Herramientas para La Calidad

PROGRAMA DE ACTUALIZACIN
PARA EJECUTIVOS DE LA
ESPECIALIDAD ABASTECIMIENTO
HERRAMIENTAS
para la
CALIDAD
10/09/2015
Ing. Orlando Vannucci
Por qu son necesarias la

Herramientas de la Calidad?
Porque, al igual que cualquier profesin que necesita
utilizar elementos para realizar un trabajo (Ej.: Mecnico,
Electricista, Odontlogo, Ingeniero, Arquitecto, Ama de
Casa, etc.). En calidad sin herramientas adecuadas, no
se podra trabajar.
Se pueden imaginar un mecnico o un electricista sin
sus herramientas?
Un Odontlogo sin torno y etc.?
Un Ingeniero, un Arquitecto sin sus elementos?
Un Ama de Casa sin utensilios?
10/09/2015
Qu son las Herramientas de la

Calidad?
Tcnicas de sencilla aplicacin, que nos ayudan a
encontrar las causa y aplicar las soluciones adecuadas
a los diferentes problemas que se presentan en
cualquier tipo de organizacin.
Se caracterizan por la facilidad de aplicacin, ya que su
aplicacin e interpretacin estn al alcance de todos.
Se dividen en dos grandes grupos:
a) Herramientas Blandas
b) Herramientas Duras
10/09/2015
Herramientas Blandas cualitativas

(de fcil utilizacin)
Check list para reunin de datos.

Lluvia de ideas.
Check list para definicin de problemas.
Diagrama de inter relaciones.
Diagrama de flujos.
Diagrama de causa y efecto.
Cinco porqus y un hache (5W + 1H).
Anlisis del campo de fuerzas.
10/09/2015
LLUVIA
DE
IDEAS
10/09/2015
LLUVIA DE IDEAS
Es una forma creativa
de encontrar posibles
causas y soluciones
para los problemas.
Los nicos materiales
que requiere son los
asientos para los participantes;
pizarrn y tizas (o marcadores
y rota folios) para ir anotando
las ideas que van surgiendo.
10/09/2015
LLUVIA DE IDEAS
Brainstorming
Objetivo:
Estimular la creatividad
Generacin de ideas
Identificar, analizar, resolver problemas
Aprovechar reas de oportunidad
10/09/2015
LLUVIA DE IDEAS
Brainstorming
Requisitos:
Clima de confianza
Ceder parte de nuestro tiempo
Escuchar comentarios no favorables (de
compromisos o tareas no cumplidas)
10/09/2015
LLUVIA DE IDEAS
Brainstorming
Reglas:
Participar todas las personas involucradas
Evitar crticas (juicios negativos)
Insistir en la cantidad de ideas
No evaluar ideas durante la sesin
No buscar culpables
10/09/2015
DIAGRAMA
DE
FLUJOS
10/09/2015
10
DIAGRAMA DE FLUJO
Es un esquema visual que permite describir el proceso en forma completa,
identificar puntos y actividades crticas y ver ms claramente qu actividades
agregan valor y cules agregarn slo costo. Todo trabajo es un proceso, que
puede contener actividades repetidas que se pueden reducir o eliminar.
ELEMENTOS UTILIZADOS:
Las ms simples de usar
Decisin
Operacin
E
Traslado
Datos e Informes
10/09/2015
Espera
Inicio/Finalizacin
11
DIAGRAMA DE FLUJO
Sector
Servicios
Generales
Operador o
Solicitante
Sectores
(Inv ersin, C ta.

C te.)
Divisin
Oficios
Gerencia
Administrativa
Oficial de
Cuenta
X1
Si
2. Resu ltado ind ica c oin cid enc ia con la Base de

cliente:
SI: Pasa al punto 3.
No: Archiva Form. de Novedades.
No
3. Se asigna nmero de trmite correlativo. Se da

el alta en el sistema S IG B. Da d e alta lo s
emb argos futuros. Ingr esa fecha top e. C hequea
mediante sistema la existenc ia de op erac ion es
ac t iv as. Tamb i n c h eq u ea en la C .N. V. la
existenc ia d e ttulos y la existen cia de v alores en
custodia. Imprime pantalla con resultados.
Personal o
C orreo
1
Si
4
4. La in for mac i n r equ er id a c o r r esp o n de a

in for mes p articu lares qu e deb en ser evacuados
por los sectores? (no son informes habituales)
SI: Pasa al paso 6.
NO: Pasa al paso 5.
Si
No
No
5Si
Descripcin
1. Entrega el resultado (Form. de Novedades, d el

chequeo del sistema AFIP - SOJ.
O perador
1
Cliente
Si
5. Tiene operaciones activas?

