Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin.
Misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de
productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de
la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar
las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por
consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa,
se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin
estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos
se pueden medir de varias maneras:
El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por
medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son
esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar,
motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables,
cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se
deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere
una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la
estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la
formulacin de la estrategia.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las
reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
1. LA MISIN y VISIN
La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio? La declaracin de la visin
contesta a Qu queremos ser?
Una empresa que fracasa al elaborar una declaracin de la visin, as como una declaracin de la misin
integral e inspiradora, pierde la oportunidad de presentarse a s misma de modo favorable ante los
grupos de inters existentes y potenciales. Todas las empresas necesitan clientes, empleados y gerentes,
y la mayora de las empresas tienen acreedores, proveedores y distribuidores.
Las declaraciones de la visin y la misin son vehculos eficaces para comunicarse con grupos de inters
importantes tanto internos como externos.
1.1. LA VISIN
Una visin corporativa centra, dirige, motiva, unifica e incluso estimula a una empresa a lograr un
rendimiento superior. El trabajo de un estratega es identificar y proyectar una visin clara.
JOHN KEANE
Una declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica "qu queremos llegar a ser?" Una
visin definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de la misin integral. Muchas
empresas poseen tanto la declaracin de la visin como la de la misin, pero la declaracin de la visin
debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta, formada de preferencia
por una oracin y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.
Ejemplos de declaraciones de la visin:
First Reliance Bank of Florence Nuestra visin como institucin financiera comunitaria
independiente es lograr un valor superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones
corporativas ejemplares y crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los
empleados, as como la entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes
BELLEVUE HOSPITAL . El Bellevue Hospital es LDER en ofrecer los recursos necesarios para
lograr el nivel ms alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.
La visin de USGS es ser lder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestra excelencia
cientfica y sensibilidad a las necesidades de la sociedad.
ATLANTA WEB PRINTERS, INC. Ser la primera opcin en el negocio de las comunicaciones
impresas. La primera opcin es la mejor opcin y ser la mejor es lo que Atlanta Web promete
lograr todos los das.
La visin puede estar publicada en presente como una declaracin de compromiso con el logro de sta.
As mismo, podra incorporarse un
El logro del equilibrio exacto entre la especificidad y la generalidad es difcil de lograr, pero bien vale la
pena el esfuerzo.
Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200 palabras es un
tamao recomendable. Una declaracin de la misin eficaz hace que surjan tambin sentimientos y
emociones positivos hacia una empresa; es inspiradora en el sentido de que motiva a los lectores a la
accin. Una declaracin de la misin eficaz da la impresin de que una empresa es exitosa y posee una
buena direccin.
Una buena declaracin de la misin describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Segn Vern McGinnis, una declaracin de la
misin debe: 1) definir lo que la empresa es y lo que aspira a ser; 2) ser lo suficientemente limitada que
excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo;
3) distinguir a una empresa determinada de todas las dems; 4) servir como un esquema para evaluar
tanto las actividades presentes como las futuras; y 5) estar establecida en trminos tan claros que sea
entendida a travs de toda la empresa.
Una buena misin refleja las acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y
despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa operativa de las empresas debe ser identificar las
necesidades de los clientes y entonces ofrecer un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades.
Las buenas declaraciones de la misin expresan la utilidad que tienen los productos de una empresa
para sus clientes. ste es el motivo que la misin de AT&T se centra en la comunicacin ms que en los
telfonos; Exxon/Mobil se centra en la energa ms que en el petrleo y el gas.
Las siguientes expresiones sobre la utilidad son importantes para elaborar una declaracin de la misin:
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca ropa. Ofrzcame una apariencia atractiva.
No me ofrezca zapatos. Ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar.
No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y en armona.
No me ofrezca libros. Ofrzcame horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezca discos. Ofrzcame entretenimiento y el sonido de la msica.
No me ofrezca herramientas. Ofrzcame los beneficios y el placer que se obtienen al elaborar cosas
bellas.
No me ofrezca muebles. Ofrzcame comodidad y la quietud de un sitio acogedor.
