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INDICE

1.- Portada
2.- Introduccin
3.- Contenido
CAPITULO 1
Conceptos Bsicos de Administracin
1.1 Definicin etimolgica y anlisis del concepto
1.1.1 Definicin etimolgica y anlisis del concepto
1.2 Caractersticas bsicas de la administracin
1.2.1 Su universalidad
1.3 Aspectos cientficos de la administracin
1.4 Vinculacin de la administracin con otras ciencias y disciplinas
1.4.1 Administracin y derecho
1.4.2 Administracin y economa
1.4.3 Administracin e ingeniera industrial
1.4.4 Administracin y escuela matemtica
1.4.5 Administracin y psicologa
1.4.6 Administracin y moral
1.5 Importancia del estudio de la administracin
CAPITULO 2
Antecedentes de la administracin
2.1. Antecedentes histricos de la administracin
2.1.1. Revolucin industrial
2.1.1.1 Innovaciones tcnicas
2.1.1.2 Innovaciones financieras

CAPITULO 3
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
3.1 Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques
3.2 Enfoque cientfico de la administracin
3.3 Enfoque clsico de la administracin
3.4 Enfoque clsico
3.5 Enfoque Humanstico
CAPITULO 4
EMPRESA, ORGANIZACIN Y NEGOCIO
4.1 Anlisis Conceptual de empresa, organizacin y negocio
4.2 Clasificacin de empresas
4.3 Evaluacin de la Empresa
4.4 La empresa como sistema
CAPITULO 5
CALIDAD
5.1 Concepto de calidad
5.2 Importancia de la calidad
5.3 La calidad segn:
5.3.1; La calidad para Joseph Juran
5.3.2; la Calidad para Deming
5.3.3; la calidad para Crosby
5.3.4; La Calidad para Ishikawa
5.4 Normas de ISO

CAPITULO 6
Administradores y empresarios
6.1 Perfil del administrador y el empresario
6.2 Funciones del empresario y el administrador
4.- Conclusin
5.- Bibliografa

INTRODUCCIN

La Administracin est ubicada en el mbito de las Ciencias Sociales, de


ah que cuente con una estructura cientfica apoyada en principios cientficos y en
un conjunto de teoras que conforman una base conceptual propia, vinculada a
mtodos y tcnicas o, como algunos autores sealan, esta provista de sus propias
artes aplicadas.
Al hablar de Administracin, se requiere pensar obligatoriamente en el ser
humano, ya que la dinmica que se gesta en el seno de las organizaciones se
encuentra

estrechamente

relacionada

con

una

conceptualizacin

de

la

Administracin que la concibe no solo como medio o proceso, si no como principio


y fin. Concebida de este modo, la Administracin exige el establecimiento de un
sistema conjunto de trabajo, en el que cada uno de las personas y elementos que
lo componen tiene su propia peculiaridad e influye positiva o negativamente,
segn su participacin en el logro de los objetivos comunes. Por ello, se hace
necesario sistematizar los procesos administrativos, tales como la identificacin y
seleccin acertada de los objetivos y polticas, la preparacin y orientacin
satisfactoria de planes (planificacin), el establecimiento de la estructura
(organizacin), poner en funcionamiento el recurso humano (Direccin), y el
control oportuno de actividades, etc. Al aplicar los principios administrativos
correctamente, y mediante el necesario equilibrio practico, es posible que al
mismo tiempo que se logran esos objetivos con eficacia y eficiencia haya
satisfacciones humanas e incentivos materiales y espirituales para quienes
participan en tal esfuerzo cooperativo.
De lo anterior se puede concluir que la Administracin es una herramienta
fundamental para la produccin de bienes y servicios que requiere la sociedad,
cuyo objetivo central es hacer del trabajo humano una actividad mas efectiva y
eficiente a travs de ella construir una sociedad mas justa.
Etimolgicamente, la palabra administracin viene del latn ad (direccin) y
minister (subordinacin u obediencia), y significa el cumplimiento de una funcin

bajo el mando de otro. Sin embargo, la finalidad de la administracin se ha


orientado en un sentido mas amplio e inclusivo y, a la vez, alejado de la
concepcin utilitarista con la que se pretende vincular al proceso administrativo.
De ahi que la tarea actual de la administracin consiste en interpretar los objetivos
propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travez
de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos
realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera mas adecuada a la situacin y en procura del
bienestar colectivo.

