2011 Silva CHAVE

FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
BRIVALDO ANDR MARINHO DA SILVA
DECISES DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

UM ESTUDO SOBRE O EFEITO DAS CAPACIDADES DINMICAS
SO PAULO
2011

Tese apresentada Escola de Administrao

de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas como requisito para a obteno
do ttulo de Doutor em Administrao de
Empresas.
Campo do conhecimento:
Sistemas de Informao
Orientador: Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin
SO PAULO
2011

Tese apresentada Escola de Administrao

de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas como requisito para a obteno
do ttulo de Doutor em Administrao de
Empresas.
Campo do conhecimento:
Data de aprovao:
____/____/______
Banca examinadora:
Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin (Orientador)

FGV/EAESP
Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito

FGV/EAESP
Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto

UFRN
Prof. Dr. Moiss Ari Zilber

Universidade Mackenzie
Prof. Dr. Otvio Prspero Sanchez

FGV/EAESP
DEDICATRIA
minha filha, Esther!

Que se viva a verdadeira alegria!
Os dias de alegria, que se vive em amor,
so tambm os de Esther, em cada um de seus dias,
todos com muito amor e, tambm, muita alegria.
(Marinho, B., 10/01/2008)
AGRADECIMENTOS
"A gratido a mais agradvel das virtudes; no , no entanto, a mais fcil.

Ela nada nos tira. Ela dom em troca. A gratido nada tem a dar, alm do prazer de ter recebido.
Enquanto agradecer dar; ser grato partilhar.
Esse prazer que devo a voc no apenas para mim. Essa alegria nossa. Essa felicidade nossa.
E nesse sentido, das virtudes, a gratido a nica que plural.
Ela traz felicidade a quem recebe e a quem d...
pelo que ela amor, pelo que ela partilha, pelo que ela dom.
Essa gratido de fato uma virtude, pois a felicidade de amar, e a nica.
(Trechos adaptados da obra Pequeno Tratado das Grandes Virtudes de Andr Comt-Sponville, 2009.)
Uma caminhada como essa exige o exerccio de grandes virtudes como a gratido, a
confiana, o respeito, a humildade, a atitude do amor. Assim, minha gratido aos meu pais,
Rivaldo e Josefa, exemplos de f, dedicao e disciplina ao longo da minha vida; aos meus
irmos, Giovana e Ricardo, pelo apoio e carinho especiais; minha filha, Esther, a quem
meus sentimentos de amor e carinho so incondicionais.
Minha gratido ao Prof. Alberto Luiz Albertin, muito alm dos ensinamentos acadmicos, um
grande amigo, um verdadeiro exemplo; sorrimos muito durante esse perodo. Minha gratido
ao Prof. Luiz Artur Ledur Brito e ao Prof. Wilton de Oliveira Bussab, pelas contribuies ao
trabalho e pelos momentos agradveis e oportunos que me motivaram bastante. Minha
gratido ao Prof. Manoel Veras, cuja amizade me orgulha e que, antes mesmo dessa jornada,
foi o primeiro motivador. Minha gratido aos professores da FGV/EAESP com os quais pude
ter o prazer de conviver e com isso aprender muito nessa caminhada. s colegas da
coordenao Luciana, Marta, Cludia e Joelma, pelo carinhoso apoio administrativo. Ao
suporte do pessoal da biblioteca, especialmente a Jlio Flavio Correia Marinho. Aos amigos,
prximos ou distantes, que durante esse perodo puderam trocar palavras que me fizeram
sorrir, repensar e estimular essa realizao.
Meu agradecimento ao apoio financeiro do Conselho Nacional de Pesquisa e

Desenvolvimento Cientfico (CNPq) e do GVpesquisa, imprescindveis ao longo de todo o
percurso do projeto.
RESUMO
O objetivo principal do estudo verificar os efeitos das decises do uso da tecnologia da

informao (TI) no seu desempenho. Existe uma grande necessidade de justificar os
investimentos realizados nessa rea e uma expectativa de promover um desempenho superior
com o uso dos recursos e capacidades da TI. Portanto, importante esclarecer o seu valor e o
seu papel nas organizaes. Mudanas e contextos mercadolgicos de rpidas transformaes
so grandes desafios ao ambiente das organizaes. Nesse sentido, as decises do uso da TI
devem ser capazes de mobilizar os recursos e capacidades da TI para responder s mudanas
do ambiente organizacional e o desempenho desse uso deve ser avaliado pela contribuio aos
processos de negcio, ao contrrio de insistir numa relao direta ao desempenho geral em
que muitas variveis ofuscam o real valor da TI. O estudo fundamenta-se na viso baseada em
recursos da firma, nas capacidades dinmicas e na complementaridade dos recursos
organizacionais. So propostas duas orientaes para as decises do uso da TI. A primeira
orientada pelas capacidades de reconfigurabilidade e complementaridade da TI. A segunda
orientada pelos ativos de infra-estrutura, pessoal e parcerias. O desempenho avaliado pelas
competncias do uso da TI em relao aos aspectos de sua funcionalidade e de mercado, em
nvel das exigncias do seu processo. O estudo avaliou empiricamente seu objetivo numa
amostra de profissionais responsveis pela tomada de deciso e planejamento de TI em
organizaes brasileiras. Os dados foram analisados atravs da modelagem de caminhos por
mnimos quadrados parciais. Os principais resultados apontaram fortes e significantes efeitos
das decises do uso da TI orientadas pelas capacidades sobre as decises orientadas pelos
ativos de TI. Revelou-se que as decises orientadas pelos ativos de pessoal so as nicas que
influenciam o desempenho das competncias de funcionalidades da TI. Por ltimo, foi
evidenciado a importncia do tratamento das decises do uso da TI como uma capacidade
dinmica mesmo sem influncia do efeito moderador da turbulncia do ambiente
organizacional. As principais contribuies acadmicas so o preenchimento da lacuna que
envolve as decises do uso da TI, seu desempenho em nvel de processo dentro do contexto
organizacional brasileiro e o usoterico da viso baseada em recursos da firma e das
capacidades dinmicas como pano de fundo capaz de promover o valor da TI. Dentre as
principais contribuies para a prtica profissional destaca-se a considerao das capacidades
de reconfigurabilidade e complementaridade dos recursos de TI nas decises do seu uso junto
aos demais recursos organizacionais para que se possa obter um melhor desempenho dos
processos. O estudo aponta pesquisas futuras promissoras na avaliao do valor da TI e no
desenvolvimento de medidas e construtos mais apropriados para sua avaliao.
Palavras-chave:
Viso baseada em recursos da firma (VBR), capacidades dinmicas, complementaridade,
decises do uso da tecnologia da informao (TI), valor da TI, processos, desempenho,
vantagem competitiva, modelagem de caminhospor mnimos quadrados parciais (PLS-PM).
ABSTRACT
The main objective of this study is to examine the effects of the information technology (IT)
usedecisions over IT performance. There is a great need to justify the investments in this area
and an expectation to promote superior performance from the use of IT resources and
capabilities. Therefore, it is important to clarify the IT value and role in the firms. Changes
and high velocity marketing contexts are major challenges to environmental organizations. In
this sense, the IT use decisions should be able to mobilize IT resources and capabilities to
respond to organizational environment changes and IT performance should be evaluated for
their contribution to business processes, rather than to try linking on a direct relationship to
overall performance in which many variables obscure the real IT value. This study is based on
resource-based view of the firm (RBV), dynamic capabilities and complementarities of
organizational resources. Two guidelines are proposed for IT use decisions. The first one is
driven by IT reconfigurability and complementary capabilities. The second one is driven by
IT infrastructure, personal and partnerships assets. The performance is evaluated by the IT use
competences in terms of aspects of their functionality and market requirements relative to IT
process. This empirical investigation assessed its goal considering a sample of professionals
responsible for IT decision making and planning in Brazilian organizations. Datas were
analyzed through partial least squares path modeling (PLS-PM). The main results indicated
strong and significant effects of capabilities-oriented IT use decisions over their assetsoriented. It was revealed that personal assets-oriented IT use decisions are the ones that
influence the performance of IT funcionality competences. Finally, it was evident the
importance of IT use decisions treatment as a dynamic capability even without the influence
of the moderating effect of the turbulence of organizational environment. The main scholarly
contributions are filling the gap of decisions involving the use of IT, its performance on
process level within the organizational context of Brazil, and theoretical use of the resourcebased view of the firm and dynamic capabilities as background able to promote IT value.
Among the main contributions to professional practices stands out to take in account of
reconfigurability and complementarity capabilities of IT resources intheir use decisions along
with other organizational resources so that they can get a better process performance. The
study shows promising future researches in assessing the IT value and development of
measures and constructs more appropriate to its evaluation.
Keywords:
Resource-based view of the firm (RBV), dynamic capabilities, complementarity, information
technology (IT) use decisions, IT value, processes, performance, competitive advantage,
parcial least square path modeling (PLS-PM).
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Estrutura da reviso da literatura. ........................................................................................................... 31

Figura 2: O Relacionamento entre atributos do recurso e a vantagem competitiva sustentada. ............................ 35
Figura 3: A viso baseada em recursos ao longo do tempo. .................................................................................. 36
Figura 4: Modelo baseado em recurso para vantagem competitiva. ...................................................................... 38
Figura 5: Modelo de valor de Negcio da TI. ....................................................................................................... 41
Figura 6: Fundamentos das capacidades dinmicas e desempenho do negcio. ................................................... 45
Figura 7: Processos das capacidades dinmicas. ................................................................................................... 48
Figura 8: Modelo de contingncia de Stoel e Muhanna. ....................................................................................... 53
Figura 9: Desafios na explorao da TI. ................................................................................................................ 54
Figura 10: Nove capacidades essenciais de SI/TI. ................................................................................................. 55
Figura 11: Modelo de capacidade de SI. ............................................................................................................... 57
Figura 12: Rede de relacionamentos entre competncia de TI e desempenho da firma. ....................................... 59
Figura 13: Cinco nveis de transformao do negcio habilitado pela TI. ............................................................ 69
Figura 14: Modelo de alinhamento estratgico. .................................................................................................... 71
Figura 15: Modelo de pesquisa. ............................................................................................................................. 95
Figura 16: Relaes das hipteses do modelo de pesquisa. ................................................................................... 99
Figura 17: Modelo completo de pesquisa. ........................................................................................................... 107
Figura 18: Projeo da anlise dos resultados da avaliao das hipteses no modelo......................................... 142
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estrutura conceitual e aspectos sobre a VBR e sua interseo com a TI. .............................................. 43
Tabela 2: Estrutura conceitual e aspectos sobre as capacidades dinmicas e sua interseo com a TI. (continua) 61
Tabela 3: Estrutura conceitual e aspectos sobre complementaridade e moderao. .............................................. 65
Tabela 4: Estrutura conceitual e aspectos sobre o uso da TI. ................................................................................ 72
Tabela 5: Estrutura conceitual e aspectos sobre as decises de TI e sua governana. ........................................... 79
Tabela 6: Conceitos, construtos e definies. ........................................................................................................ 91
Tabela 7: Classificao das principais atividades econmicas. ........................................................................... 113
Tabela 8: Operacionalizao das variveis. ......................................................................................................... 115
Tabela 9: Perfil da distribuio das caractersticas gerais da amostra. ................................................................ 124
Tabela 10: Cruzamento das caractersticas gerais em relao ao setor da economia. ......................................... 125
Tabela 11: Critrios de avaliao do modelo de mensurao original da pesquisa. ............................................ 134
Tabela 12: Critrios de avaliao do modelo de mensurao ajustado da pesquisa. ........................................... 135
Tabela 13: Anlise dos coeficientes de determinao das variveis endgenas. ................................................. 136
Tabela 14: Anlise dos coeficientes do caminho, tamanho do efeito, sinal das relaes e significncias. .......... 137
Tabela 15: Anlise do critrio de relevncia preditiva do modelo estrutural. ..................................................... 137
Tabela 16: Comparativo do efeito provocado pela moderao no modelo estrutural. ......................................... 138
Tabela 17: Anlise do tamanho do efeito moderador da turbulncia do ambiente organizacional. ..................... 139
Tabela 18: Avaliao das hipteses do modelo de pesquisa................................................................................ 141
Tabela 19: Efeitos preditivos sobre as decises de TI orientadas pelos ativos. ................................................... 144
Tabela 20: Efeitos preditivos sobre o desempenho da TI orientado pelas funcionalidades. ................................ 145
Tabela 21: Efeitos preditivos sem moderao sobre o desempenho da TI orientado pelas funcionalidades. ...... 146
Tabela 22: Efeitos preditivos sobre o desempenho da TI orientado pelo mercado.............................................. 147
Tabela 23: Efeitos preditivos sem moderao sobre o desempenho da TI orientado pelo mercado. ................... 147
LISTA DE ABREVIATURAS
B2B
Business-to- Business (Negcio a Negcio)
B2C
Business-to-Consumer (Negcio a Consumidor)
CAPT
Custo Annual Mdio por Teclado
CIO
Chief Information Officer (Executivo de TI)
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
ROI
Return on investment (Retorno sobre o Investimento)
SI
TI
Tecnologia da Informao
TIC
Tecnologia da Informao e Comunicao
VBR
Viso Baseada em Recursos da Firma
VCS
Vantagem Competitiva Sustentvel
MATIF
Modelo de Anlise do uso da TI no nvel da Firma
LISTA DE SIGLAS
Anatel
Agncia Nacional de Telecomunicaes
CGI-Br
Comit Gestor da Internet no Brasil
CMMi
Capability Maturity Model Integration (Modelo de Maturidade de Capacidade)
FGV
Fundao Getulio Vargas
GVcia
Centro de Estudos em Tecnologia da Informao Aplicada
Oecd
Organization for Economic Co-operation and Development (Organizao para Cooperao e

Desenvolvimento Econmico
OGC
Office of Government Commerce
ITGI
Information Technology Governance Institute
ITIL
Information Technology Infrastructure Library
CobiT
Control Objectives for Information and related Technology
EU
European Union (Unio Europia)
Sebrae
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
Eurostat
Gabinete de Estatsticas da Unio Europia
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento
BC
Banco Central
CNAE 2.0
Cadastro Nacional de Atividade Econmica, verso 2.0
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................................................ 13
1.1 TEMA.............................................................................................................................................................. 14
1.1.1 Contexto Mercadolgico ............................................................................................................................ 14
1.1.1.1 Alguns Nmeros Absolutos sobre Gastos e Investimentos em TI .............................................................. 15
1.1.1.2 Uso da TI nas Organizaes ..................................................................................................................... 17
1.1.2 Contexto Acadmico ................................................................................................................................... 19
1.2 PROBLEMA ................................................................................................................................................... 22
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 23
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................................ 23
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................................................................. 25
1.4 QUESTES DA PESQUISA .......................................................................................................................... 26
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................................ 26
1.6 CONTRIBUIES ESPERADAS ................................................................................................................. 28
2 REVISO DA LITERATURA........................................................................................................................ 30
2.1 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................................................. 31
2.1.1 Teorias para o Estudo ................................................................................................................................ 32
2.1.1.1 A Viso Baseada em Recursos da Firma ................................................................................................... 33
2.1.1.2 Capacidades Dinmicas ............................................................................................................................ 44
2.1.1.3 Complementaridade e Moderao ............................................................................................................ 62
2.1.2 Tecnologia da Informao nas Organizaes ........................................................................................... 65
2.1.2.1 Uso da Tecnologia da Informao ............................................................................................................ 66
2.1.2.2 Decises em Tecnologia da Informao .................................................................................................... 72
2.2 DESENVOLVIMENTO TERICO ............................................................................................................... 79
2.2.1 Modelo Conceitual ...................................................................................................................................... 81
2.2.1.1 Construtos ................................................................................................................................................. 81
2.2.1.2 Modelo de Pesquisa ................................................................................................................................... 92
2.2.2 Hipteses...................................................................................................................................................... 95
3 METODOLOGIA .......................................................................................................................................... 108
3.1 AMOSTRA ................................................................................................................................................... 108
3.2 COLETA DE DADOS .................................................................................................................................. 110
3.2.1 Instrumento Inicial ................................................................................................................................... 110
3.2.1.1 Informaes Gerais do Questionrio ...................................................................................................... 110
3.2.1.2 Informaes Especficas do Questionrio ............................................................................................... 113
3.2.2 Operacionalizao das Variveis ............................................................................................................ 114
3.2.2.1 Decises do Uso da TI orientadas pelos Ativos ...................................................................................... 116
3.2.2.2 Decises do Uso da TI orientadas pelas Capacidades ............................................................................ 117
3.2.2.3 Desempenho do Uso da TI orientado pelas Funcionalidades ................................................................. 118
3.2.2.4 Desempenho do Uso da TI orientado pelo Mercado ............................................................................... 118
3.2.2.5 Ambiente Organizacional ........................................................................................................................ 119
3.2.3 Pr-teste ..................................................................................................................................................... 119
3.2.4 Instrumento Final ..................................................................................................................................... 121
3.2.5 Procedimentos ........................................................................................................................................... 122
3.3 ANLISE DOS DADOS .............................................................................................................................. 123
3.3.1 Tratamento................................................................................................................................................ 123

3.3.2 Apresentao dos Resultados .................................................................................................................. 123
3.3.2.1 Caracterizao da Amostra ..................................................................................................................... 123
3.3.2.2 Tcnica de Anlise dos Dados ................................................................................................................. 126
3.3.2.3 Adequao da Amostra ............................................................................................................................ 128
3.3.2.4 Modelo de Mensurao ........................................................................................................................... 130
3.3.2.5 Modelo Estrutural ................................................................................................................................... 135
3.3.2.6 Efeito Moderador .................................................................................................................................... 138
4 RESULTADOS ............................................................................................................................................... 140
4.1 ANLISE ...................................................................................................................................................... 140
4.2 INTERPRETAO ...................................................................................................................................... 142
4.3 DISCUSSO ................................................................................................................................................. 148
5 CONCLUSO ................................................................................................................................................ 152
5.1 CONTRIBUIES ACADMICAS ............................................................................................................ 153
5.2 CONTRIBUIES PROFISSIONAIS ......................................................................................................... 155
5.3 LIMITAES ............................................................................................................................................... 156
5.4 ESTUDOS FUTUROS .................................................................................................................................. 158
6 REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 159
7 APNDICES ................................................................................................................................................... 171
7.1 APNDICE A ............................................................................................................................................... 171
7.2 APNDICE B................................................................................................................................................ 178
7.3 APNDICE C................................................................................................................................................ 188
13
1 INTRODUO
Atualmente, existe um consenso nas organizaes sobre a necessidade da tecnologia da

informao (TI) como uma condio bsica para realizar seus processos internos e suas
transaescom fornecedores e clientes. Se as operaes de uma empresa eram, anteriormente,
restritas regio onde a empresa fsica estava localizada, hoje existem cenrios diferentes.
Nem sempre as operaes se restringem mais ao local. Nem sempre a empresa existe
fisicamente. Os clientes podem estar em toda parte, assim como a empresa pode operar em
qualquer lugar. Nessa direo, a TI tem sido um instrumento facilitador e seu uso promovido
e massificado sociologicamente. Significa o uso intensivo em todas as esferas da sociedade.
Inclui, portanto, as pessoas e as organizaes.
A intensidade do uso da TI pode ser evidenciadaatravs dosgastos e investimentos realizados

nessa rea ano aps ano.Os massivos investimentos e os efeitos sociais podem ser observados,
por exemplo, nas promessas de valores no capitalizadas de produtos que no existem
fisicamente, tais comoas redes sociais. Por trs de um mundo imaterial, gastos com infraestrutura fsica, desenvolvimento de hardware e software, estabelecimento de processos e
procedimentos, informaes armazenadas em grandes fazendas de dados, os datacenters,
pessoal com capacidade tcnica e gerencial, telecomunicaes, redes e conectividade, novos
ambientes virtuais de relacionamentos e interaes.
Devido ao seu rpido crescimento nas organizaes, alguns aspectos relacionados TI

merecem esclarecimentos quanto ao significado que podem representar. Entre eles, destacamse o valor e o papel que ela desempenha nos negcios. Atravs do significado desses aspectos,
pode-se contribuir com definies, conceitos e caracterizaes de forma mais apropriada.
Tem-se observado que na busca pelo significado do valor da TI para os negcios e na
tentativa de justificar os gastos e investimentos realizados, os ambientes mercadolgico e
acadmico tm protagonizado uma corrida para relacionar a TI ao desempenho
organizacional. Aobtenode vantagem competitiva sustentvel alimenta esses esforos.
Apropriando-se de teorias da rea de gerenciamento estratgico para explicar a possibilidade

de se alcanar tal vantagem, muitos estudos se apoiaram fortemente sobre abordagens como
as foras competitivas, cadeia de valor, competncias essencias, entre outras.Mais
14
recentemente, com o apoio das cincias econmicas, eles tm se utilizado da viso baseada
em recursos da firma (VBR) e das capacidades dinmicas. Essas tm trazido melhores
resultados no entendimento do significado do valor e do papel da TI para os negcios. Elas
tambm tm se revelado teis no esclarecimento da relao da TI com o desempenho tanto em
nvel de processo quanto em nvel organizacional.
Os aspectos apresentados abrem o assunto a ser investigado. Na seo Tema, ele explorado
sob dois pontos de vistas: mercadolgico e acadmico.Essas vises concluem com a
integrao do conjunto das idias atravs da problematizao do objeto da investigao na
seo Problema. Em seguida, na seo Objetivos so apresentados os objetivos geral e
especficos ena seo Questes de Pesquisa so levantadas as questes que vo persistir todo
o trabalho, orientando-o. A seo seguinte a Justificativa. Nela sero argumentadas as
razes que suportam a relevncia do assunto. Finalizando essa etapa inicial, na seo
Contribuies Esperadas so apontados os contornos que se esperam serem atingidos nessa
investigao.
1.1 TEMA
Antes de levantar o problema motivador da investigao, so apresentadas as evidncias que o

estimularam. Isso feito tratando-as, inicialmente, em relao ao contexto mercadolgico e,
em seguida, ao interesse acadmico na rea de sistemas de informao (SI).
1.1.1 Contexto Mercadolgico
Ao olhar o contexto mercadolgico, a tecnologia da informao tem sido vista como soluo
para responder aos atuais desafios do ambiente organizacional. Tambm, como uma promessa
na busca por alguma vantagem ou melhoria no desempenho das organizaes. At mesmo
como uma condio necessria para a existncia dessas no mercado. Esse entendimento sobre
a TI pode ser observado atravs de dados que revelam sua presena e importncia nas
questes relacionadas ao exerccio de uma das funes primeiras da administrao: a tomada
15
de deciso. Para evidenciar o contexto mercadolgico da TI so apresentados (1) alguns

nmeros absolutos sobre gastos e investimentos e (2) o seu uso dela nas organizaes.
1.1.1.1 Alguns Nmeros Absolutos sobre Gastos e Investimentos em TI
Atualmente, os EUA lideram o nmero de microcomputadores em todo o mundo, com 264,1

milhes de unidades, segundo pesquisa realizada pela Computer Industry Almanac em 20081.
Isso corresponde a 22% do total mundial que de 1,2 bilhes de microcomputadores,
aproximadamente. Eles so seguidos pela China com 98,7 milhes, Japo com 86,2 milhes,
Alemanha com 62,0 milhes e Reino Unido com 47,0 milhes. Nessa pesquisa, o Brasil
encontra-se em 10 lugar com 33,3 milhes de unidades. Dados de 2009 da Pesquisa sobre o
Uso das Tecnologias da Informao e Comunicao2 do Comit Gestor da Internet no Brasil
(CGI-Br) revelam que no pas, aproximadamente, 36% dos domiclios possuem
microcomputador e nas empresas esse ndice de 97%.
A intensidade da TI em relao aos gastos e investimentos tambm pode ser observada num
levantamento realizado pela Informationweek3, em empresas norte americanas no ano de
2008, que apontou um oramento mdio destinado a TI de 2,8% em relao receita mdia da
amostra que foi de US$ 11,025 bilhes de dlares. Esse percentual corresponde US$ 354,0
milhes de dlares aplicados na rea. E chances de serem 60% superior no ano seguinte, o
que elevaria esse oramento para quase meio bilho de dlares.
No Brasil, os gastos e investimentos em informtica correspondem, em mdia, a 6,4% do

faturamento lquido nas mdias e grandes empresas privadas do pas, segundo a pesquisa de
Administrao de Recursos de Informtica da Fundao Getulio Vargas (FGV) em sua 21
edio, desenvolvida pelo Centro de Estudo em Tecnologia da Informao Aplicada
1
Relatrio de Pesquisa de Mercado sobre Computadores em Uso referente a dados de 2008. Computer
IndustryAlmanac. Press Release disponvel em http://www.c-i-a.com/compuseexec.htm.
2
3
Disponvel em http://www.cetic.br/tic/2009/index.htm.
Pesquisa 2008 InformationWeek 500 QualifyingSurvey, nos Estados Unidos da Amrica, em uma amostra de
500 empresas qualificadas a partir de uma receita mnima de US$500 milhes e um padro de inovao de
procedimentos, tecnolgica e organizacional demonstrveis. Disponvel em http://informationweek500.informationweek.com/.
16
(GVCIA). Ela aponta, ainda, um custo anual mdio por teclado de R$ 21.600,00. Esse valor
representa todos os aspectos relacionados a TI envolvendo hardware, software, banco de
dados, conectividade, procedimentos e pessoal para a operao por trs de um teclado por
ano, em mdia.
Boa parte do volume das transaes comerciais entre empresas, atualmente, realizada
atravs do ambiente de comrcio eletrnico que se utiliza do uso intensivo da TI em todas as
etapas de sua operao. Sua importncia para as empresas reforada pelo crescente uso de
estratgias de negcio como, por exemplo, offshoring, business process outsourcing, business
process management, entre outros, pois envolvem o conceito de transao de
produtos/servios, informao e benefcios, inclusive financeiros atravs do ambiente
eletrnico. De acordo com o estudo FGV-EAESP sobre Comrcio Eletrnico no Mercado
Brasileiro4, em sua 13 edio, o volume de transaes nesse ambiente entre empresas,
relaes business-to-business (B2B), representa no pas 65,3% e entre empresa e consumidor,
relaes business-to-consumer (B2C), atinge 33,0%, de acordo com o GVCIA. As demais
formas de transaes eletrnicas esto distribudas em outras modalidades de relaes
envolvendo, tambm, governo e cidados. Esses nmeros apontam o forte direcionamento de
parte do faturamento das empresas aos gastos e investimentos em TI. De acordo com a
Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico, as vendas na Internet registraram R$15,0 bilhes
de reais em 2010, representando um crescimento superior a 40% em relao ao ano anterior5.
Por exemplo, se forem cruzados esses dados de faturamento com o percentual de gastos e
investimentos em comrcio eletrnico da indstria, comrcio e servios que somam 3,8%,
segundo o estudo da FGV-EAESP, isso significaria gastos e investimentos nesse canal de
transao da ordem de R$570,0 milhes de reais.
Nmeros relacionados aos gastos e investimentos revelam nmeros de consumo e vice-versa.

Uma das tecnologias que tem atrado pessoas e empresas a telefonia celular. O servio de
telefonia mvel registrou mais de 205,15 milhes de assinantes no Brasil em janeiro de 2011,
segundo a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL) 6. De acordo com a pesquisa
4
Pesquisa FGV-EAESP de Comrcio Eletrnico no Mercado Brasileiro, 13 edio, 2011. Programa de

Excelncia em Negcios na Era Digital (NED) do Centro de Tecnologia de Informao Aplicada (GVCIA) da
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), Fundao Getulio Vargas. Resumo disponvel em
http://www.fgvsp.br/cia/ned.
5
Disponvel em http://www.camara-e.net/?p=640.
Disponvel em http://sistemas.anatel.gov.br/SMP/Administracao/Consulta/AcessosPrePosUF/tela.asp.
17
mencionada do Comit Gestor da Internet no Brasil (CGI-Br), em 2009, 65% das empresas no
pas com 10 ou mais funcionrios tm utilizado celulares corporativos, sendo sua presena
mais significativa conforme maior o porte da empresa. Em empresas com mais de 250
funcionrios, o uso desses aparelhos chegam a representar 90%.
Os nmeros apresentados sobre a TI vm provocando impacto no dia a dia das organizaes

e, tambm, evidenciam preocupaes que devem ser direcionadas e que esto presentes nas
decises quanto ao uso dela, seja para melhorias internas, seja nas relaes com o mercado.
Atualmente, as cadeias produtivas, desde a matria-prima passando pela transformao,
vendas, clientes e processos de ps-vendas, esto mais integradas tanto horizontal quanto
verticalmente e exigem melhor coordenao de suas operaes. Nesse sentido, importante
destacar alguns aspectos do cenrio do uso da TI nas organizaes a fim de encaixar novas
peas relevantes ao contexto mercadolgico.
1.1.1.2 Uso da TI nas Organizaes
A partir de referncias que acabam influenciando direcionamentos prticos do uso da TI em

nvel mundial, o levantamento mencionado anteriormente da InformationWeek, realizado nos
EUA em 2008, procurou rastrearas melhores prticas de negcios e TI atravs das principais
reas de operaes nas organizaes mais inovadoras, incluindo oramentos de TI,
implementao de tecnologia, estratgias e direo. A orientao dada a TI, nessa amostra,
destacou sua utilizao na busca por eficincia nos processos de negcio (47%), na melhoria
na inteligncia de negcio (45%), na introduo de novos produtos/servios facilitados pela
TI para os clientes (40%), na melhoria das operaes Web para experincia com clientes
(34%) e na reduo da relao custos de TI por custos de negcio (24%). Isso representa uma
viso da TI voltada para melhorias operacionais internas do negcio, porm estimuladas por
relacionamentos externos com o mercado.
As lies aprendidas pelos CIO's com a crise econmica do ano 2008 concentraram-se em
questes relacionadas terceirizao. A flexibilidade foi apontada como uma nova tendncia,
ou seja, o pagamento pelo uso real, pelo uso de perodos de teste com fornecedores e pelos
gastos com projetos em detrimento ao fechamento de contratos de servios. Essas
18
informaes foram apontadas no MIT Sloan CIO Symposium7de 2009pela revista CIO
Magazine. Adicionalmente, foi salientado no simpsio que os custos no devem ser o nico
aspecto considerado, mas devem ser includos o comprometimento da qualidade e os nveis de
servios. E tambm que o CIO deve se antecipar aos novos tempos revendo a posio de
aprisionamento em face comprovao do ROI, return on investment, como nico ponto de
apoio para justificar investimentos em TI. Um exemplo na busca pelo significado dela nos
negcios.
O uso da TI nas organizaes tem sido posicionado sob o guarda-chuva de sua administrao
e governana. Assim, os aspectos discutidos sobre a governana de TI refletem e so
refletidos pelas prticas do uso desta. O relatrio do IT Governance Institute (ITGI) em 20088
revelou que 85% de especialistas de TI consideram a governana de TI uma questo de
deciso. Porm, praticamente metade das empresas (54%) apresentou nveis de maturidade
nas decises de TI entre 2 e 3, conforme escala do Capability Maturity Model Integration
(CMMi). Isso representa uma governana de TI com seus processos decisrios definidos e
gerenciados de forma emprica, sem mtricas consistentes. O ITGI considerou o mesmo
relatrio, porm aplicado aos executivos de negcio no An Executive View of IT Governance9
em 2009. Dentre os principais resultados, 74% concordam quanto percepo de valor criado
para a empresa a partir dos investimentos em TI, sendo as principais barreiras para que essa
percepo no seja total as aplicaes de implementaes difceis, com 37%, a cultura
organizacional, com 20%, a falta de habilidades bsicas, com 16%, o medo de mudana e a
falta de tempo, com 14%, e a falta de treinamento, com 5%.
O contexto mercadolgico apontou nmeros sobre os gastos, investimentos e o uso da TI nas

organizaes. Eles sugerem a importncia dada a esses quesitos pelas prticas profissionais e
os esforos nos estudos acadmicos na busca pelo entendimento de diversas relaes
The 6th Annual MIT Sloan CIO Symposium, Estados Unidos, 2009. Disponvel em http://www.mitcio.com.
Acessado em 02/Jul/2009.
8
IT Governance Status Report 2008. Relatrio de pesquisa do IT Governance Institute de 2008 numa amostra
de 749 empresas distribudas em 23 pases com o objetivo de determinar a percepo das prioridades e aes
tomadas em relao governana de TI, assim como suas necessidades por ferramentas e servios para ajudar
sua efetividade, na viso de especialistas de TI. Disponvel em http://www.itgi.org/.
9
An Executive View of IT Governance 2009.Relatrio de pesquisa do IT Governance Institute de 2009 em

parceria com a PricewaterhouseCoopers (PwC) Belgium e a PwC International Survey Unit (ISU) numa amostra
de 255 respondentes de empresas, CEO ou executivos de negcios (no especialistas de TI), distribudas em 22
pases, baseado no IT Governance Status Report 2008. Disponvel em http://www.itgi.org/.
19
envolvendo a TI. Em particular, o efeito dessas relaes no desempenho das organizaes tem
chamado a ateno e despertado o interesse acadmico em pesquisas nessa direo.
1.1.2 Contexto Acadmico
A tecnologia da informao nas organizaes tem obtido um consenso quanto sua

necessidade para as empresas competirem (CLEMONS; ROW, 1991; POWELL;DENTMICALLEF, 1997). Tem-se observado que um maior valor e desempenho organizacional
esto associados aos gastos e investimentos em TI quando elapossibilita a redefinio de
processos e relacionamentos (ANDERSON; BANKER; RAVIDRAN, 2006), favorecendo
novas formas de fazer negcios. Isso envolve decises quanto ao papel atribudo a TI.As
decises sobre a TI tem acompanhado a evoluo dos estudos sobre sua governana (WEILL,
2004; BROWN; GRANT, 2005) e,nessa perspectiva, a tomada de deciso quanto ao uso da TI
procura destacar o valor e o papel que ela representa para a organizao. O valor da TI para o
negcio e seu impacto no desempenho organizacional tm sido destacado entre os principais
esforos das pesquisasna rea de SI(MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004).
Diversos resultados tm sido obtidos, porm inconclusivos, apesar da quantidade de
investigaes conduzidas nessa direo. Pode-se apontar, entre outras razes, a existncia de
poucos instrumentos para medir essa relao e o uso de teorias que no apropriam medidas
adequadamente (XIAO; DASGUPTA, 2009). O desenvolvimento de instrumentos de medidas
est relacionado mensurao de construtos. Alguns estudos tm explorado positivamente o
desenvolvimento de medidas paramensuraralguns construtos de TI, como infra-estrutura
(LEWIS; BYRD, 2003) ou habilidades tcnicas e gerenciais do pessoal de TI (BYRD;
TURNER, 2001). E isso tem sido incentivado atravs de metodologias que renem prticas e
idias sobre o desenvolvimento deles (LEWIS; TEMPLETON; BYRD, 2005). Um passo
importantena direo de um entendimento mais conclusivo sobre as relaes entre a TI e o
desempenho da organizao.
A partir da mensurao dos construtos de TI, pode-se mais precisamente verificar suas
ligaes ao desempenho geral da firma. Estudos tm apontado uma contribuio positiva da
TI no desempenho organizacional (BRYNJOLFSSON; HITT, 1996) contrapondo outros que,
anteriormente, reforavam a ineficincia desses investimentos quanto produtividade
20
(BRYNJOLFSSON, 1993) ou que no observaram uma relao positiva com o desempenho

geral (MAKADOK, 2001). Tais esforos tm buscado evidncias empricas em relao ao
desempenho econmico especificamente (DEDRICK; GURBAXANI; KRAEMER, 2003).
Divergncias entre os resultados positivos e no-positivos da TI sobre o desempenho puderam
ser verificadas na forma como os estudos eram conduzidos, seus procedimentos de avaliao
e os argumentos utilizados na anlise (KOHLI; DEVARAJ, 2003). A partir dessa constatao,
verificou-se ser mais adequado considerar o uso da TI nas avaliaes e no apenas
indicadores econmicos dela em si (DEVARAJ; KOHLI, 2003). Com essa perspectiva, a TI
fica mais bem contextualizada ao analis-la em suas interaes com os processos de negcio.
Assim, em vez de relacionar a TI ao desempenho organizacional, alguns estudos tm

argumentado que, pelo fato dela ser utilizada para realizar os processos de negcio, sua
avaliao mais adequada deva ser orientada nesse nvel (RAY; BARNEY; MUHANNA,
2004). As relaes entre o binmio TI-desempenho encerram-se mascaradas pelos resultados
de vrios outros processos no envolvidos diretamente. Essa importncia tem sido reforada
na direo de uma medio mais granularizada dos resultados produzidos pelas capacidades
de TI atravs de sua avaliao em nvel de processo(BHAT; GROVER, 2005). Portanto,
medir o impacto da TI em nvel geral da organizao poder incorrer em equvocos por
desconsiderar efeitos moderadores e complementares de outras variveis organizacionais
(BARUA; LEE; WINSTON, 1996; POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; RAY; BARNEY;
MUHANNA, 2004). Inclusive por no explorar a coordenao entre recursos de TI coespecializados que poderia potencializar seus resultados (HELFAT et al., 2007), tais como o
par infra-estrutura e comrcio eletrnico (ZHU, 2004). O comrcio eletrnico como um
processo de negcio s pode ser explorado em co-especializao com uma infra-estrutura
capaz de promover a explorao de seu alcance. Essa coordenao evidencia a importncia do
alinhamento entre a TI e o negcio.
A idia de se avaliar o impacto da TI e o alinhamento com as estratgias de negcio tem

persistido na literatura h duas dcadas, pelo menos (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1993). Alguns resultados mostram-se desanimadores porque tm concentrado esforos ou
sobre o que a tecnologia faz, em si, ou na tentativa de alinhar o uso da TI s agendas
inconstantes dos negcios. Isso tem fundamentado as razes que explicam porquenem sempre
os investimentos em TI, ainda que alinhados s estratgias, melhoram os resultados de
desempenho geral da organizao (SOH; MARCUS, 1995). O desenvolvimento de
21
competncias de TI constituem caminhos para a criao de capacidades que contribuem para

o entendimento do impacto da TI e do alinhamento de seus investimentos em nvel estratgico
do negcio (PEPPARD; WARD, 2004). Entretanto, a identificao desses caminhos, ao longo
da organizao, complexa e requer tempo e esforo (BHARADWAJ, 2000). Algumas
dessas capacidades de TI representam apenas necessidades competitivas sine qua non, como
aquelas desenvolvidas a partir dos recursos estritamente fsicos. Porm, sem elas, a
organizao pode acabar criando, ao contrrio, uma desvantagem para competir (BHATT;
GROVER, 2005). Essas competncias e capacidades fazem parte do gerenciamento das
atividades de TI.
O gerenciamento da TI tem sido visto como uma capacidade geradora de vantagem

competitiva
nica
BHARADAWAJ,
para
2000;
as
organizaes
DEHNING,
(MATA,
FUERST,
STRATOPOULOS,
2003;
BARNEY,
1995;
SANTHANAM,
HARTONO, 2003). Porm, a viso das capacidades organizacionais leva a uma distribuio
heterognea do prprio uso da TI, ou seja, suas capacidades tornam-se difceis de serem
apropriadas rapidamente por outras empresas. Isso promove o valor de negcio da TI com
base na melhoria da eficincia e efetividade dos processos (BHAT, GROVER, 2005) atravs
de seu gerenciamento como um diferencial competitivo frente concorrncia.
A competitividade tem procurado analisar foras setoriais e possveis estratgias que

posicionam uma empresa dentro de sua concorrncia (PORTER, 1979). Entretanto, observase que no basta alcanar uma posio competitiva, preciso sustent-la ao longo do tempo.
A busca pela sustentabilidade da vantagem competitiva trouxe a discusso para o nvel dos
recursos organizacionais (BARNEY, 1991). Essa viso tem sido considerada uma ferramenta
til no entendimento do papel da TI nas empresas (WADE; HULLAND, 2004).
Em ambientes de rpidas transformaes, diversos estudos tm explorado a capacidade de

reconfigurao da base de recursos de uma organizao para responder dinmica desses
ambientes (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; HELFAT; PETERAF, 2003; HELFAT et al.,
2007; TEECE, 2009). Essa perspectiva,mais recente, tem apontado um novo papel na tomada
de decises estratgicas nas organizaes (KAY, 2010) e tem sido aplicada em estudos de SI
(PAVLOU; SAWY, 2006; XIAO; DASGUPTA, 2009). Tanto a viso voltada para os
recursos quanto a capacidade de mobiliz-los para responder ao dinamismo do ambiente das
organizaes tm se constitudo numa promessa para o entendimento do valor e do papel da
22
TI para o negcio, bem como o esclarecimento das relaes como desempenho

organizacional. Dessa forma, o atual ambiente das organizaes parece evidenciar a
necessidade de explorar a TI em nvel de recursos e capacidades que possam ser
recombinados para atender aos processos de negcio, de acordo com a velocidade de
transformaes exigentes no ambiente das organizaes e a partir das necessidades apontadas
pelo mercado. E isso deve ser realizado por meio de decises que possam gerar valor para as
organizaes em busca de melhorias e vantagens no desempenho (BARNEY; WRIGHT;
KETCHEN JR., 2001).
Juntos, os contextos, mercadolgico e o acadmico, apresentados afloram o consenso quanto

necessidade de investimentos em TI no ambiente de negcios, mas que ainda carece de uma
visibilidade clara de resultados proporcionados ao desempenho empresarial. Para isso,
importante destacar o valor e o papel que a TI desempenha nas organizaes. Tal
entendimento parece mais adequado quando realizado em nvel de processo sob a perspectiva
da viso de recursos e da capacidade de reconfigurar o uso da TI para atender s
transformaes organizacionais em resposta turbulncia e volatilidade mercadolgica.
Partindo dessas evidncias e interesses, sugestes e indcios, o problema a ser investigado
despertado.
1.2 PROBLEMA
Os contextos mercadolgicos e acadmicos problematizados sugerem indcios, evidncias e

lacunas que instigam novos horizontes para as pesquisas em SI. Observou-se que o uso da TI
tem sido considerado imprescindvel para a realizao dos objetivos das organizaes. As
mudanas inerentes ao ambiente organizacional tm impulsionado a necessidade de prontido
para responder s demandas do mercado. A TI tem se mostrado a facilitadora nessa pronta
resposta. Para isso, tem sido registrado um aumento nos gastos e investimentos, ano aps ano.
Isso tem concentrado esforos para justificar o volume financeiro direcionado, pois ainda so
obscuras as relaes com os resultados no desempenho geral da organizao. Uma vantagem
competitiva sustentvel o horizonte a ser alcanado. As empresas tm buscado um
desempenho superior em seus processos para atingir esse alvo, mas ainda parecem
inconclusivas as avaliaes do quanto a TI pode concretizar tal horizonte. Esse ponto tem
23
orientado as pesquisas em considerar o uso da TI na organizao e no ela em si. Tambm,

tem proposto que o resultado desse uso, ou seja, o desempenho da TI a entrada que pode
proporcionar benefcios aos processos de negcio. Portanto, uma avaliao mais adequada
deve ser promovida em nvel de processo em vez de tentar relaes diretas com o desempenho
geral, que acabam equivocados pela influncia de outros efeitos. Ao trazer para esse nvel, o
desempenho passa a ser o resultado dos recursos e capacidades relacionados a TI. Nesse
sentido, as decises sobre o seu uso passam a ser o ponto de partida para a orquestrao dessa
base de recursos e capacidades em resposta turbulncia do ambiente organizacional. Com
isso, evidencia-se a possibilidade dessas decises se constiturem em capacidades que possam
mobilizar a TI para responder dinamicidade do mercado com a inteno de promover um
desempenho superior do seu uso para entregar benefcios esperados aos processos de negcio
e refletir juntamente com outros fatores organizacionais um melhor desempenho geral.
Dessa forma, as evidncias, indcios e lacunas apresentadas instigam esse trabalho a

investigar:
Quais so os efeitos das decises do uso da TIno seu desempenho?
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos delineiam o alinhamento entre o objeto de investigao e o problema levantado.