No me ofrezca cosas. Ofrzcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezca cosas.
IMPORTANCIA DE UNA MISIN CLARA DEL NEGOCIO
1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin
2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin
3. Establecer una tnica general o clima organizacional
4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y curso de la empresa.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignacin de
tareas entre los elementos responsables de la organizacin
6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos de tal
manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos, tiempos y resultados
ELEMENTOS
PREGUNTA
CLIENTE
PRODUCTOS O SERVICIOS
MERCADOS
TECNOLOGA
INTERS POR LA
SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD
FILOSOFA
CONCEPTO DE SI MISMA
EJEMPLO
CSI
Ejemplos de misin:
2. LA EVALUACIN EXTERNA
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales:
1. Fuerzas econmicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas
5. Fuerzas de la competencia
A. FUERZAS ECONMICAS:
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias:
Por EJ: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital
resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional
disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae.
Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organizacin
Tasas de inflacin
Niveles
de
productividad
de
los trabajadores
Disponibilidad de crditos
Tasas de inters
Economas de escala
Patrones de consumo
Niveles
de
productividad
de
los trabajadores
Fluctuaciones de precios
Polticas monetarias
Polticas de la CEE
polticas
de
los
menos desarrollados PMD
pases
B.
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES
Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven
abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales.
Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasa de fecundidad
Cantidad de matrimonios
Tasa de natalidad
Tasas de inmigracin y emigracin
Tasas de esperanza de vida
Ubicacin de negocios detallistas y de servicios
Estilos de vida
Entorno del centro de la ciudad
Valor otorgado al tiempo libre
Actitudes ante el trabajo
Intereses ticos
Roles de los sexos
Igualdad racial
nivel promedio de escolaridad
actitud ante la jubilacin
actitud ante la calidad del producto
control de la contaminacin
conservacin de energticos
cantidad de iglesias
responsabilidad social
Actitud ante las carreras
Congestin de trnsito
Confianza en el gobierno
Hbitos de compra
programas sociales
Cambios
regionales
en
gustos
y preferencias
Manejo de deshechos
Reciclaje
poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresas
multinacionales
Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R David.
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes
Tarifas especiales
Tasas de participacin de votantes
Cantidad de patentes
D. FUERZAS TECNOLGICAS
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en
cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos,
servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin,
prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones.
El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a las compaas reduzcan
los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan los gastos de nmina, enviando
documentos formateados, como facturas de la computadora de una compaa a otra.
E. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina
sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso
2 se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el valor
ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0. El valor
ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una
empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y
reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas
externas.
La siguiente muestra un ejemplo de una matriz EFE para UST, Inc., empresa productora de tabaco sin
humo, Skoal and Copenhagen. Observe que la administracin Clinton fue considerada como el factor
ms importante que afecta esta industria, segn indica el valor de 0.20. UST no segua estrategias que
aprovecharan con eficacia esta oportunidad, segn indica la clasificacin de 1.0. El puntaje de valor total
de 2.10 indica que UST se encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias
que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es importante observar que una
comprensin minuciosa de los factores usados en la matriz EFE es ms importante que las clasificaciones
y los valores reales asignados.
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles
los pesos y las calificaciones.
L'OREAL
CLASIFICACIN PUNTAJE
CLASIFICACIN PUNTAJE
VALOR
Publicidad
0.20
0.20
0.80
0.60
0.10
0.10
4
3
0.40
0.30
4
3
0.40
0.30
3
4
0.30
0.40
Direccin
Posicin financiera
Lealtad de los clientes
Expansin global
0.10
0.15
0.10
0.20
4
4
4
4
0.40
0.60
0.40
0.80
3
3
4
2
0.30
0.45
0.40
0.40
3
3
2
2
0.30
0.45
0.20
0.40
Participacin en el mercado
TOTAL
0.05
1.00
0.05
3.15
0.20
3.25
0.15
2.80
Nota: 1) Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 =
fortaleza menor, 4 = fortaleza principal. 2) Segn indica el puntaje de valor total de 2.8, el competidor tres es ms
dbil. 3) Para simplificar, slo se incluyen ocho factores importantes para el xito; stos son muy pocos en realidad.
Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores crticos o
determinantes. Para el xito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. No incluyen datos
especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para
el xito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
3. LA EVALUACIN INTERNA.
El proceso de realizar una auditora interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una auditora
externa. Los gerentes y empleados que representan todas las reas de la organizacin necesitan
participar en la determinacin de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditora interna
requiere la recoleccin y la asimilacin de informacin sobre las operaciones de direccin,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo (IyD) y
sistemas de informacin de la gerencia de la empresa.
Para llevar a cabo una auditora interna se requiere recoleccin, asimilacin y evaluacin de la
informacin sobre las operaciones de la empresa. Los factores importantes para el xito, que consisten
tanto en las fortalezas como en las debilidades, se identifican y clasifican de la misma forma que en la
auditoria externa.
La elaboracin de una lista de las 10 a 15 fortalezas y debilidades ms importantes de la empresa
implica mucho anlisis y negociacin. Exige una buena interrelacin entre las diferentes reas de la
empresa y buena comunicacin debido a los diferentes puntos de vista e intereses de los gerentes de
cada rea y al impacto que una lista de este tipo producir de manera inevitable al utilizarse en la
formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias.
Las siguientes son listados de verificacin de algunos aspectos de cada rea para realizar una auditoria
interna:
ADMINISTRACIN
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el
sistema de informacin?
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
7. Es fcil usar el sistema de informacin?
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin
puede ofrecer a las empresas?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin?
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la
empresa?
La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial, aunque el
significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas, evidentemente, variarn segn la
organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad.
3.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades dentro de las reas
funcionales de un negocio.
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora interna. Utilice un total
de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista
de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices
y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor
asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la
industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la
empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una
debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor
(clasificacin de tres) o una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos.
De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan
en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado para cada
variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total vara de 1.0 a
4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posicin
interna slida.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
El modelo siguiente define y da ejemplos de alternativas de estrategias que una empresa podra seguir.
Cada alternativa estratgica tiene innumerables variaciones; por ejemplo, la penetracin en el mercado
incluye el aumento de vendedores, el incremento de los gastos de publicidad, el uso de cupones de
descuento y la
puesta en marcha de acciones similares para incrementar la participacin en el mercado en un rea
geogrfica especfica.
Muchas empresas, si no es que la mayora, buscan una combinacin de dos o ms estrategias en forma
simultnea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna
empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podran beneficiar a la empresa; por
tanto, es necesario tomar decisiones difciles y establecer prioridades. Las empresas, al igual que los
individuos, poseen recursos limitados; por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben
elegir entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.
4.1
+6 Mejor
0 Neutro
-6 Peor
La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratgicas diferentes. En
primer lugar, la recomendacin para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es
crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos) o las estrategias de integracin (integracin hacia atrs, integracin hacia
delante e integracin horizontal) son las ms adecuadas para estas divisiones. En segundo lugar, las
divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias de
conservar y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias
que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones. En tercer lugar, una recomendacin comn
para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas
exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca
de l.
4.5. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Adems de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, la matriz de la estrategia
principal se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas
las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la estrategia
principal; las divisiones se posicionan de igual manera. La matriz de la estrategia principal se basa en dos
dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.
El formato bsico de la MPEC se ilustra a continuacin. Observe que los factores externos e internos
clave (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de estrategias posibles
(de la etapa 2) forman la lnea superior. De modo especfico, la columna izquierda de una MPEC consiste
en informacin obtenida en forma directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente a
los factores de xito crticos, se registran los valores respectivos que recibi cada factor en la matriz EFE
y en la matriz EFI.
Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y
la matriz de la estrategia principal integran la lnea superior de una MPEC.
Anote estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupe las estrategias en series que se excluyan
mutuamente si es posible.
