Calidad que se acredita internacionalmente

MATERIAL DE ESTUDIO

ADMINISTRACIN
SEGUNDA
UNIDAD
GENERAL
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

TEXTO N 5
CONTROL: Importancia del control, proceso de control; tipos de control;
Compilado y adaptado de:
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Education.2010

INDICE

CONTROL Y COORDINACIN
1. QU ES EL CONTROL?
Es el proceso de monitoreo, comparacin y
correccin del desempeo laboral. Todos los
gerentes deberan controlar, aun cuando piensen
que sus unidades estn trabajando segn lo
planeado; no pueden saber realmente cmo se
estn desempeando las unidades a menos que
hayan evaluado cules actividades se han realizado
y hayan comparado el desempeo real contra el
estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal
manera que se logren los objetivos. La efectividad
de los controles se determina si se sabe qu tanto
ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar
sus objetivos.

Se puede planear, se puede crear una estructura

organizacional para facilitar el logro eficiente de las
metas y se puede motivar a los empleados
mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay
garanta de que las actividades vayan como se
plane y que, de hecho, se estn logrando los
objetivos para los que tanto empleados como
gerentes estn trabajando. De tal suerte que el

2. POR QU ES TAN IMPORTANTE EL

CONTROL?

Figura 1 Enlace planeacin-control

control es importante porque ayuda a los gerentes a

saber si se estn cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser as, las razones por
las que no se estn cumpliendo.
El valor de la funcin de control se puede ver en
tres reas especficas: planeacin, otorgamiento de
facultad de decisin a los empleados y proteccin
del lugar de trabajo.
Los objetivos, que proveen direccin especfica a
los empleados y gerentes, como la base de la
planeacin. Sin embargo, solo anunciar las metas o
hacer que los empleados acepten las metas, no
garantiza que se hayan tomado las acciones
necesarias para lograr esas metas. Como dice el
viejo refrn, "Hasta los mejores planes a veces
salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento para
asegurarse de que los empleados realmente estn
haciendo lo que se supone que hagan, y de que se
estn cumpliendo los objetivos. Como el ltimo paso
en el proceso de administracin, el control
representa el enlace crtico de vuelta a la
planeacin (vase la figura 1). Si los gerentes no

controlan, no tienen forma de saber si se estn

llevando a cabo sus objetivos y planes y las
acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razn por la que el control es
importante es el otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados. Muchos gerentes se
niegan a facultar a sus empleados porque temen
que algo salga mal y se les responsabilice por ello.
Pero un sistema efectivo de control puede
proporcionar informacin y retroalimentacin sobre
el desempeo de los empleados y minimizar el
riesgo de problemas potenciales. La razn final por
la que controlan los gerentes es para proteger a la
organizacin y sus recursos. En el entorno de hoy
existen ms amenazas de desastres naturales,
escndalos financieros, violencia en el lugar de
trabajo, interrupciones en la cadena de suministros,
violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques
terroristas. Los gerentes deben proteger los
recursos organizacionales en caso de que
cualquiera de los eventos antes mencionados
ocurra. Los controles integrales y los planes de
respaldo ayudarn a asegurar interrupciones
laborales mnimas.

3. QU ES LA COORDINACIN?
Podemos definir la coordinacin como la reunin de
esfuerzos para lograr el objetivo previamente
establecido por la empresa. La coordinacin es un
elemento dinmico ya que de ella depende la
eficiencia de las diferentes reas que integran la
empresa.
La coordinacin tambin interviene en el proceso
administrativo, y la vemos involucrada en la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control.

3.1. FUNCIN COORDINADORA

Una vez que se hayan aplicado las cuatro primeras
funciones bsicas de la administracin, se habr
abierto el camino para lograr la quinta funcin: la
coordinacin. Es necesario, sin embargo, hacer an
otra cosa para poner en prctica por completo las
cinco funciones: Dar a cada una de las personas
con quienes trabaja el ejecutivo cuanta informacin
necesiten para tomar decisiones acertadas.