Um deles, mais amplo e geral, que oriente a busca das respostas questo principal e outros,
menores e mais especficos, que estabeleam etapas concretas para a realizao do que se
pretende alcanar. Assim, so apresentados nas prximas subsees o objetivo geral e os
ojetivos especficos.
1.3.1 Objetivo Geral
O estudo tem como principal objetivo verificar o efeito das decises do uso da tecnologia da
informao como uma capacidade dinmica no desempenho deste uso. No sentido de tentar
24
delimitar o seu escopo, procurou-se clarear o que se pretende alcanar e o que no ser alvo
de investigao.
Assim, verificar remete ao de indagar ou examinar a veracidade de, no senso de

averiguar ou investigar, como tambm de fazer a confirmao ou a prova de, no sentido de
corroborar, confirmar ou comprovar (HOUAISS, 2009). O estudo est centrado em examinar
relaes entre decises do uso da TI e o desempenho deste uso, averiguando e indagando
sobre elas ou mesmo confirmando suas existncias, se possvel for.
Referindo-se aos efeitos, o estudo procura destacar a influncia entre as relaes existentes
nas decises do uso da TI, examinando o efeito resultante. Espera-se, dessa forma, que os
relacionamentos possam fornecer evidncias que corroborem, reajustem ou desconfiem do
que tem sido apresentado na literatura acadmica e nas prticas organizacionais.
Para fins do trabalho, as decises estudadas refletem as principais pautas que tm sido
investigadas e apresentadas como importantes no ambiente organizacional numa viso macro
do objeto em estudo, o uso da TI. Portanto, as decises do uso da tecnologia da informao
limitam-se aos atributos de seus recursos e capacidades que possam orientar um resultado
superior deste uso frente velocidade das transfomraes organizacionais. Esses atributos
emanam do entendimento sobre trs elementos: recurso, capacidade e capacidade dinmica.
Recurso entendido sob a perspectiva da viso baseada em recursos da firma (VBR).
qualquer elemento fsico, financeiro, humano ou organizacional, desde que seja capaz de
habilitar uma empresa a alcanar e implementar estratgias que resultem na melhoria de sua
eficincia e efetividade (BARNEY; CLARK, 2007). Capacidade vista como uma habilidade
organizacional capaz de arranjar, integrar e implantar recursos valiosos, em combinaes ou
co-presena com outros recursos ou processos, por meio de rotinas complexas de coordenao
com pessoas (GRANT, 1991; BHARADWAJ, 2000). Capacidade dinmica definida como a
habilidade de uma organizao intencionalmente criar, estender ou reconfigurar sua base de
recursos em nvel de processo (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; HELFAT et al., 2007;
TEECE, 2007). As capacidades dinmicas, por sua vez, de acordo com Teece, Pisano e Shuen
(1997) trazem como caractersticas (1) perceber e apontar oportunidades e ameaas, (2)
agarrar as oportunidades e (3) manter competitividade por meio da melhoria, combinao,
proteo e quando necessrio, reconfigurao dos ativos do negcio da empresa tangveis e
intangveis, no presente caso, relacionados TI. Elas tambm, destacam Helfat et al. (2007),
25
pressupem duas funes com respeito base de recursos de uma organizao: busca e
seleo (incluindo criao de recurso) e implementao. Portanto, esse o escopo que est
por trs do entendimento sobre decises do uso da tecnologia da informao como
capacidade dinmica.
Por fim, o desempenho deste uso (subentende-se: desempenho do uso da TI) pode ser
considerado em dois aspectos. O primeiro envolve a questo da percepo quanto ao
desempenho. Isso significa que os efeitos sero avaliados a partir da percepo sobre a
realidade subjetiva. O segundo aspecto trata essa realidade por parmetros que possam
promover alguma vantagem ao desempenho do uso da TI. Essa intencionalidade se apropria
da serventia proposta pela viso baseada em recursos, carente ainda de operacionalizao de
seus atributos (BARNEY; CLARK, 2007) e que procura encontrar nesse estudo uma forma de
verificao.
Uma vez delineado o escopo desse objetivo, seguem aes mais especficas no sentido de
estabelecer o alcance e realizar o propsito pretendido. So passos que decompem o objetivo
geral ao mesmo tempo que tornam claras as etapas a serem realizadas na pesquisa.
1.3.2 Objetivos Especficos
No intuito de realizar o objetivo maior, as seguintes aes procuram estabelecer o alcance do

estudo atravs de etapas mais concretas e delimitadas. Tais aes so os objetivos especficos
que sinalizam o caminho que ser percorrido na investigao. Eles se propem a:
Categorizar os principais recursos e capacidades de TI nas decises do seu uso;
Refletir atributos de uma capacidade dinmica nessas decises;
Desenvolver uma estrutura de relacionamento entre as decises do uso da TI como uma
capacidade dinmica e seu desempenho;
Testar os efeitos das relaes dessa estrutura; e
Analisar a intensidade desses efeitos.
Os objetivos especficos procuram atender, em cada etapa, partes que em conjunto realizam o
objetivo maior do estudo. Eles tambm esto alinhados s questes especficas que permeiam
26
essas etapas e se relacionam diretamente com a problemtica do estudo. Tais questes de

pesquisa so apresentadas na seo seguinte.
1.4 QUESTES DA PESQUISA
Avanando na investigao, as questes da pesquisa procuram atender quanto realizao do

conjunto de objetivos especficos e, com isso, responder o problema que envolve o estudo.
Elas tambm se propem a conduzir a investigao ao longo do trabalho orientando sua
estratgia de pesquisa. Com esse direcionamento, elas procuram responder:
Quais so as principais decises do uso da TI para um comportamento aderente e
adequado s necessidades de negcio nas organizaes?
Quais so os atributos dos recursos e capacidades da TI que devam ser considerados
nas decises de seu uso para refletir uma capacidade dinmica?
Quais so os atributos favorveis obteno de vantagem competitiva baseada em
recursos que devam ser considerados para avaliar a percepo quanto ao desempenho
do uso da TI?
Que modelo pode ser estruturado para relacionar as decises do uso da TI como uma
capacidade dinmica ao desempenho deste uso?
Quais so os efeitos obtidos nas relaes desse modelo?
Qual a representatividade dos efeitos das decises do uso da TI como uma capacidade
dinmica no seu desempenho?
Uma vez estabelecidos o horizonte a que se pretende alcanar, as aes a serem realizadas e
os questionamentos motivadores da investigao, importante destacar as razes que
justificam a investigao e fundamentam a necessidade do estudo.
1.5 JUSTIFICATIVA
A partir do quadro temtico apresentado e da inteno de realizao dos objetivos orientados

pelas questes de pesquisa, trs dimenses semeiam e justificam o problema a ser investigado.
27
A primeira aponta a relevncia do estudo no mbito social e mercadolgico, a segunda

destaca a importncia da construo que o trabalho oferece cincia na sua esfera acadmica
e a terceira justifica o estudo pelo anseio pessoal do pesquisador em sua trajetria
profissional.
Do ponto de vista para as prticas profissionais, que contribuem para a dimenso social e
mercadolgica, poucas dvidas restam quanto crescente e indispensvel necessidade da TI
s operaes das organizaes dia aps dia. O fundamento dessa importncia encontra sua
base sustentada por algumas razes. A primeira delas justifica-se pelos gastos e investimentos
nessa rea que resultam de novas necessidades para atender ao mercado. Foi visto que o grau
de informatizao tem crescido na sociedade e, portanto, nas organizaes. A busca por novos
canais de relacionamentos comerciais tem taxas crescentes entre relaes eletrnicas nos
negcios. Eles dependem da evoluo da tecnologia de informao alm da infra-estrutura
que est por trs. A contnua busca pela melhoria da eficincia e efetividade nos processos de
negcio. Novos paradigmas, como agilidade organizacional e flexibilidade que so
pressionados pelo mercado e encontram na TI o aliado para sua realizao. As decises que
so tomadas a toda hora na busca por alguma vantagem no desempenho. A isso se soma o
grau de importncia da TI na viso dos executivos, tanto de TI quanto de negcio,
convencidos em sua maior parte que os investimentos nessa rea tm criado valor para suas
organizaes. Essas razes so consistentes com a necessidade presente e futura nas
organizaes, justificando a relevncia do estudo na dimenso scio-mercadolgica.
A dimenso acadmica se justifica pelo seu interesse em estudos que explorem as

contribuies toricas at ento desenvolvidas e suas aplicaes ao contexto prtico. Nesse
sentido, tem-se evidenciado que a literatura pouco tem explorado o tema envolvendo as
decises do uso da TI e o desempenho desse uso como entrada dos processos de negcio que
refletem no desempenho geral. E mais, essa abordagem sendo realizada sob a perspectiva da
viso baseada em recursos da firma e das capacidades dinmicas organizacionais. Isso
constitui-se numa lacuna que vem sendo pontuada muito recentemente na literatura de SI
mundialmente e praticamente vazia no contexto das organizaes brasileiras. Espera-se com
isso promover a relevncia e o rigor no envolvimentodesses assuntos como uma contribuio
terica para a academia, ao mesmo tempo que justifica o estudo desses elementos em
conjunto. No Brasil, tem-se procurado esforos para a melhoria do binmio relevncia-rigor
nas pesquisas. Registrou-se no pas, no perodo de 1990 a 2003, um aumento de pesquisas que
28
tratam da Administrao da Informao direcionado ao impacto dos Sistemas de Informao

nos processos de negcios e nas organizaes, justificando-se atravs dos ndices de gastos e
investimentos observados nessa rea (HOPPEN; MEIRELLES; 2005). Tal alinhamento entre
a relevncia e o rigor, aproximando a realidade prtica teoria e vice-versa, o desafio que
alimenta o presente trabalho e constitui-se na sua justificativa acadmica em busca do
desenvolvimento e melhoria da qualidade das pesquisas.
Finalizando as justificativas nas quais se embasam a investigao, est o interesse do

pesquisador pelo assunto para a continuidade do seu desenvolvimento profissional e como o
incio de uma realizao maior e pessoal.
1.6 CONTRIBUIES ESPERADAS
Espera-se com o presente estudo contribuir, no domnio substantivo, com evidncias para o
entendimento do valor da TI, a partir da lacuna pouco explorada na literatura de SI, ao avaliar
as relaes entre as decises do uso da TI como uma capacidade dinmica e o desempenho
deste uso. No domnio terico, ele procura explorar o assunto sob os panos de fundo das
capacidades dinmicas e da viso baseada em recursos. E, sem maiores pretenses, o estudo
orienta seu enquadramento no domnio metodolgico atravs de uma aplicao quantitativa
multivariada na validao de construtos da TI.
Espera-se com o estudo contribuir, nos domnios mencionados, com o processo acadmico e
social. Para que isso ocorra, Whetten (1989) destaca que as contribuies devam levantar
conceitos, construtos e variveis que possam explanar o problema da pesquisa, relacionandoos e procurando justificar esses relacionamentos assim como as perspectivas levantadas para a
investigao.
Pretende-se, tambm, colaborar com a consolidao da teoria da VBR e da abordagem das

capacidades dinmicas estendendo oportunidades para pesquisas futuras que apontem novas
correntes de explorao envolvendo esses tratamentos tericos e a rea de SI. Ainda no campo
da teoria, porm no enquadramento do mtodo, procura-se contribuir com a aplicao de
29
tcnicas multivariadas que possam revelar um mapeamento das relaes entre as diversas
variveis envolvidas nas capacidades dinmicas da TI e nas decises de seu uso.
A contribuio prtica profissional esperada atravs da elucidao dos efeitos provocados

pelas decises do uso da TI sobre seu desempenho levando-se em considerao aspectos que
definem o contexto organizacional quanto intensidade da concorrncia, do mercado e das
mudanas, ou seja, em relao s transformaes do ambiente. Com isso, espera-se contribuir
para as prticas profissionais com elementos que devam ser considerados na tomada de
deciso do uso da TI que promovam a reduo de custos atravs do realinhamento,
racionalizao e otimizao dos gastos e investimentos nessa rea, alm do atendimento s
necessidades internas e externas do negcio, a prospeco da capacidade futura para atender o
mercado e expandi-lo. Adicionalmente, essa deciso deve levar a prontido e a velocidade
com que a organizao rearranja seus recursos de TI para responder s volatilidades do
ambiente de negcio, e a inovao com o uso intensivo dos recursos e capacidades da TI para
obteno de um desempenho superior frente ao mercado. Ainda nesse sentido, espera-se
oferecer uma estrutura referencial para a prtica nas decises do uso da TI.
Por fim, espera-se contribuir com o entendimento de avaliar o uso da TI no por si, mas por
sua relao com outros recursos organizacionais. Dessa forma, caminhar na direo de uma
mensurao mais adequada quanto ao valor da TI e seu papel nas organizaes.
Para alcanar essas contribuies, o estudo est dividido em captulos da seguinte forma. O
captulo 2 trata da Reviso da Literatura. O captulo 3 operacionaliza o estudo em sua
Metodologia. O captulo 4 analisa os Resultados obtidos, discutindo-os. O captulo 5 em sua
Concluso encerra o trabalho apresentando suas contribuies, limitaes e apontamentos
futuros.
30
2 REVISO DA LITERATURA
Os principais objetivos a serem alcanados na reviso da literatura, esclarecem Webster e

Watson (2002), so verificar a pertinncia do tema escolhido, alinhar o enfoque do trabalho,
direcionar o desenho da pesquisa e as questes a serem investigadas e, assim, promover o
rumo para uma escolha pertinente e adequada da metodologia a ser utilizada. Tais autores,
tambm, anotam que esta etapa do estudo procura fundamentao para avanar no
conhecimento, facilitar o desenvolvimento de teorias e revelar onde a pesquisa se faz
necessria. E reforam que a contribuio conceitual se prope a estender o arcabouo terico
existente, buscando adicionar nova perspectiva terica. Assim, a estrutura da presente reviso
est centrada nos conceitos tericos, recomendamos autores para uma adequada reviso.
Procurando seguir um eixo temporal na apresentaodos esforos em direo aos estudos da

tecnologia da informao, a visita literatura procurou se apoiar em diversas contribuies
tericas relevantes ao desenvolvimento da rea de Sistemas de Informao no tocante ao
ambiente das organizaes e numa perspectiva de gesto. Como objeto de estudo, a TI tem
sido tratada nos diferentes nveis organizacionais. O direcionamento dado s pesquisas nessa
rea tm buscado, alm do conhecimento, a compreenso do seu uso para promover uma
posio competitiva sustentvel e entender o impacto organizacional causado. Dessa forma, o
estudo da TI no se restringe seus componentes, mas a todos os elementos quer sejam
habilitados ou no por ela, quer estejam diretos ou indiretamente envolvidos.
A reviso da literatura apresentada em dois principais tpicos.O primeiro, chamado de

Fundamentao Terica, trata do alicerce terico sobre o qual o estudo est assentado
proporcionando ao mesmo o rigor cientfico das teorias envolvidas. O segundo, denominado
Desenvolvimento Terico, movimenta as composies que estabelecem as questes de
pesquisa com as hipteses levantadas e apresenta o modelo terico adotado na investigao.
O tpico de Fundamentao Terica divide-se em duas sees: Teorias para o Estudo e

Tecnologia da Informao nas Organizaes. Nas Teorias para o Estudo so apresentadas as
teorias que versam sobre a Viso Baseada em Recursos da Firma (VBR), as Capacidades
Dinmicas e os efeitos de Complementaridade e Moderao dos recursos, capacidades e
ambiente organizacionais. Na seo de Tecnologia da Informao nas Organizaes, so
31
revisitados os palcos mais destacados em que se desenvolvem aes quanto ao uso da TI e o

cenrio das principais decises para o seu comportamento desejado nas organizaes.No
tpico de Desenvolvimento Terico, os conceitos so articulados resultando nas hipteses a
serem investigadas e procurando avanar com as pesquisas na rea de SI.
Figura 1: Estrutura da reviso da literatura.

Fonte: Elaborao prpria.
A estrutura da reviso da literatura pode ser vista naFigura 1. Seus tpicos e sees procuram
apresentar dilogos convergentes, divergentes e complementares entre os autores, bem como
perspectivas e lentes distintas, por vezes, sobre o mesmo conceito. Dessa forma, como
objetivo adicional, esse captulo procura enriquecer de forma multidisciplinar o assunto.
2.1 FUNDAMENTAO TERICA
O tpico de Fundamentao Terica pode ser visto como um passo em direo ao

desenvolvimento de contribuies cincia no nvel substantivo-terico. nele que as
principais teorias so apresentadas para respaldar a pesquisa com o rigor terico-cientfico.
32
Sovistos os argumentos, premissas e princpios das contribuies tericas abordadas;so

identificadas as caractersticas e atributos dos conceitos; so definidos e conceitualizados os
construtos; exemplificada a teoria atravs de sua aplicao direta em diversos contextos; so
discutidos o escopo e as lacunas das teorias.
Cabe, portanto, questinamentos quanto aoprprioalcance e consistncia do fundo terico que

ser visto. E isso bom e til na medida em que pode ocorrer criticismos devido s diferentes
lentes sob as quais uma teoria posta prova, seja corroborando-a ou retificando-a. Certo ,
ao menos, a contribuio para um melhor entendimento das teorias. Adicionalmente,
condies de contorno espao-temporais so apresentadas atravs dos exemplos que, por sua
vez, tambm testam a validade das teorias. Espera-se,com isso, contribuir com a rea de SI,
voltada cincia social aplicada e aos estudos das organizaes. O tpico est dividido em
duas sees: Teorias para o Estudo e Tecnologia da Informao nas Organizaes. A
primeira seo procura apresentar teorias, relevantes e reconhecidas, que vem sendo
consolidadas com robustez em diversas reas de cincia. E que os estudos de SI tm se
apropriado de algumas delas para conduzir seu desenvolvimento. A segunda seo trata
especificamente da tecnologia da informao como sujeito e objeto no cenrio das
organizaes em suas diversas dimenses.
2.1.1 Teorias para o Estudo
As teorias para o estudo tm a funo, neste trabalho, de oferecer uma viso da

fundamentao terica envolvida no trabalho. Procura-se apresentar as premissas, conceitos,
definies, caractersticas, alcance, restries e papel na evoluo da rea de desenvolvimento
de cada teoria. A cincia tem ampliado seu desenvolvimento, tambm, atravs das relaes e
aplicaes das teorias em reas no especificamente onde se desenvolveram. Nesta seo,
busca-se apresentar a evoluo e aplicao dos fundamentos tericosna rea de SI. comum
essa apropriao e , por meio dela, que as teorias caminham em sua consolidao, inclusive
despertando novas abordagens. So tratadas aqui a teoria baseada em recursos da firma
(VBR), a abordagem terica das capacidades dinmicas e a importncia dos efeitos da
complementaridade e moderao como aspectos que resurgiram de abordagens tericas
anteriores.
33
2.1.1.1 A Viso Baseada em Recursos da Firma
A obteno de algo subtende sua apropriao. E essa conduz idia de propriedade. Por um
lado, propriedade revela caracterstica, atributo, ou aquilo que lhe prprio, mas tambm
destaca a percepo de posse, o estado de ter. Sobre o que lhe prprio ningum pode ter a
propriedade. Resta-nos tentar possu-lo porque isso possvel de ser. Assim, a vantagem
competitiva. Uma busca sempre pertinente e incessante, seja, por exemplo, na literatura de
gerenciamento estratgico (BARNEY, 1991), seja nas reas de sistemas de informao
(WADE; HULLAND, 2004). Certo que o assunto est presente, principalmente, nas
cincias administrativas e econmicas. Essa presena alimenta o desejo de entender como
possu-la.
A Viso Baseada em Recursos da Firma
A Viso Baseada em Recursos da Firma tem apoiado amplamente estudos em diversas reas
da cincia, tornando-se um importante pano de fundo para o entendimento da vantagem
competitiva nas organizaes. Seu rigor e relevncia tm sido testados ao longo das duas
ltimas dcadas desde sua formalizao conceitual por Barney (1991) ao remontar estudos
anteriores das cincias econmicas e do gerenciamento estratgico de relevante contribuio
ao seu trabalho, tais como, Schumpeter (1934), Penrose (1958), Mintzberg (1978), Wernerfelt
(1984) e Rumelt (1984), citados10em Barney e Clark (2007), entre outros.
Barney e Clark (2007) categorizam os recursos de uma firma como:

Recursos de capital fsico,que incluem a tecnologia fsica usada, uma planta e
equipamento, localizao geogrfica e acesso de matria-prima;
10
Os estudos partiram dessas referncias: SHUMPETER, J. The TheoryofEconomicDevelopment. Cambridge:

Harvard University Press, 1934. PENROSE, E. T. The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley
& Sons, 1959. MINTZBERG, H. Patterns in Strategy Formation. Management Science, v.24, n.9, p.934-948,
1978. WERNERFELT, B. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, v.5, n.2,
p.171-180, 1984. RUMELT, R. Towards a Strategic Theory of the Firm. In: LAMB, R. (Ed.). Competitive
Strategic Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984. p. 556-570.
34
Recursos de capital financeiro,que incluem o demonstrativo de receitas e despesas de

uma empresa;
Recursos de capital humano,que incluem treinamento, experincia, julgamento,
inteligncia, relacionamentos e percepes (insights) de gerentes e colaboradoes de
uma empresa; e
Recursos de capital organizacional,que incluem cultura, estruturas formais e informais,
reputao no mercado e relaes informais entre grupos dentro da empresa e entre
empresas.
Dessa forma, o termo recurso da firma, na perspectiva da VBR, trata apenas dos recursos
de quaisquer das categorias anteriores que possam habilitar uma empresa a alcanar e
implementar estratgias que melhorem sua eficincia e efetividade, definem Barney e Clark
(2007).
Barney (1991) argumenta que a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel (VCS)
determinada por alguns dos recursos da firma que apresentam certas caractersticas.Nesse
sentido, ele destaca que recursos com potencial para gerar vantagem competitiva sustentada
apresentam quatro atributos: ovalor, a raridade, a imitabilidade imperfeita e a no
substitutabilidade. O valor de um recurso est em sua capacidade de explorar oportunidades
e/ou neutralizar ameaas no ambiente da empresa. Sua raridade significa que ele dever ser
raro entre a concorrncia atual e potencial de uma empresa.Ele imperfeitamente
imitvelquando as demais empresas tm dificuldade para copi-lo. E, por fim, ele no
substituvel na medida em que no pode haver substitutos estratgicos equivalentes para esse
recurso que seja valioso, raro ou imperfeitamente imitvel.
Essas caractersticas dos recursos advm de duas premissas que, juntas, estabelecem os
princpios da viso baseada em recursos:heterogeneidade e imobilidade. A heterogeneidade
do recurso, conforme Barney e Clark (2007), pressupe que os recursos e capacidades
possudos pelas empresas concorrentes entre si podem diferir. Esse princpio atendido
quando apenas a empresa possui o recurso atualmente em relao aos concorrentes. A
imobilidade do recurso estabelece que essas diferenas de recursos e capacidades entre os
concorrentes podem ser de longa durao e ocorre quando uma empresa enfrenta uma
desvantagem de custo em obt-los, desenvolv-los e us-los quando comparado ao
35
concorrente. As relaes entre os atributos dos recursos, suas premissas e a vantagem

competitiva sustentvel podem ser vistas naFigura 2.
Figura 2: O Relacionamento entre atributos do recurso e a vantagem competitiva sustentada.

Fonte: Adaptado de Barney e Clark, 2007, p.69.
Anteriormente, Porter e Millar (1985) apontaram que a obteno de vantagem competitiva

ocorre por meio da realizao de atividades de valor a baixo custo ou de forma diferente e que
leve a um preo maior. Ou seja, tal vantagem alcanada por meio do aumento da
disponibilidade para pagar por um produto ou servio. Essas atividades so divididas entre as
chamadas atividades primrias e atividades de apoio. As primeiras so aquelas envolvidas na
criao fsica do produtos, sua divulgao e entrega aos compradores, assim como seu suporte
e servios ps-venda. O segundo grupo so as que fornecem as entradas e infra-estruturas que
permitem a realizao das atividades primrias. De acordo com os autores, as atividades de
valor so interdependentes e conectadas atravs de elos de ligao formando a cadeia de valor
de uma empresa e acrescentam que tais elos tambm criam interdependncias entre cadeias de
valores diferentes. Eles destacam que o gerenciamento cuidadoso e a explorao desses elos
de ligao constituem uma poderosa fonte de vantagem competitiva, justificando em razo da
dificuldade que os concorrentes tm de perceb-los, desenvolv-los ou copi-los e de resolver
os trade-offs que provocam nas atividades de valor. Alm disso, eles defendem que a TI no
apenas tem afetado a forma como as atividades individuais so realizadas, mas, tambm, tem
aumentado a habilidade para explorao e criao de elos de ligao, tanto dentro quanto fora
da empresa. Isso permite empresa a coordenao de suas aes mais integradamente com
aquelas de seus compradores e fornecedores.
36
Uma revisita na abordagem terica da viso baseada em recurso, dez anos aps o trabalho
seminal em 1991, levou Barney, Wright e Ketchen Jr. (2001) a apontarem o uso da VBR em
diversas reas, destacando-se gerenciamento de recursos humanos, economia e finanas,
empreendedorismo, marketing e negcios internacionais dentre outras. Nesse perodo, novas
reas de interesses tambm recorreram teoria inflamando debates para explorao em
pesquisas futuras que envolvessem recursos, capacidades dinmicas, conhecimento,
governana corporativa, ambiente institucional alm de outras que tomavam o frum do
perodo, tais como comportamento organizacional, tica e responsabilidade social corporativa
e gerenciamento de sistemas de informao.
Posteriormente, Wade e Hulland (2004) revisaram a relao entre a VBR e sua aplicao na
rea de SI. Eles destacam a evoluo dos atributos especficos dos recursos em dois instantes,
ex-ante e ex-post competio. No primeiro instante, enquadram-se as especificidades
relacionadas ao valor, a raridade e a apropriabilidade dos recursos. O segundo momento
envolve as qualidades especficas de imitabilidade, substitutabilidade e mobilidade dos
recursos. Isso tem ajudado a esclarecer o papel dos atributos dos recursos conforme pode ser
visto na Figura 3.
Figura 3: A viso baseada em recursos ao longo do tempo.

Fonte: Adaptado de Wade e Hulland, 2004, p.119.
Haja vista, a natureza a que se prope a VBR, a literatura de SI tem se apropriado dela ao
longo dos anos apontando a importncia e contribuio dessa abordagem terica ao
desenvolvimento da rea (CLEMONS; ROW, 1991; MATA; FUERST; BARNEY, 1995;
37
POWELL; DENT-MICALLEF, 1997, BHARADWAJ, 2000; WADE; HULLAND, 2004;

MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004).
A Viso Baseada em Recursos e a Tecnologia da Informao
O despertar do interesse da VBR nos estudos de SI foi motivado, principalmente, pela

tentativa de explicar as relaes entre a tecnologia da informao e o desempenho
empresarial, dentre outras razes, face s justificativas para os crescentes gastos e
investimentos realizados nessa rea. Por exemplo, Gold, Malhotra e Segars (2001)
consideram a TI como uma parte da infra-estrutura organizacional que leva ao desempenho da
firma.Isso feito, segundo os autores, atravs do uso da TI para o gerenciamento do
conhecimento a partir da viso de recursos de valor. Eles apontam que a efetividade
organizacional est relacionadaa dois aspectos envolvendo a TI. O primeiro trata
dascapacidades essenciais de infra-estrutura. Elas resultam da tecnologia, estrutura e cultura
da organizao. O segundo aspecto est relacionadoaos processos de conhecimento, que
derivam de uma arquitetura de processos de aquisio, converso, aplicao e proteode
conhecimento. O resultado um intenso e contnuo gasto e investimento em TI como recurso
organizacional na realizao dos objetivos da organizao e um esperado desempenho
positivo. Os esforos no entendimento desse relacionamento (PORTER; MILLAR, 1985;
CLEMONS; WEBER, 1990) tiveram uma nova perspectiva com a viso baseada em recursos
(MATA; FUERST; BARNEY, 1995; BHARADWAJ, 2000; WADE; HULLAND, 2004). Por
exemplo, Wade e Hulland (2004) revisam tal tendncia do uso da VBR como suporte terico
aos estudos na rea de SI desde 1990. Eles destacam trs benefcios dessa perspectiva aos
pesquisadores de SI: (1) a facilidade de especificao de recursos de SI na forma de um
conjunto de atributos, a partir dos quais (2) esses recursos podem ser comparados entre si e
com outros no afins, alm de (3) promover uma ligao clara entre recursos e vantagem
competitiva sustentada, fornecendo uma maneira til pra medir o valor estratgico dos
recursos de SI.
Considerando a possibilidade de comparao entre os recursos, inclusive de TI, proporcionada

pela VBR, Clemons e Row (1991) argumentam que as capacidades relacionadas TI para
obteno de vantagem competitiva podem ser analisadas atravs dos traos observados nas
38
interaes dela com outros recursos organizacionais. Eles destacam que os benefcios
resultantes do uso inovador da TI so melhores quando explora recursos nicos da empresa
atribuindo-lhes valor. Esse pode ser obtido atravs da reduo de custos de integrao e
coordenao de suas atividades econmicas de forma que os concorrentes no consigam se
beneficiar completamente da imitao. Dessa forma, apoiados na VBR, eles exploram o valor
por meio de dois tipos bsicos de interaes da TI: (1) interaes verticais que envolvem o
fluxo de bens, servios e informao ao longo de uma nica cadeia de valor, e (2) interaes
horizontais que coordenam recursos similares e complementares em mltiplos mercados.
Com isso, esses autores afirmam que, a partir dessas interaes, os recursos podem ser
explorados verticalmente buscando eficincia atravs da integrao por meio de vantagens de
escala em recursos-chave e atravs de outras diferenas nicas dos recursos da empresa. Esse
estudo de Clemons e Row (1991) representa uma anlise direta da aplicao dos princpios da
VBR na rea de SI e marca, de forma relevante, a utilizao dessa teoria na respectiva
literatura a partir dos anos de 1990.
Entretanto, uma anlise dos atributos da TI permitiu Mata, Fuerst e Barney (1995) conclurem
que se deve focar menos na TI em si e mais no processo de organiz-la e gerenci-la na
empresa como possvel fonte de vantagem competitiva. Isso pode ser alcanado, segundo os
autores, partindo-se de uma avaliao sobre a possibilidade dessa vantagem ser obtida com
um recurso ou capacidade que favoreaa reduo de custos ou o aumento de receitas, caso
seja explorado ou no.E, tambm, por sua disseminao no ramode atuao da empresa e sua
condio de imperfeita mobilidade. Esses autores prope um fluxo de questionamentos para
se verificar tal possibilidade, conforme pode ser visto na Figura 4.
Figura 4: Modelo baseado em recurso para vantagem competitiva.

Fonte: Adaptado de Mata, Fuerst e Barney, 1995, p.494.
39
Um aspecto de destaque neste fluxo quanto paridade competitiva. Uma situao que
parece se aproximar mais da realidade atual das organizaes. O principal motivo o fato de
muitos concorrentes possurem os mesmos recursos e capacidades sendo, dessa forma,
distribudos com uma certa homogeneidade, conforme apontam os autores.
Nessa direo, Ross, Beath e Goodhue (1996) afirmam que os atributos de valor e
imitabilidade imperfeita de uma capacidade de TI em uma empresa dependem (1) do ativo
humano representado pela direo de TI que consistentemente decide sobre problemas e
oportunidades de negcio atravs da TI, (2) do ativo de tecnologia que envolve as plataformas
de bases de dados compartilhveis e (3) do ativo de relacionamento composto pelas
habilidades de relacionar a TI e seus clientes, atravs de mtua confiana e respeito, e
comunicar, coordenar ou negociar de forma rpida e efetiva. Esses trs fatores so chamados
pelos autores como ativos de TI. Dessa forma, a partir das condies alcanadas em cada uma
das caractersticas, os ativos de TI entregam valor ao negcio provocando impacto nos
processos de planejamento, entrega e operaes, e suporte da TI na empresa.
Alguns estudos,tambm, tm procurado relacionar as capacidades de TI ao desempenho

organizacional. Armstrong e Sambamurthy (1999) destacam o efeito da liderana e da infraestrutura de TI sobre sua assimilao nas organizaes na tentativa de promover melhorias
nos resultados gerais. Rockart, Earl e Ross (1996) sugerem que o papel dos executivos de TI
concentrar seus esforos em responsabilidades com valor superior, tais como orientar os
gerentes na identificao de oportunidades estratgicas ou o desenvolvimento de uma slida
infra-estrutura para que se possa alcanar um melhor desempenho.Ross, Beath e Goodhue
(1996) argumentam a necessidade de desenvolver um forte recurso humano de TI, uma base
de TI reutilizvel e um forte relacionamento de parceria capazes de promover desempenho
superior a longo prazo.Entretanto, estudos mais recentes tm sugerido que nessas
relaesalguns efeitos devam ser considerados. Por exemplo, Santhanam e Hartono (2003)
lembram que a robustez dessa relaos pode ser alcanada isolando o efeito halo advindo do
desempenho financeiro ao longo do tempo. Ravichandran e Lertwongsatien (2005) examina o
efeito da complementaridade mostrando que o uso efetivo da TI para suportar e melhorar as
competncias essenciaisde uma firma, isto , aquelas relacionadas s atividades-chave do
negcio,afeta seu desempenho.
40
Mais recentemente, Barney e Clark (2007) argumentam que a TI adiciona valor organizao
em vrias circunstncias. Entretanto, eles ressalvam que se deve ter ateno quanto ao
significado de adio de valor pela TI. Por exemplo, a TI pode adicionar valor reduzindo
custo ou aumentando a receita. Ela pode tambmadicionar valor sendo uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel para a empresa. importante saber diferenciar essas
situaes,sublinham os autores.Para isso, eles destacam cinco aspectosque possibilitam a
condio de adio de valor da TI como fonte de vantagem competitiva: (1) custo de troca
pelo consumidor, (2) acesso ao capital, (3) tecnologia proprietria, (4) habilidades tcnicas
de TI e (5) habilidades gerenciais de TI. De acordo com os autores, esse ltimoaspecto seria
possivelmente, pela lgica da viso baseada em recursos, o nico a configurar o valor da TI
como fonte de vantagem competitiva sustentvel.
Por outro lado, Wade e Hulland (2004) lembram que a VBR, conforme conceitualizada, tem
limitaes nos estudos de sistemas de informao. Isso ocorre porque os recursos de SI
raramente contribuem diretamente com a vantagem competitiva sustentada, sendo necessrios
competio, mas no suficientes, como argumentam Clemons e Row (1991). A influncia
exercida dos recursos de SI atravs de relaes de complementaridade com outros ativos e
capacidades da empresa. Nessa questo a VBR entendida por Wade e Hulland (2004) como
carente de desenvolvimento.
O entendimento quanto influncia de outros recursos interagindo com a TI tem tomado a

pauta dos estudos mais recentes, demonstrando a importncia de se rever os esforos que tm
tentado relacion-la ao desempenho organizacional(POWELL; DENT-MICALLEF, 1997;
RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004).
Nessa questo, Kohli e Devaraj (2003) tm verificado que os resultados da TI no desempenho
geral apresentam erros de procedimentos em sua avaliao e na argumentao. Nesse sentido,
novos estudos tm procurado trazer novas perspectivas. Ray, Barney e Muhanna (2004)
argumentam que se a TI utilizada na prtica para realizar os processos de negcio, sua
avaliao mais adequada deveria ser orientada nesse nvel. Ou seja, os benefcios da TI
entregues deveriam ser avaliados em nvel de processos para que resultem o melhor
desempenho e, por conseguinte, reflitam no desempenho geral. Dessa forma, pode-se destacar
com mais clareza o desempenho da TI como entrada nos processos de negcio, ao mesmo
tempo em que possibilita o isolamento e a identificao dos aspectos que influem no
desempenho daqueles processos.
41
Observando as diversas relaes entre a TI e o ambiente organizacional, Melville, Kraemer e

Gurbaxani (2004) apresentam um modelo integrativo de valor de negcio da TI, observado
naFigura 5, no qual sugerem que o valor advm de trs domnios: (1) Nvel Focal, (2)
Ambiente Competitivo e (3) Macro Ambiente.
Figura 5: Modelo de valor de Negcio da TI.

Fonte: Adaptado de Melville, Kraemer e Gurbaxani, 2004, p.293.
Sob a perspectiva da VBR, os autores descrevem que no nvel focal o valor gerado a partir
de recursos de TI tecnolgicos e humanos, de recursos organizacionais complementares, de
processos de negcio, do desempenho desses processos e do desempenho geral da
organizao. No ambiente competitivo as caractersticas da indstria e os recursos e processos
de negcio de parceiros comerciais so os atores que contribuem para a gerao de valor. Por
fim, o macro ambiente atua atravs das caractersticas do pas, tais como sua infra-estrutura,
educao, investimentos em pesquisa e desenvolvimento etc. A partir do modelo, os autores
argumentam que a sinergia entre recursos tcnicos e humanos de TI podem gerar vantagens
competitivas de curto prazo. Entretanto, o grau de complexidade do ambiente organizacional
leva a um contexto contingencial de relacionamentos entre a TI e outros recursos
organizacionais. Partindo dessa situao complexa, os autores argumentam que, ao analisar os
42
atributos resultantes dessas interaes, conduz-se, sob condies de raridade, no

substitutabilidade e dificuldade de imitao, ao aumento das chances de se alcanar uma
vantagem competitiva sustentada.
Eisenhardt e Martin (2000) anotam que aVBR confronta-se com uma condio de contorno
limitante em mercados de alta velocidade, ou seja, mercados volteis em que as respostas s
suas mudanas devem ser rpidas. Nessa situao, a durao da vantagem competitiva
inerentemente imprevisvel, pois o tempo primordial para estratgia cujo imperativo no
alavancagem, mas a mudana. Ou seja, os princpios da heterogeneidade e imobilidade de
certos recursos e capacidades de uma empresa so difceis de serem obtidos nesse imperativo
estratgico, pois eles so construdos ao longo do tempo, sugerindo uma certa estaticidade
para obt-los. Essa questo restritiva da VBR tem sido um dos argumentos preconizadores
dos estudos sobre as capacidades dinmicas organizacionais (TEECE; PISANO; SHUEN,
1997).Partindo da condio limitante da VBR, Chan, Shaffer e Snape (2004) apontam duas
principais deficincias da teoria. A primeira, segundo os autores, resultaria do pressuposto de
equilbrio esttico implcito na viso econmica delimitada pela teoria em atender os
requisitos de especificidades dos recursos em um ambiente dinmico e voltil(TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997; WADE; HULLAND, 2004). Essa estaticidade, de acordo com
Teece, Pisano e Shuen (1997), seria uma consequncia de que para se obter um recurso ou
capacidade com os atributos potencializadores da vantagem competitiva sustentada
(BARNEY; CLARK, 2007) levaria um certo tempo. Dessa forma, cenrios de mudanas
rpidas configurariam uma impossibilidade para talalcance. A persistncia dessa questo tem
continuado na literatura mesmo aps Barney (1991) haver esclarecido, desde o princpio, que
na VBR a vantagem competitiva dita ser sustentada s se continuar a existir aps
cessarem os esforos de copi-la, no estando ela relacionada cronologia do perodo de
tempo e, portanto, no implicaria que os atributos de valor dos recursos seriam estticos. Ao
contrrio, a prontido para responder turbulncia ambiental seria, tambm, fonte de
desenvolvimento dos atributos de valor (BARNEY; CLARK, 2007). A segunda deficincia da
VBR apontada por Chan, Shaffer e Snape (2004) consequncia do forte enfoque dado aos
atributos dos recursos em contrapartida a quase nula considerao ao efeito da
complementaridade e co-especializao de recursos (BARUA; LEE; WHINSTON, 1996;
HITT; BRYNJOLFSSON, 1997; WADE; HULLAND, 2004; HELFAT et al., 2007). Isso tem
estimulado o reaparecimento da teoria da complementaridade, inclusive nos estudos de SI
(POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; ZHU, 2004).
43
A partir das deficincias apontadas, principalmente, quanto s condies de volatilidade e

turbulncia do ambiente organizacional, Teece, Pisano e Shuen (1997) estenderam os estudos
da VBR resultando na abordagem terica das capacidades dinmicas,reforadaseguidamente
emdiversos trabalhos (EISENHARDT; MARTIN, 2000; WINTER, 2003; HELFAT et al.,
2007; TEECE, 2007; HELFAT; PETERAF, 2009; BARRETO, 2010). Entretanto, a VBR
continua sendo o pano de fundo para explorar a questo da vantagem competitiva. Isso porque
suas premissas como fundamento terico tm sido reforadas em suas delimitaes, mas sem
deixar de preservar seus mritos e sua aplicabilidade. Essa a esttica da beleza por trs da
cincia. Cada enquadramento terico reluz em sua aplicao.As principais estruturas
conceituais apresentadas, os aspectos abordados e a literatura de base sobre a VBR e, tambm,
em sua interseo com a TI esto sumarizadas na Tabela 1.
Tabela 1: Estrutura conceitual e aspectos sobre a VBR e sua interseo com a TI.
Literatura
Estrutura Conceitual
Aspectos Abordados
Porter e Millar (1985)
Cadeia de Valor
Vantagem Competitiva: Atividades primrias e
Atividades de apoio.
Barney (1991)
VBR
Premissas: Heterogeneidade e Imobilidade do Recurso.
Atributos dos recursos: Valor, Raridade, Imitabilidade
imperfeita, e No substitutabilidade.
Vantagem competitiva sustentvel (VCS).
Clemons e Row (1991)
Recursos
Vantagem Competitiva. Recursos nicos da empresa.
estratgicos.
Valor da TI: Interaes verticais e horizontais.
Custos de transao.
Mata, Fuerst e Barney (1995)
VBR
Capacidades/Recursos para vantagem competitiva.
Avaliao da TI como fonte de vantagem competitiva.
Ross, Beath e Goodhue (1996) Valor do negcio.
Atributos das capacidades de TI: Humano, Tecnologia e
Relacionamento.
Eisenhardt e Martin (2000)
Capacidades
Condio de contorno da RBV em mercados de alta
Dinmicas.
velocidade.
Gold, Malhotra e Segars (2001) VBR
Capacidades organizacionais: Efetividade
organizacional, Capacidades essenciais de infraestrutura e Processos de conhecimento.
Santhanam e Hartono (2003)
VBR
Conceito de Capacidade de TI. Diferencial de
desempenho atravs de capacidades de TI de ordem
superior. Efeito halo.
Wade e Hulland (2004)
VBR
Limites competio
Ravichandran e Lertwongsatien VBR
Efeito complementar.
(2005)
Barney e Clark (2007)
VBR
Vantagem competitiva pela TI atravs atributos de valor
da TI: Custo de troca pelo consumidor, Acesso ao
capital, Tecnologia proprietria, Habilidades tcnicas de
TI, e Habilidades gerenciais de TI.
44
2.1.1.2 Capacidades Dinmicas
As capacidades dinmicas organizacionais foram propostas a partir da discusso da aplicao

de teorias econmicas orientadas para recursos em condies de volatilidade e turbulncia do
ambiente organizacional (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A contribuio dada pela teoria
baseada em recursos da firma, proposta por Barney (1991), pode ser considerada o marco
inicial que orientou a extenso em direo abordagem das capacidades dinmicas. Elas tm
sido um assunto crescentemente explorado nos estudos em gerenciamento estratgico
(TEECE; PISANO, 2004; AMBROSINI; BOWMAN; COLLIER, 2009; MCKELVIE;
DAVIDSSON, 2009), bem como tm despertado a busca pela natureza de sua evoluo e
criao nas organizaes (EISENHARDT; MARTIN, 2000; WINTER, 2003; HELFAT;
PETERAF, 2003; HELFAT et al. 2007; TEECE, 2007; BARRETO, 2010; KAY, 2010).
E,com esse mesmo interesse, elas estosendo aplicadas na rea de SI (WADE; HULLAND,
2004; PAVLOU; SAWY, 2006) a partir de discusses da VBR que inicialmente alimentou
estmulos no esclarecimento do valor da TI nas organizaes (MELVILLE; KRAEMER;
GURBAXANI, 2004).
Capacidades Dinmicas
Teece, Pisano e Shuen (1997) argumentam que a criao de valor surge pela identificao de
novas oportunidades na empresa e organizao deseus processos internos, gerenciais e
tecnolgicos de forma efetiva, mais do que da prpria estratgia em si. Esse valor torna-se
percebido a partir da habilidade de responder com prontido e efetividades necessidades do
mercado. Alm disso, somam-se as capacidades de reimplantar competncias internas e
externas com o objetivo de alcanar vantagem competitiva. Esses apontamentos caracterizam
a idia que est por trs das capacidades dinmicas, de acordo com os autores.Eles ainda
destacam que o significado do termocapacidade enfatiza o papel do gerenciamento
estratgico de adaptao, integrao e reconfigurao de habilidades organizacionais internas
e externas, como tambm de recursos e competncias funcionais apropriados ao ambiente em
mudana. Enquanto a idia envolvida no termo dinmicase refere renovao de
competncias e a convergncia com astransformaes no ambiente de negcio.
45
A partir do discernimento da composio da terminologia empregada para capacidade

dinmica, Teece, Pisano e Shuen (1997, p.517) a definem como "a habilidade de integrar,
construir e reconfigurar competncias internas e externas para responder ambientes de
rpidas mudanas". Com isso, os autores procuram justificar a vantagem competitiva
sustentvel e o desempenho superior de uma organizao a longo prazo, em ambientes
organizacionais caracterizados pela velocidade de suas transformaes. Eles sustentam o
argumento de que posies competitivas superiores so obtidas por empresas que podem
responder rapidamente e efetivamente s mudanas da tecnologia e do mercado, por meio da
coordenao e reposicionamento de seus recursos internos e externos. Para Teece (2007), isso
significa que a empresa precisar perceber, dimensionar e transformar ou reconfigurar
capacidades para construir e manter alguma vantagem. Desse entendimento, observa-se que a
concepo que envolve a noo de capacidade dinmica procura adicionar mais poder
explanatrio para a questo da vantagem competitiva sustentvel. no sentido dado por essa
noo que as organizaes podem, como sugere o autor, responder s mudanas de mercado,
alcanar habilidades de inovao, coordenar e reconfigurar suas competncias continuamente.
Assim, afirma o autor, sobre esta habilidade coletiva na empresa para permanecer
competitiva que tratam as capacidade dinmicas. Esses fundamentos das capacidades
dinmicas podem ser vistos naFigura 6.
Figura 6: Fundamentos das capacidades dinmicas e desempenho do negcio.

Fonte: Adaptado de Teece, 2007, p.24.
A literatura sobre capacidades dinmicas tm procurado esclarecer o que elas so de fato e o

que no so (WINTER, 2003), o que as constituem e os antecedentes e consequentes para
46
uma organizao (KAY, 2010). Por exemplo, Jarvenpaa e Leidner (1998) destacam algumas
caractersticas capazes de gerar capacidades dinmicas nas organizaes. Eles apontam que
recursos-chave da empresa relacionados liderana, tradio de independncia poltica,
cultura, fortes redes de relacionamentos, viso de longo prazo, sinergia, investimentos e
experincias de novas tecnologias ou mesmo o uso delas podem resultar nessa gerao. Os
autores, tambm, afirmam que as capacidades dinmicas so crticas na influncia de
mudana interna e externa em ambientes instveis.
Na busca pela delimitao da noo de capacidades dinmicas, diversas definies tm

surgido na tentativa de poder contribuir para seu melhor entendimento. Ao mesmo tempo em
que essa multiplicidade de vises e interpretaes se constituem numa tarefa desafiadora, ela
vai estabelecendo a identidade do conceito como uma contribuio terica mais robusta e
apropriada dentro de suas condies de contorno.
Alm da definio proposta por Teece, Pisano e Shuen (1997) que revela uma ampla
abrangncia do conceito, outras procuraram explor-lo mais especificamente atravs de
caractersticas prprias do que vem a ser uma capacidade dinmica. Por exemplo, Dosi,
Nelson e Winter (2002) caracterizam as capacidades dinmicas a partir da viso das
competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1997), afirmando que elas so um pacote
identificvel e limitado de competncias cuja excelncia estabelece uma posio de liderana
ao longo do tempo de forma mais duradoura. Eisenhardt e Martin (2000) concebem as
capacidades dinmicas na forma de rotinas adaptativas ao mercado, seja esse estvel ou
extremamente dinmico, isto , recheado de constantes mudanas e necessidade de respostas
rpidas. Para esses autores, as capacidades dinmicas so processos da firma que usam
recursos, especificamente para integrar, reconfigurar, ganhar e liberar outros recursos, para
nivelar e at mesmo criar mudanas de mercado. Eles apontam, como um exemplo de
extrema importncia e presente no dia-a-dia das empresas: a tomada de deciso
estratgica.Nela, os executivos empregam suas vrias especializaes e habilidades de
negcio, funcionais e pessoais para fazer as escolhas que moldam a estratgia maior que move
a empresa. Nessa viso, uma organizao pode integrar e recombinar recursos tanto para
reagir aosestmulos de mercado como alcan-los em busca de alguma vantagem competitiva.
Porm, ainda que a proposta inicial trazida na noo das capacidades dinmicas tenha sido
argumentada em cima da condio de ambientes de rpidas transformaes, Zollo e Winter
(2002) as conceituam como padres aprendidos e estveis de atividades coletivas atravs da
47
qual a organizao sistematicamente gera e modifica suas rotinas operantes na busca de

melhoria da efetividade. Dessa forma, tais pesquisadores percebem uma capacidade
dinmica como o resultado de um conjunto de comportamentos estveis comprometidos com
os processos operacionais e sua melhoria. Isso acaba revelando certo grau de estabilidade e
uma aplicao no apenas em ambientes de respostas rpidas e turbulentos, mas tambm em
condies menos dinmicas domercado. Consolidando ainda mais essa nova percepo,
Winter (2003) esclarece que as capacidades dinmicas se constituem nas atividades de uma
organizao caracterizadas por rotinas altamente padronizadas. Isso proporciona uma
delimitao muito importante sobre o conceito. Essas rotinas, portanto, tornam-se distintas e
no se caraterizam por solues de problemas organizacionais especficos e pontuaiscomo,
por exemplo,tomadas de decises corriqueiras ao funcionamento bsico das operaes.
Zahra e George (2002) estendem a abrangncia da definio de Teece, Pisano e Shuen (1997)
e, tambm, reavaliam as condies de equilbrio esttico argumentadas por Eisenhardt e
Martin (2000) sobre a VBR, incorporando a noo de estabilidade nas capacidades dinmicas.
Esses autores combinam estratgia com empreendedorismo argumentando que tendncia
empreendedora uma capacidade dinmica para identificar e explorar inovaes, e isso
desenvolvido ao longo do tempo e de forma contnua. Bhatt e Grover (2005), ao tratar o
conceito de intensidade de aprendizagem da organizao, consideram que capacidade
dinmica algo mais amplo e abrange a habilidade para buscar, explorar, adquirir,
assimilar e aplicar conhecimento sobre recursos, oportunidades e como recursos podem ser
configurados para explorar oportunidades existentes. Pavloue Sawy (2006) definem
capacidade dinmica como processos estratgicos cujo objetivo moldar competncias
funcionais. Ambas, as capacidades dinmicas e as competncias funcionais, segundo os
autores, so compostas por um conjunto de recursos complementares que refletem a
efetividade na execuo dos processos de negcio. Dessa forma, a capacidade dinmica
relacionada configurao de competncias funcionais de forma estratgica envolvendo,
portanto, percepo do ambiente, gerao de conhecimento, coordenao de atividade e
integrao de recursos. O papel das capacidades dinmicas em uma organizao, segundo
Piccoli e Ives (2005), explicar o processo pelo qual a eroso da vantagem competitiva
pode ser prevenida, atrasada, limitada ou mesmo revertida pelo reinvestimento e
rejuvenescimento de barreiras eroso. Nesse sentido, de acordo com os autores, as
capacidades dinmicas compreendem aprendizagem organizacional e acumulao de estoque
de ativo.
48
Mais recentemente, tem-se procurado um tratamento das capacidades dinmicas como uma
teoria, procurando afast-la de associaes condicionadas, por exemplo, a alguma vantagem
ou desempenho superior (HELFAT et al., 2007; MENON; MOHANTY, 2008). Nessa
direo, Helfat et al. (2007) definem uma capacidade dinmica como a "a capacidade de uma
organizao proposidamente criar, estender e modificar sua base de recursos" que incluem
ativos tangveis, intangveis e humanos, chamados de recursos, bem como as capacidades
apropriadas, controladas e acessadas preferencialmente pela organizao.Essa definio
destaca alguns entendimentos quanto s caractersticas das capacidades dinmicas. Segundo
os autores, o termo "capacidade" est associado apenas a alguma habilidade mnima para
realizar tarefas independente da qualidade de seu resultado e no implica, necessariamente, no
seu uso. Porm o fato de no utiliz-la deprecia seu desempenho, podendo inclusive perd-la.
O termo "propositadamente" indica um grau mnimo de intencionalidade capaz de diferenciar
da sorte ou acaso, como tambm de distiguir das rotinas automticas ao funcionamento das
operaes bsicas da organizao. Observa-se que no h uma relao direta estabelecida
entre as capacidades dinmicas e a obteno de vantagem competitiva ou desempenho
superior, desvinculando da idia incialmente proposta. Desde sua proposio, as capacidades
dinmicas residem em nvel de processos, como destaca Teece (2007), a partir dos quais elas
podem possibilitar uma alterao da posio estratgica da organizao resultando sobre seu
desempenho ou obteno de alguma vantagem competitiva.
Helfat et al. (2007) argumentam que as capacidades dinmicas, em sua conceituao,

envolvem aspectos relacionados duas funes essenciais, observadas na Figura 7: (1) busca
e seleo e (2) configurao e implantao.
Figura 7: Processos das capacidades dinmicas.

