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DE PROYECTOS E INSTALACIONES
octubre 2014
ASIGNATURA
GESTION Y DIRECCION DE PROYECTOS
NDICE
Pgina
OBJETIVOS. ................................................................................................................................. 3
INTRODUCCION. ......................................................................................................................... 5
2.1. TEORIA DE SISTEMAS APLICABLE AL PROYECTO. ............................................. 7
2.1.1. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. JERARQUIZACION.............................. 8
2.1.2. LA RETROALIMENTACION EN LOS SISTEMAS TECNOLOGICOS................ 9
2.1.3. MORFOLOGIA DE LOS SISTEMAS. ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR. ......... 10
2.1.4. LA INGENIERIA DE SISTEMAS. ...................................................................... 10
2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. ..................................................................... 13
2.3. TIPOS DE PROYECTOS............................................................................................ 14
2.3.1. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ............................ 14
2.3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERIA. ...................... 15
2.3.3. EL PROYECTO INDUSTRIAL Y SUS PRINCIPALES TIPOS. ......................... 16
2.4. LA ORGANIZACIN DE LA DIP. .............................................................................. 18
2.4.1. EL PROYECTO Y LA EMPRESA...................................................................... 18
2.4.2. ORGANIZACIN Y PROYECTO. ..................................................................... 23
2.4.3. LA INGENIERA DEL PROYECTO. .................................................................. 25
2.4.4. SELECCIN Y ORGANIZACION DEL EQUIPO DE PROYECTO. .................. 26
2.4.5. DISTRIBUCION DEL TRABAJO. ...................................................................... 27
2.4.6. EL MANUAL DE COORDINACION................................................................... 28
2.4.7. UTILIZACION DE NORMAS Y REGLAMENTOS. ............................................ 29
2.4.8. INFORMACION DE SUMINISTRADORES Y CONTRATISTAS....................... 32
2.5. EL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................................................. 32
2.5.1. LA FIGURA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO. ............................................. 32
2.5.2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. ........................................................................ 33
2.5.3. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. .............................................................. 35
2.5.4. TIPOS DE DIRECTORES DE PROYECTO. ..................................................... 36
2.5.5. CARACTERISTICAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO................................ 38
2.6. ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCION. ................................................................ 39
2.6.1. LA EJECUCION MATERIAL DEL PROYECTO. ............................................... 39
2.6.2. PRINCIPALES
PROTAGONISTAS:
PROPIEDAD,
PROYECTISTA
Y
CONTRATISTA............................................................................................................... 39
2.6.3. ALTERNATIVA PROYECTISTA-PROFESIONAL DE LA PROPIEDAD........... 40
2.6.4. ALTERNATIVA PROYECTISTA-CONSULTOR................................................ 41
2.6.5. ALTERNATIVA PROYECTISTA-EMPRESA DE INGENIERIA......................... 42
2.6.6. PROYECTOS LLAVE EN MANO.................................................................... 44
2.7. LA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL PROYECTO........................................... 47
2.7.1. CURVA DE COSTES. PENDIENTE DE COSTES............................................ 47
2.7.2. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTES. ..................................................... 49
2.7.3. CURVA DE COSTES TOTALES....................................................................... 50
2.7.4. ASIGNACION DE RECURSOS......................................................................... 51
2.7.5. NIVELACION DE RECURSOS. ........................................................................ 52
RESUMEN................................................................................................................................... 55
OBJETIVOS.
Disponer de una visin de los proyectos desde el punto de vista de la
ingeniera de sistemas.
Conocer cul es el ciclo de vida de un proyecto de ingeniera
Distinguir los diferentes tipo de proyectos en el campo de la ingeniera, y en
particular los proyectos en el sector agroalimentario y sus tipos
Conocer el significado de la Direccin Integrada de Proyectos (DIP) y su
organizacin
Conocer la importancia y funciones del Director del Proyecto (Project
Management)
Conocer las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto respecto de la
Direccin elegida
Estudiar algunos mtodos de optimizacin de los recursos del proyecto
aplicables en la DIP
INTRODUCCION.
