UNIVERSIDADE PAULISTA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM I

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO FINANCEIRA

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA REGIONAL

PNEUS LTDA

UNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS SINOP/MT)

2014
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM I

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO FINANCEIRA

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA REGIONAL

PNEUS LTDA

TARLES TREVISAN
RA: 1404325

UNIVERSIDADE PAULISTA (CAMPUS SINOP/MT)

2014
RESUMO

O Projeto Integrado Multidisciplinar I do Curso Superior de Tecnologia em

Gesto Financeira aborda o estudo da Empresa Regional Pneus Ltda. localizada em

Alta Floresta/MT atravs de levantamentos de informaes e dados relevantes

acerca de sua constituio, origem, ramo de atuao, como se comunica com
clientes externos e internos e quais so as tcnicas de informticas utilizadas em
seu dia a dia. Destacando tambm qual o papel do administrador nessa empresa,
como ele age e sua importncia.

PALAVRA CHAVE: ADMINISTRADOR, ADMINISTRAO, INFORMTICA.

ABSTRACT

The Multidisciplinary Integrated Project I of Higher Technology Course in

Financial Management covers the study of Regional Tyres Ltd Company . located in
Alta Floresta / MT through surveys of relevant information and data about its

constitution , origin, line of business , how you communicate with external and
internal customers and what are the techniques of computer used in your daily life .
Also highlighting the role of the manager in this company , how it acts and its
importance .

KEY WORD : DIRECTOR , MANAGEMENT , COMPUTER .

SUMRIO
INTRODUO

12

1. DESCRIO DA ORGANIZAO

13

1.1 Denominao e forma de constituio

13

1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao

13

1.3 Natureza e ramo de atuao

14

1.4 Informao sobre o porte da empresa

14

1.5 Relao das Filiais

14

1.6 Nmero de Funcionrios

14

1.7 Principais Produtos

14

1.8 Principais Fornecedores, Principais Insumos, Matrias Primas e Servios por eles Fornecidos

15

1.9 Principais Mercados e Segmentos desses Mercados, onde se

16

encontram os clientes alvo

16

1.10 Principais Concorrentes da Organizao e Aspectos relevantes de cada um

16

1.11 Organograma: Quem faz Parte da Alta Direo e os Diferentes Elementos da Estrutura

17

1.12.Evoluo da teoria e da prtica nas organizaes

19

1.13 A abordagem clssica e a humanstica

20

1.13.1 Teoria cientfica da administrao

20

1.13.2 Teoria clssica da administrao

21

1.13.3 Organizao informal

21

1.13.4 Estilos de liderana

22

1.14. A organizao

23

1.14.1 Projeto organizacional

23

1.14.2 Elaborao da estrutura organizacional

23

1.14.3 Componentes da estrutura sistema de autoridade

24

1.14.4 Componentes da estrutura sistema de decises

25

1.14.5 Nveis de influncia da estrutura organizacional

25

1.14.6 reas funcionais meios da organizao:

26

1.15 Prticas administrativas

26

1.15.1 Estilos de liderana

26

1.15.2 Gesto de processos

27

1.15.3 Importncia do estudo de processos

27

1.15.4 Gerncia de projetos

28

1.16 Anlise da prtica atual da organizao

28

1.17 Prticas de gesto da empresa

29

2. COMUNICAO EMPRESARIAL
2.1 Comunicao na empresa Regional Pneus Ltda

29
30

3. TCNICAS DE INFORMTICA

31

CONCLUSO

33

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

34

INTRODUO

O objetivo desde trabalho identificar, explorar e analisar profundamente a

estrutura administrativa da empresa Regional Pneus, aplicando a ela os temas
referentes a Fundamentos da Administrao, Comunicao Empresarial e Tcnicas
de Informticas, assuntos esses abordados durante o primeiro semestre do curso de
Gesto Financeira.
Para tanto realizaremos uma abordagem apresentando a empresa objeto de
estudo. Em seguida, realizaremos um planejamento estratgico, que possibilitar
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro
estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento
se destina. Descreveremos os conceitos de recursos materiais, patrimoniais,

humanos, tecnolgicos e financeiros para que, aps isso, se possa apontar a

importncia de cada um desses recursos e suas principais tcnicas de gesto.
Na matria de recursos materiais e patrimoniais, iremos conhecer a formao
de estoque, papel dos estoques, custos dos estoques e formas de aquisies. Na
disciplina de tcnicas de informtica veremos que ela uma excelente ferramenta
de auxlio s pessoas e muito importante para as empresas.
Assim, esperamos atingir o objetivo proposto pela instituio, de desenvolver
na prtica os conhecimentos tericos, baseando-se na integrao multidisciplinar, na
organizao e aplicando as percepes e concluses atravs da metodologia
cientfica.

