RESULTADOS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS

A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra; todas las

organizaciones tienen un elemento bsico y es su meta o propsito. Adems todas las
organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas, es decir un plan.
Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar
sus metas.
La Administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas. Estas personas se llaman Gerentes.
En un mundo en donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos bsicos para
estudiarlas
Vivir en el presente. Contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del
mundo.
Edificar el futuro. Se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas
tambin lo hagan. Tienen repercusiones en la condicin futura del entorno natural, en la
prevencin y el tratamiento de enfermedades y en la guerra.
Recordar el pasado. Sirven para conectar a las personas con su pasado, las organizaciones
son patrones de las relaciones humanas. (STONER, Freeman Gilbert)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Al estudiar la administracin bajo el enfoque de un proceso, ste puede analizarse y describirse
en sus partes fundamentales; en la prctica se ejecutan en forma simultnea, en mayor o en
menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo, slo, para efectos
de estudio, cada persona del proceso se estudia por separado para mejor comprensin de
quien aprende, por tanto, no debe considerarse que los conceptos de cada funcin puedan
encasillarse y aislarse de los dems, ya que existe una gran interrelacin entre ellos, tal como
se seal en la teora de sistemas; por consiguiente, se habla de funciones administrativas
cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso administrativo cuando las
funciones administrativas se contemplan como un todo.
Para todas las formas de esfuerzo de grupo, la aplicacin de un proceso administrativo es
universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar el
sistema econmico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerrquicos de aqullos,
sin ser slo responsabilidad de los principales administradores.
De la diversidad de modelos de proceso administrativo que se han dado a conocer, se
consideran las siguientes cinco funciones:
1. planeacin
2. organizacin
3. direccin
4. control
5. integracin de recursos
En general, podemos describir cada una de las funciones administrativas de la siguiente
manera:
LA PLANEACIN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,

programas, presupuestos y estrategias.
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos
para alcanzarlos. Adems son gua para:
1. Obtener y comprometer los recursos para alcanzar sus objetivos.
2. Desempear actividades congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos.
3. El avance pueda ser controlado y medido para que cuando no sea satisfactorio, tomar
medidas correctivas.
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin. Definidas estas,
se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La
planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va la
organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e
impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. (STONER,
Freeman Gilbert)
TIPOS DE PLANES
Estratgicos vs. Operativos
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales
de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados
planes estratgicos.
Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se
denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas
generales).
Frecuencia
de
uso:
Uso
nico
(son
generados
para
una
situacin
nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
(STONER, Freeman Gilbert)

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN

Anlisis del Entorno.

Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para detectar
tendencias emergentes y crear escenarios.

Anlisis del Competidor.

Busca identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus acciones afectarn el
enfoque de la organizacin.
Escenario.
Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.
Pronsticos.
Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones ms comunes son los ingresos
futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo cualquier componente del entorno
general y especfico de la organizacin puede ser sujeto a pronsticos.
Pronsticos de Ingreso: Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la
proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las tendencias
encontradas en el anlisis del entorno como los cambios de los factores sociales, econmicos,
legales, polticos, etc.
Pronsticos Tecnolgicos: Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco temporal
en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades econmicas.
Tcnicas de Pronsticos: Las tcnicas de pronsticos caen dentro de dos rangos:
Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemticas a una
Serie de datos anteriores para predecir datos futuros.
Cualitativas:
utilizan
el
juicio
y
las
opiniones
de
conocedores.
Generalmente
se
usan
cuando
los
datos
precisos
son
limitados
o difciles de conseguir.
LA ORGANIZACIN:
Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo
adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer
ptima la cooperacin humana.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organizacin que pretende desarrollar
software necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones.
Producir un producto estandarizado requiere tcnicas eficientes para la lnea de montaje,
mientras que la produccin de un programa de software requiere la formacin de equipos de
profesionales.
Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos como si
fueran un grupo de trabajadores de una lnea de montaje.
Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
Implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero
complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse
y ordenarse conforme a una teologa especfica.