2.1.
b)
c)
2)
3)
Mecanismo de relojera
Mecanismo de control
Sistemas abiertos
DESCRIPSION Y EJEMPLOS
tomos, molculas, cristales,
estructuras biolgicas desde el
electrn microscpico hasta el
nivel macroscpico
Relojes, maquinaria
convencional en general,
sistemas solares
Termostatos,
servomecanismos,
mecanismos homeostticos en
organismos
TEORIA Y MODELOS
Por ej: frmulas estructurales
en qumica: cristalografa,
descripcin anatmicas
Fsicas convencionales, tales
como las leyes de la mecnica
(Newton y Einstein) y otros
Ciberntica: retroalimentacin y
teora de la informacin
Organismos inferiores
Animales
Hombre
yo y el mundo,
autoconcienciacin, etc. como
consecuencias: comunicacin
por medio del lenguaje, etc.
Sistemas socio-culturales
Sistemas simblicos
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Fig. 2.1. Interrelacin correspondencia entre las distintas fases de la Ingeniera de Sistemas (de Cos
Castillo).
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Razonar
con
subjetivismos.
objetividad,
excluyendo
apasionamientos
Imaginacin y creatividad.
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2.2.
la
el
la
el
La fase III suele ser la de mayor duracin en el tiempo, ya que incluye todo el
desarrollo de la ingeniera as como la compra de todos los equipos y materiales,
construccin de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas. Esta
fase termina cuando la ejecucin material del proyecto est prcticamente acabada y
incondiciones de iniciar el periodo de pruebas.
Por ltimo, la fase IV corresponde a las mencionadas pruebas, puesta en
marcha de las diferentes instalaciones y del conjunto del sistema, hasta alcanzar los
objetivos de la plena produccin.
Aunque el esquema general de seguimiento del sistema, como hemos dicho
anteriormente, suele ser comn en todos los proyectos de procesos, es importante
tener siempre en cuenta que no hay dos proyectos iguales.
En cuanto al solapamiento de las fases, ste es menos probable entre las fases I
y II, mayor entre las fases II y III, y bastante habitual entre las fases III y IV, sobre todo
en los proyectos de mayor complejidad, que pueden ir desarrollndose de forma
escalonada o por fases.
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2.3.
TIPOS DE PROYECTOS.
b)
c)
d)
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Refineras
Petroqumica
Fertilizantes
Qumica inorgnica
- Industrias de la alimentacin
- Farmacia
- Pasta, papel y cartn
- Cemento
- Centrales elctricas:
Hidrulicas
Trmicas
Nucleares
- Siderurgia y metalurgia
- Industria aeronutica y espacial
- Industria naval
C) Lneas y unidades de produccin
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2.4.
LA ORGANIZACIN DE LA DIP.
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2.4.1.2.
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2.4.1.3.
Organizacin en matriz.
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FACTORES
Incertidumbre
Tecnologa
Complejidad
Duracin
Tamao
Importancia
Cliente
Independencia dentro del proyecto
Importancia del plazo
Diferenciacin
FUNCIONAL
MATRIClAL
EQUIPOS
Baja
Alta
Nueva
Normal
Baja
Corta
Pequeo
Baja
Varios
Baja
Baja
Complicada
Media
Normal
Medio
Media
Pocos
Normal
Normal
Nueva
Alta
Larga
Grande
Alta
Uno
Alta
Alta
Baja
Alta
Media
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27
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29
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2.5.
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Posicin en la organizacin.
Rango ejecutivo.
Jerarqua.
Poderes delegados.
Control econmico.
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Conocimientos tcnicos.
Capacidad negociadora.
Organigrama informal.
Experiencia.
Prestigio personal.
Relaciones humanas.
La autoridad efectiva es una combinacin de las dos anteriores, siendo frecuentemente ms importante la habilidad para desarrollar la autoridad real, que la
autoridad legal que se tenga delegada.
La necesidad fundamental de autoridad en el director de proyecto es para poder
controlar. Mientras mantenga el control del proyecto, es que goza de la autoridad
efectiva necesaria, con independencia de los medios que utilice para ello.
