UNIVERSIDAD ANDINA SIMN BOLVAR

GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL

DESARROLLO
Asignatura:
Entorno Institucional de Proyectos

2013

OBJETIVOS
GENERAL
Capacidades:
Herramientas y mecanismos
de identificacin, anlisis,
valoracin y potenciamiento
Entramado de relaciones a
nivel institucional y
organizacional
Facilitar la planificacin de
un proyecto de desarrollo.

ESPECFICAS
Aspectos institucionales y
organizacionales que
afectan tanto a la ejecucin.
Aspectos dbiles y fuertes
de los involucrados.
Mapeo cartogrfico y de
actores como factores de
diagnstico y planificacin
de un Proyecto.
La prctica de la gestin que
permitan incrementar la
probabilidad de xito de un
proyecto

Las Instituciones

Instituciones
Son los usos, hbitos, costumbres y normas por
los que se rigen las relaciones sociales y
econmicas entre los miembros de un grupo.
Es un sistema de convenciones sociales
duraderas y organizadas, dirigidas por una
estructura reconocible dentro de la sociedad.
Pueden ser concebidas en cuanto normas,
acuerdos informales y tradiciones que limitan
pero a la vez facilitan la interaccin de los actores
sociales y estatales alrededor de cada accin
pblica donde estn en juego intereses y valores
divergentes.

Instituciones
NORMAS
REGLAS
PRACTICAS

FORMALES/INFORMALES
INTERESES

ACUERDOS

TRADICIONES

Instituciones (Definicin)
Conjunto de normas y reglas que delimitan las
acciones establecidas por el hombre,
disciplinando sus aciones con sus semejantes
y con el mundo, pudiendo tambin
reglamentar otras instituiciones, definiendo
los criterios que sern establecidos por medio
de formas y reglas, formales e informales

Caractersticas de la Institucin
Pueden ser permanentes y durar en el
tiempo
Persiguen un fin
Uniforma conductas, posee directivas que
son seguidas por sus adherentes, ya que
para cumplir con sus fines, necesita de
ideales, valores y normas que conduzcan a
sus miembros para ello
Es mltiple, como necesidades sociales
existen; ya sean econmicas, polticas,
militares, religiosas, etc.
7

Caractersticas de la Institucin
Requiere de instrumentos y stos pueden ser:
materiales como el edificio de una entidad o sus
objetos tangibles que posee.
pueden ser ideales como por ejemplo, las normas de
una entidad.
pueden ser personales, como los titulares de los
rganos de la entidad, que estn llamados a formular la
voluntad de la institucin.
Acta como los reglamentos de juego de una sociedad; o
en otras palabras son las limitaciones que pone el ser
humano y que dan forma a la interaccin.
Estn ms definidas en trminos de creencias, normas y
reglas que permiten el desarrollo de funciones y
estructuras; son las reglas organizativas que deben
asegurar un desempeo confiable
8

Clasificacin de la Institucin
Existen instituciones formales e informales:
Las instituciones formales son creadas por actores que
controlan recursos de poder y tienen el carcter de normas
legales (una Constitucin, una Ley de Municipios, Ley de
Medio Ambiente, etc.).

Existen tambin instituciones informales, stos son los

cdigos de conducta no escritos que regulan las prcticas
sociales cotidianas, prcticas que reconocen un origen y una
determinada profundidad histrica.
9

Tipos de Instituciones
Instituciones Normas: consisten en componentes ideales
de una sociedad/entidad. Ej. (El Derecho, La Moral, La
Religin)

Instituciones Polticas: Son aquellas que se refieren a la

Sociedad poltica, y que regulan la estructura y rganos del
Gobierno del Estado, (Gobierno Central, Gobierno Regional
y Local, Administracin Pblica)

11

Tipos de Instituciones
Institucin Econmica se la entiende como las normas,
usos y costumbres que rigen las relaciones econmicas
entre los miembros del grupo.

Instituciones Sociales; son un sistema de pautas sociales

relativamente permanente y organizado, que formula
ciertas conductas sancionadas y unificadas con el
propsito de satisfacer y responder a las necesidades
bsicas de una sociedad, (Familia, Mercado, Iglesia,
Sistema Educacional, Sindicato, etc)

12

Normas, Reglas y Prcticas

Normas
Son reglas jurdicas expresamente constituidas, y
legalmente sancionadas
Dimensin jurdica
Se materializan en las leyes
Son de orden pblico y privado
Impone deberes y confiere derechos
Son de cumplimiento obligatorio
Motivan para que se abstengan de violar las condiciones
de convivencia y en especial, de daar ciertos bienes
jurdicos
Configura la estructura social

13

Normas, Reglas y Prcticas

Reglas:
Puede ser jurdica y/o de costumbre opera como un
principio de determinacin de las prcticas.
Configura las prcticas y orienta el comportamiento
Motiva la adopcin de nuevos comportamientos
Es una convencin que implica obligatoriedad, pero no de
coaccin fsica o psquica,
sino de aprobacin o
desaprobacin

14

Normas, Reglas y Prcticas

Reglas:
Acta
como
principio
secundario
de
determinacin de las prcticas/habitus
Tiene que ser codificada para darle formalidad
dando paso a su oficializacin y a la
simbolizacin de la misma.
Reciprocidad existente entre la regla y la
prctica, puesto que la regla tiene lugar en la
prctica
Una vez que se han internalizado las reglas, se
acta conforme a ellas sin reflexionar sobre las
mismas, ni cuestionarlas.
Los agentes sociales obedecen a la regla cuando el inters por obedecerla las
coloca por encima del inters en desobedecerla.

15

Normas, Reglas y Prcticas

Prctica:
Funcionan como categoras de percepcin, de
apreciacin y de clasificacin y como principios
organizadores de la accin.
Son las disposiciones adquiridas y comunes de
actores que pertenecen a un campo en
particular, (tendencias, propensin, inclinacin)
Las prcticas se convierten en generadoras de
nuevas prcticas, percepciones, apreciaciones y
acciones de los agentes, origina estilos de vida,
etc.

16

Normas, Reglas y Prcticas

Prctica:
Es un sistema de competencias sociales que
implica una capacidad prctica de accin y un
reconocimiento social para ejercerla
La prctica es una continua interpretacin de lo
que significa la regla y la regla es lo que la
prctica hace de ella
Existe en la cabeza de los hombres, en sus
prcticas sociales, en la interaccin, en la
conducta, en la manera de hablar y de hacer las
cosas.

17

Marco Institucional

Marco Institucional de un Proyecto

Se denomina marco institucional al conjunto
de organismos, organizaciones, redes y
acuerdos, de nivel internacional, regional,
nacional, regional y local, que de una u otra
forma participan en la definicin e
instrumentacin de lineamientos y polticas
orientados a la consecucin de los objetivos
establecidos del Proyecto.

Marco Institucional de un Proyecto

El marco institucional, condiciona el tipo de
proyecto a emprender, ya que orienta las
temticas, los plazos, el formato de
presentacin, etc., la disponibilidad de
recursos, otra condicin de contexto, delimita
la magnitud del proyecto.

 Toda organizacin social posee una estructura

institucional que regula los derechos y los deberes, en
las relaciones establecidas entre sus diferentes
miembros.

