UNIVERSIDAD

TRUJILLO

NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ECONOMA

TEMA: Calidad total, competitividad, reingeniera, eficacia y eficiencia

DOCENTE: Eco. Patricia Montoya Colmenares

INTEGRANTES:
-

CICLO: VI

TRUJILLO-PER
2015

Alva Lazo, Simone

Blas Ortega, Yescenia
Correa Lozada, Ana
Finochetti Romero Julio
Lavado Ramirez, Marcela

DE

CALIDAD TOTAL, COMPETITIVIDAD, REINGENIERA,

EFICACIA Y EFICIENCIA

I.

CALIDAD TOTAL

I.1.

INTRODUCCIN
En la dcada de los ochenta y ante la creciente presin competitiva
muchas compaas occidentales descubrieron la calidad. Despus
de dcadas de indiferencia a lo que estaba ocurriendo en Japn,
unas pocas organizaciones llegaron a convencerse de que los
productos y servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para
muchas de ellas supona un compromiso total con esta filosofa, para
otras todava ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo,
podemos afirmar que actualmente todas las organizaciones son
conscientes de su importancia y observamos cmo estn
reconociendo el papel estratgico tanto de la calidad del producto
como de la direccin de la calidad o total quality management (TQM).
Por consiguiente, podramos decir que el reto de la empresa es
adquirir una competitividad a travs de productos de alta calidad a
bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino para conseguirlo
es la implantacin de programas de mejora de la calidad que pueden
proporcionar respuestas vlidas a las necesidades de los clientes, y
por otro lado disminuir el tiempo empleado en corregir errores,
permitiendo a la organizacin alcanzar una posicin inmejorable para
conseguir
ventajas
competitivas.
En
definitiva,
muchas
organizaciones grandes y pequeas han llegado a la conclusin de
que la efectividad de la direccin de la calidad (TQM) puede reforzar
su competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el mercado
(Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Sitkin, Sutcliffe y
Schroeder, 1994).

I.2.

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD (Guill)

A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que
demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus
necesidades adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. As,
de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de
lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el significado
actual del trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico
que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o

sistmico, distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad mediarevolucin industrial, 2) revolucin industrial-finales siglo XIX, 3)
administracin cientfica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundialdcada de los setenta y 5) d- cada de los ochenta y noventa.

I.2.1.

Edad Media-Revolucin Industrial

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad
Media, observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente
denominamos calidad. En este periodo, los artesanos, en quienes se
identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en
pequeos talleres una cantidad reducida de producto destinada a un
mercado local o de tipo urbano, donde exista una estrecha relacin
con los consumidores, lo que les permita elaborar un producto que
se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. A
partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el
mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que
fue provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades.
De esta forma, adquiri gran importancia la figura del mercader que
compraba la produccin a los artesanos para posteriormente
comercializarla, permitiendo a stos dedicarse exclusivamente a su
tarea productiva. Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la
concentracin de los artesanos que guardaban relacin con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas
de la produccin a mayor escala, la divisin del trabajo y la
especializacin. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa,
la calidad se basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.

I.2.2. Revolucin Industrial finales del siglo XIX

Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron caminos
diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros
se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirti en
operario de las nuevas fbricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII
a finales del s. XIX se produce la incorporacin de la mquina a los
talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos
artesanos), producindose una reestructuracin interna en las
fbricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologas y a los mayores volmenes de produccin. Durante toda
esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los
que seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas,
se ajustaban a los gustos de la poca, de manera que el comprador
diseaba y especificaba los requisitos, esto es, defina la calidad del
producto para que el artesano u operario con sus habilidades, lo

