Ret 1

Ignacio De La Cruz
Paula Greciet
Carlos Prez
Mara Del Prado Vaquerizo
RELACIONES EN EL ENTORNO DE
TRABAJO
GUA DIDCTICA
Grupo Santillana de Ediciones, S.A.

Torrelaguna, 60
28043 Madrid
NDICE GENERAL
PROGRAMACIN
CICLOS FORMATIVOS DE GRADO MEDIO
CICLOS FORMATIVOS DE GRADO SUPERIOR
19
SUGERENCIAS DIDCTICAS
39
SOLUCIONARIO
58
Ciclos formativos de GRADO MEDIO
PROGRAMACIN
NDICE
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS
3. CONTENIDOS
3.1 Organizacin en unidades didcticas.
3.2 Conceptos, procedimientos y actitudes.
4. METODOLOGA
5. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE
5.1 Criterios
5.2 Procedimiento de evaluacin
6. TEMPORALIZACIN
7. CONTENIDOS MNIMOS
8. MATERIALES Y RECURSOS DIDCTICOS
9. MEDIDAS DE ATENCIN A LA DIVERSIDAD
1. INTRODUCCIN
El Mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo, de carcter transversal, es comn a
numerosos ciclos formativos de Grado Medio.
Su finalidad, de acuerdo con el Prembulo del R.D. 676/1993 de 7 de Mayo, es la de
formar profesionales que adems de la competencia Tcnica especifica, posean una
formacin personal y humana que les permita desenvolverse y relacionarse
adecuadamente en su trabajo.
Sin duda, el mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo (R.E.T.) es fundamental
para lograr esta finalidad, ya que nos encontramos en una sociedad sometida a grandes
cambios de todo tipo, laborales, tecnolgicos, organizativos, etc.
El Mdulo de RET tiene un carcter transversal, lo cual implica que ha de relacionarse
con el resto de mdulos de cualquier ciclo formativo de Grado Medio. Sin embargo
presenta una relacin ms estrecha con el mdulo de Formacin y Orientacin Laboral
(F.O.L.) as como con el Mdulo de Formacin en Centros de Trabajo, por ello la
programacin se hace de una manera lo ms interdisciplinar posible con estas materias,
en especial la primera al ser comn la imparticin por los profesores.
Con este material curricular no se pretende dar un conjunto de orientaciones y criterios
que permitan a los profesores elaborar el desarrollo de los elementos de partida en el
modulo de RET. Por el contrario, es una programacin precisa que puede ser adaptada y
aplicada por las profesoras y profesores de forma directa.
Para que el material ofrezca la mxima funcionalidad los elementos curriculares
contenidos y actividades -, se presentan de la siguiente forma:
.- CONTENIDOS: En unidades didcticas (UD), prestando especial
inters en los contenidos, procedimientos y actitudes.
.- ACTIVIDADES: Remitiendo al docente a las propuestas en el libro
de texto para cada una de las unidades didcticas.
La diferencia fundamental en el enfoque del mdulo de RET en el grado medio y el
superior se refleja, no slo en sus contenidos (en los ciclos de grado medio no se
contemplan las unidades didcticas relativas a la Direccin, liderazgo y toma de
decisiones incluidas en el libro de texto) sino fundamentalmente en las capacidades
terminales:
Las capacidades de liderazgo y toma de decisiones, importantes para los titulados

de los ciclos de grado superior y ausentes en la definicin del mdulo de grado
medio.
Las capacidades de trabajo en equipo ms dirigidas a la participacin en el grado

medio y a conduccin o direccin en grado superior.
Las capacidades referidas a la motivacin centradas en el conocimiento y la

comprensin en grado medio y en la aplicacin de tcnicas en el grado superior.
Puede observarse que en lneas generales las diferencias vienen dadas por los elementos
que describen la profesionalidad de cada uno de los titulados, en cuanto a la previsible
naturaleza y contexto del trabajo y la contribucin que se requiere del individuo.
6
2. OBJETIVOS
Establecen las capacidades que se espera al final de curso hayan desarrollado los
alumnos.
Estos objetivos se expresan en trminos de capacidades terminales que expresan los
resultados que deben ser alcanzados por los alumnos y alumnas:
1.Utilizar eficazmente las tcnicas de comunicacin para recibir y transmitir
instrucciones e informacin.
2. Afrontar los conflictos y resolver, en el mbito de sus competencias, problemas que
se originen en el entorno de un grupo de trabajo.
3. Trabajar en equipo y, en su caso, integrar y coordinar las necesidades del grupo de
trabajo en unos objetivos, polticas y/o directrices predeterminados.
4. Participar y/o moderar reuniones colaborando activamente o consiguiendo la
colaboracin de los participantes.
5. Analizar el proceso de motivacin relacionndolo con su influencia en el clima
laboral.
El conjunto de capacidades terminales de cada uno de los mdulos de un ciclo
formativo, contribuye a alcanzar los objetivos generales de dicho ciclo y por lo tanto, la
competencia general establecida en el mismo.
3. CONTENIDOS
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues deben
estar contextualizados, (al entorno del grupo, y en este caso, al perfil de que se trate),
deben ser coherentes y lgicos para los alumnos y la metodologa adecuada al tipo de
conocimiento que se desea construir.
Si se tiene en cuenta que el aprendizaje no depende de la cantidad de informacin que se
proporciona a los alumnos, sino de las conexiones que stos logren establecer entre lo
que ya saben y lo que desconocen, parece lgico que sean los propios alumnos los que
construyan el conocimiento resolviendo diferentes casos o situaciones de trabajo que en
un futuro se pueden presentar.
3.1 ORGANIZACIN EN UNIDADES DIDCTICAS
El planteamiento de casos, desde los ms simples a los ms complejos, ha dado como
resultado la siguiente secuencia de unidades didcticas (UD):
UD. 1.- El factor humano en la empresa.
UD. 2.- Fundamentos de la comunicacin en la empresa.
UD. 3.-Los tipos de comunicacin en la empresa.
UD. 4.- El contenido de la motivacin de los trabajadores.
UD. 5.- El proceso de la motivacin de los trabajadores.
UD. 9.- Los equipos de trabajo en la empresa.
UD. 10.- Las reuniones de trabajo.
UD. 11.-Las negociaciones en la empresa.
UD. 12.- Estrategias de negociacin en la empresa.
UD. 15.- La tica en la empresa.
3.2 CONCEPTOS, PROCEDIMIENTOS Y ACTITUDES

UD. 2. Fundamentos de la comunicacin en la empresa.
Contenidos Conceptuales.
El concepto y los niveles de la comunicacin.
Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa.
Las etapas del proceso de comunicacin.
Las barreras en la comunicacin.
Las redes de comunicacin en la empresa.
Contenidos Procedimentales.
Diferenciacin
interpersonal.
Prevenir, detectar y corregir las barreras que dificultan la comprensin de un

mensaje.
Representacin de las redes de comunicacin habituales en la empresa.
Lectura de textos bibliogrficos y de prensa relativos a la comunicacin.
entre los niveles de comunicacin: cultural, organizacional e
Contenidos Actitudinales.
Lograr la prctica de la comunicacin efectiva.
Aceptar la necesidad de escuchar.
Tolerancia a las opiniones de los dems.
Valorar la funcin comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de

comunicacin..
Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicacin.
UD. 3. Los tipos de comunicacin.

La comunicacin interna en la empresa
Las direcciones de la comunicacin.
La comunicacin oral.
La comunicacin escrita.
Ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita.
La comunicacin no verbal.
Elaborar mensajes orales y escritos acordes con los objetivos que se pretenden
conseguir.
Localizar y subsanar los principales fallos que se den en el proceso de

comunicacin.
Identificar actitudes y conductas.
Analizar la funcin de la comunicacin no verbal en la empresa.

comunicacin..
UD. 4. El contenido de la motivacin de los trabajadores.

La motivacin laboral.
Las dos grandes corrientes tericas de la motivacin de los trabajadores.
La motivacin y la jerarqua de necesidades.
Las necesidades aprendidas.
Las condiciones de trabajo y la motivacin laboral.
Visin global de las teoras del contenido.
Anlisis del proceso de motivacin personal.
Averiguacin de la jerarqua personal de necesidades en relacin con la motivacin

laboral.
Respuesta a cuestionarios para conocer las motivaciones personales.
Investigacin del clima laboral a partir de las respuestas dadas en una encuesta.
Anlisis del tipo de respuestas que se suelen dar en situaciones frustrantes.
Identificar la motivacin en el entorno laboral
Tener una actitud respetuosa hacia la diversidad de motivaciones en las personas.
Actitud de superacin para afrontar las situaciones personales de desmotivacin.
Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustracin.
Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.
UD. 5. El proceso de la motivacin de los trabajadores.

La motivacin instrumental.
La motivacin es funcin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo.

10
La fuerza motivadora de las metas profesionales.
La motivacin como resultado de las comparaciones laborales.
Tcnicas de motivacin laboral.
Explicar las principales teoras motivacionales del proceso.
Identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
dentro del entorno laboral.
Analizar la importancia de las variables situacionales de las relaciones laborales.
Aplicar diversas tcnicas de motivacin.
UD. 9. Los equipos de trabajo.

Los grupos en la empresa.
Los equipos de trabajo.
La formacin de los equipos de trabajo.
Las funciones de los equipos en las empresas.
La eficacia de los equipos de trabajo.
Las ventajas y los inconvenientes de los equipos de trabajo.
La participacin en el equipo de trabajo.
Contenidos Procedimentales
Identificacin de tareas que mejoran al en grupo.
Anlisis de las etapas por las que pasan los grupo.
Ensayo de diferentes tcnicas de dinmica de grupos.
Evaluacin del desarrollo de una reunin y propuestas para mejorarla.
Participacin en reuniones asumiendo diferentes papeles.
Contenidos Actitudinales
11
Valorar las ventajas de los equipos de trabajo frente al trabajo individual.
Actitud positiva frente a la diversidad de opiniones en los grupos.
Valorar negativamente la discriminacin por pertenecer determinados grupos de

identidad.
Respetar el tiempo en las reuniones y utilizarlas solo cuando sean estrictamente

necesarias.
Valorar la importancia de la preparacin de las reuniones.
UD. 10. Las reuniones de trabajo.

Concepto y funcin de las reuniones.
Las fases de una reunin laboral.
Los tipos de reuniones en la empresa.
El debate entre profesionales.
Tipologa y tratamiento diferencial de los participantes en una reunin.
Definir los distintos tipos y funciones de las reuniones.
Prepara diferentes tipos de reuniones.
Identificar las distintas etapas de una reunin.
Identificar los distintos tipos de participacin en una reunin.
Dinmicas de grupo.

identidad.

necesarias.
UD. 11. Las negociaciones en la empresa.

La negociacin en la empresa.
12
Las caractersticas de la negociacin.
Los tipos de negociacin.
La personalidad de los negociadores.
La negociacin colectiva en la empresa.
Diferenciacin de estrategias colaboradoras y competitivas en una negociacin.
Diferenciacin de los diferentes tipos de negociacin.
Realizacin de un cuestionario de actitudes hacia la negociacin.
Simulacin de situaciones de negociacin.
Lectura de textos legales relacionados con la negociacin colectiva.
Estudio de situaciones conflictivas y elaboracin de: pautas razonadas de actuacin.
Lectura, anlisis y comentario de convenios colectivos.
Realizacin de dinmicas de grupo para vivenciar la diferencia entre tomar

decisiones por consenso, mayora o individualmente.
Valorar la negociacin como va para la resolucin pacfica de conflictos.
Respetar a las personas en cualquier situacin conflictiva.
Ser flexible a la hora de hacer peticiones y/o concesiones.
Emplear tcticas negociadoras dentro de un espritu de colaboracin.
Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una decisin.
Valorar la parte positiva de las situaciones conflictivas.
UD. 12. Estrategias de negociacin en la empresa.

Las fases de las negociaciones.
Las estrategias negociadoras.
Las tcticas negociadoras.
La negociacin eficaz.
Cmo romper los puntos muertos en una negociacin.
Diferenciar las etapas que se dan en un proceso de negociacin.

13
Identificar las diferentes estrategias con las que se puede abordar un proceso de
negociacin.
Identificar distintas tcticas negociadoras.
En casos simulados, preparar y desarrollar un proceso de negociacin similar.
Evitar actitudes impulsivas a la hora de tomar una; decisin.
UD. 15. La tica en la empresa.

Los implicados en la vida de la empresa.
Qu es la tica?.
Los tres niveles de anlisis
Las etapas del desarrollo moral.
Las teoras ticas fundamentales.
Los principios ticos.
La empresa y los trabajadores.
Captar la existencia de una base ampliada, ms all de lo econmico.
Dar cuenta del significado del concepto de tica y ponerlo en relacin con el proceso
de crecimiento del sujeto moral.
Identificar a los diversos grupos de interesados presentes en la vida de cualquier

empresa.
Valorar la importancia de la dimensin tica en la vida empresarial.
Aceptar la existencia de principios ticos que deben regir la vida empresarial.
14
4. METODOLOGA
Segn el art. 34 de la LOGSE La metodologa didctica de la F.P. especfica
promover la integracin de contenidos cientficos tecnolgicos y organizativos.
Asimismo, favorecer en el alumno/a la capacidad para aprender por si mismo y para
trabajar en equipo.
Ha de ser pues, activa, favoreciendo el profesor que el alumno/a sea, de alguna manera,
protagonista de su propia aprendiza je. Adems, los contenidos de lo aprendido deben
resultar funcionales, se trata de utilizarlos en circunstancias reales de la vida
cotidiana.
La metodologa que se propone es la siguiente:
1. Presentacin del mdulo de RET, explicando sus caractersticas, los contenidos, las
capacidades terminales que deben adquirir los alumnos/as y la metodologa y criterios
de evaluacin que se van a aplicar.
2. Al inicio de cada Unidad Didctica, se har una introduccin a la misma, que
muestren los conocimientos y aptitudes previos del alumno/a y del grupo, comentando
entre todos/as los resultados, para detectar las ideas preconcebidas y de despertar un
inters hacia el tema.
Posteriormente se pasar a explicar los contenidos conceptuales intercalando
actividades de apoyo como pueden ser comentarios de textos o resoluciones de casos
prcticos.
Al finalizar cada unidad didctica, se debe proponer a los alumnos la resolucin de
actividades de enseanza-aprendizaje, que faciliten la mejor comprensin del tema
propuesto (debates, discusiones, aplicaciones prcticas, etc., role playing o
dramatizacin) para vencer la timidez o el miedo al ridculo. Tambin se proponen
textos periodsticos relacionados con cada uno de los temas donde se presenta un
aspecto concreto, a fin de mostrar al alumno que lo aprendido no es algo separado de la
realidad y adems para que se acostumbre al lenguaje periodstico y motivarle para su
lectura.
Al estar este mdulo muy vinculado al mundo laboral, es conveniente que el alumno
visite centros y lugares de trabajo como actividades complementarias y
extraescolares. Para ello, ser til la coordinacin con el tutor del Ciclo Formativo, o
con todo el equipo educativo del Ciclo, a fin de que el alumno visite aquellas empresas
relacionadas con los estudios que esta cursando y compruebe la aplicacin prctica de
los contenidos.

5.1 CRITERIOS
Describir los elementos bsicos comunicacin.
Clasificar y caracterizar las etapas del proceso de comunicacin.
Identificar las barreras e interferencias que dificultan la comunicacin.
Quin, como y cuando se debe controlar el cumplimiento de la instruccin.
Transmitir la ejecucin prctica de ciertas tareas, operaciones o movimientos

comprobando la eficacia de la comunicacin.
15
Demostrar inters por la descripcin verbal precisa de situaciones y por la

utilizacin correcta del lenguaje.
En casos prcticos, identificar los problemas, factores y causas que generan un

conflicto.
Definir el concepto y los elementos de la negociacin.
Demostrar la tenacidad y perseverancia en la bsqueda de soluciones a los problemas.

Discriminar entre datos y opiniones.
Existir razones y argumentaciones en las tomas de postura propias y ajenas.
Presentar ordenada, y claramente el proceso seguido y los resultados obtenidos en la
resolucin de un problema.
Identificar los tipos y la eficacia de los posibles comportamientos en una situacin de
negociacin.
Superar equilibrada y armnicamente las presiones e intereses entre los distintos
miembros de un grupo.
Respetar opiniones demostrando un comportamiento tolerante ante conductas,
pensamientos o ideas no coincidentes con las propias.
Comportarse en todo momento de manera responsable y coherente.
Describir los elementos fundamentales de funcionamiento de un grupo y los factores
que puedan modificar su dinmica.
Explicar las ventajas del trabajo en equipo frente al individual.
Analizar los estilos de trabajo en grupo.
Describir las fases de desarrollo de un equipo de trabajo.
Adaptarse e integrarse en un equipo colaborando, dirigiendo o cumpliendo las rdenes
segn los casos.
Demostrar conformidad con las normas aceptadas por el grupo.
Describir los diferentes tipos y funciones de las reuniones.
Identificar la tipologa de participantes en una reunin.
Describir las etapas de desarrollo de una reunin.
Aplicar tcnicas de moderacin de reuniones.
Exponer las ideas propias de forma clara y concisa.
Describir las principales, teoras de la motivacin.
Definir la motivacin y su importancia en el entorno laboral.
Identificar las tcnicas de motivacin aplicables en el entorno laboral
Definir el concepto de clima laboral y relacionarlo con la motivacin.
5.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Para comprobar el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes alcanzado durante
todo el periodo de aprendizaje, se har mediante un sistema de evaluacin que permita
valorar el dominio de los mismos al inicio, durante y al final del proceso instructivo.
16
En la evaluacin se motiva, se utilizarn criterios conceptuales, habilidades y actitudes.

Conceptuales (conocimientos) a travs de un control de conocimiento, tipo tanto
preguntas cortas, as como casos prcticos sencillos (habilidades).
Actitudes (participacin, asistencia, puntualidad, comportamiento), se llevar a cabo a
travs de la observacin directa y dilogos personalizados.
La informacin para la evaluacin nos vendr dada por diferentes fuentes:
La observacin de la participacin de los alumnos cuando se llevan a cabo las

actividades en el aula: debates, exposiciones, juegos, rol playing, resolucin de
casos.......
El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo.
La resolucin de cuestionarios o controles cuando se consideren necesario para

obtener informacin, no slo sobre el progreso de los alumnos sino tambin sobre la
organizacin del propio proceso de enseanza aprendizaje.
6. TEMPORALIZACIN
Para la imparticin de los contenidos bsicos, sealados en los B. O. E. en los ttulos
que regulan las enseanzas mnimas de los diferentes ciclos formativos, estn asignadas
un total de 65 horas, correspondindole a dicho modulo un total de dos horas
semanales.
En cualquier caso, la temporalizacin estar en funcin de la capacidad de aprendizaje y
comprensin de los alumnos, as como de la adaptacin a cada ciclo formativo concreto.
Conocimientos sobre comunicacin, formas y tipos.
Diferenciar los niveles de comunicacin.
Clasificar las etapas del proceso de comunicacin.
Representar las redes de comunicacin.
Clasificacin de los distintos tipos de negociacin.
Caractersticas de la negociacin colectiva.
Etapas de un proceso de negociacin.
Conocer las estrategias del proceso de negociacin.
Procedimientos para tomar decisiones.
Conocer los factores que confluyen en una decisin.
Conocer las fases de la toma de decisiones.
Conocer los tipos de conflictos y procesos para la solucin de problemas.
Identificar las fases de formacin de los grupos de trabajo.
Clasificar los distintos tipos de equipos de trabajo y finalidades.
17
Identificar las diferentes tcnicas de dinmica de grupos.

Identificar los tipos y funciones de las reuniones.
Descubrir las etapas del desarrollo de una reunin.
Diferenciar las teoras motivacionales.
Seleccionar las tcnicas motivacionales ms adecuadas al entorno laboral.
Librodetextodelalumno:RelacionesenelEntornodeTrabajo(IgnaciodelaCruz,Paula
Greciet,CarlosPrez,MaradelPradoVaquero).2edicin.1999.Ed.Santillana.
- Documentos propios de utilizacin para cada rea de referencia.

