TEXTO 1

Este trabalho tcnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantao de produo enxuta
em uma empresa de embalagens em Novembro de 2009, em So Paulo, SP, como oportunidade
de melhoria de produtividade, reduo de custos, aumento da lucratividade, reduo de
desperdcios e aumento da competitividade no mercado nacional.

Resumo

O ciclo PDCA uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar
qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a
preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. Foi introduzido
no Japo no perodo ps-guerra por Willian Edward Deming, porm foi desenvolvido por Walter
Shewhart na dcada de 20. O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claro e mais geis os
processos envolvidos na execuo da gesto, comeando pelo planejamento, em seguida executase o conjunto de aes planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta
estipulada e, por fim, toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto
ou processo.

Abstract

The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems. Thus, it can
be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of activities planned for
the solution of a problem. It was introduced in Japan in the postwar period by William Edwards
Deming, but was developed by Walter Shewhart in the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify
and to speed up the processes involved in the implementation of management, beginning with
planning, then execute the set of planned actions. Subsequently, we compare the results with the
target set and, finally, becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product
or process.

1. Fundamentao terica

importante, antes de estabelecer a proposta metodolgica para o uso do PDCA para a

soluo de problemas, conhecermos as ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade, ou as sete
velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que sero muito teis durante o uso do ciclo
PDCA.

1.1

Brainstorming

O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso,

preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por solues). Este mtodo foi
inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agncia de
propaganda.
Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um
tema previamente selecionado. Brainstorming significa tempestade mental ou tempestade de
idias e tambm pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou
para se fazer a anlise da relao causa-efeito.
No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar
a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos
integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias
e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O
brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez
em uma mesma rodada.
No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lana idias medida que vo
surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos
integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes
pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais
idias e todos concordam em parar.
O brainstorming realizado em seis etapas bsicas:
1)
Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o
problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa podero ser
convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa
para secretariar a reunio, isto , anotar as idias que cada membro ir ditar.
2)
Definio do foco e enfoque, onde o foco o tema principal (o assunto). Geralmente est
associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido
o foco, necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco ser abordado. Por
exemplo, se o foco for frias, poder ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques),
como por exemplo onde gostaramos de passar frias? ou o que podemos fazer para diminuir
nossas despesas nas frias?.
3)
Gerao de idias, onde o que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas, no
importando a qualidade destas idias.
a)

O exerccio dever centrar-se sobre um nico foco j clara e previamente definido.

b)
As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de
crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idia, melhor, pois mais
facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo nesta etapa emitir idias que
possam ser associadas s outras j emitidas.
c)
O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s
prprias e quanto as idias dos demais. A idia dever ser formulada mesmo que num primeiro
instante parea ridcula.
d)
O secretrio dever anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica.
Quando emitir uma idia, deve express-la em voz alta e anot-la.
e)
Periodicamente, o secretrio faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino
de um determinado perodo de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idias comeam a rarear e o
secretrio poder propor o encerramento, passando para a etapa seguinte.
f)
Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas sero agrupadas por
parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas.

4)
Na concluso, dever ser feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se
selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.

1.2

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os

problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar
a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem
importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar
os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas
genricas em causas especficas.
No topo da barra mais alta, traa-se uma linha para poder verificar a medida
cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas tm em relao ao
todo.

Figura 1 Diagrama de Pareto

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:

a)

Brainstorming;

b)

Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto:

a)

Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros;

b)
Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades
de medida);
c)

O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construo do Diagrama de Pareto:

1)

Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

2)

Organizao dos dados;

3)

Contagem dos nmeros, separados por categoria;

4)

Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia;

5)

Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros;

6)

Construir uma tabela;

7)

Elaborar o grfico (barras ou linhas);

1.3

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru

Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma
ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a
maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na maioria das
empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais,
com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.
Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes,
sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so analisados a partir de
seis grandes grupos de fatores:

Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem
afetar o efeito do processo;
Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no
processo e, consequentemente, no seu resultado.
Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas,
sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu
resultado.
Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o
efeito desejado.
Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e
calibrao dos instrumentos de medio.
Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm
disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming. As causas mais

provveis podem esto ser discutidas e pequisadas com maior profundidade.
Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao,
estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm
causando empresa.
frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da
espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do efeito e
permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos adequados para
eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada efeito
encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas 6Ms.

