TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

Conociendo que la situacin actual del pas se encuentra en incertidumbre en las

proyecciones de la empresa que son imprevisibles por los factores econmicos, polticos,
sociales que mundialmente se encuentran afectando a las economas de los pases.
La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor conocimiento,
por lo que es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos
similares es necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables
externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una
empresa o negocio.

1.1 LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

DECIDIR: Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se
presentan simultneamente.
Cundo es mejor una alternativa que otra?
Cundo cuesta menor esfuerzo?
Cundo produce mayor satisfaccin?
Cundo es ms posible realizarse?
La respuesta de manera general, se seala que son tres las decisiones bsicas a ser
tomadas en una empresa.

De Inversin.
De financiamiento.
De reparto de dividendos.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como
Harrington y Brent, las reducen a slo dos, cuando exponen:
Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras: decisiones
de inversin y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las
decisiones sobre qu recursos financieros sern necesarios, mientras que la segunda
categora se relaciona de cmo proveer los recursos financieros requeridos.
De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas
sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el
mercado de capitales; inversin en capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por
capital propio o por capital ajeno (deuda); bsqueda de financiamiento en el mercado de
dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms

especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el
nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre
estos dos grandes tipos de decisiones financieras.
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de
opciones que eligen est influida principalmente por sus percepciones, por sus creencias
y por sus valores.
Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La
comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.
Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la
accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de
Conflictos de Decisin:

TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

Conflicto de Atraccin - Atraccin - Cuando todas las alternativas son

igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo:
tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitacin - Evitacin - Cuando todas las alternativas son

igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por
ejemplo: Quedamos a estudia y no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el
examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que
elegir.

Conflicto de Atraccin - Evitacin - Cuando cada una de las alternativas

son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y
estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un
buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente
potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin
comer, y tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas

al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin
involucran las Tres R que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto
psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido
manejar.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar
decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada
una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente
aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos
la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretender justificarse culpando a
otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los dems y
tratando de salir siempre bien librados de la situacin.

Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera
indecisa e inmadura, queriendo Comerse todas las galletas, lo cual resulta en situaciones
problemticas incompatibles que los aburren despus.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la
racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo
econmico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales
cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en
cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms
subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona
administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos lo suficientemente
buenas.
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el
proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta
definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo.

La Toma de Decisiones Organizacionales.

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan
slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se
aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante
variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo
cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica ser vern
en el siguiente subtema.
Aqu tratarmos de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la
Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.
La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el
impacto de los errores de decisin, pueden ser grave desde el punto de vista
econmico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los
errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en
la vida de las personas pueden ser ms serios).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada
una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de
cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn.
La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estratgicas, polticas,
procedimientos y normas que orientan la
Toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una
direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los
recursos.

La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisiones.

Es conocido que los estados financieros de una compaa deben ser una herramienta que
contribuya a la toma de decisiones en las empresas y as es, de no hacerlo la empresa o,

para ser ms preciso los ejecutivos, estaran cometiendo un grave error, expliquemos
porque.
Es cierto que todos los departamentos de una organizacin necesitan y proveen datos y
que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como
informacin y que esta informacin ser de gran utilidad para que los departamentos
evalen su desempeo contra lo que tenan estimado y a partir de ah tomen decisiones
para corregir o mejorar.
Tambin es comn pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la funcin del
contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la
empresa y entonces el reconocer cual es la situacin de la empresa y empezar a tomar
decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea as, aquel director que espere a
que la contabilidad le brinde informacin respecto a cmo est su negocio est perdido, la
estar recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos directores
no utilizan la informacin financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo
que ya saben simple y sencillamente porque todos los das estn ah, trabajando,
vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos
que pasa, a l le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de
manera que la situacin financiera no solo la conoce si no que la siente.