1. DESCRIO DA ORGANIZAO
As organizaes podem ser definidas como coletividades de especializadas
na produo de um determinado bem ou servio, (Srour.).
1.1 Denominao e forma de constituio
A empresa Regional Pneus Ltda. uma empresa do ramo de comrcio e
reformas de pneumticos e cmaras de ar, localizada na Rodovia MT 208, S/N, na
cidade de Alta Floresta/MT.
Iniciou suas atividades em 01 de Julho de 1988 e formada por cotas de
sociedade ltda.
A empresa composta por dois scios, sendo um deles majoritrio, o qual
administra a empresa e o outro, minoritrio, que no trabalha na empresa, apenas
faz parte de seu quadro social, conforme demonstrado na tabela abaixo:

Scio 1

95%

Scio 2

05%
Total

100%

Figura 1 Fonte: Autor

Uma particularidade da empresa que somente o scio majoritrio faz

retiradas mensais, atravs de pr-labores, da empresa.
1.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao
A empresa teve incio em julho de 1988, quando o scio majoritrio da
empresa resolveu ampliar seus negcios, tendo em vista que j possua uma
empresa de recapagem de pneus localizada na cidade de Mirassol do Oeste/MT,
momento esse em que passou as atividades da empresa localizada em Mirassol do
Oeste para seus filhos, vindo ento para a cidade de Alta Floresta, onde,
inicialmente, adquiriu um terreno as margens da Rodovia.
Logo em seguida a aquisio do terreno comeou a construo da empresa,
dando assim incio as suas atividades naquela regio.
1.3 Natureza e ramo de atuao
Trata-se de uma empresa do ramo varejista que atua no segmento de
reformas e vendas de pneumticos e cmaras de ar.
O seu principal servio a recapagem e vulcanizao de pneus.
1.4 Informao sobre o porte da empresa
Trata-se de empresa de pequeno porte com faturamento bruto anual de
aproximadamente R$ 1.100.000,00 (um milho de cem mil reais).
1.5 Relao das Filiais
A empresa atualmente no conta com filiais.

1.6 Nmero de Funcionrios

A empresa conta com 17 funcionrios sendo, 03 funcionrios na
administrao da empresa e 15 funcionrios distribudos na rea de produo, todos
devidamente registrados, cumprindo horrios pr-estabelecidos.
1.7 Principais Produtos
A empresa trabalha no ramo de pneumticos atuando na reforma de pneus,
desde pneus de carro de passeio at pneus de maquinrios pesados.
Tambm conta com revenda dos seguintes produtos:
- Pneus novos e usados de diversas marcas e tamanhos;
- Cmaras de AR;
- Diversos produtos para borracharia.
Todos os produtos da empresas fazem correlao linha de pneumticos.
1.8 Principais Fornecedores, Principais Insumos, Matrias Primas e Servios
por eles Fornecidos
Na reforma de pneus utiliza os produtos da empresa Vipal S.A., que incluem
borracha de diversos desenhos, cola entre outros produtos utilizados para
recapagem de pneus.
Os pneus usados, que so vendidos pela empresa, so, na sua maioria,
adquiridos de pequenas borracharias localizadas na regio.
Os pneus novos e as cmaras de ar so adquiridos de diversas empresas, de
acordo com a marca do produto, entre elas podemos destacar:
a) Caiado Pneus;
Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Goodyear.