fabricara. De esta forma, exista una estrecha comunicacin entre el

fabricante del producto y el cliente, que permita que el artculo
fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador.
Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada
individualmente por el artesano u operario.
I.2.3. Administracin cientfica - II Guerra Mundial
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente
esa comunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia
un proceso de divisin y estandarizacin de las condiciones y
mtodos de trabajo. Aparece la visin de Frederick Winslow Taylor,
implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin del
trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este
trascendental cambio provoc inicialmente un perjuicio en la calidad
del producto o servicio. Asimismo, con la produccin en serie,
siguiendo los principios clsicos de organizacin cientfica del trabajo
de Taylor, era fcil que se produjera un error humano, que se olvidara
colocar una pieza, o se entregara un artculo defectuoso. De esta
forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad
en la industria. Como solucin, se adopt la creacin de la funcin de
inspeccin en la fbrica, encargando sta a una persona responsable
de determinar qu productos eran buenos y cules malos, eliminando
a medida que este periodo iba avanzando la preocupacin o
responsabilidad de los operarios por la calidad y transpasndola al
inspector. No obstante, en ese momento la calidad no era realmente
un problema a considerar pues los mercados estaban poco
abastecidos, por lo que absorban con avidez la mayor parte de los
productos que se les ofrecan. As, la calidad en el mbito de la
empresa slo comienza a estudiarse a principios del siglo XX,
relacionndolo con el trmino inspeccin, concepcin que ha ido
evolucionando hasta llegar a entenderlo como prevencin.
I.2.4. II Guerra Mundial - Dcada de los setenta
Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos
diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado
en la inspeccin. Por otro, debemos destacar a Japn que comenz
una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente
diferente al occidental como veremos a continuacin. A partir de
1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control de calidad
con una amplia difusin de los mtodos estadsticos, en Occidente su
aplicacin era ms limitada. La menor importancia que le daban las
empresas occidentales se deba a que la calidad no era considerada
como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de

demanda donde sus productos se vendan con facilidad. Hasta este

momento, el control de calidad tena un lmite ya que se centraba
principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones
del Dr. Juran sobre el arte del quality management y el significado de
la calidad ampliaron el enfoque ms all de la simple inspeccin de
productos. Estas premisas bsicas fueron escuchadas en Japn,
pero no en EE.UU., por lo que la calidad empez a ser una
preocupacin principalmente de la administracin de las empresas
japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japn tal como lo
conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad,
centrada hasta ese momento en el producto. De esta manera Japn,
durante la dcada de los 50 comprendi que para no vender
productos defectuosos era necesario producir artculos correctos
desde el principio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad
se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, pronto se
pas a la prevencin como forma de controlar los factores del
proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas
japonesas entendieron que se necesitaba un programa de control de
calidad cuya aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta el
momento. Por mucho que se esforzase el departamento de
produccin, sera imposible resolver los problemas de confiabilidad,
seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los
materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto
de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos
sus empleados participaran en el control de la calidad. Esto
significaba que quienes intervenan en la planificacin, diseo e
investigacin de nuevos productos, as como quienes estaban en la
divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad y personal
entre otras, tenan que participar sin excepcin. Por otro lado,
Occidente, que todava no se enfrentaba a una competencia fuerte,
segua considerando la inspeccin como sinnimo de calidad. La
industria occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los aos
setenta se haba concentrado en proporcionar de la manera ms
rpida posible la tecnologa y el volumen creciente de productos y
servicios que una economa en continuo desarrollo exiga. Se usaban
de forma intensiva las tcnicas de control de calidad basadas en la
inspeccin del producto final para determinar su idoneidad, por lo que
la eliminacin o retrabajo del producto defectuoso eran la prctica
habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder
ocasionaba era simplemente repercutido al cliente, lo que no
representaba un grave problema mientras la economa siguiese
creciendo. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que