Fonte: Adaptado de Helfat et al., 2007, p.8.
49
A primeira funo tem importncia destacada ao presente trabalho por envolver a tomada de
deciso para sua execuo. Ela procura o entendimento da importncia da tomada de deciso
gerencial sob condies de mudana, tanto individualmente como em grupo e, tambm, em
nvel organizacional. A segunda funo, especificamente, volta-se aos processos de
implementao das capacidades ao considerar, por exemplo, a aquisio e descarte delas.
Com base nesses apontamentos, Helfat et al. (2007) sugerem a especificao das
caractersticas da capacidade dinmica ao ser estudada. Por exemplo, Pavlou e Sawy (2006)
estudaram o processo de desenvolvimento de novos produtos como uma capacidade dinmica.
O mesmo fizeram Bruni e Verona (2009) especificando o uso do conhecimento de mercado e
os recursos de marketing como tal.
Alm dos vrios horizontes j mencionados de definies, a literatura tambm apresenta uma
multiplicidade de terminologias distintas para o conceito de capacidades dinmicas, mas que
trazem em si um alto grau de similaridade. Por exemplo, Clark, Cavanaugh, Brown e
Sambamurthy(1997) apontam aprontido mudanacomo uma capacidade dinmica da TI,
por ser entendida como a habilidade que uma organizao de sistemas de informaopossui
para entregar aplicaes de TI estratgicas, em tempos de ciclo de desenvolvimento curtos e
por meio do uso de pessoal de SI altamente habilitado.Bruni e Verona (2009) prope o
conceito de capacidades dinmicas de marketing como um construto que reflete o capital
humano e social, e a capacidade cognitiva na manipulao do conhecimento de mercado e
dos recursos de marketing para alcanar e criar mudanas de mercado e tecnolgicas.
Cetindamar, Phaal e Probert (2009) exploram o gerenciamento da tecnologia como uma
capacidade dinmica baseando-se no entendimento de que mudanas tecnolgicas esto
continuamente favorecendo oportunidades e desafios a novos produtos, servios, processos e
o prpiro desenvolvimento organizacional.Jiang e Mavondo (2009) destacam as relaes de
parcerias entre as organizaes como uma capacidade dinmica em ambientes turbulentos,
sendo moderada pelo grau de confiana entre elas.
Haja vista a promessa que as capacidades dinmicas despertaram quanto possibilidade de

poder explicar a vantagem competitiva sustentvel em ambientes de rpidas transformaes
(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), outros pesquisadores, tais como Bharadwaj (2000) e
Wade e Hulland (2004), apontaram a necessidade de estudos na rea de SI incorporarem essa
contribuio terica para entender melhor o relacionamento entre TI, vantagem competitiva e
50
desempenho organizacional. Isso surge em conformidade capacidade de uma organizao de

explorar a funcionalidade da TI numa base contnua, promovendo a tecnologia para
diferenciar suas operaes dos concorrentes, como argumentado anteriormente por Henderson
e Venkatraman (1993). Isso, tambm, tem fundamentado a importncia da apropriao dessa
abordagem nos estudos de SI/TI.
Porm, antes de apresentar como a literatura de SI est tratando as capacidades dinmicas nos
seus estudos, importante destacar alguns aspectos que facilitem o entendimento de alguns
conceitos relacionados TI. Isso visto na sequncia que trata dos Recursos e Capacidades
da Tecnologia da Informao.
Recursos e Capacidades da Tecnologia da Informao
Na tentativa de esclarecer alguns termos, procura-se apresentar a viso de alguns autores

sobre o entendimento de recursos e capacidades da TI. Butler e Murphy (2005) destacam a
falta de clareza na literatura sobre o que configura recursos e capacidades. Dosi, Nelson
e Winter (2002) apontam na mesma direo dos conceitos de competncia essencial e
capacidade apresentados por Prahalad e Hamel (1997). DeLone e McLean (1992)
manisfestam as capacidades da TI atravs de competncias tcnicas de um sistema de
informao. Peppard e Ward (2004) afirmam que "capacidade refere-se aplicao
estratgica de competncias e essas constituem a habilidade de uma firma para mobilizar
recursos". Nesse sentido, pode-se argumentar que capacidade refere-se a uma habilidade
potencial para organizar e reorganizar recursos, enquanto competncias so formadas a partir
da aplicao da habilidade, ou seja, sua forma cintica. Em consequncia dessas mltiplas
faces apresentadas, esses pontos de vista parecem evidenciar a semelhana ou um
distanciamento conceitual envolvendo recursos, capacidades e competncias.
As capacidades de TI de uma organizao so definidas por Bharadwaj (2000) como "suas

habilidades para mobilizar e desenvolver recursos baseados em TI em combinao ou coapresentao com outros recursos e capacidades. Essa definio, tambm, no permite
diferenciar claramente entre recursos e capacidades propiciando o uso de ambos
indiferentemente. Sambamurthy e Zmud (2000) tentam oferecer melhor clareza ao conceito
51
afirmando que as capacidades de TI so contitudas por ativos essenciais altamente

interdependentes e rotinas que assumem distintos perfis durante suas execues em cada
situao especfica, caracterizando-as como contribuies de valor para a organizao.
Outros autores procuram desenvolver os conceitos por meio de sua caracterizao,
categorizando-os. Por exemplo, Ross, Beath e Goodhue (1996) elencam trs ativos que
derivam a capacidade de TI: (1) recursos humanos de TI altamente competentes, (2) base de
tecnologia reutilizvel e (3) forte relacionamento de parceria entre TI e gerenciamento de
negcio.
Fundamentada na VBR, Bharadwaj (2000) procura distinguir recursos de capacidades,

destacando que capacidade de TI inclui, alm da tecnologia, atributos organizacionais sendo,
portanto, conceitualizada como um amplo construto da organizao. Como uma capacidade
organizacional, a autora dividiu as capacidades de TI em (1) infra-estrutura de TI, (2)
recursos humanos de TI e (3) recursos intangveis habilitados pela TI. A infra-estrutura de TI
refere-se aos ativos fsicos incluindo hardware, software, tecnologias de comunicao e
plataformas tcnicas e base de dados compartilhveis. Os recursos humanos de TI incluem as
habilidades tcnicas, como as habilidades de programao, e as habilidades gerenciais, como
o gerenciamento de projeto e habilidades de liderana em funes de TI. Os
recursosintangveis habilitados pela TI so compostos pelos benefcios ocultos da TI que
indiretamente impactam a efetividade organizacional, tais como orientao ao cliente, ativos
de conhecimento e sinergia. Pouco antes, esse entendimento havia sido estimulado por
Bharadwaj, Sambamurthy e Zmud (1999) ao classificar 30 (trinta) capacidades de TI
espalhadas numa organizao em seis categorias:
1.
As Parcerias de Negcio de TI promovem parcerias entre os provedores de

tecnologia (profissionais de TI) e usurios (gerentes de unidade de negcio);
2.
As Ligaes de TI Externas estabelecem ligaes de base tecnolgica entre a

empresa e seus parceiros-chave de negcio;
3.
O Pensamento Estratgico da TI no Negcio procura visualizar como a TI contribui

para o valor do negcio e integrar planejamento de TI com as estratgias de negcio
da empresa;
4.
A Integrao de Processo de Negcio na TI adaptam continuamente processos tanto

de TI como de negcio a melhorar suas efetividade e eficincia, alm de promoveras
capacidades de emergir tecnologias de informao;
5.
O Gerenciamento de TI responsabiliza-se pela conduo da funo de TI; e
52
6.
A Infra-estrutura de TI serve de base para aplicaes de servios da empresa e

composta de dados, rede e arquiteturas de processamento.
Apesar do numeroso suporte terico da VBR aos estudos em SI, a conceitualizao de

recursos de TI apresenta diferentes terminologias. Por exemplo, Soh e Markus (1995) tratam
os recursos comoativos de TIque envolvem aplicaes, infra-estrutura, usurios e
conhecimento relativos TI. Lewis e Byrd (2003) emprega o termo infra-estrutura de TI para
descrever recursos organizados e compartilhados de TI para (1) difundir a troca de
comunicaes atravs de uma organizao, (2) desenhar, desenvolver, implementar, manter e
gerenciar aplicaes de negcio presentes e futuras e (3) apoiar a inovao dentro da
organizao. Outro exemplo bastante distinto utilizado por Armstrong e Sambamurthy
(1999) ao termo assimilao de TI definido-a como o sucesso alcanado para aumentar o
desempenho de uma firma atravs do uso das capacidades de TI por meio da introduo do
artefato fsico tecnolgico em atividades especficas do negcio e sua habilitao efetiva
nessas atividades em relao aos concorrentes. Observa-se que persiste inconclusiva a
diferenciao entre recursos e capacidades.
Avanando na discusso sobre o refinamento do conceito de capacidades de TI, Wade e

Hulland (2004) definem capacidades como padres repetitivos de aes que se utilizam de
diferentes ativos para gerarem produtos e argumentam que tanto capacidades como ativos so
constitudos por recursos. Apoiados numa ampla reviso da VBR na literatura de SI, eles
sugerem que as capacidades e ativos que persistem juntos, ao longo do tempo, formam
capacidades dinmicas incorporando os atributos de raridade e idiosincrasia, destacados por
Teece, Pisano e Shuen (1997) e Eisenhardt e Martin (2000). Nesse sentido, Wade e Hulland
(2004) consideram capacidades como um recurso organizacional. Alinhados com essa viso,
Stoel e Muhanna (2009) argumentam que as capacidades de TI so exercidas atravs dos
processos de negcio que permitem as empresas coordenarem atividades e fazerem uso dos
ativos de TI para obterem resultados desejados. Eles definem as capacidades de TI, a partir da
VBR, como um conjunto de recursos relacionados TI, habilidades e conhecimentos e, sob
uma tica contingencialista, propem que o impacto delas nos recursos da empresa so
contingentes na adequao entre o tipo de capacidade/recurso de TI que uma empresa possui e
as demandas do setor na qual ela compete. Isso pode ser observado naFigura 8, a seguir.
Novamente, persiste o uso indiferente entre capacidade e recurso de TI.
53
Figura 8: Modelo de contingncia de Stoel e Muhanna.

Fonte: Adaptado de Stoel e Muhanna, 2009, p.182.
Ainda em busca de um melhor entendimento do conceito de recursos e capacidades de TI,

alguns trabalhos na literatura apresentaram diferentes tipos e procuraram validar suas relaes
com o desempenho organizacional. Por exemplo, Bharadwaj (2000) e Santhanam e Hartono
(2003) ofereceram rea de SI provas empricas de diferentes tipos de conceitos de
capacidades de SI atravs de manifestaes da natureza multidimensional do conceito. Nesse
sentido, Bharadwaj (2000) estabeleceu que a essncia das capacidades est na explorao de
recursos existentes (exploitation) conjuntamente com outros recursos e capacidades. Enquanto
isso, Santhanam e Hartono (2003) ofereceram alguma validao emprica para suportar a
relao com vantagem competitiva sustentvel para a organizao e para isso utilizam o
mesmo entendimento de capacidades de TI como recursos valiosos, conforme a definio
proposta por Barney e Clark (2007). Mesmo que, empiricamente, a literatura de SI tenha, ao
longo dessa ltima dcada, comprovado que capacidades de TI existem e mostraram-se como
elementos importantes na posio competitiva de uma organizao, o tratamento dado ainda
carece de refinamento e clareza. Entretanto, a literatura oferece diversos apontamentos da
evoluo do conceito em diferentes contextos.
Considerando o contexto estratgico, por exemplo, Broadbent e Weill (1997) verificam que as
capacidades de TI podem conduzir as decises sobre infra-estrutura (1) articulando mximas
para o negcio, (2) identificando mximas para a prpria TI, (3) clareando a viso de infraestrutura de TI de uma empresa e (4) decidindo sobre servios de infra-estrutura. Essa
capacidade da infra-estrutura de TI pode ser considerada, segundo Broadbent, Weill e Neo
(1999), a partir da identificao dos servios de infra-estrutura de TI e pelas medidas de seu
54
alcance. Esse alcance, de acordo com os autores, so os locais que podem ser conectados
atravs da infra-estrutura de TI e sua abrangncia caracterizada pelo nvel de funcionalidade
que pode ser compartilhada automaticamente e diretamente pelo alcance. Pode-se extrair
desse entendimento que a infra-estrutura de TI uma combinao da funcionalidade
percebida por seus servios oferecidos ao longo de toda a empresa e da conectividade
proporcionada por seu alcance e abrangncia constituindo, portanto, uma capacidade de TI.
Isso amplia a viso comumente associada da infra-estrutura de TI como um recurso apenas
fsico. Nesse sentido, Ross (2003) estende a terminologia definindo-a em conjunto com a
arquitetura de TI para que haja um alinhamento da infra-estrutura de TI com os requisitos do
negcio e as estratgias maiores da organizao.
Feeny e Willcocks (1998) tambm exploram as capacidades de TI alinhadas s caractersticas

que as tornam essenciais ao negcio. Eles afirmam que para obter as capacidades essenciais
da TI deve-se atentar para o contnuo desafio de ajustar regularmente as posies da
organizao quanto s escolhas de suas estratgias de negcios, desenho da arquitetura e
arranjos para a entrega de servios de TI, como podem ser observadas na Figura 9.
Figura 9: Desafios na explorao da TI.

Fonte: Adaptado de Feeny e Willcocks, 1998, p.11.
Cada uma dessas posies representam dimensesque envolvem aspectos geradores de

capacidades essenciais da TI. Os autores relacionam nove aspectos, vistos naFigura 10:
1.
ligados liderana, em que se busca a integrao dos esforos de SI/TI com os

propsitos e atividades do negcio;
55
2.
pensamento sistmico do negcio, em que se procuraimaginar de forma visionria os

processos de negcio que a tecnologia capaz de torn-los possveis;
3.
construo de relacionamentos, em que se promove o engajamento construtivo do

negcio nos interesses de SI/TI;
4.
planejamento da arquitetura, onde convm criar uma referncia coerente para uma
plataforma tcnica que atenda s necessidades atuais e futuras do negcio;
5.
fazer a tecnologia trabalhar, para alcanar rapidamente progressos tcnicos, de uma

ou outra forma;
6.
compra informada, em que se procura gerenciar a estratgia das fontes de SI/TI que
atendam aos interesses de negcio;
7.
facilitao de contratos, para garantir o sucesso de contratos existentes para servios

de SI/TI;
8.
desenvolvimento do fornecedor, em que se busca identificar o potencial de valor

adicionado pelos fornecedores de SI/TI; e
9.
monitoramento de contratos, para proteger a posio contratual do negcio, atual e

futura.
Figura 10: Nove capacidades essenciais de SI/TI.

Fonte: Adaptado de Feeny e Willcocks, 1998, p.11.
Analogamente Feeny e Willcocks (1998), Bhatt e Grover (2005) exploram as capacidades

de TI alinhadas s caractersticas essenciais do negcio, elencando trs dimenses: (1) infra-
56
estrutura fsica, (2) intensidade da aprendizagem organizacional e (3) infra-estrutura de

relacionamento. Entretanto, eles mostraram que a qualidade da infra-estrutura de TI pode no
contribuir para um desempenho diferencial, mas, por outro lado, a experincia de negcio da
TI e sua infra-estrutura de relacionamento resultam significantemente em vantagem
competitiva. Destacam, ainda, que a intensidade da aprendizagem organizacional tem um
efeito positivo sobre as trs dimenses, embora no tenha efeito direto na vantagem
competitiva. Isso refora consideraes como mediao e complementaridade de recursos ao
anlisar relaes entre capacidades de TI e vantagem competitiva, ou mesmo desempenho
superior.
Com uma lente voltada inovao, Tarafdar e Gordon (2007) entedem que uma competncia
de SI surge de processos e estruturas que combinam recursos de TI de forma inimitvel para
desenvolver habilidades especficas que executem tarefas organizacionais relacionadas SI.
Portanto, elas esto embutidas nos processos e rotinas da organizao. Os autores observam
comoa TI afeta o processo de inovao atravs de seis competncias:
gerenciamento do conhecimento, que expressa a facilidade para desenvolver e explorar
ativos de conhecimento com uma viso em direo ao alcance de seus objetivos;
colaborao, que representa a noo de duas ou mais entidades trabalhando juntas em
direo a um objetivo comum;
gerenciamento de projeto, que trata de atividades envolvidas na iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto;
ambidestria,refere-se habilidade para alcanar e balancear viso estratgica e
excelncia operacional;
governana de inovao/TI, trata da estrutura e processo atravs dos quais elementos
de trabalho diferentes so coordenados e a interdependncia entre eles gerenciada; e
ligaes de Negcio-SI, que se refere necessidade de alinhamento entre TI e negcio
exgido, principalmente, pelas iniciativas de inovao.
Segundo Tarafdar e Gordon (2007), todas essas competncias de TI influenciam a habilidade

da organizao de inovar de formas diversas. Essa influncia ocorre diretamente nas etapas do
processo de inovao. Assim, conforme os autores, a deciso de inovar e em que parte da
empresa, as atividades de desenho e desenvolvimento de produtos e processos de inovao
planejados e a implementao da prpria inovaose relacionam s competncias de SI em
cada dimenso.
57
A literatura, tambm, tem tratado o valor da TI como uma capacidade que proporciona
benefcios que vo desde flexibilidade e melhoria de qualidade at reduo de custos e
aumento de produtividade. Melville, Kraemer e Gurbaxani (2004) entendemque essa
capacidade da TI o resultado de sinergias a partir de recursos tcnicos e humanos de TI
capazes de trazer vantagens competitivas de curto prazo. Entretanto, eles argumentam que se
a complexidade dessa capacidade de TI altamente elevada, ento provoca um conjunto de
combinaes entre recursos de TI e outros da organizao que,atendendo condies de
raridade e no substitutabilidade, leva a uma vantagem competitiva sustentvel. Os autores
ainda sugerem que a organizao ao buscar vantagens baseadas nas capacidades de TI devem
desenvolver aquelas que esto relacionadas velocidade das mudanas tecnolgicas.
Se o valor pode ser visto como uma capacidade, ento Peppard e Ward (2004) argumentam
que,para gerar e alavancar valor s organizaes, isso feito pelo uso da TI atravs da
interao entre recursos, competncias e capacidades. Eles classificam as macro competncias
em: (1) formulao de estratgia, (2) definio da contribuio de SI, (3) definio de
capacidade de TI, (4) explorao, (5) entrega de solues e (6) suprimento. O modelo dessas
interaes pode ser visto na Figura 11.
Figura 11: Modelo de capacidade de SI.

Fonte: Adaptado de Peppard e Ward, 2004, p.180.
58
Esse modelo de capacidade de SI mostra que, em nvel de organizao interna, os processos e

as estruturas, desempenhados adequadamente por papis, geramcompetncias a partir dos
recursos da empresa. E essascompetncias desenvolvem capacidades de SI em nvel de
corporao como um todo. Para isso, os autores orientam que os papis devem incluir
habilidades, conhecimentos, comportamentos e atitudes pessoais, e as competncias geradas
devem estar alinhadas aos investimentos e a estratgia maior.
Butler e Murphy (2005) afirmam que as capacidades de TI e de negcio, bem como os

recursos de uma empresa, resultam de atividades passadas e so observadas em seus
processos gerenciais e organizacionais. Eles argumentam que os diversos compromissos
assumidos na consecuo dos objetivos de negcio determinam quo eficientemente e
efetivamente os servios valorosos so impulsionados pelos recursos atravs de aplicao de
negcio e capacidades de TI. Isso pode passar a determinar se uma empresa desenvolve uma
capacidade essencial ou competncia distinta na conduo de suas atividades e objetivos.
Assim, a construo de capacidades essenciais e recursos especficos da empresa um
resultado da aplicao de negcio e do conhecimento explcito e tcito de TI, especficos da
prpria empresa.
Uma vez apresentados os conceitos e as caractersticas que envolvem as capacidades de TI, a

literatura tem buscado relacionar tais capacidades aos ambientes de rpidas transformaes,
que exigem respostas s mudanas de mercadoem sua volatilidade e instabilidade prprias.
Capacidades Dinmicas e a Tecnologia da Informao
Os estudos que tratam das capacidades dinmicas em SI encontram-se em uma fase iniciante
se considerarmos que a abordagem terica teve seu marco inicial mais representativo com o
trabalho de Teece, Pisano e Shuen (1997) na rea de estratgia. Isso evidenciado no nmero
de trabalhos mais recentes apresentados em conferncias e em peridicos na rea. A partir da,
as pesquisas sobre as capacidades de TI, que j estavam sendo exploradas atravs dos
benefcios da viso baseada em recursos em alguns trabalhos (BHARADWAJ, 2000;
SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000), encontraram um forte aliado terico para avanar nos
estudos aplicados rea de SI.
59
Em consequncia dessa fase na rea de SI, diversas variantes da definio das capacidades
dinmicas tm sido tratadas como esforos em direo ao seu avano. Por exemplo,
Sambamurthy, Bharadwaj e Grover (2003) relacionam as capacidades dinmicas de TI a trs
aspectos que juntamente com trs processos estratgicos especficos impactam a habilidade
das firmas para desenvolver aes competitivas influenciando seus desempenhos. Tais
aspectos so: (1) agilidade, (2) opes digitais e alerta empreendedores; e os processos
estratgicos relacionados so: (1) a construo de capacidades, (2) as aes empreendedoras
e (3) os processos co-evolucionrios. Os aspectos, processos e suas inter-relaes podem ser
observados na Figura 12.
Figura 12: Rede de relacionamentos entre competncia de TI e desempenho da firma.

Fonte: Adaptado de Sambamurthy, Bharadwaj e Grover, 2003, p.239.
Esses seis elementos constituem competncias de TI que resultam em desempenho superior,

como explicam Sambamurthy, Bharadwaj e Grover (2003). Segundo os autores, a agilidade
procura oportunidades de inovao e de mercado explorando ativos, conhecimento e
relacionamentos com rapidez, as opes digitais constituem um conjunto de capacidades
habilitadas pela TI na forma de processos de trabalho e sistemas de conhecimento de
organizaes digitais que oportunizam riquezas e o alerta empreendedor explora o mercado,
detecta reas incipientes e oportuniza aes. Essa ltima competncia pode ser entendida por
meio de duas capacidades relacionadas entre si: a prospeco estratgica e a percepo
60
(insight) sistmica. Eles destacam que a prospeco estratgica antecipa descontinuidades no

ambiente de negcio, no mercado ou espao da tecnologia de informao e nas foras
concorrenciais. Enquanto o insight sistmico busca visualizar conexes entre as opes
digitais, as capacidades de agilidade e as oportunidades de mercados emergentes, arquitetando
aes competitivas. Assim, os autores definem capacidade dinmica como aquilo que habilita
as organizaes a unirem diversos recursos de TI de forma flexvel resultando em inovaes
que encorajam aes competitivas. Tais recursos de TI so, na viso de Wade e Hulland
(2004), aes padronizadas capazes de serem repetidas e que operam com ativos para reagir
s condies do mercado. Numa outra viso, Wheeler (2002) concebe a capacidade dinmica
como um processo em estgios. Inicia-se com a escolha apropriada da TI e com o casamento
com oportunidades econmicas rentveis, em seguida, a execuo da inovao promovida nas
duas etapas anteriores e, por fim, a avaliao do valor da inovao pelos clientes. Dessa
forma, o autor argumenta que a sequncia conduz ao aprendizado organizacional e este,
atravs de ciclos, realimenta todo esse processo.
Continuando na explorao das capacidades dinmicas da TI, Zhu e Kraemer (2002),

baseados na definio proposta por Teece, Pisano e Shuen (1997), avaliam o comrcio
eletrnico como uma capacidade dinmica, desde que organizaes dependentes do ambiente
da Internet precisem reconfigurar seus recursos continuamente. Nesse ambiente, Heijden
(2001) mostrou que (1) a governana de SI/TI, (2) o pensamento sistmico no negcio e (3) a
construo de relacionamentos constituem trs capacidades dinmicas fortemente validadas.
A primeira apresenta relaes significantes influenciadas pelo relacionamento executivo, por
uma viso compartilhada, pela cultura organizacional e pelas melhores prticas. A segunda
capacidade dinmica sofre influncia do envolvimento estratgico, dos processos atuais e
novos, e das relaes de dependncias. E a ltima delas est relacionada ao entendimento e a
propriedade do negcio, e a cooperao efetiva.
Alm da busca pelo conceito, Pavlou e Sawy (2006) procuram desenvolver o construto de
capacidade dinmica. Eles envolvem a capacidade de reconfigurao dos recursos como
competncia para alavancar a TI e sua influncia na vantagem competitiva para responder
ambientes de rpidas transformaes. Explorando essa situao, Xiao e Dasgupta (2009)
desenvolvem um instrumento que operacionaliza o construto de capacidade dinmica da TI
usando uma escala com quatro componentes: infra-estrutura de TI, recursos humanos de TI,
recursos intangveis habilitados pela TI e a capacidade de reconfigurao da TI.
61
As estruturas conceituais, os aspectos abordados e a literatura de base sobre a VBR e sua

interseo com a TI esto sumarizadas na Tabela 2.
Tabela 2: Estrutura conceitual e aspectos sobre as capacidades dinmicas e sua interseo com a TI. (continua)
Literatura
Aspectos Abordados
Clark, Cavanaugh, Brown e
Estrutura da funo Prontido mudana. Estrutura. Processos.
Sambamurthy (1997)
de SI.
Habilidades pessoais. Sistemas de recompensa.
Teece, Pisano e Shuen (1997)
Capacidades
Conceito.
Dinmicas
Feeny e Willcocks (1998)
Capacidades de TI
Nove Capacidades essenciais de TI:
(1) Liderana, (2) Pensamento Sistmico do Negcio,
(3) Construo de Relacionamento, (4) Planejamento da
Arquitetura, (5) Fazer a Tecnologia Trabalhar, (6)
Compra Informada, (7) Facilitao de Contratos, (8)
Monitorar Contratos e (9) Desenvolvimento do
Fornecedor.
Jarvenpaa e Leidner (1998)
VBR em ambientes Liderana, tradio de independncia poltica, cultura,
em mudana
fortes redes de relacionamentos, viso de longo prazo,
sinergia, investimentos e experincias de novas
tecnologias.
Bharadwaj, Sambamurthy e
Capacidades de TI
Categorias:
Zmud (1999)
(1) Parcerias de negcio de TI; (2) Ligaes de TI
externas; (3) Pensamento estratgico de TI do negcio;
(4) Integrao de processo de negcio de TI; (5)
Gerenciamento de TI; e (6) Infra-estrutura de TI.
Bharadwaj (2000)
Capacidades de TI
Infra-estrutura de TI; Habilidades gerenciais de
recursos de TI; Habilidades tcnicas de recursos de TI;
e Intangveis de recursos baseados em TI.
Eisenhardt e Martin (2000)
Capacidades
Conceito. Capacidades dinmicas como processos.
Dinmicas
Sambamurthy e Zmud (2000)
Capacidades de TI
Plataforma lgica de organizao de atividades de TI:
Capacidades de TI, Arquiteturas relacionais e
Arquiteturas de integrao.
Heijden (2001)
Capacidades de TI. Operacionalizao no comrcio eletrnico:
Governana de TI, Pensamento de sistemas do negcio
e Construo de relacionamentos.
Dosi, Nelson e Winter (2002)
Capacidades
Competncias essenciais.
Dinmicas
Zahra e George (2002)
Capacidades
Conceito. Noo de estabilidade nas capacidades
Dinmicas
dinmicas.
Zollo e Winter (2002)
Capacidades
Conceito. Capacidades dinmicas como padres.
Dinmicas
Winter (2003)
Capacidades
Conceito. Capacidades dinmicas como rotinas
Dinmicas
altamente padronizadas.
Sambamurthy, Bharadwaj e
Papel estratgico da Capacidades Organizacionais:
Grover (2003)
TI;
Aspectos: Agilidade, Opes digitais e Ateno
Competncia de SI
empreendedora.
Processos Estratgicos: Construo de capacidades,
Ao empreendedora e Adaptao co-evolucionria.
62
Tabela 2: Estrutura conceitual e aspectos sobre as capacidades dinmicas e sua interseo com a TI. (concluso)
Literatura
Aspectos Abordados
Peppard e Ward (2004)
VBR
Conceituao de Recursos, Competncias e
Capacidade.
Modelo de capacidade de TI a partir de processos,
papis e estrutura.
Domnios: Estratgia, Contribuio de SI, Capacidade
de TI, Explorao, Entrega de solues e Fornecimento.
Bhatt e Grover (2005)
Capacidades
Conceito. Fatores: Infra-estrutura de TI, Experincia do
Dinmicas.
negcio de TI e Infra-estrutura de relacionamento.
Piccoli e Ives (2005)
Capacidades
Conceito. Eroso da vantagem competitiva.
Dinmicas
Tarafdar e Gordon (2005)
Capacidades de TI e Capacidade de TI: Infra-estrutura de TI, Recursos
inovao.
Humanos de TI, Recursos intangveis de TI,
Coordenao de TI e Governana de TI.
Atividades do Processo de Inovao: Iniciao,
Desenvolvimento e Implementao.
Pavlou e Sawy (2006)
Capacidades
Desenvolvimento de novos produtos.
Dinmicas
Conceito. Competncias funcionais, gerao de
conhecimento, coordenao de atividade e integrao
de recursos.
Helfat et al. (2007)
Capacidades
Teorizao. Funes:
Dinmicas
Busca e seleo;
Configurao e implantao.
Stoel e Muhanna (2009)
Capacidades de TI. Capacidades de TI focadas internamente e
Viso
externamente. Condies ambientais. Desempenho
contingencialista.
empresarial.
Xiao e Dasgupta (2009)
Capacidades
Escala: infra-estrutura de TI, recursos humanos de TI,
Dinmicas
recursos intangveis habilitados pela TI e capacidade de
reconfigurao da TI.
Bruni e Verona (2009)
Capacidades
Conhecimento de mercado e recursos de marketing.
Dinmicas
Cetindamar, Phaal e Probert
Capacidades
Gerenciamento de tecnologia.
(2009)
Dinmicas
Jiang e Mavondo (2009)
Capacidades
Relaes de parcerias.
Dinmicas
2.1.1.3 Complementaridade e Moderao
Os efeitos da complementaridade e da moderao tm estado presentes nos estudos de

SI(POWELL; DENT-MICALEFF, 1997; TEO; RANGANATHAM, 2003; ZHU, 2004). A
complementaridade baseia-se na argumentao de que so obtidos melhores resultados
quando feita a distribuio de recursos nos fatores complementares em vez de concentr-los
em um nico fator. Enquanto, a moderao destaca o efeito interveniente nas condies da
relao entre dois eventos. Isso significa que o efeito da complementaridade est relacionado
63
aos resultados produzidos a partir da interao entre recursos e a moderao influncia entre
recursos a partir da influncia de condies externas a eles.
A teoria da complementaridade tem sido utilizada nos estudos em SI por haver uma
concordncia cada vez maior entre os pesquisadores da rea de que as funes de TI nas
organizaes so complementares a outras, sejam elas de TI ou no (BARUA; LEE;
WHINSTON, 1996;HITT; BRYNJOLFSSON, 1997;BRYNJOLFSSON; HITT, 2000;
MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004; WADE; HULLAND, 2004).
Nesse sentido, a tecnologia da informao parece ser um exemplo tpico da aplicao dos
princpios da complementaridade. Por exemplo, Levina e Ross (2003) evidenciam um reforo
mtuo entre recursos de TI e organizacionais complementares na obteno de melhores
resultados dos fornecedores, cuja eficincia estava baseada em benefcios econmicos desse
reforo mtuo. Teo e Ranganatham (2003) observam o efeito produzido pelas interaes entre
os recursos de TI, recursos humanos e recursos de negcio na melhoria do desempenho
organizacional, atravs da sinergia em que cada recurso dessa natureza complementam as
aes dos demais contribuindo com um resultado mais alinhadocom a organizao. Zhu
(2004) observa que a infra-estrutura de TI e a capacidade de comrcio eletrnico influenciam
o desempenho da firma de forma complementar reforando o significado de que
investimentos em ambos trazem mais valor para a empresa do que os realizados em um ou
outro nica e isoladamente. Os efeitos da complementaridade entre os processos de
marketing, produo e cadeia de suprimentos e os sistemas de informao utilizados pelas
organizaes de uma mesma indstria foram evidenciados por Bharadwaj, Bharadwaj e
Bendoly (2007).Sanchez e Albertin (2009) analisam o efeito da complementaridade sobre o
valor da TI atravs de um modelo que verifica as relaes do uso da TI em nvel
organizacional para gerao de valor econmico. Nesse modelo, representado pelo construto
MATIF (Modelo de Anlise do uso da TI no nvel da Firma), a complementaridade entre os
recursos e capacidades da TI e aqueles com os quais a organizao interage com parceiros e
fornecedores, com o ambiente e com os clientespodem gerar benefcios de valor da TI para o
negcio. Porm, os autores ressalvam que esse valor s apropriado desde que haja alguma
ineficincia econmica que exija soluo, caso contrrio, qualquer investimento realizado em
TI com a inteno de obter valor para a organizao no proporciona nenhum resultado que
justifique o investimento.
64
Os efeitos moderadores tambm possuem uma importncia destacada. Eles alteram os

resultados pela interveno causada. Tanto podem reforar os resultados positivamente quanto
negativamente. Baron e Kenny (1986) procuram esclarecer o significado da moderao como
uma interao entre variveis sob condies especficas que pode afetar a direo e a fora
dessa relao. Eles destacam que o efeito moderador procura explicar que relao existe entre
as variveis, enfatizando-as. Os autores, tambm, criticam o uso indistinto do termo
moderao e mediao nas pesquisas e simplificam que a mediao enfatiza o mecanismo, o
processo de entendimento do como e por qu as variavis se relacionam. Por exemplo,
Tiwana e Konsynki (2010) observam o efeito moderador da estrutura de governana de TI
sobre a relao entre sua arquitetura e o alinhamento de TI s necessidades do negcio. Isso
ocorre pelo aumento da agilidade da TI que intervem como mediadoradessa relao.
Tanriverdi (2006) verifica que o nvel de diversificao da firma modera o relacionamento
entre as sinergias de TI e o desempenho corporativo. O autor aponta que os efeitos do
desempenho das sinergias de TI permanecem positivos com o aumento da diversificao, mas
tornam-se fracos, e a estrutura de governana de TI, neste caso, no faz diferena sobre tais
efeitos. A sinergia referida a mesma adotada na literatura de estratgia e economia
conhecida como valor super-aditivo ou custo sub-aditivo. Isto , h sinergia super-aditiva
entre duas unidades de negcio se o valor resultante delas juntas maior do que a soma dos
valores resultantes individuais.
Os efeitos complementares e moderadores se ajudam mutuamente. Hitt e Brynjolfsson (1997)

evidenciam que usurios de TI tendem a us-la em conjunto com outras prticas
organizacionais, tais como descentralizao hierrquica da tomada de deciso, nfase nos
incentivos subjetivos e maior confiana nas habilidades e no capital humano, para obterem
melhores resultados. Nesse sentido, os investimentos em TI devem estar ligados moderao
dessas prticas bem como aos efeitos complementares resultantes. Brynjolfsson e Hitt (2000)
apontam para a importncia dos investimentos em complementos organizacionais, tais como
novos processos de negcio, novas habilidades e novas estruturas organizacionais e da
indstria, para obteno de melhores resultados dos investimentos realizados em TI. Os
autores evidenciam resultados positivos da interao da TI com os demais recursos e
capacidades organizacionais, inclusive as condies do seu ambiente. Melville, Kraemer e
Gurbaxani (2004) argumentam que os recursos humanos e os recursos tecnolgicos de TI
podem criar uma vantagem competitiva temporria quando eles so combinados
adequadamente. Eles propem que certos recursos organizacionais so complementares ao
65
recurso de TI na gerao de valor de negcio quando a existncia e a magnitude entre eles so

devidamente contextualizadas. E, ainda, eles sugerem que quanto mais os recursos
organizacionais complementares para a TI so raros, difceis de imitar e de substituir, maior a
possibilidade de uma firma alcanar uma vantagem competitiva sustentada.
As estruturas conceituais, os aspectos abordados e a literatura de base sobre

complementaridade e moderao esto sumarizadas naTabela 3.
Tabela 3: Estrutura conceitual e aspectos sobre complementaridade e moderao.

Literatura
Aspectos Abordados
Baron e Kenny (1986)
Efeitos entre
Distino entre moderao e mediao
variveis
Barua, Lee e Whinston (1996)
Complementaridade Clculo do efeito da complementaridade sobre recursos
Hitt e Brynjolfsson (1997)
Complementaridade Prticas organizacionais de relacionamento entre
recursos
Powell e Dent-Micaleff (1997) Complementaridade Recursos e Capacidades
Brynjolfsson e Hitt (2000)
Complementaridade e Investimentos em complementos organizacionais
Moderao
Levina e Ross (2003)
Complementaridade Reforo mtuo entre recursos de TI e organizacionais
complementares
Teo e Ranganatham (2003)
Complementaridade Recursos de TI, recursos humanos e recursos de
negcio.
Melville, Kraemer e Gurbaxani Valor de TI e
Combinao de recursos
(2004)
complementaridade
de recursos
Zhu (2004)
Complementaridade Infra-estrutura de TI e a capacidade de comrcio
eletrnico.
Wade e Hulland (2004)
Complementaridade Atributos da VBR nos recursos complementares
Tanriverdi (2006)
Moderao
Sinergia organizacional e desempenho
Bharadwaj, Bharadwaj e
Complementaridade Efeito sobre processos de marketing, produo, cadeia
Bendoly (2007)
de suprimentos e sistemas de informao.
Sanchez e Albertin (2009)
Valor da TI
Efeito da complementaridade
Tiwana e Konsynki (2010)
Moderao
Governana de TI, Arquitetura e Alinhamento.
2.1.2 Tecnologia da Informao nas Organizaes
A tecnologia da informao est presente intensivamente nas organizaes. Seu uso tem sido
importante no atual cenrio scio-econmico. E, semelhantemente, as decises quanto ao uso
da TI tm assumido um papel de destaque, pois a partir delas advm os resultados quanto ao
66
desempenho organizacional esperado. Nesta seo so tratados o uso da TI nas organizaes

observando os principais contextos e as decises de TI tomadas sob a perspectiva de sua
governana.
2.1.2.1 Uso da Tecnologia da Informao
A ltima dcada do sculo passado, conforme Drucker (2001), caracterizou-se por uma
revoluo da informao e do conhecimento que vem causando um impacto sem igual na
histria, no apenas pelo momento, mas por sua rpidaevoluo. Paralelamente, vai se
desenvolvendo uma economia baseada em bitsque, de acordo com Tapscott (1997),
semeiaum pensamento que vem transformando o mundo dos negcios com novas direes e
regras para a competitividade, capacidade de inovaes em produtos e servios e habilidades
de transformao de novos negcios. Essa possibilidade de transformao j havia sido
ressaltada anteriormente por Venkatraman (1994) ao afirmar que a presena da tecnologia de
informao nas organizaes tem assumido diversos papis nos nveis operacionais,
transacionais, informacionais e estratgicos, permitindo a mudana do prprio negcio.
Quanto aos novos direcionamentos competitivos, simplesmente operacionalizar processos e
recursos, inclusive tecnolgicos, no garante a sobrevivncia das empresas podendo at
comprometer sua existncia,ainda que haja um consenso sobre a condio necessria ocupada
pela TI nas organizaes para que estas possam competir, como apontam Clemons e Row
(1991). Ento, passa a ser importante destacar o como esse conjunto de recursos e
processos organizacionais so harmonizados para que se possa obter um desempenho
superior. Helfat et al. (2007) argumentam que a orquestrao de recursos e capacidades da
tecnologia da informao pode possibilitar uma vantagem competitiva sustentvel.
Numa viso mais abrangente da busca por uma vantagem competitiva importante
contextualizar o prprio entendimento sobre a competitividade. Ferraz, Kupfer e Haguenauer
(1997) argumentam que os resultados a serem alcanados pelas empresas nem sempre esto
unicamente sob seu controle. Eles podem ser considerados como fatores determinantes da
competitividade e categorizados comosistmicos, estruturais e internos, de acordo com o
domnio decisivo sobre o controle desses fatores pelas empresas. Conforme os autores
levantam, nos fatores sistmicos, as empresas no tm domnio algum. Incluem-se nesta
67
categoria os elementos macro-econmicos, sociais, internacionais, infra-estruturais, sistemas

fiscais e financeiros e poltico-institucionais. Nos fatores estruturais, o controle decisivo das
empresas parcial sobre a competitividade. Destacam-se nessa categoria os elementos
relativos ao ramo de atuao da organizao, tais como concorrncia, mercado e a prpria
configurao do ramo.Nosfatores internoso controle das decises pleno e unicamente
dependente da empresa. Configuram-se como as caractersticas internas empresa e
envolvem sua gesto, estratgia, capacidades, recursos e processos.
Visto a necessidade da TI nas organizaes no apenas para sua sobrevivncia, mas para
tentar alcanar alguma vantagem competitiva esclarecendo os diferentes graus de controle que
as organizaes possuem sobre o contexto maior da competitividade, importante algum
entendimento mnimo quanto ao que caracteriza a TI, sua essncia ou definio. Turban,
McLean e Wetherbe (2004)apresentam a TI, como uma integrao de recursos de sistemas de
informao, usurios e gesto de uma empresa como um todo, sendo genericamente
classificados em elementos de hardware, software, banco de dados, redes e conectividade,
processos e pessoas. Alm dessas idias, a TI tambm possui a dimenso que envolve as
necessidades da empresa, sua estratgia, seus recursos e a integrao e o alinhamento destes
com as diretrizes organizacionais e as necessidades do negcio como destacam Henderson e
Venkatraman (1993).
O entendimento da Tecnologia de Informaoneste estudo envolve um conjunto de recursos e

capacidades informacionais, computacionais, de telecomunicaes e humanos, tangveis e
intangveis, integrados e alinhados s necessidades e estratgias organizacionais. Dessa forma,
sua importncia nas organizaes depende do seu uso adequado e est relacionado, conforme
Albertin e Albertin (2009), s presses externas e internas do contexto do ambiente de
negcios. Segundo os autores, o uso da TI envolve dimenses que interrelacionam os recursos
e processos, sua administrao e gesto, seus benefcios e o desempenho empresarial
resultante. Eles, tambm, argumentam que o uso da TI depende do seu real valor para a
empresa, entendendo que existe uma conformao de acordo com a disponibilidade e
explorao dos recursos proporcionados pela prpria TI. Alm dessas dimenses, observa-se
que o uso da TI tem impactos sobre grupos de pessoas nas organizaes, principalmente
tratando-se de tecnologias de informao mais avanadas, e dependem, de acordo com
DeSanctis e Poole (1994), do potencial de estruturao adaptativa da tecnologia. Esse
potencial determinado pelo ambiente intangvel proporcionado pela TI e de sua relao com
68
outras estruturas j comuns aos membros do grupo como tarefas, tecnologias e o prprio
ambiente organizacional. Esses ltimos autores tambm afirmam que esse mesmo potencial
depende de como a tecnologia e outros recursos so adequados e que novas estruturas sociais
advm do seu uso ao longo do tempo. Essa interao que envolve a TI e outros recursos
organizacionais, tambm, destacada por Orlikowski (2000). A autora argumenta que, dentre
as estruturas de tecnologia, encontra-se a interao com o usurio numa viso do que as
pessoas fazem com a tecnologia no seu dia a dia. Ela aponta a importncia de como esse uso
estruturado por regras e recursos resultantes de aes contnuas e do uso recorrente nessas
interaes. Essa viso sugere que profissionais e pesquisadores, ao medir investimentos ou
implementaes tecnolgicas para prever impactos no desempenho geral, possam conseguir
resultados mais significativos se procurarem o retorno considerando uma perspectiva que no
leve em conta a tecnologia em si, mas o seu uso. Sobre isso, Orlikowski (2000) argumenta
que a tecnologia em si mesma no pode aumentar ou diminuir a produtividade do
desempenho de trabalhadores, mas isso pode ser conseguido pelo uso dela.
Ampliando o entendimento quanto ao uso da TI, deve-se observar questes de adaptao nos
processos organizacionais, isto , questes quanto sua incluso. Essasquestes diferem por
diversas razes. Por exemplo, Majchrzak et al. (2000) afirmam que, se for permitido,
possvel modificar estruturas organizacionais e processos mantendo inaltervel a tecnologia
em si. Entretanto, eles ressalvam que algumas estruturas mais complexas, como o ambiente
das organizaes, podem no ser maleveis em longo prazo. Um exemplo disso a cultura
organizacional. Martinsons, Davison e Martinsons (2009) avaliaram 5 dimenses da cultura
com base nos estudos de Hofstede11. Eles verificaram a influncia da aceitao do poder
hierrquico, da ambiguidade quanto a incerteza, do estmulo do pensamento e comportamento
masculino, da aceitao do sacrifcio de curto prazo em detrimento ao benefcio de longo
prazo e a valorizao do individualismo entre os membros do grupo sobre aspectos da
mundana organizacional habilitada pela TI e sobre os sistemas de informao. Por exemplo,
quanto influncia sobre os sistemas de informao, eles verificaram que o distanciamento na
hierarquia do poder inluencia positivamente as aplicaes de TI para controle top-down e
negativamente na coordenao delas horizontalmente. Eles, tambm, revelaram uma
influncia negativa causada pelo individualismo dos membros do grupo sobre as aplicaes
11
Hofstede, Geert. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across
nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2001.
69
de TI que do suporte colaborao. Percebe-se, nessa direo, a complexidade das questes

que tratam da adaptao da TI.
Entretanto, tamanha complexidade no necessariamente influencia a maleabilidade das

demais estruturas organizacionais. Nesse sentido, Majchrzak et al. (2000) concluemque ter a
oportunidade de modificar estruturas existentes, caso sejam considerados contextos de
ambientes imprevisveis, no o bastante para eliminar a necessidade de futuras adaptaes.
E se, por um lado, essas adaptaes podem se tornar descontnuas quando os custos para
mudar so muito altos e a tecnologia muito complexa, por outro lado, quando os custos para
no adaptar so mais altos e a tecnologia mais malevel, as adaptaes podem se tornar
completamente contnuas, destacam os autores. Para Reddy (2006), a maleabilidade,
entendida pelo autor como flexibilidade, do uso da TIenquanto sistemas legados inibida
quando a organizao encontra-se em um ambiente com condies volteis, instveis e
turbulentas resultando em desempenho inferior quando os quesitos de inovao, fuso e
aquisio e relacionamentos da cadeia de suprimentos so levados em considerao.
Venkatraman (1994) havia argumentado que o impacto da TI nos negcios se d pela

capacidade das empresas para visualizar a lgica do novo mundo de negcios e alavancar a TI
para criar um arranjo organizacional,interno e externo, apropriado para apoiar o negcio.O
autor destaca essa lgica como sendo o desafio da gesto contnua adaptao das
capacidades organizacionais e tecnolgicas para estarem em alinhamento dinmico com a
viso de negcio escolhida.Tal impacto pode levar a diferentes nveis de arranjos da
organizao, conforme visto na Figura 13.
Figura 13: Cinco nveis de transformao do negcio habilitado pela TI.

Fonte: Adaptado de Venkatraman, 1994, p.74.
70
Mesmo considerando os possveis arranjos causados pelo impacto da TI nas organizaes,

Albertin e Albertin (2009) destacam dois aspectos importantes relacionados ao uso adequado
da TI nas empresas: os benefcios oferecidos e o desempenho empresarial resultante. Para os
autores, tanto um como outro aspecto deriva de uma administrao da TI aderente aos
esforos para seu uso adequado desde a concepo alinhada estratgia do negcio at os
resultados no desempenho empresarial.
Alm disso, Li e Ye (1999) argumentam a necessidade de direcionar um maior investimento

em TI se estiver em ambientes dinmicos e perseguirem estratgias centradas externamente,
seja mercado ou parcerias. Para eles, entretanto, deve haver uma integrao nos processos de
gesto estratgica, pois uma orientao externa com um distanciamento entre executivos de
negcio (chief executive officer CEO) e de TI (chief information office CIO) pode piorar o
desempenho, assim como investimentos em TI, por si, no so suficientes para um bom
resultado. Ainda que uma avaliao precisa da relao entre investimentos em TI e
desempenho organizacional seja uma questo complexa de se tratar, Mahmood e Mann (2005)
apontam resultados que revelam um maior nvel de desempenho e produtividade em empresas
com investimentos mais intensivos em TI comparativamente quelas que direcionam pouco
investimento nessa rea. Melhores nveis de produtividade e desempenho sugerem, tambm, o
valor advindo da TI.
Anteriormente, Henderson e Venkatraman (1993) afirmaram que a realizao de valor a partir

de investimentos em TI incapacitada pela falta de alinhamento entre as estratgias de
negcio e de TI baseando-se em duas premissas. A primeira, segundo eles, destaca que o
desempenho econmico depende de uma combinao estratgica entre a posio de uma
organizao e sua estrutura administrativa apropriada para tal posicionamento. J a segunda
surge a partir da dinmica inerente a essa combinao num processo adaptativo contnuo de
ao e reao entre os elementos desse binmio negcio e TI. Eles, ento, concluem que o
alinhamento estratgico entre a TI e o negcio resulta de inter-relacionamentos entre
dimenses externas e internas atravs de combinaes estratgicas e mediante a integrao
entre domnios de negcio e funcionais, conforme Figura 14.
71
Figura 14: Modelo de alinhamento estratgico.

Fonte: Adaptado de Henderson; Venkatraman, 1993, p.476.
Questes sobre o uso da TI e seu alinhamento com a estratgia de negcios remontam os

estudos que promoveram o uso estratgico da TI. Uma base incial desses estudos se apoiaram,
em boa parte, no modelo de anlise das foras competitivas e nos conceitos de cadeia de
valor propostos por Porter e Millar (1985). Mais tarde, verificou-se a importncia e
significncia para o olhar estratgico sobre os estudos quanto ao uso da TI partindo de suas
capacidades de inovao. Nessa viso, Grover, Fiedler e Teng (1997) exploram a noo de
inovao dos sistemas de informao nas organizaes atravs da representao em trs
camadas de Swanson (1994). A primeira trata da inovao direcionada ao gerenciamento e
apoio administrativo ao trabalho de SI, bem como as tarefas tcnicas. A segunda camada
envolve produtos e servios de SI que afetam a essncia do negcio. E, por ltimo, a terceira
camada procura a influncia dos produtos e servios de SI nos processos de trabalho
essenciais ou inerentes organizao ou, ainda, que afetam a integrao ou coordenao da
cadeia envolvendo os fornecedores, distribuidores e consumidores.
Assim, os estudos sobre o uso da TI comeam a destacar o seu papel e valor s organizaes
explorando aspectos estratgicos e inovadores em relao ao negcio. O significado da TI
comea a aflorar a partir da caracterizao de sua utilizao.
As estruturas conceituais, os aspectos abordados e a literatura de base sobre o uso da TI esto

sumarizados na
Tabela 4, a seguir.
72
Tabela 4: Estrutura conceitual e aspectos sobre o uso da TI.

