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Arboles de decisin
para la toma de decisiones*
JOHN F. MAGEE**
La administracin de una compaa, que denominaremos Stygian Chemical Industries,
Ltd., debe decidir si construir una planta pequea o grande para la fabricacin de un nuevo
producto con una vida esperada de diez aos en el mercado. La decisin depende del tamao
del mercado que tendr el producto.
La posible demanda inicial ser elevada durante los dos primeros aos; pero, en caso de
que muchos usuarios iniciales consideren el producto como poco satisfactorio, disminuir
pronto a un nivel bajo; o bien, la elevada demanda inicial puede indicar la posibilidad de un
mercado sostenido de gran volumen. Si la demanda es elevada y la compaa no se extiende
en el curso de los dos primeros aos, aparecern seguramente productos competitivos.
Si la compaa construye una planta grande, tendr que mantenerla, sea cual fuere el
tamao de la demanda en el mercado. Si construye una planta pequea, la administracin
tendr la opcin de ampliar la planta en dos aos, en caso de que la demanda sea elevada
durante el perodo de introduccin; mientras que, en caso de que la demanda sea baja durante
tal periodo, la compaa mantendr las operaciones en la planta pequea y obtendr beneficios
ligeros por el bajo volumen.
La administracin no est segura de lo que debe hacer. La compaa creci rpidamente
durante la dcada de 1950, mantenindose al mismo ritmo que la industria qumica en general.
El nuevo producto, en caso de que el mercado resulte grande, le ofrece a la administracin
actual una oportunidad para impulsar a la compaa a un nuevo periodo de crecimiento
lucrativo. El departamento de desarrollo, sobre todo el ingeniero de proyectos de desarrollo,
est abogando por la construccin de la planta en gran escala, para explotar la fabricacin del
primer producto importante que ha producido el departamento en varios aos.
El presidente, que es uno de los principales accionistas, desconfa, al pensar en la
posibilidad de que se encuentre una enorme capacidad de planta que resulte innecesaria. Est
a favor de una planta menor; pero reconoce que la ulterior expansin para satisfacer una
demanda en gran volumen, requerir una mayor inversin y su manejo resultar menos
eficiente. Asimismo, el presidente reconoce que, a menos que la compaa intervenga
rpidamente para satisfacer la demanda que se presente, los competidores se vern tentados
a introducirse en el mercado con productos equivalentes.
El problema de la compaa Stygian Chemical, aunque demasiado simplificado, ilustra las
incertidumbres y las cuestiones que tiene que resolver la administracin de una empresa al
tomar decisiones de inversin (empleo el trmino inversin en un sentido muy amplio,
refirindome a los desembolsos, no slo en nuevas plantas y equipos, sino tambin en los
pedidos grandes y arriesgados, sobre todo de instalaciones de mercadotecnia, programas de
investigacin y otros fines). Esas decisiones se estn haciendo cada vez ms importantes, al
tiempo que aumenta su complejidad. Innumerables ejecutivos desean mejorarlos; mas para ello
es preciso saber cmo poder hacerlo.
*
De Harvard Business Review (Julio-agosto de 1964), 126-138. Reimpreso con la autorizacin de Harvard
Business Review.
**
PRESENTACIN DE ALTERNATIVAS
Supongamos que es un sbado por la maana, bastante nublado; llegan por la tarde 75
personas a tomar el aperitivo. Usted tiene un jardn agradable y la casa no es muy grande; as,
si el tiempo lo permite, les agradara instalar los refrescos en el jardn y tener la reunin al aire
libre. Sera ms agradable y sus invitados estaran ms cmodos. Por otra parte, si llevan la
fiesta al jardn y comienza a llover despus de que se encuentren reunidos los refrescos se
echarn a perder, los invitados se mojarn y, en ese caso lamentarn no haber celebrado la
reunin en la casa (podramos complicar todava ms este problema, teniendo en cuenta la
posibilidad del apego parcial a un curso u otro de accin y oportunidades para ajustar las
estimaciones meteorolgicas conforme avanza el da; pero, como ejemplo, slo necesitamos el
problema simple).
