2.

MARCO TEORICO
2.1 La empresa como Organizacin

Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un propsito
comn, guiadas por reglas, mtodos y principios desarrollados por ellas mismas. (Bueno,
1997; Dubrin, 2003).

Dvila (2004) menciona que las organizaciones disponen de una determinada

estructura jerrquica y de puestos ordenados en unidades; adems de que estn orientadas a
ciertos objetivos y se caracterizan por una serie de componentes como: poder, control,
divisin del trabajo, liderazgo, motivacin y el logro de objetivos.

De acuerdo con Bueno (1997), la empresa como organizacin es un sistema abierto

en el que se persiguen objetivos a travs de un plan comn, constituido por 5 elementos:
sistema de direccin, sistema humano, sistema tcnico, sistema cultural y sistema poltico,
todos ellos rodeados por su entorno. Mientras que Kast y Rosenzweig, citado por Bueno,
mencionan que la organizacin est conformada por subsistemas, que son: subsistema de
objetivos y valores, tcnico, psicosocial y estructural, unidos por el sistema directivo, todos
movidos por un entorno, conformando a la empresa como organizacin impulsada por
flujos de entradas y salidas, ya sean de informacin, materiales y/o energa.

Las organizaciones son dinmicas ya que crecen, cambian, se reproducen,

deterioran, progresan y a veces mueren, son adems conflictivas debido a que el
establecimiento y bsqueda de sus objetivos implica la oposicin, negacin e imposicin
entre los intereses de sus diversos miembros, por lo que los objetivos de la organizacin no
son estticos ni necesariamente se llevan a cabo de la manera en que han sido formulados
formalmente, ya que en realidad pueden desviarse reflejando los intereses de quienes
tengan el control. (Dvila, 2004)

2.2 Visin y Misin

Una declaracin de visin articula el futuro de la organizacin y establece una direccin
estratgica que se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (Lowenthal,1995, p.77)
Watson, A. y Wise, K. (1997) mencionan dos niveles de valores empleados para el
diseo de la visin; los personales y empresariales. Los primeros hacen mencin a la
conviccin y la tica que debern guiar las propias decisiones cuando se seleccione,
proyecte, desarrolle o administre cualquier tipo de empresa. Mientras que los valores
empresariales se refieren a articular los valores propios como empresario asegurando que
haya congruencia con los valores de la organizacin.

La misin es dividida por dos finalidades, la ideolgica, que hace referencia a la

razn de ser de la organizacin, y la misin concreta, que es aquella que define su mbito
de negocios o el hacer de la organizacin. (Ibd)
De acuerdo con Domnguez (2003), el enunciado de la misin debe ser temporal,
aunque se formule para un largo plazo, y adems de ser significativa, estimulante y
motivadora debe establecer tambin en forma nica lo que la empresa quiere para poder
diferenciarse de las dems.
2.3 La Cultura Organizacional y el Cambio

2.3.1 Cultura Organizacional

La cultura organizacional es definida como un sistema de significado compartido entre sus

miembros y que distingue a una organizacin de las otras (Robbins, 1999, p.595)

Dubrin (2003) menciona que el origen de la cultura es el resultado de la

personalidad y los valores del fundador y refleja las consistencias e inconsistencias de la
administracin superior, adems de que la cultura de la sociedad, dentro de la cual opera la
empresa, poco a poco se va filtrando dentro de la organizacin.

De acuerdo con Dvila (2004) las organizaciones desarrollan una cultura propia
compuesta de valores, creencias, sanciones y normas que requieren, para su permanencia,
de la interiorizacin por parte de los miembros de la misma, mediante procesos de
socializacin como el entrenamiento, la induccin y la capacitacin.

