UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO

CENTRO TECNOLGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELTRICA
PROJETO DE GRADUAO

GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE USINA

PARA MANUTENO

VINCIUS DALAPCULA BRAVIM

VITRIA ES
2005

VINCIUS DALAPCULA BRAVIM

GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE USINA

PAPA MANUTENO

Parte manuscrita do Projeto de

Graduao
do
aluno
Vincius
Dalapcula Bravim, apresentado ao
Departamento de Engenharia Eltrica
do
Centro
Tecnolgico
da
Universidade Federal do Esprito
Santo, para obteno do grau de
Engenheiro Eletricista.

VITRIA ES
2005

VINCIUS DALAPCULA BRAVIM

GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE

MANUTENO

COMISSO EXAMINADORA:

__________________________________
Prof. Dr. Jos Denti Filho
Orientador

__________________________________
Prof. Dr. Wilson Correia Pinto de Arago
Filho
Examinador

__________________________________
Eng. Eletricista Ceciliano Barcelos Netto,
PMP
Examinador

Vitria ES 26 de dezembro de 2005

DEDICATRIA

mame, papai e Andria, meus exemplos.

AGRADECIMENTOS
Aos meus pais que contriburam enormemente pelo meu sucesso.
Ao professor Jos Denti Filho, pela orientao dada e por encarar este desafio.
Ao meu amigo e mestre Paulo de Tarso, com quem muito aprendi. um exemplo
de profissional e pessoa, e por quem tenho enorme admirao.
Ao amigo Ceciliano pelo apoio dado nesse projeto, e pelas oportunidades
propiciadas.
Aos meus amigos de trabalho, pela fora.
As empresas Time-Now Engenharia e a Companhia Vale do Rio Doce pelas
informaes cedidas e utilizadas neste projeto.

EPGRAFE

Parada emoo a cada minuto, a

cada hora, a cada dia, novidades,
servios

que

aparecem,

servios

previstos que no precisam mais ser

executados, mudanas de cenrios,
imprevistos e novos planejamentos;
parada tem vida, um ser vivente.
Giampaolo Donato

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Nmero planejado de funcionrios envolvidos durante a execuo da
Parada. ................................................................................................................................ 16
Figura 2 - Nmero planejado de funcionrios das empresas envolvidas durante a
parada.................................................................................................................................. 16
Figura 3 - Grupos de Processos com seus relacionamentos (PMBOK 2000). ....... 17
Figura 4 Viso macro do processo de Iniciao (PMBOK 2000). .......................... 18
Figura 5 Relacionamento entre os processos de Planejamento (PMBOK 2000).19
Figura 6 Fluxograma de Atividades de Gesto de Grandes Paradas (CVRD). ... 21
Figura 7 Calendrio de Paradas (Netto et al, 2005, CVRD). .................................. 22
Figura 8 Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK 2000; Keelling, 2002; Netto et al,
2005).................................................................................................................................... 23
Figura 9 Fluxograma de Processos de Pelotizao (CVRD). ................................. 24
Figura 10 - Troca do rolo fixo da prensa de rolos e manuteno do ventilador. ..... 26
Figura 11 - Manuteno no refratrio do forno e do espessador. ............................. 26
Figura 12 Manuteno na correia transportadora e no moinho de bolas. ............ 27
Figura 13 Cronograma Macro das atividades............................................................ 27
Figura 14 Cronograma detalhado do equipamento 2P0.......................................... 29
Figura 15 PRO de manuteno eltrica da correia transportadora. ................... 30
Figura 16 Estrutura Organizacional de Execuo da Parada (Netto et al, 2005).
.............................................................................................................................................. 34
Figura 17 Fluxograma de Atividades - Oramentao, Suprimento e Custos
(Filho et al, 2003) ............................................................................................................... 35
Figura 18 ndice de Desempenho da Parada (Equipe de Parada de Usina CVRD) ................................................................................................................................. 37

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Exemplo de um Project charter (Netto et al, 2005).............................. 20

Tabela 2 Exemplo de um Dicionrio da EAP...................................................... 25
Tabela 3 Estimativa dos custos (Netto et al, 2005). ........................................... 31
Tabela 4 Matriz de Comunicao (Keeling, 2002).............................................. 33
Tabela 5 Avaliao de Riscos (Netto et al, 2005)............................................... 36

LISTA DE SIGLAS

CPM Critical Path Method (Mdodo do Caminho Crtico)

CPT Com perda de tempo
CVRD Companhia Vale do Rio Doce
EAP Estrutura Analtica de Projeto
EPU Equipe de Parada de Usina
H-h Homem-Hora
OS Ordem de Servio
PG Parada Grande de Manuteno
PMBOK 2000 Project Management Book of Knowledge 2000
PMI Project Management Institute
PP Parada Pequena de Manuteno
PRO Procedimento de Execuo
SISMAN Sistema de Manuteno