Esta decisin particular puede presentarse en la forma de una tabla de resultados:
Opciones
Al aire libre
En la casa
Eventos y resultados
Llueve
No llueve
Desastre
Mucha comodidad
Ligera incomodidad;
Ligera incomodidad;
pero estn contentos
pero se lamentan
Optimal Investment Decisions: Rules for Actino and Criteria for Choice (Englewood Cliffs, Nueva Jersey:
Prentice.Hall, Inc., 1962), Pg. 250.
Vayamos un poco ms all del bosquejo simple de las alternativas. Al tomar decisiones,
los ejecutivos deben tener en cuenta las probabilidades, los costos y beneficios que parezcan
probables. Sobre la base de dos datos que tendrn ya a su disposicin, y suponiendo que no
se produzca ningn cambio importante en la situacin de la compaa, razonan como sigue:
Las estimaciones indican un 60% probable de un gran mercado a largo plazo y una
probabilidad de 40% de que haya baja demanda, mediante el siguiente desarrollo inicial:
Demanda inicial elevada, que se sostiene elevada:
Demandainicial elevada; baja a l arg o plazo :
60%
10%
30%
0%
Baja 40%
Por tanto, las probabilidades de que la demanda sea inicialmente elevada son del 70%
(60 + 10). Si la demanda es elevada al principio, la compaa estima que hay 86% de
probabilidades 60 70 de que siga en un nivel elevado. Al comparar 86% con 60%, resulta
evidente que un nivel inicial elevado de ventas hace cambiar las probabilidades estimadas de
que haya ventas elevadas en los periodos subsiguientes. De manera similar, si las ventas son
bajas en el periodo inicial, habr 100% 30 30 de probabilidades de que las ventas sigan
siendo bajas en los periodos subsecuentes. As pues, se espera que el nivel de ventas del
periodo inicial sea un indicador bastante preciso del nivel de ventas de los periodos
subsiguientes.
Las estimaciones de los ingresos anuales se hacen bajo la suposicin de cada resultado:
1. Una planta enorme, con gran demanda, producira anualmente $ 1 000 000
2. Una planta grande, con baja demanda, producira slo 100 000 dlares anuales,
debido a los elevados costos fijos y las ineficiencias.
3. Una planta pequea, con una demanda baja, sera econmica y rendira ingresos
anuales en efectivo de 400 000 dlares.
4. Una planta pequea, durante un periodo inicial de elevada demanda, producira
450 000 dlares al ao; pero esa cifra disminuira a 300 000 dlares anuales, a la
larga, debido a la competencia (el mercado sera mayor que bajo la alternativa 3;
pero se dividira entre ms competidores).
0.86
0.14
2 400
. 3 200
Total
Menos inversin
Neto
2 064
448 .
2 512
.
0 .
2 512
Rendimiento
700 000 dlares / ao, 8 aos
50 000 dlares / ao, 8aos
300 000 dlares / ao, 8 aos
400 000 dlares / ao, 8 aos
Eleccin
Evento aleatorio
Construccin
de la planta
grande
Construccin
de la planta
pequea
Proba
Rendimiento
bilidad (en miles de dlares)
(1)
0.60 1 000 / ao, 10 aos
0.10 1 000 / ao, 2 aos
100 / ao, 8 aos
0.30
100 / ao, 10 aos
0.70
0.30
Rendimiento
esperado,
descontado (en
miles de dlares)
(1) x (2)
6 700
2 400
.
700 .
Total
Menos inversin
Neto
Valor descontado
del rendimiento
(en miles de
dlares)
(2)
4 020
240
210 .
4 470
3 000 .
1 470
860
1 530
. 2 690 .
Total
Menos inversin
Neto
600
1 070
810 .
2 480
. 1 300 .