Para implentao do Diagrama de Ishikawa, no h limites. As organizaes preferem ir

alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a
origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de
detalhes poder ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto
mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrarse deles.

Figura 2 Diagrama de Causa e Efeito

Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

a)

Reuna os envolvidos e pea sugestes (brainstorming);

b)

Faa perguntas usando as grandes causas como catalisadores;

c)

Chegue a um consenso com os envolvidos;

d)

Defina a causa especfica com poucas palavras.

Para construo do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho o uso dos 5 por qus.

1.3.1

5 Por qus

Ao analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para descobrir

a causa primria. A tcnica dos 5 por qus faz com que analisemos cada causa em vrios nveis,
sempre questionando por qu at chegarmos raiz do problema. Porm, deve-se tomar o
cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em solues mais simples, que

no envolva grandes custos e que esteja dentro da competncia do grupo envolvido na soluo do
problema.
A tcnica dos 5 por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo de
suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no deve ser
considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema. uma tcnica simples para
problemas mais simples. Alm destas perguntas, outras podem ser feitas (Bill Wilson):

Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?)

Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo
suposies?)
Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo
que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se
o problema no vem de uma combinao de fatores)

1.4

Estratificao

Estratificar significa separar os dados que necessitam ser analisados em grupos

(estratos).
Por exemplo, ao comprar um aparelho eletrodomstico, podemos fazer a seguinte
questo este aparelho tem defeito?, ou ser que bom mesmo?.
Verifique os defeitos, separando-os por estratos: por operador ou por mquina ou por
partida. Separe e estratifique, observando dentro de cada estrato.
Se os elementos so diferentes, devem ser separados em estratos e observados um
estrato por vez.

Figura 3 Estratificao

1.5

Folha de Verificao

A Folha de Verificao comea pelo planejamento dos dados que devem ser
observados, estabelecendo o perodo em que os dados devem ser coletados. A Folha de
Verificao ajuda a analisar os dados coletados e a frequncia com que ocorrem.
Alm disso, as Folhas de Verificao fornecem os subsdios para as outras ferramentas,
e so construdas a partir de tabelas.

Figura 4 Folha de Verificao

1.6

Histograma

O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so agrupados e,

atravs deste agrupamento, torna-se possvel analisar sua disperso e a variao do processo.
Para construir um histograma, necessrio:

o
o
o
o
o
o
o

a)

Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo);

b)

Fazer uma tabela de distribuio de frequncias

Contar o nmero de dados coletados;

Calcular a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor dado;
Escolher o nmero de classes;
Achar os intervalos de classe (arrendondando para o inteiro mais prximo);
Determinar os extremos da primeira classe;
Tomar o menor nmero;
Arredondar para baixo; este o extremo inferior;
Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este o extremo superior;
Definir a primeira classe de extremo a extremo;
Definir as demais classes de maneira similar;
Contar o nmero de elementos em cada classe;
Construir uma tabela;

Construir o histograma
Marcar a classe no eixo das abscissas;
Marcar a frequncia no eixo das ordenadas;
Fazer barras justapostas;
Inserir ttulo
O Histograma revela o grau de variao que todo processo traz dentro de si (pouca ou
muita variao). O Histograma tpico tem o formato de sino ou de uma curva normal.
Dicas para interpretar o histograma:
a)

Veja o espalhamento: quanto mais espalhado o histograma, mais varivel o processo;

b)

Se existe especificaes, o histograma deve ficar dentro dos limites especificados;

c)
Veja se o histograma est centrado na mdia do processo; se no estiver, o processo
precisa de ajuste;
d)

No devem existir picos gmeos; se isso acontecer, procure o problema;

Figura 5 Histograma

1.7

Diagrama de Disperso

A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas ou mais

variveis. Os tipos podem ser:
a)

Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: presso e temperatura);

b)
Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco (exemplo: idade e
experincia);
c)

Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;

d)
Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade
e reclamaes);
e)

Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: presso e volume).

Para desenhar o diagrama de disperso, deve-se coletar de 50 a 100 pares de valores X

e Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos pontos, pois uma correlao
negativa to importante quanto uma correlao positiva. importante frisar que o Diagrama de
Disperso mostra correlao entre variveis, mas no prova relao de causa e efeito.

Figura 6 Diagrama de Disperso.

Figura 7 Diagrama de Disperso com as correlaes positivas.

Figura 8 Diagrama de Disperso com as correlaes negativas.

