Análisis clima Facultad Ciencias Económicas ULL

1
ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE LOS

LLANOS SEDE SAN ANTONIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ADRIANA MARINA GUERRERO TORO COD. 146001822

SANDRA MILENA RAMIREZ PINEDA. 146001887
UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO
2015
2
ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE LOS
LLANOS SEDE SAN ANTONIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ADRIANA MARINA GUERRERO TORO COD. 146001822

SANDRA MILENA RAMIREZ PINEDA. 146001887
DIRECTOR
JUAN CARLOS LEAL CESPEDES
UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
VILLAVICENCIO
2015
NOTA DE ACEPTACIN
_____________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
JURADO
______________________________________
JURADO
______________________________________
JURADO
Septiembre de 2015
4
CONTENIDO
Pg.
1
PRESENTACIN................................................................................................................7
DEFINICIN DEL PROBLEMA......................................................................................9
JUSTIFICACIN..............................................................................................................11
OBJETIVOS......................................................................................................................13
4.1
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................13
4.2
OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................................13
MARCO DE REFERENCIA.............................................................................................14
5.1
MARCO TEORICO...................................................................................................14
5.2
TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE DOUGLAS MCGREGOR (1960)

14
5.2.1
Estilo de direccin aplicable a la Teora X:.......................................................16
5.2.2
Estilo de direccin aplicable a la teora Y:..........................................................16
5.3
6
TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT (1999).........................16
INSTRUMENTO PARA EL ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............22

6.1
Condiciones Dinmicas del Modelo de Denison.......................................................29
METODOLOGIA..............................................................................................................35
7.1
DESCRIPCIN DEL AREA METODOLOGICA....................................................35
7.2
TIPOS DE INVESTIGACION..................................................................................36
7.3
DESCRIPTIVA..........................................................................................................36
7.4
METODOLOGA......................................................................................................36
MTODO DE INVESTIGACIN....................................................................................38
8.1
METODO INDUCTIVO............................................................................................38
8.2
Poblacin y muestra...................................................................................................39
8.3
INSTRUMENTO.......................................................................................................40
8.4
ESCALA DE LIKERT...............................................................................................41
8.4.1
9
10
Alternativas o Puntos Tipo Likert.......................................................................41
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................................43
PRESUPUESTO Y FINANCIACIN...........................................................................44
REFERENCIAS........................................................................................................................45
ANEXOS..................................................................................................................................46
5
TABLA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Modelo de cultura organizacional de Denison...........................................................23
Figura 2 Involucramiento..........................................................................................................23
Figura 3 Consistencia................................................................................................................25
Figura 4 Adaptabilidad............................................................................................................26
Figura 5 Misin.........................................................................................................................28
Figura 6 Dimensin Foco Interno............................................................................................30
Figura 7 Dimensin Foco Externo............................................................................................31
Figura 8 Dimensin de Estabilidad...........................................................................................32
Figura 9 Dimensin de Flexibilidad.........................................................................................33
Figura 10 Configuracin Modelo Denison...............................................................................34
6
TABLA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1 Comparativo de la Teora X y la Teora Y.................................................................14
Cuadro 2 Comparacin de las perspectivas de investigacin sobre clima y cultura
organizacional...........................................................................................................................20
Cuadro 3 Implicaciones de los Fundamentos Tericos de la Investigacin............................21
Cuadro 4 Fases- Evaluacin del clima organizacional ...........................................................37
7
1
PRESENTACIN
Hoy en da, existe una mayor preocupacin por la calidad de la educacin que se
imparte en los sistemas educativos, es por ello que el estudio del clima organizacional en
instituciones educativas actualmente es de gran inters y es por eso que nuestra investigacin
tiene como objetivo realizar un anlisis del Clima Organizacional en la Facultad Ciencias
Econmicas de la Universidad de los llanos Sede San Antonio, bajo el modelo propuesto por
Denison.
El Clima Organizacional para Denison (2000) enfoca las bases de la organizacin, las
personas que la integran y cmo perciben la organizacin, este enfoque se origina en las
percepciones que tenga el colaborador, de la interaccin y la comunicacin que cada miembro
de la organizacin tenga en ella, se puede deducir que la apreciacin que tengan los
colaboradores de su ambiente laboral dependen de las actividades e interacciones y otras
series de experiencia personales que los miembros tengan con la institucin, de all se
desprende la relacin existente entre la percepcin de los colaboradores
y el clima
organizacional.
Los estudios de Clima Organizacional no son un concepto reciente, ha sido motivo de
mltiples investigaciones por diversos autores, por los que recuperamos elementos tericos y
metodolgicos para basarnos en esta investigacin descriptiva.
El clima organizacional de una institucin educativa segn Denison involucra algunos
factores como son: las relaciones de liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, las
relaciones interpersonales y la motivacin, luego de una revisin de la investigacin acerca
de cmo la cultura influye en la efectividad organizacional (Denison, 1990, 2001),
8
construy un instrumento para el anlisis del clima organizacional, este instrumento y su
modelo terico de base han sido aplicados a una gran cantidad de organizaciones pblicas y
privadas, el modelo aplicado por Denison identifica cuatro dimensiones culturales
(Involucramiento, Consistencia, Adaptabilidad, Misin), cuya presencia incide en forma
positiva en la efectividad de las organizaciones.
Conocer la percepcin de los colaboradores acerca de la organizacin en la que
laboran, se convierte en un punto importante para sus directivos, a fin de establecer estrategias
de mejoramiento del clima organizacional que permita desarrollar un buen ambiente de
trabajo y mayor eficiencia.
De este modo el objeto del presente estudio es analizar el clima organizacional de la
Facultad de Ciencias econmicas de la Universidad de los llanos sede san Antonio, basado en
el modelo de evaluacin de Denison y Likert.
9
2
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Al referirnos al anlisis del clima organizacional es importante resaltar que ste abarca
varias dimensiones, como el involucramiento, la consistencia, la adaptabilidad y la misin
segn Denison, que influyen en el establecimiento del clima laboral de una determinada
organizacin; de ah que el clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la organizacin.
Mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para la organizacin
y es un tema que ha ganado la atencin de muchos superiores y personal directivo, ya que
diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar problemas a corto y largo
plazo.
Al practicar un sondeo preliminar a algunos docentes de la Facultad de Ciencias
econmicas de la Universidad de los llanos sede san Antonio, donde se pregunt Cmo
considera usted que es el clima organizacional en la facultad? Donde la respuesta con mayor
frecuencia es que no era ni bueno ni malo, que todo era debido a los momentos y a los
intereses de cada uno, fueron algunas respuestas para la siguiente pregunta Considera que
hay aspectos a mejorar en el clima laboral? El 100% afirmo que haba aspectos por mejorar
entre ellos la comunicacin, las relaciones interpersonales, entre otros, a la pregunta Qu es
lo que usted considera que afecta el clima? La mayora nombro aspectos como las
necesidades de cada persona, el mismo rol de ser universidad pblica, que las cosas no sean
por mrito propio sino por afinidad y para la ltima pregunta Cmo considera usted que se
manifiesta un mal clima de un buen clima? Dijeron que el mal clima por la subdivisin de
grupos, y la falta de compromiso entre otros, lo anteriormente expuesto nos refleja que el
10
clima organizacional nos permite identificar las percepciones de algunos de los integrantes de
la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de los Llanos.
Por lo anterior, se hace necesario analizar el clima organizacional de la Facultad
Ciencias Econmicas de la Universidad de los llanos Sede San Antonio, tratando as de
identificar la percepcin que tiene el personal en relacin con diferentes caractersticas de su
entorno laboral, con la intencin que a partir de este anlisis, la Facultad de Ciencias
Econmicas disee estrategias de mejoramiento atreves de algunas sugerencias para el
desarrollo de su clima organizacional.
11
3
JUSTIFICACIN
Se ha reconocido considerablemente la importancia que juegan los anlisis del clima

