INTRODUCCION

El proceso de diseo, es la herramienta mediante la cual se construye o cambia la

estructura de una organizacin con la finalidad de lograr los objetivos previstos.
Aun cuando en la realidad, muchas veces se percibe ms como un suceso discreto que
como proceso; los tericos del diseo organizacional coinciden, en su mayora, no slo
en la definicin sino en las caractersticas o atributos propios que debe incluir el diseo
de una organizacin resaltando que no se trata de estructurar cargos y niveles
jerrquicos, sino de contemplar una serie de elementos que permitan el continuo
aprendizaje tanto de la organizacin como de sus agentes; de acuerdo con sus
necesidades y objetivos, y en funcin de la tecnologa, el ambiente, el tamao, la
estrategia y el ciclo de vida de la organizacin.
En el presente trabajo de investigacin presentamos la primera parte que constituye
parte fundamental puesto que contiene toda la informacin necesaria de la empresa
de calzados SHALOM que se dedica a la venta de calzados.
La primera parte est estructurada de la siguiente manera:
Marco terico que sustenta nuestro trabajo, Descripcin de la empresa acerca de su
creacin como tambin a la actividad a que se dedica y con los trabajadores con que
cuenta.
Posteriormente presenta

el anlisis del macro entorno que afectan a la empresa

como los factores especficos para lo cual tomamos como base las 5 estrategias de
Porter.
Finalmente presenta el anlisis FODA, los objetivos y las estrategias que se construy
conjuntamente con los integrantes de la empresa tanto el dueo como empleados.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

ORGANIZACIN

La organizacin es una entidad social dirigida a metas diseadas con una estructura
deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente
externo. Daft (2004)
Una organizacin involucra la agrupacin de esfuerzos para un fin comn, la
coordinacin y armonizacin de los esfuerzos individuales, un objetivo comn y un
sistema de relacin y distribucin de tareas. De Zuani (2005)
Las organizaciones son entes creados para el logro de determinados objetivos
mediante la interaccin del trabajo humano con los recursos econmicos, fsicos y
tecnolgicos.
Las organizaciones existen solo cuando: Hay personas capaces de comunicarse que,
estn dispuestas a contribuir a una accin conjunta, a fin de alcanzar un objetivo
comn.

TAMAO, CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN

El tamao es el resultado del xito de las organizaciones y se mide con base en el
nmero de trabajadores, cantidad de recursos, arquitectura y operaciones que son los
que determina su diseo.
El ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas de su crecimiento
los cuales son los siguientes:
NACIMIENTO DE LA EMPRESA

Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una organizacin. La estructura es simple

Y el control se basa en la supervisin personal del propietario.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus
actividades, las mquinas y los equipos a operar.
CRECIMIENTO:
La organizacin empieza a crecer. La estructura empieza a expandir y las
responsabilidades se distribuyen entre las personas. Aumenta la especializacin
vertical y horizontal

El crecimiento y la expansin de la empresa es un proceso que puede ocurrir en

cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables para ello. Son
caractersticas del crecimiento y la expansin empresarial, entre otros, los siguientes
signos:
Incremento del nmero de socios.
Penetracin en nuevos mercados.
Fabricacin de nuevos productos.
Mayor volumen de ventas y utilidades.
Nmero de personas ocupadas.
Tecnologa utilizada.
MADUREZ.

En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posicin relativamente estable en el

mercado. La competencia es intensa y su estrategia se encuentra en la defensa de sus
mercados. En trminos generales, esta etapa puede considerarse una de las ms
largas dentro del ciclo de vida de la empresa.
DECLINACIN.

Una de las caractersticas de esta etapa es la prdida de participacin en el mercado y

el debilitamiento en cuanto a su situacin financiera. Esas circunstancias hacen que la
unidad de produccin sea presa fcil de sus competidores.

MICROEMPRESA
Una Microempresa, es toda unidad econmica constituida por una persona natural
(conocida tambin como conductor, empresa unipersonal o persona natural con
negocio) o jurdica. Y est dedicada a la extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Puede adoptar cualquier
empresarial (E.I.R.L., S.R.L., S.A.).

La MICROEMPRESA deber cumplir con las siguientes caractersticas en forma

concurrente
No superar las 150 UIT en ventas anuales (S/. 532,500 - Nivel de ventas brutas

anuales)
Cada UIT para el 2014 tiene un valor de S/. ..mensual.

No superar los 10 trabajadores en promedio al ao (de 1 a 10), todos en

planilla.

