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interno
PRELIMINAR
R1
Faltando
ajustes
que
sero
feitos
em
paralelo
redao
final
do
Guia
para
a
Inovao.
R2
Inclui
ajustes
feitos
durante
a
redao
do
Guia
e
os
comentrios
enviados
por
Ederaldo
e
Newton.
R3
Inclui
ajustes
no
item
39
(patentes)
Sumrio Executivo
O primeiro formulrio para a mensurao do Grau de Inovao nas MPE foi
desenvolvido com enfoque na rea industrial, para avaliar o projeto piloto que
estava sendo conduzido pelos SEBRAE/PR e SEBRAE/DF.
O formulrio original apresentou limitaes quando aplicado s empresas
varejistas e de servio. Em junho de 2010, foram criados formulrios
especficos para cada um desses segmentos. Na ocasio, decidiu-se que o
critrio bsico para a escolha do formulrio a ser usado em cada EPP seria a
natureza da atividade, claramente definida pelo tipo de imposto pago. O ajuste
tambm criou oportunidade para a incorporao de algumas melhorias que a
experincia com o uso do formulrio inicial, e as contribuies de profissionais
trouxeram.
Em 2011 foi feita uma reviso geral do material, para aproveitar o aprendizado
ocorrido no perodo.
Finalmente, em 2014, em novo esforo para aprimorar o material e simplificar o
diagnstico, houve uma reanlise de todo o formulrio. Este documento
apresenta um resumo da metodologia e a evoluo dos formulrios,
justificando as alteraes feitas.
Objetivo
Documentar a metodologia e o trabalho de reviso e atualizao dos
formulrios de diagnstico do Radar da Inovao para as reas de indstria,
servios e comrcio, considerando a aprendizado ocorrido desde a primeira
edio.
A inovao no requer altos investimentos, mas pressupe a transformao de
boas ideias em algo concreto, que represente algum tipo de melhoria de
processos, produtos e atitudes. Aliada gesto da qualidade, a inovao a
soluo que contribui decisivamente para o aumento da competitividade das
micro e pequenas empresas.
SEBRAE
Introduo
O primeiro formulrio para a mensurao do Grau de Inovao nas MPE foi
desenvolvido com enfoque na rea industrial, para avaliar o projeto piloto que
estava sendo conduzido pelo SEBRAE/PR e SEBRAE/DF [1].
Em outubro de 2009, para complementar a capacitao dos Agentes, foi
publicada a 1 edio do Guia para a Inovao [2].
O formulrio original apresentou limitaes quando aplicado s empresas
varejistas e de servio. Em junho de 2010 foram criados formulrios especficos
para cada um desses setores. Na ocasio, decidiu-se que o critrio bsico para
a escolha do formulrio a ser usado em cada MPE seria a natureza da
atividade, claramente definida pelo tipo de imposto pago (IPI na indstria, ICMS
no comrcio e ISS na prestao de servios). O ajuste tambm criou
oportunidade para a incorporao de algumas melhorias que a experincia
com o uso do formulrio inicial, e as contribuies de profissionais que
ofereceram sugestes e criticas, trouxeram.
Em 2011 foi feita uma reviso geral do material, para aproveitar o aprendizado
ocorrido no perodo. As principais mudanas foram:
- Alterado o nome de Grau da Inovao para Radar da Inovao.
- Os itens 13, 15, 28 e 31 sofreram pequenos ajustes na redao, visando
maior clareza.
- O perodo de referncia para a avaliao mudou de ltimos trs anos
encerrados para ltimos trs anos, contados da data do diagnstico.
- A dimenso Ambincia Inovadora ganhou peso 2, para destacar sua
importncia em relao s demais.
- Como a rea de aplicao, inicialmente limitada ao Paran, foi ampliada,
siglas como IEP (Instituto de Engenharia do Paran) e RETEC (Rede
5
Premissas
As principais premissas adotadas na atualizao dos formulrios foram:
- Preservar a estrutura do formulrio anterior, com trs assertivas para cada
item.
- Considerar as peculiaridades dos segmentos de comrcio, servio e indstria,
mas manter a maior semelhana possvel entre os formulrios, para facilitar o
uso e preservar a coerncia da metodologia.
- Alterar o critrio bsico para a escolha do formulrio a ser usado em cada PN
com base na natureza da atividade, identificada pelo cdigo CNAE
(http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/cnaef.htm).
A determinao da natureza da atividade do contribuinte para apurar se
"empresa industrial" ou "empresa comercial" ou "empresa prestadora
de servios" dever ser realizada em conformidade com o seu objeto
social, sem levar em considerao outros aspectos dissociados da
verdadeira atividade praticada1.
- Apresentar as mudanas em formulrios em planilhas Excel 2003, para
compatibilidade com a maioria dos sistemas em uso, lembrando que o
formulrio efetivamente usado estar no sistema informatizado do Programa
ALI.
- Considerar que a aplicao do diagnstico ser feita exclusivamente por
profissionais treinados (normalmente os Agentes Locais de Inovao) nos
conceitos usados na metodologia.
Conceitos bsicos
Para a correta interpretao dos textos do formulrio de diagnstico, h
necessidade de uniformizar o entendimento dos conceitos apresentados a
seguir.