Una adecuada cultura organizacional puede dar a la empresa ventaja competitiva,

innovacin, productividad y direccin de la actividad de liderazgo (Dubrin, 2003)

2.3. 2 Liderazgo

De acuerdo con Day y Lord citado en Robbins (1999), el xito de una organizacin
depende en gran medida de la calidad de su liderazgo, debido a que ste funciona como un
elemento que contribuye a la integracin y coordinacin de las actividades. El liderazgo se
define como:

Una relacin dinmica basada en la influencia mutua y el propsito comn entre

lderes y colaboradores en la cual ambos miembros son impulsados a niveles ms
altos de motivacin y desarrollo moral conforme crean un cambio real e
intencional. (Freiberg y Freiberg, 2004, p. 326)

Los lideres ayudan al cambio en las organizaciones, ya que son los encargados de
establecer la direccin cuando se desarrolla una visin del futuro as como de organizar a
la gente, al comunicarle esta visin y ayudarla a superar los obstculos que se le presenten
(Robbins, 1999).

2.3.3

Cambio organizacional

Para Dubrin (2003) existen sntomas que hacen pensar en la necesidad del cambio
organizacional en una empresa, tales como la centralizacin de actividades por un solo
individuo, la comunicacin ineficaz y el fracaso de negocios actuales y futuros.

El cambio organizacional a gran escala es un mtodo que se utiliza para lograr un

cambio importante en la estrategia y la cultura de la organizacin, que requiere el
compromiso de todos los participantes no slo de los lideres o consultores (Ibd).

Chruden, y Sherman (2004) hacen evidente que un cambio es exitoso siempre y

cuando se halle dentro de un clima favorable, haciendo del empleado un individuo activo;
por lo que sugieren que un cambio no debe hacerse en momentos de despido o disputas
laborales para no alterar el ambiente laboral, lo que provoquen rupturas social y laborales
dando pie a la resistencia; sino provocando que el empleado mismo sea el agente del
cambio, es decir, que sea l responsable de hacer ese cambio.

2.3.4

Reestructuracin

De acuerdo con Dubrin (2003) para una reestructuracin exitosa la empresa debe
determinar a donde se dirige el negocio y que tipo de empleados necesita para lograr sus
propsitos, adems debe empezar a descentralizarse y delegar autoridad a las personas
claves para realizar negocios; cuando existe una reestructuracin la empresa puede requerir
una nueva estructura que refleje los cambios en los puestos, procesos y responsabilidades.

2.4 Manual de Descripcin de Puestos

2.4.1 Caractersticas
De acuerdo con Hamilton (1980), la administracin eficaz se basa con frecuencia en la
aptitud del administrador de identificar las tareas por realizar, delegar trabajo en otros y
controlar su marcha y realizacin.

Para Fernndez (1995) la descripcin de puestos es un medio bsico para la

organizacin del trabajo en las empresas, adems de que es clave en el diseo y adecuacin
de la estructura organizacional.

Gan Marie

y Kleiner H. (2005), mencionan que una descripcin de puestos

contiene los deberes esenciales y las responsabilidades que se esperan del empleado as
como el propsito bsico de su trabajo, se encarga tambin de definir las responsabilidades
en una organizacin lo que ayuda a prevenir la duplicidad de las tareas.
De acuerdo con Reyes (1994) para poder llevar a cabo todo esto se requiere de una
definicin de tareas, deberes, responsabilidades y relaciones entre todos los miembros de la
empresa, por lo que las descripciones de puestos son una herramienta que permite lograrlo,
adems de que permite mejorar el funcionamiento de toda la organizacin mediante la
asignacin de responsabilidades y la identificacin de los deberes tanto individuales como
colectivos.

Una descripcin de puestos es la exposicin detallada, estructurada, ordenada y

sistematica, segn un protocolo dado (Fernndez, 1995, p.58).

Para la preparacin de un programa de descripcin de puestos deben de tomarse en

cuenta dos aspectos importantes: el determinar las necesidades de la organizacin y el
asegurar la participacin de la administracin. (Reyes, 1994).

Para Chruden y Sherman (2004) el diseo de puestos se realiza en base a las

necesidades tcnicas y de produccin. Sin embargo, es el empleado quin moldea su puesto
de acuerdo a su desempeo, por lo que es necesario que exista un diseo de puestos que
ayude a controlar la estructura de tal puesto, plasmado de manera escrita con el objetivo de
evitar diferencias de opinin, as como cambios graduales.

