FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

MUDANA ESTRATGICA: O CASO DA

EXPANSO DE O BOTICRIO

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO

PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

KAREN BARRETO CAMPLO

Rio de Janeiro

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO
MUDANA ESTRATGICA: O CASO DA EXPANSO DE O BOTICRIO

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

KAREN BARRETO CAMPLO

E
APROVADO EM ___ / ___ / ____.
PELA COMISSO EXAMINADORA

_________________________________________
PAULO ROBERTO DE MENDONA MOTTA
Ph.D EM ADMINISTRAO PBLICA

___________________________________
PAULO REIS VIEIRA
Ph.D EM ADMINISTRAO PBLICA

____________________________________
UBIRATAN JORGE IORIO DE SOUZA
DOUTOR EM ECONOMIA

AGRADECIMENTOS
Ao Servio Social Autnomo PARANACIDADE, empresa onde trabalho, na
pessoa de seu Superintendente, Lubomir Ficinski Dunin, pelo constante incentivo
obteno do conhecimento.
Escola Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas,
nas pessoas de seus professores, funcionrios e Coordenadora do Mestrado. Aos
funcionrios do Instituto Superior de Administrao e Economia de Curitiba.
Ao Professor Ubiratan Jorge Iorio de Souza, por participar da banca
examinadora. Ao Professor Paulo Reis Vieira, tambm pela participao na banca
examinadora e pelo exemplo em ensinar.
Ao Professor Franklin Galvo, pelos conselhos que tanto contriburam para a
efetivao desta pesquisa.
A O BOTICRIO, por ter permitido testar a teoria em sua trajetria, em
especial ao Edson Paes Sillas, pela maneira como me mostrou a empresa, e aos
integrantes do Departamento de Desenvolvimento de Varejo Mase Gutz, Sandra
Wurr, Adnis Rique e Paula Caetano, pelas valiosas informaes prestadas.
Tnia Toledo, por sua disposio em contribuir com este trabalho.
Aos meus colegas de mestrado, pela agradvel convivncia, em especial ao
Renato, pelo apoio constante e inestimvel, e Cristhina, por sua contribuio. Ao
pessoal da OPET, principalmente Silmara e ao Jos Ivan Prohmmann, pela
colaborao.
Aos meus colegas de trabalho, nas pessoas da Lygia e do Cavalcante, por
sua expressiva cooperao.
Aos meus filhos, Jlia e Bruno, por compreenderem minhas ausncias.
Ao Professor Paulo Roberto Motta, por sua deferncia ao conduzir o
desenvolvimento de meu trabalho e pela oportunidade de acesso aos seus
conhecimentos.
Ao Joo, meu marido, pelo incentivo e cumplicidade em todas as horas, a
quem dedico este trabalho.

iv

SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .....................................................................vii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................viii
LISTA DE QUADROS .................................................................................................ix
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................x
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................xi
RESUMO ..................................................................................................................xii
ABSTRACT ...............................................................................................................xiii
1. INTRODUO .......................................................................................................1
1.1. O problema da pesquisa ..................................................................................3
1.2. Objetivos do estudo..........................................................................................3
1.3. A importncia do estudo ..................................................................................4
1.4. Estrutura da dissertao ..................................................................................5
2. BASE TERICO-EMPRICA ..................................................................................7
2.1. As estratgias organizacionais e suas mudanas ...........................................7
2.1.1. A necessidade das mudanas de estratgia ..........................................10
2.1.2. Como emergem as mudanas de estratgia ..........................................11
2.2. Classificao das mudanas de estratgia ....................................................14
2.2.1. Teoria quntica das mudanas ...............................................................14
2.2.2. O incrementalismo lgico ........................................................................15
2.2.3. A teoria quntica versus a lgica incremental ........................................16
2.2.4. Mudanas incrementais e mudanas descontnuas ...............................17
2.3. Fatores que provocam as mudanas de estratgia .......................................18
2.3.1. Identificao de oportunidades ou riscos no ambiente e adaptaes das
empresas s variaes ambientais ..............................................................19
2.3.1.1. Mudanas polticas ..........................................................................20
2.3.1.2. Mudanas econmicas ....................................................................20
2.3.1.3. Mudanas sociais ............................................................................21
2.3.1.4. Mudanas tecnolgicas ...................................................................22
2.3.1.5. Mudanas no ambiente natural .......................................................22
2.3.1.6. Mudanas na competio ................................................................22
2.3.2. Dinmica interna das empresas .............................................................23
2.3.3. O inter-relacionamento entre as mudanas ...........................................23
2.4. Os efeitos das mudanas de estratgia .........................................................24
2.4.1. A incerteza do processo de mudana .....................................................24
2.4.2. A mudana como fator de sucesso .........................................................26
2.4.3. Os efeitos das mudanas incrementais e das mudanas descontnuas 27
2.4.4. A resistncia como conseqncia natural do processo de mudana .....29
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................31
3.1. Delineamento da pesquisa .............................................................................31
3.1.1. O estudo de caso ....................................................................................31
3.1.2. Sobre o tipo de pesquisa ........................................................................32
3.1.3. A abordagem qualitativa .........................................................................32
3.2. O planejamento do estudo..............................................................................34
3.3. A seleo da empresa e dos entrevistados ...................................................34

3.3.1. A seleo da empresa ............................................................................34

3.3.2. A seleo dos entrevistados ...................................................................35
3.4. Fontes e coleta de dados ...............................................................................35
3.4.1. Fontes primrias .....................................................................................36
3.4.2. Fontes secundrias .................................................................................37
3.4.3. Facilidades encontradas na coleta de dados ..........................................37
3.5. A anlise dos dados .......................................................................................38
3.6. As limitaes da pesquisa .............................................................................39
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .....................................................40
4.1. Caracterizao da empresa ...........................................................................40
4.1.1. Breve histrico da empresa dividido por categorias de anlise ..............43
4.1.1.1. A criao ..........................................................................................43
4.1.1.2. O incio do sistema de franquia .......................................................44
4.1.1.3. A formatao do negcio..................................................................45
4.1.1.4. A reestruturao da empresa...........................................................46
4.1.1.5. O aumento da interao com o cliente.............................................47
4.1.2. A expanso de O BOTICRIO ...............................................................48
4.2. Capacidade inovadora e mudanas de estratgia..........................................51
4.2.1. Identificao dos principais pontos fortes de O BOTICRIO ..................51
4.2.1.1. Quanto aos aspectos genricos da organizao .............................51
4.2.1.2. Quanto s estratgias de recursos humanos ..................................55
4.2.1.3. Quanto s estratgias de marketing ................................................55
4.2.1.4. Quanto ao relacionamento empresa-rede de franquias ..................58
4.2.1.5. Quanto ao atendimento ao cliente....................................................58
4.2.2. MUDANAS DE ESTRATGIA: CLASSIFICAO , ORIGEM E IMPACTOS NA EMPRESA
................................................................................................................59
4.2.2.1. Deciso de acrescentar a fabricao de cosmticos ao negcio da
farmcia de manipulao .................................................................60
4.2.2.2. Adoo do sistema de franquia .......................................................60
4.2.2.3. A Implantao do modelo de gesto do franqueado .......................62
4.2.2.4. Padronizao dos pontos-de-venda ................................................62
4.2.2.5. O Redesenho organizacional...........................................................63
4.2.2.6. O fim dos franqueados master .......................................................67
4.2.2.7. Criao das gerncias regionais .....................................................68
4.2.2.8. Profissionalizao do processo de escolha do franqueado..............69
4.2.2.9. Terceirizao dos servios de comunicao ...................................69
4.2.2.10. A implantao da Loja Interativa ...................................................70
4.2.2.11. Reengenharia da cadeia de suprimentos ......................................75
4.2.2.12. Evoluo do processo de treinamento ..........................................76
4.2.3. Sobre a classificao das mudanas de estratgia ................................77
4.2.4. Sobre os fatores que ocasionaram as mudanas de estratgia .............80
4.2.4.1. Identificao de oportunidades ou riscos no ambiente ....................80
4. 2.4.2. Adaptaes da empresa a variaes ambientais ...........................81
4.2.4.3. Dinmica interna da empresa ..........................................................82
4.2.4.4. O inter-relacionamento entre as mudanas .....................................83
4.2.5. Sobre os efeitos das mudanas...............................................................83
4.3. Sugerindo mudanas para a empresa ...........................................................85
4.3.1. Sobre o que O BOTICRIO faz, mas no deveria fazer ........................85
4.3.2. Sobre o que O BOTICRIO no faz, mas deveria fazer ........................87

vi

5. CONCLUSES .....................................................................................................92
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................98
ANEXOS ..................................................................................................................102

vii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ONG - Organizao No-Governamental
FBPN - Fundao O BOTICRIO de Proteo Natureza
SAC - Servio de Atendimento ao Cliente
SAF - Servio de Atendimento ao Franqueado

viii

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- Tipos de estratgia...................................................................................9

FIGURA 2 Evoluo do faturamento da fbrica e da rede de franquias ................50

ix

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Classificao das mudanas de estratgia e respectivas categorias
..........................................................................................................78

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Investimento das indstrias do setor no imobilizado em 2000 sobre o
imobilizado de 1999....................................................................................................42
Tabela 2 Rentabilidade Retorno do investimento obtido no ano 2000.................42
Tabela 3 Liderana de mercado .............................................................................43

xi

LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 LEI No 8.955 DE 15 DE DEZEMBRO DE 1994 ..................................103
ANEXO 2 FONTES SECUNDRIAS .................................................................106

xii

RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi conhecer como ocorreram as mudanas de
estratgia em uma organizao bem-sucedida.
Configurou-se como um estudo de caso nico, que focou O BOTICRIO, uma
indstria paranaense do setor de cosmticos e perfumes. Os dados secundrios da
pesquisa foram as reportagens sobre a empresa e entrevistas com membros de sua
diretoria constantes de jornais e revistas. Os dados primrios foram obtidos
principalmente por meio de entrevistas realizadas com os integrantes do
Departamento de Desenvolvimento de Varejo da empresa. A anlise foi efetuada de
forma exploratrio-descritiva, com abordagem qualitativa.
Os dados foram utilizados para caracterizar a empresa, apresentar
informaes sobre as mudanas de estratgia; classific-las; identificar fatores que
ocasionaram essas mudanas, bem como efeitos dessas mudanas para a
organizao. Revelaram ser a empresa altamente receptiva s mudanas.
Dentre os fatores que ocasionaram as mudanas de estratgia, destacam-se
a flexibilidade que a organizao apresenta em adaptar-se s variaes ambientais
e, sobretudo, a interdependncia que existe entre as mudanas. Confirmando o
carter sistmico das organizaes, detecta-se que muitas mudanas ocorridas
geraram novas mudanas.
Com relao classificao das mudanas, verificou-se que as incrementais
apresentaram um carter de evoluo de processos, provocando transformaes
relacionadas mais diretamente s atividades s quais se relacionam. J as
descontnuas envolveram transformaes em toda a organizao. De todas as
mudanas analisadas, somente duas foram consideradas verdadeiras revolues
estratgicas, vindo a confirmar que, na maior parte do tempo, as organizaes
optam por perodos menos turbulentos em que buscam uma orientao estratgica
estabelecida.
Como efeito das mudanas de estratgia apresentadas, detectou-se um grau
de resistncia, diretamente proporcional ao grau de descontinuidade que a mudana
possua, manifestando-se de forma acentuada quando representava inseguranas
de suas implicaes aos funcionrios. Constatou-se, porm, que todas foram
consideradas benficas empresa.
Por outro lado, o estudo conclui que outros fatores alm das mudanas de
estratgia so responsveis pela rpida expanso da empresa. Dentre esses fatores
destacam-se: o lanamento constante de novos produtos; a identificao da
empresa com a natureza e com o meio ambiente; a poltica que utiliza no trato de
seus funcionrios, a agressiva estratgia de marketing que adota, o rigor com a
qualidade de seus produtos; a busca da excelncia nos servios; a maneira de
atendimento ao cliente, a adoo do sistema de franquia, o modelo da Loja
Interativa, o treinamento que oferece aos integrantes da rede de franqueados e a
seus funcionrios, a contratao dos melhores profissionais do mundo para
assessorarem seus servios. No podem ser omitidos, entretanto, como uma das
causas do sucesso de O BOTICRIO, a intuio, o tino e o feeling de seu
Presidente.

xiii

ABSTRACT
The aim of this research was to detect how strategy changes took place in a
successful organization.
This was an unique case study focused on O BOTICRIO, a cosmetic and
perfumery company in the state of Paran, Brazil. Some information (from primary
data) was obtained through interviewing members of the retail development
department. Extra information was taken from articles about the company and
interviews with members of the board of directors published in newspapers and
magazines. The analysis was carried out in an explanatory-descriptive way, with a
qualitative approach.
The data, other than serving to characterize the company, was used for a
number of purposes. They were: to introduce information about strategy changes in
the company; to identify factors that gave rise to these changes; to identify the effects
of these changes on the organization; to classify the strategy changes. The data
revealed that the company is highly receptive to changes.
Amongst the factors that caused strategy changes the following two factors
stand out: the flexibility that the company presents in adapting to environmental
variations and, overall, the interdependency that exists between changes. Confirming
the systemic character of organizations, it was found that the changes lead to new
changes.
When qualifying the strategy changes, it was discovered that the incremental
changes were more related to process evolution, i.e., comprehending transformations
directly related to the activities to which the changes are associated with. The
discontinuous changes, on the contrary, involved transformations throughout the
whole company.
Of all the changes that were analyzed only two were considered to be truly
strategy revolutions. This confirms the idea that organizations usually choose to
search for established strategic paths.
The strategy changes analyzed produced a resistance level. This resistance
was directly proportional to the level of discontinuance that the change had. It was
verified, however, that all changes were considered beneficial to the company.
The study concludes that other factors are also responsible for the fast
expansion of the company. The most important of these are: the constant lauching of
new products; the identification of the company with environmental issues; the policy
towards employees; the strong marketing strategy; the quality of its products; the
excellence on its services; the treatment of consumers; the use of franchise shops;
the training provided to all the franchise network and as well as to the employees;
and the seek to hire the best professionals to supervise its services. However, it cant
be omitted that particular cause of O BOTICRIOs success is the intuition and the
feeling of its President.

1. INTRODUO

extraordinria a mudana por que passa a humanidade. Enfrentam-se a revolta

social e a reestruturao criativa mais profundas de todos os tempos. Mudamos os
estilos de vida, de famlia, apresentamos modos diferentes de trabalhar e de amar,
temos uma nova economia, novos conflitos polticos, enfim, uma nova civilizao. Essa
civilizao se caracteriza, graas s revolues que ainda hoje esto envolvendo o
mundo tecnolgico, das informaes e da cultura, como uma sociedade no mais
dominada pelos imperativos do desenvolvimento econmico, do gigantismo, da
concentrao, da massificao etc., mas como uma sociedade que encontrar sua
razo intrnseca de ser e de se transformar (TOFFLER, 1980).
So mltiplos, complexos e interatuantes os elementos que levam a essa
transformao. Entre os mais importantes esto a revoluo tecnolgica e da
informtica. Porm, a prpria inovao parece ser o dado determinante da mudana.
Hoje a eletrnica, amanh provavelmente ser a bioengenharia que dar suporte e ir
favorecer uma transio, cuja ocorrncia, contudo, exigir a integrao de todos os
elementos do contexto social (MERLI, 2000).
Nas organizaes, a inovao e as mudanas tambm se fazem presentes. So
provocadas por elementos complexos e interatuantes, como a mundializao da
economia e a rapidez das alteraes no contexto social e poltico, que afetam a
sobrevivncia imediata e a viabilidade futura das organizaes. Num ambiente em que,
a competio intensa, os mercados so vulnerveis, a clientela verstil e a
tecnologia evolui, a mudana tem se constitudo, ento, a essncia da gesto nos dias
de hoje (MOTTA, 1997).
Nenhuma

empresa

consegue

sobreviver

por

muito

tempo

produzindo

simplesmente um dado conjunto de produtos ou adotando determinados processos

rgidos. Para obterem sucesso, as empresas precisam inovar, desprender-se dos
modelos tradicionais de desenvolvimento e crescimento, saltar para modelos que
tragam inovaes ao negcio e se diferenciar totalmente dos concorrentes tradicionais.

Quem continuar no modelo antigo provavelmente no ter flego para atuar num
mercado com um modelo completamente diferente do tradicional (NELSON,1991,
MOTTA, 1997, HAMMEL, 2000).
Desde meados da dcada de 1950, verificam-se uma acelerao e uma
acumulao de eventos que comeam a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinmica
do ambiente empresarial. Os novos desafios e os imprevistos passam a ser to
freqentes, que Peter Drucker chamou esse perodo de a era da descontinuidade
(ANSOFF e McDONNELL, 1993).
Assim, h necessidade de respostas cada vez mais rpidas s variaes
ambientais. Para adquirir vantagem competitiva, as empresas devem ser flexveis e
oferecer

produtos

servios

inovadores

ao

mercado,

imaginando

solues

completamente novas para as necessidades dos clientes, de maneira que os

concorrentes no as consigam imitar. Devem procurar mudar at as caractersticas dos
mercados em que atuam, dos processos que utilizam, alm, claro, dos produtos que
geram (BETHLEM, 1998, HAMMEL, 2000). Todo novo produto, processo ou servio
comea a ficar obsoleto no dia em que atinge seu ponto de equilbrio. Portanto, a nica
maneira de impedir que seu concorrente torne seu produto, processo ou servio
obsoleto voc mesmo faz-lo (DRUCKER, 1988, p. 185).
No s os ciclos de vida dos produtos esto encolhendo. Os ciclos de vida das
estratgias esto tambm se tornando cada vez mais curtos. As empresas devem ser
capazes de reinventar sua estratgia no apenas uma vez por dcada, em meio s
crises de substituio de um CEO, por exemplo, mas continuamente. medida que
novas informaes surgem, os executivos precisam reconfigurar a estratgia
empresarial, buscando novos alinhamentos, no necessariamente perfeitos. Este deve
ser um processo dinmico, sem incio ou fim definidos (QUINN e VOYER, 1980, e
HAMMEL, 2000).
Desse modo, com a competitividade girando em torno da capacidade que as
organizaes apresentam em se transformar, ou seja, da habilidade em desenvolver ou
adaptar novas tecnologias a produtos, servios e processos, a compreenso da

dinmica da inovao e da mudana essencial, tanto para a sobrevivncia como para

o sucesso das empresas (MOTTA, 1997).

1.1. O PROBLEMA DA PESQUISA

Considerando a necessidade de se conhecer melhor a dinmica da mudana nas
organizaes para a sobrevivncia e o sucesso, apresenta-se como tema da pesquisa
as mudanas de estratgia de uma empresa que se transformou. A partir de uma
pequena farmcia de manipulao, tornou-se, em apenas 25 anos, uma das maiores e
bem-sucedidas indstrias de perfumes e cosmticos do Brasil.
Assim, pretende-se esclarecer com essa pesquisa o seguinte problema:
COMO OCORRERAM AS MUDANAS DE ESTRATGIA EM O BOTICRIO
AO LONGO DE SUA EXISTNCIA?

1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO

OBJETIVO GERAL
O objetivo geral do presente estudo conhecer como ocorreram as mudanas
de estratgia em O BOTICRIO em seus 25 anos de existncia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Os objetivos especficos da pesquisa so:

levantar informaes sobre mudanas de estratgia que a empresa apresentou;

identificar fatores que ocasionaram essas mudanas;

identificar os efeitos dessas mudanas para a organizao;

classificar as mudanas de estratgia, de acordo com a teoria que embasou o

presente estudo.

1.3. A

IMPORTNCIA DO ESTUDO

Num ambiente competitivo como o atual, as empresas receptivas s mudanas

de estratgia conseguem se expandir. Vrios autores confirmam essa premissa,
considerando as mudanas um dos fatores responsveis pelo sucesso das
organizaes.
Para Motta (1997), Utterback (1996), Quinn e Voyer (1980), por exemplo, as
empresas novas, receptivas s mudanas tm apresentado uma expanso acentuada,
tornando-se, ao longo dos anos, verdadeiros gigantes. Para revigorarem-se, as
empresas mais antigas devem igualmente ser receptivas s mudanas. Caso contrrio,
sero varridas do cenrio.
A importncia de serem desenvolvidos estudos terico-empricos sobre as
mudanas de estratgia nas organizaes atribui-se, em primeiro lugar, relevncia do
tema.
Constata-se ainda que as mudanas de estratgia no ocorrem da mesma
maneira em todas as empresas, podendo apresentar-se de forma diferente at dentro
da mesma organizao, considerando-se o fato de que ela muda ao longo do tempo
(UTTERBACK, 1996).
Por isso, tambm os estudos sobre as mudanas so importantes, j que
permitem testar aspectos tericos em outros contextos, diferentes dos j analisados.
Por outro lado, assim como as demais teorias administrativas, aquelas sobre
mudanas organizacionais evoluem, pelo fluxo dinmico do conhecimento. As novas
descobertas cientficas e sistematizaes de conhecimento se contrapem s
anteriores, fazendo-as progredir. Mesmo com esse avano, as teorias de mudana
organizacional formam um conjunto complexo, confuso e de muitas contradies, que
precisam ser mais bem conhecidas (MOTTA, 1997).
Por meio da melhor compreenso desse conjunto complexo, mediante a anlise
das mudanas de estratgia que ocorreram em uma organizao bem-sucedida,
possvel aos gestores ampliar a percepo de sua realidade. Nesse sentido, espera-se
que esta pesquisa seja til para a prtica profissional quando da formulao de

estratgias ou da promoo de mudanas estratgicas nas empresas. Finalmente,

espera-se que a pesquisa possa contribuir para o enriquecimento da literatura
administrativa.

1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAO

Tendo em mente o problema e os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir o
estudo em cinco captulos.
No primeiro captulo, introduz-se o tema, abordando-se o contexto em que o
problema se insere. Apresentam-se o problema, os objetivos e os fatores que justificam
a pesquisa.
No segundo captulo, encontra-se a base terico-emprica que referenciou o
estudo. Inicia-se pela discusso das estratgias e suas mudanas na organizao,
seguida de comentrios sobre a necessidade dessas mudanas e de comentrios
sobre como elas emergem. Ento, classificam-se as mudanas de estratgia em
incrementais e descontnuas, destacando-se a teoria quntica das mudanas e o
incrementalismo lgico. Trata-se dos fatores que provocam as mudanas de estratgia,
com enfoque na identificao de oportunidades e riscos no ambiente, adaptao das
empresas s variaes ambientais, dinmica interna das empresas, bem como no interrelacionamento entre as mudanas. Prossegue-se com os efeitos das mudanas para
as organizaes.
O terceiro captulo descreve os procedimentos metodolgicos adotados no
estudo para que os objetivos previstos pudessem ser alcanados. Apresentam-se o
delineamento da pesquisa e o seu planejamento, a justificativa da escolha da empresa
objeto do estudo e dos entrevistados. Indicam-se as fontes primrias e secundrias
utilizadas na coleta dos dados e as facilidades encontradas durante esse procedimento,
bem como as limitaes da pesquisa.
O quarto captulo apresenta a anlise dos dados. Subdivide-se em trs sees:
(1) caracterizao da empresa; (2) capacidade inovadora e mudanas de estratgia e
(3) sugerindo mudanas para a empresa. Inicialmente, para caracterizar a empresa,
apresentam-se dados sobre seu porte, natureza do negcio e indicadores de

desempenho. Segue-se com um breve histrico de O BOTICRIO, dividido em cinco

categorias de anlise e com informaes que permitem constatar a expanso que a
empresa vem apresentando. So identificados os pontos fortes de O BOTICRIO nos
diferentes aspectos, visando a demonstrar sua capacidade inovadora. Para as
mudanas de estratgia, procurou-se classific-las, descrever as causas e os efeitos na
organizao. Finalmente, apresentam-se sugestes de mudanas para a empresa
levantadas pelos entrevistados.
Do quinto e ltimo captulo constam as concluses a que este estudo chegou.

2. BASE TERICO-EMPRICA

As teorias so utilizadas para explicar a realidade e ajudar na soluo de

problemas administrativos, sob diferentes perspectivas. Com a teoria, complementa-se
e aperfeioa-se a prtica. O pensamento terico valoriza a compreenso da
organizao em seu todo, e, como parte de uma estrutura social maior; procura
causalidades, inter-relaes e significados capazes de formar uma coerncia de
pensamento sobre seu objeto de anlise (MOTTA, 1997, p. 70).
Este

captulo

apresenta

as

teorias

sobre

mudanas

estratgicas

nas

organizaes que fundamentaram a anlise dos dados e auxiliaram na compreenso da

organizao objeto deste estudo.
Tendo em mente o problema que est sendo averiguado COMO OCORRERAM AS
MUDANAS DE ESTRATGIA EM

O BOTICRIO

AO LONGO DE SUA EXISTNCIA?

e os

objetivos a que a pesquisa se prope, dividiu-se o captulo em quatro partes. A primeira

parte trata da estratgia e suas mudanas nas organizaes. A segunda classifica as
mudanas de estratgia. A terceira parte apresenta fatores que provocam as mudanas
de estratgia e, finalmente, a quarta parte refere-se aos efeitos das mudanas de
estratgia nas empresas.

2.1. AS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS E SUAS MUDANAS

No existe consenso sobre o que seja estratgia empresarial, muito menos sobre
como uma empresa deve formul-la (PORTER, 1987). Entretanto, visando a entender o
fenmeno da mudana de estratgia, inicialmente so apresentados conceitos sobre o
tema.

Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas
metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao
econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica

que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades (ANDREWS, 1980, p.

58).

A estratgia o padro de consistncia de comportamento da empresa ao longo

do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
A estratgia significa um conjunto de compromissos assumidos por uma
empresa que define seus objetivos e a maneira de alcan-los (NELSON, 1991).1
Alguns desses compromissos podem estar escritos, outros no. Entretanto, esto
contidos na cultura administrativa da empresa. A estratgia influenciada pelos valores
da alta direo da empresa. Raramente est expressa em detalhes, mas em linhas
gerais.
A estratgia so os objetivos, as polticas e os planos da organizao que,
reunidos, definem o seu escopo e a sua abordagem, visando sobrevivncia e ao
sucesso (RUMELT, 1980).
A estratgia um plano, uma direo, um guia, um caminho para se ir de um
lugar a outro. Entretanto, quando se analisam as organizaes em relao estratgia
que realmente seguiram nos ltimos anos, e, no ao que pretendiam de fato, constatase que a resposta dada nega a prpria definio do termo (MINTZBERG, AHLSTRAND,
LAMPEL, 2000).
Desse ltimo conceito depreende-se que os compromissos programados, as
intenes, ou seja, as estratgias pretendidas, nem sempre so realizadas. Assim,
estratgias pretendidas podem ser: (1) deliberadas, quando plenamente realizadas, ou
(2) no-realizadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; MINTZBERG e
QUINN, 2001).
Por sua vez, as estratgias deliberadas (plenamente realizadas) algumas vezes
so (1) as que foram pretendidas e outras (2) as que no estavam programadas. No
caso de a estratgia deliberada no ter sido expressamente programada, diz-se que se
trata de estratgia emergente (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000;
MINTZBERG e QUINN, 2001).
1

O autor atribui a Chandler e a estudiosos contemporneos esse conceito de estratgia.

Algumas correntes de pensamento afirmam que a imagem tradicional da

formulao da estratgia foi uma fantasia, atraente para certos executivos, mas que
no correspondia quilo que realmente acontecia nas organizaes.2 Estudos indicam
que somente 10% das estratgias formuladas chegam a ser implementadas
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).3
A Figura 1 ilustra os tipos de estratgia mencionados anteriormente.

Estratgia
pretendida

Estratgia
deliberada

Estratgia
realizada

ESTRATGIA

ESTRATGIA

NO REALIZADA

EMERGENTE

FIGURA 1- Tipos de estratgia.

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 19).

A estratgia se preocupa em impor padres estruturais de comportamento a uma

organizao, sob a forma de intenes antecipadas, que se tornam estratgias
deliberadas ou aes, aps se encaixarem nos padres de estratgias emergentes.
Assim, a estratgia lida com a continuidade, no com a mudana. Por qualquer
2

Essa uma das premissas da Escola de Aprendizado, uma das dez escolas de pensamento para a
formulao da estratgia apresentadas por MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000).
3
Estudo de Walter Kiechel (1984), que durante muito tempo escreveu para a Revista Fortune.

10

definio, a estratgia sugere estabilidade a uma organizao (MINTZBERG e QUINN,

2001).
Embora a literatura deixe claro que a estratgia trata de mudanas, na verdade
ela trata de continuidade. Essa uma curiosa caracterstica da administrao
estratgica. Mesmo que o processo de gerao de estratgia possa se dispor a mudar
a direo para a qual uma organizao est indo, as estratgias resultantes estabilizam
essa direo (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, op. cit., p. 222).
Porm, por mais que as organizaes busquem a estabilidade, sabe-se que
administrar a estratgia administrar a mudana. reconhecer quando uma ao de
natureza estratgica necessria e possvel, para agir posicionando mecanismos para
a mudana contnua (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).
Administrar mudanas importantes mais difcil do que possa parecer. Quando a
reorientao acontece, significa sair de um domnio familiar para um futuro menos
definido, no qual as pessoas, muitas vezes, precisam abandonar as razes de seu
passado bem-sucedido e desenvolver atitudes ou habilidades totalmente novas
(MINTZBERG e QUINN, op. cit.).
2.1.1. A NECESSIDADE DAS MUDANAS DE ESTRATGIA
Vrios autores enfatizam que as mudanas de estratgia que ocorrem nas
organizaes ao longo do tempo so necessrias.
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000),4 por exemplo, observam como as
mudanas trazem novas combinaes de circunstncias para a organizao, devendo a
essncia da estratgia permanecer no-estruturada, no-programada, no-rotineira e
ainda no-repetitiva.
Quinn e Voyer (1980) afirmam que a estratgia no um processo linear. Sua
validade no est em sua estrutura rigorosamente mantida, mas na capacidade de lidar

Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000, p. 21) adaptaram de Chaffee, 1985, essa idia.

11

com eventos imprevisveis, redistribuindo recursos medida que novas oportunidades e

novos impulsos emergem.5
Ao informar sobre a necessidade das mudanas de estratgia, Utterback (1996)
destaca que os empreendedores, fundadores de novas empresas, que vencem so
aqueles mais ousados nas experincias e mais flexveis na adaptao das
configuraes iniciais dos produtos s demandas e oportunidades inesperadas. So os
que ponderam o desenvolvimento de forma mais detalhada e sistemtica. As empresas
precisam estar preparadas para mudar suas posturas estratgicas e competitivas em
vrios pontos ao longo do percurso, para enfrentar os mercados globais em muitas
frentes.
No s os fundadores de novas empresas precisam se renovar constantemente
e at regenerar seus negcios, mas tambm as empresas grandes e estabelecidas,
que enfrentam os problemas mais difceis (UTTERBACK, op. cit.).
Anteriormente, o quadro de inovao enfatizava a criao de novas empresas
por empreendedores dinmicos. Atualmente, no entanto, algumas empresas continuam
inovadoras alm de seu perodo nascente. Seus funcionrios tm liberdade para
perseguir idias promissoras e desenvolver novos produtos. O apoio fornecido sem
necessidade de submisso a um sistema rgido de alocao de recursos (QUINN e
VOYER, 1980).
2.1.2. COMO EMERGEM AS MUDANAS DE ESTRATGIA
As mudanas de estratgia nas organizaes podem: (1) surgir como produto de
idias direcionadas e planejadas; (2) originar-se da necessidade de se resolver
problemas, tendo em vista a importncia de se reagir a situaes problemticas; ou (3)
emergir do processo de circulao de idias, tendendo a preconizar modelos menos
dependentes de programaes gerenciais. De acordo com essas premissas, o processo
de mudana organizacional pode ocorrer de trs diferentes maneiras: (1) inteno
estratgica, (2) reao adaptativa e (3) aprendizado contnuo (MOTTA, 1997).
5

Essa idia tambm se constitui numa das prescries para o incrementalismo lgico apresentadas por
MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, p.139).

12

Por meio da inteno estratgica (MOTTA, op. cit.), as organizaes so

transformadas mediante uma deliberao racional de intervir na realidade. Nesse caso,
as idias so predefinidas, e o processo planejado antes de se deflagrar qualquer
ao prtica. Para planejar e acompanhar a introduo da novidade, desde a anteviso
das etapas at a soluo dos problemas de adaptao, muitas vezes so formados
grupos especializados na empresa. Assim, as idias novas so propriedade de umas
poucas pessoas, que as aprendem primeiro por participarem de sua gerao, sendo a
implementao da mudana um processo de coletivizar essas idias, tornando-as
acessveis aos demais funcionrios.
Como reao adaptativa, decorrente da necessidade de resolver problemas, a
mudana caracteriza-se por uma interferncia no processo evolucionrio da empresa.
Nesse caso, o problema conhecido, mas no sua soluo, buscando-se, para tanto,
respostas em eventos passados ou em idias novas (MOTTA, op. cit.).
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)6 classificam a mudana de estratgia como
uma reao adaptativa, quando conseqncia de um processo fragmentado, no qual
as decises so tomadas margem, mais para resolver problemas do que para
explorar oportunidades, com pouca considerao sobre metas definitivas ou mesmo por
conexes entre decises diferentes. Muitos agentes so envolvidos no processo, mas
eles so pouco coordenados por qualquer autoridade central.
Finalmente, a mudana que decorre do aprendizado contnuo viabilizada num
ambiente organizacional propcio, devendo existir: incentivos e meios para que as
pessoas experimentem, corram riscos, tenham seus erros tolerados, manifestem sua
criatividade, aprendam com suas prprias experincias e compreendam, de maneira
clara, o impacto das inovaes sobre a empresa. Nesse ambiente, pessoas informadas
em qualquer parte da organizao podem contribuir para alterar o seu processo de
estratgia (MOTTA, op. cit.).
Decorrentes do aprendizado contnuo, as estratgias emergem quando as
pessoas aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade da

Os autores atribuem essas idias, que surgiram no incio dos anos 1960, sob o rtulo incrementalismo
desarticulado, a Charles Lindblom, professor de Cincias Polticas na Yale University.

13

organizao de lidar com essa situao. A administrao estratgica deixa de ser ento
uma administrao de mudanas para ser uma administrao por mudanas
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000)7.
Os pesquisadores do processo do aprendizado contnuo nas organizaes,
descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratgico importante, este
raramente se originava de um esforo formal de planejamento, e nem mesmo das salas
da alta administrao. Em vez disso, as estratgias se deviam a uma variedade de
pequenas aes e decises tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, algumas
de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma considerao quanto s suas
conseqncias estratgicas. Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas
pequenas inovaes freqentemente produziam grandes mudanas de direo
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
A aprendizagem apontada por Senge (1998) como uma das dimenses que
iro definir a forma e o carter das empresas lderes do sculo 21 e se tornar mais
importante do que o controle. As organizaes que aprendem, aquelas baseadas no
conhecimento, sero inerentemente mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se
reinventarem continuamente. Num mundo de mudanas cada vez mais aceleradas e
de crescente interdependncia, a fonte bsica de toda vantagem competitiva estar na
capacidade relativa da empresa de aprender mais rpido que seus concorrentes.
medida que o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos
e dinmicos, o trabalho precisa estar ligado aprendizagem. As organizaes que
realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas
pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da
organizao (SENGE, 1998).

Os autores tambm atribuem a Charles Lindblom (1980) essa noo, que, de certa forma, violou as
premissas da administrao racional, mas descreveu um comportamento com o qual as empresas
estavam familiarizadas.

14

2.2. CLASSIFICAO DAS MUDANAS DE ESTRATGIA

Para melhor entender a classificao das mudanas de estratgia, considera-se
oportuno descrever as idias de mudana e estabilidade sugeridas pela teoria quntica
das mudanas e o incrementalismo lgico, criado e defendido por Quinn como um
modelo normativo a ser adotado na formulao das estratgias organizacionais.
2.2.1. TEORIA QUNTICA DAS MUDANAS
De acordo com a teoria quntica das mudanas, as organizaes resolvem
formas opostas por mudanas e pela continuidade, cuidando primeiro de uma e
depois da outra. A evoluo organizacional se apresenta em perodos distintos de
convergncia e tumulto, num ritmo inconstante (MINTZBERG e QUINN, 2001).
As mudanas de porte em uma orientao estratgica s ocorrem raramente. Na
maior parte do tempo, as organizaes buscam uma determinada orientao
estratgica estabelecida, e as mudanas ocorrem geralmente como aperfeioamentos
de processos, produtos ou servios existentes. Voltam-se para a minimizao de
desvios em relao ao comportamento histrico. A maioria das organizaes opta por
esses perodos de estabilidade, porque obtm sucesso buscando melhoramentos
contnuos em cursos j estabelecidos (MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000,
ANSOFF e McDONNELL, 1993, e MINTZBERG, 1987).
Na medida do xito, as organizaes tendem a preservar suas rotinas. Tornamse dependentes de sua histria e condicionadas a repeti-la; tm dificuldade de romper
com o estabelecido por receio de perder as bases de seu sucesso (MOTTA, 1997, p.
128).
Ocorre, entretanto, que o ambiente externo est sempre se modificando, s
vezes devagar, s vezes drasticamente. Como a mudana social inexorvel, poucas
organizaes conseguem cont-la por completo. Dessa forma, gradativamente ou de
repente, a orientao estratgica das organizaes fica fora de sincronismo com o
ambiente. Nessas ocasies, necessrio que seja adotada uma verdadeira revoluo

15

estratgica,8 durante a qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo. O longo perodo
de mudana evolucionria subitamente marcado por um ataque de turbulncia
revolucionria na qual a organizao altera rapidamente muitos de seus padres
estabelecidos. Depois dessa turbulncia, a organizao procura saltar novamente para
uma estabilidade. Encontram-se ento longos perodos de estabilidade rompidos por
perodos tumultuados de mudanas revolucionrias (MINTZBERG, 1987).
Mintzberg (1987) observa, porm, que algumas organizaes criativas adotam
um padro diferente de mudana e estabilidade, com mais equilbrio. Empresas
voltadas para produtos mais inovadores precisam disparar de tempos em tempos em
todas as direes para manter sua criatividade. No entanto, aps esses perodos de
divergncia, tambm necessitam de acomodao para encontrar alguma ordem no
caos resultante.
Tanto por revolues qunticas como por ciclos de convergncia ou divergncia,
as organizaes precisam separar, em tempo oportuno, as foras para a mudana e
para a estabilidade, embora a administrao estratgica, sob o ponto de vista
convencional, no o indique. um dilema, durante a feitura da estratgia, reconciliar
essas foras, ou seja, enfocar esforos e obter eficincia operacional, por um lado, e
adaptar e manter aceitao geral a um ambiente externo em mutao, por outro
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000 e MINTZBERG, 1987).
Ainda, a teoria quntica aponta que, durante uma revoluo estratgica, as
organizaes podem desenvolver novas estratgias ou simplesmente adotar aquelas
emergentes9 que foram abandonadas por alguma razo, no partindo da estaca zero
(MINTZBERG, 1987).
2.2.2. O

INCREMENTALISMO LGICO

De acordo com o incrementalismo lgico, modelo normativo para a tomada de

decises estratgicas, os processos de definio da estratgia de uma empresa so

Mintzberg (1987) atribui a Miller e Friesen o termo revoluo estratgica.

Sobre as estratgias emergentes, sugere-se ver o item 2.1., A ESTRATGIA E SUAS MUDANAS NAS
ORGANIZAES, neste captulo.
9

16

evolutivos e intuitivos. A estratgia global s tende a tomar forma medida que as

decises internas e os eventos externos vo fluindo conjuntamente e formando um
consenso entre os membros da alta direo (QUINN e VOYER, 1980).
Para a lgica incremental, a administrao da inovao dever processar-se por
meio de adaptaes, medida que surgirem as oportunidades e se desenvolverem os
lderes e os centros de poder (QUINN, 1979, p. 15).
Com freqncia, eventos externos ou internos no previstos anteriormente e que
escapam do controle gerencial provocam mudanas de estratgia nas empresas.
Quando ocorrem, podem faltar tempo, recursos ou informao para que seja possvel
realizar uma anlise formal e completa de todas as opes possveis a serem adotadas
e de suas conseqncias. Como decises prematuras, tomadas sob condies de
tenso, podem significar oportunidades perdidas que dificilmente permitiriam voltar
atrs, recomenda-se que sejam enfrentadas incrementalmente (QUINN e VOYER,
1980).
Por outro lado, as decises estratgicas no podem ser agregadas em uma
nica matriz decisria, tratadas simultaneamente para se obter uma soluo ideal. Os
processos apresentam limites, necessidades seqenciais e de tempo, de se obter
consenso, formar nveis de conforto, de selecionar e treinar pessoas (QUINN e VOYER,
1980).
A lgica incremental evolutiva e intuitiva deve estar presente tanto na formulao
como na implementao da estratgia, podendo ser interpretada de duas maneiras:
como um processo para o desenvolvimento da viso estratgica (formulao) e como
um processo para dar vida a uma viso j existente na mente do estrategista
(implementao) (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
2.2.3. A TEORIA QUNTICA VERSUS A LGICA INCREMENTAL
A essncia do argumento da teoria quntica que as organizaes preferem
ficar em estabilidade na maior parte do tempo, aceitando mudanas incrementais para
melhorar suas estratgias, processos e estrutura. Periodicamente, porm, as

17

organizaes precisam se submeter a revolues estratgicas de algum tipo para

realinhar sua orientao geral (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Esse argumento difere do conceito de Quinn sobre lgica incremental, que
defende uma mudana mais gradual de pensamento estratgico como um meio de se
chegar a uma mudana importante em uma organizao (MINTZBERG e QUINN, op.
cit.).
O ponto de vista incrementalista de Quinn se detm no processo que ocorre na
mente dos gerentes de alta direo durante a criao de novas estratgias. Em virtude
da complexidade envolvida, deve ser adotada uma lgica incremental, interativa e de
aprendizado por parte de todos os participantes-chave (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).
A abordagem da teoria quntica, por outro lado, tem seu enfoque no nas
intenes do estrategista, mas nas estratgias que so realizadas na organizao. So
estas que parecem mudar de maneira quantitativa. possvel que os gerentes
concebam e promovam suas estratgias pretendidas de forma incremental, mas assim
que isso for realizado, podem mudar sua organizao de maneira rpida, quantitativa e
em saltos integrados (MINTZBERG e QUINN, op. cit.).
2.2.4. MUDANAS INCREMENTAIS E MUDANAS DESCONTNUAS
Tushman, Newman e Romanelli (1986) dizem que as mudanas incrementais
so as mudanas de 10%, toleradas por qualquer organizao e compatveis com a
estrutura, os sistemas e os processos prevalecentes.
Considera-se oportuno esclarecer que, para esses autores, as mudanas
incrementais no produzem mudanas de estratgia e, sim, adaptaes na estratgia
vigente.
No presente estudo, porm, so consideradas incrementais as mudanas de
estratgia10 que ocorrem em partes da organizao ou em suas relaes externas, que

10

Ao adotar-se o conceito atribudo a RUMELT (1980) de que a estratgia de uma organizao um

conjunto de objetivos, polticas e planos que, reunidos, definem o escopo e a abordagem do
empreendimento, visando sobrevivncia e ao sucesso, consideram-se, no presente estudo, tambm
como mudanas de estratgia as incrementais.

18

no rompem bruscamente com as formas pelas quais a organizao se adapta e

interage com seu ambiente. So as que possuem um carter mais de evoluo de
processos existentes, compatveis com a estrutura existente da empresa (MOTTA,
1997).11
Para Motta (1997), na perspectiva incrementalista, as organizaes esto em
transformao permanente atravs da inovao, aproveitando oportunidades oferecidas
para a adoo de novos valores e compromissos.
Por outro lado, no presente estudo so consideradas descontnuas as mudanas
que criam uma ruptura baseada num conjunto de novas prticas e ideais
administrativos, alterando fundamentalmente as relaes das partes com o todo e as
formas de transaes externas da empresa. So abruptas para os participantes
(MOTTA, 1997).
Tusman, Newman e Romanelli (1986) consideram vital para as organizaes
administrar as mudanas incrementais durante perodos convergentes, ter a viso para
implementar a mudana descontnua antes que a concorrncia o faa e mobilizar uma
equipe de executivos que possa iniciar e administrar os dois tipos de mudana.
Entretanto, a classificao das mudanas em incrementais ou descontnuas
depende da proximidade com que se olha a mudana e do ponto de observao.
Mudanas que parecem incrementais para um observador podem parecer descontnuas
para outro (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

2.3. FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANAS DE ESTRATGIA

As causas das mudanas de estratgia variam desde o aparecimento de um
novo executivo principal, que deseja imprimir seu selo na organizao, at o constante
declnio de desempenho da organizao, que acaba exigindo uma mudana
descontnua, uma reconceituao de tudo o que a organizao faz (MINTZBERG e
QUINN, 2001).
11

Tushman, Newman e Romanelli (1986) esclarecem que as empresas de sucesso passam por longos
perodos de convergncia, que comeam com um encaixe entre estratgia e estrutura. Como esse
encaixe nunca perfeito, promovem meios de melhorar suas misses e mudanas incrementais.

19

Outros fatores freqentemente apontados na literatura como causas de

mudanas de estratgia nas organizaes so enumerados a seguir.
2.3.1. IDENTIFICAO

DE OPORTUNIDADES OU RISCOS NO AMBIENTE E ADAPTAES DAS

EMPRESAS S VARIAES AMBIENTAIS

As organizaes podem ser consideradas organismos, com capacidade de

automanuteno. Interagem com o mundo exterior, procurando obter satisfao de
suas necessidades (BETHLEM, 1998).
A estratgia de uma empresa diz respeito tanto organizao como ao
ambiente. Uma premissa bsica para se pensar a respeito estratgia diz respeito
impossibilidade de separar organizao e ambiente. A organizao usa a estratgia
para lidar com as mudanas nos ambientes (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL,
2000, p. 21).12
A determinao da estratgia adequada para uma empresa comea pela
identificao das oportunidades e riscos em seu ambiente, sendo necessrio o encaixe
entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e a capacidade interna (pontos
fortes e fracos) (ANDREWS, 1980).
A anlise ambiental envolve, ento, a busca de mudanas que levem uma
organizao a oportunidades ou ameaas. Para Andrews (1980), os executivos que
fazem parte do planejamento estratgico precisam estar a par dos aspectos relativos ao
ambiente de suas empresas, onde ocorrem mudanas em ritmos variados, que
ameaam todas as estratgias estabelecidas.
Na maioria dos casos, porm, as mudanas de estratgia provocadas por
reaes ambientais nas organizaes so do tipo descontnuo. Segundo Tushman,
Newman e Romanelli (1986), as mudanas descontnuas13 ocorrem em resposta ou em
antecipao a importantes mudanas ambientais, que requerem mais do que simples
alinhamentos incrementais.
12
13

Adaptado pelos autores de Chaffee, 1985.

Os autores tambm a denominam mudana de quebra de padro.

20

A reao das organizaes morte e decadncia, por exemplo, uma

mudana descontnua que necessita de provocaes, sobretudo externas, para romper
com a ordem estabelecida (MOTTA, 1997).
No presente trabalho, as diversas partes do ambiente externo a uma organizao
(tambm chamadas subambientes) e a forma como as variveis ambientais influenciam
a estratgia dessa organizao foram definidas a partir de uma adaptao dos
contedos apresentados por Churchill, Peter (2000), Bethlem (1998), Andrews (1980) e
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sobre o assunto. Dentre as variveis ambientais
apresentadas por esses autores, selecionaram-se aquelas que foram consideradas, de
algum modo, condicionantes para a estratgia da organizao em estudo.
2.3.1.1. Mudanas polticas
O regime poltico de um pas tem influncia dominante na forma de operar os
fatores econmicos, organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e
funcionamento das empresas. A instabilidade poltica uma das mais destruidoras
condies de meio ambiente para os negcios.
Alm do impacto do planejamento nacional sobre o planejamento empresarial, as
relaes entre pases, entre iniciativa privada e governo e entre trabalhadores e patres
so variveis ambientais de natureza poltica que condicionam a estratgia da empresa.
2.3.1.2 . Mudanas econmicas
O ambiente de uma empresa nos negcios o padro de todas as condies e
influncias externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento.
Os custos financeiros so impactados pelas taxas de juros. A demanda externa
impactada pela taxa de cmbio. Enfim, as condies do mercado, o nmero e o volume
de compras dos compradores, os preos dos insumos, os impostos, as despesas legais
so todos influenciados pelas condies econmicas. Para Nelson (1991), as

21

estratgias escolhidas pelas empresas so rigorosamente determinadas pelo ambiente

econmico em que se situam.
Por isso, as conseqncias das tendncias econmicas mundiais precisam ser
monitoradas na definio da estratgia de qualquer empresa. As caractersticas da
economia de variar constantemente no tempo tornam o exerccio de observar os fatos
econmicos, interpret-los rapidamente e concluir sua tendncia mais provvel
indispensvel para a direo dos negcios.
2.3.1.3. Mudanas sociais
O ambiente social considera as pessoas de uma sociedade, seus valores,
crenas e comportamentos. O monitoramento do ambiente social prev o estudo da
demografia, das caractersticas da populao que levam em conta a diversidade que
apresenta.
A populao brasileira bem variada. Uma das causas dessa diversificao
atribuda vinda de imigrantes, que trouxeram consigo diferentes valores. A localizao
geogrfica, a idade, a raa, o sexo e os nveis de renda e de instruo so algumas das
diferenas entre as pessoas.
Por outro lado, a distribuio das idades da populao tem mudado, a exemplo
do nmero de idosos que vem crescendo no Brasil. As tendncias populacionais
impactam a distribuio, a demanda ou o design do produto.
Por essas razes, importante o conhecimento da demografia na identificao
de padres de diversidade das empresas e no direcionamento aos clientes de seus
bens e servios de forma apropriada e eficaz.
No estudo do ambiente social, h necessidade de considerar a cultura do lugar
onde a organizao se insere, devido a questes ticas,14 que apresentam variaes
com as diferentes culturas.

14

As questes ticas so os princpios e valores morais que regem a forma como um indivduo ou grupo
conduz suas atividades (CHURCHILL, PETER, 2000).