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................... 7
LISTA DE TABELAS .............................................................................................. 8
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................. 9
1 - Introduo ...................................................................................................... 12
2 Justificativa.................................................................................................... 13
3 Objetivo .......................................................................................................... 14
4 Um pouco sobre o PMBOK 2000 do PMI ..................................................... 15
4.1 - Conceito de Projeto ................................................................................... 15
4.2 - Os Grupos de Processos........................................................................... 17
4.3 - Iniciao e Planejamento........................................................................... 18
5 - Iniciao.......................................................................................................... 20
5.1 Termo de Abertura de Projeto (Project Charter) ....................................... 20
6 Planejamento ................................................................................................. 21
6.1 Declarao de Escopo.............................................................................. 21
6.2 Estrutura Analtica de Projeto (EAP)......................................................... 22
6.3 Dicionrio da EAP..................................................................................... 25
6.4 - Estimativa de Durao e Seqenciamento das Atividades........................ 27
6.4.1 Detalhamento dos Servios ............................................................... 28
6.4.2 Servios Eltricos............................................................................... 29
6.5 Estimativa de Custos ................................................................................ 31
6.6 Planejamento das Comunicaes ............................................................ 32
6.7 Planejamento Organizacional ................................................................... 34

6.8 Planejamento das Aquisies................................................................... 35

6.9 Planejamento de Resposta aos Riscos .................................................... 36
6.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade .................................................. 37
7 - Concluses..................................................................................................... 39
ANEXO A.............................................................................................................. 40
REFERNCIAS..................................................................................................... 44

1 - Introduo
O cenrio atual do mercado mostra a alta competitividade entre as
empresas, as quais trabalham com seus processos produtivos em regime contnuo
de reduo de custo e buscando sempre aumentar o lucro dos acionistas. Nesse
contexto, uma parada de produo para manuteno dos equipamentos e
instalaes impacta diretamente no volume da produo e, ao mesmo tempo,
necessria para garantir a disponibilidade operacional da planta industrial no ritmo
de produo esperado.
A fim de atender

a essas necessidades, buscam-se atualmente

procedimentos que permitam a realizao da parada de produo para a

manuteno em reduzidos intervalos de tempo, com o menor custo possvel,
otimizando os recursos a serem utilizados, e com garantia de eficcia e qualidade
dos servios executados dentro dos prazos planejados.

12

2 Justificativa
A engenharia atua em diversas reas do mercado. Servios de construo,
montagem industrial, desenvolvimento de equipamentos e novas tecnologias,
elaborao de projetos e a respectiva implantao. Outro setor de atuao da
engenharia o de gerenciamento de empreendimentos, que abrange fiscalizao,
planejamento, controle e gerenciamento de projetos, contexto no qual este projeto
de graduao est inserido e foco de sua abordagem.

13

3 Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar o gerenciamento de uma Parada de
Produo para a manuteno, a fim de garantir os resultados esperados.
Ser utilizado, para tal propsito, os conhecimentos de gerenciamento de projetos
descritos no PMBOK2000 (Project Management Book of Knowledge) do PMI
(Project Management Institute), instituto que rene as principais prticas adotadas
em gerenciamento de projetos no mundo.
O trabalho consiste no estudo de caso de um conjunto de servios
eletromecnicos que foram realizados dentro da parada de produo para a
manuteno da Usina II de pelotizao da CVRD, pertencente ao Complexo de
Tubaro (Vitria, ES), ocorrida em 04/07/2005 00:00 hora a 15/07/2005 20:00
horas num total de 212 horas corridas.

14

4 Um pouco sobre o PMBOK 2000 do PMI

O PMBOK rene as melhores prticas do mundo para gerenciamento de
projetos. um guia de referncia do PMI, na sua verso 2000, propondo a
conduo dos projetos por meio de cinco (5) grupos de processos: iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento, abrangendo nove (9) reas de
conhecimento:

integrao,

tempo,

escopo,

custo,

recursos

humanos,

comunicaes, qualidade, aquisies e risco. estruturado e organizado em 39

processos inter-relacionados de forma lgica.

4.1 - Conceito de Projeto

Segundo o PMBOK 2000, projeto um empreendimento temporrio com o
objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que cada
projeto possui incio e fim bem definidos. nico significa que de alguma forma o
produto ou o servio gerado de alguma forma diferente de todos os outros
produtos ou servios anteriormente realizados. Desta forma, o evento parada de
usina ou fbrica pode ser considerado como um projeto, j que cada parada
possui seus tempos de incio e fim especficos, e os servios executados possuem
caractersticas diferentes.
Uma caracterstica tambm importante de um projeto a sua elaborao
progressiva. a caracterstica do projeto que integra os conceitos de nico e
temporrio. Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas que so
peculiares devem ser elaboradas progressivamente, pois medida que o
planejamento da parada evolui a percepo dos produtos da parada so
aprimorados. E essa elaborao vem a partir da prvia definio do escopo, o qual
define todo o trabalho e somente o trabalho necessrio a ser realizado durante a
parada.
Parada de usina um projeto de planejamento e controle intensos, pois os
servios planejados durante 4 meses so executados em 10 a 12 dias. Os
servios so planejados e controlados na unidade de tempo hora.

15

Nas figuras 1 e 2 encontram-se informaes sobre o nmero de

funcionrios envolvidos ao longo da parada e o nmero de funcionrio das
empresas envolvidas em uma parada de produo, representando a dimenso do
evento.

1953

1927

1554

1600
Nmero de funcionrios

1997

1993

1962

2000

1372

1341

1155

1200
914
800

584
400

0
Programado

4/jul

5/jul

6/jul

7/jul

8/jul

9/jul

10/jul

11/jul

12/jul

13/jul

14/jul

914

1554

1962

1993

1997

1953

1927

1341

1372

1155

584

Tempo (dias)

Figura 1 Nmero planejado de funcionrios envolvidos durante a execuo da Parada.

