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C O L E T N E A D E A R T I G O S
difuso do
conhecimento
Recursos Humanos
C o l e t n e a d e A r t i g o s
Livro III
Belo Horizonte
2013
Organizao
ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartes S/A
Rua So Paulo, 2.566 - Lourdes - Belo Horizonte/MG
www.ecx.com.br
Capa
Matheus Arago
Projeto Grfico e Editorao Eletrnica
percepes - oficina de comunicao
proibida a reproduo total ou parcial,
de qualquer forma ou por qualquer meio.
NDICE
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A espera de um milagre!
Maria Slvia de Azeredo Roscoe
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A importncia do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias
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A VISO DE UM LDER
Nasly Santos Soares de Paula
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COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho
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Dinheiro no tudo
Fernanda Yankous Rabelo
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E-Recruitment
Recrutamento atravs das mdias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre
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Motivao
Joyce Silveira Leles
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RECRUTAMENTO E SELEO
Cyntia de Cssia Lima
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RECRUTANDO GERAES
Michele Ferreira
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Reteno de Talentos
Ldia Carolina Fermanian Guimares Alves
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RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonalves
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para voc e para esse outro, que na maioria das vezes senta ao
seu lado, no trabalho ou em sua mesa do jantar.
As pessoas embarcam fcil nessa nova onda mope e seguem
por a cuidando s de si. Como se antes cuidassem dos outros.
De quem voc cuidava mesmo? A natureza egosta humana nos
revela desde o incio que cuidamos dos demais, na medida em
que isso tambm nos traz benefcio; celebramos o nascimento
dos nossos filhos fadando-os a realizarem nossos propsitos e
splicas mais profundas, sem nem perceber nada disso. Ah...
No foi essa a inteno! Tarde demais para isso.
Fala-se de um amor incondicional, mas o nvel de sensibilidade
humana foi levado ao mximo de condescendncia na qual os
meios justificam os fins e mal uma chama de vida se apaga
injustiadamente, continua-se no mesmo caminho e voltando
ao mesmo ponto de partida, de preferncia numa mesa de bar,
ao som de uma msica animada e um chope bem geladinho.
sempre bom rever os amigos. Amigos? Muitas dessas coisas
subjetivas travestidas de uma suposta aceitao da diversidade
humana so trazidas tona quando focalizamos vises sem aferies, por exemplo: o que ter um bom senso? Ter noo? Ter
bom gosto? Ter educao? Depende, vai prevalecer a viso de
quem?
Abundncia de ideias, escassez de valores produzindo a falta de
significado no modo de agir e de existir.
A celebrao da meta alcanada rapidamente dominada pela
nova meta elencada, impondo ao homem uma insanidade sem
fim. Analisar todas essas perguntas fez-me lembrar daquela histria sobre o conselho de um jardineiro chins ao seu patro.
Quando o proprietrio perguntou: Qual a melhor poca para
plantar o carvalho?, o jardineiro respondeu: Cem anos atrs,
mas a segunda melhor poca hoje.
Para o profundo resgate dos valores humanitrios e das virtudes
universais, talvez a melhor poca seja cem anos atrs, mas a
segunda melhor poca hoje. Isso sensatez em abundncia!
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Minicurrculo
Adriana Prates fundadora e presidente da Dasein Executive
Search, desde o ano de 1996, empresa com destacada atuao em
seu segmento, sendo a nica empresa brasileira com sede em Minas Gerais a ter certificao internacional da AESC (Association
of Executive Search Consultants). Maior e Melhor associao do
mundo no segmento, presente em mais de 75 pases. A Dasein
possui tambm escritrios em So Paulo e Recife. Internacionalmente atua em parceria com a empresa Norman Broadbent
britnica, presente em 20 pases e representada pela Dasein em
regime de exclusividade no Brasil. Anteriormente desenvolveu
sua carreira como executiva na rea de Gesto de Pessoas em empresas tais como Andrade Gutierrez, Santa Brbara Engenharia e
Vale. Psicloga empresarial, ps-graduada em Gesto de Pessoas
RH Business pela Fundao Getlio Vargas. Possui formao
em Psicodrama Empresarial e coautora do livro Pontes do Psicodrama. Possui formao em coaching executivo nos modelos
Americano e Europeu; certificada pelo ICI Integrated Coaching Institute, e membro da ICF International Coach Federation. uma das pioneiras no uso da tcnica no Brasil. Atua com
coaching executivo, equipe e vida desde 1998. considerada uma
das Headhunters mais influentes do Brasil. Articulista, palestrante e conferencista.
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Percebe-se que no mundo atual que a tecnologia apesar de ter facilitado em muito a vida das pessoas,tambm as tornou-as mais sedentrias.Apesar desta mudana em seu padro de comportamento, o homem um ser ativo e que necessita do movimento para o
seu bem-estar geral.
Alm do fator sedentarismo, a exposio s agresses, de diferentes origens e caractersticas, sofridas diariamente outro fator que
pode atuar de forma negativa na qualidade de vida das pessoas,
muitas vezes sem perceber, para a execuo de uma tarefa em determinado posto de trabalho, o homem gera sobrecargas mecnicas, principalmente quando assume posturas ocupacionais inadequadas em funo de postos de trabalho mal projetados.
A ergonomia uma cincia que lida com o estudo das caractersticas dos trabalhadores para adaptar as condies de trabalho a essas caractersticas. Ela tem encaminhado solues eficazes na concepo e desenvolvimento de produtos, de interface de sistema de
trabalhando atuando com resultados positivos no diagnstico na
preveno de acidentes e doena, na reestruturao produtiva das
empresas e em processos de transferncia de tecnologias.
Aspectos presentes na sociedade moderna como questes relacionadas s condies de trabalho, o mercado altamente competitivo, a ameaa iminente da perda de emprego e outras dificuldades
do dia a dia, fazem os colaboradores vivenciarem cada vez mais
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A espera de um milagre!
Maria Slvia de Azeredo Roscoe
Meu filho quer tocar guitarra. Liguei para professores para saber
informaes a respeito e descobri que o processo pode levar anos
de aulas semanais e muita prtica.
Imaginei uma conversa, como as que presenciamos cotidianamente, entre cliente e fornecedor:
Cliente: O curso vai levar quanto tempo?
Fornecedor: No h como dizer, vai depender do desenvolvimento do seu filho.
Cliente: Mas que a agenda dele est muito apertada. Voc no
pode garantir que ele aprenda a tocar guitarra em pelo menos
umas 16 horas?
Fornecedor: ??????
Cliente: Pois , estive pensando numa forma mais prtica, vamos
pegar uma sexta-feira e um sbado e vocs do aula para ele durante 16 horas seguidas. E, para diluir o custo do curso, estava
pensando em combinar com os colegas dele de tambm participarem. Pode ser uma turma com 30 pessoas?
Fornecedor: ?????? Ns no damos cursos para 30 crianas de
uma vez. Se ele no tem conhecimento prvio de msica, 16 horas muito pouco para aprender a tocar guitarra.
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O papel de fiscalizador e regulador empreendido ao recursos humanos em seus primrdios vem sendo ampliado, exigindo uma
postura estratgica e competitiva diante do mundo globalizado.
Seu papel passa de mero promotor de treinamentos e executor
das obrigaes trabalhistas, visando ampliao da destreza operacional, para algo alm, atuando em um sistema que considera o
objetivo das pessoas, o desenvolvimento tecnolgico e o negcio
da empresa, trabalhando para uma harmonia do conjunto atravs
de uma viso do ambiente da organizao.
O recursos humanos diante das novas estratgias de gerenciamento depara-se com o complexo desafio, [...] precisa assumir
um posicionamento estratgico nas organizaes e suas atividades devem estar focadas no negcio e no desenvolvimento da
organizao, a partir do investimento nos funcionrios e nos processos (CANADO; MORAES e SILVA, 2006, p.17).
O discurso brasileiro aponta a todo o momento para a valiosa contribuio do especialista em pessoas. No entanto, em grande parte das empresas brasileiras, deparamo-nos constantemente com
uma incipiente atuao da rea de recursos humanos no que se
refere ao entendimento sobre seu campo de atuao.
Do sculo XX para o sculo XXI, a rea denominada por grande
parte das empresas brasileiras de recursos humanos adquiriu um
status de suporte e implementador de mudanas. Entretanto, em
muitas empresas, essa rea vista e tratada como uma rea estanque, prestadora de servios burocrticos no nvel operacional, sendo
mais valorizado o recrutamento da pessoa certa para o lugar certo,
com um salrio adequado e treinamento focado na atividade. Segundo Lacombe e Tonelli (2001, p.163), nota-se um atraso de quase
uma dcada entre o discurso da literatura e a prtica no Brasil.
Durante a evoluo da administrao do trabalho, estudos foram
desenvolvidos sobre os aspectos da gesto de recursos humanos.
O questionrio dos mltiplos papis de recursos humanos desenvolvido por Ulrich (1998) possibilita avaliar o desempenho dos
quatro papis que o recursos humanos necessita desempenhar
para ser considerado um parceiro empresarial: Parceiro Estratgico, Especialista Administrativo, Defensor dos Funcionrios e
Agente de Mudana e possa contribuir para o desenvolvimento e
a competitividade da organizao:
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a. Administrao de estratgias de Recursos Humanos Parceiro Estratgico: ocorre quando o profissional de recursos humanos a partir da estratgia empresarial, define as estratgias de recursos
humanos, desdobra, identifica as prioridades e
alinha-se ao negcio da empresa.
b. Administrao da Infra-estrutura de Empresas / Especialista Administrativo: ocorre quando o recursos
humanos prov e administra, com eficincia, processos de fluxo e gesto de pessoas, buscando sempre a melhoria contnua.
c. Administrao da contribuio dos funcionrios Defensor dos Funcionrios: ocorre quando o recursos humanos consegue gerir, de forma integrada e
participativa, a contribuio dos funcionrios, fornecendo condies para que possam realizar suas
atividades de acordo com os resultados planejados.
d. Administrador da transformao e da mudana
Agente de Mudana: ocorre quando o recursos humanos atua na gesto da transformao e mudana
cultural da organizao e das pessoas, resultando
em transformao da identidade e dos valores da
organizao. Ulrich complementa que, a partir de
1989, a mudana cultural deixa de ser uma forma
abstrata de vantagem competitiva inimitvel, presente na academia, para se transformar no centro
de discusses dos gestores de pessoas.
Ulrich prope um novo papel de gerenciamento de pessoas que
no se limita mudana do foco operacional para o estratgico e
passa a dominar os mltiplos e complexos papis operacionais e
estratgicos, que o recursos humanos necessita desempenhar na
sua integrao com as pessoas alinhando-se aos resultados organizacionais propostos.
O questionrio estruturado por Ulrich validado estatisticamente
e tem a funcionalidade de apontar, atravs de pontos obtidos nas
respostas s questes, a viso dos respondentes quanto ao papel
fundamental da rea de Recursos Humanos.
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Um grande desafio que lano ao profissional de recursos humanos o de identificar, com preciso, em que posio o recursos
humanos da organizao a que pertence est inserido e os desafios a percorrer ao encontro da excelncia, saindo do mito e concretizando uma realidade de ser percebido e legitimado com um
parceiro empresarial para o negcio.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANTHONY, W. P.; PERREW, P. L.; KACMAR, K. M. Strategic
resource management. [S.l.] : Harcourt Brace & Co, 1996.
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7, n. 3, p. 11-37, 2006.
CESAR, Ana Maria Roux; CODA, Roberto; BIDO, Digenes de Souza; SAAD, Sheila M. O dicurso se Aplica na Prtica? uma Discusso sobre o papel Estratgico da rea de Recursos Humanos. Anais
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n. 3 maio-jun. 2006.
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desempenho do servidor pblico estvel. Efeitos do princpio da
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http://www.ambito-juridico.com.br/site/?artigo_id=9259&n_
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So Paulo: Atlas, 2000.
FIOCRUZ - Fundao Oswaldo Cruz. Avaliao de Desempenho
Individual (ADI) 2013/2014 Verso 06 - Nota Tcnica Disponivel em: <http://www.direh.fiocruz.br/adi/Arquivos/20132014/
Nota-Tecnica-ADI-V6.pdf> e <http://www.direh.fiocruz.br/adi>.
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Revista de Direito. Disponvel em: <http://sare.anhanguera.com/
index.php/rdire/article/view/1384>. Acesso em out. 2013.
minicurrculo
Possui graduao em Direito pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (2005), Ps-graduao em Direito Pblico
pela Associao Nacional dos Magistrados Estaduais (2006) e
em Contencioso Administrativo pela Universidade Catlica Portuguesa (Lisboa-2007). Mestre em Cincias Jurdico-Polticas
(vertente Reforma da Administrao Pblica) pela Universidade
Catlica Portuguesa (Lisboa-2010). Foi bolsista da Comisso Europia/EuropeAid/Co-operation Office/Programa Alban (20062008). Atuou em entidades como CEMIG, BDMG, Conselho
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Regional de Administrao (MG) e Redware-Caixa Geral de Depsitos (Lisboa) . Atualmente atua no Servio Pblico Federal como
Chefe do Servio de Recursos Humanos da FIOCRUZ Minas.
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A construo de vantagem competitiva sustentvel no depende somente de uma boa estratgia de negcios ou de sorte, mas
tambm de um grupo de colaboradores satisfeitos e motivados.
Muitas organizaes tm investido tempo e recursos para melhor
entender as variveis que podem influenciar o comportamento
dos indivduos. Essas organizaes e seus gestores acreditam
que as pessoas so uma importante fonte de criao de vantagem
competitiva sustentvel.