Estos mismos autores proponen tres aspectos importantes en la descripcin del

puesto, el primero de ellos es la seccin de identificacin o titulo del puesto, para indicar
las obligaciones y el nivel de habilidades del puesto. En segundo lugar la seccin de
10

resumen del puesto o descripcin genrica; un resumen que indica cuales son las
obligaciones del puesto, que lo diferencian con otro. Por ltimo la seccin de deberes del
puesto en esta parte se describen los deberes y responsabilidades del puesto, indicado en
tres partes: lo que hace el trabajador, cmo lo hace y por qu lo hace, en la que se seala las
herramientas, equipo, materiales y procedimientos (Ibd).

2.4.2 Tipos de Descripciones

De acuerdo con Hamilton (1980), existen dos tipos de descripciones de puestos la

descripcin genrica y la descripcin especifica. La descripcin genrica se redacta a
grandes rasgos sin identificar tareas o competencias especificas y proporciona una visin
general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes para todos los
puestos que abarcan esa categora. La descripcin especifica, menciona los deberes y
tareas precisas del puesto, adems de que indica la relacin con otros puestos especficos
dentro de las diferentes unidades organizacionales.

Las descripciones de puestos especficas sirven dentro de la organizacin para otros

propsitos como el anlisis de puestos, evaluacin de puestos y el organigrama (Ibd.). Una
descripcin de puestos especfica deber de contener los siguientes aspectos:

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia: Estos

puntos identifican el puesto y le proporcionan caractersticas propias como la
ubicacin donde se realiza el trabajo y el cargo de quien depende.

Sntesis del puesto: Aqu se define el trabajo a cumplir y se proporcionan los

elementos esenciales para el anlisis posterior

Deberes y Responsabilidades: En este punto de la descripcin de puesto se seala

que tarea se desempea, porque se desempea y como se desempea.

Interaccin: Especifica las relaciones entre un puesto y otro, cuando las tareas se
encuentran vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
reciprocas entre cada puesto es critica. Tambin es importante para describir los
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa.
11

Preparado por, Aprobado por y Fecha: La descripcin debe indicar el nombre de la

persona que la realizo y si recibi aprobacin definitiva o es solo un proyecto de
descripcin. La fecha indica a quien lee la descripcin la actualidad de la
informacin.

El formato de presentacin de la descripcin de puestos especfica es el siguiente:

Figura 2.1
Descripcin de Puestos Especfica

NOMBRE DE LA ORGANIZACIN, COMPAA O INSTITUCIN

Designacin del puesto:

Unidad organizativa:
Relacin de dependencia:
Sntesis del puesto:
Deberes y responsabilidades:
Relaciones reciprocas:
Preparado por:
Aprobado por:
Fecha:

Hamilton, 1980, Seccin II, p.19

Reyes (1994) presenta dos formas escritas principales para la descripcin de
puestos, la descripcin libre, que es aquella que no se sujeta a un formato predeterminado y
que tiene la ventaja de poder adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto, y la lista
checable que consiste en una forma impresa que tiene especificados los datos a investigar,
con el inconveniente de no siempre poder adaptarse a los requerimientos de cada puesto.
Este mismo autor sugiere que lo ms indicado es emplear la descripcin libre para la
descripcin y la lista checable para la especificacin del puesto.El modelo de descripcin
libre se presenta a continuacin:

12

Figura 2.2
Descripcin Libre de Puestos
Descripcin Genrica
I.
Nombre del Puesto
II.
Clave
III.
Ubicacin
IV.
Reporta
V.
Personal a sus ordenes
VI.
Fecha de Anlisis
Descripcin Especfica
a) Habilidad
b) Esfuerzo
c) Responsabilidad
d) Condiciones de trabajo

Reyes, 1994, Apndice 2, p.60

Fernndez (2005) menciona que aunque no existen esquemas fijos a seguir para la
redaccin y presentacin de la descripcin de puestos, es conveniente utilizar un estilo
sencillo, conciso y claro, evitando expresiones que originen la confusin de los empleados.
Este mismo autor propone un formato para la descripcin general de puestos que tiene
como objetivo el tener una informacin amplia y general sobre la naturaleza y contenidos
del puesto; este formato se presenta a continuacin.
Figura 2.3
Descripcin General de Puestos
Descripcin de Puestos
Identificacin del Puesto:
Funcin General o Misin:
Resumen del Puesto:
Tareas (deberes, actividades, obligaciones y responsabilidades):
Supervisin RecIbda:
Posicin Jerrquica:
Especificacin del Puesto (habilidades, conocimientos):
Observaciones:

Fernndez, 1995, p. 195

13

2.5 Elementos de la estructura organizacional

Para Robbins (1997) la estructura de una organizacin esta definida por la manera en que
las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas.