Entonces como les es til la informacin que proporciona la contabilidad a aquellos que
toman decisiones?
Primero tendramos que pensar cmo se determinan los estados financieros, esto es
quin los marca, quin los define y cmo? En las empresas grandes, me refiero a tamao
y solo a las grandes porque es difcil encontrarlo en las medianas y pequeas de manera
real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de la empresa, uno es el
consejo de administracin y el otro la asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente
como para marcar el rumbo de la empresa. Las cosas funcionan as, la asamblea de
accionistas, los dueos o el dueo, normalmente se apoyan en un conjunto de personas
experimentadas para que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el
rumbo que se debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de qu forma, de
que segmento deben salir, que industrias, que productos, con qu recursos, en algunos
casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos ejecutivos de la
empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo ser
determinante para el futuro de la empresa ah es realmente donde se determinan los
estados financieros. Pero en todos los casos una vez tomada la decisin ser cuestin de
tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que ser importante
ser el monitorear de manera continua que los resultados esperados se estn cumpliendo
y es ah donde el contador entra en funcin. Una muy importante de evaluar que las metas
se cumplan, deber disear un sistema de informacin lo suficientemente gil y til como
para acompaar a la empresa al logro de sus objetivos.

Cuatro Etapas en toma de Decisiones

Laudon y Laudon describi cuatro etapas en la toma de decisiones: inteligencia, diseo,
seleccin e implantacin.

 Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simn sobre la toma de

decisiones, cuando la persona recopila informacin para identificar los
problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia implica identificar los
problemas que ocurren en la institucin.

La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio
conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los
administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde
se presentan los problemas. Los sistemas de informacin administrativos (SIA)
tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de informacin detallada
pueden ser tiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan
excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar informacin adicional).

Diseo: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de

soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de

decisiones, la persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta
actividad se requiere de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una
solucin en particular es apropiada.
La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms
cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones
(SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de
modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin
limitada.

Seleccin: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de

solucin. Seleccin, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir

entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las
herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa
diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un
SSD mayo para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de
alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas
las consecuencias.

Implantacin: cuando la persona lleva la decisin a la accin y da su informe

sobre el progreso de la informacin, ltima etapa en la toma de decisiones es la
implantacin. En esta etapa,
los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios
sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas
dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir ciertas
posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a
sistemas mucho ms pequeos, as como software de planeacin de proyectos operados
con micro computadoras.
En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria
lineal: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.
Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras
Para una Brillante Toma
Las diez trampas son las siguientes:

Aventarse: comenzar a recabar informacin y llegar a conclusiones sin

analizar la mejor manera para tomar la decisin.

 Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que

se ha perdido de vista los objetivos importantes.

Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en

ms de una manera el problema.

Exceso de seguridad en sus propios juicios.

Atajos miopes: confiar implcitamente en la informacin ms accesible o
sujetarse demasiado a hechos cmodos.

Actuacin intuitiva: creer que mentalmente podr mantener clara toda la

informacin recabada.

Fracaso del grupo: suponer que con la participacin de muchas personas

inteligentes, surgen automticamente las buenas elecciones.

El engao de la retroalimentacin: negacin a interpretar con veracidad la

evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego.

Falta de registros: no llevar registros sistemticos que hagan seguimiento a

los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece
automticamente sus lecciones.

No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado

para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se est expuesto a
los errores enumerados anteriormente.
Pasos para la Solucin de Problemas en la Toma de Decisiones
Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologa y forma
sistemtica, los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son:
Diagnstico del Problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba planeado y lo
realizado, no se puede confundir el sntoma con la causa ya que es sntoma se manifiesta
y no es necesariamente la causa.
Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden considerarse como
memorias porque ellos son los afectados por la decisin la participacin de este aumenta
la participacin y lo motiva para la accin sin informacin el rea de riesgo aumenta.
Desarrollo de Alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que
con la alternativa hay incertidumbres.
Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus
decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operacin
Anlisis de Restricciones: La toma de decisiones est restringida por variables como los
objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad, tiempo, recursos econmicos,
tecnologa y en las experiencias anteriores, as como factores sociolgicos y culturales,
como las restricciones troncan la toma de decisiones y no es fcil actuar acertadamente se
necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa.

Evaluacin de Alternativas: Para adecuada evaluacin de alternativas se debe formular las

siguientes preguntas:

Cmo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?

