Curso Informatica Contable I 2013 A 08 Abril

CURSO INFORMTICA CONTABLE I
Dr. CPC. Oscar Germn Iannacone Martnez
CAPTULO I
SEMANA No. 01
Semana No. 01 COMPUTACIN
01.01 Historia de la Computacin. Sistema Binario. Hexadecimal.
1.2
Terminologa TIC.
1.3
1.4
1.5
Tecnologa del Hardware. Mainframe. Redes Informticas.

INTERNET INTRANET EXTRANET Dominios. Hosting.
Tecnologa del Software. Virus y Antivirus Informtico.
1.1
COMPUTACIN
1.6
Comercio Electrnico. Soluciones de Negocios.Monedero Digital.

Dinsero Electrnico.
1.7
Metadato Diccionario de datos. Motores de Busqueda. OLAP
MOLAP ROLAP.
1.8
STR - Extraccion de Datos - SQL . ERP CRM SCM BPM. CEP
1.9
Almacn de datos - Mineria de datos
1.10
Empresas Inteligentes. Negocios Inteligentes BI
HISTORIA DE LA COMPUTACIN.
CMO Y EN DONDE ESTAMOS?
En el mundo han ocurrido cambios trascendentales, desde que en 1960

Servan Schereiber en su libro El Desafo Americano preconizara
una revolucionaria Era de la Informacin y, anunciando el
advenimiento de una sociedad multiusuaria de la informacin
automtica, enarbolara el paradigma Informatizarse o Morir.
En la dcada de los 80s, esta tesis fue avalada, asumida y
complementada por destacados gurs del acontecer mundial. Alvin
Toffler la enfatiza al desarrollar su teora de la Tercera Ola: Era del
Conocimiento, declarndola como portencial fuente del poder a
devenir en la sociedad, dejando en segundo plano a los frutos de la
tierra y a los dividendos de la industria.
Hoy en da nadie discute estos planteamientos, no slo por su
evidencia al estar involucrada parte de la humanidad, sino ms bien
por el hecho de comenzar este siglo, adems de las
telecomunicaciones globalizada; con un Bill Gates declarado como el
hombre de mayor fortuna del orbe, tan slo vendiendo tecnologa de la
informacin.
Es cierto que esta imagen de una sociedad informatizada, a la que
muchos consideraban mas all de la fantasa de Julio Verne, en menos
de treinta aos se ha tornado en realidad. Es sorprendente que cada da
se observa con facilidad a computadores ms pequeos, ms
verstiles, ms poderosos, y menos costosos. Pero tambin, nos
alarma y sobresalta su extrema dependencia, al suponer por un
instante, a un mundo sin computadoras.
Los avances de la tecnologa de informacin y su diversidad de
aplicaciones han sido insertados en casi todas las disciplinas humanas.
Quiz se debe a que, al mismo tiempo que la tecnologa avanzaba, fue
factible aplicarla a diversos mbitos de la ciencia, de los negocios, de
las organizaciones y hasta de la vida cotidiana. Insertar una tarjeta
magntica en un cajero automtico y que expenda dinero, o pagar la
cuenta de los servicios pblicos desde un supermercado, o entrar al
comercio electrnico de Internet para adquirir desde su casa todo tipo
de bienes y servicios en realidad virtual, como si estuviese realmente
en un supermercado; o que por falta de energa elctrica, los bancos y
los supermercados paralicen sus servicios; resultan buenos ejemplos
para ilustrar esta compleja dependencia, a la que cada vez ms nos
venimos acostumbrando.
Estas innovaciones son asombrosas, pero aun son ms, las que se
producirn en el futuro y esto hace que el inters por la tecnologa de
la informacin se acreciente y reclame de manera urgente, incluirla en
el proceso de formacin profesional de toda disciplina humana, y en
especial a la Contadura.
Esta visin de la realidad informatizada, nos invita a enfrentarnos a la
imagen que refleja nuestro entorno ambiental que es corolario del
conjunto articulado de ideas, dirigidas a investigar si este reflejo se
apega a la realidad. Aceptemos que, en tanto el ser humano construye
su cultura, es cierto que lo real evoluciona con el tiempo, debido a

que, conforme asuma valores
modernos o acreciente a los
tradicionales, cambian sus modelos de creer y ver, los que se traslucen
en su comportamiento en la sociedad.
Evoquemos aquella idea generalizada de la Tierra como plana, en
donde debajo de una bveda celeste que la cubra se disponan
pueblos, continentes, islas y mares. Esta visin equivocada del mundo
era aceptada como real hasta en el Renacimiento, perdurando ms all
de su desestimacin cientfica por Galileo. Ms an, hoy existen
personas que creen que la tierra es un tablero colgado de un clavo que
se sostiene no se sabe donde. La redondez de la Tierra, el
proporcionado dibujo de los continentes en la esfera que la representa
y el gran juego de los planetas en torno al Sol, constituyen un saber ya
asentado. No obstante, esta imagen, ya no corresponde a nuestra
poca. Ha quedado desfasada. Es cierto que la tierra no ha dejado de
ser aproximadamente redonda, ni los continentes han cambiado de
sitio, ni tampoco en su mayor parte deja de ofrecer el color azul de sus
ocanos. Sin embargo, se percibe que ya no es una esfera que gira
silenciosa y abstrada.
Esta idea, en gran parte se le debe a los aportes de la computacin, la
informtica
y la telemtica. La Tierra es ahora un planeta
cuadriculado no por meridianos sino recorrido, atravesado,
superpuesto por una infinidad de trazos comunicativos. En este
instante millones de personas hablan con otras personas a muchas
millas de distancias. Una multitud de redes comunicativas relaciona
entre s todas las partes del planeta. La tierra es un planeta
interconectado por lneas telefnicas, ondas de radios de todo tipo y
alcance, y un sin fin de medios transmiten palabras, datos e imagen
Todos estos elementos convierten al nuestro en un planeta de personas
que estn en contacto instantneo, a pesar de las distancias que les
separan
CUNDO COMENZ LA VERDADERA REVOLUCIN DE
LA COMPUTACIN.?
La verdadera revolucin empez en el ao 1981 cuando IBM fabrica
la primera computadora personal, lo que supuso el inicio de una
revolucin tecnolgica cuya magnitud supera a la radio, telfono y
televisin; y slo puede compararse a la invencin de la rueda o de la
mquina a vapor. La razn no puede ser ms simple y ms poderosa.
Se trata de la integracin de tecnologa y el lenguaje, que es, no cabe
la menor duda, un autntico hito histrico por ser el eje de la cultura
moderna.
Las computadoras, que hasta aquel momento haban requerido de
ambientes especiales y la asistencia de un tcnico altamente
capacitado en programacin, invadieron poco a poco las oficinas de la
mayor parte de empresas y con el tiempo, acabaron por instalarse en
nuestros hogares. Ahora, cualquier persona puede utilizarlas y, gracias
a su reducido tamao, no requieren mucho espacio para su ubicacin.
CUL ES LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO COMPUTACIONAL?

Prolegmenos
(antecedentes)
El baco.
Reloj Calculador
La Pascalina.
La invencin del nmero que designa el vaco o la nada: el cero;

as como, la consolidacin de la notacin posicional de los
numerales del sistema de numeracin indo-rabe signific la
consecucin de una slida madurez matemtica.
Es el ms antiguo aparato de clculo (3000 a.c), y an sigue en
uso en muchos lugares en Asia. Su nombre procede del griego
bacos ( superficie plana). Consista en un tablero cubierto de
arena sobre el cual se marcaban unos surcos, en estos surcos se
disponan piedras o cuentas. Posteriormente los surcos fueron
sustituidos por alambres y las piedras, por bolitas o cuentas
ensartadas.
Wilhelm Schickard
(Alemania 1623), dise la primera
calculadora mecnica, incorporando los logaritmos de Napier. Le
construy un
Reloj Calculador para Johannes Kepler, el
matemtico famoso, pero fue destruido por fuego antes que se
terminara.
El primer constructor de una mquina de calcular fue Wilhelm
Schickard (1592-1635) alemn. Sin embargo el verdadero
protagonismo le corresponde a Blaise Pascal, francs (16231662). Su aparato qued listo en 1642. En honor a su creador esta
calculadora mecnica fue bautizada con el nombre de pascalina.
A los 18 aos, al observar a su padre, funcionario recaudador de
impuestos, se plantea el problema Cmo eludir la tediosa y
engorrosa tarea de sumar interminables relaciones de nmeros?.
La pascalina abultaba algo menos que una caja de zapatos, tena el
aspecto de una caja baja y alargada, la Pascalina no fue una
mquina de un solo modelo el filsofo francs persever en su
perfeccionamiento, construy una cincuentena de modelos, a
pesar de ello su meritorio esfuerzo no tuvo reprecisin ni goz de
la aceptacin de los colegas de su padre. La calidad tcnica del
invento de Pascal no fue suficiente para superar los impedimentos
sociales. Los amanuenses y contables prefirieron seguir sus
costumbres, en parte por rutina o por temor a ser desbancados por
la eficaz mquina y los empleadores o empresarios no vieron
beneficio alguno en la compra de costosas mquinas, cuando el
trabajo les era resuelto a muy bajo precio.
El sucesor ilustre de Pascal fue otro genio, el filsofo y
matemtico Gottfriend Leibniz(1646-1716). Desde muy joven
hizo patente su sensibilidad hacia las matemticas, esto lo movi
La Calculadora
Leibniz
Aritmmetro.
Artefacto de la
Inferencia.
Caja Registradora.
Comptmetro
a estudiar mquinas de clculo que se haban construido hasta

entonces (las de Pascal y de Samuel Morland), y mejorarlas lo
cierto es que ide una calculadora que no solo sumaba y restaba
sino que tambin poda multiplicar y dividir. Con ello se alcanza
un hito soberbio, cuyos principios funcionales se han venido
aprovechando hasta mediados del siglo xx. De la concepcin a la
plasmacin material de la idea, en su mayor perfeccin se exige
un largo esfuerzo. Su calculadora universal nombre con la que
la bautiz se encarn en un prototipo rudimentario en 1671 y se
benefici posteriormente de mejoras hasta 1694, fecha en que
Leibniz la consider perfeccionada.
La primera calculadora de produccin masiva se distribuy
empezando en 1820, creada por Charles Thomas de Colmar,
originalmente se les vendi a casas del seguro Parisiense, el
aritmmetro de Colmar operaba usando una variacin de la rueda
de Leibniz. Mas de mil aritmmetros se vendieron y
eventualmente recibi una medalla a la Exhibicin Internacional
en Londres en 1862
En 1822 Charles Babbage complet su Artefacto de la Inferencia,
una mquina que se poda usar para ejecutar clculos de tablas
simples. Su Artefacto Analtico, era un capaz de ejecutar
cualquier tipo de clculos matemticos. Fue la primera
conceptualizacin del tipo de computaciones que ahora se
consideran el corazn de informtica. Babbage nunca construy
su artefacto analtico. Su plan influy en todos los estudios
moderno de computo digital. Se construy el artefacto analtico
por un grupo de ingenieros en 1989, cien aos despus de la
muerte de Babbage. Por su discernimiento Babbage hoy se le
conoce como el Padre de Computadoras Modernas.
Fue inventada en 1879 por James Ritty, la que fue aplicada
especialmente al comercio.
En 1885 la primera calculadora guiada por teclas, fue inventada
por Dorr Eugene Felt, denominada Comptmetro en base a
cajas de macarrones para albergar los aparatos. En dos aos
vendi 8 a New York Weather Bureau. Se us el aparato
principalmente para contabilidad. y fue probablemente la mquina
de contabilidad ms popular en el mundo en esa poca. U.S.
Tresury y U.S.Navy las usarn en computaciones de ingeniera
QUINES SON LOS PIONEROS DE LA COMPUTACIN?

Leonardo Da Vinci
1452-1519
Jhon Napier
1550-1617
William Oughted
1632
Blaise Pascal
1623-1662
Goltfried Wilhem
Leibniz
Fue el que inicio las investigaciones de los sistemas mecanizados

de clculo y trabaj en su desarrollo sobre el papel aunque no
lleg a construir ningn prototipo.
Matemtico francs, dise un aparato en el ao en que ocurri su
muerte inventando los LOGARITMOS. Descubri un dispositivo
mecnico muy ingenioso y complicado. Siendo un conjunto de
once varillas con nmeros marcados encima en tal forma que
simplemente colocando las varillas lado a lado se observan
productos y cocientes de nmeros grandes. NAPIER es mas
conocido por el invento de los logaritmos, los cuales a su vez
llegaron a la regla de clculo.
El invento para la multiplicacin se atribuye al matemtico ingls
William Oughted (mquina de regla de clculo).
Bsicamente una regla de clculo consiste en dos reglas mviles,
colocadas una al lado de la otra. Cada regla est marcada de tal
forma que las distancias reales, desde el contexto son
proporcionales a los logaritmos de los nmeros impresos.
Deslizando las reglas se puede multiplicar y dividir con mayor
facilidad.
Dise y construy una mquina sumadora accionada por
engranajes con el fin de aliviar el proceso de contabilidad de los
recaudadores de impuestos.
El dispositivo conocido
popularmente como pascalina. Esta mquina inventado por el
famoso Blaise Pascal era del tamao de un cartn de cigarrillos,
que funcionaba, haciendo cambiar el sentido revolucionario para
sumar o restar respectivamente.
Uno de los grandes genios de la poca, aprendi matemticas de
manera didctica a los 26 aos de edad y en 1672 dio a conocer
1646-1716
Samuel Finley
Breese
Morse,
1791
1872
Joseph Marie
Jacquard 1752-1834
Charles Babbage
1791-1870
una mquina ms perfeccionada que la de Pascal, capaz de

multiplicar, dividir y obtener races cuadradas, segn se dice, lo
hizo porque nadie le haba enseado a multiplicar. Tambin
propuso una mquina de calcular que utilizaba el sistema binario
el cual es utilizado en calculadoras modernas.
Inventor y pintor estadounidense. Invent el telgrafo y el cdigo
que lleva su nombre
A mediados de este siglo un empresario francs llamado Joseph

Marie Jacquard, utiliz con xito tarjetas perforadas para
controlar el estado de diseos especiales. Bsicamente su
dispositivo para el telar era una registradora de datos que
almacenaba en una cinta continua de tarjetas perforadas la
informacin para el trazado de un diseo determinado. Dichas
tarjetas se hacen pasar en secuencia por el telar tejiendo el patrn
en forma automtica. El telar brindaba un mtodo no solo para
registrar datos sino, en realidad para controlar y dirigir el proceso.
Fue un matemtico ingls conocido tambin como el padre de la
computadora, ide la construccin de un dispositivo que se poda
utilizar para extraer el resultado de ecuaciones polinmicas
complejas.
El xito fue limitado, debido a la capacidad
tecnolgica de la poca y la mquina nunca se complet.
En 1835 BABBAGE dej de trabajar en ella y comenz el diseo
de una mquina ms evolucionada y ambiciosa, a la que
denomin mquina analtica y comprenda la realimentacin y el
control mediante la idea de tarjetas perforadas de Jacquard.
QUIN FUE LA PRIMERA PROGRAMADORA?

ADA AUGUSTA BYRON, 1815 1852 condesa de Lovalace, hija
del poeta romntico Byron, fue sin duda una de las principales fuentes
de informacin sobre los trabajos del padre dela computadora. Las
sobresalientes dotes intelectuales de Ada y su amistad con Babbage le
hicieron interesarse por los experimentos en la mecnica de clculo.
Con excepcional sensibilidad por contraste con la mayora del crculo
que conoci al inventor; esta joven dama apreci el valor de sus
trabajos y colaboro con l. Intervino con fortuna en la publicacin de
las ideas del maestro por medio de un artculo que se ha hecho
famoso.
En el II Congreso de cientficos italianos (Turn,1840), se dieron
noticias de los descubrimientos de Babbage. A raz de lo expuesto en
este foro, un ingeniero militar, italiano Menabrea escribi un artculo

divulgatorio de la mquina analtica. El artculo se publico en francs
en la Biblioteque Universelie Ginebra (1842). A continuacin
Lovalece lo tradujo al ingls y duplic su extensin con notas
propias.
Se considera a Ada Byron como la primera persona que se inici en
la programacin, ciertamente fue la primera programadora se ocup
de la elaboracin de las instrucciones que habran de regir las
primeras operaciones de la mquina analtica
El nombre de esta dama precursora de la computacin no ha quedado
en el olvido, un lenguaje creado en Estados Unidos para aplicaciones
de investigacin y militares recibe su nombre, el lenguaje ADA.
QUIN FUE EL PRIMER PROFESIONAL DE LA COMPUTACIN?
En 1870 la oficina norteamericana de censos, anticip censos con

Los primeros pasos de la computacin se dieron a finales del siglo xx.
problemas relacionados con el procesamiento de datos en un lapso de
Se trata de la aplicacin de los elementos precedentes a cuestiones
diez aos para favorecer una mayor eficacia y efectividad.
prcticas, con consecuencias que afectaron a colectivos muy amplios.
La oficina emple personas de gran talento para encontrar nuevos
De ello fue responsable el estadounidense Herman Hollerith. Oper
mtodos que aceleran el procesamiento de estadgrafo. HERMAN
con un aparato de su invencin y mecaniz parcialmente la
HOLLERITH 1860 - 1932 se empleo en calidad de gente especial
elaboracin del censo de su pas para lo que se sirvi de tcnicas de
para ayudar en la aceleracin de los datos del censo de 1879.
programacin, mediante tarjetas perforadas.
En 1887 este investigador anunci una idea para modificar los
Su trabajo le convierte en el primer profesional de la computacin.
procedimientos de iniciar el comienzo del procesamiento electrnico
Hollerith ingres como ayudante en la Oficina Federal de Censo en
de datos. Su sistema consista en registrar los datos practicando
1879. El cmputo de la poblacin estadounidense resultaba una tarea
agujeros en largos de papel. Con el xito de las mquinas para
extremadamente laboriosa. Era preciso manejar de forma manual una
procesar los datos relativos a los 63 millones de habitantes tardaron 3
ingente cantidad de informacin. La labor superaba el simple recuento
aos 6 meses con lo cual impuls a su creador a fundar una empresa
de habitantes y se extenda a la organizacin de grupos y subgrupos
para su comercializacin, denominndose Internacional Business
sociales segn criterios de edad, sexo, estado civil etc
Machines, ms conocido mundialmente como IBM.
CMO SE FUND LA IBM?
La empresa de Hollerith comercializ sus modelos para el uso de sus
organismos estatales y privados. Los xitos llevaron a una ampliacin
de mercado y a la fusin de la empresa de Hollerith con otras dos mas
en 1911, de lo que result la Computer Tabulating Rtecording
Company. Aos despus en 1924 la empresa pas a llamarse ya con
carcter definitivo International Business Machines. De este nombre
se deriv el famoso acronnimo IBM. Hasta tal punto ha sido
determinante la accin de esta empresa que durante muchos aos el
trmino IBM ha sido tenido por sinnimo perfecto en muchas lenguas
de cerebro electrnico o computadora.
El mayor merito de Hollerith se encuentra en su concepcin del
tratamiento de la informacin y en el sistema que dispuso para
convertir su idea en proceso tcnico y eficaz.
Las siglas IBM estn emparejadas a una larga historia, que entronca
con la poca de los pioneros.
IBM queda registrada como tal en 1924, al fusionarse varias
compaas en una, que a partir de entonces se llamara International
Business Machines uno de los impulsores de la nueva empresa fue
Hollerith; su proyecto de mecanizacin del sistema le vali la ayuda
federal. Construy su maquina tabuladora y realizo el censo en 1890.
En 1896 Hollerith renunciaba a su trabajo para el gobierno y fundaba
la Tabulating Machine Company. Los xitos de esta iniciativa llevaron
a esta empresa a tributar en 1924 en la anunciada IBM. Los interese
cientficos y comerciales de ingenieros y de empresas como IBM,
respectivamente coincidieron felizmente en el objetivo de crear una
computadora de propsito general.
Howard Aiken, profesor de la universidad de Harvard, dirigi el

proyecto patrocina do por IBM para la construccin de la primera
computadora. La tarea se inicio en 1939 y en 1944 quedaba listo. El
aparato que era inmenso, fue bautizado con el nombre de MARK I .
aunque su nombre oficial responda a las siglas ACSC: Automatic
Contrilled Sequenced Calculator.
Realizaba las cuatro operaciones aritmticas y operaba con
informacin almacenada en forma de tablas, trabajaba con nmeros de
hasta 23 digitos y elaboraba operaciones sorprendentes en esos aos;
sumaba y restaba en 0,3 segundos y poda multiplicar 3 nmeros de 8
dgitos en un segundo.
Su composicin fsica consista en la reunin de centenares de
kilmetros de cable, y centenares y miles de redes.
El MARK fue el iniciador de las maquinas electromecnicas; la
dcada de los aos 50 es decisiva para IBM, en ella lanzo una serie de
modelos sumamente capaces y atinados. Entre ellos destacaron el 701,
diseado para aplicaciones cientficas(1953), y los 705, especialmente
apropiado para su aplicacin en actividades comerciales
Los avances en la tecnologa son tan violentos y de tan gran
excelencia, que no ha dejado tiempo de germinar capacidades
creativas para su pleno uso en las organizaciones. El mundo actual,
reclama profesionales de mayor intensidad innovadora de los sistemas
de informacin, en especial aquellos que han abrazo a la ciencia de la
contadura.
CULES SON LAS GENERACIONES DE LA COMPUTACIN?

GENERACIN
PRIMERA
1951-1958
Tubo al
Vaco
SEGUNDA
1959-1964
Transistor
TERCERA
1965-1970
Circuito
integrado
CUARTA
1971-1975
Micro
procesador
QUINTA
1990
Micro
procesador
monopatilla
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Vlvula electrnica (tubos al vaco). Se construye el ordenador ENIAC de grandes dimensiones (30 toneladas). Alto consumo de energa. El voltaje de tubos de 300v.
Gran posibilidad de fundirse.
Uso de la tarjeta perforada, incluido el modelo de codificacin de los datos. Tambor magntico permita en su interior capturar y memorizar los datos y programas que se
le suministraba mediante tarjetas. Programacin codificada en lenguaje muy rudimentario, denominado lenguaje mquina, en base binaria. Fabricacin industrial de
computadoras en serie. Gran novedad uso en actividades comerciales: Planillas de Pagos, Facturacin, Control de Inventarios, Contabilidad, etc. UNIVAC I fue la
primera computadora comercializada (1951).
Transistor (silicio o germanio) de vida ilimitada. Disminuye: tamao, consumo y calor. La tensin slo de 10 v. Dispositivos auxiliares: ventilacin y separacin entre
componentes. Su fiabilidad es mejor a tubos al vaco. Mayor velocidad de operaciones, microsegundos (milsimas de segundos). Memoria interna de ncleos de ferrita,
sin elementos mviles. Menor riesgo de averas. El acceso a la memoria es directo y no esta sujeto a tiempos muertos de espera. Uso de cintas, discos y tambores
magnticas con mayores ventajas de almacenamiento. Una cinta magntica almacena el contenido de millares de tarjetas perforadas. Dispositivos entrada / salida
adaptado a instrumentos magnticos de almacenamiento exterior. Lectura de tarjetas perforadas por clulas fotoelctricas. Impresoras mayor capacidad. Incorpora el
concepto de lo modular. Diseo integrado a diversos elementos en pequeos mdulos, mejora el control de funcionamiento, mantenimiento y la reparacin de averas se
convierten en tareas ms simples y baratas. Los complicados y limitados lenguajes mquina quedan superados con la creacin de los lenguajes simblicos.
Circuito integrado. Miniaturizacin de centenares de elementos en una plaqueta de silicio o chip. Menor consumo de energa. Apreciable reduccin de espacio.
Aumento de fiabilidad.
Teleproceso con terminales remotos, que acceden a la computadora central para realizar operaciones, extraer o introducir informacin en banco de datos, etc.
Multiprogramacin. Uso del tiempo compartido para procesar varios programas simultneamente. Renovacin de perifricos.
La fabricacin de hardware, atiende a la realizacin de aparatos conectables para formar una red. Compatibilidad a nivel de empresas fabricantes de hardware, y de
lenguajes comunes (COBOL). Ampliacin de las aplicaciones. La operatividad s amplia con nuevas aplicaciones a procesos industriales y tambin educativos
(instruccin asistida por computadora). La mini computadora. La miniaturizacin de los sistemas lgicos y de memoria, conduce a la fabricacin de la mini computadora
que agiliza y descentraliza los procesos.
Reduccin del tamao llega. Opera a escalas microscpicas. Micro miniaturizacin permite construir el circuito integrado. Las aplicaciones se proyectan mas all de la
computadora y se encuentran en multitud de aparatos, sean instrumentos mdicos, automviles, juguetes, electrodomsticos, etc. Se desechan memorias internas de
ncleos magnticos de ferrita y se introducen memorias electrnicas, que resultan ms rpidas y reducidas. Al principio presentan el inconveniente de su mayor costo,
pero este disminuye con la fabricacin en serie. Incremento de capacidad de memoria. A partir de la dcada del ochenta, se superan ampliamente los lmites precedentes.
Aumento cuantitativo y cualitativo de las bases de datos lleva a crear formas de gestin que facilitan la tarea de consulta y edicin. Los sistemas de tratamiento de base
de datos consisten en un conjunto de elementos de hardware y software interrelacionados que permiten un uso sencillo rpido de la informacin.
En un sistema de proceso de datos convencional, el soporte lgico (software) est formado por un conjunto de programas, editores, interpretadores de JCL, sistemas de
comunicacin, etc., coordinadas por el sistema operativo. En la Quinta Generacin los distintos componentes del soporte lgico se estructuran en capas, segn su
relacin jerrquica y en internas segn la funcin que realicen. Se distinguen a) Entorno de Programacin. Orientados a la construccin de sistemas, por un conjunto de
herramientas que asisten al programador en las distintas fases del ciclo de construccin del programa (edicin, verificacin, ejecucin, correccin de errores, etc.). b)
Entorno de Utilizacin. Orientado a facilitar la comunicacin del usuario con el sistema, que est compuesta por herramientas que facilitan la comunicacin hombremquina (mens, sistemas de comunicacin en lenguaje seudo natural, sistemas de adquisicin de datos, sistemas grficos, etc.)
CMO SE INVENT LA PRIMERA COMPUTADORA? El

equipo que logro dar cuerpo a su intento fue el que estaba dirigido por
Vannevar Bush, construyeron el analizador diferencial. Por fin pudo

afirmarse que se haba fabricado la primera computadora, aunque le
seguiran otras mas completas. Despus de tantos intentos y

acercamientos, el tiempo de la computadora se haba cumplido,
porque acababan de confluir en el tiempo tres factores que hasta
entonces se haba mostrado esquivos, disociados:
el
perfecto
diseo del inventor, los recursos tecnolgicos y la necesidad social de
la creacin de estos aparatos. No poda de ser de otro modo, si el
primer factor estaba presente en la historia desde mucho tiempo antes
ofreca la consistencia formal necesaria, ni el segundo, ni el tercero
poda dar la replica. La madures de la ingeniera no era el adecuado
para lo que se le propona y exiga. Tampoco los intereses polticos y
econmicos de su aplicacin social eran suficientes para justificar
grandes inversiones.
CMO SURGI EL ANALIZADOR DIFERENCIAL.?
VANNAVER BUS, fue el ideador de la computadora analgica,
ingeniero y profesor de electrnica en el Massachussets Institute of
Technology, comenz a finales de los aos 20 a estudiar la
posibilidades de aplicacin de la electrnica al calculo. Su objetivo
consista en fabricar un aparato capaz de integrar las ecuaciones
diferenciales ordinarias. Lo logro con la construccin de la
computadora que denominara analizador diferencial (Diferencial
Analysers) por lo que esta en deuda con los postulados del
investigador Lord Kelvin.
Entre 1930 y 1932 su equipo de colaboradores del MIT introdujo
mejoras, hasta perfeccionar el aparato. Se descubri con agrado que el
campo de utilizacin del analizador diferencial resultaba ms amplio
de lo previsto y cubra satisfactoriamente aplicaciones inmediatas en
acstica, fsica, atmica, matemticas etc.
CMO NACE EL PRINCIPIO DE BIFURCACIN?
GEORGE SITBITZ, estadounidense, se adentr en el diseo de
componentes de computadora. Posteriormente comprendi que sus
circuitos, constituidos por reles electromecnicos podan disponerse
en un tipo ms complejo de computadora programable. Sitbitz
trabajaba como ingeniero para la ATT, compaa telefnica y
telegrfica estadounidense. De esa ocupacin surgi la motivacin
para disear y construir lo que llamara Complex Number Computer.
Comenz su empeo en 1937 y lo acab en 1940.
Se trataba de una computadora experimental de tipo electromecnico
que trabajaba con un sistema binario. Consista en la conjuncin de
reles, como estructura interna, y la disposicin de un sistema de
entrada de instrucciones alimentado por teletipo o cinta de papel
telegrfica. El aparato poda trabajar con nmeros complejos y
respecto a las instrucciones, admita las condicionales o de
bifurcacin, adems de las instrucciones incondicionales.
CMO SE INICIA LA FAMILIA DE COMPUTADORAS Z?
El Ing. alemn KONRAD ZUSE, por propia cuenta, en el laboratorio
de su casa, acoplaba las piezas de su unidad experimental. En 1938
1.2
dio fin a su aparato Z1, una computadora digital binaria, formado por
un teclado y los resultados binarios eran expresados mediante una
hilera de luces. Al Z1 le siguieron versiones superiores, hasta llegar al
Z4. El Z2 se distingua del primero por la incorporacin de reles y la
existencia de un mecanismo de entrada alimentado por pelcula
perforada. En 1941 Zuse complet el Z3 que entra en la historia de la
computacin como un verdadero hito. No se trata de un modelo ms
de la serie, sino de la realizacin ms perfeccionada de este ingeniero.
El Z3 es considerado el primer calculador programable completo.
Dicho de otro modo, la primera computadora acabada.
QU ES LA SECUENCIA CONTROLADA?Howard Aike,
realizaba tareas docentes y de investigacin como fsico en la
universidad de Harvard. A partir de 1939, con el apoyo econmico de
IBM y buena parte de los ms cualificados ingenieros de esta marca,
inici la construccin de la computadora electromecnica que se hara
famosa con el nombre MARK I . El nombre oficial del proyecto era
ASCC, Automatic Squense Controller Calulator
( calculador
automtico de secuencia controlada), por lo que es de agradecer la
simpata simplificacin con un nombre ms corriente. El aparato
resultante cumpli satisfactoriamente las previsiones. Presentaba el
aspecto de un largusimo y alto panel ribeteado de clavijas, ranuras y
dispositivos mviles. Caractersticas principales de Mark: Longitud:
16 mts. Altura: 2.2 mts. Elementos movibles: 700,000. Cables: 900
Km. Conexiones elctricas: 3 000,000, Peso 5 Tm. Este colosal
aparato se construy en la planta de Edcott de IBM, en Nueva York, y
fue donado a la Universidad de Harvard.
Posea 72 registros de nmeros de hasta 23 dgitos.
Realizaba las cuatro operaciones bsicas.
Su rapidez de clculo, aunque ahora nos paresca ridcula era
asombrosa para la poca.
Sumaba o restaba en un par de dcimas de segundo.
Multiplicaba dos nmeros de once cifras en dos segundos y divida en
poco ms del doble del tiempo utilizado en multiplicar.
CUL FUE LA PRIMERA COMPUTADORA ELECTRNICA?
JOHN VICENT ATANASOFF, naci en 1903 en el seno de una
familia amante de la ciencia y las matemticas. Particip
destacadamente en las innovaciones computacionales de los aos
cuarenta. Construy la primera computadora electrnica. La
formulacin previa que elaboro este ingeniero se desgranaba en estas
cuatro caractersticas: Digital., en sistema binario (no decimal), con
memoria de carga elctrica y de funcionamiento no mecnico.
En 1939 present su computadora, denominada con las siglas ABC,
Atanasoff Berry Computer. La ABC estaba configurada por tres
centenares de tubos de vaco; Careca por consiguiente, de elementos
mecnicos como estructura central, a diferencia de la MARK I . No
intervenan elementos mviles que se cerraran y abriesen, con lo que
resultaba ms rpida pequea y silenciosa.
SISTEMA BINARIO
QU ES EL SISTEMA BINARIO PARA LA COMPUTADORA?
El Digito binario es un elemento fsico o lgico que puede presentar

dos estados conceptualmente asimilables a presencia o ausencia. La
computadora digital codifica la informacin en forma numrica. Para
ello no emplea el sistema decimal al que estamos acostumbrados, sino
el sistema binario. El sistema decimal de numeracin que utilizamos
en la vida diaria es de es de difcil empleo en las computadoras, ya
que para representar los nmeros y trabajar con ellos son necesarios
diez smbolos: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
combinacin de estos dos smbolos en un determinado nmero de

veces, permite la codificacin de toda la informacin posible.
ELEMENTO
SITUACIN
1
Circuito integrado TTL

Transistor
Interruptor
Lmpara/LED
Rel
0
Salida
Saturado
Abierto
Apagado
Desactivado
Salida
Bloqueo
Cerrado
Encendido
Activado
Los circuitos de una computadora que trabajara con el sistema decimal

deberan ser capaces de distinguir entre diez valores o posiciones de
funcionamiento distintos. Esto exigira una precisin difcil de
conseguir, por lo que se ha optado por un sistema de numeracin que
simplifica mucho el diseo de los circuitos por exigir solo dos estados
o posiciones de funcionamiento. El sistema binario solo utiliza dos
signos: 0 - 1
Para que la informacin fluya a travs de computo y se pueda procesar

los smbolos, palabras e imgenes, deben ser reducidos a una cadena
de dgitos binarios. Una cadena de 8 bits se le denomina BYTE. Para
que la informacin fluya a travs de computo y se pueda procesar los
smbolos, palabras e imgenes, deben ser reducidos a una cadena de
dgitos binarios. Todo numero decimal tiene un cierto valor que puede
ser expresado como numero, binario. En el sistema de nmeros
binarios todo numero se puede expresar como potencia de 2.
Esta modalidad es mucho ms fcil de representar en el interior de una

computadora donde estas dos cifras se pueden asociar perfectamente a
los circuitos o componentes electrnicos, trabajando solamente con
dos estados diferentes:
CMO SE REPRESENTA LA NUMERACIN BINARIA? La

numeracin en base 2 representada por los smbolos 0 y 1, vistos
anteriormente asume el valor numrico 0 y 1.
A las cifras o smbolos binarios se les llama por convencin bits.

BIT CERO = 0
BIT UNO = 1
La palabra bit se forma de las palabras inglesas Binary digiT. El digito

binario o bit es la unidad ms pequea de informacin, que representa
0 o 1, que son los estados de apagados y encendido. La
As, tenemos que el nmero en base 2, o binario 10110, equivale a:

1*24 + 0*23 + 1*22 +1*21+0*20 = 16+0+4+2+0 = (22)10
En el sistema binario:
Cuntos bits?
CANTIDAD DE BITS

El valor mas alto que
sepuede expresar es e
1024
512
1
256
1
1
1
1
1

CODIGO ASCII (AMERICAN STANDARD CODE FOR INFORMATION
INTERCHANGE) Su codificacin se basa en 8 bits, con significado
MAXIMO DE VALOR
CANTIDAD DE BIT
128
64
32
1
0
0
1
1
0
1
0
1
1
0
0
1
0
0
15
2n-1
diferente al EBCDID..
Decimal
16
0
1
1
0
1
8
0
0
0
0
1
4
0
0
1
1
1
2
0
1
0
1
0
1
1
0
1
1
1
SISTEMA ARITMTICA BINARIA Las reglas en este sistema son

similares al decimal, al existir solo dos nmeros (0 y 1)son mucho
ms simples . Las reglas fundamentales de las cuatro operaciones
bsicas se resumen en:
897
210
949
903
157
SUMA
0+0=0
0+1=1
CMO SE REPRESENTA EL DIGITO BINARIO HEXADECIMAL?
1+0=1
1+1=0
(y llevo 1)
Hemos visto la conversin de un numero binario (10110) a decimal.

Podemos efectuar una conversin de este mismo numero binario al
sistema hexadecimal o de base 16. Adems de los nmeros del 0 al 9,
letras normalmente en mayscula de la A ala F. Llegar a un
nmero en este sistema desde la base 2 es realmente sencillo si
agrupamos las cifras binarias de 4 en 4 (hexadecimal). Para ello se
deben tomar grupos de cuatro bits empezando por la derecha.
Cantidad de bit
3
2
4
2
0
0
0
1
0
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
Sea el nmero binario: 10110
0110
Sea el nmero binario

1001
1010
0011
Binario Hexadecimal
9
A
3
Por lo que (100110100011) 2 = (9A3)16= (2467)10
CULES SON LAS UNIDADES DE MEDIDA DE INFORMACIN?
8 byte
1024 Byte
1024 Kilobyte
1024 Megabyte
Petabye
Exabyte
Zettabyte
Yottabyte
1024 Terabyte
1024 Petabye
1024 Exabyte
1024 Zettabyte
BIT
1011011
000
00111
000
MTODO A: Teniendo a la vista las sucesivas potencias de 2, que

identifican el valor de los dgitos en cada posicin de un numero
binario.
CUNTOS CDIGOS INTERNOS DE COMPUTADOR EXISTEN?

Existen tantos como fabricantes de computadoras ensayaron para el
almacenamiento interno de los datos. Los ms importantes son:
EQUIVALENTE DECIMAL
POTENCIAS DE
CDIGO BCD (BYNBARY CODED DECIMAL). Se construye en base a
CDIGO EBCDID (EXTENDED BCD INTERCHANGE CODE ). Se usa
8 bits. Permite representar hasta 256 caracteres diferente.
TERMINOLOGA.
32
16
26
25
24
23
22
21
20
MTODO B: consiste en realizar un proceso de divisiones

sucesivas del numero decimal por base 2. El resto de cada divisin se
guarda y se convierte en una parte de nmero binario. Por ejemplo el
nmero 175 decimal se convierte en binario de la siguiente forma
bit
2
5
1
4
2
2
0
2
1
1.
01.03
64
Para transformar un nmero decimal, como el 49, en binario, se

escojen las potencias cuyas sumas den el numero elegido, que en este
ejemplo sern: 25 +24+20=32+16+1=49 quedara codificado en sistema
binario, de forma siguiente: 4910 = 1100012
6 bits. Facilita la representacin hasta de 64 caracteres: 26 letras, 10

digitos decimales, 28 caracteres especiales.
2
43 2
2 21 2
1 1 10
0
111
1101
CONVERSIN DE DECIMAL A BINARIO Ahora se exponen los

mtodos que existen para convertir un numero decimal en binario.
QU ES UN BYTE? Se le conoce como Cdigo Interno o Formato

Interno. Es el lugar donde se almacenen los caracteres numricos,
alfabticos y especiales. Generalmente, el Byte est compuestos por
dos dgitos hexadecimales, es decir, por ocho (8) bits o posiciones.
175 2
15 87
1 7
1
1:0=0
1:1=1
101101 Sumando
+11001 sumando
Suma
1000110
Acarreo o arrastre
RESTA La resta es un poco ms complicada. Las reglas son las
mismas en el caso de sistema decimal excepto que se lleva en una
posicin significativa dada agrega dos al digito del minuendo.
10010 Minuendo
-1001 sustraendo
Diferencia 01001 (prestado)
MULTIPLICACIN La multiplicacin es muy simple los digitos del
multiplicador son siempre 1 o 0. Por tanto, los productos parciales son
iguales al multiplicando 0, a 0.
1101 multiplicando
x101 multiplicador
1101
0000
1101
1000001 producto
DIVISIN
Hexadecimal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A
B
C
D
E
F
Por lo que (10110)2= (16)16 = (22)10
Byte
Kilobyte
Megabyte
Terabyte
Unidad base
1x0=0
1x1=1
Cualquier lleva en una posicin significativa dada, se usa por el par

de dgitos en la posicin significativa superior.
Decimal
1
2
3
4
5
6
1
8
9
10
11
12
13
14
15
0001
DIVISION
0:0=0
0:1=0
SUMA: La suma de dos nmeros binarios se calcula mediante las

mismas reglas que en decimales con la diferencia que de
los dgitos de la suma en cualquier posicin significativa
puede ser 0 1.
10=A, 11=B, 12=C, 13=D, 14=E, 15=F.

4
8
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0x0=0
0x1=0
Las operaciones aritmticas con nmeros en base 2 siguen las mismas

reglas que los nmeros decimales. Cuando se usa una base diferente a
la conocida de 10 se debe ser precavido de usar solamente los dgitos
permitidos.
En el sistema hexadecimal, a partir del dgito 10 hasta el 15, se

cambian por letras:
bit
Valor posicional
MULTIPLICACION
RESTA
0-0=0
0-1=1
(y me restan 1)
1-0=1
1-1=0
8
7
6
5
1 x
3
2
1
1 x 128 = 128
0 x 64 = 0
1 x 32 = 32
0 x 16 = 0
8 = 8 168
1 x 4 = 4
1 x 2 = 2
1 x 1 = 1
128
128
160
160
015
172
174
175
175
047
047
015
007
003
001
Abrir : Termino genrico que indica la apertura de un archivo o

base de datos.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
Acceso : Acto por el que se accede a la informacin almacenada

en la computadora.
Acumulador : Zona o registro donde se acumulan resultados
obtenidos en la operaciones aritmticas o lgicas.
Ada : Este lenguaje es concurrente por lo que permite la
multiprogramacin.
Algoritmo : Descomposicin en pasos u operaciones elementales
de cualquier problema o suceso para su resolucin o consecuencia
optima.
Amplificador : Sistema o circuito que aumenta una potencia de
una seal.
Archivo : Conjunto de datos almacenados segn un rasgo comn
a todos ellos. Grupos de registros del mismo tipo, relacionados
razonablemente.
Archivo Maestro.- Contiene toda la informacin de un ente
permanente o de lenta variacin complementado con datos
estadsticos. Se actualiza durante el procesamiento con los datos
de las operaciones.
Banco de datos: Conjunto de la informacin alrededor de un
tema, disponible para su uso.
Base de datos: Conjunto de ficheros de datos organizados segn
un mtodo que facilita la actualizacin, acceso y recuperacin de
la informacin contenida en ellos. Aplicacin que permita guardar
una gran cantidad de datos de forma ordenada para acceder a ellos
de la manera ms rpida.
Basic : Cdigo de instrucciones simblicas de uso general para
principiantes.
BAUDIO.- Unidad de medida. Indica la velocidad con la que
pueden transmitirse los datos a travs del mdem.
Bidireccional : Se aplica a todo dispositivo que permita la
circulacin de datos en cualquier direccin o sentido.
Binario : Dicese de un elemento fsico o lgico que puede
presentar dos estados conceptualmente asimilables a presencia o
ausencia.
Bit : Cifra binaria, unidad mnima de informacin, que solo puede
tomar uno de los dos valores siguientes 0,1.
BUS.- Va de comunicacin entre los dispositivos de la PC.
Byte : Grupo de ocho bits con el que se representa un carcter.
Cabezal : Dispositivo electrnico. Sirve para leer o grabar datos o
en una unidad de almacenamiento externo.
CAM : Memoria direccionable por contenido.
Campo: Lugar donde estn almacenado los datos. Agrupamiento
de caracteres en una palabra, grupos de palabras.
Carcter: Cualquier smbolo utilizado para representar letras,
nmeros ifras, signos de puntuacin., otros signos.
Cargador : Programa del sistema operativo que efecta y controla
la carga de programas en memoria.
Cassette : Cartucha de cinta magntica de poca capacidad que
sirva para almacenar informacin.
CD-ROM.- Disco de gran capacidad donde de guardan los datos
de forma ptica, que pueden ser recuperados mediante la
aplicacin del lser.
Cerrar : Termino genrico que se utiliza para indicar que se cierra
un archivo.
Ciberntica : Norbert Wiener (1948) titulo de su obra sobre
problemas de comunicacin y control entre los seres vivos y las
mquinas.
Cdigo: Conjunto de smbolos convencionales que permiten
representar los datos para su manejo en la computadora.
Cdigo de barras: Conjunto de rayas verticales u horizontales de
distinto espesor que contiene informacin del producto sobre el
que figuran.
COM.-Siglas que hacen referencia a los puertos de la PC. Para
reconocer los diferentes puertos se utiliza un numero
identificativo, como por ejemplo, COM1 o COM2.
Comando : Galicismo usado en el sentido de orden. En el
lenguaje informtico los comandos se utilizan para ordenar al
procesador que ejecute una funcin especifica.
COMPATIBLE.- Dispositivo o aplicacin que sigue una norma
estandarizada, normalmente impuesta por los lideres del mercado.
Computacin : Ciencia que estudia el manejo y tratamiento
informatico de la informacin mediante el uso de computadoras.
Computadora : (computer) maquina bsica para tratar de forma
automtica la informacin.

34. Computadora domstica: Pequea computadora de bajo costo, til
para iniciarse en la computacin y que a pesar de su limitada
capacidad de informacin puede efectuar los pequeos trabajos de
una oficina o de un laboratorio.
35. Computadora personal: Computadora intermedia entre la
domestica y la minicomputadora de costo medio responsable ,
responsable en gran parte del auge actual de la computacin .
36. Configuracin : Forma de presentacin de un equipo de proceso
de datos referente a la presencia o no de discos.
37. CPU : Unidad Central de Proceso.
38. Cursor : Raya o marca luminosa que indica el lugar que ocupara
el carcter que se quiere
Visualizar en la pantalla de cualquier terminal de computadora.
32. Chip : Pequea cpsula de silicio que puede contener millones de
circuitos
33. integrados. Es capaz de memorizar datos o de gestionar
informacin.
34. Dato : Unidad lgica de informacin que junto con muchas
otras, se suministra a un equipo para la resolucin de una
aplicacin. Elementos individuales de los archivos, son hechos sin
mayor trascendencia se almacenan en una o ms columnas segn
la magnitud, Ejem: Nmero de cheque, persona a la que se paga,
identificacin del banco, nmero de cuenta.
35. Decimal : Sistema de numeracin de base 10.
36. Digitalizador : Aparato que permite sealar analgicas en datos
digitales.
37. Digitalizar : Conviene una seal en cdigo digital; ejemplo
transformar imgenes o sonidos en cifras.
38. Disco : Dispositivo magntico rotatorio en forma de disco que
almacena informacin en sus surcos.
39. Diskette : Dispositivo magntico flexible de pequeas
dimensiones usado para almacenar programas u otra informacin
40. DPI.- Del ingles Dots per inch. Unidad que indica la cantidad de
puntos por pulgada de una imagen y hace referencia a la calidad
de la misma.
41. Ejecutar : Referido a programas o aplicaciones significa el
proceso normal de este programa o aplicacin por parte de la
computadora.
42. En lnea: Se dice que un terminal inteligente est en lnea cuando
est funcionando conectado directamecte con la Unidad Central
de Proceso.
43. ENIAC : Una de las primeras computadoras, construida en 1964,
funciona en la universidad de Pennsylvania desde 1946 a 1955.
44. Ensamblador :Software o programa que traduce programas
escritos en lenguaje simblico de balo nivel a lenguaje simblico
de bajo nivel a lenguaje maquina
45. Entrada : Introduccin de datos de una computadora, ya sea
mediante el teclado o mediante cualquier perifrico con el que se
pueda realizar.
46. Fibra ptica: Hilos muy finos de slice o de materia plstica
transparente con un ndice reflexin muy elevado.
47. Ficha : Tarjeta perforada.
48. Fichero : Conjunto de datos o instrucciones almacenados en
soporte magntico.
49. Generador : Que crea o produce automticamente.
50. Generador de programas: Programa que produce a partir de una
informacin determinada el programa correspondiente. Generar :
crear o producir algo mediante una maquina.
51. Hardware : Conjunto de componentes fsicos que constituyen una
computadora.
52. IBM : Corporacin internacional de maquinas de gestin.
Compaa americana constructora de computadoras que ha
aportado importantes innovaciones en el campo de la
computacin.
53. Informacin.- Es el cmulo de datos llenos de significado que
comunican conocimientos tiles.
54. Impresora : Uno de los perifricos exclusivante de salida ms
importantes.
55. Impresora de lser: Impresora que emplea para la impresin de
datos de tcnicas de lser.
56. Indicador : Dispositivo utilizado para atraer la atencin.
57. Insertar : Incluir un nuevo elemento dentro de un conjunto de
ellos y en un lugar determinado.
58. Juego de caracteres: Gama o conjunto de caracteres que maneja

70. Mantenimiento : Conjunto de operaciones que se efectan sobre
una computadora. Conjunto de tipos de una computadora.
una computadora para conservarla en perfecto estado.
59. Justificacin : Encuadre de un texto este encuadre se puede hacer
71. MODEM NULO.- Tipo de conexin que permite comunicar dos
a la derecha y a la izquierda.
computadoras mediante un cable que conecta los puertos seriales.
60. Lpiz ptico: Dispositivo que puede actuar de perifrico de
72. MODULAR.- Accin que realizan los mdems para convertir los
entrada de datos de la computadora.
datos digitales en datos capaces de ser enviados por la lnea
telefnica.
61. Lector : Dispositivo perifrico que recoge informacin de una
soporte y la introduce en la computadora para su funcionamiento.
73. PCI.- Bus utilizado en las computadoras actuales para la conexin
de las tarjetas, como por ejemplo, la tarjeta de sonido.
62. Lector de cdigo de barras: Lector que reconoce los datos
contenidos en una combinacin de rayas horizontales o verticales
74. PERIFERICO.- Componente de la computadora que no esta
de diferente grosor impresa sobre un soporte de papel.
incluido en la unidad central. Por ejemplo, la impresora, el
escner, el mdem, etc.
63. Lector ptico de caracteres: Lector capaz de identificar marcas
impresas, generalmente caracteres alfanumricos, sobre papel.
75. PIXEL.- Cada uno de los puntos que forman una imagen en la
pantalla del monitor.
64. Lenguaje binario: Lenguaje maquina.
76. PUERTO.- Conector donde se enchufan los diferentes perifricos
65. .Lenguaje de programacin: Sistema de signos y smbolos que
de la computadora.
mediante un conjunto de reglas, permite la construccin de
programas con los que la computadora puede operar.
77. Carcter.- Smbolo numrico, alfabtico o especial.
66. Lenguaje simblico: Cualquier lenguaje mas evolucionado que el
78. RESOLUCION.- Par de valores numricos que indica la cantidad
lenguaje maquina.
de puntos verticales y horizontales que utiliza la pantalla para
mostrar las imgenes.
67. LPS : lneas por segundo. Es la expresin de la velocidad.
79. SCSI.- Sistema de control de dispositivos, sobre todo de unidades
68. Llave : Carcter o grupo de caracteres que se utilizan para poder
de almacenamiento.
identificar cada uno de los registros lgicos de un fichero.
80. Tabla.- Relacin de conceptos codificados.
69. LPT.- Siglas con las que se identifica el puerto paralelo donde se
conecta la impresora. Normalmente solo puede disponerse de
unos de estos puertos, el LPT1.
01.04
TECNOLOGA DEL HARDWARE.
QU ES EL HARDWARE? El hardware es una parte del
computador. Es todo componente fsico de una computadora
visible y tangible. Se le define como un conjunto de
elementos fsicos ( mecnicos, elctricos, y electrnicos) que
conforman a una computadora, y que estn articuladas para
ejecutar una serie de instrucciones preestablecidas. Durante
el proceso evolutivo de las computadoras, el hardware ha ido
progresivo e intempestivamente disminuyendo de tamao y
peso. En la actualidad, las micro computadoras prcticamente
carecen de componentes mecnicos. Su estructura se
compone de elementos electrnicos basados en circuitos
integrados.
QU ES LA COMPUTACIN? La computacin es la tcnica del

tratamiento electrnico, automtico y racional de los datos,
herramienta y soporte de la informtica, que esta facilitando la
divulgacin de los conocimientos y comunicaciones del hombre. La
computacin es una ciencia que trata de la naturaleza de la
informacin, de los medios para su elaboracin y de la obtencin de
los resultados. Al aparato usado para realizar este proceso se le da el
nombre de computadora.
CULES SON LAS RAMAS DE LA COMPUTACIN?. A la
computacin se le puede dividir en cinco partes:
El hardware realiza las cuatro actividades fundamentales: entrada,

procesamiento, salida y almacenamiento secundario. Para ingresar los
datos a la computadora, se utiliza diferentes dispositivos. En la
actualidad, las computadoras emplean circuitos integrados a muy
grande escala es as que el tamao de las memorias han llegado hasta a)
un gigabyte en pequeas computadoras y la velocidad de los
procesamientos ya han excedido los 800 MHZ. Se ha desencadenado
un movimiento hacia la micro miniaturizacin, la proliferacin de
computadoras tan pequeas, rpidas y baratas que han adquirido el
don de ubicuidad. El Microprocesador corresponde a una tecnologa
b)
de circuitos integrados a muy grande escala que integra la memoria de
las computadoras, su lgica y su control en una sola tarjeta.
Formal y analtica.
Fsica y tecnolgica.
Metodolgica.
Sistemtica y lgica.
Aplicada.
Computacin Formal y Analtica: Comprende la
investigacin de los algoritmos ideados y concebidos para
resolver los problemas de anlisis matemticos mediante la ayuda
de una computadora. Podemos definir algoritmo como la
secuencia de instrucciones que permite resolver un problema.
Computacin Fsica y Tecnolgica: Estudia e investiga los
fenmenos fsicos y caracterizas de tecnolgicas de los elementos
mecnicos, elctricos y electrnicos, los cuales en su conjunto
permiten la realizacin material de los sistemas de computacin.
QU ES UN COMPUTADOR? Un computador es una maquina de

propsito general que procesa datos, de acuerdo con las instrucciones
A esta subdivisin de la computacin se le denomina hardware.
que recibe. El computador toma los datos que el usuario le da, los
c)
Computacin Metodolgica: Comprende el estudio y la
procesa y entrega un resultado llamado informacin, ya sea en
investigacin de los mtodos de programacin de computadoras.
pantalla, en papel o en forma magntica. Por ser de propsito general,
A esta rama de la computacin se le conoce por software.
basta con cambiar las instrucciones para que el computador cumpla
con infinidad de tareas y funciones; gracias a ello, un PC puede usarse d)
Computacin Sistemtica y Lgica: Este aspecto estudia la
para labores diferentes, como procesar textos, realizar operaciones
organizacin y la estructura de los sistemas de computacin en los
financieras, organizar y almacenar informacin, disear, dibujar, jugar,
que intervienen las computadoras, los elementos, perifricos y las
etc.
redes de comunicacin.
Un computador esta formado por hardware y software. El hardware es
la parte fsica, lo que se puede tocar: por ejemplo los componentes
internos, cables, teclado, mouse, monitor, incluso dispositivos
adicionales como impresora, mdems, etc. El software, por su parte,
son programas de computador. Los programas son enormes listados e
instrucciones que le indican al computador cuales son las tares que
deben desempear. Sin software, un computador es una maquina
inservible, sin vida (es el alma del computador). A diferencia del
hardware (que es el cuerpo del computador), el software no es algo
fsico; no se puede tocar (lo nico tangible son los medios en los que
se almacenan los programas de computador, como diskettes, disco
duros, CD-ROM, etc.). Si se compara al computador con el hombre el
hardware es el cuerpo y el software el alma.
e)
Computacin Aplicativa: En esta parte se contempla el

empleo de la computacin en la elaboracin de todo tipo de
proyectos en ya sea cientficos o de gestin.
CULES SON LOS COMPONENTES DEL DE HARDWARE?

PARA QU SIRVE LA UNIDAD DE DISQUETE? Sirve para
guardar y leer informacin en disquetes. Los disquetes son
dispositivos de almacenamiento. Pero a diferencia del disco duro que
esta fijo dentro del PC. Los disquetes se pueden introducir y sacar de
la unidad, lo que permite transportar informacin de un lado a otro.
Un diskette de doble densidad tiene capacidad mximo 1.4 (MB),
ofertando el mercado de mayores capacidades.

Son capaces de digitalizar una pagina de graficas en unos segundos y
proporcionan una forma rpida, fcil y eficiente de ingresar
informacin impresa en una computadora; tambin se puede
ingresar informacin si se cuenta con un software especial
llamado OCR (Reconocimiento ptico de caracteres).
QU SON LOS PARLANTES? Los parlantes reproducen sonido

estreo con bastante fidelidad; msica; dilogos; ruidos...los PC que
no tienen multimedia no tienen parlantes externos, sino un pequeo
parlante interno de poca calidad que puede reproducir algunos sonidos
sencillos(como pitos, timbres).
CUL ES LA FUNCIN DEL CIRCUITO IMPRESO? El

circuito impreso tiene la funcin de conectar y sostener parte o todos
los CI y componentes discretos de una computadora. Para la
fabricacin de los circuitos impresos se parte de una placa aislante,
generalmente de baquelita, sobre la cual se adhiere una fina capa de
material conductor. En la actualidad se disean placas con varios
niveles de circuitos impresos.
QU ES EL TECLADO? Es un dispositivo a travs del cual se

ingresa la informacin, a manera de un maquina de escribir. El
teclado se encuentra compuesto de 3 partes: teclas de funcin, teclas
alfanumricas y teclas numricas. El teclado es el dispositivo de
entrada mas comnmente utilizado que encontramos en todos los
equipos computacionales.
QU SON COMPONENTES DISCRETOS? En el hardware de

una computadora se encuentran una serie de
componentes llamados discretos, que son de gran
importancia para el funcionamiento global del
sistema y cumplen, por otra parte, una nica misin
dentro del circuito. Los ms importantes son:
Teclados de funcin: Son 12 teclas situadas en una fila en la parte

superior del teclado esta rotuladas de F1 al F12 respectivamente en
estas teclas pueden estar programadas para diversas funciones.
Resistencias. Condensadores. Diodos. Transitores.
Teclado de mquina de escribir: Se sita en la parte central e

izquierda, funciona igual que la mquina de escribir.
Teclado numrico: Ubicado a la derecha del teclado, su funcin se
asemeja al de la maquina calculadora, tambin permite dominar el
movimiento del cursor.
QU ES EL MOUSE? Es el segundo dispositivo de entrada ms
utilizado. El mouse o ratn es arrastrado a lo largo de una
superficie para maniobrar un apuntador en la pantalla del
monitor. Fue inventado por DOUGLAS ENGELBART y su
nombre se deriva por su forma la cual se asemeja a la de un
ratn.
QU ES LPIZ PTICO? Este dispositivo es muy parecido a una
pluma ordinaria, pero conectada a un cordn elctrico y que
requiere de un software especial. Haciendo que la pluma
toque el monitor el usuario puede elegir los comandos de los
programas.
QU ES LA TABLETA DIGITALIZADORA? Es una superficie
de dibujo con un medio de sealizacin que funciona como
un lpiz. La tableta convierte los movimientos de este
apuntador en datos digitalizados que pueden ser ledos por
ciertos paquetes de computo. Los tamaos varan desde
tamao carta hasta la cubierta de un escritorio.
CMO FUNCIONA LA ENTRADA DE VOZ? Convierte la
emisin vocal de una persona en seales digitales. La mayora de estos
programas tienen que ser entrenados para reconocer los comandos
que el usuario da verbalmente. El reconocimiento de voz se usa en la
profesin medica para permitir a los doctores compilar rpidamente
reportes. Mas de 300 sistemas KURZWEIL VOICEMED estn de
reconocimiento fnico utiliza tecnologa de independencia del
hablante. Esto significa que una computadora no tiene que ser
entrenada para reconocer el lenguaje o tono de voz de una sola
persona. Puede reconocer la misma palabra dicha por varios
individuos.
QU SON LAS PANTALLAS SENSIBLES AL TACTO
(SCREEN TOUCH)? Permiten dar comandos a la computadora
tocando ciertas partes de la pantalla. Muy pocos programas de
software trabajan con ellas y los usuarios se quejan de que las
pantallas estn muy lejos del teclado. Su aceptacin a sido muy
reducida. Algunas tiendas departamentales emplean este tipo de
tecnologa para ayudar a los clientes a encontrar los bienes o servicios
dentro de una tienda. Los lectores de cdigo de barras son rastreadores
que leen las barras verticales que conforman un cdigo. Esto se
conoce como Punto de Venta (PDV). Las tiendas de combustibles
utilizan el cdigo Universal de Productos (CUP o UPC). Este cdigo
identifica al producto y al mismo tiempo realiza el ticket descuenta de
inventario y har una orden de compra en caso de ser necesario.
Algunos lectores estn instalados en una superficie fsica y otros se
operan manualmente.
QU SON LOS SCANNERS? Convierten texto, fotografas a color
o en blanco y negro a una forma que puede leer una computadora.
Despus esta imagen puede ser modificada, impresa o almacenada.
Resistencias : la resistencia es un elemento elctrico que se opone y

dificulta el paso de la corriente elctrica. Como consecuencia de ello,
la energa elctrica se transforma en calor.
Condensadores : el condensador es un componente electrnico capaz
den acumular una carga elctrica en su interior, al aplicarle una
tensin elctrica en sus extremos. Esta formado por dos laminas
conductoras o armaduras separadas por un aislante o dielctrico.
Diodos : los diodos son componentes electrnicos que permiten el
paso de la corriente elctrica en un solo sentido. Su construccin se
realiza mediante la unin de un semiconductor tipo p con otro tipo n.
Transitores : es un elemento electrnico semiconductor que,
polarizado convenientemente, permite la circulacin de corriente.
CULES SON LAS PRINCIPALES TARJETAS?
* TARJETAS DE EXPANSION:
Son tarjetas con chips y
otros componentes electrnicos que sirven para ampliar las
capacidades del PC o para controlar algunos perifricos. Por ejemplo,
un PC con limitadas capacidades grficas puede mejorar su
rendimiento si se le instala una tarjeta aceleradora de grficas. Las
tarjetas de expansin se instalan dentro del PC en ranuras de
expansin ubicadas en la tarjeta madre.
* TARJETA DE SONIDO: Es una tarjeta de expansin que le da al
PC la capacidad de reproducir sonido. Tambin permite grabar sonido,
( trae un conector para micrfono) o utilizar programas de
reconocimiento de voz (programas que identifican voz humana;
gracias a ellos, el PC puede recibir comandos de voz o dictados).Los
PC que no son multimedia no tienen tarjetas de sonido.
* TARJETA GRAFICA: Para poder ver en la pantalla cualquier
imagen es imprescindible el uso de una tarjeta grfica, que es la
encargada de transformar la seal digital que genera el procesador de
la PC en una seal analgica que es la que entiende el monitor. Con
la informacin que da esta tarjeta, tres dispositivos disparan electrones
contra la pantalla y estimulan las pequeas
partculas de fsforos
que la constituyen a fin de que brillen. Cada grupo de tres partculas
forma un punto en la pantalla, que es lo que se conoce como pixel.
PARA QU SIRVEN LAS RANURAS DE EXPANSION? Los
conectores en los que se instalan las tarjetas de expansin. Esas
ranuras estn comunicadas con el procesador a travs de una especie
de avenida electrnica llamada bus.
QU ES LA MEMORIA RAM? Es un chip en que el procesador
almacena de manera temporal los datos e instrucciones conque trabaja.
Entre mas RAM tenga el PC, los programas de computador trabajan a
mayor velocidad y se pueden ejecutar mas programas de manera
simultanea. La capacidad de RAM se mide en MEGABYTES (MB).
La memoria RAM es un dispositivo de almacenamiento temporal;
todo lo que hay en RAM desaparece cuando se apaga el PC. RAM es
la sigla de Random Access Memory (Memoria de Acceso Aleatorio).
QU ES EL PROCESADOR? Es el cerebro del PC. Es un chip
que ejecuta las instrucciones y procesa los datos con los que trabaja el
computador; tambin se conoce como CPU (Unidad de Procesamiento
Central).
El 90 % de los PC utiliza la familia de los procesadores Intel x86.
Durante los 15 anos, los PC han usado varias generaciones de chips
x86: en ese orden,8088,80286,80386,486,Pentium y Pentium Pro.

Todos los procesadores de una generacin son ms potentes que los de
la anterior. Y dentro de cada generacin hay modelos ms rpidos que
otros; esa velocidad se mide en MEGAHERTZ (MHz).
QU ES LA TARJETA MADRE (Motherboard)? Es una tarjeta
plstica sobre los que estn montados los principales componentes PC.
- El procesador.
- La memoria RAM.
- La memoria ROM.
- Las ranuras de expansin.
- El bus. Tambin llamada tarjeta del sistema.

QU ES LA MEMORIA? La memoria es donde el procesador de la
computadora encuentra los programas y los datos cuando
esta haciendo sus tareas asignadas. Como lo he dicho, la
memoria es el centro de actividad, el lugar donde todo se
mantiene cuando se le esta trabajando. Para que entienda la
computadora, debe entender que la memoria de la
computadora es solamente un espacio temporal (como un
pizarron), donde la computadora hace sus garabatos
mientras esta haciendo su trabajo. A diferencia de nuestra
memoria, la memoria de la computadora no es un
almacenador permanente. En vez de ello, proporciona,
simplemente, un lugar donde pueden realizarse los
clculos. Es el campo de juego donde se practica el juego
de la computacin. Despus de cada juego, el campo de
juego de la memoria es liberado para el siguiente equipo y
para el siguiente juego.
Aunque el procesador de la computadora hace una distincin vital
entre los programas y los datos, la memoria de la computadora no la
hace. Para la memoria de la computadora ( y para muchas otras de sus
partes), no hay diferencia entre programas y datos, ambos son
informacin que debe ser registrada temporalmente. Un pedazo de
papel no sabe si le importa lo que se le escriba: un poema de amor, las
cuentas de un banco o instrucciones para un amigo. Es lo mismo que
la memoria de la computadora. Solo el procesador reconoce la
diferencia entre programas y datos. Para la memoria de la
computadora, y tambin para los dispositivos de E/S y el
almacenamiento en disco, un programa es solamente mas datos, mas
informacin que puede ser almacenada, movida o manipulada.
La memoria de la computadora se parece mas a un pizarrn que q un
pedazo de papel, ya que nada se graba permanentemente en ella.
Cualquier cosa puede ser escrita en cualquier parte de la memoria, y lo
escrito puede cambiarse en un parpadeo escribiendo encima de ello. A
diferencia de un pizarrn, la memoria de la computadora no tiene que
ser borrada antes de que algo nuevo pueda ser escrito en ella. El
simple acto de escribir informacin en la memoria de la computadora
borra automticamente lo que estaba antes ah. La lectura de
informacin de la memoria es tan simple y llana como la lectura de
cualquier cosa escrita en papel o en un pisaron. El procesador y los
dispositivos de E/S tienen la capacidad de leer (y escribir) datos,
desde y hacia la memoria.
QU ES LA TARJETA DEL SISTEMA (MOTHERBOARD)? La
parte ms importante de la PC es la tarjeta del sistema. Esta es una
tarjeta grande, de circuito impreso, que tiene los chips de silicio que
hacen que funcione la PC. Estos chips incluyen al procesador y al
coprocesador matemtico opcional, asi como los chips de soporte que
necesita el procesador para que le ayuden a realizar su tarea. Tambin
en la tarjeta del sistema esta el complemento bsico de la
computadora, que es la memoria de trabajo y los chips de memoria
especial de solo lectura (ROM), con los programas integrados. Como
la tarjeta del sistema es, claramente, la parte mas importante de la
computadora, a veces se le llama la tarjeta madre. Otro termino que
puede encontrar, especialmente si se lee literatura de la IBM, es tarjeta
planar.
La tarjeta del sistema es el componente electrnico mas grande de la
computadora y, por mucho, la mas grande de todas las tarjetas
de circuito impreso que hay en la maquina. Esta llena
prcticamente todo el fondo de la caja de la unidad de sistema.
El espacio que esta encima de la tarjeta del sistema es donde se
ponen todos los dems componentes de la unidad del sistema.
QU ES LA UNIDAD CENTRAL DE PROCESAMIENTO (CPU)?
Denominado Microprocesador se aloja en la placa principal o tarjeta
madre (MOTHERBOARD), es el cerebro de la computadora que se
encarga de dirigir, coordinar y controlar el proceso de informacin.
Escribe y lee la memoria del computador, realiza operaciones

aritmticas y lgicas que tienen lugar dentro del sistema. Compuesto
por:
Unidad de control (UP): Equivale al sistema nervioso, se encarga de
tomar las instrucciones de la memoria, interpretarla y ejecutarla. Esta
unidad controla la Unidad Aritmtica Lgica as como los perifricos
(teclado, mouse, monitor).
Unidad Aritmtica Lgica (ALU): Se encarga del procesamiento de
clculos de tipo aritmtico y lgico.
El CPU (Central Proccesor Unit) es el responsable de controlar el
flujo de datos (Actividades de entrada y salida E/S) y de la ejecucin
de las instrucciones de los programas sobre los datos. Realiza todos
los clculos (suma, resta, multiplicacin, divisin, divisin y compara
nmeros y caracteres). Es el cerebro de la computadora.
Se divide en tres componentes:
1.-Unidad de control (UC)
2.-Unidad Aritmtico / lgico (UAL)
3.-Area de almacenamiento primario (memoria)
CMO FUNCIONA LA UNIDAD DE CONTROL? Es en esencia
la que gobierna todas las actividades de la computadora, as como el
CPU es el cerebro de la computadora, se puede decir que la UC es el
ncleo del CPU. Supervisa la ejecucin de los programas, coordina y
controla al sistema de computo, es decir, coordina actividades de E/S,
determina que instruccin se debe ejecutar y pone a disposicin los
datos perdidos por la instruccin. Determina donde se almacenan los
datos y los transfiere desde las posiciones donde estn almacenados.
Una vez ejecutada la instruccin la Unidad de Control debe
determinar donde pondr el resultado para salida o para su uso
posterior.
QU ES LA UNIDAD ARITMTICO LGICO? Esta unidad
realiza clculos (suma, resta, multiplicacin y divisin) y operaciones
lgicas (comparaciones). Transfiere los datos entre las operaciones de
almacenamiento. Tiene un registro muy importante conocido como:
Acumulador ACC, al realizar operaciones aritmticas y lgicas, la
AUL mueve datos entre ella y el almacenamiento. Los datos usados en
el procesamiento se transfieren de su posicin en el almacenamiento a
la UAL. Los datos se manipulan de acuerdo con las instrucciones del
programa y regresan al almacenamiento. Debido a que el
procesamiento no puede efectuarse en el rea de almacenamiento, los
datos deben transferirse a la UAL. Para terminar una operacin puede
suceder que los datos pasen de la UAL al rea de almacenamiento
varias veces.
CUL ES LA FUNCIN DEL REA DE ALMACENAMIENTO
PRIMARIO? La memoria da al procesador almacenamiento temporal
para programas y datos. Todos los programas y datos deben

transferirse a la memoria desde un dispositivo de entrada o desde el
almacenamiento secundario (diskette), antes de que los programas
puedan ejecutarse o procesarse los datos. Las computadoras utilizan
dos tipos de memoria primaria: ROM (read only memory), memoria
de solo lectura, en la cual se almacena ciertos programas e
informacin que necesita la computadora las cuales estn grabadas
permanentemente y no pueden ser modificadas por el programador.
Las instrucciones bsicas para arrancar una computadora estn
grabadas aqu y en algunas notebooks han grabado hoja de calculo,
basic, etc. RAM (random access memory), memoria de acceso
aleatorio, la utiliza el usuario mediante sus programas, y es voltil. La
memoria del equipo permite almacenar datos de entrada, instrucciones
de los programas que se estn ejecutando en ese momento, los datos
resultados del procesamiento y los datos que se preparan para la
salida. Los datos proporcionados a la computadora permanecen en el
almacenamiento primario hasta que se utilizan en el procesamiento.
Durante el procesamiento, el almacenamiento primario almacena los
datos intermedios y finales de todas las operaciones aritmticas y
lgicas. El almacenamiento primario debe guardar tambin las
instrucciones de los programas usados en el procesamiento. La
memoria esta subdividida en celdas individuales cada una de las
cuales tiene una capacidad similar para almacenar datos.
QU ES EL ALMACENAMIENTO SECUNDARIO? El
almacenamiento
secundario es un medio de almacenamiento
definitivo (no voltil como el de la memoria RAM).
El proceso de transferencia de datos de un equipo de computo se le
llama procedimiento de lectura. El proceso de transferencia de datos
desde la computadora hacia el almacenamiento se denomina
procedimiento de escritura. En la actualidad se puede usar
principalmente dos tecnologas para almacenar informacin:

1.-El Almacenamiento Magntico
2.-El Almacenamiento ptico.
3.-Algunos dispositivos combinan ambas tecnologas.
CULES SON LOS PRINCIPALES DISPOSITIVOS DE
ALMACENAMIENTO MAGNTICO?
Discos Flexibles
Discos Duros
Cintas
ALMACENAMIENTO PTICO? La necesidad de mayores
capacidades de almacenamiento han llevado a los fabricantes de
hardware a una bsqueda continua de medios de almacenamientos
alternativos. Las tcnicas de almacenamiento ptico hacen posible el
uso de la localizacin precisa mediante rayos lser. Leer informacin
de un medio ptico es una tarea relativamente fcil, escribirla es otro
asunto. El problema es la dificultad para modificar la superficie de un
medio ptico, ya que los medios pticos perforan fsicamente la
superficie para reflejar o dispersar la luz del lser.
Principales dispositivos de almacenamiento ptico son:
CD
DVD
ROM
CD Ready Only Memory WORM;
Write Once, Read Many Discos Externos USB Tabletas y otros
SALIDA? Los dispositivos de salida de una computadora es el
hardware que se encarga de mandar una respuesta hacia el exterior de
la computadora, como pueden ser: los monitores, impresoras, sistemas
de sonido, MODEM, etc.
MONITOR Es el dispositivo que se usa para visualizar la
informacin que se esta ingresando desde el teclado, as como los
resultados enviados por el computado. El monitor o pantalla de video,
es el dispositivo de salida mas comn. Hay algunos que forman parte
del cuerpo de la computadora y otros estn separados de la misma.
Existen muchas formas de clasificar los monitores, la bsica es en
trminos de sus capacidades de color, pueden ser:
Monocromticos; despliega solo dos colores, uno para el fondo y otro
para la superficie. Los colores pueden ser blanco y negro, verde y
negro o mbar y negro.
Escala de grises; un monitor a escala de grises es un tipo especial de
monitor monocromtico capaz de desplegar diferentes tonos de grises.
Color; los monitores de color pueden desplegar de 4 hasta 1 milln de
colores diferentes.
Conforme a avanzado la tecnologa han surgido diferentes modelos:
TTL; monocromatico, muy pobre resolucin, los primeros no tenan
capacidad de graficar.
CGA; Color Graphics Adapte, desplegaba 4 colores, con muy pobre
resolucin a comparacin de los monitores actuales, hoy en dia fuera
del mercado.
EGA; Enhanced Graphics Adapter, manejaba una mejor resolucin
que el CGA, de 640x350 pxeles. (Los pxeles son los puntos de luz
con los que se forman los caracteres y graficas en el monitor, mientras
mas pxeles mejor resolucin).Desplegaban 64 colores.
VGA; Video Graphics Array; los hay monocromticos y de color.
Adecuados para ambiente grafico por su alta resolucin (640x480).
Pueden llegar hasta 256 000 colores o 64 tonalidades de gris
dependiendo de la memoria destinada al dispositivo.
PVGA; Super Video Graphics Array, maneja una resolucin mas alta
(1 024x768), el numero de colores desplegables varia dependiendo de
la memoria, pero puede ser mayor a 1 milln de colores.
UVGA; Ultra Video Graphics Array, resolucin de 1 280x1 024. La
calidad de las imgenes que un monitor puede desplegar se define mas
por las capacidades de la tarjeta controladora de video, que por las del
monitor mismo. El controlador de video es un dispositivo
intermediario entre el CPU y el monitor. El controlador contiene la
memoria y otros circuitos electrnicos necesarios para enviar la
informacin al monitor para que la despliegue en la pantalla.
IMPRESORAS. Dispositivo que convierte la salida de la
computadora en imgenes impresas. Las impresoras se pueden dividir
en 2 tipos: las de impacto y las de no impacto.
Impresoras de Impacto: Una impresora que utiliza un mecanismo
de impresin que hace impactar la imagen del carcter en una cinta y
sobre el papel. Las impresoras de lnea, de matriz de puntos y de rueda
de margarita son ejemplos de impresoras de impacto. La impresora de
Matriz de puntos, es la impresora ms comn. Tiene una cabeza de
impresin movible con varias puntillas o agujas que al golpear la cinta

entintada forman caracteres por medo de puntos en el papel, mientras
ms agujas tenga la cabeza de impresin mejor ser la calidad del
resultado. Las hay de 10 y 15, las velocidades varan desde:280 cps
hasta 1066 cps Impresoras de margarita; tiene la misma calidad de una
maquina de escribir mediante en disco de impresin que contiene
todos los caracteres, estn de salida del mercado por lentas.
Impresoras de Lnea: son impresoras de alta velocidad que imprimen
una lnea por vez. Generalmente se conectan a grandes computadoras
y a mini computadoras. Las impresoras de lnea imprimen una lnea a
la vez desde aproximadamente 100 a 5000 LPM.
Impresoras sin Impacto: Hacen la impresin por diferentes
mtodos, pero no utilizan el impacto. Son menos ruidosas y con una
calidad de impresin notoriamente mejor a las impresoras de impacto.
Los mtodos que utilizan son los siguientes: Trmicas: imprimen de
forma similar a la maquina matriz, pero los caracteres son formados
marcando puntos por quemadura de un papel especial. Vel. 80 cps.
Los faxes trabajan con este mtodo. Impresora de inyeccin de tinta:
emite pequeos chorros desde cartuchos desechable hacia papel, las
hay de color. Vel. De 4 a 7 ppm. Electrofotografas o Lser: crean
letras y graficas mediante un proceso de fotocopiado. Un rayo lser
traza los caracteres en un tambor fotosensible, despus fija el tner al
papel utilizando calor. Muy alta calidad de resolucin, velocidades de
4 a 18 ppm.
QU ES EL DISCO DURO? Es el lugar en que se guarda
informacin y los programas de computador. A diferencia de la RAM,
el disco duro es un dispositivo de almacenamiento permanente (la
informacin solo se borra cuando usted lo decide). La RAM y el
disco duro se podran comparar con una bandeja portapapeles y un
archivador; cuando usted desea almacenar un documento de manera
definitiva lo guarda en un archivador (disco duro), pero mientras
trabaja en el lo mantiene sobre una bandeja portapapeles en su
escritorio [RAM). La cantidad de espacio en disco duro se mide en
MB o TB.
Normalmente el disco duro est instalado de forma fija en el interior
de la PC. Es el gran almacn donde se deposita el software que utiliza
la mquina y por su gran capacidad, a donde va a parar la mayor parte
de los documentos que se crean. Tambin es posible tener unidades
extrables, que se pueden insertar y sacar tan fcilmente como se hace
con un disquete. Hoy son muchos los discos duros que llegan a
superar treinta gigabytes de capacidad.
CMO FUNCIONAN LOS DISCOS COMPACTOS (CD Y CDROM)? Los procesos mencionados para los discos duros,
son similares para discos compactos de audio (CD).
UNIDAD DE CD-ROM Los computadores multimedia aquellos que
pueden manejar video, sonido y animaciones usan esta unidad para
leer CD-ROM. Los CD-ROM son discos compactos digitales en los
que se graban los programas multimedia. Aun CD-ROM le caben 640
megabytes y puede guardar programas de computador, fotos, vdeo,
msica, animaciones, textos, grficos, etc. las unidades de CD-ROM
no pueden escribir en los discos, solos leer lo que hay en ellos.
CMO
SE GRABAN LOS DATOS EN UN DISCO

COMPACTO? Recordemos que toda la informacin que usa el
computador es binaria. Antiguamente se perforaban cintas y luego
tarjetas para conservar y volver a entregar la informacin a la
mquina. El sistema de conservacin en un CD es muy parecido: se
hacen "hoyos" en una capa de material de tal modo que la luz de un
lser sea reflejada de una manera diferente segn haya o no una
cavidad en el lugar por donde pasa.
Cmo se fabrican los discos compactos?
Son dos los

principales mtodos de fabricacin de CDs: por foto resistencia y por
vaporizacin o decoloracin de polmero (plstico).El elemento inicial
es un disco de vidrio cubierto de una capa fotoreactiva o de polmero
la cual ser alterada por un rayo lser de acuerdo al flujo de datos
proveniente de la fuente a reproducir. El lser enva pulsos de acuerdo
a la secuencia binaria, pulsos que activan la capa fotoresistente o
funden ("queman") la capa de plstico (2). Luego se revela si el
proceso es fotogrfico (3).
El producto o "master" es luego moldeado (4) en metal por
evaporacin (si era fotoresistente) o electrlisis (si era polimerizado),
logrndose de este modo un molde que ser el "padre". A partir de ste
se pueden producir nuevos masters para facilitar una produccin
masiva

Se puede pasar as a la fase de reproduccin, en que, en una prensa, el
molde se aplica (5) a una masa de policarbonato. Se metaliza la
superficie (7) y se protege todo con una capa de plstico transparente
(8).
El proceso fotogrfico es preferido generalmente para la produccin
masiva (tanto de discos de audio como de computadores), por cuanto
permite controlar un mayor nmero de factores (control de calidad).

.
El otro proceso, llamado "DRAW, "Direct Reading After Write":
lectura directa despus de grabacin) es el que se adapt en los
"quemadores" de bajo costo, que permiten que cualquier persona
produzca sus propios CD-ROM (aunque con discos ms livianos),
reduciendo la produccin a los dos primeros pasos.
Pero no se trata de perforaciones al estilo de las antiguas tarjetas: son
cavidades microscpicas en una de las capas que constituyen el disco
(son al menos 3: la base, la capa de datos y la superficie protectora
transparente).
CMO SE LEE LA INFORMACIN?Un sistema de lentes
(cabezal)
sigue una pista del disco y enva un rayo lser hacia un
1. Disco virgen
minsculo
punto deo quemado
la misma.
2 Disco impresionado
Disco revelado/limpiado ("Master") 4. Molde tomado del Master
La3.
luz reflejada es captada por un censor del mismo cabezal y
5. Aplicacin del molde a una masa de policarbonato
procesada
por un monitor que verifica el avance (feed-back) y enva
6. Masa moldeada
los7. Acabado
datos a la mquina (reproductor de audio o computador).
8.Aplicacin de la capa protectora
Cmo funciona el lser? El lser es esencialmente "luz coherente"

es decir, que no se dispersa. Se obtiene concentrando
una fuente de luz (la espiral amarilla del dibujo) en un
cilindro de tal modo que se concentre en un cristal
-como el rub- y slo pueda salir por un extremo de
ste.
01.05
El avance de tecnologco en el mundo de la computacin, es muy
acelerado. Las empresas manejan sus sistemas de informacin basados
en computadoras y la interconexin entre estas, llamadas redes; las
que las hace a sus procesos, ms eficientes. Se componen de nudos y
ramas. Una red compleja es una relacin de uno a muchos en ambas
direcciones y una red simple es una relacin - 1 - muchos en una
direccin solamente.
Hacia fines de los aos '70 los sistemas de informacin se procesaban
bsicamente en los grandes y medianos centros de cmputo, usando
principalmente grandes computadores: MAINFRAMES en sistemas
llamados "centralizados", los cuales consistan de un computador
central a la cual estaban conectados varios terminales. Los usuarios de
dichos centros de cmputo se limitaban solamente a recibir y transferir
informacin, adems de tener que esperar que el computador central
los procese, esto debido a que dichos terminales no presentaban
capacidad de proceso; razn por la cual se les denomina terminales
tontos.
Todo esto empez a cambiar, a principios de los '80, cuando la IBM
lanza al mercado su famoso ordenador personal ms conocido como
PC, luego saldran la XT y AT 286, 386, 486 y recientemente la 586
PENTIUM. El desarrollo de estos "microcomputadores" brind la
oportunidad de reprocesar informacin primero a pequea y despus a
mediana escala, contando tan solo con un equipo reducido, lo que a su
vez permiti el desarrollo de software ms amigable y de fcil uso,
como procesadores de texto y hojas de clculo.
Estos adelantos logrados junto con el desarrollo de las bases de datos
basados en microcomputadoras y la enorme reduccin de precios,
fueron factores fundamentales para el uso de las microcomputadoras
en toda clase de empresas, organizaciones chicas y grandes. De esta
manera se empez a distribuir el procesamiento de los datos. La
dificultad imperante en los sistemas centralizados era que las
aplicaciones que deseaban utilizar los usuarios eran considerados
"triviales" por el personal car
go del sistema, o eran demasiados
costosas para justificar su uso. Sin embargo, con el uso masivo de las
microcomputadoras, pronto se hizo evidente que era necesario
intercambiarlas y descentralizar los recursos de computacin, debido a
que muchas personas perdan mucho tiempo reingresando datos que se
encontraban disponibles en otras mquinas, o que grupos de personas
necesitaban acceso a la misma informacin. Lo cual trajo la necesidad
de interconectar las microcomputadoras formando REDES DE AREA
LOCAL, que hicieran ms eficiente el manejo de la informacin y los
recursos.
REDES
Actualmente la tendencia, no solo es a interconectar las
microcomputadoras en Redes de Area Local, si no a interconectar
estas con redes de mayor tamao, Redes de Area Metropolitana e
incluso interconectarlas con grandes computadoras para hacer an ms
eficiente el trabajo en las empresas y organizaciones.
QU ES UNA RED DE AREA LOCALES (LAN):? Es una red de
telecomunicaciones que requieren de sus propios canales que abarcan
una distancia limitada, en general, uno o varios edificios prximos. Se
recomiendan para aplicaciones que requieren de grandes volmenes
de datos y altas velocidades de transmisin.
Una Red de Area Local (Local Area Network: LAN) se define como
una Red de computadores personales distribuidos en rea no muy
extensa, de ah su condicin de local; dicha Red tiene como finalidad
la de interconectar los diferentes ordenadores (denominados
WorkStations Estaciones de Trabajo) para que estos procesen e
intercambien datos y compartan recursos, ya sean: impresoras,
plotters, etc. En forma sintetizada se puede definir como un grupo de
computadoras conectadas para comunicarse y compartir recursos tales
como discos duros, impresoras, datos y software, dentro de una
distancia limitada.
En general una Red de este tipo proporciona fsica y lgicas entre las
estaciones conectadas a ella; con esto se dice que las aplicaciones,
programas y ficheros emplean el canal fsico para realizar
comunicaciones lgicas, esto quiere decir que la estacin de trabajo no
tiene por qu saber o conocer los aspectos fsicos relacionados con el
proceso de comunicacin sino tan solo la respuesta a su pedido; es el
sistema que controla la Red, quien se encarga de transportar los
pedidos y respuestas a travs de los canales fsicos.
CARACTERSTICAS: Entre las caractersticas bsicas de una LAN
tenemos:
La conexin fsica entre las estaciones de trabajo suelen tener
longitudes comprendidas entre algunos cientos de metros y Kms, por
lo que una LAN puede cubrir fcilmente un edificio y hasta quizs
todo un complejo industrial.
La velocidad de transmisin de una LAN, est por lo general
comprendida entre 1 Mbps y 10 Mbps.
VENTAJAS: Entre las ventajas que ofrece una LAN, podemos
mencionar:
El uso ptimo de los recursos, en forma compartida, tanto en
Hardware.

Provee una integracin ms flexible en los entornos laborales.
Varios usuarios trabajan simultneamente con una misma base de
datos (BLOQUEO DE REGISTROS, O RECORD LOCKING).
QU ES UNA RED DE REA METROPOLITANA (MAN)?
Esa una red que ocupa una zona geogrfica media, la cual abarcan
redes que tiene una cobertura o extensin a nivel de Ciudades;
Cadena de tiendas comerciales en la ciudad de Lima. Ejemplo: Las
redes de datos de la SUNAT, bancos comerciales, grupos econmicos,
otros.
RED DE AREA AMPLIA (WAN): Es una red de telecomunicacions
que abarca grandes distancias geogrficas, desde algunos cuantos
kilmetros hasta continentes enteros. Las empresas normales de
comunicaciones, en general determinan tarifas de transmisin y
interconexiones entre las lneas, pero el cliente es responsable de los
centros de telecomunicaciones. Consiste en una variedad de
tecnologa que va desde el cable, satlites y microondas.
CULES SON LAS PARTES DE UNA RED?
1.0 CANALES DE COMUNICACIONES: Los canales de
comunicacin son los medios mediante los cuales los datos se
transmiten de un dispositivo en una red a otros. Un canal puede
utilizar diferentes tipos de medios de transmisin:
Los principales medios o canales de comunicacin son:
Va cables: Alambre torcido, cable coaxial, y fibra ptica.
Va transmisin inalmbrica: es de corto alcance
Va Lneas telefnicas: es el canal de ms amplio uso.
Va Microondas: es la que se efecta mediante seales de tipo radial.
Va Satlite: es la ideal para la transmisin a larga distancia.
Hay tres conexiones bsicas de lnea para terminales y computadoras:
las lneas dedicadas, conectadas y alquiladas:
Las lneas conectadas: Permiten que con slo discar,
usuarios diferentes tengan acceso a un sistema.
muchos
Las lneas dedicadas: Permiten la conexin permanentemente

dispositivos.
Las lneas alquiladas: Tambin est conectada en forma permanente,
da conexin entre sistemas separados.
2. NODO: Un nodo viene a ser una PC de cualquier arquitectura
compatible, con su tarjeta de interfase a la red (NIC), en otras
palabras se le puede decir la estacin de trabajo de la red.
NIC (NETWORKING INTERFASE CARD).- Tarjeta que se coloca
en una de los slots de expansin del computador, que viene a ser el
vnculo que permite que cualquier computador sea miembro de la red
(NEXO ENTRE EL CABLE Y EL COMPUTADOR).
3. CABLE: El cable es el segundo elemento de la red, que se utiliza
como vnculo fsico de conexin entre los diferentes componentes de
la red (NODOS-SERVIDOR).
Los cables utilizados, pueden ser tanto UTP, coaxiales, par trenzados,
fibra ptica o adems se pueden utilizar los cables telefnicos para
comunicaciones remotas.
CMO SON ESTOS TIPOS DE CABLES?
CABLE O PAR TRENSADO O TORCIDO: Medio de transmisin
que consiste en pares de alambres de cobre torcido. Se emplea para la
transmisin analgica de conversaciones telefnicas pero puede ser
usado para transmisin de datos (aunque es algo lento). Apropiado
para aplicaciones punto a punto. Puede manejar flujo de datos de hasta
10 Mbps sobre distancias de algunos cientos de metros. Es barato y
fcil de instalar. Se usa en topologas en bus, en estrella y en anillo.

Las topologas predilectas son los de estrella y rbol. El ancho de
banda es de 400 MHZ (50 canales de TV); el alcance es de 5 Km.
Tiene mejor inmunidad al ruido que el de banda base. La velocidad de
transmisin de datos es de 5 Mbps y a menudo se utiliza
amplificadores para mantener el nivel de las seales. Su resistencia
equivalente es de 75 ohms. Su costo es un poco alto.
CABLE DE FIBRA PTICA: Es una nueva tecnologa que utiliza
haces de fibras de vidrio y transparentes delgados, que se unen en
cables. Los datos se transmiten en pulsos de luz, siendo este cable al
que se considere mas rpido y mas durable que los medios de alambre
y es muy apropiado para los sistemas en donde se requieren
transferencias de grandes volmenes de datos, sin embargo, la fibra
ptica es la mas difcil de trabajar. Se usa mejor con el centro de una
red y no para conectar dispositivos aislados con el centro.
Es un medio de transmisin que se est comenzando a usar en redes
locales. Las seales luminosas se transmiten a travs de una gua de
ondas compuesto por fibras de vidrio. Cada filamento tiene un ncleo
central muy fino de vidrio con un alto ndice de refraccin, rodeado
por otro medio que tiene un ndice ms bajo que lo asla del medio
ambiente. No es afectada por interferencias elctricas no magnticas.
El ancho de banda es en la actualidad de 100 Mbps
(experimentalmente llega a 1 Gbps). Un sistema de fibra ptica
soporta hasta 4 Km de cable sin utilizar repetidores.
La topologa usada puede ser estrella o anillo (punto a punto). Se
puede transmitir datos, voz, video, etc. Tiene poca prdida de seal,
pero es muy difcil de bifurcar. En la actualidad las redes de fibra
ptica son muy caras y requiere mantenimiento slo realizable por
personal entrenado.
4. CONCENTRADORES (HUB) Est ubicado en el lado terminal
del sistema para comunicaciones de datos. El concentrador toma
datos de un gran nmero de lneas de velocidad baja y media y los
combina para su transmisin para una o ms lneas de alta velocidad.
5. MODEM (MODULADOR/DEMODULADOR) Es un dispositivo
que brinda una interfase para impulsos digitales hacia y desde las
terminales y el computador, a travs de los circuitos telefnicos.
Dispositivo para traducir seales digitales a seales analgicas y
viceversa. Un mdem traduce las seales digitales de una
computadora a la forma analgica para la transmisin en lneas
ordinarias de telfono o traduce las seales analgicas a la forma
digital para su recepcin mediante una computadora.
6. MULTIPLEXOR Es un dispositivo que puede dividir un canal de
alta velocidad en mltiples canales de menor velocidad. Permite un
solo canal de comunicaciones para elevar a cabo la transmisin de
datos desde diversas fuentes de manera simultnea.
7. CONECTADORES Pueden llevar acabo tareas tan sencillas para
aceptar o dispersar informacin.
8. TARJETAS: Son diseadas y construidas para almacenar
informacin que puedan contener una cantidad limitada de caracteres
no pueden tener acceso directo.
9. SERVIDOR: El servidor dentro de la red, es una PC ms con su
tarjeta de interfase a la red (NIC), que cumple el papel de polica de
trnsito, controlando el flujo de informacin y comunicacin entre los
diversos usuarios de la red, adems de contener la mayor parte del
sistema operativo de la red, comparte sus recursos tanto a nivel
Hardware como Software para que sean utilizados por los diversos
usuarios. Adems ofrece la opcin de comunicaciones, locales y
remotas.
10. NOS (NETWORE OPERATING SYSTEM): Este cuarto
elemento, viene a ser el Software que permitir que la red pueda
funcionar. Cada sistema depende de la marca de red que se utilice.
CABLE COAXIAL DE BANDA BASE: Consiste en un alambre de

cobre con un gran espesor de aislamiento, que pueda transmitir un
mayor volumen de datos que el alambre torcido. Es un canal de alta
calidad para comunicaciones permite que los datos se transmitan a
elevada velocidad. No requiere modulacin y es ideal para topologa
en bus. La informacin se transmite en serie a una velocidad de 10
Mbps. La red ETHERNET usa este cable. A grandes distancias es
susceptible a interferencias elctricas y su costo es bajo. Los tipos de
cable coaxial mas usados son los de 50 ohms (RG 58/U).
A) EL SERVIDOR: Es el computador de alta capacidad y

rendimiento con un disco duro de alta velocidad y una gran capacidad
de memoria RAM. Es un computador que comparte sus recursos con
las estaciones de trabajo. Dependiendo del tamao de la Red, puede
haber uno o ms servidores. Un SERVIDOR puede ser:
CABLE COAXIAL DE BANDA ANCHA: Se prefiere para

aplicaciones de alta frecuencia usado en redes que cubren reas
moderadas (MAN). Puede transmitir seales digitales, voz y video
mediante FDM.
NO DEDICADO: Igual. Da servicio a la Red y pero puede actuar

como estacin de trabajo.
CULES SON LOS COMPONENTES DE HARDWARE EN

REDES.?
DEDICADO: Puede prescindir del monitor y teclado. Atiende

mensaje de las estaciones y da servicio a la Red.
TIPOS DE SERVIDORES:

- FILE SERVER
PRINT SERVER
- COMMUNICATIONS SERVER
DATABASE SERVER
SERVIDOR DE ARCHIVOS (FILE SERVER): Contiene un

software especial que forma un SHELL alrededor del sistema
operativo normal del computador. Este software filtra las rdenes al
servidor de archivos antes que el DOS las reciba. Cuando una estacin
pide un determinado archivo, el servidor mediante la FAT, sabe donde
encontrarlo y responde a la peticin.
SERVIDOR DE IMPRESION (PRINT SERVER): Hace posible
compartir las impresoras. Tiene conectado varios tipos de impresoras,
segn las necesidades. El software para uso compartido de impresoras
debe tener una cola de impresin que es un software que crea una
memoria intermedia en la que se pueden guardar los archivos hasta
que les llegue el turno de impresin.
SERVIDOR DE COMUNICACIONES (COMMUNICATIONS
SERVER): Opera igual que una centralita telefnica, desempeando
las mismas funciones que un sistema PABX (Central Automtica
Privada). Por medio del servidor de comunicaciones, una estacin
puede llamar a una red externa. Puede responder a varias solicitudes a
la vez ofreciendo funciones de conmutacin y multiplexacin.
Proporciona acceso a redes telefnicas de larga distancia va
MODEM.
SERVIDOR DE BASE DE DATOS (DATA SERVER): Aparece
como una unidad de disco duro que contiene informacin (Base de
Datos), que puede ser compartida por las estaciones de trabajo de la
Red, realizando todo el proceso en el Servidor y llegando solo
respuestas a las estaciones.
B) ESTACIONES DE TRABAJO (WORKSTATIONS): Son
microcomputadores en los que trabajan los usuarios de la Red.
Procesa sus propios archivos usando su propio sistema operativo
(DOS, OS/2, UNIX).
C) INTERFASES DE RED (NETWORK INTERFACE CARD):
Es la interfase para la transmisin y recepcin de la informacin, se
instala en cada servidor y en cada estacin de trabajo. Dependiendo
del fabricante (Arquitectura y Topologa) tenemos: TOKEN-RING,
ARCNET, ETHERNET, ETC.
D) MEDIO DE TRANSMISIN (CABLEADO): Es el que conecta
las tarjetas de red de todas las computadoras en la red, proviniendo el
enlace de comunicacin entre estas. Pueden ser: Par telefnico
(Twisted Pair), cable coaxial, fibra ptica. Los factores que influyen
en la seleccin del medio de transmisin son: la aplicacin, topologa,
vulnerabilidad, posibilidad de interferencias y costo.
CULES SON LOS COMPONENTES DEL SOFTWARE EN
REDES.?
A) SISTEMA OPERATIVO NETWARE: Es el que corre sobre el
servidor (File Server) y el que mantiene el almacenamiento de
archivos en la red. Puede ser Netware v2.x o Netware v3.x.
B) ARCHIVOS DE LA WORKSTATION: Estos archivos proveen
la interfase entre las aplicaciones locales y el Sistema Operativo
Netware. Los archivos de workstations DOS, incluyen un archivo
interfase de protocolo (IPC.COM) y el Shell de Netware
(NETX.COM). El equivalente del Shell para una workstation OS/2 es
el Os/2 Requester.

pensadas para poner orden en el virtual caos que se puede producir al
colocar las estaciones de forma indiscriminada. La cuestin es:
Dnde se coloca una estacin en relacin con el resto de la red?, Al
final de una rama que est conectada al cable?, En el punto de unin
de dos o ms cables?, al final del cable? o en todos los anteriores?.
Hay tres formas posibles de conexin:
* Punto a punto, en la que slo se unen dos estaciones adyacentes, sin
pasar a travs de una estacin intermedia.
* Multipunto, en la que dos o ms estaciones comparte un solo cable.
* Lgica, en la cual las estaciones se pueden comunicar entre s, haya
o no-conexin fsica directa entre ellas.
Las estaciones de una red local se comunican entre s mediante una
conexin fsica (punto a punto o multipunto) o lgica. El objeto de la
topologa es encontrar la forma ms econmica y eficaz de conectar a
todos los usuarios a todos los recursos de la red, al mismo tiempo que
facilita la capacidad adecuada para satisfacer las demandas de los
usuarios, asegura la fiabilidad del sistema y mantiene el tiempo de
espera en cotas lo suficientemente bajas. El nmero de parmetros y
variable que se pueden emplear para encontrar la solucin es muy
grande.
1. TOPOLOGA EN BUS Y EN RBOL. En una configuracin en
bus, todas las estaciones estn conectadas a un nico canal de
comunicaciones por medio de unidades de interfaz y derivadores. Los
mensajes se envan por todo el canal de distribucin. Para que una
estacin pueda recibir un mensaje, sta ha de reconocer su propia
direccin. Por tanto, los dispositivos conectados a un bus han de
disponer de un alto nivel de inteligencia o, de no ser as, la ha de
proporcionar la unidad de interfaz.
Puesto que las estaciones ms cercanas a la estacin emisora reciben
una seal mas fuerte que las estaciones que se encuentran en el
extremo ms alejado del bus, los transmisores y los receptores
utilizados por la red han de tolerar una amplia gama de seales. Los
problemas relacionados con la intensidad de las seales se solucionan
normalmente limitado la longitud de los segmentos de cable y el
nmero de estaciones conectadas. En algunas redes se pueden usar
amplificadores (o repetidores) para mantener la intensidad de la seal.
Los conectores y derivados utilizados no han de reducir demasiado las
seales.
Tcnicamente, un rbol es una red que cuenta con un cable principal
al que hay conectadas redes individuales en bus. Esa topologa se
utiliza para conectar las estaciones de un edificio de varios pisos.
Consiste en un cable principal que conecta los buses (a los que hay
conectados estaciones)de cada piso del edificio. La red esta dividida
en segmentos diferentes. En esta topologa de red se usa normalmente
cable coaxial de banda ancha. En un red en bus normal se suele usar
cable coaxial de banda base.
VENTAJAS:
INCONVENIENTES:
El medio de transmisin es total-mente

pasivo.
Es sencillo conectar nuevos dispositivo
Se puede utilizar toda la capacidad de
transmisin disponible.
Es fcil de instalar.
Es particularmente adecuada para
trfico muy alto.
La red en s es fcil de intervenir con el equipo

adecuado, sin perturbar el funcionamiento normal
de la misma.
El interfaz con el medio de transmisin ha de
hacerse por medio de dispositivos inteligentes.
Los dispositivos no inteligentes requieren
unidades de interfaz muy sofisticados entre s.
A veces, los mensajes interfieren entre s.
El sistema reparte equitativamente los recursos.
La longitud del medio de transmisin no
sobrepasa generalmente los 2,000 metros.
CMO ES LA ARQUITECTURA DE LAS REDES? Uno de los

trminos que ms se usan en el diseo de una red es el de
"arquitectura". Mediante la arquitectura se intenta
alcanzar un alto nivel de rendimiento a un coste mnimo.
Aunque las redes locales no se pueden clasificar slo por
su arquitectura, la combinacin de los elementos
determina las caractersticas de una red concreta.
APLICACIN: Las redes en bus se usan normalmente en redes muy

pequeas o que tienen muy poco trfico.
Normalmente, los protocolos se asocian a topologas especficas, hasta

el punto de que la topologa se suele considerar como la forma de
implementar el protocolo de comunicaciones.
TIEMPO DE RESPUESTA: El tiempo de respuesta es excelente

cuando hay poco trfico, pero a medida que aumenta la carga, la
respuesta disminuye rpidamente.
En principio, ninguna arquitectura es superior a otra; son muchos los

factores que intervienen. Segn las circunstancias, una arquitectura
puede responder mejor que otra a las necesidades de un usuario.
Adems, la arquitectura de una red est determinada por el lugar
donde se encuentran las estaciones que se van a conectar, la
informacin que se va a transmitir y los medios de que se dispone.
VULNERABILIDAD: El fallo en una estacin bus no afecta

normalmente a la red. Las redes bus son vulnerables a los fallos del
canal principal y a otros problemas que afectan al bus.
TOPOLOGAS DE REDES
Se denomina topologas a la forma geomtrica de colocar las
estaciones y los cables que las conectan. Las Topologas fueron
FACTORES DE EVALUACIN.
COMPLEJIDAD: Las redes en bus suelen ser relativamente

sencillas.
EXPANSION: La expansin y reconfiguracin de una red en bus es

muy sencilla. Cualquier dispositivo que se desee instalar o cambiar de
lugar se puede conectar en el punto ms adecuado sin tener que
cambiar nada en el resto de la red, aunque resulta difcil conectar
microordenares y dispositivos de fabricantes diferentes, puesto que

todos los dispositivos conectados han de poder aceptar los mismos
tipos de direccin y de datos.
2. TOPOLOGA EN ANILLO. La red en anillo forma un crculo de
conexiones punto a punto de estaciones contiguas. Los mensajes van
de estacin a otra hasta llegar a la estacin adecuada. Las estaciones
estn conectadas al cable por medio de una unidad de acceso que, a su
vez, est conectada a un repetidor, el cual retransmite los mensajes
que van dirigidos a otras estaciones.
VENTAJAS:
Se simplifica el mximo la distribucin de mensajes.
Es fcil comprobar los errores de transmisin.
Resulta sencillo enviar un mismo mensaje a todas las estaciones.
El tiempo de acceso es moderado, incluso en situaciones de mucho trfico.
El ndice de errores es muy pequeo.
Se pueden conseguir velocidades de transmisin muy altas.
Permite utilizar distintos medios de transmisin.
Para poder recibir mensajes, cada estacin ha de ser capaz de

reconocer su propia direccin, ya que stos van automticamente a la
siguiente estacin de la red. En las primeras redes de este tipo, el flujo
de la informacin se mova en una solo direccin. Las redes ms
modernas disponen de dos canales y transmiten la informacin en
direcciones diferentes por cada uno de ellos. Cuando se usa una
topologa en anillo, para distribuir el control en redes, el protocolo ha
de evitar situaciones conflictivas a la hora de acceder a un canal
compartido. Una red en bucle es una red en anillo en la que todas las
estaciones estn conectadas a un centro de control, que es el que
controla las comunicaciones. Una de las estaciones funciona como
centro de control y es la responsable del acceso del resto de las
estaciones al canal.
ltimamente esta cogiendo un nuevo tipo de conexin en anillo en el
que el cable que conecta las estaciones pasa a travs de un centro de
conmutacin formado por diversos rels. De esta forma, su falla una
estacin, sta se desconecta y el resto de la red puede seguir
funcionando. Este tipo de red en anillo facilita un punto de control y
reconfiguracin centralizado. En teora, es posible conectar varias
redes en anillo para poder formar una red anillo compuesta.
APLICACIN: Una red en anillo es interesante en situaciones en las
que se ha de asignar la capacidad de la red de forma equitativa, o
cuando haya que conectar un pequeo nmero de estaciones que
funcionen a velocidades muy altas en distancias muy cortas.
COMPLEJIDAD: Una red en anillo requiere hardware relativamente
complicado. El desvo de mensajes es en gran medida sencilla; Puesto
que el mensaje solamente se mueve en una direccin, la estacin
emisora solo necesita saber la direccin de la estacin de destino.
TIEMPO DE RESPUESTA: Con trfico muy alto, la respuesta del
sistema permanece bastante estable. El aumento del tiempo de espera
es menor que en otros tipos de red; sin embargo, el tiempo de espera
medio es bastante alto incluso cuando la carga del sistema baja.
VULNERABILIDAD: El fallo de una sola estacin o de un canal
puede hacer que falle todo el sistema. Esto es debido a la
interdependencia de las estaciones. En este tipo de topologa resulta
bastante difcil localizar un fallo; en un sistema muy amplio puede no
ser posible reparar inmediatamente el problema. Si se desea mantener
la red en funcionamiento, es necesario duplicar los recursos o utilizar
un mtodo para evitar los puntos en los que se ha producido el fallo.
EXPANSION: En una red en anillo equipado con centros conectores
apropiados es bastante sencillo aadir o suprimir estaciones sin tener
que hacer un gran nmero de conexiones, por tanto, los costes de
modificaciones no se suele interrumpir el sistema, aunque en
ocasiones puede ser inconveniente y, a veces, necesario.
3. TOPOLOGA ESTRELLA. En una configuracin en estrella,
cada estacin de trabajo est conectada a un nodo central por medio de
un canal punto a punto dedicado. Las estaciones pasan los mensajes
al servidor central, y ste lo retransmite a la estacin a la que vaya
dirigido.
El control de la red se puede asignar de cualquiera de las tres formas
siguientes:
1.El control reside en el nodo central, el cual efecta la retransmisin
de los mensajes. Los datos recibidos en la estacin central pueden ser
procesados dentro de esta misma estacin o pueden ser enviados a otra
estacin para que los proceso. En este caso, el nodo es el que
proporciona la potencia principal de clculo.