Importancia
La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de
vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda
lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". (STONER, Freeman
Gilbert)

PRINCIPIOS

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional,
se encuentran ntimamente relacionados y son:
Del objetivo.
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los
objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si
sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin
embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente
implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino
que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas
organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario
tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia,
simplificar el trabajo y no complicarlo
Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el
trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola
actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un
individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una
lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio
establece que la organizacin es una jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad
necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad
para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados.
AUTORIDAD= AUTORIDAD
Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern
reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms
jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. CONFUSION DE LOS
EMPLEADOS

Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que
cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de
todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la
descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. REGLAMENTOS INTERNOS DE
TRABAJO
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o
seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la
posibilidad de atender otras funciones ms importantes. SOBRECARGA DE TRABAJO
EN UNA SOLA PERSONA
3. De la coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo
de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y
finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente
desplaza sus mercancas. En otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia
puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con
eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de
los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la
funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo
comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que
todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.
4. Continuidad.
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es
apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo
mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura
organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.
Las etapas de la organizacin son:
Divisin de trabajo
Coordinacin
(ROBINS, Coulter )

UNIDADES DE ORGANIZACIN

Se forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada lnea bsica de acuerdo con
tres criterios prcticos principales:
a) El trabajo que se debe hacer.
b) Las personas concretas de que se puede disponer; y
c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Es muy frecuente que sigan criterios de divisin diversos en la misma lnea, segn los distintos
niveles. As: puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos: en el siguientes por
territorios: en el tercer proceso, etc.
Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades, se forman, como ya hemos
dicho, las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad.

An cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms

general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1.
2.
3.
4.
5.

Divisin, en el primer nivel jerrquico.

Departamento, en el segundo.
Seccin, en el tercero.
Grupo y subgrupos, en el cuarto.
Unidad y subunidades, en el equipo.

El orden, y an las denominaciones, cambian de empresa a empresa la ms usual es la

denominacin de departamento, que se dividen en secciones.
Las etapas de la organizacin son:
Divisin del trabajo. Coordinacin.
DIVISIN DEL TRABAJO
La asignacin de actividades, mediante la divisin del trabajo, debe conducir a la
especializacin de los individuos.
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin.
Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa
desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones
y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas. (ROBINS, Coulter )

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercado o en forma de matriz. (ROBINS, Coulter )

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin
dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El
gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa. (ROBINS, Coulter )

 DIRECCIN:
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas
directamente, ya que con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzos.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado y para los
que se haba urbanizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos dara
obtener stos resultados.
a) Es el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar",
"llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto
lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir...
Importancia:
De manera que sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, sino se
logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con
una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto
nos permitan dirigir y realizar mejor, y es que todas las etapas de la direccin que es la esencia
y el corazn de lo administrativo, aqu tenemos en todos los casos que ver con "hombres
concretos" a diferencia de los aspectos de la parte mecnica en que tratamos ms bien de
relaciones con "como deban ser las cosas" aqu vemos casos y problemas "como son
realmente". (ROBINS, Coulter )

PRINCIPIOS DE DIRECCIN:
a) Principios de la coordinacin de intereses.
"El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo, y an los individuos, de quienes participan en la bsqueda de aqul".
b) Principio de la impersonalidad el mando.
"La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de
todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manada".
c) Principio de la va jerrquica.
"Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
saltarlos sin razn y nunca en forma constante. En todo caso lo contrario slo se justifica
cuando:
1. Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos.

2. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los

jefes interinos estuviera dndose constantemente, en realidad ella significara, o que los
jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto.
d) Principio de la resolucin de conflictos.
"Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, de
modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes".
e) Principio de aprovechamiento del conflicto.
"Se debe dividir para ste efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la
prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es
condenar y la otra es absolver.
Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada
una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden
parcialmente aqulla a que lo crean tener derecho.
Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente sus pretensiones lo
cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los
empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad. (ROBINS, Coulter )

SUS FASES, ETAPAS.