organizacional, ya que un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende, una
mayor productividad por parte de los colaboradores, de las organizaciones y adems aumenta
el compromiso y lealtad con la institucin.
Es fundamental para las organizaciones contar con un buen funcionamiento en la
organizaciones, el comportamiento y el desempeo de un colaborador en el trabajo no
depende solamente de sus caractersticas personales, sino de las percepciones que tenga el
personal del clima organizacional donde presta sus servicios repercute en el rendimiento de su
trabajo y en la satisfaccin laboral, lo que influye directamente en la calidad de vida
institucional, en su respectiva productividad o en la prestacin de sus servicios.
Lo anteriormente expuesto refleja que en los estudios (Denison 2000) del clima
organizacional permiten identificar, categorizar y analizar las apreciaciones que los
integrantes de una organizacin tienen de sus caractersticas propias, por ejemplo, estilo de
supervisin, relaciones laborales, prcticas comunicacionales.
En muchas instituciones educativas existen elementos que pueden afectar el clima
organizacional e influir en la motivacin de los miembros de la institucin y en el desempeo
de stos, as como tambin en las relaciones humanas de los colaboradores y en su respectivo
comportamiento. Es por ello que se hizo necesario analizar el clima organizacional de la
Facultad de Ciencias econmicas de la Universidad de los llanos sede san Antonio, tratando
as de identificar las percepciones que tiene el personal en relacin con diferentes
caractersticas de su clima organizacional, debido a los resultados obtenidos en un sondeo
que se le practico a unos docentes, Cmo es el clima laboral en la organizacin? En el cual
12
gran mayora afirmo ser malo y regular, decidimos realizar este estudio basados en el
instrumento construido por Denison y su modelo terico para sugerir unas estrategias a fin
de que esta institucin educativa mejore su imagen y su calidad educativa, debido a los
resultados obtenidos en este sondeo.
El clima laboral que viven los colaboradores de la Facultad de Ciencias econmicas de
la Universidad de los llanos sede san Antonio debe ser ptimo para garantizar el desempeo
eficiente, debido a que la mayora de directivos desconocen el clima organizacional que hay
en la institucin, y desconociendo su importancia para el buen funcionamiento de la
organizacin, se desarrolla esta investigacin formativa
que tiene como fin conocer la
percepcin del clima laboral de sus colaboradores, con el propsito que el resultado de esta
investigacin sea una herramienta que nos permita crear unas estrategias y sugerencias para el
desarrollo de un clima saludable, que permita ofrecer las condiciones idneas para el buen
desempeo laboral de sus colaboradores en la institucin, que se logre crear una estabilidad e
integracin entre ellos, y satisfacer las necesidades de sus colaboradores.
13
4 OBJETIVOS
4.1
OBJETIVO GENERAL
Proponer un plan de mejoramiento del clima organizacional de la Facultad de Ciencias

econmicas de la Universidad de los llanos sede san Antonio para el 2015.
4.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Diagnosticar los factores que inciden en el clima organizacional de acuerdo al modelo de
Denison.
Definir variables de recoleccin del modelo de Denison con el fin de establecer el clima
organizacional de la Facultad de Ciencias Econmicas sede San Antonio de la Universidad de
los Llanos.
Formular un anlisis de la informacin recolectada a la poblacin de la Facultad de Ciencias
Econmicas sede San Antonio de la Universidad de los Llanos.

Establecer un diagnostico organizacional administrativo de la facultad de ciencias economas
14
5.1
MARCO DE REFERENCIA
MARCO TEORICO
En el estudio del clima organizacional existen diferentes teoras que nos permiten
conocer diversos tipos de definiciones, aunque ninguna de estas teoras se presenta como la
definitiva, lo cierto es que nos permite crear unos parmetros acerca del clima laboral en una
determinada empresa u organizacin. Depender del enfoque ms conveniente de acuerdo a la
teora de los autores con respecto a la organizacin a la que se le desee realizar el anlisis,
para determinar cul es la ms conveniente para aplicar en esta investigacin, presentamos
algunas de estas:
5.2
TEORA
MCGREGOR (1960)
DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
DE
DOUGLAS
Observo que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que
el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo. Identifico dos
posiciones extremas que denomino Teora X y Teora Y.
Cuadro 1 Comparativo de la Teora X y la Teora Y
TEORIA X
TEORIA Y
En general las personas:
Trabajan lo menos posible
Carecen de ambicin y su
En general las personas:
Consideran el trabajo como
nica motivacin es el dinero
Busca ante todo su seguridad

y evitan responsabilidades
Prefieren que les manden
Se resisten a los cambios
algo natural
Se auto dirigen a la
consecucin de los objetivos que se
les asigna
No es necesaria la coaccin
15
Son crdulas y estn mal
informadas
Haran muy poco por la
o las amenazas para que los

individuos se esfuercen
Buscan responsabilidades
Tienen imaginacin y
empresa sino fuera por la direccin

creatividad
Sienten motivacin, desean

perfeccionarse
Asumen los objetivos de la

empresa si reciben compensaciones
por lograrlos, sobre todo
El individuo evitara cualquier
reconocindole los mritos

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las
responsabilidad, tiene poca ambicin y
amenazas para que los individuos se
quiere seguridad por encima de todo, por
esfuercen por conseguir los objetivos de la
ello es necesario que lo dirijan.
empresa. La mayora de las personas

poseen un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar
solucin a los problemas de la organizacin

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Editorial
Mc Graw Hill.
5.2.1 Estilo de direccin aplicable a la Teora X:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de

direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo
que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas
normas estrictas a seguir1, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios
1 Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, Pag
134- 135
16
para evitar ser sancionados (no se motiva, no se delega responsabilidades, no son
participativos)
5.2.2 Estilo de direccin aplicable a la teora Y:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y
democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los
propios objetivos al tiempo en que se alcanzan los objetivos de la empresa 2. Los directores
deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados
en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan
responsabilidades. La teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien
es difcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.
5.3
TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT (1999)
La teora de clima Organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben 3 por lo tanto se
afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se
cita:
2 Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, Pag

134- 135
3 Luc Brunet, El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Editorial Trilla.
17
Variables causales: Como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables
causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la
institucin, reflejado en aspectos como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables son de gran importancia debido a que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la institucin.