2.El control puede estar a cargo de una de las estaciones exteriores, en
vez de la estacin central. El gestor acta de conmutador,
estableciendo conexiones entre las distintas estaciones.
3.El control puede estar distribuido entre todas las estaciones. El nodo
se usa para enviar mensajes a sus destinos y para resolver lasa
solicitudes de conexiones conflictivas entre estaciones de trabajo.
En los tres casos el nodo central es la estacin principal; si sta falla,
se para toda la red.
El nodo central proporciona el punto lgico para conectar
directamente los recursos compartidos ms importantes.
Generalmente, las estaciones no tienen que tomar decisiones en cuanto
a cmo y cundo transmitir los mensajes, puesto que todas las
comunicaciones han de pasar a travs de la estacin central ante de
llegar a sus destinos.
Conceptualmente, la topologa en estrella es compatible con los
servicios telefnicos bsicos, y a menudo se utilizan las mismas lneas
mediante un sistema PBX de datos.
VENTAJAS:
Es ideal en configuraciones en las que hay que
conectar muchas estaciones a una.
Se puede conectar terminales no inteligentes.
Las estaciones pueden tener velocidades de
transmisin diferentes.
Permite utilizar distintos medios de transmisin
Se puede obtener un alto nivel de seguridad.
Es fcil detectar y localizar averas.
La transmisin de los mensajes est controlada
por el nodo central.
INCONVENIENTES:
Es susceptible de averas en el nodo central.
Elevado precio debido a la complejidad de
la tecnologa que se necesita en el nodo
central.
La instalacin de los cables resulta bastante
cara.
La actividad que debe soportar el nodo
central hace que normalmente las
velocidades de transmisin sean inferiores a
las que consiguen en las topologas en bus y
en anillo.
APLICACIN: Actualmente, la red en estrella es la mejor forma de
integrar servicios de datos y voz. Una red de datos en estrella que
utilice los nuevos sistemas PBX digitales ofrece las ventajas y ahorro
de los servicios telefnicos.
COMPLEJIDAD: La configuracin en estrella puede ser bastante
complicada; las estaciones conectadas a la estacin central pueden, a
su vez, actuar de nodo central para otras estaciones, o pueden estar
conectadas a enlaces de comunicaciones remotos.
TIEMPO DE RESPUESTA: La respuesta es buena para una carga
moderada del sistema. Sin embargo, el tamao y capacidad de la red,
y, por tanto, la respuesta, estn directamente relacionados con la
potencia del nodo central. La dependencia de la red es muy alta:
normalmente la estacin (nodo central) no se puede usar para ninguna
otra cosa mientras esta actuando como controlador de la red. El
nmero de lneas separadas es tambin muy alto.
VULNERABILIDAD: La fiabilidad de la red depende
completamente del nodo central. Si ste falla, cesa toda la actividad de
la red. El fallo de una sola estacin no afecta al funcionamiento del
sistema. En cualquier caso, la identificacin y reparacin de
problemas quedan simplificadas por el control centralizado.
EXPANSION: La expansin del sistema es muy restringida; la
mayora de los nodos centrales slo pueden soportar un nmero
limitado de interfases de red. A menudo, al usuario se le imponen
limitaciones de ancho de banda y de velocidades de transmisin. Estas
limitaciones son necesarias para proteger de sobrecarga las funciones
de proceso del nodo central.
PARA QUE SIRVEN LOS PROTOCOLOS?

X.25
X.29
Para hacer posible el intercambio fiable y eficaz de informacin entre

computadores y otros dispositivos, es necesario disponer
de un conjunto de reglas y normas, llamado "protocolo".
Sin protocolos que controlen el intercambio de datos entre dos puntos
de la red sera imposible establecer y mantener una
comunicacin. Para definir el formato en el que se van a
enviar los datos, as como para controlar el trfico de la
red, es necesario disponer de protocolos muy detallados.
Una transmisin slo puede efectuarse cuando los
dispositivos utilizan el mismo protocolo.Los protocolos
no funcionan de forma aislada, sino que lo hacen como
parte del juego de instrucciones que determinan las
operaciones de un dispositivo o de una red. Estn
diseados para trabajar en condiciones diferentes y
satisfacer distintas necesidades.
El nmero de metidos posibles para pasar mensajes entre ordenadores
es enorme. A continuacin se enumeran los protocolos ms adecuados
a las redes locales:
HDLC
SNA(SYSTEM NETWORK
ARQUITECTURE)
LAN MANAGER X
ARPA SERVICE
TCP/IP:
DECNET:
APPLETALK:
Se utiliza para comunicar sistemas a larga distancia o

distancias remotas
Se utiliza para comunicacin de sistemas a distancias
remotas, pero slo por va fibra ptica.
Permite que cualquier sistema pueda comunicarse con
sistemas MAINFRAME (grandes estructuras), con
Arquitectura propietaria (arquitectura cerrada).
Permite que cualquier sistema se comunique con MINI O
MAINFRAME IBM.
Software que permite mejorar comunicaciones entre
NOVELL con DOS en rapidez de transmisin de datos.
Integra redes con plataforma UNIX.
Permite hacer redes entre UNIX, enlaza sistema UNIX.
Es un protocolo de red propio de Digital Equipement
Corporation (DEC), que se utiliza para las conexiones en
red de los ordenadores y equipos de esta marca y sus
compatibles.
Este protocolo esta incluido en el sistema operativo del
ordenador Apple Macintosh desde su aparicin y permite
interconectar ordenadores y perifricos con gran sencillez
para el usuario, ya que no requiere ningn tipo de
configuracin de su parte, el sistema operativo se encarga
de todo.
* El tipo de sistema operativo;

* El tipo de Cable usado;
* El tipo de topologa, etc.
QU ES UN SISTEMA DE ARQUITECTURA ABIERTA?
NIVELES DE SEGURIDAD.
Son sistemas basados en estndares de la Industria (IEEE), que

permite comunicacin entre diferentes tipos de sistemas de red, as
como el compartimiento de recursos de los diferentes sistemas, no
importando la marca del computador o sistema operativo que se este
usando.
a)
Los Backup que se realizan peridicamente.

Cifrado con claves privadas.
Es un sistema centralizado, terminales tontos.
b) Fsica: Control ambiental.
* REDES: Terminales inteligentes, comunicacin entre terminales sin

necesidad de pasar por el procesador central.
CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE RED. Depende de:
01.06
El particionamiento de memoria.
Disponer de equipos de reserva.
DIFERENCIA ENTRE SISTEMAS BASADOS EN

MICROCOMPUTADORES Y EN REDES
* MINI:
Informacin: Passwoord, dado slo por el administrador, que

limitara el uso a cada usuario.
Prevencin y otros desastres, incendios y otros.

Control de acceso a la zona donde se encuentran los equipos.
TECNOLOGA DEL SOFTWARE
QU ES EL SOFTWARE? Es todo el conjunto de instrucciones

que mediante una adecuada gestin de la circuitos
lgicos o hardware de la computadora permite la
resolucin de problemas de tratamiento de la
informacin. El software
es el conjunto de
instrucciones que las computadoras emplean para
manipular datos. Es un conjunto de instrucciones
construidas para realizar una tarea determinada a la
que se denomina programa. Es el conjunto de
instrucciones detalladas que controlan la operacin de
un sistema de computo. El software es un elemento
totalmente intangible pero que sin el la computadora
no podra funcionar. Sin el software, la computadora
seria un conjunto de medios sin utilizar. Al cargar los
programas en una computadora, la maquina actuara
como si recibiera una educacin instantnea; de pronto
se sabe como pensar y como operar.
El software en un conjunto de programas, documentos,
procedimientos y rutinas asociados con la operacin de un sistema de
computo. Comnmente a los programas de computacin se les llama
software; el software asegura que el programa o sistema cumpla por
completo con sus objetivos, opera con eficiencia, esta adecuadamente
documentado y suficientemente sencillo de operar: Es simplemente el
conjunto de instrucciones individuales que se le proporciona al
microprocesador para que pueda procesar los datos y generar los
resultados esperados. El hardware por si solo no puede hacer nada,
pues es necesario que exista el software, que es el conjunto de
instrucciones que hacen funcionar al hardware.
CMO ES EL SOFTWARE? Se han desarrollado diversas tcnicas
para realizar los trabajos que realizan la computadora, as como un
conjunto de smbolos y palabras, producto del anlisis efectuado,
creado expresamente para ordenar el modo racional los pasos que ha
de dar la computadora para realizar estos trabajos. Este conjunto de
ordenes constituye lo que comnmente se llama programa.
Los que utilizan el software pueden ser simples usuarios o tcnicos
especializados que en cualquier caso, reciben el nombre de
programadores. Dentro del software existe otro nivel mucho ms
complejo y especializado que se encarga de efectuar el enlace entre los

programas y los elementos hardware.
CMO SE PUEDE CLASIFICAR AL SOFTWARE?
software se le puede clasificar en cuatro diferentes categoras:
Al
Sistemas operativos
Lenguajes de programacin
Software de uso general
Software de aplicacin
(Estas dos ultimas son considerados por algunos autores como una
sola clasificacin).
QU ES UN SISTEMA OPERATIVO? El sistema operativo es el
gestor y organizador de todas las actividades que realiza la
computadora. Marca las pautas segn las cuales se intercambia
informacin entre la memoria central y la externa y determina las
operaciones elementales que puede realizar el procesador. El sistema
operativo, debe ser cargado en la memoria central antes que ninguna
otra informacin.
CATEGORAS DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS:
Sistema operativos multitareas; modo de funcionamiento en la que
una computadora procesa varias tareas al mismo tiempo. Existen
varios tipos de multitareas. La conmutacin de textos (Context
Switching)es un tipo muy simple de multitareas en el que dos o ms
aplicaciones se cargan al mismo tiempo, pero en el que solo se esta
aplicando la aplicacin que se encuentra en primer plano la ventana o
pantalla que contenga esa aplicacin. En la multitarea corporativa,
la que se utiliza en el sistema operativo Macintosh, las tareas de
segundo plano reciben tiempo de procesado durante los tiempos
muertos de la tarea que se encuentra en primer plano. En la de tiempo
compartido, OS/2, cada tarea recibe la atencin del microprocesador
durante una fraccin de segundo. Para mantener SO en orden, cada
tarea recibe un nivel de prioridad o se procesa en orden secuencial.
Dado que el sentido temporal del usuario es mucho ms lento que la
velocidad del procesamiento del ordenador, las operaciones de
multitarea en tiempo compartido parecen ser simultaneas.

Sistema operativo monotareas; S.O Monotareas son ms primitivos
y es todo lo contrario al visto anteriormente, es decir solo pueden
manejar un proceso en cada momento o que solo puede ejecutar las
tareas de una en una.
Sistema operativo monousuario; Son aquellos que nada ms pueden
atender a un solo usuario, gracias a las limitaciones creadas por el
hardware, los programas o el tipo de aplicacin que se este
ejecutando.
Estos tipos de sistemas son muy simples, porque todos los dispositivos
de entrada, salida y control dependen de las tareas que se esta
utilizando, esto quiere decir, que las instrucciones que se dan, son
procesadas de inmediato; Ya que existe un solo usuario. Y estn
orientados principalmente por los microcomputadores.
Sistemas operativos multiusuario; Son las que cumplen
simultneamente las necesidades de dos o ms usuarios, que
comparten mismos recursos. Este tipo de sistemas se emplean
especialmente en redes.
Secuencia por lotes; Es la ejecucin de una lista de comandos de
sistema operativo uno tras otro sin intervencin del usuario. En los
ordenadores ms grandes el proceso de recogida de programas y de
conjunto de datos de los usuarios, la ejecucin de uno o unos pocos
cada vez y la entrega de los recursos a los usuarios
Tiempo real; Un sistema operativo en tiempo real procesa las
instrucciones recibidas al instante, y una vez que han sido procesadas
muestra el resultado.
Tiempo compartido; Ejecuta programas separados de forma
concurrente, intercambiando porciones de tiempo designadas a cada
programa (usuario).
QU SON LOS LENGUAJES DE PROGRAMACIN?
Mediante estos programas se indica a la computadora que tarea debe
realizar y como efectuarla, pero para ello es preciso introducir estas
ordenes en un lenguaje que el sistema pueda entender. En principio, el
ordenador solo entiende las instrucciones en cdigo de maquina, es
decir, lo especifico de la computadora. Sin embargo, a partir de estos
se elaboran los llamados lenguajes de alto y bajo nivel.
SOFTWARE DE USO GENERAL. El software para uso general
ofrece la estructura para un gran numero de aplicaciones
empresariales, cientficas y personales. El software de hoja de calculo,
de diseo asistido por computadoras (CAD), de procesamiento de
texto, de manejo de Bases de Datos, pertenece a esta categora. La
mayoria de software para uso general se vende como paquete; es decir,
con software y documentacin orientada al usuario (manuales de
referencia, plantillas de teclado y dems).
-SOFTWARE DE APLICACIONES El software de aplicacin esta
diseado y escrito para realizar tareas especificas personales,
empresariales o cientficas como el procesamiento de nominas, la
administracin de los recursos humanos o el control de inventarios.
Todas estas aplicaciones procesan datos (recepcin de materiales) y
generan informacin (registros de nomina) para el usuario.
SE LE PUEDE DIVIDIR DE OTRA MANERA? Al software
tambin se le puede dividir en dos grupos:
Software de base.
Software aplicativo.
SOFTWARE DE BASE
El software de base esta formado por toda una serie de programas que
sirven de enlace entre los programas escritos por un programador con
el fin de realizar un determinado trabajo y los elementos hardware de
una computadora.
El software de base esta formado por:
Sistema operativo.
Los traductores
Los interpretes;
Los compiladores:
El ensamblador.
Los programas de utilidad.
El Sistema Operativo : Un sistema operativo consta de una serie de
programas que controlan todas las actividades que la computadora
realiza. Su funcin consiste en controlar el trabajo que la computadora
efecta.

El supervisor: Llamado tambin Monitor, controla las funciones estn
relacionadas con la inspeccin de todos los procesos que se efectan
en una computadora.
Los traductores: La computadora sola puede ejecutar instrucciones
en un lenguaje al que normalmente se le denomina lenguaje mquina.
Dentro del lenguaje de programacin para que dichas instrucciones
puedan ser entendidas por la computadora deben ser traducidas a
Binario. Esta labor la realiza:
Los interpretes: Traductor de un lenguaje de programacin que

opera traduciendo y ejecutando un programa instruccin.
Los compiladores: Traductor de un lenguaje de programacin que

opera traduciendo todo el programa antes de ejecutarlo.
El ensamblador: El lenguaje maquina es el que la computadora
puede ejecutar directamente; sin embargo este lenguaje no puede
denominarse como tal a causa de que no esta formado por smbolos o
signos, como cualquier otro lenguaje, sino que esta compuesto por
cantidades numricas expresadas en base 16 o hexadecimal.
Los programas de utilidad: Cuando se trabaja con una computadora,
se realizan una serie de trabajos repetitivos. Para facilitar estas tareas a
los usuarios y para evitar a los programadores o a los mismos usuarios
el trabajo de preparar los programas que las lleven a cabo, se
distribuyen, normalmente, junto con el software de base que va
incluido en la computadora, unos programas convencionales que se
denominan por esta razn programas de utilidad.
SOFTWARE APLICATIVO. Recibe el nombre de software
aplicativo todo el conjunto de programas escritos para resolver unos
problemas especficos. Estos problemas no derivan de disfunciones
internas de la computadora, sino que es el usuario quien los plantea y
pretende su resolucin mediante el uso de la computadora. El
conjunto de programas escritos para resolver un problema
determinado se le llama aplicacin. Cada programa que compone una
aplicacin sirve para la resolucin de una de sus partes o de una parte
de sus partes o de un problema determinado.
Al construir todos los programas de un aplicacin, puede ocurrir que
estos sirvan para resolver un problema determinado de un usuario o
que se utilicen para resolver el problema de muchos usuarios.
El software se hace cada vez mas interactivo mediante el uso de
dispositivos de sealamiento o apuntadores como el mouse, pantalla
sensible al tacto y el block grfico. El software de reconocimiento de
voz permite interactuar con la computadora con solo hablar, este
software de reconocimiento de voz convierte la palabra hablada en
una forma digital que las computadoras pueden reconocer.
MANEJO DE CALCULADORAS MANUALES.
BACO. instrumento utilizado para realizar clculos aritmticos.
Suele consistir en un tablero o cuadro con alambres o surcos paralelos
entre s en los que se mueven bolas o cuentas. El baco moderno est
compuesto de un marco de madera o bastidor con cuentas en alambres
paralelos y de un travesao perpendicular a los alambres que divide
las cuentas en dos grupos. Cada columna o barra es decir, cada
alambre representa un lugar en el sistema decimal. La columna ms
a la derecha son las unidades, la que est a su izquierda son las
decenas y as sucesivamente. En cada columna hay cinco cuentas por
debajo del travesao, cada una de las cuales representa una unidad; y
dos por encima del travesao, que representan cinco unidades cada
una. Por ejemplo, en la columna de las decenas cada una de las cinco
representa diez y cada una de las dos representa 50. Las cuentas que se
han de incluir como parte de un nmero se colocan junto al travesao.
En China y Japn, tambin hoy muy a menudo lo utilizan los hombres
de negocios contables. Los usuarios expertos son capaces de hacer
operaciones ms rpido que con una calculadora electrnica
Las calculadoras electrnicas, tanto porttiles como de sobremesa,
han sustituido prcticamente a las mquinas antiguas puramente
mecnicas. Disponen de una CPU e incorporan una pantalla de cristal
lquido, un teclado y, en algunos modelos, una funcin de impresin
en papel. Las calculadoras diseadas para tareas estadsticas, de
ingeniera y cientficas estn programadas para realizar secuencias
predeterminadas de operaciones matemticas de forma automtica.
MTODOS DE CLCULO: El proceso eficaz de datos puede
llevarse a cabo de varias maneras: MTODO MANUAL: Es el que
lleva a cabo cualquier empleado, auxiliado o no por algunas mquinas
concretas, como calculadoras, regla de clculo, etc. Por este mtodo
pueden confeccionarse facturas, o actualizarse determinados registros:
los libros de contabilidad, por ejemplo.

MTODO MECNICO
a- Mquinas contables: Los datos se introducen mediante las teclas, y
los resultados se reflejan en la hoja o documento correspondiente;
como el asiento de una factura en el libro mayor, por ejemplo.
b- Tarjetas perforadas: Este mtodo se basa en el empleo de fichas
diseadas, segn un cdigo que permite su clasificacin y
ordenacin.
MTODO ELECTRNICO
a-Computadora de visible: se diferencia de la mquina contable en
que su funcionamiento es electrnico y no mecnico, y en que sus
posibilidades de clculo son muy amplias.
b-Computadora electrnico a gran escala: es un sistema de
mquinas interrelacionadas, cuya finalidad es la aceptacin de datos,
con estos datos se logra la emisin de una informacin de salida.
Sea cual sea el mtodo seguido, en todos pueden observarse cinco
fases fundamentales: entrada, proceso, almacenamiento y memoria,
salida y control. En este caso solo veremos las fases del mtodo
manual:
ENTRADA INPUT
PROCESO
MEMORIA
SALIDA OUTPUT
CONTROL
MANUAL
El empleado recibe los documentos fuente: facturas, fichas de reloj,
etc.
Los datos obtenidos son operados por el empleado, bien mentalmente
o con ayuda de mquinas.
Los registros estn constituidos por fichas que se almacenan
ordenadamente en los ficheros.
El resultado del proceso est integrado por documentos comerciales:
resmenes, fichas, etc.
Lo desempea el mismo empleado mediante su experiencia y
conocimientos. El diseo terico de las tareas a realizar est incluido
en los manuales de instruccin. El encargado de seccin es el que
realiza el control global del trabajo.
Regla de clculo
Antes de que se inventaran las calculadoras electrnicas manuales,
la regla de clculo era utilizada
habitualmente
por
ingenieros
y
cientficos. El instrumento, dotado de
una seccin central mvil, aprovecha el
principio de que todos los clculos
matemticos pueden realizarse mediante
escalas
lineales
y
logartmicos
deslizantes. Los usuarios avezados eran
capaces de realizar clculos complicados con gran rapidez. Estos
sistemas se siguieron empleando aproximadamente hasta finales
de la dcada de 1960.
Charles Babbage. Se considera que el inventor
de la compleja calculadora llamada
mquina diferencial, el matemtico
Charles Babbage, tambin fue el
primero en concebir una autntica
computadora. Con la ayuda de su
colaboradora Augusta Ada Byron,
Babbage
dise
la
mquina
analtica, muy similar a un
computadora o computadora moderna, dotada incluso de
una memoria.
Mquina diferencial de Babbage
los modernos dispositivos de clculo, la mquina diferencial era
capaz de calcular tablas matemticas. Este corte transversal
muestra una pequea parte de la ingeniosa mquina Considerada
por muchos como predecesora directa de diseada por el
matemtico britnico Charles Babbage en la dcada de 1820. Si
hubiera contado con la financiacin adecuada, la idea que
Babbage tuvo ms tarde de construir la mquina analtica, hubiese
llegado a ser una autntica computadora programable. Las
circunstancias quisieron que ninguna de las mquinas pudieran
construirse durante su vida, aunque esta posibilidad estaba dentro

de la capacidad tecnolgica de la poca. En 1991, un equipo del
Museo de las Ciencias de Londres consigui construir una
mquina diferencial N 2 totalmente funcional, siguiendo los
dibujos y especificaciones de Babbage.
Calculadora de Pascal. En
1642, Blaise Pascal desarroll
una calculadora mecnica para
facilitarle el trabajo a su padre,
un funcionario fiscal. Los
nmeros se introducen en las
ruedas metlicas delanteras y
las soluciones aparecen en las ventanas superiores.
Calculadora en Braille. Los avances en la electrnica han permitido
que la calculadora est al alcance de casi todo el mundo.
Esta calculadora especializada est dotada de un teclado
en Braille y de un visor en relieve de modo que las
personas con una alteracin de la visin puedan efectuar
y leer operaciones matemticas con facilidad.
QU SON LAS HOJAS ELECTRNICAS DE CALCULO?
Son programa de aplicacin utilizado normalmente en tareas de
creacin de presupuestos o previsiones, y en otras tareas
financieras. En un programa de hoja de clculo, los datos y las
frmulas necesarios se introducen en formularios tabulares (hojas
de clculo u hojas de trabajo), y se utilizan para analizar, controlar,
planificar o evaluar el impacto de los cambios reales o propuestos
sobre una estrategia econmica.
Los programas de hoja de clculo usan filas, columnas y celdas. Cada
celda puede contener texto, datos numricos o una frmula que use
valores existentes en otras celdas para hacer un clculo determinado.
Dependiendo del programa, una sola hoja de clculo puede contener
miles o millones de celdas. Algunos programas de hoja de clculo
permiten tambin vincular una hoja de clculo a otra que contenga
informacin relacionada y pueden actualizar de forma automtica los
datos de las hojas vinculadas. Los programas de hoja de clculo
pueden incluir tambin utilidades de macros; algunas se pueden
utilizar para crear y ordenar bases de datos. Los programas de hoja de
clculo cuentan por lo general con capacidades grficas para imprimir
sus resultados. Tambin proporcionan un buen nmero de opciones de
formato tanto para las pginas y el texto impreso como para los
valores numricos y las leyendas de los grficos
Es una gran tabla compuesta por 1684 filas y 956 columnas para
diferenciarlas, las filas tienen un nmero mientras que las columnas
letras. La interseccin de una fila y una columna genera una celda.
Es un programa aplicativo creado para trabajar en el ambiente
Windows que lo ayudar a manejar y presentar datos. Es una hoja
electrnica de clculo diseada para trabajar en un ambiente de accin
combinando tres tipos de programas:
Hojas de clculo
Grficos
Gestin de Base de Datos
Proporciona versiones computarizadas de herramientas de modelos

financieros como el block de columnas, el lpiz y la calculadora del
contador. Una hoja electrnica de clculo esta organizado en una
malla de columnas y reglones son de utilidad de aplicaciones en donde
numerosos clculos con elementos de datos deben estar relacionados
entre si, muchos paquetes de hojas de calculo influyen funciones de
grficas que pueden presentar los datos en forma de diagrama de
lneas, barras o grficos circulares. Lotus 1, 2, 3, el Quattro y el
Microsoft Excel.
Celda.- En aplicaciones de hojas de clculo, la interseccin de una fila
y una columna. Cada fila y columna de una hoja de clculo es nica,
por lo que es posible identificar cada celda, como por ejemplo la B17,
en la interseccin de la columna B con la fila 17. Cada celda aparece
como un espacio rectangular capaz de contener texto, un valor o una
frmula.

MS EXCEL. Excel es un programa de hoja de clculo electrnica del
paquete de programas Office de Microsoft Corporation, es
decir, un programa capaz de dar respuesta a algunas de las
principales necesidades que se tienen en el mundo financiero,
empresarial, educativo o domstico: establecer previsiones
sobre una posible inversin, realizar anlisis de cartera,
efectuar un seguimiento de resultados acadmicos, realizar
anlisis estadsticos o, simplemente llevar la contabilidad del
hogar. En resumen, todo aquello que tenga que ver con
nmeros y frmulas, sea cual sea el grado de complejidad de
las operaciones requeridas.
Otra de sus aplicaciones fundamentales es la creacin de grficos a
partir de los datos de la hoja, que permitan interpretar ms clara y
eficientemente la informacin contenida en ella.
Excel es, actualmente, la hoja de clculo ms utilizada del mercado.
La versin para Windows 95 ofrece unas prestaciones difcilmente
superables por sus programas competidores.
1-2-3 LOTUS. Es un programa de hoja de clculo electrnicas del
paquete de programas SmartSuite de Lotus.
Tiene caractersticas similares a Excel, es decir que permite hacer
grficos a partir de datos numricos y realizar clculos usando
frmulas, incluye el ViaVoice de IBM, que reconoce la voz del usuario
y escribe sola, sube, baja celdas, etc.; este aplicativo se presenta en 2
idiomas: el ingls y el espaol.
QU ES EL PROCESADOR DE TEXTO? Es una aplicacin
utilizada para la manipulacin de documentos
basados en texto. Es el equivalente electrnico del
papel, el bolgrafo, la mquina de escribir, el
borrador y el diccionario. Dependiendo del
programa y el equipo que se use, los procesadores
de textos pueden mostrar los documentos bien en
modo texto, usando seleccin de texto, subrayado o
colores para representar cursiva, negrita y otros
formatos. Todos los procesadores de texto ofrecen
funciones para dar formato a los documentos, como
cambios de tipo de letra, presentacin de pgina,
sangra de prrafos y similares. Muchos
procesadores de textos pueden tambin comprobar
la ortografa, encontrar sinnimos, incorporar
grficos creados en otros programas, alinear
correctamente frmulas matemticas, crear e
imprimir tipos de letras estndar, realizar clculos,
mostrar documentos en pantalla en varias ventanas y
permitir a los usuarios realizar macros que
simplifican operaciones difciles o repetitivas.
A nuestras fechas han evolucionado tanto que ya slo les falta tomar
dictado, y no les falta mucho para hacerlo pero dentro de las
necesidades de escrituras actuales.
MS WORD. Es un procesador de texto que es parte del paquete de
programas Office, de Microsoft Corporation. Word. Es uno de los
programas ofimticas que ms ha evolucionado en el campo de los
procesadores de texto, gracias a las tecnologas Intellisence y Office
Links, que permiten mejorar la productividad de la forma ms sencilla
y cmoda. Se trata por tanto de un procesador de texto con
caractersticas y funciones dirigidas a todo tipo de usuarios que deseen
obtener un rendimiento ptimo del programa. Entre las muchas
herramientas que presenta este programa est: la revisin de ortografa
y gramtica, el autoresumen, el conteo de palabras, los diccionarios,
auto correccin, la seleccin de idioma, combinacin de
correspondencia, la creacin de macros para tareas repetitivas,
formato dimensional de texto (Word Art) y el asistente de Office.
WORD PERFECT. Es un procesador de textos de Corel Corporation
WordPerfect para Windows 95 es un programas ofimtico que compite
en el campo de los procesadores de texto con Microsoft Word,
permiten procesar texto de forma sencilla y cmoda. Se trata por tanto
de un procesador de texto con caractersticas y funciones dirigidas a
todo tipo de usuarios que deseen obtener un rendimiento ptimo del
programa. Entre las muchas herramientas que presenta este programa
est: el reconocimiento de voz (una ventaja frente a MS Word),
integracin a Internet, trae adems 1000 fuentes, 12000 imgenes y
200 fotos, formato tridimensional de texto (Text Art) la revisin de
ortografa y gramtica, diccionarios, auto correccin, la seleccin de
idioma.

WORD PRO. Es un procesador de texto que es parte del paquete de
programas SmartSuite de la empresa Lotus. Tiene caractersticas
similares a los dems procesadores de texto, pero no es tan usado
como el Word de Office.
QU ES EL PROCESADOR DE IMGENES? El procesador de
imgenes es una de las herramientas ms potentes e
importantes dentro de los grficos por computadora. Sus
tcnicas se emplean en muchas aplicaciones, como
detectar el borde de un objeto, realzar la imagen y
reducir el ruido en el diagnstico mdico por imagen,
difuminarla, o aumentar la nitidez o el brillo en pelculas
y anuncios.
La distorsin de imagen permite al usuario manipular y deformar una
imagen a lo largo del tiempo. El empleo ms popular de la distorsin
de imagen es la metamorfosis, en la que una imagen se deforma y se
convierte en otra. Para metamorfosear una imagen, el usuario
especifica puntos correspondientes en los objetos original y final, que
la computadora utiliza como gua hasta que una imagen se convierte
en la otra. Estos puntos de transformacin suelen ser o bien una rejilla
superpuesta sobre los objetos o bien un conjunto especfico de rasgos,
como la nariz, los ojos, la boca y las orejas en caso de que se realice
una metamorfosis entre dos rostros.
Como el proceso de clculo de imgenes tiene poco que ver con la
forma en que la luz se comporta realmente en una escena, no
funciona bien con sombras y reflejos.
A pesar de que en general representa con precisin las sombras y los
reflejos, el trazado de rayos slo calcula la direccin principal de
reflexin, mientras que las superficies reales dispersan la luz en
muchas direcciones. Este fenmeno de luz dispersa puede simularse
con la iluminacin global, que emplea la iluminacin de la imagen
como un todo en lugar de calcular la iluminacin en cada elemento
por separado.
ADOBE PHOTOSHOP. Es un procesador de imgenes de Adobe
Systems que permite procesar fotografas y otros tipos
de imgenes retocarlas, arreglarlas o modificarlas
aplicando los filtros y efectos disponibles. Es el
procesador de imgenes ms usado. Incorpora nuevas
caractersticas de gestin de color que garantizan la
reproduccin exacta del color de imgenes escaneadas
al imprimirlas o al compartir archivos entre
plataformas y sistemas. Al instalarse por primera vez,
Photoshop utiliza por defecto el espacio de color
sRGB en todas las imgenes RGB.
QU ES EL PROCESADOR DE GRFICOS?. Los grficos por
computadoras, son imgenes de dos y tres dimensiones creadas por
computadora, que se emplean con fines cientficos, artsticos o
industriales (por ejemplo, para disear, probar y promocionar
productos). Los grficos por computadora han hecho que las
computadoras sean ms fciles de usar: las interfaces grficas de
usuario (GUI, siglas en ingls) y los sistemas multimedia como World
Wide Web, permiten a los usuarios de computadoras seleccionar
imgenes para ejecutar rdenes, lo que elimina la necesidad de
memorizar instrucciones complicadas.
Representacin de colores
Las computadoras almacenan y
manipulan colores representndolos como una
combinacin de tres nmeros. Por ejemplo, en
el sistema de colores RGB (siglas en ingls de
'rojo-verde-azul'), el computador utiliza sendos
nmeros para representar los componentes
primarios rojo, verde y azul de cada color.
Grficos vectoriales: mtodo de generacin de imgenes que utiliza
descripciones matemticas para determinar la posicin, la longitud y
la direccin de las lneas que deben dibujarse. En los grficos
vectoriales los objetos se crean como conjuntos de lneas y no como
patrones de puntos individuales (pxeles), tal y como ocurre en los
grficos de trama
Grficos de mapa de bits: grficos por computadora o computadora
almacenados y mantenidos como colecciones de bits que describen las
caractersticas de los pxeles individuales en la pantalla, as como los
datos generales del grfico (como el tamao, la paleta de colores
utilizada o la resolucin). Existen varios formatos de mapas de bits
utilizados de forma habitual en los programas de dibujo. Se tratan las
imgenes como un conjunto de puntos y, a diferencia de los grficos
vectoriales, no son escalables. Aunque puede variar su tamao, la

ampliacin o reduccin supone una prdida notable de calidad del
grfico.
MS POWER POINT. Es un realizador de presentaciones
electrnicas, que es parte del paquete de programas Office de
Microsoft Corporation. En Power Point, toda presentacin se
almacena balo un mismo nombre es decir un archivo, este incluye
todas las diapositivas, los esquemas, las notas del orador,
hipervnculos, al igual que toda la informacin acerca del formato que
pueda incluir en su presentacin. Una presentacin es una publicacin
o exhibicin de informacin, valindose de diversos medios; una
presentacin est compuesta de una serie continua de diapositivas que
son la estructura bsica de una presentacin que contienen objetos que
pueden ser textos, dibujos, grficos, etc.
Corel DRAW. Es un programa de dibujo vectorial de Corel
Corporation que facilita la creacin de ilustraciones profesionales:
desde simples logotipos a complejos diagramas tcnicos. Las
prestaciones mejoradas de utilizacin de texto y las herramientas de
escritura de CorelDRAW le permitirn crear proyectos de gran
cantidad de texto, como folletos e informes, con ms facilidad que
nunca.
PROCESADOR DE IMGENES 3D.
Creacin de grficos tridimensionales por computadora
Muchos usos de los grficos por computadora como la
animacin por computadora exigen dibujar objetos de tres
dimensiones en la pantalla del computador. El clculo de escenas
en 3D se realiza mediante algoritmos de rendering, algunos en
paralelo o de forma distribuida.
Existen microprocesadores especiales para grficos en 3D. El
clculo de imgenes 3D por hardware suele ser cara, pero permite
al usuario crear hasta 60 imgenes por segundo en tiempo real. Los
sistemas de render por software son ms lentos, y exigen hasta todo
un da para plasmar una nica imagen. Se puede lograr una calidad
que puede llegar al realismo fotogrfico.
Corel DREAM 3D. Es un procesador de imgenes en 3 dimensiones
de Corel Corporation, proporciona todas las funciones necesarias para
la creacin de ilustraciones tridimensionales (3D) a todo color. Su
modelador de tipo Bzier utiliza herramientas ya familiares de su
programa de dibujo bidimensional (2D) favorito (como CorelDRAW)
para crear objetos tridimensionales. El programa dispone tambin de
un Asistente de modelado para guiarle a travs de los pasos necesarios
para crear objetos 3D.
Despus de crear un objeto, puede pintarlo con colores y texturas de
propiedades tan realistas como la transparencia y la reflexin. Podr
incluso aplicar texturas presentes en el mundo real como las de
madera o mrmol.
Para realzar el realismo y los efectos tridimensionales, puede aadir
varios tipos de fuentes de luz a sus escenas. Cambiando algunas
configuraciones en la fuente de luz, puede transformar una escena en
la cocina a medio da en una escena al amanecer o atardecer.
Gracias a que trabajar en tres dimensiones, podr visualizar su
escena desde cualquier ngulo, as como disfrutar de cualquier grado
de aumento situando cmaras en diferentes posiciones en el espacio de
trabajo tridimensional.
Cuando haya terminado con su modelo tridimensional, deber
representar la imagen. La representacin supone la culminacin de
cualquier proyecto realizado en CorelDREAM 3D, y es un proceso
semejante a tomar una fotografa, ya que reduce un entorno
tridimensional a una imagen bidimensional. La imagen reproducida es
compatible con la mayora de los programas de diseo de pgina y
grficos bidimensionales para Windows, de modo que no tendr
ningn problema en confeccionar representaciones compuestas con
otras imgenes o integrar las imgenes con sus textos.
ADOBE DIMENSIONS. Es un procesador de imgenes en 3
dimensiones de Adobe Systems, que permite crear, en forma sencilla,
imgenes tridimensionales que pueden tener distintos efectos: luces,
sombras y colores, entre otras. Pero tambin es posible dibujar
imgenes en 2 dimensiones y aadirles profundidad para darle un
efecto 3D.

QU ES EL DISEO ANIMADO? Es la creacin de la ilusin de
movimiento al visionar una sucesin de
imgenes fijas generadas por computadora.
Antes de la llegada de las computadoras, la
animacin se realizaba filmando secuencias
dibujadas o pintadas manualmente sobre
plstico o papel, denominados celuloides, un
fotograma cada vez. Al principio, las
computadoras se utilizaron para controlar los
movimientos de la obra artstica y simular la
cmara.
El diseo animado puede utilizarse para crear efectos especiales y
para simular imgenes imposibles de generar con otras tcnicas. El
diseo animado tambin puede generar imgenes para datos
cientficos, como el desarrollo de tormentas. Estos modelos de base
matemtica utilizan la animacin para ayudar a los investigadores a
visualizar relaciones. El diseo animado ha sido empleado tambin en
casos judiciales para la reconstruccin de accidentes.
Cmo funciona el diseo animado? En diseo animado, las
ilustraciones se crean mediante programas informticos, fotograma a
fotograma y, a continuacin, se modifican y se reproducen.
Otra tcnica es la animacin en tiempo real, en la que los fotogramas
son creados por la computadora. No obstante, en la actualidad la
animacin en tiempo real no es capaz de producir resultados de alta
calidad o con gran riqueza de detalles. Es ms adecuada para la
creacin de animaciones simples y de juegos de computadora.
Intercalacin El proceso de creacin de los fotogramas intermedios
para rellenar la accin entre dos posiciones
clave se denomina intercalacin. En el caso ms
sencillo, la computadora dibuja el movimiento
intermedio de dos puntos correspondientes
calculando la distancia al punto medio. Esto
puede generar la ilusin de un movimiento
fluido y continuo.
Animacin modelada por computadora
La animacin modelada por computadora es el proceso de crear
modelos tridimensionales de objetos animados.
A pesar de la
potencia de las computadoras actuales y de las innovaciones utilizadas
para acelerar los procesos de animacin tradicionales, las animaciones
informatizadas modernas requieren computadoras an ms rpidas y
potentes para aprovechar las nuevas tcnicas y efectos potencialmente
fotorrealistas. En el largometraje animado de Disney Juguetes (Toy
Story, 1995), los estudios de animacin PIXAR emplearon una media
de 3 horas en calcular cada fotograma, y algunos requirieron hasta 24
horas. Para esta pelcula de 77 minutos, se generaron 110.880
fotogramas. Se emplearon tcnicas de computacin distribuida;
una sola estacin de trabajo hubiera tardado la friolera de 38
aos.
QU
ES
LA MULTIMEDIA? Forma de presentar

informacin que emplea
texto, sonido,
imgenes, animacin y vdeo. Entre las
aplicaciones informticas multimedia ms corrientes
figuran juegos y programas de aprendizaje. La
mayora de las aplicaciones multimedia incluyen
asociaciones
predefinidas
conocidas
como
hipervnculos, que permiten a los usuarios moverse
por la informacin de modo intuitivo.
Los productos multimedia bien planteados pueden ampliar el

campo de la presentacin en formas similares a las cadenas de
asociaciones de la mente humana. La conectividad que
proporcionan los hipertextos hace que los programas multimedia no
sean meras presentaciones estticas con imgenes y sonido, sino
una experiencia interactiva infinitamente variada e informativa.
Las aplicaciones multimedia son programas informticos, que suelen
estar almacenados en discos compactos (CD-ROM). Tambin pueden
residir en World Wide Web (pginas de Web). Las aplicaciones
multimedia suelen necesitar ms memoria y capacidad de proceso que
la misma informacin representada exclusivamente en forma de texto.
Por ejemplo, una computadora que ejecute aplicaciones multimedia
tiene que tener una CPU. Un computadora multimedia tambin
necesita memoria adicional para ayudar a la CPU a efectuar clculos y
permitir la representacin de imgenes complejas en la pantalla. La
computadora tambin necesita un disco duro de alta capacidad para
almacenar y recuperar informacin multimedia, as como una unidad

de disco compacto para ejecutar aplicaciones almacenadas en CDROM. Por ltimo, una computadora multimedia debe tener un teclado
y un dispositivo apuntador como un mouse o una bola apuntadora para
que el usuario pueda dirigir las asociaciones entre elementos
multimedia.
Elementos visuales. Los grficos de mapas de bits almacenan,
manipulan y representan las imgenes como filas y columnas de
pequeos puntos. En un grfico de mapa de bits, cada punto tiene un
lugar preciso definido por su fila y su columna, igual que cada casa de
una ciudad tiene una direccin concreta. Algunos de los formatos de
grficos de mapas de bits ms comunes son el Graphical Interchange
Format (GIF), el Tagged Image File Format (TIFF) y el Windows
Bitmap (BMP).
Los grficos vectoriales emplean frmulas matemticas para recrear
la imagen original. En un grfico vectorial, los puntos no estn
definidos por una direccin de fila y columna, sino por la relacin
espacial que tienen entre s. Como los puntos que los componen no
estn restringidos a una fila y columna particulares, los grficos
vectoriales pueden reproducir las imgenes ms fcilmente, y suelen
proporcionar una imagen mejor en la mayora de las pantallas e
impresoras. Entre los formatos de grficos vectoriales figuran el
Encapsulated Postscript (EPS), el Windows Metafile Format (WMF),
el Hewlett-Packard Graphics Language (HPGL) y el formato
Macintosh para ficheros grficos, conocido como PICT.
Algunos formatos habituales de compresin de vdeo son el Audio
Video Interleave (AVI), el Quicktime y el Motion Picture Experts
Group (MPEG o MPEG2). Estos formatos pueden comprimir los
ficheros de vdeo hasta un 95%, pero introducen diversos grados de
borrosidad en las imgenes Las aplicaciones multimedia tambin
pueden incluir animacin para dar movimiento a las imgenes. Las
animaciones son especialmente tiles para simular situaciones de la
vida real, como por ejemplo el vuelo de un avin de reaccin. La
animacin tambin puede realzar elementos grficos y de vdeo
aadiendo efectos especiales como la metamorfosis, el paso gradual
de una imagen a otra sin solucin de continuidad
Elementos de sonido. El sonido, igual que los elementos visuales,
tiene que ser grabado y formateado de forma que la computadora
pueda manipularlo y usarlo en presentaciones. Dos tipos frecuentes de
formato audio son los ficheros de forma de onda (WAV) y el Musical
Instrument Digital Interface (MIDI). Los ficheros WAV almacenan los
sonidos propiamente dichos, como hacen los CD musicales o las
cintas de audio.
Los ficheros WAV pueden ser muy grandes y requerir compresin.
Los ficheros MIDI no almacenan sonidos, sino instrucciones que
permiten a unos dispositivos llamados sintetizadores reproducir los
sonidos o la msica. Los ficheros MIDI son mucho ms pequeos
que los ficheros WAV, pero su calidad de la reproduccin del sonido
es bastante menor.
SCANNER. Un escner es un perifrico de entrada de datos (texto
impreso e imgenes). Su funcin es capturar estos datos y
transmitirlos a la computadora para su posterior manipulacin.
Hay escneres de distintos tipos y para todos los gustos: de mano, de
sobremesa, planos, de tambor giratorio, que arrastran la hoja, de
lectura en blanco y negro o de lectura en True color (16,7 millones de
colores), etc. La eleccin depender de sus necesidades.
Las imgenes escaneadas ocupan mucho espacio en el disco duro. Es
habitual que una fotografa escaneada a alta resolucin ocupe 40 Mb
de espacio en el disco duro.
Los escneres pueden trabajar con texto impreso, fotografas y
dibujos. Para el primero necesitar un programa de reconocimiento
ptico de caracteres (OCR, Optical haracter Recognition). Para las
imgenes grficas, precisar de un programa de diseo y retoque
fotogrfico que sepa interpretar la informacin del escner y
convertirla en un archivo de imagen con cualquier formato (bitmap,
TIF, BMP o JPEG). Los escneres SCSI suelen suministrarse con una
tarjeta SCSI de bajas prestaciones. En su lugar, puede emplear una
tarjeta SCSI de gama alta, a la que tambin podr conectar lectores de
CD- ROM y discos duros. Para sacar partido al escner, hay que
disponer de una tarjeta grfica capaz de mostrar millones de colores a
alta resolucin, un monitor de 17 pulgadas, como mnimo, y el
software adecuado, que requiere una CPU muy rpida y memoria
RAM. Si no se dispone de fax, pero s de un escner y un mdem/ fax,
podremos escanear cualquier documento y enviarlo, como fax, por el
mdem.

REALIDAD VIRTUAL. Sistema que permite a uno o ms usuarios
ver, moverse y reaccionar en un mundo
simulado por computadora. Los distintos
dispositivos de interfaz permiten al usuario
ver, tocar y hasta manipular objetos virtuales.
Estos dispositivos transmiten al usuario las
imgenes, el sonido y las sensaciones de los
mundos simulados. Tambin registran y
envan el habla y los movimientos de los
participantes a los programas de simulacin.
En lugar de utilizar un teclado o un ratn o
mouse para comunicarse con la computadora,
estos dispositivos especiales permiten al
participante moverse, actuar y comunicarse
con la computadora de forma parecida a
como lo hace en su vida cotidiana. Este estilo
natural de comunicacin y la capacidad de
mirar a su alrededor dan al usuario la
sensacin de estar inmerso en el mundo
simulado.
Usuario de realidad virtual. Los sistemas de realidad virtual
emplean dispositivos de interfaz especiales para permitir a los
usuarios sumergirse en un mundo simulado. Este usuario se coloca
un casco o gafas esteroscpicas sobre la cabeza y guantes de
datos. La imagen de la pantalla es la que el usuario est viendo.
Dispositivos de interfaz. Para ver el mundo virtual, los usuarios
utilizan una pantalla acoplada a la cabeza llamada HMD (acrnimo de
Head Mounted Display, pantalla acoplada a la cabeza) que muestra
una imagen de computadora ante cada uno de sus ojos.
La imagen generada debe coincidir con la direccin hacia la que
est mirando el usuario. La computadora debe producir varios
fotogramas distintos por segundo, para evitar que la imagen no
tenga saltos ni aparezca con retraso en relacin con los
movimientos del usuario.
Una persona puede diferenciar con facilidad el mundo real del
virtual, dada la simplificacin de las escenas y las limitaciones de
los grficos y las pantallas de las computadoras. La HMD cuenta
con auriculares incorporados que permiten a los usuarios or los
sonidos del mundo virtual.
El sonido puede ser tambin un poco ms fuerte o ms suave o
variar de tono. El cerebro compara las seales de sonido que llegan
a cada odo y utiliza estas diferencias para delimitar espacialmente
su origen.
Tambin existen varias tcnicas para medir los movimientos de los
dedos. stas permiten al usuario tocar el mundo virtual y manejar
los objetos sin sentirlos. Es muy difcil generar las fuerzas que se
sienten cuando una persona golpea una superficie dura, toma un
objeto o pasa un dedo sobre una superficie o un pao con una
determinada textura. Un conjunto de motores controlados por la
computadora debera proporcionar estas sensaciones. Es necesario
sin embargo que estos motores sean ms rpidos y ms precisos
que los disponibles en la actualidad. Las sensaciones tctiles
deberan ser sincronizadas con las visiones y sonidos de la HMD.
Desarrollo y usos. Los dispositivos de la realidad virtual han
mejorado de una forma espectacular en los ltimos aos como
consecuencia de varios nuevos avances de la tecnologa. La potencia y
la capacidad de memoria de las computadoras ha aumentado, y su
costo se ha reducido de forma considerable
Por ejemplo los terapeutas utilizan la realidad virtual para tratar a las
vctimas de abusos y a personas con miedo a las alturas. Los pacientes
de distrofia muscular estn aprendiendo a utilizar una silla de ruedas a
travs de la realidad virtual. En el futuro los cirujanos podrn usar un
sistema de realidad virtual para planificar y realizar operaciones a un
paciente virtual, en lugar de a una persona real. Los arquitectos podrn
llevar a sus clientes a visitar una nueva casa antes de que se construya.
Un sistema de realidad virtual podr servir como un instrumento de
entrenamiento para aviones y otra maquinaria compleja. La realidad
virtual en red permitir que varias personas de varios continentes
participen al mismo tiempo en teleconferencias, en quirfanos
virtuales o en ejercicios simulados de entrenamiento militar.
QU SON LOS LENGUAJES DE PROGRAMACIN?. En los
lenguajes de programacin de alto nivel se distingue los siguientes
elementos: Reglas semnticas, sintcticas. Si la expresin que se
utiliza no es adecuadamente introducida la computadora no entender
lo que se le pide y as lo indicar. Es una manera de codificar las

instrucciones que se le darn a la computadora.
Diagramas de estructura de datos
Ingls estructurado
FORTRAN.- Es de especial utilidad en el procesamiento de datos

numricos, no es muy bueno para proporcionar una alta eficiencia en
la entrada y salida, ni en la expresin o el trabajo con listas.
PROGRAMACIN POR OBJETOS Viene a ser la suma de las

partes que pueden ser excluidos. En el software moderno est
orientando a una mejor disposicin ya que nos permite manipular las
partes que son denominados objetos. Ejm : en un dibujo de un
elefante al lado de una nia y quisiera poner en lugar del elefante un
perrito podra hacer gracias a la programacin por objetos.
COBOL.- Lenguaje de programacin predominante para las

aplicaciones de negocios porque puede procesar, grandes archivos de
datos con caracteres alfanumricos. Es pobre en cuanto a operaciones
matemticas de cierta complejidad.
BASIC.- Lenguaje de programacin de propsito general usado con
las micro computadoras y para ensear la programacin.
RPG. En su inicio se le creo slo como un programa generador de
reportes para los ejecutivos que no saban programacin. Sin embargo,
el mejoramiento de su estructura y procedimeintos, fue tal, que
constituye un poderoso instrumento para construir programas.
Hoy en da se trabaja en la PCs con FOXPRO, CLIPPER, DBASE,
ACCES, BUILDER,
VISUAL FOXPRO, VISUAL BASIC,
ORACLE, INFORMIC, ORACLE, ABAP 4, otros.
QU ES EL ANLISIS Y DISEO ESTRUCTURADO? El
anlisis estructurado es el uso de:
-
Diagrama de flujo de datos
Diccionario de datos
PROCESADORES DE BASE DE DATOS Operacin que consiste

en la adquisicin de datos los mismos que deben ser evaluados y
ordenados para producir informacin. La finalidad es de proveer
informacin correcta a la persona adecuada y en el momento oportuno
para la toma de decisiones.
DIAGRAMAS El uso de un diagrama para desarrollar la lgica de un
programa es una idea astuta y debe emplearse para penetrar en las
instrucciones del programa.
DICCIONARIO DE DATOS Es una lista de todos los elementos
includos en un conjunto de los diagramas de flujo de datos que
describen un sistema. Los elementos principales de un sistema,
estudiados en las secciones anteriores, son el flujo de datos, el
almacenamiento de datos y los procesos. El diccionario de datos
almacena detalles y descripciones de estos elementos.

01.07 INTERNET
QU ES INTERNET? Se le define a Internet como La Red de

Redes , y como Las Autopistas de la Informacin .
Efectivamente la Internet es una Red de Redes porque est articulada
a muchas redes locales de computadores. Es la ms grande del mundo.
Siendo su limite de acceso, slo a la infraestructura disponible en cada
pas y a su costo accesible en la poblacin.
Por la red de Internet circulan constantemente cantidades increbles de
informacin. Por este motivo se llama tambin la Autopista de la
Informacin. Hay cincuenta millones de internautas, es decir, de
personas que navegan, por Internet por todo el mundo. Se dice
navegar porque es normal el ver informacin que viene de muchas
partes distintas del mundo en una sola sesin. Una de las ventajas de
Internet es que posibilita la conexin con todo tipo de ordenadores ,
desde los personales, hasta los ms grandes que ocupan habitaciones
enteras. Incluso podemos ver conectados a la red cmaras de video,
robots y maquinas de refrescos.
CMO NACI LA RED DE INTERNET? La red de Internet
nace alrededor de 1960, como un proyecto del departamento de
defensa de los Estados Unidos, este consista en generar una red de
investigacin en los mbitos militares y cientficos. Su principal
finalidad, en un mbito militar, era que un mensaje pudiera llegar a
destino sin que fuera interceptado y/o sin perder parte de su contenido,
esto hipotticamente en una poca de un posible conflicto blico. De
esta manera, el objetivo era conseguir que un mensaje pueda ir de
Barcelona a Nueva York va transatlntica o por Rusia Japn - Los
Angeles - Nueva York. Dicho proyecto llamado ARPANET realizaba
las diferentes rutas, gracias al protocolo de control de transmisin
(TCP).
En la dcada de los 80, Internet se convirti en una red bsicamente
de desarrollo cientfico, especialmente dentro de las comunidades
universitarias. A finales de 1990 es ya una red destinada a la
comunidad cientfica y a la educacin. Es durante los ltimos aos
que, gracias a los avances tecnolgicos y a la incorporacin de
empresas, Internet se convierte en un autntico fenmeno social al
alcance de ms de 40 millones de usuarios en todo el mundo.
QU ES UNA PAGINA WEB? Es una cantidad de informacin
agrupada, fotos, dibujos, textos, que enganchados entre s (linkeados
diran muchos) comunican a los visitantes una cantidad de datos, que
pueden servir para resaltar la presencia de una Institucin o
Empresa, generar oportunidades de negocios, interaccin con los
visitantes, etc.
Si hablamos de cifras, desde el nacimiento de la World Wide Web en
1992, Internet ha crecido a un ritmo de ms de un 300% anual,
llegando a tener, para 1997, 16 millones de hosts, estimndose 100
millones para el 2000. Todo indica que vamos hacia la
mundializacin de Internet, cuantitativa y cualitativamente. O sea que
adems de haber cada vez mas paginas web, se usarn efectivamente
para desarrollar tareas y contactos, comerciales o no, que hasta hoy
se hacen de otras formas.
Concluyendo, una pagina en Internet, bien diseada y mantenida, por
lo pronto generar a bajos costos, cientos de visitas reales y
comprobables mensuales. Le posibilita generar una imagen de buena
comunicacin con el mundo y una oportunidad de presencia, con sus
antiguos clientes quienes podrn ser "visitados" o informados por Ud.
de una manera sencilla y de una economa realmente asombrosa.
CARACTERSTICAS DE UNA PGINA WEB Una pgina de
Internet puede llevar texto, grficas, fotos, sonidos e inclusive videos
pequeos. El tramado de la pgina puede ser desde un texto sencillo
hasta una presentacin publicitaria completa utilizando cualquier
combinacin de estos medios (Multimedia).
Las pginas de Internet pueden ser tambin interactivas, en donde se
le solicita informacin al cliente potencial para posteriormente
contactarlo con material ms directo acerca de productos o servicios.
Existe tambin la tecnologa para efectuar transacciones directas a
travs de Internet en donde se puede efectuar una venta y actualizar
sus bases de datos sin tener que duplicar esta informacin.
Una pgina de Internet no es esttica, hay que actualizar la
informacin contenida en ella peridicamente. Estos cambios pueden
reflejar ofertas sobre productos, lanzamiento de productos, cambios en
la estructura de la empresa o simplemente cambios estticos para no
aburrir al cliente.
Mantener una pgina de Internet, 24 horas, 365 das al ao, requiere la

utilizacin de recursos del proveedor de Internet. Estos recursos
incluyen el espacio en disco del proveedor, el acceso de satlite por
parte del usuario, el respaldo tcnico del proveedor y los recursos
humanos y fsicos del mantenimiento del servidor.
La tecnologa que respalda a Internet est en constante evolucin y
DIGITAL VISION MEDIA CORP. Est comprometida en
mantenerlos a la vanguardia con respecto a estos cambios
CMO EMPRENDEMOS UN SITIO WEB? Antes de emprender
un sitio Web que sea comercial hay que analizar los siguientes
puntos:
Iniciar un negocio en Internet es mucho ms sencillo y econmico que
montar un negocio en el mundo real, siempre y cuando se sepa con
exactitud lo que se esta haciendo. De lo contrario, no solo perder
tiempo sino dinero. Ya que la mayora de las personas que intentan
emprender un negocio en Internet no saben exactamente como
hacerlo.
Algunos creen que basta con tener un sitio Web y que los visitantes
vendrn por si mismos y por consiguiente las ventas empezaran a
generarse de inmediato. Pero eso es falso, nada se aleja mas de la
realidad que esta creencia.
Otros, creen que con promover su negocio haciendo uso del envo no
solicitado de e-mail (Spam) o inundar de mensajes promocionales los
grupos de noticias (newsgroups). Lo nico que logran es
desprestigiarse a s mismos y a sus negocios, dando como resultado
final la muerte de su empresa.
Otros, intentan montar sitios Web sin servicio al cliente, soporte
tcnico o que no ofrecen las ms elementales herramientas de
comercio electrnico. No saben del gran error que estn cometiendo.
Sin la adecuada infraestructura tcnica ningn sitio Web comercial
prosperar. Muchos sitios Web comerciales son muy bonitos, muy
bien diseados, pero no estn diseados para ser comercialmente
efectivos. Simplemente no venden.
Otros se limitan a generar trafico hacia su sitio Web, pero no tienen
claro cul es el producto o servicio que tienen, lo nico que quieren es
el trfico, quizs pensando en un futuro subsistir por medio de la
publicidad mediante banners.
ANLISIS DE ESTRATEGIAS
COMUNICACIN. Las principales caractersticas de Internet como
medio de comunicacin son:
1. Creatividad
2. Notoriedad
3. Segmentacin
4. Realizacin.
5. Accesibilidad.
Las futuras plataformas para el comercio electrnico y el Marketing
uno-a-uno, las constituyen la TV digital, la TV por cable y la WEB
TV, que son asimismo medios interactivos de comunicacin. Internet
es un medio que permite acceder a un pblico cada vez ms numeroso
y, por tanto, un medio que permite adems tanta o mayor creatividad
que cualquier otro medio audiovisual o grfico, para cualquier
organizacin que desee establecer comercio electrnico a travs de l.
Tener presencia Web en Internet resulta accesible y asequible para
cualquier tipo de empresas y organizaciones, y tan slo depende de los
objetivos, que cuanto ms ambiciosos sean, exigirn una mayor
inversin. Se puede medir la rentabilidad del sitio Web a travs de
diferentes factores. Adems, la tecnologa permite crear diferentes
pginas para diferentes pblicos, restringir accesos mediante
passwords, medir los accesos de cada pgina, seguir la navegacin de
los usuarios, etc. A travs del contenido del sitio Web ser posible la
segmentacin del pblico.
Hoy en da, todo el mundo quiere estar en la Red. Ya que Internet est
de moda. Tambin se puede decir que cada vez hay mayor presin de
los gigantes tecnolgicos y de comunicaciones. Todo esto har que el
comercio electrnico experimente mayores crecimientos, porque nadie
querr perder esta oportunidad.
Para que Internet sea todo lo rentable que puede ser, existen varios
obstculos que hay que salvar, por la mayora de las empresas y no
slo para las que venden publicidad en la Red, proveen acceso o
presencia, o disean pginas web. Hay pues entonces que resolver

dichos problemas, los cuales son, el incremento del nmero de
usuarios, las velocidades de transmisin y la seguridad de las
transacciones.
Antes de afrontar un proyecto de presencia en la Web y de comercio
electrnico, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
Grado de adecuacin de negocio.
Pblico como objetivo.
Diseo.
Promocin
Publicidad
Factores de xito
Adaptacin al cambio.
Diseo. El diseo est determinado por dos factores, que son la

apariencia esttica y la funcionalidad. Aunque lo que ms importa es
el contenido. Se debe disear pensando en el usuario, integrar
novedades con cierta regularidad, actualizar el contenido del catlogo
lo ms regularmente posible, ya que es el pblico el que generalmente
utiliza y valora la Red. Esta Red debe ser interactiva, lo cual significa
que el usuario es el que participa activamente en la obtencin de lo
que necesita. Por ese motivo hay que tener en cuenta las diferentes
configuraciones y equipos con los que pueden contar los diferentes
usuarios. Abusar de materiales multimedia, grficos de gran
resolucin, etc., se har lento el acceso a las pginas y el usuario no
realizar grandes bsquedas en dichas pginas.
No basta solo con tener un catlogo, sino de aportar nuevos valores,
reforzar el mensaje y hacerlo de forma coherente. En este sentido,
establecer enlaces con otras pginas de temas relacionados puede
reforzar el atractivo de la web.
Promocin. Como cualquier producto, una Web necesita una campaa
de promocin. Dado el crecimiento continuo experimentado por las
pginas Web y dominios, la casualidad casi no existe.
Una de las principales frmulas de promocin en Internet es la
utilizacin de "banners", los cuales son una especie de vallas
publicitarias dentro de la Red. Los banners deben ser agradables al
usuario para poder invitar a establecer el enlace. A pesar de lo que
pueda suponerse, el problema no reside en situar banners en pginas
muy visitadas, sino en aquellas que son visitadas por el tipo de pblico
susceptible de convertirse en nuestro cliente.
Poder adecuarse al negocio.Los objetivos o metas deben ser
realistas, es decir, alcanzables, motivadores y deben poder realizarse
en una determinada unidad de tiempo, de lo contrario el esfuerzo ser
innecesario.
La estrategia debe definirse en tres niveles:

frmula permite adems segmentar la publicidad, puesto que requiere
la identificacin previa del usuario.
El pblico como objetivo. Internet presupone la existencia de un
mercado global, al ser accesible desde cualquier punto del mundo, que
el mensaje llegar a un pblico, que no solo son consumidores, sino
adems competidores, inversores, compradores, etc., de modo que hay
que tener en cuenta al mayor nmero de ellos.
Se pueden considerar tres tipos fundamentales de usuarios, en funcin
de su actitud ante la Red:
1.
Navegantes:
simplemente
observan
y
fundamentalmente por la moda y/o el diseo.
son
atrados
2.
Buscadores: persiguen informacin y les atrae bsicamente el

contenido.
3.
Compradores: atienden fundamentalmente a las caractersticas y

precios del producto.
En todo caso, resulta preciso analizar el mercado objetivo, ver su

grado de adaptacin o uso de la red, su grado de informatizacin, etc.
Una vez estudiados estos temas, existen dos opciones:
(a)
Convertir nuestro mercado en internauta.
(b)
Convertir a los internautas en nuestro mercado.
Factores de xito.La integracin y coherencia de la Web de una

empresa exige una filosofa de empresa y una estrategia de marketing
que son determinantes en el futuro xito de su presencia en Internet.
Por tanto, es preciso involucrar en el proyecto a las diferentes reas y
niveles jerrquicos de la empresa.
Por otro lado, la colaboracin entre el proveedor de presencia
(tecnologa + programacin + diseo grfico), y la empresa
(departamento de marketing + consultoras externas), resulta un factor
imprescindible para el xito de cualquier proyecto que debe
proponerse como objetivo que la pgina se convierta en un bookmark,
es decir, en un lugar favorito.
Todas las tcnicas de marketing directo y relacional pueden ser
aplicables a la presencia en la red. La tecnologa disponible hace que
sea posible cuantificar el nmero de accesos a una determinada
pgina, rastrear el recorrido que realiza un navegante desde que se
conecta, insertar diferentes banners en funcin de las consultas del
usuario, introducir passwords para accesos restringidos, o conocer
cuntas veces nos visita un mismo usuario en un lapsus de tiempo.
1.
Mejora de imagen y comunicacin con el pblico objetivo,

independientemente del sector.
Segn la consultora McKinsey, se puede resumir el llamado ciclo de

xito en el siguiente esquema:
2.
Toma de acciones concretas si el negocio se basa total o

parcialmente en la informacin.
1.
Atraer usuarios al Web.

promocionar el Web.
3.
Experimentacin de la Red.
2.
Generar inters y participacin. Contenido til e interactivo.
3.
Retener. Ofrecer valor a los usuarios. Actualizar contenidos.
4.
Aprehender. Captura y uso de la informacin. Feedback con los

usuarios.
5.
Fidelizar.
real.
Ejemplos de empresas y productos que, en la actualidad, comienzan a

obtener resultados en el comercio electrnico:
Productos con alto margen y costo de transporte barato (libros,
CDs.)
Productos poco accesibles (coleccionismo, arte, etc.)
Productos
transportables
electrnicamente
informacin, imgenes, msica.)
(software,
Entradas para espectculos, conciertos, reservas, billetes de

transporte.
Publicidad. La publicidad en el Web, es auto-selectiva, puesto que el
usuario selecciona y escoge los Webs que desea visitar. Cada Web
tiene un contenido propio para el que no existen competidores
mientras el usuario lo est visitando. Se trata, pues, de conseguir la
atraccin de navegantes cualificados. La publicidad realizada
especficamente en Internet ha diseado los "cookies" como frmula
de concretar la identidad de los usuarios que acceden a una Web. Un
cookie es una informacin que remite el servidor al PC del navegante
y que permanece en su disco duro, de modo que se puede rastrear su
paso por la red, conocer el ltimo servidor visitado, y detectar futuras
visitas. No obstante, y dado que comprometen la actividad del usuario,
los navegadores actuales advierten al usuario de la recepcin de dichas
cookies, siendo su aceptacin voluntaria. En cualquier caso, existen
programas que gestionan y limpian los cookies del disco duro de un
ordenador personal.
Tambin, hay que sealar que existe la posibilidad de utilizar el correo
electrnico como soporte publicitario, lo que permite incluir
contenidos multimedia que no son posibles en el mail tradicional. Esta
Crear audiencia.
Publicitar y
Personalizacin del servicio. Interaccin en tiempo
ESTRATEGIAS COMERCIALES EFECTIVAS EN LA RED

Para tener xito en la Red, hay que enfocar los esfuerzos en tan solo 4
aspectos.
UNO: Desarrollar un excelente producto (o servicio).
DOS: Disear y construir un sitio Web comercialmente efectivo. Es
decir, vendedor.
TRES: Aspectos tcnicos del hospedaje en Internet.
CUATRO: Atraer trafico calificado al sitio Web.
Si se analizan de cerca los 4 puntos se ver un denominador comn:
todos estn directamente bajo su control. Si se trabaja sobre estos 4
aspectos necesariamente se tendr xito, pues no hay variables
externas que controlar.
Para poder tener xito comercial, los 4 puntos deben funcionar
armnicamente como un engranaje. Si uno falla, los dems fallan, por
lo tanto se estar haciendo el 'quite' al xito.
Ejemplos:
1.
Si se tiene un mal producto, un sitio Web diseado para

vender, trafico calificado y un excelente proveedor de
hospedaje Web: seguramente se generaran ventas pero
solamente a corto plazo. Se perder la oportunidad de tener
clientes que compren de nuevo, la reputacin del negocio se ira

al piso. Fin del negocio.
2.
Si se tiene un buen producto, un sitio Web diseado para vender,

poco trafico calificado y un excelente proveedor de hospedaje
Web: Pocas ventas, si no se gener trfico calificado hacia el
sitio Web, este no ser mas que un granito de arena en un inmerso
desierto (Internet). Sin visitantes calificados no tendr quien
compre los productos por muy buenos que estos sean. An
cuando se tenga el mejor producto sobre la faz de la tierra jams
se vender si no se da a conocer. Sin publicidad no hay clientes
potenciales y sin clientes potenciales no hay ventas.
3.
Si se tiene un buen producto, un sitio Web mal diseado (poco

vendedor), trafico calificado y un excelente proveedor de
hospedaje Web: pocas ventas. Un sitio que no cautive
emocionalmente a los visitantes y los 'empuje' a comprar no
sirve... no es vendedor. Si se tiene un gran despliegue tecnolgico,
grficamente atractivo pero con poco contenido, lentitud al cargar,
no ofrece diferentes opciones de pago, no lo tiene optimizado
1.8
para los motores de bsqueda, la navegacin es confusa, etctera,

tampoco tendr clientes... y por consiguiente no habr ventas.
4.
Lo mismo se aplica al servidor de hospedaje Web... si este falla...

los dems fallan. Algunos ejemplos: Si mi proveedor no me
permite aceptar transacciones seguras (SSL), perder clientes. Si
no brinda la posibilidad de tener e-mail ilimitados o auto
respondedores de e-mail, si no permite interactuar con los clientes
mediante el directorio, o no estn 100% disponibles, si no hacen
copias de seguridad de los archivos, tienen servidores lentos, o
quizs no prestan servicio tcnico 24 horas del da, 7 das a la
semana, 365 das del ao, etctera. Si en realidad se desea tener
un sitio Web comercial debo hospedar el sitio Web
profesionalmente.
Con los anteriores ejemplos queda claro el concepto de que para tener
xito comercial en la Red, se debe tener xito en todos los cuatro
puntos: producto, sitio Web vendedor, trfico calificado, aspectos
tcnicos del hospedaje Web. Todos deben funcionar coordinadamente.
Si uno o varios elementos fallan, los dems aspectos por buenos que
sean pierden toda eficacia.
COMERCIO ELECTRNICO
QU ES UNA TIENDA VIRTUAL? El Comercio Electrnico (ecommerce) est de moda. Y no slo es una novedad tecnolgica; ha
venido para quedarse. Es ms, ha venido para cambiar de modo
radical la forma cmo son y cmo funcionan las empresas.
El concepto de Tienda Virtual representa el intento de trasladar la
"operativa" comercial habitual de un comercio tradicional a Internet.
Sin embargo, como ya han intuido muchos, el cambio va a ser tan
radical que ya no debemos conformarnos con hablar de Comercio
Electrnico sino que debemos hablar de Negocios Electrnicos (ebusiness). Pero, vayamos por partes y examinemos cules son las
caractersticas principales de una Tienda Virtual.
Aunque pueda parecer una idea demasiado evidente, no est de ms
distinguir la "tienda virtual" del negocio que hay detrs. Un error que
se puede cometer con facilidad, sobretodo en nuevos proyectos, es
confundir la construccin y explotacin de la tienda virtual con el
negocio. Supondremos, pues, que el equipo que est detrs de la
tienda virtual tiene claro cul es el proyecto de fondo, que ha
preparado su "plan de negocio" y que tiene claro que la tienda virtual
no es ms que el medio para hacer negocios en Internet y no un fin en
s mismo.
EL LOCAL. El equivalente del local fsico es, hoy por hoy, un
conjunto de pginas web mostradas al visitante desde nuestro servidor
web. Lgicamente, el local de nuestra tienda debe estar en las mejores
condiciones y eso supone elegir bien dnde vamos a ubicar nuestro
servidor web. Nuestro servidor web ser el encargado de mostrar esas
pginas que representan nuestro comercio a los clientes. Por tanto, la
eleccin de una buena plataforma tecnolgica para desarrollar nuestra
tienda virtual y sobretodo la capacidad de adaptar esa plataforma
segn los cambios que se vayan produciendo son bsicas para llevar a
buen trmino el proyecto de comercio virtual.
Como en cualquier tienda, la ubicacin es determinante para el xito.
La nueva tienda virtual puede ubicarse en "local propio", es decir
tener su propio dominio en Internet, por
ejemplo,
http://www.mitienda.com, o ubicarse dentro de alguna galera o centro
comercial compartiendo servicios con otros comercios, por ejemplo en
la direccin http://www.galeria-comercial.com/mitienda. Cada da
estn surgiendo nuevas iniciativas e ideas a este respecto, incluso
existen proveedores que ofrecen herramientas que permiten construir
la tienda virtual "al vuelo" desde el ordenador del cliente.
Adicionalmente, temas como la promocin de nuestra nueva tienda y
las tcnicas para atraer visitantes a ella influirn en el xito de la
tienda. Sin embargo, aqu nos centraremos en los distintos
componentes de una tienda virtual.
Respecto un si alquilar o comprar nuestros servidores de comercio
electrnico, cada opcin tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Lo
fundamental es la coherencia de los distintos aspectos del proyecto. Si
el proyecto es realmente ambicioso parecer lgico registrar un
dominio propio para explotar la tienda virtual y disponer de nuestros
propios servidores. Si toda la ambicin del proyecto es permitir a los
clientes un servicio limitado ms en nuestro negocio puede usarse una
plataforma compartida en algn "centro comercial virtual". Podramos
decir que el local puede ser "de propiedad" si tenemos nuestros
propios servidores conectados a Internet, o "alquilado" si,
anlogamante, alquilamos los servidores a una empresa proveedora de
estos servicios o alojamos nuestra tienda en algn Centro Comercial

Virtual. Segn la ambicin del proyecto se puede empezar en algn
"centro comercial" para luego "trasladarse" a un servidor de
propiedad. Como en la vida real, habr que tener en cuenta el coste de
un posible traslado.
EL ESCAPARATE Las pginas web que sirvamos a los visitantes
son el escaparate y las estanteras de nuestros productos. Deben ser
acordes con la imagen que se pretenda dar al negocio. El uso de los
colores y los elementos grficos pueden convertir la experiencia de
compra del cliente en algo agradable que desee realmente repetir y
recomendar a otras personas.
Sin embargo, debe prestarse total atencin al balance entre una vistosa
presentacin y la facilidad y velocidad de manejo y navegacin de la
Tienda Virtual. Un error fcil de cometer es dejar el diseo grfico de
la tienda a terceros y sentirse fascinados por lo "bonita" que resulta la
tienda el da de la demostracin en las oficinas del desarrollador, para
luego descubrir que ese diseo grfico es totalmente inoperativo para
un cliente medio que se conecta desde su hogar con un modem de
velocidad media usando un ordenador de capacidades grficas medias.
LOS PRODUCTOS Lo primero que buscarn los visitantes que
entren en nuestra tienda virtual sern los productos o servicios que
vendemos. Despus de todo, vienen a eso y a eso deberamos nosotros
querer que viniesen: a "tocar" nuestros productos. Con todo, es
frecuente ver tiendas virtuales cuyo nico inters parece ser el
lucimiento del equipo diseador y tcnico pero con una absoluta
despreocupacin por "facilitar" las compras de los clientes.
Los productos que aparecern en las pginas web de nuestra tienda
virtual se pueden presentar y gestionar de distintas formas. La ms
sencilla es usando pginas web estticas que se modifican cada vez
que se altera alguna informacin sobre el producto. Este enfoque es
simple y vlido para tiendas con pocos productos que varen poco en
sus caractersticas y precios. Sin embargo, una tienda ms profesional,
o ms correctamente ms ambiciosa, confiar la gestin de su
"catlogo de productos" a algn paquete de software especializado.
Existen en el mercado soluciones cada vez ms complejas que
permiten gestionar con la mayor facilidad catlogos de cientos o miles
de referencias, cuando no construir la propia tienda virtual. Si bien la
inversin inicial en la adquisicin, puesta en marcha y formacin de
estas soluciones puede ser elevada, a medio plazo es la mejor solucin
para cualquier tienda virtual que pretenda responder con agilidad a
cambios en las condiciones del mercado y caractersticas de sus
productos. Tambin existe la posibilidad de desarrollar internamente
en nuestra empresa el software de gestin de la tienda virtual. Sin
embargo, el coste y la complejidad de un desarrollo de este tipo
requiere que esta decisin est plenamente justificada.

EL PROCESO DE VENTA Como saben desde hace mucho tiempo
los comerciantes "reales" el estudio del proceso de venta en la tienda,
el recorrido libre o guiado por el local, el merchandising, la presencia
y actitud de los vendedores, etc. son aspectos fundamentales en
cualquier comercio que atienda a un cliente potencial que viene a
comprar un producto. El visitante que accede a nuestra tienda pasa por
un proceso de compra que debemos conocer y dominar a la
perfeccin.
EL CARRITO DE COMPRA Uno de los conceptos que ha tomado
fama en el mbito de las tiendas virtuales es el del "carrito de
compra". Simplemente se trata de un software -puede ser parte de la
solucin completa o un mdulo adicional- que asiste al cliente en su
"recorrido virtual" por la tienda, anotando los productos que l va
indicando, calculando su importe final, permitindole devolver
productos "a las estanteras", etc. Es fcil intuir que un buen o un mal
"carrito de compra" puede ser decisivo a la hora de facilitar o impedir
una venta en nuestra tienda virtual.
La perfecta integracin de los mdulos de software encargados de
"presentar los productos" y de "llevar el carrito de la compra" es un
factor clave para conseguir una buena experiencia de compra por parte
del cliente. Mientras mayor sea la flexibilidad con la que el cliente
pueda interactuar con estos mdulos y, sobretodo, mayor sea la
facilidad de uso de estas utilidades, mayor ser no slo la satisfaccin
de los compradores sino tambin la satisfaccin (y beneficio) de los
vendedores.
En un comercio tradicional el cliente que decidiera, en un momento
dado que no va un comprar nada, debera tal vez devolver los
productos a sus estanteras, cosa poco probable. En una tienda virtual
el visitante est a un slo click de abandonar la tienda dejando su
carrito lleno de productos que no se llevar. Este problema de los
"carritos abandonados" trae de cabeza a los expertos en comercio
electrnico. Vale la pena estudiar a fondo esta delicada parte del
proceso de venta que puede dar al traste con la ms sofisticada de las
tiendas virtuales.
LOS MEDIOS DE PAGO Finalmente, una vez el cliente decidir que
ha seleccionado los productos que "se llevar" debemos hacer que
pase por caja. Los medios de pago en Internet han suscitado y suscitan
interesadas discusiones acerca de su fiabilidad y su seguridad. Aunque
se trate de una polmica de la que son ms responsables los propios
expertos que no lo usuarios o consumidores, conviene estudiar con
todo detalle la forma en cmo se cobrar al cliente y sobretodo
garantizarle en todo momento la seguridad del proceso. Las polticas
de seguridad y de confidencialidad de los datos y transacciones de los
clientes deben estar claras para todo el mundo (clientes y vendedores)
y desde luego ser siempre coherentes. El comercio electrnico, como
el tradicional, se basan muchas veces en la confianza construida entre
cliente y vendedor.
El cobro por tarjeta de crdito parece que ser el medio principal de
transaccin en la mayora de las tiendas virtuales. Con todo, muchos
negocios no podrn aprovechar este medio de pago. Si su negocio es
la venta de coches, probablemente sus clientes no deseen comprar
directamente en la Tienda Virtual pagando previamente con tarjeta de
crdito. Contrariamente, el problema de los micropagos (pagos de
unos pocos cntimos) no est resuelto todava, cuando los negocios
basados en la posibilidad de los micropagos son en muchos casos
idneos para situarse en Internet.
Ofrecer diversas posibilidades de pago a los clientes para que decidan
cual prefieren es una buena idea. Aunque habr que estar preparado
para atender todas esas formas de pago.
EL SERVICIO EN LA TIENDA Por muy fcil y bien preparada que
est nuestra tienda virtual es probable que en algn momento el
cliente tenga alguna duda que resolver o desee plantear alguna
cuestin. En una tienda tradicional simplemente se dirigira al
vendedor ms prximo para orientarse. Pero en una tienda virtual,
donde a veces se pone demasiado nfasis en la automatizacin del
proceso de venta, el cliente no sabr dnde dirigirse (Bueno de hecho,
s que lo sabe: ir a visitar la tienda virtual de algn competidor. Y
nosotros tendremos un nuevo carrito abandonado sin saber por qu).
A medida que se intensifique el acceso y el uso del comercio
electrnico por personas menos habituadas a manejar medios
electrnicos, la necesidad de prestar ayuda "al instante" ser
fundamental para asistir al cliente en su proceso de compra. De hecho
ya empiezan a existir tiendas virtuales en las que es posible "pulsar un

botn" y obtener la asistencia de un vendedor "humano" por voz o
incluso por video.
Tambin es importante comprender que no todos los clientes entran en
la tienda a comprar. Muchos entrarn simplemente a ver que hay, otros
a comparar precios, otros a buscar informacin previa a tomar una
decisin de compra e incluso otros a buscar informacin post-venta.
Comprender las distintas necesidades de nuestros clientes es
fundamental para el xito de la Tienda Virtual (como lo es en la
Tienda Real).
Un papel importante en este aspecto lo juegan de nuevo los sistemas
de software que implementen nuestra tienda. Es tcnicamente posible
conocer el recorrido "paso a paso" de los clientes por nuestra tienda,
saber qu productos "tocan", en qu orden, por cunto tiempo, qu
informacin parecen buscar o despus de hacer "qu" abandonan la
tienda. El anlisis detallado de toda esta informacin constituye un
elemento decisivo a la hora de mejorar y adaptar nuestra tienda a las
necesidades de nuestros clientes.
LA ENTREGA DEL MATERIAL Otro de los problemas actuales al
que se enfrentan las tiendas virtuales es el de la entrega del material.
Lo que en muchos comercios es algo tan simple como llenar una bolsa
que se llevar el cliente, en una tienda virtual se convierte en hacer
llegar la compra a la direccin que nos indique el cliente, en perfectas
condiciones del producto y, si puede ser, hacerlo ya.
Si el negocio virtual vende informacin, puede ser relativamente fcil
entregarla de forma inmediata, pero como saben las primeras tiendas
virtuales que intentan servir alimentos o productos perecederos, un
pequeo retraso en la entrega puede convertirse en algo realmente
desagradable para el cliente.
Y aqu aparecen nuevos temas que convendr estudiar con
detenimiento. Las entregas de pequeas mercancias pueden suponer
un coste de transporte superior al importe de la misma compra, lo que
provoca que muchos clientes desistan en su pedido (ms carritos
abandonados). El servicio de entrega estar normalmente en las manos
de empresas terceras con el consiguiente riesgo para nuestra
reputacin en caso de problemas. La facilidad de compra por parte de
clientes desde el extranjero puede quedar anulada por la dificultad de
entrega del material bien sea por motivos de costes o de aduanas. Todo
eso por no contar con Hacienda y la complejidad que en determinados
casos puede suponer el clculo de los impuestos indirectos sobre las
ventas.
Empieza un quedar claro que no todos los negocios se adaptan por
igual un la idiosincrasia del comercio electrnico. Y aun, debe quedar
claro que "montar una tienda virtual" es algo que va mucho ms all
del aspecto meramente tecnolgico.
LA "TRAS-TIENDA" VIRTUAL Como en toda tienda, en nuestra
tienda virtual ser necesario desenvolverse con facilidad por la
trastienda. Ya hemos visto la necesidad de gestionar fcil y
correctamente un amplio catlogo de productos.
PROCESOS INTERNOS Normalmente, ser el software de la
Tienda Virtual el que proporcione capacidades de gestin de
mercancas, almacenes, proceso de pedidos, facturacin, etc. Y desde
luego es importantsima la integracin de los mdulos de la tienda
virtual con el resto del Sistema de Informacin de la empresa. El paso
de datos a contabilidad, control de almacn, facturacin y cuentas a
cobrar debera estar automatizado en la medida de lo posible. Y no
slo es una buena idea integrar la Tienda Virtual en nuestro Sistema de
Informacin, tambin puede ser competitivamente ventajoso estar
conectados con nuestros proveedores de mercancas y los servicios de
logstica para poder proporcionar informacin puntual y exacta a los
clientes que pregunten acerca de sus pedidos pasados, presentes o
incluso futuros.
INFORMACIN DE MARKETING La informacin obtenida
desde la tienda virtual es una fuente de primera importancia para
conocer cules son los deseos y necesidades de nuestros clientes y
adaptar o crear productos y servicios que atiendan esos
requerimientos.
Una diferencia de las actuales bases de datos que contienen poca ms
informacin acerca del cliente que sus datos personales y algn dato
de tipo econmico, una buena base de datos generada a partir de una
buena tienda virtual puede obtener verdaderos patrones de
comportamiento (y de compra) de individuos o de grupos.
El potencial de esa informacin desde el punto de vista del marketing
est an por explotar. La posibilidad de ofrecer productos o servicios

adicionales, sean propios (venta cruzada) o de terceros (productos
complementarios o financiacin, p.e.), aumenta el potencial de
negocio pero tambin la complejidad de la tienda virtual. Los correos
personalizados, las ofertas puntuales dirigidas a clientes perfectamente
calificados, etc. hijo algunas de las posibilidades de una buena gestin
de la informacin generada por la tienda virtual.
CONSTRUIR UNA TIENDA VIRTUAL Ya puede intuirse que
construir una tienda virtual no es un proyecto que se ponga en marcha
y est listo en una fecha definitiva para que entonces empiece a
funcionar solo. Poner la tienda en marcha significar descubrir mil y
un detalles que deben mejorarse, supondr descubrir mil y una
peticiones que hacen los clientes ante las nuevas posibilidades que se
les brinda, significa en definitiva embarcarse en un mantenimiento y
desarrollo contnuo de esa tienda.
Desarrollar internamente una tienda virtual tiene sus ventajas pero
tambin sus inconvenientes y, como es norma habitual en cualquier
sector, tal vez no sea una buena idea dedicar recursos a una tarea que
no es el ncleo de nuestro negocio. Para eso estn las compaas
especializadas.
Independientemente del camino elegido para poner en marcha la
tienda virtual, el mantenimiento y gestin de la misma va a requerir de
personal entrenado para moverse con facilidad con las nuevas
tecnologas. Todo un reto para muchas tiendas de xito de "ah fuera".
Y como quiera que las tecnologas que sustentan las tiendas virtuales
tal como las conocemos hoy van a cambiar sin cesar, poner en marcha
una tienda virtual requiere del compromiso de la direccin del negocio
de "estar en ello", o traducido, de seguir gastando dinero.
En definitiva, tan slo examinando por encima los aspectos tratados,
se hace evidente que embarcarse en el desarrollo y mantenimiento de
una Tienda Virtual no es un proceso tan simple como nos quieren
vender. Por muchas facilidades que nos d la tecnologa, los clientes y
el mercado van a pedir enseguida mucho ms.
Prohibicin de pecado, los beneficios potenciales que alberga una
tienda virtual para cualquier negocio, ya sea nuevo o proveniente del
comercio tradicional, son realmente inimaginables. Y como dice la
tradicin "quien golpea primero, golpea dos veces".
CMO SE COMPRA EN LAS TIENDAS VIRTUALES? El
procedimiento es sumamente sencillo tienes que visitar las tiendas que
ofrecen el producto y comparar los precios, despus de seleccionar los
productos que deseas ("carrito de compras") introduce tus datos y
direccin, despus tu nmero de tarjeta de crdito y listo tendrs tus
producto en tu casa dependiendo de la ubicacin de la tienda.
CORAZN DEL COMERCIO ELECTRNICO Para la mayora
de los usuarios de Internet y especialmente para aquellos que
hacemos compras "online", pasa desapercibido el hecho de que
estamos confiando informacin de importancia, incluyendo
nuestro nmero de tarjeta de crdito. La primera vez que se
compra en lnea, dudamos de la seguridad de los sistemas, y
esta duda permanece en nuestro subconsciente cada vez que
"Aceptamos" una nueva compra. Esta situacin ha sido
estudiada por los grandes proveedores de servicios en lnea y
empresas relacionadas, y que slo a partir del ao 1996,
aproximadamente, que Internet se convirti de un simple medio
de publicidad, en el cual los usuarios accesaban los sites y
navegaban por los catlogos de productos, a un medio efectivo
de comercio, en el cual el dinero, en sus distintas modalidades,
cambia de manos en una forma segura, rpida y confiable. Este
intercambio, slo file posible a partir del nacimiento de
protocolos que permiten alcanzar un nivel de conexin segura.
(Secure Socket Layer Protocol o SSL).
Con el desarrollo o soporte del protocolo por los navegadores de
Internet, se hicieron viables las transacciones financieras, y la
informacin intercambiada entre las partes si bien puede perderse o
deteriorarse total o parcialmente, llega a su destino en forma privada e
incorruptible. El logro ms importante del protocolo es proporcionar
privacidad y confianza entre las partes que se comunican. El protocolo
permite al servidor y al usuario autenticar y negociar entre ambas
partes un algoritmo de encripcin y llaves criptogrficas, antes de que
se transmita o reciba cualquier informacin. Es decir, una vez en lnea
y habindose decidido hacer la operacin, el navegador se conecta a
un servidor "Seguro" de Internet, el cual ha sido autenticado o
validado por una tercera empresa certificada a tal efecto.
El servidor seguro usa su llave privada y genera una sesin segura de
conexin con el usuario; el navegador decodifica la llave enviada por

el servidor y silo descifra correctamente, esto quiere decir que slo ese
servidor pudo haber enviado dicha llave. Al haberse establecido lo
anterior, se abre un canal o conexin segura, y toda la informacin que
se cruce entre las partes estar encriptada o protegida. Adicionalmente
a la proteccin de la informacin trasmitida entre ambas partes,
existen otros asuntos de similar o mayor importancia, tales como la
informacin que los sites obtienen de los usuarios, sin su
consentimiento; la seguridad que los proveedores de servicios le dan a
la informacin que obtienen de sus clientes; o las medidas de
seguridad que deben implementar los proveedores de servicios para
tener certeza de la legitimidad del usuario que los accesan. Sin
embargo, ninguna de las situaciones mencionadas existira de no ser
posible un intercambio seguro y confiable tal como el proporcionado
por los SSL.
El comercio electrnico ha evolucionado extraordinariamente, y su
ritmo de crecimiento insostenible, ha dejado de lado su
reglamentacin y normas de conduccin, las cuales estn siendo
desarrolladas paralelamente, tanto a nivel nacional por algunos pases,
como a nivel internacional por grupos y organismos multinacionales.
Las empresas y personas naturales deben estar informadas de las
medidas de seguridad que rodean sus transacciones de comercio
electrnico, a efectos de determinar la extensin de las
responsabilidades legales de cada parte participante en la operacin.
Es recomendable, antes de suscribirse a cualquier servicio de
comercio "on-line" (Bancos, Suministros, etc.), averiguar qu sistema
de seguridad utiliza en el manejo de la data, de evitar fugas de
informacin y prdida de bienes, tales como dinero electrnico, bienes
comprados, informacin confidencial, etc. La mayora de los usuarios
de servicios on-line, se impresiona con las virtudes y ofertas de cada
proveedor, sin examinar los riesgos que algunas de dichas operaciones
pudiesen generar, cuyos riesgos, en algunos casos, no han sido
evaluados ni siquiera por los mismos proveedores de servicios. Tomar
un tiempo breve para averiguar lo anterior, evitar sorpresas a los
usuarios.
Ventajas y desventajas de vender a travs del comercio electrnico
Muchas veces se han producido debates en los cuales el Comercio
Electrnico el tema principal. Saber a ciencia cierta si es bueno, o es
malo, depende desde el punto de vista, la persona que manejar este
sitio, el producto que comercialice, en resumen depende de muchos
factores.
A continuacin describiremos las ventajas y desventajas de este tipo
de Comercio, lo cual no necesariamente arrojar si es bueno o malo,
porque como ya dijimos eso depende de factores que en este momento
no tenemos.
Ventajas.
Publicidad. La pgina funcionar como anuncio permanente de

la empresa, la cual se ir actualizando cada vez que se necesite.
Adems cada vez que alguien busque el producto que la empresa
est ofreciendo, en algn directorio o buscador de internet,
siempre ser derivado a su Sitio Web.
Informacin. Un sitio a travs del cual se pueda vender un

producto, provee informacin detallada y actualizada de sus
productos, lo cual incluye precio, descripcin, fotos, etc. Lo cual
es beneficioso para el cliente, ya que no debe salir de su casa u
oficina para estar informado de las ltimas actualizaciones del
producto, en cualquier mbito, y el otro punto importante es que
ya no debe salir a vitrinear, para poder escoger el producto que va
a comprar.
Marketing. Al ofrecer servicios interactivos y ventas en lnea a

diferencia de pginas estticas, lgicamente la empresa proyectar
una imagen de vanguardia en tecnologa y Servicios.
Nuevos Mercados. Posiblemente haya clientes potenciales en

otros pases, o en el mismo pas, pero en otras ciudades, o incluso
pequeos pueblos, que no tienen acceso local al producto que la
empresa est ofreciendo. Esto favorece a este tipo de clientes, ya
que no tendr que movilizarse para adquirir dicho producto.
Facilidad de Compra. Incluso para los clientes actuales de la

empresa, el poder comprar los productos desde la comodidad de
su hogar y recibirlos a domicilio constituye una gran sorpresa, lo
cual tambin que genera una publicidad oral, a travs de los
clientes que quedan satisfechos con el servicio.
Soporte a clientes. Dudas, aclaraciones, soporte tcnico, status de

pedidos, etc., es suministrado ms efectiva y eficientemente por
medio de la pgina Web, la cual puede contar con foros, consultas

de status, verificacin de rdenes, y por supuesto correo
electrnico.
Frecuentemente, los proveedores de hosting tambin son diseadores

de sitios Internet, lo cual tiene una ventaja, solo se trabaja con una
empresa para toda la etapa de implementacin de la tienda virtual.
Ventaja Competitiva. Cada vez ms, clientes potenciales que

comparan varias compaas, valoran mucho el que en sus tarjetas
de presentacin y papelera est presente su propia direccin de
Internet. Para lo cual mientras ms til sea el sitio, mejor. Adems
en estos tiempos en que debe estar a la vanguardia en tecnologa,
la empresa que no participa en el Comercio Electrnico, no tiene
las herramientas necesarias para competir en todo tipo de
Comercio.
Listo para el futuro. Las ventas en lnea son ya una realidad,

pero es indudable que en los prximos aos se incrementarn a un
ritmo acelerado, conforme esto suceda, la empresa estar lista
para este acontecimiento.
QU ES HTML? Son las siglas en ingls de HyperText Markup

Language, que en espaol viene a ser algo as como Lenguaje
de Marcacin de Hipertexto. El HTML no es un lenguaje de
programacin propiamente dicho, aunque tiene algunas
caractersticas de stos, como lo es una sintaxis bien definida.
Tal como lo dice su nombre, este lenguaje consiste en marcar
partes de un texto para que stas adquieran cierto formato o
cumplan con cierta funcin lo que convierte a tal texto en
hipertexto.
Desventajas.
Otro dolor de cabeza. Efectivamente, poner un sitio propio de

comercio en lnea, administrar el programa y el servidor,
mantenerlo a la vanguardia en tecnologa, arreglarse con los
bancos para recibir los pagos de tarjetas de crdito por Internet,
cuidar la seguridad de la informacin y protegerse contra los
hackers, etc., implica mucho esfuerzo y dolores de cabeza.
An no es el momento. Si bien eso depende en parte del

producto especifico que se est ofreciendo, muchas compaas
ganan millones de dlares por tener un lugar en Internet. Pero an
si en un principio no fuera un gran negocio, las ventajas de
publicidad, marketing y preparacin para el futuro, podran
justificar la inversin.
Incompatibilidad. Los programas disponibles para este tipo de

Comercio estn en otro idioma, muchas veces no aceptan los
formatos de las bases de datos, no se integran al sitio Web de la
empresa, etc.
Internet muchas veces es inseguro. Toda la informacin que
viaja por Internet, y en particular, la informacin de crdito de sus
clientes, es interceptable y si no est debidamente encriptada,
podra ser utilizada en su perjuicio.
Si bien ahora se est al tanto de las ventajas y desventajas del

Comercio Electrnico, es criterio de la empresa o del individuo,
(segn sea el caso), de ver si le conviene o no esta opcin. Pero en
todo caso, siempre es bueno estar acorde con los adelantos
tecnolgicos de toda ndole, de otra manera se caera en lo obsoleto y
pasado de moda.
PROBLEMAS DE SEGURIDAD El problema de seguridad ha
sido hasta ahora un limitante para el desarrollo del comercio
electrnico a travs de la red mundial. El riesgo de que tomen el
nmero de la tarjeta de crdito y hagan un uso indebido es
permanente mientras no solventen los problemas de seguridad en
la red. Actualmente hay una serie de esfuerzos conjuntos de
empresas asociadas, y de esfuerzos individuales dedicados a
hacer propuestas y a crear sistemas de seguridad para permitir
esta nueva modalidad de comercio.
Fritsch informa que en hace dos aos, en marzo del 94, se cre
una entidad en Estados Unidos, un consorcio de empresas
llamado Commerce Net que en la actualidad agrupa a ms de
300 empresas de alta tecnologa, universidades, gobierno,
finanzas, bancos, que tiene por objetivo desarrollar el comercio a
travs de Internet. Precisa que Commerce Net tiene unos 8
grupos de trabajo en el rea de seguridad de redes, en desarrollo
de protocolos de criptografa y en desarrollo de comercio que
estn trabajando intensamente para crear estndares de seguridad
y resolver las trabas para expandir el comercio a travs de la red
mundial.
HOSTING O COLOCACIN DE LA PGINA Para que la
pgina pueda ser accesada a travs de Internet desde cualquier
lado del mundo, esta debe residir en algn servidor de Internet.
Un servidor de Internet es un computador muy poderoso, que
posee una conexin de gran ancho de banda a la columna
vertebral de Internet.
Para realizar comercio electrnico, se requiere que el proveedor de
hosting sea capaz de soportar transacciones seguras (visto ms
adelante), de modo que la informacin confidencial del cliente
permanezca encriptada durante y despus de su transmisin.
Un documento en hipertexto es aquel en el que ciertas palabras o

frases presentan un formato diferente (tpicamente color distinto y
subrayado) que las distingue del resto del texto y que pueden ser
seleccionadas para desplegar un nuevo documento. Dicha seleccin se
lleva a cabo, en los ambientes grficos como Windows, por medio de
un "clic" del ratn en la palabra o frase marcada, y en los ambientes
basados en texto, por medio de las flechas del teclado y la barra
espaciadora o la tecla [Enter]. Las partes del texto marcadas se
conocen como links o ligas y al ser activadas pueden llevarnos a
diferentes prrafos dentro del mismo documento, a diferentes
documentos o a partes especficas en diferentes documentos.
Ejemplos clsicos de hipertexto, son los sistemas de ayuda de algunos
programas y sistemas operativos, como Windows.
La navegacin por la WWW (World Wide Web) est basada en
hipertexto que no slo nos puede llevar a otros documentos sino a dar
verdaderos saltos a computadoras situadas a miles de kilmetros de
donde nos encontramos. Las ligas no necesariamente son texto,
tambin se incluyen imgenes que pueden ser marcadas como ligas.
Editores de Pginas Web Un editor HTML es una gran ayuda al
diseador Web:
Brinda la posibilidad de disponer y ver la pgina mientras se crea, y
de observar inmediatamente cmo aparecern distribuidos los colores
y los elementos dentro del documento.
-
Es una ayuda para recordar los comandos y sus atributos.