La direccin de una empresa supone:

a) Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de otros".
b) Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases,
etc.
c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controlen los resultados.
d) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
(ROBINS, Coulter )

EL ARTE DE MANDAR

La autoridad
"Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa a ser obedecida por otros".
Origen de la autoridad
El convenio. Contrato de trabajo, o de sociedad.
Propiedad de los bienes productivos. El rgimen econmico-social imperante: en la empresa de
nuestros tiempos, el empresario, quien ejerce la autoridad y se funda en el hecho de que
siendo el que tiene derecho de la misma, evidentemente, con base en el sistema econmico
social, que reglamente los contratos de trabajo y sociedad.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman la
autoridad propiamente dicha: los dos ltimos, forman ms bien la autoridad normal, que dan el
prestigio, los conocimientos etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los
dos bsicos.
Autoridad Jurdica: se impone por:
Formal Lineal. Formal Funcional. Operativa.
Moral: se impone por convencimiento.
Tcnica Personal
a) Autoridad formal

Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
b) Autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para
decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta,
para lanzar un producto
c) Autoridad tcnica
Es aquella que se tiene razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos,
tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia, es la autoridad del
profesionista, del tcnico, operativo-experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles
capacidad y/o pericia.
CONTROL: El control establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones
que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan
hacia las metas establecidas. El control entraa los siguientes elementos bsicos:
1. Establecer estndares de desempeo. 2. Medir los resultados presentes. 3. Comparar estos
resultados con las normas establecidas. 4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten
desviaciones.
Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos en
la organizacin no siempre resultan como se planearon.
Importancia
Por qu es tan importante el control? La planificacin puede llevarse a cabo, la estructura de
una organizacin puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los
empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las
actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se
conviertan en realidad. Por tanto, el control es importante, porque es el enlace final en la
cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes
saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. El
valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin
y delegacin de actividades.
Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. Sin embargo, el establecer objetivos
o que los subordinados acepten sus objetivos no es garanta alguna de que las acciones
necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. Como el viejo adogio dice, "los planes mejor
elaborados de los ratones y de los hombres, con frecuencia fallan". El gerente efectivo necesita
hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se suponen otros realizarn y que
los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn, de hecho, cumplindose. Ya que en la
realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace
fundamental que lleva de regreso a la planificacin. (STONER, Freeman Gilbert)

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Sus principios:
Del carcter administrativo del control.
Es necesario distinguir "las operaciones" de control, de "la funcin" de control.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida.

De los objetivos Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control
ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, travs de l, no se evala el logro de los
mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, misma que se determina
con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de
los estndares. Los estndares permite la ejecucin de los planes dentro de cierto lmite,
evitando errores y, consecutivamente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y,
obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mismo.
De las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin con
los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es
intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control solo deber
implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de l; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan
menores que el costo y tiempo que implica su implantacin.
De los estndares
El control es imposible si no existen "estndares" de alguna manera prefijados, y ser tanto
mejor, cuanto ms precisos y cuantificados sean dichos estndares.
Del carcter medial del centro
Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De l se
deduce tambin espontneamente una regla: Un control deber usarse si el trabajo, gastos,
etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l esperan.
En segundo positivo, surge el peligro del "especialista" en la tcnica de control de la que se
trate, el que casi siempre ver bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se
implante. En sentido negativo, est tambin el peligro de subestimar los beneficios de un
medio de control, ya que por stos se produzcan "a largo plazo", ya por que sea imposible, o
difcil al menos, cuantificarlos. De ah la conveniencia de tratar de hacer sta cuantificacin.
De principio de excepcin
El control administrativo, es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en
que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cules funciones
estratgicas requieren del control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos,
estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad del control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una

aplicacin clara de ste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estudios financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos
o determinar si no son verdicos o no ya que en dicha evaluacin puede intervenir aspectos de
carcter personal. (STONER, Freeman Gilbert)

TIPOS DE CONTROL:

Preventivo: Anticipa problemas.