Variables finales: Estas variables surgen como derivacin del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de clima organizacionales4, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo
Sistema IV. Participacin en grupo.
El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la direccin no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
4 Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora general de la administracin, Editorial Mc
Graw Hill
18
El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los colaboradores tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre
ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la
administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
El Sistema IV, Participacin en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores
por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.
Teora del clima organizacional de Denison (1991-1996)
Basando nuestro estudio en el modelo de Denison, dice que la definicin de clima
pone nfasis en la forma como el entorno social es experimentado por los actores, el clima, se
refiere a una situacin vinculada con pensamientos, sentimientos y el comportamiento de los
miembros de la organizacin, es temporal, subjetivo y el lder puede influir por medio de su
19
poder y manipulacin5, se puede decir que las percepciones que tenga el personal del clima
organizacional de una institucin repercute en el rendimiento de su trabajo y, por ende, en la
satisfaccin laboral, lo que influye directamente en la calidad de vida y en su respectiva
productividad o en la prestacin de sus servicios
Denison (1996) en su trabajo Clima y Cultura hace una clara diferenciacin de estos
conceptos que van desde la definicin hasta la metodologa para abordarlos.
Se afirma que ambos conceptos tienen similitudes en la naturaleza holstica del
contexto social, en la organizacin, en lo referente a creencias, valores y suposiciones, pero
tambin presentan grandes diferencias dado que: el clima se refiere a una situacin vinculada
con pensamientos, sentimientos y el comportamiento de los miembros de la organizacin, es
temporal, subjetivo y el lder puede influir por medio de su poder y manipulacin, mientras
que la cultura hace referencia a los valores bsicos, las creencias e hiptesis que estn
presentes en la organizacin, los patrones de conducta que resultan de estos significados o
propsitos compartidos y los smbolos que expresan los vnculos entre hiptesis, valores y
conducta para los miembros de una organizacin.
Cuadro 2 Comparacin de las perspectivas de investigacin sobre clima y cultura

organizacional.
5 Denison Daniel, Cultura Corporativa y Productividad Organizacional editorial Lewis Fondo
20
Fuente: Denison
En el cuadro 2 se muestran los puntos de similitud en diferentes reas en el estudio de
clima y cultura organizacional. Ambas perspectivas estudian la psicologa social ambiental
interna de las organizaciones y la relacin del entorno con el significado del individuo y la
adaptacin organizacional, segn Denison (1996)
tanto la cultura como el clima
organizacional mantienen la posibilidad de un contexto compartido holsticamente y colectivo

definido socialmente que emerge a travs del tiempo, conforme a las organizaciones resuelven
sus problemas, se adaptan, generan significados individuales y finalmente la integracin
social6.
Se puede entender cultura y clima
como estudio de causa- efecto desde una
perspectiva u otra, los estudios de cultura se centran en como los contextos sociales
desarrollan la interaccin y los de clima se centran en la percepcin de los contextos sociales
y su impacto.
La diferencia ms significativa entre las literatura de clima y cultura organizacional
est segn Denison dice que la cultura organizacional est fundada en la construccin social,
mientras que el clima organizacional se basa en la teora Lewiniana. La teora Lewiniana
(1951) se basa en una ecuacin que dice que el comportamiento depende del entorno y la
persona, adems el mundo social puede ser dividida en comportamientos, personas y
entornos.
Cuadro 3 Implicaciones de los Fundamentos Tericos de la Investigacin en Cultura y
Clima Organizacional.
6 Denison Daniel, Cultura Corporativa y Productividad Organizacional editorial Lewis Fondo
21
Fuente: Denison (1996)

Para Denison el clima organizacional se refiere a la situacin y sus vnculos con los
pensamientos, sentimientos y comportamiento de los miembros organizacionales, por otra
parte, la cultura se refiere a un contexto evolucionado, que tiene origen en la historia,
generado colectivamente y cimentado fuertemente como para resistir intentos de
manipulacin directa.
INSTRUMENTO PARA EL ANLISIS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Denison construy un instrumento para el anlisis del clima organizacional, el modelo

aplicado por el identifica cuatro dimensiones culturales cuya presencia incide en forma
positiva en la efectividad de las organizaciones.
Estas cuatro dimensiones se indagan a travs de 60 preguntas, referidas a las cuatro
dimensiones culturales identificadas.
22
En la figura 1. El modelo de cultura organizacional de Denison, representan las
caractersticas e ndices que constituyen la cultura organizacional.
Los cuatro cuadrantes del modelo representan las cuatro caractersticas bsicas de
cualquier cultura organizacional.
Cada cuadrante incluye tres ndices de comportamientos o prcticas que se conectan
con cada una de las caractersticas.
Las caractersticas y los ndices se representan en trminos de dos dimensiones
subyacentes, Flexibilidad versus Estabilidad sobre el eje horizontal y del Foco
Externo y del Foco Interno sobre el eje vertical.
Figura 1 Modelo de cultura organizacional de Denison.
23
Fuente: http://www.denisonconsulting.com/diagnostics
Figura 2 Involucramiento
24
Esta caracterstica demuestra qu tanto la organizacin se orienta a la construccin de
la capacidad humana, el sentido de pertenencia y la responsabilidad humana.
Los miembros de la organizacin estn comprometidos con su trabajo y sienten de
algn modo que poseen una parte de la organizacin a todos los niveles, sienten que tienen al
menos alguna participacin en la toma de decisiones que afectan sus trabajos o que estn
relacionados con los objetivos de la organizacin.
En el modelo este rango se mide con tres ndices:
Envolvimiento o Empoderamiento: los colaboradores cuentan con
iniciativa y capacidad para el desempeo de sus funciones. Esto crea un sentido de

pertenencia y responsabilidad hacia la organizacin.
Orientacin al equipo: se ve reflejado en el trabajo en equipo, cuando

los colaboradores unen sus esfuerzos para cumplir un objetivo o una misin.
Desarrollo de capacidades: la organizacin continuamente invierte en

el desarrollo de habilidades del colaborador con el fin de ser competitivo en el negocio
y cumplir con las necesidades internas de la organizacin.
La primera de dichas dimensiones es la Implicacin al grado de compromiso con el
trabajo de los colaboradores en la organizacin, sin importar el cargo o su nivel jerrquico
debe ser tenido en cuenta en la participacin en la toma de decisiones. Es importante para las
organizaciones promover el compromiso hacia la organizacin en los colaboradores y
otorgarles poder para la toma de decisiones.
25
Figura 3 Consistencia
La consistencia es la fuente de la integracin, coordinacin y el control, seala hasta

donde la organizacin se orienta a la definicin y creacin de una fuerte cultura basada en
sistemas compartidos de creencias, valores y smbolos ampliamente difundos, generando una
base de gobierno dentro de la organizacin.
Esta caracterstica se mide con los siguientes ndices:
Valores Fundamentales: los miembros de la organizacin comparten un conjunto de
valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de las expectativas.
Acuerdo: los miembros de la organizacin logran ponerse de acuerdo en situaciones o
temas especficos, logrando su conciliacin aun cuando existan varios puntos de vista.
26
Coordinacin e integracin: cuando toda la organizacin logran trabajar todos juntos
sin importar el cargo, para cumplir un objetivo. .
De acuerdo al modelo de Denison, las organizaciones efectivas son consistentes, lo
que implica tener una cultura fuerte, compartida por la mayora de sus integrantes y haber
logrado acuerdos basados en valores para lograr una adecuada coordinacin e integracin.
Esta dimensin se vincula a la estabilidad y al logro de una visin compartida
Figura 4 Adaptabilidad
Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, tienen capacidad y experiencia en la creacin del cambio.
27
La adaptabilidad se soporta en la capacidad de recibir, interpretar e interpelar las
seales del entorno externo, generando cambios en el entorno interno buscando mejorar y esto
incrementa las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Son tres los aspectos que impactan directamente la eficiencia de la organizacin:
La habilidad de la organizacin para percibir y responder al entorno externo: lo que le permite
identificar las posibles amenazas y convertirlas en oportunidades.