Recortes de prensa, diaria, semanal, local, nacional, etc.
Bibliografa del aula: segn el tema a tratar se recomendar el manejo de textos
concretos.
Diapositivas y transparencias.
Vdeos.
Por otra parte, se estar alerta para identificar cualquier material que se presente y sea
susceptible de ser utilizado con aprovechamiento.

Para proceder a elaborar una adaptacin curricular, existen diferentes etapas que, para
este modulo, se consideran las siguientes:
1. Evaluacin inicial, por la que se procurar detectar cual es el problema de
aprendizaje concreto que presenta el alumno/a, es decir, determinar qu es lo que no
consigue realizar dentro del trabajo escolar y, en funcin de ello, determinar el
objetivo a cubrir por l. Como instrumento se pueden utilizar pruebas escritas
mediante cuestionarios sencillos, entrevistas y, si es necesario, la ayuda de
especialistas.
2. Propuesta curricular, por la que se trata de poner los medios para lograr los
objetivos propuestos. Si se modifican los objetivos y se aleja al alumno/a de los
planteamientos generales y bsicos para todo e! alumnado, esta adaptacin ser
significativa. Ser necesario utilizar una metodologa activa que potencie la
participacin, proponiendo al alumno/a las realidades concretas unidas a su entorno,
propiciando el trabajo en grupo y favoreciendo su participacin en los debates
previstos.
Al mismo tiempo, se pueden proponer dos tipos de actividades: la primera comn para
todo el alumnado y la segunda, diferente, segn el grado de consecucin de los objetivos
propuestos, facilitando as la graduacin de contenidos en orden creciente de dificultad.
18
3. Evaluacin sumativa, con la que se pretende saber si se han alcanzado los objetivos
propuestos. Para ello:
Se evaluarn los contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.
Se valorar el trabajo en equipo.
En definitiva, habr que valorar el avance detectado y la consecucin de los objetivos
sealados para el alumno/a con problemas concretos de aprendizaje.
19
Ciclos formativos de GRADO SUPERIOR
PROGRAMACIN
20
NDICE
2. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS
6. CONTENIDOS
3.1 Organizacin en unidades didcticas.
3.2 Conceptos, procedimientos y actitudes.
7. METODOLOGA
8.1 Criterios
8.2 Procedimiento de evaluacin
6. TEMPORALIZACIN
21
1. INTRODUCCIN
El Mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo, de carcter transversal, es comn a
numerosos ciclos formativos de Grado Superior.
Su finalidad, de acuerdo con el Prembulo del R.D. 676/1993 de 7 de Mayo, es la de
formar profesionales que adems de la competencia Tcnica especifica, posean una
formacin personal y humana que les permita desenvolverse y relacionarse
adecuadamente en su trabajo.
Sin duda, el mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo (R.E.T.) es fundamental
para lograr esta finalidad, ya que nos encontramos en una sociedad sometida a grandes
cambios de todo tipo, laborales, tecnolgicos, organizativos, etc.
El Mdulo de RET tiene un carcter transversal, lo cual implica que ha de relacionarse
con el resto de mdulos de cualquier ciclo formativo de Grado Superior. Sin embargo
presenta una relacin ms estrecha con el mdulo de Formacin y Orientacin Laboral
(F.O.L.) as como con el Mdulo de Formacin en Centros de Trabajo, por ello la
programacin se hace de una manera lo ms interdisciplinar posible con estas materias,
en especial la primera al ser comn la imparticin por los profesores.
Con este material curricular no se pretende dar un conjunto de orientaciones y criterios
que permitan a los profesores elaborar el desarrollo de los elementos de partida en el
modulo de RET. Por el contrario, es una programacin precisa que puede ser adaptada y
aplicada por las profesoras y profesores de forma directa.
Para que el material ofrezca la mxima funcionalidad los elementos curriculares
contenidos y actividades -, se presentan de la siguiente forma:
.- CONTENIDOS: En unidades didcticas (UD), prestando especial
inters en los contenidos, procedimientos y actitudes.
.- ACTIVIDADES: Remitiendo al docente a las propuestas en el libro
de texto para cada una de las unidades didcticas.
22
2. OBJETIVOS
Establecen las capacidades que se espera al final de curso hayan desarrollado los
alumnos.
Estos objetivos se expresan en trminos de capacidades terminales que expresan los
resultados que deben ser alcanzados por los alumnos y alumnas:
1. Utilizar eficazmente las tcnicas de comunicacin en su medio laboral para recibir y
transmitir instrucciones e informacin, intercambiar ideas u opiniones, asignar tareas y
coordinar proyectos.
2. Afrontar los conflictos que se originen en el entorno de su trabajo, mediante la
negociacin y la consecucin de la participacin de todos los miembros del grupo en la
deteccin del origen del problema, evitando juicios de valor y resolviendo el conflicto,
centrndose en aquellos aspectos que se puedan modificar.
3. Tomar decisiones contemplando las circunstancias que obligan a tomar esa decisin
y teniendo en cuenta las opiniones de los dems respecto a las vas de solucin posibles.
4. Ejercer el liderazgo de una manera efectiva en el marco de sus competencias
profesionales adoptando el estilo ms apropiado en cada situacin.
5. Conducir, moderar y/o participar en reuniones, colaborando activamente o
consiguiendo la colaboracin de los participantes.
6. Impulsar el proceso de motivacin en su entorno laboral , facilitando la mejora en el
ambiente de trabajo y el compromiso de las personas con los objetivos de la empresa.
El conjunto de capacidades terminales de cada uno de los mdulos de un ciclo
formativo, contribuye a alcanzar los objetivos generales de dicho ciclo y por lo tanto, la
competencia general establecida en el mismo.
23
3. CONTENIDOS
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues deben
estar contextualizados, (al entorno del grupo, y en este caso, al perfil de que se trate),
deben ser coherentes y lgicos para los alumnos y la metodologa adecuada al tipo de
conocimiento que se desea construir.
3.1 ORGANIZACIN EN UNIDADES DIDCTICAS
Si se tiene en cuenta que el aprendizaje no depende de la cantidad de informacin que se
proporciona a los alumnos, sino de las conexiones que estos logren establecer entre lo
que ya saben y lo que desconocen, parece lgico que sean los propios alumnos los que
construyan el conocimiento resolviendo diferentes casos o situaciones de trabajo que en
un futuro se pueden presentar, El planteamiento de casos, desde los ms simples a los
ms complejos ha dado como resultado la siguiente secuencia de unidades didcticas
(UD):
UD.1.- El factor humano en la empresa.
UD.2.- Fundamentos de la comunicacin en la empresa.
UD.3.-Los tipos de comunicacin en la empresa.
UD.4.- El contenido de la motivacin de los trabajadores.
UD.5.- El proceso de la motivacin de los trabajadores.
UD.6.- La direccin en la empresa.
UD.7.- Liderazgo: definicin y modelos tericos.
UD.8.- El liderazgo situacional en la empresa.
UD.9.- Los equipos de trabajo en la empresa.
UD.10.- Las reuniones de trabajo.
UD.11.-Las negociaciones en la empresa.
UD.12.- Estrategias de negociacin en la empresa.
UD.13.- La efectividad de las decisiones en la empresa.
UD.14.- Tcnicas para mejorar las decisiones en la empresa.
UD.15.- la tica en la empresa.
3.2 CONCEPTOS, PROCEDIMIENTOS Y ACTITUDES
UD. 1. El Factor Humano en la empresa.
Concepto y factores clave en la empresa.
Los principios comunes a toda empresa.
24
La estructura de la empresa.
Los tipos de estructura empresarial.
La organizacin formal e informal.
La socializacin en las organizaciones.
La cultura empresarial.
Definir e identificar los factores clave y los principios fundamentales de

funcionamiento de una empresa.
Identificar y justificar los tipos de departamentalizacin ms importantes que se dan

en las empresas.
Diferenciar y valorar la influencia de la organizacin informal.
Definir la cultura de la empresa e identificar los factores que la forman, explicando

su influencia.
Valorar la necesidad de una organizacin dentro del entorno laboral.
Tolerancia hacia las distintas culturas empresariales.
Actitud positiva hacia la divisin del trabajo.
UD. 2.Fundamentos de la comunicacin en la empresa.

El concepto y los niveles de la comunicacin.
Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa.
Las etapas del proceso de comunicacin.
Las barreras en la comunicacin.
Las redes de comunicacin en la empresa.
Diferenciacin
interpersonal.

mensaje.
Representacin de las redes de comunicacin habituales en la empresa.
Lectura de textos bibliogrficos y de prensa relativos a la comunicacin.
entre los niveles de comunicacin: cultural, organizacional e
25

comunicacin..
UD. 3. Los tipos de comunicacin.

La comunicacin interna en la empresa
Las direcciones de la comunicacin.
La comunicacin oral.
La comunicacin escrita.
Ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita.
La comunicacin no verbal.
conseguir.

comunicacin.
. Contenidos Actitudinales.

comunicacin..
UD. 4. El contenido de la motivacin de los trabajadores.

26
La motivacin laboral.
Las dos grandes corrientes tericas de la motivacin de los trabajadores.
La motivacin y la jerarqua de necesidades.
Las necesidades aprendidas.
Las condiciones de trabajo y la motivacin laboral.
Visin global de las teoras del contenido.
Averiguacin de la jerarqua personal de necesidades en relacin con la motivacin

laboral.
Identificar la motivacin en el entorno laboral
Tener una actitud respetuosa hacia la diversidad de motivaciones en las personas.
UD. 5. El proceso de la motivacin de los trabajadores.

La motivacin instrumental.
La motivacin es funcin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo.
La fuerza motivadora de las metas profesionales.
La motivacin como resultado de las comparaciones laborales.
Tcnicas de motivacin laboral.
Identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
27
UD. 6. La direccin en la empresa.

La direccin en la empresa.
La direccin y el liderazgo.
Las funciones de la direccin.
Las habilidades de la direccin.
La autoridad en la empresa.
La delegacin de la autoridad.
El poder en la empresa.
Contenidos Procedimientales.
Identificar la figura del directivo y el papel de la direccin en el entorno de trabajo.
Valorar la importancia que tiene la direccin en el contexto global de una empresa.
Reconocer los distintos tipos de autoridad y valorar su importancia para ejercer las
funciones de direccin.
Diferenciar los diversos tipos de poder existentes en la empresa y su utilidad.
Valoracin y reconocimiento de la entrega y la responsabilidad que implican las

funciones de direccin dentro del grupo.
Valorar las funciones directivas.
UD. 7. Liderazgo: definicin y modelos tericos.

Los estilos de liderazgo..
El liderazgo como rasgo de personalidad.
28
El liderazgo como conducta.
El liderazgo desde un enfoque humanista.
El liderazgo desde un enfoque situacional.
Consonancia entre la situacin y el estilo de liderazgo.
Consonancia entre la tarea y el estilo de liderazgo.
Definir el estilo de liderazgo e identificar las variables que intervienen en l.
Identificar los distintos estilos de liderazgo existentes.
Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo sobre el clima social de la empresa.
Analizar las diferentes consecuencias que tiene aplicar un determinado

comportamiento de direccin en relacin con la eficacia.
Aceptacin de la propias capacidades para un determinado tipo de liderazgo y

respuesta positiva en el contexto social, laboral, cultural u otros.
Valoracin y reconocimiento de la entrega y responsabilidad que implican las

funciones de un lder dentro de un grupo.
UD. 8. El liderazgo situacional en la empresa.

Las variables de la relacin directiva.
El comportamiento del directivo.
El concepto de madurez profesional.
Los niveles de madurez profesional.
El concepto situacional de la direccin empresarial.
Los estilos directivos situacionales.
Un mtodo para aplicar la teora.
Contenidos Procedimientales.
Identificar las variables que inciden en todo proceso de direccin de personas.
Relacionar los estilos de liderazgo con diferentes situaciones ante las que pueden
encontrarse el lder.
Modificar el estilo de direccin en funcin del nivel de madurez profesional del

empleado.
29
Inters y curiosidad por descubrir las posibilidades y los tipos de liderazgo en uno
mismo y en los miembros de los grupos a los que pertenecemos.
Valorar las funciones directivas.
Dar preferencia a los estilos directivos democrticos.
UD. 9. Los equipos de trabajo.

Los grupos en la empresa.
Los equipos de trabajo.
La formacin de los equipos de trabajo.
Las funciones de los equipos en las empresas.
La eficacia de los equipos de trabajo.
Las ventajas y los inconvenientes de los equipos de trabajo.
La participacin en el equipo de trabajo.
Contenidos Procedimentales
Identificacin de tareas que mejoran al en grupo.
Anlisis de las etapas por -las que pasan los grupo.
Ensayo de diferentes tcnicas de dinmica de grupos.
Evaluacin del desarrollo de una reunin y propuestas para mejorarla.
Participacin en reuniones asumiendo diferentes papeles.
Valorar las ventajas de los equipos de trabajo frente al trabajo individual.

identidad.

necesarias.
UD. 10. Las reuniones de trabajo.

30
Concepto y funcin de las reuniones.
Las fases de una reunin laboral.
Los tipos de reuniones en la empresa.
El debate entre profesionales.
Tipologa y tratamiento diferencial de los participantes en una reunin.
Prepara diferentes tipos de reuniones.
Identificar los distintos tipos de participacin en una reunin.
Dinmicas de grupo.

identidad.

necesarias.
UD. 11. Las negociaciones en la empresa.

La negociacin en la empresa.
Las caractersticas de la negociacin.
Los tipos de negociacin.
La personalidad de los negociadores.
La negociacin colectiva en la empresa.
Diferenciacin de estrategias colaboradoras y competitivas en una negociacin.
Diferenciacin de los diferentes tipos de negociacin.
Realizacin de un cuestionario de actitudes hacia la negociacin.
Simulacin de situaciones de negociacin.

31
Lectura de textos legales relacionados con la negociacin colectiva.
Estudio de situaciones conflictivas y elaboracin de: pautas razonadas de actuacin.
Lectura, anlisis y comentario de convenios colectivos.
Realizacin de dinmicas de grupo para vivenciar la diferencia entre tomar

decisiones por consenso, mayora o individualmente.
UD. 12. Estrategias de negociacin en la empresa.

Las fases de las negociaciones.
Las estrategias negociadoras.
Las tcticas negociadoras.
La negociacin eficaz.
Cmo romper los puntos muertos en una negociacin.
Identificar las diferentes estrategias con las que se puede abordar un proceso de
negociacin.
Identificar distintas tcticas negociadoras.

32
UD. 13. La efectividad de las decisiones en la empresa.

La toma de decisiones.
Las fases del proceso de toma de decisiones.
Las decisiones en funcin de tipo de problemas.
Los factores que intervienen en las decisiones.
Las decisiones grupales.
Las decisiones en la empresa: centralizacin y descentralizacin.
Identificar las fases del proceso de toma de decisiones en la empresa.
En casos simulados, aplicar el proceso de toma de decisiones con el fin de

solucionar un problema.
Identificar los factores personales y empresariales que influyen en la toma de

decisiones.
Diferenciar los distintos tipos de organizacin del proceso de decisin.
Predisposicin responsable para aceptar la toma de decisin que el grupo haya

considerado como la ms adecuada.
Toma de conciencia de la importancia que conlleva el proceso de toma de decisin

para la vida personal, social y laboral.
UD. 14. Tcnicas para mejorar las decisiones en la empresa.

La evaluacin numrica de los riesgos.
El rbol de decisiones.
El mtodo DAFO.
Tcnica de como en secuencia.
Tcnica de por qu en secuencia.
Tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.

33
Tcnica Delphi.
Tcnicas para fomentar la creatividad.
Identificar y aplicar las tcnicas ms conocidas para facilitar el proceso de toma de

decisiones.
Valorar la adecuacin de cada una de las tcnicas en funcin del objetivo de la

decisin.
Aplicar diversas tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Valoracin critica de las tcnicas que se utilizan en la solucin de problemas.
Creatividad individual y grupal en la toma de decisiones.
UD. 15. La tica en la empresa.

Los implicados en la vida de la empresa.
Qu es la tica?.
Los tres niveles de anlisis
Las etapas del desarrollo moral.
Las teoras ticas fundamentales.
Los principios ticos.
La empresa y los trabajadores.
Captar la existencia de una base ampliada, ms all de lo econmico.
Dar cuenta del significado del concepto de tica y ponerlo en relacin con el proceso
de crecimiento del sujeto moral.

empresa.
Aceptar la existencia de principios ticos que deben regir la vida empresarial.
34
4. METODOLOGA
Segn el art. 34 de la LOGSE La metodologa didctica de la F.P. especfica
promover la integracin de contenidos cientficos tecnolgicos y organizativos.
Asimismo, favorecer en el alumno/a la capacidad para aprender por si mismo y para
trabajar en equipo.
Ha de ser pues, activa, favoreciendo el profesor que e alumno/a sea, de alguna manera,
protagonista de su propia aprendiza je. Adems, los contenidos de lo aprendido deben
resultar funcionales, se trata de utilizarlos en circunstancias reales de la vida
cotidiana.
La metodologa que se propone es la siguiente:
1. Presentacin del mdulo de RET, explicando sus caractersticas, los contenidos, las
capacidades terminales que deben adquirir los alumnos/as y la metodologa y criterios
de evaluacin que se vana aplicar.
2. Al inicio de cada Unidad Didctica, se har una introduccin a la misma, que
muestren los conocimientos y aptitudes previos del alumno/a y del grupo, comentando
entre todos/as los resultados, para detectar las ideas preconcebidas y de despertar un
inters hacia el tema.
Posteriormente se pasar a explicar los contenidos conceptuales intercalando
actividades de apoyo como pueden ser comentarios de textos o resoluciones de casos
prcticos.
Al finalizar cada unidad didctica, se debe proponer a los alumnos la resolucin de
actividades de enseanza-aprendizaje, que faciliten la mejor comprensin del tema
propuesto (debates, discusiones, aplicaciones prcticas, etc., role playing o
dramatizacin) para vencer la timidez o el miedo al ridculo. Tambin se proponen
textos periodsticos relacionados con cada uno de los temas donde se presenta un
aspecto concreto, a fin de mostrar al alumno que lo aprendido no es algo separado de la
realidad y adems para que se acostumbre al lenguaje periodstico y motivarle para su
lectura.
Al estar este mdulo muy vinculado al mundo laboral, es conveniente que el alumno
visite centros y lugares de trabajo como actividades complementarias y
extraescolares. Para ello, ser til la coordinacin con el tutor del Ciclo Formativo, o
con todo el equipo educativo del Ciclo, a fin de que el alumno visite aquellas empresas
relacionadas con los estudios que esta cursando y compruebe la aplicacin prctica de
los contenidos.

5.1 CRITERIOS
Describir los elementos bsicos comunicacin.
Clasificar y caracterizar las etapas del proceso de comunicacin.
Identificar las barreras e interferencias que dificultan la comunicacin.
Quin, como y cuando se debe controlar el cumplimiento de la instruccin.
Transmitir la ejecucin prctica de ciertas tareas, operaciones o movimientos

comprobando la eficacia de la comunicacin.
35
Demostrar inters por la descripcin verbal precisa de situaciones y por la

utilizacin correcta del lenguaje.
Identificar los estilos de mando y los comportamientos que caracterizan cada uno de
ellos.
Estimar el papel, competencias y limitaciones del mando intermedio en la

organizacin.
En casos prcticos, identificar los problemas, factores y causas que generan un

conflicto.
Definir el concepto y los elementos de la negociacin.
Demostrar la tenacidad y perseverancia en la bsqueda de soluciones a los problemas.