Sin embargo; puede resultar inadecuado por lo siguiente:
Poca flexibilidad
El set de comandos que incorpora puede ser limitado, en caso de que
sea un editor producido por alguna empresa que haga browsers, o
puede estar obsoleto.
El HTML que generan est fuertemente orientado al formato fsico,
ms que a la estructura, con lo cual se pierde universalidad en el
documento.
Los editores HTML se clasifican en dos tipos:
Wysywyg "what you see is what you get" En ellos se puede ir
viendo en pantalla inmediatamente lo que se va creando. Son muy
tiles para apreciar los colores y la disposicin en pantalla de los
elementos.
No Wywywyg Ellos usualmente invocan una aplicacin externa (un
browser) para mostrar lo que se va creando. Son muy tiles para
recordar los comandos HTML y sus atributos.
Mixtos Presentan la pantalla dividida en dos segmentos, uno con el
cdigo HTML y otro con el resultado final.
FORMATOS Existen numerosos formatos en que se pueden explotar
las capacidades multimediales del WWW. Cada uno de ellos tiene sus
ventajas y desventajas, y algunos estn ms estandarizados que otros.
Al momento de elegir el apropiado, el problema surge al considerar
que desde antes de la aparicin del Web haba montones de formatos
distintos, pero ellos eran especficos de una plataforma. Al surgir el
Web, las nuevas capacidades de los browser dieron soporte a muchos
formatos distintos por medio de plug-ins que se encargan de
interpretar la informacin separadamente, o capacidades
multimediales incorporadas.
FORMATOS DE AUDIO: Un archivo de audio digital es un sonido
o secuencia de sonidos que ha sido convertido a un formato numrico
para poder ser almacenado en un computador. Existen tres tipos de
formato de audio:
Los formatos de onda de audio guardan la informacin tal como ha
sido captada por un micrfono, almacenando la amplitud del sonido y
su frecuencia cada cierto perodo de tiempo. Este perodo de tiempo se

conoce como el sampling rate del archivo de audio y es usualmente
medido en el nmero de "muestras" que se toman de lo que escucha el
micrfono cada segundo. Valores usuales son 11000 Hz, 22000 Hz y
44000Hz. Mientras mayor este nmero, mejor calidad.
Los formatos de secuencia almacenan las notas, leyndolas desde
algn tipo de entrada MIDI; se graban varias secuencias que se ponen
en determinados canales. Se deja al computador y a un estndar
internacional (que define, por ejemplo, que en el canal 0 siempre va el
piano), el definir la forma en que se tocar cada canal. El ejemplo
tpico es precisamente, MIDI (extensin.mid).
Los formatos mixtos almacenan al comienzo un ejemplo de cmo
sonar cada canal, de una manera similar a los formatos de onda de
audio, y luego graban una secuencia de las notas para cada canal. El
ejemplo tpico de este formato es MOD, el cual es ampliamente
implementado en varios sistemas por su capacidad de generar una
excelente calidad de sonido y al mismo tiempo caber en un espacio de
disco muy pequeo.
Usualmente en el Web se trabaja con formatos de onda de audio.
Veamos los ms usados:
RA (Real Audio): Es un formato ampliamente distribuido y usado, se
supone que es capaz de reproducir sonido con fidelidad graduada, es
decir, uno puede decidir que tan alta sea la calidad del sonido para as
encontrar un equilibrio entre un archivo muy grande con alta fidelidad
a uno muy pequeo de baja fidelidad.
Actualmente los browser incluyen plug-ins o aplicaciones que
permiten escuchar los Real Audio, por ejemplo, el Real Audio Player.
Se espera que este formato sea el que adquiera un mayor nivel de
estandarizacin en el futuro.
AU (Audio): El formato AU es el formato nativo de las estaciones de
trabajo Sun y similares. Es poco conocido fuera del ambiente UNIX.
AIFF: Este es un formato de sonido tpico de Macintosh y estaciones
de trabajo Silicon Graphics. Es medianamente conocido fuera de estos
dos ambientes, pero bastante ms que el formato AU. En general las
pginas Web que incluyen sonidos los colocan en formato AIFF para
las personas que tengan Macintosh, y WAV para los usuarios de
PC.WAV (Waveform) El formato WAV es un formato bsico que
almacena la onda de la forma de la onda de la seal entrante. Los
archivos WAV son en general muy grandes; sin embargo este formato
permite variar la calidad del sonido para lograr archivos ms
pequeos. Es ampliamente estandarizado al ser el formato nativo de
Windows.
FORMATOS DE IMAGEN: Una imagen digital es una imagen que
ha pasado por un proceso de conversin, para que pueda ser
almacenada en forma de bits en un computador. La unidad mnima de
una imagen digital es un pixel, que es un pequeo punto; La menor
unidad de medida de una pantalla. Mientras ms puntos tengan una
imagen, mayor ser su detalle. La resolucin de pantalla mide el
nmero de pixeles a lo ancho y alto de la pantalla. Mientras ms
pixeles, mejor calidad. La resolucin de colores describe el nmero de
colores que pueden ser simultneamente vistos en la pantalla al mismo
tiempo. Un mayor nmero de colores produce imgenes que se ven
ms reales, pero al mismo tiempo aumente el espacio que ocupa la
imagen en el disco. Tpicamente, un sistema puede mostrar 16, 256 o
16.000.000 de colores, dependiendo del tipo de computador y su
tarjeta de video. Veamos los formatos de imagen ms usados:

En general se recomiendan para las imgenes simples. Para los fondos
texturizados no son muy tiles puesto que al tener pocos colores
disponibles el computador que las recibe intenta encontrar el color
ms cercano, producindose distorsiones que impiden que el texto sea
visto en forma adecuada.
FORMATOS DE VIDEO Un archivo de video es una mezcla de las
dos anteriores en un slo archivo digital. La fidelidad de una imagen
de video se mide por los mismos parmetros de audio e imagen que la
componen, as como por una variable adicional que corresponde al
nmero de cuadros que se exponen por segundo. Lo usual en una
pelcula de video estndar es 24 cuadros por segundo; este nmero es
muy variable en los formatos digitales.MPEG (Moving Pictures
Expert Group)
El formato MPEG es muy popular en PC compatibles. Los miembros
del grupo que este estndar vienen de ms de 70 compaas a lo ancho
del mundo incluyendo a gigantes como Sony, Phillip, Matsushita y
Apple. Ellos se reunieron al amparo de la ISO (International Standard
Organization - organizacin de estndares internacionales) para
generar un estndard para compact discs, televisin por cable,
transmisin satelital directa y televisin de alta definicin. Los
archivos en formato MPEG tienen extensin.mpeg o.mpg.
QT (QuickTime) Este formato fue creado originalmente por Apple y
usado en los computadores Macintosh. Junta audio, animacin, video
y capacidades interactivas. Este estndar lleva mucho ms tiempo
vigente que el estndar MPEG. Los archivos quicktime tienen
extensin.qt y.mov y los programas para verlos estn disponibles en
una amplia gama de plataformas.
Animaciones GIF89a Permite tener varias imgenes en un solo
archivo GIF, junto con informacin que sirve a Netscape 2.0 para
mostrar estas imgenes secuencialmente como una animacin, con
distintos retardos entre las imgenes o la posibilidad de que la
animacin se repita una y otra vez (loop).
Ventajas de las animaciones GIF Las animaciones GIF no requieren
de un programa, ni de una aplicacin (como ocurre con los clip.mov o
las animaciones 1quicktime), ocupan muy poco espacio, y se puede
definir la posicin de una imagen dentro de la animacin, ahorrando
as espacio en el archivo. Por ejemplo, si la animacin es una persona
caminando, basta grabar el fondo una sola vez en el archivo, y luego
la persona, indicando la posicin en donde esta segunda imagen se
posicionar. En los otros sistemas de video, hay que grabar la imagen
de todo el cuadro.
Desventajas de las animaciones GIF El formato no es reconocido
por todos los browser. Sin embargo un browser que no reconozca la
animacin, mostrar el ltimo cuadro como una imagen fija. Cuando
se especifica loop indefinido, el cliente puede ponerse muy lento y es
incmodo para la persona que ve la imagen el hecho de que se cargue
la imagen una y otra vez.
Como crear una animacin GIF Existe un pgina Web a la que se
puede indicar la direccin de nuestras imgenes, y es capaz de
mezclarlas en una animacin. Luego esta animacin se copia a un
archivo usando el botn derecho o presionando el nico botn durante
ms de un segundo (dependiendo del sistema) usando Netscape 2.0
Esta pgina esta localizada en http://www.vrl.com/Imaging/animate.html.
Tambin lo puede hacer usted mismo en su computador. Una
animacin GIF se crea en dos etapas:
JPEG (Joint Photographic Experts Group) Este es un formato

estandarizado que permite compresin de imgenes. JPEG se diseo
con el fin de poder comprimir imgenes a todo color o en escalas de
grises que representaran fotografas o imgenes del mundo real.
Funciona muy bien en fotografas, arte naturalstico, pero no tan bien
en caricaturas o dibujos simples. Las imgenes JPEG (de extensin
JPEG o JPG) son ms pequeas que los GIF y por lo tanto mejores
para su uso en el Web. Sin embargo, cuando se trata de imgenes
simples o de pocos colores, con el formato GIF se consigue un
resultado que mantendr los colores "puros" del original de manera
ms acertada.
Crear las imgenes gif89a: Se crean una serie de cuadros usando

cualquier programa de dibujo, y luego se graba en formato GIF89a, si
el programa lo permite (por ejemplo, Adobe PhotoShop 4.0 lo
permite), o se graba en formato GIF simple y luego se convierte a
GIF89a, usando: Macintosh y GifConverter.
GIF (Graphic Interchange Format) El formato GIF fue desarrollado

por CompuServe para proveer de un formato estndar que fuera
independiente del tipo de mquina que se usara. El formato GIF est
limitado a un mximo de 256 colores lo que es bastante razonable
dado que la mayora de los display de PC tienen 256 colores como
mximo.
Ms Windows GIF Construction es ampliamente recomendado,

requiere Win 3.1 386+, 4+ Ram. Para una lista de sitios donde
encontrarlo, busque en: Alchemy MindWorks.
Unirlas en una sola imagen Se unen todas en una sola imagen GIF89a,
indicando los retardos entre cada cuadro, la forma de borrar el fondo,
si existir looping o no. Programas: Macintosh
GIFBuilder (se arrastran todas las imgenes a la Frames Window y se
elije FILE:Build en la barra de men).
Una tcnica ampliamente usada en los servicios multimediales

existentes antes y despus de la aparicin del Web y del lenguaje
HTML, era la de disponer de un documento con dos o ms zonas, de
manera que una de ellas mostrara informacin cambiante, y la otra
informacin esttica que serva de ndice a la anterior.

JAVASCRIPT El lenguaje JavaScript es el complemento ideal del
HTML, al permitir a la pgina realizar algunas tareas por si misma, sin
necesidad de estar sobrecargando el servidor del cual depende.
Entre estas tareas, puede estar, por ejemplo, realizar algunos clculos
simples, formatear un texto para que sea ledo por distintas personas
de manera distinta, proveer de un medio de configurar la visualizacin
de una pgina, realizar un pre-chequeo de validacin en un formulario
antes de enviarlo, etc.
JavaScript y Java Las diferencias entre Java y JavaScript son
notables pero tambin sus similitudes.
En primer lugar Java es un lenguaje de programacin mientras que
JavaScript es un lenguaje de scripts (como su nombre indica). ste
ltimo es ms sencillo de entender y usar que Java si no se tienen
conocimientos previos de metodologa de programacin orientada a
objetos. La mayor sencillez de JavaScript hace que sea interesante
aprender ste ltimo lenguaje como paso previo a adentrarse en el
mundo de Java.
JavaScript es mucho ms modesto pero precisamente por ello es ms
sencillo. Se basa en un modelo de instanciacin de objetos muy simple
para el que no es necesario tener conocimiento de conceptos tales
como herencia y jerarquas.
Soporta un sistema en tiempo de ejecucin basado en un pequeo
nmero de tipos de datos (numrico, Boolean, y string) en el que ni
siquiera es necesario declarar el tipo de variables. Sin embargo Java
exige una gran rigidez en el tipo de datos utilizados y dispone de una
amplia variedad de tipos bsicos predefinidos, operadores y
estructuras de control.
En Java uno de los principales bloques de programacin son las clases
a las que se asocian funciones especficas. Para utilizarlas es necesario
instanciarlas en objetos. Los requerimientos de Java para declarar
dichas clases, disear sus funciones, y encapsular tipos hacen que la
programacin en este lenguaje sea mucho ms compleja que la
realizada con JavaScript.
Otra diferencia importante es que Java es un lenguaje lo bastante
potente como para desarrollar aplicaciones en cualquier mbito. No es
un lenguaje para programar en Internet, sino que se trata de un
lenguaje de propsito general, con el cual se puede escribir desde un
applet para una pgina Web (esto es una pequea aplicacin escrita
con un determinado formato que se ejecuta en un trozo de un
documento HTML) hasta una aplicacin que no tenga ninguna clase
de conexin a Internet.
Los requerimientos tambin son diferentes; Para programar en
JavaScript slo es necesario un editor de texto mientras que para
programar en Java se necesita un compilador especfico. La
complejidad de Java es semejante a la de un programa en C++
mientras que la de JavaScript es cercana a la de uno en dBase, Clipper
o sh. Por otra parte, la sintaxis de ambos lenguajes es muy similar
sobre todo en lo que a estructuras de control de flujo se refiere.
Existen adems mecanismos de comunicacin entre Java y JavaScript.
En definitiva, la principal ventaja de JavaScript es su simplicidad y su
menor demanda de requisitos.
ASPECTOS JURDICOS DE LA RED. El espritu de Internet es el
de constituirse como una Aldea Global, en la que todas las personas,
tanto fsicas como jurdicas, pueden hacer acto de presencia y
desempear sus actividades, aprovechndose de las enormes ventajas
que ofrece en cuanto a la velocidad en comunicarse y la cantidad de
informacin que puede obtenerse. La estructura de Internet,
absolutamente descentralizada, que interconecta millones de
computadores hace que estas actividades sean, en muchos casos,
difciles de detectar y por lo tanto resulte extremadamente complicado
localizar y castigar a sus responsables.
La Red, y los avances tecnolgicos que comporta, pueden adems
producir conflictos de intereses, sobre todo para las compaas
telefnicas, que ven cmo la Aldea Global reduce los costos de
comunicacin, por ejemplo manteniendo una conversacin telefnica
internacional a precio de llamada local.

Delitos convencionales A lo largo de la corta historia de la Red se han
dado casos de espionaje, espionaje industrial, narcotrfico, terrorismo,
trfico de armas, propaganda de grupos extremistas, etc. Se trata de
delitos que tradicionalmente se han ido dando en la "vida real" sin el
empleo de medios informticos, pero que con la irrupcin de las
autopistas de la informacin se han reproducido en el ciberespacio. En
estos casos, Internet se utiliza para la intercomunicacin entre los
diferentes individuos que participan en el delito.
Delitos informticos Se trata de delitos ntimamente ligados a la
informtica o a bienes jurdicos relacionados con las tecnologas de la
informacin tales como datos, programas, documentos electrnicos y
dinero electrnico.
De entre estos delitos podramos destacar: el acceso no autorizado, la
destruccin de datos, la violacin de los derechos de autor, la
infraccin del copyright de las bases de datos, la interceptacin del
correo electrnico, las estafas electrnicas, etc.
LEGISLACIN INTERNACIONAL
Cuando un usuario llena un formulario en papel puede tener ciertas
dudas sobre el posterior tratamiento informtico de los datos
personales que proporciono en el formulario, pero cuando se llena un
formulario a travs de Internet, no cabe ninguna duda respecto a su
tratamiento automatizado de sus datos personales, ya que el usuario
tiene la certeza de que l mismo est introduciendo sus datos
personales en un sistema informtico, es decir permiten el enlace
directo de los formularios de WWW con las bases de datos instaladas
en el servidor. De esta manera, se puede obtenerse una integracin
completa entre la entrega de datos que se produce en el entorno
grfico que sirve de interface con el usuario y la administracin en
tiempo real de dicha informacin en la base de datos de cada servidor.
La firma original del afectado solo necesaria en el caso de recogida de
datos referentes a la salud, es decir, en la contratacin a travs de
Internet de seguros de vida o enfermedad, la solicitud de ingreso en
mutuas mdicas y dems servicios relacionados con la salud, exigir
el posterior envo del documento original en papel, con la firma del
usuario.
Normativa sobre venta a distancia. La venta a travs de Internet
puede ser interpretada de tres diferentes modos:
1.
Venta celebrada en el domicilio del suministrador. Este es el

sistema ms ventajoso para el suministrador, ya que no establece
otras obligaciones que las propias de un comerciante que vende
sus productos a travs de una tienda abierta al pblico.
2.
Venta a distancia. En este sistema se exige que se conceda un

plazo de 7 das al usuario para desistir de la operacin y devolver
el material adquirido. Se exceptan de la posibilidad de
devolucin todos los bienes que puedan ser copiados o
reproducidos con carcter inmediato (como el software). Se
consideran ventas a distancia las celebradas sin la presencia fsica
simultnea del comprador y del vendedor, siendo la propuesta de
contratacin del vendedor y la aceptacin del comprador por un
medio de comunicacin a distancia de cualquier naturaleza.
Venta celebrada fuera del establecimiento del suministrador.

En este sistema se exige que se conceda un plazo de 7 das al
usuario para revocar el pedido y devolver el material adquirido,
sin necesidad de expresar justa causa. El contrato debe ir
acompaado de un documento de revocacin. Exige la firma de
un contrato especfico firmado por el usuario con "su puo y
letra".
ASPECTOS LEGALES EN EL PER. Dictamen de los proyectos

5032/99 C.R, 5071/99 C.R, que proponen introducir en el Cdigo
Penal los Delitos Informticos.
La propuesta 5132/99-C.R: El que maliciosamente destruya o
inutilice el soporte lgico de un sistema computacional, empleando
medios computacionales, ser reprimido con pena privativa de libertad
no mayor a cuatro aos.
El que con nimo de apoderarse, usar o conocer indebidamente de la
informacin contenida en un sistema de tratamiento de la misma, lo
intercepte, lo infiera o acceda a el, ser reprimido con pena privativa
de libertad no mayor de tres aos.
El que maliciosamente altere, dae o destruya los datos contenidos en
un sistema de tratamiento de informacin, ser sancionado con pena
privativa de libertad no mayor de cuatro aos.

El que maliciosamente revele o difunda los datos contenidos en un
sistema de informacin, sufrir pena privativa de libertad no mayor de
cuatro aos. Si quien incurre en estas conductas es el responsable del
sistema de informacin, la pena ser no mayor a seis aos.
La propuesta 5071/99-C.R: Incorporarse al Cdigo Penal,
promulgado por Decreto Legislativo N. 635 el captuloXI, Delitos
Informticos lo siguiente:
El que indebidamente utilice o ingrese a una base de datos, sistema o
red de computadoras o a cualquier parte de la misma, con el propsito
de disear, ejecutar o alterar un esquema o artificio con el fn de
defraudar, obtener dinero, bienes o informacin ser reprimido con
pena privativa de la libertad no mayor de dos aos, o con prestacin
de servicios comunitarios de cincuentids a ciento cuatro jornadas.
El que indebidamente, infiera, reciba, utilice, altere, dae o destruya
un soporte o programa de computadora o los datos contenidos en la
misma, en la base, sistema o red ser reprimido con pena privativa de
la libertad no mayor de dos aos.
CONCLUSIONES: Que en los ltimos tiempos, ha sido evidente que
la sociedad ha utilizado de manera benfica los avances derivados de
la tecnologa en diversas actividades.
Que, el desarrollo tan amplio de las tecnologas informticas ofrece un
aspecto negativo, ha abierto la puerta a conductas antisociales y
delictivas que se manifiestan de formas que hasta ahora no era posible
imaginar.
Que los sistemas de computadoras ofrecen oportunidades nuevas y
sumamente complicadas de infringir la ley, y ha creado la posibilidad
de cometer delitos de tipo tradicional en formas no tradicionales.
Que, los llamados delitos informticos, reconocidos en la legislacin
comparada, implican actividades criminales en la cual la computadora
ha estado involucrada como material o como objeto de la accin
delictuosa.
Que, teniendo en cuenta la gravedad que implican los delitos
informticos, es necesario que nuestro Cdigo Penal incluya figuras
delictivas que contengan los delitos informticos ya que de no hacerlo,
la ausencia de figuras concretas dara lugar a que los autores de esos
hechos quedaran impunes..
Que por estas consideraciones es necesario que se atiendan y regulen
las cada vez ms frecuentes consecuencias del uso indebido de las
computadoras y los sistemas informticos en general.
Dictamen de la Comisin de Reforma de Cdigos recado sobre el
Proyecto de Ley 5070/99-C.R. que regula las firmas electrnicas.
PROPUESTA: La iniciativa legislativa tiene por objeto regular la
utilizacin de la firma electrnica, otorgndole la plena validez y
eficacia jurdica equiparada al uso de una firma manuscrita u otra
anloga que conlleve manifestacin de voluntad.
La presente iniciativa ha merecido la opinin favorable del
IPCE(Instituto Peruano de Comercio Electrnico) que congrega
representantes de instituciones privadas y pblicas tales como el INEI,
Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Industria,
Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales Internacionales,
que vienen estudiando desde algn tiempo el tema.

La propuesta est dirigida, en primer lugar, a diferenciar entre forma
y medio de manifestacin de voluntad. As en el caso de la
manifestacin de la voluntad expresa, esta deber hacerse mediante la
forma escrita o verbal, sin embargo, tratndose de los medios a travs
de los cuales se puede expresar esta manifestacin de voluntad, se
estn incorporando expresamente los medios manuales (manuscrito),
mecnicos (maquina de escribir), electrnicos (correo electrnico, fax,
etc.), a la vez que se esta dejando la puerta abierta para cualquier otro
medio que pudiera crearse.
La propuesta seria la de incorporar un articulo 141 que prev que en
aquellos en que la ley indique que la manifestacin de voluntad deba
hacerse a travs de alguna formalidad o exija la firma de quien
expresa la manifestacin de voluntad, esta puede ser generada o
comunicada a travs de medios electrnicos.
En este sentido, el proyecto plantea que tratndose de instrumentos
pblicos, para mayor seguridad, el funcionario publico deje constancia
del medio empleado y conserve en su poder una versin integra del
documento remitido a travs de dicho medio.
Si bien la firma tiene por objeto identificar a la persona que esta
expresando la manifestacin de voluntad en cualquier acto, existen
otros medios de acreditar la autora de la manifestacin de voluntad,
como en el caso de la firma digital la misma que esta dotado de
mecanismos de seguridad que permiten cumplir con la finalidad de la
firma olgrafa.
Conocimiento y Contratacin entre ausentes (articulo 1374)
Este artculo establece que las manifestaciones contractuales que se
realizan entre ausentes, se consideran conocidas cuando llegan a la
direccin del destinatario. Cosa contraria a lo que ocurre cuando las
personas se encuentran en comunicacin directa o interactiva en cuyo
caso inclusive la oferta debe ser contestada de inmediato para que no
incurra en caducidad.
Se propone entonces en la iniciativa bajo anlisis la incorporacin de
un prrafo al articulo 1374, en el cual se prevea las consideraciones
excepcionales que se dan en la contratacin electrnica utilizando el
acuse de recibo. Se incorpora la presuncin de recepcin del mensaje
enviado a la recepcin del acuse de recibo.
CONCLUSIONES:
1 Es necesario que el Cdigo Civil, considerando los avances
tecnolgicos incorpore las nuevas formas de comunicar la
manifestacin de voluntad.
2 Las formalidades legales no son incompatibles con las nuevas
formas de generarlas y comunicarlas.
3 Existen mecanismos electrnicos que cumplen con los requisitos
de seguridad equiparables a la firma olgrafa y por lo tanto
debe permitirse su utilizacin para los casos que la ley prev la
exigencia de firma.
4 Para mayor seguridad de los medios empleados, en el caso de
escritura publica generadas o comunicadas por medios
electrnicos, la autoridad debe dejar constancia de tal hecho y
conservar la versin integra.
As mismo, el presente proyecto ha sido materia de una serie de

eventos a nivel nacional, as como reuniones de trabajo convocndose
para los efectos al sector pblico (Indecopi, Osiptel, entre otros)
5 En el caso de contratacin entre ausentes, el considerar conocidas

las manifestaciones contractuales cuando llegan a la direccin del
destinatario se explica por cuanto no hay mecanismo tcnico que
pueda reportar el momento en que esta siendo leda por el
destinatario, sin embargo en el caso de comunicaciones
electrnicas, si es posible determinar y conocer exactamente el
momento en que esta abierta por el destinatario a travs de un
acuse de recibo automtico.
Dictamen de la Comisin de Reforma de Cdigos recado en el

Proyecto No. 5650/99 C.R, que propone la incorporacin al cdigo
Civil de nuevos medios a travs de los cuales se puede tramitar la
manifestacin de la voluntad.
6 Considerando lo expuesto en el numeral anterior, consideramos

necesario incorporar una presuncin expresa para el caso de
contratacin entre ausentes cuando las manifestaciones
contractuales se hacen por medios electrnicos.
El proyecto propone modificaciones al Cdigo Civil a fin de permitir

la utilizacin de medios electrnicos o anlogos al transmitir una
manifestacin de voluntad expresa.
7 En relacin con la reglamentacin para el caso de la aplicacin de

la ley en las relaciones con particulares, es necesario sealar que
el Decreto Supremo a que se hace referencia sea refrendado por
el Ministerio de Justicia, asimismo debe establecerse un plazo
para dicha reglamentacin.
El proyecto materia de anlisis, as como, los proyectos de comercio

electrnico y delitos informticos fueron materia de exposicin en un
evento internacional realizado en Washington.
Propone mediante la incorporacin de un nuevo artculo que las

formalidades legales aplicables a la manifestacin de voluntad, as
como la exigencia de firma, podr ser generada o comunicada a travs
de medios electrnicos. En el caso de escrituras pblicas, se obliga a
dejar constancia del medio empleado y conservar una versin ntegra
del mismo.
Actualmente se esta estudiando el Proyecto de Ley N 5010/99 C.R.,

Proyecto de ley que regula la Contratacin Electrnica.
ASPECTOS LEGALES DEL INSTITUTO PERUANO DE
COMERCIO ELECTRNICO Dentro del comercio electrnico
existe una diversidad de aspectos legales que requieren ser analizados

a profundidad como por ejemplo: Nombres de Dominio, Propiedad
intelectual, Contratos electrnicos, Firma digital, entre otros temas El
equipo de trabajo de aspectos legales del Instituto Peruano de
comercio electrnico, ha comenzado el desarrollo de propuestas
normativas para el desarrollo del comercio electrnico en el Per, y
para ello ha comenzado por el tema de la Firma Digital y el
Certificado Digital.
La firma digital resulta siendo el primer punto de anlisis por la
necesidad de tener una seguridad jurdica en las transacciones
comerciales, que son punto el fundamental del Comercio Electrnico.
Es pues una necesidad para el desarrollo del CE, la implantacin de
normas claras sobre firma digital y certificado digital, dado que
permiten la identificacin tanto en esquemas Empresa -Empresa,
Empresa - Consumidor, Empresa - Individuo e Individuo - Estado.
En el Per se poseen una serie de normas que sirven de antecedentes
para una propuesta normativa de firma digital y certificado digital.
La ley de Microfirmas, que busca la despenalizacin de las empresas y
organismos pblicos. Presenta la posibilidad de validar documentos
microfirmados, mediante un fedatario, rubrica electrnicamente los
documentos.
La Constitucin Poltica del Per indica en los artculos 200 inciso 3,
y l articula 2 inciso 6, la posibilidad de proteccin de los datos
personales, siendo la criptografa una herramienta para privacidad y
seguridad de las transacciones, esta norma presentada en la
Constitucin resulta siendo una herramienta valiosa para el desarrollo
del Comercio Electrnico.
Dado que en Latinoamrica tambin se han dado avances sobre el
tema se utilizaron como herramientas base para la propuesta.
Decreto N 427 del 16 de abril de 1998, por el cual se aprueba la

infraestructura de Firma Digital para el Sector Publico Nacional
(Argentina).
Proyecto de Cdigo Civil y Comercial Decreto 685/95

(Argentina).
Proyecto de ley N 227 de abril 21 de 1998, por medio del cual se

define y reglamenta el acceso y uso del comercio electrnico
(Colombia).
Las normas que se han indicado son las nicas que se han analizado, y
que se continan analizando.
Ahora bien, la propuesta se divide en dos partes. La primera planteada
hacia la Firma Digital y la segunda hacia Lo que es Certificado
Digital.

LA FIRMA DIGITAL La firma digital es un bloque de caracteres
que acompaa a un documento (o fichero) acreditando quien es su
autor (autenticacin) y que no ha existido ninguna manipulacin
posterior de los datos (Integridad). Para firmar un documento digital,
su autor utiliza su propia clave secreta (sistema criptogrfico
asimtrico // confidencialidad), a la que solo l tiene acceso, Loa que
impide que despus pueda negar su autora (repudio). De esta forma,
el autor queda vinculado al documento de la firma. Por ultimo la
validez de dicha firma podr ser comprobada por cualquier persona
que disponga de la clave pblica del autor, mediante una acceso en
lnea, al depsito donde esta se encontrare. La firma digital leda
validez a un documento digital, por lo cual este (el documento digital)
se convierte en medio de prueba de cualquier contrato realizado por
medios electrnicos.
CERTIFICADO DIGITAL Es el documento electrnico generado
por una entidad de certificacin, por medio de un sistema
criptogrfico, que valida ciertos actos o datos generados
electrnicamente.
Para la parte de los certificados digitales se han utilizado las normas
ISO sobre el tema, indicndose lo siguiente: El certificado deber
contener obligatoriamente:
1. El nombre del titular de la firma
digital o sello digital, que deber estar
identificado en forma inequvoca.
5. La fecha de inicio y final de la validez del

certificado.
2. La clave publica atribuida al mismo.
6. El nombre de la entidad certificadora y su

firma digital.
3. El nombre de los algoritmos

utilizados para la emisin del
certificado digital.
7. Informacin sobre las limitaciones que se

hayan establecido para su utilizacin e
informacin relativa a certificados asociados.
El numero de serie del certificado
Dado que los certificados digitales requieren de una infraestructura de

emisin se plantea la siguiente estructura:
Entidades de Certificacin Entidades de certificacin son aquellas
empresas nacionales o extranjeras, que otorgan certificados digitales o
firmas digitales, generados por medios electrnicos seguros descritos
en la reglamentacin de esta norma. Asimismo podrn suspender o
revocar dichos documentos digitales.
Entidades de Registro Entidades de registro son aquellas empresas
que proporcionan firmas digitales y/o certificados digitales y/o
documentos digitales, hechas por ellos mismos o por terceros.
Entidades de Deposito Entidades de deposito son aquellas
instituciones que almacenan firmas digitales y/o certificados digitales
y/o documentos digitales, hechas por ellos mismos o por terceros.
01.09 VIRUS INFORMTICO

Los virus informticos son una de los principales riesgos de seguridad
para los sistemas, ya sea que estemos hablando de un usuario hogareo
que utiliza su mquina para trabajar y conectarse a Internet o una
empresa con un sistema informtico importante que debe mantener
bajo constante vigilancia para evitar prdidas causadas por los virus.
Un virus se valdr de cualquier tcnica conocida -o poco conocidapara lograr su cometido. As, encontraremos virus muy simples que
slo se dedican a presentar mensajes en pantalla y algunos otros
mucho ms complejos que intentan ocultar su presencia y atacar en el
momento justo.
A lo largo de este trabajo haremos referencia a qu es exactamente un
virus, cmo trabaja, algunos tipos de virus y tambin cmo
combatirlos. Nos proponemos a dar una visin general de los tipos de
virus existentes para poder enfocarnos ms en cmo proteger un
sistema informtico de estos atacantes y cmo erradicarlos una vez que
lograron penetrar.
CONCEPTOS BSICOS SOBRE VIRUS INFORMTICOS
QU ES UN VIRUS INFORMTICO? Un virus informtico es un
programa de computadora que tiene la capacidad de causar dao y su
caracterstica ms relevante es que puede replicarse a s mismo y
propagarse a otras computadoras. Infecta "entidades ejecutables":
cualquier archivo o sector de las unidades de almacenamiento que
contenga cdigos de instruccin que el procesador valla a ejecutar. Se
programa en lenguaje ensamblador y por lo tanto, requiere algunos
conocimientos del funcionamiento interno de la computadora.
Un virus tiene tres caractersticas primarias:
Es daino. Un virus informtico siempre causa daos en el sistema

que
infecta, pero vale aclarar que el hacer dao no significa que
valla a romper algo. El dao puede ser implcito cuando lo que se
busca es destruir o alterar informacin o pueden ser situaciones con
efectos negativos para la computadora, como consumo de memoria
principal, tiempo de procesador, disminucin de la performance.
Es autorreproductor. A nuestro parecer la caracterstica ms
importante de este tipo de programas es la de crear copias de s
mismo, cosa que ningn otro programa convencional hace.
Imagnense que si todos tuvieran esta capacidad podramos instalar un
procesador de textos y un par de das ms tarde tendramos tres de
ellos o ms. Consideramos sta como una caracterstica propia de
virus porque los programas convencionales pueden causar dao,
aunque sea accidental, sobrescribiendo algunas libreras y pueden
estar ocultos a la vista del usuario, por ejemplo: un programa que se
encargue de legitimar las copias de software que se instalan.
Es subrepticio. Esto significa que utilizar varias tcnicas para evitar
que el usuario se de cuenta de su presencia. La primera medida es
tener un tamao reducido para poder disimularse a primera vista.
Puede llegar a manipular el resultado de una peticin al sistema
operativo de mostrar el tamao del archivo e incluso todos sus
atributos.
La verdadera peligrosidad de un virus no est dada por su arsenal de
instrucciones malficas, sino por lo crtico del sistema que est
infectando. Tomemos como ejemplo un virus del tipo conejo. Si este
infectara una computadora hogarea la mquina se colgara, pudiendo
luego reiniciarla con un disquete de arranque limpio y con un antivirus
para eliminar el virus. Si afectara a un servidor de una PyME,

posiblemente el sistema informtico de la empresa dejara de funcionar
por algn tiempo significando una prdida de horas mquina y de
dinero. Pero si este virus infectara una mquina industrial como una
gra robtica o algn aparato utilizado en medicina como una mquina
de rayos lser para operar, el costo sera muy alto y posiblemente se
perderan vidas humanas. Qu pasara si se alteraran los registros
mdicos de una persona de forma que se mostrara un tipo de sangre o
factor RH diferente? El paciente podra morir. Qu pasara si el dgito
4 millonsimo en los clculos para el aterrizaje de una misin
espacial se alterara en un factor del 0.001 por 100? Los astronautas
moriran.
Los virus informticos no pueden causar un dao directo sobre el
hardware. No existen instrucciones que derritan la unidad de disco
rgido o que hagan estallar el can de un monitor. En su defecto, un
virus puede hacer ejecutar operaciones que reduzcan la vida til de los
dispositivos. Por ejemplo: hacer que la placa de sonido enve seales
de frecuencias variadas con un volumen muy alto para averiar los
parlantes, hacer que la impresora desplace el cabezal de un lado a otro
o que lo golpee contra uno de los lados, hacer que las unidades de
almacenamiento muevan a gran velocidad las cabezas de L / E para
que se desgasten. Todo este tipo de cosas es posible aunque muy poco
probables y por lo general los virus prefieren atacar los archivos y no
meterse con la parte fsica.
Quin los hace? En primer lugar debemos decir que los virus
informticos estn hechos por personas con conocimientos de
programacin pero que no son necesariamente genios de las
computadoras. Tienen conocimientos de lenguaje ensamblador y de
cmo funciona internamente la computadora. De hecho resulta
bastante ms difcil hacer un programa "en regla" como sera un
sistema de facturacin en donde hay que tener muchas ms cosas en
cuenta que en un simple virus que aunque est mal programado sera
suficiente para molestar al usuario.
En un principio estos programas eran diseados casi exclusivamente
por los hackers y crackers que tenan su auge en los Estados Unidos y
que hacan temblar a las compaas con solo pensar en sus
actividades. Tal vez esas personas lo hacan con la necesidad de
demostrar su creatividad y su dominio de las computadoras, por
diversin o como una forma de manifestar su repudio a la sociedad
que los oprima. Hoy en da, resultan un buen medio para el sabotaje
corporativo, espionaje industrial y daos a material de una empresa en
particular.
Un Poco de Historia Los virus tienen la misma edad que las
computadoras. Ya en 1949 John Von Neumann,
describi programas que se reproducen a s mismos
en su libro "Teora y Organizacin de Autmatas
Complicados". Es hasta mucho despus que se les
comienza a llamar como virus. La caracterstica de
auto-reproduccin y mutacin de estos programas,
que las hace parecidas a las de los virus biolgicos,
parece ser el origen del nombre con que hoy los
conocemos.
Antes de la explosin de la micro computacin se deca muy poco de
ellos. Por un lado, la computacin era secreto de unos pocos. Por otro
lado, las entidades gubernamentales, cientficas o militares, que vieron
sus equipos atacados por virus, se quedaron muy calladas, para no
demostrar la debilidad de sus sistemas de seguridad, que costaron
millones, al bolsillo de los contribuyentes. Las empresas privadas
como Bancos, o grandes corporaciones, tampoco podan decir nada,
para no perder la confianza de sus clientes o accionistas. Lo que se
sabe de los virus desde 1949 hasta 1989, es muy poco.
Se reconoce como antecedente de los virus actuales, un juego creado
por programadores de la empresa AT&T, que desarrollaron la primera
versin del sistema operativo UNIX en los aos 60. Para entretenerse,
y como parte de sus investigaciones, desarrollaron un juego llamado
"Core Wars", que tena la capacidad de reproducirse cada vez que se
ejecutaba. Este programa tena instrucciones destinadas a destruir la
memoria del rival o impedir su correcto funcionamiento. Al mismo
tiempo, desarrollaron un programa llamado "Reeper", que destrua las
copias hechas por Core Wars. Un antivirus o antibitico, como hoy se
los conoce. Conscientes de lo peligroso del juego, decidieron
mantenerlo en secreto, y no hablar ms del tema. No se sabe si esta
decisin fue por iniciativa propia, o por rdenes superiores.
En el ao 1983, el Dr. Ken Thomson, uno de los programadores de
AT&T, que trabaj en la creacin de "Core Wars", rompe el silencio

acordado, y da a conocer la existencia del programa, con detalles de su
estructura.
La Revista Scientific American a comienzos de 1984, publica la
informacin completa sobre esos programas, con guas para la
creacin de virus. Es el punto de partida de la vida pblica de estos
programas, y naturalmente de su difusin sin control, en las
computadoras personales.
Por esa misma fecha, 1984, el Dr. Fred Cohen hace una demostracin
en la Universidad de California, presentando un virus informtico
residente en una PC. Al Dr. Cohen se le conoce hoy da, como "el
padre de los virus". Paralelamente aparece en muchas PCs un virus,
con un nombre similar a Core Wars, escrito en Small-C por un tal
Kevin Bjorke, que luego lo cede a dominio pblico.
El primer virus destructor y daino plenamente identificado que
infecta muchas PC's aparece en 1986. Fue creado en la ciudad de
Lahore, Paquistn, y se le conoce con el nombre de BRAIN. Sus
autores vendan copias piratas de programas comerciales como Lotus,
Supercalc o Wordstar, por sumas bajsimas. Los turistas que visitaban
Paquistn, compraban esas copias y las llevaban de vuelta a los
EE.UU. Las copias piratas llevaban un virus. Fue as, como infectaron
mas de 20,000 computadoras. Los cdigos del virus Brain fueron
alterados en los EE.UU., por otros programadores, dando origen a
muchas versiones de ese virus, cada una de ellas peor que la
precedente. Hasta la fecha nadie estaba tomando en serio el fenmeno,
que comenzaba a ser bastante molesto y peligroso.
En 1987, los sistemas de Correo Electrnico de la IBM, fueron
invadidos por un virus que enviaba mensajes navideos, y que se
multiplicaba rpidamente. Ello ocasion que los discos duros se
llenaran de archivos de origen viral, y el sistema se fue haciendo lento,
hasta llegar a paralizarse por mas de tres das.
El Big Blue puso de inmediato a trabajar en los virus su Centro de
Investigacin Thomas J. Watson, de Yorktown Heights, NI. Las
investigaciones del Centro T. J. Watson sobre virus, son puestas en el
dominio pblico por medio de Reportes de Investigacin, editados
peridicamente, para beneficio de investigadores y usuarios.
El virus Jerusalem, segn se dice creado por la Organizacin de
Liberacin Palestina, es detectado en la Universidad Hebrea de
Jerusaln a comienzos de 1988. El virus estaba destinado a aparecer el
13 de Mayo de 1988, fecha del 40 aniversario de la existencia de
Palestina como nacin. Una interesante faceta del terrorismo, que
ahora se vuelca hacia la destruccin de los sistemas de cmputo, por
medio de programas que destruyen a otros programas.
El 2 de Noviembre del '88, dos importantes redes de EE.UU. se ven
afectadas seriamente por virus introducidos en ellas. Mas 6,000
equipos de instalaciones militares de la NASA, universidades y
centros de investigacin pblicos y privados se ven atacados.
Por 1989 la cantidad de virus detectados en diferentes lugares
sobrepasa los 100, y la epidemia comienza a crear situaciones graves.
Entre las medidas que se toma, para tratar de detener el avance de los
virus, es llevar a los tribunales a Robert Mors Jr. acusado de ser el
creador de un virus que infect a computadoras del gobierno y
empresas privadas. Al parecer, este muchacho conoci el programa
Core Wars, creado en la AT&T, y lo difundi entre sus amigos. Ellos
se encargaron de diseminarlo por diferentes medios a redes y equipos.
Al juicio se le dio gran publicidad, pero no detuvo a los creadores de
virus.
La cantidad de virus que circula en la actualidad no puede llegar a ser
precisada pero para tener una idea los ltimos antivirus pueden
identificar alrededor de cincuenta mil virus (claro que en este valor
estn incluidos los clones de un mismo virus).
Funcionamiento de los Virus. Los virus informticos estn hechos en
Assembler, un lenguaje de programacin de bajo
nivel. Las instrucciones compiladas por Assembler
trabajan directamente sobre el hardware, esto
significa que no es necesario ningn software
intermedio segn el esquema de capas entre usuario
y hardware- para correr un programa en Assembler
(opuesto a la necesidad de Visual Basic de que
Windows 9x lo secunde).
No solo vamos a poder realizar las cosas tpicas de un lenguaje de alto
nivel, sino que tambin vamos a tener control de cmo se hacen. Para
dar una idea de lo poderoso que puede ser este lenguaje, el sistema
operativo UNIX est programado en C y las rutinas que necesitan

tener mayor profundidad para el control del hardware estn hechas en
Assembler. Por ejemplo: los drivers que se encargan de manejar los
dispositivos y algunas rutinas referidas al control de procesos en
memoria.
Sabiendo esto, el virus puede tener control total de la mquina - al
igual que lo hace el SO - si logra cargarse antes que nadie. La
necesidad de tener que "asociarse" a una entidad ejecutable viene de
que, como cualquier otro programa de computadora, necesita ser
ejecutado y teniendo en cuenta que ningn usuario en su sano juicio lo
har, se vale de otros mtodos furtivos. Ahora que marcamos la
importancia para un virus el ser ejecutado, podemos decir que un virus
puede
encontrarse en una computadora sin haber infectado realmente algo.
Es el caso de personas que pueden coleccionar virus en archivos
comprimidos o encriptados.
Normalmente este tipo de programas se pega a alguna entidad
ejecutable que le facilitar la subida a memoria principal y la posterior
ejecucin. Como entidades ejecutables podemos reconocer a los
sectores de arranque de los discos de almacenamiento magnticos,
pticos o magneto-pticos (MBR, BR), los archivos ejecutables de
DOSs (exe, com, entre otros), las libreras o mdulos de programas
(.dll, .lib, .ovl, .bin, .ovr). Los sectores de arranque son fundamentales
para garantizar que el virus ser cargado cada vez que se encienda la
computadora.
Segn la secuencia de booteo de las PCs, el microprocesador tiene
seteada de fbrica la direccin de donde puede obtener la primer
instruccin a ejecutar. Esta direccin apunta a una celda de la
memoria ROM donde se encuentra la subrutina POST (Power On Self
Test), encargada de varias verificaciones y de comparar el registro de
la memoria CMOS con el hardware instalado (funcin checksum). En
este punto sera imposible que el virus logre cargarse ya que la
memoria ROM viene grabada de fbrica y no puede modificarse (hoy
en da las memorias Flash-ROM podran contradecir esto ltimo).
Luego, el POST pasa el control a otra subrutina de la ROM BIOS
llamada "bootstrap ROM" que copia el MBR (Master Boot Record) en
memoria RAM. El MBR contiene la informacin de la tabla de
particiones, para conocer las delimitaciones de cada particin, su
tamao y cul es la particin activa desde donde se cargar el SO.
Vemos que en este punto el procesador empieza a ejecutar de la
memoria RAM, dando la posibilidad a que un virus tome partida.
Hasta ac el SO todava no fue cargado y en consecuencia tampoco el
antivirus. El accionar tpico del virus sera copiar el MBR en un sector
alternativo y tomar su posicin. As, cada vez que se inicie el sistema
el virus lograr cargarse antes que el SO y luego, respetando su deseo
por permanecer oculto har ejecutar las instrucciones del MBR.
Con la informacin del MBR sabremos qu particin es la activa y en
que sector se encuentra su sector de booteo (boot record o BR). El BR
contiene una subrutina que se ocupar de cargar los archivos de
arranque del SO. Los dems pasos de la carga del SO son irrelevantes,
pero es importante recordar que el SO es el ltimo en cargarse en la
secuencia de booteo antes de que el usuario pueda introducir
comandos en la shell. El antivirus es cargado por los archivos de
configuracin del SO personalizables por el usuario.
Cuando un virus infecta un archivo ejecutable. EXE, por ejemplo,
intenta rastrear en el cdigo los puntos de entrada y salida del
programa. El primer punto sealado es en donde, dentro del archivo,
se iniciar la ejecucin de instrucciones. El segundo punto resulta ser
lo opuesto. Cuando un virus localiza ambos puntos escribe su propio
cdigo antes de cada uno. Segn el tipo de virus, este cdigo cargar
el virus en memoria - si es que no lo estaba- y apuntar a esa zona
infectada con el virus. A partir de ah el programa virsico determinar
cules son las acciones a seguir: puede continuar infectando archivos
que sean cargados en memoria, ocultarse si es que detecta la presencia
de un antivirus o ejecutar el contenido de su mdulo de ataque. El
virus puede infectar tambin las copias de los archivos cargados en
memoria que estn en la unidad de almacenamiento. As se asegura
que ante un eventual apagado de la computadora su cdigo igualmente
se encuentra en los archivos de la unidad. Es importante comprender
que la computadora no estar infectada hasta que ejecutemos algo
parasitado previamente con el virus. Veamos un ejemplo sencillo:
nosotros bajamos de Internet un archivo comprimido (con la
extensin. ZIP segn el uso popular) sabiendo que es un programa de
prueba que nos gustara instalar.

Lo que no sabemos es que uno de los archivos dentro del. ZIP es un
virus informtico, y lo peor de todo es que viene adosado al archivo
Install.exe. Al momento de descomprimir el contenido, el virus
todava no fue ejecutado (ya que la informacin dentro del. ZIP no
puede ser reconocida como instrucciones por el procesador). Luego
identificamos el archivo Install.exe como el necesario para instalar el
programa y lo ejecutamos. Recin en este momento el virus se cargar
en memoria y pasar a hacer las cosas para lo que fue programado.
El ejemplo anterior es un modo muy bsico de infeccin. Pero existen
otros tantos tipos de virus que son mucho ms sofisticados y no podr
ser reconocida su presencia con mucha facilidad.
Segn sus caractersticas un virus puede contener tres mdulos
principales: el mdulo de ataque, el mdulo de reproduccin, y el
mdulo de defensa.
Mdulo de reproduccin. Es el encargado de manejar las rutinas para
infectar entidades ejecutables que asegurarn la subsistencia del virus.
Cuando toma el control del sistema puede infectar otras entidades
ejecutables. Cuando estas entidades sean trasladadas a otras
computadoras se asegura la dispersin del virus.
Mdulo de ataque. Es el mdulo que contiene las rutinas de dao
adicional o implcito. El mdulo puede ser disparado por distintos
eventos del sistema: una fecha, hora, el encontrar un archivo
especfico (COMMAND.COM), el encontrar un sector especfico
(MBR), una determinada cantidad de booteos desde que ingreso al
sistema, o cualquier otra cosa a la que el programador quisiera atacar.
Mdulo de defensa. Su principal objetivo es proteger el cuerpo del
virus. Incluir rutinas que disminuyan los sntomas que delaten su
presencia e intentarn que el virus permanezca invisible a los ojos del
usuario y del antivirus. Las tcnicas incluidas en este mdulo hoy en
da resultan ser muy sofisticadas logrando dar informacin falsa al SO
- y en consecuencia al usuario- y localizndose en lugares poco
comunes para el registro de los antivirus, como la memoria FlashRom.
Algunos Mtodos de Infeccin

Aadidura o empalme. Por este mtodo el cdigo del virus se
agrega al final del archivo ejecutable a infectar, modificando las
estructuras de arranque del archivo anfitrin de manera que el
control del programa pase primero al virus cuando se quiera
ejecutar el archivo. Este cambio de secuencia permite al virus
realizar sus tareas especficas y luego pasar el control al programa
para que este se ejecute normalmente. La principal desventaja de
este mtodo es que el tamao del archivo infectado es mayor al
original, lo que permite una fcil deteccin.
Insercin. Los virus que utilizan el mtodo de insercin buscan
alojarse en zonas de cdigo no utilizadas o en segmentos de datos
dentro de los archivos que contagian, de esta manera la longitud
total del archivo infectado no vara. Este mtodo, parecido al de
empalme, exige mayores tcnicas de programacin de los virus
para poder detectar las zonas posibles de contagio dentro de un
ejecutable, por lo que generalmente no es muy utilizada por los
programadores de virus informticos.
Reorientacin. Este mtodo es una variante interesante del
anterior. Bajo este esquema se introducen centrales virsicas (los
cdigos principales del virus) en zonas fsicas del disco rgido
marcadas como defectuosas o en archivos ocultos del sistema.
Estos cdigos virales, al ejecutarse, implantan pequeos trozos de
cdigo en los archivos ejecutables que infectan, que luego actan
como llamadores de las centrales virsicas. La principal ventaja
de este mtodo es que el cuerpo del virus, al no estar inserto en el
archivo infectado sino en otro sitio oculto, puede tener un tamao
bastante grande, aumentando as su funcionalidad. La desventaja
ms fuerte es que la eliminacin de este tipo de infecciones es
bastante sencilla. Basta con borrar archivos ocultos sospechosos o
reescribir las zonas del disco marcadas como defectuosas.
Polimorfismo. Este es el mtodo ms avanzado de contagio
logrado por los programadores de virus. La tcnica bsica usada
es la de insercin del cdigo viral en un archivo ejecutable, pero
para evitar el aumento de tamao del archivo infectado, el virus
compacta parte de su cdigo y del cdigo del archivo anfitrin de
manera que la suma de ambos sea igual al tamao original del
archivo. Al ejecutar el programa infectado acta primero el
cdigo del virus descompactando en memoria las porciones
previamente compactadas. Una variante mejorada de esta tcnica

permite a los virus usar mtodos de encriptacin dinmicos para
disfrazar el cdigo del virus y evitar ser detectados por los
antivirus.
Sustitucin. El mtodo de sustitucin, usado con variantes por
los Caballos de Troya, es quizs el mtodo ms primitivo.
Consiste en sustituir el cdigo completo del archivo original por
el cdigo del virus. Al ejecutar el programa infectado el nico que
acta es el virus, que cumple con sus tareas de contagiar otros
archivos y luego termina la ejecucin del programa reportando
algn tipo de error. Esta tcnica tiene sus ventajas, ya que en cada
infeccin se eliminan archivos de programas vlidos, los cuales
son remplazados por nuevas copias del virus.
Tunneling. Es una tcnica usada por programadores de virus y
antivirus para evitar todas las rutinas al servicio de una
interrupcin y tener as un control directo sobre esta. Requiere
una programacin compleja, hay que colocar el procesador en
modo kernel. En este modo de funcionamiento, tras ejecutarse
cada instruccin se produce la INT 1. Se coloca una ISR
(Interrupt Service Routine) para dicha interrupcin y se ejecutan
instrucciones comprobando cada vez si se ha llegado a donde se
quera hasta recorrer toda la cadena de ISRs que halla colocando
el parche al final de la cadena.
Los virus utilizan el tunneling para protegerse de los mdulos
residentes de los antivirus que monitorean todo lo que sucede en la
mquina para interceptar todas las actividades "tpicas" de los virus.
Para entender como funciona esta tcnica basta saber como trabaja
este tipo de antivirus. El mdulo residente queda colgado de todas las
interrupciones usualmente usadas por los virus (INT 21, INT 13, a
veces INT 25 Y 26) y entonces cuando el virus intenta llamar a INT
21, por ejemplo, para abrir un ejecutable para lectura / escritura (y
luego infectarlo), el antivirus emite una alerta, pues los ejecutables no
son normalmente abiertos, ni menos para escritura. Y as con todas las
llamadas tpicas de los virus.
En cambio, cuando se hace una llamada comn y corriente, el
antivirus no le da mayor importancia y la deja pasar, llamando a la
INT 21 original. Un virus con tunneling, entonces, antes de llamar a
ninguna funcin ni hacer nada, intenta obtener el address absoluto de
esta INT 21 original, que est en alguna parte de la memoria del
antivirus residente. Una vez que obtiene este address, accede al MSDOS por medio del, sin llamar al antivirus. Y as, efectivamente, le
"pasa por debajo", lo "tunelea".
Existen dos formas fundamentales de obtener este address:
La primera, y la mas usada, es utilizando la interrupcin de trace
(INT 1) y la trap flag. (Que son usadas por los DEBUGGERS) para
atravesar el cdigo lnea por lnea hasta hallar lo que se busca. Es
usada por todos los virus que usan esta tcnica, como por ejemplo, el
Predator II o el (ya viejo) Yankee Doodle.
La segunda, hacer un simple y llano scanning del cdigo, byte a
byte, hasta hallar el address. Se usa en pocos virus, pero es la que usa
Kohntark en su clebre Kohntark Recursive Tunneling Toolkit.
Problemas Generales del Tunneling.
Pero el problema principal del tunneling es que an teniendo xito en
obtener la INT 21 posta, se pueden tener problemas si hay algn
residente importante y uno lo esta pasando por debajo. Es famoso ya
el caso del Predator II y el DoubleSpace. El predator II tuneleaba por
debajo del DoubleSpace y trataba de acceder al disco directamente por
MS-DOS. Esto produjo que destruyera el contenido de varios discos
rgidos. En definitiva, esto es contrario a las intenciones del tunneling.

CMO SE CLASIFICAN LOS VIRUS? La clasificacin correcta
de los virus siempre resulta variada segn a quien se
le pregunte. Podemos agruparlos por la entidad que
parasitan (sectores de arranque o archivos
ejecutables), por su grado de dispersin a nivel
mundial, por su comportamiento, por su agresividad,
por sus tcnicas de ataque o por como se oculta, etc.
Nuestra clasificacin muestra como acta cada uno
de los diferentes tipos segn su comportamiento. En
algunos casos un virus puede incluirse en ms de un
tipo (un multipartito resulta ser sigiloso).
Caballos de Troya Los caballos de troya no llegan a ser realmente
virus porque no tienen la capacidad de
autoreproducirse. Se esconden dentro del cdigo de
archivos ejecutables y no ejecutables pasando
inadvertidos por los controles de muchos antivirus.
Posee subrutinas que permitirn que se ejecute en el
momento oportuno. Existen diferentes caballos de
troya que se centrarn en distintos puntos de ataque.
Su objetivo ser el de robar las contraseas que el
usuario tenga en sus archivos o las contraseas para
el acceso a redes, incluyendo a Internet. Despus de
que el virus obtenga la contrasea que deseaba, la
enviar por correo electrnico a la direccin que
tenga registrada como la de la persona que lo envi
a realizar esa tarea. Hoy en da se usan estos
mtodos para el robo de contraseas para el acceso a
Internet de usuarios hogareos. Un caballo de troya
que infecta la red de una empresa representa un gran
riesgo para la seguridad, ya que est facilitando
enormemente el acceso de los intrusos. Muchos
caballos de troya utilizados para espionaje industrial
estn programados para autodestruirse una vez que
cumplan el objetivo para el que fueron
programados, destruyendo toda la evidencia.
Camaleones Son una variedad de similar a los Caballos de Troya,
pero actan como otros programas comerciales, en
los que el usuario confa, mientras que en realidad
estn haciendo algn tipo de dao. Cuando estn
correctamente programados, los camaleones pueden
realizar todas las funciones de los programas
legtimos a los que sustituyen (actan como
programas de demostracin de productos, los cuales
son simulaciones de programas reales). Un software
camalen podra, por ejemplo, emular un programa
de acceso a sistemas remotos (rlogin, telnet)
realizando todas las acciones que ellos realizan, pero
como tarea adicional (y oculta a los usuarios) va
almacenando en algn archivo los diferentes logins
y passwords para que posteriormente puedan ser
recuperados y utilizados ilegalmente por el creador
del virus camalen.
Polimorfos o Mutantes Los virus polimorfos poseen la capacidad de
encriptar el cuerpo del virus para que no pueda ser
detectado fcilmente por un antivirus. Solo deja
disponibles unas cuantas rutinas que se encargaran
de desencriptar el virus para poder propagarse. Una
vez desencriptado el virus intentar alojarse en
algn archivo de la computadora.
En este punto tenemos un virus que presenta otra forma distinta a la
primera, su modo desencriptado, en el que puede infectar y hacer de
las suyas libremente. Pero para que el virus presente su caracterstica
de cambio de formas debe poseer algunas rutinas especiales. Si
mantuviera siempre su estructura, est encriptado o no, cualquier
antivirus podra reconocer ese patrn. Para eso incluye un generador
de cdigos al que se conoce como engine o motor de mutacin. Este
engine utiliza un generador numrico aleatorio que, combinado con un
algoritmo matemtico, modifica la firma del virus. Gracias a este
engine de mutacin el virus podr crear una rutina de desencripcin
que ser diferente cada vez que se ejecute.
Los mtodos bsicos de deteccin no pueden dar con este tipo de
virus. Muchas veces para virus polimorfos particulares existen
programas que se dedican especialmente a localizarlos y eliminarlos.
Algunos softwares que se pueden bajar gratuitamente de Internet se
dedican solamente a erradicar los ltimos virus que han aparecido y

que tambin son los ms peligrosos. No los fabrican empresas
comerciales sino grupos de hackers que quieren protegerse de otros
grupos opuestos. En este ambiente el presentar este tipo de soluciones
es muchas veces una forma de demostrar quien es superior o quien
domina mejor las tcnicas de programacin.
Las ltimas versiones de los programas antivirus ya cuentan con
detectores de este tipo de virus.
Sigiloso o Stealth El virus sigiloso posee un mdulo de defensa
bastante sofisticado. Este intentar permanecer
oculto tapando todas las modificaciones que haga y
observando cmo el sistema operativo trabaja con
los archivos y con el sector de booteo. Subvirtiendo
algunas lneas de cdigo el virus logra apuntar el
flujo de ejecucin hacia donde se encuentra la zona
que infectada.
Es difcil que un antivirus se de cuenta de estas modificaciones por lo
que ser imperativo que el virus se encuentre ejecutndose en
memoria en el momento justo en que el antivirus corre. Los antivirus
de hoy en da cuentan con la tcnica de verificacin de integridad para
detectar los cambios realizados en las entidades ejecutables.
El virus Brain de MS-DOS es un ejemplo de este tipo de virus. Se
aloja en el sector de arranque de los disquetes e intercepta cualquier
operacin de entrada / salida que se intente hacer a esa zona. Una vez
hecho esto rediriga la operacin a otra zona del disquete donde haba
copiado previamente el verdadero sector de booteo.
Este tipo de virus tambin tiene la capacidad de engaar al sistema
operativo. Un virus se adiciona a un archivo y en consecuencia, el
tamao de este aumenta. Est es una clara seal de que un virus lo
infect. La tcnica stealth de ocultacin de tamao captura las
interrupciones del sistema operativo que solicitan ver los atributos del
archivo y, el virus le devuelve la informacin que posea el archivo
antes de ser infectado y no las reales. Algo similar pasa con la tcnica
stealth de lectura. Cuando el SO solicita leer una posicin del archivo,
el virus devuelve los valores que debera tener ah y no los que tiene
actualmente.
Este tipo de virus es muy fcil de vencer. La mayora de los programas
antivirus estndar los detectan y eliminan.
Lentos Los virus de tipo lento hacen honor a su nombre infectando
solamente los archivos que el usuario hace ejecutar
por el SO, simplemente siguen la corriente y
aprovechan cada una de las cosas que se ejecutan.
Por ejemplo, un virus lento nicamente podr
infectar el sector de arranque de un disquete cuando
se use el comando FORMAT o SYS para escribir
algo en dicho sector. De los archivos que pretende
infectar realiza una copia que infecta, dejando al
original intacto.
Su eliminacin resulta bastante complicada. Cuando el verificador de
integridad encuentra nuevos archivos avisa al usuario, que por lo
general no presta demasiada atencin y decide agregarlo al registro del
verificador. As, esa tcnica resultara intil.
La mayora de las herramientas creadas para luchar contra este tipo de
virus son programas residentes en memoria que vigilan
constantemente la creacin de cualquier archivo y validan cada uno de
los pasos que se dan en dicho proceso.
Otro mtodo es el que se conoce como Decoy launching. Se crean
varios archivos. EXE y. COM cuyo contenido conoce el antivirus. Los
ejecuta y revisa para ver si se han modificado sin su conocimiento.
Retro-virus o Virus Antivirus Un retro-virus intenta como mtodo
de defensa atacar directamente al programa antivirus incluido en la
computadora. Para los programadores de virus esta no es una
informacin difcil de obtener ya que pueden conseguir cualquier
copia de antivirus que hay en el mercado. Con un poco de tiempo
pueden descubrir cules son los puntos dbiles del programa y buscar
una buena forma de aprovecharse de ello. Generalmente los retrovirus buscan el archivo de definicin de virus y lo eliminan,
imposibilitando al antivirus la identificacin de sus enemigos. Suelen
hacer lo mismo con el registro del comprobador de integridad.
Otros retro-virus detectan al programa antivirus en memoria y tratan
de ocultarse o inician una rutina destructiva antes de que el antivirus
logre encontrarlos. Algunos incluso modifican el entorno de tal
manera que termina por afectar el funcionamiento del antivirus.

Multipartitos Los virus multipartitos atacan a los sectores de
arranque y a los ficheros ejecutables. Su nombre
est dado porque infectan las computadoras de
varias formas. No se limitan a infectar un tipo de
archivo ni una zona de la unidad de disco rgido.
Cuando se ejecuta una aplicacin infectada con uno
de estos virus, ste infecta el sector de arranque. La
prxima vez que arranque la computadora, el virus
atacar a cualquier programa que se ejecute.
Voraces Estos virus alteran el contenido de los archivos de forma
indiscriminada. Generalmente uno de estos virus
sustituir el programa ejecutable por su propio
cdigo. Son muy peligrosos porque se dedican a
destruir completamente los datos que puedan
encontrar.
Bombas de Tiempo Son virus convencionales y pueden tener una o
ms de las caractersticas de los dems tipos de virus
pero la diferencia est dada por el trigger de su
mdulo de ataque que se disparar en una fecha
determinada. No siempre pretenden crear un dao
especfico. Por lo general muestran mensajes en la
pantalla en alguna fecha que representa un evento
importante para el programador. El virus Michel
Angelo s causa un dao grande eliminando toda la
informacin de la tabla de particiones el da 6 de
marzo.
Conejo Cuando los ordenadores de tipo medio estaban extendidos
especialmente
en
ambientes
universitarios,
funcionaban como multiusuario, mltiples usuarios
se conectaban simultneamente a ellos mediante
terminales con un nivel de prioridad. El ordenador
ejecutaba los programas de cada usuario
dependiendo de su prioridad y tiempo de espera. Si
se estaba ejecutando un programa y llegaba otro de
prioridad superior, atenda al recin llegado y al
acabar
continuaba con lo que hacia con
anterioridad. Como por regla general, los
estudiantes tenan prioridad mnima, a alguno de
ellos se le ocurri la idea de crear este virus. El
programa se colocaba en la cola de espera y cuando
llegaba su turno se ejecutaba haciendo una copia de
s mismo, agregndola tambin en la cola de espera.
Los procesos a ser ejecutados iban multiplicndose
hasta consumir toda la memoria de la computadora
central interrumpiendo todos los procesamientos.
Macro-virus Los macro-virus representan una de las amenazas ms
importantes para una red. Actualmente son los virus
que ms se estn extendiendo a travs de Internet.
Representan una amenaza tanto para las redes
informticas
como
para
los
ordenadores
independientes. Su mximo peligro est en que son
completamente independientes del sistema operativo
o de la plataforma. Es ms, ni siquiera son
programas ejecutables.
Los macro-virus son pequeos programas escritos en el lenguaje
propio (conocido como lenguaje script o macro-lenguaje) propio de un
programa. As nos podemos encontrar con macro-virus para editores
de texto, hojas de clculo y utilidades especializadas en la
manipulacin de imgenes.
En Octubre de 1996 haba menos de 100 tipos de macro-virus. En
Mayo de 1997 el nmero haba aumentado a 700. Sus autores los
escriben para que se extiendan dentro de los documentos que crea el
programa infectado. De esta forma se pueden propagar a otros
ordenadores siempre que los usuarios intercambien documentos. Este
tipo de virus altera de tal forma la informacin de los documentos
infectados que su recuperacin resulta imposible. Tan solo se ejecutan
en aquellas plataformas que tengan la aplicacin para la que fueron
creados y que comprenda el lenguaje con el que fueron programados.
Este mtodo hace que este tipo de virus no dependa de ningn sistema
operativo.
El lenguaje de programacin interno de ciertas aplicaciones se ha
convertido en una poderosa herramienta de trabajo. Pueden borrar
archivos, modificar sus nombres y (como no) modificar el contenido
de los ficheros ya existentes. Los macro-virus escritos en dichos
lenguajes pueden efectuar las mismas acciones.

Al da de hoy, la mayora de virus conocidos se han escrito en
WordBasic de Microsoft, o incluso en la ltima versin de Visual
Basic para Aplicaciones (VBA), tambin de Microsoft. WordBasic es
el lenguaje de programacin interno de Word para Windows (utilizado
a partir de la versin 6.0) y Word 6.0 para Macintosh. Como VBA se
ejecuta cada vez que un usuario utiliza cualquier programa de
Microsoft Office, los macro-virus escritos en dicho lenguaje de
programacin representan un riesgo muy serio. En otras palabras, un
macro-virus escrito en VBA puede infectar un documento de Excel, de
Access o de PowerPoint. Como estas aplicaciones adquieren ms y
ms importancia cada da, la presencia de los macro-virus parece que
est asegurada.
Microsoft Word es una de las aplicaciones preferidas para los macrovirus. Y lo es por varias razones:
Microsoft Word est muy difundido, por lo que un macro-virus para
esta aplicacin tendr un gran impacto. Adems, Microsoft Word es un
producto pensado para plataformas cruzadas, disponible para DOS,
Windows 3. 1, Windows 95, Windows NT y Mac OS, con lo que se
ampla enormemente la posibilidad de infeccin.
La plantilla Normal de Word (en las versiones de Windows se llama
normal. dot) contiene todas las macros que se pueden utilizar con
Word. Para un macro-virus esta plantilla es suelo frtil en el cual
puede incubar sus virus y copiarlos luego a otros documentos de Word
o incluso al resto de aplicaciones de Microsoft.

Activar la proteccin antivirus si est desactivada.
Abrir el Word directamente, sin ningn documento.
Ir al men Herramientas, y elegir Opciones.
En la pestaa General, activar la casilla donde dice Proteccin
antivirus en macro.
Abrir el documento infectado teniendo en cuenta que, cuando se
presente la ventana de Advertencia, se debe elegir la opcin Abrir sin
Macros para no infectarse.
Una vez abierto el documento, elegir, dentro del men Herramientas,
la opcin Macro y dentro de ella, la que dice Editor de Visual Basic, o
directamente, presionar la combinacin de teclas ALT+F11. Donde, en
la parte izquierda de la pantalla, se podr observar un cuadro que dice
"Proyecto -..." y el nombre del archivo abierto, en este caso Normal.
Se debe desplegar cada uno de los tems de ese cuadro para ver el
cdigo de las macros. Al hacer doble click sobre algunos de estos
elementos, se abrir una nueva ventana con cdigo.
Se debe marcar el texto que aparece en la nueva ventana, y eliminarlo
como se hara con cualquier texto. Al hacer esto, se estarn
eliminando las macros que contiene el documento, lo que eliminar
completamente el Macrovirus.
Estos pasos deben repetirse por todos los elementos que se encuentren
en el cuadro Proyectos.
Microsoft Word puede ejecutar automticamente macros sin necesidad

del consentimiento humano. Esta habilidad hace que el escritor de
macro-virus asocie sus programas con algn tipo de macro legtima.
Word usa macros para (entre otras cosas) abrir y cerrar documentos. E
incluso para cerrar el propio programa.
Gusanos Un gusano se puede decir que es un set de programas, que

tiene la capacidad de desparramar un segmento del o
su propio cuerpo a otras computadoras conectadas a
una red.
Comparado con lo complicado que resulta escribir macros en

ensamblador, escribir en el leguaje de programacin de Word es un
juego de nios. Las principales ventajas de WordBasic y VBA son que
son lenguajes muy intuitivos.
Host Computer Worm: Son contenidos totalmente en una

computadora, se ejecutan y se copian a si mismo va conexin de una
red. Los Host Computer Worm, originalmente terminan cuando
hicieron una copia de ellos mismos en otro host. Entonces, solo hay
una copia del gusano corriendo en algn lugar de una red. Tambin
existen los Host Computer Worm, que hacen una copia de ellos
mismos e infectan otras redes, es decir, que cada maquina guarda una
copia de este Gusano.
Los usuarios suelen pegar sus documentos de Word a sus mensajes de

correo electrnico, publicarlos en sitios FTP o bien mandarlos a una
lista de mail. Como se puede figurar la cantidad de gente que se
infectar con este tipo de documentos es enorme. Desgraciadamente,
debido a la novedad de estos sistemas de transmisin, el creador de un
macro-virus puede estar seguro de que su virus llegar a mucha gente.
Un macro-virus para Word tambin es capaz de sobreescribir las
opciones Guardar, Guardar cmo y Nuevo del men Archivo para
asegurar su permanencia. La verdad es que sobreescribir estas
opciones no representa ningn tipo de problema. Basta con copiar la
macro al documento y copiarla a otra macro con las modificaciones
deseadas. La naturaleza polimorfa de este tipo de virus es una de las
razones por la que los profesionales los consideran tan peligrosos.
Word 7.0 para Windows 95 y NT y Microsoft Word 97 avisan
automticamente a sus usuarios cuando abren un documento y ste
contiene macros. Adems, Microsoft proporciona una herramienta de
proteccin contra los virus llamada MVP vlida para sus usuarios de
Windows y Macintosh. Dicha herramienta instala una serie de macros
que detectan cualquier macro sospechosa y avisa al usuario del peligro
que conlleva abrir un documento determinado. Conviene que escanee
todos los documentos de Word que reciba a travs del correo
electrnico antes de abrirlos por si estn infectados. En las ltimas
versiones de Microsoft Word (a partir de la 7.0) hay un detalle que las
hace menos susceptibles ante la infeccin de los macro-virus de Word.
Y es que, al igual que las ltimas versiones de programas como Excel,
Access y PowerPoint, se han cambiado el lenguaje de programacin
interno. Microsoft usa un lenguaje nuevo al que ha bautizado como
Visual Basic para Aplicaciones 5.0 (VBA). Adems, las nuevas
versiones de Chamaleon (de NetManage), Photoshop (de Adobe) y
AutoCAD (de AutoDeskl) utilizan VBA.
Es una buena noticia saber que el cambio de lenguaje anular la
mayora de los macro-virus de Word (siempre que no se est
trabajando en un modo compatible con las antiguas versiones de
WordBasic). Sin embargo, la aparicin de VBA 5.0 y su aceptacin
entre las aplicaciones indica que nos encontramos ante una nueva era
de macrovirus. Y como VBA es un lenguaje que utilizan muchas
aplicaciones ser posible que un mismo macro-virus infecte a
aplicaciones muy distintas entre s.
Los pasos que se deben seguir para eliminar macro-virus son los
siguientes:
Hay dos tipos de Gusanos:
Network Worms: consisten en un conjunto de partes (llamadas

"segmentos"), cada una corre en una maquina distinta (y seguramente
cada una realiza una tarea distinta) y usando la red para distintos
propsitos de comunicacin. Propagar un segmento de una maquina a
otra es uno de los propsitos. Los Network Worm tienen un segmento
principal que coordina el trabajo de los otros segmentos, llamados
tambin "octopuses".
El Famoso Internet Worm creado por Morrison en 1988 y que tantas
mquinas infect era del tipo Host Computer. Para conocer un
Gusano, veamos detalladamente como funcionaba el que hizo
Morrison. El objetivo de ese virus era obtener una "shell" en la otra
maquina. Para esto el gusano usaba tres tcnicas distintas Sendmail,
fingerd y rsh/rexec.
The Sendmail Attack. En el ataque por Sendmail, el gusano abra una
conexin TCP con el sendmail de otra maquina (puerto SMTP).
Mediante un error del Sendmail, el Gusano creaba un programa C que
se compilaba en la mquina ya infectada y reemplazaba la shell
comn sh por una Worm.
The Fingerd Attack. En este ataque, intentaba infiltrarse por un bug
en el daemon del finger (fingerd). Aparentemente era con este bug que
el gusano se pudo desparramar con tanta libertad. Al parecer, los
argumentos del daemon de finger eran ledos sin tener controles
preestablecidos de los lmites. El gusano, aprovechndose de eso,
ejecutaba un comando y reemplazaba la shell comn sh con el gusano.
As, cada vez que un usuario se logueara empezaba a funcionar el
Gusano.
The Rsh/Rexec Attack. La tercera forma de entrar a un sistema por
una Red, era utilizando la confianza de host. Para esto, necesitaba
tener un nombre de usuario y contrasea. Por eso abra el /etc/passwd
y probaba contraseas conocidas. Combinaba nombre de usuario, con
la descripcin, etc. Cuando consegua la password de algn usuario,
buscaba el archivo. rhosts y usando los comandos de confianza
rsh/rexec para obtener una cuenta en otra maquina de confianza y
empezar el proceso de nuevo. Cuando el gusano se conectaba a un
host satisfactoriamente, creaba un proceso (hijo) que continuaba con
la infeccin, mientras que el primer proceso (padre) sigue buscando
host para seguir infectando. Para conseguir host para infectar, el

gusano usa distintas tcnicas, como por ejemplo el netstat, o edita el
/etc/hosts en busca de algn host, cada vez que encuentra uno, intenta
infectarlo.
Los Nuevos Worm
Happy99. Fue descubierto en Junio de 1999. La primera vez que
es ejecutado se ven fuegos artificiales y un cartel que dice "Happy
99". Este cartel es una fachada, ya que mientras se encarga de
reemplazar algunos archivos. Cada mensaje que se manda por email, crea un mensaje alternativo que tiene adjunto el Happy99.
Este gusano tiene una lista de cada e-mail al cual fue enviada una
copia del Happy99.
Melissa Virus.El virus Melissa es un virus de Macro en Word,
que infecta el sistema y manda 50 copias de s mismo, utilizando
el Microsoft Outlook. Muestra un mensaje que dice "Important
Message from <nombre>" y manda un e-mail adjuntando el
archivo .doc. An, si la mquina no tuviera el Microsoft Outlook,
este Troyano / Virus infecta la mquina.
Bubbleboy Worm. Este gusano nunca sali a la luz, sino que fue
creado por una persona que quiso demostrar las falencias que
tiene el sistema VBS Script. Lo importante de este virus es que es
enviado por e-mail, pero puede infectar a la mquina sin la
necesidad de abrir ningn archivo adjunto, ya que el gusano viene
incluido en el e-mail, por eso hace de este gusano muy peligroso.
Simplemente al hacerle un click en el mensaje el virus se activa. Es
por esto, que este virus solo infecta maquinas Windows 98 / 2000, con
IE 5 y Outlook / Outlook Express.
La propagacin del Bubbleboy depende de dos controles ActiveX
particulares que fueron marcados como "seguros".
VIRUS PROPIOS DE INTERNET
Virus Falsos o Hoaxes Los virus falsos son simplemente mensajes
que circulan por e-mail que advierten sobre
algn virus inexistente. Estos virus falsos no
infectan el sistema ni mucho menos, solo son
advertencias, que se multiplican y se mandan
por Internet con una gran velocidad. No tienen
ningn cdigo oculto ni instrucciones para
ejecutar. Funciona de manera muy sencilla: un
usuario recibe un e-mail con la advertencia de
algn virus raro, estos usuarios lo reenvan a
otros usuarios para advertirlos, entonces se
genera un trfico de e-mail sobre una amenaza
inexistente.
Virus Falsos conocidos:
Irina. El virus falso Irina empez como un mtodo de publicidad
electrnica creada por una compaa que cre un libro interactivo
con el mismo nombre. No pensaron tener tanta repercusin, y
terminaron pidiendo perdn por este hecho.
Good Time. Esta advertencia circul y circula en Internet hace
muchos aos. El mensaje creado en 1994, deca que un virus que
rondaba por AOL poda infectar su mquina y borrar el disco
rgido con solo leer el mensaje y que deba ser borrado
inmediatamente si este llegaba a alguna casilla.
Penpal Greetings. Esta advertencia deca que un virus del tipo
gusano se iniciaba a l mismo con solo leer un mensaje, borraba
el disco rgido y se reenviaba a todas las personas de nuestra
cuenta de correo.
Determinar S Existe Infeccin
Realmente nadie puede determinar a ciencia cierta qu sntomas
muestra el sistema cuando est infectado ya que los virus son muy
variados y sus formas de comportamiento tambin, a esto se suma que
en la actualidad los virus bien programados son mucho ms
sofisticados que antes y reconocer la presencia de un virus con un
simple vistazo no es una habilidad que muchos puedan ostentar.
Podemos mencionar algunos indicios que delataran la presencia de un
virus pero la lista no es definitiva:
Los comandos o acciones que hacemos ejecutar por la
computadora aparentan ser ms lentos. Esto es debido a que hay un
programa extra que no est en nuestros clculos y que trabaja sobre
cada una de las cosas que nosotros hacemos. De todas formas resulta
un poco improbable ya que el tamao de los virus, por lo general, no

da lugar a que realicen extensas ejecuciones, descontando obviamente
la lentitud de cualquier dispositivo perifrico.
Las aplicaciones que ya de por s son un tanto pesadas en cargarse
ahora resultan an ms pesadas.
Dispositivos como la HDD o la FDD son ledos repentinamente sin
causa o motivo. Esto puede pasar cuando un virus intenta propagarse
a un disquete, por ejemplo.
Los archivos se incrementan levemente en tamao. Puede ser a
causa de un virus que parasita a esos archivos agregando su cdigo al
cdigo ejecutable del archivo. En la actualidad resulta ms difcil
detectar un virus de estos ya que las tcnicas stealth permiten que el
virus manipule el tamao de archivo que el usuario termina viendo en
la pantalla. El resultado es que el usuario termina viendo el tamao
que tena el archivo antes de ser infectado en vez del tamao real
actual.
Programas o procesos en memoria que son desconocidos. Para un
usuario experimentado resultara extrao ver en memoria un proceso
que l no autoriz a que sea cargado. Los sistemas operativos poseen
distintos comandos o programas que permiten ver el estado de la
memoria y poder determinar que programas se encuentran cargados en
ese momento, entre otras cosas como la direccin en donde estn
localizados, el tamao que ocupan, etc.
Existen otras manifestaciones que muchos confunden con sntomas
cuando en realidad no lo son. Grficos poco comunes que aparecen en
la pantalla, mensajes nunca antes vistos, letras que se caen y rebotan
en el fondo de la pantalla y todo otro tipo de cosas similar no son ms
que el accionar propio del virus. Los virus fueron programados para
ese tipo de cosas -por ms ridculas que parezcan para algunos- y no
son consecuencias secundarias en el sistema debido a que exista un
virus.
Sntomas Ms Comunes de Virus
Incluso el mejor software antivirus puede fallar a la hora de detectar
un virus.
La educacin del personal sobre cules son posibles sntomas de virus
informticos puede ser la diferencia entre un simple dolor de cabeza y
un gran problema. Veamos algunos sntomas:
Los programas comienzan a ocupar ms espacio de lo habitual.
Aparecen o desaparecen archivos.
Cambia el tamao de un programa o un objeto.
Aparecen mensajes u objetos extraos en la pantalla.
El disco trabaja ms de lo necesario.
Los objetos que se encuentran en la pantalla aparecen ligeramente
distorsionados.
La cantidad de espacio libre del disco disminuye sin ningn tipo
de explicacin.
Se modifican sin razn aparente el nombre de los ficheros.
No se puede acceder al disco duro.
Cmo Proceder Ante Una Infeccin Cuando el antivirus logra
confirmar la presencia de un virus, lo primero que
siente el usuario es pnico. Luego pensar qu hacer
y se dar cuenta que no tiene idea cmo enfrentarse
a un virus informtico. Educar a los usuarios sobre
estas cuestiones es tan importante como mantenerlos
actualizados de los ltimos virus que aparecen.
No intentaremos describir paso a paso la solucin cuando se tiene un
antivirus actualizado que posiblemente haga todo por nosotros y solo
nos solicita que tomemos una decisin. En su lugar, nos
posicionaremos desde la perspectiva del antivirus para determinar qu
debemos hacer contra un virus una vez que reconocemos un accionar
virsico en el sistema. En algunas oportunidades no tendremos otra
salida ms que utilizar una extraccin manual realizada por nosotros
mismos. Es muy comn este tipo de cosas con los virus de ltima
horneada que no les dan tiempo a los fabricantes de antivirus a
actualizar sus definiciones de virus. La pgina de ViruScan presenta
informacin sobre los ltimos virus aparecidos y la forma de
extraerlos manualmente.
Cuando uno mismo se va a hacer cargo de la eliminacin de un virus
es importante contar con el disquete de inicio del sistema operativo
limpio de virus para poder arrancar la computadora.
Programas Antivirus Los riesgos que infunden los virus hoy en da

obligaron a que empresas enteras se dediquen a
buscar la forma de crear programas con fines
comerciales que logren combatir con cierta eficacia
los virus que ataquen los sistemas informticos. Este
software es conocido con el nombre de programas
antivirus y posee algunas caractersticas interesantes
para poder cumplir su trabajo.
produccin de virus la tcnica de scanning se ve altamente superada.

Las empresas antivirus estn constantemente trabajando en la
bsqueda y documentacin de cada nuevo virus que aparece. Muchas
de estas empresas actualizan sus bases de datos todos los meses, otras
lo hacen quincenalmente, y algunas pocas llegan a hacerlo todas las
semanas (cosa ms que importante para empresas que necesitan una
alta proteccin en este campo o para usuarios fanticos de obtener lo
ltimo en seguridad y proteccin).
Como ya dijimos una de las caractersticas fundamentales de un virus

es propagarse infectando determinados objetos segn fue programado.
En el caso de los que parasitan archivos, el virus debe poseer algn
mtodo para no infectar los archivos con su propio cdigo -para evitar
autodestruirse, en otras palabras-, as es que dejan una marca o firma
que los identifica de los dems programas o virus.
La debilidad de la tcnica de scanning es inherente al modelo. Esto es

debido a que un virus debera alcanzar una dispersin adecuada para
que algn usuario lo capture y lo enve a un grupo de especialistas en
virus que luego se encargarn de determinar que parte del cdigo ser
representativa para ese virus y finalmente lo incluirn en la base de
datos del antivirus. Todo este proceso puede llevar varias semanas,
tiempo suficiente para que un virus eficaz haga de las suyas. En la
actualidad, Internet proporciona el canal de bajada de las definiciones
antivirus que nos permitirn identificar decenas de miles de virus que
andan acechando. Estas decenas de miles de virus, como dijimos,
tambin influirn en el tamao de la base de datos. Como ejemplo
concreto podemos mencionar que la base de datos de Norton Antivirus
de Symantec Corp. pesa alrededor de 2MB y es actualizada cada
quince o veinte das.
Para la mayora de los virus esta marca representa una cadena de

caracteres que "inyectan" en el archivo infectado. Los virus ms
complejos como los polimorfos poseen una firma algortmica que
modificar el cuerpo del mismo con cada infeccin. Cada vez que
estos virus infecten un archivo, mutar su forma y dificultar bastante
ms las cosas para el software de deteccin de virus.
El software antivirus es un programa ms de computadora y como tal
debe ser adecuado para nuestro sistema y debe estar correctamente
configurado segn los dispositivos de hardware que tengamos. Si
trabajamos en un lugar que posee conexin a redes es necesario tener
un programa antivirus que tenga la capacidad de detectar virus de
redes. Los antivirus reducen sensiblemente los riesgos de infeccin
pero cabe reconocer que no sern eficaces el cien por ciento de las
veces y su utilizacin debera estar acompaada con otras formas de
prevencin.
La funcin primordial de un programa de estos es detectar la presencia
de un posible virus para luego poder tomar las medidas necesarias. El
hecho de poder erradicarlo podra considerarse como una tarea
secundaria ya que con el primer paso habremos logrado frenar el
avance del virus, cometido suficiente para evitar mayores daos.
Antes de meternos un poco ms adentro de lo que es el software
antivirus es importante que sepamos la diferencia entre detectar un
virus e identificar un virus. El detectar un virus es reconocer la
presencia de un accionar virsico en el sistema de acuerdo a las
caractersticas de los tipos de virus. Identificar un virus es poder
reconocer qu virus es de entre un montn de otros virus cargados en
nuestra base de datos. Al identificarlo sabremos exactamente qu es lo
que hace, haciendo inminente su eliminacin.
De estos dos mtodos es importante que un antivirus sea ms fuerte en
el tema de la deteccin, ya que con este mtodo podremos encontrar
virus todava no conocidos (de reciente aparicin) y que seguramente
no estarn registrados en nuestra base de datos debido a que su tiempo
de dispersin no es suficiente como para que hayan sido analizados
por un grupo de expertos de la empresa del antivirus.
Identificacin Identificar un virus supone, primero, lograr su
deteccin y luego poder determinar de qu virus se
trata exactamente. A esta tcnica se la conoce con el
nombre de scanning o -en Argentina- escaneo. El
programa antivirus posee una base de datos con
ciertas strings propias de cada virus. Estas strings no
son ms que las firmas que mencionamos ms atrs
en el texto, o sea cadenas de caracteres que el
scanner del antivirus utilizar como huella digital
para identificar de qu virus se trata. El scanner
comienza a revisar uno por uno el cdigo de los
archivos almacenados intentando encontrar alguno
de estos fragmentos representativos de los virus que
tiene registrados.
Con cada una de las verificaciones no se revisa la base de datos
completa ya que resultara bastante trabajoso y en una prdida de
tiempo considerable, aunque de hecho el hacer un escaneo de nuestra
unidad de disco rgido lleva algn tiempo. Entonces, cada antivirus
utilizar diferentes tcnicas algortmicas para agilizar un poco este
paso de comparar el cdigo contra su base de datos.
Hoy en da la produccin de virus se ve masificada e Internet colabora
enormemente en la dispersin de virus de muchos tipos, incluyendo
los "virus caseros". Muchos de estos virus son creados por usuarios
inexpertos con pocos conocimientos de programacin y, en muchos
casos, por simples usuarios que bajan de Internet programas que crean
virus genricos. Ante tantos "desarrolladores" al servicio de la
La tcnica de scanning no resulta ser la solucin definitiva, ni

tampoco la ms eficiente, pero contina siendo la ms utilizada debido
a que permite identificar con cierta rapidez los virus ms conocidos,
que en definitiva son los que lograron adquirir mayor dispersin.
Tcnicas de Deteccin Teniendo en cuenta los puntos dbiles de la
tcnica de scanning surgi la necesidad de
incorporar otros mtodos que complementaran al
primero. Como ya se mencion la deteccin consiste
en reconocer el accionar de un virus por los
conocimientos sobre comportamiento que se tienen
sobre ellos, sin importar demasiado su identificacin
exacta. Este otro mtodo buscar cdigo que intente
modificar la informacin de reas sensibles del
sistema sobre las cuales el usuario convencional no
tiene control -y a veces ni siquiera tiene
conocimiento-, como el master boot record, el boot
sector, la FAT, entre las ms conocidas.
Otra forma de deteccin que podemos mencionar adopta, ms bien,
una posicin de vigilancia constante y pasiva. Esta, monitorea cada
una de las actividades que se realizan intentando determinar cundo
una de stas intenta modificar sectores crticos de las unidades de
almacenamiento, entre otros. A esta tcnica se la conoce como
chequear la integridad y es tratada con mayor detalle ms adelante.
Anlisis Heurstico La tcnica de deteccin ms comn es la de
anlisis heurstico. Consiste en buscar en el cdigo
de cada uno de los archivos cualquier instruccin
que sea potencialmente daina, accin tpica de los
virus informticos. Es una solucin interesante tanto
para virus conocidos como para los que no los son.
El inconveniente es que muchas veces se nos
presentarn falsas alarmas, cosas que el scanner
heurstico considera peligrosas y que en realidad no
lo son tanto.
Por ejemplo: tal vez el programa revise el cdigo del comando DEL
(usado para borrar archivos) de MS-DOS y determine que puede ser
un virus, cosa que en la realidad resulta bastante improbable. Este tipo
de cosas hace que el usuario deba tener algunos conocimientos
precisos sobre su sistema, con el fin de poder distinguir entre una falsa
alarma y una deteccin real.
Eliminacin La eliminacin de un virus implica extraer el cdigo del

archivo infectado y reparar de la mejor manera el
dao causado en este. A pesar de que los programas
antivirus pueden detectar miles de virus, no siempre
pueden erradicar la misma cantidad, por lo general
pueden quitar los virus conocidos y ms difundidos
de los cuales pudo realizarse un anlisis profundo de
su cdigo y de su comportamiento. Resulta lgico
entonces que muchos antivirus tengan problemas en
la deteccin y erradicacin de virus de
comportamiento complejo, como el caso de los
polimorfos, que utilizan mtodos de encriptacin
para mantenerse indetectables. En muchos casos el
procedimiento de eliminacin puede resultar
peligroso para la integridad de los archivos
infectados, ya que si el virus no est debidamente
identificado las tcnicas de erradicacin no sern las
adecuadas para el tipo de virus.
las modificaciones. Lo ms indicado en estos casos sera que un

usuario con conocimientos sobre su sistema avale que se trata
realmente de una modificacin no autorizada -y por lo tanto atribuible
a un virus-, elimine el archivo y lo restaure desde la copia de respaldo.
Hoy en da los antivirus ms populares estn muy avanzados pero

cabe la posibilidad de que este tipo de errores se de en programas ms
viejos. Para muchos el procedimiento correcto sera eliminar
completamente el archivo y restaurarlo de la copia de respaldo. Si en
vez de archivos la infeccin se realiz en algn sector crtico de la
unidad de disco rgido la solucin es simple, aunque no menos
riesgosa. Hay muchas personas que recomiendan reparticionar la
unidad y reformatearla para asegurarse de la desaparicin total del
virus, cosa que resultara poco operativa y fatal para la informacin
del sistema. Como alternativa a esto existe para el sistema operativo
MS-DOS / Windows una opcin no documentada del comando
FDISK que resuelve todo en cuestin de segundos. El parmetro
/MBR se encarga de restaurar el registro maestro de booteo (lugar
donde suelen situarse los virus) impidiendo as que este vuelva a
cargarse en el inicio del sistema. Vale aclarar que cualquier dato que
haya en ese sector ser sobrescrito y puede afectar mucho a sistemas
que tengan la opcin de bootear con diferentes sistemas operativos.
Muchos de estos programas que permiten hacer la eleccin del sistema
operativo se sitan en esta rea y por consiguiente su cdigo ser
eliminado cuando se usa el parmetro mencionado.
Para que esta tcnica sea efectiva cada uno de los archivos deber
poseer su entrada correspondiente en el registro de comprobaciones.
Si nuevos programas se estn instalando o estamos bajando algunos
archivos desde Internet, o algn otro archivo ingresa por cualquier
otro dispositivo de entrada, despus sera razonable que registremos el
checksum con el comprobador del antivirus. Incluso, algunos de estos
programas atienden con mucha atencin a lo que el comprobador de
integridad determine y no dejarn que ningn archivo que no est
registrado corra en el sistema.
Para el caso de la eliminacin de un virus es muy importante que el

antivirus cuente con soporte tcnico local, que sus definiciones sean
actualizadas peridicamente y que el servicio tcnico sea apto para
poder responder a cualquier contingencia que nos surja en el camino.
Comprobacin de Integridad Como ya habamos anticipado los
comprobadores de integridad verifican que algunos
sectores sensibles del sistema no sean alterados sin
el
consentimiento
del
usuario.
Estas
comprobaciones pueden aplicarse tanto a archivos
como al sector de arranque de las unidades de
almacenamiento.
Para poder realizar las comprobaciones el antivirus, primero, debe
tener una imagen del contenido de la unidad de almacenamiento
desinfectada con la cual poder hacer despus las comparaciones. Se
crea entonces un registro con las caractersticas de los archivos, como
puede ser su nombre, tamao, fecha de creacin o modificacin y, lo
ms importante para el caso, el checksum, que es aplicar un algoritmo
al cdigo del archivo para obtener un valor que ser nico segn su
contenido (algo muy similar a lo que hace la funcin hash en los
mensajes). Si un virus inyectara parte de su cdigo en el archivo la
nueva comprobacin del checksum sera distinta a la que se guard en
el registro y el antivirus alertara de la modificacin. En el caso del
sector de booteo el registro puede ser algo diferente. Como existe un
MBR por unidad fsica y un BR por cada unidad lgica, algunos
antivirus pueden guardarse directamente una copia de cada uno de
ellos en un archivo y luego compararlos contra los que se encuentran
en las posiciones originales.
Una vez que el antivirus conforma un registro de cada uno de los
archivos en la unidad podr realizar las comprobaciones de integridad.
Cuando el comprobador es puesto en funcionamiento cada uno de los
archivos sern escaneados. Nuevamente se aplica la funcin checksum
y se obtiene un valor que es comparado contra el que se guard en el
registro. Si ambos valores son iguales el archivo no sufri
modificaciones durante el perodo comprendido entre el registro de
cheksum antiguo y la comprobacin reciente. Por el otro lado, si los
valores checksum no concuerdan significa que el archivo fue alterado
y en ciertos casos el antivirus pregunta al usuario si quiere restaurar
La comprobacin de integridad en los sectores de booteo no es muy

diferente. El comprobador verificar que la copia que est en uso sea
igual a la que fue guardada con anterioridad. Si se detectara una
modificacin en cualquiera de estos sectores, se preguntar al usuario
por la posibilidad de reconstruirlos utilizando las copias guardadas.
Teniendo en cuenta que este sector en especial es un punto muy
vulnerable a la entrada de los virus multipartitos, los antivirus
verifican constantemente que no se hagan modificaciones. Cuando se
detecta una operacin de escritura en uno de los sectores de arranque,
el programa toma cartas en el asunto mostrando en pantalla un
mensaje para el usuario indicndole sobre qu es lo que est por
suceder. Por lo general el programa antivirus ofrece algunas opciones
sobre como proceder, como evitar la modificacin, dejarla continuar,
congelar el sistema o no tomar ninguna medida (cancelar).
Proteger Areas Sensibles Muchos virus tienen la capacidad de

"parasitar" archivos ejecutables. Con esto queremos
decir que el virus localizar los puntos de entrada de
cualquier archivo que sea ejecutable (los archivos de
datos no se ejecutan por lo tanto son inutilizables
para los virus) y los desviar a su propio cdigo de
ejecucin. As, el flujo de ejecucin correr primero
el cdigo del virus y luego el del programa y, como
todos los virus poseen un tamao muy reducido para
no llamar la atencin, el usuario seguramente no
notar la diferencia. Este vistazo general de cmo
logra ejecutarse un virus le permitir situarse en
memoria y empezar a ejecutar sus instrucciones
dainas. A esta forma de comportamiento de los
virus se lo conoce como tcnica subrepticia, en la
cual prima el arte de permanecer indetectado.
Una vez que el virus se encuentra en memoria puede replicarse a s
mismo en cualquier otro archivo ejecutable. El archivo ejecutable por
excelencia que atacan los virus es el COMMAND.COM, uno de los
archivos fundamentales para el arranque en el sistema operativo MSDOS. Este archivo es el intrprete de comandos del sistema, por lo
tanto, se cargar cada vez que se necesite la shell. La primera vez ser
en el inicio del sistema y, durante el funcionamiento, se llamar al
COMMAND.COM cada vez que se salga de un programa y vuelva a
necesitarse la intervencin de la shell. Con un usuario desatento, el
virus lograr replicarse varias veces antes de que empiecen a notarse
sntomas extraos en la PC.
El otro "ente" ejecutable capaz de ser infectado es el sector de
arranque de los discos magnticos. Aunque este sector no es un
archivo en s, contiene rutinas que el sistema operativo ejecuta cada
vez que arranca el sistema desde esa unidad, resultando este un
excelente medio para que el virus se propague de una computadora a
la otra. Como dijimos antes una de las claves de un virus es lograr
permanecer oculto dejando que la entidad ejecutable que fue solicitada
por el usuario corra libremente despus de que l mismo se halla
ejecutado.
Cuando un virus intenta replicarse a un disquete, primero deber
copiar el sector de arranque a otra porcin del disco y recin entonces
copiar su cdigo en el lugar donde debera estar el sector de arranque.
Durante el arranque de la computadora con el disquete inserto en la
disquetera, el sistema operativo MS-DOS intentar ejecutar el cdigo
contenido en el sector de booteo del disquete. El problema es que en
esa posicin se encontrar el cdigo del virus, que se ejecuta primero
y luego apuntar el puntero de ejecucin a la nueva posicin en donde
se encuentran los archivos para el arranque. El virus no levanta
sospechas de su existencia ms all de que existan o no archivos de
arranque en el sector de booteo.

Nuestro virus se encuentra ahora en memoria y no tendr problemas
en replicarse a la unidad de disco rgido cuando se intente bootear
desde esta. Hasta que su mdulo de ataque se ejecute segn fue
programado, el virus intentar permanecer indetectado y continuar
replicndose en archivos y sectores de booteo de otros disquetes que
se vayan utilizando, aumentando potencialmente la dispersin del
virus cuando los disquetes sean llevados a otras mquinas.
Demonios de Proteccin Estos programas residentes en memoria son
mdulos del antivirus que se encargan de impedir la
entrada del cualquier virus y verifican
constantemente operaciones que intenten realizar
modificaciones por mtodos poco frecuentes. Estos,
se activan al arrancar el ordenador y por lo general
es importante que se carguen al comienzo y antes
que cualquier otro programa para darle poco tiempo
de ejecucin a los virus y detectarlos antes que
alteren algn dato. Segn como est configurado el
antivirus, el demonio (como se los conoce en el
ambiente UNIX) o TSR (en la jerga MS-DOS /
Windows), estar pendiente de cada operacin de
copiado, pegado o cuando se abran archivos,
verificar cada archivo nuevo que es creado y todos
los downloads de Internet, tambin har lo mismo
con las operaciones que intenten realizar un
formateo de bajo nivel en la unidad de disco rgido
y, por supuesto, proteger los sectores de arranque
de modificaciones.
Las nuevas computadoras que aparecieron con formato ATX poseen
un tipo de memoria llamada Flash-ROM con una tecnologa capaz de
permitir la actualizacin del BIOS de la computadora por medio de
software sin la necesidad de conocimientos tcnicos por parte del
usuario y sin tener que tocar en ningn momento cualquiera de los
dispositivos de hardware. Esta nueva tecnologa aade otro punto a
favor de los virus ya que ahora estos podrn copiarse a esta zona de
memoria dejando completamente indefensos a muchos antivirus
antiguos. Un virus programado con tcnicas avanzadas y que haga uso
de esta nueva ventaja es muy probable que sea inmune al
reparticionado o reformateo de las unidades de discos magnticos.
Aplicar Cuarentena Es muy posible que un programa antivirus
muchas veces quede descolocado frente al ataque de
virus nuevos. Para esto incluye esta opcin que no
consiste en ningn mtodo de avanzada sino
simplemente en aislar el archivo infectado. Antes
que esto el antivirus reconoce el accionar de un
posible virus y presenta un cuadro de dilogo
informndonos. Adems de las opciones clsicas de
eliminar el virus, aparece ahora la opcin de ponerlo
en cuarentena. Este procedimiento encripta el
archivo y lo almacena en un directorio hijo del
directorio donde se encuentra el antivirus. De esta
manera se est impidiendo que ese archivo pueda
volver a ser utilizado y que contine la dispersin
del virus. Como acciones adicionales el antivirus
nos permitir restaurar este archivo a su posicin
original como si nada hubiese pasado o nos
permitir enviarlo a un centro de investigacin
donde especialistas en el tema podrn analizarlo y
determinar si se trata de un virus nuevo, en cuyo
caso su cdigo distintivo ser incluido en las
definiciones de virus.
Definiciones Antivirus Los archivos de definiciones antivirus son
fundamentales para que el mtodo de identificacin
sea efectivo. Los virus que alcanzaron una
considerable dispersin pueden llegar a ser
analizados por los ingenieros especialistas en virus
de algunas de las compaas antivirus, que
mantendrn
actualizadas
las
definiciones
permitiendo as que las medidas de proteccin
avancen casi al mismo paso en que lo hacen los
virus.
Un antivirus que est desactualizado puede resultar poco til en
sistemas que corren el riesgo de recibir ataques de virus nuevos (como
organismos gubernamentales o empresas de tecnologa de punta), y
estn reduciendo en un porcentaje bastante alto la posibilidad de
proteccin. La actualizacin tambin puede venir por dos lados:

actualizar el programa completo o actualizar las definiciones antivirus.
Si contamos con un antivirus que posea tcnicas de deteccin
avanzadas, posibilidad de anlisis heurstico, proteccin residente en
memoria de cualquiera de las partes sensibles de una unidad de
almacenamiento, verificador de integridad, etc., estaremos bien
protegidos para empezar. Una actualizacin del programa sera
realmente justificable en caso de que incorpore algn nuevo mtodo
que realmente influye en la erradicacin contra los virus.
Sera importante tambin analizar el impacto econmico que
conllevar para nuestra empresa, ya que sera totalmente intil tener el
mejor antivirus y preocuparse por actualizar sus definiciones da por
medio si nuestra red ni siquiera tiene acceso a Internet, tampoco
acceso remoto de usuarios y el nico intercambio de informacin es
entre empleados que trabajan con un paquete de aplicaciones de
oficina sin ningn contenido de macros o programacin que de lugar a
posibles infecciones.
Estrategia de Seguridad Contra los Virus En la problemtica que
nos ocupa, poseer un antivirus y saber cmo
utilizarlo es la primer medida que debera tomarse.
Pero no ser totalmente efectiva si no va
acompaada por conductas que el usuario debe
respetar. La educacin y la informacin son el mejor
mtodo para protegerse.
El usuario debe saber que un virus informtico es un programa de
computadora que posee ciertas caractersticas que lo diferencian de un
programa comn, y se infiltra en las computadoras de forma furtiva y
sin ninguna autorizacin. Como cualquier otro programa necesitar un
medio fsico para transmitirse, de ninguna manera puede volar por el
aire como un virus biolgico, por lo tanto lo que nosotros hagamos
para el transporte de nuestra informacin debemos saber que resulta
un excelente medio aprovechable por los virus. Cualquier puerta que
nosotros utilicemos para comunicarnos es una posible va de ingreso
de virus, ya sea una disquetera, una lectora de CD-ROM, un mdem
con conexin a Internet, la placa que nos conecta a la red de la
empresa, los nuevos puertos ultrarrpidos (USB y FireWire) que nos
permiten conectar dispositivos de almacenamiento externos como
unidades Zip, Jazz, HDDs, etc.
Viendo que un virus puede atacar nuestro sistema desde cualquier
ngulo, no podramos dejar de utilizar estos dispositivos solo porque
sean una va de entrada virsica (ya que deberamos dejar de
utilizarlos a todos), cualquiera de las soluciones que planteemos no
ser cien por ciento efectiva pero contribuir enormemente en la
proteccin y estando bien informados evitaremos crear pnico en una
situacin de infeccin.
Una forma bastante buena de comprobar la infeccin en un archivo
ejecutable es mediante la verificacin de integridad. Con esta tcnica
estaremos seguros que cualquier intento de modificacin del cdigo
de un archivo ser evitado o, en ltima instancia, sabremos que fue
modificado y podremos tomar alguna medida al respecto (como
eliminar el archivo y restaurarlo desde la copia de respaldo). Es
importante la frecuencia con la que se revise la integridad de los
archivos.
Para un sistema grande con acceso a redes externas sera conveniente
una verificacin semanal -o tal vez menor- por parte de cada uno de
los usuarios en sus computadoras. Un ruteador no tiene manera de
determinar si un virus est ingresando a la red de la empresa porque
los paquetes individuales no son suficiente cmo para detectar a un
virus. En el caso de un archivo que se baja de Internet, ste debera
almacenarse en algn directorio de un servidor y verificarse con la
tcnica de scanning, recin entonces habra que determinar si es un
archivo apto para enviar a una estacin de trabajo.
La mayora de los firewall que se venden en el mercado incorporan
sistemas antivirus. Tambin incluyen sistemas de monitorizacin de
integridad que le permiten visualizar los cambios de los archivos y
sistema todo en tiempo real.
La informacin en tiempo real le puede ayudar a detener un virus que
est intentando infectar el sistema.
En cuanto a los virus multipartitos estaremos cubiertos si tomamos
especial cuidado del uso de los disquetes. Estos no deben dejarse
jams en la disquetera cuando no se los est usando y menos an
durante el arranque de la mquina. Una medida acertada es modificar
la secuencia de booteo modificando el BIOS desde el programa Set-up
para que se intente arrancar primero desde la unidad de disco rgido y
en su defecto desde la disquetera. Los discos de arranque del sistema
deben crearse en mquinas en las que sabemos que estn libres de

virus y debe estar protegidos por la muesca de slo lectura.
control. Es una medida adecuada para sistemas grandes en donde los

administradores ni siquiera conocen la cara de los usuarios.
El sistema antivirus debe ser adecuado para el sistema. Deben poder

escanear unidades de red si es que contamos con una, proveer anlisis
heurstico y debe tener la capacidad de chequear la integridad de sus
propios archivos como mtodo de defensa contra los retro-virus. Es
muy importante cmo el antivirus guarda el archivo de definiciones de
virus. Debe estar protegido contra sobreescrituras, encriptado para que
no se conozca su contenido y oculto en el directorio (o en su defecto
estar fragmentado y cambiar peridicamente su nombre). Esto es para
que los virus no reconozcan con certeza cul es el archivo de
definiciones y dejen imposibilitado al programa antivirus de
identificar con quien est tratando.
Cualquier programa de fuente desconocida que el usuario quiera

instalar debe ser correctamente revisado. Si un grupo de usuarios
trabaja con una utilidad que no est instalada en la oficina, el
administrador deber determinar si instala esa aplicacin en el
servidor y les da acceso a ese grupo de usuarios, siempre y cuando el
programa no signifique un riesgo para la seguridad del sistema. Nunca
debera priorizarse lo que el usuario quiere frente a lo que el sistema
necesita para mantenerse seguro.
Regularmente deberemos iniciar la mquina con nuestro disquete

limpio de arranque del sistema operativo y escanear las unidades de
disco rgido con unos disquetes que contengan el programa antivirus.
Si este programa es demasiado extenso podemos correrlo desde la
lectora de CD-ROM, siempre y cuando la hayamos configurado
previamente. Este ltimo mtodo puede complicar a ms de una de las
antiguas computadoras. Las nuevas mquinas de factor ATX incluso
nos permiten bootear desde una lectora de CD-ROM, que no tendrn
problemas en reconocer ya que la mayora traen sus drivers en
firmware. Si no se cuenta con alguna de estas nuevas tecnologas
simplemente podemos utilizar un disco de inicio de Windows 98
(sistema bastante popular hoy en da) que nos da la posibilidad de
habilitar la utilizacin de la lectora para luego poder utilizarla con una
letra de unidad convencional.
El mdulo residente en memoria del antivirus es fundamental para la
proteccin de virus que estn intentando entrar en nuestro sistema.
Debe ser apto para nuestro tipo de sistema operativo y tambin debe
estar correctamente configurado. Los antivirus actuales poseen
muchas opciones configurables en las que deber fijarse el residente.
Cabe recordar que mientras ms de estas
Seleccionemos la performance del sistema se ver mayormente
afectada. Adoptar una poltica de seguridad no implica velocidad en
los trabajos que realicemos.
El usuario hogareo debe acostumbrarse a realizar copias de respaldo
de su sistema. Existen aplicaciones que nos permitirn con mucha
facilidad realizar copias de seguridad de nuestros datos (tambin
podemos optar por hacer sencillos archivos zipeados de nuestros datos
y copiarlos en un disquete). Otras, como las utilidades para Windows
9x de Norton permiten crear disquetes de emergencia para arranque de
MS-DOS y restauracin de todos los archivos del sistema (totalmente
seleccionables). Si contamos con una unidad de discos Zip podemos
extender las posibilidades y lograr que todo el sistema Windows se
restaure despus de algn problema.
Estos discos Zip son igualmente tiles para las empresas, aunque
quizs estas prefieran optar por una regrabadora de CD-Rs, que ofrece
mayor capacidad de almacenamiento, velocidad de grabacin,
confiabilidad y los discos podrn ser ledos en cualquier lectora de
CD-ROM actual.
Una persona responsable de la seguridad informtica de la empresa
debera documentar un plan de contingencia en el que se explique en
pasos perfectamente entendibles para el usuario cmo debera actuar
ante un problema de estos. Las normas que all figuren pueden apuntar
a mantener la operatividad del sistema y, en caso de que el problema
pase a mayores, debera privilegiarse la recuperacin de la
informacin por un experto en el tema.
No se deberan instalar programas que no sean originales o que no
cuenten con su correspondiente licencia de uso.
En el sistema de red de la empresa podra resultar adecuado quitar las
disqueteras de las computadoras de los usuarios. As se estara
removiendo una importante fuente de ingreso de virus. Los archivos
con los que trabajen los empleados podran entrar, por ejemplo, va
correo electrnico, indicndole a nuestro proveedor de correo
electrnico que verifique todos los archivos en busca de virus mientras
an se encuentran en su servidor y los elimine si fuera necesario.
Los programas freeware, shareware, trial, o de cualquier otro tipo de
distribucin que sean bajados de Internet debern ser escaneados antes
de su ejecucin. El download deber ser slo de sitios en los que se
confa. La autorizacin de instalacin de programas deber
determinarse por el administrador siempre y cuando este quiera
mantener un sistema libre de "entes extraos" sobre los que no tiene
Ningn usuario no autorizado debera acercars e a las estaciones de

trabajo. Esto puede significar que el intruso porte un disquete
infectado que deje en cualquiera de las disqueteras de un usuario
descuidado. Todas las computadoras deben tener el par ID de usuario
y contrasea. Nunca dejar disquetes en la disquetera durante el
encendido de la computadora. Tampoco utilizar disquetes de fuentes
no confiables o los que no halla creado uno mismo. Cada disquete que
se valla a utilizar debe pasar primero por un detector de virus. Con
escanear los archivos ejecutables ser suficiente. Escanear todos los
archivos, por lo general, resulta en una prdida de tiempo. Si el
disquete no lo usaremos para grabar informacin, sino ms que para
leer, deberamos protegerlo contra escritura activando la muesca de
proteccin. La proteccin de escritura estar activada cuando al
intentar ver el disco a tras luz veamos dos pequeos orificios uadrados
en la parte inferior.
DEL TEMA 01.07 HASTA 01.10

DEBE SER DESARROLLADO POR EL ALUMNO
BIBLIOGRAFA Y FUENTES
Enciclopedia Informtica Bsica. Diario El Comercio.
La PC por Dentro; Mario C. Ginzburg; Publicacin UAI; 1999;
Seguridad Informtica; Juan Jos Nombela; Paraninfo; 1996;
Cap. 1.16. Arranque de una PC.
Cap. 4. Virus informticos y Cap. 5. Proteccin experimental contra virus.