Las microempresas constituyen uno de los pilares de la economa nacional porque

adems de generar el autoempleo, promueven la competitividad y formalizacin de la
economa, redundando en el crecimiento y desarrollo del pas; de ah el inters del
Estado de promover a estas pequeas unidades econmicas con capitales pequeos
dedicadas a la extraccin, transformacin, produccin o comercializacin para que se
desarrollen. El reporte del INEI indic que, segn el segmento empresarial, el 96,2% de
las empresas son microempresas, el 3,2% pequeas empresas, el 0,2% medianas
empresas y el 0,4% grandes empresas.
Segn su actividad, el 44,4% de las microempresas se dedican a la comercializacin
de bienes, mientras que el 16,2% prestan servicios administrativos, de apoyo y
servicios personales.
Las microempresas agrupan a 1.648.981 unidades econmicas y representan el 96,2%
del total de empresas del pas, pero solo tienen el 5,6% de las ventas totales.Por el
contrario, las grandes empresas, que son 6.210, concentran el 79,3% de las ventas
internas y externas del pas.
Si se considera la ubicacin geogrfica de la sede principal de la empresa, Lima
concentra a 798.497 empresas, lo que representa el 46,6 % del total.
Le siguen en importancia, las regiones de Arequipa, La Libertad y Piura con 5,6%, 5,1%
y 4,2%, respectivamente.
En las regiones de Amazonas, Apurmac, Ayacucho, Huancavelica, Hunuco, Junn y
Tumbes las ventas en conjunto de micro y pequeas empresas han sido superiores a
las registradas por las grandes empresas.

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin es la suma total de las formas en que su trabajo es

dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas.
Mintzberg(2003)
La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre si las partes de un
todo cualquiera; representa las relaciones internas de ese todo; la disposicin de un
sistema de partes en situacin de interdependencia y cuya integracin orgnica va a
construir un todo. La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones,
las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes
sociales de la organizacin. A travs de esa estructura se delega la autoridad, se
establecen las responsabilidades y, en funcin de estas, las distintitas posiciones en la
estratificacin jerrquica.
La estructura funciona como un esqueleto en las organizaciones para que estas
puedan funcionar correctamente. La estructura debe contener e integrar rganos,
personas,

tareas

relaciones,

recursos

elementos

vitales

para

el

adecuado

funcionamiento. El conjunto de estos componentes se denominan estructura

organizacional la cual debe reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina
actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar objetivos.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura formal
toda organizacin o grupo social posee una estructura formal de relaciones y de
actividades. Un patrn, generalmente consistente de preceptos o normas que sealan
los deberes y atribuciones de sus diferentes miembros, es decir, establecen los
diferentes roles o modelos de conducta de cada uno de ellos y definen los diferentes
procedimientos a seguir. Johansen (1995)
Surge como una necesidad para realizar una divisin de las actividades dentro de una
organizacin que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la organizacin como la
divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad de mando,
jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo.
ESTRUCTURA INFORMAL

la organizacin informal surge en el curso de las operaciones comerciales debido al

comportamiento de los individuos implicados, y en respuesta a los elementos de la
estructura formal que inhiben o promueven las relaciones laborales de la compaa.
Tales mecanismos informales incluyen: el comportamiento del lder, relaciones
intragrupales, las modalidades de trabajo informal y los patrones de comunicacin e
influencia. Pomponi(1998)
El sistema informal es un conjunto de contactos personales (originados en el sistema
social) que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que
las formales la estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de
acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pblica.

EL DISEO ORGANIZACIONAL
Disear una unidad organizativa es el proceso de eleccin de la estructura ms
adecuada, para realizar un conjunto de funciones segn la estrategia y el entorno de
una organizacin.
El diseo organizacional es la definicin grafica de la estructura organizacional que
ms se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnologa, personas, actividades y tamao de
la organizacin. Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales
capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misin y a los objetivos
principales. Chiavenato,(2004)
Disear la estructura organizativa implica establecer cules sern las reas en que se
dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo que se suele representar a
travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas reas sobre el uso de
recursos y tambin sobre otras reas y cules sern las relaciones de coordinacin y
articulacin entre las mismas; mientras que el diseo organizativo es el proceso de
definicin inicial de la estructura y tambin el de redefinicin posterior. La evaluacin de
estructura, finalmente, es la comparacin de las formas organizativas existentes o
proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones polticas, de
contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o

del conocimiento previo de determinadas caractersticas organizativas consideradas

deseables o indeseables. HINTZE(2008)
VARIABLES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.
factores ambientales:
La misin de la organizacin, entorno (macro, micro), tecnologa utilizada y
grupos de intereses involucradas.

dimensiones anatmicas de las organizaciones.