Discriminar entre datos y opiniones.
Existir razones y argumentaciones en las tomas de postura propias y ajenas.
Presentar ordenada, y claramente el proceso seguido y los resultados obtenidos en la
resolucin de un problema.
Identificar los tipos y la eficacia de los posibles comportamientos en una situacin de
negociacin.
Superar equilibrada y armnicamente las presiones e intereses entre los distintos
miembros de un grupo.
Explicar las diferentes posturas e intereses que pueden existir entre los trabajadores y
la direccin de una organizacin.
Respetar opiniones demostrando un comportamiento tolerante ante conductas,
pensamientos o ideas no coincidentes con las propias.
Comportarse en todo momento de manera responsable y coherente.
Describir los elementos fundamentales de funcionamiento de un grupo y los factores
que puedan modificar su dinmica.
Explicar las ventajas del trabajo en equipo frente al individual.
Analizar los estilos de trabajo en grupo.
Describir las fases de desarrollo de un equipo de trabajo.
Describir el proceso de toma de decisiones en equipo, la participacin y el consenso.
Adaptarse e integrarse en un equipo colaborando, dirigiendo o cumpliendo las rdenes

segn los casos.
Aplicar tcnicas de dinamizacin de grupos de trabajo.
Participar en la realizacin de un trabajo o en la toma de decisiones que requieran un
consenso.
Demostrar conformidad con las normas aceptadas por el grupo.
Describir los diferentes tipos y funciones de las reuniones.
Identificar la tipologa de participantes en una reunin.
Describir las etapas de desarrollo de una reunin.
Aplicar tcnicas de moderacin de reuniones.
36
Exponer las ideas propias de forma clara y concisa.

Describir las principales teoras de la motivacin.
Definir la motivacin y su importancia en el entorno laboral.
Identificar las tcnicas de motivacin aplicables en el entorno laboral
Definir el concepto de clima laboral y relacionarlo con la motivacin.
5.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Para comprobar el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes alcanzado durante
todo el periodo de aprendizaje, se har mediante un sistema de evaluacin que permita
valorar el dominio de los mismos al inicio, durante y al final del proceso instructivo.
En la evaluacin se motiva, se utilizarn criterios conceptuales, habilidades y actitudes.
Conceptuales (conocimientos) a travs de un control de conocimiento, tipo tanto
preguntas cortas, as como casos prcticos sencillos (habilidades).
Actitudes (participacin, asistencia, puntualidad, comportamiento), se llevar a cabo a
travs de la observacin directa y dilogos personalizados.
La informacin para la evaluacin nos vendr dada por diferentes fuentes:

actividades en el aula: debates, exposiciones, juegos, rol playing, resolucin de
casos.......
El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo.
La resolucin de cuestionarios o controles cuando se consideren necesario para

obtener informacin, no slo sobre el progreso de los alumnos sino tambin sobre la
organizacin del propio proceso de enseanza aprendizaje.
6. TEMPORALIZACIN
Para la imparticin de los contenidos bsicos, sealados en los B. O. E. en los ttulos
que regulan las enseanzas mnimas de los diferentes ciclos formativos, estn asignadas
un total de 65 horas. Correspondindole a dicho modulo un total de dos horas
semanales.
En cualquier caso, la temporalizacin estar en funcin de la capacidad de aprendizaje y
comprensin de los alumnos, as como de la adaptacin a cada ciclo formativo concreto.
Conocimientos sobre comunicacin, formas y tipos.
Diferenciar los niveles de comunicacin.
Clasificar las etapas del proceso de comunicacin.
Representar las redes de comunicacin.
37
Clarificacin de los distintos tipos de negociacin.

Caractersticas de la negociacin colectiva.
Etapas de un proceso de negociacin.
Conocer las estrategias del proceso de negociacin.
Procedimientos para tomar decisiones.
Conocer los factores que confluyen en una decisin.
Conocer las fases de la toma de decisiones.
Conocer los tipos de conflictos y procesos para la solucin de problemas.
Diferenciar entre director y lder en el entorno laboral.
Reconocer los distintos tipos de autoridad y poder .
Identificar los distintos estilos de direccin.
Diferenciar las cinco funciones bsicas de la direccin.
Identificar las fases de formacin de los grupos de trabajo.
Clarificar los distintos tipos de equipos de trabajo y finalidades.
Identificar las diferentes tcnicas de dinmica de grupos.
Identificar los tipos y funciones de las reuniones.
Descubrir las etapas del desarrollo de una reunin.
Diferenciar las teoras motivacionales.
Seleccionar las tcnicas motivacionales ms adecuadas al entorno laboral.
Librodetextodelalumno:RelacionesenelEntornodeTrabajo(IgnaciodelaCruz,Paula
Greciet, Carlos Prez, Mara del Prado Vaquero). 2 edicin. 1999. Ed. Santillana.
Documentospropiosdeutilizacinparacadareadereferencia.
Recortes de prensa, diaria, semanal, local, nacional, etc.

Bibliografa del aula: segn el tema a tratar se recomendar el manejo de textos
concretos.
Diapositivas y transparencias.
Vdeos.
Por otra parte, se estar alerta para identificar cualquier material que se presente y sea
susceptible de ser utilizado con aprovechamiento.

38
Para proceder a elaborar una adaptacin curricular, existen diferentes etapas que, para
este modulo, se consideran las siguientes:
1. Evaluacin inicial, por la que se procurar detectar cual es el problema de
aprendizaje concreto que presenta el alumno/a, es decir, determinar qu es lo que no
consigue realizar dentro del trabajo escolar y, en funcin de ello, determinar el
objetivo a cubrir por l. Como instrumento se pueden utilizar pruebas escritas
mediante cuestionarios sencillos, entrevistas y, si es necesario, la ayuda de
especialistas.
2. Propuesta curricular, por la que se trata de poner los medios para lograr los
objetivos propuestos. Si se modifican los objetivos y se aleja al alumno/a de los
planteamientos generales y bsicos para todo e! alumnado, esta adaptacin ser
significativa. Ser necesario utilizar una metodologa activa que potencie la
participacin, proponiendo al alumno/a las realidades concretas unidas a su entorno,
propiciando el trabajo en grupo y favoreciendo su participacin en los debates
previstos.
Al mismo tiempo, se pueden proponer dos tipos de actividades: la primera comn para
todo el alumnado y la segunda, diferente, segn el grado de consecucin de los objetivos
propuestos, facilitando as la graduacin de contenidos en orden creciente de dificultad.
3. Evaluacin sumativa, con la que se pretende saber si se han alcanzado los objetivos
propuestos. Para ello:
Se evaluarn los contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.
Se valorar el trabajo en equipo.
En definitiva, habr que valorar el avance detectado y la consecucin de los objetivos
sealados para el alumno/a con problemas concretos de aprendizaje.
39
GRADO
MEDIO
GRADO
SUPERIOR
SUGERENCIAS DIDCTICAS
40
El Mdulo RET aborda los diferentes elementos que estn presentes en las
relaciones interpersonales que se establecen en cualquier grupo humano, y sobre todo, en
el entorno de trabajo.
Se pretende formar profesionales no slo con capacidades tcnicas, sino tambin
con capacidades de cooperacin y relacin con el entorno, organizacin de las actividades
de trabajo, comprensin de los aspectos econmicos y adaptacin a los cambios que se
produzcan en el trabajo.
Hay que destacar que el Mdulo RET no tiene la misma finalidad en los ciclos de
grado medio que en los de grado superior:
Ciclos de grado superior: deben conseguir capacidades termnale amplias que

permitan participar de forma continua y con una comunicacin fluida en procesos,
en ocasiones complejos, de direccin, liderazgo, toma de decisiones, conflictos y
participacin en grupos y reuniones.
Ciclos de grado medio: deben conseguir habilidades para poder resolver ciertas
intuiciones laboral que se presentan en el desarrollo de la relacin laboral.
Hay que intentar que el alumno sea consciente de que existen determinadas
conductas o comportamientos que son necesarios para su desarrollo como trabajador o
como mando intermedio y pueden ser aprendidos .
La manera de organizar, secuenciar y presentar los contenidos es decisiva, pues
deben estar contextualizados, (al entorno del grupo y, en el caso de este modulo concreto,
al perfil de que se trate), deben ser coherentes y lgicos para los alumnos.
El objetivo del modulo de relaciones en el entorno de trabajo es que el alumno se
relacione de forma eficaz con compaeros, superiores y subordinados en cada una
de las situaciones de trabajo que se puedan presentar en el desarrollo de la vida
profesional.
Segn lo previsto en el R.D. 676/1993, de 9 de mayo, la metodologa didctica de
la Formacin Profesional promover en el alumnado, mediante la necesaria integracin de
los contenidos cientficos, tecnolgicos y organizativos de esta enseanza, una visin
global y coordinada de los procesos productivos en los que debe intervenir.
Si se analizan los nuevos ciclos de Formacin profesional, se observa que en la
mayora de los mdulos se propone un aprendizaje basado en el saber hacer, es decir,
organizando y secuenciando los contenidos en torno a ejes procedimentales.
En el mdulo de Relaciones en el Entorno de Trabajo nos hemos propuesto casar
las dos premisas anteriores y basar el aprendizaje en torno los procedimientos y adems
que stos hagan referencia a procesos reales de trabajo del sector o familia profesional al
que pertenezca el ciclo donde se imparte.
La evaluacin del aprendizaje del alumnado en los ciclos formativos ser continua.
Los criterios y procedimientos de evaluacin aplicados han tenido en cuenta la
competencia profesional caracterstica del ttulo y la madurez del alumnado (madurez
profesional, competencia profesional, adaptaciones al trabajo...). La informacin para la
evaluacin nos ha venido dada por diferentes fuentes:
-

actividades en el aula: debates, exposiciones, resolucin de casos.
41
El registro de los trabajos, ejercicios o apuntes ya sean individuales o en grupo
La resolucin de cuestionarios o controles cuando se considere necesario

para obtener informacin sobre el progreso de los alumnos y sobre la
organizacin del propio proceso de enseanza aprendizaje
El mtodo de trabajo que se sigue en esta gua es el siguiente:
Capacidades que el alumno debe alcanzar en cada unidad.
Sugerencias para cada una de las unidades, siguiendo el orden establecido en el

manual.
UD.1.- El factor humano en la empresa

UD.2.- Fundamentos de la comunicacin en la empresa
UD.3.- Los tipos de comunicacin en la empresa
UD.4.- El contenido de la motivacin de los trabajadores
UD.5.- El proceso de la motivacin de los trabajadores
UD.6.- La direccin en la empresa
UD.7.- Liderazgo: definicin y modelos tericos
UD.8.- El liderazgo situacional en la empresa
UD.9.- Los equipos de trabajo en la empresa
UD.10.- Las reuniones de trabajo
UD.11.-Las negociaciones en la empresa
UD.12.- Estrategias de negociacin en la empresa
UD.13.- La efectividad de las decisiones en la empresa
UD.14.- Tcnicas para mejorar las decisiones en la empresa
UD.15.- La tica en la empresa
42
UD.1. EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

Esta unidad capacita para:
Definir e identificar los factores clave y los principios fundamentales de

funcionamiento de una empresa.
Identificar y justificar los tipos de departamentalizacin ms importantes que se

dan en las empresas.
Diferenciar y valorar la influencia de la organizacin informal.
Definir la cultura de la empresa e identificar los factores que la forman,

explicando su influencia.
A travs de esta unidad se pretende que el alumno/a sea capaz de identificar y

valorar la importancia del factor humano en la empresa.
Resulta importante para interesar a los alumnos/as por la organizacin empresarial
el facilitar informacin sobre:
-
Organigramas de empresas de distintas formas jurdicas, de las que los

alumnos/as tengan conocimiento.
Documentacin editada por instituciones tanto publicas como privadas de los

nuevos mtodos de organizacin.
El docente puede informar a los alumnos sobre cmo evoluciona la organizacin

empresarial, sirvan como ejemplos:
-
Especializacin y divisin del trabajo: Se asignaran las distintas tareas,

dependiendo de la capacidad de los trabajadores.
Objetivo empresarial: Cada trabajador debe contribuir a la consecucin del

objetivo general de la empresa.
Descentralizacin: Se basa en el establecimiento de niveles distintos

decisin, lo que genera delegacin de funciones y responsabilidades.
Crculos de calidad: Entendemos por Circulo de Calidad Un pequeo grupo

que forma una organizacin dentro de una rea de trabajo concreto con
continuidad, actuando dentro de las actividades de la empresa, para el propio
desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de
trabajo, utilizando tcnicas de plena participacin de todos sus miembros.
Otras formas de organizacin: Otras formas de organizacin con las que el

alumno/a se puede encontrar son: OPEN SISTEM, UTES, JOINT VENTURE,
entre otras.
de
Utilizando como apoyo prensa especializada (Emprendedores, Ideas y negocios,

Cinco das, Expansin, informacin sobre el tema en Internet..........), el alumno deber
relacionar empresas con los distintos mtodos de organizacin propuestos por el docente.
43
UD.2. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Diferenciar entre los niveles de comunicacin: cultural, organizacional e

interpersonal.

mensaje.
Representar las redes de comunicacin habituales en la empresa.
Leer textos bibliogrficos y de prensa relativos a la comunicacin
El docente ha de introducir conceptos nuevos y habilidades sociales dentro del

campo de la comunicacin, adems del tradicional concepto de comunicacin y de los
elementos de la comunicacin.
El docente introducir los siguientes conceptos, escucha activa y empata. Las
condiciones para llevar a cabo esta escucha activa y emptica son:
-
Escuchar para entender, no para responder.
No interrumpir mientras se emite el mensaje.
Evitar el disparo automtico, ser paciente.
No evaluar ni juzgar el mensaje.
Evitar los prejuicios hacia el emisor o hacia el propio contenido del mensaje.
Preguntar para aclarar aspectos del mensaje.
Dar una respuesta (feed-back).
El docente, plantear temas sobre los que versara la comunicacin en parejas,

mientras una pareja establece la comunicacin el resto de los alumnos valorara la
intervencin y comportamiento de cada uno de los participantes, teniendo en cuenta las
caractersticas de la Escucha Activa:
-
Eliminar posibles distracciones, no realizar otras cosas al mismo tiempo.
Hacer que el que habla se sienta cmodo.
Emplear gestos y posturas que denoten atencin.
Establecer contacto visual.
Emplear tono y volumen de voz adecuados.
Reforzar al que habla con asentimientos de la cabeza, o expresiones verbales

que muestren comprensin.
Mostrar que se le quiere escuchar.
Dejar hablar y no interrumpir.
Concentrarse en lo que dice con la intencin de reformular (para entender, no

para responder).
Centrar las intervenciones en lo que la otra persona dice.
44
Realizar las preguntas adecuadas.
Controlar los silencios.
No juzgar, ni dar ideas o soluciones prematuras, ni contraargumentar.
Identificar las expresiones y sentimientos del que habla.
Establecer empata con el que habla.
Ser paciente.
Controlar las emociones.
Realizar anotaciones, si procede.
45
UD.3. LOS TIPOS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Identificar y relacionar los flujos de informacin dentro de la organizacin.
Analizar y valorar la funcin de la comunicacin interna en la empresa.
Utilizar distintas estrategias para lograr una comunicacin eficaz en el trabajo.
Seleccionar los soportes adecuados para transmitir distintos tipos

informacin.
conseguir.

comunicacin.
de
Al igual que en la unidad anterior, el docente aplicar nuevos conceptos. En esta unidad
se transmitir que dentro de las habilidades sociales y, especficamente, dentro de las
interpersonales o de comunicacin , se ubica la asertividad.
Asertividad es la capacidad o habilidad para ser uno mismo, es decir, expresar
los derechos, pensamientos, actos y sentimientos propios, sin atacar o anular los de los
dems. Esto es, la habilidad (conjunto de actitudes) de una persona para atreverse a
mostrarse como es, comprometindose honestamente con lo que hace, dice y piensa, y
defendiendo un profundo respeto por s misma y por el otro.
El docente plantear a los alumnos distintas escenas (por ejemplo: la notificacin
de una mala calificacin, la negacin de un aumento de sueldo, una situacin en un
restaurante ante un mal servicio, la pasividad de un compaero de trabajo...), y el
alumno/a deber componer cada una de ellas, teniendo en cuenta:
-
Conducta Agresiva.
Conducta Pasiva.
Conducta Asertiva.
46
UD.4. EL CONTENIDO DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

Averiguacin de la jerarqua personal de necesidades en relacin con la

motivacin laboral.
El docente plantear de distinta manera el tema de motivacin si est en Grado

Medio o en Grado Superior.
Grado medio: Qu motiva?
Grado superior: Cmo va motivar?
El docente introducir de una forma general el tema de las diferentes teoras sobre
motivacin. Insistir en que parece claro que las personas, estn dispuestas a aceptar su
condicin de miembros de una empresa cuando su actividad dentro de ella, contribuye
directamente a sus propios fines personales.
Para explicar los aspectos motivacionales de la conducta, una serie de autores han
considerado dos aspectos distintos: unos, las principales necesidades que los sujetos
experimentan; otros han insistido en el estudio de los procesos que ocurren.
As, podemos hacer una doble clasificacin de las teoras de motivacin:
1. Las centradas en el contenido, que tratan de identificar las principales
variables que motivan la conducta.
2. Las centradas en el proceso, que atienden aquellas variables que intervienen
en el proceso que hace posible la direccin y persistencia de los
comportamientos.
El docente establecer una lista de motivos, por los cuales una persona trabaja, y
el alumno deber incluirlos en el nivel correspondiente, segn la teora de Maslow. Por
ejemplo:
-
por dinero;
para crecer mentalmente;
para pagar el crdito

hipotecario:
para sentirse til;
para pagarse los vicios;
para comer;
para poder casarse;
para relacionarse;
para salir de su casa;
para adquirir una posicin;
para ver mundo;
para aumentar la autoestima;
para asegurarse el futuro;
para adquirir prestigio;
porque le gusta aprender;
para realizarse
profesionalmente;
47
para creer en uno mismo;
- para conseguir sus objetivos.
48
UD.5. EL PROCESO DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

identificar los diferentes procesos por los que se eligen determinadas conductas
Valorar la relevancia de la percepcin objetiva individual de las situaciones.
El docente plantear el tema de motivacin de distinta manera si est en Grado

Medio, o en Grado Superior.
Grado medio: Qu motiva?
Grado superior: Cmo va motivar?
El docente plantear textos sobre motivacin y posteriormente cuestiones sobre el

mismo (p.e. Qu ideas transmite el texto?, conexin con la realidad....)
Se propondr a los alumnos una lista de elementos que potencien un clima poco
motivados en el trabajo (pasividad del mando, la mala educacin, las diferencias en las
recompensas, las discriminaciones.....). Y el trabajo que realizar ser:
-Analizar los elementos de la lista.
-Buscar los contrarios a ellos y que sean motivadores para el clima laboral.
49
UD.6. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Identificar la figura del directivo y el papel de la direccin en el entorno de

trabajo.
Valorar la importancia que tiene la direccin en el contexto global de una

empresa.
Identificar las diferencias existentes entre directores y lderes en el entorno

laboral.
Analizar dentro del contexto empresarial las cinco funciones bsicas de la

direccin.
Reconocer los distintos tipos de autoridad y valorar su importancia para ejercer

las funciones de direccin.
Diferenciar los diversos tipos de poder existentes en la empresa y su utilidad.
El docente plantear distintas situaciones normales y presentes en la vida de los

alumnos (casa, Instituto, grupo de amigos, empresas con referencias...) y los alumnos
debern analizar y argumentar cada uno de estos puntos:
-
Inspira confianza.
Persevera en la obtencin de sus objetivos.
Se comunica con efectividad.
Escucha con buena voluntad.
Comprende a su personal y sus reacciones.
Obra con objetividad.
Acta con franqueza y decisin.
El elogio y la reprimenda son adecuados.
50
UD.7. LIDERAZGO Y MODELOS TERICOS

Definir el estilo de liderazgo e identificar las variables que intervienen en l.
Identificar los distintos estilos de liderazgo existentes.
Conocer los distintos enfoques y teoras que explican el proceso de liderazgo.
Evaluar la influencia de los estilos de liderazgo sobre el clima social de la

empresa.
Analizar las diferentes consecuencias que tiene aplicar un determinado

comportamiento de direccin en relacin con la eficacia.
Se plantear a los alumnos una lista de lideres famosos tanto de la historia pasada
como de la ms reciente y el alumno/a deber indicar el tipo de liderazgo , adems de
indicar las caractersticas principales que lo distinguen .
51
UD.8. EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA EMPRESA

Identificar las variables que inciden en todo proceso de direccin de personas.
Relacionar los estilos de liderazgo con diferentes situaciones ante las que
pueden encontrarse el lder.
Analizar el nivel de madurez profesional de los empleados ante una tarea

laboral.
Determinar el estilo de direccin adecuado para cada nivel de madurez

profesional de los empleados.
Modificar el estilo de direccin en funcin del nivel de madurez profesional del

empleado.
Valorar la importancia que tiene el desarrollo profesional de los empleados a

travs de la modificacin de los estilos de direccin.
El docente planteara el siguiente cuadro, que los alumnos comentarn:

SEA UN LDER:
CMO CAMBIAR A LOS DEMS SIN OFENDERLOS NI
DESPERTAR RESENTIMIENTOS
1. Empiece con elogio y aprecio sinceros.
2. Llame al atencin
indirectamente.
sobre
los
errores
de
los
dems
3. Hable de sus propios errores antes de criticar a los dems.