El grado de autoridad concedido al director de proyecto puede ser distinto de un
proyecto a otro, de una a otra organizacin e incluso de una a otra circunstancia
dentro de la misma empresa.
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Tipo 2
No tiene poderes delegados para dirigir a las personas, slo la persuasin
y la posibilidad de informar a sus superiores.
Trata con todas las personas que intervienen en el proyecto para activarlo
y asegurar que se cumplen los plazos.
Sirve como centro de comunicacin y conoce todo lo relativo al proyecto,
siendo capaz de suministrar informacin a sus superiores, si la solicitan.
Transforma e interpreta informacin tcnica y de plazos en trminos
econmicos, que permite la toma de decisiones por sus superiores.
Es un activador del proyecto. Representa la unidad de comunicacin del sistema
y su funcin real es la de ayudante del verdadero director del proyecto. Responde a
una organizacin funcional.
Tipo 3
Tiene autoridad independiente para actuar y es responsable, aunque no
dirige el trabajo de otros.
Ejerce su jefatura a travs de decisiones sobre procedimientos e
interacciones personales ms que con su autoridad legal.
Controla el presupuesto pero no lo establece.
Efecta cambios en la programacin.
Es un coordinador del proyecto. Representa la unidad de control del sistema_
puede colaborar eficazmente con el director de proyecto real. Responde a una
organizacin en matriz.
Un ejemplo aproximado de coordinador de proyecto es el profesional que en el
ejercicio libre desarrolla los documentos de un proyecto, en el sentido clsico para su
cliente. Habitualmente es responsable tcnico, pero no econmico ya que suele
moverse dentro de unos mrgenes muy estrechos, fijados por el propio cliente, que es
quien en realidad dirige el proyecto.
Tipo 4
Realiza todas las funciones de direccin, desde la planificacin al control
del trabajo de otros, pero stos a quienes dirige no dependen en su
totalidad de l, sino de otras unidades de la organizacin.
Establece presupuestos para su personal, dicta instrucciones y asigna
trabajos.
Selecciona parcialmente a su personal pero no lo contrata ni despide.
Es un jefe de proyecto. Representa la unidad de direccin del sistema.
Es el caso tpico de una organizacin en matriz. Tambin puede darse cuando
un director funcional es responsable de un proyecto completo.
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Tipo 5
Tiene toda la autoridad y responsabilidad.
Todo el personal del proyecto depende de l a travs de la estructura de
una organizacin independiente.
Dirige todo el proyecto.
Es un director de proyecto. Representa la unidad de mando del sistema.
Es el caso de un equipo de proyecto independiente dentro de cualquier
organizacin, lo que habitualmente se conoce como unidad operativa (task-force), o el
de una organizacin estructurada directamente en equipos de proyecto.
La autoridad real de cada tipo de director de proyecto va aumentando desde el
tipo 1 al 5.
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2.6.
PROPIEDAD,
PROYECTISTA
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Como contratista suele utilizarse un contratista general, que aportar sus propios
elementos materiales y humanos, as como los de posibles sub-contratistas especializados.
La diferencia fundamental entre consultores y empresas de ingeniera es que los
primeros son expertos en uno o varios temas, en los cuales su ayuda puede ser
inestimable, mientras que la empresa de ingeniera rene un equipo completo no tanto
de expertos en campos muy concretos y a la vez limitados, sino de profesionales
entrenados para acometer coordinadamente todos los mltiples aspectos tcnicos,
econmicos, administrativos y de gestin que un proyecto lleva consigo.
Caractersticas de esta alternativa son:
La propiedad suscribe contratos independientes con el proyectista, el contratista general y los suministradores de equipos.
El proyectista cobra sus honorarios profesionales como consultor, habitualmente un porcentaje sobre el importe del contrato, o como empresa de
ingeniera (precio cerrado, costes/hora, porcentaje, etc.)
El contratista general puede suscribir cualquier tipo de contrato.
La relacin proyectista-contratista es fundamentalmente tcnica, y en ese aspecto el contratista tiene una cierta dependencia del proyectista, como representante
tcnico que ste es de la propiedad.