22

2.3.1.4. Mudanas tecnolgicas

As empresas devem ser permeveis a mudanas, obter as informaes e
manter-se sempre informadas sobre seus prprios produtos e processos e estar em
condies de passar por reengenharia com rapidez.
A importncia da informao sobre o desenvolvimento tecnolgico crucial para
as empresas que trabalham em mercados onde os produtos e processos so passveis
de alteraes decorrentes de mudanas tecnolgicas. O desenvolvimento tecnolgico
das organizaes inclui as descobertas da cincia, o impacto do desenvolvimento de
produtos, os melhoramentos do maquinrio das indstrias e dos processos e o
progresso da automao e da informtica.
2.3.1.5. Mudanas no ambiente natural
Com o aumento da sensibilidade ao impacto de toda a atividade industrial sobre
o meio ambiente fsico, torna-se essencial que as empresas considerem como seus
processos, produtos e embalagens podem afetar o ar, a gua, a densidade de trfego e
a qualidade de vida de um modo geral.
Alguns profissionais de marketing descobriram que a conscincia ambiental
muitas vezes no s necessria como lucrativa. Por isso, em certas organizaes, essa
conscincia inclui o marketing verde, com atividades destinadas a atender ao desejo
dos clientes de proteger o meio ambiente.
2.3.1.6. Mudanas na competio
O ingresso de novos concorrentes e as mudanas de preos no mercado tm
impacto nos preos que a empresa pratica, na participao da empresa nesse mercado
e em sua margem de contribuio. O surgimento de novos produtos impacta a
demanda e os gastos com propaganda.
Os estrategistas precisam avaliar as foras competitivas que afetam a
organizao, para ajud-la a desenvolver uma vantagem competitiva, sendo capazes

23

de ter um desempenho melhor que os concorrentes na oferta de algo que o mercado

valorize.
2.3.2. DINMICA INTERNA DAS EMPRESAS
Outro fator que provoca mudana de estratgia a prpria dinmica interna das
empresas.
Mesmo companhias bem-sucedidas procuram meios ainda melhores de defender
suas misses provocando mudanas incrementais, como a adoo de polticas de
aperfeioamento em produtos, mtodos e processos e o desenvolvimento de pessoal
por meio de treinamento e seleo melhorada (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI,
1986).
Por outro lado, as mudanas descontnuas podem ser provocadas por pontos de
ruptura dentro da empresa interligados com foras externas. At o tamanho da
organizao pode requerer um design de administrao novo. Quando ocorre troca de
comando na empresa, por exemplo, a estratgia empresarial pode ser tambm
completamente alterada (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).
2.3.3. O

INTER-RELACIONAMENTO ENTRE AS MUDANAS

As mudanas de estratgia tambm derivam das interaes entre os

subsistemas, em vez da liderana por si s.
As empresas so constitudas por vrias partes inter-relacionadas, interligadas e
interdependentes, formando sistemas. Essas partes so os departamentos, setores,
servios (BETHLEM, 1998). Segundo a teoria evolucionria (NELSON, 1991), as
organizaes no so regidas pela racionalidade global, nem por qualquer estrutura
consistente isolada que guie as mudanas. As mudanas emergem da interao
cumulativa entre sistemas bsicos de ao chamados rotinas: padres repetitivos de
atividade que sustentam e controlam o funcionamento regular da organizao.
As organizaes so compostas de uma hierarquia de rotinas, desde a mais
bsica at aquelas usadas por gerentes para controlar outras atividades. Embora as

24

rotinas transmitam estabilidade organizao, so elas tambm responsveis, de

forma inadvertida, pela criao de mudanas. medida que as rotinas, que so
interligadas, mudam para lidar com novas situaes, surgem mudanas maiores.
Assim, mudanas em conjunto iro afetar outras, criando um efeito cascata (NELSON,
op. cit.).
A esse respeito, Motta (1997) confirma que o processo de inovao sistmico e
globalista. Qualquer mudana afeta o todo, devendo ser consideradas em sua
administrao a totalidade e a interdependncia que apresenta.
Para Tushman, Newman e Romanelli (1986), diferentemente das mudanas
incrementais, as mudanas descontnuas envolvem mudanas em toda a organizao.
medida que as estratgias mudam, altera-se tambm a maior parte da estrutura, das
pessoas e dos processos organizacionais, o que confirma o inter-relacionamento que
existe entre as mudanas.
As mudanas descontnuas podem provocar modificaes na distribuio de
poder, na estrutura organizacional, nos sistemas, nos procedimentos, nos fluxos de
trabalho, nas redes de comunicao e nos padres de tomada de deciso, que
asseguram o rompimento deliberado com o comportamento anterior. Quando surgem
alteraes nos fluxos de trabalho e nos procedimentos, so necessrias revises nas
normas da organizao. As mudanas descontnuas podem ainda envolver novos
executivos, geralmente trazidos de fora e colocados em posies-chave na
administrao (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986).

2.4. OS EFEITOS DAS MUDANAS DE ESTRATGIA

Os itens a seguir tratam dos efeitos que as mudanas de estratgia podem
causar s organizaes.
2.4.1. A INCERTEZA DO PROCESSO DE MUDANA
Uma das caractersticas do processo inovador a incerteza quanto aos
resultados que ele vai produzir (DOSI, 1988).

25

Devido s propriedades sistmicas que a organizao tambm apresenta e ao

contexto contemporneo, altamente mutante e repleto de interdependncias, o
processo de mudana torna-se um tanto imprevisvel e pouco controlvel. Por ser um
processo sistmico e complexo, as conseqncias da inovao afetam o todo, mesmo
envolvendo parte da empresa. Na verdade, s o incio do processo pode ser bem
conhecido. O final ser sempre afetado por foras complexas e emergentes. At
pequenas mudanas podem levar a grandes rupturas ou ter conseqncias diversas
das planejadas (MOTTA, 1997).
Para Dosi (op. cit.), inovao refere-se a buscas, descobertas, experimentao,
desenvolvimento de novos produtos, processos e arranjos organizacionais. Quase que
por definio, o que se busca no pode ser conhecido com preciso antes que a
atividade seja concretizada. Os resultados da inovao dificilmente podem ser
conhecidos ex ante.
Por exemplo, mesmo quando a inovao adotada visando obteno de lucro,
tendo sido decorrente de oportunidades detectadas no ambiente econmico ou tcnico,
qualquer percepo anterior no pode assegurar quais sero os resultados que a
inovao ir produzir (DOSI, ibid.).
Para diminuir a taxa de incerteza da mudana de estratgia e para que a
empresa se beneficie da melhor informao disponvel, Quinn e Voyer (1980)
recomendam que se proceda flexvel e incrementalmente. Como a estratgia lida com o
desconhecido, envolvendo muitas foras que apresentam diversas possibilidades de
combinao, torna-se difcil prever os eventos.
2.4.2. A MUDANA COMO FATOR DE SUCESSO
Vrios autores consideram a mudana de estratgia um fator para o sucesso das
organizaes.
Para Motta (1997, p. 186), por exemplo, a inovao fundamenta-se na crena da
melhoria crescente...Refere-se a uma mudana julgada benfica; a soluo criativa
de problemas, provocando o desenvolvimento da empresa.

26

Inovar introduzir a novidade sugerindo que alguma tecnologia, habilidade ou

prtica organizacional se tornou obsoleta. Inovao traz a viso do progresso, carrega
a conotao da virtude e do mais bem realizado. Transformar criar um novo modelo
de organizao e produo; significa alterar as prprias premissas sobre a realidade e
compreender a mudana como fundamental para o xito organizacional (MOTTA, op.
cit., p. xiv).
Utterback (1996) porm indica que para as mudanas de estratgia se
constiturem na chave para o sucesso corporativo sustentado e no em solues
limitadas, necessrio que atendam a uma condio: elas no podem ser efmeras ou
ser provocadas isoladamente.
O autor explica que, entre as panacias adotadas pelas empresas lderes para
aumentar vendas, produtividade e rentabilidade e ampliar seus perodos de liderana,
encontram-se o dimensionamento correto do negcio (right sizing), a reduo de
nveis hierrquicos e o desenvolvimento de uma manufatura enxuta nas empresas.
Mais recentemente, os gerentes tm sido instados a ouvir o que o cliente tem a dizer, a
fazer a customizao15 em massa de seus produtos e a reengenharia de suas
corporaes. Embora cada uma dessas abordagens tenha mritos em si para a
manuteno da corporao e muitas delas tenham gerado resultados admirveis, elas
so, no obstante, solues limitadas. Durante um certo tempo, ajudam as empresas a
se tornarem mais eficazes em suas linhas atuais de negcio, mas fazem pouco para
ajud-las nos casos em que as mudanas recomendadas foram feitas isoladamente ou
se elas foram efmeras (UTTERBACK, 1996).
Assim, os gerentes devem encarar cada ao que tomam como se fosse um
degrau numa escada estratgica. Embora raramente uma organizao possa
desenvolver mais do que uma campanha por mudana ao mesmo tempo, tambm
igualmente importante que as campanhas recm-terminadas e vitoriosas no sejam
anuladas pela seguinte. Devem ser consideradas maneiras de montar a escada de

15

Customizao, traduo de customization, palavra inventada por Alvin Toffler para contrapor a idia
de massificao (MOTTA, 1997, p.36).

27

mudanas com efeito cumulativo, no lugar de ficar dando saltos no cho a cada vez
(UTTERBACK, op. cit.).
2.4.3. OS EFEITOS DAS MUDANAS INCREMENTAIS E DAS MUDANAS DESCONTNUAS
Para as empresas cujas estratgias se encaixam nas condies ambientais, as
mudanas incrementais16 otimizam as consistncias entre estratgia, estrutura e
pessoas,

ocasionando

eficincia

cada

vez

maior

(TUSHMAN,

NEWMAN

ROMANELLI, 1986).
Tushman, Newman e Romanelli (Op. cit.) e Utterback (1996) observam,
entretanto, que a mudana incremental pode produzir efeitos contrrios nas
organizaes. medida que crescem e se tornam mais bem-sucedidas, as empresas
desenvolvem foras internas para a estabilizao. As estruturas organizacionais e os
sistemas se tornam completamente interligados, permitindo apenas mudanas
compatveis com o status quo. Tambm, os empregados desenvolvem um sentido de
competncia ao saber como realizar o trabalho dentro do sistema. A empresa fica
repleta de orgulho, o que muitas vezes pode restringir a soluo de problemas e ser
uma fonte de resistncia mudana. As grandes inovaes que se constituram numa
poca o sangue vital da empresa, so cada vez menos incentivadas e os
aperfeioamentos contnuos e incrementais tornam-se a ordem do dia. Assim, obtm-se
um resultado paradoxal: aps longos perodos de sucesso poder surgir um aumento
da complacncia organizacional, diminuindo a flexibilidade e constituindo-se num
obstculo habilidade de aprender.
Num

ambiente

organizacional

estvel

eficaz,

mas

conservador,

as

recompensas para mudanas incrementais, como o aperfeioamento de tecnologias,

produtos e processos existentes, parecem ser maiores que o incentivo para produzir
mudanas descontnuas. As mudanas descontnuas, que abrem novas fronteiras para
a organizao, muitas vezes so vistas como difceis e arriscadas. Em contrapartida, as
inovaes incrementais so consideradas produtoras confiveis de resultados
previsveis, num prazo muito mais reduzido (UTTERBACK, op. cit.).

28

Quanto maior for o perodo de convergncia, maiores so as foras internas para

a estabilidade. As caractersticas da organizao que foram as fontes-chave do
sucesso passam a ser as sementes do fracasso, principalmente quando ocorrem
mudanas no ambiente externo (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986). A
deciso de no abandonar produtos ou processos desgastados no momento oportuno
pode trazer benefcios somente de curto prazo. Fazer apenas inovaes incrementais,
embora seja um caminho seguro e de menor resistncia interna, deixa a empresa sem
nenhum preparo para o futuro (UTTERBACK, op. cit.).
As organizaes devem ir alm da melhoria contnua e dar o salto para as
mudanas radicais. Em um mundo no-linear, apenas as oportunidades para inovaes
descontnuas criaro novas riquezas (HAMMEL, 2000).
Tambm, pela descontinuidade crescente dos desafios ambientais, novos
produtos, novas tecnologias e novos desafios mercadolgicos exigem cada vez mais
mudanas descontnuas com relao ao passado. Menos decises devem ser
baseadas em extrapolao de experincia passada. Um nmero crescente deve ser de
decises novas, pouco estruturadas, envolvendo problemas e oportunidades novas
para a empresa, requerendo anlise e julgamento imaginativos, em lugar de regras de
deciso baseadas na experincia histrica (ANSOFF e McDONNELL, 1993).
Estudos mostram que as empresas mais bem-sucedidas mantm um equilbrio
durante vrios anos, mas so capazes de iniciar reorientaes quando seus ambientes
mudam. Essas mudanas descontnuas,17 que so verdadeiros tumultos, podem trazer
um vigor renovado para a organizao (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).
Empresas no to bem-sucedidas, por sua vez, ficam presas a determinado
padro. Seus gerentes no realizam as mudanas necessrias para romper o padro.
Embora nem todas as mudanas descontnuas tenham sucesso, as organizaes que
no as iniciam medida que o ambiente muda operam com desempenho inferior
(TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, op. cit.).
16

As mudanas consideradas incrementais neste estudo so tambm chamadas por Tushman, Newman
e Romanelli de convergncias.
17
As mudanas consideradas descontnuas nesta pesquisa so chamadas de mudanas de quebra de
padres, ou de reorientaes, por Tushman, Newman e Romanelli (1986).

29

Utterback (1996) conclui que nenhuma das estratgias por si s, ou seja,

produzir

somente

mudanas

incrementais

ou

produzir

somente

mudanas

descontnuas, conduz ao domnio de mercado. Todas as evidncias indicam a

necessidade de mudanas tanto descontnuas como incrementais. As empresas que
vencem a corrida para o sucesso desenvolveram as virtudes de ambas.
2.4.4. A RESISTNCIA COMO CONSEQNCIA NATURAL DO PROCESSO DE MUDANA
A deciso de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulao natural
da organizao. As mudanas aguam as contradies naturais j existentes no meio
organizacional, rompem valores e interesses, gerando apoios e resistncias (MOTTA,
1997).
As resistncias podem se constituir em esforos dentro da organizao para
anular os efeitos da mudana, sendo notadas no uso dos recursos organizacionais para
manifestar oposio, bloquear, retardar e propor. Ocorrem sempre que uma mudana
organizacional introduz um afastamento do comportamento, da cultura e da estrutura de
poder existentes e freqentemente conduzem a um hiato entre o comportamento de
uma empresa e os imperativos do ambiente (MOTTA, 1997, e ANSOFF e
McDONNELL, 1993).
O processo de mudana no um processo tranqilo e seguro para se chegar
aos resultados desejados. As descontinuidades e conflitos lhe so inerentes. Quanto
mais pronunciada e imaginativa for a mudana, maior ser a resistncia. Assim, alm
de criatividade, propenso ao risco e competncia ao uso de especialistas, o
empreendedor, atualmente, deve ter a habilidade de ser um gestor carismtico de
mudanas descontnuas (MOTTA, 1997, e ANSOFF e McDONNELL, 1993).
Empresas estabelecidas com negcios vultosamente lucrativos so quase
invariavelmente mais conservadoras e avessas ao risco do que os novos concorrentes,
que no tm nada a perder. medida que as empresas crescem, seus dirigentes
necessariamente operam mais como preservadores do que como criadores. Eles tm
produtos geradores de renda, que precisam ser nutridos e preservados para continuar a

30

gerar benefcios para os acionistas e corpo de funcionrios, por isso resistem s

mudanas (UTTERBACK, 1996).
O nvel de resistncia mudana, alm de estar condicionado ao impacto da
mudana no comportamento da organizao, depende da extenso do perodo durante
o qual a mudana est sendo introduzida. Quanto mais lentamente a mudana for
introduzida, maior a chance de surgirem focos de resistncia. Por outro lado, so
tambm determinantes do nvel de resistncia mudana: as ameaas, inseguranas,
perdas de prestgio e de poder para os indivduos-chave; as contribuies da mudana
para o sucesso; o grau de lealdade do funcionrio em relao organizao; o impasse
entre os vrios centros de poder existentes (ANSOFF e McDONNALDS,1993).
Motta (1997) confirma que, na maioria das vezes, as resistncias mudana
surgem com as percepes individuais sobre a novidade por: (1) receio do futuro; (2)
recusa ao nus da transio,18 (3) acomodao ao status funcional como fruto das
dificuldades dos empregados em lidar com a complexidade e a descontinuidade das
condies organizacionais; e, finalmente, (4) receio do passado, j que muitas pessoas
atingidas por fracassos anteriores tornam-se opositoras em relao mudana.

18

Sobre esse assunto, o autor esclarece que ao contrrio das simples variaes no status quo, as
mudanas descontnuas exigem modificaes nas estruturas de poder, provocando ganhos e perdas.
Sobretudo chefes possuem a tendncia de maximizar a importncia de suas tarefas no contexto da
empresa, e resistem s mudanas que lhes reduzam poder, recursos e prestgio. Escondem
necessidades de mudana, ao transmitirem informaes de forma a minimizar ineficincias internas e a
maximizar o que lhes favorvel.

31

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Os procedimentos metodolgicos apresentados neste captulo so coerentes

com o problema que a pesquisa se props a responder, com seus objetivos e com os
conceitos estabelecidos na base terico-emprica que orientaram o estudo.

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

A presente pesquisa configurou-se como: (1) um estudo de caso; (2) do tipo
exploratrio-descritivo; (3) com abordagem qualitativa.
3.1.1. O ESTUDO DE CASO
Os experimentos, levantamentos, pesquisas histricas, anlise de informaes
em arquivos e estudos de caso constituem-se estratgias de se fazer pesquisas em
cincias sociais. Embora no sejam bem-definidas as ocasies em que cada uma
dessas estratgias usada, quando o problema da pesquisa se apresenta como uma
questo do tipo como ou por que para um conjunto contemporneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle, o estudo
de caso possui vantagens em relao a outras estratgias (YIN, 2001). 19
Tendo em vista o problema da pesquisa COMO
ESTRATGIA EM O BOTICRIO EM SEUS

25

OCORRERAM AS MUDANAS DE

ANOS DE EXISTNCIA

tratar-se de um estudo de

um contexto contemporneo sobre o qual o pesquisador no tem nenhum controle, esta

pesquisa configurou-se como um estudo de caso nico.20
A unidade de anlise foi o Departamento de Desenvolvimento de Varejo de O
BOTICRIO.

19

Segundo Carmo Neto (1996), o estudo de caso utiliza casos concretos em vez de hipotticos
(afirmao contida no Guia para a Apresentao de Trabalhos Cientficos. Programa de Ps-graduao
em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande do Sul).
20
As razes que justificam a realizao do estudo de caso nico encontram-se descritas no item 3.2., A
SELEO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO.

32

3.1.2. SOBRE O TIPO DE PESQUISA

So condicionantes do tipo de pesquisa que se pretende realizar os objetivos do
trabalho, as possibilidades do pesquisador e a natureza do problema que est sendo
esclarecido. As pesquisas podem ser do tipo exploratrio, descritivo ou explicativo
(RICHARDSON, 1999).
um estudo de caso do tipo explicativo quando se prope a analisar
detalhadamente o passado, o presente e as intenes sociais de uma instituio.
uma pesquisa do tipo descritivo quando visa a descrever um fenmeno ou rea de
interesse, de forma tambm detalhada e objetiva; e do tipo exploratrio, quando busca
constatar algo em um fenmeno, suas caractersticas, procurando posteriormente
explicaes para as causas e as conseqncias do dito fenmeno (RICHARDSON,
1999, e BELLO, 2000).
Considerando os objetivos da pesquisa que visam a conhecer como ocorreram
as mudanas de estratgia em O BOTICRIO, levantar informaes sobre as
mudanas de estratgia na empresa, procurar identificar suas causas e conseqncias
e caracterizar as mudanas de estratgia levantadas, pode-se classificar a pesquisa
como do tipo exploratrio-descritivo.
3.1.3. A ABORDAGEM QUALITATIVA
De acordo com os procedimentos sistemticos adotados para a explicao dos
fenmenos, a forma de abordagem do problema ou o seu nvel de aprofundamento, as
pesquisas classificam-se, de uma maneira bastante ampla, em quantitativas e
qualitativas. Os estudos quantitativos, como o prprio nome sugere, caracterizam-se
pela quantificao tanto na coleta de informaes como no tratamento dessas
informaes por meio de tcnicas estatsticas. J os estudos qualitativos diferem dos
quantitativos na medida em que no empregam um instrumental estatstico como base
do processo de anlise de um problema (RICHARDSON, 1999).

33

As pesquisas qualitativas, tambm chamadas de naturalistas, construtivistas

sociais, ps-positivistas, etnogrficas, fenomenolgicas ou subjetivistas,21 seguem a
tradio compreensiva ou interpretativa. Assim, pela diversidade e flexibilidade que
apresentam, no admitem regras precisas, aplicveis a uma ampla gama de casos.
Partem do pressuposto que as pessoas agem em funo de suas crenas,
percepes, sentimentos e valores e que seu comportamento tem sempre um sentido,
um significado que no se d a conhecer de modo imediato, precisando ser desvelado
(ALVES-MAZZOTTI, GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 131).
As trs caractersticas essenciais das pesquisas qualitativas so: viso holstica,
investigao naturalstica e abordagem indutiva. A viso holstica considera que a
compreenso do significado de um comportamento s possvel em funo da
compreenso da totalidade, das inter-relaes que emergem de um dado contexto. A
investigao naturalstica aquela em que a interveno do pesquisador no contexto
observado mnima. Finalmente, a abordagem indutiva permite ao pesquisador, a partir
de observaes mais livres, deixar que dimenses e categorias de interesse emerjam
progressivamente durante os processos de coleta e anlise de dados (ALVESMAZZOTTI, GEWANDSZNAJDER, op. cit.).
O presente estudo classifica-se ento como qualitativo porque permitiu conhecer
o significado da mudana organizacional em funo da compreenso das inter-relaes
que emergiram do processo (viso holstica), no tendo havido a interveno do
pesquisador no contexto observado (investigao naturalstica). Na anlise dos dados,
utilizou-se a induo como fonte de informao, ou seja, partiu-se de observaes
constatadas para concluir-se sobre situaes no-observadas (abordagem indutiva).
Alm disso, no se adotou um instrumental estatstico como base do processo de
coleta e anlise do problema.
A induo um processo pelo qual podemos chegar a proposies gerais,
partindo-se de observaes particulares. Parte de premissas dos fatos observados para
chegar a uma concluso que contm informaes sobre fatos ou situaes noobservadas. Como fonte de informao, o mais importante pressuposto para se
21

Alves-Mazzotti, Gewandsznajder (1998, p. 131) atribuem essas denominaes a Guba & Lincoln.

34

trabalhar

cientificamente

(ALVES-MAZZOTTI,

GEWANDSZNAJDER,

1998,

RICHARDSON, 1999).

3.2. O PLANEJAMENTO DO ESTUDO

O foco e o planejamento do estudo em questo foram delineados a partir da
coleta de dados no decorrer do processo de investigao.
Para

justificar

essa

opo,

Alves-Mazzotti

Gewandsznajder

(1998)22

esclarecem que o foco, as categorias tericas e o planejamento de um estudo

qualitativo devem emergir, por um processo de induo, do conhecimento do contexto,
no podendo ser definidos a priori, pois a realidade mltipla e socialmente construda
de uma dada situao no possibilita a aprendizagem de seu significado de modo
arbitrrio e precoce, mas sim no decorrer do processo de investigao.
Dada a natureza idiogrfica (no-repetvel) e holstica dos fenmenos sociais,
nenhuma teoria selecionada a priori capaz de dar conta de sua realidade no que
tange especificidade e globalidade. A focalizao prematura do problema e a
adoo de um quadro terico prvio turvam a viso do pesquisador, levando-o a
desconsiderar aspectos que no se encaixam na teoria e a fazer interpretaes
distorcidas dos fenmenos estudados (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER,
ibid.).

3.3. A SELEO DA EMPRESA E DOS ENTREVISTADOS

3.3.1. A SELEO DA EMPRESA

A empresa, objeto deste estudo de caso, foi escolhida de forma proposital, em
razo de ser uma empresa cujo faturamento tem crescido em mdia 16% ao ano, desde
1996. Ocupa o terceiro lugar do Brasil em liderana de mercado no setor de
cosmticos, perdendo somente para a Avon e para a Natura.23
22

Os autores atribuem a Lincoln & Guba os argumentos em favor de se adotar um mnimo de

estruturao prvia.
23
Revista Forbes Brasil, 17 de janeiro de 2001.

35

Sabia-se de antemo, tambm, que O BOTICRIO possua um histrico de

inovaes, no apresentando obstculos s mudanas. At quanto ao canal de
distribuio dos produtos a empresa inovou, criando uma rede de lojas exclusivas,
numa poca em que os produtos de seu setor eram vendidos em grandes lojas de
departamentos ou de porta em porta.24
Como a empresa foi considerada uma rica fonte de pesquisa sobre o tema da
mudana organizacional, satisfazendo todas as condies para se testar a teoria,
optou-se por adotar a estratgia de um estudo de caso nico, apontada por Yin (2001).
Dentro da empresa, a escolha do Departamento de Desenvolvimento de Varejo
ocorreu por ser o departamento responsvel pelas atividades em que as mudanas so
facilmente observadas pelo consumidor, como o padro arquitetnico dos pontos-devenda, entre outras.
Alm disso, havia mais facilidade de contato por parte do pesquisador com os
funcionrios daquele departamento.
3.3.2. A SELEO DOS ENTREVISTADOS
Para escolher os entrevistados, foram observados critrios como antigidade na
organizao; participao nos processos de mudanas de estratgia; conhecimento
detalhado das circunstncias envolvidas na questo da pesquisa; e capacidade para
expressar detalhes para a compreenso do fenmeno, conforme sugerido por Trivios
(1987).