1.8

Grfico de Controle

A funo dos grficos de controle medir e verificar a variao de um processo ao

longo do tempo e control-los de forma que o processo produtivo no apresente variaes alm
dos limites superiores e inferiores previamente estabelecidos. As caractersticas do produto ou do
processo devero estar dentro destes limites e, caso apresente variaes fora destes limites, os
grficos permitem enxergarmos esta variao e nos permite a correo em tempo hbil.
Os grficos de controle so utilizados no Controle Estatstico de Processo (CEP) e
devero estar em todos os processos que possuem caractersticas especiais conforme previamente
estabelecido em desenhos do produto. Os grficos de controle auxiliam para conhecermos se o
processo capaz, ou seja, quando possui um ndice de capabilidade (Cp) maior ou igual a 1,33,
o que significa dizer que, para cada 4 partes da especificao, poderemos ter apenas 3 partes de
variao total do processo, considerando-se uma variao de 6s.
As cartas so desenhadas com uma linha mdia central (mdia do processo), e duas
linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de controle, traadas a partir da
linha mdia do processo (a distncia definida estatisticamente).

Figura 9 Grfico de Controle.

O grfico acima mostra um exemplo de grfico de controle, onde:

a)

LSE = Limite Superior de Especificao;

b)

LSC = Limite Superior de Controle;

c)

LIC = Limite Inferior de Controle;

d)

LIE = Limite Inferior de Especificao.

As variaes que ocorrerem e forem anotadas no grfico dentro dos limites LSC e LIC
so variaes decorrentes do processo e so chamadas de causas comuns. Os pontos que ficarem
entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE so chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma
variao diferente da variao normalmente esperada.

Figura 10 Grfico de Controle, apresentando causa especial (grfico superior).

As 7 velhas ferramentas da qualidade (Pareto, Ishikawa, Estratificao, Folha de

Verificao, Histograma, Disperso e Grficos de Controle) abordam uma metodologia estatstica
para levantar e atuar sobre problemas de forma corretiva. O objetivo das 7 novas ferramentas da
qualidade, chamadas de ferramentas gerenciais da qualidade, permitem compreender melhor os
fenmenos que ocorrem durante o processo, principalmente aqueles que so difceis de
quantificar.

1.9

Diagrama de Afinidade

Utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de forma

desordenada, porm analisando-os por sua afinidade.
Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questo,
suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, atravs de afinidades.
originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porm com aplicaes
mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular? Cada
envolvido dir o que considera importante, posteriormente estes itens sero separados por
categorias e esta separao ocorre pela afinidade dos itens levantados).

Figura 11 Diagrama de afinidade.

1.10Diagrama de Relaes

Analisa a inter-relao entre causa e efeito, ou seja, a inter-relao que existe entre as
causas, simplificando a busca por solues de problemas atravs da indicao das diversas causas
envolvidas em um problema e suas relaes.
a)
Dever ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo de Brainstorming,
Ishikawa e 5 por qus;
b)

Poder ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos;

c)
Cada uma das idias dever ser colocada em um quadro e a partir da, verificar se existe
relao com as demais idias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas;
d)
Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifique a
quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter
um nmero E/S (Entrada/Sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de
aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com muitas entradas);
e)
D-se ento incio ao processo de anlise ao principal agente gerador de aes. O gerador
de aes dever conter somente sadas e nenhuma entrada;
f)
Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados
processadores de aes; os quadros com muitas entradas e poucas sadas so denominados de
gargalos.

Figura 12 Diagrama de Relaes.

1.11Diagrama de rvore

O Diagrama de rvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua

causa raiz. Ele serve para desdobrar uma idia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus
componentes mais bsicos, permitindo que seja mais bem conhecido.

Figura 13 Diagrama de rvore.

1.12Diagrama de Matrizes

Estuda e avalia, atravs de anlise multidimensional, os pontos problemticos,

buscando entender a interao entre eles. A combinao pode ser de dois a quatro fatores,
relacionados entre si, e que possuem pesos especficos conforme o pblico a quem se dirige. Um
exemplo de aplicao no QFD (Quality Function Deployment), onde atravs do desdobramento
funcional da qualidade, possvel entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e s
especificaes de um produto ou servio.

Figura 14 Diagrama de Matriz.