Inovao
Inovao, neste trabalho, diz respeito utilizao do conhecimento sobre
novas formas de produzir e comercializar produtos (bens e servios). A
inovao empresarial pode ser feita tanto nos produtos quanto nos processos,
no marketing e at mesmo na forma de organizar o negcio.
Existe uma forte tendncia de associar Inovao com Inovao Tecnolgica.
Porm, na metodologia, inovao qualquer mudana que envolva um grau
significativo de novidade para a empresa e exclui mudanas que sejam mais
do mesmo. Embora a imitao, estritamente falando, no caracterize
inovao, trata-se de uma etapa que muitas vezes usada para alavancar o
processo inovador. Assim, a metodologia trata a imitao como uma prtica
inovadora, pois se constitui em um primeiro esforo para olhar o ambiente
externo em busca de melhorias.
Uma inovao considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado
(inovao de produto) ou usada no processo de produo (inovao de
processo) [3].
Radar da Inovao
uma medida de maturidade do processo de inovao nos Pequenos
Negcios (PN), com base em seus processos, resultados e a importncia dada
ao conhecimento como ferramenta que visa competitividade.
Dadas as caractersticas dos PN, a metodologia considera quaisquer inovaes
de produto, mesmo as estticas e de design, por considerar que estas podem
ser um primeiro passo dado pelo empreendedor no uso do conhecimento (de
produto e de mercado) com o objetivo de aumentar a competitividade. Alm
dos aspectos tecnolgicos, o Radar da Inovao tambm leva em conta a
adoo de prticas de gesto que so comuns nas organizaes maiores e
que, nas Empresas de Pequeno Porte (EPP), representam alguma novidade.
Finalmente, o Radar da Inovao avalia o quanto o ambiente interno propcio
inovao. Afinal, amplamente aceito que Uma empresa inovadora um
local onde as pessoas esto capacitadas a resolver problemas e onde a
criatividade parte da cultura organizacional. Portanto, a determinao do
Radar da Inovao no absoluta, mas uma referncia sobre as
oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada.
Nota: O Radar da Inovao se diferencia da conhecida Taxa de Inovao,
adotada pela PINTEC. Enquanto a Taxa de Inovao corresponde ao
percentual de empresas que implementaram inovao de produto ou processo
em relao ao total de empresas respondentes, o Radar da Inovao tem um
enfoque mais limitado e avalia a inovao internamente organizao.
8
Evidncia objetiva
Carter do dado ou do fato conhecido que no comporta nenhuma dvida
quanto sua verdade ou falsidade. Por exemplo, uma nota fiscal registrando
uma venda ou um folheto de propaganda.
Manifestao do cliente
o termo usado para designar tanto as reclamaes como as sugestes e
comentrios feitos pelos clientes. As empresas que conseguem transformar
essas manifestaes em resultados concretos (produtos mais adequados ao
gosto do consumidor ou processos melhores do ponto de vista de custo ou de
sustentabilidade) tm significativa vantagem competitiva.
Mercado
Mercado, na viso do marketing, o conjunto de compradores atuais e
potenciais de um produto. Encontrar novos mercados para produtos existentes
uma das solues mais efetivas para o crescimento. Embora tomar mercado
dos concorrentes seja benfico para o negcio e possa exigir algum esforo de
adaptao, a verdadeira inovao est em estender as vendas a novos
mercados, isto , grupos de consumidores que normalmente no fazem uso do
produto (figura 2). Um exemplo interessante a venda de gua sanitria para a
higienizao de verduras e legumes. Esta oferta criou um novo mercado para
um produto que, tradicionalmente, era usado apenas para limpeza de pisos e
branqueamento de tecidos.
Nicho de mercado
Nichos de mercado so grupos de clientes com necessidades, caractersticas
ou preocupaes especficas ou com algum senso de identificao
(consumidores de alimentos orgnicos, canhotos, colecionadores de carros
antigos, diabticos, torcedores de um mesmo time de futebol, etc.).
Produto
O termo produto usado tanto para descrever bens como servios (Figura 3).
Produto complementar
o produto utilizado junto ou que est bastante relacionado ao produto
principal. Por exemplo, queijos e vinhos ou brocas e furadeiras, que
frequentemente so consumidos ou usados juntos.
Famlias de produtos
Formalmente, famlias de produtos so todas as classes de produtos que
podem satisfazer a uma necessidade-ncleo com razovel eficcia (Kotler).
Seguem alguns exemplos de famlias no segmento da educao:
- Educao formal: cursos regulamentados pelo ministrio da educao
(fundamental e mdio) que objetivam a educao formal e a obteno de um
diploma regular.
- Educao profissionalizante: cursos que se destinam a habilitar para o
exerccio de uma profisso, como torneiro, marceneiro, programador, etc.
- Cursos livres: cursos que oferecem conhecimentos de interesse de grupos
especficos, como: artes, fotografia, xadrez, artesanato, etc.
Verses de produtos
Verses so produtos com pequenas adaptaes para adequao a grupos
especficos de clientes (nichos), podendo resultar em grandes vantagens de
mercado com custos marginais, visto que os recursos de produo so
praticamente os mesmos e a maioria dos componentes similar. Verses de
produto incluem modelos diferentes ou embalagens de diversos tamanhos ou
tipos, como: Coca-Cola, Coca Light e Coca Zero, em embalagens de 750 ml, 1
10
litro, 2 litros, 2,5 litros e em latas. Outra forma de gerar verses a incluso de
opcionais e acessrios, como usual na indstria automobilstica.
