SCRUM como metodologia de gesto de projetos da rea administrativa

Venturus: um case de sucesso

RESUMO
Este artigo tem por objetivo apresentar a experincia do uso da metodologia Scrum para o
gerenciamento de projetos da rea de Desenvolvimento Organizacional (administrativa). O
estudo foi realizado nos anos de 2008 e 2009 no Venturus Centro de Inovao Tecnolgica,
empresa de tecnologia, voltada para desenvolvimento de software e localizada na cidade de
Campinas. As atividades das reas de Recursos Humanos, Potencial Humano e Comunicao
focaram-se em desenvolver determinadas aes sob a luz das definies do Scrum. Mesmo
cientes das possveis readequaes que poderiam acontecer ao longo do estudo e da
implantao desta nova metodologia na rea administrativa, o desafio foi concludo com
xito. Todo o processo de estudo de viabilidade e implementao foi dividido em duas
grandes fases. A primeira foi realizada de abril de 2008 a fevereiro de 2009 e resumia-se em
utilizar o Scrum apenas para resolver aes de um projeto em especfico, chamado Opinia. J
a segunda, aconteceu de maro a dezembro de 2009 e voltou-se para a realizao das
atividades de rotina, dirias das equipes. Para isso, foi necessrio reavaliar todas as
adaptaes feitas anteriormente e chegou-se a concluso de que algumas delas poderiam ser
retiradas ou, mais uma vez, readequadas. Os principais resultados obtidos nas duas fases de
estudo e implementao apontam a possibilidade de utilizao da metodologia a partir de
algumas adaptaes para atender as especificidades dos projetos das reas de
Desenvolvimento Organizacional e com resultados bastante satisfatrios. Estas pequenas
adaptaes, no entanto, no descaracterizam a essncia do Scrum. Neste artigo, so
apresentadas todas as etapas de estudo de viabilidade e implementao, as dificuldades
encontradas durante todo o caminho percorrido, suas respectivas solues e os resultados que
foram alcanados com o uso dessa metodologia de gerenciamento.

1. INTRODUO
O grande desafio encontrado nas empresas de tecnologia cujo negcio voltado ao capital
humano e no manufatura, como o caso das desenvolvedoras de software, tornar a rea
de Desenvolvimento Organizacional efetiva e visivelmente estratgica para os clientes
internos. Esses resultados so obtidos, salvo raras excees, apenas a partir de fatos concretos
como entregas dentro dos prazos estipulados, atendimento e superao das expectativas
internas e apoio resoluo de casos pontuais. Este artigo apresenta a experincia realizada na
rea de Desenvolvimento Organizacional para o alcance desses resultados a partir da
adaptao de uma metodologia especfica da rea de desenvolvimento de software, o Scrum.