La habilidad que tiene la organizacin para responder a los consumidores internos, teniendo
en cuenta departamento, nivel o funcin.

La capacidad de adaptacin que tiene la organizacin.
Estas organizaciones estn buscando siempre mejorar su capacidad de generar y
entregar valor a sus clientes, ya que el poder adaptarse a los cambios logra mantenerse y
crecer en el mercado. .
Esta caracterstica se mide con los siguientes tres ndices:
Creacin de cambio: la organizacin es capaz de crear formas de adaptacin a las nuevas
necesidades.
Enfoque al cliente: la organizacin se preocupa por proveer las necesidades actuales y
futuras de sus clientes.

Aprendizaje Organizacional: la organizacin recibe, traduce, e interpreta las seales del
entorno en oportunidades para el fomento de la innovacin, adquirir conocimientos,
capacidades y desarrollo.
Figura 5 Misin
28
La misin da el propsito y el sentido a la organizacin, gracias a que esta define la

razn social y los roles externo que tiene la organizacin. El sentido de la misin permite que
la organizacin pueda darle forma al comportamiento por medio de la visualizacin del deseo
a futuro, es decir, es lo que permite a la organizacin no salirse de curso en ningn momento.
Esta caracterstica se mide a travs de los siguientes ndices:
Direccin e Intenciones Estratgicas: s es importante que el personal tenga clara las
estrategias de la organizacin dejando en claro como cada uno puede contribuir a su
cumplimiento.
29
Metas y Objetivos: un conjunto claro de objetivos y metas pueden estar relacionadas
con la misin, visin y estrategia, generando espacios y directrices que guen el
comportamiento y orienten el trabajo de los individuos de la organizacin.
Visin: la organizacin tiene una visin compartida del deseo de lo que quiere que sea
la organizacin a futuro. Involucra a todo el personal que compone la organizacin, es hacia
donde se ven proyectados en un tiempo tanto los fundadores como sus colaboradores.
6.1
Condiciones Dinmicas del Modelo de Denison
El modelo de forma circular permite realizar un anlisis de la cultura organizacional

completo y objetivo teniendo en cuenta los diferentes planos, cruces y punto de partida,
permitiendo las interacciones entre las caractersticas y logrando de esta manera la integracin
de todas las dimensiones que identifican el perfil cultural de la organizacin.
El modelo de Denison, se centra en una serie de tensiones aparentes que deben ser
gestionados o administradas con el fin de balancear y lograr la eficacia de la organizacin.
El punto de partida y centro del modelo, corresponde a Suposiciones y Creencias
siendo los niveles ms profundos de la organizacin, son a su vez los ms difciles de
cuantificar, pues tienen relacin con la educacin y fuentes de origen de las acciones y
comportamiento de los individuos de la organizacin.
Un primer plano de anlisis corresponde a la interaccin o combinacin entre las
caractersticas consecutivas del modelo Denison:
30
Figura 6 Dimensin Foco Interno.
Combinacin de consistencia involucramiento
Esta combinacin indica la buena utilizacin de los recursos y los indicadores

financieros (Retorno sobre la inversin, retorno sobre activos, retorno sobre ventas), la
calidad de productos y servicios, tambin influye en la satisfaccin de los colaboradores
relacionando el empoderamiento y el trabajo en equipo.
Un buen desempeo interno se ve reflejado en los indicadores de gestin de la
organizacin.
31
Figura 7 Dimensin Foco Externo.
Combinacin de adaptabilidad- misin.
Trata con su enfoque la relacin entre la organizacin y el ambiente externo.
Esta combinacin de la relacin entre la organizacin y el ambiente externo en un
buen nivel de categora indica un crecimiento continuo en el ingreso, logrando una buena
participacin en el mercado y un incremento en ventas de la organizacin.
32
Figura 8 Dimensin de Estabilidad
Combinacin de misin consistencia.
La estabilidad y direccin de la organizacin puede ser medida por la ponderacin de
estas dos caractersticas; al integrarse la misin que es la directriz de la compaa con la
consistencia de los objetivos y valores logran en la organizacin una estabilidad.
Persigue un impacto importante en las medidas de desempeo financiero tales como:
Retorno sobre la inversin, Retorno sobre activos y Retorno sobre ventas.
33
Figura 9 Dimensin de Flexibilidad
Combinacin de envolvimiento y adaptabilidad.
Determina la flexibilidad y capacidad de adaptacin que tiene la organizacin ante
estmulos y situaciones externas, minimizando el impacto de cualquier eventualidad en la
actuacin de la organizacin.
Es
esta dimensin se deben desarrollar ideas, donde se genere altos niveles de
creatividad e innovacin, para lograr una rpida adaptacin al cambio segn las necesidades
de los clientes y los colaboradores.
La configuracin del modelo en sus dimensiones o sesgos se presenta en siguiente
diagrama:
34
Figura 10 Configuracin Modelo Denison.
35
7
7.1
METODOLOGIA
DESCRIPCIN DEL AREA METODOLOGICA
REA GEOGRFICA
La Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de los Llanos Sede San

Antonio.
La Universidad de los Llanos se encuentra ubicada en el Km 9 Va Puerto Lpez,
Vereda Barcelona y cuenta con una sede en el barrio Barzal, Sede San Antonio.
36
7.2
TIPOS DE INVESTIGACION
Esta investigacin es de carcter Descriptivo puesto que se enuncian caractersticas,

rasgos y situaciones propias del Clima Organizacional de la Universidad de los Llanos sede
San Antonio Facultad de Ciencias Econmicas
7.3
DESCRIPTIVA
Este tipo de estudio usualmente describe situaciones y eventos, es decir como son y
cmo se comportan determinados fenmenos. Los estudios Descriptivos buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que
sea sometido a anlisis.
Este estudio mide o evala diferentes aspectos, tamaos o elementos del fenmeno a
investigar. Aqu se elige una serie de conceptos o variables y se mide cada uno de ellos de
manera independiente para as poder describir lo que se est investigando. Estos estudios
pueden otorgar la posibilidad de realizar predicciones, aun que estas sean rudimentarias. El
principal inters de este estudio es medir con la mayor precisin posible.
7.4
METODOLOGA
Para la evaluacin del Clima Organizacional de la Universidad de los Llanos sede San
Antonio Facultad de Ciencias Econmicas, se desarrollara bajo las siguientes fases:
37
Cuadro 4 Fases- Evaluacin del Clima Organizacional.
38
8 MTODO DE INVESTIGACIN
8.1
METODO INDUCTIVO
El filosofo ingles Francis Bacon (1561-1626) el metodo inductivo intenta ordenar la
observacion tratando de extraer comclusiones de carcter universal desde la acomulacion de

datos particulares. Bacon proponia un camino que condujera desde cientos y miles de casos
individuales observados hasta el enunciado de grandes leyes y teorias de carcter general , por
lo que el conocimiento tendria una estructura de piramide; una amplia base cimentada en la
observacion pura hasta la cuspide, en donde colocariamos las conclusiones de carcter general
y teorico.
Pasos del metodo inductivo
Observacion y registro de los hechos