Solues
Uma soluo a combinao customizada e integrada de bens, servios e
informaes capazes de resolver um problema do cliente. Normalmente, a
oferta de solues agrega valor aos produtos das empresas, gerando
fidelidade e maior rentabilidade. Para ampliar as possibilidades de avaliao,
as solues para o cliente foram divididas em 4 modalidades (figura 4), como
segue:
Radar da inovao
O Radar da Inovao uma metodologia para mensurar o grau de maturidade
no uso do processo de gesto da inovao em empresas de pequeno porte. O
determinao do Radar tem dois objetivos:
- Permitir a avaliao da eficcia na implantao do processo de gesto da
inovao.
- Apontar oportunidades (diagnstico) para a inovao nas empresas.
Metodologia
Os indicadores tradicionalmente usados para medir a inovao nas
organizaes, como Nmero de Patentes e Percentual do Faturamento
Aplicado em P&D, apresentam limitaes quando aplicados ao universo das
pequenas empresas. Na busca de uma alternativa, foi desenvolvida uma
metodologia que tomou como referncia o trabalho do professor Mohanbir
Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da
11
Dimenses da inovao
A determinao do Radar da Inovao feita separadamente para cada uma
das seguintes dimenses da inovao:
1. Oferta
2. Plataforma
3. Marca
4. Clientes
5. Solues
6. Relacionamento ou Experincia do Cliente
7. Agregao de valor
8. Processos
9. Organizao
10. Logstica
11. Praa
12. Rede
13. Ambincia inovadora
12
Escala
Para as medidas objetivas na determinao do Radar da Inovao foi adotada
uma escala com 3 nveis (figura 6), a fim de identificar as empresas:
3 Inovadoras sistmicas;
2 Inovadoras ocasionais;
1 Pouco ou nada inovadoras.
13
Horizonte temporal
Os processos de inovao ou de criao de ambientes propcios inovao
demoram a apresentar resultados. Por outro lado, resultados obtidos e
prticas adotadas h muito tempo no refletem a situao atual da
organizao. Por exemplo, uma empresa que tem a rotina de fazer ajustes no
layout visando ganho de produtividade no , por isso, inovadora. Porm, uma
que tenha adotado esta prtica recentemente, tomou uma ao inovadora.
Como o objetivo determinar o Radar da Inovao das organizaes da forma
mais pontual possvel, para permitir o acompanhamento da evoluo das
mesmas, foi tomado um horizonte de trs anos para o levantamento dos dados.
Porm, devido elevada mortalidade dos PN, possvel que um bom nmero
14
delas tenha menos de 3 anos; neste caso, todos os seus produtos e servios
seriam considerados inovadores, exigindo que a anlise descarte ou trate estes
resultados com as restries devidas. Portanto, pode ser til observar a data de
instalao da empresa.
Nos casos das questes objetivas, em que se buscou determinar se a empresa
tinha ou no um determinado recurso ou ativo, como por exemplo um pedido
de depsito de patente, deve-se considerar o momento especfico do
levantamento, como indicado na figura 7.
Formulrio
A estruturao do formulrio levou em conta a necessidade de avaliar
separadamente cada dimenso, segundo a escala estabelecida. Para cada
dimenso foram estabelecidas algumas questes, ou itens, que so avaliados
independentemente. A medida da Inovao na dimenso dada pela mdia
aritmtica dos escores dos respectivos itens. O resultado geral (Grau de
Maturidade no uso do Processo de Gesto da Inovao) corresponde mdia
ponderada dos escores de cada uma das 13 dimenses da inovao.
Entretanto, apenas a dimenso Ambincia, devido sua importncia para a
implantao efetiva do processo de gesto da inovao, recebeu peso 2.
Assim, o formulrio foi dividido em blocos:
Bloco I Dados gerais da empresa (informaes cadastrais).
Inclui informaes para a caracterizao da empresa, obteno de estatsticas
e a rastreabilidade das informaes, como nomes do entrevistado e do
entrevistador.
15
Outras consideraes
A supresso ou incluso de algum item, para adequar o formulrio, no
prejudica a comparao histrica, j que os resultados comparados so as
mdias de cada dimenso. Do mesmo modo, como o Grau de Maturidade no
uso do Processo de Gesto da Inovao no a mdia dos itens, mas a mdia
dos resultados de cada dimenso, a influncia destes ajustes pode ser
desprezada na comparao histrica.
Esta metodologia no se aplica s unidades franqueadas, pois a liberdade do
empreendedor para inovar, embora possvel, costuma ser bastante restrita.
Dimenso Sustentabilidade
Embora fuja da inteno do diagnstico feito pelo Radar, so frequentes as
consultas sobre como o aspecto Sustentabilidade tratado. Podemos imaginar
que teramos uma medida da inovao nesse aspecto por meio da mdia
aritmtica dos escores dos itens que fazem referncia direta sustentabilidade
(na viso de meio ambiente):
Item 4 - Resposta ao meio ambiente (Dimenso: Oferta)
Item 25 - Aspectos ambientais (Dimenso: Processos)
Item 26 - Gesto de resduos (Dimenso: Processos)
16
A - Dimenso Oferta
A dimenso Oferta se refere aos produtos (bens e servios) oferecidos pela
empresa ao mercado.