NO: Pasa al paso 12
SI: Requiere informacin al Sector pertinente.
X2
12. Procesa informacin en el sistema.
Si
10/09/2015
No
12
DIAGRAMA
CAUSA Y
EFECTO
10/09/2015
13
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Utilidad:
Anlisis de problemas.
Identificar causas a controlar para obtener resultados.
Determina las posibles soluciones de un problema.
Facilita la participacin del personal involucrado.

Se complementa con Lluvia de ideas organizada.
Provee una gua para la discusin.
Instrumento bsico para elaborar un plan de trabajo.
10/09/2015
14
Pasos para su elaboracin:

1. Organizar una lluvia de ideas sobre las causas
2. Agrupar ideas en categoras y subcategoras
(en ocasiones utilizar las seis M: Medicin,
Materiales, Mtodo, Mano de obra, Maquinaria
y equipo, Medio ambiente)
3. Seleccionar el problema o la caracterstica de
calidad
10/09/2015
15
4. Escribir el problema a la derecha de la hoja y

trazar la flecha de izquierda a derecha
5. Dibujar flechas secundarias (arriba y debajo de
la flecha principal)
6. Dibujar las flechas para las subcategoras y
escribir las causas correspondientes
7. Identificar las causas mas probables (se
puede utilizar la tcnica de los 5 Por Qus)
10/09/2015
16
SELECCIONAR
CARACTERSTICA,
O PROBLEMA
ORGANIZAR
LLUVIA DE IDEAS
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
IDEA
CATEGORA
CATEGORA
AGRUPAR IDEAS
EN CATEGORAS Y
SUBCATEGORAS
EFECTO
CAUSA
ESCRIBIR LAS
CAUSAS Y
ANALIZARLAS
IDENTIFICAR LAS
CAUSAS MAS
PROBABLES
(Cinco Por Qus)
10/09/2015
CATEGORA
CAUSA
SUBCATEGORA
CATEGORA
Espina de pescado
17
TORMENTA DE IDEAS (Ejemplo)

Problema a tratar: Llegar tarde al trabajo
Hay un grupo de 6 personas que intervendr para encontrar las CAUSAS:
P1 - Se acuesta muy tarde.
P2 - No se incorpora de la cama inmediatamente.
P3 - El bao se encuentra ocupado por otros integrantes de la familia.
P4 - No encuentra sus elementos para afeitarse.
P5 - Debe hacer caf y calentar leche para el desayuno.
P6 - No encuentra las llaves del automvil.
P1 - Ve la televisin hasta muy tarde
P2 - Pone el despertador para que vuelva a sonar en 9 minutos.
P3 - Otros integrantes demoran demasiado tiempo en sus necesidades.
P4 - Demora mucho tiempo en afeitarse.
P5 - Debe prepara las tostadas para el desayuno.
P6 - El sistema de arranque no funciona
P1 - Se engancha con programas de televisin que le gusta
P2 - Al volver a sonar el despertador, lo ignora durante otros 15 minutos.
P3 - Otros integrantes gastan toda el agua caliente.
P4 - Al no haber agua suficiente, la calienta en una pava.
P5 - Demora mucho tiempo para desayunar (lee las noticias en el diario).
P6 La cerradura de la puerta del garaje se traba.
P1 - Da muchas vueltas hasta acostarse
P2 - Remolonea en la cama
P3 - Demora mucho tiempo en el bao.
P4 - La mquina de afeitar no tiene filo en las hojas.
P5 - Tiene que lavar los utensilios.
P6 Se queda sin combustible durante el recorrido al trabajo.
Y as se contina hasta que el protagonista llegue al trabajo
10/09/2015
18
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ejemplo)

LLEGA TARDE AL TRABAJO
DESPERTAR
HORARIO
Se acuesta tarde
BAO
Bao ocupado
No se incorpora
TV hasta tarde
Otros demoran
9 minutos +
Pelcula
Ignora despertador
Gastan agua caliente
Vueltas hasta acostarse