3.2. LA
COORDINACIN
Y
PROCESO ADMINISTRATIVO
3.2.1.COORDINACIN
PLANEACIN:

EL
Y

La funcin planificadora sirve para determinar los

objetivos de la empresa, establecer prioridades,
desarrollar mtodos apropiados y ensear a cada
subordinado cmo encuadra su trabajo en el
conjunto de la organizacin, esto se logra mediante
la coordinacin.

3.2.2.COORDINACIN
ORGANIZACIN:

Mediante la funcin organizadora se establece la

estructura correcta en la que queden claramente
definidos los tipos bsicos de organizacin, de lnea

y de staff, indicando cuantos sern los puestos

necesarios para llevar a cabo el trabajo de todos y
cada uno de los departamentos. Los cuatro
principios de la organizacin indicados a
continuacin contribuirn a ese fin.
a) La verdadera coordinacin debe proceder
de una sola fuente pues la unidad de
mando evita que varios jefes den rdenes
contradictorias sobre un mismo proyecto.
b) La determinacin del verdadero alcance y
lmites del control (limitando el nmero de
subordinados) permitir prestar atencin
personal a cada uno de ellos.
c) Las asignaciones homogneas, por las que
cada persona realiza un grupo de tareas
relacionadas y afines, favorecen la
coordinacin
y
evitan
que
surjan
confusiones cuando un trabajador se
cansa y anda vagando por el taller debido
a tener demasiados trabajos que
desempear.
d) Finalmente la delegacin de autoridad con
la consiguiente responsabilidad permite
que cada empleado que recibe cierto grado
de esa ltima pueda actuar sin influencias
restrictivas y sin que produzca confusin
alguna en lo que respecta a saber quin es
la persona responsable de tal o cual tarea.

3.2.3.COORDINACIN
DIRECCIN:

La coordinacin la vemos reflejada en la direccin

cuando el gerente da una orden; al hacerlo debe
tomar en cuenta los efectos que esta pueda tener
en los dems departamentos de la empresa.

3.2.4.COORDINACIN
CONTROL:

Se emplear esta funcin para mantener unificados

los esfuerzos del grupo, hacerlo marchar al ritmo
adecuado y en la direccin precisa. Esto solo ser
posible mediante la evaluacin impersonal y
objetiva, o sea haciendo una medicin imparcial por
la que se comparen el factor bajo consideracin y
un patrn ya establecido. A menos que se utilicen
dispositivos adecuados de control, ser difcil la
coordinacin.

4. EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos
en el que se mide el desempeo real se compara
ste contra un estndar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviacin o
para hacerse cargo de los estndares inadecuados
(vea la figura 2). El proceso de control da por hecho
que ya existen estndares de desempeo, y as es.
Son los objetivos especficos creados durante el
proceso de planeacin.

4.1. PASO 1: MEDICIN

Para determinar lo que es el desempeo real, un
gerente debe primero obtener informacin al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control