Este contexto parte desde la Constitucin, la ley, los

decretos, las ordenanzas, los acuerdos, hasta los
reglamentos y las resoluciones, y se expresan en forma
prohibitiva o permisiva.
De ah la necesidad de que los analistas al comenzar los
procesos de formulacin de los estudios de
preinversin, deban identificar con cierto rigor el
mbito institucional sobre el cual operar el proyecto
en sus diferentes fases.

 Si se considera que las instituciones no slo

restringen el comportamiento de las personas,
sino tambin promueven la formacin de nuevos
comportamientos,
entonces
la
palabra
institucionalizar significa promover que las
organizaciones dispongan de reglas orientadas,
por un lado, a regular su funcionamiento y, por el
otro, a estimular la adopcin de nuevos
comportamientos. Institucionalizar las relaciones
en y entre las organizaciones tiende a reducir el
grado de discrecionalidad.

AMBIENTE INSTITUCIONAL

El Marco Institucional
Instituciones + organizaciones
NORMAS

REGLAS

ENTIDADES ORGANIZACIONES -ESTRUCTURAS

(Pblicas, privadas,
sociales, etc)
PRCTICAS DE GRUPO INDIVIDUALES

23

Ambiente Institucional

 Un proyecto como proceso de aclaracin y

entendimiento entre actores debe tener en
cuenta la identificacin y consiguiente
participacin de quienes estarn involucrados
en l.

 Es todo aquello que rodea externamente una

organizacin o un sistema.
La organizacin al mantener transacciones e
intercambio con su ambiente, permite que todo
lo que ocurre externamente en el ambiente
influya internamente en lo que sucede en la
organizacin.
Las instituciones crean y delimitan el ambiente
donde ocurrir la transicin y donde las
organizaciones irn a actuar.
El ambiente institucional se apoya en normas y
valores de las personas.

Arreglos Institucionales
La lgica de los arreglos institucionales tiende
a buscar y estimular espacios de convergencia
entre los actores en una perspectiva de
creacin de alianzas, a travs de las cuales se
pueda garantizar un mayor impacto de las
acciones del proyecto, una racionalizacin de
esfuerzos y recursos, as como una mayor
capacidad de interlocucin e incidencia en la
gestin de las polticas nacionales y de los
proyectos.

 Los arreglos institucionales incluyen el

entorno jurdico y poltico (leyes, normas y
disposiciones,
estrategias
para
la
implementacin de las polticas) que los hacen
posibles; los actores y las entidades con
responsabilidades directas del servicio; y las
organizaciones que apoyan a esas entidades
de manejo del riego mediante el suministro de
bienes y servicios.

 Los arreglos institucionales ayudan a obtener

resultados colectivos que promueven e incrementan el
bienestar general porque no slo promueven y generan
las condiciones para un crecimiento sustentable, sino
adems para una distribucin ms equitativa.
Aunque las normas y valores de las personas
constituyan la base de su comportamiento, o si se
quiere, el ambiente institucional es la base de los
arreglos institucionales, no debe olvidarse que algunas
prcticas establecidas o comportamientos llegan a
convertirse en normas. De modo que existe una
retroalimentacin entre el ambiente institucional y los
arreglos institucionales.

La Tcnica de la
Cartografa Institucional

30

Definicin
La Cartografa se define como el arte de hacer mapas o
como la tcnica ce confeccionar y representar sobre un
plano todos los componentes del espacio terrestre,
incluyendo las actividades y desarrollos del hombre
(IGAC. Principios de Cartografa Temtica, 1993).

Tcnica de representar en forma convencional parte o

toda la superficie terrestre sobre un plano, utilizando
para ste fin un sistema de proyeccin y una relacin de
proporcionalidad (escala) entre el terreno y el mapa.
(IGAC. El Uso de Mapas y Fotografas Areas, 1990).
31

Utilidad
a) Representa una ayuda eficaz para los poderes
pblicos y para los agentes interventores en la
identificacin de las instituciones.
b) Constituye un documento informativo de utilidad
para planificadores, gestores y autoridades
c) Puede contribuir en un anlisis integrado junto a
otras variables (territoriales, organizacionales,
medioambientales,
etc.),
orientadoras
de
capacidades y limitaciones.

32

La Cartografa Institucional: hacia

una definicin
Es una representacin de las reglas, normas y
conductas, formales e informales,
Que poseen los miembros de las organizaciones
Que contribuye al anlisis de las normas, usos y
prcticas
Que se refleja en esquemas interpretativos, (mapas)
de la percepcin de los grupos acerca de
determinados fenmenos estados situaciones acciones, etc.

33

Tcnica de Cartografa Institucional

Identificacin
Clasificacin
Esquematizacin
Dibujo

34

Diagrama de Instituciones

35

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GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL

DESARROLLO
Anlisis de Actores

2013

Recursos que conforman el Ambiente

Organizacional del Proyecto

Organizaciones
Relaciones
Instituciones
Red Sociales

37

La Organizacin
Sistemas sociales
Esfuerzos, tareas complejas,
Objetivos comunes (individuales y colectivos).

38

Asociacin de
artesana

Asoc de
ganaderos Baba

Asoc de
propietarios de
triciclos 22 de
febrero

Coop agrcola
10 de
diciembre

Empresa
elctrica
Institucin Bomberilis

Asoc de
ganaderos 31
de marzo

Coop de
ahorro y
crdito

Bomberos Isla
de Bejucal

Bomberos
Guare

Organizacin de mujeres
(educacin y salud)
DINSE, FISE, MIDUVI, MOP

ministerios

PROLOCAL

INNFA

UNE
cantonal

Subcentro de salud

CNNA

CONAMU

Org parroquial nuevo pas

Autoridades de
la parroquia

Centros
educativos

Junta parroquial Guare

Bomberos
Baba

(vivienda, salud, Educacin)

FIE

municipio
Unidad
comunitaria

Defensa civil

prefectura
Org de Montubios
de la costa

(agua, vivienda,
salud)

Cruz Roja
(salud)

Gob
nacional

Polica
nacional

Jefatura
poltica
Partido alianza pas

Unin Europea

Naciones Unidas
Otros
partidos

ONGs europeas
24 de mayo (vivienda,
nutricin)

UOMOCAB
(nutricin, salud, educacin,
agua, vivienda)

Comit de damas caaveral

Comit pro mejoras

Org de Montubios cantonales

(educacin, salud, nutricin)

(educacin y vivienda)
Fumine

Funeme

Organizacin de la comunidad San Jos de Rosa

de Oro

Sector privado

Sector pblico
Sociedad civil
: Flujos de dinero
: Confianza, aliados

: Intencin de colaboracin
: Relacin conflictiva
: Relacin superficial

Elementos Estructurantes
- Relaciones

- Inters

- Cdigos

Relaciones de Intercambio y Cooperacin

Relaciones de Beneficio Mutuo
Relaciones Flexibles
Relaciones en Proceso
Relaciones como Mecanismo de
Interaccin

Valor
Derechos
Institucin

Principio de accin; Reglas

Estructurar
Regular
Articular
41

Otras herramientas
de
Anlisis

Anlisis de Influencia
Mapeo de la influencia de las partes
interesadas es una herramienta para examinar
y exponer visualmente la influencia relativa
que diferentes personas y grupos tienen sobre
la toma de decisiones.