Mucha demora
Remolonea
No encuentra elementos
Demora en afeitarse
Calienta agua
Mquina sin filo
ELEMENTOS
10/09/2015
Calentar leche y hacer caf

Preparar tostadas
Preparar tostadas
Lava utensilios
No encuentra llaves
LLEGA TARDE
AL TRABAJO
Auto no arranca
Puerta Garaje trabada
Falta de combustible
DESAYUNO
MOVILIDAD
19
MTODO
5W+1H
10/09/2015
20
MTODO 5W + 1H
Es una metodologa para evaluar las posibles soluciones a un
problema. Su nombre viene de las iniciales que estas preguntas
fundamentales tienen en ingls:
POR QU?
PARA QU?
QU?
CUNTO?
QUIN?
CMO?
CUNDO?
DNDE?
10/09/2015
Why?
What for?
What?
How many?
Who?
How?
When?
Where?
21
Herramientas Duras cuantitativas

(de menor utilizacin)
Grfico de Radar.
Diagrama de distribucin.
Grfico de Pareto.
Histograma.
Cartas de Control.
Grfico de comportamiento.
10/09/2015
22
GRFICO
DE
PARETO
10/09/2015
23
GRFICO DE PARETO
Tambin conocido como la regla 80/20 o Ley de Pareto (en honor del
economista italiano que lo descubri), segn la cual, generalmente un 20% de
los hechos genera el 80% de los resultados, por ejemplo:
El 80% de los ingresos, en general, proviene del 20% de los clientes.
El 80% en dinero de nuestras compras se concentran en el 20% de nuestros
proveedores.
PARA QUE SIRVE?
Sirve para identificar las situaciones que provocan
la mayora de los problemas. Para centrar nuestra
atencin en los ms importantes.
COMO SE HACE?
Analizando datos se descubre los pocos que

originan muchos.
En pocas palabras: Sirve para tomar decisiones
10/09/2015
24
GRFICO DE PARETO
+ (Curva A B C)
No todos los problemas tienen el mismo
peso: existen pocos factores que
representan muchas consecuencias. El
diagrama de Pareto, a partir de esa
idea, es una forma particular de grfico
de barras y lneas donde se presentan
los problemas:
DIAGRAMA DEPARETO
"ROBA - TIEMPOS"
100
500
90
80
Frecuencias
70
60
300
50
40
200
Porcentajes
400
- En orden decreciente, segn su

magnitud;
30
20
100
10
0
0
Tel. ext.
10/09/2015
"Incendios" Interrupciones Informacin
Tel. int.
- la importancia de cada uno, medida en

cantidades, frecuencia, etc.; y
- su cuota de participacin en el
conjunto, en forma de porcentajes.
25
EJEMPLO DE PARETO: defectos detectados en Inspeccin Final
DEFECTO
CANTIDAD
CANTIDAD
ACUMULADA
% ACUM.
ROTO
31,6
31,6
RAJADO
21,0
10
52,6
RAYADO
15,8
13
68,4
FALTANTE
10,5
15
78,9
ABOLLADO
10,5
17
89,5
DOBLADO
5,3
18
94,7
OXIDADO
5,3
19
100
TOTAL
19
100
19
100
10/09/2015
26
GRFICO DE PARETO (Ejemplo)