N m e ro d e fu n c io n rio s d a s e m p re s a s

400

390

300
262

250
240

230

200

105
89

100

74

72

70

62

58
42

42

40

37

33

22

21

19

18

U
ES

VI

US
E

E
NG

AN
AR

AT

EC
G
CE

EL

EC
IS

OT

AL
I

T
ME

AM

E
CT

10

-B
PL

EN

AR

AT

EC

GA

EC

AL
ET

NR

12

G
UR

A
IC

CA

P
RA

A
IN

JM

DC
H
SC

EN

CK
NM

EN

G
CT

10

-A

BL

B0

2
M

T
IS

NI

11
AQ

UA

EC
OU

O
TR

Empresas

Figura 2 - Nmero planejado de funcionrios das empresas envolvidas durante a parada.

16

4.2 - Os Grupos de Processos

O PMBOK2000 organiza seus processos de gerenciamento em cinco
grupos (figura 3):

Figura 3 - Grupos de Processos com seus relacionamentos (PMBOK 2000).

Processos de iniciao formalizam e autorizam o incio do projeto, por

meio do termo de abertura do projeto, no qual o gerente do projeto
designado;

Processos de planejamento definem e detalham o escopo do projeto e o

produto do projeto. Sero definidos os objetivos do projeto e as respectivas
alternativas de ao para que se alcancem os resultados esperados neste
grupo, onde so desenvolvidos os cronogramas. Servir como linha de
base (estabelecimento das metas do projeto) para execuo das atividades;

Processos de execuo coordenam pessoas e recursos envolvidos para

executar os servios previstos na linha de base do projeto;

Processos de controle monitoram as atividades a serem executadas para

que o projeto atinja o seu objetivo, identificando os desvios e promovendo
17

aes corretivas para realinhar o projeto sua linha de base. atravs

desse processo que pode ocorrer o possvel replanejamento de atividades
do projeto, que ocorre, de fato, apenas se a mudana de escopo impacta
efetivamente nos objetivos do projeto;

Processos de encerramento Formalizam o encerramento do projeto, bem

como dos contratos e o encerramento administrativo. Um produto
importante desse processo o documento Lies Aprendidas. Nele so
documentados os pontos positivos e as dificuldades encontradas no
projeto, para servir de base para outros projetos.

4.3 - Iniciao e Planejamento

A partir dos processos de iniciao e planejamento descritos pelo PMBOK
2000, faz-se o planejamento dos servios eletromecnicos da Parada da Usina II,
em abordagem.

Figura 4 Viso macro do processo de Iniciao (PMBOK 2000).

A figura 4 representa o nico processo da iniciao, relacionado ao escopo,

enquanto que a figura 5 exibe a maior complexidade dos processos envolvidos no
planejamento, relacionando todas as nove reas de conhecimento descritas pelo
PMBOK2000. importante ressaltar que ambos os processos de iniciao e
planejamento so fundamentais, independente do nmero de processos que cada
um envolve.

18

Figura 5 Relacionamento entre os processos de Planejamento (PMBOK 2000).

19

5 - Iniciao
5.1 Termo de Abertura de Projeto (Project Charter)
Trata-se de um documento que formaliza o incio do projeto. a certido de
nascimento do projeto. Informa os principais objetivos e identifica o gerente do
projeto, que ter autoridade para alocar os recursos para a realizao do projeto.
Termo de Abertura de Projeto
Nome do Projeto: Parada da Usina 2 de Pelotizao - CVRD
Objetivo:

Realizar os servios eletromecnicos dos equipamentos e

instalaes da usina.

Resultados

Realizao dos servios dentro dos prazos e custos acordados,

esperados:

sem acidentes CPT (com perda de tempo).

Premissas:

- Utilizar mo-de-obra especializada, preferencialmente

regional;
- Os servios executados durante a parada tero regime 24 h;
- Realizar treinamento em segurana para todos os envolvidos;
- Atender normas de segurana e meio ambiente.

Restries:

- Prazo de execuo dos servios em at 212h;

- Custo real entre -5% e +10% de R$10.000.000,00;
- Respeitar o interstcio entre jornadas de trabalho de 11h por
turno.

Elaborado por:

Aprovado por:

Data:

Gerente de
Projeto
Tabela 1 Exemplo de um Project charter (Netto et al, 2005).

20

6 Planejamento
Com o objetivo de padronizar os procedimentos pertinentes ao processo de
gesto de paradas de manuteno, elaborou-se o fluxograma de atividades da
figura 6. A partir dele podem-se visualizar o seqenciamento lgico das atividades
e os seus prazos de execuo.
dede
Gesto
de Grandes
ProcessoProcesso
de Gesto
Paradas
Grandes Paradas
de Usina-Fluxograma
Fluxogramade
deAtividades
Atividades
Confirm ao da
Parada

Abertura e
Planejam ento de
OS no Sism an

Programao
de Servios

Reunio de
Avaliao e
Reviso do
Planejam ento

Reunio de
Integrao

Auditria
Final

Controle de
Serv ios

Reunio de
Anlise
Crtica
Abertura de
OS de
Serv ios
Crticos e
Com plexos
para Prxim a
PG

Analise de
custos e
Consolidao do
Escopo (pelos
Gerentes de
Manuteno das
reas)