Desde el punto de vista econmico el proyectista ejerce un cierto control tanto de
precios y plazos por la va de informar directamente a la propiedad de los
incumplimientos y retrasos del contratista. Este control puede aumentar si el
proyectista asume la direccin facultativa de obra, ya que legalmente pasa a ser
responsable del control de la obra. El contratista es responsable de precios y plazos.
Como se ha dicho anteriormente, ste ha sido el sistema ms utilizado en Espaa
durante muchos aos.
El proyectista era habitualmente un ingeniero con cierta experiencia en el tema,
que adems de su papel tcnico asuma la responsabilidad legal de firmar el proyecto
y de dirigir las obras.
Con excesiva frecuencia y con un criterio econmico muy estrecho, la propiedad
utilizaba al proyectista lo indispensable (muchas veces lo exigido legalmente) y trataba
as de rebajar sus costes.
Las ventajas e inconvenientes de esta alternativa son similares a la anterior,
ofreciendo la ventaja de una mejora en las posibles soluciones aportadas por el
consultor, en virtud de su mayor experiencia profesional en el tema, a la vez que
permite que los tcnicos de la propiedad dediquen la mayora de su tiempo a preparar
la futura produccin de la nueva instalacin.
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Unidos, en el 95% de los nuevos proyectos, aboga en defensa de esta alternativa para
la ejecucin.
Una crtica frecuente a este sistema es que la propiedad es la que mejor conoce
sus necesidades y no la empresa de ingeniera, y ello es cierto, principalmente en el
caso de nuevos proyectos desarrollados por grupos empresariales ya consolidados y
firmemente establecidos. Pero este mayor conocimiento no est en contraposicin,
bien al contrario, de utilizar las empresas de ingeniera como instrumentos, que lo son
al fin y al cabo, para rentabilizar ese mayor conocimiento de sus propias necesidades
que tiene la propiedad.
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Un contrato de transporte.
Todo ello hace que desde el punto de vista jurdico coexistan figuras
contractuales diferentes: arrendamiento de servicios, compra-venta, obra, etc., que
proporcionan una complejidad adicional a estos contratos, a la vez que configuran sus
caractersticas ms definitorias.
Entre sus caractersticas hay que destacar especialmente las que hacen
referencia a garantas y responsabilidades, y a la transferencia de propiedad.
a) Garantas y responsabilidades
Aunque el contratista mantiene su protagonismo desde el comienzo de los trabajos hasta su completa terminacin, tambin es cierto que en cada etapa, en cada
fase del proyecto ha de ejecutar, a veces simultneamente, actividades muy distintas.
Sus obligaciones y responsabilidades no son las mismas al disear las
instalaciones que al suministrar equipos o realizar trabajos de obra civil y construccin,
o tareas de formacin de personal para la posterior operacin y explotacin.
De este hecho, y de la variedad de actividades que se han de realizar, se ha
derivado el uso de separar contractualmente las distintas garantas y
responsabilidades. As, a cada actividad de ejecucin contractual que sea
individualizable, corresponden unas garantas concretas y en consecuencia una
responsabilidad determinada. El incumplimiento de alguna de esas garantas dar
origen a una reparacin que ser diferente segn la garanta incumplida.
En algunos casos habr que rehacer el trabajo mal hecho: planos, documentos,
etc., o sustituir equipos, mquinas, etc., que no funcionen correctamente. En otros
casos ser necesario utilizar la penalizacin econmica, aplicable a aquella parte del
precio contractual correspondiente a la actividad penalizada.
En la mayora de los casos las garantas deben cubrir los siguientes aspectos:
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2.7.
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Es importante resaltar que tanto el punto normal como el lmite de una actividad
no son fijos. Para un mismo ejecutor pueden variar segn la tecnologa aplicada, y
para distintos ejecutores, con sus tecnologas respectivas, sus mtodos de trabajo y el
personal disponible.
Para evitar esto ser necesario reducir los tiempos slo de aquellas actividades
no crticas, y que pueden entrar en esa situacin, al reducirse la duracin de las actividades del camino crtico.