En qu forma afecta la alternativa a otras operaciones?
Cun flexible es?
Qu resistencia al cambio puede tener?
Se cuenta con los recursos econmicos?
Cul es el costo econmico?
Cul es el costo-beneficio?
1.2 OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA.
Adems de decisiones en otras reas, en las empresas es necesario tomar decisiones
financieras dentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo,
desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos.
Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de
fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con
la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de
modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organizacin.
Tomar decisiones financieras supone implcitamente que existe un conjunto bien definido
de objetivos, tales como:

Buscar los beneficios mximos durante un periodo especificado.

2) Mantener un saldo de caja adecuado;

Mantener un nivel bajo de cambio de empleados.

Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos.

Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis
financiero.
La pregunta que se hace es Cules son las decisiones financieras que deben ser
tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la Economa
Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como las
decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como la financiacin:
La escuela normativa americana seala las funciones de la Direccin financiera de la
Empresa giran en torno a la obtencin de fondos y su uso, y consisten en dar una
respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:

Cul es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a

qu ritmo debe crecer este volumen?

Qu clase de activos debe adquirir la empresa?

Qu fuentes de financiacin debe utilizar la empresa y cul debe ser la

composicin de ese pasivo?

Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones
tomadas por los directivos en funcin de estas reglas sean ptimas para la consecucin
del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud positiva consiste en la
actuacin de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de
actuacin.
Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido mucho sobre
cules son los objetivos de la empresa sin llegar a ningn acuerdo unnime.
Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximizacin del beneficio. Sin embargo, el
concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos considerar el beneficio
anual, en los cinco prximos aos, bruto, neto..., as mismo los directores de la empresa
pueden influir en su determinacin modificando su poltica de amortizaciones u otras
partidas.
Todo ello ha llevado a una variacin del objetivo, tan slo en definicin, ste es la
maximizacin del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez
cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su
acuerdo con esta afirmacin cuando dice que maximizar la riqueza conjunta de
accionistas y obligaciones es el nico criterio, en trminos de valor del mercado, acorde
con una situacin estable, y el mercado, a travs de los precios, presta a la empresa los
suficientes incentivos como para optar por dicho criterio.
Para lograr su objetivo, la empresa deber elegir la combinacin ms adecuada de
inversiones, estructura de financiacin y poltica de dividendos. Esta informacin sobre la
rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores burstiles, les hace apreciar
ms o menos unos ttulos frente a otros.
Sin embargo, como hemos sealado en la Teora de Agencia, dada la separacin entre los
propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores consideran que
las decisiones de stos ltimos no van encaminadas a maximizar el valor ms interesante.
Esta divergencia de objetivos ser mayor cuanto ms fragmentado y disperso sea el
conjunto de accionistas.

Otra teora es la conductista cuyos principales representantes son Simn, Cyert y March.
stos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el resultado de las
negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijndose para cada
objetivo un mnimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio de maximizacin. Los
dos ltimos autores citados introducen el concepto de organizational Slack que viene a
medir el excedente que recibe cada parte, que interviene o influye en la fijacin de los
objetivos, respecto al mnimo que desean para permanecer en la empresa.
Otros objetivos que pueden considerarse son la obtencin de un nivel satisfactorio de
beneficios, el de maximizacin del volumen de ventas, la maximizacin de la utilidad para
los dirigentes asegurando previamente un nivel mnimo de beneficios, la supervivencia de
la empresa... Estos objetivos no son en absoluto incompatibles con el de maximizacin del
valor del mercado de la empresa, e incluso podemos decir que la consecucin de ste
ltimo lleva a la consecucin de los anteriores. Adems, para lograr el objetivo global de la
empresa tenemos que establecer polticas y lneas de actuacin de los diferentes
departamentos lo que puede llevar a la aparicin de conflictos sobre cul de ellos tiene un
peso ms importante.

Nosotros tomaremos como objeto el de la maximizacin del valor de la empresa para los
accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o polticas que se persigan.
OBJETIVOS.

Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones

financieras.

Identificar y dominar los niveles de comprensin: conceptual, instrumental y

situacional.

Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de lectura y reflexin.

Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la informacin

disponible.

Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.

Desarrollar habilidad de comprensin de los conceptos.

Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo.

Manejar instrumentos para la evaluacin de alternativas de inversin.

Calcular el costo de un prstamo.

Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto.