17
- www.fdc.org.br/professoresepesquisa/nucleos/Documents/apresentacao_caso_suzano.pdf
18
Item 3 - Ousadia
A literatura sobre inovao deixa evidente que o nmero de acertos
proporcional ao de tentativas. Mas, muitas tentativas no do o resultado
esperado. Este item avalia quo ousada a empresa , por meio da medida
indireta do nmero de falhas ou insucessos no esforo de colocar novos
produtos no mercado.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa retirou do mercado mais de um produto
que no teve sucesso.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa retirou do mercado um produto que no
teve sucesso.
1 - Nos ltimos 3 anos, todos os produtos colocados no mercado tiveram
sucesso. Nota: Caso no tenha sido colocado qualquer novo produto no
mercado, tambm prevalece este escore.
Justificativas e consideraes:
Uma caracterstica tpica das organizaes inovadoras a disposio para
correr riscos. Mesmo as empresas que tm um bom planejamento e, portanto,
erram menos, esto sujeitas a colocar produtos inadequados no mercado, se
houver um esforo consistente para lanar novidades.
Na avaliao, s devem ser computados produtos que foram efetivamente
colocados no mercado. Exemplos: Em um restaurante (servio), a oferta de um
novo prato acabou no tendo aceitao e foi retirado do cardpio. Ou uma
panificadora (comrcio) que desistiu de vender carvo para churrasco, pois a
lucratividade, em face do baixo volume de vendas, no pagou os
inconvenientes da sujeira e do espao ocupado.
Na reviso de 2014 do formulrio foi includa a nota Caso no tenha sido
colocado qualquer novo produto no mercado, tambm prevalece este escore
no escore 1, para dirimir qualquer dvida.
Justificativas e consideraes:
A quantidade de produtos novos, fundamentados em oferecer benefcios
ambientais como menor consumo de gua ou energia, ou com embalagens
reciclveis ou, ainda, com menos matria prima, reflete o esforo da empresa
em aproveitar o interesse do mercado por produtos sustentveis.
Para que uma mudana seja computada neste item, importante que a
motivao para a alterao no produto seja de natureza ecolgica.
Embora no seja algo to comum quanto na rea industrial, tambm existe
espao para inovar com benefcios ambientais nos servios. Seguem
exemplos:
- Restaurante: Substituio de embalagens de isopor (de difcil reciclagem) por
papelo, nas entregas. A embalagem parte do produto.
- Lavagem de veculos: Lavagem sem consumo de gua, como no Sistema
BestDry, que substitui a gua por uma cera lquida especial que retira a sujeira
sem danificar ou riscar a pintura do veculo. De modo geral, isto poderia ser
considerada uma alterao de processo, mas no caso particular, o grande
argumento de venda e tem at marca registrada, caracterizando o produto
(servio) como "Lavagem sem o uso de gua".
- Consultoria: Entrega dos relatrios em papel reciclado ou em meio eletrnico.
Reunies por meio de videoconferncia, evitando deslocamentos que
consomem combustvel.
- Aluguel de geradores de energia eltrica: Substituio do diesel por biodiesel.
O produto passou a ser "energia eltrica neutra em carbono".
O item 4 (Resposta ao meio ambiente) foi suprimido do formulrio de
Comrcio, pois mesmo as inovaes associadas oferta, como a embalagem
na qual o produto entregue (sacolas de plstico ou papel, por exemplo)
podem ser consideradas como alteraes de processo e melhor avaliadas por
meio do item 25. Mas, isso no significa que o comrcio no possa atuar no
sentido de reduzir o impacto ambiental. O Walmart, por exemplo, realiza um
programa junto aos fornecedores para reduzir a quantidade de material usado
nas embalagens dos produtos comercializados.
O questionamento do item 4 serve, portanto, para incentivar a pensar no
aspecto ambiental como elemento de diferenciao. Na maioria dos negcios,
relativamente fcil no "processo" (item 25), mas um desafio na "oferta".
Na reviso de 2014 o texto foi simplificado, passando de:
A empresa mudou caractersticas de mais de um produto por razes
ambientais (ecolgicas)
para
A empresa mudou caractersticas de mais de um produto por razes
ecolgicas.
20
Item 5 Design
O design pode ser uma alavanca poderosa e de baixo custo para melhorar ou
oferecer novos produtos, visando ganho de competividade.
Alternativas Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez mudanas significativas na esttica,
desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em mais de um produto.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez alguma mudana significativa na
esttica, desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em pelo menos um
produto.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer mudana significativa na
esttica, desenho ou outra mudana funcional ou subjetiva em nenhum
produto.
Alternativas Servios
No se aplica.
Alternativas - Comrcio
No se aplica.
Justificativas:
Uma das reas mais propcias inovao est no design dos produtos,
incluindo as embalagens, resultando em comodidade ou facilidade de uso.