Alguns autores so enfticos ao afirmar que colaboradores satisfeitos produzem melhor e mencionam que o aumento no grau de
satisfao de um determinado indivduo no gera apenas impacto
em seus prprios comportamentos, atitudes e desempenho, mas
tambm influencia positivamente as pessoas com as quais o mesmo se relaciona. Wagner III e Hollenbeck (2003) enfatizam que,
at que a cincia invente meios efetivos de clonar seres humanos,
a administrao do comportamento organizacional talvez seja a
nica fonte de vantagem competitiva sustentvel que os seus concorrentes no podem comprar, roubar ou copiar. Portanto, os desafios enfrentados atualmente pelas organizaes exigem a existncia de colaboradores comprometidos a ponto de dedicarem
suas energias emocional, intelectual e fsica para seu sucesso.
Competncias e cultura organizacional constituem uma real e
duradoura fonte de vantagem competitiva para as organizaes;
uma vez que a relao entre organizao e colaborador se estabelece por meio da cultura, que se manifesta por meio dos rituais,
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHILD, J.; FAULKNER, D. Strategies of cooperation: managing
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Press, 1998.
FREITAS, M.E. Cultura organizacional: o doce controle no clube
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GOFFEE, R.; JONES, G.. The character of a corporation: how
your companys culture can make or brake your business. Londres: HarperCollins-Hammersmith,1998.
HOFSTEDE, G. Cultures and organizations. London, McGraw-Hill International, 1991.
HOFSTEDE, G. et al. What do business leaders pursue? A study
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SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. So Francisco: Jossey-Bass, 1992.
SCHEIN, E.H. Guia da sobrevivncia da cultura corporativa. Rio
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TANURE, B. Gesto brasileira: somos ou no diferentes? - Uma
comparao com Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e sia.
So Paulo: Atlas, 2005.
minicurrculo
Psicloga pela UFMG, com Mestrado Profissional em Administrao (PUC/FDC), MBA Empresarial pela Fundao Dom Cabral
e ps-graduao em Gesto de Recursos Humanos (FGV). Consultora organizacional, atua h 30 anos na rea empresarial, com
larga experincia em Treinamento Empresarial, Desenvolvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes e Gesto Estratgica
de Pessoas. Possui formao em Coaching Executivo, Consultoria
Organizacional, Dinmica de Grupos e Jogos Empresariais.
integrante do Grupo Projetar Projetos de Jogos Empresariais
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Nos ltimos trs anos tive a oportunidade de mediar alguns Fruns de presidentes e executivos de grandes construtoras no cenrio nacional, ocasio apropriada para discutir sobre mudanas
e a percepo dos presidentes sobre os papis dos profissionais de
Recursos Humanos. Segundo eles, a rea de Recursos Humanos
est vivendo uma intensa evoluo em relao aos seus papis
corporativos. As empresas, de uma maneira geral, esto passando
por diversas mudanas, desde infra-estrutura de tecnologia a mudanas culturais, gerando uma verdadeira quebra de paradigmas.
Tudo isso ocorre, pois precisam tornar-se mais geis diante dos
inmeros desafios frente ao mercado, aos clientes, aos concorrentes, aos colaboradores e s estratgias. Parece ser consenso, entre
a alta direo das empresas, que o principal papel deste novo RH
ser o foco estratgico, ou seja, nos negcios.
Por outro lado, existe ainda o desafio de cuidar dos colaboradores de forma que possam produzir, e, ao mesmo tempo, terem
motivao para o trabalho. Profissionais motivados opinam mais,
criam mais, gastam menos. Neste cenrio, destaco uma conotao importante, que nos remete a uma viso crtica das atividades
dos profissionais de RH, que muitas vezes no compreendida:
estes profissionais precisam sair em defesa do empregado e, ao
mesmo tempo precisam estar ao lado da gesto estratgica da empresa. Porm, para os colaboradores de uma organizao, compreender esta dualidade no fcil.
Profissionais de recursos humanos precisam aprender a serem
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bilidade por investimento na carreira passa a ser do prprio profissional. Em meio a tantas mudanas, tanto empresas, quanto
profissionais, ainda, tm dificuldades de compreenso e adaptao para um alinhamento de perfis que seja benfico a ambos.
Ao estudarmos qual o perfil do profissional para o mercado futuro percebemos o quanto a individualidade se faz presente como
forma de autoconhecimento e autonomia para se preparar profissionalmente, cabendo a cada indivduo a responsabilidade pelo
seu aprimoramento.
Nos anos de 1997 e 1998, Peters e Bridges, respectivamente,
descrevem a necessidade dos profissionais refletirem sobre suas
marcas pessoais. O primeiro cita A marca chamada voc e o
segundo, Voc & Cia. Os dois autores descreveram em artigo
e livro, como diante de um novo cenrio torna-se imprescindvel
que os profissionais pensem si mesmos como uma empresa.
Bridges (1998) dir: [...] somente ao encontrar aquilo para o qual
voc foi feito para ser e fazer lhe dar a motivao e capacidade
que o mundo atual exige [...]. Diante dessa declarao d-se o
incio um novo processo de gesto de carreira, a gesto da marca
pessoal.
Para Peters (2000), a marca pessoal quem voc , ela uma
promessa e deve ser algo confivel.
Utilizar o marketing como ferramenta de gesto da marca pessoal
um dos conselhos dado por Bridges (1998), primeiramente
preciso identificar as oportunidades e relacion-las com os recursos que os profissionais tm a oferecer, depois necessrio desenvolver um produto que seja benfico ao seu mercado, e, por ltimo, possuir uma justificativa convincente dos benefcios que o
seu produto oferece. Identificar o pblico tambm importante.
Torquato (2004) acredita que o marketing pessoal pode ser til a
um profissional num mercado altamente competitivo e exigente,
para isso necessrio um planejamento de marketing pessoal, ter
um pensamento mercadolgico. Atravs do autoconhecimento se
constri identidade, possibilitando a unicidade de uma pessoa.
O comportamento, a comunicao verbal e no verbal, a forma
como se relaciona com as pessoas e o desenvolvimento da criatividade so algumas das atitudes necessrias na construo do
marketing pessoal.
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Bender (2009) ressalta a importncia da reputao em um mundo onde convivemos com milhes de marcas pessoais, as pessoas sero lembradas pelo valor que elas ofereceram na opinio
dos outros, sendo assim a reputao est baseada na confiana.
Somos analisados o tempo todo pelas pessoas que convivem conosco. Ter atitudes assertivas e uma identidade alinhada com a
imagem que alavancar a venda de nossa marca pessoal.
Por isso, de suma importncia que ns saibamos como as pessoas nos percebem para que possamos agir estrategicamente a
nossa diferenciao no mercado. [...] Vivemos numa sociedade
em que percepo realidade, e, quer gostemos, quer no, mais
cedo ou mais tarde isso se tornar realidade. E ela far muita diferena na sua reputao e na sua carreira. (BENDER, 2009, p.57).
Para Bender (2009, as pessoas precisam estar cientes de seus
objetivos e metas, pois eles sero o ponto de partida para suas
decises futuras. E assim, como as empresas, as pessoas precisam se planejar para agir no curto e longo prazo. Tambm se faz
necessrio ter foco para o direcionamento de esforos.
A gesto da marca pessoal surge como uma ferramenta que est
baseada na individualidade, por uma busca pelo autoconhecimento para que seja possvel conscientizar-se dos talentos pessoais e
como utiliz-los a favor do profissional e da empresa alinhando
assim demanda e oferta.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BENDER, Arthur. Personal Branding: construindo sua marca
Pessoal. 3.ed. So Paulo: Integrare Editora, 2009.
BRIDGES, William. Criando voc e Cia.: aprenda a pensar como o
executivo de sua prpria carreira. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Critical Skills Needs and Resources for the Changing Workforce:
Keeping skills competitive. A study by the Society for Human Resource Manangement and WSJ.com/ Careers. June 2008. Society
for Human Resource Manangement. Disponvel em <http://www.
shrm.org>Caminho: Research&Metrics. Acesso em 20/01/2013.
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A Gesto de Pessoas nas organizaes contemporneas vem sofrendo grandes transformaes causadas por mudanas na organizao do trabalho, processos diversificados, competitividade,
ambiente multicultural, questes ticas e muitos outros aspectos
ligados, principalmente, vida social.
Tanto as empresas quanto as pessoas que dela fazem parte esto
mais conscientes das suas responsabilidades, que vo alm das
relaes de trabalho estabelecidas num simples contrato formal
de emprego. A atuao cada vez mais participativa e estratgica,
alinhada aos negcios da empresa e em busca de uma viso cada
vez mais integrada entre os valores organizacionais e os valores
individuais.
Se por um lado temos empresas buscando estruturas e formas de
organizao do trabalho mais flexveis e adaptveis s contingncias impostas pelo ambiente, processos decisrios geis e focados
nas exigncias do mercado e alto grau de competitividade em padro global; por outro lado temos pessoas mais conscientes de si
mesmas e mobilizadas pela autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional, que buscam
transparncia na relao da empresa com elas e por processos de
comunicao mais eficientes.
A rapidez dessas mudanas trouxe uma ideia de instabilidade
do trabalho, gerando mudanas nos processos, na descrio dos
trabalhos, nas competncias individuais e adaptao da estrutura
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MiniCurrculo
Mestre em Administrao, pela Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administrao Hospitalar e Graduada em
Administrao de Empresas. Professora da FACE e FCH/FUMEC
e Consultora com experincia na rea de Administrao, com nfase em gesto de setores especficos, atuando principalmente
nos seguintes temas: gesto organizacional, gesto de pessoas,
aprendizagem e gesto do conhecimento e gesto de processos.
Avaliadora do INEP/MEC.
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O bom relacionamento interpessoal um dos fatores que certamente pode impulsionar o sucesso de uma pessoa na vida privada
e profissional. Neste ltimo caso, visto que a forma de relacionamento entre as pessoas tem ganhado muito valor quando o que
est em jogo o perfil do profissional desejado pelas organizaes. Isso acontece porque a forma de agir das pessoas pode gerar
um ambiente sadio onde os relacionamentos so harmnicos,
respeitosos, assertivos, etc., ou nocivo onde os relacionamentos
baseiam-se em inimizades, antipatia, desconfiana, competio
predatria, etc.
Para que se tenha noo da importncia do relacionamento interpessoal, D. Hlder Cmara certa vez afirmou que passamos a
maior parte do nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento. Essa afirmao demonstra que grandes dificuldades poderiam ser evitadas se
as pessoas tivessem maior habilidade para se relacionar.
Existem muitas competncias comportamentais que so valorizadas pelas empresas. Dentre elas esto o trabalho em equipe, a
criatividade, a flexibilidade, a tica e a assertividade, objeto deste
artigo. No importa a posio ou o cargo que a pessoa assuma,
cedo ou tarde ter que travar um dilogo aberto com pessoas de
convices e crenas diferentes das suas. E, neste momento que
se espera do profissional assumir uma postura assertiva, caracterstica que lhe possibilita expor seus posicionamentos acerca
de algo sem que para isso seja necessrio desrespeitar o espao
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Santos (2001) enfatiza sobre a importncia de se avaliar o desempenho e a competncia como uma forma de incentivar e estruturar
atividades de autodesenvolvimento, preocupar-se sempre com a
melhoria da capacitao e adaptao das pessoas e despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado.
Quanto ao feedback, Solar (2011) afirma que este refere-se a um
processo de comunicao e melhoramento em nvel pessoal e grupal.
uma ferramenta poderosa em liderana que deve ser utilizada constantemente para promover a unio, a confiana e o respeito dentro
da equipe.
Ao se referir ao lder coaching, deve-se tambm explicar que este
profissional trabalha com grupos, equipes e times em busca dos
melhores resultados para a organizao. Grupo, segundo Giacchetto
(2009, p. 42) um conjunto de pessoas que se renem por afinidades, em geral tem objetivos em comum. Para o autor (2009, pg
42), equipe ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas. J time so todos trabalhando juntos.
Assim, por meio da reviso de literatura, foi possvel verificar os
diferentes conceitos de liderana bem como o papel do lder frente
aos diferentes modos de agir e de pensar de seus liderados. Diante
das mudanas sofridas nas organizaes devido ao processo globalizador, nota-se que as empresas esto valorizando, cada vez mais, os
gerentes que possuem habilidades de Liderana. Isso se deve aos desafios apresentados pelo ambiente mutvel. Um gerente eficaz deve
tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades
de liderana.
Alm disso, o processo de liderana requer o fator motivao por
parte dos lderes, mostrando que o respeito ao prximo mtuo. Tal
motivao pode ser desenvolvida nos liderados a partir de programas de treinamento, desenvolvimento, avaliao de competncias,
salrios e benefcios, principalmente se tratando de setor de telemarketing que necessitam de constante aperfeioamento para lidar com
o pblico.
A motivao promovida pelo lder um termo que pode fazer a
diferena entre o sucesso e o fracasso de uma empresa em qualquer
dos seus escales. Pode-se afirmar que a motivao um conjunto de
64
66
MiniCurrculo
Pedagoga, Ps-graduada em Gesto de Pessoas. Cinco anos de
experincia em Recursos Humanos, atuando de forma sistmica
em todos os processos de Gesto de Pessoas nos diversos subsistemas da rea.
Marketing pessoal est inserido no universo de marketing e, entender bem esse ltimo, facilita o entendimento do primeiro.
Quando pensamos em uma organizao que se prope em realizar um bom marketing, ela busca na verdade fazer com que os
produtos e/ou servios que ela comercializa sejam reconhecidos
no mercado, sejam desejados, adquiridos e ainda bem falados
para o ciclo social de cada cliente. At que tudo isso seja realizado,
existem muitos estudos de mercado, definies de posicionamento, estratgias a serem seguidas e reconstrudas a cada espao de
tempo. At que a marca ento seja fixada na mente do consumidor e que a proposio de valor do produto e/ou servio se eleve a
proposio de preo.