Elaborar los flujos de caja de un proyecto:

Flujo de caja del proyecto.
Flujo de caja de la financiacin.
Flujo de caja del accionista.

Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero.

Evaluar alternativas de financiacin.

Evaluar el riesgo de los proyectos de inversin.

1.3 I M P O R T A N C I A.
Consideraciones generales:
De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario tomar
diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la cantidad de
informacin, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar

que, el elemento caracterstico e indispensable para la toma de una decisin, es la

necesidad existente para producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un
resultado mejor al lograrlo hasta el momento antes de tomar la decisin.
De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base
para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta
decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el amplio rubro de
otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin
embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o
satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y la influencia del
contexto donde debe decidirse.
Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy diferente,
pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemtico, de varias
etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo las cuales
deben considerarse.
1.4 Caractersticas de la toma de decisiones
o

Fijacin de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las

metas de la organizacin, los objetivos pueden ser mltiples: como la
maximizacin de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,

Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la

contaminacin puede afectar los mrgenes de utilidad.

Jerarqua de Objetivos: esto significa que existen objetivos

incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.

Horizonte de Planeacin: Las decisiones de la alta gerencia

involucra periodos de planeacin ms largos que los de los niveles gerenciales
superiores.

Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La

toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en
forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema
complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en
sub. problemas.

La toma de decisiones dinmica: Las tomas de decisiones no

pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro de
ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.

Toma de decisiones programadas y no programadas: Las

decisiones programadas son aquellas de carcter repetitivo y de rutina, las
decisiones no programadas no estn estructuradas y son nuevas, es decir no
hay una forma establecida para resolverlas.

Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene

un costo y la administracin debe decidir si el costo del proceso de bsqueda se
justifica con relacin a la incertidumbre. El costo del proceso de bsqueda no
debe ser mayor a los beneficios que se observa.

1.5 e l e m e n t o s

Capital a invertir por analistas o empresas

Tipo de financiamiento

Tipo de proyecto

Determinacin del proyecto

Factibilidad de inversin

Condiciones de inversin
1.6 TIPOS DE DECISIONES.
La toma de decisiones es un rea en la que los diseadores de sistemas han hecho
mucho nfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma
de decisiones y en los tipos de decisiones.
Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, stos se clasifican en: estratgicas,
de control administrativo y de control operativo. Estas categoras corresponden a los
niveles de la organizacin (estratgico, administrativo y operativo).
Toma estratgica de decisiones: determina los objetivos recursos y polticas de la
organizacin. Un problema de este nivel es la prediccin del futuro de la organizacin y su
entorno, as como ajustar las caractersticas del entorno a ste.
Generalmente, involucra a un pequeo grupo de directivos que tienen que ver con
problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados
pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su
fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos.

Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qu tan eficaz y

eficientemente se emplean los recursos y qu tan bien se desempean las unidades
operativas. En este nivel se requiere una interaccin cercana entre aquellos que llevan a
cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de las amplias polticas y objetivos
establecidos en el nivel de toma estratgica de decisiones. Requiere de un conocimiento
ntimo de la toma de decisiones y de cmo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel
medio de la organizacin.
Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el
pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos
subjetivos. Este nivel de decisin est orientado al control y asignacin de recursos
Toma de decisiones para el control operativo: determina cmo llevar a cabo las
tareas especficas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de
mediana y alta gerencia. La determinacin de qu unidades en la organizacin
deber llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusin y la
utilizacin de los recursos y la evaluacin de los resultados, requieren de
decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy

estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando informacin

del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos).
Este nivel de decisiones est orientado a la tarea y son tomadas por los supervisores de
primera lnea.
Existe una categora no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma de
Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluacin de nuevas ideas
para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas
para distribuir informacin en la organizacin.
1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a
l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los
mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que
muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas
peculiaridades importantes que en forma especfica se vern en el siguiente subtema.
Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de
Decisiones dentro de las Organizaciones.
La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el
impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista
econmico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los
errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en
la vida de las personas pueden ser ms serios).

La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas,

procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de
accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la
coordinacin formal de los recursos.
Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para
asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se
tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferira que se
siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin individuo - grupo organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos
conductuales.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Ya veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un
concepto nico de Racionalidad, despus bien as como existen diferentes formas de
definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura
establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuacin veremos algunos de
ellos:

El Modelo Economicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y
tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la

Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en
su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

Detectar los sntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se
desea alcanzar.

Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.

Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
Evaluacin de las alternativas de solucin.
Seleccionar el mejor curso de accin.
Implementar la decisin.
Limitaciones del Modelo Economicista:
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las
alternativas disponibles y sus resultados.
La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar
decisiones est en posibilidad de:

Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para
proporcionar los valores esperados.

Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el

propsito de seleccionar la mejor alternativa.
El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para
maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar:
Reconozca la necesidad de tomar una decisin
Identifique los criterios de decisin
Asigne una ponderacin a esos criterios
Desarrolle las alternativas
Evalu las alternativas
Seleccione la mejor alternativa

Los supuestos en este Modelo:

Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximizar el resultado.

El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que
toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada
para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo
hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque
prefiere la satisfaccin.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.

Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluacin de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.

Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con que

se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o
reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de
Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.
Otros Modelos para la Toma de Decisiones
El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de
Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a
situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia
general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio
buenos resultados.

El Modelo del Favorito Implcito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del
Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin
selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso
de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.
La Toma Intuitiva de Decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso
inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas
veces constituye un complemento del anlisis racional.

1.8 PROCESOS SISTEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la empresa o
en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo, produccin,
administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones
financieras debe aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est
compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna de
ellas. Aqu solo se sealan, dejando para otro artculo el desarrollo de cada una. Estas
son:

Determinacin del problema o situacin de decisin.

Formulacin de los objetivos de la decisin.
Recopilacin de informacin.
Procesamiento de la informacin recabada.
Formulacin de alternativas de decisin.
Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas.
Seleccin de la o las mejores alternativas.
Implantacin de la o las alternativas seleccionadas.
Administracin de la decisin.
Retroalimentacin.
1.9 TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Mediante ests tcnicas se puede considerar un peldao ms para la toma de
Decisin financieras, basadas en los siguiente:

TEORIAS DE PREFERENCIAS.

Esta teora encuentra el riesgo, dentro de los anlisis de los problemas comerciales
que en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos
ejecutivos es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud
empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.
Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un anlisis formal;
para determinar todas las alternativas posibles evaluando:

La Capacidad econmica de la Empresa, ganar o perder, es aqu en

donde hay que evaluar el riesgo.
El anlisis para estos casos, considero todos los criterios que puedan provocarles
sus prdidas de acuerdo a las condiciones, econmicas, polticas y sociales que
vive la regin, se tiene que definir aspectos tcnicos, para minimizar el riesgo como:

Definir y comprender el problema:

Esto indica que hay que percatarse de las dificultades potenciales que hay que
solucionar, estos pueden ser internos o externos a la empresa.

Enumeracin de Alternativas:
Aqu se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al
xito o fracaso de una decisin.

Costos sobre Beneficio.

Todo esto tiene un costo ya que hay inversin de tiempo, papelera y otros, si se
toma una decisin y esta resulta efectiva se ganar no slo en dinero si no tambin
experiencia.

TEORIA DE UTILIDADES.
Todo inversionista y administrador financiero el aspecto principal es la decisin que
se tome, sea para incrementar las utilidades de una empresa relacionada con
periodo y de acuerdo a las circunstancias econmicas, sociales y polticas del pas.
Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las utilidades, entre
estos tenemos:

Reducir al mximo los costos.

Reducir en la medida de lo posible los gastos.

Evaluar los cambios en los activos.
Un administrador financiero necesita conocer todas las herramientas de control y
herramientas del rendimiento de capital a invertir as como actualizar sus
conocimientos del grado de coln para poder proyectar sus decisiones.

La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre estar reflejada en

dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo
haya tecnificado los procesos de otras reas considerando esto como ganancia para
las empresas.
Entre los ms usuales tenemos:

Costos de Adaptacin del nuevo personal de ventas.

Costos de entretenimiento al personal de ventas.
Costos de estudios de mercadeo.
Publicidad para identificacin de nuevos productos.
Reducciones de mrgenes de utilidad para penetracin de nuevos
productos en el mercado.