4. Haga preguntas en vez de dar ordenes.
5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
6. Elogie el mas pequeo progreso y cada progreso.
7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se
interese en mantenerla.
8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan
fciles de corregir.
9. Procure que la otra persona se sienta libre de hacer lo que
usted sugiere.
52
UD.9. LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA

Identificar las fases de formacin de los grupos de trabajo en la empresa.
Clasificar los distintos tipos de equipos de trabajo y sus finalidades.
Diferenciar los equipos de trabajo eficaces de los ineficaces.
Valorar las ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo frente al individual

segn el tipo de tareas.
Identificar los distintos roles que desempean los miembros de un equipo.
El docente puede aplicar dinmica de grupos. La dinmica de grupos ocupa un

espacio muy amplio en la formacin porque se ha observado, cada vez con mayor
impacto, que hay problemas que no pueden comprenderse slo intelectualmente sino
que hay que vivirlos, experimentarlos en la propia piel.
Alguna de las dinmicas de grupos ms utilizadas son:
- Role playing o desempeo de roles (tcnica de simulacin).
- PHILLIS 66 (mtodo muy adecuado para emplear en grandes grupos, ya que
consigue subdividirlos para aumentar su eficacia).
- BUSINESS-GAMES (Competencia).
- SIMPOSIO (Grupo de Expertos).
- MESA REDONDA (Grupo de Expertos / Participacin del grupo).
- PANEL ( Tertulia, participacin activa del pblico).
53
UD.10. LAS REUNIONES DE TRABAJO

Seleccionar la reunin ms adecuada en funcin de los objetivos.
Preparar diferentes tipos de reuniones.
Describir las etapas del desarrollo de una reunin.
Aplicar tcnicas de dinamizacin de reuniones en casos concretos.
Utilizar distintos tipos de preguntas en el desarrollo de una reunin, atendiendo a

los objetivos establecidos.
El docente plantear supuestos sobre el tratamiento de preguntas. Se tendr en

cuenta, entre otros, estos tipos de preguntas:
1)
Pregunta Devuelta: suele ser la ms comn en las reuniones. Un participante

hace una pregunta, frecuentemente de carcter general, al resto o a otro
participante en especial, o bien al moderador. Cuando la pregunta no se formula
directamente al moderador, ste debe recogerla, reformularla si es necesario, y
devolverla al grupo para que pueda contestarla alguien.
2)
Pregunta Informativa: se considera la ms fcil e inofensiva. Sirve para

averiguar hechos con objeto de informar a los participantes. Los trminos en que
se formula son: qu, quin, cundo, dnde, cmo, con qu (no se incluye el
porqu). Es muy importante recordar el orientar siempre las preguntas a hechos,
nunca hacia opiniones personales.
3)
Pregunta Conductiva: este tipo de pregunta debe conducir a una respuesta,

generalmente a una que ya conoce el orador o director y que considera
conveniente. Las preguntas conductivas se producen sobre todo en las reuniones
informativas.
4)
Pregunta Decisoria o Alternativa: esta pregunta exige una toma de posicin

determinada, una decisin sobre, si se quiere una cosa u otra.
5)
Pregunta Estimulante o Provocativa: est indicada cuando se produce una

discusin en un clima tenso, porque no hay inters por parte de los participantes
o por cansancio. Este tipo de preguntas tratan de provocar reaccin de impacto
en los asistentes y renovar el clima de la reunin.
6)
Pregunta Discutible: sigue el mismo formato que la pregunta alternativa.

Provoca respuestas del tipo: depende, puede que s o puede que no,
7)
Pregunta Retrica: analizada a fondo, no es de hecho una pregunta. Supone un

recurso propio de oradores retricos, es decir, de los oradores que para hacer una
afirmacin concreta, lo hacen bajo la apariencia de una pregunta. En realidad no
se espera respuesta.
54
8)
Pregunta de Conciencia: es un tipo de pregunta que entraa un cierto riesgo, ya

que se pide a los asistentes, o a alguno en particular su opinin personal y
suponen, a menudo dejar al descubierto determinados rasgos de carcter.
UD.11. LA NEGOCIACIN EN LA EMPRESA

Valorar la funcin de la negociacin en la empresa.
Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negociacin y

clasificarla segn stas.
Explicar las caractersticas que definen cualquier situacin de negociacin.
Identificar la influencia de las caractersticas personales de las partes implicadas

en el proceso negociador.
Describir las caractersticas diferenciales de la negociacin colectiva frente a

otros tipos de negociacin.
El docente planteara supuestos de negociacin en la que estn implicados todos los

alumnos organizados en grupos, la negociacin puede versar sobre la compra de
terrenos, contratacin, etc... En el planteamiento del supuesto el docente tendr en
cuenta:
-
Marcar una duracin determinada (aproximadamente 30 minutos).
Facilitar a todos los grupos la misma informacin y al mismo tiempo.
Plantear el supuesto de tal manera que slo tenga una solucin posible, basada
en el acuerdo entre todos los grupos.
En cada grupo nombrar a un observador, que no intervendr directamente en la

negociacin, si no observara y tomara notas sobre el comportamiento de los
componentes del grupo, para la puesta en comn.
55
UD.12.ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN EN LA EMPRESA

Sealar las caractersticas ms relevantes de cada etapa.
Conocer e identificar las distintas estrategias con las que se puede abordar un
proceso de negociacin.
Explicar las principales ventajas e inconvenientes de cada estrategia.
Seleccionar as estrategias y tcticas ms adecuadas segn el tipo y los objetivos

de la negociacin.
Identificar estrategias y tcticas que utiliza la otra parte.
El docente planteara a los alumnos temas de negociacin, por ejemplo:

-
Negociar medidas de seguridad e higiene.
Negociar un contrato de trabajo indefinido.
Negociar horario de trabajo.
Negociar delimitaciones de tarea.
Otras....
El alumno/a utilizara el siguiente esquema de planificacin de la estrategia (o

similar):
1.-Planificacin de objetivos:
Desventajas de esos objetivos para la parte
contraria
Objetivos que se quieren conseguir
2.-Planificacin de las respuestas de los otros.

Argumentaciones o puntualizaciones
que debemos hacer a nuestros
objetivos
56
Cmo va a responder la parte contraria a

nuestras argumentaciones
UD.13.- LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES DE LA EMPRESA

Identificar las fases del proceso de toma de decisiones en la empresa.
En casos simulados, aplicar el proceso de toma de decisiones con el fin de

solucionar un problema.
Relacionar los tipos de problemas que se dan en la empresa con los diferentes
tipos de decisiones.
Identificar los factores personales y empresariales que influyen en la toma de

decisiones.
Valorar las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individuales y grupal.
Diferenciar los distintos tipos de organizacin del proceso de decisin.
El docente debe conseguir que el alumno/a entienda de una forma plena el

concepto de toma de decisiones, para ello se puede ayudar, de la exposicin, comentario
y debate de las distintas decisiones tomadas por ejemplo en el Instituto, en las empresas
familiares de algn alumno/a, documentacin sobre toma de decisiones en distintas
empresas privadas publicados en distintos medios o a travs de visitas, las decisiones
tomadas en organismos pblicos, para poder comparar.
57
UD.14. TCNICAS PARA MEJORAR LAS DECISIONES EN LA EMPRESA

Identificar y aplicar las tcnicas ms conocidas para facilitar el proceso de toma

de decisiones.
Valorar la adecuacin de cada una de las tcnicas en funcin del objetivo de la

decisin.
Aplicar diversas tcnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Fomentar la creatividad individual y grupal en la toma de decisiones aplicando

distintas tcnicas.
El docente puede plantear, entre otros, los siguientes tipos de conflictos 1 para
que los alumnos apliquen las tcnicas aprendidas de toma de decisiones:
-
Dramaturgia, o el arte de dramatizar para ocultar el problema real a no

mismo o a su jefe (papel provocador: perseguidor).
Yo le defender siempre, o cmo ponerse en situacin de defender lo

indefendible (papel provocador: salvador).
Hgalo en mi lugar, o esperar que el jefe arregle los propios problemas

(papel provocador: vctima).
Inslteme, por favor, o cmo provocar las crticas para hacerse notar
(papel provocador: vctima).
Todo funcionar, o los peligros de un voluntarismo no realista (papel

provocador: salvador).
Tipos de conflictos del libro Cmo resolver los pequeos conflictos en el trabajo, en el captulo
conflictos entre los subordinados y el jefe, donde el docente puede obtener la literatura correspondiente
a cada tipo de conflicto expuestos.
1
58
UD.15. LA TICA EN LA EMPRESA

Captar la existencia de una base ampliada, ms all de lo econmico, en toda la

empresa u organizacin.
Dar cuenta del significado del concepto de tica y ponerlo en relacin con el
proceso de crecimiento del sujeto moral.

empresa.
Analizar situaciones de dilema en la empresa desde los modelos tericos que

suministra la filosofa moral.
El docente debe conseguir que el alumno/a entienda de una forma plena el concepto
de tica, para ello se puede ayudar, de la exposicin, comentario y debate de las
distintas formas de actuacin en diversas empresas publicas y privadas, a travs de
documentacin de prensa especializada, noticias publicados en distintos medios o a
travs de visitas. Las actuaciones en organismos pblicos y empresas privados se
compararan para sacar conclusiones.
59
GRADO
MEDIO
GRADO
SUPERIOR
SOLUCIONARIO
60
UNIDAD 1 EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

pgina 15 DOCUMENTOS
Documento 1
Son dos culturas empresariales altamente diferenciadas. Aunque las dos son empresas
manufactureras, en la Organizacin A , en contraposicin con la organizacin B:
- Los trabajadores apenas tienen autonoma individual, que les permita un grado de
responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar su propia iniciativa dentro de la
empresa.
- Posee una estructura jerrquica y cerrada que se rige por unas extensas reglas y regulaciones,
junto con controles estrechos, para la supervisin de su comportamiento y trabajo.
- La administracin no se fa de sus trabajadores, por lo que tampoco les otorga el apoyo
necesario para su autorrealizacin.
- Como consecuencia de todo lo anterior, los trabajadores tienen un bajo nivel de identificacin
con la organizacin de la empresa.
- Las recompensas, incentivos, y promociones en la empresa estn basados, ms que en
criterios de desempeo al trabajo realizado, en valores de carcter subjetivo o personal como la
lealtad, esfuerzo y la cooperacin con la empresa, y el no cometer errores con la misma.
- No se aceptan ni se consideran como naturales las diferencias interpersonales e
interdepartamentales, por lo que la tolerancia al conflicto es baja. Los trabajadores ante
cualquier problema poco comn deben consultar a sus jefes, los cuales sern los que tomen la
solucin. No pueden, pues, resolver los problemas por s mismos como en la organizacin B.
- Los empleados no son obreros especialistas y rotan de forma regular en los diferentes puestos o
departamentos. No son innovadores, ya que no se les estimula a desarrollar sus propias
habilidades especializadas, ni tampoco pueden ser agresivos o asumir riesgos, en una empresa en
la cual no se sienten implicados ni apoyados.
Son dos culturas empresariales muy diferentes, con principios y caractersticas muy diferenciadas, y
que constituyen cada una de ellas la cara de una moneda, presentadas como modelos opuestos de
organizacin.
Documento 2
1. No existe empresa sin personas, y sin una organizacin de ellas, con la existencia de una estructura y
de unas reglas determinadas, no se puede conseguir objetivo de empresa alguno. El factor humano es
uno de los elementos claves de esta organizacin.
2. - La motivacin y satisfaccin de las necesidades de sus miembros en el entorno laboral.
- Una adecuacin de los canales de informacin y comunicacin.
- Grado de autonoma y responsabilidad.
- Nivel de identificacin con la estructura y organizacin de la empresa en su conjunto.
- Apoyo recibido de los superiores.
- Reconocimiento y recompensa al desempeo del trabajo.
Documento 3
1. La organizacin formal es aquella que se establece por la empresa teniendo en cuenta la definicin y
los principios de organizacin. La organizacin informal surge espontneamente de los sentimientos
y actitudes de las personas como consecuencia de los contactos sociales o de las actividades no
derivadas del desarrollo del trabajo.
61
2. En el documento se encuentran los siguientes comportamientos tpicos de una situacin informal:

entablar una conversacin, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de sus jefes.
Respuesta abierta. Se sugiere:
- Quedar para tomar juntos el caf.
- Van a ver cine o partidos de ftbol.
- Hacen planes para el fin de semana.
- Forman parte de un equipo de ftbol-sala de la empresa.
- Asisten a fiestas de cumpleaos.
- Organizar juntos un viaje o salida en vacaciones.
pgina 17 CASOS PRCTICOS

La integracin en la cultura empresarial
1.
Es una empresa cuyas caractersticas son:

- Los empleados poseen un grado de autonoma individual, responsabilidad, independencia y
oportunidad de ejercitar la propia iniciativa.
- La estructura es abierta, no parece que haya medidas de control rigurosas, y se les deja libertad para
realizar su trabajo, al trmino del cual se les pide la responsabilidad.
- Por una parte parece que existe una relacin de cordialidad y apoyo en unos (el compaero de Jos
con su jefe inmediato), pero los otros compaeros manifiestan desconfianza y poca aceptacin hacia
los directivos ( hablan del propietario para referirse al director y de los allegados al rgimen para
el resto de los directivos) y hacia l mismo ( le miran con extraeza).
- Existe una clara definicin de las funciones de cada trabajador.
- El compaero de despacho de Jos est contento con la empresa, no tanto el resto de los
compaeros que manifiestan cierto grado de desimplicacin, clasismo (coger el telfono no es tarea
del analista, el traje azul o gris), corporativismo y dejadez en el desempeo del trabajo, y se siente
identificado con ella, as como est motivado por la libertad que le deja su jefe en ejercer su trabajo y
por la asignacin de recompensas que cada seis meses le pueden pagar por su responsabilidad en el
mismo.
- La empresa parece abierta y tolerante al conflicto, aunque se respire en algunos trabajadores
desconfianza entre los compaeros y disposiciones poco abiertas ante las diferencias y posibles
situaciones conflictivas entre ellos.
- Asimismo tampoco se deja entrever si se estimula a los trabajadores a ser innovadores y asumir
riesgos, ms bien parece lo contrario.
2.
Respuesta abierta. Se sugiere:

- Haber sido seleccionado por la empresa.
- Haber encontrado un trabajo recin acabada la carrera de estudios.
- Haber sido contratado como especialista.
- Trabajar en aquello que se ha sido formado.
- Se siente capacitado para desarrollar el trabajo.
3. Pasar de una primera etapa en la empresa en la cual se mostrar muy receptivo y flexible a otra en la
cual sentir una sensacin de impotencia, al percibir la empresa como ms poderosa que l, que le
har manifestarse como ms pasivo y ms dependiente. Requerir y solicitar ms direccin y
desear que le digan con exactitud lo que debe hacer. Esta etapa y situacin deber ser superada para
el bien del individuo y de la propia empresa, ya que las organizaciones necesitan personal innovador,
creador y gil, para sobrevivir y seguir produciendo en un medio y sociedad que cambia con tanta
rapidez.
62
La organizacin empresarial de Hipermer, S. A.

1.
Organigrama del nuevo centro comercial de Valencia de Hipermer, S. A.

DIRECTOR
JEFE
DEPARTAMENTO DE
PRODUCTOS FRESCOS
JEFE DPTO.
ULTRAMARINOS.
JEFE
DEPARTAMENTO
DE BAZAR
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
JEFA
DPTO.
CAJAS
JEFE DPTO.
COMPRAS Y
ALMACN
JEFE
SECCIN.
CAJERAS.
JEFE
SECCIN.
ALMACENEROS
XXXXXXXX
2. Productos o servicios, ya que la agrupacin de actividades se realiza teniendo en cuenta los productos
o servicios que ofrece la empresa.
3.
Organigrama del nuevo centro comercial de Valencia de Hipermer, S. A. (Estructura informal).

DIRECTOR
JEFE
DEPARTAMENTO DE
PRODUCTOS FRESCOS
JEFE DPTO.
ULTRAMARINOS.
JEFE
DEPARTAMENTO
DE BAZAR
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
JEFE
SECCIN.
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES
Pescan juntos los fines de semana

Comen juntos en el bar de la esquina
Han creado un equipo de ftbol-sala
63
JEFA
DPTO.
CAJAS
JEFE DPTO.
COMPRAS Y
ALMACN
JEFE
SECCIN.
CAJERAS.
JEFE
SECCIN.
ALMACENEROS
XXXXXX
XX
4. - Unidad de direccin: predomina un criterio nico en toda la empresa. Ante situaciones y

condiciones similares se adoptarn idnticas soluciones.
- Unidad de mando: cada subordinado tendr un solo jefe, ante el cual es responsable.
- Equilibrio: se dar relacin armnica entre el desarrollo horizontal y vertical de la organizacin.
- Autoridad y responsabilidad sern equivalentes en cada puesto de trabajo.
- La autoridad estar localizada en los puntos ms idneos de la estructura.
- Presencia de la autoridad: se definir quin ejercer la autoridad y quin ser el sustituto en caso de
ausencia de ste.
- Graduacin de la autoridad: la amplitud y el contenido de la autoridad ser mayor cuanto ms alto
se est en la pirmide empresarial.
- Divisin del trabajo: en actividades, asignando la responsabilidad de su realizacin a personas
especficas. As los individuos se especializan.
-Homogeneidad de tareas: el contenido de las tareas asignadas a los miembros de la organizacin
debe ser lo ms homogneo posible. Supone una cierta especializacin.
pgina 16 ACTIVIDADES
1.
Respuesta libre.
Se puede sugerir que en los centros escolares, del Jefe de Estudios dependen los distintos
departamentos por reas o materias que el alumno estudia.
2.
a) Por departamentos.
b) Se sugiere:
Director General
Director de Compras
Servicio de Bazar
Servicio de Textil
Seccin Hogar
Secciones Nio,
Mujer, etc.
Servicio de Alimentacin
Caballero,
Seccin Pescado, Congelados,

Carne
3.
a)
Clientes.
b) Tiene la ventaja de que se puede atender teniendo en cuenta las caractersticas diferenciales que
presenta cada grupo de clientes, y el inconveniente de que las acciones comerciales son muy distintas.
4.
Respuesta libre.
a) Que los trabajadores se desmotivan y desimplican de la organizacin, bajando el nivel de
rendimiento en el trabajo.
b) Podran surgir descoordinaciones, disfunciones y conflictos en la organizacin.
5.
Respuesta libre.
Se sugieren las siguientes funciones: canalizar informaciones, ofrecer satisfacciones de naturaleza
social, ejercer el control o autoridad social sobre el grupo, perpetuar la propia cultura de la empresa,
etc.
6.
Los ejemplos podran ser sobre empresas privadas (Banca, etc. ) o pblicas ( Ministerio, Renfe,
Iberia, ...).
64
7.
a)
Ver el cuadro de la pgina 12 del LIBRO DEL ALUMNO.

