El Proceso de prever el futuro

Los sueos y las visiones pueden parecer vacuos e intangibles. Por esa razn, algunas veces el
sueo o la visin de una organizacin puede traer incomodidad a los visionarios y a quienes
impacta la visin. No obstante, independientemente de cmo se denomine: propsito, meta,
agenda personal, legado, visin o sueo, las consecuencias positivas de tenerlo son evidentes.
Proporciona a los miembros de la empresa una visin del futuro que se puede compartir, un
sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido
en algo importante.
Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser las
cosas, de cmo es la tierra prometida, y la percepcin de que en realidad es posible llegar con
seguridad a ese lugar. Tambin brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y propsito, un
sentimiento de singularidad que inculca un espritu y estado de motivacin, y permite que la
compaa funcione a un nivel ms alto en comparacin con el que se consider posible en el
pasado.
Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darles a los miembros de la
empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. Aunque los lideres necesitan
escuchar las reacciones de los seguidores, es su responsabilidad de sintetizar las reacciones en
una visin final.
.2 Razones del proceso del prever el futuro
1.
2.
3.
4.

La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.

El deseo de controlar el destino de la empresa.
El afn de obtener ms recursos para la operacin.
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el
futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.
7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin.
2.3 Enfoques para la planeacin
Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin:
a)

Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor. Ocurre en ambientes histricamente

estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo
historial de xitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro,
resistindose de las exigencias del nuevo entorno dinmico. Con afn esperan el regreso de sus
pocas de oro y la mayor parte de su planeacin esta dirigida a prevenir los cambios que ocurren
alrededor de ellas o, por lo menos, a disminuir su velocidad.

b) Iniciativa o que va con la corriente. Consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a
duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de las personas manejan sus asuntos
personales y puede funcionar bien para negocios muy pequeos y estructurados de manera sencilla,
implica un alto grado de riesgo. A menudo, evitar la planeacin constituye un enfoque de arriesgar el
negocio y probablemente no de resultados a largo plazo.
c)

Proactiva o que disea el futuro y hace que este suceda, nuestro enfoque preferido.
Implica que la compaa determine, como pueda, la forma del futuro y cmo afectar sus
operaciones, y luego se prepare para ese conjunto de sucesos. Las empresas que funcionan de
esa manera consideran que el futuro es un hecho y que su estrategia consiste en configurar la
forma de dicho futuro y prepararse par l.
El tipo mas desafiante y exigente de planeacin es la proactiva o interactiva, en donde la
organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la
planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fundamenta en la
conviccin de que el futuro no es pre ordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma
al suyo.
2.6 Modelos de la cultura organizacional
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de
manera fcil para decodificar los datos disponibles.

Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron los siguientes:

1.

Cultura machista: en esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno
proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas.
Ejm: La industria del entretenimiento (la produccin de pelculas), La publicidad etc.

2.

Cultura del trabajo arduo: la regla es la de diversin y la accin; los empleados asumen pocos
riesgos e incluso uno pocos proporcionan retroalimentacin rpida, para tener xito deben
mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Ejm: Las
compaas de ventas, en particular las que se especializan en venta de cambaceo, etc.

3.

Cultura de poner en riesgo la compaa: esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo
y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acerca de si la
decisin fue correcta o no. Ejm: Organizaciones de alta tecnologa (sector aeroespacial), etc.

4.

Cultura del proceso: cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es
difcil medir lo que hacen, por el contrario, se concentran en como se hizo el trabajo. Ejm: Las
organizaciones mas sometidas a control, Entidades gubernamentales, etc.
Sin embrago su tipologa no es inclusiva y los criterios para clasificar las compaas dentro de
unas de las categoras son difciles de aplicar.
Harrison y Strokes ofrecen un modelo alternativo que tambin define 4 tipos genricos de
cultura organizacional, estos son:

a)

Cultura del poder: se fundamenta en ele supuesto de que una desigualdad de recursos es un
fenmeno que ocurre en forma natural, es decir, la vida es un juego de cera adicin con
ganadores y perdedores bien definidos. Entre los recursos que se distribuirn de manera
desigual estn el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. Por el contrario si
son manejadas de manera deficiente, estarn reguladas por el temor, con abuso de poder con
ventaja personal para los lderes y de sus seguidores, a menudo con muchas intrigas y conflictos
internos. Se recomienda para organizaciones que apenas empiezan.

b)

Cultura del rol: consiste en que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley; los
roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones
potenciales de cada persona y se instalan en los sistemas apropiados para asegurar que esto se
haga de manera justa. Esta cultura bien manejada proporciona estabilidad, justicia y eficiencia.

c)

Cultura del logro: el supuesto bsico de este tipo de cultura es que todas las personas desean
hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interaccin con los
clientes y compaeros de trabajo. La satisfaccin de una accin bien realizada y de la interaccin
significativa con los dems en el sitio de trabajo constituye las verdaderas retribuciones
importantes para las personas, y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones
intrnsecas y las interacciones satisfactorias.

d)

Cultura de apoyo: en esa clase de cultura es que la confianza y el apoyo mutuos deben
constituir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin. Las personas
deben de ser valoradas como personas, no solo como contribuyentes al trabajo u ocupantes de
roles organizacionales. Las compaas de apoyo estimulan el calor humano, e incluso el amor,
entre los miembros organizacionales pero no motivan el entusiasmo. Las personas trabajan en
organizaciones de apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para quienes
trabajan.
Este modelo no exige clasificar una compaa dentro de una de las cuatro categoras, por el
contrario, la pregunta es hasta que punto existen los elementos de cada una de esas cuatro
culturas en una empresa.