Seguridad Informtica; Gustavo Aldegani; MP Ediciones; 1997;
Introduccin General a la Informtica: Perifricos; Mario C. Ginzburg; Publicacin UAI,

1999.
Cap. 2. Virus informticos.
Symantec Corp.: www.symantec.com
A prueba de Hackers; Lars Klander; Anaya Multimedia; 1998;
McAfee Asoc.: www.mcafee.com
Cap. 13. Inmunizar el sistema contra virus.
Sdlfkh: www.nextvision.com
SEMANA No. 02
CAPTULO N II
SISTEMAS DE INFORMACIN
02.01 Sistemas.
02.02 Elementos de los Sistemas.
02.03 Entropa. Control. Homeostasis.
02.04 Clasificacin de los Sistemas.
02.05 Teora de Sistemas.
02.06 Caractersticas y Funcionamiento de los Sistemas.
02.07 Sistemas de Informacin Gerencial "SIG".
02.08 Componentes del SIG.
02.09 Principios del SIG.
02.10 Problemas de la Informacin.
02.11 Inteligencia Artificial.
02.01
CMO PODEMOS DEFINIR A UN SISTEMA?. A un sistema
se le puede definir como un conjunto de elementos o componentes
coordinados, conectados e integrados entre s, que interactan hacia
objetivos o fines determinados. El Diccionario Enciclopdico
Ilustrado Sopena, lo define como "un conjunto de reglas o principios
sobre una materia enlazados entre s, tomando un cuerpo de doctrina.
Conjunto coordinado de cosas que tienen relacin entre s y
contribuyen a un fin." Koontz O'Donnell nos dice que los sistemas
no son nuevos ni alarmantes en cuanto a su fundamento. Lo define
como "un conjunto o arreglo de cosas conectadas o
interdependientes, para formar una unidad compleja; un entero
compuesto de partes dispuestas con orden y de acuerdo a algn
esquema o plan"; "un arreglo ordenado y comprensivo de hechos,
principios, doctrinas o cuestionarios similares, en un campo
particular del conocimiento o del pensamiento". James Senn, al tratar
sobre sistemas dice que "en el sentido ms amplio, un sistema es un
conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn
objetivo". Los sistemas son de hecho todo lo que rodea al ser
humano; por ejemplo se percibe sensaciones fsicas originadas por
un complejo sistema nervioso; un conjunto de partes que incluye el
cerebro, espina dorsal, nervios y clulas sensitivas especiales debajo
de la piel, que trabajan conjuntamente para hacer sentir fro o calor,
comezn, etc. El hombre se comunica por medio de un lenguaje que
es un sistema altamente desarrollado de palabras y smbolos que
tienen significado; vive de acuerdo con un sistema econmico en el
cual los bienes y servicios que produce o presta, los intercambia por
otros comparables y por medio de los cuales los participantes se
benefician.
QU ES LO CONTRARIO A SISTEMAS? La palabra sistema
implica plan, mtodo, orden, y arreglo. El antnimo es lo catico,
que se le puede definir como una situacin en la cual todo puede
depender de cualquier cosa. Puesto que dos de las mayores metas de
la ciencia y de la investigacin en cualquier rea temtica son la
explicacin y la prediccin, la condicin catica no puede ser
tolerada. Por lo tanto, existe un inters considerable para desarrollar
conjuntos de conocimientos que puedan ser organizados dentro de un
todo complejo, dentro del cual las subpartes y subsistemas pueden
ser interrelacionados.
CUL ES LA JERARQUA DE LOS SISTEMAS? Existe una
jerarqua obvia de sistemas que se puede crear, esto es, sistemas,
sistemas de sistemas y sistemas de sistemas de sistemas. Por
ejemplo, el universo es un sistema de cuerpos celestes que incluyen
muchos subsistemas de estrellas llamadas galaxias, Dentro de una de
tales galaxias, la Va Lctea, existe el sistema solar, uno de los
muchos sistemas planetarios. Similarmente, un organismo es un
sistema de partes mutuamente dependientes, cada una de las cuales
pueden incluir muchos subsistemas. La vida humana est formada de
microorganismos que forman sistemas mayores que, a su vez, son
subsistemas del organismo considerado como un todo. Todos los
sistemas son subsistemas, excepto el universo.
QU ES UN DATO?. Los datos constituyen la materia prima del
procesamiento. Ellos contienen los antecedentes necesarios para
llegar al exacto conocimientos de una cosa o para poder deducir las
consecuencias legitimas de un hecho, sin embargo, slo representan
framente hechos o eventos.
QU ES LA INFORMACIN? La informacin es el producto
terminado del proceso. Contiene un cmulo de datos llenos de
significado que comunican conocimientos tiles que conllevan por lo
SISTEMAS.
menos, claro objetivo de quien la recibe, exactitud del proceso,
oportunidad del suministro, disponibilidad en el lugar adecuado,
forma y contenido de su presentacin; y semntica o claridad entre
las palabras y su significado intencional. El diccionario de la Lengua
Espaola define la informacin como "accin y efecto de informar o
informarse". Por su parte, informar significa "enterar, dar noticia a
alguno de una cosa". En toda empresa, hay informacin que puede
necesitarse de manera continuada y por esta razn, debe obtenerse
peridicamente; por da, mes, trimestre o ao.
TIENE ALGUNA IMPORTANCIA LA INFORMACION?
Tienen un importante papel pues ejerce influencia sobre las
decisiones. Para poder elegir acertadamente entre una alternativa u
otra, es necesario contar con la mayor cantidad posible de
informacin adecuada. Por eso las empresas que han tomado
conciencia de la importancia de la informacin, invierten grandes
sumas de dinero para obtenerla. La vida actual caracterizada por
grandes cambios cientficos y tecnolgicos, le ofrece al individuo
que tiene que tomar decisiones, los elementos informativos en forma
rpida y confiable.
CMO REPRESENTAMOS AL
INFORMACIN EN UN SISTEMA?
DATO
LA
Dato -----------> Proceso ----------> Informacin

Materia Prima
Producto Terminado
LA
INFORMACIN
REDUCE
ALGUNA
INCERTIDUMBRE? La informacin puede ser un elemento
tangible o intangible que permite reducir la incertidumbre acerca de
algn suceso, hecho o situacin. Ejemplo: los estados financieros
que un cliente presenta al banco para solicitar un crdito, reducirn la
incertidumbre respecto a las posibilidades del cobro de ese prstamo
a su vencimiento el total que tiene que cobrar la empresa a una fecha
determinada, clasificada por vencimiento, le reducir su
incertidumbre sobre las posibles disponibilidades de efectivo, para
pagar deudas o gastos.
QU PROCEDIMIENTOS SISTEMATIZADOS REQUIERE
LA INFORMACIN? La informacin no consiste en datos
simples, sino procesados bajo procedimientos sistmicos, es decir:
consistenciados, registrados, controlados, clasificados, comparados,
condensados,
combinados, etc.; facilitados a quienes toman
decisiones como un resultado capaz de garantizar su adecuada
interpretacin.
QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION? Un sistema de
informacin es un conjunto ordenado de procedimientos, que, al ser
ejecutados, proporcionan informacin para apoyar la toma de
decisiones y para el control de la organizacin.
HAN EXISTIDO SIEMPRE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION? Los sistemas de informacin han existido
siempre, desde que el hombre hizo uso de su capacidad de decidir
entre alternativas que demandaban datos para determinar su peso y
diferenciacin. Slo que los primeros sistemas eran muy elementales
y rudimentarios. El mbito de los primeros sistemas de informacin
era el mundo individual a travs de los sentidos, y posteriormente, el
intercambio de experiencias, noticias, historias y ancdotas de las
comunidades. Las organizaciones formales han requerido, desde su
inicio, un slido sistema de informacin para tener xito en su
gestin.
POR QUE ACTUALMENTE EXISTE UN MAYOR INTERES

EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION? Si bien los sistemas
de informacin existieron antes del desarrollo de las computadoras
electrnicas, slo con la explosin de informacin y la necesidad de
procesar grandes cantidades de datos aquellas han incrementado su
importancia. Gracias a las computadoras, los sistemas de
informacin pueden llegar a cumplir su papel en forma eficaz y
eficiente dentro de una organizacin, por la alta velocidad de
procesamiento y por sus caractersticas especiales.
CMO SE GRAFICA TODO SISTEMA? El esquema es el
mismo para cualquier organizacin. Porque, sea que elabore un
producto o venda un servicio, necesita procesar informacin. Ya sea
que el procesamiento sea en forma: manual, mecnica o electrnica,
la organizacin contar con un sistema de informacin que puede
variar desde los simples, hasta los ms complejos. Podemos
representar esquemtica a un sistema de informacin dentro de
cualquier organizacin, de la forma siguiente:
Entorno o Medio Ambiente
ENTRADA
PROCESO
Recursos
:Material
Tecnolgico
Potencial
Humano
Feed Back
02.02
SALIDA
Retroalimentacin
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS
CMO SE COMPORTAN LOS ELEMENTOS O

COMPONENTES EN UN SISTEMA? Supongamos los sistemas
de planilla de pagos:
ENTORNO Y MEDIO
Contabilidad, Bancos, etc.
AMBIENTE:
Personal,
Tesorera,
ENTRADAS: Datos de trabajadores, condiciones de trabajo,

variables de ganancias y descuentos, etc.
SALIDA: Planilla de Pago, Boleta y Comprobante de Pago,
Comprobante de Diario, relaciones, etc.
POTENCIAL HUMANO: Gerentes, Directores, Jefes, asistentes,
auxiliares, etc.
ELEMENTO MATERIAL:
computadoras, etc.
escritorios,
telfonos,
formatos,
ELEMENTO TECNOLGICO: TIC, procedimientos o secuencia

lgica para lograr el fin.
RETROALIMENTACIN: Correccin de algunas boletas de pago
con errores.
QU ES LA ENTRADA EN UN SISTEMA? El insumo (entrada
o input) se define como el componente impulsor o indicador con el
cual funciona el sistema. La funcin de entrada caracteriza la fuerza
alimentadora que proporciona el sistema en su condicin de la
materia prima de la operacin. Se presupone que la entrada es el
resultado de un proceso que adopte una o ms de las formas
siguientes:
a) Previo, en lnea o en serie.
b) Previo, producido en forma aleatoria.
c) De un proceso que se alimenta por primera vez o se retroalimenta.
QU ES UN PROCESO EN UN SISTEMA? Se define como la
actividad que posibilita la transformacin del insumo (entrada en
producto, salida). El proceso puede definirse tambin como el(los)
fenmeno(s) que cambia(n) continuamente con el correr del tiempo.
En ciertos sistemas las funciones y operaciones, como tambin el
hombre y la mquina, pueden analizarse como un proceso.
Las actividades de recolectar, consistenciar, registrar, catalogar, y
analizar datos obtenidos por medio de un sistema cuyo objetivo es la
investigacin corresponde a una de las fases del proceso de dicho
sistema. La preparacin de una planilla de pagos en ese sistema de
investigacin corresponder, del mismo modo, a uno de los
elementos de transformacin de los insumos.
QU ES LA SALIDA EN UN SISTEMA? El resultado de un

proceso son las salidas. La salida (producto o output) puede definirse
como el fin para el cual se unen los elementos, las caractersticas y
las relaciones del sistema. Por lo tanto la salida es congruente con el
objetivo, cuya definicin es similar. En un sentido bastante real, la
salida representa la finalidad, meta, u objetivo para los cuales se
organiza el sistema.
Como cada sistema esta compuesto de subsistemas, los resultados de
stos ltimos son intermediarios, en tanto que los resultados de los
sistemas son finales (concluyentes). Las salidas pueden ser causales
y mutuamente dependientes (complementarios) cuando se trata de
proporcionar una entrada conveniente a subsistemas de un orden mas
elevado.
QU ES EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO EN UN
SISTEMA? Al ambiente se le define como el "mundo de las cosas
prximas". "Por donde se deambula". El ambiente es todo objeto que
limita especficamente la accin de un sistema o conjunto de
condiciones importantes pero que esta fuera del control de ste. As
podemos decir que sistema es lo que esta "fuera" del mismo. Sin
embargo no es fcil determinar que objetos o condiciones limitan la
accin de un sistema. Es correcto decir, por ejemplo, que todo lo
que est fuera de los muros de una fbrica est necesariamente fuera
de ella?. La fbrica puede tener agentes en ciertas regiones del pas,
que estn comprando materias primas o vendiendo sus productos.
Ellos forman, ciertamente parte del sistema de la fbrica aunque no
estn temporalmente dentro de su recinto. Insistiendo ms en ste
ejemplo, es posible que las operaciones de la fbrica pertenezcan a
diversas organizaciones por medio de los cuales pueden ejercer
presiones de distintas clases sobre el sistema. En este caso las
actividades, sin duda, "pertenecen" al sistema aunque ms de una
vez, en determinados perodos, no estn dentro del "caparazn del
mismo".
El ambiente no slo es una cosa que sta fuera del control de los
sistemas, sino tambin algo que determina en parte el
funcionamiento del mismo. En el caso de una empresa industrial, la
medida en que la demanda de los productos, est, por as decirlo,
determinado por sus clientes, hace que la demanda se site en el
ambiente del sistema, porque es un "dato" y porque su naturaleza
influye en el funcionamiento del sistema. El ambiente es el aire que
respiramos o el grupo social a que pertenecemos o la casa en que
vivimos, por ms que estas cosas parezcan estar fuera de nosotros.
En cada caso debemos de preguntarnos Puedo hacer algo al
respecto? Tiene esto importancia con relacin a mis objetivos?. Si
la respuesta a la primera pregunta es NO pero la segunda es SI, eso
est en el ambiente.
QU ES LA RETROALIMENTACIN EN UN SISTEMA?
El "feedback" o retroalimentacin se define como una funcin de un
sistema que compara el producto con un criterio. En una situacin de
control, las operaciones de los subsistemas se mantienen mediante la
correccin de las diferencias entre la salida (output)(resultado,
producto) y los criterios (patrones). El feedback entraa la existencia
de un sistema para "sentir" la salida (registrar su intensidad o su
calidad) con el objeto de lograr el control o mantenerlo. El control
implica la existencia de medios programados para medir las
desviaciones de las salidas con respecto a lo que se haya proyectado,
planificado o previsto.
CULES
SON
LAS
ETAPAS
DE
LA RETRO
ALIMENTACIN? En un sistema de retroalimentacin podemos
distinguir, aunque arbitraria, cinco etapas:
a) Un centro de control establece cierto parmetro deseado para las
metas, y los medios por los cuales estas pueden alcanzar.
b) Esas decisiones relativas a las metas que han de alcanzarse se
transforman en salidas, que dan por resultado ciertos efectos en la
situacin del sistema y su medio.
c) Se registra la informacin acerca de esos efectos y se realimenta
con ella dentro de control.
d) Este ltimo verifica la nueva situacin del sistema con respecto a
los parmetros deseados de las metas, para por este medio medir
el error o la desviacin de la respuesta de la salida inicial; y
e) Si el error hace que el sistema quede fuera de los lmites fijados o
parmetros establecidos, el centro de control efecta una
correccin en la salida.
EXISTE UN PATRN DEFINIDO PARA LA SALIDA?.
La meta de la planificacin de un feedback es mantener el resultado

del sistema dentro de un patrn o perfeccionario o
paradigma(adaptarlo a un patrn ms eficiente). Los patrones
describen lo que debera ser la salida, lo que se espera del sistema.
La salida, que es la representacin de un resultado esperado puede
tener forma cuantitativa o cualitativa. Cuantitativamente, la salida
puede suponer el resultado esperado en trminos de un valor
previsto (ganancia, prdida o costo; nmero de personas atendidas,
recursos asignados, etc.)y dicho valor podr representar un patrn
(criterio) conveniente. Cualitativamente el patrn puede ser una regla
o un principio perentorio que mide las desviaciones en funcin de los
resultados esperados en una escala de graduacin que va del mejor al
peor, del ms alto al ms bajo, de mayor a menor, etc. El contenido
de una salida consiste en una escala de resultados alternativos,
algunos mas recomendables que otros.
02.03
ENTROPA. CONTROL. HOMEOSTASIS
QU ES LA ENTROPA? El concepto de entropa se deriva de la

segunda ley de la Termodinmica, que es una parte de la fsica que
estudia los procesos de transformacin de energa y el
comportamiento de los sistemas en dichos procesos. Establece que si
se asla un sistema de su medio, la cantidad de entropa del sistema
aumenta y provoca la desagregacin del mismo. Es una ley universal
en virtud de la cual todas las formas de organizacin avanzan hacia
su desorganizacin o desaparicin, tendiendo a agotarse, es decir, la
tendencia de las estructuras diferenciadas en avanzar hacia su
desintegracin a medida que los elementos que las componen se
adapten en un desorden aleatorio.
HAY ENTROPA EN LOS SISTEMAS SOCIALES? Los
sistemas de los negocios, empresas, economa, contabilidad, y en
general toda organizacin social las estructuras tienden a tomarse
ms elaboradas, en vez de volverse menos diferenciadas. El sistema
social no se agota, porque puede extraer energa del mundo que lo
rodea, por eso la accin de la entropa queda contrarrestada por la
extraccin de la energa.
El sistema vivo se caracteriza por la entropa negativa ms que por la
entropa positiva. Los sistemas sociales, por ser abiertos, pueden
detener indefinidamente el proceso entrpico, Lo que permite
afirmar que en los sistemas abiertos los recursos que se utilizan para
sostener el proceso de entropa provienen del ambiente externo. Por
ejemplo, la falta de recursos financieros para mantener un sistema
productivo puede llevar ste sistema a la quiebra o al "desorden".
Para que este recupere su potencial productivo (a veces); el prstamo
bancario sera el elemento negentrpico (contrario a la entropa) de
recuperacin y manutencin del equilibrio de dichos sistemas.
uno de estos sistemas a la vez demandan de subsistemas o sistemas

de menor rango. Por ejemplo el sistema de logstica puede
comprender los sistemas de cotizaciones, compras, almacenamiento,
consumos, etc.
02.04
CLASIFICACIN DE SISTEMAS
CMO SE CLASIFICAN LOS SISTEMAS? A los sistemas con

facilidad, se les puede clasificar en las categoras de:
formales: matemticas y la lgica;
mecnicos: ingeniera;
fsicos: compuestos qumicos, termodinmica;
vivientes biologa, etc.
LA CIBERNETICA DEMANDA OTRA CLASIFICACIN?
Este no es un juego rgido de categoras sino un juego de
perspectivas. El primer punto que debemos aclarar es que la
ciberntica acepta su regin de los sumamente complejo y de lo
probabilista; el ciberntico sabe que este hecho seguir reclamando
de l nuevas tcnicas y nuevos pensamientos; porque contina las
diferencias cualitativas entre los sistemas cibernticos y aquellos de
tipo "complejo determinista", a pesar de los grandes adelantos de la
informtica, telecomunicaciones, robtica, inteligencia artificial, etc.
En segundo lugar, se ve claro en los ejemplos, que los sistemas
vivientes tienen una relacin especial con el campo del estudio de la
ciberntica. Los hechos persistentemente reclaman: la efectividad y
la cohesin del sistema viviente como sistema, que es enormemente
superior a los ejemplos no biolgicos. Ejemplo: el ser humano
convertido en mquina "atrapa pelotas".
Para introducirnos a la ciberntica, en funcin a ciertos tipos de
control interdisciplinarios, ordenamos arbitrariamente a los sistemas
por criterios de condicin y complejidad, de la manera siguiente:
Simple
Complejo
Dinmico
Descriptible
Excesivamente Complejo
DETERMINISTA
Cerrojo de ventanas
Billar
Layout Equipo de
Fbrica
Computadora
Sistema Planetario
Vacio (no existe)
Contabilidad
automatizacin
PROBABILISTA
Arrojo Moneda al
Aire
Movimiento Medusas
Control Estadistico
de Calidad
Bolsa de Valores
Reflejos
Condicionales
Utilidades
Economa
El Cerebro
La empresa
QU ES EL CONTROL EN LOS SISTEMAS? El control es el

atributo de un sistema, por la cualidad de conectividad de sus
componentes. La caracterstica principal de los mecanismos de
control natural, y especialmente biolgica, es que son simples
homeostatos.
EXISTE OTRA CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS?
QU ES LA HOMEOSTASIS? La homeostasis, es la capacidad

que tienen los seres vivos para mantener la estabilidad de su medio
interno, por el dispositivo de autocontrol para mantener una variable
entre los lmites deseados. Ejemplo biolgico clsico es la
homeostasis de la temperatura de la sangre, que vara muy poco al
pasar del fro a calor. El anlisis de sangre con el equilibrio de sus
componentes. La herida que genera un cogulo. Las poblaciones
vivientes, autorregulan su equilibrio interno por homeostasis y de
defensa por su inmunidad. No corresponde hacer aqu un anlisis
profundo de sus conceptos, si realmente se ha entendido, la
diferencia semntica del "control", entre el sentido represivo y
mandatario comn de la palabra, y el sentido autoregulatorio de la
ciberntica, es decir "una mquina homeosttica, para regularse ella
misma".
Es importante distinguir entre los sistemas conceptuales (analticos),

y los empricos. Los sistemas conceptuales se ocupan de las
estructuras tericas. Son sistemas conceptuales los cientficos, tales
como los de teora econmica, los de geometra no euclidiana, el
sistema general de la relatividad, o la teora de la organizacin. Los
sistemas conceptuales son sistemas de explicacin o clasificacin.
En los asuntos administrativos prcticos en forma de planes,
estructuras de sistemas de contabilidad, y clasificaciones de polticas
o procedimientos. Los sistemas empricos son generalmente sistemas
concretos de operacin, compuestos de gente, materiales, mquinas,
energa y otras cosas fsicas, los sistemas empricos pueden
obtenerse de los sistemas conceptuales tales como los modelos, pero
en la prctica, el SIG son empricos (del mundo real).
A los sistemas se les pude clasificar en categoras:

SISTEMAS CONCEPTUALES Y EMPRICOS.
LAS EMPRESAS TIENEN CAPACIDAD HOMEOSTTICA?
SISTEMAS NATURALES Y HECHOS POR EL HOMBRE
Es difcil encontrar un sistema en la industria o sociedad que

responda a los tres criterios cibernticos: excesivamente complejos,
y probabilistas, de carcter homeostticos. Sin embargo, para
entender a la ciberntica industrial se hace necesario declarar a las
empresas, fbricas y negocios como sistemas cibernticos, porque no
son conjuntos de eventos separados sino entes totales, compuestos
por redes de informacin, tejida apretadamente.
Los sistemas naturales son muy abundantes en la naturaleza. Toda la

ecologa de la vida es un sistema natural, y cada organismo es un
sistema natural nico y propio. Los sistemas hechos por el hombre se
formaron cuando los hombres se reunieron por vez primera en
grupos, para vivir y para cazar juntos. Ahora se extienden desde el
sistema de manufactura de una compaa, hasta el sistema de la
explotacin especial. Del mismo modo, sus objetivos son
enormemente variados.
QU CONJUNTO DE SISTEMAS COMPRENDE LA

EMPRESA? Una empresa es un sistema compuesta de un conjunto
de sistemas como de personal, produccin, logstica,
comercializacin, finanzas, contabilidad, administracin, etc. Cada
SISTEMAS SOCIALES, DE HOMBRES Y MAQUINAS Y DE

MAQUINAS Los sistemas compuestos de gente pueden
considerarse solamente como sistemas sociales, a parte de los
objetivos y procesos de otros sistemas. La mayor parte de los
sistemas empricos (en constante con los conceptuales), quedan bajo
la categora de sistemas de hombres y mquinas. Es difcil pensar en
un sistema compuesto tan slo de hombres que no utilicen equipo de
alguna clase para lograr sus metas. Es posible pensar en algunos
sistemas pequeos que son puramente mecnicos, aunque
ordinariamente forman parte de sistemas ms grandes que incluyen
gente. Los sistemas puros de mquinas tendrn que obtener sus
propias entradas y mantenerse a s mismos. El perfeccionamiento de
un sistema de mquinas que se repare solo los aproximara a una
simulacin de los organismos vivientes. Esos sistemas necesitarn
adaptarse a su ambiente.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS. En sistema abierto es el
que interacta con sus ambientes. Todos los sistemas que contienen
organismos vivientes son evidentemente abiertos, por que los afecta
lo que siente el organismo. Por ejemplo, la organizacin de
mercadotecnia de una compaa es un sistema que forma parte de
otro mayor, o sea toda la compaa. A su vez la compaa es un
sistema dentro del sistema mayor de la industria.
Los gerentes de negocios admiran sin dificultad, deben manejar de
algn modo sus compaas, con una total ignorancia de la influencia
futura de las condiciones ambientales. El sistema ambiental del que
pueden ocuparse mejor es el sistema especial de la industria de ala
que forman parte. El problema es qu lo que constituye un sistema
cerrado, es ms difcil. Un sistema cerrado es el que no interacta
con su ambiente y el sistema, que impedir que ste resulte afectado.
SISTEMAS PERMANENTES Y TEMPORALES. Relativamente,
si acaso, hay muy pocos sistemas creados por el hombre que sean
permanentes. Sin embargo, para fines prcticos puede decirse que los
sistemas que resisten durante un perodo prolongado, con respecto a
las operaciones de los seres humanos que hay en el sistema, son
permanentes. Nuestro sistema econmico, que est cambiando
gradualmente, es esencialmente permanente con respecto a nuestros
planes para el futuro.
Los sistemas verdaderamente temporales se disean para que tengan
una duracin especfica y luego se disuelvan. El sistema de
televisin diseado para registrar y transmitir las actuaciones de una
convencin poltica nacional, slo es un sistema temporal.
Los sistemas temporales son muy importantes para el logro de tareas
especficas en los negocios y para las investigaciones cientficas.
SISTEMAS ESTACIONARIOS Y NO ESTACIONARIOS
Un sistema estacionario es aquel cuyas propiedades y operaciones no
varan significativamente, o bien slo varan en ciclos repetidos. La
fbrica automtica, la agencia gubernamental que procesa pagos de
seguridad social, el funcionamiento de un supermercado, la escuela
secundaria y el sistema de transbordadores, son ejemplos de sistemas
estacionarios. Una organizacin de publicidad, un sistema de defensa
continental, un laboratorio de investigaciones y desarrollos y un ser
humano, son ejemplos de sistemas no estacionarios.
SUBSISTEMAS Y SUPERSISTEMAS Como lo dice Stanford L.
Optner: El sistema total se compone de todos los objetos, atributos
y relaciones indispensables para lograr un objetivo, dado cierto
nmero de restricciones. El trmino sistema se usa ms
frecuentemente en el sistema de sentido total. El objetivo del sistema
social define el propsito para el que se han organizado todos los
objetos, atributos y relaciones del sistema. Los sistemas ms
pequeos dentro del sistema, se llaman subsistemas. Esa distincin
tiene importantes inferencias en la prctica, con respecto a la
optimizacin y al enfoque de sistemas. El trmino supervivencia
no se usa ordinariamente como anttesis al de subsistencias, sino que
tambin denota otros sistemas sumamente grandes y complejos.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Y DE SIG
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
CONCEPTUALES, si estamos estudiando la teora, las tablas de
organizacin o los manuales; empricos, si estamos estudiando a la
gente y sus actividades y relaciones reales.
NATURALES, si estamos estudiando al hombre como parte de la
ecologa de la vida en la tierra; hechos por el hombre, si nos
referimos a cualquier otra organizacin del hombre.
SOCIALES, todas las agrupaciones de gente creadas por el hombre

son sistemas sociales, cuyo comportamiento ha quedado sujeto a una
gran dosis de investigacin.
ABIERTOS. Toda organizacin social es un sistema abierto, porque
reacciona con su ambiente impredecible.
PERMANENTE. Casi lo son, si consideramos los principales
sistemas polticos y las compaas que han durado muchos siglos.
Inglaterra y Lloyds de Londres han existido durante muchos siglos.
Es probable que todos los sistemas de organizacin sean temporales,
y estn destinados a caer en el olvido en la historia de la tierra.
No estacionarios, en general. Los sistemas de organizacin tienden a
cambiar, para adaptarse a un ambiente cambiante a largo plazo. A
corto plazo, podemos considerar algunos de los que hemos
mencionado como estacionarios, para mayor conveniencia al
estudiarlos.
SUBSISTEMAS Y SUPERSISTEMAS. Los sistemas de
organizacin varan desde los pequeos grupos supervisados en los
negocios o en el gobierno, hasta los grupos supervisados en los
negociosos o en el gobierno, hasta los grupos complejos sociales
polticos - econmicos que forman un pas como los Estados Unidos.
SISTEMA DE INFORMACION A LA GERENCIA
CONCEPTUAL, si estamos estudiando los modelos o la teora del
SIG; emprico, si nos referimos a un sistema especifico en accin.
HECHO POR EL HOMBRE. Los hombres crean los sistemas de
informacin humana y no nacen sencillamente.
SOCIAL Y DE HOMBRE Y DE MAQUINA. El SIG puede
considerarse puramente desde el aspecto humano, que incluye la
comunicacin, la informacin y la toma de decisiones. En su forma
ms refinada el SIG incluye equipo tal como las computadoras
electrnicas, y por lo tanto, es un sistema de hombre y mquina.
ABIERTO Y CERRADO. Para la toma de decisiones sencillas de
operacin y de bajo nivel administrativo, el SIG puede
desacoplarse de su ambiente, para funcionar con informacin
almacenada dentro del sistema.
TEMPORAL. Los SIG se estn revisando constantemente, tanto
formal como informalmente.
ESTACIONARIO. Una vez que se ha diseado, se supone que el
SIG manejar ciertas clases de problemas en una base ms o menos
de rutina, y que suministrara informacin a la administracin, de
acuerdo con un programa especificado.
SUBSISTEMA Y SUPERSISTEMA. En el estado actual del arte,
los SIG se estn diseando primordialmente como subsistemas de un
posible SIG total de negocios. Un SIG total y refinado para una gran
corporacin o industria ciertamente se aproximara a un supersistema,
pero esta es una probabilidad y no una realidad.
ALGUNOS CONCEPTOS DE SISTEMAS. Los sistemas
empricos se componen de cosas de la vida real. La identificacin
muy importante en el desarrollo de la teora de sistemas, en el diseo
de los mismos, y en la valoracin de ellos. Los conceptos de sistemas
tambin proporcionan una introduccin a los modelos de sistemas.
PRINCIPALES CANTIDADES O VARIABLES DE LOS
SISTEMAS Todo sistema es un procesador, las principales
cantidades o variables de un sistema son representaciones de ciertas
cantidades de informacin, de energa o de materia, que aparecen
como entradas o salidas del mismo sistema.
PARAMETROS DE LOS SISTEMAS Muchas cantidades que
entran en las relaciones entre los variables de entrada y de salida, se
consideran constantes para un perodo especfico o estilo de
operacin de un sistema. Esencialmente, para una serie fija de esos
valores, se dice que el sistema est en un estado especificado. Esas
cantidades, que determinan el estado del sistema, se llaman
parmetros. Sin hablar completamente en broma podramos
llamarlos constantes variables.
COMPONENTES Los componentes de un sistema son
sencillamente las diversas partes identificables del mismo. Si un
sistema es de tamao suficiente para que conste de varios
subsistemas, y cada uno de ellos se compone de otros subsistemas, al
final llegaremos a ciertas partes que individualmente no son
subsistemas los componentes existen en el nivel ms bajo.
ATRIBUTOS DE LOS COMPONENTES
Los componentes poseen propiedades o caractersticas que afectan el
funcionamiento del sistema en lo relativo a rapidez, exactitud,
confiabilidad, capacidad y de otros muchos modos. hay que escoger

al disear un sistema, entre el empleo de seres humanos o de
mquinas y entre varias clases de mquinas, basndose en sus
atributos y su costo.
ESTRUCTURA. La estructura de un sistema es la serie de
relaciones entre objetos y atributos. Una descripcin de la forma en
que se conectan los objetos y sus atributos define la estructura. Los
niveles de relacin pueden clasificarse como:
1. las relaciones no funcionales, causadas por fenmenos naturales o
atributos contradictorios.
2. La simbiosis, la relacin necesaria entre los organismos
semejantes, por ejemplo, la planta y el parsito.
3. Las relaciones sinrgicas en las que los atributos de los objetos se
refuerzan mutuamente para aumentar o mejorar las salidas del
sistema.
PROCESO. El proceso total de un sistema es el resultado neto de
todas las actividades que se efecten hacia delante, para convenir sus
entradas en salidas.
En realidad el proceso total se compone de muchos procesos
pequeos. Un paralelo entre un sistema de procesamiento de
materiales y un SIG, puede ayudar a aclarar el significado de un
proceso aislado.
LINDEROS. El concepto de lindero de un sistema permite
concretarse en un sistema especial de una jerarqua de sistemas. El
lindero de un sistema, en trminos de sus linderos, es la siguiente:
1. Escoger todos los componentes que formarn el sistema y
circunscribirlos. Todo lo que puede dentro del espacio circunscrito
se llama sistema, y todo lo que quede fuera se llama ambiente.
2. Escoger todos los flujos a travs del lindero. Los flujos que van
del ambiente son entradas, y los flujos que van del interior del
lindero hacia fuera se llaman salidas.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Para la solucin de un problema dado, hay sistemas buenos y malos.
Los malos sistemas tienen caractersticas que no satisfacen los
requerimientos del problema o los de los tomadores de decisiones.
Hay muchas caractersticas de los sistemas que son muy importantes
para el diseo, la produccin, el diagnstico y la valoracin. Los
sistemas de hombres y mquinas tienen un amplio espectro de esas
caractersticas.
02.05
TEORA DE SISTEMAS
EXISTE UNA TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS?

Johnson, Kast y Rosenzweig en su libro Teora, Integracin y
Administracin de Sistemas afirman que un sistema es "un todo
organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes
que forman un todo unitario o complejo". El trmino "sistema" cubre
una gama extremadamente amplia de conceptos. Por ejemplo,
tenemos sistemas orogrficos, sistemas fluviales, hasta el sistema
solar como parte de nuestro medio circundante. El cuerpo humano es
en s mismo un organismo complejo que incluye los sistemas seos,
circulatorio, nervioso, etc. A diario establecemos contacto con
fenmenos tales como sistemas de transportes, de comunicacin,
bancarios, econmicos, universitarios, etc.
A pesar de que un gran nmero de investigaciones han sido orientado
hacia el anlisis de partculas diminutas de conocimiento, se observa
inters creciente en desarrollar marcos de referencia mayores. La
atencin esta focalizando cada vez mas sobre sistemas completos, a
trabajos analticos en diversa reas. Es de esta manera que el
Contador Pblico no debe enfocar su atencin sobre funciones
particulares en reas especializadas, porque puede perder de vista los
objetivos totales o complejos de la empresa y el papel de sta en
particular dentro de sistemas mayores. Es importante que est
consciente del "panorama general" para "no ver el bosque por estar
observando los rboles".
CUL ES EL PAPEL DE LOS SISTEMAS EN LAS
CIENCIAS? A menudo se describe a la ciencia como un conjunto
sistemtico de conocimientos; a una ordenacin completa de
principios o hechos esenciales, dispuestos con una dependencia o
conexin racional; un complejo de ideas, principios, leyes, que
forman un todo coherente. Los cientficos se esfuerzan para
desarrollar, organizar y clasificar el material dentro de una disciplina
interconectada. Sir Isaac Newton estableci lo que el denomin
"Sistema del Mundo". Otros ejemplos lo son "Sistema de Poltica" y
"Sistema de Teologa". Dos obras relativamente bien conocidas que

representan los intentos para integrar gran cantidad de material, se
titulan "El origen de las especies" de Charles Darwin y " Teora
general del empleo, inters y el dinero" Jhon Maynard Keynes.
Darwin, en su teora de la evolucin, integra toda la vida dentro de
un "sistema de la naturaleza" e indica como esta interrelacionada la
mirada de subsistemas vivientes. Keynes, en su teora conecta
muchas fuerzas complicadas, tanto naturales como creadas por el
hombre y que forman una economa completa. Ambos tuvieron un
poderoso impacto sobre el pensamiento del hombre, debido a que
fueron capaces de conceptuar las interrelaciones entre fenmenos
complejos e integrarlos dentro de un conjunto sistemtico, definido
como "Qu sigue un sistema. Qu procede por principios,
sometindose a un sistema fijo en su conducta, o en sus escritos
opiniones, etc.".
CUL ES EL ALCANCE DE LA TEORA GENERAL DE
SISTEMAS? La teora general de sistemas se ocupa del desarrollo
de un marco terico-sistemtico para la descripcin de las relaciones
generales del mundo emprico. Es evidente la existencia de un
amplio aspecto de logros potenciales para tal obra. Existen
similitudes en la construccin tericas de varias disciplinas que se
pueden sealar. Se pueden desarrollar modelos que tienen aplicacin
a muchos campos de estudio. Una meta final, pero distante, ser una
estructura (o sistema de sistemas de sistemas) que pudiera elaborar
conjuntamente todas las disciplinas dentro de una relacin
significativa. Una de las teoras mas importantes que revela la
necesidad de una teora general de sistemas, es el problema de
comunicacin entre las varias disciplinas. Aunque hay similitud entre
los mtodos generales de enfoque - el mtodo cientfico - los
resultados de los esfuerzos de la investigacin a menudo no se
comunican dentro de las reas disciplinarias limtrofes. Por lo tanto,
la formacin de conceptos e hiptesis que se hacen en una rea se
lleva muy pocas veces dentro de otras reas donde posiblemente
pudiera sealar los caminos hacia una brecha importante. Los
especialistas cada da se comunican menos entre s, por la
construccin involuntaria de nueva semntica para
palabras
empleadas en el desarrollo de sus funciones. Este fenmeno esta
gestando profesionales que slo pueden comunicarse con sus iguales.
Por supuesto, el conflicto de ideas y dificultades de comunicacin
son an mayores entre las diversas culturas - la cientfica, la de las
ciencias sociales y la humanista. Cabe sealar que existen desarrollos
de estudios interdisciplinarios para enfatizar su interrelacin, entre la
psicologa social, la bioqumica, la astrofsica, la antropologa social,
la psicologa econmica y la sociologa econmica. Por otro lado la
ciberntica, ciencia de la comunicacin y control, requiere de la
ingeniera elctrica, la neurofisiologa, la fsica, la biologa y otros
campos. La investigacin de operaciones es sealada a menudo
como un enfoque multidisciplinario a la solucin de problemas. La
teora de la informacin es otra disciplina que requiere de
numerosos subcampos. La teora de la organizacin abarca la
economa, la sociologa, la ingeniera, la psicologa, la fisiologa y la
antropologa. La solucin de problemas y la toma de decisiones se
estn convirtiendo en puntos crticos de estudio e investigacin que
requieren de numerosas disciplinas.
Con el fin que el movimiento interdisciplinario no degenere en
enfoques indisciplinados, es importante que se desarrollen algunas
estructuras para integrar las diferentes disciplinas separadas al
mismo tiempo que se retenga el tipo de disciplina que la distinga. Un
enfoque para proporcionar un marco de referencia completo (teora
general de sistemas) consistira en seleccionar fenmenos comunes a
muchas disciplinas diferentes y desarrollare modelos generales que
incluyeran tales fenmenos. Un segundo enfoque sera incluir la
estructuracin de una jerarqua de niveles de complejidad para las
unidades bsicas de conducta en los diferentes campos empricos.
Esto implicara tambin el desarrollo en un nivel de abstraccin que
pudiera representar a cada una de las etapas.
EXISTE UNA JERARQUIA DE NIVELES EN LOS
SISTEMAS? El primer nivel es el ms extenso. Las descripciones
de estructura estticas estn ampliamente diseminadas. Sin embargo,
esta catalogacin descriptiva ayuda a proporcionarnos un marco
estructural para un anlisis y sntesis adicionales. El segundo nivel
corresponde a los sistemas de "relojera" dinmica, en donde la
prediccin es un elemento fundamental, son evidentes en las ciencias
naturales clsicas, tales como la fsica y la astronoma; pero incluso
ah existen lagunas importantes. Los modelos tericos adecuados no
son aparentes en niveles superiores.
Un tercer nivel est relacionado con los sistemas cibernticos

cerrados, o "termostato", que ltimamente han recibido una
creciente atencin. En cuarto nivel, al mismo tiempo, se esta
progresando en trabajos relacionados con los sistemas de circuito
abierto dentro de estructuras que se mantienen a s mismas y que
poseen facilidades para la reproduccin. Mas all del cuarto nivel,
difcilmente poseemos el inicio de una teora y, sin embargo, incluso
aqu la descripcin de sistemas a travs de los modelos de
computadoras puede fomentar progreso en estos niveles dentro del
complejo de la teora general de sistemas.
medio ambiente. Podemos definir a un sistema social, tal como una

empresa o un departamento dentro de ella como un sistema, pero
como podr apreciarse las fronteras no son rgidas, impenetrables y
cerradas. Un sistema puede considerarse como abierto si intercambia
informacin, energa o material con su medio ambiente tal como
sucede con los sistemas biolgicos (individuos o animales) o sociales
(una empresa); se le considera como cerrado si no tiene tales
interacciones con su medio (reloj despertador).
Entradas provenientes de la fuerza
deventas
NIVELES DE JERARQUIA DE LOS SISTEMAS:
Pedidos de
materiales
9.SISTEMA TRASCENDENTAL:. Absolutos, esenciales

inescapable e inconocible, Estructura sistemtica de relacin.
Requisiciones
8. ORGANIZACIN SOCIAL.
Contenido y significado
mensajes, naturaleza y dimensiones. Sistemas valores, trascripcin
imgenes dentro de la historia, la simbolizacin sutil del arte, la
msica, la poesa y la gama compleja de emociones humanas.
Ventas
Reg las yestndares
7. HUMANO. Auto conciencia. Auto reflexivo. Lenguaje y

simbolismo. Capacidad de hablar. Habilidad de producir, absorber
e interpretar smbolos.
6. ANIMAL. Escala ascendente incrementada, conducta
teleolgica.
Conocimiento de existir. Receptores de
informacin especial: ojos, odos, gusto, tacto, etc. Desarrollo del
sistema nervioso. Cerebro organizador entrada informacin Dentro
estructura de conocimiento. Dificulta prediccin conducta: imagen"
estmulo y respuesta.
5. GENTICO ASOCIATIVO.
emprico del botnico.
La planta. Domina al mundo
2. SISTEMA DINMICO SIMPLE.. Anlisis sistemtico

.Movimientos necesarios pre determinados. Relojera Sistema
solar.
Estructura
terica de fsica, qumica, economa,
contabilidad. Predicciones exactas.
La fronteramuestra
claramente que
produccin no es
partede los sitemas
de informacin
Componentes de adquisicin
Existencias en
alm acn
Departam entode crdito?
Materiales
Mesa de
pedidos
Sistem ade
recepcinde
pedidos?
4.
"SISTEMA
ABIERTO"
O
ESTRUCTURA
AUTOREGULADA. Vida o no-vida. Nivel
de la clula
reproductiva.
3.
MECANISMO
DE
CONTROL
O
SISTEMA
CIBERNTICOS "CERRADOS" O
"TERMOSTATOS".
Esencial transmisin e interpretacin de informacin. Modelo
homeostsico. Mundo emprico Bilogo e investigador social.
Grupode produccin ymanufactura
Pedido
Productos terminados
Enviar parasu
embarq ue
Grupode administracin de inventarios.
Expide nuevamentela solicitudde
abastecimiento
Embarque y
recepcin
Factura
Historial de ventas?
Grupode
contabilidad
Trnsito de
embarques
Mercanca ordenada
CMO SE DIFERENCIA LOS SISTEMAS ABIERTOS Y

CERRADOS?
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ---> ABIERTO
CERRADO
Interaccin constante con el ambiente
si
no
1. ESTRUCTURAS ESTTICAS. La descripcin precisa de las

relaciones, es el principio del conocimiento terico organizado;
sin ella no es posible ninguna teora dinmica. Comprende a la
geografa y anatoma del universo.
Capacidad de crecimiento
si
no
Capacidad de adaptacin
si
no
Capacidad de cambio
si
no
Capacidad auto reproduccin cierta circunstancia
si
no
Independientemente del grado de progreso logrado en cualquier

nivel particular del esquema que a continuacin se menciona, el
punto importante es el concepto de una teora general de sistemas.
Evidentemente, el espectro o jerarqua de sistemas vara en una gama
considerable. Sin embargo, puesto que concepto de sistemas es
principalmente un punto de vista y una meta deseable, ms que un
mtodo particular o rea de contenido, puede lograrse el progreso
conforme la investigacin vaya adelantando en sus diversas reas
especializadas, pero dentro de un contexto total de sistemas. El
aspecto importante de tal jerarqua de conceptos de sistemas se
Entradas provenientes de la fuerza
desarrolla en torno a los elementos crticos de comunicacin.
de ventas
Cambio estado original en el futuro
si
no
HAY UNA TEORA DE SISTEMAS PARA LOS NEGOCIOS?

El bilogo Ludwig von Bertalanffy en su "Teora General de
Sistemas: Una nueva Concepcin para la Unidad de las Ciencias"
establece el nuevo concepto de sistemas abiertos. Se basa en que un
Ventas
organismo vivo no es un conglomerado de elementos
separados sino
un sistema definido, que posee organizacin y totalidad.
Eventualidad de competir con otros sistemas
si
no
CULES SON LOS FINES DE LA TEORIA GENERAL DE

LOS SISTEMAS ?
Hemos fundamentado que para estudiar nuestro mundo se han
ideado enfoques y organizado estudios cientficos totales de los
subcampos o disciplinas. La estructura bsica de esas disciplinas
puede organizarse como:
1. Ciencia formal abstracta (matemticas, lgica)
2. Ciencia
Pedidos deemprica.
Grupo de produccin ymanufactura
materiales
a) Ciencias
naturales
1) Ciencias fsicas (tales como geologa, fsica, qumica).
Requisiciones (tales como biologa, botnica). Ciencias del
2) Ciencias de la vida
comportamiento (comportamiento del hombre en la sociedad).
Reglas yestndares
Ciencias aplicadas (tales como economa
y negocio, ingeniera y
medicina).
Un organismo es un sistema abierto que mantiene un estado

constante, mientras que la materia y la energa que entran en l se
mantienen en cambio continuo (el llamado equilibrio dinmico). El
organismo esta influido por, e influye, sobre su medio ambiente y
logra un estado de equilibrio dinmico dentro de ese medio
ambiente.
CULES SON SUS ENFOQUES FUNDAMENTALES?
Tal descripcin de un sistema encaja adecuadamente dentro de las

organizaciones tpicas de negocios. La organizacin de negocios es
un sistema creado por el hombre que tiene una interaccin Mesadinmica
de
Sistema de
pedidos
con su medio ambiente - clientes, competidores,
trabajadores,
recepcin de
sindicatos, proveedores, gobierno, y muchaspedidotras
entidades.
os?
Departamento
de crdito? la creacin de modelos que sean comunes a muchas
O
bien
disciplinas el grado de complejidad se indica como sigue las
definiciones de niveles, que definimos anteriormente.
QU ES UN SISTEMA ABIERTO? Para que un sistema pueda

considerarse como tal, debe tener fronteras que lo separen de su
Componentes de adquisicin
En los enfoques fundamentales nos habla de la creacin de una teora

general de los sistemas y tambin nos ha propuesto dos posibles
enfoques:
Una clasificacin jerrquica por grado de complejidad.
Pedido
Existencias en
alm acn
Productos term inados
La organizacin debe considerar a un sistema como salida del

ar para su
sistema, establecen el Envimismo
objetivo. Hay que anotar que como
embarq ue
ocurre en el proceso administrativo, sino se establece
objetivo,
la
Grupo de administraciun
n de inventari
os.
nuevamente la solicitudy
de
organizacin no tiene ninguna razn expresa de Expide
existir,
por lo
abastecim iento
Embarq ue y
recepcin
Factura
Historial de ventas?
Grupo de
contabilidad
Trnsito de
embarq ues
Mercanca ordenada
La frontera muestra
claramente que
produccin no es
parte de los sitemas
de inform acin
Materiales
tanto, no podra describirse ni ensearse ningn sistema, la entrada

de organizacin incluye cuatro sistemas clsicos de hombre, dinero,
materiales y maquinaria adems una quinta entrada indispensable de
informacin.
El elemento final de la retroalimentacin es indispensable para el
funcionamiento del sistema y para la autorregulacin o correccin de
las desviaciones. Sino se cumplen las cuotas de ventas, si la
renovacin de la mano de obra es muy alta, si las cuotas incobrables
son mayores de lo esperado, habr que retroalimentar
esa
informacin en el sistema como entrada para que pueda hacer las
correcciones necesarias.
UN SISTEMA DE SISTEMAS GENERALES
LAS ORGANIZACIONES DE NEGOCIOS SON SISTEMICAS?
Es importante comprender como funcionan los sistemas y los

elementos de una organizacin, por que cualquier otro sistema
funciona con el medio de informacin. Se puede comprender mejor
relacionado la organizacin como sistema, como se ve en el siguiente
grfico.
MODELOS DE SISTEMAS
Modelos de
Ciclo Vital
Modelos de
Crecimiento
Modelos de
Difusion
Modelos de Inter
actuacin
elementos y
ambiente
Modelos de transformacin de
forma, lugar,
tiempo y
proceso
Modelos
Interactuacin
Elementa
comunicacin, por
ejemplo modelos
de simbiosis o
conflicto
Mano de Obra Directa
Productos Manufacturados
Horas Mano de Obra Directa
Promocin
Del Personal Capacitado
Polticas Promocin
Capacitacin
Satisfaccin de Demandas
Normas de
Cantidad
Tiempo,
Costo,
CARACTERISTICAS Y FUNCIONAMIENTO DE
LOS SISTEMAS
CULES SON LAS CARACTERISTICA GENERALES DE

LOS SISTEMAS?
Los sistemas se identifican por las propiedades y caractersticas
siguientes:
1. EFECTO SISTEMTICO: Las propiedades del conjunto son
superiores cualitativamente a la de sus componentes.
2. DISCIPLINA: Los elementos esta sujetos a la disciplina del
sistema.
3. COLECTIVISMO: Los elementos del sistema estn en funcin
de ste.
10 NO-ESPONTANEIDAD: Las relaciones entre los elementos del

sistema no son espontneas, obedecen a determinadas normas,
reglas, principios o leyes.
11. ENTROPA: No siempre es posible predecir los resultados
exactos de un sistema ni cualitativamente ni cuantitativamente.
12. RIGIDEZ: Los sistemas reaccionan contra el cambio o
modificaciones de sus elementos, propiedades o relaciones.
NORMAS DE ACTUACIN
PROCESO
RECURSOS
MATERIALES
TECNOLOGICOS
TIC
SIG
POTENCIAL HUMANO
13. COMPLEJIDAD: Se caracteriza por la cantidad y calidad de las

relaciones entre sus elementos.
SALIDA
INFORMACION
OBJETIVOS
CONTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CRECIMIENTO
INNOVACION
EMPLEADOS
DESARROLLO
ETCETERA
CUL ES LA META BSICA DE UN SISTEMA DE

INFORMACION? La principal meta de un sistema de informacin
es mejorar la calidad de los datos de entrada y el procesamiento de
datos para proporcionar informacin til a quienes la necesitan para
tomar decisiones.
CMO SE RECOLECTA LOS
DATOS PARA LA
ENTRADA? La recoleccin de los datos de realiza desde varias
fuentes: -clientes. Proveedores, operaciones internas: compras,
ventas, almacn, produccin, personal, etc. Estadsticas oficiales
(datos externos), precios, costos, salarios, etc. competencia e
innovacin economa internacional y nacional, Otros.
MEDICION DE LA ACTUACION
COMPARADA CON EL PLAN
SALIDAS Y CONTROLES DE SUBSISTEMAS ESCOGIDOS

DEL PLAN FINANCIERO
SALIDA
8. DINAMISMO: Los sistemas se modifican constantemente, y

debemos estar, desde el punto de vista de la informacin, preparado
para realizar acertadamente las modificaciones que por su desarrollo
requiere.
9. INFLUENCIA: Todo sistema est influido por el medio, bien por
otros sistemas o por sus elementos y el mismo influye sobre otros.
ORGANIZACIN
Operaciones Costeables
Retribucin sobre la Inversin,

Utilidades sobre las ventas,
Costeabilidad
Compras
Costo Materias Primas

dentro lmites de control
Precio Normal de Compra
Inventario de Materia
Prima
Plan de Produccin
Optimizacin
Inventario
Presupuesto
Efectivo
Para hacer frente a las

Operaciones
Control de Capital
Conclusin de Programas
Limitaciones de Tiempo y Costo
de
CULES
SON
LAS
DIMENSIONES
DE
LA
INFORMACIN? La informacin puede asumir diversas
dimensiones en su presentacin, siendo las principales: :detallada,
condensada, comparada. y consolidada
CULES SON LOS MEDIOS PARA SU PRESENTACIN?
CONTROL
Plan Financiero
Programas
Objetivos y Lmites de Costo
7. AUSENCIA-ADICIN: Una ausencia o adicin de elementos al

sistema debe producir una disminucin o un aumento del efecto
sistmico.
OBJETIVOS - PLANES ESTRATEGIAS TCTICAS, POLTICAS

PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS PRESUPUESTOS
de
Entrega
6. AGREGACIN-DESAGREGACIN: Los sistemas se forman

por elementos que pueden considerarse por s mismo como un
sistema; por ello la definicin de un sistema, o subsistema, es, en
buena medida, abstraccin y depende de la parte de la realidad
objetiva que se selecciona como objeto de estudio.
CONTROL
SISTEMAS Y
SUBSISTEMAS
Venta y
Productos
5. RUPTURA: Los sistemas en desarrollo tienden a romper sus

marcos organizativos.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
ENTRADAS
DATOS
MANO DE OBRA
MATERIA PRIMA
MAQUINARIA
METODOS
MONEDA
MERCADO
de
02.06
de
4. ESTABILIDAD: El sistema es estable dentro de ciertos rangos,

un control consciente es la mejor garanta.
Mundo
Emprico
Modelos
Genticos
Gastos
Distribucin
Costos
Los informes se pueden presentar por medio: verbales, impresos en

papel, visual en pantalla o monitor y magnticos
DNDE SE ARCHIVAN LOS DATOS? El archivo es otro
componente principal de todo sistema de informacin; que
corresponde a la informacin almacenada en diversos medios, segn
el tipo de sistema de informacin, implantado en la organizacin.
En un sistema de informacin manual, implica tener:
documentos y comprobantes, carpetas o "files", registros y libros,
gabinetes o muebles para archivo.
En un sistema de informacin electrnico, se cuenta con:

Discos magnticos. Cintas magnticas. Diskettes. Casettes
(Cartdridges), reportes o listados (a la fecha no recuperable
automticamente)
SE PUEDE RECUPERAR O MODIFICAR LOS DATOS DE
LOS ARCHIVOS?
En el momento que se desee se puede RECUPERAR los datos de un
archivo magntico. De igual manera puede MODIFICAR el archivo
debido a:
cambio o modificacin de concepto en el campo.
adicin o agregado de un nuevo registro.
eliminacin o supresin del registro.
02.07
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL "SIG"
QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL?

Es un sistema integrado de personas, procedimientos, datos y
equipos destinados a proporcionar informacin para apoyar las
operaciones, el control y las actividades de planeacin de una
organizacin. La informacin puede orientarse al pasado o al
presente; puede relacionarse con actividades y hechos futuros.
En principio se revela en la definicin, caractersticas en comn,
como las siguientes:
Conjunto complejo de procedimientos humanos y procesos de
computadora.
Horizontalidad en todas las lneas funcionales de una organizacin.
Satisfacer las necesidades de informacin para el control y
planeacin.
Facilidades del hardware y de software, como soporte automatizado.
Otra definicin de un sistema de informacin gerencial es un
conjunto complejo de potencialidades y recursos de la organizacin
que mantiene horizontalidad en las lneas funcionales de la misma y
satisface las necesidades de informacin en todos los niveles,
facilitndoles informacin adecuada, exacta, integrada, oportuna y
til para apoyo de las necesidades de planificacin y control.
CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL SIG? Las
principales caractersticas de los SIG que los diferencia de cualquier
sistema de trabajos de oficina o mantenimiento de trabajos de
registros ms tradicional son la elasticidad y la integracin.
La caracterstica de elasticidad requiere que un SIG eficaz incorpore
mtodos que permitan satisfacer necesidades de informacin tanto
imprevistas como conocidas; este requisito condiciona a los
diseadores del sistema. Todo SIG debe ser capaz de satisfacer las
necesidades de un directivo de tesorera de primera fila como las del
cajero.
Entre las peculiaridades de naturaleza ms tecnolgica cabe destacar:
objeto ayudar a los directivos en la toma de decisiones y facilita la

resolucin de problemas. Se sirven de los datos almacenados como
resultado del procesamiento de transacciones, pero tambin utilizan
otra clase de informacin.
En toda organizacin hay muchas decisiones que muestran una
recurrencia peridica (diaria, semanal, mensual, trimestral, etc.).
Cada vez que se realizan, se requiere cierta informacin para llegar a
la decisin. Puesto que el proceso de decisin est bien estudiado, es
posible identificar la informacin que se necesitar para adoptar la
decisin. Y a su vez el sistema de informacin puede elaborarse de
modo que los informes se preparen regularmente, para apoyar las
decisiones recurrentes. Cada vez que haga falta informacin se
preparar en una forma establecida previamente y que contenga
datos concretos presentado en cierto formato.
Los especialistas en sistemas de informacin a menudo dan el
nombre de decisiones estructuradas a las que se basan en estos
sistemas. Estn estructuradas porque los gerentes saben qu factores
tener en cuenta al momento de llegar a una decisin y cules
variables determinarn en gran medida si la decisin ser buena o
mala. Por su parte, los analistas de sistemas elaboran informes bien
estructurados que contienen la informacin que necesita para la
decisin o que indica el estado de las variables importantes.
CUL ES EL ALCANCE DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION GERENCIAL? Es importante sealar que en las
organizaciones no hay uno sino varios sistemas de informacin
gerencial. Desde le punto de vista estructural, ese tipo de sistemas es
un conjunto de sistemas de informacin de negocios. Podemos
pensar en un sistema para la mercadotecnia, otro para la produccin,
otro para el personal y uno ms para las compras, por nombrar unos
cuantos. Dentro de cada una de estas funciones bsicas de la empresa
se advierten actividades de nivel de transacciones, toma sistemtica
de decisiones y la presencia de necesidades especiales de decisin.
Es natural que las diversas funciones de negocios en una
organizacin requieran el apoyo o soporte de los sistemas de
informacin; de ah la nocin de los sistemas de informacin para
reas funcionales. Es as como los sistemas de informacin
evolucionan en el seno de las empresas. Hubo una poca en que se
habl de los sistemas totales de informacin, es decir que la
organizacin contara con un solo sistema de informacin gerencial,
el mismo que cubrira las necesidades de los directivos en varios
niveles y en las mltiples funciones de negocios. Sin embargo, esa
visin tal como fue concebida, no goza de gran aceptacin en
nuestros das. Los gerentes se dan cuenta de la imposibilidad e
inconveniencia de tratar de construir un solo sistema monoltico de
informacin. El estudio de las organizaciones, nos muestra que en
realidad existe una federacin de sistemas de informacin, para reas
funcionales, cada uno con sus propios fines y alcance, que en su
conjunto, comprenden los sistemas de informacin de una
organizacin.
Disponibilidad de software para el anlisis estadstico y la

simulacin.
CMO SE DEFINE AL SISTEMA DE INFORMACIN

GERENCIAL? El concepto de un Sistema de Informacin
Gerencial emana lgicamente de la definicin de sistema de
informacin, que es un conjunto ordenado de procedimientos, que
al ser ejecutados, proporciona informacin para apoyar la toma de
decisiones y para el control de la Organizacin.
Disponibilidad del software para la gestin de la base de datos y el

suministro de informes.
Tambin es consecuencia lgica del enfoque tradicional de la

filosofa de la gerencia, llamada proceso gerencial como:
Normas estndar de presentacin de datos
Establecimiento de objetivos. Planeamiento del trabajo (tanto mental

como fsico) para lograr los objetivos de una manera ptima.
Organizacin del trabajo planificado (asignacin de autoridad,
decisiones y responsabilidad). La motivacin de los trabajadores
para que ejecuten el trabajo planificado tal como fue organizado.
Control de la organizacin del trabajo.
Estaciones de trabajo orientados hacia el usuario.

Dispositivos de almacenamiento de gran capacidad y acceso directo.
Potencialidad de realizar teleproceso local o remoto.
PORQU HAN EVOLUCIONA LOS SIG? Los factores

tecnolgicos que distinguen al SIG de los aos 90 de sus
precursores:
Reduccin de costos de los equipos.
Aumento, sin conocer sus lmites, de la capacidad computacional.
Mejoramiento del software a nivel usuario.
Creciente cantidad de microcomputadoras.
Constante innovacin y creatividad por fuerte competencia.
|Mayor satisfaccin a los usuarios por mejoramiento de calidad de
los sistemas de gestin de base de datos.
Creciente implementacin de los sistemas de proceso distribuido.
Mejoras en la automatizacin de oficinas.
CULES SON LOS OBJETIVOS DE LOS INFORMES
GERENCIALES? Los sistemas de informes gerenciales tienen por
La ltima fase del ciclo de vida del desarrollo de un sistema es una

Post Auditoria. Esta es una revisin por parte de un grupo de trabajo
(compuesto, por ejemplo, por uno o ms usuarios, representante del
personal de auditoria interna, y de analistas de sistema de
informacin). El grupo de auditoria revisa los objetivos y las
manifestaciones de costo-beneficio hechas en nombre del proyecto y
los compara con el actual desempeo y los costos actuales. Tambin
revisa las caractersticas operacionales del sistema para determinar si
ellas son satisfactorias. La documentacin se revisa considerando
aspectos de respaldo y mantenimiento. Se examina las provisiones de
control y seguridad. Se pretende que los resultados de una post
auditoria ayuden en la justificacin de las mejoras en costos y en la
administracin de proyectos futuros, en las mejoras para la

aplicacin que se esta revisando, o en su cancelacin si la aplicacin
no se justifica ms.
Las aplicaciones se pueden evaluar en trminos de medida de valor
del sistema. Tambin se pueden comparar con el informe de
factibilidad tcnica, operacional y econmico por el cual
originalmente se justificaron. Los tipos de evaluacin para las
aplicaciones de los sistemas de Informacin debern comprender las
siguientes fases: Evaluacin del valor de los sistemas. Evaluacin
tcnica. Evaluacin Operacional. Evaluacin econmica. Evaluacin
del hardware y software existentes.
Por ltimo, la tarea de disear la realizacin total consiste
esencialmente en disear tres subsistemas internos interrelacionados:
Funcional, Informativo y de Decisin. Estos por su parte tienen que
estar interrelacionados con subsistemas del medio. Cada uno de ellos
a su vez, se compone de subsistemas interrelacionados. La
realimentacin (feedback) caracteriza al sistema en su totalidad.
Al disear cada uno de los tres sistemas, el diseador tiene que tomar
en cuenta los otros dos. Un sistema funcional diseado sin
preocuparse por las decisiones necesarias para que operen
adecuadamente, no est bien hecho. Por otro lado, un sistema de
Informacin que se disee sin reparar en el sistema de Decisin
requerido para que el Funcional tenga xito, tambin es deficiente.
Cuando el sistema total esta diseado y en marcha, el sistema
Funcional pasa a sus datos al sistema Informativo; ste, al sistema de
Decisiones, y ste, a su vez a su vez por feedback, al sistema
Funcional. Si el todo constituye un sistema de circuito cerrado, se
hace hincapi en aquel elemento de la tarea de disear el sistema
total que es constituido por el sistema de Decisin.
02.08
COMPONENTES DEL SISTEMA DE

INFORMACIN GERENCIAL
CULES SON LOS COMPONENTES DEL SISTEMA DE

INFORMACION? El sistema de informacin gerencial, es un
conjunto de componentes organizado representados por los datos,
equipo, procedimientos y personas que intervienen en la captura,
almacenamiento y procesamiento de datos para generar la
informacin que se requiere para dirigir una organizacin. Estos
componentes son: el personal especializado, el usuario, el hardware,
software, los datos y los procedimientos.
QU ES EL HARDWARE? Decamos, que es lo que constituye la
parta e fsica del computado. Est compuesto por las unidades
UNIDAD CENTRAL DE PROCESAMIENTO (CPU UCP): Es
un componente electrnico que comprende las unidades de: control,
lgica, aritmtica y memoria.
UNIDAD DE ENTRADA: Su funcin es la entrada y recuperacin
de datos de los sistemas, que puede ser a travs de: terminal,
diskettes, disco duro, disco removible, cintas magnticas, scanners,
etc.
UNIDADES DE ALMACENAMIENTO: Guardan los datos en
una forma magntica como resultado del procesamiento o bien para
la recuperacin posterior.
UNIDADES DE SALIDA: Exhiben la informacin o presentan los
resultados del procesamiento al usuario del sistema. Pueden ser todas
las unidades de entradas ms el papel
Sin importar el tamao o el costo del sistema, todas las
computadoras constan de esos componentes mencionados
anteriormente. El elemento ms importante es la unidad central de
procesamiento, la cual se compone de una unidad aritmtica lgica,
una unidad de control y una seccin de memoria. La unidad
aritmtica y lgica realiza todas las manipulaciones, o sea las
actividades aritmticas (adicin, sustraccin, comparaciones y otras
operaciones) y la unidad de control dirige el proceso. La memoria
principal del sistema de cmputo almacena los datos e instrucciones
que se usarn en el procesamiento de datos. El tamao de la memoria
vara segn el tipo de la computadora. Las microcomputadoras
pequeas que pueden ponerse sobre un escritorio, tienen la capacidad
desde un Mb hasta ms de 64 Mb de RAM y dos a ms Gb de
almacenamiento. La abreviatura Kb la utilizan los especialistas en
computacin para representar el nmero 1024. Un Mb megabyte es
igual a 1,000 Kb. Un Gb Gigabyte corresponde a 1,000 Mb. Mil GB
constituye un Terabyte. As, una memoria de 64Kb en realidad
contiene 65,536 caracteres de datos (el carcter es una letra del
alfabeto, un nmero o un smbolo como #,+,-,.,y /).
QU ES EL SOFTWARE? Conforme se ha demostrado

anterioemente, el equipo (hardware) sera intil sin el software; sin
l, el hardware no podra funcionar, cualquiera que fuera su tamao o
su costo. Al software se le reconocen niveles de construccin, a
medida que sus lenguajes de acerque al de la mquina que es binaria
hexadecimal (lenguaje de bajo nivel) o se aleje de ella (lenguaje de
alto nivel). El trmino software se aplica a los programas de
instrucciones de computadora de los sistemas operativos, as como a
los que procesan y controlan operaciones efectuadas por el equipo.
Bajo el control de los programas se efectan todas las actividades
de entrada, proceso y salida con su respectivo almacenamiento. El
software de las computadoras est escrito en lenguajes peculiares.
Los especialistas en computacin hablan de los lenguajes orientados
a procedimientos que incluyen algunos muy conocidos como:
ASSEMBLER, Lenguaje C, BASIC, FORTRAN, etc. generalmente
usados para construir sistemas operativos o programas de alta
complejidad cientfica; tambin el COBOL, RPG, PL/1, etc.
orientado al desarrollo de aplicaciones comerciales.
Los programas son un conjunto coordinado de rutinas que indican
muy claramente qu pasos son precisos seguir para procesar un
conjunto de datos o producir un informe. Los programas para
computadoras grandes (MAINFRAME o HOST) pueden contener
ms de 10,000 instrucciones y a veces cientos de miles.
Los lenguajes de cuarta generacin, inicialmente creados para
ambientes de computadoras personales, conocidos como lenguajes
orientados a los objetos, han sido construidos en funcin a bases de
datos jerrquicas en torno a redes de comunicacin nativa, que por
ser cada da ms verstiles, estn remplazando sustancialmente a los
lenguajes orientados a los procedimientos, tales como: Dbase IV,
Dbase V, Foxbase, Foxpro, Visual Basic, Visual Foxpro, Oracle, etc.
Estos lenguajes estn diseados para permitir a los gerentes y
usuarios de computadora recuperar informacin y preparar informes
sin escribir programas extensos o complicados y sin necesidades de
conocer lenguajes como BASIC y COBOL.
En los lenguajes de cuarta generacin, el programa seala lo que
debera hacerse, no cmo se hace. Por ejemplo, un gerente tendr
que indicar nicamente qu informacin ha de figurar en un informe,
no la manera de situar los datos o de generar el informe.
Un proceso intermedio de traduccin transfiere las instrucciones a
los pasos detallados del procedimiento, a fin de lograr los resultados.
Los lenguajes de cuarta generacin usan de 10 a 40 veces menos
instrucciones que los orientados a los procedimientos. Gracias a los
nuevos lenguajes, la computacin es ahora ms accesible a los
usuarios finales que no son programadores. Existen hojas de clculo
como Lotus, Qpro, Excell, etc. Gestionadores de base de datos:
Dbase IV, Dbase V, Foxbase, Foxpro, Visual Basic, Visual Foxpro,
Oracle, etc. Procesadores de textos: Word Star, MS Word, Word
Perfect, etc. Graficadores: Flow, Harvard Grafic, Story Board,
Banner, Artist. Procesadores de Imgenes (Scanneadores) Foto Shop,
Corel Draw, etc.
El trmino computacin de usuario final indica que los gerentes y
otras personas, sin una formacin especializada en los sistemas de
informacin, pueden elaborar programas cortos pero poderosos que
recuperarn y elaborarn informes.
QU SON LOS DATOS?
El elemento en que se fundan todas las actividades de un sistema de
informacin son los datos. En efecto, todos los sistemas giran en
torno a ellos y no al equipo, pero a condicin de que los datos sean
exactos y accesibles. La administracin de los datos en los sistemas
de informacin es una tarea tan importante que los especialistas,
llamados Gerentes o Administradores de datos, tienen la obligacin
de cerciorarse de que los datos del sistema sean verdicos. Se
aseguran que se sigan los procedimientos con que se verifica la
correccin al momento de capturarse y almacenarse los datos. De
modo anlogo dan pausas o instrucciones para guardarlos y
recuperarlos en archivos y en base de datos. Sin datos exactos y
accesibles, los sistemas de cmputo y de informacin careceran de
utilidad.
QU SON LOS PROCEDIMIENTOS? Un componente
fundamental de un sistema de informacin gerencial es el conjunto
de procedimientos que lo sostienen. La implantacin o la falta de
procedimiento adecuados pueden ser incluso el factor decisivo al
evaluar la utilidad y el xito del sistema. He aqu algunos de los
procedimientos principales del sistema:
CAPTURA Y VALIDACIN DE DATOS: Indica la forma en que

deben capturarse y validarse los datos para lograr precisin e
integridad. Los datos inexactos o incompletos son de poca utilidad
para los directivos o la organizacin, y hasta pueden ocasionar
resultados desastrosos si se emplean en la toma de decisiones o en
las operaciones.
ADMINISTRACION DE DATOS: Las normas y procedimientos
para el almacenamiento y conservacin de los datos en una forma
que garantice el acceso en varias aplicaciones y usos; se reduce al
mnimo la redundancia (duplicacin innecesaria) de los datos y se
logra la uniformidad de los detalles en todas las aplicaciones.
SEGURIDAD E INTEGRIDAD:
Garantiza que los datos no se pierdan ni se destruyan y que solo las
personas autorizadas tengan acceso al sistema, controla mejor las
acciones que los individuos pueden realizar: captura, recuperacin o
cambio de datos en el sistema. La falta de procedimientos adecuados
para aplicarse al sistema de informacin pueden deteriorar
gravemente el valor del sistema para la organizacin, an cuando el
hardware y los programas sean aceptables desde el punto de vista
tcnico.
02.09
PRINCIPIOS ESENCIALES DEL SIG
CUALES SON LOS PRINCIPIOS ESENCIALES DE LOS

SISTEMAS DE INFORMACION
Nivel Tctico o Intermedio.

Nivel Estratgico o Superior.
En este ltimo nivel (estratgico) los gerentes utilizan la informacin
altamente procesada y resumida, principalmente de fuentes ajenas a la
organizacin.
CUL ES EL PAPEL DE LOS SISTEMAS
INFORMACIN EN LA ADMINISTRACIN ?
DE
Es muy evidente que a la Gerencia, el Sistema de Informacin le es

valioso por constituir el centro nervioso de la organizacin. Adems
es el sistema integrador de los recursos de dinero, fuerza humana,
materiales y maquinas e instalaciones. El papel de integracin se
lleva de cuatro modos.
1) Proporciona informacin entre los otros cuatro sistemas; con
respecto la influencia de cada una con el todo.
2) Establece senderos y medidas de control para la adquisicin de
los datos requeridos por los otros cuatro sistemas.
3) Mantiene los Bancos centrales de datos con respecto a los
procesos de la decisin de los otros cuatro sistemas.
4) Crea informacin de salida a peticin, sobre una base de
extensin que refleja la operacin de todos lo sistemas, incluso
el de la informacin de la gerencia.
Los otros cuatro sistemas de informacin son fsicos, y controlan los
fenmenos reales de dinero, fuerza humana, materiales y
maquinarias e instalaciones en cambio el sistema de informacin es
artificial en el sentido de que controla el mundo real con medios
artificiales. Por lo tanto los tomadores de decisiones dependen del
sistema informacin.
1.
La informacin gerencial es en realidad un conjunto, o sea una

federacin de sistemas ms que un sistema individual.
2.
Los datos, no el hardware ni el software, constituyen el elemento

central en un sistema de informacin gerencial.
3.
Los sistemas de niveles de transacciones que comprenden la parte

esencial de la organizacin han de estar instalados y funcionando
mucho antes que otros sistemas sean confiables.
4.
Los usuarios necesitan participar de manera importante en el

proceso de desarrollo de sistemas, a fin de asegurarse de que se
identifiquen correctamente las necesidades y de que el sistema las
satisfaga. Su participacin puede reducir al mnimo la resistencia
al sistema.
El requisito previo ms fundamental

lo constituye los
conocimientos. Las palabras Administracin indica que hay ciertos
conocimientos (informacin) sobre los objetos de una organizacin,
su ambiente, sus recursos, sus operaciones, sus polticas y sus
operaciones y procesos administrativos de la compaa.
5.
El respaldo de la direccin a los sistemas de informacin es
indispensable para garantizar su integracin a las actividades de la
empresa.
Todas las compaas tienen informacin almacenada en una o otra

forma, ya sea en la mente del gerente, en los registros de la
contabilidad, en los gabinetes archivadores o en una computadora,
por lo tanto estos datos deben organizarse en una forma apropiada
para el problema de que se trate y deben ser capaces de registrarse,
almacenarse, recuperarse, exhibiese segn se requiera para los fines
de la toma de decisiones.
02.10
PROBLEMAS DE LA INFORMACIN
CUALES SON LOS PROBLEMAS DE INFORMACION?

Hay cuatro problemas fundamentales que han impedido que los
usuarios del SIG alcancen el potencial absoluto que, tericamente, es
posible extraer de estos sistemas:
1. Dificultades de integracin.
2. Diferencias en las necesidades de informacin de los directivos a
diferentes niveles de la organizacin.
3. El desenlace de la comunicacin entre directivos y especialistas
en sistemas.
El segundo elemento que requiera un sistema moderno de

informacin a la gerencia es el equipo necesario para almacenar,
procesar y reparar la informacin. Ese requerimiento se satisface
con lo siguiente:. :
1) La capacidad de acceso econmico y rpido al almacenamiento
en gran escala de datos que prevn almacenarse y recuperarse.
2) Procesadores econmicos y de alta velocidad para esos datos
3)
4. La falta de participacin de la gerencia.

DIFICULTADES DE INTEGRACION
La mayora de los sistemas actuales que reciben la denominacin
SIG, en realidad, son conjuntos de subsistemas muy flojamente
conectados, cada uno de los cuales satisface las necesidades de un
rea concreta funcional de la organizacin. Existe una dificultad real
al intentar reconciliar las necesidades, a veces conflictivas, de los
diferentes usuarios, complaciendo, no obstante las necesidades de
todos y cada uno de ellos.
Los sistemas contemporneos de gestin de bases de datos han
reducido la gravedad de este problema prescribiendo las normas
estndar de presentacin y definicin de datos a travs de las
diferentes reas, pero siguen existiendo dificultades en el
establecimiento de enlaces entre aplicaciones (subsistemas) tan
multiformes como los que atienden a las funciones de ingeniera,
produccin, marketing y contabilidad.
DIFERENTES NECESIDADES DE INFORMACION
Generalmente se admite que gran parte de la dificultad que rodea a la
implementacin de un SIG eficaz se debe a la gran variacin de la
"textura" de la informacin que precisan los tres niveles clsicos de
direccin:
Nivel Operativo o Inferior.
CUL ES EL REQUISITO PREVIO DE UN SISTEMA DE

INFORMACIN?
Mecanismo de comunicacin para anotar y escribir la

informacin esos dos requisitos previos, el equipo y la
informacin, estn a la disposicin de todas las compaas. No
hay duda de que la tecnologa de las computadoras proporciona
la capacidad de manejo de las informaciones tambin es evidente
que como la informacin debe traducirse como un recurso vital,
entonces la adquisicin, proteccin, disminucin y utilizacin de
ese recurso vital en toda la compaa deber administrarse y
controlarse.
CULES SON LOS ELEMENTOS DEL (SIG.)? Los elementos

del sistema son: Procedimiento, equipos, mtodos de informacin, la
gente, la organizacin y el dinero (como patrones de eficiencia de
operacin y de valor de la informacin).
- MTODOS Y PROCESAMIENTO.- Este trmino se refiere a
las instrucciones
detalladas para delinear las obligaciones,
responsabilidades y operaciones entre los procedimientos ms
importantes estn los relacionados con la integracin de los
subsistamos individuales que son relativos y comparables.
Los procedimientos e instrucciones deben abarcar tambin las tareas
que hay que llevar a cabo, y las instrucciones generales necesarias
para su ejecucin. Aqu se incluirn tareas tan importantes como la
preparacin de los programase las computadoras, y la operacin del
sistema que se haya instalado.
- EQUIPOS.- En lo futuro, el contador ms notable para el

mejoramiento de los sistemas de informacin a la gerencia, ser la
computadora y el equipo relacionado con la misma. El diseo de los
diversas sistemas de infamacin debe tener en cuenta la utilizacin
econmica de ese equipo. La intervencin administrativa en el
diseo de los sistemas y la aplicacin las computadoras a los
problemas administrativo de ms alto nivel se cuenta entre las dems
consideraciones que forman un bien ambiente para los sistemas de
informacin.
- INFORMACIN.- Esta es la consideracin ms importante para
el diseo y operacin de un SIG. El sistema debe proporcionar
informacin en vez de unos.
Debe proporcionar los datos
pertinentes, y omitir los que no lo son. Los datos pertinentes los
datos son los que se relaciona con el ambiente y con los elementos
de la operacin de la organizacin y que son la mayor contribucin
para su existo o fracaso. Hay que distinguir la naturaleza futurista del
planeamiento de la informacin, de la necesidad inmediata de datos
de control. Finalmente, hay que disear y operar el sistema para que
proporcione informacin es completa. La informacin es completa si
se relaciona con las gestiones fsicas de la toma de decisiones, y se
abarca tanto las consideraciones financieras como las no financieras.
- LA ORGANIZACIN.- El sistema de informacin deber
organizarse sobre una base integrada, de mudo que los niveles de
informacin y los sistemas se elaboran conjuntamente para formar
un grupo consiste de informacin. Adems, la estructura del sistema
debe ajustarse a la estructura de organizacin de la empresa. En esa
estructura hay dos requerimientos implcitos. Primero, el sistema
debe igualarse a la delegacin de autoridad de la organizacin.
Y el segundo, la informacin del sistema deber estructurarse en tal
forma que revele niveles de administracin. La oportunidad, el
grado de detalle y el objetivo del diseo de sistemas puede cambiar a
medida que se organice el sistema para dar servicios a distintos
niveles en la jerarqua de la organizacin
- EL DINERO.- El plan financiera y el sistema de contabilidad son
prueba la que la mayor parte de la informacin de una empresa tiene
como denominador comn el dlar. Nos ocupamos del dinero como
medida del valor de la informacin, para que puedan tenerse en
cuanto los costos en el diseo y operacin del (SIG.). A pesar de la
importancia creciente de la informacin actualmente no hay una
serie de principios disponibles que nos permita equilibrar el costo de
la obtencin informacin comparndola con el valor de emplearla.
Tampoco hay ningn mtodo que permita comparar el costo de
informacin con el valor habido al considerar otras medidas
adicionales, como resultado de esa misma informacin. De hecho
cada vez estamos gastando ms dinero en computadoras y sistemas
de informacin, con el resultado operante de que la mayor parte de
los ejecutivos se est en dando cuenta que con esas inversiones no
estn recibiendo el valor de su dinero. El diseo de sistemas mejores
as como las operaciones de los ya existentes deber compense con
la eficacia de su ser si es necesario, habr que hacer ciertos ajustes
entre el costo y los beneficios. La organizacin sobre la base de un
centro de utilidades mejorar la identificacin de los costos y
beneficios.
LA GERENCIA.- Este elemento es el que menos puede producirse,
y el menos sujeto al control, pero tambin el mas importante de
todos en un sistema de informacin a la Gerencia. Aunque los
problemas humanos y los aspectos de comportamiento de la
adaptacin del cambio son enormes, pero nos ocuparemos de dos
grupos que participan en el diseo y la operacin. Esos grupos son:
1. -Los que disean y manejan el sistema de informacin (los
analizados y tcnicos de computadoras)
2. -Los gerentes, usuarios de saos sistemas.
Se ha identificado que es, tal vez el principio aislado ms importante
con respecto a la gente y los sistemas de informacin, donde dicen
en el desarrollo del sistema de informacin, el inters tcnico de los
expertos de personal debern subordinarse. A los intereses, pero
ambos deben cooperar para el desarrollo de los sistemas. Esto
significa, primero, que los gerentes no deben
delegar su
responsabilidad del diseo de sistemas a los operadores algo sobre
financieras administrativas y sobre la necesidad de informacin de
los gerentes para el planeamiento y el control. La administracin
deber controlar la computadora, por que lo contrario esto ser la
que la controla. Por otra parte los tcnicos deben tener mejores
conocimientos del proceso administrativo y de las necesidades de
los gerentes - Usuarios, para que puedan disear operar sistemas

que satisfagan esas necesidades.
CMO OPERA UN SISTEMA DE INFORMACIN A LA
GERENCIA? El diseo de un sistema requiere la disposicin de
sus elementos y componentes en alguna combinacin que produzca
el objetivo desea. Como ejemplo tomaremos el sistema elemental de
contabilidad de inventario. Ese sistema se ha diseado para
actualizar los registros del inventario
LA ADMINISTRACIN: Muchas organizaciones y muchos
gerentes cometen el error bsico de creer que un sistema de
informacin a la gerencia se puede disponer a funcionar sin el apoyo
de un sistema de administracin. Un sistema de administracin
adecuado incluye disposiciones administrativas, estructuras y
disposiciones para un planeamiento y control apropiado, con
objetivos claramente establecidos y todas las dems manifestaciones
de una organizacin administrativa. El sistema de administracin
tiene por objeto desarrollar planes para lograr los objetivos,
organizar la implantacin de los planes, y las acciones se ejecuten a
tiempo. El papel de la informacin para llevar a cabo esos tres
procesos bsicos se deben:
Primero: El reconocimiento de un problema o de una oportunidad,
se inicia ordinariamente con la informacin del proceso de control
relacionadas con una desviacin de las normas o mediante la
valoracin o investigacin de ambos sistemas (Ambientales,
competidores e internos) que afectan el proceso de planeamiento.
Segundo: La definicin del problema, la determinacin y valoracin
de las rutas alternativas de accin y la seleccin de mas rutas de
accin, son pasos del proceso de planeamiento y de toma de
decisiones.
Finalmente una vez que se toma una decisin o que se desarrolla un
plan, es necesario implantar y controlar la solucin. La implantacin
es cuestin de organizar los recursos necesarios, y de dirigirlos en la
ejecucin del plan. el control comprende la medicin de la actuacin
y la comisin de las desviaciones. El proceso vuelve a comenzar ya
sea por el reconocimiento de la necesidad de planteamiento, o por la
aparicin de un problema dbil al proceso de control.
INFORMACIN Y PLANEAMIENTO: Hay que considerar tres
tipos:
1) DEMANDA DE LA INDUSTRIA: Con las ventas y el nivel de
operaciones correspondientes de cualquier empresa, como una
funcin del nivel de demanda de la industria.
2) DEMANDA DE LA EMPRESA: Referente a la demanda de
productos de una empresa individual sobre la funcin de la
demanda de la industria y de las capacidades y actividades de la
empresa individual
3) LA COMPETENCIA: Los datos sobre la empresa competidora
son muy importantes para pronosticar las demandas individuales
y para tomar decisiones y hacer planes para el cumplimiento de
esos pronsticos, se deben considerar estos tres tipos:
a) Actuacin anterior, costeabilidad, retribucin sobre la inversin,
sector del mercado y otros datos semejantes que ayuden a
identificar a los competidores
b) Actividad actual.-los desarrollos concernientes a la competencia
que afectara al proceso de planeamiento.
c) Planes Futuros.- Sobre la informacin concerniente a nuevos
productos, adquisiciones y esfuerzos de investigacin y
desarrollo, y otros planes que favorezcan el futuro de la empresa
individual.
INFORMACIN INTERNA Como las premisas internas afectan
las decisiones de planeamiento en muchos niveles de la organizacin
y aunque indudablemente el ambiente de los negocios y las premisas
relacionadas con la competencia son muy importantes, despus de
todo estas categoras de informacin se consideran necesarias para la
toma de decisiones tan solo por muy pocos gerentes de las empresas:
los gerentes de altura y de mercadotecnia. Sin embargo, las premisas
de planeamiento son tiles para el planeamiento subsidiario en todos
los niveles de la organizacin. Una vez adoptados, un presupuesto o
pronostico de ventas se convierte en datos esenciales de
planeamiento para una gran variedad de planes subsiguientes y
relacionados.
Es conveniente considerar las premisas internas como si fueran de
los tipos siguientes:
1) Pronostico de Ventas.- Es posible que sea el mas importantes

descuentos aislado de planeamiento de toda la organizacin
porque la asignacin de los recursos de toda la compagina es una
funcin del plan de ventas establece estructura sobre la que se
construye casi todos los dems planes internos, por lo tanto
puede, puede considerarse como la premisa dominante interna del
planeamiento de la empresa.
2) El Plan Financiero.- Este plan que frecuentemente se llama
presupuesto, tiene el segundo lugar de importancia, despus del
pronostico de ventas, porque representa un compromiso
cuantitativo y de tiempo de la asignacin de los recursos totales
de la compaa (fuerza humana, fabrica, capital, materiales,
gastos generales de administracin y gastos administrativos)
3) Factores de Suministros.- La fuerza humana, el capital, la
fabrica y el equipo, la organizacin y otros factores de
suministros, son premisas vitales de planeamiento que
proporciona restricciones o linderos dentro de los cuales se lleva
a cabo el planeamiento, pero su disponibilidad y sus limitaciones
deber tomarse en cuenta al desarrollar el plan financiero y los
planes subsidiarios para lograr los objetivos.
4) Polticas.- Las polticas bsicas son relativamente fijas con
respecto a los fines a largo plazo, y no pueden cambiares
fcilmente para lograr la flexibilidad para desarrollar rutas
alternativas de accin o corto plazo. Hasta el grado en que los
productos, la mercadotecnia, las finanzas, el personal y otras
polticas bsicas
no pueden cambiar a corto plazo,
proporcionaran restricciones para el planeamiento, casi del
mismo modo que de los suministros.
No puedo averiguar cuales son nuestros costos de
operacin............No sabemos la costeabilidad relativa de nuestras
lneas de productos...........Cules serian los efectos en otras partes
de la compaa si nuestras ventas disminuyen en un 10 por ciento?.
Esas preguntas y otras semejantes, reflejan la dependencia de los
gerentes en la informacin, tambin las quejas ms comunes de la
administracin, sea la inadecuacin de los datos para la toma de
decisiones. Si hay un problema en la organizacin, es posible que
nadie pueda determinar qu clase de informacin se hubiera
necesitado para impedirlo, ni que se tome tiempo necesario para
organizar un sistema que proporcione esa informacin. Aunque con
la frecuencia los datos y la informacin son muy abundantes, a veces
no son los suficientes ni de la clase que se necesiten para fijar
objetivos, para valorar alternativas, tomar decisiones, anticipar
problemas y medir resultados comparndolos con los planes.
Aunque la gran necesidad de los sistemas de informacin debera ser
evidente para casi todos los gerentes, es necesario subrayar su
importancia sencillamente. Un negocio no puede sobrevivir sin
ninguna informacin: Los flujos de informacin son tan
importantes para la vida y la salud de un negocio, como lo es el flujo
sanguneo para la vida y salud del ser humano. . Esto se aplica tanto
a las pequeas como a las grandes organizaciones. En realidad, los
sistemas superiores de informacin han permitido que muchas
compaas pequeas compensen con creces las economas de escala
de que disfrutan sus competidores mucho mayores.
Se ha dicho que la receta de una buena decisin es la siguiente:
Noventa por ciento de informacin y diez por ciento de inspiracin .
La informacin es el catalizador de la administracin, y el
ingrediente que rene las funciones administrativas de planeamiento,
operacin y control. El gerente depende de un instrumento
especfico, la informacin y aunque Hace que la gente haga lo que
quiere, sus instrumentos para lograrlo son la palabra hablada o
escrita, o el lenguaje de los nmeros. Como lo dijo Norbert Wiener:
......la posesin de medios para la adquisicin, el uso, la retencin o
la transmisin de informacin, es lo que mantiene junto a cualquier
organismo.
CMO EVOLUCIONA EL SISTEMA DE INFORMACIN?
Si examinamos las necesidades bsicas de informacin de una
compaa(Grande o pequea), y lo que constituye un sistema
satisfactorio de informacin, mediante la modificacin de un sistema
manual, o el diseo de un sistema basado en computadoras. Como
ocurre en todas las compaas que crecen, se desarrollan nuevos
productos, aumenta el volumen de ventas y tambin el numero de
empleados, los factores extraos a la compaa se hacen cada vez
ms importantes y, en general las complejidades de las operaciones
aumentan con ms rapidez que el tamao de la compaa. En
contraste con el procesamiento de lote, un sistema de informacin
de tiempo real suministra una reaccin a las solicitudes de

informacin en una estructura de tiempo suficientemente corta para
permitir que el usuario modele una situacin hacia adelante, o tome
una decisin inmediata. Los ejemplos ms conocidos son los
sistemas telefnicos (comunicaciones), aerospaciales (mando y
control) y la logstica de los mtodos de reservacin de las lneas
areas. Ese aumento del tamao de la compaa da por resultado un
aumento de la recoleccin, procesamiento y distribucin de la
informacin. Ahora es necesario manejar muchas cuentas de clientes
y muchos registros de produccin, con una mayor cantidad de
relaciones recprocas.
SISTEMA DE INFORMACIN DE PLANEAMIENTO Es
importante el diseo de un sistema de informacin de planeamiento
que nos facilita un proceso de acuerdo a pasos para establecer
objetivos y alternativas que permita el logro de los objetivos. Cuando
el sistema de informacin es muy complejo puede dificultar su
accionar, ya que no puede encontrarse en forma ordenada; toda
informacin que se encuentre bien sustentada para hacer frente aun
planteamiento adecuado que tiene que proporcionar una informacin,
donde las premisas y las hiptesis se pueda dar un diseo adecuado a
los planteamientos que uno desea obtener.
INFORMACIN Y ORGANIZACIN El sistema de informacin
y la organizacin se encuentran muy relacionadas ya que de ellas
depende el bienestar en toda la organizacin y porque tambin de
acuerdo a la informacin que se obtenga se tendr que tomar
decisiones a favor o en contra porque de ellas depende si se logra los
objetivos que se ha trazado la compaa es decir que de acuerdo a las
informaciones que se obtenga para poder reflejar los planes que se
tienen; cuando las informaciones no coincidan va a causar un retras
y habr que hacer cambios en la organizacin la informacin debe
estar de acuerdo a la organizacin y debe mantener al tanto a los
cambios y modificaciones que se halla hecho.
INFORMACIN Y CONTROL Un proceso para que se desarrolle
en forma adecuada debe disearse de acuerdo a la informacin que
reciba y dentro de lo cual se puede tomar las medidas pertinentes y
hacer un planeamiento para obtener un objetivo lo mas aceptado
posible. En este sentido, un control adecuado dentro de cada
departamento debe ser en base a una variedad de informacin de la
cual se toma decisiones, lo que permitir evaluar a una mayor
variedad de alternativas con la finalidad de conseguir objetivos
reales.
LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
Y
LA
ADMINISTRACIN SUMARIA De acuerdo a la informacin que
se obtenga de cada una de las funciones principales administrativas
influye determinadamente porque las decisiones que se toman
pueden cambiar los objetivos que se planteado y el funcionamiento
de la empresa. Los datos informativos son como un eslabn de una
cadena que se encuentra unida e un modo tal que cuando hay
informacin mal proporcionada en una de las funciones principales
afecta de tal manera a los de mas subsistamos esto puede traer
consigo que afecte totalmente a los dems y consigo no pueda lograr
las metas.
La informacin nos brinda la premisa, como alternativas; lo cual se
debe de aplicar adecuadamente y poder ir mejorando paulatinamente
cuando no se llegue a cumplir tenemos que volver a aplicarlo pero
corrigiendo los errores para poder seguir mejorando y as
sucesivamente conocer el proceso de retro alimentacin esta poder
alcanzar la meta propuesta.
SISTEMAS BSICOS DE INFORMACIN
En la actualidad se esta viendo como muchas compaas vienen
haciendo grandes esfuerzos para mejorar el sistema de informacin,
es decir que estas compaas vienen modernizando y buscando
nuevos avances para que las informaciones lleguen con mayor
rapidez a los interesados y en forma mas eficientes. Los avances
tecnolgicos en la actualidad se bienes mejorando porque
antiguamente era un problema con tanta documentacin que se tenia
no se poda tomar las decisiones necesarias, adecuadas porque no
haba un
ordenamiento adecuado en cambio ahora con la
modernizacin y el avance de la tecnologa hemos mejorado y ahora
podemos tener informacin mas rpida y adecuada de cada una de
las partes y tomar decisiones precisas en toda la organizacin
LA TEORIA DE SISTEMAS Y
LOS SISTEMAS DE INFORMACION A LA GERENCIA
EL SIG Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS
junta
f./ g. r
nota
revisa
si l a
compra
fue corr.
si es co
rrecto
recep.
Fact.
elavora
Ch/. y
orden
recepc
pago
Ch/. y
orden
pago
recep.Ch
da
orden
V .B
pago
V.firma
B
cancela
c.
CLASIFICACION
CONCEPTOS
NECESIDAD DE LA TEORIA
CONCEPTO DE SISTEMAS Y TEORIA
CONTROL RETROALIMENTACION
LA ORGANIZACIN DEL SISTEMAS
No se trata de crear una teora de sistemas, sino escoger las

porciones de esa teora para la organizacin y la administracin, y
para el diseo de sistemas de informacin que faciliten esos
procesos. El enfoque de sistemas es primordialmente un modo de
pensar sobre la tarea de administracin. Proporciona una estructura
para el xito de una organizacin. El concepto de sistemas adelanta
una manera de pensar que ayuda explicar una porcin de la
complejidad del ambiente de los gerentes, y tambin les ayuda
apercibir y explicar la naturaleza de los problemas complejos.
Esencialmente el enfoque de los sistemas para la administracin
utiliza el anlisis cientfico para proporcionar informacin para la
toma de decisiones, en las organizaciones complejas.
02.11
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
En el mundo ciberntico se observa mecanismos y aplicaciones que

exhiben inteligencia y comportamiento humano. Estos incluyen
robots, sistemas expertos, reconocimiento de voz, procesamiento de
lenguaje natural y extranjero.
Es una rama de la
fundamentos tericos
computacin. Trata de
programar maquinas,
capacidades mentales.
ciencia de la computacin. Estudia los

y prcticos del diseo de sistemas de
encontrar las tcnicas para disear y
computadoras que extiendan nuestras
La inteligencia artificial generalmente se expresa mediante la

abreviatura I.A..Bajo esta denominacin se recogen las realizaciones
y los proyectos de la ingeniera del conocimiento. Si el nombre
parece pretencioso, puede tomarse como la forma nominal para
designar aparatos y sistemas tangibles, reales.
En los aos 60, los expertos en inteligencia artificial pensaban que
pronto serian realidad las computadoras que pensaban como los seres
humanos y pudieran tomar decisiones por ellos. Los esfuerzos para
alcanzar esta meta revelaron pronto el hecho que nuestros
conocimientos sobre nuestra propia forma de pensar es bastante
escaso y que, por tanto, estamos muy lejos de poder ensear a pensar
a una computadora.
Otro campo al que se asegura un gran futuro es el de los sistemas

expertos. Esto consiste en dar a una computadora todos los datos
bsicos referentes a una rama del saber humano para que la mquina
pueda llegar a conclusiones y efectuar diagnsticos.
La definicin de inteligencia artificial (el nombre que asignamos a
ciertas caractersticas que permiten a alas computadoras llevar acabo
tareas de una forma que podra calificarse de inteligente) siempre
est cambiando. (Alguien dijo alguna vez que la inteligencia
artificial es en realidad la siguiente cosa que todava no nos hemos
imaginado como hacer).
La inteligencia artificial ser ms til cuando no sea excitante el
hablar de ella. Estar en su lugar y trabajando, tanto que no nos
daremos cuenta de ella.
Un rea promisoria de la inteligencia artificial es en la interfase de
los sistemas de computo. Es deseable que cualquier persona pueda
llegar a un a estacin de trabajo y comience a utilizar en forma
inmediata el sistema(sin libros o manuales). Por el momento, incluso
con los sistemas bien diseados, este objetivo es difcil de alcanzar.
Los mejores dilogos siguen necesitando del operador para cumplir
ciertos requerimientos del sistema (a la interfase).
Qu significa esto?. Cuando usted puede enunciar un problema o
solicitud en forma clara, en lenguaje comn y de manera que otra
persona lo pueda comprender, y el sistema de computo puede
decidir que hacer, entonces ser til la inteligencia artificial.
Vemoslo de este modo: suba aun taxi en la ciudad de Nueva York
pida al chofer que vaya a Chorius Line(la obra de Broadway). Eso
es todo lo que tiene que decir. El conductor sabe a cual teatro se
refiere y como llevarlo ah (cuales calles y puentes tomar y cuando
detenerse por los semforos). Eso es Inteligencia Artificial.
QU ES UN SISTEMA INTEGRADO? Dentro de los sistemas
de contabilidad computarizada, los sistemas integrados cada da
juegan un papel importante en todos los sectores de la economa
nacional y con proyeccin mas all de la frontera nacional, exigiendo
tcitamente que la enseanza y aprendizaje en las universidades del
pas debern estar a tono con los progresos cientficos y tecnolgicos
mediante la aplicacin del sistema de computacin.
La necesidad de una filosofa interactiva de la administracin ha sido
dramatizada por el reciente aumento de la competencia mundial en el
mercado y por la complejidad creciente de la direccin de una tpica
empresa de negocios. Adems, el conflicto entre los partidarios de lo
especializado y lo general, no ha sido resuelto, esto es, la paradoja de
requerir mayor habilidad en reas especiales en contraste con un
conocimiento mas general o integrado, tan necesario para la
administracin. Adems, la eleccin entre la centralizacin o la
descentralizacin de actividades oscila de un lado para otro como un
pndulo.
Las metas de los actuales investigadores en inteligencia artificial se

centran en metas mucho ms modestas, pero de enorme inters
practico. Citaremos aqu, a titulo de ejemplo, dos aplicaciones de
inters; por un lado la comprensin del lenguaje humano, por otro
los sistemas expertos. La importancia de la comprensin del lenguaje
se centra en dos aplicaciones: la posibilidad de controlar una
computadora y la traducir textos a distintas lenguas.
Integracin significa hacer un todo o totalizar; acopiando partes y

juntndolas dentro de un todo. La teora vitalista de la deduccin o
razonamiento filosfico propone los siguientes puntos:
Todos los esfuerzos realizados hasta ahora han llevado a la misma

conclusin, la que el lenguaje humano es demasiado ambiguo y lleno
de referencias culturales como para una maquina pueda
comprenderlo con facilidad. Cuando decimos hay un hombre en la
puerta que quiere cobrar una factura, no nos damos cuenta de la
ambigedad de la frase, ya que por nuestra experiencia sabemos que
una puerta nunca intentara cobrarnos una factura. Para que la
computadora pudiera comprender esta frase deberamos haberle
informado de todo de lo que son capaces de hacer hombres y puertas,
lo que exigir almacenar enormes masas de datos.
3.- Las partes as constituidas forman un todo indisoluble en el cual

ninguna parte puede ser afectada sin afectar a todas las otras partes.
El problema se ha solucionado limitando el lenguaje empleado y

evitando las ambigedades. La persona que en un futuro controle una
computadora por medio de ala voz deber
tener un gran
entrenamiento para expresar sus ideas de modo claro.
En cuanto al problema de la traduccin, se ha optado por hacer que
un experto simplifique el texto antes de ser procesado y otro rescriba
el texto traducido para hacer su lectura ms atractiva. Aunque parece
muy complejo, este mtodo se utiliza ya en grandes organismos
internacionales como las Naciones Unidas, que tienen que traducir
gran numero de textos a sus idiomas oficiales.
1.- El todo es primario y las partes son secundarias.