Quando ento pensamos em marketing pessoal, no distanciamos muito das definies e construes de um bom marketing
empresarial. S precisamos pensar em pessoas ao invs de pensar em produto e/ou servio. Uma pessoa no um produto,
mas o benefcio que ela tem a oferecer para outras pessoas ou
empresas, pode ser entendido como um produto. E assim como
produtos se destacam pelos seus diferencias, com as pessoas isso
no diferente. E um plano de marketing pessoal bem trabalhado
e estrategicamente pensado, sem dvida alguma, um grande
diferencial que qualquer profissional no mercado no s pode,
como precisa ter para ganhar destaque em sua carreira. Seja voc
um profissional assalariado, um profissional liberal ou o presidente de uma grande multinacional, no importa qual o cargo
que voc assuma, o mundo est te vendo e voc precisa cuidar da
sua imagem.
71
para as pessoas ao seu redor. Isso s aumenta a credibilidade que as pessoas adquirem sobre voc.
Presena no ambiente online: no ambiente on-line,
seja condizente com a imagem que voc passa no
ambiente off-line. Pessoas esto conectadas em redes diariamente, e principalmente os profissionais
de RH, que j se atentaram para essa nova tecnologia. Seja voc mesmo, mas seja profissional. Atente-se as fotos, mensagens e no mate o portugus em
suas postagens. Alm de se atentar para isso, poste
matrias relevantes a sua carreira, curta e acompanhe pginas que publicam contedos de valor.
Dessa forma as pessoas te veem bem, voc ganha
credibilidade e se torna referncia.
Apresentaes pessoais: use sempre trajes adequados ao meio profissional e saiba se apresentar em
uma reunio ou, at mesmo, em uma roda de profissionais que conversam informalmente. Saiba elevar seus pontos positivos, valorizando os mesmo.
Tudo est na forma como a mensagem passada.
Essas so apenas algumas dicas iniciais para voc comear seu
plano de marketing pessoal. Agora com voc! No seja s mais
um com cdigo de barra dentro da sociedade, faa diferena!
Minicurrculo
Gestora de Marketing, atualmente Diretora de Marketing da Ncleo Consultores Associados. Especialista em Marketing Digital,
fundadora/colunista do Blog Papo de Blogueira. Formada em
Marketing pela UNA e presta consultoria em Mdias Sociais para
empresas de TI e Comrcio.
73
74
AutoRealizao
Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas Bsicas
Figura 1 - Pirmide de Maslow
O conceito da Qualidade de vida no trabalho muito complexo,
e preciso ser definido com clareza, uma vez que as posies
profissionais dos colaboradores dentro de uma estrutura organizacional so meios de satisfazerem as necessidades da empresa,
com reflexos evidentes em sua QVT e na produtividade dos mesmos.
A compensao um estimulo que move o ser humano, principalmente no mbito profissional. Sua abordagem esclarece o que
inspira as pessoas no campo organizacional, como produzem as
suas atividades com maior qualidade e dedicao, tornando mais
prazerosa a arte do ofcio.
As organizaes praticam essa teoria, sem ter conhecimento da
mesma. a preocupao com fatores relacionados ao ambiente
de trabalho e suas condies, como: salrio, condies de segurana e condies fsicas do ambiente. E os fatores ligados ao
prprio trabalho em si, como: gerar possibilidade de crescimento
dentro da organizao, reconhecer os trabalhos bem feitos, delegar tarefas de acordo com as qualificaes do indivduo, entre
outras. Frederick Herzberg explica em sua teoria como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para desencadear
motivao.
75
Dessa maneira, percebe-se, o quo importante a adequada apresentao ou preservao do ambiente de trabalho, assim como, do
contexto geral que envolve o colaborador. So fatores primordiais
para que haja um bom desenvolvimento de tarefas, satisfao profissional, alm do incentivo da equipe. O QVT depende de boas
condies do ambiente e da prpria ocupao em si, para agir a
favor de toda a organizao, trazendo benefcios para os empregados e para os empregadores.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edio So Paulo: Futura 2000. 332 p
MiniCurrculo
Formada em Tecnologia de Gesto de Recursos humanos. Experincia de 2 anos na rea de RH.
76
A importncia do RH
Kezia Lidiane Silva Malaquias
comum que em empresas de pequeno e mdio portes o RH limite-se em atividades burocrticas, mesclando-se com as funes
prprias do Departamento De Pessoal (folha de pagamentos, administrao de pessoal, etc.). Mas so nas empresas maiores, que o RH
costuma ter mais relevncia em sua atuao, cuidando de gesto
de carreira, benefcios, avaliao de desempenho e competncias.
As empresas lidam diariamente com competitividade. Para se destacarem no mercado precisam inovar, agregar valor, serem diferenciadas. E o que gera isso so as pessoas. So as pessoas que do
potencialidade e , a partir delas, que vm as tomadas de decises.
O verdadeiro papel do Recursos Humanos o de cuidar das pessoas
para os gestores, dentro da poltica institucional da empresa, ou seja,
o RH deve ser uma espcie de consultor interno a servio de seus
lderes. O RH deve entender profundamente sobre o negcio da empresa; contribuindo, inclusive, com a construo e implementao
das estratgias corporativas e diminuindo a distncia entre competncias organizacionais e pessoais. Por esse motivo que o RH deve
ter uma posio estratgica, trabalhando lado a lado com a administrao. A Objetividade e melhoria contnua no clima organizacional
devem ser qualidades inerentes ao setor para que seus colaboradores atinjam resultados. O trabalho de implantar um RH eficiente
rduo e complexo, pois lidar com pessoas um desafio que exige
sensibilidade e flexibilidade, muitas vezes envolve mudanas no sistema organizacional da empresa e, no raramente, o resultado a
longo prazo. As empresas necessitam cada vez mais de uma poltica
de recursos humanos estruturada e focada no desenvolvimento pessoal e, principalmente, alinhada com as necessidades da empresa.
Pois esse o seu principal papel: cuidar do aprimoramento das pessoas para o fortalecimento e crescimento da organizao.
77
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. 2. ed. So Paulo: Pearson, 2007. Livro- Texto da disciplina.
Captulo 1 Gesto de Pessoas.
MiniCurrculo
Kezia Lidiane , Profissional de Recursos humanos, formando
em gesto de pessoas (faculdade anhanguera/2013) atuando h
5 anos na empresa TERRAPLENAGEM CWA no setor departamento pessoal.
78
Na tentativa de estabelecer uma integrao entre os vrios conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho, imprescindvel que
o QVT seja considerado como o ambiente interno e externo de
uma organizao, ou seja, ele deve abranger princpios no contexto familiar, social, poltico e econmico, nos quais os indivduos
sintam - se inseridos de uma maneira geral.
Entretanto faz-se necessrio um plano estratgico, para ser implantado de forma justa e benfica para todos os envolvidos, a
partir de aes preventivas e educativas em relao ao ambiente
de trabalho.
cabvel lembrar tambm que as aes e programas do QVT, fundamentam - se no conhecimento e nos conceitos desenvolvidos
por vrios tericos que destacam os aspectos dos ambientes de
trabalho. Os modelos de instrues em torno do que se entende
por QVT, so certamente mtodos que os programas usam como
instrumento, sendo cada vez mais adotados, de forma eficaz, na
sua aplicao nas organizaes, de um modo geral.
Vale ressaltar que a empresa, ao buscar o QVT, visa aumentar o nvel
de satisfao de seus colaboradores, a fim de melhorar a sua produtividade e a qualidade de seu produto final. Porm, cabe a ela estabelecer a melhor forma de trabalhar com as pessoas para que elas se sintam satisfeitas com as suas atividades e, para que obtenham, como
resultado, um aumento nos nveis de produtividade e de qualidade.
79
Entende-se, entretanto, que em se tratando de ambiente de trabalho, o fator determinante de mudanas o setor do RH, que
apresenta os resultados almejados, para um bom ambiente organizacional.
A produtividade vai alm da eficincia no trabalho, e est relacionada s melhorias da natureza e da qualidade de vida de cada
colaborador no ambiente de trabalho.
Deste modo os lderes tm influncia diretamente na qualidade
de vida proporcionada no ambiente de trabalho, pois as necessidades e expectativas das pessoas mudam constantemente, assim
como o mundo corporativo.
Nesse contexto as prticas e tcnicas gerenciais tambm devem
mudar. preciso haver lderes que desenvolvam uma comunicao mais eficiente, que apiem as pessoas, ou seja, motivem os
seus colaboradores, cujas vidas podem ser mais produtivas numa
escala mais ampla.
Entende-se que para ser um bom lder, ele deve reunir as seguintes caractersticas: humildade, saber ouvir, ter responsabilidade
e iniciativa, quesitos essenciais para que possa ser respeitado.
Diante disto, verifica se o mrito em promover uma mudana de pensamento por parte dos administradores, aplicando nas
empresas o programa de qualidade de vida para os trabalhadores,
como forma de melhoria organizacional, pois quanto maior o investimento no QVT, melhor ser o retorno em termos de produtividade e de qualidade.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BENNIS, Warren. A formao do lder. Traduo de Marcelo Levy.
So Paulo: Atlas, 1996
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao 3o edio So Paulo: Futura 2000. 332 p
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MiniCurrculo
Formada em Gesto de Recursos Humanos pela Faculdade
Anhanguera de Belo Horizonte. Data: 10/08/2013.
Experincia: 6 meses na rea de RH.
81
83
MINICURRCULO
Administradora formada pela UNA, com MBA em Gesto Estratgica de Pessoas e Gesto Estratgica de Marketing pela UFMG,
possui 9 anos de experincia nos processos de Gesto de Pessoas.
Foi coordenadora, por dois anos, do Grupo de Estudos de Remunerao e Administrao de Recursos Humanos GERARH
que conta com a participao de mais de 20 empresas de diversos
setores, da regio metropolitana de Belo Horizonte. Atualmente,
Especialista de Recursos Humanos na General Electric GE.
84
preciso que algum as diga quais so seus prprios gaps. Ningum melhor do que o gestor para fazer isso, pois, ele que conhece bem (ou pelo menos deveria conhecer) seus funcionrios,
suas dificuldades de aprendizagem, seus interesses e objetivos
pessoais.
O primeiro a comprar a ideia do objetivo de capacitao deve ser
o gestor. O desafio do Analista de RH transformar o gestor em
lder couch, portanto, hora de exercitar sua capacidade de liderar
lderes. Como? Seguem algumas dicas:
Inclua a responsabilidade de monitorar a capacitao na descrio de funes dos gestores bem como
proporcione treinamento para eles nessa rea. Inclusive extermine o perfil da liderana autocrtica:
o estilo participativo centrado nas pessoas favorece
a formao de equipes, permite uma participao
ativa na aprendizagem e maior percepo sobre as
necessidades de desenvolver novas atitudes e adquirir habilidades e conhecimentos novos.
Ajude o lder na identificao de gaps na rea de
gesto de pessoas e na utilizao do feedback positivo: Um vendedor pode no estar vendendo porque
se sente desmotivado pela falta de benefcios justos
e no porque desconhece as tcnicas de vendas. O
que quero dizer que o gestor precisa estar atento
a todos os componentes organizacionais (pessoas,
equipamentos, estrutura e ambiente de trabalho) e
no apenas acreditar que o treinamento no gerou
resultados satisfatrios. Para isso, ajude e permita
que o gestor delegue mais, planeje mais e tenha
mais tempo disponvel para o relacionamento com
seus funcionrios. Assim, ele ter maior possibilidade de observar comportamentos, necessidades
de equipamentos, espaos, material de trabalho, de
perceber o progresso do grupo e motivar. Alm de
tudo essas prticas ajudam voc a melhorar a poltica de recursos humanos.
Mantenha um bom relacionamento com os gestores: Demonstre confiana neles e promova a con86
87
BERGAMINI, C.; CODA, R. Motivao e liderana: psicodinmica das organizaes. So Paulo: Pioneira, 1997.
DAVEL, E; MACHADO, H.V; GRAVE, P. Identificao e liderana nas organizaes contemporneas: por uma abordagem complementar. 24 Encontro Nacional de Administrao. Florianpolis, 2000.
LEFRANOIS, Guy R. Teorias da aprendizagem. Traduo: Vera
Magyar. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
LEME, Rogrio. T&D e mensurao de resultados e ROI de treinamento integrado a BSC. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
_____, Rogrio. Feedback. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
Minicurrculo
Mestranda em Consultoria e direo de hotis, pela Universidad
Europea Miguel de Cervantes - FUNIBER, Especialista em Gesto
de Pessoas pela FACE - UFMG, Especialista em Docncia para
Educao Distncia ESAB, Graduada em Turismo e Hotelaria
pelo Unicentro Newton Paiva. Diretora de ensino da Hotel em
Curso atuando como gestora e consultora em projetos de educao corporativa online para a Emcorp incorporadora hoteleira
responsvel pela expanso da Wyndham Worldwide no Brasil.
Experincia de mais de 13 anos como gestora na hotelaria, consultora em gesto de pessoas e programas de capacitao para
pequenos hotis, tutora, instrutora, conteudista, gerenciadora de
plataformas de aprendizagem virtual, produo e coordenao de
treinamentos presenciais.
88
90
Um dos desafios dos profissionais de Recursos Humanos o desenvolvimento dos indicadores para a rea. Na implantao destas mtricas necessria a criao de fontes de dados confiveis, a
sistematizao peridica desses dados e a utilizao adequada das
91
mance Indicators). Os KPIs geralmente fazem parte de dos relatrios organizacionais apresentados em forma de Dashboards ou
Scorecards sendo um dos mais comuns o BSC (Balanced Scorecard).
A mensurao e o acompanhamento fornecem subsdios para
o constantemente aperfeioamento das aes, construindo uma
cultura de resultados, consequentemente, fortalece as propostas
do RH.
Referncias bibliogrficas
Ulrich, D., Recursos humanos estratgicos novas perspectivas
para os profissionais de RH, So Paulo: Futura, 1997.
Lacombe, B. M. B. (2004). Avaliao de resultados em RH: anlise dos mtodos propostos na literatura acadmica. (Relatrio de
Pesquisa no 29), So Paulo, SP, Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Fundao Getlio Vargas.