Esto significa moverse a lo largo de la recta ML, tratando de buscar el punto L,
reduciendo los mrgenes libres de las actividades no crticas.
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De donde:
ij tij - tn
y si quiere minimizar el coste ij C = ij (Kij Pij tij) ello es equivalente a hacer mximo
ij Pij tij
programa lineal paramtrico cuya solucin permite conocer los vrtices de la lnea
lnea quebrada NL.
La resolucin de un programa lineal paramtrico es muy laboriosa, pero distintos
algoritmos como los de Kelley o Fulkerson permiten resolver el programa ms
cmodamente.
Posteriormente se han desarrollado otros algoritmos, de carcter heurstico,
como el de Ackoff y Sasieni, que es muy prctico para proyectos con un nmero no
muy elevado de actividades.
La seleccin de las actividades que es conveniente reducir para conseguir unas
duraciones mnimas al menor coste, es fcil en casos sencillos, pero no as en los
complejos.
En cualquier caso una buena comprensin del conjunto del proyecto, unida a un
conocimiento prctico de situaciones similares, puede ser de gran ayuda en este
trabajo de optimizacin.
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1) Nivelacin variable
Refirindose a un recurso especfico como es, por ejemplo, la mano de obra, hay
actividades que frecuentemente utilizan una mano de obra variable en distintos
momentos del proyecto. En ocasiones se disminuye el personal utilizado, para volver a
aumentarlo poco despus, con los consiguientes costes adicionales y los problemas
econmico-laborales que ello supone (Figura 2.7.5.1aA), consumiendo en total un
tiempo ta.
Si se utiliza en este caso el concepto de nivelacin, el nmero de hombres ir
aumentando en forma continuada, segn sea necesario, para alcanzar un mximo,
hacia el final del montaje y luego descender rpidamente (Figura 2.6), y todo ello en un
tiempo tb menor que ta.
2) Nivelacin fija
En el caso de que se tenga un nmero determinado y limitado de recursos fijos,
el problema de la nivelacin ofrece otros aspectos.
Lo habitual es que a lo largo del proyecto, y siguiendo con el caso concreto de la
mano de obra, se tenga en ocasiones personal parado para, poco despus, tenerle
plenamente ocupado y pagndole incluso horas extraordinarias, tal como se indica en
la Figura 2.7.5.2.A.
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3) Nivelacin combinada
La nivelacin combinada, como su propio nombre expresa, es una combinacin
de la variable y la fija.
Hay actividades para las que es previsible necesitar unos determinados recursos
de mano de obra a lo largo del proyecto, pero que en algunos momentos del mismo
han de ser necesariamente incrementados para poder hacer frente a los tiempos
requeridos.
El resultado puede ser como en la Figura 2.7.5.3A, pero aplicando los criterios
anteriores a estos casos se conseguira una solucin como la de la Figura 2.8.
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RESUMEN.
En la presente unidad hemos visto la relacin de la teora de sistemas con los
proyectos de la ingeniera. Cmo esta teora nos ayuda a abordar proyectos a veces
de gran complejidad, en la que intervienen tecnologas muy diversas, y de esta forma
abordarlos con mayores garantas.
Hemos repasado las tipologas de los proyectos en los diferentes campos de la
ingeniera, y en concreto de la ingeniera industrial y agraria.
A continuacin hemos estudiado el significado de la Direccin Integrada de
Proyectos y su inters para poder afrontar precisamente ese tipo de proyectos de
cierta complejidad, en qu consiste y cmo se organiza. Hemos descubierto la figura
del Project Management, sus funciones y principales cualidades para llevar a buen
puerto un proyecto, as como los distintos tipos de directores de proyectos que nos
podemos encontrar.
Tambin se han estudiado las diferentes modalidades de eleccin de la direccin
de proyectos por las que la propiedad puede optar para llevar a cabo su ejecucin.
Por ltimo se han revisado las diferentes posibilidades de manejo de recursos
durante la ejecucin de los proyectos, con las que la figura del Project Management
puede contar con el fin de lograr la optimizacin de los mismos.
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