2.- La integracin es la condicin de la interrelacionalidad de las
muchas partes dentro de una.
4.- El papel que juegan las partes depende del propsito para cual
existe el todo.
5.- La naturaleza de la parte y su funcin se derivan de su posicin
dentro del todo y su conducta es regulada por la relacin de todo a la
parte.
6.- El todo es cualquier sistema o complejo o configuracin de
energa y se conduce como una pieza nica, no importando que
compleja sea.
7.- La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, as
como sus relaciones debern evolucionar a partir del todo.
Una empresa de negocios es un todo integrado en cada sistema,
subsistema y subsistema de apoyo estn relacionados con la
operacin total.
La creacin de un sistema integrado tiene como finalidad principal
encontrar una solucin automtica global. Se trata de un objetivo
muy ambicioso y que tropieza con numerosas dificultades tcnicas
as como con los problemas que plantea la funcin del hombre en la
empresa. El automatismo total descarta las intervenciones humanas
tradicionales, que evidentemente siguen siendo indispensables para

la vida de al empresa. La verdadera revolucin de la informtica en
la empresa reside en la accin. Evidentemente tropieza con
numerosos obstculos: organizacin, dominio de los nuevos mtodos
de gestin, sobre todo con la resistencia del hombre a la innovacin.
Por esta razn, el objetivo bsico a lograr consiste en llegar a asociar
al hombre al funcionamiento del sistema, de modo que aquel pueda
intervenir, en el momento oportuno, en el desarrollo del proceso
automtico, para controlar su desarrollo sin interrumpir su
encadenamiento, y en especial para explotar su eficacia.
La realizacin de un sistema integrado supone elegir uno o varios
modelos de gestin que abarcan disciplinas distintas de las del
propio tratamiento de la informacion-investigacin operativa y
econometra, en particular, pero como la finalidad de todo sistema es
la toma automtica de decisiones, es necesario conocer sus limites
para no adentrarse en una va sin salida.
Los elementos y caractersticas de un sistema integrado.
A) Factores: Se designan por factores a todas las informaciones que
representan acontecimientos o hechos a tener en cuenta para la
gestin y el control de la empresa. El tratamiento de estas
informaciones conduce a la decisin, previa a toda accin destinada
a asegurar el funcionamiento de la empresa
B) Modelos de Gestin: Un modelo es la expresin de un
razonamiento, del camino lgico desde los datos base, que son el
resultado de la observacin de la realidad hasta la eleccin de una
solucin con vistas a una accin.
C) Simulacin: Las experiencias de simulacin se hacen a menudo
en relacin contrabajos de investigacin operativa. Un modelo es un
conjunto complejo, resultado de un razonamiento terico. Se funda
en un conjunto de conceptos y de hiptesis, y, por consiguiente, es
necesario confrontarlo con los hechos. La experimentacin puede
tener varios objetivos. Primeramente es un estudio sobre el
comportamiento del sistema ante los hechos, o sea, una especie de
prueba de la exactitud de la representacin de los fenmenos de la
vida de la empresa. Pero, adems de este control de validez, la
simulacin desempea cada vez mas un papel importante en la
gestin al permitir analizar, sin esperar a los hechos, las
consecuencias de elegir una determinada poltica general, en
comparacin con otras.
D) Caractersticas de Sistema Integrado: El carcter global de un
sistema integrado impone caractersticas particulares y rigurosas. Un
sistema no puede funcionar si no responde a algunas caractersticas
fundamentales relativas a:
el control
las posibilidades de adaptacin
las relaciones hombre-sistema.
Si se desea que las aplicaciones tengan el potencial para cambiar o
influir actividades que estn mas all de su mbito de trabajo
entonces deben ser sistemas Integrados, no autosuficientes. Por
ejemplo, un departamento puede ser nico usuario.
De los sistemas que establece los precios relacionando los costos
con los mrgenes han participados de ganancia (cuanto espera la
compaa ganar despus de haber cubierto los costos). Sin embargo,
es evidente que el sistema de administracin de inventarios que da
seguimiento a los movimientos de artculos desde la produccin al
almacn y de aqu a los clientes, abarca varias funciones dentro de la
corporacin. Este tipo de aplicacin debe disearse para satisfacer
las necesidades de cada rea mientras al mismo tiempo brinda apoyo
alas metas corporativas.
Los comits directivos deben evaluar las aplicaciones de sistemas de
informacin teniendo en mente la bsqueda de cuatro tipos de
diferente de integracin. La integracin horizontal, que abarca reas
funcionales de la empresa tales como fabricacin, mercadotecnia y
administracin de inventarios, y que asegura que el flujo de
informacin sea manejado en forma tal que un rea conozca la
manera en que sus actividades afectan o influyen las de otras reas.
Por ejemplo, con informacin adecuada, la fuerza de ventas deber
comprender que el calendario de produccin permite entregar los
productos a los clientes slo despus de cierta fecha, siempre y
cuando l pedido llegue al final de la semana. La meta es que cada
rea trabaje en armona, no en conflicto, con los dems grupos.
La integracin vertical eslabona las aplicaciones con la jerarqua de
mandos dentro de una funcin especfica de la empresa. Por ejemplo,
las divisiones y departamentos comunican objetivos de desempeo y

resultados. Por otra parte, los miembros de un equipo corporativo
para determinado grupo de productos, al conocer y comprender los
objetivos de desempeo y sus limitaciones no imponen a los
supervisores y empleados objetivos y cuotas poco razonables. Con
este tipo de integracin los altos gerentes tambin disponen de
informacin con respecto al desempeo actual.
Las aplicaciones son fsicamente integradas cuando abarcan
fronteras
geogrficas (tales como estados, pases o incluso
continentes). Dado que en la actualidad las empresas realizan sus
operaciones en una verdadera economa global, los sistemas de
informacin deben dar soporte a transacciones efectuadas con
clientes y proveedores de todo el mundo mientras que al mismo
tiempo permiten penetrar en la competencia y los mercados
internacionales. Cada vez se desarrollan e implantan mas mtodos de
comunicacin de datos y movimientos de informacin que facilitan
la integracin fsica. Los grandes bancos internacionales, como el
Citibank cuya casa matriz esta en Nueva York, depende de los
sistemas de comunicacin internacionales para enlazar todas las
operaciones alrededor del mundo.
Los sistemas de informacin miran hacia el exterior cada vez con
mayor insistencia. La integracin del medio externo al interno
reconoce la necesidad tanto de poner a disposicin de la
organizacin fuentes externas de datos como de comunicarse con
entidades externas tales como clientes, vendedores y proveedores de
la industria de datos. Proveedora Americana de Hospitales, la
compaa de uno de los ejemplos ya presentados, escogi integrar a
sus clientes en el sistema de procesamiento de pedidos al permitirles
que ellos mismos solicitaran sus pedidos. La corporacin IBM
permite en la actualidad que muchos de sus clientes tengan acceso
directo tanto a su catalogo de productos como al sistema de
pedidos. Para facilitar el empleo de este servicio se desarrollaron
sistemas especiales en lnea. En algunos casos, se tiene acceso por
lneas de comunicacin a informacion que antes era considerada
como clasificada. Dado que tanto los clientes como la compaa
obtienen beneficios de estos servicios integrados, es probable que
esta tendencia contine a medida que se desarrollen las propuestas de
proyectos.
QU PERSIGUEN LOS SISTEMAS
INTEGRADOS?
eliminar redundancia de la informacin
facilitar el acceso a los datos de informacin
facilitar la elaboracin de informes
QU ES UN SISTEMA INTERCONECTADO? La capacidad

de conectar a los usuarios con el recurso computacional por medio
de comunicaciones es esencial para las organizaciones, ya que una
inversin razonable en hardware y software hace que el acceso a las
computadoras este disponible a todas las personas que lo necesitan.
Sin embargo, existen muchos ejemplos en los que un usuario desea
Procesar datos en una instalacin especifica-tal como una oficina de
ventas separada de la administracin central de la corporacin- y
despus enviar datos en forma peridica a un sistema de computo
en la instalacin central. En muchos ejemplos, las organizaciones ya
tienen varias computadoras en operacin, a menudo en lugares
distintos y separados entre s. Adems, los costos los costos de
comunicacin estn aumentando mientras que el de las
computadoras est decreciendo. Ahora es posible colocar
computadoras en cada lugar donde se recolecten los datos o se
necesite la informacin.
Esta clase de sistema interconecta los lugares que tienen recursos
computacionales para capturar y almacenar datos, procesarlos y
enviar datos e informacin a otros sistemas, tales como un sistema
central. El rango de recursos computacionales varia. Algunos lugares
utilizan terminales, otros microcomputadoras, otros incluso grandes
sistemas de computo. No existe el requisito de que todo el equipo sea
del mismo fabricante. De hecho se espera que estn implicadas
varias marcas de hardware. Esto permite al usuario tener el tipo ms
adecuado a sus necesidades.
Por ejemplo, los datos de las transacciones que ocurren durante el da
pueden ser capturados mediante una microcomputadora o terminal
conectada a una minicomputadora y almacenados en discos
magnticos. Al final del da, se imprimen los resmenes de las
transacciones ocurridas, pero los datos almacenados de las
transacciones permanecen en el disco. Se hacen cambios y
correcciones a las transacciones cuando sea necesario, despus de

revisar el registro de transacciones.
Por ejemplo, si el sistema es uno de venta al menudeo, se pueden
procesar los archivos de transacciones al final de mes, para producir
informes mensuales que se envan a lo s clientes. Al mismo tiempo,
las cuentas de los clientes se actualizan para mostrar nuevas
compras, pagos, crditos y ajustes y as producir un saldo nuevo,
todo lo cual ocurre a nivel local.
Al final del mes, las oficinas de ventas nacionales y regionales
reciben los informes generados por el sistema local, los cuales
resumen la informacin sobre ventas, inventario, pagos y cuentas por
cobrar. De esta forma, la oficina central recibe toda la informacin
que necesite, mientras que las oficinas locales pueden capturar y
procesar los datos ms operativos en la forma mas adecuada a sus
actividades.
Los sistemas interactivos unen el sistema de computo con el usuario
y permiten la introduccin de datos, solicitudes de informacin o de
procesamiento con retroalimentacin directa de los resultados o
respuestas para el usuario. En cierto sentido, la computadora y el
usuario mantienen una comunicacin en donde el individuo
introduce un comando para la computadora y el sistema le responde
con una solicitud para una clarificacin adicional, ejecuta esta y
enva un mensaje, por ejemplo, de error. El dilogo interactivo define
que har el sistema.
Una comunicacin usual para dar indicaciones dentro de un sistema
interactivo e imprimir un informe se muestra en el siguiente dialogo:
Computadora : INTRODZCASE EL PRIMER NOMBRE
Usuario :
JUAN
Computadora : INTRODZCASE EL APELLIDO

Usuario :
PEREZ
Computadora : CUL ES LA PALABRA CLAVE?

Usuario :
ABRACADABRA
Computadora : QU INFORME SE DESEA IMPRIMIR?

Usuario :
VENTAS ACTUALES
Computadora : SE DESEA UN RESUMEN DEL INFORME DE

VENTAS (R) O EN DETALLE (D)?
Usuario :
Computadora : EL INFORME QUE SE SOLICITO SE ESTA

IMPRIMIENDO
Muchos sistemas utilizan tambin un men de alternativas. En un
sistema basado en mens el dialogo es ms breve, dado que la
interaccin se efecta por el usuario al introducir solamente nmeros
o letras para instruir al sistema; sin embargo, ambos enfoques le
permite controlar el procesamiento en lnea.
Una ventaja del procesamiento en lnea es la posibilidad de captar
los datos conforme los sucesos se presentan. Si los usuarios
introducen una transaccin de datos al sistema cuando las
actividades se estn llevando a cabo y el sistema la procesa de
inmediato, siempre tendrn los resultados actuales disponibles. En
algunos casos, el procesamiento puede llevarse a cabo tan rpido que
los sucesos se influyen conforme se presentan; por ejemplo
supngase que una persona ordena mercancas de un vendedor en
una tienda que trabaja con pedidos por catalogo y que utiliza
terminales en lnea para aceptar las solicitudes los clientes. El
vendedor introduce la informacin sobre los artculos que desea
comprar el cliente a la terminal, mientras el comprador esta en el
mostrador. Para cada articulo se despliega una respuesta en la
terminal que se indica si el articulo esta disponible o no. Saber de
inmediato si el articulo que se desea esta en almacn o no, influye
en la compra final. Cuando ya no hay existencia se puede comprar
algo mas en su lugar. De hecho, se puede modificar la solicitud y
pedirle al vendedor que introduzca otro pedido para un articulo
diferente. De nuevo se recibir una respuesta sobre la disponibilidad
de este articulo.
Algunos sistemas en lnea permiten a muchos usuarios utilizar el
sistema al mismo tiempo. Todos pueden sentir que estn utilizando el
sistema por si mismos, dado que sus solicitudes se aceptan y se
procesan muy rpidamente y sin ninguna evidencia de que otras
personas estn introduciendo trabajo al mismo tiempo. En algunos
casos, los sistemas en lnea estn diseados para que muchos
usuarios los utilicen entre s.
La finalidad de un sistema es la razn de su existencia. Existe un

sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los problemas que
enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislacin que los resuelva. El
sistema de encendido de un automvil tiene el claro propsito de
quemar el combustible para crear la energa que emplean los dems
sistemas del automvil.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas internacional con su medio
ambiente, el cual esta formado por todos los objetos que se
encuentran fuera de las fronteras de los sistemas. Los sistemas que
interactan con su medio ambiente (reciben entradas y producen
salidas) se denominan sistemas abiertos. En contraste, aquellos que
no interactan con su medio ambiente se le conoce como sistemas
cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es as como los
sistemas cerrados existen solo como un concepto.
El elemento de control esta relacionado con la naturaleza de los
sistemas, sea cerrados o abiertos. Los sistemas trabajan mejor-se
encuentran bajo control-cuando operando dentro de niveles de
desempeo favorables. Por ejemplo, las personas trabajan mejor
cuando su temperatura es de 37 grados centgrados. Quiz una
desviacin de 37 a37.5 no afecte mucho su desempeo aunque, en
algunos casos, la diferencia puede ser notable. Una mayor
desviacin, sin embargo, tal como una fiebre de 39.5 grados,
desencadena un cambio drstico en las funcione corporales. El
sistema deja de funcionar y permanece inactivo hasta que se corrija
su condicin. Si esta condicin se prolonga demasiado, los
resultados pueden ser fatales para el sistema.
Este ejemplo muestra adems la importancia del control en los
sistemas de todo tipo. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de
desempeo, denominados estndares y contra los que se comparan
los niveles de desempeo actuales. Siempre deben anotarse las
actividades que se encuentren muy por encima de o por debajo de los
estndares para poder efectuar los ajustes necesarios. Los sistemas
que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles aceptables
continan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o temprano
dejan de trabajar.
El concepto de interaccin con el medio ambiente, que es lo que
caracteriza a los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir
y evaluar la retroalimentacin, permite al sistema determinar que tan
bien esta operando. Si una empresa, por ejemplo, produce como
salidas productos o servicios con un precio elevado pero de baja
calidad, entonces es probable que las personas dejen de adquirirlos.
En este caso, las figuras o grficas de ventas bajas son la
retroalimentacin que indica a la gerencia que es necesario efectuar
ajustes, tanto en la calidad de sus productos como la forma en la que
estos se fabrican, para mejorar el desempeo, volver al camino y
recobrar las esperanzas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez
sistemas ms pequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados
por varios niveles de sistema y subsistemas. El cuerpo humano, por
ejemplo, contiene subsistemas tales como el sistema respiratorio y
circulatorio. Un automvil tiene sistemas de combustin, elctricos y
de control de emisiones. En general, en situaciones de sistemas, es
comn tener varios niveles de sistemas interactuando entre s.
BIBLIOGRAFIA Y FUENTES:
Anlisis y Diseos de Sistemas los Informacin Senn
Informtica y Gestin en la Empresa P. Conso, P .Poulain
Enciclopedia Autodidactica Ocano Tomo II
El Mundo de la Computacin Tomo IV
CAPTULO N
SEMANA N. 03
III
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
03.01
03.02
03.03
03.04
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
El Proceso Administrativo.
Planeamiento.
Organizacin.
Integracin.
Direccin
Control.
Organizacin y Mtodos "OYM"
Anlisis de OYM
El estudio de OYM
La Oficina de OYM.
Los Manuales.
03.01
EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
QU COMPRENDE EL PROCESO ADMINISTRATIVO?

El proceso administrativo, como metodologa para ejercer la
Direccin Empresarial, comprende fundamentalmente el desarrollo
armnico de las siguientes funciones: Planeacin. Organizacin.
Integracin. Direccin. Control.
03.02
PLANEACIN
Es la funcin del proceso administrativo, que permite identificar las

distintas oportunidades de mejoramiento en las operaciones de las
organizaciones y facilitar el establecimiento formal de los planes y
de los programas necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
La funcin de planeacin esta integrada por los siguientes
componentes:
Objetivos: Los objetivos son el componente de planeacin, que se
expresa en propsitos definidos, los cuales requieren de un campo de
accin posible, en la perspectiva de orientar las actividades y los
esfuerzos de los dirigentes, en la administracin de las
organizaciones.
Polticas: Las polticas se conciben como un conjunto de normas
generales de accin, encaminadas a orientar la administracin de una
entidad favoreciendo el desarrollo de sus actividades, de acuerdo con
los objetivos y planes establecidos.
Procedimientos: Los procedimientos estn integrados por una serie
de tareas concatenadas, a manera de sucesin cronolgica, para
ejecutar las distintas actividades de la organizacin, dentro del marco
especifico de su objeto social.
Programas: Los programas se expresan como planes, normalmente
complejos, que sustentados en los objetivos, las polticas y los
procedimientos, permiten determinar con precisin el desarrollo de
las actividades, en funcin de los elementos esenciales: tiempo y
dinero.
Presupuestos: Los presupuestos constituyen un documento tcnico,
en el que se presenta la organizacin financiera de los ingresos, los
costos y los gastos estimados, correspondientes a un determinado
periodo y rea o entidad.
03.03
FUNCIN: ORGANIZACIN
La organizacin es la funcin administrativa que tiene por objeto

facilitar la disposicin y distribucin racional del trabajo y del
personal que debe llevarlo a cabo, definiendo claramente sus
relaciones, de acuerdo con los objetivos y planes establecidos. La
funcin de organizacin esta integrada por los siguientes
componentes:
Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura orgnica
formal de una entidad, en la que se identifican sus relaciones, los
niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de responsabilidad y las
principales funciones que se desarrollan en una empresa o unidad
operativa.
Relaciones
entre
departamentos:
Las
relaciones
interdepartamentales implican la precisin de las lneas de enlace
para poder concretar la coordinacin comunicativa entre los distintos
departamentos. Cada unidad departamental debe tener
suficientemente claras todas las relaciones con el resto de los
departamentos para facilitar la ejecucin de las reuniones y los
procesos de comunicacin necesarios para asegurar el xito de la
gestin.
Cuadros ocupacionales: La tcnica de los cuadros ocupacionales,
facilita la revisin de las actividades del personal, al anterior de las
organizaciones y se expresa en la descripcin general de los puestos,
definiendo el grado de actividad, responsabilidad, atribuciones y
relaciones funcionales.
Manual de organizacin: Es un documento tcnico que contiene, en
forma ordenada y sistemtica, informacin sobre atribuciones,
estructura orgnica, funciones de las unidades que componen la
empresa, niveles jerrquicos, canales de comunicacin y
coordinacin, grado de autoridad y de responsabilidad, entre otros.
03.04
INTEGRACIN
La funcin de integracin consiste en obtener y articular los recursos

humanos, financieros, materiales, tcnicos y de otra naturaleza, que
la planeacin y la organizacin indican como requeridos para el
adecuado funcionamiento del organismo social. La funcin de
integracin se expresa en los siguientes elementos esenciales:
Seleccin de personal: Constituye el proceso definido por la
entidad, para enganchar y ubicar nuevos empleados, de acuerdo con
los requerimientos laborales, en cumplimiento del objeto social. Se
han desarrollado numerosas tcnicas, desde unas realmente sencillas,
hasta otras un tanto sofisticadas, para el reclutamiento y seleccin
del personal, que las organizaciones necesitan constantemente, en
procura de alcanzar sus objetivos, en forma eficiente y efectiva.
Desarrollo de personal: Consiste en estimular tcnicamente, las
cualidades innatas que cada persona posee, para obtener su mxima
realizacin posible, en funcin de su actividad laboral. El desarrollo
de personal implica por lo menos las siguientes actividades:
Entrenamiento y capacitacin de los empleados, en el plano
operativo.
Capacitacin en el nivel de supervisin.
Desarrollo de ejecutivos.
Motivacin: La motivacin se concreta, esencialmente, en hacer
sentir al personal satisfecho, en los aspectos: fsico, social y material,
dentro de la organizacin. Coordinacin de recursos: Este
componente de la funcin de integracin, requiere de la organizacin
tcnica de los siguientes elementos:
Localizacin de la planta fsica.
Construccin del edificio.
Distribucin del edificio
Seleccin y ubicacin de los equipos.
Administracin de salarios: La administracin de salarios consiste
en un programa de asignacin tcnica de remuneraciones, para
determinar el precio adecuado de los salarios de los empleados, el
cual consta normalmente de tres componentes:
Anlisis de Puestos.
Valoracin de Tareas y/o Actividades.
Calificacin de Mritos,
03.05
FUNCIN: DIRECCIN
La Direccin es la funcin administrativa que hace posible la

realizacin efectiva de las actividades planeadas, mediante la accin
del Administrador, ejercida en la toma de decisiones, unas ejecutadas
directamente y otras por medio de la delegacin de autoridad y
vigilando el cumplimiento detallado de las ordenes impartidas.
La funcin de Direccin comprende normalmente los siguientes
elementos:
Comunicacin: La Comunicacin es el proceso que facilita la
iniciacin e intercambio de planes, informacin, ideas y opiniones,
en la mente de las personas, procurando con esto un determinado
comportamiento en el sujeto receptor.
Delegacin de autoridad: La delegacin de autoridad consiste en

conferir atribuciones a las personas ubicadas en los niveles
jerrquicos inferiores.
disposicin de las partes de una obra destinada a facilitar su

inteligencia.
Toma de decisiones: Constituye una actividad corriente de tipo

administrativo, en todas las posiciones de direccin. All se
encuentra la responsabilidad del manejo del personal y de los dems
recursos, disponibles para alcanzar los objetivos de las
organizaciones.
- Como toda investigacin u orientacin de la investigacin.
Coordinacin de actividades: Es la sincronizacin adecuada de las

diferentes actividades, distribuidas en el tiempo y en el espacio, con
el objeto de cumplir con los objetivos previamente establecidos. Esto
implica la estructuracin, combinacin y ordenamiento de los
medios con que cuenta la entidad para alcanzar los objetivos.
Innovacin : La innovacin debe entenderse como una forma de
conducta para todo director, debido a que las empresas son siempre
dinmicas, o van siempre hacia adelante o van hacia atrs. Por esta
razn, se requiere estar permanentemente, en plan de hacer mejor las
cosas, sobre la base de una mentalidad innovadora y optimista.
03.06
CONTROL
La funcin de control permite determinar lo que se esta llevando a

cabo, cuantificando y evaluando, para luego establecer si es
necesario aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
realice conforme a lo planeado. La funcin de control implica el
desarrollo de los siguientes elementos:
Definicin del objeto a controlar. : En el caso del proceso
administrativo empresarial, la definicin del objeto a controlar,
consiste en precisar que tipo de informacin se requiere, cuando y
como. Existen diferentes pticas para definir los sistemas de
informacin. Todo depende del destino y/o de los objetivos que se
persigan con la informacin a obtener. Por ejemplo, existen los
sistemas de informacin de naturaleza estadstica, la informacin
calificada como especial y los informes sobre punto de equilibrio,
entre otros.
Desarrollo de normas de actuacin. El establecimiento de normas
de actuacin, proporciona la base sobre las cuales se mide el
desempeo esperado. La habilidad para seleccionar los puntos
crticos de control, constituye un aspecto relevante de la
administracin, debido a que un sistema de control slido depende
esencialmente de ellos.
Medicin y comparacin de resultados. : La medicin de
resultados, comprende la evaluacin y comparacin detallada de lo
realizado con lo planeado, mediante la aplicacin de las normas de
actuacin, con el fin de establecer si existen inconsistencias o
desgastes significativos que ameriten correccin.
Correccin de inconsistencias:
planes, programas y presupuestos.
Reajustar
objetivos,
Asesorar para alcanzar los objetivos.

Repetir el proceso operativo y de control.
Todas las fases del proceso administrativo son importantes pero hay
que destacar la planeacin y el control como las mas ponderadas, en
el plano de la gestin, porque son los dos componentes de la
actividad administrativa que requieren de una perfecta articulacin
para asegurar resultados de xito.
03.07
ORGANIZACIN Y MTODOS.
Es frecuente observar el nfasis que se le da al examen de las

funciones de los especialistas en sistemas informticos; sin embargo,
no debemos dejar pasar por alto la existencia de otro especialista
involucrado en el diseo y mejoramiento de la estructura y trmite de
los sistemas administrativos de la empresa: el Analista de
Organizacin y Mtodos.
QU ES LA ORGANIZACIN?
Es la funcin administrativa que comprende el establecimiento de
una estructura intencional de roles para las personas de una empresa.
Es intencional en el sentido de asegurar que se han asignado todas
las tareas necesarias para lograr los objetivos y se espera que se
asignen a las personas que mejor puedan realizarlas.
QU ES EL ESTUDIO DEL MTODO?
Connota criticidad de los modos existentes y proyectados de ejecutar
un trabajo, como medio de idear y aplicar manera ms sencilla y
eficaz y de reducir los costos. Existen varias formas de expresar lo
que es el Mtodo, una de stas formas tambin es, que la consideran
como una marcha organizada que se sigue para llegar a un fin. Es la
En general el mtodo tiene dos significados principales:

- Como una particular tcnica de investigacin.
Es ms restringido y nos indica un procedimiento de investigacin
ordenado, repetible y autocorregible, que garantiza la obtencin de
resultados vlidos.
QU ES LA ORGANIZACIN Y MTODOS "OYM"?
Se define a la Organizacin y Mtodos como una funcin
especializada, cuya finalidad consiste en aumentar la eficacia y la
rentabilidad de los procesos burocrticos, as como el control dentro
de una empresa. Ello se consigue mediante el estudio y
perfeccionamiento de la estructura organizativa y de los trmites y
mtodos administrativos en rigor.
CUL ES LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Y
MTODOS?
El estudio cientfico del trabajo, donde se aplica la tcnica analtica
al proceso de produccin con el fin de simplificar y reducir el costo
de las operaciones singulares para mejorar los mtodos de
transformacin y el plan de fabricacin, y tratar de lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos se viene utilizando desde hace
mucho tiempo por el departamento de produccin de las empresas.
Con ello se consigue un producto ms competitivo, al posibilitar
unos precios convenientes, mejorando as la rentabilidad del negocio.
03.08
EL ANALISTA EN ORGANIZACION Y METODOS
El experto en Organizacin y Mtodos, es un profesional que forma

parte del cuerpo de especialistas en las Oficinas o Departamentos de
Organizacin en la Administracin Pblica o Empresas Privadas, se
le denomina el "Analista en Organizacin y Mtodos", ste se
encarga de recopilar y analizar informacin, con el fin de presentar
soluciones alternativas a los problemas cuyo estudio se le
encomienda, as como de asesorar en la implantacin de las
modificaciones que se proponga. El Analista puede ser un tcnico o
profesional de distintas especialidades, cuyos conocimientos le
permitan realizar el diagnstico y el diseo organizacional de una
entidad.
El analista debe tener capacidad de anlisis, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observador y poder trabajar
en equipo. Para ser analista es importante que la persona posea una
formacin apropiada para tal efecto, como por ejemplo: Licenciado
en Ciencias Polticas, Licenciado en Administracin Pblica,
Licenciado en Economa, Licenciado en Administracin de
Empresas, Licenciado en Relaciones Industriales o Ingeniero
Industrial o en Sistemas.
Esto no significa que personas con otra formacin terica o prctica
sean incapaces para desempear las funciones de analista. Por
ejemplo: Contadores Pblicos, Abogados, Matemticos, y otros que
puedan adquirir conocimientos mediante cursos de capacitacin. Las
fuentes de reclutamiento pueden ser, instituciones y centros de
enseanza superior como las universidades y los institutos
tecnolgicos.
Los conocimientos que requiere tener el analista se agrupan en dos
tipos:
- Conocimientos Tericos. Principalmente conocimientos sobre
teora de la administracin y de la organizacin, teora de sistemas y
metodologa de la investigacin.
- Conocimientos Tcnicos. Principalmente los que le permiten
realizar el diagnstico administrativo y el diseo organizacional;
tcnicas de investigacin (bibliografa, observacin, cuestionarios,
entrevistas); anlisis y elaboracin de organigramas; de funciones de
puestos; de simplificacin de operaciones; anlisis y elaboracin de
diagramas de flujo; de formas y distribucin del espacio; de sistemas
y mtodos cuantitativos de administracin.
03.09
EL ESTUDIO DE ORGANIZACION Y METODOS
Un estudio de Organizacin y Mtodos puede estar referido a

algunas de las cuestiones siguientes:
a.- La revisin de las funciones, organizacin, sistemas o
procedimientos de una determinada dependencia o de toda la
Administracin.
b.- El estudio de una determinada funcin en toda la Administracin.
c.- El sealamiento de actividades a una dependencia enteramente

nueva, o la organizacin de una dependencia prxima a crearse.
a informaciones con stas caractersticas, no satisfarn las

necesidades del servicio para el cual fueron formuladas.
Sea cual fuere la naturaleza del trabajo a realizar el estudio de la

Organizacin y Mtodos debe cumplir con las siguientes etapas:
Para evitar los problemas de insuficiencia o falsedad de la

informacin, sta debe lograrse en la misma unidad donde se
producen los hechos y, preferiblemente, de la fuente primaria; claro
est, sin excluir la posibilidad de que por otras fuentes se logren
datos extras los cuales ratificarn la veracidad de los anteriormente
encontrados o completarn aquellos no conseguidos totalmente.
1. Determinacin de objetivos.
2. Planificacin de Trabajo.
3. Obtencin de la informacin necesaria.
4. Anlisis de la informacin obtenida.
5. Elaboracin de informes.
6. Implantacin de recomendaciones.
En algunos casos el estudio de Organizacin y Mtodos requieren
una supervisin peridica luego de haber sido totalmente
implantados, con el objeto de evitar distorsiones que impidan el total
cumplimiento de las recomendaciones.
Ahora hablaremos acerca de cada una de las etapas de la
Organizacin y Mtodos
1. Determinacin de Objetivos. En sta etapa es necesario
determinar de antemano los objetivos que se persiguen. Los
objetivos deben ser definidos de comn acuerdo entre las personas
que lo soliciten y el personal encargado de realizarlo, sobre todo,
cuando el propsito del mismo es limitado; hay que tener en cuenta
que, a medida que se desarrollen las actividades encomendadas
inicialmente, se incluyan otras ntimamente relacionadas.
El Analista no debe de olvidar que dentro de su rea de trabajo hay
esferas de asesoramiento, de decisin y de ejecucin; que a las
primeras les corresponde resolver lo que conviene hacer, a las
segundas lo que debe hacerse y a las terceras lo que se puede hacer.
Cuando se inicie la labor, el Analista debe conocer los argumentos o
razones expuestas para realizar el estudio, sobre todo porque as se
determinan ms rpidamente los puntos sobre los cules debe de
enfatizar su gestin, para esto estar a su disposicin los datos
relativos a los problemas confrontados por la entidad, as como
tambin algunas informaciones relativas a los sistemas y
procedimientos que van a ser objeto del estudio. A la vez que el
analista va conociendo el campo especfico sobre el cual va a realizar
sus labores, puede ir precisando anticipadamente un plan de accin o
simplemente, prepararse de antemano para atender las implicancias
que puede tener el estudio.
En conclusin, una labor ms precisa de los objetivos determina una
labor mejor planificada y, por lo tanto, ser mejor realizada.
2. Planificacin del Trabajo.- Una vez conocidos los objetivos, se
deber proceder a planificar las actividades, de acuerdo con las
caractersticas del trabajo; lo que va a permitir tener una visin de
conjunto de la naturaleza del trabajo que se va a realizar y de las
actividades generales que se desarrollarn. La Planificacin del
Trabajo ofrecer tanto al analista como al personal a su cargo
informacin til y abundante sobre:
- Qu es la dependencia.
- Cmo trabaja.
- Por qu realiza ciertas funciones.
- Cules y cuntos recursos estn a su disposicin.
- Dnde (en qu lugar) cumple su accin.
Cules son sus problemas
- Cules son sus interrelaciones.
Esta informacin se podr obtener a travs de diferentes medios,
entre los cuales los ms comunes son:
1). Lectura de leyes, decretos, memorias y otros documentos
relacionados con la institucin, as como informes y manuales
preparados con anterioridad.
2). Entrevistas personales a diferentes niveles.
3). Observacin general de las actividades desarrolladas por la
entidad.
3. - Obtencin de la Informacin Necesaria.- La etapa de
recoleccin de datos es una de las de mayor importancia; de la forma
en que se realicen y de la veracidad de los datos que se obtengan,
depende del xito de las recomendaciones que se hagan.
Puede darse por seguro el fracaso del trabajo si los datos obtenidos
son insuficientes o falsos; las recomendaciones que se hagan en base
CUALES SON LOS DIFERENTES MEDIOS DE OBTENER

INFORMACIN? La mecnica de recoleccin de datos es variable
y depende de las caractersticas del estudio a realizar; lo importante
es la calidad y veracidad de los datos y con ese fin debe ser
conducida esta etapa, utilizando los diferentes medios conocidos
como son:
- La Entrevista
- La Observacin
- El estudio de archivos y registros.

- Los cuestionarios.
Estas tcnicas se utilizarn de acuerdo a las necesidades.

La Entrevista Personal.- Constituye la principal fuente de
obtencin de datos para el estudio de Organizacin y Mtodos. Los
datos obtenidos mediante su uso son difciles de conseguir en
archivos o registros, incluyen opiniones personales acerca de los
problemas de la entidad y permiten al Analista conocer ms
detalladamente los trminos en que se realizan los trabajos, la
capacitacin y entrenamiento del adiestramiento que reciben los
empleados, la supervisin de labores, la capacidad administrativa del
personal y en general un conjunto de aspectos que no pueden
conocerse si no a travs de este medio. Por otra parte es posible que
el empleado entrevistado tenga la solucin de los problemas
confrontados por la entidad, o por su experiencia en el trabajo que
realiza, pueda aportar datos que ayuden a presentar mejores
recomendaciones. Durante la entrevista, el tono de la conversacin
debe ser natural, evitando posturas de autosuficiencia igualmente
debe tratarse de no criticar abiertamente la situacin por la cual est
pasando la entidad, a objeto de no molestar al entrevistado, quien
puede sentirse parcialmente responsable o al menos participante en
las gestiones realizadas por sta, producindose en l un estado de
nimo contrario a la labor del Analista. La entrevista debe ser
conducida de modo que obtengamos de ella el mximo de
informacin precisa, el personal de la entidad debe estar enterado de
los fines perseguidos con la entrevista. Se supone que antes de iniciar
un programa de entrevista, el Analista debe:
- Determinar la clase de informacin que necesita.
- Saber a quin habr de solicitarla.
- Fijar con suficiente anticipacin las fechas y horas de las entrevistas.
Existe el problema de que en algunas oportunidades el entrevistado
no est capacitado para responder todas las preguntas que se le
formulen y proceda entonces a contestar con supuestos o conjeturas,
en lugar de admitir su desconocimiento acerca de los temas tratados.
En otras ocasiones, y por motivos de ndole personal, el entrevistado
siente temor de dar algunas informaciones. En ambos casos el
Analista debe proceder a explicar la funcin tcnica desarrollada por
Organizacin y Mtodos, destacando la preocupacin general
existente por solucionar los problemas de la entidad en estudio y
haciendo ver al funcionario el hecho de que las informaciones por l
suministradas constituyen su colaboracin a la realizacin del
estudio programado y a la formulacin de recomendaciones
tendientes a mejorar los servicios de la entidad para la cual trabaja,
destacando los beneficios que para l y para la colectividad se
produciran en virtud de la eliminacin de los problemas existentes.
El Estudio de Archivos y Registros.- An cuando las informaciones
contenidas en los archivos no pueden tener la actualidad que ofrecen
los datos suministrados directamente a travs de entrevistas o
cuestionarios, el estudio de ellos ofrece una base cierta que permite
interpretar adecuadamente las observaciones que haga el Analista
durante su labor.
Especficamente esta gestin proporciona datos relativos a:
- Legislacin relacionada con la entidad.
- Manuales existentes.
- Sistemas de trabajo utilizados.
- Referencias presupuestarias.
- Estadsticas administrativas.
- Problemas generales confrontados con anterioridad.
La investigacin de estos centros de archivos y registros debe

considerarse como actividad complementaria del estudio de
Organizacin y Mtodos, con el objeto de obtener datos de
operaciones realizadas con anterioridad las cuales, an no teniendo
actualidad, ofrecen una base estimativa de alto valor para
investigaciones posteriores.
La Observacin Personal.- Cuando el Analista de Organizacin y
Mtodos realiza sus funciones tiene libertad para desplazarse a travs
de las diversas dependencias de la entidad y realizar las
investigaciones que considere conveniente lo cual es una ventaja
apreciable.
Este hecho le permite observar personalmente cmo se ejecutan los
trabajos, quienes lo supervisan y, en general, puede apreciar el grado
de veracidad de los datos que le hayan sido suministrados.
La observacin personal presenta tambin inconvenientes,
especialmente cuando las operaciones de la entidad son variadas y de
gran volumen, lo cual puede traducirse en complicaciones y prdida
de tiempo. En otros casos puede conducir a la formulacin de
recomendaciones erradas debido a que las condiciones del trabajo no
fueron normales durante el proceso de investigacin practicado.
La Observacin permite conocer aspectos como:
* Secuencia del trabajo
* Cuestiones ambientales.
* Utilizacin de materiales.
* Forma en que se comporta el personal.
* Manera cmo se realizan las operaciones ordinarias.
* Mantenimiento de las oficinas, etc.
Estos aspectos generales dan idea de la situacin, pero no
constituyen argumento de peso para la formulacin
de
recomendaciones.
La siguiente gestin del Analista est referida a obtener informacin
exacta del trabajo realizado en la dependencia; esta labor incluye:
a). Seguir el curso de las operaciones a travs de sus sucesivas
etapas, especificando en cada caso los procedimientos utilizados
y la justificacin de los mismos.
b). La investigacin de todos los formularios usados por la
dependencia, con descripcin de las funciones en las cuales se
emplean y la distribucin de los mismos en las diferentes
unidades.
c). Estudio del total del trabajo que realiza la dependencia (funciones
especficas).
d). Comparaciones entre la labor actual y la desarrollada con
anterioridad (esto se puede hacer consultando los archivos
y
registros).
e). Distribucin del trabajo entre las diferentes oficinas.
f). Personal utilizado para la ejecucin de las diferentes funciones
(su clasificacin, preparacin, habilidades, etc.).
g). Formas de control y supervisin de labores.
h). Estudio de los factores ambientales.
i). Formas de control y supervisin de labores.
Los Cuestionarios.- Es una forma mejor documentada que la
entrevista, el empleo de cuestionarios no es siempre posible,
pudiendo catalogarse su uso como circunstancial.
Puede resultar de mucha utilidad en los casos en que no se dispone
del tiempo necesario para realizar entrevistas personales o cuando la
informacin o las personas que pueden suministrarla estn
fsicamente alejadas del sitio donde se realiza el estudio. Debe
prestarse especial atencin a la elaboracin de los cuestionarios, con
el objeto de evitar preguntas no muy bien especificadas o expresadas
en trminos confusos. Estos constituyen a la vez, las principales
dificultades con que tropieza el empleo de cuestionarios, adems de
que en la generalidad de los casos el empleado es poco dado a
contestarlos o no est plenamente capacitado para ello. Las preguntas
deben ser formuladas de manera clara, para que las respuestas sean a
su vez directa y no confundan a quien las contesta, deben de
presentarse en formato impreso o tipeado.
Debe tomarse en cuenta la naturaleza de las respuestas, para que
stas puedan ser tabuladas y clasificadas de acuerdo a los objetivos
para los cuales fueron programadas. Nos permite establecer una base
de estudio de las funciones, organizaciones, procedimientos
operativos, volmenes de trabajo y poltica de la empresa,

dependiendo de lo que quiera obtener concretamente.
4. Anlisis de la Informacin Obtenida Esta etapa est destinada a
la revisin de los datos obtenidos; el Analista debe comprobar que
tiene toda la informacin necesaria y que la misma est bien
redactada y comprobada. Es aqu donde el Analista realmente
cumple su labor especfica. Procede al estudio y anlisis de la
informacin obtenida y, en base a ello y a sus anteriores
experiencias, formula las recomendaciones respectivas.
5. Elaboracin de Informes El informe constituye la herramienta
bsica del Analista para exponer, en forma clara y precisa, las
gestiones por l realizadas y formular las recomendaciones
respectivas.
La exactitud de un informe es uno de sus pilares bsicos, no pueden
incluirse en l suposiciones relacionadas con el estudio realizado, si
no informaciones precisas, tcnicas y detalladas de la gestin
cumplida y recomendaciones lgicas y vlidas para la organizacin
que ha sido estudiada.
6. Implantacin de Recomendaciones Una vez aceptadas las
recomendaciones formuladas, toca al Analista la labor de
implantarlas; esta etapa requiere habilidades especiales para lograr
un xito completo, adems de una planificacin efectiva encaminada
a lograr rpidamente los objetivos deseados.
La primera tarea consiste en planificar detalladamente la labor que
va a iniciar, para esto, el Analista debe considerar todos aquellos
aspectos que de una u otra forma le ayudarn en la implantacin de
las recomendaciones.
Deber solicitar la colaboracin del personal auxiliar necesario,
preferiblemente el mismo que utiliz en etapas anteriores, y
asegurarse de que han sido previstas las dificultades que ofrece la
denominada "resistencia al cambio".
03.10
LA OFICINA DE ORGANIZACION Y METODOS
Las oficinas de Organizacin y Mtodos cumplen muchas y variadas

funciones, entre las ms notables son:
* Reorganizar el servicio, que consiste en analizar su organizacin,
los procedimientos y mtodos administrativos que en l se
emplean, y, recomendar los cambios necesarios para obtener
mayor eficiencia y economa de funcionamiento.
* Asistir y asesorar al personal ejecutivo durante la puesta en
marcha de los nuevos procedimientos y mtodos administrativos
hasta que su ejecucin se efecte sin tropiezos.
* Seleccionar, orientar, capacitar y entrenar al personal en los
nuevos sistemas administrativos y tipos de organizacin.
* Coordinar correctamente la puesta en marcha de los sistemas
perfeccionados de trabajo, el adiestramiento del personal que va a
encargarse de su manejo y el normal funcionamiento del servicio.
* Controlar constantemente para que el nuevo plan de organizacin
y los sistemas administrativos perfeccionados se mantengan
siempre actualizados, vigilando su permanente adaptacin a las
cambiantes necesidades de la dependencia.
* Fomentar, asesorar y coordinar la preparacin y puesta en
prctica de programas, planes, polticas y reglamentos que
normen el servicio.
* Prestar asistencia tcnica a los altos funcionarios de la
dependencia, en su esfuerzo por alcanzar nuevos
perfeccionamientos, reduccin y supresin de funciones, etc.
03.11
LOS MANUALES
El estudio de las ciencias administrativas ha posibilitado el

desarrollo de un gran nmero de herramientas que ayudan en el logro
de una efectiva sistematizacin, tanto en la faz administrativa como
en la operativa. De todas ellas vamos a analizar en particular los
manuales, instrumentos importantes dentro del sistema de
informacin de toda organizacin racionalmente conducida. Por lo
tanto, es objetivo del presente trabajo, es contribuir a una ms
adecuada preparacin y utilizacin de los mismos.
Se entiende que un manual es todo aquello que indique las
actividades a ser cumplidas por los miembros de las organizaciones y
la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o
separadamente. El propsito fundamental de los manuales es el de
instruir a los miembros de las organizaciones, acerca de aspectos
tales como, funciones, autoridad, normas, procedimientos, polticas,
objetivos, etc.
Estos aspectos, en algunas empresas, son difundidos entre sus

miembros mediante circulares, memorndums, instrucciones
internas, que numeradas en forma correlativa van formando el
cuerpo de disposiciones que en buena parte constituyen la
legislacin, que rige la conduccin de la empresa. Si bien este
procedimiento cumple en parte el propsito antes anunciado, de
ninguna manera conforma un sistema orgnico y complejo que
permita suponer que se trata de un adecuado sustituto de los
manuales.
CULES SON LAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
UTILIZACION DE MANUALES? Los manuales ofrecen una
serie de ventajas que no hacen ms que reflejar la importancia antes
mencionada. Sin embargo, y como es usual, tambin tiene ciertas
limitaciones, que de ninguna manera invalidan su utilidad, sino que
llaman la atencin de ciertas caractersticas que debidamente
observadas permiten una utilizacin ptima de los manuales.
Las ventajas y limitaciones aqu enumeradas no pretenden ser una
lista taxativa de las mismas.
Son en general poco flexibles.

Incluyen slo los aspectos formales de la organizacin, dejando de
lado los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la
misma son notorias.Muy sintticos carecen de utilidad; muy
detallados, pequeos cambios los convierten en obsoletos.
Quitan discrecionalidad al personal, convirtindose muchas
veces en un freno para la iniciativa individual.
Una redaccin mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su
uso.
QU TIPOS DE MANUALES SON CONOCIDOS? En la
actualidad un gran nmero de organizaciones ha adoptado el uso de
manuales administrativos como medio para la satisfaccin de
distintos tipos de necesidades. Existen diferentes clases de manuales,
siendo los ms utilizados:
1. Manual de organizacin
2. Manual de polticas.
VENTAJAS Son una serie permanente de informacin sobre las

prcticas generales y sectoriales de la empresa.
3. Manual de procedimientos y normas.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Las

normas no escritas son en general de difcil institucionalizacin. En
cambio no ocurre lo mismo si estn incluidas en el manual ya que
nadie puede aducir desconocimiento.
5. Manual del empleado
Facilitan la fijacin de objetivos

Posibilitan la normalizacin de actividades.
Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas
organizaciones en las cuales no se ha establecido por escrito la
versin oficial de la organizacin sobre los temas susceptibles de
entrar en conflicto.
Aseguran continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs
del tiempo. Ya que los procedimientos adoptados por las
organizaciones, son definidos por el manual y no por las personas
que la efectividad, el cambio de stas, no afecta la vigencia de
aquellos.
Uniforman la terminologa tcnica bsica del trabajo administrativo.
Son herramienta tiles en el entrenamiento y capacitacin de nuevos
empleados, como as tambin de todos aquellos que perteneciendo a
la organizacin, se los ascienda de categora o sean asignados a
cumplir funciones en otros sectores de la misma.
4. Manual para especialistas.

6. Manual de propsitos mltiples.
Mencionaremos a continuacin las caractersticas salientes de cada
uno de ellos.
MANUAL DE ORGANIZACION. Es la versin detallada por
escrito de la organizacin formal a travs e la descripcin de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo que componen su estructura.
Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los
cuales ha sido creado deber contener:
1.
Organigrama o diagrama de estructura de la organizacin, o sea

la representacin grfica simplificada de la estructura formal.
Podr contener uno o ms diagramas de acuerdo con el grado de
detalle y extensin de los mismos.
2.
Una definicin clara de los objetivos generales de la

organizacin, como as tambin los objetivos de las reas
departamentales.
3. Funciones a ser cumplidas por los distintos puestos de trabajo.

4.
Descripcin detallada de las atribuciones y limitaciones

correspondientes a los distintos miembros del personal
jerrquico, en aspectos tales, como:
Jerarqua
Funciones
Alcance de la autoridad que recibe y que puede delegar.
Responsabilidad asignada.
Su integracin en el sistema de informacin
Relaciones de lnea y staff que los vinculan con otros sectores de

estructura.
Aumentan la eficacia en la realizacin de actividades.

Su utilizacin trae aparejado importantes reducciones de tiempo
inactivo.
Son una gua de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar su actividad
dentro del procedimiento, le permite ver cmo contribuye a la
obtencin del producto total.
Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones
escritas, el seguimiento por parte del supervisor se puede
circunscribir el control por excepcin, es decir, actuar
exclusivamente ante las cosas que salen del circuito normal.
Son un elemento importante de revisin y evaluacin objetiva de las
prcticas institucionalizadas.
Al estar claramente establecidos por escrito qu es lo que hay que
hacer, existe una mayor predisposicin por parte del personal a
asumir responsabilidades.
Son un legado histrico de la evolucin administrativa de la
empresa.
Son un freno importante para la improvisacin, en sus distintas
manifestaciones.
Posibilitan un ahorro real de tiempo, al evitar las preguntas de rutina,
ya que la respuesta rpida a las mismas se obtiene a travs de la
lectura del manual.
LIMITACIONES. Constituyen una herramienta, pero no la solucin
para todos los problemas administrativos que se puedan presentar.
Su mala o poco cuidadosa preparacin trae aparejado serios
inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones.
El costo de confeccin y de revisin puede ser alto.
Si no se los actualiza permanentemente pierden vigencia con
rapidez.
Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de

considerable magnitud, donde la superposicin de tareas y funciones,
los conflictos de autoridad y la difusin de responsabilidad son
fenmenos comunes.
En el mbito de la administracin pblica se conoce a este manual
como Rgimen Orgnico Funcional el cual, sin embargo, se limita a
la definicin de las misiones y funciones de las respectivas reas de
actividad no incluyendo todos los contenidos enunciados
precedentemente.
MANUAL DE POLITICAS. Es la descripcin detallada de los
lineamientos a ser seguidos por los ejecutivos en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos.
Una correcta definicin de poltica, seguida de un registro efectivo
de las mismas en el manual correspondiente permitir:
1.
Agilizar el proceso de toma de decisiones.
2.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles

intermedios lineamientos claros a ser
seguidos en la toma de
decisiones.
3.
Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Es conveniente que el presente manual contenga, adems de las

polticas generales, aquellas que se relacionan con aspectos
especficos de operacin, en reas tales como:
Finanzas
personal
comercializacin
Investigacin produccin relaciones externas

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y NORMAS. Es la expresin
analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales
se canaliza la actividad operativa de la empresa, como as tambin la
enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a las cuales
debern ajustarse los miembros de la misma.
Se detallan a continuacin los elementos constitutivos de un manual
de estas caractersticas:
1.
Normas de procedimientos: Es la relacin por escrito de la

secuencia de los procedimientos que constituyen el aparato
circulatorio de la organizacin, con la indicacin de los distintos
sectores a travs de los cuales los mismos se desenvuelven.
2.
Formularios: Todos aquellos documentos y comprobantes que

circulan dentro de los circuitos administrativos. Es de utilidad
adicionar a la descripcin escrita de las caractersticas de los
mismos, ejemplares que permitan una ms rpida
individualizacin.
3.
Cursogramas: Grficas de los distintos procedimientos

descritos, que se conocen tambin como diagramas de
procedimientos o flujogramas.
Por su naturaleza, los manuales de procedimientos y normas son los

ms numerosos y con frecuencia se utilizan en las organizaciones.
MANUAL PARA ESPECIALISTAS. Es aquel que agrupa normas,
pautas e instrucciones de aplicacin especfica a determinado tipo de
actividades o tareas, por ejemplo, Manual del Vendedor o
Compendio de la Secretaria
La preparacin de este tipo de manuales por parte de la misma
empresa es recomendable cuando el nmero de empleados que los
utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.
El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de
entrenamiento y capacitacin de empleados, como as tambin servir
de elemento de consulta para la realizacin de las tareas asignadas.
MANUAL DEL EMPLEADO Se observa cada vez con mayor
frecuencia la tendencia en empresas de cierta envergadura a entregar
a los empleados que se incorporan a la misma, un tipo especial de
manuales, que tienen por objeto lograr una rpida asimilacin del
personal nuevo, como as su posterior entrenamiento.
1.Actividades desarrolladas por la empresa
2.Breve resea histrica

3.Objetivos generales que se persiguen
4.Autoridades
5.Rgimen de incentivos
6. Derechos y obligaciones de los empleados en general
7. Rgimen de sanciones y sus causales
8. Instancias a seguir ante conflictos que se planteen
9. Normas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio
para todo personal.
10. Servicios que la empresa presta a sus empleados .
Se enuncia a continuacin algunas de las informaciones que un
manual de estas caractersticas puede contener:
Este manual es especialmente til para niveles intermedios e
inferiores.
MANUAL DE PROPOSITOS MULTIPLES. Cuando el volumen
de actividades, el nmero de empleados o la simplicidad de la
estructura de la empresa, no justifiquen la preparacin y utilizacin
de los distintos manuales mencionados anteriormente, puede ser
conveniente la confeccin de un manual de propsitos mltiples, en
el cual se proporcione informacin cuya enunciacin escrita sea de
inters para la empresa.
Siguiendo a Terry, damos a continuacin un bosquejo tipo de un
manual de estas caractersticas:
1. Ttulo
2. Prlogo
3. Indice de materias
4. Historia de la empresa
5. Polticas generales de la empresa
6. Organizacin
7. Departamentos de la empresa, Funciones, autoridad y
responsabilidad.
8. Accesorios de oficina y mantenimiento.
9. Reglamento de oficina
10. Puntos sobre personal. Concentracin, ascensos, terminacin,
ausencias por enfermedad,
BIBLIOGRAFA Y FUENTES:
Administracin y Control de Oficinas George Terry Mxico
Administracin de los Sistemas de Informacin Kenneth C. Laudon Jane P.
Laudon Mxico
Anlisis Diseo de Sistemas de Informacin James A. Senn Mxico
Comportamiento Organizacional Judith R. Gordon Mxico
Mtodos de Contabilidad Industrial J.K.Lasser Mxico
Sistemas de Decisin Gerencial Howard L. Timms
Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin Jeffrey L. Whitten Lonnie D.
Bentley Victor M. Barlow Espaa.
CAPTULO IV
SEMANA NO.04 EL CONTROL INTERNO EN LOS
SISTEMAS
04.01 El Control.
04.02 Tipos. Niveles. Proceso.
04.03 Tipologa del Control.
04.04 El Control en el Sector Pblico.
04.05 El Control en el Sector en el Privado.
04.06 Amplitud o alcance de los trabajos
auditoria.
de
Fiscalizacin o
04.07 El control de eficiencia, economa y eficacia.

04.08 Control Interno.
04.09 Control Interno Operativo vs. Control Interno Contable.
04.10 Objetivos y Elementos del Control Interno.
04.01
EL CONTROL.
QUE ES EL CONTROL? Encontramos en el Diccionario

Enciclopdico Ilustrado Sopena sobre el Control: "Accin de
controlar. Comprobacin,
contraste,
examen,
inspeccin,
verificacin. Autoridad, gobierno, dominio, direccin, mando.
Procedimiento por el cual se fijan o modifican a voluntad las
condiciones de funcionamiento de un aparato"
El Control es una funcin que no puede activarse en forma aislada
del objeto controlado, sino que se inserta dentro de determinado
proceso, presentando caractersticas bien diferenciadas segn el nivel
de decisin en el que opere. El trmino Control es un galicismo que
indica la accin o efecto de controlar. A su vez, controlar es un verbo
que significa examinar y censurar con autoridad suficiente, una
determinada realidad, formando juicios y aprobando o corrigiendo lo
que no este conforme. En el campo empresarial, el Control hace
parte indispensable del proceso administrativo, procurando alcanzar
debidamente los objetivos y las metas preestablecidas en una
determinada entidad u organizacin.
Es una serie de normas, tcnicas y procedimientos, a travs de las
cules se mide y corrige el desempeo de una actividad para
asegurar la consecucin de los resultados esperados. El concepto de
Control le permite a determinado sistema o actividad alcanzar su
estabilidad y mantenerse en equilibrio dentro de un proceso de
adaptacin, formando una meseta homequintica, la cual es el
umbral formado por las regiones de retroalimentacin positiva o
negativa dentro de las cuales el sistema se mantiene en existencia,
procurando el cumplimiento de sus propsitos.
ES IMPORTANTE EL DISEO DE LOS SISTEMAS
AMBIENTADOS A CONTROLES? En el medio empresarial, se
habla de simbiosis, entendida como la convivencia dentro de un
lugar comn con organismos dispares en beneficio mutuo. En este
sentido el control puede entenderse como un conjunto de actividades
reguladoras, mediante las cuales tiende a mantenerse un sistema
dentro de sus lmites de estado estable.
Para la prctica del diseo de los sistemas de informacin es
necesario tener un conocimiento apropiado de lo que comprende el
control en la actividad privada y pblica. Por control de la actividad
econmica de cualquier institucin o agente social hay que entender
la comparacin de realizaciones con previsiones, al objeto de
analizar las causas de las posibles desviaciones, introducir las
correcciones que proceda y exigir, en su caso, las responsabilidades a
que haya lugar.
Por economa o actividad econmica en general hay que entender el
deliberado intento de adecuar los medios o recursos econmicos
disponibles a los fines u objetos de ndole individual o colectiva
deseados. Ninguna organizacin, ya sea esta pblica o privada,
puede funcionar sin un plan o marco conceptual de referencia por el
que se disponga anticipadamente, bien sea de forma explcita o
implcita; qu debe hacerse, cmo debe hacerse quin debe hacerlo y
cundo debe hacerse, en las diferentes reas o niveles de la
organizacin y en funcin de las nuevas circunstancias o la
informacin que se vaya generando en el interior o exterior de la
misma. Toda actividad econmica se reduce, en ltimo trmino, a
una actividad planificadora. La actividad de control es una actividad
derivada o complementaria de dicha planificacin.
El control o fiscalizacin de la actividad econmica-financiera del

sector pblico es hoy da un tema de gran inters. Con el paso de
"Minimum State" al "Welfare State", el tamao o peso relativo del
sector pblico en el contexto de las economas nacionales ha
incrementado considerablemente despus de la Segunda Guerra
Mundial. Las dcadas de 60 y 70 se han caracterizado por una rpida
progresin de la intervencin de los poderes pblicos en la
economa.
Despus de la crisis econmica de comienzo de los setenta, fue
calando en la opinin pblica la idea de la falta de eficiencia del
sector pblico; esto es, la falta de correspondencia entre la cantidad y
la calidad de los servicios pblicos ofrecidos y el coste que el sector
pblico le supone a la sociedad. Mientras que en otros tiempos,
ciertamente recientes todava, las demandas sociales lo fueron en
favor de un mayor peso y beligerancia del Estado en el quehacer
econmico, las demandas sociales de hoy da se dirigen ms bien
hacia una mayor racionalidad y control del gasto que el
sostenimiento del sector pblico comporta que a un crecimiento
incontrolado del mismo.
04.02
TIPOS. NIVELES. PROCESO.
EXISTEN TIPOS, NIVELES O CICLOS DE CONTROL?

En el control y fiscalizacin de la actividad econmica-financiera del
sector pblico cabe distinguir varios tipos y niveles o ciclos de
control. Segn el momento o fase de la accin procede distinguir
entre:
*Control previo, que se ejerce ex ante o a priori, en el momento de
la planificacin o programacin, esto es al iniciarse los preparativos
de la accin.
Control concomitante o de ejecucin, tambin llamado control
permanente, que se ejerce de forma continuada dura el proceso de
realizacin de la obra, tarea o propsito pblicos, para que la
ejecucin discurra conforme a lo programado o previsto.
Control consuntivo, que se ejerce ex post o a posteriori, una vez que
la obra, tarea o propsito pblicos han sido ejecutados, al objeto de
comparar realizaciones con previsiones, objetivos o prescripciones.
Segn el grado de dependencia del rgano de control con respecto
del rgano controlado, hay que diferenciar entre:
Control interno, cuando el titular del control es la propia institucin
o entidad controlada, cual es el caso, por ejemplo, de las oficinas de
control y los departamentos de autora interna existentes en muchas
empresas pblicas.
Control externo, cuando el titular del control es una institucin
completamente independiente de la entidad controlada, esto es, no
existe ningn tipo de subordinacin jerrquica ni de dependencia
econmica de la primera con respecto a la segunda.
Segn el grado de profundidad y el tipo de pruebas o
procedimientos utilizados cabe distinguir entre :
Control formal, cuando se limita al examen de la correccin formal
de los documentos, las cuentas y sus justificantes.
Control material, cuando adems del control formal se efectan
comprobaciones in situ, al objeto de comprobar sobre el terreno la
realidad material o fsica de determinadas operaciones.
CMO ES EL PROCESO DE CONTROL? El proceso de
Control comprende las siguientes fases:
-
Definicin del objeto a controlar
Desarrollo de normas de actuacin
Medicin y comparacin de resultados
Correccin de inconsistencias
Estos componentes del proceso de control tienen aplicacin en
cualquier actividad empresarial y/o personal y pueden orientarse a
cantidad, calidad, costos y tiempo.
04.03
TIPOLOGIA DEL CONTROL :- Para comprender los
objetivos y alcances del control en general, se necesita reconocer los
dos tipo de control: el pblico y el privado.
CONTROL PBLICO
CONTROL PRIVADO
- Control de Legalidad
- Control Poltico
* Control Legislativo
* Control de opinin pblica
- Control de Ministerio Pblico
- Control Administrativo
* Control Jerrquico
* Control de Tutela
* Control Presupuestal
- Control Fiscal
* Control Previo
* Control Perceptivo
* Control Posterior
04.04
- Control de Intervencin
- Control de Gestin
* Control Estratgico
* Control Tctico
* Control Operativo
- Control de Especificaciones Tcnicas
* Control de Produccin
* Control de Calidad
* Control automtico
EL CONTROL EN EL SECTOR PBLICO:
El concepto de Control Pblico est involucrado en la totalidad

filosfica y prctica de la Constitucin de la Repblica. En el estado
moderno, se espera garantizar el ejercicio del poder pblico, con
base en un rgimen de legalidad previamente establecido, idea que se
conoce en el saber de los expertos de derecho pblico, como Estado
de Derecho o Subordinacin del Poder a la Juridicidad. El estado de
derecho se caracteriza por un sistema articulado de controles que
procura prevenir, corregir y sancionar las fallas o extralimitaciones
en el ejercicio del poder pblico. El modelo de control pblico, que
se materializa sobre la accin administrativa del Estado, tiene en el
derecho pblico cinco tipos de control plenamente distinguidos,
como se indica a continuacin :
Control de Legalidad
Control Poltico
Control del Ministerio Pblico
Control administrativo
Control Fiscal
1.-Control de Legalidad.- Se apoya en la sujecin de la actividad
del Estado a un ordenamiento jurdico, sobre la base de que este
ordenamiento jurdico cumpla con las siguientes caractersticas :
- Que haya sido previamente establecido y est rigurosamente
jerarquizado.
- El Control de Legalidad est a cargo del Tribunal Constitucional, el
cual responde por la guarda de la integridad de la Constitucin.
- El control jurdico de la legalidad de la administracin, es ejercido
por el Consejo de Estado y los Tribunales Administrativos, de
conformidad con la Constitucin Poltica y la Ley en general.
2.-Control Poltico.- Est a cargo de los rganos polticos del
Estado, tales como el Poder Ejecutivo y los Partidos Polticos.
Algunos autores prefieren asociar el concepto de control poltico a
todos los rganos pblicos de eleccin popular, en donde estaran el
Congreso, las Asambleas Regionales y los Consejos Municipales. El
control de opinin pblica se manifiesta por el sentir general, en
favor de asuntos de inters colectivo, a travs de medios masivos de
comunicacin como la prensa, la radio, la televisin y los
organismos sindicales.
3.-Control del Ministerio Pblico.- Est a cargo de la Procuradura
General de la Nacin y las Fiscalas, personeras que establecen la
Constitucin y las Leyes y es ejercido bajo la Suprema direccin del
gobierno, por el Procurador General de la Nacin, por los fiscales de
los tribunales superiores y por los dems fiscales que designe la ley.
4.-Control Administrativo.- En los Pases americanos,
generalmente este control est constituido por un conjunto de
instrumentos jurdicos que permiten orientar las decisiones y se
divide en :
Control Jerrquico
Control de Tutela
Control Presupuestal
Adems, existen los recursos ordinarios de la va gubernativa y el

extraordinario de revocatoria directa.
Control Jerrquico.- El control es ejercido por los funcionarios
superiores de la administracin y en consecuencia, tienen el poder de
revocar o reformar las decisiones de los empleados subalternos,
imponerles rdenes e inclusive aplicarles sanciones segn el caso.
Control de Tutela.- El Control recae sobre la gestin de las
entidades descentralizadas y tiene por objeto asegurar que stas
desarrollen su actividad de manera coordinada con la accin poltica

gubernamental.
Control Presupuestal.- Opera a manera de vigilancia endgena de
la administracin, ejercida por el Ministerio de Economa y Tesoro
Pblico, mediante el Director General de Presupuesto a partir de la
supervisin administrativa y econmica de las actividades
presupuestales de las dependencias gubernamentales.
5.- Control Fiscal.- Tiene como objetivo la proteccin del
patrimonio de la Nacin y la garanta de la correcta y legal
utilizacin de los recursos pblicos. Este tipo de control est a cargo
de la Contralora General de la Repblica, por prescripcin directa
de la Constitucin Nacional, organismo que lo ejerce conforme a la
ley.
El control fiscal, comprende tres conceptos:
Control Previo.- Consiste en examinar con antelacin la ejecucin
de las operaciones, los actos y los documentos que las originan y
respaldan para comprobar, el cumplimiento de todas las normas,
leyes, decretos, reglamentaciones y procedimientos establecidos. El
concepto de Control Previo, hace parte del proceso administrativo y
en consecuencia, tiene el poder de veto operativo, esto implica que
una operacin deber suspender su proceso cuando est en contra u
omita el cumplimiento de normas legales o administrativas
preestablecidas. Este control est siendo ejecutado por las entidades
vigiladas en la mayora de los pases.
Control Perceptivo.- Es la Comprobacin y/o verificacin de las
existencias fsicas de los fondos y de los otros bienes adquiridos,
haciendo la respectiva confrontacin con los documentos,
comprobantes y libros asociados. Este tipo de control se denomina
en Auditora prueba sustantiva y es de vital importancia,
especialmente cuando se verifica que los registros se han hecho
conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptados y
se comprueba que los activos examinados estn debidamente
protegidos y ptimamente utilizados, de acuerdo con el objeto social
de la institucin.
Control Posterior.- Consiste en la comprobacin contable y
documental de las operaciones ejecutadas por las entidades
controladas y en la determinacin de s se ajustan a las normas,
leyes, reglamentaciones y procedimientos establecidos. Este tipo de
control opera sobre los reportes que hacen peridicamente las
entidades vigiladas a las instancias correspondientes de la
Contralora General de la Repblica.
En los ltimos aos, se han venido haciendo significativos esfuerzos
por modernizar la filosofa del control que debe ejercer la
Contralora General de la Repblica, recogiendo los desarrollos
conceptuales, metodolgicos y tcnicos de la Auditora, en sus
versiones financiera, sistemas y operativas, para concretar la prctica
de un moderno concepto de control fiscal, denominado: Auditora
Integral, lo cual implica la concepcin y desarrollo de programas
integrales de Auditora financiera, Operativa, Sistemas y Legal.
Esto constituye un avance relevante, en materia de control fiscal,
porqu alienta el inters del Estado, a buscar alternativas del
mejoramiento de la calidad administrativa como medio de promover
la eficiencia y eficacia operativa y en consecuencia mejorar los
niveles de gestin en las entidades pblicas.
4.5
EL CONTROL EN EL SECTOR PRIVADO.
EN QUE MEDIDA ES IMPORTANTE EL CONTROL EN LA

EMPRESA PRIVADA? El control es parte natural del sistema de
economa privada, observando en su aplicacin, evidentes avances,
especialmente los relacionados con los presupuestos, la contabilidad,
los sistemas, el control interno y el control automtico, gracias al
concurso de los computadores. Desde una perspectiva jurdica econmica privada puede disearse un modelo de control expresado
en tres grandes grupos:
1.
Control de Intervencin.- Tambin denominado de vigilancia o

de fiscalizacin, es ejercido por el Estado, en virtud de la ley y en
defensa del bien comn. La intervencin estatal se manifiesta en un
conjunto de instrumentos, sistemas o medios jurdicos - polticos, a
travs de los cuales se realiza el rgimen de libertad individual y
econmica y los derechos polticos y culturales, en lo que se
denomina Estado Moderno. Actualmente se habla de la dimensin
poltica - social del Estado o de la era de la intervencin econmica y
social, que para otros, es solamente un perodo de evolucin, dado
que comprende una mezcla de otros tipos de Estado en el momento
presente.
2.
Control de Gestin.- Es un concepto globalizante y se expresa

midiendo y corrigiendo especialmente el cumplimiento de los
procedimientos operativos, dentro del marco conceptual armnico
que implica el proceso administrativo, aplicado a las distintas reas
funcionales de las organizaciones. Los organismos sociales
establecen objetivos y los condicionan con polticas. Definen planes
de accin y las detallan en programas, luego los ponen en marcha
con rdenes o instrucciones que deben concretarse en hechos
coherentes con el objeto social. Toda est secuencia simplificada del
proceso administrativo, se elabora en tres tipos de control, siendo los
siguientes:
a.- Control Estratgico.- Es ejercido por la alta administracin e
implica una visin general de las actividades empresariales. Opera
fundamentalmente en el largo plazo, mediante la definicin y control
de objetivos y polticas. El instrumento tcnico mejor desarrollado en
este nivel de control, es el presupuesto.
b.-Control Tctico.- Es ejercido por la administracin en el mbito
de la gerencia media. Comprende una visin detallada de las
actividades y opera en el mediano plazo, en procura de alcanzar los
objetivos y las metas de la organizacin. El control tctico acta
directamente sobre las reas operativas o funcionales. Este tipo de
control se apoya esencialmente en el denominado control interno,
concepto administrativo que se desarrolla ms adelante, debido a la
enorme importancia que ha adquirido en trminos de gestin
moderna.
c.-Control Operativo.- Esta a cargo de la administracin en el
mbito bajo. Su visin es especifica y concreta su actividad en tareas
realizadas a corto plazo, buscando que se cumplan dentro de los
parmetros de economicidad, eficiencia y efectividad. Se ejecuta
aplicando tcnicas de supervisin sobre el trabajo de los operarios.
Para ello, se han desarrollado sistemas de registro de tiempos y
movimientos, planillas de trabajo realizado, con lo cual se alimenta
el sistema de control total de la organizacin.
En la practica, estos tres niveles de control se trasladan muy
sutilmente debido a que se comportan como tres subsistemas
ntimamente relacionados, pero que de todas maneras en el orden
terico, el nivel directivo fija objetivos y polticas; el gerencial traza
planes de accin programas y presupuestos; el de supervisin emite
rdenes y vigila la ejecucin de tareas especificas. Es esta forma
todo organismo social perfila tres capas de control, cada una de las
cuales exige decisiones de ciertas caractersticas condicionadas por
la instancia precedente, que indica el nivel al que pertenece y
determinan el comportamiento de lo siguiente.
3.- CONTROL DE ESPECIFICACIONES TECNICAS.- Este
tipo de control tiene su radio de accin en subsistemas
especializados, midiendo y corrigiendo el cumplimiento de las
especificaciones tcnicas, conforme a la naturaleza del respectivo
campo del conocimiento.
Este tipo de control se subdivide en :
a.- Control de Produccin .- Tiene su campo natural en las
empresas industriales y procura esencialmente optimizar la
combinacin de los insumos que intervienen en el proceso
productivo, apoyndose en la teora de los costos, la estadstica y la
investigacin operacional.
b.- Control de Calidad.- Es un concepto que ha adquirido
considerables desarrollos, en los ltimos aos, denominado
modernamente control total de calidad, control de la calidad total y
control integral entre otros. En una o en otra forma, las anteriores
denominaciones implican ejecutar el proceso de control en forma
continuada, durante el ciclo de elaboracin del producto y/o
prestacin de servicios a manera de control permanente.
c.- Control Automtico.- Ha jugado un papel distinguido en el

campo de la tecnologa y de la ciencia en general. La conduccin de
los vuelos espaciales, los cohetes teledirigidos, el control de
operaciones industriales y ltimamente la robtica, son evidencias
significativas del Control automtico.
4.6
AMPLITUD O ALCANCE DE LOS
TRABAJOS DE FISCALIZACION O AUDITORIA
ES CONVENIENTE TOMAR CONOCIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS Y ALCANCES DE LA AUDITORA EN EL
CICLO DEL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS.? S los
auditores deben intervenir en el inicio, desarrollo, implementacin y
suministro de informacin de todo sistema, es conveniente que los
consultores en sistemas de informacin contable, tomen debido
conocimiento de los objetivos y alcances de fiscalizaciones o
auditoras en la actividad econmico-financiera del sector pblico y
privado.
En este sentido, se pueden distinguir los siguientes objetivos o tipos:
1.Auditora de Regularidad Legal, tambin llamadas de Legalidad
o de Cumplimiento, en la que se comprueba si gestores de una
determinada entidad o institucin pblica han cumplido las leyes,
reglamentos y dems normas especficas que afectan al desarrollo de
su actividad y, en particular, las que se refieren a la gestin de los
fondos pblicos a ellas encomendados. En los correspondientes
informes de auditora habrn de sealarse las infracciones legales
concretas y los posibles daos causados al inters pblico.
2.Auditoras Financieras o de Regularidad Contable, mediante
las cuales se analiza si los informes financieros o de gestin
(memoria) y los estados contables de sntesis o cuentas anuales han
sido confeccionados con arreglo a los principios de contabilidad
generalmente aceptados y son, en efecto
representativo de la
realidad econmico-financiera de la correspondiente entidad o
institucin. Toda auditoria financiera o de regularidad contable
requiere, por lo general, una auditora previa de legalidad, para
comprobar si la institucin en cuestin ha cumplido las leyes,
decretos y dems normas legales relativas a la contabilizacin de los
elementos patrimoniales los gastos y los ingresos y la gestin
presupuestara o gestin previsional. Sin embargo, una auditora
completa de legalidad requerira, obviamente, la comprobacin del
grado de cumplimiento por parte de la entidad de otras muchas leyes
y disposiciones legales adems de las que tienen repercusiones
estrictamente contables.
3.-Auditorias de Economa y Eficiencia, tambin
llamadas
Operativas, de Gestin o de Racionalidad Econmica, por medio
de las cuales se determina s la correspondiente entidad o institucin
pblica:
a) Desde el punto de vista econmico utiliza ptimamente los
recursos financieros pblicos puestos a su disposicin, esto es, la
relacin entre los bienes y servicios producidos y los recursos
utilizados en su produccin es mxima, analizando las causas y los
posibles remedios de las actuaciones ineficientes o poco eficientes.
b) Cumple las leyes, reglamentos y dems normas legales que
regulan la economa y eficiencia administrativas, por lo que el
control de eficiencia es tambin en parte control de legalidad,
viceversa.
4.-Auditorias de Eficiencia, tambin llamadas
Auditorias de
Efectividad o de Resultados de los Programas, en la que investiga
si se han alcanzado los resultados deseados o se han cumplido los
objetivos fijados por el gobierno o cualquier otra autoridad con
facultad es para ello, cuantificando las desviaciones y analizando sus
posibles causas. En las auditorias de eficacia, y a diferencia de las
economas y eficiencia se presta mayor atencin al grado de
cumplimiento de los objetivos y dems prescripciones del plan o
programa que a la economa de los medios utilizados para
alcanzarlos.
5.- Auditorias Integrales o Completas, en las que se incluyen los
cuatro objetos o tipos de control anteriores. Cuando la fiscalizacin
o control se limita a una actividad, actuacin o operacin concreta
es fcil diferenciar un tipo de auditoria de otro. En cambio, a medida
que la auditoria comprende un mayor nmero o la totalidad de los
aspectos de la totalidad econmica-financiera de la institucin

pblica u oficina gubernamental medianamente compleja, el grado
de interrelacin entre los cuatro tipos de auditorias a que
anteriormente se hizo diferencia en cada vez ms estrecho. Una
auditora de eficiencia suele requerir, por ejemplo, la previa
realizacin de una auditoria de regularidad legal y contable que le
sirva de antecedente, y una evaluacin de la eficacia alcanzada por
los gestores responsables de los distintos programas o reas
funcionales de la organizacin
04.07
EL CONTROL DE EFICIENCIA, ECONOMIA Y
EFICACIA.
En economa se dice que un agente econmico (en este caso el
Estado y las dems instituciones del sector pblico) se comportan
eficientemente cuando con unos costes o presupuestos de gastos
dados consigue hacer mximo el valor de unos objetos deseados, o
equivalentemente, cuando se consigue alcanzar unos objetos dados o
prefijados con el menor coste o gasto posible. Por medio de las
auditoras o control de eficiencia se trata de comprobar si la
correspondiente oficina gubernamental, entidad o institucin pblica
ha utilizado ptimamente, con criterio econmico, los recursos
financiero pblico puesto a su disposicin: esto es, si la relacin por
cociente (expresada en unidades fsicas o monetarias) entre los
bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en su
produccin es la mayor posible (mxima).
Esta es la definicin o medida de eficiencia ms frecuente utilizada
en los libros de textos o en el mundo profesional. La principal crtica
que cabe dirigir a la misma es la de que, salvo en los casos de las
empresas pblicas concurrenciales, en la inmensa mayoras de las
oficinas, instituciones y entidades del sector pblico se prestan
servicios o se producen bienes no susceptibles de evaluacin por el
mercado, porque debido a su naturaleza de indivisibles en ello no se
puede explicar el principio de exclusin al no poder disponer de unos
precios objetivos o evaluadores de mercado la valoracin (e incluso
la mera cuantificacin) de los bienes y servicios producidos se
dificultad considerablemente. Este problema no se presenta, sin
embargo, con los recursos financieros o fondos pblicos (ya de por s
valorados en dinero ), ni tampoco con los <inputs> o factores
productivos adquiridos en el exterior (comprado en el mercado), pero
s con los bienes y servicios producidos y consumidos en el interior
del sector pblico, para los que se carece del marco de referencia
objetivo del mercado, dada la dificultad de obtener unos precios de
cesin o transferencia "transferpricer", objetivos, a pesar del enorme
progreso habido durante los ltimos aos en el campo de la
programacin matemtica y la informtica. En estos casos no
quedan mas remedio que utilizar alguna variable "proxy" o indicador
indirecto para estimar el valor de "outputs" producidos y de los
"inputs" consumidos. Porque los objetivos generales siempre se
podrn
desagregar o descomponer en subobjetivos y objetivos
operativos
ms fcilmente cuantificables o susceptible de
valoracin, aunque solo sea de forma aproximada .
Recin desde hace dos dcadas, se ha comenzado a utilizar de forma
explcita en el derecho positivo la triloga terminologa de
"eficiencia", "eficacia" y "economa". Antes se venan utilizando, al
menos en muchos casos, como si se tratara de conceptos sinnimos o
equivalente. En el plano terico y doctrinal tampoco se ha
distinguido entre eficiencia y eficacia de forma clara hasta despus
de la Segunda Guerra Mundial, cuando de forma progresiva se
fueron introduciendo en los distintos pases, primero en la empresa
privada y luego en la administracin pblica, la administracin por
objetivos, la planificacin y el presupuesto por programas.
El gestor de una determinada oficina pblica y el gerente responsable
de una divisin o rea funcional de la empresa son "eficaces"
cuando, con los medios o recursos disponibles (restricciones),
consiguen alcanzar los objetivos que se les seala en el plan. Su
gestin ser tanto ms eficaz cuanto ms se aproximen en los
objetivos alcanzados a loa objetivos deseados. El trmino "eficacia"
se utiliza para expresar el grado de consecucin de los objetos
sealados en el plan, sin considerar la economa de los medios
utilizados para su consecucin. A titulo ilustrativo diremos, por
ejemplo, que cuando se examina el grado de realizacin del
programa de actuacin de una empresa pblica se est efectuando un
control de eficacia, mientras que, por el contrario, cuando se efecta
un examen crtico, programa de actuacin, teniendo en cuenta los
objetivos de la correspondiente empresa y el superior inters general
del pas, a la luz de la circunstancia de aquella y el marco en que se
desenvuelve, se esta efectuando un control de eficiencia. es, por
tanto, jerrquicamente superior al valor "eficacia". Hay casos, sin

embargo, en los que cualquier diferenciacin entre los principios
eficiencia carecen de sentido, dado el carcter restrictivo del
contexto al que los mismos se aplican .
Para algunos, los controles de economa y eficiencia, y a
veces incluso el control de eficacia, son una misma cosa. EL control
de eficiencia es, asimismo, equivalente, en nuestra opinin al control
de gestin o actuacin , tambin llamado control operativo y al
control de racionalidad econmica o control de rendimiento en
sentido amplio, en cuanto control integral que contempla todos los
mbitos o aspectos de la institucin objeto de anlisis, y centrando
siempre su atencin en el grado de realizacin o cumplimiento de
unos objetivos expresamente asignados o sobreentendidos.
La expresin "control o fiscalizacin de eficiencia" tiene para
nosotros un significado equivalente a los de "value-for-money audit",
"economy, efficiency and effectiveness audit", "economy, efficiency
and programan results audit", que son denominaciones utilizadas en
los pases anglosajones. Tiene tambin un significado similar al de
"Leistung Kontrolle" en la Repblica Federal Alemana, y al
"Controle del Economie, Efficience et Efficacit" en Francia. Las
auditoras de regularidad legal y contable. Ms an, la auditora de
eficiencia debe comenzar por una auditora de legalidad, dado que
existen leyes, reglamentos y otras normas que delimitan o delinean
cuestiones de eficiencia respecto de la correspondiente entidad o
institucin pblica. Cuando de hace una auditora completa o
integral de una oficina u organismo pblico, el control de eficiencia
en sentido estricto suele constituir la ltima etapa o fase del proceso
de fiscalizacin, el ltimo escaln del tronco de la pirmide
fiscalizadora o auditora.
La "eficiencia"
bsicamente de:
de
las
Administraciones
Pblicas
depende
a) Una "eficiente" poltica de adquisiciones y contratacin de obras y

servicios, adquiriendo en cada momento los "inputs" que se
necesiten del exterior, en la cantidad y calidad apropiadas y al ms
bajo precio.
b) Una "eficiente" utilizacin de los recursos humanos o personal a
su servicio, en funcin de los servicios pblicos o cometidos de
inters general que ha de prestar.
Todas aquellas leyes que regulan la poltica de adquisiciones y
contratacin del Estado y dems organismos o instituciones pblicas,
desde el momento en que en las mismas se establece que los
contratos que el Estado celebre con sus proveedores y contratistas
han de efectuarse siguiendo determinados trmites o procedimientos,
son en realidad (en mayor o menor medida) leyes reguladoras de la
eficiencia. Del mismo modo, son tambin leyes que tienen que ver
con la eficiencia, en alguna medida al menos, todas aquellas que
regulan aspectos administrativos, tributarios, financieros y de gestin
presupuestaria, las que se refieren a los estmulos y los
procedimientos a seguir para la seleccin , rgimen de trabajo y
promocin del personal, y todas aquellas otras que afectan a la
organizacin y gestin del Estado o de algn organismo o institucin
pblica.
Una auditora de eficiencia debe comenzar siendo, pues, una
auditora de legalidad. Esto es, se debe comenzar por verificar si es
el correspondiente organismo o institucin ha cumplido, durante el
perodo examinado, todas aquellas normas legales que afectan o
condicionan su eficiencia. Y cuando haya leyes que en vez de
reforzar frenan y obstaculizan los comportamientos eficientes, se
debe resear este extremo en el informe de auditora sugiriendo al
parlamento o al gobierno su posible cambio o adaptacin. Sin
embargo, una auditora de eficiencia siempre comprender aspectos
que van ms all de una auditora de cumplimiento y seguridad legal,
porque en todo comportamiento eficiente de una organizacin, en
cuanto deliberado intento de adaptar medios escasos a fines
deseados, hay siempre aspectos que no son susceptibles de
regulacin legal. Para evaluar la eficiencia de una institucin pblica
u oficina gubernamental se necesita hacer un estudio de la
racionalidad administrativa de todo sistema operativo teniendo en
cuenta la carga de trabajo o servicio pblico presta y los medios o
recursos materiales y humanos de que dispone. La ciencia de la
economa y la administracin no son ciencias exactas, pero s
ofrecen hoy da, un conjunto de principios, tcnicas mtodos y
procedimientos, cuya validez emprica se halla suficientemente ms
o menos ideales o tipo, Mediante un escandallo de costes y el estudio
de movimientos y tiempos, utilizando las tcnicas y procedimientos
ad hoc, se podr conocer cul es coste y el tiempo ideal o normal que

debe suponer (aunque sea de forma aproximada) la realizacin de
una determinada operacin o tarea o la prestacin de determinado
servicio, as como la tasa o ritmo de produccin en una determinada
actividad, se obtienen de este modo las normas o estndares de coste,
de tiempo y de produccin reales obtenemos unas medidas o
indicadores del grado de eficiencia alcanzado.
Con la implantacin del presupuesto por programas y actividades;
articulado al nuevo sistema de contabilidad pblica, el control de
eficiencia, economa y eficacia del sector pblico se va a facilitar
considerablemente. La finalidad primordial o ltima de toda
actividad de control del sector pblico habr de ser siempre, sin
duda, la consideracin de una mayor racionalidad o eficiencia de la
actividad de dicho sector. La puesta en prctica de un control del
sector pblico Ello no obstante, hay algo que conviene sealar a
modo de axioma: una gestin o gobierno "management" eficiente es
condicin
"si ne qua non" para alcanzar la eficiencia en las
organizaciones ya sean stas pblica o privadas.
Hay que evitar caer, asimismo, en lo que nosotros
llamamos la paradoja de control, esto es, el afn desmedido de
controlarlo todo puede llevar a la creacin de grandes burocracias de
control, cuyos costes sean superiores a los beneficios que el mismo
reporta. El control o fiscalizacin del sector pblico habr de tener
siempre carcter selectivo, fiscalizando en primer trmino aquellos
aspectos o instituciones ms relevantes, y perseguir un efecto
ejemplificador o disuasorio. Habr de existir tambin coordinacin y
un buen entendimiento entre las distintas instituciones pblicas que
tienen a su cargo responsabilidades de control, procurando evitar, en
la medida de lo posible, las
duplicaciones y repeticiones
innecesarias, al objeto de aprovechar del modo ms eficiente posible
los siempre escasos recursos humanos y materiales.
En los pases con regmenes democrticos en lo que existe
libertad de expresin, el control de la actividad econmico financiero
del sector pblico se facilita considerablemente. La actividad o
funcin del control brota de las bases mismas del sistema. Es la
resultante, en ltimo trmino de la crtica que se deriva de la libertad
de expresin y la existencia de poderes compensadores que
interactan y se complementan.
04.08 CONTROL INTERNO
Henry Fayol, nos dice que el control constituye la quinta y ltima
fase del proceso administrativo, que consiste en prever, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. El control de cualquier institucin,
actividad o tarea consiste en comparar los resultados alcanzados con
los resultados previstos, al objeto de analizar las causas de las
desviaciones e introducir las medidas correctoras que corresponda.
Hay personas que identifican errneamente la actividad de control en
general con la actividad de control del personal, cuando esta segunda
actividad comprende en realidad una pequea parte del contenido de
la primera. El propsito fundamental de toda actividad de control es
el procurar que cualquier institucin, organismo o empresa funcione
de manera eficiente. Esto es, la actividad de control tiene como
finalidad la de vigilar que todo en una empresa est funcionando
como debe, de conformidad con las prescripciones del plan y los
programas que den contenido a su organizacin y los principios de
economa y administracin generalmente admitidos.
En terminologa auditoria, la denominacin de control interno se
utiliza en realidad para referirse a todo sistema de control de
cualquier institucin, diseado para servir a los objetivos de la
direccin en general o alta direccin de la misma, para diferenciarlo
del control ejercido sobre la misma desde otras instancias y en favor
de terceros, las cuales pueden ser, por ejemplo, las auditorias
practicadas por profesionales independientes a requerimiento de los
accionistas, de los acreedores o incluso de la propia direccin.
El control interno se extiende en realidad a toda organizacin, y es
tanto ms necesario cuanto ms grande, compleja y descentralizada
sea la misma. En una organizacin empresarial medianamente
compleja, con varios centenares de empleados, no es posible que sus
directivos puedan ejercer una supervisin directa de todas sus
operaciones, y tienen forzosamente que delegar ese cometido en
otras personas y niveles de la organizacin. Esto es, sin una
organizacin conveniente, de la cual todo sistema de control debe ser
corolario, no es posible conducir una organizacin empresarial
medianamente compleja hacia la consecucin de sus objetivos.
Es precisamente esa delegacin de autoridad y responsabilidad la
que determina que la alta direccin de la empresa tenga que
depender, tanto ms cuanto ms compleja sea la organizacin, de una

corriente de informacin de naturaleza contable y estadstica que va
fluyendo de los escalones inferiores de la pirmide administrativa
hacia la cspide o vrtice de la misma. Esta informacin en
fundamental para asegurar el buen funcionamiento de la compaa,
porque sobre la base de ella se toman las decisiones que dan
contenido a su poltica, y de ah la importancia de que esta
informacin sea fidedigna. Pero la informacin dentro de una
organizacin fluye tambin en sentido descendente, y para que la
poltica empresarial sea efectiva tiene que ser comunicada a todos los
departamentos y niveles jerrquicos.
El aumento del volumen de las empresas, ha provocado la necesaria
delegacin de funciones y responsabilidades de la direccin a sus
inmediatos colaboradores, con el fin de lograr un ms eficiente
desempeo de su labor de gestin. Actualmente nos encontramos
ante un proceso de despersonalizacin en el seno de las medianas y
grandes empresas, proceso que ha ido evolucionando, pasando de
una situacin en l que el empresario y a la vez director del negocio
conoca y trataba personalmente a la mayora de empleados, a otra
totalmente diferente, en el que el director era una persona contratada,
que conoce y se relaciona nicamente con un grupo reducido de
colaboradores.
Debido a la complejidad de las empresas y al constante dinamismo
que existe en el mundo de los negocios, es evidente que la direccin
debe operar en un entorno cada vez ms difcil y problemtico, lo
que provoca el hecho de que deba apoyarse en una serie de
elementos o instrumentos bsicos, que le ayuden en la consecucin
de una gestin ms eficiente y al logro de los objetivos previstos.
Si tuviramos que definirlo en pocas palabras, podramos afirmar
que el sistema de control interno es el conjunto de elementos
materiales y humanos interrelacionados, siendo sus principales
finalidades las dos siguientes:
a) Asegurar la veracidad de la informacin elaborada en el interior de
la organizacin, que sirve de soporte a la toma de decisiones que dan
contenido a la poltica de la empresa.
4.
INFORMAR
La Direccin de las empresas necesita recibir informacin adecuada

que le d a conocer los problemas surgidos y de esta manera dar
solucin a los mismos. En consecuencia, la informacin es del
todo necesaria para una acertada toma de decisiones por parte de los
responsables de esta funcin. La informacin es facilitada por medio
de informes, estadsticas y grficos.
5.
CONTROLAR
Consiste en la comprobacin de si lo ejecutado se ajusta o no a lo

establecido, si se estn realizando adelantos hacia el logro de los
objetivos establecidos, y de la aplicacin de las acciones correctivas
que procedan, en el caso de observarse desviaciones negativas
importantes.
El sistema de control interno tal como lo entendemos, tiene como
misin primordial lograr la mxima eficiencia en la conduccin de
un negocio. Por ello el concepto de control interno expuesto, es un
concepto global, activo, positivo constructivo y dinmico.
El sistema de control interno debe estar sujeto a una supervisin
continua para determinar s:
1.
Se han interpretado debidamente las polticas dictadas, si se han

seguido adecuadamente.
2.
Si los cambios en las condiciones operativas han provocado que

los procedimientos sean embrollosos, obsoletos o inadecuados.
3.
Si se han tomado rpidamente las medidas correctivas necesarias.
Cuando hay fallas un departamento de auditores internos es un

elemento importante en un sistema de control interno, ya que
proporciona un medio para supervisar la efectividad del mismo y la
adhesin de procedimientos establecidos.
4.9
CONTROL INTERNO OPERATIVO VS.