De acuerdo con Mintzberg (1995), la organizacin est compuesta de cinco partes,

las cuales son:

pice estratgico: Se refiere a la direccin general o el director de la empresa.

Lnea media: cadena de mando, ejecutivos o directivos de la lnea jerrquica.

Ncleo de operaciones: son aquellos miembros operarios que realizan directamente

el trabajo productivo, ya sea de productos y servicios.

Tecnoestructura: en esta los analistas, expertos o especialistas, que desarrollan la

labor de normalizacin del trabajo, con el objetivo de ayudar a la organizacin para
que se adapte a su entorno. Por ejemplo; los analistas de estudios de trabajo son los
encargados de normalizar el proceso de produccin, los analistas de planificacin y
control que pueden ser los encargados de elaborar los presupuestos, mientras que
los analistas de personal se encargan de normalizar las actividades de los
trabajadores

Staff de apoyo: este se va a encargar de respaldar indirectamente el funcionamiento

del ncleo operacional; pueden ser relaciones pblicas, investigacin y desarrollo,
recepcin, oficina de pagos.

2.6 Dimensiones de la Estructura

De acuerdo con Galbraith El proceso de la eleccin de la estructura bsica empieza con

un entendimiento de la estrategia del negocio (1995, p. 37).

Este mismo autor considera que antes de elegir la estructura mas adecuada es
importante considerar cuatro dimensiones que determinan la estructura de una
organizacin: especializacin, forma, distribucin de poder y departamentalizacin.

14

2. 6. 1 Especializacin

La especializacin se refiere a el nmero y tipo de especialistas que son usados para llevar a
cabo una tarea, hoy en da la tendencia es menos especializacin en actividades que
requieren habilidades moderadas para permitir la rapidez y la fcil coordinacin entre ellas
y mas especializacin en actividades con habilidades mas complejas con el objetivo de
conseguir experiencia y un conocimiento mas profundo de la misma. (Galbraith ,1995).

2. 6. 2 Forma

La forma es definida por Galbraith (1995) como el nmero de personas que forman los
departamentos en cada nivel de la organizacin; el espacio de cada nivel puede ser
incrementado o disminuido por ciertos factores: el lder y los trabajadores tienen amplia
experiencia, los empleados hacen el mismo trabajo, las tareas de los empleados son
independientes de los otros, las tareas son fcilmente medibles.

Conforme el liderazgo se mueve fuera de los estilos de comando y control, los

administradores pueden estar al frente de un mayor nmero de personas reduciendo la
cadena de mando por lo que la tendencia hoy en da es hacia estructuras delgadas o planas.
(Dubrin, 2003)

2.6.3 Distribucin de Poder

Galbraith (1995) hace referencia a dos conceptos la distribucin vertical del poder de la
toma de decisiones llamado centralizacin o descentralizacin y a la distribucin
horizontal de poder.

El primer concepto se refiere a la medida en que los administradores delegan

autoridad a los niveles inferiores de la organizacin, entre mas especializada es una
organizacin se vuelve mucho mas centralizada; la descentralizacin es el proceso de

15

compartir el poder con lo miembros de la empresa lo que eleva sus sentimientos de

autoeficacia. (Dubrin 2003)

La distribucin horizontal hace referencia a que el lder necesita desplazar el poder

de la toma de decisiones hacia los departamentos que realizan las funciones principales del
negocio (Galbraith ,1995).

2.6.4 Departamentalizacin

Para Galbraith (1995) se refiere a la eleccin de departamentos para integrar el trabajo

especializado. De acuerdo con Dubrin (2003) la departamentalizacin aprovecha el
principio de especializacin y ayuda a evitar la confusin.