O termo mudana significativa corresponde a mudana que facilmente
percebida pelos clientes.
importante lembrar que, muitas vezes, o sucesso de um produto decorre das
facilidades oferecidas pela embalagem, como por exemplo:
- Facilidade de abertura.
- Possibilidade de expor ou destacar as qualidades do produto.
- Praticidade no uso, como as embalagens que incluem dosador.
O item 5 (Design) foi suprimido dos formulrios de Servios e Comrcio, pois
nos Servios, h uma tendncia em confundir o design do produto com o
design do processo (item 21). Um exemplo de design de produto a Promoo
Ponto Zero, da Porto Seguro. A empresa oferece desconto de 5% para
motoristas sem pontos na carteira, atraindo novos clientes com um diferencial
de preo e, ao mesmo tempo, reduzindo os riscos. Mas, este tipo de oferta
pode ser, de qualquer modo, computada como novo produto (item 2),
simplificando o diagnstico.
No comrcio, normalmente ocorre apenas a transferncia de produtos
projetados por terceiros. Embora possvel, um exemplo seria a Liquidao da
Madrugada, inventada pelo Magazine Luza, e que representa a colocao do
produto varejo em horrio fora do convencional, o mais comum so as
alteraes de processo, avaliadas por meio do item 21.
21
B - Dimenso Plataforma
Plataforma o nome dado a um conjunto de componentes comuns, mtodos
de montagem, recursos ou tecnologias, que so usados de forma modular na
construo de um portflio ou famlia de produtos. A habilidade em usar uma
mesma plataforma ou conjunto de componentes para oferecer maior nmero
de produtos reflete maior capacidade inovadora.
O exemplo mais didtico deste conceito dado pela indstria automobilstica,
que j incorporou a prtica de oferecer uma famlia de veculos usando os
mesmos recursos (chassi e linha de montagem).
NOTA: A dimenso Plataforma no mais avaliada no Comrcio.
conveniente que essa informao conste do Relatrio de Devolutiva, para
evitar m interpretao.
Outra forma de pensar sobre este item determinar se a empresa oferece mais
de um produto usando os mesmos componentes ou mdulos. Uma resposta
positiva ocorre, por exemplo, na situao em que um mesmo tipo de molde
usado na indstria de confeces para fazer diferentes modelos de roupas.
A rea de servios pode ser exemplificada pela cadeia de restaurantes
McDonalds que, percebendo a baixa utilizao de sua infraestrutura no
perodo da manh, lanou um novo produto (Caf da manh) que usa os
mesmos recursos (plataforma), aumentando a lucratividade sem aumento de
investimento, ou, ainda, a mesma infraestrutura que atende o caf da manh
de um hotel opera como um restaurante aberto ao pblico no almoo e jantar.
Outro exemplo seria uma panificadora que, ao final do dia, utiliza sua estrutura
para comercializar caldos e pizzas no seu estabelecimento.
Este item avalia uma situao pontual. Deseja saber a realidade no momento
do diagnstico.
Na reviso de 2014, o item foi excludo do formulrio de Comrcio.
C - Dimenso Marca
A marca entendida como o conjunto de smbolos, palavras (slogan) ou
formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos
clientes. A inovao nesta dimenso implica em usar criativamente a marca,
em tirar partido da marca para alavancar outras oportunidades de negcio ou,
inversamente, usar outros negcios para valorizar a marca.
Grande parte do esforo em oferecer produtos de qualidade ou um tratamento
diferenciado pode se perder, se os clientes no tiverem uma referncia visual
para associar.
para
A empresa usa sua marca em propaganda ou associada a outros tipos de
produtos ou negcios que possam trazer prestgio
para maior clareza e simplicidade.
D - Dimenso Clientes
Os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtos
para atender a determinadas necessidades. Os mtodos de inovao
centrados no cliente divergem das abordagens tradicionais, caracterizadas pela
busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou pela otimizao dos
processos comerciais.4
27
E - Dimenso Solues
Solues so ofertas que combinam diferentes recursos para atender as
necessidades e convenincias dos clientes. Podem ou no gerar receita para
a organizao. O objetivo aqui olhar o negcio sob diversos ngulos,
facilitando a identificao de ideias originais que possam trazer contribuio
para o negcio.
29
Justificativa:
A relao entre o consumidor e o cliente extrapola a simples troca do produto
(bem ou servio) por dinheiro. As emoes e sensaes sentidas pelo cliente
so parte importante do processo e melhorias nesse sentido podem influenciar
significativamente o sucesso de um negcio.
Como exemplos de aes j convencionais com o intuito de fornecer
experincias positivas aos clientes, temos:
- Sala de espera com design mais elaborado.
- Catlogo com recursos visuais diferenciados ou com amostras.
Mas, existem outras muitas derivadas do chamado Design de Servio que
ainda so novas, como:
- Asperso de um perfume que permita associao positiva com a empresa.
- Uso de fundo musical apropriado.
- Simplificao do fluxo de atendimento.
Excepcionalmente, a Experincia do Cliente pode, inclusive, se transformar
em um novo produto. O Atelier Flvio Franco de Joias criou o Dia da Aliana5,
para que os noivos possam forjar os anis de compromisso. Os pacotes
incluem: coquetel com champanhe, sesso de fotos e uma aula de ourivesaria.