b) Galeo Pneus;
Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Firestone.
c) Placar Pneus.
Empresa localizada na cidade de Sinop/MT que vende pneus Pirelli.
1.9 Principais Mercados e Segmentos desses Mercados, onde se
encontram os clientes alvo
O pblico principal da empresa so os donos de caminhes e as empresas de
transporte da regio.
A empresa atua em parcerias com as borracharias da regio, onde estes
ficam encarregados de conquistar clientes em troca de um percentual do valor do
servio.
A empresa tambm atua nas fazendas da regio oferecendo pneus agrcolas
e servios de reformas.
1.10 Principais Concorrentes da Organizao e Aspectos relevantes de cada
um
Como a empresa atua em dois ramos, sendo um deles a reforma de pneus e
o outro a venda de pneus, vamos analisar de forma individual cada ramo.
No ramo de recapagem/reforma de pneus possui apenas uma empresa
concorrente na cidade, sendo ela a Empresa BR Recapagens de Pneus. Atualmente
a Regional Pneus detm 70 % dos clientes desse ramo.
Agora no ramo de venda de pneus, possui inmeros concorrentes, entre eles
podemos destacar:
a) Pneunorte.

Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de venda de

pneus novos da marca Goodyear.
b) Casa dos Pneus.
Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos
e usados de diversas marcas,
c) RM comrcio de Pneus Ltda.
Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos
de diversas marcas.
d) Paran Pneus.
Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos
de diversas marcas
e) Copeas.
Empresa localizada na cidade de Alta Floresta atua no ramo de pneus novos
de diversas marcas
Se considerarmos que alm da cidade de Alta Floresta/MT a empresa
Regional Pneus tambm atende diversas cidades da regio, esse nmero de
concorrentes se amplia ainda mais.
Podemos concluir que se trata de um ramo bastante competitivo onde
geralmente o preo fator determinante na concorrncia.
1.11 Organograma: Quem faz Parte da Alta Direo e os Diferentes Elementos
da Estrutura
Podemos dividir a empresa em trs setores, o setor de administrao, setor
de vendas e o setor de produo. O setor de administrao e o setor de vendas
gerido/administrado pelo scio majoritrio da empresa, enquanto a administrao do
setor de produo de competncia de funcionrio indicado para o cargo, porm

vinculado diretamente ao administrador da empresa. Vejamos como na estrutura

abaixo:

Diretor

Setor Financeiro

Setor de Venda

Gerente de Produo

Setor de Produo
Figura 2: Fonte Autor

Neste ponto definiremos o que administrao, qual a funo do

administrador quais os perfis e quais so as competncias pessoais do
administrador.
Administrao uma palavra que tem origem no latim, na palavra
administrar, onde ad significa tendncia para, direo para e minister significa
subordinao ou obedincia.
Dessa forma podemos definir administrador como a pessoa que tem
tendncia para dirigir, capaz de identificar prioridades, capacidade para delegar
funes, operacionalizar ideias, delegar funes, habilidade para identificar
oportunidades, capacidade de comunicao, redao e criatividade, capacidade de
trabalho em equipe e capacidade de liderana.
Podemos ainda destacar que o administrador uma pessoa com disposio
para correr riscos e responsabilidade, facilidade de relacionamento interpessoal,
domnio de mtodos e tcnicas de trabalho, capacidade de adaptar-se a normas e
procedimentos, capacidade de estabelecer e consolidar relaes e capacidade de
subordinar-se e obedecer autoridade.

Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como

consegue lidar com as situaes negociais, a compreenso dos ambientes externos
e internos da organizao, da forma como lida com as pessoas em todos os nveis
de atuao organizacional, assim como da sua compreenso e capacidade de lidar
com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade de transformar os
conhecimentos tericos e situacionais em aes, nos nveis estratgico, ttico e
operacional.
So perfis do administrador:
Liderana: habilidade para influenciar outros na realizao de tarefas
Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
Pensamento analtico: habilidade para interpretar e explicar padres nas
informaes.
Comportamento flexvel: habilidade para modificar o comportamento
pessoal para atingir um objetivo.
Comunicao oral: habilidade para se expressar claramente em
apresentaes orais.
Comunicao escrita: habilidade para expressar com clareza as prprias
idias ao escrever.
Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impresso e infundir
confiana.
Resistncia ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condies
de forte presso psicolgica.
Como competncias de um bom administrador de um bom gestor podemos
afirmar que a principal delas a atitude, isto significa que ele precisa estar frente
do desenvolvimento da organizao, resumindo ele precisa saber fazer acontecer.
1.12.Evoluo da teoria e da prtica nas organizaes
A capacidade administrativa do homem muito antiga. H 3 mil anos, na
construo das pirmides do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e
supervisores, capazes de organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos
como este so fartos na Histria. Entretanto, apenas recentemente houve
preocupao com a anlise da administrao de modo sistemtico e coerente. Mas

podemos notar que o estudo da administrao pode ser extrado dos principais
filsofos e estudiosos do passado que, em seus estudos de outras cincias,
abordavam, inevitavelmente, aspectos polticos que envolviam as administraes
pblicas do Estado.

