Planes para un

milagro en la
calle 34
Por

Milena del Socorro Cordoba Lopez

Administracin de Empresas
Melvis Martinez

RESUMEN DEL CASO

Definitivamente no existe motivo alguno para que cualquier persona

razonable se deba preocupar por nuestras obligaciones financieras
palabras del director general de B. H. Macys Edward S. Finkelstein en
1991.
Para 1992 la tienda detallista haba solicitado la proteccin del captulo 11
y Finkelstein ya no era su director general. Un endeudamiento creciente,
la falta de capital social nuevo y un sistema de operaciones anticuado
resultaron obstculos ms imponentes de lo que se esperaba.
Macys, La tienda ms grande del mundo no estaba dispuesta a darse
por vencida, los directores optaron por colocar el destino de la empresa en
manos de dos codirectores ejecutivos Myron Mike Ullman III, mago de
las finanzas y relativamente nuevo en Macys y en la industria detallista, y
Mark Handler, protegido de Finkelstein y ejecutivo de comercializacin de
Macys a lo largo de toda su carrera.
Los componentes de Macys necesitaban reparacin: el servicio a clientes,
los controles de costo, los sistemas de cmputo, incluso el tipo y el precio
de mercanca, este problema se agravaba porque sus competidores le
llevaban una ventaja considerable en estos rubros.
En noviembre de 1992 la pareja present un plan quinquenal en el cual
podran sacar a Macys de los nmeros rojos, este plan era un plan realista.
De hecho el plan pronosticaba ventas bajas para el siguiente ao y
proyectaba un regreso a los niveles de flujo efectivo recin a partir de
1998.
Ullman y Handler decidieron cambiar el enfoque de la empresa de la lnea
de productos llamativos y caros que la haba hecho famosa, para dirigirlo a
una lnea de precios ms econmicos que atrajera a nuevos consumidores
conscientes de los costos.
Este cambio consisti por ejemplo en que Macys comenz a manejar
productos de Levi Strauss otra vez, despus de haber abandonado la marca
en 1983 cuando Levi empez a vender sus productos J.C.Penneys y

Sears. Es as como se aplic un sistema nuevo llamado TiendaPlanificador Comprador, o TPC.

Este sistema consista en lo siguiente: el comprador es la persona que va a
recorrer el mercado y a considerar la competencia, seala Jane Sanford,
vicepresidente corporativa del TPC y del sistema de informacin
gerencial. El comprador conseguir la mercanca de mejor calidad, mejor
precio y mejor entrega. El planificador influir en las cantidades de
compras que hace el comprador y seguir la lista de las variaciones de la
respuesta de los consumidores tienda por tienda.
Esto signific un salto inmenso del viejo sistema de Macys, Ullman y
Handler en un intento para mejorar el servicio de clientes y la distribucin
de las tiendas instalaron una nueva red de satlites para conectar a los
proveedores con los vendedores parecidas a los sistemas que ya existen en
compaas como Home Deport y Dayton Hudson, Donna Karan la
diseadora de modas puede informar a las personas como es ms
conveniente que conveniente que coordinen su ropa, tambin este enlace
permite a los ejecutivos de Macys comunicarse directamente con sus
empleados para tratar ciertos temas o preocupaciones.
Adems Macys ha dado un paso ms all que la competencia, con lo que
podra resultar la parte ms rentable y exitosa del plan de los directores:
Macys TV, cuya programacin empez en el otoo de 1994, es un canal
de cable que transmitir las 24 horas y vender ropa y artculos para elk
hogar de marca privada de Macys as como otros artculos de marca
nacional. Isaac Lagando estima que el canal podra generar ms de 250
millones de ventas en su cuarto ao.
Aunque Macys todava no ha salido de lo peor, al parecer con el nuevo
mando de sus codirectores est siguiendo un buen camino. Como lo
mencion Ullman nos hemos quedado a la zaga de la industria pero
estamos tratando de recuperar una posicin de lder.