3.4. FONTES E COLETA DE DADOS

A coleta dos dados que ajudaram a conhecer as mudanas de estratgia em O
BOTICRIO verificou-se por meio de fontes primrias e secundrias.

24

Revista Forbes Brasil, 17 de janeiro de 2001.

36

3.4.1. FONTES PRIMRIAS

As fontes primrias de coleta de dados so as que tm uma relao fsica direta
com os fatos analisados, como o relato ou o registro da experincia de uma pessoa
(RICHARDSON, 1999).
As fontes primrias utilizadas na presente pesquisa foram entrevistas noestruturadas, na fase inicial da coleta de dados; entrevistas semi-estruturadas ou
focalizadas e um livro sobre a empresa, escrito por um ex-funcionrio, que narra sua
experincia no perodo em que trabalhou em O BOTICRIO, de 1985 a 1991.25
A entrevista no-estruturada foi realizada com um gerente de departamento da
empresa e uma coordenadora de operaes, durando cerca de 3 horas.
As entrevistas semi-estruturadas26 foram realizadas com o mesmo gerente,
durando cerca de 2 horas, com trs coordenadores e com um funcionrio que no
exerce cargo de chefia, por um perodo de 55 minutos cada uma.
Tambm, durante cerca de 1 hora e 30 minutos, foi entrevistado um exfuncionrio, demitido em decorrncia de um processo de mudana descontnua que a
empresa apresentou. Esse entrevistado permanece vinculado a O BOTICRIO por
meio de prestao de servios, ora terceirizados.
Todas as entrevistas foram realizadas nas dependncias da empresa, com
exceo da ltima, que se realizou no prprio escritrio do entrevistado.
O roteiro utilizado para essas entrevistas foi:

Fale sobre as grandes conquistas de O BOTICRIO nas principais categorias de

existncia da empresa.

Fale sobre as grandes mudanas e inovaes nessas categorias.

Fale sobre as principais dificuldades e obstculos em cada categoria.

O que O BOTICRIO faz, mas no deveria fazer?

25

Trata-se do livro O FRANCHISING PASSADO A LIMPO, de Wilson M. Meiler (1992).

Nas entrevistas semi-estruturadas, o pesquisador faz perguntas especficas e os entrevistados
respondem com seus prprios termos (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1999).

26

37

O que O BOTICRIO no faz, mas deveria fazer?

As duas ltimas questes no foram comentadas pelo ex-funcionrio

entrevistado, por alegar estar distante das rotinas administrativas da empresa h mais
de trs anos.
Aps as entrevistas semi-estruturadas, ofereceu-se aos entrevistados a
oportunidade de analisar as transcries das fitas gravadas ou das anotaes
efetuadas, visando a aumentar a confiabilidade dos dados transcritos.
A fim de obter a expresso autntica da viso dos entrevistados, na transcrio
das respostas s entrevistas no houve citao das fontes, garantindo o anonimato aos
participantes.
3.4.2. FONTES SECUNDRIAS
So secundrias as fontes de informao que no tiveram relao direta com o
acontecimento, tendo sido registradas atravs de um elemento intermedirio.
Classificam-se a matrias da mdia impressa (RICHARDSON, 1999).
Nesta pesquisa, as fontes de dados secundrias foram reportagens sobre a
empresa e entrevistas com membros de sua diretoria constantes de jornais e revistas e
uma apostila produzida pelo Servio de Atendimento ao Cliente O BOTICRIO, para
atender a solicitaes de estudantes.
A relao das fontes secundrias analisadas encontra-se no Anexo 2.
3.4.3. FACILIDADES ENCONTRADAS NA COLETA DE DADOS
Dentre as facilidades encontradas na coleta dos dados destaca-se o grande
volume de informaes secundrias existentes sobre a empresa. vasto o material de
imprensa sobre O BOTICRIO. Muitas das informaes sobre indicadores de
desempenho da empresa foram extradas desse material.
Outro facilitador para a obteno dos dados foi a consulta a um livro escrito
sobre a organizao, que narra a experincia de trabalho de um ex-funcionrio da

38

empresa, no perodo de 1985 a 1991.27 Esse livro foi importante para o resgate da
memria de O BOTICRIO, j que a experincia de alguns entrevistados na empresa
ocorreu em pocas posteriores.
Alm disso, a compreenso do fenmeno em estudo foi facilitada por serem
freqentes as mudanas de estratgia e as inovaes na empresa.
Quanto s dificuldades na coleta de dados, foram as normalmente encontradas
em estudos desse tipo.

3.5. A ANLISE DOS DADOS28

Inicialmente, na anlise dos dados, adicionou-se ao que foi exposto pelos
entrevistados o pensamento de membros da diretoria da empresa obtido nas fontes
secundrias.
Foram utilizadas as seguintes tcnicas de anlise: (1) as entrevistas semiestruturadas realizadas, em sua maioria gravadas, foram transcritas e revisadas, para
evitar erros; (2) a partir da transcrio das respostas, os dados foram organizados
preliminarmente, de acordo com o roteiro oferecido aos entrevistados; (3) verificaram-se
os itens mais freqentes; (4) as informaes provenientes do livro escrito sobre a
empresa foram resumidas e enquadradas no roteiro seguido pelos entrevistados; (5) os
dados secundrios foram resumidos e tambm enquadrados no roteiro das entrevistas.
Todos os itens mencionados nas entrevistas e todas as informaes referentes
aos temas em anlise encontradas em outras fontes, independentemente da
importncia que pudesse a elas ser atribuda pelos entrevistados, foram registrados.
A partir do resumo dos dados e das respostas s entrevistas, foi elaborada a
estrutura descritiva apresentada no Captulo 4 desta pesquisa.

27

Conforme mencionado no item 3.4.1.

A anlise dos dados consiste em examinar, categorizar, classificar ou recombinar evidncias, tendo em
vista as questes do estudo derivadas de teorias prvias sobre mudanas organizacionais (YIN, 2001).
28

39

3.6. AS LIMITAES DA PESQUISA

Pode-se considerar uma limitao da pesquisa o fato de a anlise das mudanas
concentrar-se naquelas apontadas pelos entrevistados, embora eles tenham, em suas
respostas, focado a empresa de modo geral. No foi estabelecida uma ordem de
importncia s mudanas analisadas, mesmo detectando-se que duas delas se
repetiram em todas as respostas e contedos das fontes secundrias. Essa repetio
permitiu detectar o grau de importncia conferido quelas mudanas. O contedo das
fontes secundrias permitiu analisar a organizao de um modo mais geral. Sabe-se,
no entanto, que certas mudanas de estratgia que afetaram a atividade de outros
departamentos talvez igualmente importantes na trajetria da empresa no foram
analisadas.
Outro aspecto que pode ser considerado como limitao a esta pesquisa que,
por ser um estudo qualitativo, os atributos pessoais do investigador e suas perspectivas
sempre o influenciam.
Nesses estudos, porm, a meta no produzir um conjunto unificado de
resultados que outro investigador meticuloso teria produzido, na mesma situao ou
estudando os mesmos assuntos. O objetivo produzir uma descrio coerente e
iluminadora de uma situao baseada no estudo consistente e detalhado dessa
situao (RICHARDSON, 1999, p. 94).29

29

O autor atribui essa afirmao a Janet Ward-Schofield (1993, p. 202).

40

4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS 30

Neste captulo, encontram-se os dados coletados, dispostos numa estrutura

descritiva, de modo a atender aos objetivos do estudo. Dividiu-se o captulo em trs
sees. A primeira seo apresenta a caracterizao de O BOTICRIO, com
informaes sobre a natureza do negcio, seu porte, a posio que ocupa no mercado,
indicadores de desempenho, entre outras. Prossegue-se com um breve histrico da
empresa, dividido por categorias de anlise e com aspectos que demonstram a rpida
expanso que a empresa tem sofrido. A segunda seo trata da capacidade inovadora
da empresa, com a identificao dos pontos fortes sob os diferentes aspectos e das
mudanas de estratgia que apresentou. Finalmente, na terceira seo, so
apresentadas algumas sugestes de mudanas para O BOTICRIO.

4.1. CARACTERIZAO DA EMPRESA

O BOTICRIO uma empresa de capital fechado, que vive com recursos
prprios, controle exclusivamente brasileiro, e que fabrica e comercializa cerca de 450
itens de produtos para cuidados com o corpo, faciais, protetores solares, maquiagem,
deocolnias e desodorantes nas linhas feminina, masculina e infantil.
A misso de O BOTICRIO assim descrita: Obtermos competncia para criar
produtos e servios de beleza e bem-estar, traduzidos em valores percebidos pelos
clientes, bem como conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a
rentabilidade da empresa.
De uma maneira geral, as atividades da empresa podem ser divididas em duas
grandes frentes: a rede de lojas e a fbrica.
A fbrica, em So Jos dos Pinhais, Regio Metropolitana de Curitiba, cuja
edificao recebeu investimentos de 1 milho de dlares, possui 34.346 m2 de rea
30

As informaes constantes deste captulo, cuja origem no foi identificada, so provenientes das fontes
primrias e das seguintes fontes secundrias: Revista Exame, jul 2001, Revista Forbes Brasil, jan. 2001,
e Apostila produzida pelo Servio de Atendimento ao Cliente O BOTICRIO, mar. 2001.

41

construda, contando com mais de 1.220 funcionrios entre as reas de produo e

administrativa. Somente em 2000, a fbrica dobrou sua capacidade de produo.
No exterior, so 66 lojas em Portugal ( uma das maiores franquias de Portugal),
4 na Bolvia, 2 no Peru, 1 no Paraguai e 328 pontos-de-venda multimarcas no Japo.
Quanto rede de lojas, O BOTICRIO adota o sistema de franquia31 e detm o
posto de maior franqueadora do setor de perfumaria e cosmticos do Brasil. A empresa
tem cerca de 2.000 lojas espalhadas pelas capitais brasileiras, grandes cidades e
municpios com mais de 30.000 habitantes. A ttulo de comparao, McDonalds, outra
marca que est em toda parte, dispe de 500 lanchonetes no pas.
No ano de 2000, a fbrica produziu cerca de 50 milhes de unidades de
produtos. Um novo sistema de operaes passou a integrar as linhas de produtos e a
empresa adquiriu equipamentos e tecnologia, possibilitando ganhos em produtividade.
Em 2000, o faturamento indstria e da rede de franquias foi de R$1.170
milhes.32 No mesmo ano, o volume de vendas foi de 165,1 milhes de dlares, e seu
ndice de 33,4% de investimento no imobilizado de 2000, sobre o imobilizado de 1999,
ficou bem acima das grandes indstrias do setor (higiene, limpeza e cosmticos)
(Tabela 1).
Quanto rentabilidade, medida pelo retorno do investimento obtido no ano de
2000, a empresa ocupa o segundo lugar do setor (Tabela 2); e quanto liderana de
mercado, medida pela percentagem do mercado conquistado nas vendas, detm o
quinto lugar (Tabela 3).

31

Pela lei federal n 8.955 de 15 de dezembro de 1994, franquia empresarial (franchising) o sistema
pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito
de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm, ao direito
de uso da tecnologia de implantao e administrao do negcio ou sistema operacional desenvolvidos
ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vnculo empregatcio. O contedo da Lei n 8.955 encontra-se no Anexo 1.
32
Revista Forbes Brasil, 17 jan. 2001, p. 60.

42

Tabela 1 Investimento das indstrias do setor no

imobilizado em 2000 sobre o imobilizado de 1999

EMPRESA

% DE INVESTIMENTO

O BOTICRIO

33,4

NATURA

25,1

AVON

23,4

PROCTER & GAMBLE

14,5

KLABIN KIMBERLY

9,1

IND. REUN, RAYM. FONTE

9,0

BOMBRIL

7,3

Fonte: Revista Exame, jul. 2001, p. 188

Tabela 2 Rentabilidade Retorno do investimento

obtido no ano 2000

EMPRESA

% DE RETORNO

BOMBRIL

9,2

O BOTICRIO

4,9

IND. REUN, RAYM. FONTE

4,1

KLABIN KIMBERLY

4,0

PROCTER & GAMBLE

1,7

NATURA
AVON
Fonte: Revista Exame, jul. 2001, p. 188
NA No-aplicvel

-11,8
NA

43

Tabela 3 Liderana de mercado

% DE MERCADO
CONQUISTADO NAS
VENDAS EM 2000

EMPRESA
AVON

11,0

NATURA

7,6

BOMBRIL

3,8

KLABIN KIMBERLY

3,3

O BOTICRIO

2,3

PROCTER & GAMBLE

2,2

IND. REUN, RAYM. FONTE

0,7

Fonte: Revista Exame, jul. 2001, p. 188

4.1.1. BREVE HISTRICO DA EMPRESA DIVIDIDO POR CATEGORIAS DE ANLISE

Dividiu-se a histria de O BOTICRIO em cinco categorias.33 Cada categoria foi
denominada de modo a sugerir o aspecto considerado mais importante naquela fase.
A seguir, resumido o caminho percorrido pela empresa ao atravessar cada
categoria.34
4.1.1.1. A CRIAO
O BOTICRIO iniciou suas atividades em 22 de maro de 1977 a partir de uma
pequena farmcia de manipulao de produtos dermatolgicos instalada no centro
histrico de Curitiba, aps seu dono e fundador ter se graduado em farmcia e
bioqumica em 1976.
A

empresa

resumia-se

essa

farmcia,

chamada

Botica

Comercial

Farmacutica, formada por quatro scios, dois mdicos dermatologistas e dois

farmacuticos recm-formados, que investiram US$3.000,00 no negcio. A empresa

33

Grande parte das informaes apresentadas nas trs primeiras categorias (at 1991) foi obtida do livro
O FRANCHISING PASSADO A LIMPO, de Wilson M. Meiler, que trabalhou em o BOTICRIO de 1985 a 1991.
34
Depreende-se das entrevistas, considerando os projetos e programas ora em desenvolvimento, que a
empresa ainda esteja atravessando a ltima categoria citada, o AUMENTO DA INTERAO COM O
CLIENTE, caracterizada pela implantao da Loja Interativa.

44

preocupava-se em atender com preciso e qualidade os seus clientes e resumia-se a

uma pequena sala acarpetada sem balco, com apenas um sof e uma pequena mesa.
Os farmacuticos se revezavam no atendimento aos clientes, na arrumao das
prateleiras e na faxina diria. Os mdicos prescreviam as receitas e indicavam a
farmcia para seus pacientes.
Com as vendas limitadas pelo prprio mercado onde atuava, o negcio foi
ampliado entrando na rea cosmtica, com uma linha natural prpria, de xampu e
creme hidratante que servia a todos os tipos de pele, ambos base de algas marinhas,
oferecida aos clientes que visitavam a farmcia. Em pouco tempo, principalmente pela
propaganda boca a boca, as pessoas comearam a se deslocar at a farmcia em
busca dos produtos, que j eram sinnimo de qualidade.
4.1.1.2. O INCIO DO SISTEMA DE FRANQUIA
Numa ocasio, quando o presidente da empresa voltava de uma viagem a So
Paulo, percebeu que no Aeroporto Afonso Pena, Regio Metropolitana de Curitiba,
estavam sendo construdas cinco lojas. Uma delas seria destinada instalao de uma
farmcia. Mesmo sendo pequeno o trnsito de pessoas no aeroporto, resolveu,
juntamente com seus scios, montar ali, a segunda loja, a primeira exclusiva dos
produtos O BOTICRIO. Nessa poca, a fabricao j englobava mais produtos.
Com a abertura da primeira loja exclusiva no Aeroporto Afonso Pena, em
Curitiba, em 1979, funcionrios de empresas areas e pessoas que viajavam, passaram
a agir inconscientemente como disseminadores dos produtos. Uma comercializao
informal teve lugar de forma crescente. Em pouco tempo, comearam a surgir pessoas
interessadas em abrir lojas para revender os produtos em suas cidades de origem.
Assim, em 1980, foi inaugurada a primeira loja franqueada em Braslia, ainda
sem um contrato de exclusividade, iniciando-se o processo de franchising, indito no
Brasil. A Associao Brasileira de Franquias (ABF) se constituiu depois de O
BOTICRIO ter iniciado a adoo do sistema: a Lei n 8.955, que dispe sobre o
contrato de franquia empresarial (franchising), data somente de 15 de dezembro de
1994.

45

Com a implantao do sistema de franquia, os trabalhos de O BOTICRIO

passaram a se desenvolver em duas frentes: uma no campo, atravs dos
revendedores, que, alm de franqueados, mais tarde ganharam o status e
responsabilidade de distribuidores35 para um ou mais estados e os prprios
franqueados; e a outra frente, nos bastidores da empresa, onde se desenvolvia o
trabalho de industrializao e de marketing.
Em 1982, foi inaugurada a fbrica no municpio de So Jos dos Pinhais, na
Regio Metropolitana de Curitiba, que recebeu vrias ampliaes.
4.1.1.3. A FORMATAO DO NEGCIO
Inicialmente, no havia conscincia clara do sistema de franquia. Havia
empresrios

empreendedores

que,

com

viso

de

negcio,

vislumbravam

oportunidade de expanso, via instrumentos de terceiros, numa associao noconvencional. O processo era intuitivo, muito ao acaso. No havia uma formatao
metdica integrando todas as atividades da empresa. Existiam distribuidores e
revendedores, sem regras definidas.
Os franqueados, carentes de controles e de solues para os seus problemas do
dia-a-dia, buscavam suas prprias solues, originando um sistema heterogneo e de
padro questionvel. Surgiam problemas, como lojas totalmente fora do padro
BOTICRIO, lojas que funcionavam dentro de um sistema de lavanderias e que
vendiam outros tipos de produtos naturais junto com os produtos da marca. Em cada
estado, os produtos eram encontrados em lojas com produtos de marcas diferentes,
quebrando a unidade de apresentao.
Em 1988, mais de 50% das lojas eram mistas e totalmente despadronizadas.
Eram lojas menores em cidades menos populosas, que no comportavam os
investimentos de uma loja exclusiva.
Em 1987, comearam a surgir regras para os franqueados. Em 1988, foram
concludos o Manual de Normas do Distribuidor e o Manual de Normas do Revendedor

35

Neste trabalho, distribuidores tm o mesmo significado que franqueados master ou subfranqueadores.

46

(Franqueado), com detalhes sobre os procedimentos nas relaes com a empresa,

direitos e deveres do franqueado e da franqueadora, gerando uma relao de
profissionalismo entre os participantes do sistema. O processo de seleo de
franqueados passou por uma reestruturao, obedecendo a critrios definidos.
O surgimento da primeira edio do Manual de Operaes, com a consolidao
dos temas de treinamento, operaes, promoes e eventos, deu-se em 1992. Nesse
manual, encontram-se as orientaes necessrias para a abertura do estabelecimento,
o layout das lojas, a disposio dos produtos, entre outras.
Foi nesse mesmo ano que comearam as exigncias quanto padronizao
visual para a rede de lojas, principalmente quanto exclusividade para os pontos-devenda. Os uniformes das vendedoras tambm foram padronizados.
Para verificar se os franqueados estavam cumprindo as determinaes do
franqueador, foi criada uma inspetoria de vendas de campo.
4.1.1.4. A REESTRUTURAO DA EMPRESA
A expanso desordenada da empresa exigiu maior eficcia dos processos que O
BOTICRIO adotava. O negcio precisava ser revitalizado e o modelo de gesto,
revisto.
A partir de 1995, surgiu a necessidade de pensar em O BOTICRIO de forma
mais estratgica: quais os caminhos da empresa; o que pretende ser; quais so seus
planos sobre o negcio; qual a eficincia que a franqueadora apresenta. Nessa
ocasio, foi elaborado o primeiro planejamento estratgico.
Os questionamentos abrangeram diversos aspectos e setores da empresa,
iniciando-se a partir da o processo de redesenho de toda a organizao. Contrataramse empresas de consultorias especializadas para ajudar nessa reflexo, que resultou
nas muitas mudanas ocorridas nesse perodo.
Essa reestruturao da empresa durou dois anos e custou 40 milhes de
dlares. H quem aponte que os fatores que distinguem O BOTICRIO das demais

47

empresas do setor devem-se estratgia de aes adotada pela empresa que

nasceram com o redesenho organizacional.
4.1.1.5. O AUMENTO DA INTERAO COM O CLIENTE
Uma das aes adotadas aps o redesenho organizacional foi a remodelao
dos pontos-de-venda, decorrente da necessidade de revitalizar a marca.
A interatividade uma tendncia no varejo de qualquer setor, e vem ocorrendo
em funo da maior diversidade de produtos disponveis.
As marcas modernas procuram criar uma segmentao to grande, que se torna
muito difcil mostrar todos os produtos para o consumidor utilizando um balco, que
limita a rea de atendimento e de exposio das lojas.
Quando existiam somente os tipos de tnis Conga e Bamba, era possvel ter
uma loja com um vendedor atrs do balco. A interatividade tem sido objeto de busca
em toda parte do mundo, como forma de permitir que o cliente veja o que quiser e
passe mais tempo na loja. Quanto mais tempo o consumidor passar dentro daquele
determinado ambiente de compra, maior a probabilidade de ele levar algo para
casa.36
Seguindo essa tendncia, O BOTICRIO criou a Loja Interativa, um modelo de
lojas baseado no auto-atendimento assistido, que permite a exposio de todos os seus
produtos.
A Loja Interativa fruto de um projeto que custou 1 milho de reais e que levou
um ano e trs meses para ser implementado. Todas as mudanas que tinham ocorrido
com as lojas at ento se referiram somente ao padro arquitetnico.
Em 1998, incio da implantao do projeto, cerca de 400 lojas passaram para o
novo formato. Em janeiro de 2000, a marca contava com 687 lojas interativas, no
universo de 1.737 pontos no pas; em janeiro de 2001, das 2.000 lojas da rede,
aproximadamente 1.500 apresentam o novo layout, o aspecto mais visvel para o
consumidor. Antes de o projeto ser implementado em definitivo, foram analisadas trs
36

Revista Varejo & Tecnologia. jan. 2001, p. 22.

48

lojas-piloto em Curitiba, Belo Horizonte e So Paulo, no perodo de setembro de 1997 a

fevereiro de 1998. A Loja Interativa evidencia aspectos fundamentais para O
BOTICRIO: natureza, sonho, brasilidade e tecnologia.
4.1.2. A EXPANSO DE O BOTICRIO
O primeiro salto da empresa deveu-se coragem e criatividade de seu
proprietrio: a aquisio de um lote de 70.000 frascos de perfume vazios de uma
empresa Perfumaria Chanson de So Paulo que havia fechado, pertencente ao
grupo Slvio Santos. A falta de espao os frascos empilhados em cada sala do
pequeno prdio que ocupava , aliada s dificuldades financeiras para pagar aquela
compra, transformou-se na fora motriz para que se criasse uma fragrncia para encher
os frascos e se tentasse vend-los o mais rapidamente possvel. Assim, em 1978,
nasceu o perfume ACQUA FRESCA, que se tornou um sucesso de vendas.
Nesse fato so ntidos os valores do maior acionista na definio da estratgia
da empresa. Tambm na implantao da primeira loja exclusiva dos produtos no
Aeroporto Afonso Pena sobressai a intuio do presidente na conduo dos destinos da
empresa.37
Para BETHLEM (1998), os valores do grupo de comando ou da estrutura do
poder que domina uma empresa tm enorme importncia no estudo da formulao de
sua estratgia. Assim, o processo estratgico o apangio do grupo de comando da
empresa. ele que determina o que a empresa e o que quer ser, o que faz e o que
quer fazer. Por isso, os valores do grupo de comando tm enorme importncia no s
para o planejamento estratgico, como tambm para todos os demais aspectos do
management. Por mais profissionalizadas que se tornem, as empresas sempre
funcionam imagem e semelhana de seus donos.
Em 1985, com oito anos de vida, a empresa contava com cerca de 470
franqueados em todo o Brasil; ao final de 1986, j eram 750 franqueados e 12
distribuidores, que ganharam territrios definidos para abrir suas prprias lojas e

37

Comentrios sobre a implantao da loja no Aeroporto Afonso Pena encontram-se descritos no item
4.1.1.2., O INCIO DO SISTEMA DE FRANQUIAS deste captulo.

49

nomear outros revendedores (franqueados). Em 1988, o nmero de franqueados subiu

para 1.070. Nessa poca, os produtos de O BOTICRIO vendiam-se por si.
O BOTICRIO comeou a expanso internacional em 1986, por intermdio de
parentes de franqueados que viviam em Portugal. Quando chegou a esse pas, a
empresa se deparou com costumes diferentes dos existentes no Brasil. Campanhas de
produtos adotadas no Brasil muitas vezes no eram consideradas adequadas aos
padres culturais portugueses, por exemplo. Como havia duas lojas e o volume no
era suficiente para manter a operao, assumimos a operao, e de l para c tivemos
um perodo de alta aprendizagem, pois h muitas diferenas de lngua e costumes
entre Portugal e o Brasil, comenta Artur Grynbaum, diretor comercial da empresa.38
Nas organizaes, a varivel cultural do ambiente onde a organizao se insere
tem sido intensamente estudada e debatida para o desenvolvimento de um estilo de
administrao e de fazer negcios (BETHLEM, 1998).
Por

esse

motivo,

as

empresas

multinacionais,

quase

sem

exceo,

abandonaram a tendncia que adotavam no passado de considerar a cultura de seu

prprio povo como a medida de todas as outras e procuram ajustar produtos, tcnicas
de marketing, de gerncia e de comunicao social cultura dos pases em que
operam. As ideologias e crenas podem representar barreiras intransponveis a
negcios e tcnicas. Em casos extremos, impossvel instalar um frigorfico de carnes
(que implica um matadouro) em certas regies como na ndia, em que o povo no
admite matar vacas ou outros animais, se pensar em abater sunos em pases rabes,
animal considerado impuro, e que agncias de publicidade tero dificuldades no Ir ou
em outro pas onde o fundamentalismo islmico no permite imagens do mundo real
(BETHLEM, op. cit.).
A escalada internacional de O BOTICRIO, entretanto, evoluiu mais lentamente
que o esperado.
O faturamento de O BOTICRIO tem crescido, em mdia, 16% ao ano, desde
1996. A partir da implantao da Loja Interativa, esse ndice atingiu 20%.