ARBOL DE DECISIONES
Esta es una teora tcnica de toma de decisiones secuenciales de valores
esperados, en una determinada situacin de riesgo e incertidumbre.
Este anlisis nos sirve para obtener alternativas tipos de valides, en el aspecto
financiero determinando lo siguiente:

Adquirir para aumentar produccin.

Adquirir para reemplazar.
Adquirir para aumentar produccin y posteriormente reemplazar.

1.10 LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL

Para el anlisis de una inversin es necesario considerar factores como:

El Flujo de Fondos.
Su Ubicacin en el tiempo.
El Costo de oportunidad de los fondos disponibles al invertir.
Esto nos permite conocer cul es la frecuencia de entradas de forma y conocer el
monto total de un periodo determinado, as tambin conocer cunto tiempo de la
generacin de sus fondos, condiciones polticas, sociales y econmicas del pas.
El valor de una inversin se puede determinar por aproximacin, considerando los
factores siguientes:

Experiencia del decidir de inversin.

Conocimiento del mercado.

Conocimiento de las condiciones importantes en el pas.

Flujo de fondos separados

El costo de oportunidad.

La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitir alcanzar el objetivo

propuesto.
Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un ejecutivo que
no toma decisiones por miedo o indecisin est destinado al fracaso olvidando que no
hacer nada es tomar ya una decisin: la peor.
Formulacin del plan: Segn el problema se debe elaborar el plan que corresponda
Ejecucin y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo aplicando controles
adecuados.
En la toma de decisiones financieros es importante determinar la forma en que se
obtendrn y se usarn los fondos para los proyectos de inversin.
En cualquier caso de toma de decisin se necesita un buen juicio combinando con una
apreciacin lgica.
Si las Decisiones de Financiamiento tienen Valor, entonces el Directivo Financiero debera
preocuparse en cmo hacer para que esas decisiones puedan crear Valor para los
accionistas. El Modelo de la Estructura de Capital Optima (de aqu en adelante nos
referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un intercambio entre el valor
esperado de las ventajas fiscales (pagos impositivos) y el valor esperado de las
dificultades financieras para llegar a dicha estructura ptima.
Concretamente, el ECO plantea que la estructura ptima se alcanza con aquel nivel de
endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el valor esperado de los pagos impositivos
y las dificultades financieras.

Considera explcitamente la variabilidad del resultado de operacin, lo que implica tambin

variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda, eliminando las
restricciones de la teora general y permitiendo tratar la Estructura de Capital en un marco
de referencia ms amplio. El ECO es un modelo para poder determinar la estructura de
capital ptima, pero tambin pretende ser un modelo para ayudar a los directivos a tomar
las principales decisiones financieras.
Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que maximiza la riqueza de los
accionistas: es posible crear valor con una decisin de financiamiento acertada, y el valor
creado va a parar al bolsillo de los accionistas.

Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para una comprensin
acabada del mismo, por lo tanto describimos los mismos a continuacin:
El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros fiscales depende
del retorno sobre los activos y de la variabilidad del resultado de operacin. El
nivel de actividad de la firma es variable, y su pronstico se torna
fundamental, ya que d el dependen el aprovechamiento del leverage
financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor
en otros.
La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo riesgo que el
resultado operativo de la empresa, puesto que su aprovechamiento, en
definitiva, depende del rendimiento de los activos. Por lo tanto, su valor
presente debe ser calculado con el costo de capital total de la
empresa ra (WACC).
La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando su endeudamiento
determina que la misma se aproxima a un umbral pre especificado de Solvencia
y por lo tanto cambia el rendimiento exigido por los accionistas. El ingreso de la
empresa en la etapa 3 - segn fue visto en el captulo anterior - puede significar
Dificultades Financieras que pueden afectar el resultado operativo y la prdida
del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el
rendimiento ke exigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su
cotizacin.
Hay una estructura ptima de capital que se alcanza con aquel nivel de
endeudamiento que minimiza el valor presente de los pagos impositivos
esperados y el valor presente de las Dificultades Financieras esperadas.
1.11 LOS METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
EVALUACIN: La evaluacin requiere planear tanto la seleccin de inversin
como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las
necesidades de activos, para as poder determinar los requisitos de
financiamiento y su colocacin.
OBTENCIN: Despus de determinar el monto de activos necesarios, se deben
reunir los fondos para adquirirlos. Es necesario estar familiarizado con las
distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y
flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y
largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para
que los inversionistas puedan invertir.