Minicurrculo
Superintendente de Recursos Humanos, da rede de Supermercados Verdemar, Bacharel em Psicologia, Ps-Graduado em Gesto
Estratgica de Pessoas, Mestrando em Administrao de Empresa, com mais de 10 anos de experincia em Gesto de Pessoas,
responsvel por todos os subsistemas de RH, assim como, pela
gesto do Budget da rea.
93
A rea de recursos humanos, para atender a nova demanda de mercado, vem passando por significativas mudanas, saindo do seu
modelo mais operacional e passando para o modelo chamado de estratgico. Assim, as ferramentas que do suporte aos processos internos a possibilidade de aplicao destas ferramentas, em contexto
que ainda parece muito tradicional, tornam-se aspectos relevantes
a se abordar. Uma vez que a gesto de pessoas um processo interno nas organizaes consideram-se trs importantes dimenses: o
comportamento das pessoas ao trabalharem sozinhas, em grupos
ou equipes e a compreenso dos comportamentos das empresas
inteiras.
Ao que se v em relao s empresas de pequeno e mdio porte,
estas ainda encontram-se em fase de transio do tradicional departamento pessoal para uma rea mais estratgica de recursos humanos. Segundo Ulrich o departamento pessoal bastante ineficaz e
as opinies segundo as reas de recursos humanos que permanecem neste formato que estas deveriam ser abolidas.
Autores como Ulrich (1998) e Boxall (2003), dentre outros colocam
que uma gesto estratgica de recursos humanos aquela que vai
estar centrada na identificao das demandas da organizao e dos
empregados e na transformao destas demandas em um modelo
de gesto de pessoas capaz de conduzir a implementao da estratgia organizacional. Desenvolvendo um novo relacionamento entre
empresa e empregado. Uma rea estratgica deve estar integrada
com a estratgia corporativa.
94
Em um contexto estratgico passou-se a esperar que a rea de recursos humanos funcione como um negcio e no mais como um
centro de custo (ULRICH, 1998; MOHRMAN; LAWLER III, 1995).
Embora aceita, a abordagem da administrao estratgica de recursos humanos tem sido bastante debatida e criticada. Story (1989)
observava o uso flexvel da expresso: gesto estratgica de recursos humanos. Ainda na linha crtica, Legge (1995), prope que a
Aerh muito mais falada do que efetivamente colocada em prtica.
Sabe-se da importncia de uma rea mais estratgica de recursos
humanos em relao a resultados e melhoria de qualidade de vida.
No entanto, muitas vezes a realidade organizacional busca apenas
por uma eficcia operacional. Em pesquisas viu-se a necessidade
de um modelo estratgico na gesto de pessoas no Brasil, porm a
adaptao foi muito pequena, uma vez a que, h uma grande distncia entre a prtica empresarial brasileira e o discurso literrio.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) apontam os trs principais aspectos que justificam a lacuna entre teoria e prtica de recursos
humanos. A diferena entre o desenvolvimento da rea recursos
humanos no Brasil em relao a Estados Unidos e Europa: A ausncia de um movimento sindical e a homogeneidade de prticas
utilizadas pelos profissionais de recursos humanos.
Para Ulrich o novo papel do recursos humanos consiste em liderar dilogos da empresa e os projetos de mudanas. Dessa forma,
para que um gestor de recursos humanos garanta sua contribuio
estratgica deve desenvolver um sistema que mensure o desempenho e que demonstre o impacto dos recursos humanos nos demais
setores.
Mascarenhas e Vasconcelos (2004) relatam que a gesto de pessoas
no contexto faz com que a rea assuma uma perspectiva voltada
para a rea do negcio. Portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seu objetivo
da melhor forma possvel.
Em meados de 60, em decorrncia da absolescncia dos tradicionais planejamentos, a estratgia passou a ocupar o mundo empresarial. O planejamento estratgico por sua vez o processo formalizado e de longo alcance, usado para definir e atingir objetivos.
95
Ao longo da histria muito se evoluiu em relao s teorias, e muitos novos modelos surgiram. Para Ferreira, Reis e Pereira (2002),
a mudana contnua a nica constante da sociedade contempornea e a sua velocidade cada vez maior. Diante dessas mudanas as
empresas podem nortear suas aes pela flexibilidade e desprendimento na anlise de situaes ou resistir s mudanas. A liderana,
nesse processo fundamental na forma como as pessoas vero a
mudana. As empresas que investem no capital humano, tecnologia e informao, valorizando a receptividade ao novo, dificilmente
tero problemas em relao mudana.
Acredito que mudana seja um processo comum de evoluo. Pois
o prprio nome j diz mudana, ou seja, muda, transforma. E
transformar mudar a forma de fazer as coisas, a forma de ver as
coisas, de administrar. Mas, muitas vezes o medo do desconhecido
ou do resultado a ser obtido, a grande barreira para as mudanas.
Isso trs insegurana, e com ela a resistncia.
Assim, um fator que contribuir para o sucesso da transformao
ao dos gestores de pessoas, precisam trabalhar a ideia da necessidade da mudana, da melhoria dos processos, para que o tradicional recursos humanos seja extinto e entre em cena a gesto de
pessoas estratgica. Buscando transformar os dados em informaes estratgicas, fazendo com que as informaes geradas sejam
necessrias nas estratgias corporativas.
Minicurrculo
Coordenadora de recursos humanos/departamento pessoal. Formada em Administrao de empresa, com nfase em gesto estratgica de pessoas (Faculdade Novos Horizontes) e ps-graduada em
gesto estratgica de pessoas (PUC). Hoje atua no ramo comrcio
atacadista.
96
A VISO DE UM LDER
Nasly Santos Soares de Paula
99
102
ENCANTADOR, bom de papo, charmoso e apaixonante, o psicopata muito difcil de ser identificado. A avaliao psicolgica
pode auxiliar bastante esse processo de identificao, com a utilizao de recursos projetivos associados a instrumentos psicomtricos padronizados, na avaliao dessas personalidades.
O DSM-IV TR, utiliza os seguintes critrios para classificar um
individuo como portador de personalidade antissocial : incapacidade de se adequar s normas sociais, propenso para enganar; usar nomes falsos ou ludibriar os outros; impulsividade ou
fracasso para fazer planos para o futuro; instabilidade e agressividade; desrespeito irresponsvel pela segurana prpria ou alheia;
ausncia de remorso. A maioria dos empresrios, alguns por no
acreditar no processo de avaliao psicolgica, outros por economia, no se preocupam em selecionar criteriosamente atravs de
um psiclogo experiente, os seus colaboradores, e... O psicopata
pode ingressar na empresa com o objetivo de fazer um arraso na
mesma. De acordo com a psiquiatra Ana Beatriz B Silva, os psicopatas tm total cincia dos seus atos..sabem perfeitamente porque
esto agindo dessa maneira. A deficincia deles no campo dos
afetos e das emoes. Assim, para eles tanto faz ferir, maltratar
ou atropelar alguns que atravessem o seu caminho ou os seus
interesses, mesmo que esse algum seja do seu convvio intimo.
Os psicopatas apresentam ainda acessos de clera quando seus
desejos no so satisfeitos imediatamente, e o trao de impulsividade excessiva, pode lev-lo a cometer crimes que podem ter con103
104
Minicurrculo
Especialista em Psicologia do Trnsito. Especialista em Psicologia do Trabalho. Ps-graduada em Perito Examinador do Trnsito
com enfoque em Avaliao Psicolgica. Ps-graduada em Gesto
de Pessoas. Graduada em Psicologia - PUC Minas-1977. Professora de Avaliao Psicolgica, Percia Psicolgica, Psicopatologia e
Sade Mental para Curso de Especializao em Psicologia do Trnsito pela Ps Graduar e Faculdade de Caratinga. Scia proprietria
da Clinica Mdica e Psicolgica Psicomedic Ltda.
105
srias para se manter um ambiente de trabalho acolhedor e produtivo, garantindo a satisfao e o bem estar de todos.
Referncias Bibliogrficas
FREITAS, M. E. de; HELOANI, J. R.; BARRETO, M. Assdio Moral no Trabalho. Cengage Learning, So Paulo, 2008.
Minicurrculo
Gerente de Recursos Humanos do Grupo Vila (empresas do segmento petrolfero Postos de Combustveis, Qumica e TRR),
graduada em Gesto de Recursos Humanos pelo Centro Universitrio UNA. Atua h mais de 18 anos na rea de RH, com foco na
reestruturao e otimizao dos subsistemas de DP e R&S e no
desenvolvimento de processos de gesto de pessoas, qualidade de
vida e clima organizacional.
108
CARREIRA EM Y E A DUALIDADE DO
GENERALISTA X ESPECIALISTA
Leonardo Lino Caixeta
111
sultados efetivos. Quando surge uma necessidade maior de aprofundar no autoconhecimento, psicopatologias ou crises intensas
recomenda-se a psicoterapia de longo prazo. Assim, coaching e
psicoterapia breve trabalham com um foco que, quando atingido
(ou no), determinam o fim do processo. Os dois acreditam que
o sujeito ser capaz de continuar a autoanlise e o crescimento
sozinhos.
Por que as pessoas buscam o coaching? Pelo mesmo motivo que
buscam a psicoterapia breve- querem um resultado rpido (mas
no podemos esquecer que o objetivo da psicoterapia diferente).
Quando comecei a estudar as ferramentas do coaching, percebi
que eram ferramentas antigas, j utilizadas pelo RH e pela administrao. Foi ento que conjecturei se o coaching no seria mais
um modismo.
Porm, ao analisar o processo de coaching, percebi que a comunicao entre coach e coachee o grande diferencial, pois produz
um novo padro de reflexo. No traz respostas, mas estimula o
pensamento e a anlise. O resultado rpido deriva dessa reflexo,
pois o coach leva o coachee a refletir sobre sua postura e dos demais ao seu redor, buscando novas formas de atuar no ambiente para alcanar novos resultados. Compara-se com a criao de
novos hbitos alimentares nas pessoas que querem emagrecer.
No basta perder peso, preciso aprender um novo padro de
alimentao.
Sendo considerado modismo ou no, o coaching tem seus resultados comprovados. Um bom coach aquele que conseguiu
acompanhar seu coachee at suas metas, ou reformular as metas
de forma que sejam atingveis. E, principalmente, sabe diferenciar coaching de psicoterapia, de forma que, se o coachee estiver
deprimido, dever ser encaminhado para uma terapia e no tratado nas sesses de coaching.
Alguns conhecimentos da psicoterapia breve podem auxiliar o
processo de coaching. Por exemplo, importante procurar identificar onde o sujeito coloca seu valor, se em si mesmo ou em um
objeto externo. Quando h uma supervalorizao de si, o objeto
externo desvalorizado, o que pode ser apresentado como um
comportamento de arrogncia e desdm pelos demais. Quando
113
114
Em um cenrio to competitivo e com bruscas mudanas organizacionais, os gestores fazem total diferena no contexto, principalmente no que refere -se ao saber ouvir, no valorizar de competncias e no reconhecer dos pequenos detalhes. Essas caractersticas
do novo gestor, passam por um repensar de lideranas do mundo
corporativo, onde as pessoas no aceitam mais esta ruptura de
lideranas que com a velocidade das informaes, a busca incessante pelo resultado, perde espao para olhar humano.
Todos esses processos, passam a fazer mais sentido no desenvolvimento do colaborador e no contexto de propsito. neste momento que muitas vezes perdemos os melhores profissionais, os
mais engajados, os mais competentes e aqueles que acreditam de
forma leal na conduo de sua capacidade de contribuir de forma
ativa no contexto organizacional. Entende -se que a valorizao
do colaborador est acima da recompensa financeira e vai alm
das fronteiras da liderana, buscando sentido e significado para o
colaborador se desenvolver de forma plena e eficaz para o sucesso
da organizao. Por mais que essas atitudes sejam to simples
de serem realizadas, ainda so consideradas vils nas organizaes. necessrio um repensar de estratgias para reter os novos
talentos, considerando que todas as aes sejam feitas de forma
transparente, genuna e verdadeira, para que todos os colaboradores entendam a conduo dos processos e a forma com que a
liderana pretende alcanar os seus objetivos. preciso dar autonomia e saber exercer a autonomia. Para Vergara (2007,p169), o
115
117
COMUNIQUE-SE!!!
Mayra Fonseca Carvalho
120
manos e de suas lideranas. Sobre este tema, encontramos amplos debates disponveis.
Mas, e quando o que se precisa fazer exatamente o contrrio? Isso
mesmo, desfazer um vnculo fortssimo que foi criado no passado
e que precisa ser, pelo menos modificado, com o fim do contrato
de trabalho. Como fazer isso de forma que a pessoa que dedicou
grande parte da sua vida empresa consiga continuar a viver com
qualidade, sem ter que se apresentar ao trabalho todos os dias?
Esse foi o desafio lanado pela Horizonte ao longo deste ano. Explico: por questes de estratgia de mercado, a empresa descontinuou a sua principal linha de produtos e entrou em um novo segmento, o de Denim, tecido usado para a confeco de peas jeans.
Como o processo se fabricao do Denim bem menos complexo
que o dos outros tecidos at ento fabricados, foi necessrio reduzir o nmero de pessoas de 380 para 280 em Belo Horizonte.
Ocorre que, como comentado no incio deste texto, muitos destes
funcionrios estavam na empresa h mais de 20 anos e tinham
estabelecido um grande vnculo . Era preciso cuidar das pessoas
que estavam saindo, de quem estava ficando e da imagem da empresa no mercado. Ento, as demisses precisavam ocorrer de
forma a causar o menor sofrimento possvel para estas pessoas,
ou seja, sem perder a ternura.
A primeira etapa foi relativamente fcil: analisando o desempenho individual, cada supervisor de equipe optou por desligar
aqueles funcionrios que apresentavam baixo rendimento, ou
que j haviam manifestado o interesse em sair da empresa.