2. CONTEXTO
O Scrum uma metodologia gil de gesto de projetos que foi adaptada em 1997 para a rea
de desenvolvimento de software. Esta metodologia volta-se e fortalece o trabalho em equipe,
uma vez que mede a produtividade do time atravs da velocidade das entregas e no das horas
trabalhadas.
Nos anos de 2008 e 2009, a empresa em questo estava mergulhada no aprendizado e
aplicao do Scrum e comemorando os satisfatrios resultados obtidos nas reas de
desenvolvimento de software. A constatao dos benefcios trazidos pela utilizao da
metodologia contagiou tambm as demais reas da empresa, inclusive a de Desenvolvimento
Organizacional. Mesmo sabendo das dificuldades, inclusive de conceitos e especificidades, a
rea realizou um estudo de viabilidade e passou a utilizar o Scrum para resolver,
primeiramente, as aes da pesquisa interna Opinia, cujo objetivo era avaliar, de dois em
dois anos, a satisfao interna quanto s prticas administrativas da empresa. Para atender
todas as solicitaes identificadas como de responsabilidade da rea de Desenvolvimento
Organizacional, os resultados da pesquisa foram transformados em um projeto e cada ao a
ser resolvida tornou-se uma atividade, assim como acontece nos projetos de desenvolvimento
de software. Mais tarde, aps a comprovao da eficcia da metodologia para o
gerenciamento de projetos da rea de Desenvolvimento Organizacional, o Scrum foi
definitivamente incorporado rotina de trabalho dos integrantes da rea e passou a ser a nova
metodologia de gerenciamento das atividades da equipe.
3. DESENVOLVIMENTO
A metodologia Scrum surgiu de um estudo em 1986 realizado por Takeuchi and Nonaka
publicado em Harvard Business Review. Em 1997, Jeff Sutherland iniciou discusses com
Ken Schwaber, CEO da Advanced Development Methods, sobre esta metodologia. Ken
concordou que o Scrum era o melhor caminho para desenvolver softwares e ento
formalizaram este processo em um congresso em OOPSLA95. (SCHWABER, 1997).
A pesquisa Opinia foi a primeira experincia da rea de Desenvolvimento Organizacional
com a metodologia Scrum. O forecast de realizao de todas as aes identificadas na
pesquisa era de dois anos para todas as reas da empresa. Em funo disso, a pesquisa era
conduzida sempre neste espao de tempo. No entanto, o plano de ao no era prioridade da
rea,
devido
ao
longo
prazo
para
finalizao
das
atividades.
Com a implementao do Scrum a velocidade de realizao do plano de ao foi
surpreendente e as atividades desenvolvidas pelo time puderam ser mais visveis e planejadas.

3.1. Passos da Implantao Fase 1 (somente para o projeto OPINIA)

O processo de implantao do Scrum no projeto Opinia teve incio em abril de 2008 e se
desenrolou por cerca de um ms. Os primeiros passos se direcionaram compreenso da
metodologia, identificao dos pontos que poderiam impactar o andamento do experimento e
2

a sugesto de possveis solues e adequaes que pudessem mitigar eventuais riscos. Como
este estava sendo o primeiro ensaio da aplicao do Scrum nos projetos administrativos, foi
fundamental a participao de colaboradores experientes da rea de desenvolvimento de
software alm, dos colaboradores de Desenvolvimento Organizacional envolvidos
diretamente nas atividades.
O plano de ao para atender s solicitaes identificadas na pesquisa Opinia, ento, foi
transformado no projeto da rea de Desenvolvimento Organizacional e as atividades em si,
foram classificadas como estrias1, assim como define o Scrum. A partir desta primeira
anlise foi possvel desenhar o cenrio da rea: estrias do Opinia a serem entregues X
utilizao da metodologia Scrum. O time, em princpio, apresentou certa resistncia em mudar
a rotina de trabalho e os colaboradores da rea tcnica que estavam utilizando a metodologia
consideram a atitude ousada. No entanto, a deciso foi seguir em frente e reavaliar a estratgia
mensalmente.
3.1.1. Preparao
Abaixo seguem os passos do estudo para implantao da metodologia:
a. O time do projeto foi composto pelas trs sub-reas de Desenvolvimento
Organizacional (RH, PH, COM) e o product owner2 do projeto foi o gerente da
rea. Compondo, ento, uma equipe grande de 15 pessoas
b. Explicao dos conceitos do Scrum e sua metodologia para a equipe
c. Identificao das atividades e preenchimento do Product Backlog3
d. Preparao do Sprint Planning Meeting4 e definio dos Story Points5 das
atividades
e. Preparao do Task Board6 e disponibilizao para o time
f. Definio da durao dos Sprints7: um ms
1

Estrias: atividades que devero ser realizadas

Product Owner: pode-se cham-lo de cliente. o interessado em ver os resultados do projeto.

Product Backlog: estrias previstas no projeto e que so identificadas e priorizadas com o Product Owner. Esta
lista de estrias desenvolvida no incio do projeto e pode sofrer alteraes.