en Japn se requeran menos horas y era ms barata la fabricacin

de productos exactamente iguales que en los pases occidentales.
I.2.5. Dcada de los ochenta y noventa
Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos
setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que
iba consiguiendo Japn, propio no de un milagro, sino de la
construccin paso a paso de una cultura de calidad frente a la
estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del
petrleo alert tanto de la necesidad del ahorro de energa como de
la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el
desperdicio y as los costes. De esta manera, la competencia
comienza a ser cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la
industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a
perder el liderazgo en sectores donde durante dcadas haba
disfrutado de una posicin ventajosa (automviles, acero,
semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a
estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o
servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms
informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un
factor crtico. La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque
que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japn. La
calidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la
empresa. As, los aos ochenta y noventa son testigo del importante
logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de quienes se
trata de importar soluciones. Esta reflexin seala la importancia que
vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente,
disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha existido
durante buena parte del siglo XX.
I.3.

CONCEPTO
Segn Eduard Deming: Ofrecer a bajo coste productos y servicios
que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la
innovacin y mejora continua.
Segn Joseph M. Juran: La "adecuacin de uso" de un producto.
Segn Philip B. Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos.
Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Segn Kaoru Ishikawa: La calidad empieza y termina por la
capacitacin. La calidad revela lo mejor de cada empleado. El control
de la calidad que no muestra resultados no es control.

Segn Shigeru Mizuno: La calidad es establecer y delegar las

polticas de calidad, requiere un sistema administrativo matricial
interfuncional, necesita estar planeada mediante una definicin clara
de las responsabilidades de la media y alta administracin y la
formacin de un comit de control de calidad total.

I.4.

OBJETIVOS
Bajar los costos
Asegurar tiempos de entrega
Mantener condiciones seguras de trabajo
Elevar la moral
Reducir el desperdicio y el retrabajo
Incrementar la armona del trabajo
Simplificar
Incrementar la calidad de vida en el trabajo
Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

I.5.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL

Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una

diferenciacin entre las ocho dimensiones de la calidad, segn Garvin (1998);
quien asegura que la calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que
aunque difieren, estn relacionadas:
El Rendimiento: Hace referencia a las caractersticas primarias del
producto o servicio.

La Presentacin: Abarca una serie de caractersticas secundarias que

complementan a las anteriores, configurando el servicio o producto.

La Fiabilidad: Se refiere al rendimiento y las presentaciones esperadas

de un producto durante un periodo de tiempo.

La Conformidad: Es el grado en que un producto, su proceso de

fabricacin y/o su diseo se ajustan a unos estndares.

La Duracin: Est relacionada con la vida til del producto.

La durabilidad, la conformidad y la fiabilidad son dimensiones que estn
estrechamente ligadas.

La capacidad de servicio: Se concreta en cuestiones como un servicio

rpido y eficiente.

La tica: Se refiere a la respuesta y la relacin del cliente ante

caracterstica del producto.

Por ltimo tenemos la calidad percibida. Refleja la percepcin de la

calidad asociada a determinado producto en funcin de la imagen y la
reputacin que se obtiene de la misma.
Como podemos observar, las dimensiones de la Calidad Total, aunque
podemos diferenciarla existen algunas que estn relacionadas entre s.
I.6.

ENFOQUE INTEGRAL DE CALIDAD TOTAL

Calidad de la direccin
Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades, informacin,
comunicacin, organizacin, estrategias
Calidad del producto/ servicio
Seguridad, fiabilidad, duracin, precio, trminos de entrega, facilidad
de uso, satisfaccin del cliente
Calidad del entorno
Ambiente de trabajo, seguridad en el trabajo, comodidades, servicio
social, relaciones humanas, comedor, servicios sanitarios, limpieza,
moralidad
Calidad de relaciones sociales
Utilizacin del personal, contribucin a las iniciativas culturales,
control de posibles contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del
trabajo, formacin e instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios
Calidad de relaciones sociales
Utilizacin del personal, contribucin a las iniciativas culturales,
control de posibles contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del
trabajo, formacin e instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios

II.