Num segundo momento, optamos por conduzir uma conversa
franca com cada um dos funcionrios que j estavam aposentados
e, cujas mquinas, deixariam de operar. Esta talvez tenha sido a
fase do projeto que demandou maior esforo em todos os sentidos.
Foi preciso olhar nos olhos daquelas pessoas, explicar o que estava
ocorrendo e perguntar se a opo dela era ficar na empresa, remanejada para outro setor ou ir para casa gozar da aposentadoria.
Tivemos as duas situaes. Para quem ficou, buscamos uma realocao sem grandes mudanas de horrio ou na prpria atividade diria e eles tm se adaptado bem. Em um nico caso, a sau122
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Dinheiro no tudo
Fernanda Yankous Rabelo
129
E-Recruitment
Recrutamento atravs das mdias sociais
Laura Cristina Rodrigues Silvestre
A sociedade sofreu diversas mudanas ao longo do tempo, e consequentemente a Gesto de Pessoas tambm foi se transformando
para melhor adequar ao mercado competitivo.
Com o grande avano da tecnologia da informao atravs da internet, e com novos meios de interao social, passou-se a utilizar
a rede mundial de computadores como uma nova ferramenta de
gesto com maior eficcia e eficincia de captao e disseminao
de informao. Portanto, devido maior integrao da internet na
sociedade, possibilitou e permitiu que as informaes geradas pelas organizaes chegassem mais rpidas e em maior volume.
E diante as transformaes das organizaes, surge o e-recruitment, conhecido tambm como o recrutamento online, que envolve no apenas em divulgar vagas atravs da Internet/Intranet, mas
como tambm uma ferramenta tecnolgica que possa ser utilizada
para triar currculos, manter o banco de dados atualizado pelas caractersticas especficas das vagas divulgadas e at mesmo aplicar
o feedback online e avaliaes.
Segundo Rui Alves, cerca de 77 % dos profissionais de recursos
humanos, especificamente em empresas de consultorias de recrutamento e seleo, utilizam recursos e funcionalidades de oferta
de emprego e pesquisa de candidatos online.1
1.Alves, Rui. eRecruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: http/:janelanaweb.
com/reinv/rui_alves6.html acesso (10/05/2013).
130
131
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Rui. E-Recruitment: novos desafios para o recrutamento online. In: <http/:janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html>.
Acesso (10/05/2013)
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(10/05/2013)
COSTA, Tatiana: e-RH: o impacto da tecnologia para a gesto competitiva de Recursos Humanos; Universidade de So Paulo, Novembro/2002.
MINICURRCULO
Scia- proprietria da SILPA Contabilidade e Assessoria em Recursos Humanos, Analista de Recursos Humanos, graduada em
Gesto de Recursos Humanos no Centro Universitrio Una.
133
Dentro de uma organizao muito difcil encontrar uma atividade que no tenha ligao com a comunicao.
Os pensamentos, desejos, comportamentos, sentimentos, a cultura, tm como afinidade a necessidade de expresso, verbal ou
corporal para se tornarem reais e com esse fim recorrem comunicao.
interessante perceber como os estilos de liderana se encaixam
neste contexto da cultura organizacional, contribuindo para a permanncia dela ou no, influenciando na comunicao.
O foco na comunicao organizacional revela-se com grande importncia na prtica, pois um melhor entendimento dos influenciadores do processo comunicacional no interior das empresas
melhora o entendimento, eleva a eficincia, aumenta a satisfao
e gera aumento na qualidade de todas as relaes interpessoais,
visto que os problemas comunicacionais presentes nas organizaes refletem e so reflexos da sociedade.
1 - LIDERANA E SEUS ESTILOS
Desconstruir o conceito de que a liderana est ligado apenas a
postura hierrquica superior, necessrio. A liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam
134
FURNHAM Adrian, EVGENIYA Petrova. O corpo fala no negcios. So Paulo: Editora Gente, 2011.
WAGNER III, J.A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrculo
Psicloga, ps-graduando em Gesto de Pessoas pelo Instituto
Integrado de Gesto, h trs anos e meio na rea de Recursos
Humanos, atua como Coordenadora de RH na empresa Granja
Braslia, exercendo atividades como consultoria interna, recrutamento e seleo, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, pesquisa de clima, avaliao de desempenho, entrevista
de desligamento, intervenes, promoo a sade e motivao do
trabalhador, ouvidoria, dentre outras que englobam a rotina.
137
Introduo
de conhecimento geral que as empresas tm enfrentado inmeras dificuldades para cumprirem a cota de funcionrios deficientes definida pela Lei 8213/91 mais conhecida como Lei de Cotas.
As dificuldades enfrentadas pelas empresas so tanto de ordem interna, quanta externa: falta de qualificao dos profissionais, despreparo dos profissionais de RH para lidar com os candidatos, inadequao da estrutura fsica das empresas e a resistncia de gestores e
funcionrios contratao de pessoas com deficincia (PCDs).
Diante de tamanha dificuldade, qual seria a soluo para que as
empresas possam cumprir o que determina a Lei de Cotas e de
fato conseguir incluir Pessoas com Deficincia no seu quadro de
pessoal?
Dificuldades na Incluso de Pessoas com Deficincia
Podemos afirmar que de maneira geral os fatores dificultadores
da incluso da PCD no mercado de trabalho esto atrelados ao
preconceito. Infelizmente, grande parte da populao ainda enxerga a PCD como uma pessoa incapaz, adotando uma postura
superprotetora com essas pessoas, que consequentemente passam a duvidar de sua prpria capacidade.
138
Dessa forma, o tratamento recebido durante sculos pelas pessoas deficientes impacta negativamente na incluso destes profissionais no mercado de trabalho.
A maioria das PCDs no investe em sua qualificao profissional, e existe uma grande resistncia da sociedade na incluso dos
mesmos no mercado de trabalho resistncia tanto de colegas de
trabalho quanto de familiares.
Outro problema enfrentado pelas empresas para o cumprimento
da Lei de Cotas inadequao da estrutura fsica para receber as
PCDs : a arquitetura do edifcio pode limitar o acesso de pessoas
com determinada deficincia, e tornar a edificao acessvel pode
ser invivel em termos tcnicos ou at mesmo financeiros.
O despreparo dos profissionais de RH tambm pode dificultar a
contratao de uma PCD, uma vez que pode haver dificuldade na
conduo do processo seletivo.
Como Efetivamente Incluir as Pessoas com Deficincia?
Para que as pessoas com deficincia sejam de fato includas no
mercado de trabalho, se faz necessrio, em primeiro lugar, trabalhar a resistncia da sociedade, desmistificando a inferioridade
de uma PCD. Essa uma ao que precisa envolver a sociedade
como um todo, e deve ser intensificada nas empresas para que os
funcionrios tratem os colegas com deficincia com igualdade e
respeito.
A qualificao outro caminho: tanto as empresas necessitam
qualificar seus profissionais de RH para conduzirem de forma
mais adequada processos seletivos, quanto as Pessoas com Deficincia precisam se qualificar para atender s exigncias do mercado de trabalho; na maioria dos processos seletivos os candidatos
com deficincia so eliminados por no possurem a qualificao
exigida para a vaga.
Concluso
Sociedade, governo e empresas precisam trabalhar juntos para
que as Pessoas com Deficincia sejam verdadeiramente includas
139
140
A maioria dos homens prefere um elogio que os prejudica a uma crtica que os beneficia. (Autor desconhecido)
O feedback uma das mais poderosas ferramentas motivacionais do sistema de Gesto com Pessoas no ambiente organizacional. Atravs dele, o empregado, num clima de transparncia e
respeito, tem oportunidade de tomar conhecimento sobre como
anda o desenvolvimento do seu trabalho. O problema que esta
nunca foi e no uma prtica comum no ambiente de trabalho.
A grande maioria dos empregados trabalha anos e anos a fio sem
nunca ter ouvido o chefe falar sobre o resultado do seu trabalho.
Existem situaes em que a coisa realmente no vai bem, mas a
omisso e o medo do chefe se unem para reforar a incompetncia gerencial.
Vem minha lembrana um fato real ocorrido no ambiente familiar de um colega de trabalho, que provavelmente possa contribuir para refletir sobre o fato. Trs filhos pequenos, ele e a esposa,
sobrecarregados no trabalho, perdem a empregada domstica que
cuidava da casa. Tiveram que se virar! Durante um bom tempo
foi uma verdadeira luta, um corre-corre danado: levar e buscar
crianas na escola, almoo para fazer, vasilhas e roupas sujas para
lavar, faxina na casa e um monte de problemas mais. Depois de
longo perodo e muita procura, conseguiram arranjar uma senhora
que tinha vindo do interior e que parecia adequada para tir-los de
tamanha dificuldade. Reuniram os filhos e chegaram a um acordo: estava proibido reclamar do trabalho da empregada; depois
de tanta luta no queriam correr o risco de perder aquele achado
141
143
mentrios depreciativos podem trazer conseqncias desagradveis na relao Lder versus Gerao Y como aumento expressivo
do absentesmo e atestados mdicos, desmotivao e ritmo de
trabalho reduzido, afetando diretamente os resultados desta organizao.
Muito ainda precisa ser feito para melhorar a relao entre a liderana e os novos profissionais da Gerao Y. Por essa razo,
no chegamos a nenhuma concluso definitiva e nem se pretende
esgotar as possibilidades de mudanas que podem ocorrer dentro
das organizaes a partir de um trabalho intensivo para amenizar
as diferenas profissionais.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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KILBERMAN, Tatiane. O que a gerao Y realmente deseja do
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LIPKIN, Nicole.; PERRYMORE, April. A Gerao Y no trabalho:
Como lidar com a fora de trabalho que influenciar definitivamente a cultura da sua empresa. Traduo de Bruno Alexander.
146
147
direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e costumes que caracterizam as relaes
humanas na organizao. Desta forma, a cultura organizacional,
composta de crenas e valores, impacta os nveis de eficincia e
eficcia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importncia das variveis inerentes s atividades.
A mudana na organizao somente efetivada se processada a
necessria mudana da sua cultura. preciso que as crenas e valores culturais da organizao sejam movimentados juntamente
com os processos, em busca de uma congruncia.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas
por especialistas em reas especficas, com viso parcial do todo.
Assim, a empresa deve buscar a perfeita interao das crenas e
valores das diversas reas que a compem. Quando os valores
mais significativos de cada rea forem compatveis com os valores
das demais reas, haver maior grau de congruncia interna e
conseqente aumento de eficincia por diminuio de desperdcios de tempo e energia nas negociaes.
Como conseguir harmonia de interesses na gesto das reas, com
eficcia no cumprimento das misses individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua misso?
Quais determinaes possibilitam o melhor aproveitamento das
potencialidades dos gestores, a obteno do melhor nvel de harmonia e ainda provocam adequada mudana organizacional?
Quais princpios, crenas e valores devem caracterizar a cultura
da empresa, para produzir as melhores condies de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realizao da misso da empresa e das
pessoas?
A soluo para estas questes parece ser um tanto quanto ampla
e subjetiva. Tal soluo deve ter como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas prprias e flexibilidade que premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizo, identidade, interao e integrao dos grupos de trabalho em
torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a
atribuio de responsabilidades, linhas de poder e descrio clara
149
das funes, para a boa ordem das coisas; e que ainda permita
o estabelecimento de processos de planejamento e controle, de
viso centrada em resultados e estabilidade das atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso com
eficcia, garantindo a sua continuidade.
Os requisitos, que devem contemplar a soluo do problema, necessariamente, devem considerar os seguintes aspectos, no que
concerne formao da cultura organizacional:
Criar condies para que as pessoas satisfaam suas
necessidades de relacionamentos;
Formar a identidade dos indivduos e grupos;
Favorecer a motivao para a busca dos melhores
resultados das atividades, que garantam a continuidade da empresa;
Oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e aperfeioamento de deficincias, individuais e de grupos;
Oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados;
Garantir o envolvimento das pessoas com a misso
das reas com vistas misso da empresa.
A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenas
compartilhados pelos membros de uma organizao deve ser
consistente com outras variveis organizacionais como estrutura,
tecnologia, estilo de liderana. Da consistncia destes vrios fatores depende o sucesso da organizao.
As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas
atravs dos seguintes conceitos:
Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da
observao de fatos e pela convivncia em um grupo
de pessoas;
Valores: elementos que determinam a importncia
das coisas.
Quando o conjunto de princpios, crenas e valores que caracterizam a cultura da empresa para produzir as melhores condies de
relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhores resulta150
151
152
Na alegria:
Proviso: Quando encontra candidato com as competncias necessrias; quando o candidato selecionado e admitido e quando as vagas so preenchidas corretamente.
Aplicao: Quando desenvolve programas de desenvolvimento das competncias e das carreiras,
melhorando os resultados dos profissionais e da
empresa. Assim como as aes que promovem as
promoes, os aumentos salariais e as projees nas
carreiras.
Manuteno: Quando no mede esforos para oferecer os melhores planos de benefcios sociais, desenvolver vrios projetos de qualidade de vida no
trabalho, cuidar da manuteno de segurana e
sade do trabalhador, zelar pelo meio ambiente ou
ainda, manter todos os pagamentos em dia, assim
como todos os processos internos de acordo com a
legislao e de acordo com a tica.
Desenvolvimento: Atravs dos programas de treinamento e de desenvolvimento das competncias e
das carreiras.
Monitorao: Utilizao de programas informatizados que agilizam o processo e trazem maior credibilidade para a rea, bem como aes de responsabilidade social.
Na tristeza:
Proviso: Quando falta mo de obra necessria para
as vagas ou quando h a necessidade de comunicar
que o candidato no foi aprovado; processos de desligamentos, seja na comunicao ou na entrevista
de desligamento.