Tamao,

configuracin,

dispersin,

geogrfica

de

las

unidades

de

combinaciones entre ellas.

aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades

cotidianas, y controles.

consecuencias conductuales:
Desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto, ansiedad y pautas informales de
las relaciones de trabajo.

ELEMENTOS BSICOS DEL DISEO

Disear es un proceso gerencial permanente en tal sentido existen cuatro aspectos
bsicos relacionados con el diseo organizativo.

Divisin del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La gran ventaja
de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones
pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de
trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se
cian a sus talentos e intereses.

Departamentalizacin. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente,

mediante la agrupacin de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones
en cuanto a qu actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se
pueden realizar en grupos parecidos.

Jerarqua. la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente

especfico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que

especifica quin depende de quin. El resultado de estas decisiones es un

patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.

Coordinacin. Integrar las actividades de departamentos independientes con el

fin de perseguir las metas de la organizacin. Sin coordinacin se perdera de
vista el papel particular dentro de la organizacin y se enfrentara a la tentacin
de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos
organizacionales.

el anlisis de la estructura se determina cules son las agrupaciones de sus miembros,

dnde se produce la toma de decisiones y el control de las tareas y qu patrones de
relacin existen entre los miembros.

FACTORES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL
Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general
sobre la empresa se suelen agrupar en:

Poltico-legales.
Sociales y demogrficos.
Tecnolgicos.
Econmicos.

FACTORES POLTICO-LEGALES.
Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en
sus diferentes niveles (Estado, gobiernos regionales y locales), que tendrn una
repercusin econmica.
La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que
ordenan la actividad de la empresa. La actividad reguladora de la economa por parte
del Estado.
La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la
convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son
el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y
que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la
actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la
comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la horade exigir el pago de
deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal.
Normas fiscales: Pagar los tributos

Normas mercantiles

Seguir el Plan General de Contabilidad

Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento
cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e
inventarios.
Llevar los libros contables obligatorios establecidos

Normas laborales.

Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes.

Pago de sus trabajadores segn sus convenios
Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.

FACTORES SOCIALES .Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as

como a las caractersticas demogrficas de una sociedad.

Valores y creencias bsicas de la sociedad. las actitudes respecto al

consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la
empresa, el clima de relaciones laborales influirn en las empresas ya que
segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o
menos.
Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los
valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a
elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los
residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas.

Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los
cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad
a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia
a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa,
que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en
la imagen de marca...

FACTRORES DEMOGRFICAS.
El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad,
la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones ocasionarn oportunidades de
negocio o amenazas para la empresa.
FACTORES TECNOLGICOS.
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias
econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir.
Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y
como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores
tecnolgicos destacan los referentes a:

Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.

Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones.
Know-How sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la empresa.

FACTORES ECONMICOS.

-El nivel general de la actividad econmica al que le afectan las dimensiones

del mercado del pas donde est ubicada la empresa, as como las
disponibilidades del factor trabajo y el capital social bsico.

El grado de desarrollo econmico de la regin en donde est establecida la

empresa. No es lo mismo tener una empresa en una regin o pas con un alto
desarrollo econmico, que en una donde ste sea bajo. Las caractersticas no
son las mismas, por lo que los factores de la empresa tampoco deben serlo.

El ndice de crecimiento de la poblacin, el cual, puede presentar altos o

bajos ndices de natalidad o mortalidad, lo que en la prctica, afectar al posible
desarrollo de la economa de la empresa, ya que en funcin de estos
parmetros, depender el consumo que se va a realizar. Cuando la poblacin
aumenta, el PIB debe ser mayor que el crecimiento de la poblacin.

El grado

de

industrializacin,

el

cual, est

vinculado al

grado

de

especializacin de la fuerza laboral. Existen empresas en que se requiere, cada

vez ms, un alto grado de industrializacin. El cambio tecnolgico afecta a los
productos y al proceso mismo de produccin.

Los niveles salariales, a partir de los cuales, depender el poder adquisitivo de

los empleados. A mayor nivel salarial, mayor es la dedicacin econmica que se
requiere para la actividad, aunque tambin se incrementar la capacidad de
consumo. En este caso, es necesario considerar las presiones de los sindicatos
por mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.