43

Anlisis de Intereses
Los Intereses ayudan a evaluar las prdidas y
ganancias que podran resultar para los
diferentes actores involucrados en un
problema central o accin.
Los intereses de un actor involucrado en un
problema central o accin asciende al total de
las prdidas menos las ganancias de tal actor.

44

Anlisis de Poder
Ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles
de poder que los actores tienen en una situacin
determinada.
El poder es la habilidad de ejercer influencia en otros
y lograr un objetivo utilizando los recursos que
controla.
Las principales fuentes de poder son 1) la riqueza
econmica, 2) la autoridad poltica, 3) la habilidad de
usar la fuerza o amenazar con utilizarla, y 4) el acceso
a la informacin (conocimiento y habilidades) y los
medios para comunicarse.

45

UNIVERSIDAD ANDINA SIMN BOLVAR

GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL

DESARROLLO
La prctica de la gestin de proyectos

2013

Gestin del proyecto

Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias
para materializar el proyecto (consolidacin de
componentes) y para realizar su objetivo especfico
(propsito).
Es el conjunto de conceptos tcnicas y habilidades que
permiten incrementar la probabilidad de xito de un
proyecto.

Los procesos de un proyecto

Inicio

Planeamiento

Control

Ejecucin

Cierre

El Ciclo del Proyecto

Identificacin de
ideas de proyecto
1
Evaluacin
ex-post

Definicin
de objetivos

Ejecucin

Diseo

4
Anlisis y
aprobacin

El Ciclo y la Gestin del Proyecto

Identificacin de
ideas de proyecto
1

GESTION
DEL
PROYECTO

Evaluacin
ex-post

Definicin
de objetivos

Ejecucin

Diseo

4
Anlisis y
aprobacin

El Ciclo de Gestin del Proyecto

3
TERMINO DE PROYECTO

PREPARACION
DE LA
EJECUCION

EVALUACION
DE LOGRO DE
OBJETIVOS
(PRODUCTOS)
(PROPOSITO)

EJECUCION

ORGANIZACIN
Y
PROGRAMACION

CONTROL
DE LA
EJECUCION

La prctica de la Gestin de Proyectos

Articular los procesos mediante los cuales los
insumos, los objetivos y los marcos
institucionales dados se relacionan con la
ejecucin del proyecto para la obtencin de
los resultados esperados.

La prctica de la Gestin de Proyectos

DEFINICIN DEL PROYECTO.

GESTIN DEL ALCANCE.

GESTIN DE TIEMPOS
GESTIN DE COSTOS.

GESTIN DE RIESGOS.
GESTIN DE CAMBIOS.

Curso de Gestin de Proyectos

Gestin de reas de apoyo

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE LAS COMUNICACIONES
GESTION DE LA CALIDAD.
GESTIN DE COMPRAS Y CONTRATOS.

Curso de Gestin de Proyectos

Cada rea pasa por esos Procesos

Proceso/Gestin

Inicio Planificacin

Ejecucin

Alcance

Tiempos
Costos
Riesgos

Logstica
RRHH

Comunicaciones
Calidad
Integracin
Curso de Gestin de Proyectos

Control

Cierre

Para qu?

OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de XITO.

ACTORES

SUPUESTOS

RESTRICCIONES

Objetivo(s) especfico(s)
Entregable(s)

El Ciclo de Gestin del Proyecto

Los principales objetos de control = C4

Cantidad

Costo

C4

Calidad

Cronologa
(Tiempo)

Instrumentos para la Gestin del Proyecto - 1

Marco Lgico
Redes de Actividades y Cronogramas
Presupuestos y Estados Financieros
Costos
Desembolsos
Indicadores de Avance
C4
Parmetros de Calidad y Especificaciones Tcnicas

Instrumentos para la Gestin del Proyecto - 2

Informes:
Seguimiento y Monitoreo
ISDP (PPMR) = Informe de Seguimiento sobre el
Desempeo del Proyecto
ITP (PCR) = Informe de Terminacin de Proyecto

Documentacin fundamental:
Contrato de Prstamo e Informe de Proyecto
Contratos de Ejecucin, de Suministros y de Servicios
Normas, procedimientos y operaciones

Herramientas Informticas:
TeamUp-PCM
Administradores de Proyectos (MsProject)

El Ciclo de Gestin del Proyecto

Resumen de Instrumentos
I TP
3
TERMINO DE PROYECTO
PREPARACION
DE LA
EJECUCION

EVALUACION
DE LOGRO DE
OBJETIVOS
(PRODUCTOS)
EJECUCION
(PROPOSITO)

ORGANIZACIN
Y
PROGRAMACION

CONTROL
DE LA
EJECUCION

C4

Gerencia de Proyectos
8 Elementos imprescindibles
1. Rumbo
2. Relaciones
3. Ambito de responsabilidades
4. Comunicacin
5. Liderazgo
6. Trabajo de Equipo
7. Administracin del tiempo
8. Etica

1. Fijar y mantener el rumbo

Fijar fines y propsitos
Precisar objetivos (productos/componentes)
Definir indicadores para verificar rumbo
Fin

RUMBO

Tres niveles
superiores
del ML

Propsito
Componente

Actividad

Concepto

Indicador

Verificacin

Supuesto

Fin

2. Administrar Relaciones
y 3. Definir Responsabilidades
Relaciones
Proyecto/Ambiente

Propsito

RESULTADO
DE G ESTION

Componente

Actividad

Ambito de responsabilidad directa

Proyecto
(U.E.)

PROPOSITO

COMPONENTE 1

ACTIVIDAD 1

Tarea 1

COMPONENTE 2

COMPONENTE 3

ACTIVIDAD 2

Tarea 2

Tarea 3

* Work Breakdown Structure (WBS)

Direccin Superior

Area Funcional 1

Area Funcional 2

Proyecto

Asignacin simultnea de tareas especficas al proyecto

y de tareas de las Areas Funcionales de la O rganizacin

Responsabilidades

Elementos referenciales, bajo obs ervacin

4. Comunicacin
Comunicacin oral comunicacin escrita
Colocarse en el lugar del destinatario y diferenciarlo
Redaccin: lenguaje, ortografa, claridad, concrecin, estilo,
presentacin
Verificar que el mensaje se ha entendido
Verificar que se estn tomando las acciones esperadas del mensaje
Reuniones
Productivas: Agenda, Comunicacin previa de objetivos, Preparacin
(Informacin, anlisis, elaboracin de propuestas), Actas, evitar
desviaciones, entropas y multlogos divergentes.
Asegurar que se llega a conclusiones, que se asumen compromisos y
que se cuenta con la capacidad para cumplirlos.
Clima de comunicacin dentro del equipo

5. Liderazgo

Rumbo: visin y comunicacin

Motivar y Comprometer
Delegar y facultar
Estimular
Capacitar
Innovar y Resolver Problemas
Gerenciar el cambio
Manejar el conflicto
Mantener equipo

6. Trabajo en Equipo
(El Cuadro de Trabajo en Equipo*: Tarea y Relacin)

Comprometido
y estimulante
9,9

Inters por la Relacin

Tranquilo
y agradable
1,9

Interesante
y satisfactorio
5,5

Rutinario
y sin vida
1,1

Competitivo
gana-pierde, tenso
9,1

1
1

Inters por la tarea

* El Grid Gerencial, Teamwork Grid Blake & Mouton

7. Administracin del tiempo

Matriz de la administracin del tiempo*
Urgente

No urgente

I
Actividades:
Crisis
Problemas apremiantes
Actividades en retraso

II
Actividades:
Prevencin
Construir relaciones
Reconocer oportunidades
Planificacin, recreacin