Sprint Planning Meeting: reunio de planejamento e priorizao das atividades que sero realizadas. Na
ocasio, os integrantes do time devem estimar, em consenso, a complexidade e o tempo de execuo de cada
atividade do sprint em questo. Para isso, utiliza-se a tcnica de Planning Pocker.
5

Story Points: o peso de cada atividade a ser realizada e atravs do qual medida a velocidade da equipe.

Task Board: quadro onde so disponibilizadas todas as estrias e feito o acompanhamento do status das aes.
Esta atividade tambm pode ser realizada por uma planilha Excel ou atravs ferramentas disponveis no
mercado.

Figura 1 Task Board do sprint 7

3.1.2. Adaptaes
Aps a preparao foi possvel perceber a necessidade de algumas adaptaes devido
s caractersticas do projeto:
Por definio do Scrum
Horas de trabalho

Adaptaes para o projeto Opinia

Todas as horas de trabalho 4 horas dirias dedicadas somente

ao projeto Opinia e as demais s
dedicadas ao projeto
atividades dirias de rotina

Daily
Standup Reunies dirias com durao Reunies semanais com maior
tempo
de
durao,
de, no mximo, 15 minutos
Meeting8
aproximadamente 30 minutos
Papis

Um nico Scrum Master9 Revezamento mensal do Scrum

para todos os Sprints do Master
para
promover
a
projeto
capacitao dos colaboradores

Sprint: representa o tempo em que as estrias devero ser realizadas e entregues. Este perodo tem durao
mdia de 15 a 30 dias. O projeto todo composto por diversos Sprints.

Daily Standup Meeting: reunies dirias, com durao mxima de 15 minutos para compartilhar o status das
estrias. As boas prticas orientam que todo o time deva permanecer em p para garantir a agilidade da reunio.
Alm disso, todos os integrantes do Sprint devem responder s trs questes: O que fez ontem?; Quais
dificuldades foram encontradas?; O que vai fazer hoje?.
9

Scrum Master: responsvel pelo andamento do projeto. Acompanha o desenvolvimento das estrias e auxilia
todo o time para garantir a concluso das atividades esperadas pelo cliente dentro do tempo determinado.

3.1.3. Resultados
Aps nove sprints de um ms cada, o projeto Opinia foi totalmente concludo pela rea de
Desenvolvimento Organizacional. Com o decorrer do tempo, os integrantes do time oscilavam
suas opinies em relao nova metodologia e os pontos fortes e fracos da implementao do
Scrum passaram a ser identificados pelos envolvidos.
Para melhor compreenso do leitor em relao ao sentimento da equipe no que se refere
implantao do Scrum, subdividimos o projeto Opinia em trs etapas que agrupam impresses
semelhantes do time.
Etapa

Sprints

Pontos fortes

Pontos fracos

Acompanhamento do status
das estrias
Concluso de 15 atividades,
correspondentes a 45 Story
Points

2e3

4, 5, 6, 7

Desconforto do time
principalmente com o
controle de horas

Identificao de dependncias
de outros times, possibilitando
traar uma estratgia para
minimizar este impacto

Dificuldade
para
resoluo das estrias,
reduziu a energia do time
para
concluir
as
atividades

Acompanhamento
visibilidade
das
pendentes

Reduo da velocidade do
time (em mdia: 45
pontos para em mdia 35
pontos)

e
estrias

Visibilidade
do
nmero
crescente de atividades no
planejadas que surgiram no dia
a dia e que comprometem o
trabalho planejado
Compartilhamento
das
dificuldades enfrentadas para
concluso das atividades
Colaborao da equipe para
soluo dos problemas

Falta de prioridade do
projeto
Falta de autonomia do
Scrum Master para cobrar
o time do cumprimento
das atividades, sendo
necessrio envolver o
gerente
Dependncia de outros
times para soluo do
problema
Atividades
muito
especficas de cada subrea, no permitindo que
colaboradores de outras
5

sub-reas contribussem
3

Concluso de todas as
atividades propostas para o
projeto

Scrum Master precisou

volta a ser o gerente da
rea para que a equipe se
comprometesse mais na
finalizao das estrias
Equipe ainda muito ligado
a posio do Gerente
como lder das atividades