1. QUE MEDIDAS HAN TOMADO LOS DIRECTORES EJECUTIVOS

PARA ESTABLECER METAS REALISTAS

En el marco del plan quinquenal de Macys, sus directivos Ullman y

Handler decidieron aplicar las siguientes medidas para la recuperacin de la
compaa.
De la lnea de productos caros a la lnea de productos moderados:
Debido a la tendencia austera de compradores detallistas,
Macys se vio en la necesidad de redirigir su enfoque y adaptarse a las
nuevas preferencias en materia de precios que exigan quienes haban sido sus
clientes y quienes se visualizaban como clientes potenciales. Es as que se
propone trabajar con la variable precio para que poder abarcar un mayor
segmento del mercado; pero ofreciendo la misma calidad en el producto para no
perder el liderazgo en temas de moda del que gozaba la compaa.
Aplicacin del Sistema TPC:
Para remediar el problema que enfrentaba Macys en funcin del
abastecimiento de mercadera se inici la aplicacin del sistema TPC que
consiste en seguir la variacin de las respuestas del comprador tienda por
tienda de manera que se pueda conocer el perfil del comprador y las variables
que intervienen en su decisin de compra, adems de detectar y solucionar
problemas en las tiendas que hayan sido identificados por el comprador pero
pasados por alto por la gerencia de tienda. De esta manera se le podr ofrecer al
comprador la mercanca que cumpla con sus expectativas de mejor calidad,
mejor precio y mejor entrega.

Instalacin de la Red de Satlites para conectar a los proveedores

con los vendedores:

Debido al gran crecimiento de la cantidad de tiendas, Macys decidi

implementar un sistema que permitiera una ptima coordinacin entre los
proveedores y los vendedores de estas tiendas y al mismo tiempo mejorar la
distribucin y la publicidad. En ese sentido las comunicaciones juegan un rol
principal y es as que la Red de Satlites les permite lograr esta coordi nacin

Para ofrecer el mejor producto al consumidor y para deshacerse definitivamente

del sistema obsoleto que utilizaban.
Macys TV:
A travs de un canal dedicado en su totalidad a la transmisin de los productos de
Macys, la compaa espera ingresar al mercado de las compras caseras,
familiarizar a los espectadores con los productos de Macys y facilitar el acceso
de compradores que no se encuentran cerca de una tienda Macys
2. ANALICE LA ESTRATEGIA DE LOS DIRECTORES EJECUTIVOS
DE ACUERDO CON EL MARCO PORTER

Amenaza de
nuevas
entradas

Poder de
Negociacion
con los
proveedores

La industria
Lucha por la
posicion con
los
competidores
existentes

Poder de
negociacion
con los
clientes

Amenaza de
productos y
servicios

Segn Porter, la capacidad de una organizacin para competir en un mercado

dado esta determinada por los recursos tcnicos y econmicos de la organizacin.

As como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales
amenaza la empresa de la organizacin y la lleva a un mercado nuevo.

Rivalidad entre competidores existentes: El principal

competidor bajo el mismo giro de negocio en los aos 20 fue
Gimbels.

Amenazas de nuevas entradas: Cadena de tiendas minoristas que

comercialicen marcas caractersticas de Macys como por ejemplo: JC
Penney.
Poder de negociacin de los clientes: Escuchar las quejas
por falta de mercadera y mejorar el servicio de atencin al
cliente fue clave para Macys y encajara en esta fuerza del
marco de Porter. As tambin existe la disponibilidad de informacin a travs del
canal Macys TV.
Poder de negociacin de los proveedores: Volvieron a
adquirir productos de Levys aunque no les garantizaba
exclusividad pero es lo que el cliente requera.
Amenaza de productos sustitutos: Las ventas por catlogos
podran considerarse un mercado sustituto.
Estrategias genricas de porter:
El liderazgo en costos:
En base al caso analizado, no se puede definir realmente si
Macys presenta actualmente el liderazgo en costos.
La diferenciacin:
Macys es famosa por vender productos con mucho estilo por
lo que fue posicionada alguna vez como icono de la vida en
New York; lo cual motiva su estrategia actual de alta categora;
por lo cual es fcil reconocer que esta tienda por departamento aplica
actualmente la diferenciacin en busca de nuevos clientes de mejor categora
econmica.