38

Revista Varejo & Tecnologia, jan. 2001, p. 22.

50

O nmero de empregados passou de 4 em 1977, a 27 em 1982 e a 1.100 em

2000. O parque industrial, que tinha 1.000 m2 em 1982, chegou a 10.000 m 2 em 2000.
A capacidade produtiva, que era de 400 mil unidades em 1982, passou para 50 milhes
de unidades em 2000. Nesse ano, o aumento de vendas, j descontada a inflao, foi
de 4,1%, a participao de mercado conquistado nas vendas entre as sete maiores
companhias do setor foi de 2,3%39, e, considerando a presena de mercado no Brasil e
no exterior, a marca apresentou uma expanso de 12% em nmero de pontos-devenda em relao a 1999. O total de produtos lanados cresceu 87% em relao a
1999.
Na Figura 2, apresentada a evoluo de faturamento da fbrica e da rede de
franquias no perodo entre 1996 e 2000.

1.400

1.200

1.170

FATURAMENTO (R$ MILHES)

1.000

960
853

800

698
600

616

400

200

0
1996

1997

1998

1999

ANO

FIGURA 2 EVOLUO DO FATURAMENTO DA FBRICA E DA REDE DE FRANQUIAS

FONTE: DADOS SECUNDRIOS40

39
40

Ver Tabela 3 neste captulo.

Revista Forbes Brasil, jan. 2001, p. 60.

2000

51

4.2. CAPACIDADE INOVADORA E MUDANAS DE ESTRAT GIA

Para se determinar a estratgia acertada de uma organizao, necessrio que
se promova o encaixe entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e a
capacidade interna (pontos fortes e fracos) (ANDREWS, 1980).
Antes de se examinar as mudanas de estratgia que O BOTICRIO
apresentou, optou-se por analisar sua capacidade inovadora, os pontos fortes que o
distinguem das demais empresas.

4.2.1. IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PONTOS FORTES DE O BOTICRIO

A competncia distinta de uma organizao mais do que ela pode fazer; o
que ela pode fazer particularmente bem. Durante a formulao da estratgia de uma
organizao, na identificao dos seus pontos fortes, visando a transferi-los para
oportunidades mais lucrativas, deve-se olhar alm da capacidade da empresa de
inventar novos produtos. Devem-se examinar outros caminhos que tambm podero se
constituir em oportunidades como novos servios de marketing, novos mtodos de
distribuio, novos valores na combinao preo-qualidade e outros tipos de
merchandising criativo. O esforo de encontrar ou de criar uma competncia distinta
talvez encerre a chave do sucesso de uma companhia (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Os pontos fortes da empresa identificados nas entrevistas esto descritos a
seguir.
4.2.1.1. QUANTO AOS ASPECTOS GENRICOS DA ORGANIZAO
O BOTICRIO tem crescido por algumas vezes, saber perceber o que o
mercado queria antes dos concorrentes. Outras, ajuda do destino (Miguel Krigsner,
Presidente de O BOTICRIO).41
Entretanto, o principal fator de sucesso da empresa apontado nas entrevistas, foi
o carisma, a aura, o feeling, o tino do Dr. Miguel [Krigsner]. Esse fator sempre
determinou a forma de conduo do negcio.

41

Revista Forbes Brasil, 17 jan. 2001, p. 60.

52

A esse respeito, Senge (1998) esclarece que depois de muitas dcadas sendo
oficialmente ignorada, a intuio na gerncia vem recebendo cada vez mais ateno e
aceitao. Hoje, diversos estudos mostram que gerentes e lderes experientes se
apiam muito na sua intuio, j que eles no tentam resolver problemas complexos
inteiramente com base na racionalidade. Lanam mo de palpites, reconhecem padres
e traam analogias e paralelos intuitivos com outras situaes aparentemente
discrepantes.
Outro fator apontado como causa do sucesso foi a preocupao constante com
mudanas que a empresa mantm: hoje, estuda-se como mudar as Lojas Interativas,
que ainda fazem tanto sucesso. Procura inovar o processo de atendimento ao cliente.
Tambm, na fase em que a marca j est consolidada, a empresa est aumentando
seu mix de produtos, entrando em outros segmentos de cosmticos, de maquiagem, o
que antigamente ocorria de modo mais lento.
Essa procura constante por mudanas defendida numa das prescries do
incrementalismo lgico, modelo normativo para a tomada de decises estratgicas
apresentado por Quinn (1979). O modelo preconiza que as organizaes devem
empenhar-se em mudanas constantes. Mesmo quando a organizao chega a um
novo consenso, tambm este no deve se tornar inflexvel. Assim, os executivos devem
introduzir novos focos e estmulos para comear a mudar os prprios impulsos
estratgicos que acabaram de solidificar. 42
A empresa inova sempre. O desenvolvimento de novos produtos uma prtica
que se tornou rotina em O BOTICRIO, sendo fundamental nas empresas em que o
consumidor compra por impulso. Modifica o layout, a disposio arquitetnica das lojas
e o arranjo fsico para exposio dos produtos. Sabe, entretanto, que essas mudanas
so facilmente copiveis pelos concorrentes.
Assim, a inovao passa a focar o processo de atendimento ao cliente. Neste
momento, as atenes da empresa voltam-se para a revitalizao da interao com o
cliente.

42 As prescries para o incrementalismo lgico podem ser analisadas em MINTZBERG, AHLSTRAND E

LAMPEL (2000, p. 138).

53

Sobre o assunto, Thurow (apud Motta, 1997, p. 37) observa que no sculo XXI,
a vantagem competitiva sustentvel ser mais dependente de novos processos
tecnolgicos e menos de novas tecnologias de produtos. Novos produtos podem
facilmente ser copiados. O que era primordial (inventar novos produtos) torna-se
secundrio e o que costumava ser secundrio (inventar e aperfeioar novos processos)
torna-se primordial.
O preo, o desempenho e as caractersticas dos produtos tendero a se igualar
em importncia a longo prazo. As inovaes nos produtos tendem a ser copiadas
rapidamente, servindo de estmulo s empresas para ganhar uma parcela marginal de
mercado dos concorrentes. Assim, a nfase de inovao tender a ocorrer na forma de
aperfeioamentos

do

processo,

que

so

mais

difceis

de

serem

copiados

(UTTERBACK, 1996).43
O que distingue O BOTICRIO uma poltica que nasceu de uma grande
mudana (redesenho organizacional) com aes em vrias frentes: (1) duplicao da
capacidade de produo, o que permitiu reverter a tendncia de sazonalidade nas
vendas, como a lembrana aos perfumes somente em grandes datas, a exemplo do Dia
dos Namorados e do Dia das Mes; (2) incluso de novos itens em sua linha de
produo; (3) aquisio de equipamentos e de tecnologia para concorrer com as
marcas lderes no mercado em produtos de beleza.
A razo que fez de O BOTICRIO a melhor empresa do setor (cosmticos,
limpeza e higiene) no ano de 2000 foi um raro equilbrio entre expanso, solidez
financeira e bom ambiente de trabalho.44
Tambm, O BOTICRIO cresceu porque fugiu do bvio. Num mercado
dominado por marcas estrangeiras, foi batizada com um nome portugus antigo. Ainda,
comeou a distribuio de seus produtos por meio de um sistema de franquia, numa
poca em que os produtos do setor utilizavam outros canais.
43

Utterback (1996) deixa claro, entretanto, que as taxas de inovao do produto e do processo so
interdependentes. Inicialmente, na fase denominada fluida, as organizaes preocupam-se mais com a
inovao do produto. Passam por uma fase transitria, quando o produto se padroniza, aumentando a
transformao no processo de inovao. Finalmente, as taxas de inovao de produto e de processos se
equivalem, quando o incrementalismo se torna rotina.
44
Revista Exame, jul. 2001.

54

A expanso foi tambm atribuda pelos entrevistados busca permanente da

excelncia tcnica e rigorosa relao de respeito com fornecedores, colaboradores e
consumidores.
Por outro lado, a identificao de O BOTICRIO com a natureza e o meio
ambiente foi igualmente considerada um fator que impulsionou sua expanso. Em 25
de setembro de 1990, surgiu a Fundao O BOTICRIO de Proteo Natureza
(FBPN), com o objetivo de financiar projetos relacionados pesquisa e proteo da
vida silvestre, reas verdes e unidades de conservao. Alm da reduo de impostos,
a entidade conquistou o pblico por financiar projetos voltados para a proteo do meio
ambiente.
A estrutura da Fundao conta com diretores e funcionrios da empresa que
trabalham sem qualquer remunerao adicional. Com trabalhos na rea de educao
ambiental,

Fundao

desenvolve

parcerias

com

entidades

internacionais.

Normalmente, os projetos so desenvolvidos por Organizaes No-Governamentais

(ONGs) em todo o mundo. Os recursos da FBPN so provenientes de um fundo
formado por 1% da receita lquida da indstria O BOTICRIO. A Fundao O
BOTICRIO de Proteo Natureza a terceira entidade do pas que mais patrocina
projetos de manejo para a conservao ou recuperao do ecossistema da Mata
Atlntica, tendo a investido desde a sua criao, cerca de US$2 milhes.45
A Fundao tem um programa de reciclagem de papel para utilizao na
confeco de cadernos infantis. Mantm cursos de confeco de cestas para a
Associao dos Artesos de Salto Morato, em Guaraqueaba, litoral norte do Paran,
regio classificada pela UNESCO como Patrimnio da Humanidade, onde a Fundao
possui uma rea de preservao ambiental de 1.716 ha. O programa de artesanato
uma opo s aes de extrao ilegal de palmito para as famlias que dele participam.
As cestas, em trs modelos, esto presentes em algumas Lojas Interativas. Ao todo, a
FBPN desembolsou 3,8 milhes de dlares para financiar 660 projetos.

45

Jornal GAZETA DO POVO, Curitiba, 01/12/01, p. 12.

55

Finalmente, afirma-se que o que tem feito a empresa crescer no um nico

fator, nem se limita a iniciativas do ano que passou (2000).46
4.2.1.2. QUANTO S ESTRATGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Quanto s estratgias de recursos humanos, inicialmente foi apontada como um
ponto forte a filosofia da empresa no tratamento de seus funcionrios. Os benefcios
concedidos, que se somam ao salrio, sempre foram muitos: bolsas de estudo,
inclusive na forma de ajuda de pagamento da escola dos dependentes dos
funcionrios; pagamento de cursos de idiomas estrangeiros, graduao, psgraduao; plano de sade; atendimento ambulatorial, dentista e mdico que atuam na
empresa; auxlio na compra de medicamentos, leite em p. A empresa tambm
concede orientao s funcionrias sobre cuidados na fase pr-natal, de parto e psparto. Existe uma Associao de Funcionrios com sede campestre, onde so
promovidas atividades como aulas de ginstica.
Ao investir no treinamento e na qualificao profissional de seus empregados a
organizao promove a ascenso interna, para o preenchimento das vagas que
surgem.
A empresa criou em 1977 o Centro de Atendimento Criana Anneliese
Krisgner, com capacidade para 130 crianas. Esse centro atende, em perodo integral,
os filhos das funcionrias, de quatro meses at seis anos de idade.
O BOTICRIO tem no funcionrio um grande aliado. A maioria dos funcionrios
identifica-se com a marca: existe um vnculo emocional muito forte entre a marca e as
pessoas que l trabalham. Elas sentem que fazem parte do grupo.
4.2.1.3. QUANTO S ESTRATGIAS DE MARKETING
Os produtos e a marca beneficiaram-se de alguns fatores oportunidade,
autenticidade, qualidade, crescente valorizao do natural. A qualidade dos produtos,

46

Revista EXAME, Jul. 2001.

56

que alia matrias-primas de alta qualidade manipulao cuidadosa, fez com que a
marca encontrasse o sucesso nacional em pouco tempo.
grande a quantidade de lanamentos de novos produtos que a empresa
promove. Os novos produtos so lanados aps pesquisas cientficas e estudos
mercadolgicos que lhes garantem qualidade e inovao. Para tanto, a empresa forma
parcerias com universidades e centros de pesquisa.
Nos produtos que incorporam fragrncias em sua composio, as essncias
utilizadas so fornecidas pelos mesmos fornecedores que atendem grandes marcas
mundiais como Dior, Lancme, Herms, Givenchy e Yves Saint-Laurent.
O BOTICRIO acompanha os movimentos mundiais, tanto em relao aos
produtos quanto forma de comercializao e aos pontos-de-venda, preocupando-se
em estar na vanguarda dos processos. Sempre contratou profissionais de alta
capacitao e reconhecimento nos mercados nacional e internacional tambm para o
design de embalagens e a arquitetura de interiores e remodelao dos pontos-devenda.
Depois da preocupao com o desenvolvimento do produto, a empresa tem duas
prioridades: o marketing e o design das embalagens, afirma Silvana Cassol, diretora de
marketing de O BOTICRIO. 47
A empresa sempre utilizou uma agressiva estratgia de marketing. Contratou os
melhores profissionais de marketing do Brasil, como Washington Olivetto, da W/Brasil,
que trabalhou para O BOTICRIO de 1988 a 1999, sendo apontado pela diretoria da
empresa como um dos responsveis pela imagem da marca. Essa imagem, que vem
sendo construda h muito tempo, tem hoje uma presena muito forte no mercado. Em
2000, os investimentos em marketing totalizaram R$36 milhes.
O BOTICRIO imprimiu sua marca conceitos essenciais como natureza,
tecnologia, sonho e brasilidade, que so evidenciados no modelo de Loja Interativa
que apresenta48. Investe nos benefcios dos produtos naturais como fonte de beleza.
Foi uma das primeiras marcas ligar o conceito de beleza, o cosmtico, sade. Usa na
47

Revista Forbes Brasil, 17 jan. 2001, p. 65.

57

formulao de seus produtos essncias extradas das plantas brasileiras. Suas

campanhas de propaganda ressaltam o uso de aromas e propriedades de plantas
nativas da flora brasileira. A empresa assina Natural do Brasil.
As atividades promocionais so padronizadas. Atualmente, embora cada
franqueado contrate uma agncia de propaganda local, toda atividade promocional
deve enquadrar-se no padro determinado pela matriz, que tambm direciona a
escolha da agncia local.
Outro fator identificado como um ponto forte da empresa foi a adoo do sistema
de franquia para a venda dos produtos. A adoo da rede de lojas exclusivas para a
venda dos produtos foi um grande impulsionador da marca. Para Churchill e Peter
(2000), as franquias tm ndices de fracasso bem abaixo de os outros negcios.49
Desde a primeira loja exclusiva dos produtos, no Aeroporto Afonso Pena, a
empresa sempre adotou a estratgia de posicionar os pontos-de-venda em locais
adequados para o crescimento da marca.
Foi tambm apontada como responsvel pelo sucesso da empresa a
padronizao (unidade) nos processos e nos pontos-de-venda, com o mesmo produto,
atendimento e preo em todo o Brasil. adotada a mesma soluo visual e de
comunicao para o pas inteiro. Atualmente, comeam a ser introduzidas variaes de
acordo com o perfil do negcio, tais como o uso, nas vitrines, de painis secundrios
apresentando pequenos regionalismos, embora os painis principais permaneam
iguais.
Finalmente, a implantao da Loja Interativa considerada um dos principais
pontos fortes de O BOTICRIO.

48

Conforme mencionado no item 4.1.1.5., O AUMENTO DA INTERAO COM O CLIENTE.

Apesar das vantagens que o sistema oferece, CHURCHILL e PETER (2000) esclarecem que os
arranjos de franquias podem apresentar problemas. Do ponto de vista do franqueador, pode ser difcil
encontrar franqueados suficientemente qualificados. Para o franqueado, pode ser problemtico quando o
franqueador no compreende o seu mercado local.
49

58

4.2.1.4. QUANTO AO RELACIONAMENTO EMPRESA-REDE DE FRANQUIAS

Hoje, tanto a escolha do franqueado como o relacionamento que a empresa
mantm com ele acontecem de forma mais profissionalizada.
Existe o Servio de Atendimento ao Franqueado SAF. Esse servio recebe
reclamaes dos franqueados e presta-lhes as orientaes necessrias.
Para melhor avaliar o perfil do franqueado-operador50 e para que a empresa
possa ajud-lo a superar suas deficincias, O BOTICRIO faz uso de um programa que
permite detectar as potencialidades e os aspectos que precisam ser melhorados em
cada estabelecimento franqueado.
Atualmente, inicia-se tambm a implantao de um programa destinado ao
pessoal de frente e de retaguarda das lojas, para avaliar o impacto de treinamentos
realizados sobre o desempenho de vendas. O programa cruza informaes sobre
treinamento com o desempenho do pessoal nas vendas aps esse treinamento.
Os franqueados recebem diariamente da matriz dicas de beleza, reforos aos
treinamentos realizados e orientaes para as vendas pela Rdio O BOTICRIO. A
rdio, que tem ajudado os franqueados a aumentar as vendas e divulgar produtos aos
clientes que esto nas lojas, promove a arte e a cultura das diferentes regies do Brasil.
4.2.1.5. QUANTO AO ATENDIMENTO AO CLIENTE
De acordo com pesquisas realizadas, o consumidor v no modo de atendimento
o grande diferencial do negcio O BOTICRIO.
A empresa possui, como canal de comunicao com seus clientes, o Servio de
Atendimento ao Cliente (SAC), criado em 1989. Utilizando esse servio, os clientes, via
Internet, telefone ou carta, tm a oportunidade de manifestar suas dvidas, sugestes
ou

reclamaes.

SAC

fornece

informaes

sobre

produtos,

promoes,

procedimentos de cuidado com o corpo e embelezamento. Toda solicitao ao SAC

50

A empresa distingue o franqueado operador, que alm de ser proprietrio do estabelecimento

franqueado, opera o negcio, daquele que, embora proprietrio, concede a operao a outra pessoa.
Existem na rede de franquias vrios estabelecimentos de um mesmo dono que no so operados por ele.

59

recebe atendimento personalizado, por uma equipe de operadores que atendem s

solicitaes por telefone e de redatores que respondem s cartas.51
Fazem parte do SAC os clubes de relacionamentos TATHY, 52 voltado para
clientes jovens, por volta dos 16 anos de idade, MA CHRIE, para crianas de 12 a 14
anos de idade e BOTI, para crianas de 7 a 12 anos de idade. Atravs dos clubes de
relacionamento, os consumidores se comunicam com a empresa, contando sua
experincia no uso dos produtos e at detalhes de suas vidas. Tratam a empresa como
se fosse uma pessoa. Todas as mensagens recebidas so respondidas. Essa
comunicao aproxima muito os consumidores da empresa.
Desde 1998 O BOTICRIO implantou um sistema de fidelizao, por meio de um
projeto-piloto que atingiu 100 lojas no Paran. O sistema, que objetiva monitorar os
hbitos dos consumidores e torn-los fiis por meio de um programa de pontuao, foi
estendido para a rede de lojas no incio de 2000. Em janeiro de 2001, contava com
mais de 700 cartes em atividade, tendo sido responsvel por um aumento de 30% nas
vendas e pelo aumento de 20% na freqncia nas lojas.
4.2.2. MUDANAS DE ESTRATGIA : CLASSIFICAO , ORIGEM E IMPACTOS NA

EMPRESA

Para melhor entender como ocorreram as mudanas de estratgia em O

BOTICRIO, visando a responder ao problema da pesquisa, foram selecionadas para
anlise todas as mudanas apresentadas nas entrevistas, em nmero de doze.
A fim de caracterizar cada mudana, procurou-se determinar aspectos da
situao da empresa anteriormente mudana, os fatores que a originaram, os
impactos da mudana sobre a empresa e ainda classificou-se a mudana de acordo
com a teoria que embasou esta pesquisa.53
Na anlise das respostas s questes das entrevistas, verificou-se que,
dependendo do tempo de trabalho na empresa, as mudanas apontadas coincidiam.
Entretanto, foram mencionados por todos o redesenho organizacional e a implantao
51

Foram mais de 30.000 as cartas recebidas pelo SAC no ano de 2000.

O nome do clube, o mesmo do perfume TATHY, originou-se do nome de uma das filhas do presidente,
Tathiana.
52

60

da Loja Interativa. Esta ltima, para a rede de franqueados, foi a mais importante
mudana no ponto-de-venda ocorrida nos ltimos cinco anos, tendo em vista o
crescimento que proporcionou.54
A seguir, so apresentadas as mudanas de estratgia identificadas pelos
entrevistados. A ordem em que as mudanas aparecem a cronolgica,
independentemente da importncia que ela possa ter representado para a empresa.
4.2.2.1. DECISO

DE ACRESCENTAR A FABRICAO DE COSMTICOS AO NEGCIO DA

FARMCIA DE MANIPULAO

A Botica Comercial Farmacutica, que manipulava produtos dermatolgicos,

passou a fabricar cosmticos base de produtos naturais. Sentiu-se necessidade de
ampliar o leque de produtos oferecidos pela empresa, por dificuldades de mercado,
quando mdicos dermatologistas de Curitiba, ao saberem que dois dos scios da
farmcia eram tambm mdicos dermatologistas, deixaram de indic-la a seus
pacientes.
O aumento da oferta de produtos, mudana classificada como descontnua, foi
possvel a partir de pesquisas com substncias naturais e de cursos de especializao
realizados pelos scios farmacuticos para a fabricao de produtos com ingredientes
naturais em sua composio. Havia uma tendncia de mercado em valorizar produtos
com essas caractersticas. Iniciou-se a produo de cosmticos, xampu e creme
hidratante, ambos base de algas marinhas, que eram oferecidos aos clientes da
farmcia.
Com isso, e visando a ter mais um ponto para a venda de produtos, foi instalada
a primeira loja da marca no Aeroporto Afonso Pena, Regio Metropolitana de Curitiba.

53

A teoria a respeito da classificao das mudanas encontra-se descrita no item 2.3., CLASSIFICAO DAS
do Captulo 2.
54
Informao extrada da Apostila produzida pelo Servio de Atendimento ao Cliente O BOTICRIO.
MUDANAS DE ESTRATGIA,

61

4.2.2.2. ADOO DO SISTEMA DE FRANQUIA

Com a instalao da loja no aeroporto Afonso Pena, O BOTICRIO passou a ter
mais um ponto-de-venda alm do situado no Centro Histrico de Curitiba. Pela
localizao da segunda loja, os produtos comearam a ser conhecidos pelos turistas e
funcionrios das empresas areas. Devido qualidade dos produtos, gradativamente
esses consumidores demonstraram interesse em ter acesso a eles em outras cidades,
e tambm em passar a vend-los em suas cidades de origem.
Foi ento inaugurada a loja de produtos de O BOTICRIO em Braslia, a
semente do sistema de franquia, um novo modelo de distribuio de produtos do setor
que no tardou a ser copiado pelos concorrentes, como gua de Cheiro e Clorophylla.
Pode-se dizer, assim, que essa mudana, classificada como descontnua,
originou-se, principalmente, pela qualidade dos produtos e pela localizao da segunda
loja instalada.
A adoo do sistema de franquia para distribuir seus produtos foi uma das
grandes inovaes de O BOTICRIO: na poca, os produtos cosmticos e de
perfumaria eram vendidos ou em grandes lojas de departamentos, como os da marca
Max Factor, ou de porta em porta, a exemplo da Avon e da Natura.
Para Mintzberg (1996), muitas organizaes abandonam as estratgias de
integrao vertical em troca de novas estratgias de terceirizao, que permitem a
agregao de competncias, como a rede de franquias.
A tendncia (MINTZBERG, 1996) a organizao descartar quantas
competncias no-essenciais puder, a fim de se tornar flexvel e se concentrar naquilo
que sabe fazer melhor.
A organizao um modelo em que as essncias competitivas so
representadas pelo design de produto e processo e pela produo. Essas essncias
competitivas, que precisam ser aprimoradas como a chave para seu futuro, explicam as
vantagens comparativas e competitivas da organizao. Diferem das demais
competncias no-essenciais, de natureza comum, mais imitveis, representadas no

62

modelo organizacional por outras atividades como vendas, marketing e distribuio

fsica (MINTZBERG, 1996).
A partir da adoo do sistema de franquia, O BOTICRIO no parou mais de
crescer.
4.2.2.3. A IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO DO FRANQUEADO
Como conseqncia da adoo do sistema de franquia, houve necessidade de
implantao do modelo de gesto do franqueado, j que o crescimento quantitativo da
empresa precedeu o qualitativo, verificando-se de modo rpido e desordenado.
Nos primeiros anos aps a institucionalizao do sistema de franquia, a estrutura
de distribuidores e revendedores carecia de orientao. A comunicao entre a matriz e
os distribuidores no era eficaz, e faltava controle das suas atividades. As regras
existentes diziam respeito somente aos procedimentos para pedidos, vendas e trocas
de produtos.
A situao comeou a se reverter em 1987, quando surgiram os primeiros
manuais de procedimentos como partes de um sistema de gesto do franqueado, com
regras claras e definidas. Foram editados o Manual de Normas do Distribuidor e, em
seguida, o Manual de Normas do Revendedor ou Manual do Franqueado.
A empresa passou a exigir mais de seus franqueados no tocante padronizao
dos pontos-de-venda e aos procedimentos adotados. Com isso, o nmero de lojas
franqueadas diminuiu de 1.200 para 800. Saram os franqueados que no se ajustavam
ao perfil da marca.
Em 1992, O BOTICRIO comeou a implantar o seu contrato de franquias.
O sistema de gesto do franqueado, mudana de carter evolutivo, classificada
como incremental, possibilitou empresa um maior controle do negcio.
4.2.2.4. PADRONIZAO DOS PONTOS-DE-VENDA
Com a institucionalizao do sistema de franquia e o conseqente crescimento
rpido e desordenado da empresa, os produtos de O BOTICRIO eram vendidos em

63

lojas mistas, multimarcas, em outros tipos de comrcio como lojas de roupas ou

acessrios, farmcias e at em lavanderias. O tipo de loja que vendia os produtos
variava em cada estado. No havia uma unidade de apresentao.
Visando ao fortalecimento da imagem da marca, a empresa passou a adotar a
padronizao de todos os pontos-de-venda. Com a adoo dessa mudana
incremental, as lojas da rede de franquias, no Brasil, passaram a ser exclusivas,
monomarcas.
Era curioso notar que o volume de vendas crescia sempre que uma loja mista se
tornava exclusiva. Passou-se tambm a utilizar a mesma soluo visual para todos os
pontos-de-venda.
Atualmente, porm, comeam a ser adotadas pequenas variaes, de acordo
com os diferentes perfis de negcio. Por exemplo, para lojas com faturamento menor,
so usadas para a confeco das vitrines solues que permitem ajustes, com
acabamentos mais simplificados, de menor custo, conforme a projeo de vendas e o
local da loja.
A empresa se beneficiou com a padronizao dos pontos-de-venda. Alm do
fortalecimento da imagem da marca, obteve ganhos de competitividade nos mercados
nacional e internacional.
4.2.2.5. O

REDESENHO ORGANIZACIONAL

As causas dessa mudana de estratgia so atribudas principalmente

necessidade de revitalizao do negcio e estabilizao da economia.
Embora a companhia estivesse em situao financeira confortvel e tivesse uma
marca forte, ainda havia o que melhorar. Antes da estabilizao da economia, a
empresa buscava ganhos operacionais, mas sempre lucrava com a ciranda financeira.
Com a estabilizao da economia, comeamos a fazer planejamento de longo prazo e
redesenhamos a empresa para os prximos anos (Artur Grynbaum, Diretor Comercial
de O BOTICRIO). 55

55

Informao contida na Revista Varejo & Tecnologia, jan. 2001, p. 22.