Existen cinco tipos de departamentalizacin que son funcional, lnea de producto,

cliente, rea geogrfica y flujo de proceso del trabajo, la eleccin de cada tipo de
departamento es determinado por la estrategia y el tamao de cada organizacin (Ibd).

2.7 Tipos de Organizacin

2.7.1 Organizacin Mecnica

De acuerdo con Dubrin (2003) este tipo de organizacin es aquella que se encuentra
ordenada de forma jerrquica y que se enfoca principalmente en la especializacin y control
mediante el uso de reglas, procedimientos y polticas.

Para Nikolenko y Kleiner (1996) este tipo de organizacin se caracteriza por la

rigidez, burocracia y una jerarqua estricta y funciona cuando el ambiente es estable y con
pocos cambios.

16

2.7.2 Organizacin Orgnica

Se encuentra diseada como una red que destaca la especializacin horizontal, la

coordinacin de personal, una comunicacin extensa

y procedimientos flexibles, el

conocimiento reside en donde sea mas til para la organizacin, adems de que este tipo de
organizacin responde mucho mas rpido a los cambios del ambiente (Dubrin, 2003)

2.7.3 Organizacin Formal

Galbraith (1995) menciona que en este tipo de organizacin los equipos son formalmente
creados, los miembros designados y las responsabilidades definidas como resultado de la
racionalizacin de las actividades que tiene como objetivo el cumplimiento de los objetivos
propuestos.

Aqu las relaciones estn definidas por la estructura de la organizacin con

asignaciones de trabajo especficas y las reglas estn diseadas para abarcar todas las
tareas y procesos que se realicen durante las actividades diarias de la empresa. (Dubrin,
2003; Robbins, 1999)

2.7.4 Organizacin Informal

De acuerdo con Galbraith (1995) es aquella caracterizada por una coordinacin entre sus
unidades; este tipo de organizacin puede ser una fuente de fortaleza para la compaa ya
que puede originar el desarrollo de nuevos productos en poco tiempo como resultado de la
cooperacin voluntaria de los empleados de distintos departamentos, pero la debilidad
ocurre cuando estos actos voluntarios no suceden, en ocasiones debido a mltiples barreras
dentro de la empresa.
2.7.5 Organizacin Horizontal
Para Nikolenko y Kleiner (1996) ste tipo de organizacin surge como una respuesta ante
el competitivo ambiente global y esta basada en procesos ms que en funciones y consiste

17

en la autonoma y la creacin de equipos funcionales diseados alrededor de procesos

crticos; estos equipos no requieren de un gran control directivo ya que su trabajo esta
alineado conforme a las necesidades de los clientes, si los equipos realizan el proyecto
desde el principio hasta el final se minimiza la subdivisin de procesos, por lo que la
jerarqua se reduce.

2.8 Tipos de Estructuras Organizacionales

La eleccin de un buen diseo organizacional es clave para el xito de una empresa ya que
esto determina la estructura de la organizacin as como sus subcomponentes tales como
el control y la departamentalizacin. (Nikolenko y Kleiner, 1996)

Bueno (1997) reconoce tres clases de formas organizativas genricas, con sus
correspondientes modelos principales. Estas formas se agrupan en simples que son aquellas
donde se da una estructura jerrquica piramidal orientada

a procesos tcnicos y

administrativos en donde se centraliza la autoridad. Las formas complejas clsicas son las
que surgen como una respuesta a los problemas que presentaba la forma anterior dando
lugar a la descentralizacin de actividades lo cual produce el efecto de aplanar la
organizacin. Por ultimo se presentan las formas complejas nuevas que aparecen como una
respuesta ante la necesidad de incorporar un nuevo enfoque para flexibilizar a la
organizacin y crear estructuras de base que permitan adaptarse mejor a las exigencias del
entorno.

Los principales tipos de estructuras organizacionales que se describen a

continuacin, modelo lineal, funcional, adhocrtico, lineo-funcional, divisional, matricial y
colegial, fueron propuestos por Mintzberg (1995), pero para fines de esta investigacin
tambin se presentan los modelos federal, en trbol y en red documentados por Bueno.

Aunque el modelo matricial y colegial no es considerado por Mintzberg como una

estructura si no ms bien como un sistema de coordinacin y enlace, para Bueno estos
sistemas no dejan de disear una forma organizativa especifica.