Literatura
Aspectos Abordados
Porter e Millar (1985)
Foras competitivas. Entrantes, substitutos, poder do fornecedor e
Cadeia de valor.
consumidor, e grau de rivalidade.
Atividades de primrias e de apoio.
Henderson e Venkatraman
Alinhamento
Dimenses internas. Dimenses externas. Domnios de
(1993)
estratgico entre a TI negcio. Domnios funcionais.
e o negcio
DeSanctis e Poole (1994)
Adaptative Structural Estruturao da tecnologia. Potencial de estruturao da
Theory.
tecnologia entre grupos.
Venkatraman (1994)
Arranjos
Explorao localizada. Integrao interna. Redesenho
organizacionais
do processo de negcio. Redesenho da rede de negcio.
habilitados pela TI
Redefinio do escopo do negcio.
Grover, Fiedler e Teng (1997)
Inovao de TI
Inovao administrativa, produtos e servios essenciais,
e processos essenciais.
Li e Ye (1999)
Modelo conceitual de Integrao nos processos de gesto estratgica.
relacionamento de TI
e desempenho.
Broadbent, Weill e Neo (1999) Capacidade da infra- Servios de infra-estrutura. Alcance. Abrangncia
estrutura de TI
Majchrzak et al. (2000)
Teoria do
Processos de adaptao de tecnologia.
estruturalismo
aplicada a grupos de
sistemas de trabalho
colaborativo.
Orlikowski (2000)
Estruturalismo
Interao tecnologia-usurio.
Turban, McLean e Wetherbe
Conceito de TI
Hardware, software, banco de dados, redes e
(2004)
conectividade, processos e pessoas.
Mahmood e Mann (2005)
Investimentos em TI Desempenho e produtividade.
Reddy (2006)
Flexibilidade da TI Condies organizacionais volteis.
Inovao, fuso e aquisio, e relacionamentos da
cadeia de suprimentos.
Albertin e Albertin (2009)
Direcionadores da TI Benefcios do uso da TI: custo, qualidade,
produtividade, flexibilidade e inovao.
Desempenho empresarial.
Martinsons, Davison e
Mudana habilitada Hierarquia, incerteza, pensamento e comportamento
Martinsons (2009)
pela TI
masculino, sacrifcio de curto prazo e individualismo.
2.1.2.2 Decises em Tecnologia da Informao
A literatura de TI tem tratado seu uso como uma clula bsica em torno da qual desencadeiam
interaes organizacionais diversas. Tais interaes so construdas a partir de tomadas de
decises visando encorajar o seu uso adequado s necessidades do negcio. Weill
73
(2004)explora esse entendimento e aponta que o valor da TI pode ser conseguido atravs (1)
da clareza das estratgias de negcio e o papel da TI na sua realizao, (2) da medio e
gerenciamento dos gastos e do valor recebido da TI, (3) da concepo de prticas
organizacionais para adequar a TI s estratgias de negcio, (4) da atribuio da
responsabilizao pelas mudanas organizacionais requeridas para benefcios oferecidos por
novas capacidades de TI e (5) da aprendizagem a partir de cada implementao, tornando-se
mais adeptos ao compartilhamento e reutilizao de ativos de TI. Nesse sentido, o autor
considera a governana de TI definindo-a como a especificao de direitos de deciso e
responsabilizao para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI. Essa
especificao envolve cinco principais decises crticas, conforme sugere o autor:
1.
Os princpios de TI que constituem declaraes de alto nvel sobre o uso da TI no

negcio;
2.
Aarquitetura de TI especificada por um conjunto de polticas e regras para o uso da

TI visando guiar a organizao no atendimento de suas necessidades de negcio e
inclui dados, tecnologia e aplicaes;
3.
As estratgias de infra-estrutura de TI que fundamentam o oramento destinado a

suas capacidades atravs do compartilhamento de servios confiveis e centralizados;
4.
Asnecessidades de aplicaes de negcio para decidir compra ou desenvolvimento

interno dessas aplicaes; e
5.
Decises de investimento e priorizao de TIque direcionam quanto e onde investir,

incluindo os projetos.
Assim como aquelas decises crticas so importantes para a especificao de papis de

deciso e responsabilizao, elas tambm orientam o comportamento desejado do uso da TI
na organizao. Isso constitui o processo de governana da TI (WEILL, 2004;
GREMBERGEN; HAES, 2005). Para Bassellier e Benbasat (2004) importante que os
profissionais de TI considerem o conhecimento e as competncias de negcio na tomada das
decises nessa rea. Portanto, deve-se observar essa considerao na governana. Eles
dividem tais competncias em (1) especficas da organizao e (2) de gerenciamento e
interpessoal. As primeiras envolvem sua viso geral, sua unidade, responsabilidade e
integrao entre negcio e TI, enquanto as segundas consideram a rede de conhecimento,
comunicao interpessoal e liderana. Segundo esses autores, tais competncias influenciam
significantemente as intenes do pessoal de TI para desenvolver relacionamentos de
parcerias contribuindo, dessa forma, para sua governana.Anteriormente, Ross e Weill
74
(2002)perceberam que existem decises em TI em nvel estratgico e ttico de uma

organizao que no podem ser entregues unilateralmente esfera do pessoal de TI. Segundo
eles, os executivos de negcio deveriam ser os responsveis por essas decises. Elas versam
sobre (1) quanto gastar em TI e (2) em quais processos de negcio, (3) que capacidades de TI
devem estar disseminadas pela empresa, (4) quo bons os seus servios de TI precisam ser,
(5) quais os riscos de segurana e privacidade podem ser aceitos e, por fim, (6) a quem culpar
no fracasso de uma iniciativa de TI. Numa viso mais parcimoniosa, Grover, Henry e
Thatcher (2007) entendem que as percepes entre a viso de TI e de negcio podem ser
refletidas pelos papis dos executivos de ambos os lados em relao aos padres de decises
sobre a TI. Segundo eles, por exemplo, o gerenciamento da TI pode perceber uma lacuna de
negcio onde a responsabilizao da TI em grandes decises pode ultrapassar seus direitos.
Esses autores chegaram a essa concluso considerando os padres de deciso sobre a TI
quanto sua governana e encontraram que decises de viso estratgica de nvel mais alto e
de investimentos em TI seguem padres semelhantes. Dessa forma, tambm, so as decises
entre infra-estrutura de TI e terceirizao. Porm, as decises sobre arquitetura de TI e infraestrutura so suavemente diferentes, haja vista que as primeiras tratam de escolhas tcnicas
mais internamente para o negcio e as segundas envolvem relacionamentos intra e
interorganizacional. E as maiores diferenas observadas pelos autores esto nas decises
sobre desenvolvimento de aplicaes pois estas so tomadas a partir de uma combinao de
vises distintas. Pode-se observar que os apontamentos sobre as decises de uso da TI,
portanto, consideram aspectos relacionados s suas prticas profissionais.
Apesar de entender que o presente trabalho no tem a inteno de se aprofundar em modelos

prticos, frutos das chamadas boas prticas, cabe uma meno sobre os principais
movimentos em torno da governana de TI, suas caractersticas, arranjos e decises,
mencionandobrevemente sobre o modelo do COBIT (Control Objectives for Information
and related Technology),da abordagem do ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) e da Norma ISO/IEC 38500:2008, por serem os mais destacados na comunidade
profissional e que envolvem decises sobre a funo e uso da TI nas organizaes.
A governana de TI trata da responsabilidade de executivos e de diretores consistindo de

liderana, estruturas organizacionais e processos que garantam que a TI da empresa sustente e
estenda os objetivos e estratgias da organizao, conforme enquadramento dado pelo IT
75
Governance Institute (ITGI)12. Portanto, ela integra e institucionaliza boas prticas e habilita a
empresa a tirar vantagem completa de sua informao levando-a a maximizar benefcios,
capitalizar oportunidades e obter vantagem competitiva. Para atender ao entendimento dado
governanaa de TI, o ITGI desenvolveu um modelo de domnios e processos baseado nas
melhores prticas do mercado.O modelo apresenta atividades numa estrutura lgica e
gerencivel chamado COBIT, Control Objectives for Information and related Technology
hoje em sua verso 4.1, e uma sria de subprodutos para a aplicao dessas atividades. O
modelo do COBIT procura tratar a governana de TI em cinco reas de foco: (1)
alinhamento estratgico, (2) medio de desempenho, (3) gerenciamento de recurso, (4)
gerenciamento de risco e (5) entrega de valor. constitudo por quatro domnios que
subdividem a TI em 34 processos, fornecendo uma viso da TI de ponta-a-ponta. Os domnios
estabelecidos versam sobre (1) Planejar e Organizar, (2) Adquirir e Implementar, (3)
Entregar e Apoiar e (4) Monitorar e Avaliar. O modelo baseado no princpio de fornecer a
informao que a empresa necessita para atingir seus objetivos, investir, gerenciar e controlar
os recursos de TI usando um conjunto estruturado de processos.
O objetivo da biblioteca de infra-estrutura de tecnologia da informao (Information

Technology Infrastructure Library - ITIL) reunir boas prticas no gerenciamento de
servios de TI com o propsito de promover benefcios s organizaes. A OGC13 (Office of
Government Commerce) a organizao responsvel pela consolidao dessa biblioteca. Os
principais benefcios ofertados, em relao ao ambiente de TI nas organizaes, so o
alinhamento com as necessidades do negcio, nveis de servios alcanveis, processos
previsveis e consistentes, eficincia na entrega de servios, melhoria e mensurao nos
processos e servios e uma linguagem comum prtica de gerenciamento de servios de TI,
tanto para a organizao quanto para o profissional.A biblioteca consistituda por cinco
livros essenciais que abordam o ciclo de vida do servio de TI e publicaes complementares
que tratam de temas emergentes da TI e sua aplicao sob a perspectiva das boas prticas. A
noo de ciclo de vida do servio foi destacada na verso atual da biblioteca, o ITIL V3.
12
IT Governance Institute ITGI um rgo do Information Systems Audit and Control Association ISACA,
uma associao internacional formada por profissionais que atuam nas reas de Auditoria de Sistemas,
Segurana da Informao e, principalmente, de Governana de TI, cujo objetivo promover um melhor
entendimento e adoo dos princpios de governana de TI. Disponvel em http://www.isaca.org.
13
Office of Government Commerce OGC um rgo independente, do governo do Reino Unido, estabelecida
para ajudar o governo britnico a entregar valor a partir de seus gastos baseando-se na melhoria da eficincia e
efetividade dos seus processos de negcio. Isso realizado pelo fornecimento de padres de polticas e
orientaes nas melhores prticas que colaboram com a gesto dos servios pblicos britnicos. Disponvel em
http://www.ogc.gov.uk/ .
76
Isso tem promovido um entendimento mais amplo do gerenciamento de servio, aumentando

mais disciplinas de gerenciamento para integrar a TI ao negcio.Em linhas sumrias, o ciclo
de vida do servio inicia-se com a identificao das necessidades do negcio que orientam as
definies de requisitos de servios de TI para atender essas necessidades. Em seguida, faz-se
a concepo do servio atravs do planejamento, desenvolvimento, avaliao, mtricas, entre
outros processos. A partir desse ponto, passa-se implantao do servio para sua entrada em
operao ou mesmo sua desativao caso no haja necessidade dessa operao. Umavez no
ambiente de produo, o servio monitorado e medido, sempre em busca do alinhamento, de
acordo com as estratgias traadas. Esse um processo de melhoria contnua que permeia
todas as outras etapas do ciclo de vida do servio de TI, buscando a integrao entre elas.
A norma internacional ISO/IEC 38500:2008 prescreve que a governana de TI envolve a

avaliao e direo do uso da TI para apoiar a organizao e monitorar este uso para realizar
planos.Esses incluem a estratgia e a poltica para o uso da TI dentro de uma organizao. O
uso da TI caracterizado pelo planejamento, desenho, desenvolvimento, implantao,
operao, gerenciamento e aplicao da TI para atender s necessidades do negcio. A norma
configura seis princpios para uma boa governana de TI: (1) responsabilidade, (2) estratgia,
(3) aquisio, (4) desempenho, (5) conformidade e (6) comportamento humano. Em cima
desses, a norma recomenda, tambm, um modelo por meio do qual convm aos diretores
governar a TI. O modelo de governana, ento, realizado mediante trs tarefas principais:
1.
avaliar o uso da TI atual e futuro;
2.
dirigir a preparao e implementao de planos e polticas que garantam que o uso da

TI atenda os objetivos do negcio; e
3.
monitorar a conformidade s polticas e desempenho comparados aos planos.
O despertar para a adoo das prticas de governana de TI no Brasil tem sido registrado em
nmero maior nos anos de 2004 e 2005. Esse despertar atribudo s obrigaes
regulamentares da necessidade de controles internos promovidas pela Lei Sarbanes-Oxley e o
Acordo de Capital da Basileia II. Lunardi, Becker e Maada (2009) observaram que a adoo
refletiu, posteriormente, um desempenho superior das empresas em relao quelas que no
adotaram nesse mesmo perodo quando comparadas entre si. Tais prticas foram
essencialmente destinadas reduo de custos ou eficincia do uso da TI.
77
Ainda tratando das decises do uso da TI sob a perspectiva de sua governana importante
destacar um pouco essa evoluo. Brown e Grant (2005) classificaram a governana de TI sob
a tica de duas correntes distintas quanto sua anlise e uma terceira agregadora de elementos
encontrados nas primeiras. A primeira corrente de estudos orientou seus trabalhos na
definio de diferentes nveis de formas estruturais que modelos de governana poderiam
assumir. Basicamente o desenho da estrutura pode ser estabelecido de forma centralizada ou
descentralizada. A segunda corrente concentrou-se no entendimento das contingncias
simples e mltiplas que influenciam uma particular adoo de formas de governana
individuais. Uma terceira e mais recente orientao da governana procura agregar os
aspectos influentes das duas correntes inicias.
A despeito dos nveis de estrutura que a governana pode assumir, a anlise das foras
contingenciais sobre a governana de TI parece ser mais complexa. Sambamurthy e Zmud
(1999) argumentam que essas foras interagem entre si causando influncias nos arranjos da
governana de TI nas empresas. Eles categorizam as foras como governana corporativa,
economia de escopo e capacidade absorvitiva que coexistem em meio a trs cenrios de
multiplas contingncias. Nos cenrios de Contingncias de Reforo as foras produzem
semelhantes influncias nas responsabilidades decisrias de TI. Nos cenrios de
Contingncias Conflitantes vrias foras so marcantes, mas tm influncias conflitantes
sobre a locao das responsabilidades na tomada de deciso de TI. E nos cenrios de
Contingncias Dominantes uma ou duas foras impem proibitivamente altos custos de
oportunidade s empresas que ignoram seus efeitos. Das trs foras contingenciais, a
capacidade absorvitiva parece constituir uma fora em que a empresa pode ter total controle
favorecendo o direcionamento que queira dar governana de TI. Cohen e Levinthal (1990)
explicam que as capacidades absorvitivas tratam da explorao do conhecimento externo,
atravs do reconhecimento do valor de novas informaes, da assimilao e da aplicao
desse conhecimento para fins comerciais. Essa capacidade pode ser explorada tanto em nvel
dos indivduos quanto em nvel da prpria organizao.Zahra e George (2002a), mais tarde,
revisam o conceito de capacidade absorvitiva e destacam quatro capacidades distintas, porm
complementares, que a compem: aquisio, assimilao, transformao e explorao. De
acordo com os autores, a aquisio procura identificar e adquirir conhecimento gerado
externamente que seja crtico para suas operaes. A assimilao constituda por rotinas e
processos que analisam, processam, interpretam e procuram entender a informao obtida
externamente. A transformao a capacidade para desenvolver e refinar as rotinas que
78
facilitam a combinao de conhecimento existente e aqueles adquiridos e assimilados

recentemente. A explorao denota a mesma noo proposta por Cohen e Levinthal (1990),
ou seja, rotinas que permitem refinar, estender e alavancar competncias existentes ou criar
novas pela incorporao de conhecimento em suas operaes.
Alm das foras contingenciais, Xue, Liang e Boulton (2008) apontam trs fatores que podem
impactar a governana do uso da TI: as caractersticas dos investimentos em TI, o ambiente
externo e o ambiente interno. O primeiro requer diferentes atores organizacionais nos
processos decisrios. O segundo envolve presses competitivas nas decises para alocar os
recursos de TI, foras institucionalizadas e o poder dos beneficiados dentro da organizao
patrocinados por recursos externos. O ltimo fator reflete o padro interno das relaes, as
autoridades e comunicaes, e a fora da funo de TI sobre as decises.
Mesmo identificando todas essas questes que direcionama governana de TI nas

organizaes, Wilson e Pollard (2009) observam que sua prtica parece existir mais na
aspirao do que na realidade. Os autores apontam o impacto de quatro fatores que
contribuem para essa situao: o contexto histrico, a liderana visionria, a natureza da
organizao e os mecanismos de governana. O contexto histrico alimenta uma
aprendizagem organizacional com mais tendncias s resistncias do que s adoes. A
lideranavisionriaencontra barreiras nas prticas organizacionais. A natureza da
organizao refletida por sua cultura, considerada um dos aspectos mais inibidores de novas
prticas. E os mecanismos de governana so percebidos mais como regulamentos do que
prticas que possam ofertar benefcios mais tangveis s organizaes. Sobre esse ltimo
aspecto, por exemplo, Lunardi, Becker e Maada (2009) observaram que quanto mais maduro
vo ficando os mecanismos de governana de TI nas empresas mais expressivos so seus
benefcios. Somado a isso, tem-se percebido que a maturidade do alinhamento TI e negcio
mais alta quando organizaes esto aplicando um mix de prticas mais evoludas de
governana de TI. Haes e Grembergen (2009) destacam a existncia de uma relao clara
entre o uso de prticas de governana de TI e alinhamento com o negcio. Eles afirmam que
organizaes altamente alinhadas, de fato, alavancam mais maturidade das prticas de
governana de TI do que as que apresentam deficincias neste alinhamento.
As estruturas conceituais, os aspectos abordados e a literatura de base sobre as decises de TI

esto sumarizadas Tabela 5.
79
Tabela 5: Estrutura conceitual e aspectos sobre as decises de TI e sua governana.
Literatura
Aspectos Abordados
Cohen e Levinthal (1990)
Capacidade Absorvitiva.
Explorao do conhecimento para fins
comerciais.
Zahra e George (2002a)
Capacidade Absorvitiva.
Capacidades distintas: aquisio,
assimilao, transformao e explorao.
Sambamurthy e Zmud (1999)
Foras de contingncia nos
Contingncias de Reforo, Contingncias
arranjos da governana de TI.
Conflitantes e Contingncias Dominantes.
Weill (2004)
Conceito de Governana de TI Princpios de TI; Arquitetura de TI;
Estratgias de infra-estrutura de TI;
Necessidade de aplicaes no negcio;
Priorizao e investimentos em TI.
Bassellier e Benbasat (2004)
Competncias de Negcios
Especficas da organizao. Gerenciamento
e interpessoal.
Brown e Grant (2005)
Reviso da literatura sobre as
Estruturas de governana.
correntes de governana de TI. Anlises de contingncias.
Modelo contemporneo.
COBIT 4-1(2007)
Governana de TI.
Alinhamento estratgico, medio de
desempenho, gerenciamento de recurso,
gerenciamento de risco e entrega.
ITILV3 (2007)
Boas prticas em gerenciamento Ciclo de Vida do Servio
de servio de TI.
Xue, Liang e Boulton (2008)
Viso baseada em estgios dos Caractersticas dos investimentos em TI.
processos de deciso de TI.
Ambiente externo.
Contexto interno.
ISO/IEC 38500 (2008)
Norma sobre governana de TI. Responsabilidade; Estratgia; Aquisio;
Desempenho; Conformidade; e
Comportamento humano.
Lunardi, Becker e Maada
Governana de TI
Adoo de prticas de governana.
(2009)
Desempenho superior.
Haes, Grembergen (2009)
Governana de TI.
Alinhamento entre TI e negcio.
Maturidade da governana de TI.
2.2 DESENVOLVIMENTO TERICO
Apesar de estudos na literatura de SI buscarem avaliar os efeitos da TI no desempenho

organizacional procurando uma relao de causalidade direta, seja empiricamente ou por meio
de evidncias tericas (BHARADWAJ, 2000; DEVARAJ; KOHLI, 2003; DEDRICK;
GURBAXANI; KRAEMER, 2003; TIPPINS; SOHI, 2003; MELVILLE; KRAEMER;
GURBAXANI, 2004; RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005; MAHMOOD;
MANN, 2005; ZHANG, 2005; LIANG; YOU; LIU, 2010), existem circunstncias, apontadas
por Ray, Barney e Muhanna (2004), em que parece ser mais apropriado avaliar o impacto de
recursos especficos da empresa sobre a efetividade dos seus processos de negcio. Esses
80
autores exemplificaram essa situao ao examinarem os determinantes da efetividade do

processo especfico de servio ao cliente e observaram vantagens distintas que no refletiram,
necessariamente, no desempenho em nvel organizacional.
Na busca dessa relao direta entre a TI e o desempenho organizacional, os resultados tm

sempre revelado a existncia de outros efeitos que no permitem afirmar o impacto direto ou a
causalidade
nica(POWELL;
DENT-MICALLEF,
1997;
MELVILLE;
KRAEMER;
GURBAXANI, 2004; RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005; SANCHEZ;

ALBERTIN, 2009), por exemplo, de investimentos em TI sobre o desempenho empresarial
(SANTHANAM; HARTONO, 2003). Isso sugere uma reconsiderao no direcionamento
para tais esforos, haja vista outros trabalhos j apontarem tal adequao para melhor
esclarecer o impacto da TI no desempenho da empresa, isto , a interlocuo da TI com seu
desempenho provocado sobre um processo de negcio e, por conseguinte, o impacto desse
processo no desempenho geral da empresa (RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004). Weill e
Aral (2006) apontam um retorno destacado dos investimentos em TI por meio da
implementao, de forma integrada, de um conjunto de prticas e processos de negcio com o
desempenho da TI.
Alm da reconsiderao quanto avaliao da TI em nvel de desempenho dos processos de

negcio, outros fatores persistem e devem ser ponderados. Eles esto relacionados ao prprio
desempenho dos recursos e capacidades da TI. Isso envolve todo um amlgama que cerca a TI
nas organizaes. Por exemplo, Armstrong e Sambamurthy (1999) consideram a importncia
da assimilao da TI e de sua capacidade de alavancar valor de negcio, mesmo considerando
o quo significativo devem ser os investimentos nessa rea. Isso sugere que no h garantias
de que ao se investir financeiramente em TI resulte um desempenho superior. Entretanto, o
contrrio parece pressupor o uso intensivo da TI e que, para tal, requer investimentos nessa
rea.
Baseado nas sugestes apresentadas, o estudo analisa o desempenho do uso dos recursos e
capacidades da TI a partir das decises tomadas sobre eles, considerando essas decises uma
capacidade dinmica da TI. Dessa forma, sero apresentadas, as seguintes sees:
O Modelo Conceitual, onde sero tratados os construtos, suas definies e o modelo de
pesquisa; e
As Hipteses, onde so articulados os construtos e resultando nas hipteses envolvidas.
81
2.2.1 Modelo Conceitual
Uma funo caracterstica desta etapa a consolidaodo escopo do estudo por meio dos seus
construtos relevantes e essenciais. Assim, nela deve-se estabelecer os conceitos de forma
clara, as classificaes utilizadas e os critrios que os definem. Isso pode ser traduzido como
os pressupostos, as definies e as dimenses deles. Nesse sentido, ficam claros tanto o
delineamento do alcance de cada construto como a delimitao de seus horizontes. Tambm,
essa etapa serve de fundamento para se avaliar o estudo em sua validade interna e externa.
Dessa forma, o Modelo Conceitual divide-se em duas subsees: Construtos e Modelo de

Pesquisa. Na primeira subseo, Construtos, para cada construto envolvido na pesquisa
procura-se estabelecer suas premissas, apresentar sua definio conceitual adotada no estudo e
as principais dimenses que ele envolve. Na subseo de Modelo de Pesquisa apresentado o
modelo sobre o qual a investigao procurar evidncias empricas sobre suas relaes.
2.2.1.1 Construtos
Para estabelecer a noo e conceituar os construtos utilizados no estudo, Lewis, Templeton e

Byrd (2005) sugerem trs elementos de devem constituir o domnio representativo de cada
um. Eles recomendam explicitar uma premissa, para especificar o propsito e a importncia
do construto, uma definio conceitual, para descrev-lo em termos gerais e tericos, e uma
lista de dimenses, para representar os elementos que o constituem. A reviso da literatura
discutiu alguns conceitos relacionados TI, tais como recursos e capacidades, decises de TI,
desempenho, entre outros, por meio das perspectivas tericas da viso baseada em recursos e
das capacidades dinmicas. Ainda, destacou o efeito da complementaridade e da moderao,
diferenciando-os. Nesse momento, ento, faz-se necessrio o entendimento dos construtos
levantados para a investigao estabelecendo seus domnios. Antes, alguns conceitos
merecem reforo e destaque, tais como: recurso, capacidade, capacidade dinmica,
capacidade de TI e decises do uso da TI.
82
Grant (1991) procura distinguir entre recursos e capacidades apresentando a noo que
envolve cada um. Ele apresenta seis categorias principais de recursos, a saber, recursos
financeiros, fsicos, humanos, tecnolgicos, de reputao e da organizao. Com isso,
consegue despertar caractersticas comuns que os constituem. Ademais, esses podem ser
vistos como unidades de anlise bsicas cuja combinao entre si cria capacidades
organizacionais que podem levar a alguma vantagem competitiva, como explica Bharadwaj
(2000). Recursos podem ser vistos, conforme Amit e Shoemaker (1993), como estoques de
fatores da firma que esto disponveis, so de sua propriedade e esto sob seu controle. No
presente contexto, o recurso entendido sob perspectiva da VBR como podendo ser fsico,
financeiro, humano ou organizacional, desde que seja capaz de habilitar uma empresa a
alcanar e implementar estratgias que resultem na melhoria de sua eficincia e efetividade,
conforme a definio proposta por Barney e Clark (2007). Nessa perspectiva, a idia de
recurso mais ampla e, portanto, o mais aproriado ao estudo.
Peppard e Ward (2004) referem-se s capacidades organizacionais como "aplicao

estratgica de competncias". No entendimento dos autores, tais competncias se referem s
habilidades de uma firma para combinar recursos e processos organizacionais visando um
objetivo final a ser atingido. Dessa forma, o conceito de capacidade deve ser visto, no
presente trabalho, como uma habilidade organizacional capaz de montar, integrar e implantar
recursos valiosos, em combinaes ou co-presena com outros recursos ou processos, por
meio de rotinas complexas de coordenao entre pessoas e recursos (GRANT, 1991;
BHARADWAJ, 2000).
Capacidade dinmica deve ser entendida conforme propem Helfat et al. (2007) alinhada aos
pressupostos de Teece (2007). Os primeiros autores definem capacidade dinmica como a
habilidade de uma organizao propositadamente criar, estender e/ou modificar sua base de
recursos. Teece, Pisano e Shuen (1997) definem a capacidade dinmica com a habilidade
da empresa para integrar, construir e reconfigurar competncias internas e externas para
responder rapidamente em ambientes de mudanas. Os pressupostos de Teece (2007)
destacam que as capacidades dinmicas residem em nvel de processos, a partir dos quais
elas podem possibilitar uma alterao da posio estratgica da organizao resultando sobre
seu desempenho. Assim, capacidade dinmica, no contexto do estudo, definida como a
habilidade de uma organizao intencionalmente criar, estender ou reconfigurar sua base de
recursos em nvel de processo (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997; HELFAT et al., 2007;
83
TEECE, 2007). Essa base de recursos constituem ativos tangveis, intangveis e humanos, os
quais a organizao tem apropriao, controle ou acesso de forma preferencial, como
destacam Helfat et al. (2007).
Bharadwaj (2000) define a capacidade de TI de uma firma como sua habilidade para
mobilizar e implantar recursos baseados em TI em combinao ou co-presena com outros
recursos e capacidades. A partir dessa definio e dos conceitos apresentados, definimos
Capacidade de TI como a habilidade de uma organizao de intencionalmente criar, estender
ou reconfigurar sua base de recursos de TI em combinao ou co-presena com outros
recursos e capacidades. Nesse sentido, a capacidade de TI configura-se como uma capacidade
dinmica.
As Decises do Uso da TI so, nesse contexto, decises sobre o uso dos recursos e
capacidades de TI, em nvel de processo, capazes de alcanar e implementar estratgias que
resultem na melhoria de sua eficincia e efetividade para atender as necessidades de negcio,
atuais e futuras. Nesse sentido, as decises do uso da TI so tomadas de decises estratgicas
que se utilizam de vrios recursos e expertises de TI e de negcio (EISENHARDT; MARTIN,
2000). Portanto, elas configuram-se, tambm, como capacidades dinmicas para o estudo.
Uma vez reforados osprincipais conceitos adotados no trabalho, segueo estabelecimento dos
construtos utilizados orientando-se por suas premissas, definio conceitual e dimenses.
Decises de Infra-estrutura de TI
A infra-estrutura de TI tem sido vista sob diversas lentes. Ela, s vezes, tratada como um
arranjo de componentes tcnicos compartilhados atravs de plataformas fsicas, sistemas
operacionais, redes, telecomunicaes, base de dados e aplicaes (BHARADWAJ, 2000;
BYRD; TURNER, 2000). Em outras ocasies, ela tambm tem sido estudada como um
portiflio de servios de TI compartilhados (WEILL; SUBRAMANI; BROADBENT, 2002).
Ainda, tem sido vista como uma capacidade de TI por fornecer servios TI para suportar os
processos de negcio (FINK; NEUMANN, 2007). Essas diversas consideraes tm
proporcionado infra-estrutura uma ateno especial. Uma boa parte dos investimentos
84
realizados em TI concentram-se em sua infra-estrutura, principalmente se a nfase for dada

para obteno de valor de mercado, inovao ou venda de produtos de baixo custo (WEILL;
ARAL, 2006). Nessa viso mais estratgica, a infra-estrutura tem sido relacionada vantagem
competitiva (BYRD; TURNER, 2001). Para isso, tem-se concentrado na explorao de
aspectos relacionados flexibilidade da infra-estrutura de TI (RAY; MUHANNA; BARNEY,
2005) e sua capacidade de contribuir para a agilidade estratgica da empresa (WEILL;
SUBRAMANI; BROADBENT, 2002) para atender e responder ao mercado prontamente.
Assim, a infra-estrutura de TI pode ser vista como os recursos organizacionais que
representam seus ativos fsicos de tecnologia da informao em que se incluem recursos
dehardware, software, tecnologias de comunicao, plataformas tcnicas e bancos de dados
capazes de compartilhar informao (XIAO; DASGUPTA, 2009) atravs das diferentes
funes da organizao, para inovar e explorar oportunidades de negcio (BHATT;
GROVER, 2005).Tambm, deve possuir flexibilidade para responder com agilidade s
mudanas na estratgia (WEILL; SUBRAMANI; BROADBENT, 2002) e estar em coespecializao com a arquitetura capaz de proporcionar servios e aplicaes em alinhamento
s necessidades estratgicas do negcio (ROSS, 2003).Portanto, as decises sobre a infraestrutura de TI devem considerar o grau de importncia aos processos de negcio.
Assim, o construto Decises de Infra-estrutura de TI definido como a capacidade de decidir

intencionalmente sobre o uso da infra-estrutura de TI que permita criar, estender ou
reconfigurar a base de recursos de TI da organizao, para melhorar a eficincia e a
efetividade do desempenho do uso da TI nos processos de negcio. Nesse sentido, as decises
do uso da infra-estrutura de TI devem garantir aos seus sistemas a compatibilidade mtua, a
modularidade, a escalabilidade, a transparncia aos usurios, a manipulao de mltiplas
aplicaes e o uso de normas e padres reconhecidos de TI (WEILL; SUBRAMANI;
BROADBENT, 2002; BHATT; GROVER, 2005; XIAO; DASGUPTA, 2009).
Decises de Pessoal de TI
Barney (1991) relaciona, dentre as principais categorias de recursos de uma firma, o capital
humano. Bharadwaj (2000) refere-se a esses recursos como as expertises e o conhecimento
representados pelas habilidades tcnicas, por exemplo, programao, anlise de sistemas,
85
instalaes fsicas, e pelas habilidades gerenciais, como coordenao, gerenciamento de

projetos e liderana, entre outros. A autora argumenta que essas habilidades refletem a
capacidade de integrar processos de negcio e de TI mais efetivamente, criar e desenvolver
aplicaes confiveis e efetivas em custo, comunicar e trabalhar unidades de negcio mais
eficientemente, antecipar necessidades futuras de negcio e inovar caractersticas de novos
produtos e servios de forma valiosa antes da concorrncia. Segundo, Dehning e Stratopoulos
(2003), as habilidades gerenciais superiores podem sustentar uma vantagem competitiva e, no
caso da TI, parecem ser provavelmente as nicas capazes de alcanar tal objetivo (MATA;
FUERST; BARNEY, 1995; BARNEY; CLARK, 2007). Entretanto, Rockart, Earl e Ross,
(1996) destacam que sucesso ou falha do uso da TI numa organizao depende, tambm, do
entendimento das capacidades dos recursos de TI e de seu uso efetivo. Para Jeffers, Muhanna
e Nault (2008), o impacto das habilidades dos recursos humanos de TI s podem ser
entendidos levando-se em considerao outros recursos e capacidades organizacionais. Dessa
forma, observa-se que as decises relacionadas ao pessoal devem procurar explorar as
habilidades tanto tcnicas quanto gerenciais de TI para obter um desempenho superior desses
recursos e criar capacidades e competncias buscando a melhoria dos processos de negcios.
Portanto, o construto Decises de Pessoal de TI definido como a capacidade de decidir

intencionalmente sobre o uso da TI que permita ao seu pessoal habilidades tcnicas e
gerenciais para criar, estender ou reconfigurar a base de recursos de TI da organizao para
melhorar a eficincia e a efetividade do desempenho desse uso nos processos de negcio.
Portanto, as decises de uso da TI devem garantir ao seu pessoal habilidades tcnicas e
gerenciais de TI fortes e superiores concorrncia (BHARADWAJ, 2000; XIAO;
DASGUPTA, 2009).
Decises de Parcerias de TI
Ross, Beath e Goodhue (1996) argumentam que a obteno da efetividade das capacidades de
TI depende de "um forte relacionamento de parceria entre TI e gerenciamento de negcio"
para ser capaz de controlar custos de TI, entregar sistemas e realizar objetivos de negcio
atravs da TI. Feeny e Willcocks (1998) apontam a necessidade do engajamento construtivo
das reas de negcio nos assuntos de TI. O comprometimento da liderana snior, observam
86
Armstrong e Sambamurthy (1999), desempenha um papel indispensvel na assimilao da TI

nas organizaes. Tambm, esse compromentimento dos executivos de negcio visto como
um facilitador para as iniciativas de TI, reforam Powell e Dent-Micallef (1997).
Ravichandran e Lertwongsatien (2005) referem-se qualidade dos relacionamentos que o
departamento de TI mantm internamente com as outras unidades de negcio como
habilitador para o desenvolvimento das prprias capacidades de TI. Assim, as decises do uso
da TI devem estar alinhadas s condies que os relacionamentos de parcerias entre negcio e
TI podem proporcionar ao desempenho do uso da TI para os processos de negcio.
Nesse contexto, o construto Decises de Parcerias de TI definido com a capacidade de

decidir intencionalmente sobre o uso da TI que permita relaes de parcerias entre TI e
negcio para criar, estender ou reconfigurar a base de recursos de TI da organizao para
melhorar a eficincia e a efetividade do desempenho do uso da TI nos processos de negcio.
Dessa forma, as decises do uso da TI devem garantir, entre o departamento de TI e as
unidades de negcio, o compartilhamento de informao e conhecimento crticos que afetam
projetos de TI, o completo entendimento mtuo do ambiente de trabalho de cada, um alto
nvel de confiana entre eles, o desenvolvimento conjunto dos objetivos e planos para os
projetos de TI, raros e poucos conflitos entre eles na organizao e a demonstrao clara do
compromentimento dos executivos seniores com a TI (POWELL; DENT-MICALLEF,1997;
RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005).
Decises de Reconfigurabilidade da TI
A reconfigurabilidade, segundo Pavlou e Sawy (2006), constitui-se em um processo

habilitador das capacidades dinmicas. Segundo os autores, ela refletida por outros
processos que se relacionam percepo orientada pelo mercado, aprendizagem resultante
da capacidade absorvitiva, coordenao dos recursos e integrao desses em padres e
senso coletivos. A importncia da capacidade de reconfigurabilidade, conforme Xiao e
Dasgupta (2009), est relacionada "habilidade da organizao para ajustar seus recursos
de TI para ambientes de mudanas rpidas", alinhada, portanto, ao conceito apresentado por
Teece, Pisano e Shuen (1997). Nessa direo, as decises sobre a reconfigurabilidade buscam
87
permitir que os recursos e capacidades da TI possam se ajustar rapidamente ao ambiente

organizacional e mercadolgico.
O construto Decises de Reconfigurabilidade da TI , dessa forma, entendido como a

capacidade de decidir intencionalmente sobre o uso da TI para permitir ajustes para criar,
estender ou reconfigurar a base de recursos de TI da organizao buscando a melhoriada
eficincia e da efetividade do desempenho do uso da TI nos processos de negcio. Portanto,
as decises de uso da TI devem garantir a capacidade de sua reconfigurao para propor
novos ativos de acordo com a tecnologia e a mudana de mercados, para verificar e ajustar
frequentementeos recursos e capacidade de TI visando adequar melhor os produtos/servios e
as reas de mercado, e para integrar e combinar esses recursos e capacidades em arranjos
inovadores (PAVLOU; SAWY, 2006; XIAO; DASGUPTA, 2009).
Decises de Complementaridade da TI
Powell e Dent-Micallef (1997) investigaram a combinao entre recursos humanos e de

negcio com a TI. Eles verificaram o efeito complementar entre esses recursos. Em particular,
os recursos humanos promovem um impacto poderoso sobre o desempenho dos sistemas de
TI. Esse desempenho no necessariamente positivo. Isso porque as decises, segundo os
autores, tm sido consideradasem como as pessoas operam a TI e no sobre a informao
que produzem com o uso da TI. Sanchez e Albertin (2009) argumentam que a efetividade
atravs do uso da TI depende da habilidade humana do gestor em oportunizar esse uso em
situaes que apresentam ineficincia, por exemplo, operacional nos processos de negcio.
Isso refora a prpria ineficincia da TI ou sua eficincia condicionada outros recursos. Em
nvel geral da organizao, Tiwana e Konsynki (2010) percebem o efeito complementar entre
a governana de TI e a capacidade de modularidade de sua arquiteturaresultando na
melhoriado alinhamento com a estratgia do negcio. Observa-se que o prprio desempenho
do uso da TI parece depender da interao com outros recursos. Isso pode ser visto, tambm,
pelos benefcios invisveis da TI que impactam indiretamente a efetividade organizacional,
tais como a orientao cliente, ativos de conhecimento e sinergia, como sugere Bharadwaj
(2000). Alm do mais, a explorao do efeito da complementaridade entre a expertise dos
recursos humanos e tecnolgicos de TI, segundo Melville, Kraemer e Gurbaxani (2004),
88
podecriar vantagens competitivas que diferenciam o desempenho entre as empresas. Nesse

sentido, as decises do uso da TI devem observar, no apenas a necessidade da TI em si, mas
as possveis interaes que possam ser exploradas com outros recursos para obteno de
melhorias nos processos de negcio.
Com isso em mente, o construto Decises de Complementaridade da TI visto como a

capacidade de decidir intencionalmente sobre o uso da TI que permita o reforo mtuo com
outros recursos organizacionais para criar, estender ou reconfigurar a base de recursos de TI
da organizao para melhorar a eficincia e a efetividade do desempenho desse uso nos
processos de negcio. Para isso, as decises de uso da TI devem garantir aos empregados
abraar abertamente novas tecnologias, poucos problemas de adequao da TI cultura
organizacional, a integrao entre planos de TI e de negcio e resoluo de problemas-chave
atravs de times interdepartamentais (POWELL; DENT-MICALLEF,1997; BHARADWAJ,
2000; XIAO, DASGUPTA, 2009).
Competncias de Funcionalidade da TI
Pavlou e Sawy (2006) definem competncias funcionais como "a habilidade de executar
processos operacionais relacionados competio". Nesse caso, eles destacam trs
competncias. Essas esto relacionadas aoconsumidor, aosaspectos tcnicos e aosaspectos
gerenciais. As competncias quanto ao consumidor tratam das preferncias dos clientes,
avaliao de produtos e incentivos, as tcnicas avaliam a exequidade funcional e as gerenciais
monitoram, incentivam e gerenciam conflitos. Bassellier e Benbasat (2004) formulam uma
taxonomia para as competncias dos profissionais de TI em relao aos aspectos especficos
da organizao e aos aspectos gerenciais e interpessoais que possam contribuir para a
competncia maior do negcio. Ravichandran e Lertwongsatien (2005) apontam que as
competncias funcionais so orientadas para melhorias internas visando o desempenho dos
processos para responder s oportunidades do mercado. Essas competncias resultam,
segundo Feeny e Willcocks (1998), dos ajustes regularesem relao s posies da
organizao quanto s escolhas de suas estratgias de negcio, desenho da arquitetura e
arranjos para a entrega de servios de TI. Nesse sentido, as decises do uso da TI devem
promover o desempenho desse uso baseado nas competncias funcionais da organizao.
89
Assim, o construto Competncias de Funcionalidade da TI definido como o desempenho do

uso dos recursos e capacidades da TI relacionado aspectos da funcionalidade desse uso,
inclusive suas escolhas sobre aquisio e desenvolvimento de recursos, que permite
desenvolver competncias da firma, ao longo do tempo, para melhorar a eficincia e
efetividade dos processos de negcio em suas operaes funcionais. Dessa forma, as
competncias de funcionalidade devem refletir o grau de uso da TI para desenvolver novos
produtos/servios, melhorar a velocidade de desenvolvimento de produto, aumentar a
velocidade de entrega de produtos e servios, aumentar a velocidade de resposta s ameaas e
oportunidades de negcio, identificar novos segmentos de mercado, redefinir o escopo do
negcio e entrar em novos mercados (RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005).
Competncias de Mercado da TI
A literatura tem trazido destaques quanto importncia do desempenho das competncias de

SI nos processos de negcio orientados, tambm, pelas condies mercadolgicas. Por
exemplo, Tarafdar e Gordon (2007) analisam a influncia de seis competncias de SI no
processo de inovao. Segundo Peppard e Ward (2004), as competncias da organizao
quando devidamente mobilizadas e utilizadas resultam no valor dos recursos, que se orientam
pelos aspectos do mercado. Broadbent e Weill (1997) enfatizam que os investimentos
crescentes em infra-estrutura de TI devem entend-la como uma competncia essencial para
se alcanar alguma vantagem. Bhatt e Grover (2005) no diferenciam capacidade e
competncia, mas apontam que as relaes complementares entre as competncias de TI e as
capacidades organizacionais alavancam rotinas que criam valor. Nesse sentido, Ravichandran
e Lertwongsatien (2005) destaca que o valor resulta do quanto o atendimento s necessidades
do mercado possam orientar as competncias da organizao. Assim, as competncias de
mercado fundamentam o desempenho do uso da TI a partir de suas decises.
Do exposto, o construto Competncias de Mercado da TI definido como o desempenho das

competncias de funcionalidade do uso dos recursos e capacidades da TI, relacionado
aspectos do mercado,que permite desenvolver competncias da firma, ao longo do tempo,
para melhorar a eficincia e efetividade dos processos de negcio para atender s
necessidades do mercado gerando valor a esses processos. Nessa direo, as competncias de
90
mercado devem refletir o grau de uso da TI para fornecer informao necessria aos clientes,
identificar grupos deles que demandam necessidades, determinar as exigncias dos clientes e
adaptar produtos/servios para atender s necessidades deles (RAVICHANDRAN;
LERTWONGSATIEN, 2005).
Turbulncia do Ambiente Organizacional
Ao definirem capacidades dinmicas, Teece, Pisano e Shuen (1997) referem-se ao termo

dinmicoassociado capacidade de renovar competncias alinhadas s mudanas no ambiente
de negcio. Portanto, o dinamismo est mais associado turbulncia do ambiente
organizacional do que questo de transfomaes rpidas. Isso pode ser percebido nas
decises do uso da TI. Por exemplo, decises sobre a infra-estrutura explorando flexibilidade
(RAY; MUHANNA; BARNEY, 2005) ou promovendo a agilidade estratgica (WEILL;
SUBRAMANI; BROADBENT, 2002) para responder ao mercado prontamente. Responder
prontamente no significa, necessariamente, de forma instantnea, ao mesmo tempo no
exclui a volatilidade do ambiente nem o grau de velocidade de suas transformaes. Nesse
sentido,essa turbulncia organizacional pode afetaro desempenho das decises do uso da TI
eprovocar impactosnos processos de negcio e no desempenho geral da organizao.
O construto Turbulncia do Ambiente Organizacional definido como o ritmo das

transformaes do ambiente mercadolgico em relao aos clientes, concorrncia e aos
avanos e quebras de barreiras tecnolgicas, refletindo a volatilidade e a velocidade das
mudanas no mercado e nas organizaes (PAVLOU; SAWY, 2006). Portanto, ele deve
refletir, segundo os autores, a frequncia das mudanas nos processos de negcio, a
capacidade de previso de mudanas no ambiente, as mudanas da tecnologia, as
oportunidades nos processos de negcio a partir dos avanos tecnolgicos, as preferncias dos
clientes ao longo do tempo, a frequncia de introduo de novos produtos e o grau de
rivalidade no mercado.
Os principais conceitos e construtos estabelecidos, suas definies e a literatura de base

envolvida esto sumarizados na Tabela 6.
91
Tabela 6: Conceitos, construtos e definies.
Conceitos, Construtos e Literatura de Base
Definio
Recurso
entendido sob a perspectiva da VBR como podendo ser fsico,
(Barney; Clark, 2007)
financeiro, humano ou organizacional, desde que seja capaz de
habilitar uma empresa a alcanar e implementar estratgias que
resultem na melhoria de sua eficincia e efetividade.
Capacidade
Habilidade organizacional capaz de montar, integrar e implantar
(Grant, 1991; Bharadwaj, 2000)
recursos valiosos, em combinaes ou co-presena com outros
recursos ou processos, por meio de rotinas complexas de
coordenao entre pessoas e recursos.
Capacidade Dinmica
Habilidade de uma organizao intencionalmente criar, estender ou
(Teece; Pisano; Shuen, 1997; Helfat et al., reconfigurar sua base de recursos em nvel de processo.
2007; Teece, 2007)
Capacidade de TI
Habilidade de uma organizao de intencionalmente criar, estender
(Bharadwaj, 2000)
ou reconfigurar sua base de recursos de TI em combinao ou copresena com outros recursos e capacidades.
Decises do Uso da TI
Decises sobre o uso dos recursos e capacidades de TI, em nvel de
(Eisenhardt; Martin, 2000)
processo, capazes de alcanar e implementar estratgias que
resultem na melhoria de sua eficincia e efetividade para atender as
necessidades de negcio, atuais e futuras.
Decises de
Capacidade dinmica das decises do uso da TI quanto sua infraInfra-estrutura de TI
estrutura para melhorar a eficincia e a efetividade do desempenho
(Weill; Subramani; Broadbent, 2002; Bhatt; desse uso nos processos de negcio.
Grover, 2005; Xiao; Dasgupta, 2009)
Decises de Pessoal de TI
Capacidade dinmica das decises do uso da TI quanto ao seu
(Bharadwaj, 2000; Xiao; Dasgupta, 2009) pessoal para melhorar a eficincia e a efetividade do desempenho
desse uso nos processos de negcio atravs de habilidades tcnicas
e gerenciais fortes e superiores.
Decises de Parcerias de TI
Capacidade dinmica das decises do uso da TI quanto s parcerias
(Powell; Dent-Micallef, 1997;
entre a rea de negcio e de TI para melhorar a eficincia e a
Ravichandran; Lertwongsatien, 2005)
efetividade do desempenho desse uso nos processos de negcio.
Decises de Reconfigurabilidade da TI
Capacidade dinmica das decises do uso da TI que permite ajustes
(Pavlou; Sawy, 2006; Xiao; Dasgupta, 2009) na base de recursos de TI para melhorar a eficincia e a efetividade
do desempenho desse uso nos processos de negcio.
Decises de Complementaridade da TI
Capacidade dinmica das decises sobre o uso da TI que permite o
(Powell; Dent-Micallef, 1997; Bharadwaj, reforo mtuo com outros recursos organizacionais para melhorar a
2000; Xiao; Dasgupta, 2009)
eficincia e a efetividade do desempenho desse uso nos processos
de negcio.
Competncias de Funcionalidade da TI
Desempenho do uso dos recursos e capacidades da TI, relacionado
(Ravichandran; Lertwongsatien, 2005)
funcionalidade desse uso, que permite desenvolver competncias
da firma, ao longo do tempo, para melhorar a eficincia e
efetividade dos processos de negcio em suas operaes
funcionais.
Competncias de
Desempenho das competncias de funcionalidade do uso da TI, ao
Mercado da TI
longo do tempo, para melhorar a eficincia e efetividade dos
(Ravichandran; Lertwongsatien, 2005)
processos de negcio para atender s necessidades do mercado
gerando valor a esses processos.
Turbulncia do Ambiente Organizacional
O ritmo das transformaes do ambiente mercadolgico em relao
(Pavlou; Sawy, 2006)
aos clientes, concorrncia e aos avanos e quebras de barreiras
tecnolgicas, refletindo a volatilidade e a velocidade das mudanas
no mercado e nas organizaes.
92
Os conceitos e construtos apresentados so teis no estabelecimento do modelo de pesquisa a

ser investigado. Esse modelo procura relacionar as questes de pesquisa aos construtos
envolvidos traduzindo o resultado dessas relaes nas hipteses a serem testadas no estudo
para que se possa atingir ao objetivo proposto. Assim, na sequncia, ser apresentado o
modelo de pesquisado presente trabalho.
2.2.1.2 Modelo de Pesquisa
O processo de gerao de valor de negcio da TI concentra-se no fato dela influenciar

diretamente os processos de negcio buscando a melhoria do desempenho desses que, por sua
vez, resultamno desempenho organizacional (MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI,
2004). Entretanto, o desempenho de um processo no depende unicamente da TI, mas sofre o
efeito de outros fatores em nvel da organizao. Por exemplo, Xiao e Dasgupta (2009)
mostram que a relao entre TI e desempenho da firma depende da cultura da organizao no
que trata, especificamente, do envolvimento, adaptabilidade e misso. No apenas a cultura,
mas outros tantos aspectos coexistem e podem intervir nessa relao. Isso estimula a tentativa
de isolar ao mximo essas influncias para, dessa forma, poder observarunicamente o
desempenho da TI em nvel de processo de negcio. Assim, o valor de negcio da TI deve ser
avaliado pelo seu desempenho como entrada nos processos de negcioprovocando um
impacto no desempenho desses processos, que se reflete no resultado geral da organizao.
Dessa forma, para avaliar o desempenho da TI, deve-se observar o seu uso. Isso envolve
recursos e capacidades que podem conduzir realizao de alguma vantagem (BARNEY;
CLARK, 2007). Ross, Beath e Goodhue (1996) argumentam que trs ativos de TI so capazes
de alvancar a competitividade a longo prazo para a organizao: humanos, tecnolgicos e de
relacionamentos entre TI e negcio. Pavlou e Sawy (2006) apontam que a capacidade de
reconfigurao influencia as competncias funcionais da TI e, com isso, podem levar a uma
vantagem competitiva. Conforme Powell e Dent-Micallef (1997), parece no haver dvida
quanto aos efeitos da complementaridade entre recursos e capacidades que melhoram o
resultado do uso da TI. Melville, Kraemer e Gurbaxani (2004) consideram que os recursos
organizacionais complementares atuam sobre os recursos tecnolgicos e humanos de TI
impactando-os no desempenho desses. Adicionalmente, a avaliao do desempenho da TI,
93
mesmo considerando o seu uso, deve observar uma condio anterior: suasdecises.
Fundamentados nesses direcionamentos, classificamos as decises do uso da TI em duas
categorias: orientadas pelos ativos de TI e orientadas pelas capacidades de TI.
As decises orientadas pelos ativos de TI considera a mesma classificao adotada por Ross,
Beath e Goodhue (1996). Dessa forma, essas decises so divididas em decises de infraestrutura de TI, decises de pessoal de TI e decises de parceria de TI. As decises de infraestrutura de TI so fundamentadas na classificao de recursos adotada por Barney e Clark
(2007) e so aquelas que envolvem base de dados e plataformas tcnicas compartilhveis
(ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996), ativos fsicos como hardware, software, redes e
telecomunicaes (XIAO; DASGUPTA, 2009), aplicaes de negcio especficas
(BROADBENT; WEILL,1997) e a arquitetura para o uso estratgico da infra-estrutura
(ROSS, 2003). As decises de pessoal de TI baseiam-se nas habilidades e expertises de
conhecimento tcnico e gerencial (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; BHARADWAJ,
2000; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004). As decises de parceria de TI
denotam as relaes entre as unidades de TI e de negcio (ROSS; BEATH; GOODHUE,
1996; RAVICHANDRAN; LERWONGSATIEN, 2005) e o comprometimento da alta direo
(POWELL; DENT-MICALLEF, 1997).
As decises orientadas pelas capacidades de TI so divididas em decises de

reconfigurabilidade e decises de complementaridade. A literatura no tem apresentado uma
classificao nica que envolva esses dois aspectos conjuntamente. Em geral, eles tm sido
tratados separadamente. Por exemplo, Pavlou e Sawy (2006) tratam a reconfigurabilidade
como uma capacidade que reflete as capacidades dinmicas sem associ-la
complementaridade.
mesmo
tratamento
separado,
relativamente,
aos
recursos
complementares, feito por Melville, Kraemer e Gurbaxani (2004). Eles referem-se sinergia
entre recursos de TI e os demais na organizao(BHARADWAJ, 2000). E ainda, classificam
esses recursos baseados em Barney (1991) e devidem-nos em recursos no baseados em TI de
capital fsico, de capital humanoe de capital organizacional. Entretanto, observa-se que ambos
os aspectos so mobilizados em funo das capacidades de TI, sejam esses apsectos
relacionados TI ou no. Por exemplo, a reconfigurabilidade envolve a capacidade
absorvitiva do indivduo e da organizao (COHEN; LEVINTHAL, 1990) que podem ser
exploradas pelo pessoal de TI para desenvolver melhores habilidades gerenciais. A
complementaridade est sempre sendo refletida pelas interaes e sinergias entre recursos
94
atravs das capacidades (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; BHARADWAJ, 2000; TEO;

RANGANATHAM, 2003) que pode contribuir para um desempenho das parcerias na
implantao de novos projetos de TI. A partir desses apontamentos, propomos a classificao
quanto s decises do uso da TI sob esses dois aspectos baseando-se na orientao comum
entre eles, ou seja, nas capacidades de TI.
O desempenho do uso da TI visto sob dois aspectos. O primeiro est relacionado s

funcionalidades da prpria TI, ou seja, um desempenho que se baseia no uso da TI para as
operaes dos processos de negcio (RAVICHANDRAN; LERWONGSATIEN, 2005). Esse
tipo de desempenho procura a melhoria da eficincia e efetividade dos processos visando a
obteno de alguma vantagem (BARNEY, 1991) em suas operaes funcionais. Por exemplo,
Broadbent e Weill (1997) ao destacar os investimentos em infra-estrutura promovem a viso
dela para atender s diversas camadas do processo de negcio maximizando sua efetividade.
O segundo tipo de desempenho procura estabelecer os resultados orientados segundo aes
voltadas ao mercado.Um exemplo tpico, so as aes inovadoras. Essas trazem a premissa de
responder s necessidades do mercado atravs de novos produtos ou servios e, sob esta tica,
Tarafdar e Gordon (2007) relacionam o desempenho da TI no processo de inovao. Os
aspectos de mercado, tambm, constituem uma referncia para o desempenho de
competncias organizacionais. Dentre esses aspectos, Peppard e Ward (2004) destacam o
prprio valor dos recursos da TI. Com essas orientaes, propomos a classificao quanto ao
desempenho do uso da TI baseando-se nos seus aspectos funcionais e mercadolgicos. Assim,
o desempenho do uso da TI dividido em dois tipos: desempenho orientado pelas
funcionalidades e desempenho orientado pelo mercado.
No obstante, tanto as decises do uso da TI quanto seu desempenho sofrem influncia do

ambiente organizacional (MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004; PAVLOU;
SAWY, 2006). Mais ainda, esse ambiente pode possuir caractersticas mais fortes,
principalmente em relao velocidade das transformaes impostas (TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997). Isso tem exigido consideraes mais apropriadas para responder a essas
presses (HELFAT et al., 2007). Essas condies ambientais especficas podem afetar a
direo e a fora das relaes (BARON; KENNY, 1986) entre as diferentes decises, os
diferentes desempenhos e entre as decises e o desempenho do uso da TI. O prprio valor da
TI a partir dos investimentos nessa rea s alcanado atravs do alinhamento entre as
estratgias de negcio e de TI cujo contexto do ambiente externo influencia esse alinhamento,
95
moderando-o (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Essas evidncias sugerem a

importncia de se considerar a moderao do ambiente organizacional sobre as relaes de
uso da TI. Isso considerado neste estudo pela turbulncia do ambiente organizacional.
As relaes entre as capacidades dinmicas das decises do uso da TI e o desempenho deste

uso moderadas pela intensidade do ambiente organizacional podem ser observadas no modelo
de pesquisa apresentadona Figura 15.
Figura 15: Modelo de pesquisa.