64

Em 1995, para adequar a empresa a um mercado de moeda estvel, em

conformidade com o Plano Real recm criado no Brasil, foi iniciado um processo de
redesenho da organizao, que custou 40 milhes de reais, uma revoluo que varreu
a empresa. Pouca coisa ficou de p.56
O redesenho organizacional foi, na empresa, a mudana de estratgia que
apresentou o mais alto grau de descontinuidade.
Para Tusman, Newman e Romanelli (1986), somente os executivos mais
eficientes prevem a necessidade de uma mudana de porte. Reconhecem as
oportunidades e ameaas do ambiente e tomam medidas ousadas para lidar com elas.
Agindo antes de serem forados a tal, tm mais tempo para planejar suas mudanas.
As equipes executivas visionrias so excees, entretanto. A maior parte das
mudanas descontnuas adiada at que uma crise financeira as force a tomar
decises drsticas (TUSMAN, NEWMAN e ROMANELLI, 1986).
frente dos trabalhos do redenho esteve uma equipe de 12 funcionrios,
escolhidos internamente (no exerciam cargos de chefia e executavam funes em
diversos nveis), que se dedicou exclusivamente ao projeto durante 10 meses. Quando
necessrio, eram convidados outros profissionais envolvidos com os processos em
anlise e formavam equipes part time do projeto. Os trabalhos eram conduzidos por
duas empresas de consultoria: Arthur D. Little,57 cujo foco eram os processos internos e
fluxos de trabalho, e Gouveia de Souza, cujo foco eram as atividades de varejo. Na
ocasio, conseguiu-se ver o ntimo da organizao. A equipe buscava informaes
internas, revia processos, redesenhava fluxos e identificava o que tinha que ser
melhorado, apresentando para a diretoria aps a concluso de cada etapa. Criavam-se
ento workshops com os outros funcionrios.
O envolvimento da diretoria em cada etapa do processo necessrio, conforme
observam Tushman, Newman e Romanelli. Dadas a enormidade de uma mudana

56

Revista Exame, jul. 2001, p. 188.

De acordo com Bethlem (1998), a empresa Arthur D. Little provavelmente a mais antiga e uma das
maiores firmas de consultoria dos Estados Unidos, tendo desenvolvido um modelo muito utilizado por
empresas daquele pas na formulao das estratgias de produtos e servios a serem oferecidos aos
clientes.
57

65

desse tipo e as resistncias que provoca na empresa, os altos executivos precisam

participar

na

especificao

da

estratgia,

estrutura,

pessoas

sistemas

organizacionais, bem como no desenvolvimento dos planos de implementao.

Foram vrios os efeitos que o redesenho organizacional provocou na empresa.
Inicialmente, houve, por parte de alguns funcionrios, forte resistncia mudana.
Foram demitidos muitos profissionais que no se adaptaram nova situao em
todos os nveis, desde diretores, superintendentes e gerentes at os de cho de fbrica.
At mesmo alguns que participaram da equipe que conduziu o processo e os de frente
dos negcios foram demitidos. Dos 27 gerentes, 24 foram cortados58. Instaurou-se um
clima de medo, insegurana e descrdito entre os colaboradores, fornecedores e
funcionrios, que tinham medo de perder seu emprego. Havia um desgaste interno
muito grande.
Devido ao clima de insegurana reinante, aumentaram a competitividade interna,
a disputa por espao entre os funcionrios, o que pode ser notado ainda hoje.
Foram contratados novos profissionais, que trouxeram consigo novas equipes,
novas idias. Os processos de contratao de pessoal tambm sofreram remodelaes.
Para Tushman, Newman e Romanelli (1986), mudanas desse tipo envolvem
novos executivos para os papis-chave da administrao, geralmente trazidos de fora,
que tero provavelmente o impulso e as habilidades apropriadas nova estratgia, uma
vez que os hbitos e as expectativas dos antigos empregados da empresa so difceis
de romper.
Para reenfocar a organizao, so necessrios comprometimento com a nova
misso, energia para superar a inrcia prevalecente e liberdade de obrigaes
anteriores ligadas ao status quo (TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI, ibid.).
Embora o processo de redesenho organizacional seja a mudana de estratgia
com o mais alto grau de descontinuidade apresentado na empresa, para Quinn (1979)
mudanas

desse

tipo,

modificaes

macroorgnicas,

deveriam

se

processar

tipicamente de maneira incremental. As manobras organizacionais de larga escala tm

58

Revista Exame, jul 2001, p. 188.

66

efeitos negativos sobre a estrutura motivacional da empresa. A incrementao lgica

ajudaria a evitar esses efeitos negativos (QUINN e VOYER, 1980).
Nessas

situaes, os executivos devem considerar os novos papis,

capacidades e provveis reaes individuais de muitas das pessoas afetadas, podendo

ser necessrio aguardar a formao ou aposentadoria de colegas estimados antes de
realizar qualquer modificao (QUINN, 1979, p. 18).
Uma outra conseqncia do redesenho organizacional foi a criao do modelo
da Loja Interativa. Foi adotada uma nova forma de distribuio dos produtos. Ocorreu o
fim dos franqueados master, que eram responsveis pela distribuio dos produtos em
cada regio do pas. As lojas passaram a ser abastecidas a partir da matriz de O
BOTICRIO, na cidade de So Jos dos Pinhais, Regio Metropolitana de Curitiba.
Reduziu-se tambm o nmero de fornecedores.
Houve reformulao da estrutura organizacional e mudanas na forma de
administrar os negcios, que passou a ser feita por processos. Foram criados quatro
grandes grupos: comercial, marketing, logstica e gesto. Os departamentos de
marketing e comercial foram remodelados. Foram criadas as gerncias regionais e
contratados os consultores de campo. Os servios de comunicao, em grande parte,
passaram a ser terceirizados.
Segundo Nelson (1991), mudanas de estratgia podem at demandar
mudanas na conduo da empresa, mas produzir mudanas na estrutura muito mais
difcil. Embora seja fcil mudar o organograma, produzir mudanas significativas no
processo decisrio, inclusive no nvel operacional da empresa, bem mais complicado.
Ou seja, eliminar uma estrutura antiga pode at no apresentar grandes dificuldades,
mas grande a tarefa de fazer com que uma estrutura nova opere de maneira efetiva.
No caso de uma grande mudana de estratgia demandar uma nova estrutura,
necessrio algum tempo para a obteno de uma estrutura que produza resultados
efetivos (NELSON, op. cit.).
Outro efeito produzido pelo redesenho organizacional foi a situao de conflito
criada entre o sonho e a magia que reinavam internamente e o novo ambiente criado.
Diminuiu a afetividade existente na empresa. O estilo gerencial mais paternalista deu

67

lugar a outro com caractersticas mais profissionais. Surgiu, por parte dos funcionrios
mais antigos, um sentimento de ausncia ou de pouca permanncia do presidente na
empresa, que se tornou mais impessoal.
No entanto, h quem aponte que as oportunidades aos funcionrios deixaram de
ser oferecidas por critrios de relacionamento. A empresa comeou a reconhecer mais
o valor profissional.
A partir do redesenho, surgiu uma nova empresa, com uma nova cultura
organizacional. O BOTICRIO tornou-se maior, mais gil, mais moderno. Nos
mercados nacional e internacional, verificou-se o aumento de sua vantagem
competitiva.
4.2.2.6. O

FIM DOS FRANQUEADOS MASTER

Toda a distribuio da matriz aos franqueados era feita via franqueados master.
Em 1986, eram 12 os distribuidores. Em 1991, esse nmero cresceu para 18. No final
de 1997, eram 23.
Os distribuidores respondiam pelas regies em territrios definidos (um ou mais
estados), tinham suas prprias lojas e nomeavam os revendedores (franqueados).
Eram responsveis tanto pela distribuio como pela estocagem de produtos.
Todo o relacionamento da matriz com os franqueados tambm era via
distribuidores. Com intermedirios, muitas coisas se perdiam e a comunicao muitas
vezes era prejudicada. Havia laos de amizade entre o presidente, os profissionais da
matriz e os distribuidores, os primeiros a acreditarem na marca.
Como

conseqncia

do

redesenho

organizacional,

essa

estrutura

de

distribuidores e revendedores foi modificada.

A princpio, alguns distribuidores, ao passarem a ser somente franqueados,
viram seus ganhos diminurem e resistiram. Foram desfeitas sociedades comerciais
existentes em alguns pontos de distribuio, e alguns instrutores que atuavam nos
pontos de distribuio foram aproveitados pela franqueadora.

68

Aps a implantao dessa mudana, considerada descontnua, o relacionamento

do franqueado com o franqueador passou a ser direto, o que possibilitou um melhor
entendimento dos problemas e da realidade dos franqueados. Como a distribuio dos
produtos aos pontos-de-venda passou a ser efetuada pela matriz, houve necessidade
de alterar os procedimentos de estocagem para reduzir o tempo de atendimento dos
pedidos, entre a produo e a revenda dos produtos.
Alm da gesto de estoques foi preciso rever todo o processo de fabricao, com
a adaptao do parque fabril para obter melhoria da eficincia operacional e atender
nova demanda de produtos.
4.2.2.7. CRIAO DAS GERNCIAS REGIONAIS
Durante a vigncia da estrutura externa de distribuidores e revendedores, havia
somente um gerente nacional na matriz, que tentava resolver os problemas dos
franqueados nas diferentes regies.
O relacionamento dos franqueados com a matriz era feito via franqueado master
e sentia-se necessidade de um controle mais eficiente sobre os distribuidores e
revendedores.
Com o fim dos franqueados master, foram criadas as gerncias regionais,
mudana considerada descontnua, tambm decorrente do redesenho organizacional.
As atividades da empresa no Brasil foram divididas em cinco regies, conforme o
efeito da parcela de faturamento dos franqueados na receita global da empresa e o
potencial de mercado. Cada regio passou a ter seu prprio gerente regional,
funcionrio da franqueadora, responsvel pelos eventos da mdia, promoes, pela
soluo de dificuldades dos franqueados e pelos assuntos referentes expanso de
franquias.
Subordinados aos gerentes regionais, encontram-se em mdia dez consultores
de campo, que visitam os franqueados nos mais longnquos lugares e do apoio
equipe da matriz no relacionamento com os franqueados. Os consultores de campo so
a interface da matriz com os franqueados.

69

Como conseqncia da criao das gerncias regionais, houve um aumento da

agilidade da empresa no atendimento s solicitaes dos franqueados. A empresa
passou a conhecer melhor a realidade dos franqueados, possibilitando, de forma mais
adequada, a soluo de seus problemas.
4.2.2.8. PROFISSIONALIZAO DO PROCESSO DE ESCOLHA DO FRANQUEADO
Quando a escolha do franqueado era feita pelo franqueado master, muitas vezes
eram adotados critrios primrios, como de amizade ou parentesco. Para estabelecer
um ponto-de-venda, era avaliada somente a disponibilidade de recursos do franqueado.
Com a revitalizao dos processos da empresa proporcionada pelo redesenho
organizacional, inicialmente houve resistncia e no-adaptao de franqueados quanto
implantao de mudanas estabelecidas.
Por outro lado, sentiu-se necessidade de franqueados-operadores serem mais
especializados. Surgiram problemas pela falta de perfil empreendedor e de preparo de
alguns franqueados, que apresentavam dificuldades em reas essenciais, como
logstica, por exemplo.
Com isso, a empresa comeou a avaliar o perfil do franqueado, descredenciando
os franqueados que no possuam o perfil desejado.
Posteriormente, O BOTICRIO passou a utilizar uma ferramenta59 que permite
ao prprio franqueado conhecer sua potencialidade e os aspectos que precisam ser
melhorados em sua franquia.
Como conseqncia da profissionalizao do processo de escolha do
franqueado, mudana considerada incremental, evolutiva, a empresa obteve maior
hegemonia entre os franqueados, maior padronizao no atendimento, aumentando os
ndices

de

aceitao

pelos

franqueados

das

mudanas

franqueadora.

59

Essa ferramenta foi identificada como um programa chamado CALIPER.

estabelecidas

pela

70

4.2.2.9. TERCEIRIZAO DOS SERVIOS DE COMUNICAO

Antes do redesenho organizacional, existia uma agncia de propaganda, houseagency, da prpria empresa, a B&K. Na poca, institucionalizou-se a cobrana de um
valor mensal para propaganda de cada franqueado. Houve resistncias quanto a essa
cobrana. A house tinha uma equipe de redatores, diretores de arte e designers de
embalagem responsvel pela criao de textos para as franquias, embalagens, novos
produtos, folders etc. Todos os trabalhos para os franqueados de todo o Brasil eram
elaborados na house agency.
Com o processo de reengenharia/redesenho, a partir de 1988, a house agency
transformou-se numa pequena rea de comunicao na empresa, e agncias externas
passaram a ser contratadas para os trabalhos de comunicao da empresa. Essa
mudana foi considerada descontnua.
Hoje em dia, cada franqueado tem a sua agncia de publicidade e propaganda
local, embora todo o trabalho de comunicao tenha que apresentar o mesmo padro.
Mesmo a escolha da agncia local analisada pela matriz. Existem campanhas
institucionais nacionais, como a campanha de Natal, que so da marca como um todo,
promovidas pela franqueadora, mas se o franqueado quiser promover um evento em
sua regio, dever contratar uma agncia local, at servios de rdio e alto-falantes,
conforme sua realidade, desde que devidamente enquadrado no perfil da empresa.
De 1988 a 1999, as campanhas de O BOTICRIO passaram a ser desenvolvidas
pela W/Brasil, de Washington Olivetto. A partir dessa parceria, diminuiu a resistncia
dos franqueados ao pagamento da verba mensal para propaganda, que passaram a
elogiar as campanhas, juntamente com os prprios consumidores.
4.2.2.10. A IMPLANTAO DA LOJA INTERATIVA
A mudana estratgica da implantao da Loja Interativa surgiu da necessidade
de se combater o processo natural de envelhecimento da marca.
Antes do redesenho organizacional, as lojas de O BOTICRIO eram CLASSIC,
que apresentavam um determinado visual. O projeto AQURIOS, para a remodelao

71

das lojas, estava no auge da implantao. Com o redesenho organizacional, decidiu-se

desenvolver um projeto conceitualmente diferenciado, um modelo de loja que
atendesse demanda do mercado.
Naquela poca, as atendentes dispunham-se atrs de um balco e forneciam os
produtos solicitados pelos consumidores. Dificilmente o cliente pedia para experimentar
muitos produtos, pois se sentia inibido e constrangido. O momento de compra resumiase ao contato com a vendedora, sendo impossvel saber qualquer informao sobre os
produtos sem consult-la. A vendedora quem controlava o processo de compra,
fazendo a seleo dos produtos para o cliente.
O consumidor no tinha acesso aos produtos e respectivos preos. Grande parte
dos produtos era desconhecida. Dos 390 itens existentes na poca, somente as
deocolnias e alguns desodorantes eram mais conhecidos. No formato de loja
tradicional, conseguiam-se expor, no mximo, 100 itens.
Para se chegar ao modelo da Loja Interativa, foi realizado benchmarking com
perfumarias americanas e europias e lojas pertencentes a outros setores de negcio
espalhadas pelo mundo. O novo formato escolhido para os pontos-de-venda se inspirou
em lojas conhecidas no mercado internacional, como Sephora e Nike Town, nos
Estados Unidos.
Sobre a prtica de benchmarking, Motta (1997) observa que a alta velocidade
das mudanas causa desatualizao rpida de produtos, processos, tecnologia e
conhecimentos. Por isso, as estratgias antigas de referenciar-se no domnio do
mercado e na independncia no mais resistem alta velocidade das transformaes
tecnolgicas. Os concorrentes passam, ento, a ser parceiros potenciais na busca de
vantagem cooperativa, ampliando a potencialidade dos aliados e produzindo uma nova
capacidade estratgica de ao e progresso.
Para assegurar o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas,
fundamental monitorar continuamente o meio ambiente em que a empresa opera para
perceber os primeiros sinais de uma mudana significativa (MOTTA, op. cit.).
Desse modo, torna-se possvel o benchmarking, que proporciona s empresas o
acesso a recursos e informaes cruciais para o progresso tecnolgico, e ainda

72

proceder a alteraes estruturais, processuais e em produtos nas empresas (MOTTA,

ibid.).
O benchmarking visa a colocar a empresa na mesma marca ou nvel do
competidor. De preferncia, no nvel dos melhores competidores ou, na atual fase de
globalizao, do melhor do mundo. O que importante no processo a noo da
comparao e da procura por igualar-se aos melhores para competir com vantagem, o
que, embora parea bvio, praticado por poucos (BETHLEM, 1998, e UTTERBACK,
1996).
Utterback (1996) afirma, porm, que a maioria das empresas procura os indcios
de sinais vitais da mudana tecnolgica nos lugares errados: no universo de suas
concorrentes tradicionais. Os concorrentes grandes e semelhantes so o foco de
benchmarking desenvolvido por muitas empresas. Nesse caso, o benchmarking uma
fonte excelente de informaes para orientar a mudana evolucionria60 e o
aperfeioamento contnuo, mas deixa muito a desejar quando se trata de identificar
sinais de descontinuidades. O exame de empresas novas e obscuras e de fontes noconvencionais de concorrncia traz mais resultados, embora essas fontes sejam mais
obscuras e difceis de monitorar.
O BOTICRIO membro da sociedade internacional de benchmarking, com
sede na Sua. Constatou-se numa das entrevistas que as prticas de benchmarking
realizadas pela empresa ocorrem tambm em fontes com produtos diversos do setor de
perfumes. Na ocasio, a viagem que iria ser feita por um dos entrevistados objetivava
observar prticas de varejo em lojas de outro setor. Muitas das mudanas de processos
adotadas na empresa decorreram de observaes a empresas de outros ramos, at do
setor de entretenimento do grupo Disney.
Alm do benchmarking, outro fator responsvel pelo modelo da Loja Interativa foi
o resultado das pesquisas encomendadas pela rede, que apontaram que a maioria das
pessoas

consultadas

ligava

marca

BOTICRIO

apenas

desconhecendo outros produtos como os cosmticos, por exemplo.

60

Neste trabalho, as mudanas evolucionrias so chamadas de incrementais.

perfumes,

73

O modelo da Loja Interativa seguiu as tendncias do varejo mundial de

interatividade.
Resultados de pesquisas tambm indicaram ser o atendimento oferecido pelo
BOTICRIO o grande diferencial do negcio. Esse fator foi importante na definio da
forma de atendimento ao cliente que a Loja Interativa iria adotar: o auto-atendimento
assistido, baseado no trabalho das consultoras que respondem s dvidas dos clientes
e procuram orient-los quando solicitadas.
Com isso, as atendentes transformaram-se em consultoras de vendas. Os
clientes podem fazer as compras sozinhos ou pedir auxlio das vendedoras, mas a
interao e o relacionamento com o cliente melhoraram.
Essa flexibilidade no atendimento permite que o cliente se sinta confortvel
dentro da loja, ao mesmo tempo no se sentindo abandonado.
O modelo de Loja Interativa comeou a ser implantado em toda a rede de lojas
aps a obteno de resultados favorveis dos testes piloto em trs unidades, instaladas
em Curitiba, So Paulo e Belo Horizonte, realizados no perodo de setembro de 1997 a
fevereiro de 1998.
Inicialmente, a implantao da Loja Interativa na rede suscitou em alguns
franqueados resistncia mudana. Para quebrar essa resistncia, houve divulgao
das vantagens da Loja Interativa e dos resultados do projeto-piloto, atravs de
mensagem do presidente em fita de vdeo.
Diretamente no ponto-de-venda, o modelo adotado permitiu que os clientes
passassem o tempo que desejassem na loja, sem terem o constrangimento de achar
que estavam atrapalhando, tomando o tempo da vendedora ou deixando outros clientes
esperando a vez de serem atendidos. Os produtos passaram a ser expostos em
estandes, de forma a estar ao alcance do cliente, facilitando suas escolhas e
possibilitando a experimentao. Os homens passaram a fazer parte do pblico-alvo,
tendo tambm os produtos a eles expostos.
O modelo da Loja Interativa, alm de mudanas na apresentao dos produtos,
provocou transformaes no gerenciamento, nos sistemas de estocagem e na

74

automao do check-out. Houve reduo no tempo de fechamento das vendas. As lojas

foram informatizadas: juntamente com o computador localizado no caixa, foram
instalados scanners e microterminais em pontos estratgicos, onde as vendas so
totalizadas, cabendo ao responsvel pelo caixa apenas receber o pagamento.
Passou-se a exigir um novo perfil da equipe de vendas, substituindo-se aqueles
profissionais que no apresentavam o perfil exigido. Todo o pessoal precisou ser
treinado para operar as mquinas e atender ao cliente de outra maneira, oferecendo a
ele uma experincia de compra. Foi criado um plano de remunerao para a equipe das
lojas.
Houve necessidade de reformulao dos Manuais de Normas e Procedimentos
da empresa. Para Tushman, Newman e Romanelli (1986), as mudanas descontnuas
exigem novos procedimentos, fluxos de trabalho, redes de comunicao e padres de
tomada de deciso. Com essas alteraes, so necessrias revises nas normas
estabelecidas.
A maior exposio de toda a linha de produtos fez com que a empresa fosse
reconhecida como uma companhia plena na rea de perfumaria e cosmticos. Antes,
ela era vista somente como produtora de perfumes.
A implantao da Loja Interativa trouxe uma mudana ao conceito do negcio.
Por ter provocado uma ruptura baseada num conjunto de novas prticas, a implantao
da Loja Interativa considerada uma mudana descontnua que a empresa apresentou.
A marca foi revitalizada e fortalecida. Mais que uma simples mudana de layout,
o projeto originou uma nova concepo na operao para varejo em vrios aspectos.
O BOTICRIO passou a ser visto como uma empresa mais inovadora e arrojada.
Ganhamos uma imagem mais gil e moderna (Miguel Krigsner, Presidente de O
BOTICRIO). 61
O novo modelo refletiu em atividades de outras reas da empresa: no processo
de fabricao, visando ao aumento da capacidade produtiva; na forma de distribuio

61

Revista Exame, jul. 2001, p. 188.