III
Actividades:
Interrupciones, llamadas,
reunionitis aguda,
ciertos informes, asuntos
inmediatos, populismo

IV
Trivialidades, cierto correo,
algunas llamadas, prdidas
de tiempo, actividades
agradables (crucigramas,
juegos de computador)

* S.Covey Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

El bombero no sale del Cuadrante I

Urgente

N.U
II

Resultados:
Estrs
Agotamiento
Administracin de crisis
Siempre apagando incendios
III
S.Covey Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

IV

El Gerente Eficaz
trabaja en el Segundo Cuadrante
Urgente

No urgente
II

II

Resultados:

Visin, perspectiva
Proaccin, iniciativa
Clima saludable
Equilibrio y Control
Pocas crisis
Satisfaccin de logros

III
S.Covey Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

IV

8. La Etica Gerencial
La ETICA de la Gerencia de Proyecto consiste en:
colocar todos los principios, valores, acciones,
medidas, procedimientos y cultura organizacional
al servicio de los objetivos del proyecto, de los ms
altos intereses nacionales, de la comunidad, de los
beneficiarios, de los usuarios y de la institucin,
para asegurar el logro eficaz y equitativo de los
resultados perseguidos, con base en el manejo
transparente de los recursos, en el desempeo
eficiente de las actividades y funciones y en el
comportamiento idneo de los miembros del equipo.

Expresiones y factores que lesionan

la Etica de la Gerencia

El clientelismo
El nepotismo
La corrupcin
Las prcticas discriminatorias
Las prcticas inequitativas
Las practicas desleales
Las prcticas contra la moral y los buenos usos
El desgreo y el descuido de los bienes pblicos
El deterioro del medio ambiente

Etica de la Gerencia de Proyecto

Barreras contra la corrupcin

Un Estado moderno, gil y eficiente

Una Gerencia eficaz y transparente
Control poltico
Veedura ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistemas de control de gestin interno

Medidas para combatir la corrupcin

Eliminar trmites innecesarios

Estimular la competencia
Disposiciones para dar transparencia la
administracin pblica
Reconocimiento de los derechos de
peticin y de informacin
Difusin y publicidad de las decisiones y
actos pblicos
Fortalecimiento de la responsabilidad
(accountability)
Seleccin basada en mritos
Sistemas de estmulos por productividad
Salarios competitivos
Regmenes disciplinarios eficaces
Reglas de juego claras y transparentes en
los sistemas de contratacin
Plazos y silencios administrativos
Sistemas de estmulos no perversos

Control y transparencia en el funcionamiento

de los partidos
Proselitismo poltico y gestas electorales de
bajo costo
Financiamiento pblico de las campaas
electorales y control sobre aportes privados.
Tipificacin de los delitos de corrupcin y de
enriquecimiento ilcito
Tipificacin de los delitos de estmulo a la
corrupcin (el que peca por la paga y el que
paga por pecar)
Control sobre los bienes de los funcionarios
pblicos
Estmulos a las gerencias transparentes
Veeduras ciudadanas y otras formas de
vigilancia
Investigacin y denuncia por los medios de
comunicacin (con seguimiento, ms all de
la noticia).

El gerente de proyecto debe

cerrar las vlvulas de escape
Identificar dnde puede haber vlvulas de escape:
En los mecanismos de contratacin (con los contratistas y
proveedores del proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto
En la provisin de cargos y nombramientos
En las prcticas internas, trmites y procedimientos
En la supervisin de los contratos (recepcin de obra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del
proyecto:
Su tiempo
Su entorno
Su actividad econmica
Los trmites que debe surtir ante la entidad.

La restriccin triple

Calidad

Alcance

Definicin de alcance
Subdivisin de proyecto en entregables
mas pequeos y manejables tal que:
Permita asegurar costo, tiempo y recursos
estimados.
Definir una lnea de base para medir y
controlar performance.
Facilitar una clara asignacin de
responsabilidades.

Gestin del Alcance

El alcance del proyecto es una de las
decisiones ms trascendentales de los
proyectistas, pues determina la calidad y
cantidad de los recursos requeridos, los
tiempos de operacin y el costo del proyecto.

TALLER DE ARRANQUE
Participacin de los involucrados
Estudiantes

Profesores

Padres de
familia

Administradores
docentes

Entidades
financieras

Cmara
del libro

Unidad
Ejecutora
Organismos
reguladores

Proveedores

Facultades
de Educacin

Ministerio
de educacin
Municipio

TALLER DE ARRANQUE

Una aclaracin de qu es el proyecto

Una base de informacin comn
Mejor comprensin de roles y responsabilidades
Mejores relaciones y trabajo conjunto
Inclusin de todos los participantes
Acuerdo escrito respecto a los temas clave
Acuerdo escrito sobre la forma de gestin
Acuerdo escrito de primeros 6 o 12 meses

El alcance de un Proyecto
Todo proyecto debe contar con un alcance definido y
comunicado a todos antes de su ejecucin.
Es la descripcin de todo aquello que el proyecto debe
incluir, y lo que NO se espera que incluya.
Tiene como beneficio reducir los niveles de
incertidumbre.
El mejor camino para definir de la manera ms precisa
posible un alcance inicial desde el inicio del proyecto
con la informacin que se tiene y reconocer que el
mismo es pasible de ser modificado es un buen
camino para manejar la ejecucin del Proyecto.

A MAYOR INCERTIDUMBRE MAYOR

FLEXIBILIDAD

El Plan de Gestin
Desarrollo de un plan escrito del alcance que
sirva de base para futuras decisiones a tomar.
Identificar las entregas del proyecto y del
producto que configuran el proyecto.
Confirmar que el alcance del proyecto es exacto,
completo y sigue el proyecto.
Asegurar que se dispone de los controles que
permiten gestionar los cambios del alcance una
vez que se ha fijado el alcance del proyecto.

LOS LMITES DEL PROYECTO

Programacin
Planificar es establecer las actividades que se
van a realizar, darles prioridades, analizar sus
interrelaciones y ordenarlas secuencialmente en
el tiempo.
O ms genricamente:
Planificar es buscar la mejor combinacin posible
y compaginar con la mxima armona los
objetivos del proyecto con los recursos de que se
dispone o a los que se puede recurrir, con sus
correspondientes limitaciones, costos y rigideces

La restriccin triple

Calidad

Alcance

Fases del Proceso de Programacin

Primera Fase:
Especificar Objetivos y
Alcance

Segunda Fase:
Elaborar el Plan Maestro
(Fases y Actividades
Principales)
Tareas, duraciones,
Secuencias, prioridades y
dependencias

Tercera Fase:
Recursos
Presupuestos

Programacin del Alcance

PLAN MAESTRO DEL PROYECTO

Programacin de Actividades
Pasos
1. Definir las actividades
2. Definir interdependencias
3. Elaborar la red de actividades
4. Determinar tiempos de las
actividades (funcin de
recursos asignados)
5. Calcular tiempos en la red
6. Determinar Ruta Crtica
7. Optimizar programacin