Concurrente: Corrige problemas conforme se presentan.
. De retroalimentacin: Corrige problemas despus de que ocurren. (STONER, Freeman
Gilbert)

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a
menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por
un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin
en cada caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para
l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los sub alternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an
cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. (STONER, Freeman Gilbert)

NIVELES BSICOS DE ADMINISTRACIN

Los gerentes y la administracin efectiva tienen igual importancia en las organizaciones

pequeas.
Gerentes de primera lnea:

Son los encargados directos de la produccin de bienes o servicios. Algunos de sus ttulos
pueden ser gerentes de ventas, jefe de seccin, supervisor de produccin o lder de equipo,
segn la organizacin. Los empleados que dependen de ellos desempean el trabajo bsico de
produccin de la organizacin trtese de bienes o de servicios. Este nivel de administracin es
el enlace entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organizacin.
Por lo general los gerentes de primera lnea deben tener gran experiencia tcnica para poder
ensear las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos da tras da. Los
trabajadores por lo regular adquieren experiencia tcnica antes de llegar a ser supervisores.
Gerentes de nivel medio:
En las organizaciones grandes algunos gerentes se deben concentrar en coordinar las
actividades de los empleados, determinar cules productos o servicios se ofrecern y decidir
cmo se comercializaran estos para que lleguen a los clientes.
Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las
metas de la alta direccin y traducirlos a las metas y planes especficos que implementaran los
gerentes de primera lnea.
Estos gerentes suelen tener ttulos como jefe de departamento, gerente de planta o director de
finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera
lnea y, en, ocasiones del personal no administrativo como dependientes, recepcionistas y
asistentes de la direccin.
Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradicciones entre aquello
que la alta gerencia espera lograr y lo que los gerentes de primera lnea pueden hacer en
realidad.
La diferencia ms importante entere estas dos clases de gerentes son el nfasis en la
administracin del desempeo del grupo y en la asignacin de recursos.
Altos directivos:
El curso general que se seguir una organizacin es responsabilidad de los gerentes de nivel
alto o altos directivos. Los gerentes de nivel alto formulan las metas polticas y estrategias de
la organizacin.
Las metas que establecen van en descenso por la jerarqua hasta llegar a cada trabajador.
Los gerentes de nivel alto estn sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo comn
sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas deben viajar mucho y trabajar 60 horas o
ms a la semana.
Los gerentes de nivel alto ahora tambin tienen ms obligaciones en el terreno de las
relaciones pblicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podran crear
problemas de imagen para sus organizaciones. (STONER, Freeman Gilbert)

Las Funciones Administrativas en la Agencia de Publicidad

La Agencia de Publicidad por ser organizacin nica en su gnero, por las actividades
especializadas que realiza y por los roles de cada puesto de trabajo; la aplicacin de las
Funciones Administrativas es diferente ante las empresas en general. Primero por la necesidad
de respuesta participacin integrada de varias personas en un mismo proceso de trabajo. Es
por ello, que dichas Funciones Administrativas pueden aplicarse total o parcialmente;
dependiendo del puesto y del nivel que se ocupe dentro de la misma; por el tamao,
experiencia, polticas, por el tipo de clientes. (Chavarra, Rafael A., 2002)

LA PLANEACIN EN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Para la Agencia de Publicidad, la Planeacin formal es una de las herramientas ms eficaces

que hay, para preparar el programa general de accin, fijar un camino a seguir y un curso
concreto de actividades a desarrollar, para reducir riesgos y llegar a la meta establecida.
Segn sean los objetivos del Plan de Mercadeo de una empresa, as sern tambin los objetivos
de los Planes de la publicidad: aumentar las ventas, disminuir competencia, anunciar el
lanzamiento del producto, comunicar relanzamiento del producto, etc. Por ello, los Planes que
realiza la Agencia estn orientados a proyectos de campaas corporativas, institucionales, de
productos, de construccin de marcas, apoyo en relaciones pblicas, mercadeo directo. As
tambin de apoyo a diseo de etiquetas, envases, etc. (Lpez, William E., 2000)

VENTAJAS EN LA PLANEACIN EN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Estimula el pensamiento sistemtico de la Gerencia, los Ejecutivos y los Directores de cada