Las caractersticas dependen en gran parte del cmo est organizada la empresa-clase y del grupo
humano que la compone. Existen entre unas clases y otras grandes diferencias. Al tratarse de
personas es difcil hacer una generalizacin . No obstante en la mayora de los centros el profesor
tiene una gran autonoma individual, no as los alumnos. Su estructura est jerarquizada y se est
sujeto a reglas y a un control que tiene reflejo en las evaluaciones de los alumnos. Existen
recompensas principalmente en las calificaciones y consideracin social ante los dems.
b) En que en la empresa-clase se trabaja con procesos y conductas de los sujetos o personas, que no
son productos fcilmente medibles o evaluables.
c) Porque ninguna empresa es igual, ya que se parten de objetivos y organizacin diferentes. En
nuestra empresa-clase el objetivo es la educacin y cultura de nuestros alumnos.
8.
a) Pacto o acuerdo entre la empresa y el trabajador en el que se comprometen, mutuamente, a tener
unos determinados comportamientos. Se trata del compromiso psicolgico y de las expectativas que
tiene el empleado respecto a la organizacin, as como del compromiso y de las expectativas que
tiene la empresa con respecto al trabajador.
b)
Se establece cuando una persona se incorpora a la empresa.
c) La satisfaccin , el desempeo y la productividad del trabajador; la permanencia o no en la

empresa; y la posibilidad de ascenso y promociones profesionales.
Autoevaluacin
1. b 2. a
5. b 6. a
3. a
7. c
4. a
8. a
65
UNIDAD 2 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA

EMPRESA
Pgina 29 DOCUMENTOS
Documento 1
1. Informal.
Caractersticas: Surgen espontneamente para sustituir redes formales ineficaces, expresar
sentimientos que no pueden circular por la red formal y agilizar la comunicacin.
2.
S.
Mediante una persona que se encargue de informar a todos los que la rodean, mejorando el inters de
los trabajadores y la comunicacin en la empresa, creando canales informativos y, normalmente, ms
rpidos y eficaces que los formales.
Documento 2
1. La mala retencin de la informacin, la cual al ser transmitida de unas personas a otras, sta va
perdiendo calidad y precisin.
2.
La retroalimentacin o feedback en la informacin.
3. No es suficiente emitir mensajes con precisin y propiedad, bien sean explicaciones o bien
instrucciones, sino que lo ms importante es que el mensaje haya sido comprendido por el otro. La
retroalimentacin verifica que el mensaje ha estado bien codificado, transmitido, decodificado y
comprendido.
Documento3
1. A veces, las redes de comunicacin de la empresa no son lo suficientemente transparentes o
explcitas para que los empleados reciban toda la informacin que les conviene e interesa. El acto de
cotillear, mediante el cual los empleados renen distintas impresiones e informaciones oficiosas,
puede convertirse en la nica manera de paliar esta falta de comunicacin.
2. Ventajas: posible mejora de la comunicacin; fomento de la colaboracin entre los empleados que
cotillean.
Desventajas: la comunicacin puede acabarse en un grupo de cotillas y no llegar a todos; gran riesgo
de interpretacin subjetiva y distorsin del mensaje; peligro de difusin de actitudes y rumores
contrarios a la organizacin o alguno de sus miembros.
3. Los jefes deberan transigir con esta prctica natural del empleado y no intentar erradicarla por
sistema: ningn sistema de comunicacin ofrece toda la comunicacin deseada. No obstante, tienen
que saber discernir el volumen de cotilleo a partir del cual se siembran demasiadas dudas entre los
empleados y el rendimiento de stos amenaza con resentirse. Al alcanzar este extremo, los jefes
pueden plantearse limitar la prctica.
66

.
La decisin de los rganos centrales
1.
- Existen dos emisores del mensaje: Primero, el Jefe de la empresa Babytop y despus, Laura Valle, la
encargada de la tienda de Orense, que a su vez ha sido receptora del mensaje de su jefe. Ambos
transmiten una instruccin de la propia empresa.
Ejerce una funcin expresiva o emotiva al expresar una actitud acerca del mensaje que transmite: que
ha recibido una instruccin que se ha dado para toda la cadena y que consiste en que el da de
Nochebuena deben trabajar el da completo.
- El mensaje es el mismo, que el da 24 de diciembre se trabaja el da completo. Puede cumplir una
funcin potica, de reforzar y llamar la atencin sobre el propio mensaje, resaltando el periodo de
crisis que vive la empresa y los grandes ingresos que supondr la apertura de la tienda esa tarde.
- Las receptoras son, en primer lugar, la encargada de la tienda y, posteriormente, las empleadas de la
tienda.
Se produce una funcin conativa pues stas, a excepcin de Rosa, han devuelto la accin que el
emisor ha querido provocar en ellas: atajar la crisis trabajando un da significativo de mercado con lo
cual se aumentar los ingresos.
- El cdigo utilizado en ambas es el lenguaje oral.
- El contexto de la primera comunicacin es un ambiente interno de la empresa que, en el momento
actual, est caracterizado por la amenaza de la crisis econmica. La segunda comunicacin se da en
un ambiente externo e informal. En ambas se cumple una funcin referencial, como fuente de
informacin complementaria al mensaje.
- Los canales utilizados. En primer lugar el canal usado es el telfono para convocar a una reunin en
la cual se comunicar la instruccin. Se opta por una comunicacin personal y presencial, que cumple
con una funcin ftica, en la que se facilita el contacto entre el emisor y todos los receptores.
2.
Paso 1: Elaboracin de la idea. La empresa Babytop, debido a la crisis y a los grandes ingresos que
supone la apertura de la tienda la tarde del da de Nochebuena, decide que permanezca abierta hasta
las 20.30 horas.
Paso 2: Codificacin. El Jefe de la empresa codifica la idea mediante cdigos verbales.
Paso 3: Transmisin del mensaje. El mensaje es transmitido oralmente, mediante una reunin de
carcter formal en el primer caso, y de tipo informal en el segundo. En ambos la reunin es anunciada
y convocada por telfono.
Paso 4: Recepcin del mensaje. Las trabajadoras reciben el mensaje a travs del odo.
Paso 5: Decodificacin. Las receptoras decodifican e interpretan el mensaje, traduciendo y
transformando el conjunto de seales recibidas en un mensaje significativo.
Paso 6: La retroalimentacin. La respuesta al mensaje, es que se esa tarde se trabaja, a excepcin de
Rosa que no acude, pero tambin se produce un clima de malestar en la organizacin.
3. Barreras personales (emociones, sentimientos, personalidad y hbitos y costumbres de los
participantes), fsicas (interferencias en el ambiente) y semnticas (errnea interpretacin del
significado de los smbolos).
67
1.
Respuesta abierta.
Es debido a las barreras semnticas, en las que el receptor debe interpretar el smbolo emitido de
acuerdo con la realidad, y no con respecto a nuestra percepcin.
2. Emisor: perro/ el autor/perro ; mensaje: Una serie de gruidos / gestos tranquilizadores/ lamido del
perro; contexto: en la verja de su casa; cdigo: oral y gestual; receptor: el autor/el perro/autor; canal:
orales y gestuales.
Emisor: el reloj; receptor: la persona que oye; mensaje: son las seis de la maana; contexto: debo
levantarme si quiero llegar al aeropuerto con tranquilidad.
3.
Respuesta abierta.
a) Es imprescindible conocer el referente o contexto para que la interpretacin sea correcta (funcin
referencial).
4. Respuesta condicionada a ejercicio prctico en grupo, sobre los problemas que surgen cuando se
produce una serie de transmisiones entre una persona y la siguiente: el mensaje va perdiendo
precisin.
Autoevaluacin
1. b 2. a
3.
I. b; II. d;
III. e;
IV. a;
4. b 5. a
6. c
V. f;
VI. c.
7. b.
UNIDAD 3 LOS TIPOS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA

pgina 42 DOCUMENTOS
Documento 1
1. Segn la distancia y la distribucin de las personas en el espacio se pueden producir diversos tipos de
comunicacin de carcter ms interno o externo: de contacto fsico, de relacin personal, de relacin
formal, de relacin grupal.
2.
Informacin sexual, afectiva, personal, social y pblica.
3.
Personal
Social
Pblica.
Documento 2
1.
Que la informacin fluya hacia abajo de la estructura y llegue a todos.
68
2.
Informacin sindical, reglamento interior, reglas de seguridad, horarios, etc.
3. En que se prestan a la mala interpretacin, a que no se puede estar seguro de si se ha ledo o ha sido
completamente entendido.
Documento 3
1.
Sugerencias, ideas y preguntas.
2. Hay que evitar la hostilidad de los mandos intermedios, vencer la desconfianza de los propios
trabajadores y motivar e incentivar a los obreros para superar la incapacidad de la mayora de ellos
para hacer sugerencias, sobre todo por el esfuerzo que exige redactar.
Documento 4
1.
Medios orales y escritos.
2. Son importantes e imprescindibles las tres, pero de destacar una sera la horizontal, ya que es ms
intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus
iguales que con sus superiores.
3.
Canalizar la comunicacin ascendente y horizontal.
Documento 5
1.
Se desimplican parte de los miembros de la propia organizacin.
2.
La horizontal, que queda suplantada por estos asesores.
3. Al buscar en el diccionario el trmino endogmico vemos que guarda relacin con la voz endogamia.
El Diccionario Esencial Santillana de la Lengua Espaola da tres acepciones para la palabra
endogamia:
1. Costumbre u obligacin de contraer matrimonio con personas del mismo grupo tnico, social
o religioso. 2. En biol., fecundacin entre individuos de la misma especie. 3. Tendencia de ciertos
grupos profesionales, sociales, etc., a no admitir a personas ajenas a ese grupo ...
En este documento el trmino endogmico hace referencia a la tercera acepcin.
Documento 6
1.
Respuesta libre.
Se debern tener en cuenta las etapas en la estructuracin y formulacin del mensaje (pginas 35 y 36
del LIBRO DEL ALUMNO): analizar la situacin de la comunicacin, preparar el mensaje y formular el
mensaje.
Documento 7
1.
- Recibir sugerencias: ascendente.

- Tablones de anuncios: descendente y horizontal. Informacin escrita.
- Publicaciones, hojas informativas, comunicados: pueden ser descendentes, ascendentes y
horizontales.
Son informaciones escritas.
- Vdeos corporativos: descendente e informacin audiovisual.
- Telfono de llamada gratuita: ascendente. Informacin auditiva.
2.
Revistas, reuniones y entrevistas.
3.
Vdeos relacionados con la organizacin y fines de la empresa.

Cambios en la organizacin del hospital
69
1. a) El objetivo de la comunicacin es transmitir a sus compaeras la informacin recibida: cambios

que se van a producir y la reduccin de cuatro enfermeras y dos auxiliares de su planta.
b) Sus propias compaeras de planta.
c) Incertidumbre de la gente y la resistencia de sus compaeros ante los cambios y la oposicin a los
despidos de algunos de ellos.
2. a) Fusin de los hospitales. Nombramiento del nuevo director y nuevo equipo directivo de ambos
centros. Decisin de reduccin de plantilla.
b) No.
Una nueva gama de productos
1.
a) Presentar y vender el producto.

b) Dependientes de Drogueras Martnez.
c) Convencer y vencer las reticencias habituales en los dueos de las tiendas.
2. a) Presentar nuevo producto para quitar las manchas ms difciles en los tejidos ms sensibles.
Propiedades del producto. Experimentacin y eficacia del mismo. xitos en el mercado. Sistema de
aplicacin. Precio de lanzamiento y comercializacin.
b) S. El propio producto, publicidad del mismo, etc.
1.
2.
Que:
- Se difunda la informacin de inters general a toda la organizacin antes de que llegue sta a
agentes externos.
- Exista un procedimiento que favorezca la retroalimentacin de los mensajes.
- El personal pueda esperar la versin oficial de la empresa sobre cada asunto como forma de atenuar
rumores.
- Exista un hbito de comunicacin en todos los niveles, evitando que esta funcin dependa de la
buena voluntad de las personas.
- Se refuerce la comunicacin efectiva y se eviten las duplicidades de trabajos, ofreciendo a la lnea
de mando una herramienta de gestin.
Comunicacin descendente:
- Circulares: comunicaciones escritas o transmisin de rdenes relativas a la organizacin de
empresa y dirigidas a sus trabajadores.
- Tabln de anuncios, en el cual se exponen noticias o informaciones que son de inters para los
empleados: reuniones sindicales, horarios y turnos de trabajo, actos o convocatorias, etc.
- Boletines de empresa: son publicaciones peridicas dirigidas a un pblico relacionado con la
empresa, con el fin de que haya un mayor conocimiento e identificacin con la empresa.
Comunicacin ascendente:
- Buzones de sugerencias: en los cuales los trabajadores de forma annima expresan sus
opiniones y sus propuestas ante la organizacin de la empresa.
- Informes a la direccin: por los cuales se elevan propuestas de accin, despus de haber
analizado un problema o cuestin.
- Reuniones con los subordinados: con el fin de plantear soluciones a problemas o conflictos que
haya en la empresa.
Comunicacin horizontal:
- Debate. Se trata de dialogar entre iguales o de exponer diferentes formas de tratar un problema
o de organizar una tarea.
- Grupos de trabajo: para analizar y organizar una tarea especfica de la empresa.
- Visitas a los departamentos para contactar con los compaeros que nos planteen cuestiones
sobre el desempeo de su trabajo o nos cuenten sus problemas.
70
3.
- Dejar hablar al emisor.

- Crear un buen ambiente para que el interlocutor se sienta en confianza.
- Demostrar al interlocutor la disposicin a escuchar y manifestar inters, para tratar de entender y no
para oponerse.
- Eliminar las distracciones ambientales.
- Establecer simpata con el interlocutor, tratar de ponerse en su lugar.
- Ser paciente, no interrumpir, dar el tiempo necesario.
- Dominar el temperamento; una persona enfadada malinterpreta las palabras.
- No criticar ni argumentar en exceso, esto pone a la gente a la defensiva.
- Preguntar lo que sea necesario; esto alienta al interlocutor y le demuestra que se le est escuchando.
4.
Carta: Informacin dirigida a un particular o empresa.

Informe: Propuesta de una accin despus de estudiar un problema o analizar una situacin.
Nota tcnica: Informacin relativa a la utilizacin de materiales o equipos tcnicos.
5.
Respuesta libre.
6.
- Telfono: Buenos das, soy el Sr. Prez Izquierdo de Transibrica -Espaa, quisiera que
transmitiera al
Director Comercial que mi visita queda confirmada para el
prximo martes da 30 de mayo.
- Telefax:
Antonio
El prximo da 30 de mayo, martes, confirmo mi llegada para la reunin convenida.

Prez. Director de Ventas Transibrica -Espaa.
- Carta:
Estimado Sr.:
Por la presente le comunico que el prximo da 30 de mayo, martes, estar presente en
la reunin a la cual he sido convocado.
Sin otro particular, le saluda, Antonio Prez.
Madrid a 23 de mayo de 1996.
7.
- Telegrama: Confirmo asistencia reunin martes 30 mayo.

Respuesta libre.
8. Los trabajadores elevan un escrito de protesta a la direccin por no haberse implantado an en el mes
de julio el horario de verano.
La empresa comunica en el tabln de anuncios que el horario de verano ser a partir del lunes de la
prxima semana, da 16 de julio de 1996.
Los trabajadores y los representantes de la empresa debaten el contenido del escrito de protesta ante
la empresa.
9.
S. La informacin es poder.
10.
Respuesta libre.
Se sugiere como causas: prdida de mensaje en las diversas transmisiones del mismo; mala retencin
del mensaje; mala interpretacin del mensaje por el receptor por tener otros intereses o expectativas,
etc.
11.
Se retiene mejor la informacin oral; sin embargo, es ms efectiva la escrita.
12.
Respuesta libre.
13.
Respuesta libre.
Se sugiere ver los cuadros de la pgina 34 del LIBRO DEL ALUMNO.
14. Dar a conocer la organizacin y los objetivos que persigue la empresa, con el fin de que los nuevos
trabajadores estn ms informados y se impliquen ms en la empresa.
71
Descendente.
Autoevaluacin
1. b
5. a
2. a
6. b
3. b
7. a
72
4. c
8. c
UNIDAD 4 EL CONTENIDO DE LA MOTIVACIN

DE LOS TRABAJADORES
pgina 55 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
a) Afrontar retos constantemente. La permanente necesidad de mejorar el producto.

b) La capacidad de la direccin para delegar. La cohesin, el sentido de proximidad entre los
miembros de la empresa. La sensacin de prestar un servicio a la sociedad.
2. Nivel de autodesarrollo.
3. Respuesta libre.
4. La rutina significa trabajo repetitivo e invariable y, en consecuencia, una falta de nuevos incentivos.
Ante esta imposibilidad de enriquecer su trabajo, el empleado va perdiendo paulatinamente la
motivacin, descuida su esfuerzo y la eficacia disminuye.
Documento 2
1.
a) Capacidad de ilusin, deseo de excelencia, aptitud para la convivencia y el trabajo en equipo,

ganas de innovar, integridad, orientacin al cliente.
b) Integracin y compromiso con la empresa, capacidad de sacrificio, flexibilidad, vitalidad.
2. Disponibilidad: capacidad de esfuerzo para corresponder a la empresa en su actividad.
Flexibilidad: aptitud para adaptarse a nuevos retos, nuevos escenarios, nuevas

estructuras en una empresa dinmica e internacional.

Los motivos laborales de cuatro mozos de almacn
1. Alfredo (Fisiolgicas y de seguridad); ngel (Sociales); Pedro (Estima y consideracin); Carlos (De
autodesarrollo); Manuel (Fisiolgicas).
2. - Existenciales o de afiliacin: Alfredo y Manuel.
- De relacin: ngel y Pedro.
- De crecimiento y desarrollo personal: Carlos.
La motivacin de un futbolista
1.
- El entrenador: tiene un carcter agrio, nos insulta, etc.