Pasos para la programacin de actividades

ML = Punto de partida para la programacin
Concepto
Fin

Propsito

REFERENCIA
BASICA
PARA
PROGRAMACION

Componente

Actividad

Indicador

Verificacin

Supuesto

La programacin se centra en las Actividades:

Concepto
Fin

Propsito

Componente

Actividades

PROGRAMACION

Indicador

Verificacin

Supuesto

Definicin de Actividades
Identificacin y documentacin de las
acciones necesarias para cumplir con el
alcance del proyecto
Recomendaciones para el establecimiento de
la lista de tareas
Comienzo y final claros
Duracin manejable
Pocos recursos por tarea

Definicin de Actividades
Datos previos
Informe de alcance
Informacin histrica

Tcnicas
Descomposicin
Modelos

Estimacin de la duracin de las tareas

Estimar el nmero de jornadas de trabajo
que, probablemente, sern necesarias para
cada actividad.
Ser necesario realizar hiptesis de recursos y
documentar
Mtodos de estimacin

Datos histricos
Juicio experto
Analogas
Simulacin

Ordenamiento de actividades
Identificar y documentar las dependencias entre
las actividades. Establecer el Diagrama de Red.
Hay que analizar las dependencias obligatorias,
discrecionales y externas.
Se pueden utilizar tcnicas manuales o por ordenador.

Mtodos

Diagrama de precedencias
Diagrama de flechas (PERT)
Diagramas condicionales
Redes patrn

Tcnicas de programacin de
proyectos
Grfico de barras

Diagramas y Anlisis de
red
Pert
CPM, Mtodo del Camino
Crtico
Mtodo ROY, Redes de
precedencias

Grfico de Barras

La tcnica ms conocida de programacin de tiempos es el

diagrama de Gantt o diagrama de barras. Es un mtodo
intuitivo, simple y fcil de utilizar e interpretar, pero tiene
una serie de inconvenientes:
Es esttico y no se puede prever el impacto entre actividades
No permite conocer la lgica de las relaciones entre actividades
No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas
actividades
Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos.

Una de las aplicaciones tpicas del Diagrama de Gant es la

realizacin de las planificaciones bsicas o planes maestros
que marcan globalmente las fases de un proyecto.

Diagramas y Anlisis de Red

El concepto de grafo se refiere a un conjunto de elementos
entre los que existen ligaduras orientadas. Tendremos por
tanto una serie de nodos o vrtices unidos por trazos
orientados o flechas y su representacin constituye una
autntica malla o red, por lo que habitualmente se habla de
ellos como diagramas de red.
Pert
En la dcada de los 50 se empieza a trabajar con las tcnicas
grficas, apoyadas en sistemas informticos, aplicadas a la
gestin de proyectos. En 1958 la marina norteamericana
desarrolla el PERT (Program Evaluation and Review technique),
tcnica de evaluacin y revisin de proyectos, para la gestin del
proyecto POLARIS.

Diagramas y Anlisis de Red

CPM, Mtodo del Camino Crtico
El mtodo CPM (Critical Path method) comenz a desarrollarse en
1956 cuando la empresa norteamericana DuPont inici un estudio
sobre la aplicacin de los ordenadores a la planificacin y
programacin de proyectos. Con ellos colaboraron los ingenieros de la
consultora Remington Rand Univac y desarrollaron conjuntamente un
mtodo que reflejaba las interrelaciones entre las tareas del proyecto.
El mtodo CPM fue aplicado con xito a grandes proyectos de
construccin, a partir de 1958, y tambin a trabajos de mantenimiento
y conservacin de las fbricas de la compaa.

Mtodo ROY, Redes de precedencias

En Europa se desarrolla posteriormente el Mtodo ROY, cuya principal
diferencia con CPM/PERT es que las actividades se sitan en los nudos
del grfico y las flechas indican las prelaciones existentes.
Este mtodo ha dado lugar al desarrollo de las Redes de Precedencias.

Definir PRECEDENCIAS Y SECUENCIAS

PRECEDENTE ACTIVIDAD
Elaborar plan

SIGUIENTE
Realizar promocin
Adquirir dotacin
Adquirir equipo
Adquirir materiales
Contratar Mano de Obra
Conseguir plantas
Hacer drenaje
Hacer hoyos y canteros

Elaborar plan

Adquirir equipo

Elaborar plan

Adquirir materiales

Hacer drenaje
Hacer hoyos y canteros

Elaborar plan

Contratar Mano de Obra

Hacer drenaje
Hacer hoyos y canteros

Elaborar plan

Adquirir dotacin

Instalar juegos

Elaborar plan

Conseguir plantas

Plantar

PRECEDENCIAS Y SECUENCIAS
PRECEDENTE ACTIVIDAD

SIGUIENTE

Adquirir equipo
Adquirir materiales
Contratar M.de Obra
Adquirir equipo
Adquirir materiales
Contratar M.de Obra
Hacer drenaje

Hacer drenaje

Realizar obras

Hacer hoyos y canteros

Plantar

Realizar obras

Instalar

Adquirir dotacin
Realizar construccin

Instalar juegos

Realizar acabado

Adquirir plantas
Hacer hoyos y canteros

Plantar

Realizar acabado

Elaborar plan

Realizar promocin

Capacitar

Realizar promocin

Capacitar

Instalar
Plantar

Realizar acabado

Tipos de precedencias ms comunes

Fin - Inicio

Inicio - Inicio

A = Realizar licitacin
B = Firmar contrato

A = Instalar videobeam
B = Realizar taller

Inicio - Inicio
con desfase

td

A = Difusin
B = Reclutamiento y seleccin
B

Fin - Fin
B

Discutir otros tipos de precedencias y de desfases

A = Hacer huecos
B = Traer plantas

Red de actividades
Realizar
EQUIPO
promocin
INSTALACION
INSTALACION

Elaborar plan

Capacitar

Adquirir dotacin

INSTALACION
Instalar

Adquirir equipo

Hacer drenajes

Construccin

Contratar M.Obra

Hacer hoyos-eras

Plantar

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Realiz. acabado

Red de actividades
Realizar
EQUIPO
promocin
INSTALACION
INSTALACION

Elaborar plan

Componente 3

Adquirir dotacin

INSTALACION
Instalar

Adquirir equipo

Hacer drenajes

Construccin

Contratar M.Obra

Hacer hoyos-eras

Plantar

Gestin de
recursos
Adquirir materiales

Conseguir plantas

Capacitar

Componente 2

Componente 1
Realiz. acabado

Determinar duraciones de las actividades

ACTIVIDAD
PLAN
DOTACION
EQUIPO
MATERIALES
MANO DE OBRA
PLANTAS
DRENAJE
CONSTRUCCION
HOYOS-ERAS
INSTALACION
PLANTACION
PROMOCION
CAPACITACION
ACABADO

TIEMPO (Das)
10
15
6
4
3
3
5
20
8
3
5
8
24
4

Calcular tiempos en la red

a) Fechas ms tempranas (primeras fechas)

10
18
Realizar
promocin
EQUIPO
DOTACION
DOTACION
INSTALACION
INSTALACION
DOTACION
DOTACION
8
INSTALACION
INSTALACION
25
10 10