CAPITULO 1
CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACION
1.1

Diferentes Conceptos De Administracin

Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en


Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada
de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente".
Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de
otras personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en
un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta
definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los
deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".

G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo


ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un
propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma
propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia
objetivos comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

1.1.1 Definicin etimolgica y anlisis del concepto


Es la accin y efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las
funciones del estado y de los negocios pblicos y privados.
. Concepto De Administracin
Definicin Etimolgica de la palabra administracin:

ad: direccin

minister: subordinacin

La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".


Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad
-el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a
una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.
Podemos analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye


principios, conceptos, teoras, etc.

Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores


deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de


una organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administracin de las organizaciones.
Definicin De Administracin
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar
a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades
distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de

administracin(Privada,

Publica,

Mixta,

etc.),

para

toda

especie

de

organismo(industriales, comerciales o de servicios).


La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
travs de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de
trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin
determinado".

Conclusin
La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin
bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia

1.2

Caractersticas Bsicas de la administracin.

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de


otras disciplinas.

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible

de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un


hospital, en un evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente practica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si
misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas
sus partes existen simultneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tienen caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las negociaciones
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
1.2.1 Su Universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas clases de
Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas,

contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es


especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico
ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo
administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, : al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin.
As, : en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente
General, hasta el ltimo mayordomo.
La administracin sigue un prsito. Una condicin de la administracin es un
objetivo sea est implcito o enunciado especficamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente
Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente
por medio de un grupo y no por una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente,
es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
Directores, gerentes de reas, etc.

La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y


prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado
de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir
administrador y propietario no son necesariamente sinnimos.
1.3

La administracin como ciencia tcnica y arte.


Resulta necesario conocer previamente, el significado de los trminos

ciencia, tcnica y arte, para as ponderar el verdadero sitial de la administracin en


el campo acadmico.
CIENCIA. Es el conjunto de conocimientos y de investigaciones, que tiene sus
propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de
adquirir carcter unitario.
TECNICA. Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una
ciencia o un arte, pericia y habilidad para usar esos procedimientos y recursos.
ARTE. Virtud, disposicin, precepto, reglas o conjunto de mtodos necesarios para
hacer bien las cosas.
Actualmente podemos decir que la administracin es una ciencia, porque cuenta
con principios, que le son caractersticos, aplicables en cualquier organismo social.
Claro esta, que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales, tiene que
vincularse y apoyarse estrechamente de otros.
Por otro lado, la ciencia y el arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios. Conforme la ciencia avanza, tambin debera hacerlo el arte.
Los mdicos que no poseen el conocimiento de la ciencia, se convierten en
charlatanes, con la ciencia, pueden ser artistas de la ciruga. Los ejecutivos que

tratan de administrar sin teora, y sin un conocimiento estructurado por ella,


debern confiar en la suerte, en la intuicin o en la que ellos mismos hicieron en el
pasado. Con el conocimiento organizado, tienen una mejor oportunidad de
encontrar una solucin integral y eficaz para un problema administrativo.

1.4 Vinculacin de la administracin con otras ciencias y disciplinas.


1.4.1 ADMINISTRACIN Y DERECHO
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo
sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible,
aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social,
cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les
hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
1.4.2 ADMINISTRACIN Y ECONOMIA
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima
eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms
clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde
ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica
bsica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo: mximo de efecto
esttico, con mnimo de recurso artstico), en tanto que la economa la aplica a la
produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la
emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de
que ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia
de un grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera.
1.4.3 ADMINISTRACIN E INGENIERA INDUSTRIAL

Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los


fines econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la
teora econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las
tcnicas de la ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias
rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de
"ingeniera industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de
ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,
al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin,
en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren.
1.4.4 ADMINISTRACIN Y ESCUELA MATEMTICA
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos
que una vez ms se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente
valiossimo, con la naturaleza misma de la Administracin.
1.4.5 ADMINISTRACIN Y PSICOLOGA
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la
motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al
menos parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en

cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los
fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por
lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para
tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para su
coordinacin.
1.4.6 ADMINISTRACIN Y MORAL
La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta
humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la
estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia
posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a
que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo,
sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La
relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter
normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la
conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre
en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas
de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo,
deben estar subordinadas a la moral.
1.5

Importancia del estudio de la administracin.


Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de

una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su


importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad
de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta

disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o


empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo
con su complejidad, sta ser ms necesaria.
2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya
que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o
cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre
fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.

CAPITULO 2
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN
2.1. Antecedentes histricos de la administracin

Con el uso adecuado de los suelos, el hombre primitivo desarroll las prcticas
agrcolas y ces de vagar por el campo cazando y recolectando. De este modo,
arrib a la existencia sedentaria y a la construccin de pequeas villas. Este nuevo
concepto de organizacin social gener nuevas necesidades, tales como un
mtodo y una tcnica elementales para manejar los negocios comunes del grupo.
A medida que dichas villas crecieron, la aparicin de la figura de los primeros
administradores tambin aument y se desarroll. Llegaron a ser sacerdotes,
reyes, ministros; adems, acumularon riqueza y poder en sus sociedades. Los
problemas tpicos para estos administradores de las primitivas sociedades fueron
seguramente las tributaciones, la utilizacin eficiente de recursos, la divisin del
trabajo, los arreglos y acuerdos comerciales y la conduccin de la guerra y la paz.
El concepto de administracin cientfica nace con la idea de un nuevo modo de
produccin, el capitalismo. La Revolucin industrial es un parte aguas en el
proceso del pensamiento administrativo. A continuacin analizaremos este
periodo.
2.1.1. Revolucin industrial
Al principio del siglo XVIII se dieron ciertos acontecimientos que tuvieron un
impacto real sobre las prcticas administrativas, entre los ms importantes de
estos eventos estuvieron el crecimiento de las ciudades, la aplicacin del principio
de especializacin, el uso extendido de la imprenta y los principios de la
Revolucin industrial.
Fue en esta poca cuando Inglaterra cambi dramticamente: de ser una nacin
de terratenientes se convirti en taller del mundo. La primera nacin que hizo
victoriosamente la transicin de una sociedad agraria-rural a una comercialindustrial. Probablemente, entre las ms importantes innovaciones durante este
periodo estn los cambios en las organizaciones de la produccin bsica. Se ha
definido esta poca como la que marca el cambio paulatino de la fuerza muscular

en el trabajo por la fuerza de la mquina; sin embargo, las repercusiones no


fueron slo de carcter industrial sino que tuvieron una importancia social,
econmica, intelectual-tcnica y poltica. De aqu la crtica al trmino Revolucin,
ya que ste significa un cambio repentino, que no caracteriza este fenmeno
paulatino; y por el otro lado, industrial, ya que no fue slo en este rengln.
El sistema fabril, tal como lo conocemos ahora, no lleg a constituirse sino
hasta la introduccin de la maquinaria movida por combustin. Esta maquinaria
elev la productividad de manera impresionante, pero al mismo
tiempo aument el costo y el requerimiento del capital. A
dems, eran pocos los que tenan acceso a dichas mquinas por su valor
monetario, y en ese entonces los trabajadores tenan que llegar al lugar donde
existan dichas mquinas, es decir, a las factoras. Esta centralizacin de hombremquina fue razonable, ya que slo as se defina como un costo razonable
centralizando dicha supervisin.
En sentido estricto administrativo, la razn de este sistema no fue la introduccin
de herramientas y mquinas al proceso productivo, sino el deseo de controlar
hombres, mquinas y materiales bajo un mismo techo. Esto suscit la
generacin de problemas de control y coordinacin. El periodo de la Revolucin
industrial lo dividiremos en dos secciones:
a) Innovaciones tcnicas.
b) Las innovaciones financieras y la tica protestante.
2.1.1.1 Innovaciones tcnicas
sta es la razn de ser de este periodo; en forma enunciativa nos limitaremos a
sealar algunos de los avances logrados en este campo. Entre las innovaciones
ms representativas tenemos la utilizacin del coque para la fundicin de hierro,
eliminacin de impurezas y escorias de ste, as como su laminado; construccin
de los primeros altos hornos, por Darby; la mquina para bombeo de agua, de
Newcomen; la mquina rotatoria de doble efecto, de Watt, que revolucion la
anterior de Newcomen; la mquina de hilar de Paul; el gran xito de las mquinas

