Tema 4

MOTIVACION
"El que tiene algo por lo que vivir puede soportarlo
prcticamente todo".
(Nietzsche)

Preguntas:
A: Teoras basadas en el contenido
1. Primeras teoras
2. La jerarqua de necesidades de Maslow
3. Las necesidades segn McClelland
4. Teora de los 2 factores de Herzberg
B: Teoras basadas en el proceso
1. Inconvenientes y recomendaciones con las estrategias negativas de control segn
Skinner
2. Pasos de un programa de modificacin del comportamiento
3. Sistemas retributivos y equidad
4. Objetivos de un minuto
5. Elogios de un minuto
6. Reprimendas de un minuto
7. Cundo aplicar consecuencias, y pasos para ensear un trabajo
8. Teora de las expectativas: preguntas clave, ventajas e inconvenientes

1. INTRODUCCION
La motivacin puede definirse como la fuerza que causa, canaliza y mantiene la
conducta humana. Esta fuerza se deriva de querer satisfacer necesidades o lograr objetivos.
Descubrir qu motiva a las personas puede aportar mucha energa productiva en la
empresa, as como la capacidad del director para informar (comunicar), motivar, e influir
sobre sus colaboradores. Sin embargo, cada persona acta en funcin de su percepcin de
cmo ha de hacerlo; y esto es complicado ya que no hay dos personas iguales. Incluso la
misma persona en la misma situacin puede reaccionar muy diferentemente segn el
momento.
La motivacin se refiere principalmente a los factores que afectan a querer; sin
embargo, por mucho inters que uno tenga, nunca estar motivado para convertirse en
campen de ski si antes de los 25 aos no ha empezado an a practicar ese deporte. Es
decir, la motivacin va ms all del querer y se ve afectada al mismo nivel por los factores
ligados al saber o poder.
El captulo se ha organizado para recoger diferentes perspectivas que aportan mayor
claridad y alternativas al problema. En la primera parte, destacamos la motivacin intrnseca, o automotivacin, que nace del interior del individuo. Es la energa que despliega una
persona para satisfacer sus necesidades o lograr los objetivos que ella misma se fija
libremente. Cuando la realizacin eficaz de la tarea da lugar a satisfaccin de la persona,
independientemente de las recompensas o castigos que puedan derivarse, por ejemplo, el
trabajo de un mdico. Es decir, en la motivacin intrnseca el placer se deriva de alcanzar el
objetivo. Exponentes de esta teora son Herzberg con el enriquecimiento del trabajo, y
34

Walton con el compromiso y participacin en las decisiones del trabajo.

En la Universidad de Rochester (EEUU), Edward Deci, ha demostrado experimentalmente que para conseguir un compromiso duradero con una tarea es preciso
estimular condiciones que creen motivaciones intrnsecas, es decir, que las personas crean
que vale la pena. "Casi todas las empresas sobresalientes estn impulsadas por unos pocos
valores esenciales y luego dan amplia libertad a los empleados para que tomen iniciativas en
apoyo de esos valores: para que encuentren sus propios caminos y de ese modo hagan

propios la tarea y su resultado" (P&W82 p.83).

La segunda mitad del tema, se centra en la motivacin por factores externos a la
persona o motivacin extrnseca; o sea, cuando el control por otros de las recompensas y
penalizaciones de un trabajo influye en su rendimiento. La energa empleada viene por la
bsqueda de una recompensa o el temor a un castigo. El placer llega con la obtencin de la
recompensa, o evitar un castigo, que no suele tener nada que ver con el objetivo alcanzado.
Su utilizacin es polmica, y algunos lo llaman: la zanahoria y el palo. Importantes
estudios de esta teora son los de refuerzos positivos de Skinner, R. Moss Kanter, Blanchard, etc.
Terminamos el captulo con un enfoque integrador de ambas perspectivas. La
polmica citada se extiende incluso en cuanto a la complementariedad y sustitutividad de
ambos enfoques. Es decir, si se refuerzan mutuamente, o depende de la situacin que unos
sean ms aplicables que otros pudiendo llegar a anularse en algunos casos entre s.
Finalmente, tambin puede verse la motivacin como una serie de sucesos que
empiezan con el sentir una necesidad (tensin), y siguen con un proceso de bsqueda,
accin (seleccin), evaluacin del efecto de esa accin, y reevaluacin del grado de
satisfaccin de esa necesidad. Las teoras de motivacin se clasifican as tambin en las
basadas en el proceso (Estmulo-respuesta de Skinner, equidad de Homans y Adams,
caractersticas del puesto de Hackman y Oldmam, expectativas de Vroom, y fijacin de
objetivos de Locke) y las que se basan en el contenido (todas las de necesidades desde
Maslow hasta Herzberg) de lo que motiva en un instante determinado.
2. PRIMERAS TEORIAS
Los primeros estudios sobre motivacin analizaron los factores internos del
individuo que le impulsaban hacia una clase de comportamiento. Buscaban la respuesta a
Qu necesidades tratan de satisfacer las personas? La evolucin pas desde un punto de
vista puramente econmico hacia otro ms amplio que contemplaba diversas causas
psicosociales.
El modelo tradicional: "hombre econmico y racional" de Taylor.
1. Supuestos: El trabajo es desagradable por naturaleza.
2. Polticas de direccin recomendadas:


Supervisar y controlar.


Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y fciles de aprender.


Describir el trabajo con procedimientos detallados y por escrito.


Ser "firme" pero justo y pagar bien.
3. Resultados esperados: La produccin estndar.
El modelo de las relaciones humanas: "hombre social" de Mayo.
1.

Supuestos:
35

2.

3.

La gente quiere sentirse til e importante.


Las personas quieren ser reconocidas como individuos.
Polticas de direccin recomendadas:


Mantener informados a los empleados.


Escuchar sus objeciones, sugerencias, o planes.

Permitir autogestin en asuntos rutinarios.
Resultados esperados:


Mejora de la moral.


Mejora del deseo de cooperar.


Reduccin de resistencia a cambios.

Modelo de los recursos humanos: "hombre autorrealizado" de Maslow.

1.

2.

3.

Supuestos:


El trabajo no es desagradable por naturaleza.


La mayora de personas pueden ejercer una creatividad muy superior a la
que requiere su trabajo.
Polticas de direccin recomendadas:


Hacer pleno uso de los recursos humanos.


Crear un ambiente que facilite la contribucin individual.


Animar a la participacin plena en asuntos importantes y al autocontrol.
Resultados esperados:


Aumento de la eficacia de la empresa.


Aumento de la satisfaccin del personal.