La distribucin de la riqueza a nivel nacional. En funcin de la distribucin de

la riqueza, existirn mercados con mayor o menor capacidad de crecimiento o
de rentabilidad.

FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO

El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores que
afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte.
M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado
de rivalidad entre las empresas de un sector.

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que permite realizar un
anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de la industria o sector a la que
pertenece. En l se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de
una compaa determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algn segmento de ste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras
variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas estn definidas de la siguiente
manera:

Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los compradores o consumidores.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta o tcnica que nos ayudara a
comprender que determina la rentabilidad y el nivel de competencia de cualquier
industria de una forma global.
PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o
alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.
El anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear
estrategias destinadas a impedir la penetracin de la empresa que vendan estos
productos (estrategias que nos permitan competir con ellas)
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los clientes, por
ejemplo mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin ya que al no haber tanta demanda de productos. Estos pueden reclamar
por precios ms bajos.
Adems de la cantidad de clientes que existan. El poder de negociacin de los clientes
tambin podra depender del volumen de compra la escasez del producto. La
especializacin del producto, etc.

Cualquiera que sea la industria lo usual es que los clientes siempre tengan un mayor
poder de negociacin frente a los verdaderos.
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria
ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentara a medida que se eleve la
cantidad de estos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda
de productos, reduzca los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
estrategias o ventajas competitivas con las otras empresas rivales y de ese modo,
saber por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestra estrategias.
PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores por
ejemplo mientras menor cantidad de proveedores existan mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, estos pueden fcilmente
aumentar sus precios.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de
producto al intentar entrar una nueva empresa a una industria, esta podra tener
barreras de entradas tales como loa falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso
capital requerido ,falta de canales de distribucin como falta de accesos a insumos,
saturacin de mercado, etc.
Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad
superior a los existentes, o precios ms bajos.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA.
La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir.

LIDERAZGO EN COSTOS: Est basada en la persecucin permanente de la

reduccin de costes en la empresa. Se intenta vender ms que los

competidores y conseguir una buena posicin competitiva.

DIFERENCIACIN: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en
cualquier aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo
que permite elevar el precio y el margen de beneficio. Si la empresa es capaz
de ofrecer el bien o servicio que sea valorado por los clientes se podr
diferenciar de sus competidores.

La diferenciacin podr conseguir una mayor fidelizacin de los clientes

dispuestos a pagar ms por un producto o servicio, en lugar del de la
competencia que seguramente ser ms barato
SEGMENTACIN, ENFOQUE O CONCENTRACIN:
La utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o
diferenciacin en un mbito competitivo ms reducido. Una empresa utiliza la
estrategia e concentracin si existen segmentos no servidos por la competencia.
La empresa se especializa en uno de estos segmentos.

LOS ORGANIGRAMAS
El organigrama es la representacin grfica de la estructura organizacional de toda
institucin.
Es una fotografa de la institucin en un periodo determinado y que permite observar el
panorama o contexto donde se ubican las diversas unidades orgnicas que la
constituyen. LOUFFAT (2006).
aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una
imagen exacta de la divisin del trabajo, mostrando a simple vista, qu posiciones
existen en la organizacin, cmo estn estas agrupadas en unidades y cmo fluye
entre ellas la autoridad formal. Mintzberg
VENTAJAS

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas peculiaridades importantes de la estructura de una Dependencia,
sus puntos dbiles y fuertes.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y como medio de
informacin al pblico.
Son apropiados para que los principios de organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal de nuevo ingreso, la forma en que se
integran a la organizacin.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes de corto a largo plazo, y formula
el plan ideal.

DESVENTAJAS

 Muestra solamente las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera las
informales y las relaciones de informacin.
Imprecisin en el grado de autoridad disponible a los distintos niveles aunque
sta disminuye con lneas de apoyo.(un organigrama con demasiadas lneas,
pierde su practicidad).
Con frecuencia indica la organizacin tal y como debera de ser y cmo era
debido a la falta de actualizaciones.
Ocasiona confusin entre la autoridad y el status.
No muestra las cargas de trabajo y presenta informacin incompleta.
Son rgidos e inflexibles.
Es difcil y muy complejo representar la comunicacin que existen entre los
diversos rganos que componen la organizacin

UNIDADES ORGNICAS EN LAS ORGANIZACIONES

Por lo general, toda organizacin cuenta con las siguientes unidades orgnicas.