%
19
18
100
90
7
6
17
15
13
80
68
10
53
C
31
A
1
2
3
4
Grfico de Pareto
10/09/2015
Curva A-B-C
27
CONCLUSIONES:
Debemos disminuir eliminar los defectos,
de acuerdo a la prioridad:
1 Eliminar ROTURAS que representa el 31,6 % del total.
2 Eliminar RAJADURAS que representa el 21,0 % del total.
3 Eliminar RAYADURAS que representa el 15,8 % del total.
4 Eliminar FALTANTE que representa el 10, 5 % del total
Eliminando estos 4 defectos, estaremos reduciendo un 80 % del
total de defectos aparecidos.
10/09/2015
28
IMAGINEN:
Lo que pasara si, no teniendo en cuenta lo
aconsejado por Pareto:
- Quisisemos eliminar el defecto n 7
(oxidado), por considerar que es lo ms
fcil de realizar.
Estaramos eliminando SOLAMENTE el 5,3 % de los defectos,
lo cual puede producirnos un gran desgaste de esfuerzos y
una gran desilusin por los pocos resultados.
10/09/2015
29
IMAGINEN:
Lo que pasara si, no teniendo en cuenta lo
aconsejado por Pareto:
- Quisisemos eliminar los defectos
n 5, 6 y 7 (abollado, doblado y oxidado),
por considerar que son lo ms fciles de
realizar.
Estaramos eliminando SOLAMENTE el 20 % de los defectos,
lo cual puede producirnos un gran desgaste de esfuerzos y
una gran desilusin por los pocos resultados.
10/09/2015
30
ANALISIS DE PARETO
EJEMPLO: LLAMADAS TELEFNICAS A UN BANCO
DIAGRAM A DE PARETO (llamadas no atendidas por interno)
4,5
4
4
3,5
(6/8) x 100 = 75 % !!!
3
2,5
2
80 %
2
1,5
1
1
0,5
0
Crdit os
At encin al
Client e
Cuent as
Corrient es
Cuent as
Corrient es
Riesgo
Credit icio
Int erno 227 Int erno 241
Int erno 217
0
Of icial de
Cuent as
Of icial de
Negocios
Plazo Fijo
Inversiones
Tarjet a de
Crdit os
Int erno 236
Int erno 214
Int erno 215
Secret aria
del
Directorio
Int erno
220-240
Dnde est el principal problema?
10/09/2015
31
HISTOGRAMA
10/09/2015
32
Qu es un Histograma?
Histograma es una herramienta
estadstica que muestra el
comportamiento de las variaciones de
un Proceso.
En algunas oportunidades, necesitamos conocer el comportamiento
de un Proceso en relacin a las variaciones que en el se producen,
de este modo, podemos averiguar su:
1. Mayor valor
2. Menor valor
3. El valor promedio
10/09/2015
33
Ejemplo de Histograma
Buscamos el MAYOR = (11.0) y el menor valor = (10.0)
10.0
10.5
10.2
10.1
10.0
10.5
10.8
10.3
10.1
10.2
10.0
10.5
10.8
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
10.0
10.5
10.5
10.8
10.3
10.2
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
11.0
10.8
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
10.2
10.3
10.2
10.1
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
10.2
10.3
10.2
10.5
10.3
10.7
10.1
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
10.2
10.3
10.2
10.1
10.2
10.3
10.2
10.3
10.2
10.1
10.0
10.1
10.6
10.3
10.2
10.3
10.2
10.1
10.0
10.5
10.4
10.3
10.5
10.7
10.2
10.8
10.4
10.3
10.2
10.3
10.2
10.1
10.0
10.6
10.5
10.2
10.1
10.0
10.5
10.8
10.3
10.8
10.6
Y calculamos el valor promedio de los valores = Suma / 100 = 10.4

10/09/2015
34
Construccin del Histograma

LI
Observaciones
Datos
10
30
3%
3%
10,1
80,8
8%
11%
10,2
12
122,4
12%
23%
10,3
16
164,8
16%
39%
10,4
23
239,2
23%
62%
10,5
17
178,5
17%
79%
Histograma
25
20
15
12
10
10,6
11
116,6
11%
90%
10,7
64,2
6%
96%
10,8
32,4
3%
99%
17
16
Frecuancia
Prom.
23
11
8
6
3
1
LS
11
11
1%
100%
LI
10
100
10/09/2015
Promedio
10,1
10,40 Promedio
10,2
10,3
10,4
LS
10,5
10,6
10,7
10,8
11
Datos
35
Histograma - Distribucin de Frecuencia

40
1,2
35
cuantas veces aparecen
1
30
0,8
25
0,6
20
15
0,4
10
0,2
5
0
25.39
25.3925
25.395
25.3975
25.4
25.4025
25.405
25.4075
25.4
medidas de diametro
10/09/2015
36
Distribucin de Frecuencia - Cambios en la Forma