- No cobramos nuestro sueldo.
- Se meten en mi vida privada.
- Desplazamientos en autobs.
Habra que cambiar las condiciones higinicas de trabajo: primero, habr que pagar los sueldos que
se deben; despus se deber mejorar las relaciones personales y de respeto mutuo entre compaeros,
no entrometerse en la vida privada de nadie y aceptar a cada uno como es, y que nadie se sienta
aislado; no permitir por parte de la directiva que el entrenador falte a los jugadores y haga
manifestaciones a los medios que no deba; cambiar el tipo de desplazamientos en los viajes.
2.
Son factores motivadores:

- Me encanta mi profesin, me divierte.
- El equipo no est jugando bien. No tenemos el xito deportivo que yo esperaba
- Los compaeros me dan la espalda; dicen que por lo que me pagan tendra que ganar yo solo los
partidos.
73
- No quieren reconocer mi xito cuando juego bien, dice el entrenador que es mi obligacin y que
para eso me pagan.
- Este equipo no me aporta nada de lo que yo necesito: progresar en el mundo futbolstico.
- En este equipo no rindo.
Habra que reconocer en primer lugar el esfuerzo y los xitos cuando se producen. Se debe trabajar la
autoestima y el autoconcepto de las personas reforzando las conductas positivas y procurando no
incidir slo en los aspectos ms negativos. Habra que apoyarse en el afn de superacin que posee y
en el inters que por su profesin y por su propio autodesarrollo profesional siente el jugador.
Pgina 58 ACTIVIDADES
1.
Necesidades de autodesarrollo.
2.
a) Necesidades sociales.
b) Necesidades de afiliacin.
3.
Respuesta libre.
4. Factores higinicos: Sueldo, administracin y polticas de empresa, estilo de supervisin del jefe,
condiciones de trabajo, relaciones con los compaeros, ritmo de trabajo y relaciones con los jefes.
Factores motivadores: Oportunidades de promocin, reconocimiento del trabajo bien hecho, inters
por el trabajo, creatividad del trabajo.
Autoevaluacin
1. b
4. a
2. c
5. c
3. a
6. c
74
UNIDAD 5 EL PROCESO DE LA MOTIVACIN

DE LOS TRABAJADORES
Pgina 68 DOCUMENTOS
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Puede convertirse en una manera demasiado grfica de reflejar la desigualdad de rendimientos entre
empleados que trabajan juntos, y ser fuente de tensiones.
Puede originar animosidad hacia la organizacin que concede un premio injusto, y minar la
motivacin del resto de trabajadores para proyectos futuros.
Obtencin de puntos por la labor individual y la colectiva. Ambas puntuaciones se combinan para
calcular un premio trimestral. De esta manera los trabajadores se esfuerzan por su propia labor y por
la de todo el equipo.
En empresas en las que se trabaje en equipo y, por tanto, de un alto volumen de facturacin.
Limitaciones: con la creciente difusin del trabajo en equipo, se puede hacer ms

difcil evaluar los distintos rendimientos individuales, que son ms apreciables en una
empresa pequea; si los objetivos no se fijan adecuadamente y son demasiado altos, un
equipo entero se puede resentir.
5.
Respuesta libre.
Documento 2
1.
Se consigue que los empleados se identifiquen ms con la empresa: si cada trabajador cobra una parte
de los beneficios de la organizacin, ver los objetivos de sta como propios.
2. Promocin profesional a travs de la productividad. El empleado puede mejorar su posicin, pero
dentro de los lmites de su departamento, y siempre sus aptitudes casen con las necesarias para el
puesto superior.
3. - Mejora de otras condiciones laborales, como los recursos materiales, las polticas de la compaa
o las condiciones fsicas del entorno
- Enriquecimiento del trabajo
- Progresiva adecuacin persona/puesto
- Participacin y delegacin
- Reconocimiento del trabajo desempeado
- Evaluacin del rendimiento
- Formacin y desarrollo profesionales
- Establecimiento de objetivos
Documento 3
1.
Se habla de participacin y delegacin, porque las tareas del empleado dependen de lo que ste
convenga con el directivo en un primer momento; de adecuacin entre persona y puesto, ya que el
trabajador se fijar objetivos en funcin de sus habilidades ms caractersticas; de evaluacin del
rendimiento, al atender la empresa a los resultados de la conducta laboral e informar al trabajador de
las reas en las que puede mejorar. Son tcnicas que engloba la del establecimiento de objetivos.
2. a) Expresar los objetivos que desea cumplir.
b) Establecer junto al jefe la forma de alcanzar dichos objetivos.
c) Autodireccin y autocontrol de la labor propia.
d) Aportar las impresiones propias acerca de la relacin entre su rendimiento y los objetivos que se
pretendan.
Con esta participacin se evita la rutina, el empleado se identifica con los objetivos de la empresa y
su motivacin aumenta; la organizacin, por su parte, se beneficia de una mejor comunicacin y una
eficacia de sus empleados previsiblemente mucho mayor.
75
Documento 4
1.
2.
3.
4.
Respuesta libre.
Respuesta libre.
Como el sntoma de una desmotivacin o un desacuerdo con la poltica de la compaa; y, por otro
lado, como un posible factor de motivacin para orientar el trabajo con energas renovadas.
El derecho al error conlleva la responsabilidad de reconocerlo y la voluntad de enmendarlo,
potenciando la mejora continua. De ah que el derecho al error sea un valor.
Documento 5
1.
2.
3.
4.
El mundo de la empresa est sujeto a cambios que se suceden cada vez ms rpidamente. Las
modificaciones en los mercados, en las tecnologas y en las condiciones de la demanda, obligan a la
empresa a poder adaptarse y reorganizarse continuamente. A tal fin, la organizacin debe fomentar el
desarrollo de sus empleados y su autonoma para aprender.
Es la capacidad del trabajador para adaptarse a las nuevas necesidades que van surgiendo y
desempaar su labor de acuerdo con estos cambios.
Los cambios se entendern como fuente de nuevas oportunidades si se consideran las reas de
cambio como terreno sin explotar, con amplio margen para la mejora y el desarrollo.
Entiende cualificacin profesional como la capacidad de cada empleado para formarse y adaptarse
a los nuevos entornos; huir de la concepcin antigua de un conjunto de habilidades adquirido en una
determinada etapa y vlido para toda la vida.
Documento 6
1.
2.
3.
Respuesta personal.
Respuesta personal.
Respuesta personal.
Documento 7
1. No, porque no tienen en cuenta la participacin y aceptacin de los trabajadores que han de conseguir
dichos objetivos.
2. Consensuando empresa y trabajadores la formulacin y mutua aceptacin de los mismos, de acuerdo
con el mtodo de direccin por objetivos.
Documento 8
1. Delreflejodelasnecesidadesespecficasdelapersonaensuobjetivo;desupercepcinde
laproductividadcomouncaminohaciaellos.
2.
3.
En situaciones en las que perciba la productividad como un medio de satisfacer necesidades o de

evitar una desventaja.
A veces el empleado necesita la perspectiva de un objetivo distinto del meramente empresarial para
percibir la productividad como la manera de satisfacer sus necesidades.

Las comparaciones laborales de dos amigos
1. El ascenso de un compaero, que considera menos capacitado que l. La falta de reconocimiento al
desempeo de su trabajo.
2.
Desmotivacin y desilusin.
76
3. De todas las propuestas de la pgina 62 del LIBRO DEL ALUMNO, parece ser la ms razonable la
eleccin de resistir tanto a cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y
retribuciones que son ms centrales para su autoestima o su concepto de s mismo.
1. En un centro privado ante los resultados acadmicos obtenidos por los alumnos en la selectividad, el
director opta por premiar con un plus a los profesores en cuyas materias se han obtenido los mejores
resultados. En cambio, en matemticas, que los resultados han sido nefastos, los profesores se enteran
de que dicho profesor ha sido despedido. Ante este hecho los profesores indignados rechazan
cualquier detalle que en este sentido venga del director.
2. Jess y Ral son dos mecnicos, oficiales de 2, que trabajan en Hangar, mecnica del automvil.
Se conocieron haciendo un ciclo formativo de grado medio de Automocin en Alcobendas.
Jess entr en la empresa un ao antes que Ral. Fue Jess precisamente, cuando se produjo una
jubilacin en el taller, quien llam a Ral para presentarlo a su jefe, el cual lo contrat en la empresa.
De esto ya hace quince aos.
Jess, de siempre, no ha escatimado horas y trabajo para la empresa, es considerado un buen
empleado, pero apenas se relaciona con nadie. Ral por su carcter ms abierto y afable se ha ido
conquistando la voluntad de su jefe. El jefe tiene que cubrir un nuevo puesto que ha quedado vacante
de Jefe en la Seccin de Recepcin y Diagnstico de Vehculos. Piensa que le corresponde a Jess,
pero tambin piensa que el jefe de Seccin donde est l, no quiere que se lo lleven, perdera un buen
trabajador. Opta por llevarse a Ral, que tiene dotes y cualidades sociales para el trato, ha pasado por
todas las secciones del taller, y adems el puesto es un puesto muy controlado y dependiente, que le
vendr bien para que Ral no se pierda tanto por el taller.
El puesto le apeteca a Jess, al cual le parece muy mal que se lo hayan ofrecido a Ral, que aunque
es amigo, es un trabajador menos antiguo que l en la empresa, que no dedica ni un minuto ms a la
empresa del que le pagan, que siempre est de bromas y distrayendo al personal de trabajar, que
algunos das falta al trabajo con excusas no justificadas, etc. y lo que es peor para l, porque
simplemente cree que ha sido elegido porque le cae simptico al jefe.
Jess muestra su disgusto al jefe porque le parece injusto la poca consideracin con l e incluso le
dice que ha decidido buscar otro taller en que se considere ms su dedicacin al trabajo.
3.
a) Mundiluz: en funcin de la facturacin

b) Parex, S. A.
c) El primero, porque es donde coinciden los intereses de la empresa con el trabajo desempeado por
el empleado comercial.
Autoevaluacin
1. b
4. c
2. b
5. c
3. a
6. a
UNIDAD 6 LA DIRECCIN EN LA EMPRESA
77
pgina 85. DOCUMENTOS
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Capacidad de un directivo para observar, valorar y orientar a los colaboradores de la empresa en base
a esta observacin. En suma, aptitud para encauzar un equipo mantenindose en contante relacin
con l.
El objetivo indica el modo correcto de llevar una tarea a cabo para alcanzar un resultado; el subjetivo
evala lo hecho por el empleado, el efecto de sus acciones.
Para sugerir que el directivo est predispuesto a valorar la actuacin de su colaborador en cada
momento.
Que debe ofrecer una valoracin del colaborador justa y completa, que no cargue las tintas sobre los
aspectos negativos de su ejecutoria.

Una nueva marca de cereales
1.
Planificacin.
Definir objetivo: crear bajo la marca Cereales Urbe una lnea de alimentacin para el desayuno.
Determinar los recursos necesarios y las acciones que deben realizar:
- Se ha nombrado responsable de dicho proyecto al Sr. Moreno delegando en l toda la autoridad
y autonoma.
- El plazo mximo es de un ao.
- Cuenta con un equipo de 6 personas para llevarlo a cabo.
2.
Organizacin.
Tendr que preparar los recursos necesarios: realizar obras, comprar maquinaria y equipamiento,
etc.
Repartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas asignadas para ello.
3.
Ejecucin.
Llevar a cabo las acciones previstas en la fase de planificacin.
4.
Coordinacin y liderazgo.
- Se asegurar de que todas las acciones se estn cumpliendo en los plazos previstos y de acuerdo con
los objetivos marcados: comprobar cumplimiento de proyecto de obras, idoneidad del mobiliario,
proceso de seleccin de personal y proceso de obtencin de licencias.
5.
Control y valoracin.
Segn se van finalizando las acciones, se analizar su ajuste con la realidad, pudiendo rectificar y
modificar lo que sea necesario.
- Supervisin de la calidad de obra, materiales y acabado final.
- Instalacin de maquinaria adecuada y mobiliario.
- Controlar la idoneidad del personal.
1.
a) Incrementando la productividad.
b) Amenazando con el despido a aquellos trabajadores que no sigan un ritmo de trabajo.
78
c) Hacer un esfuerzo extraordinario para sacar a tiempo la produccin, por ejemplo ir a trabajar los
sbados.
d) Declarndose en huelga.
2.
a) De conexin.
b) No.
3. a) El Sr. Martnez posee ante el grupo una autoridad informal y el Sr. Vidal una autoridad formal y
jerrquica.
b) No, porque en este caso ante el grupo el lder es el Sr. Martnez y no el Sr. Vidal, el cual tiene la
jerarqua y autoridad formal que le ha conferido la empresa.
Autoevaluacin
1. c
4. b
2. c
5. c
3. c
6. c
UNIDAD 7 LIDERAZGO: DEFINICIN Y MODELOS TERICOS

Pgina 99. DOCUMENTOS
Documento 1
1.
Respuesta libre.
2.
Respuesta libre.
3.
Respuesta libre.
Documento 2
1.
Respuesta libre.
Pgina 101 CASOS PRCTICOS

Una situacin inesperada
1.
La relacin jefe-subordinados: deficiente, por el mal ambiente creado ante los dos compaeros
despedidos.
Estructuracin de la tarea: estructurada, ya que es una tarea muy concreta y definido su proceso de
produccin por la empresa.
Poder del puesto del jefe: fuerte, reforzado an ms por esta decisin tomada en la actual situacin.
79
2. De cara a conseguir una mayor implicacin de los empleados y de una mayor produccin en tiempos
rcord, se encuentra en una direccin algo desfavorable. (Situacin 5).
3. Dado que el jefe tiene un puesto de situacin de dificultad de grado medio (5), para sacar el nuevo
trabajo adelante, debera permitir la participacin de los subordinados en la planificacin y
organizacin del nuevo encargo del trabajo. Tan slo si su situacin fuera muy desfavorable y los
trabajadores no quieren participar o cooperar debera ser un jefe muy directivo y controlador.

1. a) La situacin para la jefe es muy favorable, ya que la relacin jefe-subordinados es buena, la tarea
est estructurada y el poder del jefe es fuerte. El estilo de direccin ante una situacin muy favorable
debe ser muy directivo y controlador.
b) Direccin en equipo.
2. El Jefe de Ventas de un establecimiento comercial, ante la denuncia de un cliente de que un producto
perecedero no est en condiciones de venta, se dirige a comprobar dicha realidad y tras consultar con
el proveedor, decide retirar dicho producto de la venta.
Ver como gua el rbol de decisin que aparece en la pgina 92 del LIBRO DEL ALUMNO.
3. a) Tiene la concepcin de la naturaleza humana de la teora X de McGregor, expuesta en la pgina
88 del LIBRO DEL ALUMNO.
b) Tendera a adoptar los supuestos de la teora Y (expuesta en la pgina 89 del LIBRO DEL ALUMNO),
de plantear un trabajo que sea intrnsecamente ms interesante y significativo para las personas, ms
autnomo y responsable, que permitan el desarrollo y crecimiento individual de los trabajadores, y en
que coincidan lo ms posible los objetivos de la empresa con los intereses de los trabajadores.
4. En el caso 1, la situacin es muy favorable para el jefe, ya que la relacin de los trabajadores con l
es entraable y no le van a poner ninguna pega sobre los tres turnos. La tarea est bien estructurada
en la empresa y el poder del jefe es fuerte. El estilo directivo a llevar a cabo en esta situacin es ser
muy directivo y controlador.
En el caso 4, la situacin es media: La relacin del jefe con los subordinados es buena. La tarea est
estructurada, pero el poder del jefe en este caso es dbil, ya que los trabajadores no desean realizar
los tres turnos. El estilo directivo en esta situacin debe ser permitir a los subordinados la
participacin en la planificacin y la organizacin ante el nuevo encargo.
En el caso 8, se caracteriza, porque el jefe con los subordinados tiene una relacin deficiente ya que
siempre va a lo suyo, es autoritario y coercitivo. Las tareas estn poco estructuradas y es la razn
por la cual a veces no se rinde ni produce en los tiempos adecuados. El poder del jefe es dbil, ya que
se oponen a hacer turnos, justificndose en la falta de planificacin, previsin y organizacin de la
empresa.
En esta situacin, que es muy desfavorable para el jefe, ste no tiene ms remedio que ejercer un
estilo de direccin que sea muy directivo y controlador, al igual que en el caso 1.
5.
Respuesta: ver el cuadro de la pgina 85 del LIBRO DEL ALUMNO.
Autoevaluacin
1. c
4. b
2. b
5. c
3. b
6. a
UNIDAD 8 EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA EMPRESA
80
pgina 111 DOCUMENTOS

Documento 1
Los alumnos/as deben responder al cuestionario.
1.
2.
Respuesta libre.
Delegar: Alta relacin y baja tarea.

El nivel de madurez de los administrativos de Osa Mayor
1.
M-4: Mara Jos; M-3: Juan y scar; M-2: Ana Mara y Alfonso; M-1: Lidia.
2.
Respuesta libre.
3. Con Mara Jos deber dejarse cada vez ms un nivel de autonoma ms amplio. Con Juan
convendra reducir ligeramente la conducta de tarea dndole al subordinado la oportunidad de
conducirse con cierta autonoma; si se maneja bien, el jefe deber reforzarla incrementando la
conducta de relacin.
Con scar se le deber invitar a participar libremente en la realizacin de ciertas tareas. Cuando un
subordinado disminuye su motivacin y rendimiento, el jefe deber evaluar de nuevo su nivel de
madurez y aportar cualquier apoyo socio-emocional y direccin que precise.
Con Ana Mara y Alfonso habra que ayudarles y apoyarles ensendoles y persuadindoles.
Con Lidia habra que utilizar nicamente conductas de tarea que permitan al subordinado conocer a
travs de las directrices del jefe el contenido de la actividad que ha de desarrollar, dndole la
oportunidad de conducirse con cierta autonoma.
4. Con Mara Jos: informacin y experto; Con Juan y scar: de relacin y legitimidad; Con Ana Mara
y Alfonso: de recompensa; Con Lidia: de conexin y coercitivo.
5.

Mara Jos: M-4 Delegar.
scar y Juan: M-3 Participar.
Ana Mara y Alfonso: M-2 Persuadir.
Lidia: M-1 Dirigir.

1.
a) No puede y quiere.
b) M-2.
2.
- Constancia y dedicacin: Psicolgica.

- Conocimiento del trabajo: Laboral.
- Cumplimiento de fechas y compromisos: Laboral.
- Actitud hacia el jefe: Psicolgica.
3. Le invitara a participar libremente en nuevos proyectos, con lo cual se ira implicando ms en el

trabajo y mejorara su nivel de madurez .
81
4.
a) Persuadir.
b) Dirigir.
5.
a) M-2.
b) Persuadir.
6. Pedro ha sido director de una empresa que es una sociedad cooperativa. En ltima reunin se le
revoc como director y ahora ha tenido que incorporarse a un puesto de trabajo en el que no est
preparado. Desde entonces Pedro no hace nada positivo, es ms a veces no para de torpedear y
extorsionar a la nueva junta de la cooperativa.
Autoevaluacin
1. a
4. a
2. a
5. b
3. a
UNIDAD 9 LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA

pgina 124 Documentos
Documento 1
1.
2.
3.
4.
Una mayor implicacin y participacin de los empleados; aumento de la motivacin interpersonal;

perspectivas ms amplias; mayor creatividad.
Las grandes empresas (facturacin por encima de los 5.000 millones).
Las tres ms utilizadas, con gran distancia sobre las dems, son los equipos de mejora, la
organizacin por equipos y los equipos de proyecto.
Por la falta de formacin especfica de los directivos; por una cultura individualista de empresa; por
la tradicional rigidez de la estructura empresarial en Espaa.
Documento 2
1. Los grupos de trabajo se forman en la empresa para conseguir determinados propsitos tcnicoprofesionales como:
- Organizar, controlar y distribuir mejor el trabajo.
- Solucionar problemas.
- Recoger sugerencias.
- Servir de enlace entre distintos elementos de la organizacin.
- Resolver conflictos en la organizacin.
- Procesar informacin y difundirla a quienes deben conocerla.
- Probar o ratificar decisiones tomadas fuera del equipo.
82
- etc.
2.
Los grupos de trabajo son eficaces cuando:

- Comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Los objetivos han sido discutidos y estn bien definidos.
- No hay tensiones.
No aparecen sntomas de aburrimiento.
- Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga.
- Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando uno se desva del tema, alguien
reconduce la discusin.
- Los conflictos no se evitan: se estudian las causas y se buscan soluciones.
Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayora.
- Con frecuencia verifica su funcionamiento. El liderazgo y la distribucin de tareas cambian segn
las circunstancias.
- La crtica es frecuente y franca, tiene carcter constructivo y no son ataques personales.
Documento 3
1.
Cuenta con el apoyo de la direccin, est abierto a todos, es voluntario, est formado y
entrenado, etc.
Justifica tu respuesta
Para que un grupo tenga xito son necesarios todos estos factores que figuran en el documento ya que
es preciso que la direccin lo apoye; que todos sus miembros sepan trabajar en grupo, pudiendo
participar y expresarse libremente, sin que existan ataques personales, mostrando la capacidad de
escucharse los unos a los otros; que tengan o reciban una adecuada formacin que permita una
consecucin y mejora de los objetivos; que sean responsables y comprometidos con el tiempo de
dedicacin y respondan a las propuestas que les hagan.
Todos estos y otros factores ms hacen que un equipo de trabajo sea eficaz.
2. Conocimiento de las tcnicas y los procesos de dinmica de grupos; el funcionamiento del equipo es
mejor cuanto ms reducidas sean sus dimensiones; moderadores competentes.
Documento 4
1. Las decisiones del grupo se han de meditar y tomar colegiadamente y suponen a veces la asuncin de
un riesgo mayor que el de las tomadas individualmente.
2. El grupo es ms eficaz en unas ocasiones, dependiendo del tipo de trabajo y de la complejidad de
ste, pero a veces si el grupo es muy heterogneo son ventajosas la soluciones individuales.
El trabajo en equipo es una importante fuente de motivacin interpersonal frente al individual en el
que no hay relaciones interpersonales.
El trabajo en equipo ofrece una visin ms heterognea y amplia frente al individual que da una
visin personal.
En el trabajo en equipo se consiguen nuevas soluciones e ideas creativas. Esto es una ventaja frente al
trabajo individual.
El trabajo en equipo exige ms tiempo que el individual.
3. El adecuado funcionamiento de los equipos se basa en la participacin activa de sus miembros y sta
es posible mediante:
- Una adecuada planificacin y organizacin de las actividades del grupo.
- Un compromiso real de los participantes.
- Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos
o no.
Documento 5
83
1. El resultado de la actividad en cuanto a calidad y cantidad, experiencia suficiente y que los procesos
sociales garanticen el trabajo continuo.
2.
- En el trabajo en equipo no debe haber tensiones entre los miembros.