A partir da identificao do modelo adotado na pesquisa, a prxima seo apresenta as

hipteses envolvidas na investigao e o modelo de pesquisa expandido mostrando as
relaes entre os construtos no modelo.
2.2.2 Hipteses
A partir da reviso da literatura, discutiremos as hipteses envolvidas na pesquisa. Elas

emanam das questes que norteiam o estudo e so provocadas pelo problema maior que
conduz a investigao. De acordo com Pedhazur e Schmelkin (1991), o problema deve fazer
96
referncia a algum tipo de relao que diferencie as variveis envolvidas alm de facilitar a
direo da abordagem analtica adequada ao seu tratamento. Dessa forma, a principal questo
procura verificar os efeitos das decises do uso da TI no desempenho deste uso conduzindo
tais decises como capacidades dinmicas da TI. Em outras palavras, verificar o grau de
relao entre a tomada de deciso do uso da TI, partindo de atributos que caracterizam seus
recursos e capacidades num contexto voltil e dinmico, e o desempenho desse uso por meio
de um comportamento desejado que promova resultados mais vantajosos de sua utilizao.
Em sntese, o estudo procura investigar os efeitos das capacidades dinmicas das decises do
uso da TI no desempenho deste uso.Para estudar o relacionamento entre o binmio decisodesempenho relativamente ao uso da TI, inicialmente, importante destacar seus pontos
principais.
O desempenho organizacional tem sido explorado na literatura de SI (BHARADWAJ; 2000;

DEDRICK et al., 2003; MELVILLE et al., 2004; MAHMOOD; MANN, 2005;
DEVARAJ;KOHLI, 2003; RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005). Um dos
principais argumentos atribudo aos gastos e investimentos relacionados ao crescente uso da
tecnologia da informao nas organizaes (ANDERSON et al., 2006). Se, por um lado, os
investimentos em TI tm aumentado ao longo dos anos, por outro, justific-los tm
direcionado esforos importantes por parte dos pesquisadores (SANTHANAM; HARTONO,
2003;DEHNING;
RICHARDSON;STRATOPOULOS,
2005;SANCHEZ;
ALBERTIN,
2009). Alguns resultados alcanados tm surpreendido. Por exemplo, boas prticas no

gerenciamento do portflio de TI no necessariamente tem garantido ou superado as
espectativas dos investimentos realizados (WEILL; ARAL, 2006). Isso pode ser explicado,
dentre outras razes, pelo fato da relao entre o investimento realizado em TI e o
desempenho organizacional alcanado ser um caminho que sofre inmeras interferncias
(POWELL;DENT-MICALLEF, 1997; ALI; BROOKS, 2008). Qualquer tentativa de
causalidade direta parece ser ofuscada e resultados diversos tm surgido, como as questes
relacionadas ao paradoxo da produtividade (BRYNJOLFSSON; HITT, 1996). Nesse sentido,
o desempenho da organizao pode ser explicado pelo grau no qual a TI usada para suportar
e melhorar suas competncias essenciais (RAVICHADRAN; LERTWONGSATIEN, 2005).
Portanto, existem etapas propagadoras ou inibidoras da influncia da TI diretamente no
resultado final que devem ser consideradas. E decises dessa amplitude encontram-se em
nvel estratgico da organizao, tornando-se imprecisas caso sejam consideradasapenas
anlises quantitativas dessa relao ponta-a-ponta (LEITE, 2004). Apesar dos inmeros
97
esforos, as anlises nesse nvel tm apresentado divergncias (KOHLI; DEVARAJ, 2003).

Para clarear a influncia da TI e, tambm, revelar o seu valor para a organizao como um
todo, um tratamento em nvel de processo de negcio (RAY; BARNEY; MUHANNA,2004)
mais apropriado para se avaliar a contribuio da TI com melhor preciso.
A literatura tem avanado sobre a questo do valor da TI para o negcio (SOH; MARCUS,
1995; ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004).
O reconhecimento desse valor envolve muitos fatores. Em geral, tal percepo est associada
aos benefcios proporcionados pelo uso da TI (ALBERTIN; ALBERTIN, 2009) e, medida
em que passam a ser percebidos diretamente nos processos de negcio, seu valor tambm se
reflete no desempenho (MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004). Partindo desses
argumentos, razovel supor que as decises de uso da TI sejam capazes de explicar melhor
as questes de seus investimentosquando avaliadas em nvel de processo. Isso porque as
decises so o ponto de partida que orientam o uso da TI pautando seu desempenho.
Os estudos na rea de SItm procurado mapear o uso da TI na cadeia de valor das

organizaes (PORTER; MILLAR, 1985) e, mais recentemente, entender sua contribuio na
obteno de vantagem competitiva sustentvel (MATA; FUERST; BARNEY, 1995).
Entretanto,
consideraes
sobre
ambiente
organizacional
tambm
induzem
comportamento dos recursos e capacidades de TI (JEFFERS; MUHANNA; NAULT, 2008).

Questes relacionadas mudana e estruturao em torno da adaptao quanto ao uso da TI
tem sido um grande desafio nos estudos organizacionais e na prpria na rea de SI
(DESANCTIS; POOLE, 1994). As mudanas so inerentes ao contexto organizacional. Em
situaes de ambientes volteis e de rpidas transformaes, a literatura tem direcionado
esforos explorando a abordagem das capacidades dinmicas (TEECE; PISANO; SHUEN,
1997; EISENHARDT; MARTIN, 2000; WINTER, 2003; GARRIDO; NAVARRO, 2003;
HELFAT et al., 2007; BARRETO, 2010; KAY, 2010) na busca de vantagem competitiva a
partir de processos sistemticos e intencionais de gerao e reconfigurao de recursos e
capacidades organizacionais. Esse movimento, adicionado s condies de um ambiente
organizacional turbulento, vem alimentando as pesquisas no tratamento dos recursos e
capacidades da TI como capacidades dinmicas (XIAO; DASGUPTA, 2009), relacionando-as
ao desempenho organizacional para promover tal vantagem (PAVLOU; SAWY, 2006).
98
Portanto, a avaliao do uso dos recursos e capacidades da TI atravs do desempenho deste

uso importante para que seus benefcios possam ser mais bem apropriados pelos processos
de negcio. Isso representamais claramente o valor da TI para o negcioconduzindo a
importncia das decises do uso da TIa priori, porm levantando a questo quanto ao grau
desse desempenho a posteriori.Assim, ser possvel que o desempenho do uso da TI, nesse
nvel, possa trazer alguma vantagem competitiva para os processos de negcio? Wade e
Hulland (2004) consideram que sendo valiosos, raros ou potencialmente rentveis, os recursos
de TI levam a alguma vantagem, mesmo que de curto prazoreforando a avaliao da TI pelas
decises do seu uso e, mais ainda, sob uma perspectiva estratgica de seus recursos e
capacidades. Assim, argumenta-se que a avaliao da TI atravs do desempenho do seu uso,
alm de importante, deve ser orientada a partir das decises do uso de seus recursos e
capacidades, sob a perspectiva dos atributos que possam atender s condies de volatilidade
do ambiente organizacional, em maior ou menor grau, porm dinmico em sua idiosincrasia.
E nesse sentido, as evidncias apresentadas conduzem, juntamente com a reviso da literatura,
as questes sobre as decises do uso da TI e o desempenho desse uso formulao das
hipteses do estudo a serem avaliadas.
Com basena lgica apresentada, nas sees que argumentaram os construtos envolvidos no
estudo e no modelo de pesquisa a ser investigado so levantadas as relaes que conduzem s
quatro hiptesesda pesquisa:
(H1) Hiptese 1: As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades, isto ,

decises de reconfigurabilidade e complementaridade, influenciam positivamente
as decises orientadas pelos ativos de TI.
(H2) Hiptese 2: As decises do uso da TI orientadas pelos ativos, isto , decises de

infra-estrutura, de pessoal e de parceira, influenciam positivamente o seu
desempenho orientado pelas competncias de funcionalidades.
(H3) Hiptese 3: O desempenho do uso da TI orientado pelas competncias de

funcionalidades influenciam positivamente o seu desempenho orientado pelas
competncias de mercado.
99
(H4) Hiptese 4: A turbulncia do ambiente organizacional tem um efeito moderador

entre as decises do uso da TI orientadas pelos ativos e o desempenho desse uso
orientado pelas competncias de funcionalidades.
As hipteses apresentadas para o estudo podem ser visualizadas na Figura 16.
Figura 16: Relaes das hipteses do modelo de pesquisa.

Decises de TI Orientadas pelas Capacidades e pelos Ativos
Apoiadas na VBR e nas capacidades dinmicas, as decises do uso da TI podem ser

orientadas por suas capacidades eclassificadas em dois tipos: decises de reconfigurabilidade
de
TI
(PAVLOU;
complementaridade
SAWY,
2006;
(POWELL;
XIAO;
DASGUPTA,
DENT-MICALLEF,
2009)
1997;
decises
de
RAVICHANDRAN;
LERWONGSATIEN, 2005; TIWANA; KONSYNKI, 2010).
A reconfigurabilidade habilita as capacidades dinmicas a partir da percepo orientada pelo

mercado, da aprendizagem resultante da capacidade absorvitiva (COHEN; LEVINTHAL,
1990), da coordenao dos recursos e da integrao desses recursos em padres e senso
100
coletivos (PAVLOU; SAWY, 2006; XIAO; DASGUPTA, 2009). Dessa forma, as decises
quanto reconfigurabilidade dos recursos e capacidades de TI devem garantir o alinhamento
aos processos de negcio para responder s mudanas de mercado. Essas mudanas
pressionam a gerao ou rearranjo dos ativos de infra-estrutura, das habilidades do pessoal
envolvido e dos relacionamentos internos entre os papis de TI e de negcio. Para que os
recursos sejam reconfigurveis eles devem refletir caractersticas que permitam tomar
decises nesse sentido. Por exemplo, a infra-estrutura deve ser modular para uma melhor
otimizao de sua utilizao pelos processos de negcio (BHATT; GROVER, 2005). O
pessoal de TI deve ser capaz de desenvolver novas habilidades tanto tcnicas quanto
gerenciais para conduzir projetos de TI ou dar suporte a projetos de negcio, sem contudo
comprometer o desempenho da prpria TI (BHARADWAJ, 2000). Os relacionamentos entre
as reas de TI e de negcio devem azeitar o alinhamento e integrao dos planos estratgicos
para o alcance de alguma vantagem ou desempenho superior dos processos de negcio
(RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005). Isso promove o atendimento s
necessidades dos clientes, a explorao de segmentos ainda no atentidos, a capacidade de
integrao e os arranjos inovadores da base de recursos. Ou seja, procura promover de forma
integrada uma orientao da TI para atender s suas funcionalidades alinhadas aos sinais do
mercado.
Argumenta-se, a partir dessas evidncias, que as decises de uso da TI relacionadas

reconfigurabilidade dos seus recursos e capacidades influenciam as decises orientadas pelos
seus ativos para promover o desempenho quanto s competncias de funcionalidade e
aspectos de mercado.
Os resultados da TI sofrem efeitos da interao com outros recursos organizacionais sendo

complexa sua anlise quando tenta-se avaliar sua contribuio direta sobre o desempenho da
organizao (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; SANCHEZ; ALBERTIN, 2009). O efeito
de um recurso devido influncia de um outro, resultando em um desempenho melhor do que
quando agindo isoladamente (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997) explica certos resultados
antes questionveis negativamente na literatura de SI, tal como o paradoxo da produtividade
(BRYNJOLFSSON; 1993). Ao contrrio, tem-se observado melhorias na agilidade
organizacional devido influncia mtua entre as estruturas de governana da TI e a
capacidade de modularidade de sua arquitetura (TIWANA; KONSYNKI, 2010). O efeito da
complementaridade pode ser visto, tambm, pelos benefcios invisveis da TI que
101
impactamindiretamente a efetividade organizacional (BHARADWAJ; 2000). Assim,

elepromove em relao TI o papel de uma capacidade que pode provocar resultados
melhores em combinao com outros recursos e capacidades organizacionais. As decises de
uso da TI podem ser tomadas promovendo essas interaes na busca por um desempenho
superior do uso de um recurso ou capacidade de TI orientado pelos seus ativos. Isso contribui
tambm para uma caracterizao de valor da complementaridade da TI, uma condio de
ambiguidade causal devido complexidade das interaes e um alto grau de dificuldade ou
imperfeita substitutabilidade dessas interaes. Nesse sentido, as decises sobre a
complementaridade da TI uma capacidade dinmica que pode agir como fonte de vantagem
competitiva que se distribui ao longo dos processos da organizao podendo lev-la a um
desempenho superior sustentvel.
A complementaridade pode ser apropriada, como evidenciam Powell e Dent-Micallef (1997),

pela abertura e disposio do pessoal s novas tecnologias, pela pouca resistncia adaptao
e adequao frente cultura organizacional (XIAO; DASGUPTA, 2009), pela integrao e
alinhamento dos planos de TI com os de negcio e pela interao interdepartamental na
soluo de problemas crticos. A cultura organizacional tem sido apontada como uma das
grandes barreiras implantao de novos recursos e capacidades tecnolgicas.Por exemplo,
no gerenciamento de servios de TI vista como o principal foco de resistncia adoo de
boas prticas nessa rea. Isso revela a importncia do desenvolvimento e utilizao de
recursos e capacidades que possam interagir com outros dentro da organizao
proporcionando um resultado melhor para os processos de negcio em atendimento s suas
questes funcionais e suas necessidades de respostas s presses do mercado. Tal
desenvolvimento e uso da TI so norteados por suas decises e, portanto, so essas que devem
ser orientadas para promover um efeito positivo na complementaridade desses recursos e
capacidades junto aos demais da organizao.
Argumenta-se, portanto, que as decises de uso da TI relacionadas complementaridade dos

seus recursos e capacidades reflitam no desempenho quanto s competncias de
funcionalidade e aspectos de mercado por meio da influncia sobre os ativos de infraestrutura, de pessoal e de relacionamentos de parceria entreas reas de TI e de negcio.
Baseando-se nas evidncias apresentadas que relacionam as decises do uso da TI orientadas

pelas capacidades e pelos ativos, prope-se a seguinte hiptese:
102
Hiptese (H1)
As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades, isto , decises de
reconfigurabilidade e complementaridade, influenciam positivamente as decises orientadas
pelos ativos de TI.
Essa hiptese pode ser vista por seus elementos individualmente, ou seja:
(H1a): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de reconfigurabilidade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de infra-estrutura de TI.
(H1b): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de reconfigurabilidade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de pessoal de TI.
(H1c): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de reconfigurabilidade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de parceria de TI.
(H1d): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de complementaridade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de infra-estrutura de TI.
(H1e): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de complementaridade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de pessoal de TI.
(H1f): As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de complementaridade
influenciam positivamente as decises orientadas pelos ativos de parceria de TI.
Decises de TI Orientadas pelos Ativos e seuDesempenho
As decises do uso da TI podem ser orientadas pelos seus ativos (ROSS;BEATH;

GOODHUE, 1996) a partir da viso baseada em recursos e das capacidades dinmicas
podendo-se categorizar trs tipos: decises de infra-estrutura de TI (ROSS; BEATH;
GOODHUE, 1996; BROADBENT; WEILL,1997; ROSS, 2003; BARNEY; CLARK, 2007;
XIAO; DASGUPTA, 2009), decises de pessoal de TI (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996;
BHARADWAJ, 2000; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004) e decises de
parceria de TI (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996; POWELL; DENT-MICALLEF, 1997;
RAVICHANDRAN; LERWONGSATIEN, 2005).
A infra-estrutura tem sido vista como um ativo de TI podendo ser entendida como um recurso
organizacional fsico (BYRD; TURNER, 2000; XIAO; DASGUPTA, 2009) ou uma
103
capacidade de entregar servios de TI (FINK; NEUMANN, 2007). Ela tem proporcionado

valor de negcio (BHATT; GROVER, 2005) atravs de sua flexibilidade (RAY;MUHANNA;
BARNEY,2005), agilidade(WEILL; SUBRAMANI; BROADBENT, 2002) e uma arquitetura
alinhada s estratgias de negcio (ROSS, 2003) na busca de um desempenho superior dos
processos de negcio. Nesse sentido, o desempenho da infra-estrutura de TI avalia o
desempenho das decises sobre ela. Essas decises podem ser avaliadas pelas funcionalidades
proporcionadas pela TI aos processos de negcio, tais como desenvolver novos
produtos/servios, melhorar a velocidade de desenvolvimento de produto, aumentar a
velocidade de entrega de produtos e servios, aumentar a velocidade de resposta s ameaas e
oportunidades de negcio, identificar novos segmentos de mercado, redefinir o escopo do
negcio e entrar em novos mercados (FEENY; WILLCOCKS, 1998; RAVICHANDRAN;
LERTWONGSATIEN, 2005). Assim, tais decises tambm refletem no desempenho
orientado por aspectos de mercado atravs do desempenho funcional do uso dos recursos e
capacidades de TI. Pelas evidncias apresentadas e cercadas pelos conceitos e construtos
estabelecidos, argumenta-se que as decises de uso da infra-estrutura de TI devem impactar o
desempenho desse uso em relao s suas competncias orientadas pelas funcionalidades da
TI em relao aos processos de negcio,refletindo nos aspectos de mercado.
As habilidades do pessoal de TI tm sido exploradas na literatura, buscando-se inclusive sua

mensurao em diversos aspectos (BYRD; TURNER, 2001). Elas so entendidas como
expertises e conhecimentos tcnicos e gerenciais (BHARADWAJ, 2000). As habilidades
tcnicas so necessrias, mas no h registros de proporcionar alguma vantagem quando
avaliada diretamente sem considerar a influncia de outros recursos organizacionais (BYRD;
TURNER, 2001). As habilidades gerenciais, por exemplo, so capazes de promover e
sustentar uma vantagem competitiva (MATA; FUERST; BARNEY, 1995; BARNEY;
CLARK, 2007). Porm, o impacto das habilidades do pessoal de TI, sejam tcnicas ou
gerenciais, deve levar em considerao outros recursos e capacidades organizacionais
(JEFFERS; MUHANNA; NAULT, 2008). As habilidades tcnicas so importantes para o
desempenho das operaes dos processos de negcio e, portanto, promovem algum impacto
no desempenho do uso da TI orientado pelas competncias de funcionalidades. Para isso, elas
tambm procuram promover eficincia e melhoria nos processos para que eles atendam s
necessidades apontadas pelos aspectos de mercado. As habilidades gerencias envolvem
capacidades de gerenciamento e liderana, por exemplo, de tal forma que possam conduzir as
operaes das funes de TI para atender os processos de negcio orientados pelos requisitos
104
de mercado. Dessa forma, essas habilidades tambm impactam as competncias de

funcionalidades. Com base nessas evidncias, argumenta-se que as decises de pessoal de TI
devem
promover
um
desempenho
quanto
competncias
orientadas
pelas
funcionalidades,refletindo, tambm, nos aspectos de mercado.
As parcerias so vistas como relacionamentos entre as reas de TI e de negcio (ROSS;

BEATH; GOODHUE, 1996; RAVICHANDRAN; LERWONGSATIEN, 2005). Elas so
tratadas como sinergia entre essas reas (SETHI; KING, 1994). Esse relacionamento facilita a
assimilao da TI nas empresas quando aparado pelo comprometimento de uma liderana
snior (ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999). O papel dessa liderana representa um
motivador do engajamento entre as reas (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997; FEENY;
WILLCOKS, 1998). Nesse sentido, a qualidade desse relacionamento influencia as
competncias funcionais da TI (RAVICHANDRAN; LERWONGSATIEN, 2005) tendo um
efeito positivo na vantagem competitiva (BHATT; GROVER, 2005). Assim, as decises de
uso da TI quanto aos relacionamentos de parcerias devem influenciar no desempenho das
funes de TI para atender aos processos de negcio. Isso realizado tanto horizontalmente
quanto verticalmente na organizao, exigindo a sinergia de diferentes reas ou diferentes
parceiros comerciais para que os resultados oferecidos pela TI resultem na melhoria e
eficincia dos processos. Tambm, atravs das decises de parceria, os aspectos relacionados
s competncias de mercado estimulam o alinhamento entre as reas da organizao e, dessa
forma, tais decises devem refletirno desempenho do uso da TI nesses aspectos.
Com base nas evidncias que relacionam as decises do uso da TI orientadas pelos seus ativos
e o desempenho desse uso orientado pelas funcionalidades, prope-se a seguinte hiptese:
Hiptese (H2)
As decises do uso da TI orientadas pelos ativos, isto , decises de infraestrutura, de pessoal e de parceira, influenciam positivamente o seu desempenho orientado
pelas competncias de funcionalidades.
Essa hiptese pode ser vista pelos elementos individualmente, ou seja:

(H2a):As decises do uso da TI orientadas pelos ativos de infra-estrutura influenciam
positivamente o seu desempenho orientado pelas competncias de funcionalidades.
105
(H2b):As decises do uso da TI orientadas pelos ativos de pessoalinfluenciam

(H2c):As decises do uso da TI orientadas pelos ativos de parceriainfluenciam
Desempenho Orientado pelas Funcionalidades e pelo Mercado
As competncias funcionais tratam das operaes relacionadas competio (PAVLOU;

SAWY, 2006).Elas exploram preferncias dos clientes, avaliao de produtos e incentivos,
viabilidadefuncional e monitoramento dessas operaes.Essas competncias tambm
so
transferidas aos profissionais de TI (BASSELLIER; BENBASAT, 2004) atravs do

desenvolvimento de habilidades para lidar com os aspectos funcionais. As competncias
relacionadas a esses aspectos so orientadas para melhorias internas (RAVICHANDRAN;
LERTWONGSATIEN, 2005). Entretanto, o ponto de partida para o desenvolvimento dessas
competncias origina-se em elementos despertados pelo ambiente mercadolgico. A inovao
constitui-se em um exemplo que traz consigo as presses originadas nas condies de
mercado e que impulsionam o desenvolvimento das competncias funcionais (TARAFDAR;
GORDON, 2007).Tais competncias quando devidamente mobilizadas e utilizadas resultam
no valor dos recursos (PEPPARD; WARD, 2004). Esse valor pode ser criado pelas rotinas
organizacionais desenvolvidas para atender ao negcio na busca de alguma vantagem
(BHATT; GROVER, 2005). Nesse sentido, o valor resulta do quanto o atendimento s
necessidades
do
mercado
possam
orientar
as
competncias
da
organizao
(RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005). Assim, as competncias de mercado so

influenciadas pelo desempenho do uso da TI quanto s suas funcionalidades.
Partindo dos pressupostos e evidncias que relacionam os desempenhos do uso da TI

orientados pelas competncias de funcionalidades e pelas competncias de mercado, propese a seguinte hiptese:
Hiptese (H3)
O desempenho do uso da TI orientado pelas competncias de funcionalidades
influenciam positivamente o seu desempenho orientado pelas competncias de mercado.
106
A Moderao do Ambiente Organizacional no Desempenho do Uso da TI
A noo de capacidades dinmicas foi despertada pelas condies de transformaes

organizacionais que exigem respostas rpidas e por ambientes cuja volatilidade e turbulncia
no encaixam com a pressuposio do desenvolvimento de recursos e capacidades que
atendam aos atributos da VBR a longo prazo (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997;
EISENHARDT; MARTIN, 2000; HELFAT; PETERAF, 2003; WINTER, 2003; HELFAT et
al., 2007; KAY, 2010). Essa noo, tambm, deve ser associada capacidade de renovar
competncias alinhadas s mudanas no ambiente de negcio (TEECE, 2007). As decises da
infra-estrutura de TI influenciam o desempenho de sua funcionalidade. Esse desempenho est
relacionado s melhorias nas operaes internas dos processos de negcio buscando eficincia
e efetividade na produo e prestao de servios, bem como respostasaos aspectos
mercadolgicos
que
exigem
essas
melhorias
(FEENY;
WILLCOCKS,
1998;
RAVICHANDRAN; LERTWONGSATIEN, 2005). Assim, a turbulncia ambiental pode

interferir no desempenho da infra-estrutura por exigir dela uma contnua readaptao s
condies de transformaes rpidas. As decises de pessoal de TI esto relacionadas s
habilidades tcnicas e gerenciais que mudam de acordo com o ambiente organizacional. Essas
mudanas podem influenciar no desempenho das funcionalidades da TI quando so rpidas,
pois tais habilidades, talvez, no acompanhem a mesma velocidade quanto se tratando do
desenvolvimento delas para atender aos processos de negcio. As decises de parcerias,
tambm, dependem das condies ambientais que podem favorecer ou no os resultados de
desempenho conjunto das reas de TI e de negcio. Cada rea especfica da organizao pode
reagir de forma variada frente s condies de volatilidade do ambiente. Assim, essas
decises podem apresentar resultados diferentes de acordo com o grau de turbulncia. Nesse
sentido, a turbulncia do ambiente organizacional afeta as decises do uso da TI no seu
desempenho e, portanto, impactam os processos de negcio e o desempenho geral da
organizao. Esse impacto representado pela moderao que essas condies podem
influenciar as decises do uso da TI orientadas pelos ativos no seu desempenho para atender
suas questes funcionais internas e refletir nos aspectos de mercado.
A partir da orientao moderadora da turbulncia do ambiente organizacional em si,

argumenta-se esse efeito sobre as relaes entre as decises do uso da TI e seu desempenho.
Propem-se, dessa forma, a seguinte hiptese:
107
Hiptese (H4)
A turbulncia do ambiente organizacional tem um efeito moderador entre as
decises do uso da TI orientadas pelos ativose o desempenho desse uso orientado pelas
competncias de funcionalidades.
Assim, foram estabelecidos no desenvolvimento terico os construtos, em suas premissas,

definies conceituais e dimenses, e o modelo de pesquisa com as relaes entre as hipteses
levantadas. O modelo completo envolvendo todas as relaes a serem verificadas nas
hipteses podem ser vistas naFigura 17.
Figura 17: Modelo completo de pesquisa.

Para verificar empiricamente a consistncia das relaes argumentadas nas hipteses seguem,
no prximo tpico, as consideraes metodolgicas da investigao.
108
3 METODOLOGIA
3.1 AMOSTRA
A populao destinada ao estudo envolvia os profissionais com funo de deciso ou

planejamento em TI pertencentes s organizaes dos mais variados setores e ramos de
atividades econmicas, com ou sem fins lucrativos. Incluem nessa categoria os cargos
correspondentes a CEO (chief executive officer), CIO (chief information officer), presidentes,
vice-presidentes, diretores de TI e de negcio, executivos de TI e de negcio, gerentes
seniores de TI e de negcio e demais cargos desde que o profissional fosse responsabilizado
pelas decises em TI.
Dada a dificuldade de estabelecer uma amostra dentro de padres demogrficos como

tambm a inexistncia de uma base representativa da populao, foi realizada uma
amostragem no probabilstica por convenincia sobre uma base nica de dados resultante da
execuo de um plano amostral para o estudo. Esse tipo de amostragem deixa a cargo do
pesquisador a seleo das unidades amostrais segundo sua convenincia (MALHOTRA,
2006).
O plano amostral foi executadoatravs de quatro estratgias para a composio de uma base
de dados nica a ser trabalhada com os possveis participantes, como representao da
populao a ser pesquisada. Do cruzamento dessas estratgias e tratamento dos registros para
evitar redundncias originou-se uma base nica com 1.272 possveis participantes que
atendiam ao critrio de atuarem em funo de deciso e planejamento em TI nas
organizaes, estabelecido para a populao. A primeira estratgia considerou uma base de
dados de profissionais que participaram de eventos ligados ao gerenciamento de servios de
TI no Brasil no ano de 2008. A segunda contemplou uma base de dados de profissionais
envolvidos participantes de eventos ligados governana de TI no Brasil no ano de 2009. A
terceira envolveu bases de dados de redes sociais e alguns grupos especficos. Essa terceira
estratgia serviu, principalmente, para validar os perfis profissionais da amostra e dos
109
respondentes com base nos registros pblicos da rede social LinkedIn 14 ou atravs de contato
direto nessa plataforma. A ltima estratgia considerou uma base formada por profissionais a
partir do crculo de relacionamentos comerciais realizados com o autor.
Alguns comentrios merecem destaque sobre a execuo do plano amostral. Primeiro, a

funo do profissional foi o critrio fundamental para a formao da base de dados nica.
Malhotra (2006) ressalva que a amostragem no probabilstica por convenincia, em si, no
permite generalizaes, mas sinaliza evidncias a partir da gerao de intuies ou hipteses
e, nesse sentido, atende ao questionamento do trabalho e seu objetivo. Portanto, no faz parte
do escopo do trabalho qualquer tipo de segmentao em nvel de setor, ramo de atividade,
tamanho ou idade da organizao. Porm, permite buscar possveis relaes de efeitos entre as
variveis adotadas no estudo dentro da representao amostral. Segundo, o uso das redes
sociais como fonte de busca de profissionais qualificados a participarem de pesquisas tem
sido relatado recentemente (HOGAN, 2008). Alguns aspectos devem ser levados em
considerao nesse ambiente. Por exemplo, o autor destaca a importncia do mapeamento do
tipo de rede, das consideraes sobre sua densidade e aglomeraes, dos grupos formados e
dos tipos de associaes. Observando essas orientaes, foi escolhida a rede social LinkedIn
por sua proposta de ser canal de contatos baseadonos perfis profissionais de seus associados.
Dentro dessa rede, tambm, existem grupos de interesses comuns aos quais o associado pode
se tornar membro. Dessa forma, o pesquisador teve acesso aos membros de grupos como o TI
Especialistas, CIO Brasil, Governana de TIC, IT Architects Brazil, InformationWeek, IT
Senior Executive, dentre outros que pudessem ser relevantes aos critrios de seleo da
amostra. Uma vantagem muito importante observada no uso dessa rede social foi a
possibilidade de qualificar o possvel respondente segundo seu perfil profissional. O resultado
prtico dessa qualificao pde ser constatado na completude e qualidade das respostas. Por
fim, algumas ocorrncias interessantes no uso desse canal merecem ser destacadas. Por
exemplo, vrios perfis esto cadastrados nos mesmos grupos, com isso a prospeco do
pblico-alvo no a soma das bases individuais de cada grupo. Assim, deve-se realizar um
tratamento centrado no perfil, sendo os grupos apenas referncias iniciais para as buscas.
Outro ponto interessante que a quantidade de membros no necessariamente reflete a
participao ativa deles na rede. Observou-se que o campo que registra o ltimo acesso do
14
LinkedIn rede social de perfis profissionais com mais de trs milhes de membros no Brasil e mais de 100
milhes no mundo. Disponvel em http://www.linkedin.com/
110
membro ao grupo revelava muitos perfis que no o acessavam h mais de 1 ano. Esse nmero
pde ser estimado pela ordenaocom base na data de acesso mais recente. Isso possibilitou
verificar que existem membros que no consultam com periodicidade o grupo no qual est
inscrito. Nesses casos, esse tipo de rede acaba servindo como um repositrio de currculos
apenas. Como medida cautelar considerando as ocorrncias desse tipo, foram realizados
contatos a partir da prvia seleo de currculos nos grupos, seguido da apresentao e convite
participao no estudo atravs da prpria plataforma da rede social.
Assim, uma vez estabelecida a amostra, foram desenvolvidas as aes para a coleta de dados.
3.2 COLETA DE DADOS
3.2.1 Instrumento Inicial
O questionrio foi dividido em dois conjuntos de informaes: gerais e especficas. As

informaes gerais procuraram obter dados que caracterizassem tanto o respondente quanto a
empresa, sendo tambm utilizadas para a validao da participao e como direcionadores de
buscas, em caso de consulta a dados secundrios. As informaes especifcas avaliarama
percepo quanto s prticas das decises do uso da TI e suas relaes com seu desempenho
moderada pelas condies dinmicas do ambiente. Essas informaes foram construdas a
partir de escalas existentes alinhadas aos propsitos do estudo.
3.2.1.1 Informaes Gerais do Questionrio
As informaes gerais relacionadas ao respondente procuraram caracteriz-lo utilizando os

seguintes campos:
Nome do Respondente, para identificar o profissional responsvel pelas respostas;
Cargo do Respondente, para avaliar a conformidade do perfil profissional aos critrios
adotados para o pblico-alvo;
111
rea a que responde, para validar o nvel da funo exercida pelo respondente;
Contato, para consultas, dvidas e agradecimento participao no estudo; e
E-mail do Respondente, para o envio do relatrio executivo com os principais resultados
obtidos, como forma de incentivo participao na pesquisa.
As informaes gerais relacionadas empresa buscaram sua caracterizao atravs dos

campos:
Nome da Empresa, para identificar a empresa a qual o respondente est vinculado;
Homepage da Empresa, para validar informaes sobre a empresa e, oportunamente,
consultar dados secundrios;
Total de Funcionrios da Empresa, para enquadr-la quanto ao tamanho baseando-se
no nmero de funcionrios. Esse campo utilizou-se do formato de seleo entre
alternativas. Tais alternativas foram categorizadas segundo critrios adotados pelo
Cadastro Central de Empresas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE)15 que segue metodologias e padres consolidados do Gabinete de Estatsticas da
Unio Europia (EUROSTAT)16. Foram feitos ajustes para incluir critrios adotados
pelo
Servio
Brasileiro
de
Apoio
Micro
Pequenas
Empresas
(SEBRAE)17proporcionando um enquadramento realidade brasileira. Seguindo os

critrios estabelecidos, o campo foi categorizado em 6 classesquanto ao nmero de
funcionrios:
Micro empresa: de 0 a 9 funcionrios;
Pequena empresa: 10 a 49 funcionrios;
Pequena-Mdia empresa: 50 a 99 funcionrios;
Mdia empresa: 100 a 249 funcionrios;
Mdia-Grande empresa: 250 a 499 funcionrios; e
Grande empresa: 500 ou mais funcionrios.
Idade da Empresa, refere-se ao tempo de exerccio das atividades da organizao e foi
utilizada para reforar a maturidade quanto percepo das prticas adotadas. Espera-se
nveis mais acurados nas decises com base na curva de aprendizagem das organizaes
que parametrizada em relao ao tempo. Esse campo utilizou-se do formato de seleo
15
Disponvel em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/cadastroempresa/2008/default.shtm.
16
Disponvel emhttp://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/nace_rev2/introduction.
17
Disponvel emhttp://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas.
112
entre alternativas que foram categorizadas segundo critrios adotados pelo SEBRAE,
podendo servir em estudos futuros, por exemplo, para evidenciar questes quanto
mortalidade das empresas ou relaes entre maturidade e prticas adotadas. A
classificao seguiu os seguintes critrios:
menos de 2 anos;
de 2 a menos de 5 anos;
de 5 a menos de 10 anos;
de 10 a menos de 20 anos; e
mais de 20 anos.
Receita Operacional Bruta da Empresa, refere-se s vendas totais de uma empresa, sem
as dedues, devolues, abatimentos ou qualquer desconto, inclusive despesas
operacionais ou custos. obrigatria sua demonstrao no resultado do exerccio, em
conformidade Lei no. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, em sua seo V, art. 187,
item I. Esse campo utilizou-se do formato de seleo entre alternativas e adotou
categorias utilizadas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) que, atravs
de suas circulares n 10/2010 e 11/2010, de 05 de maro de 2010, classifica o porte das
empresas, segundo a receita operacional bruta do ano anterior, como:
Microempresa: receita auferida menor ou igual a R$ 2,4 milhes;
Pequena empresa: receita auferida maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a
R$ 16 milhes;
Mdia empresa: receita auferida maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$
90 milhes;
Mdia-Grande empresa: receita auferida maior que R$ 90 milhes e menor ou
igual a R$ 300 milhes; e
Grande empresa: receita auferida maior que R$ 300 milhes.
Taxa de Crescimento, para avaliar a relao percentual entre as receitas lquidas em dois
exerccios consecutivos, no caso 2010 em relao a 2009.
Setor da Economia, refere-se ao enquadramento econmico mais abrangente no qual a
empresa exerce suas atividades. Adotaram-se as mesmas categorias do Cadastro
Nacional de Atividade Econmica, verso 2.0 (CNAE 2.0)18. Esse campo utilizou-se do
formato de seleo entre alternativas categorizadas como Indstria, Comrcio, Servios
e Servios Pblicos.
18
Disponvel emhttp://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/classificacoes/cnae2.0/default.shtm.
113
Atividade Econmica da Empresa, refere-se principal atividade desenvolvida pela

organizao. Esse campo utilizou-se do formato de seleo entre alternativas e seguiu
uma compilao das atividades baseando-se nas classificaes adotadas pela Revista
EXAME19, Revista VALOR ECONOMICO20 e CNAE 2.0, resultando nas
classificaes apresentadas na Tabela 7.
Tabela 7: Classificao das principais atividades econmicas.

Principais Atividades Econmicas
Agricultura, Pecuria e Pesca
gua e Saneamento
Alimentos
Atacado e Comrcio Exterior
Bancos, Financeiras e Seguradoras
Bebidas e Fumo
Bens de Capital
Comunicao e Grfica
Construo e Engenharia
Cosmticos
Eletroeletrnico
Energia (energia eltrica, petrleo e gs)
Farmacutico
Materiais de Construo e Decorao
Metalurgia e Siderurgia
Minerao
Papel e Celulose
Qumica e Petroqumica
Sade e Medicina
Servios
Tecnologia da Informao
Telecomunicaes
Txtil, Couro e Vesturio
Transporte e Logstica
Varejo
Veculos e Peas (auto-indstria)
Outras (no especificada)
3.2.1.2 Informaes Especficas do Questionrio
As informaes especficas do questionrio foram obtidas a partir de escalas

existentes.Procurou-seobservaras orientaes prticas quanto sua validade externa, ao
nmero de categorias para os itens, nmero de itens para mensurar os construtos, escolhas
quanto composio de equilbrio ou no da escala para permitir a neutralidade, a
obrigatoriedade das respostas e o tipo de rtulo utilizado nas categorias, como recomendam
Hair et al. (2005).
19
Disponvel emhttp://exame.abril.com.br/negocios/melhores-e-maiores.
20
Disponvel emhttp://www.revistavalor.com.br/home.aspx?pub=18&edicao=3.
114
Seguindo essas orientaes, as informaes especficas do estudo foram coletadas atravs de

trs conjuntos de escalas ordinais com cinco categorias de escolha para cada item. O primeiro
conjunto agrega as escalas para avaliao das decises do uso da TI orientadas pelos ativos e
pelas capacidades. Elas tiveram cada um de seus itens avaliados segundo as categorias no,
pouco,razoavelmente, muito e totalmente associadas aos rtulos numricos (1), (2), (3), (4) e
(5), respectivamente. O segundo conjunto de escalas avalia os desempenhos do uso da TI
orientados pelas competncias de funcionalidades e pelas competncias de mercado. Seus
itens foram categorizados em no, pouco, razoavelmente, muito etotalmente associados aos
rtulos numricos (1), (2), (3), (4) e (5), respectivamente. O ltimo conjunto constitudo de
apenas uma escala referente avaliao do ambiente organizacional que utilizou as categorias
no, pouco, normalmente, acima do normal e muito associadas aos rtulos numricos (1), (2),
(3), (4) e (5), respectivamente. Na avaliao pr-teste do questionrio, foi sondado entre
alguns avaliadores se a percepo dos rtulos numricos adotados retratavam a mesma
percepo das categorias adotadas nas escalas, transferindo um senso de equivalncia gradual
comum a todas as escalas. O resultado foi favorvel e isso permitiu uma certa liberdade no
uso de ferramentas estatsticas comparativas entre as escalas.
Os rtulos numricos, dessa forma, representaram a dimenso dos valores de avaliao dos
itens em cada escala que foram tratadas como escalas mtricas em consenso prtica adotada
nas pesquisas (HAIR et al., 2005). Assim, elas permitiram sua anlise estatstica com
ferramental mais amplo, disponvel s escalas dessa categoria. Todas elas, tambm,
permitiram um senso de equilbrio, entretanto no se configura de fato a neutralidade. O
nmero de itens por escala foi adotado a partir das originais sem alterao, portanto,
exigncias de equilbrio no foram seguidas em favor da confiabilidade j testada,
priorizando-a. As variveis que constituem as informaes especficas, sua operacionalizao
e a escala resultante so vistas na seo seguinte.
3.2.2 Operacionalizao das Variveis
Trs grandes construtos envolvem o modelo de pesquisa: Capacidades Dinmicas das

Decises do Uso da TI, Desempenho do Uso da TIe Ambiente Organizacional. O construto
Capacidades Dinmicas das Decises do Uso da TI representado por dois conjuntos de
115
decises, conforme estabelecido no tpico Desenvolvimento Terico: Decises do Uso da TI

orientadas pelo Ativos e Decises do Uso da TI orientadas pelas Capacidades.As decises
orientadas pelos ativos so representadas pelas variveis independentes Infra-estrutura de TI,
Pessoal de TIe Parceria de TI. As decises orientadas pelas capacidades so formadas pelas
variveis independentes Reconfigurabilidade de TI eComplementaridadede TI.O construto
Desempenho do Uso da TI composto pelas variveis Competncias de Funcionalidades e
Competncias de Mercado. O construto Ambiente Organizacional representado pela
varivel Turbulncia do Ambiente Organizacional. O conjunto de variveis e as referncias de
base das escalas so vistos na Tabela 8. Todas as escalas foram traduzida ao portugus com as
adaptaes aos propsitos da pesquisa e baseadas nas originais em ingls, de acordo com sua
referncia autoral de base.
Tabela 8: Operacionalizao das variveis.