Aps a anlise das impresses do time ao longo do projeto Opinia, fica clara a diferena de
percepo dos envolvidos em relao, por exemplo, ao controle de horas. Este fator era
considerado negativo na etapa 1 por significar vigilncia do gerente em relao ao trabalho.
No entanto, passou a ser identificado como positivo na etapa seguinte (2) j que o controle de
horas foi responsvel por mostrar que o tempo gasto com atividades rotineiras era maior que o
esperado.
Problemas de liderana entre os integrantes do time tambm puderam ser apontados ao longo
do projeto. Devido aos problemas de falta de autonomia relatados pelos Scrum Masters, o
gerente de Desenvolvimento Organizacional reassumiu o papel na etapa 3, no ltimo sprint.
Dessa maneira, o time se mostrou mais comprometido e a velocidade da produtividade
aumentou muito em relao aos meses anteriores.

Figura 2 Grfico de acompanhamento da velocidade do time

3.1.4. Avaliao Geral da Implantao do Projeto Opinia
6

Baseado nos 12 meses de estudos feitos, implementao e aplicao da metodologia para o

gerenciamento do projeto Opinia, o Scrum mostrou-se eficiente para a concluso das
atividades. Sem a metodologia, o tempo estimado para a execuo de todas as aes era de 24
meses sem uso do Scrum. Com o uso do Scrum, a entrega das atividades completas
relacionadas rea de Desenvolvimento Organizacional foi realizada em nove meses, o que
representa 37,5% do tempo estimado, mesmo com os problemas enfrentados.
Apesar dos desconfortos apresentados pela equipe no incio do processo, falta de
reconhecimento do papel do Scrum Master, e falta de prioridade no projeto a avaliao ao
final do projeto foi positiva em relao implantao da metodologia Scrum no projeto
Opinia.

Com o fechamento do projeto Opinia e os surpreendentes resultados alcanados, o Scrum

institucionalizou-se na rea de Desenvolvimento Organizacional e passou a ser a metodologia
de gerenciamento de todas as atividades da equipe.
Este novo passo do Scrum na rea de Desenvolvimento Organizacional chamaremos aqui de
Fase 2.
3.2. Passos da Implantao Fase 2 (para todas as atividades da rea)
3.2.1. Motivao da Implantao
A partir do resultado positivo alcanado na Fase 1 e do interesse do gerente de
Desenvolvimento Organizacional em manter a produtividade da equipe, foi proposta a
institucionalizao do Scrum como metodologia de trabalho da rea, ou seja, a aplicao da
metodologia a todas as atividades.
Mesmo com a alta performance apresentada anteriormente, a equipe mais uma vez apresentou
certa resistncia na adoo da metodologia na Fase 2 no que se referia discriminao
detalhada das atividades individuais. Porm, a deciso do gerente foi de seguir em frente, j
que havia a necessidade de melhorar a integrao da equipe, a visibilidade das aes de cada
7

um, o compartilhamento de conhecimento e atividades, a diminuio do tempo de execuo

dos projetos internos e a distribuio das tarefas dentro das sub-reas.
3.2.2. Implantao
Para a Fase 2, realizada de maro a dezembro de 2009, as definies da metodologia j
estavam claras para toda a equipe, porm ainda existia a necessidade de contar com a
colaborao de profissionais experientes da rea de desenvolvimento de software para analisar
possveis novas adaptaes.
Considerando as lessons learned da Fase 1, mais alteraes foram feitas para o melhor
desenvolvimento dos trabalhos dirios.
Abaixo, seguem as adequaes feitas para implantao da Fase 2 em relao Fase 1:
Fase 1

Fase 2

Metodologia

Aplicao do Scrum para a Aplicao

do
Scrum
rea como um todo
Individual nas sub-reas

Papis

Scrum Master rotativo

Estrias

Identificao das atividades Identificao das atividades

gerais da rea para atender ao dirias de cada colaborador,
projeto Opinia
individualmente

Material

Acompanhamento
das Acompanhamento
das
estrias atravs de Task estrias atravs da planilha
Board e planilha Excel
Excel apenas

Story Points

Utilizao de Story Points

Controle de Horas

4 horas dirias dedicadas s 7 horas dedicadas s

atividades do Opinia
atividades dirias da sub-rea

Team leaders das sub-reas

assumiram o papel de Scrum
Masters

Utilizao de Story Points,

comparando com horas.