1.13Matriz de Priorizao

Uma das matrizes de priorizao a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial uma
forma de se tratar problemas com objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia
e a tendncia de cada problema.
a)
Gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
b)

Urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.

c)
Tendncia o potencial de crescimento do problema, a avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

A pontuao dever ser de 1 a 5 para cada dimenso da matriz, permitindo classificar

em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias
deprocesso.Este tipo de anlise dever ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Aps atribuda a pontuao,
deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

1.14Diagrama do Processo Decisrio

uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilizao voltada para analisar as
etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas melhores
alternativas medida que as restries forem surgindo.

Figura 15 Diagrama de Processo Decisrio

1.15Diagrama das Setas

Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. til para auxiliar a

montar cronogramas, indicando os caminhos crticos.

Figura 16 Diagrama de Setas.

1.16Plano de Ao 5W2H

Embora no seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H um plano de ao que engloba

os envolvidos na soluo de um problema, partindo das questes:
a)

What? O qu?

b)

Who? Quem?

c)

Where? Onde?

d)

When? Quando?

e)

Why? Por qu?

f)

How? Como?

g)

How Much? Quanto (custar)?

Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a
serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria a
ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada.
Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm, programar as
atividades para a implementao da melhoria.

2. A soluo de problemas usando o PDCA

O objetivo principal na soluo dos problemas garantir o desempenho mximo da
produo, operaes e servios pois estes afetam diretamente o cliente (externo e interno), e
conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos.
Neste processo, as responsabilidades pela soluo de problemas seriam:

a)

Qualidade

Avaliao do desempenho real do processo, traduzido em forma de qualidade de produto em

processo e produto acabado;
Comparao do desempenho real com as metas pr-estabelecidas (nveis de refugo, de aceitao,
etc);
Atuao direta nas discrepncias entre o real e o planejado, solicitando e conduzindo reunies para
solues de problemas usando a metodologia proposta e procedimento documentado.
b)
Engenharia
Determinar quais so os principais parmetros do processo;
Determinar como controlar estes parmetros;
Determinar os nveis desses parmetros que levaro ao desempenho timo;
Entender a variabilidade natural do processo;

No estudar o processo e no buscar as solues possveis faz com que o desempenho

dos produtos fiquem cronicamente abaixo dos nveis desejados, bem como o rendimento do
processo e as aes corretivas exigem muitas tentativas. comum, ao final de vrias tentativas
(tentativa e erro), no conhecer a real causa do problema e o que de fato foi realizado para
solucion-lo de forma corretiva. Quando este problema ocorrer novamente, sero realizadas novas

tentativas at estancar o problema, e assim sucessivamente. Esta a principal finalidade do

estudo de soluo de problemas, propor aes baseadas em dados estatsticos e coleta de
informaes, usando as ferramentas de qualidade apropriadas, que eliminem definitivamente
aquele problema ou o torne uma varivel sob controle.
Desta forma, a Qualidade levantar as evidncias objetivas de problemas (medindo o
estado atual dos processos) e analisando criticamente as evidncias. A qualidade identificar os
problemas e reunir os times de trabalho (departamentos e pessoas envolvidas na soluo dos
problemas).
Os times de trabalho estabelecero diagnsticos, alm de propor solues e planejar a
implementao. Alm disso, iro implementar as solues, monitor-las e medir sua eficcia,
empreendendo aes corretivas e padronizando as rotinas.
Os times de trabalho sero compostos pela Qualidade, Engenharia de Produo,
Produo e Manuteno (time fixo) e, diante da necessidade, outros departamentos iro compor o
time (exemplo: suprimentos, comercial/vendas, etc). A necessidade do time de trabalho fixo se d
pelo fato da anlise de Ishikawa e os 6Ms, onde os departamentos citados encontram-se
envolvidos.

2.1

Mtodo PDCA

Figura 17 Roteiro para a soluo de problemas usando o ciclo PDCA.

2.2

Identificar os problemas

Os problemas devero ser claramente identificados, seja por ocorrncia em processo

(no conformidade do desempenho real planejado com o especificado ou a meta pr-estabelecida),
seja por processo de melhoria de processo. Esta identificao do problema poder ser por meio de
deteco de no conformidade em processo ou dados coletados durante o processo.

Figura 18 Relatrio de No Conformidade.

2.3

Priorizar os problemas

Quando houver mais de um problema em anlise, os problemas devero ser priorizados

em sua anlise e soluo de problemas conforme a matriz de priorizao, ou seja, qual o problema
possui o maior resultado quando analisada a sua gravidade, urgncia e tendncia (resultado da
multiplicao dos fatores).