Construtos e Variveis
Referncias das Escalas
Decises do Uso da TI orientadas pelos Ativos

Infra-estrutura de TI
Weill, Subramani, Broadbent (2002); Bhatt, Grover (2005); Xiao,
(INFRA)
Dasgupta (2009).
Pessoal de TI
Bharadwaj (2000); Xiao, Dasgupta (2009).
(PESL)
Parcerias de TI
Powell, Dent-Micallef (1997); Ravichandran, Lertwongsatien
(PARC)
(2005).
Decises do Uso da TI orientadas pelas Capacidades
Reconfigurabilidade da TI
Pavlou, Sawy (2006); Xiao, Dasgupta (2009).
(RECONF)
Complementaridade da TI
Powell, Dent-Micallef (1997); Bharadwaj (2000); Xiao, Dasgupta
(COMPL)
(2009).
Desempenho do Uso da TI orientado pelas Funcionalidades
Competncias de Funcionalidades
Ravichandran, Lertwongsatien (2005).
(FUNCL)
Desempenho do Uso da TI orientado pelo Mercado
Competncias de Mercado
Ravichandran, Lertwongsatien (2005).
(MERC)
Ambiente Organizacional
Turbulncia do Ambiente Organizacional Pavlou, Sawy (2006).
(TURB)
116
3.2.2.1 Decises do Uso da TI orientadas pelos Ativos
Decises de Infra-estrutura de TI (INFRA)
A escala utilizada para avaliar as decises de infra-estrutura de TI foi extrada de Xiao e

Dasgupta (2009),cujos indicadores foram propostos por Bhatt e Grover (2005) e os conceitos
envolvidos foram, anteriormente, apresentados por Weill, Subramani e Broadbent (2002) e
Ross (2003). A varivel INFRA operacionalizada avaliando-se, para cada um de seus itens,o
grau em que as decises do uso dos recursos e capacidades de TI garantem aos sistemas de
sua infra-estrutura na organizao a compatibilidade mtua, uns com os outros (Infra1), a
modularidade (Infra2), a escalabilidade (Infra3), a transparncia aos usurios (Infra4), a
manipulao de mltiplas aplicaes (Infra5) e o uso de normas e padres reconhecidos de
TI (Infra6).
Decises de Pessoal de TI (PESL)
A escala utilizada para avaliar as decises de pessoal de TI foi extrada de Xiao e Dasgupta
(2009), cujos indicadores foram propostos a partir dos conceitos apresentados por Bharadwaj
(2000). A varivel PESL operacionalizada avaliando-se,para cada um de seus itens,o grau
em que as decises do uso dos recursos e capacidades de TI garantem ao pessoal de TI na
organizao fortes habilidades tcnicas de TI (Pesl1), habilidades tcnicas de TI melhores do
que as dos concorrentes (Pesl2), fortes habilidade gerenciais de TI (Pesl3) e habilidades
gerenciais de TI melhores do que as dos concorrentes (Pesl4).
Decises de Parcerias de TI (PARC)
A escala utilizada para avaliar as decises de parcerias de TI foi extrada de Ravichandran e

Lertwongsatien (2005) e de Powell e Dent-Micallef (1997).A varivel PARC
117
operacionalizada avaliando-se,para cada um de seus itens,a respeito do relacionamento entre o

departamento de TI e as unidades de negcio, o grau em que as decises do uso dos recursos e
capacidades de TI garantem o compartilhamento de informao e conhecimento crticos que
afetam projetos de TI (Parc1), um completo entendimento mtuo do ambiente de trabalho de
cada um (Parc2), um alto nvel de confiana entre eles (Parc3), o desenvolvimento conjunto
dos objetivos e planos para os projetos de TI (Parc4), raros e poucos conflitos entre eles na
organizao (Parc5), a demonstrao clara do compromentimento dos executivos seniores
com a TI (Parc6).
3.2.2.2 Decises do Uso da TI orientadas pelas Capacidades
Decises de Reconfigurabilidade da TI (RECONF)
A escala utilizada para avaliar as decises de reconfigurabilidade da TI foi extrada de Xiao e

Dasgupta (2009) a partir do modelo proposto por Pavlou e Sawy (2006). A varivel RECONF
operacionalizada avaliando-se,para cada um de seus itens, o grau em que as decises do uso
dos recursos e capacidades de TI garantem na organizao que eles sejam reconfigurveis
para propor novos ativos de acordo com a tecnologia e a mudana de mercados (Reconf1),
verificveis e ajustveis frequentemente para adequar melhor os produtos/servios e as reas
de mercado (Reconf2) e integrveis e arranjveis em combinaes inovadoras (Reconf3).
Decises de Complementaridade da TI (COMPL)
A escala utilizada para avaliar as decises de complementaridade da TI foi extrada de Powell

e Dent-Micallef (1997) que tambm propuseram e validaram os indicadores. A varivel
COMPL operacionalizada avaliando-se,para cada um de seus itens, o grau em que as
decises do uso dos recursos e capacidades de TI garantem ao pessoal da organizao abraar
abertamente novas tecnologias da informao (Compl1), poucos problemas de adequao
das tecnologias da informao dentro da cultura da organizao (Compl2), a integrao do
118
planejamento de TI com o plano de negcio geral (Compl3) e frequentemente times

interdepartamentais na resoluo de problemas-chave (Compl4).
3.2.2.3 Desempenho do Uso da TI orientado pelas Funcionalidades
Competncias de Funcionalidades (FUNCL)
A escala utilizada utilizada para avaliar as competncias de funcionalidades foi extrada de

Ravichandran e Lertwongsatien (2005) de quem os indicadores foram conceitualizados,
avaliados e validados. A varivel FUNCL operacionalizada avaliando-se,para cada um de
seus itens, o grau de uso dos recursos e capacidades de TI, incluindo a Internet e a World
Wide Web, para desenvolver novos produtos/servios(Funcl1), melhorar a velocidade de
desenvolvimento de produto (Funcl), aumentar a velocidade de entrega de produtos e
servios (Funcl3), aumentar a velocidade de resposta s ameaas e oportunidades de negcio
(Funcl4), identificar novos segmentos de mercado (Funcl5), redefinir o escopo do negcio
(Funcl6) e entrar em novos mercados (Funcl7).
3.2.2.4 Desempenho do Uso da TI orientado pelo Mercado
Competncias de Mercado (MERC)
A escala utilizada para avaliar as competncias de mercado foi extrada de Ravichandran e

Lertwongsatien (2005) de quem os indicadores foram conceitualizados, avaliados e validados.
A varivel MERC operacionalizada avaliando-se,para cada um de seus itens,o grau de uso
dos recursos e capacidades de TI, incluindo a Internet e a World Wide Web, para fornecer
informao necessria aos clientes (Merc1), identificar grupos de clientes cujas necessidades
no esto sendo atendidas (Merc2), determinar as exigncias dos clientes (produtos,
119
preferncias, preo e quantidade) (Merc3) eadaptar os produtos/servios para atender s

necessidades dos clientes (Merc4).
3.2.2.5 Ambiente Organizacional
Turbulncia do Ambiente Organizacional (TURB)
A escala utilizada para avaliar a turbulncia do ambiente organizacional foi extrada de

Pavlou e Sawy (2006) cujos indicadores capturam o ritmo das mudanas da concorrncia e
dos clientes e os saltos tecnolgicos. A varivel moderadoraTURB operacionalizada
avaliando-se, para cada um de seus itens, com relao ao ambiente mercadolgico, o grau que
melhor reflete o contexto da organizao considerando se o ambiente em seus processos de
negcio esto continuamente mudando (Turb1), se mudanas no ambiente em seu ramo de
negcio so muito difceis de prever (Turb2), se a tecnologia em seus processos de negcio
esto mudando rapidamente (Turb3), se avanos tecnolgicos fornecem grandes
oportunidades em seus processos de negcio (Turb4), se as preferncias dos clientes pelos
produtos mudam muito ao longo do tempo, em seu tipo de negcio (Turb5), se a introduo
de novos produtos so muito frequentes em seu mercado (Turb6) e se existem muitos
concorrentes em seu mercado (Turb7).
3.2.3 Pr-teste
Realizou-se um pr-teste com 11 participantes entre especialistas e profisionais, atuantes no

mercado, que atendiam aos critrios do pblico-alvo e com experincia profissional na funo
de deciso em TI h 10 anos, no mnimo. A literatura considera imprescindvel esta etapa
antes da execuo da coleta de dados. Malhotra (2006) recomenda um nmero de 15 a 30
entrevistados e o tamanho desse pr-teste depende da heterogeneidade da amostra. Hair et al.
(2005) concordam que o nmero de entrevistados deva ser pequeno e sugerem um nmero
mnimo de 5 avaliadores. Nesse sentido, o pr-teste realizado foi aderente, haja vista a
120
homogeneidade do pblico-alvo estabelecida pelo seu critrio e sua realizao com 11

avaliadores. O pr-teste avaliou o questionrio inicial. A avaliao foi administrada por e-mail
atravs de formulrio prprio enviado aos avaliadores. O pacote continha o convite para
avaliao, o formulrio offline e onlineda pesquisa e o formulrio de avaliao do
questionrio.
O formulrio de avaliao do pr-teste avaliou as seguintes questes:

Tempo de preenchimento do formulrio (em minutos);
Aspectos do formato do formulrio, atribuindo aos itens graus ruim, fraco, regular, bom
e timo, quanto ao desenho e apresentao, facilidade de preenchimento e clareza e
entendimento das questes;
Observaes, crticas e sugestes sobre os aspectos do formato do formulrio;
Aspectos do contedo do formulrio, atribuindo aos itens graus ruim, fraco,regular,
bom e timo, quanto importncia do assunto tratado dentro do contexto, a relevncia
das questes para o participante e a adequao e aderncia dos itens ao assunto tratado;
Observaes, crticas e sugestes sobre os aspectos do contedo do formulrio; e
Comentrios adicionais que o avaliador considera serem relevantes para o formulrio.
A avaliao pr-teste resultou na conformidade do questionrio em todos os itens avaliados,

em sua maior parte em grau timo e os demais em grau bom, numa razo mdia de 5 timos
para 1 bom por avaliao, no havendo ocorrncias aos demais graus. O tempo mdio de
resposta foi de aproximadamente 6,7 minutos (6 min. 42 seg.). Um nico avaliador apontou
dvida sobre se o estudo estava avaliando o que ele achava que deveria ser na sua organizao
ou como era de fato. Os demais avaliadores no sinalizaram apontamento semelhante. Com
base nisso, o questionrio no foi alterado, mas no convite procurou-se tornar esse ponto mais
claro para evitar semelhante dvida na etapa da coleta de dados. A aceitao quase consensual
do questionrio de pesquisa pode ser atribudo a dois aspectos principais. O primeiro deve-se
ao fato dele ser baseado em escalas j testadas anteriormente. O segundo justifica-se pela
reviso e adequao das escalas por um profissional da rea de TI com mais de 10 anos de
experincia, atuando no mercado global, fluente am ambos os idiomas. No Apndice A.1
pode ser visto o formulrio de avaliao do pr-teste. Aps o pr-teste, foi concebido o
intrumento de avaliao final.
121
3.2.4 Instrumento Final
Aps o pr-teste, foram feitos dois documentos com base na mesma verso final do
questionrio. Dessa forma, o questionrio foi adaptado ao formato de formulrio eletrnico,
tanto para o preenchimento offline quanto online.
O formulrio offline foi desenhado em Microsoft Office Word, verso 2007, com restries
qualquer alterao, salvo seu preenchimento. Foi enviado atravs de mala direta por meio
eletrnico aps o aceite ao convite de participao no estudo. Esse convite teve a inteno de
tentar garantir que, ao aceit-lo, o respondente estaria participando por livre e espontnea
vontade e, com isso, procurar obter qualidade quanto confiabilidade das respostas. No
Apndice A podem ser vistos o Convite de Participao (A.2), a Confirmao ao Convite
(A.3), o Agradecimento Participao (A.4) e o Formulrio Offline (A.5).
Para o formulrio online, foi mobilizada uma estrutura paralela para seu suporte e execuo.
Utilizou-se a plataforma Web baseada em ferramentas fornecidas pelo Google: Google Sites,
Google Docs e Gmail. Assim, foi desenvolvido um site cuja pgina inicial constitui um
convite de abertura participao no estudo e cujo link foi enviado por meio eletrnico no
mesmo convite de participao, mencionado anteriormente. O formulrio online
correspondente ao questionrio e foi desenvolvido utilizando a ferramenta de construo de
formulrios do Google Docs. O registro dos dados feito automaticamente aps o
respondente enviar o formulrio preenchido via Web. O armazenamento das respostas foi
feito em uma planilha eletrnica que transmitia uma notificao assim que recebia um
formulrio completo. A base de respostas era contingenciada em uma planilha redundante
armazenada offline e atualizada a cada notificao. Isso garantiu durante o processo nenhum
incidente relacionado a perda de dados. No Apndice A podem ser vistos o Convite
Online(A.6) e o Formulrio Online (A.7).
O formulrio online sinalizava a obrigatoriedade das respostas antes do envio para evitar
retornos incompletos que preocupam essa fase de coleta, como aponta Fowler (2002). A
adoo desse procedimento resultou em 118 respostas completas em todos os seus campos.
As duas outras respostas puderam ser completadas por dados secundrios das empresas
disponveis publicamente.
122
3.2.5 Procedimentos
A base nica de dados totalizou 1.272 possveis respondentes, conforme mencionado. A

coleta foi administrada por meio eletrnico atravs do envio do Convite de Participao por
mala direta aos e-mails da base. Ao confirmar sua participao, o respondente recebia o email de Confirmao ao Convite com o Formulrio Offline anexo e o link do Formulrio
Online, como opes para o preenchimento. Dessa forma, foram obtidos 120 registros
completos, sendo 4 formulrios offline e 116 formulrios online que resultaram numa taxa de
respostas de 9,4%, aproximadamente. A aceitao do formulrio online se mostrou evidente,
nesse caso. Os demais argumentaram que no responderam via Web porque os sistemas de
segurana internos das organizaes onde trabalham no permitiam acesso externo ao site.
Uma das questes maiores sobre o mtodo de coleta de dados aborda a melhor forma para se
colet-los. Fowler (2002) destaca que o endereamento muito importante para o controle das
respostas. Por exemplo, ele considera que o e-mail ainda no se constitui numa alternativa
razovel para populaes em geral. Mas quando se trata de empregados de uma organizao
ou membros de grupos profissionais, conforme o presente trabalho, o autor afirma ser uma
boa idia o uso da Internet e seus recursos nessa fase da pesquisa. Nesse sentido, o mtodo
de coleta de dados utilizado foi o formulrio eletrnico. Entretanto, cabe destacar algumas
desvantagens na administrao da coleta de dados distncia por meio eletrnico, seja por
correio, seja atravs do site. A amostra limita-se a usurios da Internet e h necessidade de
uma base de bons endereos eletrnicos. Sobre esse ltimo ponto, mesmo utilizando o
cruzamento das estratgias para a formao da base, houve um percentual de
aproximadamente 1/3 de e-mails invlidos ou cujo sistema bloqueou o acesso por diversas
razes, tais como inexistncia do usurio, usurio sem cadastro por no pertencer mais a
organizao ou mesmo por procedimentos e polticas de segurana da informao.Tambm,
em relao ao controle de quem responde ao formulrio, Fowler (2002) lembra que o
preenchimento no necessariamente ocorre pelo destinatrio podendo ocasionar pouco
controle sobre a qualidade das respostas. Essa considerao corrobora com a escolha do envio
da carta convite para que o participante escolhesse colaborar por vontade prpria. Ainda
assim, no necessariamente significa certeza absoluta que foi o destinatrio quem respondeu.
Entretanto, tal esforo parece ser vlido na tentativa de minimizar esse problema.
123
3.3 ANLISE DOS DADOS
3.3.1 Tratamento
O tratamento dos dados segue orientaes gerais adotadas na preparao para a anlise
multivariada (HAIR et al., 2009). Foram realizadas observaes para cada varivel quanto s
questes de dados faltantes (missing values) que, neste caso, conseguiu-se completar todos os
campos para cada registro. Realizou-se o exame grfico para a verificao do perfil de
distribuio e observaes atpicas (outliers) no conjunto, atravs de grficos de caixa. Do
total de 120 registros, as observaes atpicas que ocorreram no afetavam o perfil
multivariado das variveis em conjunto. Considerou-se a inexistncia de provas que levassem
eliminao de algum registro, conforme recomenda Hair et al. (2009). Assim, todos os 120
registros foram validados e mantidos na composio da amostra. Procedeu-se, ento, com a
anlise da aderncia do tamanho da amostra tcnica utilizada. Nestas etapas de tratamento
de dados, foram utilizados os programas SPSS verso 16, Excell 2007 e G*Power 3.1.
3.3.2 Apresentao dos Resultados
A apresentao dos resultados inclui todas as variveis do formulrio exceto, nome, e-mail e
contato do respondente, rea a que responde e site da empresa, para assegurar a
confidencialidade e evitar a individualizao dos resultados. Tambm, no foi includa a taxa
percentual de crescimento, que serviu como sinalizador da leitura e ateno do respondente.
3.3.2.1 Caracterizao da Amostra
O perfil da amostra foi caracterizado de acordo com o setor da economia, a receita

operacional bruta, a idade da firma, o total de funcionrios e o cargo do respondente. A
composio desse perfil pode ser visto na Tabela 9:
124
Tabela 9: Perfil da distribuio das caractersticas gerais da amostra.
Varivel
Categoria
Setor da Economia
Amostra (%)
Comrcio
Indstria
Servios
Servios Pblicos
Totais
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes
Receita Operacional Bruta Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes
Maior que R$ 300 milhes
N/A no se aplica
Totais
Idade da Firma
menos de 2 anos.
2 a menos de 5 anos.
20 anos ou mais.
Totais
Total de Funcionrios
0 a 9 funcionrios.
10 a 49 funcionrios.
500 ou mais funcionrios.
Totais
Cargo do Respondente
CEO
CIO
Diretor
Gerente
Outros
Totais
15
31
56
18
120
12
9
20
13
50
16
120
3
7
9
15
86
120
9
3
6
17
9
76
120
1
12
22
67
18
120
12,5%
25,8%
46,7%
15,0%
100,0%
10,0%
7,5%
16,7%
10,8%
41,7%
13,3%
100,0%
2,5%
5,8%
7,5%
12,5%
71,7%
100,0%
7,5%
2,5%
5,0%
14,2%
7,5%
63,3%
100,0%
0,8%
10,0%
18,3%
55,8%
15,0%
100,0%
Atravs do cruzamento de dados das informaes gerais, com o uso de tabelas cruzadas, as
principais afirmaes que contribuem com o estudo, principalmente quanto significncia
prtica (HAIR et al., 2009), so:
dentre as empresas cuja receita operacional bruta superior a R$ 300 milhes, o setor
da indstria foi o mais representativo, com 17,5%, seguido por servios, com 14,2%;
de acordo com a receita operacional bruta, as micro e pequenas empresas do setor de
servios representaram 7,5% e 6,7%, respectivamente, da amostra;
as empresas com mais de 20 anos de atuao no mercado foram representadas em sua
maioria pelo setor de servios com 26,7%, seguido pela indstria com 20,0%;
o setor de servios foi, tambm, o mais representativo dentre as empresas com menos de
2 anos de existncia, com 1,7%;
a
idade
da
amostra
total
de
funcionrios
ficaram
fortemente
concentradosnasorganizaes com 20 anos ou mais de existncia, 71,7%, e com 500 ou
125
mais funcionrios ativos, 63,3%, respectivamente. Esse resultado expressivo por

influenciar a maturidade da organizao em seus processos decisrios ao longo do
tempo;
os gerentes dos setores de servios e indstria foram os que mais participaram em
nmeros, com 21,7% e 18,3%, respectivamente. Essa categorizao "gerente" foi feita
no tratamento dos dados e incluem gerentes de negcio e de TI com funo de deciso e
planejamento em TI. No se incluem nessa categoria analistas, consultores,
coordenadores ou supervisores de TI, especficos de produtos;
diretores, CIO e CEO, juntos representaram 29,1% da amostra.
Os dados resultantes do cruzamento das informaes gerais da amostra em relao ao setor da

economia podem ser vistos na Tabela 10.
Tabela 10: Cruzamento das caractersticas gerais em relao ao setor da economia.

Variveis Cruzadas
Receita Operacional Bruta
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes
Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Maior que R$ 300 milhes
N/A no se aplica
Totais
Idade da Firma
menos de 2 anos.
20 anos ou mais.
Totais
Total de Funcionrios
0 a 9 funcionrios.
500 ou mais funcionrios.
Totais
Cargo do Respondente
CEO
CIO
Diretor
Gerente
Outros
Totais
Comrcio
1,7%
0,0%
2,5%
2,5%
5,0%
0,8%
12,5%
Comrcio
0,0%
0,0%
0,8%
0,8%
10,8%
12,5%
Comrcio
0,0%
0,0%
3,3%
0,8%
0,0%
8,3%
12,5%
Comrcio
0,0%
0,0%
1,7%
8,3%
2,5%
12,5%
Setor da Economia
Indstria Servios Serv. Pbl.
0,8%
7,5%
0,0%
0,0%
6,7%
0,8%
3,3%
7,5%
3,3%
3,3%
3,3%
1,7%
17,5%
14,2%
5,0%
0,8%
7,5%
4,2%
25,8%
46,7%
15,0%
0,8%
1,7%
0,0%
0,8%
5,0%
0,0%
2,5%
4,2%
0,0%
1,7%
9,2%
0,8%
20,0%
26,7%
14,2%
25,8%
46,7%
15,0%
0,0%
7,5%
0,0%
0,0%
2,5%
0,0%
1,7%
0,0%
0,0%
2,5%
7,5%
3,3%
2,5%
4,2%
0,8%
19,2%
25,0%
10,8%
25,8%
46,7%
15,0%
0,0%
0,8%
0,0%
5,0%
3,3%
1,7%
0,8%
12,5%
3,3%
18,3%
21,7%
7,5%
1,7%
8,3%
2,5%
25,8%
46,7%
15,0%
Total
10,0%
7,5%
16,7%
10,8%
41,7%
13,3%
100,0%
Total
2,5%
5,8%
7,5%
12,5%
71,7%
100,0%
Total
7,5%
2,5%
5,0%
14,2%
7,5%
63,3%
100,0%
Total
0,8%
10,0%
18,3%
55,8%
15,0%
100,0%
126
3.3.2.2 Tcnica de Anlise dos Dados
A anlise dos dados foi feita com o uso da modelagem de caminhos por mnimos quadrados
parciais ou PLS-PM (Parcial Least Squares Path Modeling). conhecida como uma
tcnica de segunda gerao nas anlises multivariadas por conseguir uma anlise sistemtica e
ampla entre mltiplos construtossimultaneamente, independentes e dependentes, atravs da
modelagem dos relacionamentos entre eles (GEFEN; STRAUB; BOUDREAU, 2000). Ela
tem sido empregada em pesquisas de gerenciamento com boa aceitao na literatura de
SI(ARMSTRONG;
SAMBAMURTHY,
1999;
BASSELIER;
BENBASAT,
2004;
BANKER;BARDHAN; CHANG, 2006; PAVLOU; SAWY, 2006). Entretanto, Rouse e

Corbitt (2008) generalizam crticas aos modismos verificadosnas pesquisas com o uso dessa
tcnica. Eles criticam sua utilizao para anlise confirmatriaresultando em equvocos
quanto sua aplicao. Outro aspectocriticado quanto ao uso indistinto da mesma
terminologia empregada na modelagem de equaes estruturais, explicam os autores. O uso
da tcnica PLS-PM requer, como as demais tcnicas multivariadas, critrios a serem
atendidos. Alguns pontos precisam ser observados pelos pesquisadores quanto s limitaes
do uso da tcnica e seu correto emprego, bem como sua terminologia, principalmente na rea
de SI (URBACH; AHLEMANN, 2010). Isso no ocorre apenas com PLS-PM, mas com todas
as demais tcnicas. Sejam quais forem, todas as tcnicas multivariadas requerem a preparao
adequada dos dados e o alinhamento aos objetivos da pesquisa(HAIR et al., 2009). Dessa
forma, faz parte da evoluo do uso de tcnicas estatsticas mais recentes, como a PLS-PM, as
inseres de pesquisadores para avaliar os estudos que a utilizam. Por exemplo, Rouse e
Corbitt (2008) recomendam ateno a um tratamento adequado ao tamanho da amostra e a
preciso da terminologia estatstica. Goodhue, Lewis e Thompson (2006) analisam, atravs de
simulaes de Monte Carlo, crenas aparentemente estabelecidas nas pesquisa em
gerenciamento de SI de que a tcnica PLS-PM oferece robustez em pequenas amostras.Hair et
al. (2009) recomendam cuidados no tratamento do modelo de mensurao quanto s cargas,
confiabilidade e validade dos construtos medidos.
No conjunto, todas as aes a favor do uso ou contra so muito importantes para o

desenvolvimento da dimenso metodolgica da PLS-PM nas pesquisas. Para isso,
importante o emprego adequado da tcnica, revelando em que realmente ela pode ser til.
127
Pois, dentro das limitaes de seu uso que opresente estudo encontrou um caminho para sua
investigao.
O objetivo maior da PLS-PM detectar associaes preditivas dentre as variveis em estudos

de aplicaes prticas (SOSIK; KAHAI; PIOVOSO, 2009). Dentro de condies razoveis,
ela mais flexvel quanto ao tamanho da amostra. E , geralmente, recomendada na predio,
como o caso presente, onde a nfase deve estar mais no desenvolvimento da teoria e no no
seu teste. A fora confirmatria de um modelo estrutural deve ser avaliada pela modelagem
baseada em convarincias como no caso do emprego da modelagem de equaes estruturais
(SEM-CB) atravs do LISREL e AMOS, por exemplo. Deve-se ter me mente que a
flexibilidade em relao ao tamanho da amostra no exclui a observncia aos critrios que
envolvem esse aspecto.
A tcnica dos mnimos quadrados parciais similar regresso linear mltipla no sentido em
que ambas relacionam variveis preditoras s variveis dependentes, porm em PLS-PM essas
ltimas so latentes ou construtos que so combinaes lineares de outras variveis, chamadas
indicadoras (SOSIK; KAHAI; PIOVOSO, 2009). Essa tcnica no rgida quanto
normalidade da distribuio dos dados, nem na independncia da observaes e nem, ainda,
na uniformidade mtrica da varivel (CHIN, 1998; SOSIK; KAHAI; PIOVOSO, 2009; HAIR
et al., 2009). Porm, a no rigidez desses itens no isenta na preparao adequada dos dados,
fase em que so observados esses aspectos dos dados.O presente estudo observou tais
cuidados. A PLS-PM estima variveis latentes numa combinao linear exata das medidas
observadas (ANDERSON; GERBING, 1988). Na modelagem de caminhos,essa tcnica
maximiza a varincia explicada de todas as variveis dependentese, por essa razo, ela
orientada predies e considerada mais uma abordagem exploratria do que confirmatria
(HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; VINZI; TRINCHERA; AMATO, 2010). Como
a tcnica avalia a confiabilidade e validade de construtos latentes, estimando as relaes entre
eles, ela tem sido usada na anlise de modelos de mensurao e de estruturas (CHIN, 1998).
Algumas razes que esto alinhadas aos objetivos do presente estudo, tornam o uso da tcnica
apropriada. Haja vista a falta de consolidao de teorias robustas sobre as decises de TI
como uma capacidade dinmica, o estudo procura, dessa forma, moldes para uma anlise
preditiva de relaes causais. As informaes que envolvem as relaes entre as variveis do
estudo tambm so incipientes e poucas, apesar de estarem fundamentadas em abordagens
128
tericas fortes como a VBR e as capacidades dinmicas. Esses dois aspectos impulsionam o
uso da tcnica neste trabalho. Tais condies, destacam Brown e Chin (2004), somadas
necessidade de poucas especificaes e suposies estatsticas sobre os dados, so atendidas
pelo contexto do estudo reforando a escolha pela PLS-PM.Nesse sentido,em sntese, o
estudo encontra na tcnica sua ferramenta de apoio anlise, especificamente pelas seguintes
razes:
modelo terico para predio com pouca informao considerando a estrutura das
relaes apresentadas;
busca de relacionamentos entre variveis latentes;
flexibilidade quanto s especificaes e suposies estatsticas das variveis, devido ao
sentido preditivo do estudo;
verificaodas relaes ainda carentes de uma estrutura terica robusta buscando
estabelecer um modelo para ser estudado atravs de relaes causais no futuro.
Na sequncia, o tratamento multivariado com o uso da PLS-PM segue com a adequao da

amostra tcnica, a anlise descritiva das variveis do modelo, a avaliao do modelo de
mensurao para tratar da validade convergente, discriminante e a confiabilidade da
consistncia interna, finalizando essa etapa com a avaliao do modelo estrutural (SOSIK;
KAHAI; PIOVOSO, 2009; URBACH; AHLEMANN, 2010). Esses passos procuram
contribuir com a aplicao correta da tcnica PLS-PM nos estudos de sistemas de informao.
Nesse tratamento utilizou-se o programa SmartPLS 2.0 M3 (RINGLE; WENDE; WILL,
2005).
3.3.2.3 Adequao da Amostra
H um consenso entre os pesquisadores sobre o quanto o tamanho da amostra representativo

de uma populao, para permitir inferir resultados sobre ela, e o poder e a significncia
estatstica, para garantir a confiabilidade dessa inferncia. Argumentos relacionados ao
tamanho da amostra tm levado ao uso inadequado daSEM-CB, alm de inflamar discusses
quanto ao seu rigor. Questes discrepantes, vieses na estimao, impreciso e falta de
robustez circundam essa pauta. O mesmo ocorre em relao PLS-PM. Assim, algumas
regras empricas so aplicadas na literatura para a determinao do tamanho mnimo
129
daamostra que seja adequado aos estudos utilizando a PLS-PM (SOSIK; KAHAI; PIOVOSO,
2009; HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; URBACH; AHLEMANN, 2010). As
regras prticas consideram uma amostra adequada quando o nmero de casos :
10 vezes o nmero dos indicadores do construto formativo presente no modelo, que
possui o maior nmero de indicadores; ou
10 vezes o nmero de caminhos estruturais que chegam diretamente num particular
construto reflexivo. Esse deve possuir o maior nmero de caminhos estruturais que
chegam nele.
Nas consideraes acima, em particular a segunda regra, o construto FUNCL o que

apresenta maior nmero de setas em sua direo, totalizando 7 caminhos, conforme observase no Apndice B.2. Dessa forma, o tamanho da amostra resultaria em 70 casos 10 7 70 .
Portanto, o nmero de casos da amostra do estudo, que de 120 casos, atende a regra
emprica.
Recomendaes mais rigorosas, mesmo considerando a regra emprica,utilizam o poder

estatstico na determinao do tamanho da amostra para tentar assegurar o nvel de
significncia estatstica dos resultados (GOODHUE; LEWIS; THOMPSON, 2006). A anlise
do poder estatstico explora as relaes entre quatro variveis: tamanho da amostra (N),
critrio de significncia alfa(), tamanho do efeito na populao e o poder estatsticodo teste
(COHEN, 1992; HAIR et al., 2009). O tamanho da amostra uma parte representativa da
populao objeto de estudo. O alfa () representa o erro de especificao estatstica aceitvel
em uma amostra. Ele a probabilidade de rejeitar a mdia da amostra quando comparada
verdadeira mdia da populao. Em termos estatsticos conhecido como erro Tipo I e a
probabilidade de rejeitar a hiptese nula quando a mesma verdadeira. O tamanho do efeito
indica a magnitude das relaes em termos de diferenas entre elas. Em geral, ele expresso
de forma padronizada para falicilitar a comparao dos nveis desses efeitos no teste de
relaes. O poder estatstico do teste a probabilidade de refutar a hiptese nula quando ela
falsa. Ela expressa estatisticamente em funo do erro Tipo II (). Assim, o nvel do poder
estatstico (1-) que determina a probabilidade de encontrar diferenas quando elas
existirem. Em todo modelo estatstico qualquer uma dessas variveis uma funo das
demais, ficando cada uma delas completamente determinadaquando conhecidas asoutras.
130
Observando as recomendaes mais rigorosas para a adequao da amostra, avaliou-se o

poder estatstico com o uso do programa G*Power 3.1.2(FAUL et al., 2009). Para uma
avaliao a priori do tamanho da amostra mnima necessria, esta pesquisaadotou um nvel de
significncia de 5% (0,05) e um poder estatstico de 80% (0,80), conforme aplicaes prticas
adotadas por consenso (COHEN, 1992; HAIR et al., 2009). O poder estatstico foi avaliado
atravs da estatstica
de Cohen (GEFEN; STRAUB; BOUDREAU, 2000) que a razo da
varincia explicada ou varincia do erro, sendo praticados os valores 0,02 como um efeito
pequeno, 0,15 um efeito mdio e 0,35 um efeito grande (COHEN, 1992). Dado que no
modelo original de pesquisa o maior nmero de preditores de uma varivel particular 7,
ento, num nvel de significncia de 5%, poder estatstico de 80% e um efeito grande de 0,35,
o clculo a priori do tamanho de uma amostra para a pesquisa que atendesse a essas
condies estatsticas revela que uma amostra de 49 casos seria suficiente, conforme observase no protocolo de clculo do software no Apndice C.2. Nesse sentido, a amostra de 120
casos atende ao uso da tcnica estatisticamente dentro dos padres estabelecidos. A
sensibilidade para a deteco de correlaes dentro desses padres resultou quevalores iguais
ou maiores que 0,336so significantes a p 0,0 com um poder estatstico de 0,8. Portanto, o
valor mnimo detectvel do coeficiente de determinao R2 como significante a p 0,0 de
11,3%, prximo do tamanho do efeito mdio que de 13%. Em outras palavras,resultados
com varincias explicadas superior a 13% so considerados significativos a p 0,0 . Esses
valores habilitam mais apropriadamente o tamanho da amostra no estudo (COHEN, 1992).
Aps essa primeira etapa, segue a validao do modelo de pesquisa com o uso da tcnica
escolhida. Essa etapa realizada em dois passos que envolvem (1) a avaliao do modelo de
mensurao e (2) a avaliao do modelo estrutural (URBACH; AHLEMANN, 2010).O
modelo de mensurao avaliado em relao confiabilidade e validade dos construtos
reflexivos, enquanto o modelo estrutural procura avaliar o poder de explicao dos construtos
exgenos e a relevncia preditiva do modelo (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009).
3.3.2.4 Modelo de Mensurao
A anlise do modelo de mensurao inclui a avaliao da unidimensionalidade das variveis

latentes, da confiabilidade da consistncia interna, da confiabilidade do indicador, da validade
131
convergente e da validade discriminante (STRAUB; BOUDREAU; GEFEN, 2004; LEWIS;

TEMPLETON; BYRD, 2005; URBACH; AHLEMANN, 2010). Essas avaliaes so
feitaspor meio da anlise, em relao cada varivel latente, dos componentes principais, das
cargas fatoriais e cargas cruzadas dos indicadores, da varincia mdia extrada, da
confiabilidade composta e das correlaes (SOSIK; KAHAI; PIOVOSO, 2009). Essa anlise
um processo sistemtico de ajustes. Assim, ser apresentado a anlise do modelo de
pesquisa original sem alterar qualquer varivel. Em seguida, sero tratados os casos de noconformidades e realizada uma nova anlise de mensurao. Essa sequncia ser repetida at
que o modelo de mensurao esteja adequado para sua anlise estrutural.
Unidimensionalidade
O objetivo da avaliao da unidimensionalidade verificar o quo os indicadores se

relacionam melhor com sua correspondente varivel latente do que com as demais. Urbach e
Ahlemann (2010) sugerem a avaliao dos componentes principais e do alfa de Cronbach para
cada varivel latente.
O coeficiente de confiabilidade, alfa de Cronbach, bastante utilizado para quantificar a

unidimensionalidade de uma escala (TENENHAUS etal., 2005; HAIR et al., 2009;
URBACH; AHLEMANN, 2010). Tenenhaus et al. (2005) considera a unidimensionalidade
do conjunto quando o alfa for superior a 0,7. Valores acima dessa referncia so apropriados
em pesquisas exploratrias, recomendam Urbach e Ahlemann (2010). No obstante, um valor
mnimo comumente adotado 0,6, destacam Hair et al. (2009). Todas as variveis
apresentaram valores de
, conforme visto na Tabela 11.
O uso da anlise dos componentes principais procura estabelecer a convergncia de cada item
ao seu construto correspondente, ou seja, se cada item carrega um nico fator com um alto
coeficiente e que esse fator seja o mesmo para todos os itens que o medem. O nmero de
fatores determinado pelos autovalores que excedem 1,0 e uma carga considerada alta se o
seu coeficiente for superior a 0,6 e baixa se for inferior a 0,4 (URBACH; AHLEMANN,
2010). Como regra prtica, Tenenhaus et al. (2005) sugerem que um conjunto
essencialmente unidimensional se o primeiro autovalor de sua matriz de correlao dos itens
132
for maior do que 1,0 e o segundo for menor do que esse valor. Os autores observam que no
devem ocorrer correlao negativa entre alguma varivel observada e o primeiro componente
principal, pois indicaria inadequao para medir. Nesse caso, a varivel deve ser removida do
modelo de mensurao. Os 2 primeiros componentes principais de cada varivel podem ser
vistos no Apndice B.5. Observa-se que a nica varivel que no atende regra TURB.
Validade Convergente
O alfa de Cronbach (), tambm, um critrio utilizado para avaliar a confiabilidade da

consistncia interna como indicador da validade convergente (HAIR et al., 2009). Entretanto,
esse critrio assume que todos os indicadores so igualmente confiveis (URBACH;
AHLEMANN, 2010). Isso leva a uma subestimao da consistncia interna das relaes entre
as variveis e, dessa forma, procura-se na prtica o uso da confiabilidade composta
(Composite Reliability - CR) (HENSELER; RINGER; SINKOVICS, 2009). Ela mede a
confiabilidade do construto e leva em considerao suas cargas fatoriais tornando-se mais
representativa como indicador da validade convergente (HAIR et al., 2009). Os autores
sugerem que valores iguais ou superiores a 0,7 so desejveis, porm so aceitveis valores
entre 0,6 e 0,7 quando avaliados junto a outros indicadores que apresentem bons resultados.
Todas as variveis apresentaramC
, resultando em medidas adequadas nesse critrio.
Outro indicador da validade convergente a varincia mdia extrada (Average Variance

Extracted - AVE) (HAIR et al., 2009). Ela representa o quo um construto explica a varincia
de seus indicadores.Henseler et al. (2009) sugerem uma indicao de convergncia adequada
quando um valor igual ou superior 50% obtido. Com exceo da varivel TURB (0,437), as
demais atendem s recomendaes desse critrio, conforme resultados na Tabela 11.
Validade Discriminante
A validade discriminante pode ser avaliada pelo critrio de Fornell-Larcker e pela anlise das
cargas cruzadas de cada indicador com as variveis latentes no modelo.
133
critrio
Fornell-Larcker
verifica
se
os
indicadores
correspondentes
uma
determinadavarivel latente so mais explicados por ela do que pelasdemais (HENSELER;

RINGER; SINKOVICS, 2009). Utiliza-se para isso a varincia mdia extrada. Na prtica, a
raiz quadrada do valor da AVE para cada varivel latente deve ser maior do que a maior
correlao dela com qualquer outra varivel. Assim, extrai-se a raiz quadrada da AVE de cada
varivel latente e compara-se com o valor das correlaes entre essa varivel e as
demais.Nesse critrio ocorrem no-conformidades como se pode observar na Tabela 11 nos
campos assinalados com (*). importante, nesse caso, verificar o comportamento quanto a
outro critrio antes de tomar alguma medida na inteno de reajustar o modelo.
A anlise das cargas cruzadas tambm um importante indicador da validao discriminante.

Cada indicador deve possuir uma carga maior em relao varivel latente correspondente do
que a qualquer uma outra, recomendam Urbach e Ahlemann (2010). Observando a tabela de
cargas cruzadas do modelo de mensurao original no Apndice B.4, com exceo dos
indicadores Infra4 e Funcl6, que tiveram suas cargas relativamente s suas correspondentes
variveis latentes INFRA e FUNCL inferiores em relao PARC e MERC, respectivamente,
assinalados com (*) na Tabela 11, os demais indicadores atendem esse critrio.
Entretanto, recomenda-se verificar a confiabilidade de cada indicador em relao sua

varivel latente esperando que essa explique ao menos 50% da varincia de cada um deles que
lhe correspondente . Isso feito para cada indicador e, na prtica, as cargas dos indicadores
devem ser superior a 0,70 com nvel de significncia a menos de0,05 (URBACH;
AHLEMANN, 2010). Observando a tabela de cargas cruzadas do modelo de mensurao
original no Apndice B.4, pode-se constatar que apenas a varivel latente TURB apresenta
discordncias nesse critriocom relao aos indicadoresTurb2, Turb3, Turb4, Turb5 e Turb7,
especificamente, assinalados com (**).
Aps a anlise dos critrios para a avaliao do modelo de mensurao original, verificou-se
algumas no-conformidades apresentadas anteriormente nos resultados dos testes. Os
procedimentos foram repetidos avaliando possibilidades de troca de variveis ou remoo
delas, como sugerem Urbach e Ahlemann (2010), com base na fundamentao terica e no
significado prtico para realiz-las. As justificativas iniciais para a permuta ou remoo foram
baseadas nos resultados dos testes realizados e as de significado prtico so comentadas na
discusso dos resultados.
134
Tabela 11: Critrios de avaliao do modelo de mensurao original da pesquisa.
COMPL
RECONF
INFRA
PARC
PESL
FUNCL
MERC
TURB
AVE
0,657
0,788
0,604
0,657
0,683
0,696
0,684
0,437
0,825
0,865
0,869
0,896
0,845
0,927
0,846
0,787
CR
0,884
0,918
0,901
0,920
0,896
0,941
0,896
0,842
COMPL
0,810
RECONF
0,799
0,888
INFRA
0,829*
0,777
0,775
PARC
0,875*
0,796
0,837*
0,811
PESL
0,761
0,750
0,785*
0,787
0,826
FUNCL
0,502
0,548
0,492
0,457
0,560
0,834
MERC
0,475
0,487
0,482
0,436
0,519
0,897*
0,827
TURB
0,317
0,326
0,319
0,258
0,353
0,552
0,532
0,661
Nota: A raiz quadrada da varincia mdia (AVE) est distribuda ao longo da diagonal principal, em negrito.
Assim, foram realizadas as seguintes alteraes quanto aos indicadores. Optou-se pela
remoo de:
Turb2eTurb7: cargas inferiores a 0,7 e correlaes sem significncia a pelo menos 0,05.
No-conformidade convergente;
Merc2: correlao interna em nveis permutveis entre as variveis MERC e FUNCL.
Isso significa que quando deslocada para FUNCL ela se correlacionava melhor com
MERC e quando em MERC ela se correlacionava com FUNCL;
Parc6: alta correlao com a varivel COMPL e sem significncia prtica para possvel
deslocamento para essa varivel latente;
Infra4: mais correlacionado com a varivel PARC, sem significncia prtica com ela; e
Compl3: correlao muito alta com a varivel PARC, sem significncia prtica com ela.
Optou-se pelo deslocamentodas seguintes variveis observadas:

Funcl6: deslocada para a varivel latente MERC por apresentar alta correlao e
significncia prtica envolvida com a varivel.
A verificao da consistncia dos indicadores, a nvel de significncia de 0,05, foi feita pela
reamostragem atravs da tcnica de bootstrapping com pelo menos 500 repeties (SOSIK;
KAHAI; PIOVOSO,2009). A reamostragem foi realizada com 1000 repeties.Foi
confirmada a confiabilidade dos indicadores para todos eles em relao s suas
correspondentes variveis latentes. Utilizou-se o Teste-tresultando um grau de significncia a
menos de 0,001para todos os indicadores, conforme visto no Apndice B.6.
135
Realizadas essas alteraes, aps algumas interaes com base nos procedimentos de
avaliao do modelo de mensurao, foram repetidas as verificaes dos critrios de
unidimensionalidade, confiabilidade da consistncia interna, confiabilidade dos indicadores,
validade convergente e validade discriminante como recomenda a literatura (SOSIK; KAHAI;
PIOVOSO, 2009; HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; URBACH;AHLEMANN,
2010). Assim, obteve-se o modelo ajustado que atende a todos os critrios de conformidade
adotados na avaliao do modelo de mensurao. Osresultados so vistos na Tabela 12.
Tabela 12: Critrios de avaliao do modelo de mensurao ajustado da pesquisa.

COMPL RECONF
INFRA
PARC
PESL
FUNCL
MERC
TURB
AVE
0,698
0,788
0,625
0,675
0,683
0,751
0,705
0,513
0,783
0,866
0,849
0,880
0,845
0,917
0,896
0,769
CR
0,874
0,918
0,893
0,912
0,896
0,938
0,923
0,840
COMPL
0,835
RECONF
0,767
0,888
INFRA
0,763
0,754
0,790
PARC
0,809
0,787
0,781
0,821
PESL
0,716
0,751
0,751
0,763
0,826
FUNCL
0,502
0,561
0,492
0,472
0,568
0,866
MERC
0,425
0,453
0,435
0,359
0,488
0,816
0,840
TURB
0,313
0,323
0,325
0,237
0,332
0,533
0,557
0,716
Nota: A raiz quadrada da varincia mdia (AVE) est distribuda ao longo da diagonal principal, em negrito.
3.3.2.5 Modelo Estrutural
Enquanto a anlise do modelo de mensurao procura avaliar as relaes dos conjuntos de

indicadores com as respectivas variveis latentes, o modelo estrutural verifica as relaes
entre essas variveis latentes. Isso feito pela avaliao do coeficiente de determinao R2,
dos coeficientes do caminho, do tamanho do efeito e da relevncia preditiva.
O coeficiente de determinao R2 das variveis latentes endgenas mede a varincia explicada
em relao ao seu total, ou seja, o quanto melhor usar as demais variveis na representao
do que a mdia dos seus indicadores (HAIR et al., 2009; URBACH; AHLEMANN, 2010).
Portanto, quanto maior o coeficiente melhor o modelo. A literatura usa valores de referncia
136
para atribuir uma explicao substancial com 0,67, moderadacom 0,33 e fraca com 0,19
(HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). Os resultados so vistos na Tabela 13.
Tabela 13: Anlise dos coeficientes de determinao das variveis endgenas.

R2
R2(%)
R2ajust
R2ajust (%)
Explicao
COMPL
RECONF
INFRA
0,652
65,2%
0,636
63,6%
moderado-substancial
PARC
0,721
72,1%
0,709
70,9%
substancial
PESL
0,611
61,1%
0,598
59,8%
FUNCL
0,486
48,6%
0,464
46,4%
MERC
0,665
66,5%
0,651
65,1%
TURB
Notas: Valores de referncia para a explicao: substancial (0,67), moderada (0,33) e fraca (0,19).
Os coeficientes do caminho no modelo estrutural do PLS-PM podem ser interpretados como

os coeficientes beta padronizados das regresses com a tcnica dos quadrados mnimos
ordinrios (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009).A avaliao dos coeficientes do
caminho deve considerar o sinal, a grandeza e a significncia das relaes entre as variveis
latentes. Se o sinal for contrrio ao estabelecido pela hiptese, ento ela no suportada,
apontam Urbach e Ahlemann (2010). A grandeza indica a fora da relao entre as variveis e
deve ser avaliado em conjunto com sua significncia por meio de reamostragem, sugerem os
autores. Dessa forma, foi realizada uma reamostragem por bootstrappingde 1000 amostras.
Os sinais das relaes entre as variveis latentes foram todos positivos respeitando a direo
da relao proposta no modelo de pesquisa. O tamanho do efeito (f2) utilizado como medida
do efeito de uma varivel preditora em nvel estrutural, sendo atribudos a um efeito pequeno,
mdioe grande, os valores 0,02, 0,15e 0,35, respectivamente(COHEN, 1992). Para sua
anlise, considera-se o valor do coeficiente do caminho ().A grandeza das relaes, o
tamanho do efeito e as respectivas significncias podem ser vistos na Tabela 14, destacando
os resultados que no apresentaram significncia a menos de 5% com (*), conforme
pressuposto nos testes de adequao da amostra.
137
Tabela 14: Anlise dos coeficientes do caminho, tamanho do efeito, sinal das relaes e significncias.
Relao
Efeito
Valor-t
Significncia
0,450
Positiva
grande
6,385
0,001
COMPLINFRA
0,499
Positiva
grande
5,669
0,001
COMPLPARC
0,339
Positiva
grande
3,464
0,001
COMPLPESL
0,409
Positiva
grande
5,182
0,001
RECONFINFRA
0,404
Positiva
grande
4,619
0,001
RECONFPARC
0,491
Positiva
grande
5,145
0,001
RECONFPESL
0,025
Positiva
pequeno
0,231
0,900*
INFRAFUNCL
0,091
Positiva
pequeno-mdio
0,701
0,500*
PARCFUNCL
0,307
Positiva
mdio-grande
2,398
0,020
PESLFUNCL
0,816
Positiva
grande
24,615
0,001
FUNCLMERC
0,363
Positiva
grande
4,671
0,001
TURB FUNCL
A relevncia preditiva do modelo estrutural, segundo Urbach e Ahlemann (2010), realizada

pelo procedimento blindfolding (TENENHAUS et al., 2005) para criar estimativas de
varincias residuais atravs do teste Q2de Stone-Geisser. A medida Q2 avalia o grau de
sucesso da predio. Isso confirmando atravs de valores positivos, ou seja,
outras palavras, significa afirmar que se
da amostra e se
.Em
, ento o modelo reproduz sem erros a realidade
, ento o modelo pode ser representado pela mdia e no melhor que
isso. A qualidade de cada equao estrutural pode ser avaliada pelo ndice de redundncia da
validao cruzada representadopelo teste Q2 de Stone-Geisser (TENENHAUS et al., 2005).
Valores anlogos ao tamanho do efeito so utilizados para avaliar a predio, ou seja, 0,02,
0,15 e 0,35 indicam uma relevncia preditiva pequena, mdia ou grande, respectivamente, de
uma certa varivel latente (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). Os resultados
obtidos para o modelo estrutural podem ser observados na Tabela 15.
Tabela 15: Anlise do critrio de relevncia preditiva do modelo estrutural.

Q2
Predio
INFRA
0,403
grande
PARC
0,484
grande
PESL
0,417
grande
FUNCL
0,365
grande
MERC
0,459
grande
138
3.3.2.6 Efeito Moderador
O efeito moderador foi trabalhado junto ao modelo desde o incio com base na premissa
estabelecida pelo estudo, ou seja, as condies em que as decises do uso da TI so tomadas
como uma capacidade dinmica. Assim, a turbulncia do ambiente organizacional constituiuse na varivel moderadora entre as decises orientadas pelos ativos e o desempenho orientado
pelas funcionalidades. Para avaliar o efeito moderador, recomenda-se, aps a anlise do
modelo estrutural completo, a retirada da varivel moderadora (SOSIK; KAHAI; PIOVOSO,
2009). Deve-se, ento, avaliar o modelo e verificar, principalmente, a varincia explicada
sobre a varivel latente critrio, neste caso, FUNCL.
A Tabela 16 mostra um comparativo dos efeitos causados na varivel endgena (FUNCL) do

modelo estrutural com e sem a moderao da turbulncia do ambiente organizacional
(TURB), destacando os resultados que no apresentaram significncia com (*).Valores de
referncia para o efeito, conforme vistos, so: efeito pequeno (0,02), efeito mdio (0,15) e
efeito grande (0,35).Caminhos cujos sinais so contrrios aos propostos nas relaes tericas,
no suportam as hiptesesrelacionadas a elas (URBACH; AHLEMANN, 2010). Nesses casos,
a varivel no modera a relao.
Tabela 16: Comparativo do efeito provocado pela moderao no modelo estrutural.

Com Moderao
Sem Moderao
2
2
f
Efeito
Valor-t Signif.
f
Efeito
Valor-t
0,025
pequeno
0,231 0,900* 0,140
mdio
1,253
INFRAFUNCL
(1)
-0,061
0,340
0,800*
INFRA*TURB FUNCL
0,091 pequeno-mdio 0,701 0,500* 0,023
pequeno
0,163
PARCFUNCL
pequeno
0,190 0,900*
PARC*TURB FUNCL 0,034
0,307 mdio-grande 2,398 0,020 0,445
grande
3,231
PESLFUNCL
PESL*TURB ->FUNCL -0,143(1)
0,809 0,500*
0,363
grande
4,671 0,001
TURB FUNCL
Notas: (1) Relao negativa recomenda que a influncia deva ser desconsiderada.
Signif.
0,300*
0,900*
0,002
-
Considerando o coeficiente ajustado de determinao que representa melhor a varincia

explicada, o suposto efeito da moderao pode ser considerado de mdio a grande (0,299), da
varivel TURB sobre FUNCL, conforme valoresde referncia praticados na literatura. O
139
clculo desse efeito obtido a partir da frmula apresentada no Apndice C.1 e os resultados
podem ser vistos na Tabela 17. Entretanto, neste caso, o efeito no atribudo moderao da
varivel TURB, como se observa pelos resultados apresentados anteriormente na Tabela 16,
aps a anlise dos termos de produtos cruzados, INFRA*TURB, PARC*TURB e
PESL*TURB, sobre FUNCL. O efeito devido influncia da varivel TURB como uma
preditora da varivel critrio FUNCL, apenas.
Tabela 17: Anlise do tamanho do efeito moderador da turbulncia do ambiente organizacional.

FUNCL
R2
R2ajust
Avaliao
Com Efeito
0,486
0,464
Sem Efeito
0,333
0,303
f2
0,299
0,299
mdio-grande
Nota: Valores de referncia para o efeito: efeito pequeno (0,02), efeito mdio (0,15) e efeito grande (0,35).
As etapas de anlise dos dados, seguindo as recomendaes praticadas na literatura quanto ao

uso da tcnica PLS-PM, foram realizadas com inteno de buscar uma relevncia preditiva
quanto s relaes levantadas pelas hipteses da pesquisa. Na sequncia, so analisados,
interpretados e discutidos os resultados obtidos.
140
4 RESULTADOS
Os resultados esto divididos em trs etapas: Anlise, Interpretao e Discusso. Na Anlise

so confrontadas as hipteses com os resultados observados. So feitos os testes de hipteses
para a aceitao ou rejeio delas. Na Interpretao so conduzidas observaes junto
fundamentao terica e significncia das prticas profissionais. Por fim, na Discusso os
resultados so ancorados pelos estudos anteriores, corroborando-os ou mesmo conduzindo-os
novas reflexes.
4.1 ANLISE
importante, nessa etapa, confrontar as hipteses levantadas com os resultados obtidos na

anlise dos dados. Para isso, faz-se necessrio verificar a adequao do modelo, isto , sua
validade preditiva.Ela avaliada pelas varincias explicadas R2 das variveis dependentes
(SOSIK; KAHAI; PIOVOSO, 2009). Recomendaes prticas sugerem adequaoquando
.A avaliao da adequao preditiva do modelo de pesquisa pode ser observada
analisandoos graus de explicao das variveis,apresentados naTabela 13. Valores de
referncia para atribuio do grau de explicao preditivo do modelo, de acordo com
Henseler, Ringle e Sinkovics(2009), so 0,19, 0,33 e 0,67 para graus fraco, moderado e
substancial, respectivamente. Como se pode observar na Tabela 13, todas as variveis
endgenas alcanaram uma explicao de moderada a substancial, destacando a varivel
PARC que alcanou um grau superior a 70%. Dessa forma, pode-se afirmar que a estrutura do
modelo levantada, a partir da reviso da literatura, faz sentido e adequada para a anlise.
Esses resultados, alm de importantes quanto significncia estatstica, refletem a orientao
dada pela fundamentao terica e prtica nas relaes do modelo corroborando com a
significncia prtica da pesquisa, como destacam Hair et al. (2009).
A Tabela 18 apresenta os resultados da anlise das hipteses H1, H2, H3 e H4. Os valores
estatsticos relacionados s hipteses H1, H2 e H3 podem ser vistos na Tabela 14. Observa-se
que o efeito das decises de uso da TI orientadas pelas capacidades positivo e forte sobre
todas as decises de infra-estrutura, pessoal e parceria. Dessa forma, a hiptese H1
141
plenamente suportada pelos resultados da pesquisa. A hiptese H2 parcialmente suportada.

