CAPTULO 11

Ronald Heifetz,
Alexander Grashow
y Marty Linsky

La prctica del
liderazgo adaptativo
Las herramientas y tcticas
para cambiar su organizacin
y el mundo

'.'(

Orquestar el conflicto
Orquestar conflictos es toda una disciplina. Requiere entender
el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro
mejor; tolerar los momentos en que el equipo no trabaja bien; y
creer que superar los momentos ms difciles contribuir a reforzar el esfuerzo y el compromiso colectivos.
Por ejemplo, hemos estado trabajando con una amplia red
educativa en la que los profesores de secundaria afirman que
quieren que la mayora de sus alumnos vaya a la universidad.
En la actualidad, slo un pequeo porcentaje lo logra, pero el
sindicato de profesores se ha opuesto a prcticamente todas las
iniciativas presentadas, que algunos creen que ayudaran a invertir la tendencia, como jornadas escolares ms prolongadas
y menos aprobados sociales (permitir que el alumno pase de
curso a pesar de las malas notas). Los profesores opinan que ya
estn suficientemente mal pagados y explotados y que dedican
demasiado tiempo a cuestiones disciplinarias, en lugar de a ensear.
Para reducir la distancia entre lo que desean y la realidad actual, la directora ha tenido que encontrar el modo de hacer que
estos conflictos salgan a la superficie, para que sean los propios
profesores quienes los resuelvan, en lugar de intentar resolvrselos. Para sacar a la luz esos conflictos y mantener el tipo mientras los profesores siguen con su trabajo, ha tenido que hacer
acopio de fe, valor y disciplina. Tras numerosas discusiones airadas, que han llegado a los gritos y en que la contenida directora se ha resistido a tomar la batuta y ha facilitado que los profesores sigan hablando entre ellos, los docentes han empezado a
asumir la gran diferencia existente entre lo que desean para sus

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alumnos y la realidad actual de su situacin, y el sindicato ha

empezado a plantear ideas para el cambio.
Cada persona tiene su propio umbral de tolerancia al conflicto. Hay quien se siente cmodo afrontndolo, pero la mayora lo evita totalmente o intenta pasar de puntillas y lo ms rpido posible. Sin embargo, cuando una organizacin no alcanza
sus aspiraciones, es fundamental sacarlo a la luz. Para hacerlo
bien, hay que enfocar el conflicto de modo que descubra las diferencias no reconocidas en lo que concierne a cmo abordar el
trabajo, y que pueden estar impidiendo que la organizacin alcance sus aspiraciones. Hay que aceptar que es muy posible que
en la organizacin convivan multitud de perspectivas, valores y
puntos de vista contradictorios, a pesar de que no se hayan articulado hasta el momento.
Como seguramente imagina, orquestar el conflicto no estarea fcil. Con frecuencia, es necesario que el director tolere niveles elevados de hostilidad. Y, para muchas personas, quedarse
ah, en el fragor del conflicto, puede resultar extraordinariamente difcil. Por eso, la mayora de organizaciones responden
ante los conflictos, o posibles conflictos, de otras maneras, que
son ms sencillas, pero tambin inefectivas. Por ejemplo:

No hacen nada. Es la respuesta ms fcil. Los sistemas organizativos recompensan a las personas que no alteran
el equilibrio, que no complican las cosas poniendo los
conflictos de manifiesto. Sin embargo, cuando se permite
que el conflicto siga sin solucin, la organizacin no suele
cambiar.
Reaccionan con la respuesta de lucha o huida. En el ejemplo del instituto, la directora tuvo que esforzarse mucho
para que algunos grupos de profesores permanecieran en
el proceso, porque hubieran preferido que la situacin siguiera tranquila y sin resolverse. Del mismo modo, tuvo
que trabajar con otros grupos que queran evitar toda solucin real, culpando a otros sin asumir responsabilidades
y discutiendo sin escuchar.
Recurren a la autoridad. Los integrantes de la organizacin
prefieren que sean las personas que ostentan la autoridad

ORQUESTAR EL CONFLICTO

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formal quienes resuelvan el conflicto. Se suele esperar que

las autoridades hagan lo posible para mantener la calma
lo que no favorece el cambio. Si la directora del institut~
hubiera decidido por s sola y hubiera resuelto la situacin, tal y como se espera de una autoridad fuerte, habra
acabado por convertirse ella misma en parte del conflicto,
ya que la atencin se habra centrado en su conducta y en
sus elecciones, en lugar de en la verdadera tarea: lograr
que ms alumnos acabaran el curso, que obtuvieran buenos resultados y que fueran a la universidad.
Hemos tomado prestado del mundo de la msica el trmino
orquestar, por la manera en que los compositores utilizan la
consonancia y la disonancia para crear armona. Los compositores tratan la disonancia como uno de los elementos armnicos
fundamentales. Muy pocas obras o estilos musicales, como el
canto gregoriano, emplean exclusivamente sonidos consonantes. Usar exclusivamente acordes consonantes otorga a la msica una sensacin atemporal y pausada. La disonancia crea tensin, y hace que el oyente desee algn tipo de resolucin. Los
compositores lo saben, por lo que utilizan dos o tres acordes disonantes, que no acaban de sonar bien, y luego resuelven la tensin de varias maneras, presentando acordes consonantes con
un sonido agradable. Para el compositor, el arte de la armona es
el uso creativo de la disonancia y de la consonancia, que entreteje para crear tensin, sensaciones de avance, de resolucin y,
de nuevo, tensin, hasta que, normalmente, se llega a una resolucin definitiva.
Cuando hablamos de organizaciones y de comunidades, el
avance tambin es un producto de las diferencias que generan
tensin creativa y que, si se orquestan correctamente, se resuelven en un todo ms integrado. Las voces y las perspectivas que
no acaban de sonar bien juntas, y que quiz tampoco lleguen
nunca a sonar bien en solitario, forman parte de una composicin ms amplia y, como parte de la imagen general, son esenciales. La elaboracin de estas diferencias genera la esperanza
de que aparezcan nuevas sntesis, experimentos y capacidades.
Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista dife-

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ORQUESTAR EL CONFLICTO

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rentes, no mirndose en el espejo o aportando nicamente opiniones consonantes.

Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas, tendr que buscar, sacar a la luz, cuidar y, entonces, gestionar cuidadosamente
el conflicto para llevarlo a su resolucin, en lugar de entenderlo
como algo que hay que eliminar o neutralizar. Piense en la armona organizativa como en el uso delicado del conflicto para
llegar a una resolucin nueva. El conflicto es un recurso esencial
si se desea llegar a la verdadera armona y no quedarse en lo superficial.
Siete pasos para orquestar el conflicto describe cmo iniciar el proceso de sacar a la luz y resolver conflictos para poder
avanzar en cuestiones adaptativas. Puede entender los pasos
como una manera de programar un evento nico, por ejemplo,
unos das de retiro empresarial, o como una estrategia para ir
avanzando a lo largo del tiempo y mediante varias intervenciones ms breves.

Siete pasos para orquestar el conflicto

1. Preparacin. Antes de reunir a las distintas facciones de la organizacin y sacar los conflictos a la luz, hay que hacer los deberes. Qu
opina cada faccin sobre los elementos clave de conflicto? Qu es lo
ms importante para cada una de ellas? Qu temen perder? Si habla
con ellas con antelacin, le ser ms fcil adquirir la autoridad informal que necesitar ms adelante para que sigan confiando en usted
en los momentos difciles.
2. Establecer las reglas del juego. Proponga normas que faciliten que
todos se sientan seguros hablando del conflicto: fijar un compromiso
de confidencialidad, apagar los ordenadores y las agendas electrnicas,
despersonalizar los conflictos, hacer una lluvia de ideas ... Decida el orden del da, enmarcando los distintos temas en la misin general de la
organizacin y en el desafo adaptativo al que se enfrentan. Dgales que
la responsabilidad de mantener en todo momento el foco de atencin
centrado en las cuestiones de trabajo es cosa de todos. Para calentar
motores, pueden utilizar ejercicios y casos de otros contextos; as, podrn abordar los problemas por analoga, en lugar de directamente.

3. Poner todas las opiniones sobre la mesa. Invite a cada faccin a

articular los valores, las lealtades y las competencias que forman cada
una de sus opiniones sobre el desafo adaptativo y las distintas cuestiones laborales relacionadas. Qu compromisos tienen con gente
que no est en la sala y qu opinan acerca del desafo? Qu posibles
prdidas no son negociables para ellos?
4. Orquestar el conflicto. Con firmeza, pero con ecuanimidad, articule
las distintas opiniones y posturas que vaya escuchando. A medida
que las personas vayan percibiendo la profundidad de las diferencias
entre los valores de cada faccin y lo comprometidas que estn todas
ellas en evitar prdidas, la tensin ir aumentando. Busque indicios de
que se est intentando evitar el conflicto, por ejemplo, minimizando
las diferencias o cambiando de tema. Como director de orquesta, ha
de recordarles el objetivo de la reunin y por qu han de pasar por
estos momentos difciles.
5. Fomentar que se acepten y se gestionen las prdidas. Conceda a
cada persona o faccin la oportunidad de reflexionar ms detenidamente sobre la naturaleza de las prdidas que deberan asumir sus
equipos. Dgales que algunas de las prdidas sern necesarias, pero
concdales a todos el tiempo necesario para asumirlas (puede ser
cuestin de horas, pero tambin de das, semanas o meses). Pdales
que piensen en cmo van a gestionar a su gente, y en cmo reelaborarn sus expectativas y lealtades. Pdales que sigan deliberando entre
ellos, sin abandonar el compromiso de confidencialidad.
6. Generar experimentos y comprometerse con ellos. Propongan
experimentos individuales para tratar con cada una de las facciones,
y experimentos generales para abordar el desafo adaptativo. Decidan
entre todos cules van a aplicar para afrontar el desafo, ya sea secuencialmente y/o a la vez -lo que tenga ms sentido-, y compromtanse a volver a reunirse para evaluar juntos los resultados de
ambos tipos de experimentos una vez que hayan obtenido datos suficientes para poder aprender de ellos.
7. Instaurar la consultora de liderazgo entre iguales. Resulta muy
difcil llegar a compromisos colectivos e individuales para avanzar,
porque requieren tomar decisiones sobre quin asumir qu prdidas, cmo transmitir cada asistente a sus equipos los acuerdos a los
que se ha llegado y qu adaptaciones tendr que hacer cada uno de
ellos para poder aplicar los experimentos colectivos. Para maximizar

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ORQUESTAR EL CONFLICTO

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las probabilidades de xito, implique a los miembros del grupo en un

proceso de consultora entre iguales, en el que empezarn a consultarse sistemticamente sobre los problemas de liderazgo que se estn provocando mutuamente. Cmo pueden ayudarse a analizar las
fuentes de resistencia que esperan encontrar en sus propios equipos?
Cmo pueden redisear algunos de los experimentos y de sus aplicaciones para tener en cuenta esas resistencias, por ejemplo, ralentizando, secuenciando o enmarcando proyectos transdepartamentales? En general, las personas que ocupan cargos de autoridad suelen
guardar silencio sobre sus dificultades de liderazgo e intentan resolverlas en privado. Por lo tanto, pedirles que se consulten los unos a los
otros ser algo nuevo que, al principio, puede resultarles difcil; sin
embargo, ha de lograr que todos los miembros de su equipo compartan la responsabilidad general y entiendan que el problema de uno es
el problema de todos.

Orquestar conflictos requiere valor, aunque en diferente medida para diferentes personas. A continuacin, hacemos algunas sugerencias basadas en ciertas caractersticas que hemos
percibido cuando alguien ha intentado liderar el cambio adaptativo de este modo:

Superar el propio umbral de tolerancia al conflicto. Con frecuencia, orquestar conflictos requiere que uno mismo tolere un nivel de conflicto muy elevado y, quiz, superior al
que uno tolera con comodidad.
Jugar con los malos. Tendr que relacionarse con facciones
hostiles o antagnicas y jugar con sus reglas -no las de
usted-, a pesar de que no le parezcan coherentes. Y eso
significa que, probablemente, tendr que soportar ciertas
crticas por parte de las personas que usted considera de
los suyos, sus lealtades principales, quizs incluso su divisin de origen. (Cmo es posible siquiera que puedas
sentarte a la mesa con ellos?)
Aceptar el apoyo de personas cuyos razonamientos rechazara. Reunir a grupos antagnicos implica con frecuencia
permitir que expresen argumentos que a usted le resultan

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de mal gusto o incluso aborrecibles. Los motivos y las justificaciones por los que cada faccin acepte o se implique
en una actuacin concreta pueden ser muy distintos. Lo
que a usted le interesa es avanzar, y cada uno lo har a su
manera. El sistema de retribucin de uno de nuestros
clientes, una empresa de servicios profesionales, mantena la discrepancia entre los valores que defenda y la realidad. Lograr que el sistema de retribucin y el sistema de
valores se alinearan fue un proceso arduo. No era slo que
hubiera ganadores y perdedores en trminos materiales,
sino que algunos de los que apoyaban los cambios lo hacan por motivos que a nosotros nos hacan sentir incmodos, como, por ejemplo, la intencin de devaluar algunas
lneas de producto que despreciaban.
Adaptar el estilo de comunicacin. Es posible que, para poder orquestar con xito un conflicto, deba ir cambiando su
estilo comunicativo para ayudar a que las distintas facciones puedan ir elaborando los temas. Por ejemplo, quiz
deba mostrar ms seguridad o esperanza de la que siente
en realidad para impedir que los dems se levanten y se
marchen de la sala. O es posible que deba parecer autoritario o enfadado aunque no le guste mostrarse as. Si adaptar su estilo comunicativo le hace sentir como un manipulador o como un impostor, recurdese cul es el objetivo:
ayudar a que todas las partes sean ms autnticas para que
puedan identificar y analizar los conflictos y avanzar para
llegar a una solucin integradora.
Las prcticas siguientes pueden ayudarle a superar estas dificultades y a aumentar las probabilidades de xito.

CREAR UN ENTORNO DE CONTENCIN

Un entorno de contencin se compone de todos los vnculos que

mantienen unidas a las personas y que les permiten seguir atentas a lo que intentan hacer. Todas las fuentes de cohesin humana que contrarrestan las fuerzas de divisin y de disolucin pro-

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porcionan una especie de tanque de contencin en el que se

puede trabajar. De hecho, todos los grupos, ya se trate de familias o de organizaciones internacionales, proporcionan un entorno de contencin ms o menos efectivo a sus miembros para
que puedan colaborar de manera productiva. La analoga de la
olla a presin tambin nos resulta til a la hora de hablar del entorno de contencin: como sabe todo el mundo que haya usado
una olla a presin alguna vez, las hay ms potentes que otras
(potencia domstica o industrial), en funcin de la fuerza del
acero y de la tapa.
El trmino se acu para describir el primer entorno de contencin de nuestra experiencia humana: los brazos de una mujer que sostienen a un recin nacido y le proporcionan alimento
y seguridad. 1 El vnculo entre la madre y el hijo es tan fuerte desde el primer instante que, cuando el nio regurgita, llora sin
cesar o intenta apartar a su madre, ella sigue sostenindole.
Cuando se cansa, le pasa el beb a otra persona para que siga
encargndose de l. A veces, los nios crecen en entornos con
escasa capacidad de contencin, donde se les aparta y se les deja
solos si se muestran irritables. Cuando esto sucede, casi todas
las sociedades tienen instituciones de apoyo que funcionan
como entornos de contencin, ya sean familiares, familias de
acogida, servicios de adopcin, servicios sociales o sistemas judiciales. Como ltimo recurso, las prisiones son tambin entornos en los que las personas tienen una ltima oportunidad para
contenerse y comportarse de manera responsable.
Siempre que se hable de trabajo adaptativo en organizaciones, hay que crear o reforzar el entorno de contencin para proporcionar la seguridad y la estructura necesarias para que las
personas puedan expresarse y hablar de los valores, puntos de
vista e ideas creativas concretas que tienen sobre el desafo al
que se enfrentan. Cuando los miembros de un grupo trabajan
para resolver un conflicto, las cosas pueden ponerse feas. Es posible que los unos empiecen a distanciarse de los otros y a escapar para atrincherarse en sus rincones respectivos. Cuanto ms
duro sea el trabajo adaptativo, ms fuerte ha de ser el entorno
para poder contener toda esa fuerza disgregadora.
Las caractersticas de un entorno de contencin pueden va-

ORQUESTAR EL CONFLICTO

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riar de un pas a otro, de una empresa a otra y de un gnero o

raza a otro. Un entorno de contencin fuerte ser muy distinto
para un grupo de neoyorquinos irascibles que para un grupo de
japoneses, mucho ms deferentes. Sin embargo, hay algunos
elementos comunes que contribuirn a reforzar los vnculos cohesivos y a suavizar las tensiones en cualquier cultura. Algunos
de ellos son:

Lenguaje compartido.
Valores de orientacin y objetivos comunes.
Historia de colaboracin.
Vnculos horizontales de afecto, confianza y camaradera.
Vnculos verticales de confianza en las figuras y estructura
de autoridad.
En el micronivel de los grupos de trabajo, una sala de reuniones con sillas cmodas, una mesa redonda, y normas
de confidencialidad y lluvias de ideas que fomenten la participacin abierta.
Para describir ms concretamente los elementos de un entorno de contencin fuerte, recurriremos de nuevo a los retiros
fuera de la empresa como un ejemplo literal y metafrico.
El objetivo de este tipo de salidas es sacar a los colegas de la oficina y llevarlos a un sitio distinto, donde podrn adoptar una perspectiva diferente y centrarse en cuestiones que no suelen abordar
en el da a da habitual de la empresa. Normalmente, se aprovecha
la ocasin para abordar conflictos. Estos entornos de contencin
estn orientados a generar unos niveles de confianza y de discusin abierta que no suelen encontrarse en el lugar de trabajo.
A la hora de organizar este tipo de eventos, es habitual que se
tengan en cuenta varios factores, como la distribucin del espacio de trabajo, el apoyo administrativo, las normas de conducta y de confidencialidad, la situacin inicial y el mecanismo de
responsabilidad que se emplear para que las decisiones y los
compromisos que se tomen durante el retiro se lleven despus
a cabo. Sin embargo, hay algunas prcticas -que comentaremos a continuacin- que son de especial importancia cuando
se quiere acometer un trabajo adaptativo.

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MOVILIZAR EL SISTEMA

Antes del retiro

Preparar a las personas con cargos de autoridad para desempear una funcin diferente. Durante el retiro, todos se fijarn en los altos cargos para ver la seriedad con que deben
tomarse el evento. Permiten que se respondan las llamadas de mvil cuando ya ha empezado la reunin o se duermen mientras hablan los otros? Si no dejan de dar instrucciones y ofrecer respuestas, los dems sentirn que siguen
en la oficina y dejarn de presentar sus ideas y opiniones,
porque esperarn a que hable el jefe. Por lo tanto, antes de
que empiece el retiro hay que hablar con claridad con las
figuras de autoridad para impedir que se comporten de un
modo que desaliente la participacin. Muchas veces si alguien ve un vdeo del retiro le resulta imposible decir qu
persona es la autoridad snior del grupo.
Identificar los puntos de vista y los conflictos ocultos en entrevistas preparatorias. Renase individualmente con algunos participantes, o con todos, para preguntarles cul creen
que es el problema que ha motivado el retiro. Cun importante creen que es este tema para la organizacin? (No estar de acuerdo con el asunto o no considerarlo importante
ya es un problema en s mismo.) Qu esperan del retiro?
Estn preocupados por si se pasa por alto alguna cuestin
concreta? Qu sera un xito para ellos?

Durante el retiro
Establecer procesos nuevos. Para ayudar a las personas a
generar un producto menos tangible (como resolver un
conflicto) que los resultados concretos que se les suelen
exigir en la oficina (ventas, estrategias, informes), necesitarn contar con sistemas de interaccin distintos. Las
normas nuevas transmiten que el retiro tiene un objetivo
totalmente diferente al del trabajo que suelen desempear
en el despacho. Puede pedirles que se tuteen, si no suelen
hacerlo. Reserve tiempo para la reflexin individual y co-

ORQUESTAR EL CONFLICTO

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lectiva. Explique que el trabajo adaptativo es ms complejo que el trabajo tcnico. Legitime el conflicto. Pdales que
sigan ah cuando las cosas se pongan feas. Contrate a un
facilitador externo o alterne esa funcin entre los participantes para impedir que se acomoden en sus conductas
habituales.
Observe cmo empieza. Preste atencin a lo que sucede al
principio del retiro. Una broma, un comentario casual,
una pregunta ... sea lo que sea, puede indicar algo importante sobre el estado de nimo del grupo y las cuestiones
que se tratan en la sala. Si alguien hace una broma sobre
el hecho de que la autoridad no presida la mesa, es posible
que las relaciones con la autoridad sean un problema para
el grupo y que ste se haya sorprendido al ver que el jefe
no ha intentado controlar la situacin cuando las cosas se
han complicado.

SELECCIONAR A LOS PARTICIPANTES

Del mismo modo que selecciona qu ingredientes va a meter en

la olla antes de encender el fuego, tambin debe seleccionar cuidadosamente a las personas que participarn en la conversacin sobre el conflicto que quiere orquestar o sobre la dificultad
que est intentando resolver.
Decidir a quin va a incluir es una decisin estratgica:
quin debe participar en las deliberaciones y en qu orden? Si
incluye a demasiada gente, corre el riesgo de exceder su capacidad para entenderse y aprender los unos de los otros. Sin embargo, si no incluye a la suficiente, se arriesga a disear una solucin incompleta, una solucin al problema equivocado o, an
peor, a que las partes excluidas saboteen el proceso del cambio sostenible. Como mnimo, en caso de que opte por un grupo
pequeo, tendr que prestar atencin a los puntos de vista que
han quedado fuera.
A continuacin encontrar algunas preguntas fundamentales:

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MOVILIZAR EL SISTEMA

Quin necesita aprender qu para poder avanzar en este

desafo?
Alguna de las partes representa a un grupo que debe cambiar para que la comunidad general pueda avanzar?
La perspectiva de alguna de las partes genera tanto malestar que incluirla entorpecera los esfuerzos por construir cualquier tipo de coalicin?
Hay algn grupo de inters cuya presencia sea importante a medio o largo plazo, pero no a corto plazo, por lo que
no es necesario que est presente al principio?
La seleccin nunca es un proceso fcil. Es posible que, en
aras de la eficiencia y del orden, prefiera reducir al mnimo el
nmero de personas que representan varias funciones o grupos
de influencia. Sin embargo, si est interesado en fomentar el
cambio adaptativo, es posible que quiera ampliar los criterios
de seleccin. Las consideraciones polticas tambin son importantes. En la oficina habr comentarios e interpretaciones incesantes sobre a quin se ha invitado y a quin no.
En Liderazgo sin respuestas fciles, ya comentamos este dilema y presentamos directrices para ayudarle a decidir lo inclusivo o exclusivo que deba ser a la hora de seleccionar a los participantes en la resolucin de conflictos. 2
Si un conflicto requiere una solucin inmediata, seleccione a
menos participantes para que el proceso sea ms gil. Sin embargo, cuanto ms trabajo adaptativo requiera la solucin del
conflicto que tiene entre manos, ms amplia deber ser la definicin de a quin incluir. Por otro lado, cuantos ms participantes haya en la conversacin, ms probabilidades hay de que
algunos de ellos se apasionen por el tema y ms intereses individuales habr en la sala. La estridencia, las defensas agresivas y
las opiniones e intereses individuales pueden poner en peligro
todo el proceso, porque hacen que otros participantes desconecten, se marchen o se nieguen a intervenir en la conversacin.
Por supuesto, todo esto puede constituir informacin til que le
permitir identificar conflictos subyacentes, pero tambin har
que le cueste mucho ms convertir a todas las partes en un grupo de trabajo cohesionado.

ORQUESTAR EL CONFLICTO

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Los costes y los beneficios de la inclusin y de la exclusin

fluctan y, desde un punto de vista estratgico, ha de ir dividiendo el proceso en fases a medida que vaya incluyendo y excluyendo
a distintas partes. Sin embargo, un sesgo general hacia la inclusin le permitir acumular capacidad adaptativa a largo plazo.
La inclusin permite que las personas pertenecientes a la red de
relaciones se respeten mutuamente y le da ms opciones de maniobra en crisis futuras, porque habr forjado vnculos slidos
entre personas que han superado dificultades juntas. Es tanto
un medio para llevar a cabo un trabajo adaptativo inmediato
como una manera de cubrir desafos en el futuro.

REGULAR LA TEMPERATURA

Los seres humanos son sensibles a la temperatura. Piense en

la cantidad de cosas que hace cada da para estar cmodo: se
pone un jersey si tiene fro, sube el aire acondicionado si tiene calor, y despus de hacer ejercicio se toma algo fro para refrescarse.
Del mismo modo, las personas toman medidas para reducir
el calor en sus organizaciones. Si ve que un compaero est enfadado, le habla con voz tranquilizadora para ayudarle a calmarse; si quiere hablar de un tema delicado con un amigo, lo
har ante la mquina del caf y no durante una reunin, porque
sabe que quiz se altere y no quiere que los dems se den cuenta.
Estas actitudes son valiosas en ciertas circunstancias, pero no lo
son tanto cuando se trata de abordar conflictos relacionados
con el cambio adaptativo, porque estn diseadas para mantener el statu quo.
Para orquestar el conflicto con eficiencia, ha de pensar que
tiene la mano sobre el termostato y que est siempre atento a las
seales que le indican si ha de subir o bajar la temperatura de la
sala. El objetivo es mantener la temperatura (es decir, la intensidad del desequilibrio que genera hablar del conflicto) lo suficientemente elevada para permitir que se lleguen a dar pasos
creativos y potencialmente tiles, pero no tanto como para que
las personas se vayan o se vean incapaces de actuar.

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206

MOVILIZAR EL SISTEMA

El rango de temperatura productiva variar en funcin de

distintos factores, como el grado de cohesin del grupo y lo
acostumbrados que estn sus miembros al trabajo adaptativo.
Un grupo cohesionado, porque sus miembros comparten una
historia y unos valores comunes, podr soportar mucho ms calor que otro recin formado con miembros de distintas partes
de la organizacin o de la comunidad. Uno menos cohesionado,
porque es la primera vez que sus miembros trabajan juntos o
porque sus valores son muy contrapuestos, tiene ms probabilidades de fragmentarse si sube el calor. La tabla 11.1 presenta
ejemplos de cmo subir o bajar la temperatura en una organizacin o comunidad.
Tabla 11.1. Cmo controlar la temperatura
Para subir la temperatura ...

Para bajar la temperatura ...

Centre la atencin en los temas

problemticos.

Aborde los elementos del conflicto

con las soluciones tcnicas ms
obvias.

Haga que las personas asuman ms

responsabilidad de la que les resulta
cmoda.
Saque los conflictos a la luz.
Tolere los comentarios provocativos.
Mencione y utilice ciertas dinmicas
presentes en la sala en ese momento
para ilustrar algunas de las dificultades
a las que se enfrenta el grupo. Por
ejemplo, hacer que la figura de
autoridad se encargue del trabajo,
nombrar un chivo expiatorio,
externalizar la culpa o aplicar
soluciones tcnicas a la situacin.

Aporte estructura descomponiendo

el problema en partes y ofreciendo
marcos temporales, normas de
decisin y asignacin de tareas.
Recupere temporalmente la
responsabilidad sobre las cuestiones
ms complicadas.
Vlgase de mecanismos de evitacin
de la tarea, como proponer un
descanso, contar un chiste o una
ancdota, o plantear un ejercicio.
Ralentice el proceso de cuestionar las
normas y las expectativas.

REFLEXIONES EN EL PALCO

Aprenda a medir la temperatura. La prxima vez que asista a una reunin, intente mantenerse un poco al margen para ir registrando el
calor de la sala. Cada vez que alguno de los participantes intervenga,

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ORQUESTAR EL CONFLICTO

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fjese en si la temperatura del grupo parece haber subido o bajado. Fjese en qu momentos el nivel de desequilibrio del grupo es inferior al
necesario para ser productivo, en qu momentos es intermedio, y en
qu momentos supera su umbral de tolerancia.
TRABAJO DE CAMPO

Si ve que el grupo baja la temperatura para estar ms cmodo, en lugar de afrontar el conflicto, pruebe a expresarlo en cuanto lo perciba. Diga algo parecido a: Me da la sensacin de que nos estamos
alejando de los temas complicados; podemos volver a ellos un momento?. Intente mencionar el tema que se evita: Cmo vamos a
avanzar si no hablamos de por qu perdimos al cliente la semana pasada y de cmo nos sentimos al respecto?; Creo que estamos evitando la realidad de que la semana pasada despidieron a Joe. No
tendramos que hablar de ello y de lo que representa para nosotros?;
Mirad, hasta donde yo s, Jamal y Mary no se han dirigido la palabra
desde que estuvieron a punto de llegar a las manos el viernes pasado
en la reunin. Como equipo, no tendramos que intentar entender
qu pas y reflexionar sobre cmo avanzar a partir de ah?.
Intente entender lo dispuesta que est la autoridad a subir la temperatura (y su capacidad para hacerlo), fijndose en lo que sucede en la
sala cada vez que la persona al mando hace un comentario o toma una
decisin. La temperatura sigue siendo cmoda? Sube demasiado?

DEVOLVER LA RESPONSABILIDAD

Para quienes ostentan cargos de autoridad, uno de los aspectos

ms difciles a la hora de orquestar conflictos es resistirse a caer
en la tentacin de asumir los elementos conflictivos del trabajo
adaptativo, para liberar a los dems de la responsabilidad de hacerlo ellos mismos. Se sienten presionados tanto externa como
internamente para hacerlo. Es una conducta que, sin duda, se
ha recompensado en el pasado. Mostrarse dispuesto a asumir
problemas y a pensar las soluciones es, en general, una buena
manera de lograr ascensos. Y las personas que se encuentran
tanto por encima como por debajo de usted en la jerarqua espe-

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MOVILIZAR EL SISTEMA

ORQUESTAR EL CONFLICTO

209

ran, y prefieren, que las cosas sigan as. Quieren que tome una
decisin de autoridad que resuelva el conflicto.
Cuando Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de
Hewlett-Packard (HP), se dio cuenta de que la empresa se enfrentaba a desafos adaptativos considerables, como su histrica dependencia de la tecnologa mdica y la competencia
creciente en el sector de las impresoras y de los ordenadores
personales. Crey que adquirir Compaq resolvera gran parte de
los problemas de HP, pero, al parecer, asumi casi en solitario la
decisin. Es probable que hubiera tomado una decisin ms informada, y ms comprendida por los dems, si hubiera organizado un debate en el consejo directivo y entre los elementos
clave de HP para hablar de los beneficios, los peligros y la escala
temporal de ese desafo. Una conversacin ms amplia, compuesta por un coro de voces ms diverso, podra haber generado
una sensacin de responsabilidad compartida de la decisin final, aunque eso hubiera supuesto asumir el riesgo de tener que
abandonar la opcin que, en su opinin, era la ms acertada. Lo
ms importante es que el conflicto sobre la direccin que deba
seguir la empresa estaba presente en la junta directiva y en los
distintos grupos de inters, que deban resolverlo para poder tomar una decisin. Al asumir tanta responsabilidad a la hora de
resolver los problemas de HP y al convertirse en la defensora
principal de una solucin concreta, liber a los dems de sus
responsabilidades, al tiempo que lig su futuro al xito de esa
opcin. Ella se convirti en el problema. Cuando la adquisicin
no dio los resultados esperados en el tiempo previsto, lo pag
muy caro: perdi su empleo.
Devolver la responsabilidad en la vida organizativa suele requerir dejar insatisfecha la expectativa de que mantendr el
equilibrio, o que lo reinstaurar rpidamente, cuando las cosas
se compliquen. Cuando se ostenta la autoridad, los dems esperan que se les proporcione orientacin, proteccin y orden, lo
que incluye delimitar sus funciones y responsabilidades individuales. Normalmente, cuanta ms claridad aporte, ms cmodos se sentirn. Lo que no esperan es que les asigne tareas que
suele hacer usted. Sin embargo, para reforzar las capacidades
adaptativas de su equipo, ha de llevarle ms all de su zona de

comodidad. Devolver la responsabilidad en una empresa comercial y de publicidad es un ejemplo de cmo se aplic este
proceso en una organizacin concreta.

Devolver la responsabilidad en una empresa comercial y de publicidad

Trabajamos intensamente en una empresa comercial y de publicidad neoyorquina que estaba creciendo a gran velocidad. El fundador/consejero delegado se mostraba tan brillante en las presentaciones a clientes que, cuando
estaba en la sala, ningn otro miembro del equipo de diseo pronunciaba
una palabra. Un empleado clave se mostraba tan reticente a participar que
los clientes dejaron de confiar en su trabajo. El consejero delegado se dio
cuenta de que su propia competencia estaba perjudicando al crecimiento de
la empresa, porque haca que los dems evitaran salir a las incmodas, desconocidas e intimidantes aguas adaptativas de las presentaciones a clientes.
Saba que, si les obligaba a desempear esa funcin, por un lado se arriesgaba a una catstrofe con los clientes (porque su equipo an no haba desarrollado esa capacidad) y, por el otro, sera incapaz de resistirse a intervenir, lo
que minara todava ms la confianza de los clientes y la seguridad de sus
subordinados a la hora de hacer presentaciones. Por lo tanto, primero subi
la temperatura anunciando que ya no hara ms ese trabajo por ellos. Luego,
contribuy a crear un entorno de contencin y contrat a expertos para que
llevaran a cabo talleres de dos das sobre presentaciones a clientes para todo
el equipo, l incluido. Finalmente, se comprometi a no intervenir durante
las presentaciones, por muy til que pensara que podra resultar su participacin.
El consejero delegado organiz la tarea para que todos tuvieran tiempo de asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas competencias. Tardaron ms de un ao en lograr el cambio completo. Casi todo el
mundo, incluso algunos clientes, se resisti. Por su lado, l aprendi a detectar cundo sus subordinados estaban a punto de recurrir a l en plena presentacin. Necesit de todo su valor y autocontrol para mantenerse al margen. Sin embargo, al final, sus subordinados ya se encargaban de la mayora
de presentaciones a clientes y l pudo centrarse exclusivamente en las que
slo poda hacer l.

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MOVILIZAR EL SISTEMA

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en las ltimas semanas. En qu ocasiones se ha ofrecido a resolver los problemas adaptativos de otros? Se trataba de subordinados, de iguales o de su jefe? Cules han sido las consecuencias negativas? Qu otra cosa podra haber hecho con su tiempo? Qu podra
haber hecho para devolver la responsabilidad a esas personas?
TRABAJO DE CAMPO

La prxima vez que dirija una reunin y perciba que el resto de personas en la sala esperan que asuma la responsabilidad de algn aspecto
del trabajo adaptativo que se est comentando, intente aplicar lo que
llamamos la tcnica de sentarse. Sin avisar, sintese aliado de la pizarra, podio o estructura que est al frente de la sala, o hgalo detrs de
todos. Fjese en cmo responden los dems a esta abdicacin repentina de su autoridad. Abandonan la habitacin? Se reorganizan rpidamente en grupos ms pequeos y seguros? Se apresuran a ocupar
esa primera posicin? Intentan reinstaurar el orden sin autorizar a
otra persona a que asuma la responsabilidad? Observe durante un
rato y luego explique por qu ha renunciado. Entonces, fomente
un debate sobre los problemas que se generan cuando las personas
se acomodan en una funcin de dependencia y esperan que las figuras de autoridad hagan el trabajo adaptativo por ellas y por la organizacin.

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