Aplicao: Quando as empresas no valorizam
o funcionrio. Quando no h plano de carreira;
quando no h avaliao das competncias e no h
poltica salarial definida. Quando o RH tem que dizer no para a busca salarial ou crescimento profissional.
Manuteno: Quando a empresa precisa cortar benefcios; no possui segurana ativa na empresa e
aumenta o ndice de acidentes e afastamentos.
153
154
a confirmao de que a Gesto de Pessoas est ganhando espao e que mais pessoas buscam assumir o compromisso, assim
como no casamento. As relaes esto cada dia mais dinmicas
e desafiadoras dentro das empresas. Assim, a Gesto de Pessoas
tornou-se um casamento perfeito com as pessoas na organizao.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
MINICURRICULO
Psicloga Organizacional pela PUC MINAS, Ps-graduada em
Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UNI BH, MBA em
Gesto Empresarial pela FGV. Coaching pela Sociedade Latino
Americana de Coaching. Possui vasta experincia na rea de Gesto de Pessoas em diversos segmentos pblicos e privados. Atualmente Gerente de Recursos Humanos da Saquetto Industrial e
Professora Universitria nas Faculdades IBHES e FACEMG.
155
Dessa forma a gesto de clima organizao uma ferramenta altamente eficaz na gesto de pessoas e pode contribuir de forma
significativa na atrao, manuteno e reteno de talentos.
A prtica como gestora em vrias organizaes, onde passei, mostrou de forma clara que todo gestor de RH precisa se qualificar
para utilizar todos os benficos que essa ferramenta pode proporcionar em sua gesto e utiliz-la de forma plena.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuio
para aperfeioamento de pesquisa na rea de RH. In: Boletim Administrao em Pauta, suplemento da Revista de Administrao,
So Paulo. IA-USP, n. 75, dez., 1993.
RIZZATTI, G. Categorias de anlise de clima organizacional
em universidades federais brasileiras. Florianpolis, 2002. Tese
(Doutorado).Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
Minicurrculo
Mestranda em Administrao. Especializada em Gesto Estratgica com foco em Gesto de Pessoas. Especializada em Ensino a
Distncia. Bacharel em Administrao com nfase em Recursos
Humanos. Consultora da Empregar Talentos. Coordenadora do
curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos na FABE
do grupo UNIS. Professora Universitria na FABE do grupo
UNIS. 20 anos de atuao em Recursos Humanos.
158
O presente trabalho possibilitou a investigao da forma que esto sendo implantadas as modificaes organizacionais a partir
da determinao judicial conforme a lei 8.213/91, que em suma
garante a insero das pessoas com deficincia PCD no mercado
de trabalho. A partir deste marco, inicia os desafios encontrados
pelas organizaes para realizarem a incluso.
Evidencia-se a permanncia de trabalhadores dentro de instituies apenas em decorrncia da lei de cotas sendo este um dos
desafios encontrados pela organizao no processo de contratao de PCD, alegando no ter pessoas qualificadas que atendem
o perfil desejado pela empresa. Neste panorama est lanada
ambigidade de desafios: Pessoas desqualificadas para o trabalho
x O cumprimento de lei de cotas.
A ocorrncia dos desafios encontrados conclui-se que se trata de
um problema social devido precariedade de desenvolvimento
social, escolar e direito de cidadania por parte de polticas governamentais e tambm por falta de polticas de incluso empresarial, mas independente da causa as organizaes tende a lidar
com este panorama, pois, os desafios esto lanados, como contratar sem que o eixo principal tenha como fundamento apenas
cumprir a lei de cotas?
A dificuldade na relao deficincia/trabalho no processo de insero no mercado de trabalho se d pela inadequao do processo
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164
gestor de equipe, tem a obrigao de saber atrair, treinar, reter, reconhecer, valorizar e desenvolver as competncias e habilidades dos liderados, de forma que eles consigam buscar as melhores alternativas
para solues de problemas do cotidiano. Ulrich (1998, p. 29) declara
que as empresas bem sucedidas sero aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e
experincia suficientes para conduzir um negcio global.
O lder tem a responsabilidade direta pela conduo dos seus
liderados. Bichuetti (2011, p. 50) abrevia sua afirmao: Gesto
de gente no l com o RH. com voc gestor. A rea de RH
deve prover o apoio necessrio para que ele possa desempenhar
esse papel. As pessoas somente se comprometem com a empresa
quando acreditam que fazem a diferena. Compete ao lder motivar e ampliar suas habilidades e competncias para melhoria do
desempenho individual e organizacional.
As Organizaes j perceberam essa nova tendncia do gestor de
equipes. As pessoas so a mola propulsora que d vida s Corporaes e os gestores e dirigentes devem atuar como educadores
corporativos. Bichuetti (2011, p. 51) contribui com o ensinamento
a respeito do papel do lder dentro das Organizaes:
Cada gestor deve, portanto, entender e praticar aspectos fundamentais que so de sua responsabilidade, e
no com o RH: as organizaes so movidas por pessoas; equipes sem competncia e sem motivao chegam
a resultados medocres; [...].
H outros aspectos a considerar, como participao ativa em todo o processo de contratao (definio de perfil, entrevistas, avaliaes e aprovao de contratao);
o executivo, no o RH, o responsvel pela deciso final; avaliao criteriosa de cada pessoa, antecedida por
uma autoanlise de seu comportamento como chefe;
compreenso de ser o principal educador do pessoal; [...],
pacincia para ouvir a equipe, pois a ouvidoria no a
rea de recursos humanos; assuno da responsabilidade pelas demisses e comunic-las; repetir a si mesmo
todos os dias: Eu sou o responsvel por minha gente.
Assim sendo, conclui-se que compete aos lderes, enquanto gestores de equipes, a tarefa de gerir seu pessoal e esta misso
166
167
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizaes. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. De outro lado, as
organizaes tambm dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais
e estratgicos. Uma relao de mtua dependncia na qual h
benefcios recprocos, simbiose entre pessoas e organizaes.
Ser uma pessoa ou uma organizao eficaz no mais uma opo
atualmente, o preo que se paga para entrar em campo. Mas, sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelncia e liderana nesta
nova realidade exige que se v mais alm da eficcia.
O Marketing Pessoal pode ser definido como um conjunto de
aes estratgicas, atitudes e comportamentos que conduzem a
trajetria pessoal e profissional para um feliz sucesso por meio de
qualidades e habilidades inatas ou adquiridas do indivduo que,
aperfeioadas, promovero comportamentos favorveis realizao dos seus prprios objetivos.
Na reteno de talentos, a organizao deve: reconhecer as diferenas individuais; ajustar personalidade ao cargo; trabalho que d
condies de usar as prprias habilidades; utilizar metas e assegurar que sejam percebidas como factveis; poltica de benefcios;
168
recompensas justas; individualizar as recompensas; ligar as recompensas ao desempenho; no ignorar o dinheiro; verificar a equidade do sistema; poltica e prticas de treinamento e desenvolvimento
de pessoal; poltica e prtica de administrao de pessoal.
O clima organizacional est relacionado com o grau de motivao
de seus empregados e pode ser desenvolvido pelas variaes das
condies econmicas e do estilo de liderana. Uma vez criado, o
clima organizacional passa a provocar poderosa influncia sobre
a motivao e, correspondentemente, sobre o desempenho, satisfao no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorvel.
O que se pode observar, tambm, que a liderana tem um papel
fundamental na criao de um bom ambiente de trabalho, onde
as pessoas tm prazer em trabalhar, pois os lderes so responsveis pela integrao da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorizao das pessoas para ret-las na organizao.
Gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so consideradas
seres humanos e no simples recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas,
pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades
especficos. Mais ainda. Nas organizaes bem sucedidas, no se
fala mais em administrar ou gerenciar pessoas. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio
e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem
um novo significado.
Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu
prprio funcionrio. Da o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados
sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa, integr-los
atravs de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas
necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao atravs de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm
a administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um
contexto organizacional humano e no mais como uma pea ou
componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as
pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
169
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.
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Acessado em 07/03/2010.
MINICURRCULO
Psicloga, formada do Centro Universitrio Newton Paiva em
2008. Ps graduao em MBA Gesto de Recursos Humanos em
2012. Experincia de cerca de 7 anos na rea de RH/Treinamento
e Desenvolvimento Capacitao de Colaboradores. Como experincias profissionais passei pela BELGO BEKART/MG, GESTO RH CONSULTORIA e atualmente trabalho na empresa
MULTIPLA DISTRIBUIDORA E LOGISTICA LTDA. MEGA
GIRO como Analista de RH.
170
Por que no dedicamos mais tempo e energia na criao de perguntas criativas, desafiadoras e que fazem o outro pensar?
As principais razes esto na nossa educao e nas prticas gerenciais de muitas empresas. A cultura que orienta nossa educao
focaliza mais o aprender a resposta certa, atravs da memorizao de respostas prontas, ao invs de valorizar a arte de formular a
pergunta certa. Testes, exames e concursos reforam o valor de
ter a resposta certa. Professores dogmticos se preocupam mais
em disseminar suas convices do que desenvolver as habilidades
de raciocinar e questionar em seus alunos. Algum j disse: No
a resposta que nos ensina, mas a pergunta.
As prticas gerenciais, mesmo querendo inovar, no demonstram
muita tolerncia para as mentes criativas e questionadoras. Essas
prticas valorizam mais aqueles que agem rpido e dentro das
regras estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneam intocadas e as solues tenham efeitos transitrios. O
ritmo rpido dos negcios reduz o tempo disponvel para explorar
novas possibilidades e oportunidades de inovao. O futuro acaba
sacrificado pela correria do dia a dia, as urgncias no deixam
espao para as coisas importantes e as perguntas inovadoras no
so formuladas.
Fazendo uma juno do significado de Feedback (alimentar novamente ou retroabastecer) com a premissa bsica do Coaching
(arte de fazer perguntas), vamos falar de Coachingback como diferencial de um Lder Coach (lder que entende o potencial de seus
liderados e reconhece o seu papel no desenvolvimento destes).
De acordo com Peter Drucker: O lder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O lder do futuro ser uma pessoa que
sabe como perguntar.
A pergunta a ferramenta mais poderosa do Coaching, elas so
as respostas. Perguntas devem estimular a ao, gerar opo, criar
comprometimento e propiciar autoconhecimento.
O momento de coachingback uma fase do ciclo em que o lder
e seu liderado tm a oportunidade de conversar sobre o trabalho
realizado, sobre os comportamentos esperados no desempenho
das atividades, reforando os pontos de fora e esclarecendo as
172
Motivao
Joyce Silveira Leles
Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato?
Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pel? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...
Todos esses talentos marcaram a histria fazendo o que gostam
e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E,
portanto, so sim insubstituveis.
Cada ser humano tem sua contribuio a dar e seu talento direcionado para alguma coisa.
Est na hora dos lderes das organizaes reverem seus conceitos e comearem a pensar em como desenvolver o talento da sua
equipe focando no brilho de seus pontos fortes e no utilizando
energia em reparar seus erros/ deficincias.
Ningum lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se
Picasso era instvel, Caymmi preguioso, Kennedy egocntrico,
Elvis paranico...
O que queremos sentir o prazer produzido pelas sinfonias,
obras de arte, discursos memorveis e melodias inesquecveis,
resultado de seus talentos.
Cabe aos lderes de sua organizao mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforos em descobrir os pontos fortes de cada
membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso
de seu projeto.
Se seu gerente/coordenador, ainda est focado em melhorar as
fraquezas de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de lder/
tcnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert
Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo.
E na gesto dele o mundo teria perdido todos esses talentos.
Seguindo este raciocnio, caso pudessem mudar o curso natural,
os rios seriam retos no haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem
subordinados... apenas peas.
Nunca me esqueo de quando o Zacarias dos Trapalhes foi pra
outras moradas. Ao iniciar o programa seguinte, o Ded entrou
176
177
Ao perceberem os principais indicadores que motivam os funcionrios em sua trajetria profissional, as empresas comearam a
mudar suas estratgias e polticas de RH para melhorar os resultados objetivados e tentar reverter o quadro, o que diz a reportagem de Tatiana Sendin (2012), em busca do orgulho perdido.
O funcionrio passa da figura de coadjuvante para atuar como
protagonista na estrutura de negcios da organizao.
A aproximao da liderana do corpo operacional atravs de projetos de fala liderana, onde a empresa disponibiliza um ambiente de encontro para que o colaborador faa seus questionamentos alta cpula da organizao de maneira descontrada e
informal, incentivos elaborao e apresentao de projetos, reformulao do espao de trabalho, organograma menos vertical,
eleies anuais de operrios de fbrica para multiplicar e reforar
os valores corporativos, realizao de brainstorming durante o
perodo de formulao do planejamento estratgico, so algumas
aes que as empresas multinacionais esto adotando para dar
sentido de razo de Ser e Estar aos colaboradores.
A motivao com o trabalho que realizam o principal fator que
levam os colaboradores a criarem uma identificao com a empresa onde trabalham. Dessa forma, de suma importncia que
as organizaes estejam atentas a essa demanda de expectativa de
seus funcionrios e assim deixar claro para o indivduo o quanto suas competncias, habilidades e atitudes so importantes na
composio da estrutura da organizao, e que o sucesso da mesma est diretamente relacionado ao desempenho e impactos de
suas responsabilidades. Desta forma, o mesmo buscar garantir o
seu desenvolvimento e sustentabilidade no mercado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SENDIN, Tatiana. Em busca do orgulho perdido. As melhores
empresas para voc trabalhar, 2012.
MINICURRCULO
Psicloga Organizacional. Mestranda em Administrao pela
FPL. Cursando MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fa179
180
Neste mundo de cobranas e preocupaes fundamental sempre manter o questionamento sobre o que faz o trabalhador feliz,
o que realmente o motiva. E nesta linha de pensamento que a
rea de Recursos Humanos deve atuar, sempre trabalhando para
desenvolver e aprimorar seus talentos, oferecendo sempre que
possvel orientao profissional, e, desta forma, no sero desperdiados nem oportunidades e nem talentos.