Departamento.
Previene inconvenientes en el desarrollo de las campaas.
Contribuye a una mayor participacin de la Gerencia, los Ejecutivos, Directores y Asistentes; al
interrelacionar sus responsabilidades.
Permite lograr campaas efectivas, al realizar anuncios correctos, para el pblico indicado,
llegando a ellos por el medio adecuado, en el momento preciso.
Garantiza el cumplimiento de los objetivos publicitarios del anunciante. (Chavarra, Rafael A.,
2002)

TIPOS DE PLANES

Planes Generales
Se realizan dentro de la Agencia, de acuerdo al tamao, filosofa, polticas, preocupacin sobre
las instituciones comerciales, etc. Generalmente estn orientados al crecimiento de la Agencia,
a la mejora contina del trabajo, integracin, estabilidad laboral y emocional de recurso
humano, etc. Dentro de estos se pueden citar:
Planes para mejor posicionamiento de la empresa.
Planes para conseguir ms clientes.
Planes para recuperar clientes.
Planes para tener mejor relacin con las cuentas existentes.
Planes financieros y reduccin de costos.
Planes para mejores negociaciones con proveedores.
Planes para mejorar procesos de trabajo, a travs de reestructuras o capacitaciones por reas.
Planes para mantener un clima laboral sano.
Planes estratgicos: pensar en largo plazo con estrategias de beneficio para uno mismo o
varios clientes; con propuestas que el cliente no ha pensado, etc.
Planes Especficos
Se refiere directamente al tipo de Planeacin, con el objetivo nico de realizar campaas
publicitarias que satisfagan las necesidades de comunicacin de los clientes. En el momento
que surge el proyecto se ponen fechas lmites de entrega y ejecucin. Puede ser para una
determinada campaa o bien Planes anuales para diferentes campaas; cada una con sus
propias estrategias y presupuestos de facturacin.
Los principales Planes especficos son:
a) Planes Publicitarios
b) Estrategias Publicitarias
c) Estrategias Creativas
d) Planes de Medios (Chavarra, Rafael A., 2002)

LA ORGANIZACIN DE LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Dentro de la organizacin, las estructuras y roles son variables en cada Agencia de Publicidad y
todos los puestos son importantes. El trabajo est distribuido de tal manera, que todos tienen
que estar enterados de todo lo que pasa. El trabajo que realiza un creativo, artista, ejecutivo,

mensajero, etc. Es muy importante. Todo radia en que el creativo haga una buena idea, que
medios hagan una buena compra de medios, que el ejecutivo convenza al cliente, que el de
arte haga un buen trabajo y que el productor audiovisual haga un buen anuncio: tambin es
importante que el mensajero llegue a tiempo para que salga al aire.
La estructura de una Agencia de Publicidad se ve afectada por dos factores: 1) los profesionales
que incorpora y 2) por el tipo de servicio que solicitan los clientes. Estos dos factores se afectan
recprocamente ya que en funcin de los servicios que una Agencia necesita prestar, determina
un determinado perfil de profesionales. (Mediana Efran, 2001)

VENTAJAS EN LA ORGANIZACIN DE LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Permite delegar responsabilidades a nivel de Ejecutivos, Directores y Asistentes.

Divide el trabajo por actividades simplificadas que puedan desempearse y complementarse
integralmente.
Define funciones de acuerdo a las capacidades y experiencia.
La distribucin del trabajo, logra que se realice con especialidad, en el tiempo necesario y con
los niveles de satisfaccin esperados.
Integra diferentes criterios para la realizacin de campaas.
Permite una mejor supervisin en la realizacin de las tareas al realizarse separadamente.
Permite que trabajando en equipo, se realicen campaas publicitarias de xito. (Chavarra,
Rafael A., 2002)