18

Figura 2.4
Cuadro de Formas Organizativas

Formas Simples

Formas Complejas Clsicas

Formas Complejas Nuevas

Modelo Lineal
Modelo Funcional
Modelo Adhocrtico

Modelo Lineofuncional
Modelo divisional
Modelo Matricial
Modelo Colegial

Modelo Federal
Modelo en trbol
Modelo en red

Bueno, 1997, Cp.7, p. 187

2.8.1

Modelo Lineal

La estructura simple o lineal es definida por Mintzberg (1995) como aquella caracterizada
por la falta de elaboracin, una tecnoestructura mnima, un staff de apoyo reducido, una
divisin poco estricta y una pequea jerarqua directiva.

Cabe mencionar que la mayora de las veces una organizacin nueva durante sus
primeros aos suele adoptar este tipo de estructura por su sencillez y eficacia en la
supervisin de tareas y el control de los resultados. (Ibd)

En estas

estructuras la normalizacin se orienta hacia las habilidades de los

trabajadores por lo que los procesos estn menos formalizados, adems de que se basa en la
adaptacin interpersonal lo que da como resultado un mayor nmero de relaciones
informales.

19

El diseo de la estructura se orienta a un desarrollo piramidal en donde la fuerza

influyente es la alta direccin a travs de la centralizacin de actividades, por lo que Bueno
(1997) menciona que uno de los inconvenientes de esta estructura estriba en la excesiva
concentracin de autoridad por lo que a medida que la organizacin crece y las relaciones
se formalizan los procesos tienden a la rigidez y a una respuesta poco eficiente del entorno.
Para compensar estas limitaciones es necesario introducir la descentralizacin tanto en
vertical como horizontal para dar poder de decisin a los niveles jerrquicos y una
adecuada divisin administrativa del trabajo. (Ibd).

2.8.2 Modelo Funcional

Este modelo es definido por Mintzberg (1995) como burocracia profesional y habla acerca
de la estructura como un mecanismo de coordinacin, basado en la normalizacin de
habilidades, donde la parte fundamental se encuentra en el ncleo operacional.

La estructura se apoya en mxima utilizacin de especialistas en los niveles

jerrquicos principales con el objetivo de incrementar la productividad de la empresa
gracias a la especializacin. A los puestos de lnea jerrquica se les despoja de cierta
autoridad a favor de los especialistas por lo que se elimina el principio de unidad de mando
de la base operativa ya que el trabajador depender de estos para la realizacin de sus
tareas.

En esta estructura la toma de decisiones se encuentra a cargo de los especialistas

quienes la ejecutan y ponen en prctica en funcin de sus conocimientos expertos y sus
capacidades tcnicas y directivas (Bueno, 1997)

2.8.3

Modelo Adhocrtico

Segn Mintzberg (1995) la adhocracia se compone de una estructura sumamente orgnica

basada en la importancia del trabajo en equipo, con una elevada especializacin horizontal
del puesto basada en una preparacin formal, adems de procesos menos formalizados,
mucho ms flexibles y orientados a una continua adaptacin interpersonal.
20

La adhocracia tiende a evitar las divisiones de trabajo, la diferenciacin de unidades, los

comportamientos muy formalizados y los sistemas enfocados a la planificacin y control.
En este tipo de estructura tanto los procesos como la informacin fluyen de forma libre
hacia el lugar donde sea necesario con el propsito de incentivar a la innovacin. (Bueno,
1997)

Para entender como se da la toma de decisiones en una estructura de adhocracia es

necesario dividirla en dos partes:

La adhocracia operativa que es la encargada de innovar y solucionar los problemas

que los clientes les presentan directamente, aqu los procesos tcnicos suelen ser
complejos y de difcil automatizacin, el factor central de este diseo es que tanto
las tareas como las operaciones se combinan es un solo proyecto al servicio de los
clientes (Mintzberg , 1995)

La adhocracia administrativa segn Mintzberg tiene una finalidad diferente ya que

distingue claramente entre su componente administrativo y su ncleo de
operaciones, que puede ser eliminado al subcontratar a otras empresas dado que
esos procesos pueden ser automatizados, aqu mas que las operaciones los procesos
administrativos son los bsicos para la organizacin.