Analisis y clasificacion de los hechos
Derivacion inductiva de una generalizacion a partir de los hechos.
El siguente esquema muestra los pasos del metodo inductivo:
Fuente:http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/1000/1248/html/41_el_
mtodo_inductivo_y_el_mtodo_deductivo.html
39
8.2
Poblacin y muestra
La poblacin de estudio est conformada por cuatro categoras de contratacin de
personal como son: docentes de planta, docente ocasionales, docentes catedrticos y personal
administrativo.
La muestra se establece con el clculo del 30% de poblacin de cada categora de
contratacin y se seleccionara de manera aleatoria los elementos de estudio para la aplicacin
del instrumento.
13
100
30
X = 13 * 30
= 3.9
100
Frmulas para la muestra aleatoria:
Nmero de encuestados a los docentes de Planta.
Nmero de encuestados a los docentes Ocasionales.
Nmero de encuestados a los docentes Catedrticos.
40
Numero de encuestados Administrativos.
Total de la muestra 23.

8.3
INSTRUMENTO
Para el desarrollo de esta investigacin se aplicar la encuesta de Denison, tomada de
su libro Cultura Corporativa y Productividad Organizacional editorial Lewis Fondo,

constituida por 60 preguntas cerradas, la cual permite generar una descripcin y un anlisis
directo, del clima organizacional por medio de la evaluacin de los patrones de
comportamiento o prcticas que influyen en el desempeo.
Para cada una de las cuatro caractersticas culturales bsicas: Involucramiento,
Consistencia, Adaptabilidad y Misin, el modelo define tres ndices para cada una de ellas, los
cuales son medidos por cinco tems o preguntas, como se muestra a continuacin. Tabla 1
Tabla 1 Distribucin de preguntas en la encuesta Denison.
N DE PREGUNTAS O
CARACTERISTICA
Involucramiento
Consistencia
Adaptabilidad
INDICES
Envolvimiento
Orientacin al equipo
Desarrollo de capacidades
Valores Centrales
Acuerdo
Coordinacin e Integracin
Creacin del Cambio
Enfoque en el Cliente
ITEMS
15
6 10
11 15
16 20
21 25
26 30
31 35
36 40
41
Aprendizaje organizacional
41 45
Misin
Direccin e Integracin Estratgica 46 50
Objetivos y Metas
51 55
Visin
56 60
Tomada de: DENISON, D.R. by NEALE, W.S. Denison Organizational Culture
Survey (DOCS), Facilitator Guide. Michigan: Published by Denison Consulting, LLC, 1996.
8.4
ESCALA DE LIKERT
Es un tipo de instrumento de medicin o de recoleccin de datos que se dispone en la
investigacin social para medir actitudes. Consiste en un conjunto de tems bajo la forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reaccin (favorable o desfavorable,
positiva o negativa) de los individuos7.
8.4.1
Alternativas o Puntos Tipo Likert

Dentro de los aspectos constitutivos de la escala tipo Likert, es importante resaltar las
alternativas o puntos, que corresponden a las opciones de respuesta de acuerdo al instrumento