CONTROL INTERNO CONTABLE
Llmese control interno al plan de organizacin y al conjunto de

mtodos y procedimientos que sirven para ayudar a la Direccin en
el mejor desempeo de sus funciones. Para lograr una buena gestin
de negocio, debe existir una Direccin eficaz que sepa: Conducir
adecuadamente al personal hacia el logro de metas establecidas.
Tomar decisiones acertadas y en su momento oportuno. Si el control
interno es el conjunto de elementos que ayudan a la direccin en el
mejor desempeo de sus funciones es necesario en primer lugar
entonces conocer dichas funciones:
El control interno contable comprende slo una parte del control

interno en general, y se suele reservar el nombre de control interno
operativo para aquella parte del control interno que se refiere a
aspectos de la organizacin diferentes de los de naturaleza
estrictamente contables. Muchas veces se habla tambin de control
interno administrativo, control contable y control operativo en plural,
para referirse a los diferentes mecanismos, tcnicas y procedimientos
de control y no al sistema en su conjunto. Los auditores profesionales
estn interesados principalmente en la observacin del
funcionamiento de los controles de naturaleza contable. Los
controles contables son todos aquellos controles que influyen
directamente en la confiabilidad de los registros contables y la
veracidad de los estados financieros, cuentas anuales o estados
contables de sntesis. Los controles operativos son todos aquellos que
se refieren al control de gestin, y tienen como finalidad asegurar una
ordenada organizacin. Las finalidades asignadas tradicionalmente al
control interno contable son fundamentalmente dos:
1. PLANIFICAR
a) La custodia de los activos o elementos patrimoniales.
Consiste en definir un objetivo y determinar el plan de accin

necesario para conseguirlo. Las fases en que se divide esta funcin
son:
b) Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas

anuales o estados contables de
sntesis que se elaboren sobre
la base de los mismos sean efectivamente representativos constituyan una "imagen fiel"- de la realidad econmicofinanciera de la empresa.
b) Asegurar que la poltica empresarial diseada por la alta direccin

es ejecutada directamente por los diferentes departamentos y en los
distintos niveles jerrquicos de la organizacin.
EXISTE RELACIN ENTRE EL CONTROL INTERNO Y
LAS FUNCIONES ADMINSTRATIVAS?
a) Definicin y establecimiento de objetivos y polticas a largo

plazo.
b) Fijacin de objetivos a corto plazo( normalmente anuales)
El objetivo es un fin, un intento o algo que se pretende alcanzar. En
consecuencia, es obvio que toda empresa persigue uno o varios
objetivos. La empresa que no los tenga camina irremediablemente al
fracaso. Y a que la poltica de la empresa es la razn de ser de la
empresa es su alma, es el motor, es el saber lo que pretende.
2.
ORGANIZAR
Es una funcin directiva, necesaria para lograr una eficaz gestin de

cualquier actividad. La organizacin es establecer o reformar alguna
cosa, sujetndose a reglas de nmero, orden, armona y dependencia
de las partes que la componen o han de componerla.
3.
COORDINAR
Es armonizar todas las actividades de una empresa para facilitar su

funcionamiento y su xito, es decir, significa sincronizar los
esfuerzos de los subordinados para conseguir la unidad de accin,
conducente al logro de los objetivos establecidos, esto es al
cumplimiento del fin de la empresa.
QU DEBE GARANTIZAR UN ADECUADO CONTROL

INTERNO? Un correcto control interno contable debe garantizar
que en los libros de contabilidad se hallan recogidos:
1.
Todos los ingresos y todos los gastos, y que stos estn

debidamente autorizados.
2.
Todos los activos y todos los pasivos, habiendo de estar, adems,

los primeros debidamente custodiados, y los segundos debern
incluir las provisiones que compensen prdidas reales o previstas.
Los registros contables habrn de constituir una base de datos de

fidedigna para que los estados contables de sntesis o cuentas anuales
que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente
representativos de la realidad econmico-financiera de la empresa.
El sistema de control interno contable habr de estar diseado de tal
forma que permita detectar errores, irregularidades y fraudes
cometidos en el tratamiento de la informacin contable. Pero la
finalidad ltima de todo sistema de control contable va ms all de
los cometidos anteriormente sealados. Tiene la importante misin
de recoger, procesar y difundir adecuadamente la informacin
contable, con el fin que llegue fidedigna y puntualmente a los que

toman decisin. Sin una informacin contable y extra contable veraz
ninguna decisin econmica racional puede ser tomada sobre la base
segura, ni tampoco podr nunca saberse si la poltica econmica
empresarial, concebida esta como un conjunto de decisiones
empresariales sincrnica y diacrnica interrelacionadas se est
ejecutando correctamente.
3. Separacin o Secrecin de Funciones No existe un sistema nico
de control interno contable que se ha valido para todas las
organizaciones. Del mismo modo que el tipo de organizacin que
ms conviene a una organizacin depende de su tamao, la
naturaleza de su actividad productiva y los objetivos perseguidos, el
sistema de control interno, en general, y el control interno contable, y
en particular, ms idneo para una institucin depende tambin de
las caractersticas de la misma.
Hay, sin embargo, un conjunto de factores o principios que son
esenciales para que el control interno funcione de forma satisfactoria
en una organizacin empresarial medianamente compleja. Uno de
estos principios sin duda muy importantes es el denominado de la
separacin o segregacin de funciones, como segn el cual ninguna
persona o departamento debe manejar todos los aspectos o fases de
una misma transaccin, desde el comienzo hasta el final. Toda
transaccin debe ser realizada en cuatro etapas: aprobacin,
autorizacin, ejecucin y registro, cuyo control debe correr a cargo
de empleados o departamentos relativamente independientes. Esta
segregacin de funciones se hace con la finalidad de poder detectar
los errores involuntarios y para que ninguna persona se halle en
posicin de poder cometer un desfalco y ocultar su accin por medio
de la falsificacin de documentos, sin confabularse con otros
miembros de la organizacin.
Por ejemplo, debe ser la alta direccin de la empresa la que autorice
la venta a crdito de ciertos productos a los clientes que renan
determinadas condiciones. Las solicitudes de los clientes se reciben
en el departamento comercial, y se remiten al departamento
financiero para su consideracin y aprobacin, en su caso una vez
aprobada la venta, el servicio de embarque ejecuta la transaccin
recibiendo la mercanca del almacn y remitindosela al cliente.
Junto con la solicitud del cliente, el departamento de contabilidad
recibe una copia de los documentos expedidos por los diferentes
departamentos y servicios que han intervenido en la transaccin
como los cuales sirven de antecedente por su aporte documental para
registro de la misma y la facturacin del cliente.
Del mismo modo, y por lo que a la transaccin de compra se refiere,
un control interno contable eficaz requiere que esta no sea ejecutada
en su totalidad por una misma persona o unidad funcional.
Generalmente el departamento de compras formula un pedido a
requerimiento de servicio del almacn de materiales, y este expide
informe o acta de recepcin al recibir la mercanca. Todos estos
documentos: requerimiento del almacn, orden de compra e informe
de recepcin, junto con la factura del proveedor, es remitido al
departamento de contabilidad para que sirvan de antecedente o
soporte documental de registro contable de la operacin de compra y
se autoriza al departamento financiero el pago de la factura al
proveedor. Los posibles errores o fallos cometidos al efectuar la
transaccin, as como los presuntos responsables podrn ser
descubiertos por el departamento de contabilidad al contrastar los
diferentes documentos. Las posibilidades de fraude sera como sin
embargo, muchos mayores si una sola persona o un nico
departamento tuviera la facultad de orden de compra, recibir la
mercanca, registrar la transaccin y aprobar su pago. cuando estas
funciones se reparten entre departamentos diferentes, el fraude se
dificulta notablemente o se hace imposible, sin confabulacin de
varios miembros de la organizacin de rango o nivel jerrquico ms
bien alto que trabajan en unidades funcionales diferentes. Las
competencias y deberes de los diferentes empleados o jefes de las
unidades funcionales que intervienen en las distintas transacciones
deben estar claramente definidas y, hacer posible, especificadas por
escrito, junto con el lmite generalmente expresado en trminos
monetarios de su autoridad respectiva.
Un principio bsico para lograr un control interno contable eficaz es
la separacin de la funcin de contabilidad de la de custodia de los
activos. Si el departamento de contabilidad no fuera independiente
del servicio de custodia podra manipularse los registros contables
para poder ocultar cualquier desperdicio, prdida o robo de activos
reales. En general como para lograr un control interno contable
eficaz los departamentos operativos (ventas), produccin y compras
deben ser independientes de los departamentos de contabilidad y

custodia de activos, y estos dos ltimos deben ser, a su vez,
independientes entre s. Esta independencia se logra no solo por
medio de una separacin de sus funciones, sino tambin haciendo
que entre sus jefes o directores no exista ningn tipo de dependencia
jerrquica.
Las finanzas y contabilidad son los dos departamentos ms
directamente relacionados en la cuestin financiera de una empresa
de negocio. Al frente del primero est el director financiero o el jefe
de tesorera y del segundo el jefe de contabilidad o contralor. Al
departamento financiero le compete la custodia de los activos
lquidos (dinero en efectivo, cuentas bancarias y otros activos de
liquidez inmediata), la concrecin de la poltica de crditos a clientes
y la previsin de las necesidades de tesorera. El departamento de
contabilidad registra las transacciones financieras, pero no maneja
los activos. Al departamento de contabilidad compete el diseo como
vigilancia y mejora el sistema control interno. Por ms que se trate
de dos departamentos con estrechas relaciones entre s, un control
interno contable eficaz precisa de una delimitacin y separacin
clara de una de las funciones de uno y otro de departamento.
4. Separacin de Funciones y Configuracin del Sistema
Contable Todas las operaciones que con relacin a diferentes
transacciones son efectuadas por los distintos departamentos,
oficinas y servicios, deben constar de escritos en documentos
adecuados. Sin estos documentos se carecera de antecedentes sobre
la actividad de los departamentos. Las copias de dichos documentos
se van archivando por la utilidad que pudieran tener en caso de
fraude o error. La numeracin en serie permite tener control del
nmero de documentos emitidos.
Todo sistema contable encuentra su representacin taxonmica en el
plan de cuentas, Un plan de cuentas es un catlogo de cuentas, esto
es, una relacin ordenada de las cuentas que se tienen que utilizar,
junto con una descripcin de tallada del propsito y contenido de
cada una de ellas. El nmero y contenido de las cuentas que se
necesitan dependern del tamao y complejidad de la organizacin
empresarial, de la naturaleza de su actividad productiva, as como el
tipo de organizacin y sistema de control interno utilizados. En una
organizacin empresarial descentralizada, con fuerte separacin de
funciones, puede resultar procedente relacionar las cuentas con las
personas responsables de la custodia de los activos o con las
personas que toman las decisiones, Este tipo de contabilidad, que no
se aplica slo la custodia de activos, sino que es aplicable tambin al
control de ingresos y gastos, se la denomina contabilidad por
responsabilidades.
Toda organizacin empresarial necesita contar con un conjunto de
procedimientos, formulados por escrito en manuales u hojas sueltas,
para contabilizar sus transacciones. Estos procedimientos e registros
o contabilizacin sern diferente, obviamente, segn que el sistema
de contabilidad por lneas de responsabilidad suele resultar de gran
utilidad en la implantacin y desarrollo de la contabilidad analtica o
de costes, al objeto de poder evaluar la eficiencia de la organizacin
en su conjunto de cada una de sus unidades funcionales.
5. Separacin de Funciones y Eficiencia Productiva La separacin
o segregacin de funciones no se hace slo por razones o fines de
control, y no siempre la misma supone un mayor coste para la
empresa. Responde tambin al principio de la divisin de trabajo y la
especializacin productiva. Al tener que realizar los diferentes
empleados siempre una misma tarea, muy concreta y fragmentada, se
aumenta su habilidad y destreza y se ahorra la prdida de tiempo de
pasar de una tarea a otra. La fragmentacin y estandarizacin de las
tareas productivas y de control facilita la invencin y uso de robos
industriales y aparatos ofimticos que pueden simplificar
notablemente el trabajo administrativo.
Por otra parte, cuando varios departamentos comparten de forma
sucesiva la ejecucin de las diferentes fases de una misma
transaccin, la eficiencia del siguiente departamento viene
condicionada por la eficiencia del anterior y del trabajo de uno es
revisado por el otro. As, por ejemplo, cuando el departamento
financiero tarda en aprobar una venta a crdito, el departamento de
ventas est en su derecho de urgirle para atender la peticin del
cliente. Todo ello redundar, obviamente, si la separacin de
funciones se hace en forma inteligente, en beneficio de la eficiencia
de la organizacin empresarial en su conjunto.
6. Procedimientos de Control Al objeto de comprobar que el
control interno cumple los cometidos para los cuales fue diseado,
han de ser practicados, por parte de los auditores internos o una

oficina de control separada del departamento de contabilidad
determinados procedimientos de control rutinarios, a saber:
a) Comprobacin de que los documentos de base (notas de
recepcin, facturas de venta, etc.) estn numerados correlativamente.
Todas las transacciones realizadas habrn de estar correctamente
registradas en los libros, y contar, a su vez, con el correspondiente
soporte documental. Los documentos que hayan desaparecido habrn
de ser investigados. Una contabilidad correctamente llevada habr de
responder a los tres principios bsicos de validez, totalidad y
exactitud.
estos casos, los auditores profesionales deben hacer un anlisis

bastante ms detallado de las cuentas de los estados financieros, de
los asientos del diario de las anotaciones del mayor, de los registros
auxiliares y de los documentos de apoyo.
En la forma habitual en que los auditores evalan el sistema de
control interno es por medio de un cuestionario confeccionado ad
hoc, para que sea contestado por la empresa o entidad que va a ser
auditada. Este cuestionario puede estar dividido por secciones, que
se refiere a las diferentes reas del balance y la cuente resultados,
suele estar confeccionado que una respuesta NO a una determinada
pregunta indica una debilidad en el sistema de control interno.
b) El mantenimiento de cuentas totalizadas (registros auxiliares)

para conciliar peridicamente con las cuentas del mayor, a fin de
verificar con exactitud matemtica de stas. Por ejemplo las facturas
de compra o de venta se van anotando cronolgicamente en dichos
registros o cuentas auxiliares, cuyos totales se comparan con los
totales de las correspondientes cuentas del mayor al objeto de
detectar las posibles discrepancias. Puede que se cometa el mismo
error en unos y otros libros, pero la existencia de cuentas de control o
cuenta testigo reduce al mnimo esa posibilidad. Las anotaciones en
las cuentas auxiliares debern hacerse sobre la base de documentos
originales.
8. Auditora Interna y Control Interno El continuo crecimiento de

la empresa moderna, su descentralizacin y su dispersin geogrfica
han comportado una creciente delegacin de autoridad y
responsabilidad. Este fenmeno ha determinado a su vez una
creciente complejidad en el ejercicio de la funcin de control por
parte de la alta direccin. Con anterioridad, el control lo ejerca
directamente la direccin de la empresa por medio de un permanente
contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de
la empresa. La gran empresa moderna, sin embargo, esta peculiar
forma de ejercer el control ya no es posible hoy da, y de ah la
emergencia de la llamada auditora interna.
c) Comprobacin de unos documentos con otros. En un cheque

emitido en pago de una factura, por ejemplo, si su montante
coincide con el valor de sta y el que figura en la nota de
recepcin de la mercanca, ello indicar que el pago es correcto.
A diferencia de la auditora externa que es ejercida por profesionales

independientes, la auditora interna es ejercida por tcnicos y
empleados de la propia empresa. Los auditores internos en las
empresas y entidades en la existen, se agrupan normalmente en el
departamento de auditora interna. Las funciones de este
departamento son fijadas por la alta direccin y el consejo de
administracin de la sociedad. Los auditores internos, que han de
realizar en el centro de trabajo de la empresa con libertad de
objetividad, realizan una funcin muy similar a la de los auditores
externos, aunque no necesariamente coincidente. La auditora interna
tiene dos finalidades principales:
d) Todos los documentos habrn de estar autorizados por una

persona responsable, cuya firma deber en los mismos o en las
copias que pasan al archivo.
e) Los documentos que todava no hayan sido procesados se
mantendrn, debidamente numerados y ordenados, en el "archivo
de pendientes";
f)
Conciliacin de las cuentas bancos, proveedores y clientes.
g) Verificacin o recuentos peridicos de las existencias y arqueos

por sorpresa de caja.
h) Inspeccin peridica de las partidas que figuran en el
inmovilizado.
i)
Realizacin de los balances de comprobacin, con el fin de

comparar la exactitud matemtica de la contabilidad.
7. Evaluacin del Control Interno

Todo trabajo de auditora, ya sea sta externa o interna, comporta la
realizacin de numerosas comprobaciones, pruebas sustantivas o
procedimientos de auditora, al objeto de verificar las cantidades que
figuran en los estados financieros. Algunas de estas comprobaciones
o pruebas sustantivas aparecen relacionadas en la seccin anterior.
Sin embargo, el nmero de pruebas sustantivas a realizar ser mucho
menor cuando el control interno contable funciona de un modo
eficaz, y de ah la conveniencia de que todo trabajo auditor comience
por una evaluacin del sistema de control contable, con el fin de
descubrir sus debilidades y posibles fallos. Sobre aquellos aspectos o
reas de la actividad econmico-financiera de la empresa en los que
el control interno funciona peor, el nmero de pruebas sustantivas de
auditora a realizar, as como su grado de profundidad, tendr que ser
bastante mayor.
La evaluacin del sistema del control interno contable concluye con
un papel de trabajo en el que se resumen los puntos fuertes y dbiles
del sistema. Este papel de trabajo tambin contiene un resumen de
las recomendaciones a formular al cliente, para que refuerce los
puntos dbiles de su sistema de control. En funcin de esas
debilidades o puntos fuertes del sistema de control interno contable
se revisa el programa de trabajo de la auditora, incrementando el
nmero y grado de profundidad de las pruebas sustantivas a realizar
en aquellas reas en las que el control interno es ms dbil, y
reducindolas en las restantes.
En una empresa grande o mediana-grande puede lograrse un sistema
de control interno contable eficaz por medio de una conveniente
separacin o segregacin de funciones, de tal modo que ninguna
persona o unidad funcional por s sola maneje completamente una
transaccin, desde el principio hasta el fin. En una empresa pequea,
sin embargo, no es posible hacer una separacin de funciones con
tanto detalle y su sistema de control interno contable suele ser ms
dbil. En una empresa pequea resulta muy difcil separar, por
ejemplo, la custodia de activos de la funcin de registro contable. En
a)
Verificar la confiabilidad o grado de la racionalidad de la

informacin contable y extracontable, generada en los diferentes
niveles de la organizacin.
b)
Vigilar el buen funcionamiento del control interno, tanto el

sistema de control interno contable como el operativo.
La auditora interna es hoy en da una especialidad que oferta

expectantes puestos de trabajo. Desde comienzos de los aos sesenta
la auditora interna no ha hecho sino expandirse. La auditora interna
emerge como una rama de la contabilidad que utiliza tcnicas y
procedimientos de auditora, y cada vez con mayor frecuencia
conocimientos de sistemas, economa, organizacin y gestin. Los
mismos informes de los auditores internos tienen como destinatario
siempre a la alta direccin de la empresa, mientras que los trabajos de
los auditores externos no siempre tienen este nico destinatario, sino
que pueden responder a los requerimientos legales o estatutarios
diversos.
El trabajo de los auditores externos se refiere generalmente a los
estados financieros o contables de la empresa. El trabajo de los
auditores internos va ms all de los controles contables; incluye
tambin la supervisin y vigilancia de los controles operativos. La
finalidad ltima de la auditora interna es la de ayudar a la alta
direccin para lograr una administracin para lograr una
administracin ms eficiente de la empresa.
En aquellas empresas en las que existe departamento de auditora
interna, el trabajo de los auditores externos se facilita
considerablemente.
Joaquin Gmez Morfin, en su libro "El Control Interno en los
Negocios" pag. 14 y siguientes realiza un anlisis profundo sobre los
alcances del control interno y nos dice: La expresin "Control
Interno" carece de una definicin apropiada. ... se usan diversas
acepciones tales como "Control Interno" "Comprobacin Interior" y
"Comprobacin Interna y Control". Tambin existe la idea entre
algunas persona que el trmino "auditora interna" es anlogo a
"control interno", la cual es a todas luces equivocada.
George E. Bennet dice al respecto: Un sistema de control interno
puede definirse como la coordinacin del sistema de contabilidad y
de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un
empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma
independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro
empleado, hasta determinado punto que pueda involucra la
posibilidad de fraude.
Victor H. Stemp, sustenta: El sistema interno de comprobacin y

control puede explicarse como la distribucin apropiada de funciones
del personal, de tal manera que el trabajo de cada empleado pueda
coordinarse y comprobarse independientemente de otros empleados.
Robert H. Montgomery va ms all, revela: El control interno
implica que los libros y mtodos de contabilidad, as como la
organizacin en general de un negocio, estn de tal manera
establecidos, que ninguna de las cuentas o procedimientos se
encuentran bajo el control independiente y absoluto de una sola
persona; si no por el contrario, el trabajo de un empleado es
complementario del hecho por otro y que se hace una auditora
continua de los detalles del negocio.
Victor Z. Brink al referirse a la idea fundamental que el control
interno, aunado a la contabilidad, es el instrumento principal de la
administracin de un negocio, produce la siguiente definicin: El
control interno se refiere a los mtodos y prcticas de cualquier
clase, por medio de los cuales se coordinan y operan los registros y
comprobantes de contabilidad y los procedimientos que afectan su
uso, de manera que la administracin de un negocio obtiene de la
funcin contable la utilidad mxima para su objeto de informacin,
proteccin y control.
Luis V. Manrara Galn, sostiene desde 1944: Un sistema de Control
Interno consiste en un plan de coordinacin entre la Contabilidad, las
funciones de los empleados y los procedimientos establecidos,
mediante el cual la Contabilidad controla, hasta donde sea posible,
las operaciones principales del negocio, y el trabajo de los
empleados se complementa en forma tal, que ninguno tenga control
absoluto sobre alguna operacin importante, de modo que no puedan
existir fraudes ni errores a menos que se confabulen dos o ms
empleados para realizarlos.
Despus de analizar estas definiciones Gmez Morfin concluye: El
Control Interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad,
las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de
tal manera que la administracin de un negocio pueda depender de
estos elementos para obtener una informacin segura, proteger
adecuadamente los bines de la empresa, as como, promover la
eficiencia de las operaciones y la adhesin a la poltica
administrativa prescrita.
El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto de Mexicano
de Contadores Pblicos, en correspondencia y extensin a lo
definido por el Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto
Americano de Contadores (1947-1948) ampla y delimita que el
Control Interno comprende el plan de organizacin (1) y la totalidad
de los mtodos y procedimientos, que en forma ordenada, se adoptan
en una entidad, para asegurar la proteccin de todos sus recursos (2),
la obtencin de informacin financiera y administrativa correcta,
segura y oportuna (3), la promocin de eficiencia operacional (4) y la
adhesin del personal a las polticas predefinidas por la direccin (5).
Aqu se reconoce que el sistema de control interno trasciende las
fronteras propias de los Departamentos de Contabilidad y de
Finanzas. Comprende normalmente, sistemas, control presupuestal,
costos estndar, informacin peridica de tipo operacional, anlisis
estadsticos y movimientos, control de calidad y auditora interna,
entre otros aspectos.
De la definicin de CONTROL INTERNO se desprenden los
siguientes conceptos conceptuales :
(1)
PLAN DE ORGANIZACION : La eficiencia del control

interno depende, en buena parte, de la estructura orgnica que tenga
como marco.
(2) En un examen detallado del Plan de organizacin debern
estudiarse juiciosamente los principales elementos de la Teora de la
Organizacin, tales como : delegacin de la autoridad, segregacin
funcional, unidad de mando y tramo de control.
(3)
LOS
METODOS
Y
PROCEDIMIENTOS
ADOPTADOS PARA LA PROTECCION DE TODOS LOS
RECURSOS : Este comprende del control interno est relacionado
ntimamente con la informacin contable, debido al propsito de
establecer sistemas, procedimientos y mtodos de orden financieros
para la proteccin de todos los activos de la organizacin.
(4)
INFORMACIN
FINANCIERA
Y
ADMINISTRATIVA CORRECTA, SEGURA Y OPORTUNA :
Para que la informacin financiera sea correcta, segura y oportuna,
ha de generarse con base en los fundamentos tericos de la

contabilidad y disciplinas auxiliares, especialmente, la economa, el
derecho y la administracin.
(5)
PROMOCION DE EFICIENCIA OPERACIONAL :

Es evidente que ste componente se apoya en los sistemas,
procedimientos y mtodos de operacin que estn integrados al
proceso administrativo de la organizacin y la eficiencia, efectividad
y economa que generen depende del grado de eficiencia operacional
promocionado.
(6)
ADHESION
A
LAS
POLITICAS
PREESTABLECIDAS POR LA DIRECCION : Con base en el
hecho de que las polticas son guas para el pensamiento en el
proceso de toma de decisiones y que por consiguiente, deben
conducir al cumplimiento de los objetivos de las empresas, se
concluye que aqu el personal cumple un papel clave para el xito
operativo y que en consecuencia, es necesario propender por su
adhesin comprometida con el futuro de la organizacin.
4.1
OBJETIVOS Y ELEMENTOS DEL CONTROL

INTERNO
CULES SON LOS OBJETIVOS DEL CONTROL

INTERNO? De la definicin de CONTROL INTERNO se
determina bsicamente los siguientes objetivos :
a) Obtener informacin financiera y administrativa correcta,
confiable y oportuna.
b) Proteger todos los recursos de la organizacin.
c) Promocionar la eficiencia operativa, en forma integral.
d) Prevenir, detectar y corregir errores, fraudes, robos y otras
amenazas, en forma oportuna y efectiva.
e) Estimular la adhesin del personal al cumplimiento de las
polticas de la organizacin.
CULES SON LOS REQUISITOS DE UN CONTROL
INTERNO?
En el diseo de un control interno se deben de tener en
cuenta los siguientes elementos:
1. Flexibilidad: A fin de adaptarse a las circunstancias y
necesidades peculiares de cada empresa, presentes y futuras, para
evitar rigideces en sistema.
2. Equilibrio de coste-beneficio y empresa- empleado: Sabido es
de que nadie esta dispuesto a gastar un en exceso, este principio
de economicidad es tambin lgicamente aplicable al sistema de
control interno. En consecuencia, debe existir una relacin
econmica y razonable entre el coste de mantenimiento y el
beneficio y ventajas que es derivan del mismo.
3. Revisiones Peridicas: Para que de acuerdo con las
circunstancias, se introduzcan las medidas necesarias en el
sistema de control interno o sistema nervioso de la empresa.
CULES SON
INTERNO?
LOS
ELEMENTOS
DEL
CONTROL
a) Objetivos y planes perfectamente definidos. Basados en unas

normas de realizacin previamente establecidas, sirven
especficamente para planificar y controlar, en forma adecuada, las
operaciones, con el fin de disminuir el riesgo, entre otras cosas, de
las incertidumbres empresariales. Los objetivos y planes de la
organizacin, deben cumplir con los requisitos :
Posibles y razonables.
Definidos y expresados por escrito
Utiles para la toma de decisiones.
Aceptados y usados por el personal.
Flexibles y adaptables.
Controlables y medibles.
Comunicados oportunamente al personal.
b) Estructura de organizacin slida. Es aquella que proporciona
una separacin apropiada de las responsabilidades funcionales y
sirve de base para facilitar la lgica funcional de todas las
actividades. Se define la estructura organizacional de una empresa
cuando se determina el campo de accin de todos y cada uno de los
componentes de la misma, al tiempo que se establecen las relaciones
de unos y de otros en forma clara y consistente. Los elementos
fundamentales sobre los que descansa una adecuada organizacin

slida son, normalmente los siguientes:
Existencia de una direccin efectiva.
Asignacin racional de funciones a cada empleado.
Segregacin apropiada de funciones.
Establecimiento y delimitacin de autoridad y de responsabilidad.
Coordinacin entre departamentos y personas.
Existencia de programa permanente de entrenamiento del personal.
Existencia de instrumentos de organizacin adecuados.
Revisin y control de la actuacin, de los datos y de
las transacciones de la empresa.
c)
Procedimientos efectivos y documentados. Un sistema
eficiente de Control Interno, debe disponer de procedimientos
efectivos y documentados, para determinar claramente como realizar
las tareas y definir los registros que permitan la anotacin de las
transacciones efectuadas en forma correcta, dentro del marco
establecido por los objetivos del control interno. La empresa, como
ente complejo, necesita de procedimientos adecuados, sistematizados
y racionales, que sirven de instrumento til para la planeacin,
organizacin, direccin y control de las operaciones.
Los principales requisitos para que los procedimientos puedan
considerarse adecuados son :
Claramente expuestos por escritos.
Observe, que la auditora, en sus versiones interne y externa

constituye un elemento de CONTROL INTERNO.
g)Un sistema protector de todos los recursos de la organizacin:
Toda entidad debe mantener permanente preocupacin por la
proteccin de sus recursos. Como el trmino "proteccin" es
sumamente amplio, entonces, lo hemos limitado a lo siguiente :
Proteccin fsica por medio de instrumentos tales como : cajas de
caudales, armarios, protectores metlicos, guardas, vallas y cercas,
entre otros.?
Proteccin fsica por medio de instrumentos
tales como : cajas de caudales, armarios, protectores metlicos,
guardas, vallas y cercas, entre otros.
Proteccin lgica, frente al posible acceso y uso indebido de los
datos y de la informacin, en general, adems, frente al posible
acceso y uso indebido de los datos y de la informacin, en general.
Proteccin por plizas de seguros, contra posibles contingencias
expresadas
en
incendios,
inundaciones,
catstrofes,
responsabilidades civiles, deudas de difcil cobro y otros.
OBJETIVOS Y PLANES PERFECTAMENTE DEFINIDOS
De acuerdo con los objetivos establecidos.

Que sean en todo caso posible de ejecutar.
Todo procedimiento debe justificar su costo.
Existencia de procedimientos coherentes
debidamente estudiados y aprobados.
Auditora externa: Es una actividad profesional de naturaleza

evaluativa, independiente de la empresa a la cual examina,
consistente en la revisin del sistema de control interno y
generalmente, de las cifras mostradas de los Estados Financieros y
los resultados de las operaciones. La auditora externa normalmente
conduce a la dictaminacin de los Estados Financieros con la
connotacin de FE PUBLICA.
Sistematizacin sobre una base funcional, gil, y

efectiva.
Que faciliten la coordinacin efectiva entre los departamentos de la
organizacin.
d) Sistema de informacin til y peridico. Reconociendo que la
informacin es un recurso indispensable para acertar en el proceso de
direccin empresarial, se hace necesario un sistema que genere
informacin peridica, oportuna y confiable, utilizando para el
efecto, los avances tecnolgicos y cientficos ms significativos
sobre la materia.
Los informes adecuados cumplen normalmente con los siguientes
requisitos :
Deben ser suficientemente claros.
Utiles
Oportunos.
Comprensibles.
Uniformes
Completos y exactos
Concisos.
e)v Personal competente. El xito de un sistema de control interno,
depende bsicamente de la calidad del personal, ya que el mejor
sistema de control puede fallar si no se dispone de personal idneo
para llevarlo a la prctica.
Una eficiente poltica de personal debe incluir:
Seleccin cuidadosa.
Preparacin adecuada.
Revisin de la actuacin.
Vacaciones obligatorias anuales y rotacin adecuada
Medidas de seguridad apropiadas.
Condiciones de trabajo adecuadas.
Desempeo de labores dentro de las establecidas.
Sueldo acorde con la responsabilidad asumida y con el grado de
habilidad y destreza demostrado.
f) Sistema de revisin y evaluacin de los otros controles y de las
operaciones.
Auditora interna: Es una actividad profesional de naturaleza
evaluativa, independiente de las reas auditables, dentro de una
organizacin, consistente en la revisen y evaluacin del proceso del
proceso administrativo y de las operaciones, como un servicio a la
alta direccin Es un control de la direccin que opera a travs de la
medida y evaluacin de la efectividad de los controles y de las
operaciones.
Basadas en unas normas de realizacin previamente establecidas,

servirn primordialmente para planificar y controlar adecuadamente
las operaciones, con el fin de disminuir el riesgo de las
incertidumbres empresariales.
1. ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN SLIDA
Aquella que proporciona una separacin apropiada de las
responsabilidades funcionales, y que sirva de base para facilitar la
lgica delegacin de funciones y responsabilidades.
2.
PROCEDIMIENTOS EFECTIVOS Y DOCUMENTADOS
Para Determinar claramente cmo realizar las tareas, y que estn

apoyados por registros que permitan la anotacin de las
transacciones efectuadas en forma correcta.
3.
SISTEMA DE INFORMACIN UTIL Y PERIODICO
Como medio de informacin y control para la Direccin.

4.
PERSONAL COMPETENTE
Que sepa cumplir con las responsabilidades eficazmente.

5.
SISTEMAS DE REVISIN DE OTROS CONTROLES
Incluye bsicamente , la auditoria interna y externa.

6.
SISTEMA PROTECTOR DE LOS ACTIVOS
Cobertura de riesgos con compaas de seguros y proteccin de los

activos a travs de medidas especiales
El Control Interno en los Negocios. Joaquin Gomez Morfin Mxico.
Auditora Principios y Procedimientos Arthur W. Holmes Mxico.
Crisis Y Revolucin de la Contabilidad Interna y de los Sistemas de
Infomacin Carol J. Mc.Nair , William J. Moscn, F. Norris Espaa.
Auditora de Sistemas.
W. Thomas Porter, Jr. Herrero Hermanos, Sucesores S.A. Mxico.
1984
Gua para la Auditora de Sistemas Automatizados de Procesamiento
de Datos.
Herrero Hermanos, Sucesores S.A. Mxico. 1984
Tcnicas de la Auditora Informtica
Yann Derrien Edit. Alfaomega Narcombo, Colombia, 1994
Auditora de Sistemas PAD.
Germn Becerra Jimnez, Edit. Edmez. Colombia, 1997
Auditora del Sistema Informtico.
Miguel Bravo Cervantes. Edit. Manuel Chahua EIRL. Per, 1995.
Auditora Informtica. Aplicaciones en Produccin.
Jos Dagoberto Pinilla Forero Edit. Autoedicin. Colombia, 1997
La practica de la Auditora Informtica.
Jos Plans. Edicin del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de

Espaa, 1986
La Moderna Auditora Un Anlisis conceptual y Metodolgico
Andrs S. Suarez Edit. Limusa, Mxico 1995
Auditora de Sistemas en Funcionamiento.
Auditora Informtica Un enfoque Operacional
Gua para la Auditora de Sistemas Automatizados de Procesamiento
de Datos.
Don Coupland Edit. Herrero Hermanos Sucs. Mxico, 1968
Auditora de Sistemas Electrnicos.
W. Thomas Porter, Jr. Edit. Herrero Hermanos Sucs. Mxico, 1971
CAPTULO N V
Semana N 05
ANLISIS DE SISTEMAS
05.01
05.02
5.3
05.04
05.05
05.06
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
Los Sistemas y el Comportamiento Organizacional.

Concepcin de los Sistemas Informticos.
Los sistemas de informacin en los negocios.
La Informtica y la Toma de Decisiones.
Herramientas para el Desarrollo de los Sistemas.
El Valor de los Sistemas de Informacin.
Estrategias de Sistemas.
Mtodo de Desarrollo por Anlisis Estructurado.
Mtodo de Prototipos de Sistemas.
Ciclo de Vida Clsico del Desarrollo de los Sistemas.
Taller de Anlisis y Desarrollo de Sistemas.
Este captulo describe cmo se conciben, desarrollan, prueban e

instalan los nuevos sistemas de informacin. Se sustenta el anlisis y
diseo de sistemas y otras actividades medulares que deben
realizarse para construir todo tipo de sistema. Se explica tambin,
cmo establecer el valor en negocios de los sistemas de informacin,
cmo medir el costo del desarrollo de los sistemas y cmo asegurar
que los nuevos sistemas queden incluidos dentro del plan de
negocios de la institucin.
05.01
LOS SISTEMAS Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.
CMO INTERACTA UN SISTEMA DE INFORMACIN

EN LA ORGANIZACIN? Se dice que un sistema de informacin
es una entidad socio tecnolgico, porque est constituido de un
ordenamiento de elementos sociales y tcnicos. En tal concepcin, la
introduccin de un nuevo sistema de informacin en una empresa,
adems de nuevo hardware y software; incluye cambios en los
puestos, exige nuevas habilidades, retando en armona a la
administracin y organizacin. Segn la filosofa socio tecnolgica,
no puede instalarse una nueva tecnologa sin considerar a las
personas que deben trabajar con ella. (Bostrom y Heinen, 1977).
Recordemos que cuando se disea un nuevo sistema de informacin,
se est rediseando a la institucin.
Resaltamos, que una de las cosas ms importantes a saber sobre la
construccin de un nuevo sistema de informacin es que este proceso
es un tipo de cambio organizacional planeado. Frecuentemente, los
nuevos sistemas significan nuevas maneras de hacer negocios y
trabajar en conjunto. La naturaleza de las tareas, la velocidad con la
que deben ser llevadas a cabo, la naturaleza de la supervisin (su
frecuencia e intensidad) y quien tiene qu informacin, sobre quin
debe decidir en el proceso de construccin de un sistema de
informacin. Esto es especialmente cierto en los sistemas
contemporneos, que afectan profundamente muchas partes de la
institucin.
La perspectiva socio tecnolgica significa que los desarrolladores de
sistemas tienen en general responsabilidades organizacionales as
como tcnicas. Al respecto, se observa cuatro reas de
responsabilidades:
1 Los desarrolladores son responsables de la calidad tcnica de
los sistemas de informacin, asegurando que los procesos por
automatizar sean adecuados, exactos, integrados, oportunos y

tiles. El sistema computarizado debe proporcionar el filtrado
adecuado de los datos para evitar sobrecargar a los trabajadores y
administradores con demasiada informacin.
2 Los desarrolladores de sistemas son responsables de la
interfase con el usuario. La interfase con el usuario, es la parte de
un sistema de informacin con la que a menudo los trabajadores no
capacitados, como empleados, administradores y de supervisin,
tienen que interactuar directamente. La interfase con el usuario debe
disearse de manera flexible, para permitir cambios con el tiempo.
La interfase debe abarcar considerable reeducacin y capacitacin de
la fuerza de trabajo, tomar en cuenta los factores humanos
involucrados en el trabajo con el sistema e incluir el desarrollo de
software y mecanismos comprensibles para la correccin de errores.
Se deben considerar las habilidades de los usuarios, sus tareas y los
estilos de conocimientos (Gerlach y Kuo, 1991).
3Los desarrolladores de sistemas deben considerar el impacto
global en la institucin. Los desarrolladores deben tomar en cuenta
cmo el sistema afectar a la institucin como un todo, enfocndose
principalmente en el conflicto institucional y en los cambios en los
centros de toma de decisiones.
Los desarrolladores deben tambin considerar cmo la naturaleza de
los grupos de trabajo cambia con el impacto del nuevo sistema. Los
desarrolladores deben determinar que tanto cambio requiere.
4Los desarrolladores de sistemas de informacin tienen la
responsabilidad administrativa general para el proceso de diseo
e implantacin. Los sistemas pueden ser un xito tecnolgico pero
un fracaso administrativo a causa del fracaso en el proceso social y
poltico del desarrollo del sistema. Las analistas y diseadores son
responsables de asegurar que los miembros claves de la institucin
participen en el proceso de diseo y les sea permitido influir en el
diseo final del sistema. Esta actividad debe ser cuidadosamente
organizada por los desarrolladores de sistemas de informacin.
CMO IMPACTA EL REDISEO DE LOS SISTEMAS EN

LOS PROCESOS DE NEGOCIOS? Los nuevos sistemas de
informacin pueden ser poderosos instrumentos para el cambio
organizacional. No slo deben ayudar a la racionalizacin de los
procedimientos y los flujos de trabajo de la institucin, si no que se
deben orientar al apoyo para el mejoramiento de los negocios.
Un nuevo sistema de informacin puede redisear de manera radical
los procesos de negocios para mejorar la velocidad, el servicio y la
calidad. Si el proceso de negocios primero se redisea (antes de que
se le aplique el poder del computo), las instituciones pueden obtener
grandes beneficios de sus inversiones en tecnologa de informacin.
El rediseo de los procesos de negocios sirve para reorganizar los
flujos de trabajo, combinar pasos para reducir desperdicios y
eliminar tareas repetitivas de documentacin intensiva (algunas
veces el nuevo diseo implica tambin corte de personal). Otro
nombre para el rediseo de procesos de negocios es la reingeniera
de negocios.
QUINES ESTN INVOLUCRADOS EN LA CONSTRUCCIN
DE LOS SISTEMAS? A causa del impacto de los sistemas sobre el
total de la institucin, una cantidad de grupos, dentro y fuera del rea

de sistemas, est involucrada en su construccin. Los dos principales
son los grupos de organizacin y los de sistemas.
voluntad de revelar su proceso de toma de decisiones a los analistas

de sistemas de informacin. Deben ser francos y abiertos con los
datos y puntos de vista sobre la naturaleza de su negocio antes de
que sistemas eficaces puedan construirse.
En el piso de la planta o en la oficina local los supervisores juegan
un papel crtico e importante al proporcionar puntos de vista sobre
cmo funciona el sistema ahora y cmo puede ser estimulado. Este
grupo tambin proporciona datos e informacin a los constructores
de sistemas.
Por ltimo, si los sistemas de informacin han de ser usados por los
obreros y empleados, stos deben ser entrevistados y puestos en
interaccin durante la construccin del sistema. Esto asegura que el
sistema les ayudar a hacer mejor su trabajo y les proporcionar
informacin.
En el rea de sistemas de informacin, cinco grupos principales estn
involucrados en el desarrollo de los sistemas.
1. Los directivos de administracin de sistemas de informacin
coordinan todo el esfuerzo de desarrollo y planeacin de sistemas en
la institucin. Establece prioridades de sistemas en colaboracin con
la alta direccin no encargada de sistemas de informacin y asegura
costos y administracin adecuada para tener los proyectos a tiempo.
La alta direccin es un actor importante en el desarrollo de los

grandes sistemas; proporciona la direccin estratgica de carcter
general (asegurando que los sistemas estn en coordinacin con los
planes estratgicos) y, lo que resulta igualmente importante,
proporciona los fondos y el soporte de fuerza. La falta de
involucramiento por parte de la ms alta autoridad y su incapacidad
para enlazar a los sistemas de informacin con los planes de
negocios estratgicos estn probablemente entre las causas ms
comunes de fracaso de los planes estratgicos a largo plazo en las
instituciones.
2.Los gerentes de proyecto tienen la responsabilidad ms directa en

cualquier esfuerzo de sistemas, porque son ellos quienes administran
los proyectos. Deben asegurar que recursos adecuados estn
disponibles para construir el sistema, que el personal se contrate y
retenga para satisfacer las promesas del sistema y que las fechas
seleccionadas para terminar el nuevo sistema sean cumplidas y
dentro del presupuesto.
Dos grupos de gerencia media son importantes para la construccin

de los sistemas; la gerencia media y el nivel de supervisin. En
general, los sistemas se construyen en el nivel de oficina o de
divisin. Esto necesariamente involucra a los gerentes medios,
quienes son cruciales, pues proporcionan analistas y diseadores,
acceso y soporte durante el esfuerzo de diseo. Los gerentes medios
responsables de divisiones especificas en la institucin deben tener la
4.Analista de Sistemas, quienes son principalmente responsables

del desarrollo de los nuevos requerimientos de los sistemas y del
diseo real o realizacin tcnica del sistema.
3.Jefe de Analistas, que generalmente son analistas de sistemas con

muchos aos de experiencia, que coordinan los esfuerzos de los
analistas de sistemas en la construccin de los grandes sistemas.
5. Programadores, son personal tcnico que tiene la responsabilidad

ltima de escribir el cdigo del software y enlazar los elementos
tcnicos del sistema para hacerlo totalmente operativo.
CMO SE ADMINISTRA EL DESARROLLO DE SISTEMAS?

Grupo corporativo de
planeacin estratgica
Comit Orientador de SI
Alta
direccin
Grupo corporativo de
planeacin estratgica
Administracin de proyectos
de usuarios
Gerencia media
Comit Orientador de SI
Equipo de proyectos de
usuarios
Supervisin y niveles
operativos
Analistas y diseadores del

proyecto de S
Analistas y diseadores de
usuarios
Existen muchas ms ideas para el mejoramiento y desarrollo de los

sistemas que los recursos mismos. Las instituciones deben
desarrollar una tcnica para asegurar que los sistemas ms
importantes reciban la primera atencin, que no se construyan
sistemas innecesarios y que los usuarios finales tengan un papel

pleno y significativo en la determinacin de qu nuevos sistemas
construir y cmo.
La estructura administrativa para desarrollar y administrar nuevos

sistemas asegura que cada uno de los niveles de administracin en la
jerarqua sea responsable de aspectos especficos de desarrollo, y que
los sistemas ms importantes para la institucin reciban la ms alta
prioridad.
05.02 CONCEPCIN DE SISTEMAS INFORMTICOS.
CULES SON LAS FUENTES QUE ORIGINAN AL
SISTEMA? Los sistemas se originan en distintos puntos de la
institucin. En general existen tres fuentes: los usuarios finales, el
departamento de sistemas de informacin y la alta direccin.
Las demandas de los usuarios finales son la fuente de la mayor
parte de los proyectos de sistemas. Una de las situaciones ms
frecuentes ocurre cuando el personal de operaciones siente que algo
est mal con un sistema en operacin. El sistema se puede caer con
frecuencia, falta en el registro adecuado de las nuevas operaciones o
en satisfacer las nuevas expectativas.
Por otra parte, la gerencia media en un rea de usuarios finales,
como recursos humanos, puede encontrar que un SIC que ya existe
es inadecuado para cumplir con las nuevas demandas, por ejemplo,
para pensiones y beneficios.
La segunda fuente de nuevos sistemas es el departamento de
sistemas de informacin. Las nuevas tecnologas +pueden
representar nuevas oportunidades para la institucin para reducir
costos o seguir nuevas lneas de negocios. Una de las
responsabilidades del departamento de sistemas de informacin es
rastrear la tecnologa de informacin e introducir tecnologas
adecuadas para la empresa. Esto puede pensarse como un impulso
tecnolgico.
La tercera fuente de los nuevos sistemas es la alta direccin. En el
planeamiento estratgico para el desarrollo de la institucin, la alta
direccin puede decidir, que nuevo tipo de sistema de informacin se
requiere apoyar a las nuevas actividades de negocios, sobre todo, si
la competencia ha tomado ventaja estratgica de nueva tecnologa de
informacin y amenaza a la institucin. Una respuesta tecnolgica
de dimensiones semejantes, es lo que se requiere a menudo. Puede
pensarse que estos tipos de sistemas son el resultado de una decisin
estratgica.
QU ES EL ANALISIS Y DISEO DESISTEMAS? El anlisis
y diseo de sistemas es examinar con criticidad la situacin de una
empresa con el propsito de armonizar su comportamiento
organizacional a travs del mejoramiento de sus mtodos y
procedimientos. La concepcin de sistemas se fundamenta en dos
grandes actividades: el anlisis y el diseo de sistemas.
El anlisis de sistemas es el proceso de clasificacin e interpretacin
de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin
para recomendar mejoras al sistema. El diseo de sistemas es el
proceso de crear, reemplazar o complementar un sistema
organizacional existente. Pero antes de llevar a cabo esta planeacin
es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y
determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar las
computadoras para hacer la operacin ms eficiente. Estas tareas
enmarcan el trabajo del analista de sistemas.
Por ejemplo, el analista para determinar si los datos tiene su origen
en el departamento de compras, en el propio almacn o en el
departamento de contabilidad, busca datos relacionados a los
procesos de rdenes de compras, entradas al almacn, rdenes
pendientes, registros manuales del almacn y otros reportes. En otras
palabras el analista debe comprender como trabaja el sistema actual
y, de manera mas especifica, cual es el trmite y flujo de informacin
en todo el sistema.
Los analistas hacen mucho ms que resolver problemas. Con
frecuencia se solicita su ayuda para planificar la expansin de la
organizacin. Al trabajar con los gerentes y empleados de la
organizacin, los analistas de sistemas recomiendan que opciones
adoptar de acuerdo con la forma en que se adecua la solucin a la
empresa y su ambiente en particular as como al soporte que, por
parte de los empleados tenga la solucin propuesta.
EL ANALISTA DE SISTEMAS, NO DEBE:
EN CAMBIO, SI DEBE:
Estudiar a la empresa para buscar procesos

ya existentes con el propsito de
determinar cuales deberan ser llevados a
cabo por una computadora y cual por
mtodos manuales.
Comprender los detalles de una situacin

integralmente y decidir si es deseable o
factible una mejora. La seleccin del
mtodo, ya sea utilizando o no una
computadora, es un aspecto secundario.
Determinar a priori los cambios que

deberan o podran efectuarse.
Investigar los procesos in situ y

evaluarlos. En algunas ocasiones no ser
necesario ni posible los cambios. Los

cambios deben ser un resultado, no una
intuicin menos un intento.
Determinar en escritorio la mejor forma de
resolver un problema de sistemas de
informacin.
Sin importar cual sea la organizacin, el

analista trabaja en los problemas de esta.
Es un error hacer una distincin entre los
problemas de la empresa y los de sistemas
ya que estos ltimos no existiran sin los
primeros. Cualquier sugerencia debe
primero considerarse a la luz de s
beneficiar
o
perjudicar
a
la
organizacin. No se debe ir tras ideas
tcnicamente atractivas a menos que stas
mejoren el sistema de la organizacin.
CULES SON LAS ACTUACIONES DEL ANALISTA DE

SISTEMAS?
En funcin al enfoque o tamao de la empresa, los analistas de
sistemas pueden actuar como:
Anlisis de Sistemas. En este caso, la nica responsabilidad del
analista es conducir estudios de sistemas para detectar hechos
relevantes relacionados con la actividad de la empresa. La funcin ms
importante es reunir informacin y determinar los requerimientos. Los
analistas no son responsables del diseo de sistemas (Analista de
Informacin).
Anlisis y Diseo de Sistemas. Adems de llevar a cabo el estudio
completo de los sistemas, el analista tiene la responsabilidad adicional
de disear el nuevo sistema. En esta condicin, es lgico que el
analista trabaje en menos proyectos que los analistas de informacin
pero, invierten mas tiempo en ellos. (Diseadores de Sistemas,
Diseadores de Aplicaciones).
Anlisis, Diseo y Programacin de Aplicaciones. El analista
conduce la investigacin de sistemas, desarrolla las especificaciones
de diseo y escribe el software necesario para implantar el diseo
(Analista Programador).
EL ANALISTA DEBE PROGRAMAR? No necesariamente. Sin
embargo, es ideal que el analista de sistemas mantenga conocimientos
de programacin, por cuanto le permite formular especificaciones
mejores y ms completas para las nuevas aplicaciones. No solo saben
que puede o no incorporarse en un programa, sino que tambin saben
comunicarse con un programador. Los resultados son, casi siempre, el
aseguramiento de la calidad en el software, un menor tiempo en el
desarrollo, as como, una acertividad tanto en su implantacin como en
su operacin y futuro mantenimiento.
EL ANALISTA DE SISTEMAS DEBE CONOCER LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS?. En sus orgenes los analistas
de sistemas eran slo especialistas en computacin, ms no en temas
de organicidad de la estructura y procedimientos, menos en
contabilidad. Esta situacin esta cambiando, a medida que los
trabajadores vulgaricen el mejor uso de la computacin, y se les
permita participar cada vez ms en el diseo y desarrollo de sistemas
por los siguientes sustentos:
Al acopiar experiencia al trabajar con aplicaciones que fueron
desarrolladas para ellos; amplan su visin en conjunto de lo que hace,
porque lo hace y para quien lo hace; de tal manera, que les brinda
oportunidad de emitir opinin tcnica sobre
los sistemas de
informacin y la forma en como obtenerlas.
La vulgarizacin del uso de las redes de microcomputadoras, de
computadoras personales, incluso para uso en casa, y software que
satisfacen con facilidad, las necesidades de los usuarios.
El potencial uso de mejores herramientas para el desarrollo de
sistemas. Incluso, algunas permiten a los usuarios disear y desarrollar
sus propias aplicaciones sin la necesidad de contar con un analista de
sistemas.
QUINES SON LOS USUARIOS? Son los gerentes y empleados
de una organizacin que interactan con los sistemas de informacin.
Los analistas emplean el trmino usuario final para referirse a las
personas que no son especialistas en sistemas de informacin pero que
utilizan las computadoras para desempear su trabajo. Los usuarios
primarios son los que interactan con el sistema, al introducir los
datos de entradas y recibir repuestas. Los usuarios indirectos son
aquellos que se benefician de los resultados o reportes generados por
estos sistemas pero que no interactan de manera directa con el
hardware o software. El usuario final tambin puede ser un competidor
y no un empleado de la organizacin. Existe un tercer tipo de usuarios,
los usuarios gerentes, que tienen responsabilidad administrativa en
los sistemas. Estos usuarios son gerentes de la empresa que utilizan en
gran medida los sistemas de informacin. Mientras estas personas no

utilicen los sistemas ya sea directa o indirectamente, no tendrn la
autoridad para aprobar o no la inversin en el desarrollo de
aplicaciones, adems no tendrn la responsabilidad ante la
organizacin de la efectividad de los sistemas.
Cada uno de estos usuarios, posee informacin esencial sobre las
funciones de la organizacin y hacia donde se dirige esta. Los analistas
de sistemas, sin embargo, son los embrionarios que proporcionan las
ideas -la imaginacin- con respecto a las mejores formas para usar
eficientemente las computadoras. La informacin que renen los
analistas sobre el sistema de la empresa, forma la base para el diseo
de nuevos sistemas o para las modificaciones de los que ya existen.
CULES SON LAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES DE
LOS SISTEMAS.? Los fines de un sistema son la razn de su
existencia. Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con
su medio ambiente, el cual esta formado por todos los objetos que se
encuentran fuera del entorno o frontera de los sistemas. Los sistemas
que interactan con su medio ambiente, al recibir entradas y producir
salidas, se denominan sistemas abiertos. En contraste, aquellos que no
interactan con su medio ambiente se conocen como sistemas
cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos.
El elemento de control esta relacionado con la naturaleza de los
sistemas, sean cerrados o abiertos. Los sistemas trabajan mejor -"se
encuentran bajo control" - cuando operan dentro de niveles de
desempeo tolerables.
Los sistemas emplean un modelo de control bsico consistente en:
- Un estndar para lograr un desempeo aceptable
- Un mtodo para medir el desempeo actual.
- Un medio para comparar el desempeo actual contra el estndar
-Un mtodo de retroalimentacin
Slo los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener
niveles aceptables, continan funcionando. Aquellos que no lo hacen,
tarde o temprano dejan de trabajar.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas
ms pequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios
niveles de sistemas o subsistemas. En general, es comn tener varios
niveles de sistemas interactuando entre s.
EXISTEN SISTEMAS DE INFORMACIN ORGANIZACIONALES? Las finalidades de los sistemas de informacin, como las de
cualquier otro sistema dentro de una organizacin, son procesar
entradas, mantener archivos de datos relacionados con la organizacin
y producir informacin, reportes y otras salidas. Los sistemas de
informacin estn formados por subsistemas que incluyen hardware,
software, medios de almacenamiento de datos para archivos y bases de
datos.
Dado que los sistemas de informacin dan soporte a los dems
sistemas de la organizacin, los analistas tienen primero que estudiar
el sistema organizacional como un todo para entonces detallar sus
sistemas de informacin. Se dan varios ejemplos de detalles que son
importantes para el analista de sistemas:
Canales informales. Que interacciones existen entre las personas y
los departamentos que no aparecen en el organigrama o no estn
descritos en los procedimientos de operacin?
Interdependencias. De que otros departamentos y componentes de la
organizacin depende un elemento en particular?
Personas clave y sus funciones. Cuales son las personas y
elementos mas importantes en el sistema para que este tenga xito?
Enlaces crticos de comunicacin. Cmo es el flujo de informacin
e instrucciones entre los distintos componentes de la organizacin?
Cmo se comunican las reas entre si?.
A continuacin se presenta una lista exhaustiva de preguntas que
resalta la importancia de investigar y analizar la manera en que operan
las organizaciones. En contraste, durante el diseo los analistas tienen
la responsabilidad de identificar las caractersticas importantes y
necesarias que deben tener los nuevos sistemas.
HAY CATEGORA DE SISTEMAS DE INFORMACION.?
El analista de sistemas desarrolla diferentes tipos de sistemas de
informacin para satisfacer las diversas necesidades de una empresa.
1.
Sistemas para el procesamiento de transacciones.
2.
Sistemas de Informacin Gerencial.
3.
Sistema de Apoyo para la Toma de Decisiones.
El procesamiento de transacciones, que es el conjunto de

procedimientos para el manejo de estas, incluye entre otras las
siguientes actividades:
Clculos
Clasificacin
Ordenamiento
Almacenamiento y recuperacin
Generacin de resmenes.
El estudio de un grupo de organizaciones tambin muestra la
existencia de caractersticas similares entre ellas:
- Gran volumen de transacciones
- Gran similitud entre las transacciones
-Los procedimientos para el procesamiento de transacciones estn bien
comprendidos y se pueden describir con detalle.
- Existen muy pocas excepciones a los procedimientos normales
QU
ES
UN
SISTEMA
DE
INFORMACIN
ADMINISTRATIVA? Los sistemas de informacin administrativa
(MIS) ayudan a los directivos a tomar decisiones y resolver problemas.
Los directivos recurren a los datos almacenados como consecuencia
del procesamiento de las transacciones, pero tambin emplean otra
informacin.
Con frecuencia, los especialistas en sistemas de informacin describen
las decisiones apoyadas por estos sistemas como decisiones
estructuradas. El aspecto estru cturado se refiere al hecho de que los
administradores conozcan de antemano los factores que deben tenerse
en cuenta para la toma de decisiones as como las variables con
influencia mas significativa sobre el resultado de una decisin (buena
o mala).
Con frecuencia la informacin proporcionada se combina con otra de
naturaleza externa, tal como los detalles relacionados con tendencias
econmicas, demanda y costo de prestamos, y tambin la tasa de
gastos de los consumidores. Con esta informacin los funcionarios del
banco pueden tomar decisiones con respecto a las tasas de inters de la
siguiente semana para los diferentes tipos de prstamo o si deben
aumentar las tasas de inters que pagan a los clientes con la finalidad
de atraer mas depsitos.
QU ES UN SISTEMA PARA EL SOPORTE DE DECISIONES?
Los sistemas para el soporte de decisiones (DSS) ayudan a los
directivos que deben tomar decisiones no muy estructurados, tambin
denominadas no estructuradas o decisiones semi estructuradas. Una
decisin se considera no estructurada si no existen procedimientos
claros para tomarla y tampoco es posible identificar, con anticipacin,
todos los factores que deben considerarse en la decisin.
Un factor clave en el uso de estos sistemas es determinar la
informacin necesaria. En situaciones bien estructuradas es posible
identificar esta informacin con anticipacin, pero en un ambiente no
estructurado resulta difcil hacerlo.
Considrese el proceso de decisin que debe seguir un funcionario
bancario para decidir entre comenzar a ofrecer cuentas para manejo de
efectivo o instalar maquinas de caja automtica teniendo en cuenta que
los dos servicios son nuevos en el banco. Entre las muchas preguntas
que debe abordar se encuentran las siguientes: Cul es el costo de
cada servicio? Cuantas cajas sern necesarias? Cul ser la respuesta
de la competencia? Que limites deben ponerse al monto de cada
retiro? Se puede cobrar una cuota por este servicio? El servicio
redundara en mayor cantidad de depsitos y con esto un aumento en el
flujo de efectivo para el banco?
En estos casos es imposible disear de antemano tanto el formato
como el contenido de los reportes del sistema. El usuario debe ser
capaz de solicitar informes definiendo su contenido y especificando la
forma para producir la informacin.
El criterio de los directivos tienen un papel importante en la toma de
decisiones donde el problema no es estructurado. Los sistemas para el
soporte de decisiones ayudan pero no reemplazan el criterio del
directivo.
CUL ES LA VISIN DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN? En cualquier organizacin existen varios tipos de
sistemas de informacin. Desde el punto de vista de la estructura, los
sistemas de informacin en una organizacin se forman a partir de un
conjunto de sistemas para ventas, compras, pagos, cobranzas,
existencias, fabricacin, personal, y otras funciones de la empresa.

Cada una de estas funciones comprende actividades a nivel de
transacciones, toma de decisiones junto con la ocurrencia de
requerimientos nicos para estas y aplicaciones para el soporte de

oficinas y departamentos.
Cmo interaccionan las

personas entre s?
Por qu? Con qu propsito?
Administracin
Personal
Contabilidad
ORGANIZACIN
XYZ
Cmo fluye a la
informacin entre los
departamentos?
Qu problemas
existen?
Mercadotecnia
Servicios
generales
Divisin de
ventas al
momento
Divisin
de ventas
comerciales
Produccin
Planta 1
Planta 2
Planta 3
Planta 4
Qu personas tienen
informacin en cada
departamento?
Grupo de
servicios
humanos
Grupo de
entrenamiento
Compras
Inventario
Ingeniera
Cunto trabajo
realiza cada
Departamento?
ORGANIGRAMA QUE DEJA MUCHAS PREGUNTAS DE SISTEMA SIN RESPUESTA
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Control
Administrativo
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Control de
Operaciones
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05.03
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Sistema de
Procesamiento de
transacciones
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Relacin entre sistemas de informacin y los niveles de una organizacin.
OPERACIONES
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LOS
NEGOCIOS.
La importancia de considerar el papel crtico que los sistemas pueden

desempear en las instituciones, involucra a la decisin sobre qu
nuevos sistemas desarrollados y por desarrollar deben ser los
componentes esenciales del proceso de planeacin del desarrollo
corporativo de la institucin. En este sentido, las empresas necesitan
planear sistemas de informacin que apoyen a su plan general de
negocios.
Factores crticos del xito(FCE): Un pequeo nmero de metas

operativas muy fciles de identificar conformadas por el sector
industrial, la empresa, el administrador y el entorno ms amplio, las
que se cree que aseguran el xito de una institucin. Se usa para
determinar los requerimientos de informacin de una institucin.
CULES SON LOS RETOS DE ADMINISTRACIN?
1.
Principales riesgos e incertidumbres en desarrollo de sistemas.

El desarrollo de los sistemas de informacin tiene riesgos e
incertidumbres que hacen difcil que alcancen sus metas. Algunas
veces, el costo de alcanzarlas es demasiado alto. Un problema es
la dificultad de establecer requerimientos de informacin para los
usuarios en lo individual y para la institucin como un todo. Los
requerimientos pueden ser muy complejos o sujetos a cambio.
Otro problema es que el tiempo y los factores de costos en el
desarrollo de un sistema de informacin son demasiado difciles
de analizar, en especial en los grandes proyectos.
2.
Determinar los beneficios de un sistema cuando son en gran

medida intangible. A medida que crece la sofisticacin del
sistema, producen menos beneficios tangibles y ms intangibles.
Por definicin, no existe un mtodo firme para poner precio a
beneficios intangibles. Las instituciones podran perder
oportunidades importantes si slo usaran criterios estrictamente
financieros para determinar los beneficios de los sistemas de
informacin. Por otra parte, las instituciones hacen muy pobres
decisiones de inversin si sobreestiman los beneficios intangibles.
3.
Desarrollo de un plan efectivo de sistemas de informacin. La

mayor dificultad con los planes es escoger el adecuado,
implantarlo con eficacia y ajustarlo cuando las condiciones as lo
ameritan. El simple desarrollo de un plan de sistemas de
informacin y un plan estratgicos no es garanta de xito o sobre
vivencia.
4.
Administracin del cambio. An cuando la construccin de un

nuevo sistema de informacin es un proceso de cambio
organizacional planeado, esto no significa que el cambio pueda
siempre ser planeado o controlado. Las personas o grupos en las
instituciones tienen diversos intereses y pueden hacer resistencia a
QU ES EL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIN? El

Plan de Sistemas de Informacin, es un mapa de carreteras
que indica la direccin de los sistemas, su desarrollo, lo
racional, la situacin actual, la estrategia administrativa, el
plan de implantacin y el presupuesto.
Con el objeto de desarrollar un plan efectivo de sistemas de
informacin, en la institucin debe haber un entendimiento claro de
sus requerimientos de informacin a corto y largo plazo. Las dos
principales metodologas para establecer los requerimientos esenciales
de informacin para la institucin como un todo son el anlisis de la
empresa y los factores crticos de xito.
QU COMPRENDE EL ANLISIS DE LA EMPRESA?
El Anlisis de la Empresa como tcnica del planeacin de sistemas
de negocios, comprende un anlisis de los requerimientos de
informacin en el mbito de toda la empresa, considerando a la
institucin, en trminos de unidades organizacionales, funciones,
proceso y elementos de datos; permite identificar las entidades y
atributos claves en los datos de la institucin.
QU SON LOS FACTORES CRITICOS DEL XITO FCE?
El anlisis estratgico, o enfoque de los factores crticos del xito,
presupone que los requerimientos de informacin de una institucin
quedan determinados por un nmero pequeo de factores crticos del
xito (FCE) de los administradores. Los FCE son metas operativas. Si
esas metas pueden ser alcanzadas el xito de la empresa o institucin
est asegurado (Rockart y Tracy 1982). Los FCE estn conformados
por el sector, la empresa, el administrador o el ambiente amplio. Este
enfoque amplio, en comparacin con el de otros mtodos, es
responsable de que esta tcnica se considere como estratgica.
los cambios en los procedimientos, en las relaciones de puestos y

en las tecnologas.
05.04
LA INFORMTICA Y LA TOMA DE DECISIONES
CULES SON LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES?

La toma de decisiones tiene varias etapas. Esto significa que una
decisin final, depende de otras decisiones anteriores.
1 ETAPA: Determinar la existencia de una necesidad o de un
problema.
2 ETAPA: Establecer las caractersticas que determinarn el xito de
la decisin final.
3 ETAPA: Buscar posibles soluciones o medidas optativas.
4 ETAPA: Analizar cada una y comparar las opciones entre s.
5 ETAPA: Elegir una sola: la decisin final.
Los problemas sobre los cuales los que dirigen o administran deben
tomar decisiones son muchos y variados. Para resolverlos eficazmente,
deben estar necesariamente informados. Tambin toman decisiones
otras personas que actan en su propio inters, y que pueden
relacionarse con la empresa.
Decisiones de los ACREEDORES respecto al otorgamiento de crditos
o prstamos, o relativos a los procedimientos de cobro.
Decisiones de los CLIENTES de la empresa respecto a las compras que
en ella pueden efectuar.
Decisiones de los FUNCIONARIOS de instituciones oficiales (municipalidad, organismos de recaudacin de impuestos, etc.) relativas al
cumplimiento de las reglamentaciones, por parte de la empresa.
Decisiones de los INVERSORES; es decir de las personas que deseen
invertir su capital en empresas, para convertirse en socios de las
mismas.
Todos ellos tambin necesitan tomar decisiones y para eso tienen que
estar informados sobre los asuntos que los afectan directamente.
CMO INCIDE LA TOMA DE DECISIONES EN EL SIG?
No sabemos cmo lo hacemos. Simplemente lo hacemos No creo
que los hombres de negocios sepan cmo tomar decisiones. Yo no lo
s. Es como preguntar a un jugador profesional de bisbol que
defina los movimientos que siempre han sido naturales para l.
Esas sinceras observaciones sobre la incapacidad de analizar el
proceso de toma de decisiones, son tpicas de algunos de los
principales ejecutivos que han tenido ms xito en las grandes
corporaciones norteamericanas, segn informes publicitarios en la
revista Fortune. Por profesin, el ejecutivo de negocios es un tomador
de decisiones, y sin embargo, el proceso mediante el cual llega a una
decisin, no est muy bien comprendido.
A pesar de que la toma de decisiones puede tratarse como un aspecto
principal de la administracin, la literatura y las enseanzas
relacionadas con ella se han dedicado generalmente al momento de la
decisin y no a todo el prolongado y complicado proceso de definir y
explotar las muchas alternativas de una decisin de sistemas y para el
gerente que participa en el sistema de informacin a la gerencia, o que
utiliza como ayuda en el proceso de toma de decisiones, los pasos de la
solucin de problemas y del diseo de diseo de sistemas son
sumamente importantes. Peter Drucker comenta durante los veinte
aos siguientes, el nfasis de la administracin se aplicar a la
comprensin de la toma de decisiones, y esto refleja la creciente
necesidad de formalizar el proceso, como parte fundamental y
necesaria de la administracin y el diseo de sistemas de informacin.
Adems, como la informacin es ingrediente esencial de la
administracin y la toma de decisiones, el aspecto de la organizacin
descrito por el proceso de flujo de informacin es una precaucin
creciente. El objetivo final del SIG consiste en tomar decisiones en
todos los niveles de operacin basndose en el flujo de informacin.
Aunque la toma de decisiones y la solucin de problemas estn
estrechamente relacionadas, no son idnticas. Las decisiones estn
entretejidas con la solucin de problemas, porque en el proceso de
solucin de problemas hay que tomar decisiones con respecto a los
datos que se usarn, as como las suposiciones, restricciones y linderos
del problema. Adems, hay que tomar decisiones con respecto a los
mtodos de procedimiento que se usarn, a la secuencia de metas
intermedias que hay que lograr, a los criterios para la valoracin de
alternativas, y a la terminacin del proceso de bsqueda de la respuesta
a una pregunta. La toma de decisiones implanta la resolucin de un
problema. Para el diseador de sistemas de informacin de gerencia,
esas distinciones son extremadamente importantes. El diseador de

SIG debe comenzar determinando cules problemas habr que resolver
para que pueda determinar luego las decisiones que habr que tomar,
cuando debern tomarse, y quien (o qu) deber hacerlas.
Dentro del SIG, Quin es el que toma las decisiones? Evidentemente
los gerentes son los que toman las decisiones ms importantes que
sirven de gua para las operaciones y la estrategia de la empresa, pero
dentro del sistema de informacin hay otros que constantemente tomas
decisiones sobre problemas menores. Actan loe gerentes como
individuos para tomar las decisiones? Muchas confusiones se deben a
la suposicin implcita de lo que hacen as. Aun el gerente ms
autoritario no podr seguir tomando decisiones durante mucho tiempo,
sin considerar las influencias de la organizacin. Mientras sea ms
significativo el problema que se estudie, es probable que el proceso de
decisin ser ms difuso. Las consultas administrativas, los comits,
los planes preparados con la contribucin de mucha gente, y el
sabotaje encubierto de las decisiones inaceptables, influyen en la toma
de decisiones a nivel superior. Mientras el problema que un solo
individuo tome decisiones, y viceversa.
EXISTEN DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS? Es
muy importante establecer una decisin entre dos tipos de decisiones

que representan los extremos de la gama de decisiones: Decisiones
programadas. Estos marbetes derivan del lxico del campo de las
computadoras, en el que un programa se define como un plan para la
solucin automtica de un problema. Los programas son sencillamente
una serie de instrucciones para llevar a cabo una tarea. Como son muy
pocos los problemas que se prestan por completo a soluciones
automticas, hay muy pocas decisiones totalmente programadas. No
obstante, hay muchos casos de solucin de problemas programados.
En el concepto de las decisiones programadas es muy importante,
porque la meta final (e inalcanzable) de los sistemas de informacin,
consisten nicamente decisiones programadas. Como esto no es
posible, tratamos de proporcionar la mejor informacin posible al
tomador humano de decisiones, que luego toma las decisiones no
programables.
Las decisiones, si son repetidas en rutina, y si puede crearse un
procedimiento para manejarlas, se prestan al empleo de tcnicas de
programacin, de modo que cada una no sea ni una decisin ad hoc, ni
una que tenga que tratarse en una nueva situacin cada vez que se
presente la ocasin.
Hay muchos ejemplos de decisiones programadas en casi todas las
organizaciones, y la ms comn son el clculo total de sueldos y
salarios de acuerdo con un contrato, poltica o reglamentacin, que
contiene el programa o la regla de decisin. Otros ejemplos son la
fijacin de precios de los pedidos, control de crditos y existencias,
cheques de crdito, los pagos de cuantas por cobrar, y la mitad de
decisiones que se toman diariamente de acuerdo con la poltica de la
compaa (regla de decisin).
Las decisiones son no programadas hasta el grado en que sean no
estructuradas, nuevas, de importantes consecuencias, ilusorias o
complicadas, o que se relacionen con importantes compromisos. Los
presupuestos de publicidad, las decisiones sobre nuevos productos, las
consideraciones de adquisicin y de fusin, la eleccin de miembros
de la junta directiva y otros problemas no pueden automatizarse.
CMO SE DETERMINA LA TOMA DE DECISIONES
PROGRAMADAS? Desde luego, la mayor parte de las decisiones de
negocios son repetidas y de rutina. Una encuesta ha comprobado que
aproximadamente el 90 por ciento de las decisiones administrativas
son de rutina. Si esto es cierto, entonces hay una urgente necesidad de
automatizar o programar esas decisiones, para que los ejecutivos
puedan dedicarse a su verdadera tarea, el diseo y los planes para
lograr mejores organizaciones y operaciones. Si la tarea del gerente es
primordialmente la toma de decisiones, debe alejar a las tcticas a
corto plazo y de rutina, dejar esa clase de decisiones en la categora
programada, y dejar que se tomen empleando uno o ms tcnicas de
decisiones programadas. Para dar una analoga, no hay razn alguna
para no normalicemos el formato de produccin de la informacin de
las decisiones programas, casi el mismo modo en la informacin de las
decisiones programadas, casi el mismo modo en que normalicemos los
materiales para la fabricacin de artculos.
PUEDE EL SIG APOYAR LA TOMAR DECISIONES
PROGRAMADAS? Las perspectivas futuras para la programacin de
las decisiones de la organizacin, mediante el diseo apropiado de un
SIG, son enormes. Si incluimos la computadora y la ciencia
administrativa como partes integrantes o instrumentos de los sistemas
de informacin basados en computadoras, las perspectivas de una

revolucin en la forma de decisiones programadas son muy reales. As
como el proceso de manufactura se esta haciendo cada vez ms
automatizado, para apoyar esas necesidades de informacin de
produccin y otras en toda la organizacin.
CMO ES EL PROCESO DE DECISIN?
El
proceso
detallado de decisin es una funcin de los factores de informacin, de
comportamiento y ambientales, que modelan el proceso. Una
presentacin completa de los procesos de la toma de decisiones
requerira un tratamiento separado de las decisiones tomadas. 1) por un
individuo, 2) por un grupo pequeo y 3) por organizaciones complejas
y de gran tamao.
05.06 EL VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.

Los sistemas de informacin pueden tener diversos valores para las
empresas de negocios, en tanto estos pueden proporcionar una ventaja
competitiva temporal, y a veces definitiva, a las empresas. Una
infraestructura consistentemente fuerte de tecnologa de la informacin
puede, en un lapso ms largo, jugar un papel estratgico importante en
la vida de la empresa. Visto de manera ms sencilla, los sistemas de
informacin pueden simplemente permitir a las empresas que
sobrevivan. En muchos casos, la sobre vivencia, aun cuando se trate de
un nivel mediocre, dictar la inversin en sistemas. Adems, las
disposiciones gubernamentales pueden requerir de estas inversiones.
En general, una herramienta es cualquier dispositivo que, cuando se

emplea en forma adecuada, mejora el desempeo de una tarea. En este
marco, se examinaran varias herramientas y tcnicas desarrolladas
para ayudar al analista de sistemas. En general las herramientas se
agrupan en las siguientes categoras: anlisis, diseo y desarrollo.
No se puede perseguir una estrategia cuando una empresa es

financieramente poco segura. El valor de los sistemas desde una
perspectiva financiera gira esencialmente alrededor de la cuestin de la
recuperacin sobre el capital invertido. El valor de los sistemas, desde
un punto de vista financiero, se resume en una pregunta: Un DI en
particular produce suficiente recuperacin para justificar sus costos?
Existen muchos problemas con este enfoque, y no es el menor de ellos
la estimacin de los beneficios y el estimado de los costos.
CMO AYUDAN LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LOS
QU
05.05 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE

SISTEMAS.
ANALISTAS DE SISTEMAS? Estas herramientas ayudan a los

especialistas en sistemas a documentar un sistema existente, ya sea
este manual o automatizado, y a determinar los requerimientos de una
nueva aplicacin. Estas herramientas incluyen:
- Herramientas para recoleccin de datos: Capturan detalles que
describen sistemas y procedimientos en uso. Documentan procesos y
actividades de decisin. Se utilizan para apoyar la tarea de identificar
requerimientos.
- Herramientas para diagramacin: Crean representaciones grficas
de sistemas y actividades. Apoyen el dibujo y revisin de diagramas de
flujo de datos e iconos asociados con el anlisis estructurado Incluyen
programas para representacin en diagramas de flujo.
- Herramientas para el diccionario: Registran y mantienen
descripciones de los elementos del sistema, tales como grupos de
datos, procesos y almacenamiento de datos. Con frecuencia
proporcionan la capacidad de examinar las descripciones del sistema
para decidir si son incompletas o inconsistentes. Muchas incluyen la
facilidad de reportar donde se utilizan los elementos del sistema.
Las herramientas con mayor utilizacin, en cualquier categora, estn
siendo ya automatizadas tanto para mejorar la eficiencia del analista
como para permitir obtener del esfuerzo de anlisis, resultados ms
completos y exactos.
DE QU MANERA APOYAN LAS HERRAMIENTAS DE
DISEO? Las herramientas de diseo apoyan el proceso de formular
las caractersticas que el sistema debe tener para satisfacer los
requerimientos detectados durante las actividades de anlisis:
- Herramientas de especificacin: Apoyan el proceso de formular las
caractersticas que debe tener una aplicacin, tales como entradas,
salidas, procesamiento y especificaciones de control. Muchas incluyen
herramientas para crear especificaciones de datos.
- Herramientas para presentacin: Se utilizan para describir la
posicin de datos, mensajes y encabezados sobre las pantallas de las
terminales, reportes y otros medios de entrada y salida.
EXISTEN HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE
LOS SISTEMAS? S y son muy importantes. Estas herramientas
ayudan al analista a trasladar los diseos en aplicaciones funcionales:
- Herramientas para ingeniera de software: Apoyan el proceso de
formular diseos de software, incluyendo procedimientos y controles,
as como la documentacin correspondiente.
- Generadores de cdigo: Producen el cdigo fuente y las
aplicaciones a partir de especificaciones funcionales bien articuladas.
- Herramientas para pruebas: Apoyan la fase de evaluacin de un
sistema o de partes del mismo contra las especificaciones. Incluyen
facilidades para examinar la correcta operacin del sistema as como el
grado de perfeccin alcanzado en comparacin con las expectativas.
La inclusin de procesamiento computarizado, aunado con practicas
de diseo sofisticados, esta cambiando en forma dramtica la manera
en que se trasladan las especificaciones de diseo en sistemas de
informacin funcionales. Como se vera mas adelante, el mayor
impacto esta aun por llegar.
ES EL MODELO DE PRESUPUESTACIN DE
CAPITAL? Los modelos de presupuestacin de capital son
una de las diversas tcnicas que se usan para medir el valor de
la inversin en proyectos de inversin de capital a largo
plazo. El proceso de analizar y escoger diversas propuestas
para gastos de capital se llama presupuestacin de capital. Las
empresas invierten en proyectos de capital con el propsito de
expandir su produccin para satisfacer la demanda anticipada
o para modernizar su equipo de produccin con el objeto de
reducir los costos. Las empresas tambin invierten en
proyectos de capital por muchas razones no econmicas,
como la instalacin de un equipo anticontaminante, o para
hacer la conversin a una base de datos de recursos humanos
con la finalidad de cumplir con algunas disposiciones
gubernamentales o para satisfacer demandas pblicas que no
son de mercado. Se considera que los sistemas de
informacin son proyectos de inversiones de capital a largo
plazo.
Se utilizan seis modelos de presupuestacin de capital para evaluar

proyectos de capital:
El mtodo de pago
La tasa contable de recuperacin sobre la inversin
La relacin costos/beneficios
El valor presente neto
El ndice de rentabilidad
La tasa interna de retorno (TIR)
CMO INFLUYE LOS FLUJOS DE EFECTIVO? Todos los

mtodos de presupuestacin de capital descansan sobre los
flujos de efectivo desde y hacia la empresa. Los proyectos de
capital generan flujo de efectivo desde y hacia la empresa. El
costo de inversin es un flujo inmediato de salida ocasionado
por la compra del bien de capital (equipo). En los aos
siguientes, la inversin puede ocasionar flujos adicionales de
salida que pueden equilibrarse con los flujos de entrada de
efectivo que resultan de la inversin. Los flujos de entrada
toman la forma de mayores ventas de ms productos (por
razones entre las que se incluyen nuevos productos, mayor
calidad o mayor participacin de mercado) o la disminucin
en los costos de produccin u operacin. La diferencia entre
los flujos de salida y los de entrada se emplea para calcular el
valor financiero de una inversin. Una vez que los flujos de
efectivo se ha establecido, diversos mtodos se encuentran
disponibles para comparar los distintos proyectos y tomar
decisiones sobre la inversin.
PARA QU SE EMPLEAN LOS MODELOS FINANCIEROS?
Los modelos financieros se emplean en muchas situaciones: para
justificar nuevos sistemas, explicar viejos sistemas, evaluar post
implantacin y para desarrollar apoyo cuantitativo para una posicin
poltica. Las decisiones tomadas por razones institucionales no tienen
nada que ver con los costos y beneficios de un sistema.
Beneficios tangibles: Beneficios que pueden ser cuantificados y
recibir un valor monetario; entre ellos se incluyen menores costos de
operacin y mayor flujo de efectivo.
Beneficios Intangibles: Beneficios que no son fcilmente

cuantificados; entre ellos se incluyen un servicios ms eficiente al
cliente o un estmulo a la toma de decisiones.
CMO ES EL METODO DE PAGO (O REPAGO)? El mtodo de
pago o repago es muy sencillo: es una medida de tiempo que se
requiera para pagar la inversin inicial en un proyecto. Este mtodo se
calcula as:
Inversin original
= Flujo de efectivo anual neto de entrada
Nmero de aos para pagar

El mtodo de pago es popular por su sencillez y poder como mtodo
inicial de tamizado. Es especialmente bueno en proyectos de alto
riesgo en donde la vida til es difcil de determinar. Si un proyecto se
paga en dos aos, entonces importa menos cuanto dura el sistema
despus de ese tiempo.
La debilidad del mtodo reside en sus virtudes: ignora el valor del
dinero en el tiempo, el monto del flujo de efectivo despus del periodo
de pago, el valor de reventa (en general, cero con os sistemas de
computo) y la rentabilidad de la inversin.
Tasa contable de recuperacin sobre la inversin (ROI): calculo de la
tasa es la recuperacin de una inversin mediante el ajuste de los flujos
de efectivo hacia la empresa producidos por la inversin por
depreciacin. Se aproxima al ingreso contable producido por la
inversin.
Para encontrar el ROI, primero se calcula el beneficio neto promedio.
La expresin que da este beneficio neto es:
(Beneficios totales Costos totales- Depreciacin) = Beneficio Neto
Vida til
Este beneficio neto se divide entre la inversin total para llegar al ROI
(tasa de recuperacin sobre la inversin total para llegar al ROI (tasa
de recuperacin sobre la inversin). La expresin es:
Beneficios netos
= ROI
Inversin total inicial

Valor presente: El valor en moneda actual de un pago o un flujo de
pagos a ser recibidos en el futuro.
Pago x 1 (1 + inters) n = 1 valor presente
Inters
La expresin que da el valor presente es:
Pago x 1 (1+ tasa de inters )-n = 1 valor presente
Tasa de inters
Valor presente neto: La cantidad de dinero que vale una inversin,
tomando en cuenta su costo, ingresos y valor del dinero en el tiempo.
CMO ES LA RELACIN COSTO / BENEFICIO?
Es un mtodo para calcular la recuperacin de un costo de capital al
dividir los beneficios totales entre los costos totales. Es un mtodo
sencillo para calcular la recuperacin de los costos de capital es
calcular la relacin costo / beneficio que es el cociente de beneficios
entre costos.
modelos. Algunos de estos mtodos pueden ser usados en

combinacin.
Anlisis de cartera (portafolio): Una anlisis de la cartera de
aplicaciones potenciales dentro de una empresa para determinar los
riesgos y beneficios y elegir dentro de alternativas para sistemas de
informacin.
En general, los riesgos son los siguientes:
Los beneficios no se obtienen
Los costos e implantacin pueden exceder a los presupuestos.
Se exceden los marcos de tiempo para la implantacin
El desempeo tcnico resulta menor del esperado
El sistema resulta incompatible con el software y el hardware
existentes.
05.07
ESTRATEGIAS DE SISTEMAS
EXISTEN ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE

SISTEMAS?
Los sistemas de informacin basados en
computadora sirven para diversas finalidades que van desde el
procesamiento de las transacciones de una empresa, hasta proveer la
informacin necesaria para decidir sobre asuntos que se presentan con
frecuencia, asistencia a los altos funcionarios con la formulacin de
estrategias difciles y la vinculacin entre la informacin de las
oficinas y los datos de toda la corporacin.
Todas estas situaciones estn representadas por tres distintos enfoques
al desarrollo de sistemas de informacin basados en computadora:
-
Mtodo del desarrollo del anlisis estructurado
Mtodo del prototipo de sistemas
Mtodo del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas
CMO SE DESARROLLAN LOS SISTEMAS INFORMATICOS?
Es aceptado afirmar que el xito de los sistemas de informacin

depende, en gran medida de la manera en que se desarrolla el sistema.
En ste captulo examina las actividades relacionadas con el desarrollo
de los sistemas, dando mayor nfasis al planeamiento estratgico, a la
determinacin de las necesidades del sistema y a la implantacin.
QU COMPRENDE EL ANLISIS DE SISTEMAS?
Comprende el estudio detallado de los procedimientos que intervienen
en el sistema, las entidades, el medio ambiente o entorno, as como la
recopilacin de volmenes de informacin de entrada y salida de
datos.
Especificaciones del Sistema.- Aqu se determina la lgica del
sistema, el diseo de archivo, la definicin de algoritmos, la entrada y
salida de informacin del sistema.
Desarrollo (Programacin) de Sistemas.- Usando un lenguaje de
programacin definido durante el diseo del sistema, puede llevar a
cabo la programacin que consiste en llevar las especificaciones de
los procesos a un lenguaje de programacin. Los lenguajes de
programacin se definen de acuerdo a la naturaleza del negocio u
organizacin, si es de gestin o administracin, de ingeniera, etc.
PARA QU SE USA EL INDICE DE RENTABILIDAD?
Pruebas.- Son las consistencias y validaciones finales que se dan al

sistema, se ingresan informacin ficticia para ver cuales son los
resultados finales y si satisfacen los requerimientos del usuario. Aqu
se realizan modificaciones de forma mas no de fondo es decir
modificaciones en los reportes, en las ventanas o pantallas de ingreso
de datos, mas no en los procesos relevantes porque de lo contrario
seria necesario volver al anlisis del sistema.
Se usa para comparar la rentabilidad de diversas alternativas de

inversin, se calcula al dividir el valor presente del flujo total hacia la
empresa de una inversin entre el costo inicial de la misma.
Prueba en Marcha.- Una vez probado y aceptado por el usuario o

usuarios del sistema, se podr en funcionamiento monitoreando
constantemente los resultados.
El resultado puede ser usado para comparar la rentabilidad de diversas

inversiones:
Mejoras y Mantenimiento.- Todo sistema por mas bien analizado y

desarrollado necesita de mantenimiento o cambio pues los sistemas
son dinmicos, es por ello que se necesita de mejoras o mantenimiento
ya sea un nuevo requerimiento del usuario de un reporte de
estadsticas o consultas.
La expresin es:
Beneficios totales
= relacin costo beneficio
Costos totales
Valor presente de los flujos hacia la empresa= ndice de rentabilidad

Inversin
TASA INTERNA DE RECUPERACIN (DE RETORNO) (TIR)
Es la tasa de recuperacin o utilidad que se espera que d una
inversin.
EXISTEN CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS Y NO
FINANCIERAS?
Otros mtodos de seleccionar y evaluar inversiones en sistemas de
informacin implican consideraciones estratgicas y no financieras.
Cuando la empresa tiene diversas alternativas de inversin de dnde
escoger, puede emplear el anlisis de cartera y dar puntuacin a los
Cualquiera que sea su origen, los nuevos sistemas de informacin es el

resultado de un proceso de solucin de problemas. Un nuevo sistema
de informacin se construye como solucin para algn tipo de
problema o conjunto de problemas que la institucin percibe que est
enfrentando. El problema puede ser que los administradores y
empleados se dan cuenta de que la institucin no est operando tan
bien como se podra esperar, o puede venir de advertir que la
institucin debe aprovechar las nuevas oportunidades para tener un
desempeo ms exitoso.
Desarrollo de Sistemas: Las actividades que orientan a la produccin

de una solucin de sistemas de informacin a un problema
organizacional o para el aprovechamiento de una oportunidad.
El proceso de desarrollo de sistemas. Cada una de las actividades de

desarrollo de los principales sistemas implica la interaccin dentro de
la institucin.
Anlisis de
sistemas
Produccin y
Mantenimiento
Diseo de
Sistemas
Conversin
Programacin
Pruebas
05.08
METODO DE DESARROLLO POR ANALISIS

ESTRUCTURADO.
El mtodo de desarrollo del anlisis estructurado tiene como finalidad

superar esta dificultad por medio de:
La divisin del sistema en componentes
La construccin de un modelo del sistema.
El mtodo incorpora elementos tanto de anlisis como de diseo.
QUE ES EL ANLISIS ESTRUCTURADO?
El anlisis estructurado se concentra en especificar lo que se requiere
que haga el sistema o la aplicacin. No se establece como se cumplirn
los requerimientos o la forma en que implantara la aplicacin. Mas
bien permite que las personas observen los elementos lgicos (lo que
har el sistema) separados de los componentes fsicos (computadoras,
terminales, sistemas de almacenamiento)
CULES SON LOS ELEMENTOS DEL ANLISIS
ESTRUCTURADO? Los elementos esenciales del anlisis
estructurado son smbolos grficos, diagramas de flujo de datos y el
diccionario centralizado de datos.
Descripcin bsica: Una de las formas de describir un sistema es

preparar un bosquejo que seale sus caractersticas, identifique la
funcin para la que sirve e indique como este interacta con otros
elementos, entre otras cosas.
Diagramas de flujo de datos: El modelo del sistema recibe el nombre
de diagrama de flujo de datos. La descripcin completa de un sistema
esta formada por un conjunto de diagramas de flujo de datos.
Para desarrollar una descripcin del sistema por el mtodo de anlisis
estructurado se sigue un proceso descendente (top-down). El modelo
original se detalla en diagramas de bajo nivel que muestran
caractersticas adicionales al sistema.
Diccionario de datos: Todas las definiciones de los elementos en el
sistema -flujos de datos, procesos y almacenes de datos- estn
descritos en forma detallada en el diccionario de datos.
QU ES EL DISEO ESTRUCTURADO? El diseo estructurado,
otro elemento del anlisis estructurado que emplea la descripcin
grfica, se enfoca en el desarrolla de especificacin del software. La
meta del diseo estructurado es crear programas formados por
mdulos independientes unos de otros desde el punto de vista
funcional.
ES POSIBLE EMPLEAR EL ANLISIS ESTRUCTURADO CON OTROS MTODOS DE DESARROLLO?

Datos del inventario
Detalle de los
artculos
Primer niv el
Pedidos
Cliente
Procesa-m iento
de pedidos
Facturas
Aprobacin de
crdito
Datos del
cliente
Segundo niv el
Datos del inventario
Pedidos
Preparacin de
retiro de
art culos del
inventario
Verificar q ue el
pedido est
com pleto
Llenado de
pedidos
Pedidos que
deben ser
llenados
Pedidos
com pletos
Pedidos
Diagrama de flujo de datos utilizado con el mtodo de anlisis estructurado
Bsqueda de detalles
relacionados con los pedidos
QU SON LAS FUNCIONES LGICAS? Las funciones lgicas nos permiten realizar pruebas condicionales en la cual se podrn comparar
dos nmeros, funciones, frmulas, textos, para determinar si la condicin es verdadera o falsa.
Ejm:
Prueba Condicional
=15<6
=F3>100
=D5="C"
Al realizar una prueba condicional, debemos incluir un operador lgico, el cual definir la relacin de prueba.
Operador
Definicin
=
Igual
>
Mayor que
>=
Mayor o igual a
<
Menor que
<=
Menor o igual a
<>
Diferente a
De los ejemplos anteriores, tendremos entonces que la prueba =15<6 devolver el valor lgico FALSO, mientras que, en el caso donde
=F3>100, el resultado ser VERDADERO cuando el contenido de la celda F3 sea mayor a 100; pero, cuando el contenido de la celda F3 sea
menor a 100, el valor lgico ser FALSO.
Funcin SI: Evala una condicin o prueba lgica para devolver un dato cuando la condicin sea VERDADERA, en caso de que la condicin
sea FALSA devolver otro dato diferente. Cualquiera de los datos a devolver pueden ser : un nmero, texto, frmula, funcin.
=SI(Prueba_Lgica;Valor_Si_Verdadero;Valor_Si_Falso)
Ejemplo prctico en el uso de la Funcin SI
Se tiene el siguiente Cuadro de Notas, lo que se desea hacer es mostrar en la columna F
A
B
C
D
E
F
(Situacin) el mensaje APROBADO en caso el alumno haya obtenido un PROMEDIO
1 Cuadro de notas del curso Excel
FINAL mayor o igual a 11, en caso de no ser as, deber mostrar el mensaje
DESAPROBADO.
2 Alumno
Practi Exa Exa.Fi Prom. Situacin
cas
.Par nal
Final
Solucin:
cial
1.
Ubicamos el puntero en la celda F3
3 Csar Lpez
12
8
10
10
Desaprobado
2. Digitamos la funcin
4 Humberto Jara
16
15 16
16
Aprobado
=SI(E3>=11;Aprobado;Desaprobado)
Nota: Observe que la funcin SI esta devolviendo un dato de dos posibles esto
5 Ral Paredes
8
10 10
9
Desaprobado
depende de la Prueba o Condicin Lgica (E3>=11), si sta es VERDADERA, el dato
6 Julio Gutirrez
13
15 15
14
Aprobado
a devolver ser el que se ubique en la parte donde esta Valor_Si_Verdadero
7
(Aprobado), en caso de que la prueba sea FALSA estar devolviendo el dato
colocado en Valor_Si_Falso (Desaprobado).
Tambin podemos utilizar el asistente de funciones para esta funcin haciendo lo siguiente:
-
Ubicar el puntero en la celda donde se colocar la funcin SI (celda F3)
En la barra de botones, hacer CLIC en el botn [fx]
Seleccionar Categora : LOGICAS, Nombre de la funcin : SI, luego clic botn: Aceptar
En la ventana que se muestra ingresaremos slo los datos necesarios en los recuadros de la siguiente manera:
Funcin SI anidada
Click para terminar e

insertarla funcin
Ejemplo prctico de la Funcin Si anidada

En el siguiente Cuadro, se desea mostrar en la columna F (Documento) el tipo de documento a entregar de acuerdo a su PROMEDIO FINAL. Si
su Prom Final es >=15 (columna E) el mensaje debe ser CERTIFICADO, si su Prom Final esta entre 11 y 14 el mensaje ser ASISTENTE;
pero, si fuera <=10 el mensaje deber ser NINGUNO
Cuadro de Documentos a Entregar en el curso de Excel

2 Alumno
Practicas
Exa.Parcial Exa.Final Prom.Final Documento
3 Csar Lpez
12
10
10
Ninguno
4 Humberto Jara
16
15
16
16
Certificado
5 Ral Paredes
10
10
Ninguno
6 Julio Gutirrez
13
15
15
14
Asistente
Solucin:
1.
2.
Digitamos la funcin
=SI(E3>=15;Certificado;SI(E3<=10;Ninguno;Asistente))
Nota: Este caso es diferente al ejemplo anterior, porque ahora se
quiere una respuesta de tres posibles, esto es, si la Prueba Lgica
E3>=15 es VERDADERA mostrar el mensaje CERTIFICADO, si
la condicin fuer FALSA, entonces como an nos quedan dos
posibles respuestas, realizamos una segunda Prueba Lgica con otra
funcn SI, que ver ahora si E3<=10 es VERDADERA donde
devolver el mensaje NINGUNO, pero si fuese FALSA mostrar el
mensaje ASISTENTE.
Si se desean realizar pruebas lgicas compuestas usando dos o ms condiciones a la vez, podemos utilizar las funciones Y u O.
Funcin Y:
Esta funcin devuelve el valor VERDADERO, cuando todos y cada uno de los Valores_Lgicos dentro de la funcin sean
verdaderas; pero, si por lo menos uno de los Valores_Lgicos es falso o no se cumple, entonces la funcin estar devolviendo el valor FALSO
=Y(Valor_Lgico1;Valor_Lgico2;...;Valor_Lgico30)
Ejemplo prctico de la Funcin Y
En la columna G (Situacin) del cuadro, mostrar el mensaje SEMI-BECA, si ha llevado el curso de WINDOWS y tiene un PROMEDIO
FINAL >=17, en los otros casos mostrar el mensaje PAGO-NORMAL.
1. Ubicamos el puntero en la celda G3

1 Cuadro de Formas de Pago
2. Digitamos la funcin
2 Alumno
Curso
Prcticas
Exa.Parcial Exa.Final Prom.Final Situacin
=SI(Y(B3=Windows;F3>=17);SEMI3 Carlos Flores
Windows
17
18
18
18
SEMI-BECA
BECA;PAGO-NORMAL)
4 Hugo Salas
Excel
18
18
18
18
PAGO-NORMAL
Nota: Para que pueda mostrar el mensaje SEMI5 Roberto Ruiz
Windows
14
12
12
13
PAGO-NORMAL
BECA, las dos condiciones debern cumplirse a la vez,
6 Manuel Soria
Word
18
16
17
17
PAGO-NORMAL
es decir, el contenido en la celda B3 debe ser igual a
WINDOWS y su promedio final en la celda F3>=17
pero, si al menos una de las condiciones no se cumple
entonces, el mensaje a mostrar ser PAGO-NORMAL
Funcin O: Esta funcin devuelve el valor VERDADERO, cuando por lo menos uno de los Valores_Lgicos
dentro de la funcin es verdadera pero, si todos los Valores_Lgicos son falsos o no se cumplen, entonces la funcin
estar devolviendo el valor FALSO
=O(Valor_Lgico1;Valor_Lgico2;...;Valor_Lgico30)
Ejemplo prctico de la Funcin O
En la columna F (Reintegro) , colocar la cantidad de 20, si los alumnos han llevado el curso de Windows o Word
pero, si fuese otro curso colocar 0 (Cero).
A
1 Cuadro de Reintegros de Pago
1.
2.
Digitamos la funcin
=SI(O(B3=Windows;B3=Word);20;0)
2 Alumno
Curso
Inicio
Finaliz.
Costo Reintegro Pago

Inicial
Final
3 Carlos Flores
Windows
10/09/98
11/10/98
180.00 20
160.00
4 Hugo Salas
Excel
10/09/98
11/10/98
180.00 0
180.00
5 Roberto Ruiz
Windows
10/09/98
11/10/98
180.00 20
160.00
6 Manuel Soria
Word
10/09/98
11/10/98
180.00 20
160.00
05.09 QU ES EL MTODO DEL PROTOTIPO DE

SISTEMAS.? Este mtodo hace que el usuario participe de manera
mas directa en la experiencia de anlisis y diseo que cualquiera de los
ya presentados (ciclo de vida del desarrollo de sistemas y anlisis
estructurado) Tal como ya se indico, la construccin de prototipos es
muy eficaz bajo las circunstancias correctas.
QU ES UN PROTOTIPO? El prototipo es un sistema que
funciona como una idea en el papel-, desarrollado con la finalidad de
probar ideas y suposiciones relacionadas con el nuevo sistema. Al
igual que cualquier sistema basado en computadora, esta constituido
por software que acepta entradas, realiza clculos, produce
informacin ya sea impresa o presentada en una pantalla, o que lleva a
cabo otras actividades significativas.
EXISTEN RAZONES PARA DESARROLLAR PROTOTIPOS
DE SISTEMAS? Los prototipos permiten evaluar situaciones
extraordinarias donde los encargados de disear e implantar sistemas
no tienen informacin ni experiencia, o tambin donde existen
situaciones de riesgo y costo elevados, y aquellas donde el diseo
Nota: En este caso por lo menos uno de las dos condiciones deber
cumplirse esto es, el contenido en la celda B3 podr ser igual a
WINDOWS o WORD para que en F3 devuelva 20 pero, si la celda
B3 no contiene ninguno de los dos textos entonces estar devolviendo
0.
propuesto es novedoso y aun no ha sido probado. Por ejemplo, en

muchas empresas algo que aun no se demuestra es la factibilidad de
que los vendedores enven ordenes de pedido al sistema de computo de
la compaa desde el sitio donde efectan la operacin por medio de
terminales porttiles enlazadas a telfonos pblicos.
El prototipo es, en realidad un modelo piloto o de prueba; el diseo
evoluciona con el uso. En general los analistas de sistemas encuentran
que los prototipos tienen mayor utilidad bajo las siguientes
condiciones:
- Los encargados de disear e implantar sistemas nunca han
desarrollado uno con las caractersticas del sistema propuesto.
- Se conoce solo una parte de las caractersticas esenciales del sistema;
los dems no son identificables a pesar de un cuidadoso anlisis de
requerimientos.
- La experiencia con el uso del sistema aadir una lista significativa
de requerimientos que el sistema debe satisfacer (mas que la que puede
obtenerse con cualquier otro mtodo de desarrollo)
- Las diferentes versiones del sistema evolucionan con la experiencia

al igual que el desarrollo adicional y el refinamiento de sus
caractersticos.
caractersticas y toques finales que normalmente se incluyen en un

sistema determinado.
- Los usuarios del sistema participan en el proceso de desarrollo.
En algunos casos se toman segmentos de programas que forman parte

de otros sistemas o se utilizan libreras de cdigo reutilizable.
El principio fundamental del desarrollo de prototipos es el siguiente:
05.10
Los usuarios pueden sealar las caractersticas que les agradara o no

tener, junto con los problemas que presenta un sistema que existe y
funciona con mayor facilidad que si se les pidiese que las describieran
en forma terica o por escrito.. El uso y la experiencia producen
comentarios mas significativos que el anlisis de diagramas y las
propuestas por escrito.
QU ES EL DESARROLLO DE SISTEMAS? El desarrollo de

sistemas, es un proceso formado por las etapas de anlisis y diseo,
comienza cuando la administracin o algunos miembros del personal
encargado de desarrollar sistemas, detectan un sistema de la empresa
que necesita mejoras.
CULES SON LOS METODOS PARA EL DESARROLLO DE

PROTOTIPOS? Con los prototipos la velocidad de desarrollo es mas
importante que la eficiencia en el procesamiento. Un sistema prototipo
se construye con rapidez, frecuentemente en das o semanas. Por otro
lado, el costo asociado con esta tarea es mucho menor comparado con
el de un sistema convencional, aun a pesar de no ser tan eficiente como
los sistemas desarrollados sobre perodos de meses.
CICLO DE VIDA CLSICO DEL DESARROLLO DE

SISTEMAS.
El mtodo del ciclo de vida para desarrollo de sistemas (SDLC) es el

conjunto de actividades que los analistas, diseadores y usuarios
realizan para desarrollar e implantar un sistema de informacin. Esta
seccin examina cada una de las siete actividades que constituyen el
ciclo de vida de desarrollo de sistemas.
El mtodo del ciclo de vida para desarrollo de sistemas consta de las
siguientes actividades:
Los sistemas prototipo pueden desarrollarse con mtodos y lenguajes

de programacin convencionales, aunque no contengan todas las
Investigacin
preliminar
Prueba Sistema
Desarrollo
Del Sistema
Determinacin
Requerimientos
Puesta en
Marcha
del
Sistema
Diseo
Sistema Final
QU ES EL CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO DE

SISTEMAS? El analista de sistema, a quien se confiere la
responsabilidad de desarrollar sistemas de informacin en las
organizaciones, siguen casi siempre una y otra de las estrategias de
desarrollo que a continuacin se explican.
El ciclo de vida del desarrollo de sistemas comprende un conjunto de
visiones, misiones, planes, programas y acciones que se requiere
aplicar en las etapas de diseo, desarrollo, implantacin, operacin y
mantenimiento de los sistemas informticos. Se sustenta en el debido
conocimiento del problema que deseamos resolver y obtener la
informacin necesaria mediante la tcnica de entrevistas,
cuestionarios, la indagacin o investigacin. En esta orientacin, en un
ambiente altamente competitivo y enmarcado en una globalizacin
mundial de la economa, la contabilidad, las comunicaciones y la
informtica se convierte en aspectos de gran trascendencia para la
empresa, el gerente moderno tiene que estar preparado para
comprender las implicancias de la tecnologa de la informacin y de
sta forma direccionarlas, promoverlas y apoyarlas adecuadamente, y
no slo eso, sino tambin crear una cultura informtica en el negocio
en la cual, l debe ser el principal inmiscuido.
En el medio informtico existe una variedad de enfoques para el
desarrollo de los sistemas. Sin embargo todos deben fundamentar las
etapas de concepcin, aprobacin, desarrollo, implantacin, operacin
y mantenimiento.
Desarrollo
Sistema
Prototipo
Para este trabajo, nos apegaremos a la metodologa de desarrollo de

sistemas de Senn & Jourdan, adecuando sus etapas a la realidad del
Per. :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Investigacin Preliminar.
Determinacin de requerimientos.
Desarrollo del sistema prototipo.
Diseo del sistema.
Desarrollo de software.
Prueba de los sistemas.
Puesta en marcha.
QU COMPRENDE EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD?

El Estudio de factibilidad pertenece a la etapa de Estudio Preliminar,
es una manera de determinar si una solucin es alcanzable, dados los
recursos y limitaciones de la institucin. Se deben formular las
distintas opciones que se deben seguir, realizar un estudio tcnico de
factibilidad y preparar un estudio de costo / beneficio. Deber
prepararse y documentarse suficientemente, un estudio de factibilidad
tecnolgica, para cada una de las alternativas de accin, teniendo en
cuenta que las organizaciones debern adquirir los recursos
informticos, en las perspectivas de desarrollo tecnolgico. Esto quiere
decir, que las soluciones informticas debern acomodarse a las
circunstancias actuales de las empresas, en cuanto a necesidades y
recursos financieros pero a su vez, debern considerar la
compatibilidad de los componentes de Hardware y de Software,
debido al elevado ndice de evolucin sobre el particular. La gerencia

podr suspender el proyecto en cualquiera de sus fases dependiendo de
la justificacin que se tenga cada caso.
El consecuencia el estudio comprende:
Estudio Pre-factibilidad.- Revela:
las limitaciones para el desarrollo del sistema

estudio de los costos (costos tangibles e intangibles)
anlisis de alternativas de soluciones al problema
Factores limitantes que conlleven a variar la concepcin inicial del
sistema.
CMO SE DEFINEN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS

USUARIOS Los requerimientos de los usuarios, sobre nuevos
sistemas o mejoramiento de los existentes, son continuos y
permanentes; y en algunas ocasiones vitales y necesarias, ms en otras,
sin mayor trascendencia. Por tal razn, con el objeto de asegurar el
diseo de sistemas adecuados, efectivos y confiables en todos sus
aspectos, se debe establecer procedimientos para la definicin del
requerimiento, en funcin del estudio de las factibilidades tcnica,
econmica y operativa. Para todas las etapas, es importante contar con
el amplio apoyo de la alta gerencia y con la activa participacin de la
gerencia del departamento del usuario,
El Requerimientos de Informacin es un enunciado detallado de las
necesidades de informacin que un nuevo sistema debe de satisfacer;
identifica quien necesita qu informacin, cundo, dnde y cmo.
Probablemente la tarea ms difcil para un analista de sistemas sea
definir los requerimientos especficos e informacin que debe ser
satisfechos por la solucin de negocios seleccionada. Esta es el rea en
donde muchos grandes esfuerzos de sistemas salen mal y la que
presenta la mayor dificultad para el analista. Al nivel ms bsico, los
requerimientos de informacin de un nuevo sistema implican la
identificacin de quin necesita qu informacin, dnde, cmo y
cundo. El anlisis de requerimientos define escrupulosamente los
objetivos del sistema nuevo o modificado y desarrolla una descripcin
detallada de las funciones que debe llevar a cabo el nuevo sistema. Los
requerimientos deben considerar las restricciones de carcter
econmico, tcnico y de tiempo, as como las metas, procedimientos y
los procesos de decisiones en la institucin. Un mal anlisis de
requerimientos es una de las causas principales de la falla de los
sistemas y de los costos elevados de desarrollo. Un sistema diseado
alrededor de un conjunto equivocado de requerimientos tendr que ser
descartado a causa de un pobre desempeo o deber ser
minuciosamente revisado. Por tanto, la importancia del anlisis de los
requerimientos no puede subestimarse.
El desarrollo de las especificaciones de los requerimientos puede
involucrar considerable investigacin y revisin. Una funcin de
negocios puede ser muy compleja o estar pobremente definida. El
sistema manual o conjunto de rutina de entradas y salidas puede no
existir. Los procedimientos pueden variar de una persona a otra. Tales
situaciones sern ms difciles de analizar, en especial si los usuarios
no estn seguros de lo que desean o lo que necesitan (este problema es
en extremo comn). Para obtener los requerimientos de los sistemas de
informacin, los analistas pueden ser obligados a trabajar una y otra
vez en enunciados de requerimientos en colaboracin con los usuarios.
Aun cuando este proceso es laborioso, es mucho mejor y menos caro
que hacer y deshacer todo un sistema.
Existen tambin otros enfoques para destacar los requerimientos que
ayudan a minimizar estos problemas.
En muchas ocasiones los procedimientos de negocios no son claros o
los usuarios no estn de acuerdo sobre cmo se hacen las cosas y cmo
deberan hacerse. El anlisis de sistemas a menudo hace una
contribucin no intencional a la institucin al aclarar los
procedimientos y llegar a un consenso institucional sobre cmo deben
hacerse las cosas. En muchas instancias, la construccin de un nuevo
sistema trae la oportunidad de redefinir cmo la institucin lleva a
cabo sus operaciones diarias de negocios.
Algunos problemas no requieren de solucin de sistemas de
informacin. En vez de esto, requieren un ajuste en la administracin,
capacitacin adicional o refinamiento de los procedimientos existentes
en la institucin. Si el problema se relaciona con la informacin, el
anlisis de sistemas puede todava ser necesario para diagnosticar el
problema y llegar a la solucin adecuada.
La solicitud para recibir ayuda de un sistema de informacin puede
originarse por varias razones; sin importar cuales sean estas, el proceso
se inicia siempre con la peticin de una persona -administrador,

empleado o especialista en sistemas-.
Aclaracin de la solicitud. Muchas solicitudes que provienen de
empleados y usuarios no estn formuladas de manera clara. Por
consiguiente, antes de considerar cualquier investigacin de sistemas,
la solicitud de proyecto debe examinarse para determinar con precisin
lo que el solicitante desea.
Estudio de factibilidad. Un resultado importante de la investigacin
preliminar es la determinacin de que el sistema solicitado sea factible
existen tres aspectos relacionados con el estudio de factibilidad.
Factibilidad tcnica: Determina si una solucin propuesta puede ser
implantada con el software, el hardware y los recursos tcnicos
disponibles.
Factibilidad econmica: Determina si los beneficios de una solucin
propuesta son mayores que los costos.
Factibilidad operativa: Determina si una solucin propuesta es
deseable dentro del marco administrativo y organizacional existente.
Aprobacin de la solicitud. No todos los proyectos solicitados son
deseables o factibles. Algunas organizaciones reciben tantas
solicitudes de sus empleados que solo es posible atender unas cuantas.
Sin embargo, aquellos proyectos que son deseables y factibles deben
incorporarse en los planes.
QU ES LA DETERMINACIN DE REQUERIMIENTO?El
usuario debe determinar la forma en que opera el sistema actual y si es
susceptible de perfeccionamiento. Los analistas estudian el sistema
actual y documentan la forma en que se efectan las tareas, quien las
realiza y conque frecuencia, as como la eficiencia y la eficacia con
que se llevan a cabo.
Evalan adems las necesidades presentes con base en los planes
futuros de la organizacin, a fin de precisar si se requiere realmente un
nuevo sistema. Los mtodos primarios para reunir datos con los cuales
entender y evaluar el sistema actual son entrevistas del personal
seleccionado, observacin de las actividades laborales actuales;
muestreo de formas y documentos terminados; examen de los
informes, procedimientos y documentos; y la aplicacin de
cuestionarios.
El aspecto fundamental del anlisis de sistemas es comprender todas
las facetas importantes de la parte de la empresa que se encuentra bajo
estudio (Es por esta razn que el proceso de adquirir la informacin se
denomina, con frecuencia, investigacin detallada) Los analistas, al
trabajar con los empleados y administradores, deben estudiar los
procesos de una empresa para dar respuesta a las siguientes preguntas
clave:
-
Qu es lo que se hace?
Cmo se hace?
Con qu frecuencia se presenta?
Qu tan grande es el volumen de transacciones o de decisiones?
Cul es el grado de eficiencia con el que se efectan las tareas?
Existe algn problema?
Si existe algn problema Qu tan serio es?
Si existe algn problema Cul es la causa que lo origina?
Para contestar estas preguntas, el analista conversa con varias personas

para reunir detalles relacionados con los procesos de la empresa, sus
opiniones sobre porque ocurren las cosa, las soluciones que proponen
y sus ideas para cambiar el proceso.
Conforme se renen los detalles, los analistas estudian los datos sobre
requerimientos con la finalidad de identificar las caractersticas que
debe tener el nuevo sistema.
EN QU CONSISTE EL DISEO DE SISTEMAS? El diseo de
un sistema de informacin produce los detalles que establecen
la forma en la que el sistema cumplir con los requerimientos
identificados durante la fase de anlisis. Los especialistas en
sistemas se refieren, con frecuencia, a esta etapa como diseo
lgico en contraste con la de desarrollo del software, a la que
denominan diseo fsico.
El diseo de un sistema tambin indica los datos de entrada, aquellos
que sern calculados y los que deben ser almacenados. Asimismo, se
escriben con todo detalle los procedimientos de calculo y los datos
individuales. Los diseadores seleccionan las estructuras de archivo y
los dispositivos de almacenamiento, tales como discos y cintas
magnticas o incluso archivos en papel.
Los diseadores son los responsables de dar a los programadores las
especificaciones de software completas y claramente delineadas. Una
vez comenzada la fase de programacin, los diseadores contestan

preguntas, aclara dudas y manejan los problemas que enfrentan los
programadores cuando utilizan las especificaciones de diseo.
Mientras que el anlisis describe lo que un sistema debe hacer para
satisfacer los requerimientos de informacin, el diseo de sistemas
muestra cmo el sistema debe de satisfacer este objetivo. El diseo del
sistema de informacin es el plan general o modelo para ese sistema.
Como el plano de un edificio o una casa, tiene todas las
especificaciones que dan al sistema su forma y estructura. El diseo de
los sistemas de informacin es una tarea exacta y creativa que requiere
de imaginacin, sensibilidad al detalle y habilidades de experto.
Comprende el diseo ideal en el que no se consideran las restricciones
de tiempo, recursos econmicos, materiales, tecnolgicos y capacidad
del potencial humano. Diseo real; considerando las restricciones
antes mencionadas, responde a las metas trazadas por la organizacin.
El diseo de sistemas tiene tres objetivos. Primero, el diseador de
sistemas es responsable de la consideracin de otras configuraciones
de tecnologa para llevar a cabo y desarrollador el sistema tal y como
fue descrito por el analista. Esto puede implicar anlisis del
desempeo de diferentes elementos de hardware y software,
capacidades de seguridad de los sistemas, alternativas de redes y la
transportabilidad del hardware de los sistemas. En la Ventana sobre
Tecnologa en el diseo de sistemas.
Segundo, los diseadores son responsables por la administracin y el
control de la realizacin tcnica de los sistemas. Las especificaciones
detalladas de programacin, la codificacin de los datos, la
documentacin, pruebas y la capacitacin son toda responsabilidad del
equipo de diseo. Adems, los diseadores son responsables del
abastecimiento del equipo de diseo. Adems, los diseadores son
responsables del abastecimiento actual del hardware, de los
consultores y el software que se necesita para el sistema.
QU ES EL DISEO LGICO? Comprende la preparacin de
especificaciones para un nuevo sistema de informacin. A semejanza
del anteproyecto de un arquitecto, el diseo lgico muestra qu
caractersticas deberan incluirse en el nuevo sistema. Entre ella
figuran las descripciones y esquemas de salida o informes, los mtodos
de captura de datos, las descripciones de archivos, los detalles del
procesamiento y los clculos, as como los procedimientos de
operacin.
El diseo lgico representa los componentes del sistema y sus
relaciones mutuas, como aparecan ante los usuarios. Muestra lo que la
solucin sistmica har en contraposicin con el modo como est en la
actualidad implantada fsicamente. Describe las entradas y salidas, las
funciones de procesamiento a ser realizados, los procedimientos de
negocios, los modelos de datos y los controles.
Los controles especifican las normas para desempeo aceptable y los
mtodos para medir el desempeo real en relacin con tales normas.
QU ES EL SISTEMA FISICO O CONSTRUCCIN FISICA?
Es la traduccin del diseo de sistemas a un sistema funcional. Es el
proceso de traduccin del modelo lgico abstracto al diseo tcnico
especifico del nuevo sistema. Los programas de computadoras se
elaboran y se prueban, o bien pueden comprarse a una firma que se
especialice en la produccin de software de propsito general. Se
disean y desarrollan los archivos. Se formulan los procedimientos de
operacin. El equipo se compra y se instala en su lugar.
QU CONTIENE EL DISEO DETALLADO DEL SISTEMA?
En la fase de diseo detallado del sistema se definen los documentos
fuentes, las entradas y salidas, los archivos las especificaciones de
procesamiento, los controles y las pistas de auditoria detalladas de
sistema. La actividad de procesamiento debe estar completamente
documentada, siguiendo los indicativos de las especificaciones
tcnicas, funcionales y de control. Las especificaciones de los
programas deben expresarse por escrito y con suficiente detalle para
facilitar a los programadores el trabajo de programacin. Los
documentos fuentes debern detallarse de tal manera que permitan
capturar en forma completa y clara todos los datos en el origen. La
mejor oportunidad para disear controles es en el momento del diseo
del sistema. Los diseadores de los sistemas son los responsables de
vincular los controles que aseguren la proteccin de los datos y de la
informacin en general sobre la base de un completo anlisis de
riesgos y organizando los controles en su categora preventiva,
detectiva y correctiva a travs de todo el sistema.
La auditoria, en ninguna de sus modalidades, podr comprometerse
con la definicin, diseo, implantacin y ejecucin de controles,
porque la auditoria no es una funcin operativa de lnea, sino asesora

de la alta direccin, para efectos de control. Cuando la auditoria
interfiere el proceso operativo para comprometerse con
responsabilidades de lnea deja de ser juez y se convierte en parte, lo
cual la inhabilita para emitir opinin independiente sobre el objeto
auditado.
QU ES EL DESARROLLO DE SOFTWARE. ? El proceso de
traduccin de las especificaciones de diseo en software para la
computadora constituye una porcin menor del ciclo de desarrollo de
sistemas que el diseo y, probablemente, las actividades de prueba.
Pero existe, al proporcionar las instrucciones reales para la mquina,
para que el corazn del sistema tome forma. Durante la etapa de
programacin, las especificaciones del sistema que fueron preparadas
durante la etapa de diseo se traducen a cdigo de programa. Sobre la
base de documentos detallados de diseo se traducen a cdigo de
programa en el sistema.
En algunos proyectos de desarrollo de sistemas se asignan tareas de
programacin a especialistas cuyo trabajo consiste en codificar
nicamente los programas. En otros proyectos se prefieren analistas
programadores que disean y programan las funciones. Como los
grandes sistemas implican muchos programas con miles (o an cientos
de miles) de lneas de cdigo, se emplean con frecuencia equipos de
programadores.
Adems, si todo un sistema puede ser programado por una
sola persona, la calidad del software ser mayor si se somete a la
revisin de un grupo. Los encargados de desarrollar software pueden
instalar (o modificar y despus instalar) software comprado a terceros
o escribir programas diseados a la medida del solicitante. La eleccin
depende del costo de cada alternativa, del tiempo disponible para
escribir el software y de la disponibilidad de los programadores.
Los programadores tambin son responsables de la documentacin de
los programas y de proporcionar una explicacin de como y por que
ciertos procedimientos se codifican en determinada forma. La
documentacin es esencial para probar el programa y llevar a cabo el
mantenimiento una vez que la aplicacin se encuentra instalada.
QU SON LAS PRUEBAS DE SISTEMAS? Durante la fase de
prueba de sistemas, el sistema se emplea de manera experimental para
asegurarse de que el software no tenga fallas, es decir que funciona de
acuerdo con las especificaciones y en la forma en que los usuarios
esperan que lo haga. Se alimentan como entradas conjuntos de datos
de prueba para su procesamiento y despus se examinan los resultados.
En ocasiones se permite que varios usuarios utilicen el sistema para
que los analistas observen si tratan de emplearlo en formas no
previstas. Es preferible descubrir cualquier sorpresa antes de que la
organizacin implante el sistema y dependa de l.
En muchas organizaciones, las pruebas son conducidas por personas
ajenas al grupo que escribi los programas originales; con esto se
persigue asegurar, por una parte, que las pruebas sean completas e
imparciales, y, por otra, que el software sea ms confiable.
En resumen, la PRUEBA es el pproceso exhaustivo y profundo que

determina si, bajo condiciones conocidas, el sistema produce
los resultados deseados. Existe una diversidad de tipos de
pruebas, tales como:
PRUEBAS POR UNIDADES: El proceso de prueba de cada
programa por separado en el sistema. Algunas veces se
conoce como prueba de programa.
PRUEBAS AL SISTEMA: Prueba de funcionamiento del sistema de
informacin como un todo, con objeto de determinar si los
mdulos discretos funcionarn conjuntamente como se
plante.
PRUEBAS DE ACEPTACIN: Proporciona la certificacin final de
que el sistema est listo para ser usado en un escenario de
produccin.
PLAN DE PRUEBA: Preparado por el equipo de desarrollo en
conjuncin con los usuarios; incluye la preparacin para una
serie de pruebas a ser realizadas en el sistema.
CONVERSIN: El proceso de migrar el viejo sistema hacia el nuevo
sistema.
ESTRATEGIA EN PARALELO: Enfoque conservador de
conversin en donde el sistema antiguo y su reemplazo corren
conjuntamente hasta que todo el mundo est seguro de que el
nuevo funciona correctamente.
CAMBIO DIRECTO: Un enfoque riesgoso de conversin en donde
el nuevo sistema reemplaza directamente al viejo en un da
determinado.
ESTUDIO o PLAN PILOTO: Una estrategia para introducir el
nuevo sistema en un rea limitada de la institucin hasta que
se demuestra que es totalmente funcional.
CMO ES LA IMPLANTACIN? Durante ella se instala y se
pone en uso el nuevo sistema de informacin. Antes de una
implantacin completa se lleva a cabo la capacitacin. Las pruebas
pueden dar lugar a cambios y a un ajuste en las caractersticas del
sistema antes de su uso diario. An despus de terminada la
implantacin, seguramente se requerir un mantenimiento constante
para cumplir con las necesidades que vayan surgiendo.
El ciclo de vida del desarrollo de un sistema no es una parte de pasos
aislados. Representa, ms bien, las actividades que deben ejecutarse en
el proceso de convertir en un sistema funcional una idea sobre las
necesidades de procesamiento de informacin. En cualquier punto del
proceso de desarrollo, tienden a haber multitud de actividades que
correspondern a varias de las etapas que hemos descrito
anteriormente. Adems, a menudo se da una interaccin de etapas
posteriores y anteriores.
As, un analista que est planeando el diseo de un informe sucinto de
transacciones se dar cuenta de que se requiere ms informacin sobre
la manera en que se usar. As pues, pueden surgir otras actividades
adicionales en la determinacin de necesidades.
La implantacin es el proceso de verificar e instalar nuevo equipo,
entrenar a los usuarios, instalar la aplicacin y construir todos los
archivos de datos necesarios para utilizarla. Cada estrategia de
implantacin tiene sus mritos de acuerdo con la situacin que se
considere dentro de la empresa. Sin importar cual sea la estrategia
utilizada, los encargados de desarrollar el sistema procuran que el uso
inicial del sistema se encuentre libre de problemas.
Dado que los sistemas de las organizaciones junto con el ambiente de
las empresas experimentan cambios de manera continua, los sistemas
de informacin deben mantenerse siempre al da. En ese sentido, la
implantacin es un proceso en constante evolucin, que puede lograrse
a travs de:
Enfoque por fases: Introduce el nuevo sistema en etapas, ya sea por
funciones o por unidades de la institucin.
Plan de conversin: Proporciona un programa de todas las
actividades que se requieren para instalar un nuevo sistema.
Documentacin: Descripcin de cmo opera un sistema de
informacin desde el punto de vista tcnico y del usuario.
QU ES LA OPERACIN Y MANTENIMIENTO DEL

SISTEMA? Durante las fases de operacin y
mantenimiento del sistema, debe tenerse la
documentacin a disposicin permanente para facilitar el
procesamiento de los datos en forma completa, exacta e
integra. Durante estas fases no se pueden aceptar
modificaciones al sistema sin la debida autorizacin. Los
procedimientos de control de operaciones de los sistemas
nuevos se deben preparar en forma detallada, con
suficiente anticipacin para asegurar la confiabilidad de
los procesos. Los diseadores de sistemas realizan un
pormenorizado anlisis de riesgo y de acuerdo con l
disear un sistema de control sobre la base los conceptos:
preventivos, detectivos, y correctivos.
Deben establecerse procedimientos de control para las modificaciones
de los sistemas y llevarse un registro cronolgico de todos los cambios
para facilitar la comparacin con las correspondientes autorizaciones.
Este es uno de los puntos ms crticos, en el desarrollo del sistema,
porque los analistas programadores pueden aprovechar la oportunidad
para modificar los sistemas e incluir rutinas fraudulentas en los
programas, si se dan cuenta que no existen controles suficientes que
los pueda detectar, en un determinado momento.
HAY REVISIONES POST IMPLANTACIN? Es necesario
hacer una revisin detallada para cerciorarse de s
realmente se esta cumpliendo los requerimientos del
usuario conforme fueron definidos originalmente
definidos en la concepcin.
Produccin: La etapa posterior a la instalacin del sistema, cuando la
conversin se ha completado; durante este tiempo, el sistema es
revisado por especialistas para determinar que tan bien ha cumplido
con sus metas originales.
Mantenimiento: Cambios en hardware, software, documentacin o
procedimientos en un sistema de produccin para corregir errores,
cumplir con nuevos requerimientos o mejorar la eficiencia en el
procesamiento.
ES NECESARIA LA EVALUACIN PERMANENTE DEL SISTEMA?
La evaluacin de un sistema se lleva a cabo para identificar sus

debilidades y fortalezas. La evaluacin ocurre a lo largo de cualquiera
de las siguientes dimensiones:
Evaluacin operacional. Valoracin de la forma en que funciona el
sistema, incluyendo su facilidad de uso, tiempo de respuesta, lo
adecuado de los formatos de informacin, confiabilidad global y nivel
de utilizacin.
Impacto organizacional. Identificacin y medicin de los beneficios
para la organizacin en reas tales como finanzas (costos, ingresos y
ganancias), eficiencia operacional e impacto competitivo. Tambin se
incluye el impacto sobre el flujo de informacin interno y externo.
Opinin de los administradores. Evaluacin de las actitudes de
directivos y administradores dentro de la organizacin as como de los
usuarios finales.
Desempeo del desarrollo. La evaluacin del proceso de desarrollo
de acuerdo con criterios tales como tiempo y esfuerzo de desarrollo,
concuerdan con presupuestos y estndares y otros criterios de
administracin de proyectos. Tambin se incluye la valoracin de los
mtodos y herramientas utilizados en el desarrollo.
Desafortunadamente la evaluacin de sistemas no siempre recibe la
atencin que merece. Sin embargo, cuando se conduce en forma
adecuada proporciona mucha informacin que puede ayudar a mejorar
la efectividad de los esfuerzos de desarrollo de aplicaciones
subsecuentes.
ES IMPORTANTE LA PARTICIPACIN GERENCIAL?
Muchos directivos han evitado participar directamente en la poltica y
desarrollo del SIG. Parece que la mayora de los directivos,
tradicionalmente, han dedicado una cantidad de tiempo inferior a
abordar los problemas relacionados con el SIG que a cualquier otro
elemento de su organizacin que requiera recursos igual de
importantes, a pesar que habitualmente representa entre el 1 y el 2%
del presupuesto total.
QU LE DEPARA EL FUTURO AL SIG?
La tecnologa de
punta contina estimulando la aplicacin del SIG y a todos sus
subsistemas, en especial aquellos orientados al apoyo de la direccin
del planeamiento, control y toma de decisiones; como a los de la
administracin de los recursos de informacin, El sistema de toma de
decisiones STD aborda un problema descrito especfico que requiere
una decisin. Se basa ms profundamente que el SIG tradicional en el

componente de las ciencias de la direccin o administracin e
investigacin operativa. La experimentacin es una caracterstica
esencial del concepto de STD; la forma que adopta suele ser la de
simulacin interactivas por computadora o "el juego de negocios".
Utilizar los "paquetes de sistemas" que son el software propiedad de
una persona o entidad jurdica, gran parte del cual es ms flexible y
aplicable que la mayora de los paquetes del software producidos "a la
medida", hace que frecuentemente en los 90 se estn resolviendo el
dilema de fabricar o comprar con una decisin de "comprar". Gran
parte del software actual es bastante *amigable o cordial de cada
usuario* ofrecindole un formato dirigido por mens que permite a los
usuarios adentrarse, con diferentes grados de detalle, en las distintas
funciones de un gran programa y, lo que es ms importante,
desenredarlas cuando dan lugar a un error o reclaman ayuda. Una
peculiaridad especialmente til es la posibilidad de encontrar ayuda
por medio de la clave *ayuda* (help) que gua al usuario a travs de
cualquier operacin del programa sin tener que abandonar el trabajo ya
acabado.
A pesar que el uso fcil de la hoja electrnica de clculo limita al
Contador Pblico por cuanto sus datos estn en gestin de base de
datos, probablemente es el mejor ejemplo de la utilidad actualmente
popular del software que sirve de apoyo a las actividades del SIG. Un
programa de las hojas electrnicas proporciona al usuario una tabla
conceptual a cuyas filas y columnas, pueden asignarse unos
significados.
05.11
TALLER DE ANLISIS Y DESARROLLO DE

SISTEMAS
Se ha estimado conveniente desarrollar este tpico sobre la base de las

sesiones del Modulo III del Programa Educacin Computacional para
el Contador Pblico EDUCOM-CP dictadas por el Prof. Martn
Sarmiento Narro.
Sesin
1.- Qu es un Algoritmo / Programa?