Una frase que recoge el espritu de esta escuela es "Nadie conoce un trabajo tan
bien como el que lo realiza, as como nadie conoce tan bien su interrelacin con las otras
partes de la empresa como el que lo dirige". En definitiva, la necesidad de integrar los
esfuerzos de toda la empresa.
3. TEORIAS DE MOTIVACION BASADAS EN EL CONTENIDO
Intereses y actitudes. Cuantas ms razones tenga una persona para comportarse de una
forma determinada tanto ms probable ser que realice dicha actividad prestndole la
mxima atencin. De ah una vez ms la importancia de explorar los puntos de vista e
intereses de los dems, y en concreto en la empresa, para poder asignarles de las tareas
disponibles aquellas que se encuentren ms en lnea o convergencia con sus intereses
personales.
De igual modo, asignar un trabajo de caractersticas diferentes a las que esa
persona est preparada tiende a provocar una actitud muy poco favorable hacia el mismo
por parte de dicha persona.
La jerarqua de necesidades humanas de Maslow. Es la teora de motivacin ms
conocida. El psiclogo Abraham Maslow propuso como motor del comportamiento
humano la pirmide de necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas o econmicas. Es el grupo de necesidades primarias o de
36

sobrevivir. Incluye el hambre, la sed, el aire, los impulsos sexuales...

2. Seguridad. Incluye el orden, la proteccin ante amenazas, seguridad en el trabajo...
3. Necesidades sociales, de pertenencia, de ser aceptado y querido por otros. Formacin
de una familia, afecto, amor, amistad, asociacin y, en general, identificarse con algo.
4. El amor propio, la necesidad de autoestima, del respeto y reconocimiento propio y de
los dems, distinguirse, ser el mejor en algo, la necesidad de logro, el ego y la posicin
social.
5. Autorrealizacin. Consiste en el desarrollo de todo el potencial humano. Es la
necesidad de crecer y progresar para ser todo lo que la persona puede llegar a ser.
La motivacin extrnseca est ms en concordancia con las necesidades 1, 2 y 3,
mientras que la intrnseca con las 4 y 5. Es interesante observar que cuanto ms primarias
son las necesidades (1 y 2) tanto ms tienden a parecerse de una persona a otra.
En la enseanza y en otras muchas reas destaca sobre todo la motivacin extrnseca, tal vez por considerar el trabajo como necesidad desagradable. Por ejemplo, son motivaciones tpicas las amenazas del sistema a perder la seguridad (fracasos, expulsiones,
despidos) o a perder la estima de los dems y de uno mismo (burlas, sarcasmos,
humillaciones).
Maslow seala que la persona en un momento determinado se encuentra motivada
a satisfacer la necesidad ms fuerte segn su situacin. Parte de dos premisas:


El individuo busca tener parcialmente satisfechas las necesidades de niveles
inferiores antes de interesarse en las de niveles superiores. Es decir, de poco sirve
el reconocimiento, la amistad o la seguridad si no se paga lo suficiente.


Una vez satisfecha una necesidad deja de ser motivadora. Por lo tanto, una vez
alguien tiene un buen sueldo, ms dinero influye poco en su comportamiento.
Es evidente que las ideas Maslow facilitan al directivo una bsqueda ordenada de
posibles incentivos, desde un salario estimulante y un trabajo duradero, pasando por el
trabajo en equipo o el fomento de las relaciones sociales, hasta los premios o la formacin;
pero al mismo tiempo constituyen una visin parcial de la situacin.
El ERG de Alderfer. Aporta Alderfer mayor flexibilidad al punto de vista de Maslow al
mantener que simultneamente una persona puede estar influida por necesidades de
distintos niveles, y simplifica el conjunto de necesidades a tres grandes grupos:


Necesidades Existenciales: Los dos niveles inferiores de Maslow.


Necesidades de Relacin: Los dos niveles intermedios.


Necesidades de Crecimiento ("Growth"): La autorrealizacin.
Otra perspectiva de necesidades: McClelland. Este profesor de Harvard, junto a otros
investigadores, centra la atencin en tres factores sociales. Considera que la persona se
mueve por tres necesidades:


La de afiliacin o amistad y comunicacin con los dems.


Necesidad de poder o de influir sobre los dems, coordinarlos o dirigirlos.


Necesidad de logro ("achievement"), tener xito,
ganar en situaciones
competitivas.
Todas las personas sienten estas necesidades pero, segn McClelland, una de ellas
se manifiesta con ms intensidad. La necesidad de afiliacin es la ms frecuente.
Las personas con fuerte necesidad de logro tienen espritu emprendedor, los
trabajos de ventas o de investigacin son posibles ejemplos donde encajan, se caracterizan
37

por:

Aceptar con agrado la responsabilidad de resolver problemas, y tratan de encontrar

la mejor solucin.
Tienden a fijarse objetivos moderadamente ambiciosos, y asumen riesgos
calculados para lograrlos.
Prestan mucha atencin a la realimentacin ("feedback"), o informacin de su
director que les indique cules son sus resultados.

En cuanto a la necesidad de poder se relaciona con qu motiva o produce un buen

directivo? Algunos estudios sealan que la necesidad de logro, o deseo de hacer algo
mejor o ms eficientemente que se hizo antes, es imprescindible; y as lo parece en el caso
de pequeas empresas en donde el director ha de hacer por s slo muchas de las funciones
crticas. Sin embargo, en la empresa grande, un director tiene que confiar muchas
funciones importantes en los dems e, igualmente, recibir una realimentacin mucho ms
lenta y difusa que si hubiera actuado directamente; por ello, quien tenga una necesidad de
logro dominante puede ser muy inapropiado para ese puesto.
La funcin de direccin parece ser ms adecuada para personas con alta necesidad
de poder, o sea, de influir sobre los dems en lograr los objetivos; ms que con necesidad
de logro, o de alcanzar los objetivos por s mismo. Al mismo tiempo, la necesidad de
poder debe ser disciplinada y controlada de manera que se oriente hacia el beneficio del
conjunto de la organizacin a la que se sirve, y no hacia el engrandecimiento personal del
directivo.
Otra caracterstica que parece importante para un directivo es que su necesidad de
afiliacin, socializacin, o de ser apreciado por los dems sea ms baja que la necesidad de
poder. Casi por definicin, un buen director es alguien que entre otras cosas, ayuda a sus
subordinados a que se sientan seguros y responsables, les recompensa los buenos
resultados, y organiza las cosas de manera que estos sepan con claridad lo que tienen que
hacer. Sobre todo un director debe imbuir en los subordinados un fuerte sentido de espritu
de equipo, de orgullo por trabajar formando parte de ese equipo.
Igualmente, los directivos con fuerte necesidad de poder personal, aun cuando dan
lugar a espritu de equipo, el sentido de responsabilidad que provocan, y la claridad
organizativa que generan es menor que en la combinacin sealada. Por otro lado, los
directivos personalistas no suelen crear instituciones duraderas, la lealtad hacia la persona
ms que hacia la organizacin hace que tras su desaparicin la organizacin tienda a
deshacerse.
Teora de los dos factores, o de Herzberg. A finales de los aos 50, y tras estudiar la
actitud de 200 ingenieros y contables hacia su trabajo, Herzberg reduce a dos los conjuntos
de factores que afectan a los resultados:


