10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajadores.

Los slogans y objetivos impuestos no motivan al trabajador, en cambio si hay identificacin con
la empresa y satisfaccin en el trabajo, los resultados sern satisfactorios. Significa tambin que
los trabajadores deben participar en el establecimiento de objetivos y estrategias.
Explicacin: Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000,
abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora
continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los
logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?

11. Eliminar las cuotas numricas

Las metas numricas cuando no se aplican con flexibilidad, puede conllevar a sacrificar la
calidad, por ello es preferible mejorar incesantemente la calidad y la cantidad ser consecuencia
de ellos, mas no impuesta.
Explicacin: Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no
se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer
de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.

12. Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo

Sentirse orgullosos del propio trabajo es una actitud positiva que surge fruto de la motivacin y
liderazgo; ponerse la camiseta de la empresa significa identificarse con ella y comprender la
importancia de estar contribuyendo para el logro de su misin.
Un trabajador maltratado y no reconocido por el valor de su trabajo tendr resentimiento,
desconfianza y seguramente hablar mal de la empresa y sus productos, ante sus amigos y
familiares; esto tendr un efecto multiplicador negativo frente a la comunidad y los
consumidores, afectando a la propia empresa.
Explicacin: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en
la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en
estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas
con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la
definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una
persona.

13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitacin

Con este principio se reitera la importancia de la educacin y capacitacin para mejorar la
calidad; pero adems deben establecerse actividades concretas; recursos, plazos y responsables
para brindar esa capacitacin.
Explicacin: Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de
la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin

Esto significa que la alta gerencia debe comprometer sus decisiones y recursos materiales,
financieros y humanos para institucionalizar la calidad, y as poder aplicar todos los
principios antes mencionados. Sin decisin y sin recursos slo sern buenas intenciones.
Como hemos podido apreciar Deming y sus colegas hacen mucho nfasis en la CALIDAD,
CAPACITACIN Y PARTICIPACIN de los trabajadores de todos los niveles.
Explicacin: Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los
Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms
que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy
en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente
General fue el pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometa con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

JOSEPH M. JURAN
-

Al igual que Deming figur entre los primeros conferencistas invitados a Japn a
comienzos de la dcada de 1950.
Tuvo una carrera profesional variada y distinguida ejerci como ejecutivo de empresas,
administrador pblico, conferencista, escritor y consultor.
En 1979 cre el instituto Juran, para realizar seminarios, consultas y conferencias.
Entre sus clientes de EE.UU figuran compaas: Texas Instruments, Du Pont, Monsanto
y Xerox.
El gobierno Japons tambin le otorg la medalla de segunda clase del sagrado tesoro.
Recomend que una organizacin debe emprender un ciclo continuo de tres etapas:
planeacin de la calidad- control de calidad- mejora de la calidad.
Defini la calidad como aptitud para el uso, expresado en cinco medidas:

Calidad del diseo: que el producto se ajuste a las necesidades del cliente o
usuario.
Calidad de la conformidad: Producir conforme al diseo y/o especificaciones
tcnicas.
Disponibilidad: En el momento que el cliente y/o usuario necesita los bienes,
materiales, herramientas, etc.
Seguridad: Contra accidentes en el momento de usar el bien, no tener defectos
ocultos, seguridad contra robos, Incendios, etc.
Uso en la realidad: Que el bien tenga sentido utilitario, que satisfaga la
necesidad.

Otra contribucin importante fue el concepto del costo de la calidad (se puede expresar
en el lenguaje del dinero), clasificndolos en cuatro categoras:}
Costos internos del fracaso: Por residuos y recortes, refaccin, material no
reprocesable, tiempo de inactividad, paros de intempestivos.
Costos externos del fracaso: Por quejas de clientes, devoluciones y cargos por
la garanta del producto.
Costos de apreciacin: Por inspeccin, prueba y equipo de prueba para evaluar
calidad de insumos.
Costos de prevencin: Planeacin de la calidad, adiestramiento, recoleccin de
datos y su anlisis.

Fig1. Joseph M. Juran

PHILIP B. CROSBY
Inici su carrera como inspector de lnea de produccin y ascendi hasta ocupar el
puesto de vicepresidente de calidad de importante empresa.
En 1979 fund Philip Crosby Associates Inc. y el colegio Crosby para la calidad.
Hasta 1990, ms de 70,000 ejecutivos haban asistido a los cursos impartidos por
Crosby.
En su enfoque incorpor muchos aspectos de los enfoques de Deming y Juran.
Propuso sus propios 14 pasos para la mejora de la calidad y 4 leyes absolutas para la
administracin de la calidad.
Trato de convencer a los altos ejecutivos que la mejora de la calidad no cuesta dinero.
Por el contrario ahorra (lo que cuesta no es la calidad).
Con tal premisa, la filosofa de la mejora continua se abri paso entre los gigantes de
EE.UU como GM, IBM, MOTOROLA, etc.

Fig2. Philip B. Crosby

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES QUE HAN ADOPTADO

LA ACT
-

Definicin de la calidad guiada por el cliente: Los bienes y servicios de calidad

satisfacen al cliente e incrementan su demanda.

Fuerte liderazgo en calidad: Para oponerse a la inercia y a la resistencia al cambio.

Mejora continua: Porque las necesidades y expectativas de los clientes cambian.

Dependencia de hechos, datos y anlisis: Haciendo uso de tcnicas tales como: hojas
de control, diagramas de dispersin, diagrama de causa efecto, grficos de Pareto,
diagramas de flujo, histogramas y grfica de control del proceso estadstico.

Participacin del personal: De todos, pero el empleado que est ms cerca de los
procesos operativos diarios es quien se encuentra en mejor posicin para mejorar la
calidad de dichos procesos

QU ES UN CRCULO DE CONTROL DE CALIDAD Y QU FACTORES DEBEN

CONSIDERARSE EN SU APLICACIN?
Un crculo de CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del
taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros.
Seguidamente se mencionan diez factores que deben tenerse en cuenta como pautas tiles para
dirigir esas actividades:
-

Autodesarrollo
Servicio voluntario
Actividades de grupo
Participacin de todos los empleados
Utilizacin de tcnicas de CC
Actividades ntimamente relacionadas con el lugar de trabajo
Vitalidad y continuidad de las actividades de CC
Desarrollo mutuo
Originalidad y creatividad
Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora.

QU PASOS PUEDE SEGUIR UN CRCULO DE CALIDAD INDIVIDUALMENTE?

Cada crculo deber ocuparse de varios problemas, deber escoger su propio tema
independientemente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema.
Para ello los siguiente nueve pasos:
-

Escoger un tema (fijar metas)

Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
Evaluar la situacin actual
Anlisis (investigacin de causas)
Establecer medidas correctivas y ponerlas en prctica

Evaluar los resultados

Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin
Repaso y reflexin, consideracin de los problemas restantes
Planeacin para el futuro.