Execuo de
Serv ios
Fiscalizao
das
ativ idades

Histrico de
Serv ios
Realizados
no Sism an

1
Abertura de OS
no Sism an

Planejam ento
Detalhado

Preparativos para
Execuo
de Servios

Consolidao do Processo de Contratao de

Servios e Aquisio de Materiais

Incio do
Processo de
Aquisio dos
Fornecimento
especiais

Materiais
Disponv eis
Alm oxarifado

Fiscalizao
de
Segurana e
Meio
Ambiente

Execuo
Servios de
Apoio
At 120 dias
antes da PG

At 90 dias antes
da PG

At 60 dias
antes da PG

At 30 dias
antes da PG

At 15 dias
antes da PG

At 2 dias
antes da PG

Parada

At 15 dias
aps a PG

Figura 6 Fluxograma de Atividades de Gesto de Grandes Paradas (CVRD).

6.1 Declarao de Escopo

A declarao de escopo deve conter essencialmente a justificativa para a
realizao do projeto: a necessidade da realizao da parada de produo da
usina ocorre devido impossibilidade da planta permanecer em operao durante
21

At 30 dias
aps a PG

a execuo desses servios. So equipamentos que comprometem diretamente o

funcionamento da usina, e que ditam a periodicidade entre as paradas.
O objetivo, conforme mencionado no termo de abertura do projeto, refere-se
execuo dos servios de manuteno eletromecnicos da Usina II de
Pelotizao (CVRD), a fim de promover a confiabilidade de operao dos
equipamentos. Vale ressaltar que durante este perodo podem ser feitas, caso
haja necessidade, melhorias nos processos, assim como novos investimentos, j
que a usina se encontra com a produo interrompida durante um considervel
intervalo de tempo. Busca-se tambm aumentar a periodicidade (campanha) entre
as paradas, ou seja, elevando a disponibilidade da usina para a produo. A figura
7 representa uma estratgia de aumento progressivo do intervalo entre paradas
das usinas de pelotizao da CVRD.

PP - PARADA PEQUENA: 24 HORAS<= DURAO >= 64 HORAS

PG PARADA GRANDE: DURAO > 64 HORAS
NA NO APLICVEL

Figura 7 Calendrio de Paradas (Netto et al, 2005, CVRD).

6.2 Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

Consiste em uma forma hierrquica para a diviso do projeto em
subprodutos, mais manejveis, at que os subprodutos estejam definidos em

22

detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto

(PMBOK 2000). Uma das formas de se elaborar uma EAP atravs da subdiviso
em processos industriais, opo escolhida para o desenvolvimento da mesma
(figura 8).

Figura 8 Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK 2000; Keelling, 2002; Netto et al, 2005).

Devido extensa quantidade de servios a serem realizados durante a

parada, a EAP foi elaborada a partir dos principais servios, ou seja, as atividades
consideradas mais crticas e que podem impactar diretamente no prazo da parada.

23

Os processos industriais utilizados na EAP surgem em funo da diviso dos

processos da usina de pelotizao da CVRD. A partir do fluxograma de processo
da figura 9 podemos ter uma melhor viso das etapas da produo de petolas.
RECUPERADORA
DE FINOS
VIRADOR DE VAGES
PILHA DE MINRIOS
TANQUE
HOMOGENEIZADOR

ESPESSADOR
MOINHO DE BOLAS
HIDROCICLONES
FILTROS
A VCUO

REIRCULAO
DE GUA

SILO DE
AGLOMERANTE

POLPA
RETIDA

PRENSA
DE
ROLOS

SILOS DO
PELOTAMENTO

DISCOS DE
PELOTAMENTO
PELOTAS
CRUAS

MISTURADORES
FORNO DE GRELHA MVEL

PELOTAS PARA CAMADA

DE FORRAMENTO
PENEIRAMENTO
EMPILHADEIRA
DE PELOTAS
PELOTAS
QUEIMADAS

EMBARQUE

PTIO DE
PELOTAS
QUEIMADAS

FINOS DE
PENEIRAMENTO

Figura 9 Fluxograma de Processos de Pelotizao (CVRD).

24

6.3 Dicionrio da EAP

Contm a descrio dos servios pertinentes EAP. Estes servios so
obtidos atravs do SISMAN, sistema de manuteno utilizado pela CVRD. O
sistema gera ordens de servios (OS) para cada atividade a ser realizada.
ITEM DA
EAP
1.1.1
1.1.1.1

EQPTO

PRENSA DE ROLOS
1PR11

1.1.2
1.1.2.1

DESCRIO DO SERVIO
SUBSTITUIR ROLO FIXO DA PRENSA (MECNICA)
MOAGEM

BV12

1.1.3

USINAR SEDE DO MUNHO DE DESCARGA.

ESPESSAMENTO

BV15

REVISO GERAL NA MESA CENTRAL.

2FI

FILTRAGEM
TROCAR TUBULAES 6" DE DRENO E OVER FLOW DAS
BACIAS DOS FILTROS
FORNO

1.2.1.1

BH1

MANUTENO DO REFRATRIO

1.2.1.2

BH34

TROCA DO ROTOR

1.1.3.1
1.1.4
1.1.4.1
1.2.1

1.2.2
1.2.2.1

PTIO DE PELOTAS
2P0

REFORMA DA ESTRUTURA E TROCA DO CHUTE DO

TRANSPORTADOR 2P0.
Tabela 2 Exemplo de um Dicionrio da EAP.