Finalmente, importante destacar que o sucesso profissional est
intimamente ligado a felicidade pessoal; prazer em fazer o que
se gosta. Sem a motivao o sucesso apenas uma caixa vazia e
muito pesada para se carregar.
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
CAPPELI, Peter. Contratanto de mantendo as melhores pessoas.
Rio de Janeiro. Editora Record, 2010. 208 p.
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro.
Editora Qualitymark, 2003. 143 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos, do
operacional ao estratgico. So Paulo. Editora Saraiva, 2009. 332 p.
MINICURRCULO
Formada em Gesto de Pessoas, pela Faculdade INED de Belo Horizonte. Profissional com mais de 13 anos de experincia em todos os
subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora e Especialista
em empresas de grande e mdio porte. Coordenadora de RH na
empresa Detronic S/A, Scia Diretoria da empresa SETE - Seleo,
Envolvimento e Treinamento de Recursos Humanos. Atuao em
Diagnstico Organizacional, Reorganizao Administrativa, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Planejamento e Desenvolvimento
de Pessoas, Avaliao de Desempenho, Plano de Cargos, Salrios
e Carreiras, Planejamento Estratgico, Polticas de RH, Implantao e monitoramento de Sistemas de Gesto Integrado das Normas
ISO 9001 e OHSAS 18001 dentro do cenrio do RH.
182
O mundo ocidental vive uma das mais vigorosas, rpidas e profunda transformao nas estratgias de controle sobre as pessoas
nas organizaes e nas fontes de poder, motivando uma reconfigurao nas relaes de trabalho.
Antes quem controlava as pessoas e assegurava a realizao das atividades podia ser facilmente identificado. Tinha nome, sobrenome, poderes legitimados pelas organizaes. Dava ordens. Impunha disciplina.
Os mecanismos de controle atuais tornaram-se sutis e imateriais,
indicando um refinamento na manifestao de poder. O trabalho
tornou-se lugar de realizao pessoal. As pessoas precisam dar
coerncia a sua atividade, necessitam investir em projetos que lhe
permitam um futuro melhor. A ambio pelo poder confundida
com ideal de sucesso.
Um paradoxo: hoje mais e mais pessoas com experincia e formao acadmica brilhante, livres para atuar em qualquer ambiente
- acadmico, governamental ou empresarial - so convidadas a
cultivar sua autonomia, sua liberdade, sua criatividade para melhor exercer um poder que refora sua dependncia e submisso.
Quanto mais sucesso alcanado mais se submetem s organizaes de forma voluntria porque o que parece correto, natural
ou apropriado na construo da realizao e sucesso profissional.
A empresa prope um ideal comum que deve ser o ideal dos
empregados. E os Valores daqueles que pretendem se juntar
empresa necessitam estar aderentes com os da organizao.
183
Compartilhar o desejo de sucesso, o gosto pelo desafio, e a necessidade de reconhecimento e recompensa pelo mrito pessoal
contribuem para o ajustamento social e profissional. Metas criam
idealizaes, sentimento de onipotncia e prazer. Sua superao
torna as pessoas mais fortes. Ganhadoras!
Procedimentos de seleo esto cada vez mais sofisticados. Desde
o primeiro dia de trabalho na empresa, polticas, procedimentos,
rituais sinalizam traos da cultura empresarial e precisam ser
logo assimilados. Muitas aes, em especial as gerenciadas pelas
reas de recursos humanos, criam uma forte identificao com
a empresa, e as pessoas passam a experimentar sentimentos de
intensa paixo.
Antes o ciclo econmico era externo. Agora est dentro de cada
pessoa. As pessoas esto eximindo as organizaes de controle
sobre elas, por que o estado de engajamento e compromisso as
leva a trazer para si a responsabilidade pelos resultados organizacionais.
As metas esto cada vez mais desafiantes. O desafio impulsiona.
E os executivos e profissionais esto dispostos a alcan-las. Ver os
objetivos da empresa alcanados passa a ser um objetivo pessoal.
Existe um prazer e orgulho associado ao alcance ou superao de
metas. E certa compulso em querer cada vez mais novas conquistas. Proporciona prestgio, reconhecimento social e profissional,
ganhos financeiros cada vez maiores, possibilitam a conquista e
a realizao de diversas aspiraes humanas (viagens, casa, carro,
mercado do luxo). Ou seja, confere s pessoas a oportunidade de
materializar investimentos na vida profissional. Justifica os sacrifcios pessoais em nome da carreira. So persuadidos pelo que
visvel, e levados a acreditar que est intrinsecamente correto. A
produo de sentido se torna uma questo pessoal.
O reconhecimento ao desempenho extraordinrio e potencial revelado pode ser acompanhado de ascenso profissional. O que,
na maioria das culturas, confere s pessoas maior importncia
social.
Qual seria a razo dessa escravizao? Uma pesquisa conduzida
por Betania Tanure, Antnio Carvalho Neto e Juliana Andrade,
mergulhando na alma de mais de 344 empresas, sinaliza para a
184
185
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GARCIA, Fernando Coutinho. Sobre o controle, a disciplina e a
punio: notas tericas para uma investigao emprica, publicado na revista de administrao do FEAD - Minas. 16 p.
GAULEJAC, Vincent de. Gesto como doena social. Aparecida
SP: Ideias & Letras, 2007. 334 p.
TANURE, Betania; CARVALHO NETO, Antnio; ANDRADE, Juliana. Executivos: sucesso e (in)felicidade. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007 180 p.
MINICURRCULO
Hlvia Barcelos Guerra psicloga, advogada, ps-graduada em
Administrao de RH, mestranda em administrao, tem 32 anos
de vivncia em RH atuando na Brahma, Localiza e como consultora da Betania Tanure Associados e da Total Consultoria.
186
no pas. preciso preparar os jovens para esta nova forma de trabalho. Abrir um pequeno negcio pode ser objeto de realizao
pessoal e no falta de opo por algo melhor.
Ao desenvolver o comportamento empreendedor as pessoas
ampliam suas possibilidades de escolha e desenvolvem o crescimento profissional. Para empreendedor moderno necessrio se
atualizar constantemente por meio de desenvolvimento de habilidades gerenciais para garantir o sucesso do seu empreendimento.
O principal fator para este crescimento a educao. Aulas de
Empreendedorismo j fazem parte do currculo normal do fundamental ao mdio de algumas escolas. Pessoas que alcanaram
o sucesso aprovam esta iniciativa Eu no tenho dvida nenhuma
que d para ensinar perfeitamente. O empreendedorismo justamente despertar o olhar, a inquietao. O que d para fazer melhor? Quando voc desperta na pessoa esta curiosidade, quais as
solues, o que fazer para resolver um problema, a voc desperta
no indivduo uma inquietao. E isso leva, no segundo momento, a uma potencial atitude empreendedora, disse o empresrio
Jorge Gerdau.
Diante de todas as informaes acredito que para ser um empreendedor de sucesso necessrio buscar informaes e conhecimento novos, estar sempre atualizado com o mercado. Transmitir seus conhecimentos aos seus colaboradores, capacitando-os
a criar uma conscincia coletiva de inovao e crescimento conjunto para fortalecimento da empresa, desenvolvendo o conceito
de sustentabilidade e autonomia, tendo como conseqncia o aumento da lucratividade e sucesso.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilizao de novas
empresas, um guia compreensivo para iniciar e tocar seu prprio
negcio. So Paulo: Saraiva 2006. xi, 278 p.
DORNELAS, Jos. Empreendedorismo no Brasil: as dicas para os
iniciantes e para quem quer ainda mais. Disponvel em: http://
www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-no-brasil-as-dicas-para-os-iniciantes-e-para-quem-quer-ainda-mais
188
Quando o sonho se transforma em uma oportunidade de negocio. Blog do mundo SEBRAE disponvel em: http://mundosebrae.com.br/2010/10/quando-o-sonho-de-transforma-em-uma-oportunidade-de-negocio/
Empreendedorismo tambm se aprende na escola. Produzido
pela empresa Globo Vdeos. http://video.globo.com/videos/player/noticias/0..gim9143737823-empreendedorismo+tambem+se
+aprende+na+escola.00html
Empresas (SEBRAE) Servios de Apoio a Micro e Pequenas Empresas. http://www.negociocerto.sebrae.com.br/
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/jovens-empreendedores
MINICURRCULO
Formada em Gesto de RH pela Faculdade Anhanguera, em
2013. Atuando na rea de Pessoal h 25 anos, especialista em folha de pagamento e demais rotinas de departamento de pessoal.
189
Quem ainda no ouviu dizer que existem inmeras vagas de emprego disponveis e no tm pessoas para ocup-las? Imagino
que todos j tenham ouvido e muitos de ns vivenciado tal situao que sempre nos deixa com uma pergunta: Por qu? A resposta clara: isso porque no existem pessoas qualificadas suficientes para ocupar tais vagas! A meu ver essa situao perpetuar
por muitos anos ainda! E para os profissionais de RH continuar
sendo um enorme desafio de encontrar esse candidato para a empresa solicitante.
Percebo que uma situao crtica que vivemos nos dias atuais
e que pouco pode-se fazer para mudar esse cenrio. Sabem por
qu? Por que a meu ver isso acontece no s pelo fato da falta de
qualificao dos indivduos e sim muitas vezes por estes estarem
escolhendo o emprego.
Quando falo em escolher o emprego estou afirmando com base
na minha vivncia profissional h muitos anos em processos diversos e contnuos de recrutamento e seleo. Tenho certeza que
muitos colegas de RH j passaram por algo assim: um candidato
chega para entrevista muito mais preocupado em saber para qual
empresa est participando do processo do que com o salrio e
benefcios! Em alguns casos ao trmino da entrevista quando o
entrevistador vai falar um pouco sobre a empresa e pode divulgar
o nome da mesma para o candidato ouve dele o seguinte: para
essa empresa eu no tenho interesse....
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199
As empresas vivem um momento de implantao de aes contnuas, a fim de captar e reter o profissional considerado talento.
Quem so estes profissionais?
Com a abertura do mercado da educao e formao profissional,
no faltam pessoas com seus diplomas nas mos e diversos cursos de graduao, ps graduao, MBAs, dentre outros.
As empresas por sua vez, querem e buscam profissionais que valham mais do que o seu diploma ou diversos ttulos. claro que
a capacitao tcnica fundamentalmente necessria. Elas lutam
de forma agressiva em seus processos seletivos a fim de trazer
para a organizao, aqueles que possam ir alm do que manda o
figurino e fazer a diferena.
queles que por sua vez, enxergaro fora do limite das atividades
de sua descrio de cargos e das rotinas do seu dia-a-dia. So os
profissionais que traro solues alternativas tanto para problemas e situaes diversas do cotidiano, quanto sugestes e ideias
inovadoras que garantam maior rentabilidade e consequentemente estabilidade para a organizao.
Por outro lado, estes profissionais sabem claramente de sua diferenciao, reconhecem seu potencial e percebem ao longo de
sua carreira o quanto so importantes e impactam no resultado.
Diante disso, buscam empresas que possam valoriza-los altura.
200
Entra a um jogo de escolhas: A empresa escolher o melhor candidato, que por sua vez, ir escolher a empresa considerada a melhor para se trabalhar.
Na escolha do candidato entra a diferenciao pessoal e profissional. Na escolha da empresa, entram os valores organizacionais, um
pacote de vantagens que vai alm do valor do salrio, dos benefcios
oferecidos e da possibilidade de carreira. Estas demandas no deixaram de existir, mas foram acrescidas por outras que no so to
fceis de ser oferecidas, muito menos adquiridas ou compradas.
Autonomia, liberdade para expor as ideias, acesso irrestrito alta
direo, dentre outros, so atrativos que no esto contemplados
na atual carteira de benefcios das organizaes de forma concreta, e nem poderiam estar j que so fatores intangveis, mas
saem na frente, aquelas empresas que conseguem inseri-los em
sua cultura organizacional.
De onde vem este pacote de vantagens diferenciado? Como adquiri-lo?
Ele realmente no pode ser comprado, simplesmente construdo de forma gradativa e lenta por lderes com alta capacitao em
Gerenciamento de Pessoas.
Somente assim possvel conquistar uma cultura participativa
com liberdade e autonomia, quesitos considerados essenciais
para as novas geraes que entram diariamente no mercado de
trabalho buscando condies diferenciadas para trabalhar e produzir com qualidade.
No nenhuma novidade, a liderana sempre foi e continuar
sendo fator determinante para o clima e consequentemente a
cultura organizacional. No bastam boas contrataes, no basta qualificar, no basta pagar bons salrios ou oferecer diversos
benefcios.
O Lder sempre ser o modelo a ser seguido e determinar a face
da organizao atravs de suas atitudes e comportamentos.
Somente as lideranas tero a capacidade de impulsionar as pessoas e consequentemente de mudar a cultura de uma organizao.
201
No ser do dia para a noite e muito menos com ordens impositivas ou regras bem estabelecidas. No ser fcil, mas certamente
ser gratificante para a empresa e profissionais.
Portanto, se quer que sua empresa seja considera uma das melhores, invista em seus lderes considerando aspectos tcnicos
e comportamentais. Somente eles conseguiro impulsionar as
equipes e gerar transformaes.
Minicurrculo
Graduada em Psicologia Organizacional PUC.
Ps-Graduada Psicologia Organizacional e do Trabalho UFMG.
MBA Gesto Estratgica e Inovao BI International.
Atualmente responsvel pela Gesto de Recursos Humanos da
Masb Desenvolvimento Imobilirio S.A.
202
O mundo evoluiu e a sociedade est mais democrata. O lder carrasco de ontem no encontra mais espao no mundo corporativo
de hoje.