seleccionado. A continuacin las alternativas y valores ms usados:
Tabla 2 Las preguntas fueron medidas bajo el diseo de la escala de Likert.
Muy en
Desacuerdo
En
Desacuerdo
1
2
Que mide la escala de Likert.?
De
Neutral acuerdo
3
Totalmente de
Acuerdo
5
Es un tipo de escala que mide actitudes, es decir, que se emplea para medir el grado en
que se da una actitud o disposicin de los encuestados sujetos o individuos en los contextos
sociales particulares. El objetivo es agrupar numricamente los datos que se expresen en
7 Hernndez, Sampieri y Otros. (1991). Metodologa de la Investigacin. Editorial Mcgraw
Hill. Bogota Colombia.
42
forma verbal, para poder luego operar con ellos, como si se tratar de datos cuantitativos para
poder analizarlos correctamente.
43
9
ACTIVIDADES
1 Eleccin del Tema
2 Revisin Bibliogrfica
3 Sondeo Preliminar
4 Planteamiento del Problema
5 Justificacin de la
Investigacin
6 Redaccin de Objetivos
Especficos y Generales
7 Revisin del Director de Tesis
8 Correcciones
9 Bsqueda de Libros y
Artculos
10 Redaccin del Marco
Terico
11 Preparar instrumentos de
Recoleccin de Datos
12 Revisin del Director de
Tesis
13 Correcciones
14 Aplicacin de Instrumentos
de Recoleccin de Datos
15 Anlisis e Interpretacin de
la Informacin
16 Elaboracin de
Conclusiones y Sugerencias
17 Revisin de Director de
Tesis
18 Correcciones
19 Presentacin de la
Investigacin
20 Sustentacin de la
Investigacin
MES
SEMANA
JULIO
1
2
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AGOSTO
5
6
7
SEPTIEMBRE
9
10
11
12
OCTUBRE
13
14
15
16
NOVIEMBRE
17
18
19
20
44
10
PRESUPUESTO Y FINANCIACIN
Cantidad
Descripcin
Precio
Total
60
120
170
2
32
5
2
1
1
Fotocopias
Impresiones
Internet
Asesoras Especializadas
Transporte
Bolgrafos
Block de Notas
Empastada
Anillada
Unitario
50
150
800
65000
1600
1000
3500
9000
4000
TOTAL
3000
18000
136000
130000
51200
5000
7000
9000
4000
363200
REFERENCIAS
Chiavenato Idalberto (2007) Administracin de Recursos Humanos, Editorial Mc
Graw Hill.
Denison Daniel (1997) Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Editorial
LEGIS Fondo.
45
Gan Federico, Jaume Trigine. Manual de Instrumentos de Gestin y Desarrollo de las
Personas en las Organizaciones.
Hernndez, Sampieri y Otros. (1991). Metodologa de la Investigacin. Editorial
McGraw Hill. Bogot Colombia.
Likert (1968) El Factor Humano en la Empresa, Editorial Deusto s.a. Edicin 2007
Management, Revista de la Facultad de Ciencias Empresariales ISSN 0122- 6681Ao XV. Nmero 25. Enero Junio 2006
http://www.denisonconsulting.com/diagnosticshttp://educativa.catedu.es/44700165/aul
a/archivos/repositorio/1000/1248/html/41_el_mtodo_inductivo_y_el_mtodo_deductivo.html
ANEXOS
ANEXO
A.
LISTADOS
DE
PERSONAL
DE
DOCENTES
ADMINISTRATIVOS DE LA ESCUELA DE ECONOMIA Y FINANZAS Y
LA
ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS.
ESCUELA DE ECONOMIA Y
FINANZAS
ESCUELA DE
ADMINISTRACON Y
DOCENTES DE PLANTA
CAICEDO HUGO GERMAN
OCHOA AMAYA JUAN MANUEL
GIRALDO PEREZ WILSON
46
NEGOCIOS
VARGAS BACCI LUCIA
FINANZAS
ESCUELA DE
ADMINISTRACON Y
NEGOCIOS
DOCENTES OCASIONALES
ARTUNDUAGA ALBA YUDI
BAQUERO CORTES FERNANDO
CASTRO RIVEROS ANTONIO JOSE
CHAVEZ HERNANDEZ ERNESTO LEONEL
FAJARDO CORTES ROSA EMILIA
FRAGOSO PACHECO RAUL
GIL HUERTAS ANA LUCIA
GUTIERREZ GIRALDO
HERNANDEZ GONZALES JOSE WILLIAM
HERNANDEZ MARCOS EDILSON
LEON CAMARGO ASTRID
PEA ULLOA LUZ GLADYS
PERILLA RUIZ LUCILA
REY MARTHA LUCIA
REY ANACONA OMAR
RIOS VIASUS CARLOS LEONARDO
RUIZ SANCHEZ MARIA DEL CARMEN
SASTOQUE RUBIO JOSE ISNARDI
TORRES MALDONADO JAIRO ENRIQUE
TORRES MALDONADO JAIRO ENRIQUE
CASTELLANOS RUIZ SORAYA MAGALY
CASTRO GARZON HERNANDO
AROSA CARRERA CHARLES ROBIN
GARCIA ALVAREZ JORGE EDISON
GONZALEZ PULIDO ANGELICA SOFIA
LEAL CESPEDES JUAN CARLOS
OSPINA INFANTE RAFAEL
OTERO GOMEZ MARIA CRISTINA
PINILLA MORENO BLANCA IRIS
RIVEROS CASTAEDA YENNY MILENA
ROJAS HERNANDEZ HECTOR ISMAEL
SUAREZ PUERTO LILIA
TORRES FLOREZ DAGOBERTO
URBINA ANGARITA AYZA YAMIR
VILLA ESPINOSA DIEGO MAURICIO
47
VILLAMIZAR RODRIGUEZ VICTOR JULIO
FINANZAS
ESCUELA DE
ADMINISTRACON Y
NEGOCIOS
DOCENTES CATEDRATICOS
CAMARGO FLECHAS JOHN JAIRO
CAREO PINTO LISANYURY
CAYCEDO GUIO ROSA MARIA
CERON SANTACRUZ ERLINTO FRANCISCO
FLECHAS GIRALDO NESTOR RAUL
GALVAN BARBOSA GLORIA MARGARITA
GUTIERREZ ALFONSO RAFAEL EDUARDO
LOPEZ RUBIO ALFONSO
ORJUELA VILLALOBOS ALVARO
PARRA CUBEROS HERNANDO
PEREZ CESPEDES CARLOS HERNAN
RODRIGUEZ ARIAS JAIME ALBERTO
ROMERO ROMERO EDDY YESID
VENEGAS COLLAZOS GIRALDO
VANEGAS RODRIGUEZ CESAR ARTURO
VILLAREAL TIQUE GILBERTO
CRUZ ROMERO WILMAR LEONARDO
MARIN GOMEZ LUIS EDUARDO
PERILLA ROBLES ELSA MARGARIA
RAMIREZ CAMACHO CARMELITA
BARBOSA MORENO FAIZULLY ANDREA
RODRIGUEZ HERNANDEZ EDISSON JAVIER
MENDEZ RONDON ERIKA
SALAS LEAL GINNA KATHERINE
ESPINOSA BERMUDEZ ZULMA
DECANATURA
CONSULTORIO
EMPRESARIAL
ADMINISTRATIVOS
MARGOT BAUTISTA
YANETH RODRIGUEZ
AIDE VALIENTE
MIRIAM
JOHANA
JUAN C. MAHECHA
ANGELA BAQUERO
48
FINANZAS
ESCUELA DE
ADMINISTRACION Y
NEGOCIOS
MAESTRIAS
PLANTA
ANGELA BELTRAN
MARISELA
MONICA PAOLA
MARTHA
ANGELA
MARTHA SIERRA
ANEXO B. ENTREVISTAS
ENTREVISTA 1
1. Qu vinculacin de contrato tiene con la universidad?
Ocasional
2. Cmo considera usted que es el clima organizacional en la facultad?
No es bueno, porque cada quien tiene sus propios intereses
3. Considera que hay aspectos a mejorar en el clima laboral?
Las relaciones interpersonales, dado a que esos intereses de cada tipo generan roses de
algn tipo por los mismos y eso, genera que las relaciones interpersonales
todas las
posiciones o conceptos que se tomen se consideran personales y no acadmicos

