Gestao em Foco

1
Gesto em foco
Gesto em foco
SUMRIO
UNIDADE 1 ................................................................................................ 20
TPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAO E CONCEITOS BSICOS DA
ADMINISTRAO ......................................................................................... 20
1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................ 20
2 CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO ............................ 23
2.1 MODELOS DE GESTO ................................................................. 24
2.2 FUNES ADMINISTRATIVAS ....................................................... 25
2.2.1 Planejamento .......................................................................... 26
2.2.2 Organizao ............................................................................ 26
2.2.3 Liderana ................................................................................ 26
2.2.4 Execuo ................................................................................. 26
2.2.5 Controle ................................................................................... 27
3 TRABALHO HUMANO ............................................................................ 28
3.1 FATORES TCNICOS ..................................................................... 28
3.1.1 Diviso de tarefas .................................................................... 28
3.1.2 Identicao com a tarefa ....................................................... 28
3.1.3 Signicncia da tarefa ............................................................. 29
3.1.4 Autonomia ............................................................................... 29
3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO ............................................. 29
3.2.1 Personalidade e satisfao das necessidades ....................... 29
3.2.2 Motivao, realizao e crescimento prossional ................... 30
4 TEORIAS SOBRE MOTIVAO ............................................................. 30
4.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ....... 30
4.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE .............................................. 31
4.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAO .................................... 31
5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................. 32
6 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ........................................................ 32
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 33
REFERNCIAS .......................................................................................... 34
TPICO 2 ESTRATGIA ............................................................................ 36
Gesto em foco
2 OS 5 P PARA ESTRATGIA .................................................................... 36

3 ADMINISTRAO ESTRATGICA ......................................................... 37
4 OS TIPOS E NVEIS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL ........................ 38
5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAO ESTRATGICA . 43
6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................... 44
7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................... 45
7.1 FASE I DIAGNSTICO ESTRATGICO ...................................... 46
7.2 FASE II MISSO DA EMPRESA ................................................... 46
7.2 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 47
7.3 FASE IV CONTROLE E AVALIAO ............................................ 48
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 49
REFERNCIAS .......................................................................................... 51
TPICO 3 EMPREENDEDORISMO ........................................................... 52
4
1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ......................................... 52

2 EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 53
3 PLANO DE NEGCIOS .......................................................................... 55
4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGCIOS ............................. 57
5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS ............................. 58
6 CARACTERSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES ......................... 58
7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR ..................................... 61
AUTOATIVIDADES .................................................................................... 63
REFERNCIAS .......................................................................................... 66
TPICO 4 ECONOMIA ............................................................................... 67
1 INTRODUO ........................................................................................ 67
Gesto em foco
2 O PREO DE EQUILBRIO E A INTERAO DA PROCURA E DA OFERTA:

O PREO DE EQUILBRIO ....................................................................... 68
3 ECONOMIA DE ESCALA ........................................................................ 75
3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL .............................. 77
4 EMPREGO VERSUS INFLAO ........................................................... 79
5 GLOBALIZAO ..................................................................................... 82
AUTOATIVIDADES .................................................................................... 84
REFERNCIAS .......................................................................................... 88
TPICO 5 MERCADO DE CAPITAIS ......................................................... 89
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 100
REFERNCIAS .......................................................................................... 102
TPICO 6 COMRCIO EXTERIOR ............................................................ 103
1 INTRODUO ......................................................................................... 103
2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS GATT OMC ......... 103
3 GLOBALIZAO E INTEGRAO ........................................................ 104
4 BLOCOS ECONMICOS ....................................................................... 105
4.1 ZONA DE LIVRE COMRCIO ......................................................... 105
4.2 UNIO ADUANEIRA ........................................................................ 105
4.3 MERCADO COMUM ........................................................................ 105
4.4 UNIO ECONMICA ....................................................................... 105
4.5 UNIO MONETRIA OU INTEGRAO TOTAL ............................. 106
5 ORGOS DO COMRCIO EXTERIOR .................................................. 106
5.1 CMARA DO COMRCIO EXTERIOR CAMEX ........................... 106
5.2 MINISTRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO
EXTERIOR MDIC ................................................................................ 107
5.3 MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES MRE ................... 107
6 ORGOS GESTORES COM ATUAO NO COMRCIO EXTERIOR .. 108
6.1.1 Departamento de Operaes de Comrcio Exterior DECEX ...... 108
Gesto em foco
7 SISTEMA INTEGRADO DE COMRCIO EXTERIOR SISCOMEX ..... 109

7.1 ORGOS ANUENTES ..................................................................... 109
7.1.1 Secretaria da Receita Federal SRF ..................................... 110
7.1.2 Banco Central do Brasil BACEN .......................................... 110
7.1.3 Ministrio da Sade ................................................................ 110
7.1.4 Ministrio da Agricultura .......................................................... 110
8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL NCM ............................ 111
9 TARIFA EXTERNA COMUM TEC ........................................................ 111
10 INCOTERMS ......................................................................................... 112
11 FINANCIAMENTO S EXPORTAES ............................................... 113
11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO ......................................... 113
11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Cmbio (ACC) .................. 113
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE) .................. 114
11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) .................... 114
11.1.3.1 BNDES EXIM ........................................................ 114
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 115
6
REFERNCIAS .......................................................................................... 118

CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA .......................... 120
UNIDADE 2 ................................................................................................ 129

TPICO 1: TIPOS DE MARKETING ............................................................ 129
1 MARKETING ........................................................................................... 129
1.1 MARKETING DE VENDAS .............................................................. 130
1.2 MARKETING DE SERVIOS .......................................................... 134
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................... 137
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 142
REFERNCIAS .......................................................................................... 143
TPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ............................................. 144
1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA ........................................................... 148
2 RELAES PBLICAS .......................................................................... 159
Gesto em foco
3 PROMOO DE VENDAS ..................................................................... 161

4 MERCHANDISING .................................................................................. 169
QUESTES ENADE .................................................................................. 170
REFERNCIAS .......................................................................................... 172
TPICO 3: ESTRATGIAS DE MARKETING .............................................. 173
1 INTRODUO ........................................................................................ 173
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................... 173
3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ....................................................... 184
ATIVIDADES .............................................................................................. 187
REFERNCIAS .......................................................................................... 192
REFERNCIAS .......................................................................................... 203
UNIDADE 3 ................................................................................................ 204

TPICO 1 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS COM FOCO
EM RECRUTAMENTO E SELEO, TREINAMENTO, AVALIAO DE
DESEMPENHO, SALRIOS E BENEFCIOS ............................................... 204
1 INTRODUO
....................................................................................... 204
2 RECRUTAMENTO E SELEO ............................................................. 205

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO .......................................................... 206
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO ......................................................... 206
3 TREINAMENTO ...................................................................................... 207
4 AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................ 210
5 SALRIOS E BENEFCIOS .................................................................... 212
RESUMO DO TPICO 1 ............................................................................. 214
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 215
Gesto em foco
REFERNCIAS .......................................................................................... 217

TPICO 2 CLIMA E CULTURA ................................................................... 218
1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 218
1.1
ELEMENTOS
E
CARACTERSTICAS
DA
CULTURA
ORGANIZACIONAL ............................................................................... 218
1.2 CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............... 219
2 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 220
2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................... 221
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ....................... 221
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 222
4 FEEDBACK ............................................................................................. 225
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 226
REFERNCIAS .......................................................................................... 228
8
TPICO 3 MOTIVAO E LIDERANA ................................................... 229

1 MOTIVAO ........................................................................................... 229
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW) ......... 230
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG) .................................... 234
4 LIDERANA ............................................................................................ 237
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 241
REFERNCIAS .......................................................................................... 243
1 AGENTES PBLICOS ............................................................................. 245
2 ORGANIZAO FUNCIONAL ................................................................ 250
REFERNCIAS ........................................................................................... 256
Gesto em foco
UNIDADE 4 ................................................................................................ 257

TPICO 1 ADMINISTRAO DA PRODUO ......................................... 257
1 PROCESSOS DE PRODUO .............................................................. 257
2 CAPACIDADE PRODUTIVA .................................................................... 259
3 MRP MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING ............................. 261
4 PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .................... 263
5 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS
RECURSOS DA EMPRESA) ...................................................................... 264
6 JUST IN TIME ......................................................................................... 267
7 SISTEMA KANBAN ................................................................................. 268
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 271
REFERNCIAS .......................................................................................... 273
TPICO 2 LOGSTICA ............................................................................... 274
1 INTRODUO ........................................................................................ 274
2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIO .............. 274
3 DISTRIBUIO FSICA .......................................................................... 281
4 MENSURAO E RELATRIO DE DESEMPENHO ............................. 284
5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO DE MATERIAIS ......................... 286
5.1 PICKING ........................................................................................... 287
5.2 MOVIMENTAO DE MATERIAIS .................................................. 290
6 LOGSTICA REVERSA ........................................................................... 293
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................... 294
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 297
REFERNCIAS .......................................................................................... 301
Gesto em foco
TPICO 3 GESTO DE MATERIAIS E COMPRAS .................................. 302

1 INTRODUO ........................................................................................ 302
2 GESTO DE MATERIAIS ....................................................................... 303
2.1 GESTO DE COMPRAS ................................................................. 303
2.1.1 O ciclo da gesto de compras .............................................. 305
2.2 GESTO DE ESTOQUES ............................................................... 306
2.2.1 Identicao dos materiais ...................................................... 307
2.2.2 Custos ligados a estoques ...................................................... 308
2.2.3 Controle dos estoques ......................................................... 308
2.3 GESTO DA DEMANDA .................................................................. 309
RESUMO DO TPICO 3 ............................................................................ 312
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 313
REFERNCIAS .......................................................................................... 315
CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ........................... 317
LICITAES PBLICAS E CONCESSES .............................................. 324
10
2 FASES DAS LICITAO PBLICA ...................................................... 325

3 LEGISLAO APLICADA AS LICITAES PBLICAS ...................... 326
4 MODALIDADES DE LICITAES PBLICAS .................................... 327
4.1 CONCORRNCIA ......................................................................... 328
4.2 TOMADA DE PREOS ................................................................. 329
4.3 CONCURSO ................................................................................. 329
4.4 CONVITE ...................................................................................... 330
4.5 LEILO .......................................................................................... 330
4.6 PREGO ....................................................................................... 331
5 CONCESSES PBLICAS ................................................................. 332
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................. 333
REFERNCIAS .......................................................................................... 334
QUESTES ............................................................................................... 335
REFERNCIAS ........................................................................................... 337
Gesto em foco
UNIDADE 5 ................................................................................................. 338

TPICO 1 MATEMTICA FINANCEIRA .................................................... 338
1 INTRODUO ........................................................................................ 338
2 JUROS SIMPLES .................................................................................... 339
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 340
3 OPERAES DE DESCONTO .............................................................. 343
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 347
4 JUROS COMPOSTOS ............................................................................. 347
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 349
5 TAXAS PROPORCIONAIS ...................................................................... 349
6 TAXAS EQUIVALENTES ......................................................................... 350
7 AMORTIZAO ...................................................................................... 351
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 355
TPICO 2 GESTO FINANCEIRA ............................................................ 355
1 INTRODUO ........................................................................................ 355
2 ESTRUTURA DE CAPITAL ..................................................................... 357
2.1 INTRODUO ................................................................................. 357
2.2 CUSTO DE CAPITAL ....................................................................... 358
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRPRIO ...................................................... 359
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS ........................................... 359
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE ......................................................... 360
2.6 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL CMPC ..................... 361
2.7 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO ..................... 361
2.8 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL LQUIDO .................. 362
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 363
3 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS .................................... 365
3.1 INTRODUO ................................................................................. 365
3.2 TIPOS DE MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS ............ 365
Gesto em foco
11
3.3 MTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) .............................................. 365

3.4 MTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD) ................................... 366
3.4.1 Clculo do PBD ....................................................................... 367
3.5 MTODO DO VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL) ........................ 368
3.6 MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ................................ 370
3.6.1 Clculo da TIR ......................................................................... 371
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 373
REFERNCIAS .......................................................................................... 376
TPICO 3 ORAMENTO ........................................................................... 377
1 APRESENTAO ................................................................................... 377
2 ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................... 377
3 OBJETIVOS DOS ORAMENTOS ......................................................... 379
4 TIPOS DE ORAMENTOS ..................................................................... 382
5 ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO .......................................... 385
12
6 IMPORTNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORAMENTRIO .... 387

7 OS LIMITES PARA A ELABORAO DOS ORAMENTOS .................. 388
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 390
REFERNCIAS .......................................................................................... 392
TPICO 4 GESTO DE CUSTOS .............................................................. 393
1 INTRODUO ........................................................................................ 393
2 CUSTOS .................................................................................................. 393
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 395
3 CRITRIOS DE RATEIO ......................................................................... 396
4 MTODOS DE CUSTEIO ....................................................................... 398
4.1 CUSTEIO POR ABSORO ........................................................... 398
4.2 CUSTEIO VARIVEL ....................................................................... 400
4.3 CUSTEIO POR ABSORO X CUSTEIO VARIVEL ..................... 401
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 404

4.4 CUSTO PADRO ............................................................................. 404
4.5 CUSTO REAL ................................................................................... 405
4.6 CUSTO PADRO X CUSTO REAL .................................................. 405
4.7 CUSTO DE CAPITAL ....................................................................... 405
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 406
REFERNCIAS .......................................................................................... 408
TPICO 5 CONTABILIDADE BSICA ...................................................... 410
1 INTRODUO ........................................................................................ 410
2 DEFINIO DE PATRIMNIO ................................................................. 411
2.1 BENS ................................................................................................. 411
2.2 DIREITOS ........................................................................................ 411
2.3 OBRIGAES ................................................................................. 411
2.4 PATRIMNIO LQUIDO ................................................................... 412
3 A INFLUNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMNIO ................... 413
3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO ....................................................... 413
3.1.1 Receitas .................................................................................. 413
3.1.2 Despesas ................................................................................ 413
3.1.3 Resultado do Exerccio ........................................................... 413
4 DEMONSTRAES FINANCEIRAS ...................................................... 414
4.1 BALANO PATRIMONIAL (BP) ....................................................... 415
4.2 GRUPO DE CONTAS ...................................................................... 415
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAO DE RECURSOS ............. 417
4.3.1 Origem de Recursos ............................................................... 417
4.3.2 Aplicao de Recursos ............................................................ 418
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS) ............................................. 418
5.1 CLASSIFICAO DAS CONTAS DO ATIVO ................................... 418
5.1.1 Ativo Circulante ....................................................................... 418
5.1.2 Ativo No Circulante ................................................................ 419
6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAES + PATRIMNIO LQUIDO) ..... 421
6.1 CLASSIFICAO DAS CONTAS DO PASSIVO .............................. 421
6.1.1 Passivo Circulante .................................................................. 421
6.1.2 Passivo No Circulante ........................................................... 421
6.1.3 Patrimnio Lquido .................................................................. 421
Gesto em foco
13
7 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE) ............... 422

8 PLANO DE CONTAS ............................................................................... 423
9 REGRAS PARA O DBITO E CRDITO ................................................ 423
9.1 RAZONETE ...................................................................................... 424
10 REGISTO CONTBIL ........................................................................... 425
10.1 LANAMENTO CONTBIL ............................................................ 425
10.1.1 Lanamento pelo Mtodo de Partida simples ....................... 425
10.1.2 Lanamento pelo Mtodo de Partidas Dobradas .................. 425
10.1.3 Escriturao .......................................................................... 426
10.1.3.1 Livro Dirio ............................................................... 426
10.1.3.2 Livro Razo .............................................................. 426
11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS .................................................... 427
11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 427
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS ........................................................... 427
11.2.1 Fatos administrativos permutativos ....................................... 427
11.2.2 Fatos administrativos modicativos ....................................... 428
REFERNCIAS .......................................................................................... 429
14
TPICO 6 CONTROLADORIA ................................................................... 431

1 CONTROLADORIA ................................................................................. 431
1.1 A CONTABILIDADE NO AUXLIO DOS CONTROLES .................... 434
1.1.1 Ativo ........................................................................................ 435
1.1.2 Passivo .................................................................................... 435
1.1.3 Receita .................................................................................... 435
1.1.4 Despesa .................................................................................. 435
1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS ................ 436
1.2.1 Contas a receber ..................................................................... 437
1.2.1.1 Contas a receber crdito ......................................... 437
1.2.1.2 Contas a receber cobrana .................................. 437
1.2.2 Contas a pagar ........................................................................ 438
1.2.3 Demais atividades da rea nanceira ..................................... 439
1.3 CUSTOS ......................................................................................... 440
1.3.1 Mtodo de custeio por absoro ............................................. 440
1.3.2 Mtodo de custeio varivel ..................................................... 441
1.3.3 Mtodo de custeio padro ....................................................... 441
1.3.4 Custeio meta ........................................................................... 442
1.4 SISTEMAS DE CONTROLE ............................................................ 442
AUTOATIVIDADE ................................................................................... 444
Gesto em foco
REFERNCIAS .......................................................................................... 446
UNIDADE 6 ................................................................................................ 447

TPICO 1 NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ..................... 447
1 INTRODUO ........................................................................................ 447
2 ATIVO IMOBILIZADO CPC 27 ............................................................. 447
3 AJUSTE A VALOR PRESENTE CPC 12 .............................................. 452
4 PROVISES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES
CPC 25 ....................................................................................................... 453
5 RECEITAS CPC 30 .............................................................................. 459
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 462
REFERNCIAS .......................................................................................... 464
TPICO 2 AUDITORIA ............................................................................... 465
1 APRESENTAO ................................................................................... 465
2 CONCEITUAO ................................................................................... 465
3 TICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA ................................................. 466
4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS ............................. 467
5 FORMAS DE AUDITORIA ....................................................................... 471
5.1 DE ACORDO COM AS RELAES DO AUDITOR COM A ENTIDADE
AUDITADA .............................................................................................. 478
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 482
REFERNCIAS .......................................................................................... 484
TPICO 3 PERCIA CONTBIL ................................................................. 485
1 ASPECTOS INTRODUTRIOS .............................................................. 485
2 ORIGEM DA PERCIA CONTBIL .......................................................... 486
Gesto em foco
15
3 DADOS HISTRICOS ............................................................................. 486

4 SURGIMENTO DA PERCIA CONTBIL NO BRASIL ............................ 489
5 OBJETIVO DA PERCIA .......................................................................... 490
6 OBJETO DA PERCIA ............................................................................. 491
7 CONCEITOS ........................................................................................... 492
8 ATOS LEGALMENTE POSSVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL .... 495
9 NUS DA PROVA ................................................................................... 498
10 MEIOS DE PROVA ................................................................................ 498
11 AO JUDICIAL .................................................................................... 502
12 HABILITAO PROFISSIONAL ........................................................... 506
13 NOMEAO, CONTRATAO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU
INDICAO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE .............................. 506
16
14 NORMAS DE PERCIA ......................................................................... 507

15 IMPEDIMENTO E SUSPEIO ............................................................ 508
16 SUSPEIO E IMPEDIMENTO LEGAL ............................................... 509
17 RESPONSABILIDADE .......................................................................... 510
18 ZELO PROFISSIONAL .......................................................................... 510
19 HONORRIOS ....................................................................................... 511
AUTOATIVIDADE ........................................................................................ 511
REFERNCIAS .......................................................................................... 515
TPICO 6 CONTABILIDADE PBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ........ 517
1 INTRODUO CONTABILIDADE PBLICA ....................................... 517
2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PBLICO ............................. 519
2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PBLICO ..520
Gesto em foco
2.1.1 NBC T 16.1 conceituao, objeto e campo de aplicao .. 521

2.1.2 NBC T 16.2 Patrimnio e Sistemas Contbeis ................. 522
2.1.3 NBC T 16.3 Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque
contbil ............................................................................................. 523
2.1.4 NBC T 16.4 Transaes no setor pblico ............................. 523
2.1.5 NBC T 16.5 Registro contbil ............................................... 524
2.1.6 NBC T 16.6 Demonstraes contbeis ................................ 525
2.1.7 NBC T 16.7 Consolidao das demonstraes contbeis ... 526
2.1.8 NBC T 16.8 Controle Interno ................................................ 527
2.1.9 NBC T 16.9 Depreciao, amortizao e exausto ............. 527
2.1.10 NBC T 16.10 Avaliao e mensurao de ativos e passivos em
entidades do setor pblico ............................................................... 528
3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS ................................................... 529
4 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 530
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 531
REFERNCIAS .......................................................................................... 533
1 INTRODUO ........................................................................................ 534
2 PLANO PLURIANUAL PPA .................................................................. 535
3 LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS LDO ................................... 537
4 LEI ORAMENTRIA ANUAL LOA ...................................................... 539
4.1 ORAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE ................................... 539
4.2 O ORAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL .................................. 539
4.3 ORAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS ................... 540
5 CICLO ORAMENTRIO ....................................................................... 540
6 APRECIAO ORAMENTRIA PELO PODER LEGISLATIVO ........... 541
7 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 542
AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 542
REFERNCIAS .......................................................................................... 545
Gesto em foco
17
------------------------- [ APRESENTAO GESTO EM FOCO ] ------------------------Ol, acadmico(a)! Voc est recebendo o caderno intitulado Gesto em Foco,
que tem como objetivo levar os principais contedos trabalhados ao longo do seu
curso. Neste sentido, vamos trabalh-los em seis unidades. Cada uma abarca um
conjunto especco de contedos.
Na Unidade 1, vamos levar a voc a Gesto Organizacional. O foco ser
trabalhar as teorias da administrao a partir de temas atuais. Tratamos tambm
da estratgia e do planejamento estratgico, tendo como base a tomada de
deciso empresarial. Outro ponto ser o empreendedorismo, levando a viso do
empreendedor e do plano de negcios. Temas como economia, comrcio exterior
e mercado de capitais tambm so abordados.
Na Unidade 2, o foco ser a rea de marketing e tem como principais assuntos
os tipos de marketing, as estratgias de marketing, a anlise de SWOT e a
comunicao de marketing incluindo a promoo e propaganda.
18
Na Unidade 3, vamos explanar sobre a rea de Recursos Humanos, explicando os

subsistemas de RH, bem como as teorias de motivao e liderana, alm do foco
em temas como clima e cultura.
Na Unidade 4, o tema gesto de operaes e tem como principais assuntos
abordados a produo no que tange aos processos de produo, capacidade
produtiva, MRP, PC, Kanban, entre outros. Logstica outro ponto, abordando a
gesto da cadeia de suprimentos, armazenagem e movimentao de materiais,
logstica reversa e gesto de materiais.
Na Unidade 5, o tema gesto nanceira e aborda os contedos de matemtica
nanceira, com foco nos juros simples e compostos, gesto nanceira, oramento,
custos, contabilidade bsica e controladoria.
Na Unidade 6 abordado o tema de contabilidade avanada e so trabalhadas a
percia, contabilidade pblica, normas brasileiras de contabilidade e auditoria.
Ao nal de cada tpico, em cada unidade, trazemos as autoatividades para reforar
Gesto em foco
o contedo e praticar o que voc aprendeu. Temos ainda, contedos especcos

de administrao pblica ao nal das unidades, de modo a complementar a leitura
para os estudantes deste curso.
Espero que voc tenha uma tima leitura e, que este material contribua para seu
processo de aprendizagem, bem como para sua trajetria acadmica e prossional.
Forte Abrao!
Prof. MSc Daniele de Lourdes C. Costa Martins
Equipe Pedaggica UNIASSELVI/NEAD
19
Gesto em foco
UNIDADE 1
GESTO ORGANIZACIONAL
Esta unidade tratar de assuntos relacionados Gesto Organizacional.
Assim, perpassaremos pelos contedos relacionados das teorias da administrao,
estratgia, empreendedorismo, economia, mercado de capitais, comrcio exterior
e gesto pblica.
Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema.
Trazemos tambm autoatividades para xao do contedo estudado.
20
------ [ TPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAO E

CONCEITOS BSICOS DA ADMINISTRAO ] -----1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Voc j parou para reetir sobre a pertinncia das teorias administrativas
para a gesto das organizaes contemporneas? sobre isto que conversaremos
a partir de agora.
A nfase e sistematizao das ideias sobre as atividades laborais se deram
no incio do sculo XX a partir dos apontamentos de Taylor e Fayol. A partir de suas
observaes em empresas do setor industrial Taylor e Fayol elaboraram conceitos
que deram origem Administrao Cientca de Taylor e Teoria Clssica de
Fayol.
O objeto destas teorias explicar como se d a relao entre os
colaboradores e os processos organizacionais.
Gesto em foco
Por isso Taylor enfatizou as tarefas como objeto de estudo para identicar
mtodos de racionalizao do trabalho em nvel operacional. J Fayol estudou a
estrutura organizacional com foco para a organizao formal, os princpios gerais
da administrao e funes do administrador.
Dessa forma, a Administrao Cientca considera a administrao uma
cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais,
j a Teoria Clssica trata a administrao como cincia na formatao e na
estruturao das organizaes. (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2015, p. 1).
Perceba que tanto uma quanto outra teoria apresenta mtodos para
aumentar a produtividade dos trabalhadores, seja pelo ponto de vista da
hierarquizao do trabalho, do estudo dos tempos e movimentos ou pelo ponto
de vista das funes do administrador, ou seja, organizar, planejar, coordenar,
comandar e controlar.
Atualmente as organizaes so geridas com princpios nas teorias
discutidas at ento, porque esto inclinadas para alcanar resultados e estes
esto atrelados produtividade.
Max Weber contribuiu com esta ideia por meio da Teoria Burocrtica
que vem ao encontro das caractersticas da Administrao Cientca e Teoria
Clssica e arma a pertinncia da diviso do trabalho, do sistema de regras e
regulamentos, do sistema de procedimentos e rotinas e da impessoalidade nas
relaes interpessoais.
Voc pode pensar, toda organizao, empresa surge para gerar resultados.
Voc est certo, pois ns mesmos experimentamos em nossas vidas situaes
para gerar resultados. No entanto, o que se discute a partir destas teorias a
maneira dos resultados serem alcanados.
Eu posso dizer a voc: leia todo este contedo se no reprovar na prova
do ENADE ou dizer: caro acadmico estude este contedo para voc mandar
bem na prova do ENADE.
Percebeu a diferena de caractersticas das falas acima? A primeira mais
Gesto em foco
21
spera e objetiva e a segunda mais pedaggica e convidativa para o estudo.

A busca pela compreenso das relaes humanas no trabalho gerou
outras teorias administrativas.
Vamos reetir sobre as teorias que apresentam nfase nas pessoas?
Estas teorias foram originadas a partir da preocupao do bem-estar social nas
organizaes. A partir deste movimento a organizao passou a ser vista como um
espao de resultados provenientes da dedicao das pessoas e que elas so as
responsveis pelo bom desempenho organizacional.
Tal desempenho se d a partir da satisfao e bem-estar das pessoas, ou
seja, dos colaboradores. Para isso, a Teoria das Relaes Humanas defende o
relacionamento interpessoal como meio de integrao das pessoas e caracterizao
dos grupos sociais com foco na satisfao das necessidades individuais.
22
J a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a

dinmica organizacional do que com a estrutura, como para solues participativas
e exveis.
Quanto s teorias focadas no ambiente organizacional, destacam-se a
Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingncia.
A Teoria Estruturalista percebida como um avano da Teoria das
Relaes Humanas porque reconhece que alm da valorizao do colaborador a
de se considerar os conitos nas organizaes e as estratgias para administrlos. A Teoria da Contingncia considera que as organizaes so compostas por
cenrios de constantes mudanas provenientes das inuncias internas e externas.
Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a reexo acerca da Teoria
Contingencial ao apontarem que
este modelo, dotado de grande exibilidade,
descentralizao e desburocratizao, colocado
como opo para ambientes em constante mutao e
condies instveis, contrapondo-se, de certa forma,
Gesto em foco
ao modelo mecanicista que prevalece em situaes e

ambientes relativamente estveis.
Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a
caracterizao das organizaes atuais por meio de uma proposta que combine
exibilidade, comunicao, descentralizao e desburocratizao para fomentar
as iniciativas de valorizao do colaborador e as estratgias organizacionais.
Sendo assim, ainda est colocado o desao de equilibrar as iniciativas
de promoo e reconhecimento dos colaboradores em detrimento dos resultados
organizacionais que ao passar do tempo reconguram a relao entre os nveis
hierrquicos das organizaes.
2 CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO

Administrar , para Kwasnicka (2010), um processo integrativo da
atividade organizacional que permeia nossa vida diariamente. o processo pelo
qual o administrador, em conjunto com as pessoas, cria, dirige, mantm, e controla
uma organizao.
Uma organizao, segundo Maximiano (2011), um sistema de recursos que
visa consecuo de algum objetivo e compe-se de processos de transformao
e diviso do trabalho. O autor menciona que por meio da administrao que as
organizaes tm a possibilidade de uso correto dos recursos de modo a atingir
os objetivos propostos.
O mais importante recurso das organizaes so as pessoas, que em troca
do seu trabalho recebem o salrio e benefcios sociais e possibilitam a aquisio
dos bens e servios para satisfao das suas necessidades. Alm das pessoas,
as organizaes utilizam recursos que podem ser: informaes, conhecimento,
espao, tempo, dinheiro, instalaes, redes de relacionamentos entre outros
(MAXIMIANO, 2011).
Gesto em foco
23
De acordo com Maximiano (2011), a resoluo de problemas pelas

organizaes e a ecincia no uso de recursos faz com que clientes, usurios,
funcionrios, acionistas (tambm chamados de stakeholders) e a sociedade de
forma geral, se sintam satisfeitos com a organizao. O autor menciona ainda
duas palavras para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com
as expectativas: ecincia e eccia.
Eccia a palavra usada para indicar a realizao dos objetivos.
Ecincia usada para indicar utilizao produtiva, ou de maneira
econmica dos seus recursos. Pode ser tambm o uso de menor quantidade de
recursos para produzir mais.
O papel das organizaes, segundo Maximiano (2011), assegurar a
ecincia e eccia das organizaes.
2.1 MODELOS DE GESTO
24
Os modelos de gesto, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um

conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo que esto ligados a
uma base ou orientao cultural. Os modelos de gesto podem ser classicados
conforme proposto por Santos e Frana (2005) apud Hashimoto e Almeida (2012)
e apresentado a seguir:
QUADRO 1 A EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO
Contextualizao
Modelo
Foco
nfase
Clssico
Cientco
Tarefas
Padronizao
Clssico
Humanstico
Grupo
Relaes
Clssico
Comportamental
Decises
Comportamento
decisrio
Clssico
Burocrtico
Processo
Normas
regulamentos
Clssico
Sistmico
Sistema
Interdependncia e
interao
Gesto em foco
Contemporneo
Administrao
Situao
contingencial
A d a p t a o
situacional
Contemporneo
Administrao
Objetivos
por objetivos
Resultados
Contemporneo
Estratgico
Estratgica
Ambiente
Contemporneo
Japons
Consenso
cooperao
Contemporneo
Empreendedor
Inovao e risco
Iniciativa
realizao
Integrao
e
Emergente
Virtual
Produtos virtuais
S a t i s f a o
instantnea
e
personalizada do
cliente
Emergente
Do conhecimento
Capital humano
Acumula estoque
de conhecimento
Redes de valor
Operao conjunta
Alinhada com o
integrada, gil e
cliente
digital
Emergente
FONTE: Adaptado de: Hashimoto e Almeida (2012)
O quadro acima apresenta informaes sobre modelos de gesto. Descreva em

uma folha de papel a sua percepo para as seguintes perguntas:
1) Qual(is) o(s) modelo(s) de gesto mais evidente(s) na empresa em que voc
trabalha?
2) Se voc fosse consultor desta empresa, qual(is) modelo(s) de gesto seria(m)
sugerido(s) por voc?
3) Qual(is) o(s) melhor(es) modelo(s) de gesto em sua opinio? Por qu?
4) Qual(is) o(s) modelo(s) mais inadequado(s)? Por qu?
5) Dentre os modelos considerados inadequados, algum deles encontrado nas
organizaes atualmente? Por que as organizaes ainda o utilizam?
2.2 FUNES ADMINISTRATIVAS
O processo administrativo abrange, segundo Maximiano (2011) cinco tipos
Gesto em foco
25
principais de decises, tambm nominadas processos ou funes administrativas:

planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
2.2.1 Planejamento
O planejamento , para Chiavenato (2011), a funo administrativa que ir
determinar previamente os objetivos que sero alcanados e desdobra o mesmo
respondendo ao questionamento de como se deve fazer para alcan-los. O
planejamento deve ainda denir o que fazer, quando, como, e a sequncia de
realizao das atividades. Os objetivos so resultados que se pretende atingir em
tempo futuro pr-determinado.
2.2.2 Organizao
26
Chiavenato (2011) esclarece que organizao pode ter diversos

signicados e pode ser considerada a segunda funo administrativa e que
consiste em: a) determinar as atividades especcas necessrias ao alcance dos
objetivos planejados; b) agrupar as atividades em uma estrutura lgica; c) designar
as atividades s pessoas, bem como seus cargos e tarefas.
2.2.3 Liderana
No centro do processo administrativo esto as pessoas, assim, Maximiano
(2011) menciona que a administrao uma competncia intelectual e tambm
interpessoal. O trabalho com pessoas pressupe a existncia de processos, dentre
estes, a liderana. A liderana um processo que compreende: coordenao,
direo, motivao, comunicao e participao. Todos os demais processos
dependem do funcionamento e sincronia da liderana.
2.2.4 Execuo
De acordo com Maximiano (2011), o processo de execuo consiste na
realizao de atividades planejadas, decorrentes de um plano explcito ou implcito
e tm como dados de entrada os processos de planejamento e de organizao e
geram como resultados produtos e/ou servios.
Gesto em foco
2.2.5 Controle
Para a realizao de objetivos, existe a necessidade de realizao de
controle. O processo de controle produz e usa informaes para tomar decises
que possibilitem a manuteno dos sistemas orientados aos objetivos. Para
Maximiano (2011) os elementos do processo de controle e dos sistemas de controle
so: denio de padres de controle, busca de informaes, comparao e ao
corretiva e recomeo do ciclo do planejamento.
Revimos de forma bastante breve as principais funes administrativas.
Verica-se que alm de embasar a teoria administrativa, as funes administrativas
podem ser aplicadas a atividades rotineiras ou no, como por exemplo uma viagem,
ou a programao de uma festa para amigos e convidados. Para melhor xao
dos conceitos, sugere-se que voc os aplique por meio de resposta s perguntas
abaixo.
a) Visto que voc est na reta nal do seu curso de graduao, o que voc acha
de comemorar sua formatura com uma viagem? Que tal iniciar o planejamento
agora mesmo? Dena para onde quer ir? Quanto tempo ir car? Vai convidar
mais algum? Organize-se e responda quem ser o responsvel por cada uma
das etapas de sua viagem? Orce os custos de cada uma das paradas? Lidere as
reunies para denies da viagem. Por ocasio da viagem verique o planejado e
corrija o rumo da viagem ou do planejamento para que a execuo da viagem seja
perfeita. Controle os custos e confronte com os custos orados e boa viagem!
Voc j leu o livro Mundo por Terra de Roy Rudnick e Michelle E. Weiss?
Caso queira se inspirar, acesse o site <www.mundoporterra.com.br>, consulte
as curiosidades e leia o livro. Tente identicar os aspectos de planejamento,
organizao, liderana, execuo e controle abordados pelos autores.
Gesto em foco
27
3 TRABALHO HUMANO
A denio de trabalho sob o enfoque econmico e social descrita por
Kwasnicka (2010) como o emprego das foras fsicas e mentais que o homem
aplica para a produo de riquezas.
O trabalho evoluiu de forma considervel em decorrncia do desenvolvimento
tecnolgico e das presses sociais e possibilitaram a humanizao dos ambientes
de trabalho e a diminuio do esforo do homem na tarefa (KWASNICKA, 2010).
So apresentados por Kwasnicka (2010) os fatores que inuenciam o trabalho
humano, divididos em fatores tcnicos e fatores humanos.
3.1 FATORES TCNICOS
Os fatores tcnicos so apresentados por Kwasnicka (2010): diviso de
tarefas, identicao com a tarefa, signicncia da tarefa, autonomia na execuo.
28
3.1.1 Diviso de tarefas

Os princpios bsicos, a curto prazo, da diviso de tarefas so: maior
produtividade, melhor rendimento e maior ecincia organizacional. A longo
prazo aparecem a padronizao e a especializao, em razo do detalhamento e
simplicao das tarefas. No existe possibilidade de que todas as tarefas sejam
realizadas por apenas uma pessoa, seja pela complexidade ou pela necessidade
de aquisio de todas as habilidades requeridas. Assim, necessrio dividir em
partes e entre muitas pessoas. Alm disso, a disponibilidade de uma variedade de
trabalhos possibilita s pessoas a escolha para cargos que elas apreciam e que
estejam preparadas.
3.1.2 Identicao com a tarefa
A racionalizao do trabalho est fundamentada no conceito das relaes
humanas e deve ser participativa de forma a aperfeioar o mtodo do trabalho, dentro
da habilidade de cada um dos participantes. A simplicao do trabalho deve ser
feita em clima de trabalho em grupo, de forma que sejam oportunizados liberdade e
treinamento para reconhecimento das oportunidades de melhoria do trabalho.
Gesto em foco
3.1.3 Signicncia da tarefa

Para que uma tarefa seja denida como signicativa deve ser representativa
no processo produtivo, seno seria incorporada em outra tarefa ou na simplicao
do processo produtivo reetivo nos custos de produo.
3.1.4 Autonomia
Est relacionado ao grau de liberdade que o trabalhador possui para
executar a tarefa, adaptando a sua capacidade, competncia e o seu ritmo de
trabalho, sem interferir nos pontos de congestionamento dos processos produtivos.
Considera-se importante a capacidade de tomada de deciso dependendo da
dinmica do trabalho de cada indivduo.
3.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO
A contribuio total e efetiva dos membros da organizao obtida por meio
do entendimento do comportamento humano, de forma a gerar benefcios para a
organizao e para o indivduo. Entre os aspectos estudados no comportamento
humano no trabalho Kwasnicka (2010) destaca: personalidade e satisfao das
necessidades, motivao, realizao e crescimento pessoal.
3.2.1 Personalidade e satisfao das necessidades
A satisfao das necessidades humanas um dos grandes impulsionadores
do comportamento humano. As necessidades podem ser primrias quando
servem para sobrevivncia (comer, respirar, satisfao da sede e reproduo).
Logo, aps a satisfao das necessidades primrias, surgem as necessidades
secundrias, divididas por Kwasnicka (2010) em aliativas e egosticas. As
necessidades aliativas referem-se a ser aceito no meio, ter aliao e amor. J as
egosticas referem-se s necessidades de ter uma posio em relao s pessoas
(poder, status, prestgio ou estima). O comportamento humano conduzido pelas
necessidades no satisfeitas, e a maneira com que as pessoas se comportam
determinada pela personalidade. Importante destacar que as diferenas de
personalidades entre indivduos so bastante grandes e precisaro ser levadas
em conta pelo administrador.
Gesto em foco
29
3.2.2 Motivao, realizao e crescimento prossional

Motivao refere-se, segundo Kwasnicka (2010), a desejos, aspiraes e
necessidades que geram inuncias na escolha de alternativas e por consequncia
no comportamento do indivduo. Motivao o processo de mobilizao de
energia.
4 TEORIAS SOBRE MOTIVAO
30
As teorias sobre motivao so importantes para evidenciar as melhores

formas de motivar as pessoas. So apresentadas as seguintes teorias motivacionais
por Kwasnicka (2010):
- Teoria da hierarquia das necessidades.
- Teoria de higiene.
- Teoria de participao.
- Teoria da interao.
- Teoria das restries motivacionais.
4.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Maslow props que as pessoas esto sempre em um estado motivacional
permanente e que a natureza da motivao tende a ser diferente em relao s
situaes, de pessoa para pessoa e de grupo para grupo. As pessoas dicilmente
atingem estado de satisfao plena, a no ser por perodo de tempo. A satisfao
de um desejo gera outro, e assim sucessivamente ao que Maslow chamou de
teoria motivacional de Maslow. Considera uma ordenao das necessidades
segundo sua fora relativa na motivao humana.
A classicao se inicia com as necessidades siolgicas, que so
bsicas a sobrevivncia, como respirar, saciar a fome e a sede. Seguindo-se das
necessidades de segurana e abrigo. Aps suprir a sensao de segurana e
ordem, inicia o desenvolvimento do relacionamento interpessoal identicado como
necessidades sociais. Assim que providas, as prximas so as necessidades
Gesto em foco
de estima que se referem satisfao do status e prestgio. O estgio nal

enfoca a continuidade do autodesenvolvimento, que so as necessidades de
autorrealizao.
4.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE
Para Hertzberg apesar da motivao humana ser caracterizada por
necessidades bsicas, h a orientao para a realizao de determinados objetivos
ou incentivos desejveis, positivos, ou, para evitar consequncias indesejveis,
negativas. Para Herzberg somente os nveis mais altos da pirmide de Maslow
so realmente motivadores, os demais so classicados como sistemas de
insatisfao potencial. A satisfao de necessidades bsicas no motiva, mas sua
ausncia gera insatisfao.
4.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAO
De acordo com McGregor, as tentativas para inuir no comportamento
de indivduos baseiam-se em suposies, generalizaes e hipteses relativas
natureza humana, ou seja, a maioria das pessoas age acreditando que suas
crenas so corretas e no requerem exame ou vericao. McGregor divide a
teoria em X e Y.
QUADRO 2 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Teoria X
As pessoas
indolentes.
Teoria Y
so
preguiosas
As pessoas evitam o trabalho.
e As pessoas so esforadas e gostam

de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam

a m de se sentirem mais seguras.
responsabilidades e desaos.
As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser automotivadas
e dirigidas.
e autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem As
pessoas
iniciativa.
competentes.
so
criativas
FONTE: Kwasnicka (2010)
Gesto em foco
31
As teorias tm um objetivo comum de denir as condies que inuenciam

a produtividade e eccia humana.
5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) tido como mais
amplo do que as teorias tradicionais de motivao. De acordo com este enfoque,
segundo Maximiano (2011), a sade no apenas ausncia de doenas e sim
o completo bem-estar biolgico, psicolgico e social. Direciona-se a ateno ao
stress. O stress depende da capacidade de adaptao, que envolve o equilbrio
entre a exigncia que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que
a realiza. Busca-se o equilbrio, porm o desequilbrio pode ser produzido pela
tarefa ou por uma conjuntura.
32
Alm do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma viso tica

da condio humana. Procura-se por meio da tica a identicao, eliminao
ou minimizao de todos os riscos ocupacionais. A QVT pretende a satisfao
dos funcionrios e as prticas da empresa. Mesmo aspectos vivenciados fora do
ambiente de trabalho, tais como a vida familiar e a oportunidade de desfrutar de
atividades culturais e sociais inuenciam na produtividade dos funcionrios e por
isso recebem ateno da QVT.
6 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
A administrao participativa, segundo Maximiano (2011), uma losoa
que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a
administrao das organizaes. A participao aproveita o potencial intelectual
das pessoas e contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao,
a satisfao e a motivao das pessoas. Como o aprimoramento da deciso e o
Gesto em foco
clima organizacional, a administrao participativa aprimora a competitividade das

organizaes.
No modelo participativo, segundo Maximiano (2011), predominam a
liderana, a disciplina e a autonomia. As pessoas so responsveis por seu prprio
comportamento e desempenho. A disciplina interior e quanto maior a autonomia
das pessoas e quando as decises das pessoas afetam seu prprio trabalho, o
modelo de administrao se torna mais participativo. As organizaes que seguem
este modelo so chamadas orgnicas. Empresas que adotam modelo de gesto
mais participativo tm de acordo com Maximiano (2011) melhor desempenho,
medido por meio da satisfao dos funcionrios e resultados econmiconanceiros.
A administrao participativa , segundo Maximiano (2011), a substituio de
estilos tradicionais de administrao de pessoas (autoritrio, impositivo, indiferente,
paternalista) por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, ao invs de mandar tornam-se
palavras-chave na administrao participativa, que perpassa pelo desenho das
estruturas organizacionais e viso sistmica, pois a administrao compartilhada
em todos os sentidos.
AUTOATIVIDADE
1 O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerncia geral da empresa Ecomobile,
do setor de fabricao de mveis, com 185 funcionrios. Sua misso era
aumentar as vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que
tomou foi reestruturar a linha de produo. Com isso, pretendia aumentar a
produtividade da empresa, a qualidade dos produtos e ampliar os servios
de entrega e a distribuio de mercadorias. Aps um ano, a produtividade
subiu 50% e a qualidade estava muito melhor. No entanto, a empresa no
aumentou suas vendas e estava com estoques altos, devido ao aumento da
produtividade. Decidiu-se, ento, pela demisso de Carlos Alberto por no
ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.
Gesto em foco
33
O gerente geral falhou por no ter cumprido as seguintes funes administrativas:

a) ( ) Direo e Controle.
b) ( ) Organizao e Controle.
c) ( ) Organizao e Direo.
d) ( ) Planejamento e Controle.
e) ( ) Planejamento e Organizao.
Fonte: INEP 2009. Disponvel em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.
Acesso em: 4 maio 2015.
2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever

o comportamento de seus funcionrios e torn-los mais comprometidos
e motivados em relao s metas organizacionais deve atender s suas
necessidades.
34
A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as armativas a

seguir:
I. As necessidades siolgicas so tambm denominadas de necessidades
biolgicas ou bsicas.
II. As necessidades de segurana relacionam-se a proteo contra perigos ou
ameaas sobrevivncia.
III. As necessidades sociais so consideradas as mais elevadas e maximizam as
aptides e potenciais do ser humano.
IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se v e se
autoavalia em relao a si prpria e ao grupo.
V. As necessidades de autorrealizao so as necessidades de amizade,
participao, liao a grupos, amor e afeto.
Esto CORRETAS somente as armativas:
a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) II, IV e V.
c) ( ) III, IV e V.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e V.
Fonte: INEP 2009. Disponvel em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.
Gesto em foco
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio

de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.
HASHIMOTO, Fbio Ogawa; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. In: SANTOS,
Silvio Aparecido dos. et al. Teorias da administrao: abordagens clssicas e
contemporneas. Maring: Editora Unicorpore, 2012.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira.
ENADE: Provas e Gabaritos 2009. Disponvel em: <http://portal.inep.gov.br/web/
guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo:
Editora Atlas, 2010.
MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organizao do trabalho:
de Taylor aos dias atuais, inuncias no setor sade e na enfermagem. In: Texto
Contexto Enferm. Florianpolis, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2011.
OLIVEIRA, Joo Ferreira de; MORAES, Karine Nunes de; DOURADO, Luiz
Fernandes. Principais teorias administrativas, suas caractersticas e enfoques.
Disponvel em: <http://escoladegestores.mec.gov.br/site/4-sala_politica_gestao_
escolar/pdf/saibamais_5.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.
Gesto em foco
35
------------------------- [ TPICO 2 ESTRATGIA ] ------------------------A estratgia no algo novo na vida do homem, segundo Chiavenato e
Sapiro (2003), o conceito de estratgia no recente, pois para os autores, desde
quando o homem das cavernas se ps a caar, pescar ou lutar para obter sua
sobrevivncia, a estratgia sempre se fez presente como um plano antecipado do
que fazer para ser vitorioso.
Estratgia uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos
antigos, signicava o general superior ou generalssimo; e strategia signicava a
arte deste general.
Carl von Valusewicz, que considerado o pai da estratgia militar moderna,
onde ele denia trs alvos para que seu inimigo fosse vencido. Segundo Fernandes
e Berton (2005, p. 5), o primeiro relacionava-se avaliao das foras do inimigo;
o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito sua
disposio para a luta.
36
No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff

(1993) apud Fernandes e Berton (2005, p. 15), a estratgia se constitui na ideia
de mapear as direes futuras da organizao a partir dos recursos que possuem.
2 OS 5 P PARA ESTRATGIA
Segundo Mintzberg et al. (2006), a estratgia no um conceito nico e
pode ser utilizado de diversas maneiras. Assim, ele apresenta cinco denies
formais de estratgia: os 5Ps da Estratgia.
Estratgia como Plano: Nesta denio a estratgia entendida como
um curso de aes planejadas para se alcanar algo que desejado. um
conjunto de diretrizes para lidar com uma situao. Mintzberg descreve ainda
que as estratgias como plano possuem duas caractersticas principais: so
preparadas previamente as aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas
conscientemente e deliberadamente.
Gesto em foco
Estratgia como Pretexto: A estratgia pode ser usada como a nalidade

de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma manobra particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento
para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua atuao no mercado.
Estratgia como Padro: A partir do momento em que um plano estratgico
est estabelecido em uma organizao e ele traz resultados positivos, ele tornase um padro e incorporado pela organizao. Como padro as estratgias so
emergentes, surgindo muitas vezes, sem inteno.
Estratgia como Posio: Trata-se de uma forma de localizar a empresa
no seu meio ambiente. A organizao busca um nicho ou uma rea de atuao que
lhe permita sustentar-se e defender sua posio. Refere-se a como a organizao
vista pelo mercado.
Estratgia como Perspectiva: Nesta denio a estratgia acontece
dentro da organizao. De acordo com Mintzberg, todas as estratgias so
abstraes que existem apenas na cabea das partes interessadas, onde atravs
do compartilhamento de aes e intenes pelos membros da organizao
atravs de ideias vindas da sua imaginao, a estratgia se difunde pelo padro
de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepo interna da organizao.
3 ADMINISTRAO ESTRATGICA
A Administrao Estratgica (AE) passou a ter maior destaque somente a
partir da dcada de 50, pois antes dessa poca a preocupao dos empresrios
voltava-se apenas a fatores internos como por exemplo melhoria nos mecanismos
de produo.
De acordo com Ferreira e Garcia (2010, p. 11) a partir dos anos 50, a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perl
gerencial mais empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de
concorrentes, uma redenio do papel social e econmico das empresas e uma
melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores
Gesto em foco
37
Foi diante desse cenrio que a Administrao Estratgica (AE) consolidouse, sendo que seu objetivo principal a adaptao frequente da organizao ao
ambiente em que ela est inserida, garantindo para os acionistas a gerao de
riquezas e a satisfao de seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
De acordo com Certo (apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), a
administrao estratgica denida como um processo contnuo e interativo com
o seu ambiente. J Oliveira (1991 apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), dene
a administrao estratgica como o estabelecimento de providncias a serem
tomadas pelo administrador para que a situao futura seja diferente da situao
passada.
38
Uma compreenso mais abrangente da administrao estratgica,

juntando os processos administrativos e as reas da administrao, denida por
Fernandes e Berton (2005, p. 9), onde descrevem que a administrao estratgica
o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organizao por meio
de uma estratgia ampla, abrangendo as reas de marketing, de operaes, de
pessoal e de nanas.
4 OS TIPOS E NVEIS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Autores como Wright, Kroll e Parenll (2000) distinguem as estratgias
em nveis de estratgias corporativa, de unidade de negcios e funcional ou
operacional.
Estratgia Corporativa: formulada pela cpula da organizao, onde
pretende-se supervisionar as operaes e os interesses da organizao composta
por mais de uma linha de negcios. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.
12), a estratgia corporativa responder questes como: em que negcio estamos
e em que negcios deveramos estar? Porter (1999) destaca quatro tipos de
estratgias corporativas, conforme o quadro a seguir:
Gesto em foco
QUADRO 3 TIPOS DE ESTRATGIAS CORPORATIVAS

Estratgia Corporativa Denio/Execuo
Gesto de Portflio
a mais utilizada, exige uma grande quantidade de

informaes, disposio para se desfazer rapidamente
de unidades de negcio com baixo desempenho.
Consiste na diversicao por meio de aquisies de
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negcio.
Reestruturao
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das

unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade
gerencial para reverter o quadro de desempenho da
nova unidade de negcio, uma grande quantidade de
informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as
quais permanecem autnomas.
Transferncia de
Atividades
Pressupe a existncia de sinergias, uma alta

dependncia e a necessidade de captao dos
benefcios dos relacionamentos entre as Uns, alm
de alta capacidade de execuo de transferncia
de habilidades entre elas. As Uns permanecem
autnomas, mas em estreita colaborao com a alta
administrao, desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento de
Atividades
Os benefcios do compartilhamento superam

os custos, a utilizao de novas empresas e de
aquisies como meio de entrar em novos mercados,
alm da resistncia organizacional, e promovem a
integrao da UN. As Uns estratgicas so motivadas
a compartilhar atividades, e a alta administrao tem
um papel integrador nesse processo.
FONTE: Porter (1999)
Para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) a empresa pode optar

por estratgia corporativa de: crescimento, estabilidade ou reduo. Vamos
compreender a viso desses autores analisando o quadro a seguir:
Gesto em foco
39
QUADRO 4 TIPO DE ESTRATGIAS CORPORATIVAS (WRIGHT; KROLL;

PARNELL)
Estratgia
Tipos
Corporativa
Interno
Denio/Execuo
Aumento das vendas e da capacidade de
produo da fora de trabalho.
Expanso de empresa por meio da

I n t e g r a o
aquisio de outras que atuam na mesma
Horizontal
unidade de negcios.
Aquisio de outra empresa de um setor
D i v e r s i f i c a o externo a seu campo de atuao atual,
H o r i z o n t a l mas relacionada a suas competncias
Relacionada
essenciais para aproveitar sinergias e
criar valor.
Aquisio de outra empresa de um
D i v e r s i f i c a o setor no relacionado, geralmente
Horizontal
no por motivo de investimento nanceiro,
Relacionada
para aproveitar oportunidades de
investimentos.
40
Aquisio de outra empresa por

Integrao Vertical meio da transferncia ou partilha de
de
Empresas competncias essenciais semelhantes ou
Relacionadas
complementares no canal de distribuio
vertical.
Crescimento
Gesto em foco
Integrao Vertical Aquisio de empresas com diferentes

de empresas no competncias essenciais, o que limita a
relacionadas
sua transferncia ou partilha.
Fuses
Unio de duas ou mais empresas por

meio de uma permuta de aes, com o
objetivo de partilha ou transferncia de
recursos e ganho em fora competitiva.
Alianas
Estratgicas
Parcerias em que duas ou mais

empresas realizam um projeto especco
ou cooperam em determinada rea de
negcio.
Para empresas que atuam em mais de

um setor, manuteno do conjunto atual
de empresas. Para uma empresa que
atua em um nico setor: manuteno das
mesmas operaes sem buscas de um
crescimento signicativo nas receitas ou
no tamanho da empresa.
Estabilidade
Visa tornar a empresa mais enxuta

e ecaz, ao eliminar resultados no
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o
Reviravolta
tamanho da fora de trabalho, cortar
(turnround)
custos de distribuio e reconsiderar
as linhas de produtos e os grupos de
clientes da empresa.
Reduo
Desinvestimento
Liquidao
Fechamento
Ocorre quando uma empresa vende ou

faz um spin - off (segregao parcial) de
uma de suas unidades de negcio, se
esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao perl estratgico
da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando
ou nem a reviravolta nem o desinvestimento
forem viveis, em virtude de suas perdas
e impactos negativos.
FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000)
Estratgia de uma unidade de negcio: nesse tipo de estratgia, foca-se

em unidades especcas. Busca-se determinar um conjunto de estratgias para
orientar a organizao para competir em um setor especco e obter sucesso.
Organizaes que possuem interesse em ramos de negcios diferentes
criam unidades de estratgias de negcio, onde renem todas as atividades que
produzem um tipo especco de produto ou de servio, tratando-as como nica
unidade de negcio, facilitando assim as aes dos diretores.
Gesto em foco
41
Cinco elementos so destacados por Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)

como crticos na gesto da estratgia das unidades de negcio, representados na
gura a seguir:
FIGURA 1 ELEMENTOS CRTICOS DAS UNIDADES DE NEGCIO
42
FONTE: Adaptado de: Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
Assim que as estratgias de alto nvel esto desenvolvidas, as unidades

de negcio traduzem em planos de ao o que cada departamento ou diviso deve
obter para que a estratgia alcance sucesso.
Estratgia funcional: so estratgias desenvolvidas pelas reas
funcionais de uma unidade de negcio, com funes inter-relacionadas, que podem
assumir vrias formas, dependendo da estratgia genrica adotada (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratgias
conjuntamente por todas as reas funcionais: nanas, produo e operaes,
compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informao,
marketing e recursos humanos. Compreender o desenvolvimento e a coordenao
Gesto em foco
de recursos necessrios para que as estratgias das unidades de negcio possam

ser ecientes e ecazmente executadas.
5 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAO ESTRATGICA

Vamos conhecer as etapas que envolvem o processo de Administrao
Estratgica.
Etapa 1 Execuo de uma anlise do ambiente: analisar o ambiente
uma das principais etapas da administrao estratgica, pois possibilita identicar
riscos e oportunidades para a organizao. As organizaes devem se adaptar ao
ambiente para que no sejam eliminadas. O ambiente organizacional engloba todos
os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem inuenciar o
progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao.
Etapa 2 Estabelecimento de uma diretriz organizacional: nesta
segunda etapa deve-se determinar as diretrizes da organizao. Os indicadores
principais que norteiam a direo da organizao so a misso, viso e valores da
organizao, sendo que a misso a nalidade de uma organizao ou a razo
de sua existncia; a viso, o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os
valores: expressam a losoa que norteia a empresa e que a diferencia das outras.
Etapa 3 Formulao de uma estratgia organizacional: a terceira
etapa do processo a formulao da estratgia, dene-se um curso de ao
para que a organizao alcance seus objetivos. Ao formular estratgias, projetase e selecionam-se as estratgias que levaram conquista dos objetivos
organizacionais.
Etapa 4 Implementao da estratgia organizacional: nesta quarta
etapa, as aes estratgicas que foram desenvolvidas e selecionadas so colocadas
em prtica. Atravs da implementao da estratgia a organizao ser capaz de
obter benefcios da realizao da anlise organizacional, do estabelecimento de
uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional.
Gesto em foco
43
6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) denem o planejamento estratgico
como um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca
a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando.
Planejar necessrio e muito importante todas as organizaes que
desejam atuar de maneira organizada e de acordo com as suas expectativas,
anal, sem um planejamento as aes so realizadas de forma desorientada e as
chances de alcanar os objetivos e as metas so mnimas.
44
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), o processo de

planejamento estratgico deve comear com algumas questes simples como:
como est a organizao hoje? Como a organizao est se desempenhando em
relao aos clientes e concorrncia? Se nenhuma mudana for feita, como ser
a organizao dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez?
O perodo de abrangncia de um plano estratgico de cinco anos ou mais,
que proporciona a denio da melhor direo que a organizao dever seguir
para que os resultados esperados sejam alcanados. Normalmente o planejamento
estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) o planejamento estratgico busca
maximizar os resultados e minimizar as decincias, utilizando princpios de maior
ecincia, eccia e efetividade.
Vamos compreender a denio de cada um desses termos:
Gesto em foco
QUADRO 5 PRINCPIOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Ecincia :
Eccia :
Efetividade :
Fazer as coisas de Fazer as coisas certas.

Manter-se sustentvel no
maneira adequada.
ambiente.
Produzir
alternativas
Resolver problemas.
criativas.
Apresentar
resultados
globais ao longo do
Cuidar dos recursos Maximizar a utilizao de
tempo.
aplicados.
recursos.
Cumprir o dever.
Obter resultados.
Reduzir custos.
Aumentar o Lucro.
Coordenar
esforos
e
energias,
sistematicamente.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)
O planejamento estratgico est relacionado com o reexo que as aes

colocadas em prtica hoje tero em relao ao futuro da organizao. Diante das
mudanas frequentes que ocorrem em um ambiente de negcio, os riscos de
fracasso ou de perda da posio no mercado muito grande. Planejar pensando
no futuro facilita na hora em que os gestores precisam tomar decises, pois o
planejamento estratgico antecede ao, criando um ambiente decisrio mais
seguro e ecaz.
O planejamento estratgico no toma decises; alis, a diferena primordial
entre planejamento estratgico e a gesto estratgica que a gesto estratgica
inclui a aplicao do planejamento estratgico em suas aes; ao passo que o
planejamento visa elaborar um cenrio para auxiliar a conduo dos negcios.
7 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A metodologia proposta por Oliveira (2011) composta de quatro grandes
fases: diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliao. Vamos conhecer estas fases.
Gesto em foco
45
7.1 FASE I DIAGNSTICO ESTRATGICO

Nesta fase determina-se as condies atuais da empresa, a fase de
diagnstico estratgico pode ser dividida em cinco etapas, sendo elas:
Identicao da Viso: onde so identicados os desejos e as expectativas
da alta administrao da empresa.
Identicao dos Valores: representa o conjunto dos princpios, crenas,
tica da organizao, os valores fornecem sustentao para as principais decises
que envolvem a organizao.
Anlise Externa: nesta etapa vericam-se as oportunidades e ameaas
que esto no ambiente da empresa.
46
Anlise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos fracos, fortes e

neutros. Oliveira (2011) destaca que pontos neutros so pontos identicados pela
empresa como sendo importantes, mas que no h parmetros que permitam
classic-los como fortes ou fracos.
Anlise dos Concorrentes: Mesmo fazendo parte da anlise do
mercado, a anlise dos concorrentes realizada separadamente para enfatizar
sua importncia, pois proporciona a identicao das vantagens competitivas da
prpria organizao e dos concorrentes.
7.2 FASE II MISSO DA EMPRESA
Nesta fase estabelecida a razo da empresa existir. Alm disso, denese a postura que a empresa ter perante o mercado. Vamos conhecer as etapas
que compem essa fase:
Estabelecimento da Misso da Empresa: ao identicar a misso da
organizao, determina-se o motivo de existncia da empresa.
Gesto em foco
Estabelecimento dos Propsitos Atuais e Potenciais: os propsitos so

denies de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se encaixam
na misso da empresa.
Estruturao e Debate de Cenrios: os cenrios so uma maneira de se
analisar o comportamento futuro ou evoluo do ambiente externo.
Estabelecimento da Postura Estratgica: a maneira como a empresa
se posicionar perante o ambiente.
Estabelecimento das Macroestratgias e Macropolticas: As
macroestratgias so as principais aes ou caminhos que a empresa dever
adotar para gerar vantagens competitivas. As macropolticas so as orientaes
gerais que auxiliaro o processo de tomada de deciso para melhor interao com
o ambiente.
7.2 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Esta fase determina onde a organizao deseja chegar e como ela far
para que isso acontea. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos:
Instrumentos Prescritivos: os instrumentos prescritivos so explicitaes
do que deve ser feito para realizar a misso da empresa. Os instrumentos
prescritivos podem ser realizados atravs das seguintes etapas:
a) Estabelecimento dos Objetivos, Desaos e Metas:
Nesta etapa so denidos:
Objetivos situao que se pretende atingir.
Objetivos funcionais objetivos parciais, relacionados s reas
funcionais.
Desaos algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve
ter um prazo denido.
Metas passos ou etapas necessrias para se alcanar os objetivos,
devem ser quanticveis.
Gesto em foco
47
b) Estabelecimento das Estratgias e Polticas Funcionais:

Nesta etapa so denidas:
Estratgias aes ou caminhos necessrios para que se atinjam os
objetivos.
Polticas parmetros e orientaes para a tomada de deciso,
corresponde base de sustentao do planejamento estratgico.
Diretrizes o conjunto dos objetivos, estratgias e polticas da
organizao.
c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ao
Nesta etapa so denidos:
48
Projetos so os trabalhos que devero ser realizados que permitiro

empresa pr em prtica as estratgias denidas anteriormente.
Programas so os conjuntos de projetos.
Planos de ao so partes comuns de projetos que contribuem para
que um mesmo objetivo, desao ou meta sejam alcanados.
Instrumentos Quantitativos: esta etapa consiste no planejamento do
oramento necessrio para o desenvolvimento dos projetos, planos de aes
e atividades. So analisados os recursos que sero necessrios para que os
objetivos, desaos ou metas sejam atingidos.
7.3 FASE IV CONTROLE E AVALIAO
Nesta fase avalia-se como a organizao est indo, em relao com a
situao desejada. O controle e avaliao, conforme aconselha Oliveira (2011, p.
56) deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratgico,
e no apenas no nal do processo.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 Uma rede paulistana de hotis acaba de arrecadar 435 milhes de reais
para seu primeiro fundo de investimentos em hotis, criado no m de
2011, em parceria com uma gestora de investimentos. o primeiro fundo
criado para comprar hotis inteiros no Brasil. Nas prximas semanas,
esse recurso nanceiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos
e integr-los rede de 25 hotis, que hoje fatura 255 milhes de reais.
Outros 20 empreendimentos esto no radar do fundo em todas as regies
do Brasil, com exceo do Norte do pas.
FONTE: LETHBRIDGE, T. Exame, So Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19-30, maio 2012 (adaptado).
As organizaes produtivas costumam denir como objetivo principal o aumento

nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participao de mercado
ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao
desenvolvimento do negcio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por
meio de estratgias diversas. Que estratgia foi utilizada pela rede de hotis de
que trata o caso acima para promover seu crescimento?
FONTE: ENADE, 2012.
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
) Integrao vertical.
) Integrao horizontal.
) Diversicao.
) Fuso.
) Joint venture.
2 Estratgias empresariais do conta dos caminhos denidos pelo

planejador e sua equipe para mover a empresa da situao atual aos
objetivos estratgicos, por meio das oportunidades e ameaas detectadas
em seu plano. Assim, denem o que as pessoas envolvidas na gesto do
negcio devero realizar ao longo dos prximos anos para que a empresa
se transforme a contento e seja capaz de atingir os seus objetivos.
FONTE: BORN, R. Construindo o plano estratgico. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009. p. 202.
Gesto em foco
49
Considerando os fatores que afetam as condies dos negcios, no que concerne

denio e implantao de modelos estratgicos, avalie as armaes a seguir.
50
I. O conceito de mercado restringe-se perspectiva geogrca e, portanto, a cada

movimento estratgico de expanso que se pretender realizar.
II. No modelo terico de Ansoff, prope-se, basicamente, o caminho a ser seguido
para o crescimento da empresa nos anos seguintes sua criao.
III. A resposta do caminho para o crescimento da empresa est associada,
invariavelmente, a trs campos de reexo: mercados novos, produtos novos ou
atuais e integrao.
IV. O conceito de produto diz respeito aos itens que compem a variedade de
produtos da empresa, sua amplitude e sua profundidade.
FONTE: ENADE, 2012
CORRETO apenas o que se arma em:

a) ( ) I.
b) ( ) III.
c) ( ) IV.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e IV.
Gesto em foco
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: Fundamentos
e Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao
estratgica. So Paulo: Saraiva, 2005.
FERREIRA, Oliveira Patrcia; GARCIA, Eduardo. Caderno de estudos: estratgia
e planejamento logstico. Indaial: Asselvi, 2010.
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; Ghoshal, Sumantra.
O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 29. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
PORTER, M. E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos.
So Paulo: Atlas, 2000.
Gesto em foco
51
------------------------- [ TPICO 3 EMPREENDEDORISMO ] ------------------------1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

O termo utilizado para denominar o indivduo que d incio a uma atividade
empresarial, ou ainda, ao desenvolvimento de um negcio, conhecido como
empreendedor. De acordo com Dornelas (2001), o termo empreendedor tem
origem francesa e quer dizer: aquele que assume riscos e comea algo novo.
Dornelas (2001) complementa ainda, que uma das primeiras denies de
empreendedorismo, que se tem conhecimento, de Marco Polo, que tentou
estabelecer um trajeto comercial para o oriente. Ele assinou um contrato,
juntamente com seu scio, para vender mercadorias no oriente, indicando a
atividade empreendedora, assumindo riscos de forma ativa e comercializando
produtos.
52
Em sentido complementar, na Idade Mdia, o termo empreendedor era

caracterizado como pessoa que gerenciava os projetos, utilizando recursos
disponveis. No sculo XVII ocorreram os primeiros indcios de riscos e
empreendedorismo, em que o empreendedor estabelecia um termo contratual com
o governo, para fornecer um produto ou realizar determinado servio, com preos
prexados, e qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard
Cantilon, um renomado escritor e economista do sculo XVII, considerado como
um dos criadores do termo empreendedor, o dene como aquele que assumia
riscos do capitalista aquele que fornecia o capital. (DORNELAS, 2001, p. 28).
Em meados dos anos 1970, Peter Drucker introduziu o conceito de risco na
atividade empreendedora, destacando que uma pessoa empreendedora precisa
arriscar em algum negcio. Anos depois, em 1985, Gifford Pinchot introduziu o
conceito de intraempreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma
organizao. Ainda seguindo o pensamento de Dornelas (2001), foi no sculo
XVIII que comeou a distino entre o termo empreendedor e do capitalista,
possivelmente devido ao incio da industrializao.
Nos sculos XIX e XX, os empreendedores foram confundidos com
gerentes ou administradores das empresas, termo este que confundido at os
dias de hoje. Com a nalidade de estabelecer esta distino, Dornelas (2001, p.
Gesto em foco
28) esclarece que sendo meramente de um ponto de vista econmico, como

aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem
e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do
capitalista, podem ser chamados de empreendedores.
Neste tpico foi apresentada a origem do termo empreendedorismo. No
item 2, a seguir, ser apresentado seu conceito e suas caractersticas.
2 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem uma funo respeitvel na criao,
desenvolvimento e nos resultados de qualquer negcio, esses resultados podem
ser um tanto modestos, tendo em vista que as ideias empreendedoras nascem
de um ponto em que uma oportunidade lucrativa se une a um empreendedor,
que idealiza e coloca em prtica esta ideia. Essas oportunidades so percebidas
por meio de novos bens, servios, matria-prima e mtodos organizacionais, que
operacionalizados, podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que
o seu preo de custo, garantindo a viabilidade do negcio.
No entanto, tais oportunidades requerem que o empreendedor avalie e as
explore, a m de vericar se so realmente possveis, tendo assim uma atitude
empreendedora, criando um novo produto ou servios e colocando a servio do
mercado. O empreendedor segue aquilo que acredita ser uma oportunidade, uma
vez que ele deve ter a capacidade de avaliar o nvel de incerteza percebido em
torno dessa oportunidade e qual a viabilidade do mesmo.
Dornelas (2001) comenta que:
Em qualquer denio de empreendedorismo encontramse, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor: 1. Iniciativa para criar um novo negcio
e paixo pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponveis
de forma criativa transformando o ambiente social e
econmico onde vive. 3. Aceitar assumir os riscos e a
possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2001, p. 38).
Gesto em foco
53
Em tempos de dinamismo, as organizaes devem se adaptar e se

renovar continuamente para que se tornem e permaneam bem-sucedidas. As
pessoas e as organizaes no somente devem mudar elas devem se modicar
frequentemente e um compasso rapidamente acelerado. Tendo em vista que
o sucesso em ambientes altamente competitivos, em particular, depende do
empreendedorismo.
O termo empreendedorismo utilizado ainda, para descrever raciocnio
estratgico e o comportamento voltado para assumir riscos que resulta na criao
de novas oportunidades para indivduos e/ou organizaes. Essas oportunidades
frequentemente aparecem na forma de novos empreendimentos de negcios.
54
Diante disto, surge a seguinte indagao: Quem so os empreendedores?

Um empreendedor o indivduo que assume riscos, realiza aes para identicar
oportunidades onde os outros indivduos poderiam deixar de reconhecer, ou at
mesmo, perceberem como problemas ou ameaas. No contexto dos negcios,
um empreendedor inicia novos empreendimentos que fazem surgir novas ideias
em termos de produtos ou servios. As caractersticas tpicas de empreendedores
incluem:
Foco interno de controle: os empreendedores acreditam que esto no

controle de seu prprio destino, eles se autodirecionam e gostam de
autonomia.
Nvel elevado de energia: os empreendedores so persistentes, trabalham

exaustivamente e esto dispostos a direcionar grandes esforos para
serem bem-sucedidos.
Alta necessidade de realizao: os empreendedores so determinados,

de maneira a agir individualmente para alcanar objetivos desaadores.
Tolerncia para com a ambiguidade: os empreendedores so pessoas que

assumem riscos e toleram situaes com alto grau de incerteza.
Autoconana: os empreendedores se sentem competentes, acreditam

em si mesmos e esto dispostos a tomar decises.
Gesto em foco
Voltados para a ao: os empreendedores tentam agir de forma antecipada,

evitando os problemas futuros; eles desejam que as coisas sejam feitas de
maneira rpida e no querem desperdiar tempo.
Porm, empreendedores tambm operam em uma menor escala. Como

exemplo disso, pode-se citar aqueles que assumem o risco de adquirir uma
franquia de uma lanchonete McDonald ou Subway, por exemplo, de abrir uma
pequena loja de varejo ou montar seu prprio negcio, sendo considerados
tambm como empreendedores. De maneira similar, qualquer pessoa que assuma
responsabilidade para introduzir um novo produto ou introduzir modicaes em
operaes dentro de uma organizao, tambm est demonstrando as qualidades
inerentes ao empreendedorismo, cando claro que, para ser empreendedor, o
indivduo no necessita, nica e exclusivamente, abrir uma empresa.
At aqui, foi explorado a origem, caractersticas e o perl do empreendedor,
porm, para exercer uma atividade empreendedora, como exemplo a abertura de
um novo negcio, necessrio seguir algumas etapas e elaborar um plano, a m
de vericar a viabilidade do negcio e melhor gerenci-lo. No item 3, a seguir,
sero apresentados o modelo e as caractersticas do plano de negcios.
3 PLANO DE NEGCIOS
No plano de negcios deve ser ressaltada a anlise dos ambientes
externo e interno organizao, nos quais se avaliam os riscos do negcio, as
oportunidades identicadas, os pontos fortes e, ainda, os seus pontos fracos.
S depois de uma anlise ambiental criteriosa que poder estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.
Para que o empreendedor possa ter sucesso e garantir a solidez de
seu empreendimento necessrio que aps analisar e decidir explorar uma
oportunidade, seja desenvolvido um plano de negcios para lhe dar suporte em seu
planejamento. O plano de negcios um meio de manter a estratgia empresarial
da organizao em dia, permitindo a realizao de alteraes e manutenes
constantes destas estratgias de sobrevivncia no mercado.
Gesto em foco
55
Portanto, realiza-se periodicamente a adequao da estrutura

organizacional realidade do mercado em que a empresa atua, a m de evitar
o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivncia do seu
negcio.
O plano de negcio, frequentemente criticado por ser um
um sonho de glria, seguramente o documento mais
importante para o empreendedor no estgio inicial.
provvel que os possveis investidores no pensem em
investir em um novo empreendimento enquanto o plano
de negcio no estiver concludo. Alm disso, ele ajuda
a sustentar, no empreendedor, a perspectiva sobre o que
necessita ser realizado. (HISRICH, 2009, p. 217).
56
O plano de negcios uma das principais ferramentas do empreendedor

na elaborao de um projeto, ele auxilia na avaliao dos riscos e benefcios
envolvidos e, pode ser utilizado tanto em empreendimentos novos, quanto em
empresas j inseridas no mercado. Para Dornelas (2001) no existe um padro
para a elaborao de um Plano de Negcios, no entanto, preciso existir no
mnimo uma estrutura organizada, com o objetivo de facilitar o entendimento do
leitor quanto aos objetivos, estratgias e situao nanceira da empresa.
Um dos maiores erros dos empreendedores durante a elaborao do
plano de negcios pensar que uma vez estabelecido e nalizado o plano de
negcios, no haver mais necessidade de utiliz-lo. E por no darem a devida
importncia ao Planejamento que muitas empresas no chegam a sair do papel.
Dessa forma, entende-se a importncia da elaborao do Plano de Negcios, que
visa denir as aes da empresa, minimizar os erros e avaliar os riscos de cada
tomada de deciso.
No item a seguir, ser apresentada a importncia dos pequenos negcios
empreendedores.
Gesto em foco
4 DESENVOLVIMENTO DE PEQUENOS NEGCIOS

O empreendedorismo desempenha um papel importante na formao de
negcios de menor porte. Um pequeno negcio denido como uma empresa com
500 empregados ou menos. O setor de pequenos negcios muito importante
na maior parte das naes do mundo. Entre outras coisas, pequenos negcios
oferecem importantes vantagens econmicas, criando oportunidades de emprego
e fornecendo novos bens e servios.
As maneiras mais comuns de se envolver em um pequeno negcio so:
adquirir um negcio existente ou adquirir e operar uma franquia. Infelizmente,
pequenos negcios apresentam uma elevada taxa de fracasso. Cerca de 60 a
80% fracassam em seus primeiros cinco anos de operao. Embora muitos fatores
afetem esses resultados, o fundamento importante para esse tipo de sucesso um
plano de negcios. Trata-se, portanto, de um documento escrito que descreve a
natureza do negcio, bem como a forma exata na qual um empreendedor pretende
iniciar e operar seu negcio. Escrever esse tipo de plano de negcios ajuda o
empreendedor a moldar a sua estratgia e pensar sobre os vrios detalhes de
montar um negcio.
De maneira geral, o plano de negcios deve ser compartilhado com
bancos, scios capitalistas e outros investidores potenciais no sentido de atrair
quaisquer fundos adicionais que possam ser necessrios para tornar possvel
o empreendimento. Uma variedade de recursos encontra-se disponvel para
promover o desenvolvimento de negcios de pequena e mdia escala.
No item a seguir, ser apresentada a relao entre empreendedorismo e
grandes empresas.
Gesto em foco
57
5 EMPREENDEDORISMO E GRANDES EMPRESAS

Organizaes de maior porte tambm dependem de trabalhadores
empreendedores, que estejam dispostos a assumir riscos e demonstrar criatividade.
Esse tipo de empreendedorismo ajuda a movimentar a inovao, to importante
para o contnuo sucesso em ambientes dinmicos e competitivos.
Contudo, essa tarefa especialmente desaadora, nos quais as tendncias
naturais podem estar na direo da estabilidade, da rigidez e da preveno contra
o risco. O conceito de intraempreendedorismo, especicamente, descreve o
comportamento empreendedor por parte de pessoas e subunidades que operam
dentro de grandes organizaes.
58
Para destacar sua tendncia competitiva atravs do intraempreendedorismo,

grandes organizaes devem encontrar modos de agir como se fossem pequenas
organizaes. Isso geralmente conseguido com nfase em equipes e trabalhos
de equipe. Algumas organizaes de grande porte criam pequenas subunidades,
s quais permitido trabalhar em um ambiente que seja altamente criativo e livre
de restries burocrticas.
A seguir sero apresentadas as principais caractersticas e pers
empreendedores.
6 CARACTERSTICAS E PERFIS EMPREENDEDORES

Filion (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para
que uma ao seja empreendedora, sendo: viso, energia, liderana e relaes,
tendendo formao do prossional empreendedor. A principal caracterstica so
as relaes, a qual, segundo o autor, se obtm os conhecimentos fundamentais
e necessrios dentro de uma estrutura de mercado: as informaes necessrias
para a tomada de decises e o conhecimento da realidade do mercado.
Dito de modo breve o empreendedor organiza e opera
uma empresa para lucro pessoal. Paga os preos
Gesto em foco
atuais pelos materiais consumidos no negcio, pelo

uso da terra, pelos servios de pessoas que emprega
e pelo capital de que necessita. Contribui com sua
prpria iniciativa, habilidade e engenhosidade do
planejamento, organizao e administrao da empresa.
Tambm assume a possibilidade de prejuzo e de lucro
em consequncia de circunstncias imprevistas e
incontrolveis. O resduo lquido das receitas anuais do
empreendimento, aps o pagamento de todos os custos,
retido pelo empreendedor. (HISRICH, 2009, p. 28).
Segundo o SEBRAE, as principais caractersticas do perl do empreendedor
so:
Autoconana: ter conscincia de seu valor sentir-se seguro em relao

a si mesmo e, com isso, poder agir com rmeza e tranquilidade.
Automotivao: buscar a realizao pessoal atravs do trabalho, com

entusiasmo e independncia.
Elevado poder de comunicao: capacidade para transmitir e expressar

ideias, pensamentos, emoes com clareza e objetividade.
Criatividade: capacidade de buscar solues viveis e melhores para a

resoluo de nove problemas.
Flexibilidade: capacidade para compreender situaes novas, estar

disponvel para rever posies, aprender.
Energia: fora vital que comanda as aes dos indivduos capacidade

de trabalho - pique.
Iniciativa: capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre

a realidade, apresentando solues, inuenciando acontecimentos e se
antecipando s situaes.
Integridade: qualidade do carter, ligada retido de princpios,
Gesto em foco
59
imparcialidade, honestidade, coerncia e comprometimento (com as

pessoas, com o negcio e consigo mesmo).
Liderana: capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma

a atingir objetivos.
Negociao: capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de

obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.
Perseverana: capacidade de manter-se rme e constante em seus

propsitos, porm, sem perder a objetividade e clareza frente s situaes
(saber perceber limites);
Persuaso: habilidade para apresentar suas ideias e/ou argumentos de

maneira convincente.
Capacidade de planejamento: capacidade para mapear o meio ambiente,

analisar recursos e condies existentes, buscando estruturar uma viso
de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.
Relacionamento interpessoal: habilidade de conviver e interagir

adequadamente com as outras pessoas;
Resistncia frustrao: capacidade de suportar situaes que no

satisfaam necessidades pessoais ou prossionais, sem se comportar de
maneira derrotista, negativa ou confusa;
Sensibilidade administrativa: capacidade para planejar, executar e gerir

atravs de processos organizados, sistemticos e ecazes.
60
Alm das caractersticas acima relacionadas, o empreendedor tem um perl de

liderana para obter xito em suas atividades, ele o grande responsvel em colocar
em prtica as inovaes, mtodos e procedimentos que props, dever estimular os
envolvidos na realizao das atividades, de forma a alcanar as metas traadas.
Grande parte das oportunidades empreendedoras no acontecem de
Gesto em foco
repente, mas sim, da viso que o empreendedor tem sobre as possibilidades,

sabendo identicar as oportunidades. Como exemplo, um empreendedor pergunta
no ambiente de trabalho que comparece, se no h alguma forma de trazer mais
clientes lanando um site diferenciado da concorrncia. Esse empreendedor est
em busca de uma soluo para trazer novos negcios ou melhorar os j existentes,
estando constantemente em busca de uma necessidade e de uma oportunidade
para criar um produto melhor. O empreendedor est sempre atrs de algo novo no
mercado, algo que as pessoas buscam, mas no acham.
A seguir, sero apresentadas as principais distines entre os termos
empreendedor e empreendedorismo.
7 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR
Com o passar dos anos o mundo tem passado por inmeras transformaes,
tanto no setor industrial, tecnolgico, comercial como tambm em setores que
envolvem poltica, educao entre outros. Devido a essas grandes mudanas
nos mais variados setores necessitam-se cada vez mais de pessoas capacitadas,
motivadas, batalhadoras para fazerem parte de nossa sociedade. Esses modelos
de pessoas so chamados de empreendedores.
Em sentido complementar, Hisrich (2009) comenta que:
Para um economista o empreendedor aquele que
combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos
para tornar seu valor maior do que antes. Para um
psiclogo geralmente essa pessoa impulsionada por
certas foras a necessidade de obter ou conseguir
algo, de experimentar, de realizar, ou talvez escapar
autoridade dos outros. Para homens de negcios,
um empreendedor interpretado como uma ameaa,
um concorrente agressivo, enquanto para outros, o
mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou algum que gera riqueza
para outros assim como encontra melhores maneiras
Gesto em foco
61
de utilizar recursos, reduzir o desperdcio e produzir

empregos. (HISRICH, 2009, p. 28).
De acordo com Dornelas (2001, p. 27), a palavra empreendedor tem
origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. O
conceito mais antigo que dene o termo empreendedor, vem de Schumpeter (1982
p. 2), no qual aborda que o empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente pela introduo de novos produtos ou servios, pela criao de novas
formas de organizao ou pela explorao de novos recursos ou materiais.
O grande desao do empreendedor nos dias atuais est em acompanhar
as mudanas ocorridas no mercado e adaptarem-se a essas novas oportunidades
e riscos. O empreendedor est agindo dentro de um contexto diferente daquele
vivido pelos empresrios das primeiras dcadas do sculo passado, conforme
relatado anteriormente, pois so grandes os desaos que vieram junto com a
globalizao, e super-los requer aes preventivas de empreendedores dispostos
a enfrent-los.
62
De acordo com Hirsch (2009, p. 56), o empreendedorismo o processo de

criar algo diferente e com valor dedicando tempo e o esforo necessrios, assumindo
os riscos nanceiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal. Dornelas (2001,
p. 37) complementa ainda que o empreendedorismo caracterizado por um
envolvimento de pessoas e processos que em conito, levam a transformao de
ideias em oportunidades.
J para Souza e Guimares (2006 p. 43) O conceito de empreendedor
est relacionado com a necessidade de sucesso, de reconhecimento, de poder
e controle. Suas pesquisas comprovam que a necessidade de realizao do
indivduo a principal fora motivadora do comportamento empreendedor. Os
empreendedores podem estar em todas as partes, podendo ser um simples dono
de uma mecnica ou at aquela pessoa que desenvolveu uma multinacional.
O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o
indivduo que cria algo nico (DORNELAS, 2001, p. 38).
Quem inicia seu prprio negcio aquele que acredita no seu potencial,
Gesto em foco
mostra-se capaz de exercer a liderana e tem aptido para trabalhar em equipe.