25

Nas figuras 10, 11 e 12 esto as fotos de alguns dos servios executados.

Figura 10 - Troca do rolo fixo da prensa de rolos e manuteno do ventilador.

Figura 11 - Manuteno no refratrio do forno e do espessador.

26

Figura 12 Manuteno na correia transportadora e no moinho de bolas.

6.4 - Estimativa de Durao e Seqenciamento das Atividades

A partir da declarao de escopo feita uma estimativa de durao das
atividades da parada assim como os seus seqenciamentos. O objetivo obter de
uma forma macro a durao prevista da parada. O resultado inicial um
cronograma de metas, o qual nos informa sobre as duraes, incios e trminos
dos pacotes de trabalho no nvel mais baixo da EAP. possvel tambm observar
o caminho crtico da parada da usina, ou seja, os servios que no possuem folga
e que tm impacto direto na durao da parada (figura 13). O caminho crtico est
em destaque em vermelho.

Figura 13 Cronograma Macro das atividades.

27

Os cronogramas desenvolvidos neste projeto so elaborados utilizando o

Ms Project, um software amplamente empregado no gerenciamento de projetos
(mais informaes sobre o Ms Project encontram-se no anexo A).

6.4.1 Detalhamento dos Servios

A partir da definio do cronograma macro (figura 13), feito um
detalhamento dos servios declarados no escopo, a fim de possibilitar melhor
controle e organizao das atividades. Este processo de detalhamento resulta em
um extenso cronograma, que distribudo s empresas responsveis de cada
servio, assim como para os fiscais e os gerentes envolvidos. Ser tomada como
exemplo uma das atividades descritas, e ser feito o seu detalhamento.
A atividade corresponde reforma da estrutura e troca do chute da correia
transportadora, a 2P0, sendo o ltimo item do cronograma anterior. So servios
eletromecnicos, programados para serem realizados de 10/07/05 s 12:00 horas
a 13/07/05 s 16:00 horas, com durao prevista de 72 h. Na figura 14 encontra-

28

se o detalhamento deste servio.

Figura 14 Cronograma detalhado do equipamento 2P0.

6.4.2 Servios Eltricos

Consta no detalhamento da figura 14 o servio de manuteno eltrica no
circuito de acionamento da correia transportadora (em destaque). Nesta atividade
ser executada a manuteno no circuito de comando, de fora, no motor de
acionamento e nas chaves limites de emergncia (em destaque na figura 12) que
se encontram distribudas ao longo da correia. O SISMAN fornece para cada
servio padronizado um procedimento de execuo (PRO). Para cada PRO esto
detalhadas as etapas de cada servio, para que o executante tenha, a partir
destas informaes, a correta seqncia de realizao das atividades, mtodo de
execuo, recursos e ferramentas necessrias, a fim de garantir uma boa
manuteno do equipamento, com a segurana dos envolvidos, respeitando
tambm as legislaes ambientais. A partir da PRO do servio descrito
anteriormente, foi elaborado um cronograma utilizando o Ms Project, permitindo
melhor visualizao das etapas e integrao das interfaces com os demais
servios (figura 15). Este cronograma contm informaes sobre a descrio de
cada tarefa, a durao, incio e trmino planejados, o recurso a ser utilizado, assim
como o seqenciamento das atividades. Junto com a descrio das atividades
encontra-se a representao grfica, no formato grfico de Gantt. Para cada tarefa
associada uma barra horizontal, no qual o comprimento proporcional
durao. As barras de cor preta representam as tarefas resumos, que
correspondem ao agrupamento de atividades comuns (em negrito). Todas as
barras se encontram distribudas ao longo do tempo, representando o momento da
execuo. As setas existentes entre as barras mostram o seqenciamento das
tarefas, formando vnculos.

29

Figura 15 PRO de manuteno eltrica da correia transportadora.

30

6.5 Estimativa de Custos

A partir da definio do escopo pode-se estimar o custo de realizao da
execuo (tabela 3). Para tal propsito utiliza-se a durao prevista das
atividades, assim como o planejamento dos recursos necessrios (mo-de-obra,
equipamentos e materiais). Tambm importante considerar informaes
histricas, ou seja, os custos reais de paradas de manuteno realizadas
anteriormente (estimativa por analogia, PMBOK 2000). Uma medida utilizada para
estimar os custos dos servios o H-h (homem-hora), que corresponde ao
produto da quantidade de mo-de-obra envolvida pela durao da atividade. O
preo unitrio do H-h obtido atravs de pesquisa de mercado.
ITEM
DA EAP

EQPTO

DESCRIO DO
SERVIO

CUSTO
MATERIAIS
(R$)

CUSTO
SERVIO
(R$)

CUSTO
TOTAL
(R$)

1.1.1.1

1PR11

SUBSTITUIR ROLO
FIXO DA PRENSA
(MECNICA)

1.900.000

80.000

1.980.000

1.1.2.1

BV12

USINAR SEDE DO
MUNHO DE
DESCARGA.

60.000

60.000

1.1.3.1

BV15

REVISO GERAL
NA MESA
CENTRAL.