Un algoritmo es un conjunto ordenado y finito de pasos o
instrucciones que conducen a la solucin de un problema. La
naturaleza de los problemas vara con el mbito o con el contexto
donde estn planteados; as existen problemas matemticos, qumicos,
filosficos, etc. Segn esto la naturaleza de los algoritmos tambin es
variada y no todos ellos pueden ser ejecutados por la computadora. En
este curso consideramos aquellos algoritmos que expresan soluciones
usando reglas cuantitativas, cuyas instrucciones pueden ser
introducidas en la computadora, a este tipo de algoritmos se les
denomina algoritmos computacionales.
2.- Variables, usos y tipos de variable, ejemplos.

En la programacin de computadoras, una variable, es una localizacin
en la memoria principal que almacena un cierto contenido (dato) que
puede cambiar en el transcurso de la ejecucin de un programa. Una
variable tiene asociada dos cosas fundamentales un identificador es
decir el nombre de la variable y un tipo de dato,
En el caso de las variables en Visual FoxPro, el valor que contiene la
variable indica el tipo de dato de la variable, as si una variable
contiene un numero, ser del tipo numrica, por el contrario si una
variable tiene una de cadena caracteres, ser del tipo cadena o string.
Ejemplos:
Apellido _ empleado = Jimnez
Ntese la manera de asignarle el valor a una variable; el nombre de la
variable debe estar al lado izquierdo del signo igual (=), y todo
aquello que este en la parte derecha ser asignado a la variable, el tipo
de dato esta dado por el contenido de la variable, en este caso ser
cadena o string.
Horas _ trabajadas = 40
Horas _ trabajadas, es el nombre de la variable, 40 es el valor que se le
ha asignado a la variable y por ser un numero, la variable ser del tipo
numrica.
Nota: Basta que haya una letra en cualquier parte de la expresin, para
que sea tomada como tipo cadena;
Codigo_cliente = C001, es del tipo cadena o string.
El Array (Arreglo)
Existe un tipo especial de variable llamado array o arreglo, tambin
consta de un tipo de dato sea cadena o numrica, es especial porque
consta de un ndice para acceder a cada elemento de la coleccin:
Clientes ( 10 )
Se declara la variable, es decir se indica el numero mximo de
elementos, en este caso para un mximo de diez casilleros posibles,
como siempre el tipo de dato de la variable estar determinado por su
contenido sea numrico o de tipo cadena. Es necesario observar que
todos los elementos de un array deben ser del mismo tipo de datos, si
se eligi cadena, todos los dems elementos debern ser cadena.
Clientes ( 1 ) = Prez
Clientes ( 2 ) = Silva
Clientes ( 3 ) = Fuentes
Clientes ( 4 ) = Shimohira
Clientes ( 5 ) = Gallegos
En la resolucin de un problema con la computadora la parte

pensante esta en el algoritmo. As pues la eficacia de un programador
no esta en conocer la herramienta de programacin, cosa necesaria,
sino en saber resolver problemas con la computadora, para lo cual se
requiere conocer un concepto conocido como metodologa de la
programacin cuyo eje central es el algoritmo.
Clientes ( 6 ) = Cano
Una vez que la solucin de un problema ha sido expresada

mediante un algoritmo el paso siguiente es convertirlo a programa para
lo cual se elige un lenguaje de programacin. De modo que un
programa viene a ser la implementacin de un algoritmo en un
determinado lenguaje de programacin. Esto significa por otro lado,
que un algoritmo es independiente del lenguaje de programacin.
El ndice es aquel que esta entre los parntesis, ntese que el nombre
de la variable es la misma para todas (Clientes) y el tipo de datos debe
ser necesariamente igual para todas las diez variables (Cadena, porque
el contenido esta entre comillas).
Problema
Algoritmo
Programa
Clientes ( 7 ) = Snchez
Clientes ( 8 ) = Coronado
Clientes ( 9 ) = Lpez
Clientes (10) = Ibez
3.- Herramientas para el desarrollo de un Algoritmo / Programa

3.1 Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo.
Los smbolos utilizados han sido normalizados (estandarizados) por el
Instituto Norteamericano de Normalizacin (ANSI).
Smbolos ms usados en la construccin de los diagramas de flujo.
Smbolos Principales
Funcin
Terminal (Inicio / Fin)
Entrada / Salida
Proceso
Decisin
Expresin
Verdade
ro(Si)
Falso (No)
Expresin es:
A
Si <Expresin> entonces
Sino
FindeSi
If <Expresin> then
Else
Endif
Decisin con varias alternativas.

EnCasoQue
Caso <Expresin=A>
C
Caso <Expresin=B>
Otro caso
FindelCaso
Do case
Case <Expresin=A>
Case <Expresin=A>
Otherwise
Endcase
3.2 Seudo cdigos

Significa representar un algoritmo en una secuencia lgica de actividades, que en su conjunto conforman la solucin de un problema, utilizando
generalmente palabras que expresan la actividad: Si sino, En caso que, etc. El seudo cdigo utiliza un lenguaje de comunicacin propio del uso
cotidiano como el castellano y si se conoce de algn lenguaje de programacin, se puede utilizar algunos de sus elementos que simplifiquen su
explicacin en el propio lenguaje, como se apreciara en algunos ejemplos mas adelante.
4.- Estructuras de control condicional
4.1 Estructura Condicional Si <Expresin> entonces
seudo cdigo
Programacin (Visual
FoxPro 6.0)
Si <Expresin> entonces
If <Expresin> Then
Sino
Else
FindelSi
Endif
Sino FindelSi
Diagrama de flujo
Verdadero(Si)
Expresin
Falso (Sino)
Permite tomar una decisin a partir de dos alternativas posibles, la primera alternativa se ejecutara si la Expresin es
verdadera, la segunda alternativa, que esta debajo de la palabra Sino, se ejecutara slo si la Expresin es falsa.
Ejemplo:
seudo cdigo
Programacin (Visual FoxPro 6.0)
Precio = Ingrese el precio del producto
Precio = form1.txt_precio.value
Si precio < S/. 20 entonces
Aplicar descuento del 10%
Sino
FindelSi
If precio < 20 then

Aplica _ descuento(10%)
Else
Aplica _ descuento(30%)
Endif
Diagrama de flujo
Inicio
Verdad (Si)
Aplicar
descuento del
10%
Precio < S/. 20
Falso (Sino)
Aplicar descuento
del 30%
Fin

Si precio < S/. 20 entonces
Sino
FindelSi
EnCasoQue Caso <Expresin> OtroCaso FindelCaso
4.2
Seudo cdigo
EnCasoQue:
Do Case
Caso <Expresin>
Case Mes = 1
= MessageBox( Enero")
Case Mes = 2
= MessageBox( Febrero")
Case Mes = 3
= MessageBox( Marzo")
OtherWise
= MessageBox( Otros Meses")
EndCase
Caso <Expresin>
Caso(N) <Expresin(N)>
OtroCaso
FindelCaso
Diagrama
de flujo
Caso <Expresin>
La estructura de control EnCasoQue compara cada alternativa para cada Expresin.
EnCasoQue
Caso <Expresin>
Caso(N) <Expresin(N)>
Si encuentra una Expresin que cumple se ejecutan las instrucciones que estn dentro de ese bloque, luego termina la estructura, es decir
encuentra una alternativa posible pero solo una de ellas, en caso contrario se ejecutara el bloque contenido en OtroCaso. Luego de haber
examinado las alternativas y de haber ejecutado algn bloque, el programa sigue su ejecucin inmediatamente despus de la palabra Findel Caso.
Ejemplo:
Seudo Cdigo
Mes = Ingrese el N de Mes actual
EnCasoQue
Caso Mes = 1
Mostrar Enero
Caso Mes = 2
Mostrar Febrero
Caso Mes = 3
Mostrar Marzo
Caso Mes = 4
Mostrar Abril
Caso Mes = 5
Mostrar Mayo
Caso Mes = 6
Mostrar Junio
Caso Mes = 7
Mostrar Julio
Caso Mes = 8
Mostrar Agosto
Caso Mes = 9
Mostrar Septiembre
Caso Mes = 10
Mostrar Octubre
Caso Mes = 11
Mostrar Noviembre
Caso Mes = 12
Mostrar Diciembre
OtroCaso
Mostrar Mes desconocido
FindelCaso
Diagrama de Flujo

Mes = form1.txt_mes.value
Do case
Case Mes = 1
= messagebox("Enero")
Case Mes = 2
= messagebox("Febrero")
Case Mes = 3
= messagebox("Marzo")
Case Mes = 4
= messagebox("Abril")
Case Mes = 5
= messagebox("Mayo")
Case Mes = 6
= messagebox("Junio")
Case Mes = 7
= messagebox("Julio")
Case Mes = 8
= messagebox("Agosto")
Case Mes = 9
= messagebox("Septiembre")
Case Mes = 10
= messagebox("Octubre")
Case Mes = 11
= messagebox("Noviembre")
Case Mes = 12
= messagebox("Diciembre")
Otherwise
=messagebox("Mes desconocido")
Endcase
EnCasoQue
Caso Mes = 1
Mostrar Enero
Caso Mes = 2
Mostrar Febrero
Caso Mes = 12
Mostrar Diciembre
.
.
5.-Estructuras de flujo repetitivo
OtroCaso
Mostrar Mes desconocido
Estructura:
Para Variable = Valor Inicial Hasta Valor Final
Instrucciones
Instrucciones
Instrucciones
Instrucciones
FindelPara
Esta estructura se caracteriza por permitir la ejecucin del bloque de instrucciones de manera cclica es decir sube y baja repitindose un numero
determinado de veces (Valor Final).
Este Valor Inicial se asigna a una variable del tipo numrica (Variable) quien automticamente incrementa su valor en una unidad cada vez que el
flujo del programa llega hasta la palabra Fin depara. Este numero de vueltas o repeticiones esta limitado a un numero, ese numero de vueltas se
indica en el Valor Final
Ejemplo: Ingresar el stock de 15 productos y obtener el promedio, el mximo y mnimo del stock, de los productos ingresados.
Seudo cdigo
mximo = 0
mnimo = 0
Suma=0
Para ndice = 1 Hasta 15
Stock = Ingrese el Stock
Si Numero > mximo entonces
mximo = Stock
FindelSi
Si Numero < mnimo entonces
mnimo = Stock
FindelSi
Suma = Suma + Stock

mximo = 0
mnimo = 0
Suma=0
For Indice = 1 to 15
Stock = form1.txt_Stock.value
If Numero > Maximo Then
Maximo = Stock
Endif
If Numero < minimo Then
Minimo = Stock
Endif
Suma = Suma + Stock
FindelPara
Promedio =Suma / 15
Endfor
Mostrar Promedio,Maximo,Minimo
Promedio =Suma / 15
Form1.txt_Prom.value = Promedio Form1.txt_Max.value =
Maximo
Form1.txt_Min.value = Minimo
5.2 Estructura:
Hacer Mientras <Expresin sea verdad>
FindelHacer
Esta estructura de control repetitivo se ejecuta indefinidamente, hasta que la Expresin sea falsa
Ejemplo: Ingresar el stock de 15 productos y obtener el promedio, el mximo y mnimo del stock, de los productos
ingresados, usar hacer mientras. Ejemplo:
seudo cdigo
mximo = 0
mnimo = 0
Suma=0
ndice = 1
Hacer Mientras ndice < = 15
Stock = Ingrese el Stock
Si Numero > mximo entonces
mximo = Stock
FindelSi
Si Numero < mnimo entonces
mnimo = Stock
FindelSi
Suma = Suma + Stock
ndice = ndice + 1
FindelHacer
Promedio =Suma / 15
Mostrar Promedio,Maximo,Minimo
Sesin II
Programando algoritmos:
mximo = 0
mnimo = 0
Suma=0
indice = 1
Do While indice < = 15
Stock = form1.txt_Stock.value
If Numero > Maximo Then
Maximo = Stock
Endif
If Numero < Minimo Then
Minimo = Stock
Endif
Suma = Suma + Stock
ndice = ndice + 1
Enddo
Promedio =Suma / 15
Form1.txt_Prom.value = Promedio Form1.txt_Max.value =
Maximo
Form1.txt_Min.value = Minimo
Como aprendimos en la sesin anterior, los algoritmos cuando son llevados al computador cambian de nombre para llamarse programas,
en esta sesin se reconocern los componentes de una aplicacin en visual FoxPro 6.0.
Descripcin del ambiente Visual FoxPro.
Que compone una aplicacin.- Una aplicacin se compone de mens, programas, formularios, base de datos, tablas, etc., todos ellos agrupados o
contenidos en un archivo de proyecto con extensin *.PJT. En este archivo se almacena informacin general acerca de la aplicacin: referencias a
los objetos que se usan, nombres de formulario, nombres de los mens, etc.
Cada uno de los formularios contenidos en el proyecto son almacenados cada uno separadamente, pero estos formularios en realidad constan de
dos archivos con el mismo nombre pero con diferente extensin, el primero tiene la extensin *.SCX y el otro *.SCT.
Los programas tambin son almacenados aparte, con una extensin *.PRG, los mens tienen la extensin *.MPR
Los dems objetos se detallaran en las siguientes sesiones.
Creando el primer proyecto y ajustando la ubicacin predeterminada
1.- Creando las carpetas necesarias
Haga click en el Botn de inicio seleccione programas y a continuacin de un click sobre el Explorador de Windows / Windows NT, luego cree una
carpeta con la primera letra de su nombre y el resto con su apellido, una vez creada la carpeta brala y dentro de ella cree dos carpetas mas, la
primera con el nombre de Formularios y la otra con el nombre de Programas. Cierre el Explorador.
2.- Llamando a Visual FoxPro y ajustando la ubicacin predeterminada del proyecto.
Haga click en Inicio, vaya a Programas, a continuacin seleccione Microsoft Visual Studio 6.0 una vez desplegado el contenido de un click sobre
el icono de Microsoft Visual FoxPro 6.0.
Haga click sobre la opcin de men que dice Herramientas, selecciones Opciones
Se muestra la ventana Opciones:

A continuacin haga click sobre la etiqueta Archivos se muestra una lista con varias opciones, seleccione la que dice Directorio
Predeterminado y haga doble click sobre el.
Se muestra la ventana con el titulo Cambia la Ubicacin del Archivo.
Haga click sobre la opcin Utilizar directorio predeterminado. despus de hacer esto se activara el botn con los tres puntos sucesivos, haga
click sobre el botn y seleccione el directorio que acaba de crear, luego haga click sobre la etiqueta Formularios y seleccione 800 x 600 en el rea
de diseo mxima. Haga click sobre el botn aceptar, Haga Click sobre el botn Establecer como predeterminado y luego haga click sobre el
botn aceptar.
3.- Creando el proyecto y agregando el primer formulario.
Haga click sobre el men que dice Archivo a continuacin haga click en Nuevo
Se muestra la ventana Nuevo se elige Proyecto, haga click sobre el botn Nuevo Archivo.
Se muestra la ventana Crear, se escribe un nombre para el proyecto y a continuacin haga click en el botn Guardar, o pulse enter.
3.1 Descripcin del Proyecto y sus paginas.
Se muestra la una ventana con el titulo Administrador de Proyectos-nombre del proyecto, es este el proyecto aqu se muestra una serie de etiquetas
de izquierda a derecha tenemos: Todas, Datos, Documentos , Clases, Cdigo, Otras.
Todas muestra todos los objetos que participan en este proyecto, es decir la base de datos los formularios, los ndices, los programas, etc.
Datos.- Aqu se muestra las bases de datos, las tablas, las vistas las conexiones.
Documentos .- Aqu se guardan los formularios, los informes (reportes) y las etiquetas.
Clases.- Este es un tipo especial de objeto, en donde se permite crear una clase y se puede volver a usar en todo el proyecto las veces que se
quiera.
Cdigo.- Aqu se almacenan los programas (*.prg), bibliotecas de extensin y aplicaciones (*.exe) que sean necesarias para la aplicacin.
Otras.- Esta seccin esta designada para los mens (*.mpr), los archivos de texto (*.txt) y para referenciar a otros archivos que son necesarios
para la aplicacin como archivos de imgenes *.jpeg, *.bmp, *.gif, *.wav.
3.2
Creando
el
primer
formulario,
descripcin
de
los
principales
controles
a
utilizar.
Para crear el primer formulario, haga click sobre la pagina Documentos, luego haga click sobre el icono formularios y a continuacin haga
click sobre el botn Nuevo.
Aparece la ventana Nuevo Formulario, con dos botones el primero de ellos permite usar un asistente para la creacin de un formulario, haga
click sobre el segundo botn Nuevo Formulario
Aparece una ventana similar a cualquier ventana estndar de Windows, esto es en la parte superior derecha los tres
botones minimizar, maximizar, cerrar. Maximice la ventana.
Haga click en el men ver a continuacin verifique que haya una marca de comprobacin en las siguientes opciones:
Propiedades.
Barra de herramientas Controles de Formularios.
Lneas
de
cuadricula.
Propiedades, en esta ventana como su nombre lo indica estn todas las propiedades que se pueden modificar para cada control, las propiedades
pueden ser font, tamao, ubicacin, etc.
Un control es aquel objeto que dibujaremos en el formulario, podemos comparar un control con el botn de Inicio de Windows, este control
tiene propiedades como: color tamao, tipo de letra etc. y tiene eventos como Click o DobleClick o RightClick, los eventos son efectuados por el
usuario, cada ves que el usuario interacta con un control este responde segn lo que haya hecho el usuario, por ejemplo si nosotros hacemos click
sobre el botn Inicio este responde y se ejecuta el evento Click, dentro de este evento click hay instrucciones que permiten mostrar el men de
opciones.
Vista de la barra de controles y la ventana de propiedades.
3.3 Creando los primeros Controles.
Control Etiqueta (Label)

Control
Cuadro
Control
botn
Control Forma
de
de
Texto
Comando
Estos son los 4 controles que se usaran con mas frecuencia, el primero de ellos llamado label o etiqueta, sirve para mostrar informacin.
El segundo control es el llamado textbox o cuadro de texto, este control sirve para ingresar todo tipo de informacin, tiene propiedades y eventos
como cualquier control, su principal caracterstica, es la que permite escribir dentro de este control, por ello el nombre de cuadro de texto, ya que
servir para ingresar la informacin y en algunos casos para mostrarla.
El tercer control es el coman button o botn de comando, este control es especial ya que nos permitir interactuar con el usuario, estos botones
tienen tambin propiedades y eventos como todo control, es aqu que se usara el mtodo Click, en donde se escribir todo aquel cdigo que har
funcionar el programa, si en el diagrama de flujo se apreciaba que las instrucciones iban en el rectngulo llamado proceso, aqu en el mtodo Click
del botn de comando, Irn las instrucciones necesarias para que funcione el programa.
El cuarto control se llama shape o forma, que servir para mejorar la presentacin de nuestros formularios, permite dibujar lneas y cuadros, que
pueden servir para separar reas de ingreso de informacin.
En general ntese que todos los controles tienen Propiedades, como color font, tamao, posicin y que todos ellos tienen Mtodos que responden
a Eventos, Windows es un entorno gestionado por eventos que son generados por una accin exterior por parte del usuario, como el movimiento
del mouse, la pulsacin de una tecla o de alguno de los botones del mouse, las aplicaciones desarrolladas para funcionar sobre este entorno tienen
que trabajar dirigidas por estos Eventos.
Cada uno de los controles que podemos dibujar en un formulario, incluido el propio formulario, pueden recibir una serie de Eventos, en unos
casos especficos y en otros comunes a cada control, existen una serie de procedimientos de respuesta, llamados Mtodos, que en principio estn
vacos y en los cuales nosotros podemos escribir las instrucciones que sean necesarias.
3.4 Programando los algoritmos.
Antes de comenzar a dibujar los controles dentro del formulario es necesario conocer ciertos conceptos acerca de cmo programar en el ambiente
visual
Se escribirn todas las instrucciones que necesitemos en el mtodo click de algn botn de comando, esto se logra haciendo doble click encima
del control botn de comando, primero se dibuje el botn de comando dentro del formulario luego haga doble click sobre l.
Como ingresar informacin, datos?
Se ingresa mediante los cuadros de texto,
Y como obtengo lo que he escrito, en ese control?
Se establece la ruta para llegar al valor que esta dentro del cuadro de texto.
As, como una direccin nos orienta en como llegar a determinado sitio, ser necesario conocer la ruta en donde se encuentra el control.
Por ejemplo : Ciudad. distrito. urbanizacin. Calle. nmero.
Los puntos nos dan la idea que un nmero pertenecer a la calle que a su vez existe dentro de la urbanizacin y estos a su vez pertenecern a un
distrito y todos ellos estarn dentro de una cuidad.
Al dibujar un cuadro de texto, asumir automticamente el nombre de Text1 de manera predeterminada, es recomendable asignarle nombres a
todos los controles, para no confundirse mas adelante, cuando hayan mas controles, los controles de cuadro de texto tienen una propiedad llamada
Value, esta propiedad permite leer o escribir una valor dentro del cuadro de texto.
Ejemplo:
Ejemplo: para acceder al texto que esta escrito en este control cuadro de texto, se usara la propiedad Value, as:
Form1.Text1.Value
De esta forma se lee el valor que hay dentro del control, ntese que es necesario poner toda la ruta es decir Form1 luego el nombre del control y al
final la propiedad.
Si se quisiera asignar un valor a este cuadro de texto, seria de la siguiente forma.
Form1.Text1.Value = Nuevo valor
Estas instrucciones debern ir en el mtodo Click del botn de comando y se ejecutara cuando se produzca el Evento Click.
4.- Creando lo primeros programas.

Implementar los algoritmos desarrollados en clase a programas en Visual FoxPro
Sesin
III
Programacin en Visual FoxPro 6.0

El objetivo de la sesin ser la de conocer el tipo de datos con el cual se trabaja en los formularios se aprender a convertir variables de un tipo a
otro, adems se vern las primeras funciones de cadena y de numero.
Como bien sabemos un formulario es una ventana y esa ventana tiene caractersticas o propiedades modificables, como por ejemplo color de
fondo, titulo y tiene mtodos para mostrarse o minimizarse o cerrarse por completo.
Propiedades
Las propiedades sern entonces, esas caractersticas propias de todo control (Cuadro de texto, Etiqueta, botn de comando) u
objeto (Formulario), que podemos modificar algunas de ellas son comunes, como font tamao, color de fondo, visible o invisible,
nombre, algunos controles tienen propiedades exclusivas, por ejemplo para leer o asignar un valor al cuadro de texto, tenemos la
propiedad Value.
Mtodos Los mtodos son aquellas acciones que podemos hacer con el objeto o control. El mtodo click se ejecuta solo cuando hacemos click
encima del control (se hizo un evento), el mtodo show mostrara el formulario, el mtodo hide ocultara el formulario, el mtodo release
cierra el formulario como si se hubiese pulsado el puntero del mouse sobre la X en la esquina superior de la ventana.
El formulario y sus mtodos mas importantes El formulario es el centro de toda aplicacin es aqu en donde se ingresa o visualiza la
informacin, ello se realiza mediante los controles, como el cuadro de texto, los controles etiqueta, las listas y los combo box.
Primero debemos saber los mtodos mas importantes de todo formulario:
Mtodos mas importantes de todo formulario:
Formulario.Show
El mtodo show muestra el formulario, es decir este mtodo nos servir para activar y mostrar
un formulario por ejemplo en un men de opciones, o en respuesta a algn evento.
Formulario.Hide
El mtodo hide sirve para esconder el formulario, su uso ser necesario para esconder la
ventana pero no para cerrarla de manera definitiva, su uso puede compararse al de minimizar la
ventana.
Formulario.Release
Este mtodo permite el cerrar la ventana definitivamente, si el mtodo hide la esconda,

Release la elimina de manera anloga al pulsar sobre la x de alguna ventana.
Nota : Es posible programar dentro de los mtodos arriba mencionados, pero ser preferible hacerlo solo en el mtodo Formulario.Init.
Para acceder a los mtodos bastara con dar doble click al formulario y seleccionar el mtodo Adecuado.
Los controles: propiedades y mtodos mas usados
Los controles, el nombre control se usa para designar a los objetos que se dibujan o pegan dentro del formulario, observemos la barra de controles:
Control: Etiqueta
Control: Cuadro de texto
Control: Botn de comando

( se programa en su mtodo
click)
Control Etiqueta sirve para mostrar informacin. Que puede ser la descripcin de que dato va a ser ingresado en el cuadro de texto, o puede ser un
breve comentario descriptivo de qu se requiere en el formulario, es decir aqu en este control estar escrita toda aquella informacin que
queremos que el usuario vea pero no modifique.
Principales propiedades del Control Etiqueta (label)
Form1.Control.Caption=Texto
Sirve para asignar el texto que se va a mostrar. Por ejemplo Control.Caption=Esta es la

descripcin, de esta manera se estar colocando un texto dentro del control label.
Se usa tambin el los botones de comando y para el titulo del Formulario.
FontBold: Verdadero o falso. Indica si el texto saldr en formato Negrita
Se usa tambin para los controles de cuadro de texto y para los botones de comando.
FontItalic: Verdadero o Falso, sirve para poner el texto en formato itlica o cursiva.
FontName nos permite cambiar el tipo de letra para la etiqueta, <Font> ser reemplazado por el
nombre de una fuente , por ejemplo Form1.label1.FontName=Arial.
Autosize permite que el tamao del control label se ajuste automticamente a su contenido.
Form1.Control.FontBold=.T.
Form1.Control.FontBold=.F.
Form1.Control.FontItalic=.T.
Form1.Control.FontItalic=.F.
Form1.Control.FontName=<Font>
Form1.Control.AutoSize=.T.
Form1.Control.AutoSize=.T.
Form1.Control.WordWrap=.T.
Form1.Control.WordWrap=.F
Especifica si un control Etiqueta, con su propiedad Autosize establecida como verdadera (.T.) se
expande vertical u horizontalmente
Control Cuadro de texto sirve para mostrar e ingresar informacin. Que pueden ser los datos necesarios para un programa, por ejemplo el sueldo
de la persona, o la tarifa por hora, es decir este control es de vital importancia porque nos permite recoger informacin por parte del usuario, y
luego va el programa podemos valernos de los cuadros de texto para mostrar los resultados luego de haber procesado los datos.
Principales propiedades del Control Cuadro de texto
Asignar: Form1.Control.Value=<Expresin>
Leer datos:
Variable = Form1.Control.Value
Form1.Control.ImputMask=99999
Form1.Control.ImputMask=XXXX
Form1.Control.ImputMask=####
Form1.Control.MaxLength= 0
Form1.Control.ReadOnly=.T.
Form1.Control.ReadOnly=.F.
Form1.Control.FontItalic=.F.
Form1.Control.FontBold=.F.
Form1.Control.FontName=<Font>
Value es la propiedad mas importante del control cuadro de texto, ya que nos permite
asignar, darle un valor al cuadro de texto, y en otro momento nos permite el recoger la
informacin que ha sido tipeada all dentro del control.
Especifica cmo se introducen y muestran los datos en un control.
9 Pueden introducirse dgitos y signos, como el signo menos ( ).
X Puede introducirse cualquier carcter.
# Pueden introducirse dgitos, espacios en blanco y signos. Ntese que solo se podr
ingresar un numero de caracteres igual al numero de caracteres de la mascara, (99999= 5
Caracteres,XXXX = 4 Caracteres, etc.)
MaxLength , indica la longitud mxima en caracteres que se podr escribir en el control
Cuadro de Texto, cero significa sin limites, Solo se aplica a los datos del tipo Cadena
(caracteres no nmeros) sino se especifica InputMask.
ReadOnly indica si el control es o no de solo lectura. .T. no se puede modificar el
contenido, .F. es el valor predeterminado indica que se puede escribir en el control.
Nota vea las descripciones de las propiedades para el Control Etiqueta
Control botn de Comando sirve para realizar un proceso, un proceso es nuestro programa que lee las variables y los cuadros de texto para
multiplicarlos, sumarlos o dividirlos segn sea la naturaleza del calculo, es decir aqu se programarn la mayora de las instrucciones y estarn
aqu en el mtodo Click; que se ejecutar cuando el usuario haga click encima del botn de comando.
Principales propiedades del botn de
Comando
Form1.Control.Caption= \<Grabar
Form1.Control.Enable=.T.
Form1.Control.Enable=.F.
Sirve para asignar el texto que se va a mostrar, en este caso en la parte frontal del botn. Por
ejemplo El botn inicio de Windows tiene el titulo Inicio, si hubiese dibujado un botn con el
mismo tamao en el formulario la manera de cambiarle el tipo al botn por inicio seria as:
Click derecho sobre el control y buscar la propiedad caption y escribir directamente.
La otra forma es mediante programa y se escriben las lneas necesarias:
form1.control.caption=Inicio
Enable indica si el control esta activo o desactivado, esta propiedad es til para el ingreso de
datos: el botn podria estar desactivado hasta que se ingrese la informacin.
Mtodo Click
Es en este mtodo se escribir la mayora del cdigo si en un algoritmo estaba basado en un inicio una toma de datos un proceso y una salida, el
mtodo click del botn de comando representara el rea rectangular en donde iba el cdigo. El mtodo se ejecutar cuando se produce un evento.
En este caso se ha programado en el evento click del botn de comando, esto quiere decir que cada ve z que se presione o haga click encima del
botn se ejecutara este cdigo all escrito.
Cabe resaltar que no es la nica manera de hacer que se ejecute el mtodo click. Desde otro botn podemos hacer click al vecino, suponga
que tiene dos botones de comando uno llamado cmd_graba y el otro cmd_cierra, suponga que tras ingresar una cantidad (en un programa que lee
cifras), se emite un mensaje de error diciendo que el numero no es el adecuado y que se terminara el programa, luego de los mensajes adecuados
usted puede escribir la siguiente Instruccin en el evento click del botn cmd_graba:
Form1.cmd_cerrar.Click
Y se ejecutara las instrucciones que hacen que se cierre el formulario, sin que el usuario haya pulsado o hecho click sobre el botn cmd_cierra.
Ejemplo:
Control Forma (Shape) Su uso es mas bien esttico, sirve para mejorar la presentacin de los controles, se usa adems para dividir reas del
formulario, para que los datos estn diferenciados por reas.
Las propiedades se modificaran a travs de la pgina de propiedades (Click derecho sobre el control y seleccionar Propiedades) y las mas
importantes son:
Curvature
Especifica la curvatura de las esquinas de un control Forma
FillColor
Permite seleccionar un color de una lista de colores que se

mostrara al darle doble click a esta propiedad.
Especifica la manera de rellenar el control Forma
Especifica si se vera en forma tridimensional o en formato de
bordes planos
FillStyle
SpecialEffect
Accediendo a los datos, como asignar informacin a un control

Como se menciono antes la manera de acceder al valor del control cuadro de texto es mediante su propiedad value. Pero como se accede a esta
propiedad?
Para tener una idea de cmo se establece la ruta del control tomemos un ejemplo:
Mi_direccion = Ciudad.Urbanizacin.Calle.Numero_de_la_casa.Value
De la misma manera se establece la ruta para llegar a la propiedad del control, que puede ser un botn de comando, un Cuadro de texto o una
etiqueta.
Mi_sueldo = Form1.Txt_Sueldo.Value (El tipo de variable siempre ser cadena, pero esto es solo cuando se ingresa la informacin va el teclado,
ya que comprobara mas adelante que es posible indicarle valores numricos.)
Con esta instruccin, se asigna el valor (Value) que se haya escrito dentro del cuadro de texto (Txt_sueldo) y que existe en el formulario (Form1).
Form1.Txt_Sueldo.Value=1500.00 (note que no tiene comas, es un valor numrico)
Form1.Txt_Nombre.Value=Antonio (note que tiene comas, es un valor cadena o texto)
Con esta instruccin se habr logrado ingresado informacin al cuadro de texto, esto es importante para mostrar los resultados.
Es importante destacar que se usaran datos del mismo tipo en operaciones de comparacin o en operaciones numricas, como suma resta divisin
y multiplicacin, sino se generara un error, para estos casos se usaran las funciones de conversin..
Form1.LBL_etiqueta.Caption = Este es un texto de prueba , con esta instruccin se ha logrado ingresar un texto al control etiqueta.
Funciones para convertir cadenas a nmeros
La importancia de convertir un dato en otro, radica en que tipo de operaciones necesitemos realizar, por ejemplo si queremos multiplicar las horas
trabajadas por el operador, se necesitara la tarifa por hora y las horas trabajadas.
Horas = form1.Txt_Horas_trabajadas.Value
Tarifa = form1.Txt_Tarifa.Value
La computadora luego de ejecutar esta lneas habr asignado lo que se escribi dentro de los controles, pero siempre sern del tipo cadena
(caracter), un truco para tomar datos siempre numricos, ser dndole el valor de cero (0) a la propiedad Value, esto en el modo de diseo, es decir
aplicando el click derecho sobre el control y viendo sus propiedades, una vez all se le cambia el valor a cero (0).
Principales funciones:
Alltrim retira los espacios en blanco de una variable o de alguna <Expresin>
Ejemplo:
AllTrim( <Expresion> )
Si yo escribo mi nombre y es mas corto que la propiedad maxlength, entonces
aparecern espacios en blanco al final de mi nombre, para retirar esos espacios
en blanco sobrantes se usa Alltrim(<Expresion>)
Mi_nombre = Alltrim(form1.txt_nombre.Value)
Val es una funcin muy til, val necesita una cadena de datos como esta
Val(<Expresion>)
1500.00, para poder convertirla en numero 1500.00, note que la expresin
debe de carecer de espacios en blanco
Str(<Expresion>,longitud,LugaresDecimales)
Str hace lo contrario de val es decir convierte un numero en una expresin
Cadena = Str(1900.45,7,2)
cadena. 1500.00 lo convertir en 1500.00, pero a diferencia de val, Str
permite a manera opcional dar formato a la expresin cadena, es decir
El resultado es 1900.45 siete caracteres con dos limitando su longitud total y el numero de lugares decimales. Recuerde que
decimales (se incluye el punto)
puede usar la propiedad InputMask para formatear tanto la entrada como la
salida.
Laboratorio
Cree el siguiente formulario:
1 cree el algoritmo necesario y luego programe el formulario.
Luego de ingresar las horas trabajadas y la tarifa pulsar el botn calcular y obtener los resultados observados.
Se usaran los siguientes Controles:
Etiquetas, Cuadros de Texto, Forma (Shape) y Botones de Comando.

Sesin
:
IV
________________________________________________________________________
Objetivos: Desarrollar una aplicacin con los conocimientos bsicos obtenidos en clase, se utilizar para ello un proyecto que incluir un
formulario, este formulario contendr los tres controles mas usados, es decir Etiquetas, cuadros de texto y botones de comando, adicionalmente se
usara un nuevo control llamado Cuadro combinado.
Se pide una aplicacin que sea capaz de emitir la planilla del personal de la empresa ACME S.A., se considerara los siguientes datos, Apellidos y
Nombres del empleado, horas trabajadas, tarifa por hora, rea a la cual pertenece (Gerencia, Administrativos, Obreros), adicionalmente se
aplicara una bonificacin segn el rea a la que pertenezca el empleado; para Gerencia 20%, para Administrativos 15% y para los obreros 10%. Se
tendrn deducciones por Essalud, SNP y un descuento extraordinario, el operador deber asignar el valor % para cada uno de ellos segn
corresponda.
Laboratorio 1: Creando un proyecto en Visual FoxPro

_________________________________________
Objetivos
Estableciendo el Directorio Predeterminado
Crear un proyecto en Visual FoxPro
Antes que usted comience

Deber de crear una carpeta con su nombre en el directorio Raz del computador, este ser su directorio de trabajo y se usar como directorio
predeterminado, en caso ya se haya creado la carpeta omita este paso.
Tiempo estimado para completar este lab.: 15 minutos.
Ejercicio 1-1
ESTABLECIENDO EL DIRECTORIO PREDETERMINADO
En este ejercicio crear un nuevo proyecto en visual FoxPro, para cada aplicacin ser necesario contar con un proyecto.
1.
Pulse el botn Inicio, apunte a programas, apunte a Microsoft Visual Studio 6.0, haga click a Microsoft Visual FoxPro 6.0.
2.
En el men Herramientas, click a Opciones
3.
Aparece el cuadro de dilogo Opciones
4.
Click en la pagina Archivo, apunte hacia la opcin Directorio Predeterminado y haga Doble Click sobre ella.
5.
Aparece el cuadro de dialogo Cambia la ubicacin del Archivo
6.
Verifique que este puesto el check en la opcin Utilizar directorio predeterminado.
7.
Se activa el cuadro de texto y el botn navegar ( ... )
8.
Navegue y ubique la carpeta con su nombre, haga click en el botn Seleccionar cuando este listo.
9.
Aparece el cuadro de dialogo Cambia la ubicacin del archivo
10. Click en el botn Aceptar.

11. Click en el botn Establecer como predeterminado.
12. Click en el botn Aceptar .
Ejercicio 1-2
CREANDO UN NUEVO PROYECTO
Creando el Nuevo Proyecto
1.
En el men de Archivo, click a Nuevo.
2.
Aparece el cuadro de dialogo Nuevo
3.
Click en el botn de radio (circulo) Proyecto, luego click en el botn Nuevo archivo.
4.
Aparece el cuadro de dialogo Crear
5.
Escriba un nombre apropiado para el proyecto, si es necesario navegue y ubique la carpeta que lleva su nombre, luego pulse el botn
Guardar.
6.
Aparece la ventana Administrador de Proyectos.
Laboratorio 2: Creando Formularios y Controles

Objetivos
Al completar este laboratorio, usted obtendr la habilidad de:
Crear el primer formulario para un proyecto.
Usar y entender los 4 controles mas usados para un formulario, Cuadro de texto, etiqueta, Forma, Botn de comando, adicionalmente se usar el
control Cuadro Combinado.
Pre Requisitos
Lab. 1, Creando un proyecto en Microsoft Visual FoxPro 6.0.
Tiempo estimado para completar este lab.: 30 Minutos.
Ejercicio 2-1
Creando un nuevo Formulario y aadiendo controles
Creando el Nuevo Formulario
1.
En el administrador de proyectos click a la pagina Documentos, haga click sobre el primer icono llamado
Formularios, luego click al botn Nuevo.

Aparece el cuadro de dialogo Nuevo Formulario.
2.
Pulse el botn Nuevo Formulario.
Aparece la ventana Diseador de formularios, maximice la ventana.

Aadiendo controles al Nuevo Formulario
1.
Haga click en el men Ver, verifique que tiene un check las siguientes opciones: Propiedades, Barra de herramientas Controles de
formulario, acomode las ventanas apropiadamente.
2.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el primer control Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Nombres, Caption ser
Empleado, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
3.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el primer control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Nombres,
modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
4.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el tercer control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Horas, Caption ser
Horas, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
5.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el tercer control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Horas, Value ser
0 (Cero), modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
6.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Tarifa, Caption ser
Tarifa, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
7.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Tarifa, Value ser
0 (Cero), modifique FontName, ForeColor segn prefiera acomode el tamao segn convenga.
8.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el segundo control etiqueta Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Area, Caption
ser Area, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control Cuadro Combinado (Combo Box), cambie sus propiedades: Name ser CMB_Area,
style ser 2 lista desplegable, Rowsource ser Gerencia , Administrativo, Obrero (omita las comillas) , RowSourceType ser 1 valor, ser
9.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control Forma acomode el tamao de manera que pueda contener los prximos elementos,
cambie sus propiedades: Name ser Forma_1, modifique SpecialEffect a 0-3D, acomode el tamao segn convenga.
10. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_essalud, Caption ser Essalud,
modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
11. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_essalud, Value ser 0
(Cero), InputMask ser 9.99 (omita las comillas), modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
14. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_snp, Caption ser Snp,
15. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_snp, Value ser 0 (Cero),
InputMask ser 9.99 (omita las comillas), modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
18. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Descuento, Caption ser
Descuento, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
19. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Descuento, Value ser 0
20. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_Bonificacion, Caption ser
Bonificacin, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
21. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Bonificacion, Value ser
0 (Cero), InputMask ser 99.99 (omita las comillas), modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn
convenga.
Parte de Resultados
22. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control Forma acomode el tamao de manera que pueda contener los prximos elementos,
cambie sus propiedades: Name ser Forma_2, modifique SpecialEffect a 0-3D, acomode el tamao segn convenga.
23. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_M_essalud, Caption ser
Essalud, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
24. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_ M_essalud, Value ser 0
(Cero), InputMask ser 9999.99 (omita las comillas), modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn
convenga.
25. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_M_snp, Caption ser Essalud,
26. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_ M_snp, Value ser 0
(Cero), InputMask ser 9999.99, modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
27. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_M_Descuento, Caption ser
Descuento, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
28. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_M_Descuento, Value
ser 0 (Cero), InputMask ser 9999.99, modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
29. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_M_Bonificacion, Caption ser
Bonificacin, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
30. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_M_Bonificacion, Value
ser 0 (Cero), InputMask ser 9999.99, modifique FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
31. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_basico, Caption ser Sueldo
Bsico, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
32. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_M_basico, Value ser 0
convenga.
33. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_bruto, Caption ser Sueldo
Bruto, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
34. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_ M_bruto, Value ser 0
convenga.
35. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_neto, Caption ser Sueldo Neto,
36. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_M_neto, Value ser 0
convenga.
Botones de Comando
37. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control Botn de Comando, cambie sus propiedades: Name ser Cmd_Calcular, Caption
ser Calcular, modifique FontName, segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
38.
39. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el segundo control Botn de Comando, cambie sus propiedades: Name ser Cmd_Cerrar,
Caption ser Cerrar, modifique FontName, segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
40. Cambie el titulo al formulario: En la propiedad Caption escriba: Planilla.
Ejercicio 2-2
Programando los botones de Comando

Programando los botones de comando
Pre requisitos
Lab. 1, Creando un proyecto en Microsoft Visual FoxPro 6.0 y Lab. 2, Creando Formularios y Controles.
1.
Haga DobleClick sobre el primer botn de comando llamado Cmd_Calcular, y escriba los siguientes comandos:
Horas = form1.txt_horas.Value
Tarifa = form1.txt_tarifa.Value
Essalud = form1.txt_essalud.Value
Snp = form1.txt_snp.Value
Descuento= form1.txt_Descuento.Value
Bonificacin = form1.txt_bonificacion.Value
Area =AllTrim(form1.combo1.value)
**Trim elimina los espacios en blanco
**Formulas, Un asterisco al inicio de la lnea indica el comienzo **de un comentario
Do case
Case Area=Gerencia
Bonificacion= 0.20
Case Area= Administrativo
Bonificacion= 0.20
Case Area= Obrero
Bonificacion= 0.20
EndCase
S_basico = Horas * Tarifa
M_snp= S_basico * Snp
M_essalud = S_basico * Essalud
M_descuento= S_basico * Descuento
Deducciones = M_Snp + M_essalud + M_descuento
M_bruto = S_basico Deducciones
M_bonificacion = S_basico * Bonificacion
Neto = M_bruto + M_bonificacion
**Resultados
form1.txt_M_essalud.Value = M_essalud
form1.txt_ M_snp.Value = M_snp
form1.txt_ M_Descuento.Value = M_descuento
form1.txt_ M_bonificacion.Value = M_bonificacion
form1.txt_M_Basico.Value = S_basico
form1.txt_M_Bruto.Value = M_bruto
form1.txt_M_Neto.Value = Neto
Note que form1 deber tener el nombre de su formulario, el nombre es exactamente el mismo, con el cual fue grabado.
2. Haga DobleClick sobre el segundo botn de comando llamado Cmd_Cerrar, y escriba el siguiente comando:
Form1.Release
3. Grabe el formulario y ejecute.
(Fin del ejercicio)
Sesin
:V
Objetivos:
Al finalizar la sesin el participante contara con los conocimientos tericos prcticos para desarrollar un modelo bsico de base de datos.
Se explicaran conceptos como: Que es una base de datos, importancia, composicin, relaciones, cardinalidad, se vern ejemplos de una base de
datos, introduccin a Erwin.
Temas a tratar:
Base de datos, tablas, campos, informacin Vs. Dato, ndices, relaciones.
Primeros comandos: creando una base de datos, creando tablas, indices y primeros comandos Sql: Insert y Select.
Laboratorio 1: Creando la primera base de datos y tablas en Visual FoxPro 6.0
Objetivos
Estableciendo el Directorio Predeterminado.
Crear una base de datos y tablas en Visual FoxPro.
Antes que usted comience
Deber de crear una carpeta con su nombre en el directorio Raz del computador, este ser su directorio de trabajo y se usar como directorio
predeterminado, en caso ya se haya creado la carpeta omita este paso, cree una carpeta adicional que se llamar: Base de datos, de tal manera que
ahora existirn tres carpetas, formularios, programas y base de datos, todas ellas adentro de la carpeta que lleva su nombre.
Ejercicio 1-1
En este ejercicio crear un nuevo proyecto en visual FoxPro, para cada aplicacin ser necesario contar con un proyecto, en caso ya halla creado el
proyecto omita el paso de crear un nuevo proyecto.
1.
Pulse el botn Inicio, apunte a programas, apunte a Microsoft Visual Studio 6.0, haga click a Microsoft Visual FoxPro 6.0.
2.
En el men Herramientas, click a Opciones
Aparece el cuadro de dilogo Opciones

3.
Click en la pagina Archivo, apunte hacia la opcin Directorio Predeterminado y haga Doble Click sobre ella.
Aparece el cuadro de dialogo Cambia la ubicacin del Archivo

4.
Verifique que este puesto el check en la opcin Utilizar directorio predeterminado.
Se activa el cuadro de texto y el botn navegar ( ... )

5.
Navegue y ubique la carpeta con su nombre, haga click en el botn Seleccionar cuando este listo.
Aparece el cuadro de dialogo Cambia la ubicacin del archivo

6.
Click en el botn Aceptar.
7.
Click en el botn Establecer como predeterminado.
8.
Click en el botn Aceptar .

(fin del ejercicio)
Ejercicio 1-2
Creando la Base de Datos y tablas.
En este ejercicio se usar la pagina Datos del administrador de proyectos en visual FoxPro.
Creando la base de datos
1.
En el administrador de proyectos haga click a la pagina Datos, haga click sobre el primer icono llamado Databases, luego haga click al
botn Nuevo.
Aparece el cuadro de dialogo Base de Datos Nueva.

2.
Pulse el botn Nueva Base de Datos.
Aparece la ventana Crear, ubique la carpeta base de datos, que usted ya a creado. Abra la carpeta y grabe all la base de datos con el siguiente
nombre: Base (Este nombre se usar en ejercicios posteriores).
Aparece la ventana Diseador de Base de datos y la Barra de herramientas Diseador de Base de datos, si esta barra no esta visible, siga los
siguientes pasos: Clic en el men Ver, clic en barra de herramientas, aparece el cuadro de dialogo Barras de herramientas, haga clic sobre la
opcin Diseador de base de datos. Pulse el botn aceptar .
Creando las tablas
Primera tabla: Clientes
1.
Haga Click en la primera opcin del Diseador de base de datos, (Nueva tabla).
Aparece el cuadro de dialogo Nueva Tabla.

2.
Pulse el botn Nueva tabla.
Aparece el cuadro de dialogo Crear.

3.
Ingrese un nombre para la tabla, Clientes, pulse la tecla Enter.
Aparece el cuadro de dialogo Diseador de tablas

4.
Haga clic debajo de la palabra nombre y escriba id_cliente, pulse la tecla TAB tres veces, hasta llegar a la casilla con el nombre indice
apunte y haga click encima de la opcin hasta que se muestre la opcin Ascendente.
5.
Haga clic debajo del campo id_cliente y escriba: nombres, pulse la tecla TAB dos veces digite 8 , pulse la tecla TAB tres veces.
6.
Escriba apellidos pulse la tecla TAB dos veces y digite 20, pulse la tecla TAB tres veces.
7.
Escriba direccion (sin acentuacin) pulse la tecla TAB dos veces y digite 20, pulse la tecla TAB tres veces.
8.
Escriba telefono (sin acentuacin) pulse la tecla TAB dos veces y digite 8, pulse la tecla TAB tres veces.
9.
Escriba celular pulse la tecla TAB dos veces y digite 8, pulse la tecla TAB tres veces.
10. pulse el botn aceptar cuando haya finalizado, a la pregunta de: Desea introducir registros de datos ahora?, responda No
(Fin de la primera tabla)
Creando las tablas
Segunda tabla: Productos
1.
Haga Click en la primera opcin del Diseador de base de datos, (Nueva tabla).
Aparece el cuadro de dialogo Nueva Tabla.

2.
Pulse el botn Nueva tabla.
Aparece el cuadro de dialogo Crear.

3.
Ingrese un nombre para la tabla, Productos, pulse la tecla Enter.
Aparece el cuadro de dialogo Diseador de tablas
4.
Haga clic debajo de la palabra nombre y escriba id_producto, pulse la tecla TAB dos veces, escriba 4, pulse la tecla TAB una ves, hasta
llegar a la casilla con el nombre indice apunte y haga click encima de la opcin hasta que se muestre la opcin Ascendente.
5.
Haga clic debajo del campo id_producto y escriba: descripcion (sin acentuacin), pulse la tecla TAB dos veces digite 20 debajo de la opcin
Ancho, pulse la tecla TAB tres veces.
6.
Escriba UND pulse la tecla TAB dos veces y digite 4, pulse la tecla TAB tres veces.
7.
Escriba precio, pulse la tecla TAB una ves y seleccione numrico (bajo la opcin tipo), pulse la tecla TAB una ves, digite 5, (cinco ser la
suma total de los enteros, mas el punto, mas los decimales, ser: 15.35 tiene la longitud total de cinco caracteres incluyendo el punto), pulse la
tecla TAB una ves digite 2, la cantidad de espacios decimales debe tomar en cuenta la longitud que puso en Ancho, pulse la tecla TAB tres
veces.
8.
Escriba cantidad, pulse la tecla TAB una ves y seleccione numrico (bajo la opcin tipo), pulse la tecla TAB una ves, digite 4, pulse la tecla
TAB cuatro veces.
9.
pulse el botn aceptar cuando haya finalizado, a la pregunta de: Desea introducir registros de datos ahora?, responda No
Cierre el diseador de base de datos. (Fin de la segunda tabla)
Laboratorio 2:
Primeros comandos SQL (Structure Query Languaje) ingresando y recuperando la informacin.
__________________________________________
Objetivos
Comprender y usar los comandos de ingreso y recuperacin.
Ejemplos de consultas (querys) para buscar datos especficos.
Recuperando la informacin en Arrays publicos (Array es una coleccin de variables de memoria), opcional
Pre requisito
Laboratorio 1: Creando la primera base de datos y tablas en Visual FoxPro 6.0
Ejercicio 2-1
Ingresando informacin en la primera tabla
En este ejercicio se ingresara por lo menos 10 registros con informacin para la tabla clientes, deber tener en cuenta la estructura de la tabla.
Abriendo la base de datos y abriendo la primer tabla
1.
Pulse la siguiente combinacin de teclas: Control + F2.
2.
Acomode el tamao de la ventana para que pueda escribir con comodidad.
3.
Digite los siguientes comandos al final de cada comando se deber pulsar enter , para que este comando sea ejecutado por la
computadora. Open Database Base (Pulse enter)
4.
Donde Base es el nombre que usted le asigno en el primer ejercicio (pulse enter al final de cada comando).
5.
Insert into Clientes(id_cliente, nombres, apellidos, direccin, telefono,

Coronado,Av. Juan Pablo 123,429-3731,909-8127) (pulse enter)
6.
Compruebe la siguiente variante del comando, si los datos son ingresados en el mismo orden, tal cual como fueron creados, no ser necesario
indicar el nombre de los campos entre los parntesis:
7.
Insert into
(pulse enter)
Clientes
Values
("01234567","Jose",Cardenas
celular)
Coronado,Av.
Values
Juan
Pablo
("01234567","Jos",Cardenas
123,429-3731,909-8127)
Ingrese por lo menos diez registros con datos distintos, sern usados para verificar la bsqueda. (Sugerencia, sobrescriba los datos, o
copie y pegue la lnea)
Ejercicio 2-2
Ingresando informacin en la segunda tabla
En este ejercicio se ingresara por lo menos 10 registros con informacin para la tabla clientes, deber tener en cuenta la estructura de la tabla.
Abriendo la base de datos y abriendo la segunda tabla
1.
2.
Acomode el tamao de la ventana para que pueda escribir con comodidad.
3.
Insert into Productos(id_producto, descripcion, und, precio, cantidad) Values ("A001","Papel continuo",MLL,20.50,10)
(pulse enter, sugerencia: reemplace el texto y sobrescriba los valores)
4.
Compruebe la siguiente variante del comando, si los datos son ingresados en el mismo orden, tal cual como fueron creados, no ser necesario
indicar el nombre de los campos:
5.
Insert into Productos Values ("A001","Tinta Azul,CJA,15.00,30)
6.
Ingrese por lo menos diez registros con datos distintos, sern usados para verificar la bsqueda mas adelante.
Ejercicio 2-3
Buscando y recuperando la informacin
En este ejercicio se conocer la manera mas eficiente de buscar datos y la manera de ordenarlos.
El comando Select sirve para recuperar la informacin una vez que fue ingresada. Es decir Select servir para mostrar la informacin que existe en
alguna
tabla.
Sintaxis
SELECT * FROM <Nombre de tabla>
Ejemplo: Select * from clientes

SELECT (lista de campos) FROM <Nombre de tabla>
Ejemplo: Select nombres, apellidos, telefono from Clientes
El comando Select tiene varias variantes se utilizara en este ejercicio la forma bsica de bsqueda mediante la clusula WHERE
Usando el comando SQL-SELECT
1.
Digite los siguientes comandos:
2.
Select * from Clientes (Note que hay espacios entre el asterisco, pulse enter al final de la linea.)
Cuantos registros se recuperan?

Anote aqu sus observaciones
________________________________________
Se observan los nombres de los campos, de que forma?
________________________________________
Pulse la tecla ESC para cerrar la ventana de Consulta.
3.
Uso de la clausula WHERE:

Select * from Clientes Where id_cliente=01234567
________________________________________
________________________________________
WHERE, indica segn que criterio buscar en la tabla. En este caso el criterio de bsqueda ser: Seleccionar * ( todos) los registros que
cumplan (where) con el siguiente criterio: el campo id_cliente debe ser 01234567
Pulse la tecla ESC para cerrar la ventana de Consulta.
4.
Uso de la clausula WHERE, segundo ejemplo:

Select * from Clientes Where Alltrim(nombres)=Jos
_______________________________________
________________________________________
Pruebe el comando sin usar la funcin Alltrim()
________________________________________
Se usa la funcin Alltrim(), que le quita los espacios en blanco almacenados en el campo nombres de la tabla clientes, se guardan espacios en
blanco debido a que el campo permite guardar hasta 20 caracteres, y el nombre Jos solo tiene 4 caracteres, la diferencia es cubierta por los
espacios en blanco.
5.
Usando la clusula de orden: Order By Asc

Select * from Clientes Order by nombres Asc
________________________________________
En que orden aparecen los registros?
________________________________________
Select * from Clientes Order by nombres Desc
_______________________________________
________________________________________
Select * from Clientes Order by apellidos Asc
________________________________________
6.
Uso de la clausula WHERE, con like:

Select * from Clientes WHERE nombres LIKE %e% Order by apellidos Asc (pulse enter)
________________________________________
7.
Uso de la clausula WHERE, con like, segundo ejemplo:

Select * from Clientes WHERE nombres LIKE a% Order by apellidos Asc (pulse enter)
________________________________________
________________________________________
__________________________________________
Objetivos
Comprender y usar los comandos de modificacin y eliminacin.
Pre requisito
Laboratorio 1 y Laboratorio 2
1.
Modificando informacin, se debe tener en cuenta la informacin que usted ingreso, este ejemplo supone que existe un registro cuyo nombre
es Jos y ser reemplazado por un nuevo nombre, en este caso Carlos
Update Clientes set nombres="Carlos" where nombres = "Jos" (Pulse enter)
Cual campo se modifico y porque?
________________________________________
para ver los cambios puede digitar el siguiente comando:
Select * from Clientes (Pulse enter)
2.
Update Clientes set telefono="431-3939" where nombres = "Carlos" (Pulse enter)

Cual campo se modifico y porque?
________________________________________
para ver los cambios puede digitar el siguiente comando:
Select * from Clientes (Pulse enter)
3.
Eliminando registros de manera selectiva:

Delete from Clientes WHERE nombres = Carlos
Cuantos registros se eliminaron y porque?
________________________________________
4.
Delete from Clientes WHERE telefono = 431-3939

Cuantos registros se eliminaron y porque?
________________________________________
Laboratorio 4: Creando un formulario para el ingreso de informacin en Visual FoxPro 6.0
__________________________________________
Objetivos
Estableciendo el Directorio Predeterminado.
Ingresando informacin a una tabla en Visual FoxPro.
Mostrando informacin mediante el control GRID
Pre Requisito:
Laboratorio 1,2,3.
Ejercicio 4-1
1.
Verifique que la ventana administrador de proyectos este activa
2.
Haga clic en ventana y haga clic en Administrador de proyectos, si esta opcin no esta disponible, abra el proyecto.
3.
Abriendo el proyecto: Haga clic en el men Archivo apunte a Abrir y haga clic .
4.
Se muestra la ventana Abrir
5.
Navegue y busque su directorio si es necesario. Haga doble clic en el archivo de extensin *.pjx
Deber
de
mostrarse
la
Si esto no sucede el instructor le indicara como hacerlo.
ventana
Administrador
de
proyectos.
Creando un nuevo formulario

1.
En el administrador de proyectos clic a la pagina Documentos, haga clic sobre el primer icono llamado Formularios, luego clic al botn
Nuevo.
Aparece el cuadro de dialogo Nuevo Formulario.

2. Pulse el botn Nuevo Formulario.
Aparece la ventana Diseador de formularios, maximice la ventana.
Aadiendo controles al Nuevo Formulario

1.
Haga click en el men Ver, verifique que tiene un check las siguientes opciones: Propiedades, Barra de herramientas Controles de
formulario, acomode las ventanas apropiadamente.
2.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el primer control Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_DNI, Caption ser DNI,
modifique FontName, ForeColor segn prefiera (Opcional, para todos los controles).
3.
Haga clic en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_DNI, modifique
FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
4.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el primer control Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_nombres, Caption ser
nombres, modifique FontName, ForeColor segn prefiera (Opcional, para todos los controles).
5.
Haga clic en la barra de herramientas y dibuje el control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_Nombres, modifique
FontName, ForeColor segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
6.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el tercer control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_apellidos, Caption ser
Apellidos, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
7.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el tercer control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_apellidos,
8.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_direccion, Caption ser
Direccin, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
9.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_direccion,
modifique FontName, ForeColor segn prefiera acomode el tamao segn convenga.
10. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el segundo control etiqueta Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_telefono,
Caption ser Telfono, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
11. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_telefono,
modifique FontName, ForeColor segn prefiera acomode el tamao segn convenga.
12. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el segundo control etiqueta Etiqueta, cambie sus propiedades: Name ser lbl_celular,
Caption ser Celular, modifique FontName, ForeColor segn prefiera.
13. Haga click en la barra de herramientas y dibuje el cuarto control cuadro de texto, cambie sus propiedades: Name ser txt_celular, modifique
FontName, ForeColor segn prefiera acomode el tamao segn convenga.
Botones de Comando
1.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el control Botn de Comando, cambie sus propiedades: Name ser Cmd_Grabar, Caption
ser Grabar, modifique FontName, segn prefiera, acomode el tamao segn convenga (Opcional).
2.
Haga click en la barra de herramientas y dibuje el segundo control Botn de Comando, cambie sus propiedades: Name ser Cmd_Cerrar,
Caption ser Cerrar, modifique FontName, segn prefiera, acomode el tamao segn convenga.
3.
Ejercicio 4-2
Programando los botones de Comando

Programando los botones de comando
Pre requisitos
Lab. 1,2,3
1.
Haga DobleClick sobre el primer botn de comando llamado Cmd_Grabar, y escriba los siguientes comandos:
v_dni = form1.txt_dni.Value
v_nombres = form1.txt_nombres.Value
v_apellidos = form1.txt_apellidos.Value
v_direccion = form1.txt_direccion.Value
v_telefono= form1.txt_telefono.Value
v_celular= form1.txt_celular.Value
Insert into Clientes Values(v_dni, v_nombres, v_apellidos, v_direccin, v_telfono, v_celular)
(pulse la siguiente combinacin de teclas Control + W,)
Note que form1 deber tener el nombre de su formulario, el nombre es exactamente el mismo, con el cual fue grabado.
2.
Haga DobleClick sobre el segundo botn de comando llamado Cmd_Cerrar, y escriba el siguiente comando:
Form1.Release
3. Grabe el formulario y ejecute.
(Fin del ejercicio)
Ejercicio 4-3
Dibujando el control Cuadricula (GRID)
Programando la cuadricula
1.
El control Grid servir para visualizar informacin contenida en un tabla, para ello indicaremos en el entorno de datos que tabla vamos a usar.
Haga clic derecho en cualquier parte libre del formulario, haga clic en la opcin Entorno de datos.
Se muestra el cuadro de dialogo Agregar tabla o vista
2.
Haga doble clic sobre la tabla Clientes y luego pulse el botn Cerrar.
3.
Cierre la ventana entorno de datos. (Control + W)
4.
Dibuje el control Cuadrcula, de un tamao apropiado.
5.
Pulse el botn derecho del mouse sobre el control cuadrcula que acaba de dibujar, seleccione propiedades.
Busque la propiedad RecordSource y cambie el valor a Clientes (Es una opcin que se deber de seleccionar con el mouse).
6.
Verifique que la propiedad RecordSourceType este como 1- Alias.
(Fin del ejercicio)
BIBLIOGRAFIA
A FLEXIBLE APPROACH TO INFORMATION SYSTEM DEVELOPMENT, MIS QUARTERLY
Ahituv, Niv, and Seev Neumann. (June 1984).
MANAGING UNCERTAINTY IN MIS IMPLEMENTATION.
Alter, Steven, and Michael Ginzberg. Sloan Management Review 20 (Fall 1978).
THE USES OF DECISION CRITERIA IN SELECTING INFORMATION SYSTEMS/TECHNOLOGY INVESTMENTS. Bacon, C. James.
MIS Quarterly 16, N. 3 (September 1992).
MIS PROBLEMS AND FAILURES: A SOCIO-TECHNICAL PERSPECTIVE; PART I: THE CAUSES.
Bostrum, R.P., and J. S. Heinen. MIS Quarterly 1 (September 1977);
PART II: THE APPLICATION OF SOCIO-TECHNICAL THEORY
MIS Quarterly 1 (December 1977).
LA CONTABILIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL,
Oscar G. Iannacone, Cesco Lima 1979.
ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN,
James A. Senn, 2da edicin, Mxico, 1995
CAPITULO N VI
Semana N 06.
06.01
06.02.
6.3
6.4
MOTIVACIN, CREATIVIDAD Y
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Teora de la Motivacin
Teora de la Creatividad
Desarrollo Organizacional (DO).
Perspectiva Histrica del Comportamiento Organizacional(CO)
EN QUE MEDIDA EL CONTADOR PBLICO DEBE CONOCER DE MOTIVACIN,

CEATIVIDAD Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
Al Contador Pblico, en cualquiera de sus funciones profesionales en la que acte y en especial a la que
corresponde al Consultor en Sistemas Informticos, le demanda la necesidad de ampliar su capacidad innovadora
orientada al diseo de los sistemas de informacin contable; en este sentido, el presente Captulo que lleva por ttulo
MOTIVACIN, CREATIVIDAD Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL , ha sido desarrollada en
tres partes, la primera referida a la MOTIVACIN, la segunda a la CREATIVIDAD y la tercera al DESARROLLO y
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
La motivacin, es el grado de disposicin que un organismo siente para emprender la bsqueda de un fin
determinado e implica la determinacin de la naturaleza y la situacin de las fuerzas que inducen ese grado de
disposicin.
Las teoras contemporneas de la motivacin destacan tambin la importancia de las expectativas. De este
modo, los observadores suelen coincidir en que la motivacin slo podr desarrollarse en una situacin dominada por
las tres nociones bsicas: Expectativas, Instrumentalidad y Valor; ya que los individuos motivados experimentan los
siguientes sentimientos:
-
Tienen la expectativa de que su esfuerzo redundar en un mejor rendimiento;
Creen que ese mejor rendimiento ser un instrumento para obtener una recompensa, tanto desde el punto de vista
extrnseco como intrnseco; y
Consideran que la recompensa esperada tiene un alto valor.

En lo que respecta a la creatividad, es posible establecer niveles de creatividad, siendo esta cualidad habilidad
desarrollable.
Tambin es posible afirmar que hay personas excepcionalmente dotadas, por ejemplo en el siglo XX: Gandhi,
Freud, Einstein (Curiosamente, nadie negara que estas personas tambin fueron excepcionalmente inteligentes).
06.01
TEORIA DE LA MOTIVACION
CMO SE LE DEFINE A LA MOTIVACION.?

Se le define como la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la
satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn
l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente:
fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estima sociales,
autorrealizacin y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.
Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada.
En primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mnimo de
estimulacin haca un organismo debe comportarse de forma tal que trate de eliminar dicha estimulacin,
ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulacin.
De hecho, gran parte de la fisiologa humana opera de este modo, las recientes teoras cognitivas de la
motivacin describen a los seres humanos intentando optimizarse, hasta eliminar su estado de estimulacin. Con ello,
estas teoras resultan ms eficaces para explicar la tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la
necesidad o el gusto por la variedad, las reacciones estticas y la curiosidad.
LA MOTIVACION TIENE INFLUENCIA EN EL AMBITO ORGANIZACIONAL.?
La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua actividad y hasta
las personas ms perezosas hacen una serie constante de actividades. Por qu nos movemos, actuamos, nos
interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?. El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito
organizacional, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa , a qu
obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las
propias acciones humanas y su entorno laboral:
Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo?
Cules son los determinantes que incitan a la motivacin?.
Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo, siempre nos parece sospechoso.
Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien
triunfa en la bolsa escucharamos el tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho individuo.
Nos causa inquina si algn docente, permanentemente pretenda dar soluciones a los problemas administrativos o
acadmicos de la universidad. Maliciosamente declaramos que su motivacin se sustenta en los deseos de buscar
notoriedad y lo menospreciamos. Se trata pues, de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan
constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la accin. Basndonos en esa
afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes est intentando explicar la
motivacin.
Los psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el
estudio experimental. Algunos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos fisiolgicos. Por eso son
importantes los descubrimientos relativos al control de la accin por partes del cerebro como el hipotlamo, el
sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos
de conducta y comportamientos. Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos
diferenciando claramente de conducta instintiva.
CULES SON LAS TEORIAS DE LA MOTIVACIN?
Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una clasificacin basndonos en los problemas que
surgen en el tratamiento sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en la que estos problemas han sido
tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar de: teoras homeostticas, teoras del incentivo,
teoras cognitivas, teoras fisiolgicas, teoras humanistas.
QU ES LA TEORIA HOMEOSTATICA DE LA MOTIVACION:?
Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiolgicos como pueden ser el
hambre, la sed. Pero tambin sirven para explicar las conductas que originadas en desequilibrios psicolgicos o
mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que tambin suponen la reduccin de una tensin
que estabilice el organismo.
La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el equilibrio dentro
de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie
de elementos que han de mantenerse dentro de unos lmites determinados, pues de lo contrario peligrara la vida del
organismo.
As conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y
cuyo desequilibrio sera de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensin arterial,
cantidad de glucosa o de urea en la sangre. Estas y otras funciones estn reguladas y controladas por los mecanismos
homeostticas y cada vez que surge una alteracin en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y
equilibra la situacin poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello.
Entre los autores ms representativos de esta corriente podemos sealar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.
QU ES LA TEORIA DE LA REDUCCION DEL IMPULSO?
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de
desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo.
La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algn tipo de desequilibrio que
perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por
un dficit de lo que el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados internos de
necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca
en el organismo una exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, han sido
eliminado y substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibracin. Es lo que
pretenden las teoras motivacionales basadas en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar a representantes como: Lewin Hull,
es, sin duda, el mximo representante de esta corriente. Basndose en las ideas de Thorndike sobre la motivacin
Hull elabora su teora. La satisfaccin de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por reduccin de la
necesidad, primeramente, y ms tarde por el de reduccin del impulso. Segn Hull:
Cuando la accin de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de supervivencia del
individuo o de una especie en una determinada situacin, se dice que est en un estado de necesidad. Dado que una
necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaa a la accin del organismo, suele decirse que la
necesidad motiva o impulsa la actividad asociada.
A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se consideran como productoras de impulsos
drives- animales primarios.
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende marcadamente a
poseer el status sistemtico de una variable interviniente o de una (X ) nunca directamente observable.
La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. Este, integrado a su vez con
otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta Es funcin:
Conducta = f(sEr) = f(D*K*sHr).
sEr---------potencial evocador de respuesta.
D----------drive o impulso.
K----------motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.
sHr-------fuerza del hbito.
QU ES LA TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES?

Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de
importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven
para restablecer el equilibrio del organismo.
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo ms o
menos equivalente al de la reduccin del impulso.
Por eso autores como Spencer consideran a las emociones como factores motivantes.
QU ES LA TEORIA PSICOANALITICA DE LA MOTIVACIN?
Esta teora esta basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Adems, segn la
teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin.
El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de
objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalticas encuentran un lugar
ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes.
El punto de partida de Freud, mximo representante y fundador del psicoanlisis, es claramente homeosttico.
La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular desequilibradora y a la
vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales bsicas que
guan y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su accin, son conceptuadas en trminos
psquicos, en el lmite entre lo fsico y lo mental.
Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico del que resulta una representacin
estimular en la vida mental del individuo.
La funcin de la pulsin es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al anular la
condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el
objeto cuya consecucin remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer. Esta teora
evoluciona a lo largo de su vida.
El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonstico de tensin-reduccin que implica que
la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que
producen las necesidades corporales innatas.
La interpretacin que Freud hace de la motivacin se conoce con el nombre de psicodinmica, puesto que da
una explicacin de los motivos humanos en trminos de hipotticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal
problema de esta teora es la falta de datos empricos que la apoyen. Aun as ha sido muy influyente dentro de la
psicologa en general y de este tema en particular.
CUL ES EL MODELO DE LA TEORIA EXPECTATIVA?
Despus de analizar algunos tipos de teoras, algunas no planteadas en este capitulo, nos hemos inclinado por
est teora de la expectativa, por que consideramos que es la que ms se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente
muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la
conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene.
El ms conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas. Este modelo tiene y sienta sus bases en las
investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como Vroom,
Lawler, Hackman y Porter.
La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias
y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo llevamos a nuestro tema Es la
necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempear las labores requeridas por la empresa. Por lo que
para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder
obtenerlo.
CMO ES EL CUADRO ESTRUCTURAL DE LA TEORIA?
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo que
esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento
que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda
a que se efecte con mayor eficiencia y rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn
determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al resultado
(Valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como
se supona; sin embargo es el grado de expectativas lo que decidir si el sujeto pondr empeo por alcanzar las
recompensas.
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las experiencias
personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada recompensa o satisfaccin, ms nos
esforzamos.
06.02
TEORIAS DE LA CREATIVIDAD
QU SE ENTIENDE POR CREATIVIDAD?

Hay muchas definiciones de creatividad. Aqu se le define como la creacin, identificacin, planteamiento y
solucin divergente de un problema. Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una variable que
puede ser identificada como un proceso, como un producto, o como una caracterstica de la personalidad. Tambin es
un hecho que existe un buen nmero de herramientas, tcnicas o estrategias cuyos autores afirman que desarrollan la
creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la
creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman incrementar la creatividad, es decir, productos que
sean efectos de la utilizacin explcita de las tcnicas.
EXISTEN TEORIAS DE LA CREATIVIDAD.?
En el presente trabajo se detallan cuatro condiciones de la creatividad. Se postula que su incorporacin dentro
de las tcnicas de desarrollo de la creatividad podra potenciar la eficiencia de estas tcnicas. Las condiciones que se
mencionan son:
-
La creatividad como creacin de problemas,

Como un evento integrador,
Como un fenmeno mltiple,
Como un evento de aprendizaje.
CONDICION PRIMERA : CREAR PROBLEMAS

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condicin necesariade la
creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sido considerado por varios autores, sin embargo no aparece, al menos
explcitamente, en las herramientas de ayuda para incrementar la creatividad.
La mayora de las tcnicas estn centradas en proponer estrategias para resolver problemas, no para
plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte final, no en el origen. Es como si el
mtodo cientfico estuviera centrado nicamente en los procedimientos de observacin.
Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas en donde nadie los haba planteado.
Podra afirmarse que hay preguntas que son originales y que obtuvieron respuestas originales. Es posible que
la pregunta general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla, de replantearles es lo que puede
permitir la respuesta nueva. La pregunta general puede ser Cmo mejorar una computadora? Pero lo que va a dar
respuestas son las preguntas ms particulares Cmo hacer fcil el uso de las computadoras? Planteadas las
preguntas originales y diseadas las primeras respuestas lo siguiente es slo tcnica. Las computadoras Macintosh
son un buen ejemplo.
CONDICION SEGUNDA: CREATIVIDAD ES INTEGRAL
La creatividad es un proceso, una caracterstica de la personalidad y un producto. Las personas que hace cosas
creativas (productos) hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera
(caractersticas de personalidad). El problema aqu es que al parecer no hay elementos comunes en todos los
creativos. Sin embargo si hay algunos elementos comunes como la inteligencia. Si es necesario una inteligencia
sobresaliente para ser creativo, una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario
ser genio de las matemticas para ser un genio de la danza, el bailarn es inteligente en su campo.
La persistencia y la tenacidad son sin duda otros factores comunes en la creatividad. A lo anterior tambin
puede llamrsele motivacin o cualquier trmino que hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el
cumplimiento de un objetivo. La fluidez, flexibilidad, elaboracin y
originalidad, son tambin elementos
insoslayables. Tambin estn presentes la incubacin, la iluminacin, la evaluacin.

Las tcnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En otras palabras, al pretender desarrollar la
creatividad es necesario considerar que sta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que hbitos, creencias,
destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, estn interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea
dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deber de ser una tarea que se ataque puntualmente a un hbito, alguna
habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluir las cosas.
CONDICION TERCERA: CREATIVIDAD MULTIPLE.
Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio pero descuidado. No es lo mismo un problema en la
psicologa que un problema en el teatro. Las formas de enfocar la atencin son diferentes. Dentro de la psicologa
puede ser necesario centrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro en el impacto.
Puede ser que tanto la psicologa como el teatro tengan un usuario comn: el otro, llmese pblico o cliente,
pero los problemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente.
Probablemente atender a los postulados de Gardner (1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.
El propsito principal al indicar la condicin en referencia es indicar la necesidad de poner especial atencin a
las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento de implementar las estrategias de desarrollo
de la creatividad.
Otro elemento fundamental de esta condicin es el nfasis en las reas fuertes o en las habilidades naturales de
la persona, incorporando en las estrategias, procedimientos que potencien estas habilidades a partir del conocimiento
de los procesos que las regulan.
CONDICION CUARTA: APROXIMACIONES SUCESIVAS.
Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales
no reciben premios y a presentar conductas de evitacin de lo doloroso. Incorporar esto a un programa de desarrollo
de la creatividad significara que los programas estaran hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en
donde se afirma que se avanza a pequeos pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando dar el paso siguiente
sin tener xito constante en el paso previo.
Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necesarias y probablemente no
han sido incorporadas con suficiente nfasis a las estrategias que buscan desarrollar la creatividad. No es posible
afirmar que puede potenciarse su eficiencia.
DE QUE MANERA SE CREAN O RESUELVEN LOS PROBLEMAS?
El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemolgico. Sin
embargo existen
aproximaciones a su estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la
creatividad como una caracterstica de la persona, como un proceso, pero la ms generalizada, es la que la ha
considerado como sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de problemas. En este sentido, se han
planteado estrategias especficas para proporcionar herramientas que ayuden a la solucin creativa de problemas. Un
problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un medio para
conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio comportamental actual del organismo; ste debe de
crear nuevas acciones o integraciones.
Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representacin de un
problema, consiste esencialmente en la interpretacin o comprensin que del mismo realiza la persona que tiene que
resolverlo.
El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes. Dentro de los obstculos
ms comunes destacan:
- La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.
- La incapacidad de adaptar las formas de percepcin.
- La excesiva familiaridad con un asunto tambin puede frenar la creatividad.
- Bloqueos sociales o culturales.
- Bloqueos emocionales.
Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son sinnimos. La sola visin de un
problema ya es un acto creativo. En cambio su solucin puede ser producto de habilidades tcnicas. El ver el
problema significa integrar, ver, asociar donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta, intervienen
componentes actitudinales, sociales ya afectivos entre otros. Sin embargo, tambin participan procesos fisiolgicos.
La creatividad, por ejemplo tiene fundamento fisiolgico que le explica y, al parecer, sta ubicada en el
hemisferio derecho. La explicacin supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad Es el
desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin, asociados con la actividad de circuitos de convergencia. Adems, se
postula que la creatividad, en alguna medida, se relaciona con la comunicacin entre los dos hemisferios (Grinberg,
1976, pgs.154-155).
Uno de los problemas ms comunes a la psicologa y a la educacin es el desarrollo de las habilidades,
en este caso, habilidades creativas que contribuyan al desarrollo cognoscitivo del desarrollo del ser humano.
06.03
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
La practica del diseo de los sistemas nos exige el mantenimiento actualizado de una cultura suficiente
sobre el comportamiento organizacional, de tal manera que promueva la fluida comunicacin con los especialistas
informticos en particular y en general con todo el personal En este sentido, la introduccin eficaz del cambio
requiere una estrategia bien diseada. El objetivo de esta parte de este captulo es examinar algunas de las
estrategias o las intervenciones que se emplean comnmente para establecer el cambio organizacional planeado. La
intencin es que al trmino de estudiar este captulo se est capacitado para:
1.
Definir el trmino desarrollo organizacional.
2.
Identificar los componentes bsicos y las caractersticas del desarrollo organizacional.
3.
Describir algunas de las intervenciones de DO comunes de ndole personal, grupo/intergrupo y general.
4.
Analizar las dificultades asociadas con la evaluacin de algunas de estas intervenciones.

CUL ES LA NATURALEZA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL "DO"?
Existe una multitud de formas de incrementar la efectividad de una organizacin. En aos recientes se ha
venido utilizando el trmino DO para referirse a una gama muy amplia de estrategias conductualmente orientadas,
que se usan para este propsito. Aunque prevalece cierto desacuerdo en conexin con los lmites especficos del DO.
French y Bell han sugerido la siguiente definicin general:
...el desarrollo organizacional es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolucin de problemas
y renovacin de la empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional ms eficaz y con mayor grado de
colaboracin - destacando especialmente la cultura de los equipos formales de trabajo- con la ayuda de un agente de
cambio o catalizador, y utilizando la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicadas e incluyendo la
investigacin de la accin...
El mtodo del DO es vitalizar, activar y renovar los recursos tcnicos y humanos de la organizacin. Este
proceso de renovacin ayuda a establecer condiciones que alientan la motivacin y el desarrollo individual. Al
mismo tiempo, se tiene una combinacin de resolucin de problemas y orientacin de accin que coinciden con los
propsitos y la direccin generales de la organizacin. Por ende, el DO no es simplemente un proceso de cambio por
el cambio mismo, ni una serie de intervenciones conductuales que tiene por objeto motivar a los individuos por
medio de la estructura. Ms bien, se trata de un programa de accin en el que se examinan tanto las necesidades de
la organizacin como las del personal, y se desarrollan etapas para que ambos trabajen en armona hacia la
consecucin de las metas que consideran sirven a los intereses colectivos ms elevados.
En breve se examinarn los elementos y las caractersticas del desarrollo organizacional, tanto como algunas
de las intervenciones del DO que sirven para lograr una mayor efectividad organizacional e individual. Sin embargo,
por ahora es importante comprender que cualquier programa de DO eficaz se basa en el apoyo de la alta direccin,
sin la cual, nada substancial se lograr.
ES OPUESTA LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION A LA FILOSOFIA DEL DO. ?
Conforme el mundo que rodea a la organizacin se va transformando, la filosofa de los consultores y
auditores de sistemas debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los nuevos valores y a las nuevas
corrientes. En el "Cuadro de Valores en Transicin", se presentan algunas de las tendencias que se estn registrando
en los valores de trabajo. Como resultado, la tradicional orientacin de la teora "X" est cambiando hacia una
orientacin ms moderna, como es la teora "Y" y "Z".
Naturalmente, el grado adecuado de transicin depender de la organizacin misma. Sin embargo, los
esfuerzos del DO se basan en dos suposiciones primarias sobre las personas. En primer lugar, si a la mayora de los
individuos se le proporciona un ambiente lleno de apoyo e inters, stos pugnaran por su desarrollo y crecimiento
personales. En segundo lugar, la mayora de personas desean lograr un mayor nivel de contribucin a las metas de
organizacin, que lo que permite el ambiente de la misma. Las intervenciones del DO se basan en la creencia que
las personas se encuentran en un estado de crecimiento continuo y que, en condiciones mejoradas este desarrollo
dar origen a beneficios positivos para la organizacin y el individuo. Adems, en el DO tanto el grupo como sus
miembros se consideran como elementos que desempean un papel preponderante en el mejoramiento de la

efectividad de organizacin. Esta creencia se basa en las siguientes suposiciones:
1.
Para la mayora de los miembros de la organizacin el equipo de trabajo, es el grupo de referencia de mayor
importancia desde el punto de vista psicolgico.
2.
Casi todas las personas buscan ser adaptadas para su grupo de trabajo, y interactan con el para lograrlo.
3.
Para obtener una efectividad ptima, el lder debe confiar en que los miembros se ayudarn unos a otros y
desarrollarn parte de la funcin de liderazgo.
4.
Los sentimientos suprimidos afectan de un modo adverso la resolucin de problemas, el crecimiento

personal y la satisfaccin en el trabajo, y en casi todos los grupos de
trabajo de las organizaciones se
observa una tendencia a suprimir estos sentimientos.

CUADRO VALORES EN TRANSICIN
Este Valor
Debe dar paso a este otro
El hombre es bsicamente malo
El hombre es esencialmente bueno
Evaluacin negativa de las personas
Concepto de los individuos como seres humanos
Concepto rgido y fijo de los
Concepto de los individuos
individuos
como seres capaces de cambiar y desarrollarse
Existencia y temor a las
Aceptacin y aprovechamiento de las
diferencias individuales
diferencias individuales
Concepto del individuo en relacin
Conceptuar al individuo
a su descripcin de puestas
como una persona completa.
Participar en la conducta de juegos
Utilizar una conducta juegos autntica.
Usar la posicin para poder y
Usar la posicin para fines de fines pertinentes
prestigio personales
a la organizacin.
Confianza bsica en las personas
Desconfianza bsica en las personas-
Evasin a la aceptacin de riesgos
Disposicin para aceptar riesgos
Enfasis fundamental en la competencia
Enfasis primario en la colaboracin.
5.
En la mayora de los grupos de la organizacin, el nivel de confianza interpersonal, en apoyo y la

cooperacin es mucho
6.
mas bajo de lo necesario o conveniente.
Estos problemas se pueden resolver en forma constructiva si todas las partes alteran sus relaciones mutuas.
El DO trata de reconciliar las diferencias entre individuos y grupo. Como se destac antes, esto requiere el
apoyo de la direccin superior. Por consiguiente es comn encontrar que los especialistas del DO
trabajen
ntimamente con los ejecutivos claves tratando de instaurar el cambio. Uno de los principios bsicos en la que hace
hincapi es que las normas y las prcticas generales del nivel superior de la estructura afectan al grupo y a los
individuos que funcionan en los niveles inferiores de la misma. Otro de ellos es la eliminacin de los conflictos
ganar o perder en las que algunas personas de la organizacin alcanzan el xito a expensas de otras.
El agente de cambio del DO trata de que todos acepten el espritu de todos podemos ganar. Quiz esto
suena algo utpico, pero puede ser una realidad si A) el asesor del Do es hbil y sabe como introducir de un modo
apropiado las intervenciones necesarias y B) la organizacin trata de reducir las situaciones conflictivas.
Si la gerencia superior desea verse envuelta en el juego de las situaciones de ganar o perder, la intervencin
ser eficaz. Por el contrario, el asesor debe estar preparado para investigar el problema y presentar los hechos ante el
personal, para que cualquier programa de cambio sea el resultado de una actividad de colaboracin.
PROCESO DIRECTO
Enfoque a grupos
de trabajo
Aplicacin de
las ciencias de la conducta
Diagnstico
nfasis en el
establecimiento
de objetivos
Conservacin
del proceso
Mtodo basado en la
experiencia
Teora
de Sistemas
Accin estrategia de
cambio normativa
y re educativa
Mtodo basado
en informacin
CULES SON LOS ELEMENTOS Y CARACTERISTICAS DEL DO?