O empreendedor compreende que o fracasso somente uma oportunidade de
aprender e ser melhor, e no tem medo de correr este risco. Vale destacar ainda, a
importncia do empreendedorismo para o crescimento do pas, tendo em vista que
os empreendedores conduzem e contribuem para o desenvolvimento econmico,
gerando empregos e lanando riquezas e benefcios para toda a sociedade.
AUTOATIVIDADES
1 O plano de negcios um exerccio de planejamento da criao de um
empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases
realistas. Um plano de negcios bem feito dever estar em condies
de ser implantado, de se transformar em uma empresa incubada, de
sensibilizar parceiros e investidores.
H mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de
uma soluo para resolver os diferentes problemas. melhor fazer uma escolha
que garanta sucesso no longo prazo que escolher a soluo mais imediatista de
sucesso aparente. O plano de negcios pode tambm conduzir concluso de que
o empreendimento deva ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade
de fracasso.
O plano de negcios contm os principais pontos de cunho gerencial a
serem considerados na criao de um empreendimento.
FONTE: DOLABELA, F. O segredo de Lusa uma ideia, uma paixo e um plano de negcios: como
nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado).
A partir das informaes do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de

negcios, o empreendedor deve considerar que:
a) ( ) O planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano
de funcionamento do negcio suciente para atender a estratgia de aumento
de participao de mercado.
Gesto em foco
63
b) ( ) A anlise estratgica de oportunidades e ameaas ser til para a formulao

de estratgias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negcio.
c) ( ) As estratgias iniciais denidas para produto, preo, distribuio e comunicao
so sucientes para futura diversicao de mercado.
d) ( ) A escala de operao estabelecida e os recursos necessrios identicados
no projeto inicial sero sucientes para atender a demanda de um mercado em
expanso.
e) ( ) Objetivos, estratgias e metas estabelecidas no projeto inicial tero que ser
exveis, para que possam adequar-se dinmica ambiental.
2 Antes de iniciar um negcio, preciso que o empreendedor reita
sobre suas competncias e seu projeto de vida pessoal, levando em
considerao as consequncias de se transformar em um proprietrio de
empresa.
64
Se essa reexo for positiva, o prximo passo ser descobrir uma

oportunidade de negcio. Para tal, ser necessrio, primeiro, desenvolver uma
ideia. Especialmente nesse ponto, avaliar o potencial da ideia importante.
Logo, se algum tem interesse em criar um negcio, deve monitorar o
ambiente sua volta em busca de problemas, faltas, servios malfeitos ou at
exemplos de sucesso que no conseguem atender demanda. Deve, tambm,
identicar uma rea de negcios em que se sinta confortvel.
A partir dessas ideias sobre empreendedorismo, avalie as armaes
seguintes.
I. A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.
II. Uma ideia no necessariamente uma oportunidade.
III. Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, d forma a uma oportunidade que
outros no identicaram, ou identicaram cedo ou tarde demais.
Gesto em foco
CORRETO o que se arma em:

a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II, apenas.
d) ( ) II e III, apenas.
e) ( ) I, II e III.
65
Gesto em foco
REFERNCIAS
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HIRISCH, Robert D. P. Peters. Empreendedorismo. Traduo: Teresa Cristina
Felix de Sousa. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
FILION, L. J. Empreendedores e Proprietrios de Pequenos Negcios. So
Paulo: Revista USP. Revista da Administrao, 1999.
Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em <www.
sebrae.com.br> Acesso em: 02/05/2015.
SOUZA, E. C. L.; GUIMARES, T. A. (Org.). Empreendedorismo Alm do Plano
de Negcio. So Paulo: Atlas, 2006.
66
SCHUMPETER, Joseph. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico. So

Paulo: Abril Cultural, 1982.
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 4 ECONOMIA ] ------------------------1 INTRODUO

Para nos lembrar das bases que foram estudadas na disciplina de
Economia, vamos nos fazer duas perguntas: (a) voc lembra quais so os agentes
econmicos? (b) Qual o uxo real e monetrio da economia?
Em relao pergunta (a), a economia est composta de trs agentes
econmicos, que so: as Famlias, ou seja, os consumidores; as Empresas, ou
seja, as unidades produtivas; e o Estado.
Em relao pergunta (b), o Fluxo Real e Monetrio, este uxo envolve a
dinmica de troca de recursos produtivos no mercado em funo do valor relativo
da moeda. Ou seja, por um lado temos:
O Fluxo Real da Economia, onde os Recursos Produtivos Recursos

Naturais, solo e matria-prima; Recurso Humano; Bens de Capital,
equipamento, infraestrutura, ferramentas etc. so oferecidos s
empresas, por meio do mercado de fatores da produo. Entretanto,
estes recursos so processados pelas empresas em vistas de oferecer
produtos e servios s famlias, por meio do mercado de bens e
servios.
O Fluxo Real e Monetrio da Economia, leva em considerao o fator
moeda. Assim, os recursos produtivos sero oferecidos em troca de
dinheiro por meio do mercado de fatores de produo. Com esses
recursos produtivos a empresa ir utilizar estes para processar e produzir
bens e servios. Logo, esses bens e servios sero oferecidos pela
empresa s famlias (consumidores) em troca de dinheiro no mercado de
bens e servios.
Nesta grande dinmica econmica, e, alis, complexa, que acontece

de maneira contnua a troca comercial dos recursos produtivos por meio do
mercado de fatores de produo. Recursos produtivos a serem processados
pelas Empresas em vistas de satisfazer as necessidades e desejos das Famlias
Gesto em foco
67
(consumidores) por meio do mercado de bens e servios. Eis a grande dinmica

do uxo real e monetrio! Segundo Rossetti (2003, p. 185):
Os uxos real e monetrio que interligam esses
dois agentes econmicos complementam-se e se
realimentam. No lado real se d o emprego de recursos
e o suprimento de bens e servios. No lado monetrio
se d a remunerao dos recursos empregados e o
pagamento pelos bens e servios adquiridos.
Deste modo, acontece a troca real de recursos produtivos a serem
processados em bens e servios em funo do mercado e do dinheiro como
ferramentas de valor de intercmbio. At aqui temos abordado s dois agentes
econmicos, as famlias e as empresas, porm, se lembrar, temos que levar em
considerao mais um agente, o Estado, e o elemento Resto do Mundo.
68
Neste contexto, o Estado ajuda a manter e inclusive aprimorar as condies

da dinmica do Fluxo Real e Monetrio da Economia. E o Resto do Mundo, aborda
a questo das relaes comerciais e nanceiras com a comunidade internacional.
Depois de ter lembrado as bases da dinmica econmica, e levando em
considerao os temas econmicos estudados em vrias disciplinas ao longo de
seu curso, que vamos estudar os principais tpicos econmicos para sua prova
do ENADE. Assim, nas prximas pginas vamos abordar contedo pontual sobre
temas econmicos do ENADE. Bons estudos!
2 O PREO DE EQUILBRIO E A INTERAO DA PROCURA E DA OFERTA: O

PREO DE EQUILBRIO
Na dinmica do mercado tanto os consumidores como as empresas
(unidades produtivas) reagem diferentemente s variaes dos preos, ou seja,
possuem interesses conitantes. Mas por que acontece isso? O motivo disso :
Os consumidores procuram um preo o mais baixo possvel para suprir as

suas necessidades, ou seja, quanto menor o preo, logo, maiores sero
Gesto em foco
as quantidades procuradas, Lei da demanda. Interesse de maximizar

a sua utilidade de satisfao.
As empresas desejam um preo o mais alto possvel para os produtos

que eles querem vender no mercado, ou seja, quanto maior o preo, logo,
maiores sero as quantidades procuradas, Lei da Oferta. Interesse de
maximizar o lucro do negcio.
precisamente nesse conito de interesses que acontece um processo

de negociao constante na dinmica do mercado, onde tanto os consumidores
como os produtores conseguem denir um ponto de encontro, ou preo de
equilbrio. Preo ideal (equilbrio), que acontece somente quando: as quantidades
demandadas e as quantidades produzidas so exatamente iguais, em funo do
nvel dos preos. Nesse contexto, como que o mercado determina o preo ideal?
Para poder visualizar melhor isto, vamos observar duas situaes de mercado.
Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 44):
Achamos o equilbrio do mercado ao procurarmos
pelo preo ao qual a quantidade demandada igual
quantidade ofertada. O preo de equilbrio revelado na
interseo das curvas de oferta e de demanda [...].
Preo abaixo do preo de equilbrio. Se os preos forem muito baixos
em relao ao preo ideal, os consumidores cam tentados em comprar maiores
quantidades. Porm, nesse nvel de preos os produtores possuem pouco estmulo
em vender as quantidades desejadas pelos consumidores. Levando essa condio
para um desequilbrio de mercado onde:
Haver um excesso de demanda, ou seja, uma condio de procura

maior que a oferta, levando s famlias (consumidores) disputar as
poucas mercadorias produzidas, aumentando a disponibilidade destes
(consumidores) em pagar mais um pouco.
Preo acima do preo de equilbrio. Se os preos forem altos em

relao ao preo ideal, os consumidores compraro menores quantidades em
relao s quantidades que os empresrios desejam vender, forando-os a ofertar
Gesto em foco
69
seus produtos/servios num preo menor. Condio de mercado que apresenta

um desequilbrio, onde:
Existe um excesso de oferta, condio que levar os consumidores a

comprarem menores quantidades, pois o preo est muito alto. Aguardando
que os preos baixassem, pois existe o desejo de consumir, mas ainda os
preos esto altos.
A seguir vamos observar por meio de um grco as duas situaes

estudadas acima, tanto o excesso de demanda como o excesso de oferta.
GRFICO 1: EXCESSO DE OFERTA E EXCESSO DE DEMANDA
70
FONTE: Disponvel em:

<https://gestaotecnoinfo.wordpress.com/2011/06/17/prova-economia/>.
Para poder compreender melhor este preo de equilbrio, vamos observar

um mercado hipottico de leite integral. Onde existe o seguinte comportamento
tanto da procura como da oferta.
Gesto em foco
Neste quadro podemos observar que as famlias esto dispostas a consumir

at 110.000 litros de leite, quando o preo estiver em R$ 2,10; mas nesse preo
os empresrios esto dispostos a colocar no mercado s 75.000 litros! Logo, nesta
situao temos um claro exemplo de excesso de demanda, onde comear um
consumo alm do que os empresrios esto dispostos a vender. Ou seja, haver
escassez que levar os consumidores a estarem dispostos em pagar mais um
pouco pelo litro de leite, assim, segundo nosso quadro analtico, os preos iro se
aproximando ao preo de equilbrio de R$ 2,40, onde nalmente no haver nem
excesso de demanda nem excesso de oferta, ou seja:
Haver um preo ideal de leite, levando em considerao as estruturas

das quantidades procuradas e ofertadas desse mercado particular em
funo dos preos observados, como se pode observar no grco exposto
a seguir.
Gesto em foco
71
GRFICO 2: PREO DE EQUILBRIO DO MERCADO DE LEITE INTEGRAL
72
Fonte: O autor
Porm, vamos supor que h uma grande seca, aps um grande perodo
sem chuvas. Nesta situao, as vacas leiteiras das fazendas produziro menores
quantidades de leite, o que apresentar uma mudana na estrutura das quantidades
ofertadas deste mercado. A lgica nos diz que nesta situao o preo do litro de
leite ir aumentar no mercado, pois existe escassez, certo? Porm, em termos
econmicos como poderamos interpretar esta situao?
A lgica econmica diz que quando h uma diminuio nas quantidades
ofertadas a curva da oferta ir se deslocar esquerda, se apresentando um novo
preo de equilbrio. Situao que poderemos observar no seguinte grco:
Gesto em foco
GRFICO 3: DESLOCAMENTO DO PREO DE EQUILBRIO
Fonte: O autor
73
Lembre-se, em termos econmicos qualquer fator que possa mudar as

estruturas da curva da oferta e da demanda ter o impacto de deslocar estas
curvas. Voc lembra quais so estas variveis? A seguir vamos dar olhar quais
so estas:
Variveis da Estrutura da Procura: riqueza e distribuio da renda;

preo de bens substitutos; fatores de temporada e climticos; propaganda;
hbitos e preferncias do consumidor; expectativas; e disponibilidade de
crdito de consumo, parcelas, taxa de juros e diversos prazos.
Variveis da Estrutura da Oferta: preo dos fatores e insumos de

produo (mo de obra, recursos naturais, recursos de capital etc.); preo
dos outros produtos substitutos na produo, exemplo: queijo e/ou iogurte,
que provm de uma mesma matria-prima, o leite; tecnologia; e fatores
climticos e ambientais.
Gesto em foco
Assim, levando em considerao estes fatores, tanto da Procura como

da Oferta, podemos observar diversos deslocamentos destas estruturas, se
apresentando quatro grandes deslocamentos que podero determinar um novo
preo de equilbrio.
Deslocamento da Curva da Procura direita: isto acontece quando

existem mudanas positivas de comportamento nas quantidades
procuradas em funo de um determinado preo, exemplo: se aumentar
a renda disponvel, ou seja, aumento real do salrio. Neste caso, um
deslocamento direita da Curva da Procura ter tanto um preo de
equilbrio maior com maiores quantidades procuradas.
Deslocamento da Curva da Procura esquerda: isto acontece quando

existem mudanas negativas de comportamento nas quantidades
procuradas em funo de um determinado preo. Exemplo: diminuio da
renda disponvel para gastar da populao. Neste caso, um deslocamento
esquerda da Curva da Procura, onde haver um preo de equilbrio
menor como menores quantidades procuradas.
Deslocamento da Curva da Oferta direita: isto acontece quando

existem mudanas positivas de comportamento nas quantidades
ofertadas em funo de um determinado preo. Exemplo: um aumento
nas quantidades ofertadas de leite no mercado, em funo de mudanas
tecnolgicas que possam permitir produzir maiores quantidades de leite.
Neste caso, um deslocamento direita da Curva da Oferta apresentar
tanto um preo de equilbrio menor como maiores quantidades ofertadas.
Deslocamento da Curva da Oferta esquerda: isto acontece quando

existem mudanas negativas de comportamento nas quantidades
ofertadas em funo de um determinado preo. Exemplo que podemos
observar na situao exposta acima, onde houve uma grande seca e em
funo disto as vacas produziram um menor volume de leite. Neste caso,
haver um deslocamento esquerda da Curva da Oferta, se apresentando
tanto um preo de equilbrio maior como menores quantidades ofertadas.
74
Gesto em foco
3 ECONOMIA DE ESCALA
Para poder compreender o conceito de economia de escala temos que
analisar a estrutura de custos de uma unidade produtiva. Nesse sentido, j
imaginou como o comportamento dos custos de uma unidade produtiva? Ou seja,
como os custos vo se comportando medida que h mudanas nas quantidades
produzidas?
Para poder visualizar esse comportamento dos custos, vamos supor que
uma padaria para dar conta da procura de po francs aluga um local e s possui
um forno como bem de capital. Considerando isso, a padaria possui os seguintes
custos:
Gastos de R$ 2.700 ao ms de aluguel e gastos administrativos, ou seja,

R$ 90,00 por dia. Ou seja, (R$ 2.700)/30 = R$ 90,00 ao dia.
Custos em insumos de R$ 2,50 por quilo de po produzido.
Agora, com essa estrutura de custos e com um s forno a padaria pode

produzir at um mximo de 60 quilos por dia de po francs. Destes custos voc
sabe quais so variveis e quais xos? Em termos econmicos estes podero ser
apresentados da seguinte maneira:
Custos Fixos de R$ 90,00 por dia, recorrentes dos R$ 2.700 dividido por
30 dias. Estes custos xos por dia representam o pagamento do aluguel,
as parcelas da compra do forno, gastos administrativos, entre outros.
Estes vm a ser todos os custos que no mudam, e que cam sempre no
mesmo valor.
Custos Variveis de R$ 2,50 por quilo de po. Estes representam o

consumo dos seguintes insumos: farinha, ovos, fermento, leo, gs (como
fonte de energia para o forno) etc.
Agora, com essa estrutura de custos vamos analisar o que poder

acontecer com a padaria simulando duas situaes de produo: produzindo e
vendendo s 10 quilos de po francs ao dia, e produzindo e vendendo 40 quilos
Gesto em foco
75
de po francs ao dia. Obviamente que produzindo e vendendo 40 quilos de po

a padaria ter melhores rendimentos, mas vamos observar qual o comportamento
dos custos nas duas situaes.
76
Produzindo e vendendo 10 quilos de po. Se a padaria vender s

10 quilos ao dia, com certeza ela estar gerando perda, certo? Mas de
quanto?
o
Vai ter R$ 90,00 de custos xos ao dia, aluguel, parcelas do forno etc.
(R$ 90)/10 = R$ 9,00 de custo xo x quilo.
Vai ter R$ 25,00 de custos variveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 10

quilos. R$ 25,00 vindos da compra dos insumos para dar conta da
produo desses 10 quilos.
Com esta estrutura de custos, a padaria ter R$ 115,00 de custos ao dia,

ou seja, R$ 90,00 dos custos xos + R$ 25,00 dos custos variveis = R$ 115,00.
Neste contexto de venda de apenas 10 quilos, as vendas sero de R$ 70,00 R$
7,00 x 10 = R$ 70,00. Agora, de quanto ser o lucro?
o
Com essas vendas de R$ 70,00 e custos de R$ 115,00, a padaria ir

acumular uma perda ao nal do dia de (-) R$ 45,00. Se mantiver esse
nvel de vendas no percurso do ms a perda total ao nal do ms ser
de () R$ 1.350! Ou seja, nessa situao o padeiro ter que bancar de
seu bolso, entre outras coisas, o aluguel do local.
Produzindo e vendendo 40 quilos de po. Se a padaria vender 40

quilos ao dia, com certeza a empresa poderia estar gerando lucro, mas de
quanto?
Vai ter R$ 90,00 de custos xos ao dia de qualquer jeito, seja vendendo um s quilo
ou 60 quilos (a sua mxima capacidade).
= R$ 2,25 de custo xo x quilo
o
Vai ter R$ 100,00 de custos variveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 40

quilos vindos da compra dos insumos para dar conta da produo
desses 40 quilos de po.
Gesto em foco
Com esta estrutura de custos, a padaria ter R$ 190 de custos totais ao dia,
ou seja, R$ 90,00 dos custos xos + R$ 100,00 dos custos variveis, acumulando
desta maneira um custo total por dia de R$ 190,00. Custos bem maiores que
produzindo 10 kg ao dia. Mas de quanto ser a gerao de lucro?
Neste caso vai ter receitas de R$ 280,00, ou seja, R$ 7,00 do preo de
venda por quilo vezes os 40 quilos vendidos. R$ 7 x 40kg = 280,00 ao dia.
Agora, com essas vendas de R$ 280 e custos de R$ 190,00, a padaria ir
acumular um lucro ao nal do dia de R$ 90,00! Se mantiver esse nvel de vendas
no percurso do ms o lucro total ao nal do ms ser de (+) R$ 2.700. Em outras
palavras, o padeiro aps ter pago o aluguel, e outros gastos, levar dinheiro para
casa.
3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL
O que acontece se as vendas melhorarem ainda mais? Com certeza o
lucro ir s aumentar, mas at que ponto? Com 50 quilos de venda ao dia a padaria
ter um melhor lucro que vendendo 40 quilos. Mas com 60 quilos de venda, alis,
a mxima capacidade de produo, num princpio estar gerando mais lucro que
com 50 quilos, porm:
A padaria estar forando ao mximo a sua capacidade instalada.

Aprontando gastos maiores de manuteno do forno e horas extras dos
funcionrios, inclusive possvel quebra do forno e, consequentemente,
queda na produo. Logo, talvez o lucro no seja to bom assim,
comparativamente quando estava vendendo 50 quilos.
Desta anlise pode-se concluir que medida que a padaria vai se

aproximando ao mximo da capacidade instalada, ou seja, 60 quilos de po por
dia; a padaria vai aproveitando e aplicando Economia de Escala (economizando
gradativamente) no processo produtivo de po. Este conceito de Economia de
Escala mais um impacto dos custos gradativos tanto dos xos como dos custos
variveis o que conhecido em Economia como o Custo Marginal, segundo
Samuelson e Nordhaus (2004, p. 100): O custo marginal um dos mais importantes
Gesto em foco
77
conceitos da economia. Custo Marginal (CMg) denota o custo de produzir uma (1)
unidade adicional de produto.
No caso de nosso exemplo, signica que a padaria vai apresentando
graus de aproveitamento crescentes de suas instalaes produtivas, em funo
da pulverizao dos custos xos em maiores nveis de produo. Eis o nome de
Economia de Escala! A seguir vamos observar o comportamento destes custos
medida que vai se acrescentando produo o custo marginal desta padaria.
78
Diante do exposto, poderemos notar a economia de escala, tanto no

comportamento dos custos como do lucro gerado, gradativamente, medida
que a produo vai aumentando. Observe que existe o agravante que prximo
capacidade mxima de produo os custos variveis iro aumentar, em funo do
desgaste maior do equipamento instalado e das horas extras.
Gesto em foco
4 EMPREGO VERSUS INFLAO

No contexto macroeconmico existem dois grandes interesses
contrapostos, atingir o pleno emprego ou controlar a inao. Mas por que disso?
Estes interesses so contrapostos porque para poder atingir o pleno

emprego a dinmica econmica apresentar presses inacionrias.
Agora, para poder compreender isto devemos nos perguntar: O que

signica atingir o pleno emprego? O Pleno Emprego signica que a economia
est utilizando o potencial produtivo de seu recurso humano no seu mximo limite
de produtividade, ou seja, a maioria das pessoas adultas esto empregadas. Logo,
esse pleno emprego gera capacidade de gasto atravs da renda dos salrios
pagos, mas isto ter uma consequncia: maior quantidade no consumo de bens e
servios, portanto, maior presso de consumo nos mercados.
Neste contexto econmico, quando h maior gerao de empregos os
consumidores possuem maior nvel de renda e, portanto, apresenta-se uma maior
procura geral de produtos e servios. Logo, nessa situao de alta demanda
as empresas conseguem vender tudo, ou quase tudo, do que elas produzem.
Dinmica que, alis, funciona muito bem, porm, haver um limite.
Esse limite de consumo poder se apresentar quando a procura geral de
produtos e servios ultrapassa a capacidade real de ofertar das empresas. Assim,
neste ponto haver excesso de consumo e falta de capacidade de ofertar produtos
e servio. Situao que conhecida em economia como um excesso de demanda
agregada. Ou seja:
Muitos consumidores procurando consumir e gastar, porm, do lado das
empresas, no h oferta agregada (capacidade produtiva de um pas) suciente
que possa dar conta dessa procura em funo de uma baixa produtividade relativa,
onde a nica sada, imediata, ser um cenrio de presso inacionria, ou seja,
um aumento generalizado dos preos dos produtos e servios da economia como
um todo.
Gesto em foco
79
Assim, esse excesso de circulante gerado pelos salrios pagos no

pode gerar maior consumo real dos consumidores, mas sim gera inao. Pois
as empresas ao no darem conta da procura e verem seus estoques acabarem
rapidamente, sua nica alternativa ser aumentar os preos.
Se voc observar, acabamos de fazer uma anlise econmica de como
o excesso de emprego pode levar para uma situao de presso da inao
da economia. por isso que os interesses de manter o pleno emprego so
contrapostos ao interesse de manter a inao sob controle. Assim, nesse cenrio
de:
80
Excesso de circulante gerado pelos salrios pagos, no pode gerar maior

consumo real dos consumidores, pois no h produto suciente para dar
conta desse excesso de procura. Mas SIM gera inao.
E, agora, com uma situao de presso inacionria, qual a soluo no

curto prazo? Baixar a presso da demanda agregada por meio de uma menor
renda disponvel, ou seja, entre outras coisas, gerar menor nvel de emprego na
economia. Isto pode ser atingido, no curto prazo, por meio das polticas scais e
monetrias do governo, neste contexto:
Quando a economia apresenta uma situao de presso inacionria,

entre outras coisas, devido a uma maior gerao de empregos, o Estado
poderia impor tanto Polticas Fiscais como Monetrias:
Desestmulo Fiscal, por meio de reduo do gasto pblico e aumento

de impostos, ferramenta scal que vai gerar menor gasto das famlias,
pois haver reduo de empregos e menor renda disponvel (aumento
dos impostos).
Reduo da massa monetria, principalmente por meio de aumento

dos juros bsicos da economia (taxa Selic) e reduo da disponibilidade
de crdito no mercado nanceiro. Ferramenta da poltica monetria
que ter uma reduo do circulante de moeda na economia, portanto,
haver menor gerao de emprego e presso para consumir e gastar
por parte das famlias.
Gesto em foco
Quando a economia apresenta uma situao de alto ndice de desemprego

e pouco crescimento econmico, o Estado poderia impor tanto Polticas
Fiscais como Monetrias:
Estmulo Fiscal, por meio do aumento do gasto pblico em

investimentos de obras pblicas. Situao que, entre outras coisas, vai
gerar maior gasto das famlias, pois haver aumento nas contrataes
de empregados tanto no setor pblico como setor privado, gerando
assim maior nvel de renda para gastar.
Aumento da massa monetria, principalmente por meio de uma

reduo dos juros bsicos da economia (taxa Selic) e aumento da
disponibilidade de crdito no mercado nanceiro. Ferramenta da
poltica monetria que ter um aumento do circulante de moeda na
economia, portanto, haver maior gerao de emprego e presso para
consumir e gastar mais por parte das famlias.
Nesta breve, mas aprofundada, anlise, voc acabou de enxergar como uma
anlise macroeconmica de dois indicadores econmicos a gerao de emprego
e a presso inacionria podem impactar nas decises macroeconmicas do
Estado. Muitas vezes os pases optam pela via de evitar o desemprego, assim, aos
poucos a inao vai tomando conta do salrio real e no geral a economia entra
em um ciclo inacionrio difcil de sair, neste contexto:
[...] embora alguns possam ganhar com a inao
em curto prazo, pode-se dizer que, a longo prazo,
quase ningum ganha com ela, porque seu processo,
funcionando como um rolo compressor, desarticula
todo o sistema econmico. Assim, embora a inao
onere principalmente os trabalhadores, ao corroer
seus salrios, evidente que, com o empobrecimento
dos trabalhadores, as empresas vo vender menos e o
governo arrecadar menos. (VASCONCELLOS, 2008, p.
339-340).
Podemos observar que nestes casos apresenta-se uma situao
macroeconmica complexa que demanda de medidas difceis e pouco populares,
como o caso do Brasil no incio deste ano de 2015. Decises difceis que levam
Gesto em foco
81
em considerao dois grandes interesses econmicos, contrapostos e complexos

na sua dinmica, de qualquer sociedade, sendo estes: manter um bom nvel de
emprego ou manter sob controle a inao! Eis a grande responsabilidade de
gesto macroeconmica que deve combinar situaes econmicas complexas
para ajudar a manter e aprimorar a dinmica econmica de uma sociedade
capitalista moderna. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 574):
[...] Se a relao entre inao e desemprego instvel
no tempo e espao, ento o gerenciamento da inao
um processo complicado. Alm disso, no parece haver
relao de substituio permanente, portanto os pases
no podem obter desemprego mais baixo contnuo sem
inao crnica.
5 GLOBALIZAO
82
Quando falamos de globalizao estamos nos referindo ao uxo contnuo

de intercmbio comercial, nanceiro e cultural entre pases, ou seja, vem a ser o
estgio supremo da internalizao da dinmica econmica.
Mas ser que este fenmeno s das ltimas dcadas? Na verdade, a
globalizao vem acontecendo h vrios sculos, e vem com muita fora a partir
da poca mercantilista, e o desenvolvimento do capitalismo, dos sculos 17 e
18. Logo depois, a globalizao expande-se de maneira bem agressiva com a
Revoluo Industrial de nais do sculo 18 e incio do 19. Neste contexto histrico,
a dinmica econmica internacional vem crescendo dcada aps dcada, mas
somente no nal do sculo 20 que o fenmeno est sendo realmente exponencial.
Se observar o Brasil no ano 1989 s exportava US $ 34 bilhes, j no nal
de 2011 as exportaes atingiram o valor de US $ 256 bilhes, isto representa
um acrscimo de 653. No caso dos mercados nanceiros hoje normal que as
pessoas, empresas e governos possam investir e solicitar emprstimos atravs
dos mercados nanceiros internacionais.
Gesto em foco
A integrao nanceira vista no crescimento dos

emprstimos entre pases, assim como na convergncia
das taxas de juros entre os diferentes pases. As
principais causas da integrao do mercado nanceira
tm sido a extino das restries aos uxos de capital
entre as naes, as redues de custo e as inovaes
nos mercados nanceiros, especialmente o uso de
novos tipos de instrumentos nanceiros. (SAMUELSON;
NORDHAUS, 2004, p. 26).
Hoje, graas aos avanos da cincia da informao, as fronteiras do
mundo caram bem prximas, assim, o mundo inteiro torna-se envolvido em uma
troca constante de todo tipo de mercadorias, de tcnicas de conhecimento e de
gesto, de capitais de investimento, e claro, de cultura. Em questes de troca
de recursos naturais, se voc reparar dos 300 minerais essenciais para qualquer
atividade econmica de um pas, s 50 destes possui na mdia um pas, ou seja,
o resto de minerais comercializado internacionalmente por meio do mercado de
commodities que acontece todos os dias do ano.
nesse contexto internacional que as grandes empresas se tornaram
internacionais, onde a produo e a informao no pertencem mais a um s
pas, permitindo assim a gerao de lucro em grande escala e global, tornandose a globalizao como grande motor da atividade econmica. neste cenrio
que h uma integrao vertical e horizontal dos mercados internacionais, gerando
competitividade agressiva e inovadora entre as empresas atravs dos diversos
pases que fazem parte do cenrio internacional.
Todavia, esse cenrio de globalizao assim como traz coisas boas
tambm pode produzir impactos de alto risco, como caso da internacionalizao
das crises econmicas, que antigamente eram bem mais de cunho regional. Neste
contexto, as crises deixaram de ser problemas isolados de um s pas ou regio,
passando a aigir praticamente todo o mundo. Exemplo disso a ltima grande
crise que estourou nos Estados Unidos no ano 2008 se espalhando com muita
fora atravs dos pases, mostrando assim o grande vnculo e interligao da
economia internacional.
Gesto em foco
83
Neste contexto internacional que cou exposto um dos problemas

principais desta grande crise, o processo de desregulao dos mercados nanceiros
norte-americano e europeu, levando assim esta situao para uma grande bolha
de emprstimos imobilirios e especulativos. Bolha que, alis, estourou em 2008,
engatilhando um efeito domin atravs dos mercados internacionais. Crise que
foi reetida em diversas quebras de empresas de grande porte, desde bancos,
imobilirias, montadoras de veculos at empresas de distribuio de alimentos.
Um dos motivos disto foi que depois de vrias dcadas de polticas
neoliberais, os Estados caram sem ferramentas efetivas de controle em vistas
de assegurar, e controlar, os excessos de interesses individuais de lucro dos
aglomerados nanceiros que atuam atravs dos diversos mercados internacionais,
entres estes os mercados do Brasil.
AUTOATIVIDADES
84
1 Na produo de bens, quanto maior o volume de produtos a serem

produzidos, dentro de uma capacidade produtiva instalada, melhor, pois,
entre outras coisas, os custos xos podero ser aproveitados numa
maior quantidade de produo. Deste modo, a Economia de Escala ocorre
quando h mudanas gradativas na produo. Considerando isto, na
seguinte situao, explique como vai se comportar o custo unitrio de um
prato feito de um restaurante que apresenta os seguintes custos:
Custos Fixos: Aluguel, depreciao dos equipamentos,
R$ 12.500,00
salrios etc.
Custos Variveis: Insumos (feijo, arroz, verduras,
R$ 6,00 (por prato)
leo, sal etc.)
Gesto em foco
Levando em considerao que o restaurante ca aberto ao pblico 30 dias

ao ms, determine:
a) O custo mdio unitrio por prato quando o restaurante produz e vende, na
mdia, 50 pratos ao dia.
b) O custo mdio unitrio por prato quando o restaurante produz e vende, na
mdia, 150 pratos ao dia.
c) Explique o fenmeno do conceito de economia de escala neste restaurante.
2 Uma das medidas para parar a presso inacionria, ou incentivar a
demanda agregada, por meio do controle da taxa bsica de juros SELIC.
Vamos supor que o Copom reduzir a taxa SELIC de 12,00% para 11,50%
ao ano. Considerando isto, explique qual ser o impacto na economia, em
funo das seguintes perguntas:
Haver uma reduo na presso da inao?

Haver um incentivo Demanda Agregada e, portanto, aumento de
emprego?
Argumente a sua resposta.
3 Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decises

econmicas. As empresas (produtores responsveis pela oferta) tomam
decises visando maximizao do lucro e para isso buscam vender
suas mercadorias pelo maior preo. J os consumidores (geradores da
demanda) tomam decises visando satisfao de suas necessidades
e desejos, dentro de suas condies de renda, ou seja, buscam comprar
bens e servios pelo menor preo. Claramente h um conito a ser
resolvido. Nesse sentido, considere a seguinte tabela com informaes de
preo, oferta e demanda de um determinado produto X em seu mercado
de consumo.
Gesto em foco
85
Com base nas informaes da tabela, responda s seguintes questes:

a) Dena e aponte o preo de equilbrio e o porqu disso.
b) A partir de que preo haver uma situao de excesso de demanda?
c) A partir de que preo haver uma situao de excesso de oferta?
86
4 Chico vende pastis nas feiras de domingo. O mercado de pastis est

prestes a ter uma grande mudana, em funo de uma nova mquina
inovadora que reduz em 60% o tempo de montar e fritar os pastis. Esta
mudana tecnolgica poder reduzir os custos de montar um pastel
pronto venda em 30%.
FONTE: Disponvel em: <www.unioeste.br/projetos/unisol/projeto/c_economia/c_economia_1.htm>.

Gesto em foco
Observe a gura acima, o preo de equilbrio mostrado considera a

estrutura da oferta de pastis antes da inovao. Agora, considerando-se que o
mercado de venda de pastis j possui esta nova mquina, correto armar que:
a) ( ) O preo do pastel e a quantidade procurada iro diminuir.
b) ( ) O preo do pastel e a quantidade procurada iro aumentar.
c) ( ) O preo do pastel e a quantidade procurada iro permanecer os
mesmos.
d) ( ) O preo do pastel ir aumentar e a quantidade procurada ir diminuir.
e) ( ) O preo do pastel ir diminuir e a quantidade procurada ir aumentar.
87
Gesto em foco
REFERNCIAS
ROSSETTI, Jos Paschoal. Introduo economia. 20. ed. So Paulo: Atlas,

2003.
VASCONCELLOS, Marco Antnio Sandoval de. Economia: micro e macro. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 2008. 453 p.
SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William. Economia. 17. ed. Rio de Janeiro:
McGraw-Hill, 2004.
88
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 5 MERCADO DE CAPITAIS ] ------------------------Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos
Mercado de Capitais, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didtico,
para os estudos e preparativo da avaliao do ENADE.
O objetivo trazer os principais tpicos que podero ser abordados em
relao a esta disciplina. So dicas sobre o sistema nanceiro nacional.
O resumo compreender, o mercado nanceiro, atravs de uma denio
bsica, a importncia, a estrutura, as instituies nanceiras monetrias,
as instituies nanceiras no monetrias, e principais agentes do Sistema
Financeiro Nacional.
Ao trmino, teremos atividades que sero baseadas nas questes, em
edies anteriores do ENADE, como forma de xao destes conhecimentos.
O que vem a ser o Mercado Financeiro?
89
Mercado Financeiro o conjunto de instituies e instrumentos que

viabilizam o uxo nanceiro entre os poupadores e os tomadores na
economia.
O Conselho Monetrio Nacional (CMN), segundo Fernandes (2002, p.

2), o rgo deliberativo governamental, sendo a instituio maior do sistema
nanceiro, responsvel por expedir normas gerais de contabilidade e estatstica a
serem observadas nas instituies nanceiras, coordenar as polticas monetria,
creditcia, oramentria, scal, a dvida pblica interna e externa e determinar os
recolhimentos compulsrios de depsitos e outros ttulos contbeis das Instituies
Financeiras. Diretamente ligado ao Ministrio da Fazenda e ao ministro da Fazenda,
e que denem as diretrizes nos quais o sistema deve atuar.
A estrutura do Conselho Monetrio Nacional (CMN):
Banco Central do Brasil, que atua como seu rgo executivo.
Comisso de Valores Mobilirios CVM, que responde pela
Gesto em foco
regulamentao e fomento do mercado de valores mobilirios, nas

negociaes de bolsa e de balco.
E O SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL?
Sistema Financeiro Nacional um conjunto de instituies, rgos e ans
que controlam, scalizam e fazem as medidas que dizem respeito circulao da
moeda e de crdito dentro do pas. Na Constituio de 1988, mostra a estrutura e a
forma de promover o desenvolvimento equilibrado do pas e a servir aos interesses
da coletividade, em todas as partes que o compem, abrangendo as cooperativas
de crdito.
Composio do sistema nanceiro:
Subsistema de superviso; e
Subsistema operativo.
90
Subsistema de Superviso:
Conselho Monetrio Nacional, Conselho de Recursos do Sistema
Financeiro Nacional, Banco Central do Brasil, Comisso de Valores
Mobilirios, Conselho Nacional de Seguros Privados, Superintendncia
de Seguros Privados, Brasil Resseguros (IRB), Conselho de Gesto da
Previdncia Complementar e Secretaria de Previdncia Complementar.
Subsistema Operativo:
Instituies Financeiras Bancrias, Sistema Brasileiro de Poupana
e Emprstimo, Sistema de Pagamentos, Instituies Financeiras No
Bancrias, Agentes Especiais, Sistema de Distribuio de Ttulos e Valores
Mobilirios.
Instituies Financeiras Bancrias:

So instituies que operam principalmente em seguimentos de crdito
de curto prazo, emprstimo para empresas e crdito pessoal. E o grande
diferencial que essas tm autorizao para captar seus recursos via
depsitos, onde ela se nancia diretamente com o pblico em geral.
Gesto em foco
Temos os Bancos Comerciais que so instituies nanceiras privadas

ou pblicas que apresentam como objetivo comum, proporcionar e suprir
de recursos necessrios para nanciamentos de curto e mdio prazo,
as entidades do comrcio, da indstria, das empresas prestadoras de
servios, das pessoas fsicas e de terceiros em geral. So sociedades
annimas (S.A.), exemplo, Banco Safra S.A.
E os Bancos Mltiplos, que so instituies nanceiras com carteira

comercial e so instituies nanceiras privadas ou pblicas. Operam
geralmente nas carteiras de: Banco Comercial; Banco de Investimento;
Banco de desenvolvimento; Crdito Imobilirio; Arrendamento Mercantil;
Crdito, Financiamento e Investimento.
Instituies Financeiras no Bancrias:

As instituies nanceiras no bancrias operam com recursos prprios
para a concesso de emprstimos, nanciamentos ou usam ttulos de
dvidas para se nanciar com outras empresas no mercado e depois
concedem o crdito.
As denominaes mais conhecidas so trs:
Bancos de Investimentos que so instituies privadas, cuja nalidade

principal oferecer investimento de mdio e longo prazo para as
empresas, principalmente em capital de giro ou para nanciamento dos
meios produtivos geradores da riqueza. A linha de clientes, geralmente
so as grandes empresas, que buscam nos bancos de investimentos,
recursos para a expanso de suas atividades.
Bancos de Desenvolvimento que so instituies nanceiras, e tem

como objetivo o desenvolvimento social e econmico regional, de
responsabilidade e controle dos governos estaduais, e concedem crditos
de mdio e longo prazo; que podem nanciar as atividades agrcolas,
comerciais e de servios, alm de fomentar a economia em diferentes
regies. Geralmente, so programas e projetos que promovem o
desenvolvimento econmico e social do respectivo Estado.
Gesto em foco
91
Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento que so

instituies nanceiras privadas que nanciam a aquisio de bens,
servios e capital de giro. Em sua denominao social deve constar a
expresso Crdito, Financiamento e Investimento e tambm uma
sociedade annima. Classicam-se em: Independentes quando atuam
sem nenhuma vinculao com outras instituies nanceiras; Ligadas a
Conglomerados Financeiros; Ligadas a Grandes Estabelecimentos
Comerciais; e Ligadas a Grandes Grupos Industriais como no caso
das montadoras de veculos.
UNI DICA: <http://sistema-nanceiro-nacional.info/>.
O que so e como funcionam as Bolsas de Valores?
92
o local mais adequado para as negociaes de compras e vendas de

aes, como a Bovespa, e onde ocorrem as movimentaes de preos no
mercado ou em uma seo de negcios.
Indicam o preo das aes, que servem para diversos parmetros, inclusive
para indicar o valor de mercado das empresas. Diversos negcios podem
ser realizados entre elas e com os investidores, sempre respeitando sua
principal funo que a transparncia dos negcios realizados.
Qualquer empresa S.A. de capital aberto, est apta a negociar suas aes
em Bolsa.
Quais so as diretrizes do Banco Central?
um alto rgo do Sistema Financeiro Nacional. ligado ao Ministrio

da Fazenda e funciona num nvel acima de todos os outros bancos que
atuam em territrio nacional.
Ligado ao governo, trabalha as estratgias do governo, quanto economia

s crises e pela prosperidade econmica do pas.
Gesto em foco
Esto subordinados ao Banco Central, todos os demais bancos e

instituies nanceiras.
Tem funes como a responsabilidade de emitir e produzir papel-moeda e

moeda metlica, dentro dos limites estabelecidos pelo Conselho Monetrio
Nacional e a realizar operaes bancrias, no caso de emprstimos,
redescontos s instituies nanceiras bancrias.
Exerce o papel de depositrio das reservas ociais de ouro e capital

estrangeiro, receber os recolhimentos compulsrios e depsitos voluntrios
das instituies nanceiras, executa compras e venda de ttulos pblicos e
federais, scaliza as outras instituies nanceiras, concede autorizao
de funcionamento, instalao e transferncia das sedes e dependncias,
e em casos de fuso ou incorporao.
Qual o Papel da Comisso de Valores Mobilirios (CVM)?
Fiscalizar e desenvolver o mercado de valores mobilirios.

uma autarquia federal vinculada ao Ministrio da Fazenda, sem
subordinao hierrquica.
Personalidade jurdica e patrimnio prprios.
Atribuies:
a) Formar uma poupana e a sua aplicao em valores mobilirios.

b) Fiscalizar o funcionamento eciente das bolsas de valores, do mercado de
balco e das bolsas de mercadorias e futuros.
c) Proteger os titulares de valores mobilirios e os investidores do mercado
contra emisses irregulares de valores mobilirios e contra atos ilegais
de administradores de companhias abertas ou de carteira de valores
mobilirios.
d) Evitar ou coibir modalidades de fraude ou de manipulao que criem
condies articiais de demanda, oferta ou preo dos valores mobilirios
negociados no mercado.
e) Assegurar o acesso do pblico a informaes sobre os valores mobilirios
negociados e sobre as companhias que os tenham emitido.
Gesto em foco
93
f)
Assegurar o cumprimento de prticas comerciais equitativas no mercado

de valores mobilirios.
g) Assegurar o cumprimento, no mercado, das condies de utilizao de
crdito xadas pelo Conselho Monetrio Nacional.
h) Realizar atividades de credenciamento e scalizao de auditores
independentes, administradores de carteiras de valores mobilirios,
agentes autnomos, entre outros.
i) Fiscalizar e inspecionar as companhias abertas e os fundos de investimento.
j) Apurar, mediante inqurito administrativo, atos ilegais e prticas no
equitativas de administradores de companhias abertas e de quaisquer
participantes do mercado de valores mobilirios, aplicando as penalidades
previstas em lei.
k) Fiscalizar e disciplinar as atividades dos auditores independentes,
consultores e analistas de valores mobilirios.
O que vem a ser a taxa do Sistema Especial de Liquidao e de
Custdia SELIC?
94
Conhecida como taxa bsica de juros da economia brasileira.

a menor taxa de juros da economia brasileira e serve de referncia para
a economia brasileira.
usada nos emprstimos feitos entre os bancos e tambm nas aplicaes
feitas por estas instituies bancrias em ttulos pblicos federais.
denida pelo COPOM-Comit de Poltica Monetria do Banco Central
do Brasil.
UNI DICA: Para aprimorar o conhecimento dos principais termos

usados no Sistema Financeiro Nacional, acesse: <http://www.infomoney.com.br/
educacao/glossario>.
O que precisamos saber sobre o Mercado de Crdito?
Trata do nanciamento do consumo da pessoa fsica ou jurdica, tendo
assim operaes de curto, mdio e longo prazo.
Essas operaes movimentam o mercado monetrio.
O processo envolve normas, prazo, garantias reais, forma de liquidao,
um contrato.
Gesto em foco
E a nanceira realizar essa operao porque tem o ganho sobre o capital.

Conhecemos como juros sobre a transao e conhecida como spread.
Spread a diferena entre o capital emprestado e o recebido pelo banco,
o ganho da instituio nanceira para oferecer o crdito.
Qual a importncia do segmento de Mercado de Cmbio?
Ocorrem as transaes de mercado com a troca de moeda nacional por

estrangeira ou vice-versa.
Classicao:
a) Compra: o investidor recebe a moeda estrangeira e entrega a moeda
nacional.
b) Venda: o investidor entrega a moeda estrangeira e recebe a moeda
nacional.
c) Arbitragem: chamada a troca de moeda denominada estrangeira
por outra.
Quem so os participantes do Mercado?
95
O mercado precisa das pessoas (jurdicas, por meio de empresas, ou

pessoas fsicas e do dinheiro).
Os principais participantes nos mercados nanceiros:
a) Empresas so tomadoras lquidas de recursos. Quando precisam
de capital para novos investimentos em fbricas e em equipamento
recorrem ao mercado.
b) Investidores compram os ttulos emitidos pelas empresas quando
estas precisam de capital disponvel para aplicao.
c) Governos podem emprestar ou tomar emprestado, dependendo do
relacionamento entre a receita scal e as despesas do governo.
d) Intermedirios so as instituies nanceiras autorizadas pelo
Sistema Financeiro Nacional a fazer as transferncias das operaes
que envolvem dinheiro no mercado nanceiro e proporcionam a
segurana e conana no mercado e criam condies de circulao
de capital dentro do pas.
Gesto em foco
E sobre os Produtos Financeiros, o que precisamos saber?

Ligados diretamente ao ativo nanceiro e se refere a todos os direitos a
benefcios futuros;
H diversas categorias de ativos nanceiros que geralmente so formados
por ttulos e valores mobilirios em geral.
Caractersticas principais:
a) Liquidez a facilidade e a certeza da recuperao do valor nominal
investido, com que o investidor possa obter os recursos investidos no
ativo.
b) Risco a variabilidade ou instabilidade deixa de efetuar o pagamento
do principal e dos juros, em funo do mercado e outros fatores
diversos.
c) Rentabilidade a capacidade de o ativo produzir juros ou outros
rendimentos para o adquirente.
96
Aplicao de um investimento
a) Renda xa um investimento com retorno de uma taxa de juros
do mercado (taxa Selic) ou um ndice econmico ou at mesmo um
valor xado, seja em reais ou em porcentagem, mas com parmetros
conhecidos do investidor, com rentabilidade em pr-xado ou psxado.
b) Renda varivel um investimento que pode ter retorno fora do
resultado natural de uma taxa ou indicador, com retornos maiores ou
menores, sujeito a risco.
Quais ativos mais utilizados e disponveis no Mercado Financeiro?
Ttulos Pblicos
So emitidos e garantidos pelo Governo Federal, Estadual e Municipal

e tm por nalidade nanciar a dvida pblica, antecipar as receitas, ou
serem utilizados como instrumento de poltica monetria.
Chegam ao mercado por trs formas:
Gesto em foco
a) oferta pblica com a realizao de leiles;

b) oferta pblica sem a realizao de leiles e
c) emisses destinadas a atender s necessidades especcas previstas em lei.
Principais Ttulos Pblicos: Notas do Tesouro Nacional NTN, Letras

Financeiras do Tesouro LFT, Letras do Tesouro Nacional LTN,
Certicados do Tesouro Nacional CTN, e Certicados Financeiros do
Tesouro CFT.
Ttulo Privado
um emprstimo para uma empresa ou instituio nanceira.
O oramento das companhias, quando h a necessidade de capital de
giro ou aumento de investimentos, pode precisar de mais recursos em
determinado momento.
Principais Ttulos Privados: Certicados de Depsito Bancrio, Depsitos

a Prazo com Garantia Especial e as debntures, que so como ttulos
emitidos apenas por Sociedades Annimas no nanceiras de capital
aberto, e lanado no mercado para obter recursos de mdio e longo prazo,
com resgate previsto.
Fundos de Investimentos
a aplicao em conjunto, atravs da venda de cotas e utilizam esses
recursos captados para comprarem ativos.
A soma das aplicaes o patrimnio lquido e a cada valorizao da
cota, o preo da mesma se altera e a remunerao, e estes ganhos, so
distribudos aos cotistas.
Ttulos de Crdito
fundamental para os usurios dos bancos comerciais.
ofertado atravs de um documento, que pode ser representado por uma
nota promissria, cheque, entre outros.
Como ocorre o funcionamento do Sistema Bancrio Nacional?
Tem funes em que os bancos comerciais podem atuar e sua inuncia
dentro do mercado nanceiro.
Gesto em foco
97
Funo principal do banco atuar como intermedirio nanceiro nas

transferncias que envolvem dinheiro entre os agentes superavitrios
para os decitrios (quem tem dinheiro empresta para quem no tem).
O banco faz a interao entre os clientes, por meio da gesto do dinheiro, e
da remunerao do dinheiro, aplicado do cliente e oferecendo crdito para
o cliente que deseja recursos, a taxas maiores do que a remunerao.
UNI DICA: Para aprimorar os conhecimentos sobre o assunto, visite o

site do Banco Central (Bacen) - <http://www.bcb.gov.br/pt-br/paginas/default.
aspx>.
Caixa Econmica Federal
uma empresa pblica de propriedade da Unio e responsvel pela
operacionalizao das polticas do Governo Federal para habitao
popular e saneamento bsico, atuando, tambm, como banco comercial e
sociedade de crdito imobilirio.
Principais atribuies:
a) captar recursos em caderneta de poupana, em depsitos judiciais
e a prazo e aplicar em emprstimos vinculados, preferencialmente
habitao;
b) aplicar os recursos obtidos junto ao Fundo Garantidor por Tempo de
Servio FGTS preferencialmente nas reas de saneamento e
infraestrutura urbana;
c) administrar as loterias, fundos e programas, entre os quais destacamse, o FGTS, o Fundo de Compensao de Variaes Salariais
FCVS, o Programa de Integrao Social PIS, o Fundo de Apoio ao
Desenvolvimento Social FAS e o Fundo de Desenvolvimento Social
FDS.
98
BANCO DO BRASIL
uma sociedade econmica de economia mista, cujo controle acionrio
exercido pela Unio.
Funes bsicas:
a) Agente Financeiro do Governo Federal.
Gesto em foco
b) Banco Comercial.
c) Banco de Investimento e Desenvolvimento.
Recebe os ttulos e as rendas federais, depsitos compulsrios e

voluntrios das instituies nanceiras; realiza os pagamentos necessrios
e constantes do oramento da Unio; efetua redesconto bancrio; executa
a poltica de preos mnimos agropecurios e a poltica do comrcio
exterior do Governo, adquirindo ou nanciando os de exportao; constitui
agente pagador e recebedor no exterior, entre outras operaes.
Atua como Banco Comercial, mantm contas correntes de pessoas

fsicas e jurdicas; opera com caderneta de poupana; executa operaes
de descontos; concede crditos de curto prazo, alm de outras funes
tpicas de bancos comerciais.
E principalmente como Banco de Investimento e Desenvolvimento opera

em algumas modalidades com crditos a mdio e longo prazos, podendo
nanciar as atividades rurais, comerciais, industriais e de servios.
Tambm fomenta a economia de diferentes regies.
Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES)
uma instituio nanceira de fomento do Pas, responsvel pela

poltica de investimento de mdio e longo prazo do Governo Federal. O
BNDES atua geralmente por meio de agentes nanceiros, como Bancos
Comerciais, Bancos de Investimentos e Sociedades Financeiras. Os
recursos utilizados para o alcance das polticas operacionais provm do
Fundo de Amparo ao Trabalhador FAT, PIS-PASEP, BNDES Recursos
Prprios, Recursos Captados no Exterior e dotaes oramentrias da
Unio.
O nanciamento de longo prazo, para o crdito produtivo popular,
operaes com valores mobilirios, prestaes de garantias nanceiras,
leasing de equipamentos e nanciamento exportao de bens e servios.
Gesto em foco
99
Objetivos bsicos:
a) Impulsionar o desenvolvimento econmico e social do Pas.
b) Fortalecer o setor empresarial nacional.
c) Atenuar os desequilbrios regionais, criando novos polos de
produo.
d) Promover o desenvolvimento integrado das atividades agrcolas,
industriais e de servios.
e) Promover o crescimento e a diversicao das exportaes.
Gostou do material?
uma base de conhecimentos que voc deve ter sobre o Mercado de

Capitais e certamente ajudar e em muito, o seu desempenho no ENADE.
Agora, vamos trabalhar este material, com algumas atividades, para xar
este contedo.
100
Ento responda:
1 A empresa Vale Lacticnios S.A., empresa de capital aberto, em um projeto
de investimento na construo de uma unidade em Gois, precisa 30% de
recursos de terceiros, no querendo emitir novas aes, tem as seguintes
opes de Longo Prazo com juros ao ano: BNDES 20%, emisso de
debntures 10%, e o Banco Nordeste S.A., interessado neste emprstimo,
prope 15,75%. Qual a opo que voc, como consultor nanceiro, iria
sugerir e por qu?
2 Os bancos estaduais de desenvolvimento so constitudos sob a forma
de sociedades annimas, devendo adotar, obrigatria e privativamente,
em sua denominao social, a expresso Banco de Desenvolvimento,
seguida do nome do estado em que tenha sede.
( ) Certo ( ) errado
Gesto em foco
3 O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES),

que oferece apoio por meio de nanciamentos a projetos de investimentos,
aquisio de equipamentos e exportao de bens e servios, :
(
(
(
(
) Banco mltiplo.
) Empresa pblica federal.
) Companhia de capital aberto.
) Entidade de direito privado.
4 O Sr. Jos Evaristo, morador do municpio de Cafund do Judas (AM),
vai a nica Lotrica da cidade, e realiza apostas em diversas modalidades
(Timemania, Lotofcil, Megassena), e aproveitando, como a cidade no
tem agncia bancria, saca sua aposentadoria e paga a conta de luz da
Cia. Luz para todos. Por que ele pode fazer todas estas operaes na
Lotrica?
101
Gesto em foco
REFERNCIAS
PASOLD, Adelano; MANGANOTTI, Karen Hiramatsu; DOMINGUES JUNIOR,
Jurandir. Mercado de capitais. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2014.
SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL. Disponvel em: < http://sistema-nanceironacional.info/ >. Acesso em: 18 maio 2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/?sfn>.
COMISSO DE VALORES MOBILIRIOS. Disponvel em: <http://www.cvm.gov.
br/>. Acesso em: 14 maio 2015.
FERNANDES, Antonio Alberto Grossi. O Brasil e o sistema nanceiro nacional.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
102
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 6 COMRCIO EXTERIOR ] ------------------------1 INTRODUO

Este tpico aborda detalhadamente alguns tpicos relevantes do
comrcio internacional como Organizao Mundial do Comrcio (OMC),
conhecer a globalizao e seus efeitos, a importncia dos blocos econmicos, as
competncias dos rgos gestores do comrcio exterior e seus rgos anuentes.
As regras norteadoras do exportador e importador para as prticas internacionais
e os incentivos s exportaes atravs de nanciamentos.
2 PRINCIPAIS ORGANISMOS INTERNACIONAIS GATT OMC

Aps o nal da Segunda Guerra Mundial, foram estabelecidas regras
que regulam o comrcio internacional. Este regime internacional vem sendo
alterado em decorrncia das prticas comerciais ao longo do tempo. Em 1944, 103
44 pases reuniram-se na Conferncia de Bretton Woods, resultando na criao
do FMI Fundo Monetrio Internacional e do BIRD Banco Internacional para
Reconstruo e Desenvolvimento, sendo mencionada na ocasio a criao da
terceira organizao internacional, a OIC Organizao Internacional do Comrcio,
destinada a tratar as relaes internacionais entre os pases. (FERRACIOLI, 2010).
A Conferncia de Bretton Woods teve o propsito de planejar a economia
mundial no ps-guerra.
Os principais resultados foram: o dlar tornou-se a moeda do comrcio
internacional, criao do FMI e BIRD.
De acordo com Ferraciolli [2010?], as negociaes em Genebra em 1947
eram voltadas para a reduo tarifria e resultaram no Acordo Geral Sobre Tarifas
e Comrcio (GATT), ou General Agreement on Tarifss and Trade, mais tarde
resultando na criao da Organizao Mundial do Comrcio OMC em 1 de
janeiro de 1995, sediada em Genebra na Sua.
Gesto em foco
A OMC uma organizao internacional jurdica com o objetivo de

supervisionar, scalizar e regulamentar as operaes comerciais, solucionar
questes comerciais entre pases, gerenciar e supervisionar acordos comerciais
entre pases membros, organizando normas comuns e eliminando protecionismo,
funciona como frum para solucionar conitos internacionais diferente do GATT,
unicamente um tratado internacional.
3 GLOBALIZAO E INTEGRAO
Globalizao e integrao constituem-se em aspectos centrais do
funcionamento da economia mundial nos dias de hoje. A globalizao, por referirse, de um modo geral, ao aprofundamento do carter internacional dos processos
econmicos; e a integrao por remeter tendncia de surgimento de espaos de
relaes privilegiadas entre pases. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).
104
Assim, a economia globalizada apresenta-se como um intenso mosaico

mundial do qual fazem parte blocos de economias nacionais que ostentam
diferentes graus de uidez interna nos movimentos de bens e pessoas, mercadorias
e fatores produtivos.
A globalizao seria, portanto, um processo de integrao
mundial que se intensica nas ltimas dcadas com
base na liberalizao econmica, quando os Estados
abandonam gradativamente as barreiras tarifrias que
protegem sua produo da concorrncia estrangeira
e se abrem ao uxo internacional de bens, servios e
capitais. (CONGRESSO NACIONAL, 2015).
Gesto em foco
4 BLOCOS ECONMICOS
A formao dos blocos econmicos se d atravs da unio de pases que
estabelecem relaes econmicas entre si com o objetivo de fortalecer o comrcio
entre pases.
Podendo classicar-se em Zona de Livre Comrcio, Unio Aduaneira,
Mercado Comum, Unio Econmica e Unio de Integrao Total.
Vamos entender cada um desses blocos:
4.1 ZONA DE LIVRE COMRCIO
Os pases membros concordam em reduzir, na tentativa de eliminar a
barreiras alfandegrias, tarifrias e no tarifrias, ou os impostos de importao
que incidem sobre as mercadorias comercializadas dentro do bloco. (ALALC/
ALADI).
105
4.2 UNIO ADUANEIRA

Os pases pertencentes ao bloco buscam eliminar o imposto de importao,
no havendo alquota ou tributao sobre a comercializao de mercadorias entre
os pases pertencentes ao bloco. (MERCOSUL).
4.3 MERCADO COMUM
Os pases pertencentes a este bloco garantem a circulao de pessoas,
bens e servios (capitais e mo de obra), podendo as pessoas trabalhar em outro
pas do bloco.
4.4 UNIO ECONMICA
Nesta etapa, onde houve uma evoluo de mercado comum para unio
econmica, buscam padronizar as polticas econmicas e legislaes em defesa
do consumidor.
Gesto em foco
4.5 UNIO MONETRIA OU INTEGRAO TOTAL

Consiste na estruturao das polticas econmicas dos pases membros
do bloco para a formao de um banco central nico estabelecendo uma moeda
nica usada por todos os associados. (UNIO EUROPEIA).
Os blocos econmicos so formados por acordos entre pases, obedecendo
a formao de cada etapa, suas vantagens so a reduo, eliminao ou iseno
de impostos de importao. Mesmo pertencendo ao bloco preciso ter em mo o
certicado de origem para ter o direto da iseno de tributao.
5 ORGOS DO COMRCIO EXTERIOR

O comrcio exterior no Brasil tem como responsvel uma estrutura
administrativa governamental dividida em diversos rgos com diferentes funes
106 com responsabilidades dentro do comrcio internacional.
5.1 CMARA DO COMRCIO EXTERIOR CAMEX
A CAMEX um rgo integrante do Conselho de Governo da Presidncia
da Repblica e tem por objetivo a formulao, adoo, implementao e
coordenao de polticas e atividades relativas ao comrcio exterior de bens e
servios, incluindo o turismo (CAMEX, 2015).
composta pelo Ministrio de Estado do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior, a quem cabe a presidncia da CAMEX, e pelos Ministros de
Estado Chefe da Casa Civil; das Relaes Exteriores; da Fazenda; da Agricultura;
Pecuria e Abastecimento; do Planejamento, Oramento e Gesto; e do
Desenvolvimento Agrrio.
A Cmara de Comrcio Exterior (CAMEX) tem a funo de denir diretrizes,
coordenar e orientar aes dos rgos do governo que possuam responsabilidades
e competncias na rea de comrcio exterior.
Gesto em foco
5.2 MINISTRIO DE DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO

EXTERIOR MDIC
A Medida Provisria n 2.123-27, de 27/12/2000, DOU 28/12/2000 deu
origem ao Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC),
regulando as competncias abaixo:
poltica de desenvolvimento da indstria, do comrcio
e dos servios;
propriedade intelectual e transferncia de tecnologia;
metrologia, normalizao e qualidade industrial;
polticas de comrcio exterior;
regulamentao e execuo dos programas e atividades
relativas ao comrcio exterior;
aplicao dos mecanismos de defesa comercial;
participao em negociaes internacionais relativas
ao comrcio exterior;
formulao da poltica de apoio microempresa,
empresa de pequeno porte e artesanato;
execuo das atividades de registro do comrcio.
(TREDESINI, 2011, p. 93).
De acordo com Tredesini (2011), o MDIC tem a misso de construir

um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, em parceria com setores
produtivos, atravs de aes que resultem na melhoria da qualidade de vida da
populao.
5.3 MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES MRE
O Ministrio das Relaes Exteriores (ou Itamaraty) o rgo do Poder
Executivo responsvel pela poltica externa e pelas relaes internacionais
do Brasil, nos planos bilateral, regional e multilateral. O Itamaraty assessora o
Presidente da Repblica na formulao da poltica exterior do Brasil e na execuo
das relaes diplomticas com Estados e organismos internacionais (MINISTRIO
DAS RELAES EXTERIORES, 2015).
Com parceria das embaixadas e consulados, exercem as funes voltadas
a promoo e divulgao de oportunidades comerciais internacionais.
Gesto em foco
107
6 ORGOS GESTORES COM ATUAO NO COMRCIO EXTERIOR

O controle e administrao do comrcio exterior brasileiro so vinculados
ao Ministrio da Fazenda, e os rgos gestores abaixo controlam e garantem a
operacionalizao do Comrcio Exterior.
6.1 SECRETARIA DO COMCIO EXTERIOR SECEX
Conforme o site BRASIL EXPORT (2015), a Secretaria de Comrcio Exterior
(SECEX), rgo especco singular do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior, tem entre suas funes a conduo das polticas de comrcio
exterior e gesto do controle comercial. A SECEX normatiza, supervisiona, orienta,
planeja, controla e avalia as atividades de comrcio exterior.
6.1.1 Departamento de Operaes de Comrcio Exterior DECEX
108
As operaes do comrcio exterior so simplicadas pelo DECEX,

promovendo as exportaes, acompanhando diariamente as importaes e
exportaes, reunindo informaes, e tem as seguintes funes:
elaborar, acompanhar e avaliar estudos sobre a
evoluo da comercializao de produtos e mercados
estratgicos para o comrcio exterior brasileiro, com
base nos parmetros de competitividade setorial e
disponibilidades mundiais;
executar programas governamentais na rea de
comrcio exterior;
autorizar operaes de importao e exportao
e emitir documentos, inclusive quando exigidos por
acordos bilaterais e multilaterais assinados pelo Brasil;
regulamentar os procedimentos operacionais das
atividades relativas ao comrcio exterior;
administrar o Sistema Integrado de Comrcio Exterior
SISCOMEX, no mbito da Secretaria;
coletar, analisar, sistematizar e disseminar dados
e informaes estatsticas de comrcio exterior.
(TREDESINI, 2011, p. 91).
Gesto em foco
O DECEX tem incumbncia administrativa no Sistema Integrado de

Comrcio Exterior (SISCOMEX).
7 SISTEMA INTEGRADO DE COMRCIO EXTERIOR SISCOMEX

O Siscomex promove a integrao das atividades de todos os rgos
gestores do comrcio exterior, inclusive o cmbio, permitindo o acompanhamento,
orientao e controle das diversas etapas do processo exportador e importador.
O Siscomex comeou a operar em 1993, para as exportaes e, em 1997,
para as importaes. Administrado pelos chamados rgos gestores, que so: a
Secretaria de Comrcio Exterior SECEX, a Receita Federal do Brasil RFB e o
Banco Central do Brasil BACEN.
Para operar o SISCOMEX, o exportador (pessoa fsica ou jurdica) deve
estar habilitado por meio de senha obtida junto Receita Federal do Brasil RFB. 109
Entretanto, poder ser utilizado servio de terceiros que possuam senha, sem
descaracterizar sua condio de exportador direto, uma vez que o exportador
estar identicado por seu CPF/CNPJ.
7.1 ORGOS ANUENTES
Os rgos anuentes tm a funo de auxiliar no controle comercial, isto ,
quando as empresas exportam ou importam seus produtos, estas operaes so
acompanhadas pelos rgos scalizadores, dependendo a natureza do produto ou
a nalidade da operao, se esto sendo executadas dentro das normas. Podemos
usar como exemplo a exportao de remdios, seu rgo anuente o Ministrio da
Sade. Quando ocorrer qualquer irregularidade o rgo scalizador competente
aplicar as penalidades necessrias para cada situao.
Os principais rgos scalizadores em nosso pas voc ver a seguir:
Gesto em foco
7.1.1 Secretaria da Receita Federal SRF

rgo scalizador das exportaes e importaes nos pontos alfandegrios,
portos, aeroportos e todas as fronteiras do Brasil com pases vizinhos como
tambm todas as atividades tributrias. rgo que est subordinado ao Ministrio
da Fazenda.
7.1.2 Banco Central do Brasil BACEN
Autarquia federal, rgo do Ministrio da Fazenda que realiza o controle
de capitais estrangeiros e regulamentao cambial no pas controlando a entrada
e sada de moeda estrangeira.
7.1.3 Ministrio da Sade
110
rgo anuente que controla todas as exportaes e importaes de

remdios ou produtos relacionados a sade que confere anuncia ou aprovao
para a comercializao.
7.1.4 Ministrio da Agricultura
rgo anuente controlador das exportaes e importaes agrcolas que
tambm confere anuncia ou aprovao e o Certicado Fitossanitrio de Origem
(CFO), atestando condies tossanitrias, evitando a propagao de pragas e
doenas, mantendo controle biolgico e outros.
Gesto em foco
8 NOMENCLATURA COMUM DO MERCOSUL NCM

Toda exportao ou importao recebem uma codicao numrica para
serem reconhecidas internacionalmente. E de acordo com Tredesini (2011), a
classicao dos produtos passou a ser harmonizada, ou seja, igual para todos os
pases. Esta harmonizao facilita bastante as operaes do comrcio internacional
e foi criado para o desenvolvimento do comrcio internacional.
A NCM a Nomenclatura Comum do MERCOSUL. Esta nomenclatura foi
adotada pelos pases do Mercosul em janeiro de 1995, onde as mercadorias exportadas
e importadas recebem um cdigo numrico e sua base o Sistema Harmonizado.
O cdigo da NCM formado por oito dgitos. importante
registrar que, quando se fala que a NCM igual para
todos os pases, fala-se dos seis primeiros dgitos, os dois
ltimos dgitos podem variar. Exemplicando, imaginem
uma NCM de um determinado produto comparado com a
nomenclatura do bloco da UE (Unio Europeia): os seis
primeiros dgitos da nossa nomenclatura e da Europa vo
ser iguais (o que j permite a identicao do produto), 111
os dois ltimos dgitos podero ser diferentes devido
organizao interna de cada bloco econmico, neste
caso da Unio Europeia. (TREDESINI, 2011, p. 107).
9 TARIFA EXTERNA COMUM TEC

De acordo com Tredesini (2011), os pases integrantes do MERCOSUL
elaboraram a NCM denindo as alquotas para o intercmbio entre os pases do
bloco e com terceiros pases no integrantes do MERCOSUL, estabelecendo a
Tarifa Externa Comum (TEC).
Classicamos a TEC (Tarifa Externa Comum) como diferentes produtos
ligados a NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul). As mercadorias importadas/
exportadas pertencem a uma NCM que esto reunidos na TEC.
Gesto em foco
10 INCOTERMS
Os Incoterms (Internacional Commercial Terms) so representados por
letras que so utilizadas nas operaes nas negociaes do comrcio internacional
nas exportaes ou importaes estabelecendo responsabilidades.
Estas responsabilidades denindo direito e obrigaes, custos, riscos nas
operaes desde a origem at o destino das mercadorias.
Em 2010 nos Incoterms foram includas duas novas regras (termos),
permanecendo 11 o nmero de Incoterms. Os dois novos termos so o DAT e
o DAP, substituindo os termos DAF, DES, DEQ e DDU. Onde em 2000 havia 13
termos.
Conra o quadro de classicao a seguir.
112
Quadro 6 - CLASSIFICAO
Termos para Qualquer Modal de Transporte
EXW
Ex Works
Na origem
FCA
Free Carrier
Livre no transportador
CTP
Carriage Paid To
Frete pago at
CIP
Carriage and Insurance Paid To
Frete e seguro pagos at
DAT
Delivered at Terminal
Entregue no terminal
DAP
Delivered at Place
Entregue no local
DDP
Delivered Duty Paid
Entregue com os direitos pagos
Termos para Transporte Martimo ou Hidrovirio Interior

FAS
Free Alongside Ship
Livre ao lado do navio
FOB
Free on Board
Livre a bordo
CFR
Cost and Freight
Custo e frete
CIF
Cost, Insurance and Freight
Custo, seguro e frete
FONTE: LUZ, Rodrigo. Comrcio Internacional e Legislao Aduaneira. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
Gesto em foco
11 FINANCIAMENTO S EXPORTAES
Vrios so os incentivos para ampliar as exportaes onde so oferecidas
linhas de nanciamentos para a produo, na fase de pr-embarque e a
comercializao dos produtos na fase do ps-embarque.
11.1 MODALIDADES DE FINANCIAMENTO
Os incentivos s exportaes brasileiras so atravs das linhas de
nanciamentos disponibilizadas na fase da produo da mercadoria como na fase
do ps-embarque com a nalidade de tornar o produto brasileiro competidor com
outros mercados.
Voc entender as diferenas das linhas de nanciamentos como o
Adiantamento sobre Contratos de cmbio (ACC), Adiantamento sobre documentos
entregues (ACE) e os Financiamentos a longo prazo, oferecidas pelo Banco
113
Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e as linhas especiais (EXIM).
11.1.1 Adiantamento sobre Contrato de Cmbio (ACC)
Esta modalidade de nanciamento destinada na fase de produo ou no
pr-embarque. Na realizao do ACC liberado pelo banco, o contrato de cmbio
ser no valor das exportaes, e o exportador ter o contrato de cmbio liberado
antes da produo, ou antes do importador efetuar o pagamento da mercadoria.
A liquidao do Adiantamento sobre o contrato de cmbio efetuada no
recebimento do pagamento pelo importador.
O Adiantamento sobre contrato de cmbio poder ser praticado at 360
dias antes do embarque da mercadoria.
Gesto em foco
11.1.2 Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE)

O adiantamento sobre cambiais entregues um instrumento semelhante
ao Adiantamento sobre contrato de cmbio, mas a negociao com o banco ser
realizada na fase de comercializao dos produtos, no ps-embarque.
No embarque da mercadoria, o exportador de posse dos documentos
originais, dirige-se a uma instituio bancria para a realizao do contrato de
cmbio para liquidao futura.
O Adiantamento sobre as cambiais poder ser contratado com prazo de
at 390 dias aps o embarque da mercadoria.
11.1.3 Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES)
114
As realizaes dos nanciamentos so destinadas s exportaes de

bens e servios atravs do BNDES que so praticados na fase do pr-embarque
como no ps-embarque.
Com a nalidade de proporcionar ao exportador maior competitividade
com seus produtos no exterior.
11.1.3.1 BNDES EXIM
Destinado exportao de bens e servios nas fases de pr e psembarque.
Exim Pr-embarque: so nanciamentos que proporcionam as
exportaes na fase de pr-embarque de produtos manufaturados como mquinas
e equipamentos de fabricao nacional.
Exim Ps-embarque: so nanciamentos que
comercializao de bens e servios nacionais no exterior.
Gesto em foco
proporcionam
AUTOATIVIDADE
O Sistema Integrado de Comrcio Exterior SISCOMEX, institudo
pelo Decreto n 660, de 25 de setembro de 1992, um sistema informatizado
responsvel por integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle
das operaes de comrcio exterior, atravs de um uxo nico e automatizado
de informaes. O SISCOMEX permite acompanhar tempestivamente a sada e o
ingresso de mercadorias no pas, uma vez que os rgos de governo intervenientes
no comrcio exterior podem, em diversos nveis de acesso, controlar e interferir
no processamento de operaes para uma melhor gesto de processos. Por
intermdio do prprio Sistema, o exportador (ou o importador) trocam informaes
com os rgos responsveis pela autorizao e scalizao.
FONTE: MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA COMRCIO EXTERIOR. Disponvel
em:<http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2 maio 2015.
1 O Sistema Integrado de Comrcio Exterior proporciona a integrao das

atividades das entidades reguladoras do comrcio exterior, facilitando
o controle e acompanhamento das etapas do processo de exportao e
importao.
115
Considerando esse contexto, avalie as asseres que destacam as
vantagens do Sistema.
I. Expanso das zonas de atendimento.
II. Presteza na reunio de dados e processamento dos informes atravs de meios
eletrnicos.
III. Custos administrativos para todos os comprometidos no Sistema.
IV. Promover as exportaes e restringir as importaes.
V. Reduo na quantidade de documentos.
a) ( ) I e IV.
b) ( ) I, II, III e V.
c) ( ) II, III e IV.
d) ( ) III, IV e V.
e) ( ) I, III, IV e V.
Gesto em foco
2 Os chamados Incoterms International Commercial Terms (Termos

Internacionais de Comrcio) servem para denir, dentro da estrutura de
um contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigaes
recprocos do exportador e do importador, estabelecendo um conjuntopadro de denies e determinando regras e prticas neutras, como por
exemplo: onde o exportador deve entregar a mercadoria, quem paga o
frete, quem o responsvel pela contratao do seguro.
Enm, os Incoterms tm esse objetivo, uma vez que se trata de regras
internacionais, imparciais, de carter uniformizador, que constituem toda a base
dos negcios internacionais e objetivam promover sua harmonia.
FONTE: APRENDENDO A EXPORTAR. Disponvel em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/
informacoes/incoterms.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.
As regras estabelecidas pelos Incoterms so utilizadas somente entre

exportador e importador e so indispensveis. No geram consequncias com as
partes comprometidas, como os transportes, despachantes e seguradores.
116
Nas negociaes internacionais de mercadorias, a meno dos Incoterms

determina e referencia a formao dos preos internacionais e a incumbncia dos
contratantes.
Considerando esse contexto, avalie as seguintes asseres e a relao
proposta entre elas.
I.
As regras dos Incoterms no conguram norma contratual de compra e

venda de mercadorias quando inseridos em um contrato internacional.
EM RAZO DE
II. Quando incorporados aos contratos de compra e venda os Incoterms

ganham legitimidade juridicamente, simplicando e agilizando a formao
das clusulas contratuais de compra e venda.
Gesto em foco
A respeito dessas asseres, assinale a opo CORRETA.

a) ( ) As asseres I e II so proposies verdadeiras, e a II uma justicativa
da I.
b) ( ) As asseres I e II so proposies verdadeiras, mas a II no uma
justicativa da I.
c) ( ) A assero I uma proposio verdadeira, e a II uma proposio falsa.
d) ( ) A assero I uma proposio falsa, e a II uma proposio verdadeira.
e) ( ) As asseres I e II so proposies falsas.
117
Gesto em foco
REFERNCIAS
APRENDENDO A EXPORTAR. Disponvel em: <http://www.aprendendoaexportar.

gov.br/sitio/paginas/comExportar/sisHabCadastro.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
BRASIL EXPORT. Disponvel em: <http://www.brasilexport.gov.br/secex>. Acesso
em: 19 abr. 2015.
CAMEX CMARA DO COMRCIO EXTERIOR. Disponvel em: <http://www.
camex.gov.br/conteudo/exibe/area/1/menu/67/A%20CAMEX>. Acesso em: 19 abr.
2015.
CONGRESSO NACIONAL. Disponvel em: <http://www.camara.gov.br/mercosul/
blocos/introd.htm>. Acesso em: 17 abr. 2015.
EXIGNCIAS FITOSSANITRIAS MAPA MINISTRIO DA AGRICULTURA.
Disponvel em: <http://www.agricultura.gov.br/vegetal/exportacao/exigencias118
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FERRACIOLI, Paulo. Relaes internacionais e o impacto nos negcios.
Balnerio Cambori SC: Fundao Getlio Vargas, [2010?].
FINANCIAMENTOS APRENDENDO A EXPORTAR. Disponvel em: <http://www.
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2015.
GIOVANELA, Adriana; PINHO, Amarildo F. de. Processos de exportao. Indaial:
Grupo Uniasselvi, 2012.
LUZ, Rodrigo. Comrcio internacional e legislao aduaneira. 4. ed. Rio de
MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRICO EXTERIOR.
Disponvel em: <http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html>. Acesso em: 2
maio 2015.
Gesto em foco
MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES. Disponvel em: <http://www.

itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=5680&Itemid=1
94&lang=pt-BR>. Acesso em: 19 abr. 2015.
TREDESINI, Elis Regina. Comrcio exterior. 2. ed. Indaial: Grupo Uniasselvi,
2011.
119
Gesto em foco
--------------- [ CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ] --------------Ao falarmos de Administrao, os conceitos e denies nos remetem
que administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os
objetivos previamente estabelecidos. Esta condio vale tanto para a inciativa
privada quanto para a pblica.
Em se tratando da Administrao Pblica, podemos denir que a mesma
envolve todas as atividades desenvolvidas pelo Estado para atender o bem
comum, incluindo todos os rgos e pessoas que executam essas atividades em
consonncia com a legislao vigente.
Quando falamos em Administrao Pblica precisamos compreender que
as organizaes do Estado podem se dividir em duas categorias distintas: as que
compem a Administrao direta e as que integram a Administrao indireta.
120
Vamos conhecer as diferenas existentes entre essas duas categorias de

Instituies Pblicas!
A Administrao direta aquela que integra os prprios poderes do
Estado, que compe as pessoas jurdicas de direito pblico interno com capacidade
poltica, administrativa e nanceira (art. 18, da CF/88).
Fazem parte da estrutura administrativa da administrao direta e so
conhecidos como rgos da Administrao Pblica na administrao federal:
a Presidncia da Repblica e seus Ministrios; nas administraes estaduais,
municipais e Distrito Federal: os Governos e suas respectivas Secretarias.
Lembramos ainda que os rgos que compe a estrutura da administrao direta
so frutos da desconcentrao no possuindo autonomia administrativa, poltica
ou nanceira.
Por sua vez, integram a Administrao Indireta as organizaes dotadas
de personalidade jurdica e patrimnio prprio, com autonomia administrativa e
nanceira, vinculadas aos ministrios ou secretarias. So organizaes que
integram a Administrao indireta:
Gesto em foco
As Autarquias so pessoas jurdicas de direito pblico; criadas atravs de

lei; executam servio pblico tpico de forma descentralizada e possuem regime
jurdico determinado por lei da entidade-matriz. Quando falamos em autarquias
temos como exemplo o SAMAE Servio Autnomo de gua e Esgoto, que detm
certa autonomia econmica, nanceira e administrativa (dentre os limites legais),
com o objetivo de gerir os servios pblicos de abastecimento de gua e de esgoto
sanitrio.
As Fundaes por sua vez, so pessoas jurdicas de direito pblico;
criadas atravs de lei; objetivam realizar atividades no lucrativas e atpicas do setor
pblico, porm de interesse coletivo, podem possuir regime jurdico determinado
por lei da entidade-matriz ou ainda podem adotar a CLT. So exemplos as
Fundaes de Esportes, que objetivam implementar, apoiar e promover atividades
desportivas, auxiliando nas atividades da administrao pblica, promovendo e
executando aes relativas a assuntos esportivos junto comunidade.
Tambm compe a Administrao Indireta as Empresas Pblicas,
pessoas jurdicas de direito privado; criadas por lei; de patrimnio pblico; objetivam
121
realizar obras e servios de interesse pblico; seu regime jurdico regido pela
CLT. A Caixa Econmica Federal e o BNDES so exemplos de empresas pblicas.
Nas Sociedades de Economia Mista, a Petrobrs um exemplo, criada
pelo Estado, dotada de personalidade jurdica de direito privado, presta seus
servios no campo da atividade econmica privada, sob a forma de uma sociedade
annima, onde o scio majoritrio a Unio Federal, observados os termos e
limites xados pela legislao e pela Constituio Federal.
Em se tratando dos Princpios da Administrao Pblica (Constitucionais e
Reconhecidos), importante que reconheamos que os Princpios Constitucionais
norteiam a Administrao Pblica brasileira, seja na esfera federal, estadual ou
municipal, encontram-se respaldados no Direito Pblico e descritos no art.37 da
Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988, so eles:
Princpio da legalidade
Princpio da impessoalidade
Gesto em foco
Princpio da moralidade
Princpio da publicidade
Atravs da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, foi acrescentado

Constituio brasileira o:
Princpio da Ecincia
Vamos observar como esses cinco princpios condicionam as aes dos agentes
pblicos na Administrao Pblica!
No princpio da legalidade, o administrador pblico pode executar
apenas o que estiver expressamente autorizado em lei e nas demais espcies
normativas. O gestor pblico no pode executar aes que afetem a coletividade
por sua vontade prpria, precisa observar e cumprir expressamente o que est em
lei.
O objetivo principal desse princpio evitar a arbitrariedade dos
122 governantes. O Estado concentra nas mos dos seus governantes e de seus
agentes pblicos um enorme poder, que sem o estabelecimento claro desse
princpio constitucional, o poder exercido pela Administrao Pblica sobre os
cidados poderia ser exorbitante.
Dessa forma, diferente da iniciativa privada, o administrador pblico no
pode conceder direitos, estabelecer obrigaes ou impor proibies aos cidados.
A criao de um novo tributo, por exemplo, depende de lei especca para sua
instituio.
Portanto, no princpio da legalidade prevalece o que est previsto em lei,
condio indispensvel para a existncia do Estado Democrtico de Direito!
O princpio da impessoalidade assegura que as decises tomadas pela
administrao pblica visam o interesse pblico, por esse princpio, pessoas em
situaes idnticas devem ser tratadas de forma idntica.
Gesto em foco
O agente pblico, em qualquer nvel hierrquico, no age em seu prprio

nome, mas a partir do cargo em que ocupa na administrao (seja ele eletivo,
comissionado ou efetivo) age sempre em nome do poder pblico. Dessa forma, o
autor de todo e qualquer ato pblico o Estado e o servidor que o executa, apenas
o seu agente.
A impessoalidade dos diferentes atos administrativos ca evidente quando
observamos a forma como esses atos so editados. Por exemplo, nas leis federais,
seu incio ocorre sempre com a seguinte frase: O Presidente da Repblica. Fao
saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei. O mesmo
ocorre com os decretos, as resolues e as portarias, em todas as esferas de
governo.
Portando, esse princpio completa a ideia de que o administrador pblico
um executor do ato da manifestao da vontade estatal, ou seja, as realizaes
administrativo-governamentais no so do agente poltico, mas da entidade
pblica em que atua!
O princpio da moralidade, por sua vez, contrariamente ao princpio da
impessoalidade (que decorre da legalidade), atributo direto do agente pblico.
Dessa forma, para que a Administrao Pblica atue de acordo com esse princpio,
indispensvel que o servidor pblico apresente em seu comportamento virtudes
morais socialmente assim consideradas pela sociedade.
A lista de comportamentos morais que se espera dos agentes pblicos
extensa, porm a observncia do princpio da moralidade implica em considerar o
interesse pblico nas aes de cada servidor, a imoralidade por sua vez, implica
no uso do poder do Estado para ns particulares.
Em se tratando de uma licitao pblica, por exemplo, a conduta dos
licitantes e tambm dos agentes pblicos deve ser, alm de lcita, compatvel com
a moral, a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.
Observa o princpio da moralidade que os agentes da Administrao Pblica
devem agir com probidade e honestidade, no apenas enquanto servidores, mas
tambm enquanto cidados!
Gesto em foco
123
Aponta o princpio da publicidade para a clareza e visibilidade social que

devem envolver todos os atos da Administrao Pblica, todos os atos do Estado
devem ser pblicos, pois:
emanam do poder pblico;

do interesse pblico;
para o pblico e devem ser;
de conhecimento pblico.
Dessa forma, a publicidade deve obedecer forma prescrita em lei, que,

normalmente, exige a publicao do ato no Dirio Ocial. Excepcionalmente, a
lei determina a publicao em jornal de grande circulao ou mesmo a utilizao
da internet. Nos processos administrativos, as comunicaes processuais aos
interessados devem ser feitas por meio de intimao.
A essncia do princpio da publicidade deriva da obrigatoriedade de
tornar pblico todos os seus atos. Portanto, a Administrao Pblica jamais deve
manejar interesses, poderes, ou direitos pessoais, surgindo o dever de absoluta
124
transparncia de tudo aquilo que executa que de carter pblico!
O princpio da ecincia indica a racionalidade econmica para o bom
funcionamento da Administrao Pblica. de interesse pblico que todos os
tributos pagos pelos cidados (utilizados para custear as funes administrativas),
sejam utilizados no apenas de maneira legal, moral, pblica e impessoal, mas
principalmente de forma eciente, ou seja, com o melhor custo-benefcio.
O princpio da ecincia pode ser observado quando da previso de
concursos pblicos para o provimento de cargos efetivos; nas licitaes para a
escolha do melhor contrato; bem como, no controle de economicidade feito pelo
tribunal de contas.
Difcil imaginar uma administrao pblica eciente sem ecincia nos
processos utilizados pelos seus agentes. Dessa forma, o fator ecincia dos
gestores e agentes pblicos no planejamento e na execuo de suas atividades
so alicerces indispensveis para se atingir a ecincia na Administrao Pblica!
Gesto em foco
FIGURA 2 PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS
FONTE:
Disponvel
em:
<http://qualconcurso.jusbrasil.com.br/artigos/146141867/principiosconstitucionais-da-administracao-publica>. Acesso em: 3 maio 2015.
Acadmico, a gura acima nos auxilia a memorizar os 5 (cinco) princpios

constitucionais, uma vez que a letra inicial de cada princpio compe a palavra
LIMPE. Fica a dica!
Conhecemos at o momento os princpios constitucionais orientadores da
Administrao Pblica. Agora, vejamos os princpios reconhecidos!
Alm dos princpios constitucionais, encontramos tambm os princpios
reconhecidos que igualmente regem a administrao pblica, vejamos o contedo
desses princpios:
Em se tratando da Supremacia do Interesse Pblico, tambm conhecido
como princpio da nalidade pblica, tem como premissa que toda atividade
e servios pblicos devem ser direcionados ao bem comum. Como exemplo,
podemos citar um imvel de propriedade de particular, mas por sua localizao
seja de interesse pblico. Este atendendo o devido processo legal poder sofrer
um processo de desapropriao mesmo contra a vontade do particular, eis que
prevalece o interesse pblico sobre o privado.
Gesto em foco
125
O Princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade exige proporo,

justia e adequao entre os meios utilizados pelo Poder Pblico, no exerccio de
suas atividades administrativas ou legislativas, e os ns almejados, considerando
os critrios coerentes e racionais. Esse princpio exige do agente pblico que,
ao realizar atos discricionrios, utilize prudncia, sensatez e bom senso, evitando
condutas absurdas, bizarras e incoerentes. Assim, o administrador tem apenas
liberdade para escolher entre opes razoveis, sendo que os atos absurdos so
absolutamente nulos. Exemplicando: quando do julgamento de um processo
administrativo disciplinar for aplicada a penalidade de demisso, sendo que a lei
permitia a aplicao de outra penalidade mais branda, como uma advertncia
por exemplo, em razo da infrao disciplinar cometida, caracteriza afronta ao
princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade.
A Presuno da Legitimidade e da Veracidade abrange dois aspectos, a
presuno da verdade (a certeza dos fatos), e a presuno da legalidade, at que
se prove em contrrio, todos os atos sejam verdadeiros e praticados de acordo
com a legislao vigente. Podemos citar como o agente pblico responsvel e
respondendo por seus atos, quando da expedio de uma certido, por exemplo,
126
tem-se que esta certido foi emitida com f pblica e so, portanto, verdadeiras as
informaes nela contidas. O poder pblico no precisar provar sua veracidade,
quem alega sua inexatido deve prov-lo.
O Princpio da Especialidade est agregado criao de uma forma mais
especca das autarquias, na lgica da descentralizao dos servios pblicos,
buscando a especializao de certa atividade. Dessa forma, a incidncia desse
princpio impede o afastamento das nalidades e dos objetivos determinados na
lei de sua criao, no exerccio de suas atividades. Se a nalidade e o objetivo da
SAMAE no momento de sua criao foram prestar servios de tratamento de gua
e resduos, esta autarquia no poder desenvolver atividades diferentes desta,
como por exemplo atividades desportivas.
Controle Administrativo ou Tutela: objetivando assegurar que as
entidades da administrao indireta respeitem o princpio da especialidade, criouse outro princpio: o do controle ou tutela. Atravs do qual a administrao pblica
direta scaliza as atividades dos referidos entes, com o objetivo de garantir a
observncia de suas nalidades institucionais. Como exemplo podemos citar a
Gesto em foco
Prefeitura de um determinado municpio scalizando e observando se as suas

Autarquias e Fundaes esto cumprindo com as nalidades a que se prope.
O Princpio da Autotutela Administrativa possibilita que a administrao
promova o controle sobre seus prprios atos, lhe possibilitando anular os atos
ilegais e revogar os inconvenientes ou inoportunos, independendo de ao
do poder judicirio. Por exemplo, na publicao de um Edital de Licitao que
contenha algum vcio na sua forma, por exemplo, o material a ser licitado teve sua
marca indicada, dever ser anulado evitando a nulidade do processo licitatrio.
O Princpio da Hierarquia s aplicvel s funes administrativas, no
se aplicando em relaes s legislativas e judiciais. A estrutura da Administrao
Pblica constri uma relao de coordenao e subordinao entre os vrios
rgos administrativos, onde o poder hierrquico se caracteriza pela autoridade
do chefe com seus subordinados no exerccio de suas funes estabelecidas
em lei. Exemplicando s possvel aplicar uma penalidade administrativa a um
agente pblico que tenha cometido uma infrao, se houver hierarquicamente
um gestor pblico superior para faz-lo, encontramos diretores, coordenadores,
127
supervisores, todos em uma cadeia de comandos.
Pelo Princpio da Motivao, a formalizao dos atos administrativos
dever trazer a narrativa escrita dos fatos ensejadores de sua prtica (motivados
de fato), suas razes jurdicas (motivos de direito) e a demonstrao da pertinncia
lgica entre ambos os motivos, de modo a garantir-se a plena possibilidade de
controle de sua validade.
O Princpio da continuidade do servio pblico tido como a atividade
da administrao pblica que deve ser ininterrupta, no se admitindo paralizao
nos servios pblicos bsicos, cujas funes so essenciais a toda coletividade.
Sendo o servio pblico a forma atravs da qual o Estado desempenha as funes
essenciais e necessrias coletividade, este no pode parar. Como exemplo
desses servios temos os servios de sade e da segurana pblica, que se
interrompidos podem acarretar em prejuzos a toda coletividade. Ou ainda de
forma mais simples todos ns desejamos receber em nossas casas a gua e a
energia eltrica, no desejamos que esta prestao de servios seja interrompida,
desejamos a sua continuidade.
Gesto em foco
De forma pontual nos certicamos que a Administrao Pblica deve

garantir o cumprimento da lei, objetivando sempre o bem comum. Por meio da
Administrao Pblica, que se utiliza dos agentes pblicos, que prestam servios,
atendemos as necessidades da coletividade e buscamos o bem-estar social que
um desao constante.
128
Gesto em foco
UNIDADE 2
MARKETING
Ol acadmico! Nesta unidade trataremos dos aspectos relacionados
ao Marketing. Assim, trazemos para vocs os tipos de Marketing, composto e
marketing e comunicao integrada; estratgias de marketing e marketing na
administrao pblica.
------------------------- [ TPICO 1: TIPOS DE MARKETING ] ------------------------1 MARKETING

O marketing , muitas vezes, confundido com promoo ou propaganda,
quando na verdade, esses dois itens fazem parte de um grupo muito maior de
estratgias da rea de marketing como, por exemplo, os 4Ps, que focam em
estratgias de preo, praa ou distribuio, produto e por m promoo. Essas
estratgias tm a funo de auxiliar as empresas a se aproximarem de seus
clientes, possibilitando sua delizao por parte das organizaes.
Podemos denir marketing como o responsvel por manter o
relacionamento entre a empresa e seus clientes, ou ainda responsvel por focar a
busca de clientes em potencial. Las Casas (2010) dene marketing como a rea de
conhecimento que envolve todas as atividades que so responsveis por atender
a todos os desejos e necessidades dos clientes visando alcanar os objetivos
organizacionais dentro do seu mercado de atuao.
Outra denio que temos de marketing feita por Kotler (2006), que
conceitua que a administrao de marketing se d quando h uma relao de
troca entre empresa e cliente. a habilidade de escolher os mercados em que a
Gesto em foco
129
empresa ir atuar para captar, delizar e manter os clientes, por meio da entrega de
um valor agregado ao produto ou servio, que supere as expectativas dos clientes.
Ou ainda segundo Cobra (2011), o marketing analisa todas as
possibilidades que permitam que a empresa se aproxime de seus clientes por meio
da produo de itens, sejam eles produtos ou servios, que consigam atender as
suas necessidades e desejos.
Sendo assim, a rea de marketing a rea responsvel pela imagem
da empresa no mercado, quem decide em que mercado atuar e qual ser o
posicionamento de seus produtos dentro do mercado, e ainda dene quando
lanar novos produtos, e quando eles devem ser retirados do mercado.
Dentro da rea de marketing encontramos vrios segmentos em que ele
se divide a m de atender a todos os mercados. Alguns desses segmentos so:
Marketing de Servios, Marketing de Vendas e Marketing de relacionamento. Cada
uma dessas reas possui um foco especco a m de atender s necessidades
apresentadas por cada rea. Para entendermos melhor como cada uma dessas
130
reas funcionam, veremos cada uma delas separadamente nos tpicos a seguir.
1.1 MARKETING DE VENDAS
Vamos comear nossos estudos das tipologias de marketing com
marketing de vendas. Sabemos que o sucesso de uma organizao, alm de
depender de seus clientes internos depende muito mais de seus clientes externos.
Para que obtenhamos lucro preciso satisfazer os clientes, e conseguimos fazer
isso atravs das vendas.
A rea de marketing conta com um composto mercadolgico essencial
para poder atender aos clientes. Esse composto corresponde aos 4 Ps. Ele engloba
estratgias de preo com relao ao mercado e seus concorrentes, estratgia de
produto, se ser disponibilizado um produto novo no mercado ou se entraremos
no mercado com um produto j existente. Estratgias de praa, locais e mercados
onde sero disponibilizados nossos produtos e por m estratgias de promoo
dos produtos ou promoo para vendas desses produtos.
Gesto em foco
Chiavenato (2005, p. 4) dene o composto de marketing como [...] a

combinao especca e nica de atividades que uma determinada empresa utiliza
para proporcionar satisfao ao mercado em geral e ao cliente em particular. As
estratgias do composto de marketing devem variar de acordo com o produto ou
servio que ser oferecido ao mercado.
Para que possamos denir essas estratgias precisamos analisar quem
nosso cliente em potencial e qual seu comportamento de mercado. Kotler (2006)
nos mostra que so vrios os fatores que podem inuenciar o poder de compra
dos consumidores, esses fatores podem ser fatores culturais, sociais, pessoais, e
diversos fatores psicolgicos. Sendo assim necessrio fazer uma anlise precisa
do perl dos nossos clientes para podermos atender suas necessidades.
Com isso, podemos denir venda como entrega de algo de valor ao
cliente, um produto ou servio, que ir suprir seus desejos e necessidades. Para
Chiavenato (2005, p. 3) venda o ato de introduzir a algum a trocar algo
mercadoria ou servio por dinheiro. E para que o processo de vendas seja bemsucedido, precisamos de prossionais especializados e muito bem treinados para
131
atender aos nossos clientes.
Sem dvida, de extrema importncia que precisamos de prossionais
muito bem treinados para trabalhar na rea de vendas, pois com o passar dos anos
a tarefa de vender est se tornando cada vez mais difcil. Kotler (2006, p. 619) diz
que: O tempo em que tudo o que a fora de vendas tinha de fazer era vender,
vender e vender se foi. Hoje, o vendedor deve saber diagnosticar o problema do
cliente e propor solues. Com isso preciso denir qual estratgia de fora de
venda ser adotada.
Outro ponto importante ressaltado por Kotler (2006) que a estrutura
das vendas deve ser adequada dependendo do tipo de produto ou servio que
iremos ofertar, mas preciso que o vendedor desenvolva tarefas como: a busca
de novos clientes constantemente (prospeco), predeterminar seu tempo para o
atendimento de clientes atuais e novos clientes (denio do alvo), estratgias de
comunicao, venda em si, atendimento, ou seja, prestao de um servio a mais
ao cliente como assistncia tcnica, por exemplo. Pesquisa de mercado ou coleta
Gesto em foco
de novas informaes de mercado e por m saber identicar quais clientes no

podem, de maneira alguma car sem nossos produtos.
A consequncia de vendedores bem preparados para o atendimento ao
cliente, com certeza so vendas promissoras, clientes satisfeitos e delizados.
Mas para que isso acontea de responsabilidade da empresa oferecer a seus
vendedores, um treinamento de qualidade.
Cobra (2011), nos mostra alguns pontos muito importantes para um
bom treinamento de vendedores. O primeiro ponto corresponde apresentao
da empresa, o vendedor deve saber quais so os objetivos da empresa, quais
as metas tanto organizacionais quanto de vendas, para que ele possa trabalhar
no mesmo sentido que a empresa. Alm de conhecer os objetivos e histria da
empresa, de extrema importncia que o vendedor conhea perfeitamente o
produto que est vendendo, como ele produzido e quanto tempo leva para ser
entregue.
132
Outro ponto importante conhecer as caractersticas de mercado e quem

so seus clientes, por que esses clientes compram os produtos e quais so as
alternativas de pagamento oferecidas pela empresa. Outros tpicos que devem
ser abordados nos treinamentos so a apresentao do vendedor, mtodos de
argumentao com o cliente, o vendedor deve saber gerenciar seu tempo. Todos
esses pontos so fundamentais para que o vendedor desenvolva habilidades, que
segundo Cobra (2011, p. 509), so fundamentais, como:
Habilidade de venda;
Comunicao saber expressar-se perante o cliente;
Capacidade de ouvir saber ouvir o cliente;
Apresentao em grupo ajudar o vendedor a corrigir suas decincias;
Programas de sensibilidade;
Noes de gerente de territrios;
Noes de merchandising;
Noes de crdito e cobrana;
Noes de pesquisa de mercado;
Habilidades para sentir as pessoas.
Gesto em foco
Alm das vendas pessoais, caracterizadas pela venda realizada

diretamente por vendedores, um mercado que vem crescendo constantemente
e cada vez mais rpido so as vendas pela internet. Hoje com o fcil acesso
tecnologia, muitas pessoas esto optando por compras on-line, sem trnsito, com
facilidade no pagamento e, muitas vezes, com preos muito mais acessveis se os
compararmos com as lojas fsicas.
Com essa crescente no mercado on-line preciso que o setor de marketing
esteja atento a esse pblico, direcionando aes de marketing para esse novo
perl de consumidor, que est crescendo a cada dia.
E para auxiliar os vendedores no processo de vendas, preciso que
seja feita uma boa divulgao do produto ou servio. Um dos meios utilizados,
alm das propagandas propriamente ditas nas rdios, televiso e revistas, o
merchandising. Mas o que signica merchandising? So aes realizadas que
buscam deixar o produto em evidncia. Merchandising :
Um conjunto de operaes tticas efetuadas, no ponto de
venda, para se colocar no mercado o produto ou servio 133
certo, na quantidade certa, no preo certo, no tempo
certo, com o impacto visual adequado e na exposio
correta. Envolve a embalagem, displays, tcnicas de
preos e ofertas especiais. (COBRA, 2011, p. 444).
Podemos identicar essas aes em televiso, mais precisamente em
novelas, onde os personagens esto consumindo algum produto de determinada
marca, bem como em cinema ou revistas.
Ao procurar nossos produtos ou servios, os clientes vm atrs de solues,
vem em busca de algo que possam suprir suas necessidades ou desejos, e para
entregarmos algo de valor ao cliente, preciso que alm de produtos e servios
de qualidade, elemento fundamental para que o produto ou servio se venda
automaticamente, precisamos de prossionais qualicados para oferecermos
sempre o melhor para nossos clientes.
Gesto em foco
1.2 MARKETING DE SERVIOS

Dando continuidade aos nossos estudos das tipologias de marketing
veremos agora o marketing de servios. Mas o que so servios? Servio tudo
que o fornecedor oferece a uma empresa ou ao consumidor nal que no resulte
em um bem fsico. Kotler (2006) dene servios como qualquer ato ou desempenho
intangvel realizado por algum, a m de atender as suas necessidades, que em
algumas situaes podem vir acompanhadas de um produto.
Um exemplo de um servio sem um produto tangvel agregado o servio
de um professor. Ele presta o servio de compartilhar seus conhecimentos ou
habilidades com os alunos, sendo assim, neste processo no identicamos
nenhum produto tangvel acompanhado do servio.
J o servio de restaurante exatamente ao contrrio, temos o servio das
cozinheiras, chefes de cozinha, caixa, gerentes e garom acompanhado do produto
nal, que neste caso so as refeies e bebidas oferecidas pelo estabelecimento.
134
Uma das diferenas entre produtos e servios que no temos como testar
se o servio bom ou no, ao contrrio do produto. O que pode ser feito no caso
dos servios a consulta com pessoas que j utilizaram do servio para saber se
de qualidade ou no, tornando assim nossa aquisio pelo servio mais segura.
Os servios apresentam vrias diferenas com relao aos produtos, alm
da diferena que vimos no pargrafo anterior existem alguns itens que caracterizam
os servios, sendo assim no podem ser tratados pela rea de marketing da mesma
forma que os produtos. Os servios possuem caractersticas como intangibilidade,
inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade que os diferenciam dos produtos.
A intangibilidade a caracterstica que corresponde que o servio no
pode ser tocado como os produtos, com isso Las Casas (2010) conceitua que
ao vender um servio o que existe so somente promessas antes de um negcio
ser fechado, e para que isso acontea preciso de muita conana de ambas as
partes.
Gesto em foco
Kotler (2006) dene a intangibilidade como algo que no pode ser visto,
sentido, ouvido, cheirado ou testado, antes de sua aquisio. Para car mais fcil
a compreenso dessa caracterstica tomamos como exemplo um procedimento
cirrgico, no temos como saber como ser a realizao deste servio antes de o
adquirirmos.
Como vimos anteriormente, para minimizar as preocupaes de adquirirmos
um servio de m qualidade, ou que apresente riscos, uma das alternativas mais
utilizadas a pesquisa entre consumidores desse servio, que possam comprovar
que esse servio de qualidade ou no.
Para que um servio obtenha sucesso no mercado o marketing tem papel
fundamental que, segundo Barbosa (2001), tem a funo de tornar visveis os
resultados dos esforos feitos para produzir o servio, mesmo antes que ele que
pronto.
Mas como? Kotler (2006) nos traz como exemplo o atendimento em um
banco. O objetivo desse banco oferecer um servio de atendimento rpido a
135
seus clientes. As ferramentas tangveis que podem deixar esse servio visvel
so as instalaes, como corredores livres que possibilitem a passagem dos
clientes. Funcionrios sucientes para o atendimento, equipamentos de qualidade,
materiais de comunicao que transmitem a ideia de excelncia no atendimento,
smbolos e estratgias de preos.
Outro item muito importante que Las Casas (2010) nos traz a aparncia
dos funcionrios, do mesmo modo que nos preocupamos com a embalagem dos
produtos, como no servio na maioria das vezes no temos um produto agregado,
devemos levar em considerao a aparncia dos funcionrios. Muitas vezes o que
nos chama a ateno para um produto sua embalagem, assim deve ser com o
servio, as pessoas que prestam determinado servio devem chamar a ateno
primeiramente por sua aparncia.
Todos esses itens se bem aplicados na prestao de um servio, podem
facilitar a percepo do consumidor quanto qualidade de um servio, inuenciando
a escolha do cliente por determinado prestador de servio.
Gesto em foco
A caracterstica de inseparabilidade refere-se ao consumo do servio

em relao ao tempo que ele produzido, so itens que no podemos separar,
pois consumimos os servios no momento em que so produzidos, ao contrrio
dos produtos. Las Casas (2010) explica que em funo dessa caracterstica
preciso que tenhamos prossionais muito bem treinados para a execuo do
servio. Qualquer erro que ocorra durante a prestao do servio no ter como
ser escondido, uma vez que o prestador do servio estar frente a frente com o
consumidor.
O autor explica tambm, que a inseparabilidade pode impossibilitar
a expanso de mercado, quando relacionamos a prestao de servios com
determinado funcionrio, ou muitas vezes, com o proprietrio da empresa. Se
abrirmos uma lial em outra localidade, corremos o risco de no apresentarmos o
mesmo nvel de qualidade, e assim prejudicar a imagem da empresa.
Um exemplo bem-sucedido, citado por Kotler (2006), o caso do Blue Man
Group. Inicialmente eles comearam suas apresentaes com trs integrantes,
com o passar dos anos, com o grande sucesso que vinham alcanando, sentiram
136
a necessidade de aumentar o nmero de integrantes evitando assim a sobrecarga
de trabalho entre os trs fundadores e hoje contam com 33 integrantes que
participam de vrios projetos, e no notamos a diferena entre eles.
A caracterstica de inseparabilidade se aproxima muito da caracterstica
de variabilidade. A variabilidade est diretamente ligada ao prestador de servios,
ou seja, diretamente a pessoa. Para car mais claro, tomamos como exemplo
uma aula de dana. Estamos sempre acostumados com o mesmo professor ou
professora, quando por algum motivo esse prossional precisa ser substitudo
por outro, notamos claramente a diferena. As pessoas no so iguais, nesse
caso o ritmo de um dos prossionais pode ser maior ou menor ao qual estamos
acostumados, gerando um desconforto com relao ao novo prossional.
Para minimizarmos os efeitos das trocas de prossionais na prestao
dos servios, Kotler (2006) ressalta alguns pontos que devem ser levados em
considerao, como:
Gesto em foco
Investimento em bons processos de contratao e treinamento.