75

de produtos, na gesto de estoques. Foram construdos um novo parque fabril, com

34.347 m 2 de rea construda e um novo centro de distribuio.
Verificaram-se aumento da fidelidade do consumidor ao produto e maior
satisfao do cliente. As Lojas Interativas proporcionaram um crescimento de 25% nas
vendas, quando comparadas com as de anos anteriores. O faturamento passou a ser
mais significativo em itens de menor desempenho, que ficavam escondidos. Ocorreu
um aumento mdio de 20% nas vendas por loja, mas, em algumas categorias de
produtos, esse crescimento foi superior a 40%.
4.2.2.11. REENGENHARIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antes do redesenho organizacional, toda a distribuio de produtos da matriz aos
franqueados e a estocagem eram feitas via franqueados master. O fim dos franqueados
master indicou a necessidade de mudana no sistema de estocagem dos produtos.
Ocorriam problemas de integrao entre os fornecedores, os agentes de fabricao, a
distribuio de produtos e os franqueados.
Por outro lado, a implantao da Loja Interativa provocou um aumento de
vendas.
Assim, sentiu-se necessidade de transformar os procedimentos relativos
distribuio de produtos. Houve a realizao de benchmarking nos melhores centros de
distribuio em mbito mundial.
Ainda, de acordo com Cherto (1998),62 o gerenciamento da cadeia de
suprimentos (supply chain), em maro de 1988, era a vertente da moda em termos de
administrao, depois da reengenharia, do downsizing, da gesto da qualidade total, do
just-in-time.
A transformao da cadeia de suprimentos resultou na construo, em 2000, do
Centro de Distribuio na sede, Regio Metropolitana de Curitiba, totalmente
informatizado, que se tornou referncia nacional. O projeto recebeu investimentos de

62

Jornal Folha de So Paulo, 16 mar. 1998.

76

grande porte, da ordem de R$5,5 milhes. Por outro lado, possibilitou o estreitamento
dos laos entre fornecedor, fabricante, distribuidor e franqueado.
Com essa mudana, tambm classificada como descontnua, a empresa ganhou
maior eficincia operacional, o que produz melhoria na imagem da marca.
4.2.2.12. EVOLUO DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Inicialmente o treinamento era realizado por uma profissional que visitava os
distribuidores de norte a sul do pas, tentando educar os franqueados. Mais tarde, foi
criado o Centro de Treinamento O BOTICRIO, em Curitiba.
Entretanto, os treinamentos promovidos no centro tornaram-se inviveis, devido
aos altos custos de deslocamento dos franqueados master e das vendedoras provindos
de localidades remotas.
Foram ento editados programas de treinamento modular aplicveis pelos
prprios franqueados, com a utilizao de material didtico audiovisual, avaliado pelo
setor responsvel na matriz.
As mudanas que o processo de treinamento sofreu, todas evolutivas,
incrementais, podem ser atribudas ao surgimento de novas tecnologias, ao
crescimento da empresa, ao aumento do nmero de franqueados e conseqentemente
de pessoal a ser treinado, que exigiu tcnicas mais eficazes que atingissem a todos.
Para garantir uma padronizao no treinamento a 7.000 profissionais,
considerando somente o pessoal de frente de loja, ou a 10.300 profissionais, incluindo o
pessoal de retaguarda de loja, oriundos dos mais de 2.000 estabelecimentos
franqueados da rede, foi implantado, em 2001, o projeto multiplicadores on the job.
Cada ponto-de-venda tem um multiplicador, responsvel pelo treinamento bsico aos
novos funcionrios.
Devido s diferenas regionais, as instrutoras foram divididas por regio de
atendimento. Cada regio tem a sua prpria instrutora, conhecedora daquela realidade.
Com isso, os treinamentos passaram a ser mais adequados.

77

A partir de 2001, a empresa passou a adotar o ensino a distncia, e-learning,

no-limitado rede de Internet, mas com a utilizao de material impresso e vdeo
tradicionais. Com isso, obteve maior agilidade na transmisso das informaes
necessrias, como a divulgao de novos produtos, por exemplo.
Nesse mesmo ano, comearam-se a medir os resultados efetivos dos
treinamentos realizados a distncia. O multiplicador on the job acompanha e informa,
via Internet, a produtividade de vendas de cada funcionrio treinado, durante um
perodo de 90 dias aps o treinamento.
Passou-se a implantar o PRCTICO, software de frente e retaguarda de loja que
permite analisar o desempenho de determinada consultora de vendas entre as 7.000
existentes. Esse sistema, que j existe em 721 lojas, ser estendido a toda a rede e
contribuir para a avaliao do impacto do treinamento no desempenho de vendas,
atualmente informado pelos multiplicadores. O sistema leva em conta a possibilidade da
influncia de outros fatores alm do treinamento sobre as vendas, tais como promoes
ou datas comemorativas.
4.2.3. SOBRE A CLASSIFICAO DAS MUDANAS DE ESTRATGIA
As mudanas de estratgia apresentadas no item 4.2.2. foram classificadas
levando-se em considerao os conceitos que embasaram a presente pesquisa.
Conforme mencionado anteriormente,63 foram consideradas incrementais as
mudanas menores, em partes da organizao ou em suas relaes externas, que no
romperam bruscamente com as formas pelas quais a organizao se adapta e interage
com seu ambiente. So as que possuem um carter mais de evoluo de processos
existentes (MOTTA, 1997). Com esse carter evolutivo, essas mudanas na empresa
envolveram transformaes mais dirigidas aos processos aos quais se relacionam.
J como descontnuas foram consideradas as mudanas que criaram uma
ruptura baseada num conjunto de novas prticas e ideais administrativos, alterando
fundamentalmente as relaes das partes com o todo e as formas de transaes
63

A classificao das mudanas de estratgia tratada no item 2.2. do Captulo 2, Base tericoemprica.

78

externas da empresa (MOTTA, 1997). Diferentemente das incrementais, as mudanas

descontnuas envolveram transformaes em toda a organizao.
Para melhor entender as mudanas de estratgia que ocorreram em O
BOTICRIO, o Quadro 1 apresenta um resumo com a classificao de cada mudana.
QUADRO 1. CLASSIFICAO DAS MUDANAS DE ESTRATGIA E RESPECTIVAS CATEGORIAS

Deciso de fabricar cosmticos

TIPO (DESCONTNUA OU
INCREMENTAL )
Descontnua

CATEGORIA EM QUE
64
OCORREU / PERODO
Criao/ 1977

Adoo do sistema de franquia

Descontnua

Implantao do modelo de gesto

do franqueado.
Padronizao dos pontos-devenda
Redesenho organizacional

Incremental

Descontnua

Fim dos franqueados master

Descontnua

Criao das gerncias regionais

Descontnua

Profissionalizao do processo
de escolha do franqueado

Incremental

Terceirizao dos servios de

comunicao
A Loja Interativa

Descontnua

Reengenharia da cadeia
suprimentos
Evoluo
do
processo
treinamento

de

Descontnua

de

Incremental

Incio do sistema de
franquia/ 1980
Formatao do negcio/
a partir de 1987
Formatao do negcio/
a partir de 1987
Reestruturao da
empresa/ 1995-1997
Reestruturao da
empresa/ 1998
Reestruturao da
empresa/ 1998
Reestruturao da
empresa/ a partir de
1998
Reestruturao da
empresa/ 1998
Reestruturao da
empresa
Aumento da interao
com o cliente/ 199865
Reestruturao da
empresa/ 1998
A partir da formatao
do negcio/ (a partir de
1987)

DESCRIO DA MUDANA

Incremental

Descontnua

Fonte: Dados primrios e secundrios.

64

Todas as mudanas decorrentes do redesenho organizacional foram situadas na categoria

Exceo foi feita para a implantao da LOJA INTERATIVA, que, embora
decorrente do redesenho organizacional, tambm foi situada na categoria do AUMENTO DA INTERAO COM
O CLIENTE, por ser o fator mais importante que ocorreu nessa categoria.
REESTRUTURAO DA EMPRESA.

79

CLASSIFICAO DE ACORDO COM A TEORIA QUNTICA DAS MUDANAS

De acordo com a teoria quntica das mudanas,66 de todas as mudanas

descontnuas que a empresa apresentou, classificam-se como revolues estratgicas,

durante as quais muitas coisas mudaram ao mesmo tempo, somente o redesenho
organizacional e a implantao da Loja Interativa.
Na maior parte do tempo, a organizao buscou aperfeioamentos de processos,
produtos ou servios existentes, melhoramentos contnuos em cursos j estabelecidos.
Identificou-se que, por ocasio de redesenho organizacional e da implantao da
Loja Interativa, para no ficar fora de sincronismo com o ambiente, ocorreram perodos
de turbulncia revolucionria em que a organizao alterou rapidamente muitos de seus
padres estabelecidos.

SOBRE O PROCESSO PELO QUAL AS MUDANAS EMERGIRAM

A respeito do processo pelo qual as mudanas de estratgia da organizao em

estudo emergiram,67 identifica-se que as mudanas surgiram como uma reao

adaptativa, pela necessidade de se resolver problemas: (1) a implantao do modelo de
gesto

do

franqueado;

(2)

padronizao

dos

pontos-de-venda

(3)

profissionalizao do processo de escolha do franqueado.

A implantao do modelo de gesto do franqueado surgiu para solucionar os
problemas decorrentes da falta de regras definidas aos distribuidores e franqueados. A
padronizao dos pontos-de-venda foi decorrente de situaes que prejudicavam a
imagem da marca, como a venda de produtos at em lavanderias, conforme havia sido
detectado. No havia uma unidade de apresentao. Finalmente, a profissionalizao
do processo de escolha do franqueado originou-se das dificuldades que alguns
franqueados apresentavam em aceitar as determinaes emanadas da matriz.

65

O projeto-piloto da Loja Interativa ocorreu em 1997, em trs lojas (Curitiba, Belo Horizonte e So
Paulo). Aps os resultados favorveis do projeto-piloto, iniciou-se a implantao do modelo nas demais
lojas da rede em 1998.
66
A teoria quntica das mudanas tratada no item 2.2.1. do Captulo 2.
67
Sobre esse assunto, ver item 2.1.2. Como emergem as mudanas de estratgia, do Captulo 2.

80

Por outro lado, juntamente com a evoluo do processo de treinamento, as

mudanas tambm incrementais e de carter evolutivo da implantao do modelo de
gesto do franqueado, da padronizao dos pontos-de-venda e da profissionalizao
do processo de escolha do franqueado emergiram do aprendizado contnuo cultivado
na organizao.
Nas mudanas decorrentes de uma inteno estratgica, houve uma deliberao
racional de intervir na realidade. As idias so predefinidas, e o processo planejado
antes de se deflagrar qualquer ao prtica, sendo muitas vezes formados grupos
especializados na empresa (MOTTA, 1997). Essa situao pode ser constatada
principalmente na realizao do redesenho organizacional, embora tenha sido tambm
identificada na implantao da Loja Interativa e nas outras mudanas descontnuas que
surgiram em conseqncia do redesenho.
4.2.4. SOBRE OS FATORES QUE OCASIONARAM AS MUDANAS DE ESTRATGIA
Verificou-se que as mudanas de estratgia analisadas foram decorrentes de: (1)
identificao de oportunidades e riscos no ambiente; (2) adaptaes da empresa a
variaes ambientais; (3) dinmica interna da empresa e (4) inter-relacionamento entre
as mudanas.68
4.2.4.1. IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES OU RISCOS NO AMBIENTE
Muitas das mudanas de estratgia de O BOTICRIO foram provenientes de
oportunidades detectadas no ambiente externo, que se encaixaram com a capacidade
que a organizao apresentava. Nesse caso, enquadram-se as seguintes mudanas.

DECISO

DE ACRESCENTAR A FABRICAO DE COSMTICOS AO NEGCIO DA FARMCIA DE

MANIPULAO

A deciso de fabricar cosmticos foi decorrente de um risco representado pelas

dificuldades de mercado, causadas por mdicos dermatologistas de Curitiba, que, ao
saberem que dois dos scios da farmcia eram tambm mdicos dermatologistas,

81

deixaram de indic-la a seus pacientes. Esse risco apresentado pelo ambiente externo
se encaixou na capacidade que a empresa possua de fabricar outro tipo de produto, no
caso cosmticos com ingredientes base de produtos naturais. Os farmacuticos, na
ocasio, haviam acabado de concluir cursos de especializao para a fabricao
desses produtos. A opo por cosmticos com ingredientes base de produtos naturais
talvez tenha surgido de outra tendncia apresentada pelo ambiente em que os
consumidores passaram a valorizar produtos com essas caractersticas.

ADOO DO SISTEMA DE FRANQUIA

Decorreu de uma oportunidade representada pelo interesse dos clientes, turistas

que passavam pelo aeroporto, em ter acesso aos produtos de qualidade que a empresa
oferecia.
4. 2.4.2. ADAPTAES DA EMPRESA A VARIAES AMBIENTAIS
A seguir so apresentadas as mudanas de estratgia decorrentes de
adaptaes da empresa a variaes ambientais.

IMPLANTAO DO MODELO

DE GESTO DO FRANQUEADO E

PADRONIZAO DOS PONTOS-

DE-VENDA

Essas mudanas originaram-se de necessidades da empresa em se adaptar ao

ambiente competitivo.

O PROCESSO DE REDESENHO ORGANIZACIONAL

Um dos fatores que provocaram o processo de redesenho organizacional foi a

necessidade de adequar a empresa a um mercado de moeda estvel, que consiste em

uma varivel do ambiente econmico e poltico externo organizao.
Por outro lado, a busca pela revitalizao da marca e pela reviso do modelo de
gesto pode ser caracterizada como adequao da empresa ao ambiente competitivo.
68

Para maiores esclarecimentos sobre esse assunto, ver item 2.3., FATORES QUE PROVOCAM AS MUDANAS

82

A LOJA INTERATIVA
O modelo da Loja Interativa surgiu de uma tendncia do varejo mundial. Para

acompanhar as variaes apresentadas pelo ambiente competitivo, a empresa mudou

sua forma de expor os produtos e aliou essa forma a um de seus pontos fortes, o
atendimento que dispensava a seus clientes. Surgiu da o auto-atendimento assistido,
que se encontra nas Lojas Interativas.

A REENGENHARIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Pode-se identificar, nos fatores que provocaram essa mudana, a busca da

adaptao da empresa ao ambiente competitivo, uma vez que, quando de sua

implantao, era a vertente da moda como modelo de mudana organizacional.

EVOLUO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

A evoluo do processo de treinamento, com a adoo de mtodos como o de

ensino a distncia, s foi possvel devido ao acompanhamento, pela empresa, do

ambiente tecnolgico.
4.2.4.3. DINMICA INTERNA DA EMPRESA
Tanto as mudanas descontnuas como as incrementais ocorridas na empresa
podem ser atribudas sua dinmica interna. O redesenho organizacional, por exemplo,
foi decorrncia da necessidade de reviso do modelo de gesto; a implantao da Loja
Interativa surgiu da inteno de revitalizar a imagem da marca.
Mudanas incrementais, como a implantao do modelo de gesto do
franqueado, a padronizao dos pontos-de-venda; a profissionalizao do processo de
escolha do franqueado e a evoluo do processo de treinamento tambm constituram
meios de a empresa aperfeioar seus processos.

DE ESTRATGIA,

do Captulo 2.

83

4.2.4.4. O

INTER-RELACIONAMENTO ENTRE AS MUDANAS

Confirmando o carter sistmico das organizaes e a teoria evolucionria,

muitas das mudanas de estratgia apresentadas por O BOTICRIO decorreram de
outras mudanas ocorridas anteriormente. As mudanas afetaram outras, criando um
efeito cascata.
Incluem-se nesse caso: a implantao do modelo de gesto do franqueado e a
padronizao dos pontos-de-venda que se originaram da adoo do sistema de
franquia, o fim dos franqueados master, a criao das gerncias regionais, a
profissionalizao do processos de escolha do franqueado, a terceirizao dos servios
de comunicao, a Loja Interativa e a reengenharia da cadeia de suprimentos, que
surgiram a partir do redesenho organizacional, a profissionalizao do processo de
escolha do franqueado e a reengenharia da cadeia de suprimentos, que ocorreram
devido ao fim dos franqueados master, e finalmente a evoluo do processo de
treinamento, que se deu graas s mudanas sofridas anteriormente, pela necessidade
de propiciar aos empregados um melhor preparo ante situaes novas.
4.2.5. SOBRE OS EFEITOS DAS MUDANAS
Todas as mudanas estudadas, tanto as incrementais como as descontnuas,
foram consideradas benficas para O BOTICRIO.
Mesmo tendo provocado grandes rupturas, o reconhecimento da importncia das
mudanas para o sucesso da empresa foi unnime entre os entrevistados. Sobre o
redesenho organizacional, por exemplo, afirmou-se que, a partir de ento, surgiu uma
nova empresa com uma nova cultura organizacional, tornando O BOTICRIO mais gil
e mais moderno.
Outro efeito das mudanas de estratgia tambm apontado foi a resistncia que
elas causaram. Essa resistncia foi facilmente notada sobretudo quando (1) do
redesenho organizacional; (2) do fim dos franqueados master; (3) da implantao da
Loja Interativa.

84

A resistncia ocorre (ANSOFF e McDONNELL,1993) sempre que uma mudana

organizacional introduz um afastamento descontnuo do comportamento, da cultura e
da estrutura de poder existentes. proporcional ao grau de descontinuidade que a
mudana apresenta. Do ponto de vista de um analista estratgico, a resistncia uma
manifestao de irracionalidade da organizao ao se recusar a reconhecer novas
dimenses da realidade, mas, do ponto de vista de um cientista poltico ou de um
especialista em comportamento, a resistncia uma manifestao natural das
desigualdades de raciocnio durante a interao de grupos e indivduos.
Por ocasio do redesenho organizacional, houve resistncia s mudanas por
parte de funcionrios que no se adaptaram nova filosofia da empresa. Muitos
profissionais foram demitidos, ocorrendo mesmo perda de alguns talentos. As
demisses atingiram at gerentes, supervisores e diretores.
A resistncia que surgiu nessa ocasio justificada por Ansoff e McDonnell
(1993): esclarecem eles que os indivduos resistem mudana quando ela os torna
inseguros de seu impacto e de suas implicaes. Resistiro na proporo do nvel de
ameaa e desconforto introduzido pela mudana. Com isso, os indivduos adotam uma
perspectiva de curto prazo quanto s conseqncias da mudana e raramente se
preocupam com o impacto dos incrementos futuros.
Quando da sada dos franqueados master, houve quebra do relacionamento que
existia entre a empresa e eles, que foram as primeiras pessoas a acreditarem na
marca, a crescerem com a empresa.
Anteriormente

mudana,

os

ganhos

dos

franqueados master

eram

provenientes tanto das atividades que exerciam como franqueados como das que
exerciam como distribuidores. Atribui-se, ento, a resistncia apresentada
possibilidade de diminuio de receita que sofreriam.
Finalmente, quando da implantao da Loja Interativa, houve descrdito inicial da
rede de franquias em relao ao projeto. As resistncias surgiram porque elas
representavam riscos que eram estranhos aos indivduos (ANSOFF, McDONNELL,
1993).

85

Para aumentar a aceitao ao projeto, houve uma intensa campanha

desenvolvida pela franqueadora, inclusive com mensagem do Presidente narrando os
benefcios trazidos pelo projeto-piloto.69

4.3. SUGERINDO MUDANAS PA RA A EMPRESA

Para que os entrevistados sugerissem mudanas que, na sua percepo, a
empresa deveria adotar, foram feitas duas perguntas. A primeira foi sobre o que O
BOTICRIO faz, mas no deveria fazer. A segunda foi sobre o que a empresa no faz,
mas deveria. A seguir so apresentadas as respostas a essas perguntas.
4.3.1. SOBRE O QUE O BOTICRIO FAZ, MAS NO DEVERIA FAZER
Os aspectos apontados sobre esse assunto referem-se a sugestes de
mudanas incrementais, aperfeioamentos de certos processos. Dentre esses,
destacam-se: (1) abrir vrias frentes de trabalho ao mesmo tempo; (2) executar
simultaneamente atividades similares em mais de uma rea da empresa; e (3) deixar de
seguir o planejamento estratgico.
Sobre o primeiro aspecto abrir vrias frentes de trabalho ao mesmo tempo ,
foi esclarecido que a empresa desenvolvia muitos projetos simultaneamente, todos
importantes. Naquela ocasio, por exemplo, a empresa estava desenvolvendo,
somente na rea comercial, de 18 a 20 projetos. Alguns relacionavam-se a processos
internos de distribuio, outros a atividades de loja, a canais complementares de
vendas, a atendimento ao cliente no ponto-de-venda, todos voltados para o aumento do
giro de produtos.
A busca constante por inovao e a vontade de estar na frente dos concorrentes
podem gerar perda de energia, desgaste nas pessoas, e at prejudicar os resultados. O
ritmo da empresa tambm prejudica a qualidade de vida dos funcionrios, que precisam
fazer horas extras noite, levar trabalho para casa, trabalhar durante os finais de
semana. s vezes, percebe-se que muito foi feito, no com a qualidade necessria.
Ocorre retrabalho.
.69 Esse assunto comentado no item 4.2.2.10., A LOJA INTERATIVA, neste captulo.

86

A esse respeito, Rumelt (1980) aponta que um dos testes a ser utilizado na
avaliao da estratgia de uma organizao quanto viabilidade dessa estratgia.
considerada vivel aquela que no sobrecarrega os recursos disponveis nem cria
problemas insuperveis.
A ocorrncia do segundo aspecto executar simultaneamente atividades
similares em mais de uma rea da empresa foi justificada pelo fato de O BOTICRIO
atuar em vrias frentes: indstria, varejo, distribuio de produtos. Uma das causas
desse problema foi atribuda s deficincias existentes no processo de comunicao
interna na empresa.
Sobre o terceiro aspecto deixar de seguir o planejamento estratgico que sofre
muita alterao no decorrer do ano , foi esclarecido que o maior problema decorrente
das mudanas de foco na empresa que os recursos (principalmente humanos) so
definidos por ocasio da formulao do planejamento estratgico para as estratgias
pretendidas. A todo instante, surgem novos projetos (estratgias emergentes) que
devem ser realizados. Como na maioria das vezes, tanto as pretendidas como as
emergentes tornam-se estratgias deliberadas (plenamente realizadas), os recursos
previstos tornam-se escassos. Esses fatos provocam tenso nos funcionrios e a
sensao de no poder, muitas vezes, conferir aos projetos a qualidade necessria.
Uma das prescries do incrementalismo lgico70 trata desse assunto. Segundo
essa prescrio, as empresas devem estruturar conscientemente a flexibilidade. Uma
vez que ningum pode prever a forma ou o momento das oportunidades e ameaas
que uma empresa pode encontrar, a lgica recomenda que os executivos incluam a
flexibilidade em suas organizaes e tenham recursos prontos para aplicar de modo
incremental medida que os eventos surjam (QUINN e VOYER, 1980).
Negar a necessidade de mudanas de estratgia nas organizaes, porm, seria
como negar tudo o que os autores afirmam sobre a importncia dessas mudanas.
Quinn e Voyer (1980), por exemplo, afirmam que a validade de uma estratgia est na

70

Conforme mencionado, o incrementalismo lgico indicado por Quinn e Voyer (1980) como modelo de
mudana estratgica. Sobre as prescries do modelo, ver MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL
(2000, p. 139).

87

sua capacidade de lidar com eventos imprevisveis, detectando as oportunidades e

ameaas que o ambiente oferece.
Mesmo nas entrevistas, embora apontado como um fator de desgaste, o fato de
O BOTICRIO ser uma empresa constantemente preocupada com mudanas foi
considerado um dos pontos fortes da empresa em seus aspectos genricos.71
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) enfatizam que, como as mudanas trazem
novas combinaes de circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia
deve permanecer no-estruturada, no-programada, no-rotineira e ainda norepetitiva.72
4.3.2. SOBRE O QUE O BOTICRIO NO FAZ, MAS DEVERIA FAZER
Tambm como sugestes sobre possveis mudanas que a empresa poderia
realizar, apresentam-se a seguir as percepes dos entrevistados sobre o que O
BOTICRIO no faz, mas deveria fazer.
Sobre o assunto, verificou-se constrangimento e at uma certa dvida nas
respostas, j que os entrevistados consideraram difcil indicar omisses no
desempenho de uma empresa que conquistou a posio que ocupa no mercado em to
curto perodo de existncia.
Pode-se encontrar justificativa para essa atitude em Rumelt (1980). Segundo o
autor, para muitos executivos, se uma companhia cresceu ou se o ritmo de lucratividade
foi normal ou melhorou, a estratgia adotada a correta. E sabe-se que os ndices de
crescimento de O BOTICRIO so acentuados.
Por outro lado, tendo em vista o envolvimento emocional com a marca e o
elevado nvel de satisfao no desempenho das funes que um dos entrevistados
possua, ele informou ser difcil estabelecer pontos negativos na atuao de O
BOTICRIO.

71

Ver item 4.2.1.1., IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES QUANTO AOS ASPECTOS GENRICOS DA ORGANIZAO.
Outros comentrios sobre o tema podem ser encontrados no item 2.1.1., A NECESSIDADE DAS MUDANAS
DE ESTRATGIA da BASE TERICO-EMPRICA, Captulo 2.
72

88

Entre os pontos levantados, em geral, destaca-se a necessidade de: (1)

descentralizao do processo de planejamento estratgico e de monitoramento dos
resultados

da

empresa;

(2)

segmentao

de

mercado;

(3)

promoo

de

aperfeioamentos no processo de gesto de unidade franqueada.