Em outras palavras, apenas as decises do uso da TI orientadas pelos seus ativos de pessoal
suportam significativamente sua influncia positiva sobre o desempenho orientado pelas
competncias de funcionalidades. As decises de infra-estrutura e de relacionamentos de
parcerias, mesmo apresentando influncia positiva, no apresentam fora significativa no
desempenho das competncias de funcionalidades da TI. A hiptese H3 suportada positiva e
significantemente, demonstrando a importncia do desempenho das competncias funcionais
para a obteno de melhores resultados orientados pelo mercado.
Tabela 18: Avaliao das hipteses do modelo de pesquisa.

Hipteses
Relao
H1a
RECONFINFRA
H1b
RECONFPESL
H1c
RECONFPARC
H1d
COMPLINFRA
H1e
COMPLPESL
H1f
COMPLPARC
H2a
INFRAFUNCL
H2b
PESLFUNCL
H2c
PARCFUNCL
H3
FUNCLMERC
H4
(INFRA, PESL, PARC) *TURB FUNCL
Avaliao
Suportada
Suportada
Suportada
Suportada
Suportada
Suportada
Refutada
Suportada
Refutada
Suportada
Refutada
A hiptese H4 representao efeito moderador da turbulncia do ambiente organizacional sobre

a relao entre as decises orientadas pelos ativos de TI e o desempenho de suas
funcionalidades, conforme observa-se naFigura 17. Os valores dos resultados estatsticos
relacionados a ela podem ser vistos na Tabela 16. Observando a tabela, verifica-se que a
moderao da varivel TURB no influencia as relaes de INFRA, PARC e PESL com
FUNCL, portanto, o efeito moderador tem sua hiptese refutada no modelo de pesquisa. A
melhoria em 16,1% a mais no poder de explicao do desempenho orientado
pelasfuncionalidades, considerando o coeficiente ajustado de determinao, no representa o
efeito moderador, mas apenas a influncia direta das condies ambientais como preditora
sobre esse desempenho. Dessa forma, a hiptese H4 refutada, ou seja, a turbulncia do
ambiente organizacional no modera as decises do uso da TI orientadas pelos ativos sobre o
desempenho de suas funcionalidades.
142
A Figura 18 traz a anlise dos resultados projetada na representao do modelo. As setas em

negrito representam as hipteses suportadas pelo estudo e aquelas em cinza claro
correspondem s hipteses refutadas.
Figura 18: Projeo da anlise dos resultados da avaliao das hipteses no modelo.
4.2 INTERPRETAO
Os resultados apresentados conduzem algumas descobertas. O entendimento das decises do

uso da TI, por meio de duas dimenses orientadoras, capacidades e ativos, parece contribuir
como uma boa forma para analis-las. Assim, o estudo promove a co-existncia dessas
dimenses na anlise das decises do uso da TI. A primeira orientada pelas capacidades que
podem ser exploradas nos recursos de TI e uma segunda orientada pelos ativos de TI, ou seja,
seus recursos valiosos.
As decises do uso da TI orientadas pelas capacidades promovem a explorao dos recursos

atravs de habilidades criadas ou reorientadas com o propsito de gerar um desempenho
adequado e superior aos processos de negcio. A capacidade de desenvolver essas habilidades
deve ser intencional para responder s exigncias de transformaes no negcio.
Considerando condies adversas e de mudanas rpidas no ambiente organizacional, seja
interno
ou
externo,
duas
capacidades
se
sobressaem:
reconfigurabilidade
complementaridade. Ambas revelaram suas foras preditivas de forma significante sobre as
143
decises que se orientam pelos ativos de TI. Considerando os efeitos totais sobre as variveis
endgenas e suas correlaes, alguns resultados despertam boas interpretaes.
Observou-se que as decises de reconfigurabilidade e de complementaridade, praticamente,

dividiram suas contribuies na predio das decises de infra-estrutura de TI, com 47,3% e
52,7%, respectivamente. Em outras palavras, significa que a reconfigurabilidade ao propor a
aquisio de novos ativos, conforme a necessidade que a infra-estrutura possa vir a ter de
novas tecnologias ou para adequao s mudanas, permite que isso possa ocorrer sem
desconsiderar a influncia das interaes dessa infra-estrutura com outros recursos
organizacionais. E vice-versa, as decises de complementaridade permitem afirmar que o
efeito complementar que favorea, por exemplo, a capacidade de resoluo de problemas
atravs de equipes formadas por membros de diversos departamentos na organizao, no
comprometa a infra-estrutura em suas capacidades.
Nas decises de parcerias h umacontribuio mais distanciada entre a influncia da

reconfigurabilidade e da complementaridade. Essas explicam suas predies em 44,0% e
56,0%, respectivamente. Ainda assim, para efeito da prtica profissional, a distino pode ser
considerada, praticamente, igual. Pode-se atribuir a esse resultado que as decises de
complementaridade dos recursos e capacidades das parceiras internas de negcio e TI ao
procurarem minimizar os problemas de adequaes da TI frente a cultura organizacional, por
exemplo, no compromete a capacidade de verificao e ajustes dessas parcerias para adequar
as necessidades internas s demandas de mercado. Isso favorece a diminuio dos conflitos
internos entre as reas de TI e de negcio, ao passo que contribui com o desenvolvimento
conjunto de projetos de TI alinhados aos planos gerais.
As decises de pessoal foram as que apresentaram influncias da reconfigurabilidade e da

complementaridade com maior distanciamento. A proporo de explicao foi de 60,3%
contra 39,7%, respectivamente. As decises de pessoal tratam do uso e desenvolvimento de
habilidades tcnicas e gerenciais. Assim, observou-se que a complementaridade influenciou
menos do que a reconfigurabilidade. Porque essa ltima relaciona-se mais ao rearranjo das
capacidades s novas condies do que a outra. Ou seja, a mobilizao das habilidades
tcnicas e gerenciais mais facil atravs de rearranjos dessas habilidades, unicamente frente
aos novos desafios. Ao contrrio de primeiro buscar suas interaes com outros recursos
144
organizacionais para depois poder explorar essas interaes e, ento, poder responder aos
novos contextos.
Os efeitos preditivos causados pelas decises do uso da TI orientadas pelas capacidades de

reconfigurabilidade e complementaridade sobre as decises orientadas pelos ativos de infraestrutura, parceria e pessoal, podem ser observados na Tabela 19.
Tabela 19: Efeitos preditivos sobre as decises de TI orientadas pelos ativos.

INFRA
Hiptese
Correlao R2 = 65,2% Contribuio no R2 (%)
H1a
0,409
0,754
0,308
47,3%
RECONFINFRA
H1d
0,450
0,763
0,343
52,7%
COMPLINFRA
PARC
Hiptese
Correlao R2= 72,1% Contribuio no R2 (%)
H1c
0,404
0,787
0,318
44,0%
RECONFPARC
H1f
0,499
0,809
0,404
56,0%
COMPLPARC
PESL
Hiptese
H1b
0,491
0,751
0,369
60,3%
RECONFPESL
H1e
0,339
0,716
0,243
39,7%
COMPLPESL
O desempenho da TI orientado pelas funcionalidades sofre contribuies maiores em sua

predio por parte do efeito da turbulncia, com 31,5%, e das decises de pessoal de TI, com
28,3%. As decises de infra-estrutura e de parcerias influenciam pouco no desempenho das
funcionalidades. Isso no significa que a infra-estrutura e os relacionamentos entre as reas de
negcio e TI no sejam importantes. No se trata de importncia, mas do efeito, ou seja, do
quo o desempenho mais explicado por alteraes das decises de pessoal do que, por
exemplo,pelas decises de infra-estrutura. Portanto, significa que se a organizao ao
promover toda uma infra-estrutura aderente s condies do mercado ou que possa responder
velocidade de suas transformaes, improvvel que ela possa contribuir mais com o
desempenho do que as decises sobre o pessoal. Isso pode ser associado ao fato j
comprovado de que a TI, por si, ineficiente, mas torna-se poderosa a partir do instante em
que seu uso por meio de habilidades tcnicas e gerenciais possam orientar um desempenho
superior sobre os processos de negcio. Lgica anloga pode tentar explicar o nvel de efeito
baixo, tambm, com relao s decises de parcerias. Por exemplo, mesmo que haja um
desenvolvimento conjunto dos objetivos e planos para os projetos de TI, a execuo deles
passa pelas capacidades do pessoal de TI e podem sofrer interferncias que comprometam sua
145
execuo. Isso pode refletir num baixo desempenho das funcionalidades. Assim, a influncia
das parcerias e da infra-estrutura revelaram-se baixas, em nvel de 7% e 2%, respectivamente,
da varincia explicada sobre o desempenho das funcionalidades da TI.
O efeito maior dado pela turbulncia. No como moderadora das relaes entre os ativos e
as funcionalidades, mas como preditora do desempenho dessa ltima. Isso quer dizer que as
alteraes nas condies do ambiente provocam um efeito grande no desempenho. Por
exemplo, um ambiente de negcios onde os processos mudam continuamente deve provocar
um impacto grande no desempenho, em geral associado a uma baixa produtividade para em
seguida retomar um possvel crescimento maior. Ou, se as preferncias dos clientes mudam
muito ao longo do tempo, o desempenho, ainda que possa acompanhar essas mudanas, pode
comprometer a qualidade em atender essas novas necessidades. Nesse sentido, as condies
do ambiente organizacional influenciam o desempenho das funcionalidades da TI.
Os efeitos preditivos sobre o desempenho do uso da TI orientado pelas funcionalidades

podem ser observados na Tabela 20.
Tabela 20: Efeitos preditivos sobre o desempenho da TI orientado pelas funcionalidades.

FUNCL
Hiptese
0,198
0,561
0,111
18,1%
RECONFFUNCL
0,161
0,502
0,081
13,1%
COMPLFUNCL
H2a
0,025
0,492
0,012
2,0%
INFRAFUNCL
H2c
0,091
0,472
0,043
7,0%
PARCFUNCL
H2b
0,307
0,568
0,174
28,3%
PESLFUNCL
0,363
0,533
0,194
31,5%
TURB FUNCL
Inicialmente, a turbulncia foi proposta como varivel moderadora. Entretanto, seu efeito foi
rejeitado, conforme observou-se na anlise das hipteses. Porm, ela exerce influncia como
preditora das funcionalidades. Diante de ambas as situaes, importante entender sua
ausncia no modelo. E, uma vez retirada, percebe-se uma alterao provocativa em todas as
influncias sobre o desempenho da TI orientado pelas funcionalidades. As decises de pessoal
aumentam ainda mais sua influncia, 41,7%, na explicao do desempenho. As demais
tambm acompanham um aumento, entretanto isso no ocorre com as decises de parceria
que sofrem uma reduo sem o efeito moderador. Elas saem de 7% para 1,8% sobre o efeito
146
no desempenho. Em mercados relativamente estveis, onde as transformaes so mais lentas,

ou mesmo, em que as exigncias e necessidades levam muito tempo para demandar
alteraes, a infra-estrutura e o pessoal, por exemplo, suprem essas necessidades. As parcerias
assumem um papel mais relacionado harmonia das atividades de produo do que
necessidade de conhecer os projetos de TI, por exemplo. Contudo, nessa interpretao deve-se
estar atento ao fato de que o desempenho das funcionalidades sofrem uma reduo na sua
explicao quando a turbulncia retirada. Ele sai de 48,6% para 33,3%. Isso j foi abordado
e reflete o tamanho do efeito provocado pela turbulncia nas relaes entre as decises do uso
da TI e o desempenho deste. Uma possvel interpretao, neste caso, a correlao alta entre
a turbulncia e as funcionalidades quando comparadas entre a primeira e as decises
orientadas pelos ativos. Essa condio reflete um aumento no coeficiente de determinao R2,
mas que no, necessariamente, justifica sua influncia na significncia prtica como varivel
preditora no desempenho das funcionalidades.
Os efeitos preditivos sem a moderao da turbulncia do ambiente organizacional sobre o

desempenho orientado pelas funcionalidades da TI podem ser observados na Tabela 21.
Tabela 21: Efeitos preditivos sem moderao sobre o desempenho da TI orientado pelas funcionalidades.
FUNCL
Hiptese
0,285
0,562
0,160
26,4%
RECONFFUNCL
0,225
0,502
0,113
18,7%
COMPLFUNCL
H2a
0,140
0,492
0,069
11,4%
INFRAFUNCL
H2c
0,023
0,472
0,011
1,8%
PARCFUNCL
H2b
0,445
0,568
0,253
41,7%
PESLFUNCL
O modelo fora a dependncia do desempenho da TI orientado pelo mercado ao seu

desempenho orientado pelas funcionalidades. Portanto, espera-se desse ltimo um efeito
maior sobre o primeiro. Isso visto na Tabela 22. O apontamento de destaque aqui se faz ao
efeito indireto praticamente nulo das decises de infra-estrutura sobre o desempenho
orientado pelo mercado, com 0,8%. Isso pode ser entendido, por exemplo, na infra-estrutura
como condio necessria execuo das atividades de negcio e no como uma deciso
capaz de adaptar os produtos e servios para suprir necessidades dos clientes. Ou seja, para
atingir esse ltimo objetivo as decises de infra-estrutura devem estar mais relacionadas
147
capacidade de se reconfigurar e de interagir com outros recursos organizacionais para, atravs

do uso da TI pelo pessoal, poder refletir um desempenho melhor nas funcionalidades que se
propague para o atendimento das necessidades do mercado.
Tabela 22: Efeitos preditivos sobre o desempenho da TI orientado pelo mercado.

MERC
Hiptese
Correlao R2= 66,5%
0,161
0,453
0,073
RECONFMERC
0,131
0,425
0,056
COMPLMERC
0,020
0,435
0,009
INFRAMERC
0,074
0,359
0,027
PARCMERC
0,250
0,488
0,122
PESLMERC
H3
0,816
0,816
0,665
FUNCLMERC
0,296
0,557
0,165
TURB MERC
Contribuio no R2 (%)
6,5%
5,0%
0,8%
2,4%
10,9%
59,6%
14,8%
A turbulncia provoca o maior efeito indireto, com 14,8%, sobre o desempenho orientado
pelo mercado, conforme pode ser visto na Tabela 22. Quando ela retirada, h uma melhoria
na explicao do desempenho por todas as variveis, exceto as decises de parcerias que
tornam-se quase nulas. Uma possvel explicao atribuda estabilizao das demandas de
mercado. Com a estabilidade, por exemplo, os projetos de TI so mais direcionados
automao ou automatizao de procedimentos em busca de eficincia operacional sem o
compromisso da intensidade das transformaes competitivas promovidas em mercados
altamente inovadores. As alteraes na explicao do desempenho orientado pelo mercado
podem ser vistas na Tabela 23.
Tabela 23: Efeitos preditivos sem moderao sobre o desempenho da TI orientado pelo mercado.
MERC
Hiptese
0,233
0,453
0,105
9,7%
RECONFMERC
0,184
0,425
0,078
7,2%
COMPLMERC
0,114
0,435
0,050
4,6%
INFRAMERC
0,019
0,359
0,007
0,6%
PARCMERC
0,363
0,488
0,177
16,4%
PESLMERC
H3
0,816
0,816
0,666
61,5%
FUNCLMERC
148
A interpretao procurou fazer um contraponto terico tomando por base as hipteses

levantadas. Os resultados foram apresentados para justificar a predio do modelo como
adequado para as pesquisas. Essa adequao mostrou-se alinhada s evidncias apresentadas
na literatura, mas tambm confrontou algumas pesquisas. Tais indcios, a partir dos
resultados, conduzem a discusso sobre os principais achados da investigao. Eles destacam
trs aspectos importantes que so discutidos na sequncia.
4.3 DISCUSSO
O estudo se props a verificar os efeitos das decises do uso da tecnologia da informao

como uma capacidade dinmica no desempenho desse uso. Considerou-se tambm que uma
perspectiva para que essa anlise pudesse esclarecer melhor o valor e o papel da TI, deveria
ser em nvel de processo de negcio. Tambm, foi argumentado que as decises deveriam
considerar o dinamismo do ambiente, seja por rpidas transformaes, seja por necessidades
de mudanas. Assim, importante a percepo do tratamento dessas decises como uma
capacidade dinmica da TI. Elas foram estabelecidas na pesquisa em termos das capacidades
de reconfigurabilidade e complementaridade. No obstante, a literatura ainda est recheada de
indefinies quanto as conceitos de recursos e capacidades. E procura estabelecer
classificaes que por vezes resultam em boas apropriaes, mas outras vezes acabam
gerando mais confuso. Assim, foi proposto a viso das decises sob duas orientaes
distintas para se ter um melhor entendimento do valor da TI dentro do seu prprio processo.
Nesse sentido, o estudo props as decises de TI orientadas pelas capacidades e as decises
de TI orientadas pelos ativos. Esses ativos tratam dos recursos valiosos entendidos sob a
perspectiva da VBR. As capacidades tratam das habilidades de criao, estenso e
modificao da base desses recursos para responder ao mercado e, portanto, est se falando de
capacidades dinmicas. Por fim, a pesquisa props a existncia do efeito moderador do
ambiente organizacional, refutado na anlise dos resultados. Assim, a discusso segue em
torno desses principais apontamentos revelados nos resultados do trabalho pelos argumentos
de suas hipteses.
O estudo confirmou que as decises do uso da TI orientadas pelas capacidades, isto ,

decises de reconfigurabilidade e complementaridade, influenciam positivamente as decises
149
orientadas pelos ativos de TI que tratam dos recursos de sua infra-estrutura, do seu pessoal e
das parcerias TI-negcio. A compatibilidade mtua dos sistemas resulta de uma arquitetura
bem definida (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996). A agilidade da infra-estrutura pode ser
promovida por meio da oferta de servios (WEILL;SUBRAMANI; BROADBENT, 2002)
que se alinha referncia de um conjunto valioso de recursos que possam se reorganizar de
acordo com as necessidades do negcio (BHARADWAJ, 2000). O uso de padres
reconhecidos de TI, ao passo que uniformiza questes de imitabilidade (BARNEY, 1991),
estimulam a diferenciao pelo uso em complementaridade com outros recursos (BHATT;
GROVER, 2005). Essas caractersticas permitem que a infra-estrutura seja ajustada para
melhorias de produtos e servios (PAVLOU; SAWY, 2006). Elas, tambm, favorecem sua
interao com outros recursos obtendo resultados que podem ser melhores pelo efeito
complementar (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997). Inclusive alterando estruturas de
governana que favoream arquiteturas de TI modulares (TIWANA; KONSYNKI, 2010). As
habilidades tcnicas do pessoal de TI do suporte s atividades operacionais do negcio
(BHARADWAJ, 2000). Dessa forma, elas no so valiosas (BARNEY; CLARK, 2007).
Entretanto, o modus operandi dessas habilidades podem se constituir como valorosas quando
consideramos a turbulncia do ambiente (TEECE, 2007). Isso porque, em mercados de alta
velocidade, somados s presses por respostas s novas demandas de clientes, produtos,
servios e, ainda, uma infra-estrutura capaz se adaptar rapidamente a essas presses, as
capacidades tcnicas podem oferecer uma vantagem de curto prazo. O ritmo dessas
capacidades podem se acumular sistematicamente desenvolvendo uma capacidade absorvitiva
(COHEN; LEVINTHAL, 1990) promotora de desempenho superior em nvel de processo. As
habilidades gerenciais so distintas e acumulam expertises e experincias ao longo da carreira
profissional
(BHARADWAJ,
2000).
As
premissas
da
reconfigurabilidade
da
complementaridade fortalecem essas habilidades a partir do momento em que existe uma

infra-estrutura adequada e um fluxo interativo de relaes com outros recursos
organizacionais. Dessa forma, elas tornam-se idiossincrticas aos processos e, portanto,
podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel (BARNEY; CLARK, 2007). Os
relacionamentos entre as reas de TI e de negcio sofrem um grande efeito das capacidades de
reconfigurabilidade e complementaridade, conforme apontaram os resultados do estudo. Essas
reas passam a conhecer mais umas as outras pelo fato dos recursos de infra-estrutura
habilitarem o compartilhamento de informaes e, dessa forma, os problemas podem ser
tratados de acordo com as necessidades reais e orientados pelas demandas do negcio. Assim,
os relacionamentos de parcerias refinam e so refinados pelos ativos de infra-estrutura e de
150
pessoal. E, portanto, os resultados do estudo reforaram o que vem sendo pautado como os
principais focos de tratamento da TI.
A pesquisa revelou que as decises do uso da TI tem uma influncia significativa e positiva
sobre o desempenho orientado pelas funcionalidades quando tais decises so orientadas
apenas pelos ativos de pessoal. A infra-estrutura e as parcerias provocam efeito positivo,
porm no significativo, sobre esse desempenho. Esse resultado est alinhado s suposies
de Barney e Clark (2007) quanto s habilidades gerenciais do pessoal de TI ser a nica
provvel fonte de vantagem competitiva sustentvel. Ravichandran e Lertwongsatien (2005)
tambm encontraram resultados favorveis quanto influncia das habilidades pessoais de
gerenciamento sobre as competncias de TI do que sua infra-estrutura. O estudo promoveu
suporte emprico para esses resultados. As decises orientadas pelos ativos de pessoal da TI
consideram as habilidades tcnicas e gerenciais. No h evidncias na literatura de que as
habilidades tcnicas por si promovam alguma vantagem (BYRD; TURNER, 2001).
Entretanto, as habilidades gerenciaisso capazes de promover e sustentar uma vantagem
competitiva (MATA; FUERST; BARNEY, 1995; BARNEY; CLARK, 2007). O estudo
oferece suporte a ambas as habilidades e encontra respaldo para as habilidades tcnicas como
influentes no desempenho das funcionalidades. Ao levar em considerao que as decises
promovem a explorao de capacidades dinmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) junto
s habilidades tcnicas, diversos aspectos devem ser lembrados. Entretanto, o principal deles
a turbulncia do ambiente organizacional. Com a velocidade das tansformaes, as
habilidades tcnicas podem no acompanhar essa velocidade para extrair o melhor
desempenho, por exemplo, da infra-estrutura. As organizaes, cujo pessoal possua
habilidades tcnicas avanadas que tenham sido acumuladas ao longo do tempo e que tenham
acompanhado o ritmo da evoluo tecnolgica, alcanam alguma vantagem de curto prazo
que se reflete no desempenho orientado pelas funcionalidades da TI. Isso se torna acentuado
quando essas habilidades so exploradas junto com outros recursos e capacidades
organizacionais (JEFFERS; MUHANNA; NAULT, 2008). O mesmo ocorre com as
habilidades gerenciais. Entretanto, essas, por envolverem em si funes de liderana ou de
gerenciamento (FEENY; WILLCOKS, 1998), so capazes de resultar em vantagem
competitiva. Para isso, elas tambm buscam eficincia e melhoria nos processos para atender
as demandas apontadas pelo mercado. As decises de parcerias no tiveram suporte emprico
que comprovasse seu efeito significativo sobre o desempenho das funcionalidades dos
recursos e capacidades de TI, apesar de serem consideradas muito importantes para os
151
processos de negcios (ROSS; BEATH; GOODHUE, 1996) ou mesmo a sinergia entre as

reas (SETHI; KING, 1994). Os resultados mostraram uma direo contrria, sob um ponto
de vista mais amplo, aos resultados obtidos por Ravichandran e Lerwongsatien (2005). Eles
trataram dos efeitos dos relacionamentos da TI e o presente estudo tratou dos efeitos da
decises sobre o uso desta. Isso significa que eles so importantes, mas ao considerar as
condies dinmicas do ambiente, as decises sobre eles so orientadas por outros aspectos.
Por exemplo, pouco provvel que o desenvolvimento da sinergia entre as reas de TI e de
negcio tenha a mesma velocidade das mudanas quando o ambiente exige transformaes
rpidas. Isso sugere, portanto, que a rejeio da influncia das parcerias sobre o desempenho
orientado pelas funcionalidades tenha uma lgica razovel e aderente aos resultados obtidos.
O desempenho do uso da TI orientado pelas competncias de funcionalidades influencia

positivamente
seu
desempenho
orientado
pelas
competncias
de
mercado.As
funcionalidades tratam das operaes que orientam o uso da TI competio (PAVLOU;

SAWY, 2006). O mercado direciona a forma como essas operaes devem ser conduzidas
para atender aos aspectos mercadolgicos atravs do desenvolvimento das competncias
funcionais (TARAFDAR; GORDON, 2007) que adequadamente mobilizadas podem resultar
no valor dos recursos (PEPPARD; WARD, 2004). Assim, as competncias de mercado
orientam o desempenho do uso da TI quanto s suas funcionalidades. O estudo revelou
suporte emprico para esse embasamento.
O estudo no aceitou o efeito moderador positivo que a turbulncia do ambiente

organizacional exerce entre as decises do uso da TI orientadas pelos ativos e o desempenho
desse uso orientado pelas competncias de funcionalidades.A turbulncia representa
condies
de
transformaes
organizacionais
que
exigem
respostas
rpidas
(TEECE;PISANO; SHUEN, 1997; HELFAT et al., 2007). Essa noo, tambm, deve ser
associada capacidade de renovar competncias alinhadas s mudanas no ambiente de
negcio (TEECE, 2007). O estudo evidencia que a turbulncia influencia o desempenho das
funcionalidades do uso da TI, mas no modera as relaes dos ativos de TI sobre esse
desempenho. A condio de turbulncia pode j estar presente nas consideraes das decises
(HELFAT et al., 2007) tornando-a, em si, um fator a mais sobre as funcionalidades, mas no
um moderador dessas relaes.
152
5 CONCLUSO
O estudo procurou verificar o efeito das decises do uso da tecnologia da informao como
uma capacidade dinmica no desempenho deste uso. Para isso,ele foi orientado realizar
algumas etapas intermedirias, a fim de atingir seu objetivo maior e geral.
Os recursos e capacidades de TI foram revisados na literatura e obteve-se um consenso quanto

s discusses que giram em torno da infra-estrutura de TI, das habilidades tcnicas e
gerenciais do seu pessoal e dos relacionamentos com a rea de negcios dentro das
organizaes. Esses elementos foram extrados desde que comportassem as premissas da
viso baseada em recursos (BARNEY, 1991). Buscou-se o sentido dado s capacidades
dinmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; HELFAT et al., 2007) refletidos em
capacidades de TI. Dessa forma, obteve-se a reconfigurabilidade e a complementaridade
como dois elementos capazes de conduzir as decises do uso da TI sob a perspectiva dinmica
do ambiente. Assim, os objetivos de categorizar os principais recursos e capacidades de TI
nas decises do seu uso e refletir atributos de uma capacidade dinmica pde ser contemplado
no trabalho.
Partindo dos atributos, desenvolveu-se uma estrutura de relacionamento entre essas decises e
o desempenho da TI. Esse ltimo foi tratado em nvel do prprio processo com o intuito de
poder explicar mais claramente seu valor e papel para a organizao. Dessa forma, foram
avaliados os desempenhos capazes de gerar competncias de funcionalidades e de mercado
mais efetivas e eficientes que pudesssem ser apropriadas num conjunto valioso (BARNEY;
CLARK, 2007) e constituir numa fonte de alguma vantagem ou mesmo paridade competitiva.
As competncias de funcionalidades foram relacionadas ao modo de operao do uso da TI,
enquanto as de mercado aos direcionadores desse modus operandi para o atendimento s
demandas. Isso resultou numa estrutura de relacionamentos em que, de um lado, estavam as
decises do uso da TI e, do outro, o seu desempenho. Foram, ento, testados os efeitos dessas
relaes com o uso da modelagem de caminhos baseada em mnimos quadrados parciais.
Nesse caso, o objetivo no foi verificar o modelo proporcionado pelo alinhamento com a
literatura, mas, a partir dela, poder predizer os efeitos das relaes propostas. E, com isso,
apontar caminhos que facilitem a avaliao por um modelo confirmatrio, mais adiante. Por
fim, o estudo analisou a intensidade desses efeitos e pde verificar, de fato, como as decises
153
do uso da TI se relacionavam para obteno de seu desempenho orientado por suas

funcionalidades e pelo mercado. E, dessa forma, tentou-se responder as questes que
nortearam o estudo em sua totalidade.
O resultado dessas etapas com base no exerccio terico e prtico do estudo somado
descobertas da investigao emprica puderam oferecer algumas concluses. Ele
proporcionou contribuies acadmicas e profissionais. Delineou o estudo dentro de certas
limitaes que se deve considerar para o uso dos seus resultados. E, finalmente, apontou
pontos principais que podem ser explorados em estudos futuros para o avano do assunto.
Assim, essas concluses podem ser distribudas em quatro sees vistas na sequncia:
Contribuies Acadmicas, Contribuies Profissionais, Limitaes e Estudos Futuros.
5.1 CONTRIBUIES ACADMICAS
Algumas contribuies acadmicas podem ser destacadas sobre o estudo. Primeiro, pde-se
preencher uma lacuna na explorao dos conceitos da VBR de forma emprica na rea de SI
(BARNEY; CLARK, 2007). Essa mesma carncia encontra-se presente na abordagem em
evoluo, mais recentemente, das capacidades dinmcas (HELFAT et al., 2007).
Considerando o contexto das organizaes com operaes no Brasil, a contribuio tornou-se
ainda mais adequada. Foi explorado relacionamentos em nvel de processos (RAY;
BARNEY; MUHANNA, 2004) cujo tratamento se mostrou mais apropriado para revelar o
papel e o valor da TI para a organizao (MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004),
ao contrrio do que se tem insistido atravs de uma avaliao direta do impacto da TI que tem
provocado resultados dissonantes. Nesse sentido, o estudo contribui tambm por considerar o
efeito da complementaridade (POWELL; DENT-MICALLEF, 1997) dos recursos sobre a TI
como uma capacidade dela mesma. Isso se mostrou, atravs dos resultados, apropriado e
imprescindvel no tratamento da avaliao do uso da TI. Por fim, talvez a maior contribuio
do trabalho resida na convergncia das perspectivas da VBR e das capacidades dinmicas
como uma possvel e nica abordagem terica. Isso foi destacado no estudo ao rejeitar o
efeito moderador da turbulncia nas decises de TI. Nessas, estando ou no presente, a
transferncia do valor da TI perpassa pelas habilidades tcnicas e gerenciais para a obteno
de competncias que se orientem por suas funcionalidades e pelo mercado. Assim, refora os
154
apontamentos de Barney e Clark (2007) sobre as habilidades gerenciais de TI serem as nicas

possveis de obteno de vantagem competitiva vinda dessa rea. E, tambm, a influncia da
turbulncia e volatilidade do ambiente sobre a orquestrao (HELFAT et al., 2007) das
decises do uso dos recursos e capacidades de TI dentro da dinmica organizacional, no
necessariamente pela existncia de mercados de alta velocidade (TEECE; PISANO; SHUEN,
1997) nem pela moderao, mas pela prpria condio de presses internas e externas para
atender ao mercado, podendo ser um processo ou uma estratgia (EISENHARDT; MARTIN,
2000; WINTER, 2003). Portanto, as capacidades dinmicas caminham numa direo que
consolida a VBR constituindo ambas nica abordagem terica. Uma importante contribuio
para a academia tambm pode ser observada quanto ao entendimento de se avaliar o uso da TI
no por si, mas por sua relao com outros recursos organizacionais, procurando explor-lo de
tal forma que resultem em benefcios que levem a uma melhoria dos resultados oferecidos.
Dessa forma, caminha-se na direo de uma mensurao mais adequada que delimite
claramente o valor da TI e seu papel nas organizaes. E, nesse sentido, uma outra
contribuio terico-acadmica pode ser anunciada atravs de um axioma da TI, que resulta
das observaes do modelo analisado e, como axioma, constitui constitui num consenso sem a
obrigatoriedade de maiores provas no momento. Entretanto, ele torna-se importante por
sugerir novas inferncias para serem avaliadas e, portanto, estabelecido como uma possvel
orientao a estudos futuros para sua comprovao. Assim, ele anunciado:
Axioma da Ineficincia da TI
A TI por si, ainda que entregue o melhor desempenho como entrada para um
processo qualquer de negcio, divide sua contribuio em relao ao
desempenho geral. Quando muito, sua contribuio em parte igual a todas as
demais influncias sobre o processo, desde que sejam mutuamente exclusivas ou
co-especializadas. Caso contrrio, a taxa de contribuio da TI, por si, ser
menor ainda e nunca maior do que na situao de isolamento das influncias
entre si.
155
5.2 CONTRIBUIES PROFISSIONAIS
Algumas contribuies importantes tambm foram obtidas no campo profissional. O mercado

procura justificar os gastos e investimentos em TI atravs de referncias que esto alinhadas a
uma avaliao final do desempenho da organizao. Foi visto que esse tipo de avaliao tem
provocado uma grande divergncia de resultados. Numa anlise direta, facilmente existem
diversos argumentos que refutam qualquer possibilidade de contribuio da TI a uma
organizao. Isso no representa o consenso quanto necessidade da TI. Mas tambm no
condiz com as formas de se avaliar os investimentos em TI praticados atualmente. Portanto, o
estudo prope uma contribuio da avaliao da TI pela entrega de valor aos processos de
negcio. Assim, delimita-se uma clareza quanto ao papel da TI na organizao. Ao passo que
promove o estabelecimento de medidas mais precisas desse valor. Numa analogia ao sistema
nervoso humano, a TI constitui o conjunto neural de processamento que proporciona a
operao de todos os processos do organismo. Ao mesmo tempo, alimentada pelos cinco
sentidos que fazem a fronteira com os diversos mundos, seja fsico ou espiritual, amoldandose internamente de acordo com a traduo dessas interaes, para proporcionar as melhores
respostas ao ambiente, de acordo com suas necessidades.
Outra contribuio s prticas profissionais reside nas habilidades tcnicas e gerenciais do

pessoal de TI como um elemento de ligao entre o uso e o desempenho da TI. O estudo,
atravs da avaliao das condies de turbulncia do ambiente organizacional pode revelar
que ambas as habilidades so importantes nessa ligao. Ambas revelaram seu valor quando o
ambiente voltil e turbulento. Assim, sugestivo que sejam observadas, prioritariamente,
essas habilidades quando da tomada de decises de uso da TI. Esses elementos, dessa forma,
tambm constituem indicadores de desempenho que podem ser utilizados para uma avaliao
dos benefcios da TI aos processos de negcio.
Uma contribuio, tambm, importante s prticas profissionais a classificao das decises

do uso da TI, de acordo com sua orientao. O estudo mostrou ser adequado orientar as
decises pelos ativos de TI e por suas capacidades, ao contrrio do que se tem praticado, ou
seja, atravs de inmeras classificaes que, por vezes, conflitam entre si. O mesmo
ocorrendo em relao ao desempenho do uso da TI. Isso conduz a uma prtica profissional em
que a tomada de deciso do uso da TI passa por duas orientaes. Convm, portanto, que se
156
estabelea as necessidades dos recursos e capacidades da TI para atender aos processos de

negcio, isto , uma orientao pelos seus ativos valiosos. E convm, tambm, pautar essas
decises de acordo com as capacidades que sero ou podero ser exploradas por meio de
ciclos de gerao, extenso ou rearranjos da base de ativos para alinhar s demandas, sejam
elas internas ou externas, sejam mercadolgicas. Ou seja, uma orientao pelas capacidades
de reconfigurabilidade e complementaridade dos recursos de TI. Ao fazer isso, o profissional
est desenvolvendo competncias difceis de serem copiadas, raras, imperfeitamente
substituveis e valiosas que podem levar a alguma vantagem ou desempenho melhorado em
nvel de processo. E, assim, elas podem ser capazes de refletir uma vantagem competitiva
sustentvel ou um desempenho superior geral, em nvel de organizao, pela orquestrao
com outros recursos ou processos organizacionais.
5.3 LIMITAES
Deve-se destacar duas grandes limitaes no estudo. Uma de ordem terico-substantiva e

outra de carter terico-metodolgica.
A reviso da literatura procurou pontuar os aspectos que seriam empiricamente explorados.

Ela no completa e no esgotou todos os estudos existentes. Entretanto, no uma
particularidade desse trabalho apenas. Isso resultou mais em dilogos convergentes e
complementares do que divergentes entre os autores. Talvez esse aspecto reflita uma direo
na consolidao de alguns temas na rea de SI. Porm, quando ocorre a divergncia, no
sentido da provocao crtico-construtiva, o tempero dado refora o sabor ao final. mais
raro de se ver em trabalhos dessa natureza. Tambm, a escolha dos fundamentos tericos a
serem trabalhados ainda carecem de desenvolvimento. Por consequncia, a fragilidade dos
resultados deve-se ao momento inicial na explorao do assunto. A VBR tem se mostrado
mais presente como uma teoria aps, praticamente, duas dcadas de seu marco inicial. As
capacidades dinmicas so mais recentes e frutos de questionamentos sobre a VBR. Portanto,
a base terica em que se apoiou o estudo ainda tem sofrido questionamentos diversos. Isso
provoca limitaes quanto aos conceitos adotados no estudo. A prpria literatura ainda no
encontra consenso, por exemplo, sobre o que difere recursos, capacidades e competncias. E
que ordenao eles poderiam constituir.
157
Talvez, a maior limitao esteja na dimenso terico-metodolgica. Uma amostra por

convenincia compromete a generalizao e possvel inferncia sobre seu controle, mesmo
entre amostras diferentes da mesma populao. Tentou-se minimizar os erros de especificao
e de mensurao com o uso de escalas e procedimentos j validados, porm eles ainda se
fazem presentes limitando os resultados. A tcnica adotada na anlise dos dados tem sido alvo
de crticas fortes, umas favorveis, outras contrrias sua utilizao. Portanto, ainda est em
um momento cheio de dvidas quanto sua aplicao. Porm tem sido bastante utilizada. A
inovao acompanhada da imaturidade. O maior equvoco parece ter sido feito em relao
difamao da PLS-PM em detrimento modelagem de equaes estruturais baseadas na
covarincia (SEM-CB) pelo argumento de uso da primeira em amostras pequenas. Isso tem se
constitudo numa base argumentativa equivocada por parte de alguns pesquisadores. Alguns
mitos puderam ser quebrados nesse estudo na tentativa de uma correta aplicao da tcnica. A
PLS-PM no tem carter confirmatrio, ela possibilita a predio das relaes. Sua aparente
flexibilidade quanto ao tamanho da amostra, se no for respaldade incialmente por testes de
poder estatstico e de significncia terico-prtica, ela estar sendo incorretamente utilizada.
O fato da tcnica tambm ser menos rigorosa quanto normalidade dos dados e sua
linearidade, no significa que estes no devam ser avaliados. A PLS-PM assim chamada por
avaliar, atravs de regresses mltiplas com a tcnica dos mnimos quadrados ordinrios, as
relaes entre as variveis latentes e seus indicadores, portanto, as questes quanto
normalidade e linearidade multivariada devem ser observadas e no desconsideradas sem
embasamento. A partir da, a tcnica utiliza as correlaes entre as variveis latentes para
estabelecer suas relaes atravs de cargas fatoriais, em processo semelhante anlise fatorial
exploratria. Mais um motivo para se verificar o perfil de distribuio das variveis. Apesar
do uso indiscriminado de argumentos que no refletem o bom uso da tcnica, esse estudo
procurou trat-la respeitando os critrios praticados consensualmente pelas anlises
multivaridas procurando contribuir com sua evoluo e aplicabilidade em favor da cincia.
Entretanto, a escolha da tcnica em si, nesse momento, ainda que adequada aos propsitos do
estudo, tem sido observada com cautela no meio acadmico devendo ser destacada como uma
limitao.
158
5.4 ESTUDOS FUTUROS
Mesmo diante de suas limitaes, o estudo resultou em apontamentos que levam a novos
desafios. O modelo preditivo sugere sua confimao para estabelecer seu poder de avaliao
das decises do uso da TI. Sugere, tambm, que sejam exploradas as relaes entre os ativos
de TI que apresentaram a mediao atravs das habilidades tcnicas e gerenciais em relao
ao desempenho da TI. O estudo utilizou-se de vrias escalas que ao final foram reajustadas.
Assim, ele sugere que sejam validadas, mais profundamente, as escalas para que se obtenham
mais construtos relacionados a TI. Ele orientou as decises pelos ativos e pelas capacidades e,
assim, sugere que essa classificao possa ser respaldada por revises tericas e empricas na
promoo de novos processos de avaliao do uso da TI.
Um caminho se iniciou. Foi dado o seu primeiro passo. Ainda iniciante e sem maiores
pretenses, este trabalho tentou mostrar sua beleza na construo, na confraternizao e
compartilhamento de suas novidades, no necessariamente novas, mas as boas novas que
permitiram a discusso, o debate, a crtica, a aluso. Aqui, no encerramento dessa etapa,
encontra-se um novo comeo. E uma nova caminhada, ento, se inicia.
159
6 REFERNCIAS
ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Tecnologia de Informao e Desempenho

Empresarial: as Dimenses de seu Uso e sua relao com os Benefcios de Negcio. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2009.
ALI, M.; BROOKS, L. Culture and IS: A Criticism of Predefined Cultural Archetypes
Studies. In: Proceedings of the 14th Americas Conference on Information Systems (AMCIS),
August
14th-17th,
2008.
Toronto,
ON,
Canada.
p.1-11.
Disponvel
em:<http://aisel.aisnet.org/amcis2008/62>.
AMBROSINI, V.; BOWMAN, C.; COLLIER, N. Dynamic Capabilities: An Exploration of
How Firms Renew their Resource Base. British Journal of Management, v.20, p.S9-S24,
2009.
AMIT, R.; SCHOEMAKER, P. J. H. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic
Management Journal, v.14, n.1, p.33-46, 1993.
ANDERSON, M. C.; BANKER, R. D.; RAVINDRAN, S. Value Implications of
Investments in Information Technology. Management Science, v.52, n.9, p.1359-1376,
2006.
ANDERSON, J. C.; GERBING, D. W. Structural Equation Modeling in Practice: A
Review and Recommended Two-Step Approach. Psychological Bulletin, v.103, n.3, p.411423, 1988.
ARMSTRONG, C. P.; SAMBAMURTHY, V. Information Technology Assimilation in
Firms: The Influence of Senior Leadership and IT Infrastructures. Information Systems
Research, v.10, n.4, p.304-327, 1999.
BANKER, R. D.; BARDHAN, I. R.; CHANG, H.; LIN, S. Plant Information Systems,
Manufacturing Capabilities, and Plant Performance. MIS Quarterly, v.30, n.2, p.315-337,
2006.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management, v.17, n.1, p.99-120, 1991.
BARNEY, J. B.; CLARK, D. N. Resource-Basead Theory: Creating and Sustaining
Competitive Advantage. New York: Oxford University Press, 2007.
BARNEY, J. B.; WRIGHT, M.; KETCHEN(JR), D. J. The resource-based view of the
firm: Ten years after 1991. Journal of Management, v.27, n.6, p.625, 2001.
BARON, R. M.; KENNY, D. A. The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social
Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, v.51, n.6, p.1173-1182, 1986.
BARRETO, I. Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and an Agenda for the
Future. Journal of Management, v.36, n.1, p.256-280, 2010.
160
BARUA, A.; LEE, C. H. S.; WHINSTON, A. B. The Calculus of

Information Systems Research, v.7, n.4, p.409-428, 1996.
Reengineering.
BASSELLIER, G.; BENBASAT, I. Business Competence of Information Technology

Professionals: Conceptual Development and Influence on IT-Business Partnerships. MIS
Quarterly, v.28, n.4, p.673-694, 2004.
BHARADWAJ, A. S. A Resource-Based Perspective on Information Technology and
Firm Performance: an Empirical Investigation. MIS Quarterly, v.24, n.1, p.169-196, 2000.
BHARADWAJ, S.; BHARADWAJ, A.; BENDOLY, E. The Performance Effects of
Complementarities Between Information Systems, Marketing, Manufacturing, and
Supply Chain Processes. Information Systems Research, v.18, n.4, p.437-453, 2007.
BHARADWAJ, A. S.; SAMBAMURTHY, V.; ZMUD, R. W. IT Capabilities: Theoretical
Perspectives and Empirical Operationalization. In: Proceedings of the 20th International
Conference on Information Systems (ICIS), December 13th-15th, 1999. Charlotte, North
Carolina, United States. p.378-385. Disponvel em:<http://aisel.aisnet.org/icis1999/35>.
BHATT, G. D.; GROVER, V. Types of Information Technology Capabilities and Their
Role in Competitive Advantage: An Empirical Study.Journal of Management Information
Systems, v.22, n.2, p.253-277, 2005.
BROADBENT, M.; WEILL, P. Management by Maxim: How Business and IT Managers
Can Create IT Infrastructures. Sloan Management Review, v.38, n.3, p.77-92, 1997.
BROADBENT, M.; WEILL, P.; NEO, B. S. Strategic Context and Patterns of IT
Infrastructure Capability. Journal of Strategic Information Systems, v.8, n.2, p.157-187,
1999.
BROWN, S. P.; CHIN, W. W. Satisfying and Retaining Customers through Independent
Service Representatives. Decision Sciences, v.35, n.3, p.527-550, 2004.
BROWN, A. E.; GRANT, G. G. Framing the Frameworks: A Review of IT Governance
Research. Communications of AIS, v.2005, n.15, p.696-712, 2005.
BRUNI, D. S.; VERONA, G. Dynamic Marketing Capabilities in Science-based Firms: an
Exploratory Investigation of the Pharmaceutical Industry. British Journal of
Management, v.20, p.S101-S117, 2009.
BRYNJOLFSSON, E. The Productivity Paradox
Communications of the ACM, v.36, n.12, p.67-77, 1993.
of
Information
Technology.
BRYNJOLFSSON, E.; HITT, L. Paradox Lost? Firm-level Evidence on the Returns to

Information Systems Spending. Management Science, v.42, n.4, p.541-558, 1996.
BRYNJOLFSSON, E.; HITT, L. M. Beyond Computation: Information Technology,
Organizational Transformation and Business Performance. Journal of Economic
Perspectives, v.14, n.4, p.23-48, 2000.
161
BUTLER, T.; MURPHY, C. Integrating Dynamic Capability and Commitment Theory

for Research on IT Capabilities and Resources. In: Proceedings of the 13th European
Conference on Information Systems (ECIS), May 26th-28th, 2005. Regensburg, Germany.
p.1-12. Disponvel em:<http://aisel.aisnet.org/ecis2005/90/>.
BYRD, T. A.; TURNER, D. E. Measuring the Flexibility of Information Technology
Infrastructure:
Exploratory Analysis of a Construct. Journal of Management
Information Systems, v.17, n.1, p.167-208, 2000.
BYRD, T. A.; TURNER, D. B. An Exploratory Analysis of the Value of the Skills of IT
Personnel: Their Relationship to IS Infrastructure and Competitive Advantage. Decision
Sciences, v.32, n.1, p.21-54, 2001.
CETINDAMAR, D.; PHAAL, R.; PROBERT, D. Understanding Technology Management
as a Dynamic Capability: A Framework for Technology Management Activities.
Technovation, v.29, n.4, p.237-246, 2009.
CHAN, L. L. M.; SHAFFER, M. A.; SNAPE, E. In Search of Sustained Competitive
Advantage: the Impact of Organizational Culture, Competitive Strategy and Human
Resource Management Practices on Firm Performance. International Journal of Human
Resource Management, v.15, n.1, p.17-35, 2004.
CHIN, W. W. Issues and Opinion on Structural Equation Modeling. MIS Quarterly, v.22,
p.vii-xvi, 1998.
CLARK, C. E.; CAVANAUGH, N. C.; BROWN, C. V.; SAMBAMURTHY, V. Building
Change-Readiness Capabilities in the IS Organization: Insights From the Bell Atlantic
Experience. MIS Quarterly, v.21, n.4, p.425-455, 1997.
CLEMONS, E. K.; ROW, M. C. Sustaining IT Advantage: The Role of Structural
Differences. MIS Quarterly, v.15, n.3, p.275-292, 1991.
CLEMONS, E. K.; WEBER, B. W. Strategic Information Technology Investments:
Guidelines for Decision Making. Journal of Management Information Systems, v.7, n.2, p.928, 1990.
COHEN, J. A Power Primer. Psychological Bulletin, v.112, n.1, p.155-159, 1992.
COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive Capacity: A New Perspective on
Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, v.35, n.1, p.128-152, 1990.
DEDRICK, J.; GURBAXANI, V.; KRAEMER, K. L. Information Technology and
Economic Performance: A Critical Review of the Empirical Evidence. ACM Computing
Surveys, v.35, n.1, p.1-28, 2003.
DEHNING, B.; RICHARDSON, V. J.; STRATOPOULOS, T. Information technology
investments and firm value. Information & Management, v.42, n.7, p.989-1008, 2005.
162
DEHNING, B.; STRATOPOULOS, T. Determinants of a Sustainable Competitive