4. Qu es lo que usted considera que afecta el clima?
La necesidad de cada persona, los intereses de cada uno, segn su necesidad
socioeconmica, profesional, de su estatus, genera ese conflicto en el tema de las relaciones
interpersonales
49
5. Cmo considera usted que se manifiesta un mal clima de un buen clima?
Un mal clima es ver en los momentos ms alidos que ha estado la facultad los
intereses que se ven y se perciben, ni si quiera tiene uno que preguntarlos sino se ven a simple
vista, y en algunos momentos donde esa tendencia ha bajado porque no es momento
coyuntural pues tiende a manejarse de alguna forma ms llevadera.
ENTREVISTA 2
Ocasional
No es bueno ni es malo, es bueno se trabaja de una manera adecuada hay camaradera,
no hay inconvenientes serios lo que denota y se mira muchsimo es que hay grupos de poder,
sino se est en los grupos de poder principales no hay una participacin completa, y los que
estn fuera de los grupos de poder no tenemos participacin.
Si, por supuesto reforzar capacitacin para los profesores tanto para los catedrticos
como para los ocasionales, permitirles o apoyarlos ms en formacin profesional pos gradual
sera algo interesante y las capacitaciones ms constante esto ayuda a mejorar el estigma o por
lo menos compensa el hecho de no estar en los grupos de poder.
La parcializacin de los grupos de poder, cuando alguien asume un poder acadmico
o presupuestal desafortunadamente cambia, tiene sus amigos y cada quien acta de esa forma
y de acuerdo a sus amigos es que se trabaja.
50
Bsicamente en las ganas de trabajar, ac es bueno trabajar pues uno viene a trabajar
da todo en su trabajo es agradable venir a trabajar es agradable compartir con los alumnos, no
hay problemas marcados entre los compaeros de trabajo, debera haber una participacin
ms equitativa un pedazo para todos, no el pedazo para unos poquitos, cuando un clima
laboral es malo es cuando tu no quieras ir a trabajar, pero no se presenta este rechazo el
inconveniente es un pedacito para todos no unas tajadas grandes para unos pocos.
51
ENTREVISTA 3
Ocasional
El clima organizacional en la facultad es variable dependiendo de la situaciones que
se vivan en el momento se expresan situaciones de alegra y situaciones de inseguridad o de
negatividad, es variable hoy podemos estar color de rosa pero maana por algn tema
especfico se generan muchos espacios, no hay confianza no hay trabajo en equipo, hay
grupos de trabajo pero no hay trabajo en equipo.
S, hay que mejorar la comunicacin, la comunicacin organizacional es bien baja,
defectuosa, no hay comunicacin clara no es acertada a veces se da una informacin y solo le
llega a unos pocos y despus nadie se enter, o al que le llega asume no yo no saba, no me
llego el correo cosas como esas generan que un clima laboral genera lentitud en los procesos
como que no hay dinmica en el ejercicio
El mismo rol de ser una universidad pblica, donde hay periodos transitorios por el
jefe, que los puestos no sean por mritos, los puestos directivos internos son asignados, eso
hace que no sea por motivacin ni por desempeo, de la falta de comunicacin y la falta de
trabajo en equipo, no hay comunicacin clara y se pierden muchas cosas
Puede ser Que entre los compaeros no se saluden se hace una subdivisin de grupos
se polarizan, tal grupo contra tal grupo, se puede manifestar en la comunicacin adversa,
como t me caes bien entonces lo de los mos es bueno lo de los otros es malo, se manifiesta
52
en la falta de compromiso ejemplo si t eres mi jefe y no me caes bien y eres mi subordinado
no te tomo en cuenta, cosas como esas de la parte humana hacen que afecte el clima, el tema
de clima organizacional esta mas no en lo procedimental sino en lo humano y de ah de las
herramientas que establezca la organizacin para eso, el buen clima se determina cuando hay
buenos momentos de buen clima organizacional se determina en la camaradera en la alegra,
han existido otras situaciones fuera del sitio de trabajo cuando se comparte otros espacio hace
que mejore y se hable de otros temas y se evita las tensiones laborales.
ENTREVISTA 4
53
Ocasional
Relativamente bueno, hay un grupo de trabajo consolidado de muchos aos de mucha
confianza, pero que igualmente se han ido deflactando entre los antiguos y un poco los nuevos
profesores que han ido llegando, hay como dos grupos que se han ido delimitando por algunas
posiciones por algunos problemas que se han presentado como manejar algunas situaciones
que se han ido presentando sobre todo en trminos de antigedad.
Hay varios aspectos a mejorar como la comunicacin, hay personas que deben tener
la informacin bsica un ejemplo es que llega una persona externa a preguntar algo y nadie
sabe nada, ese es un problema de imagen uno tiene la responsabilidad de contarle a la persona
externa lo que debe hacer una secretaria cuando nosotros podramos tener una publicacin
escrita en cada puesto de trabajo para dar un ejemplo ms concreto es el de las
especializaciones, llega la gente a preguntar y la mandan a Barcelona y de Barcelona la
envan a la sede de san Antonio, es importante que todo el mundo que este en la sede tenga la
camiseta puesta que es un beneficio para todos y al lado tenga una programacin y tenga la
informacin completa para poder informar correspondiente a las personas, hemos
diagnosticado ese problema para mejorar la comunicacin.
Es una facultad, al ser facultad de ciencias econmicas hay diversidad de
pensamientos, de expresin y hay grupos que responden a determinados intereses por ejemplo
el hecho de tener que elegirse decano por parte de estudiantes, profesores es una causa por las
cuales se est luchando porque grupo va a manejar la facultad y esto ha generado conflicto, y
quienes de alguna manera no tenan ningn inters, ahora lo tienen y comenzamos a meterle
desde afuera tambin la poltica comienza a influir realmente la facultad y creo todos los
docentes en la universidad, por ejemplo lo que yo conozco en los 18 aos, no ha habido una
54
injerencia poltica que yo conozca si algo que sea respetable en la universidad es la docencia
no ha habido una influencia poltica, no falta digamos algn un recomendado pero si no
cumple pues no cumple y por eso no hay problema, pero un poco ahora cuando hay esos
espacios democrtico comenzamos a ver que hay grupos que quieren hacerle zancadilla,
manejar informacin que afecte la imagen de un candidato para que se beneficie otro, vemos
los males de afuera de la poltica se reflejan ahora en esos procesos de eleccin.
Se manifiesta en el cumplimiento de la planeacin de cada docente, en el inters
tambin depende a quien le trabaje la gente se comporta, por ejemplo si tenemos un decano
hay un grupo el cual trata de no rendir porque eso implica que le va a daar la imagen a un
rector, si tenemos a un profesor frente a una escuela entonces vamos a ver si esos programas
que estn haciendo la escuela son eficientes responden caminamos mirando hacia el mismo
lado, jalando del mismo lado o no hay se reflejan , se reflejan en que entorpecen los procesos
en que no colaboran, no ayudan en que no dejan, ni hacen ni dejan hacer ese es el gran
problema .
ENTREVISTA 5
Ocasional
El clima organizacional no es ni bueno ni malo, eso es por momentos es como por
periodos sobre todo se daa el clima organizacional cuando le van a dar a uno como las
responsabilidades, cuando se va a comenzar un semestre empieza a tambalear el clima,
55
muchas veces lo hacen a criterios del director de escuela, el director de programa entre ellos
dos, pero no de pronto por las fortalezas que tiene el docente, no por mrito, ni por
experiencia en ciertas reas o en ciertas asignaturas por eso se daa el clima organizacional,
otro aspecto que daa el clima es cuando va a ver concurso de planta empiezan los problemas
no es el procedimiento como debe ser que igualmente la idea es que todos los que somos
antiguos entremos en la participacin, el clima organizacional tambin se daa cuando van a
elegir rector, cuando van a elegir decano es como coyuntural el clima organizacional de resto
pasa cada uno hace sus tareas pero hay momentos de turbulencia que daan el clima
organizacional.
Todo tiene que ver en el estilo de direccin del decanos y de los directores de escuela y
de programas, sino hay una buena comunicacin entre esos lderes hacia nosotros entonces
empieza a tambalear el clima.
La rosca, no estar en ella digamos las cosas no por mritos sino ms por afinidad, aqu
muchos profesores por lo menos tienen muchas fortalezas y no se les reconocen les toca salir
afuera para que se los reconozcan en otras universidades.
Cuando se construye tejido social dentro de la organizacin, aqu en la universidad la
confianza, aqu no hay tejido social no hay esa confianza, un ejemplo yo la coloco a usted
porque usted tiene esas fortalezas, sino aqu el que va llegando de primeras digamos hacen un
concurso y llegan esos profesores y van como dicen desplazando los ms antiguos, no tienen
56
n respeto por la antigedad, por el conocimiento, no tienen respeto por la experiencia que se
tiene eso daa mucho el ambiente laboral.
ANEXO C ENCUESTA DE DENISON