2.8.4 Modelo Lineo-funcional

Mintzberg (1995) nombra a este modelo como burocracia maquinal y lo define como una
estructura cuyo mecanismo es la coordinacin basada en la normalizacin de los procesos
de trabajo con actividades que son rutinarias y especializadas, donde se da la existencia
numerosas reglas y la comunicacin es formal en toda la organizacin.

La esencia de esta estructura radica en la distincin de los procesos tcnicos y los

procesos administrativos relativos a la ejecucin, supervisin y control de los anteriores con

21

el objetivo de regular estas relaciones. Este modelo se basa en la formalizacin y

estandarizacin de las tareas bsicas que componen a la organizacin, sin olvidar el papel
de la supervisin directa y el poder centralizado por parte de los directivos. (Bueno, 1997)

En ste tipo de organizaciones la estructura administrativa es ms elaborada y las

actividades y tareas a realizar se agrupan de acuerdo a sus funciones. Aqu como se puede
observar que la divisin del trabajo toma importancia, y como consecuencia se generan
un tipo de status laboral de acuerdo al puesto o funcin que se desempee en dicha
organizacin, tales como la jerarqua y la diferenciacin (Mintzberg, 1995).

De acuerdo con Bueno (1997) este tipo de estructuras suele encontrarse en empresas
grandes de mucha antigedad que se encuentran en sectores bsicos de la economa o en
actividades de escasa competencia y sistemas poco automatizados, as como en entidades
de administracin publica.

2.8.5 Modelo divisional

En la estructura o modelo divisional, descrita por Mintzberg (1995), los factores de

contingencia se dan por los mercados diversificados, es decir ante el crecimiento de las
organizaciones, ya sea por la introduccin de nuevos productos, la segmentacin de
mercado (en base a los clientes), las funciones empresariales o procesos productivos y
administrativos diferenciados, la entrada a nuevos mercados y la tecnologa. Ante estos
panoramas se da un proceso de cambio y de adaptacin de la nueva situacin de la
estructura.

Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir cierta

autonoma a las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa, es un modelo
complejo y caracterstico de empresas que compiten a nivel internacional.

22

Esta divisin configura unidades administrativas autnomas, como parte de la

estructura de la empresa,

pero con responsabilidad en su rentabilidad, planificacin,

produccin y financiamiento. La estructura divisional se basa en el principio de la

descentralizacin operativa tanto de forma horizontal como vertical como una solucin al
crecimiento diversificado de las empresas.

2.8.6 Modelo Matricial

Tiene como objetivo crear un esquema de relacin mltiple que facilite la estructuracin
de la direccin intermedia y su coordinacin con la base operativa de la organizacin
(Bueno, 1994, p. 235)

Con este modelo se pretende coordinar los procesos y los objetivos de la

organizacin cuando en esta se puedan dar situaciones de complejidad o de conflicto de
intereses, mediante la combinacin de las estructuras de base funcional que ofrecen
especializacin y divisionales que se concentran en el logro de resultados.

Este diseo proviene de un modelo de relaciones lineales en dos o ms dimensiones

y tiene como consecuencia ms de una fuente de autoridad sobre las operaciones con el fin
de dar responsabilidad a los directivos y permitir la coordinacin adecuada entre los flujos
de trabajo (Ibd)

Este sistema puede considerarse como un importante medio de enlace en la

organizacin mediante la integracin de diversas relaciones laterales, que muestra nfasis
en la necesidad de coordinar o de disear sistemas de enlace de relacin mltiple con el fin
de buscar la eficiencia de los distintos procesos de accin que convergen en un determinado
puesto de trabajo el cual tiene que atender a diferentes tareas vinculadas con diferentes
fuentes de poder.

El sistema de coordinacin principal de este modelo es la integracin tanto de la

normalizacin de actividades como de los resultados, unidos mediante la adaptacin mutua.

23

Esta estructura puede disearse para actividades desempeadas por proyectos o de

produccin por pedidos.

2.8.7 Modelo Colegial

Este modelo es definido por Bueno (1997) como una estructura organizativa aparente, ya
que difiere de las otras estructuras al agregar el concepto de comit o de grupo de trabajo
como un elemento complementario.