Item 18 Informatizao
O item avalia especificamente o uso de recursos de tecnologia de informao
para tornar a experincia dos clientes mais positiva. A medida da informtica
em separado se justifica pela grande potencialidade e baixo custo relativo
desta tecnologia.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou mais de um novo recurso de
informtica para se relacionar com os clientes.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou um novo recurso de informtica
para se relacionar com os clientes.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer novo recurso de
informtica para se relacionar com os clientes.
Nota: So exemplos de recursos: site, redes sociais, cmeras online, cookies,
etc.
Justificativa:
O uso da informtica permite significativa melhora na relao com os clientes a
um custo muito baixo. Alm da personalizao possvel, tambm permite
oferecer facilidades como informaes e atendimento (por exemplo reservas)
24 horas por dia.
Em 2011 o item 18 (Informatizao), atendendo sugesto dos agentes de
inovao, foi modernizado. Assim, e-mails e CDs foram substitudos por
recursos como Orkut, Facebook e Twitter. Com as muitas mudanas que a
Internet provocou, agora houve necessidade de uma nova atualizao,
generalizando para redes sociais e incluindo novas tecnologias.
5
- www.diadaalianca.com.br/index.php/dia-da-alinca
32
33
Caso a empresa tenha uma sistemtica para adotar novas formas de gerar
receitas usando as instalaes e recursos j existentes (Escore 5), no
relevante considerar a data em que isto foi implantado. Nos demais casos,
considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.
H - Dimenso Processos
Os processos so as configuraes das atividades usadas na conduo das
operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o
34
Item 23 - Certificaes
Embora a obteno de certificaes no seja em si uma ao inovadora, ela
indica que os processos esto controlados e que eventuais inovaes que
venham a ser feitas encontraro ambiente propcio. O item 23 avalia a adoo
das certificaes para a melhoria dos processos e produtos da empresa.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa recebeu mais de uma nova certificao de
processo ou de produto.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa recebeu uma nova certificao de processo
ou de produto.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no recebeu qualquer certificao de
processo ou de produto.
Nota: Alguns exemplos de certificaes so: ISO9001, ISO14001,
OHSAS18001, SA8001, PBQP-H, acreditao, certificao voluntria, Selo do
INMETRO, PAS, Produto orgnico, etc.).
Justificativa:
Muitas vezes os processos implantados nas organizaes entre eles o da
gesto da inovao - tm vida efmera, pois desaparecem quando mudam as
prioridades. As empresas que obtm certificaes de seus processos tm mais
estabilidade e tendem a preservar os ganhos obtidos. As empresas que
conseguem certificar seus produtos normalmente ganham vantagem
competitiva e acesso a mercados que, de outro modo, no estariam
disponveis.
A lista de certificaes apresentada no item apenas referencial, pois cada
segmento de negcio e tipo de produto tem certificaes prprias.
Na reviso de 2011, o item 23 (Certificaes) teve a linguagem adaptada nos
formulrios de Comrcio e de Servios.
37
I - Dimenso Organizao
A dimenso Organizao refere-se ao modo como a empresa est estruturada,
quais as parcerias estabelecidas e o papel e responsabilidade dos
colaboradores. A inovao nesta dimenso inclui, entre outras:
- Alteraes no organograma;
- Redistribuio do trabalho para ganhar agilidade ou qualidade;
- Reorganizao para dar tratamento diferenciado a segmentos de clientes.
Item 27 Reorganizao
A organizao do trabalho um fator importante para a inovao, alm de
muitas vezes ser, em si, uma inovao. O item avalia como as empresas
aproveitam as possibilidades de organizar e reorganizar a forma de trabalhar
para conquistar competitividade.
Alternativas Indstria / Servios / Comrcio
5 - A empresa sistematicamente reorganiza suas atividades, ou modifica a
forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus resultados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa reorganizou suas atividades, ou modificou
a forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus
resultados.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no reorganizou suas atividades, ou
modificou a forma de trabalhar dos colaboradores, para obter melhora em seus
resultados.
Justificativas:
A inovao, neste item, inclui alteraes no organograma para ganhar
agilidade ou qualidade, reorganizao para dar tratamento diferenciado a
segmentos de clientes ou por outras razes. Inclui, tambm alteraes
temporrias, como a adoo de equipes para soluo de problemas e crculos
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Item 28 Parcerias
Estabelecer parcerias uma forma de trazer novos conhecimentos
tecnolgicos ou sobre o mercado para a empresa, colaborando para o
desenvolvimento de inovaes. A cooperao tambm permite alavancar
recursos, dividir riscos, definir padres, realizar pesquisas e joint ventures [9].
O item avalia a disposio da empresa em fazer uso de parcerias para
aumentar a competitividade.
Alternativas Indstria / Servios
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras
organizaes, para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma parceria com outra organizao,
para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer parceria com outra
organizao, para fornecer produtos melhores ou ganhar competitividade.
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Alternativas - Comrcio
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez duas ou mais parcerias com outras
organizaes, para ganhar competitividade.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa fez uma parceria com outra organizao,
para ganhar competitividade.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no fez qualquer parceria com outra
organizao, para ganhar competitividade.