DISEO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

No existe estructura perfecta de organizacin aplicable a las Agencias o a todas las situaciones.
El patrn utilizable depende de las situaciones en particular de cada una, y de las decisiones de
los directivos que den los mejores resultados ante la demanda de trabajo.
El tipo de estructura es un proceso crucial para la supervivencia de cualquier Organizacin: en
la prctica cada Agencia de Publicidad tiene su forma y estrategia de funcionamiento, segn las
necesidades demandantes, tecnolgicas, polticas, etc. (Mendoza, Emiltze, 2001)
Principales diseos de Organizacin
Organizacin por Departamentos:
El tipo de estructura por departamentos es comn para la mayora de agencias que se
encuentran organizadas segn las funciones generales de la publicidad; toma como base el
principio de la especializacin ocupacional. Consiste en dividir en forma lgica, las diferentes
actividades de trabajo de la agencia; integrndolas en diferentes departamentos o reas; cuya
relacin en los procesos de trabajo tiene una interaccin.
En este caso cada departamento asigna un director o jefe, quien es responsable del buen
funcionamiento del mismo; se encarga de informar peridicamente tanto de los trabajos
realizados, como de los problemas que se presentan: mantiene informada a la agencias o bien
a la junta directiva, acerca de los trabajos que se han encargado a la agencia.
Organizacin por Cuentas: Se refiere a la integracin de pequeos grupos de trabajo o mini
agencias, establecidas como unidades separadas en el interior de la agencias de publicidad,
para asegurar que se promueva y maneje adecuadamente determinadas cuentas o lneas de
productos, como que si se tratara hasta cierto punto, de negocios independientes.
Organizacin Mixta: La organizacin mista es usual en agencias que combinan su estructura
por departamentos funcionales, para satisfacer los requerimientos de los diferentes clientes. Al
mismo tiempo tienen una organizacin por cuentas separadas, para atender necesidades
especficas segn sea el tipo, comportamiento, expectativas y servicios que el cliente solicita.
(Chavarra, Rafael A., 2002)

EL ORGANIGRAMA

El organigrama representa una expresin grfica de la estructura formal de la agencia de

publicidad. Tiene como objetivo sealar las relaciones entre los departamentos o reas de la

misma; en funcin de las lneas de autoridad y responsabilidad que se haya previsto.

(Chavarra, Rafael A., 2002)

FUNCIONES O REAS EN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

La organizacin tpica de una agencia de publicidad est integrada por ocho funciones o reas
bsicas: 1) Gerencia, 2) Cuentas, 3) Creatividad, 4)Arte, 5) Produccin, 6) Medios, 7) Trfico y 8)
Finanzas. No significa que en la prctica se den explcitamente demarcadas en forma de
departamentos, ya que las estructuras difieren de acuerdo a varios aspectos:
- Tamao de la agencia.
- Nmero de tipos y necesidades de anunciantes.
- Nmero de marcas anunciadas.
- El tipo de publicidad que se maneje.
- Polticas de trabajo de la agencia.
- Nmero de personas que integran la agencia.
- Forma propia de ejercer una administracin de acuerdo a sus necesidades especficas.
- Etc.
Gerencia General:
Se encarga de la coordinacin general de las diferentes actividades de la agencia. Organiza,
delega, supervisa los distintos departamentos y asesora el personal tcnico y administrativo.
(Mediana Efran, 2001)
Cuentas:
Tiene como misin fundamental asumir relaciones entre la agencia y el cliente. Es responsable
ante el cliente de las campaas preparadas por la agencia. La funcin de Cuentas es recoger
las aspiraciones del cliente para que los servicios tcnicos de la agencias las transformen en
estrategias y acciones publicitarias. Debe de orientarlo sobre una clara definicin de los
objetivos publicitarios que persigue, desarrollar bien el brief publicitario y dejar claramente
sentadas las bases y acuerdos establecidos entre el cliente y la agencia. (La Enciclopedia
Publicidad Volumen 2 Ediciones Deuto, 1990)
Creatividad:
El Departamento Creativo representa el que hacer de los productos creativos para dar a
conocer ofertas. Indica que la fabricacin de mensajes implica desarrollar dos labores bsicas;
la realizacin de los elementos de imagen que forman los anuncios, y la realizacin de la parte
textual, que se materializa por medio de la estructura lingstica.
(Campos, Mario, 1998)
Arte:
El Departamento de Arte es el encargado de desarrollar todo lo relacionado con diseo en el
producto creativo: el que se divide en imagen y texto en el mbito de composicin para
impresin de campaas. Normalmente est dirigido por un Director de Arte, que es el mismo
del Departamento Creativo (en algunos casos). As mismo est integrado por diseadores que
se encargan de elaborar el diseo de los diferentes productos creativos que se realizan en la
agencia. (Campos, Mario, 1998)
Produccin:
Es el encargado de facilitar los servicios de produccin de la agencia; se debe preocupar en
dirigir, buscar y contratar a los profesionales (o empresas) para realizar el trabajo de
produccin audiovisual de tal manera, que se cumplan los objetivos creativos de acuerdo a los
plazos previstos para la campaa. Su principal responsabilidad es dar al cliente una rpida y
buena calidad de trabajo en funcin de los objetivos y presupuestos publicitarios.
(La Enciclopedia Publicidad Volumen 2 Ediciones Deuto, 1990)