Competitividad

2.1 Definicin:
Capacidad de generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado
un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una
cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas
ms competitivas podrn asumir mayor cuota de mercado a expensas
de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de
mercado que lo impidan.
La competitividad puede definirse de manera clara, cuando se aplica a
una empresa o grupo de empresas concreta que vende sus productos
en un mercado bien definido. En ese caso una prdida de competitividad
amenaza a largo plazo la superviviencia de una empresa o grupo de
empresas. Aplicado a un pas el concepto de "competitividad" es ms
dudoso, ya que un pas no es una empresa y el principio de la ventaja
comparativa establece que dados dos pases con fronteras de
posibilidades de produccin adecuadas encontrarn especializaciones
mutualmente beneficiosas que garanticen la continuidad del comercio,
sin que la viabilidad econmica de uno de los dos pases est
comprometida.

2.2 Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende de la relacin calidad-coste del producto, del
nivel de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el pas
productor. Estos dos factores en principio estarn relacionados con
la productividad, la innovacin y la inflacin diferencial entre pases.
Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la
competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor.
-

Salario
El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas
industrias, en particular la manufactura basada en tecnologas
convencionales y el sector servicios. As por ejemplo, en muchas
tecnologas relativamente poco nuevas, China, Taiwn y parte
del sureste asitico ha basado su competitividad en salarios
relativamente ms bajos que los pases occidentales o Japn.
Durante la crisis econmica de 2008-2014 trataron de imponerse en
el sur de Europa legislaciones laborales que disminuyeran la
capacidad de negociacin de los trabajadores, con el fin de bajar los
salarios y ganar as una competitividad en esos pases que les
permitiera aumentar sus exportaciones y aliviar la deuda privada y
pblica de dichos pases.

Calidad del servicio

Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores

(sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin
significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin
para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar
satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la
satisfaccin del cliente aumenta su fidelidad al producto (en
organizaciones mercantiles).
La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de
satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa,
solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados
de satisfaccin en sus relaciones con la organizacin o institucin
proveedora del servicio.
-

Productividad
La productividad es la razn entre la cantidad de producto producido,
fijada una cierta calidad, por hora trabajada. La productividad
depende en alto grado de la tecnologa(capital fsico) usada y la
calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano), as en
pases industrializados los empleados puede producir en promedio
mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de
maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En
cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atencin
personal directa, la productividad frecuentemente es mucho ms
difcil de mejorar mediante capital fsico o humano. En cambio,
histricamente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido
grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de
bienes de equipo y nuevas tecnologas. Las comparaciones
empricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad
del capital humano o la intensividad del capital fsico (grado de
mecanizacin), slo son capaces de explicar un fraccin modesta de
la competitividad general o la renta de los pases ricos. 2 3 Esa
constatacin implica que las teoras para explicar la productividad y el
crecimiento slo explican muy parcialmente la productividad
observada.
Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de
produccin a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de
producto producida. Un coste menor permite precios ms bajos
(importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos
menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio
Social)

2.3 Bases conceptuales de la competitividad econmica

Michael Porter encuentra que existe una amplia variedad de significados

que se asignan a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como
competitivas, dependiendo de algunos factores macroeconmicos, lo
que considera como competitividad efmera y no sustentable, por
ejemplo:

El grado de sobrevaloracin o subvaloracin del tipo de cambio,

La cuanta de sus tasas de inters,

Existencia abundante de recursos naturales,

Mano de obra barata,

Poltica gubernamental en general y/o en ciertas actividades

especficas,

Cercana con los mercados,

Leyes proteccionistas,

Que los socios comerciales estn en crecimiento.

Ninguna nacin es competitiva de manera generalizada, es decir, nunca

es competitiva en todo. Las naciones, segn Porter, registran
condiciones competitivas, slo en algunos sectores, en los cuales tienen
xito exportador y muestran condiciones dinmicas de productividad y
eficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia el anlisis de por qu
algunos sectores de los pases compiten internacionalmente, es decir,
porqu poseen lo que ahora se conoce como ventaja competitiva.