hiladoras, bautizadas como Jenny hilandera, de Hargraves; el uso de la fuerza


hidrulica para hilar, de Arkwright y las posteriores de Crompton, hasta que en
1804 Cartwright desarroll su telar.
No slo hubo inventos de esta ndole, tambin se incluye la modificacin en los
procesos de produccin, como por ejemplo el uso de cido sulfrico,
posteriormente el cloro, hasta llegar al polvo destinado al blanqueado de telas.
2.1.1.2 Innovaciones financieras
En el auge de la industrializacin surgieron grandes integraciones de capital, lo
que dio origen a una mayor prctica de asociacin. En un principio, la
responsabilidad de los socios fue de carcter ilimitado, lo que implicaba un gran
riesgo, pues tenan que responder, adems de lo invertido, con todo su patrimonio.
Esto haca ms difcil encontrar socios, y obligaba al industrial a hipotecar su
fbrica con algn terrateniente, clrigo o abogado, pagando un inters del 5%
(Ashton, La revolucin industrial). Se inicia el ahorro bancario, el mayor uso de
seguros y el verdadero desarrollo de la bolsa de valores.
El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista, las firmas de
socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial cuyo capital proviene
de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial) y que toman parte activa en la
direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capital financiero.

CAPITULO 3
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION
Cientfica: Aplican la ciencia dentro de las empresas.

Autoridad: capacidad de dar una orden y exigir obediencia, esta vinculada a la


jerarqua, es decir, entre mas alto sea el nivel de una persona es mayor
responsabilidad.
Disciplina: significa orden, respeto y responsabilidad por las actividades.
3.1 Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques
Teoras bsicas de la administracin:
o Teora cientfica
o Teora clsica

nfasis

Teoras administrativas

Principales enfoques

En las tareas

administracin cientfica

Racionalizacin del
trabajo en el nivel
operacional

teora clsica

-organizacin formal.

teora neoclsica

-principios generales de la
administracin.
-funciones del
administrador.
-organizacin formal

En la estructura

teora de la

burocrtica.

burocracia.

-racionalidad
organizacional.
mltiple enfoque:
-organizacin formal e

teoria estructuralista

informal.
-anlisis
intraorganizacional y
anlisis
inteorganizacional.

teora de las relaciones

-organizacin informal.

humanas.
-motivacin, liderazgo,
comunicaciones y
dinmica de grupo.
-estilos de administracin.
teora del
En las personas

comportamiento

-teora de las decisiones.

organizacional
-integracin de los
objetivos organizacionales
e individuales.
-cambio organizacional
planeado.

-enfoque de sistema
abierto.
teora del desarrollo
organizacional.

En el ambiente

teora estructuralista

-anlisis intraorganizacional y anlisis


ambiental.
-enfoque de sistema

teora neo-estructuralista

En la tecnologa

teora de la contingencia

abierto.

-administracin de la
tecnologa (imperativo
tecnolgico).

3.1 Administracin cientfica


Escuela de la administracin cientfica
Esta escuela utiliza el mtodo cientfico para obtener los resultados deseados en
el lugar de trabajo. En pocas palabras, el mtodo cientfico sigue los pasos
siguientes para alcanzar un objetivo:
1.- Identificar la proposicin (objetivo).
2.- Adquirir informacin respecto a la proposicin por observacin.
3.- Formular una hiptesis respecto a la proposicin.

4.- Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados.


5.- Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.
6.- Exponer la respuesta tentativa a la proposicin.
7.- Ajustar e implementar la respuesta a la proposicin.