Medios:
Su funcin principal es planificar y hacer todas las estrategias con los medios de comunicacin,
para optimizar las compras y llevar el control de monitoreo.
Sus funciones son: 1) Planificacin de medios, de acuerdo con las caractersticas del grupo
objetivo y la creatividad de la campaa: consiste en seleccionar los medios y soportes ms
adecuados para alcanzar los objetivos establecidos. 2) Contratacin de espacios en los medios,
segn el plan preparado. (De Barillas, Silvia, 2001)
Trfico:
Se encarga de manejar el movimiento de solicitudes de materiales de los clientes,
conjuntamente con arte. Se encarga de canalizar todas las ordenes que pasan los Ejecutivos
hacia Creatividad, para que desarrollen la campaa y luego hacia arte, para desarrollar el
material final. (De Barillas, Silvia, 2001)
Finanzas:
Se encarga de manejar los aspectos econmicos y financieros. Su funcin debe de estar de
acuerdo con los servicios que presta la agencia, el material que compra y los servicios que
contrata. Este departamento se encarga del control de las finanzas y contabilidad de la
agencia: presupuestos, facturacin, comisiones, IGSS, vacaciones, prestaciones, etc.
Otros puestos que complementan las labores de agencia: Marketing, Relaciones Publicas,
Secretarias, Contadores, Mensajeros, Seguridad, Limpieza, etc. (Chavarra, Rafael A., 2002)

LA DIRECCIN DENTRO DE LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

El trabajo de la agencia es un proceso de anlisis de oportunidades, elegir objetivos, formular

estrategias, hacer planes y llevar a cabo la realizacin y control de actividades publicitarias;
para contribuir de la mejor manera con las metas del anunciante. En este sentido la funcin de
Direccin vela por la orientacin del trabajo, toma de decisiones y resolucin de problemas y
necesidades. La Direccin eficaz no espera que los problemas lleguen, sino que a travs de la
supervisin trata de anticiparse a ellos.
En la agencia de publicidad, la funcin de Direccin recae principalmente en los Directores de
cada departamento; aunque el ejecutivo de cuentas por ser el representante directo de la
agencia ante el cliente, participa parcialmente en el proceso de direccin, en los diferentes
departamentos. Cuando la persona asignada para una cuenta, no puede participar en una
presentacin, el Director toma su lugar y la responsabilidad por dicha persona. (De Barillas,
Silvia, 2001)
Ventajas de la Direccin
- Permite orientar de la mejor manera, los esfuerzos del grupo hacia los objetivos de la
campaa, a las necesidades del cliente y requerimientos del Ejecutivo de Cuentas.
- Contribuye con la administracin excelente de los diferentes recursos de la agencia.
- Permite mantener costos de operacin dentro de los lmites presupuestados.
- La buena Direccin logra obtener un mximo de productividad y rentabilidad, que
permiten cumplir con los tiempos establecidos de entrega de trabajos.
- La efectividad de la campaa es resultado de la capacidad de influir por medio de la
Direccin, tanto el Ejecutivo de Cuentas, como de los Directores.
Elementos Necesarios para la Direccin
1- Comunicacin
2- Autoridad
3- Delegacin
4- Supervisin
5- Coordinacin
6- Motivacin (Chavarra, Rafael A., 2002)