0
I

Elaborar plan

18

42
Capacitar

41

15

10

16 16

Adquirir
equipo

10

21

21

Hacer drenajes

13 16

Contratar M.Obra

20

24 24

Hacer hoyos-eras

41

Construccin

10

44

Instalar
INSTALACION

Adquirir dotacin

10

24

29

44

48

Realiz. acabado

Plantar

14

48

Adquirir materiales

PFI

10

13

Conseguir plantas

PFT

Actividad

D
PFI = Primera Fecha de Iniciacin; PFT = Primera Fecha de Terminacin

b) Fechas tardas (ltimas fechas)

10
18
Realizar
promocin
EQUIPO
DOTACION
DOTACION
INSTALACION
INSTALACION
24
16DOTACION
DOTACION
8
INSTALACION
INSTALACION
25
10 10

0
I

Elaborar plan

Adquirir dotacin

26 15
10

10 10

41
16 16

Adquirir equipo

10 6
10

21

Hacer drenajes

16
16 5
13 16

Contratar M.Obra

13 3
10

18
Capacitar
42
2424 48
41
44

41

Construccin

21 21 20
24 24

Hacer hoyos-eras

16 31 8
14

21

39

Instalar
INSTALACION
41 3
44

41
29

44
Acabado

Plantar

39 5

44

44 4

48
T

48 48

Adquirir materiales

12 4
10

16
13

Conseguir plantas

36 3

39

Actividad
UFI

UFT

UFI = Ultima Fecha de Iniciacin; UFT = Ultima Fecha de T

Conceptos bsicos de Redes

Fechas tempranas y tardas
Fecha de inicio temprano (Early Start) y Fecha de final temprano (Early
Finish)
Fecha de inicio tardo (Late Start) y Fecha de final tarda (Late Finish).

Holguras
Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar al plazo total del proyecto.
Holgura Libre: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin que afecte a las actividades siguientes, planificadas en
sus tiempos tempranos.

Camino crtico
Es la secuencia formada por las actividades con holgura total nula,
actividades crticas. Cualquier retraso en una de ellas supone un
retraso en la duracin total del proyecto.

Determinar RUTA CRITICA

10
18
Realizar
promocin
EQUIPO
DOTACION
DOTACION
INSTALACION
INSTALACION
24
DOTACION
16DOTACION
8
INSTALACION
INSTALACION
25
10 10

0
I

Elaborar plan

Adquirir dotacin

26 15
10

10 10

41
16 16

Adquirir equipob

10 6
10

12 4
10

16
13

Conseguir plantas

36 3

39

21

21

41

Construccin

21 21 20
24 24

Hacer hoyos-eras

16 31 8
14

Adquirir materiales

Instalar
INSTALACION
41 3
44

Hacer drenajes

16
16 5
13 16

Contratar M.Obra

13 3
10

18
Capacitar
42
2424 48
41
44

39

41
29

48
T

Acabado

Plantar

39 5

44

44
21
Construccin

21 20
10

44 4

48 48

41
Actividad crtica

41
13
Conseguir plantas Actividad con holgura
39
36 3

LA RUTA CRITICA:
Determina la duracin
del proyecto
Es la cadena de mayor
duracin
Las actividades crticas
no tienen holgura
Cualquier retraso o
demora de una
actividad crtica
ocasiona ese mismo
retraso en el proyecto

Resultado del Anlisis de Redes

Diagrama Gantt con interdependencias (ABC)

Proyecto: Construccin del Parque Comunal

UNIVERSIDAD ANDINA SIMN BOLVAR

CERTIFICADO EN GESTIN DE
PROYECTOS PARA EL DESARROLLO
2012

Gestin de proyectos orientada a

resultados

Gestin de proyectos orientada a

resultados
Enfatiza en los cambios que se
esperan obtener y por lo tanto se
preocupa por definir efectos e
impactos.
apunta a lograr que las asociaciones
mundiales sean ms eficaces y estn
ms orientadas a los resultados.

Gestin de proyectos orientada a

resultados
La gestin orientada a los resultados
en materia de desarrollo promueve el
uso de herramientas prcticas para la
planificacin estratgica, la gestin del
riesgo, el seguimiento de los progresos
y la evaluacin de los resultados.

Principios

Apropiacin
Compromiso de las partes interesadas
Focalizacin de los resultados
Focalizacin en la eficacia del desarrollo

Principios
Concentrar el dilogo en los resultados
durante todas las etapas del proceso de
desarrollo
Alinear la programacin, el monitoreo y la
evaluacin con los resultados esperados
Simplificar los procesos de medicin e
informacin;

Principios
Orientar la gestin hacia la obtencin de
resultados en lugar de adaptarla a los
resultados ya obtenidos; y
Utilizar la informacin sobre resultados para
propsitos de aprendizaje y de toma de
decisiones, as como de informacin y
rendicin de cuentas.

Eficacia del desarrollo

Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la
Ayuda al Desarrollo
Alineacin: Los donantes basan todo su apoyo
en las estrategias, instituciones y procedimientos
nacionales de desarrollo de los pases socios
Armonizacin: Las acciones son ms
armonizadas, transparentes y colectivamente
eficaces

Eficacia del desarrollo

Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la
Ayuda al Desarrollo
Gestin por resultados: Administrar los
resultados y mejorar la toma de decisiones
orientadas a resultados
Mtua responsabilidad : Donantes y socios son
responsables de los resultados del desarrollo

De la eficacia de la ayuda a la eficacia

del desarrollo
Promueve un cambio sostenible que d
respuesta a las causas principales y a las
manifestaciones de la pobreza, desigualdad,
marginalizacin e injusticia.
Otorga un papel central a las poblaciones
pobres y marginadas, y las convierte en
propietarias del desarrollo.
Promover condiciones bajo las cuales las
personas puedan apropiarse de su propio
desarrollo.

La gestin para resultados en el

desarrollo
Facilitar a las organizaciones pblicas la
direccin efectiva e integrada de los
resultados, asegurando la mxima eficacia y
eficiencia de su desempeo, la consecucin
de los objetivos del gobierno y la mejora
continua de sus instituciones.
Requiere transformar la cultura institucional
imperante, basada en el cumplimiento de
procedimientos y crear una nueva orientacin
hacia los resultados.

La gestin para resultados en el

desarrollo
El gran cambio que propone es:
Poner en primer lugar los resultados que se
propone alcanzar y en funcin a estos;
Definir la mejor combinacin de insumos, actividades y
productos para lograrlo.

Los directivos asumen la responsabilidad de

lograrlos y no solo cumplen funciones.
Rendicin de cuentas ms slida ms sustantiva y
fundamentada en evidencias.

La gestin para resultados en el

desarrollo
Se centra en la causalidad
Diversos insumos y actividades conducen lgicamente a
rdenes de mayores de resultados.
Los cambios se muestran en una cadena de resultados, que
ilustra la relacin causa-efecto.

La gestin para resultados en el

desarrollo
Vincula la gerencia del proyecto con el usuario; el
responsable de las decisiones con el afectado por esas
decisiones.
El qu y el con qu son indivisibles.
El monitoreo y la evaluacin se nutren de tanto del proceso
de planificacin como de la produccin de bienes y servicios.
La definicin de indicadores de desempeo es parte
importante de la planificacin.
Diagnstico de capacidades institucionales para determinar
fortalezas y debilidades.