Los motivadores (intrnsecos) provienen del contenido del trabajo. Afectan a la
responsabilidad, progreso, xito, logro y reconocimiento. Son los que influyen
sobre la productividad. (Se corresponden con los niveles superiores de Maslow)


Los higinicos o de mantenimiento (extrnsecos) provienen del contexto o entorno
del trabajo. Son el salario, las condiciones de trabajo, polticas y administracin de
la empresa, supervisin, relaciones con los pares, seguridad, etc. (Se corresponden
con los niveles inferiores de Maslow). Afectan a seguir o dejar la empresa,
eliminan insatisfaccin pero no aumentan la productividad.
Herzberg fue el primero en sealar que la satisfaccin y la insatisfaccin no son los
extremos de una lnea continua, sino que son dos lneas o escalas diferentes.
38

falso:
cierto:

Insatisfacc <------------------> satisfaccin

Insatisfacc <------------------> no hay insatisfaccin
(factores de mantenimiento)
no hay satisfaccin <------------------> satisfaccin
(factores de motivacin)

Herzberg, desde su perspectiva de ingeniero vuelve a centrar la atencin en el

trabajo. El enriquecimiento del trabajo se refiere a un cambio planeado del contenido del
trabajo con mas diversidad de trabajos que precisan mayores conocimientos o
capacitacin, dando oportunidad al desarrollo y crecimiento personal. En los programas de
enriquecimiento del trabajo se anima a los trabajadores a participar en la planificacin, la
organizacin, y el control del trabajo en contraposicin con slo la ejecucin del trabajo.
En el engrandecimiento del trabajo, se le da al trabajador mayor diversidad de
trabajo, pero sin necesitarse mayor cualificacin. No se aumenta la autonoma o
responsabilidad del trabajo, se limita slo a aspectos horizontales.
Behavioristas como Herzberg sealan que los trabajadores no deben participar en
los cambios de su trabajo. Como indican Couger y Zawacki (COU80p.46) y se deduce de
diversas investigaciones, creemos que nadie conoce tan bien su trabajo como el que lo
realiza y debe participar en el rediseo del mismo. Por otro lado, los empleados no estarn
motivados a participar en el rediseo si no hay apoyo claro de la direccin.
Una empresa tena problemas graves de errores, absentismo, rotacin y moral con
personal de tecleo de datos. Se diagnosticaron los puestos y se vio que los trabajadores
puntuaron muy bajo las 5 dimensiones del puesto. Se cambi el trabajo responsabilizando
a los trabajadores de su trabajo y dndoles acceso directo a clientes, los errores se
devolvan a los que los hacan, y se pasaban informes semanales sobre tasas de error a los
propios operarios. El resultado fue un aumento de productividad del 40% en el grupo
experimental, mientras el grupo de control subi un 8%; el nmero de trabajadores se
redujo de 98 a 60 por jubilaciones y bajas; las tasas de error bajaron de 1.53 a 0.99; la
satisfaccin en el grupo experimental mejor un 16% mientras en el de control subi slo
un 0.5%; el absentismo en el grupo experimental mejor un 24% mientras el de control
empeor un 29%

Los programas de enriquecimiento del trabajo levantaron grandes expectativas, sin

embargo, muchos de estos programas fallan. Las causas ms frecuentes son:
1.
El trabajo no cambia realmente. Se dice que se va a enriquecer el trabajo, que se
va a dotar de mayor responsabilidad, pero en realidad no se dan ms atribuciones.
2.
Contradicciones. Por ejemplo, tratar de introducir la autogestin en una
organizacin burocrtica.
3.
Fallo al evaluar. Hay que controlar el progreso del programa y ajustarlo
adecuadamente. Para ello el uso del "feedback" es esencial.
4.
No preparar adecuadamente a personas clave. En IBM por ejemplo, una de las
tres condiciones que se exigen para que un proyecto se apruebe es que tenga un
"campen". Es decir, una persona que lo impulse, y se responsabilice plenamente
del mismo, alguien que crea de verdad en esa idea.
Algunos autores sealan la necesidad de dos clases de "campeones" para
que un proyecto tenga xito: Uno en la alta direccin para permitir disponer de recursos; y otro con influencia entre sus colegas de produccin para que la implantacin tenga xito y se difunda rpidamente.
5.
Expectativas irrealistas. Fallos de comunicacin, tanto con la alta direccin como
con sindicatos. Los programas tienen errores y hay que corregirlos, ajustarlos, etc.
4. TEORIAS DE MOTIVACION BASADAS EN EL PROCESO
39

4.1 TEORIA DEL "CONDICIONAMIENTO OPERANTE" DE B. F. SKINNER O DE

MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO
Concepto. Un enfoque controvertido para modificar la conducta humana, se basa en la
observacin de que ante una situacin, el comportamiento que tiene consecuencias
favorables para el individuo que lo realiza, tiende a repetirlo en el futuro ante situaciones
parecidas. De igual modo, el comportamiento que da lugar a consecuencias negativas
tiende a no repetirse.
Estmulo >Comportamiento >Consecuencias >

Clases de refuerzos. Una de las caracterstica ms importantes en esta teora son los
tipos de refuerzos que pueden aplicarse:


Refuerzo positivo: Cualquier tipo de consecuencia deseable que se administra tras
el comportamiento, si se quiere aumentar la frecuencia del mismo.


Refuerzo negativo: Cualquier tipo de consecuencia no deseable que se retira tras
el comportamiento, si se quiere aumentar la frecuencia del mismo.


Penalizacin/castigo: Cualquier tipo de consecuencia no deseable que se
administra tras el comportamiento, si se quiere reducir la frecuencia del mismo.


Extincin: Cualquier tipo de consecuencia deseable que no se administra, se
retira, y causa una reduccin a la frecuencia del comportamiento.
De estas cuatro posibilidades, las tres ltimas constituyen las llamadas estrategias
negativas de control, y su uso tan solo se recomienda en situaciones excepcionales. El
castigo no suele ser una buena solucin en gestin sino ms bien, como dice Skinner, una
tctica poco inteligente que da por resultado una actividad frentica y desorientada. Los
inconvenientes suelen ser muy superiores a las ventajas. As, por ejemplo:


Puede ocasionar respuestas imprevisibles.


Requiere vigilancia ==> costes.