200.000

150.000

350.000

4.000.000

210.000

4.210.000

1.600.000

525.000

2.125.000

700.000

100.000

800.000

900.000

200.000

1.100.000

1.1.4.1

2FI

1.2.1.1

BH1

1.2.1.2

BH34

1.2.2.1

2P0

TROCAR
TUBULAES 6"
DE DRENO E OVER
FLOW DAS BACIAS
DOS FILTROS
MANUTENO DO
REFRATRIO
TROCA DO ROTOR
REFORMA DA
ESTRUTURA E
TROCA DO CHUTE
DO
TRANSPORTADOR
2P0.

Tabela 3 Estimativa dos custos (Netto et al, 2005).

31

Nota-se que o exemplo da tabela anterior corresponde a uma estimativa de

custos dos itens da EAP, no representando os custos totais de uma parada de
usina.

6.6 Planejamento das Comunicaes

Segundo o PMBOK 2000, um bom planejamento das comunicaes
essencial: determinar as informaes e comunicaes necessrias s partes
envolvidas no projeto, ou seja: quem precisa da informao, quando sero
necessrias e como devem ser fornecidas. Uma forma de representar essas
informaes atravs de uma matriz de comunicaes, (na tabela 4), utilizando o
modelo descrito por Keeling (2002), que prope identificar os interessados pelas
informaes e organizar as formas de comunicao a serem utilizadas dentro do
projeto.
Evento /
Mtodo

Foco

Participantes

Quando?
(a partir de)

Periodicidade

Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.

Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
Processo, Eng.
Empreendimentos, Suprimentos,
Ger. Servios

06/03/05

Uma reunio

Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.

Manut.1-4, Eng.
Empreendimentos

29/03/05

Duas reunies

Reunio de
Abertura da
Parada

Confirmar data da parada, apresentar plano de

comunicao, cronograma de atividades, definir
datas para: principais servios, back-log,
estimativa de custos, etc.

Reunio do
Cronograma
Operacional

Elaborao e consolidao do cronograma

operacional

Reunio de
Folow-up
Interna EPU

Acompanhar as atividades de planejamento da

parada.

Ger. Eng. Manut.

21/03/05

Semanal

Acompanhar as atividades de planejamento da

parada.

Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.

Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
Processo, Eng.
Empreendimentos, Suprimentos,
Ger. Servios

10/04/05

Quinzenal

Acompanhamento dos processos de suprimento de Ger. Eng. Manut., Ger. Manut.1materiais.

4, Suprimentos

20/04/05

Quinzenal

Acompanhamento dos processos de suprimento de Ger. Eng. Manut., Ger. Manut.1contratao de servios.
4, Suprimentos

20/04/05

Quinzenal

Reunio de
Elaborao do
Planejamento

Elaborar o planejamentos e programao dos

servios com os executantes.

Ger. Eng. Manut.(EPU),

Executantes

05/05/05

Duas reunies (por

executante)

Reunio de
Avaliao do
Planejamento

Avaliar e consolidar o planejamento e programao

dos servios com os executantes.

Ger. Eng. Manut.(EPU),

Executantes

20/05/05

Uma reunio

Reunio de
Logstica

Consolidao das atividades de logistica da

parada com todas as reas envolvidas durante a
parada.

Ger. Servios

04/06/05

Uma reunio

Reunio de
Folow-up
Externa EPU
Reunio de
Follow-up de
Materiais
Reunio de
Follow-up de
Contratao de
Servios

32

Evento /
Mtodo

Foco

Participantes

Quando?
(a partir de)

Entrega do material do planejamento, ajustar

quaisquer desvios de informaes, esclarecer
questes e estabelecer comunicao efetiva.

GAMAP, GAFIP, GAMIP,

GAPEP, GAPIP, GAECP, GAVIR,
04/06/05
GASAP, Fiscais
Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.
Reunio de
Entrega do material do planejamento, ajustar
Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
Alinhamento
quaisquer desvios de informaes, esclarecer
04/06/05
Processo, Eng.
com as
questes e estabelecer comunicao efetiva.
Empreendimentos, Suprimentos,
Contratadas
Ger. Servios, Contratadas
Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.
Reunies de
Orientar os auditores e acompanhar o processo de Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
Auditoria da
14/06/05
Processo, Eng.
Avaliao das auditoria.
Empreendimentos, Suprimentos
Contratadas
Atualizao de
GAMAP, GAFIP, GAMIP,
Atualizar junto a equipe de planejamento o
DURANTE A
Dados da
GAPEP, GAPIP, GAECP,
andamento dos servios da parada.
PARADA
Consrcio, Contratadas
Parada
Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.
Nivelar a todos os envolvidos sobre o andamento
Reunio de
Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
DURANTE A
Acompanhamen da parada: avano fsico, caminho crtico,
Processo, Eng.
PARADA
segurana, sade, meio ambiente, logstica.
to da Parada
Empreendimentos, Suprimentos,
Ger. Servios, Consrcio,
Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger.
Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.
Reunio de Ps
Informar e avaliar os resultados da parada (pontos
Processo, Eng.
Parada (Lies
21/07/05
fortes e a melhorar)
Empreendimentos, Suprimentos,
Aprendidas)
Ger. Servios, Consrcio,
Reunio de
Alinhamento
com Fiscais

Periodicidade

Uma reunio

Uma reunio

Cinco reunies

Diria

Seis reunies

Uma reunio

Tabela 4 Matriz de Comunicao (Keeling, 2002)

33

6.7 Planejamento Organizacional

Segundo o PMBOK2000, o planejamento organizacional objetiva identificar,
documentar e designar os papis e responsabilidades dos indivduos envolvidos
no projeto. Para isso, necessrio avaliar o perfil dos envolvidos para que estes
sejam alocados em posies convenientes. Um produto de extrema importncia
no planejamento organizacional o organograma do projeto. Trata-se de uma
representao grfica identificando os responsveis por cada pacote de trabalho
definido (figura 16).