Frederick W. Taylor (1856-1915) ha sido llamado el padre de la administracin


cientfica. Crea que era la administracin, no la fuerza de trabajo, la causa y la
solucin potencial a los problemas de la industria. Taylor concluy que los
trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban
ms rpido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por da
destruan el incentivo individual. Pidi una revolucin mental para fusionar los
intereses de los trabajadores y de la administracin en un todo mutuamente
beneficioso. Esta revolucin mental est basada en cuatro principios vitales:
1.- La creacin del mejor mtodo de trabajo.
2.- La seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores.
3.- La relacin y la unin del mejor mtodo de trabajo y el trabajador desarrollado y
entrenado.
4.- La cooperacin estrecha de los gerentes y no gerentes, lo que inclua la
divisin del trabajo y la responsabilidad del gerente de planear el trabajo.
Taylor tambin sealaba que los gerentes y los no gerentes deban entender por
completo la cantidad y la calidad de trabajo que deba realizarse en un periodo
dado. Indicaba que la respuesta a la pregunta Qu es lo que constituye una
honrada jornada de trabajo? era necesaria, esta respuesta proporcionara la base

para un entendimiento mutuo y un punto focal alrededor del cual formar mejores
relaciones entre los trabajadores y la administracin.
Taylor tuvo numerosos discpulos que difundieron el evangelio de la eficiencia.
Carl Barth, Henry Gantt, Frank Gilberth, Harrington Emerson y Morris Cooke,
todos hicieron valiosas aportaciones escritas y prcticas al crecimiento a la
administracin a manera de disciplina cientfica.
La escuela de la administracin cientfica nos ha aportado grandes conocimientos
administrativos. Su esencia es el desarrollo de una mente inquisitiva con la
bsqueda inteligente resultante de ms conocimientos, ms hechos, ms
relaciones.
Pasos de la administracin cientfica

Analizar la tarea

Disear la mejor manera de realizarla

Seleccionar a los trabajadores

Pagar incentivos

3.2 Enfoque clsico de la administracin


En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow
Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin
del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada
teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con

bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan


partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas
constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion,
cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de
este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto
opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los
Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y
en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque
de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn
determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la
especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo"
(ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una
concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin,


desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica
era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente
anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia
sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la
estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los
principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese
cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la
estructura es su principal caracterstica.

Teora clsica de la administracin


En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como
un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda
de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
Obra de fayol

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada


de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas
de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las ordenes dadas.
o Planificacin
o Organizacin
o Direccin
o Coordinacin
o Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir
es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las

mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar
la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las
seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.

3.3 Enfoque Clsico


El enfoque clsico de la administracin remota las consecuencias generadas por
la revolucin industrial.
1. El crecimiento acelerado desorganizado de las empresas, que ocasiono
una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a lo largo de la produccin,
reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de los
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan
y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen
los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas
de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el
surgimiento de taylorismo en los estados unidos y fayolismo en Europa.

El panorama en el inicio de este siglo tenia todas las caractersticas elementos


para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa d
empresa,

con

tamaos

altamente

diferenciados,

problemas

de

bajo

rendimiento de la maquina utilizada, desprecio, insatisfaccin generalizada


entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevando el volumen de perdidas cuando las decisiones eran mal tomadas.
Los autores clsicos pretendan desarrollar una ciencia de la administracin
cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicadas
para resolver los problemas de la organizacin.

3.4 Enfoque Humanstico


Una serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue
efectuada en la compaa Western Electric, llegaron a ser conocidos con el
nombre de Estudios de hawthorne, porque tuvieron llegar en planta
hawthorne de la Western electric, cerca de Chicago. Estos estudios pretendan
investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la
productividad de los empleados, el tipo de cuestin que hara abordado Federik
Taylor.
Dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a
cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin
permaneca constante durante los experimentos. Cuando fueron mejoradas las
condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad
tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos no eran
uniformes. Pero la productividad tendan a seguir incrementndose cuando
empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar aun mas las
cosas, la productividad de los grupos de control tambin tenda a mejorar
cuando se modificaban sus condiciones de iluminacin pese a que no se
haban hecho cambios en la iluminacin del grupo de control. Era evidente que

alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el desempeo


de los trabajadores.