Puede tener efectos secundarios (resentimientos, venganzas,..)


Su efecto positivo normalmente slo es temporal.


No ensea lo que hay que hacer, sino que centra la atencin en lo inadecuado.
En caso de requerirse un resultado inmediato, o que se necesite penalizar por
razones de equidad o justicia, habra que tener presente las siguientes recomendaciones:


Que lo haga el sistema, no las personas: "Si haces esto, te ocurrir esto otro."


Que no pille de sorpresa, todos deben saber qu pasa ante tal conducta.


No crear sentimiento de culpabilidad.


No incrementar el nivel de castigo.


No castigar pblicamente.
Algunos investigadores sealan que la leccin ms importante de Skinner es el
papel de los refuerzos positivos, y la asimetra con los negativos. Los primeros suelen
originar un cambio de comportamiento en la direccin pretendida; mientras que los segundos tambin lo cambian pero a menudo de forma imprevisible e indeseable. La persona
necesita refuerzos positivos para considerarse triunfadora en algn sentido. El uso de
refuerzos positivos es ir a favor de la corriente, el uso de los negativos es ir contra corriente. Las personas tienden a atribuir el fracaso a causas externas, mientras que el xito a su
participacin. Ante el primero "desconectan" con la excusa de que el culpable es "el
sistema"; con el segundo, aumentan su inters, es la vieja idea de: "nada como el xito
40

para tener ms xito".

Asociacin consecuencia/comportamiento. Una segunda caracterstica muy decisiva
para que las consecuencias influyan sobre el comportamiento la constituye la necesidad de
que el individuo asocie, relacione, con claridad comportamiento y consecuencia. Esto nos
lleva al ncleo del mensaje de esta teora: La direccin debe prestar atencin a qu
consecuencias est dando a los diversos comportamientos de los individuos.
Comportamiento 1 ---> consec. 1
Situacin ---> Comportamiento 2 ---> consec. 2
Comportamiento 3 ---> consec. 3
As, por ejemplo, pensemos en un Analista de Sistemas que se percata que va
retrasado en el calendario de entrega previsto para el proyecto (situacin). Puede adoptar
varios comportamientos alternativos, tales como:


No preocuparse y seguir tal cual dejando que el retraso sea definitivo.


Hacer horas extras.
Si en la empresa terminar proyectos puntualmente se premia de alguna forma,
entonces este comportamiento se refuerza y aumenta la probabilidad de repetirse. Si
cumplir o no las fechas establecidas pasa desapercibido (si para ambos comportamientos
se administra la misma consecuencia) hay poca motivacin por parte de la empresa para
cumplir compromisos. Sin embargo, tambin podra ocurrir que el empleado estuviera
motivado internamente, por orgullo, sentido de responsabilidad, etc.
El factor tiempo. Una tercera caracterstica fundamental para esta teora es la administracin de consecuencias en el tiempo. Con frecuencia, tan importante como dar la
consecuencia apropiada es darla en el momento adecuado; Skinner seala que los
refuerzos deben ser inmediatos. Peters y Waterman (P&W82 p80) citan la siguiente
ancdota:
La casa Foxboro necesitaba desesperadamente un avance tcnico para sobrevivir,
en sus primeros tiempos. Un da, al final de la jornada, un cientfico entr precipitadamente en el despacho del director con un prototipo funcional. Admirado ante la elegancia
de la solucin y preguntndose cmo recompensarle, el director se inclin hacia adelante,
rebusc en los cajones de su escritorio, encontr algo, se inclin hacia el cientfico y dijo:
"Tome!". En su mano tena un pltano, el nico premio que encontr en aquel momento a
mano. Desde entonces, un alfiler con un pequeo pltano de oro ha sido el mayor
homenaje por un logro cientfico en Foxboro.

Hay dos formas bsicas de administrar consecuencias: continua e intermitente.

Segn Skinner, el refuerzo regular pierde efecto pronto, dando mejor resultado los impredecibles o intermitentes.
La aplicacin intermitente de refuerzos puede realizarse de
cuatro modos, cada uno con diferentes efectos segn muestra el cuadro siguiente.
Forma de
aplicacin

Descripcin

Efectos

41

Continua

Ratio fijo

Refuerzo administrado cada vez que se

presenta ese comportamiento. Ej.:
trabajo a destajo.
Se aplica el refuerzo cada X (nmero
fijo) veces que ocurre el
comportamiento.

Intervalo fijo
Se evala el rendimiento regularmente
en el tiempo.
Ratio variable e
intervalo
variable

Anlogos a los anteriores pero X o el

perodo son variables aleatorias que
oscilan en torno a una media

Favorece un aprendizaje rpido.

Produccin alta continuada, pero cesa si
se quita el refuerzo.
Consigue un comportamiento ms mantenido pero siguiendo an una pauta cclica;
intensificacin al acercarse a X y relajacin al pasar.
Anlogo al anterior con el peligro de
asociar el refuerzo al tiempo en lugar del
comportamiento.
El efecto psicolgico de control continuo
que transmiten favorece un comportamiento ms regular.

Pasos de un programa de modificacin del comportamiento. Segn se ha visto por los

modelos anteriores, el comportamiento de las personas es influido por muchos factores
como capacidad del individuo, necesidades, valores, etc. Sin embargo, la mayora de ellos
estn fuera del control del director correspondiente. Un elemento al que casi todo el
mundo responde muy positivamente, y que es totalmente controlable es el sistema de
compensacin o primas. En cualquier caso, un esquema til para organizar el proceso
consiste en:
1.
Identificar los problemas de comportamiento: los comportamientos no
deseables y definir los deseables. Es fundamental contestar la pregunta: Qu hace
falta primar?
2.
Medir las frecuencias. As se aportar luz a la situacin y se podr evaluar la
eficacia del programa que se establezca.
3.
Analizar. Ver qu antecedentes o circunstancias han llevado a esos comportamientos. Una pregunta a contestar es: Qu se ha estado recompensando? La
investigacin probablemente demostrar que conductas no deseables han sido
primadas en el pasado, mientras que otras deseables han sido penalizadas o
ignoradas.
4.
Intervenir:


Desarrollar una estrategia para cambiar el comportamiento. La clave est
en alterar las consecuencias inmediatas del comportamiento.


Implantarla y ajustarla para mantener la respuesta.