1,2
0,8
Achatamiento
0,6
0,4
0,2
0
25.39
25.3925
25.395
25.3975
25.4
25.4025
25.405
25.4075
25.4
medidas de diametro
1,2
Desplazamiento
0,8
0,6
0,4
0,2
0
25.39
10/09/2015
25.3925
25.395
25.3975
25.4
25.4025
medidas de diametro
25.405
25.4075
25.4
37
Distribucin de Frecuencia
Centralizacin
Dispersin
s=34,14%
68,26%
95,47%
99,73%
99,998%
-4s
-3s
-2s
-1s
1s
2s
3s
4s
Caractersticas que describen una distribucin

10/09/2015
38
HOJAS
DE
CONTROL
10/09/2015
39
Cartas de Control
Son las herramientas ms importantes del CEP
Tipos de cartas:
- p,
Por atributos
fraccin defectuosa
- np, nmero de defectuosos

- c,
nmero de defectos
- u,
defectos por unidad
- Xmed; R (de valores medios y rangos)
Por variables
- Xi; R (de valores individuales y rangos mviles)

- Xmed; s (de media y desvo estndar
- Xmediana; R (de medianas y rango
10/09/2015
40
Carta de control por Atributos

P Chart of Defectos
0,12
UCL=0,1147
0,10
Proportion
0,08
0,06
_
P=0,0496
0,04
0,02
0,00
LCL=0
2
10/09/2015
10
12 14
Sample
16
18
20
22
24
41
Carta de control por Atributos

La construccin e interpretacin de una carta de control por atributos es
similar a la de las cartas por variables.
Una inestabilidad cualquiera indica que el proceso est fuera de control. Las
inestabilidades pueden ser positivas, como un punto por debajo del lmite
de control inferior o una racha de puntos debajo del valor objetivo, ya que
indican una reduccin de la fraccin de no conformidades, o negativas,
cuando evidencian un aumento del ndice de rechazo.
Ventajas de las cartas por atributos
Su implementacin es ms simple y econmica. Es comn iniciar los
controles a travs de cartas p en distintos puestos de control, y donde se
evidencien problemas implementar cartas por variables.
Constituye un excelente medio de control para la gerencia, ya que de un
vistazo puede tomar conocimiento de la evolucin de la calidad.
Desventajas
Como los atributos son datos no numricos, su anlisis es mucho ms
restringido que en el caso de variables.
Se requiere trabajar con lotes relativamente grandes, por lo que
generalmente pasa mucho tiempo entre punto y punto.
10/09/2015
42
Carta de control por Variables

La construccin e interpretacin de una carta de control por variables es
similar a la de las cartas por atributos.
Una inestabilidad cualquiera indica que el proceso est fuera de control.
Las inestabilidades tienen que ser eliminadas para mantener el proceso
bajo control, es decir, totalmente dominado
Ventajas de las cartas por Variables
Su implementacin es un poco ms compleja. Se usan para verificar la
capacidad de un medio de fabricacin y / de un proceso para producir
productos que estn bajo lmites de control, siempre menores que los lmites
de especificacin
Constituye un excelente medio de control para la gerencia, ya que de un
vistazo puede tomar conocimiento de la evolucin de la calidad.
Desventajas
Exige la existencia de un grupo de personas que tengan dominio de las
tcnicas estadsticas para llevarlas a cabo.
Las personas que en el proceso releven los registros, deben estar
suficientemente capacitadas para informarlos adecuadamente.
10/09/2015
43
Carta de Control por Variables

ESTUDIO CAPACIDAD DE MAQUINA
820,0
815,0
VALORES
810,0
805,0
800,0
795,0
Puntos fuera
de lmites de
Control
790,0
785,0
780,0
775,0
770,0
1
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
MUESTRAS
LSC
LIC
Xm
LSE
LIE
VN
Ejemplo de hoja de Control de valores individuales (Xi ; R)

10/09/2015
44
Carta de Control por variables

Xbar-R Chart of Altura
U C L=75,747
Valores
Medios
Sample M ean
75,5
_
_
X=75,034
75,0
74,5
LC L=74,321
2
10
12
14
Sample
16
18
20
22
24
Rangos
Amplitudes
Sample Range
U C L=2,613
2
_
R=1,236
LC L=0
2
10
12
14
Sample
16
18
20
22
24
Carta de valores medios y rangos (Xmed; R)

10/09/2015
45
Para que sirven todas esta herramientas?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
10/09/2015
Son comnmente utilizadas como Mtodo de