Figura 19 Matriz GUT para priorizao dos problemas.

2.4

Analisar o problema

A anlise do problema consiste em conhecer as causas do problema, utilizando para

isto o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e os 5 por qus, a fim de conhecer as causas
fundamentais (causa raiz) do problema em anlise. Deve-se investigar como o problema ocorre e
quais os fatores que o afetam, assim como as suas variaes.
Para conhecer o problema, necessrio estratific-lo, visitando o local onde o problema
ocorre e observando.

Figura 20 Planilha para uso dos 5 por qus para buscar o ltimo nvel do problema (causa raiz).

Detectadas as causas em todos os nveis, deve-se inserir as informaes no Diagrama

de Ishikawa a fim de separ-las em grupos (6Ms), facilitando assim a tomada de aes por parte
do time de trabalho (definio das responsabilidades e dos grupos envolvidos nos planos de ao).

Figura 21 Diagrama de Ishikawa para separao das causas nos grupos 6Ms.

Figura 22 Diagrama de Relaes.

2.5

Gerar alternativas

Identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase,

sero discutidas o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no Diagrama de
Ishikawa e Diagrama de Relaes. Cada efeito dever possuir, ao menos, trs solues viveis do
ponto de vista tcnico (possveis de serem executadas).

Figura 23 Planilha para anlise das solues para o problema.

Aps a anlise das possveis solues para o problema, o time de trabalho dever
analisar e refinar, optando pela soluo mais vivel e mais rpida de ser executada. Como auxlio
nesta anlise, utilizar o Diagrama de Processo Decisrio.

2.6

Elaborar plano de ao

Aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais

relevantes, o prximo passo implement-las, usando a ferramenta 5W2H. Para cada uma das
metas priorizadas, o time de trabalho estabelece metas de melhoria a serem alcanadas e

planejam o desenvolvimento da ao proposta, estabelecendo prazos e aes atravs da planilha

abaixo e, como auxlio, um cronograma.

Figura 24 Planilha para Plano de Aes na soluo das causas do problema.

Alm do plano de ao, o time de trabalho poder realizar o benchmarking,

comparando o processo com o processo de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades
para a melhoria do processo e da qualidade. O benchmarking compara os processos e
desempenho dos produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as
metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem
competitiva no mercado, sendo realizado da seguinte forma:
a)
Determinar os itens para benchmark os itens devem ser as caractersticas chaves de
processos e suas sadas, e suas sadas devem estar diretamente relacionadas s necessidades do
cliente;

b)
Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark organizaes tpicas
podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de
interesse;
c)
Coletar os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes, que podem
ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
peridicos tcnicos;
d)
Organizar e analisar os dados a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores
objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes;
e)
Estabelecer os benchmarks identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade
baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e no competidores.

2.7

Treinar e implementar

Os envolvidos no processo e no plano de ao devero ser treinados, capacitando-os

para bloquear as causas fundamentais do problema. Este treinamento dever ser registrado em
lista de presena conforme modelo determinado no SGQ.

Figura 25 Modelo de Lista de Presena para treinamento.

2.8

Controlar o processo

Aps o treinamento dos envolvidos, a soluo dever ser implementada, verificada e

controlada atravs de folha de verificao, a fim de detectar se o bloqueio s causas fundamentais
foi efetivo ou no (eficcia das aes). Caso o bloqueio no tenha sido efetivo, ou seja, atravs
das folhas de verificao for detectado que a ao no eficaz, uma nova anlise dever ser
realizada sobre o problema, a fim de discutir os motivos pelo quais o bloqueio no foi eficaz e
definir uma nova estratgia de ao.
Por outro lado, uma vez detectado estatisticamente que o problema foi resolvido (o
tempo de verificao ser determinado pela Qualidade, a fim de garantir que o desempenho esteja
em conformidade com as necessidades do cliente), o processo dever ser consolidado, alterandose a documentao tcnica necessria (instrues de processo, FMEA, especificaes do produto e
outras documentaes pertinentes ao processo), buscando padroniz-lo nova situao.

Um bom sistema de medio impulsionar a empresa numa direo positiva. As

medies sero o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde a
empresa se encontra e fixar metas que nos ajudem a chegar onde se deseja. As medies so
realizadas atravs das folhas de verificao que, posteriormente, sero transformadas em grficos
de indicadores (formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e
produtos/servios; so utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos
produtos, processos e servios ao longo do tempo).