3.2.3. Resultados
Aps a implementao da Fase 2 fez-se necessrio destacar alguns novos pontos que foram
mais uma vez adaptados para atender s diferentes caractersticas do projeto.
a. Algumas atividades no podem ser desenvolvidas por qualquer membro da
equipe, desta maneira, foram direcionadas apenas aos membros especficos.
Exemplo: Reviso dos procedimentos relacionadas ao RH
b. Dificuldade em estimar os Story Points em grupo. Como algumas atividades
eram desenvolvidas por pessoas especficas, a estimativa cabia apenas a ela,
sem a participao do grupo.
8

Exemplo: Revisar Politica Responsabilidade Social

Apesar dos bons resultados apresentados ao longo dos sprints, ainda foi possvel identificar na
equipe o desconforto em relao ao report de horas e detalhamento das atividades
desenvolvidas. No entanto, caractersticas como fortalecimento do trabalho em equipe e
colaborao dos integrantes na soluo de problemas foram mais densamente apresentados.
Abaixo, seguem as percepes positivas e negativas dos integrantes dos times quanto aos
nove sprints decorrentes no perodo de maro a dezembro de 2009.
Pontos fortes

Pontos fracos

Maior conscincia e visibilidade das

atividades dirias e das no planejadas

Desconforto com o controle e report

de horas

Identificao da necessidade de
criao
de
processos
para
determinadas atividades

Sensao
desnecessria

Maior facilidade em estabelecer

prioridades e focar nessas atividades

Nmero excessivo de unplanned

items compromete a execuo das
atividades planejadas

Concluso das
dentro do prazo

atividades

Dificuldade em acertar a previso de

horas para certas atividades

Maior
colaborao
entre
os
integrantes do time, fortalecimento do
esprito de equipe

Necessidade de alocar mais horas

para as atividades de Scrum Master

Maior compartilhamento de atividades

e conhecimento

Sprint Planning Meeting muito longa

Contribuio da equipe para buscar

melhores solues de problemas

Preocupao em mostrar as horas

trabalhadas

minhas

de

burocracia

Algumas observaes que no podem ser consideradas como pontos positivos ou negativos,
mas tambm foram identificadas pelo grupo e foram implementadas na Fase 2.
Observaes
Dificuldade do grupo em definir os
Story Points de atividades especficas
de alguns integrantes.

Sugestes
Trabalhar com o nmero total de
horas dirias facilita a organizao
Destacar visualmente no task
board/planilha Excel as atividades
9