- En el trabajo en equipo cada miembro debe escuchar al resto de los componentes.
- En el trabajo en equipo hay que tomar por consenso las decisiones.
- En el trabajo en equipo la crtica debe ser frecuente y sincera, y tener carcter constructivo.
3. La eficacia de un equipo de trabajo depende de las caractersticas individuales de sus miembros, de

que stos aprendan a trabajar juntos y a coordinar sus esfuerzos y de la participacin activa de sus
componentes.
Los miembros aceptan mejor las decisiones y los individuos se sienten ms implicados con los
objetivos.
Documento 6
1.
2.
Gestionan su trabajo y son responsables con la calidad, cantidad y productividad.

Es preciso lo siguiente:
- definir exactamente los roles que corresponden a cada miembro del equipo,
- el papel desempeado por cada miembro del equipo, est en relacin con lo que los dems esperan
de l; as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros.
Documento 7
1. Cuentan con un rea definida, realizan un conjunto completo de tareas interdependientes y los
miembros tienen autoridad y responsabilidad para dirigir, organizar y comprobar la ejecucin de las
tareas correspondientes.
2. Comprenden y aceptan la tarea encomendada, los objetivos han sido discutidos y estn bien
definidos, los miembros participan, se expresan libremente...
3.
- Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayora.

- Cuando uno se desva del tema, alguien reconduce la discusin.
las circunstancias.

Conflicto de intereses en los equipos de trabajo
1.
Ejecutivos o de mandos intermedios y de desarrollo o profesionales.
2.
Las fases son:

Inclusin. En el momento inicial de formarse el grupo, especial para atajar el problema y desarrollar
los planes. Cada miembro se incorpora con unas expectativas, que se podrn ir modificando con el
desarrollo del grupo.
Estructuracin. Se comparan los resultados reales que se estn obteniendo con las expectativas. Se
estructuran las funciones de cada grupo ya establecido, o sea aseguradores y financieros, y a partir de
ah se crean unos grupos de formacin y otros de canalizacin de conflictos.
Desarrollo. Van desapareciendo los sentimientos de insatisfaccin y aumentando los de integracin,
al empezar a aparecer resultados satisfactorios.
Produccin. El equipo funciona de forma autnoma y productiva. Aumentan las expectativas de
xito, y se van consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos.
84
Una vez obtenidos los resultados previstos inicialmente, no se disolver el equipo, ya que tiene
carcter permanente, sino que se plantearn nuevos objetivos.
3.
Los ejecutivos o de mandos intermedios:

- Contar con la participacin de todos los implicados en el diseo de la reorganizacin de la empresa,
limitando en conjunto las funciones de cada equipo.
- Discutir, entre todos, los objetivos que se pretenden alcanzar, dejndolos bien definidos.
- Fomentar la participacin en las reuniones de todos.
- Verificar, a menudo, el funcionamiento de los equipos.
- Aceptar las crticas: pueden dar lugar a buenas ideas

4.
ROLES POSITIVOS:
- Lder: Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin. Influye sobre el equipo y se implica en
los conflictos que surgen.
- Coordinador: Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las
relaciones interpersonales y afectivas.
- Experto: Sus conocimientos sobre el contenido son superiores a los del resto de los miembros.
Acta en el equipo de forma racional, lgica, cientfica.
ROLES NEGATIVOS:
- Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolos en las
tareas que desarrolla el grupo.
- Sumiso: Se somete al grupo por temor o vergenza. Todos los miembros le atacan sistemticamente.
Busca la simpata para esconder su debilidad.

1.
Respuesta libre.
2.
Respuesta personal.
3.
Caractersticas
- Comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Los objetivos han sido discutidos y estn bien definidos.
- No hay tensiones.
No aparecen sntomas de aburrimiento.
- Los miembros participan, se expresan libremente. Cuando uno se desva del tema, alguien
reconduce la discusin.
las circunstancias.
- Se toman por consenso las decisiones. No es suficiente la mayora.
Los alumnos/as deben poner ejemplos de cada una de estas caractersticas.
85
4.
- La direccin del colegio.

Directivos
- El equipo de gobierno municipal.
Directivos
- Los trabajadores de una empresa de construccin.
Laborales
- Una empresa editorial de revistas.
De desarrollo o profesionales
- Una empresa de publicidad contratada para lanzar un nuevo producto.
De proyecto
Para la clasificacin de los ejemplos vase el cuadro del apartado 2 de la unidad didctica.
5.
Trabajadores espaoles en la vendimia francesa.

Los jugadores de ftbol de la seleccin espaola.
6.
Respuesta personal que tenga en cuenta las etapas: inclusin, estructuracin, desarrollo y
produccin.
7.
Respuesta personal, puede valer como ejemplo el hacer un trabajo en grupo para el colegio.
8.
Respuesta personal: Lder, coordinador...
9.
Respuesta personal.
Autoevaluacin
1.
4. b
-I;-I;-E;-I;-E
2. a
5. b
3. c
6. b
7. a
UNIDAD 10 LAS REUNIONES DE TRABAJO

Documento 1
1.
Falta de objetivos claros; duracin indefinida; excesivos asistentes; inadecuacin entre el asunto y los
conocimientos del grupo.
2. a) Primer nivel: transmisin de decisiones del consejo de administracin al primer ejecutivo.
b) Segundo nivel: decisiones autnomas del primer ejecutivo.
c) Tercer nivel: consulta del primer ejecutivo al equipo.
d) Cuarto nivel: decisin solidaria entre el jefe y el equipo.
e) Quinto nivel: decisin autnoma del equipo.
Documento 2
Respuesta abierta.
86
Documento 3
1.
Respuesta personal.
2.
Respuesta personal.
3.
Respuesta personal.
Documento 4
1.
Falta confirmacin de asistencia.
No hace falta citar la direccin de la empresa y s el lugar de la empresa (p. ej.: sala de reuniones) donde
se celebrar.
2.
Convocatoria de la reunin.
TECOSA
Margaritas, 13. Madrid
Fecha: martes 22 de Marzo de 1996.
Hora: 16.30
Duracin: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones.
Tema: Desarrollo de la colaboracin.
Orden del da:
--Presentacin de asistentes.
--Orientaciones para el desarrollo de la colaboracin
--Ruegos y preguntas.
Lista de participantes (ver anexo).
Peticin de confirmacin de asistencia.
Documento 5
1.
Tipos de preguntas:
General: dirigida a todos los asistentes.
Directa: dirigida a un participante en concreto.
Abierta: dirigida a todos y cada uno de los asistentes.
Cerrada: admite como respuesta slo s o no.
Reformulacin: parafrasear la cuestin recibida.
2. Un director de empresa en una reunin propone cambiar el horario fijo a flexible y plantea la
pregunta general a todo el grupo para que d su opinin: Qu opinan sobre un posible cambio de
horario fijo a flexible?
pregunta directa: Ser bien visto en su departamento este cambio de horario, Seor Martnez?
pregunta abierta: Podran darme cada uno su opinin sobre las ventajas que nos reportara dicho
cambio?
pregunta cerrada: Estn de acuerdo con dicho cambio?
reformulacin: Entonces, vamos a analizar el cambio de horario fijo a flexible?
87
El reto de la reunin semanal

1. Debate: la informacin circula de forma horizontal.
2. 5 10.
Un nmero menor puede precipitar los acuerdos o anlisis.

Un nmero mayor exigira mucho tiempo para la intervencin de todos, seran frecuentes las
repeticiones y habra excesivos matices que dificultaran el llegar a acuerdos.
3.
Preparacin (definicin de objetivos, preparacin del tema y de la informacin, documentacin,
recursos materiales -disposicin del local, mesa circular u oval-, determinacin del tiempo de la reunin,
etc.)
4. Acogida, presentacin del tema (se seala un objetivo claro y se fija el proceso para tratar el
problema), desarrollo del orden del da (se respetarn los tiempos y se garantizar la participacin) y
cierre.
5.
6.
- Evitar que algunos acaparen la discusin.

- No ridiculizar.
- Controlar el tiempo.
- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas.
- Tratar a cada participante segn su manera de ser.
- Procurar que nadie se considere el mejor
- objetivos: pocos y bien definidos
- mtodo de trabajo: recordar al grupo sus decisiones, replantear el problema y centrar el tema.
- los propios participantes: crear un buen clima en el equipo, aclarando malentendidos, resolviendo
conflictos, etc.
7. Al Sr. Novoa: Matizar sus opiniones, hacerle preguntas directas y someter sus opiniones al juicio del
grupo.
A la Sra. Alonso: Formularle preguntas y problemas difciles, relativizar su punto de vista y reforzar
las intervenciones de otros frente a las de l.
Pgina 140. ACTIVIDADES
1.
a) Descendente.
b) Convocatoria de la reunin.
Cosmticos COS
Critas, 123. Madrid
Fecha: martes 22 de Noviembre de 1996.
Hora: 16.30.
Duracin: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones.
Tema: Presentacin del nuevo sistema de incentivos.
Orden del da:
-- Presentacin de asistentes.
-- Orientaciones para el logro de comisiones.
-- Ruegos y preguntas.
2.
IBEROMARKET S.A.
Avda Valdelaparra, 123. Alcobendas, Madrid
88
Convocatoria de reunin
A todos los jefes de seccin
Fecha: martes 22 de Noviembre de 1996.
Hora: 16.30
Duracin: 2 horas.
Lugar: Sala de reuniones del hotel El Descanso.
Tema: Presentacin de la nueva campaa "Compre tres y pague dos"
Orden del da:
--Presentacin de asistentes.
--Ideas para la nueva campaa de promocin.
--Ruegos y preguntas.
3. Descendente, porque generalmente el profesor explica y el alumno participa slo cuando se le pide o
cuando algo no lo entiende.
4.
Respuesta personal.
Autoevaluacin
1. a
4. c
2. c
5. b
3. a V,
6. c
b F,
cV
7. a
8. b
UNIDAD 11 LAS NEGOCIACIONES EN LA EMPRESA

Documento 1
1. Negociacin explcita; mixta (si los ingresos por la interconexin superan lo que Telefnica deje de
percibir por cesar en su posicin de nica operadora); intergrupal; multilateral; directa; comercial.
2. Est inscrita en un marco institucional claudicante y lleno de vacos legales: por ejemplo, el nuevo
escenario est a expensas de la tramitacin judicial de la OIR de Fomento, ningn precepto obliga a
Telefnica a negociar con las nuevas operadoras. Esto desemboca en una posicin abrumadoramente
dominante de Telefnica que puede coartar al resto de potenciales operadoras. Existe el riesgo de que
las condiciones generales cambien en cualquier momento y las negociaciones hasta la fecha
devengan intiles.
Documento 2
1.
Poder y afiliacin.
2. Tanto el carcter del conflicto como los tipos de negociacin varan de acuerdo con las orientaciones
motivacionales de los participantes porque la orientacin motivacional particular de un negociador,
en combinacin con las orientaciones de sus contrarios, incide directamente sobre la posibilidad de
escalamiento de un conflicto o sobre el xito de una negociacin.
89
Justifica tu respuesta. Los negociadores con alta motivacin de afiliacin tienden a enfrentarse a la
negociacin desde una perspectiva de colaboracin, los de motivacin de poder son ms
competitivos.
Documento 3
1.
- La tradicin: va alternativa que se hace por motivos tradicionales, sin reflexionar, porque
siempre se ha hecho as.
- La regulacin legal: conforme a lo que diga la ley, sta se encarga de encauzar la negociacin.
- La sumisin: no hay negociacin, uno obedece al otro.
- La huida del marco del conflicto: vas de solucin desde otra perspectiva.
- La apelacin a la autoridad: se pide a la autoridad que dirima las diferencias.
- Los acuerdos tcitos: son los que no se explicitan por escrito pero ambas partes aceptan y respetan.
- La coercin: una parte impone la negociacin a la otra.
- El seguimiento de las normas: las partes negociadoras se atienen a lo establecido por las normas.
- La libre expresin de los sentimientos: cada parte expresa lo que piensa en cada momento.
2.
3.
Sobre todo, cuando no hay negociacin propiamente dicha.

- Los acuerdos tcitos
- La coercin.
- La regulacin legal.
4. Que en nombre de un amigable intercambio de puntos de vista, se trata de provocar un descenso en la

guardia de la otra parte, que se utilizar en el propio provecho de las relaciones.
La sumisin.
Documento 4
1. - Relaciones exterior-interior: comercial, explcita, a travs de representantes, cooperativa, mixta,
bilateral e intergrupal.
- Negociacin entre empresas con sus proveedores, acreedores, suministradores: comercial, explcita,
cooperativa, a travs de representantes, mixta, bilateral e intergrupal.
- Negociacin con los bancos, con instituciones financieras: comercial, explcita, a travs de
representantes, cooperativa, mixta, bilateral.
- Negociaciones con las autoridades econmicas: tcita, a travs de representantes, competitiva,
mixta, bilateral.
2. Que son relaciones comerciales, a travs de representantes, mixta y bilaterales.
Documento 5
1. Qu ambas partes estn sinceramente interesadas en conocer las necesidades, los objetivos y los
intereses de sus contrapartes.
2.
Se obtiene un firme compromiso de equidad y juego limpio.
3. Dos compaas de auditora se asocian para no hacerse competencia y coger esos clientes que se les
escapan por falta de colaboracin.
Documento 6
1, 2 y 3.
Respuesta grupal experimental.

Las negociaciones paralelas
90
1. Con Cauplasa la negociacin ha de ser cooperativa y con el formador que imparte los cursos ha de ser
competitiva.
2. Con Cauplasa ha de predominar la variable de personalidad de motivacin de afiliacin y con el
formador que imparte los cursos sera motivacin de poder.
3. Con la empresa aparc el tema del pago para tratarlo ms adelante y al profesor le rebaj los
honorarios a cambio de prometerle ms cursos.
Las caractersticas de los negociadores
1.
2.
3.
Cooperativa.
Ramiro, autoritario, dar un tono autoritario a la negociacin.
Mara, afrontar mejor la situacin de negociacin por su carcter asertivo.
Miguel, metdico y claro pero con autoconcepto actuar de forma competitiva.
Mara ser la mejor en cuanto a su carcter.

1.
Negocios de compra-venta de petrleo de Rusia por bienes de equipo con Espaa.
2.
Respuesta personal.
3.
Tienen la misma.
4. La negociacin colectiva es un proceso ms de la negociacin en la empresa. Supone la presencia

activa de dos o ms partes, entre las que se da una relacin de interdependencia y que presentan un
conflicto de intereses, el cual slo puede ser resuelto mediante una actuacin a varias bandas.
5. Un futbolista de un equipo de Madrid procede de la cantera y su ficha ha sido multiplicada por 3 el
ltimo ao. Debido al negocio de las televisiones, los precios se han disparado y los nuevos contratos
de los compaeros que han llegado son superiores al suyo en el doble de dinero. Esto crea malestar y
anuncia que tiene ofertas que mejoran muchsimo la situacin que ahora mismo est viviendo.
a) El jugador quiere mejorar ms y estar a la altura de los momentos actuales pero el club se
aprovecha de que es de la cantera y empez por una ficha baja.
b) El club es el que paga y puede dar instrucciones para que el entrenador no le incluya en el juego
por unos das.
c) Esta situacin puede perjudicar al equipo.
d) Pueden llegar a un acuerdo y dialogar.
6.
7.
Respuesta personal.
a) Son especialmente importantes las motivaciones de poder y de afiliacin.
Los negociadores con alta motivacin de afiliacin tienden a enfrentarse a la negociacin desde una
perspectiva de colaboracin, mientras que los que presentan una alta motivacin de poder actan
sistemticamente de forma ms competitiva.
b) Depende de la actitud de los negociadores. Entre ellas podemos destacar:
c) Personas con un concepto negativo de s mismas actan de forma ms competitiva.
d) Personas que temen la evaluacin de los dems en una situacin social, son ms conservadoras y
adoptan una estrategia competitiva para tratar de minimizar sus prdidas.
e) Afrontan mejor las situaciones de negociacin.
8. La negociacin no tiene sentido cuando una de las dos partes cuenta con un poder de negociacin
muy superior al de la otra- Para que se d un proceso de negociacin es necesario que el poder de una
parte no prevalezca considerablemente sobre el de otra, es decir, que exista cierto equilibrio de poder
entre las partes.
91
Si no hay equilibrio, se da el enfrentamiento o la imposicin de una de las partes.

Autoevaluacin
1. b
6. b
7. a
2. a
3. c
8. El comit de empresa.
Los delegados de personal.
Las representaciones sindicales.
92
4. b
5. c
9. c
UNIDAD 12 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN EN LA EMPRESA

Documento 1
1. Es una fase breve pero intensa. Debe finalizar cuando se han estudiado prcticamente todas las
posibilidades.
2.
Hay dos cierres especialmente interesantes:

- Cierre con concesin: concluir el proceso con una concesin que se considera relevante para la otra
parte.
- Cierre con resumen: relatando los acuerdos e intercambios y enfatizando en desarrollo positivo del
proceso y en los acercamientos.
Documento 2
1.
Se puede utilizar como arma.
2.
A unos les puede beneficiar y a otros presionar.
Documento 3
1. Debe ser creble para ser efectiva (una parte tiene que pensar que la otra tiene suficiente poder para
ejercerla).
2.
Tctica competitiva y es una estrategia negociadora de rivalidad.
Documento 4
1.
Tctica de concesiones mnimas.
2. Si el negociador va teniendo xito no debe hacer ninguna concesin. Slo se deben hacer concesiones
cuando el oponente no realiza ninguna. La concesin no suele estimular conductas iguales, sino que
se ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente.
Documento 5
1.
Se definen los lmites y el contenido de la negociacin.
2. No dar toda la informacin al principio, dejar claras las expectativas globales y enfatizar en el inters
de llegar a acuerdos y de mantener una postura de flexibilidad, manifestando la esperanza de que la
otra parte tambin lo haga as.
Documento 6
1.
Respuesta personal.
2.
Posicin irrevocable.
Documento 7
1.
Con una posicin irrevocable.
2.
Amenazas, posicin irrevocable y comportamiento agresivo.
Documento 8
93
1. La mediacin es el proceso por el cual una tercera parte ayuda a lograr acuerdos lo suficientemente
cercanos como para firmar un contrato laboral, denota un papel activo e incluye sugerir alternativas
para que las consideren las partes.
La conciliacin denota ayudar a las partes a desarrollar y a adherirse a una agenda y a alentarlos a
tratar los puntos tan objetivamente como sea posible.
El arbitraje es un proceso que implica a una tercera parte imparcial que toma una decisin que obliga
a ambas partes.
2.
Cuando hay puntos muertos en la negociacin y sta se ve abocada al fracaso.
3. Mantener el dilogo, buscar nuevas perspectivas, amenazar con la posibilidad de la retirada de las
ofertas y sustituir a los miembros de alguna de las partes.
Documento 9
1.
Baratas para nosotros y valiosas para el oponente.
2.
Respuesta personal.