2.9

Padronizao do processo

A padronizao requer:
a)
Procedimento operacional a instruo de processos deve estabelecer o novo procedimento
operacional, incorporando quando possvel um mecanismo prova de erros (poka yoke). Deve
ser esclarecido neste procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por qu, para
as atividades que devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Tambm dever ser
verificado se as instrues, determinaes e procedimentos implantados devero sofrer alteraes
antes de serem padronizados.
b)
Comunicao as confuses devero ser evitadas, estabelecendo-se a data de incio da
nova sistemtica, quais as reas sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos
os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
c)
Educao e treinamento reunies, palestras, manuais de treinamento, OJT. Deve-se
garantir que os novos padres ou operaes sejam transmitidos a todos os envolvidos. A
comunicao, alm do documento, dever ser verbal, onde ser exposto o que mudou, a razo da
mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes daquilo que mudou.Deve-secertificar
que os operadores esto aptos a executar o novo procedimento operacional, providenciando
documentos no local de trabalho e na forma que forem necessrios.
d)
Sistema de verificao ao cumprimento padro Deve-se evitar que um problema resolvido
reaparea devido degenerao do cumprimento dos padres. Deve ser estabelecido um sistema
de verificao peridica (auditoria escalonada), onde o supervisor da produo, juntamente com o
time de trabalho, dever acompanhar periodicamente para verificar o cumprimento dos
procedimentos operacionais.

2.10Concluso das aes

Deve-se refletir sobre as atividades do time de trabalho durante o desenvolvimento do

trabalho, compartilhando o aprendizado e definindo planos para o futuro:
a)
Anlise dos resultados buscar a perfeio, por um tempo muito longo, poder ser
improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de
tempo original for atingido. Dever ser relacionado o que e quando no alguma ao no foi
realizada. Dever ser mostrado tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores
importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos;
b)
Reavaliao dos itens pendentes planejar e atacar os problemas remanescentes utilizando
novamente o ciclo PDCA;

c)
Reflexo Questes que devero ser levantadas pelo time de trabalho ao trmino do
trabalho:

Ocorreram atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

A elaborao dos diagramas foi superficial?
Houve participao dos membros? As reunies eram produtivas?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas? Utilizaram todas as tcnicas?

Figura 26 Filosofia do Ciclo PDCA.

TEXTO 2
Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA.

1. Significado
a.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming um ciclo de desenvolvimento
(def.: Wikipdia http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA). Introduzido no Japo no perodo psguerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na dcada de 20 e amplamente divulgado e aplicado
por Deming em 1950 (William Edwards Deming foi professor/consultor de renome internacional na
rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao.
Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE instituiu o Prmio
Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: Quality, Productivity and Competitive
Position e Out of the Crisis (traduzido com o ttulo Qualidade: A Revoluo da Administrao.
Neste livro Deming apresenta os Quatorze Princpios, contendo os pontos bsicos de sua
filosofia. Em 1993 publicou o seu ltimo livro The New Economics (MIT-1993) no qual apresenta
o tema Profound Knowledge. O Ciclo PDCA tambm conhecido como o ciclo de Deming. Faleceu
em dezembro de 1993).
b.
O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais
partes.

c.
O PDCA comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
so executadas; checa-se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e
repetidamente, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no
processo.
2. Os passos so:
a.
P = PLAN ou Planejamento;
b.
D = DO ou Execuo;
c.
C = CHECK ou Verificao e Controle;
d.
A = ACTION ou Ao Preventiva.

3. A utilizao ocorre da seguinte forma:

a.
IDENTIFICAR OS PROBLEMAS = escolher o problema a ser resolvido (o que estamos
perdendo, o que temos a ganhar):
Brainstorming = Ferramenta bsica da Qualidade, consiste em uma tcnica de estimulao da
criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes.
O Brainstorming rompe paradigmas existentes e pode ser realizado de duas formas:
1. Estruturado = todos os participantes tero, em seqncia, possibilidade de opinar ou ento
passar a vez;
2. No Estruturado = os participantes se manifestam em funo da quantidade de idias que lhes
surgem, no havendo preferncia de ordem dos participantes.
As reunies no devero passar de 15 minutos, evitando assim o desgaste ou cansao dos
participantes.
Regras bsicas para o Brainstorming:
1. Nunca criticar a idia de um colega, por mais absurda que ela possa parecer;