Paso 4 Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores numricos que
indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia en una serie especfica de alternativas. Los
puntajes del grado de atraccin se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno
clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: "Afecta este factor la seleccin de las estrategias?" Si la
respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las estrategias deben compararse en relacin con ese
factor clave. De manera especfica, se deben asignar puntajes del grado de atraccin a cada estrategia
para indicar el grado relativo de atraccin de una estrategia sobre las dems, considerando el factor en
particular. El rango de los puntajes del grado de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3
= ms o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la repuesta a la pregunta anterior es negativa,
indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la seleccin especfica que se realiza,
entonces no se deben asignar puntajes del grado de atraccin a las estrategias de esa serie. Utilice un
guin para indicar que el factor clave no afecta la seleccin que se realiza. Nota: si asigna un puntaje del
grado de atraccin a una estrategia, entonces asigne un puntaje del grado de atraccin a la otra; si una
estrategia recibe un guin, todas las dems deben recibir un guin en una lnea determinada.
Paso 5 Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes totales del grado de atraccin
(PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de
atraccin (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atraccin indican el grado relativo
de atraccin de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta slo el impacto del factor de xito crtico
externo o interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atraccin, ms atractiva
ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor de xito crtico adyacente).
Paso 6 Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes totales del grado de
atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de
atraccin (SPTA) muestra cul estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes
altos indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes
que pudieran afectar las decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
Ene l ejemplo, Campbell Soup considera dos alternativas de estrategias, el establecimiento de una
alianza estratgica en Europa y el inicio de una alianza estratgica en Asia.
Observe que el TLC no ejerce un impacto en la seleccin que se realiza entre las dos estrategias, as que
aparece un guin ( ) varias veces en esa lnea. Otros factores tampoco producen un efecto en la
seleccin que se realiza, as que se escriben guiones en esas lneas tambin. Si un factor en particular
afecta una estrategia, pero no la otra, afecta la seleccin que se realiza, as que se deben registrar los
puntajes del grado de atraccin. La suma de los puntajes totales del grado de atraccin cuyo resultado
es de 5.30 en la tabla 6-6 indica que la alianza estratgica en Europa es una estrategia ms atractiva al
compararla con la alianza estratgica en Asia.
6. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o
estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta
traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio,
y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS:
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La implementacin de las
estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales.
La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones
antes de entrar en accin
Es concentrarse en la eficacia
Es
un
proceso
primordialmente
intelectual
Requiere
capacidades intuitivas
y
analticas slidas
Requiere
que
se
coordine a
unas
cuantas personas
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es administrar las fuerzas durante la accin
Es concentrarse en la eficiencia
Es
un
proceso
primordialmente
operativo
Requiere capacidades especiales para la motivacin
y el liderazgo
Requiere que se coordine a michas personas
Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en prctica las estrategias
que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en reas nuevas y con
productos nuevos mejorados.
Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar mtodos eficaces para implementar
estrategias, con pocos costos y un mnimo de riesgos para la empresa.
Los gerentes de I y D, deben transferir complejas tecnologas o desarrollar nuevas tecnologas
para poder implementar debidamente las estrategias.
Los gerentes de sistemas de informacin estn siendo requeridos, cada vez, para fungir como
lderes que capacitan a todas las personas de la empresa.
7. REVISIN,
EVALUACIN
Y
EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
CONTROL
DE
LAS ESTRATEGIAS-NATURALEZA DE LA
Actividades bsicas:
1. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa.
2. Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
3. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo se cie a los planes.
4. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluacin eficaz de las
estrategias.
5. En muchas organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar los
resultados que obtiene la organizacin.
6. La evaluacin de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo.
La buena evaluacin de las estrategias permite a la organizacin capitalizar las fuerzas internas
conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer
las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales.
Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y despus
evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemtica. La administracin estratgica est
permitiendo que cada vez ms sean ms las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo,
que ejecutan esas decisiones con ms eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan
para asegurar el xito. Las computadoras se usan cada vez con ms frecuencia para coordinar las
actividades de la administracin estratgica y para garantizar que las decisiones se basen en buena
informacin. Una clave para la evaluacin eficaz de las estrategias y para la buena administracin
estratgica es integrar la intuicin y el anlisis.
Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administracin, antes que nada, es un
proceso de personas. Es un vehculo estupendo para propiciar la comunicacin en la organizacin.
Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones.