MANUAL PARA EL DIRECTOR

Mdulo 2
De la cultura escolar a las comunidades de
aprendizaje:
el liderazgo docente

Diplomado en Liderazgo Transformador

para Directores de escuelas pblicas
1

NDICE DEL MANUAL DEL PARTICIPANTE

Dirigido a.

Objetivo del manual.

Propsitos del modulo.

Actividad 1: Bienvenida, encuadre y reintegracin.

Actividad 2: Instrumento VALORA.

Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estndares de un director LISTO.

Actividad 4: Mis comportamientos directivos.

18

Actividad 5: Liderazgo transformacional: alcanzando la excelencia sin paralelo.

20

Actividad 6: Cuestionario de clima tico en las organizaciones de Vctor y Cullen (1988).

27

Actividad 7: Implicaciones para la formacin de comunidades de aprendizaje a partir del

artculo: La relacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.
Actividad 8: Evaluacin de la sesin.

Actividad 9: Reflexin personal, dudas y/o comentarios sobre la sesin anterior.

Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional y elementos clave para la formacin
de buenos equipos.
Actividad 11: Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar. Parte A.

34

Actividad 12: Protocolo de diagnstico. Parte B.

44

40

Actividad 13: Dibujando a ciegas.

Actividad 14: El Director Listo.

48

Actividad 15: Evaluacin de fin de mdulo.

Anexo 1: Actividad entregable.

50

Anexo 2: Estndares Worldfund.

66

Anexo 3: Rbrica.

71

Dirigido a:
Este manual est dirigido a los directores de instituciones de educacin bsica que participan en el diplomado
en liderazgo transformador para directores de escuelas pblicas, tambin conocido como LISTO, ya que
pretende fortalecer a los directores para que puedan liderar, inspirar y transformar a sus comunidades
escolares.

Objetivo del manual

El presente manual busca servirte de apoyo para que participes de manera activa en el mdulo 2 del
diplomado. Ello lo logrars al estudiar cada uno de los contenidos de soporte, al mismo tiempo que realizas las
estrategias de aprendizaje establecidas.
Al igual que en todos los mdulos del diplomado, en la parte final encontrars siempre hojas en blanco para
tus notas personales. En ellas te invitamos a que contines escribiendo aquellas reflexiones o conclusiones
que puedes aplicar en tu vida y en la transformacin de tu comunidad escolar. No olvides que lo principal no
es copiar tal cual los comentarios interesantes que escuches, sino que, a partir de ellos, T generes estrategias
para adecuarlas y aplicarlas a tu contexto en los mbitos personal, laboral, profesional, acadmico y familiar.
Tambin se sugieren algunos libros que permitirn ampliar, reforzar o plantear nuevos conocimientos sobre
los temas tratados.

Esperamos sinceramente que este sea un instrumento til para ti!

Adelante!

Mdulo 2: de la cultura escolar a las comunidades de aprendizaje, el liderazgo docente.

Propsitos del mdulo

Identificar las propias competencias, as como las reas de oportunidad con la finalidad de
ejercer un liderazgo transformador dentro de su comunidad.

Facilitar la reflexin conjunta para reorientar la cultura escolar hacia una que permita la
construccin de comunidades de aprendizaje.

Formar equipos de trabajo proactivos en las comunidades educativas que desarrollen

estrategias para el cambio de cultura escolar.

Promover la capacitacin del personal docente como factor detonante de la comunidad de

aprendizaje.

Actividad 1. Bienvenida y encuadre: Construir una comunidad de aprendizaje a partir del liderazgo
transformacional.
Expectativas

Temores

Actividad 2:
Instrumento Valora

Actividad 3: Estilo de liderazgo y los estndares de un director LISTO.

Evaluacin de competencias directivas.
Instrucciones: Lee cada uno de los criterios y elige cmo actas regularmente en relacin con l.
1. Organizas tu formacin continua a lo largo de tu trayectoria profesional (Liderazgo personal).

Atributos

No lo s
/
Nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Reflexionas e investigas sobre la enseanza y tus

propios procesos de construccin del conocimiento.
Sugerencia: estudiar, establecer nuevas formas de
actuar para construir tu conocimiento.

Incorporas nuevos conocimientos y experiencias al

conjunto de conocimientos con el que cuentas, y los
traduces en estrategias de enseanza y de
aprendizaje. Sugerencia: empezar a hacerlo a partir
de hoy.

Aprendes de las experiencias de otros docentes y

participas en la conformacin y mejoramiento de tu
comunidad acadmica. La palabra clave es
ESCUCHAR sin juzgar, slo buscando entender el
punto de vista y aportaciones de la otra persona.

Te mantienes actualizado en el uso de la Tecnologa

de la Informacin y la comunicacin. Ests atento a
los cambios y al uso de la computadora, as como a
las nuevas herramientas como el Internet.

Te evalas para mejorar tu proceso de construccin

del conocimiento y adquisicin de competencias, y
cuentas con una disposicin favorable para la
evaluacin docente y de pares. Destacar que, para
ello, es importante establecer para cualquier
actividad objetivos e indicadores de cumplimiento.

Te actualizas en el uso de una segunda lengua. De

acuerdo al lugar donde nos desarrollamos, podemos
aprender ingls o alguna lengua indgena adicional a
la(s) que ya sabemos.

2. Dominas y estructuras los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo.

(Aprendizaje y enseanza centrados en el alumno)

Atributos
Comentas la naturaleza, los mtodos y la
consistencia lgica de los saberes que
impartes. Es importante que los ejemplos que
les demos a los directores o a los docentes
sean acordes a lo que ellos viven para que se
facilite su comprensin.
Estableces la relacin de distintos saberes
disciplinares con tu prctica docente y los
procesos de aprendizaje de los estudiantes.
Valoras y estableces los vnculos entre los
conocimientos previamente adquiridos por
los estudiantes, los que se desarrollan en su
curso y aquellos otros que conforman un plan
de estudios.

No lo
s /
nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

3. Planificas los procesos de enseanza y de aprendizaje, atendiendo al enfoque por

competencias, y los ubicas en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios.
(Procesos operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocada en el
alumno)
Atributos

Nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Identificas los conocimientos previos y

necesidades de formacin de los estudiantes.
Desarrollas estrategias para avanzar a partir
de dichas necesidades.

Diseas planes de trabajo basados en

proyectos e investigaciones disciplinarias e
interdisciplinarias, orientados al desarrollo de
competencias.

Diseas y utilizas, en el saln de clases,

materiales apropiados para el desarrollo de
competencias.
Contextualizas (da ejemplos relacionados con
actividades que los docentes y alumnos
realizan) los contenidos de un plan de
estudios en la vida cotidiana de los
estudiantes y la realidad social de la
comunidad a la que pertenecen.

10

4. Llevas a la prctica procesos de enseanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa

e innovadora en tu contexto institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por
toda la comunidad)

Atributos

No lo
s /
nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Comunicas ideas y conceptos con claridad en

los diferentes ambientes de aprendizaje y
ofreces ejemplos adaptables a la vida de los
estudiantes.

Aplicas estrategias de aprendizaje y

soluciones creativas ante contingencias,
teniendo en cuenta las caractersticas de tu
contexto institucional y utilizando los recursos
y materiales disponibles de manera
adecuada.
Promueves el desarrollo de los estudiantes
mediante el aprendizaje, en el marco de sus
aspiraciones, necesidades y posibilidades
como individuos, y en relacin con sus
circunstancias socioculturales.
Proporcionas bibliografa relevante y orientas
a los estudiantes en la consulta de fuentes
para la investigacin.
Utilizas la Tecnologa de la Informacin y la
comunicacin, de forma didctica y
estratgica, en distintos ambientes de
aprendizaje (pueden dar clases en espacios
diferentes al aula). Si no lo haces, es momento
de empezar a hacerlo.

11

5. Evalas los procesos de enseanza y aprendizaje con un enfoque formativo.

(Aprendizaje y enseanza centrados en el alumno)

Atributos

No lo
s /
nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Estableces criterios y mtodos de evaluacin

del aprendizaje, con base en el enfoque de
competencias, y los comunicas de manera
clara a los estudiantes.

Comunicas tus observaciones a los

estudiantes de manera constructiva y
consistente. Sugieres alternativas para su
superacin.

Fomentas la autoevaluacin y co-evaluacin

entre pares acadmicos y entre los
estudiantes para afianzar los procesos de
enseanza y de aprendizaje.

Das seguimiento al proceso de aprendizaje y

al desarrollo acadmico de los estudiantes.

12

6. Construyes ambientes para el aprendizaje autnomo y colaborativo. (Procesos

operativos que priorizan el aprendizaje y la cultura escolar enfocados en el alumno)
No lo
s /
nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Favoreces, entre los estudiantes, el deseo de

aprender y les proporcionas oportunidades y
herramientas para avanzar en sus procesos de
construccin del conocimiento.

Promueves el pensamiento crtico, reflexivo y

creativo a partir de los contenidos educativos
establecidos, situaciones de actualidad e
inquietudes de los estudiantes.

Atributos
Favoreces, entre los estudiantes, el
autoconocimiento y la valoracin de s
mismos.

Motivas a los estudiantes en lo individual y en

grupo. Produces expectativas de superacin y
desarrollo.
Fomentas el gusto por la lectura y por la
expresin oral, escrita o artstica.
Propicias la utilizacin de la Tecnologa de la
Informacin y la comunicacin, por parte de
los estudiantes, para obtener, procesar e
interpretar informacin, as como para
expresar ideas.

13

7. Contribuyes a que los maestros generen un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de
los estudiantes. (Maestros de calidad alineados a la visin de aprendizaje, enseanza y cultura de la
escuela)

Atributos

No lo s
/
Nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Practicas y promueves el respeto a la diversidad (ver las

diferencias como oportunidades para mejorar el
trabajo en equipo al combinarlas) de creencias, valores,
ideas y prcticas sociales entre tus colegas y entre los
estudiantes.

Favoreces el dilogo como mecanismo para la

resolucin de conflictos personales e interpersonales
entre los estudiantes y, en su caso, los canalizas para
que reciban una atencin adecuada.

Promueves el inters y la participacin de los

estudiantes con una conciencia cvica, tica y ecolgica
en la vida de tu escuela, comunidad, regin, pas y en el
mundo.

Alientas a los docentes y estudiantes a que expresen

opiniones personales en un marco de respeto, y las
tomas en cuenta. Empieza a hacerlo, una herramienta
son los foros.

Contribuyes a que la escuela rena y preserve

condiciones fsicas e higinicas satisfactorias. Empieza a
hacerlo: establece campaas de limpieza y cuidado del
medio ambiente.

Fomentas estilos de vida saludables y opciones para el

desarrollo humano, como el deporte, el arte y diversas
actividades complementarias entre los estudiantes.
Empieza a hacerlo: organiza plticas de nutricin,
ejercicio, yoga, autoestima, etc.

Estimulas la participacin de los estudiantes en la

definicin de normas de trabajo y convivencia, y las
haces cumplir.

14

Facilitas la integracin armnica de los estudiantes al

entorno escolar y favoreces el desarrollo de un sentido
de pertenencia. Empieza a hacerlo: haz que tus
estudiantes amen a su escuela y la cuiden.

15

8. Participas en los proyectos de mejora continua de tu escuela y apoyas la gestin

institucional. (Cultura escolar entendida y compartida por toda la comunidad escolar)
No lo
s /
Nunca

Casi
nunca

Algunas
veces

Casi
siempre

Siempre

Promueves y colaboras con tu comunidad

educativa en proyectos de participacin
social.

Creas y participas en comunidades de

aprendizaje para mejorar tu prctica
educativa.

Atributos
Colaboras en la construccin de un proyecto
de formacin integral dirigido a los
estudiantes en forma colegiada con otros
docentes y los directivos de la escuela, as
como con el personal de apoyo tcnicopedaggico.
Detectas y contribuyes a la solucin de los
problemas de la escuela mediante el esfuerzo
comn con otros docentes, directivos y
miembros de la comunidad.

16

Contesta las siguientes preguntas:

1. De todas las categoras cules son los 3 puntos en los que te sientes ms satisfecho de tu
desempeo?

2. Cules son los aspectos que consideras que requieren de tu atencin de manera ms urgente?

3. Qu aspectos que has desarrollado consideras que pueden apoyar a desarrollar aquellos menos
desarrollados?

Renanse en equipo e identifiquen las caractersticas comunes en las que sobresalen, as como aquellas
en las que necesitan ponerse a trabajar.
Puntos sobresalientes

Puntos a mejorar

17

Actividad 4: Mi orientacin directiva: un proyecto desarrollo en comunidad

Instrucciones:
1) A continuacin encontrars un cuadro con 5 columnas. Las columnas 2 y 4 son extremos de un
continuo entre los comportamientos tipo A (columna 2) y los comportamientos tipo B (columna 4).
2) Anota en la columna 3 en cada rengln una A si consideras que tienes el hbito de comportarte ms
conforme a la caracterstica A o B si consideras que tu actuacin es del tipo B.
3) Qu crees que una persona requiere desarrollar, aprender o instrumentar para moverse de la
administracin al liderazgo en cada uno de los nmeros?

No.

Caractersticas A

Anota
AoB
segn
sea el
caso

Caractersticas B

Un gerente administra.

Inspira confianza.

Se enfoca en el sistema.

Se enfoca en las personas.

Se enfoca en controlar.

Se enfoca en desarrollar.

Pregunta cmo? y cundo?.

Pregunta qu?, por qu?, para

qu?.

Se enfoca en seguir los procesos.

Reta los procesos.

Tiene una perspectiva de corto

plazo.

Tiene perspectiva de largo plazo.

Acepta el status quo.

Reta el status quo.

Imita.

Muestra originalidad.

Copia - replica.

Innova y crea.

Caractersticas de personalidad:
orden, organizacin, experiencia
en su campo, disciplina.

Caractersticas de su personalidad:
honestidad, congruencia tica, visin
de largo plazo, orientado a metas,
imaginacin, inspiracin, optimismo,
amplio repertorio de competencias,
experiencia relevante, pesamiento
estratgico y juicio crtico.

Exige el resultado.

Modela el camino con metas

intermedias.

1
2
3
4
5

10

11

18

No.

Caractersticas A

Anota
AoB
segn
sea el
caso

Caractersticas B

Fija objetivos al desempeo.

Inspira una visin compartida.

Toma decisiones en solitario.

Involucra a las personas de su equipo

en la toma de decisiones.

15

Tiende a identificar errores y

desviaciones y a buscar
responsables de los mismos.
Tiende a ocultar sus carencias o
deficiencias o debilidades.

16

Tiende a buscar la comodidad de

la uniformidad.

Alienta a las personas a dar lo mejor

de s mismas reconociendo sus
aportaciones y logros.
Acepta sus limitaciones, ignorancia y
lmites y buscan apoyo y ayuda
mejorar y se reconocen en proceso.
Disfruta y capitaliza la diversidad.

12
13
14

17
18

Busca el control y la certidumbre.

Tiende a tener una alta tolerancia a la

incertidumbre.

Planea a partir de sus recursos

individuales.

Planea contando con la sinergia de su

equipo.

Cuenta cuntas letras A tienes y cuntas B.

No. de letras A:
No. de letras B:
Interpretacin:
Las letras A corresponden a comportamientos gerenciales.
Las letras B corresponden a comportamientos del lder.
Eres ms gerente o ms lder?:

19

Qu crees que
una persona
requiere
desarrollar,
aprender o
instrumentar
para moverse de
la administracin
al liderazgo en
cada uno de los
nmeros?

Actividad 5
Liderazgo transformacional: Alcanzando la excelencia sin paralelo
Autores: Cam Caldwell, Rolf D. Dixon, Larry A. Floyd, Joe Chaudoin, Jonathan Post y Gaynor Cheokas.
Traduccin y anlisis: Roco Cerna
El liderazgo transformacional es un modelo de liderazgo ticamente fundamentado que, integra
un compromiso con todas las personas que invierten en una organizacin as como, con los valores y los
resultados unidos pretenden alcanzar en el largo plazo. Las personas vinculadas en una organizacin asumen
riesgos e invierten en un proyecto y en la sociedad que forman honrando los deberes morales que la
organizacin contrae.; es viviendo los ms altos estndares del liderazgo moral que los lderes se hacen
merecedores de la confianza y el seguimiento de otros.
El liderazgo transformacional integra mandatos , supuestos de comportamiento y estndares de
excelencia que son requisitos fundamentales para el efectivo gobierno de las organizaciones.
El lder transformacional busca soluciones nuevas que requieren que las personas reflexionen
acerca de sus suposiciones y creencias en lugar de simplemente regresar a viejas soluciones para
responder a nuevos problemas.
El liderazgo transformacional es la capacidad para traducir la intencin en realidad y esa capacidad
permite alcanzar lo que Goleman describe como el capital social necesario para lograr que las personas
den lo mejor de s mismas.
El liderazgo transformacional exige un estado de virtud que tiene como requisito indispensable una
transformacin personal y la habilidad para re-encuadrar la forma en la que uno ve el mundo.
El liderazgo transformacional se eleva al nivel de una administracin tica cuando los lderes
crean sistemas organizacionales integrados que mejoran vidas, benefician a la sociedad y honran
los deberes que se contraen con TODOS que invierten en su institucin, optimizando su creacin
de valor a largo plazo.

20

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional.

Perspectiva del
liderazgo
Transformacional

Contribucin al
liderazgo
transformacional
*
Da seguimiento a
los intereses tanto
de los que trabajan
en la organizacin, a
los intereses de la
institucin misma y
de todos los que
invierten en ella.

Aplicacin*

Cita clave **

A conciencia
busca crear
una cultura
que
establezca,
espere
y
recompense
altos
estndares y
un
desempeo
que
se
centren en la
construccin
de relaciones
de largo plazo
con
los
empleados.

Cuanto ms gentil
y corts sea usted
con el personal a
su cargo, sern
ms productivos y
promovern
atraer
a
ms
personas
a
colaborar en su
institucin.
El
nfasis de este
estilo de liderazgo
se centra en las
metas
de
la
organizacin
y
que todas las
partes sirvan a la
organizacin
diligentemente.

21

Valores /
Principios***

Preguntas para
reflexionar ***

Orientado a la
persona.
Acta
con
integridad,
respeto, delega,
visin,
influye,
reconoce a las
personas y sus
aportaciones.
Muestra aprecio,
despliega
habilidades
de
escucha
activa.
Funge
como
mentor e impulsa
la iniciativa de
quienes le rodean
as como, su
capacidad
para
asumir
responsabilidades
.
Demuestra
capacidad
para
reunir
a
las
personas
en
torno a objetivos
comunes.
Responde
a
necesidades
contemporneas
de
las
organizaciones y
continuamente
apela al trabajo
duro y a la
perseverancia.

1)Cules de estas
actitudes practicas
en tu escuela? En
qu contexto o tipo
de problemas las
aplicas?
2) Es posible que
una persona utilice
ests actitudes de
liderazgo para sacar
beneficios
personales
en
detrimento de la
institucin y sus
colaboradores?
3) Cul de estas
virtudes y valores
consideras
que
necesitas desplegar
para
impulsar
mejoras
en
tu
escuela?
4) Cmo definiras
el
liderazgo
transformacional
aplicado a una
institucin
educativa?

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Contribucin al
Perspectiva del
liderazgo
liderazgo
transformacional*
Carismtico

Inspira una visin

compartida para
perseguir un gran ideal
y crear una slida
relacin personal que
impulsa a las personas
a dar lo mejor de s
mismas. Atiende a las
personas, inspira sus
corazones, entrando
en contacto con sus
almas y afirmando lo
mejor en ellos.

Aplicacin*

Cita clave **

Disear un
propsito
institucional y
honrar lo
mejor del ser
humano
siendo digno
de confianza
al administrar
todo lo que se
nos confa.

Una institucin sin

comits, con un
clima y una cultura
de trabajo en la que
todos pueden
confiar que las
personas sirven
autnticamente
unos a los otros
para lograr la meta
de servicio al bien
de las personas
vinculadas a la
institucin.
El carisma es un
ingrediente clave
del liderazgo
transformacional.
El liderazgo
carismtico hace
del encanto y del
poder para inspirar
y estimular a otros
la llave de su
influencia y se
distingue del
liderazgo con base
en el servicio en
que en este ltimo
logra influir
sirviendo a los
colaboradores sin
buscar ser
protagnico y sin
hacer crecer el rol
o la figura del lder.

22

Valores /
Preguntas para
Principios*** reflexionar ***

Orientado
hacia el
desarrollo del
vnculo afectivo
con las
personas,
donde a partir
de la
comprensin
de sus
necesidades y
realidad, se
construyen
puentes hacia
un ideal que las
incluya y a la
vez las
trascienda.

1) Cules consideras
que pueden ser los
riesgos que tiene para
una institucin contar
con un lder
carismtico cuya
escala de valores es
diametralmente
diferente u opuesta a
la de la institucin
para la que trabaja, a
la de sus
colaboradores y a la
de los estudiantes y
padres de familia?
2) Qu riesgos corre
un lder carismtico
que no comprende la
cultura de la escuela
en la que trabaja y la
jerarqua de valores
de sus estudiantes y
colaboradores?
3) Qu debe hacer
un lder para actuar
con integridad?

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva
del liderazgo

Nivel 5
(1)

Contribucin al
liderazgo
transformacional*

Trata a las personas

con criterios de
justicia, da crdito a
las personas por sus
logros y los apoya con
sabidura para que
alcancen los mejores
resultados posibles
para la organizacin. El
lema de un lder nivel
5 es cmo puedo
contribuir?

Aplicacin*

Cita clave **

Contrata y
desarrolla
personas de
alto calibre
que poseen
tanto una
slida tica
como un
talento
estelar.
Enseguida le
da a las
personas
capacidad de
actuar, para
hacer su
trabajo con
compromiso
hacia s
mismos como
individuos y
hacia quienes
son la razn
de existir de
su institucin.

Trabaja codo con

codo haciendo
un trabajo en
equipo en el que
se construyen e
instrumentan las
mejores
aportaciones.

Valores /
Principios***

Preguntas para
reflexionar ***

Los valores
fundamento de
este tipo de
liderazgo aplicado
a la educacin son:
respeto por los
derechos
inalienables de los
que cada persona
es sujeto,
integridad,
congruencia,
responsabilidad,
centrado en
desarrollo personal
de los individuos y
equipos con los
que interacta,
lealtad, sentido de
pertenencia,
solidaridad,
disciplina,
compromiso.

1) Crees que este

tipo de liderazgo
requiera de un
contexto o de un
tipo de cultura
institucional para
poder ser
instrumentado?
2) Qu valores,
virtudes y
caractersticas
debe tener la
personalidad de un
sujeto capaz de
ejercer este tipo de
liderazgo?
3) Qu haras
para instrumentar
con eficacia este
tipo de liderazgo?
4) Qu estrategia
y qu tcnicas
puede
instrumentar un
lder que quiere
desarrollar a su
personal en el
contexto
educativo?

(1) MAXWELL, C. J., Los 5 niveles del liderazgo, ed. Center Street, Nueva York, 2011, 187pgs.

23

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Contribucin al
Perspectiva
liderazgo
Aplicacin *
del liderazgo
transformacional *
Liderazgo
centrado en
principios

Lograr resultados de
excelencia apegado a
principios morales y
valores que
beneficien a la
sociedad en el
seguimiento de la
excelencia. La
responsabilidad del
lder centrado en
principios es
aprender y entender
los principios
universales e
incorporar la virtud
Aristotlica al
gobernar sus
acuerdos con quienes
le rodean.

Cita clave **

Sin eficacia, alto

impacto y
productividad
en los
resultados no
podemos cuidar
de nosotros
mismos, ni de
las personas
bajo nuestra
responsabilidad,
ni tampoco
contribuir a la
mejora de
nuestras
comunidades.
La pregunta es
cmo
podemos
balancear la
bsqueda de la
productividad,
el alto impacto,
la eficacia y el
carcter
personal?.
Armonizando
los principios
ticos
universales y las
buenas
prcticas de la
administracin
institucional.

Es crtico
preguntarnos a
nosotros mismos
qu es importante
y qu no es
importante.
Cuando uno vive
por convicciones se
hace digno de
respeto. Es
importante ser
consistente al vivir
las propias
convicciones.

24

Valores/
Principios ***

Preguntas para
reflexionar***

Consiste
esencialmente en
vivir la integridad.
Para Lickona en
materia de
liderazgo en
educacin los
valores centrales
son: cuidado,
honestidad,
justicia,
responsabilidad y
respeto por s
mismo. Liderar
con base en
principio consiste
en entender,
cuidar y
conducirse
conforme a los
valores ticos y al
conocimiento del
bien.

1)Qu tipo de
situaciones y
dificultades crees
que enfrenta un
lder que elige
vivir este modelo?
2) Qu implica
este estilo de
liderazgo respecto
a su vida personal
para un director?.
3) Cules crees
que son las
barreras o las
dificultades (en s
mismo y en su
entorno) ms
frecuentes a las
que se enfrenta
un director que
intenta dar vida a
este estilo de
liderazgo?
4) Cmo
instrumentas el
desarrollo tico
moral de todos los
estudiantes de tu
escuela?
5) Cmo influyes
en el desarrollo
tico y moral de
los padres de
familia de tu
escuela?

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Contribucin al
Perspectiva
liderazgo
Aplicacin * Cita clave **
del liderazgo
transformacional *
Liderazgo
con base en
el servicio

Servir a los
integrantes de una
institucin y
demostrar un
compromiso con su
bienestar,
crecimiento, autotrascendencia e
individuacin
mientras persiguen
el xito de largo
plazo de la
organizacin.

Que los
integrantes
de la
institucin
den un extra
con tal de
proporciona
r un servicio
autntico
como una
forma de
vida.

Cuando se
encuentran
miembros de
equipo
trabajando
juntos como
una familia,
ellos irradian
este sentido de
pertenencia a
todos los que
sirven desde la
institucin.
Este tipo de
liderazgo
depende de la
confianza del
lder en sus
colaboradores
y no tanto en
sus habilidades
directivas. Los
colaboradores
tienen ms
libertad. El
nfasis en este
estilo se
encuentra en
servir a los
seguidores y a
sus intereses.
Los objetivos
de largo plazo
se alcanzan
como
consecuencia
de desarrollar
a los
colaboradores.

25

Valores/
Principios ***

Preguntas para
reflexionar***

Orientado a la
persona. Acta
con integridad,
respeto,
delega,
construye con
visin. Influye,
reconoce a las
personas y sus
resultados.
Demuestra
aprecio,
habilidades de
escucha activa,
funge como
mentor e
impulsa la
iniciativa de las
personas.
Promueve que
las personas
asuman
responsabilidad
es. Demuestra
capacidad para
reunir a
personal en
torno a
objetivos
comunes.
Responde a
necesidades
contemporne
as de las
organizaciones.

1)Crees que el
servicio es una
fuente de poder y
de influencia sobre
las personas que
te rodean?
2) Crees que los
lderes que
encabezan
movimientos
sociales pueden
manipular a sus
seguidores
aparentando que
son las
necesidades de
stos el mvil de
sus acciones y
decisiones?
3) Qu permite
asegurar que una
accin es un
servicio autntico
a una persona y no
un soborno?
4) Cules son las
necesidades que
debe tener en el
eje de su actividad
el director de una
escuela cuyo
liderazgo se funda
en el servicio?

Caractersticas de otros estilos de liderazgo presentes en el liderazgo transformacional

Perspectiva Contribucin al
del
liderazgo
Aplicacin *
liderazgo
transformacional *

Liderazgo
consonante

La bsqueda de la
verdad, el
aprendizaje continuo
y la construccin de
una cultura del
aprendizaje

Compromiso
con el
aprendizaje
constante,
experimentan
do e
involucrando a
otros en el
proceso de
aprender
juntos.

Cita clave **

Valores/
Preguntas para
Principios *** reflexionar***

Estamos
desarrollando
programas
extensivos de
entrenamiento,
talleres, clnicas y
mecanismos de
reconocimiento.

El aprendizaje y
la capacidad de
generar
consensos en
un ambiente en
continua
interaccin con
la diversidad.

Al trabajar con otros:

1) Qu tipo de
principios permiten
desarrollar una
cultura abierta al
aprendizaje
continuo?
2) Puedes identificar
10 comportamientos
que promueven una
cultura de
aprendizaje en una
institucin?
3) Cules son los
riesgos a los que se
expone un lder
cuando genera una
cultura que
promueve el
aprendizaje?

Aplicaciones
Los modelos de liderazgo deben incorporar elementos clave de tiempo, enfoque y conciencia de
s mismo. El liderazgo transformacional atiende a estas dimensiones enfatizando la necesidad de
crear valor en el largo plazo, centrndose en la armona entre el logro de prioridades normativas e
instrumentales y exigiendo que los lderes demuestren que han examinado quienes son y sus
deberes para con los otros.
* columnas que son traduccin sin modificaciones
** columna traducida con modificaciones

*** columnas aadidas por Worldfund

26

Actividad 6: Cuestionario de clima tico en las organizaciones de Vctor y Cullen (1988)

**Adaptacin del cuestionario de clima tico de Vctor y Cullen (1988)

Instrucciones: A continuacin encontrar una serie de reactivos que describen comportamientos que
pueden ser completamente falsos en su institucin en cuyo caso responder tachando con una X la
columna de 0 o completamente cierto o verdaderos en cuyo caso escribir una X en la columna con el
nmero 5.

Pregunta
1. Las personas estn preocupadas por ellas mismas.
2. En primer lugar se considera la eficiencia
3. Las personas siguen sus creencias personales
4. Se exceden los intereses de la empresa
5. Las personas cuidan del bien de cada uno
6. No hay espacio para consideraciones ticas personales
7. Se siguen las reglas personales
8. Se perjudican los intereses de la institucin
9. Decidir por s mismos es correcto
10. Las personas protegen sus propios intereses
11. Cada persona razona lo que es bueno y malo
12. Hay una preocupacin por todas las personas
13. Las decisiones evitan violar cualquier ley
14. Existe un compromiso con el apego a la ley
15. Se cien a las reglas de la institucin
16. Preocupacin por lo que es bueno para otros
17. Hay una preocupacin por los intereses de la empresa
18. Las personas exitosas dentro se guan por los procesos y reglas
19. El camino eficiente es considerado el camino correcto
20.Se siguen con apego los estndares legales
21. Se considera lo que es mejor para todos
22. Se conducen por sus propias creencias
23. Obedecen las reglas de la institucin
24. La ley es la mayor consideracin
25. Se espera que se trabaje eficientemente
26. Se hace lo que es correcto para los estudiantes
27. El espritu de equipo es visto como importante
28. Fuerte responsabilidad hacia la comunidad
29. Miran las decisiones en trminos de ganancia
30. Preocupacin por los intereses de los estudiantes
31. Se considera lo que es mejor para los empleados
32. La primera preocupacin es la institucin
33. Las personas consideran lo que es mejor para s mismas
34. El estudiante es la preocupacin primaria
35. Se cuida a cada persona
36. Se buscaron soluciones eficientes

27

Hoja de respuesta para clasificar el clima de su escuela:

Instrumental
(EI)

Reglas (EC)

Independencia
(PI)

Cuidado (PL)

Ley y Cdigo
(PC)

1)
6)
10)
33)

2)
4)
8)
17)
19)
25)
29)
36)

3)
5)
9)
11)
16)
22)
32)
35)

12)
15)
18)
21)
23)
27)
30)
31)

7)
13)
14)
20)
24)
26)
28)
34)

Suma:
Divide entre 4:

Suma:
Divide entre 8:

Suma:
Divide entre 8:

Suma:
Divide entre 8:

Suma:
Divide entre 8:

28

Actividad 7: Implicaciones para la formacin de comunidades de aprendizaje a partir del artculo:

La relacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.
Autor: Mesut SAGNAK (2002)

Sntesis con explicaciones y traduccin del artculo:

La relacin entre el liderazgo transformacional en la escuela y el clima tico.
Autor: Mesut SAGNAK, University, Faculty of Education, Department of
Educational Sciences, 51200, Nigde/Turkey.
Investigacin realizada por el Dr. Sagnak abarco a 764 profesores en 50 escuelas de nivel bsico en Turqua.
*En cursivas y entre parntesis se han aadido explicaciones para facilitar la comprensin del artculo.

Burns (1978) propuso dos aproximaciones al tema del liderazgo, el liderazgo transaccional (el lder sirve
a sus propios intereses y establece relaciones de intercambio con sus colaboradores) y el liderazgo
transformacional y defini las caractersticas del lder transformacional en trminos morales llegando a
conceptualizarlo como un liderazgo moral en el que el lder y sus colaboradores de manera recproca se
llevan unos a los otros a motivaciones ms profundas y conductas ms ticas.
Burns fundament las relaciones del lder y sus colaboradores en una serie de principios morales que
condujeron a una mirada diferente a las teoras del liderazgo. En 1985 Bass avanz las aproximaciones al
liderazgo transaccional y transformacional y estableci que las dimensiones del liderazgo
transformacional son:
1)
2)
3)
4)

Influencia idealizada (carisma)

Motivacin inspiracional
Estimulacin intelectual
Consideracin individual

De lo anterior se desprende que, el liderazgo transformacional implica un alto nivel de desarrollo moral
que conduce a desarrollar la autonoma, la capacidad de las personas para mirar ms all de sus
intereses personales, enfocarse en el bien para el grupo y lograrlo por diferentes caminos,
incrementndose as el nivel de satisfaccin laboral de quienes colaboran en este modelo. La semilla del
liderazgo transformacional son los valores y las creencias del lder.
La intencin fundamental de un lder transformacional es revisar y mejorar sus propios estndares de
desempeo tico as como, la jerarqua de valores, creencias y actitudes de sus colaboradores y
personas vinculadas a su organizacin.
Los lderes transformacionales con frecuencia aplican valores universales al tiempo que formulan una
visin ideal y a la vez alcanzable para la institucin, lo cual asegura que haya una identificacin real
entre el lder y la visin de la organizacin. Los principios morales del lder son los que enmarcan su
comportamiento, dando consistencia a su integridad y legitimidad a sus propuestas.
Los lderes de una institucin desempean un papel crtico en el clima tico de la institucin ya que son
ellos quienes ejercen el impacto ms grande. El clima tico a su vez influye en el comportamiento, las
actitudes y est relacionado con el juicio tico de la organizacin.

29

Algunas investigaciones han demostrado que en la ausencia de un lder tico, las organizaciones pierden
su efectividad y se vuelven estructuras sin alma. Paradjicamente aunque es de la mayor relevancia la
relacin entre el liderazgo y la tica la abundancia de estudios empricos es limitada y esta relacin
apenas ha empezado a ser considerada por investigadores como Schminke, Ambrose y Neubaum en el
2005.
El Liderazgo Transformacional en la Escuela y la tica.
Los cambios en el entorno tienen un gran impacto en los propsitos y las estructuras de las instituciones
por ello, el liderazgo transformacional es apropiado para las escuelas reestructurando iniciativas porque
este estilo conjuga innovacin y apoyo a los docentes (Leithwood, 1992, 1994; Marks, Printy, 2003).
Leithwood identific seis dimensiones del liderazgo transformacional aplicado en las escuelas:
1) Identificar y articular una visin.
2) Impulsar la aceptacin de las metas del grupo.
3) Proveer apoyo personalizado.
4) Estimulacin intelectual.
5) Proveer un modelo adecuado.
6) Expectativas para un alto desempeo.
La necesidad de estudiar los aspectos ticos y los efectos del liderazgo transformacional se ha vuelto
an ms importante en el contexto escolar, ya que, las escuelas son las instituciones ms normativas
dentro de las organizaciones normativas y requieren un alto nivel de esfuerzo en la lnea tica que
conduzca una aguda conciencia de las dimensiones ticas de su liderazgo.
Clima tico en las organizaciones.
Los primero estudios tericos y empricos en el campo del clima tico fueron llevados a cabo por Victor y
Cullen (Fritzsche, 2000; Wittmer & Coursey, 1997). Victor y Cullen (1988) desarrollaron un modelo para
el clima tico que consista en dos dimensiones. La primera dimensin para tomar decisiones y la
segunda para indicar el centro de anlisis como referente de las decisiones ticas. Ellos fundamentaron
la primera dimensin en tres posturas filosficas morales llamadas: egosmo (maximizar los intereses
personales), benevolencia (maximizar los intereses de la mayor cantidad de personas posibles) y
principio (adherirse a estndares y creencias universales) (Agarwal Malloy,1999). La segunda dimensin
basada en la sociologa con referencia a la teora de (Barnett Vaicys, 2000). Ellos definan el centro de
anlisis como: a) individual (la fuente de las decisiones son las creencias auto-determinadas del sujeto),
b) local (la fuente son los estndares y las polticas de la organizacin) y c) cosmopolita (la fuente son
estndares y polticas externas a la institucin y al individuo) y desarrollaron nueve modelos ticos
combinando la dimensin de los tres estndares ticos y la dimensin de los tres referentes ticos.
(El supuesto que subyace al cuestionario de clima tico que disearon Vctor y Cullen es que el clima tico
en las organizaciones puede ser clasificado en categoras anlogas a las de Kohlberg (1981), en
estndares ticos (egosmo, benevolencia y principio) y con base en el grupo de referencia que sirve
como fuente del razonamiento moral (individual, institucional y de principio)).
Vctor y Cullen (1988) ** desarrollaron un cuestionario de clima tico a partir de este modelo e
identificaron 5 tipos de climas ticos llamados:

1)
2)
3)
4)

Cuidado (Clima tico de principio local (PL))

Ley y Cdigo (Clima tico de inters en principios cosmopolita (PC))
Reglas (Clima tico de inters organizacional (EC))
Instrumental (Clima tico de inters individual (EI))

30

5) Independencia (Clima tico de principios individual (PI))

Las cuales se obtienen de la siguiente combinacin
Grupo
de Individual (I)
referencia:
Estndar tico:
Egosmo (E)
Inters
individual (EI)
Principio (P)

Inters
de
principio (PI)

Local
(L)

Cosmopolita (C)

Inters
organizacional
(EC)

Inters
organizacional
(EC)

Principios
cuya
fuente
es
la
organizacin (PL)

Principios
cuya
fuente
es
lo
cosmopolita (PC)

Menor nivel
de
razonamiento
tico (- )

(-)
(+)

Mayor nivel
de
razonamiento
tico (+)
En las escuelas como sistema social, las relaciones humanas tienen un papel importante (Bursahoglu,
1994). Para que un director haga una decisin autntica sta est ligada a su punto de vista y a las
expectativas acerca del buen y verdadero entendimiento de las personas (Pehlivan, 1998) por lo que si
las relaciones en las escuelas estn basadas en la moralidad eso redundar en la calidad de la educacin
y de ah la trascendencia del clima tico en las organizaciones.
Discusin
La investigacin buscaba responder acerca de la relacin entre el liderazgo escolar transformacional y el
clima tico. Los resultados mostraron que todas las dimensiones del liderazgo transformacional
obtienen puntuaciones arriba de la media en el mbito escolar.
Se determin que las escuelas de educacin bsica tienen el clima tico de CUIDADO con las ms altas
puntuaciones y el clima tico INSTRUMENTAL con las puntuaciones ms bajas, seguido de ley y cdigo e
independencia respectivamente.
Los resultados son consistentes con los propsitos de las escuelas ya que, son organizaciones centradas
en valores tambin, permiten establecer que el tipo de organizacin es una variable significativa en la
determinacin del clima tico.
El clima de CUIDADO tiene un papel diferente en la vida escolar (Rosenblatt, Peled, 2002) ya que, en
este tipo de clima tico las personas muestran un inters sincero por el bienestar del otro el cual se
fundamenta en la comunicacin, la empata y el compromiso (Dempster, Carter, Freakley, Parry, 2004;
Starratt, 1991; Willower, 1999; Wimbush, Shepard, 1994).
Todas las dimensiones de liderazgo transformacional tiene una correlacin positiva con los climas ticos
de: CUIDADO, LEY Y CDIGO y REGLAS. La relacin ms alta se encontr con todas las dimensiones de
liderazgo transformacional y el clima tico de cuidado.

31

Conclusiones:
En primer lugar se confirma que el liderazgo transformacional tiene su fundamento en una base tica
deontolgica (Ciencia o tratado de los deberes) (Aranson, 2001; Kanungo, 2001; Mendonca Kanungo,
2007) en los niveles organizacional y cosmopolita (ley y cdigo) mientras que parcialmente se confirma
en el nivel individual del clima tico de INDEPENDENCIA.
En segundo lugar se confirma que el liderazgo transformacional est orientado al altruismo (Mendonca,
Kanungo, 2007) va ms all de los intereses personales y se centra en el bien de la institucin y de la
comunidad (Bass, 1999) y es un proceso orientado a la persona (Celep, 2004).
Se encontr que todas las dimensiones del liderazgo transformacional tuvieron una correlacin positiva
con el clima tico de CUIDADO y fuera de mantener altas expectativas de desempeo se correlacion
negativamente con el clima tico INSTRUMENTAL basado en el egosmo.
En tercer lugar coincidiendo con la opinin de Grojean, Resick, Dickson and Smith's (2004) los resultados
confirman que todas las dimensiones del liderazgo transformacional apuntalan el clima tico de la
organizacin de muy diversas maneras.
Los resultados del estudio confirman que el liderazgo transformacional escolar es un predictor del clima
tico de la escuela y que el 40% de la variacin total del clima tico puede ser explicada con base en los
comportamientos del liderazgo transformacional. De lo anterior se puede establecer que el liderazgo
transformacional tiene un efecto significativo en el clima tico. Cuanto ms se lleven a cabo
comportamientos de liderazgo transformacional ms fuerte ser el clima tico. Estos resultados son
consistentes con los hallazgos de Engelbrecht, Aswegen and Theron (2005).
Fin de la sntesis del artculo.

32

Lo anterior debe llevarnos a reflexionar

En el mbito personal:
1) Qu comportamientos tengo que cambiar a nivel personal para ser ms congruente con los
valores que propone Lickona: cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por s
mismo y los otros?
2) Qu cambios tendra que hacer yo en mi forma de tomar decisiones y actuar para que
liderazgo promueva un clima tico en la institucin?
En mbito institucional:
3) Qu actividades debo realizar para impulsar en mis docentes comportamientos de liderazgo
transformacional?
4) Qu acciones puedo disear e instrumentar para que la reflexin tica tenga un lugar en la
toma de decisiones en el consejo tcnico de mi escuela?
5) Qu acciones puedo disear e instrumentar con los docentes para que ellos en mi escuela
analicen las implicaciones ticas de sus comportamientos y decisiones respecto a los
estudiantes, el programa, su trabajo en equipo, su apego a las normas institucionales y al marco
legal que rige la escuela?
En el mbito comunitario:
6) Qu acciones puedo realizar y disear para que los padres de familia que participan en la
escuela instrumenten actividades que promueven la reflexin sobre las implicaciones ticas de
sus decisiones respecto a sus hijos y cobren conciencia sobre las repercusiones de stas en sus
hijos (en el mediano y largo plazo), la escuela, la comunidad y el pas?
7) Cmo podemos revisar las implicaciones ticas tiene para los padres y la sociedad que el
personal de la escuela (desde el intendente hasta el director) no se comporte de manera
congruente con los valores que promueve la escuela?
8) Si con Ott (1989) afirmamos que la cultura de una institucin es una patrn de supuestos
bsicos asumidos que son aprendidos por los miembros de la institucin al resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna. Estos supuestos compartidos han
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados vlidos y como consecuencia
son enseados a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar y sentir en relacin
con esos problemas (1) Qu consecuencias tiene para la comunidad que rodea la escuela y la
sociedad que no se aborde e incluya la reflexin tica con base en una jerarqua de valores
explcita? Qu impacto tiene que las decisiones y actividades escolares no sean analizadas a la
luz de su congruencia con los valores que promueve la institucin?
(1)

PETERSON,K.D. (2002) The relationship between unethical behavior and the dimensions of the ethical climate questionnaire,Journal
of Business Ethics No.41, 3313-326 Netherlands

33

Actividad 10: Comunidades de aprendizaje profesional y elementos clave para la formacin de buenos
equipos.
Lecturas (obtenidas de New Leaders).
Construccin de una comunidad de aprendizaje profesional:
Thomas Sergiovanni, quien ha escrito ampliamente sobre la cultura y el liderazgo escolares, ve la
construccin de una comunidad (tanto dentro como fuera del saln de clases) como la base del
mejoramiento escolar. Sugiere la existencia de cuatro elementos crticos que crean una autntica
comunidad. (Sergiovanni, 1994. pp. 71-95)
Visin, propsito e intencionalidad:
Le damos al profesorado razones contundentes por las cuales estamos haciendo lo que estamos
haciendo razones vlidas para ellos? Cmo construimos una visin de nosotros y no slo de yo?
Cmo podemos desarrollar una visin compartida de metas que tenga valor para todos? Cmo
planeamos anticipadamente, construimos la plataforma y sembramos el terreno para que el
profesorado haga lo que quisiramos que hiciera? Si los maestros vienen sin las habilidades y las
actitudes que esperamos qu podemos hacer para ayudarlos a fortalecer sus competencias
profesionales? Qu clase de oportunidades significativas podemos darle a los profesores para que se
sientan bien acerca de s mismos, como aprendices profesionales y como miembros de una comunidad
profesional?
La confianza:
Todo se trata de las relaciones que construimos con nuestros colegas y que los colegas construyen entre
ellos. La confianza emerge cuando las relaciones se fortalecen y se mantienen a travs de la confianza
misma, la prediccin, lo genuino, la honestidad, la competencia, la integridad, la congruencia y la
personalizacin. Se profundiza la confianza cuando el profesorado sabe que si las normas y las
expectativas no se cumplen, estas fallas no sern ignoradas. Con qu puede contar el profesorado, por
mi parte, en cada momento? Con qu puede contar el profesorado de parte de sus colegas cada da?
El respeto:
El respeto comienza al desarrollar el aprecio por la singularidad del otro y lo que podemos aportar a la
cultura escolar. Se nutre con la sensibilidad. Cmo podr estar consciente de lo positivo, lo
hospitalario, la notoriedad de la diversidad de mi profesorado y aprender de ello, al tiempo que ajusto
mi enfoque y las respuestas a sus necesidades y diferencias? Una comunidad profesional respetuosa es
un lugar en donde los docentes no son ridiculizados, insultados, humillados ni se les hace menos. Un
clima de respeto mutuo se respalda en la cortesa de preguntar, invitar, solicitar y escuchar antes de
emitir un juicio o regaar. Los directivos escolares modelan el respeto al enfocarse en los asuntos a
tratar, no en ataques personales.

34

El optimismo:
El optimismo comienza con la visin positiva de las habilidades y capacidades del profesorado y de los
estudiantes. Generamos optimismo al valorar los esfuerzos del individuo, no solamente su habilidad;
mantenemos altas expectativas para la escuela, los alumnos y el profesorado. Desde brindar sonrisas
hasta dar retroalimentacin y convocar al dilogo personal, todas son accionas con las que le hacemos
saber al cuerpo docente que tenemos confianza en sus capacidades para aprender, crecer y cambiar.
Creemos que cada docente puede tener xito y no lo menospreciamos con pequeos incidentes. De
hecho, promovemos que el profesorado vea los errores, un mal paso dado o los resbalones, como una
oportunidad de imaginar diferentes opciones y posibilidades. Por encima de todo, hacemos todo lo que
podemos para que los maestros tengan el poder de moldear y cambiar la cultura de nuestra escuela y
las vidas de nuestros estudiantes.
Acuerdos pblicos que permiten a las personas responsabilizarse de la manera en la que trabajan y
aprenden juntos.
Para transformarnos en un equipo escolar altamente efectivo, debemos:
1.

Llegar a acuerdos pblicos dentro del equipo para generar responsabilidad pblica de cmo se
comporta la gente.

2.

Promover una cultura de respeto, resolucin y responsabilidad.

3.

Usar lenguaje neutral que no sea amenazante, juicioso o acusatorio, especialmente en conversaciones
sobre asuntos con carga emocional.

4.

Buscar el acuerdo en valores y creencias compartidas y desarrollar un lenguaje comn para hablar y
explicar tanto las metas como los resultados.

5.

Promover un clima colaborativo y de apoyo.

6.

Equilibradamente, representar mltiples perspectivas, intereses y posiciones.

7.

Recopilar informacin antes de tomar decisiones.

8.

Respetar el proceso de deliberacin para que podamos tomar decisiones informadas.

9.

Fomentar la ventilacin de los puntos de vista discrepantes.

10. Hablar desde una perspectiva que d peso a la ventaja y no al dficit buscar lo que est bien, no lo
que est mal; encontrar lo que s est funcionando, explicar de qu se est a favor, no de qu se est
en contra.
11. Modelar un pensamiento flexible y creativo, buscar soluciones basadas en los intereses generales.
12. Presentar temas para que estos sean abiertamente discutidos y resueltos. Asegurarse de que todos los
individuos tengan oportunidades para manifestar sus inquietudes, compartir sus perspectivas y hacer
sugerencias.
13. Hacer preguntas para generar el dilogo, aclarar dudas e investigar. Apoyarse en lecturas crticas para
explorar temas y tomar decisiones.

35

14.

Modelar el optimismo y la fe en que las cosas se pueden mejorar.

15. Tratar los asuntos de manera que el enfoque sea en los problemas, no en la gente, e involucrarse en la
resolucin de problemas sin culpar ni sentirse culpable o avergonzado.
16. Considerar los asuntos en forma incluyente, viendo el panorama general, la visin a largo plazo y los
detalles o frustraciones del momento.
17. Desarrollar la comprensin, las respuestas y las palabras adecuadas para que los colegas, los
estudiantes y los padres de familia entiendan la razn por la cual se estn haciendo las cosas.
18. Fomentar la responsabilidad mutua para enfrentar los problemas y contribuir a las soluciones a
ninguna persona le corresponde todo el problema o toda la gloria.
19. Hablar con una voz fuera del equipo.
20.

Preguntarnos constantemente: Mis palabras o acciones motivan o desmotivan a que el compromiso

de mis colegas sea abierto, honesto, respetuoso, receptivo y totalmente presente? Mis palabras y
acciones nos estn ayudando a ir hacia adelante o hacia atrs en el logro de nuestra visin, metas
mayores y los resultados esperados en los estudiantes?.

Consideracin ticas: Los 11 principios de Thomas Lickona

1) Promover valores ticos centrales como base para un buen carcter, dichos valores centrales
incluyen cuidado, honestidad, justicia, responsabilidad y respeto por s mismo y los otros que
dan forma a un buen carcter.
2) El carcter debe ser definido comprensivamente es decir incluir pensamiento, sentimiento y
accin, el buen carcter consiste en entender, cuidar y actuar conforme a los valores ticos y
que en comunidad se conozca el bien.
3) La educacin efectiva del carcter requiere una aproximacin intencional, proactiva y
comprensiva que promueve los valores centrales en todas las fases de la vida escolar. Un
abordaje comprensivo incluye: el ejemplo del director y los maestros, una poltica de disciplina
un currculum que incluya temas de sexo, drogas y alcoholismo, un proceso educativo, la
evaluacin del aprendizaje, la administracin del ambiente escolar, relaciones con los padres de
familia y oportunidades para desarrollar el carcter.
4) La escuela debe ser una comunidad del cuidado, transformndose en una comunidad moral que
ayuda a los estudiantes a travs de vnculos de cuidado hacia los adultos y entre los pares. La
vida diaria en los salones de clase as como en el resto de las reas debe estar embebida en el
respeto, la responsabilidad, la gentileza, la amabilidad y la justicia.
5) Para desarrollar el carcter los estudiantes necesitan oportunidades de actuacin moral. Los
estudiantes necesitan oportunidades de vivir en sus interacciones diarias y discusiones el buen
carcter, enfrentando retos reales.
6) Un currculum retador y significativo que respete a todos los aprendices y los ayude a obtener
logros.

36

7) La educacin del carcter debe favorecer el desarrollo de motivaciones en el estudiante. A

medida de que los estudiantes desarrollan un sentido interno de compromiso para hacer lo que
su juicio moral les indica que es lo correcto, ms se fortalece su carcter y su compromiso con
los valores clave logrando que dependan menos de las recompensas extrnsecas y los castigos
que los distraen de la verdadera razn de un comportamiento responsable.
8) El personal de la escuela debe convertirse en una comunidad de aprendizaje y moral en el que la
responsabilidad compartida por la educacin del carcter y el intento de adherirse a los mismos
valores clave gua la educacin de los estudiantes.
9) La educacin del carcter requiere liderazgo moral de parte del personal de la escuela y de los
estudiantes. En toda escuela debe haber un director que encabece el esfuerzo y, un comit de
educacin del carcter responsable de una amplia planeacin y programa de instrumentacin.
10) La escuela debe reclutar padres de familia y miembros de la comunidad como socios de tiempo
completo en el esfuerzo por construir el carcter.
11) La evaluacin de la educacin del carcter debe abarcar la evaluacin del carcter de la escuela,
el personal de la escuela en su funcin de educadores del carcter y a los estudiantes en las
formas en que manifiestan un buen carcter.

37

5 elementos clave para la formacin de buenos equipos de lderes

docentes.
1.

El equipo conoce muy bien a todos los estudiantes. Un grupo de adultos es responsable por el
aprendizaje, el logro y el desarrollo sano de un grupo especfico de estudiantes, durante un
periodo de tiempo significante. Cada alumno tiene un asesor/mentor que lo representa y es el
contacto con su familia. Se trata de fortalecer la calidad de las relaciones y conocer muy bien a los
alumnos para ensearles adecuadamente.

2.

El equipo trabaja y aprende conjuntamente en la comunidad profesional. Los equipos se renen

con regularidad para hablar y reflexionar sobre su prctica docente, sobre sus estudiantes y el
trabajo de estos. Los equipos establecen y mantienen una comunidad de trabajo compartida a
travs del dilogo colegial, las preguntas, la planeacin, la resolucin de problemas y la reflexin.
Los miembros del equipo se enfrentan a los retos de disear un programa curricular relevante,
desarrollar el trabajo estudiantil y las formas de evaluacin que correspondan a los estndares.
Los individuos del grupo se responsabilizan de los acuerdos, las expectativas y las metas que han
creado para los adultos y los alumnos de su equipo.

3.

El equipo busca aumentar su base de conocimiento, tanto individual como colectivamente,

reconociendo las reas de trabajo en las que se requiere el desarrollo profesional para alcanzar
sus metas. Los miembros del equipo aprenden juntos en los talleres, en las discusiones sobre
libros, los cursos, las acciones de colaboracin y compartiendo con otros equipos, en la
investigacin y los crculos de estudio.

4.

El objetivo del equipo es apoyar el desempeo acadmico, un desarrollo sano y la capacidad de

aprender del alumno. Los equipos establecen altas expectativas, se involucran en la prensa
acadmica, insistiendo en que se termine destacadamente, y en el desarrollo de estrategias
personalizadas de apoyo para que cada alumno las pueda cumplir. Los equipos implementan
prcticas y procedimientos que fomentan la auto-disciplina y los hbitos de trabajo, a la vez que
motivan a los alumnos para que se expresen de forma personal y tengan voz y eleccin estudiantil.
El buen desempeo y el xito se miden ms all de las buenas calificaciones y los puntajes de pase
en los exmenes. El equipo completo examina la manera en que su programa educacional
promueve el aprendizaje para toda la vida, la ciudadana responsable, una significativa exploracin
hacia la carrera profesional y la preparacin de oportunidades de aprendizaje post-secundaria.

5.

Los alumnos y los maestros son socios en la co-creacin de una comunidad de aprendizaje de
alto funcionamiento, gran afecto y alto desempeo. Los equipos planean la forma de trabajar con
los estudiantes para crear una cultura de afecto y de excelencia, respeto y responsabilidad, as
como sentido de pertenencia. El equipo dedica tiempo, atencin e intencin a la construccin de
una comunidad de alumnos y lderes que fomentan la cooperacin, la responsabilidad social y la
participacin democrtica.

38

Despus de haber ledo los cinco puntos anteriores, sigue las siguientes indicaciones:
1. Discute con tu equipo la viabilidad de cada punto y escribe en el recuadro correspondiente las
propuestas que ya estn llevando a cabo para cada punto, o que consideren que pueden
llevarse a cabo.

2. Elijan la propuesta que les parezca ms original y factible para comunicarla al resto del grupo.

3. Una vez que hayan expuesto todas las propuestas, elige 3 que consideres factibles para tu
escuela.
Mis compromisos son:
1

39

Actividad 11: Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar. Parte A

Objetivo: Este protocolo est diseado para ayudar al equipo de liderazgo a diagnosticar los
retos/oportunidades de la cultura escolar, con el fin de enfocarse durante el ao en las siguientes
reas:
1.
2.
3.
4.
5.

Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta

Intervenciones acadmicas y prcticas de aprendizaje en el plantel educativo
Desarrollo del alumno
Cultura del profesorado
Involucramiento de la familia y de la comunidad.

Particularidades: Este protocolo est diseado para ser un proceso de pasos mltiples que involucra
al director-lder y al profesorado. Se le deber dedicar, por lo menos, de 3 a 5 sesiones de desarrollo
profesional con duracin de 1 a 3 horas.
1. Haz una colecta de datos para identificar, de manera priorizada, las tres principales
preocupaciones, retos y oportunidades. Por ejemplo, si este ao habr un enfoque en el rea de
apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta, asegrate de llenar la encuesta
de clima y cultura as como el protocolo de colecta de datos de disciplina antes de la
primera sesin.
2. Disea e implementa una sesin de desarrollo profesional enfocada a priorizar las
preocupaciones, retos y oportunidades. Esta sesin podr realizarla slo el director o,
preferentemente, podr incluir al profesorado (ya sea juntos en una sesin o en dos sesiones
por separado).
3. Utiliza la hoja titulada Prioridades actuales y actividades de intervencin recomendadas para el
profesorado con el fin de hacer un plan para comunicar los resultados.
4. Disea e implementa una sesin de desarrollo profesional para elaborar el plan de accin y
responsabilidades (se incluye un ejemplo). Esta sesin podr realizarla slo el director o,
preferentemente, junto con el profesorado (ya sea juntos o en dos sesiones separadas).
5. El equipo de liderazgo revisa el borrador del plan desarrollado en la sesin mencionada arriba y
lo comunica a toda la comunidad del plantel educativo.

Consejos de facilitacin: As se inicia el ciclo del proceso de investigacin, a saber analizar,

diagnosticar y planear, que estaremos implementando como parte del trabajo intensivo del equipo
de liderazgo y la cultura del ao. Esta herramienta se perfeccionar en el transcurso del ciclo
escolar como parte de la implementacin colectiva y los detalles adicionales que se desarrollarn.

Variaciones: Las formas de abordar este proceso podrn variar considerablemente. Sintete libre de
contactar a tus facilitadores de Worldfund para que te ayuden a planear la implementacin cuando
sea necesario.

40

Protocolo de diagnstico para la planificacin del clima y la cultura escolares.

Se podr incurrir en dos errores fcilmente. Los grupos obtendrn resultados que realmente no
tienen relacin con las inquietudes y oportunidades en los que se quiere trabajar. Adems, los
grupos a veces seleccionan ciertas intervenciones que no tienen impacto o tiene un impacto
adverso en el problema, o que finalmente no ayudan a lograr los resultados esperados. Un
profundo dilogo con el mayor nmero posible de personas y una slida investigacin que
respalde sus ideas, te mantendr en el camino correcto.

1. Prioriza las inquietudes, los retos y las oportunidades, y comparte los resultados para
manifestar estas prioridades.
A. Despus de revisar tu informacin, por favor identifica tres temas que reflejen tus mayores
inquietudes o que brinden mayores oportunidades para mejorar el clima y la cultura escolar.
Prioriza tus tres inquietudes, retos y oportunidades qu temas parecen ser los ms urgentes
a tratar 1o, 2o, 3o, etc.? (Esto le da a tu equipo un gua para definir las intervenciones que se
implementarn desde el comienzo de tu iniciativa).
B. Adems de cada inquietud, reto u oportunidad, muestra la evidencia de la informacin que
conteste a la siguiente pregunta: Cmo sabes que esto es un asunto crtico en tu escuela?
C. Cules son las posibles causas de conductas indeseadas en los alumnos, prcticas ineficientes
en la escuela u oportunidades desperdiciadas?
D. Qu personas o materiales impresos, investigaciones o conversaciones podran hacerte
comprender el asunto o tema?

41

42

43

Actividad 12: Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar. Parte B

Plan integral de accin y responsabilidades.
A. Describa todas las actividades especficas necesarias para implementar la intervencin que
corresponda a la meta central y a los resultados deseados.
B. En sus actividades incluya polticas, prcticas o estructuras que requieran ser cambiadas para
implementar la intervencin con eficiencia.
C. Cmo sern comunicados los cambios al profesorado, a los alumnos y a los padres?
D. Qu documentos se necesita crear?
E. Identifique todos los recursos necesarios para la implementacin de las actividades especficas.
F. Haga un plan de desarrollo profesional que determine el tipo de coordinacin continua, apoyo y
supervisin que se requerirn para implementar las actividades especficas.
G. Desarrolle una cronologa de implementacin (Quin hace qu? cundo? por qu? etc.)
H. Identifique los referentes e indicadores de desempeo (Cmo va usted a saber lo que est en su
lugar y funcionando adecuadamente? Cmo sabr que se est avanzando hacia la meta central?)
I.

Qu datos habr que recolectar? Qu informacin quisiera publicar regularmente para que le
ayude a medir el progreso hacia el logro de los resultados esperados?

44

45

46

47

Actividad 14: El director LISTO.

Director LISTO, lder transformacional.

Mis declaraciones
Yo ____________________________________________________________, director de
_____________________________________, asumo que, para ser un director LISTO, mi actuacin se
debe caracterizar por:
1. Conmigo mismo

2. Con mis docentes

3. Con los padres de familia

4. Con mis alumnos

Creo que las principales dificultades que enfrentar sern

1.

Conmigo mismo

48

2.

Con mis docentes

3.

Con los padres de familia

4.

Con mis alumnos

Las cuales enfrentar con las siguientes actitudes:

Ya que quiero lograr en mi comunidad educativa las siguientes actitudes:

1
2
3

49

Anexo 1
Actividad 11 B): para la aplicacin.
Protocolo de diagnstico para la planificacin de la cultura escolar.

Objetivo: Este protocolo est diseado para ayudar al equipo de liderazgo (Consejo Tcnico Escolar
y/o Consejo de Participacin Social) de cada escuela a diagnosticar los retos/oportunidades de la
cultura escolar, con el fin de enfocarse durante el ao en las siguientes reas:
1.
2.
3.
4.
5.

Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta.

Intervenciones acadmicas y prcticas de aprendizaje en el plantel educativo.
Desarrollo del alumno.
Cultura del profesorado.
Involucramiento de la familia y de la comunidad.

Particularidades: Este protocolo est diseado para ser un proceso de pasos mltiples que involucra
al director-lder y al profesorado de cada escuela de las 5 escuelas elegidas en su zona. Se le deber
dedicar, por lo menos, de 3 a 5 sesiones de desarrollo profesional con duracin de 1 a 3 horas.
Puede aprovecharse las sesiones de Consejo Tcnico Escolar para este fin.
Pasos a seguir:
1. Haga una colecta de datos para identificar, de manera priorizada, las 3 principales
preocupaciones, retos y oportunidades. Por ejemplo, si este ao habr un enfoque en el rea de
Apoyos e intervenciones en seguridad, disciplina y conducta, asegrese de llenar la encuesta
de Clima y cultura as como el protocolo de Colecta de datos de disciplina antes de la
primera sesin.
2. Disee e implemente una sesin de desarrollo profesional enfocada a priorizar las
preocupaciones, retos y oportunidades. Esta sesin podr realizarla slo el director o,
preferentemente, con el profesorado (ya sea juntos en una sesin o en sesiones separadas).
3. Utilice la hoja titulada Prioridades actuales y actividades de intervencin recomendadas para el
profesorado, con el fin de hacer un plan para comunicar los resultados.
4. Disee e implemente una sesin de desarrollo profesional para elaborar el plan de accin y
responsabilidades (se incluye un ejemplo). Esta sesin podr realizarla slo el director o,
preferentemente, con el profesorado (ya sea juntos o en dos sesiones separadas).
5. El equipo de liderazgo revisa el borrador del plan desarrollado en la sesin mencionada arriba y
lo comunica a toda la comunidad del plantel educativo.

50

Protocolo de diagnstico para la planificacin del clima y la cultura escolares. Cada director de las 5 escuelas seleccionadas, deber desarrollar
su protocolo conforme se indica a continuacin. Es importante la asesora y acompaamiento que usted le brinde para desarrollarlo.
Se podr incurrir en dos errores fcilmente. Los grupos obtendrn resultados que realmente no tienen relacin con las inquietudes y
oportunidades en los que se quiere trabajar. Adems, los grupos a veces seleccionan ciertas intervenciones que no tienen impacto o tiene un
impacto adverso en el problema o que, finalmente, no ayudan a lograr los resultados esperados. Un profundo dilogo con el mayor nmero
posible de personas y una slida investigacin que respalde sus ideas, lo mantendrn en el camino correcto.
1. Priorice las inquietudes, los retos y las oportunidades y comparta los resultados para manifestar estas prioridades.
A. Despus de revisar su informacin, por favor, identifique 3 temas que reflejen sus mayores inquietudes o que brinden mayores
oportunidades para mejorar el clima y la cultura escolar. Priorice sus 3 inquietudes, retos y oportunidades qu temas parecen ser los ms
urgentes a tratar (1o, 2o, 3o, etc.)? (Esto le da a su equipo una gua para definir las intervenciones que se implementarn desde el comienzo
de su iniciativa)
B. Adems de cada inquietud, reto u oportunidad, muestre la evidencia de la informacin que conteste a la siguiente pregunta Cmo sabe que
esto es un asunto crtico en su escuela?
C. Cules son las posibles causas de conductas indeseadas en los alumnos, prcticas ineficientes en la escuela u oportunidades desperdiciadas?
D. Qu personas o materiales impresos, investigaciones o conversaciones podran hacerle comprender el asunto o tema?
A. Inquietudes, retos y
oportunidades
priorizadas que son
ms urgentes.

B. Informacin relacionada
con cada inquietud Por
qu es importante atender
este asunto?

C.

Posibles causas de las conductas

indeseadas en los alumnos,
prcticas ineficientes en la escuela
u oportunidades desperdiciadas.

1.
2.

51

D. Qu personas o materiales
impresos, investigaciones o
conversaciones podran hacerle
comprender el asunto o tema?

2. Presente las prioridades y las actividades de intervencin recomendadas para el profesorado.

Haga un plan para la aceptacin del profesorado de las prioridades recomendadas y las actividades de intervencin especficas:

Intente enmarcar sus prioridades recomendadas y actividades de intervencin con las voces del profesorado en mente. (Esto es lo que
ustedes dijeron., Aqu estn las prioridades identificadas, Aqu estn las recomendaciones que reflejan sus inquietudes)

Describa las inquietudes, las metas centrales, los resultados esperados y las actividades de intervencin especficas que le ayudarn a
lograr sus objetivos. Qu atributos hacen que sus recomendaciones sean atractivas y valgan la pena? Cmo puede esta intervencin
tratar directamente sus inquietudes urgentes?

Cmo sabe que esta intervencin es la adecuada para los resultados esperados?

Puede invitar al profesorado a que tome decisiones sobre las prioridades finales y/o aporte sugerencias detalladas e ideas relacionadas
con las varias actividades de intervencin y/u otras actividades para la lista.

Est preparado para responder a las siguientes preguntas, las cuales seguramente estn en la mente del profesorado, aun cuando no
sean expresadas directamente:
- Qu tiene que ver conmigo? Cmo puede esta intervencin hacer que mi vida laboral sea ms productiva y que mi trabajo con la
gente joven sea ms eficiente?
- Qu necesito hacer exactamente? Cmo va a afectar esto mis roles y responsabilidades actuales?
- Qu tipos de apoyo me proporcionar la administracin para que yo implemente lo que supuestamente debo hacer?

52

3. Plan integral de accin y responsabilidades.

1. Describa todas las actividades especficas necesarias para implementar la intervencin que corresponda a la meta central y a los
resultados deseados.
2. En sus actividades, incluya polticas, prcticas o estructuras que requieran ser cambiadas para implementar la intervencin con eficiencia.
3. Cmo sern comunicados los cambios al profesorado, a los alumnos y a los padres?
4. Qu documentos se necesita crear?
5. Identifique todos los recursos necesarios para la implementacin de las actividades especficas.
6. Haga un plan de desarrollo profesional que determine el tipo de coordinacin continua, apoyo y supervisin que se requerirn para
implementar las actividades especficas.
7. Desarrolle una cronologa de implementacin (Quin hace qu? cundo? por qu? etc.)
8. Identifique los referentes e indicadores de desempeo (Cmo va usted a saber lo que est en su lugar y funcionando adecuadamente?
Cmo sabr que se est avanzando hacia la meta central?
9. Qu datos habr que recolectar? Qu informacin quisiera publicar regularmente para que le ayude a medir el progreso hacia el logro
de los resultados esperados?

53

Plan de accin y responsabilidades. Deber presentarse un plan de accin y responsabilidades para cada escuela de las 5 que haya elegido para
su aplicacin.

Inquietud urgente:
Meta central (en correspondencia con uno de los seis estndares de cultura):
Resultados deseados:
En la Escuela:

Con los Estudiantes:

Con el Profesorado:
Intervencin / Iniciativas, actividades y
Persona(s)
entregables
Responsable(s)
Qu estrategias, actividades y cambios Quin es responsable de
especficos en las polticas y prcticas
planear, organizar y de
necesitan ser implementados para
asegurarse que la
lograr los resultados deseados?
actividad se
implemente?

Cronologa para la
actividad
Cundo
exactamente se
llevar a cabo esta
actividad?

54

Referentes e indicadores
de desempeo
Cmo se sabr lo que est
funcionando bien? Cmo
sabremos que estamos
avanzando hacia la meta
central?

Uso de informacin
Qu informacin usaremos
para medir el avance?
Quin la recopilar?
Cmo? Cundo?
Cmo se documentarn los
datos del trabajo realizado?

Actividades de desarrollo profesional y

otras actividades del profesorado
Qu tipo de actividades de desarrollo
profesional y otras actividades
prepararn al profesorado para
implementar los cambios deseados?
Qu actividades sern remuneradas
por parte del profesorado? Requieren
pago por servicios u otras cuotas
presupuestales?

Persona(s)
Responsable(s)
Quin es responsable de
planear, organizar y
facilitar el desarrollo
profesional?

Cronologa de la
actividad
Cundo
exactamente se
llevar a cabo esta
actividad?

55

Otras cuotas presupuestales

Qu otras cuotas presupuestales se requieren
para implementar actividades especficas?

Ejemplo de plan de accin y responsabilidades para el logro de objetivos.

La informacin acerca de la prevencin y de las reformas a nivel de secundaria nos dice algo importante en cuanto a mejorar los resultados de los
estudiantes: una actividad de intervencin o una solucin rpida en s, no conducirn a los resultados deseados. Las escuelas deben desarrollar e
instrumentar una variedad de actividades intensivas, las cuales, en combinacin, ayudarn a la escuela a lograr sus metas principales y los
desenlaces esperados. El presente ejemplo de plan de accin y responsabilidades ilustra la forma en la que una inquietud urgente, con respecto a
alumnos reprobados en el primer ao de preparatoria, se relaciona con varios resultados especficos y se requieren mltiples estrategias,
intervenciones e iniciativas para lograr esos desenlaces.
Inquietud urgente: ____ % de todos los alumnos de primer ao de preparatoria que reprueban por lo menos una materia. (La falta de asistencia y las
calificaciones reprobatorias, en tercero de secundaria, son los dos principales factores que predicen que los alumnos dejarn la escuela en preparatoria.
Las calificaciones de PASE son determinadas, principalmente, por la asistencia. La misma se incrementa cuando los alumnos tienen slidas relaciones con
sus pares, se involucran en trabajos de la materia que son relevantes e interesantes y cuando la escuela se percibe como parte importante de sus planes
futuros.*
Meta central: Aumentar el nmero de alumnos de primer ao de preparatoria que se gradan, incrementando los apoyos de aprendizaje y conductuales,
tanto en calidad como en cantidad, para que los alumnos superen calificaciones bajas o reprobatorias, el nivel de asistencia a clases o la mala conducta.
Resultados deseados:
Alumnos: 90 % de los alumnos de preparatoria asisten a una orientacin, para los alumnos de primer ao, con duracin de dos das ANTES del inicio del
ao escolar.
Alumnos: El nmero de alumnos que reprueban materias en el primer ao de preparatoria durante el primer semestre se reduce en un 20 % y en 30 %
durante el segundo semestre.
Alumnos: El nmero de alumnos de primer ao de preparatoria que participan en apoyo acadmico y programas de recuperacin de crditos se
incrementa a un 30 %. El profesorado de este nivel escolar habr identificado a los alumnos que tienen problemas acadmicos y de comportamiento en la
quinta semana de cada semestre.
Alumnos: El promedio diario de asistencia de los alumnos de primer ao de preparatoria se incrementa a un 94 %.
Alumnos, profesorado y escuela: El nmero de reportes disciplinarios y suspensiones de alumnos del primero ao de preparatoria se reducen a un 30 %.

56

Escuela: El nmero de padres de familia de los alumnos de primero de preparatoria que participan en las plticas de entrega de calificaciones se
incrementa en un 40 %.
Intervencin / Iniciativas,
actividades y entregables
Qu estrategias, actividades y
cambios especficos en las polticas y
prcticas necesitan ser
implementados para lograr los
resultados deseados?

Persona(s) Responsable(s)
Quin es responsable de
planear, organizar y de
asegurarse que la actividad se
implemente?

Cronologa
para la
actividad
Cundo
exactamente
se llevar a
cabo esta
actividad?

Plticas semanales con los

muchachos durante el tiempo de
planeacin del equipo de alumnos
de primer ao de preparatoria, para
revisar el progreso de cada uno y
poner foco rojo a los estudiantes
con dificultades acadmicas y de
conducta.

Los lderes del equipo de

alumnos de primer ao de
preparatoria.

De septiembre
a junio.

Mejoras medibles en la
conducta y en el progreso
acadmico del alumno en el
primer cuatrimestre.

Emplear el formato de
protocolo tipo kid talk
(plticas con los muchachos)
para documentar
intervenciones y reportes.

Revisin de las polticas de

asistencia, incluyendo consecuencias
e intervenciones ms inmediatas e
intensivas.

El director, el equipo de
liderazgo, el prefecto y el
consejero de primer ao de
preparatoria, el trabajador
social.

De septiembre
a junio.

Reducciones medibles en los

problemas crnicos de
asistencia de los alumnos.

Revisin semanal de la
informacin de asistencia de
los alumnos de primer ao de
preparatoria.

Intervencin temprana en los

alumnos de primero de preparatoria
con problemas de asistencia,
disciplina y acadmicos (durante la
quinta semana de cada semestre).

El prefecto, el consejero y el
asesor de primero de
preparatoria y el coordinador
de asesores de tercero de
secundaria.

De septiembre
a junio.

Reducciones medibles en la
incidencia de alumnos que han
sido puestos bajo foco rojo en
cuanto a su asistencia y
conducta.

Los asesores de alumnos de

primero de preparatoria
reciben informacin de
asistencia y conducta dos
veces por semana.

57

Referentes e indicadores de
desempeo
Cmo se sabr lo que est
funcionando bien? Cmo
sabremos que estamos
avanzando hacia la meta
central?

Uso de informacin
Qu informacin usaremos
para medir el avance? Quin
la recopilar? Cmo?
Cundo? Cmo se
documentarn los datos del
trabajo realizado?

Actividades de intervencin /
entregables

Persona(s)
Responsable(s)

Cronologa

Referentes e indicadores de
desempeo

Uso de la informacin

Definicin de metas y reflexiones sobre

la forma de mantenerse por buen
camino, cada cuatrimestre; asesora
acadmica, crditos y supervisiones
con los asesores cada mitad y final de
semestre.

El coordinador de
asesoras, los asesores
del primer ao de
preparatoria.

Siete veces
durante el ao
escolar.

Los folders de desarrollo

estudiantil ubicados en el
departamento de asesora,
con los diarios, las metas, el
progreso, las reflexiones, etc.
de los estudiantes.

Bitcoras de las plticas entre

los maestros y el asesor; los
asesores del primer ao de
secundaria reciben las copias
de los reportes del avance de
los alumnos.

Para todos los alumnos con bajas notas

en sus calificaciones de cada cinco
semanas o de mitad del semestre, es
obligatorio trabajar en los pasillos
escolares o asistir a la escuela el
sbado.

Consejeros y maestros
del primer ao de
preparatoria.

Los martes y
jueves, adems de
4 sbados por
cuatrimestre.

Reduccin en los ndices de

reprobados, de la mitad al
final del semestre. Los
alumnos que asisten a estas
actividades obtienen mejores
calificaciones que los que no
lo hacen.

Bitcoras del desempeo

acadmico de los alumnos que
asisten a estas actividades.

Plticas de entrega de calificaciones

con padres de familia, estudiante y
asesor.

El director y un
coordinador de asesoras
del primer ao de
secundaria.

Noviembre y
marzo.

Aumento en el nmero de
encuentros con los padres.

Bitcora de la pltica de la
entrega de calificaciones.

Orientacin de dos das para todos los

alumnos de primer ao de secundaria.

Profesorado y consejero
del primer ao de
preparatoria, el
coordinador de
orientacin del tercer
ao de secundaria y el
equipo de desarrollo del

Agosto 23 y 24.

Incremento en la asistencia
de los alumnos de primero de
preparatoria y reduccin en
los reportes de disciplina y
suspensiones en el mes de
septiembre.

Informacin de la asistencia y
de la disciplina del mes de
septiembre, as como la
retroalimentacin por parte
de los alumnos y del
profesorado acerca de la
orientacin recibida al final

58

alumno.

del mes de septiembre.

Escuela vespertina durante el 2o

semestre para la recuperacin de
crditos.

Instructor, consejero y
profesorado del primer
ao de preparatoria.

Febrero y marzo.

Aumento en el ndice de
alumnos que pasaron las
materias obligatorias en un
20 %.

Bitcoras del progreso de los

alumnos.

Programa de tutora/asesora para los

alumnos de primer ao de
preparatoria.

Equipo de desarrollo del

estudiante, coordinador
de asesoras del tercer
ao de secundaria.

Dos veces por

semana durante
30 minutos.

Terminacin del programa

curricular y las sesiones de
asesora del ao.

Asistencia a las asesoras;

encuestas de estudiantes y
profesorado.

Intervencin del equipo piloto del

primer ao de ZAP (por sus siglas en
ingles: no se admiten ceros), el cual
incluye la asesora de los hbitos de
aprendizaje, apoyo acadmico antes y
despus de la escuela; plticas y
encuentros acadmicos, registro y
evaluacin del progreso semanal por
parte del estudiante y enfoque en las
habilidades de estudio.

Instructores, lderes de
los equipos y maestros
del primer ao de
secundaria.

De septiembre a
junio.

Planeacin de lecciones
semanales que incorporan
plticas personales,
habilidades de estudio,
evaluacin del progreso,
oportunidades para corregir,
rehacer y revisar el trabajo de
los alumnos.

Bitcoras del progreso de los

alumnos.

Incentivos de asistencia y premios para

quienes llegan temprano.

El prefecto y los lderes

De septiembre a
de equipo del primer ao junio.
de secundaria.

Por lo menos 10 eventos y

oportunidades para
incentivar la asistencia.

Publicacin de la asistencia
semanal y de los ganadores de
las asesoras individuales, de
las materias y los diferentes
periodos de clase.

* Razones para Seguir por el Camino Correcto y Graduarse en las Escuelas Preparatorias en Chicago. Matters for Staying On-Track and Graduating
in Chicago Public High Schools. 2007. Consortium on Chicago High School Research, University of Chicago, Chicago, IL

59

Actividades de desarrollo profesional y

otras actividades del profesorado
Qu tipo de actividades de desarrollo
profesional y otras actividades prepararn
al profesorado para implementar los
cambios deseados? Qu actividades
sern remuneradas por parte del
profesorado? Requieren pago por
servicios u otras cuotas presupuestales?

Persona(s)
Responsable(s)
Quin es responsable
de planear, organizar y
facilitar el desarrollo
profesional?

Cronologa de la
actividad
Cundo
exactamente se
llevar a cabo
esta actividad?

Capacitacin para los lderes de equipos

del primer ao de preparatoria.

Instructores de
programas avanzados.

Dos das en
agosto.

Capacitacin de todos los asesores del

primer ao de preparatoria.

Coordinador de
asesoras del primer ao
de secundaria.

Agosto 28.

Asesora del desarrollo profesional

mensual para los maestros de alumnos de
primero de preparatoria.

El director, el equipo de
desarrollo estudiantil, el
coordinador de las
asesoras de primero de
preparatoria.

El tercer mircoles
de cada mes.

Tiempo de planeacin semanal para los

equipos de ZAP (por sus siglas en ingls:
no se admiten ceros).

Instructores de
programas avanzados,
lderes de equipo del
primer ao de
preparatoria.

Semanalmente,
durante 75
minutos.

Otras cuotas presupuestales

Qu otras cuotas presupuestales se requieren para
implementar actividades especficas?

$3,000: impresin de la carpeta de desarrollo del

alumno y copias de los materiales de asesora para
todos los estudiantes.

$200 para psters grandes de los nuevos

procedimientos para la asistencia y la disciplina.
$2,000 para incentivos de asistencia.
$4,000 para folders y documentos, as como para los
materiales y la utilera para el desarrollo de equipos
y asesoras.
$2,000 para los recursos didcticos de los equipos

60

Mapeo del programa curricular de

asesoras y las sesiones articuladas para
los alumnos de primero de preparatoria.

El director, el
coordinador de
asesoras de primero de
secundaria y los
redactores.

Tres das, durante

el verano, para
tres maestros.

La coordinacin del saln de tareas y la

escuela de los sbados.

Instructores de
programas avanzados.

Martes, jueves y
dos sbados.

Desarrollo del programa curricular de

orientacin para los alumnos de primero
de preparatoria y su preparacin con el
profesorado de primero y tercero de
secundaria.

El coordinador de
orientacin y el equipo
de desarrollo
estudiantil.

Tres das en julio y

dos das en
agosto.

61

de ZAP.

Ejemplos de metas centrales y sus resultados.

Ejemplo de metas centrales: Cul es el cambio a largo plazo que desea ver en los estudiantes,
el profesorado y/o dentro de la cultura escolar?

Aumentar las percepciones positivas del ambiente escolar, como un lugar seguro, respetuoso,
amigable y hospitalario para los estudiantes y el profesorado.

Aumentar los niveles de civilidad, respeto, cortesa e interacciones positivas en lugares pblicos.
Aumentar el tiempo invertido por parte del alumnado y profesorado en el mantenimiento,
conservacin y embellecimiento del ambiente escolar.

Establecer consecuencias que puedan cumplir y de las que se hagan responsables los alumnos, en
cuanto a la asistencia, las reglas y los procedimientos del plantel educativo, as como a los incidentes
en los espacios pblicos.

Establecer prcticas disciplinarias, un sistema de reportes y consecuencias congruentes en toda la

escuela.

Aumentar el nmero de oportunidades y eventos, tanto formales como informales, que permitan
reconocer el logro acadmico de los estudiantes, as como otras contribuciones y logros individuales
y grupales.

Aumentar el apego a la escuela a travs de la participacin en actividades patrocinadas por la

escuela, adicionales a las materias de estudio.

Aumentar las oportunidades para que los estudiantes y el profesorado se escuchen unos a otros,
compartan puntos de vista y colaboren en la resolucin de los problemas.

Aumentar el nmero de iniciativas por parte del adulto y del estudiante, para comunicar el valor del
aprendizaje, el logro y la aspiracin de asistir a la universidad para obtener un ttulo universitario y/o
una carrera profesional.

Aumentar las oportunidades de la voz estudiantil en las polticas del manejo de la escuela.
Instrumentar cabalmente el modelo de asesoramiento ASCA (American School Counselor Asociation,
Asociacin Norteamericana de Consejeros Escolares) dentro de la cultura escolar.
Aumentar el involucramiento de los padres de familia en el progreso acadmico, personal y social de
sus hijos, as como en la planeacin y preparacin de su vida post-secundaria.

Resultados esperados en los alumnos: Emplee un criterio INTELIGENTE para desarrollar sus
resultados: Son estos ESPECFICOS, MEDIBLES, AUTNTICOS, RAZONABLES, Y REFERENTES A UN
DETERMINADO TIEMPO?
Reducir el nmero semanal de llegadas tarde a la escuela en un _____ %.
Reducir el nmero semanal de entradas tarde a las clases en un _____ %.
Reducir los incidentes violentos y peligrosos (cdigo de conducta 4-6) en un ______ %.
Reducir los incidentes de bullying, acoso y exclusin en un ____ %.
Reducir el nmero de reportes e incidencias en espacios pblicos en un _____ %.
Reducir el nmero de reportes del saln de clase en un 20 %.
Aumentar en un 20 % el nmero de estudiantes que obtienen cuatros y cincos, y reducir el nmero
de estudiantes que reportan unos en la seccin de seguridad, civilidad y respeto en la encuesta
anual del clima y la cultura escolar.
Aumentar el nmero de estudiantes involucrados en el mantenimiento, conservacin y
embellecimiento de los espacios pblicos interiores y exteriores en un _____ %.
Reducir los incidentes de vandalismo, destruccin y graffiti en los bienes materiales en un _____ %.

Aumentar el nmero total de estudiantes que reciben alguna forma de reconocimiento, apreciacin,
felicitacin y agradecimiento por escrito por parte de un adulto en el edificio, a ________.

Aumentar el nmero de estudiantes que estn involucrados en apoyos acadmicos e iniciativas de

mejoramiento en un ______ %.

Aumentar el ndice de PASE en un _____ % para los alumnos de _____ grado que estn inscritos en
la materia de __________.

Aumentar el nmero de estudiantes que reciben ___________ en un ____ %.

Aumentar el nmero de estudiantes que participan, por lo menos, en una actividad patrocinada por
la escuela en un ____ %.

Aumentar a ________ el nmero de experiencias de aprendizaje fuera de los edificios escolares y

cursos de aprendizaje independientes no-tradicionales, para los cuales los alumnos pueden recibir
crditos.

Aumentar el nmero de buenos estudiantes a ______ entre los alumnos que se encuentran
acadmicamente en riesgo.

Aumentar a ______el nmero de eventos y actividades que exploran, explican y muestran la cultura
de los adolescentes.

Aumentar a _____ el nmero de personas de la localidad (respetadas y admiradas por los alumnos)
que se convierten en patrocinadores del slogan la escuela es padre.
Aumentar a _______ el nmero de estudiantes que se inscriben en la escuela de verano y pasan sus
materias.

Resultados en el profesorado.
Aumentar a un 90 % el nmero de profesores que participan en las revisiones de seguridad y
cdigos de vestimenta de los alumnos, la bienvenida y el saludo matutinos, el desalojamiento de
pasillos y el monitoreo de los espacios pblicos.
Aumentar en un 20 % el nmero de profesores que obtienen cuatros y cincos en la seccin de
seguridad, civilidad y respeto de la encuesta anual del clima y la cultura escolar.
Aumentar en un _____ % el nmero de profesores que estn involucrados en el mantenimiento, la
conservacin y el embellecimiento de los espacios pblicos interiores y exteriores.
Aumentar de _____ a _____ el nmero de maestros que incorporan proyectos de servicios de
aprendizaje como parte de sus materias y que se enfocan en el ambiente escolar y de la colonia.

Aumentar a _____ el nmero de profesores que asisten a los eventos, actuaciones, juegos,
exposiciones, etc. de los alumnos.

Incrementar el uso cotidiano de bitcoras para registrar las plticas y los contratos-compromiso de
aprendizaje y conducta con los alumnos por parte del profesorado, en un 50%.
Aumentar el nmero de contratos-compromiso que se llevan a cabo con los estudiantes en un 30%.
Aumentar el nmero de estudiantes que fueron asistidos por un equipo de intervencin escolar en
un ____ %.

Resultados en el proceso, el programa y la cultura escolar

Revisar y corregir el plan de seguridad escolar para _______ (fecha).
Formar un cuerpo estudiantil-docente para la tarea de revisar las polticas de acoso y desarrollar una
iniciativa anti-acoso para __________ (fecha).
Continuar con las juntas mensuales del grupo de clima de seguridad escolar, que incluya a una
autoridad policiaca, al personal escolar, a patrocinadores de desarrollo juvenil, a estudiantes, padres
y lderes de la comunidad.
Involucrar a todos los alumnos en el debate sobre los comportamientos en los espacios pblicos en
la segunda semana del ciclo escolar.
Involucrar a todo el profesorado en la serie de sesiones de desarrollo profesional para ___________
(fecha) con el fin de establecer el cumplimiento congruente de las reglas y procedimientos del
plantel educativo, as como establecer los protocolos disciplinarios del saln de clases y sus
consecuencias en todo el edificio.

Involucrar a todos los estudiantes y al profesorado en el dilogo sobre temas de respeto y

responsabilidad durante la segunda semana del ciclo escolar (en asesoras, durante el 2. periodo de
clases, o en las juntas vecinales para cada grado escolar).

Aumentar el nmero de actividades anuales a un total de ______, en las cuales pblicamente se da

la bienvenida a los alumnos a la escuela.

Aumentar el nmero total de oportunidades y eventos formales e informales a un _____ en los que
se celebren las contribuciones no-acadmicas y los logros de los estudiantes dentro y fuera de la

escuela.
Proporcionar por lo menos _____ diferentes iniciativas e intervenciones que ofrezcan apoyo
acadmico a los alumnos antes, durante y despus de la escuela, tanto en los fines de semana y el
verano como en las vacaciones.

Anexo 2
ESTNDARES PARA UN LDER TRANSFORMADOR WORLDFUND.
Aprendizaje y enseanza
centrados en el alumno.

Cultura escolar
entendida y
compartida por toda
la comunidad
escolar.

Maestros de
calidad alineados
a la visin del
aprendizaje,
enseanza y
cultura de la
escuela.

Procesos
organizativos y
operativos que
priorizan el
aprendizaje y la
cultura escolar
enfocada en el
alumno.

El liderazgo personal.