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Escrever as idias e sugestes em um local onde todos possam ver;

Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados pelo participante;
Ao final, fazer uma rpida avaliao do que foi colocado e separar em grupos de idias;
Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes;
Ter um problema claramente definido;
Ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo.

b.
PRIORIZAR O PROBLEMA = Uma vez que os problemas foram identificados pelo
Brainstorming, podemos escolher ou priorizar o problema que ser resolvido pelo grupo. Para esta
escolha, usamos:
Matriz GUT (ou Gravidade-Urgncia-Tendncia), classificando cada problema com os critrios
indicados abaixo:

1. A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou

organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
2. A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
3. A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
4. A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

Grficos de Controle ou Folhas de Verificao:

O Grfico de Controle usado com os seguintes propsitos:
1. Diagnstico = avaliar a estabilidade do processo;
2. Controle = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido
como est;
3. Confirmao = confirmar a melhoria de um processo.
As variaes que podem ocorrer durante o processo so:
1. Variaes casuais = repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis;
2. Variaes de causas assinalveis ou especiais = indicam a necessidade de investigar e colocar sob
controle alguns fatores que afetam o processo.
A elaborao dos grficos de controle baseada em clculos estatsticos.

Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de deciso sobre em qual item concentrar esforos
pois mostra, por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total;
O Diagrama de Pareto uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o mais
ao menos freqente. O Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto que declara que
muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo. O
Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuio relativa a cada item sobre o
efeito total.

Em seguida escolha do problema, devemos mostrar a importncia de estudar o problema, ou

a razo da escolha.
A apresentao das razes no tem relao direta com a sua resoluo, mas importante para
esclarecer o grau de importncia necessria. Se as pessoas no compreenderem o quo
importante um problema, mesmo que este seja de fcil soluo, quando elas forem convidadas a
resolv-lo, dedicaro esforos apenas parciais e podero abandonar o trabalho no meio do

processo. Para isso, necessrio fazer uma reunio e, nesta reunio, mostrar o histrico do
problema ou a sua trajetria, e mostras as implicaes que o problema apresenta.
b.
ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os
fatores que o afetam, assim como suas variaes. Identificar os resultados atuais, estabelecer
metas, resultados esperados e cronograma das atividades:
Para conhecer melhor o problema, necessrio estratific-lo, ou seja, separ-lo em grupos e
subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:
1. Observar o problema;
2. Conhecer o problema, usando:
a.
Fluxograma;
b.
Relatrios, grficos;
c.
Folha de Verificao;
d.
Visita s reas e locais onde o problema ocorre, ou visita ao problema;
e.
Mtodo dos 5 por qus:
Este mtodo nos levar causa raiz do problema;
Ao perguntar 5 vezes o por qu de um problema, encontraremos a causa fundamental ou causa
primria do problema.
Os por qus devem ser utilizados enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam em
um processo de convergncia, isto , enquanto as causas sejam de administrao simples ou que
esteja dentro da competncia e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se evitar buscar
solues fora da alada de responsabilidade do grupo.

f.
Definir clara e detalhada do problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a
descrio do problema, tenha uma idia clara do que se trata;

Anlise do problema = analisar como as causas se relacionam e identificar as causas

fundamentais:
a.
Diagrama de Ishikawa = Tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe ou
diagrama de causa e efeito, esta ferramenta mostra as causas e as origens do problema
apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama de Ishikawa composto por uma
linha horizontal, com a indicao direita em um quadro, do problema apontado. So seis as
categorias, conhecidas como 6Ms: Mquina, Mtodo, Mo-de-Obra, Materiais, Manuteno e Meio
Ambiente. Devemos sempre nos lembrar de eliminarmos as causas fundamentais ou primrias, e
no os seus efeitos (causa primria a origem, ou seja, o que pode ser o causador do problema).

b.
Diagrama de Relaes = utilizado para analisar problemas com uma complexa interrelao entre causas e efeitos. O diagrama pode simplificar a soluo de problemas ao mostrar a
relao entre os diversos fatores envolvidos, suas relaes causa-efeito. Como construdo?
Dever ser construdo a partir de vrias idias sugeridas em um processo de Brainstorming,
Ishikawa e 5 por qus;
Poder ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos;
Cada uma das idias dever ser colocada em um quadro e a partir da, verificar se existe relao
com as demais idias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas;
Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifique a
quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter
um nmero E/S (Entrada/Sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de
aes (com muitas sadas) ou ento um processador de aes (com muitas entradas);
D-se ento incio ao processo de anlise ao principal agente gerador de aes. O gerador de
aes dever conter somente sadas e nenhuma entrada;
Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados
processadores de aes; os quadros com muitas entradas e poucas sadas so denominados de
gargalos.