2.4 Competitividad y crecimiento econmico

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central
en el diseo de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico.
La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a
la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma
eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), de tal manera que
puedan competir y lograr mayor cuotas de mercado, tanto dentro como
fuera del pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de
productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos
crecientes.
Se acepta que la existencia, en cada pas, de un ambiente institucional y
macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y

tecnologa favorece ampliamente la competitividad. As mismo se

considera que un ambiente nacional (productivo y humano) que permita
a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse
a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con
mayor agregado tecnolgico es igualmente favorable. Si bien las teoras
convencionales no son capaces de explicar directamente ms que una
fraccin de la productividad, siendo en muchos casos el efecto de la
tecnologa y otros factores difciles de precisar responsables de gran
parte del aumento de productividad.
III.

REINGENIERIA
Como el mundo comercial es tan dinmico han surgido diversas
herramientas, filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia y
competitividad de las empresas. Una de las herramientas que han hecho
su aparicin es la reingeniera, la cual busca que el trabajo
administrativo sea ms eficaz proporcionando un rediseo total de los
procesos para brindar mejoras en la organizacin en sus costos, calidad,
servicio y rapidez.

3.1 DEFINICIN:
- Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio
y rapidez (Hammer y Champy, 1994)
- Es la revisin de los procesos a fin de hacerlos mucho ms efectivos,
es hacer ms con menos recursos (Peppard y Rowlan, 1998)
- La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la
empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar
cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la
Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco.

3.2 OBJETIVO DE LA REINGENIERIA: Lograr una gran mejora en la

eficiencia de un proceso.

3.3 PORQUE SE APLICA LA INGENIERIA?

La reingeniera se aplica impulsada principalmente por:
a) El cliente: las empresas buscan satisfacer plenamente las
necesidades de sus cliente. Por ejemplo, la mayora de las
instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de
espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian

la velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en

forma aparente el tiempo de cola.
b) La competencia: La dinmica de los mercados imprimen mayores
exigencias de adaptacin y respuestas flexibles. El negocio debe
redisearse de tal forma que permita obtener procesos robustos con
mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas
las acciones emprendidas estarn, por definicin, equivocadas
c) Costos: Si los procesos que estn generando costos que se pueden
disminuir, replanteando algunas estructuras de la empresa
3.4 COMO SE APLICA LA REINGENIERIA?
1) Identificar las razones para mejorar: El primer paso en cualquier
esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas,
desviaciones de objetivos, ineficiencias, costos innecesarios).
2) Anlisis del proceso actual: Antes de proceder a redisear el proceso,
el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello se debe
hacer un anlisis con una visin general sobre lo que hace el proceso
y la manera como lo hace, de manera que detecte los aspectos
crticos que demuestren las causas de las deficiencias del proceso
actual.
3) Investigar los nuevos paradigmas: En esta etapa es preciso desechar
los viejos esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un
proceso, y generar nuevas formas de operacin y nuevas
posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. La
Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales para
hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil
que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente internoexterno.
4) Disear el proceso: Basndose en las dos etapas anteriores,
seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo
del nuevo proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera,
teniendo como meta eliminar los procesos deficientes de
retroalimentacin, las demoras, etc. Es decir, reducir las tareas que
no agregan valor a los productos.
5) Construir un nuevo modelo: En esta fase se crea el nuevo proceso,
tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores.
6) Poner en practica: En la puesta en prctica de los nuevos procesos
se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como
proveedores,
trabajadores
y
clientes;
explicndoles
y
comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las
bondades del nuevo proceso.

