DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin. Las

organizaciones
son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su
fundacin son
objeto de reformas conscientes y deliberadamente
programadas. En la medida
en que se componen por individuos, su comportamiento no es
del todo
predecible ni planificable.
Las relaciones entre individuos generan procesos psico sociales
que
contribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. El
anlisis
organizacional deber indicar cul es la situacin de la
organizacin, cmo
se relacionan los individuos y los grupos, y qu potencialidades
pueden ser
explotadas, as como cules son las dificultades que enfrenta el
sistema
organizacional.
La organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay
otras
organizaciones, en que ocurren procesos que obligan a
adaptarse, en que se
toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno est
en cambio
constante y la organizacin debe estar adaptndose
constantemente a este
entorno. En este caso, la innovacin es la capacidad de que
dispone un
sistema organizacional para reaccionar al cambio inevitable,

para dirigirlo
y orientar sus procesos en el sentido deseado.
El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino que
imprescindible, como una forma de conocer las diferentes
fuerzas y procesos
a que est sometida la organizacin y de ser capaz de utilizarlos
en
provecho de los fines que la organizacin haya definido para s.
El
diagnstico organizacional es un estudio de doble contingencia:
por un lado
se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la
pregunta por otras
posibilidades.
Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central
preguntarse
acerca de qu buscar, qu describir y cmo analizar. Para que
sea til, la
evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin
relativamente simple
de realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y
Camman). Los
evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento
organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta
informacin y
olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar
esto,
manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel del
funcionamiento
organizacional, es el determinante principal de la calidad de los
resultados de la evaluacin.

Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los
diagnsticos por:
- Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
- Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas
de
los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
- Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin
pueden tener
distintos orgenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace
difcil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores,
apropiados
para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado,
con otra
competencia y responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible
que la
organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios.
Adems
su producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la
productividad y
calidad. Puede que los costos hayan alcanzado lmites
inaceptables o
que la competencia haya llevado los precios de los productos
alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la
misma
produccin. El diagnstico debiera buscar vas de superacin de

los
problemas que pueden haber y reconocer eventuales
potencialidades de
desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia
(innovacin,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a
nuevas
tecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el
impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir
posibles
transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin
ya sea
poltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de
competencia o
comercio internacional, generalizacin de demandas laborales,
etc.)
demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la
propia
organizacin.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para
implementar
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que,
al
mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su
identidad
vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la
motivacin de sus
miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se
hace
necesario conocer las aspiraciones y problemas que los
trabajadores
tienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar
un clima

laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra
que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico
se
refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organizacin y
viabilidad de posibles cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar
verdaderas
causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien
lo aplique,
el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad
del
anlisis, dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los
casos se
trata de realizar un anlisis sistemtico e integral de los
problemas, sus
causas y posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para
analizarla, el
anlisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o
sino, el
diagnstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser
superficial.

Perspectivas del diagnstico organizacional

1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales
desde el sistema

mayor que engloba a la organizacin. Interesa medir los efectos

provocadas
por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la
sociedad.
Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia
que las
organizaciones demuestran en esta implementacin son los
temas de esta
perspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las
organizaciones
no pueden ser entendidas fuera de contexto.
2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de
su gestin
ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores estn
interesados en
conocer cun bien identifican y resuelvan los problemas sus
organizaciones,
cun adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen
buen uso de
los recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la
cpula
directiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de
resolucin de
problemas.
3. Subsistemas dentro de la organizacin:
Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los
diferentes
departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con
la
organizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de
cada uno de
los departamentos como la eficiencia global de la organizacin y
cmo cada

departamento contribuye a ella.

4. Grupos informales:
Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus
dinmicas, tendiendo
a comprender si con stas se facilita o dificulta la eficiencia
organizacional.
5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las
que se
relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos
tienen
demandas y expectativas respecto a la organizacin, su
funcionamiento y
reglas. Se analiza el grado en que la organizacin tienen un
impacto
positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como
fuera de sus
fronteras.
Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen
muchas veces.
Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe
considerar las
vinculaciones entre las partes y el sistema total.

Diagnstico y eficiencia organizacional

En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario

contar con
tres tipos de herramientas:
1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos

y teoras
que permitan entender cmo funcionan las organizaciones,
cmo se da el
comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las
organizaciones
eficientes con las ineficientes.
2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental
de
medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del
funcionamiento
organizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una
organizacin
sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de
funcionamiento
de la organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus
miembros.
3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de
medicin,
es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar
pautas
de comportamiento mejorando as la eficiencia.
Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino
que ayudan el
desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten
recolectar
informacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de
medicin,
con los datos conseguidos, permiten modificar la teora y
plantear el
cambio. Las tecnologas de cambio dependen fuertemente de
las otras dos y
requieren por lo tanto de conceptos ms adecuados y medidas
ms precisas.
El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin

focalizado en un
conjunto de variables que tienen relevancia central para la
comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta
evaluacin se
refiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el
rango completo
de variables que comprende el comportamiento organizacional.
El diagnstico
debe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo
y aceptarlo
como propio. Slo as podr tener efectos prcticos.

Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:

1. Obtener informacin vlida que muestre:
- Debilidades y fortalezas de la organizacin.
- Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).
- Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu
esta
produciendo problemas.
- Efectos de estos problemas.
- Tendencias generales que se dan en la organizacin.
En otras palabras, es necesario tener un estado general de la
salud
organizacional.
2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y
motivaciones de
cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una
relacin entre los
miembros de la organizacin y el equipo administrador del

cambio.
Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las
siguientes:
1. Determinacin de la informacin que se busca obtener
(definicin de
variables a considerar).
2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn:
qu
informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra
de
informantes estratgicos, documentos, etc.).
3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin
(cmo
se recoger la informacin):
o Entrevistas en profundidad
o Cuestionarios
o Uso de documentos
o Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
o Observacin directa
4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.
5. Implementacin del proceso y generacin de datos.
6. Anlisis de informacin.
7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo,
conexin con
acciones de mejoramiento).

En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:

1. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin
inicial).
2. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones
posibles).
3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas,

bsqueda
de factores causales, etc.).
4. Precisar el contenido de las variables.

Investigacin de la accin

Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden

adoptar un modo de
diagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de
una forma
de hacerse parte de los problemas de la organizacin,
especficamente, en
la relacin con los empleados. Aqu, los lderes actan como
agentes de
cambio. Este concepto es una dimensin de la funcin directiva
fundamental
para el desarrollo continuo del personal y la organizacin; y
requiere
entrenamiento en competencias respectivas.
La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio
basado en
una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de
una accin de
cambio con base en lo que indican los datos analizados.
Consiste en cinco
pasos:
1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca
de los
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la
organizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a empleados,
se

revisan los registros y se escuchan las preocupaciones de los

empleados.
2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa
de
diagnstico y se sintetiza la informacin relevante en
preocupaciones
principales, reas de problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del
cambio, a las
personas envueltas en programas de trabajo que deban
comprometerse en
la solucin de problemas. Se comparte con los empleados lo
encontrado
en los dos primeros pasos.
4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan
acciones
especficas necesarias para corregir los problemas identificados.
5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin

Modelos de diagnstico organizacional

Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los

cuales
sirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el
diagnstico. La
eleccin del modelo depender de la informacin que se tenga,
el tiempo y
recursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de
familiarizacin con el
modelo, etc.
1. Modelo de las 7 S:
[pic]

Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar

el excelente
desempeo de las empresas japonesas. Su foco est en analizar
y mejorar la
efectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta
efectividad
depende de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organizacin.
El modelo postula que los cambios en la eficiencia
organizacional son
consecuencia de mltiples factores y no slo de las dimensiones
duras
(estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una
red de
relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle
predominancia a
priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia
organizacional, sino que de analizar las interrelaciones para as
comenzar
a intervenir.

8. Modelo de seis casillas de Weisbord:

[pic]
Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la
relacin
existente entre seis subsistemas que son: objetivos, estructura
organizacional, relaciones humanas, recompensas, liderazgo y
mecanismos de
ayuda. Pretende facilitar el diagnstico de problemas
provocados por la
influencia del medio ambiente externo. Los participantes
emplean este
modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma
sistemtica los
procesos y las actividades de cada subsistema, buscando
seales de
problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada
uno de ellos.
Se le da importancia a los aspectos formales e informales de
cada
subsistema.

9. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna

[pic]
El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual
se encuentran
cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo
de la
organizacin: situacin comercial, estrategia de negocio,
resultados de la
empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre
la
estructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de
decisiones.

El primer foco de diagnstico sera la relacin entre la situacin

comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a
las
necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben
manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras
2. Exigencias de la compaa
3. Expectativas sociales, polticas y legales
4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades
de
desarrollo.
La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:
1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa
3. Conducta social, poltica y legal
4. Posicin en relacin con la competencia
5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.
El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de
negocio,
la razn de ser de la organizacin:
1. Su propsito-misin-visin
2. Estrategia competitiva
3. Sus objetivos y metas
4. Sus valores fundamentales.
Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de
interrelaciones con la
cultura. La cultura sera la manera en que la organizacin
realmente
funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribucin real del poder y recompensas
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace

4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu

no se
hacen.
En la cultura est como se perciben la estructura, tareas,
informacin y
gente.

5. Modelo Diagnstico de Tichy

[pic]
El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se
estudia la
organizacin. Segn este modelo, a la organizacin hay que
verla en estas
tres dimensiones:
1. Sistema tcnico, ligado a lo racional
2. Sistema poltico
3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.

El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y

eso genera
conflicto de intereses. Para ver intentos de defender ciertos
intereses, de
darle ms intereses al otro, etc. hay que analizar las tres
miradas
contrapuestas.