El lder transformador
El lder
promueve la
transformador
responsabilidad
construye relaciones
(Quin es el lder compartida entre adultos y con los estudiantes,
estudiantes, para as
maestros, padres y
transformador)
alcanzar metas de
con la comunidad
aprendizaje a travs de la para crear una
exigencia de prcticas
cultura escolar en la
didcticas, centradas en las que se inspire una
posibilidades y necesidades visin educativa, que
propone que todos
de los alumnos.
los estudiantes
pueden alcanzar
logros y todos los
adultos son
corresponsables de

El lder
transformador
propone un
ambiente de
desarrollo
profesional que
valora la
enseanza
innovadora y la
evaluacin como
una va de
aumentar la
efectividad de las
prcticas
didcticas en el

El lder
transformador
hace suyos los
procesos
organizativos y
operativos para
impulsar los logros
educativos de los
estudiantes.

El lder transformador asume la

responsabilidad de ser un lder
a travs de su ejemplo.
Demuestra auto-conocimiento.
Construye confianza entre l y
la comunidad escolar,
manteniendo siempre como
centro los logros de los
alumnos.

Estndar

66

dichos logros.
Hace diagnsticos de las
prcticas en las aulas y
monitorea la calidad
(Qu hace un lder educativa.
Impulsa distintas
transformador)
comunidades de
aprendizaje.
Habla directamente de
las metas de los
estudiantes:
- Aclara con los
docentes las metas
propuestas para los
estudiantes.
- Comparte
directamente con
los estudiantes las
metas propuestas
para ellos.
Competencias

aula.

Comunica la

visin de la
escuela a todos.
Involucra a los
maestros, a las
familias y a la
comunidad en la
cultura escolar.
Fomenta un

ambiente en el
que se cree que
todos los
estudiantes
pueden tener
logros y aprender.
Motiva a todos los
adultos y
estudiantes a
asumir la
responsabilidad
de los logros
acadmicos de los
estudiantes.

Proporciona un Asegura la
Asume las caractersticas
ambiente de
implementacin ideales de un lder
desarrollo
de la planeacin transformador.
profesional,
estratgica.
Asume responsabilidad.
eficaz y
Maneja el
Es resiliente, flexible y facilita
continuo.
tiempo
procesos.
Evala a su
estratgica y
Est orientado a los
equipo laboral.
efectivamente.
objetivos.
Forma y
Institucionaliza Muestra auto
desarrolla un
sistemas y
reconocimiento y
equipo de
herramientas
compromiso ante el
liderazgo
efectivos para
aprendizaje continuo.
escolar.
el buen manejo Usa la comunicacin
de la escuela.
interpersonal eficazmente
para construir la confianza.
Establece metas ambiciosas.
Se responsabiliza
personalmente de los logros
estudiantiles.

67

ESTNDARES PARA UN LDER TRANSFORMADOR WORLDFUND.

Caractersticas

(Cmo identificar a
un lder
transformador)

Aprendizaje y
Cultura escolar
enseanza centrados entendida y
compartida por toda
en el alumno.
la comunidad
escolar.

Maestros de calidad
alineados a la visin
del aprendizaje,
enseanza y cultura
de la escuela.

1. Diagnostica y
evala las prcticas
didcticas de cada
maestro y da
retroalimentacin
para asegurar la
calidad.

1. Desarrolla
mecanismos para la
interaccin personal
entre los adultos, as
como entre adultos y
estudiantes.

1. Desarrolla
1. Desarrolla y usa un 1. Es un modelo de
herramientas de
comportamiento
plan estratgico.
evaluacin y
profesional.
retroalimentacin
enfocadas a la mejora
de la calidad de la
educacin en el aula.

2. Establece los
aspectos no
negociables, en
cuanto a las prcticas
didcticas y la cultura
escolar en el aula y
en la escuela.

2. Facilita el
2. Define las
2. Usa la tecnologa.
desarrollo profesional responsabilidades de
de una cultura
los maestros y ve que
escolar positiva.
se cumplan.

3. Retroalimenta, de 3. Es modelo de
forma clara y
relaciones positivas
concreta, a los
con los estudiantes.
maestros sobre sus
prcticas didcticas
en el aula.

Procesos operativos El liderazgo personal.

que priorizan el
aprendizaje y la
cultura escolar
enfocada en el
alumno.

2. Est dispuesto a
aprender en un foro
pblico, para mejorar
las reas de
oportunidad y
reforzar las
fortalezas.

3. Desarrolla equipos 3. Est enterado de 3. Participa en las

de colaboracin entre todas las reformas
redes de apoyo de
educativas y las
los maestros.
Worldfund.
herramientas de la
SEP que
corresponden a ellas.

68

4. Ofrece desarrollo
profesional
actualizado al
personal docente.

4. Construye
relaciones positivas
entre la escuela, la
comunidad y las
organizaciones
comunitarias.

4. Es un coach para
los maestros en su
escuela.

5. Implementa
evaluaciones
formales e informales
en el aula para
mejorar la calidad de
la educacin.

5. Involucra a los
padres en el
aprendizaje de sus
hijos.

5. Conoce cmo
afecta a los dems su
liderazgo y cmo es
percibido por los
dems.

6. Establece metas
claras y medibles
respecto a los logros
educativos de los
estudiantes.

6. Desarrolla normas
de convivencia
alineadas con la
visin de la cultura
escolar.

6. Escucha
activamente.

7. Ayuda a los
maestros a entender
lo que los estudiantes
deben saber durante
sus estudios y al
finalizar el ciclo
escolar.

7. Asegura que los

padres de familia se
sientan respetados,
integrados y
partcipes de la
comunidad escolar.

7. Es sincero,
confiable y
competente.

69

4. Admite los errores

y acepta la
retroalimentacin sin
ser defensivo.

8. Privilegia las
necesidades de los
estudiantes respecto
a las de los adultos.

8. Celebra las
contribuciones y
logros de toda la
comunidad escolar:
estudiantes,
maestros, y padres de
familia.

8. Reconoce su propia
identidad y sus
prejuicios
potenciales.

70

Anexo 3

Insuficiente

Primera parte:
Prioriza las
inquietudes,
los retos y las
oportunidade
s, y comparte
los resultados
para
manifestar
estas
prioridades.

Segunda parte

Menos de lo esperado

Muy bien

Sobresaliente

No se aplic el
protocolo de
diagnstico para la
planificacin de la
cultura
No se realiza sesin
de trabajo para
priorizar las
inquietudes, retos y
oportunidades
No se entrega o se
entrega un informe
diferente a lo
solicitado

En el protocolo se identific
hasta 2 inquietudes, retos y/o
oportunidades

En el protocolo se identific 3
inquietudes, retos y/o
oportunidades

En el protocolo se identific ms de 3
inquietudes, retos y/o oportunidades

Realiza la sesin de trabajo para

priorizar las inquietudes, retos y
oportunidades

Realiza sesin de trabajo para

priorizar las inquietudes, retos y
oportunidades, incluye al
profesorado

Realiza sesin de trabajo para priorizar

las inquietudes, retos y oportunidades,
incluye al profesorado, padres de
familia, alumnos

Contextualiza de manera clara la

aplicacin del instrumento
usando al menos 2 componentes
de los siguientes:
Informacin del cuestionario
aplicado Cultura escolar
Explica de manera clara porque
es importante atender cada
uno de los retos, inquietudes
y/o oportunidades
Explica de manera clara las
posibles causas de cada una de
las inquietudes, retos y/o
oportunidades
Especifica de manera clara de
qu materiales,
investigaciones o
conversaciones se utilizan para
y/o oportunidades

Contextualiza de manera clara la

aplicacin del instrumento todos los
componentes de los siguientes:

Informacin del cuestionario

aplicado Cultura escolar

Explica de manera clara porque es

importante atender cada uno de
los retos, inquietudes y/o
oportunidades

Explica de manera clara las

posibles causas de cada una de las
inquietudes, retos y/o
oportunidades

Especifica de manera clara de qu

materiales, investigaciones o
conversaciones se utilizan para
y/o oportunidades

No se entrega o se
entrega un informe
diferente a lo

Se entregara el plan de 2
inquietudes, retos y/o
oportunidades

Contextualiza de manera clara la

aplicacin del instrumento usando
al menos 3 componentes de los
siguientes:

Informacin del cuestionario

aplicado Cultura escolar

Explica de manera clara

porque es importante atender
cada uno de los retos,
inquietudes y/o
oportunidades

Explica de manera clara las

posibles causas de cada una
de las inquietudes, retos y/o
oportunidades

Especifica de manera clara de

qu materiales,
investigaciones o
conversaciones se utilizan
para y/o oportunidades
Se entregara el plan de 3
inquietudes, retos y/o
oportunidades

71

Se entregara el plan de ms de 3
inquietudes, retos y/o oportunidades

Plan
Integral de Accion y
Responsabilidades.

Tercera parte

solicitado
No se entrega o se
entrega un informe
diferente a lo
solicitado
No se entrega o se
entrega un informe
diferente a lo
solicitado

No se entrega o se
entrega un informe
diferente a lo
solicitado

El plan no presentan ningn

elemento que permita hacer un
anlisis de la cultura escolar de su
escuela
Contextualiza de manera clara la
aplicacin del instrumento
usando al menos 4 componentes
de los siguientes:

Estrategias, actividades y
cambios especficos a
realizar en el plan, por cada
una de las inquietudes, retos
y/o oportunidades

Responsables en cada una

de las etapas de la
planeacin (organizar,
ejecutar, evaluar) las
estrategias y/o actividades a
realizar

Cronologa de cada actividad

Indicadores de desempeo

Uso de informacin

Actividades de desarrollo
profesional

Responsable del desarrollo

profesional

Cronologa de las
actividades de desarrollo
profesional
Se entreg fuera de la fecha
esperada, pero a travs de otro
medio que no fue plataforma

72

El plan presenta elementos aislados

sobre la cultura escolar de su
escuela

El plan presentan de tal manera que le

permite hacer un anlisis de la cultura
de su comunidad

Contextualiza de manera clara la

aplicacin del instrumento usando
al menos 6 componentes de los
siguientes:

Contextualiza de manera clara la

aplicacin del instrumento todos los
componentes de los siguientes:

Estrategias, actividades y cambios

especficos a realizar en el plan,
por cada una de las inquietudes,
retos y/o oportunidades

Responsables en cada una de las

etapas de la planeacin
(organizar, ejecutar, evaluar) las
estrategias y/o actividades a
realizar

Cronologa de cada actividad

Indicadores de desempeo

Uso de informacin

Actividades de desarrollo
profesional

Responsable del desarrollo

profesional

Cronologa de las actividades de

desarrollo profesional

Estrategias, actividades y
cambios especficos a realizar
en el plan, por cada una de las
inquietudes, retos y/o
oportunidades
Responsables en cada una de
las etapas de la planeacin
(organizar, ejecutar, evaluar)
las estrategias y/o actividades
a realizar
Cronologa de cada actividad
Indicadores de desempeo
Uso de informacin
Actividades de desarrollo
profesional
Responsable del desarrollo
profesional
Cronologa de las actividades
de desarrollo profesional

Se entreg en la fecha esperada

pero a travs de otro medio que no
fue plataforma

Se entreg en fecha esperada y a

travs de la plataforma

Bibliografa sugerida
SEP, Modelo de Gestin Educativa Estratgica
Programa Escuelas de Calidad, Mxico, 2010.

SEP, Estndares de Gestin para la Educacin Bsica

Modelo de Gestin Educativa Estratgica, Mxico , 2010.
New Leaders for New Schools and Educators for Social Responsibility , Culture And Climate Resource
Materials, Estados Unidos, 2008

SEP, Curso Bsico de Formacin Continua para Maestros en Servicio, Mxico, 2011

SEP, Disposiciones Generales para la Organizacin y Funcionamiento de Escuelas Primarias Estatales

Oficiales y Particulares, Ciclo Escolar 2010 2011, Estado de Veracruz.
OECD , Mejorar el Liderazgo Escolar: Volumen I Poltica y Prctica, Education and Training Policy,
2008
New Leaders , Urban Excellence Framework, Estados Unidos, 2008

Hunt, Brbara C, Efectividad del desempeo docente. Una resea de la literatura internacional y su
relevancia para mejorar la educacin en Amrica Latina, PREAL - Programa de Promocin de la
Reforma Educativa en Amrica Latina y el Caribe
Antecedentes de las Comunidades de Aprendizaje
http://www.utopiayeducacion.com/2006/06/antecedentes-de-comunidades.html
Qu son las Comunidades de Aprendizaje?
http://www.udlap.mx/rsu/pdf/1/RepensandoloEducativodesdeelDesarrolloLocal.pdf.

Ramn Flecha, Maria Padrs, Ignasi Puigdellvol, Comunidades de aprendizaje: transformar la

organizacin escolar al servicio de la comunidad,http://www.redescepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/COMPENSATORIA/COMUNIDADES%20%20TRANSFORMAR%20LA%20EDUCACION.pdf

Heziberri, El proyecto de comunidades de aprendizaje: caractersticas, principios

http://www.heziberri.net/adjuntos/PROYECTO_COMUNIDADES_DE_APRENDIZAJE.pdf
Normativa de las Comunidades de Aprendizaje

Torres, Rosa Ma. Repensando lo Educativo del Desarrollo Local desde el Aprendizaje, Mxico,
Documento presentado en el Simposio Internacional sobre Comunidades de Aprendizaje, Barcelona
Forum 2004,Barcelona
http://www.inafocam.edu.do/cms2/data/formacion/comunidades_y_aprendizaje.pdf

73