Sobre a necessidade de descentralizao do processo de planejamento
estratgico e de monitoramento dos resultados da empresa, foi apontado que deveria
haver mais trnsito entre os departamentos. Com o crescimento de O BOTICRIO, o
planejamento estratgico e o monitoramento dos resultados deveriam ser aprimorados,
mais descentralizados e compartilhados entre os funcionrios, saindo da esfera
exclusiva da diretoria. A franqueadora, responsvel pela formulao das estratgias,
deveria estar mais na ponta, saber mais sobre o que se passa com o franqueado,
conhecer a realidade de cada um, desde a do interior da Bahia at a da grande loja de
So Paulo. Deveria haver maior integrao, talvez por meio de convenes que
possibilitassem maior divulgao da realidade de cada franqueado.
A esse respeito, Mintzberg (1987, p. 117) recomenda que o trabalho da mente e
das mos no deve ser separado nas organizaes. Esclarece que o vendedor que
encontra o cliente com uma necessidade no-atendida talvez possua o item mais
estratgico de informao de toda a organizao. Todavia, essa informao intil se
ele no puder criar uma estratgia em resposta a essa necessidade ou no puder
transmiti-la a quem possa.
A idia de que a estratgia deva acontecer longe dos detalhes do dia-a-dia um
dos enganos da administrao estratgica convencional, podendo ser a causa de
grandes fracassos nos negcios hoje em dia (MINTZBERG, ibid.).
Tambm para Bethlem (1998), a participao de funcionrios no processo
estratgico permite a equalizao de seus valores com os da direo, diminuindo os
resultados no-esperados, os desvios de objetivos, e, s vezes, at os eliminando.
Sobre o segundo ponto, a necessidade de segmentao de mercado, foi
observado que O BOTICRIO deveria preocupar-se mais com as peculiaridades
regionais. A empresa est muito engessada em alguns processos. Por exemplo, o
mesmo tipo de produto vendido, tanto no Sul como no Nordeste ou no Norte do Brasil.

89

Existe o mesmo tipo de atendimento ao cliente. Embora o modelo de distribuio dos

produtos, o franchising, seja vencedor e exija certa padronizao para fortalecer a
imagem da marca, o momento da empresa, do mercado, do volume de negcios pede
maior entendimento das flexibilidades regionais.73
O consumidor, em geral, solicita um tratamento mais diferenciado. H dois anos
e mais fortemente agora, o consumidor de O BOTICRIO comea a ser visto pela
empresa de forma no to massificada, to pasteurizada. No momento, ento, seria a
oportunidade de a empresa de ampliar sua ao desse modo.74
O perfil do cliente diferente nas vrias regies do Brasil, embora todos
busquem ser bem-atendidos. Na Bahia, por exemplo, o cliente quer ser tocado pela
consultora de vendas. No Norte e no Nordeste, o homem gosta de produtos de mulher.
No Sul, no. No Nordeste, o cliente exige um estilo mais paternalista do franqueado, h
um maior envolvimento com o cliente no ponto-de-venda, que quer falar com o gerente
mais freqentemente que no Sul.
curioso, porm, o fato de que a padronizao dos processos, produtos, preos
e pontos-de-venda tenha sido apontada anteriormente como causa do sucesso, como
ponto forte da empresa,75 e encarada como fundamental para consolidar a imagem da
marca num sistema de franquia.
Sobre esse assunto, Mintzberg (1996), a partir das estratgias genricas de uma
organizao, apresenta dois tipos de estratgia para distinguir a essncia de negcios:
um conjunto de estratgias de diferenciao e um conjunto de estratgias de escopo. A
diferenciao se concentra no produto, adotando a perspectiva do cliente e existindo
quando o cliente percebe alguma caracterstica do produto que agrega valor. J o
escopo definido como um conceito movido pela demanda, a partir do mercado,

73

A empresa passou a apresentar variaes na montagem de suas vitrines, conforme o perfil do

franqueado e atendendo a diferenas regionais. A esse respeito, ver item 4.2.1.3., IDENTIFICAO DOS
PRINCIPAIS PONTOS FORTES QUANTO S ESTRATGIAS DE MARKETING, neste captulo.
74
O BOTICRIO possui a linha de produtos Natural Colors, adequada cor e ao tipo de pele e a linha
Universal adequada a diferentes tipos de cabelo, Essas linhas levam em conta as distines tnicas da
mulher brasileira. Para atender ao segmento de mercado formado pelos adolescentes, lanou
recentemente produtos com preo mais acessvel, com a mesma qualidade, mas com embalagens mais
simplificadas.
75
Ver item 4.2.1.3., IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES QUANTO S ESTRATGIAS DE MARKETING.

90

adotando a perspectiva do produtor. Existe na mente da organizao em termos de

como ela difunde e desagrega mercados. Os produtos so diferenciados para atingir
vrios segmentos de mercado, o que os especialistas de marketing chamam de
segmentao.
Essa segmentao de mercado tem sido amplamente considerada pelas
empresas, que cada vez mais procuram atender ao gosto dos seus consumidores. A
ttulo de exemplo, cita-se o caso das pesquisas efetuadas por uma indstria de
alimentos, que indicaram que os consumidores nordestinos preferem pratos mais
temperados que os do Sul e do Sudeste (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 209).
A idia de atendimento ao consumidor de forma mais personalizada, no to
massificada, apontada por Motta (2000) como um dos valores da ps-modernidade
gerencial. A histria da gesto empresarial (MOTTA, ibid.) manifestou-se pelo ideal da
uniformidade para maior eficincia, sendo rechaada a flexibilidade. No perodo da
Revoluo Industrial, os modelos eram aperfeioados para a produo em massa em
detrimento da variedade. Entre as mudanas descontnuas e dramticas iniciadas nos
anos 1970, a variao em produtos e servios passa a ser considerada um fator para o
sucesso nas empresas. Como resultado desse processo, surge a customizao,
provocando a busca desenfreada por novas tecnologias para produzir variedades com
eficincia.
Assim, medida que a revoluo tecnolgica, cientfica e econmica avana,
ocorre cada vez menos necessidade de padronizao, que durante sculos
caracterizou a sociedade industrial. Os indivduos passam a ter o pleno e livre arbtrio
de exprimir suas prprias necessidades. Fenmenos como a moda, o consumo em
massa de filmes, da msica, da arte em geral, assim como dos bens de consumo
primrios, se libertariam das constries massificantes da Revoluo Industrial para
se tornar fatores subjetivos, livres de qualquer condicionamento (MERLI, 2000).
Ainda quanto sugesto de promover melhorias no processo de gesto da
unidade franqueada no atendimento s necessidades dos franqueados, foi apontado
principalmente que as solues dos problemas dos franqueados deveriam ser
alcanadas em conjunto, entre empresa e franqueado.

91

Os problemas variam de acordo com o tipo de franqueado (grande ou pequeno),

com as dificuldades de distribuio de produtos aos franqueados, com as distncias at
a matriz, com as diferenas regionais. No Nordeste, por exemplo, o franqueado exige
da franqueadora mais paternalismo na soluo de seus problemas.

92

5. CONCLUSES

No perodo em que atravessamos, com a necessidade premente de se implantar

mudanas, gerenciar tem se tornado tarefa difcil para os dirigentes. A compreenso
das mudanas, de suas origens, caractersticas e efeitos nas organizaes pode
colaborar com essa tarefa. Nesse intuito, este captulo apresenta as concluses, ou
constataes, a que esta pesquisa chegou, sugerindo aspectos a serem estudados
para aumentar essa compreenso em pesquisas futuras.
Constata-se primeiramente, na empresa estudada, onde as inovaes so
constantes, sua receptividade s mudanas. To logo uma mudana implantada, j
se pensa na seguinte, ou em aprimorar o que recentemente foi mudado ou o que j
existia.
A comear pela fabricao de cosmticos base de ingredientes naturais, a
empresa demonstrou capacidade em mudar sua estratgia quando necessrio.
A seguir, introduziu mudanas na maneira de distribuir seus produtos. Naquela
poca, em que os produtos do setor eram vendidos de porta em porta (como os da
Avon e da Natura) ou em grandes lojas de departamentos (como os da Max Factor), O
BOTICRIO passou a adotar o sistema de franquia, indito no Brasil.
Prosseguiu aprimorando seus processos, procurando aperfeioamentos ao longo
de sua histria, numa contnua evoluo. Criou regras e procedimentos que
fortaleceram sua imagem, como a implantao do modelo de gesto do franqueado e
da padronizao do ponto-de-venda.
Quando sentiu necessidade de rever seu modelo de gesto, promoveu a maior
mudana estratgica de todos os tempos: o redesenho organizacional. Na ocasio, a
anlise de todos os seus processos gerou mudana de estrutura, da forma de
administrar seus negcios, remodelou servios, demitiu funcionrios e contratou novos
talentos, transformando-se assim numa nova empresa.
Na seqncia, implantou todas as mudanas que decorreram do redesenho
organizacional: o fim dos franqueados master, a criao das gerncias regionais, a

93

profissionalizao do processos de escolha do franqueado, a terceirizao dos servios

de comunicao, a reengenharia da cadeia de suprimentos e a implantao da Loja
Interativa, essa ltima considerada a mudana mais importante para a rede de
franquias nos ltimos anos.
Finalmente, para dar suporte s mudanas sempre presentes em sua trajetria, e
em conformidade com as estratgias de recursos humanos que adota, O BOTICRIO
tem promovido a evoluo do processo de treinamento de seus funcionrios e
franqueados.
Muitas

das

mudanas

apresentadas

pelos

entrevistados

relacionam-se

diretamente s suas atividades. Se fosse estudado outro departamento da empresa, as

atividades envolvidas seriam outras, mas grande a probabilidade de serem
identificadas vrias mudanas de estratgia, algumas at diferentes das apontadas
nessa entrevista. Afirma-se isso pelo comportamento da empresa, pela receptividade
que apresenta s mudanas.
O segundo aspecto constatado refere-se aos fatores que ocasionaram as
mudanas de estratgia.
A esse respeito, observa-se que sete das doze mudanas analisadas surgiram
em decorrncia ou da identificao de oportunidades ou riscos no ambiente externo
empresa, que se encaixaram com seus pontos fortes, ou de adaptaes da empresa a
variaes ambientais.
A deciso de acrescentar a fabricao de cosmticos ao negcio da farmcia de
manipulao surgiu devido s dificuldades financeiras causadas pela desistncia de
mdicos dermatologistas de indicar a empresa a seus pacientes. Esse fato se tornou
uma oportunidade para a empresa que se encaixou com a capacidade que possua em
fabricar cosmticos base de ingredientes naturais. A partir dessa mudana, O
BOTICRIO transformou-se numa das maiores indstrias do setor de cosmticos do
Brasil.
Tambm, a adoo do sistema de franquia foi decorrente de uma oportunidade
detectada no ambiente, traduzida pelo interesse demonstrado pelos turistas e

94

funcionrios

de

empresas

areas

que

circulavam

pelo

aeroporto

de

abrir

estabelecimentos com produtos de O BOTICRIO nas suas cidades de origem.

Por sua vez, para se adaptar s variaes ambientais, foram promovidas pela
empresa cinco das mudanas analisadas: (1) implantao do modelo de gesto do
franqueado; (2) a Loja Interativa, (3) a reengenharia da cadeia de suprimentos, (4) a
evoluo do processo de treinamento, essas, devido necessidade de se adaptar ao
ambiente competitivo e (5) o redesenho organizacional, decorrente das variaes
polticas e econmicas do pas, que passou a apresentar um mercado de moeda
estvel, aps um longo perodo de instabilidade econmica e quadro inflacionrio.
Outro fator responsvel pelas mudanas de estratgia de O BOTICRIO foi a
dinmica interna da empresa, caracterizada pelo estilo inovador e pela receptividade s
mudanas. O redesenho organizacional, por exemplo, surgiu da inteno de revisar o
modelo de gesto. A Loja Interativa, da inteno de revitalizar a imagem da marca. As
mudanas incrementais, que consistiram no aperfeioamento de processos, foram
decorrentes igualmente da dinmica da empresa.
Constatou-se tambm que nove das doze mudanas analisadas resultaram do
inter-relacionamento existente entre as mudanas. Como so interdependentes, as
mudanas ocorridas geram outras, criando um efeito cascata, o que confirma a teoria
evolucionria defendida por Nelson (1991).
Em relao classificao das mudanas analisadas, verificou-se que as
mudanas de estratgia mais apontadas pelos funcionrios foram descontnuas, com
quebra dos padres existentes. Por ter sido to marcante o redesenho organizacional,
por exemplo, houve quem afirmasse que a histria da empresa se divide em duas
fases: antes e depois do redesenho.
Oito das doze mudanas apontadas so descontnuas. Classificaram-se como tal
em razo de terem criado um conjunto de novas prticas e alterarem as relaes das
partes com o todo e as formas de transao externa da empresa. Diferentemente das
mudanas incrementais, as descontnuas envolveram transformaes em toda a
organizao.

95

Convm esclarecer que as mudanas consideradas incrementais apresentaram

um carter de evoluo de processos existentes, envolvendo transformaes mais
dirigidas aos processos aos quais se relacionam.
No entanto, de todas as mudanas analisadas, somente duas foram classificadas
como verdadeiras revolues estratgicas: o redesenho organizacional e a implantao
da Loja Interativa. Durante a realizao dessas mudanas, muitas coisas se alteraram.
Esse fato comprova a afirmativa de Mintzberg (1987) de que as mudanas
revolucionrias s ocorrem raramente. Na maior parte do tempo, as organizaes
optam por perodos menos turbulentos, em que buscam uma determinada orientao
estratgica estabelecida. As mudanas, nesses perodos, ocorrem geralmente como
aperfeioamentos de processos, produtos ou servios existentes, e as organizaes
voltam-se para a minimizao de desvios em relao ao comportamento histrico.
O redesenho organizacional acarretou um grande nmero de demisses (dos 27
gerentes, 24 foram substitudos). Dessa forma, deixou de ser seguida a recomendao
feita por Quinn (1991), segundo a qual, nessas ocasies, imperativo que as empresas
adotem suas decises de modo incremental, para no ferir suscetibilidades. O autor
inclusive recomenda que seja aguardado o tempo para que alguns funcionrios se
aposentem, antes de se iniciar o processo de mudana.
Por outro lado, constatou-se que, para efetuar a demisso e a contratao de
funcionrios, a empresa agiu de acordo com as recomendaes de Tushman, Newman
e Romanelli (1986). Esses autores observam que mudanas revolucionrias via de
regra envolvem, para os papis-chave da administrao, novos executivos, trazidos de
fora. Esses executivos proporcionam o impulso e as habilidades apropriadas nova
estratgia, j que os hbitos e as expectativas dos antigos empregados da empresa
so difceis de romper.
A respeito do processo pelo qual as mudanas emergem inteno estratgica,
reao adaptativa ou aprendizado contnuo , conclui-se que todas as mudanas
incrementais, de carter evolutivo, emergiram do aprendizado contnuo, prtica
presente no ambiente de O BOTICRIO. Constatou-se tambm que tanto o redesenho
organizacional como todas as mudanas dele decorrentes surgiram a partir de uma

96

inteno estratgica. Como uma reao adaptativa, para resolver problemas oriundos
de situaes que prejudicavam a imagem da marca, caracterizaram-se as mudanas
para implantao do modelo de gesto do franqueado, da padronizao do ponto-devenda. Nessa mesma linha, a profissionalizao da escolha do franqueado surgiu para
diminuir suas dificuldades em aceitar as orientaes estabelecidas pela matriz.
Outro aspecto analisado refere-se aos efeitos das mudanas. Sobre a resistncia
dos funcionrios ou dos franqueados s mudanas, constatou-se que ela foi
proporcional ao grau de descontinuidade da mudana. A resistncia se manifestou de
forma acentuada, quando representou insegurana quanto s suas implicaes aos
funcionrios, como ocorreu com o redesenho organizacional.
Por outro lado, todas as mudanas de estratgia relatadas pelos entrevistados
foram consideradas um fator de sucesso para a empresa. Mesmo o entrevistado que foi
demitido em decorrncia do redesenho organizacional afirmou que este trouxe grandes
benefcios a O BOTICRIO.
Embora reconhecendo que as mudanas aumentaram a vantagem competitiva
da empresa, alguns entrevistados afirmaram que perseguir o objetivo de estar frente
dos concorrentes, produzindo sempre transformaes nos processos existentes,
aumenta sua dedicao empresa. Essa corrida desenfreada por mudanas impede a
reflexo necessria sobre as atividades desenvolvidas, acarretando muitas vezes
retrabalho.
Por outro lado, verificaram-se aspectos como as variaes nas vitrines, a
segmentao de mercado de produtos, que evidenciam a preocupao crescente da
empresa com as peculiaridades regionais, embora o

sistema de franquia exija a

padronizao em alguns de seus componentes.

Tendo em vista as consideraes deste estudo sobre os efeitos benficos das
mudanas de estratgia, no se pode negar a importncia do estilo inovador de O
BOTICRIO no crescimento que vem apresentando.
No entanto, conclui-se tambm que outros motivos so responsveis pelo
sucesso da empresa. Dentre esses destacam-se: o lanamento constante de novos
produtos; a identificao da empresa com a natureza e com o meio ambiente; a poltica

97

que utiliza no trato de seus funcionrios; a agressiva estratgia de marketing que adota;
o rigor com a qualidade de seus produtos; a busca da excelncia nos servios; os
processos e a capacidade instalada de produo; o design das embalagens dos
produtos; a maneira de atendimento ao cliente; a adoo do sistema de franquia; o
modelo da Loja Interativa; o treinamento que oferece aos funcionrios da matriz e da
rede de franqueados; a contratao dos melhores profissionais para assessorarem
seus servios.
Considera-se que todos esses fatores contriburam para o sucesso da empresa.
No entanto, no se pode omitir um dos mais importantes para a vertiginosa expanso
que O BOTICRIO vem apresentando: a intuio, o feeling e o tino de seu presidente.
Para finalizar, visando a aumentar a compreenso do fenmeno da mudana de
estratgia, sugere-se que sejam desenvolvidos estudos enfocando outros aspectos
dessas mudanas, diferentes dos aqui analisados ou ainda que os mesmos conceitos
tericos que embasaram esta pesquisa sejam testados em outros contextos
organizacionais.

98

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101

ANEXOS

102

ANEXO 1 LEI No 8.955 DE 15 DE DEZEMBRO DE 1994

Presidncia da Repblica
Subchefia para Assuntos Jurdicos
LEI No 8.955 DE 15 DE DEZEMBRO DE 1994.
Dispe sobre o contrato de franquia
empresarial (franchising) e d outras
providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA
Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
Art. 1 Os contratos de franquia empresarial so disciplinados por esta lei.
Art. 2 Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito
de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e
administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador,
mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo
empregatcio.
Art. 3 Sempre que o franqueador tiver interesse na implantao de sistema de franquia
empresarial, dever fornecer ao interessado em tornar-se franqueado uma circular de oferta de
franquia, por escrito e em linguagem clara e acessvel, contendo obrigatoriamente as seguintes
informaes:
I - histrico resumido, forma societria e nome completo ou razo social do franqueador e de
todas as empresas a que esteja diretamente ligado, bem como os respectivos nomes de fantasia
e endereos;
II - balanos e demonstraes financeiras da empresa franqueadora relativos aos dois ltimos
exerccios;
III - indicao precisa de todas as pendncias judiciais em que estejam envolvidos o franqueador,
as empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais relativos
operao, e seus subfranqueadores, questionando especificamente o sistema da franquia ou que
possam diretamente vir a impossibilitar o funcionamento da franquia;
IV - descrio detalhada da franquia, descrio geral do negcio e das atividades que sero
desempenhadas pelo franqueado;
V - perfil do franqueado ideal no que se refere a experincia anterior, nvel de escolaridade e
outras caractersticas que deve ter, obrigatria ou preferencialmente;
VI - requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operao e na administrao do
negcio;
VII - especificaes quanto ao:
a) total estimado do investimento inicial necessrio aquisio, implantao e entrada em
operao da franquia;
b) valor da taxa inicial de filiao ou taxa de franquia e de cauo; e
c) valor estimado das instalaes, equipamentos e do estoque inicial e suas condies de
pagamento;

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VIII - informaes claras quanto a taxas peridicas e outros valores a serem pagos pelo
franqueado ao franqueador ou a terceiros por este indicados, detalhando as respectivas bases de
clculo e o que as mesmas remuneram ou o fim a que se destinam, indicando, especificamente,
o seguinte:
a) remunerao peridica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos servios efetivamente
prestados pelo franqueador ao franqueado (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mnimo; e
e) outros valores devidos ao franqueador ou a terceiros que a ele sejam ligados;
IX - relao completa de todos os franqueados, subfranqueados e subfranqueadores da rede,
bem como dos que se desligaram nos ltimos doze meses, com nome, endereo e telefone;
X - em relao ao territrio, deve ser especificado o seguinte:
a) se garantida ao franqueado exclusividade ou preferncia sobre determinado territrio de
atuao e, caso positivo, em que condies o faz; e
b) possibilidade de o franqueado realizar vendas ou prestar servios fora de seu territrio ou
realizar exportaes;
XI - informaes claras e detalhadas quanto obrigao do franqueado de adquirir quaisquer
bens, servios ou insumos necessrios implantao, operao ou administrao de sua
franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pelo franqueador, oferecendo ao
franqueado relao completa desses fornecedores;
XII - indicao do que efetivamente oferecido ao franqueado pelo franqueador, no que se refere
a:
a) superviso de rede;
b) servios de orientao e outros prestados ao franqueado;
c) treinamento do franqueado, especificando durao, contedo e custos;
d) treinamento dos funcionrios do franqueado;
e) manuais de franquia;
f) auxlio na anlise e escolha do ponto onde ser instalada a franquia; e
g) layout e padres arquitetnicos nas instalaes do franqueado;
XIII - situao perante o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) das marcas ou
patentes cujo uso estar sendo autorizado pelo franqueador;
XIV - situao do franqueado, aps a expirao do contrato de franquia, em relao a:
a) know how ou segredo de indstria a que venha a ter acesso em funo da franquia; e
b) implantao de atividade concorrente da atividade do franqueador;

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XV - modelo do contrato-padro e, se for o caso, tambm do pr-contrato-padro de franquia

adotado pelo franqueador, com texto completo, inclusive dos respectivos anexos e prazo de
validade.
Art. 4 A circular oferta de franquia dever ser entregue ao candidato a franqueado no mnimo 10
(dez) dias antes da assinatura do contrato ou pr-contrato de franquia ou ainda do pagamento de
qualquer tipo de taxa pelo franqueado ao franqueador ou a empresa ou pessoa ligada a este.
Pargrafo nico. Na hiptese do no-cumprimento do disposto no caput deste artigo, o
franqueado poder argir a anulabilidade do contrato e exigir devoluo de todas as quantias que
j houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele indicados, a ttulo de taxa de filiao e
royalties, devidamente corrigidas, pela variao da remunerao bsica dos depsitos de
poupana mais perdas e danos.
Art. 5 (VETADO).
Art. 6 O contrato de franquia deve ser sempre escrito e assinado na presena de 2 (duas)
testemunhas e ter validade independentemente de ser levado a registro perante cartrio ou
rgo pblico.
Art. 7 A sano prevista no pargrafo nico do art. 4 desta lei aplica-se, tambm, ao
franqueador que veicular informaes falsas na sua circular de oferta de franquia, sem prejuzo
das sanes penais cabveis.
Art. 8 O disposto nesta lei aplica-se aos sistemas de franquia instalados e operados no territrio
nacional.
Art. 9 Para os fins desta lei, o termo franqueador, quando utilizado em qualquer de seus
dispositivos, serve tambm para designar o subfranqueador, da mesma forma que as disposies
que se refiram ao franqueado aplicam-se ao subfranqueado.
Art. 10. Esta lei entra em vigor 60 (sessenta) dias aps sua publicao.
Art. 11. Revogam-se as disposies em contrrio.
Braslia, 15 de dezembro de 1994; 173 da Independncia e 106 da Repblica.
ITAMAR FRANCO
Ciro Ferreira Gomes

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ANEXO 2 FONTES SECUNDRIAS

1. Apostila produzida pelo Servio de Atendimento ao Cliente O BOTICRIO, mar.
2001. Disponvel em http://www.boticario.com.br
2. Cosmetics international, The news bulletin of cosmetics industry, O BOTICARIO
Revamps Stores, vol XXII, n 503..
3. Essncia da Notcia: jornal interno dedicado aos funcionrios de O BOTICRIO, n
44, set. 2001.
4. Jornal Correio Sudoeste, Comrcio Guaxupeano se Prepara para o Dia dos
Namorados, Guaxup, p. 9, 06 jun. 1998.
5. Jornal Dirio do Comrcio, BOTICRIO abre sua 1 Loja Interativa em BH, Belo
Horizonte, p.14, 26 ago. 1998.
6. Jornal El Deber, Tienda Interativa: O BOTICARIO, Santa Cruz, Bolvia, 07 oct.
1998.
7. Jornal Estado de Minas Gerais. Nova loja de O BOTICRIO Inova Sistema de
Compras, Belo Horizonte, p. 5, 30 ago. 1998.
8. Jornal Gazeta do Povo, BOTICRIO o 3 a Investir em Projetos Ambientais,
Curitiba, p.12, 01 dez. 2001.
9. Jornal Gazeta do Povo, Exposio Reproduz a Natureza Brasileira. Curitiba, p. 7,
13 dez. 2001.
10. Jornal Gazeta Mercantil, O BOTICRIO Investe R$ 1 Milho no Projeto de Lojas
Interativas, p. 1 (Gazeta do Rio), 24 ago. 1998.
11. Revista Empresas do Sculo: Paran, pp. 108-115, 2001.
12. Revista Exame. Exame Melhores e Maiores, Equilbrio entre Expanso e Solidez.
So Paulo: Abril, pp. 188-190, jul. 2001.
13. Revista Forbes Brasil, A idia de 1 Bilho. So Paulo: Camelot. Ano2, nmero 8,
pp. 60-65, 17 jan. 2001.
14. Revista Varejo & Tecnologia, Face a Face com o Cliente. So Paulo: Segmento,
pp. 20-25, jan. 2001.