Anlisis y Solucin de Problemas (MASP),
con el auxilio del P-D-C-A de los 8 Pasos.
Identifique el problema;
Encuentre las posibles causas;
Determine la causa ms importante;
Encuentre las posibles soluciones;
Aplique la solucin ms conveniente;
Mida los resultados obtenidos;
Procedimente la mejora conseguida;
Vuelva a empezar nuevamente.
46
El PDCA de los 8 pasos

1- Identificar el Problema
8 - Pasar al prximo Problema
2- Encontrar las posibles causas
3- Identificar la + importante
7- Asegurar la Calidad
4 - Establecer soluciones
5 - Implementar solucin elegida

6 - Medir los resultados
10/09/2015
47
CICLO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

y las 7 HERRAMIENTAS asociadas ms bsicas
Paso del ciclo
Herramienta de
recoleccin
Herramienta
de organizacin
DIAGRAMA DE PARETO
"ROBA - TIEMPOS"
Lista de Verificacin
500
100
400
80
Subtotal
Frecuencias
Identificar el problema
Control
70
60
300
50
200
40
30
20
100
10
Total
0
Tel. ext.
"Incendios"
Interrupciones
Informacin
Tel. int.
Diagrama de Pareto
2.
Porcentajes
90
1.
Items
Encontrar posibles causas

Diagrama Causa-y-Efecto
Tormenta de Ideas
DIAGRAMA DE PARETO
"ROBA - TIEMPOS"
100
500
90
Control
Frecuencias
3. Identificar factor importante
80
400
Subtotal
70
60
300
50
200
Porcentajes
Items
40
30
20
100
10
Total
0
"Incendios"
Interrupciones
Informacin
Tel. int.
Diagrama de Pareto
4. Establecer posibles soluciones
5W 1H
Mtodo 5W 1H
Tormenta de Ideas
5. Implementar solucin escogida
Tel. ext.
Lista de Prioridades
DIAGRAMA DE PARETO
"ROBA - TIEMPOS"
100
500
90
6.
7.
Asegurar la calidad
8.
Pasar al prximo problema
10/09/2015
Subtotal
80
400
70
60
300
50
200
Porcentajes
Verificar resultados
Control
Frecuencias
Items
40
30
20
100
10
Total
0
Procedimiento
Plan de Mejoras
Tel. ext.
"Incendios"
Interrupciones
Informacin
Tel. int.
Diagrama de Pareto
5W 1H
Mtodo 5W 1H
48
Muy bien estimados cursantes:

All tienen una serie de elementos y
herramientas como para empezar a
divertirse.
Slo se requiere un poco de mtodo
para trabajar con ellos, y paciencia para
esperar los resultado que,
indefectiblemente aparecern.
10/09/2015
49
Muchos ejemplos de Mejoras pueden ser

medidos en los diferentes tipos de
Organizaciones, lo importante es poder
valorizarlos, dndoles a conocer los
resultados a los miembros que colaboran
en esos procesos, para motivarlos a
seguir en la implantacin y mantenimiento
del Programa de Mejoramiento
Continuo
10/09/2015
50
Antecedentes y Experiencias
de un Plan de Mejoras
Continuas
en diferentes
Organizaciones
10/09/2015
51
1er. EJEMPLO DE IMPLANTACIN

En una Empresa de Servicios, un Equipo gerencial, implantando el
Programa de Mejoras Continuas, produjeron una disminucin de los
Costos de Gestin Administrativa, disminuyendo el tiempo de
espera de los expedientes y trmites de:
Antes, tiempo promedio de 10 das, para completar el trmite de
gestin de documentos:
Despus, tiempo promedio 1,5 das.
Produjeron un ahorro anual de:
u$s = 17.500 anuales, al cabo de 9 meses de gestin.
Metodologas aplicadas: Tempestad de ideas, Grfico de Pareto,

5W y 1H, Diagrama de Causa y Efecto.
10/09/2015
52
2 EJEMPLO DE IMPLANTACIN
250 personas son capacitadas e intervienen en diferentes
proyectos de Equipos de Mejora Continua, para la
disminucin de desperdicios, con un promedio de 75 trabajos
por ao y producen los siguientes resultados:
Inversin en capacitacin: u$s 50.000 / ao
Beneficios conseguidos: u$s 500.000 / ao.
Retorno del capital invertido: + 1000 %
Metodologas aplicadas:
Crculos de la Calidad y Control Estadstico de Procesos.
10/09/2015
53
3er. EJEMPLO DE IMPLANTACIN