Atualmente se busca um lder que possa influenciar, mas sem
impor autoridade excessiva, ou seja, liderar e a arte de impulsionar sua equipe a fazer aquilo que voc quer de forma motivadora,
porm focado no maior patrimnio que so as pessoas.
Antes a ideia que se tinha sobre liderar era ter um lder em que:
Tudo tinha que est centralizado a ele, ou seja, dependncia constante;
S a opinio dele chegava a staff;
Exercia total poder sobre seus subordinados;
Sempre prevalecia sua vontade;
S importava os resultados da empresa, independente do bem estar de seu subordinado;
Quando queria fazer presso, falava sempre que a
deciso foi dada pela staff da Cia;
Ficava obsoleto ao desenvolvimento das tarefas;
No dava condies necessrias e muito menos reconhecia o desempenho de sua equipe no resultado
alcanado.
Sempre est com o martelo na mo para martelar
o prego que se destaca por medo de perder sua posio.
203
Todas essas habilidades comportamentais precisam ser aprendidas e praticadas para se tornar uma lder que toda empresa e
qualquer equipe gostariam de ter.
Lembrem-se:
Um bom chefe faz com que homens comuns faam coisas incomuns.
Peter Drucker
Minicurrculo
Graduada em Gesto de Pessoas. Faz parte da Associao Brasileira de Recursos Humanos - AM, tem diversas certificaes na rea
de gesto e comportamento de pessoas pela (ABRH) Associao
Brasileira de Recursos Humanos, ORBI RH, Targo Consultoria.
Acumula experincia de mais de 5 anos em Recursos Humanos e
Departamento Pessoal.
204
Nos tempos atuais, as empresas se sentem o tempo todo ameaadas pelo apago de talentos, o que no diferente da considerao
de KRAMES (2010) sobre a oferta e demanda.
Em tempos em que encontrar talentos uma tarefa difcil, e em
que os funcionrios esto menos fiis aos empregadores e o mercado mais aquecido, as empresas deveriam centrar a ateno e os
esforos na construo de grandes lderes. Alm disso, desenvolver estratgias para a formao e o desenvolvimento contnuo e
acompanhado de novos lderes, dentro de casa.
Para ROBERT P. GANDOSSY (2004), idealizador da pesquisa
Melhores Empresas para Lderes (em ingls, Top Companies for
Leaders), o maior estudo do gnero j realizado, considerado
um dos maiores especialistas do mundo no desenvolvimento de
talentos e liderana, apresenta que a liderana, o maior determinante de competitividade nos negcios.
A prtica de identificar e promover talentos - atravs de atribuies de desenvolvimento para programas de liderana e mentoring - est ganhando terreno como a melhor forma de atrair e
manter os verdadeiros potenciais, futuros lderes e consequentemente, o desenvolvimento das equipes.
Alm disso, o trabalho segue com a delegao de atribuies complexas especficas, o que torna a proposta mais desafiadora.
No to fcil achar talentos ou comprar esses talentos, GANDOSSY (2004) afirma que os lderes no esto prontos e defende
a ideia de ter pessoas em desenvolvimento sempre para possveis
sucesses. Analisando o que ele diz, isso pode poupar as empresas e deixa-las confortveis em momentos de substituio de lideranas e as equipes sempre com o apoio necessrio.
Ento, quais so as principais lies de empresas top que querem
realmente desenvolver os seus lderes do futuro? Primeiro a liderana precisa ser ativa e a companhia deve estar profundamente
envolvida na preparao de lderes. Segundo, elas precisam de
um pequeno nmero de prticas que identifiquem e desenvolvam talentos. E terceiro elas precisam estar extremamente atentas
aos novos talentos. (GANDOSSY, 2004)
206
207
214
Um dos desafios das empresas, nos dias atuais, encontrar profissionais com o perfil condizente com as expectativas do cargo, mas
mant-los na empresa um desafio ainda maior. Ento, o que encanta o profissional e o motiva a continuar trabalhando na empresa?
Com a presena marcante da gerao Y nas empresas, o tema a
satisfao no trabalho, adquire realce e caractersticas. Trata-se de
uma satisfao mais ligada a um ambiente de trabalho agradvel,
com perspectivas de crescimento e de reconhecimento do que
apenas com a questo financeira.
Nas pesquisas sobre satisfao e clima organizacional pode-se
verificar que o principal fator que motiva as pessoas est ligado
diretamente ao progresso da carreira, ao aprendizado e ao desenvolvimento. O segundo so as atividades, o trabalho desafiador,
motivador e prazeroso. Em terceiro lugar, o trabalho realizado
precisa fazer a diferena e trazer uma efetiva contribuio para a
empresa e para a carreira. A remunerao ocupa somente o quarto lugar neste ranking.
Esta gerao est preocupada com outro tipo de remunerao.
Esta nova forma de remunerao chamada de salrio emocional, que consiste em fatores emocionais que, se atendidos, motivam o trabalhador a permanecer na empresa.
O grande problema que os lderes no esto preparados para
lidar com esta nova demanda do trabalhador, pois quem paga
217
218
Referncias Bibliogrficas
ARAUJO, Luis Cesar G. e GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de
pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2a ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes. 3a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA. Joel. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias
e perspectivas. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2002
MINICURRCULO
Scia diretora da Clula Desenvolvimento do Ser Humano Ltda.
Mestre em Administrao, graduada em Psicologia, com MBA
em Gesto de Negcios e especializao em Dinmica de Grupo
e Jogos Empresariais. Professional & Self Coaching formada pelo
Instituto Brasileiro de Coaching. Acumula mais de 20 anos de
experincia nas reas de Recursos Humanos e Organizacional,
tendo atuado em empresas de grande e mdio porte, nacionais e
multinacionais, onde idealizou e coordenou a implantao de diversos programas na rea de recursos humanos. Atua como coach
e facilitadora, coordenando trabalhos de Consultoria Organizacional, Desenvolvimento de Lideres, Equipes e Pessoas, Gesto por
Competncias, Assessment/Banco de Identificao de Talentos,
Avaliao 360o, entre outros. Ministra palestras e desenvolve
Oficinas e Laboratrios Vivenciais nas reas de Cultura Organizacional, Jogos Empresariais, Criatividade, Desenvolvimento de
Lideranas e de Recursos Humanos. Coautora do livro: Vivncias Uma Aprendizagem Efetiva, 3o edio, do Grupo Projetar/
BH-MG.
219
221
MINICURRCULO
Formada em Psicologia, pela Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, especialista em Avaliao e Interveno Psicolgica
pela Universidade de Lisboa, Mestranda em Estudo sobre as Mulheres pela universidade Nova de Lisboa. Atua na rea de Gesto
de Pessoas h cinco anos. Especialista em consultoria e implantao de setores de RH e Qualidade para empresas de pequeno
e mdio porte. Scia/Diretora da SETE Seleo Treinamento e
Envolvimento de Recursos Humanos.
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Por
ser
desenvolvido
de forma modular, esse
elemento (mdulo) j pode
ser reaproveitado em outro
percurso
formativo
em
um LMS, compondo uma
sequncia de ensino diferente.
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Estilo gerencial/Liderana
tica da e na empresa
Desenvolvimento profissional
Orientao para resultados
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LUZ Ricardo. Gesto do Clima Organizacional
NETO, Artur de Souza Leite. Clima Organizacional: Estudo do
Comportamento Humano no Trabalho (artigo concluso de curso
Facex/RN)
MINICURRCULO
Coordenadora de RH - MP CONSULTORIA RH. Psicloga,
formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002,
especializada em Atendimento Sistmico de Redes Sociais, com
11 anos de experincia na rea de RH. Atua na rea de recursos
humanos desenvolvendo aes relacionadas Gesto Estratgica
em RH, Programas de Desenvolvimento de Lideranas e Equipes,
ministra cursos e participa de seminrios e congressos na rea de
Recursos Humanos. Alguns clientes atendidos: Ecx Card, Forno
de Minas, Embar, Total Alimentos, Patrus Transportes, 5 Sc
Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima,
Transremoo, Magazine Luiza, EMIVE, dentre outros.
239
CONTEXTO HISTRICO
Durante os sculos, aps mudanas econmicas e sociais, o
homem passou a ter possibilidade de escolher o trabalho com o
qual se identifica e no mais ser direcionado a ele por questes as
quais no consideravam suas habilidades e interesses.
A partir desta mudana cultural, que afetou inicialmente pases mais
desenvolvidos e, posteriormente chegou ao Brasil, em 1924 surge o
primeiro trabalho de Orientao Profissional no pas, com o objetivo
de identificar e orientar os profissionais ao mercado de trabalho.
CENRIO ATUAL
O Processo de Orientao vocacional-ocupacional teve inicio com
jovens em processo de escolha profissional, contudo, a Psicologia
Vocacional se desenvolveu e abraou novos grupos, como por
exemplo, profissionais que j esto ingressados no mercado de
trabalho e, que por algum motivo, buscam orientao na carreira.
A busca por este trabalho pode ser por insatisfao profissional e
necessidade de direcionar sua carreira para algo novo, ou mesmo,
desenvolver competncias inerentes ao cargo ocupado ou ao cargo
que se vislumbra ocupar.
Dentro deste contexto, muitas empresas oferecem programas de
orientao de carreira ou coaching, como forma de orientar os
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245
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250
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252
253
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
HERNANDES, Anderson. Como construir um negcio rentvel.
So Paulo: LJM 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Prentice Hall, 2002.
Bottoni, F.(2009). A crise mudou o mercado de trabalho. Veja
como direcionar seu crescimento a partir de agora. Revista Voc
AS de 11/05/2009. Edio 131. Brasiliense.
MINICURRCULO
Graduada em Psicologia pela Faculdade Metropolitana de Belo
Horizonte, Ps-Graduada em Gesto Estratgica de Pessoas pela
UNI-BH. Atua como consultora de recursos humanos.
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RECRUTAMENTO E SELEO
Cyntia de Cssia Lima
RECRUTANDO GERAES
Michele Ferreira
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Reteno de Talentos
Ldia Carolina Fermanian Guimares Alves
confiadas apenas ao chefe. Por sua vez, este novo desafio caminha
para o aumento da produtividade, que est intimamente ligada
questo da identificao com a empresa, pois aqueles empregados
que vestem a camisa da empresa, considerados por Gil (2007)
como os verdadeiros parceiros da empresa, so os que mais
produzem, em sua opinio. Diante da premissa de que os talentos
esto includos na gama dos funcionrios que mais produzem,
torna-se evidente que a empresa adotar meios para mant-los
parceiros. Gil (2007) acredita que isto requer muita transparncia
no estabelecimento das bases da poltica de pessoal da empresa,
em que deve estar evidente a preocupao da empresa em no
gerir recursos, mas, pessoas.
Santos (2007) acrescenta, ainda, o uso da remunerao varivel
como fonte de motivao e engajamento dos talentos s suas
metas estratgicas, mas alerta que a remunerao no pode ser
considerada o principal fator na reteno de talentos, pois estes
tm viso, objetivos e valores que superam a representatividade
da remunerao.
Isentar-se de investimentos na reteno de talentos tornar a empresa
estagnada, segundo Santos (2007). Para a autora, a reteno de
talentos no representa uma tarefa fcil, por se tratar de pessoas que
exigem condies de trabalho especiais e que por confiarem na sua
empregabilidade no hesitam em mudar de emprego diante de uma
gama de ofertas interessantes. As empresas devem estimular entre
os seus gestores a discusso sobre a reteno de talentos, porque para
Santos (2007) no h como sobreviver num mercado competitivo
com pessoas sem talento na empresa. H muitos concorrentes,
qualidade semelhante de produtos e servios e preos similares, de
forma que a diferena estar em gente talentosa que diferencie a
empresa, a sua marca: A reteno de talentos o que gera a reteno
de clientes e esta sustenta a lucratividade. (BRANHAM, citado por
Santos, 2007, p. 20)
Parecem inmeros os mtodos de motivao e conseqente
reteno de talentos, por meios que abrangem esforos dos
funcionrios em consagrarem-se como talentos e esforos, talvez
ainda maiores, das organizaes para se manterem competitivas
frente s severas exigncias do mercado. Reter seus talentos,
importantes peas do desenvolvimento organizacional, ainda
um grande desafio.
270
Referncias bibliogrficas
ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos: repensando
a teoria e a prtica. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis
profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
SANTOS, Doradia Duran Correira. Talentos: a arte de gerenciar.
2007. 33 f. Monografia (concluso do curso) Universidade
Catlica de Pernambuco, curso de especializao em gesto de
equipes, Recife.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem
competitiva das empresas. Traduo: Ana Beatriz Rodrigues,
Priscilla Martins Celeste. RJ: Campus, 1998.
Minicurrculo
Bacharel em Psicologia pela Puc Minas. Ps-graduada em Gesto
de Pessoas pelo Uni BH. Analista de RH na Sempre Editora
(Jornal O Tempo).
271
274
RH E O BANCO DE TALENTOS
Luiz Carlos Moreira Gonalves
276
279
280
282
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2a ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. 529 p.
FERREIRA, Aurlio B. H. Dicionrio Aurlio Bsico da Lngua
Portuguesa.3a ed. So Paulo: Nova Fronteira, 1993.
MINICURRCULO
Rosiane Silva, psicloga com MBA em Gesto Estratgica de
Pessoas, atuao em gesto de Recursos Humanos, professora
e consultora. Experincia em empresas na rea industrial e
prestao de servios.
283
285
MINICURRCULO
Psicloga organizacional com especializao em Gesto de
pessoas. Coach de vida e Carreira pelas renomadas Instituies:
IBC (Instituto Brasileiro de Coaching) SBC (Sociedade Brasileira
de Coaching), certificada por diversas instituies internacionais
- BCI (Behavioral Coaching Institute), pelo ECA (European
Coaching Association) e GCC (Global Coaching Comunity).
Acumula uma experincia de mais de 15 anos na rea de
Desenvolvimento Humano de grandes empresas nos segmentos
da Indstria, Servios e Sade.
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