Se basa es la formacin de comits que tienen como comn denominador el lograr

la mejora de las relaciones laterales del mismo nivel y coordinar las lneas jerrquicas con
el equipo directivo y el staff de apoyo. Segn este mismo autor un comit se convierte en
una unidad de direccin plural que facilita los problemas de coordinacin presentados en
los modelos anteriores.

Las razones que justifican el diseo de los comits son el motivar a las personas a
travs de la organizacin, el coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, el
temor de concentrar el poder en una sola persona y un consenso en la toma de decisiones.
Aunque esto trae tambin algunas desventajas como lentitud en la toma de decisiones, la
divisin de la responsabilidad y la falta de iniciativa. (Ibd)

2.8.8 Modelo de Organizacin Federal

Es definido por Bueno (1997) como una evolucin del modelo divisional en el que la base
es la coalicin de las diferentes divisiones y en donde la unidad de decisin central es cada
vez ms pequea. Este modelo caracteriza a las empresas diversificadas en donde hay una
fuerte presencia de alianzas estratgicas.

Esta estructura se caracteriza por la existencia de una diversidad de unidades con su

propia identidad pero unidas bajo una misma misin y cultura, adems de que la unidad de
decisin central no dirige ni controla las operaciones si no que mas bien desempea un

24

papel de apoyo con el fin de mantener la visin y la cultura como valores bsicos de
identificacin (Ibd).

2..8 .9 Modelo en Trbol

Este modelo desarrollado por Handy

pretende buscar la mxima concentracin de

actividades, eficiencia y flexibilidad en la organizacin ante situaciones de complejidad del

entorno competitivo actual. Se busca a partir de la ruptura de la cadena de valor la mxima
flexibilidad sin que se pierda la integracin de las actividades a travs de relaciones
contractuales y de autonoma en el desarrollo de muchas de ellas (Bueno, 1997)

La estructura de este modelo se basa en dos fases, la primera de ellas se refiere a la

definicin de las partes principales que conforman un trbol de tres hojas y la segunda a la
incorporacin de una cuarta hoja.

De acuerdo con Bueno la primera hoja esta constituida por los directivos y
trabajadores que configuran a la organizacin en si, ncleo profesional, el cual define la
cultura y el estilo de direccin de la empresa. La segunda hoja hace referencia a determinar
las actividades que no son necesarias integrar a la organizacin ya que pueden ser ms
eficientes si se subcontratan. La tercera hoja menciona que no es necesario integrar a todas
las personas en el ncleo profesional y con las mismas reglas de funcionamiento y hace
referencia que la fuerza de trabajo flexible puede hacer ms dinmica a la empresa. En la
ultima fase del diseo, la cuarta hoja,

se pretende que el cliente busque autonoma

mediante una vinculacin con la innovacin tecnolgica que la empresa le proponga, ya

que muchas actividades pueden ser realizadas por el cliente o el mismo puede preferir
llevarlas a cabo

2.8.10 Modelo de organizacin en red

Este modelo representa la mayor fragmentacin de la empresa en lo referente a la

distribucin de actividades, ya que se sustituyen las operaciones integradas de forma

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convencional por acuerdos entre diferentes empresas mediante el outsourcing (Bueno,

1997).

Para Bueno la estructura en red suele ser una combinacin de distintas relaciones a
partir de una forma mltiple convencional o de una estructura en trbol, lo cual configura
una estructura empresarial de una forma muy abierta. Este modelo en red representa una
forma de coordinar las actividades mediante la divisin del trabajo, en donde la
organizacin madre se especializa en aquellas actividades que se pueden integrar en el
ncleo principal de su estructura.

Nikolenko y Kleiner (1996) mencionan que las firmas multinacionales adoptan esta
estructura en red como una forma de integracin global y al mismo tiempo de respuesta
local, adems de que esta estructura evita los problemas de duplicacin de tareas y la
resistencia a ideas desarrolladas fuera de la empresa central, otorgando a las empresas
filiales los estmulos y herramientas necesarias para el desarrollo de la empresa local dentro
de la estrategia global.

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