La bsqueda de una estrategia viable
1. Antagnica. Se establecen los lmites y objetivos de la negociacin. Es una fase, exploratoria en la
que se tantea la veracidad y el ajuste de las previsiones, delimitando el problema y definiendo el
contenido de la negociacin. En el inicio de la etapa existe un fuerte antagonismo entre las partes,
planteando cada una ellas argumentos para defender sus intereses y atacar la posicin de la otra parte.
La finalidad es demostrar la firmeza de las posiciones.
2.
Cooperativa, se da en una fase que aparece despus de un perodo de negociacin distributiva.
Disminuyen las crticas y empiezan a coincidir los argumentos que utilizan ambas partes, por lo que
ya no se percibe que estn compitiendo entre s.
Presentacin de alternativas. En un clima de cooperacin, cuando las partes han dado muestras de
flexibilidad, empiezan a surgir propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompaadas
de concesiones por ambas partes.
Cierre es una fase breve pero intensa que culmina el proceso donde ambos estn de acuerdo.
3. Tordesillas flexibiliza el presupuesto y Paredes da muestra de, sin perder la calidad, acceder a las
pretensiones de la empresa de piel.
4. Probablemente, ambas partes usarn una estrategia resolutiva: estrategia conciliadora y cooperativa.
Implica esfuerzo por encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilia ambas partes, y
cuyo resultado sea beneficioso para todos.
Ventajas: podrn llegar a un acuerdo satisfactorio y obtener un beneficio mutuo.
Inconvenientes: implica la necesidad de hacer algn tipo de concesin por alguna o ambas partes.
5.
6.
Tordesillas: hacer concesiones en aspectos no prioritarios para l.

Paredes: Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que pueden ambos negociar, reducir el coste
que supone para Tordesillas hacer concesiones y recompensarle por ellas.
Mantener el dilogo y buscar nuevas perspectivas.

1.
Respuesta personal.
94
2. a) Estrategia resolutiva: conciliadora y de cooperacin. Implica un esfuerzo para encontrar una

alternativa mutuamente aceptable.
Las tcticas para desarrollar esta estrategia son:
- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negociar y reducir el coste que supone
para la otra parte hacer concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.
- Hacer concesiones en aspectos no prioritarios para uno mismo.
- Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.
b) Estrategia de rivalidad. Se procura persuadir a la otra parte para que acepte una alternativa que
favorezca los intereses propios.
Las tcticas para desarrollar esta estrategia son:
- Realizar peticiones inaceptables.
- Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.
- Amenazar a la otra parte y castigar por no hacer concesiones.
- Actuar con la presin temporal.
- Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.
c) Estrategia complaciente o flexible. Implica una importante reduccin de las aspiraciones bsicas
propias.
Es ventajosa cuando se quiere acabar rpidamente una negociacin, por la presin del tiempo o la
escasa importancia de los problemas.
Es peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia o si los dos oponentes son
excesivamente flexibles, pues puede que no lleguen a una solucin con la que obtengan
beneficios mutuos.
Se puede entender, ms que como una estrategia, como una actitud a lo largo de la negociacin.
d) Estrategia de inaccin. Se da una mnima actividad negociadora, se malgasta el tiempo y se puede
llegar a suspender o romper la negociacin. Es muy poco frecuente y no hay que confundirla con
momentos de estancamiento de la negociacin por dificultades para llegar a un acuerdo.
3.
4.
5.
6.
7.
Respuesta personal.
- Resolutiva.
- Resolutiva.
- Rivalidad.
- Inaccin.
Respuesta grupal.
- No.
- Porque entonces no hay nada que negociar o la parte contraria se sita en ventaja respecto al que
suministra toda la informacin.
- Te vas a comprar un coche y pides precio en distintos concesionarios, el precio del coche oscila en
un margen de veintemil pesetas. Pero la discusin se puede centrar en la valoracin de tu coche
usado. Dicho coche usado tiene buen aspecto y muchos kilmetros, si tu adviertes este hecho la
valoracin del mismo ser menor por parte del concesionario.
Respuesta personal.
Autoevaluacin
1.
a) 1, b) 4, c) 2, d) 5, e) 3
3. c
4. c
5. b
95
2. a
6. a
7. b
8. c
UNIDAD 13 LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES

EN LA EMPRESA
Documento 1
1.
En metro, autobs, andando, en bici y en moto.
2. El metro es rpido para moverse y es barato; el autobs es cmodo; la bici es peligrosa sin carril
propio; andando es saludable pero se tarda ms; la moto es ms rpida porque sortea atascos.
3.
La moto en este caso resulta ms adecuada porque el objetivo es la rapidez.
Documento 2
1.
Estructurados que se caracterizan por ser conocidos y habituales. La informacin acerca del
problema es fcil de definir y de completar.
2.
Programadas. Son decisiones repetitivas y rutinarias.
3.
Mejorar.
Documento 3
1. - Por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un nico centro, en un
cerebro. A veces, la informacin no puede llegar hasta dicho centro, tal vez por ser demasiado blanda,
de difcil transmisin.
- la descentralizacin ... permite a la organizacin reaccionar con rapidez ante las condiciones
locales.
- constituye un estmulo de motivacin.
2. - La centralizacin. El poder para tomar decisiones est reservado a un nmero limitado de personas
situadas en los niveles superiores. Los subordinados suelen participar en la elaboracin y
presentacin de alternativas, pero la decisin ltima la toma la direccin.
- La descentralizacin. Consiste en repartir la autoridad para la toma de decisiones entre los
miembros de la empresa, segn su capacidad y segn la responsabilidad y el contenido de su puesto
de trabajo. Cada miembro de la empresa tiene una parte de responsabilidad en la decisin, que se
encuentra subdividida en decisiones ms limitadas, asignadas a cada persona en funcin de su puesto
de trabajo.
3. Debe primar el criterio de asignar la toma de decisiones a los niveles de la estructura ms aptos para
obtener la mxima calidad y eficacia. Hay muchos argumentos a favor de la descentralizacin de las
decisiones; entre otros:
la demanda creciente de democracia interna en la empresa, la participacin y la integracin de los
subordinados en la vida de la empresa y el aumento de rendimiento cuando las decisiones no son
impuestas desde arriba.
Documento 4
1.
Programadas porque no se hace a voleo y siguiendo pautas.
96
2.
Personales: la experiencia, el juicio y la creatividad.

Empresariales: la empresa, las presiones del tiempo y el puesto de trabajo.
3.
Respuesta personal.
4.
Respuesta personal. Como orientacin, indico la 6 y la 10.
Documento 5
1.
Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa. Buscar alternativas de solucin supone hacer una
lista de todos los posibles caminos que conducirn a alcanzar los objetivos planteados.
Se valoran las alternativas de forma crtica, determinando las ventajas y desventajas y sus
consecuencias.
Esta valoracin se hace en funcin de los gastos que puede originar cada alternativa; las
repercusiones que pueden tener sobre el personal; los resultados a los que se puede llegar; las
posibilidades de combinacin con otras; y las posibilidades de modificacin y adaptacin a nuevas
situaciones.
Por ltimo se selecciona la mejor alternativa, que es aquella que permite alcanzar los mximos
resultados, en funcin de los objetivos que se quieren alcanzar, del sistema de valores adoptado y de
los medios disponibles.
La solucin ms conveniente es la que presenta el menor riesgo; ofrece mejores resultados con el
menor esfuerzo; permite alcanzar los objetivos en el momento adecuado, respecto a la situacin y
condiciones de la empresa; y, en igualdad de condiciones, requiere menos recursos materiales y
humanos.
2.
Anteriores:
- Conocer y analizar el problema.
- Diferenciar lo actual de lo deseable.
- Analizar las posibles causas y determinar la ms probable.
- Identificar y ponderar criterios de decisin.
Posteriores:
- Ejecutar la decisin.
- Controlar los resultados.
Para una breve definicin de las fases vase el cuadro de la pgina 161 del LIBRO DEL ALUMNO.
3.
Las de grupo porque hay ms participacin.

Cmo lograr que no se marchen los buenos empleados
1.
No, le falt analizar las posibles causas y determinar la ms probable.
2.
a. Conocer y analizar el problema.
Se trata de conocer el problema, identificarlo con exactitud y determinar sus lmites. Para ello, es
necesario recoger toda la informacin ligada a la situacin problemtica; establecer relaciones entre
los elementos: encontrar causas, sntomas, consecuencias; y describir de forma breve, prctica y
precisa, cul es la anomala, incluyendo todos los elementos presentes (personas, departamentos,
plazos de tiempo, recursos). Despus se define el problema. (las limitaciones vienen dadas por las
caractersticas de la situacin y de los medios disponibles, y por la poltica de la empresa); y
determinar, con precisin, los objetivos que se quieren alcanzar.
Por ltimo, el problema se sita dentro de una visin global de la empresa, teniendo en cuenta su
alcance temporal, su relevancia y si es un problema aislado o se repetir en el futuro. Al Sr. Velasco
97
le falt esto. Aplic una estrategia sin analizar el problema. No recogi datos del problema de forma
exhaustiva.
b. Diferenciar lo actual de lo deseable.
Para diferenciar lo actual de lo deseable primero se debe prever la situacin deseable. Despus se
identificarn las diferencias existentes, y se evaluarn, estableciendo entre ellas un orden de prioridad
o de importancia.
c. Analizar las posibles causas y determinar la ms probable.
Analizar las posibles causas consiste en estudiar las diferencias ms relevantes entre la situacin
actual y la deseable, proponiendo explicaciones de las mismas. Esto permitir identificar las posibles
causas.
Tampoco esta fase fue tenida en cuenta por el Sr. Velasco.
d. Identificar y ponderar criterios de decisin.
Identificar los criterios es establecer las normas o reglas para tomar decisiones y resolver el
problema. Despus, se pondera la importancia de cada una segn su valor, es decir, se adopta un
sistema de valores.
e. Buscar, evaluar y seleccionar la mejor alternativa.
Se equivoc porque le falt hacer el recorrido anterior

1.
Hacer horas extras, pasar el trabajo a otra asesora en buenas relaciones, aumentar el local, crear una
sucursal de la asesora, subdividir el departamento para este caso.
2.
Objetivo general: mejorar los servicios

Otros objetivos: mejor control del stock, mejor gestin de impagados y de devoluciones, mejora de
las compras.
3.
Fichar con reloj.
4.
Quin ha conducido el vehculo ltimamente?

Los conductores han aumentado el nmero de repartos?
Hacen ms horas?
5.
Grupal porque se analiza mejor el problema, hay ms democracia y ms integracin en el caso.
6.
Es puntual?
Es rigurosa cogiendo los avisos?
Se equivoca ms de lo debido en los escritos?
Est interesada en el trabajo?
Habla mucho por telfono?
7.
- No pagar.
- Dialogar para retrasar el pago.
- Pedir un crdito.
- Vender algn bien inmueble.
- Pedir a los clientes un adelanto de pago.
Autoevaluacin
1. c
5. a
2. d
6. b
3. a
7. a
4. b
98
UNIDAD 14 TCNICAS PARA MEJORAR

LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
Documento 1
1.
Las hojas de decisiones son tiles porque, gracias a la puntuacin que el sujeto da en una escala de 0
a 10 respecto a las ventajas e inconvenientes de cada alternativa de solucin, se establece la utilidad
de cada una, lo que le permite llegar ms objetivamente a seleccionar la ms adecuada.
2.
La persona que tiene poder para tomar la decisin puede variar en sus evaluaciones de los resultados
de la solucin, a causa de diferencias en normas, valores y compromisos personales. Es por ello muy
til que para cada decisin la persona punte su grado de satisfaccin con el resultado esperado para
cada solucin. El sujeto punta en una escala de 0 a 10 las ventajas y desventajas de cada alternativa
de solucin, al final se obtiene una puntuacin que le permite ms objetivamente llegar a la seleccin
de la alternativa.
3.
Respuesta personal.
Documento 2
1.
Cuando se pretende incrementar la produccin de ideas, soluciones y estrategias para afrontar la

situaciones, aprovechando la creatividad de los miembros del grupo.
2.
S porque sirve para evaluar y mejorar.
Documento 3
1.
No, puede valer para las reuniones donde hay participacin de todos los miembros pero no en las que
son de tipo descendente.
2.
No necesariamente. Tambin evala actitudes y valores de los participantes.
3.
Ya est en la 11, sugerencias.
Documento 4
1.
Ventajas: mayor aceptacin de las decisiones.

mayor probabilidad de que se ejecuten con eficiencia.
Inconvenientes: mayor inversin de horas-persona.
2.
Grupales.
3.
En principio, parecera ms eficaz el mtodo grupal. Sin embargo, como seala el documento, no
siempre la toma de decisiones grupal es ms eficaz que la toma de decisiones autocrtica. la eficacia
relativa de estos dos mtodos extremos depende tanto del peso adjudicado a la calidad, la aceptacin y
las variables de tiempo, como de las diferencias de grado de los resultados de estos mtodos...
Las decisiones grupales proporcionan ms informacin, incrementan la motivacin haciendo a los
miembros sentirse implicados, tienen mayor aceptacin, etc., pero presentan los inconvenientes de
99
requerir ms tiempo, diluir la responsabilidad individual, eliminar opiniones personales valiosas y

adems en las discusiones en grupo pueden darse interferencias ocasionadas por diferencias jerrquicas,
o un mayor acaparamiento del tiempo por parte de las personas ms extrovertidas.
4.
Respuesta personal.
5.
Aumenta los puntos de vista y por tanto disminuye la posibilidad de descuidar algn ngulo del
problema; cada componente de la decisin se aborda de una forma ms intensa y exhaustiva de lo que
normalmente puede un individuo.
La toma de decisiones grupales (varias personas invierten su tiempo simultneamente: las horas
necesarias para decidir se multiplican).
6.

El dilema del banquete
comida en jardn
- idneo n de comensales
- si lluvia
-descontento
comida dentro
- si llueve, es ideal
- si no llueve, desluce la fiesta
No llueve: nmero idneo de comensales.
Servir la comida
en el jardn
Llueve: descontento del cliente.
Llueve: es ideal.
Servir la comida
en el interior
No llueve: desluce la fiesta.

1.
2.
Tormenta de ideas.
3.
Ver respuesta de casos prcticos que figura en la pgina 183 del LIBRO DEL ALUMNO.
4.
Tormenta de ideas porque puede resolver problemas en breve espacio de tiempo y tiene la ventajas de
ser en grupo y creativa.
5.
Tcnica DELPHI porque no se toman decisiones precipitadas y se dispone de tiempo.
Autoevaluacin
1. c
5. b
2. b
6. a
3. b
7. c
100
4. b
101
UNIDAD 15 LA TICA EN LA EMPRESA

Documento 1
1.
La comunidad en la que vive y la comunidad mundial.
2.
Porque su visin no es monetarista sino humanitaria.
3.
Tercer y cuarto mundo de forma concreta.
Documento 2
1.
No. Generalmente la imagen del empresario no es muy favorable a la solidaridad. Las cosas cuestan, no
"valen" por s mismas.
2.
Nivel postconvencional.
Documento 3
1.
2.
La familia es una comunidad reducida que prefigura otras comunidades mayores: la sociedad y, por
supuesto, la empresa. De esta manera, las costumbres aprendidas y adquiridas en la vida familiar se
proyectan sobre los mbitos ms intrincados a los que ms tarde va accediendo el individuo. Cierto
tipo de cualidades que una empresa puede pretender de sus empleados, como la responsabilidad, la
capacidad de sacrificio o la integridad, a menudo estn determinadas por las enseanzas que slo el
ncleo familiar puede transmitir. Pero a su vez, el trabajo condiciona la vida familiar en muy diversos
aspectos, pudiendo llegar a perjudicarla. La empresa debe concienciarse de esta circunstancia que la
inviste de una gran responsabilidad social, adaptando sus condiciones a las necesidades de la familia.
El rendimiento empresarial puede depender de esta interrelacin, y por ello hay que atenderla.
Trabajo personal.

Todo queda en casa
Respuesta personal.

1, 2 y 3.
Respuesta muy personal.
Autoevaluacin
1. c
4. b
2. c
5. c
3. a
102

Ret 1

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ret 1

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Ignacio De La Cruz

Grupo Santillana de Ediciones, S.A.

CICLOS FORMATIVOS DE GRADO SUPERIOR

Ciclos formativos de GRADO MEDIO

Las capacidades de liderazgo y toma de decisiones, importantes para los titulados

Las capacidades de trabajo en equipo ms dirigidas a la participacin en el grado

Las capacidades referidas a la motivacin centradas en el conocimiento y la

3.2 CONCEPTOS, PROCEDIMIENTOS Y ACTITUDES

El concepto y los niveles de la comunicacin.

Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa.

Las etapas del proceso de comunicacin.

Las barreras en la comunicacin.

Las redes de comunicacin en la empresa.

Prevenir, detectar y corregir las barreras que dificultan la comprensin de un

Representacin de las redes de comunicacin habituales en la empresa.

Lectura de textos bibliogrficos y de prensa relativos a la comunicacin.

entre los niveles de comunicacin: cultural, organizacional e

Lograr la prctica de la comunicacin efectiva.

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los dems.

Valorar la funcin comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicacin.

UD. 3. Los tipos de comunicacin.

La comunicacin interna en la empresa

Las direcciones de la comunicacin.

Ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita.

Localizar y subsanar los principales fallos que se den en el proceso de

Identificar actitudes y conductas.

Analizar la funcin de la comunicacin no verbal en la empresa.

Lograr la prctica de la comunicacin efectiva.

Aceptar la necesidad de escuchar.

Tolerancia a las opiniones de los dems.

Valorar la funcin comunicativa de cada uno de los elementos del proceso de

Actitud positiva para mejorar la capacidad de comunicacin.

UD. 4. El contenido de la motivacin de los trabajadores.

Las dos grandes corrientes tericas de la motivacin de los trabajadores.

La motivacin y la jerarqua de necesidades.

Las necesidades aprendidas.

Las condiciones de trabajo y la motivacin laboral.

Visin global de las teoras del contenido.

Anlisis del proceso de motivacin personal.

Averiguacin de la jerarqua personal de necesidades en relacin con la motivacin

Respuesta a cuestionarios para conocer las motivaciones personales.

Anlisis del tipo de respuestas que se suelen dar en situaciones frustrantes.

Identificar la motivacin en el entorno laboral

Tener una actitud respetuosa hacia la diversidad de motivaciones en las personas.

Actitud de superacin para afrontar las situaciones personales de desmotivacin.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustracin.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.

UD. 5. El proceso de la motivacin de los trabajadores.

La motivacin es funcin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo.

La fuerza motivadora de las metas profesionales.

La motivacin como resultado de las comparaciones laborales.

Tcnicas de motivacin laboral.

Explicar las principales teoras motivacionales del proceso.

Analizar la importancia de las variables situacionales de las relaciones laborales.

Aplicar diversas tcnicas de motivacin.

Actitud de superacin para afrontar las situaciones personales de desmotivacin.

Tener actitudes flexibles ante situaciones de frustracin.

Fomentar aquellos elementos que crean un buen clima laboral.

UD. 9. Los equipos de trabajo.

Los grupos en la empresa.

Los equipos de trabajo.