1.13 A abordagem clssica e a humanstica

1.13.1 Teoria cientfica da administrao
considerado o precursor da eficincia na indstria, chamado de pai da
organizao cientfica do trabalho. Seus estudos foram primordiais para o
desenvolvimento industrial no incio do sculo XX. Nasceu em Germantown, na
Filadlfia, estado da Pensilvnia, em maro de 1856.
Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou-se na aplicao de processos
cientficos e elaborou um novo mtodo de corte rpido de ao, resultando no
aumento da vida til de ferramentas de corte por pelo menos trs vezes mais tempo
do que nos processos antigos.
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e
inmeros outros. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do
desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de
produtividade pela aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor defendia cinco princpios bsicos:
1. Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho dos
trabalhadores ao gerente.
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a
organizao do trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na
prtica.
2. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o
trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com
preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.

5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os

procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e os resultados adequados
sejam atingidos.

1.13.2 Teoria clssica da administrao

O grande precursor da teoria clssica da administrao foi o francs Henri
Fayol, seguido pelo americano F. W. Mooney e o ingls Lyndall Urwick. Eles
estudaram e sistematizaram as experincias bem-sucedidas nas organizaes, sua
crena de que a administrao um processo de planejamento, organizao,
direo, coordenao e controle. So deles as bases tcnicas e modernas de
administrao.
Durante a segunda Revoluo Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri
Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francs,
enunciou a proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada
Administrao Clssica. Na ocasio, a inteno era: Facilitar a gerncia de
empresas sejam industriais, militares ou de qualquer ndole. Seus princpios, suas
regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto s necessidades do
exrcito como as da indstria. (FAYOL,1990).

1.13.3 Organizao informal

Segundo Dubin (1998), a organizao informal surge das relaes humanas.
Basta a existncia de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as
relaes interpessoais de associao e cooperao, bem como de conflitos e como
caractersticas da organizao informal, pode-se destacar:
Perodos de lazer: Os tempos Iivres possibilitam uma intensa interao
entre as pessoas e estabelecem e fortalecem as interrelaes. Nos tempos em que
o indivduo no trabalha, permanece no seu local de trabalho e mantm contato com
seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.
Relao de associao ou dissociao: Por meio da relao pessoal com
indivduos de diferentes nveis, geram-se associaes pessoais por simpatia e
identificao, ou mesmo antagonismos e conflitos por diferenas insuperveis no
convvio.

Status: No grupo informal, o indivduo passa a gozar de certo prestgio

decorrente de sua participao e integrao com os demais componentes do grupo
social. Este status depende da sua influncia nos destinos da vida grupal e
independe de sua posio ou cargo formal na estrutura organizacional.
Colaborao espontnea: Os grupos sociais existem em toda a organizao
e respectivos nveis. Os relacionamentos resultam em um clima de colaborao
efetiva de pessoal, que deve ser potencializadae utilizada em favor das estratgias
organizacionais.
Oposio

organizao

formal:

Conduzida

inadequadamente,

organizao informal pode se desenvolver em sentido contrrio aos ditames da

organizao formal, gerando conflitos e barreiras aos objetivos e estratgias da
empresa. A causa pode ser uma liderana equivocada que desfavorea um clima
adequado para boas relaes sociais.

1.13.4 Estilos de liderana

Como decorrncia da teoria humanstica, surgiram os estudos sobre os tipos
de liderana possveis de serem adotados, dentre eles pode-se citar trs estilos de
liderana: autocracia, democracia e liberal (White; Lippitt, 1975).
A liderana autocrtica ou autoritria utiliza-se do poder de coero,
exercendo o maior controle possvel sobre as aes e reaes dos subordinados
que, em geral, comportam-se passivamente. As ameaas, punies e presses so
os meios de controle aplicados. Mantm ateno total para evitar desvios de
procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa
decisivamente das questes tcnicas. Centralizado e presente, o lder usa a
autoridade direta para fazer cumprir os seus ditames.
1.14. A organizao
1.14.1 Projeto organizacional
A organizao da empresa definida como o agrupamento das funes e
recursos, de forma a alcanar os objetivos e resultados estabelecidos.

Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obteno

da otimizao dos recursos utilizando-se de tcnicas cientficas envolvendo
aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da
entidade.
A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das divises da organizao.
O

termo

organizao

tem

sido

empregado

como

sinnimo

de

arranjo,

sequenciamento e eficincia.
Porm, nesta tratativa, a organizao deve ser compreendida no apenas
pela viso estrutural e seus cargos definidos pelos respectivos ttulos; atribuies
bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade e aspectos
culturais, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo.

1.14.2 Elaborao da estrutura organizacional

Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades,

autoridades,

comunicaes

decises

das

unidades

organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional dinmica e no esttica, principalmente quando
so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das
pessoas que fazem parte de seu esquema de trabalho.
A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funes de
administrao, como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado
para os seguintes objetivos:
Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e
responsabilidades.

 Proporcionar aos empregados de todos os nveis:

informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to
eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real.
medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e
metas empresariais.
motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os
fatores condicionantes externos que vo afetar a configurao dos seus
componentes, bem como os nveis de atuao dos gestores e de tomadas de
decises, que so denominados nveis de influncia.

1.14.3 Componentes da estrutura sistema de autoridade

O sistema de autoridade resulta na distribuio do poder na estrutura
organizacional. Nele so abordadas questes sobre:
Amplitude administrativa e nveis hierrquicos.
Delegao de poderes.
Descentralizao/centralizao
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou
informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).
Amplitude de controle
Ao descer na escala de nveis hierrquicos, do mais alto para o mais baixo, a
amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao ponto de zero autoridade.
Delegao
A delegao ocorre pela transferncia de determinado nvel de autoridade de
um superior para um de seus subordinados diretos, criando-se assim, uma
correspondente responsabilidade pelo exerccio da autoridade e do trabalho
decorrente.

1.14.4 Componentes da estrutura sistema de decises

As decises so to importantes para as organizaes que so consideradas
sinnimos de administrao.
Herbert Alexander Simon, cientista poltico e professor da Universidade
Carnegie Mellon (Pittsburgh) e do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse:
Administrar decidir. O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar
quem deve decidir e como sero tomadas as decises. A consecuo dos objetivos
e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisrio,
ou seja, dos tipos de decises, dos nveis em que so tomadas e das atividades
envolvidas.
As decises consistem na escolha de um entre vrios caminhos alternativos,
que podem levar aos resultados almejados.

1.14.5 Nveis de influncia da estrutura organizacional

Figura 3: Nveis de influncia organizacionais (Fonte: Livro Fundamentos da administrao)

1.14.6 reas funcionais meios da organizao:

Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;

 Administrao de servios;
Gesto empresarial.

1.15 Prticas administrativas

1.15.1 Estilos de liderana

O estilo da liderana observar o comportamento. De modo geral, os lderes

tm duas formas de agir: orientados aos funcionrios ou orientados s tarefas. O
primeiro comportamento visa satisfazer s necessidades sociais e emocionais dos
membros do grupo, enquanto o segundo orientado para a execuo das tarefas.
O estilo de liderana da empresa Moreti democrtico, pois trabalhamos em
grupo para chegarmos s decises.

1.15.2 Gesto de processos

O processo um conjunto de atividades integradas e interdependentes que

esto justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos,
materiais e tecnolgicos especficos, realize sua transformao, gerando produtos,
servios e informaes que visam cumprir uma funo e atender as necessidades
de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e
logicamente

arranjadas

que,

por

meio

de

recursos

disponibilizados

pela

organizao, produzem resultados estabelecidos demodo a contribuir para a

consecuo dos seus objetivos.
J para Johansson (1995), processo o grupo de tarefas e atividades
interligadas, que recebem os insumos, input, e os processa gerando os resultados,
output. Durante esta transformao, o processo agrega valor s entradas, de forma
a modific-las para Gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia
produtiva.

1.15.3 Importncia do estudo de processos

As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus
recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes
competitivos e turbulentos.
Os objetivos dos mtodos de gerenciamento de processos so identificar as
oportunidades de melhoria das operaes e aquelas que no acrescentam valor ao
cliente, e podem ser substitudas ou minimizadas, e integrar os vrios processos
internos. Na viso da gesto de processos, as relaes dentro da organizao so
sempre uma interao entre cliente e fornecedor.