Padronizar todo o processo de prestao de servio.
Acompanhar continuamente a satisfao do cliente aps a prestao de
servio.
A ltima caracterstica do servio que os prossionais de marketing devem

levar em considerao a perecibilidade dos servios. Os servios no podem ser
estocados, sendo assim, so perecveis. Para Kotler (2006) a perecibilidade no
considerada problema desde que a demanda seja estvel. Quando a demanda
oscila, a prestao de servios pode ser prejudicada. Como por exemplo, o servio
de transportes na hora do rush precisa ter mais meios de transportes disponveis
para atender demanda que muito maior nesses horrios do que nos demais.
Tendo em vista essas caractersticas que diferem o servio dos produtos,
preciso que o trabalho dos prossionais de marketing tenha estratgias
diferenciadas para esse setor. Algumas estratgias como uma pesquisa de
satisfao entre os clientes podem funcionar muito bem entre os dois meios.
At pouco tempo no se utilizava o marketing como estratgia de servios,
mas com o constante e rpido crescimento deste setor, se sentiu a necessidade
de um trabalho mais prossional e aperfeioado no que diz respeito imagem das
empresas prestadoras de servios para seus clientes.
1.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
No tpico anterior vimos como so importantes as estratgias de marketing
na rea de servios. Conseguimos compreender melhor o que caracteriza um
servio e como o marketing pode aplicar suas estratgias, para cada caracterstica
que o servio apresenta. Agora veremos mais uma das segmentaes da rea de
marketing, o marketing de relacionamento. Mas o que relacionamento?
Podemos caracterizar relacionamento como toda a interao do ser
humano com a sociedade sejam essas relaes por meio fsico, frente a frente
ou como vemos nos dias de hoje, por meios digitais, pelas redes sociais. E o
marketing de relacionamento se d por meio da interao da rea de marketing
com essas relaes humanas.
Gesto em foco
137
Gummesson (2010, p. 22) dene o marketing de relacionamento [...] como

uma abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, dessa forma,
aumentar a lucratividade. [...] O marketing de relacionamento a interao das
redes de relacionamentos.
Esse relacionamento com o passar dos anos vem mudando e se adaptando
a cada gerao. H alguns anos, o marketing de relacionamento j acontecia, mas
sem as pequenas empresas ou lojas da poca perceberem isso. Quando o cliente
chegava s lojas geralmente eram tratados pelo nome, e os estabelecimentos
ofereciam um atendimento mais personalizado.
Com o passar dos anos e com o aumento do nmero de clientes, decorar
o nome dos clientes e suas preferncias se tornou impossvel, isso fez com que o
atendimento deixasse de ser individual, dando espao assim para o marketing de
massa, onde se fazia um padro para o atendimento das necessidades de todos
os clientes. Kotler (2006, p.150) explica que A Revoluo Industrial iniciou uma
era de produo em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas
passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram
138
para as pessoas a tarefa de se adequarem ao que havia disponvel.
No entanto, os clientes foram cando cada vez mais exigentes, e esse
tipo de comercializao j no mais suciente para suprir as necessidades dos
consumidores. Sendo assim, as empresas esto voltando para um atendimento
mais personalizado. Kotler (2006) nos traz como exemplo dessa customizao,
o caso da empresa Nike, dos Estados Unidos, que permite que voc personalize
seu tnis por $10,00 adicionais ao valor do produto, ou seja, por uma pequena
diferena voc pode levar um tnis exclusivo.
Como vimos anteriormente, o atendimento personalizado foi cando cada
vez mais difcil em funo do nmero de clientes aumentarem cada vez mais,
tornando impossvel de o vendedor lembrar-se de todos os clientes pelo nome e
saber todas as preferncias desses clientes. Ento, como podemos fazer, nos dias
de hoje, para oferecer aos nossos clientes um atendimento personalizado?
Com a crescente evoluo da tecnologia, a rea de marketing de
relacionamento conta com um importante sistema de gerenciamento de
Gesto em foco
relacionamento com cliente, mais conhecido como CRM. Esse sistema consegue
armazenar todas as informaes dos clientes, como data de aniversrio, quantas
vezes o cliente comprou, o que ele mais compra, o valor dessas compras, entre
outras informaes que auxiliam no oferecimento de um atendimento cada vez
mais personalizado.
Segundo Gummesson (2010), a gesto de relacionamento com o cliente
com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais tecnolgica, o que resultou
na criao de um software inteligente e especco para a rea de marketing. Isso
fez com que todas as informaes dos clientes pudessem ser armazenadas em um
s lugar. Esse sistema surgiu em funo de as empresas sentirem a necessidade
de uma aproximao com seus clientes, para poder melhor atend-los. Kotler
explica que:
Alm do trabalho em parceria, a chamada gesto do
relacionamento com o parceiro (partner relationship
management PRM), muitas empresas esto decididas
em desenvolver um vnculo mais forte com os clientes.
Estamos falando de gesto do relacionamento com
o cliente (costumer relationship management CRM), 139
trata-se do gerenciamento cuidadoso de informaes
detalhadas de cada cliente e de todos os pontos de
contato com ele, a m de maximizar sua delidade.
(KOTLER, 2006, p. 151).
O autor nos traz uma diferenciao do marketing de massa, estilo de
marketing utilizado para todos os clientes de uma s vez, e o estilo marketing umpara-um, estilo de marketing com atendimento personalizado para cada tipo de
cliente. Podemos perceber melhor essa diferena no quadro a seguir:
Gesto em foco
QUADRO 7 MARKETING DE MASSA VERSUS MARKETING UM-PARA-UM

Marketing de massa
Marketing um-para-um
Consumidor mdio
Anonimato do consumidor
Produto padro
Produto em massa
Distribuio em massa
Propaganda em massa
Promoo em massa
Mensagem unilateral
Economias de escala
Participao de mercado
Todos os clientes
Atrao de clientes
Consumidor individual
Perl do consumidor
Oferta de mercado customizada
Produo customizada
Distribuio individualizada
Mensagem individualizada
Incentivo individualizado
Mensagens bilaterais
Economias de escopo
Participao do consumidor
Clientes lucrativos
Reteno de clientes
FONTE: KOTLER (2006, p. 152)
140
preciso ter em mente que mais importante do que conquistar novos

clientes conseguir manter os clientes que j temos. Os clientes dos dias de
hoje esto muito mais exigentes, tanto com o preo dos produtos quanto com a
excelncia no atendimento ou qualidade na prestao de um servio ou de um
produto. E com esse novo perl de clientes muitas empresas ainda no aprenderam
a trabalhar, como resultado dessa diculdade, esto perdendo clientes para
empresas mais bem preparadas.
Para entendermos melhor o tamanho da importncia de mantermos os
clientes que j temos, Kotler (2006) ressalta os seguintes itens:
1. A conquista de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que
manter o que j temos.
2. As empresas chegam a perder por ano, certa de 10% de seus clientes.
3. A reduo de pelo menos 5% na perda de clientes pode gerar um lucro
para empresa de 25 a 85%.
4. A rentabilidade do cliente para a empresa tende a aumentar durante o
tempo em que ele permanecer na empresa.
Gesto em foco
Kotler (2006) arma que as empresas possuem um alto nvel de rotatividade

de clientes, ou seja, ao mesmo tempo em que conquistam novos clientes, acabam
perdendo-os. Um exemplo visvel dessa rotatividade das empresas de telefonia,
muitas dessas empresas acabam perdendo por ano at 25% de seus clientes,
o que em dlares varia entre 2 a 4 bilhes. Isso tudo por consequncia do mau
atendimento e por oferecerem um servio de pssima qualidade. Com esses
dados alarmantes, muitas empresas j esto se adaptando.
Cada vez mais as empresas esto reconhecendo a
importncia de satisfazer e reter o cliente. Clientes
satisfeitos constituem o capital de relacionamento com
o cliente. Se ela estivesse venda, o comprador pagaria
no s pelas instalaes, pelos equipamentos e pela
marca, mas tambm pela base de clientes, pelo nmero
e o valor dos clientes que fariam negcio com a nova
proprietria. (KOTLER, 2006, p. 153).
Ou seja, uma empresa que possui um elevado nmero de clientes
delizados e satisfeitos aumenta seu valor de mercado, caso surja alguma possvel
venda da empresa. Vale ressaltar que muitos clientes insatisfeitos nem chegam a 141
fazer reclamaes, simplesmente deixam de consumir. E os poucos que reclamam
quando atendidos tm grandes chances de continuar como cliente. Uma ideia
muito simples segundo Kotler (2006), foi implantada pela 3M. A empresa implantou
um formulrio de reclamaes e sugestes, e hoje muitas das ideias de melhorias
em produtos 3M vieram de seus clientes.
O trabalho do marketing de relacionamento no muito simples. preciso
que todas as aes com os clientes sejam muito bem planejadas e bem aplicadas
para que possam gerar resultados positivos. E para que isso acontea necessrio
muito investimento, seja nanceiro quanto de recursos humanos especializados,
para que a reteno e captao de novos clientes seja um sucesso.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
CMA 2009
1 Rocha e Christensen denem merchandising como o conjunto de
atividades realizadas dentro da loja relativas a exposio e apresentao
do produto com vistas a produzir a compra. A respeito de merchandising,
analise as armativas a seguir:
FONTE:
INEP
2009
Disponvel
em:
gabaritos-2009>. Aceso em: 5 maio 2015.
<http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-
I. uma ferramenta do composto de produtos.

II. Pode chamar a ateno do produto exposto.
III. Pode fomentar compras por impulso nos pontos de vendas.
IV. Pode permitir a comunicao de determinados atributos do produto.
V. So exemplos deles: displays, faixas de gndola e cartazes.
Esto corretas somente:
a) ( ) II, III, IV e V.
142 b) ( ) I, II, IV e V.
c) ( ) I, III e V.
d) ( ) II, III e IV.
e) ( ) I, III e IV.
2 A interao direta e pessoal com clientes atuais ou potenciais, que
permite a criao e o aprofundamento de um relacionamento com o cliente
e tem resposta direta do entendimento e da avaliao do consumidor so
caractersticas de qual ferramenta promocional?
FONTE:
INEP
2009
Disponvel
em:
gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
) Merchandising.
) Promoo de vendas.
) Relaes pblicas.
) Segmentao.
) Venda pessoal.
Gesto em foco
REFERNCIAS
BARBOSA, Antonieta. Marketing de Servios. In: ROCHA, Jlio Csar (Org.).

Grandes temas de marketing. Fortaleza: Editora de Ponta, 2001. p. 42-44.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
COBRA, Marcos. Marketing bsico. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
ENADE 2009. Disponvel em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provase-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servios. 5. ed. So Paulo: Atlas,
2010.
Gesto em foco
143
---------------------- [ TPICO 2: O MIX DE MARKETING: OS 4 PS ] ---------------------Marketing trata do planejamento e implementao de aes de uma
determinada empresa com foco no mercado em que atua. Tais aes esto
focadas no mix de marketing, que composto: pelo produto (entender todas
as caractersticas do produto oferecido pela empresa ao mercado, seja ele um
bem fsico ou um servio), pelo preo (determinao do preo adequado para
oferecer este produto ao mercado), pela praa (elaborar estratgias adequadas
de distribuio e disponibilizao dos produtos ao consumidor alvo da empresa/
marca) e pela promoo (que envolve a comunicao e toda a divulgao da
empresa/marca/produto).
[...] a comunicao (tanto a propaganda, quanto suas demais
ferramentas: relaes pblicas, promoo de vendas e
merchandising) em conjunto com os demais elementos de
marketing, produto, preo e distribuio, quando integrados
de forma correta tambm geram crescimento de vendas.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).
144
sobre a promoo que estudaremos nesta parte do Caderno de Gesto

em Foco.
Inicialmente, vamos entender como funciona o Processo de Comunicao.
Os componentes bsicos de um processo de comunicao so:
fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos
que fornecem as mensagens);
transmissor (processo ou equipamento que codica a
mensagem e a transmite ao canal);
canal (equipamento ou espao intermedirio entre
transmissor e receptor);
receptor (processo ou equipamento que recebe e
decodica a mensagem);
destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem
destinada a mensagem);
rudo (perturbaes indesejveis que tendem a alterar,
de maneira imprevisvel, a mensagem). (SHANNON
apud PIMENTA, 2002, p. 45).
Gesto em foco
Vejamos gracamente como estes componentes se encaixam:

FIGURA 3 PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAO
FONTE: Pinheiro e Gullo (2009, p. 46)
Mas como ca o Processo de Comunicao adaptado ao mercado?

FIGURA 4 PROCESSO ESTRUTURAL DE COMUNICAO ADAPTADO AO
MERCADO
145
Gesto em foco
O anunciante o grande investidor no mercado atravs

de seus produtos (bens ou servios). A comunicao
utiliza smbolos e signos que representam o cdigo que
ir compor a comunicao com o consumidor ou cliente.
ento criada a mensagem que informar sobre o
produto, com os signos e smbolos certos para cada tipo
de pblico, que ento ir decodicar essa mensagem; a
procura pelo produto a resposta ao anunciante de que
o pblico entendeu a mensagem. Notamos que o canal
quem transfere a mensagem atravs da mdia e veculos
para o pblico-alvo. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 47).
Quando se fala em Promoo de Marketing preciso deixar claro que
este P composto por diversas reas estratgicas de comunicao para que
a empresa (marca e seus produtos) sejam divulgados de maneira adequada ao
mercado e seu respectivo pblico-alvo. Ou seja, o composto de Comunicao
Integrada de Marketing (CIM).
A Comunicao Integrada de Marketing trata de planejar as mensagens
que a empresa divulgar ao seu pblico-alvo, de maneira que esta mensagem seja
146
nica, mas emitida em diversos e mltiplos canais de comunicao. Desta forma,
ela ser capaz de xar o produto na mente do pblico alvo e construir uma imagem
de marca que a diferencie de seus concorrentes fazendo com que o consumidor
adquira o produto oferecido pela empresa.
A Comunicao Integrada de Marketing composta, segundo Pinheiro
e Gullo (2009, p.18), por quatro ferramentas: propaganda, relaes pblicas,
promoo de vendas e merchandising.
Propaganda (apresentao impessoal de temas e
ideias).
Relaes pblicas (assessoria de imprensa, eventos
destinados a seus pblicos-alvo etc.).
Promoo de vendas (amostragens, descontos,
concursos, eventos etc.).
Merchandising (aes visando criar clima, atmosfera e
impulso no ponto de venda). (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 18).
Gesto em foco
Vamos ver como este processo de Comunicao Integrada de Marketing

funciona?
FIGURA 4 ELEMENTOS (RECURSOS) DO PROCESSO DE COMUNICAO
INTEGRADA DE MARKETING SINOPSE
147
Gesto em foco
Vamos ver agora, cada uma das quatro ferramentas do CIM (Comunicao
Integrada de Marketing) citados acima.
1 PUBLICIDADE E PROPAGANDA
A publicidade e propaganda tm como principal objetivo criar e fazer a
148 manuteno da imagem de marca de um produto e da imagem corporativa da
empresa que o detm, e, ainda, de informar os atributos, benefcios e razo de
consumo de um produto/marca. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 57).
Sendo assim, tanto a publicidade (aes pagas) quanto a propaganda
(aes gratuitas) buscam criar a aceitao do pblico alvo de maneira que ele d
sua preferncia de consumo aos produtos desta marca divulgada. Sabe-se que a
propaganda foi ecaz quando o resultado o aumento das vendas dos produtos
divulgados. Para isto, preciso que a mensagem seja criada adequadamente e
enviada ao pblico-alvo chave.
Propaganda cria e faz a manuteno da imagem da marca de um produto
e da imagem corporativa da empresa que o detm informa os atributos, benefcios
e razo de consumo de uma marca de produto. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 58).
Vamos conhecer ento, as mdias (canais ou meios), veculos e peas que
auxiliam a publicidade e propaganda a atingirem seus objetivos:
Gesto em foco
QUADRO 8 MDIA ELETRNICA TELEVISO ABERTA

Televiso Aberta
- Grande audincia e grande cobertura:
hoje o maior meio de comunicao de
massa em razo do grande nmero de
telespectadores e do grande nmero de
cidades alcanadas.
- Envolvimento: rene quase todos os
sentidos do consumidor (imagem, som e
movimento).
Caractersticas desta mdia
- Baixo custo relativo: por alcanar grandes

contingentes de pblico, embora o custo
absoluto possa ser alto, o custo por mil
telespectadores baixo se comparado a
outros meios mais seletivos.
- Custo absoluto alto em relao a outras
mdias.
- Dispersiva em alguns casos pela alta
cobertura de pblico.
- Possui a oportunidade de veiculao das
mensagens em mercados locais ou em
rede nacional. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 121).
Exemplos de veculos desta mdia
Rede Globo, Rede Record, SBT.
Gesto em foco
149
Tipos
de
peas
caractersticas
150
Comerciais de 5, 10, 30, 45 e 60, product

placement (divulgao de mensagens em
cenas de novelas e programas, comumente
tambm chamado de merchandising),
patrocnio que se trata de um formato de
veiculao onde o anunciante compra um
pacote j contendo o programa da grade
de programao; prev assinaturas do
anunciante na abertura e encerramento de
programas (5), comercial de 30, vinheta
suas de passagem de 5 ou 3 e chamadas em
horrio rotativo; prev nas transmisses
esportivas textos foguete de 5, inserts em
placar de resultados, de tempo de jogo e
replay de melhores lances. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 121) e infomercial que
a divulgao de uma mensagem, com
tempo de durao mais longo, podendo
chegar a 5 minutos de exibio, onde
torna-se possvel um amplo detalhamento
de seu contedo. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 122).
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 121-122)
QUADRO 9 MDIA ELETRNICA TELEVISO PAGA

Televiso Paga
Caracteriza-se pela segmentao e

diversicao do contedo editorial.
Possui um pblico qualicado com
predominncia nas classes A e B.
Net, Multishow etc.
Tipos de peas e suas caractersticas
Segue quase todas as denies da

TV aberta.
FONTE: Baseado em: Pinheiro e Gullo (2009, p. 122)
Gesto em foco
QUADRO 10 MDIA ELETRNICA RDIO

Rdio
- Imaginao estimulada em razo da falta
de referncias de imagens.
- Imediatismo devido velocidade da
comunicao.
- Regional destina-se a uma comunidade

local;
- Baixos ndices de audincia e cobertura.
- Baixo custo absoluto e relativo.
Atlntida FM, Band FM etc.

Formatos:
a) Bsico: veiculao de comerciais

de 15, 30, 45 e 60.
b) Testemunhal:
comunicadores
falam o texto do anncio.
c) Patrocnios: programa da grade,
blocos especcos de programas,
transmisses esportivas, eventos
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
122).
Gesto em foco
151
QUADRO 11 MDIA ELETRNICA CINEMA

Cinema
- Grande impacto visual: a dimenso

da tela associada ao udio de alta
delidade
proporciona
ateno
impactante.
- Forte envolvimento emocional em
funo do contedo editorial e da
ateno do espectador que pode
identicar-se com as pessoas e com as
situaes das cenas.
- Cobertura local e urbana.
- Cobertura lenta em funo da baixa
frequncia do espectador. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 124).
152
Cinemark, GNC Cinemas etc.
A comercializao bsica cine/

semana. Alm desse tipo de
negociao, temos merchandising que
comercializado levando em conta a
exposio do produto, amostragem
de produtos, monitores e videowall
montados nas antessalas de entrada
do cinema. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 124).
Gesto em foco
QUADRO 12 MDIA IMPRESSA JORNAL

Jornal
- Credibilidade: o jornal o meio de

comunicao de maior tradio no Brasil
e um dos meios de maior credibilidade
devido ao papel social que desempenha.
O fato de ser um meio impresso ajuda na
aceitao das informaes nele contidas.
- Cobertura regional: quase toda cidade
possui um jornal local. O fato de ser um
veculo nativo inuencia na recepo da
mensagem.
- Mdio custo absoluto e relativo.
- Formador de opinio: por publicar
notcias o seu leitor tende a representar
em sua comunidade um intrprete dos
acontecimentos.
- Fidelidade de leitura porque no
representa um hbito espordico. O leitor
acompanha o veculo diariamente.
- Envolvimento racional em funo da
abordagem do contedo editorial.
- Baixos ndices de leitura e de cobertura.
- Curta vida til da edio, com durao
normalmente de um dia, o que se traduz
tambm na vida til do anncio restrita
a um dia. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
Folha de So Paulo, O Globo, Jornal de

Santa Catarina etc.
Gesto em foco
153
Tipos de peas e suas caractersticas Formatos de comercializao:

a) feita atravs da medida do
anncio em centmetros (altura)
pelas colunas (largura).
b) Os custos variam dependendo
da posio do anncio dentro do
jornal;
c) Os jornais permitem a veiculao
de encartes, amostras ou at
patrocnios de cadernos, sees.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
123).
QUADRO 13 MDIA IMPRESSA REVISTA

154
Revista
Caractersticas desta mdia - Credibilidade por tratar-se de um editorial
escrito, com signicado de registro que favorece a
certicao dos anncios.
- Portabilidade pela praticidade de acompanhar o
leitor.
- Envolvimento racional atravs do texto com
excelente oportunidade de formao de opinio do
leitor em relao ao anncio veiculado.
- Baixos ndices de leitura e cobertura.
- Mdio custo absoluto e relativo.
- Comunicao lenta para alguns ttulos com
periodicidade mais longa.
- Diculdade de cobertura regional para mercados
menores. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 122-123).
Gesto em foco
Exemplos de
desta mdia
veculos Exame, Marie Claire, Capricho, Vogue etc.
Tipos de peas e suas A veiculao em revistas feita atravs de:

caractersticas
anncios, de 1, 1 e , 1/3, 1/6 de pgina, capas,
pgina dupla, folder etc., e atravs de formatos
especiais, tais como: publieditoriais, encarte
solto ou preso, amostras coladas e patrocnio
em cadernos especiais, sees e colunistas.
QUADRO 14 MDIA EXTERIOR

Mdia Exterior
- Ampla cobertura e frequncia: por ser

uma mdia ao ar livre, consegue chegar
a nveis bem altos de frequncia mdia e
cobertura local em pouco tempo; atinge
rapidamente a populao em trnsito em
curtos perodos de veiculao.
- Exposio 24 horas por dia: dependendo
do local onde se encontra, sua exposio
permanente.
- Mensagens rpidas e simples por
causa da rpida visualizao do leitor.
Exame, Marie Claire etc.
Gesto em foco
155
Tipos
de
peas
caractersticas
156
suas Formatos de comercializao:

a) Outdoor (cartaz).
b) Busdoor placas de traseiras e
laterais de nibus.
c) Placas indicativas de ruas.
d) Mdias ecolgicas sinalizaes
em parques e hotis-fazendas e
trilhas em serras e encostas de
esporte radical do ecoturismo.
e) Painis de metr/aeroportos e
rodovirias.
f) Back-lights e front-lights painis
iluminados.
g) Painis eletrnicos.
h) Videowall painis com vrios
monitores de TV acoplados.
(PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
124).
Gesto em foco
QUADRO 15 MDIA ELETRNICA (OU NOVAS MDIAS) INTERNET

Internet
- Permite a comunicao com os pblicosalvo, de uma forma rpida e interativa (em

tempo real). usada tambm como canal
de vendas, ps-venda e de pesquisa de
marketing.
- Baixos custos de produo e veiculao.
- Controle de visitao de internautas.
- Maior opo de formatos de veiculao.
- Rapidez no recebimento das informaes
e das mensagens.
- Favorece a frequncia da mensagem pelo
baixo custo de veiculao.
- Alto ndice de cobertura. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 124-125).
Exemplos de veculos desta mdia UOL, Terra etc.

Tipos
de
peas
caractersticas
suas Comercializao:
a)
b)
c)
d)
Banner.
Pop-up.
Website.
Envio de e-mails etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
Gesto em foco
157
QUADRO 16 MDIA IMPRESSA MEIO POSTAL

Postal
- Utilizao dos recursos dos correios,

que, com sua ecincia e logstica
de entrega domiciliar, permitem a
comunicao com os consumidores de
uma forma interativa.
- Alta cobertura, podendo chegar com
rapidez ao mercado-alvo em qualquer
canto do mundo.
- Veculo de massa e de caracterstica
receptiva o correio vai at o consumidor
em seu domiclio.
- Custo relativamente baixo para os
padres da mdia brasileira. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
158
Correios.
Tipos de peas e suas caractersticas Mala direta.

QUADRO 17 MDIA MEIO TELEFONIA (FIXA E MVEL)

Telefonia (xa e mvel)
Permite a comunicao com os

pblicos-alvo, de uma forma rpida e
interativa (em tempo real). (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 125).
Vivo, Oi, Tim etc.
Telemarketing/Call Center, SMS etc.
Gesto em foco
2 RELAES PBLICAS
Relaes pblicas se trata de uma estratgia onde um prossional de
mesmo nome emite, por exemplo, para a imprensa e para os consumidores de uma
marca ou produto notcias sobre a mesma. Relaes pblicas de marketing (RP)
uma ferramenta constituda por uma variedade de tcnicas que so utilizadas
para elevar e proteger a imagem de uma empresa, de seus produtos e de suas
marcas. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 69).
As mensagens de RP baseiam-se em duas caratersticas
fundamentais: credibilidade: a publicao de notcias e
artigos em jornais e revistas mais autntica e convel
para os leitores do que, por exemplo, a propaganda feita
num jornal ou revista; atmosfera natural e espontnea:
a atividade de RP atinge consumidores ou clientes que
preferem evitar a presena e a presso de vendedores
ou mesmo de uma determinada mdia (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 69).
Segundo Pinheiro e Gullo (2009, p. 71-72), a rea de Relaes Pblicas
159
faz uso das seguintes tcnicas:
1. Assessoria de imprensa (relaes com a imprensa
escrita, falada e televisiva): apresentao de fatos,
notcias e informaes relevantes sobre a empresa,
seus produtos e marcas, atravs de entrevista
coletiva ou de press-release, um documento escrito
entregue aos veculos de comunicao.
2. Comunicao corporativa: divulgao da empresa e
de seus produtos/marcas mediante pronunciamento
e publicaes (relatrios anuais, folhetos, jornais e
revistas da empresa) e audiovisuais.
3. Apoio no lanamento de novos produtos/marcas, na
revigorao de um produto/marca envelhecido e na
defesa de produtos/marcas que enfrentam barreiras
de uso.
4. Participao e/ou patrocnio de eventos: palestras,
seminrios, conferncias, exposies, feiras,
showrooms, acontecimentos sociais, esportivos,
artsticos, culturais etc.
5. Relaes com a comunidade: doaes, prestao
de servios de utilidade pblica e defesa de ideias e
Gesto em foco
de causas sociais.
6. Lobby: relacionamento com legisladores, autoridades
e demais pblicos para criar ou alterar a legislao,
para incentivar novos conceitos, novas ideias, novos
projetos e novas tecnologias.
7. Padronizao da identidade visual da empresa.
8. Apoio ao processo de comunicao interna entre
os funcionrios da empresa (endomarketing) e
destes para com os demais pblicos da empresa
(exomarketing). (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 7172).
Mas o que endomarketing?
Endomarketing o marketing que
...promove aes de treinamento, motivao e
comunicao para alcanar uma integrao entre os
colaboradores da empresa e o comprometimento desses
colaboradores com os objetivos de relacionamento da
empresa com seus diversos pblicos-alvo. [...] tambm
parte da Comunicao Integrada de Marketing [...] e RP
quem transformar tudo isso numa comunicao clara
e objetiva para o pblico interno. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 75).
160
Vejamos um exemplo da atuao do Relaes Pblicas:
Gesto em foco
A SP, maior empresa de seguros do Brasil, comercializa uma extensa carteira de

seguros para pessoas fsicas e jurdicas. Oferece seguro de vida, roubo e incndio,
danos pessoais e materiais, lucro cessante, descenso, sade, previdncia privada,
viagem etc.
H cinco anos a empresa percebeu que as pessoas fazem seguro com o objetivo
de proteger seus dependentes e seus patrimnios, mas a contragosto. Essa
condio gera resistncia e certa antipatia com as empresas que oferecem
servios de seguros.
Para combater essa ameaa, a SP montou um plano de RP, paralelamente aos
j existentes de propaganda e promoo de vendas, conforme transcrito a seguir:
- Patrocnio de maratonas esportivas (o esporte melhora a sade).
- Mantenedora de escola de artes para jovens com vocao artstica, mas
sem condies econmicas de estudos (responsabilidade social para com a
comunidade).
- Campanha de educao no trnsito para crianas, jovens e adultos.
161
- Divulgao junto imprensa de boletins demonstrando as inmeras vantagens
do segurado no caso de ter sofrido um sinistro.
- Programa de treinamento interno para os funcionrios, no sentido de habit-los
a um atendimento rpido e eciente aos clientes com casos de sinistro a resolver.
Nesses cinco anos, seu faturamento real cresceu 20%; certamente as aes de
RP contriburam para esse crescimento.
3 PROMOO DE VENDAS
A promoo de vendas surgiu com a inteno de divulgar os bens de
consumo. No entanto, empresas que oferecem bens industriais ou servios ao seu
pblico-alvo, tambm a utilizam como ferramenta de divulgao j que possuem
seus canais de distribuio e PDVs (pontos de vendas).
Gesto em foco
O principal objetivo da promoo de vendas se trata de criar um incentivo

temporrio e uma razo adicional de consumo para uma marca de produto com a
inteno de desenvolver vendas (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).
Para utilizar esta ferramenta de maneira adequada preciso saber
quando investir na promoo, com qual intensidade e com qual frequncia;
preciso tambm saber exatamente a durao do esforo promocional, quando
interromp-lo e quanto esperar de retorno. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 81).
As principais funes de uma promoo de vendas so:
- Acelerar as vendas: quando o desempenho de vendas
est baixo, a promoo de vendas pode acelerar as
vendas e com isto equilibrar a estimativa de vendas da
empresa.
- Bloquear a penetrao da concorrncia: outra
preocupao existente com as aes da concorrncia.
Esta funo visa interromper a possibilidade da
penetrao das marcas adversrias no mercado atravs
dos canais de distribuio. Quando atravs de algum
tipo de promoo realizam-se vendas em quantidades
maiores, diminui-se a possibilidade de venda do
concorrente.
- Criar novas razes de consumo: existe toda uma
estrutura numa marca de produto no promocionado, ou
seja, o produto em si, a sua embalagem, o seu rtulo, o
seu preo, a sua utilidade, a sua capacidade de satisfazer
a uma necessidade de consumo, seu ps-venda e enm
sua imagem de marca no mercado. Toda essa relao de
atributos e benefcios faz com que acontea o consumo.
Eles criam uma razo de consumo. Porm, ao promovelo para preservar nossa participao de mercado, criase uma nova razo para o pblico-alvo sentir-se atrado
a consumi-lo. Ao criar uma razo a mais, esta pode se
reverter em uma vantagem e com isto tornar o preo da
marca do produto em promoo mais atraente do que o
da concorrncia.
- Reerguer um produto: ao longo de sua vida, um
produto se desgasta. Isto acontece por razes do prprio
mercado, ou seja, novas marcas entram na competio
e novos produtos com novas tecnologias surgem. A
162
Gesto em foco
promoo de vendas pode ser utilizada para comunicar

as atualizaes do produto e modernizar sua imagem de
marca.
- Divulgar um produto: a promoo de vendas tem
papel importante, aliada propaganda, na divulgao de
um produto. Devemos ressaltar que no ponto de venda,
atravs de suas tcnicas, leva o comprador a ter impulso
para uma primeira compra, atrado por fatores e apelos
racionais ou emocionais. Esta funo de importncia
mpar para uma marca desconhecida.
- Aumentar a ecincia da fora de vendas: a
promoo de vendas aplicada equipe de vendedores
e de promotores, atravs de premiao pelo esforo
adicional despendido, tem a funo de motivar e tornar
efetivo o trabalho da equipe. Ao superar as metas
traadas e planejadas auferir rendimentos extras.
- Estimular a revenda de produtos: a preocupao
com o canal de distribuio tambm fator dos mais
importantes no processo promocional. Por exemplo, um
esquema promocional dirigido ao varejo faz seu estoque
girar mais rapidamente e com isto gera um adiantamento
de lucros no seu caixa. Nessas alturas, o varejo est
ganhando e o fabricante tambm. O mesmo pode ser 163
considerado para um atacadista. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 84-85).
So conhecidos, de maneira geral, quatro tipos de promoo de vendas e
estes tipos esto relacionados, principalmente, ao pblico ao qual esto destinados.
Os tipos de promoo de vendas so: as direcionadas ao consumidor ou cliente, as
direcionadas aos canais de distribuio (intermedirios), as direcionadas ao prprio
fabricante dos produtos envolvendo o pblico interno da empresa (endomarketing)
e as de marcas de produtos a nvel institucional.
Vamos entender cada uma delas?
1. Promoes dirigidas ao consumidor ou cliente:
- Amostragem: a tcnica que aborda diretamente o pblico-alvo no
sentido de causar a experimentao de um produto. [...] experimentao consiste
em usar o produto e atestar sua qualidade ou sua resposta ao benefcio bsico
prometido por esta ou aquela marca. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 85). de
Gesto em foco
grande importncia que a embalagem da amostra seja automaticamente associada

pelo consumidor embalagem original do produto para que a ao surta o efeito
desejado. Desta forma, o consumidor poder identicar o produto no ponto de
venda com base na experincia em relao amostra com a qual teve contato.
Outro ponto importante fazer com que um material informativo do produto
acompanhe a amostra. Exemplo: micro frascos de perfumes etc.
- Demonstrao de produtos: esta tcnica costuma ser utilizada sempre
que no tivermos condies de amostrar um produto. A demonstrao dos
produtos e de seu funcionamento poder ser feita em domiclios de consumidores,
em pontos de venda, em locais pblicos, em feiras, lojas estacionamentos de
shoppings, catlogos etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 86).
- Degustao de produtos: esta tcnica se trata de amostrar o produto. A
diferena da tcnica de amostragem o fato de que na degustao h a chance
de argumentao do comprador e, por conseguinte a possibilidade de contra
argumentao do demonstrador enfatizando os aspectos positivos deste produto.
(PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 86).
164
- Brindes: so oferecidos ao pblico-alvo no momento em que o mesmo

adquire algum produto da marca. O brinde pode ser um objeto diferente do produto
promocionado, exemplo, compre um sabonete e ganhe um chaveiro, ou um objeto
que tenha relao com o produto promocionado, exemplo, ganhe um sach de
creme dental na compra de uma escova de dentes. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 87).
- Concursos, sorteios e vales-brindes: este tipo de promoo de vendas
muito utilizado para movimentar a imagem de marca por um determinado perodo.
Tem a capacidade de fazer interagir o consumidor ou cliente com os propsitos
da marca, cria sinergia entre suas aspiraes e os objetivos da empresa que est
investindo neste tipo de ao. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 87). importante
destacar que, para este tipo de promoo de vendas, no que se refere a concursos
e sorteios, existe uma legislao especca que deve ser seguida pela empresa
que optar por este tipo de promoo.
- Cuponagem: essa tcnica nada mais que um bnus concedido
na compra de um produto ou marca. Atravs de um cupom o comprador ter
Gesto em foco
descontos ao comprar. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88) Estes cupons podem

ser disponibilizados aos consumidores em revistas, jornais ou serem distribudos
por promotores de vendas.
A Cuponagem uma tcnica que exige alto grau de
logstica, uma vez que envolve recolhimento, conferncia
e acertos junto a canais de distribuio, que normalmente
so envolvidos na mecnica promocional; uma
transao real que envolve muito dinheiro. Portanto,
deve-se ter muito cuidado na questo dos controles
deste tipo de ao. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 88).
- Desconto no preo: relacionado aos valores do produto em si.
...este tipo de promoo serve para acelerar as vendas
por uma vantagem imediata para o comprador. Devese atentar para os limites de descontos permitidos
pela margem de lucro do produto. O incremento de
vendas deve compensar este investimento que
abatido diretamente da margem de lucro. Os descontos
so dirigidos tambm para os canais de distribuio.
165
- Financiamento: trata-se de parcelar a compra, ou pagar a primeira parcela
da mesma aps determinado tempo, 60 dias, por exemplo.
...cria poder de compra para produtos cujo preo
alto, e, muitas vezes em funo de o poder aquisitivo
do comprador ser insuciente, no pode ser adquirido
vista. Exemplo: preo vista em 3 vezes sem juros,
ou, em at 6 vezes com juros de..., ou compre hoje
e s comece a pagar daqui a 60 dias e se gostar do
desempenho do produto. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
88)
- Desconto em produtos: relacionada ao contedo de produto.
...quando, pelo mesmo preo do produto, o comprador
leva uma quantidade maior na embalagem. Exemplo:
compre 3 e pague 2 ou compre 1 kg e ganhe 10%
gratuitamente a mais na quantidade do produto
comprado. Para este caso desenvolvem-se embalagens
Gesto em foco
especiais que normalmente trazem uma tarja mostrando

a quantidade a mais de produto, na qual colocada uma
mensagem sobre a oferta. (PINHEIRO; GULLO, 2009,
p. 89).
- Selos de reembolso:
Utilizados em embalagens de produtos para serem
recortados, em folhetos promocionais, em jornais etc.
Estes selos garantem que, mediante a compra de uma
marca de produtos, a pessoa possa ser reembolsada de
um determinado valor no prprio produto. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 89).
- Feiras, sales e showrooms:
So eventos onde a presena da marca valorizada.
Nestas oportunidades fala-se diretamente com o pblico
potencial e pode-se realizar uma venda pessoal, ter a
oportunidade de explicar tudo sobre a marca ou tirar
qualquer tipo de dvida sobre o produto. Muitos dos
consumidores ou clientes que auem a esses tipos de
evento so formadores de opinio. H nestes eventos
uma grande concentrao de empresas e a sinergia de
negcios grande. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 89).
166
2. Promoes dirigidas aos canais de distribuio (intermedirios):

- Estmulo de ofertas:
A m de estimular os funcionrios das empresas que
compem os canais de distribuio a ofertar nossa
marca praticada uma ao conhecida por visitante da
sorte. Este mecanismo nada mais do que destacar
promotores de vendas para visitarem os pontos de
venda apresentando e deixando materiais elucidativos
explicando, por exemplo, uma campanha de premiao.
Em seguida, passado algum tempo, os promotores
voltam aos pontos de venda para premiar os vendedores
da empresa que ofertaram a marca. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 89-90).
Gesto em foco
- Concursos: o que vai diferenciar os concursos direcionados intermedirios

que no h obrigatoriedade de consulta prvia a rgos regulamentadores e
controladores deste tipo de ao promocional. Dependem de negociao entre o
fabricante e os canais intermedirios. (PINHEIRO & GULLO, 2009, p. 90)
- Convenes:
...so reunies dos prossionais de marketing e de
vendas da empresa produtora com os prossionais
das principais empresas dos canais de distribuio que
compram suas marcas. Nessas reunies os produtos e
marcas da empresa produtora so apresentados, bem
como seus planos de ao, sua posio no mercado,
suas vantagens de comercializao etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 90).
- Treinamentos:
Outro recurso utilizado pelas empresas produtoras
a realizao de reunies de treinamento, nos canais
de distribuio, principalmente no que se refere a 167
conhecimento dos atributos e benefcios de seus
produtos e das formas de como comercializ-los. Nesta
oportunidade inclumos os aspectos de suporte tcnico,
assistncia tcnica e garantias dos produtos, assim como
assessoria administrativa na estocagem de mercadorias,
assessoria nanceira de como calcular margem de lucro,
assessoria para investimentos em mdia, calendrios de
promoo, dados de mercado, argumentao de vendas
etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 90).
3. Promoes direcionadas ao prprio fabricante dos produtos envolvendo
o endomarketing:
- Benefcios e cursos: Quando a empresa d benefcios materiais e
assistenciais aos seus funcionrios e suas respectivas famlias, bem como
proporciona a esses funcionrios cursos de desenvolvimento prossional, est
promovendo o crescimento da organizao como um todo. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 90).
Gesto em foco
- Reunies de marketing e de vendas: so aes onde toda a equipe

interna de marketing e de vendas leva para os vendedores e promotores que
atuam externamente um novo pacote de aes em termos de produtos, de vendas,
de promoes de vendas etc., para ser aplicado nos distribuidores das marcas da
empresa. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).
- Conveno anual de vendas:
Uma vez por ano feito um encontro de todos os setores
da organizao que participaram do planejamento dos
trabalhos para o ano. Esse encontro tem o objetivo
de fazer uma retrospectiva desse trabalho, das
metas alcanadas, das ameaas transformadas em
oportunidades e dos erros cometidos, alm de apresentar
para toda a equipe os planos da empresa para o prximo
ano. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 91).
- Concursos internos:
Outro recurso utilizado a implementao de concursos,
principalmente entre as equipes de vendas e de promoo.
So estabelecidos concursos peridicos por marca
comercializada e um concurso geral anual envolvendo
todos os produtos em vendas. So esforos centrados
no atingimento de cotas de vendas e supervits de
vendas sobre cotas estabelecidas (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 91).
168
4. Promoes de marcas de produtos a nvel institucional:

Neste caso podem ser feitos eventos tais como:
...entretenimento: shows musicais, humorsticos,
sociais, culturais e artistas envolvidos; moda: desles
com gurinos, gurinistas e estilistas; esportivos:
campeonatos, olimpadas, maratonas e atletas e clubes
envolvidos; sales, feiras e showrooms nas mais diversas
reas: automobilstica, editorias, indstria mecnica,
informtica, utilidades domsticas etc. (PINHEIRO;
GULLO, 2009, p. 91).
Gesto em foco
4 MERCHANDISING
Entendemos merchandising como o enriquecimento e a
valorizao do clima promocional, a nvel de ponto de
venda (ponto de contato), onde se encontra uma marca
de produto, com o objetivo de envolvimento do pblicoalvo, levando-o efetivao de compra [...] cria clima,
atmosfera e impulso de compra no ponto de venda ao
destacar uma marca de produto. (PINHEIRO; GULLO,
2009, p. 95)
Sendo assim o merchandising busca chamar ateno para o ponto de
venda por meio de diversos materiais de apoio.
So funes do merchandising:
Aproximar o produto certo do pblico-alvo certo, no
lugar certo, na quantidade certa, ao preo certo e com
uma adequada exposio da marca com materiais de
apoio chamando para si ateno das pessoas; apoiar a
promoo de vendas em si, a inter-relao da ferramenta 169
merchandising com a ferramenta promoo de vendas
muito forte e fundamental para o sucesso da marca;
auxiliar o giro da marca para o consumo, medida que
merchandising cria todo um clima favorvel deciso
de compra, contribui para o escoamento do produto;
utilizar tcnicas de exibio para fazer acontecer clima
e predisposio de compra por parte do consumidor ou
cliente e apoiar tanto o produto normal como o produto
promocionado. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).
As tcnicas de exibio utilizadas pelo merchandising so:
- Presena fsica do produto: a marca deve causar boa impresso, ser
atrativa, deve ser exposta em local visvel, de fcil acesso, altura dos olhos,
limpo e precicado corretamente. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 99).
- Layout da rea de venda: esta tcnica trata
Gesto em foco
...da planta desta rea com os equipamentos necessrios

para a exposio dos produtos. Assim, essa planta
prev: a disposio das caixas registradoras, gndolas
centrais com formao de corredores de uxo, gndolas
de paredes, gndolas refrigeradas, refrigeradores de
bebidas, pontas de gndolas, freezers para produtos
congelados, cmaras frigorcas, balco de padaria,
balco de aougue, displays xos, bancadas para
hortifrutigranjeiros etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
99).
- Exibio e exposies: As exposies devem encorajar e facilitar o
processo de escolha e compra de bens e servios. Nas reas de venda deve-se
colocar peas tais como cartazes, displays, painis etc. divulgando as marcas e
suas promoes (PINHEIRO; GULLO, 2009, p. 100).
170
- Recursos de decorao: Esses recursos so: cartazes de ponto de

venda, cartazetes, mbiles, displays, mquinas automticas, boa iluminao,
vitrinismo, sonorizao, limpeza, fragrncia etc. (PINHEIRO; GULLO, 2009, p.
100).
Sugesto de acrscimo neste ponto do Caderno de Gesto:
Pesquisa e Comportamento do Consumidor.
Questes ENADE:
MKT 2012:
A empresa BoX, que comercializa bens de consumo, oferece cupons aos
seus clientes (sem a necessidade de compra) para concorrerem ao sorteio de
um automvel durante o ms de aniversrio da marca. Para Kotler, essa ao
da empresa denida como um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria
em curto prazo, projetada para estimular a compra mais rpida ou em maior
quantidade.
FONTE: KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2000.
Gesto em foco
De acordo com a armao acima, a ao executada pela empresa BoX

classica-se como:
a)
b)
c)
d)
e)
Marketing.
Propaganda.
Relaes pblicas.
Promoo de vendas.
Assessoria de imprensa.
171
Gesto em foco
REFERNCIAS
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao empresarial. Campinas, SP: Alnea, 2002.

PINHEIRO, Duda; GULLO, Jos. Comunicao integrada de marketing:
gesto dos elementos de comunicao. Suporte s estratgias de marketing e de
negcios da empresa. Inclui fundamentos de marketing e viso de empresa. 3. ed.
172
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 3: ESTRATGIAS DE MARKETING ] ------------------------1 INTRODUO

Aps identicar os conceitos bsicos de marketing e suas correlatas, e
tendo um entendimento mais claro sobre este conceito e sua prtica, podemos
discutir as implicaes do marketing nas organizaes, ou seja, como o marketing
est inserido nas empresas. Neste tpico ser apresentada a fundamentao
terica referente aos conceitos e denies da parte de planejamento estratgico
e planejamento de marketing.
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Voc acha que planejar fcil?
UNI: Voc planeja sua vida? Como o seu dia a dia? Assim como nossa rotina do 173
dia a dia, sabemos que se houver um planejamento certo, chegaremos ao nal do
dia com praticamente as metas alcanadas. Assim nas empresas. E a funo
marketing no escapa disso. Por isso, antes de abordarmos o que contextualiza
a funo marketing, temos que abordar como ele est inserido nas organizaes.
Vamos l?
Primeiramente, vamos falar rapidamente do planejamento, que consiste
na escolha dos objetivos da organizao a mdio e longo prazo e na previso dos
meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem
alcanados. Este fato permite a existncia de uma linha de rumo, a introduo de
objetivos futuros em todas as decises do presente e, em simultneo, a eliminao
de pontos fracos e a antecipao de ameaas do ambiente externo, possibilitando
o desenvolvimento da organizao atravs da denio de estratgias para o
melhor aproveitamento das oportunidades.
Para Kotler (2000), planejamento estratgico o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos
de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana.
Gesto em foco
Ampliando esse entendimento, Oliveira (1999, p. 46) arma que o planejamento

estratgico diz respeito aos procedimentos que o gerente pode utilizar para xar
os rumos da organizao, tendo em foco a perfeita interao da empresa com o
ambiente no qual est inserida.
Segundo a literatura especializada, toda organizao dividida em nveis,
sendo que cada um deles possui um papel importantssimo no planejamento da
organizao.
QUADRO 18 NVEIS DO PLANEJAMENTO
CONTEDO
EXTENSO
DE TEMPO
AMPLITUDE
Estratgico
Genrico, sinttico
Longo prazo
Aborda a empresa
como uma totalidade.
Ttico
Menos genrico e
Mdio prazo
mais detalhado
Aborda
cada
unidade da empresa
separadamente.
Operacional
Detalhado,
Curto prazo
especco, analtico
Aborda cada tarefa

ou operao apenas.
PLANEJAMENTO
174
FONTE: Chiavenato (2000, p. 199)
Vamos falar de cada um deles, o planejamento estratgico envolve a

empresa como um todo e decidido pela direo (altos nveis) da organizao,
sendo denidos os objetivos e as aes que devero ser realizadas para sua
concretizao, preocupando-se com o longo prazo. O planejamento ttico envolve
cada departamento, abrangendo recursos especcos no intuito de corresponder
aos objetivos denidos por cada um destes departamentos, acontecendo no
mdio prazo, geralmente um ano...e aqui entra o marketing. J o planejamento
operacional envolve cada atividade isoladamente e projetado para o imediato.
Esses planos restringem-se a aspectos especcos da organizao, situando-se
ao redor das seguintes questes: por que, o que, onde, quando, quem, e como
dever ser feito.
Para Crozatti (2005) o planejamento estratgico trata-se da fase em
que so formuladas as diretrizes estratgicas, em nvel global, e as diretrizes
Gesto em foco
tticas, em nvel de reas, sendo que estas diretrizes devem ser claras, objetivas,
consistentes e exveis. O autor ainda arma que o planejamento ttico possui o
objetivo de otimizar o desempenho da empresa, referindo-se fase em que est
prevista a realizao da atividade nas diversas reas da empresa, enquanto o
planejamento operacional possui o objetivo de planejar as operaes que devero
ser realizadas nos prximos perodos, garantindo assim a eccia de decises que
privilegiem a otimizao dos resultados econmicos.
Em suma, o planejamento estratgico direciona a empresa, fazendo
com que todos atendam o objetivo da alta administrao, ou seja, que todos os
colaboradores saibam suas reais metas para atingir a meta global. Com tantas
mudanas que temos presenciado, as empresas necessitam estar atentas para
no perderem mercado para seus concorrentes.
Se formos fazer uma pesquisa de como implementar um planejamento
estratgico, dependendo o autor, teremos modelos diferentes, mas que se
igualam na maioria. Abordaremos aqui o processo conforme Oliveira (2002, p.
68), que atinge no planejamento estratgico quatro fases bsicas de elaborao e
175
implementao:
A Fase I: Diagnstico Estratgico
Nesta fase, identica-se a situao atual da empresa, sendo que esta
realizada atravs de pessoas representativas das vrias informaes, que
analisam e vericam todos os aspectos inerentes realidade externa e interna
da empresa. (OLIVEIRA, 2003, p. 68). Para que isso acontea necessrio
observar o mercado em que a empresa est inserida considerando as variveis
relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado est oferecendo e ao
mesmo tempo ter conscincia do que realmente ser interessante para a mesma.
Nesse caso necessrio que a organizao tenha pleno conhecimento dos seus
pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas
estratgias diante de um mercado com oportunidades e ameaas. (OLIVEIRA,
2002).
Dentro do diagnstico existem alguns componentes, e Oliveira (2002, p.
68-75) divide a fase do diagnstico em quatro etapas:
Gesto em foco
Identicao da viso: verica nessa etapa quais so as

expectativas e desejos dos acionistas e conselheiros e
elementos da alta administrao da empresa. Anlise
externa: so identicadas as ameaas e oportunidades
do ambiente em que a empresa est situada. Anlise
interna: so identicados os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Anlise dos concorrentes: apesar desta
etapa estar inserida na anlise externa h necessidade
de um tratamento mais detalhado a este respeito, anal
necessrio conhecer bem seu concorrente.
Discorrendo sobre as quatro etapas do diagnstico estratgico, ressaltase que a viso estratgica consiste em desenvolver a capacidade de olhar,
criticamente, o presente a partir do futuro e no o futuro com os olhos no presente.
(COSTA, 2002, p. 13).
Verica-se ento que a viso deve ser entendida por todos que fazem parte
da organizao, devendo reetir as aspiraes e crenas da organizao. (COSTA,
2002). Viso aonde a minha empresa quer chegar, por isso, o planejamento deve
ter uma viso sistmica, para que todos estejam envolvidos com esse objetivo,
176
esse seria o ideal se todas as empresas seguissem, concordam?
Ento... podemos ir para o prximo? Anlise externa e anlise interna.
Anlise externa, como o prprio nome diz, tudo que vem de fora para
dentro da empresa, so variveis que podem interferir o planejamento, so as
ameaas ou oportunidades. J a anlise interna, tudo que internamente possa
interferir meu planejamento, so meus pontos fortes e fracos.
no ambiente externo que existem as variveis que admitem algum grau
de controle, bem como as variveis incontrolveis, que requerem grandes esforos
das empresas para que surtam em resultados. Segundo Maximiano (2000), as
organizaes tm o dever de acompanhar as tendncias atravs de monitoramento
para formular e reformular suas estratgias competitivas, monitorar as aes do
governo e procurar acompanhar, ou inuenciar, o poder pblico nas decises
legais e governamentais atravs das associaes de classe ou individualmente
para no serem prejudicadas ou ameaadas. (MAXIMIANO, 2000).
Gesto em foco
A anlise externa pode ser dividida em dois ambientes: ambiente direto

e ambiente indireto. O ambiente direto so foras que de certa forma eu posso
manter o controle, como as cinco foras competitivas propostas por Porter1, a
saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociao
dos clientes, (3) poder de negociao dos fornecedores, (4) ameaa de ingresso
de novos competidores e (5) ameaa de produtos ou servios substitutos.
FIGURA 5 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DO SETOR INDUSTRIAL
177
FONTE: Adaptado de: Porter, op. cit. (1994a), p. 24
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techiniques for analyzing industries and competitors,
New York: The Free Press, 1980 (anlise realizada a partir da traduo para a lingua espanhola:
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
de la competencia, Mxico, CECSA, 1994a), e PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating
and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985 (anlise realizada a partir da
traduo para a linha espanhola: PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento
de un desenpeo superior, Mxico: CECSA, 1994b).
Gesto em foco
O resultado da ao conjunta destas cinco foras pode ocorrer de

maneira diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa est situada
e, tambm, das caractersticas da empresa. Entretanto, alm dos "simples
competidores atuais", os clientes, os fornecedores, os substitutos e os concorrentes
potenciais so todos competidores de maior ou menor importncia, dependendo
das caractersticas particulares. A esta concorrncia, em seu sentido mais amplo,
Porter chama de rivalidade ampliada.
A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada
organizao utilize tticas tais como a concorrncia em preos, as "guerras de
propaganda", a introduo de novos produtos, o incremento nos servios ou nas
garantias oferecidas aos clientes etc.
O poder de negociao com os clientes representa uma ameaa
quando tm o poder suciente para forar a baixa de preos ou para exigir
qualidade superior ou mais servios, levando as empresas de um determinado
setor industrial a intensicar a concorrncia.
178
O poder de negociao dos fornecedores constitui uma ameaa quando

tm poder para elevar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos ou servios,
principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus
preos.
A ameaa de ingresso de novos competidores ocorre em funo das
empresas que no participam de um determinado mercado, ou setor industrial,
mas poderiam faz-lo se assim o desejassem. Estes casos ocorrem quando os
competidores potenciais possuem tecnologia, fora de vendas e capital necessrio
para buscar oportunidades atravs da diversicao em outro setor. Este fato leva
as empresas estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos
possveis competidores.
E por ltimo, as ameaas de produtos substitutos ocorre quando outros
produtos (ou servios), aparentemente sem relao com o setor industrial, podem
oferecer a mesma funo aos atualmente existentes. Por exemplo, a tecnologia
hoje uma ameaa para diversos produtos.
Gesto em foco
Lembrando que, todas as foras competitivas acima citadas, podem ser

oportunidades tambm para a empresa.
At agora falamos do ambiente direto, citando rapidamente o ambiente
indireto, podemos falar de variveis que a empresa no consegue manter
um controle como no ambiente direto. Que variveis so essas? Variveis
tecnolgicas, econmicas, polticas, culturais, sociais, ecolgicas, demogrcas,
etc. Por exemplo, uma empresa na rea txtil est sempre vericando a questo
do clima para poder atender as necessidades dos clientes, mas, as empresas no
tm como controlar isso.
Ao se fazer uma anlise externa do ambiente de negcios, deve-se
vericar a situao entre a empresa e seu ambiente de negcios em relao s
oportunidades e ameaas, alm de vericar o posicionamento de seus produtos
versus mercado na atualidade e sua projeo para o futuro, conforme Oliveira
(2002).
No que se refere anlise do ambiente interno, pode-se armar que tal
179
anlise fundamental para implementao de boas estratgias corporativas e
competitivas, estratgias essas, construdas com base no conhecimento das foras
e fraquezas da organizao e as estratgias tambm precisam ser construdas
sobre os pontos internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos. (COSTA,
2002, p. 110).
Segundo Maximiano (2000), precisa-se fazer tambm a anlise interna
da organizao para identicar os fatores estratgicos internos: os pontos fortes
e fracos crticos para determinar se a empresa ser capaz de obter vantagens
atravs de oportunidades enquanto evita ameaas.
Quanto anlise dos concorrentes, para Bateman e Snell (1998) as
organizaes devem identicar seus concorrentes e posteriormente analisar
como eles competem para que assim possam entender o que esto fazendo
para aprimorar a prpria estratgia. Stoner e Freeman (1992) vo mais alm ao
armar que, para a empresa aumentar sua participao no mercado, a mesma
deve descobrir maneiras de aumentar o prprio mercado ou de vencer seus
competidores.
Gesto em foco
Para anlise de um concorrente, deve haver o desenvolvimento de um

trabalho que identique, atravs de informaes, a atuao passada e presente
deste. Quanto menor o nvel de conhecimento do concorrente, maior o risco
estratgico perante as estratgias desse concorrente; e vice-versa, quanto maior
o nvel de conhecimento, menor o risco estratgico, alerta Oliveira (2002, p. 116).
c) Matriz SWOT
180
Segundo Ghemewat (2001) a SWOT comeou a ser desenvolvida nos

anos 60, nas escolas americanas de administrao. O objetivo inicial era focalizar
a combinao das foras e fraquezas de uma organizao com as oportunidades
e ameaas provenientes do mercado. Conforme Oliveira (2002), todos os recursos
analisados e considerados no diagnstico estratgico devem estar integrados,
sendo que a organizao no pode vericar apenas o mbito interno ou o externo,
isoladamente, pois a anlise deve ser feita considerando os pontos provenientes
dos dois fatores. Toda essa anlise dever ser efetuada, na medida do possvel,
considerando-se, tambm, a realidade de cada um dos principais concorrentes.
(OLIVEIRA, 2002, p. 115).
Parente (2006, p. 364) identica a anlise SWOT como um mtodo
de anlise de mercado que as empresas utilizam para identicar pontos fortes
(Strength), pontos fracos (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaas
(Threat).
Montana e Charnov (1998), explicam que esta abordagem utiliza a opinio
dos executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do planejamento.
De acordo com esses autores, so realizadas entrevistas com os executivos e as
informaes obtidas so agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme a gura a
seguir:
Gesto em foco
FIGURA 6 MATRIZ SWOT
FONTE: Porter (1989)
181
Segundo Parente (2005, p. 362), para se efetuar a referida anlise, faz-se

necessrio que o sistema de informao de marketing da organizao fornea os
dados. O sistema de informao de marketing realiza o mapeamento de ameaas
da concorrncia e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identica
oportunidades por meio do atendimento do comportamento e das expectativas dos
consumidores.
O objetivo da SWOT denir estratgias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendose de ameaas. Diante da predominncia de pontos fortes e fracos, bem como
de oportunidades e ameaas, podem ser adotadas estratgias que busquem a
sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao.
(PARENTE, 2005).
Gesto em foco
B Fase II: Estabelecimento da Misso

A misso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora da
ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo, normalmente longo, em
que cam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
(OLIVEIRA, 2002, p.129).
Na descrio de Certo e Peter (1993, p. 76), a misso organizacional
a proposta para a qual, ou a razo pela qual uma organizao existe, pois ela
estabelece a sua meta geral.
A denio deve ser feita com base em anlises ambientais, utilizando
uma viso sistmica da empresa. Para desenvolver uma misso organizacional
de forma apropriada, a administrao dever analisar e considerar as informaes
geradas durante o processo de anlise do ambiente. (CERTO; PETER, 1993, p.
76).
182
C Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Nesta fase verica-se como a empresa pode chegar na situao que deseja.
Para tanto, determina-se o estabelecimento de objetivos, metas, estratgias,
polticas funcionais e aes.
Para melhor entendimento, Certo e Peter (1993, p. 86) armam que os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao
e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas
organizaes pode tomar qualquer direo.
Os objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a
ao, onde a organizao pretende chegar, em seus propsitos futuros, por
meio da aplicao de esforos e recursos, conforme Maximiano (2004, p. 145).
Desta forma, os objetivos devem ser claros para os tomadores de decises.
Os objetivos devem ser quanticados, ou seja, devem ser elaboradas atravs
de nmeros ou datas, e quando esses objetivos so quanticados podem ser
chamados de metas. (MAXIMIANO, 2004).
Gesto em foco
Metas, para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), so valores denidos dos

objetivos a serem alcanados ao longo do tempo. Almeida (2001, p. 30) ressalta
que meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais
prximo que o objetivo.
A empresa pode desenvolver metas especcas de planejamento para um
determinado perodo aps ter denido sua misso e examinado seus ambientes
externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensurveis
para facilitar o planejamento. Conforme Juran (2004, p. 27), uma meta normalmente
inclui um nmero e um cronograma.
As metas quantitativas que devem ser atingidas dentro de um determinado
perodo de tempo tm relao com a viso da empresa. O primeiro passo para
a traduo de viso real, estabelecer metas estratgicas de qualidade. Alguns
benefcios, referentes qualidade, tm grande importncia, como o caso da
seleo de metas que serve como estmulo para a unidade de propsito entre
gerncia e colaboradores e a aprovao dessas metas em nveis elevados, s
183
assim ser possvel a participao pessoal da alta gerncia (JURAN, 2004).
As organizaes necessitam de recursos nanceiros para assegurar sua
sobrevivncia e garantir o crescimento. Os registros contbeis do ao administrador
uma ferramenta para efetuar o controle organizacional (MONTANA; CHARNOV,
1998).
A empresa deve assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o
crdito necessrio ao capital de giro, na argumentao de Certo e Peter (1993,
p. 11), para poder contar com os recursos humanos, tecnolgicos e instalaes
fsicas necessrias.
Vamos para a ltima etapa do processo do planejamento estratgico?
D Fase IV: Controle e Avaliao
Verica-se que, atravs do controle, a organizao passa a ter uma viso
Gesto em foco
do acerto do planejamento estratgico e quando se deve executar alguma ao

preventiva ou corretiva. Desta maneira, Oliveira (2002) arma que:
O papel desempenhado pela funo de controle e
avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desempenho do sistema, atravs da
comparao entre situaes alcanadas e as previstas,
principalmente quanto aos objetivos e desaos, e
da avaliao das estratgias polticas adotadas pela
empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 267).
Dessa forma, pode-se concluir que o planejamento estratgico se encontra
relacionado com os objetivos estratgicos delineados pela organizao que afetam
a direo e a viabilidade das aes da empresa.
Terminamos aqui o que relata o processo de um plano estratgico. Segue
agora o plano de marketing de uma empresa, expondo assim, como o marketing
est inserido em uma organizao.
184
3 PLANEJAMENTO DE MARKETING
Tendo o conhecimento dos conceitos de marketing e de planejamento
estratgico de forma separada, analisou-se atravs dos estudos cientcos dos
autores, a importncia de cada um dentro de uma empresa. Aps essa etapa,
ser analisada a unio desses dois fatores e o benefcio que essa unio pode vir
a trazer para uma organizao.
O plano de marketing pode ser visto como a base do plano estratgico,
pois determina, atravs de estudos do mercado que se quer atingir, como e quando
ser produzido um bem, servio ou ideia para a posterior venda a indivduos ou
grupos (COBRA, 1991).
Seguindo esse pensamento, McDonald (2004) defende que o planejamento
de marketing pode ser entendido como uma srie de atividades sistemticas de
Gesto em foco
determinar objetivos de marketing e com base nesses objetivos, desenvolver

planos para atingi-los.
Com essa armao os autores expem o planejamento de marketing
que deve adotar um pensamento sistmico, ou seja, ter uma viso do mercado e
empresa como um todo.
Nessa mesma linha de pensamento, Westwood (1996, p. 11) argumenta
que o termo planejamento de marketing usado para descrever os mtodos de
aplicao dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing.
Esses conceitos dos autores McDonald (2004) e Westwood (1996), vm
de encontro com as ideias de Ambrsio (1999), que considera o plano de marketing
como sendo o planejamento de forma documental em que consta a metodologia
que coordenar os recursos nanceiros, humanos, e materiais da organizao.
Com isso temos o entendimento de que planejamento de marketing um
conjunto de ideias, aes e decises para preparar a empresa para situaes
185
futuras do mercado, e com isso deixando-a preparada para as ameaas e
oportunidades que surgiro, ento atravs de um plano estratgico da empresa
que a mesma vai delinear aes de marketing.
Como citado do plano estratgico, h diferentes autores que contextualizam
um roteiro, acontece o mesmo aqui, quando falamos de roteiro do plano de
marketing, por isso, vamos demonstrar alguns deles.
A seguir sero vistas as metodologias desenvolvidas por alguns dos
principais autores desse tema:
Visto como um dos maiores estudiosos desse assunto, Kotler (2000)
destaca as principais etapas do plano marketing como sendo:
Misso do negcio.
Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas).
Anlise do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos).
Formulao de metas.
Formulao de estratgias.
Gesto em foco
Formulao de programas.
Implementao.
Feedback e controle.
J a metodologia desenvolvida por Westwood (1996) para
desenvolvimento de um plano de marketing, deve seguir as seguintes etapas:
186
Estabelea objetivos corporativos.

Realize pesquisa interna de marketing.
Realize pesquisa externa de marketing.
Realize uma anlise de pontos fortes e fracos / oportunidades e
ameaas.
Estabelea objetivos de marketing e planos de ao.
Desenvolva estratgias de marketing e planos de ao.
Dena programas que incluam propaganda / plano de promoes.
Estabelea oramentos.
Escreva o plano.
Comunique o plano.
Use sistema de controle para o plano.
Reveja e atualize o plano.
Existem ainda outras metodologias e planos a serem seguidos,
Las Casas (2001) analisa que apesar de algumas diferenas, em todas as
metodologias utilizadas por diversos autores, h algumas etapas que so
comuns em todos os roteiros, sendo elas analisadas a seguir:
Anlise (diagnstico) do ambiente interno e externo da empresa,
identicando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e
ameaas.
Diretrizes da empresa (misso, viso, objetivos, metas, polticas).
Direcionamento das estratgias ou meios que se pretende atingir.
Para esse estudo ser adaptada a metodologia de Las Casas (2006) com
referncia em sua obra sobre planos de marketing para pequenas empresas no
ano de 2006. Dessa forma, o autor desenvolveu o seguinte plano:
Dados externos: anlise das oportunidades e ameaas.
Gesto em foco
Dados internos da empresa e concorrncia: pontos fortes e fracos.

Determinao de pressuposies: situaes que podero ocorrer.
Objetivos e metas.
Estratgias de marketing e oramento.
Projeo de lucros e perdas.
Controle.
ATIVIDADES
Questo 1
Assinale V para verdadeiro e F para falso:
( ) Objetivos determinam o que a empresa procura atingir, respondendo
questo "O que queremos?" Os objetivos devem ser desmembrados em
unidades menores, denominadas objetivos funcionais ou metas. Por exemplo: 187
o planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
executadas, bastante detalhado e direcionado para o curto prazo. Cada plano
ttico que elaborado na organizao exige o desenvolvimento de vrios planos
operacionais, por exemplo: o plano de marketing exige que se desenvolvam os
seguintes planos operacionais: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas,
plano de promoes etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros,
os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleo de pessoal,
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefcios etc.
( ) Os planos operacionais tratam das metas e aes a mdio prazo e costumam
ser mais abrangentes que os planos tticos.
( ) A hierarquia da diviso de planos operacionais, planos tticos e estratgicos
uma questo de metodologia e a sua ordem tem pouco impacto no processo de
planejamento.
Gesto em foco
( ) Os planos tticos referem-se s aes operacionais de curto prazo e esto

subordinados aos planos operacionais.
( ) Planos estratgicos so os planos de mdio prazo, subordinados aos planos
tticos, os quais englobam objetivos e prazos mais abrangentes.
( ) Planos Tticos tem por objetivo otimizar determinadas reas da empresa e so
subordinados aos planos estratgicos, os quais tem alcance mais amplo.
( ) A declarao de misso de uma empresa o documento formal e escrito
que traz os objetivos do negcio, a forma de atingi-los e os principais valores
da empresa. Em relao aos objetivos do negcio que devem ser esclarecidos
na declarao de misso de uma empresa, a declarao de misso estabelecida
pelo Instituto Ethos, por exemplo, considera que os objetivos do negcio de uma
empresa socialmente responsvel sejam mais amplos do que os de uma empresa
tradicional, indo alm do propsito de obter lucros ou de ser a melhor do mercado.
Fonte: Disponvel em: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 27 maio 2015.
188
( ) "A losoa da Johnson & Johnson baseada em uma carta de princpios escrita
em 1943 por Robert Wood Johnson, lho do fundador da empresa e responsvel
pela transformao de um pequeno negcio familiar em um empreendimento
mundial. Em um documento de uma pgina, denominado Nosso Credo, Robert
Johnson deniu a responsabilidade da companhia para com seus consumidores,
empregados e acionistas". Fonte: Disponvel em: <www.jnj.com.br>. Acesso em:
27 maio 2015.
As crenas e valores so um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa
e aquilo em que a empresa acredita. O Nosso Credo da Johnson & Johnson
um recurso usado desde 1943 para denir e disseminar as crenas e valores da
empresa. O Nosso Credo um documento interno que esclarece as principais
leis que todos aqueles envolvidos com a organizao devem seguir, assim como
dene a responsabilidade, as crenas e os valores da companhia.
( ) "A entrada da cadeia francesa de lavanderias 5 Sec, em 1995, mexeu com
mercado brasileiro, que ainda dominado pelo varejo artesanal. [...] Mas as redes
brasileiras resistem ao cerco estrangeiro, como a paulista Vip [...]. [...] o dono da Vip
rebate e ataca um ponto fraco das concorrentes. O calcanhar de Aquiles chama-se
Gesto em foco
percloroetileno, que utilizado como solvente na lavagem seco, dispensando a

utilizao de gua. O percloroetileno [...] tem sido cada vez mais combatido pelos
ambientalistas porque no biodegradvel." Fonte: FACCHINI, Claudia.
Para determinar seus pontos fortes e fracos, as empresas devem fazer uma anlise
de sua situao em relao a concorrncia, com o objetivo de maximizar os pontos
fortes e eliminar ou minimizar seus pontos fracos. A lavanderia brasileira Vip est
utilizando a lavanderia francesa 5 Sec como referncia para analisar seus pontos
fortes e fracos. Como ponto forte, a Vip identicou o fato de no utilizar o elemento
percloroetileno, que est sendo combatido pelos ambientalistas.
Questo 2
Referente ao esquema do Planejamento Estratgico, relacione a coluna
da esquerda com seus respectivos conceitos:
Termos
Conceitos
(1) MISSO
( ) Consiste no desenvolvimento de uma sistemtica

de anlise do ambiente externo, pretendendo
identicar as ameaas e as oportunidades incidentes
no relacionamento organizao/condies ambientais.
(2) VISO
( ) Trata de denir o propsito fundamental da

organizao, identicando sua rea de atuao
especca e as expectativas e interesses a que se
propem satisfazer.
(3) ANLISE INTERNA
( ) Trata de identificar o posicionamento da

organizao frente ao contexto ambiental
analisado, com a finalidade de facilitar o
desencadeamento das aes que devem ser
empregadas e da utilizao dos recursos
necessrios para que se torne possvel o alcance
dos objetivos pretendidos.
(4) ANLISE EXTERNA ( ) Refere-se denio de uma situao futura

desejada a longo prazo que se caracterize como uma
meta ambiciosa, e que possa servir como guia, tanto
para a denio de objetivos como para a realizao
da misso institucional.
Gesto em foco
189
(5) POSICIONAMENTO ( ) Se referem definio da situao futura

ESTRATGICO
desejada a longo prazo, em direo a que devem
ser empregados os recursos organizacionais com
a finalidade de cumprir sua misso.
(6)
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
E ( ) Trata de diagnosticar o potencial de recursos da

organizao, identicando os seus pontos fortes
(facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores de sua
capacidade de atender s suas nalidades).
A sequncia CORRETA :
(a) ( ) 1,2,3,4,5,6.
(b) ( ) 4,1,5,2,6,3.
(c) ( ) 5,1,4,6,3,2.
(d) ( ) 4,2,6,3,1,5.
Questo 3
190
Assinale V para verdadeiro e F para falso:

( ) A losoa de uma empresa deve ser considerada condencial e restrita alta
administrao, pois os concorrentes podem usar as informaes contidas na
misso ou na viso corporativa para criar estratgias de mercado.
( ) Uma mesma situao ambiental pode representar um fator de ameaa para uma
determinada empresa, enquanto pode representar oportunidades para outra.
( ) O planejamento, sob a ptica organizacional, pode ser conceituado como um
processo racional, sistmico e exvel, que visa facilitar a tomada de decises, o
alcance de objetivos e o direcionamento da organizao a um futuro desejado.
( ) A anlise externa, em termos mais especcos, consiste na identicao de
oportunidades e ameaas e no desenvolvimento de estratgias de ao com a
nalidade de precaver-se contra as ameaas antes que elas se tornem problemas,
e tirar o mximo possvel de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio
externo. Para levar a cabo esta anlise necessrio analisar os dois segmentos
que constituem o ambiente externo das organizaes: o ambiente direto e o
indireto.
Gesto em foco
( ) A anlise do ambiente direto deve se iniciar com as cinco foras competitivas

propostas por Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2)
poder de negociao dos clientes, (3) poder de negociao dos fornecedores, (4)
ameaa de ingresso de novos competidores e (5) ameaa de produtos ou servios
substitutos.
191
Gesto em foco
REFERNCIAS
ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de planejamento estratgico. 2 ed. Atlas, 2001.

BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem
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CHIAVENATO, I. Administrao teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo:
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CROZATTI, Jaime. Planejamento estratgico e controladoria: um modelo para
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Gesto em foco
--------------- [ CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ] --------------PUBLICIDADE E PUBLICAES NA ADMINISTRAO PBLICA

Quando tratamos de Administrao Pblica, muitas vezes, vem a ideia de
que este assunto complicado e distante do nosso dia a dia, tornando-se muitas
vezes desinteressante ao olhar das pessoas que no esto diretamente ligadas
s atividades dessa conjuntura. Porm, estamos percebendo uma mudana de
comportamento e postura do cidado comum, no sentido de reivindicar melhores
servios pblicos.
Talvez voc j fez essa pergunta: os recursos arrecadados pela
administrao pblica, como impostos, esto sendo corretamente aplicados para
o benefcio da populao e o desenvolvimento do pas?
A transparncia da prtica dos atos administrativos atualmente cobrada
e questionada pelo contribuinte ou pelos meios de comunicao em geral, e
principalmente nos ltimos tempos, podemos constatar, que aumentou o interesse
195
e a cobrana pela ecincia dos atos da administrao pblica.
muito importante a conscientizao dos operadores da administrao
pblica no que se refere a disponibilizar para a sociedade de um modo geral, todas
as informaes necessrias para garantir populao a transparncia dos atos
administrativos praticados pelos gestores pblicos, conduzindo dessa forma, uma
administrao pblica que possa beneciar a coletividade, atendendo os anseios
e as expectativas das pessoas, pois quando as informaes so prestadas o
contribuinte se dar como satisfeito, sabendo como o dinheiro pago dos impostos,
por exemplo, est sendo aplicado nas obras pblicas e demais atividades exercidas
pelos agentes pblicos nos rgos pblicos.
No difcil percebermos que a questo da transparncia na administrao
pblica tem um longo caminho a ser percorrido, de aperfeioamentos, de melhoria
na comunicao, e forma de apresentar os dados, e tantas outras decincias
ainda existentes. A realidade atual reete os questionamentos quase que dirios,
observados na imprensa de modo geral, da sociedade civil organizada e das
pessoas que buscam respostas s indagaes sobre o que realmente os governos,
Gesto em foco
federal, estadual e municipal e toda administrao pblica esto realizando com a

mquina pblica.
Em razo destes aspectos a publicidade e publicaes da administrao
pblica so assuntos que nunca saem de moda e despertam interesse na
sociedade de modo geral.
Revendo os estudos, vamos inicialmente entender o signicado do princpio
da publicidade. A palavra princpio signica o incio, o nascedouro que serve como
norte para estruturar as leis e jurisprudncias tratando-se de norma jurdica.
no Direito Administrativo que devemos entender toda atividade
relacionada a publicidade e publicaes dos rgos pblicos que tem como
nalidade o atendimento aos interesses da coletividade. Por isso, o conjunto de
normas e princpios que estabelecem as diretrizes da atividade administrativa
inuenciado e subordinado pelos princpios destacados em norma constitucional,
ou seja, na Constituio, e hoje na que est em vigor, de 1988.
196
A transparncia dos atos praticados pela administrao pblica exigncia

constitucional, como j frisamos, portanto uma prerrogativa imposta a todos os
administradores pblicos. A Constituio Federal trata em seu artigo 37, caput,
sobre os princpios da administrao pblica e dentre eles est o princpio da
publicidade.
Vejamos ento:
Art. 37 A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos
princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e ecincia [...].
[...]
Pargrafo 1 A publicidade dos atos, programas, obras, servios e
campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de
orientao social [...].
Gesto em foco
Pois bem, para responder pergunta que a pouco colocamos e a toda

a correta aplicao dos recursos arrecadados pelo errio pblico e pela melhoria
dos servios pblicos prestados populao, preciso que os atos administrativos
sejam publicados e divulgados. Assim, podemos entender que o princpio da
publicidade exige do poder pblico a maior transparncia possvel das atividades
decorrentes do trabalho executado pela administrao pblica.
Publicidade a divulgao ocial do ato. Dessa forma, o princpio da
publicidade visa ocializar e divulgar o ato administrativo, para que qualquer
pessoa possa conhecer e ter cincia, para scalizar e exercer ampla defesa dos
seus direitos.
As publicidades dos atos administrativos ocorrem por diversos meios,
sendo publicao, comunicao, noticao ou intimao em decorrncia da
natureza dos atos, e decises decorrente dos trabalhos dos agentes pblicos.
Para atender transparncia dos atos praticados, o poder pblico precisa
estar em constante evoluo, no que se refere s informaes necessrias
197
decorrentes das atividades desenvolvidas pelos agentes pblicos nos rgos
pblicos. O princpio da publicidade um dos principais pilares da administrao
pblica, possibilitando a populao em geral a controlar, scalizar e exercer
o seu direito de cidadania, contribuindo para democratizar cada vez mais o
desenvolvimento do Estado.
Junto com a premissa de atender ao princpio da publicidade, a
administrao pblica tambm deve zelar pelo contedo das informaes
prestadas, levando os seus atos ao conhecimento da sociedade, ressalvados os
casos de sigilo, nos quais a publicidade pode acarretar dano ou prejuzo a um
direito protegido pela Constituio Federal.
Vejamos:
Art. 5 [...]
X - so inviolveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem
das pessoas, assegurado o direito indenizao pelo dano material ou moral
decorrente de sua violao.
Gesto em foco
[...]
XXXIII todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de
seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestados no
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.
Assim, acadmico(a), importante que haja interesse e mobilizao
por parte da coletividade em geral para exercitar a democracia e acompanhar
as prticas da administrao pblica, pois o princpio da publicidade facilita o
exerccio do controle social do Estado e com certeza fortalece as instituies,
com agentes pblicos atuando com eccia e moralidade e sabendo aplicar a
prerrogativa constitucional do sigilo apenas para os casos identicados para tal,
no podendo utilizar o sigilo como argumento para esconder atos que no esto
de acordo com a lei.
Os recursos tecnolgicos da atualidade, esto contribuindo positivamente
no trabalho da publicidade da administrao pblica. Com o advento da internet os
governos federal, estadual e municipal esto disponibilizando as suas publicaes
198
no Dirio Ocial Eletrnico.
Como j falamos, existem vrios meios que podem ser utilizados para dar
publicidade aos atos da administrao pblica exemplicando novamente: Dirio
Ocial, internet portal da transparncia, televiso, jornais, programas de rdio,
revistas, outdoors etc.
Para citar um exemplo, o Governo Federal centraliza toda a sua
divulgao atravs da SECOM Secretaria de Comunicao Social. atravs
desta secretaria que desenvolve suas campanhas publicitrias, dentre elas como
exemplo podemos citar a campanha de vacinao contra gripe que acontece todo
ano, por meio de todas as mdias, almejando a melhoria na qualidade de vida da
populao. Trata-se nesse caso de uma poltica de sade.
Seguindo nosso estudo sobre publicidade na administrao pblica
oportuno que falamos um pouco sobre a Lei Complementar 131/2009 que trata
do portal da transparncia e tambm da Lei 12.527/2011 que regulariza o acesso
a informao.
Gesto em foco
FIGURA 7 PORTAL DA TRANSPARNCIA DA CONTROLADORIA GERAL DA

UNIO, VINCULADO AO GOVERNO FEDERAL
199
FONTE: Disponvel em :<http://sc.transparencia.gov.br/>. Acesso em: 5 maio 2015.
Como j falamos, a administrao pblica tambm est inserida no

contexto das mudanas que esto ocorrendo quanto a possibilidade de melhorar a
informao e dinamizar a publicidade dos seus atos; com a revoluo tecnolgica,
avano das mdias digitais e o maior interesse das pessoas pelo trato da coisa
pblica a publicidade e as publicaes da administrao pblica esto ganhando
maior importncia.
Dessa forma, uma das mudanas aconteceu com a Lei Complementar
131/2009, que modicou a Lei de Responsabilidade Fiscal, no captulo da
gesto scal, solicitando que os entes federados disponibilizam, em tempo real,
informaes detalhadas sobre a execuo oramentria e nanceira.
As informaes que a Unio, os Estados, Distrito Federal e os Municpios
devero disponibilizar no portal da transparncia ou outro meio, na internet, como
j citamos, se referem a gesto scal, so elas:
Gesto em foco
Quanto despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras

no decorrer da execuo da despesa, no momento de sua realizao, com a
disponibilizao mnima dos dados referentes ao nmero do correspondente
processo, ao bem fornecido ou ao servio prestado, pessoa fsica ou jurdica
beneciria do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatrio
realizado.
Quanto receita: o lanamento e o recebimento de toda a receita das
unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinrios. (Portal da
transparncia).
So informaes importantes que identicam e formam o conjunto de
processos desenvolvidos na atividade pblica com foco na execuo oramentria
e nanceira.
Conforme denido pela LC 131, todos os entes possuem obrigao
em liberar ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo
real, informaes pormenorizadas sobre a execuo oramentria e nanceira,
200
em meios eletrnicos de acesso pblico. Essas informaes precisam estar
disponveis na rede mundial de computadores, no necessariamente em um Portal
da Transparncia, contudo, considerando as boas prticas, desejvel concentrar
as informaes em um s local. (Portal da transparncia).
A Lei 12.527/2011, denominada Lei de Acesso Informao, entrou em vigor
em 16 de maio de 2012, outro instrumento normativo que tem como prerrogativa
fundamental garantir o direito informao normatizado na Constituio Federal,
fortalecendo o Estado Democrtico de Direito, para que qualquer pessoa, fsica
ou jurdica, sem apresentar o motivo, possa participar de forma mais intensa no
processo democrtico, scalizando, avaliando as polticas pblicas e a aplicao
dos recursos captados pela administrao pblica, devendo os rgos pblicos
considerar a publicidade de seus atos como regra geral e denir os casos que
merecem sigilo como exceo.
A nalidade facilitar e agilizar o acesso para qualquer pessoa, com a
aplicao das facilidades da tecnologia da informao, com a utilizao da internet,
onde as pginas eletrnicas devem ter um formato de linguagem adequado para o
Gesto em foco
conhecimento de forma complexa, com detalhamento de dados, para uma leitura

tcnica e tambm em linguagem de entendimento bsico para que qualquer
pessoa possa colher as informaes que achar conveniente, possibilitando assim
o melhoramento de uma cultura para socializar as atividades da administrao
pblica.
Quais so os rgos pblicos e agentes que esto sujeitos a esta Lei?
Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.