Figura 16 Estrutura Organizacional de Execuo da Parada (Netto et al, 2005).

34

O organograma da figura 16 amplamente empregado durante a execuo

da parada, sendo fundamental na identificao e localizao dos responsveis por
cada etapa do processo.

6.8 Planejamento das Aquisies

O planejamento das aquisies tem como objetivo identificar as
necessidades que o projeto tem em adquirir produtos ou servios que esto fora
da organizao do projeto. Neste caso, a contratao de empresas para a
execuo de servios ou fornecimento de materiais se torna essencial, e cabe a
este processo gerir a aquisio, definindo quando, como, o qu, quanto, e onde
contratar.
Objetivando estabelecer padres que permitam o maior controle dos
processos relacionados s aquisies da Parada de Manuteno, a equipe de
parada de Usina da CVRD utiliza o fluxograma da figura 17.

Figura 17 Fluxograma de Atividades - Oramentao, Suprimento e Custos (Filho et al, 2003)

35

A partir dele podem-se visualizar as etapas do processo de aquisies ao

longo do tempo, assim como os processos de oramentao e custos.

6.9 Planejamento de Resposta aos Riscos

Risco um evento ou condio incerta que, se acontecer, tem um efeito
positivo ou negativo em um objetivo de projeto. Uma atividade como a troca do
refratrio do forno BH1 (item 1.2.1.1 da EAP) pode ter seu tempo de execuo
comprometido caso a quantidade de material refratrio desgastada seja superior
ao planejado, da mesma forma que uma quantidade inferior reduziria o tempo
necessrio para a troca (a que a inspeo do refratrio s feita aps o seu
resfriamento e abertura). Devemos, ento, identificar os possveis riscos dentro de
uma parada de usina, avaliar a probabilidade de que estes riscos ocorram assim
como o nvel de impacto que podero causar no projeto. Estas informaes so
geralmente obtidas a partir dos levantamentos histricos. Desta forma, pode-se
elaborar um plano de resposta ao risco, a fim de aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaas ao projeto (tabela 5).
ITEM
EQPTO DESCRIO DO SERVIO
DA EAP

IDENTIFICAO
DO RISCO

PROBABILIDADE

IMPACTO

PRODUTO
(PXI)

RESPOSTA AO
RISCO

1.1.3.1

BV15

REVISO GERAL NA MESA

CENTRAL.

DESGASTE DO
ROLAMENTO E PISTAS

0,7

0,7

MANTER SEMPRE
COMPONENTES EM
ESTOQUE

1.2.1.1

BH1

MANUTENO DO
REFRATRIO

QUEBRA DO MATERIAL
REFRATRIO

0,7

0,7

TER EM ESTOQUE
TODO O MATERIAL
NECESSRIO PARA A
MANUT. DO FORNO

1.1.1.1

1PR11

SUBSTITUIR ROLO FIXO DA

PRENSA (MECNICA)

DESGASTE DO
ROLAMENTO

0,5

0,8

0,4

PREPARAR ROLO
ADICIONAL COM
COMPONENTES

1.2.1.2

BH34

TROCA DO ROTOR

DESGASTE
PREMATURO DAS
PLACAS E ROTOR

0,5

0,5

DISPONIBILIZAR
ROTOR E PLACAS

1.1.2.1

BV12

USINAR SEDE DO MUNHO

DE DESCARGA.

QUEBRA DE
PARAFUSOS DE
FIXAO DO FLANGE

0,2

0,8

0,16

PROVIDENCIAR
PARAFUSOS COM
MAIOR RESISTNCIA

1.1.4.1

2FI

TROCAR TUBULAES 6"

DE DRENO E OVER FLOW
DAS BACIAS DOS FILTROS

1.2.2.1

2P0

REFORMA DA ESTRUTURA E
TROCA DO CHUTE DO
TRANSPORTADOR 2P0.

Desconsiderado
devido ao baixo
ameaa

Tabela 5 Avaliao de Riscos (Netto et al, 2005).

A partir do produto probabilidade pelo impacto podem-se mapear os

servios que esto mais expostos a riscos. Aqueles que apresentarem altos

36

valores desse produto so considerados de maior gravidade e, portanto, devem

ser tratados prioritariamente conforme as aes descritas na avaliao de riscos
(tabela 5). No utilizado na CVRD nenhum documento que formalize a
identificao de riscos de servios de paradas de usina, tambm no havendo
elaborao de plano de reposta aos riscos. importante a adoo deste
procedimento para evitar possveis ameaas ao projeto.

6.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade

O objetivo do gerenciamento da qualidade garantir que o projeto atenda
s necessidades para as quais ele foi empreendido (PMBOK 2000). Para tal
propsito necessrio identificar os padres de qualidade a serem adotados,
criando ento, formas de monitorao. A figura 18 exemplifica como avaliar o
desempenho global de uma parada de usina. Foram adotados como critrio para
tal avaliao aspectos de segurana e meio ambiente, prazo de concluso dos
servios da parada, comparao do custo previsto com o realizado, assim como o
desempenho das empresas contratadas.
NDICE DE DESEMPENHO DA PARADA
USINA:

2 (CVRD)

DATA: 04/07/05

USINA 6 PARADA PROGRAMADA: 07/12/05 a 12/12/05

REF.