7-

EL CONTROL DENTRO DE LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

La Agencia debe de reflejar un fuerte compromiso para crear publicidad efectiva, que construya
marcas fuertes, ventas altas y lealtad al cliente. El Control sugiere para este caso, acciones
necesarias que orientes los esfuerzos hacia un estado deseado, que contribuyan al logro de
metas y planes establecidos dentro de la agencia. El Control por lo tanto es una funcin
aplicable en todas las reas de la agencia y su punto de partida inicia con el conocimiento de
objetivos de los Planes Publicitarios. De esta manera se sabr donde y que se necesita
inspeccionar, revisar, examinar, etc.
Para lograr los objetivos de la publicidad y cooperar con la obtencin de metas, los Directores y
Ejecutivos deben controlar en forma efectiva todos los esfuerzos hacia la campaa publicitaria.
Este proceso consiste en establecer normas de operacin, evaluar resultados actuales contra
establecidos y disminuir diferencias entre el funcionamiento deseado y el real. (Mediana
Efran, 2001)
Ventajas de Control Dentro de la Agencia de Publicidad
Permite medir el esfuerzo y avance hacia los objetivos de la campaa.
Garantiza que las actividades en proceso se ajusten a las estrategias planificadas.
Al presentarse imprevistos que desvan los planes de los objetivos, el Control proporciona una
base para llevar a cabo acciones necesarias para corregirlas.
Ayuda al seguimiento de cambios ambientales y repercusiones de stos.
Sirve para dejar registro de lo solicitado y entregado; para dejar constancia de acuerdos que se
establecen con relacin a procesos y fechas de entrega de trabajos.
Tipos de Control
Control General:
Se refiere al contacto y supervisin que realiza el Gerente General, el Director de Cuentas o el
Ejecutivo de Cuentas sobre procesos de trabajo y rdenes realizadas. Puede darse directamente
por Departamentos o por personas; o bien por medio de reuniones diarias o semanales para dar
continuidad a las actividades.
En algunas agencias el control de los diferentes procesos de trabajo se realiza por medio de
sesiones cortas que se llevan a cabo diariamente:
Se revisan las rdenes giradas.
Se verifican tareas o requerimientos; lo que se ha cumplido y lo que est pendiente.
Se deja constancia por escrito de acuerdos establecidos y de actividades a realizar.
Se lleva Control por escrito de entradas y salidas de correspondencia.
Se lleva control por escrito de llamadas telefnicas. (Mediana Efran, 2001)
Control Especfico: Se refiere a las formas de Control por escrito que se utilizan para uso
interno o externo de la Agencia; con el objetivo de dejar constancia vlida para revisar,
controlar y aceptar los procesos que integran y complementan la campaa publicitaria.
El control de trabajo se lleva por medio de formularios: Cuentas tiene formularios para pedir
presupuestos a medios; para pedirle un diseo al Director Creativo; para solicitar un arte final a
un Diseador, etc. Cuentas y Creatividad tienen formularios para controlar procesos de trabajos
salientes; los que se presentan en reuniones semanales de la agencia.
El Control inicia desde Cuentas, quien elabora el brief con el cliente; en donde se anota la
informacin necesaria del producto y la marca: ste debe de ampararlo con una orden de
trabajo ya sea para Medios, Trfico, Creatividad o para el departamento que sea. Se llevan
controles de las inversiones y proyecciones de los clientes; mensuales o anuales.
Dentro del Control Especfico, el Departamento de Trfico juega un papel muy importante, ya
que es responsable de canalizar las rdenes de los Ejecutivos y luego se trasladen a Creatividad

para desarrollar la campaa; posteriormente para Arte o Produccin, en el desarrollo del

material final.
Trfico se encarga de establecer tiempos de entrega de los trabajos, que salgan en la fecha
establecida y que los materiales producidos sean cobrados. Se encarga de cotizar imprentas
con separaciones de color, materiales promocionales, etc. As tambin lleva control del archivo
de materiales de los clientes: separaciones de color, arte, etc. (Mediana Efran, 2001)