Empresas pblicas, autarquias, fundaes, sociedades de economia mista
e entidades controladas direta ou indiretamente pelos entes da federao.
Entidades privadas sem ns lucrativos que recebem recursos pblicos.
Esto nessa categoria as ONGs, por exemplo.
Municpios com populao menor de 10 mil habitantes esto dispensados
da divulgao na internet.
Quanto aos procedimentos e forma de apresentar as informaes,

atendendo ao que indica a Lei, dever ser observado duas formas de publicao:
201
a publicao rotineira, ou seja, independente de requerimentos, o rgo
pblico fornece as informaes atendendo a obrigatoriedade legal do ato e do
interesse coletivo de maneira geral, dados que identicam o trabalho que est
sendo desempenhado nas polticas de governo e obras pblicas, movimentao
nanceira, movimentao dos programas de convnio, processos licitatrios,
perguntas mais frequentes da sociedade, resguardadas as informaes sigilosas,
como por exemplo, questes que dizem respeito segurana nacional. Enm,
toda movimentao dos atos administrativos inerentes a administrao pblica.
Outra forma de disponibilizar informaes por meio da publicao
solicitada por requerimentos ou outro modo de solicitao, chamados de pedidos
de informao, que devem ser encaminhados ao servio de informao do rgo
pblico, com a devida identicao do requerente.
O acesso informao a regra. O sigilo a exceo. Ou seja, todas
as informaes produzidas ou custodiadas pelo poder pblico e no classicadas
como sigilosas so pblicas e, portanto, acessveis a todos os cidados. Lei segue
tendncia internacional: cerca de 90 pases j possuem leis que regulamentam
Gesto em foco
o direito de acesso informao, como EUA, Inglaterra, ndia, Mxico, Chile e

Uruguai. <www.cgu.gov.br>.
Caro(a) acadmico(a), a abordagem sobre a Lei 131/2009 e a Lei
12.527/2011 que acabamos de conhecer alguns aspectos, vem de encontro ao que
comentamos no incio dos nossos estudos, ou seja, a publicidade e publicaes da
administrao pblica sempre esto em evidncia pelo interesse despertado pela
coletividade e pela democratizao das informaes, com o advento da internet,
com os instrumentos como o portal da transparncia, onde cada pessoa pode
exercer a sua cidadania, scalizando e acompanhando toda atividade pblica,
exigindo tica, moralidade, ecincia nos atos administrativos, melhorando com
isso cada vez mais os servios pblicos.
202
Gesto em foco
REFERNCIAS
BRASIL. Controladoria Geral da Unio. Portal da Transparncia. Fale conosco/

perguntas-tema. Disponvel em: <http://www.portaldatransparencia.gov.br/
faleConosco/perguntas-tema-transparencia-lei-complementar.asp> Acesso em: 7
maio 2015.
BRASIL. Controladoria Geral da Unio. Lei de Acesso informao. Reunio
geral de ouvidorias pblicas. Disponvel em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/
institucional/eventos/2012/2a-reuniao-geral-de-ouvidorias-publicas-1/arquivos/
apresentacao-lei-acesso-informacao.pdf>. Acesso em: 6 maio 2015.
BRASIL. Constituio Federal/1988. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>.
203
Gesto em foco
UNIDADE 3
Ol, acadmico(a)! Nesta unidade, voc ter contato com os assuntos
relacionados gesto de pessoas. O foco est em expor os subsistemas de
recursos humanos, teorias de motivao e liderana e contedos relacionados
pesquisa de clima e cultura organizacional.
---------- [ TPICO 1 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

COM FOCO EM RECRUTAMENTO E SELEO, TREINAMENTO,
AVALIAO DE DESEMPENHO, SALRIOS E BENEFCIOS ] ---------1 INTRODUO
204
No decorrer da leitura desse tpico iremos entender a importncia que

a rea de recursos humanos tende a dar ao prossional, seja qual for a rea de
atuao.
Com prossionalismo e experincia o gestor de pessoas est cada vez
mais se aproximando das pessoas, utilizando os subsistemas junto s atividades
desenvolvidas, com que as organizaes vm investindo muito na rea de
recursos humanos, vista hoje como rea fundamental para obter o sucesso das
organizaes.
Esses subsistemas so processos de recrutamento e seleo, treinamento,
avaliao de desempenho, cargos, salrios e benefcios, fatores determinantes
para as adaptaes relacionadas s mudanas organizacionais, pois envolvem
o colaborador a todo instante, desde sua contratao at sua sada da empresa.
atravs desses subsistemas que a rea de recursos humanos envolve
os prossionais tornando-os diferenciais competitivos, diversicando as funes
Gesto em foco
que executam durante a trajetria prossional. Com isso o mercado de trabalho

tambm ganha prossionais cada vez mais talentosos.
2 RECRUTAMENTO E SELEO
Buscar prossionais para munir as organizaes de pessoas papel do
gestor de pessoas dentro das organizaes, junto ao processo de recrutamento
e seleo, o gestor necessita do mercado de trabalho para encontr-los. , neste
momento, que, muitas vezes, o mercado no est favorvel para a empresa,
pois no encontram prossionais capacitados e qualicados para atuarem em
determinados cargos ou funes.
Vamos entender um pouco dos conceitos de recrutamento e seleo.
Para Lacombe (2008) recrutamento abrange o conjunto de prticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
Ele deve ser apresentado em uma unidade centralizada, e uma atividade 205
permanente, sendo apenas intensicada nas ocasies em que existem vagas.
O recrutamento apenas a primeira etapa de um processo que termina com o
contato denitivo aps o perodo de experincia.
O mesmo autor dene seleo como um conjunto de processos usados
para escolher entre os candidatos disponveis aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que
tem melhores condies de se ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um
bom desempenho.
A seleo a segunda etapa do processo, que comea com o recrutamento
e termina aps o perodo da experincia. Uma boa seleo costuma considerar
no somente a vaga atual, mas o potencial do candidato para futuras posies.
Essas denies abrangem a diferena de recrutamento e seleo, para
tanto elas dispem do conhecimento sobre a importncia que o mercado de
trabalho faz diante desses processos, por isso, vimos a grande necessidade de
Gesto em foco
obter prossionais capacitados e qualicados, pois a experincia prossional faz a

grande diferena para as organizaes.
Em relao ao recrutamento, temos ainda o recrutamento interno e externo.
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO
Esse processo acontece dentro das organizaes, ou seja, quando h uma
necessidade de transferncia e promoes o gestor de pessoas busca integrar
o plano de carreira dentro das organizaes, proporcionando oportunidade de
crescimento prossional aos seus colaboradores.
Chiavenato (2004, p. 26) diz que as vantagens do processo de recrutamento
interno so:
Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da
prpria organizao, remanejando as pessoas ou transferindo.
Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princpio de
que apresenta os pr-requisitos para a vaga em questo.
206
Segurana em relao aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas
demonstraro um vnculo maior com a organizao do que algum que
esteja chegando agora na organizao.
Motivao das pessoas: ningum pode motivar ningum, so as pessoas
que se motivam por intermdio de incentivos tais como os processos de
autoaperfeioamento e autoavaliao.
As desvantagens do processo de recrutamento interno so:

Pessoas conectadas com a cultura: as ideias viciadas podem
comprometer o sucesso da empresa.
Relacionamentos em conito: desentendimentos so uma realidade, a
falta de companheirismo diculta o rendimento global da organizao.
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

o momento em que as organizaes precisam munir uma rea ou
departamento de prossionais encontrados no mercado de trabalho, essa
busca feita atravs da contratao de assessorias de recursos humanos ou
Gesto em foco
o prprio RH da empresa vai em busca dos melhores talentos do mercado de

trabalho, por indicao das pessoas da organizao, momento importante para
os colaboradores indicarem pessoas conhecidas e competentes, h tambm o
uso dos currculos pr-cadastrados mantidos em banco de dados e por ltimo
o uso dos meios de comunicao (jornal, revistas, rdios...); ainda atravs dos
headhunters, ou seja, caa talentos, mesmo que o prossional esteja trabalhando
em empresas concorrentes, ele pode ser selecionado para fazer uma entrevista
de emprego.
As vantagens de se fazer um recrutamento externo so:

Renovao das pessoas da empresa.
Ausncia de conitos em relacionamentos.
Manuteno da racionalidade no processo.
As desvantagens de se fazer um recrutamento externo so:

Maior necessidade de investimento a m de atrair o pblico-alvo.
Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas.
Demora no processo.
Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.
3 TREINAMENTO
Para que as organizaes mantenham seus colaboradores qualicados,
planejado e aplicado o processo de treinamento, para isso, os gestores de pessoas
dispem do conhecimento especco de diversas atividades realizadas na rea ou
no departamento que necessita de pessoas treinadas.
No entanto, empresas que mantm seus colaboradores treinados,
automaticamente so motivados por serem prossionais polivalentes, ou seja,
que executam diversas funes dentro da empresa. Pois bem, esse processo
diversica-se em palestras direcionadas a vrios fatores motivacionais, ao
aprendizado em determinadas funes e cargos existentes na organizao,
alm do desenvolvimento especco entre os setores e reas, proporcionando o
crescimento prossional.
Gesto em foco
207
Podemos ainda dizer que o treinamento deve ser visto como investimento,
pois tudo que se aprende ser aplicado em algum momento da vida, seja ela
prossional ou pessoal.
Ao ser aplicado o treinamento nas organizaes so identicadas as
metas, onde so denidas determinadas aplicaes de tarefas dentro de uma
determinada rea.
Assim como a identicao dos gargalos, outro fator saber identicar as
reas onde as competncias ou CHC (capacidade, habilidades e conhecimento)
de cada pessoa so percebidas pelo tempo de treinamento que lhe oferecido,
facilitando a comunicao e a relao interpessoal e o remanejamento das
pessoas, adaptando-se as mudanas organizacionais com o aparecimento dos
novos equipamentos tecnolgicos e com a modernizao das mquinas.
O desenvolvimento do capital intelectual fundamental tanto para as
empresas quanto para as pessoas que nelas trabalham, por isso, a importncia
de atualizar sempre o prossional desfrutar da competncia humana, fazendo
208
com que adquira novas habilidades dando-lhe a oportunidade de mostrar sua
capacidade diante dos comportamentos e atitudes tomadas ao longo da sua
jornada prossional.
Antigamente, o treinamento era considerado como fazer bem um trabalho
em uma determinada rea ou departamento em alguma funo, hoje em dia, o
treinamento visto como um processo que oportuniza o colaborador a demonstrar
suas competncias e eccia diante de uma determinada rea ou funo.
Com isso as organizaes vm desenvolvendo as competncias das
pessoas, tornando-as competitivas, criativas e inovadoras, criando o diferencial
competitivo tanto para a empresa como para o mercado de trabalho, enriquecendo
o capital humano e o capital intelectual, tornando-se competitiva diante da
concorrncia.
As quatro etapas do processo de treinamento segundo Chiavenato (2004,
p. 342) so:
Gesto em foco
Primeiro fazer o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas.
Segundo, desenho do programa de treinamento.
Terceiro, a aplicao do programa de treinamento.
Quarto e ltimo, avaliao dos resultados do treinamento.
Ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento dentro das

organizaes percebido que h prossionais capacitados para suprir essa
necessidade ou no, portanto, se tiver esse perl deve apresentar vontade de
aprender e encarar novos desaos.
O gestor de pessoas faz o planejamento das aes, proporcionando o
desenho do programa de treinamento, colocando em prtica os objetivos propostos
pela organizao em relao ao treinamento oferecido.
atravs das tcnicas de treinamento que efetuada a aplicao do
programa de treinamento, uma das tcnicas pode ser a leitura em busca de
informaes, adequaes em determinadas funes, voltadas s percepes,
209
assim como no entendimento do aprendizado ao longo do treinamento, para isso
o instrutor aplica algumas regras facilitando o aprendizado.
Na avaliao dos resultados do treinamento observado o quanto foi
investido no treinamento e o quanto ele obteve de resultados, pois segundo
Chiavenato (2005, p. 85), a avaliao dos programas de treinamento pode ser
executada em quatro nveis:
Avaliao do nvel organizacional.
Avaliao do nvel de recursos humanos.
Avaliao dos nveis dos cargos.
Avaliao do nvel de treinamento.
Aps essas avaliaes que as organizaes obtm os resultados
almejados diante dos treinamentos oferecidos aos seus colaboradores.
Gesto em foco
4 AVALIAO DE DESEMPENHO
Outro subsistema da gesto de recursos humanos a avaliao de
desempenho aplicada atravs de mtodos diferenciados a cada organizao.
Esse processo era visto como algo ruim para os funcionrios, hoje
entendido como orientao para o desempenho de suas tarefas, foco nos objetivos
e metas, alm de desenvolver e aconselhar os empregados.
Na realidade a avaliao de desempenho constitui um poderoso meio
de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizaes. Segundo Chiavenato (2005, p. 65),
Por que fazer a Avaliao de Desempenho?
Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois
as aes de seus gestores esto aliceradas em elementos palpveis
(avaliao realizada com rigor tcnico).
Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D):
ponderao do nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes),
210
determinando a direo que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso.
Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os
desempenhos das pessoas em avaliao e informa de modo a sugerir
mudanas, quando necessrio e por ltimo.
Facilitar o progresso das organizaes: feedback organizacional,
acompanhamento do desempenho identicando pontos crticos, negativos
e positivos dando carter facilitador elaborao de estratgias para
manuteno e crescimento.
Desse modo os supervisores avaliam o desempenho de seus prossionais
a m de lhes orientar e proporcionar crescimento prossional, tornando-os
possivelmente em prossionais com diferencial competitivo.
Segundo o mesmo autor, os mtodos mais usados pelas organizaes
so:
Gesto em foco
Mtodo da escolha forada: aplicado experimentalmente possibilitando

resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em vrias empresas.
Mtodo da Escala Grca: este mtodo mais simples, mas sua aplicao
requer uma multiplicidade de cuidados, a m de neutralizar a subjetividade e o prjulgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia.
Mtodo de autoavaliao: o mtodo por meio do qual o prprio
empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas
de desempenho.
Mtodo da avaliao por resultados: direcionado aos programas de
administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica
entre os resultados xados ou esperados para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados.
Mtodos 360 Graus: a avaliao 360 graus tambm conhecida como
211
avaliao de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na
opinio do grupo. O prossional avaliado em vrios aspectos do seu desempenho
e as informaes so originadas em diferentes perspectivas do ambiente interno
e externo da empresa.
Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliao de desempenho
buscar desenvolver o prossional diante do seu desempenho do trabalho.
Principais usos da Avaliao de Desempenho
1. Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2. Administrao de pagamento por mrito
3. Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4. Recomendaes aos empregados
5. Promoo de tomadas de decises
6. Motivao dos empregados
7. Avaliao de potencial dos empregados
8. Identicao de necessidades de treinamento
9. Melhoria de relacionamento no trabalho
Gesto em foco
10. Auxlio no ajuste de metas de carreira

11. Determinao de trabalhos mais ecientemente
12. Transferncia de decises
13. Tomada de decises sobre dispensas
14. Auxlio no planejamento de longo prazo
15. Validao de procedimentos para contratao
16. Justicar outras aes gerenciais
A responsabilidade pelo processamento da vericao, medio e
acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro
da organizao, de acordo com a poltica de Recursos Humanos desenvolvida
pela empresa.
5 SALRIOS E BENEFCIOS
212
Visto como um sistema que envolve colaborador e empresa, cargos, salrios

e benefcios, so conhecidos tambm como administrao de cargos e salrios
composto pela remunerao xa e varivel, em que as empresas atualmente vem
buscando o melhor mtodo para manter os funcionrios motivados.
Para isso necessrio a descrio detalhada das atividades exercidas
de cada cargo obedecendo a estrutura organizacional da empresa. Portanto, o
gestor de recursos humanos deve car atento ao que o mercado de trabalho est
oferecendo para cada cargo, neste contexto feita uma pesquisa salarial diante
da concorrncia.
relevante que as empresas ao fazerem essa pesquisa salarial, conheam
as atividades exercidas na funo, ou seja, referente a mesma metodologia
aplicada na organizao avaliada.
Pois bem, a denio da descrio de cargos citada por Chiavenato (1998,
p. 63) que: A exposio do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado
cargo, segundo anlise dos requisitos, responsabilidades e especicao, exigidas
do ocupante para seu desempenho.
Gesto em foco
O desempenho citado pelo autor avaliado pelo gestor diante das tarefas
efetuadas pelo colaborador, sendo assim avaliadas as competncias e habilidades
adquiridas ao longo da vida prossional, podendo oferecer melhor salrio e
benefcios, alcanando os resultados e objetivos tanto para a organizao quanto
para o colaborador.
Os benefcios so determinantes para somar ao salrio xo e varivel, pois
o colaborador recebe atravs de plano de sade, plano odontolgico, recreao,
auxlio educao, auxlio creche, alimentao, participao de lucros e resultados,
enm, depende da poltica da empresa. Assim, o colaborador poder usufruir dos
benefcios junto ao salrio.
atravs do levantamento das necessidades de oferecer esses benefcios
que as empresas descrevem os cargos identicando as informaes ao contedo
dos cargos, especicando os requisitos exigidos para desempenhar melhor a
funo.
Descrever os cargos permite que o sistema de avaliao obtenha fatores
213
essenciais de melhorias organizacionais.
Ao fazer uma descrio de cargos e salrios necessrio fazer uma coleta
de dados em que, segundo Pontes (2004, p. 43), os mtodos mais utilizados so
os seguintes:
Observao Local: mais utilizado para cargos operacionais, permite
melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes dos cargos
com os outros, e das operaes envolvendo mquinas e equipamentos. Permite
tambm vericar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo
e as condies ambientais onde so desenvolvidos os trabalhos. Igualmente,
pode ser um mtodo moroso, pois exige muito tempo de anlise do cargo e as
observaes tm que ser complementadas com outros mtodos.
Questionrio: utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais,
sendo um mtodo rpido e econmico para coleta de informaes sobre os cargos.
A desvantagem que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder
ao questionrio de forma adequada e suciente.
Gesto em foco
Entrevista: este mtodo indicado para todos os grupos ocupacionais,

possibilitando a descrio e esclarecimentos de dvidas com os ocupantes dos
cargos, obtendo-se dados mais conveis. Exige que a entrevista seja bem
estruturada e conduzida, bem como tem um custo mais elevado.
Combinados: visando amenizar as desvantagens de cada mtodo
anterior, aconselha-se a utilizao dos mtodos combinados, ou seja: questionrio
e entrevista; questionrio + observao local; observao local e entrevista.
Com todas essas informaes as empresas tendem a oferecer cada vez
mais a remunerao varivel e a remunerao por competncia, oferecendo
aos seus funcionrios a participao nos lucros, acrescentando ao salrio xo e
aos benefcios, incentivando-os a melhorar o desempenho das suas atividades
elevando a produtividade e a competitividade das empresas em obter o aumento
do capital humano.
214
RESUMO DO TPICO 1
Pois bem, aps apresentados os subsistemas existentes aos processos
de recursos humanos, conhecemos a importncia que existe em cada um deles
para o desenvolvimento dos prossionais junto s organizaes e ao mercado de
trabalho atual.
O mercado de trabalho est cada vez mais seleto, em relao busca
de prossionais que ao longo de sua experincia tenham participado de algum
desses processos, facilitando a interao entre eles e a organizao.
Saber o que signica recrutamento e seleo, treinamento, avaliao
de desempenho, cargos, salrios e benefcios torna o prossional capacitado e
qualicado dentre as funes exercidas, ou seja, conhecimento e habilidades na
rea ou cargo em que atuam, dando a oportunidade de obter o crescimento e o
desenvolvimento prossional.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em
organizaes de aprendizagem, locais onde a mudana seja uma
oportunidade e onde as pessoas possam crescer medida que trabalham.
Essa mentalidade pressupe diversas formas de aprendizagem e de
compartilhamento do conhecimento, alm das tradicionais. Para ampliar
a perspectiva da atuao das reas de Treinamento e Desenvolvimento
nessa direo, novos conceitos foram incorporados.
FONTE: INEP 2009. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_
DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.
Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:

I. O desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a
distncia, por permitir a aplicao do que foi aprendido.
II. Para diferenciar treinamento de desenvolvimento, preciso capacitar o pessoal
em competncias pessoais.
III. Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivduos,
215
talentos e planos de sucesso.
IV. A educao corporativa um modelo que inclui a continuidade da aprendizagem
de forma ampla na organizao.
Esto CORRETAS somente as armativas:
A) II e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) III e IV.
E) I e II.
2 Os mtodos de avaliao de desempenho variam de uma organizao
para outra. Cada uma procura adotar um sistema que acredita ser mais
adequado para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizaes, podem
se encontrar vrios sistemas especcos, conforme o nvel e as reas
de alocao de pessoal. Uma suposta empresa brasileira, que se diz
moderna, utiliza a avaliao 360 graus para vericao de desempenho.
Isso signica que, nela, a avaliao de desempenho feita por:
Gesto em foco
FONTE: INEP 2009. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_

DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.
a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentao
realizada pelo gerente.
b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria
da rea de Recursos Humanos.
c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e
os colaboradores.
d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variveis
de desempenho.
e) Um facilitador do grupo semiautnomo, que responsvel pela denio de
metas e de objetivos.
216
Gesto em foco
REFERNCIAS
CHIAVENATO; Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel de recursos humanos

nas organizaes. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
CHIAVENATO; Idalberto. Recursos humanos o capital humano das
organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO; Idalberto. Comportamento organizacional: a dinmica do
sucesso das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira.
Provas e Gabaritos 2009. Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14
maio 2015.
LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao:
217
princpios e tendncias. 2. ed. rev. atual. So Paulo: Saraiva, 2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 10. ed. So
Paulo: LTR, 2004.
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 2 CLIMA E CULTURA ] ------------------------1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional o conjunto de crenas e valores, como pelas
normas que so passadas para os seus colaboradores quando so contratadas,
hoje as organizaes possuem um programa de integrao, logo que o colaborador
contratado, o Departamento de Recursos Humanos ca responsvel por passar
as normas que devem ser seguidas, ou seja, o que a organizao espera do
comportamento dos mesmos e como a organizao gerencia seus clientes e
seus funcionrios. Podemos dizer que a cultura organizacional a identidade
da organizao, pois a forma de pensar, sentir e perceber. Conforme Vecchio
(2012, p. 340), Cultura organizacional como os valores e normas compartilhados
que existem em uma organizao e so ensinados aos novos empregados. Essa
denio sugere que a cultura organizacional envolva crenas e sentimentos
comuns....
218
Sendo cultura organizacional a identidade da organizao, ela possui

as caractersticas de uma cultura dominante, ou seja, uma cultura composta
pelos valores mais relevantes e fundamentais compartilhados pela maioria dos
funcionrios de uma organizao. Identica-se que as organizaes possuem
muitas subculturas, o conjunto de valores e normas de uma determinada
unidade da organizao, ou seja, a forma em que os funcionrios cumprem as
normas e os valores denidos pelas organizaes. Pode-se usar como exemplo
as organizaes que possuem empresas liais, pois, podemos analisar como cada
unidade se comporta perante as normas e valores. de suma importncia que
as organizaes saibam administrar estas subculturas, pois podem inuenciar o
desempenho dos funcionrios e nos objetivos destes.
1.1 ELEMENTOS E CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional formada por suas crenas, valores ticos e
morais, representada por seus elementos onde por meio da cultura, denem
como a organizao se expe e se comporta.
Gesto em foco
Vamos conhecer melhor os elementos da cultura organizacional:

Valores: so os elementos que baseiam as escolhas por uma conduta tanto
de um indivduo quanto em uma organizao, os valores podem ser analisados
atravs do comportamento dos funcionrios e membros da organizao.
Rituais: Encontros dirios, porm no escritos como reunies, so
atravs deles que a organizao refora os seus valores e como deseja que seus
funcionrios se comportem.
Histrias e mitos: So histrias sobre o que ocorre na organizao e o
que j ocorreu, sendo elas verdadeiras ou no. Normalmente, as histrias so
detalhadas em fatos reais e mostram como se podem resolver os problemas
e como as decises podem ser tomadas. J os mitos, podem existir em uma
realidade distorcida sem uma sustentao de algum fato ocorrido.
Tabus: So situaes que no so permitidas pelas organizaes, ou
seja, os assuntos crticos que so pouco falados pelos membros da mesma.
219
Exemplos de tabus so regras da empresa como, familiares trabalhando na
mesma organizao.
1.2 CARACTERSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional um sistema de valores, crenas e diretrizes
que so compartilhados pelos colaboradores, faz com que cada organizao
se diferencie uma da outra. A cultura organizacional possui sete caractersticas
determinantes, sendo elas:
Inovao e assuno de riscos: como as organizaes estimulam os

colaboradores a buscar inovao e novos desaos. Podemos usar como
exemplo os grupos de melhorias, onde os colaboradores apresentam
ideias e projetos para melhorar a produo ou buscar a reduo de custo.
Ateno aos detalhes: o nvel em que se espera que o colaborador

demostre exatido nas atividades como a ateno aos detalhes. Antes de
Gesto em foco
tomar uma deciso de suma importncia prestar ateno em todos os

detalhes para evitar que seja negativa.
220
Orientao para os resultados: tem como foco principal o resultado, ou

seja, o que pode ser melhorado no processo para que o resultado seja
alcanado com maior rapidez, sem que os processos sejam esquecidos.
Orientao para as pessoas: So as decises que os gerentes levam em

considerao, os resultados voltados s pessoas dentro da organizao.
Orientao para a equipe: o nvel em que as atividades so organizadas no

trabalho, focando o trabalho em equipe, ou seja, quando o lder direcionar
as atividades o mesmo ser executado em equipe e no individualmente.
Agressividade: quando as pessoas so mais agressivas e competitivas,

em vez de amigveis e mais acomodadas.
Estabilidade: o nvel em que as organizaes destacam a mente, o que

acontece na atualidade.
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser considerado o estado do nimo dos
colaboradores, como tambm um conjunto de aes e atitudes, o clima reete na
forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, polticas, valores,
comportamentos dos indivduos iro criar o clima da organizao.
Conforme a cultura organizacional, no incio das suas atividades, o RH
passa as normas e a forma que a organizao gostaria que voc desenvolvesse
as suas atividades na organizao. O clima tambm observado no incio das
suas atividades, pois voc que j iniciou em uma organizao, nos primeiros
dias acaba somente observando como as pessoas se comportam e agem em
algumas situaes. O clima na organizao nada mais que a consequncia da
Gesto em foco
cultura da mesma, pois, quando iniciamos as nossas atividades esperamos que

a organizao e seus membros permitam que possamos colaborar com novas
ideias, sugestes de melhoria no processo e que saibam reconhecer os esforos
de todos. Porm, se a cultura da organizao no for voltada para o bem-estar do
colaborador pode gerar um desconforto e desmotivao.
2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dene-se o clima organizacional por ser bom, prejudicado ou ruim. Vamos
conhecer melhor estes modelos:
No clima bom, os colaboradores esto comprometidos com a qualidade do
produto e do processo, o que acaba reetindo na satisfao do cliente. Quando a
organizao possui este modelo de clima, os colaboradores acabam tendo orgulho
e a rotatividade de colaboradores acaba diminuindo.
Ao falarmos do clima prejudicado ou ruim, se torna notvel a baixa
produtividade, desmotivao e alta rotatividade, pois nas empresas em que
221
predomina este modelo de clima os colaboradores no se sentem bem, isto pode
gerar um alto ndice de afastamento por doena.
Para as organizaes obterem pessoas motivadas e adequadas ao clima
organizacional, deve-se ter um lder capaz de inuenciar toda a equipe e manter-se
motivados com isso, automaticamente as suas aes e reaes acabam reetindo
positivamente na sua equipe, pois estar buscando benefcios e querendo que
cada vez mais a sua equipe cresa e os objetivos sejam alcanados.
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
J vimos que o clima organizacional envolve o comportamento e sentimentos
dos colaboradores, ou seja, algo abstrato, porm para as organizaes preciso
que este seja medido ou contabilizado, para que os gestores possam analisar
a situao na qual se encontra o clima da organizao. A anlise pode ser feita
com base nos indicadores que so considerados os principais para a gesto de
Recursos Humanos de Turnover ou Absentesmo.
Gesto em foco
222
Turnover: o entra e sai dos colaboradores na organizao, se este

indicador estiver com um nvel alto, os gestores precisam buscar entender
o que est levando os colaboradores a se desligarem da organizao,
pode ser a falta de comprometimento por parte do colaborador, falta de
adaptao cultura da organizao. Como identicar o possvel motivo
da rotatividade? Para conseguir identic-lo, os gestores de Recursos
Humanos podem usar como estratgia a implantao da entrevista
de desligamento, onde o colaborador estar vontade para justicar a
sua sada, facilitando aos gestores, para que possam atuar nos pontos
estratgicos e buscar a melhoria dos itens pontuados para a reduo
deste ndice.
Absentesmo: a quantidade de faltas e de atrasos no trabalho, nesta

situao o setor de Recursos Humanos precisa car atento aos motivos
que levam a estas faltas ou atrasos, pois podem ser por situaes
mdicas, desmotivao ou demais situaes. Para que os gestores
possam acompanhar, a organizao pode optar pela pesquisa de Clima
organizacional, pois, com esta pesquisa, os colaboradores podem avaliar
diversos itens da organizao, desde estrutura, convivncia com os lderes
e demais membros da organizao.
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

de grande importncia para as organizaes, pois atravs dela que
a organizao pode analisar o grau de satisfao dos colaboradores, o ambiente
organizacional e como as pessoas interagem entre os demais membros da
organizao. Atravs da pesquisa os gestores podem identicar as melhorias e
elaborar um plano de ao para a implantao das sugestes dos pontos a serem
melhorados como a motivao, melhoria da produtividade e a qualidade de vida
dos colaboradores. de suma importncia que os responsveis pelo levantamento
dos dados se atentem a todos os pontos sugeridos e s sugestes descritas.
Gesto em foco
A pesquisa pode ser atravs de questionrios ou formulrios, baseada

em questes especcas que os gestores possam conhecer e quanticar,
geralmente so questes simples e que estimulam os colaboradores a colocarem
o seu grau de satisfao referente estrutura organizacional, comportamento do
colaborador, convivncia com o lder e demais membros da organizao, quando
a pesquisa for atravs de formulrios, importante que o mesmo possua o campo
de justicativa, para que os colaboradores possam descrever os pontos que levam
a esta opo de escolha como tambm ao nal do questionrio pode ter um campo
de sugestes de melhorias.
O questionrio ao ser elaborado, precisa estar relacionado ao planejamento
estratgico da organizao, ou seja, assuntos que agradam ou no aos
colaboradores como o trabalho realizado, se os colaboradores esto adaptados
ao trabalho que realizam, ao horrio de trabalho, se os benefcios oferecidos pela
organizao atendem as suas necessidades, seu convvio com a superviso, se a
comunicao utilizada ecaz ao entendimento dos colaboradores, segurana no
trabalho, se a organizao permite a participao para a sugesto de melhorias,
trabalho em equipe e reconhecimento por parte dos gestores.
Para a organizao, como para os colaboradores, a pesquisa proporciona
benefcios como a reduo da rotatividade e as faltas, minimizar os conitos
internos, melhoria na comunicao, aumenta a motivao dos membros da
organizao, aumento da produtividade, alinhamento a cultura da organizao,
aes que acabam reetindo na satisfao de todos os membros que compem a
organizao, como tambm a satisfao do cliente.
Vamos conhecer um modelo de pesquisa de clima organizacional:
Gesto em foco
223
FIGURA 8 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
224

<https://www.google.com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h N u Wa g f g M & v e d = 0 C A c Q _
AQ&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_
euhop36D9bPZM%253A%3BAApkfi1NvCj0EM%3Bhttp%253A%252F%252Fimg.docstoccdn.
com%252Fthumb%252Forig%252F105287179.png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%
252Fdocs%252F105287179%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>.
Gesto em foco
4 FEEDBACK
Nos tpicos anteriores vimos a importncia do clima organizacional,
porm, agora, vamos conhecer a importncia do feedback, em portugus signica
resposta. Comentrios e informaes sobre algo que j foi feito com o objetivo
de avaliao. Disponvel em <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.
php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015. Etapa
muito importante do processo, aps o levantamento dos dados da pesquisa e dos
gestores elaborarem o plano de ao, o momento de passar aos colaboradores
a que a organizao se prope perante os itens questionados na pesquisa. Por
isso, ao ser aplicado o feedback alguns cuidados precisam ser tomados, pois o
mesmo tem como um dos objetivos ser um retorno construtivo para o colaborador
e no destrutivo.
Existem diferentes tcnicas para aplicar o feedback, vamos conhecer
algumas das tcnicas:
1 No dar o feedback: sendo esta a pior tcnica, pois atravs
do feedback que a organizao consegue manter a equipe unida, onde os
colaboradores iro manter a comunicao e reduzir o risco de perd-los, pois,
com a troca de informao e o retorno dado aos colaboradores, faro com que os
mesmos se sintam valorizados que esto sendo ouvidos pelos gestores.
2 Passar o feedback somente quando as coisas vo mal: quando os
gestores se renem com os colaboradores somente para delegar atividades, ou
quando acontece algo de errado. Ponto este que acaba desmotivando a equipe,
neste momento os colaboradores podem se retrair e no contriburem com as suas
ideias.
3 Tcnica do sanduche: onde a mesmo consiste em passar o feedback
para o colaborador em trs etapas, sendo elas:
1 Inicie com os pontos positivos, eleve a autoestima do colaborador,
reconhea as suas boas atitudes, os pontos positivos do mesmo.
Gesto em foco
225
2 No recheio, coloque os pontos a serem melhorados: foque nos

comportamentos a melhorar e suas consequncias; oua os colaboradores;
estudem juntos as solues e troquem ideias; combinem as aes a serem
realizadas; coloque-se disposio, acompanhe e d suporte.
3 Para o fechamento do sanduche, demonstre que acredita no potencial
dos mesmos.
4 Feedback negativo com a presena de outras pessoas: normalmente
quando um integrante de uma equipe questionado sobre uma falha na presena
dos demais integrantes da equipe. Este tipo de atitude faz com que o funcionrio
se desmotive, perca a lealdade e podendo gerar conitos entre a equipe.
AUTOATIVIDADE
226
1 Paulo foi nomeado para substituir o antigo gerente de Recursos Humanos

do grupo Fernandes alimentos. Tendo como principal desao melhorar
o ndice de rotatividade, ou seja, a entrada e sada dos funcionrios da
organizao. Paulo sabe que no ser uma tarefa fcil, pois no possui um
histrico dos motivos que os funcionrios se desligaram da organizao.
Para melhorar este ndice Paulo precisar entender como est a opinio
dos funcionrios referente organizao.
Qual ferramenta Paulo deve utilizar para entender como est a satisfao
dos funcionrios na organizao?
A)
Pesquisa de Clima Organizacional.
B)
ndice de Turnover.
C)
ndice de Absentesmo.
D)
Atravs do feedback.
2 Em uma cultura podemos considerar como algo que pode

ser mudado e aprendido, so os valores, costumes, tradies,
crenas e os nossos comportamentos que denem uma
organizao e mostram realmente qual a sua identidade. Sendo
Gesto em foco
a cultura organizacional a identidade de uma organizao, as

caractersticas referentes a ela pertencem a qual modelo de cultura?
A)
B)
C)
D)
Cultura Dominante.
Cultura de Estabilidade.
Cultura de Inovao.
Cultura de Orientao.
227
Gesto em foco
REFERNCIAS
MICHAELIS. Disponvel em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.

php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015.
Pesquisa de clima organizacional. Disponvel em: <https://www.google.
com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h N
uWagfgM&ved=0CAcQ_Q&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=
modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_
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png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%252Fdocs%252F10528717
9%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>. Acesso em: 7 maio 2015.
228
VECCHIO, Roberto P. Comportamento organizacional: conceitos bsicos. So

Paulo: Cengage Learning, 2012.
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 3 MOTIVAO E LIDERANA ] ------------------------1 MOTIVAO

A palavra motivao, segundo o Ferreira (2004), pode ser entendida da
seguinte forma: (motivar+o) 1 Ato de motivar. 2 Exposio de motivos. 3 Psicol
Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciao
de uma ao consciente e voluntria.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), motivao um determinante
crucial da realizao individual e igualmente fundamental na determinao da
realizao de um grupo. Os membros devem estar sucientemente motivados
para alcanar o mais alto nvel de produtividade permitido por seus talentos. Tal
como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivao dos indivduos,
tambm podem aumentar a motivao nos grupos.
Segundo Chiavenato (2004), a motivao est relacionada com trs
229
aspectos:
- A direo do comportamento (objetivo).
- A fora e a intensidade do comportamento (esforo).
- A durao e persistncia do comportamento (necessidade).
Sendo assim, podemos armar que os trs elementos fundamentais na
nossa denio de motivao so: objetivos organizacionais, esforo e necessidade
individuais.
Quando temos uma pessoa motivada, percebemos que ela tenta trabalhar
mais arduamente. Todavia, nem sempre altos nveis de esforo geram um
desempenho ou resultado favorvel, se o esforo no for canalizado na direo
que benecie a organizao. Assim, devemos considerar tanto a direo do esforo
quanto a sua intensidade.
Para Chiavenato (2004), o esforo bem direcionado e consistente com o
objeto organizacional a alcanar o tipo de esforo que se deseja. A motivao
um contnuo processo de satisfao de necessidades individuais, se no houvesse
Gesto em foco
necessidades individuais, muito provavelmente no estaramos falando sobre

motivao humana.
Sobre as teorias do processo motivacional podemos classic-las
em duas abordagens diferentes. De um lado, as teorias de contedo que se
relacionam principalmente com aquilo que est dentro de um indivduo e que
energiza ou sustenta o seu comportamento. Estas teorias segundo Chiavenato
(2004), proporcionam uma viso geral das necessidades humanas e ajudam o
administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfar as suas
necessidades.
Ainda segundo o autor, apesar de serem questionadas em termos
de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivao das
pessoas. Uma delas a hierarquia das necessidades humanas e a outra a teoria
motivao-higiene. Ambas segundo Chiavenato (2004) constituem o fundamento
das teorias contemporneas.
230
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW)
O modelo de Maslow, denominado Hierarquia das Necessidades, baseiase em cinco nveis hierrquicos e apresentado numa pirmide, como ilustrado
por Wagner III e Hollenbeck (2006).
Gesto em foco
FIGURA 9 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: Wagner III e Hollenbeck (2006)
As necessidades apresentadas na pirmide citada so assim explicitadas:

Necessidades pessoais ou siolgicas: constituem o nvel mais baixo
de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto
as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao),
de abrigo (frio e calor), o desejo sexual etc. So necessidades que j nascem
com o prprio indivduo, contudo esto relacionadas com a sobrevivncia e com
a preservao da espcie. Quando alguma dessas necessidades est insatisfeita
(como, por exemplo, a fome), o ser humano no pensa em outra coisa. A maior
motivao, nesse caso, ser a necessidade siolgica; e o comportamento do
indivduo ter a nalidade de encontrar alvio da presso que essas necessidades
produzem.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das
necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade,
a busca por proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Essas tm
grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado
est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual as aes
Gesto em foco
231
administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou

insegurana ao empregado quanto sua permanncia no emprego.
Necessidades sociais ou de associao: surgem no comportamento,
quando as necessidades mais baixas (siolgicas e de segurana) se encontram
relativamente satisfeitas. Nas necessidades sociais, est a necessidade de
associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca
de amizade, de afeto e amor. Quando essas necessidades no esto satisfeitas,
o indivduo torna-se resistente e hostil em relao s pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduzem
falta de adaptao social e solido.
Necessidades de estima: so constitudas pelos desejos de respeito
prprio, sentimento de realizao pessoal e de reconhecimento por parte dos
outros; esto relacionadas maneira pela qual o indivduo se v e se avalia.
Compreende a imagem que a pessoa tem de si e o desejo de obter a estima
dos outros. Ele divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele
situa o desejo de realizao, de adequao, de maestria e de competncia,
232
que possibilita a conana em relao ao mundo, independncia e liberdade.
No segundo, ele situa a busca por reputao ou prestgio, status, dominncia,
reconhecimento, ateno, importncia ou apreciao. Para satisfazer essas
necessidades, as pessoas procuram oportunidades de realizao, promoes,
prestgio e status para reforar as suas competncias. Contudo, a frustrao pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, que
podem levar sua total desmotivao.
Necessidades de autorrealizao pessoal: so constitudas pelos
desejos de crescimento pessoal e da realizao de todos os objetivos pessoais.
Uma pessoa que chega a esse nvel se aceita tanto a si como aos outros. Essas
pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resoluo de
problemas. Correspondem s necessidades humanas mais elevadas e que esto
no topo da hierarquia.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), os dois primeiros nveis de
necessidades (siolgicas e de segurana) constituem as chamadas necessidades
Gesto em foco
primrias o os demais nveis constituem as necessidades secundrias. As

necessidades no satisfeitas so os motivadores principais do comportamento
humano, havendo preponderncia das necessidades mais bsicas sobre as mais
elevadas. Portanto, se as necessidades siolgicas de um indivduo no forem
satisfeitas, um indivduo no se sentir estimulado pelas necessidades de estima.
Porm, se forem satisfeitas as necessidades de um nvel, automaticamente surgem
as de nvel superior no indivduo, deixando as de nvel inferior de ser motivadoras.
Wagner III e Hollenbeck (2006) apontam alguns aspectos da Teoria da
Hierarquia das Necessidades (A. Maslow):
A satisfao de um nvel inferior de necessidades essencial para a

revelao de um nvel superior no comportamento.
O topo da pirmide das necessidades no est ao alcance de todos.
A prioridade em satisfazer as necessidades de nveis mais baixos

(monopolizao do indivduo).
Cada indivduo possui uma multiplicidade de motivaes/necessidades,

interligadas entre si (efeito global e conjunto no organismo).
Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual as necessidades

podem ser expressas ou satisfeitas.
A possibilidade de insatisfao de certas necessidades torna-se uma

ameaa psicolgica, ao produzir reaes gerais de emergncia no
comportamento.
A criao de um ambiente, criado pela organizao, que permita a

autorrealizao mxima do indivduo.
Apesar de ser uma teoria emprica e no possuir uma base cientca

relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitao entre os administradores
devido a sua lgica intuitiva e facilidade de compreenso (CHIAVENATO, 2004).
Gesto em foco
233
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG)

Frederick Herzberg formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para
melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para
estudar a relao entre a produtividade e os valores morais, Herzberg e outros
pesquisadores zeram vrias entrevistas com engenheiros e contadores querendo
saber que aspectos de seu trabalho eles consideravam agradveis e desagradveis,
o que os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos (CHIAVENATO, 2004).
A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivao para o
trabalho e tambm chamada de teoria dos fatores higinicos e motivacionais ou
teoria da higiene-motivao (CHIAVENATO, 2004).
Ainda, segundo o autor, quando analisamos os fatores, possvel
compreender que os fatores higinicos correspondem a sentimentos gerados ou
inuenciados pelo ambiente de trabalho, como o salrio e condies de trabalho.
234
J os fatores motivacionais esto mais relacionados aos sentimentos inerentes
ao ser humano, como a sua autoestima, a realizao e o reconhecimento, por
exemplo.
Os fatores motivacionais, tambm chamados de intrnsecos, so os
fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivduo ocupa ou a tarefa
que executa na empresa. Estes fatores esto sob o controle da prpria pessoa
e envolvem as necessidades de autorrealizao, de crescimento individual e
reconhecimento prossional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores
satisfacientes quando so timos e provocam a satisfao e, que quando precrios,
evitam a insatisfao.
Herzberg (1973, p. 58) arma que os fatores motivadores tornam as pessoas
felizes com os seus servios porque atendem necessidade bsica e humana de
crescimento psicolgico; uma necessidade de se tornar mais competente. O autor
ainda explica que importante tambm dar ateno s necessidades higinicas,
visto que sem elas, toda a organizao reetir a infelicidade de seus funcionrios.
Concluindo que um erro armar que a preveno da insatisfao nas pessoas
Gesto em foco
ir gerar algum sentimento positivo em direo satisfao e, como resultado,

aumentar a produtividade ou a qualidade do seu trabalho, reduzir os ndices de
absentesmo e rotatividade.
Os fatores higinicos, igualmente conhecidos por fatores de manuteno
ou extrnsecos, referem-se ao ambiente organizacional. So fatores como salrios,
benefcios, tipos de superviso, condies de trabalho, poltica da empresa,
relacionamentos interpessoais entre outros, que inuenciam o funcionrio.
Os fatores higinicos no causam satisfao, apenas evitam a insatisfao,
segundo Chiavenato (1987), e por esta razo so chamados por Herzberg de
fatores insatisfacientes. Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos
aos trabalhadores mais fatores higinicos, at se pode evitar a insatisfao do
indivduo, contudo no ser suciente para que os seus funcionrios trabalhem
mais ou com mais ecincia, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores
higinicos so temporrios, ou seja, no so uma estratgia slida de motivao.
Segundo Chiavenato (2000), a teoria dos dois fatores de Herzberg
pressupe os seguintes aspectos:
235
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes:
o contedo ou atividades desaantes e estimulantes do cargo desempenhado pela
pessoa.
A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes:
o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado. A gura apresentada a seguir
demonstra esta relao:
FIGURA 10 FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGINICOS
FONTE: Chiavenato (2000)
Gesto em foco
Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos

de satisfao das pessoas com o trabalho so muito diferentes dos fatores que
geram os momentos de insatisfao. Observou caractersticas que sempre sero
associadas satisfao com o trabalho e outras, com a insatisfao e que os
fatores intrnsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizaes, esto
relacionados satisfao com o trabalho: os indivduos da pesquisa que se sentiam
bem com o seu trabalho atribuam essa condio a eles mesmos e no a situaes
externas. J os funcionrios insatisfeitos indicavam os fatores externos, como:
superviso, remunerao, condies de trabalho etc., assim como os culpados
pelas suas insatisfaes.
Chiavenato (1987) explica que a satisfao no trabalho ou no cargo que
ocupa na empresa funo do contedo ou das atividades que desaam ou
estimulam o funcionrio, so os chamados fatores motivacionais. A insatisfao
tem relao com o contexto, com a realidade da organizao, do ambiente
organizacional, do salrio, dos colegas etc., so os fatores denominados higinicos.
236
Podemos assim armar que o principal objetivo desta teoria explicar

melhor o comportamento dos indivduos, em situao de trabalho, por meio da
existncia de dois fatores que orientam o comportamento/motivao humana.
Fatores higinicos ou extrnsecos (condies ambientais, enquanto o indivduo
trabalha, ex.: condies fsicas de trabalho, salrio, benefcios sociais e polticas
de superviso) e fatores motivacionais ou intrnsecos (relacionados com a
execuo de tarefas, contedo do cargo, sentimentos de realizao, crescimento
e reconhecimento prossionais).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), inuenciar o comportamento das
pessoas uma caracterstica comum e natural aos grandes lderes. De certa forma,
essa inuncia deve ser sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os
seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu prprio comportamento
a outra pessoa parte integrante de qualquer processo de liderana.
Gesto em foco
4 LIDERANA
Podemos armar que h uma enorme diversidade de formas que se aborda
o termo liderana, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com
o passar dos anos. Observemos a seguir algumas conceituaes a respeito deste
tema:
Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderana como uma tcnica de
inuenciao das atividades de uma pessoa ou equipe para a consecuo de um
objetivo numa situao.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas denies de
liderana: ela est ligada a um fenmeno grupal, que envolva duas ou mais
pessoas, e ca evidente tratar-se de um processo de inuenciao exercido de
forma intencional por parte dos lderes sobre seus liderados. Portanto, no existem
lderes sem seguidores.
Para Sobral (2008), a liderana um conceito controverso e de difcil
237
denio, e isto se conrma pelo grande nmero de teorias apresentado por
diversos autores.
Chiavenato (1994, p. 147) entende que:
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Podemos deni-la
como uma inuncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especcos. [...] a liderana um tipo de inuenciao
entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido
de provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.
Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderana so
teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder
em relao aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderana se refere
quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.
Gesto em foco
A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autocrtica,

liberal e democrtica.
a) Liderana autocrtica: o lder centraliza as decises e impe suas
ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tenso, frustrao e nenhuma
espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O
trabalho s se desenvolve com a presena do lder.
b) Liderana liberal (laissez-faire): o lder delega totalmente as decises
ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funes a
produo tornava-se medocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco
respeito ao lder.
c) Liderana democrtica: o lder conduz e orienta o grupo incentivando
a participao democrtica das pessoas. Lder e subordinados desenvolveram
comunicaes espontneas, francas e cordiais. Houve uma grande integrao
grupal dentro de um clima de satisfao.
238
No quadro a seguir Chiavenato (2000, p. 137) faz uma comparao entre

os trs estilos de liderana e descreve as principais caractersticas do lder, a forma
como aborda as tarefas e como age com os subordinados.
Gesto em foco
QUADRO 19 COMPARAO ENTRE OS TRS ESTILOS DE LIDERANA
239
FONTE: Chiavenato (2000, p. 138)
Chiavenato (1999) enfatiza que na prtica so utilizados os trs estilos de

acordo com a situao, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O
estilo do lder ir depender, de igual forma, das caractersticas do grupo a ser liderado.
Gesto em foco
Para Bergamini (1994), o lder utiliza os trs processos de liderana, de

acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder
tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
deciso, como tambm sugere a algum subordinado a realizar determinadas
tarefas. Ele utiliza a liderana autocrtica, liberal e democrtica, sendo o grande
desao da liderana saber quando aplicar determinado processo, com quem e
dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas.
Neste contexto, est inserida a teoria situacional de liderana, que parte
do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida
para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana
diferente para alcanar a eccia dos subordinados.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderana pode ser denida como "o
processo de inuenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo
de um objetivo numa dada situao". Os autores ainda armam que essa denio
no est atrelada ao tipo de organizao; quando um indivduo procura inuenciar
o comportamento de outro indivduo ou grupo, em relao as suas atividades
240
dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos armar que esse indivduo
exerceu liderana.
Os autores ainda ressaltam outro aspecto ao analisar a denio de
liderana, armando que no devemos supor que sempre a relao lder/liderado
trata de uma relao hierrquica do tipo superior/subordinado, pois sempre que
um indivduo procura inuenciar o comportamento de outro, o primeiro o lder
potencial e o segundo o liderado potencial, no importando se este ltimo o
chefe, um colega, subordinado, amigo ou parente.
Outro conceito fundamental da Liderana Situacional refere-se maturidade
dos liderados. Para Hersey e Blanchard (1986), a maturidade denida como "a
capacidade e a disposio das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento". Os autores incluem neste conceito de maturidade
duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica
(disposio).
Gesto em foco
De acordo com Hersey e Duldt (1989), a chave para aplicao da Liderana

Situacional consiste em diagnosticar o nvel de maturidade do liderado e o lder
adotar o estilo de liderana apropriado.
AUTOATIVIDADE
1 Um dos principais desaos do lder conseguir a dedicao e o
empenho de seus liderados na realizao das atividades e tarefas que lhes
competem, visando alcanar os objetivos organizacionais. A liderana
efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teorias
motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de
canalizar os esforos dos liderados.
CORRETO armar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da
motivao, que
A) a expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma 241
tarefa com sucesso uma importante fonte de motivao no trabalho.
B) objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes
interpretaes e aes, so uma importante fonte de motivao no trabalho.
C) os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando
acreditam que esse desempenho diferenciado resultar em recompensas para o
grupo.
D) todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu
intuito estimular os esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por
atender a essas necessidades direciona os seus esforos individuais.
FONTE: Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf.>. Acesso em: 8
jun. 2015.
2 Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaborao

entre todos os funcionrios para atingir as metas estipuladas, o gerente
do Restaurante Paladar Extico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de
Grupo, por meio de bonicaes sua equipe de funcionrios.
Gesto em foco
Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de

Grupo?
A) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da
equipe de funcionrios.
B) Promover posio de supervisor do grupo o funcionrio que mais se destacar
na realizao das suas atividades.
C) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionrios, com base na experincia
deles.
D) Recompensar o conjunto dos funcionrios sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
E) Recompensar os funcionrios que se destacarem na superao das metas
individuais.
FONTE: Disponvel em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8
jun. 2015.
242
Gesto em foco
REFERNCIAS
BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: Administrao do sentido. So Paulo: Atlas

1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo,
6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 2. ed. So
Paulo: McGraw-Hill, 1987.
______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao
participativa. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
______. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
______. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Ferreira A. B. H. Novo Dicionrio Aurlio da Lingua Portuguesa. 3 ed. So
Paulo: Positivo, 2004.
HERSEY, Paul; BLANCHHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:
a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: Editora Pedaggica e
Universitria, 1986.
HERSEY, P.; DULDT, B.W. Situational leadership in nursing. Califrnia: Appleton
& Lange, 1989.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivao e os problemas
do potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de
comportamento na administrao. So Paulo: EPU, 1973. p. 53-62.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So
Paulo: Prentice Hall, 2008.
Gesto em foco
243
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:

criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Motivao e sistemas de trabalho de
alto desempenho. In: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento
Organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.
244
Gesto em foco
--------------- [ CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ] --------------1 AGENTES PBLICOS

Para que a Administrao Pblica, seja ela na esfera federal, estadual
ou municipal, exera sua principal atividade que atender s necessidades e ao
interesse pblico, necessita de pessoas denominadas de agentes pblicos. Estes
agentes pblicos exercem suas funes, sejam elas na administrao pblica
direta ou indireta, desempenhando atividades especcas para seu cargo, com
responsabilidades e deveres inseridos nos pressupostos da Administrao Pblica.
Vejamos alguns conceitos atribudos aos agentes pblicos:
Segundo Alexandrino e Paulo (2011, p. 124), considera-se agente pblico
toda pessoa fsica que exera, ainda que transitoriamente ou sem remunerao,
por eleio, nomeao, designao, contratao ou qualquer outra forma de
investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo pblica.
Complementam ainda Carvalho Filho (2011, p. 537), conjunto de pessoas
que, a qualquer ttulo, exercem funo pblica como prepostos do Estado e Di
Pietro (2008, p. 485), agente pblico toda pessoa fsica que presta servios ao
Estado e s pessoas jurdicas da administrao indireta.
Acadmico(a), voc deve ter observado que uma expresso comum nas
denies de agentes pblicos que trata de pessoa fsica. Portanto, pessoas
jurdicas, mesmo prestando servios ao Estado, no podem ser consideradas
agentes pblicos!
Conheceremos agora uma das classicaes mais comuns destinadas
aos agentes pblicos:
Agentes Polticos, Agentes Administrativos, Agentes Honorcos, Agentes
Delegados, Agentes Credenciados e os Servidores Pblicos.
Gesto em foco
245
Os Agentes Polticos compreendem os integrantes dos mais altos

escales do poder pblico. Entre suas atribuies encontramos a denio das
diretrizes de atuao do governo e a orientao e superviso geral da Administrao
Pblica. So agentes polticos:
Os chefes do Executivo (Presidente da Repblica, governadores e

prefeitos).
Seus auxiliares imediatos (ministros, secretrios estaduais e municipais).
Os membros do Poder Legislativo (senadores, deputados e vereadores).
Os Agentes Administrativos so todos que desempenham uma funo

pblica prossional e remunerada, sujeitos hierarquia funcional e ao regime
jurdico estabelecido pelo ente federado ao qual pertencem.
So os ocupantes de cargos pblicos, de empregos pblicos e de funes
nas administraes direta e indireta das diversas unidades da Federao, nos trs
poderes.
246
Quando falamos das pessoas fsicas designadas para que temporariamente

colaborem com o Estado, atravs da prestao de servios especcos, em razo
de sua condio cvica, sua honorabilidade, de sua notria capacidade prossional,
nos referimos aos Agentes Honorcos.
Os agentes honorcos no possuem vnculo prossional com a
Administrao Pblica e frequentemente atuam sem remunerao. Exemplo deles
temos os jurados e os mesrios eleitorais.
Os Agentes Delegados so os cidados incumbidos de exercer atividade,
obra ou servio pblico especco, e o fazem em seu prprio nome, por sua conta
e risco, submetidos a constante scalizao do poder delegante.
Falamos aqui dos concessionrios e permissionrios de servios pblico,
os leiloeiros, os tradutores pblicos, entre outros. Importante destacar que no se
trata de servidores pblicos e que no atuam em nome do Estado.
Gesto em foco
Os Agentes Credenciados recebem da Administrao Pblica, a

incumbncia de represent-la em determinado ato ou praticar determinada
atividade especca mediante remunerao.
So as situaes em que alguma pessoa fsica indicada para representar
o Pas em determinado evento internacional.
FIGURA 11 CLASSIFICAO DOS AGENTES PBLICOS
247

<https://www.google.com.br/h?q=imagens+de+agentes+p%C3%BAblicos&espv=2&biw=1366&b
ih=667&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=c_7CGILWgwS9xoCICQ&ved=0CDUQ7Ak&d
pr=1#imgrc=aSrAMfBurWT1EM%253A%3BX8uuuMtT1QXuJM%3Bhttp%253A%252F%252F2.
b p . b l o g s p o t . c o m % 2 5 2 F - 4 5 h h F S 2 R m q 4 % 2 5 2 F U O _ 6 O O h q S I % 2 5 2 FA A A A A A A
A A k Q % 2 5 2 F S L l P E e D b o n o % 2 5 2 F s 1 6 0 0 % 2 5 2 FA g e n t e s % 2 5 2 B p % 2 5 2 5 C 3 % 2
525BAblicos.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fsujeitodedireitos2012.blogspot.
com%252F2013%252F01%252Fagentes-honoricos.html%3B727%3B450>. Acesso em: 30 maio
2015.
A gura anterior ilustra a classicao dos agentes pblicos encontrados

nas administraes pblicas dos municpios, dos estados e da unio. Desde o
mais alto escalo hierrquico tarefa mais simples, a denominao utilizada para
as pessoas fsicas que prestam servios para o Estado, o agente pblico.
Gesto em foco
Conheamos agora os Servidores Pblicos, classicados enquanto

agentes ligados ao Estado por uma relao de trabalho, exercem suas atividades
no servio pblico e a determinam como sua prosso.
Di Pietro (2008, p. 427), conceitua de forma clara os servidores pblicos
quando dene que: Os servidores pblicos de forma ampla esto identicados
como pessoas fsicas que prestam servio ao Estado e s entidades da
administrao indireta, com vnculo empregatcio e mediante remunerao paga
pelos cofres pblicos.
A Constituio Federal divide os servidores pblicos em dois grupos, os
servidores pblicos civis e militares.
Os servidores militares so as pessoas fsicas que prestam servios s
foras armadas Marinha, Exrcito e Aeronutica e as polcias militares e o corpo
de bombeiros. Os servidores civis esto elencados nos que se excluem dessas
categorias.
248
Importante ressaltar que existe ainda uma classicao quanto a natureza

do vnculo jurdico do servidor junto ao poder pblico e natureza de suas funes,
so elas:
Servidor pblico estatutrio, trabalhista e temporrio.
Vejamos as particularidades de cada um:
Os servidores pblicos estatutrios tm relao jurdica de trabalho
disciplinada por diplomas legais especcos, conhecidos como estatutos, onde
esto descritas todas as regras dessa relao, que trata dos direitos e deveres dos
servidores e do Estado.
J os servidores pblicos trabalhistas, ou celetistas, tem as regras
disciplinadoras de sua relao de trabalho as constantes na Consolidao das
Leis de Trabalho CLT.
Gesto em foco
Os servidores pblicos temporrios, possuem um agrupamento especial

dentro da categoria dos servidores pblicos, contemplada na CF/88, que admite
a contratao por tempo determinado, para atender necessidade temporria de
excepcional de interesse pblico.
Conhecidas as classicaes dos servidores pblicos, abordaremos agora
os regimes funcionais que delimitam sua organizao e normas que incidem sobre
as relaes de trabalho estabelecidas, vejamos:
Regime estatutrio, emprego pblico e regime especial.
O regime jurdico estatutrio no tem natureza contratual, ou seja,
trata-se de uma relao prpria do direito pblico, como provimento do cargo,
a nomeao e a posse. , portanto, o conjunto de regras que regem a relao
jurdica funcional entre o Estado e o servidor pblico. Essas regras devem estar
estabelecidas em leis e corresponderem aos mandamentos constitucionais.
O regime de emprego pblico identicado pela aplicao do regime
trabalhista relao entre a Administrao Pblica e o servidor, sendo regido pela 249
CLT. Desejando a administrao admitir servidores utilizando o regime do emprego
pblico, deve obedincia restrita ao diploma legal institudo pela Consolidao das
Leis do Trabalho CLT. O recrutamento para o regime de emprego pblico exige
prvia aprovao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos. O vnculo
laboral tem natureza contratual e se formaliza pela celebrao de contrato por
prazo indeterminado.
O regime especial atinge os servidores pblicos contratados por tempo
determinado e objetivam atender necessidade temporria de excepcional
interesse pblico, exercendo suas funes sem estarem vinculados a cargo ou
emprego pblico.
Diante da perspectiva da responsabilidade pela execuo dos atos da
Administrao Pblica, os agentes pblicos esto condicionados a exercerem
suas atividades pblicas em conformidade com a proposta de gesto e os demais
pressupostos efetivados pelas condicionantes de seus cargos.
Gesto em foco
2 ORGANIZAO FUNCIONAL
Os entes federados que so a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os
Municpios que formam a Administrao Pblica tm autonomia para compor a
sua organizao funcional que representa o plano estrutural da organizao das
atividades desenvolvidas pela Administrao Pblica atravs dos seus servidores
tambm chamados de agentes pblicos.
Assim sendo, para melhor equacionar o trabalho desenvolvido por estes
agentes pblicos, podemos dizer que suas atividades esto divididas em cargos,
funes e empregos ou melhor dizendo, este o quadro funcional das pessoas
que operam na Administrao pblica.
Pelo quadro funcional que os entes federados dispem sobre sua
organizao administrativa, podemos avaliar e scalizar o trabalho prestado pelos
servidores alocados, como tambm a estrutura de cargos e salrios, funes e
250
a quantidade de pessoas pertencentes a determinada instituio. Desse modo
notria a importncia da sociedade de modo geral, para se mobilizar e mostrar
interesse na gesto pblica para que cada vez mais possamos exigir ecincia
e moralidade na atividade da administrao pblica para atender aos objetivos
propostos.
A organizao funcional serve tambm para democratizar as informaes,
ou seja, vem ao encontro da necessidade da transparncia nos atos pblicos,
onde por meio do portal da transparncia hoje possvel saber a quantidade
de funcionrios alocados por rea e funo na esfera pblica, tornando assim
o acesso como instrumento para avaliar a estrutura da mquina administrativa,
se est condizente com o trabalho ofertado pelos servios pblicos ou existe
decincia no atendimento, pois anal de contas, o servidor pblico sempre deve
atender aos interesses da coletividade.
Vamos rever algumas situaes existentes em cada atividade mencionada
no incio deste texto sobre cargos, funes e empregos. Como tudo no Direito
Gesto em foco
Administrativo feito porque a lei assim o determina, ou seja, a Administrao

Pblica essencialmente legalista s pode fazer o que estiver em lei, as
competncias de cada quadro funcional esto descritas em lei.
Assim, toda atividade na administrao pblica, precede de lei, ou seja,
nada pode ser feito sem que esteja previsto por norma jurdica. Por isso, todas as
competncias que se referem s atividades dos servidores pblicos, em qualquer
ente federado, esto expressamente enunciadas na norma legal.
Dispe o art.3 da Lei n 8.112/90 que trata do cargo pblico sobre o regime
jurdico dos servidores pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes
pblicas federais, in verbis:
Art. 3. Cargo pblico o conjunto de atribuies
e responsabilidades prevista na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. (BRASIL, 2015).
Os agentes pblicos que detm cargos so regidos por regime estatutrio,
ou seja, um regime prprio dos servidores pblicos. Enquanto os empregados 251
pblicos esto sob a tutela da lei trabalhista, quer dizer, so agentes contratados
pelo regime trabalhista para desempenhar as funes. Basicamente, a diferena
entre eles reside no tipo de regime jurdico aplicado a cada servidor que assim cria
o vnculo com o poder pblico.
Desta forma, podemos entender que quando temos servidor ocupante
de cargo pblico, a vinculao de natureza estatutria, atendendo ao Estatuto
do Servidor Pblico e o empregado pblico ocupante de emprego pblico, tem
sua vinculao de natureza contratual, sob a tutela da CLT. Podemos citar como
exemplo de emprego pblico, funcionrio do Banco do Brasil (empresa pblica de
economia mista), admitido no regime da CLT, tendo seu ingresso na administrao
pblica por concurso.
J as funes no esto classicadas em cargo ou emprego, mas sim
a atividade em si mesma que constitui o objeto de servios executados pelos
servidores/empregados pblicos.
Gesto em foco
Com relao aos cargos pblicos tambm destacamos uma das

classicaes utilizadas e suas caractersticas que podem ser assim descritas:
Cargos vitalcios so aqueles que oferecem a maior garantia de
permanncia naquele determinado cargo. Tm previso constitucional. Exemplo:
Juzes do Poder Judicirio tm cargo vitalcio.
Cargos efetivos aqui se compreende a maioria dos servidores pblicos.
No sendo de comisso ou vitalcio, ser necessariamente efetivo. Tem carter de
permanncia.
Cargos em comisso so cargos reconhecidos como de carter
transitrio. Os ocupantes desses cargos so nomeados pela autoridade pblica
considerando o aspecto de conana existente entre eles. Exemplo: Prefeito
municipal nomeia determinada pessoa de sua conana para o cargo de secretrio
de administrao do municpio.
252
Prosseguindo nossos estudos, vamos falar um pouco sobre as formas de

criao dos cargos pblicos.
Neste sentido, temos o Provimento que o ato administrativo que
embasa o preenchimento de cargo pblico, ou seja, atravs desse ato que se
atribui determinado cargo a determinada pessoa.
O provimento se apresenta sob dois aspectos:
Originrio a situao pertinente quando o preenchimento de cargo
pblico inicia uma relao estatutria nova. Podemos exemplicar quando algum
que trabalha na iniciativa privada, que at ento no ligado ao setor pblico,
classicado e nomeado para ocupar determinado cargo pblico, aps aprovao
em concurso.
Derivado quando o servidor pblico j est classicado em algum
cargo dentro da estrutura funcional pblica e passa a ocupar outro cargo pblico.
Exemplo: Servidor pblico recebe promoo e consequentemente ir ocupar outro
cargo. Temos assim, o provimento derivado.
Gesto em foco
Como j vimos, os provimentos so atos administrativos que atribuem

respaldo legal aos cargos que so preenchidos pelo servidor/empregado pblico.
Por isso, existem na administrao pblica algumas formas de provimento quais
sejam:
Nomeao: pela legislao brasileira a nica forma de provimento
originrio, quer dizer, pressupe a existncia em um momento anterior nomeao
da aprovao em concurso pblico (falaremos adiante um pouco sobre concurso
pblico).
J nas formas de provimento derivado, quando o servidor j pertence
estrutura pblica e passa a ocupar outro cargo na mesma estrutura, podemos
considerar as seguintes situaes:
Promoo: a modalidade mais comum de forma de provimento, decorre
quando um servidor passa de uma determinada classe em que se encontra para
um cargo superior.
Readaptao: ocorre quando o servidor por alguma situao tenha
sofrido limitao fsica ou psquica que em decorrncia disso seja necessrio
compatibilizar suas atividades com esta nova situao.
Reintegrao: a situao em que existe o retorno do servidor, afastado
anteriormente por demisso, quando houver a anulao de forma judicial ou
administrativa do ato demissional, sendo reconduzido ao mesmo cargo com o
pagamento de todos os crditos que tem direito correspondentes ao tempo do seu
afastamento.
Reconduo: acontece quando o servidor volta a exercer o cargo anterior
devido a no atender ao estgio probatrio de outro cargo ao qual foi nomeado
mediante outro concurso realizado por este servidor.
Reverso: situao existente quando o servidor, que estava em
aposentadoria por invalidez com requisitos insubsistentes, sendo que dever
voltar ao trabalho no cargo ao qual foi nomeado.
Gesto em foco
253
Aproveitamento: a modalidade que possibilita ao servidor estvel

retornar atividade prossional mediante a disponibilidade de vaga existente para
o cargo.
Acadmico, para nalizar falaremos um pouco sobre concurso pblico.
Tema que sempre desperta muito interesse, sendo debatido nos mais variados
segmentos da sociedade, pela grande procura das pessoas para participarem de
concursos pblicos, concorrendo a cargos que expressam segurana e realizao
prossional e a administrao pblica, buscando o aprimoramento das instituies
e visando atender cada vez melhor a populao em geral.
Vejamos o que autores renomados expressam sobre o concurso pblico.
Meirelles (2008):
O concurso o meio tcnico posto disposio da
Administrao Pblica para obter-se moralidade,
ecincia e aperfeioamento do servio pblico e, ao
mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os
interessados que atendam aos requisitos da lei, xados
de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, consoante determina o art. 37, II, da CF.
254
O concurso pblico estruturado na forma de provas e ttulos propiciando

igualdade de condies aos candidatos que dele participam. Por isso, considerado
o melhor sistema de mrito haja vista que aos participantes oferecida igualdade
de condies e assim efetiva-se a seleo dos escolhidos aos melhores candidatos.
Conforme Carvalho Filho (2011), o concurso pblico possui trs princpios
de suma importncia:
Princpio da igualdade, pelo qual permite que todos os
interessados em ingressar no servio pblico disputem a
vaga em condies idnticas para todos.
Princpio da moralidade administrativa, indicativo de
que o concurso veda favorecimentos e perseguies
Gesto em foco
pessoais, bem como situao de nepotismo, em ordem

a demonstrar que o real escopo da administrao o de
selecionar os melhores candidatos.
Princpio da participao, que signica que os
candidatos participam de um certame, procurando alarse a classicao que os coloque em condies de
ingressar no servio pblico.
Por m, na modalidade de concurso pblico a estabilidade, que o
direito estabelecido para os servidores estatutrios, nomeados em decorrncia
de concurso pblico, garante a permanncia no servio ao qual foi nomeado,
devendo, entretanto, contemplar a fase do estgio probatrio no perodo de trs
anos de efetivo exerccio em seu cargo.
255
Gesto em foco
REFERNCIAS
ALEXANDRINO,
Marcelo;
PAULO,
Vicente.
descomplicado. 19. ed. So Paulo: Mdoto, 2011.
Direito
administrativo
BRASIL. Lei n. 8112, de 11 de dezembro de 1990. Dispe sobre o regime jurdico

dos servidores pblicos civis da Unio, das Autarquias, e das fundaes
pblicas federais. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l8112cons.htm>. Acesso em: 3 jun. 2015.
CARVALHO FILHO, Jos dos Santos. Manual de direito administrativo. Rio de
Janeiro: Editora Lmen Juris, 2011.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 21. ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
256
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 34. ed. So Paulo:

Malheiros, 2008.
Gesto em foco
UNIDADE 4
Ol, acadmico(a)! Nesta unidade abordaremos os contedos relacionados
gesto da produo, tendo como foco MRP, PCP, ERP, JIT e Kanban, alm dos
contedos relacionados logstica e administrao de materiais, como estoques,
demanda e gesto de compras.
------------------ [ TPICO 1 ADMINISTRAO DA PRODUO ] -----------------1 PROCESSOS DE PRODUO

O grande desao das indstrias no desenvolvimento do mundo globalizado
em que vivemos produzir uma variedade maior de produtos e atender s suas 257
demandas, assim como atender s necessidades de qualidade, atendimento dos
prazos de entrega, com menor tempo e menor custo. O objetivo das organizaes
a excluso de toda e qualquer perda. o que se avalia como princpio do no
despesa, que se fundamenta de que a tradicional equao Custo + Lucro = Preo
deve ser trocada por Preo Custo = Lucro.
Consecutivamente, as empresas so obrigadas a ter uma disposio
de desenvolvimento e controle dos seus processos para que a partir da
transformao dos recursos, produzam-se produtos que atendam a estes critrios
de competitividade requeridos pelo cliente. Sendo assim, o nvel de desempenho
est profundamente vinculado ao modo de como as empresas exercem o trabalho
de gerenciamento de seus processos internos.
No setor produtivo, novas losoas de trabalho esto sendo aplicadas com
base na produo de pequenos lotes que visam aumentar a exibilidade, conseguindose assim responder rapidamente aos clientes. Com a reavaliao de paradigmas da
economia de escala, a movimentao de materiais se tornou imprescindvel para
apoiar a produo, facilitando o qu, o onde e o quando produzir.
Gesto em foco
A denio de processos um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam no tempo, insumos em produtos ou servios. Uma
srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um
fornecedor) e uma sada (fornecida por um cliente).
FIGURA 12 FLUXO DE GESTO POR PROCESSOS
258
FONTE: Inova Gesto, 2015
Para Ballou (1993), nos ltimos anos, vem acontecendo uma maior
preocupao em focalizar o controle e a coordenao conjunta das atividades
logsticas, devido s signicativas redues de custo decorrentes da coordenao
cuidadosa de tais atividades. Esses ganhos vm transformando a logstica em
uma rea de muita importncia para os mais diversos tipos de empresas.
A produo apenas um componente na organizao produtiva, a
integrao entre as reas deve remover barreiras e incluir a informao, com
esta demanda h o surgimento de um novo tipo de organizao, baseada em
processos. O processo decorre em trs nveis hierrquicos interligados:
Nvel 1. Processos Operacionais: produo, desenvolvimento do produto,

servio ao cliente e outras operaes que acrescentam valor ao produto.
Gesto em foco
Nvel 2. Processos de Apoio: os processos de deciso a mdio e longo

prazo necessrios para conduzir os processos operacionais (alocao de
recursos aos processos, nanciamento dos investimentos, expanso de
capacidade).
Nvel 3. Fixao dos objetivos, gesto da mudana organizacional.
Segundo Moura (1998), a logstica tem como objetivo fazer chegar ao

cliente a quantidade certa das mercadorias desejadas no local correto, com as
condies e o tempo certos, tudo isso com o menor custo possvel. formada
pela inter-relao de vrios setores: embalagem e a armazenagem, o manuseio,
a movimentao e o transporte, estocagem em trnsito e todo o transporte
necessrio, a recepo, o acondicionamento e a manipulao nal, ou seja, at
o local de utilizao do produto aos clientes. No se pode considerar nenhum
desses setores em separado, pois mudanas em qualquer um deles resultaro em
impactos nos demais.
259
2 CAPACIDADE PRODUTIVA
Muitos projetos que objetivam a soluo de um determinado problema
costumam fracassar depois de implementados. Isto ocorre no pela falta de
capacidade de seus executores, mas sim pela pouca importncia dada para a
anlise da situao atual. Deve-se dar grande ateno para esta questo, visto
que atravs dela se consegue entender como o cenrio e o funcionamento do
sistema que leva existncia do problema.
Quando se tem um bom sistema de movimentao de materiais geram-se
benefcios que aparecem na forma de reduo de capacidade ampliada e melhoria
das condies de trabalho. A seguir so listados os benefcios que podem ser
conquistados com a otimizao do sistema de movimentao de materiais:
Reduo de custos: tm-se duas grandes metas. A primeira est ligada

reduo dos custos de movimentaes de materiais propriamente ditos e
a segunda, que pode acarretar aumentos dos custos de movimentaes,
Gesto em foco
est relacionada aos benefcios que reduzam os custos totais da

organizao atravs de melhorias que envolvam movimentao;
260
Aumento da capacidade: relacionado intimamente com a necessidade de

espaos e com o aumento da produo, buscando-se na movimentao
eciente utilizar melhor os espaos e reduzir distncias;
Criao de melhores condies de trabalho; garantir a segurana de

homem, materiais e equipamentos, evitando enganos e tornando as
tarefas mais fceis e leves;
Melhores condies de atendimento: proporcionar rapidez no atendimento

aos clientes com custos reduzidos;
Imagem da empresa: uma fbrica que mantm suas movimentaes

de forma organizada e otimizada repassa uma imagem positiva para
funcionrios e clientes que a visitam.
Para se fazer uma anlise adequada da demanda produtiva, necessrio

planejar com espao para lidar com variaes de demanda, devem ser
contempladas no plano de produo, assim como a rea de PCP (Planejamento
e Controle da Produo) deve ser informado dessas alteraes pela Produo,
analisar as alteraes de capacidade em funo de:
Aumento de produtividade gerada por aes de melhoria;

Aumento de paradas de produo geradas por desgaste de equipamentos;
Diminuio da ecincia gerada por start-up de novos produtos.
A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o

produto uir atravs do processo, sem interrupes, em um sistema puxado pela
demanda do consumidor ou da prxima etapa do processo e uma cultura onde
todos esto envolvidos no processo de melhoria contnua.
Gesto em foco
3 MRP MATERIAL RESOURCES PROGRAMMING

O MRP tem o signicado de planejamento das necessidades de materiais,
possibilita o planejamento do suprimento de peas e componentes cujas demandas
dependem de um ou mais produtos nais. um sistema que determina uma
sequncia de processos e normas de deciso, com o objetivo de satisfazer s
necessidades da produo durante um determinado perodo de tempo, adequa
as necessidades de materiais a cada modicao na programao de produo,
atravs da realizao de inventrios ou na composio dos produtos.
Para se fazer um planejamento dos recursos necessrio realizar anlises
atravs de desenvolvimento de clculos concisos, a partir do desenvolvimento
dos produtos, projeo das quantidades a produzir e dos prazos de entrega
garantidos, calcula-se as quantidades, por modelos e prazos de necessidades
dos componentes, assim como as matrias-primas, mo de obra, equipamentos
e energia.
Alguns autores apontam que o sistema MRP um sistema complexo e
261
necessita de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade
ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros
produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor,
prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar
ineciente sua capacidade de planejamento e controle.
Os objetivos do MRP assegurar a disponibilidade de materiais,
componentes e produtos para atendimento ao planejamento da produo e s
entregas dos clientes; sustentar os registros; projetar as atividades de produo,
de suprimento e de programao das entregas.
Entre as caractersticas do MRP na rea de produo esto: melhorar
o servio ao cliente, melhorar a ecincia operacional da fbrica, reduzir os
investimentos em estoque. O MRP ajuda a controlar melhor a quantidade e os
tempos de entrega das matrias-primas. Outras caractersticas so a diminuio
de falta de materiais, reduo de incidncia de submontagens, aumento da
capacidade da rea de produo.
Gesto em foco
O processo se inicia com a informao de quantidades e tempos da

demanda pelos produtos nais, o MRP gera as informaes de quantidade e tempo
para cada item componente dos produtos nais. A gura a seguir mostra o uxo
de desenvolvimento do processo de produo, iniciando pela anlise de pedidos
dos clientes atravs de provises de demanda; lanamento do programa mestre
de produo, gerao da lista de materiais, registro de inventrios e incluso dos
dados no programa MRP e como resultado nal tem-se os relatrios dos dados.
FIGURA 13 FLUXO DA SISTEMTICA DE MRP
262
FONTE: Eliza Damiani (2015)
O processo de produo deve se adequar a um maior nmero de produtos

com menores ciclos de vida; presses de custo e limitaes da capacidade produtiva
exigem cada vez mais processos produtivos ecientes; desao: manuteno das
margens de lucro em um ambiente complexo, que exige respostas rpidas s
exigncias do mercado; os sistemas de planejamento de materiais procuram o
correto dimensionamento dos estoques e a utilizao eciente desses sistemas
proporciona uma correta adequao dos estoques ao tamanho das necessidades,
o que reduz custos, e em consequncia, maximiza os lucros.
Gesto em foco
4 PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Um sistema de Programao da Produo pode trazer grandes benefcios
empresa, uma vez que sua utilizao afeta diretamente as atividades de agregao
de valor, gerando aumento na capacidade produtiva, melhoria na performance de
entrega e reduo nos nveis de estoques.
Segundo Reinaldo Guerreiro (1989), as funes bsicas dos sistemas
de gerenciamento da produo so planejamento e controle. O planejamento
estabelece metas e uma sequncia desejada de eventos para atingi-las; o
controle faz com que os eventos se aproximem da sequncia desejada, inicia o
replanejamento quando a sequncia no vivel ou desejvel, e proporciona a
gerao de aprendizagem quando eventos falham em se conformar ao plano,
conforme mostra a gura.
FIGURA 14 FUNES BSICAS PCP
263
FONTE: Laurindo e Mesquita (2000, p. 325)
Quando o sistema de produo dinmico e o ambiente que o envolve

incerto e varivel, um planejamento convel no pode ser desenvolvido em
detalhes muito antes dos eventos ocorrerem, demandando, nesse caso, o
desenvolvimento de planos considerando horizontes menores de tempo.
Gesto em foco
Em ambientes onde o sistema de produo segue a lgica da produo em

lotes ou, ento, a produo por projetos, as atividades relacionadas programao
de curto prazo ganham maior destaque dentro do sistema de PPCP. A tarefa de
sincronizar as operaes na produo, otimizando a capacidade produtiva e
garantindo o atendimento s datas de entrega exigem grande esforo por parte
da equipe de PPCP, que deve simular cenrio e decidir quanto, como e quando
produzir de cada item de maneira a garantir o cumprimento do plano mestre de
produo.
Alm disso, as fbricas apresentam um carter dinmico e esto sujeitas a
eventos imprevistos na programao, como quebra de mquinas, cancelamentos
ou adiantamentos de pedidos, falta de operadores, falta de matria-prima, entre
outros, que fazem com que a programao tenha que ser ajustada frequentemente.
Para absorver estes eventos a empresa precisa otimizar sua capacidade produtiva,
reduzindo seus custos gerados pelos altos estoques de material em processo,
estoques de produtos acabados e multas contratuais por atraso.
264
5 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS
RECURSOS DA EMPRESA)
Estudos de Gianesi e Corra (1993) indicam que o ERP um sistema
hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo
de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores
produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento
de componentes e mquinas especcas. Segundo os autores, as caractersticas
desse sistema so:
1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que
pode inuenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de
no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento
da mo de obra na resoluo de problemas.
2. O MRP II um sistema de planejamento "innito", ou seja, no considera
as restries de capacidade dos recursos.
Gesto em foco
3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados

xos para efeito de programao; conforme a situao da fbrica, os lead
times podem mudar, de acordo com a situao das las do sistema, os
dados usados podem perder a validade.
4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data
mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a
fatores como: atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade.
Ao contrrio dos modelos de simulao por eventos, o MPR trabalha com
o conceito de janelas de tempo, que no permite representar, em detalhe, as
sequncias das operaes na fbrica. Os tempos de produo so considerados
parmetros e estimados estatisticamente; no clculo de necessidades, so
utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fbrica e do
tamanho dos lotes. Imprecises nas estimativas destes tempos podem levar ao
aumento dos estoques intermedirios, quando superestimados, ou interrupo da
produo por falta de material, quando subestimados, conforme mostra a gura a
265
seguir.
Gesto em foco
FIGURA 15 NVEL ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL DO ERP
266
FONTE: Dias (2004, p. 32)
Atualmente, as empresas brasileiras esto com diculdades em planejar

a produo nos mtodos tradicionais, ou seja, via MRPII. Este mtodo gera
diferentes tipos de perdas como, por exemplo, grandes estoques formados entre
processos, elevado tempo de espera entre o fornecedor cliente, alto ndice de
perdas na qualidade etc. Todos estes problemas so causados pela forma de
programar a produo, devido ao fato dos processos estarem desconectados h
uma superproduo ou produo de itens dos quais os clientes no desejam.
Gesto em foco
6 JUST IN TIME
A losoa do Just In Time (JIT) foi originada no Japo, na dcada de 70,
vindo a ser utilizada pela indstria ocidental com maior vigor a partir da dcada
de 80. A ideia surgiu pela necessidade da Toyota Motor Company coordenar sua
produo com as variaes das demandas dos clientes (DIAS, 2004).
Segundo Ballou (1993), esse conceito est em voga h certo tempo e
serve como projeto alternativo para sistemas logsticos, tendo como principal
ideia evitar os estoques atravs do ressuprimento da manufatura com uma maior
frequncia e em lotes menores, reduzindo assim os inventrios do comprador, sem
forar os fornecedores a absorverem maiores custos de preparao de mquinas
e transportes. Nessa losoa, a informao substitui os estoques, desta maneira
reduz a incerteza ao longo dos sistemas.
Para Moura (1998), a logstica Just In Time envolve a compra do material
certo, no momento certo de fornecedores, o processamento efetivo na fbrica e a
entrega do produto de qualidade aos clientes quando os mesmos desejarem. Para
267
se conseguir tal resultado necessrio o envolvimento de pessoas de todos os
nveis da administrao e de todos os departamentos.
O Just In Time considerado muito mais que mtodos e tcnicas, uma
losoa que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade,
arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e recursos humanos
(CORRA; GIANESI, 1993).
Essa losoa pode ser representada pelos seguintes aspectos:
Reduo de estoques.
Eliminao de desperdcios.
Produo em uxo contnuo.
Reduo do espao de armazenagem.
Reduo de lead time.
Melhoria do nvel de servio ao cliente.
Melhoria da qualidade.
Melhoria contnua dos processos.
Gesto em foco
O sistema Just In Time aumenta a exibilidade de resposta do sistema

pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja
exvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a exibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais exvel em relao
s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos,
um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsolescidos.
A losoa Just In Time visa atender com qualidade e sem desperdcio as
quantidades necessrias produo e no tempo adequado. A estrutura da cadeia
de logstica integrada possui trs grandes blocos: logstica de suprimento, logstica
de produo e a logstica de distribuio. No tocante aos estoques, a primeira visa
desenvolver produtos e garantir a qualidade das matrias-primas, componentes e
embalagens que atendam aos requisitos de fabricao, de forma que resulte no
menor custo total possvel dentro da cadeia logstica.
268
7 SISTEMA KANBAN
O Sistema KANBAN foi desenvolvido na dcada de 60 pelos engenheiros
da Toyota Motors, com o objetivo de tornar simples e rpidas as atividades de
programao, controle e acompanhamento de sistema de produo em lotes. Essa
ideia surgiu a partir da anlise da forma como os supermercados americanos,
incipientes na poca, tratavam os seus estoques.
O Sistema Kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da
losoa Just In Time, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produo
apenas nas quantidades necessrias e no momento necessrio, da a origem do
termo Just In Time para caracterizar esse tipo de sistema de produo.
Outra vantagem para a utilizao do Kanban, diz respeito melhoria da
produtividade, haja vista que o sistema de controle de materiais, por intermdio de
cartes, pode facilitar as prticas de movimentao do material, alm de ajudar
na identicao das reas que apresentam problemas durante os processos e a
avaliao dos resultados das possveis alteraes.
Gesto em foco
No entendimento de Coelho (2003, p. 3) o sistema Kanban pode ser

compreendido como:
o mecanismo de controle de produo ou de
movimentao de materiais no sistema de manufatura
Just In Time o Kanban. Esta palavra de origem
japonesa signica um sinalizador visual tal como etiqueta
ou carto. No contexto do sistema de manufatura Just
In Time, o Kanban representa um carto contendo um
cdigo alfanumrico que identica o item, a descrio
do item, a quantidade movimentada do item, ou a
quantidade a ser produzida em um posto de trabalho,
podendo possuir ou no um cdigo de barras que faz a
interface com o sistema de informao ERP.
Portanto, o Kanban uma tcnica de gesto de materiais e de produo
no momento exato (Just In Time), que controlado atravs do carto (Kanban).
O Sistema Kanban um mtodo de puxar as necessidades de produo e,
portanto, o oposto aos sistemas de produo tradicionais, onde se empurra a
produo. um sistema simples de autocontrole a nvel de fbrica, independente
de gesto paralela e controles computacionais.
O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizadores para ativar
a produo e movimentao dos itens pela fbrica. Essas sinalizaes so
convencionalmente feitas com base nos cartes Kanban e nos Painis PortaKanbans, porm pode utilizar-se de outros meios, que no cartes, para passar
estas informaes. Os cartes Kanban convencionais so confeccionados de
material durvel para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.
O dimensionamento do Kanban a parte crucial no que diz respeito
implantao do sistema, pois nesta fase que o Kanban ganha conana de quem
ir oper-lo. Neste momento o menor erro pode comprometer a sua implantao,
por isso, a determinao do nmero de cartes Kanban muito importante, para que
os itens que circularo entre os supermercados distribudos pelo sistema produtivo
possam ser gerenciados sem traumas. O clculo do nmero de Kanban pode ser
encarado sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e
carto, e o nmero total de contenedores e cartes por item, denindo o nvel total
de estoques do item no sistema.
Gesto em foco
269
A quantidade em estoque (supermercado) de cada pea igual ao nmero

de cartes Kanban distribudos para aquela pea vezes o nmero de peas em
cada contenedor padro (o nmero de contenedores padro igual ao nmero de
cartes Kanban daquela pea). As variveis que determinam o nmero total de
Kanban em qualquer frmula so:
1 Demanda mdia diria.
2 Lead time.
3 Coeciente de segurana ou estoque de segurana.
4 Capacidade do contenedor.
Apresentamos na gura a seguir a Frmula Geral para o clculo do nmero
de Kanban para a formao do Supermercado:
FIGURA 16 FRMULA PARA CLCULO DE KANBAN
270
FONTE: Coelho (2003, p. 85)
Outras variaes desta frmula podem ser utilizadas, como por exemplo, o
clculo do nmero de cartes por faixa (verde, amarela e vermelha).
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
A empresa GMS LTDA, fabricante de Emblemas para a indstria automotiva,
recebeu uma encomenda de 20.000 peas para o ms de dezembro (20 dias teis de
produo), que devero ser entregues de acordo com o nivelamento de produo,
em relao aos dias teis do ms em questo, e conforme a solicitao do KANBAN
de Movimentao localizado na empresa do cliente, que ca a dois quarteires da
GMS LTDA. Os emblemas so acondicionados em embalagens padres de 30
peas, e que, em funo dos custos de setup da mquina, pretende-se fazer em
mdia oito preparaes por dia para este item, ou seja, um carto KANBAN de
produo ir circular em sua estao de trabalho na velocidade de 0,125 do dia (1/8
do dia). Por outro lado, o funcionrio responsvel pela movimentao do KANBAN
entre a GMS e a Montadora est encarregado de fazer 10 viagens por dia, ou seja,
um carto KANBAN de Movimentao colocado no Painel imediatamente aps a
passagem do movimentador, gastar uma dessas viagens do movimentador, de
0,1 do dia (1/10 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens,
de 0,1 do dia (1/10 do dia), para ir at a GMS e retornar com os itens fechando
um ciclo de Movimentao total de 0,2 do dia. Complementando, admita-se uma
271
segurana inicial para o sistema de 15%.
Calcule o nmero de KANBAN necessrio para o Supermercado de
Produo e o nmero de KANBAN para a referida Movimentao:
Gabarito:
Resoluo:
D = 1.000 itens/dia
Q = 30 itens/carto
Tprod = 0,125 do dia
Tmov = 0,2 do dia
S = 0,15 do dia
Gesto em foco
O nmero de KANBAN necessrio para o Supermercado de Produo de _____.
O nmero de KANBAN para a referida Movimentao de ________.
272
Gesto em foco
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de
materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
COELHO, Rodrigo Marcelo. Implantao e sistema do modelo KANBAN de
movimentao de materiais: estudo de caso em uma indstria eletrnica do
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apresentada FEA/USP, So Paulo, 1989.
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LEITE, W. R. Sistema da Administrao da Produo Sistema Just in time.
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MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Eduardo. Aplicaes prticas de equipamentos
de movimentao e armazenagem de materiais. So Paulo: IMAM, 1998.
Gesto em foco
------------------------- [ TPICO 2 LOGSTICA ] ------------------------1 INTRODUO

A logstica faz parte do dia a dia das organizaes!
Seja qual for o segmento em que a organizao atua, sem a rea logstica
no possvel executar as atividades do dia a dia, seja no setor de marketing,
nanceiro, produo etc. O foco principal atender demanda sobre trs pontos:
ecincia, custos, lucro.
274
Partindo deste ponto as organizaes se estruturam por meio de setores

que cam responsveis por desenvolver atividades em suas reas buscando
atender s necessidades tanto da organizao quanto do cliente. Sendo assim,
a logstica atua como suporte s reas buscando suprir as demandas em menor
tempo, com baixo custo, de forma eciente. Dentro das funes desempenhadas
pela logstica vamos tratar sobre quatro atividades: gesto da cadeia de
suprimentos, distribuio, armazenagem e movimentao dos materiais.
2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DISTRIBUIO

O termo gesto da cadeia de suprimentos surgiu h pouco tempo, e busca
captar a essncia da logstica integrada. A gesto parte da integrao das reas
em funo das atividades realizadas e por meio de uma integrao de sistemas
permite uma viso geral e detalhada em todas as cadeias interligando fabricantes,
fornecedores, transportadoras, armazns, distribuidores e cliente. A gesto da
cadeia de suprimentos denida como Supply Chain Management SCM.
Segundo Novaes (2007), SCM a integrao dos processos industriais
e comerciais, partindo do fornecedor at o cliente, gerando produtos, servios e
informaes que agreguem valor para ao produto.
Para auxiliar no entendimento da gesto vamos a um exemplo:
Gesto em foco
Imagine uma loja de varejo, onde um consumidor acaba de adquirir um

produto. Ao computar a venda para o sistema, o vendedor gera uma srie de
informaes que sero disponibilizadas para vrios setores como: nanceiro,
faturamento, expedio, estoque, canal de distribuio, vendas, fornecedor etc.
No passado, este exemplo citado no tinha integrao do sistema, e todos os
procedimentos tinham que ser realizados de forma manual.
O exemplo citado caracteriza um ciclo de pedido, Ballou (2006, p. 97)
dene como:
o tempo decorrido entre o momento do pedido do cliente,
a ordem de compra ou requisio do servio, e aquele
da entrega do produto ou servio ao cliente. O ciclo
do pedido abrange todos os eventos mensurveis em
tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda.
A gura a seguir demonstra o ciclo do pedido:
FIGURA 17 CICLO DO PEDIDO
275
FONTE: O autor
Gesto em foco
Cada etapa representa um processo a ser executado dentro da organizao

para que o cliente seja atendindo no menor tempo e custo possvel.
No processo de vendas do produto, conforme nosso exemplo, o vendedor
ao informar para o cliente a data da entrega do pedido, o prazo estipulado considera
as seguintes informaes:
FIGURA 18 PROCESSO DE VENDA
276
FONTE: O autor
Antes da criao dos sistemas de informao, todas estas informaes

eram geradas e gerenciadas manualmente. O que gerava muitos conitos entre as
reas, pois a informao nem sempre chegava de forma correta.
Gesto em foco
Com o passar dos anos as organizaes foram se modernizando e

inserindo em suas estruturas novas tecnologias para aumentar sua ecincia, tanto
no processo de produtividade, quanto na gesto da cadeia, interligando todos os
setores que antes no se comunicavam de forma eciente.
Hoje com toda a tecnologia disponvel no mercado as organizaes podem
contar com sistemas de ltima gerao que auxiliam no gerenciamento da cadeia
de negcio, proporcionando um aumento da ecincia da cadeia de suprimentos, e
agregando valor para o produto nal. Os modelos de sistemas mais utilizados so:
ERP (Enterprise Resource Planning), ECR (Efcient Consumer Response), CRM
(Customer Relationship Management), WMS (Warehouse Management System)
MPS (Master Production Schedule), MRP (Material Requeriment Planning).
Para sua compreenso vamos explicar cada modelo:
ERP Enterprise Resource Planning trata-se de um software de

integrao de dados e processos. Sua funo interligar as vrias reas e
setores das organizaes em apenas um sistema, que responsvel por
277
proporcionar dados para as tomadas de decises. Exemplos de empresas
que utilizam este sistema: Volvo e Cacau Show.
CRM Customer Relationship Management o foco deste sistema

gerencial o cliente. Ele atua diretamente na entrada dos pedidos e na
previso das demandas por meio de uma base de dados sobre o mercado,
avaliando o perl e o histrico de vendas para aquele determinado perodo,
de forma a auxiliar a delizao do cliente e o aumento do faturamento. A
Cacau Show um exemplo de empresa que utiliza este modelo de sistema
para identicar as caractersticas do seu consumidor.
WMS Warehouse Management System um sistema que permite

o gerenciamento dos estoques possibilitando que um armazm seja
automatizado de forma a reduzir os custos com espao, deslocamento de
produtos e uma rotatividade agilizando os processos e reduzindo custos.
Este modelo de sistema muito utilizado em supermercados, pois ele
atua de forma integrada a outros sistemas, possibilitando o acesso s
informaes por parte dos fornecedores.
Gesto em foco
278
MPS Master Production Schedule um sistema que permite administrar

os recursos internos com base na demanda de forma a facilitar o processo
de programao da produo.
ECR Efcient Consumer Response o sistema permite interligar

diretamente as informaes interligando fornecedores, distribuidores
e clientes na cadeia de suprimentos de forma a reduzir os custos com
estocagem de produtos e a manuteno automtica dos estoques. Este
sistema aplicado a supermercados e farmcias.
MRP Material Requeriment Planning este sistema dividido em I e