En una Empresa productora de piezas mecnicas de
precisin, un Equipo gerencial, implantando el Programa
de Costos Totales de la Calidad, produjeron una
disminucin de los Costos de Fallas Internas de:
u$s = 96.000 mensuales, para:

u$s = 16.000 mensuales al cabo de 2 aos de gestin.
Herramienta aplicada: Costos Totales de la Calidad
10/09/2015
54
Un grupo de trabajadores, capacitados para funcionar en Equipo de
Mejoras, consiguen:
Duplicar la produccin (200.000 para 400.000 Blocks /mes) + 100 %
Aumentar la productividad (3703 b/per. para 7407 b/per.)
Disminuir los desperdicios (20.000 Blocks iniciales a 2.550 /mes)
Beneficios conseguidos: Empresa consigue duplicar su facturacin
y empleados duplicar sus ingresos
Metodologa aplicadas: Lista de relevamiento de datos,

Tempestad de Ideas, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa y
Efectos
10/09/2015
55
Una Organizacin fabricante de productos de suspensin, de la
ciudad de Crdoba, pudo medir el costo de las fallas internas, que
se generaban en sus diversos procesos productivos, los cuales
alcanzaban un valor de: u$s = 36.000 / mes.
Se implementaron tres proyectos de mejora liderados por su
Gerente Operacional, los cuales al cabo de tres meses de gestin
fueron reducidos para:
u$s = 7.125 / mes
% del ahorro generado = + 19,79 % !
Metodologas utilizadas: Relevamiento de datos, Grfico de
Pareto, 5W + 1H, Identificacin de Causa Raz.
10/09/2015
56
6 Ejemplo de Implantacin
Un grupo de 5 trabajadores, capacitados para funcionar en
Equipo de Mejoras, consiguen en cuatro meses de trabajo:
Disminuir los desperdicios (polvos que salen por la chimenea),
que redundan en ahorros equivalentes a:
u$s 600.000 / ao
(Este trabajo fue presentado por los propios trabajadores y
Autoridades de la Empresa en la semana de la calidad, en un
evento Universitario, diciembre de 2003)
Metodologa implantada: Equipos de Mejora, Tempestad de

ideas, Hoja de relevamiento de datos, Diagrama de Causa y
Efectos, Diagrama de Pareto.
10/09/2015
57
7 Ejemplo de implantacin
Se implanta la medicin de los Costos Totales de la
Calidad, a travs de los cuales se consiguen medir los costos
de Fallas Internas (Cfi) evaluados en: u$s 100.000 / ao.
Con su consecuente disminucin, se consigue realizar una
inversin de u$s 200.000 en la compra de un nuevo
equipamiento para fabricar horquillas para cajas de cambio
de lnea automviles. Retorno de la inversin: 2 aos
Metodologas implantadas: Costos Totales de la