CAPITULO 4
EMPRESA, ORGANIZACIN Y NEGOCIO

Empresa es un termino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan


diversos enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su mas simple
acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones mas trascendentes de empresa,
con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Diccionario de la real academia espaola: La entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
4.1 Anlisis conceptual de empresa
Es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con
fines lucrativos. En el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la
comunidad.
4.2 Clasificacin de empresa

El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran


diversidad de empresas. Aplicar la administracin mas adecuada a la realidad y a
las necesidades especificas de la empresa es la funcin bsica de todo
administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas
existentes en nuestro medio.
A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa
mas difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad o giro que
desarrollen, en:
1. industrias. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin
de bienes mediante la transformacin y extraccin de materias primas. Las
industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovable o no renovable entendindose por recursos naturales todas las cosas
de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
Ejemplos, son las pescaderas, madereras, petroleras etc.
B. Manufactureras. Empresas que transforman la materia prima en productos
terminados y pueden ser de 2 tipos:
a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos
o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
b) Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo
final.

C. agropecuarias. Como su nombre lo indica, su funcin es la explotacin de la


agricultura y la ganadera.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
principal es el compra- venta de productos terminados. Y se clasifican en:
A. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas
minoristas, que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
B. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al menudeo o en pequeas
cantidades, al consumidor.
C. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
3. servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio
al al comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. La empresa de servicios
puede clasificarse en:
A. Transporte.
B. Turismo.
C. Instituciones Financieras.
D. Servicios pblicos varios.
E. Servicios privados.
F. Educacin.
G. Salubridad.
H. Finanzas.
Origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes


dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1. publicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social; pueden
ser sub. clasificadas en: centralizadas, desconcentradas, descentralizadas,
estatales, mixtas o paraestatales.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
Magnitud de la empresa
Uno de los criterio mas utilizados para la clasificacin de la empresa es este, en el
que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser
pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos
dificultad para determinar limites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo
se analizan los ms usuales:
1. Financieros. El tamao de la empresa se determina con base en el monto se su
capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aquella
en la que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande por 1000 empleados o
mas.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa de acuerdo con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas,

5. Criterios de Nacional Financiera. Nacional financiera posee uno de los criterios


mas razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin
una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su
mismo giro. La empresa chica la de menor importancia dentro de su ramo y la
mediana es aquella en la que existe una Interpolacin entre grande y la pequea.
4.4 La empresa como un sistema
Al referirnos de la empresa o de organizacin se viene a la mente en unas
personas que estn trabajando en distintas reas pero con un fin determinado, lo
cual hace recordar y contemplar la organizacin como una serie de partes
interrelacionadas e interpendientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado;
hay que tener en cuenta que la sociedad es un sistema dinmico que interacta y
responde a los factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa.
De tal manera hay que entender como primer aspecto que cuando se refiere al
termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecucin te un
plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboracin permanente de
varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que
sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman
las decisiones mas adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se
hace referencia el anlisis de los valores en los libros contables de la empresa as
como el aumento y la disminucin de los precios, cantidades de produccin y
ventas; como las decisiones empricas que se basa en las experiencia de
situaciones anteriores y de la observacin del medio que rodea la empresa, ya que
la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo
rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraa de
tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un
sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para
lograr un objetivo.
Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la

sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la
practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un
ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente
asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para
llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y as lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar
eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
direccin la cual posee la tarea de liderar con motivacin y comunicacin al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas reas las cuales
tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar
los objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administracin de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograra llegar al
punto deseado

CAPITULO 5
CALIDAD

5.1 Qu es calidad
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,

donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel
jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse


electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una
de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la
formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est
demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.

5.2 Importancia de la calidad total

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de


la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en
estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y


compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.

Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.

Fijacin de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestin.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que


la practican.

5.3 Calidad segn Varios Autores:


5.3.1 La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de
deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuarse al uso.
Triloga de Jurn
Planeacin de la calidad
Control de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre s.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad


es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
Pasos para la Planificacin de la Calidad
En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la
calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.Juran no hace nfasis en los
problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea
de una empresa y as solucionarlos.
5.3.2 Deming:
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
1.

Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

2.

Adoptar la nueva filosofa

3.

Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva

4.

Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base

a la calidad
5.

Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y

servicios, de manera constante y permanente.


6.

Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo

7.

Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.

8.

Expulsar de la organizacin el miedo

9.

Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.

10.

Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden

aumentar la productividad sin proporcionar mtodos.


11.

Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12.

Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo

13.

Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento

14.

Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los

trece puntos anteriores.


Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer
que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes
obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economa crece.

5.3.3 Crosby:
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos
de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las
empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms
pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr Cero Defectos
promueve catorce pasos los cuales son:
Compromiso de la direccin

Equipo para la mejora de la calidad


Medicin del nivel de calidad
Evaluacin del costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Sistema de acciones correctivas
Establecer comit del Programa Cero Defectos
Entrenamiento en supervisin
Establecer el da "Cero defectos"
Fijar metas
Remover causas de errores
Dar reconocimiento
Formar consejos de calidad
Repetir todo de nuevo
5.3.4 Ishikawa
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su
trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin,
tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad,
tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de
calidad en produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la
vida personal. Los resultados de este enfoque son:

La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.


Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
Se reduce el costo.
Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen.
Se establece y se mejora una tcnica.
Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
Se amplia el Mercado de operaciones.
Se mejoran las relaciones entre departamentos.

Se reducen la informacin y reportes falsos.


Las discusiones son ms libres y democrticas.
Las juntas son mas eficientes.
Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
Se mejoran las relaciones humanas.
Conclusiones
Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad:
Philip Crosby
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevencin, el estndar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento.
Joseph Juran
Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a
parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad
del producto y servicio en el campo.
Kaoro Ishikawa
Calidad Total es cuando se logra un producto es econmico, til y satisfactorio
para el consumidor

5.4 Qu son las normas ISO?


Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits regionales. Se eligi
el trmino ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por
tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compaas pueden optar por estas normas en funcin de
sus mbitos de actuacin.

CAPITULO 6
Administradores y empresarios

6.1 Perfil del administrador y del empresario.


Qu es el administrador?
Es el encargado del desempeo laboral de los miembros de un grupo, tiene la
autoridad formal para comprometer recursos de la organizacin, aun cuando se
requiera la autorizacin de terceras.
Es toda aquella que presta un servicio cualquiera, sino se refiere a un servicio
especfico que surge de la mayor complejidad que se ha prestado en nuestras

organizaciones y de los problemas que de esta complejidad: el servicio de


coordinar.
El administrador es aquella persona que tiene que coordinar una responsabilidad
dentro de la empresa, manejar recursos y personas.
Planea soluciones, debe saber analizar y definir y solucionar los problemas, que
sea emprendedor creativo.
Se espera que solucione y lleve a la empresa que genere nuevas propuestas y
escuche a los empleados.
6.2 Perfil del administrador
Motivar
Sentido de logro
Auto Desarrollo o sentido de superacin
Centralizacin de las decisiones
Aprecio del empleo permanente
Disposicin a la cooperacin
Aprecio por la organizacin del trabajo en grupo
Aprecio por loas experiencias diversas o diversificacin profesional.
Debe saber enfrentar riesgos e incertidumbre
Debe saber como salir adelante
6.3 Las principales funciones del administrador.
Planeador
Es el que decide que hacer
Establece metas organizacionales
Evala los recursos
Crea procesos para monitorear resultados

Organizador

Es el arte de decidir como llegar a las metas


Desarrolla la estructura de la organizacin

Adquiere y capacita los recursos humanos


Establece la red de comunicacin

Lder

Consiste en involucrarse directamente y motivar a los empleados para llegar a las


metas
Motivar y manejar a los empleados
Forma grupos de trabajo

Controlador

Evala el performance
Controla la organizacin de recursos
Puede desarrollar performance estndares
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin
de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos
tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organizacin, llamada de bienes o de servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
aunque para fines de su anlisis las trataremos como el modelo ideal dado el
organismo que ms adelante se tratar. Esas funciones son:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave,
ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da
representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos
eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa
ofrece a un mercado especfico.

Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del


capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de
los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos
de la misma.
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin
de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos
tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organizacin, llamada de bienes o de servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
aunque para fines de su anlisis las trataremos como el modelo ideal dado el
organismo que ms adelante se tratar. Esas funciones son:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave,
ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da
representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos
eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa
ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de
los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso


adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos
de la misma.
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