1.15.4 Gerncia de projetos

Joseph M. Duran afirmou que um projeto um problema escalonado no
tempo para ser resolvido.
Podemos entender que os projetos so conduzidos para resolver os
problemas e os desafios das organizaes.
Isto remete questo de como melhor conduzir um projeto para o seu
sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. De acordo com o PMI Project
Management Institute, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de um projeto, visando atender ou
exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente trs disciplinas;
cada uma delas o universo de conhecimentos tido sobre cada rea do
conhecimento de gesto. Se o domnio de cada disciplina for representado por um
crculo, o gerenciamento de um projeto especfico toma parte de cada uma delas.
O papel do gerente de um projeto consiste em tomar decises e direcionar os
recursos de forma a atingir os objetivos do projeto, em termos de escopo, custo,
qualidade e prazo, que foram devidamente orados e aprovados.

1.16 Anlise da prtica atual da organizao

Atualmente a empresa utiliza-se de teorias com nfase nas tarefas e na
estrutura, deixando de lado as teorias com nfase nas pessoas, nos ambientes e na
tecnologia. No possui nenhuma preocupao relacionada ao aspecto pessoal dos
funcionrios, no h treinamento adequado, no existe uma forma de comunicao
estabelecida, no procura informaes acerca de novas tecnologias.
Possui planejamento voltado para as atividades operacionais, preocupado
com os prazos e qualidade dos servios prestados ao cliente. A organizao de
trabalho realizada de forma com que todos trabalhem de forma continua e em
todos os setores de produo da empresa.
1.17 Prticas de gesto da empresa
A liderana da empresa exercida pela pessoa do scio majoritrio,
desempenhada de forma bastante efetiva e o trabalho realizado de forma contnua
visando sempre qualidade do produto. O trabalho feito por etapas, desde a
chegada do produto na empresa, percorrendo o setor de anlise dos pneus a serem
recapados, passando pelo setor de raspagem, onde so colocadas as borrachas
(novos desenhos dos pneus), passando pelo setor de estufa, setor de pintura,
retornando para o setor de atendimento para entrega ao cliente.
Podemos destacar que h uma grande harmonia entre os vrios setores de
produo.
2. COMUNICAO EMPRESARIAL
A comunicao talvez uma das necessidades humanas mais antigas,
observadas desde os primrdios da humanidade, quando ainda no eram possveis
nem a fala, nem as interaes sociais mais elaboradas e tampouco os
relacionamentos. Quando algum, em algum momento, resolveu compartilhar uma
ideia, combinar algo com algum, a comunicao comeou a ser desenvolvida.
A comunicao empresarial envolve todas as ferramentas de comunicao,
escolhidas especialmente para cada um dos pblicos a serem trabalhados. Ela

caracteriza-se como o somatrio de todas as atividades de comunicao da

empresa.
A comunicao empresarial atinge dois pblicos:
O pblico externo: que formado pela sociedade em geral, como os
governos nas trs esferas, os polticos; os formadores de opinies, como jornalistas,
professores e acadmicos; e os consumidores;
O pblico interno: que formado pelos colaboradores (funcionrios,
fornecedores e parceiros).
A comunicao respeita o nvel hierrquico da empresa, isto , quem se
comunicar com quem, e dita o fluxo da comunicao que determina o caminho da
mensagem, desde o emissor at o receptor, na direo vertical ou horizontal.
2.1 Comunicao na empresa Regional Pneus Ltda

A empresa estudada no possui um modo claro de comunicao. Podemos

destacar que a comunicao feita por impulso, aleatoriamente e raramente, s
vezes com publicaes em revistas, s vezes por veiculao no rdio.
A empresa possui uma fachada muito bem elaborada e visvel, se tornando
assim uma grande estratgia de comunicao.
A empresa no possui nenhum servio que busque saber dos clientes se eles
esto satisfeitos, se eles foram bem atendidos, informaes hoje necessrias para
um bom planejamento empresarial.
Quanto comunicao interna, podemos relatar que a empresa no d
muita importncia, no realiza nenhuma forma de contato com os colaboradores e
funcionrios no intuito de saber se o que eles pensam ou se esto precisando de
alguma coisa. No h atos de motivao ou qualquer outro ato no sentido de
melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios.
No existem murais, quadros de avisos ou qualquer outro elemento de
comunicao destinado ao pblico interno.