La gestin para resultados en el

desarrollo
Se retoma la planificacin como instrumento para el
desarrollo tras haberla abandonado tras las dcadas del 80s
y 90s.
La planificacin actual pone mayor nfasis en la
descentralizacin, en los aspectos operativos y otorga mayor
reconocimiento a la participacin social.
Un pas debe responder a:
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar?
Cmo podemos llegar?

Pilares del Ciclo de Gestin

La combinacin de enfoques de
planificacin

Instrumentos de planificacin
empleados
Permitan ordenar adecuadamente la
Marco Lgico
Cadena de Resultados (Marco de Resultados)
Asignacin de indicadores
Asignacin de responsabilidades
Informacin relevante, pertinente, clave

Instrumentos de planificacin
empleados

Visiones a largo plazo

Planes nacionales de mediano plazo
Agendas presidenciales
Estrategias de lucha contra la pobreza
Las Metas del Milenio

Gestin de Programas y Proyectos desde la

gestin para resultados del desarrollo

Poseer un plan sectorial a mediano plazo

alineado con los objetivos y estrategias del
plan nacional.
Planes con metas plurianuales y anuales.
Anlisis de pertinencia y beneficios
potenciales.
Sistemas sectoriales de informacin

Monitoreo y Evaluacin
Funcin continua que utiliza la recopilacin
sistemtica de datos sobre indicadores
predefinidos para proporcionar a los
administradores y a las principales partes
interesadas indicaciones sobre el avance y
logro de los objetivos, resultados y utilizacin
de fondos asignados.

Monitoreo y Evaluacin
Est estrechamente ligada con planificacin y
presupuesto
Es un instrumento para gestionar el sector
pblico mediante un conjunto de indicadores.
Verificar cumplimientos.
La diferencia entre un sistema tradicional y el de
gestin por resultados est en el tipo de
indicadores.

Monitoreo y Evaluacin
Debe dar cuenta del desempeo de las
instituciones, los programas o los proyectos.
Los indicadores deben dar cuenta de:
Los resultados establecidos en la planificacin (los
productos, los efectos y los impactos)
Los criterios, las normas y las directrices que
guan la intervencin de las entidades.

Dimensiones del desempeo

Sistema de Monitoreo y Evaluacin

Reflexiones finales
Fortalecer la planificacin para resultados
articulando la visin de largo plazo, con el plan
de mediano plazo y ste ltimo con el
presupuesto.
Implementar gradualmente un plan por
resultados.
Fortalecer la gestin financiera y la de riesgos y
orientarla al logro de resultados

Reflexiones finales
Promover la capacidad transaccional de los sistemas
electrnicos de compras pblicas.
Desarrollar un control interno a priori.

Garantizar la independencia del control externo y

orientarlo al examen de resultados.

Reflexiones finales
Consolidacin de la cobertura y mejoramiento de la
calidad de bienes y servicios.
Institucionalizar el monitoreo y evaluacin como
funciones articuladoras de Gprd
Mejorar la rendicin de cuentas a la ciudadana.
Orientar la gestin de los recursos humanos hacia el
logro de resultados.

UNIVERSIDAD ANDINA SIMN BOLVAR

CERTIFICADO EN GESTIN DE
PROYECTOS PARA EL DESARROLLO
2012

LINEA BASE

Lnea Base
Antecedentes
Naci como un mtodo de evaluacin de
proyectos para conocer la situacin inicial de
un proyecto.
El avance terico ofreci una visin de esta
herramienta,
comprendiendo
su
potencialidad para llevar a cabo evaluaciones
intermedias a todo el proceso de ejecucin.

Lnea Base
Esta herramienta permita hacer una
evaluacin ex ante de la situacin que se
pretenda modificar, para luego ser
comparada con los resultados del proyecto
(evaluacin expost) .
Organismos internacionales como la CEPAL,
Naciones Unidas y el Banco Mundial han
reconocido las bondades de la lnea base de
indicadores.

Qu es una Lnea Base?

Objetivos

Resuelve problemas recurrentes de

improvisacin en la planeacin y
brinda
elementos
para
una
evaluacin sistemtica.

Conceptualizacin de la Lnea Base

Conceptualizacin de la Lnea Base

Papel de la Lnea Base en los sistemas de

seguimiento y evaluacin

 Parte de definir el estado actual en un tema o

situacin especfica; de esta forma, se pueden
comparar las transformaciones(medidas en
indicadores) que se buscan mediante polticas
y programas

 Este proceso se puede llevar a cabo por medio

de:
(a) comparacin de los cambios frente a una
referencia temporal y:
(b) comparacin de los cambios frente a
estndares

Comparacin de los cambios frente

a una referencia

Etapas de la Lnea Base

Contribuye a:
Identificar indicadores claves de uso
obligado para la planeacin, el
seguimiento, la evaluacin, el control y la
rendicin de cuentas de la gestin
pblica, dependiendo de la naturaleza de
las funciones de las entidades.
Organizar bases de datos conforme a
necesidades
de
informacin
identificadas.

Contribuye a:
Definir tcnicas y procedimientos
estandarizados que garanticen la
obtencin de la informacin requerida.
Establecer funciones y compromisos
frente a los requerimientos de la
informacin.

Alcance de la Lnea Base

Identificar indicadores claves, de uso obligado
para seguimiento y evaluacin de la gestin, y
de las tendencias y cambios que las polticas
producen en el bienestar de la poblacin.

Alcance de la Lnea Base

Organizar bases de datos conforme a
necesidades de informacin identificada en los
indicadores.
Definir
tcnicas
y
procedimientos
estandarizados que garanticen la obtencin de
la informacin requerida.
Establecer
funciones
y
compromisos
institucionales frente a requerimientos de
informacin, generacin y comunicacin de
datos.

Alcance de la Linea Base

Realizar ejercicios analticos bajo el
enfoque
de
eficiencia
comparativa,
mediante el uso de:
i)
estndares
(situaciones
promedio,
situaciones ptimas, umbrales), como
referentes a travs de los cuales ha de
compararse la situacin de una entidad, un
municipio, un departamento;

Alcance de la Linea Base

ii) referencias temporales (datos del ao base

establecido), con las cuales han de compararse
las metas y los logros temporales de polticas y
programas establecidos en los planes de
desarrollo.

Alcance de la Lnea Base

Democratizar el acceso a la informacin.
Acortar la distancia entre el proceso de
produccin de informacin -generacin de
datos, disponibilidad en bases de datos
organizadas, indicadores- y el proceso de
toma de decisiones.
Facilitar la coordinacin interinstitucional
de polticas y programas gubernamentales.
Articular sistemas de informacin.

Estructura de la Lnea Base

Los Indicadores

Definiciones de Indicador
Una observacin emprica que sintetiza
aspectos de un fenmeno que resultan
importantes para uno o ms propsitos
analticos o prcticos. Si bien el trmino
indicador puede aludir a cualquier
caracterstica
observable
de
un
fenmeno, suele aplicarse a aquellas que
son susceptibles de expresin numrica
(CEPAL 2004b).

Definiciones de Indicador
Medida usada para demostrar el cambio
que resulta de una actividad proyecto o
programa; Variables utilizadas para medir
el progreso logrado con respecto a las
metas; Medidas que ayudan a cuantificar
o describir el logro de resultados y
monitorear
el
progreso
alcanzado;
Variable o medida que puede transmitir un
mensaje directo o indirecto (CELADE 2002).