II onde atua sobre o planejamento das demandas, de forma a analisar e
provisionar a necessidade de materiais para produo do produto nal.
Dentro de seus objetivos esto melhoria no servio ao cliente, reduo
de investimentos com estoque e melhoria na ecincia operacional da
empresa.
Todos os processos para as organizaes custam tempo e dinheiro, quando

visualizamos um estoque, devemos considerar que todo produto armazenado, seja
em matria-prima ou acabada dinheiro parado, a organizao precisa estar com
seus processos bem alinhados para que o mnimo possvel de produtos esteja
estocado, e que possa atender demanda.
Uma ferramenta de gesto que auxilia na reduo dos custos o lote
econmico de compras.
Esta ferramenta atua sobre o nmero ideal de pedidos a serem feitos,
versus a quantidade ideal de produtos para cada lote compra ou de produo.
Para chegar quantidade correta a ser adquirida, necessrio identicar o
custo total do estoque para a organizao, para este clculo utilizamos a seguinte
frmula:
Gesto em foco
Aps chegarmos ao custo total do estoque para uma organizao podemos

aplicar a frmula do lote econmico LEC:
O lote econmico de compra possibilita dois tipos de sistemas de 279

produtividade que auxiliam na reduo de custos e gerenciamento da produo.
Segundo Ballou (2006), a programao Just In Time uma losoa de
planejamento em que todo o canal de suprimentos sincronizado para reagir s
necessidades das operaes dos clientes.
Suas principais caractersticas so:

Relaes privilegiadas com poucos fornecedores e transportadoras.
Informao compartilhada entre compradores e fornecedores.
Produo/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades
para reduo de custos.
Eliminao das incertezas sempre que possvel ao longo do canal de
suprimentos.
Metas de alta qualidade.
O Kanban um sistema que proporciona de forma visual e fsica o

acompanhamento dos processos ao longo da produo. Por meio de chas
Gesto em foco
tcnicas em painis de informaes o gestor possui todo o uxo que o material

percorre. O Kanban pode ser aplicado tanto fsico como por meio de sistemas de
informao. Um supermercado utiliza o sistema Kanban para identicar quando
precisa repor suas prateleiras, assim como o tempo de reposio entre um lote e
outro, e os prazos de vencimentos de cada produto.
Estes dois sistemas quando implantados corretamente permitem uma
gesto eciente do estoque.
Como podemos estudar at aqui, a gesto da cadeia de suprimentos
possui diversas ferramentas que permite um gerenciamento eciente de todos os
processos executados dentro das organizaes.
Porm, mesmo com tantas tecnologias disponveis para gerenciamento
dos estoques, nos dias atuais ainda se faz necessrio o processo de inventrio
para anlise da quantidade de produtos em estoque. O inventrio o processo
de contagem dos produtos constantes em estoque na organizao fazendo uma
aferio entre a quantidade apresentada no sistema, versus a quantidade fsica.
280
Este processo permite uma anlise da real situao do estoque para uma anlise de
possveis desvios no controle, materiais com problemas que no foram baixados.
O inventrio pode ser realizado de duas maneiras: permanente ou
peridico, a diferena entre os dois modelos o perodo entre o processo de
anlise do estoque.
Ou seja, o permanente realizado constantemente a cada movimentao
dos materiais, j o peridico realizado de perodo em perodo considerando o
ciclo de rotatividade dos produtos em estoque.
Gesto em foco
3 DISTRIBUIO FSICA
A distribuio a rea da logstica responsvel pela movimentao dos
materiais, estocados, em processamento ou nalizados, esta atividade absorve
cerca de dois teros dos custos logsticos. De modo geral a funo de distribuio
responsvel pelos processos operacionais de controle e movimentao dos
materiais entre os pontos internos e externos da organizao.
A rea de distribuio dene canais para a movimentao dos materiais,
segundo Novaes (2006), um canal de distribuio representa a sequncia de
organizaes ou empresas que vo transferindo a posse de um produto desde o
fabricante at o consumidor nal.
Os principais objetivos do canal de distribuio so: garantir a rpida
disponibilidade dos produtos, intensicar ao mximo o potencial de vendas do
produto, buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de suprimentos
de modo eciente, garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros
da cadeia de suprimento, garantir o uxo de informao de forma rpida e clara,
281
e buscar uma integrao permanente entre as partes de forma a reduzir custos e
gerar valor.
Os canais de distribuio podem ser classicados em verticais, hbridos e
mltiplos. A seguir demonstramos a diferena entre os modelos.
FIGURA 19 FLUXOGRAMA DOS CANAIS DE DISTRIBUIO
Gesto em foco
FONTE: O autor
Cada organizao cria o canal de distribuio conforme sua necessidade,

porm deve-se levar em considerao o custo logstico que este canal proporciona
para o valor nal do produto. Muitos dos projetos criados no papel quando aplicados
podem se tornar custos desnecessrios, pois nem sempre o projeto consegue
prever todos os problemas que ocorrem na implantao do canal. Na gura a
seguir demonstramos um exemplo de custo desnecessrio.
FIGURA 20 FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIO 1
282
FONTE: O autor
Conforme demonstrado na gura, cada estrutura desta tem um custo para

manter seu espao fsico e sendo assim ela precisa agregar o custo venda do
produto, em que ao nal quem vai pagar a conta o cliente no momento da compra
do produto.
Este um dos principais motivos que leva um produto da internet ser mais
barato que de uma loja fsica. Ao contrrio da loja fsica, muitas das lojas virtuais
no possuem fsico, ou seus estoques possuem poucas unidades. Muitas destas
lojas virtuais possuem acordos com seus fornecedores da seguinte maneira:
quando adquirimos um produto no site, o sistema integrado com o fornecedor do
produto, que ao receber o ok j realiza automaticamente o processo de despacho
do produto diretamente para o cliente. Neste modelo no h necessidade de um
Gesto em foco
estoque do prprio site o que acaba reduzindo os custos do produto nal. A gura
a seguir demonstra este exemplo.
FIGURA 21 FLUXO DE PROCESSOS DE DISTRIBUIO 2
FONTE: O autor
Conforme demonstrado na gura, o custo neste caso apenas com um

transporte que sai da fbrica de produo direto para a casa do cliente, e sendo
assim, dispensa a necessidade de ter uma estrutura para armazenagem dos
produtos.
A distribuio das mercadorias pode ser realizada pelos seguintes meios
283
de transportes: rodovirio, ferrovirio, aquavirio ou areo, cada modelo possui
vantagem e desvantagem para o transporte das mercadorias. O mtodo de
distribuio pode ser aplicado de duas formas:
Um para um, que caracterizado pelo transporte exclusivo entre dois

pontos, ex.: fbrica distribuidor, ou loja cliente.
Um para muitos, sua caracterstica principal que o transporte utilizado

possui vrios destinos, ex.: transportadora clientes, centro de distribuio
rede de lojas.
Gesto em foco
4 MENSURAO E RELATRIO DE DESEMPENHO

Com a evoluo do mercado ao longo do tempo atrelado s oscilaes
econmicas, as organizaes precisam gerenciar suas atividades de modo a
tornar seus processos ecientes e reduzir seus custos com produtos e servios
ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Nesta perspectiva criou-se a funo de
controller, este prossional atua em conjunto aos nveis tticos e estratgicos da
organizao. Por meio de indicadores pr-estabelecidos, ele responsvel pela
avaliao do desempenho dentro das estruturas.
Podemos apontar trs objetivos principais que fundamentam a implantao
de sistemas de avaliao de desempenho, so eles: monitoramento das atividades,
controle dos processos, e direcionamento das atividades.
O sistema de avaliao de desempenho pode ser aplicado tanto para a
estrutura interna que nestes casos o foco est na avaliao dos custos, servios
ao cliente e medidas de produtividade. Como tambm para a estrutura externa,
onde o sistema busca mensurar a percepo do cliente quanto a empresas, marca,
284
produto e servios prestados.
Em um nvel de mensurao do uxo de informao o ponto de vista
gerencial que toda a operao esteja dentro de parmetros estabelecidos. A
mensurao exige o desenvolvimento de vrios nveis de informao dentro da
empresa, ou seja, quanto mais alto o nvel gerencial, mais seletivos sero os dados
no relatrio. Dentro dos sistemas de avaliao temos quatro nveis de informaes:
direcionamento, variao, deciso e poltica. As informaes so geradas a partir
de uma estrutura organizacional, conforme a gura a seguir:
Gesto em foco
FIGURA 22 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: O autor
Dentro dos vrios modelos de relatrios destacamos os principais:
Relatrio de Status: utilizado para destacar informaes especcas de

um determinado processo ou estrutura. Exemplo: quantidade de produtos
em estoque e suas situaes.
Relatrio de Tendncias: este modelo fornece informaes em nvel

gerencial, proporcionando uma viso geral de todos os produtos sob
estoque assim sua rotatividade e demais informaes. Exemplo:
quantidade de produtos nas prateleiras do supermercado, e tempo de
estocagem.
Relatrio Ad Hoc: este relatrio pode ser aplicado para diversas nalidades
de avaliao de desempenho de uma determinada situao. Os trs
modelos mais utilizados so:
- Diagnstico: utilizado para gerar informaes sobre determinadas fases
de operaes.
- Posio: aplicado a linhas de produo e projetos para gerar informaes
sobre determinados processos auxiliando nas decises quando existe a
necessidade de mudanas ou investimentos.
Gesto em foco
285
- Poltica: utilizado pela rea executiva para diagnosticar os procedimentos

realizados quanto poltica estipulada pela rea.
5 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO DE MATERIAIS

A administrao de materiais atua no inverso da distribuio fsica, pois sua
funo dar suporte aos processos internos da organizao. A principal diferena
est no modo pelo qual os uxos so iniciados, sincronizados e a seleo das
fontes de fornecimento.
Segundo Ballou (2006), a motivao da administrao de materiais
satisfazer as necessidades de sistema de operao, tais como linha de produo
na manufatura, ou em processos operacionais. Deste modo podemos armar que
toda organizao possui uma estrutura de armazenagem, seja de pequeno, mdio
ou grande porte. Dentro das razes que levam criao de uma estrutura de
286 armazenagem temos: econmicas, de servios, e processos.
Dentro dos modelos de estruturas mais utilizados para armazenagem
temos: armazns de commodities, armazns de estoques a granel, armazns
de temperatura controlada, armazns de utenslios domsticos, armazns de
mercadorias em geral, e por m, miniarmazns.
Cada modelo aplicado a uma ou mais reas do mercado, o que todos
tm em comum a funo de estocar, suprir e distribuir os materiais para as reas
que so ligadas.
Dentro dos principais itens que devemos levar em considerao o layout
do armazm, pois conforme for sua estrutura fsica de distribuio do espao
fsico, pode acarretar custos e tempo para toda a cadeia produtiva.
Os modelos utilizados para a armazenagem dos materiais so:
Gesto em foco
Armazenagem por agrupamento, onde os materiais so agrupados e

estocados em uma estrutura seguindo apenas o modelo. Nem sempre este
mtodo permite uma gesto eciente do espao fsico, pois dependendo
do material, ele pode ocupar muito espao. Ex.: estoque de uma indstria
txtil, onde temos todos os tipos de aviamentos como botes, zperes etc.
Armazenagem por tamanho: neste modelo possvel uma gesto eciente

do espao fsico, pois todos os materiais so armazenados com foco na
gesto do espao. Ex.: estoques de supermercados, farmcias, centros
de distribuio de lojas de varejo.
Armazenagem por frequncia: neste modelo, os materiais que tm um

uxo maior de rotatividade, ou que tenham prioridade de distribuio cam
armazenados prximos s sadas de modo a agilizar o processo. Ex.:
Centro de distribuio de transportadoras.
Armazenagens especiais: como o nome j dene, este modelo leva em

considerao as necessidades especcas dos produtos. Dentro destes
287
modelos temos: ambientes climatizados, inamveis etc.
Armazenagens em rea externa: estas estruturas so muito utilizadas

para estocagem de produtos que no comportam dentro das estruturas
fsicas do armazm. Ex.: Ptio de estoque das montadoras de veculos
como FIAT, FORD etc.
Armazenagens com coberturas alternativas: este modelo aplicado

durante um determinado perodo para proteo de materiais externos.
Ex.: estoque das construtoras civis nos prdios durante o processo de
construo.
5.1 PICKING
Podemos denir a atividade de picking ou oder pincing, como o processo
de separao dos pedidos seguindo as especicaes de quantidade e modelo
conforme a ordem gerada pela rea de vendas e produo. Esta atividade
Gesto em foco
demanda tempo e dinheiro dependendo do tipo da estrutura do armazm. O

picking dividido em quatro procedimentos:
Discreto: neste modelo cada operador responsvel por executar um

pedido de cada vez.
Zona: este modelo aplicado a estruturas onde cada operador ca
responsvel por separar os produtos dentro de sua rea de atividade.
Lote: neste modelo o operador aguarda um uxo maior de pedidos para
que sejam todos separados juntos.
Onda: este modelo similar ao discreto, a diferena que ele utilizado
para gerenciar o processo de separao ao longo dos turnos de trabalho
dentro da organizao.
Dentro do processo de administrao dos armazns, existem vrios

modelos de sistemas que auxiliam na gesto dos produtos. A seguir na tabela
listamos os principais modelos e suas caractersticas:
288
QUADRO 20 MODELOS DE DISTEMAS

Nome
Caracterstica
O modelo considera a ordem de

F.I.F.O First In, First Out, ou tambm chegada do produto para ser aplicado
conhecido como P.E.P.S Primeiro no processo de produo, denido que
que Entra, Primeiro que Sai.
o primeiro que entra o primeiro que
sai.
L.I.F.O Last In, First Out, ou tambm O modelo considera a chegada do
conhecido como U.E.P.S ltimo que produto considerando que o ltimo que
entra o primeiro a sair.
Entra, Primeiro que Sai.
FONTE: O autor
Com a evoluo da tecnologia, as organizaes esto implantando

sistemas automatizados que auxiliam na reduo de custos com tempo de
coordenao dos pedidos.
Gesto em foco
Para sua compreenso usamos o exemplo da FAB Fora Area Brasileira

que implantou no gerenciamento de seus armazns um sistema de rdio frequncia
chamado RFID Radiofrequency Identication Data.
O RFID utilizado um sistema por rdio frequncia, permite que sejam
identicados ou rastreados todos os produtos que estejam ou no nas instalaes
sem a necessidade de contato fsico.
Na estrutura da FAB, ele foi atrelado a uma estrutura onde os materiais
so expedidos diretamente por esteiras rolantes e por elevadores, onde o material
ca totalmente fechado dentro de uma estrutura reduzindo os espaos fsicos e
aumentando a ecincia na gesto dos materiais e controle do estoque.
FIGURA 23 - SISTEMA RADIOFREQUENCY IDENTIFICATION DATA
289
FONTE: Disponvel em: <http://brasil.rdjournal.com/noticias/vision?9622>. Acesso em: 22 maio 2015.
Este sistema se torna vivel quando a organizao aplica em suas

mercadorias o sistema de cdigo de barras. Desta forma por meio de scanners
instalados nas prateleiras de armazenagem, o sistema tem um mapeamento sobre
a posio dos materiais, e quantidades.
Gesto em foco
O sistema RFID pode ser aplicado a vrias modalidades, pois como

explicamos ele utiliza o sistema de rdio frequncia para sinalizar a localizao
do objeto, ento podemos encontrar este sistema em empresas de logsticas de
transporte, txis, supermercados etc.
5.2 MOVIMENTAO DE MATERIAIS
A movimentao de materiais se d por meio de equipamentos criados
especicamente para esta nalidade. Em nosso dia a dia muito comum
identicarmos estes equipamentos, seja nas indstrias, comrcio ou logstica de
transporte. Na tabela a seguir listamos os modelos mais utilizados.
QUADRO 21 - TIPOS DE EQUIPAMENTOS
Nome
290
Imagem
Caracterstica
C a r r o
prancha
Este modelo utilizado para

transporte de materiais na posio
vertical. Sua estrutura pode variar
conforme a necessidade da
organizao.
Talhas
Trata-se de um dispositivo para

elevao de materiais, em sua
estrutura podemos identicar para
elevao elementos como cabo
de ao, corrente ou correia para
elevar e deslocar uma carga.
Prticos
A ferramenta permite a elevao

dos materiais na forma horizontal.
Gesto em foco
Empilhadeira
Este modelo permite a elevao

horizontal e vertical de materiais,
de modo a facilitar o processo de
armazenagem e carregamento
dentro das estruturas. Existem trs
modelos de combustveis que o
equipamento utiliza: gs, diesel,
ou a bateria.
P o n t e
Rolante
Este equipamento utilizado

para deslocamento sobre trilhos
de materiais de grande peso,
ele permite a elevao de forma
horizontal. Podemos encontrar em
construes de navios e em portos
alfandegrios.
Carrinho
porta Paletes
So
carrinhos
elevadores
manuais, que atravs de um
dispositivo manual ou hidrulico
elevam os paletes dos pisos a uma
altura mnima suciente para o
deslocamento do material.
FONTE: Disponvel em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.
Para transporte das mercadorias podemos utilizar estruturas como paletes,

big-bags, contineres, caixas de madeira, papelo ou metal, engradados plsticos
rgidos ou exveis, entre outros.
Cada estrutura aplicada para um tipo de material especco, onde o
gestor logstico precisa conhecer suas caractersticas para escolher o modelo
correto para transporte de suas mercadorias.
O transporte e movimentao das mercadorias implica custos para as
organizaes, e neste sentido o gestor logstico pode utilizar alguns mtodos
que listamos na tabela a seguir para o deslocamento das mercadorias de forma
eciente, de baixo custo e com segurana.
Gesto em foco
291
QUADRO 22 - MODELOS DE TRANSPORTE DE MATERIAIS

Nome
292
Imagem
Caracterstica
Carga unitizada
Trata-se da unicao de
vrios volumes em apenas um
por meio de cintas, arames ou
tas plsticas.
Carga Paletizada
So
mercadorias
acondicionadas sobre palets
para formao de apenas um
volume nico. As mercadorias
podem ser embaladas por
meio de plstico lme, tas ou
cintas.
Carga pr-lingada
Trata-se da unicao de
vrios volumes por meio
de redes ou cintas com
alas adequadas para a
movimentao e iamento
das mercadorias durante o
transporte.
Carga
contentorizada
Trata-se de uma estrutura

em armao utilizada para
o transporte de mercadorias
com formatos irregulares que
no possuem resistncia para
serem amarradas ou iadas.
Carga
conteinedorizada
Trata-se do acondicionamento
das mercadorias dentro de
um continer. Este modelo
permite a utilizao de
paletes em seu interior para
acomodao das mercadorias
e outros materiais que
auxiliam no transporte e
acomodao interna.
Gesto em foco
FONTE: Disponvel em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 26 maio 2015.
O processo de movimentao de mercadorias ainda divide o transporte de

cargas em duas categorias:
Carga geral que denominado todo o transporte de mercadoria

acondicionado em volumes como fardos, caixas, engradados etc.
Carga granel: que se refere ao transporte de mercadorias sem

acondicionamento especco como gros, lquidos e gs.
6 LOGSTICA REVERSA
A logstica reversa no Brasil ainda um tema pouco desenvolvido dentro
das organizaes, pois suas atividades interferem diretamente em custos para as
empresas. Porm, com a conscientizao da sociedade referente aos impactos 293
gerados ao meio ambiente, este assunto ser cada vez mais discutido.
Segundo Gartner apud Lacerda (2002, p. 47) pode-se denir logstica
reversa como:
o processo de planejamento, implementao e controle
do uxo de matrias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu uxo de informao) ponto
de consumo at o ponto de origem, com o objetivo de
recapturar valor ou realizar um descarte adequado.
Partindo deste conceito, a logstica reversa dene um ciclo de vida para
cada produto. No ponto de vista logstico a vida do produto no termina na venda
para o cliente, pois o produto pode estar com defeito, danicado ou apresentar um
desgaste anormal. Neste ponto temos dois tipos de logstica reversa, sendo de
ps-consumo e de ps-vendas.
A logstica reversa de ps-consumo atua sobre o descarte do produto aps

o trmino de sua vida til.
Gesto em foco
A logstica reversa de ps-vendas atua sobre o processo de devoluo

de produtos que foram devolvidos pelas seguintes razes: comercial,
defeituoso, ou por avarias no transporte etc.
A seguir indicamos uma leitura complementar sobre o tema da logstica

reversa. O contedo foi extrado do site do Ministrio do Meio Ambiente, e voc
pode aprofundar seus conhecimentos aps esta leitura no prprio site do ministrio
no link: <http://sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>.
------------------------- [ LEITURA COMPLEMENTAR ] ------------------------LOGSTICA REVERSA

Dentre os vrios conceitos introduzidos em nossa legislao ambiental
pela Poltica Nacional de Resduos Slidos PNRS est a responsabilidade
294 compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a logstica reversa e o acordo
setorial.
A logstica reversa um "instrumento de desenvolvimento econmico e
social caracterizado por um conjunto de aes, procedimentos e meios destinados
a viabilizar a coleta e a restituio dos resduos slidos ao setor empresarial, para
reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinao
nal ambientalmente adequada".
A Lei n 12.305/2010 dedicou especial ateno logstica reversa e deniu
trs diferentes instrumentos que podero ser usados para a sua implantao:
regulamento, acordo setorial e termo de compromisso.
O acordo setorial um "ato de natureza contratual rmado entre o poder
pblico e fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes, tendo em vista
a implantao da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos".
O Decreto n 7.404, de 23 de dezembro de 2010, que regulamentou
Gesto em foco
a Poltica Nacional de Resduos Slidos, raticou a relevncia dada logstica

reversa e criou o Comit Orientador para a Implantao de Sistemas de Logstica
Reversa COMIT ORIENTADOR.
Por permitir grande participao social, o Acordo Setorial tem sido escolhido
pelo Comit Orientador, desde sua instalao em 17/02/2011, como o instrumento
preferencial para a implantao da logstica reversa.
O COMIT ORIENTADOR presidido pelo Ministrio do Meio Ambiente
MMA que desempenha, tambm, as funes de Secretaria Executiva. composto
por mais outros quatro ministrios: Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior MDIC; Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento
MAPA; Ministrio da Fazenda MF; e Ministrio da Sade MS. Representam
esses ministrios junto ao Comit seus respectivos ministros de Estado e, em caso
de impedimento, seus representantes legais.
A estrutura do COMIT ORIENTADOR inclui o Grupo Tcnico de
Assessoramento GTA institudo pelo Decreto N 7.404/2010 e formado por
295
tcnicos dos mesmos cinco ministrios que compem o COMIT ORIENTADOR.
Sua coordenao, bem como a funo de Secretaria Executiva, exercida pelo
MMA.
O COMIT ORIENTADOR e o GTA possuem a incumbncia de conduzir
as aes de governo para a implantao de sistemas de logstica reversa, e tm
centrado esforos na elaborao de acordos setoriais visando implementar a
responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos.
Para estudar e buscar solues de modelagem e governana para
cada uma das cadeias de produtos escolhidas como prioritrias pelo COMIT
ORIENTADOR foram criados cinco Grupos de Trabalho Temticos GTTs:
embalagens plsticas de leos lubricantes;

lmpadas uorescentes de vapor de sdio e mercrio e de luz mista;
produtos eletroeletrnicos e seus componentes;
embalagens em geral; e
resduos de medicamentos e suas embalagens.
Gesto em foco
Os objetivos principais desses grupos so a elaborao de uma minuta de

edital de chamamento para a realizao de acordos setoriais bem como a coleta
de subsdios para a realizao de estudos de viabilidade tcnica e econmica para
implantao de sistemas de logstica reversa EVTE.
Aps a aprovao da viabilidade tcnica e econmica para implantao
de sistema de logstica reversa de uma determinada cadeia pelo COMIT
ORIENTADOR, o edital de chamamento das propostas para acordo setorial o
ato pblico necessrio para dar incio aos trabalhos de elaborao destes acordos.
Situao dos Grupos Tcnicos Temticos e das negociaes
Todos os grupos j concluram seus trabalhos. A situao da implantao
da logstica reversa dessas cadeias, est mostrada a seguir:
SISTEMAS DE LOGSTICA REVERSA EM IMPLANTAO
296
Cadeias
Status atual
Embalagens Plsticas de leos Acordo setorial assinado em 19/12/2012 e

Lubricantes.
publicado em 07/02/2013.
Duas propostas de acordo setorial recebidas
em novembro de 2012. Proposta unicada
Lmpadas
Fluorescentes
recebida em 2013. Consulta Pblica
de
Vapor
de
Sdio
e
nalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Mercrio e de Luz Mista.
Acordo setorial assinado em 27/11/2014.
Publicado em 12/03/2015.
Embalagens em Geral.
Gesto em foco
Quatro propostas de acordo setorial

recebidas entre dezembro de 2012 e janeiro
de 2013, sendo trs consideradas vlidas
para negociao.
Consulta Pblica da proposta da Coalizo
nalizada <www.governoeletronico.gov.br>.
Em anlise.
Produtos Eletroeletrnicos
seus Componentes.
Dez propostas de acordo setorial recebidas

at junho de 2013, sendo 4 consideradas
e
vlidas para negociao. Proposta unicada
recebida em janeiro de 2014. Em negociao.
Prxima etapa Consulta Pblica.
Descarte de Medicamentos.
Trs propostas de acordo setorial recebidas

at abril de 2014. Em negociao.
Prxima etapa Consulta Pblica.
Atualizada em: 13 mar. 2015.

Outras iniciativas anteriores PNRS para a devoluo de resduos
Existem cadeias que j possuem sistemas de logstica reversa implantados,
anteriormente Lei n 12.305/2010, por meio de outras tratativas legais nas quais
citamos:
pneus;
embalagens de agrotxicos;
leo lubricante usado ou contaminado (Oluc); e,
pilhas e baterias.
297
Informaes sobre esses sistemas podem ser acessados em: <http://www.ibama.
gov.br/areas-tematicas-qa/controle-de-residuos>.
FONTE: MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE. Logstica reversa. Disponvel em: <http://sinir.gov.br/
web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.
AUTOATIVIDADE
1 A gesto dos processos de distribuio e transportes pode ser aferida
por intermdio do uso de indicadores de desempenho calculados para
essa nalidade. Considerando esse contexto, avalie as armaes a seguir
acerca de conceitos de indicadores usados para mensurar a qualidade do
processo de transporte.
Gesto em foco
I.
Pedido perfeito mensura o percentual de pedidos

entregues no prazo negociado com o cliente, completo,
sem avarias e sem problemas na documentao scal.
II.
Percentual de entregas (ou coletas) realizadas no

prazo mensura o percentual de entregas (ou coletas)
realizadas dentro do prazo combinado com o cliente.
III.
Custo com no conformidades em transportes mensura a

participao de custos decorrentes de no conformidades no
processo de planejamento, gesto e operao de transportes, tais
como: devolues, reentregas, multas por atraso em entregas,
indenizaes de avarias, gastos com frete areo no previsto.
IV.
ndice de atendimento do pedido mensura o percentual de

pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na
diversidade de itens, na primeira remessa ao cliente.
298
So corretos os conceitos apresentados nas proposies:
A I e III.
B I e IV.
C II e III.
D II e IV.
E I, II, III e IV.
FONTE: INEP 2009. Disponvel em:
2 Determinada empresa, aps uma detalhada anlise dos diversos

equipamentos disponveis no mercado para movimentao de materiais,
optou pela utilizao do sistema de porta-paletes, drive-in e drive-thru.
Considerando as vantagens na utilizao desse sistema de movimentao
de materiais, avalie as armaes a seguir.
Gesto em foco
I. Proporciona alta densidade de armazenamento, graas eliminao de

corredores.
II. Possui acesso aos paletes intermedirios, sem necessidade de movimentao
de outros paletes.
III. O sistema pode utilizar empilhadeiras comuns, com pequenas modicaes na
estrutura de proteo ao operador.
IV. Permite maior velocidade de armazenagem em comparao com o porta-palete
convencional.
A I.
B II.
C I e III.
D II e IV.
E III e IV.
299
3 Os impactos ambientais das atividades empresariais, como resduos
e lixo, podem ser administrados nas organizaes com iniciativas de
logstica reversa. A logstica reversa no apenas uma prtica ambiental
a m de recolher resduos para sua reutilizao como novas matriasprimas. Inclui tambm o tratamento e o condicionamento nal dos rejeitos
de maneira apropriada.
LEITE, P. R. Logstica reversa: meio ambiente e competitividade. So Paulo:
Prentice Hall, 2003 (adaptado). Considerando o texto acima, avalie as armaes
a seguir.
I.
II.
A logstica de ps-venda caracterizada pelo recolhimento dos resduos

dos produtos da empresa junto aos consumidores, tais como embalagens
de plstico e caixas de papelo, e sua destinao.
A logstica de ps-consumo caracterizada pela gesto dos produtos aps
terem sido utilizados pelo consumidor, tais como lmpadas e baterias.
Gesto em foco
III.
Os comportamentos no lucrativos so provenientes da gesto dos uxos

reversos, que admitem a concepo de um novo uxo de matrias-primas
advindas das etapas de ps-consumo e/ou ps-venda.

A I, apenas.
B III, apenas.
C I e II.
D II e III.
E I, II e III.
300
Gesto em foco
REFERNCIAS
NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio.

6Tiragem. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2007.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica
empresarial. 5 Edio. Editora Bookman. So Paulo, 2006.
GARTNER, Roberto. Logstica reversa. Editora Uniasselvi. Indaial, 2011.
MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE. Logstica reversa. Disponvel em: <http://
sinir.gov.br/web/guest/logistica-reversa>. Acesso em: 27 maio 2015.
301
Gesto em foco
----------------- [ TPICO 3 GESTO DE MATERIAIS E COMPRAS ] ----------------1 INTRODUO

Neste tpico iremos estudar os itens que fazem parte da Gesto de
Materiais, observando a importncia de uma gesto exemplar e controlada para
qualquer ramo de negcio, pois as organizaes esto em um mercado muito
competitivo, assim so obrigadas a encontrar ferramentas de gesto que fazem
com que elas tenham oportunidades de concorrncia em comparao com outras
organizaes.
Uma das preocupaes dos gestores controlar os tpicos que fazem
parte da Gesto de Materiais: Gesto de Compras, Gesto de Estoques e a
Demanda. Todos esses tpicos devem trabalhar uniformemente de forma eciente
e ecaz para que assim no ocorram prejuzos para a organizao.
302
Um procedimento muito usado na rea de compras e estoques para controle

o sistema MRP Material Requirement Planning estudado anteriormente.
Com esse sistema o Gestor de Compras tem como saber exatamente a
quantidade de estoque de um determinado produto, facilitando assim o processo de
aquisio de certo produto para a organizao, dessa forma, garantindo a matriaprima, e assim o sistema de produo no para por falta de materiais. O sistema
MRP tambm contribui para o controle do estoque, informando a quantidade para
o setor de compras realizar os pedidos necessrios.
A gesto de compras faz parte das atividades fundamentais para o
gerenciamento das organizaes e que inuencia diretamente na Gesto dos
estoques e no relacionamento com os clientes, estando tambm relacionada
competitividade e ao sucesso da organizao. Para que o ciclo funcione
importante conhecer exatamente os procedimentos do funcionamento desse
sistema.
A partir deste tpico iremos agregar o conhecimento dos procedimentos da
gesto de compras e estoques para garantir que a empresa trabalhe de forma contnua
sem problemas com falta de insumos, garantindo a entrega do produto nal ao cliente.
Gesto em foco
2 GESTO DE MATERIAIS
A gesto de materiais um ciclo e um conjunto de diversas atividades
desenvolvidas dentro de uma organizao independentemente do ramo de
negcio ou que necessite dessa gesto na forma centralizada ou descentralizada,
com o objetivo destinado a suprir as diversas unidades ou liais, com os materiais
necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies.
A Gesto de materiais Possui o objetivo de agregar e conciliar interesses
entre as necessidades dos suprimentos com a otimizao dos recursos nanceiros
e operacionais das empresas. (GONALVES, 2009, p. 2).
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 221), pode ser compreendida como
uma rea especca da administrao geral de uma empresa ou organizao,
obtendo e apresentando a necessidade da integrao de todo o processo gerencial
e tendo como necessidade a participao do planejamento empresarial em todos
303
os momentos e nveis dessa organizao.
Em todos os processos de gerenciamento, h uma srie de etapas
e nveis, sendo essas formas de abordagem na Gesto de Materiais divididas
nas organizaes em trs grandes nveis e/ou grupos, dentre eles: Gesto de
Compras, Gesto de Estoques e Demanda.
A partir desse conceito de Gesto de materiais, os procedimentos seguintes
so garantir o insumo necessrio para a concluso do produto e para a entrega ao
cliente no tempo estipulado sem ocorrncia de atrasos.
2.1 GESTO DE COMPRAS
A gesto de compras para as aquisies dos suprimentos, das matriasprimas e componentes, representa fatores decisivos e muito importantes nas
atividades de qualquer tipo de organizao independentemente do ramo de negcio.
Segundo Ballou (2001), essas atividades que relacionam o setor de compras
envolvem uma srie de fatores como: a escolha dos fornecedores, determinar
Gesto em foco
prazos de vendas, previso de preos, qualidade dos servios ofertados por

terceiros, mudanas na demanda, prazos de entrega dos produtos, entre outras
atividades. A organizao tem obrigao de controlar a demanda de compras, pois
uma parte do dinheiro vindo das vendas para pagar os fornecedores dos os
insumos comprados, redues pequenas na aquisio dos materiais podem gerar
melhorias considerveis nos lucros. Pode-se ento dizer que a gesto de compras
de importncia vital para a organizao garantir sucesso.
Conforme Gaither e Frazier (2001), o setor de suprimentos desempenha
um papel fundamental na realizao dos objetivos da organizao. Esse setor
na organizao tem como misso perceber as necessidades competitivas dos
produtos e servios, portanto, responsvel pelo controle e entrega sem perda de
tempo na hora e no tempo certo, analisando os custos, garantindo a qualidade
e outros elementos que fazem parte da estratgia das operaes internas.
de responsabilidade e necessidade que os gestores estejam envolvidos nas
vrias atividades do desenvolvimento da organizao, como garantir e manter
um banco de dados dos diversos fornecedores, apresentar e negociar contratos
e principalmente intermediar entre os fornecedores e a empresa. Quando o
304
relacionamento entre cliente e fornecedor est em nvel de conana mtua,
participao e fornecimento com qualidade assegurada, atinge-se, de acordo
com Martins e Alt (2001), o comakership que signica uma cooperao com os
fornecedores e distribuidores.
Chaves (2002, p. 81) arma que:
A gesto de compras tambm pode ser vista sob
dois enfoques: como um problema ou como uma
oportunidade. No sentido de problema, quando a
funo de compras no exercida adequadamente,
gera uma srie de reclamaes como: qualidade dos
materiais diferente da solicitada, quantidade errada,
atraso na entrega, entre outros. A outra maneira de ver
a rea de compras como uma rea que contribui para
que a organizao atinja seus objetivos por meio da
contribuio otimizao do seu resultado, retorno dos
ativos, gerao de informaes, posio competitiva,
estratgia gerencial, alm de outras contribuies.
Gesto em foco
De maneira geral, a gesto de compras uma ferramenta fundamental

para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada
estrategicamente e modicada, conforme a necessidade mercadolgica (COLETTI
et al., 2002). Mas, de acordo com Parente (2000, p. 209):
O m concreto de gesto de compras consistir em cobrir
as necessidades da empresa com elementos exteriores
a mesma, maximizando o valor do dinheiro investido
(critrio econmico), mas este objetivo de curto prazo
deve ser compatvel com a contribuio das compras em
harmonia com o resto dos departamentos para atingir
os objetivos da empresa, mesmo sendo conjunturais
(melhoria dos benefcios) ou estratgicos (melhoria da
posio competitiva).
Pode-se perceber com as mudanas realizadas no setor de compras e a
grande concorrncia entre as empresas do mesmo ramo de negcio, que a rea de
suprimentos obteve um papel importante e mais estratgico em que o conceito de
gesto da cadeia de suprimentos Supply Chain Management surgiu. (CHEN;
PAULRAJ; LADO, 2004; HOLMEN et al., 2004).
2.1.1 O CICLO DA GESTO DE COMPRAS
O ciclo de compras possui um modelo especicado, em que esto as
partes necessrias para o andamento do processo da aquisio dos materiais,
independentemente para compras de matria-prima, suprimentos ou para recursos
patrimoniais. Arnold (1999, p. 209) informa que o ciclo de compras consiste em
seguir os seguintes passos, como podemos observar na gura:
Gesto em foco
305
FIGURA 24 - CICLO DE COMPRAS
FONTE: Adaptado conforme as orientaes mencionadas por ARNOLD (1999)
306
Pode-se vericar na gura anterior o ciclo da gesto de compras que
contnuo e com uma grande importncia para a gesto de materiais, com o seu
controle, qualidade, prazos de entrega, seleo dos fornecedores e seus preos,
esse ciclo faz com que esse setor da empresa seja de grande importncia para a
sua sobrevivncia.
2.2 GESTO DE ESTOQUES
A gesto de estoques importante sabermos que uma empresa para
se destacar prontamente para enfrentar a concorrncia do mercado deve-se
principalmente adquirir vantagens com uma gesto eciente possibilitando ajustes
necessrios e ecazes em todo o seu processo, resultando em reduo de custo
e economia nas aquisies. O estoque de materiais tem um efeito impactante
para o xito e destaque das empresas. Um item muito importante salientarmos
o alto volume de dinheiro empregado. Com essa base, pode-se reetir sobre a
inuncia de uma excelente gesto de estoques para o sucesso de uma empresa.
(MOURA, 2004, p. 1).
Gesto em foco
2.2.1 IDENTIFICAO DOS MATERIAIS

Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 55):
Por identicao, entende-se a atividade voltada para
identicar e individualizar os materiais. Nesse sentido,
especicao signica identicao das caractersticas
e propriedades de um dado material. Signica tambm
a denio dos requisitos que um material, produto ou
processo deve apresentar para cumprir uma nalidade.
Para Dias (2009, p. 178) A classicao dos materiais tem como objetivo
denir uma catalogao, simplicao, especicao, normalizao, padronizao
e codicao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
CATALOGAR Signica denominar todos os itens existentes, de modo que no
se omita nenhum deles.
SIMPLIFICAR reduzir a multiplicidade de materiais que so empregados para
o mesmo m.
ESPECIFICAR descrever detalhadamente um certo item, demonstrando suas 307
medidas, formato, tamanho, peso etc.
NORMALIZAR Signica determinar a forma de utilizao de um material em
suas diversas aplicaes.
PADRONIZAR estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formato para
os materiais de modo que no existem muitas variaes entre eles.
CODIFICAO um mtodo para identicar os materiais, que seja de fcil
acesso atravs de cdigos numricos ou alfanumricos.
Com a utilizao para o controle do estoque este mecanismo de codicao
dos materiais e equipamentos, pelos diferentes mtodos, pode-se tambm incluir
inclusive com cdigos de barras gerenciados pelo sistema interno da organizao
ou ainda podendo utilizar os mesmos cdigos dos fabricantes. Dessa forma procurase manter um padro de identicao facilitando a armazenagem, distribuio,
compras e controle e principalmente auxilia no controle dos vencimentos e da
validade de produtos perecveis.
Gesto em foco
2.2.2 CUSTOS LIGADOS A ESTOQUES

Gonalves (2009, p. 68) relata: apesar do custo, mas de grande importncia,
o estoque de materiais indispensvel para o contnuo funcionamento no processo
de fabricao da organizao. O custo desdobra em diversos componentes e,
dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conitantes nos
diversos rgos da administrao.
Segundo Tadeu et al. (2010, p. 148), os custos associados a existncia de
estoques so devidos a vrios fatores: estocagem e manuseio, impostos, seguro,
obsolescncia, furto, aluguel e custos de capital.
2.2.3 CONTROLE DOS ESTOQUES
Todas as organizaes, independentemente do ramo de negcio,
que produzem algum tipo de produto, tm a necessidade de um estoque de
segurana, ou seja, um estoque mnimo para que a empresa no pare sua
produo, principalmente, itens importantes para a programao que alimentam
308
toda a cadeia de suprimentos. Esse estoque mnimo importante para garantir
suprir as necessidades dos setores e reas requisitantes. Gonalves (2009, p.
69) complementa dizendo que O uxo de materiais complexo e composto por
inmeras e diferentes atividades gerando incertezas, e que no seu entendimento
permite as garantias necessrias para atingir o nvel de servio desejado s
caractersticas da empresa.
Modelo de controle dos suprimentos pelo mtodo da Curva ABC:
A classicao ABC, tambm conhecida como classicao de Pareto em
homenagem ao seu criador, um procedimento que estabelece a importncia
considerando o item ao seu valor total que tem a nalidade de identicar os produtos
de maior necessidade no ciclo da produo. (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p.
65). Segundo Martins e Alt (2009, p. 211): Pode-se vericar a essa anlise em que
consiste na vericao, em certo espao de tempo (normalmente 6 meses ou 1
ano), do consumo, dos itens de estoque, em valor monetrio ou quantidade, para
que possam ser classicados da importncia em ordem decrescente. Esses itens
considerados importantes de todos, segundo a viso do valor ou da quantidade, d-
Gesto em foco
se a denominao dos materiais mais importantes de classe A, aos intermedirios,

materiais de classe B, e aos menos importantes, materiais da classe C.
Dado o grau de importncia do material, esse ir permitir os nveis de
controle. Tem-se como base, primeiramente o valor nanceiro dos materiais
consumidos de um determinado perodo, e determinando que os itens de maior
valor nanceiro classicados como os itens da classe A tenham a necessidade
de um maior grau de ateno e controle; e consequentemente a diminuio do
grau, conforme estes passam a representar um valor nanceiro menos de consumo
de dado perodo.
Modelo de controle de materiais pelo mtodo XYZ: Este mtodo tem
como caracterstica classicar os materiais de acordo com o seu nvel crtico ou
importncia para desempenhar as atividades dos setores da empresa envolvidos.
Materiais absolutamente indispensveis so classicados como Z; enquanto
outros, menos crticos, recebem a classicao da classe X. Para a determinao
dessa classicao ao contrrio da classicao ABC esse mtodo no utiliza
critrios quantitativos, mas sim qualitativos.
2.3 GESTO DA DEMANDA
Para Melo (apud LEE; APDMANABHA; WHANG, 1977; METTER, 1997),
a demanda representa distores nas informaes que propagam e aumentam
medida que se afasta do consumidor. Ou seja, a demanda depende do consumo
das pessoas, pois existe uma variao e sazonalidade aos pedidos reais, essa
variao aumenta ou diminui dependendo das questes econmicas e nanceiras.
Segundo Melo apud Mentzer e Moon (2005) identicaram que a gesto da demanda
seu conceito no est bem denida pelos agentes da cadeia de suprimentos. Para
esclarecer esse conceito no quadro a seguir, podemos vericar a viso e denio
dos autores.
Gesto em foco
309
QUADRO 23 - DEFINIES DE DEMANDA
310
Autores
Denio da Gesto da Demanda
Croxton et al. (2208)
Processo da gesto da cadeia

de
suprimentos
composto
por
subprocessos
operacionais
e
estratgicos com o objetivo de
determinar a previso de vendas,
sincroniz-la com a capacidade
produtiva da empresa e da cadeia,
incorporar a estratgia da organizao
e
mapear
necessidades
dos
consumidores
Mentzer et al. (2007)

Mentzer; Moon (2005)
Componente da gesto da cadeia

dos suprimentos. Criao de um uxo
coordenado de demanda entre os
membros da cada de suprimentos e
seus mercados.
Pires (2009)
Orientao de todas as atividades dos

elos da cadeia de suprimentos para as
necessidades do consumidor nal sob
uma perspectiva que transcenda os
limites organizacionais.
Vollmann et al. (2004)
Interface entre as atividades de

produo da empresa, sistema de
planejamento e controle e o mercado.
Compreende atividades que variam de
previso a converter os pedidos dos
clientes em datas de entrega como
um mecanismo para equilibrar oferta e
demanda.
Rainbird (2004)
Compreenso das expectativas atuais

e futuras dos clientes, caractersticas do
mercado, e das alternativas disponveis
de resposta que so alcanadas por
meio de processos operacionais.
FONTE: Melo (2011)
Segundo Melo (apud CROXTON et al. (2008), MENTZER et al. (2007);

MENTZER; MOON (2005); PIRES (2009); VOLLMANN et al. (2004); RAINBIRD
(2004), os conceitos e objetivos da demanda consideram e pressupem que a
Gesto em foco
gesto da demanda no pode ser apenas considerada como uma atividade que
apenas se resume previso de vendas. Os autores defendem o conceito de
gesto da demanda mais abrangente que envolve a criao de sinergias entre o
marketing, gesto da operao, compreender o mercado, estratgia da empresa,
capacidade de produo e, por m, o atendimento ao consumidor.
Para adequar a gesto da demanda existem trs questes importantes
com a necessidade de serem direcionadas para implantao do sistema para gerar
o sucesso: criao da demanda, atendimento da demanda e coordenao destes
processos, e, portando, a necessidade da colaborao da gesto de marketing e
a gesto da cadeia de suprimentos. Segundo Hilletofth, Ericsson e Christopher
(2009), pode-se representar a estrutura da gesto da demanda integrando a gesto
de marketing e a gesto da cadeia de suprimentos conforme a gura a seguir.
FIGURA 25 ESTRUTURA DA GESTO DA DEMANDA
311
FONTE: Melo (2011)
A gesto da demanda tem como abordagem incorporar a demanda

da empresa, tanto nos processos de criao como no atendimento. Na gura
Gesto em foco
anterior pode-se perceber o processo que envolve, o planejamento estratgico de

marketing, pesquisa de marketing, segmentao do mercado, desenvolvimento
de produto, comercializao de produto, marketing de vendas, gesto do ciclo de
vida do produto, enquanto que o processo de atendimento da demanda engloba
o planejamento estratgico da cadeia de suprimentos, projetos da cadeia de
suprimentos e operao da cadeia de suprimentos. (MELO apud HILLETOFHT,
ERICSSON, CHRISTOPHER, 2009).
RESUMO DO TPICO 3
Aps apresentados os conceitos de gesto de materiais (Estoque,
Compras e Demanda) conhecemos a importncia que existe em cada um deles
para o desenvolvimento e formas no planejamento estratgico nas organizaes
no mercado atual.
312
Cada vez mais as organizaes perante o mercado esto em uma grande

corrida para manter seus clientes, com novos procedimentos para diminuir os
estoques, efetuar compras com valores menores e desenvolver novos processos
para identicar a demanda dos seus produtos.
Conhecer os conceitos e signicados da Gesto de Compras, Estoque
e Demanda, aumenta os procedimentos para melhoramento interno das
organizaes, identicando problemas como estoques altos, preos altos e a
demanda inexistente para os tipos de produtos ao mercado. Esses conceitos
produzem a necessidade de um planejamento estratgico na administrao de
materiais e necessrio estar integrado com toda a empresa. Dessa forma podemse buscar oportunidade e competitividade com a grande concorrncia do mercado.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 A gura a seguir representa os custos de diferentes formas de processos
de produo (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas
de um determinado produto.
Considerando a gura, analise as armaes a seguir. Se for esperado um volume

de produo abaixo de 10.000, a manufatura intermitente a prefervel; entre
313
10.000 e 43.000, a manufatura celular a prefervel; acima de 43.000, a manufatura
automatizada a prefervel. Porque os pontos de equilbrio (quantidade/valor
para os quais as receitas igualam os custos) so de 27.000, 30.000 e 40.000,
respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente. A
respeito das informaes acima, conclui-se que:
(A) as duas armaes so verdadeiras, e a segunda justica a primeira.
(B) as duas armaes so verdadeiras, e a segunda no justica a primeira.
(C) a primeira armao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira armao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas armaes so falsas.
2 O Departamento de Compras de uma empresa deve manter em seu
cadastro, no mnimo, trs fornecedores para cada tipo de material, pois
no recomendvel uma empresa depender do fornecimento de apenas
uma fonte. As vantagens desse critrio para a rea de compras incluem.
Gesto em foco
I. Maior segurana no ciclo de reposio de materiais.

II. Maior liberdade de negociao e, consequentemente, favorecimento do potencial
de reduo do preo de compra.
III. Maiores oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os
componentes ou peas produzidas pela empresa.
A I apenas.
B III apenas.
C I e II.
D II e III.
E I, II e III.
314
Gesto em foco
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PARENTE, J. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000.

TADEU, H.F.B. (Org.). et al. Gesto de estoques: fundamentos, modelos
matemticos e melhores prticas aplicadas. So Paulo: Cengage Learning, 2010.
Gesto em foco
--------------- [ CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ] --------------SERVIOS PBLICOS

A administrao pblica (direta ou indireta) estruturada com o objetivo
de atender ao propsito da prpria existncia do Estado, que de proporcionar
bem-estar coletividade. A administrao pblica direta quando os prprios
rgos do Estado realizam os servios, e indireta quando o Estado outorga, cria
por lei outra pessoa jurdica (entidades) para executar determinados servios.
Os servios prestados tanto pela administrao direta quanto pela
administrao indireta so caracterizados pela forma (centralizada, descentralizada,
concentrada) e meio (direta ou indireta) de execuo, alm disso, cada tipo de
servio pblico tem suas particularidades, as quais veremos a seguir.
Podemos armar que servio pblico um dever que o Estado tem
de proporcionar benfeitorias, comodidade, utilidade e servios essenciais aos
indivduos da sociedade. Para Di Pietro apud Alexandrino e Paulo (2011, p.
317
656), servio pblico [...] o que abrange todas as prestaes de utilidade ou
comodidades materiais efetuadas diretamente populao, pela administrao
pblica ou pelos delegatrios de servios pblicos, e tambm as atividades
internas ou atividades-meio da administrao (por vezes chamadas de servios
administrativos) [...].
Para complementar o conceito de servio pblico, o Prof. Celso Antnio
Bandeira de Mello apud Alexandrino e Paulo (2011, p. 656): [...] considera servio
pblico unicamente a prestao direta populao, pela administrao pblica ou
pelos delegatrios de servios pblicos, de utilidades ou comodidades materiais
voltadas satisfao de suas necessidades ou meros interesses.
Servio pblico um assunto complexo, cada tipo de servio tem sua
nalidade, responsabilidade, formas e meios de execuo, entre outros fatores,
sendo de extrema importncia conhecer e saber classicar os servios pblicos.
Conheceremos a seguir os servios pblicos e de utilidade pblica,
servios prprios do Estado ou servios indelegveis, servios imprprios do
Gesto em foco
Estado ou servios delegveis, servios administrativos, servios industriais,

servios uti universi ou servios gerais/indivisveis e servios uti singuli ou servios
individuais/divisveis.
Os servios de utilidade pblica so os considerados convenientes
e facilitadores para uma parcela dos membros da comunidade, j que nem todos
necessariamente usufruem deste servio. um tipo de servio til, facilitador e
no obrigatoriamente necessrio e essencial. Podem ser prestados por terceiros
que respondem por seus prprios atos, porm os servios prestados cam sob
controle da administrao. So exemplos dessa modalidade os servios de
transporte coletivo, energia eltrica, gs e telefone.
importante no confundir servios pblicos com servios de utilidade
pblica!
Para facilitar essa compreenso, Meirelles (2011) faz uma comparao e
explica que servios pblicos so servios pr-comunidade que se dirigem ao bem
comum, enquanto os servios de utilidade pblica so servios pr-cidado que,
318
embora reexamente interessem a toda a comunidade, atendem precipuamente
s convenincias de seus membros individualmente considerados.
Servios prprios do Estado, ou servios indelegveis, so os servios
que devem ser realizados exclusivamente pelo poder pblico, e no por
particulares. Esses servios, por sua essencialidade, podem ser executados pelo
Estado atravs da administrao direta, e desta forma prestados pelos rgos do
Estado, ou pela administrao indireta, quando o Estado cria uma entidade (outra
pessoa jurdica) para executar o servio.
Este tipo de servio prprio do Estado, quando prestado pela
administrao indireta, ca sob scalizao e vinculao do Estado. So exemplos
de servios prprios do Estado as reas de sade, segurana, polcia etc. Este
tipo de servio gratuito ou de baixo valor por sua essencialidade, pois assim ca
acessvel a todos os membros do povo.
Os servios imprprios do Estado ou servios delegveis, so
servios que podem ou no ser prestados pelo Estado. Quando no for prestado
Gesto em foco
diretamente por ele, o prestador ca sob scalizao daquele. Estes servios no

se tratam necessariamente de necessidades da comunidade e sim de facilidades
para quem o usufruir. Podemos citar como exemplo deste servio os servios de
telefonia, energia eltrica, transporte coletivo etc.
Os servios administrativos so aqueles realizados internamente
na administrao pelos agentes/administradores/servidores pblicos para o
funcionamento dos rgos e entidades do Estado. Conforme Meirelles (2011, p.
367), servios administrativos [...] so os que a administrao executa para atender
a suas necessidades internas ou preparar outros servios que sero prestados
ao pblico, tais como o da imprensa ocial, das estaes experimentais e outros
dessa natureza. Ou seja, so as atividades administrativas internas realizadas na
administrao.
Para car mais claro, podemos citar um exemplo. Vamos imaginar que
voc vendeu um produto ou prestou um servio para algum rgo pblico. Desde
o momento em que foi contratado houve servio administrativo interno. Mas vamos
diretamente ao pagamento deste produto ou servio: como voc imagina que feito
319
o pagamento? Por pessoas que trabalham na administrao pblica interna, que
realizaro os procedimentos necessrios at que o seu pagamento seja efetuado.
Portanto, servios administrativos na administrao pblica so os
servios realizados internamente pelos agentes pblicos, assim como uma empresa
privada tem o setor administrativo interno integrado por seus colaboradores!
Servios industriais so aqueles que no so pagos atravs dos
impostos/tributos arrecadados, geram renda para quem o presta, ou seja, um
servio pago pela comunidade, no gratuito. A remunerao deste tipo de
servio sempre ser estabelecida pelo poder pblico, podendo ser por meio de
tarifa quando prestado pela administrao direta (rgos do Estado) ou indireta
(entidades) ou por meio de preo pblico, quando o servio prestado por outra
pessoa jurdica que no faa parte da administrao pblica direta e indireta,
no caso os concessionrios, permissionrios ou autorizatrios. Este tipo de
servio considerado imprprio do Estado, ou seja, delegvel, no precisa
ser obrigatoriamente prestado pelo Estado. Portanto, o poder pblico s poder
Gesto em foco
explorar esta atividade econmica dos servios industriais quando, segundo a CF,
art. 173, for relevante o interesse coletivo, tudo conforme dene a lei.
Os servios industriais so os pagos pela comunidade atravs de taxa ou
tarifa, no um servio gratuito (no pago com impostos/tributos), por serem
considerados servios individuais. Quem obter o servio dever pagar por ele,
como o fornecimento de gua.
Os servios uti universi ou servios gerais/indivisveis so servios
que atendem a toda a coletividade, de forma que se torna impossvel identicar
individualmente quem est usufruindo deste servio pblico geral indispensvel.
Podemos citar como exemplo a iluminao pblica, o servio est l, sendo
prestado, para quem? impossvel descrever individualmente, mas sabemos que
para toda a comunidade/coletividade.
Sendo assim, servios uti universi ou servios gerais so servios
indivisveis, ou seja, impossvel mensurar/dividir o quanto ou quem est
usufruindo deste servio. Conforme citado acima, alguns exemplos deste tipo de
320
servio so: iluminao pblica, manuteno de ruas e praas, conservao de
logradouros pblicos etc.
Os servios uti universi ou servios gerais/indivisveis so gratuitos, por
serem prestados diretamente a toda a coletividade, pagos pelo Estado com as
receitas obtidas atravs dos impostos pagos pela populao.
Por sua vez, os servios uti singuli ou servios individuais/divisveis
so servios prestados de forma individual ao usurio, possvel dividir/mensurar
qual servio est sendo prestado para quem. Para car mais claro, podemos citar
como exemplo o fornecimento de gua. Esses servios so pagos atravs de
taxas ou tarifas, cada usurio pagar pelo servio que adquirir, de forma individual.
Existem formas e meios de se prestarem os mais diversos servios
pblicos oferecidos pela Administrao Pblica, que podem ser: centralizada,
descentralizada ou desconcentrada. Enquanto sua execuo pode ser: direta ou
indireta. Entenda que os servios prestados de forma centralizada, descentralizada
ou desconcentrada podem ser executados de forma direta ou indireta.
Gesto em foco
Segundo Meirelles (2011, p. 379), Os servios centralizados,

descentralizados ou desconcentrados admitem execuo direta ou indireta,
porque isto diz respeito sua implantao e operao, e no a quem tem a
responsabilidade pela sua prestao ao usurio.
Isso signica que, embora determinado ente possua a responsabilidade
de oferecer determinados servios populao, ele no tem a obrigatoriedade de
prestar esse servio diretamente, pode contratar outra pessoa jurdica para fazlo, de forma indireta. A seguir explicaremos as formas e os meios de execuo dos
servios de forma individualizada.
A forma de servio centralizado o servio pblico prestado pelo prprio
Estado, por meio de seus rgos (administrao direta), sob sua responsabilidade.
Para Meirelles (2011, p. 378), servio centralizado [...] o que o
poder pblico presta por seus prprios rgos em seu nome e sob sua exclusiva
responsabilidade. Em tais casos o Estado , ao mesmo tempo, titular e prestador
do servio, que permanece integrado na agora denominada administrao direta
321
(DECRETO-LEI n 200/67, art. 4, I).
O servio centralizado aquele prestado pelo prprio Estado, pela
administrao direta, pelos rgos do Estado. Alm disso, a responsabilidade
desse servio tambm passa a ser do Estado.
A forma de servio descentralizado ocorre quando o Estado outorga ou
delega outra pessoa jurdica para executar o servio. Segundo Meirelles (2011, p.
378), servio descentralizado [...] todo aquele em que o poder pblico transfere
sua titularidade ou, simplesmente, sua execuo, por outorga ou delegao, a
autarquias, fundaes, empresas estatais, empresas privadas ou particulares
individualmente e, agora, aos consrcios pblicos (Lei n 11.107, de 6/4/2005).
Ou seja, o servio descentralizado quando outra empresa/pessoa
jurdica (administrao indireta ou particular) criada ou delegada pelo Estado
(administrao direta) presta o servio determinado por ele.
Gesto em foco
Existe diferena entre outorga e delegao. A outorga quando o Estado

cria outra pessoa jurdica para executar determinado servio, e isto s pode ser
criado e modicado por lei. J a delegao por ato administrativo um servio
delegado a um terceiro por contrato e isto pode ser modicado conforme os atos
desta natureza.
Como exemplo de descentralizao por delegao podemos citar a
concesso de servio de transporte coletivo. Enquanto a descentralizao por
outorga ocorre quando o Estado cria uma empresa pblica prestadora de servios
de saneamento bsico (SAMAE).
Ambos, tanto a outorga quanto a delegao, so caracterizados como
servio descentralizado, pois o Estado transferiu um servio para tal. Vale salientar
que a empresa/pessoa jurdica que foi outorgada ou delegada pelo Estado est
sob seu controle, regulamentao e scalizao deste.
Quanto a forma de servio desconcentrado, a desconcentrao
sempre vai ocorrer dentro da mesma pessoa jurdica, onde a administrao direta
322
(centralizada) desconcentra, ou seja, distribui o servio entre os rgos da sua
estrutura para facilitar e agilizar os servios.
A desconcentrao diferente da descentralizao. A desconcentrao
ocorre dentro da mesma pessoa jurdica, o servio transferido para um rgo da
mesma pessoa jurdica. J a descentralizao quando a administrao direta, o
Estado, transfere o servio para outra pessoa jurdica executar. A desconcentrao
tem como objetivo facilitar e agilizar os servios e a descentralizao tem como
objetivo a especializao, onde visa execuo do servio com mais perfeio e
autonomia. Exemplo de servio desconcentrado so as delegacias de polcia.
O meio de execuo direta quando o responsvel pela prestao do
servio tambm o executa. Para Meirelles (2011, p. 379):
Execuo direta do servio - a realizada pelos prprios
meios da pessoa responsvel pela sua prestao ao
pblico, seja esta pessoa estatal, autrquica, fundacional,
empresarial, paraestatal, ou particular. Considera-se
servio em execuo direta sempre que o encarregado
de seu oferecimento ao pblico realiza pessoalmente,
Gesto em foco
ou por seus rgos, ou por seus prepostos (no por

terceiros contratados). Para essa execuo no h
normas especiais, seno aquelas mesmas constantes
da lei instituidora do servio, ou consubstanciadora da
outorga, ou autorizada da delegao a quem vai prestlo aos usurios.
De forma simplicada, podemos dizer que o meio de execuo direta
quando o servio realizado por quem vai responder pelo mesmo, sem contratao
de terceiros. Esta pessoa que executar o servio e se responsabilizar por ele
pode ser uma pessoa estatal, autrquica, fundacional, empresarial, paraestatal ou
particular, conforme citado acima. Como exemplo de servio prestado por meio
de execuo direta podemos citar o servio de gua e saneamento prestado pela
autarquia municipal SAMAE.
O meio de execuo indireta ocorre quando a empresa responsvel pelo
servio designa ou destina a realizao deste a terceiros. Conforme Meirelles (2011,
p. 380): Execuo indireta do servio a que o responsvel pela sua prestao
aos usurios comete a terceiros para realiz-lo nas condies regulamentares.
323
Servio prprio ou delegado, feito por outrem, execuo indireta.
Ento, tanto a administrao direta quanto a administrao indireta e as
empresas privadas e particulares podem executar indiretamente o servio pblico
que lhe foi designado, contratando um terceiro para realizar o mesmo, mas no
em todos os casos.
Em alguns casos no admitido contratar um terceiro para realizar o
servio, o caso dos servios de polcia. Como exemplo de servio prestado por
meio de execuo indireta podemos citar os servios de anlises clnicas. Observe
que o governo deve prestar os servios na rea de sade, mas nesse caso contrata
os laboratrios para que prestem esse servio populao.
Conhecer como estruturada a administrao pblica para realizar os
servios pblicos a m de atingir os objetivos do Estado nos faz entender melhor
e nos traz uma viso mais clara de como tudo acontece na prtica e no dia a dia.
Alm disso, ter o entendimento do que um servio pblico, como caracterizado
e classicado, no apenas como prossional, mas tambm como cidado, pode
nos beneciar de vrias formas.
Gesto em foco
--------------- [ LICITAES PBLICAS E CONCESSES ] --------------1 INTRODUO

A Administrao Pblica tem como um dos objetivos executar suas aes
de acordo com seu planejamento adotado, atingindo dessa forma seu propsito
previsto na Constituio Federal. Para isso, necessrio que ela efetue a compra
de produtos e servios, desde a aquisio de material de expediente at a
construo de obras de grande vulto. dever dos governos escolherem a proposta
mais vantajosa, para que o uso dos recursos pblicos seja bem aplicados. Este
processo se d por meio da licitao. Em outras palavras, as licitaes tornam
lcitas as compras do governo e, como consequncia, a forma como o governo
gasta nosso dinheiro.
No Brasil, a primeira legislao que tratava de compras pblicas foram as
Ordenaes Filipinas, de 1595 (era uma lei portuguesa, que foi importada para
324
o Brasil nos tempos da colnia). Atualmente, duas leis condicionam as licitaes
pblicas brasileiras. A lei federal 8.666, de 1993, detalha os modelos de licitao
possveis para todas as esferas (federal, estadual e municipal) e tambm o que
pode ser dispensado de licitaes, e em 2002, foi promulgada a lei federal 10.520
que regularizou uma nova modalidade de licitao: o prego. A Lei n 8.666
detalha tambm outras duas modalidades de licitaes, que no so exatamente
compras de bens e servios. So o concurso pblico e a alienao, ou venda, de
bens pblicos, que normalmente feito em forma de leilo. Mais recentemente,
a Lei Complementar n 123 promulgada em dezembro de 2006, trouxe algumas
vantagens para as micro e pequenas empresas, entre elas algumas facilidades na
contratao com a Administrao Pblica no momento que ocorrerem as licitaes
pblicas de menor valor. Sendo assim, atualmente, qualquer empresa pode
participar de uma licitao e importante voc saber como funciona a licitao
pblica no Brasil.
Mas o que uma Licitao Pblica? Licitao nada mais que o conjunto
de procedimentos administrativos para executarem as compras e/ou servios
por parte dos governos Federal, Estadual ou Municipal, ou seja todos os entes
Gesto em foco
federativos. De forma mais simples, podemos dizer que o governo deve comprar
e contratar servios seguindo regras de lei, assim a licitao um processo formal
onde h a competio entre os interessados.
2 FASES DAS LICITAO PBLICA

De forma resumida, primeiramente, temos a fase interna, onde a
administrao pblica identica por meio de seu planejamento, a necessidade de
contratar um servio ou a compra de um material ou bem. Ainda na fase interna,
a Administrao Pblica verica o objeto a ser licitado, e elabora o regramento
atravs do Edital de Licitao. Seguindo as etapas, vem a fase externa, onde a
Administrao efetua a publicao da licitao, dando amplo conhecimento pblico,
para posterior abertura e identicao do vencedor do certamente e assinatura do
contrato. Na execuo do contrato, cabe contratada a execuo do objeto e
Administrao Pblica o acompanhamento e scalizao.
Com relao ao Edital, o documento formal que dispe de todas as regras
da Licitao Pblica. a chamada Lei entre as partes. Cada licitao dever ter
seu edital, sendo o documento mais importante onde estaro dispostas as regras
que devero ser observadas pela Comisso de Licitao e pelo Pregoeiro, quando
for o caso. O edital no poder conter regras ou condies que comprometam a
competio entre os participantes. Caso o edital dispuser de clausulas genricas,
imprecisas ou omitir informaes consideradas indispensveis para o certame,
e do contrrio possuir clusulas exorbitantes, poder o ato ser declarado nulo.
Ocorrendo tal fato, caber ao interessado em participar na licitao pedir
esclarecimentos ou at a impugnao do edital.
Em relao a Comisso de Licitao, ela formada por agentes pblicos
nomeados pelos gestores pblicos, que tero a misso de conduzir os trabalhos
que envolvem a contratao atravs de licitao pblica. A Lei n 8.666/93 trata
das atribuies dos membros da comisso de licitao, como por exemplo
receber, examinar e julgar os documentos e os processos relativos as licitaes. A
administrao pblica poder criar comisses permanentes e comisses especiais
Gesto em foco
325
de licitao, e devem seguir as mesmas regras. A comisso permanente aquela

que, aps a adjudicao e homologao do objeto licitado, continua tendo validade
e realizando outras licitaes; e a comisso especial temporria, criada para
realizar um processo licitatrio especco, dessa forma extinguindo-se aps a
concluso dos trabalhos, no havendo a necessidade de ser editado um ato de
extino. Os critrios a serem seguidos para a formao de comisses especiais
vo de acordo com a administrao pblica e o objeto a ser licitado. A norma obriga
a criao de comisses especiais sempre em que o objeto a ser licitado possuir
certa especicidade que o torna incompatvel com os trabalhos da Comisso
Permanente de licitao.
3 LEGISLAO APLICADA AS LICITAES PBLICAS

A principal legislao que rege as licitaes pblicas a Lei n 8.666 de
junho de 1993, que uma lei nacional, ou seja, deve ser cumprida pelos entes
326 da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. Outra legislao que merece
destaque a Lei 10.520 de 2002, que introduziu mais uma modalidade licitao
chamada de Prego. Essas duas leis so os principais mecanismos legais que
tratam das licitaes pblicas. Por m, podemos mencionar a Lei Complementar
123 de 2006, que traz orientaes para as licitaes quando os participantes forem
empresas de pequeno porte ou microempresas. Cada Ente da administrao
pblica poder adotar regulamentos prprios, para possveis regramentos de
situaes locais, mas sempre respeitando as leis acima citadas e observando
sempre a nossa Lei maior que a Constituio Federal de 1988.
Dessa maneira, as empresas que tiverem interesse em participar das
licitaes pblicas devero ter conhecimento da legislao tratada acima e as
legislaes locais que por ventura existirem. Adicionalmente os participantes devem
se ater s regras impostas no edital de licitao, ao qual ambas as partes precisam
cumprir, sob pena de nulidade do ato ou certame. Os editais de licitaes pblicas
so de fcil acesso, publicado na maioria das vezes na internet ou disponveis no
Ente licitador para retirada de qualquer interessado.
Gesto em foco
Toda a legislao pertinente (leis, decretos, instrues normativas,

regulamentos etc.) devem ser amplamente estudadas, compreendidos com
profundidade e sanadas quaisquer dvidas. Para o Ente Pblico importante ter
conhecimento para que a licitao ocorra corretamente, cumprindo seu dever de
aplicar a legislao e cumprindo os interesses pblicos. No que tange empresa
interessa em participar do certame, o conhecimento primordial para formao
da proposta e seguimento das regras impostas, entre outros. O entendimento por
ambas as partes torna a licitao mais justa, eciente e ecaz no que tange o seu
objetivo.
Por m, importante inteirar-se dos julgados dos Tribunais e instncia
superior, onde interpretam a lei e tomam decises criando assim uma jurisprudncia,
que se agrega e evolui as Leis. A jurisprudncia torna-se um instrumento muito
importante para ser usado como base em recursos e defesas nos processos de
licitao.
327
4 MODALIDADES DE LICITAES PBLICAS

A Lei n 8.666, de 1993, determinou cinco modalidades de licitaes
pblicas. A Lei n 10.520, de 2002, apresentou mais uma modalidade, perfazendo
assim seis modalidades de licitaes pblicas previstas na legislao brasileira. As
modalidades so: Concorrncia, Tomada de preos, Concurso, Convite e Leilo
por parte da Lei n 8.666, de 1993; e o Prego por parte da Lei n 10.520, de 2002.
A partir de agora iremos tratar separadamente cada uma dessas modalidades de
licitaes.
Gesto em foco
4.1 CONCORRNCIA
A Concorrncia a modalidade de licitao utilizada para contrataes
de valores elevados, sendo para aquisio de materiais e servios acima de R$
650.000,00 e para execuo de obras e servios de engenharia com valores
acima de R$ 1.500.000,00. Embora a legislao estipule um valor mnimo para a
concorrncia, importante salientar a possibilidade de realizao de concorrncia
para qualquer valor, ou seja, para valores abaixo dos limites estabelecidos na
lei. No entanto, salutar que a Administrao Pblica analise muito bem essa
escolha, pois pode no ser vivel a efetuao da licitao por concorrncia por
valores menores, em razo dos custos embutidos no processo. cabvel nas
mesmas regras dispostas acima a realizao de concorrncia para compra ou
alienao de bens imveis; para concesses de direito real de uso, de servios ou
de obras pblicas; para as contrataes de parcerias pblico-privadas (PPP); para
licitaes internacionais; para o registro de preo e para as contrataes no regime
de empreitada integral.
328
Uma das principais caractersticas da concorrncia diz respeito a

universalidade, ou seja, qualquer interessado poder participar da licitao,
independentemente de estarem ou no previamente cadastrados no Ente promotor
da licitao. necessrio apenas que os interessados atentem s exigncias do
edital, principalmente no que se refere a habilitao. obrigatria a realizao
da concorrncia para a aquisio de bens imveis (compra, permuta etc.) e
para a concesso de servio pblico (que no sejam na forma de privatizao
ou desestatizao). Finalizando, importante destacar que na concorrncia
a habilitao preliminar e as propostas devem ser processadas e julgadas por
comisso permanente ou especial, composta por no mnimo trs membros,
devendo dois membros serem servidores qualicados pertencentes ao quadro
efetivo do Ente executor da licitao.
Gesto em foco
4.2 TOMADA DE PREOS

O principal diferencial da tomada de preos das outras modalidades,
essencialmente, diz respeito necessidade de cadastramento prvio dos
interessados, bem como do valor (compras e servios de at R$ 650.000,00 e
obras e servios de engenharia at R$ 1.500.000,00) e em relao aos prazos de
publicidade do edital, de acordo com os artigos 22 e 23 da Lei Federal n 8.666/93.
O incio da licitao se d com a entrega dos documentos de credenciamento
e envelopes de habilitao e proposta por parte do participante. Primeiro so
abertos os envelopes de habilitao e aps o julgamento e a interposio de
recursos, se houver, passa-se abertura e julgamento das propostas e novamente
aberto prazo de recursos. Aps o julgamento o objeto adjudicado e a licitao
homologada, dando m ao processo licitatrio.
4.3 CONCURSO
329
O Concurso a modalidade de licitao destinada escolha de trabalhos

que exijam uma criao intelectual, sendo trabalho tcnico, cientco ou artstico.
utilizada tambm para a escolha de projetos arquitetnicos. Essa modalidade
de licitao no tem nada a ver com o concurso realizado para a contratao de
pessoal para o Ente Pblico, mas sim para realizao de licitao pblica. Poder
participar quaisquer interessados que atenderem s normas estabelecidas no
edital.
Uma particularidade dessa modalidade de licitao a instituio de prmio
ou remunerao aos vencedores, estipulada no edital, que no ter um carter de
pagamento por servio prestado, mas sim de incentivo ao objeto executado. O
pagamento do prmio ou remunerao estar sujeito a que o autor do projeto
ceda os direitos do seu trabalho Administrao Pblica, que utilizar para os ns
previstos no edital da licitao.
O que se diferencia o concurso das outras modalidades de licitao que
nestas ltimas a execuo do objeto licitado ocorre depois da seleo da proposta
Gesto em foco
mais vantajosa, sendo o preo estipulado pelo licitante e ocorrendo assim sua
contratao; e no concurso a execuo do objeto ocorre antes e ser entregue
nalizado, sendo o preo pago ao vencedor (prmio ou remunerao) de acordo
com o valor denido no edital.
4.4 CONVITE
O Convite a modalidade de licitao considerada mais simples, utilizada
para contrataes de menor valor, sendo para aquisio de materiais e servios o
limite de R$ 80.000,00 e para execuo de obras e servios de engenhara o valor
de at R$ 150.000,00. Ela se destina a interessados que tem atividades inerentes
ao objeto licitado, que podem ou no estar cadastrados no rgo, sendo a principal
caracterstica o convite realizado pelo Ente Pblico.
O requisito primrio desta modalidade a necessidade de haver
330 pelo menos trs convidados para o certame garantindo sua validade. Nesse
caso, cabe alertar que a denio da escolha dos convidados dever seguir
ao princpio da supremacia do interesse pblico, sob pena de se caracterizar
desvio de nalidade caso haja interesse particular. Outra questo diz respeito a
quantidade de convidados, sendo que a legislao prev trs como um nmero
mnimo, o que no impede de a Administrao convidar uma maior quantidade
de interessados, demonstrando dessa forma a garantia dos interesses pblicos.
Existe a possibilidade de se realizar o convite de diversas formas, no entanto
com a tecnologia predominante de hoje, conveniente que se realize por meios
eletrnicos, permitindo assim um maior nmero de empresas convidadas.
4.5 LEILO
O Leilo a modalidade de licitao realizada pela Administrao
Pblica para a venda de bens mveis inservveis ou at de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, sendo tambm utilizada para a alienao de bens
Gesto em foco
imveis de posse da administrao por intermdio judicial ou por dao em

pagamento. Existem duas formas de leiles: o leilo comum, que realizado
exclusivamente por leiloeiro ocial por regras impostas pelo Ente, de acordo com a
legislao federal vinculada; e o leilo administrativo, que realizado por servidor
pblico do prprio Ente Pblico.
Importante destacar que antes da realizao do leilo, a Administrao
Pblica dever ter os bens previamente avaliados, e seu preo mnimo a ser
ofertado deve constar no edital, juntamente com a descrio completa do bem.
Do mesmo modo deve constar no edital o local onde se encontra o bem, para que
haja a possibilidade de exame por parte de interessados. No edital, dever constar
tambm o dia, horrio e local do prego.
No que tange a habilitao, o leilo no exige que se faa previamente,
considerando que a venda realizada com pagamento vista ou em recebimento
em curto prazo. Nos casos de pagamento a prazo, admitido o depsito de um
percentual do valor como garantia de negociao de ambas as partes. No leilo,
os lances devero ser presenciais e ofertados verbalmente, representando uma
331
forma justa e pblica de disputa entre os ofertantes. O vencedor ser aquele que
ofertar maior lance de valor igual ou superior ao avaliado previamente.
4.6 PREGO
O Prego a modalidade de licitao instituda atravs da Lei n
10.520/2002, e tem como objetivo principal a aquisio de bens e servios que
independem de valor estimado para a contratao. Essa licitao ocorre com
a participao dos interessados atravs propostas e lances por intermdio de
sesso pblica ou por meio de recursos tecnolgicos, sendo esse um dos grandes
avanos advindos dessa modalidade. A legislao prev dois tipos de preges,
sendo o prego presencial que aquele que o indivduo participa estando presente
no ato da licitao; e o prego eletrnico, que realizado por meios tecnolgicos,
atravs de plataforma da internet.
Gesto em foco
Essa modalidade traz consigo uma inovao ao desburocratizar o processo

de contratao, simplicando os atos e reduzindo o tempo das compras pblicas,
tendo demonstrado ser uma das melhores formas de aquisies a disposio da
Administrao Pblica. Atravs do prego, possvel utilizar a tecnologia em favor
dos interesses pblicos, ampliando a transparncia e a participao, gerando uma
economia de recursos pblicos com o aumento da competitividade e a reduo de
preos e prazos.
5 CONCESSES PBLICAS
A concesso de servio pblico o ato de transferncia de gesto e execuo
de um terminado servio pblico ao particular, por meio de licitao pblica. O Ente
Pblico repassa determinada atividade que detinha exclusividade, transferindo
temporariamente a execuo e o exerccio dos direitos correspondentes. Ao
Estado cabe efetuar o acompanhamento da gesto do contrato e o atendimento do
interesse pblico. As normas gerais sobre as concesses pblicas esto previstas
332
na Constituio Federal, bem como na Lei 8.987 de 1995.
O concessionrio poder cobrar uma tarifa moderada, xada no projeto
de licitao, que tem como nalidade nanciar suas operaes, garantir o
aprimoramento tecnolgico e conferir o lucro ao concessionrio. Em relao ao
contrato de concesso, dever prever o rgo concedente, o objeto da concesso
de forma clara, a delimitao da rea concedida, a forma e o prazo de explorao,
assim como os direitos e deveres de ambas as partes. Dever estipular clusulas
especcas de delimitao do objeto, modo e forma de prestao do servio e os
meios de scalizao, reverso e encampao se for o caso, atribuindo as formas
para eventuais indenizaes.
Caso necessrio, a Administrao Pblica poder alterar unilateralmente
as clusulas normatizadas, para que ocorra o melhor atendimento ao pblico. Se,
por ventura tais modicaes implicarem em desequilbrio econmico e nanceiro
do contrato, deve ser feito um reajuste dos valores remuneratrios da concesso,
alterando as tarifas para que no haja prejuzo por parte do concessionrio.
Gesto em foco
A Lei n 11.079, de 2004, conhecida como a Lei das parcerias pblicoprivadas, trouxe duas novas formas de contratos administrativos, que so a
concesso patrocinada e a concesso administrativa. A concesso patrocinada
o modelo apresentado acima, que trata a Lei n 8.987, de 1995, onde envolve
a cobrana de tarifa do usurio. No que tange concesso administrativa, o
contrato de prestao de servio ao qual a Administrao Pblica usuria
direta ou indireta da atividade, seguindo os ditames da Lei n 8.666, de 1993.
A concesso administrativa aplicada nos casos em que for economicamente
invivel a aplicabilidade da concesso patrocinada.
6 CONSIDERAES FINAIS
O tema licitao pblica e as concesses muito extenso e merece maior
destaque nos estudos, sendo que ampla as obras doutrinrias existentes e
materiais disponveis na prpria internet. A ferramenta principal de apoio do gestor
pblico nas contrataes pblicas a n Lei 8.666, de 1993, conhecida com a 333
Lei de Licitaes, sendo que ela dar auxlio na operacionalizao das licitaes
e dos contratos administrativos. As demais legislaes apresentadas devem ser
seguidas para que a Administrao Pblica no possa ocorrer em ilegalidades.
As licitaes pblicas tm uma vasta importncia no campo da
Administrao Pblica, sua utilizao vai alm do cumprimento dos princpios
legais, mas garantem a moralidade do processo, evitando supostas negociaes
adversas ao interesse pblico, quando da necessidade de uma aquisio ou
execuo no Ente Pblico. No mesmo caminho, ressalta-se que atravs das
licitaes pblicas assegurado o cumprimento dos Princpios Constitucionais
alm da Legalidade e Moralidade destacado anteriormente, como tambm o da
Impessoalidade e principalmente da Ecincia na Administrao Pblica.
Gesto em foco
REFERNCIAS
Constituio Federal de 1988. <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/

constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da
Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao
Pblica e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8666cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei n 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. Dispe sobre o regime de concesso e
permisso da prestao de servios pblicos previsto no art. 175 da Constituio
Federal, e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/l8987cons.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002. Institui, no mbito da Unio, Estados, Distrito
Federal e Municpios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal,
334
modalidade de licitao denominada prego, para aquisio de bens e servios
comuns, e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/2002/l10520.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei n 11.079, de 30 de dezembro de 2004. Institui normas gerais para licitao
e contratao de parceria pblico-privada no mbito da administrao pblica.
Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/
l11079.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional
da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis
no 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidao das Leis do
Trabalho CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1o de maio de 1943, da
Lei n 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de
janeiro de 1990; e revoga as Leis n 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de
5 de outubro de 1999. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/
lcp123.htm>. Acesso em: 17 jun. 2015.
Gesto em foco
QUESTES
1 O leilo uma modalidade de licitao prevista na Lei n 8.666 de 1993,
que realizada pela Administrao Pblica para a venda de bens mveis
inservveis como tambm para a alienao de bens imveis. Desse modo,
classique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz
respeito modalidade de licitao de leilo:
( ) O leilo poder ser realizado de duas formas, atravs de leilo comum realizado
por leiloeiro ocial e por leilo administrativo, realizado por servidor pblico.
( ) O valores do bens a serem leiloados devem ser previamente avaliados pela
Administrao Pblica, sendo que o preo mnimo deve estar previsto no edital de
licitao.
( ) A legislao obriga que os interessados estejam previamente habilitados
junto ao Ente Pblico, sendo que s podero dar lance aqueles que estiverem
regularizados.
( ) Os valores ofertados no leilo devero ser pagos vista, atravs de depsito
bancrio no dia do leilo; e as ofertas podero ser dadas de forma presencial ou
335
virtual.
Agora assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
( ) V V F F.
( ) F V V F.
( ) V F F V.
( ) F F V V.
2 A concesso de servio pblico, prevista na legislao, o ato de
transferir da Administrao Pblica ao particular determinadas atividades
inerentes ao Ente Pblico. Diante dessa armativa, classique V para as
alternativas verdadeiras e F para as falsas em relao s concesses na
Administrao Pblica:
( ) Na concesso pblica ocorre a transferncia temporria de responsabilidades
na execuo de um servio pblico, por intermdio da licitao pblica.
( ) O concessionrio poder cobrar uma tarifa pela execuo das atividades sem limite
de valor, que ser xada pelo prprio concessionrio de acordo com seus custos.
Gesto em foco
( ) Ambas as partes podero alterar unilateralmente as clusulas contratuais

de acordo com sua convenincia, cabendo a comisso especial de licitao o
julgamento administrativo.
( ) O Estado detm a responsabilidade efetuar o acompanhamento da gesto
contratual das partes, para garantir que o interesse pblico esteja acima do
interesse particular.
( ) V F F V.
( ) F V V F.
( ) V V F F.
( ) F F V V.
336
Gesto em foco
REFERNCIAS
ALEXANDRINO,
Marcelo;
PAULO,
Vicente.
Direito
administrativo
descomplicado. 19. ed. Rio de Janeiro: Forense; So Paulo: Mtodo, 2011.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 37. ed. So Paulo:
Malheiros Editores, 2011.
MADEIRA, Jos Maria Pinheiro. Administrao pblica centralizada e
descentralizada. Tomo I. 2 Ed. Rio de Janeiro: Amrica Jurdica, 2006.
337
Gesto em foco
UNIDADE 5
Ol, acadmico(a)! Nesta unidade vamos ver contedos relacionados
matemtica nanceira, gesto nanceira, oramento empresarial, custos,
contabilidade bsica e controladoria.
Aproveite para revisitar os contedos j estudados e praticar com os exerccios
das autoatividades.
-------------------- [ TPICO 1 MATEMTICA FINANCEIRA ] -------------------1 INTRODUO

338
A Matemtica Financeira est presente no meio empresarial onde se

destaca como importante ferramenta para orientar tomadas de decises. Percebese que sua aplicao tende a prover maior rentabilidade, possibilitando assim a
excelncia na maximizao nos resultados.
A Matemtica Financeira trata da evoluo do valor do dinheiro no tempo.
Nesse contexto estuda os mtodos e tcnicas da gesto dos recursos nanceiros,
promovendo a relao entre elementos dessa cincia tais como o capital, os juros,
as taxas e o montante.
Capital (ou valor presente) um valor monetrio expresso em moeda
(dinheiro) disponvel em determinado perodo.
Juros a remunerao do capital, que deve ser pago ou recebido pela
utilizao de um recurso de outro por determinado tempo.
Taxa de juros um coeciente expresso em percentual (%) correspondente
razo existente entre os juros e o capital empregado por determinado perodo
de tempo.
Gesto em foco
Montante (ou valor futuro) representado pela soma do capital com os

juros (pagos ou recebidos).
Exemplicando:
CAPITAL
R$ 1000,00
TAXA DE JUROS
2,00 % ao ms
PRAZO
1 ms
JUROS
MONTANTE
1000 * 2% * 1 = 20
1000 + 20 = 1020
2 JUROS SIMPLES
Regimes de Capitalizao a forma matemtica que ser usada para
se apurar o valor dos juros e do montante em uma operao de capitalizao
nanceira. Nesse cenrio encontramos a capitalizao simples e a capitalizao 339
composta.
Capitalizao Simples um sistema onde os juros sempre so calculados
sobre o capital inicial e multiplicado pelo nmero de perodos (prazo).
Exemplicando:
CAPITAL
TAXA DE JUROS
PRAZO
R$ 1000,00
2,00 % ao ms
3 meses
JUROS
1000 * 2% * 3 = 60
MONTANTE
1000 + 60 = 1060
Capitalizao Composta o sistema de capitalizao que prev algo que

comumente se denomina juros sobre juros. Ou seja, os juros de cada perodo so
somados ao capital para se determinar os juros do perodo seguinte.
Gesto em foco
Exemplicando:
CAPITAL
TAXA DE JUROS
PRAZO
R$ 1000,00
2,00 % ao ms
1 ms
JUROS 1 ms
MONTANTE 1 ms
1000 * 2% = 20
1000 + 20 = 1020
JUROS 2 ms
MONTANTE 2 ms
1020 * 2% = 20,40
1020 + 20,40 = 1040,40
JUROS 3 ms
MONTANTE 3 ms
1040,40 * 2% = 20,80
1040,40 + 20,80 = 1061,20
MONTANTE
340
JUROS
1061,20
61,20
AUTOATIVIDADE
Nas operaes amparadas no regime de capitalizao simples, o clculo
do juro de cada perodo sempre calculado com base no capital inicial. Nesse
contexto, uma situao em que um capital aplicado a juros simples durante 3
anos, sob a taxa de juros de 2% ao ms, gerou juros de R$ 720,00. Com base
nessa situao assinale a nica alternativa correta:
(
(
(
(
) O capital aplicado de R$ 1.000,00.

) O montante apurado no clculo de R$ 2.160,00.
) O prazo utilizado no clculo de 24 meses.
) As parcelas dos pagamentos anuais sero de R$ 240,00.
Gesto em foco
OBSERVAO: No regime de capitalizao simples, o montante se

compe a partir de uma progresso aritmtica (linearmente). No regime de
capitalizao composta, o montante se compe a partir de uma progresso
geomtrica (exponencialmente).
Observe a relao entre as equaes, onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
CAPITALIZAO SIMPLES
M = C * (1 + i * n)
CAPITALIZAO COMPOSTA
M = C * (1 + i)n
Veja que na capitalizao simples o prazo um fator de multiplicao e na
capitalizao composta um expoente. Essas equaes sero melhor discutidas
adiante.
Juros Simples
Regido pelo regime de capitalizao simples, parte do princpio de que
sero pagos sempre sobre o capital inicial.
Onde:
J = Juros
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Gesto em foco
341
Temos as seguintes equaes:

J=C*i*n
M = C * (1 + i * n)
Ao utilizar alguma das equaes da matemtica nanceira, importante

lembrar que a taxa (i) e o prazo (n) precisam estar expressas com a mesma unidade
de tempo. Ou seja: se a taxa for anual, o prazo precisa estar expresso em anos;
se for mensal, o prazo dever ser expresso em meses, e assim sucessivamente.
Vale lembrar tambm que em todas as equaes da matemtica nanceira,
a taxa, por ser expressa em percentual, dever ser dividida por 100. Ou seja, se a
sua taxa for de 2%, na equao devemos inserir 0,02, pois 2/100 = 0,02.
Os juros quanto sua tipologia:
Juro Comercial: ocorre em operaes envolvendo valores elevados e
perodos pequenos. Sempre que no estiver especicado, considera-se que se
trata de juros comerciais. Nesse contexto consideramos que um ms tem 30 dias
342
e que um ano tem 12 meses. Por consequncia, o ano comercial tem 360 dias.
Juro Exato: semelhante ao juro comercial, inclusive na forma de
determinao. Contudo, faz uso do ano civil, ou seja, para ser apurado considerase que o ano tem 365 dias (ou 366 dias se o ano for bissexto) e para os meses,
usa-se o nmero real de dias.
As taxas quanto sua tipologia
Taxa Nominal: trata-se de uma taxa de juros simples que se reporta a
determinado perodo de capitalizao.
Exemplo: 12% a.a. (ao ano)
Taxa Proporcional ocorre quando se percebe entre duas (ou mais) taxas
uma relao entre os perodos de tempo a que se referem.
Gesto em foco
Exemplo: 12% a.a. = 1% a.m. (ao ms).

Taxa Equivalente: percebida quando duas taxas diferentes produzam
o mesmo montante no m do mesmo prazo de aplicao. No regime de juros
simples as taxas equivalentes tambm so proporcionais.
Vamos ver como ocorre nos juros compostos?
Usaremos a equao M = C * (1 + i)n , onde
M = Montante
C = Capital
100
i = Taxa 1% a.m.
n = Prazo
12 meses
M = 100 (1 + 1%)12
M = 100 (1 + 0,01)12
M = 112,68
Ou seja, a taxa de 1% fez com que houvesse um aumento de 12,68% em
um ano.
Ento, no regime de juros compostos, 1% a.m. equivale a 12,68% a.a.
3 OPERAES DE DESCONTO
Nesse contexto, temos algumas situaes.
A forma mais comum de se apurar um desconto o desconto simples, em
que um percentual aplicado sobre um valor nominal, determinando assim o valor
do desconto em unidades monetrias.
Observe:
Gesto em foco
343
Se aplicarmos um desconto de 10% sobre o valor 5000 temos o seguinte:

1000 * 10% = 500
Ou seja, o desconto 500.
Contudo, no esse o cerne da matemtica nanceira quando tratamos
do assunto desconto.
Existe ainda outro tipo de desconto que encontramos nesse meio. Decorre
de operaes de crdito realizadas geralmente pelas empresas comerciais. Elas
vendem seus produtos ou servios e os devedores geram ao credor um ttulo
de crdito (nota promissria, duplicata ou cheque pr-datado). Esses ttulos
apresentam datas de vencimento pr-determinadas, contudo, o credor tem o
direito de antecipar esse recebimento. nesse caso que temos uma operao de
desconto comercial (ou desconto bancrio).
344
O desconto comercial uma das formas de operao bancria,

normalmente de curto prazo, amparada nas regras da matemtica nanceira,
realizada cotidianamente no meio empresarial.
Vamos conhecer os elementos desse tpico da matemtica nanceira.
Duplicata.
Papel emitido pelo credor, de uma pessoa contra outra (fsicas ou jurdicas),
caracterizando um compromisso de pagamento.
Nota promissria.
Semelhante duplicada, porm emitida pelo devedor. Comprova uma
dvida com vencimento determinado.
Cheque.
Ordem de pagamento vista, porm pode ser entregue ao credor como
promessa de pagamento futuro. Legalmente, o cheque pr-datado no existe,
mas na prtica ele ocorre e pode ser descontado antecipadamente assim como a
duplicata e a nota promissria.
Gesto em foco
Ao descontar antecipadamente um dos papis citados ou qualquer outro

produto do mercado nanceiro, so levadas em conta algumas condies:
Vencimento.
Dia estabelecido para vencimento do ttulo.
Prazo.
Diferena entre o dia do vencimento e o dia da antecipao (em dias).
Valor nominal.
Valor de face do ttulo e que deve ser pago no dia do vencimento.
Valor atual.
Valor presente, recebido (com desconto) em data anterior ao vencimento.
O desconto simples comercial pode ser calculado aplicando a seguinte
expresso matemtica:
345
d=N*i*n
Onde:
d = valor do desconto
N = valor nominal do ttulo
i = taxa de desconto
n = prazo (antecipao do desconto)
Vale lembrar que as operaes de desconto comercial costumam ocorrer
em perodos de curto prazo, pois, do contrrio, o valor do desconto poder ser at
maior que o valor nominal do ttulo descontado. Ou seja, nem sempre uma boa
alternativa na obteno de recursos de terceiros.
Observe um exemplo:
Considere um ttulo de R$ 20.000,00 descontado taxa de 2% ao ms,
faltando 25 dias para o vencimento.
Gesto em foco
Vamos apurar:
a) o valor do desconto simples comercial.
b) o valor atual comercial do ttulo.
Temos:
N = 20 000
n = 25
i = 3% = 3/100 = 0,03 ao ms ou 0,001 ao dia
Ento:
d=N*i*n
d = 20000 * 0,001 * 25
d = 125
Desconto comercial de R$ 500,00.
346
Sendo A = valor resgatado no desconto, ento temos:

A=N-d
A = 20000 500
A = 19500
Podemos dizer assim que o valor atual aps o desconto simples comercial
ser de R$ 19.500,00.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
As operaes de desconto comercial costumam ocorrer em perodos de
curto prazo, pois, do contrrio, o valor do desconto poder ser at maior que o
valor nominal do ttulo descontado. Nesse contexto, considere que um ttulo de
R$ 10.000,00 foi descontado taxa de 1,50% a.m., faltando 60 dias para o seu
vencimento. Com base nessa situao assinale a sentena que apresente a
nica alternativa correta:
(
(
(
(
) O valor do desconto simples comercial foi de R$ 166,00.