Justificativa:
importante entender que o conceito de parceria uma associao de
entidades (duas ou mais) para desenvolverem ao conjunta com vista a
atingirem um objetivo determinado. Deste modo, aqueles fornecedores e
clientes que so na linguagem do dia a dia chamados de parceiros, na
verdade continuam sendo apenas fornecedores e clientes.
Na avaliao deste item, vale tambm considerar as parcerias informais, desde
que sejam efetivas, ou seja, que tenham resultado em ganhos para as partes.
Exemplos:
Indstria Um sistema CAD/CAM, que custa entre US$50.000,00 e US$
200.000,00, impraticvel para uma pequena empresa. Entretanto, um
programa de cooperao entre diversas empresas pode viabilizar a soluo.
Servios Uma pousada e uma escola de lnguas podem estabelecer uma
parceria para a oferta de cursos de imerso. Nesse caso, a escola se beneficia
de preos mais favorveis e a pousada obtm maior taxa de ocupao em
perodo em que o nmero de turistas menor.
Comrcio O ganho de escala nas compras e a diviso das despesas
burocrticas associados aos processos de uma Central Compartilhada de
Compras permitem empresas associadas (parceiras) gerem margem para
remunerar o servio prestado e tenham lucro.
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3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo para reduzir o
custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
Alternativas Servios
5 - A empresa sistematicamente adota novas solues para reduzir o custo
do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo para reduzir o
custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos.
Alternativas - Comrcio
5 - A empresa sistematicamente adota novas solues para reduzir o custo
do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e vendidos.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou uma nova soluo reduzir o custo
do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e vendidos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no adotou qualquer nova soluo para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques dos produtos comprados e
vendidos.
Justificativa:
Para avaliar este aspecto, deve ser dada ateno aos esforos feitos pela
organizao para reduzir os custos de logstica.
Caso a empresa tenha uma sistemtica para adotar novas solues para
reduzir o custo do transporte ou dos estoques das matrias primas e produtos
(Escore 5), no relevante considerar a data em que isto foi implantado. Nos
demais casos, considerar o horizonte dos ltimos 3 anos.
Exemplos:
Indstria Um fabricante de papel alterou a embalagem para reduzir o custo
do transporte e diminuir o espao de armazenagem.
Servios Uma lavanderia pode otimizar o transporte e a estocagem dos
produtos qumicos usados e terceirizar a entrega das roupas lavadas, para
ganhar eficincia e reduzir custos.
Comrcio Uma loja pode alterar a poltica de estoques por meio de uma
melhor previso de venda, ganhando espao e reduzindo o capital de giro.
Na reviso de 2011, o item 31 (Cadeia de fornecimento) teve a linguagem
simplificada, para facilitar o uso em todos os tipos de negcio.
Na reviso de 2014, o item foi excludo do formulrio de Servios, pelo
pequeno benefcio esperado.
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K - Dimenso Presena
A Presena, ou Praa, est relacionada aos canais de distribuio que a
empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado e tambm aos locais
em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores. A inovao,
aqui, significa a criao de novos pontos, ou a utilizao dos j existentes, de
forma criativa. Um exemplo so os quiosques para a venda de sorvetes
adotados pelo McDonalds; trata-se de um modelo de menor custo que a loja
convencional, que permitiu ampliar a base de clientes.
Exemplos:
Indstria A abertura de uma loja de fbrica permite que uma confeco
obtenha maior aproximao com seus clientes, garantindo melhor
conhecimento do mercado; essa uma vantagem que o uso exclusivo de
distribuidores ou revendedores no oferece.
Servios O aceite de servios de reproduo de documentos (apostilas,
desenhos tcnicos, folders de propaganda, etc.) por meio da Internet e
remessa do material impresso por correio permite acesso a novas
oportunidades de negcio.
Comrcio Uma loja de roupas de cidade do interior oferece seu saldo de
estoque na rea rural do municpio, por meio de um vendedor com carro. Um
canal diferente, para um pblico menos exigente e com menor poder aquisitivo.
Item 33 Intermediao
O item avalia o interesse da empresa em buscar novos espaos para a
comercializao de seus produtos por meio de intermedirios.
Alternativas - Indstria
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores ou
representantes para a venda de seus produtos em novos mercados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com distribuidores ou
representantes para a venda de seus produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
distribuidores ou representantes para a venda de seus produtos.
Alternativas Servios
5 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com intermedirios
para a venda de seus produtos em novos mercados.
3 - Nos ltimos 3 anos, a empresa estabeleceu relao com intermedirios
para a venda de seus produtos.
1 - Nos ltimos 3 anos, a empresa no estabeleceu novas relaes com
intermedirios para a venda de seus produtos.
Alternativas Comrcio
No se aplica.
Justificativa:
Na avaliao deste item, importante saber se a EPP comeou a vender seus
produtos por meio de distribuidores, representantes ou algum outro tipo de
intermedirio. O entendimento que os intermedirios, em busca de
vantagens, iro procurar tanto os mercados semelhantes quanto os diferentes
para aumentar seus lucros.
O escore 5 aplicado quando se caracteriza o acesso a um novo mercado,
seja devido a aspectos regionais (que apresentam cultura diferente), seja
devido a diferenas socioeconmicas.
Exemplos:
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L - Dimenso Rede
Esta dimenso cobre os aspectos relacionados Rede que conecta a empresa
e seus produtos aos clientes. Trata-se, essencialmente, dos recursos usados
para a comunicao gil e eficaz entre a empresa e seus clientes nos
processos de negcio. A inovao nessa dimenso consiste em realizar
melhorias na rede capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e,
frequentemente, de trazer benefcios logsticos.
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Consideraes finais
Este relatrio documenta mais uma etapa de ajustes para aprimorar a
metodologia de determinao do Radar da Inovao nos pequenos negcios,
refletindo o aprendizado decorrente da aplicao prtica e comentrios e
sugestes de profissionais envolvidos com o programa Agentes Locais da
Inovao.
Como decorrncia das alteraes feitas, os materiais (apostila e apresentao
Power Point) usados no treinamento dos ALI devem sofrer atualizao.
O uso do Radar da Inovao tem se concentrado em "medir", mas pouco como
uma ferramenta de diagnstico que ajuda a identificar oportunidades para os 2
ou 3 primeiros ciclos do Processo de Inovao, de modo a servir de incentivo
para que os empresrios continuem o trabalho aps o desligamento do
Programa.
Agradecimentos
Nosso especial agradecimento ao profissionais envolvidos nesta reviso,
especialmente ao Thiago Cunha Soares, ao Ederaldo Ribeiro e ao Newton
Mauro, pela compreenso e ajuda, e aos especialistas e agentes de inovao
que contriburam ao longo do tempo com comentrios enriquecedores e teis.
Agradecemos, tambm, ao Jos Guilherme Grossi, pela correo no item 39, e
equipe interna da B&A que participou do trabalho:
- Dennis Bachmann
- Taiana Rodrigues
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Glossrio
5S Programa 5S Programa com o de objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e
da disciplina no local de trabalho. (Wikipdia)
ALI - Agentes Locais de Inovao Bolsistas de projeto SEBRAE de mesmo
nome, voltado para a inovao na micro e pequena empresa. (SEBRAE)
Arranjos Produtivos Locais APL - So aglomeraes de empresas, localizadas
em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm
algum vnculo de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e
com os outros atores locais, como: governo, associaes empresariais,
instituies de crdito, ensino e pesquisa.
Benchmarking - Nome genrico dado aos processos de aprendizado que
buscam identificar, compreender e aproveitar os resultados e as boas prticas
de outras organizaes. (Bachmann & Associados)
BPF - Boas Prticas de Fabricao.
BSC (Balanced Scorecard) Conjunto balanceado de indicadores estratgicos.
Brainstorm uma tcnica desenvolvida para explorar a potencialidade
criativa de um grupo de indivduos e gerar ideias inovadoras.
Cadeia de Valor o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de
venda at fase da distribuio final. (Wikipdia)
Cadeia produtiva um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam
e vo sendo transformados e transferidos os diversos insumos. (Victor
Prochnik)
Canais de vendas So estruturas que permitem construir estratgias de
ampliao do acesso ao mercado, que podem levar ao crescimento das
empresas e suas marcas. (Praxis Business)
Capital intelectual a soma das patentes, processos, habilidades dos
funcionrios, tecnologias e informaes sobre clientes e fornecedores.
CEP Controle Estatstico de Processo uma ferramenta com base
estatstica, de auxlio ao controle da qualidade, nas etapas do processo,
particularmente no caso de processos de produo repetitivos.
Certificao Modo pelo qual uma terceira parte d garantia escrita de que um
produto, processo ou servio est em conformidade com os requisitos
especificados. (ABNT ISO/IEC Guia 2)
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Referncias
1. Bachmann & Associados. Metodologia para Estimar o Grau de Inovao
nas MPE. Curitiba. Abril de 2008.
2. SEBRAE/PR. Guia para a Inovao: Instrumento de Orientao de Aes
para melhoria das dimenses da inovao. Curitiba, 2011.
3. Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento. Manual de
Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre
Inovao Tecnolgica. Verso FINEP 2004.
4. Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different
Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring
2006).
pp.
75-81.
Disponvel
em:
http://leonardopublic.innovation.si/1.Introduction/The%2012%20different%20
ways%20for%20companies%20to%20innovate.pdf Acesso em 14 Nov. 12.
5. HSM Management. As 12 dimenses da inovao. Vol. 1. Jan/fev. 2007.
pp. 104-112.
6. Silva Nto, Ana Teresa da. Mensurao do Grau de Inovao em Micro e
Pequenas Empresas do Estado de Sergipe. Dissertao apresentada
para a obteno do titulo de Mestre em Desenvolvimento Regional e Gesto
de Empreendimentos Locais. So Cristovo/SE 2012. Disponvel em:
http://bdtd.ufs.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=898. Acesso em 10
ago. 2014.
7. W. Chan Kim, Rene Mauborgne. A Estratgia do Oceano Azul: Como
Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Editora
Campus. 2005.
8. Treacy, Michael. Wiersema, Fred. The Discipline of Market Leaders:
Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market.
Perseus Book. USA. 1995.
9. Sbragia, Roberto ET alii. Inovao: Como vencer esse desafio empresarial.
Clio Editora. So Paulo. 2006.
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Reciclvel
No contamine
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