APORTES DEL GRUPO A LA TEMATICA

Todos los integrantes aportaron un 100% para la realizacin de este trabajo.

Ms que un anlisis financiero: Una cuestin de razones

Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado
en algn momento saber sobre su situacin financiera para as
determinar y evaluar la gestin que han realizado todos los
agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es
necesario que en cada una de estas entidades se implementen
las herramientas necesarias que representen su justa realidad.
Todas las personas que estn circundadas por un entorno socio-econmico cambiante, en
el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante,
necesitan disponer de mtodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en
cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para apreciar la verdadera
situacin que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien
de la administracin y en el futuro para realizar proyecciones para el crecimiento de la
organizacin.
Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta ntimamente ligada con la
gestin y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los procesos de
intercambio (tanto internos como externos) de su operacin diaria, para ello se han
implementado una serie de tcnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden
proporcionar en cualquier instante informacin til y precisa de la empresa que ayudarn a
tomar decisiones rpidas y eficaces en un momento determinado.
ANALISIS FINANCIERO
El pilar fundamental del anlisis financiero est contemplado en la informacin que
proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caractersticas
de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan, entre
los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (tambin
llamado de Prdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo
de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente
para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de
los hechos econmicos.
Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en
cuenta y que proporcionan informacin til e importante sobre el funcionamiento de la
empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la
Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo.

RAZONES FINANCIERAS
Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el
uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y
comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin
financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento
financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.
Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis y
reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se
explican los fundamentos de aplicacin y clculo de cada una de ellas.

RAZONES DE LIQUIDEZ
La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a
corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.
Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para
convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.
CAPITAL NETO DE TRABAJO (CNT): Esta razn se obtiene al descontar de las
obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente
INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa
en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de
la misma actividad.
IS = Activo Corriente
Pasivo Corriente
INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al ndice
de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el
inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.

ACIDO = Activo Corriente- Inventario

Pasivo Corriente
ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio
de su movimiento durante el periodo.
RI = Costo de lo vendido
Inventario promedio
PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de das que un
artculo permanece en el inventario de la empresa.
PPI = 360
Rotacin del Inventario
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por
cobrar por medio de su rotacin.

RCC = Ventas anuales a crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn que indica la
evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.
PPCC = 360
Rotacin de Cuentas por Cobrar
ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el nmero de
veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao.
RCP = Compras anuales a crdito
Promedio de Cuentas por Pagar
PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite vislumbrar las
normas de pago de la empresa.
PPCP = 360
Rotacin de Cuentas por Pagar
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa
en el transcurso del tiempo.
RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de activos
aportados por los acreedores de la empresa.
RE = Pasivo total
Activo total
RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a largo plazo
que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las empresas.
RPC = Pasivo a largo plazo
Capital contable
RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la
razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de los fondos a
largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo
plazo como el capital contable.
RPCT = Deuda a largo plazo

Capitalizacin total
RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las
ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
MB = Ventas - Costo de lo Vendido
Ventas
MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas
que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta
deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente
la utilidad de la operacin de la empresa.
MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en
cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos.
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa
puede utilizar sus activos para generar ventas.
RAT = Ventas anuales
Activos totales
RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de la
administracin para producir utilidades con los activos disponibles.
REI = Utilidades netas despus de impuestos
Activos totales
RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene
sobre el valor en libros del capital contable.
CC = Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes
Capital contable - Capital preferente
UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se
obtienen por cada accin ordinaria vigente.
UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias
Nmero de acciones ordinarias en circulacin

DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a cada
accionista al terminar el periodo de operaciones.
DA = Dividendos pagados
Nmero de acciones ordinarias vigentes
RAZONES DE COBERTURA
Estas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos.
Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas
de la empresa.
VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de la
empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.
VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos
Erogacin anual por intereses
COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la capacidad de la
empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la capacidad para
reembolsar el principal de los prstamos o hacer abonos a los fondos de amortizacin.
CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos
Intereses ms abonos al pasivo principal
RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos de
obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la
empresa para cubrir todos sus cargos financieros.
CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos
Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos
Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y
las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa,
aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos
que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las
obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa,
posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia
permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para
todos los rganos gestores de estos.

METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE ESTUDIOS DE CASOS APLICADOS AL

AREA FINANCIERA
Aunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se presentan
a continuacin han probado su valor para el desarrollo y anlisis de los mismos, con la
salvedad de la prctica de la nmina salarial, donde las soluciones son concretas.

TITULO DEL CASO

El primer punto que se debe tener en cuenta es el ttulo del caso, este dice al alumno cual
es el enfoque, y adems servir de gua durante todo el anlisis.
LECTURA DEL CASO
Una vez memorizado el ttulo del caso, debera leerse la introduccin y las preguntas
formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco ms del enfoque y lo que se
espera de l; posteriormente deber leerse rpidamente en su totalidad, con lo cual
obtendr una impresin de la situacin completa, para que posteriormente proceda con
todo cuidado a analizar la problemtica.
Si en alguna ocasin despus de haber ledo y examinado el caso, se considera que no se
tiene la suficiente informacin o elementos de juicio para producir una solucin, esto
posiblemente se debi a las limitantes lgicas de tiempo y espacio en el mtodo, lo que
obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso, se trata de
obtener toda la informacin que se requiere para analizar el problema y proponer
soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con informacin no incluida.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la
problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin:
1. Definicin del problema
2. Anlisis
3. Desarrollo de soluciones
4. Seleccin de la decisin
5. Estrategia de solucin
DESARROLLO DE METODOLOGIA
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA:
La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los
aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en
cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso
los motivos que originan el problema.
2. ANLISIS:
Al momento de tener bien claro la definicin Del problema que asecha a la empresa
debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo
podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.
3. DESARROLLO DE SOLUCIONES:
En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones
programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si
existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera
alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas.
Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones
posibles y as solucionar el problema en totalidad.

4. SELECCIN DE LA DECISIN:
Despus de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se llega a la
etapa en donde se debe tomar la solucin ms acertada y aceptable para la organizacin
sin perder de vista los objetivos de la empresa.
5. ESTRATEGIA DE EJECUCIN:
Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades
estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran encontrar en la
implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se
realizan.
CASO PRCTICO
El Lic. Juan Gmez, administrador de empresas, de 38 aos, haba tomado la decisin de
convertirse en empresario, por lo cual decidi al igual que la Dra. Mirna Rodrguez,
economista de profesin, de 42 aos renunciar a sus empleos y decidirse a buscar una
nueva forma de vida. Ambos haban recibido indemnizaciones por un total aproximado de
160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa.
El Lic. Gmez y la Dra. Rodrguez realiz durante 6 meses estudios de mercado y tcnicos
para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al xito a travs de
Serigrafa Tcnica. La Dra. Rodrguez se concentr en trabajar los aspectos financieros del
proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos mnimos requeridos para comenzar
la empresa en la capital del pas.
Despus de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los
componentes financieros de una empresa de la siguiente manera:

PLAN DE INVERSION
INICIAL

Maquinaria

80,000.00

Mobiliario y Equipo

45,000.00

Gastos de Instalacin

5,000.00

Capital trabajo
estructurado

30,000.00

TOTAL

160,000.00

DESARROLLO DE CASO

CONCLUSIN

Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por las
variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento de la
inversin si los costos se incrementan ms de lo que se presupuesta al inicio, esto puede
ocasionar prdidas para los accionistas o para las empresas, por eso es muy importante
para una buena toma de decisiones conocer la factibilidad existente y poder predecir los
riesgos que pueda tener la inversin.
Con esta investigacin, se logra determinar los pasos a seguir para una buena toma de
decisiones de inversin entre los datos reales y las medidas de eficiencia establecidas.
RECOMENDACIONES
Se deben utilizar los mtodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad si un
proyecto generar rentabilidad.
No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos
que puedan afectar una inversin.
No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la
experiencia necesaria para sacar adelante la inversin.
Elegir la mejor idea para lograr una buena inversin. Y luego proceder a analizar
la factibilidad del proyecto.