es la medicin. Cmo medimos. Los cuatro

enfoques que los gerentes utilizan para medir y
reportar el desempeo real son las observaciones
personales, los reportes estadsticos, los reportes
orales y lo reportes escritos.
el cuadro N1 resume las ventajas y defectos de
cada enfoque. La mayora de los gerentes utilizan
una combinacin de estos enfoques. Qu medimos.
Lo que se mide es probablemente ms importante
para el proceso de control que la forma en que se
mide. Por qu? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas.
Adems, lo que se mide a menudo determina lo que
los empleados harn. Qu criterios de control
podran utilizar los gerentes? Algunos de los
criterios de control pueden ser empleados para
cualquier situacin administrativa. Por ejemplo,
todos los gerentes tratan con personas, por lo que
se pueden medir criterios como las tasas de
satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los
costos dentro del presupuesto es tambin una
medida de control bastante comn. Otros criterios
de control deberan reconocer las diferentes
actividades que supervisan los gerentes. Por
ejemplo, un gerente de una pizzera podra utilizar
mediciones como el nmero de pizzas entregadas
por da, el tiempo promedio de entrega, o el nmero
de cupones canjeados. Un gerente de una agencia
gubernamental podra medir el nmero de
solicitudes mecanografiadas por da, las peticiones
de clientes completadas por hora, o el tiempo
promedio para procesar el papeleo. La mayora de
las actividades laborales se pueden expresar en
trminos cuantificables, pero cuando esto no es
posible, los gerentes deben recurrir a mediciones
subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener
limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con
estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de
control.
VENTAJAS
Obtener informacin de primera
mano.
Observaciones
La informacin no se filtra.
personales
Cobertura intensiva de las
actividades laborales.
Fciles de visualizar.
Reportes
Efectivos para mostrar las
estadsticos
relaciones.

desviaciones fuera de
este rango requieren de
atencin.

4.3. PASO
3:
TOMA DE
ACCIONES
Figura 2 El proceso de control

ADMINISTRATIVAS
Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de
accin posibles: no hacer nada, corregir el
desempeo real, o revisar el estndar. El trmino
"no hacer nada" se explica solo, examinemos los
otros dos.

4.3.1.CORREGIR
DESEMPEO REAL:

EL

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente

podra llevar acabo diferentes acciones correctivas.
Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn
para las variaciones en el desempeo, el gerente
podra corregirlo mediante la implementacin de
programas de capacitacin, la toma de acciones
disciplinarias, cambios en las prcticas de
compensacin, etc., etc. Una decisin que debe
tomar un gerente es la de tomar una accin
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas
en el momento para que el desempeo retome su
curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual
analiza cmo y por qu se desvi el desempeo
antes de corregir la fuente de la desviacin. No es
raro que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para encontrar la fuente de un problema
(accin correctiva bsica) y continen "apagando
incendios" por siempre con la accin correctiva
inmediata. Los gerentes eficaces analizan las
desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para sealar y corregir las causas
de la varianza.

4.3.2.REVISAR
ESTNDAR:

EL

En algunos casos, la varianza puede ser el

resultado de un estndar poco realista, una meta
muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no
el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta,
Forma rpida de obtener
entonces el gerente debe analizar si la meta es
Reportes
informacin.
demasiado fcil y necesita elevarse. Por otra parte,
orales
Permiten la retroalimentacin
los gerentes deben tener cuidado a la hora de
verbal y no verbal.
revisar un estndar descendente. Es natural culpar
Integrales.
a la meta cuando un empleado o un equipo no la
Reportes
Formales.
alcanzan.
escritos
Fciles de archivar y recuperar
Por ejemplo, los alumnos que obtienen una
puntuacin baja en una prueba a menudo atacan
Cuadro N 1: Fuentes de informacin para la medicin del desempeo
los estndares de calificacin por ser muy elevados;
4.2. PASO 2: COMPARACIN
en vez de aceptar el hecho de que su desempeo
El paso de comparacin determina la variacin
fue inadecuado, argumentan que los estndares
entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando
son poco razonables. Asimismo, los representantes
se puede esperar alguna variacin en el
de ventas que no cubren su cuota mensual a
desempeo en todas las actividades, es crtico
menudo desean culpar a lo que ellos consideran
determinar un rango de variacin aceptable. Las
una cuota poco realista. El punto es que cuando el

desempeo no es el adecuado, no se debe culpar

inmediatamente a la meta o al estndar. Si cree que
el estndar es realista, justo y alcanzable, diga a los
empleados que espera que el trabajo futuro mejore
y despus tome las acciones correctivas necesarias
para ayudar a que esto suceda.
La figura 4, resume las decisiones que toma un
gerente a la hora de controlar. Los estndares son
metas que se desarrollaron durante el proceso de
planeacin. Estas metas sientan las bases para el
proceso de control, que involucra la medicin del
desempeo real y la comparacin del mismo contra
el estndar. Dependiendo de los resultados, la
decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.