1 180
ALTERNATIVAS DE INCERTIDUMBRE
Al ilustrar el concepto de rbol de decisin, tratamos las alternativas de incertidumbre
como si fueran posibilidades discretas y bien definidas. Para nuestros ejemplos, utilizamos
situaciones de incertidumbre, dependiendo fundamentalmente de una sola variable, como el
nivel de la demanda o el xito o el fracaso del proyecto de desarrollo. Trat de evitar las
CONCLUSIN
Peter F. Drucker expres sucintamente la relacin entre la planeacin actual y los eventos
futuros: La planeacin a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras, sino del futuro de
las decisiones actuales.* Las decisiones actuales deben tomarse de acuerdo con los efectos
esperados que tendrn ellas y los resultados de eventos inciertos, sobre los valores y las
decisiones del futuro. Puesto que las decisiones actuales preparan el escenario para las del
futuro, las que se tomen actualmente debern equilibrar la economa con la flexibilidad;
debern equilibrar la necesidad de capitalizar las oportunidades de obtener beneficios, que
puedan existir, con la capacidad para reaccionar ante las necesidades y las circunstancias
futuras.
La caracterstica singular del rbol de decisiones es que le permite a la administracin
combinar tcnicas analticas tales como el mtodo de flujo descontado de efectivo y el de valor
actual, con una representacin de los efectos de los eventos y las alternativas de decisin del
futuro. Utilizando el rbol de decisin, la administracin puede tener en cuenta varios cursos de
accin con mayor facilidad y claridad. De la misma manera, las interacciones entre alternativas
actuales de decisin, eventos inciertos y elecciones futuras y sus resultados se harn ms
visibles.
Por supuesto, hay muchos aspectos prcticos de los rboles de decisiones, adems de
los que pueden exponerse simplemente en el curso de un artculo. Cuando nos ocupemos de
esos otros aspectos, en subsecuentes artculos podremos apreciar, de manera ms detallada,
toda la gama de ganancias posibles para la administracin.
Desde luego, el concepto de rbol de decisiones no ofrece soluciones finales para las
administraciones que toman decisiones de inversin, frente a la incertidumbre. No hemos
alcanzado todava esa etapa y es posible que nunca lo hagamos. De todos modos, el concepto
es valioso para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin y, en la misma forma, puede
proporcionar una ayuda excelente para la evaluacin de las oportunidades de inversin de
capitales.
Apndice
Para los lectores interesados en ms ejemplos de la estructura del rbol de decisiones,
describiremos en este apndice dos situaciones caractersticas, con las que estamos
familiarizados, mostrando los rboles que pueden trazarse para analizar las alternativas de
toma de decisiones de la administracin. No nos ocuparemos aqu de los costos, los
rendimientos, las probabilidades o los valores esperados.
NUEVAS INSTALACIONES
La eleccin de alternativas, al construir una planta, depende de las predicciones en el
mercado. A su vez, la alternativa escogida afectar a los resultados del mercado; por ejemplo,
la divisin de productos militares de una empresa muy diversificada, al cabo de cierto periodo
de bajos beneficios, debido a la intensa competencia, obtuvo un contrato para producir un
nuevo tipo de motor militar, apropiado para los vehculos del ejrcito. La divisin tiene un
contrato para construir capacidad productiva y para producir a un nivel especificado por
contrato, durante un periodo de tres aos.
En la figura 5.9 se ilustra la situacin. La lnea de puntos muestra el ndice contractual. La
lnea slida indica el aumento de la produccin propuesto para los militares. Mediante las lneas
de guiones se representan otras posibilidades. La compaa no est segura de si el contrato
seguir o no en vigor, a un nivel elevado, al cabo de los tres aos, como se muestra por medio
de la lnea A, o si los militares se volvern hacia otro desarrollo ms reciente, que se indica por
medio de la lnea B. La compaa no tiene garanta de compensacin despus del tercer ao.