3.5 MODELOS DE REINGENIERIA

Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han surgido distintos

modelos cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones.
a) Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy
Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel
mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de
Reingeniera que se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de
cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era ms
competitiva y de mayor avance tecnolgico, no proporcionan una
metodologa definida para emprender o hacer proyectos. Hammer y
Champy hacen mencin de la obsolescencia de los modelos
organizacionales y proponen una nueva direccin de cambio radical, en vez
de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy).
Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios
radicales en la empresa pensando siempre en el cliente, buscando la
reduccin de los costos. Define 4 aspectos fundamentales para llevar a
cabo la reingeniera:
1) La revisin fundamental, determina primero que debe hacer una
compaa y luego como lo debe hacer
2) Rediseo radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo
3) Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el
rendimiento y no a mejoras marginales
4) Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una
a ms entradas y crea un producto de valor para el cliente.

b) Modelo de Reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo es uno de los ms completos. Los autores muestran tanto los
conceptos ms modernos relacionados con la reingeniera, como las ltimas
herramientas tecnolgicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en
un concepto denominado reingeniera dinmica de los negocios.
En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al
dimensionamiento y preparacin del proyecto. Se definen objetivos,
estrategias, formacin de equipos de trabajo, recopilacin de datos, y se
establece la accin para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda
ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de
reingeniera, utilizando una metodologa tradicional de proyectos de nueve
pasos, incorporando tcnicas y herramientas tecnolgicas que pueden
utilizarse.

Existen otros modelos menos conocidos como el modelo de reingeniera de

Raymond Manganelli y Mark Klein y el modelo de August W. Scheer

3.6 BENEFICIOS DE LA REINGENIERIA

-

IV.

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de
funciones, trabajos que no agregan valor, errores, reduccin del ciclo
de los procesos.
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor
desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor
responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo.

Eficacia
Del latn efficacia, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que
espera o se desea tras la realizacin de una accin. No debe
confundirse este concepto con el de eficiencia, que se refiere al uso
racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado, es
decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos disponibles y
tiempo.
A lo largo de la historia, y concretamente en el mbito empresarial y de
los negocios, muchos son los importantes personajes del mismo que han
establecido sus propios criterios acerca de lo que significa la eficacia en
aquel. As, para muchos es simplemente la consecucin de los objetivos
marcados mientras que para otros la citada es el hacer las cosas bien,
tal y como deben saber para as poder alcanzar las metas previstas.
Eficacia organizacional:
Cuando una empresa es incapaz de ejecutar su estrategia,
generalmente la primer solucin que se les ocurre a los ejecutivos es
reorganizar.
Los fundamentos de la buena ejecucin empiezan con la clarificacin de
los derechos de decisin y asegurndose de que la informacin fluya

hacia donde es necesaria. De esta manera la estructura y los incentivos

adecuados se harn evidentes.
Las 17 caractersticas de la eficacia organizacional:
1. Lugar 1: todos tienen una idea clara de las decisiones y las acciones
por las que son responsables.
2. La informacin importante sobre el entorno competitivo llega rpido a
casa matriz.
3. Una vez tomadas las decisiones rara vez se cuestionan.
4. La informacin fluye libremente entre las fronteras organizacionales.
5. Los empleados en la lnea y en terreno normalmente cuentan con la
informacin que necesitan para comprender cmo sus decisiones
cotidianas impactan en los resultados finales.
6. Los gerentes de lnea tienen acceso a los indicadores que necesitan
para medir los impulsores clave de sus negocios.
7. Los gerentes ms arriba en la jerarqua participan en decisiones
operacionales.
8. Rara vez se envan mensajes contradictorios al mercado.
9. El proceso de evaluacin del desempeo individual distingue entre
los empleados de alto desempeo y los de bajo desempeo.
10. La capacidad de cumplir metas de desempeo influye fuertemente en
el desarrollo profesional y la compensacin.
11. Es ms exacto describir la cultura organizacional como una
persuade y convence que una que manda y controla.
12. El papel principal del personal corporativo es apoyar a las unidades
de negocios en lugar de auditarlas.
13. Los ascensos pueden ser laterales (de un puesto al otro en el mismo
nivel de la jerarqua)
14. Los empleados en rpido ascenso pueden esperar ser promovidos
ms que una vez cada 3 aos.
15. En promedio, los ejecutivos de nivel medio tienen cinco o ms
subordinados.
16. Si la empresa tiene un mal ao, pero una divisin especfica tiene un
buen ao, el jefe de la divisin de todos modos recibe una
bonificacin.
17. Adems de los sueldos, hay muchos otros factores que incentivan el
buen trabajo de un empleado.
Asegurndose de que las personas entiendan realmente de qu son
responsabilizables y quien toma qu decisiones, y luego
proporcionndoles la informacin que necesitan para cumplir con sus
responsabilidades, podr establecer dos pilares fundamentales para
solventar la eficacia organizacional.
V.