) O valor recebido pelo ttulo descontado foi de R$ 9.700,00.
) Considerando-se a taxa mensal, o prazo utilizado foi de 6 meses.
) O ttulo foi descontado pelo regime de capitalizao composta.
4 JUROS COMPOSTOS
347
No regime de juros compostos, o rendimento gerado pela aplicao ser

incorporado a ela a partir do segundo perodo. Dizemos, ento, que os rendimentos
ou juros so capitalizados com base no fator de acumulao de capital. Ou seja,
so aqueles em que a taxa de juros incide sempre sobre o capital inicial, acrescidos
dos juros acumulados at o perodo anterior (juros sobre juros).
Ento, podemos dizer que os juros compostos fazem uso do sistema de
capitalizao composta, demonstrado anteriormente.
Vejamos ento outro exemplo, semelhante ao j citado.
CAPITAL
TAXA DE JUROS
PRAZO
R$ 10.000,00
1,00 % ao ms
1 ms
Gesto em foco
JUROS 1 ms
MONTANTE 1 ms
10.000 * 1% = 100
10.000 + 100 = 10.100
JUROS 2 ms
MONTANTE 2 ms
10.100 * 1% = 101
10.100 + 101 = 10.201
JUROS 3 ms
MONTANTE 3 ms
10.201 * 1% = 102,01
10.201 + 102,01 = 10.303,01
MONTANTE
10.303,01
JUROS 303,01
Podemos constatar ento que para cada novo perodo de incidncia de
juros, a expresso (1 + i) elevada potncia correspondente.
Por isso temos a equao
348
M = C * (1 + i)n
Onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Observe a seguinte situao onde se podem aplicar os conceitos presentes:
Imagine uma aplicao no valor de R$ 5.000,00, que permanecer em um
tipo de investimento por 3 meses taxa de 1,5% ao ms (a.m.)
Gesto em foco
Dados:
Pede-se: M = ?
C = $ 5000
n = 3 meses
i = 1,5 % a.m. = 0,015
Ento
M = C * (1 + i)n
M = 5000 * (1 + 0,015)3
M = 5000 * (1,015)3
M = 5000 * 1,045678
M = 5228,39
AUTOATIVIDADE
Um aplicador conservador depositou R$ 10.000,00 em uma caderneta
de poupana que remunera o capital taxa de juros compostos de 0,5% ao
ms. Considerando que ele no realizou depsitos ou retiradas por dois anos,
classique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas:
( ) Para utilizar a taxa de 0,50% a.m., necessrio converter o prazo em 12
meses.
( ) O valor resgatado ao nal de dois anos ser de aproximadamente R$ 8.728,00.
( ) O aplicador acumular um montante de aproximadamente R$ 11.271,00.
( ) Essa aplicao render juros mensais de R$ 100,25.
5 TAXAS PROPORCIONAIS
Na formao do montante, os juros podem ser capitalizados dentro dos
perodos em que se quiser (diria, mensal, bimestral, trimestral, semestral e assim
por diante). Quando nos referimos a algum perodo de capitalizao onde a taxa
de juros anual, pode-se, exemplicando, dizer que so:
Gesto em foco
349
- juros de 30 % a.a., capitalizados semestralmente,

ou:
- juros de 20 % a.m., capitalizados diariamente,
ou ainda:
- juros de 12 % a.s., capitalizados bimestralmente.
Quando a taxa for maior, capitalizada em perodos menores, a expresso
(1 + i) desenvolvida com a taxa proporcional como segue nos exemplos a seguir:
n
Taxa de 30 % a.a., capitalizadas semestralmente.

A taxa semestral proporcional 15% a.s.
1 ano = 2 semestres, ento 30/2 = 15 % a.s.
Taxa de 20 % a.a., capitalizadas trimestralmente.
A taxa trimestral proporcional 5 % a.t.
1 ano = 4 trimestres, ento 20/4 = 5 % a.t.
350
Taxa de 6 % a.m., capitalizados diariamente.

A taxa diria proporcional 0,2% a.d.
1 ms = 30 dias, ento 6/30 = 0,2% a.d.
6 TAXAS EQUIVALENTES
Essas taxas so diferentes entre si, pois so expressas em perodos de
tempo diferentes.
Contudo, so capazes de levar um capital a formar o mesmo montante ao
nal de um determinado perodo.
Ou seja, podemos entender que duas taxas so equivalentes quando em
prazos expressos de formas diferentes (porm representando o mesmo intervalo
de tempo) fazem com que um capital produza o mesmo montante.
Gesto em foco
Temos ento que: ie = ((100 + i)/100)1/n - 1

Ou seja, se tivermos uma taxa anual de 24%, para converter em uma taxa
mensal procedemos:
ie
ie
ie
ie
ie
ie
=
=
=
=
=
=
(((100 + i)/100)1/n) 1
(((100 + 24)/100)1/12) 1
((124/100)0,083333) 1
((1,24)0,083333) 1
1,018087 1
0,018087
Ento a taxa equivalente ser de 0,018087 * 100 = 1,8087% a.m.
7 AMORTIZAO
Trata-se de um processo de extino de uma dvida realizado por meio
de pagamentos peridicos. Esses pagamentos so realizados em funo de
um planejamento reembolso, onde cada parcela corresponda soma do capital
devolvido naquele perodo com os juros cobrados no mesmo perodo.
Existem vrios sistemas de amortizao como listados a seguir:
1. Sistema de Pagamento nico: ocorre um pagamento apenas no nal do
perodo, onde se devolve o capital juntamente com os juros.
2. Sistema de Pagamento Varivel: sem critrios denidos, os juros e o
capital so liquidados o perodo, sem cronograma a ser seguido, at a extino
da dvida.
3. Sistema Americano de Amortizao: onde o capital pago em uma
nica parcela ao nal do perodo, contudo, os juros, so pagos no decorrer desse
perodo, em vrias etapas pr-determinadas.
Gesto em foco
351
4. Sistema de amortizao constante (SAC): bastante utilizado, os juros

sofrem sua evoluo pelo regime de juros simples, apurando este sempre pelo
saldo devedor da operao. Lembrando, desse sistema as amortizaes sero
constantes, porm os juros vo variar de um perodo a outro, e por consequncia,
as prestaes sero diferentes e decrescentes.
5. Sistema Price ou sistema francs de amortizao: bastante utilizado
nos emprstimos e nanciamento oferecidos pelo sistema bancrio. Nesse caso,
todas as parcelas so iguais e com os juros embutidos na prestao.
6. Sistema de amortizao misto: ocorre quando se apura o nanciamento
pelos mtodos SAC e Price, seguido de uma mdia aritmtica das parcelas
encontradas nesses dois sistemas. Assim temos o valor da prestao do sistema
misto.
Exemplo de pagamento de nanciamento atravs de um sistema de
amortizao constante (SAC).
352
Valor Financiado
Taxa
Prazo
R$ 5.000,00
1% a.m.
5 meses com prestaes mensais sem entrada.
A amortizao:
PRAZO
JUROS
AMORTIZAO
PARCELA
SALDO DEVEDOR
R$ 5.000,00
R$ 50,00
R$ 1.000,00
R$ 1.050,00
R$ 4.000,00
R$ 40,00
R$ 1.000,00
R$ 1.040,00
R$ 3.000,00
R$ 30,00
R$ 1.000,00
R$ 1.030,00
R$ 2.000,00
R$ 20,00
R$ 1.000,00
R$ 1.020,00
R$ 1.000,00
R$ 10,00
R$ 1.000,00
R$ 1.010,00
R$ 0,00
Gesto em foco
Observe que o valor amortizado foi o mesmo em todos os perodos, e que

os juros foram sempre apurados sobre o saldo devedor no perodo imediatamente
anterior ao do pagamento da parcela. Assim, os juros no se mantiveram
constantes, e por consequncia as parcelas se apresentaram diferentes em cada
perodo, de forma decrescente.
J no Sistema Price, o emprstimo ser amortizado em prestaes
consecutivas e iguais, a partir do momento em que se iniciam as amortizaes.
Como as prestaes so iguais e consecutivas, durante um certo nmero
de perodos, as prestaes so apuradas a partir da seguinte equao:
P = C ( i / (1 ((1 + i)-n)))
Onde:
P = Prestao
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
353
Vejamos o mesmo exemplo de pagamento de nanciamento usado

anteriormente, porm dessa vez atravs de um Sistema Price de Amortizao.
Valor Financiado
Taxa
Prazo
R$ 5.000,00
1% a.m.
5 meses com prestaes mensais sem entrada.
Valor da prestao:
P = C ( i / (1 ((1 + i)-n)))
P = 5000 ( 1% / (1 ((1 + 1%)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 ((1 + 0,01)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 ((1,01)-5)))
P = 1030,20
Gesto em foco
A amortizao:
PRAZO
JUROS
AMORTIZAO
PARCELA
SALDO DEVEDOR
R$ 5.000,00
R$ 50,00
R$ 980,20
R$ 1.030,20
R$ 4.019,80
R$ 40,20
R$ 990,00
R$ 1.030,20
R$ 3.029,80
R$ 30,30
R$ 999,90
R$ 1.030,20
R$ 2.029,90
R$ 20,30
R$ 1.009,90
R$ 1.030,20
R$ 1.020,00
R$ 10,20
R$ 1.020,00
R$ 1.030,20
R$ 0,00
Observe o que ocorre:

1. Apuramos a parcela pela equao informada.
2. Apuramos os juros do perodo 1 (1% do saldo devedor anterior = R$ 50,00).
3. Descontamos os juros da parcela, e temos o valor da amortizao no perodo 1
(R$ 1.030,20 R$ 50,00 = R$ 980,20.
4. Descontamos a amortizao do saldo devedor anterior para denir o saldo
devedor desse perodo (R$ 5.000,00 R$ 980,20 = R$ 4.019,80).
354 5. Em seguida repetimos os passos 2, 3 e 4 at que o saldo devedor chegue a 0,
no ltimo perodo.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
Um sistema de capitalizao uma forma sistmica de apurao da
evoluo monetria de um capital no tempo. Em uma situao hipottica, tendo
um capital de R$ 10.000,00 aplicado taxa de 2,00% a.m. por 3 meses, como
demonstrado no esquema a seguir, analise as seguintes sentenas:
MS
CAPITAL
R$ 10.000,00
JUROS
MONTANTE
R$ 10.000,00
R$ 200,00
R$ 10.200,00
R$ 200,00
R$ 10.400,00
R$ 200,00
R$ 10.600,00
I- A situao apresentada ocorre no regime de juros simples.

II- Trata-se de um caso de capitalizao composta com juros simples.
III- No 4 ms, o montante seria de R$ 10.800,00.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
( ) a) As sentenas II e III esto corretas.
( ) b) Somente a sentena II est correta.
( ) c) As sentenas I e III esto corretas.
( ) d) Somente a sentena III est correta.
355
---------------------- [ TPICO 2 GESTO FINANCEIRA ] ---------------------1 INTRODUO

Com o objetivo de proporcionar maior nfase, em tpicos relevantes
do contedo estudado na disciplina de gesto nanceira, faremos algumas
abordagens, pertinentes, com o intuito de provocar a curiosidade e agregar
conhecimento. Para isso destacamos assuntos como: (a) Estrutura de capital;
(b) Custo mdio ponderado de capital; (c) Taxa mnima de atratividade; (d) Valor
presente lquido e; (e) Taxa interna de retorno.
Gesto em foco
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 32): A administrao nanceira um

campo de estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um
melhor e mais eciente processo empresarial de captao e alocao de recursos
de capital.
J Groppelli e Nikbakht (2005, p. 3) relatam que Administrao nanceira
a aplicao de uma srie de princpios econmicos e nanceiros para maximizar
a riqueza ou o valor total de um negcio.
A formao de recursos destinados aos pagamentos dos fatores de
produo e distribuio dos recursos compreende:
- Planejar transaes comerciais.
- Financiamentos.
A circulao de uxo nanceiro pode ser estruturada em trs fases:
1) Origem dos recursos: os fundos de caixas so originrios de vendas
vista e a prazo, descontos de duplicatas, emprstimos bancrios ou de terceiros,
356
aumento de capital, vendas do ativo xo e outros rendimentos.
2) Utilizao dos recursos: o fundo de caixa utilizado na sustentao
e na circulao dos diversos setores de atividades, como: Pagamento de
fornecedores; Novos investimentos nanceiros; Investimentos no ativo xo.
3) Consumo dos recursos: recursos necessrios para a atividade
produtiva, que so os salrios, os encargos, as despesas nanceiras, as despesas
administrativas, os impostos. A seguir apresentaremos o quadro demonstrativo da
origem e aplicaes de recursos, de curto e longo prazo.
Gesto em foco
2 ESTRUTURA DE CAPITAL
2.1 INTRODUO
A estrutura de capital de uma organizao formada por capital prprio
e capital de terceiros, necessrios para a perpetuidade do empreendimento,
independente da rea de atuao, ou seja, com ou sem nalidades lucrativas.
Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 189),
A estrutura de capital a composio do nanciamento
de uma empresa. Relacionada do lado direito do balano
patrimonial, ela indica as principais fontes de fundos
externos obtidos por meio de nanciamento. A estrutura
de capital da empresa consiste em dvidas de longo
prazo, em aes preferenciais e ordinrias.
De acordo com a citao acima, os autores se referem somente a capital
prprio, porm tambm existem as fontes de recursos originados de terceiros, que
357
so os bancos.
Ross (2002, p. 25) descreve que
Os esquemas de nanciamento determinam de que
maneira repartido o valor da empresa. As pessoas ou
instituies que compram ttulos de dvida da empresa
so chamados de credores. Os titulares de direitos de
propriedade so chamados de acionistas.
s vezes, vale a pena imaginar a empresa como uma
pizza. Inicialmente, o tamanho da pizza depender da
qualidade de suas decises de investimento. As decises
de investimento determinaro o valor de seus ativos (por
exemplo, prdios, terrenos e estoques).
Em seguida, a empresa poder determinar sua estrutura
de capital. Inicialmente, poderia ter obtido recursos para
investir em ativos, recorrendo mais a capital de terceiros
do que a capital prprio; agora, talvez possa considerar
a modicao dessa estrutura, emitindo mais aes,
usando o dinheiro assim obtido para resgatar parte de
suas dvidas. Decises de nanciamento como essas
Gesto em foco
podem ser tomadas independentemente das decises

originais de investimento. As decises de obteno de
capital de terceiros e capital prprio determinam como a
pizza repartida.
Voc observou na citao de Ross, que o autor claro quando descreve
que a estrutura de capital poder variar a todo instante, conforme as necessidades
da empresa.
Veja a seguir modelo de balano patrimonial.
FIGURA 26 MODELO DE BALANO PATRIMONIAL
358
Valor total dos ativos
Valor total da empresa para os

investidores
FONTE: Ross (2002)
2.2 CUSTO DE CAPITAL

Denomina-se custo de capital a exigncia mnima por parte dos acionistas
que so os detentores do capital prprio, somado exigncia dos donos do capital
alheio, ou de terceiros, que so os agentes nanceiros. Logo, os recursos so
alocados no ativo, do qual vai se exigir uma taxa mnima de atratividade, que seria
o ponto de equilbrio, ou seja, o mnimo de retorno necessrio para remunerar os
credores e acionistas.
Gesto em foco
Salientamos que muito importante por ocasio da formao da estrutura

de capital de uma organizao, o empreendedor mensurar o custo do capital prprio
conjuntamente com o capital de terceiros, para saber o retorno do investimento, ou
seja, a taxa de retorno.
Assaf Neto (2005, p. 361) evidencia que
O custo de capital de uma empresa reete, em essncia,
a remunerao mnima exigida pelos proprietrios
de suas fontes de recursos (credores e acionistas).
utilizado como taxa mnima de atratividade das
decises de investimentos, indicando criao de riqueza
econmica quando o retorno operacional auferido
superar a taxa requerida de retorno determinada pela
alocao de capital. Esse o critrio bsico de aceitao
de uma proposta de investimento, conforme discutido
em captulos anteriores, o qual leva ao incremento do
valor de mercado da empresa e, em consequncia, da
riqueza de seus acionistas.
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRPRIO
359
Denominamos custo de capital prprio a expectativa de retorno por parte

do acionista, por ocasio de um investimento.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 364), ...o retorno desejado pelos acionistas
de uma empresa em suas decises de aplicao de capital prprio.
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS
O custo do capital de terceiros a remunerao exigida pelos fornecedores
de emprstimos e nanciamentos, recursos estes que, conjuntamente com o capital
prprio, sero alocados no ativo. importante lembrar que sua remunerao
contratual, ou seja, exigida em contrato prvio, portanto, se a empresa der uma
rentabilidade acima das expectativas, o agente nanceiro se contentar com o que
foi previamente contratado.
Gesto em foco
Ainda Assaf Neto (2005, p. 362), diz que: O custo do capital de terceiros
denido de acordo com os passivos onerosos identicados nos emprstimos e
nanciamentos mantidos pela empresa.
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE
A bibliograa na rea de nanas vasta, voc encontrar outras
nomenclaturas, como por exemplo, taxa mnima de atratividade, ou TMA,
referenciando custo de oportunidade. Custo de oportunidade quando um
investidor est analisando a viabilidade de investimento em mais de um projeto,
ele ter que escolher um, nesse momento quando ele abandona uma alternativa e
investe na outra, este abandono de rentabilidade ser a sua TMA.
Segundo Laponi (1996, p.15),
O investidor tem mais de uma alternativa ou oportunidade
de investir seu capital. Toda vez que ele decide por
uma alternativa de investimento deixa de lado outras
alternativas, renunciando, portanto, ao lucro que teria
recebido com uma dessas alternativas. Esse o custo
de oportunidade, cujo valor denido pelo custo da
melhor alternativa rejeitada, mantendo o mesmo nvel
de risco do investimento.
360
Para Assaf Neto (2005, p. 171)

Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa
(empresa) sacricou de remunerao por ter tomado
a deciso de aplicar seus recursos em determinado
investimento alternativo, de risco semelhante. Por
exemplo, uma empresa, ao avaliar um projeto
de investimento, deve considerar como custo de
oportunidade a taxa de retorno que deixa de receber
por no ter aplicado os recursos em outra alternativa
possvel de investimento.
O custo de oportunidade no um conceito de valor
absoluto, mas apurado mediante a comparao do
retorno esperado de uma deciso com o que seria obtido
de uma melhor proposta de investimento, alternativa
rejeitada.
Gesto em foco
Voc observou que os dois autores citados acima, descrevem similarmente

sobre o conceito de custo de oportunidade.
2.6 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL CMPC
O custo de capital a taxa de juros requerida pela empresa de forma que
consiga satisfazer os seus fornecedores de capital (capital prprio e capital de
terceiros).
considerado mdio, porque faz-se o somatrio das fontes de
nanciamento de capital prprio e de terceiros, dividindo pelo total do capital que
foi alocado na empresa.
considerado ponderado, porque cada capital tem um peso, ou seja,
custo especco.
2.7 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO
O custo mdio ponderado de capital bruto no incide o percentual de
imposto de renda sobre o capital de terceiros.
Frmula:
Onde: CP capital prprio

CCP custo do capital prprio
CT capital de terceiros
CCT custo de capital de terceiros
CLCULO DO CMPC BRUTO
Capital prprio = $ 10.000,00 com um custo de 10% ao ano
Capital de terceiros = $ 15.000,00 com um custo de 15% ao ano
Gesto em foco
361
Resoluo pela calculadora nanceira HP 12c

Os valores foram divididos por 1000 unidades.
F clx
10 Enter
10 x
15 Enter
15 x
+
25 :
Resposta: 9% ao ano
2.8 CUSTO MDIO PONDERADO DE CAPITAL LQUIDO
362
O custo mdio ponderado de capital lquido considera a mesma base de

clculo do bruto, porm, sobre o capital de terceiros, incide a alquota de imposto
de renda.
Frmula
Onde: CP capital prprio

CCP custo do capital prprio
CT capital de terceiros
CCT custo de capital de terceiros
IR imposto de renda
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2012) Um microempresrio est avaliando a captao de recursos
com o objetivo de implementar um projeto de substituio de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessrios, 40% sero nanciados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos sero obtidos de uma linha de crdito
do banco com o qual a empresa mantm relacionamento, ao custo de 18%
a.a.; e o restante dos recursos necessrios viro dos lucros retidos pela
empresa. Com base nas especicaes da captao de recursos acima
descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de
renda, avalie as armaes seguintes.
I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituio de 5,80% a.a.
II. Se a rentabilidade do projeto est estimada em 17% a.a., ento o custo de
capital prprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja vivel.
III. A expanso do endividamento deve promover aumento no custo de capital
363
prprio da empresa.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
2 (ENADE 2012) Um microempresrio est avaliando a captao de
recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituio de
equipamentos em sua empresa. Do total dos recursos necessrios, 40%
sero nanciados pelo BNDES, ao custo de 10% a.a.; 10% de recursos
sero obtidos de uma linha de crdito do banco com o qual a empresa
mantm relacionamento, ao custo de 18%a.a.; e o restante dos recursos
necessrios viro dos lucros retidos pela empresa.
Gesto em foco
Com base nas especicaes da captao de recursos acima descrita e

desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda,
avalie as armaes seguintes.
II. Se a rentabilidade do projeto est estimada em 17% a.a., ento o custo do
capital prprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja vivel.
prprio da empresa.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
364
3 (ENADE 2009) Num projeto para a construo de um parque temtico

sero nanciados 30% com recursos do BNDES, 20% com debntures e
50% com capital dos scios. O custo do nanciamento junto ao BNDES
10% a.a., a debnture tem um custo de 15% a.a., e o custo de capital
dos acionistas 20% a.a. Desprezando-se o efeito de imposto de renda,
o retorno mnimo que o parque temtico dever ter, para ser interessante
aos investidores, de:
a)
b)
c)
d)
e)
20%.
16%.
15%.
13%.
10%.
Gesto em foco
3 MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS

3.1 INTRODUO
A necessidade de analisar a viabilidade econmica de um investimento
gera problema de engenharia econmica, logo, ela utiliza mtodos de anlise
especcos que possibilitam a escolha da melhor alternativa de investimento, com
consequente otimizao de recursos.
3.2 TIPOS DE MTODOS DE ANLISE DE INVESTIMENTOS
Os mtodos de anlises que vamos estudar so praticamente quatro, que
apresentaremos na sequncia desse tpico.
3.3 MTODO PAYBACK SIMPLES (PBS)
um mtodo de avaliao que mede o prazo necessrio para recuperar o
investimento realizado. Este mtodo no leva em considerao o custo de capital
365
da empresa.
Baseado neste fato, Motta e Calba (2002, p. 97) explicam:
O Payback, ou payout, utilizado como referncia para
julgar a atratividade relativa das opes de investimento.
Deve ser encarado com reservas, apenas como um
indicador, no servindo para seleo entre alternativas
de investimento.
Por exemplo, imagine-se uma empresa transnacional
tendo que decidir entre dois possveis investimentos em
projetos distintos, em um mesmo pas, localizados em
reas geogrcas diferentes de sua sede. Imagine-se
que tal pas oferea boas oportunidades de negcios,
mas tambm apresente riscos de ordem poltica, que
podero acarretar violenta desvalorizao cambial
ou inao galopante, o que, por sua vez, na hora
da remessa de lucros para o exterior, diminuir os
resultados em uma moeda forte. Nesse caso hipottico,
a empresa transnacional poder optar por alternativas de
Gesto em foco
investimento, nesse pas em questo, que tenham menor

prazo de repagamento, vale dizer, menor payback.
A tabela seguinte apresenta o uxo de caixa anual de um novo projeto de
investimento. Calcular o payback simples.
366
Anos
Capitais
Acumulado
00
- 110.000
- 110.000
01
45.000
- 65.000
02
50.000
- 15.000
03
50.000
35.000
04
60.000
25.000
3.4 MTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD)

Como os recursos alocados no investimento no so gratuitos, devemos
incluir seus custos ao longo do prazo de anlise do projeto de investimento. H
duas maneiras de incluir os custos:
- Acumulao do Valor Presente em cada ano do projeto;
- Saldo do Projeto com carregamento anual dos juros.
Laponi (1996, p. 17) diz que
Para contornar a decincia de no considerar o valor
do dinheiro no tempo, no mtodo payback simples, foi
adicionado o custo do capital da empresa. Este novo
procedimento denominado como mtodo do payback
descontado, denominado como mtodo do PBD,
que mede o valor do prazo de recuperao do capital
investido.
Gesto em foco
3.4.1 CLCULO DO PBD

Exemplo: calcular o payback descontado, considerando que o custo
de capital da empresa de 12% a.a. e o prazo mximo aceito para retorno do
investimento de 4 anos:
Anos
Capitais
Valor Presente (t=0)
Acumulado (t=0)
00
(600.000)
(600.000)
(600.000)
01
120.000
107.143
(492.857)
02
150.000
119.579
(373.278)
03
200.000
142.356
(230.922)
04
220.000
139.814
(91.108)
05
150.000
85.114
(5.994)
06
180.000
91.194
85.200
07
80.000
36.188
121.388
Frmula matemtica para calcular o valor presente:

367
Clculo pela HP 12:

F REG
120.000 ENTER CHS FV
12 i
1n
PV = $107.143
Para calcular os demais valores basta inserir o novo valor em PV e o novo perodo
em n. A taxa permanece a mesma. Pergunta-se o novo PV.
Exemplo: continuando o exerccio, para saber o valor presente de $ 150.000 do
ano 2:
Gesto em foco
150.000 ENTER CHS FV

2n
PV = $119.579
3.5 MTODO DO VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)

O mtodo VPL compara todas as entradas e sadas de dinheiro na data
inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do uxo de caixa a uma
taxa de juros que mede o custo de capital. o mesmo que dizer que: VPL = valor
presente dos uxos de entradas de caixa investimento inicial.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 319), A medida do valor presente lquido
obtida pela diferena entre o valor presente dos benefcios lquidos de caixa,
previstos para cada perodo do horizonte de durao do projeto, e o valor presente
do investimento (desembolso de caixa). Formalmente, costuma-se adotar a
368 seguinte expresso de clculo do NPV:
Se o valor do VPL positivo VPL > 0 , ento a soma da data 0 de todo

o uxo de caixa maior que o valor investido. Como estamos trabalhando com
estimativas futuras de um projeto, podemos dizer que o capital investido ser:
1) recuperado;
2) remunerado na taxa de juros que mede o custo de capital da empresa;
3) o projeto gerar um lucro extra, na data 0, igual ao VPL.
Portanto, o critrio do mtodo do VPL estabelece que enquanto o valor
presente das entradas for maior que o valor presente das sadas, calculados com
a taxa de juros que mede o custo de capital, o projeto deve ser aceito. Resumindo,
sempre que:
Gesto em foco
VPL > 0, o projeto deve ser aceito.

VPL = 0, o projeto deve ser aceito.
VPL < 0, o projeto no deve ser aceito.
O mtodo do VPL pressupe, implicitamente, que todos os retornos
gerados pelo projeto sero reinvestidos na taxa de juros que dene o custo de
capital.
3.5.1 Clculo do VPL
Exemplo 1: Utilizando os mesmos dados do exemplo do PBD, isto ,
para um investimento inicial de $ 600.000 e uxos lquidos de caixa conforme
demonstrado abaixo, vericar se esse projeto deve ser aceito, sabendo que a taxa
de custo de capital de 12% a.a.
369
Clculo pela HP 12C:

F REG
600 CHS g Cfo
120 g CFj
150 g CFj
200 g CFj
220 g CFj
150 g CFj
180 g CFj
80 g CFj
Gesto em foco
12 i
f NPV $121.388,00.
Clculo pela frmula
Interpretao: VPL > 0. O capital de $ 600 remunerado taxa de juros

de 12% a.a. foi recuperado e o projeto gerar um lucro extra, na data 0, de $
121.388,00, correspondente ao VPL. Pode-se armar que o retorno que este
projeto est trazendo para a empresa maior que 12%.
A interpretao deste resultado que, ao aceitar o projeto, a empresa
estar aumentando sua riqueza em $ 121.388,00. Dessa forma, utilizar o VPL
para tomada de decises facilita o alcance do administrador nanceiro, que o de
370 maximizar a riqueza do acionista ou do proprietrio.
3.6 MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
A taxa interna de retorno (TIR) est intimamente relacionada com o VPL.
Tentamos com a TIR obter uma taxa de retorno para sintetizar os mritos de um
projeto. Alm disso, desejamos que essa taxa seja interna, no sentido de que
dependa unicamente dos uxos de caixa de determinado investimento, e no de
taxas oferecidas por outros investimentos.
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 309),
O mtodo da taxa interna de retorno (IRR) representa a
taxa de desconto que iguala, em determinado momento
(geralmente usa-se a data de incio do investimento
momento zero), as entradas e sadas previstas de caixa.
Para avaliao de propostas de investimento, o clculo
da IRR requer, basicamente, o conhecimento dos
montantes de dispndio de capital (ou dispndios, se o
investimento prev mais de um desembolso de caixa),
Gesto em foco
e dos uxos de caixa lquidos incrementais gerados

pela deciso. Considerando que levar em conta o valor
do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do
projeto expressa em termos de taxa de juros composta
equivalente peridica.
A formulao da taxa interna de retorno pode ser
representada, supondo-se a atualizao de todos os
movimentos de caixa para o momento zero, da forma
seguinte:
O critrio do mtodo da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o

valor da TIR for maior que o valor do custo de capital (k), o projeto deve ser aceito,
isto , sempre que:
TIR > k, o projeto deve ser aceito.
TIR = k, o projeto deve ser aceito.
TIR < k, o projeto no deve ser aceito.
371
Em outras palavras: com base na regra da TIR, um investimento aceito

se a TIR maior do que o retorno exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado. O
mtodo da TIR pressupe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo
projeto sero reinvestidos em alternativas que rendam, pelo menos, a taxa interna
de retorno.
3.6.1 Clculo da TIR
Clculo da taxa interna de retorno de um investimento sem o uso da
calculadora ou Excel, mas sim por regra de trs, conforme segue:
Ano
Total cumulativo
Fluxo de caixa
- 50
30
30
30
30
70
(R$ milhes)
Gesto em foco
Dividindo-se o somatrio dos uxos (R$ 70 milhes), pelo investimento

(R$ 50 milhes), obtm-se 140%. Dividindo-se este valor por 4 anos, obtm-se i =
35% ao ano, o valor inicial tentativo para o clculo da taxa interna de retorno.
Descontando-se os uxos a essa taxa, encontra-se VPL (i=35%) = R$ 9,91
milhes.
Obviamente, necessita-se de uma taxa maior. Utilizando-se i = 50%,
encontra-se VPL (i=50%) = R$ - 1,85 milho. Uma vez encontradas um valor
presente positivo e outro negativo, possvel fazer as aproximaes para calcular
a taxa interna de retorno.
Como, em milho de reais, o VPL (35%) foi de R$ 9,91 milhes e o 50% foi
de R$ - 1,85 milhes, pode-se dizer que, a partir de 50%, um aumento de R$ 11,75
milhes no valor presente foi obtido descendo em 15% a taxa interna de retorno.
Deseja-se encontrar a percentagem que o uxo total descontado, ou seja, que
aumenta R$ 1,85 milho a partir de 50%. A seguinte relao pode ser feita:
372
11,76......................................15% a.a.
1,85.......................................... X
X = 15% x (1,85) / 11,76 = 2,36%
I= 50% x = 50% - 2,36% = 47,65%a.p.
A relao que est sendo feita aqui exatamente a mesma semelhana de
tringulos retngulos empregados no clculo do payback.
Se voc calcular o VPL com um custo de 47,65% a.a ver que o VPL ser
praticamente zero, resultar algum valor residual, devido ao clculo manual.
Clculo pela calculadora HP 12c
50 ch g cfo; 30 g cfj; 4 gnj; F IRR = 47,23% a.p.
Voc observou que gerou uma diferena entre o resultado pela calculadora
(47,23% a.p.) e pelo mtodo da aproximao (47,65% a.p.), diferena essa,
irrelevante.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2006) A CAR (Companhia Agropecuria Rondonpolis) est
analisando a implantao de um projeto de investimento no nordeste
brasileiro para a produo de frutas com destino ao mercado europeu.
Metade do capital necessrio ao investimento vir de uma linha de crdito
a ser obtida junto ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade
vir de capital prprio, a ser captado atravs do lanamento de aes
da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento ser de
R$ 120 milhes, com benefcios anuais lquidos de R$ 20 milhes, em
perpetuidade. O custo de capital junto ao Banco dever ser de 8% a.a. e o
custo do capital prprio de 12% a.a. Neste projeto no se deve considerar
o Imposto de Renda. A equipe que realizou a anlise de viabilidade
nanceira do projeto encontrou diferentes valores, tais como:
I - valor presente lquido do projeto: R$ 80 milhes;
II - valor presente lquido do projeto: R$ 200 milhes;
III - custo mdio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.;
IV - custo mdio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.;
V - custo mdio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.
373
Para se denir a viabilidade nanceira do projeto, devem ser utilizados, apenas,

(A) I e III.
(B) I e IV.
(C) I e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
Gesto em foco
2 (ENADE 2009) A Gatos e Ces S.A. analisa o projeto de um novo tipo

de rao para cachorros. O gerente nanceiro responsvel estimou o
seguinte grco para o Valor Presente (VP) das sadas de caixa e o Valor
Presente de entradas de caixa em funo do custo de capital:
374
Com base nesse grco, qual a deciso que o gerente nanceiro deve tomar em
relao ao projeto da nova rao?
A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.
B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.
C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.
D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%.
E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.
3 (ENADE 2009) A Guarani S.A. produz circuitos impressos (chips) para
computadores. Atualmente cogita investir em um novo equipamento de
manufatura de circuito impresso, integrado ao sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) da empresa, que permitir gerar automaticamente
pedidos de componentes para seus fornecedores com maior rapidez e
agilidade. Esse investimento ser desembolsado de uma nica vez no
momento da instalao e proporcionar:
Gesto em foco
a diminuio do estoque de matrias-primas;

o aumento da capacidade de produo;
a melhoria da qualidade do produto nal; e
a reduo em 30% da necessidade de mo de obra direta empregada ligada ao
Sindicato dos Montadores de Componentes Eletrnicos.
O custo de capital da empresa 20% a.a., e a taxa interna de retorno associado
aquisio do novo equipamento de 30% a.a. O equipamento atual poder ser
vendido por um valor residual. O gerente geral da Guarani S.A. est em dvida
se deve investir ou no nesse novo equipamento e se foram levados em conta
na anlise todos os fatores relevantes para o processo de tomada de deciso.
Voc foi contratado como consultor para auxili-lo nessa tomada de deciso. A sua
tarefa consiste em vericar se a anlise nanceira foi realizada de forma adequada
e em apontar as principais consequncias da deciso em algumas reas-chave da
empresa.
a) Quais fatores (componentes de uxo de caixa) devem ser includos na
anlise nanceira para efetuar o clculo da TIR do investimento?
b) Quais so os impactos dessa deciso nas reas Financeira, Produo e
RH da empresa?
Gesto em foco
375
REFERNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre; TIBRCIO SILVA, Csar Augusto. Administrao do

capital de giro. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002, 214 p.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2005. 644 p.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administrao nanceira: 2. ed. Trad.
Clio Knipel Moeria. So Paulo: Saraiva, 2005. 496 p.
LAPONI, Juan Carlos. Avaliao de projetos de investimento. So Paulo: Laponi
Treinamento e Editora Ltda., 1996. 263 p.
376
MOTTA, Regis da Rocha; CALBA, Guilherme Marques. Anlise de

investimentos: tomada de deciso em projetos industriais. So Paulo: Ed. Atlas,
2002. 387 p.
ROSS, Stephen A. et al. Administrao nanceira: corporate nance. Traduo
Antnio Zoratto Sanvicente. So Paulo: Atlas, 2002, 776 p.
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 3 ORAMENTO ] ---------------------1 APRESENTAO

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos
Oramento, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didtico, para os
estudos e preparativos da avaliao do ENADE.
O objetivo elucidar os principais tpicos que podero ser abordados em
relao a esta disciplina. So dicas sobre todas as operaes que envolvem a
elaborao do oramento nas empresas.
O resumo compreender aspectos conceituais do processo oramentrio,
objetivos e tipos de oramentos, oramento e processo de gesto, importncia e
vantagens do controle oramentrio e os limites para a elaborao dos oramentos.
Ao trmino, teremos atividades para xao destes conhecimentos.
UNI DICAS: Faa uma leitura completa deste material e complemente com o seu
Caderno de Estudos.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS
O processo oramentrio envolve a elaborao de planos detalhados
de operaes a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses
planos envolvem a previso dos custos e despesas dentro da estrutura das
polticas existentes, alm de xar padres para a atuao dos gestores com
responsabilidades no negcio.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os oramentos representam o seguinte:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para
gerentes que esto dentro de unidades empresariais
Gesto em foco
377
e que so parte central no projeto e na operao de

sistema de contabilidade gerencial. [...] Os oramentos
nas empresas reetem as condies quantitativas de
como alocar recursos nanceiros para cada subunidade
organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. [...] Assim, um oramento
uma expresso quantitativa das entradas de dinheiro
para determinar se um plano nanceiro atingir os
objetivos organizacionais. Oramentao o processo
de preparao dos oramentos.
O oramento no deixa de ser uma pura repetio dos relatrios gerenciais
atuais, s que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz
sobre o oramento, seu desenvolvimento e importncia nas empresas:
- Na primeira fase predominou o oramento empresarial,
que teve como nfase a projeo dos resultados e
posterior controle. um plano projetado para atender a
um nvel de atividade do prximo perodo.
- A segunda fase privilegiou o oramento contnuo, que
tem como nfase a reviso contnua, removendo-se
os dados do ms recm-concludo e acrescentandose dados orados para o mesmo ms do ano seguinte.
A aplicao desse mtodo est se tornando bastante
frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do oramento de
base zero (OBZ), com a projeo dos dados como se
as operaes estivessem comeando da estaca zero
e tivessem necessidade de justicar os gastos. No
oramento de base zero os gestores estimam e justicam
os valores orados como se a empresa estivesse
iniciando suas operaes.
- A quarta etapa apresenta o oramento exvel
em destaque com a projeo dos dados das peas
oramentrias em vrios nveis de atividade. O
oramento exvel projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos
em qualquer nvel de atividade.
- Posteriormente, surgiu o oramento por atividades como uma
extenso do custeio baseado em atividades, com projeo
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para
estimar e controlar resultados. O oramento por atividades
usa a informao sobre os direcionadores no planejamento
e no processo de avaliao.
378
Gesto em foco
- Finalmente, o oramento perptuo, que prev o uso

dos recursos fundamentado na relao causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros mtodos, como o
oramento padro, oramento de tendncia e oramento
incremental.
3 OBJETIVOS DOS ORAMENTOS

Os oramentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento
das empresas. Para entendermos melhor o que signicam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citaes de alguns autores.
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano oramentrio o
seguinte:
[...] no apenas prever o que vai acontecer e seu
posterior controle. Ponto bsico e, entendemos,
fundamental, o processo de estabelecer e coordenar 379
objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal
que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos
de lucros. [...] No estabelecimento de objetivos haver
o envolvimento de todos, numa gesto participativa, ao
mesmo tempo em que se delegar responsabilidades.
Com isso, ser possvel a etapa nal, que o controle
do oramento e a anlise do desempenho e de suas
variaes.
O autor arma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos
os responsveis de cada departamento, e as atividades devero estar alinhadas
de forma congruente. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 179) abordam que o
oramento envolve (1) o estabelecimento de metas especcas, (2) a execuo
de planos para atingir suas metas e (3) a comparao peridica dos resultados
efetivos com as metas.
Em gesto, podemos compreender as metas como uma funo
administrativa de planejamento, a execuo dos planos e das aes, de acordo
com o processo oramentrio, como uma funo administrativa de direo e a
Gesto em foco
comparao dos resultados como uma funo administrativa de controle. Em

outras palavras, o oramento envolve:
PLANEJAMENTO DIREO CONTROLE
a) Planejamento
O Planejamento um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as
aes individuais e coletivas.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele denido como o processo
de reexo precedido da ao dirigido para a tomada de decises com vistas no
futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco
etapas:
380
1. Estabelecer os objetivos da empresa.

2. Avaliar os possveis cenrios relacionando os fatores internos e externos
que podero afetar as operaes da empresa.
3. Avaliar os recursos existentes para o uso eciente (mo de obra, mquinas,
investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).
4. Denir a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos.
5. Delinear um programa de ao e discriminar os recursos necessrios.
Em sntese, o processo de planejamento deve responder s seguintes
perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve faz-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983) planejar estabelecer com antecedncia
as aes a serem executadas para que sejam alcanados satisfatoriamente os
objetivos porventura xados para uma empresa e suas diversas unidades.
O processo de planejamento pode ser dividido em trs atividades:
Planejamento Estratgico: avalia os riscos e oportunidades que o setor

produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organizao com vistas a
denir as diretrizes polticas, os objetivos e os princpios da empresa.
Gesto em foco
Planejamento Programa: um planejamento de longo prazo, normalmente

de trs a dez anos.
Planejamento Oramentrio: elaborado com um nvel de detalhes
superior s necessidades mais imediatas. Normalmente o primeiro ano
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.
O oramento uma ferramenta que demonstra uma ampla viso nanceira

da empresa e o seu acompanhamento possibilita identicar possveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessrios, evitando,
assim, possveis problemas futuros.
b) Direo
A Direo pode ser compreendida como o tomar cuidado para que as
aes individuais e grupais estejam sendo coordenadas da melhor forma possvel.
E essa direo deve ser bem orientada atravs das reunies dos comits de
avaliao.
381
c) Controle
O controle um sistema de vericao do desempenho obtido com os
objetivos traados, de forma que aes corretivas possam ser implementadas.
Sua existncia fundamental tanto para a execuo de planejamento de curto
como de longo prazo. Embora a maior nfase esteja nas atividades de controle
das operaes de curto prazo, nas situaes de planejamento de longo prazo, ele
permite vericar os avanos realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), controle exercer continuamente um controle
dinmico, agressivo e exvel das operaes para assegurar conformidade realista
com os planos e objetivos.
Gesto em foco
4 TIPOS DE ORAMENTOS
Existem diversos tipos de oramento para serem utilizados conforme a
realidade da empresa e o seu campo de atuao. Dentre eles citam-se: oramento
esttico, oramento exvel, oramento de tendncias e oramento base zero.
a) Oramento Esttico
O oramento esttico baseado a partir de um determinado volume de
produo e vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanas no ambiente do sistema empresa, os oramentos
para um determinado perodo perdem sua validade, j que estaro engessados
de acordo com o volume de produo e vendas que outrora foram denidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), caso a empresa, durante o perodo,
considere que tais volumes no sero atingidos, parcela signicativa das peas
oramentrias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle
382
e anlise das variaes.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como
uma catstrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados
pases, isso poder afetar de forma negativa os Oramentos Estticos. Mas, se
ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado pas, isso
tambm poder afetar de forma negativa os Oramentos Estticos, pois no
podero ser alterados, a prpria palavra j o dene: esttico imvel.
O oramento esttico mais apropriado para planos com metas a serem
atingidas em curto prazo, como perodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente
observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de oramento torna-se invivel
para perodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessrios e o
esttico no possui essa exibilidade.
b) Oramento Flexvel
Gesto em foco
Como o perodo do exerccio social nas empresas de 12 meses. Muitas

vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano oramentrio para equilibrar
seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o oramento no pode estar
engessado. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodomstico
em que o governo por um decreto reduz a alquota do IPI no ms de junho de
um determinado ano. Desta forma, a reduo da alquota do IPI reduz o preo
de venda do produto, o que leva ao possvel aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previses de vendas e de volume de produo precisam
ser revistas para esse exerccio social, pois ser necessria maior aquisio de
insumos, resultando no aumento de seus custos, alm de outros custos e despesas
que podero ser necessrios.
O oramento exvel pode ser ajustado de acordo com as necessidades
da empresa e com as mudanas de mercado.
Como a empresa dividida em departamentos, ela possui nveis de
atividades executadas por seus responsveis. De acordo com Warren, Reeve e
Fess (2001, p. 184-185), pode-se pensar num oramento exvel como uma srie
383
de oramentos estticos para diferentes nveis de atividades. Esses nveis de
atividades so nveis de processamento e requerem profundo conhecimento de
custos, pois se ocorrerem mudanas no mercado que possam afetar o turn-over
(rotatividade de funcionrios) da empresa, afetar todas as peas oramentrias
de custos, envolvendo: salrios, matria-prima empregada para maior ou menor
consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado
em relao nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), [...] necessrio um profundo
conhecimento dos padres de comportamento dos custos. Por conseguinte,
essas mudanas afetaro tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos nanceiros.
c) Oramento de Tendncias
O oramento de tendncias uma prtica oramentria que utiliza dados
passados para projetar o futuro, pois situaes ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional j existente, servem de base para projetar situaes
Gesto em foco
futuras, uma vez que corre o risco de tais situaes acontecerem novamente.
Nesse aspecto importante fazer uma mdia dos acontecimentos em um perodo
de alguns exerccios sociais.
Tal prtica tem fornecido bons resultados em vrias organizaes
empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento oramentrio,
deve-se levar em considerao que a realidade muito dinmica e que
constantemente novos elementos surgem no processo, e que tambm devem ser
previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384),
Na execuo do oramento de tendncias sempre
existiro eventos passados de conhecimento da
empresa, que no se repetiro e que, portanto, no
sero reproduzidos no oramento. Da mesma forma,
existiro eventos futuros que no tero um passado
onde se possa basear novas estimativas, que devero
ser orados de outra maneira.
384
Muitas vezes, a empresa possui um mix padro de produo e vendas.
Por exemplo, a produo de barras de ao em determinadas bitolas torna-se um
padro e assim no h muitas mudanas no seu mix de produo. Para facilitar a
elaborao do processo oramentrio, pode-se utilizar o oramento de tendncias,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Oramento Base Zero
O ORAMENTO BASE ZERO (OBZ) uma proposta conceitual que,
apesar de ser pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado
uma contribuio relevante para o processo oramentrio. A prpria expresso
base-zero tem relao com a ideia de reavaliao de todos os programas e
despesas propostos.
Esse oramento surgiu como uma contrapartida ao oramento de
tendncias, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o oramento base
zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos
Gesto em foco
elementos e nunca deve partir da observao dos dados passados. Serve como
instrumento de questionamento das atividades existentes e de reexo para
a criao de outras mais ecazes, por isso considerado tambm como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle oramentrio.
O OBZ muda a concepo de que o oramento igual ao j realizado com
alguns acrscimos e supresses. Mas, por qu? Porque, para alguns estudiosos
do tema, eles podem conter inecincias que o oramento de tendncias pode
perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:
A proposta do oramento Base Zero est em rediscutir
toda a empresa toda vez que se elabora o oramento.
Est em questionar cada gasto, buscando vericar a
real necessidade. Resumindo, a questo fundamental
permanente para o oramento base zero a seguinte:
no porque aconteceu que dever acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa
ser rediscutida, no em funo de valores maiores ou
menores, mas na razo ou no de sua existncia.
A partir da existncia da atividade ser realizado um estudo, partindo-se
do zero, de quanto deveria ser o gasto para manuteno daquela atividade.
5 ORAMENTO E PROCESSO DE GESTO

Em um processo de gesto, a avaliao das reas de responsabilidades
deve ser realizada em concordncia com os objetivos da empresa, sendo que
estes objetivos devem atender s premissas do mercado. Por exemplo, se
a empresa atua no ramo txtil, o objetivo desta empresa o atendimento do
mercado neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) arma que o processo de
gesto tem por nalidade permitir empresa alcanar resultados dentro de um
conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados
na declarao da viso empresarial.
Gesto em foco
385
Feito isso, cada rea tem sua participao e cada uma delas deve ser
avaliada de acordo com suas funes. Por exemplo:
386
A rea nanceira deve ser avaliada diariamente para identicar se houve

sobra ou falta de caixa, conforme as informaes que foram geradas da
movimentao do setor de contas a receber e a pagar.
O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranas previstas

ocorreram com coerncia e avaliar os clientes inadimplentes. Isso
necessrio, pois o setor nanceiro necessita da previso de cobrana para
programar a entrada de recursos nanceiros no caixa.
O setor de contas a pagar fornece as informaes de previso de

pagamentos para o setor nanceiro. Se ocorrerem distores de
informaes, pode prejudicar o andamento das atividades do setor
nanceiro, pois as contas a pagar que no esto previstas ocasionam falta
de recursos no caixa e possivelmente atrasos na sua liquidao.
O Departamento de Vendas deve ser avaliado de acordo com o Orado x

Realizado, pois, apesar da sinalizao que o mercado oferece empresa,
uma previso de vendas errnea coloca em risco a gerao de receita e
possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista e no realizada um
recurso nanceiro que deixa de ser registrado no caixa.
Imagine voc fazendo a previso de uma receita de recursos nanceiros

para a sua conta corrente pessoal. Voc, com certeza, planejar onde investir esse
dinheiro. Caso isso no ocorra, car frustrado, j que havia uma expectativa de
obter um determinado resultado.
Gesto em foco
6 IMPORTNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORAMENTRIO

Quando falamos em oramentos, muitas vezes podemos imaginar qual
a sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas so
frequentes, tais como: vivel implantar um sistema oramentrio? Qual o grau
do retorno de informaes que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual o
custo nanceiro e de treinamento de pessoal qualicado para a sua implantao?
De modo geral, o controle oramentrio parece ser complexo. Mas pode
no ser se a equipe selecionada para a sua implantao corresponder estrutura
organizacional da empresa. Passarelli (2004, p. 17-18) diz que:
A importncia do sistema de Controle Oramentrio
para a administrao moderna comprova-se, facilmente,
atravs da notvel aceitao que o uso de oramentos
vem alcanando nas ltimas dcadas, apesar de sua
complexidade. [...] a tcnica oramentria, apesar
de simples em teoria, de aplicao complexa, exige
trabalhos de implantao relativamente dispendiosos
e no costuma dar resultados plenamente satisfatrios 387
antes de decorridos dois ou trs anos de prtica
constante e de contnuos aperfeioamentos.
O sistema de controle oramentrio precisa ser claro, objetivo e
corresponder s necessidades da organizao. Mas, para apresentar um perfeito
nvel de adequao e corresponder s necessidades dos gestores, deve passar
por um processo de moldagem para melhor se adequar estrutura organizacional
da empresa. A sua utilizao de grande relevncia, pois empresas que o adotam
podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p.
18), [...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95%
das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de
Controle Oramentrio.
Gesto em foco
7 OS LIMITES PARA A ELABORAO DOS ORAMENTOS

importante observar que no existem apenas vantagens. Deve-se
tomar cuidado com o plano oramentrio, ele no deve, em hiptese alguma, ser
superestimado. Conforme Leone (:
Os oramentos so baseados em estimaes. Por
mais cientcas que sejam as anlises, sabemos que
os dados oramentrios sero sempre estimaes;
nesse caso, os oramentos no devem ser seguidos
rigidamente. Se alguma condio bsica de inuncia
direta nas informaes oradas sofrer alterao, a
administrao deve levar em considerao esse fator e
tomar as medidas exigidas para correo ou, mesmo,
agir conscientemente fora dos limites oramentrios.
(LEONE, 2000, p. 277).
Uma empresa que no implanta tipo de ferramenta oramentria tambm
permanecer no mercado, talvez no to bem quanto outra que possui o plano
oramentrio implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem
388
imagina que um plano oramentrio por si s determina se haver reduo de
pessoal ou no e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente quem
decide so as pessoas, se no houver pessoas para a tomada de decises, de nada
adianta elaborar um excelente plano oramentrio. Portanto, a empresa precisa de
pessoas, sem pessoas no ser possvel administrar o empreendimento.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:
No se deve esquecer que o oramento um inestimvel
instrumento de administrao, mas no deve, NUNCA,
ser considerado como um substituto do administrador.
Em outras palavras: no pense que voc vai reduzir,
drasticamente, o quadro de colaboradores pelo simples
fato de passar a adotar o sistema oramentrio em sua
empresa. [...] O oramento, por si s, no administra coisa
alguma, sendo extremamente dependente de decises
administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaborao dos oramentos o risco de
projetar algo fora do comum, criando situaes desconfortveis perante os demais
Gesto em foco
gestores de cada rea ou dos subordinados. O oramento deve ser elaborado com
estimativas realistas.
Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previses, o Controle
Oramentrio s pode ser eciente na medida em que
essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas.
Portanto, um constante trabalho de formao e
atualizao de prossionais aptos a formularem
previses razoavelmente corretas deve ser uma
preocupao permanente na empresa. Pode-se, com
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de
cursos, palestras, aquisio de publicaes peridicas
de atualizao, remunerao condigna dos prossionais
comprovadamente mais ecientes etc.
E ento, voc conseguiu identicar as principais etapas de um
oramento e sua aplicao?
Este material contm conhecimentos bsicos que voc deve ter sobre o 389
Oramento e certamente ajudar em muito o seu desempenho no ENADE.
Agora vamos desenvolver algumas atividades para xar este contedo.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
Responda assinalando a alternativa correta:
1 uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida
entre os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuio
relevante para o processo oramentrio. Esse tipo de oramento parte de
um novo estudo da empresa no mercado e surgiu como uma contrapartida
ao oramento de tendncias, que se apoia em dados passados. Assim,
consiste em buscar novos elementos e nunca deve partir da observao
dos dados passados. Desta forma, a empresa ser rediscutida toda vez
que se elaborarem os seus oramentos, pois a existncia de gastos e
receitas que sero orados somente ser efetivado se existir a atividade
relacionada com os mesmos.
Estamos tratando do Oramento (de):
a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendncias.
390
c) ( ) Flexvel.
d) ( ) Esttico.
e) ( ) Operacional.
2 Este tipo de oramento baseia-se em um determinado volume de
produo e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanas
no ambiente do sistema empresa, os oramentos para um determinado
perodo perdem sua validade, pois estaro engessados de acordo com
o volume de produo e vendas que outrora foram denidos.
Estamos tratando do Oramento (de):
a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendncias.
c) ( ) Flexvel.
d) ( ) Esttico.
e) ( ) Operacional.
Gesto em foco
3 Para a administrao moderna comprova-se, facilmente, atravs da

notvel aceitao que o uso de oramentos vem alcanando nas ltimas
dcadas, apesar de sua complexidade.
Com essa premissa, estamos tratando da:
a) ( ) Importncia do sistema de Controle Financeiro.
b) ( ) Importncia do sistema de Controle do Registro de Entradas e Sadas
de Mercadorias.
c) ( ) Importncia do sistema de Controle do Inventrio do Imobilizado da
empresa.
d) ( ) Importncia do sistema de Controle do Resultado Operacional da
empresa.
e) ( ) Importncia do sistema de Controle Oramentrio.
391
Gesto em foco
REFERNCIAS
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. de Management

Accounting. So Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. 4.
LEONE, George Sebastio Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2000.
LUNKES, Rogrio Joo. Manual de oramento. So Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, Clvis Lus. Planejamento oramentrio: texto e exerccios. So
Paulo: Editora Thomson Learning, 2005.
392
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

informao contbil. So Paulo: Atlas, 1997.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na
administrao de empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas,
1983.
PASSARELLI, Joo; BOMFIM, Eunir de Amorim. Oramento empresarial: como
elaborar e analisar. So Paulo: Editora Thomson, 2004.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade gerencial.
Trad. Managerial Accounting. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. Trad. Antnio Zoratto
Sanvicente. 4 ed. So Paulo: Atlas,1983.
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 4 GESTO DE CUSTOS ] ---------------------1 INTRODUO

Nas ltimas dcadas os desaos empresariais esto voltados para melhorar
a satisfao dos clientes e na maximizao da produo. A competitividade est
relacionada com custo-qualidade-tempo atravs de uma viso generalizada que
engloba desde os setores internos da empresa, fornecedores, canais de distribuio
e clientes. Devido s mudanas do perl empresarial no basta apenas conhecer
a respeito de custos e sim angariar uma Administrao Estratgica de Custos de
acordo com o cenrio global.
O setor de custos vem tomando lugar de destaque dentro das organizaes,
e o prossional detentor destes conhecimentos participam cada vez mais das
decises estratgicas, alm de conhecer a contabilidade de custos scais, ele
necessita de uma viso ampla do mercado, tendo um feeling para tomada de
decises participando assim do planejamento organizacional.
Portanto, o essencial para que a empresa consolide uma estrutura de
custos ecaz a conscientizao de trs grandes pilares: um sistema slido
de informaes gerenciais da empresa; desenvolvimento de uma metodologia
analtica onde a gesto de custos focaria a atividades voltadas ao cliente e em
terceiro lugar: com base nos dados concatenados a anlise e transformao de
informaes em processos de deciso.
2 CUSTOS
Podemos conceituar custos como o gasto econmico que representa a
prestao de um servio ou a fabricao de um produto. necessrio realizar
uma anlise do custo de produo para dar-se incio ao processo para descobrir o
custo do produto. Ao calcular o custo do produto, devemos ter cincia do preo da
matria-prima empregada, o valor da mo de obra direta e indireta, e, outrossim os
custos com depreciao de mquinas e edicaes.
Gesto em foco
393
Muitos empreendedores estabelecem o preo de venda de seus produtos

atravs da concorrncia, sem antes vericar se o preo praticado chega ao ponto
de equilbrio necessrio para manter a sade nanceira da empresa. Logo, o custo
corresponde ao valor nanceiro para que a empresa consiga cumprir com suas
obrigaes nanceiras (compra de matria-prima, pagamentos de salrios etc.).
comum durante o processo de classicao surgir a dvida, Mas isso
um custo ou uma despesa?
De acordo com a NPC 2 do IBRACON,
Custo a soma dos gastos incorridos e necessrios
para a aquisio, converso e outros procedimentos
necessrios para trazer os estoques sua condio
e localizao atuais, e compreende todos os gastos
incorridos na sua aquisio ou produo, de modo
a coloc-los em condies de serem vendidos,
transformados, utilizados na elaborao de produtos
ou na prestao de servios que faam parte do objeto
social da entidade, ou realizados de qualquer outra
forma.
394
Logo, custo est relacionado diretamente com a atividade m da empresa

e se descartarmos tal atividade a empresa no tem como funcionar.
Zanluca (2015 arma que despesa o Valor gasto com bens e servios
relativos manuteno da atividade da empresa, bem como aos esforos para
a obteno de receitas atravs da venda dos produtos. Exemplos: Materiais de
escritrio, Salrios da administrao.
UNI IMPORTANTE: Portando, custos seria aquilo que ao eliminarmos, a atividade
m da empresa no tem como se manter.
J, se eliminarmos os investimentos em publicidade, por exemplo,
podemos ter uma diminuio do volume de vendas, porm a empresa continua em
operao, para isso chamamos de despesa.
Gesto em foco
Os custos e despesas podem ser classicados principalmente como:
Custos xos e variveis

Custos diretos e indiretos
Os custos xos so aqueles que independem do volume produzido pela

empresa, se a empresa produz ou no, os custos xos so os mesmos. Exemplo:
aluguis, salrios.
J os custos variveis so aqueles que sofrem alterao segundo o
volume produzido ou vendido. Exemplos: matria-prima; horas das mquinas em
operao.
Custos diretos podem ser classicados como aqueles que pertencem
ao produto e possvel mensurar. Seja atravs do material direto onde algumas
empresas utilizam os centros de custos, embalagens, matria-prima. Nos custos
diretos tambm incidem a mo de obra direta, ou seja, o salrio pago ao colaborador
que trabalha diretamente na produo.
Custos indiretos so aqueles que no podem ser identicados como
um item especco de custo ou como um produto, ou seja, no conseguimos
mensurar diretamente com o produto, como por exemplo, o salrio dos gestores,
a depreciao, da energia eltrica (quando no h medidores para as unidades
produtivas e demais departamentos da empresa).
AUTOATIVIDADE
A empresa XVC txtil responsvel pela fabricao de artigos para o
vesturio masculino e feminino deseja classicar os gastos a seguir em Custo e
Despesa, e ainda em custos xos, variveis, direto e indireto:
Gesto em foco
395
Gastos
Classicao
Matria Prima
Custo direto e varivel
gua utilizada na copa/cozinha
Despesa
Propaganda
Despesa
Salrio dos vigilantes da fbrica
Custo indireto e xo
Depreciao de mveis do setor de Despesa

vendas
Embalagens
Mo-de-obra direta
Comisso da equipe de vendas
Despesa
3 CRITRIOS DE RATEIO
O rateio uma diviso proporcional atravs de informaes conhecidas
396 em cada uma das etapas que desejam calcular os custos. O rateio convencional
aquele que alocamos parcelas dos custos indiretos aos diversos produtos ou
centro de custos.
De acordo com Bruni e Fam, o uxo do rateio de custos pode ser
visualizado da seguinte maneira:
Gesto em foco
FIGURA 27 FLUXOGRAMA DE ALOCAO DE CUSTOS
FONTE: Bruni e Fam (2004, p. 34)
Podemos transcrever o uxo acima para um exemplo prtico onde:

397
FIGURA 28 FLUXOGRAMA DE ALOCAO DE CUSTOS
FONTE: O autor
Gesto em foco
4 MTODOS DE CUSTEIO
necessrio compreender qual o signicado de mtodo de custeio, para
Eller (2000, p. 79), os mtodos de custeio tm como funo determinar o modo
de como ser atribudo custo aos produtos, ou seja, o formato que a empresa
utilizar para encontrar os custos dos produtos que ela vem a fabricar, identicando
onde os custos esto alocados com o objetivo de melhorar o processo e reduzir
desperdcios.
4.1 CUSTEIO POR ABSORO
398
O custeio por absoro caracterizado por atribuir todos os custos do

ciclo operacional interno aos produtos. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000,
p. 211), o mtodo de custeio de estoque em que todos os custos, variveis e
xos, so considerados custos inventariveis. Isto , o estoque absorve todos os
custos de fabricao.
Para Lopes de S (1990, p. 109) o custeio por absoro a expresso
utilizada para designar o processo de apurao de custos que se baseia em dividir
ou ratear todos os elementos do custo, de modo que, cada centro ou ncleo absorva
ou receba aquilo que lhe cabe por clculo ou atribuio. Deste modo o custeio por
absoro aquele em que so atribudos todos os custos de fabricao, sejam
eles diretos ou indiretos, xos ou variveis.
UNI IMPORTANTE: No custeio por absoro os custos xos so rateados entre os
produtos, incluindo os custos variveis referente a cada um.
Exemplo:
Vamos supor que a empresa XVC txtil fabrica dois produtos A e B, sabendo
que em determinado ms foram produzidas 100 peas do produto A e 200 peas
do produto B. Os custos indiretos somam o montante de R$ 1.000,00 j os custos
diretos referentes matria-prima so respectivamente R$ 5,00 e R$ 7,00 e que
Gesto em foco
os custos diretos de mo de obra so R$ 3,00 e R$ 2,00. Tal empresa rateia os

custos indiretos proporcionalmente ao custo direto. Se ela utilizar o custeio por
absoro, qual ser o custo unitrio do produto A e do produto B?
Resoluo:
O primeiro passo descobrir o custo direto de cada produto:
Produto A: R$ 5,00 + R$ 3,00 = R$ 8,00
Produto B: R$ 7,00 + R$ 2,00 = R$ 9,00
Em seguida multiplicamos o custo de cada produto pela quantidade
produzida:
Produto A: R$ 8,00 * 100 = R$ 800,00
Produto B: R$ 9,00 * 200 = R$ 1.800,00
Somamos os custos diretos totais de produo:
399
R$ 800,00 + R$ 1.800,00 = R$ 2.600,00

E dividimos ento o valor encontrado por cada produto para descobrirmos
o percentual proporcional:
Produto A: R$ 800,00/R$ 2.600,00 = 0,31 * 100 = 31%
Produto B: R$ 1.800,00/R$ 2.600,00 = 0,69 * 100 = 69%
Encontramos ento o percentual proporcional para calcularmos o rateio
dos custos indiretos.
Produto A: R$ 1000,00 * 31% = R$ 310,00
Produto B: R$ 1000,00 * 69% = R$ 690,00
Dividimos ento o valor encontrado do custo indireto pelas unidades
produzidas
Gesto em foco
Produto A: R$ 310,00/100 = R$ 3,10 por unidade

Produto B: R$ 690,00/200 = R$ 3,45 por unidade
Em seguida para descobrir o custo total por unidade somamos o custo
direto e o custo indireto por unidade, ou seja:
Produto A: R$ 8,00 + R$ 3,10 = R$ 11,10 por unidade
Produto B: R$ 9,00 + R$ 3,45 = R$ 12,45 por unidade
4.2 CUSTEIO VARIVEL
Para Viceconti (2001) esse sistema tambm chamado de custeio direto,
onde os custos xos so lanados como despesa e os custos variveis so
aplicados aos produtos, so aqueles que variam proporcionalmente conforme a
produo. Tal mtodo indicado para elaborao de controles gerenciais.
No mtodo de custeio varivel so excludos os custos xos. Segundo
Megliorini (2001, p. 137) em relao aos custos xos, enquanto no custeio por
400
absoro eles so rateados aos produtos, no custeio varivel, so tratados como
custos do perodo, indo diretamente para o resultado igualmente s despesas.
EXEMPLO
A XVC txtil produziu 10.000 unidades de seu produto no ms passado.
Sabe-se que no havia estoques iniciais de produtos acabados e nem de produtos
em elaborao. A indstria vendeu 7.000 produtos por 5,00 cada um. Outros dados
observados foram:
Gesto em foco
401
4.3 CUSTEIO POR ABSORO X CUSTEIO VARIVEL

Para entendermos melhor a diferena vamos supor que a empresa XVC
txtil produziu 1000 unidades do produto A, tendo como valor de custos variveis o
valor de R$ 20.000,00, custos xos no valor de R$ 12.000,00, despesas variveis
no valor de R$ 4.000,00 e as despesas xas somando R$ 6.000,00, ela teve um
volume de vendas de 800 unidades a um valor de R$ 60,00 por unidade.
Gesto em foco
402
Gesto em foco
403
Podemos vericar a seguir as diferenas entre os dois tipos de custeio:
Gesto em foco
No custeio por absoro, o custo de produo no perodo (CPP) maior

em R$ 12.000,00. Esse valor corresponde aos custos xos, que no custeio varivel
no so considerados como custos, mas como despesas.
AUTOATIVIDADE
A empresa XVC txtil produziu, no mesmo perodo, 200 unidades do
produto A, 100 unidades do produto B e 50 unidades do produto C. Os custos
indiretos totais foram de R$ 2.400,00. Os custos diretos unitrios de matria-prima
representaram, respectivamente, R$ 3,00, R$ 2,00 e R$ 1,00, e os custos diretos
unitrios de mo de obra R$ 1,50, R$ 0,75 e R$ 0,70. O critrio de rateio dos
custos indiretos foi proporcional ao custo direto total de cada produto.
Considerando-se essas informaes, o custo unitrio dos produtos A, B e
C pelo custeio por absoro so, respectivamente:
404
Resoluo:
4.4 CUSTO PADRO
Para Megliorini (2007) o custo padro estabelece um padro de
comportamento dos custos, cria condies para controlar e avaliar o processo
produtivo. Atravs dele possvel realizar a cobrana de responsabilidades dentro
da organizao.
O custo padro tambm pode ser visto como meta para os produtos
da empresa, levando em considerao todas as caractersticas da cadeia de
produo. Os principais objetivos do custo padro calcular um custo padro para
o produto, estabelecer o custo real, prever as possveis variaes analisando as
possveis causas e efeitos.
Alm das caractersticas acima mencionadas o custo padro possui trs
tipos de classicao:
Gesto em foco
Ideal: determinado atravs de mtodos cientcos determinados pela

engenharia de produo da empresa, estabelecido atravs de um mnimo
de desperdcio de matria-prima, condies favorveis de produo e
ecincia da mo de obra.
Estimado: determinado pela estimativa para o futuro, atravs de uma

mdia de custos em seu histrico, no avaliando o desempenho na
produo, seja pelo desperdcio da matria-prima, ecincia da mo de
obra etc.
Corrente: Situado entre o custo ideal e o estimado, estabelecendo metas
para todos os setores da empresa levando em conta as decincias
conhecidas. um valor difcil, mas no impossvel de ser alcanado.
4.5 CUSTO REAL

O custo real aquele que efetivamente ocorre no processo produtivo,
levando em conta o desempenho da mo de obra, desperdcio e custos de matriaprima e todas as caractersticas envolvidas no processo produtivo.
4.6 CUSTO PADRO X CUSTO REAL
Para os gestores importante realizar a comparao entre o custo
padro e o custo real, pois atravs destes dados podem controlar a ecincia dos
elementos que compem o processo de produo e poder corrigir os possveis
desvios identicados no processo.
Caso durante a comparao o custo real for inferior ao custo padro,
podemos considerar que essa variao favorvel, porm se o custo real foi
superior ao custo padro a variao desfavorvel, sendo necessrio identicar
possveis solues para reverter tal quadro.
4.7 CUSTO DE CAPITAL
Conforme Gitman (2010, p. 432), o custo de capital a taxa de retorno
que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos para manter o valor da
Gesto em foco
405
ao inalterado, ou seja, o percentual que os investidores desejam obter sobre o

capital investido na organizao.
O custo de capital o rendimento esperado sobre os diversos tipos de
nanciamentos. A determinao desse custo leva em considerao o risco do
investimento. So diversas formas que podem ser utilizadas para denir o custo
de capital, que depende das variveis utilizadas pelos analistas.
AUTOATIVIDADE
406
1 (ENADE 2012) Um microempresrio est avaliando a captao de recursos

com o objetivo de implementar um projeto de substituio de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessrios, 40% sero nanciados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos sero obtidos de uma linha de crdito
do banco com o qual a empresa mantm relacionamento, ao custo de 18%
a.a.; e o restante dos recursos necessrios viro dos lucros retidos pela
empresa. Com base nas especicaes da captao de recursos acima
descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de
renda, avalie as armaes seguintes.
II. Se a rentabilidade do projeto est estimada em 17% a.a., ento o custo
de capital prprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para
que o empreendimento seja vivel.
prprio da empresa.
a)
b)
c)
d)
e)

I, apenas.
II, apenas.
I e III.
II e III.
I, II e III.
Gesto em foco
2 (ENADE 2012) O Departamento de Oramento da Indstria de Bebidas

Figueira S.A., com base em seus custos reais do ano de 2010, estabeleceu
padres de custos de produo que formam os custos de seu nico
produto para o ano de 2011, conforme tabela a seguir.
Custo padro
Item
Quantidade
Preo unitrio
Matria-prima
2 kg
$3
Material secundrio
1 litro
$1
Mo de obra direta
2 horas
$5
No nal do ano de 2011 foram constatados os seguintes custos reais.

Custo real
Item
Quantidade
Preo unitrio
4 kg
$2
Material secundrio
1,5 litro
$2
Mo de obra direta
1,5 hora
$6
Matria-prima
Diante das informaes acerca do custo real, percebe-se que ocorreu

grande variao nos custos.
Nessa situao, as variaes da matria-prima em quantidade, em preo
e em quantidade e preo (mista) foram, respectivamente,
a)
b)
c)
d)
e)
$ 6 desfavorvel, $ 2 favorvel e $ 2 favorvel.

$ 2 desfavorvel, $ 2 desfavorvel e $1 favorvel.
$ 4 desfavorvel, $ 4 favorvel e $ 2 desfavorvel.
$ 6 favorvel, $ 8 desfavorvel e $ 2 desfavorvel.
$ 3 favorvel, $ 0,50 desfavorvel e $ 4,50 desfavorvel
Gesto em foco
407
REFERNCIAS
BRUNI, Adriano Leal; FAM, Rubens. Gesto de custos e formao de preos.

5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
BRUNI, Adriano Leal; FAM, Rubens. A gesto de custos e formao de preos.
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao nanceira. 12. ed. So
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408
IBRACON. NPC Norma e Procedimento de Contabilidade. Disponvel

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HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de
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2007.
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VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade de custos. Editora Frase Ltda., 6.
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Gesto em foco
ZANLUCA, Jonatan de Sousa. Custos ou despesas? Disponvel em: <http://www.

portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-ou-despesa.htm>. Acesso em: 12
maio 2015.
409
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 5 CONTABILIDADE BSICA ] ---------------------1 INTRODUO

A contabilidade umas das cincias mais antigas que se tem conhecimento.
Esta cincia surgiu da necessidade de controle dos bens materiais, ou seja, do
patrimnio.
A importncia deste ramo de conhecimento indiscutvel para o controle
e progresso dos negcios, seja uma organizao pblica ou privada. Com ela
pode-se saber quanto a entidade tem a pagar, a receber, bem como o valor de seu
patrimnio. Tambm, possvel acompanhar as variaes ocorridas neste mesmo
patrimnio num certo perodo.
A contabilidade tem como usurios: scios, administradores, fornecedores,
clientes, empregados, bancos, investidores, entre outros. Estes podem ser
classicados como usurios internos, que so as pessoas que trabalham na
prpria empresa, e externos, que so os que utilizam as informaes para tomada
410
de decises, como liberao de crdito ou vericao da sade nanceira da
empresa.
Podemos citar como as principais funes da contabilidade, o planejamento,
a organizao, a direo e o controle.
Na contabilidade, necessrio respeitar dois aspectos: qualitativo e
quantitativo. Quanto ao primeiro, podemos dizer que o nome que qualica o
patrimnio, por exemplo, caixa, bancos, veculos. Quanto ao aspecto quantitativo,
a quantidade em si, e o valor do bem, por exemplo: banco R$ 10.000,00,
fornecedor R$ 5.000,00.
Gesto em foco
2 DEFINIO DE PATRIMNIO
2.1 BENS
Na contabilidade, patrimnio o conjunto dos bens, dos direitos e das
obrigaes. Em relao aos bens, estes so avaliados monetariamente e podem
ser destinados para uso, troca ou venda. Podemos classicar os bens conforme
abaixo:
1. Bens Permanentes so bens de vida longa e que so adquiridos para
serem utilizados pela empresa. Ex.: mquinas e equipamentos.
2. Bens de Consumo so os bens para utilizao da empresa e de breve
consumo. Ex.: material de expediente.
3. Bens Mveis bens que podem ser removidos. Ex.: mveis, veculos.
4. Bens Imveis bens que no podem ser deslocados de seu lugar original.
Ex.: terreno, casa.
5. Bens Corpreos (tangveis) estes possuem matria e podem ser
trocados. Ex.: carros, mercadorias.
411
6. Bens Incorpreos (intangveis) so bens que no possuem matria e
no podem ser trocados. Ex.: marca, nome empresarial.
2.2 DIREITOS
So classicados como direitos, os bens da empresa que esto
momentaneamente em poder de terceiros. Como por exemplo: ttulos a receber,
impostos a recuperar.
2.3 OBRIGAES
Obrigaes so as responsabilidades de pagamento por bens adquiridos
ou despesas realizadas. Ao contrrio dos direitos, so os bens de terceiros que
esto em poder da empresa. Na contabilidade recebem o nome tcnico de exigvel.
Exemplo: salrios a pagar, impostos a recolher, fornecedores.
Gesto em foco
2.4 PATRIMNIO LQUIDO

O PL est representado no lado do passivo para equilibrar o balano
patrimonial. Ele est no lado do passivo pois considerado uma dvida da empresa
com os seus scios ou acionistas. O total do ativo dever ser sempre exatamente
igual ao total do passivo.
Patrimnio = Bens, Direitos e Obrigaes
Bens + Direitos So os elementos positivos (+)
Obrigaes So os elementos negativos (-)
Patrimnio Lquido
a diferena entre os valores positivos e negativos:
PL = Bens + Direitos - Obrigaes
FIGURA 29 Representao do balano patrimonial
412
FONTE: Disponvel em: <www.socontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Resumindo:
Ativo composto por: Bens e Direitos > aplicao de recursos
Passivo composto por: Obrigaes > capital de terceiros (exigvel) e
Patrimnio Lquido > capital investido pelos scios (origem de recursos)
Gesto em foco
3 A INFLUNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMNIO

Durante o exerccio scal (ano) o patrimnio sofre variaes, pode
aumentar ou diminuir, dependendo da movimentao dos elementos que compe
o patrimnio e das atividades realizadas que podero produzir receitas e despesas
que afetam o patrimnio de forma positiva ou negativa. O bom resultado o
objetivo nal das organizaes, ou seja, o Lucro.
3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO
So constitudos pelas receitas e despesas. Estes apontaro o resultado
do exerccio, podendo ser positivo (lucro) ou negativo (prejuzo).
3.1.1 Receitas
So as entradas de recursos que provm de vendas ou servios. Esperase que estas sempre sejam maiores que as despesas, para gerao de lucros. Ex.: 413
venda de produtos ou servios, descontos obtidos, juros recebidos. atravs das
receitas que se obtm o lucro.
3.1.2 Despesas
So os consumos de bens ou servios, ou pela sada de recursos
nanceiros sem aumento do patrimnio ou aquisio de um bem. Ex.: luz, telefone,
depreciaes.
3.1.3 Resultado do Exerccio
a diferena entre as receitas e as despesas. Sendo positivo (lucro/
supervit) quando as receitas superam as despesas, ou negativo (prejuzo/dcit)
quando as despesas forem maiores que as receitas.
Gesto em foco
Receitas
Venda de produtos e servios
vista > entrada de dinheiro no caixa
A prazo > gera direitos a receber
Despesas
Gastos realizados sem aumento do ativo, consumo
vista: sada de dinheiro do caixa
A prazo: aumento das dvidas da empresa
RECEITAS E DESPESAS
Receitas > Despesas = Lucro
Receitas < Despesas = Prejuzo
414 4 DEMONSTRAES FINANCEIRAS

As demonstraes nanceiras, tambm denominadas demonstraes
contbeis, so uma demonstrao estruturada da posio patrimonial e nanceira
da empresa em um determinado perodo e de suas respectivas transaes.
Dentre as demonstraes nanceiras podemos citar os seguintes
componentes:
1. Balano Patrimonial (BP): demonstra o patrimnio da instituio em uma
determinada data;
2. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE): mostra se no exerccio
(ano) a empresa obteve lucro ou prejuzo, bem como o detalhamento as
receitas e despesas que compe este resultado.
3. Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA): demonstra
qual a destinao do lucro no perodo, ou o motivo do prejuzo.
4. Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC): mostra as movimentaes
ocorridas no caixa proveniente das atividades operacionais da empresa,
de nanciamento e de investimento.
Gesto em foco
4.1 BALANO PATRIMONIAL (BP)

O Balano Patrimonial uma demonstrao contbil que tem, por nalidade,
apresentar a posio contbil, nanceira e econmica de uma entidade (em geral,
uma empresa) em determinada data, representando uma posio esttica (posio
ou situao do patrimnio em determinada data). O balano patrimonial apresenta
os ativos (bens e direitos), passivos (exigibilidades e obrigaes) e o patrimnio
lquido, que resultante da diferena entre o total de ativos e o total de passivos.
FONTE: Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balan%C3%A7o_patrimonial>. Acesso em: 11 jun.
2015.
4.2 GRUPO DE CONTAS

Seguindo a lei 6.404/76 e suas alteraes, as contas do Ativo (bens e
direitos) seguiro a ordem decrescente de liquidez, ou seja, sero primeiramente
registradas as contas que se transformam em dinheiro mais rapidamente, conforme
podemos observar abaixo nos artigos desta lei:
Art. 178 No balano, as contas sero classicadas 415
segundo os elementos do patrimnio que registrem,
e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a
anlise da situao nanceira da companhia.
1 No ativo, as contas sero dispostas em ordem
decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas
registrados, nos seguintes grupos:
I ativo circulante; e (Includo pela Lei n 11.941, de
2009)
II ativo no circulante, composto por ativo
realizvel a longo prazo, investimentos, imobilizado e
intangvel. (Includo pela Lei n 11.941, de 2009)
2 No passivo, as contas sero classicadas nos
seguintes grupos:
I passivo circulante; (Includo pela Lei n 11.941, de
2009)
II passivo no circulante; e (Includo pela Lei n 11.941,
de 2009)
III patrimnio lquido, dividido em capital social,
reservas de capital, ajustes de avaliao patrimonial,
reservas de lucros, aes em tesouraria e prejuzos
acumulados. (Includo pela Lei n 11.941, de 2009)
Gesto em foco
3 Os saldos devedores e credores que a companhia

no tiver direito de compensar sero classicados
separadamente.
Ativo
Art. 179 As contas sero classicadas do seguinte modo:
I - no ativo circulante: as disponibilidades, os direitos
realizveis no curso do exerccio social subsequente e
as aplicaes de recursos em despesas do exerccio
seguinte;
II - no ativo realizvel a longo prazo: os direitos realizveis
aps o trmino do exerccio seguinte, assim como os
derivados de vendas, adiantamentos ou emprstimos
a sociedades coligadas ou controladas (artigo 243),
diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia, que no constiturem negcios usuais na
explorao do objeto da companhia;
III - em investimentos: as participaes permanentes em
outras sociedades e os direitos de qualquer natureza,
no classicveis no ativo circulante, e que no se
destinem manuteno da atividade da companhia ou
da empresa;
VI no intangvel: os direitos que tenham por objeto bens
incorpreos destinados manuteno da companhia
ou exercidos com essa nalidade, inclusive o fundo de
comrcio adquirido. (Includo pela Lei n 11.638, de 2007)
Pargrafo nico. Na companhia em que o ciclo
operacional da empresa tiver durao maior que o
exerccio social, a classicao no circulante ou longo
prazo ter por base o prazo desse ciclo.
Passivo Exigvel
Art. 180
As obrigaes da companhia, inclusive
nanciamentos para aquisio de direitos do ativo no
circulante, sero classicadas no passivo circulante,
quando se vencerem no exerccio seguinte, e no passivo
no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior,
observado o disposto no pargrafo nico do art. 179
desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11.941, de 2009)
Patrimnio Lquido
Art. 182 A conta do capital social discriminar o montante
subscrito e, por deduo, a parcela ainda no realizada.
1 Sero classicadas como reservas de capital as
contas que registrarem:
a) a contribuio do subscritor de aes que ultrapassar
416
Gesto em foco
o valor nominal e a parte do preo de emisso das

aes sem valor nominal que ultrapassar a importncia
destinada formao do capital social, inclusive nos
casos de converso em aes de debntures ou partes
benecirias;
b) o produto da alienao de partes benecirias e bnus
de subscrio;
c) (revogada); (Redao dada pela Lei n 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei n 11.638, de 2007)
d) (revogada). (Redao dada pela Lei n 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei n 11.638, de 2007)
2 Ser ainda registrado como reserva de capital o
resultado da correo monetria do capital realizado,
enquanto no-capitalizado.
3o Sero classicadas como ajustes de avaliao
patrimonial, enquanto no computadas no resultado
do exerccio em obedincia ao regime de competncia,
as contrapartidas de aumentos ou diminuies de
valor atribudos a elementos do ativo e do passivo,
em decorrncia da sua avaliao a valor justo, nos
casos previstos nesta Lei ou, em normas expedidas
pela Comisso de Valores Mobilirios, com base na
competncia conferida pelo 3o do art. 177 desta 417
Lei. (Redao dada pela Lei n 11.941, de 2009)
4 Sero classicados como reservas de lucros as
contas constitudas pela apropriao de lucros da
companhia.
5 As aes em tesouraria devero ser destacadas no
balano como deduo da conta do patrimnio lquido
que registrar a origem dos recursos aplicados na sua
aquisio.
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAO DE RECURSOS
4.3.1 Origem de Recursos
De onde provm o capital para investir na empresa. Pode ser capital prprio
ou capital de terceiros. O capital prprio o capital dos scios e est representado
no balano patrimonial pelo patrimnio lquido. E o capital de terceiros (outros)
o capital que vem de fora, e esto representados no balano patrimonial pelas
obrigaes de curto prazo (Passivo Circulante) e de longo prazo (Passivo No
Circulante).
Gesto em foco
4.3.2 Aplicao de Recursos

onde esto sendo investidos os recursos na empresa. Podem ser
divididos em curto prazo (Ativo Circulante) e de longo prazo (Ativo No Circulante).
Assim temos a igualdade
ATIVO = PASSIVO ou APLICAO = ORIGEM
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS)

5.1 CLASSIFICAO DAS CONTAS DO ATIVO
As contas do ativo so classicadas em dois grandes grupos: Ativo
Circulante e Ativo No Circulante.
418 5.1.1 Ativo Circulante
So classicadas neste grupo as contas que devero circular at o prximo
exerccio social. Ou seja, tem giro rpido e dever ser transformada em dinheiro
at o nal do exerccio subsequente.
Recebimento no ano
Recebimento no
prximo ano
Circulante Curto Prazo
Recebimento aps o
prximo ano
No Circulante Longo
Prazo
Dentre as principais contas do Ativo Circulante temos:

1. Disponibilidades: neste subgrupo so classicadas as contas que
possuem uma rpida liquidez, ou seja, as disponibilidades imediatas ou
quase imediatas, que o dinheiro que a empresa tem em caixa ou em
bancos. Exemplo: Caixa, Bancos Conta Movimento. (RIBEIRO, 2004).
Gesto em foco
2. Contas a Receber ou a Recuperar: so os valores que a empresa tem a

receber pelas vendas a prazo. Este um dos ativos mais importantes da
empresa.
3. Estoques: o estoque ser de acordo com o ramo de atividade da empresa,
ou seja, uma indstria ter estoques de matria-prima, produtos em
fabricao e produto acabado, entre outros. J uma empresa comercial
ter um estoque de mercadorias.
4. Despesas do Exerccio Seguinte: so despesas que ocorrero somente
no prximo exerccio. Ex.: seguros, juros a vencer.
Podemos chamar de Capital de Giro as contas que compem o Ativo Circulante
5.1.2 Ativo No Circulante
Neste grupo so classicadas as contas que tero circulao (giro) at
o nal do prximo exerccio. Ou seja, tem rotao mais lenta e recebimento no
prximo exerccio.
419
As principais contas do Ativo No Circulante so:
1. Ativo Realizvel a Longo Prazo: as contas que compe o realizvel a
longo prazo so praticamente as mesmas que as do ativo circulante, porm com
realizao superior a um ano. Exemplo: Duplicatas a receber, Cliente, Estoques.
(MATARAZZO, 1993).
2. Investimentos: No so destinados manuteno da atividade
operacional da empresa; so ativos que a empresa no tem inteno de se
desfazer deles. chamada por alguns prossionais de imobilizao nanceira. A
lei das Sociedades Annimas (S.A.) estabelece que devam ser classicadas em
investimentos as participaes permanentes em outras sociedades e os direitos de
qualquer natureza que no se destinem manuteno da atividade da empresa, e
no se classiquem no Ativo Circulante ou realizvel a longo prazo. (MATARAZZO,
1993).
Gesto em foco
Importante: muito comum as empresas investirem em outras empresas,

que podem ser chamadas de empresas: coligadas, controladas e relevncia do
investimento.
Art. 243 O relatrio anual da administrao deve
relacionar os investimentos da companhia em sociedades
coligadas e controladas e mencionar as modicaes
ocorridas durante o exerccio.
1o So coligadas as sociedades nas quais a investidora
tenha inuncia signicativa. (Redao dada pela Lei n
11.941, de 2009)
2 Considera-se controlada a sociedade na qual
a controladora, diretamente ou atravs de outras
controladas, titular de direitos de scio que lhe
assegurem, de modo permanente, preponderncia nas
deliberaes sociais e o poder de eleger a maioria dos
administradores.
3 A companhia aberta divulgar as informaes
adicionais, sobre coligadas e controladas, que forem
exigidas pela Comisso de Valores Mobilirios.
4 Considera-se que h inuncia signicativa quando
a investidora detm ou exerce o poder de participar
nas decises das polticas nanceira ou operacional da
investida, sem control-la. (Includo pela Lei n 11.941,
de 2009)
5o presumida inuncia signicativa quando a
investidora for titular de 20% (vinte por cento) ou mais
do capital votante da investida, sem control-la. (Includo
pela Lei n 11.941, de 2009).
420
3. Imobilizado: so bens e direitos que so utilizados na atividade

operacional da empresa. So tangveis, como terrenos, mquinas, entre outros.
4. Intangvel: So bens que no possuem forma fsica, como por exemplo
marcas e patentes, direitos autorais, entre outros.
Gesto em foco
6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAES + PATRIMNIO LQUIDO)

6.1 CLASSIFICAO DAS CONTAS DO PASSIVO
As contas do passivo so classicadas como: Passivo Circulante, Passivo
No Circulante e Patrimnio Lquido.
6.1.1 Passivo Circulante
Neste grupo so classicadas as obrigaes que devem ser pagas
at o nal do prximo exerccio. Geralmente possuem a expresso a pagar ou
a recolher. Este grupo inuencia muito o uxo de caixa da empresa, por isso a
grande importncia de se analisar as demonstraes contbeis. Ex.: fornecedores,
salrios a pagar, impostos a recolher, entre outras.
6.1.2 Passivo No Circulante
Tambm so contas de obrigao, porm exigveis a longo prazo. Ex.:
421
nanciamentos, emprstimos, entre outras.
6.1.3 Patrimnio Lquido
o grupo de contas que embora no seja considerado exigvel, est
vinculada ao Passivo por se tratar de uma dvida da empresa para com os
seus scios. E tambm para estabelecer o equilbrio dos recursos entre o Ativo
(aplicao) e o Passivo (origem).
O Patrimnio Lquido compreende: Capital Social, Reservas de Capital,
Reserva de Lucros, Ajustes de avaliao Patrimonial, Aes em Tesouraria e
Prejuzos Acumulados.
Gesto em foco
7 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE)

a DRE que mostra sinteticamente a situao nanceira da empresa.
Como ela se comportou no ltimo exerccio. muito importante para a tomada de
decises e para vericar se a empresa atingiu seu principal objetivo: o lucro.
Veja abaixo um modelo de DRE:
TABELA 1 MODELO DE DRE
422
FONTE: Disponvel em: <www.contaazul.com>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Gesto em foco
8 PLANO DE CONTAS
O plano de contas um conjunto de contas, que deve seguir as diretrizes
legais. Ele identica todas as contas que podero ser utilizadas pela empresa.
Veja a seguir um modelo de plano de contas:
FIGURA 30 MODELO DE PLANO DE CONTAS
423
FONTE: Disponvel em: <www.wisys.com.br>. Acesso em: 11 maio 2015.
9 REGRAS PARA O DBITO E CRDITO

Os termos dbito e crdito so utilizados para demonstrar a entrada ou
a sada dos recursos nas contas da empresa. O dbito se refere aplicao do
valor, o destino ou onde o dinheiro foi investido. Enquanto o crdito corresponde
origem do valor, de onde vieram os recursos para a empresa.
Gesto em foco
9.1 RAZONETE
Os razonetes tm formato de T e so utilizados para a explicao dos
lanamentos contbeis. Do lado esquerdo so os lanamentos a dbito, e no lado
direito, a crdito.
Veja a seguir o modelo:
Nome da Conta
Dbito (D)
Crdito (D)
Note:
Conta do Ativo
Dbito (D)
Crdito (D)
Aumenta
Diminui
424
Conta do Passivo
Gesto em foco
Dbito (D)
Crdito (D)
Diminui
Aumenta
10 REGISTO CONTBIL
So elementos do registro contbil:
1. a data da ocorrncia;
2. a conta debitada;
3. a conta creditada;
4. o histrico da ocorrncia;
5. o valor da ocorrncia.
10.1 LANAMENTO CONTBIL
So os registros de fatos administrativos e provocam alterao no
patrimnio ou no resultado do exerccio.
10.1.1 Lanamento pelo Mtodo de Partida simples
um registro simples, para registrar por exemplo a entrada ou a sada no
livro caixa.
425
Exemplo:
D Estoque R$ 5.000,00
C Caixa R$ 5.000,00
10.1.2 Lanamento pelo Mtodo de Partidas Dobradas
o mtodo utilizado para a elaborao das demonstraes contbeis.
Tm causa e efeito, ou seja, origem e aplicao.
Exemplo:
C Mquinas e Equipamentos R$ 15.000,00
D Caixa R$ 5.000,00
D Fornecedores R$ 10.000,00
Gesto em foco
10.1.3 Escriturao
Escriturao nada mais do que o registro das operaes. Podemos
destacar como os principais livros: dirio, razo.
10.1.3.1 Livro Dirio
obrigatrio para as empresas. Os registros devem ser feitos em ordem
cronolgica de data e sequencial, de todas as operaes da empresa.
Exemplo:
QUADRO 22 EXEMPLO DE LIVRO DIRIO
426
FONTE: Disponvel em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
10.1.3.2 Livro Razo

Este um livro auxiliar, obrigatrio para a legislao comercial. Nele os
registros obedecem a ordem das contas, e aparecem os saldos.
Exemplo:
Gesto em foco
QUADRO 25 EXEMPLO DE LIVRO RAZO
FONTE: Disponvel em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS

427
11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS

Atos administrativos so acontecimentos que ocorrem na empresa, mas
que no alteram de imediato o seu patrimnio. So exemplos: nomeao da
diretoria, entre outros.
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS
So acontecimentos dos quais decorrem mutaes no patrimnio da
entidade. So tambm conhecidos como Fatos Contbeis. Exemplos: compra de
mercadorias, pagamento de fornecedores etc.
Os
fatos
contbeis
como: permutativos, modicativos ou mistos.
so
classicados
11.2.1 Fatos administrativos permutativos

So as trocas de valores entre os elementos do ativo ou passivo, sem
alterar o patrimnio lquido. Exemplo: houve pagamento a fornecedor, onde
Gesto em foco
apenas alterou-se o valor de uma conta para outra, permanecendo o resultado do

patrimnio lquido.
11.2.2 Fatos administrativos modicativos
Estes provocam modicaes no Patrimnio Lquido. Geralmente vem
do lucro ou prejuzo. Na maioria das vezes envolvem contas patrimoniais e de
resultado.
Exemplo: o resultado do exerccio foi negativo, ou seja, a empresa teve um
prejuzo, onde alterou-se o patrimnio da empresa.
428
Gesto em foco
REFERNCIAS
VILA, Carlos Alberto de. Gesto contbil para contadores e no contadores.