Existe tambin la posibilidad, indicada por la lnea C, de que se desarrolle un gran mercado
comercial adicional para el producto, y esa posibilidad depende, hasta cierto punto, del costo al
que podr producirse el artculo y, por consiguiente, su precio de venta.
FIGURA 5.10
Cualquiera de las dos primeras alternativas se adaptara mejor que la tercera a una
produccin de bajo volumen.
Algunas de las principales incertidumbres son: las relaciones de volumen y costos bajo los
mtodos alternativos de fabricacin, el tamao y la estructura del mercado futuro; esto
depende, en parte, del costo, pero se desconoce el grado y la amplitud de esa dependencia y
la posibilidad de desarrollos competitivos que harn que el producto resulte obsoleto, desde el
punto de vista tecnolgico o el competitivo.
Cmo puede mostrarse esta situacin en la forma de rbol de decisiones? (Antes de
seguir adelante, es posible que el lector desee dibujar l mismo un rbol de decisiones para el
problema). En la figura 5.10 se muestra mi versin de ese rbol. Obsrvese que, en este caso,
las alternativas aleatorias se ven afectadas, hasta cierto punto, por la decisin tomada; por
ejemplo, la decisin de abrir una planta ms eficiente abrir posibilidades para obtener un
mayor mercado.
MODERNIZACIN DE LAS PLANTAS
La administracin de una compaa tiene que tomar una decisin relativa a una
proposicin hecha por su personal de ingeniera que, al cabo de tres aos de estudio, desea
instalar un sistema de control basado en computadoras, en la planta principal de la compaa.
El costo esperado del sistema de control es de unos 30 millones de dlares. Las ventajas
pretendidas del sistema sern una reduccin del costo de mano de obra y un mejor rendimiento
de produccin. Esos beneficios dependen del volumen de productos acabados, que tiene
probabilidad de aumentar en el curso de la prxima dcada. Se supone que el programa de
instalacin llevar aproximadamente dos aos y costar una cantidad sustancial, por encima
del costo del equipo. Los ingenieros calculan que el proyecto de automatizacin rendir
beneficios del 20% sobre la inversin, despus del pago de impuestos; la proyeccin se basa
en una prediccin de diez aos de la demanda del producto, hecha por el departamento de
investigacin de mercados, y en la suposicin de una vida de ocho aos para el sistema de
control de procedimientos.
Qu rendimiento tendra esa inversin? Sern las ventas reales del producto mayores
o menores que lo previsto? Dar buenos resultados el proceso? Permitir obtener las
economas esperadas? Seguirn el ejemplo los competidores, en caso de que la compaa
tenga xito? Se mecanizarn de todos modos? Habr nuevos productos o procesos que
hagan que la planta completa resulte obsoleta antes de que se recupere la inversin? Durarn
los controles los ocho aos supuestos? Aparecer pronto algo que sea mejor?
Las alternativas iniciales de decisin son: a) instalar el sistema propuesto de control; b)
posponer toda accin hasta poder ver con mayor claridad las tendencias del mercado y/o de los
competidores, o c) iniciar una mayor investigacin o una evaluacin independiente. Cada
alternativa ir seguida por la resolucin de algn aspecto incierto, dependiendo, en parte, de la
accin emprendida. A su vez, esa resolucin conducir a una nueva decisin. Las lneas
punteadas, a la derecha de la figura 5.11, indican que el rbol de decisin contina
indefinidamente; aunque las alternativas de decisin tienden a hacerse repetitivas. En caso del
aplazamiento o el mayor estudio, las decisiones consisten en instalar, posponer y reestudiar; en
caso de la instalacin, las decisiones consisten en seguir adelante con las operaciones o
abandonarlas.
FIGURA 5.11
Por lo general, una decisin inmediata es parte de una secuencia. Es preciso tener en cuenta
tanto los efectos de la decisin actual al estrechar las alternativas futuras como los efectos de
las alternativas futuras que afectan el valor de las elecciones actuales.
BIBLIOGRAFA CORRESPONDIENTE
A LA PRIMERA PARTE
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