eficazmente como sea posible, el desempeo es lo

que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo
organizacional, es decir los resultados acumulados
de todas las actividades laborales dentro de la
organizacin. Es un concepto multifactico, pero los
gerentes necesitan entender los factores que
contribuyen al desempeo organizacional. Despus
de todo, no es probable que quieran (o pretendan)
que su desempeo sea mediocre. Ellos quieren que
sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos
de trabajo alcancen altos niveles de desempeo.

5.2. MEDIDAS

DE

DESEMPEO

ORGANIZACIONAL

Figura 4: Decisiones administrativas en el proceso de control

5. CONTROL PARA
ORGANIZACIONAL

EL

DESEMPEO

5.1. QU
ES
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL?
En qu piensa cuando escucha la palabra
desempeo? En un concierto de verano de una
orquesta de la comunidad? En un atleta olmpico
luchando por llegar a la meta en una carrera muy
cerrada? En un representante de Southwest
Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los
pasajeros aborden lo ms rpidamente posible para
cumplir con la meta de la compaa de
reacondicionamiento de la nave, que es de 20
minutos? Desempeo es todo esto. Es el resultado
final de una actividad. Ya sea que dicha actividad
represente horas de prctica intensa antes de un
concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las
responsabilidades laborales tan eficiente y

Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la

productividad
organizacional,
la
efectividad
organizacional y rangos de la industria.

5.2.1.PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
Al hablar de productividad nos referimos a la
cantidad bienes o servicios producidos, dividida
entre los insumos necesarios para generar ese
resultado. Las organizaciones y las unidades de
trabajo desean ser productivas. Quieren producir la
mayor cantidad de bienes y servicios con la menor
cantidad de insumos. La produccin se mide por las
ganancias que recibe una organizacin cuando se
venden los bienes (precio de venta multiplicado por
el nmero vendido). Los insumos se miden por los
costos de adquirir y transformar los recursos en
resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la
produccin en relacin con los insumos. Desde
luego, la manera ms fcil de lograrlo es aumentar

los precios de la produccin. Pero en el entorno

competitivo de hoy, sa puede no ser una opcin.
La nica otra opcin, entonces, es reducir los
insumos. Cmo? Con ms eficiencia en el
desempeo del trabajo y de este modo reduciendo
los gastos de la organizacin.

5.2.2.EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
Por otra parte, la efectividad organizacional es una
medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qu tan bien se estn
cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para
los gerentes, y es lo que da la pauta para las
decisiones administrativas al momento de disear
las estrategias y las actividades laborales y de
coordinar el trabajo de los empleados.

5.2.3.CLASIFICACIONES
DE
LA INDUSTRIA Y LAS
COMPAAS:
Examinar las clasificaciones es una manera de los
gerentes de medir el desempeo organizacional.
Las clasificaciones se determinan por medidas
especficas de desempeo, que son diferentes para
cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las
compaas que deben aparecer en su lista "Best
Companies to Work For" (Las mejores compaas
para trabajar) luego de examinar las respuestas que
dan miles de empleados seleccionados al azar en
un cuestionario llamado "The Great Place to Work
Trust Index" (El ndice de confianza del mejor lugar
para trabajar); materiales que completan miles de
gerentes de empresas, incluyendo una auditora de
cultura corporativa creada por el Great Place to
Work Institute; y un cuestionario de recursos
humanos diseado por Hewitt Associates. Dichas
clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a
otros) un indicador de qu tan bien est trabajando
una compaa en comparacin con otras.

6. TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar controles antes
de que comience una actividad, durante el tiempo
en que se desarrolla una actividad y despus de
que se ha completado una actividad. El primer tipo
se llama control preventivo, el segundo control
concurrente y el ltimo control de retroalimentacin.
Vea la figura 5.