Sin embargo, esto se contradice con su ltima tctica empleada como es

la de no envolver regalos en la tienda lo cual es visto por algunos
como un ahorro en centavos y una prdida de dlares; ya que una
significativa parte de compradores de Macys no ha tomado esta
tctica como una mejora para la imagen de la empresa.
El enfoque:
A junio de 2009, Macys es posicionado como una cadena de
tiendas por departamentos para el americano promedio, lo cual
es descrito con el slogan de no tan exclusiva como atraer
compradores de alta categora y no tan barata como para
atraer regateadores. Sin embargo, al parecer Macys contina
trabajando en su estrategia de alta categora, la cual tiene el fin de
posicionarla a la misma en el grupo de tiendas por departamento de lujo.
Por citar la definicin de posicionamiento, podemos mencionar que es el cmo el
mercado objetivo define a la empresa en funcin de sus competidores. Lo cual
explica el porqu de esta estrategia de Macys est fallando, ya
que est no es vista ms como una tienda por departamento exclusiva al
incorporarse en la misma, la comercializacin de la marca como Levi Strauss
y la venta a competidores como JC Penney y Sears.
Como se mencionaba anteriormente, el mercado meta de
Macys es un pblico de categora econmica media, aunque actualmente
est en bsqueda de volver a incursionar en el grupo de tiendas por departamento
de lujo.
Es as que se entiende que el remedio para ubicar una estrategia competitiva para
Macys es el de formular un realista posicionamiento en el
mercado.

3. QUE TIPO DE TECNICAS PARA LA PLANIFICACION Y LA

ESTRATEGIA PODRIA HABER APLICADO FINKELSTEIN PARA
EVITAR LA SITUACION QUE ENFRENTARON LOS DIRECTORES
EJECUTIVOS CUANDO SE HICIERON CARGO DE LAS COSAS?

SITUACION
A EVITAR
Endeudamie
nto
creciente

OBJETIVO

ESTRATEGIA

TCNICAS

Bsqueda
de nuevos
proveedor
es.
Tercerizar
las reas
de
transporte
y
distribucin
.
Incursionar en
un segmento
de mercado
con moderado
poder
adquisitivo.

Desarrollar lneas
de diseadores
nuevos en el
mercado.
Evaluar y
contratar a
operadores
logsticos que
representen el
mayor beneficio a
la compaa.
Crear y
comercializar
nuevas lneas de
productos a
precios
moderados.

Incrementar en 5% el
retorno
sobre
el
patrimonio (ROE) por ao
de operacin.
Aumentar el valor de la
accin en 5% por ao de
operacin.
Incrementar el ndice de
rotacin de inventarios en
5% a mediano plazo.

Obtener
ingresos
extraordinario
s producto de
la venta de
propiedades
de la
Implementaci
n de sistema
de beneficio
de compra
Macys.

Buscar
compradores de
canal televisivo:
Macys TV

Incrementar la tasa del

nivel de servicio al cliente
en 5% a mediano plazo.

Emprendimien
to de nuevas
modalidades
de venta
directa.

Minimizar los costos de

operacin en un 10% a
mediano plazo.

Incrementar la liquidez de
corto plazo en un 20% .
Incrementar las ventas
de los diferentes tiendas
Macys nacionales.
Falta de
capital
social nuevo

Sistema
de
operacion
es
anticuado

Reducir en 10% los plazos

de operaciones logsticas
en todos los canales de
distribucin.

Promocionar el
uso de tarjetas de
crdito MACYS,
GIFTCARD y
BONOS DE
COMPRA MACYS.
Implementacin
de ventas
telefnicas y por
catlogo de
productos y
ofertas MACYS.