Calidad, Equipos de Mejora, CEDAC, Diagrama de
Causa y Efectos, Grfico de Pareto
10/09/2015
58
En todos los procesos de mecanizado de piezas
mecnicas de precisin fueron eliminados todos los
stoks de piezas intermediarias, provocando un ahorro
de 27 % sobre un total de costos de materiales de:
U$s = 200.000 / anuales.
Total del ahorro anual = u$s 54.000 / ao
Metodologas adoptadas: Diagrama de Flujos, Gestin
por Procesos, Tempestad de ideas, Diagrama de causas
y efectos, 5W + 1H, Indicadores de la Calidad.
10/09/2015
59
Reduccin del Ausentismo en empresa productoras de
auto-partes:
Perodo 2012 / 2013:
12.5 %
Perodo 2013 / 2014
27.5 %
Metodologas implantadas:
Equipos Participativos,
CEP, 5 S, TPM, JIT, Kanban, Gestin a la Vista,
Costos Totales de la Calidad
Logros extras obtenidos: incremento en la Motivacin
de los empleados.
10/09/2015
60
10 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN
Detectado importante desperdicio en lneas de
produccin de piezas vulcanizadas se implantan tres
Equipos de Mejora Continua.
Costo del scrap (inicial): $ 54.000 /mensuales
Costo del scrap (final): $ 16.000 /mensuales
Beneficios generados en el proyecto: $ 38.000 / mes.
Tiempo de proyecto del Equipo Participativo: 3 meses
Metodologa implantada: Costos de la No-Calidad,
Equipos de Mejora, Gestin a la Vista y Mtodo CEDAC
(Grfico de Pareto + Causa y Efectos = 6 M).
10/09/2015
61
11 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN
En una fbrica de elementos de limpieza (detergentes), se implanta
un Equipo de Mejora Continua para reducir o eliminar los
desperdicios en lnea de llenado de detergentes lquidos.
Produccin: 24.000 cajas de 12 botellas = 288.000 bot. / mes.
ndice de retrabajos: 50 % de la Produccin
Costos de los retrabajos: 2.400 horas de mano de obra / mes
Beneficios generados en el proyecto: $ 18.000 / mes.
Metodologa implantada: Equipos de Mejora, Diagrama de
Caudas y Efectos, Control Estadstico de Procesos, Gestin a
la vista y Costos Totales de la calidad
10/09/2015
62
Estado al 18 de Diciembre de 2007
Ing. O. Vannucci
Abril de 2013
63
Estado al 02 de Enero de 2008
Ing. O. Vannucci
Abril de 2013
64
Estado al 01 de Febrero de 2008
Ing. O. Vannucci
Abril de 2013
65
Clnica Mdica Ao: 2007 / 2008
Un Equipo de personas estudia las prdidas de facturacin al
encontrar que las salas de internacin (para dos personas), en
muchas oportunidades es ocupada por slo un paciente.
Al calcular los desperdicios se encuentran con lo siguiente:
64 % de ocupacin parcial a lo largo del ao.
Clculos aproximados demuestran una prdida de recursos de:
162 das / cama, equivalente a: $ 40.500 / ao
Metodologa implantada: Equipos de Mejora Continua, Hoja de
relevamiento de datos, Gestin a la Vista y Costos Totales de la
Calidad para Servicios.
10/09/2015
66
Bueno, estimados participantes,

a partir de este momento, la
pelota est en sus pies, por
favor, hagan muchos GOLES!
10/09/2015
67

Herramientas para La Calidad

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Herramientas para La Calidad

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

PROGRAMA DE ACTUALIZACIN

Ing. Orlando Vannucci

Por qu son necesarias la

Ing. Orlando Vannucci

Qu son las Herramientas de la

Ing. Orlando Vannucci

Herramientas Blandas cualitativas

Check list para reunin de datos.

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Las ms simples de usar

Ing. Orlando Vannucci

(Inv ersin, C ta.

2. Resu ltado ind ica c oin cid enc ia con la Base de

3. Se asigna nmero de trmite correlativo. Se da

4. La in for mac i n r equ er id a c o r r esp o n de a

1. Entrega el resultado (Form. de Novedades, d el

5. Tiene operaciones activas?

12. Procesa informacin en el sistema.

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Facilita la participacin del personal involucrado.

Instrumento bsico para elaborar un plan de trabajo.

Ing. Orlando Vannucci

Pasos para su elaboracin:

Ing. Orlando Vannucci

4. Escribir el problema a la derecha de la hoja y

Ing. Orlando Vannucci

TORMENTA DE IDEAS (Ejemplo)

Y as se contina hasta que el protagonista llegue al trabajo

Ing. Orlando Vannucci

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ejemplo)

Gastan agua caliente

Vueltas hasta acostarse

Calentar leche y hacer caf

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Herramientas Duras cuantitativas

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Analizando datos se descubre los pocos que

Ing. Orlando Vannucci

- En orden decreciente, segn su

"Incendios" Interrupciones Informacin

- la importancia de cada uno, medida en

EJEMPLO DE PARETO: defectos detectados en Inspeccin Final

Ing. Orlando Vannucci

GRFICO DE PARETO (Ejemplo)

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

Ing. Orlando Vannucci

(6/8) x 100 = 75 % !!!

Int erno 227 Int erno 241

Int erno 217

Int erno 231 Int erno 212

Int erno 236

Int erno 214