Medir la frecuencia del comportamiento resultante.
5.
Evaluar la eficacia del programa.
4.2 TEORIA DE LA EQUIDAD1
Se basa en el grado de justicia dentro de la empresa. Es muy importante para los
supervisores porque les ayuda a entender lo que piensan sus subordinados y pares cuando
el supervisor va a dar premios o asignar mritos en la organizacin.
El empleado es contratado segn un ratio de salidas/entradas.
-entradas: experiencia, formacin, edad, antigedad, capacitacin y sexo.
-salidas: salario, reconocimiento, oportunidad de logro, riesgo, peligro,
1

Basado principalmente en "Reward Systems and the role of compensation" de

Beer y Walton, en "Manage People, Not Personnel" HBR 1990

42

aburrimiento..
Para que un empleado se sienta justamente tratado en la empresa, esta frmula
debe estar equilibrada. El problema es que esa relacin es subjetiva y difcil de medir.
Adems, el empleado no para aqu, sigue buscando informacin y se compara con otros
individuos o grupos de dentro y fuera de la empresa.
Recompensa y satisfaccin del empleado. El concepto es que las personas miramos
tanto a lo que nos esforzamos y la compensacin que recibimos, como a lo que se
esfuerzan los dems en trabajos similares y su compensacin. Por tanto, lo que puede parecer equitativo en muchas organizaciones ("caf para todos") puede ser frustrante para
quienes lograron los buenos resultados.
INPUTJuan = INPUTotro
OUTPUTJuan OUTPUTotro
La satisfaccin del individuo depende de varios factores que la organizacin debe
saber como administrar:
1.
Lo que espera y lo que recibe.
2.
Las comparaciones con otras personas en trabajos o empresas similares.
3.
Los empleados muchas veces mal interpretan las recompensas de los dems,
lo cual tiende a producir insatisfaccin.
4.
La satisfaccin se deriva de un conjunto de recompensas, no de una en
solitario.
Lo que cada cual ve como aceptable, motivador, o justo es muy subjetivo. La
influencia de la direccin sobre la actitud de su personal hacia una recompensa tpica
como el dinero es grande. Las empresas deben definir su filosofa respecto al lugar del
dinero en el paquete de compensacin. Si el dinero destaca desde la contratacin probablemente seguir siendo prioritario para los individuos as contratados, ya que puede haberse
seleccionado personas con gran necesidad por el dinero, as como haber impulsado esta
necesidad en los dems. Por otro lado, sistemas de compensacin sin tanto nfasis en el
dinero pueden tener menor complejidad administrativa, menor conflictividad, menor
coste, y mayor satisfaccin.
Sistemas retributivos y equidad. Las consecuencias de desigualdades en la paga de los
empleados, respecto al mercado externo del trabajo, son serias para la empresa ya que no
podr contratar o retener al personal con la cualificacin necesaria. Al mismo tiempo,
mantener esa equidad externa tambin tiene su coste: por un lado puede orientar
excesivamente al personal hacia lo que pagan otras empresas y crear una tensin
improductiva y una sensacin de caza de profesionales como los fichajes deportivos; por
otra parte, puede provocar agravios comparativos internos. Algunas compaas como IBM
sitan su paquete compensatorio en la parte alta del mercado. Sin embargo, esto no
asegura que se retenga a los mejores empleados; para ello la empresa debe pagar a los ms
productivos ms de lo que paga a los menos, y la diferencia debe ser importante en
opinin de los afectados.
Consecuencias de no mantener la equidad interna pueden ser: insatisfaccin, desinters, desconfianza en el sistema, y hasta conflictos colectivos consumiendo el esfuerzo
y tiempo de la direccin y todo el personal. Igualmente, mantener una elevada equidad
interna puede provocar pagar por encima del mercado en ocasiones (desventaja competitiva en costes); o en otras pagar por debajo, destruyendo as la equidad externa.
43

El dilema entre equidad interna o externa es continuo, el personal de lnea siempre

desear sacrificar algo de equidad interna para captar y mantener las personas que necesitan, mientras que Recursos Humanos insistir en la importancia de atenerse a las
evaluaciones de los puestos y de minimizar las excepciones, si no se quieren conflictos
laborales. No hay ms solucin que controlar la equidad continuamente para evitar
problemas y mantener un sistema retributivo con justicia y econmico.
5. MOTIVACION BASADA EN FIJACION DE OBJETIVOS Y REALIMENTACION (FEEDBACK)2: EL DIRECTOR DE UN MINUTO.
Las organizaciones son sistemas sociales en los que debe tener lugar el
comportamiento cooperativo. Sin embargo, al mismo tiempo estn llenas de todas las
imperfecciones que acompaan a la condicin humana. Aunque las personas desean
cooperar (necesidad social de Maslow o de afiliacin de McClelland) tambin desean ser
dueas y regir su propio destino (necesidad de autoestima de Maslow o de logro e
independencia de McClelland), y estas necesidades crean continuamente conflicto de
intereses en la organizacin. En sus interacciones las personas han de amoldarse a las
diferencias, similitudes, aversiones y afinidades. Como sealaba Sigmund Freud, las
personas son como erizos, al igual que stos, se pincharn y lastimarn unas a otras, si
estn demasiado cerca, y sentirn fro, si estn demasiado separadas.
Estas tendencias conflictivas, a cooperar y mantenernos aislados, hacen que
muchos directivos dediquen su tiempo a engrasar los mecanismos de la interaccin
humana y a evitar conflictos. El peligro de esto es que la psicopoltica sustituya al trabajo
real. Las personas pueden centrar su atencin en slo un determinado nmero de cosas.
Cuanto ms se ocupen de la poltica, menos energa estar disponible para atender los
problemas que correspondan al trabajo real. En este sentido, el siguiente estilo de
direccin, con muy poco tiempo puede mantener un grupo trabajando en equipo eficazmente, pero hace falta este mnimo que en general no debe ser superior a 1/9 del tiempo
total.
El director:01 pretende resolver el dilema de directivos orientados a las relaciones
o a la tarea partiendo de la necesidad de ambos aspectos: las personas y los resultados.
Subyace en este enfoque como aspecto clave la comunicacin. Uno puede contratar
ganadores, lo cual es casi milagroso, o puede formar a su personal normal para convertirlo
en ganador. El motivador nmero uno para ello, segn Blanchard, es "feedback" de los
resultados. Sin embargo, cuando se da suele pensarse ms en quedar bien que en mejorar
una situacin, con lo cual, se confunde al receptor, y se desaprovechan otras dos grandes
ventajas de dar "feedback: el aprendizaje y la confianza y trabajo en equipo.
El primer secreto: OBJETIVOS DE UN MINUTO. Un problema de muchas empresas
es que si bien sus directivos saben lo que su personal debe hacer, no se molestan en
decrselo de manera comprensible. Suponen que deben saberlo, y esto crea una barrera que
impide que la gente aprecie los resultados de su comportamiento.
1.
Acordar los objetivos
2.
Ver en qu consiste el comportamiento deseado
3.
Escribir cada objetivo en una pgina y usando menos de 250 palabras.
4.
Releer cada objetivo, sin tardar ms de un minuto.
2

Basado en K. Blanchard y otros, "The 01 minute manager",(BLA81 y 84)

44

5.