I1

ITEM
NOTA ( 0 ~10 )
I1.1 Taxa de Freqncia de Acidentes
10
I1.2 Taxa de Gravidade de Acidentes
10
SEGURANA E MEIO AMBIENTE
I1.3 Nmero de Ocorrncias Ambientais
10
TOTAL I1

I2

PRAZO

I3

CUSTO

I4

QUALIDADE

I2.1 Prazo de Execuo da Parada

TOTAL I2
I3.1 - Realizado x Orado
I3.2 - Custo Especfico (US$/ton)
TOTAL I3
I4.1 Trabalho Especfico
I4.2 Mudana de Escopo
I4.3 Prazo de Elaborao do Book de
Planejamento
I4.4 Desempenho das Contratadas na
Parada
TOTAL I4

INDICADOR GLOBAL

10

10
10
10
10
10
10
10
10
10
10

10

Figura 18 ndice de Desempenho da Parada (Equipe de Parada de Usina - CVRD)

37

O item de Desempenho das Contratadas (I4.4) produto de uma criteriosa

avaliao das empresas participantes. Aquelas que realizam trabalhos maiores
que 1000 H-h (Homem-hora), so avaliadas nos aspectos de planejamento,
execuo, segurana e meio ambiente. As notas obtidas resultam em uma nota
global das contratadas, proveniente da mdia ponderada das notas, no qual o
peso o valor de Homem-hora de cada empresa avaliada.

38

7 - Concluses
Percebe-se na atualidade a grande importncia dada pelas empresas s
aes que visam a melhorias no gerenciamento de seus empreendimentos. Um
bom gerenciamento influencia diretamente no sucesso do projeto, seja a partir da
reduo dos custos de execuo e no prazo de entrega, seja na diminuio dos
riscos existentes ou no aumento da confiabilidade dos servios prestados.
A aplicao dessas tcnicas de gerenciamento nos servios de parada de
manuteno foi fundamental para a obteno dos nveis de qualidade e satisfao
alcanados atualmente pela CVRD. Tm-se como resultados diretos a reduo da
ocorrncia de acidentes, o maior controle dos riscos ambientais, a reduo
significativa das interferncias entre as frentes de trabalho e maior controle da
execuo das atividades. A utilizao do software Ms Project auxilia no
gerenciamento dessas atividades, fornecendo ao final do planejamento uma
estimativa confivel de funcionrios envolvidos nas atividades, as duraes e data
de sua realizao, assim como a identificao das empresas responsveis e o
progresso real das atividades, permitindo, caso necessrio, fazer aes corretivas
para que o prazo de retorno de operao da usina no seja comprometido.
A adoo de um mtodo para o gerenciamento de paradas de usina busca
desenvolver uma cultura de planejamento, proporcionando um ambiente favorvel
integrao com os envolvidos, influenciando, desta forma, em melhores
resultados na execuo dos servios.
importante ressaltar que as empresas executantes das atividades tm um
papel fundamental no sucesso da parada de usina, motivo pelo qual deve-se
investir no desenvolvimento destes fornecedores, formando parcerias.

39

ANEXO A

Ms Project
O software Ms Project o aplicativo mais utilizado atualmente no
gerenciamento de projetos. Suas ferramentas permitem elaborar o planejamento
detalhado das atividades do projeto, assim como o seu acompanhamento
(controle).
Atravs dele pode-se planejar a execuo das tarefas e definir o
seqenciamento das mesmas, atravs da criao de vnculos. O software permite
tambm alocar os recursos das atividades (mo-de-obra, equipamentos ou
ferramentas), possuindo ferramentas de nivelamento de recursos. Pode-se
tambm associar o custo das atividades, que no final fornece o custo estimado do
projeto. O Ms Project permite tambm a gerao de filtros, relatrios, criao de
EAP e diferentes formas de visualizao como grficos de Gantt e diagrama de
redes do projeto. Aps a finalizao do planejamento, as metas do projeto so
congeladas atravs de uma linha de base. Neste momento comea a fase de
execuo do projeto e o respectivo controle, que consiste na atualizao do
projeto com as informaes reais de execuo.

40

Figura 1 Exemplo de planejamento de tarefas no formato de grfico de Gantt.

Figura 2 Exemplo de nivelamento de recursos.

41

Figura 3 Exemplo de Diagrama de Rede fornecido pelo Ms Project.

42

Na figura 4 encontra-se um fluxograma simplificado de um planejamento utilizando

o Ms Project.

Figura 4 Fluxograma de Simplificado de Planejamento utilizando o Ms Project (Time-Now

Treinamentos, 2004)

43

REFERNCIAS

CARVALHO FILHO, Francisco. Manual de Gesto de Paradas. Vitria, 2003.

JONES, Ary Marques. Marketing de Servios de Engenharia. LTC, 1983.
KEELING, Ralph. Gesto de Projetos. Uma abordagem global. So Paulo,
2002.
NETTO, Ceciliano Barcellos. MBA em Gerenciamento de Projetos Parada de
Usina. Vitria, 2005
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Pmbok 2000.
TIME-NOW TREINAMENTOS, Project Avanado. Vitria, 2005.

44