Advantage due to an IT-Enabled Strategy. The Journal of Strategic Information Systems,
v.12, n.1, p.7-28, 2003.
DELONE, W. H.; MCLEAN, E. R. Information Systems Success: The Quest for the
Dependent Variable. Information Systems Research, v.3, n.1, p.60-95, 1992.
DESANCTIS, G.; POOLE, M. S. Capturing the Complexity in Advanced Technology
Use: Adaptive Structuration Theory. Organization Science, v.5, n.2, p.121-147, 1994.
DEVARAJ, S.; KOHLI, R. Performance Impacts of Information Technology: Is Actual
Usage the Missing Link?Management Science, v.49, n.3, p.273-289, 2003.
DOSI, G.; NELSON, R. R.; WINTER, S. G. Introduction: Nature and Dynamics of
Organization Capabilities. Oxford: Oxford University Press, 2002.
DRUCKER, Peter. Alm da revoluo da informao. In: JLIO, Carlos A. e SALIBI NETO,
Jos. (Orgs.). E-business e tecnologia: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo:
Publifolha, 2001. p. 85-96. (Coletnea HSM Management).
EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic Capabilities: What Are They?Strategic
Management Journal, v.21, n.10/11, p.1105-1121, 2000.
FAUL, F.; ERDFELDER, E.; BUCHNER, A.; LANG, A.-G. Statistical Power Analyses
using G*Power 3.1: Tests for Correlation and Regression Analyses. Behavior Research
Methods, v.41, n.4, p.1149-1160, 2009.
FEENY, D. F.; WILLCOCKS, L. P. Core IS Capabilities for Exploiting Information
Technology. Sloan Management Review, v.39, n.3, p.9-21, 1998.
FERRAZ, Joo C.; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil:desafios
competitivos para a indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
FINK, L.; NEUMANN, S. Gaining Agility through IT Personnel Capabilities: The
Mediating Role of IT Infrastructure Capabilities. Journal of the Association for
FOWLER(JR.), F. J. Survey Research Methods: Applied Social Research Methods. 3. ed.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 2002.
GARRIDO, J. A. M.-.; NAVARRO, J. R.-. IT and Dynamic Capabilities. International
Journal of Information Technology, v.9, n.1, p.47-66, 2003.
GEFEN, D.; STRAUB, D. W.; BOUDREAU, M.-C. Structural Equation Modeling and
Regression: Guidelines for Research Practice. Communications of the Association for
GOLD, A. H.; MALHOTRA, A.; SEGARS, A. H. Knowledge Management: An
Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Information Systems,
v.18, n.1, p.185-214, 2001.
163
GOODHUE, D.; LEWIS, W.; THOMPSON, R. PLS, Small Sample Size, and Statistical
Power in MIS Research. In: Proceedings of the 39th Annual Hawaii International
Conference on System Sciences (HICSS), January 4th-7th, 2006. Kauai, Hawaii. p.202b.
Disponvel em:<http://www.computer.org/plugins/dl/pdf/proceedings/hicss/2006/2507/08/
250780202b.pdf>.
GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation. California Management Review, v.33, n.3, p.114-135, 1991.
GREMBERGEN, W. V.; DE HAES, S. Measuring and Improving IT Governance Through
the Balanced Scorecard., v. 2009, 2005. Disponvel em:<http://www.isaca.org/ >. Acesso em:
21/07/2009.
GROVER, V.; FIEDLER, K.; TENG, J. Empirical Evidence on Swanson's Tri-core Model
of Information Systems Innovation. Information Systems Research, v.8, n.3, p.273-287,
1997.
GROVER, V.; HENRY, R. M.; THATCHER, J. B. Fix IT-Business Relationships through
Better Decision Rights. Communications of the ACM, v.50, n.12, p.80-86, 2007.
HAES, S. D.; GREMBERGEN, W. V. An Exploratory Study into IT Governance
Implementations and its Impact on Business/IT Alignment. Information Systems
Management, v.26, n.2, p.123-137, 2009.
HAIR(JR.), J. F.; BABIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de Mtodos de
Pesquisa em Administrao. Traduo de RIBEIRO, L. B. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HAIR(JR.), J. F.; BLACK, W. C.; BABIN, B. J.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.
Anlise Multivariada de Dados. Traduo de SANT'ANNA, A. S. 6. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
HEIJDEN, H. V. D. Measuring IT Core Capabilities for Electronic Commerce. Journal of
Information Technology, v.16, n.1, p.13-22, 2001.
HELFAT, C. E.; FINKELSTEIN, S.; MITCHELL, W.; PETERAF, M. A.; SINGH, H.;
TEECE, D. J.; WINTER, S. G. Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in
Organizations. 1. ed. Oxford: Blackweel Publishing Ltd, 2007.
HELFAT, C. E.; PETERAF, M. A. The Dynamic Resource-Based View: Capability
Lifecycles. Strategic Management Journal, v.24, n.10, p.997-1010, 2003.
HELFAT, C. E.; PETERAF, M. A. Understanding Dynamic Capabilities: Progress along
a Developmental Path. Strategic Organization, v.7, n.1, p.91102, 2009.
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging
Information Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal, v.32,
n.1, p.472-484, 1993.
164
HENSELER, J.; RINGLE, C. M.; SINKOVICS, R. R. The Use of Partial Least Squares Path
Modeling in International Marketing. In: SINKOVICS, R. R.; GHAURI, P. N. (Ed.).
Advances in International Marketing. Bingley: Emerald JAI Press, 2009. p. 277-319.
HITT, L. M.; BRYNJOLFSSON, E. Information Technology and Internal Firm
Organization: An Exploratory Analysis. Journal of Management Information Systems,
v.14, n.2, p.81-101, 1997.
HOGAN, B. Analyzing Social Networks via the Internet. In: FIELDING, N. et al (Ed.). The
SAGE Handbook of Online Research Methods. London: SAGE Publications, Inc., 2008.
Cap.8. p. 141-160.
HOPPEN, N.; MEIRELLES, F. S. Sistemas de Informao: Um Panorama da Pesquisa
Cientfica entre 1990 e 2003. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v.45, n.1, p.2435, 2005.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. S. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Dicionrio
HOUAISS. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
ISO/IEC 38500:2008(E). Corporate governance of information technology. International
Standard, 2008.
ITGI. Control Objectives for Information and Related Technology - COBIT. 4.1. United
States of America: 2007. Disponvel em:<www.itgi.org>.
JARVENPAA, S. L.; LEIDNER, D. E. An Information Company in Mexico: Extending
the Resource-Based View of the Firm to a Developing Country Context. Information
Systems Research, v.9, n.4, p.342-361, 1998.
JEFFERS, P. I.; MUHANNA, W. A.; NAULT, B. R. Information Technology and Process
Performance: An Empirical Investigation of the Interaction Between IT and Non-IT
Resources. Decision Sciences, v.39, n.4, p.703-735, 2008.
JIANG, W.; MAVONDO, F. Developing Dynamic Capability through Partnership: The
Role of Capabilities. In: Proceedings of the Australian and New Zealand Marketing
Academy Conference (ANZMAC), Nov.30th - Dec.2nd, 2009. Melbourne, Australia. p.1-11.
Disponvel
em:<http://www.duplication.net.au/ANZMAC09/papers/ANZMAC2009633.pdf>.
KAY, N. M. Dynamic Capabilities as Context: The Role of Decision, System and
Structure. Industrial and Corporate Change, v.19, n.4, p.12051223, 2010.
KOHLI, R.; DEVARAJ, S. Measuring Information Technology Payoff: A MetaAnalysis of Structural Variables in Firm-Level Empirical Research. Information
Systems Research, v.14, n.2, p.127-145, 2003.
LEITE, J. C. Decises de Investimentos em Tecnologia de Informao. In: ALBERTIN, A.
L.; MOURA, R. M. D. (Ed.). Tecnologia de Informao. So Paulo: Atlas, 2004. Cap.4. p.
75-93.
165
LEVINA, N.; ROSS, J. W. From the Vendor's Perspective: Exploring the Value
Proposition in Information Technology Outsourcing. MIS Quarterly, v.27, n.3, p.331-364,
2003.
LEWIS, B. R.; BYRD, T. A. Development of a measure for the information technology
infrastructure construct. European Journal of Information Systems, v.12, n.2, p.93-109,
2003.
LEWIS, B. R.; TEMPLETON, G. F.; BYRD, T. A. A methodology for construct
development in MIS research. European Journal of Information Systems, v.14, n.4, p.388400, 2005.
LI, M.; YE, L. R. Information Technology and Firm Performance: Linking with
Environmental, Strategic and Managerial Contexts. Information & Management, v.35,
n.1, p.43-51, 1999.
LIANG, T.-P.; YOU, J.-J.; LIU, C.-C. A Resource-based Perspective on Information
Technology and Firm Performance: a Meta Analysis. Industrial Management & Data
Systems, v.110, n.8, p.1138-1158, 2010.
LUNARDI, G. L.; BECKER, J. L.; MAADA, A. C. G. The Financial Impact of IT
Governance Mechanisms Adoption: an Empirical Analysis with Brazilian Firms. In:
42nd Hawaii International Conference on System Sciences, January 05-08, 2009. Waikoloa,
Big Island, Hawaii p.1-10.
MAHMOOD, M. A.; MANN, G. J. Information Technology Investments and
Organizational Productivity and Performance: An Empirical Investigation. Journal of
Organizational Computing & Electronic Commerce, v.15, n.3, p.185-202, 2005.
MAJCHRZAK, A.; RICE, R. E.; MALHOTRA, A.; KING, N.; BA, S. Technology
Adaptation: the Case of a Computer-supported Inter-organizational Virtual Team. MIS
Quarterly, v.24, n.4, p.569-600, 2000.
MAKADOK, R. Toward a Synthesis of The Resource-Based and Dynamic-Capability
Views of Rent Creation. Strategic Management Journal, v.22, p.387401, 2001.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientao Aplicada. Traduo de
BOCCO, L. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MARTINSONS, M. G.; DAVISON, R. M.; MARTINSONS, V. How Culture Influences
IT-enabled Organizational Change and Information Systems. Communications of the
ACM, v.52, n.4, p.118-123, 2009.
MATA, F. J.; FUERST, W. L.; BARNEY, J. B. Information Technology and Sustained
Competitive Advantage: A Resource-Based Analysis. MIS Quarterly, v.19, n.4, p.487-505,
1995.
MCKELVIE, A.; DAVIDSSON, P. From Resource Base to Dynamic Capabilities: an
Investigation of New Firms. British Journal of Management, v.20, p.S63-S80, 2009.
166
MELVILLE, N.; KRAEMER, K.; GURBAXANI, V. Information Technology and

Organizational Performance: an Integrative Model of IT Business Value. MIS Quarterly,
v.28, n.2, p.283-322, 2004.
MENON, A. G.; MOHANTY, B. Towards a Theory of Dynamic Capability for Firms.
In: 6th AIMS International Conference on Management, 28-31 Dec., 2008.
OGC. Information Technology Infrastructure Library: Service Stratey. London: The
Stationery Office (TSO), 2007.
ORLIKOWSKI, W. J. Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens
for Studying Technology in Organizations. Organization Science, v.11, n.4, p.404-428,
2000.
PAVLOU, P. A.; SAWY, O. A. E. From IT Leveraging Competence to Competitive
Advantage in Turbulent Environments: the Case of New Product Development.
PEDHAZUR, E. J.; SCHMELKIN, L. P. Measuremet, Design and Analysis: An Integrated
Aproach. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 1991.
PEPPARD, J.; WARD, J. Beyond Strategic Information Systems: Towards an IS
Capability. The Journal of Strategic Information Systems, v.13, n.2, p.167-194, 2004.
PICCOLI, G.; IVES, B. IT-Dependent Strategic Iniciatives and Sustained Competitive
Advantage: A Review and Synthesis of the Literature. MIS Quarterly, v.29, n.4, p.747776, 2005.
PORTER, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, v.57,
n.2, p.137-145, 1979.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How Information Gives You Competitive Advantage.
Harvard Business Review, v.63, n.4, p.149-160, 1985.
POWELL, T. C.; DENT-MICALLEF, A. Information Technology as Competitive
Advantage: the Role of Human, Business, and Technology Resources. Strategic
Management Journal, v.18, n.5, p.375-405, 1997.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. In: FOSS, N. J.
(Ed.). Resources, Firms, and Strategies. New York: Oxford University Press Inc., 1997.
Cap.17. p. 235-256.
RAVINCHANDRAN, T.; LERTWONGSATIEN, C. Effect of Information Systems
Resources and Capabilities on Firm Performance: A Resource-Based Perspective.
Journal of Management Information Systems, v.21, n.4, p.237-276, 2005.
RAY, G.; BARNEY, J. B.; MUHANNA, W. A. Capabilities, Business Processes, and
Competitive Advantage: Choosing the Dependent Variable in Empirical Tests of the
Resource-Based View. Strategic Management Journal, v.25, n.1, p.23-37, 2004.
167
RAY, G.; MUHANNA, W. A.; BARNEY, J. B. Information Technology and the

Performance of the Customer Service Process: a Resource-Based Analysis. MIS
Quarterly, v.29, n.4, p.625-652, 2005.
REDDY, S. B. Strategic Flexibility and Information Technology Properties: Competitive
Advantage and Asset Specificity. Advances in Competitiveness Research, v.14, n.1, p.16-43,
2006.
RINGLE, C. M.; WENDE, S.; WILL, A. SmartPLS.Hamburg: SmartPLS, 2005. Disponvel
em:<http://www.smartpls.de>.
ROCKART, J. E.; EARL, M. J.; ROSS, J. W. Eight Imperatives for the New IT
Organization. Sloan Management Review, v.38, n.1, p.43-55, 1996.
ROSS, J. W. Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages. MIS
Quarterly Executive, v.2, n.1, p.31-43, 2003.
ROSS, J. W.; BEATH, C. M.; GOODHUE, D. L. Develop Long-Term Competitiveness
through IT Assets. Sloan Management Review, v.38, n.1, p.31-42, 1996.
ROSS, J. W.; WEILL, P. Six IT Decisions Your IT People Shouldn't Make. Harvard
Business Review, v.80, n.11, p.84-92, 2002.
ROUSE, A. C.; CORBITT, B. Theres SEM and SEM: A Critique of the Use of PLS
Regression in Information Systems Research. In: 19th Australasian Conference on
Information Systems, 3-5 Dec, 2008. Christchurch. p.845-855.
SAMBAMURTHY, V.; BHARADWAJ, A.; GROVER, V. Shaping Agility Through
Digital Options: Reconceptualizing the Role of Information Technology in
Contemporary Firms. MIS Quarterly, v.27, n.2, p.237-263, 2003.
SAMBAMURTHY, V.; ZMUD, R. W. Research Commentary: The Organizing Logic for
an Enterprise's IT Activities in the Digital Era--A Prognosis of Practice and a Call for
Research. Information Systems Research, v.11, n.2, p.105-114, 2000.
SAMBAMURTHY, V.; ZMUD, R. W. Arrangement for Information Technology
Governance: A Theory of Multiple Contingencies. MIS Quarterly, v.23, n.2, p.261-290,
1999.
SANCHEZ, O. P.; ALBERTIN, A. L. A Racionalidade Limitada das Decises de
Investimento em Tecnologia da Informao. Revista de Administrao de Empresas (RAE),
v.49, n.1, p.86-106, 2009.
SANTHANAM, R.; HARTONO, E. Issues in Linking Information Technology Capability
to Firm Performance. MIS Quarterly, v.27, n.1, p.125-165, 2003.
SETHI, V.; KING, W. R. Development of Measures to Assess the Extent to Which an
information Technology Application Provides Competitive Advantage. Management
Science, v.40, n.12, p.1601-1627, 1994.
168
SOH, C.; MARKUS, M. L. How IT Creates Business Value: A Process Theory Synthesis.
In: Proceedings of the 16th International Conference on Information Systems (ICIS),
December 10th-13th, 1995. Amsterdam, The Netherlands. p.29-41. Disponvel
em:<http://aisel.aisnet.org/icis1995/4>.
SOSIK, J. J.; KAHAI, S. S.; PIOVOSO, M. J. Silver Bullet or Voodoo Statistics? A Primer
for Using the Partial Least Squares Data Analytic Technique in Group and
Organization Research. Group & Organization Management, v.34, n.1, p.5-36, 2009.
STOEL, M. D.; MUHANNA, W. A. IT capabilities and firm performance: A contingency
analysis of the role of industry and IT capability type. Information & Management, v.46,
n.3, p.181-189, 2009.
STRAUB, D.; BOUDREAU, M.-C.; GEFEN, D. Validation Guidelines for IS Positivist
Research. Communications of the Association for Information Systems, v.13, p.380-427,
2004.
SWANSON, E. B. Information Systems Innovation Among Organizations. Management
Science, v.40, n.9, p.1069-1092, 1994.
TANRIVERDI, H. Performance Effects of Information Technology Synergies in
Multibusiness Firms. MIS Quarterly, v.30, n.1, p.57-77, 2006.
TAPSCOTT, Don. Economia digital: promessa e perigo na era da inteligncia em rede. So
Paulo: Makron Books, 1997.
TARAFDAR, M.; GORDON, S. R. Understanding the Influence of Information Systems
Competencies on Process Innovation: A Resource-Based View. The Journal of Strategic
TEECE, D. J. Dynamic Capability and Strategic Management. New York: Oxford University
Press Inc., 2009.
TEECE, D. J. Explicating Dynamic Capabilities: the Nature and Microfoundations of
(Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, v.28, n.13, p.13191350, 2007.
TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal, v.18, n.7, p.509-533, 1997.
TEECE, D. J.; PISANO, G. The Dynamic Capabilities of Firms. Industrial and Corporate
Change, v.3, n.3, p.195-213, 2004.
TENENHAUS, M.; VINZI, V. E.; CHATELINC, Y.-M.; LAURO, C. PLS Path Modeling.
Computational Statistics & Data Analysis, v.48, n.1, p.159-205, 2005.
TEO, T. S. H.; RANGANATHAN, C. Leveraging IT Resources and Capabilities at the
Housing and Development Board. The Journal of Strategic Information Systems, v.12, n.3,
p.229-249, 2003.
169
TIPPINS, M. J.; SOHI, R. S. IT Competency and Firm Performance: Is Organizational

Learning a Missing Link?Strategic Management Journal, v.24, n.8, p.745-761, 2003.
TIWANA, A.; KONSYNSKI, B. Complementarities Between Organizational IT
Architecture and Governance Structure. Information Systems Research, v.21, n.2, p.288304, 2010.
TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informao para gesto.
Traduo: Renate Schinke. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
URBACH, N.; AHLEMANN, F. Structural Equation Modeling in Information Systems
Research Using Partial Least Squares. Journal of Information Technology Theory and
Application, v.11, n.2, p.5-40, 2010.
VENKATRAMAN, N. IT-Enabled Business Transformation: From Automation to
Business Scope Redefinition. Sloan Management Review, v.35, n.2, p.73-87, 1994.
VINZI, V. E.; TRINCHERA, L.; AMATO, S. PLS Path Modeling: From Foundations to
Recent Developments and Open Issues for Model Assessment and Improvement. In:
ESPOSITO, V. et al (Ed.). Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and
Applications: Springer Handbooks of Computational Statistics, 2010. Cap.2. p. 47-82.
WADE, M.; HULLAND, J. The Resource-Based View and Information Systems
Research: Review, Extension, and Suggestions for Future Research. MIS Quarterly, v.28,
n.1, p.107-142, 2004.
WEBSTER, J.; WATSON, R. T. Analyzing the Past to Prepare for the Future: Writing a
Literature Review. MIS Quarterly, v.26, n.2, p.xiii-xxiii, 2002.
WEILL, P. Don't Just Lead, Govern: How Top-Performing Firms Govern IT. MIS
Quarterly Executive, v.3, n.1, p.1-17, 2004.
WEILL, P.; ARAL, S. Generating Premium Returns on Your IT Investments. MIT Sloan
Management Review, v.47, n.2, p.39-48, 2006.
WEILL, P.; SUBRAMANI, M.; BROADBENT, M. Building IT Infrastructure for
Strategic Agility. MIT Sloan Management Review, v.44, n.1, p.57-65, 2002.
WERNERFELT, B. A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal,
v.5, n.2, p.171-180, 1984.
WHEELER, B. C. NEBIC: A Dynamic Capabilities Theory for Assessing NetEnablement. Information Systems Research, v.13, n.2, p.125-146, 2002.
WHETTEN, D. A. What Constitutes a Theoretical Contribution?Academy of Management
Review, v.14, n.4, p.490-495, 1989.
WILLSON, P.; POLLARD, C. Exploring IT Governance in Theory and Practice in a
Large Multi-National Organisation in Australia. Information Systems Management, v.26,
n.2, p.98-109, 2009.
170
WINTER, S. G. Understanding Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal,

v.24, n.10, p.991-995, 2003.
XIAO, L.; DASGUPTA, S. Dynamic IT Capability: An Instrument Development Study.
In: Proceedings of the 15th Americas Conference on Information Systems (AMCIS), August
6th-9th,
2009.
San
Francisco,
California.
p.1-9.
Disponvel
em:<http://aisel.aisnet.org/amcis2009/700>.
XUE, Y.; LIANG, H.; BOULTON, W. R. Information Technology Governance in
Information Technology Investment Decision Processes: the Impact of Investment
Characteristics, External Environment, and Internal Context. MIS Quarterly, v.32, n.1,
p.67-96, 2008.
ZAHRA, S. A.; GEORGE, G. The Net-Enabled Business Innovation Cycle and the
Evolution of Dynamic Capabilities. Information Systems Research, v.13, n.2, p.147-150,
2002.
ZAHRA, S. A.; GEORGE, G. Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and
Extension. Academy of Management Review, v.27, n.2, p.185-203, 2002.
ZHANG, M. J. Information Systems, Strategic Flexibility and Firm Performance: An
Empirical Investigation. Journal of Engineering and Technology Management, v.22, n.3,
p.163-184, 2005.
ZHU, K. The Complementarity of Information Technology Infrastructure and ECommerce Capability: A Resource-Based Assessment of Their Business Value. Journal
of Management Information Systems, v.21, n.1, p.167-202, 2004.
ZHU, K.; KRAEMER, K. L. e-Commerce Metrics for Net-Enhanced Organizations:
Assessing the Value of e-Commerce to Firm Performance in the Manufacturing Sector.
ZOLLO, M.; WINTER, S. G. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic
Capabilities. Organization Science, v.13, n.3, p.339-351, 2002.
171
7 APNDICES
7.1 APNDICE A
Formulrio de Avaliao Pr-Teste A.1
Disponvel em https://sites.google.com/site/capdinti/avaliaform.
172
Convite de Participao A.2
Confirmao ao Convite A.3
173
Agradecimento Participao A.4
174
Formulrio Offline A.5
175
Convite Online A.6
Disponvel em https://sites.google.com/site/capdinti/convite.
176
Formulrio Online A.7
177
Disponvel em https://sites.google.com/site/capdinti/formulario.
178
7.2 APNDICE B
Matriz de Correlaes das Variveis B.1

Reconf1
Reconf2
Reconf1
1
Reconf2
0,765**
1
Reconf3
0,626**
0,655**
Compl1
0,530**
0,495**
Compl2
0,586**
0,609**
Compl3
0,626**
0,618**
Compl4
0,545**
0,572**
Infra1
0,490**
0,471**
Infra2
0,491**
0,531**
Infra3
0,537**
0,525**
Infra4
0,568**
0,563**
Infra5
0,564**
0,483**
Infra6
0,490**
0,489**
Pesl1
0,506**
0,501**
Pesl2
0,510**
0,506**
Pesl3
0,545**
0,612**
Pesl4
0,594**
0,507**
Parc1
0,642**
0,637**
Parc2
0,609**
0,624**
Parc3
0,513**
0,468**
Parc4
0,620**
0,599**
Parc5
0,474**
0,412**
Parc6
0,589**
0,553**
Funcl1
0,389**
0,400**
Funcl2
0,400**
0,472**
Funcl3
0,463**
0,484**
Funcl4
0,382**
0,472**
Funcl5
0,304**
0,316**
Funcl6
0,385**
0,337**
Funcl7
0,372**
0,432**
Merc1
0,343**
0,348**
Merc2
0,403**
0,427**
Merc3
0,343**
0,331**
Merc4
0,355**
0,375**
Turb1
0,218*
0,299**
Turb2
-0,028 (0,762) -0,032 (0,726)
Turb3
0,258**
0,246**
Turb4
0,214*
0,241**
Turb5
0,085 (0,353) 0,067 (0,468)
Turb6
0,042 (0,649) 0,106 (0,251)
Turb7
0,151 (0,1)
0,182*
**. Correlao significante a nvel 0.01 (bicaudal).
*. Correlao significante a nvel 0.05 (bicaudal).
( ). Significncia da correlao
Reconf3
Compl1
Compl2
Compl3
Compl4
1
0,576**
0,577**
0,537**
0,611**
0,527**
0,582**
0,550**
0,565**
0,556**
0,601**
0,585**
0,590**
0,579**
0,561**
0,683**
0,634**
0,617**
0,486**
0,513**
0,580**
0,420**
0,432**
0,447**
0,470**
0,396**
0,296**
0,436**
0,260**
0,426**
0,263**
0,386**
0,362**
0,093 (0,313)
0,213*
0,225*
0,101 (0,274)
0,181*
0,314**
1
0,512**
0,403**
0,556**
0,393**
0,442**
0,430**
0,481**
0,563**
0,456**
0,464**
0,475**
0,472**
0,423**
0,525**
0,593**
0,510**
0,412**
0,525**
0,585**
0,393**
0,381**
0,426**
0,391**
0,344**
0,330**
0,313**
0,136 (0,139)
0,348**
0,239**
0,356**
0,142 (0,123)
0,029 (0,751)
0,177 (0,053)
0,219*
0,131 (0,152)
0,197*
0,206*
1
0,632**
0,572**
0,501**
0,477**
0,589**
0,593**
0,605**
0,508**
0,475**
0,441**
0,489**
0,528**
0,547**
0,605**
0,648**
0,507**
0,636**
0,578**
0,259**
0,382**
0,344**
0,353**
0,251**
0,285**
0,262**
0,316**
0,334**
0,311**
0,366**
0,325**
0,091 (0,324)
0,215*
0,253**
0,166 (0,071)
0,256**
0,203*
1
0,573**
0,538**
0,470**
0,592**
0,614**
0,498**
0,585**
0,528**
0,557**
0,505**
0,625**
0,580**
0,623**
0,627**
0,715**
0,521**
0,641**
0,329**
0,423**
0,419**
0,350**
0,237**
0,233*
0,276**
0,400**
0,319**
0,320**
0,325**
0,328**
0,028 (0,761)
0,166 (0,07)
0,156 (0,088)
0,083 (0,37)
0,031 (0,735)
0,127 (0,166)
1
0,456**
0,479**
0,516**
0,574**
0,560**
0,526**
0,563**
0,521**
0,457**
0,608**
0,617**
0,562**
0,557**
0,493**
0,559**
0,592**
0,381**
0,429**
0,399**
0,335**
0,282**
0,299**
0,407**
0,288**
0,366**
0,307**
0,318**
0,303**
0,107 (0,245)
0,057 (0,535)
0,065 (0,478)
0,087 (0,345)
0,099 (0,28)
0,168 (0,066)
179
Matriz de Correlaes das Variveis B.1 (cont.)

Infra1
Infra2
Infra1
1
Infra2
0,515**
1
Infra3
0,564**
0,423**
Infra4
0,477**
0,530**
Infra5
0,689**
0,418**
Infra6
0,527**
0,514**
Pesl1
0,462**
0,540**
Pesl2
0,395**
0,462**
Pesl3
0,477**
0,684**
Pesl4
0,478**
0,496**
Parc1
0,474**
0,509**
Parc2
0,442**
0,477**
Parc3
0,549**
0,510**
Parc4
0,368**
0,477**
Parc5
0,475**
0,429**
Parc6
0,425**
0,496**
Funcl1
0,298**
0,351**
Funcl2
0,226*
0,371**
Funcl3
0,359**
0,419**
Funcl4
0,208*
0,330**
Funcl5
0,140 (0,128)
0,232*
Funcl6
0,226*
0,318**
Funcl7
0,244**
0,308**
Merc1
0,307**
0,270**
Merc2
0,210*
0,359**
Merc3
0,229*
0,363**
Merc4
0,280**
0,366**
Turb1
0,235**
0,396**
Turb2
0,132 (0,152) 0,053 (0,569)
Turb3
0,237**
0,064 (0,49)
Turb4
0,242**
0,13 (0,158)
Turb5
0,02 (0,828)
0,112 (0,225)
Turb6
0,042 (0,652) 0,071 (0,438)
Turb7
0,153 (0,095)
0,229*
Pesl3
Pesl4
Pesl3
1
Pesl4
0,561**
1
Parc1
0,526**
0,567**
Parc2
0,530**
0,557**
Parc3
0,520**
0,640**
Parc4
0,525**
0,517**
Parc5
0,380**
0,579**
Parc6
0,557**
0,615**
Funcl1
0,331**
0,354**
Funcl2
0,394**
0,408**
Funcl3
0,433**
0,432**
Funcl4
0,324**
0,339**
Funcl5
0,246**
0,278**
Funcl6
0,294**
0,370**
Funcl7
0,350**
0,346**
Merc1
0,287**
0,288**
Merc2
0,326**
0,342**
Merc3
0,304**
0,371**
Merc4
0,386**
0,348**
Turb1
0,312**
0,374**
Turb2
0,021 (0,819) 0,019 (0,835)
Turb3
0,213*
0,178 (0,052)
Turb4
0,149 (0,104)
0,123 (0,18)
Turb5
0,132 (0,151) 0,064 (0,486)
Turb6
0,075 (0,413) 0,149 (0,104)
Turb7
0,205*
0,324**
Infra3
Infra4
Infra5
Infra6
Pesl1
Pesl2
1
0,522**
0,536**
0,590**
0,505**
0,520**
0,357**
0,504**
0,525**
0,592**
0,656**
0,516**
0,576**
0,526**
0,277**
0,351**
0,401**
0,309**
0,157 (0,087)
0,216*
0,277**
0,349**
0,323**
0,234**
0,244**
0,196*
0 (0,996)
0,097 (0,293)
0,189*
0,061 (0,511)
0,051 (0,577)
0,095 (0,3)
1
0,484**
0,550**
0,558**
0,514**
0,596**
0,615**
0,576**
0,627**
0,676**
0,674**
0,594**
0,662**
0,303**
0,474**
0,460**
0,367**
0,206*
0,241**
0,317**
0,263**
0,348**
0,300**
0,306**
0,294**
0,046 (0,62)
0,103 (0,261)
0,124 (0,179)
0,077 (0,403)
0,039 (0,676)
0,171 (0,061)
1
0,520**
0,551**
0,351**
0,453**
0,434**
0,525**
0,440**
0,546**
0,386**
0,466**
0,478**
0,399**
0,246**
0,362**
0,307**
0,246**
0,274**
0,316**
0,287**
0,312**
0,157 (0,086)
0,370**
0,258**
0,257**
0,406**
0,269**
0,091 (0,324)
0,137 (0,136)
0,157 (0,087)
1
0,578**
0,501**
0,495**
0,548**
0,519**
0,479**
0,689**
0,481**
0,504**
0,508**
0,355**
0,438**
0,473**
0,395**
0,295**
0,432**
0,339**
0,416**
0,330**
0,316**
0,439**
0,355**
0,11 (0,231)
0,288**
0,142 (0,121)
0,018 (0,849)
0,049 (0,597)
0,17 (0,063)
1
0,571**
0,531**
0,623**
0,565**
0,517**
0,586**
0,436**
0,456**
0,548**
0,424**
0,357**
0,389**
0,358**
0,309**
0,345**
0,414**
0,334**
0,400**
0,263**
0,336**
0,328**
0,122 (0,186)
0,248**
0,224*
0,035 (0,705)
0,049 (0,596)
0,332**
1
0,488**
0,681**
0,522**
0,485**
0,530**
0,423**
0,465**
0,567**
0,447**
0,495**
0,480**
0,503**
0,427**
0,389**
0,515**
0,291**
0,485**
0,342**
0,504**
0,364**
0,026 (0,775)
0,190*
0,144 (0,117)
0,104 (0,26)
0,091 (0,324)
0,231*
Parc1
Parc2
Parc3
Parc4
Parc5
Parc6
1
0,679**
0,538**
0,552**
0,552**
0,621**
0,434**
0,359**
0,421**
0,419**
0,271**
0,213*
0,316**
0,371**
0,349**
0,265**
0,349**
0,368**
0,026 (0,777)
0,252**
0,203*
-0,05 (0,958)
0,114 (0,214)
0,149 (0,103)
1
0,586**
0,604**
0,613**
0,547**
0,264**
0,385**
0,356**
0,307**
0,185*
0,188*
0,317**
0,255**
0,332**
0,330**
0,249**
0,183*
-0,079 (0,389)
0,088 (0,339)
0,075 (0,417)
0,066 (0,471)
0,091 (0,322)
0,149 (0,103)
1
0,607**
0,660**
0,601**
0,339**
0,410**
0,424**
0,293**
0,232*
0,246**
0,321**
0,287**
0,305**
0,221*
0,365**
0,278**
0,138 (0,133)
0,198*
0,081 (0,38)
0,049 (0,592)
0,117 (0,205)
0,292**
1
0,544**
0,604**
0,294**
0,474**
0,404**
0,261**
0,159 (0,083)
0,219*
0,250**
0,337**
0,297**
0,320**
0,236**
0,275**
0,054 (0,555)
0,118 (0,198)
0,07 (0,445)
0,111 (0,229)
0,075 (0,414)
0,147 (0,108)
1
0,522**
0,254**
0,251**
0,302**
0,251**
0,108 (0,241)
0,172 (0,061)
0,222*
0,213*
0,258**
0,200*
0,192*
0,162 (0,076)
0,042 (0,651)
0,07 (0,939)
-0,01 (0,916)
0,013 (0,89)
0,079 (0,394)
0,112 (0,225)
1
0,367**
0,406**
0,441**
0,366**
0,286**
0,362**
0,289**
0,277**
0,354**
0,322**
0,302**
0,300**
0,07 (0,937)
0,17 (0,064)
0,182*
0,065 (0,48)
0,113 (0,22)
0,145 (0,114)
180
Matriz de Correlaes das Variveis B.1 (cont.)

Funcl1
Funcl2
Funcl1
1
Funcl2
0,681**
1
Funcl3
0,591**
0,716**
Funcl4
0,688**
0,728**
Funcl5
0,602**
0,618**
Funcl6
0,550**
0,629**
Funcl7
0,714**
0,711**
Merc1
0,465**
0,538**
Merc2
0,674**
0,679**
Merc3
0,492**
0,600**
Merc4
0,678**
0,712**
Turb1
0,390**
0,438**
Turb2
0,062 (0,504) 0,042 (0,651)
Turb3
0,376**
0,316**
Turb4
0,279**
0,298**
Turb5
0,228*
0,344**
Turb6
0,332**
0,326**
Turb7
0,230*
0,238**
Merc1
Merc2
Merc1
1
Merc2
0,485**
1
Merc3
0,625**
0,500**
Merc4
0,618**
0,682**
Turb1
0,432**
0,327**
Turb2
0,081 (0,378)
0,03 (0,741)
Turb3
0,314**
0,284**
Turb4
0,299**
0,280**
Turb5
0,293**
0,274**
Turb6
0,205*
0,312**
Turb7
0,246**
0,287**
Turb1
Turb2
Turb1
1
Turb2
0,379**
1
Turb3
0,420**
0,273**
Turb4
0,311**
0,098 (0,287)
Turb5
0,289**
0,331**
Turb6
0,329**
0,216*
Turb7
0,449**
0,234*
Funcl3
Funcl4
Funcl5
Funcl6
Funcl7
1
0,694**
0,560**
0,582**
0,672**
0,555**
0,625**
0,474**
0,710**
0,487**
0,122 (0,183)
0,304**
0,277**
0,080 (0,386)
0,135 (0,140)
0,260**
1
0,651**
0,565**
0,685**
0,479**
0,795**
0,477**
0,691**
0,431**
0,049 (0,593)
0,340**
0,328**
0,221*
0,308**
0,264**
1
0,621**
0,709**
0,542**
0,605**
0,553**
0,737**
0,404**
0,119 (0,197)
0,354**
0,325**
0,277**
0,345**
0,320**
1
0,561**
0,630**
0,545**
0,729**
0,700**
0,413**
0,068 (0,457)
0,341**
0,288**
0,348**
0,257**
0,353**
1
0,513**
0,694**
0,530**
0,713**
0,431**
0,118 (0,198)
0,369**
0,299**
0,269**
0,327**
0,276**
Merc3
Merc4
1
0,566**
0,374**
0,04 (0,963)
0,224*
0,208*
0,325**
0,312**
0,255**
1
0,472**
0,141 (0,125)
0,459**
0,321**
0,261**
0,255**
0,241**
Turb3
Turb4
Turb5
Turb6
Turb7
1
0,574**
0,292**
0,312**
0,174 (0,057)
1
0,424**
0,429**
0,263**
1
0,612**
0,367**
1
0,484**
181
Representao do Modelo Original da Pesquisa no SmartPLS B.2
182
Modelo de Mensurao Original B.3
Modelo de Mensurao Original - Bootstrapping
183
Cargas Cruzadas do Modelo de Mensurao Original B.4

COMPL
RECONF
INFRA
PARC
PESL
FUNCL
MERC
TURB
Compl1
0,744
0,603
0,596
0,649
0,555
0,442
0,337
0,249
Compl2
0,841
0,665
0,705
0,723
0,584
0,367
0,402
0,347
Compl3
0,819
0,668
0,710
0,763
0,671
0,389
0,408
0,231
Compl4
0,834
0,650
0,671
0,696
0,651
0,435
0,388
0,204
Reconf1
0,707
0,895
0,675
0,711
0,652
0,462
0,437
0,236
Reconf2
0,710
0,904
0,659
0,680
0,642
0,500
0,450
0,281
Reconf3
0,708
0,863
0,727
0,725
0,700
0,496
0,411
0,346
Infra1
0,586
0,560
0,798
0,562
0,547
0,291
0,308
0,240
Infra2
0,576
0,604
0,726
0,597
0,657
0,400
0,413
0,257
Infra3
0,660
0,606
0,780
0,696
0,573
0,341
0,344
0,170
Infra4
0,700
0,637
0,774*
(0,783)
0,690
0,407
0,370
0,207
Infra5
0,684
0,603
0,781
0,585
0,538
0,368
0,347
0,339
Infra6
0,642
0,596
0,800
0,654
0,641
0,469
0,454
0,273
Parc1
0,701
0,738
0,673
0,816
0,659
0,417
0,403
0,282
Parc2
0,735
0,702
0,659
0,830
0,631
0,344
0,350
0,155
Parc3
0,725
0,603
0,782
0,819
0,689
0,389
0,361
0,259
Parc4
0,663
0,639
0,628
0,801
0,574
0,355
0,354
0,203
Parc5
0,691
0,527
0,656
0,790
0,570
0,268
0,261
0,096
Parc6
0,739
0,647
0,669
0,807
0,692
0,432
0,380
0,245
Pesl1
0,627
0,600
0,688
0,642
0,822
0,445
0,405
0,309
Pesl2
0,616
0,605
0,591
0,617
0,837
0,558
0,501
0,283
Pesl3
0,593
0,652
0,658
0,628
0,774
0,407
0,397
0,270
Pesl4
0,678
0,625
0,663
0,715
0,870
0,434
0,408
0,303
Funcl1
0,418
0,455
0,426
0,404
0,472
0,825
0,709
0,446
Funcl2
0,499
0,490
0,457
0,472
0,502
0,874
0,771
0,471
Funcl3
0,489
0,523
0,533
0,485
0,526
0,826
0,723
0,398
Funcl4
0,439
0,498
0,416
0,394
0,464
0,859
0,753
0,460
Funcl5
0,340
0,384
0,277
0,259
0,384
0,813
0,744
0,489
Funcl6
0,351
0,382
0,369
0,291
0,425
0,774*
(0,783)
0,478
Funcl7
0,387
0,466
0,389
0,355
0,494
0,864
0,751
0,481
Merc1
0,358
0,356
0,407
0,359
0,362
0,638
0,804
0,438
Merc2
0,420
0,472
0,407
0,392
0,472
0,791
0,824
0,417
Merc3
0,365
0,351
0,344
0,343
0,388
0,662
0,794
0,402
Merc4
0,419
0,420
0,433
0,351
0,478
0,846
0,884
0,499
Turb1
0,343
0,332
0,374
0,325
0,418
0,513
0,485
0,733
Turb2
0,079
0,014
0,128
0,037
0,056
0,099
0,081
0,429**
Turb3
0,189
0,269
0,257
0,176
0,250
0,411
0,395
0,688**
Turb4
0,212
0,255
0,233
0,128
0,193
0,359
0,337
0,698**
Turb5
0,143
0,096
0,082
0,062
0,101
0,304
0,345
0,674**
Turb6
0,176
0,125
0,084
0,122
0,111
0,348
0,328
0,721
Turb7
0,215
0,245
0,210
0,206
0,330
0,332
0,311
0,637**
184
Componentes Principais do Modelo de Mensurao Original B.5
185
Modelo de Mensurao Ajustado B.6
Nota: o nmero que antecede o nome da varivel foi utilizado no programa apenas para ordenar as variveis
indicadoras para definir os blocos a que pertenciam. Assim, 1_COMPL igual varivel COMPL, 2_INFRA
igual varivel INFRA, e assim todas as demais.
Modelo de Mensurao Ajustado - Bootstrapping
186
Cargas Cruzadas do Modelo de Mensurao Ajustado B.7

COMPL
RECONF
INFRA
PARC
PESL
FUNCL
MERC
TURB
Valor-t
Compl1
0,810
0,603
0,582
0,626
0,555
0,439
0,344
0,239
22,005
Compl2
0,840
0,665
0,681
0,716
0,584
0,370
0,364
0,351
25,623
Compl3
Compl4
0,855
0,650
0,645
0,681
0,650
0,451
0,355
0,192
31,756
Reconf1
0,663
0,895
0,653
0,699
0,652
0,463
0,411
0,243
41,843
Reconf2
0,671
0,904
0,634
0,672
0,643
0,522
0,407
0,290
50,133
Reconf3
0,704
0,864
0,715
0,720
0,701
0,509
0,388
0,325
38,011
Infra1
0,541
0,560
0,824
0,563
0,547
0,307
0,279
0,237
23,411
Infra2
0,558
0,604
0,725
0,587
0,658
0,411
0,369
0,244
16,215
Infra3
0,616
0,606
0,790
0,697
0,572
0,373
0,280
0,177
17,040
Infra4
Infra5
0,690
0,604
0,804
0,577
0,539
0,375
0,324
0,341
20,022
Infra6
0,596
0,596
0,805
0,651
0,641
0,462
0,452
0,274
23,214
Parc1
0,675
0,738
0,648
0,820
0,659
0,449
0,350
0,296
26,587
Parc2
0,701
0,702
0,617
0,854
0,632
0,377
0,283
0,151
33,320
Parc3
0,687
0,603
0,750
0,823
0,688
0,413
0,325
0,225
24,145
Parc4
0,566
0,639
0,567
0,799
0,575
0,390
0,295
0,199
21,079
Parc5
0,688
0,528
0,622
0,810
0,569
0,295
0,208
0,084
24,940
Parc6
Pesl1
0,601
0,600
0,671
0,627
0,822
0,448
0,378
0,276
20,150
Pesl2
0,573
0,605
0,566
0,592
0,837
0,563
0,474
0,276
24,499
Pesl3
0,566
0,652
0,624
0,607
0,777
0,423
0,363
0,266
16,977
Pesl4
0,626
0,625
0,624
0,697
0,868
0,434
0,393
0,278
34,094
Funcl1
0,410
0,455
0,428
0,389
0,472
0,846
0,673
0,462
25,226
Funcl2
0,476
0,490
0,417
0,458
0,502
0,889
0,743
0,489
38,761
Funcl3
0,465
0,523
0,512
0,467
0,526
0,848
0,694
0,398
22,403
Funcl4
0,429
0,498
0,397
0,377
0,464
0,876
0,692
0,472
34,173
Funcl5_M
0,348
0,384
0,275
0,237
0,384
0,725
0,836
0,486
31,576
Funcl6_M
0,364
0,381
0,375
0,254
0,424
0,667
0,873
0,468
31,534
Funcl7
0,392
0,466
0,378
0,350
0,494
0,873
0,730
0,488
39,222
Merc1
0,300
0,356
0,414
0,358
0,363
0,589
0,798
0,446
14,274
Merc2
Merc3
0,344
0,351
0,329
0,327
0,388
0,595
0,810
0,407
20,846
Merc4
0,414
0,420
0,434
0,343
0,478
0,809
0,881
0,516
44,123
Turb1
0,312
0,332
0,367
0,312
0,418
0,503
0,501
0,728
13,524
Turb2
Turb3
0,178
0,269
0,279
0,167
0,251
0,393
0,411
0,744
11,035
Turb4
0,212
0,255
0,245
0,107
0,193
0,342
0,347
0,742
9,457
Turb5
0,153
0,096
0,077
0,056
0,102
0,266
0,355
0,661
8,161
Turb6
0,220
0,125
0,090
0,117
0,111
0,330
0,328
0,703
8,387
Turb7
Nota:
Significncia para valores de T numa amostra de 120 com n-1 graus de liberdade (Valor-t; Significncia):
(1,98; 0,050); (2,36; 0,020); (2,62; 0,010); (2,86; 0,005); (3,16; 0,002); (3,37; 0,001).
187
Modelo de Mensurao Ajustado Sem Moderao B.8
Modelo de Mensurao Ajustado Sem Moderao Bootstrapping
188
7.3 APNDICE C
Frmulas Utilizadas C.1
Termo
Frmulas
Referncia
Teste de correlao mltipla
Cohen (1992)
Tamanho do efeito
moderao
Chin; Marcolin; Newsted (1996);

Henseler; Ringle; Sinkovics
(2009)
na
Coeficiente ajustado de
determinao
Malhotra (2006)
189
Significncia das Correlaes no Modelo C.2

G*Power 3.1.2
Teste 1
Uma amostra mnima de 49 casos seria necessria para obter um poder estatstico de 0,80 com significncia a
0,0 e um tamanho do efeito grande de 0,35. Segue sada do software.
F tests - Linear multiple regression: Fixed model, R deviation from zero
Analysis:
A priori: Compute required sample size
Input:
Effect size f
= 0.35
err prob
= 0.05
Power (1- err prob)
= 0.80
Number of predictors
= 7
Noncentrality parameter
= 17.1500000
Critical F
= 2.2428943
Numerator df
= 7
Denominator df
= 41
Total sample size
= 49
Actualpower
= 0.8057737
Output:
Teste 2
Clculo para a sensibilidade dos nveis de correlao a partir do tamanho do efetio esperado numa amostra de
120 casos, um poder estatstico de 0,80 com significncia a 0,0 . Para
.O
coeficiente de determinao corresponde ao coeficiente de correlao ao quadrado. Portanto, correlaes iguais
ou superiores a 0,336 so significantes a 0,0 .Segue sada do software.
F tests - Linear multiple regression: Fixed model, R deviation from zero
Analysis:
Sensitivity: Compute required effect size
Input:
err prob
= 0.05
Power (1- err prob)
= 0.80
Total sample size
= 120
Number of predictors
= 7
Noncentrality parameter
= 15.2684025
Critical F
= 2.0923808
Numerator df
= 7
Denominator df
= 112
Effect size f
= 0.1272367
Output:
Repetindo o teste 2 teremos a seguinte tabela:
0,05
0,01
0,005
0,001
0,1272367
0,1789393
0,2002644
0,2487420
0,1128749
0,1517799
0,1668502
0,1991941
Correlao Mnima
0,336 ou 33,6%
0,390 ou 39,0%
0,408 ou 40,8%
0,446 ou 44,6%
Silva, Brivaldo Andr Marinho da.

Decises do Uso da Tecnologia da Informao: um Estudo sobre o Efeito
das Capacidades Dinmicas / Brivaldo Andr Marinho da Silva. - 2011.
189 f.
Orientador: Alberto Luiz Albertin
Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
1. Tecnologia da informao -- Administrao. 2. Processo decisrio. 3.
Desempenho. 4. Investimentos em tecnologia da informao. I. Albertin,
Alberto Luiz. II. Tese (doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo. III. Ttulo.
CDU 62::007

2011 Silva CHAVE

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

2011 Silva CHAVE

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

BRIVALDO ANDR MARINHO DA SILVA

DECISES DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

BRIVALDO ANDR MARINHO DA SILVA

DECISES DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Tese apresentada Escola de Administrao

BRIVALDO ANDR MARINHO DA SILVA

DECISES DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Tese apresentada Escola de Administrao

Prof. Dr. Alberto Luiz Albertin (Orientador)

Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito

Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto

Prof. Dr. Moiss Ari Zilber

Prof. Dr. Otvio Prspero Sanchez

minha filha, Esther!

"A gratido a mais agradvel das virtudes; no , no entanto, a mais fcil.

Meu agradecimento ao apoio financeiro do Conselho Nacional de Pesquisa e

O objetivo principal do estudo verificar os efeitos das decises do uso da tecnologia da

Figura 1: Estrutura da reviso da literatura. ........................................................................................................... 31

Business-to- Business (Negcio a Negcio)

Business-to-Consumer (Negcio a Consumidor)

Custo Annual Mdio por Teclado

Chief Information Officer (Executivo de TI)

Return on investment (Retorno sobre o Investimento)

Tecnologia da Informao e Comunicao

Viso Baseada em Recursos da Firma

Vantagem Competitiva Sustentvel

Modelo de Anlise do uso da TI no nvel da Firma

Agncia Nacional de Telecomunicaes

Comit Gestor da Internet no Brasil

Capability Maturity Model Integration (Modelo de Maturidade de Capacidade)

Fundao Getulio Vargas

Centro de Estudos em Tecnologia da Informao Aplicada

Organization for Economic Co-operation and Development (Organizao para Cooperao e

Office of Government Commerce

Information Technology Governance Institute

Information Technology Infrastructure Library

Control Objectives for Information and related Technology

European Union (Unio Europia)

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

Gabinete de Estatsticas da Unio Europia

Banco Nacional de Desenvolvimento

Cadastro Nacional de Atividade Econmica, verso 2.0

3.3.1 Tratamento................................................................................................................................................ 123

Atualmente, existe um consenso nas organizaes sobre a necessidade da tecnologia da

A intensidade do uso da TI pode ser evidenciadaatravs dosgastos e investimentos realizados

Devido ao seu rpido crescimento nas organizaes, alguns aspectos relacionados TI

Apropriando-se de teorias da rea de gerenciamento estratgico para explicar a possibilidade

Antes de levantar o problema motivador da investigao, so apresentadas as evidncias que o

1.1.1 Contexto Mercadolgico

de deciso. Para evidenciar o contexto mercadolgico da TI so apresentados (1) alguns

1.1.1.1 Alguns Nmeros Absolutos sobre Gastos e Investimentos em TI

Atualmente, os EUA lideram o nmero de microcomputadores em todo o mundo, com 264,1

No Brasil, os gastos e investimentos em informtica correspondem, em mdia, a 6,4% do

Nmeros relacionados aos gastos e investimentos revelam nmeros de consumo e vice-versa.

Pesquisa FGV-EAESP de Comrcio Eletrnico no Mercado Brasileiro, 13 edio, 2011. Programa de

Os nmeros apresentados sobre a TI vm provocando impacto no dia a dia das organizaes

1.1.1.2 Uso da TI nas Organizaes

A partir de referncias que acabam influenciando direcionamentos prticos do uso da TI em

O contexto mercadolgico apontou nmeros sobre os gastos, investimentos e o uso da TI nas

An Executive View of IT Governance 2009.Relatrio de pesquisa do IT Governance Institute de 2009 em

1.1.2 Contexto Acadmico