UNIDAD DE DIRECCIN: Son aquellas que se ubican en la cspide de la

jerarqua institucional, desde donde se ejerce el poder y se toma la decisiones
principales dentro de la organizacin.

UNIDAD CONSULTIVA: estas constituidas por expertos en el medio y sector

donde acta la empresa, la presencia y opiniones de estas personas constituyen
a darle prestigio y solides a la institucin.

UNIDAD DE CONTROL: son los encargados de verificar el desempeo eficiente

y eficaz de las diversas unidades orgnicas.

UNIDAD DE APOYO: Son aquellos que administran los recursos humanos,

materiales y financiacin. Garantiza el normal desarrollo de las funciones y las
operaciones de las diversas unidades orgnicas de la empresa.

MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos son un medio de comunicacin escrita que contiene lo
ms primordial y bsico de las polticas, procedimientos, organizacin e historia de las
organizaciones o bibliotecas, lo cual se presenta en forma prctica, sencilla y breve.
Sirve para orientar, coordinar, instruir y normalizar. Finalmente, son un instrumento de
planeacin, que nos ayuda a cumplir los objetivos de la institucin.
DEFINICION:

Un instrumento de control sobre la actuacin del personal, pero tambin es algo ms,
ya que ofrece la posibilidad de dar una forma ms definida a la estructura
organizacional de la empresa... Rodrguez Valencia (2002)
Es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/ o
instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una empresa,
que se consideran necesarias para la mejor ejecucin del trabajo. Duhalt Krauss
(1977)
Son instrumentos de planeacin, informacin y mejora continua, y adems son
tambin una forma de comunicacin indirecta entre los administradores y los
trabajadores o personas a quienes se dirige la idea o instruccin. Los manuales
funcionan como una fuente de consulta y un medio de induccin, ya que definen e
informan la manera de llevar a cabo las actividades de la empresa. Soto Ramrez
(1995)

VENTAJAS

Sirve para informar u orientar. el trabajador y/o empleado al contar con

informacin desde cmo surgi la empresa hasta cmo realizar sus actividades,

da como resultado un sentido de pertenencia y cooperacin

Se ahorra tiempo en las actividades, se sabe el quin, el cmo y el porqu, es

decir, el jefe y los empleados saben qu van a hacer y cmo lo van a lograr.
Se visualiza en conjunto a la organizacin.
El trabajo se realiza mejor.
Permite la uniformidad en el trabajo.
Facilita la integracin del personal de nuevo ingreso.
Determina responsabilidades tanto humanas como de cada unidad.
Elimina la incertidumbre y duplicacin.
Disminuye la carga de supervisin.
Simplifica el trabajo y el control de costos.

DESVENTAJAS
Las desventajas de elaborar los manuales administrativos son:
cuestan recursos humanos, monetarios y materiales,

no contienen informacin suficiente,

no se revisan peridicamente,
se pierde la iniciativa
no se utilizan.

TIPOS
Enrique Benjamn Franklin (1997, pp. 9-12) los clasifica en tres tipos: clasificacin
bsica, por su funcin y por su contenido y stos a su vez se subdividen. A
continuacin se presentara en forma de lista tanto la clasificacin como sus
subdivisiones.

Clasificacin bsica:
1. POR SU CONTENIDO
Manual de historia
Manual de organizacin
Manual de polticas
Manual de procedimientos
2. POR SU FUNCION ESPECFICA
Manual de produccin
Manual de compras
Manual de ventas
Manual de finanzas
Manual de contabilidad ,etc
3. POR SU MBITO:
Generales.

Especficos

MANUAL DE POLTICAS.
Es tambin conocido como manual de normas de actuacin o manual de directrices.
Es decir, es el medio de trasmitir las actitudes de la direccin o bien es aquel que
comunica los lineamientos a seguir y el cual es entendido como una gua bsica para la
accin.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Es un documento que conjunta guas de accin de una actividad para ejecutar un

determinado tipo de trabajo, es decir; es una gua de secuencia lgica en donde se
describen paso a paso las operaciones que han de realizarse para la mayor eficiencia
de un trabajo. Tambin es la gua del quin, el cmo, el cundo y el dnde.
Los manuales de procedimientos se clasifican en:

Manuales de procedimientos de oficina.

Manuales de procedimientos de fbrica.
Manuales de procedimientos generales.
Manuales de procedimientos especficos.
Manual de organizacin y procedimientos.

DIAGRAMA DE FLUJO:
Tcnica utilizada para representar grficamente los procedimientos.es idneo para
representar el flujo de los pasos de un procedimiento.