EFICIENCIA

El Diccionario de la Real Academia Espaola indica que la eficiencia es

virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Esta fuente
permitira pensar que la eficacia y la eficiencia sean sinnimas. Mara
Moliner presenta una definicin con un matiz ligeramente diferente que
parece sugerir que la eficiencia califica la manera en que los objetivos
sean realizados; seala que la eficiencia se aplica a lo que realiza
cumplidamente la funcin a que est destinado.
El Diccionario Larousse explcitamente incluye en su definicin tanto los
insumos utilizados como los resultados logrados; seala que la eficiencia
consiste en la virtud para lograr algo. Es tambin, la relacin existente
entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversin realizada en
hacer algo y el resultado logrado.
Algo es eficiente si se caracteriza por la capacidad para seleccionar y
usar los medios ms efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar
a cabo una tarea o lograr un propsito.
En economa, la eficiencia es la cantidad mnima de inputs (horashombre, capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel o
grado de datos de outputs (ganancias, objetivos cumplidos, productos,
etc.).
Eficiencia tcnica y eficiencia econmica
Para aportar a una mayor claridad de terminologa, conviene diferenciar la
eficiencia tcnica y la eficiencia econmica.
La eficiencia tcnica examina la relacin entre el producto o resultado
generado y la cantidad de un determinado insumo utilizado en su
generacin. Algunas definiciones sealan que la eficiencia tcnica mide la
relacin entre el producto y la energa utilizada en su produccin. En
ciertas aplicaciones, la energa sirve como unidad de medicin que
permite estimar el costo (en unidades de energa) de diversas tcnicas o
tecnologas de produccin. Diferentes insumos se miden en alguna
unidad energtica para expresar un costo total de lograr el resultado.
La eficiencia econmica permite agrupar los diversos insumos con la
unidad de medida monetaria. El criterio de eficiencia econmica,
entonces, se puede relacionar con un ndice de costo efectividad. Mide el
logro de los objetivos por un lado y los costos de haber producido los
logros.
La eficiencia de asignaciones de recursos y procesos productivos se
juzga a la luz de asignaciones alternativas y sus impactos sobre el
bienestar de la poblacin. Se refiere a esta eficiencia como la eficiencia

Paretiana, en referencia al economista italiano quien desarroll una

teora sobre comparaciones de diversas asignaciones en la economa y
sus impactos sobre el bienestar social. Esta definicin resulta ser de muy
difcil aplicacin prctica, pues una aplicacin rigurosa del concepto nos
obligara a medir el bienestar o la satisfaccin de las personas y de la
sociedad. El concepto de bienestar resulta ser una abstraccin que ha
apoyado mucho el avance de la teora econmica pero no ha permitido
aplicaciones prcticas de las mediciones de eficiencia.
Un sistema es eficiente cuando la redistribucin de los recursos permite
que algunos alcancen mayor bienestar sin perjudicar el bienestar o
satisfaccin de otros.

Bibliografa
Guill, J. J. (s.f.). Calidad total: fuente de ventaja competitiva. Publicidad
Universidad Alicante.

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/1_conceptos/1_conceptos
.htm
http://inn-edu.com/Calidad/CalidadTotal.pdf
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf
http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11ca201202.pdf

http://es.slideshare.net/yaorodriguez/teoria-de-la-reingenieria