d.
GERAR ALTERNATIVAS = identificar as aes necessrias para bloquear as causas
fundamentais; nesta fase, sero discutidas o maior nmero possvel de solues para cada
problema listado no Diagrama de Ishikawa e Relaes. Cada efeito dever possuir, ao menos, trs
solues viveis do ponto de vista tcnico (ou possveis de serem executadas).

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

e.
ELABORAR PLANO DE AO = aps descobrir as causas, elaborar alternativas e
descrever as solues mais relevantes, momento de implement-las fazendo as seguintes
perguntas da ferramenta 5W2H:
What?
When?
Who?
Where?
Why?
How?
How Much?
Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem
alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria a ser
incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta
etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm, programar as atividades
para a implementao da melhoria;
Planejar o desenvolvimento da ao proposta, estabelecendo prazos e aes, elaborando
posteriormente um cronograma.

f.
BENCHMARKING = Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar
as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking compara os processos e
desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as
metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma:
Determinar os itens para benchmark = os itens devem ser as caractersticas chaves de
processos e suas sadas, e suas sadas devem estar diretamente relacionadas s necessidades do
Cliente;
Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark = organizaes tpicas
podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de
interesse;
Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e necessidades de Clientes podem ser
obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
peridicos tcnicos;
Organizar e analisar os dados = a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores
objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes;
Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade
baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e no-competidores.

g.
AO = executar as aes propostas no Plano de Ao e medi-las; as medies promovem
a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medio impulsiona a organizao numa direo
positiva. As medies so o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender
onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medies so
realizadas atravs de INDICADORES:
Indicadores = formas de representaes quantificveis das caractersticas de processos e
produtos/servios. So utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus
produtos e servios e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores so:
1. Estratgicos (alta direo) = usados para avaliar os principais efeitos da estratgia nas partes
interessadas e nas causas desses efeitos;
2. Gerencial = usados para verificar a contribuio dos setores estratgia e para avaliar se os
setores buscam a melhoria contnua de seus processos de forma equilibrada;
3. Operacional = servem para avaliar se os processos individuais esto sujeitos melhoria contnua
e busca da excelncia.

h.
VERIFICAO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas
colaterais:
Comparar os resultados:

Grfico de Pareto;

Cartas de Controle;

Histogramas.
Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois da ao de bloqueio das causas fundamentais
para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis; os formatos
usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao; converta e compare
tambm em termos monetrios.
Grfico seqencial = quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado,
certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os
efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa
que a soluo apresentada foi falha.

i.
PADRONIZAO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE = prevenir que o problema no
se repita:
Procedimento operacional = deve-se estabelecer um novo procedimento operacional,
incorporando sempre um mecanismo prova de erros. Esclarea no procedimento operacional o
que, quem, quando, onde, como e por qu, para as atividades devem ser includas ou alteradas
nos padres j existentes. Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados
devem sofrer alteraes antes de serem padronizados. Deve-se usar a criatividade para garantir o
no reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padro, se possvel, mecanismos prova de
erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicao = Evite confuses. Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas
que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao
mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educao e treinamento = Reunies, palestras, manuais de treinamento, treinamento no local
de trabalho. Garanta que os novos padres ou alteraes sejam transmitidas a todos os
envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da
mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que
os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Providencie
documentos no local e na forma que forem necessrios.
Sistema de verificao ao cumprimento do padro = Evite que um problema resolvido
reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres; estabelea um sistema de
verificao peridica; delegue o gerenciamento por etapas; o supervisor deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.
j.
Concluso = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho,
compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro:
Anlise dos resultados = Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo.
A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original
for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do
esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos;
Reavaliao dos itens pendentes = planejar e atacar os problemas remanescentes usando o
MASP-PDCA;
Reflexo
Analise as etapas executadas:
a.
Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
b.
A elaborao dos Diagramas foi superficial?
c.
Houve a participao dos membros? As reunies eram produtivas?
d.
As reunies ocorreram sem problemas?
e.
O grupo ganhou conhecimentos?
f.
O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?