Podemos concluir que ainda no existe implantado na empresa uma

estratgia de comunicao efetiva.
No existe uma estrutura da funo de comunicao definida na empresa,
no h grande preocupao com comunicao.
Quanto a importncia que a alta gerencia da funo da comunicao,
verificou-se que no h uma padronizao e que no se d muita importncia ao
processo de comunicao da empresa. No h um acompanhamento quanto s
tcnicas de comunicao, no h um planejamento neste sentido.
3. TCNICAS DE INFORMTICA
A informtica vivenciada tanto em termos profissionais como pessoais.
Trata-se de uma disciplina que com retornos importantssimos, conforme podemos
analisar abaixo:
Atividades profissionais
Analisar mercado.
Contratar pessoas.
Realizar compras.
Pesquisar preos dos concorrentes.
Realizar clculos financeiros.
Verificar quantidade de estoque.
Elaborar estratgias.
Atividades pessoais
Utilizao do Word para confeco de currculo.
Utilizao do Excel para realizar o planejamento financeiro.
Utilizao do PowerPoint para realizao de apresentao.
Internet para relacionamentos (networking).
Esta disciplina tem como objetivos identificar os componentes bsicos de um
computador; apresentar os conceitos bsicos de sistemas operacionais e os
fundamentos tericos de redes de computadores, internet e segurana da

informao; caracterizar os fundamentos e exercitar a operao de editores de texto,

planilhas eletrnicas e geradores de apresentaes.
H uma grande quantidade de sistemas operacionais adequados para cada
tipo de sistema de computao; por exemplo:
Windows (Microsoft): famlia de sistemas operacionais usados em computadores
de mo
(Windows CE e Windows Mobile), computadores pessoais (Windows 98, Windows
XP, Windows Vista e Windows 7) e computadores servidores (Windows NT, Windows
2000, Windows Server 2003 e Windows Server 2008).
MacOS (Apple): sistema operacional para computadores pessoais Macintosh e
iMac.
UNIX: sistema operacional criado no incio da dcada de 1970 para computadores
de grande porte.
Linux: derivado do UNIX, atualmente muito utilizado em computadores de rede e
est comeando a ser bastante utilizado tambm em computadores pessoais.
A empresa Regional Pneus conta com um sistema informatizado com acesso
a internet, porm no o utiliza como uma ferramenta de marketing.
A empresa utiliza programas especficos de controle financeiro, planilhas e
controles de estoque, porm sem grande efetividade ou preocupao com os dados
ali contidos.
A empresa no utiliza programas como, o Power Point e Word, que seriam
essencialmente teis na elaborao de material para o treinamento e capacitao de
pessoal.
O sistema de informao da empresa pode ser considerado deficitrio, pois
pouco difundido e requer maior ateno por parte do administrador.

CONCLUSO

O objetivo desse trabalho foi mostrar a empresa Regional Pneus sob os

ngulos da comunicao empresarial, fundamentos da administrao e tcnicas de

informtica. Podemos notar que apesar da empresa buscar e esforar-se

constantemente para promover o mximo de satisfao aos seus clientes e
consumidores atravs da qualidade de servio oferecido ela deixa a desejar quando
o assunto a comunicao empresarial, tanto a destinada ao pblico interno como a
destinada ao pblico externo.
Portanto o presente estudo demonstra alguns aspectos da poltica da
empresa, quanto a sua estrutura organizacional, porte, seus produtos, sua relao
com seus clientes e colaboradores visando em melhor atender as expectativas de
seus consumidores, oferecendo um excelente produto em seu mercado de atuao.
Podemos concluir que a empresa precisa, urgentemente, passar por uma
reestruturao, precisa de um planejamento quanto comunicao empresarial e
precisa implantar novas tecnologias que a ajude manter seus clientes satisfeitos.
Precisa implantar um sistema de feedback, precisa estabelecer um elo entre a
empresa e seus clientes, precisa de um sistema ps venda.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

UNIP, Livro Texto Fundamentos da Administrao.

UNIP, Livro Texto Comunicao Empresarial.

UNIP, Livro Texto Tcnicas de Informticas.