Definicion(es) de Indicador
Los indicadores reflejan o representan
condiciones o conceptos complejos. Son
estadsticas u otras formas de prueba con que
se trata de interpretar el carcter incierto de
lo desconocido, extrayendo ideas simples a
partir de ideas complejas (Innes 1990, citado
por McCraken y Scott 1998).

Caractersticas de un Indicador
Simplificacin: La realidad en la que acta es
multidimensional. Puede considerar una pero no
todas.
Medicin: permite comparar la situacin actual de
una dimensin en el tiempo o respecto a patrones
establecidos.
Comunicacin: todo indicador debe transmitir
informacin para la toma de decisiones.

Caractersticas de un Indicador
Permite comparar los logros o avances que se
hayan hecho respecto a un ao de referencia.
Proporciona la informacin necesaria para que
los encargados del proceso decisorio puedan
medir el desempeo posterior de las polticas,
programas
y
proyectos,
comparando
reiterativamente el transcurso y desarrollo del
proyecto, respecto l inicio de dicha poltica.

Caractersticas de los indicadores

Son tiles para

Generar informacin til para mejorar el
proceso de toma de decisiones, el proceso de
diseo, implementacin o evaluacin de un
plan, programa, etc.
Monitorear el cumplimiento de acuerdos y
compromisos.

Son tiles para

Cuantificar los cambios en una situacin que
se considera problemtica.
Efectuar seguimiento a los diferentes planes,
programas y proyectos, que permita tomar los
correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y
eficacia del proceso en general.

Informacin que aporta un indicador

Lnea base
Comportamiento (direccin y ritmo)
Comparacin de avances vs metas
programadas
Desviaciones que implican toma de
decisiones
Necesidad de implementar planes de
contingencia

Trayectoria del Indicador

Muestra el comportamiento del indicador a lo
largo de un ciclo (rumbo y ritmo)
Permite comparar los avances reales vs el
comportamiento programado.
Nos muestra las desviaciones y su magnitud

Seleccin de Indicadores
Disponibilidad: permite a los usuarios
identificar y determinar qu informacin
existe sobre los indicadores seleccionados en
la lnea base.
Uso: informacin necesaria para determinar si
el conjunto de datos se ajusta a un
requerimiento especfico.

Seleccin de Indicadores
Acceso: datos acerca de la ubicacin, tamao,
formato, medio, y restricciones de uso con el
fin de identificar y adquirir un grupo de datos.
Transferencia: informacin necesaria para
utilizar, procesar e intercambiar un conjunto
de datos.

Tipologa de los Indicadores

Hechos
de Percepciones
Cuantitativos
Cualitativos
Absolutos
Relativos

Simples
Compuestos
Intermedios
Finales
Eficacia
Eficiencia
Impacto

Ejemplo:

Tipo de Indicadores por Nivel

De impacto final. Miden las transformaciones
estructurales en las condiciones de vida de las personas,
en la actividad econmica o en el medio ambiente (que
generalmente se producen en el mediano y largo plazo)
que pueden tener uno o ms programas en el universo de
atencin y que repercuten en la sociedad en su conjunto.

Ejemplo:
- Indice de sustentabilidad ambiental
- PIB Agropecuario
- Indice de Desarrollo Humano

Tipo de Indicadores por Nivel

Indicadores de Impacto intermedio. Se refieren a los
efectos directos de un programa sobre su universo de
atencin.
Ejemplo: Proporcin de superficie cubierta por bosques y

selvas respecto a la superficie terrestre nacional.

Tipo de Indicadores por Nivel

Indicadores de producto. Se refieren a la cantidad y
calidad de los bienes y servicios que se generan mediante
las actividades de un programa.
Ejemplos:

Superficie forestal afectada por incendios segn tipo

de vegetacin.
Superficie total de bosques
Nmero de convenios de servicios ambientales
suscritos.

Tipo de Indicadores por Nivel

Indicadores de proceso. Se refieren al seguimiento de las
actividades, respecto a su avance, a los recursos
materiales, al personal y/o al presupuesto. Este tipo de
indicadores describe el esfuerzo administrativo aplicado a
los insumos para obtener los bienes y servicios
programados.
Ejemplos:

Porcentaje de presupuesto ejercido

Porcentaje de cumplimiento de actividades
Personal ocupado por Unidad Administrativa o
programa.

Tipo de Indicadores por Dimensin

De eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los
objetivos.
De eficiencia. Relacionan productos con costos o insumos
De economa. Reflejan capacidad para generar y/o
movilizar recursos financieros.
De calidad. Evalan atributos respecto a normas,
referencias externas o satisfaccin de los beneficiarios
(usuarios).

Tipo de Indicadores segn su forma

de construccin
Simples:

Valores absolutos
Proporciones
Razones
Tasas
Distancias
Medidas de tendencia central (medias y medianas)
Medidas de dispersin (asimetra, etc.)

Tipo de Indicadores segn su forma

de construccin
Compuestos. Se obtienen a partir de los
indicadores simples.
Ejemplo: Esperanza de vida.

Sintticos. Se obtienen a partir de indicadores

compuestos
Ejemplo: Indice de desarrollo Humano.

Redaccin del nombre del Indicador

El nombre expresa la denominacin precisa
con la que se distingue al indicador, no repite
al objetivo.
El nombre debe ser corto y claro como un
telegrama.
El nombre del indicador es nico, por lo que
no se debe repetir si tiene diferente mtodo
de clculo.

Redaccin del nombre del Indicador

No contiene el mtodo de clculo, pero debe
ser consistente con el mismo.
Un indicador no realiza ninguna accin, es
decir, o lleva verbos.
Debe expresar una medida o relacin entre
variables.

Para definir el Indicador

La definicin debe expresar lo que pretende
medir el indicador
Puede servir para explicar el mtodo de
clculo
No debe repetir el nombre del indicador o el
mtodo de clculo.
En caso de no ser necesario, puede dejarse sin
una definicin.

DETERMINACIN DE LA UNIDAD DE
MEDIDA Y LAS CARACTERSTICAS DEL
INDICADOR.

La unidad de medida es la magnitud de

referencia que permite cuantificar y comparar
elementos de la misma especie.
- Expresa los trminos de medida en los que el
mtodo de clculo del indicador proporciona
como resultado.

DETERMINACIN DE LA UNIDAD DE MEDIDA Y LAS

CARACTERSTICAS DEL INDICADOR.

Las caractersticas se refieren a:

-Claridad
-Relevancia
-Economa
-Monitoreable
-Adecuado
-Aporte marginal

Problemas comunes
Cobertura de zonas geogrficas y subgrupos
demogrficos.
Pertinencia de conceptos y mtodos.
Oportunidad de los datos.
Accesibilidad de los datos.
Proliferacin de indicadores.
Comparabilidad de los indicadores.

Indicadores de Desempeo
en el Desarrollo

Indicadores en el Desempeo en el Desarrollo

Son parte de un proceso largo de
planificacin

Indicadores de desempeo en el
Desarrollo

Porqu los necesitamos?

Dimensiones del Desempeo

Ciclo bsico del proceso de

construccin de indicadores de
gestin

Criterios de validacin para la construccin de

indicadores