que podem ser compartilhadas

Detalhar menos as estrias

3.2.4. Avaliao:
Apesar dos pontos negativos identificados na Fase 2 serem, de alguma forma, parecidos com
os destacados na Fase 1, a avaliao geral da implantao do Scrum nas rotinas dirias da rea
de Desenvolvimento Organizacional foi considerada positiva.
O objetivo do gestor em promover o trabalho em equipe foi alcanado com sucesso e o
conhecimento e as atividades passaram a ser mais facilmente compartilhadas entre os
integrantes do time.
4. CONCLUSO
A metodologia pde ser experimentada por, aproximadamente, dois anos e em dois contextos
diferentes. A partir dos resultados obtidos em ambas as fases, foi possvel observar que o
Scrum mostrou-se adequado ao cenrio administrativo, embora tenha sido desenvolvido para
o gerenciamento de projetos de software. A eficcia da metodologia foi comprovada a partir
das consideraes realizadas ao longo da experincia.
O uso do Scrum apresentou diferenciados ganhos equipe relatados ao longo deste artigo.
Sendo assim, pode-se concluir que os desafios foram grandes principalmente em relao
resistncia dos colaboradores em alterar seu modo de trabalho. Por outro lado, os resultados
alcanados foram muito satisfatrios.
As dificuldades ainda esto presentes no dia-a-dia como a forma de utilizao mais adequada
dos Story Points na rotina administrativa, por exemplo. No entanto, a maneira de como
solucion-las ainda est sendo estudada pela equipe.
Com o uso da metodologia, as atividades dirias passaram a ser vistas como partes de um
projeto, com prazos e esforos determinados, permitindo assim que o gestor tenha uma viso
estratgica da rea inclusive em relao a custos e a possibilidade de assumir novos projetos.
Alm disso, capaz tambm de medir a capacidade de sua equipe.
O Scrum tambm proporcionou a viso mais analtica sobre alguns colaboradores, que
estavam sobrecarregados. Com a utilizao diria da metodologia foi possvel definir as
atividades prioritrias e, ento, fazer as entregas dentro dos prazos estipulados. Dessa
maneira, o compartilhamento de atividades resultou em menos sobrecarga para uns e mais
aprendizado para outros.
Foi possvel evidenciar tambm maior controle sobre a estimativa das horas gastas com cada
atividade. Em alguns casos foram constatadas horas superestimadas e, em outros, horas
subestimadas.
Depoimento dos colaboradores:

10

A utilizao do Scrum na rea administrativa prova que metodologias podem ser

adaptadas a outros cenrios e contribuir substancialmente para o bom desempenho
de projetos voltados para qualquer rea.

O Scrum contribuiu muito para o planejamento e desenvolvimento de projetos

voltados para pessoas e no apenas tecnologias.

Quando ouvia falar sobre metodologia gil no imaginava o quanto o Scrum

poderia contribuir para o planejamento e realizao dos projetos voltados para
reas administrativas. Realmente est sendo uma quebra total de paradigmas.

A metodologia Scrum est contribuindo muito para o meu desempenho

profissional. Com esta metodologia, consigo visualizar melhor as atividades
mensais que devo realizar, assim como a prioridade de cada uma. Mas o mais rico
a integrao que esta metodologia proporciona ao grupo. Alm de sabermos o
que cada um da equipe est fazendo, podemos ajudar nas dificuldades e podemos
compartilhar as nossas atividades, nos enriquecendo e enriquecendo o
desenvolvimento do colega de trabalho.

5. RECOMENDAES
Pela experincia vivenciada e adaptaes aplicadas, recomenda-se o uso da metodologia
Scrum nas reas administrativas. No entanto, importante ressaltar que a metodologia
tornou-se eficaz a partir da adequao mencionada neste artigo.
A diferenciao visual das atividades compartilhveis torna-se fundamental para a
distribuio de atividades, cumprimento dos prazos estipulados e difuso do
conhecimento.

6.

REFERNCIAS
http://www.controlchaos.com/old-site/scrumwp.htm. Acesso em: 27 mar. 2009
http://improveit.com.br/scrum/product_owner. Acesso em: 02 abr. 2009
http://www.knowtec.com/index.php?m=ver&id_item=18. Acesso em: 25 mar. 2009
http://www.manifestoagil.org/. Acesso em: 02 abr. 2009
http://www.mountaingoatsoftware.com/. Acesso em: 25 mar. 2009
http://www.scrumalliance.org/pages/scrum_concept. Acesso em: 25 mar. 2009
http://www.scrumalliance.org/resources. Acesso em: 27 mar. 2009
Schwaber, K., Scrum Development Process, In: OOPSLA Business Object Design and
Implementation Workshop, J. Sutherland, et al., Editors. 1997, Springer: London.
Takeuchi, H. and I. Nonaka, The New New Product Development Game. Harvard
Business Review, 1986

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