Muy desacuerdo
tems de encuesta Denison: Involucramiento.
1. La mayora de los empleados se involucran activamente
en su trabajo.
2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra
la informacin ms adecuada.
3. La informacin se comparte ampliamente para que est
disponible para todos cuando la necesiten.
4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo.
5. La planificacin empresarial es un proceso continuo que
involucra a todos en cierto grado.
6. Se alienta activamente la cooperacin de todos en los
diferentes niveles de la organizacin.
7. Las personas trabajan en equipo.
8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a
la jerarqua o a los jefes que vigilan.
9. Los equipos de trabajo son nuestros componentes
primarios o bsicos.
10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda
ver la relacin que existe entre sus funciones individuales y
En desacuerdo
Neutral
57
las metas de la organizacin.
11. La autoridad se delega para que las personas puedan
actuar por cuenta propia.
12. La capacidad de las personas est mejorando
constantemente.
13. La empresa invierte continuamente para mejorar las
destrezas de los empleados.
14. Las capacidades de las personas son una fuente
importante de ventajas para la empresa que le ayudan a
competir mejor.
15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las
destrezas necesarias para realizar el trabajo.
tems de encuesta Denison: Consistencia.
16. Los lderes y gerentes hacen lo que dicen.
17. Existe un estilo gerencial caracterstico y un conjunto
especfico de prcticas gerenciales.
18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que
gobiernen nuestras prcticas empresariales.
19. Si ignoramos nuestros valores bsicos nos metemos en
un aprieto.
20. Existe un cdigo de tica que gua nuestro
comportamiento y nos indica lo que debemos y no
debemos hacer.
21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahnco para
obtener soluciones de beneficio mutuo.
22. Existe una cultura slida.
23. Es fcil ponerse de acuerdo en la empresa
incluso frente a problemas difciles.
24. A menudo tenemos problemas para llegar a
un acuerdo sobre asuntos clave.
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma
correcta e incorrecta de hacer las cosas.
26. La metodologa que seguimos en nuestro
negocio es consistente y predecible.
27. Las personas que estn en diferentes partes
de la organizacin comparten una perspectiva comn
28.
Es
fcil
coordinar
proyectos
entre
las
diferentes partes de la organizacin.
29. El trabajar con una persona que est en otra parte de
esta organizacin es como trabajar con una persona de otra
organizacin.
30. Las metas estn alineadas en todos los niveles.
tems de encuesta Denison: Adaptabilidad.
31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede
cambiar fcilmente.
32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios
en el entorno comercial.
33. Continuamente se adoptan mtodos nuevos y mejorados
para realizar el trabajo.
34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen
para realizar cambios.
35. Las diferentes partes de la organizacin generalmente
cooperan entre s para realizar cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a
menudo producen cambios.
37. Las sugerencias de los clientes influencian nuestras
decisiones.
38. Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las
necesidades de los clientes.
58
39. Nuestras decisiones generalmente ignoran los intereses
de los clientes.
40. Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los
clientes.
41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para
aprender y mejorar.
42. Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos.
43. Muchos detalles importantes pasan desapercibidos.
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras
labores cotidianas.
45. Nos aseguramos de que la mano derecha sepa lo que
hace la izquierda.
tems de encuesta Denison: Misin.
46. Existe direccin y un propsito a largo plazo.
47. Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a
cambiar su mtodo de competencia en la industria.
48. Existe una misin clara que le da significado y direccin a
nuestro trabajo.
49. Existe una clara estrategia para el futuro.
50. No es clara nuestra direccin estratgica.
51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.
52. Nuestros lderes fijan metas ambiciosas, pero realistas
53. Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los
objetivos que intentamos alcanzar.
54. Seguimos continuamente nuestro progreso en relacin a
las metas que hemos establecido.
55. Las personas comprenden lo que hay que hacer para que
seamos exitosos a largo plazo.
56. Compartimos una visin comn acerca de cmo ser la
organizacin en el futuro.
57. Nuestros lderes tienen una visin a largo plazo.
58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra
visin a largo plazo.
59. Nuestra visin estimula y motiva a nuestros empleados.
60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin
comprometer nuestra visin a largo plazo.
59

Análisis clima Facultad Ciencias Económicas ULL

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1

ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE LOS

ADRIANA MARINA GUERRERO TORO COD. 146001822

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

ADRIANA MARINA GUERRERO TORO COD. 146001822

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS

DEFINICIN DEL PROBLEMA......................................................................................9

TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE DOUGLAS MCGREGOR (1960)

Estilo de direccin aplicable a la Teora X:.......................................................16

Estilo de direccin aplicable a la teora Y:..........................................................16

TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT (1999).........................16

INSTRUMENTO PARA EL ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............22

Condiciones Dinmicas del Modelo de Denison.......................................................29

DESCRIPCIN DEL AREA METODOLOGICA....................................................35

Alternativas o Puntos Tipo Likert.......................................................................41

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Se ha reconocido considerablemente la importancia que juegan los anlisis del clima

que tiene como fin conocer la

Proponer un plan de mejoramiento del clima organizacional de la Facultad de Ciencias

Diagnosticar los factores que inciden en el clima organizacional de acuerdo al modelo de

Econmicas sede San Antonio de la Universidad de los Llanos.

En general las personas:

Trabajan lo menos posible

En general las personas:

Consideran el trabajo como

nica motivacin es el dinero

Busca ante todo su seguridad

Prefieren que les manden

Se resisten a los cambios

Son crdulas y estn mal

Haran muy poco por la

o las amenazas para que los

empresa sino fuera por la direccin

Sienten motivacin, desean

Asumen los objetivos de la

reconocindole los mritos

responsabilidad, tiene poca ambicin y

amenazas para que los individuos se

quiere seguridad por encima de todo, por

esfuercen por conseguir los objetivos de la

ello es necesario que lo dirijan.

empresa. La mayora de las personas

solucin a los problemas de la organizacin

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de

TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT (1999)

La teora de clima Organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el

2 Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, Pag

organizacionales como tal de la institucin.

Cuadro 2 Comparacin de las perspectivas de investigacin sobre clima y cultura

5 Denison Daniel, Cultura Corporativa y Productividad Organizacional editorial Lewis Fondo

tanto la cultura como el clima

organizacional mantienen la posibilidad de un contexto compartido holsticamente y colectivo

como estudio de causa- efecto desde una

6 Denison Daniel, Cultura Corporativa y Productividad Organizacional editorial Lewis Fondo

Fuente: Denison (1996)

INSTRUMENTO PARA EL ANLISIS DEL CLIMA

Denison construy un instrumento para el anlisis del clima organizacional, el modelo

Figura 1 Modelo de cultura organizacional de Denison.

Envolvimiento o Empoderamiento: los colaboradores cuentan con

iniciativa y capacidad para el desempeo de sus funciones. Esto crea un sentido de

Orientacin al equipo: se ve reflejado en el trabajo en equipo, cuando

Desarrollo de capacidades: la organizacin continuamente invierte en