Curitiba: Ibpex, 2006.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princpios fundamentais e
normas brasileiras de contabilidade. Braslia: CFC, 2003.
FRANCO, Hilrio. Estrutura, anlise e interpretao de balanos: de acordo
com a nova Lei das S.A., Lei n 6.404, de 15-12-1976. 15. ed. So Paulo: Atlas,
1992.
FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por aes: aplicvel
tambm s demais sociedades. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de balanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
MATARAZZO, Dante C. Anlise nanceira de balanos. 2. ed. So Paulo: Atlas,
1993.
PADOVEZE, Clvis Lus. Manual de contabilidade bsica: contabilidade
introdutria e intermediria. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
PEREZ JR, Jos Hernandez; BEGALLI, Glaucos Antonio. Elaborao das
demonstraes contbeis. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Anlise de balanos. So Paulo: Saraiva,
1993.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 21. ed. So Paulo: Saraiva,
1997.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 7. ed. So Paulo:
Saraiva, 2004.
Gesto em foco
429
S, Antonio Lopes de. Histria geral e das doutrinas da contabilidade. So

Paulo: Atlas, 1997.
S, Antonio Lopes de. Luca Pacioli Um mestre do renascimento. 2. ed.,
Braslia: Fundao Brasileira de Contabilidade, 2004. Disponvel em: <www.fbc.
org.br/pdf/lucapacioli.pdf>. Acesso em: 21 ago. 2010.
SCHNORR, Paulo Walter et al. Escriturao contbil simplicada para micro e
pequena empresa. Braslia: Conselho Federal de Contabilidade, 2008. Disponvel
em: <www.cfc.org.br/uparq/Livro_Escrituracao_contabil.pdf>. Acesso em: 26 dez.
2009.
SILVA, Agnaldo. Apostila introduo contabilidade. Disponvel em: <www.
facape.br/agnaldo/2602_Introducao_a_Contabilidade.pdf>. Acesso em: 12 jun.
2010.
430
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 6 CONTROLADORIA ] ---------------------1 CONTROLADORIA

Caro acadmico! Neste Caderno de Estudos vamos abordar de forma
sinttica os principais aspectos relacionados Controladoria Aplicada na Gesto
Financeira. Para isso partiremos desde o conceito, estrutura e abrangncia do
tema.
Vamos iniciar nossos estudos com o objetivo de abarcar o conceito
de Controladoria, identicando o motivo da existncia desta rea junto s
empresas, para compreender sua importncia, bem como a forma de atuao nas
organizaes.
A atividade da Controladoria, junto s organizaes, busca manter
um controle na gesto dos negcios, procurando assegurar a qualidade das
informaes. De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a controladoria
tem como funo apoiar o processo de deciso, monitorando as atividades da
431
empresa. Sendo assim, podemos compreender que o seu principal objetivo
estruturar meios de controlar as principais atividades operacionais de acordo com
as polticas de uma determinada organizao.
Os modernos conceitos de administrao e gerncia
enfatizam, por sua vez, que uma eciente e ecaz
Controladoria deve estar capacitada a:
- organizar e reportar dados e informaes relevantes
para os tomadores de decises;
- manter permanente monitoramento sobre os controles
das diversas atividades e do desempenho de outros
departamentos;
- exercer uma fora ou inuncia capaz de inuir nas
decises dos gestores da entidade. (OLIVEIRA; PEREZ
JUNIOR; SILVA, 2010, p. 5)
Podemos destacar que a Controladoria, atravs de monitoramento, busca
a mxima ecincia nas atividades das empresas, contribuindo consideravelmente
em um trabalho cada vez mais assertivo com relao s necessidades da
Gesto em foco
empresa, subsidiando os gestores para tomadas de decises. Para que isso seja
possvel, necessrio que haja planejamento das aes a serem conduzidas pela
Controladoria e que estejam apoiadas pela diretoria.
FIGURA 31 BASE DA CONTROLADORIA
FONTE: O autor
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a essncia do controle

organizacional est diretamente associada capacidade da alta administrao
432 da empresa de integrar as suas reas e os gerentes em torno de seus objetivos,
monitorando o desempenho.
Para que a Controladoria possa atuar no monitoramento das atividades
operacionais e gerenciais de uma empresa, necessrio planejar com a diretoria,
os pontos de controle interno a serem implantados, estruturando as principais
atividades a serem controladas.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), descrevem que inicialmente a
atividade da Controladoria auxilia na melhoria dos sistemas de controle, e
consequentemente proporciona um aumento da performance dos gestores e uma
melhora na ecincia das reas corporativas.
Para que a Controladoria possa ter um monitoramento das principais atividades
operacionais de uma empresa, a estrutura bsica poder ser assim constituda:
Gesto em foco
FIGURA 32 ABRANGNCIA DA CONTROLADORIA
FONTE: o autor
Aps o desenvolvimento da estrutura organizacional de controles internos

a serem utilizados pela Controladoria, a prxima etapa iniciar as atividades de
monitoramento, buscando avaliar os seguintes itens:
assegurar a ecincia dos registros contbeis, avaliando os processos;

analisar o desempenho de atividades, considerando os resultados
alcanados;
433
criar controles internos em atividades que necessitam de segurana;
observar a eccia das atividades nanceiras, levando em conta a
metodologia;
examinar os sistemas de custeio, propondo alternativas de reduo de
custos;
monitorar os objetivos propostos, vericando se esto sendo atingidos;
conciliar o andamento das atividades, mensurando os resultados.
Para que possamos compreender com maior abrangncia as atividades

a serem acompanhadas pela Controladoria, importante aprofundarmos os
conhecimentos sobre os controles internos atribudos s atividades operacionais
relacionados de acordo com a estrutura da Controladoria.
Conforme Nascimento, Reginato (2010), os controles internos tm mais de
uma funo, alm de servirem de base de sustentao para o processo decisrio,
visam ao acompanhamento do adequado uso de recursos alocados disposio
de funcionrios para execuo das atividades.
Gesto em foco
1.1 A CONTABILIDADE NO AUXLIO DOS CONTROLES

Uma das reas de grande importncia no auxlio dos controles,
principalmente por manter o registro de todos os fatos que ocorrem em uma
organizao a rea da Contabilidade, servindo como base de dados para a
Controladoria avaliar, atravs das movimentaes ocorridas nas contas contbeis,
quais os fatos de maior relevncia e que merecem um monitoramento.
Garcia (2010) comenta que a Contabilidade um instrumento de controle
e que utiliza vrias ferramentas e tcnicas como o plano de contas e o mtodo das
partidas dobradas para assegurar a dedignidade das informaes. Atravs do
plano de contas possvel estruturar as contas em grupos e subgrupos de acordo
com as normas contbeis, o que facilita analisar lanamentos e as movimentaes
de origem e aplicao de recursos. Sendo assim, atravs da estrutura do plano de
contas possvel criar algumas maneiras de monitorar as movimentaes.
De acordo com o grau de necessidade que sero estabelecidas as
quantidades de controles, bem como a periodicidade em que os mesmos sero
434
monitorados e avaliados. Partindo deste pressuposto, na Contabilidade tambm
podero ser estabelecidos controles internos, conforme segue:
FIGURA 33 CONTROLES DA CONTABILIDADE
FONTE: O autor
Gesto em foco
1.1.1 Ativo: anlise e controle sobre os registros contbeis relacionados aos

bens e direitos de uma organizao, assegurando que os mesmos estejam
corretos.
1.1.2 Passivo: anlise e controle em relao aos compromissos a pagar de uma
organizao, garantindo que os valores estejam de acordo com os compromissos
agendados.
1.1.3 Receita: anlise e controle sobre os registros contbeis do faturamento de
uma organizao, certicando que as receitas estejam em conformidade com o
que foi vendido.
1.1.4 Despesa: anlise e controle nos registros contbeis relacionados aos
gastos de uma
organizao, monitorando os desembolsos em relao as despesas.
Ao tratarmos das obrigaes, tem uma rea especca que tem se tornado
importantssima para o planejamento estratgico que a rea tributria.
435
Considerando a alta carga tributria e o complexo sistema tributrio que aplicado
no Brasil de um modo geral, est rea merece um controle sobre as formas de
arrecadao, avaliando as possveis compensaes de crditos, procurando evitar
gastos desnecessrios, otimizando resultados, tornando o processo operacional
desta rea, cada vez mais ecaz, estando sempre atualizado com as mudanas
na legislao.
Conforme Oliveira, Perez Junior; Silva (2010), para a Controladoria, de
fundamental importncia conhecer a qualidade e o grau de conabilidade dos
sistemas contbeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus
trabalhos, para identicar riscos.
Uma vez denidos quais os controles internos a serem implementados juntos a
Contabilidade, cabe a Controladoria desenvolver meios de analisar se os recursos
esto em conformidade com as atividades operacionais, mensurando as possveis
variaes e analisando os motivos das possveis oscilaes ocorridas. Desta
maneira, a Controladoria poder apresentar meios de corrigir erros, assim como
sugerir formas mais ecazes de gerir os recursos.
Gesto em foco
1.2 A CONTROLADORIA NAS ATIVIDADES FINANCEIRAS

Considerando que a rea nanceira um dos departamentos que possui acesso
direto ao capital circulante nas organizaes, de vital importncia que a
Controladoria busque atuar com maior abrangncia, no controle das operaes,
monitorando cada uma das atividades operacionais.
De acordo com Garcia (2010), o sistema de controle interno deve prever medidas
para salvaguardar a delidade sobre as transaes de entradas e sadas de recursos
monetrios, no intuito de assegurar a dedignidade dos saldos contbeis. Alm
disso, necessrio avaliar a ecincia e eccia nos procedimentos operacionais
internos e externos, garantindo agilidade e segurana no tratamento dispendido
em relao ao uxo dos recursos.
Temos a seguir, uma representao das principais atividades nanceiras a serem
controladas:
436
FIGURA 34 CONTROLES DO FINANCEIRO
FONTE: O autor
Para que a rea de Controladoria possa avaliar quais os meios mais ecazes
de controles internos a serem implantados junto ao departamento nanceiro,
fundamental que o controller conhea todo o processo operacional, avaliando
cada uma das etapas, para garantir a segurana e ecincia dos processos.
Gesto em foco
1.2.1 Contas a receber

1.2.1.1 Contas a receber crdito
A rea de crdito tem por objetivo, estabelecer um limite de crdito a ser
concedido aos clientes, possibilitando que ocorram vendas a prazo. importante
estabelecer critrios para formao de um limite de crdito, e que os mesmos
sejam aprovados pela diretoria. Neste contexto, a Controladoria poder avaliar,
por exemplo: se os critrios para estabelecer um limite de crdito esto sendo
considerados. Outro ponto que merece destaque : com que frequncia o limite
revisto; pois, de tempos em tempos, a situao de um cliente poder melhorar ou
piorar.
Para que se tenha segurana nestas operaes, um modelo ecaz, poderia
considerar critrios para se estabelecer limites, criando regras, de acordo com os
riscos que a empresa se prope a correr.
FIGURA 35 SEGURANA DAS OPERAES
437
FONTE: O autor
1.2.1.2 Contas a receber cobrana

Ao avaliar a cobrana, inicialmente, necessrio que a Controladoria
separe esta atividade em duas classicaes distintas, uma a cobrana a vencer,
que faz o acompanhamento do faturamento e gera duplicatas a pagar, referente
s vendas a prazo; a outra cobrana aplicada aos inadimplentes, atravs de
acompanhamento dos recebimentos, vericando quem no quitou em dia o
compromisso, promovendo aes para receber o pagamento.
Ao avaliar a cobrana a vencer, a Controladoria poder analisar se a
gerao das informaes est sendo processada corretamente, se as baixas esto
ocorrendo com pontualidade, se as baixas de duplicatas so feitas de maneira
Gesto em foco
ecaz, se existe possibilidade de desvio de recursos etc. Estabelecendo assim

controles que possibilitem ter esta viso sobre as operaes.
Quando a Controladoria for analisar a cobrana que est vencida, o foco
passa a ser outro, onde a preocupao est em controlar os atrasos, promovendo
aes que evitem que os atrasos se estendam por muito tempo. Neste sentido,
pode ser avaliado como so monitorados os atrasos, qual o ndice da inadimplncia,
quais os motivos dos atrasos, que aes so realizadas para que ocorram os
pagamentos atrasados, que aes so praticadas para que se evitem os atrasos
etc. Avaliando todo o processo, podem ser propostas alternativas de reduo da
inadimplncia, bem como de um acompanhamento rotineiro.
FIGURA 36 CICLO DE GERAO DE CONTAS A RECEBER
438
FONTE: O autor
Ao considerar o uxo operacional da cobrana, a Controladoria deve

avaliar as trs principais etapas envolvidas neste ciclo, iniciando pelo faturamento,
vericando se foi gerado de acordo com as condies estabelecidas no pedido do
cliente, seguindo para a cobrana, analisando se foi processada e entregue ao
cliente de maneira eciente, concluindo da receita da venda, avaliando se entrou
na conta da empresa e se a duplicata foi devidamente baixada.
1.2.2 Contas a pagar
A rea de Contas a Pagar merece bastante ateno por parte da
Controladoria, pois trata-se do setor que libera os recursos, portanto, de
fundamental importncia assegurar-se que os mesmos so devidos, que ocorram
na data estabelecida, que sejam processados de maneira correta e para o
Gesto em foco
destino correto. Considerando estes apontamentos, o controller, poder avaliar

os procedimentos estabelecidos, desde a origem do compromisso, analisando
o critrio dos prazos, avaliando como so reconhecidos e processados os
pagamentos, vericando de que maneira so realizadas as baixas, checando
qual o controle sobre o volume de pagamentos gerados etc. Desta maneira, a
Controladoria poder mapear todo o uxo operacional relacionado aos pagamentos,
identicando possveis fragilidades, apontando melhorias.
1.2.3 Demais atividades da rea nanceira
A atuao da Controladoria junto s reas de Contas a Receber e Contas
a Pagar, torna os processos mais conveis, possibilitando mais segurana
ao gestor nanceiro, na elaborao do Fluxo de Caixa e demais relatrios que
apresentem a real situao nanceira da empresa. Outra vantagem em relao
ao oramento, que tambm poder ter um acompanhamento muito mais prximo
da realidade entre o previsto e o realizado, nas atividades como um todo.
Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2010), o oramento o
439
instrumento que traz a denio quantitativa dos objetos e o detalhamento dos
fatores necessrios para atingi-los, assim como o controle do desempenho. Neste
contexto, novamente o apoio da Controladoria fundamental.
A parte do oramento que compete ao nanceiro planejar basicamente
em relao as suas atividades operacionais:
oramento das contas a receber: onde sero consideradas as futuras

receitas que ocorrero, de acordo com o planejamento estratgico;
oramento das contas a pagar: onde sero considerados os futuros
desembolsos que sero necessrios, em conformidade com o planejamento
estratgico;
oramento das atividades de aplicao: onde sero consideradas as
possveis sobras de recursos, para estabelecer formas de rentabiliz-las;
oramento sobre os nanciamentos: onde sero considerados os possveis
meios de pegar recursos emprestados a juros baixos, buscando melhorar
o caixa;
Gesto em foco
oramento de caixa: onde ser previsto o curso do uxo de caixa,

antecipando situaes de sobra ou escassez de recursos, encontrando
formas de neutraliz-las.
1.3 CUSTOS
A rea de custos de grande interesse da Controladoria, que tem por
objetivo, no s de acompanhar os mesmos, bem como de auxiliar na mensurao
dos mesmos, aplicando o modelo ideal, de acordo com as atividades da empresa,
em busca de apurar o melhor resultado econmico para a organizao.
Para a escolha do modelo mais apropriado de custeio, necessrio
elaborar um levantamento de todos os gastos relacionados produo, avaliando
qual o custo ideal a ser atingido, para em seguida estruturar um planejamento que
servir de base para a Controladoria monitorar, avaliar e propor mudanas quando
necessrio.
440
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), a Controladoria, que possui

o conhecimento terico das alternativas de controle atravs dos custos, deve
informar aos gestores, quais as formas de funcionamento e de implementao,
enfatizando os possveis resultados a serem alcanados. Para isso fundamental
que a Controladoria conhea cada etapa do processo produtivo, para que possa
avaliar qual o modelo de custeio mais indicado.
1.3.1 Mtodo de custeio por absoro
O mtodo de custeio por absoro, ou custeio integral, caracteriza-se
por apropriar todos os custos relacionados a produo (diretos, indiretos, xos
e variveis). Neste mtodo de custeio, cada produto absorver uma parcela dos
custos da produo.
Gesto em foco
FIGURA 37 CICLO DE GERAO DE CONTAS A RECEBER
FONTE: O autor
1.3.2
Mtodo de custeio varivel
O mtodo de custeio direto ou varivel, separa os gastos relacionados

a produo em xos e variveis, onde os gastos xos so classicados como
despesas e os gastos variveis (que variam proporcionalmente de acordo com o
volume de produo), sero classicados como custos da produo.
FIGURA 38 CUSTEIO VARIVEL
441
FONTE: O autor
1.3.3 Mtodo de custeio padro

O mtodo de custeio padro procura pr-atribuir um custo ao produto,
considerando o custo ideal de produo, levando em conta os registros da
produtividade, considerando um cenrio ideal, que dever ser perseguido, servindo
de parmetro para mediar e ecincia da produo e conhecer as variaes de
custo.
Gesto em foco
FIGURA 39 CUSTEIO PADRO
FONTE: O autor
1.3.4 Custeio meta

Esta metodologia de custeio utilizada na gesto de custos, formado uma
perspectiva de custo a ser alcanada, a partir do preo de venda estabelecido pelo
mercado, levando em conta a margem de contribuio almejada. Surgiu devido
alta competitividade entre as empresas automobilsticas.
FIGURA 40 CUSTEIO META
442
FONTE: O autor
Aps denir qual o mtodo de custeio a ser adotado, cabe Controladoria

avaliar se o mesmo est correspondendo com as expectativas. Neste contexto
necessrio analisar todos os processos produtivos, desde a compra de matriaprima at a entrega nal do produto acabado.
1.4 SISTEMAS DE CONTROLE
Considerando a estrutura e abrangncia da rea de Controladoria,
principalmente na rea de Gesto Financeira, podemos perceber o grande volume
de informaes que o prossional desta rea precisar dominar, alm de uma
viso sistmica da empresa como um todo, de maneira que o mesmo consiga
de fato ter um controle da ecincia e eccia nas atividades operacionais da
Gesto em foco
empresa. Porm, para que todo este volume de informaes possa ser gerenciado
com agilidade e preciso, fundamental poder contar com o apoio de um Sistema
de Controle.
De acordo com Nascimento e Reginato (2010), no basta haver um
conjunto de indicadores dispersos baseados em losoas que os relacionem
to somente a comunicao de uma estratgia, necessrio que os indicadores
estejam conectados aos processos crticos da empresa. Ou seja, que abranja
tambm o relacionamento da empresa com seus clientes e o interesse de seus
proprietrios.
Conforme j destacamos anteriormente, de acordo com o volume
de informaes operacionais processados em uma empresa diariamente, o
controller avaliar a necessidade ou no de mais recursos tecnolgicos no apoio
ao monitoramento destas atividades. Pois, no basta ter uma boa estrutura de
controles operacionais, se no conseguir monitor-los constantemente.
Para casos em que h uma necessidade de um controle mais rigoroso
443
sobre as atividades operacionais, a Controladoria poder contar com o auxlio de
um Sistema de Indicadores de Controle Operacional, onde possvel monitorar,
de maneira estruturada, toda a base operacional de uma empresa.
Nascimento e Reginato (2010) destacam que o Sistema de Indicadores
de Controle Operacional, permite ao administrador visualizar as reas cujas
atuaes exercem inuncias nos processos crticos, diretamente associados ao
cumprimento da misso da empresa.
A rea de Controladoria necessita estar constantemente atualizada em
relao as informaes que ocorrem no dia a dia das empresas, pois, atravs desta
rea, sero geradas informaes a nveis gerenciais e de diretoria, auxiliando-os
em relao a tomadas de decises. Estas informaes so de extrema relevncia
para os negcios, diante disso, necessrio investir em um bom sistema de
informao, que permita controlar e gerar informaes dinmicas e seguras.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 Considerando o grande volume de atividades operacionais que
necessitam de procedimentos para seguir as polticas determinadas pela
organizao, qual a principal nalidade da Controladoria? Assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Criar polticas de gesto.
b) ( ) Controlar as atividades operacionais.
c) ( ) Analisar os princpios organizacionais.
2 De acordo com a necessidade de monitoramento que a Controladoria
poder apresentar possveis controles internos. Diante deste contexto,
como a Controladoria poder monitorar as principais movimentaes
contbeis? Assinale a alternativa CORRETA:
444
a) ( ) Criando estruturas no Plano de Contas.

b) ( ) Conciliando os lanamentos no dirio.
c) ( ) Controlando o oramento.
3 A rea de Crdito responsvel pela anlise e liberao de limite de
crdito para as vendas a prazo aos clientes. Como a Controladoria poder
avaliar se o crdito est sendo concedido corretamente? Assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Avaliando os atrasos dos clientes.
b) ( ) Vericando o volume de faturamento.
c) ( ) Analisando os critrios dos limites.
4 Conforme o ramo de atividade e de acordo com o interesse dos gestores,
cada empresa pode optar por um mtodo de custeio de produo. Diante
deste contexto, qual mtodo de custeio procura pr-atribuir um custo ao
produto, considerando o custo ideal de produo? Assinale a alternativa
CORRETA:
Gesto em foco
a) ( ) Custeio por Absoro.

b) ( ) Custeio Varivel.
c) ( ) Custeio Padro.
5 Para que a Controladoria possa ter um bom monitoramento sobre as
atividades operacionais, fundamental poder contar com o apoio da
tecnologia da Informao. Neste aspecto, como o administrador poder
visualizar as reas cujas atuaes exercem inuncias nos processos
crticos? Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Atravs do Sistema de Indicadores de Controle Operacional.
b) ( ) Atravs de um Sistema de Controle.
c) ( ) Atravs do Sistema Integrado de Gesto.
445
Gesto em foco
REFERNCIAS
GARCIA, Alexandre Sanches. Introduo controladoria. So Paulo: Ed. Atlas,

2010.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria instrumento
de apoio ao processo decisrio. So Paulo: Ed. Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Lus Martins de; PEREZ JR., Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto
dos Santos. Controladoria estratgica. So Paulo: Ed. Atlas, 2010.
446
Gesto em foco
UNIDADE 6
Ol, acadmico(a)!
Nesta unidade vamos trabalhar os contedos relacionados contabilidade,
que so as Normas Brasileiras de Contabilidade, Auditoria, Percia e Contabilidade
Pblica.
---------- [ TPICO 1 NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE ] ---------1 INTRODUO

Para auxiliar na compreenso de alguns dos pronunciamentos contbeis 447
muito utilizados tem-se a estruturao do material que explora os pontos essenciais
de cada CPC, voc poder identicar os objetivos, reconhecimento, mensurao
e divulgao das informaes.
O estudo do CPC 27 retrata o tratamento do Ativo Imobilizado, para o
reconhecimento da receita baseia-se no CPC 30, o ajuste a valor presente dos
valores do Ativo e Passivo so detalhados no CPC 12 e para entender aos registros
do Ativo e Passivo Contingentes e das Provises tem-se o CPC 25.
2 ATIVO IMOBILIZADO CPC 27

Para as empresas comum o registro de bens que auxiliam a gerao de
benefcio econmico futuro como mquinas, veculos e equipamentos por exemplo,
estes so chamados de Imobilizado e Classicados no Ativo No Circulante sendo
possvel a identicao do seu custo, e este deve ser reavaliado constantemente.
Gesto em foco
Os elementos que integram a composio do custo so: preo de compra,

todos os custos que incorrem para a aquisio deste imobilizado como fretes, de
instalao, impostos no recuperveis, de importao, exceto os juros no preo de
compra, pois estes devem ser reconhecidos separadamente.
Considerando que estes bens esto em uso constante na empresa, eles
sofrem o reconhecimento da depreciao que pode estar associada a um dos
motivos: ao desgaste que pode acontecer de forma fsica pela prpria utilizao
do bem, o obsoletismo que est relacionado a no utilizao deste bem e atravs
de um contrato que delimita o perodo de vida til deste ativo.
Para o clculo desta depreciao deve-se vericar o tempo de vida til do
bem que apresentado pelo sco atravs da IN 162/98 complementada pela IN
130/99 ou com base em um laudo elaborado por prossionais que podem medir
com segurana a estimativa de vida til. Considerando as taxas utilizadas pelo
sco, tem-se algumas das mais usuais:
448
QUADRO 26 TAXAS DE DEPRECIAO

Tipo de Bens
Vida til Estimada
Taxas
Computadores e Perifricos
5 anos
20% a.a.
Edifcios, construes e benfeitorias
25 anos
4% a.a.
Mq. Equip. Ferramentas, Instalaes
10 anos
10% a.a.
Mveis e Utenslios
10 anos
10% a.a.
Veculos (passageiros ou cargas)
5 anos
20% a.a.
FONTE: Receita Federal do Brasil
E para o clculo da depreciao utilizam-se os seguintes mtodos:

Mtodo Linear ou Quotas Constantes: o mtodo mais utilizado devido
a sua simplicidade e aceitao por parte do Fisco. Exemplo: aquisio de um
veculo pelo valor de R$ 10.000,00, Vida til: 05 anos ou 20% a.a. Logo, o mtodo
de clculo ser:
R$ 10.000,00/05 anos = R$ 2.000,00 a.a. ou
R$ 10.000,00 x 20% = R$ 2.000,00
Gesto em foco
Mtodo da Soma dos Dgitos: por esse mtodo temos uma frao cujo
denominador formado pela soma do nmero de anos de vida til do bem e o
numerador composto dos anos sucessivos.
Exemplo: um bem com prazo de vida til de 5 anos e custo no valor de R$
10.000,00.
Somam-se os algarismos que compem o nmero de anos: 1+2+3+4+5
= 15.
Assim, calculamos a depreciao da seguinte forma:
-Ano 1: 5/15 x R$ 10.000 = R$ 3.333,33 onde R$ 3.333,33/12 = R$ 277,78
ao ms;
-Ano 2: 4/15 x R$ 10.000 = R$ 2.666,67 onde R$ 2.666,67/12 = R$ 222,22
ao ms;
-Ano 3: 3/15 x R$ 10.000 = R$ 2.000,00 onde R$ 2.000,00/12 = 166,67 ao
ms;
-Ano 5:1/15 x R$ 10.000 = R$ 666,67 onde R$ 666,67/12 = R$ 55,56 ao
ms.
Para o Mtodo das Horas Trabalhadas: baseia-se na estimativa de
vida til do bem, representada em horas de trabalho, e expressa pela seguinte
frmula:
Nmero de horas de trabalho no perodo Y
Nmero de horas do trabalho estimado vida til do bem.
Mtodo das Unidades Produzidas: este mtodo consiste em uma
estimativa do nmero total de unidades que devem ser produzidas pelo bem a ser
depreciado, a quota anual de depreciao expressa na seguinte frmula:
Nmero de unidade produzidas no ano X
Nmero de unidades estimadas a serem produzidas durante a vida til do bem.
A depreciao acelerada consiste em atribuir coecientes multiplicadores
em funo do nmero de horas dirias de operao do bem sujeito ao desgaste
pelo Ano 4: 2/15 x R$ 10.000 = R$ 1.333,33 onde R$ 1.333,33/12 = R$ 111,11 ao
ms; somente no caso de bens mveis.
Gesto em foco
449
I - um turno de oito horas....................1,0;

II - dois turnos de oito horas................1,5;
III - trs turnos de oito horas................2,0.
Exemplo:
Uma mquina registrada no balano de 19X0 por R$ 15.000,00 trabalhou 3
turnos dirios durante o exerccio de 19X1. Calcule a depreciao a ser registrada
no balano de 19X1.
Clculo:
Por trabalhar 3 turnos implica usar o coeciente 2,0 sobre a taxa anual
de depreciao do bem, assim:
Depreciao Acelerada = (2,0 x 10%) x 15.000,00 = 3.000,00
O lanamento da depreciao ser:
D Despesas (ou custo) de Depreciao (DRE)
C Depreciao Acumulada (ANC)
450
Reavaliao de Ativos
O CPC 27 descreve que os ativos imobilizados precisam ser reavaliados
e, para tanto utilizam-se dois mtodos:
Mtodo de Custo: o imobilizado
permanece avaliado pelo custo,
deduzidas
as
depreciaes
acumuladas e o impairment (teste
de recuperabilidade).
Mtodo
de
Reavaliao:
o
imobilizado avaliado pelo valor
justo e a vida til do bem alterada.
Considere ainda que o CPC apresenta algumas denies como:

- Vida til: o perodo de utilizao do ativo pela empresa ou pelo perodo
em que estiver em uso.
- Valor Residual: valor que presumivelmente o Ativo ter no nal da sua
vida til, como exemplo: uma mquina que tem vida til de 20 anos e opera
durante este perodo, no nal desta vida til ela estar totalmente depreciada,
assim, o valor residual zero. (Depreciao = custo-valor residual), ou seja, caso
Gesto em foco
voc tenha adquirido uma mquina pelo valor de R$ 1000,00 e, ao nal da vida
til esta mquina ainda pode ser vendida por R$ 100,00 ser depreciado apenas
R$ 900,00.
Logo, se a mesma mquina pode ser depreciada em 20 anos, no entanto,
ela ter vida til de 4 anos, assim, estarei depreciando apenas os quatro anos,
e, para tanto, a empresa precisa informar no nal dos quatro anos por quanto
pretende vender a mquina, ou seja, se a empresa estima que aps quatro anos
o valor da mquina de R$ 600,00 para venda estaremos depreciando R$ 400,00
durante os quatro anos.
Em relao depreciao e vida til dos bens no Brasil, usualmente
utilizam-se os mtodos aceitos pelo sco, porm o CPC 27 estabelece que as
demonstraes precisam evidenciar o valor correto e convel, para tanto deve-se
realizar o teste de recuperabilidade destes ativos denido com o Impairment, que
representa o valor recupervel de um bem.
O Impairment ou teste de recuperabilidade trata-se da vericao do valor
451
correto dos bens do ativo imobilizado sendo que, dois critrios so avaliados para
tanto: o maior valor entre o preo de venda e o valor de uso.
preciso considerar o maior valor entre estes dois critrios para o
reconhecimento do Ativo, logo, deve-se vericar:
- Se o valor do Ativo maior que o valor de recuperao reconhecer uma
perda no resultado.
- Se o valor do Ativo menor que o valor de recuperao reconhecer um
ganho.
Alm deste cenrio, outros tambm sero estudados nos demais Comits
de Pronunciamentos Contbeis destacando-se as suas especicidades.
Gesto em foco
3 AJUSTE A VALOR PRESENTE CPC 12

Os valores registrados no Realizvel a Longo Prazo e no Exigvel a Longo
Prazo devem ser trazidos a valor presente. Um dos dicultadores de trazer os
valores situao presente a escolha de uma taxa, sendo que o CPC 12 enfatizou
este assunto alinhado com as alteraes na legislao pelas leis n 11.638/07 e
n 11.941/09.
O art. 184 da Lei n 11941/09 destaca que a obrigatoriedade deste ajuste
para os encargos e riscos classicados no passivo no circulante sero ajustados
ao seu valor presente sendo os demais ajustados quando houver algum efeito
relevante. Esta lei tambm estabelece que inicialmente apenas os valores de
longo prazo precisam ser ajustados, mas, se houver algum valor relevante a curto
prazo, este tambm dever ser ajustado.
452
Assim, a forma obrigatria deve ser adotada para os Ativos e Passivos a

longo prazo e a forma relevante deve ser evidenciada pelos Ativos e Passivos de
curto prazo.
O CPC tambm descreve a denio de Valor Presente como sendo
a estimativa do valor corrente de um uxo de caixa futuro no curso normal das
operaes de uma entidade. O objetivo se sua realizao est em demonstrar
determinado uxo de caixa futuro, efeito da taxa de juros no tempo e efeito do valor
do dinheiro no tempo.
Os elementos para o clculo do valor presente so: o valor do uxo de caixa
futuro, a data do referido uxo de caixa e a respectiva taxa, e seu reconhecimento
deve acontecer no momento do registro da movimentao.
Vamos acompanhar em um exemplo: No momento da aquisio de um
terreno, sendo:
Pagamento previsto: R$ 1.000.000 (parcelas anuais)
Dvida assumida: R$ 5.000.000
Sabendo-se que o valor do dinheiro no tempo ultrapassa efetivamente
o valor total de R$ 5.000.000, neste caso, devemos ajust-lo ao valor presente.
Gesto em foco
O primeiro passo para o ajuste vericar valor de mercado deste terreno que
atualizado a valor presente de R$ 4.000.000 assim:
- Valor presente: R$ 4.000.000
- Valor futuro: R$ 5.000.000
Assim, o valor de R$ 1.000.000 dever ser reconhecido como Juros a
Apropriar e o valor de R$ 4.000.000 ser reconhecido no Ativo Imobilizado.
No momento inicial da movimentao deve-se registrar:
- O valor justo para os elementos do Ativo
- O valor presente para os elementos do Passivo
Considerando que, no Ativo o valor dever representar o valor exato
da movimentao acordado entre as partes e para o Passivo deve-se saber
exatamente qual o valor correspondente a obrigaes assumidas e quanto desta
obrigao representam os juros, despesas e encargos incidentes.
453
4 PROVISES, ATIVOS CONTINGENTES E PASSIVOS CONTINGENTES
CPC 25
Ao estudar este CPC, voc identica o objetivo que denir critrios de
reconhecimento e bases de mensurao para provises, contingncias passivas
e contingncias ativas, e regras para divulgao de informaes sucientes nas
notas explicativas, com o objetivo de permitir que os usurios das demonstraes
entendam sua natureza, poca e valor.
Para tanto, inicialmente voc precisa conhecer algumas denies que o
CPC apresenta:
Passivo contingente :
(a) uma obrigao possvel que resulta de eventos passados e cuja
existncia ser conrmada apenas pela ocorrncia ou no de um ou mais eventos
futuros incertos no totalmente sob controle da entidade; ou
Gesto em foco
(b) uma obrigao presente que resulta de eventos passados, mas que
no reconhecida porque: (i) no provvel que uma sada de recursos que
incorporam benefcios econmicos seja exigida para liquidar a obrigao; ou (ii) o
valor da obrigao no pode ser mensurado com suciente conabilidade.
Ativo contingente um ativo possvel que resulta de eventos passados
e cuja existncia ser conrmada apenas pela ocorrncia ou no de um ou mais
eventos futuros incertos no totalmente sob controle da entidade.
Proviso e outros passivos
Para entender a diferena entre uma proviso e outros passivos
apropriados por competncia (accruals como so identicados na base do IFRS)
como o pagamento de um ttulo, por exemplo, deve-se observar que as provises
pelo fato de perceber-se a incerteza sobre o prazo ou o valor do desembolso futuro
necessrio para a sua liquidao. Logo, nas apropriaes mensais (accruals):
454
(a) as contas a pagar so passivos a pagar por conta de bens ou servios

fornecidos ou recebidos e que tenham sido faturados ou formalmente acordados
com o fornecedor; e
(b) os passivos derivados de apropriaes por competncia (accruals)
so passivos a pagar por bens ou servios fornecidos ou recebidos, mas que
no tenham sido pagos, faturados ou formalmente acordados com o fornecedor,
incluindo valores devidos a empregados (por exemplo, valores relacionados com
pagamento de frias). Embora algumas vezes seja necessrio estimar o valor
ou prazo desses passivos, a incerteza geralmente muito menor do que nas
provises.
Os passivos derivados de apropriao por competncia (accruals) so
frequentemente divulgados como parte das contas a pagar, enquanto as provises
so divulgadas separadamente.
Gesto em foco
FIGURA 41 DIFERENCIAO ENTRE PROVISO E PASSIVO
455
FONTE: A autora
Nota-se na gura exposta que o CPC retrata uma palavra-chave que

auxilia para classicao em passivo ou proviso que a incerteza de realizao
do evento, como por exemplo: existe alguma incerteza na realizao da obrigao
de salrios a pagar para o prximo ms ou perodo? Entende-se que no, pois
se sabe que uma obrigao frequente e mensalmente realizada inclusive com
data prevista (quinto dia til do ms subsequente). Neste caso se trata de uma
apropriao e no proviso, pois tem-se a certeza de sua realizao.
Agora, tratando-se de um processo trabalhista em que a empresa
identicada como r (culpada), sendo praticamente certo que em algum momento
este processo ser nalizado e tendo-se o seu valor mensurado a empresa
Gesto em foco
dever registrar este fato na sua contabilidade como passivo contingente, pois
h uma incerteza em relao ao tempo de sua realizao, mas, que de fato este
desembolso de valor dever ocorrer.
Relao entre proviso e passivo contingente
Assim, existe uma relao entre a proviso e o passivo contingente, pois
todas as provises so contingentes porque so incertas quanto ao seu prazo
ou valor. No entanto importante observar que, neste Pronunciamento Tcnico,
o termo contingente empregado para passivos e ativos que no sejam
reconhecidos porque a sua existncia somente ser conrmada pela ocorrncia
ou no de um ou mais eventos futuros incertos no totalmente sob o controle da
entidade (CPC25).
Contabilizao e Reconhecimento do Ativo e Passivo Contingentes:
O registro destes elementos ser realizado no grupo do Ativo identicado
com Ativo Contingente sempre vericando a sua possvel ocorrncia em longo
456
ou curto prazo, considerando a incerteza tem-se em sua maioria a ocorrncia no
longo prazo, para o Passivo a regra a mesma, em se tratando das obrigaes,
identica-se como Passivo Contingente e a sua contrapartida reete no resultado.
Para o Ativo Contingente importante um acompanhamento constante e
considerar que a sua realizao praticamente certa, pois, como se trata de uma
entrada de recursos esta deve representar a realidade, sendo que, havendo alguma
insegurana quanto a este recebimento, apenas utilizam-se as notas explicativas
para evidenciar o Ativo Contingente, como segue no exemplo e quadro resumo a
seguir:
Por exemplo, no caso de uma ao judicial pendente de julgamento,
na qual a entidade reclama um direito ou bem, alguns dos desfechos possveis
poderiam ser (FERREIRA, 2014, p. 631):
Gesto em foco
QUADRO 27 ATIVO CONTINGENTE

Em casos semelhantes, a
justia sempre d ganho
de causa empresa.
Na maioria dos casos a

justia tem dado ganho
de causa s empresas.
Raramente a
justia tem dado
ganho de causa s
empresas.
A entrada de benefcios
econmicos praticamente
certa.
A entrada de benefcios
econmicos provvel,
mas no praticamente
certa.
A entrada no
provvel.
O ativo no contingente
(logo, deve ser
reconhecido).
Nenhum ativo
reconhecido (trata-se de
um ativo contingente).
Nenhum ativo
reconhecido.
No h necessidade de
divulgao.
A divulgao exigida
(nota explicativa).
Nenhuma
divulgao
exigida.
FONTE: Ferreira (2014, p. 631)
Logo, um ponto fundamental que voc precisa observar no Ativo

Contingente, sendo realizado dentro do perodo a sua identicao e realizao
lanado diretamente no caixa ou bancos e, caso seja nalizado o processo judicial
neste perodo, e o seu recebimento ser no perodo seguinte, este dever ser
reconhecido como Ativo Contingente e Receitas diferidas no Passivo, assim, a sua
realizao deve ser praticamente certa.
Para o Passivo Contingente, considerando o exemplo da existncia de um
processo judicial em que a empresa incorre o risco de perder a causa, deve-se
proceder com a seguinte anlise para realizar a divulgao (FERREIRA, 2014, p.
627):
Gesto em foco
457
QUADRO 28 PASSIVO CONTINGENTE

Perda Provvel
Perda Possvel
Perda Remota
A entidade foi acionada

e deve perder a ao.
A entidade foi acionada,

mas provavelmente no
perder a ao.
A entidade foi acionada,

mas a probabilidade de ela
perder a ao remota,
quase inexistente.
H obrigao presente
que provavelmente ir
requerer a sada de
recursos.
H obrigao possvel
que pode requerer, mas
que provavelmente no
ir requerer, a sada de
recursos.
H obrigao possvel cuja

probabilidade de sada de
recursos remota.
A proviso
reconhecida.
Nenhuma proviso deve

ser reconhecida.
Nenhuma proviso deve

ser reconhecida.
Deve ser divulgada a

proviso.
Deve ser divulgado o

Passivo Contingente
Nenhuma divulgao
exigida.
FONTE: Ferreira (2014, p. 631)
458
Para o Ativo e Passivo Contingentes necessrio vericar:

- se a ocorrncia for provvel sempre estar presente no balano
patrimonial;
- se a ocorrncia for possvel estar presente apenas nas notas explicativas.
Ainda na questo da Proviso para Crditos Estimados de Liquidez
Duvidosa (PCELD) antiga PDD, continua sendo utilizada observando-se os critrios
adotados pela empresa para seu reconhecimento, e destaca-se que sua funo
retratar o valor correto do saldo da conta de clientes.
Considere para a identicao do Ativo e Passivo Contingente sobretudo
a questo da incerteza do tempo de realizao e, para o seu reconhecimento no
Balano Patrimonial somente quando o valor convel e a possibilidade de vericar
a situao da realizao, sendo Ativo Contingente esta deve ser praticamente
realizada e, para o Passivo Contingente deve-se reconhecer quando tambm for
provvel logo, nas Notas Explicativas sempre recomendado a descrio destes
eventos.
Gesto em foco
5 RECEITAS CPC 30
De acordo com a Estrutura Conceitual, a receita decorre das atividades
normais de uma entidade originada por uma variedade de diferentes nomenclaturas,
incluindo vendas, honorrios, juros, dividendos e royalties. A principal questo na
contabilizao de receitas determinar quando reconhec-la, considere que na
prestao de servios alguns pontos devem ser observados, como o processo de
realizao do servio contratado e a apropriao dos custos proporcionais.
Nesta mesma linha, o CPC 30 apresenta o reconhecimento da receita
de venda de mercadorias e produtos, sendo que, deve-se tambm identicar
um ponto chave neste processo: com quem est o risco da operao da venda:
comprador ou vendedor.
Inicialmente apresenta-se como denida a Receita pelo CPC: o ingresso
bruto de benefcios econmicos durante o perodo proveniente das atividades
459
ordinrias da entidade que resultam no aumento de seu patrimnio lquido, exceto
as contribuies dos proprietrios (CPC30).
Assim, so consideradas receitas as movimentaes das atividades
principais das empresas e tambm aquelas no relacionadas diretamente
atividade operacional, como as nanceiras, neste momento estaremos abordando
a identicao e reconhecimento das receitas das atividades principais como
vendas e servios.
Em muitos momentos o reconhecimento de uma receita ser realizado
pelo seu valor justo e no pelo valor nominal, entenda a diferena entre:
Valor Justo: o preo que ser recebido pela venda de um ativo ou que
seria pago pela transferncia de um passivo em uma transao ordenada entre
participantes do mercado na data da mensurao (CPC 30).
Valor nominal: baseia-se na documentao scal, contbil, como exemplo
na nota scal ou mesmo em um contrato.
Gesto em foco
Vejamos um exemplo: na aquisio de um terreno cuja escritura no est

atualizada perante os rgos de registro responsveis neste caso, o lanamento
contbil poder basear-se no valor justo, ou seja, o valor de mercado acordado
entre as partes (comprador e vendedor) e o valor nominal que consta na escritura
ser ignorado neste momento. Em seguida, apresentam-se o processo de
reconhecimento e contabilizao da realizao da Receita.
Contabilizao e Reconhecimento das Receitas:
A receita de venda de mercadorias e da prestao de servios somente
pode ser reconhecida de acordo com o CPC 30 quando da existncia dos seguintes
procedimentos:
460
a) A entidade tiver transferido ao comprador todos os riscos e benefcios

signicativos da propriedade dos produtos;
b) A entidade no mantiver envolvimento gerencial contnuo em um nvel
gerencialmente associado titularidade nem controle efetivo sobre os
produtos vendidos;
c) O valor da receita puder ser mensurado com conabilidade;
d) For provvel que os benefcios uiro para a entidade; e
e) Os custos incorridos ou que virem a ser puderem ser mensurados.
Note que a questo do risco deve ser considerada a todo momento no
reconhecimento da receita de vendas e prestao de servios indispensvel
identicar com quem est o risco (comprador ou vendedor) veja no exemplo:
Uma montadora de veculos durante o ms de dezembro de 20XX recebeu
inmeros pedidos e, assim que estes foram sendo realizados, considerando que
os veculos estavam no seu ptio prontos para entrega emitiu as notas scais de
venda e realizou a contabilizao das vendas e, no dia 29 de dezembro daquele
ano foram faturados ainda inmeros veculos que por falta de possibilidade de
entrega do vendedor caram estocados no ptio da montadora, e neste mesmo dia
uma chuva torrencial inundou este ptio alagando os veculos que se encontravam
estocados. Nesta situao surge a dvida: correto o reconhecimento desta
receita, sabendo que houve a perda da mercadoria antes da entrega da mesma?
Com quem estava o risco nesta situao?
Gesto em foco
Neste momento o reconhecimento da receita no recomendado,

o correto o registro da venda no Passivo como Receitas Diferidas e no Ativo
como Receitas Antecipadas ou Adiantamento do Cliente quando este houver ou
o reconhecimento no Ativo como Receita Diferida. E, o efetivo reconhecimento s
poder transitar pelo resultado quando da transferncia do risco para o comprador,
que, neste caso aconteceria quando da entrega dos veculos.
Agora, considerando ainda a situao anterior em que a enxurrada alagou
o ptio onde estavam estocados os veculos, no entanto, a montadora havia se
disponibilizado para a entrega dos bens no momento exato da venda, mais as
concessionrias (compradoras) atravs de um contrato solicitaram que estes
veculos cassem ainda no estoque e assim, assumem o risco do bem, nesta
situao o reconhecimento da receita pode ser realizado no resultado, pois
aconteceu a transferncia do risco que foi assumido pelo comprador.
Assim, o importante para o reconhecimento da receita no processo de
compra e venda de bens no apenas a transferncia fsica do bem, mas a
questo do risco sobre estes bens.
Quanto ao servio, observamos o exemplo: um hotel aceitou reservas para
o carnaval de 2012, recebendo o valor das dirias correspondentes a esse perodo
em agosto de 2011. Nessa situao, quando se deve realizar o registro da receita?
Esta receita pode ser reconhecida apenas no momento da prestao
do servio, ou seja, no ms em que acontece o carnaval em 2012, antes deste
perodo o lanamento registrado em contas patrimoniais, como Receita Diferida
no Passivo e Adiantamento de Clientes no Ativo e, quando do seu recebimento,
registra-se a baixa em Receias Diferidas no passivo e a contrapartida no resultado,
logo tambm a baixa no Adiantamento de cliente no Ativo e o registro em Caixa
ou Bancos.
Gesto em foco
461
AUTOATIVIDADE
1 Considere que uma empresa ao levantar as demonstraes contbeis
no nal de cada exerccio, tenha identicado as seguintes obrigaes:
I Uma obrigao de longo prazo decorrente de nanciamento de ativos, obtido
em instituio nanceira.
II Uma obrigao possvel decorrente de reclamaes de clientes, contudo sem
experincia futura de sada de recursos.
III Um direito tributrio decorrente de impostos recuperveis.
Neste cenrio, a empresa dever demonstrar no Passivo exigvel do balano
patrimonial o valor de quais das movimentaes:
462
a) ( ) As alternativas II e III.
b) ( ) Apenas da alternativa III.
c) ( ) As alternativas I e II.
d) ( ) Apenas da alternativa I.
(Adaptado da prova de analista do CESPE)
2 Um cliente comprou de uma determinada empresa comercial uma
mercadoria faturada em dezembro de 2010. A pedido do comprador,
a entrega da mercadoria, que j se encontra em estoque identicada e
pronta para entrega ao comprador, cou retardada para janeiro de 2011.
Assim sendo, a empresa vendedora dever realizar o registro da receita
em que momento:
a) ( ) A receita em dezembro de 2010.
b) ( ) A receita em janeiro de 2011.
c) ( ) O fato em conta do diferido e reconhecer a receita em 2011.
d) ( ) O adiantamento em dezembro de 2010 e o resultado em janeiro de 2011.
(Adaptado da prova de analista do CESPE)
Gesto em foco
3 O valor contbil de um veculo adquirido por R$ 100.000,00, com vida til

estimada em 5 anos e valor residual de R$ 20.000,00, aps o primeiro ano
de uso, qual o valor do bem se a depreciao for pelo mtodo linear ou
de quotas, analise as alternativas e assinale aquela que apresenta o valor
CORRETO:
a) (
b) (
c) (
d) (
) R$ 20.000,00.
) R$ 84.000,00.
) R$ 100.000,00.
) R$ 16.000,00.
4 A Cia. gua Ardente, em 31/12/2010, realizou uma venda de seus produtos

no valor de R$ 600.000,00, para ser recebida em 31/01/2012. Se a venda
tivesse sido feita vista seu valor seria de R$ 500.000,00 (valor presente).
De acordo com as normas vigentes e considerando o ciclo operacional de
90 dias, a Cia. gua Ardente teve que reconhecer no momento da venda
qual valor para a receita de vendas, analise as alternativas e assinale a
CORRETA:
a) (
b) (
c) (
d) (
) R$ 600.000,00.
) R$ 500.000,00.
) R$ 100.000,00.
) R$ 200.000,00.
Gesto em foco
463
REFERNCIAS
BRASIL. Decreto n. 3.000, de 26 de maro de 1999 (RIR). Regulamenta a

tributao, scalizao, arrecadao e administrao do Imposto sobre
a Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Disponvel em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d3000.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
BRASIL. Instruo Normativa SRF n 162, de 31 de dezembro de 1998. Relata
os bens do ativo imobilizado de acordo com a Nomenclatura Comum do
MERCOSUL-NCM. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/
ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm>. Acesso em: 19 abr. 2015.
COMIT DE PRONUNCIAMENTOS CONTBEIS. Pronunciamento Tcnico
CPC 27. Ativo Imobilizado. Disponvel em: <http://www.cpc.org.br/pdf/CPC%20
27.pdf>. Acesso em 19 abr. 2015.
464

CPC 12. Ajuste a Valor Presente. Disponvel em: <http://www.cpc.org.br/CPC/
Documento emitidos/Pronunciamentos/Pronunciamento?Id=43>. Acesso em: 19
abr. 2015
CPC 25. Provises e Ativo e Passivo Contingente. Disponvel em: <http://static.
cpc.mediagroup.com.br/Documentos/304_CPC_25_rev%2006.pdf>. Acesso em:
19 abr. 2015.
FERREIRA. Ricardo. Contabilidade avanada: teoria e questes comentadas
conforme a Lei 12.973/2014 e pronunciamentos do CPC. 7 ed. Rio de Janeiro:
Editora Ferreira, 2014.
FIPECAFI. Manual de contabilidade societria: aplicvel a todas as sociedades
de acordo com as Normas Internacionais e do CPC. So Paulo: Atlas, 2010.
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 2 AUDITORIA ] ---------------------1 APRESENTAO

Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos
AUDITORIA, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didtico, para os
estudos e preparativo da avaliao do ENADE.
O objetivo elucidar os principais tpicos que podero ser abordados em
relao a esta disciplina. So dicas sobre todas as operaes que envolvem as
atividades de AUDITORIA nas empresas.
O resumo compreender a elaborao do material com uma denio
bsica da Auditoria, uma abordagem sobre a tica prossional, as normas de
auditoria geralmente aceitas e as formas de auditoria aplicadas.
Ao trmino, teremos atividades para xao destes conhecimentos.
UNI DICA: Faa uma leitura completa deste material e complemente com o seu
Caderno de Estudos.
2 CONCEITUAO
Podemos conceituar auditoria como um controle gerencial que funciona
por meio de medio e avaliao da ecincia e eccia dos controles da
empresa. E no s isso, tambm a auditoria deve ser entendida como a atividade
de assessoramento administrao para medir o desempenho das atribuies
denidas para cada rea da empresa, mediante a aplicao das diretrizes polticas
e objetivos determinados.
Para Crepaldi (2009, p. 3), de forma bastante simples, pode-se denir
auditoria como o levantamento, estudo e avaliao sistemtica das transaes,
Gesto em foco
465
procedimentos, operaes, rotinas e das demonstraes nanceiras de uma

entidade.
Para Attie (2010, p. 5), a auditoria uma especializao contbil voltada
a testar a ecincia e a eccia do controle patrimonial implantado com objetivo de
expressar uma opinio sobre determinado dado. O autor arma que a auditoria
das demonstraes contbeis visa s informaes contidas nessas armaes,
assim evidente que todos os itens, formas e mtodos que as inuenciam tambm
estaro sendo examinados. (ATTIE, 2010, p. 5).
Conforme Almeida (2010, p. 34), os procedimentos de auditoria
representam um conjunto de tcnicas que o auditor utiliza para colher as evidncias
sobre as informaes das demonstraes nanceiras.
3 TICA PROFISSIONAL NA AUDITORIA

466
A tica, em sua expresso losca, comeou com a losoa no sculo

VI a.C., na Grcia. No uso popular, o termo tica diz respeito aos princpios de
conduta que orientam o indivduo ou grupo de indivduos, o que na realidade
denido por moral.
Conforme Attie (2010), os princpios ticos que regem a prosso do
auditor independente so os seguintes:
Independncia, integridade e objetividade: deve manter sua integridade

e objetividade e, quando exercer a Auditoria, ser independente daqueles a
quem presta servios.
Competncia e padres tcnicos: deve observar os padres tcnicos
prossionais e esforar-se continuamente para tornar-se mais competente
e melhorar a qualidade de seus servios.
Responsabilidade perante o auditado: deve ser justo e honesto com
seus auditados e servi-los o melhor que puder, cuidando de defender
prossionalmente os interesses desses clientes, de forma condizente com
as responsabilidades que tem para com o pblico.
Gesto em foco
Responsabilidade perante os colegas: deve conduzir-se de maneira a

promover a cooperao e o bom relacionamento entre os membros de sua
prosso.
Outras responsabilidades e prticas: deve conduzir-se de modo a
elevar o nvel de sua prosso e sua capacidade de servir ao pblico.
4 NORMAS DE AUDITORIA GERALMENTE ACEITAS

Em auditoria, as normas diferem dos procedimentos, pois os procedimentos
podem ser entendidos como as aes tomadas nas atividades pelo auditor no
desempenho das suas funes, enquanto as "normas" tratam das medidas de
qualidade na execuo desses atos e dos objetivos a serem alcanados com o uso
dos procedimentos adotados.
Segundo Crepaldi (2009, p. 208), essas normas determinam a estrutura
dentro da qual o auditor decide sobre o que necessrio elaborao de um 467
exame de demonstraes nanceiras, realizao do exame e redao do
relatrio.
4.1 INTRODUO S NORMAS PROFISSIONAIS DE AUDITORIA NO BRASIL
No exerccio de suas funes, o auditor deve observar determinadas
normas prossionais estabelecidas e aprovadas pelas entidades responsveis
pela regulamentao e scalizao da atividade. No Brasil, estas entidades
responsveis so:
Conselho Federal de Contabilidade (CFC);

Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON);
Comisso de Valores Mobilirios (CVM);
Banco Central do Brasil (BACEN);
Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP);
Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA);
Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS).
Gesto em foco
Alm disso, Crepaldi (2009, p. 55) coloca que [...] muitos auditores esto
sujeitos aos regulamentos do American Institute of Certied Public Accountants
(AICPA), que exerce considervel autoridade sobre seus membros e sobre a
prosso de auditor independente.
Veja a seguir os aspectos relacionados com as normas de auditoria.
A) Normas prossionais de auditoria relativas pessoa do auditor
Estas normas dizem respeito natureza pessoal e s qualicaes do
auditor, estabelecendo as normas ticas e morais que, conforme Almeida (2010,
p. 16), so as seguintes:
468
a auditoria deve ser executada por pessoa legalmente

habilitada, perante o CRC;
o auditor deve ser independente em todos os seus
assuntos relacionados com seu trabalho;
o auditor deve aplicar o mximo de cuidado e zelo
na realizao do seu exame e na exposio de suas
concluses.
Normas prossionais do auditor externo independente: foram

regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade em 17 de dezembro de
1997, pela Resoluo CFC n 821/97 que aprovou a NBC P 1 - Normas Prossionais
de Auditor Independente.
Normas prossionais do auditor interno: foram regulamentadas pelo
Conselho Federal de Contabilidade em 24 de maro de 1995, pela Resoluo CFC
n 781/95 que aprovou a NBC P 3 - Normas Prossionais do Auditor Interno. Essa
Resoluo elencou as seguintes normas relativas pessoa do auditor interno:
competncia tcnico-prossional;
autonomia prossional;
responsabilidade do auditor interno na execuo dos trabalhos;
relacionamento com prossionais de outras reas;
sigilo;
cooperao com o auditor independente.
Gesto em foco
B) Normas prossionais de auditoria relativas execuo do trabalho

Tais normas foram regulamentadas pelo Conselho Federal de Contabilidade
em 17 de dezembro de 1997, pela Resoluo CFC n 820/97 que aprovou a NBC
T 11 Normas de Auditoria Independente das Demonstraes Contbeis. Essa
Resoluo elencou as seguintes normas de execuo dos trabalhos:
planejamento da auditoria;
relevncia;
risco de auditoria;
superviso e controle de qualidade;
estudo e avaliao do sistema contbil e de controles internos;
aplicao dos procedimentos de auditoria;
documentao da auditoria;
continuidade normal das atividades da entidade;
amostragem;
processamento eletrnico de dados (PED);
estimativas contbeis;
transaes com partes relacionadas;
469
transaes e eventos subsequentes;
carta de responsabilidade da administrao;
contingncias.
C) Normas relativas ao parecer do auditor externo independente
As normas do parecer tm a premissa de determinar a profundidade dos
exames a serem realizados, a natureza da auditoria realizada, dentre outros.
Podemos dizer que estas normas determinam o alcance da opinio
formulada e devem atender os seguintes requisitos:
o parecer deve esclarecer: (1) se o exame foi efetuado de

acordo com as normas de auditoria geralmente aceitas;
(2) se as demonstraes contbeis examinadas foram
preparadas de acordo com os princpios fundamentais
de contabilidade; (3) se os referidos princpios foram
aplicados, no exerccio examinado, com uniformidade
em relao ao exerccio anterior;
Gesto em foco
salvo declarao em contrrio, entende-se que o auditor

considera satisfatrios os elementos contidos nas
demonstraes contbeis examinadas e nas exposies
informativas constantes das notas que as acompanham;
o parecer deve expressar a opinio do auditor sobre
as demonstraes contbeis tomadas em conjunto.
Quando no se puder expressar opinio sem ressalvas
sobre todos os elementos contidos nas demonstraes
contbeis e nas notas informativas, devem ser declaradas
as razes que motivaram esse fato. Em todos os casos,
o parecer deve conter indicao precisa da natureza do
exame e do grau de responsabilidade assumida pelo
auditor. (ALMEIDA, 2010, p. 17).
Neste sentido, as normas do parecer dos auditores independentes

estabelecem que esses pareceres (opinies dos auditores) devem expressar
a situao econmica e nanceira da empresa e salvaguardar o interesse dos
investidores.
Os principais tipos de pareceres de auditor independente so classicados
em:
470
Opinio no modicada.
Opinio sem ressalva.
Opinio modicada.
Opinio com ressalva.
Opinio adversa.
Absteno de opinio.
Gesto em foco
5 FORMAS DE AUDITORIA
A auditoria pode apresentar diversas formas e cada uma delas apresenta
caractersticas peculiares, que so classicadas da seguinte maneira:
1.
2.
3.
4.
5.
De acordo com a extenso do trabalho.

De acordo com a profundidade dos exames.
De acordo com a sua natureza.
De acordo com os ns a que se destina.
De acordo com as relaes do auditor com a entidade auditada.
Veremos a seguir as caractersticas de cada uma destas formas utilizadas

de auditoria.
1. De acordo com a extenso do trabalho
De acordo com a extenso do trabalho, a auditoria subdivide-se em
auditoria geral, parcial ou especca e reviso limitada.
a) Auditoria geral
Como o prprio nome indica, esta a auditoria exercida sobre todos
os itens que compem o patrimnio da empresa. Tambm com esse tipo de
auditoria que o auditor busca fundamento em todas as operaes contbeis em
um determinado exerccio social.
Ao nal do trabalho da auditoria geral, o auditor emite sua opinio sobre as
demonstraes contbeis em conjunto e sobre os registros na qual se originaram.
A auditoria geral pode ter algumas variaes em relao profundidade
do exame e envolver maior volume de testes conforme a necessidade de acordo
com o julgamento do auditor, que, por sua vez, muitas vezes baseado nos limites
de segurana que o sistema de controle interno oferece.
Segundo Franco e Marra (2001, p. 206),
Gesto em foco
471
a)
b)
c)
d)
[...] por ser mais completa em extenso, pode destinarse a todos os ns previstos na classicao da auditoria,
segundo os ns a que se destina, mas especialmente
para:
acautelar interesses de acionistas e investidores;
controle administrativo;
atender exigncias legais;
avaliar a conabilidade das demonstraes contbeis.
b) Auditoria parcial ou especca

A auditoria parcial ou especca realizada em apenas um determinado
tipo de rea e no requer toda a investigao dos registros contbeis, mas sim, a
investigao em apenas um item ou rea especca a ser auditada.
Franco e Marra (2001, p. 207) corroboram que esta forma de auditoria:
[...] aquela feita em apenas uma ou algumas das
demonstraes contbeis, ou de livros, ou atos de
gesto e com objetivos especiais, tais como:
a) apurar a situao econmica e/ou nanceira da
entidade;
b) conferir os custos;
c) conrmar a existncia de determinados valores
patrimoniais;
d) conrmar saldos de contas de terceiros;
e) vericar o cumprimento de obrigaes scais;
f) vericar o atendimento dos preceitos de legislao
societria;
g) apurar desvio e malversaes do patrimnio;
h) apurar erros e fraudes;
i) determinar o valor real do patrimnio lquido da
sociedade.
472
c) Reviso limitada
Em alguns tipos de empresa ou situaes que possam ocorrer em
empresas, invivel que se realize a auditoria geral das demonstraes contbeis,
e com base nessas situaes salutar proceder-se a realizao da auditoria
limitada.
Gesto em foco
Mas, o que pode pautar uma Reviso Limitada geralmente vem a ser a
urgncia em casos especcos e que se deseja investigar certas circunstncias. A
urgncia faz com que uma auditoria limitada seja o suciente para evidenciar as
atividades do auditor.
A reviso limitada, portanto, no se refere ao exame
de apenas uns poucos aspectos das demonstraes
contbeis ou de apenas algumas contas, mas do exame
do conjunto de demonstraes contbeis de um perodo,
sem, no entanto, aplicar todos os procedimentos de
auditoria requeridos na auditoria convencional, com a
extenso e profundidade necessria para externar uma
opinio formal.
2. De acordo com a profundidade dos exames
A profundidade dos exames uma caracterstica especca para vericar
a exatido dos fatos, como uma percia, em que h necessidade da comprovao 473
das informaes. A forma de proceder em um exame que exija maior profundidade
atravs da reviso integral ou da auditoria por testes (amostragem).
a) Reviso integral
A reviso integral estabelece a investigao do exame de todos os registros
contbeis, assim como tambm de todos os documentos que servem como base
para a delizao dos controles da entidade. Talvez, em alguns momentos podese confundir com a Percia, pois o auditor passa a investigar possveis evidncias
de erros ou fraudes que possam comprometer a segurana dos controles internos
da empresa, sendo essa investigao pautada na vericao dos registros,
documentos ou controles.
Corrobora Franco e Marra (2001, p. 208):
A auditoria mais completa, portanto, a geral e integral
que atinge o mximo de extenso e profundidade nos
exames. Esse tipo de auditoria nem sempre necessrio
Gesto em foco
e aconselhvel, pois, alm de seu elevado custo para a

entidade, difcil ao auditor externo execut-la uma vez
que exigiria dele quase a permanncia na empresa em
tempo integral. , entretanto, vivel em caso de auditoria
interna, quando h equipe organizada para esse m.
b) Auditoria por testes (amostragem)
Esse tipo de auditoria realizado com a utilizao do exame de determinada
porcentagem dos registros, isto , uma parte dos registros e documentos ou dos
controles considerada importante e suciente onde o auditor possa realizar seu
trabalho e emitir uma opinio fundamentando a exatido dos registros investigados
e a legitimidade dos controles examinados.
Corrobora Franco e Marra (2001, p. 209):
No julgamento da profundidade com que deve ser
realizado o exame, o auditor deve levar em conta os
seguintes fatores:
a) a relevncia do fato ou elemento examinado, e seu
valor e inuncia em relao ao objetivo do exame, s
demonstraes contbeis ou ao parecer do auditor;
b) o risco provvel, que pode emergir da carncia ou da
decincia na comprovao dos fatos ou elementos
provveis.
474
3. De acordo com a sua natureza

De acordo com a sua natureza, a auditoria pode ser permanente e eventual
ou especial.
a) Auditoria permanente
A auditoria permanente realizada em certas empresas que possuem
auditoria interna. O departamento especco da auditoria interna tem a incumbncia
de acompanhar em tempo integral a segurana dos controles internos e os registros
contbeis de acordo com os controles internos da empresa.
Gesto em foco
A auditoria externa, por sua vez, tambm pode ser executada em carter
permanente, mas isso s possvel com a adoo de visitas programadas que o
auditor poder realizar em prazos estabelecidos. Desta forma o auditor externo
ter um menor volume de operaes a serem acompanhadas ou realizadas, pois
o espao de tempo entre uma auditoria e outra curto.
A auditoria permanente pode ser continuada ou peridica. Segundo Franco
e Marra (2001, p. 211),
continuada quando o programa de trabalho visa ao
exame permanente e contnuo das operaes registradas
e dos controles internos. A auditoria continuada traz
para a empresa a vantagem de reviso constante, pelo
auditor, cuja presena frequente na empresa pode
auxiliar na soluo de problemas contbeis que possam
surgir. Alm disso, erros ou irregularidades podem
ser descobertos pouco tempo aps sua ocorrncia,
impedindo sua repetio. Relativamente aos erros de
natureza scal, sua correo imediata ou oportuna evita
penalidades para a empresa.
475
Prossegue Franco e Marra (2001, p. 212):

A auditoria peridica quando o programa prev visitas
peridicas do auditor, a cada trimestre, semestre, ano ou
outro perodo. Esse tipo de auditoria oferece vantagens
para o auditor, relativas s condies de execuo de
trabalho, pois poder ser programada para execuo
aps os balanos trimestrais, semestrais ou anuais da
entidade.
Essa auditoria se torna econmica para a empresa, pois o auditor no
precisa fazer-se presente com frequncia, o que reduz os seus gastos com horas
de atividades.
b) Auditoria eventual ou especial
A auditoria eventual ou especial aquela que se realiza para ns
especcos, sem que haja carter permanente e que pode ser geral ou parcial,
auditoria integral ou auditoria realizada por testes.
Gesto em foco
O auditor poder ser chamado a executar a auditoria geral de apenas

um exerccio, sem programa de continuidade, mas apenas com o m especial
de opinar sobre a exatido das contas e atos da gesto daquele perodo (atos
relativos reorganizao societria como a criao de Holdings Controladoras.
4. De acordo com os ns a que se destina
A auditoria pode ser feita em algum item especco, por exemplo, auditoria
em apurao de imposto de renda, que especca da rea scal e se destina
exclusivamente para este m. H algumas outras reas especcas em que esta
forma de auditoria pode ser utilizada, conforme veremos a seguir:
a) Auditoria na rea contbil
A auditoria efetuada na rea contbil objetiva identicar a adequao dos
registros e procedimentos adotados e executados pela empresa de acordo com
a qualidade da segurana do sistema de controle interno adotado pela mesma.
Alm disso, avaliar a observncia e cumprimento das normas e regulamentos
476
adotados pela administrao, assim como a aplicao dos princpios fundamentais
de contabilidade e as normas brasileiras de contabilidade.
b) Auditoria para acautelar interesses
Este tipo de auditoria serve quando os acionistas e investidores no esto
frente da administrao da empresa. Isso comum ocorrer em empresas Holdings
familiares em que a famlia fundadora da empresa est apenas no Conselho de
Administrao e os gestores so contratados a partir do mercado.
c) Auditoria para controle administrativo
A auditoria para ns de controle administrativo vem em concordncia
com a auditoria para acautelar interesses, pois as suas atividades de auditor so
realizadas geralmente em carter permanente cujo controle administrativo tem
por incumbncia abranger unicamente certas reas patrimoniais que se deseja
controlar. Por exemplo, diretoria administrativa e nanceira para evitar que o diretor
administrativo e nanceiro adote os procedimentos de autorizao de pagamentos
em situaes irregulares.
Gesto em foco
d) Auditoria para apurar erros e fraudes

A ocorrncia de erros e fraudes contbeis pode ser dicultada com a adoo
da auditoria geral e permanente, mas no est sujeita a sua total eliminao.
Muitos dos erros e fraudes podem ser eliminados pela conferncia fsica
dos valores patrimoniais. E a auditoria para esta situao contratada pelas
empresas que no tem auditoria peridica nem especca, e os auditores apenas
so procurados quando os erros ou fraude se manifestam como evidncias
concretas de atos ilcitos.
e) Auditoria para cumprimento de obrigaes scais
Todos os tipos de auditoria vericados anteriormente passam a ter objetivos
tambm ao cumprimento de obrigaes scais, mas pode haver auditorias
especcas para a rea scal.
Para Andrade Filho (2009, p. 2)
477
No mbito tributrio, a auditoria de fundamental

importncia em razo das incessantes modicaes nas
regras do jogo que impem custos de conformidade aos
contribuintes num processo de verdadeira privatizao
do lanamento tributrio. Est longe o tempo em que
a scalizao solicitava os documentos das empresas
e empreendia os exames para eventual edio do ato
administrativo do lanamento tributrio. Hoje, o sujeito
passivo obrigado a antecipar o pagamento do tributo
e a dar informaes imediatas e completas acerca da
ocorrncia do fato gerador. Portanto, a vericao
feita antes da chegada das autoridades scais permite
prevenir autuaes scais e indicar alternativas de
reduo da carga tributria, se for o caso.
No obstante, poder ocorrer a hiptese de a empresa
solicitar auditoria parcial e especca para apurar o
cumprimento de determinada obrigao scal, como o
caso do imposto de renda. [...]
Gesto em foco
A auditoria pode destinar-se tambm apurao do

valor de impostos em atraso ou de impostos pagos
indevidamente, para efeito de pedido de restituio do
indbito.
Entretanto, como o imposto de renda o que tem relaes
mais estreitas com a contabilidade e as demonstraes
contbeis, a auditoria geral das demonstraes contbeis
contribui sempre para o cumprimento das obrigaes
relativas a esse imposto.
A auditoria na rea scal requer bastante ateno, pois os aspectos legais
e tributrios esto em constantes mudanas e alguns itens precisam ser auditados
com bastante acurcia. Por exemplo, a substituio tributria que um assunto
complexo alm de polmico em funo de se cobrar o imposto na base da emisso
do produto, que signica recolher o imposto j na fbrica.
f) Auditoria para conrmar a exatido das demonstraes contbeis
Para que possam atingir os ns a que se destinam, quase todos os tipos
478 de auditoria j referidos exigem a conrmao da exatido das informaes
contidas nas demonstraes contbeis. Desta forma, pode-se dizer que este tipo
de auditoria engloba todos os outros tipos de auditoria estudados at agora.
Em outras palavras, ela caracteriza a prpria auditoria cujo conceito o de
que ela se destina conrmao de que as demonstraes contbeis representam
a situao patrimonial e nanceira de uma entidade, bem como os resultados por
ela obtidos no perodo examinado.
5.1 DE ACORDO COM AS RELAES DO AUDITOR COM A ENTIDADE
AUDITADA
A auditoria pode ser realizada por auditores internos ou externos
(independentes). O auditor interno geralmente funcionrio da prpria empresa,
o que possibilita a realizao de exames com maior extenso. O auditor externo
ou independente utiliza com mais frequncia o critrio de testes, direcionando
seus trabalhos para os exames de demonstraes contbeis e comprovao da
veracidade das operaes realizadas, documentos e registros. A auditoria interna
Gesto em foco
interesse da prpria administrao da empresa auditada e a auditoria externa,

tambm de interesse da citada administrao, mas interessando principalmente a
terceiros.
a) Auditoria interna
Pelo conceito de sistema empresa, a empresa um organismo vivo
que interage internamente, necessitando de harmonia e sintonia entre seus
departamentos, e externamente ao qual faz parte da atual complexa sociedade,
onde existe uma srie de fatores que inuenciam diretamente o desenvolvimento
da empresa, como competitividade, fornecedores, moda, sazonalidade e decises
governamentais.
A auditoria interna tem sua funo independente dentro da organizao
como uma prestao de servio alta administrao. Funciona como uma forma
de controle mediante a medio e avaliao da ecincia de outros controles.
A auditoria interna realizada pelo prprio departamento de auditoria
criado pela empresa e cumpre um papel fundamental que o de subsidiar o
479
administrador com dados e informaes tecnicamente elaborados, relativos s
atividades para cujo acompanhamento e superviso este no tem condies de
realizar.
b) Auditoria externa
Na atual conjuntura da economia brasileira, a atividade empresarial
est sob constante presso que impe ajustes e mudanas no comportamento
das empresas. Os executivos tm sua capacidade testada de modo contnuo
para inovaes e adaptaes diante da realidade de mercado, o que exige
maleabilidade e agilidade em suas decises. Para isso, fundamental mecanismos
de planejamento ecazes e ferramentas gerenciais que propiciem fundamento nas
decises.
Em geral e principalmente as pequenas e mdias empresas brasileiras
no tm condies de manter equipes de executivos especializados nas diversas
reas. Por isso, alm dos recursos que possuem internamente, contratam
servios especializados em reas que necessitam. A auditoria independente
Gesto em foco
pode assessorar no campo operacional ou no administrativo, alm das atividades

convencionais de auditoria.
H impedimentos para o exerccio da funo de auditoria. Conforme
estabelecem as Normas Prossionais de Auditor Independente NBC P1 o auditor
que, no perodo de execuo da auditoria apresenta as seguintes circunstncias
em relao entidade auditada, suas coligadas, controladas, controladoras ou
integrantes do mesmo grupo econmico ca impedido de realizar a auditoria:
480
a) Vnculo conjugal ou de parentesco consanguneo em linha reta, sem

limites de grau, em linha colateral at o 3 grau e por anidade at o 2
grau, com administradores, acionistas, scios ou empregados que tenham
ingerncia na sua administrao ou nos negcios ou sejam responsveis
por sua contabilidade.
b) Relao de trabalho como empregado, administrador ou colaborador
assalariado, mesmo que indiretamente, nos dois ltimos anos.
c) Participao direta ou indireta como acionista ou scio.
d) Interesse nanceiro direto, imediato ou mediato, ou substancial interesse
nanceiro indireto, compreendida a intermediao de negcios de qualquer
tipo e a realizao de empreendimentos conjuntos.
e) Funo ou cargo incompatvel com a atividade de auditoria independente.
f) Fixado honorrios condicionais ou incompatveis com a natureza do
trabalho contratado.
g) Qualquer outra situao de conito de interesses no exerccio da auditoria
independente, na forma que vier a ser denida pelos rgos reguladores e
scalizadores.
c) O relacionamento entre auditoria interna e externa
Existem alguns interesses que so comuns entre a auditoria interna e
externa. Na rea contbil, por exemplo, ambos tm interesse na vericao da
existncia de:
Gesto em foco
a) Um sistema de controle interno eciente.

b) Um sistema contbil que fornea as informaes necessrias para a
preparao de demonstraes que reitam adequadamente a posio
nanceira e o resultado das operaes da empresa.
c) Mtodos idnticos, dentre eles o exame do sistema contbil e de controle
interno; o exame de registros contbeis; a vericao de ativos e passivos;
e a vericao, pesquisa, confronto de dados e uso de outros processos
tcnicos de comprovao julgados necessrios.
Mas, assim como h interesses em comum, tambm existem diferenas,
as quais podemos citar as seguintes:
a) Vnculo de trabalho
b) Extenso dos trabalhos
c) Direo dos trabalhos (para quem se dirige o trabalho)
d) Responsabilidade
E ento, voc conseguiu identicar as principais etapas das atividades
481
na Auditoria?
uma base de conhecimentos que voc deve ter sobre a Auditoria e
certamente ajudar em muito o seu desempenho no ENADE.
Agora vamos desenvolver algumas atividades para xar este contedo.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
Ento responda assinalando a alternativa CORRETA:
1 A auditoria pode ser conceituada da seguinte forma:
a) ( ) Como um controle gerencial que funciona por meio de medio e avaliao
da ecincia e eccia dos controles da empresa. Alm disso, pode ser
entendida como uma atividade de assessoramento administrao para medir
o desempenho das atribuies denidas para cada rea da empresa, mediante
a aplicao das diretrizes polticas e objetivos determinados.
b) ( ) um ramo da cincia usado no estudo da vericao de relatrios analticos
da contabilidade.
c) ( ) uma rea da contabilidade que apenas se preocupa em apurar fraudes
nas empresas.
d) ( ) uma rea da economia que presta servios de controle.
2 Existem alguns princpios ticos que regem a prosso do auditor
independente. Entre eles podemos citar:
482
a)
b)
c)
d)
( ) Atender s exigncias do auditado quanto ao resultado da auditoria.

( ) Evitar emitir pareceres contrrios a empresa auditada para terceiros.
( ) Independncia, integridade e objetividade.
( ) Interpretar e decidir suas prprias normas nos encaminhamentos dos
servios de auditoria.
3 o tipo de opinio usada quando o auditor no tem dvidas das
demonstraes nanceiras auditadas. Esse assunto est relacionado com:
a)
b)
c)
d)
(
(
(
(
) Opinio com ressalvas.

) Opinio adversa.
) Opinio sem ressalvas.
) Absteno de opinio.
Gesto em foco
4 Ao se utilizar expresses do tipo:

a) No exerccio de 2XX3, a companhia deixou de contabilizar depreciaes
do imobilizado, no montante aproximado de R$ 450.000,00. Em nossa
opinio, essa prtica no est de acordo com os princpios fundamentais
da contabilidade, aplicados no Brasil.
b) Em nossa opinio, exceto quanto falta de contabilizao de depreciaes
do imobilizado, comentado no pargrafo (a), as demonstraes contbeis
etc.
Estamos nos referindo a:
a) ( ) Opinio com ressalvas.
b) ( ) Opinio adversa.
c) ( ) Opinio sem ressalvas.
d) ( ) Absteno de opinio.
483
Gesto em foco
REFERNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 7. ed.