Figura 5: Tipos de control

6.1. CONTROL PREVENTIVO:

El tipo de control ms deseable, el control
preventivo previene problemas porque se da antes
de la actividad real. Por ejemplo cuando Mc
Donalds abri su primer restaurante en Mosc envi
expertos en control de calidad de la compaa para
ayudar a los granjeros rusos a aprender tcnicas
para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a
los panaderos a aprender procesos para hornear
panes de alta calidad. Por qu? Mc Donalds exige
calidad de producto sin importar la ubicacin
geogrfica. La compaa quiere que una
hamburguesa con queso en Mosc sepa igual que
una en Omaha.
Otro ejemplo de control preventivo son los
programas de mantenimiento preventivo de las
aeronaves que llevan a cabo las principales
aerolneas. Estos estn diseados para detectar y
con suerte prevenir daos estructurales que puedan
resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar accin
administrativa antes de que el problema ocurra. De
esa manera, se pueden prevenir los problemas en
vez de corregirlos despus de haber causado
cualquier dao, como productos de baja calidad,
clientes insatisfechos, prdidas en las ganancias y
otros. Sin embargo el control preventivo requiere
informacin oportuna y precisa que no siempre es
fcil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes
terminan por utilizar los otros dos tipos de control.

6.2. CONTROL CONCURRENTE:

Como su nombre lo indica, el control concurrente se
da mientras una actividad est en progreso. Por
ejemplo, Nicholas Fox es director de administracin
de productos de negocios de Google. l y su equipo
supervisan de cerca uno de los negocios ms
rentables de Google, los anuncios en lnea.
Examinan la cantidad de bsquedas, el ritmo al que
los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias
que esto genera; todo se registra hora tras hora, se
compara con los datos de la semana anterior y se
grfica. Si detectan algo que no est funcionando
bien, lo arreglan.

La forma de control concurrente mejor conocida es

la supervisin directa. Otro trmino para sta es
administracin de corredor, que describe a un
gerente que est en el rea laboral, e interacta
directamente con los empleados. Por ejemplo, el
director de Nvidia. Jen-Hsun Iluang, demoli su
cubculo y lo reemplaz por una mesa de
conferencias a fin de estar disponible para los
empleados en todo momento y discutir lo que est
sucediendo. Incluso el director de GE, Jeff Immelt,
dedica 60 por ciento de su semana laboral a viajar y
hablar con los empleados, y visitar las diferentes
plantas de la compaa.
Todos los gerentes pueden obtener beneficios del
control concurrente porque ayuda a corregir
problemas antes de que se vuelvan demasiado
costosos.

6.3. CONTROL
RETROALIMENTACIN:

DE

de qu tan efectivos han sido sus

esfuerzos
de
planeacin.
La
retroalimentacin que muestra poca
variacin entre el estndar y el desempeo
real indica que la planeacin es adecuada
en general. Si la desviacin es
considerable, un gerente puede utilizar esa
informacin para formular nuevos planes.

Segundo, la retroalimentacin puede

aumentar la motivacin. Los empleados
desean saber qu tan bien estn
trabajando,
y
la
retroalimentacin
proporciona esa informacin. La funcin
coordinadora afecta los trabajos del grupo
ms que cualquier otra funcin, por lo cual
son necesarios siempre dos tipos de
coordinacin: la vertical y la horizontal.

El tipo de control ms popular reside en la

retroalimentacin. En el control de retroalimentacin
el control se da despus de que la actividad se ha
realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubri las
monedas defectuosas de Wisconsin con el control
de retroalimentacin. El dao ya haba ocurrido,
aunque la compaa corrigi el problema cuando se
descubri. Y se es el mayor problema con este tipo
de control.
Para cuando un gerente tiene la informacin, los
problemas ya han ocurrido, lo que da como
resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en
muchas reas laborales (por ejemplo, en las reas
financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de
control viable.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a

los gerentes informacin importante acerca