Dedicar un minuto de vez en cuando durante el da para revisar el cumplimiento.

Puede parecer que se precisen muchos objetivos de una pgina, pero una vez ms
la ley 80-20 suele cumplirse: el 80% de resultados realmente importantes provienen del
20% de los objetivos. Por lo tanto slo conviene establecer objetivos de un minuto para
ese 20% que son las reas crticas, tpicamente entre 3 y 6. Igualmente, los objetivos
pueden llevar ms de un minuto, es una forma simblica de hablar para resaltar que la
direccin de personal no tiene por qu ocupar mucho tiempo ni ser compleja, pero que un
mnimo es imprescindible para conseguir un buen funcionamiento. Un ejemplo aparece en
(BLA82 p30..33):
"Uno de mis objetivos de un minuto era este: Detectar problemas de productividad y
proponer soluciones que los resuelvan.
Al poco de trabajar aqu identifiqu un problema pero no saba como resolverlo, as que
llam al director:01 Cuando contest al telfono le dije: "tengo un problema". En seguida
me contest: "Perfecto! para eso se le ha contratado, para que lo resuelva". Y un silencio
sepulcral paraliz la comunicacin.
Yo no saba qu decir, finalmente balbuce: "pero, pero si no se cmo resolverlo".
El contest: "Trenez uno de sus objetivos futuros es la identificacin y resolucin de sus
propios problemas, pero puesto que Vd. es nuevo, venga y hablaremos."
Cuando llegu all me dijo: "Trenez explqueme su problema pero hgalo en trminos de
comportamiento"
"En trminos de comportamiento? A qu se refiere con eso?" contest.
"Me refiero -indic- a que no quiero solo or actitudes o sentimientos, dgame qu pasa
en trminos observables y medibles."
Describ el problema lo mejor que supe.
"De acuerdo Trenez -aadi- ahora dgame lo que deseara que pasara en trminos de
comportamiento."
"No lo se", contest.
"Entonces no me haga perder el tiempo" protest.
El sobresalto me dej fro y mudo unos segundos. Comprensivamente l rompi el
silencio: "Si no sabe decirme qu es lo que le gustara que pasara es que aun no tiene el
problema. Un problema slo existe cuando hay una diferencia entre lo que realmente
sucede y lo que uno deseara que pasara".
Aprendiendo rpido pronto me di cuenta de lo que quera que pasara, tras decrselo me
pregunt sobre las causas de la discrepancia entre deseo y realidad. Tras esto, el
director:01 aadi: "Bien, entonces qu va a hacer?
"Bueno, podra hacer A" contest.
"Si hiciera A, ocurrira lo que Vd. desea que ocurra? pregunt.
"No", contest.
"Entonces la solucin es mala. Qu ms se podra hacer? pregunt. Y la historia se
repiti para la solucin B y la C. Una sonrisa apareci en su rostro y me pregunt se
podra hacer alguna otra cosa?
"Tal vez podra combinar alguna de estas soluciones" dije.
"Parece valer la pena" aadi.
"De hecho, si aplico A esta semana, B la siguiente y C dentro de tres, se habr resuelto.
Es formidable. Muchsimas gracias por resolver mi problema."
Le molest mucho mi comentario y me interrumpi diciendo: "Yo no lo resolv, fue Vd.
Yo lo nico que hice fueron preguntas que Vd. puede hacerse solo. Ahora vaya y empiece
a resolver sus problemas en su tiempo, no en el mo."
Por supuesto yo saba que me haba enseado a resolver problemas para que lo hiciera
yo solo en adelante. Luego, se puso en pie, me mir directamente a los ojos, y me dijo: Vd.
vale Trenez, recuerde que la prxima vez que tenga un problema,..
Le recuerdo sonriendo cuando dej su oficina.

El segundo secreto: ELOGIOS DE UN MINUTO El director:01 dedica poco tiempo a

ayudar a su personal en la realizacin de tareas. Sin embargo, s presta mucha atencin en
45

los comienzos de nuevas actividades, proyectos o responsabilidades; y no tanto por el

establecimiento de objetivos de un minuto, como por los elogios de un minuto.
Segn Blanchard lo ms importante a la hora de entrenar a alguien para que se
convierta en un ganador es cogerlo haciendo algo bien --al principio, aproximadamente
bien y gradualmente aproximndole al comportamiento deseable. El smil que hace con
los palomos es muy ilustrativo, aunque no hay que olvidar que las personas son mucho
ms complejas que los palomos, tienen criterio, y no quieren ser manipuladas por otras
personas; respetar esto es clave para la gestin eficaz. No obstante, todos buscamos lo que
nos hace sentir bien, y eludimos lo que nos molesta.
1.
Avisar antes a las personas que se les va a decir qu tal lo hacen.
2.
Elogiar de inmediato
3.
Decir qu se hizo bien, concretar.
4.
Manifestar la satisfaccin que se siente por ello, y lo til que es para la organizacin y las dems personas.
5.
Dejar un momento de silencio para que el otro aprecie esa satisfaccin.
6.
Animar a la otra persona a seguir as, y estrechar la mano o contactar de alguna
otra forma que indique su apoyo.
En palabras de Levy (BLA82 p37..40):
"Cuando empec a trabajar para el Director de un minuto me expres con mucha claridad
lo que pensaba hacer. Me dijo que l saba que me facilitara mucho hacerlo bien si me
diera "feedback" claro como el agua sobre los resultados del trabajo.
Tambin me dijo que deseaba que tuviera xito en mi trabajo, que me gustara y fuera una
ayuda importante para la organizacin. En consecuencia, me dijo que intentara hacerme
saber en trminos nada ambiguos cundo lo estaba haciendo bien y cundo mal; y que esto
podra ser incmodo para ambos al principio...
Por ejemplo, pronto observ que tras establecer los objetivos de un minuto l mantena
un contacto muy prximo en dos sentidos: Por un lado observaba mi actividad de cerca,
por otro me haca presentarle informe escrito detallado de mi trabajo. En realidad estaba
tratando de cogerme haciendo algo bien. Aqu tenemos una mxima que dice:
AYUDA A QUE TODOS ALCANCEN SU MAXIMO POTENCIAL
PLLALOS HACIENDO ALGO BIEN.
En la mayora de empresas los jefes dedican gran parte de su tiempo a cazar a alguien
haciendo algo mal. Aqu ponemos el acento en lo positivo. En lo que se hace bien. Cuando
el director de un minuto coge a alguien en algo acertado, contacta con l afectuosamente,
le da una palmada a la espalda o un apretn de manos, le mira directamente a los ojos y le
dice con precisin qu hizo bien, y en seguida comparte su satisfaccin por ello. Y todo
normalmente en menos de un minuto.
Por otro lado, una vez uno conoce el oficio el director de un minuto no suele ya
intervenir, salvo en la reunin de los viernes por la maana. Al fin y al cabo tenemos
otras formas para saber cuando un trabajo es digno de elogio: por ejemplo revisando los
datos correspondientes en el sistema de informacin (ventas, gastos, entregas,..) Una vez
uno se mentaliza en seguida empieza incluso a autofelicitarse cuando tiene aciertos,
empezando as una espiral del buen hacer.