4. QUE MEDIDAS RECOMENDARIA USTED PARA LA

PLANIFICACION Y LA ESTRATEGIA?
Para sentar las directrices que guiarn a la empresa Macys para un desempeo
eficiente en el mercado, se deber partir por las bases estratgicas de la misma
con el fin de determinar una correcta planeacin de as estrategias de marketing.
Es as que nombraremos los tres niveles de la planeacin estratgica desde el
plan general de la compaa hasta uno especfico de un rea de la empresa,
como es para este caso el ms relevante, del rea de marketing.
Planeacin estratgica de la compaa:
En este nivel la direccin definir las misiones de la organizacin, establecer
metas a largo plazo y formular estrategias para cumplirlas. Estas metas y
estrategias globales de la organizacin se convierten despus en el marco de
referencia para planear las reas funcionales que constituyen la empresa, como
produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo y marketing.
Este proceso consta de 4 pasos esenciales:
1. Misin de la organizacin Se definir la misin de la organizacin
o se requerir la revisin de la declaracin actual de la misin y se
confirmar si todava es adecuada.
2. Anlisis de la situacin En este, se reunir y estudiar la informacin
relativa a uno o ms aspectos especficos de una empresa.
3. Establecimiento de los objetivos organizacionales Se requerir en
este paso que los directivos escojan un grupo de objetivos que guen a la
empresa en la realizacin de su misin. Los objetivos proporcionan
adems criterios para evaluar el desempeo de una organizacin
4. Seleccin de estrategias Se indicar cmo la compaa conseguir los
objetivos propuestos. Las estrategias organizacionales representan planes
generales de accin en virtud de los cuales una empresa trata de alcanzar
sus metas y de cumplir sus misin.
La planeacin estratgica de marketing es un proceso de 5 pasos:

1. Realizar un anlisis de la situacin

Se examina a qu punto ha llegado el plan de marketing, qu resultados ha dado

y qu enfrentar en apariencia, durante los aos futuros. Abarca normalmente los
factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el
marketing que rodean al programa. En este tipo de anlisis se incluyen los
grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se les
satisface y las medidas clave del desempeo del marketing.
2. Trazar los objetivos de marketing

Estos deben guardar estrecha relacin con las meta y estrategias globales de la
compaa. DE hecho muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una
meta de marketing.

La planeacin estratgica de marketing requiere adecuar los recursos

disponibles con las oportunidades de mercado. Teniendo presente esto, a cada
objetivo se le asignar una prioridad segn su urgencia y el impacto potencial
en el rea de marketing y desde luego, en la organizacin.
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con
productos que directamente compiten en l y tambin con otros que vende la
misma compaa.
Una vez posicionado el producto de la empresa, se hace necesario identificar
una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier
caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y
distinta de las de la competencia.
4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado.
Un mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a las cuales
una compaa dirige su programa de marketing. Estos se seleccionan atendiendo
a las oportunidades , y para abalizar sus oportunidades, una compaa
necesita pronosticar la demanda en sus mercados meta. Los resultados del
pronstico de la demanda indicarn si vale la pena cultivar los mercados o si es
preciso encontrar otros mercados.

5. COMO ENCAJA MACYS TV EN LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA

EMPRESA PARA LA SUPERVIVENCIA?

En junio de 1993, Macys como sinnimo de la ms antigua cadena de

tiendas por departamentos, buscando alcanzar cupo en el creciente mercado de
compra en casa; anunci a MACYS TV, canal televisivo de 24 horas que
competira en ese entonces con otros canales televisivos de compras como son
Home Shopping Network y QVC.
R.H. Macy & Co. Inc. esperaba lanzar Macy's TV en otoo de1994, vendiendo a
travs de sta su propia lnea de ropa, lnea de decoracin de hogar, entre otros
tems de marcas naciones.
El punto clave de la nueva estrategia se convirti en una seal de televisin de
24h x 7d a la semana que lo pona en ventaja competitiva a la firma respecto a
la competencia al acceder a un mercado de miles de millones de dlares todava
no explotado. Las ventas por televisin permita al consumidor ver en vidriera
todo el catalogo de productos desde su casa, con ventajas como ser
descuentos y productos exclusivos.
A mediados de julio de 1994, R.H. Macy & Co. y Federated Department Stores
Inc. anunciaron una fusin que creara el ms grande grupo de tiendas por
departamento en el pas.
Sin embargo, para setiembre de 1994, diversas fuentes informaron la cancelacin
de TV Macys, el canal televisivo de compras del hogar en desarrollo, por parte
de los nuevos dueos de la cadena de tiendas por departamentos al considerar
cancelar este proyecto.

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