ANDRADE FILHO, Edmar Oliveira. Auditoria de impostos e contribuies. 3.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicaes. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resoluo n 820/97. Aprova a
NBC T 11 Normas de Auditoria Independente das Demonstraes Contbeis com
alteraes e d outras providncias. (Revogada pela Resoluo CFC n 1.203/09,
publicada no DOU, em 03/12/2009, Seo 1).
______. Resoluo n 821/97. Aprova a NBC P 1 Normas Prossionais de Auditor
Independente com alteraes e d outras providncias. Disponvel em:
484
<www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_821.doc>. Acesso em: 25 set. 2012.
______. Resoluo n 781/95. Aprova NBC PI 01 Normas Prossionais do
Auditor Interno. Disponvel em: <www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_781.doc>.
Acesso em: 25 set. 2012.
CREPALDI, Slvio Aparecido. Auditoria contbil: teoria e prtica. 5. ed. So
Paulo: Atlas, 2009.
FRANCO, Hilrio; MARRA, Ernesto. Auditoria contbil: normas de auditoria,
procedimentos e papis de trabalho, programas de auditoria, relatrios de auditoria.
Gesto em foco
---------------------- [ TPICO 3 PERCIA CONTBIL ] ---------------------1 ASPECTOS INTRODUTRIOS

de fundamental importncia o conhecimento dos dados histricos da
percia contbil porque isto nos permite entender qual era o pensamento dos
precursores da matria.
Busca-se apresentar aspectos doutrinrios da percia contbil, as datas
que marcaram este perodo que se iniciou em 1939, e mostra-se um perodo de
sete anos para se institucionalizar, uma vez que, somente em 1946, com a criao
do CFC Conselho Federal de Contabilidade ocorrido atravs do Decreto-Lei
9.295, que foi institucionalizada a Percia Contbil no Brasil.
O que se pode observar com muita clareza que a cada dia, a percia vem
ocupando maior espao, buscando sempre dirimir os fatos passveis de serem
submetidos a prova, bem como, os fatos que por ventura estejam relacionados,
mas que independem de prova, cuja questo est disciplinada no Cdigo de Direito
485
Processual Civil-CPC, explica Ornelas (2011).
Os primeiros sinais do surgimento da percia contbil no Brasil, surgiram
em 1939 atravs de regras muito vagas sobre o tema mencionam Magalhes et
al. (2008) citadas nos artigos 238 e 254 do CPC.
A percia foi criada pelo Conselho Federal de Contabilidade, cujo rgo
deniu as atribuies do prossional da contabilidade. Em 1946, atravs do DecretoLei 8.579 datado de oito de janeiro, foram introduzidas alteraes expressivas nas
normas periciais.
A Legislao Falimentar criada atravs do Decreto-lei n 7.661/45, com
as alteraes introduzidas pela Lei n 4.983/66, em seus artigos: 63, inciso VI; 93,
pargrafo nico; 169, inciso VI; 211, e artigo 212, incisos I e II, estabeleceu regras
de Percia Contbil, que so claras ao denirem esta atribuio, exclusivamente
ao contador.
Gesto em foco
Por m, explicam Magalhes et al. (2008), que com o segundo CPC, criado
pela Lei n 5.869/73, e com as modicaes atribudas pelas Leis Complementares
ao CPC, que as percias judiciais tiveram legislao ampla, clara e aplicvel.
2 ORIGEM DA PERCIA CONTBIL

A partir deste tpico contemplaremos um pouco da trajetria da percia
contbil, abrangendo prossionais da percia.
Fonseca apud Alberto (2009) menciona que a partir do sculo XVII foram
criadas as seguintes guras: I) o perito como auxiliar da justia; e, II) o perito
extrajudicial, permitindo desta forma a especialidade do trabalho judicial.
486 3 DADOS HISTRICOS

Hoog (2010) ao realizar uma pesquisa para conhecer o promio da percia
contbil no Brasil, obteve vrios relatos, de doutrinadores ilustres, que permitiram
estabelecer a seguinte ordem cronolgica evolutiva:
a) Petrenco (2003) relata a chegada de contadores portugueses no Brasil por
volta do ano de 1549, quando ocorreu a primeira nomeao de contador
geral feita por D. Joo III.
b) Lopes de S (2002) indica que no tempo do Brasil Colnia, relevante j
era a funo contbil e das percias, segundo evidencia o relatrio de
19.06.1779 escrito pelo vice-rei Marqus do Lavradio.
c) Coelho (2002) relata que em 1809 foi criada a Escola de Comrcio e
nomeado Jos Antnio Lisboa o primeiro professor de contabilidade no
Brasil. A primeira regulamentao no Brasil ocorreu em 1870, quando foi
reconhecida a Associao dos Guarda-livros, via Decreto Imperial n 4.475.
Gesto em foco
d) Marion (1982) destaca: em 1902 foi criada em So Paulo, a Escola de

Comrcio lvaro Penteado, que adotou o sistema de contabilidade das
escolas europeias, reconhecida pelo Decreto 1.339; em 1908 foi criado
o curso superior e em 1931, via Decreto n 20.158 foi criado o curso
de Guarda-livros, que, com mais um ano de curso, formava o peritocontador.
e) Lopes de S cita obras de percia editadas em 1921, pelo Jornal do Brasil
no Rio de Janeiro, dentre elas est inserido o trabalho realizado por Joo
Luiz dos Santos intitulado de Percia em Contabilidade Comercial.
f)
Hoog (2010) se reportando a acontecimentos mais recentes explica que

possvel inferir que a criao do CFC em 1946, via Decreto-Lei 9.295,
imprimiu as primeiras atribuies de cunho legal do contador, dentre elas
a percia contbil, conferindo carter privativo do contador diplomado.
g) O CPC de 1939 (DL 1.608/39) em seus artigos 57, 117, 129, 131, 132,
208, 254, 255, 256, 257, 267 e 268, descreveu de modo sucinto e preciso,
487
a prova pericial inclusive a exposio sobre o laudo, a recusa do perito, a
substituio do perito, os esclarecimentos em audincia, a indicao de
assistentes tcnicos, as despesas com o ato e as penalidades aplicveis
por eventual ilcito ou dolo do perito.
h) Hoog (2010, p. 20) menciona, com a implantao da Lei de Falncias
(Decreto-Lei 7.661/45 revogado pelo art. 200 da Lei 11.101/05), pelo art.
211 cou assegurada a participao exclusiva do contador na percia, em
situaes de falncias e concordatas. Ressalta que a Lei de Recuperao
de Empresas (11.101/05), que vem para substituir e revogar o Decreto-Lei
7.661/45, no prev esta exclusividade de forma expressa.
i)
Continua Hoog (2010, p. 20) lecionando que em 1950, a Lei n 1.060

estabeleceu normas para a concesso de assistncia judiciria aos
necessitados, incluindo nesta nobre funo social os honorrios do perito,
conforme dispe o art. 14, que transcrevemos a seguir, sendo defeso ao
perito rejeitar a nomeao, exceto por motivo justicvel:
Gesto em foco
Art. 14. Os prossionais liberais designados para o

desempenho do encargo de defensor ou de perito,
conforme o caso, salvo justo motivo previsto em lei
ou, na sua omisso, a critrio da autoridade judiciria
competente, so obrigados ao respeito cumprimento,
sob pena de multa de Cr$1.000,00 (mil cruzeiros) a Cr4
10.000,00 (dez mil cruzeiros), sujeita ao reajustamento
estabelecido na Lei 6.205, de 29-04-1975, sem prejuzo
de sano disciplinar cabvel. (Redao dada pela Lei
6.465 de 14-11-1977).
a) A Lei n 5.584 do ano de 1970 aborda sobre a percia na esfera da justia
do trabalho. O artigo 3 e o pargrafo nico da citada Lei preveem o
seguinte:
Art. 3 Os exames periciais sero realizados por perito
nico designado pelo Juiz, que xar o prazo para
entrega do laudo.
Pargrafo nico. Permitir-se- a cada parte a indicao
de um assistente, cujo laudo ter que ser apresentado
no mesmo prazo assinado para o perito, sob pena de ser
desentranhado dos autos.
488
b) Segundo Hoog (2010, p. 21) em 1973, pelo CCP, Lei n 5.869/73, arts. 420
a 439, alm de outros que tratam de diligncias e do perito, houve melhor
delineao do valor da percia judicial. Surgiu o arbitramento5 em fase de
liquidao de sentena, previsto no art. 607. Em agosto de 1992 o CPC
(1973) foi ajustado pela Lei n 8.445, alterando as regras de impedimento
e suspeio e liberando o perito-assistente destas, fazendo surgir uma
nova tarefa para o expertus: a prova pericial via inquirio, atravs de
oitiva (ouvida), em audincia, do perito sobre questes contbeis.
c) Na evoluo regular do direito, a Lei n 9.289/96, art. 10, impe ao
magistrado da Justia Federal a obrigao de, em despacho fundamentado,
luz da proposta do perito e aps ouvir as partes, avaliar a complexidade
do trabalho, o tempo estimado do labor e o seu local, alm de xar em
denitivo a remunerao do perito.
Gesto em foco
d) A partir de 28-08-2001, o art. 342 do Cdigo Penal (criado pelo DecretoLei n 2.848, de 07-12-1940) cou melhor delineada a responsabilidade
do perito, por fora da Lei n 10.268/01, que aplicou sanes ao perito por
delito, como segue: Art. 342. Fazer armao falsa, ou negar ou calar
a verdade como testemunha, perito, contador, tradutor ou intrprete em
processo judicial, ou administrativo, inqurito policial, ou em juzo arbitral...
e) O cdigo civil de 2002, art. 212, inc. V, manteve a robusta gura da prova
pericial.
f)
Atualmente, o CFC, estabelece regras normativas, as quais se encontram

nas Resolues CFC 1.243/2009 que trata da percia e 1.244/2009, que
trata do perito.
4 SURGIMENTO DA PERCIA CONTBIL NO BRASIL

Embora as informaes periciais ocorressem de forma precria, o que se
sabe que a percia surgiu em um evento da classe contbil em 1924, quando
aconteceu o primeiro Congresso Brasileiro de Contabilidade, comenta S (2009).
Na mesma ocasio estes prossionais ocializaram a necessidade de
Percia Judicial, cujos trabalhos seriam atribudos privativamente aos membros
das Cmaras periciais, e que seriam scalizados pelos Conselhos de Contabilidade
no momento de sua criao. Outro item importante que foi decidido no mesmo
evento foi a remunerao do trabalho do Perito.
Prossegue o autor (2009) armando, que somente na dcada de 40, foi
regulamentada a prosso de contador, e na mesma poca ocializado que a
percia funo privativa do contador, atravs do decreto-lei n 9.295/46, e que o
Decreto n 5.746, em 1929, veio para regular a atribuio da tarefa pericial apenas
ao contador.
Gesto em foco
489
Magalhes et al. (2008) corroboram com o autor S (2009) e citam que

foi com o advento do segundo CPC (cdigo de processo civil) criado pela Lei
n 5.869/73, atravs das Leis Complementares a ele atribudas, que as percias
judiciais tiveram ampliada a sua legislao, cando esta, de forma clara e aplicvel.
Neste mesmo contexto foi inclusa a Legislao Trabalhista e o Direito Comercial,
que adotam a mesma metodologia que as jurisprudncias de natureza processual
civil, ampliando ainda mais a rea atingida pela percia.
Considerando o exposto pelos autores (2008), possvel observar que
a Percia Contbil disciplinada atravs de um conjunto de normas de natureza
tcnica-contbil emanadas pelo CFC, por apresentar um contedo elucidativo
e esclarecedor, que permite ao Magistrado decidir sobre as questes que se
apresentam para serem resolvidas entre partes adversas.
5 OBJETIVO DA PERCIA
490
Magalhes et al. (2008) expuseram que a percia pode ser realizada em

qualquer rea cientca, ou, at mesmo em situaes empricas, apesar de que
a natureza do processo que a classicar; a percia pode ser de origem judicial,
extrajudicial, administrativa ou operacional. No que tange natureza dos fatos
que se depara, a percia pode ser classicada como criminal, contbil, mdica,
trabalhista, entre outras.
Para melhor entendimento do tema utilizou-se a ideia de Barboza (2010),
o qual explica que a percia tem como objetivo, a busca da verdade real em
determinado caso judicial, onde haja alguma dvida voltada para o julgador, sobre
a Ao Judicial lhe apresenta um fato, o qual contestado pelo Ru, nascendo
destes dois pontos de vista duas verdades as quais podero ser diferentes da
verdade real, e cuja resposta somente poder ser demonstrada ou encontrada
com a ajuda do Perito, que deve agir com imparcialidade e se atentar aos aspectos
tcnicos e cientcos, que lhe qualica para a tarefa.
Hoog (2010, p. 25) corrobora e menciona que a percia contbil tem por
objetivo a vericao de atos das empresas ou fatos ligados sua riqueza,
Gesto em foco
objetivando oferecer opinio cientca contbil, prova cabal, mediante a soluo

de questes propostas, e complementa: para emitir opinio, laudo ou parecer
revelador da prova deve o perito realizar exames, vistorias, indagaes,
investigaes, avaliaes, arbitramento, cujo procedimento necessrio para dar
sustentao a opinio.
6 OBJETO DA PERCIA
Barboza (2010) ao tratar da percia inicialmente exps o objetivo, e
na sequncia sua abordagem estendeu-se ao objeto, e explicou que o objeto
principal e centralizador so fatos pertinentes lide, os quais merecem anlise
e vericao pelo perito.
Em outras palavras possvel dizer que a percia visa: avaliar, vericar
e analisar as situaes, coisas e fatos, e atinge as relaes, efeitos, e haveres
patrimoniais. Sua procedncia acontece aps estabelecimento, que pode ser 491
a requerimento ou de ofcio, devendo restringir-se especicamente ao objeto
merecedor de anlise.
O objeto no pode ser confundido com o objetivo da percia haja vista que
o objeto se refere aos fatos de natureza tcnica, e o objetivo se destina a
apresentar uma prova ou constatao, de forma nal e verdadeira.
O trabalho pericial materializa-se atravs do laudo elaborado pelo perito,
e deve reetir de forma ntida e imparcial, a verdade dos fatos tcnicos analisados
por este prossional (perito).
Para melhor compreenso do objeto da percia contbil nas empresas,
vericou-se o que pensa Hoog (2010) sobre o objeto da percia, e constatou-se que
para ele, a prova assim entendida a revelao da verdade, que obtida sob a
gide da biocontabilidade (vida + cincia da contabilidade). Independentemente de
ser a percia em sociedades do gnero empresria, na hiptese de outras clulas
sociais, inclusive pessoa fsica, o objeto tambm a prova. Complementa o autor
Gesto em foco
(2010) que como objeto da percia temos a prova judicial, que tem por objetivo e
por objeto demonstrar a verdade dos fatos ou atos alegados, o direito perseguido.
7 CONCEITOS
A expresso Percia derivada do latim, Peritia, o que signica
conhecimento, explica S (2009). A forma de se elaborar a percia a que
enseja opinio sobre a vericao feita, ao patrimnio individualizado de
empreendimentos ou de pessoas, cujo procedimento, por sua natureza,
determinado ou requerido quando algum, interessado no tema, pede a opinio.
Para maior entendimento S (2009, p. 3) conceitua a percia contbil
como sendo a vericao de fatos ligados ao patrimnio individualizado visando
oferecer opinio, mediante questo proposta.
492
Magalhes et al. (2008) ao se reportarem percia, divergem parcialmente

seu entendimento do conceito apresentado por S (2009), e explicam que a percia
de forma mais ampla pode ser entendida como qualquer trabalho de natureza
especca que tenha rigor na execuo se em nvel mais profundo, com o objetivo
de obteno de prova ou opinio que permita orientar uma autoridade formal no
julgamento de um fato, ou para desfazer conito em interesses de pessoas. Esta
armao nos faz entender que pode haver percia em qualquer rea cientca ou
at em situaes empricas.
A denio ou conceito de percia ainda no est contemplada no Cdigo
de Processo Civil, apesar de estabelecer normas e procedimentos processuais,
bem como as condies legais quanto habilitao do prossional para o exerccio
da Percia Judicial. Outro diploma legal que contribui para o entendimento do que
seja Percia Contbil Judicial o Decreto-lei n 9.295/46, que em seu art. 25, alnea
e, combinado com o art. 26, expressa que a Percia Contbil de competncia
dos contadores.
O Conselho Federal de Contabilidade (2003, p. 267) fez sua parte e
conceituou Percia Contbil como:
Gesto em foco
Conjunto de procedimentos tcnicos e cientcos

destinados a levar instncia decisria elementos de
prova necessrios a subsidiar justa soluo o litgio,
mediante laudo pericial contbil, e ou parecer pericial
contbil, que deve ser elaborado segundo as normas
jurdicas e prossionais, e a legislao pertinente onde
for cabvel.
Para ampliar o assunto e deixar claro ao acadmico quais so as
atribuies cabveis aos prossionais da contabilidade, foi vericado o DecretoLei n 9.295/46, que regulamenta a prosso do Contador, e no artigo 25, alnea
c foi constatado que so atribuies privativas dos Contadores diplomados, as
percias contbeis ou extrajudiciais, reviso de balanos e de haveres, reviso
permanente ou peridica de escritas, regulaes judiciais ou extrajudiciais de
avarias, grossos ou comuns, assistncia aos conselhos Fiscais das Sociedades
Annimas e quaisquer outras atribuies de natureza tcnica conferidas por lei
aos prossionais de contabilidade.
Observou-se tambm o art. 26, que menciona: salvo direitos adquiridos
ex-vi do disposto no art. 2 do Decreto n 21.033, datado de 08/02/1932, as demais 493
atribuies previstas no art. 25 so de competncia privativa dos Contadores
diplomados.
S (2009) vai alm e explica que a formao do conceito de percia contbil
exige razes do raciocnio, como a necessidade de se conhecer uma opinio de
prossional contbil, a qualquer tempo, de forma qualitativa e quantitativa, sobre
uma determinada realidade patrimonial, atravs de exame do especialista.
Os procedimentos periciais so realizados atravs de exame,
levantamentos, vistorias, indagaes, investigaes, avaliao e arbitragem
(procedimento este realizado quando da falta de elementos mais concretos), de
forma a fazer o necessrio para ter segurana sobre o que ser dito, escrito,
sobre determinada opinio, uma vez que os procedimentos periciais so aplicados
segundo a pertinncia a cada caso.
No se pode confundir percia com informe.
Gesto em foco
O informe serve percia, na gerao de um parecer ou um ponto de vista

lgico.
Para DAuria (1962, p. 35) percia conhecimento e experincia das
coisas. A funo pericial , portanto, aquela pela qual uma pessoa conhecedora
e experimentada em certas matrias e assuntos, examina as coisas e os fatos,
reportando sua autenticidade e opinando sobre as causas, essncia e efeitos da
matria examinada.
Complementa S (2009) que a percia pode ser parcial ou total,
dependendo do que se pretende detectar (realidades ou existncias, valores,
foras de provas ou conguraes de situaes da riqueza aziendal.
494
Uma percia pode requerer outra percia quando o interesse de opinio

abrange um objetivo que requer amplo conhecimento de uma questo postulada.
A abrangncia est relacionada ao carter da percia, e tem por nalidade atingir
a especicidade para a qual a percia foi requerida. Entre os seus objetivos, est
o pleno alcance da realidade.
Ressalta o autor (2009) que todos os meios so vlidos para a formao
de uma opinio que se apoie na realidade, na plenitude, na essencialidade
e nas formas dos fatos em exame, e explica que o perito ao realizar a percia,
busca a verdade sobre o que se pretende evidenciar e deve ter sustentao
documental. Sua nalidade ser utilizada para ns diversos e para isso deve ser
sucientemente convel.
Entre os principais ns da percia esto os de matria: (I) pr-judicial que
ilustra a abertura dos processos; (II) judiciais; (III) regimentais que so utilizados
para decises administrativas, para decises de mbito social, e para nalidades
scais.
A matria a ser periciada deve ater-se ao objeto para a qual a percia foi
requerida.
As percias so contratadas para tomada de decises de diversas
naturezas como de gesto, de direito etc. e o m sempre a obteno de prova
Gesto em foco
competente, mas para isso necessrio que se lastreie em bases consistentes e

de plena materialidade, isto , competentes e verdadeiras.
S (2009) vai alm, e explica que os ns para os quais possvel requerer
uma percia so vrios, precisando para isso que se baseie em elementos
verdadeiros e competentes.
8 ATOS LEGALMENTE POSSVEIS PARA FAZER PROVA PERICIAL

Inicialmente necessrio entender o que prova.
Etimologicamente, o termo prova advm do latim proba, de probare e
signica comprovar, evidenciar, demonstrar, formar juzo de, reconhecer, conrmar.
Prova a soma dos fatos produtores da convico, apurados no processo
(SANTOS, 1983, p. 13).
A prova visa, como m ltimo, a incutir no esprito do julgador a convico
da existncia do fato perturbador do direito a ser restaurado. (SANTOS, 1983, p.
2).
A Prova a concretizao, tcnica ou cientca, do alegado. Exemplo:
Acidente de trnsito com vtima fatal: o laudo pericial constatou

existncia de falha mecnica grave (rompimento de barra de direo)
antes do acontecimento do evento, podendo ser este o motivo do acidente;
percia acolhida e no contestada; descaracterizao do crime de dolo
eventual.
A desapropriao de terras para construo de estrada federal gerou

uma indenizao considerada insuciente, por parte do expropriado:
em contestao a essa decincia, este entra com solicitao de reviso
do quantum denido pelo rgo federal como indenizao de suas terras.
Para tanto, o juiz nomeia perito judicial (engenheiro) para que proceda
Gesto em foco
495
reavaliao da propriedade e, com base no laudo, dene o valor da

indenizao devida pelo rgo expropriante.
Em percia, a busca da verdade formal quanto aos fatos, interessa ao
perito, j que a ele ser cometida a responsabilidade funcional de traz-la para os
autos do processo.
Para ns administrativos a percia pode ser realizada, por exemplo, para
vericar se o almoxarife est controlando os estoques sem permitir de haja desvio
dos mesmos. Este tipo de percia pode ser requerido dentro da prpria empresa,
por seu setor de contabilidade caso no disponha de outros meios.
Para ns regimentais as percias so realizadas para as Comisses
Parlamentares de Inqurito, e quem as solicita a Cmara dos Deputados.
Para ns sociais as percias so promovidas pelos sindicatos para que
haja clareza na forma como os acordos salariais foram realizados.
496
Para ns de observar se as empresas possuem meios de remunerar

melhor, a percia apura as condies em que os aumentos se suportam to como
se h boa-f na apurao.
Para conrmar se as armaes dos autores esto em conformidade,
buscou-se o que contempla o CPC, e no artigo 420 est disposto que a prova
pericial consiste em exame, vistoria ou avaliao.
O texto da lei fala em prova pericial que o elemento competente para
instruir deciso.
A prova pericial o meio de se demonstrar nos autos, com uso de
documentos, peas ou declaraes de testemunhas, tudo que se colheu nos
exames efetuados. a demonstrao que se faz da existncia, autenticidade e
veracidade de um fato ou ato.
A prova pericial considerada, por todos os que lidam no mundo jurdico,
como a rainha das provas. Tamanha a sua importncia que pode o Magistrado
Gesto em foco
indeferir at a inquirio de testemunhas, se os fatos puderem ser provados

mediante exame pericial.
A favor: Tendo o magistrado elementos sucientes para o esclarecimento da
questo, ca o mesmo autorizado a dispensar a produo de quaisquer provas,
ainda que j tenha saneado o processo, podendo julgar antecipadamente a lide,
sem que isso congure cerceamento de defesa (jurisprudncia CPC T. Negro,
p. 413 22).
Contra: No h julgamento antecipado aps deferimento e produo de prova
pericial, que conduz audincia em que, eventualmente, haver oportunidade
de esclarecimentos do laudo e debate oral de questes suscitadas no processo.
A nomeao do perito no mera faculdade do julgador; imposio legal,
no podendo o juiz voltar sobre seus passos, para considerar desnecessria a
prova. (Jurisprudncia CPC T. Negro, p. 414 22).
A funo da prova pericial transformar os fatos relativos lide de
natureza tcnica ou cientca, em verdade formal, em certeza jurdica.
497
Juridicamente, prova pericial o meio de convencer o juzo da existncia
do fato em que se baseia o direito do postulante.
Os recursos de que se utiliza a inteligncia, para a percepo da verdade,
constituem a prova (SANTOS, 1983).
A verdade negativa ou positiva, acerca dos fatos interessa ao magistrado,
quando, ao sanear determinado processo, percebe estar envolvida matria tcnica,
cuja certeza jurdica s pode ser alcanada mediante produo de prova pericial.
O juiz poder dispensar a prova pericial quando as partes, na inicial e
na contestao, apresentarem sobre as questes de fato pareceres tcnicos ou
documentos elucidativos que considerar sucientes.
Gesto em foco
9 NUS DA PROVA
Segundo o Art. 333 do CPC, a obrigao de provar cabe:
I ao autor, quanto ao fato constitutivo de seu direito;
II ao ru, quanto existncia de fato, impeditivo, modicativo, ou,
extintivo do direito do autor.
Quem arma ou nega, determinado fato, que tem o nus, o interesse de
oferecer ou produzir as provas necessrias que entende possam vir a corroborar
com as alegaes oferecidas.
10 MEIOS DE PROVA
So todos os meios regulares e admissveis em lei, utilizados para
demonstrar a verdade ou falsidade, de fato conhecido ou controvertido, ou para
498 convencer da certeza do ato ou fato jurdico.
Objetivamente todo meio lcito usado pela parte ou interessado na
demonstrao daquilo que alega.
Subjetivamente, qualquer meio lcito capaz de levar o juiz a convencerse da verdade de uma alegao da parte.
Como um meio de prova, a percia a apurao atravs de procedimentos
tcnicos diversos, visando a esclarecer dvidas, efetuar clculo de gio ou
desgio de aes, apuraes do valor do patrimnio lquido, apurao de fundo
empresarial, alm de outros, e o oferecimento de elementos elucidativos para o
deslinde de controvrsias.
a) Disposies jurdicas e legais:
As disposies nos diversos ordenamentos jurdicos e legais disciplinam
a seguir: o modo de oferecimento das provas, o momento de sua produo, as
Gesto em foco
linhas mestras de sua apreciao, cercando os atos respectivos das medidas de

segurana indispensveis ao surgimento da verdade. (SANTOS, 1983, p. 69).
b) Comentrios sobre as provas admitidas
Depoimento pessoal
Consiste no interrogatrio da parte, pelo juiz, sobre os fatos da causa.
Pode ser determinado de ocio pelo juiz, ou a requerimento da parte.
Consso
admisso da verdade de um fato, contrrio ao interesse da parte e
favorvel ao do adversrio. A consso poder ser judicial ou extrajudicial. Ainda
poder ser feita pela prpria parte ou por procuradores com poderes especiais.
Presuno
a ilao (aquilo que se conclui de certos fatos) e aceitao de certeza
obtida de um fato conhecido e provado para se admitir como prova a existncia de
um fato desconhecido ou duvidoso.
Exibio de documentos ou coisas

O juiz, de ofcio ou a requerimento da parte, poder determinar a exibio
de documentos ou coisas em poder da outra parte, ou de terceiros.
Documentos
Documentos so papis pblicos ou particulares, cartas, livros etc.
Tambm so documentos, para efeitos probatrios, as reprodues mecnicas
como fotograa, lme e gravaes sonoras. A cpia do documento deve ser
autenticada.
Testemunhas
Consiste na inquirio de pessoas, alheias aos autos, pelo juiz, acerca dos
fatos da lide. Geralmente ocorre a requerimento da parte.
Gesto em foco
499
Inspeo judicial
Consiste na inspeo, in loco, pelo juiz da causa, de pessoas ou coisas,
a m de se esclarecer sobre fato que interessa deciso da causa. O juiz poder
ser assistido por peritos.
Percia
Consiste na elaborao de um laudo sobre os fatos da causa. O laudo
preparado por perito de conana do juiz. O trabalho realizado independente de
compromisso (art. 422 do CPC: O perito cumprir escrupulosamente o encargo
que lhe foi cometido, independentemente de termo de compromisso. Os assistentes
tcnicos so de conana da parte, no sujeitos a impedimento ou suspeio).
Modalidades da prova pericial

As provas produzidas com a intervenincia de perito so qualicadas no
art. 420 do CPC, em quatro modalidades:
Exame;
Vistoria;
Avaliao; e pelos artigos 606 e 607, do CPC;
500
Arbitramento.
Exame
Envolve a inspeo de pessoas ou coisas com o objetivo de se vericar
determinados fatos relacionados com o objeto da lide. a espcie de percia
contbil mais comum, ou seja, anlise de livros e documentos, podendo envolver
tambm procedimentos indagativos e investigativos.
Vistoria
o trabalho desenvolvido pelo perito para constatar in loco o estado ou
a situao de determinada coisa, geralmente imveis. a espcie no muito
usada na percia contbil, mais adotada em percia mdica ou engenharia. Poder
envolver a vericao ou a constatao de situao, coisa, ou fato, de forma
circunstancial. restrita inspeo ocular.
Gesto em foco
Arbitramento
Consiste na xao de valor, determinado pelo perito para coisas, direitos
ou obrigaes: a estimao do valor em moeda, podendo envolver quantitativos
e qualitativos.
Todo arbitramento pode achar-se cumulado com o exame ou a vistoria,

sempre que haja a necessidade de parecer sobre a qualidade ou a quantidade das
coisas, direito ou obrigaes sobre os quais ele versa (SANTOS, 1983).
Avaliao
Tem por nalidade a xao de valor recebendo essa denominao
quando feita em inventrio, partilha ou processos administrativos e nas execues
para estimao do valor da coisa a partilhar, ou penhor.
Envolve a valorizao ou estimao em moeda de coisa, de acervos

patrimoniais ou bens, direitos e obrigaes. Ex.: haveres em processo de inventrio
e de dissoluo ou liquidao de sociedade.
501
Admisso da Prova Pericial
O inciso VI do artigo 282 do CPC determina ao autor que indique na inicial

as provas que pretende produzir.
O art. 300 do CPC determina que o ru indique as provas que pretende
produzir na sua contestao.
Na prtica: Quando as partes no explicitarem as provas que pretendem
produzir, mas apenas indicando genericamente protestos pela produo de todas
as provas em direito admitidas, o juiz marca prazo para que especiquem as
provas que pretendem produzir.
Admissibilidade: a prova pericial admitida:
a) Na fase de instruo do processo
So as percias desenvolvidas no sentido de trazer para os autos a prova
tcnica contbil que convalide as alegaes oferecidas. (Discute-se o direito).
Gesto em foco
b) Na fase de liquidao
As percias desenvolvidas so as necessrias no sentido de trazer para os
autos a quantia de direito (apura-se o quantun) que podero ser:
502
Liquidao por sentena apurao do quanto devido ao autor de

acordo com o determinado em parmetros explcitos na prpria sentena.
Liquidao por arbitramento exige do prossional poder criativo e

domnio prossional amplo e profundo, de modo que lhe permita construir
premissas tcnicas plausveis que suportem os critrios adotados na
soluo da controvrsia ou xao de valores. Sempre temos que suportar
o resultado ou juzo tcnico de forma coerente com o que se postula na
demanda.
Percia Contbil em liquidao por artigo poder envolver a aplicao

de novo exame e avaliao. Fatos novos provocaro a necessidade
de examinar livros e documentos. Feitos os exames, a percia contbil
desenvolve procedimento avaliatrio.
11 AO JUDICIAL
Ao judicial o meio legal de reivindicar ou defender em juzo um direito
ameaado ou violado.
Existem diversos tipos de aes judiciais, envolvendo direitos patrimoniais
de pessoas fsicas ou jurdicas, que requerem a percia contbil. A demanda da
percia contbil pode ocorrer na Justia Estadual, na Justia Federal e na Justia
do Trabalho.
Exemplos:
a) Cvel em Geral:
Gesto em foco
As percias civis envolvem a apurao de haveres e avaliao de fundo

empresarial (especialmente na dissoluo parcial ou total de pessoas jurdicas),
a estimao de perdas e danos, as prestaes de contas, reviso de aluguis,
questes envolvendo condomnios prediais, consignao em geral, evoluo de
juros e encargos em contratos bancrios, entre outras.
b) Familiar e Sucessria:
As percias envolvendo as questes familiares e de sucesso visam a
apurao de haveres, a prestao de contas de inventariantes, a apurao da
capacidade econmica para efeito de penso alimentcia etc.
c) Falimentar:
Lei de Falncias Lei n 11.101, entrada em vigor em 09.06.2005, que
substitui o DL 7.661 de 1945.
d) Tributria:
503
As percias na rea tributria visam dirimir questes, em regra geral,

oriundas de autos de infrao scais, e as relativas a crimes contra a Fazenda
Pblica. As questes envolvendo os Municpios e os Estados so demandadas na
Justia Estadual, nas respectivas varas. Na Justia Federal so demandadas as
aes relativas aos tributos federais e Fazenda Pblica Federal.
e) Administrativa:
So percias envolvendo as Fazendas Pblicas: Municipal, Estadual
e Federal, porm, sem relao com assuntos tributrios. Reportam-se a lides
envolvendo as Fundaes Pblicas e as Autarquias e, tambm, as questes
relacionadas com o servidor pblico, da administrao direta ou indireta.
f)
Criminal:
Gesto em foco
As percias na rea criminal visam apurar falsicao de marcas e de

produtos, desfalques em caixa, apropriaes indbitas, adulterao de documentos
e outras, envolvendo a anlise de livros e documentos scais e contbeis.
Na percia criminal so nomeados dois peritos, que trabalham em conjunto,
sendo-lhes concedido at cinco dias de prazo para apresentarem, de preferncia,
um nico laudo, na forma do art. 160 do Cdigo de Processo Penal.
Art. 160 Os peritos descrevero minuciosamente o que examinarem e
respondero aos quesitos formulados.
Pargrafo nico. Se os peritos no puderem formar logo juzo seguro
ou fazer relatrio completo do exame, ser-lhe- concedido prazo de at cinco
dias. Em casos especiais, esse prazo poder ser prorrogado, razoavelmente, a
requerimento dos peritos.
Nos crimes contra a propriedade imaterial (marcas, rma, denominao
social ou nome de fantasia), o Juiz defere a percia e nomeia dois peritos para
504
fazer a vericao, ordenando, de pronto, a busca e apreenso de todo o material
que comprove o uso indevido, tais como, blocos de pedidos, talonrios de notas
scais, cartes de visita, papel de embrulho, letreiros ou luminosos, e tudo o mais
indevidamente usado ou de pretenso uso (artigo 527 do CPP).
Art. 527 A diligncia de busca ou de apreenso ser realizada por dois
peritos nomeados pelo Juiz, que vericaro a existncia de fundamento para a
apreenso, e quer esta, se realize, quer no, o laudo pericial ser apresentado em
03 dias aps o encerramento da diligncia.
Pargrafo nico. O requerente da diligncia poder impugnar o laudo
contrrio apreenso e o juiz ordenar que esta se efetue se reconhecer a
improcedncia das razes aduzidas pelos peritos.
O perito contador, uma vez nomeado em percia criminal, no deixa de
ser um perito criminal, estando, portanto, sujeito s regras do Cdigo de Processo
Penal:
Gesto em foco
Art. 275 O perito, ainda quando no ocial, estar sujeito disciplina

judiciria.
Art. 276 As partes no interviro na nomeao do perito.
Art. 277 O perito nomeado pela autoridade ser obrigado a aceitar o
encargo, sob pena de multa, salvo escusa atendvel.
Art. 278 No caso de no comparecimento do perito, sem justa causa, a
autoridade poder determinar a sua conduo.
a)
Trabalhista:
As percias trabalhistas tm como foro a Justia do Trabalho, rgo do

Poder Judicirio previsto no art. 93, IV, da Carta Magna.
No que se refere ao mtodo de realizao da percia, este depende sempre
do objeto que se examina. S (2009) explica e destaca que:
a) Quando a matria parcial, alcanvel, examinado tudo, isto ,
todo o universo de exame.
b) Quando a matria demasiadamente ampla, com risco de no
alcanar o objetivo da percia pela totalidade, utilizada excepcionalmente uma
amostra.
A metodologia de percia basicamente analtica, detalhada sempre que
necessrio uma vez que para isso preciso: I) identicar bem o objetivo; II) planejar
competentemente o trabalho; III) executar o trabalho baseado em evidncias
inequvocas, plenas e conveis; IV) ser prudente na concluso e emiti-la somente
depois que tenha absoluta certeza sobre os resultados; V) a concluso dever ser
de forma clara, precisa, e, inequvoca.
O mtodo bsico da percia contbil o analtico e de maior abrangncia,
visando conabilidade da opinio, como prova que dever ser para terceiros.
Gesto em foco
505
12 HABILITAO PROFISSIONAL
No mbito geral a habilitao prossional signica o conhecimento de
determinado assunto, que permite apresentar a quem de direito, os fatos que
comprovem a realizao de atos ilcitos, e permita as autoridades dirimir dvidas
pertinentes. Para isso necessrio comprovar sua habilitao, que segundo S
(2009, p. 277), devem o perito-contador e o perito-contador assistente, faz-lo
mediante apresentao de certido especca, cujo documento emitido pelo
Conselho Regional de Contabilidade, de acordo com a forma a ser regulamentada
pelo Conselho Federal de Contabilidade.
O subitem 2.1.2.2 que trata da habilitao prossional estabelece que
enquanto no estiver regulamentado pelo Conselho Federal de Contabilidade,
o perito-contador e o perito-contador assistente devem requerer Certido de
Habilitao Prossional no Conselho Regional de Contabilidade com ns especcos
de comprovar sua habilitao legal, registro prossional, e, regularidade. A referida
506 certido dever ser juntada no processo no primeiro momento que o peritocontador, ou o perito-contador assistente se manifestarem nos autos, cando
habilitados para o exerccio da funo pericial contbil.
13 NOMEAO, CONTRATAO E ESCOLHA DO PERITO-CONTADOR OU

INDICAO DO PERITO-CONTADOR ASSISTENTE
A nomeao, a contratao e a escolha do perito-contador, ou a indicao
do perito-contador assistente, para o exerccio da funo pericial contbil, em
processo judicial, devem ser consideradas como distino e reconhecimento da
capacidade e honorabilidade do Contador, explica S (2009, p. 277) quando trata
da Habilitao Prossional, no item 2.1.2.3.
Sempre que o perito-contador reconhecer que no tem competncia ou
no dispe de estrutura prossional adequada para desenvolver a funo pericial
contbil, dever escusar ou renunciar os servios, contemplada a utilizao do
Gesto em foco
servio de especialistas de outras reas, quando parte do objeto da percia assim o

requerer. O fato de o perito-contador e do perito-contador assistente ter que utilizar
servios de especialistas de outras reas, quando parte do objeto da percia assim
o requerer, no implica presuno de incapacidade dos prossionais, devendo tal
fato ser, formalmente, relatado no Laudo Pericial Contbil ou no Parecer Pericial
Contbil para conhecimento do julgador, das partes ou dos contratantes, explica
o autor (2009).
A indicao ou a contratao para o exerccio da atribuio de peritocontador assistente, em processo extrajudicial, devem ser consideradas como
distino e reconhecimento da capacidade e da honorabilidade do Contador,
devendo este recusar os servios, sempre que reconhecer que no est capacitado
a desenvolv-los, contemplada a utilizao de servios de especialistas de outras
reas, quando parte do objeto do seu trabalho assim o requerer.
Esta indicao ou a contratao, segundo S (2009, p. 278), ocorre
quando as partes ou contratantes necessitarem comprovar algo que depende de
conhecimento tcnico especco, razo pela qual o contador s dever aceitar
507
o encargo se reconhecer sua capacidade com conhecimento tcnico suciente,
discernimento e irrestrita independncia para a realizao do trabalho.
Quando o prossional no se sentir preparado para assumir determinado
servio, deve ter conhecimento e tica para reconhecer o ato de recusa da funo,
especca para aquele caso.
14 NORMAS DE PERCIA
Os primeiros sinais surgiram em 1939. Daquela poca para os dias atuais
houve muitas mudanas e adequaes, porm, devido crescente evoluo e a
relevncia do trabalho pericial, necessrio se faz atualizao e aprimoramento das
normas, da mais uma vez a necessidade, do Conselho Federal de Contabilidade,
fazer novos ajustes e em 10 de dezembro de 2009 foram aprovadas as Resolues
n 1.243/2009 e 1.244/09, as quais entraram em vigor em 1 de janeiro de 2010.
Gesto em foco
Em 27 de fevereiro de 2015, a Resoluo n 1.243/2009, que trata do

perito contbil, teve nova redao pela Resoluo NBC PP 01; e na mesma data
a Resoluo n 1.244/2009 tambm sofreu alterao de acordo com a NBC TP
01 PERCIA CONTBIL. Observa-se que apenas cou mais clara a competncia
de cada parte.
As resolues tm por objetivo normatizar os procedimentos inerentes
atuao do contador na condio de perito, e conceituar quem de fato pode
ser perito, quais as reais necessidades para que ele seja habilitado como tal, e
conhecer os deveres e obrigaes.
15 IMPEDIMENTO E SUSPEIO
Os itens 9 a 12 da NBC PP01 2015 citam que impedimento e suspeio
so situaes fticas ou circunstanciais que impossibilitam o perito de exercer,
508 regularmente, suas funes ou realizar atividade pericial em processo judicial ou
extrajudicial, inclusive arbitral.
Para que o perito possa exercer suas atribuies com iseno, este deve
se declarar impedido, aps sua nomeao ou indicao.
Quando nomeado, o perito judicial deve dirigir petio, no prazo legal que
de cinco dias, justicando a escusa ou o motivo do impedimento ou da suspeio.
Quando indicado pela parte e no aceitando o encargo, o perito-assistente
deve comunicar sua recusa a parte que o indicou, justicando por escrito, com
cpia ao juzo.
Gesto em foco
16 SUSPEIO E IMPEDIMENTO LEGAL

De acordo com os itens 13 a 17 da NBC PP01 2015, o perito judicial deve
se declarar impedido quando no puder exercer suas atividades, observados os
termos do Cdigo de Processo Civil.
O perito-assistente deve declarar-se suspeito quando, aps ser contratado,
vericar que existem situaes que venham suscitar suspeio em funo da sua
imparcialidade ou independncia, comprometendo o resultado do seu trabalho.
O perito judicial ou assistente deve declarar-se suspeito quando, aps
nomeado ou contratado, vericar a ocorrncia de situaes que venham suscitar
suspeio em funo da sua imparcialidade ou independncia e, dessa maneira,
comprometer o resultado do seu trabalho em relao deciso.
Para melhor entendimento citamos a seguir os casos de suspeio a que
est sujeito o perito do juzo:
(a) ser amigo ntimo de qualquer das partes;
509
(b) ser inimigo capital de qualquer das partes;
(c) ser devedor ou credor em mora de qualquer das partes, dos seus cnjuges,
de parentes destes em linha reta ou em linha colateral at o terceiro grau
ou entidades das quais esses faam parte de seu quadro societrio ou de
direo;
(d) ser herdeiro presuntivo ou donatrio de alguma das partes ou dos seus
cnjuges;
(e) ser parceiro, empregador ou empregado de alguma das partes;
(f) aconselhar, de alguma forma, parte envolvida no litgio acerca do objeto
da discusso;
(g) houver qualquer interesse no julgamento da causa em favor de alguma
das partes.
Por m, o perito pode ainda declarar-se suspeito por motivo ntimo.
Gesto em foco
17 RESPONSABILIDADE
As responsabilidades que est sujeito o perito no momento que aceita
o encargo para a execuo da percia contbil judicial, extrajudicial e inclusive
arbitral, so de ordem social, tica, prossional e legal.
Esclarece a NBC que o termo responsabilidade refere-se obrigao
do perito em respeitar os princpios da tica e do direito, atuando com lealdade,
idoneidade e honestidade no desempenho de suas atividades, sob pena de
responder civil, criminal, tica e prossionalmente por seus atos.
18 ZELO PROFISSIONAL
Os itens 25 da NBC PP01 2015 tratam do zelo prossional, que para o
perito, refere-se ao cuidado necessrio na execuo de suas tarefas, em relao
510 sua conduta, documentos, prazos, tratamento dispensado s autoridades, aos
integrantes da lide e aos demais prossionais, de forma que sua pessoa seja
respeitada, seu trabalho levado a bom termo e, consequentemente, o laudo pericial
contbil e o parecer tcnico-contbil dignos de f pblica.
O zelo prossional do perito na realizao dos trabalhos periciais
compreende:
(a) cumprir os prazos xados pelo juiz em percia judicial e nos termos
contratados em percia extrajudicial, inclusive arbitral;
(b) assumir a responsabilidade pessoal por todas as informaes prestadas,
quesitos respondidos, procedimentos adotados, diligncias realizadas,
valores apurados e concluses apresentadas no laudo pericial contbil e
no parecer tcnico-contbil;
(c) prestar os esclarecimentos determinados pela autoridade competente,
respeitados os prazos legais ou contratuais;
(d) propugnar pela celeridade processual, valendo-se dos meios que garantam
ecincia, segurana, publicidade dos atos periciais, economicidade, o
contraditrio e a ampla defesa;
Gesto em foco
(e) ser prudente, no limite dos aspectos tcnico-cientcos, e atento s

consequncias advindas dos seus atos;
(f) ser receptivo aos argumentos e crticas, podendo raticar ou reticar o
posicionamento anterior. ITEM 26 NBC PP01 2015.
19 HONORRIOS
O item 33 da NBC PP01 2015, explica que na elaborao da proposta
de honorrios, o perito dever considerar os seguintes fatores: a relevncia, o
vulto, o risco, a complexidade, a quantidade de horas, o pessoal tcnico, o prazo
estabelecido e a forma de recebimento, entre outros fatores.
AUTOATIVIDADE
511
1 Relacione os procedimentos de percia contbil apresentados na
primeira coluna com a denio constante da segunda coluna e, em
seguida, assinale a opo CORRETA.
(1) Arbitramento
(2) Mensurao
(3) Avaliao
(4) Certicao
( ) a determinao de valores ou a soluo de

controvrsia por critrio tcnico-cientco.
( ) o ato de atestar informao trazida ao laudo
pericial contbil pelo perito-contador, conferindo-lhe carter de
autenticidade pela f pblica atribuda a este prossional.
( ) o ato de estabelecer o valor de coisas, bens,
direitos, obrigaes, despesas e receitas.
( ) o ato de qualicao e quanticao fsica de
coisas, bens, direitos e obrigaes.
a) 4, 3, 2, 1.
b) 1, 4, 3, 2.
Gesto em foco
c) 3, 1, 4, 2.
d) 2, 3, 1, 4.
2 Relacione os elementos de uma Percia Contbil de acordo com a NBC
TP 01 Percia Contbil com os respectivos procedimentos e, em seguida,
assinale a opo CORRETA.
(1) Planejamento
( ) Relato sucinto de forma que

resulte em uma leitura compreensiva dos fatos relatados ou
na transcrio resumida dos fatos da lide sobre as questes
bsicas que resultaram na nomeao ou na contratao do perito.
(2) Termo de diligncia
( ) Redao pormenorizada,
minuciosa, efetuada com cautela e detalhamento em relao
aos procedimentos e aos resultados do laudo pericial
contbil e o parecer pericial contbil.
(3) Laudo e parecer pericial contbil
( ) Etapa do trabalho pericial,
que antecede as diligncias pesquisas, clculos e respostas aos quesitos,
na qual o perito estabelece os procedimentos gerais dos exames
512
a serem executados no mbito judicial, extrajudicial.
(4) Forma circunstanciada
( ) Documentos escritos, nos
quais os peritos devem registrar, de forma abrangente, o contedo
da percia e particularizar os aspectos e as minudncias que envolvam
o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessrios para a
concluso do seu trabalho.
(5) Sntese do objeto da percia
( ) Instrumento por meio do qual
o perito solicita documentos, coisas, dados, bem como quaisquer
informaes necessrias elaborao do laudo pericial contbil ou do
parecer pericial contbil.
a) 5, 3, 4, 1, 2.
b) 5, 4, 1, 3, 2.
c) 3, 4, 1, 2, 5.
d) 3, 1, 2, 4, 5.
Gesto em foco
3 De acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicveis aos

trabalhos de Percia Contbil, o Laudo Pericial Contbil :
a) ( ) A indagao e a busca de informaes, mediante conhecimento do objeto da
percia solicitada nos autos.
b) ( ) A investigao e a pesquisa sobre o que est oculto por quaisquer
circunstncias nos autos.
c) ( ) A pea escrita elaborada pelo perito assistente, na qual ele deve registrar,
de forma abrangente, o contedo da percia e particularizar os aspectos e as
minudncias que envolvam o seu objeto e as buscas de elementos de prova
necessrios para a concluso do seu trabalho.
d) ( ) O documento escrito no qual o perito deve registrar, de forma abrangente, o
contedo da percia e particularizar os aspectos e as minudncias que envolvam
o seu objeto e as buscas de elementos de prova necessrios para a concluso do
seu trabalho.
Exame de sucincia do CFC 01/2011, resolvida e explicada por: Ahmed
Sameer El Khatib.
513
4 So provas periciais produzidas pelo perito:

a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
) documento, avaliao, denncia e consso.

) consso, arbitramento, testemunha e exame.
) denncia, delao, parecer e exame.
) exame, vistoria, arbitramento e avaliao.
) testemunha, vistoria, declarao e laudo.
FONTE: Prova SEFAZ Percia Contbil. SB, 11 DE DEZEMBRO DE 2010 PROF. ARNOLDO
LIMA.
5 A vistoria a _________ que objetiva a _________ e a constatao

de situao, coisa ou fato, de forma circunstancial. O ___________
a determinao de valores ou a soluo de controvrsia por critrio
____________.
a) visita/reticao/arbitramento/aleatrio.
b) indagao/vericao/oramento/jurdico.
Gesto em foco
c) diligncia/vericao/arbitramento/tcnico.
d) investigao/conrmao/oramento/especco.
e) avaliao/conrmao/arbitramento/imparcial.
514
Gesto em foco
REFERNCIAS
ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Percia contbil. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BARBOZA, Jovi. Percia contbil e arbitragem. Maring: Editora Projus, 2010.
COELHO, Fbio Ulhoa. Curso de direito comercial. So Paulo: Saraiva, 2002,
v. 1, p. 85.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princpios fundamentais e
normas brasileiras de contabilidade de auditoria e percia. Braslia: CFC, 2003.
DAURIA, Francisco. Reviso e percia contbil parte terica. 3. ed. So Paulo:
Nacional, 1962.
HOOG, Wilson Alberto Zappa. Introduo percia, auditoria e consultoria
Contbil. 3. ed. Curitiba: Juru, 2010.
MAGALHES, Antonio de Deus Farias, et al. Percia contbil: uma abordagem
terica, tica, legal, processual e operacional. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. So Paulo: Atlas, 1982. p. 43.
NBC PP01 2015 PROFISSIONAL PERITO. Disponvel em: <www.cfc.org.br>.
Acesso em: 3 de jun. 2015.
ORNELAS, Martinho Maurcio Gomes de. Percia contbil. 5. ed. So Paulo:
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PETRENCO, Solange Aparecida. Contabilidade e seu valor probante. Curitiba:
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S, Antnio Lopes de. Percia contbil. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2002, p. 13.
Gesto em foco
515
S, Antonio Lopes de. Percia contbil. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

SANTOS, Moacir Amaral dos. Direito Processual Civil, volume I. 3 edio. So
Paulo: Max Limonad, 1983.
516
Gesto em foco
--- [ TPICO 6 CONTABILIDADE PBLICA E TRIBUNAL DE CONTAS ] --1 INTRODUO CONTABILIDADE PBLICA
Ao falarmos sobre a contabilidade pblica, precisamos perceber onde ela
est inserida no conceito administrativo privado e pblico. A principal diferena
entre a Administrao Privada e a Administrao Pblica e que, a Administrao
Privada visa ao patrimnio e o seu lucro. J a Administrao Pblica no visa
atingir lucros, com a variao de suas receitas e despesas, mas sim a correta
gesto dos recursos pblicos e o atingimento de suas funes junto a sociedade
ao qual ela est inserida. As receitas pblicas, arrecadadas atravs dos tributos
cobrados pela Administrao Pblica e pagos pela populao, visa custear as
atividades e obras que tm como objetivo beneciar a sociedade como um todo.
Portanto, a administrao privada visa ao lucro, e administrao pblica visa ao
bem social, e ambas as administraes tm um importante papel para que haja o
equilbrio da sociedade.
Para um melhor entendimento, podemos dizer que a contabilidade pblica
517
est vinculada para a Administrao Pblica do mesmo modo que a contabilidade
societria est relacionada s atividades privadas. Sendo assim, a contabilidade
societria regida principalmente pela Lei das Sociedades Annimas e pelo Cdigo
Civil, e a contabilidade pblica pela Lei das Finanas Pblicas, entre outras.
A Contabilidade Pblica um ramo da contabilidade que tem por funo
efetuar os registros, controlar e demonstrar a execuo do Oramento Pblico,
bem como dos atos e fatos pertinentes a Administrao Pblica, tanto direta
como indireta, e do patrimnio pblico e as variaes a eles vinculadas. Sua
nalidade est diretamente vinculada ao controle e gesto dos recursos pblicos.
As informaes produzidas e extradas da contabilidade pblica constituem uma
importante ferramenta para a tomada de deciso por parte do gestor pblico.
Alm disso, a prpria legislao brasileira exige que os rgos pblicos
apresentem suas contas pblicas periodicamente a sociedade e aos rgos de
controle e scalizao de suas atividades, como Tribunal de Contas e Cmara
de Vereadores, entre outros, obedecendo ao Princpio constitucional da
Transparncia. Nesse contexto, cabe ao prossional da contabilidade pblica
Gesto em foco
buscar orientaes na elaborao de relatrios legais e de gesto, e o correto

preenchimento dos demonstrativos que apresentam as receitas, despesas e o
patrimnio pblico, sendo que a legislao xa prazos e a forma de apresentao
desses demonstrativos.
A Lei de Responsabilidade Fiscal LRF exigiu novos demonstrativos,
como o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto
Fiscal, sendo que cada relatrio desses tem diversos demonstrativos a serem
informados, que visam validar o cumprimento das metas estabelecidas e os limites
impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal, dando uma maior visibilidade ao
tratamento das contas pblicas.
A Contabilidade Pblica seja na rea Federal, Estadual, Municipal ou
no Distrito Federal tem como base a Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964,
que instituiu normas gerais de direito nanceiro para elaborao e controle dos
oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.
Nela se registra a previso de arrecadao dos recursos atravs da Receita
Pblica e seus gastos xados na Despesa Pblica, de acordo com o Oramento
518
Pblico. A contabilidade pblica registra tambm todos os atos praticados pelo
administrador, sejam de natureza oramentria (previso da receita, xao
da despesa, empenho, descentralizao de crditos etc.) ou sejam meramente
administrativos (contratos, convnios, acordos, ajustes, avais, anas, valores sob
responsabilidade, comodatos de bens etc.) representativos de valores potenciais
ou no potenciais, que podero afetar o patrimnio no futuro.
O objeto de qualquer contabilidade o patrimnio. Na contabilidade pblica
no diferente, sendo que ela analisa o patrimnio pblico e suas variaes,
e tambm o oramento e sua execuo (previso e arrecadao da receita e a
xao e a execuo da despesa). de responsabilidade da contabilidade pblica
registrar todos os fatos contbeis (modicativos, permutativos e mistos), assim
como registrar os atos potenciais praticados pelo gestor pblico, que podero
alterar qualitativa e quantitativamente o patrimnio.
O objetivo predominante da contabilidade pblica gerar informaes
de forma atualizada e exata para auxiliar as tomadas de decises por parte dos
administradores pblicos, e da mesma maneira aos rgos de controle interno
Gesto em foco
e externo no que diz respeito ao cumprimento da legislao, garantindo o uso

eciente e ecaz dos recursos pblicos. Objetiva tambm constituir informaes
as instituies governamentais e particulares, prevalecendo o interesse pblico.
O Brasil est passando por um importante processo de mudana na rea
contbil nas administraes pblicas. Se analisarmos a histria, o primeiro passo
dado foi com a promulgao da Lei n 4.320/64, estabelecendo normas gerais de
Direito Financeiro, pois havia a necessidade de se ter um maior controle da execuo
dos recursos pblicos. Em 1986, o Governo Federal evolui expressivamente com
a criao de um sistema de informao, chamando de SIAFI, que tem a nalidade
de realizar o processamento, controle e execuo das questes nanceiras,
patrimoniais e contbeis do Governo Federal. Posteriormente, no ano de 2000,
surgiu a Lei Complementar 101/2000, conhecida como a Lei de Responsabilidade
Fiscal, que veio impor formas de controle de gastos na Unio, Estados, Distrito
Federal e Municpios, condicionando a execuo dos gastos pblicos com a
capacidade de arrecadao de tributos dos Entes Federativos. At ento, era comum
gestores pblicos realizarem obras de grande porte no nal dos seus mandatos,
causando uma boa impresso a populao, mas que no existia lastro nanceiro
519
para pagamento dessas despesas, deixando a conta para seus sucessores.
Desse modo, havia a necessidade de criar uma legislao que impedisse essa
prtica extremamente danosa a administrao pblica e a sociedade. A Lei de
Responsabilidade Fiscal trouxe diversos mecanismos bencos a Gesto Pblica,
sendo a transparncia um de seus principais.
2 CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PBLICO

Devido ao avano da globalizao, percebeu-se a carncia de normas
claras, objetivas e igualitrias entre vrios pases, deixando uma lacuna na ausncia
de transparncia, padro e preciso das informaes contbeis geradas nos
Entes Federativos. Diante desse horizonte, o Conselho Federal de Contabilidade
e seus Conselhos Regionais, juntamente com a Secretaria do Tesouro Nacional,
rmaram parcerias com as mais diversas entidades ligadas contabilidade pblica,
com a nalidade de promover estudos e editar regulamentos que objetivam a
padronizao das informaes contbeis em todos os entes da Unio, Estados,
Gesto em foco
Distrito Federal e Municpios, de acordo com as Normais Internacionais de

Contabilidade, criando ento as Normas Brasileiras de Contabilidade aplicadas ao
Setor Pblico (NBCASP).
Com a criao das NBCASP, a contabilidade pblica brasileira passou a
se adequar s Normas Internacionais, e diante desse cenrio predominou o foco
patrimonial na contabilidade pblica, sendo que at ento o ponto era a execuo
oramentria e nanceira. As normas internacionais de contabilidade vm para
impulsionar a contabilidade pblica brasileira, unicando as normas contbeis
adotadas em vrios pases, permitindo que agentes pblicos, investidores e a
sociedade em geral possam comparar e analisar os demonstrativos de forma clara
e compreendida, ampliando o controle social das entidades.
O Conselho Federal de Contabilidade enquanto rgo de regulao das
prticas contbeis brasileiras, instituiu atravs de resolues 10 (dez) Normas
Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Pblico, iniciando assim o processo
de convergncia. Essas normas trouxeram profundos impactos na escriturao
contbil do setor pblico, ocasionando reaes comportamentais na rotina dos
520
contabilistas.
2.1 NORMAS DE CONTABILIDADE APLICADAS AO SETOR PBLICO
Abaixo descreveremos as dez primeiras resolues do Conselho Federal
de Contabilidade, que tratam das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas
ao Setor Pblico:
a) Resoluo CFC n 1.128/2008 aprova a NBC T 16.1, que trata da
Conceituao, Objeto e Campo de Aplicao.
b) Resoluo CFC n 1.129/2008 aprova a NBC T 16.2, sobre Patrimnio e
Sistemas Contbeis.
c) Resoluo CFC n 1.130/2008 aprova a NBC T 16.3, que discorre sobre
o Planejamento e seus Instrumentos sob o Enfoque Contbil.
d) Resoluo CFC n 1.131/2008 aprova a NBC T 16.4, dispe sobre as
Transaes no Setor Pblico.
e) Resoluo CFC n 1.132/2008 aprova a NBC T 16.5, aborda o Registro
Contbil.
Gesto em foco
f)
Resoluo CFC n 1.133/2008 aprova a NBC T 16.6, relata sobre as

Demonstraes Contbeis.
g) Resoluo CFC n 1.134/2008 aprova a NBC T 16.7, que versa sobre a
Consolidao das Demonstraes Contbeis.
h) Resoluo CFC n 1.135/2008 aprova a NBC T 16.8, dispe sobre o
Controle Interno.
i) Resoluo CFC n 1.136/2008 aprova a NBC T 16.9, fundamenta as
questes de Depreciao, Amortizao e Exausto.
j) Resoluo CFC n 1.137/2008 aprova a NBC T 16.10, descreve a forma
de Avaliao e Mensurao de Ativos e Passivos em Entidades do Setor
Pblico.
2.1.1 NBC T 16.1 conceituao, objeto e campo de aplicao
Essa norma traz o conceito de contabilidade aplicada ao setor pblico
como sendo o ramo da cincia contbil que apresenta os princpios fundamentais
de contabilidade e as normas contbeis apontado ao controle patrimonial no Ente
Pblico, atravs dos seus processos de gerao de informaes. A Contabilidade
521
do Setor Pblico deve recorrer aos Princpios da Contabilidade. O patrimnio
pblico o seu principal objeto, e evidenciar informaes que contribuem na
tomada de deciso do gestor pblico uma das suas funes, realizadas atravs
de prestaes de contas e resultando no controle social. Segundo a NBC T 16.1,
a contabilidade aplicada ao setor pblico est abarcada em todas as entidades
pblicas, ou privadas que por ventura venham a receber, guardar, movimentar,
gerenciar ou aplicar recursos, bens e valores pblicos para a execuo de suas
atividades. Essa norma atinge tambm as pessoas fsicas, caso venham receber
subvenes, benefcios ou incentivos (scais ou creditcios).
De acordo com a norma, as entidades elencadas acima esto divididas
em duas linhas: os entes governamentais que devero aplicar integralmente o
contedo da regra; e as demais entidades que por ventura vierem a receber,
guardar, movimentar, aplicar ou gerenciar recursos pblicos, na fase de prestao
de contas e instrumentos de controle social. A partir da criao desse ordenamento
originou-se a gura da Unidade Contbil, que a partir da soma ou diviso patrimonial
de uma ou mais entidades pblicas, resultar em novas unidades contbeis, que
dever seguir alguns procedimentos, sendo: o registro dos atos e fatos que dizem
Gesto em foco
respeito o patrimnio pblico, a unicao das parcelas do patrimnio pblico das

unidades contbeis descentralizadas, realizarem a consolidao das entidades do
setor pblico em atendimento a legislao e o controle gerencial.
Desse modo, as Unidades Contbeis inseridas na NBC T 16.1, esto
classicas em: Originrias: que diz respeito o patrimnio dos entes do setor
pblico pessoa jurdica; as Descentralizadas: que so parcelas patrimoniais da
Unidade Contbil Originria; as Unicadas: trata da soma ou incorporao de mais
de uma Unidade Contbil descentralizada; e por m, as Consolidadas: que a
soma ou agregao do patrimnio de mais de Unidade Contbil originrias. Dessa
maneira, compreendemos a importncia da aprovao dessa primeira norma no
processo de convergncia s Normas Internacionais de Contabilidade, tratando
dos conceitos, objeto e campo de aplicao da contabilidade aplicada ao setor
pblico.
2.1.2 NBC T 16.2 Patrimnio e Sistemas Contbeis
522
A NBC T 16.2 estabelece o conceito de patrimnio pblico, categorizando

os elementos que compe o patrimnio em um enfoque contbil, sendo que tambm
conceitua os sistemas de informaes contbeis e seus subsistemas, dentro de cada
Entidade. Da mesma forma ela estabelece critrios de classicao de elementos
patrimoniais, como por exemplo Ativo e Passivo Circulante e No Circulante. Essa
norma separa os sistemas contbeis de acordo com as informaes aplicadas ao
setor pblico, no que diz respeito a identicao, mensurao, avaliao, registro,
controle e evidenciao de todos os atos e fatos da gesto pblica, com o intuito
de gerar informaes e orientaes que sejam aliadas dos gestores pblicos nos
processos decisrios dos seus entes.
Essa regra deniu o sistema contbil, dividindo-o em quatro subsistemas
de informaes contbeis, que so: o sistema Oramentrio, que visa registrar,
processar e evidenciar atos e fatos relativo ao planejamento e a execuo
oramentria do Ente; o sistema Patrimonial, que tem como nalidade registrar,
processar e evidenciar os fatos nanceiros e no nanceiros de acordo com as
variaes patrimoniais qualitativas e quantitativas; temos o sistema de Custos,
tendo como funo registrar, processar e evidenciar os custos dos bens e servios,
produzidos e ofertados a sociedade em geral; e por m, o sistema de Compensao,
Gesto em foco
ao qual dever registrar, processar e evidenciar todos as atos provenientes da

gesto pblica que possam gerarem modicaes no patrimnio do Ente Pblico,
e tambm os atos que detm atributos de controle especcos.
2.1.3 NBC T 16.3 Planejamento e seus instrumentos sob o enfoque contbil
A legislao exige que a Administrao tenha seus programas e aes
realizadas a partir do planejamento, de acordo com as necessidades apresentadas
pela sociedade em geral. Esse planejamento visa auxiliar o gestor pblico na
tomada de deciso e no controle das atividades do Ente. realizado atravs
da confeco das chamadas peas oramentrias (PPA, LDO e LOA), que so
documentos que compe o plano oramentrio do Ente Federativo.
De acordo com a NBC T 16.3, a contabilidade do setor pblico dever
efetuar o controle contbil dessas peas oramentrias, atravs de documentos
interligados entre si, que tem a nalidade de materializar os programas e aes
apresentadas, partindo do nvel estratgico at o nvel operacional, de acordo com
a norma contbil. O Oramento Pblico estar evidenciado, e assim controlado,
523
a partir da contabilidade do setor pblico, sendo uma importante ferramenta de
gesto do administrador pblico.
2.1.4 NBC T 16.4 Transaes no setor pblico
Esta norma trata de assuntos que envolvem conceitos, a natureza e as
transaes tpicas que envolvem o setor pblico, de acordo com os atos e fatos
ocasionados no patrimnio das entidades pblicas pelas alteraes quantitativas
e qualitativas, sendo efetivas ou potenciais.
De acordo com as normas, as transaes podem ser classicadas de duas
formas, de acordo com sua natureza: Econmico-nanceira so as transaes
originadas de fatos que afetam o patrimnio pblico, atravs da execuo ou no
do oramento, possibilitando acarretar alteraes qualitativas ou quantitativas, e
ainda efetivas ou potenciais; e Administrativa que so as transaes que no
afetam o patrimnio pblico, que tm a origem atravs de atos administrativos,
que objetivam prosseguir com as metas estabelecidas e o funcionamento das
atividades do setor pblico.
Gesto em foco
A NBC T 16.4 normatiza tambm as variaes patrimoniais que possam

alterar os elementos patrimoniais do Ente, podendo afetar ou no seu resultado.
Caso venha afetar o patrimnio lquido do Ente, dever manter uma correlao
entre as contas de resultado e as contas patrimoniais, a m de permitir a
identicao dos fatos provocados por essa movimentao. Segundo essa norma,
as variaes no patrimnio pblico so classicadas de duas formas: quantitativas
e qualitativas. As variaes quantitativas decorrem de transaes no setor pblico
que aumentam ou diminuem o patrimnio lquido, e as variaes qualitativas
alteram a composio do patrimnio sem alterar o patrimnio lquido. A devida
norma aborda tambm as transaes no setor pblico que envolvem valores de
terceiros em que o Ente Pblico o el depositrio e que no afetam o patrimnio
lquido, sendo que dever ser demonstrada de forma separada.
2.1.5 NBC T 16.5 Registro contbil
Esta norma regula a forma e critrios para a efetivao do registro contbil
dos atos e fatos que afetam ou possam afetar o patrimnio pblico. Sua estrutura
baseada de sistemas de informaes contbeis demonstrados atravs de um
524
plano de contas, possibilitando a escriturao contbil de forma eletrnica. O
sistema de informao contbil dever apresentar a terminologia e a codicao
das contas contbeis, identicar o subsistema ao qual ela pertence, sua natureza
e grau de desdobramento, possibilitando os registros dos valores e integrao
dos subsistemas. O plano de contas e o sistema de informao contbil devero
atribuir a funo e o funcionamento a cada uma das contas contbeis, assim como
dever utilizar o mtodo das partidas dobradas em todos os registros dos atos e
fatos contbeis, de acordo com sua natureza: oramentria, nanceira, patrimonial
e de compensao nos respectivos subsistemas contbeis. Tem tambm como
obrigao a apurao dos custos das atividades atravs de contas especcas.
Evidenciar uma tabela de codicao dos registros que ter como objetivo
identicar o tipo de transao, as contas envolvidas e suas movimentaes a
dbito e a crdito, e os subsistemas abarcados.
Seguindo a regra estabelecida na NBC T 16.5, a contabilidade utilizar
documentos de suporte para sua escriturao, para que haja sustentao e
comprovao dos registros contbeis. Esses documentos podero ser fsicos
ou eletrnicos, desde que comprovem a transao no ente pblico, seguindo a
Gesto em foco
formalidade nos registros contbeis atravs de processos manuais, mecanizados

ou eletrnicos. Dever ser registrado em livros ou por meios eletrnicos para que
possibilite a identicao e o arquivamento de forma segura, possibilitando a
digitalizao dos documentos referente escriturao contbil, por meio eletrnico
ou magntico.
A norma exige que todas as transaes do setor pblico sejam
reconhecidas e registradas de forma integral no momento em que ocorrem, e que
seus efeitos sejam evidenciados nas demonstraes contbeis pelos seus fatos
geradores, independentemente do momento da execuo oramentria. No caso
de no houver norma especca de determinado contedo, a norma aconselha
que o prossional contbil utilize das normas nacionais e internacionais que trata
do tema, evidenciando o procedimento e seus impactos em notas explicativas.
2.1.6 NBC T 16.6 Demonstraes contbeis
As Demonstraes Contbeis estaro disciplinadas atravs dessa norma,
que estabelece que as entidades do setor pblico devam elaborar e dar publicidade
525
de suas demonstraes: Balano Patrimonial, Balano Oramentrio, Balano
Financeiro, Demonstrao das Variaes Patrimoniais, Demonstrao do Fluxo de
Caixa e Demonstrao do Resultado Econmico.
Em relao Demonstrao do Fluxo de Caixa, ela dever evidenciar
o movimento futuro do uxo de caixa, elaborando uma anlise sobre possveis
mudanas no cenrio. Compreende o uxo de caixa das operaes os ingressos,
inclusive de receitas originrias e derivadas, e os desembolsos das aes, bem
como aqueles que no esto qualicados como investimento ou nanciamento.
O uxo de caixa dos investimentos apresenta os recursos referentes aquisio
e alienao de ativo no circulante, assim como recebimentos em espcie por
liquidao de adiantamentos ou amortizao de emprstimos da mesma natureza.
Em relao aos nanciamentos, seu uxo de caixa traz os recursos relacionados a
captao e a amortizao de emprstimos e nanciamentos.
A Demonstrao do Resultado Econmico evidenciar o resultado
econmico das aes do setor pblico, de acordo com o sistema de custos, e
apresenta de forma dedutiva. Sua estrutura est formada por: Receita econmica
Gesto em foco
dos servios prestados e dos bens ou dos produtos fornecidos, e os Custos e

as despesas identicadas com a execuo da ao; o Resultado Econmico
apurado, devendo calcular a receita econmica partindo dos benefcios gerados a
sociedade e multiplicar a quantidade de servios prestados, de acordo com o custo
de oportunidade. Para calcular o custo de oportunidade leva-se em considerao
o desembolso de menor valor entre as alternativas possveis para a execuo da
atividade pblica. No que se refere a publicidade das demonstraes simplicadas,
elas devem ser realizadas de forma que toda a sociedade possa ter acesso, seja
atravs da publicao na imprensa ocial, como tambm remetendo aos rgos
de controle interno e externo, associaes e conselhos, disponibilizando inclusive
em meios eletrnicos de acesso ao pblico.
2.1.7 NBC T 16.7 Consolidao das demonstraes contbeis
A consolidao das Demonstraes Contbeis ocorre atravs da soma
ou agregao de saldos ou grupos de contas de mais de uma unidade contbil
originria, excluindo as transaes entre entes, criando na unidade contbil
consolidada. O objetivo de se realizar a consolidao das Demonstraes
526
Contbeis dar o conhecimento e disponibilizar dos resultados contbeis de entes
agregados, visando o controle social.
A NBC T 16.7 ressalta que o processo de consolidao das demonstraes
contbeis deve atingir todas as unidades contbeis, e os ajustes e as eliminaes
que decorrem desse processo devem ser evidenciados em documentos auxiliares
que no originam nenhum tipo de lanamento na escriturao contbil das
entidades. Dessa forma, as demonstraes contbeis consolidadas devem ser
acrescentadas de notas explicativas, necessitando apresentar o ente e suas
caractersticas e os procedimentos adotados na consolidao. As notas explicativas
demonstraro, por exemplo, os motivos pelas quais os componentes patrimoniais
de uma ou mais entidades no foram avaliadas seguindo os mesmos critrios,
a natureza e os montantes ajustados, e os eventos que possam surgir aps a
data de encerramento do exerccio que possam ter efeitos relevantes sobre as
demonstraes contbeis consolidadas.
Gesto em foco
2.1.8 NBC T 16.8 Controle Interno

O controle interno na Administrao Pblica tem como objetivo, segundo a
NBC T 16.8, de dar suporte aos sistemas de informaes contbeis, com o objetivo
de minimizar riscos e prejuzos ao Ente Pblico, garantindo a ecincia e eccia
das informaes. Essa norma trata do controle interno sob o enfoque contbil,
e abrange os recursos, mtodos, procedimentos e processos adotados pelas
entidades pblicas.
A nalidade de se ter controles internos na contabilidade aplicada ao setor
pblico justamente para salvaguardar os ativos e assegurar a veracidade dos
elementos patrimoniais, estando em conformidade o registro contbil com a o
ato originrio. De mesmo modo, cabe ao controle interno vericar a gerao de
informao oportuna e adequada, e vericar a adeso s normas e as diretrizes
previamente xadas. Ademais, o controle interno contribuir para o fomento
da ecincia operacional da entidade, auxiliando na preveno de prticas
consideradas inecientes e custosas, como tambm contribuir no resguardo de
erros, fraudes, abusos, desvios e demais prticas consideradas inadequadas
527
perante a administrao pblica.
Desse modo, a norma apresentada posiciona o controle interno como
personagem de grande importncia na administrao pblica, abrangendo toda a
entidade no que se refere seu campo de atuao, objetivando manter a integridade
do patrimnio da entidade pblica.
2.1.9 NBC T 16.9 Depreciao, amortizao e exausto
A NBC T 16.9 trata de critrios e procedimentos que visam realizar
registros contbeis de depreciao, amortizao e exausto do patrimnio pblico.
Estabelece que elas devam ser apuradas mensalmente, reconhecendo nas contas
de resultado at que o valor lquido contbil do ativo seja igual ao valor residual,
sendo que a vida til econmica deve ser analisada no trmino de cada exerccio.
A norma elenca alguns bens que no esto sujeito depreciao, como:
bens mveis de natureza cultural (obras de arte, antiguidades, documentos, bens
histricos, bens de coleo, entre outros); bens de uso comum que considerados
Gesto em foco
de vida til indeterminada, que utilizam ou utilizaram recursos pblicos; animais

destinados exposio e preservao; e terrenos rurais e urbanos. Os mtodos
aplicados na depreciao, amortizao e na exausto devem estar de acordo com
a vida til do bem e aplicado de forma uniforme. A publicidade das demonstraes
dever ocorrer por cada classe do imobilizado em notas explicativas.
2.1.10 NBC T 16.10 Avaliao e mensurao de ativos e passivos em entidades
do setor pblico
Esta norma estabelece os procedimentos e critrios que dizem respeito
avaliao e mensurao dos elementos do ativo e passivo que integram o
patrimnio pblico, considerando a previso de contabilizao do ativo permanente
e de bens de uso e consumo. A referida normatizao estabeleceu conceitos
em relao avaliao do patrimnio dos entes pblicos, como por exemplo:
a Avaliao Patrimonial, Reduo ao valor recupervel (impairment), Valor de
aquisio, Valor de mercado ou valor justo (fair value) e Valor recupervel.
528
A NBC T 16.10 arma que a avaliao e mensurao dos elementos

patrimoniais na administrao pblica devem obedecer aos critrios de cada grupo
de contas, como: disponibilidade, crditos e dvidas, estoques, investimentos
permanentes, imobilizado, intangvel e o deferido. Para a disponibilidade e os
crditos e dvidas ela determina que a avaliao e mensurao seja feita pelo
valor original, e em relao converso de moeda estrangeira dever ser utilizada
a taxa de cmbio vigente na data do balano patrimonial. No que diz respeito
avaliao do estoque, o princpio se dar pela mensurao e avaliao que utiliza
como base no valor de aquisio ou valor de produo ou de construo adotando
o valor de mercado. Em relao sada do estoque, a avaliao e mensurao
sero pelo custo mdio ponderado, de acordo com a legislao. No caso de ativo
imobilizado, a avaliao e mensurao devero ser realizadas com base no valor
de aquisio. No que diz respeito aos bens de uso comum ou bens eventualmente
recebidos por doao, estes devero includos no ativo no circulante da entidade
que tiver o sendo feito o uso e controle.
A regra prev os critrios de mensurao e avaliao de ativos intangveis,
que obtidos a ttulos gratuitos e caso esteja impossibilitada de calcular sua valorao,
elas devero ser evidenciadas em notas explicativas, devendo ser apurado o valor
Gesto em foco
de mercado. Nas situaes de reavaliao e reduo ao valor recupervel os

elementos patrimoniais devem seguir regras de valor justo de mercado na data de
encerramento do balano patrimonial, devendo ser anualmente (para contas ou
grupos de valores de mercado com variao signicativa) e, a cada quatro anos
para as demais contas ou grupo de contas.
3 O PAPEL DO TRIBUNAL DE CONTAS

Vimos at ento os conceitos e a funo da contabilidade pblica junto
gesto da administrao pblica. Agora partiremos para a discusso do papel
dos Tribunais de Contas nesse contexto que envolve a Administrao Pblica
e a sociedade. As Administraes Pblicas detm uma parcela signicativa na
organizao e no desenvolvimento da sociedade. Suas atividades so amplas e nas
mais diversas reas, sendo que o controle fundamental para o cumprimento de
suas obrigaes legais e sociais. Entre as formas de controle, podemos classicar
em: controle interno, que exercido pela prpria estrutura do Ente, dentro de 529
sua hierarquia, cabendo a ele regular atividades e apontar falhas e erros, com o
objetivo de aprimorar a gesto pblica; e o controle externo, que desempenhado
pelos tribunais de contas, juntamente com os Poderes Legislativos e a sociedade.
Nesse sentido, o Tribunal de Contas possui uma ampla responsabilidade, pois os
gestores pblicos devero prestar contas a eles de suas gestes.
A Constituio Federal de 1988 atribui aos tribunais de contas parte da
obrigao de exercer o controle externo da Administrao Pblica. Caber, dessa
forma, aos tribunais de contas efetuarem a scalizao, dentro dos mecanismos
de atuao previstos, dos atos gerados pelos gestores pblicos. O Tribunal de
Contas o rgo de controle externo de extrema importncia, visto que sua
atuao independente, possibilitando a apreciao e julgamento das contas
de forma imparcial. Cumpre a ele a vericao, anlise e julgamento dos atos
nanceiros, oramentrios, legais entre outros dos agentes pblicos e de suas
respectivas entidades.
Os tribunais de contas possuem um papel muito importante na sociedade,
visto que o crescente nvel de conscientizao da populao para que os gestores
Gesto em foco
pblicos conduzem seus trabalhos de forma tica e legal, e buscando a otimizao

dos recursos pblicos, os tribunais de contas assumiram a funo de controlar o
cumprimento dos princpios constitucionais e da legislao em geral por parte dos
administradores pblicos.
Com o avano cada vez maior da globalizao, a contabilidade pblica
teve uma importante transformao com a adio das Normas Brasileiras de
Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico (NBCASP), em consonncia com as
Normas Internacionais de Contabilidade, fazendo com que vrios pases busquem
uma harmonizao, padronizao e convergncia do padro contbil.
O Brasil caminha para essa transformao, buscando a convergncia
para as normas internacionais de contabilidade do setor pblico, objetivando
530 eliminar lacunas entre os padres nacionais e internacionais. Com a mudana, as
informaes contbeis sero mais claras e dedignas, auxiliando, dessa forma, a
gesto pblica na busca da ecincia e efetividade na execuo de suas atividades
legais. Uma das grandes modicaes foi reformulao, por parte do governo
federal, do plano de contas aplicado em todos os Entes Federativos, onde at
ento a base predominante era o oramento, passando para um foco patrimonial.
Com a incluso das normativas, a Administrao Pblica, e,
consequentemente a sociedade em geral tiveram um signicativo avano em
relao ao controle das atividades pblicas, promovendo o planejamento, a
transparncia e a responsabilidade scal, aperfeioando os controles internos. No
mesmo sentido, o Tribunal de Contas torna-se um grande aliado nesse processo,
pois cabe a ele realizar juntamente com o Poder Legislativo, a scalizao e
orientao na conduo da gesto pblica, e atravs das NBCASP ele ter
melhores condies de realizar seu trabalho constitucionalmente previsto e de
grande importncia na sociedade.
Gesto em foco
AUTOATIVIDADE
1 A NBC T 16.5 versa sobre o Registro Contbil, e traz a forma e os
critrios para a execuo dos registros contbeis dos atos e fatos
gerados pela Administrao Pblica, de acordo com a legislao, cabendo
a contabilidade a efetivao e controle desses registros. Desse modo,
classique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no que diz
respeito ao contedo da NBC T 16.5:
( ) O modo de escriturao dos registros contbeis realizado de forma eletrnica,
demonstrados atravs do plano de contas e de acordo com o sistema de informao
contbil.
( ) Os atos e fatos contbeis registrados devem estar de acordo com a natureza
oramentria, utilizando o mtodo de partida simples nos registros nanceiros e
patrimoniais.
( ) Os registros contbeis sero realizados utilizando como base os documentos
fsicos e eletrnicos que sustentam e comprovem a realizao dos atos e fatos
contbeis.
531
( ) De acordo com a Norma, as transaes do setor pblico devem ser registradas
de forma parcial no reconhecimento, devendo ser registrado no mesmo momento
da execuo oramentria.
( ) V F V F.
( ) F V V F.
( ) V F F V.
( ) F V F V.
2 A contabilidade pblica a cincia que trata dos registros contbeis de
atos e fatos gerados pelos Entes Federativos da Unio, Estados, Distrito
Federal e dos Municpios, de acordo com a legislao aplicada. Dessa
forma, classique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no
que diz respeito a contabilidade pblica:
Gesto em foco
( ) A contabilidade pblica est normatizada pela Lei das Sociedades Annimas

e pelo Cdigo Civil, devendo cada Ente Federativo regulamentar sua forma de
registro contbil.
( ) A legislao prev a obrigatoriedade de prestao de contas semanal de todos
os Entes Federativos para com o Tribunal de Contas, Cmara de Vereadores e a
sociedade em geral.
( ) atividade do prossional da contabilidade pblica buscar orientaes e efetuar
a elaborao dos relatrios legais e de gesto, seguindo os prazos previstos na
legislao.
( ) Um dos preceitos impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal LRF o
preenchimento do Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio
de Gesto Fiscal.
532

( ) F F V V.
( ) F V V F.
( ) V F F V.
( ) V V F F.
Gesto em foco
REFERNCIAS
BRASIL. Constituio Federal de 1988. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Lei n. 4.320 de 17 de maro de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro
para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados,
dos Municpios e do Distrito Federal. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/leis/L4320.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Lei Complementar n. 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de nanas
pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto scal e d outras providncias.
Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>. Acesso
em: 16 jun. 2015.
MACHADO JR., Jos Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada
e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.
SLOMSKI, Valmor. Manual de Contabilidade Pblica: um enfoque na
contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed.
Gesto em foco
533
--------------- [ CONTEDO COMPLEMENTAR DE GESTO PBLICA ] --------------ORAMENTO PBLICO: PPA / LDO e LOA
1 INTRODUO
O modelo oramentrio adotado no Brasil previsto na Constituio
Federal de 1988. Ele est dividido em trs instrumentos: o Plano Plurianual PPA,
a Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e a Lei Oramentria Anual LOA, que
em conjunto efetivam o planejamento e a execuo das polticas pblicas. Esses
instrumentos possuem diversas funes nas reas de planejamento, contbil,
nanceira e atividades de controle.
O Oramento Pblico uma ferramenta de trabalho de suma importncia
decisria dos administradores pblicos, que tem o objetivo de desenvolver atravs
da previso das receitas e da xao das despesas, os programas de trabalho do
governo, no intuito de garantir a continuidade, melhoria e a expanso dos servios
prestados comunidade como um todo. De uma forma geral, podemos armar
534
que uma tcnica utilizada na administrao dos recursos pblicos, em que se
busca a melhor forma de se aplicar o capital nanceiro por meio de um processo
de elaborao, execuo e avaliao de programas.
De acordo com a Constituio Federal de 1988:
Art. 165 Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecero:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
Dessa maneira, por meio do oramento possvel vericar a real situao
econmica da entidade pblica, bem como avaliar sua arrecadao, seus gastos
e demais aes a serem executadas, am de conhecer o que ainda poder ser
realizado de aes na Gesto Pblica.
Gesto em foco
2 PLANO PLURIANUAL PPA

O Plano Plurianual (PPA) possui vigncia de quatro anos, e tem
como funo estabelecer as diretrizes, objetivos e metas de mdio prazo da
administrao pblica. Cumpre LDO enunciar anualmente as polticas pblicas
e respectivas prioridades para o exerccio seguinte. Em relao LOA, tem como
um dos principais objetivos estimar a receita e xar a programao das despesas
para o exerccio nanceiro. Dessa forma, a LDO ao identicar no PPA as aes
que recebero prioridade no exerccio seguinte torna-se o elo entre o PPA, que
funciona como um plano de mdio prazo do governo, e a LOA, que o instrumento
que viabiliza a execuo do plano de trabalho do exerccio a que se refere.
De acordo com a Constituio Federal, o exerccio da funo do
planejamento um dever do Estado, tendo carter determinante para o setor
pblico e indicativo para o setor privado.
Art. 174 Como agente normativo e regulador da atividade econmica,
o Estado exercer, na forma da lei, as funes de scalizao, incentivo e
535
planejamento, sendo este determinante para o setor pblico e indicativo para o
setor privado.
Assim, o planejamento previsto no Plano Plurianual assume a principal
ferramenta legal e institucional para a ao, bem como para a formulao dos
planos regionais e setoriais. O 1 do inciso XI do art. 167 da Constituio Federal
um argumento forte em relao importncia que os constituintes deram ao
planejamento no Brasil:
1 Nenhum investimento cuja execuo ultrapasse um exerccio
nanceiro poder ser iniciado sem prvia incluso no plano plurianual, ou sem lei
que autorize a incluso, sob pena de crime de responsabilidade.
comum depararmos com alguns problemas, de contedo oramentrio
e nanceiro, no que diz respeito ao funcionamento do PPA. Decorrem, em sua
maioria, da inexistncia da lei complementar mencionada no 9 do art. 165 da
CF. A primeira questo a ser levantada neste contexto se refere ao entendimento
da expresso "de forma regionalizada". Sua nalidade est ligada ao mandato
Gesto em foco
constitucional de "reduo das desigualdades regionais" ( 7 do art. 165 da CF

88). Ou seja, sendo apresentado de forma regionalizada, o poder ser avaliado e
controlado de forma mais efetiva.
Em relao s regies previstas na Constituio, encontra-se um contexto
no art. 35 do ADCT CF 1988: O disposto no art. 165, 7, ser cumprido de
forma progressiva, no prazo de at dez anos, distribuindo-se os recursos entre as
regies macroeconmicas em razo proporcional populao, a partir da situao
vericada no binio 1986-87.
536
Desse modo, entende-se que as regies esto denidas como sendo

as macrorregies adotadas pelo IBGE. Mas, de qualquer forma, cerca de 80%
das aes colocadas nos projetos oramentrios esto regionalizadas na
classicao nacional, o que no contribui para o cumprimento da previso
constitucional. Alm disso, importante lembrar que o mandado constitucional
prev que Estados, Municpios e o Distrito Federal tambm sigam o planejamento
previsto na Constituio Federal. Ento, nesse caso quais seriam os parmetros
da regionalizao a ser adotada?
Outra questo referente ao termo "programa de durao continuada".
O que seria isso? No existe ainda um caminho claro no entendimento desse
conceito. Sua denio, apesar da nfase constitucional, no consta nos projetos
oramentrios apresentados. A LRF trouxe um conceito e uma previso legal
sobre o fato:
Art. 17 Considera-se obrigatria de carter continuado a despesa corrente
derivada de lei, medida provisria ou ato administrativo normativo que xe para o
ente a obrigao legal de sua execuo por um perodo superior a dois exerccios.
Ento, um programa que possui previsto uma despesa corrente poderia
ser caracterizado tambm como programa de durao continuada! Foi essa
interpretao apresentada na poca do PPA 1991-96 e na apreciao dos
Projetos de Lei Complementar n 222, de 1990, e n 135, de 1996, sendo que
todas atendiam apenas aes de carter nal. No PPA 2004-2007, o Senador Sib
Machado apresentou um Substitutivo com uma denio objetiva sobre o tema,
conforme a redao do artigo 2 da Proposta do PPA:
Gesto em foco
Art. 2 Os Programas, no mbito da Administrao Pblica federal, como

instrumento de organizao das aes de Governo, cam restritos queles
integrantes do Plano Plurianual.
Com a obrigao da LOA ser compatvel com o PPA, o programa nela
proposto deveria constar necessariamente neste Plano. Mas, qual o problema
com esse dispositivo? Vrios programas que constam da Lei Oramentria Anual
no necessariamente constam do PPA (programas considerados de manuteno,
por exemplo). Portanto, alguma alterao havia que ser feita para consertar o
problema. Qual foi o caminho adotado? O acrscimo do substitutivo para esse
dispositivo, veja:
Art. 2 Os Programas, no mbito da Administrao Pblica Federal, para
efeito do art. 165, 1, da Constituio, so os integrantes desta Lei.
Assim, ao tentar resolver um problema, resolveu-se outro, o da denio
do "programa de durao continuada", agora integrantes da Lei do PPA.
537
3 LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS LDO

A LDO tem como funo principal estabelecer parmetros necessrios
alocao dos recursos no oramento anual, de forma a garantir, dentro do possvel,
a realizao das metas e objetivos contemplados no PPA. papel da LDO ajustar
as aes de governo, previstas no PPA, de acordo com recursos nanceiros /
oramentrios e selecionar dentre os programas includos no PPA aqueles que
tero prioridade na execuo do oramento subsequente. A Constituio Federal,
no seu art. 165 estabelece que:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo
estabelecero:
2 - A lei de diretrizes oramentrias compreender as
metas e prioridades da administrao pblica federal,
incluindo as despesas de capital para o exerccio
nanceiro subsequente, orientar a elaborao da lei
Gesto em foco
oramentria anual, dispor sobre as alteraes na

legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao
das agncias nanceiras ociais de fomento.
Destaca-se a questo de prioridade, que o grau de precedncia ou
de preferncia de uma ao ou situao sobre as demais opes. Em geral,
denida em razo da gravidade da situao ou da importncia de certa providncia
de acordo com os anseios da sociedade. Tambm se considera a relevncia na
execuo de atividades para a realizao de objetivos estratgicos de poltica
econmica e social.
A nalidade da LDO dar norte para a elaborao da LOA, abarcando
o oramento scal, o oramento de investimento das empresas e o oramento
da seguridade scal, dessa maneira adequando as diretrizes, objetivos e metas
da Administrao Pblica consoantes com o PPA. A LDO dever apresentar, em
seu texto e em anexos especcos, as seguintes informaes: Equilbrio entre
receita e despesa, Limitao de empenho e movimentao nanceira, Controle
de custos, Avaliao dos resultados dos programas, Transferncia a entidades
538 pblicas e privadas, Metas scais para trs exerccios, Avaliao do cumprimento
das metas do ano anterior, Memria e metodologia de clculo, Evoluo do
Patrimnio Lquido, Avaliao da situao nanceira e atuarial do regime prprio
de previdncia, Estimativa e compensao para renncia de receita, Margem
de expanso das despesas obrigatrias de carter continuado, Anexo de riscos
scais, Denio da forma de utilizao e montante da reserva de contingncia,
Programao nanceira e cronograma de execuo mensal de desembolso,
Denio de despesas irrelevantes, Prioridade para obras em andamento e
conservao do patrimnio, Autorizao para assumir custeio de competncia de
outros entes, Situaes em que poder ser autorizada realizao de horas extras,
quando ultrapassado o limite prudencial com gastos com pessoal, Denio dos
incentivos ou benefcios de natureza tributria, Orientao a elaborao da Lei
Oramentria Anual LOA, Alterao da Legislao Tributria, Autorizao
para criar cargos, empregos e funes, concesso de vantagens, concesso de
aumento aos servidores, alterao da estrutura de carreias e admisso de pessoal.
Gesto em foco
4 LEI ORAMENTRIA ANUAL LOA

A lei oramentria anual estima receitas e xa as despesas para um
exerccio nanceiro. De um lado, permite avaliar as fontes de recursos pblicos no
universo dos contribuintes e, de outro, quem so os benecirios desses recursos.
Seguindo o que diz o 5 do artigo 165 da Constituio de 1988:
5 - A lei oramentria anual compreender:
I - o oramento scal referente aos Poderes da Unio,
seus fundos, rgos e entidades da administrao direta
e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas
pelo Poder Pblico;
II - o oramento de investimento das empresas em que
a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do
capital social com direito a voto;
III - o oramento da seguridade social, abrangendo todas
as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao
direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes
institudos e mantidos pelo Poder Pblico.
4.1 ORAMENTO FISCAL E DA SEGURIDADE
539
O Oramento Fiscal abrange os trs poderes da Unio, Estados, Distrito

Federal e Municpios, tanto da Administrao direta como da indireta institudas
e mantidas pelo Poder Pblico. Compreende tambm as empresas pblicas,
sociedades de economia mista e demais controladas que recebam quaisquer
recursos pblicos, exceto as que percebam unicamente sob a forma de participao
acionria, pagamento de servios prestados, ou fornecimento de bens, pagamento
de emprstimo e nanciamento concedidos e transferncias para aplicao em
programa de nanciamento.
4.2 O ORAMENTO DA SEGURIDADE SOCIAL
O Oramento da Seguridade Social abrange o detalhamento dos
montantes de receitas vinculados aos gastos da seguridade social especialmente
as contribuies sociais nominadas no art. 195 da Constituio. Compreende
tambm outras contribuies que lhe sejam asseguradas ou transferidas pelo
oramento scal, bem como do detalhamento das programaes relativas sade,
Gesto em foco
previdncia e assistncia social que sero nanciadas por tais receitas. Esse
oramento abrange todas as entidades e rgos vinculados seguridade social,
da administrao direta e indireta, bem como fundos e fundaes institudas e
mantidas pelo Poder Pblico.
4.3 ORAMENTO DE INVESTIMENTO DAS EMPRESAS
No que se refere s Estatais, devero ter seu Oramento de Investimentos
includos na LOA, nos casos em que o Estado, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital com direito a voto. As empresas, segundo as exigncias legais e do
mercado, no teriam obrigatoriedade de ter suas despesas e receitas operacionais
integradas ao oramento pblico. As despesas de custeio das empresas estatais
vinculadas ao Executivo (entendidas como empresas pblicas e as sociedades de
economia mista, subsidirias, controladas) tero seus oramentos organizados e
acompanhados pelo Poder Executivo, mas no so apreciadas pelo Legislativo.
A incluso de seus investimentos justicada na medida em que tais
aplicaes constam com o apoio do oramento scal e at mesmo da seguridade,
540
que fornecem os recursos ou com o apoio do Tesouro que concede aval para
as operaes de nanciamento, ou com "lucros e excedentes" de aplicaes de
recursos pblicos. Por uma questo de racionalidade, transparncia e evitar a
dupla contagem no se incluem neste oramento as programaes de estatais
cujos trabalhos integrem os oramentos scal e da seguridade social.
5 CICLO ORAMENTRIO
Dentro do trip oramentrio composto pelo PPA, LDO e a LOA, o PPA
a pea oramentria de mais alta classicao. Esse o modelo disposto em
nossa Carta Magna, que determina em seu art. 165, 7, que os oramentos
devem ser compatibilizados com o plano plurianual. No 2 desse artigo exige
que a LOA deve ser elaborada conforme dispuser a LDO. E no art. 166 3, I,
prev a admisso de emendas ao oramento somente se compatveis com o plano
plurianual e com a LDO.
Gesto em foco
Todas as trs leis oramentrias so de iniciativa do Poder Executivo

que as envia, sob a forma de proposta, para apreciao e aprovao do Poder
Legislativo. Cabe ao Chefe do Poder Executivo sancionar, executar e controlar.
Ao Poder Legislativo compete efetuar o acompanhamento e a scalizao da sua
execuo. As leis oramentrias so elaboradas atravs do Oramento Programa,
que possibilita a unicao das peas oramentrias, preconizando a integrao
do planejamento com a execuo.
6 APRECIAO ORAMENTRIA PELO PODER LEGISLATIVO

De acordo com a Constituio Federal, cabe ao Poder Legislativo deliberar
sobre as questes oramentrias no Ente Federativo. As Casas Legislativas tm
a obrigao de examinar e emitir parecer sobre os projetos de lei que envolvem o
PPA, a LDO e a LOA, bem como todo projeto de lei que possa a vir alterar a pea
original, alm de outras matrias oramentrias. Cabe aos parlamentares proporem
emendas aos projetos para incluso de matrias de interesse da sociedade, desde 541
que respeitados os prazos, limites e condies determinadas na legislao.
No que tange s emendas, elas podem ser apresentadas de forma
individualizada ou coletiva pelos parlamentares. As emendas individuais so
indicadas por qualquer parlamentar que detenha o mandato e por relatores do
projeto (nos casos de correo de erros ou omisses no projeto). As emendas
coletivas surgem do debate dos parlamentares, podendo ser por comisses
permanentes ou at emendas por bancadas.
Gesto em foco
A Administrao Pblica tem avanado de forma signicativa no que diz
respeito gesto dos recursos pblicos. notria a importncia da capacitao
dos agentes pblicos no trato das atividades inerentes a gesto pblica. Nesse
sentido, o Oramento Pblico com suas peas (PPA, LDO e LOA) tem tido um papel
de extrema relevncia na busca da maior ecincia e controle nas Administraes
Pblicas. Por outro lado, a necessidade de se avanar em alguns aspectos
relativos ao planejamento e gerenciamento, visto que primordial a ampliao e
racionalizao dos recursos implementados nas polticas pblicas.
necessrio que os gestores pblicos entendam o Oramento Pblico como
uma ferramenta de fato de planejamento e controle das aes governamentais.
Uma das solues para o aprimoramento dessa ferramenta seria a implantao
de um sistema eletrnico de acompanhamento oramentrio, com um banco de
dados atualizado em valores correntes e reais das receitas e despesas pblicas.
No mesmo sentido, o ideal seria implantar um sistema informatizado de gesto,
com nfase em aprimorar os controles internos do Ente, dessa forma agilizando
542
os trabalhos e aumentando a conabilidade das informaes geradas sobre o
Oramento Pblico daquele Ente.
AUTOATIVIDADE
1 A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) dever compreender, de acordo
com a legislao, as metas e prioridades de cada Ente Federativo, de forma
a garantir a realizao das metas estabelecidas no PPA. Com relao a
LDO, classique V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas no
que diz respeito as informaes obrigatrias da LDO:
( ) A LDO dever apresentar o Equilbrio entre receita e despesa, a limitao
de empenho e movimentao nanceira, bem como o controle de custos, entre
outros.
Gesto em foco
( ) Dever estar previsto na LDO as Metas Fiscais para os trs prximos exerccios
nanceiros, a Avaliao dos resultados dos programas e das metas do ano anterior,
entre outros.
( ) Abarcar na LDO a limitao com gastos de Publicidade e Propaganda, teto
de recursos prprios aplicados em obras pblicas e no gerenciamento da mquina
pblica, entre outros.
( ) obrigatrio constar na LDO as taxas de depreciao dos bens mveis e
imveis da Administrao Pblica, as alteraes no Plano Diretor e no Plano de
Educao Municipal, entre outros.
( ) V V F F.
( ) F F V V.
( ) F V V F.
( ) V F F V.
2 Os projetos que tratam do Oramento Pblico (PPA, LDO e LOA) devero
ser apresentados e apreciados pelo Poder Legislativo, sejam ele Federal,
543
Estadual ou Municipal. Em relao apreciao do Oramento Pblico
por parte do Poder Legislativo, assinale V para as alternativas verdadeiras
e F para as falsas:
( ) Ao parlamentar cabe propor emendas aos projetos de lei que tratam do PPA,
LDO e LOA, respeitando os prazos e limites condicionados na legislao.
( ) O Poder Legislativo dever realizar Audincias Pblicas regionalizadas na
fase elaborao do PPA, LDO e LOA de cada Ente Federativo, objetivando a
participao popular.
( ) Todas as alteraes oramentrias que possam serem apresentadas e discutidas
no Poder Legislativo, devero obrigatoriamente serem aprovadas previamente em
Audincia Pblica.
( ) dever das Casas Legislativas examinarem a emitirem parecer no mbito das
Comisses Permanentes sobre o contedo dos Projetos de Leis Oramentrios,
para posterior votao.
Gesto em foco

( ) V F F V.
( ) V F V F.
( ) F V V F.
( ) F V F V.
544
Gesto em foco
REFERNCIAS
BRASIL. Constituio Federal de 1988. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Lei Complementar n. 101 de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de
nanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto scal e d
outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
lcp/lcp101.htm>. Acesso em: 16 jun. 2015.
MACHADO JR., Jos Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4320 comentada
e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 31. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 2002/2003.
SLOMSKI, Valmor. Manual de contabilidade pblica: um enfoque na contabilidade
municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
545
Gesto em foco

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1

2 OS 5 P PARA ESTRATGIA .................................................................... 36

1 SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ......................................... 52

2 O PREO DE EQUILBRIO E A INTERAO DA PROCURA E DA OFERTA:

7 SISTEMA INTEGRADO DE COMRCIO EXTERIOR SISCOMEX ..... 109

REFERNCIAS .......................................................................................... 118

UNIDADE 2 ................................................................................................ 129

3 PROMOO DE VENDAS ..................................................................... 161

UNIDADE 3 ................................................................................................ 204

2 RECRUTAMENTO E SELEO ............................................................. 205

REFERNCIAS .......................................................................................... 217

TPICO 3 MOTIVAO E LIDERANA ................................................... 229

UNIDADE 4 ................................................................................................ 257

TPICO 3 GESTO DE MATERIAIS E COMPRAS .................................. 302

2 FASES DAS LICITAO PBLICA ...................................................... 325

UNIDADE 5 ................................................................................................. 338

3.3 MTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) .............................................. 365

6 IMPORTNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORAMENTRIO .... 387

AUTOATIVIDADE ....................................................................................... 404

7 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE) ............... 422

TPICO 6 CONTROLADORIA ................................................................... 431

REFERNCIAS .......................................................................................... 446

UNIDADE 6 ................................................................................................ 447

3 DADOS HISTRICOS ............................................................................. 486

14 NORMAS DE PERCIA ......................................................................... 507

2.1.1 NBC T 16.1 conceituao, objeto e campo de aplicao .. 521

Na Unidade 3, vamos explanar sobre a rea de Recursos Humanos, explicando os

o contedo e praticar o que voc aprendeu. Temos ainda, contedos especcos

------ [ TPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAO E

spera e objetiva e a segunda mais pedaggica e convidativa para o estudo.

J a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a

ao modelo mecanicista que prevalece em situaes e

2 CONCEITO E IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO

De acordo com Maximiano (2011), a resoluo de problemas pelas

Os modelos de gesto, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um

FONTE: Adaptado de: Hashimoto e Almeida (2012)

O quadro acima apresenta informaes sobre modelos de gesto. Descreva em

principais de decises, tambm nominadas processos ou funes administrativas:

Chiavenato (2011) esclarece que organizao pode ter diversos

3.1.1 Diviso de tarefas

3.1.3 Signicncia da tarefa

3.2.2 Motivao, realizao e crescimento prossional

4 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

As teorias sobre motivao so importantes para evidenciar as melhores

de estima que se referem satisfao do status e prestgio. O estgio nal

As pessoas evitam o trabalho.

e As pessoas so esforadas e gostam

As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam

FONTE: Kwasnicka (2010)

As teorias tm um objetivo comum de denir as condies que inuenciam

5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Alm do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma viso tica

clima organizacional, a administrao participativa aprimora a competitividade das

O gerente geral falhou por no ter cumprido as seguintes funes administrativas:

2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever

A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as armativas a

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio

No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff

Estratgia como Pretexto: A estratgia pode ser usada como a nalidade

Uma compreenso mais abrangente da administrao estratgica,

4 OS TIPOS E NVEIS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

QUADRO 3 TIPOS DE ESTRATGIAS CORPORATIVAS

a mais utilizada, exige uma grande quantidade de