El tercer secreto: REPRIMENDAS DE UN MINUTO. Es otro momento de contacto

con el director de un minuto adems de la reunin de los viernes.
1.

Primera mitad de la reprimenda:

a.
Realizarla de inmediato
b.
Decir qu se hizo mal, concretando.
c.
Decir lo que uno siente sobre lo que se hizo mal -y sin ambigedades.
d.
Guardar unos segundos de silencio para que la otra persona aprecie dicha
sensacin.
46

2.

Segunda mitad de la reprimenda:

a.
Apretn de manos o similar que transmita sinceridad y apoyo.
b.
Recordar lo que se le valora en la organizacin.
c.
Reafirmar el buen concepto de su persona, pero no de su comportamiento
en esta situacin.
d.
Darse cuenta que cuando la reprimenda acaba, acaba.
"Si has estado haciendo bien tu trabajo y lo conoces, y cometes un fallo, el
director de un minuto responde con rapidez. En cuanto se entera viene a verte; primero
confirma los hechos, luego, tal vez acompaando su mano sobre tu hombro y serio, te mira
directo a los ojos, te dice con precisin lo que hiciste mal, y te expresa su sentir (enfado,
frustracin,..), dejando unos segundos de silencio para que cale, y cala! Todo ello en
medio minuto.
Luego, con mirada sincera te dice lo competente que normalmente cree que eres,
y que la nica razn de su enfado es por el respeto que te tiene. Expresa su deseo de
volverte a ver, pero espera que ese error no se repita..... De todas formas, el director de un
minuto tambin nos ha enseado a rernos de nuestros propios errores, elogios, y reprimendas"

Las razones que justifican las reprimendas de un minuto son varias: Primero, el
"feedback" es inmediato, no hay acumulacin de fallos que se descargan en tromba el da
de evaluacin mensual, trimestral, etc. y que resultan normalmente en una acusacin
mutua entre las dos personas o simplemente generando resentimientos. La persona que
recibe el "feedback" no escucha lo que hizo mal (otra versin del dejar y cazar). Por lo
tanto la reprimenda de un minuto funciona porque permite que la persona afectada pueda
escuchar lo que hizo mal en el momento en el que lo hizo y centrndose solo en ello, en
lugar de otros diez problemas mas. Adems, la persona precisa para cambiar que se llame
al pan, pan y al vino, vino, cuando las cosas no marchan como se espera.
En tercer lugar es fundamental al dar la reprimenda nunca atacar a los valores de la
persona. Al no poner en duda su vala, no tienen que defenderse. Hay que reprender
nicamente el comportamiento. El objetivo es eliminar el comportamiento y conservar a la
persona; por eso la segunda parte de la reprimenda es un elogio: su comportamiento no es
correcto pero ellos s. Es importante mantener el orden: primero la reprimenda del
comportamiento y luego el elogio de la persona. El orden inverso no da resultado. La
razn por la que el elogio va despus de la reprimenda es que si primero empiezas por el
elogio, la persona no lo escuchar y estar esperando las malas noticias.
NO SOMOS UNICAMENTE LO QUE HACEMOS
SOMOS LA PERSONA QUE CONTROLA NUESTRO COMPORTAMIENTO
Los ganadores, los que ya saben cmo actuar, son fciles de supervisar, normalmente se autocorrigen, basta con darles objetivos de un minuto, y no necesitan casi de
elogios ni reprimendas. Si cometen un error, lo solucionan antes de que pueda notarse.
Pero todo el mundo comete errores alguna vez, incluso los mejores trabajadores. No por su
condicin de tales ha de suprimirse la recompensa o reprimenda. Cuando se dan
reprimendas, hay que terminarlas con un elogio. Tambin conviene recordar que slo se
dan reprimendas cuando la persona puede hacerlo mejor de lo que lo ha hecho. Cuando
dejas a una persona despus de una reprimenda, quieres que piense en lo que ha hecho
mal, no en la forma que lo has tratado.
La mayora de gente no slo no termina su reprimenda con un elogio, sino que al
final la reafirman incluso con una amenaza, como puede ser el decir que por este camino
no podr progresar en la empresa. Procediendo de esta forma se consigue que esta persona
piense en lo mal que se le trata. Mientras que si se termina la reprimenda con un elogio tal
47

como: "T eres uno de los mejores, pero esta vez no lo has hecho bien", entonces la
persona se quedar pensando en lo que ha hecho mal, y si se queja ante sus compaeros
sobre su jefe stos lo frenarn y le dirn que al fin y al cabo le ha dicho que era de los
mejores y que lo nico que quiere es que no vuelva a cometer ese error.
Si la persona a la que ests reprendiendo empieza a contestar y argumentar en
contra hay que parar la discusin, y hacerle ver que esto no es una discusin sino una
comunicacin de lo que piensas sobre lo que ha hecho mal; si quiere discutir su trabajo se
puede ver luego, pero ahora no es una discusin en dos direcciones.
El ser director de un minuto facilita el conseguir que las personas hagan lo que se
desea que hagan; al mismo tiempo, tambin hay riesgo de manipulacin al utilizar los
elogios y reprimendas. Sin embargo, la manipulacin significa llevar a que las personas
hagan algo de lo que no son conscientes o no estn de acuerdo. Por eso es tan importante
desde el principio hacer saber qu se va a hacer y por qu. En definitiva, se trata de ser sinceros y honestos con los dems; no de hablar o pensar como un director de un minuto, sino
de actuar como tal: poniendo objetivos de un minuto, dando elogios de un minuto, dando
reprimendas de un minuto, haciendo preguntas cortas pero importantes, diciendo la
verdad, riendo, trabajando, y disfrutando. Y, tal vez lo ms importante, animando a los
colaboradores a hacer lo mismo.
Cundo aplicar consecuencias y cundo modificar objetivos. Un peligro muy comn
sucede cuando el director recompensa o reprime segn su estado de nimo. Es fcil comprender que cuando esta incoherencia sucede la credibilidad del director ser muy pronto
cuestionada al no actuar con arreglo al comportamiento de su gente. Solo se pueden
aplicar consecuencias negativas o reprimendas a aquellas personas que son ganadoras, que
estn entrenadas y ya han llevado a cabo trabajos dentro de la empresa que han finalizado
satisfactoriamente. Esto es as porque se puede terminar la reprimenda con un elogio: "t
eres uno de los mejores --este trabajo ltimo es tan poco tuyo".
Los que estn en periodo de aprendizaje o de entrenamiento deben ser tratados de
forma diferente. Cuando cometen un error, hay que volver atrs y empezar el proceso de
nuevo, fijando nuevos objetivos. En general se puede aplicar la siguiente regla:
Si una persona NO SABE hacer algo: volver a fijar OBJETIVOS.
(Es un problema de entrenamiento)
Si una persona NO QUIERE hacer algo: REPRIMENDA.
(Es un problema de actitud)
Las reprimendas o consecuencias negativas, no ensean, solo cambian las actitudes;
aplicadas a alguien que est aprendiendo tiende a inmovilizarlo y hacerlo ms inseguro.
Cuando se le cambian los objetivos a alguien, se le est entrenando, no se le deja solo, hay
que observar de nuevo sus resultados, y elogiar el progreso o volver a establecer nuevos
objetivos. Hay cinco pasos en un buen entrenamiento:
1. Decir qu hay que hacer.
2. Mostrar cmo hacerlo
3. Dejar a la persona intentarlo.
4. Observar su trabajo.
5. Elogiar el progreso o volver a empezar.
Si en el ltimo punto no hay progreso de forma repetida, habr que pensar en que
esa persona y ese puesto no son adecuados entre s, y uno u otro tendr que cambiar. Por
otro lado, muchos creen que los activadores tienen ms influencia en los resultados que las
48

consecuencias, pero no es as, ya que lo que ocurre despus de que una persona haga algo
tiene ms impacto que lo ocurrido antes. Por ello hay que dedicar 10 veces ms de tiempo
al seguimiento del entrenamiento, que al plan o programa inicial de formacin, si se quiere
que se implante y la gente no vuelva a sus viejos hbitos.
Un ltimo aspecto importante es que el saber en gestin hay que compartirlo para
que sea til. La mejor forma de aprender esta tcnica es usndola. Lo importante no es
hacerlo bien sino empezar a hacerlo. Una consecuencia imprevista de este estilo de
direccin, segn Blanchard, es que puede aumentar la rotacin del personal. Es decir,
puede convertir la organizacin en fuente de personal directivo para otras partes de la
compaa.
Recapitulando, hay que actuar e informar al personal sobre cuatro sistemas: el de
responsabilidades (qu se les va a pedir que hagan), el de informacin sobre
productividad (qu se considera comportamiento adecuado), el de realimentacin (qu resultados obtiene cada cual), y el de reconocimientos (qu reconocimiento habr ante los
buenos resultados). Finalmente, insistir en la perseverancia, la mayora de empresas se
pasan la vida buscando nuevos conceptos o ideas de gestin, mientras dedican muy poco
tiempo a mejorar las ideas que acaban de adquirir sus directivos. Van de un programa
receta a otro, de un plan a otro, sin apenas haber seguido el ltimo.
6. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Concepto. Constituye uno de los enfoques integradores. En lugar de centrarse en las
necesidades, como las primeras teoras, considera que estas son tan solo uno de los
elementos que influyen en la decisin del individuo a comportarse de una manera. As
pues, analiza todo el proceso mental que se supone lleva a la persona a actuar; destacando
cmo y a travs de qu metas es motivada.
Es bsica la idea de expectativa, es decir, lo que una persona espera que ocurra si
decide comportarse de una manera determinada. Por lo tanto supone un modelo adaptado
a la subjetividad de cada persona y situacin; respondiendo a las crticas de otras teoras
que dan el mismo trato a todas las situaciones y personas. Esta teora puede resumirse de
forma fcil considerando tres preguntas que se hace el individuo antes de actuar:
1.
2.

3.

Si lo intento, lo conseguir? Puedo? Corresponde a la expectativa que

relaciona esfuerzo y rendimiento. La persona asocia una probabilidad Po de si se
esfuerza lograr el nivel requerido.
Qu consecuencias tendr, si lo consigo? Es la expectativa que liga rendimiento
y resultados asociados. A cada posible consecuencia le asocia una probabilidad Pi
de que ocurra. Por ejemplo, si la persona se esfuerza y logra una determinada
calificacin, puede que le den una prima econmica, una promocin, un
reconocimiento; pero tambin puede que tenga que renunciar a otras actividades
sociales, o se enemiste con compaeros, etc.
Cmo valoro esas consecuencias? Valen la pena? Cada consecuencia tiene una
utilidad, valencia, o valor subjetivo (Vi). Idealmente habra que cuantificarlo en
pesetas, pero se puede seguir una escala entre -1 y +1. (En negativo las consecuencias no deseables).

La teora de las expectativas establece que la fuerza motivadora se puede calcular

por la frmula:
FM = Po Pi Vi
49

de manera, que el individuo tender a escoger la actividad que d un valor neto mayor.
Ventajas e inconvenientes. Esta teora tambin es muy criticada, por ejemplo:

Dificultad de clculo. La determinacin de las probabilidades subjetivas "Pi" y de

las "Vi" es difcil.
Inercia de las personas. La teora parece indicar que tan pronto aparezca una alternativa con mayor fuerza motivadora se producir una nueva eleccin; pero esto
no es as, una nueva eleccin slo ocurre si algo va muy mal. La persona tiene gran
inercia y tiende a seguir la misma marcha.
Limitaciones humanas. Otro supuesto de la teora es que la persona evala todas
las consecuencias. En realidad, sus limitaciones hacen que tan solo considere dos o
tres en el mejor de los casos.
Aversin al riesgo. Finalmente la mayora de las personas tienden a evitar riesgos
y no actan con arreglo a sus probabilidades. Si la gente considerara la
probabilidad de que le tocara la lotera no habran loteras.

No obstante los inconvenientes, esta teora presenta ventajas de gran inters:

1. Obliga a preguntar o explorar el punto de vista de cada persona para encontrar qu
recompensas valora. As obtiene alternativas que pueden permitirle a la direccin ofrecer
las que estn a su alcance en ese momento.
2. Obliga a definir el nivel de rendimiento o comportamiento deseado, para poder
decrselo a los implicados.
3. Permite detectar cundo el nivel es excesivo. Si la fuerza motivadora es baja, la razn
puede ser un estndar difcil de lograr (Po baja).
4. Permite detectar las falsas asociaciones (Pi baja) facilitando una asociacin correcta
entre el incentivo y el comportamiento.
5. Analiza si hay factores que se contrarrestan (valencia negativa) o se complementa.
6. Asegurarse que la recompensa lo es (valencia baja, poca motivacin.)

50