Existen muchas formas de intervenciones del DO sin embargo, todas ellas tienen tres elementos bsicos a)
Diagnstico, b) Accin, y c) Seguimiento del Proceso. Adems existe una serie de caractersticas o refuerzo bsicos.
a)
DIAGNSTICO. La primera etapa del proceso de DO es diagnosticar la situacin recopilando
informacin sobre el estado de cosas. En algunas ocasiones, este diagnstico se realiza en toda la organizacin o en
las principales sub unidades que comprende. En otras circunstancias, el diagnstico se enfoca a grupos o individuos
dentro de unidades o departamentos. En este paso inicial, el especialista en DO examina las prcticas administrativas
implantadas. Esto incluye los procesos de toma de decisiones, patrones y estilos de comunicacin, relaciones entre
grupos que interactan, la forma en que se manejan los conflictos la estructuracin de las metas y los mtodos de
planeacin.
La Accin: Una vez que se han diagnosticado los problemas de la organizacin, se inicia la etapa de la
accin. Esta se caracteriza por las intervenciones de DO que es un trmino general que sirve para describir la accin
estructurada por la que los individuos, los grupos o las unidades que constituyen el objetivo, se esfuerzan en alcanzar
las metas de trabajo para el mejoramiento de la organizacin. Este hincapi en la planeacin y la ejecucin de la
accin es una caracterstica distintiva del DO porque, en contraste con muchas actividades tradicionales de capacitar
y entrenar en los que las personas aprenden en el saln de clases para luego ponerlo en prctica en el trabajo, tanto el
aprendizaje, como la ejecucin se desarrollan casi siempre en el mismo marco. Adems las intervenciones de
resolucin de problemas de DO se enfocan casi siempre con problemas reales de la organizacin ms que con
problemas hipotticos o abstractos que pueden ser ajenos a las necesidades de los miembros.
Conservacin del Proceso: Cuando se inicia la etapa de accin, el especialista en DO debe regular la
retroalimentacin y asegurarse de que todo marcha de acuerdo con el plan. El manejo eficaz de este proceso
de DO es lo que constituye a menudo la diferencia entre el xito y el fracaso de todos los esfuerzos realizados.
Las Caractersticas: El proceso DO contiene una serie de caractersticas distintivas. En primer lugar el
proceso se considera como una secuencia activa y continua. Su objetivo es ensearle a las personas nuevas
habilidades al mismo tiempo que trata de hacerles olvidar las anteriores. Este proceso no es una solucin nica para
los problemas de organizacin, sino ms bien un crecimiento gradual hacia una mayor afectividad, aprendiendo a
interactuar de un modo ms fructfero con otros para resolver los problemas de la organizacin.
En segundo lugar en este proceso se hace hincapi especial en los principios de la ciencia de la conducta
como psicologa social. antropologa social y la sociologa. Los diagnsticos de los especialistas en DO se basan en
el conocimiento cientfico derivado sobre todo de la teora de organizacin, la dinmica de grupos y la teora de la
personalidad. Parte de esta informacin proviene de la teora y la investigacin de las ciencias de la conducta; y otra
ms de la prctica. Sin embargo, en todos los casos, la informacin se clasifica con el propsito de determinar lo que
es pertinente a la situacin especfica y lo que puede funcionar. As pues, el mtodo es emprico.
En tercer lugar, el DO es una estrategia normativa y reeducativa que supone que las normas constituyen la
base de la conducta, y el cambio se establece por medio de un proceso reeducativo en el que las normas antiguas se
substituyen con otras nuevas. Para lograr esta reeducacin, el personal de organizacin (cliente) le indica al
especialista de DO los cambios y mejoramientos que le gustara obtener.
En cuarto lugar el proceso DO ve a la organizacin desde la teora de sistemas. El especialista sabe que es
imposible transformar una parte de la organizacin sin influir en otras. Los cambios registrados en individuos
afectan al grupo, y los cambios de grupos influyen en la organizacin. Por ende, se trata de un efecto mltiple, y a
esto se debe que el proceso se denomine desarrollo de organizacin.
En quinto lugar el DO usa un mtodo basado en informacin para buscar el cambio. Esto significa que el
especialista no entra a la organizacin y trata automticamente de introducir tcnicas de cambio que hayan resultado
fructferas en otras organizaciones. Por el contrario, se recopila la informacin de esta organizacin en particular, de
modo que se pueda realizar un anlisis especfico y formular soluciones apropiadas para sus propias necesidades.
Adems, si se emprende una encuesta de actitudes, los datos se someten no slo a la direccin superior sino a todos
los que participa, para obtener un cuadro exacto de la situacin y planear un curso de accin que capitalice los
aspectos positivos de la organizacin y se esfuerce en erradicar los negativos.
Durante la intervencin de DO se recaban y estudian datos sobre los procesos humanos y sociales de la
organizacin stos se proporcionan al personal y se usan para resolver conflictos e introducir cambios concernientes
a las necesidades expresadas por los miembros.
Sexto, el proceso DO se basa en la experiencia. Los especialistas opinan que la mejor manera de que la
gente aprenda las cosas es hacindolas. Por consiguiente, en lugar de manejar conceptos abstractos o problemas
hipotticos, las intervenciones de DO se enfocan en problemas reales de la organizacin. Cuando se utiliza un
adiestramiento de laboratorio ste se desarrolla en la forma de un aprendizaje experimental en el que a los miembros
del grupo se les asignan tareas concretas de las que pueden derivar informacin relacionada con los problemas a los
que se enfrenta. Por ejemplo: se les puede asignar un problema de comunicacin del que infieran generalizaciones
concernientes a las causas de interferencia de la misma y lo que se puede hacer por remediarlas. O bien, puede ser
que se les someta a varias clases de estilos de liderazgo y se les pregunte cul es la mejor para su grupo y por qu la
consideran como ptima.
Sptimo, el proceso se orienta hacia el establecimiento de las metas. Hay objetivos identificados a los que
se encamina la intervencin. Beckhard lo expres de la siguiente manera: . Una de las principales suposiciones en
las que se fundamentan los esfuerzos de desarrollo organizacional y gran parte de la estrategia administrativa de hoy
en da, es la necesidad de saber con seguridad si las organizaciones se estn administrando en contra de sus
objetivos. Las organizaciones, saludables tienden a especificar objetivos a todos los niveles.
Ocho y ltimo, las actividades de DO se enfocan a grupos de trabajo bsicos. Muchas de las actividades de
la organizacin se desarrollan a travs de equipos de
trabajo. Una de las personas ms seguras de lograr
mejoramientos permanentes y duraderos en las organizaciones es, por ende, dando nueva forma
a las
organizaciones, los procesos y la cultura de estos grupos. Esto es cierto sobre todo cuando se comprende que gran
parte de la conducta individual se basa en los valores y las normas socioculturales del equipo de trabajo. Gran parte
de lo que el individuo sabe sobre los procesos administrativos, como por ejemplo, la toma de decisiones, el
establecimiento de objetivos y la comunicacin, se deriva de la afiliacin a los grupos. Si trabaja con grupos bsicos
y mejora su funcionamiento, el especialista de DO lograr tambin que los miembros individuales mejoren su propia
eficiencia.
INTERVENCIONES DE DO.- Se dispone de multitud de estrategias o intervenciones de cambio de DO
que es factible utilizar. En esta seccin se examinarn tres clases de intervenciones en particular: a) personal, b) de
grupo e intergrupos y c) generales de organizacin.
INTERVENCIONES PERSONALES.- Algunas estrategias de cambios de DO se designan para mejorar
el desempeo individual. Una de ellas es el laboratorio de adiestramiento para la sensibilizacin. Otra ms es la
intervencin de la planeacin de la vida y la carrera.
Laboratorios de Sensibilizacin. Los laboratorios de sensibilizacin o entrenamiento o grupos T (T
simboliza en ingls Training) fueron la piedra angular de los primeros esfuerzos realizados para el desarrollo
organizacional. Aunque hoy en da se han visto en parte suplantados por otras tcnicas de DO. Siguen siendo muy
eficaces cuando se usan para el crecimiento emocional y el desarrollo de los individuos.
En general, los grupos T se integran de 10 a 15 miembros y un agente profesional que sirve como
catalizador y gua de grupo. Este individuo iniciar por lo comn la primera sesin de grupo T, sealando que: no se
tiene una agenda fija, procedimientos preconcebidos o de estructura concreta para el grupo; b) el enfoque se centrar
en el aqu y ahora: , y c) el propsito general de la sesin de laboratorios es ayudarle a cada persona a aumentar su
compensacin de la conducta individual y el desempeo del grupo.
As pues, en este marco ambiguo, los miembros tratan de organizarse, seleccionar un lder, determinar los
temas de anlisis y poner las cosas en marcha. Sin embargo, sean cuales sean sus actividades, el enfoque de aqu y
ahora requiere que inicie un examen de aspectos tales como la manera en que sienten (no piensan) y cul es su
reaccin a otras personas del grupo. Al ponerse en marcha este proceso de revelacin, los individuos reciben una
retroalimentacin de cmo los perciben los dems miembros.
Esta interaccin mutua permite que cada uno obtenga conocimientos profundos de su propia conducta.
Las investigaciones han demostrado que existen varios efectos que los grupos T pueden tener, tanto positivos como
negativos, en los individuos del lado positivo, se tiene la oportunidad de obtener conocimientos profundos de los
puntos personales difciles, tener conciencia de las normas de grupo, experimentar un sentimiento de pertenencia al
mismo y lograr una flexibilidad de papeles. No obstante, en el lado negativo, algunas personas manifiestan un
sentimiento de manipulacin, experimentan una declinacin en la confianza personal, se sienten presionados para
adherirse a las normas del grupo y resientes el ceder su autonoma para perderse dentro del mismo.
Parece ser que estos resultados dependen de la personalidad de cada miembro del grupo y la del agente de
cambio. Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren que cuando el agente de cambio proporciona una
estimulacin excesiva haciendo hincapi en la confrontacin, la participacin frecuente y la manifestacin de los
sentimientos y los valores personales, tienden a crear resultados negativos en los miembros. Lo mismo sucede
cuando agentes de cambio se preocupan excesivamente por la funcin del control y pasan gran parte del tiempo
sugiriendo regla, estipulando lmites y ordenando secuencias de actividades.
Los individuos que tienen actitudes negativas hacia las experiencias de los grupos T, son con frecuencia
aquellos a quienes les agrada trabajar solos (tipos introvertidos) a los que les desagradan los problemas nuevos a
menos que exista una forma estndar de resolverlos, o los que son poco emocionales o no se interesan por los
sentimientos de otras personas, prefiriendo analizar las cosas y ubicarlas en su orden lgico (tipos cerebrales o
calculadores).
De todas las intervenciones de DO es probable que
los grupos T sean los que despiertan mayor
controversia, debido al dao potencial que pueden causar a los participantes en lo individual. Sin embargo, si se
manejan con cuidado, pueden ser de gran utilidad.
Planeacin de la Vida y la Carrera. Las intervenciones para la planeacin de la vida y la carrera se
enfocan hacia las metas de los miembros individuales, proporcionndoles una base para controlar sus propios
destinos. Esas intervenciones se pueden concentrar en el pasado el presente y el futuro, y tienen por objeto ayudar a
las personas a enfrentarse a cuestiones tales como:
1.
Una evaluacin de las trayectorias de su vida y su carrera hasta ese punto del tiempo destacando los puntos
sobresalientes, sobre todo los eventos importantes:
puntos de eleccin, sus potencialidades y sus
deficiencias.
2.
Una formulacin de metas y objetivos relacionados tanto con

el estilo de vida como con la trayectoria de carrera que se deseen - estas son las metas orientadas hacia el
futuro.
3.
Un plan realista para lograr las metas y recorrer sistemticamente el camino hacia la consecucin de la
meta; es decir las metas se especifican, se determinan los pasos de accin necesarios para alcanzar las metas
y se establece un programa de fechas lmites para medir el adelanto.
Existen varias clases de ejercicios para planear la vida y la carrera. Sin embargo, la mayora de ellos tienden
a seguir un patrn bsico en el que los individuos efectan inventarios de su vida en los que anotan sus experiencias
lo que les gustara aprender a hacer bien y las experiencias sobresalientes que les agradara seguir teniendo.
INTERVENCIONES GRUPO-INTERGRUPO. Algunas intervenciones por ejemplo, la tcnica del
anlisis de los papeles, tienen por objeto ayudar a los individuos a desempearse de un modo ms eficaz como
miembros de grupo. Otros por ejemplo los de desarrollo de equipo intergrupos estn encaminados a generar armona
entre grupos de trabajo.
INTERVENCION TAP. Una de las razones por las que los individuos no logran un buen desempeo, es
que estn inciertos respecto a lo que deben estar haciendo y la clase de apoyo que pueden esperar del resto del
personal de organizacin. La intervencin denominada tcnica de anlisis de papeles (TAP) est diseada para
aclarar tanto las expectativas de los mismos como las obligaciones de los miembros del equipo. Esta tcnica se ha
empleado en nuevos equipos en los que es preciso determinar los papeles iniciales, as como en grupo ya
establecidos en donde prevalece ambigedad y confusin de papeles. Despus de una serie de pasos estructurados,
los individuos que forman parte del grupo se dedican a definir y delinear los requisitos de los papeles.
DESARROLLO DE EQUIPOS INTERGRUPOS. Es comn encontrar grupos de organizacin que
compiten unos a otros. Una forma de enriquecer la cooperacin y la comunicacin entre ellos es en realizar una
intervencin para desarrollar los equipos intergrupos. Aunque los pasos comprendidos entre proceso difieren un
poco, dependiendo del asesor de DO, los siguientes representan el patrn general.
Paso 1: Los lderes de los grupos se renen con el asesor, y se le pregunta si es posible mejorar las
relaciones entre ellos. Si los grupos dan una respuesta afirmativa, se pone en marcha el proceso de desarrollo de
equipos de intergrupos.
Paso 2: La intervencin intergrupos se inicia entonces haciendo que dos grupos se renan en habitaciones
separadas para desarrollar dos lista. En una de ellas, se registran sus percepciones, actitudes y sentimientos respecto
al otro grupo. La lista contiene respuestas a las preguntas tales como Qu hacen ellos que nos agrada?.
La segunda lista consta de las predicciones de lo que el otro grupo est afirmando respecto a ellos en su
propia lista. Al bosquejar esta segunda lista, el grupo hace preguntas tales como qu le agrada al otro grupo de
nosotros?
Paso 3: Luego, los dos grupos se renen para compartir la informacin que anotaron en sus listas
respectivas. El primer grupo de su lista de cmo considera al segundo, y luego este ltimo lee la lista de sus
observaciones sobre el primero. Durante este periodo, el asesor del DO impone la regla que no se discutirn ninguno
de los conceptos. Las nicas preguntas permitidas se debern relacionar con alguna aclaracin del significado de
aspectos concretos. Cuando el grupo 2 haya terminado de leer su primera lista, el grupo 1 proceder a leer las listas
en la que se anot lo que esperaba que el grupo 2 dira respecto a l. Por ltimo, el grupo 2, leer su lista sobre lo
que crea que el grupo 1 dira.
Paso 4: Los dos grupos retornan entonces a su lugar de reunin respectivo para analizar lo que acaban de
descubrir sobre s mismos y el otro grupo. Se encontrar que muchos de los puntos de desacuerdo o friccin entre los
dos grupos se deben a percepciones errneas y a las fallas de comunicacin. Una vez que esto se comprende, se
convencern de que los problemas que tienen son menos de los que nos imaginamos. Ahora, cada grupo se enfrena a
la tarea de desarrollar una lista de temas prioritarios que ambos grupos debern resolver en forma conjunta.
Paso 5: Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas. Despus de realizar una comparacin,
trabajarn juntos para desarrollar una lista general de conceptos y problemas que deben resolver. Cada concepto de la
lista recibir una prioridad, y se formularn pasos de accin para resolverlos. Estos pasos indicarn quin har que
cosa y cuando. De esta manera los grupos tendrn la seguridad de que todos los conceptos prioritarios estarn
asignados. La intervencin concluye en este punto.
Paso 6: En algunas actividades de desarrollo de equipos, se acostumbra realizar una verificacin ulterior
para determinar si los pasos de accin se pusieron en marcha en efecto. El propsito de esta verificacin ulterior es
asegurarse de que no se ha perdido el impulso de intervencin intergrupos.
Esta intervencin para el desarrollo de equipo se emplea a menudo en grupos dentro del mismo
departamento o en grupos de departamentos distintos que deben coordinar sus esfuerzos para lograr una mxima
eficiencia de organizacin. Adems, tambin se han empleado en grupos grandes tomados de dos poblaciones muy
numerosas.
INTERVENCIONES DEL DO PARA TODA LA ORGANIZACION. Hay ocasiones en que el asesor de
DO se ve en la necesidad de realizar una intervencin de DO para toda la organizacin. En los siguientes prrafos se
analizan tres intervenciones de esta ndole: confrontacin, retroalimentacin por encuesta y el GRID. Estas tres se
presentan por orden de aplicacin.
Confrontacin.- La confrontacin es una reunin de un solo da, en la que toda la administracin de una
organizacin se dedica a evaluar su estado de salud de organizacin. Durante esta junta el equipo administrativo
identifica los principales problemas, analiza las causas, desarrolla planes de accin y formula un plan o estrategia de
ejecucin. Esta intervencin es sencilla y rpida; pero puede ser de gran ayuda en condiciones apropiadas.
Retroalimentacin por Encuesta.- El mtodo de la retroalimentacin por encuesta es otra estrategia de
DO, que abarca un campo ms amplio que la confrontacin. Esta intervencin consta de dos fases principales y
puede comprender ya sea a todos los empleados y los directivos de la organizacin, o slo a un departamento en
particular. El propsito bsico de la intervencin consiste en mejorar las relaciones entre directivos empleados en
todos los niveles de la organizacin.
CMO SE EVALUA EL DESARROLLO DE ORGANIZACIN?
Las intervenciones de Do que se han examinado hasta ahora constituyen apoyos muy valiosos para
incrementar la efectividad de la organizacin. Sin embargo, algunas de ellas se han visto atacadas por las crticas de
su oponente, quienes alegan que no existe sencillamente ninguna base para determinar su valor general. Por
ejemplo: al comentar sobre los laboratorios de adiestramiento, Campell y Socios han llegado a la conclusin de que
no existe base alguna para juzgar el valor potencial de la capacitacin en grupos T desde un punto de vista
institucional o de organizacin. Por el contrario cada participante en lo individual debe juzgar su xito o fracaso
comparndolo con sus propias metas personales.
En opinin de los opositores al DO lo contrario es cierto tambin siempre que se est juzgando una
intervencin que se preocupe de un modo marcado por el cambio de actitud y cualquier otro factor similar difcil de
medir.
A decir verdad algunas de las intervenciones se pueden evaluar con mayor facilidad que otras. No obstante si se
manejan en forma adecuada, todas pueden ser de gran ayuda para integrar eficazmente la organizacin y sus
principales subsistemas mediante la aplicacin cientfica de las ciencias de la conducta. Sobre todo los elementos y
las caractersticas del desarrollo organizacional que se sealaron con anterioridad ayudarn a alcanzar esta meta.
06.04 PERSPECTIVA HISTORICA DEL COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Judith R. Gordon en su obra Comportamiento Organizacional (pag. 6-14), nos dice al respecto:
Aun cuando el reto de la administracin ha permanecido igual, en muchos sentidos, con el transcurso del
tiempo, el campo del Comportamiento Organizacional (CO) lo ha analizado de muchas maneras. Estas primeras
visiones y escuelas de pensamiento siguen teniendo cierta importancia para los administradores de hoy. El
seguimiento de la historia del CO brinda un contexto para entender la evolucin del comportamiento organizacional
y la administracin eficaz. Al usar estas perspectivas histricas de manera concurrente podemos enriquecer nuestra
comprensin de la situaciones organizacionales, presente y al mismo tiempo siguen siendo actuales e importantes
para el diagnostico organizacional de hoy. En la siguiente seccin relatamos brevemente la historia de la teora
organizacional presentando algunas perspectivas representativas seleccionadas, como indica la lnea de tiempo de la
tabla 1 1.
.
CMO FUERON LAS PERSPECTIVAS DE LAS ESTRUCTURAS:? Los primeros tericos se
centraron en estructurar y disear el trabajo y las Organizaciones. La teora organizacional antes de 1900, la
administracin cientfica, la teora clsica, la burocracia, y la teora de las decisiones abordaban cada una cuestiones
de estructura organizacional.
Antes de 1900 hubo muy poca administracin formal o teoras organizacionales. Las fuerzas armadas, la
Iglesias catlica y los gobiernos de Europa modelos bsicos de organizaciones eficaces porque entonces existan
pocas organizaciones industriales del tipo que conocemos hoy. Conforme el sistema de las fbricas se fue
desarrollando a finales del siglo XIX, ste impuso mayor necesidad de teoras de la administracin.
Los primeros economistas, como Adam Smith, ofrecieron los puntales de la teora de la administracin y
sentaron las bases para teoras posteriores en cuanto a la estructura de las organizaciones y el trabajo. Smith, en su
libro Investigacin sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, escrito en el siglo XVIII, incluy un
capitulo sobre la divisin del trabajo que sentara las bases para la introduccin posterior de los procesos de la lnea
de montaje.4 En ese capitulo, Smith hablaba aprobatoriamente del fabricante de alfileres que divida el trabajo que
en una serie de ramas, haciendo que la Produccin de alfileres se separa en dieciocho operaciones diferentes. En su
libro supona que la mayora de los obreros tenan trabajos que requeran relativamente poca calificacin, en lugar de
ser artesanos capaces de terminar un proyecto entero. La divisin de operaciones aumentaba enormemente la
cantidad de alfileres manufacturados en un da, dado que dicha divisin requera que los trabajadores se concentraran
en una sola tarea. Smith tambin subrayaba la importancia de una maquinaria adecuada para facilitar el trabajo.
La administracin cientfica. La teora de Frederick W. Taylor, capataz de la siderrgica Bethlehem Steel
Works de Bethlehem, Pennsylvania, contribuyo al nacimiento de la administracin como campo de estudio a
principios del siglo XX. Las observaciones de Taylor respecto a la eficiencia industrial y a la administracin
cientfica ofrecan recetas para la estructura eficaz de las organizaciones y el diseo de las actividades
administrativas en las organizaciones fabriles, que fueron ms comunes despus de 1900. Taylor describi la
administracin como una ciencia, donde los administradores y los empleados tenan funciones claramente especificas
y diferentes, y las describi as:
Los administradores desarrollan una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo de un hombre,
sustituyendo as viejo mtodo de la regla emprica.
Los administradores eligen cientficamente al trabajador y despus lo capacitan , ensean y forman, mientras que
antes ste elega su trabajo y se preparaba lo mejor que poda.
Los administradores cooperan decididamente con los obreros de tal manera que se garantice que todo el trabajo
realizado concuerde con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.
Existe una divisin casi equiparable del trabajo y las funciones entre los administradores y los obreros. Los
administradores se quedan con todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaa en estos.5
Los principios de Taylor se aplicaban mejor a una productividad en aumento, en una tarea relativamente sencilla;
as, demostr que un solo cargador de paladas de mineral de hierro, que antes cargaba 12 toneladas al da, cargaba
47 toneladas despus de aplicar los principios de la administracin cientfica. 6 Imagine si le resulta posible a una
persona, pala en mano, alimentando mineral de hierro en un horno. Un observador, el equivalente al ingeniero
industrial de los tiempos modernos, toma el tiempo de cuanto tarda un obrero en levantar la pala, moverla con el
mineral hasta el vagn, sacar el mineral y despus prepararla pala para la siguiente carga. Al mismo tiempo, otro
observador registro los movimientos fsicos precisos realizados por el obrero, por ejemplo si tomo la pala con la
mano derecha
izquierda ( no haba mujeres que manejaran mineral de hierro en Bethlehem Steel Works) , si la
cambio de mano antes de moverla, qu distancia tenia entre un pie y otro, etctera. Taylor us esos datos para poder
determinar las posiciones fsicas que conducan a un tiempo ms rpido para trasladar el mineral, y mineral, y
desarrollo la ciencia de las paladas.
La escuela clsica Henri Fayol, administrador francs que escribi su obra ms o menos al mismo tiempo que
Taylor, aunque no fue traducida al ingles sino hasta 1949, influyo en el comportamiento organizacional, pero fuera
de Estados Unidos. Los comentarios de Fayol, quien hizo una lista delas obligaciones del administrador, a saber:
planificar, organizar, dirigir empleados, coordinar actividades y controlar resultados, tipifican la visin clsica de la
administracin, como se determina en los catorce principios de la administracin que contiene la figura 1-1.
TABLA 1 1
ESCUELA
Teora
Organizacional
antes de 1900
Administracin
cientfica
Escuela Clsica
Burocracia
Escuelas histricas del pensamiento y sus componentes (por decenio)

DECENI
O
Antes
1900
1910
1920
1920
Relaciones
1920
Humanas
Revisin de la 1930
Escuela Clsica
de
PERSPECTIVA
DESCRIPCIN
Estructuralista
Hacia hincapi en la divisin del trabajo y la importancia de la maquinaria

para facilitar el trabajo.
Estructuralista
Estructuralista
Estructuralista
Conductista
Describa la administracin como ciencia, donde los empleados tenan

funciones especificas, pero diferentes; fomentaba la seleccin, la
capacitacin y el desenvolvimiento certifico de los trabajadores, as como
la divisin equitativa dl trabajo entre obreros y administradores.
Hacia una lista del as obligaciones del administrador, a saber: planificar,
organizar, dirigir a los empleados, coordinar actividades y controlar el
desempeo; sus principios bsicos requeran la especializacin del
trabajo, la unidad de mando, la cadena escalonada de mando y la
coordinacin de actividades.
Hacia hincapi en el orden, el sistema, la racionalidad, la uniformidad y la
consistencia de la administracin; estos atributos desembocaban en un
trato equitativo para todos los empleados por parte de la gerencia.
Se concentraba en la importancia de las actitudes y los sentimientos de los
trabajadores; las normas y los roles informales influyan en el desempeo.
Estructuralista
Volvi a subrayar los principios clsicas antes descritos.
Dinmica
grupo
de
Liderazgo
Toma
de
decisiones
Escuela
sociotcnica
Teora
Sistemas
de
1940
Conductista
Fomentaba la participacin individual en la toma de decisiones; sealaba

el impacto del grupo de trabajo en el desempeo.
1950
Conductista
Subrayaba la importancia de los grupos que tenan lideres sociales y de

tareas; distingua entre la administracin de la Teora X y la de la Teora .
1950
Conductista
1960
Integradora
1960
Integradora
Teora de las
1980
contingencias
Integradora
Sugera que las personas quedan satisfechas cuando toman decisiones.

Requera que se tomaran en cuenta la tecnologa y los grupos de trabajo
para entender un sistema de trabajo.
Representaba la organizacin como un sistema abierto, con insumos,
transformaciones, productos y Retroalimentacin; los sistemas luchan
por alcanzar el equilibrio y la igualdad de fines con la experiencia.
Subrayaba el ajuste entre los procesos organizacionales y las
caractersticas de la situacin; requera la adaptacin de la estructura
organizacional a diversas contingencias.
Las teora organizacionales usaron estos elementos y principios estructurales para sealar cuatro caractersticas
de las organizaciones.
1. La especializacin. Las organizaciones ordenan a los trabajadores de acuerdo con agrupaciones logicas, como
cliente, lugar de trabajo, producto, experiencia o rea de funciones , Por ejemplo, General Motors agrupa a los
trabajadores segn la marca de auo en que trabajan ( por ejemplo, Pontiac, Chevrolect, Cadillac) en una sola
divisin.
2. La unidad de mando. Cada uno de los miembros organizacionales tiene exactamente un supervisor directo; Jack
Smith supervisa a los presidentes de las cincos divisiones de autos y las operaciones regionales de General Motors. A
su vez, estos presidentes supervisan a los vicepresidentes de su divisin.
3. La cadena escalonada de mando. La estructura formal organizacional empieza con el ejecutivo ms alto y se
extiende hasta el empleado menos calificado y delinea las relaciones de dependencia dentro de la organozacion. En
Gneral Motors, la cadena escalonada de mando empieza con Jack Smith, sigue con los directivos de las diferentes
divisiones de productos, pasa por el personal administrativo y llega, al final, a los empleados no administrativos.
4. La coordinacin de actividades. Los administradores usan mecanismos que garantizan la comunicacin entre
los grupos especializados. Al parecer, en General Motors esto ocurre formalmente por medio de directrices por
escrito y otras polticas de la empresa.
La burocracia Max Weber, un socilogo alemn, ilustro la influencia internacional en la administracin
mediante su explicacin de la administracin de las organizaciones.9 Aunque sus principios eran bien conocidos en
Estados Unidos gracias a voceros e interpretes, su obra no se tradujo al ingles sino hasta los aos cuarenta. 10 Weber
estudia las organizaciones europeas en los primeros aos del siglo XX y hablo de una burocracia, misma que
consideraba una forma prototpica de organizacin. Aun cuando el termino burocracia inspira una imagen de
interminable papeleo y un sinfn detalles innecesarios para muchas personas, Weber consideraba, en cambio, que el
mayor activo de la burocracia era la importancia que conceda al orden, los sistemas, la racionalidad, la uniformidad
y la consistencia. Era de la opinin de que estos atributos produccin el trato equitativo, por parte de la gerencia, a
todos los empleados, en lugar de una aplicacin caprichosa o arbitraria de las reglas para beneficiar a favoritos, con
la consecuente prdida de motivacin por parte de quienes no eran favoritos.
La figura 1-2 resume los principios de Weber referentes a la burocracia, los cuales ofrecan prescripciones en
cuanto a la mejor estructura para una organizacin. Cada uno de los empleados de una burocracia tiene campos de
responsabilidad especficos y oficiales, los cuales le son asignados segn sus competencias y experiencia. Las reglas
y reglamento
no solo existen, sino que
se traducen
a detallados manuales del empleo; de ah que los
administradores usen con profusin los documentos escritos para administrar a los empleados. Los administradores
de oficinas, departamentos u otros grupos de trabajadores reciben amplia capacitacin en cuanto a los requisitos de
su trabajo. Se espera que usen reglas congruentes, completas y que se puedan aprender.
FIGURA 1 1 Los catorce principios de la administracin de Fayol
1.
La divisin del trabajo; la especializacin del trabajo
2.
La autoridad; el derecho a girar rdenes y tener el poder para exigir obediencia
3.
La disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y manifestaciones externas de respeto
4.
La unidad de mando: un empleado solo debe recibir ordenes de un nico superior
5.
La unidad de direccin: un director y un plan para un grupo de actividades que persiguen el mismo objetivo
6.
La subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales; los intereses de una persona o grupo
no deben ser mas importantes que los intereses organizacionales
7.
La remuneraciones; la retribucin justa de los servicios
8.
La centralizacin; el grado de consolidacin de las funciones administrativas
9.
La cadena escalonada(lnea de autoridad); la cadena de superiores que va desde la autoridad mxima hasta
los estratos mas bajos
10.
El orden; todos los materiales y las personas deben ocupar un lugar asignado
11.
La equidad; la igualdad de trato (no necesariamente idntico)
12.
La estabilidad de los puestos; escasa rotacin de personal
13.
La iniciativa; concebir un plan y conseguir su xito
14.
Esprit de corps; armona, unin del personal de un grupo

CMO ES LA PERSPECTIVAS DEL COMPORTAMIENTO?
S bien la perspectivas de la administracin cientfica, la clsica y la burocrtica subrayan cuestiones
referentes a la estructura y el diseo de las organizaciones, no toman en cuenta la insatisfaccin de los trabajadores,
los mandos disfuncionales o la comunicacin interpersonal deficiente, entre otros comportamientos de los obreros y
los administradores. Las escuelas de relaciones humanas, de dinmica de grupo, de teora de las decisiones y de
liderazgo consideran explcitamente este lado humano de las organizaciones.
La escuela de las relaciones humanas Western Electric Company y la Academia Nacional de las Ciencias
de Estados Unidos Llevaron a cabo cinco estudios de diversos grupos de trabajadores de la planta de Western
Electric en Hawthorne a partir d 1924.11 El primer estudio analizaba las consecuencias del alumbrado en la
productividad de los trabajadores de diferentes departamentos de la compaa. Siguiendo la tradicin de la
administracin cientfica, se analizaba si ciertos grados de iluminacin afectaban la produccin en forma positiva o
negativa. En esencia, los investigadores primero aumentaban la cantidad de luz hasta el extremo de mayor brillantez
y despus la disminuan hasta que el area de trabajo estaba tan mal alumbrada que casi no se poda ver el material
de los ensamblajes. Qu cree usted, que la produccin de los empleados aumenta, disminuyo o se quedo en niveles
normales?. Para sorpresa de los investigadores aumentaran o disminuyeran la iluminacin.
Estudios superiores trataron de explicar estos resultados introduciendo una serie de cambios al centro de
trabajo.11 Los investigadores estudiaron las repercusiones de las pausas de descanso, las jornadas y semanas
laborales mas cortas, los incentivos salariales y el carcter de la supervisin para la produccin, Tambin sugirieron
que haba algo mas, que no era el entorno laboral material (como habra sugerido la administracin cientfica) ni la
estructura organizacional (como habran sugerido los principios clsicos) que daba como consecuencia una mayor
productividad por parte de los obreros. Al observar y entrevistar a los empleados, los investigadores descubrieron
que durante los experimentos los empleados sentan que alguien les estaba prestando atencin, por lo que tenan
mejor animo y producan mas. Lo anterior, conocido como efecto Hawthorne, presento el primero indicio fehaciente
de que las actitudes y los sentimientos de los trabajadores podan influir significativamente en la productividad.
En consecuencia, Western Electric instituyo un programa en el cual los entrevistadores interrogaban a los
trabajadores respecto a lo que sentan por el trabajo. El programa de entrevistas sugiri incluso con mas fuerza que
exista una estrecha relacin entre el animo y la calidad de supervisin y dio como consecuencia la creacin de un
nuevo programa de capacitacin de supervisores. En los ltimos experimentos de la serie Hawthorne, los
investigadores identificaron otra caractersticas humana de las organizaciones: los grupos informales que forman los
trabajadores entre si, como se explica con mas detenimiento en el capitulo 5.
La dinmica de grupo Mas avanzado el siglo durante la Segunda Guerra Mundial- Kurt Lewin, psiclogo
social de la Universidad de Iowa, Estados Unidos, estudio los mtodos para cambiar los hbitos alimentarios,
utilizados por las armas de casa para dejar de consumir carne, pues haba escasez de ella.13 Pensaba que las familias,
las cabezas de estas, y dems responsables de la economa domestica tenan la esperanza de que las amas de casa no
serviran otros tipos de alimentos, pues ello interpondra una barrera significativa para el cambio. El y sus
compaeros realizaron experimentos que demostraron que la participacin en la toma de decisiones eliminaba estas
barreras: era diez veces mas probable que las amas de casa que participaban en discusiones de grupo cambiaran sus
hbitos de alimentacin a que lo hicieran aquellas que asistan a conferencias sobre el tema.14
Mas adelantes, los compaeros de Lewin extendieron sus experimentos a un ambiente industrial. Por
ejemplo, Lester Coch y John R. P: French encontraron que era mucho mas probable que los empleados de Harwood,
una fabrica de pijamas en Marion, Virginia, aprendieran mtodos nuevos de trabajo si tenan la ocasin de discutir
los mtodos y gozaban de cierta influencia sobre como aplicarlos en sus trabajos.15
Estudios como stos
condujeron
y dieron origen a las
a una conciencia ms amplia
de las repercusiones del grupo de trabajo
investigaciones sobre las relaciones sobre las relaciones entre la eficacia organizacional y la formacin, el
desarrollo, el comportamiento y las actitudes de los grupos.16
La teora de las decisiones Herbert Simon y James March introdujeron un marco diferente de toma de
decisiones para entender el comportamiento organizacional
en los aos cincuenta.17 Partieron del modelo
burocrtico destacando que las personas trabajan en organizaciones racionales y, por consiguiente, se comportan en
forma racional. Sin embargo, tambin sumaron una dimensin nueva a su modelo (que, con el tiempo, dara a Simn
el Premio Nbel de economa): propusieron que la racionalidad del ser humano es limitada. A diferencia de los
supuestos clsicos rgidos de la racionalidad para la toma de decisiones, este modelo sugera que las personas
analizaran una serie limitada de alternativas posibles, y no todas las opciones disponible, cuando toman sus
decisiones. Las personas se conforman es decir, aceptan opciones satisfactorias o bastante buenas, en lugar de
insistir en la opcin ptima.
El liderazgo Los aos cincuenta registraron el inicio de investigaciones profundas en el campo del
liderazgo. Una serie de estudios deca que los grupos tienen tantos lderes de tareas, como sociales. El lder de las
tareas ayudaba
al grupo a alcanzar metas, aclarando y resumiendo los comentarios de los miembros
concentrndose en las tareas del grupo. El lder social conservaba el grupo unido y contribua a su cohesin y
colaboracin propiciando la participacin de los miembros del grupo.
Otra clasificacin distingua a los administradores de la Teora X y a los de la Teora Y. Los que creen en la
Teora X presuponen que a los trabajadores, inherentes les disgusta trabajar, que es preciso controlarlos y
amenazarlos con sanciones para que hagan el esfuerzo adecuado, y tambin que prefieren eludir la responsabilidad.
Los administradores que creen en la Teora Y, por otra parte, presuponen que las personas piensan que trabajar es tan
natural como jugar o descansar, que las personas se dirigirn solas hacia los objetivos con los que se han
comprometido (por tanto, no necesitan controles estrictos) y que el ser humano promedio puede aprender a anhelar
una responsabilidad. As pues, las presunciones que sostienen los administradores afectan el trato que le dan a sus
empleados y tambin afectan la productividad de los empleados.
FIGURA 1-2 Los principios de la burocracia de Weber.
Areas oficiales y especificadas de responsabilidad basadas en el conocimiento.
Sistema ordenado de supervisin y subordinacin.
Unidad de mando.
Uso extenso de documentos escritos.
Extensa capacitacin para exigencias de los puestos.
Aplicacin de reglas completas y consistentes.

CUL ES LA PERSPECTIVAS DE LA INTEGRACIN?
En lugar de concentrarse primoldialmente en la estructura o en el aspecto humano de las organizaciones, el
pensamiento organizacional de las dcadas pasadas ha subrayado la posibilidad de integrar estas dos perspectivas, as
como la consideracin concreta del entorno y de otras influencias externas. En fecha mas reciente, la teora de las
contingencias ha acentuado el ajuste de las caractersticas de los gerentes con las de las organizaciones para una
situacin laboral especifica. La perspectiva de las contingencias representa el fundamento del enfoque diagnostico
presentado en este libro: el diagnostico eficaz es situacional por naturaleza
La escuela sociotecnica En los aos cincuenta hubo varios tericos que estudiaron la tecnologa, en lugar
de la estructura o el comportamiento. Consideraban que la tecnologa influa en la estructura e interactuaba con
grupos de trabajo, por lo cual incorporaba tanto la perspectiva estructural como la humana en sus teoras. Trist y
Bamforth, dos miembros de la escuela sociotecnica, describieron las consecuencia de un cambio de tecnologa en
una mina carbonfera britnica.20 Los trabajadores de la mina britnica operaban de manera independiente en
unidades pequeas autosuficientes, en las cuales ellos mismos organizaban el trabajo. Los avances de la tecnologa
de la minera del carbn, sin embargo, requeran que la gerencia aumentara la especializacin laboral y disminuyera
la participacin de los mineros en las asignaciones de tareas..
Esta mayor especializacin laboral, que se derivaba de la administracin cientfica y de la administracin

clsica tradicionales, presuntamente aumentara la productividad. No obstante, los mineros del carbn detestaban la
especializacin; sentan una preferencia mucho mayor por trabajar juntos y realizar una serie de tareas.
Trist y Bamforth compararon el desempeo de los grupos de trabajo que conservaba el mismo patrn de
interacciones sociales cuando se introdujo la nueva tecnologa. Encontraron que el ausentismo en los grupos
especializados era varias veces mas alto y la productividad mucho mas baja que en los grupos que haban conservado
sus interrelaciones originales. Despus de una serie de estudios como los mencionados, los investigadores de los
sistemas sociotecnicos llegaron a la conclusin de que los cambios tecnolgicos se deben hacer en conjuncin con
un sistema social slido; es decir, que tanto los aspectos sociales como los tcnicoestructurales de los trabajos se
haba considerar en forma simultanea.
La teora de los sistemas El modelo de sistema general, con races en las ciencias naturales y las conductuales,
representa a la organizacin como un sistema abierto, que interactiva con fuerzas y factores ambientales, afn a
sistemas fsicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una cdula. 21 Segn este punto de vista, la
organizacin como sistema tiene las caractersticas siguientes:
Todo sistema esta compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.

General
Motors es un sistema organizacional, al igual que todo departamento, trabajador individual y
administrador. Cada subsistema. Por ejemplo, piense como un equipo de trabajo que escribe un programa nuevo
de computadora y el equipo que brindara apoyo al cliente para usar dicho producto son interdependientes y estn
enterrelacionados. Las interacciones entre estos subsistemas contribuyen a la complejidad de las organizaciones
y hacen que el diagnostico eficaz y la accin resulten mas desafiantes.
Todo sistema es abierto y dinmico. El sistema esta interactuando siempre con el entorno que lo rodea. Esta
recibiendo constantemente energa nueva, llamada insumos, en forma de recursos nuevos (personas, materiales y
dinero), metas o informacin del entorno.
Todo sistema transforma los insumos en productos. Por ejemplo, para fabricar un tocadiscos de CD , las
piezas de matal (insumos) se combinan(transforman) de tal manera que producen una unidad que funciona
(productos). Algunos insumos menos tangibles, como los conocimientos o la infamacin de los trabajadores,
tambin se transforman mediante procesos como la toma de decisiones, el liderazgo o la motivacin, en
productos como el desempeo, la satisfaccin, la rotacin o el ausentismo.
Todo sistema pretende conservar el equilibrio. Las organizaciones que reciben insumos nuevos o
experimentan transformaciones buscan la estabilidad. Cuando pierden el equilibrio, por ejemplo cuando los
cambios del entorno o de las practicas organizacionales hacen que los recursos presentes resulten inadecuados,
las organizaciones tratan de volver al estado original o a otro diferente pero constante. Usan informacin acerca
de sus productos, llamada retroalimentacin, para modificar sus insumos o transformaciones |a fin de llegar a
resultados mas deseables y al equilibrio, como se muestra en la figura 1 3. Jack Smith podra usar la
retroalimentacion de clientes insatisfechos para instar a modificaciones en el diseo de los productos de GM.
Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen. Diversas
partes organizacionales por ejemplo diferentes departamentos, grupos de trabajo o incluso administradores,
pueden tener propsitos, funciones y objetivos diferentes, o incluso contrapuestos. El departamento de

marketing podra hacer cambios voluntarios en las especificaciones del producto para satisfacer al cliente,
mientras que el de produccin podra querer especificaciones mas estables para poder garantizar productos de
gran calidad a precio aceptable.
Todo sistema pretende los mismos fines. Las organizaciones pueden emplear una serie de medios para alcanzar
los objetivos deseados. No existe una estructura o proceso de transformacin nico que derive en una serie
predeterminada de insumos, productos y transformaciones, Por ejemplo, los restaurantes Burger King alcanzan
sus objetivos de crecimiento y rentabilidad empleando un sistema muy especializado para fabricar su producto.
Por otra parte, un pequeo restaurante de barrio podra emplear un manejo mas flexible y adaptable para
alcanzar el mismo objetivo.
Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiara Si un sistema no efecta los cambios
adecuados en respuesta a los insumos nuevos, a la larga llegara a la decadencia y desaparecer.
La teora de las contingencias Al igual que la teora de sistema, la teora de las contingencias presentan una
visin mas amplia del comportamiento. Asimismo, requiere un ajuste entre los procesos organizacionales y las
caractersticas de la situacin. Las primeras investigaciones sobre las contingencias analizaban el ajuste entre la
estructura organizacional y su entorno. Uno de los primeros estudios recomendaba una estructura mecanicista una
estructura burocrtica, mecnica, que subrayaba una jerarqua y una cadena de mando rgidas como la mejor
estructura para las organizaciones que funcionaban en un entorno estable. El mismo estudio recomendaba una
estructura orgnica -una estructura menos jerrquica, menos burocrtica y mas flexible-para las organizaciones que
operaban en un entorno dinmico.
Otras investigaciones encontraron que el tipo de estructura que se desarrolla (y se debe desarrolla) en una
organizacin depende de la tecnologa organizacional, independientemente de s la tecnologa se centraren producir
una sola unidad hasta su completo acabado, en fabricar productos en masa en una lnea de montaje o en producir
bienes en un proceso continuo, como el petrleo en una refineria.23 Una organizacin de tipo mecanicista se adapta
mejor a la tecnologa de la produccin en masa (por ejemplo, fabricar equipo pesado o procesar indemnizaciones de
seguros); una forma de organizacin mas orgnica responde mejor a la tecnologa unitaria (Fabricar objetos
artsticos o escribir novelas ) o a la tecnologa de procesos continuos (por ejemplo, la produccin de sustancias
qumicas).
El pensamiento reciente en el diseo de la organizacin ha vuelto a subrayar la importancia que tiene adaptar la
estructura organizacional a diversas contingencias para lograr la eficacia organizacional.24
La teora de las
contingencias tambin se ha extendido al liderazgo, a la dinmica de grupo, a las relaciones de poder y al diseo de
empleos, como se vera mas adelante en este libro. Su premisa bsica de adaptar el comportamiento a la situacin es
un fundamento del enfoque diagnstico que el Contador Pblico debe internalizar previo al diseo de los sistemas
de contabilidad.
FIGURA 1 3
Modelo de la Retroalimentacin de sistemas
Insumo
s
Procesos de
transformacin
Productos
Retroalimentacin
BIBLIOGRAFIA
BIRCH Y VEROFF. LA MOTIVACION: UN ESTUDIO DE LA ACCION
EDITORIAL MARFIL S.A. (ALCOY ESPAA) 1969
MC TEER. WILSON. EL AMBITO DE LA MOTIVACION (AMBIENTAL; FISIOLOGICA, MENTAL Y
SOCIAL).EDITORIAL EL MANUAL MODERNO S.A. (MEXICO) 1979.
NUTTIM, J. TEORIA DE LA MOTIVACION HUMANA EDITORIAL PAIDOS.
TODT, E. LA MOTIVACION BIBLIOTECA DE PSICOLOGIA.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL JUDITH R. GORDON PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA,
S.A. 1997
TEORA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN,
Langefors B, Ateneo 1992.
PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO PARA ANALISTAS DE SISTEMAS,
Enciclopedia Drana.
CAPTULO VII
Semana N 07
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE INFORMACION
07.01. El Trabajo.
07.02. Simplificacin del Trabajo
07.03. Estrategias Administrativas en Bsqueda de la Excelencia
07.04. Calidad Total
07.05 Reingenieria de los Negocios.
07.01 EL TRABAJO.
QU ES LO QUE SE DEBE MEJORAR, EN PRINCIPIO, PARA AUMENTAR LA CALIDAD DE
LA PRODUCCIN DE BIENES O PRESTACIN DE SERVICIOS?
Adems de usar buena calidad de materia prima y aplicar apropiados mtodos para el proceso, se debe
promover permanentemente el mejoramiento de la calidad del trabajo de los seres humanos, por esta razn
recordemos algo sobre l.
QU ES EL TRABAJO?
Es la actividad fsica o mental que el hombre realiza con el fin de crear riqueza para la satisfaccin de las
necesidades. Es un valioso servicio prestado a la humanidad y un factor activo o dinmico sin el cual nada puede
crearse pues si la naturaleza y el capital son esenciales para la produccin, por s solos valen muy poco; permanecen
inertes, estticos, inaprovechables. Slo el trabajo, el esfuerzo humano, lo transforma en riqueza aprovechable. El
trabajo es la fuente de toda riqueza y dignifica al ser humano. La palabra trabajo deriva del latn tripalium, que
significa terminado en tres puntas, con que se sola castigar a los esclavos.
CULES SON SUS MODALIDADES.?
La divisin del trabajo se puede presentar de dos maneras:
1.-
Por Ocupaciones:
Llamado oficio, trmino que viene de aficin o inclinacin. Desde los albores de la civilizacin y mucho
despus, los seres humano fueron dedicndose a actividades especializadas diversas (as aparecieron los
agricultores, pastores, etc.).
2.-
Dentro de cada Ocupacin:

Llamado profesin. Es un trabajo dirigido en el que cada trabajador va a realizar un aspecto, una parte de un
trabajo complejo. Es propia de la civilizacin moderna y de la gran industria, que requiere obreros
especializados en realizar las diversas fases de una obra compleja, o profesin que profundizan en
determinado aspecto de su profesin.
CULES SON LAS CARACTERSTICAS SDEL TRABAJO?
Se dice que es:
1.-
ES PENOSO.- Porque en casi todo trabajo hay un fondo desagradable, que mortifica y angustia, demanda
esfuerzo, sacrificio, a veces dolor, privaciones y agotamiento fsico y mental. En el aspecto penoso del
trabajo se han sealado, entre otras, estas cuatro:
a)
ES OBLIGATORIO.- No siempre el trabaja es voluntario, sin embargo, la obligacin

comprometida hace que cumpla su compromiso profesional.
b)
ES RESPONSABLE.- Al aceptarlo que debe de hacerlo bien, de l depende el xito o el fracaso

de la labor.
c)
ES PELIGRO.- Hay trabajos peligrosos, por ejemplo aquel que manipula explosivos, gases
venenosos, etc.
d)
ES FATIGOSO.- Especialmente
cuando tiene que trabajar largas jornadas en posiciones
incomodas.
2.-
IMPLICA UN ESFUERZO.- Del organismo, ya sea de orden fsico o intelectual.
3.-
TIENE UN FIN ECONOMICO.- Todo trabajo tiene una finalidad econmica pues esta orientado a la
produccin de bienes y servicios.
4.-
ES UNA ACTIVIDAD CONSCIENTE.- Puesto que el individuo sabe lo que hace, pues conoce el fin que
persigue.
5.-
DIGNIFICA AL HOMBRE.- Pues le hace sentirse merecedor de la estimulacin y respeto de sus

semejantes, le da mayor valor para proseguir luchando por la vida.
HAY ALGUNA DIFERENACIA ENTRE TRABAJO Y DEPORTES?
Aparentemente iguales, tienen marcadas diferencias, porque:
TRABAJO:
Es una actividad obligatoria.
Tiene finalidad econmica.
Es trascendente, es decir, su fin no es el trabajo mismo, sino la creacin de algo til, bien o servicio.
DEPORTE:
El deporte es una actividad libre, voluntaria.
No econmico, se practica por diversin, obtener utilidad monetaria.
Es inmanente, es decir, un fin en s mismo, un goce de quien lo realiza.
CUL ES EL ROL DEL TRABAJO EN LA PRODUCCION.?

ES DIRECTO. Por lo siguiente:
a)
Descubrimiento, de los recursos naturales, mediante la exploracin del territorio.
b)
Aprovechamiento, por que extrae los recursos naturales.
c)
Transformacin, de los recursos en bienes y riquezas aprovechables.
d)
Elevacin de la Utilidad, por obra del transporte y del comercio.
ES INDIRECTO. Por:
-
Creacin de Servicios, No consiste en producir bienes sino valiosas prestaciones profesionales.
EXISTEN CLASES DE TRABAJO?. Hay diversas, veremos la ms generalizada.

a)
Manual o intelectual, segn que predomine la actividad fsica mecnica, muscular o la actividad mental y
cerebral.
b)
Director, consiste en orientar, organizar, administrar, dar rdenes, como los jefes, tcnicos, gerentes, etc.
C)
Ejecutor, por que se limita a cumplir un plan dado, una orden emitida, como los empleados subalternos.
QU ES LA DIVISIN DEL TRABAJO?
Desde los inicios de la produccin de bienes una persona no poda realizar todos los trabajos, se necesit
repartir las actividades segn las aptitudes de cada individuo que compona el grupo, en virtud de ello, por ejemplo
los hombres gruesos pescaban, los delgados cazaban y los intelectuales ejercan la medicina. A esta forma de realizar
el trabajo se le ha denominado como divisin del trabajo. Es decir, distribuir en partes las actividades humanas entre
distintas personas para la mejor ejecucin de una obra o en la descomposicin de un trabajo complejo, en una serie
de operaciones parciales, simples y especializadas. Tambin se dice que es la cooperacin en una empresa, de varias
personas que realizan tareas distintas, segn su especialidad.
CMO HAN EVOLUCIONADO LOS SISTEMAS DE TRABAJO?
La produccin de bienes no pueden ser obra aislada de un slo individuo, se requiere la colaboracin, la
cooperacin de muchos otros, bien sea forma libre o mediante una coaccin. El hombre por naturaleza tiende
nicamente a trabajar en la produccin de un mnimo que le asegura la subsistencia.
Por eso es necesario una fuerza coercitiva que lo lleve a prestar su cooperacin en un trabajo, y a travs del
desarrollo de la humanidad se ha visto la aparicin de distintas formas o sistemas de trabajo, que agrupamos en dos
etapas:
1ra
ETAPA DE COOPERACIN FORZADA: En el cual se impone al trabajados una coaccin, una

restriccin violenta a su libertad de accin. Se distinguen aqu 2 sistemas:
a)
ESCLAVITUD: Propia de la antigedad, y producto de la violencia, de la dominacin de un pueblo

sobre otro, consideraba a cierta clase de hombres como inferiores a los dems, sin derechos, sin fin
propio y como simples instrumentos en favor de otros. El esclavo no tena derecho a la propiedad, a la
asociacin, a la familia ni a su propia vida. Esta forma de trabajo predomin en casi todos los pueblos
anteriores al advenimiento del cristianismo.
c)
SERVIDUMBRE: Tpica de la Edad Media, fue una consecuencia de la prdica y justiciera del
cristianismo. Bajo este sistema el siervo era una especie de esclavos con ciertos derechos. Ya el amo o
seor Feudal no era el dueo de su vida sino solamente del trabajo del siervo (Ej.: Los yanaconas, que
eran los trabajadores de las antiguas haciendas en el Per).
2da
ETAPA DE COOPERACIN LIBRE: Abarca la edad media, moderna y Contemporneo, pueden

distinguirse 3 sistemas:
a)
SISTEMA GREMIAL O DE LAS CORPORACIONES: Aparece cuando surgen las ciudades

medievales formadas por hombres libres y siervos que haban obtenido su libertad. El trabajo se
organiza en los gremios o corporaciones que eran asociaciones de hombres del mismo oficio que
eran dirigidos por un jefe, cuyo perodo duraba un ao, al trmino del cual deba rendir cuentas. En
cada gremio haban aprendices, compaeros u oficiales (que ya saban algn oficio) y maestros, los
de ms alta categora y que trabajaban como jefes o patrones del gremio. Con el tiempo y el avance
industrial, los gremios decayeron, dando lugar a abusos y desviaciones, por lo que fueron
suprimidos por la Ley Chapelier, durante la Revolucin Francesa.
b)
SISTEMA DE LA LIBRE CONTRATACIN:
Surgido durante la Revolucin Francesa, al
abolirse todas las formas de coaccin de la actividad econmica del hombre, establecindose la
libre contratacin, fundada en el derecho que tiene todo individuo de ejercer libremente su
profesin o su actividad econmica.
Pero esta libre contratacin o contrato individual que es aparente, una garanta para el trabajador,
es en el fondo un peligro, pues lo deja slo, a merced de la explotacin del empresario, ya que no
hay una organizacin que lo proteja y defienda sus derechos. Por eso, se hizo necesaria la
implantacin del:
c)
SISTEMA DE CONTRATO COLECTIVO: Segn el cual la empresa no contrata con el trabajador

en forma individual sino en el sindicato que lo representa.
QU ES EL TAYLORISMO?
Frederich Taylor ide un notable sistema de racionalizacin basado en observaciones sicolgicas del
trabajo. Estudios recientes sobre la filosofa del trabajo han permitido establecer que el mecanismo muscular
unilateral, tal como lo favorece el Taylorismo, disminuye efectivamente el cansancio perifrico, especialmente el
muscular, pero lamentablemente la fatiga nerviosa, el agotamiento espiritual que puede llegar hasta la postracin se
presenta en proporcin an ms elevada.
El Taylorismo se caracteriza por lo siguiente:
a)
Aumento del rendimiento del trabajo;
b)
Sincronizacin del trabajo;
c)
Ahorro de tiempo;
d)
Mayor Retribucin;
e)
Vigilancia de la Produccin;
f)
Excesiva fatiga.
II.
ETIMOLOGA.
I.
QU ES EL TRABAJO?
Actividad humana encaminada a producir bienes y Tripalium, ltigo de 3 puntas.
servicios.
III. CARACTERSTICAS.
1.- Penoso:
2.- Esfuerzo.
Peligroso
3.- Fin Econmico.
4.- Actividad Consciente.
5.- Dignificante.
Responsable
V. ROL DEL TRABAJO EN LA PRODUCCIN

a) Directo
Descubrimiento (Exploracin);
Aprovechamiento (Explotacin);
Transformacin (Elaboracin);
Elevacin de la Utilidad(Comercio).
b) Indirecto.
Creacin de servicios.
VII. DIVISIN DEL TRABAJO
1.
Ventajas
a) Ahorro de tiempo, energa y materia prima.
b) Mejoramiento del producto.
c) Multiplicacin del producto.
d) Mayor Destreza.
2.
Desventajas
a) Mecanizacin;
b) Incapacitacin para otras Labores;
c) Infantilizacin;
d) Relajacin moral
IV DIFERENCIA ENTRE:
TRABAJO
DEPORTES
a) Obligatorio;
a) Libre;
b) Fin Econmico;
b) Fin no Econmico;
c) Trascendente
c) Inmanente.
VI.
CLASIFICACIN
a) Manual e Intelectual;
b) Director y Ejecutor;
c) Libre y de Empresa;
d) Asalariado y de Esclavitud;
e) Simple y Calificado.
VIII. EVOLUCIN SISTEMAS DE TRABAJO

1ra Etapa: Forzosa
a) Esclavitud (Antiguedad)
b) Servidumbre (Edad Media).
2da Etapa: Cooperacin
a) Gremios (Edad Media).
b) Libre contratacin Libre
(Edad Moderna y Contemporneo)
c) Contrato colectivo.
3.
Correctivos
a) Empleo de mquinas;
b) Disminucin jornada de Trabajo
c) Cambio peridico de ocupacin.
Segn Taylor, hay muchas formas de realizar un trabajo utilizando las mas diversas herramientas; pero hay
una sola forma y una sola herramienta mejor y mas rpida que los dems. Esa debe usarse para obtener los ms
ptimos resultados. Es preciso hacer un estudio cuidadoso de las distintas maneras de producir, observando todos los
movimientos realizados por el obrero y el tiempo empleado, hasta conseguir la realizacin de un trabajo con el
mnimo de movimientos y el menor tiempo. se basa en 4 reglas:
1.-
Crear una ciencia para cada elemento de trabajo (es decir reemplazar antiguos mtodos por otros
modernos).
2.-
Repartir proporcionalmente la responsabilidad del trabajo. Entre la direccin y los obreros.
3.-
Vigilar de cerca a cada obrero, sobre la base de una estrecha colaboracin entre la direccin y los
trabajadores.
4.-
Seleccionar cientficamente cada obrero impartindole continuamente instruccin tcnica hasta

conseguir su progresiva especializacin y dndole continuos estmulos a fin de que produzcan
mejores resultados.
QU ES EL FAYOLISMO?
Segn Fayol, la divisin del trabajo constituye uno de los Principios Generales de la Administracin.
Sostena que la Divisin del trabajo es de Orden Natural, se observa en le mundo animal, donde a medida
que el ser es mas perfecto posee ms variedad de rganos encargados de funciones distintas; se advierte en las
asociaciones humanas, en que cuanto ms completo es el cuerpo social, tanto mayor y mas estrecha es la relacin
entre funcin y el rgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos rganos destinados a reemplazar al
rgano nico primitivamente encargado de todas las funciones.
"La Divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo".
El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el que trata constantemente los mismos negocios,
adquieren una habilidad, una seguridad y una presicin que acrecen su rendimiento. "Cada cambio de ocupacin o
tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin".
La Divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y
el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo provecho, de los individuos y de las
colectividades.
No se aplica solamente a las tareas tcnicas sino a todos los trabajos, sin excepcin, que ponen en
movimiento un nmero mas o menos grande de personas y que exigen de stas varias clases de capacidad.
Tiende, en consecuencia, a la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes.
Por mas que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la posibilidad del
progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de la experiencia y el sentido de la medida ensean a no
franquear.
CUADRO COMPARATIVO DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
VENTAJAS
- Ahorro de tiempo por la rapidez.
- Ahorro de energa, eliminacin de fallos.
- Ahorro de materia prima porque no hay
desperdicios (porque el trabajador especializado
realiza una tarea con facilidad creciente, eliminando
los movimientos que estn dems y sacando el
mximo provecho de la materia prima.
- Mejoramiento del producto (debido a la experiencia
y destreza con que es posible realizar el mismo
trabajo todos los das).
-
Multiplicacin de la produccin (debido a que

es posible producir en masa y a bajo costo, lo
cual determina menor precios, mayor venta, ms
ganancia, posibilidad de invertir mas
incrementando la produccin).
- Mayor destreza o habilidad del trabajador (por
la repeticin constante de la misma actividad).
DESVENTAJAS
- Hay interdependencia econmica de los individuos
de un grupo social, no siempre se produce lo que se
consume.
- Con el tiempo promueve el automatismo,

monotona y desazn, decreciendo la actividad
mental del trabajador (es decir infantiliza su mente).
- Una falla de un sector especializado daa o

paraliza, a veces con repercusiones catastrficas al
sistema econmico.
07.02
SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO
QUE ES LA SIMPLIFICACION DEL TRABAJO?

La Simplificacin del Trabajo es un plan organizado para la aplicacin del sentido comn al descubrimiento
de formas mejores y ms fciles de hacer el trabajo.
Consecuentemente, la simplificacin del trabajo reduce al mnimo el esfuerzo necesario para consumar
alguna tarea sea mental o fsica. Ella mejora la ejecucin de una operacin a travs de mtodos, tales como la
redistribucin del Trabajo, la eliminacin, redistribucin o combinacin de las fases de la operacin, la nivelacin o
tabulacin del Trabajo, o bien la adopcin de un nuevo dispositivo para la oficina.
CUALES SON LOS BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN?
1. - Una mayor satisfaccin y mejor disposicin de nimo por parte del empleado al hacer ms fcil la ejecucin de
su trabajo.
2. - Una reduccin en el nmero y costo de las operaciones administrativas mediante la supresin
de trmites y la combinacin o eliminacin de formas, registros, copias de archivos, etc.
3. - Una mejor supervisin a travs de una mayor iniciativa individual.
4. - Utilizacin ms efectiva del personal por la reduccin de movimiento de transporte y de tiempo innecesario.
5. - Mejor atencin al pblico a travs de una disminucin de tiempo y de otras necesidades.
6. - Un renovado inters en sus trabajos por parte de los individuos empleados, como resultado de la comprensin
ms clara del papel que desempean y de su relacin con otros dentro de la oficina.
EN QUE FORMA OPERA?
Las tcnicas de Simplificacin del Trabajo han sido concebidas fundamentalmente con objeto de simplificar
las tareas ordinarias propias de toda oficina. Puesto que no hay nada que sea tcnico o complicado en cuanto a su
aplicacin, no constituye un requisito indispensable el conocimiento previo de procedimientos o estudios de sistemas
para implantarlos.
Un programa de Simplificacin del Trabajo no est basado necesariamente en estudios tcnicos superiores
impartidos por los llamados expertos. Ha sido planeado en forma de ser utilizado en la prctica por el personal
ejecutante. El principio rector de ste mtodo es que, tanto el personal de ejecucin como el directivo, por su
contacto directo con el trabajo, estn indudablemente en condiciones de descubrir las mejoras formas en que puede
hacerse el trabajo. A mayor abundamiento, la sola fuerza potencial de la cantidad de ideas que pueden aportar los
centenares de personas que integran el servicio, debe ser suficiente para superar las de unos cuantos especialistas que
pudieran implantar un programa.
EN QUE CONSISTE LA SIMPLIFICACION?
Desde un punto de vista general, la Simplificacin del Trabajo consiste en cualquier mtodo o artificio que
reduce el esfuerzo necesario para ejecutarlo. En
los ltimos aos, han sido desarrolladas muchas tcnicas
semejantes. Despus de un estudio cuidadoso, se han seleccionado las siguientes como las que han alcanzado la
mayor aplicacin al trabajo:
Grfica de distribucin del trabajo

Grfica de proceso
Medida del trabajo
La grfica de distribucin de la oficina
CMO SE APLICA LAS CUATRO TCNICAS?
Estas tcnicas pueden aplicarse en igual forma, en puestos pequeos o sumamente grandes. Las cuatro
tcnicas pueden ponerse en prctica en todos los puestos con beneficio para los mismos. Sin embargo, el grado de
efectividad del programa global depender del grado en que se adopten las tcnicas a las necesidades de la situacin
particular.
CMO ES LA GRAFICA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO?
La grfica de distribucin del trabajo constituye el primer paso para la integracin del programa de
simplificacin del trabajo. Es la piedra de toque que seala las fallas en la distribucin de labores, as como los
puntos en que han de realizarse estudios complementarios a las otras tcnicas del programa.
No hay nada que sea difcil de entender referente a la grfica de distribucin del trabajo. Es simplemente
una tabulacin de los diversos tipos de trabajo que se realizan y del tiempo que cada empleado dedica a cada
actividad.
Trata lo relativo a tres grupos de datos:
Qu es lo que se est haciendo en la oficina?
Quin lo est haciendo?
Qu tiempo toma el hacerlo?
CUL ES LA FUENTE DE MATERIAL INFORMATIVO?
1. - Lista de Actividades.- Esta lista representa, en realidad, el inventario de los asuntos ms importantes que se
llevan a cabo dentro de una oficina. Se consignan en ella slo las principales actividades. Generalmente es
conveniente formular por separado una lista de actividades varias en la que se agrupen todas aquellas funciones
desempeadas, pero que no contribuyen directamente a la realizacin de las actividades principales.
2. - Lista de Tareas.- Las listas de tareas son preparadas por cada empleado, y constituyen simplemente un estado en
el que consigna sus tareas semanales, as como el nmero aproximado de horas consumidas en cada tarea.
CUL ES EL MTODO DE ANLISIS?
La grfica de distribucin del trabajo representa un arreglo ordenado de los hechos concernientes a todo el
trabajo realizado dentro de una determinada oficina. Por lo tanto, deben expresarse en forma especfica todas las
actividades y todas las tareas, describindolas de manera breve pero lo suficientemente concisa para distinguirlas de
las que le sean similares. Es importante saber de antemano cul es el propsito que se persigue al analizar la grfica.
A continuacin se presentan siete preguntas claves que han sido concebidas de manera de localizar los puntos en los
que es probable lograr algn mejoramiento:
Cules son las actividades que absorben ms tiempo?
Existe algn esfuerzo mal aplicado?
Se est haciendo un empleo apropiado de las habilidades individuales?

Estn desempeando los empleados demasiadas tareas diferentes?
Est sobrespecializado el trabajo?
Estn demasiado repartidas las tareas?
Est el trabajo distribuido equitativamente?
La grfica de distribucin del trabajo es tan slo el primer paso del programa de simplificacin. Es muy til
porque permite localizar las actividades que absorben la mayor cantidad de tiempo. Indica las reas de trabajo en
donde resulta ms ventajoso el empleo de mayor tiempo mediante la aplicacin de las otras tcnicas de
simplificacin del trabajo. Si la grfica es preparada en forma apropiada y es analizada totalmente, nos ofrecer una
imagen clara de la oficina y aportar ideas definidas acerca las posibles mejoras.
CMO ES LA LA GRAFICA DEL PROCESO?
La grfica de proceso nos indica como se ejecuta el trabajo. Esta grfica proporciona una descripcin
detallada de cada uno de los actos que se realizan en una fase determinada del trabajo hasta que es terminado. Ella
enfoca tanto la secuencia de los distintos pasos, como el mtodo que se sigue al efectuarlos. Resultara imposible
simplificar el trabajo sin tener antes una visin clara de la forma en que se realiza. Por esta razn, la grfica de
proceso constituye un instrumento valioso para la introduccin de mejoramientos. Ella sintetiza todo el proceso en
forma simple y concisa, y hace posible un estudio ms objetivo de todas las partes del mismo.
Con objeto de lograr un registro completo y detallado del trabajo y de conservar a la vez la simplicidad y la
concisin, la grfica de proceso recurre al empleo de los siguientes cinco smbolos:
Las operaciones o actos se indican mediante un crculo.
Los traslados o movimientos se indican con una flecha.
Los retardos o demoras se indican con una D
Loa almacenamientos se indican con un tringulo
Las revisiones o inspecciones se indican con un cuadrado
Los datos utilizados en la elaboracin de una grfica de proceso deben provenir de la unidad donde se est realizando
el trabajo. Solamente all puede obtenerse una informacin de primera mano en cuanto a cada paso de las
operaciones.
CUL ES EL MTODO DE ANLISIS?
El propsito de una grfica de proceso es simplificar la manera en que se realiza el trabajo. Esto puede llevarse a
cabo mediante la eliminacin, combinacin o readaptacin de los pasos, as como simplificando un paso en
particular dentro del procedimiento seguido.
Son seis las preguntas que plantean respecto a cada paso:
1.QU es lo que se hace?
2.POR QU razn es indispensable este paso?
3.DNDE debe realizarse este paso?
4.CUNDO debe realizarse este paso?
5.QUIN debe desempear la labor?

6.CMO se est realizando el paso?
EN QUE CONSITE LA MEDICION DEL TRABAJO?
Es indispensable conocer los datos que nos proporciona la medida del trabajo acerca de su volumen para
lograr la simplificacin del trabajo de oficina. Los datos precisos acerca del volumen representan, a menudo, la
diferencia entre las soluciones tericas y las soluciones reales.
Antes de emprender la medicin total debe siempre tomarse en consideracin la posibilidad de sacar
muestras de datos, es decir, de medir solamente los correspondientes a porciones representativas o interseccionales
del trabajo. Dichos datos coadyuvan en multitud de casos a los fines de la medicin y reducen materialmente el
tiempo y esfuerzos correlativos.
Los siete mtodos ms comunes para obtener los datos correspondientes a la medicin del trabajo, as como
las condiciones bajo las cuales pueden utilizarse con ventajas prcticas, son los siguientes:
-Cmputo real: Cuando el trabajo se inicia o se termina en pequeas cantidades.
-Formas enumeradas en serie: Cuando sea conveniente llevar el control de los casos.
-Por lote: Cuando el trabajo se emprende o procesa por grupos o lotes.
-Medicin: Cuando el volumen es bastante grande
.-Peso: Cuando los artculos son voluminosos pero de tamao similar
-Informes existentes: Cuando se pueden recopilar datos a partir de los registros que se tengan a la mano.
-Medidores de registro: Cuando el volumen o la precisin justifican el empleo de medidores mecnicos.
A veces podra ser ms prctico medir el trabajo conforme ingresa a la oficina. Por otra parte, podra ser ms
fcil hacer la medicin conforme se termina el trabajo.
CULES SON LOS MTODOS DE PREPARACIN Y DE ANLISIS?
Debe procederse al examen de la grfica de distribucin con objeto de localizar cules son las reas
indicadoras de una deficiente medicin del trabajo. Los cuatro sntomas principales de deficiencia son:
1.
Lugares donde son varios los empleados que estn realizando el mismo trabajo, y donde es bajo el nmero
de horas-humanas por empleado.
2.
Lugares donde el nmero de horas-hombre es inusitadamente alto para una actividad particular.
3.
Lugares donde uno o ms empleados estn desempeando una considerable de trabajos diversos.
4.
Lugares donde varios empleados estn desempeando tareas no relacionadas.

Existen, dentro de la grfica de proceso dos puntos que son singularmente importantes para ubicar estudios
provechosos relativos a los datos sobre el volumen de trabajo:

1.
Donde es elevado el tiempo de almacenamiento.
2.
Donde es elevado el nmero de inspecciones.
En abundamiento, la mayor parte de los pasos de operacin contenidos en la grfica de proceso se presta
para hacer un provechoso anlisis cuantitativo del trabajo. Con frecuencia, el valor de dicho anlisis radica en la
comparacin que se hace entre los datos de volumen correspondientes a pasos sucesivos o relacionados.
CMO SE DESARROLLA LAS MEJORAS?
Por medio de l es posible corroborar sugerencias previas, o bien, descubrir que algunas resultan
impracticables.
Tambin nos indica si es posible introducir nuevas mejoras. Las tres tcnicas deben usarse en todos los casos en
carcter complementario, antes de resolver si es conveniente efectuar algn cambio de importancia.
QU ES LA GRAFICA DE DISTRIBUCION DE LA OFICINA?
La grfica de distribucin de oficina complementa estos estudios al tomar en consideracin las condiciones fsicas y
de disposicin de la oficina. Sus objetivos principales son tres:
1.
Proporcionar la mxima comodidad fsica al mayor nmero de empleados y al pblico.
2.
Prever que los documentos recorran una distancia lo ms recta y corta que sea posible.
3.
Facilitar la supervisin y contribuir a mantener la seguridad.
Mediante una presentacin objetiva del curso que debe seguir un asunto hasta su terminacin, se pueden localizar
fcilmente los retrocesos y movimientos repetidos.
En las precedentes tcnicas examinadas se ha hecho hincapi en el estudio de una sola actividad, en lugar de enfocar
la atencin sobre los procesos mltiples. En cuanto al dispositivo, no se puede aislar ningn proceso de trabajo de los
dems para su examen en particular, a menos que dicho proceso anule, por su volumen o prioridad, a otro que se
est ejecutando.
La fuente principal de datos para el estudio individual de las oficinas es la grfica de proceso.
CUL ES EL MTODO DE PREPARACIN Y DE ANLISIS?
1.
Estudio general: Aun cuando se estima que la mejor poca para hacer el estudio de distribucin es
antes de poner en servicio una oficina o poco antes de llevar a cabo un traslado previsto, se considera que
las ventajas que comnmente pueden derivarse del adecuado aprovechamiento del espacio compensarn con
creces las incomodidades y prdida de tiempo causadas por ese estudio. El grado en que la disatr8ibucin de
la oficina puede adaptarse a los patrones de organizacin depende del espacio disponible. Cuando sea
posible saber con anticipacin los proyectos de ampliacin o de cambios en la organizacin, stos deben ser
tomados en cuenta antes de emprender desplazamiento alguno.
2-
Estudios particulares: En el estudio individual de oficinas o secciones, se sigue un mtodo similar al descrito
para el estudio general, con la sola diferencia de que el primero es ms meticuloso. .
Se indica la ubicacin de los empleados individuales dentro del plano correspondiente al espacio en estudio.
CULES SON LAS RAZONES PARA LA SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO?
El procedimiento para la aplicacin de la filosofa de la simplificacin del trabajo se describe con frecuencia
como la aplicacin organizada del sentido comn. Su objetivo es encontrar mejores mtodos y ms fciles para
realizar determinadas acciones. Se podra resumir esto en el antiguo adagio que dice que es mejor trabajar con
inteligencia que con mayor intensidad.
Todas las etapas al usar esta tcnica, son bastante elementales, sin embargo se trata
de uno de los
instrumentos bsicos ms poderosos en el arsenal del analista de sistemas. La simplificacin del trabajo es
sistemtica, rigurosa y completa en lo que se refiere a la bsqueda de mejoramientos. Cuanto ms se utilice esta
estrategia administrativa, tanto ms condicionados llegan a estar los participantes para ver todos los aspectos de su
rea de responsabilidad. Con el logro de los objetivos de la simplificacin del trabajo, se lograr adems de forma
eficiente el mejoramiento de los sistemas y se convertir en un agente crucial de cambio.
En esencia, la simplificacin del trabajo es un mtodo sistemtico de eliminacin de todas las tareas
innecesarias, moldeando los trabajos restantes, para hacer que funcionen de manera ms rpida y eficiente. En
realidad, se trata de la aplicacin organizada del sentido comn para que alguien trabaje de manera ms inteligente y
no con mayor intensidad En el pasado la simplificacin del trabajo se identifico en general con las actividades de
fabricacin, y se lograron muchos mejoramientos en los trabajos en las lneas de produccin.
Al ejecutar acciones que simplifiquen el trabajo, resulta interesante la tendencia de hacer que se incremente
la calidad, y se obtenga beneficios como por ejemplo:
- Mayor exactitud; cuanto ms simple sea el procedimiento, menos probabilidades habr de que se produzcan
errores.
- Mayor velocidad; se limitan las operaciones innecesarias y se simplifican las necesarias.
- Mejoramiento de la moral; se suavizan las irregularidades en las cargas de trabajo y su distribucin.
- Mayor facilidad de adiestramiento; los procedimientos simplificados pueden aprenderse con mayor facilidad.
- Costos ms bajos; ayudan a la organizacin a sobrevivir y crecer.
- Seguridad en el empleo; una organizacin que tenga xito es un buen lugar para trabajar.
EXISTEN PRINCIPIOS PARA LA SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO?
Todas las actividades deben ser productivas; o sea, que deben producir directamente resultados.
Las actividades deben estar interrelacionadas para producir un flujo suave de trabajo.
Las actividades deben ser tan simples como resulte posible.
La participacin de los interesados desarrolla la comprensin, esto a su vez fomenta su cooperacin

entusiasta.
El hombre que se encarga de realizar las tareas es el que ms cerca esta del punto de trabajo y se encontrar
en condiciones de ayudar a mejorarlo.
Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que as fomentan sus propios intereses, las
bsicas de seguridad, reconocimiento y auto expresin; al hacer algo lo harn con entusiasmo.
QU COMPRENDE LOS INSTRUMENTOS DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO?

El gran nmero de tcnicas e instrumentos utilizados bajo el encabezado de la simplificacin del trabajo han
sido en su mayora aplicados al anlisis y diseo de los sistemas de informacin para la administracin. Entre ellos
tenemos:
La grfica del flujo del proceso.

El diagrama de flujo.
La grfica de distribucin del proceso.
El conteo del trabajo.
El diseo de formas.
QU MTODO DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO SE APLICA?
Sigue los mismos procedimientos bsicos como mtodo cientfico de resolucin de problemas y como
mtodo clsico de analista de sistemas:
Seleccin de la aplicacin especfica.
Reunin de datos actuales.
Anlisis de los datos actuales.
Desarrollo del mtodo mejorado.
Aplicacin del mejoramiento.
Supervisin, evaluacin y redisposicin, en caso necesario.
07.03
ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS EN BSQUEDA DE LA

EXCELENCIA
QU SON ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS?

Las estrategias administrativas que una organizacin debe adoptar para caminar con pasos decididos y
firmes hacia el logro de una posicin superior en calidad sobre el grupo de su gnero son cada vez ms complejas,
sin embargo, se debe partir de conceptos elementales, rigurosos y sistemticos. Ms si de lo que se trata es,
ambientar sistemas de informacin.
El concepto de calidad total se ha convertido en verdadera obsesin para las empresas de excelencia a nivel
mundial. Como es obvio en pocas de crisis el mercado no puede tolerar errores que produzcan ms prdidas y que
obliguen a reprocesos de correccin. As, la calidad cobra una importancia vital: El precio se olvida; la calidad,
jams. Observando empresas lderes en precios, los ms altos del mercado, y los desplazamientos de productos
IBM y McDonalds, reflexionamos sobre el espritu de alta calidad que han logrado imprimir a toda corporacin
logrando sublimarse en operaciones diarias de cero errores!.
La calidad total no se refiere nicamente al producto. Este concepto incluye un diseo que responda a las
necesidades del mercado, abastecimiento de materia prima de calidad, procesos correctos de fabricacin y
almacenamiento, empaque, ventas, servicios, entregas, facturacin y cobranza oportunas. La operacin calidad no
debe menospreciar ninguna actividad que se realice en la empresa. El enfoque errneo que se dio a la administracin
por objetivos en los sesenta, en el cual cada rea se hacia responsable de sus propios objetivos olvidando la
interdependencia cre las llamadas islas de poder.
QU ES LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN BUSCA DE LA EXCELENCIA?
Los Conceptos de estrategia y de administracin estrategia ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.
QU ES LA ESTRATEGIA?
Se define como la pauta o plan de integrar los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales
de una organizacin en un todo coherente.
La estrategia ayuda a la empresa a:
Asignar sus recursos
Sacar provecho de sus potencialidades relativas
A mitigar sus debilidades.
A explorar los cambios que se proyectan en el ambiente
Neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.
En pocas palabras estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto
y lograr sus objetivos.
QU ES ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterado y transfuncional dirigido a mantener a una
organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
La definicin, seala asimismo que la administracin estratgica es un proceso continuo, la organizacin
jams pone fin a su labor estratgica. Si bien es cierto que en diferentes periodos puede asignarse a mayor o menor
importancia a las diversas actividades relacionadas con este campo los directivos deberan estar reflexionando
prcticamente siempre sobre algn aspecto de la misma.
l termino reiterado que entra en la definicin refuerza tambin esta idea. EL proceso de administracin
estratgica se inicia a partir de una primera etapa y va desarrollndose hasta llegar a la ultima para volver a
comenzar de nuevo desde la primera. Dicho proceso consta por tanto de una serie de etapas que se repiten
cclicamente.
El termino transfucional significa que el proceso integra en un esfuerzo global todos los recursos humanos y
la pericia de la organizacin en el desarrollo de funciones bsicas como la comercializacin, las operaciones y las
finanzas.
La ultima parte de la administracin estratgica identifica su finalidad, que es la de asegurar que la
organizacin como un todo se ajuste adecuadamente a su ambiente es decir, a su entorno competitivo.
Los ambientes comerciales estn sujetos a cambios continuos de manera que, en consonancia las
organizaciones han de cambiar sus estrategias para poder lograr sus objetivos. Nuevas formas legales pueden afectar
a la organizacin, la oferta en el mercado de trabajo puede experimentar variaciones y los competidores pueden
lanzar nuevas iniciativas. Todos ellos son ejemplos de cambios en el ambiente externo de la organizacin que a
menudo demanda la atencin de la alta direccin.
EXISTEN DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES?
Peter Drucker (1954)
Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para el la estrategia de la
organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? Qu debera ser?.
Alfred Chandeler Jr. (1962)
En su libro Strategy and structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales en los
EEUU, observando sus estrtaregias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin La estructura sigue a la
estrategia, define estrategia como: La determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa la
adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas
Kenneth R. Andrews (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandeler Jr. en su definicin de estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que
clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en
evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
Igor Ansoff (1965)
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones
producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios
que la organizacin planea para el futuro.
CULES SON LAS ETAPAS DE LA ADMISTRACION ESTRATEGICA?
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas :
Formulacin de la estrategia
Implementacin
Evaluacin
EN QUE CONSISTE LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA?
Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consiste en decidir en que nuevos negocios se
participaran, cuales se abandonaran, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido.
Las decisiones para formular las estrategias sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y
tecnologas especifcas durante un plazo bastante largo.
Las estrategias determinan, las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal las decisiones
estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas
funciones. Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las
decisiones de la formulacin tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su
implementacin
CMO SE IMPLEMENTAN LAS ESTRATEGIAS?
La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos,
de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas
Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en practica las estrategias formuladas.
La etapa de implementacin se suele considerar la mas difcil de la administracin estratgica y requiere
disciplina dedicacin y sacrificios personales.
El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados
que es mas un arte que una ciencia.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder llevar a cabo la estrategia.
Las actividades de implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la
organizacin.
Cada una de las divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como Que
debemos hacer para poner en practica la parte de la estrategia de la organizacin que nos corresponde.
El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la
organizacin para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
CMO SE EVALA LA ESTRATEGIA?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son :
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.
Medicin del desempeo
Aplicacin de acciones correctivas

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito del maana. El xito siempre crea
problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia

CULES SON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS?
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posicin defendible dentro de una industria,
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a obtener un importante rendimiento sobre la
inversin., la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
DE QUE MANERA SE MANTIENE El LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS?

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de
la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, el rgido
control de costos eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada rea de la operacin de la empresa.
. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta
que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado
(se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo
de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as
como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,
implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por
aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas .
QU ES LA DIFERENCIACIN?
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales
de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia
de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar
algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin)
y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
QU ES EL ENFOQUE?
La tercera estratgia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea
de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando
en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo
le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba
atrapada en el centro
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias
del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen
a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y
cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita
una nueva iniciativa.
CMO ES PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
El xito de los negocios depende, cada vez mas de ofrecer productos y servicios competitivos en un
ambiente mundial y no solo local.
Si el precio y la calidad de los productos y servicios de una empresa no compiten con los que se pueden
conseguir en otras partes del mundo, la empresa no tardara en enfrentar su desaparicin.
Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo, menos las ms
remotas, incluso los pueblos pequeos, las empresas sienten la presin de los competidores mundiales.
Las empresas en participacin y las exportaciones son importantes para el proceso de la administracin
estratgica de las empresas internacionales. Conforme las economas del mundo y los patrones de consumo se van
haciendo cada vez mas parecidos e interrelacionados, los cambios polticos y econmicos representan mas
oportunidades y amenazas para las empresa.
Para tener xito los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relacin precio-calidad
competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo.
EN QUE CONSISTE EL ANLISIS AMBIENTAL?
El anlisis ambiental es el proceso de seguimiento del ambiente de una organizacin realizada con la
finalidad de identificar los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas que pueden influir en la
capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
El ambiente de una empresa puede dividirse en tres segmentos o niveles :
El ambiente interno .- Integrado por los componente organizativo, comercial, financiero, de personal y de
produccin.
El ambiente Operativo .-Cuyos componente son el proveedor, la competencia, el cliente y el trabajo.
El ambiente general .- Que consta de los componentes econmicos, tecnolgicos, tico, poltico y social.
Una vez realizado el proceso de anlisis ambiental, la
alta direccin debera evaluarlo y mejorarlo
permanentemente.
El proceso debera estar vinculado con las operaciones corrientes de planeamiento, debera ser sensible a las
necesidades de informacin de los ejecutivos clave, contar con el apoyo de la alta direccin y ser llevado a cabo por
personas que entiendan la estrategia.
CMO ES EL ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCIN PARA LA ORGANIZACIN?
Normalmente se utiliza tres elementos organizativos principales para fijar la direccin organizativa
Visin
Misin
Objetivos
La visin .-En una organizacin establece sus objetivos y direcciones en trminos muy generales. Responde a la
pregunta Que queremos crear?
Misin .- De una organizacin es su razn de existir, las declaraciones de misin suelen centrarse en temas como los
valores esenciales de la compaa, sus productos o servicios, mercados, tecnologas, filosofas, concepto que tiene de
s misma e imgenes.
Objetivos.- Son blancos especficos hacia los cuales la organizacin orienta sus esfuerzos. Proporciona directrices
importantes para las decisiones de los ejecutivos y para iniciativas destinadas al incremento
De la eficiencia de la empresa y a la evaluacin de su rendimiento. Los objetivos a corto plazo y largo
plazo se centra en reas tales como la posicin en el mercado, la innovacin, los niveles de recursos, la rentabilidad,
el desempeo y el desarrollo de los administradores, el rendimiento y las actividades del trabajador.
DE QUE MANERA SE FORMULA LA ESTRATEGIA?
La formulacin de la estrategia no puede iniciarse a cualquier nivel hasta que los administradores que tienen
la responsabilidad de modelar la estrategia hayan entendido el contexto en el que se desplazaran sus estrategias.
La estrategia se formula en tres niveles distintos:
A nivel Empresarial: Mediante las cuales las empresas buscan conseguir una ventaja competitiva sostenible en sus
ramas industriales especificas, nuestro anlisis gira en torno a la estructura de una industria y de su potencial
para generar beneficios identificando estrategias alternativas a nivel de la empresa.
A nivel Funcional: Se considera tambin de que manera las actividades internas respaldan y al mismo tiempo
moldean las estrategias a nivel empresarial
A nivel Corporativo: O de mltiple unidades de negocios definidas aqu como estrategias que procuran la sinergia
para
una organizacin mediante la conjuncin
habilidosa de una cadena de empresas o de unidades
empresariales de negocios. Esta seccin explora una cuestin fundamental Como puede manejarse la
diversificacin para una mayor eficacia a largo plazo.
CMO ES LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA?
El xito de una organizacin depende de la eficacia con que logre implantar su estrategia.
Los administradores eficaces alternan su trabajo entre la formulacin de la estrategia y la ejecucin de la

misma.
Muchas de las organizaciones que han logrado el xito no planifican, con todo detalle todos los aspectos de
una estrategia y la ponen de inmediato en marcha. Otras veces se formulan, se ejecutan, se reformulan y se amplan
parcialmente las estrategias para sacar rpidamente provecho de las oportunidades estratgicas
CMO ES EL CONTROL ESTRATGICO?
El control estratgico implica el seguimiento evaluacin y mejoramiento de diversas clases de actividades
en una organizacin para que los acontecimientos se desarrollen de acuerdo con lo planeado. El control estratgico
que es un tipo especial de control organizativo, se centra en el seguimiento y evaluacin del proceso de
administracin estratgica para asegurar que suceda en la realidad lo que haba de suceder. Aunque el control
estratgico tiene finalidad muy diversas en una organizacin, la mas fundamental es la de ayudar a los
administradores a lograr los objetivos de la organizacin mediante el control de la Administracin Estratgica.
El proceso de control estratgico incluye tres pasos bsicos :
1.- Mide el rendimiento de la organizacin.- En este punto, la direccin
Utiliza, por lo general, auditorias estratgicas para determinar lo que esta aconteciendo dentro de la organizacin.
2.- Se compara el rendimiento de la organizacin con los objetivos .- En este punto la direccin trata de llegar a
una conclusin sobre si lo que ha sucedido como consecuencia del proceso de administracin estratgica es aceptable
o no.
3.-Acciones correctivas que se estiman necesarias .- Si los acontecimientos no concuerdan con los planes, lo mas
apropiados suele ser emprender alguna accin correctiva.
Los altos ejecutivos desempean un rol importante para que el control estratgico sea satisfactorio. Los
ejecutivos del nivel superior han de disear y ejecutar un proceso de control estratgico.
CMO SE ESTABLECE EL LIDERAZGO ESTRATGICO?
Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes, bien sea generales funcionales, consiste en suministrar
liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin
estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.
Las caractersticas claves de los lideres estratgicos son :
Visin elocuencia y consistencia
Compromiso
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica
Visin elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de
direccin. Los lideres fuerte parecen tener una visin hacia donde debe ir. Esta. Adems son
suficientemente elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan
influenciar a las personas y articulen en forma consistente su visin hasta que haga parte de la cultura de
la organizacin.
Compromiso: Un fuerte lder es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta
condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin.
Mantenerse bien informado: Los buenos lideres no operan en el vaci. Por el contrario desarrollan una red de
fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro
de la compaa. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la
organizacin, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales de informacin. Esto es
prudente debido a que los canales formales pueden ser distorsionados por intereses especiales dentro de la
organizacin o por otras personas quienes pueden presentar al lder en forma errnea la verdadera
condicin de los asuntos dentro de la compaa.
EXISTE DISPONIBILIDAD PARA DELEGAR Y DAR PODER?
Los buenos lideres son delegadores habilidosos. Ellos son consientes de que si no delegan rpidamente se
pueden ver sobrecargados de responsabilidades. Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que
tomen decisiones es una buena herramienta de motivacin. Delegar tambin tiene sentido cuando esta tarea genera
decisiones tomadas por quienes deben implementarlas.
Al mismo tiempo los buenos lideres aceptan que necesitan mantener control sobre ciertas decisiones. Por
tanto aunque delegaran muchas decisiones a empleados de niveles inferiores, no lo harn con aquellos que juzguen
de vital importancia para el futuro xito de la organizacin bajo su liderazgo.
CMO SE ADMINISTRA LA CALIDAD TOTAL?
Los empresarios han reconocido siempre que la deficiente calidad de un producto pone en peligro la
satisfaccin del cliente e incluso la supervivencia de sus organizaciones. A lo largo del tiempo han tratado de resolver
sus problemas de calidad realizando inspecciones y poniendo n practica sistemas de reparacin posproduccin.
Los principios de la administracin de la calidad total orientan la realizacin de cambios de carcter nico
en las operaciones de una organizacin, aunque todas las empresas que practican la calidad total tienen en comn 5
caractersticas:
1. Definicin de calidad guiada por el cliente
2.
Fuerte liderazgo en calidad.
3.
nfasis en la mejora continua .
4.
Dependencia en lo hechos, datos y anlisis.
5.
Estimulo por parte del empleado en participar a favor de la empresa.
La calidad total aporta la visin y misin de la organizaron imgenes de una mejora continua en la
satisfaccin del cliente, manteniendo sus objetivos ntimamente ligados a las necesidades del cliente.
La administracin de la calidad total requiere que la formaron de la estrategia desarrolle un plan que tengan
las perspectivas de los clientes, los competidores y los proveedores.
CMO ES LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA?

La buena evaluacin de las estrategias permite a la organizacin capitalizar las fuerzas internas conforme se
van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse
de ellas y superar las debilidades internas antes que sean perjudiciales.
Las estrategias de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y despus
evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemtica. Los buenos estrategas hacen su organizacin avance con
propsito y rumbo, evaluando y mejorando constantemente la posicin estratgica interna y externa de la empresa.
La evaluacin de las estrategias permite a la organizacin dar forma a su propio futuro, en lugar de permitir que este
sea conformado constantemente por fuerzas remotas que tienen poco inters o ninguno invertido en el bienestar de
la empresa.
Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administracin antes que nada, es un
proceso de personas. Es un vehculo estupendo para propiciar la comunicacin en la organizacin. Las personas son
lo que hace la diferencia en las organizaciones.
La intuicin basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar
decisiones estratgicas acertadas. Algunos gerentes y dueos de negocios poseen una capacidad extraordinaria para
inventar estrategias brillantes solo con base en la intuicin.
Algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayora
no es tan afortunada. La mayor parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administracin estratgica
que integra la intuicin y el anlisis para tomar decisiones.
Los gerentes de todos los niveles de la organizacin deben inyectar su intuicin y criterio en los anlisis de
la administracin estratgica. E l razonamiento analtico y el razonamiento intuitivo se complementan.
CULES SON LOS BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la
configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y por
consiguiente, puede controlar su destino.
La contribucin mas importante de la administracin estratgica esta en el proceso y no en la decisin o el
documento que resulte.
La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la administracin estratgica seguida por el
compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organizacin y por que muchas veces se
sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven
los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y las estrategias de las
empresas. De esta manera, uno de los grandes beneficios de la administracin estratgica es que le proceso brinda la
oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir
El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director
general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar
las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
CULES SON LA VENTAJAS DE LA ADMISTRACIN ESTRATGICA?
Una organizacin puede obtener diversas ventajas de una administracin estratgica eficaz:
A nivel de ganancia elevado, pues un nmero significativo de investigaciones recientes sugiere que un sistema
adecuado diseado puede dar un impulso a las ganancias.
Compromiso de los miembros de la organizacin para la consecucin de los objetivos a largo plazo puede
robustecerse a travs de esta rama de la direccin empresarial.
Los administradores estratgicos se centran en la valoracin del ambiente externo, la organizacin ve disminuir
la probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores que
pudieran ponerla de repente en una posicin de desventaja.
Por ms ansiosos que puedan sentirse los directivos
por disear y aplicar un sistema de administracin
estratgica en sus organizaciones, estas tareas no admiten improvisaciones y requieren tiempo.
07.04 CALIDAD TOTAL.

QU ES LA CALIDAD TOTAL.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total y
como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, para llegar a la calidad total y poder ser ms
competitivos; significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuos una ejemplo de calidad total y de
competitividad, ms que una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida
por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un
proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra
pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
1.
Sustantivo femenino. Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa: tela
de superior calidad; persona de noble calidad y honradez a toda prueba; calidad de vida, nivel de bienestar de los
individuos de una sociedad; conjunto de condiciones que hacen la vida ms agradable.
2.
Superioridad en su lnea; nobleza de linaje; importancia o gravedad de alguna cosa: una mercanca de
calidad; una dama de calidad; asunto de calidad; voto de calidad, el que tiene ms valor, por la condicin de que lo
emite.
3.
Consideracin social, civil o poltica; circunstancias personales de un individuo en relacin con algn
empleo o dignidad: calidad de ciudadano; en calidad total de, con el carcter o la investidura de.
QU ES COMPETENCIA ACEPTABLE?.
La inexistencia en el mundo real de la competencia perfecta llev a que se buscara una alternativa ms
realista para evaluar la operatividad de los mercados. En el mundo real, el nmero de empresas que operan en un
mercado suele ser limitado, lo que les da poder para influir en las condiciones de compraventa. Adems, la
informacin perfecta tampoco existe. Pero, si la situacin no es tan grave como para requerir la intervencin del
Estado, se considera que el nivel de competencia es aceptable: sta se produce cuando los resultados son muy
parecidos a los que se obtendran en un mercado que se rigiera por las condiciones de competencia perfecta ideales.
La principal crtica que se hace a este concepto es su vaguedad: no existen criterios precisos para determinar si la
competencia es aceptable o no.
La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietario o stos fallezcan. Una empresa o
compaa posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos pblicos
en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su razn social, su domicilio fiscal, quines son los socios
fundadores, cul es el volumen de capital social inicial, en cuntas acciones o participaciones se divide el capital
social y cules son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se
regula mediante el Derecho Mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los
gestores o administradores y los derechos de los accionistas.
Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: slo responden por las
deudas de la empresa con la cuanta de su aportacin, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de
compaas que, en funcin del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En
primer lugar hay que distinguir entre pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico (administracin
central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en
bolsa. Las compaas o empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se
consideran pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico.
En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las empresas pueden ser
sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.
Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los siguientes tipos: empresas
asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa
(conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y,
por ltimo, empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que est(n) controlada(s) por la empresa matriz, que
posee ms del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s).
La clave del xito de la fuerza del siglo XXI, dentro de la organizacin es la Calidad Total de una
organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en
general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una
actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La calidad total, como clave del xito de la fuerza del ao 2000 dentro de la organizacin, tienen incidencia
en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una
evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de
los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida
que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por
parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en
cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
Varios pases estn sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; como el xito de la
organizacin en el ao 2000. Existan algunas empresas en esos pases que no mostraban estas nuevas formas de
hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que
cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, la relaciones con la comunidad el desempeo de
los trabajadores son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresa en estos tiempos.
LA CALIDAD TOTAL, COMO EL XITO DE LA FUERZA DEL SIGLO XXI, DENTRO DE LA
ORGANIZACIN EST IMPACTANDO EN LA SOCIEDAD, PROFESIONAL, LABORAL Y EN
LOS DIVERSOS MBITOS.?
SOCIEDAD: : En cierta manera favorece a la sociedad ya que las empresas van a luchar por el mercado y
para eso tienen que hacer mejor sus productos y servicios en beneficio de la sociedad, comunidad y el individuo.
Ejemplo de ello; la pascual hace unos 10 aos era una de las nicas empresas que produca galletas; ahora
con la apertura de los mercados ella tiene que competir con otras empresas que traen sus productos. La pascual a
tenido que hacer transformaciones para poder mejorar sus productos todo esto en beneficio de consumidor.
ECONMICO: Muchas empresas han tenido que unirse para afrontar estos cambios, otras han vendido la
mitad o hasta un 60% de sus acciones, tambin han hecho alianzas estratgicas y comerciales, la incorporacin de las
empresas privatizadas por el gobierno, la incorporacin de empresas transnacionales, con otra mentalidad de trabajo
y de produccin.
PROFESIONAL Y LABORAL: El mercado laboral aumenta, pero con ese aumento tambin existe una
exigencia por mejores profesionales, mercado laboral este con una mano de obra mejor calificada. Viendo hacia
adelante e incorporando los nuevos cambios.
Para nuestro concepto los tiempos donde el Estado era motor y nervio de la economa han cambiado y ahora
ste se limitar a ser un fiscalizador y rbitro de lo actuado por la empresa privada. Por la razn que el Estado
demostr que no es buen Administrador.
FALTA DE ESTOS ESTUDIOS.
No es tanto que se realicen o no. Lo importante es que se divulguen los realizados para que se puedan hacer
las comparaciones y las discusiones referentes al tema en mencin.
De no hacerlo la sociedad pierde conocimiento, deja de aprender algo que con el tiempo nos va hacer falta.
Recordemos que cada persona ve las cosas de forma distinta y que es muy importante que piensa o que ve cada
persona.
La calidad total como clave del xito de la fuerza del ao 2000 en la organizacin de una empresa son los
nervios y motor de la misma, si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras,
claro sin descuidar otra.
SITUACIONES QUE PUEDEN AYUDAR A RESOLVER EL PROBLEMA
El mejoramiento de la calidad de produccin que realizada una empresa.
El estatus de vida de sus trabajadores. Recordemos que lo ms preciado de una empresa es su material
humano. Que ellos son la imagen de la empresa.
Servicio que brinda la empresa a sus usuarios y a la comunidad.
Las relaciones interpersonales de los empleados.
Hacer una empresa con visin de futuro y que pueda entrar al mundo globalizante en que est sumergido
nuestro pas.
Beneficia a toda persona que esta sumergida en este orden de cambios o sea a todo la sociedad en general y en
particular a los que estamos en el ciclo empresa, trabajo, empleo, mercado laboral, usuarios dependientes
independientes profesionales, obreros.
De que manera,
Mostrando los nuevos adelantos en calidad total y competitividad que se estn realizando en otros pases.
En que debe mejorar su empresa, cuales son sus limitaciones, cual es su fuerte.
En que rea se desarrolla mejor laborando.
Que carreras debe tomar para ser competitivo en el mercado laboral.
COMPETITIVIDAD.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en
general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una
actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo
que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de
los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida
que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por
parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en
cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de
un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna
y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s
misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.
REFUERZO COMPETITIVO.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
CALIDAD TOTAL: Estrategia clave de la competitividad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms
liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado
"paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que
incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto
en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado
hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la
sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas
de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO Y LA CALIDAD TOTAL
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR EN EL PERSONAL DE
LA EMPRESA, LA CALIDAD TOTAL Y LA COMPETITIVIDAD.?
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia

para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos
los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones
QU ES CULTURA CORPORATIVA?
Cultura, es el patrn integrado por el comportamiento humano y que influye en el pensamiento, los actos, el
habla y los artefactos; depende de la capacidad del hombre para aprender y transmitir conocimiento a las
generaciones siguientes. Tenemos que enfrentar al hecho que toda empresa y su realidad son producto, bsicamente,
de la cultura y la filosofa que impuso su fundador.
EXISTEN PROGRAMAS DE CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL
Las corrientes filosficas de excelencia y calidad total que han surgido a nivel mundial, entre otras son:
DEMING:
Tener constancia en el propsito de mejorar los productos y servicios.
Adaptar una nueva filosofa y desechar la antigua de aceptar produccin defectuosa.
Eliminar dependencia del control masivo y establecer el control estadstico del proceso.
Reducir las mltiples opciones de proveedores, el precio pierde importancia cuando no se considera la
calidad.
Identificar estadsticamente las dos fuentes de desperdicios: falla de sistema 85 %, operacin 15%.
Instituir la capacidad en el trabajo.
Instituir el liderazgo.
Desterrar el temor y abrir la comunicacin bilateral entre personas.
Derribar las barreras que haya entre rea de lnea y staff.
Involucre al rea de capacitacin para el uso adecuado de los mensajes motivacionales.
Eliminar estndares y cuotas numricas.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo de un trabajo y un hecho.
Instituir un programa riguroso de educacin y reentrenamiento.
Involucran a todos en la medidas para lograrlo.
TEORA Z DE OUCHI:
Primero la calidad, no las sociedades a corto plazo.
Orientacin hacia el consumidor.
Cada proceso subsecuente en un cliente.
Respeto a la humanidad.
Administracin interfuncional.
ISHIKAWA: Productividad y calidad basados en:
Confianza.
Sutileza.
Intimidad.
07.05 REINGENIERA DE LOS NEGOCIOS

CUL ES LA DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA?
Propiamente hablando "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para
crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente.
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr
arreglar sin burocracias e ineficiencias.
QU ES LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS?
A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera.
1. VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre
es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos,
puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad
del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores,
demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados
del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o
servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos
personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2. LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES:
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que
acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.
3. LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL:
Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin
simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos
rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un
proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo
posterior incompatible con el anterior.
4. LOS TRABAJOS TIENEN MLTIPLES VERSIONES:
Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos
para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse
a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE:
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre
s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el
proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy
distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global
del proceso.
6. SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES:
Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los
procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar
abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos
en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de
abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
7. LA CONCILIACIN SE MINIMIZA:
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se
reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin.
8. UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO:
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El
gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y
resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las
personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
solicitarles ayuda cuando sea necesario.
9. PREVALECEN OPERACIONES HBRIDAS CENTRALIZADAS -DESCENTRALIZADAS:
Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la
organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
CULES SON LOS CAMBIOS QUE OCURREN EN LA ORGANIZACIN AL REDISEAR
PROCESOS?
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente
por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es
una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso,
ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de
equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre
ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos
del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo
elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la
conciliacin, el control y el seguimiento trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una
empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la
gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el
oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado .
Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de
una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los
lmites de sus obligaciones fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden cmo y
cuando se ha de hacer el trabajo.
Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La
reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente
todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la
norma de una empresa rediseada.
5. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados.
La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. En una operacin tradicional (trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura
o de una oficina donde se tramitan papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una
solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro
expedida tiene valor para la compaa.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los
trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con
base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases
principales de la remuneracin.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo
es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro
de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados
asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de
la reingeniera como cambiar los procesos.
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar
recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto
del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes.
9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte
en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y
gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya
no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con
menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Consideraciones Adicionales
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes : las organizaciones ms planas acercan a los
ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal
desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de
actos de gerentes funcionales orientados a tareas.
Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las
creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se
puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del
lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para
realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no
estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la
reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
Los clientes, la competencia y la informacin, son los tres ingredientes del cambio que obligan a la
Reingeniera. La descripcin detallada de las fases o etapas de un proceso de Reingeniera.
1 ETAPA: Preparacin operativa del proyecto.
2 ETAPA: Identificacin de los procesos.
3 ETAPA: Bsqueda de la solucin ideal.
4 ETAPA: Propuesta de solucin.
5 ETAPA: Puesta en prctica.
QU ES LA REINGENIERA DE SISTEMAS.?
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica
rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la
empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del
puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se
desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios
de acenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con
habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo
proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores
de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la
ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de
transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen
decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos
existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
CULES SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y REINGENIERA?
La organizacin es un sistema donde el " input " son recursos como la gente y el dinero; mientras que el "
output " son los sistemas de transformacin (que finalmente son los bienes y servicios) que tienen un mayor valor
que el input. Los subsistemas contienen procesos que nos ayudan a volver "inputs" especficos en bienes y servicios
incrementando as su valor; a esto se le denomina valor agregado.
El valor agregado se establece por la explotacin de oportunidades y solucin de problemas. La cadena de
valor es la serie de actividades que incluye la logstica, operaciones, mercado, ventas y servicios. Estas actividades
son investigadas para determinar qu se puede hacer para incrementar el valor percibido por el consumidor. El papel
de los sistemas de informacin en el valor agregado es monitorear y controlar los procesos que aseguran eficiencia y
efectividad (Punto de vista externo).
Los sistemas de informacin son parte del proceso, ya que juegan un papel integral de manera que proveen
input, ayudan a la transformacin del producto o producen un output. (punto de vista interno)
Para la reingenera el rediseo de procesos y el mejoramiento continuo para ser competitivos, las
organizaciones tienen que cambiar la manera como hacen negocios. La reingenera o rediseo de procesos cambia
dos aspectos en la organizacin:
-
Las tareas y actividades de la organizacin.
Los sistemas de informacin.
La reingenera puede reducir el tiempo, incrementar la calidad, asegurar la satisfaccin del consumidor y dar
valor agregado. Muchas veces est a cargo del departamento de sistemas de informacin.
LOS DATOS Y LA REINGENIERA
La informacin es un recurso estratgico que merece un tratamiento prioritario, debe planearse,
administrarse y controlarse de la misma manera como se realiza con otros recursos corporativos como son el
personal, el dinero, el producto, los materiales, etc. Todos los procesos que se realizan en la organizacin requieren
de informacin para ser trabajados ptimamente; si esta no es oportuna y confiable se genera un caos que perjudica a
la cadena del valor agregado del producto o servicio que debe colocarse en el mercado.
Para atacar el problema de una manera integral, es necesario establecer una arquitectura de datos basadas en
las estrategias definidas por la alta direccin y en las funciones que realizan la empresa. Muchas empresas cuentan
con una arquitectura de datos ineficientes y desorganizada, reflejada en la estructura y ubicacin de los archivos que
pueden ser redundantes o incompletos producindose problemas de integridad de la informacin y desconfianza de
los datos registrados.
Frente a una situacin de este tipo surge la necesidad de construir una nueva arquitectura, ms coherente y
estable. Es decir una arquitectura que, tomando en cuenta los avances tecnolgicos, se sostenga en el tiempo, y no
una solucin temporal que necesita ser reformulada constantemente
QU ES LA NUEVA ESTRATEGIA ORIENTADA A LOS DATOS?
Establecer una estrategia orientada a los datos consiste en consolidar toda la informacin de una empresa en
una base de datos integrada, producto de una conceptualizacin del negocio, el cual se puede entender como un
proceso de planeamiento que comprende desde el anlisis de los objetivos empresariales hasta la identificacin de
requerimientos de informacin de las actividades especficas, integrando planes, funciones y procesos.
Para llevar a cabo la nueva estrategia orientada a los datos, primero es necesario determinar como opera la
empresa, formalizar sus objetivos y definir estrategias de accin futura en lo que concierne a sus productos, servicios
y mercado. Partiendo de este conocimiento se puede establecer un Modelo del Negocio o modelo funcional de la
empresa compuesto por funciones que no necesariamente coinciden con el organigrama de la empresa.
A partir de estas actividades identificadas se definen las entidades y sus relaciones. Las entidades son
sujetos o eventos reconocidos dentro de la organizacin acerca de los cuales necesitamos almacenar informacin que
ser manipulada como parte de las actividades normales de la empresa. Esta conjunto de entidades agrupadas por
asociacin de datos constituyen la Nueva Arquitectura de Datos de la empresa, que debe apoyar a los requerimientos
de informacin de la organizacin a travs de un conjunto sistemas de informacin.
La premisa que se establece en este punto es que los datos poseen una estabilidad mayor que las funciones,
procesos o actividades. La organizacin de estos datos no es antojadiza, sino que responde a slido criterio de
afinidad entre datos que conforman una categora o conjunto, definido por entidades, sujetos o eventos que tienen
una existencia continua, y constituyen la infraestructura de informacin bsica de la organizacin.
Por eso la nueva arquitectura de datos establecida tendr una estabilidad intrnseca a travs del tiempo, el
organigrama de la empresa podr variar, pero la jerarqua de los datos, el orden de la informacin se mantiene.
La nueva Estrategia orientada a los Datos define a la empresa como un modelo de entidades lgicas
independientes de la tecnologa. Dicho modelo representa a la empresa y la manera en que sta organiza su
Business System Plannig ( IBM )

Information Engeneering ( Knowledgeware)
Subject Databases ( James Martin)
Strategic Value Analysis ( A. D. :Little)
Strategic System Planning ( Holland Systems)
informacin. Peridicamente debemos examinar los planes de la empresa, ya que los cambios en las
estrategias pueden modificar funciones, lo cual debe reflejarse en el modelo empleado.
Existen distintas metodologas para la elaboracin de una estrategia orientada a los datos. Algunas de ellas son:
QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO Y DESARROLLO?
El desarrollo y perspectivas de una estrategia orientada a los datos requiere de el apoyo de la alta gerencia,
incorporando la participacin de distintos niveles administrativos de la empresa. En los niveles intermedios de la
organizacin, los encargados de realizar tareas especficas aportan el conocimiento de los datos que deben
considerarse, mientras que la direccin proporciona los objetivos y lineamientos estratgicos que dan sentido a la
empresa.
07.06 GARANTA DE CALIDAD DE LOS SISTEMAS

QU ES EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD?
El aseguramiento de la calidad es la revisin de los productos y documentacin relacionada con el Software
para verificar su cobertura, correccin, confiabilidad y facilidad del mantenimiento y por supuesto, incluye la
garanta de que un sistema cumple las especificaciones y los requerimientos para su uso y desempeo deseado.
CULES SON LOS CRITERIOS EN LA CALIDAD EN DISEO DE SOFWARE?
Disear un software es complejo y meticuloso para estableces reglas que eviten realizar elecciones
caprichosas de entidades y acciones deben definir objetivos generales, denominados criterios de calidad en diseo de
software.
Algunos de estos criterios se derivan del mero sentido comn. Se debe hacer notar que la importancia de un
criterio tcnico en particular puede variar con la evolucin de las tcnicas. Sin embargo los criterios generales
permanecen siempre perennes.
Estos criterios generales son:
VIABILIDAD:
El criterio de calidad ms directo en un diseo es el su viabilidad, es decir, el problema debe definirse con
precisin y debe conocerse un algoritmo prctico de resolucin. Esto puede parecer tan obvio que no se necesite
mencionarse, pero muchos diseos se vienen abajo por la carencia de un cuidadoso examen de la viabilidad del
mismo, este problema aflora solamente cuando el estudio del mismo esta ya en una fase avanzada de realizarse.
VERSATILIDAD:
La mayora de problemas evolucionan con el tiempo o bajo la influencia de las alteraciones de sus
limitaciones externas o a causa de nuevas necesidades o demandas. En particular, una solucin satisfactoria a un
problema nos incita a resolver otro ms general o ligeramente diferente. Este es casi siempre el caso en problemas de
gestin y muy frecuentemente, tambin en clculos cientficos y tcnicos- adems de algunos problemas
matemticos.
Es por consiguiente vital que antes de comenzar el diseo propiamente dicho se analicen las posibles
variaciones que puedan incidir, con alguna probabilidad en el problema a resolver.
MODULARIZACION FUNCIONAL Y GENERALIDAD
Los algoritmos de problemas reales son normalmente complejos, lo que significa que las entidades o las
acciones o ambas requieren de una extensa descripcin. Solamente los algoritmos muy repetitivos pueden ser
simples mientras conserven un inters prctico de diseo y codificacin, aunque estos no son los que se presentan
con mayor frecuencia. La determinacin de entidades, organizacin y acceso a conjuntos de datos, acciones y
estructuras, revisten por consiguiente, grandes dificultades y no pueden ser atacados simultneamente por la mente
humana.
El diseo debe realizarse descomponiendo cada problema en problemas parciales bien definidos y
repitiendo este proceso para cada problema parcial hasta llegar realmente a un programa ms fcil. Se entiende por
problema bien definido aquel que nos asegure una funcin precisa que contribuya a resolver el problema inicial.Ello obliga a mantener en cada paso del diseo cualidades tales como la coherencia y la homogeneidad.
PLANIFICACIN, COMPRENSIBILIDAD Y SEGURIDAD
Teniendo en cuenta que la tarea de diseo suele ser larga, normalmente varias semanas o meses, es
necesario planificar sus etapas en el tiempo.
An cuando el resultado del diseo de un programa es un programa ejecutable por una mquina, tambin es
un texto que un lector humano debe entender y evaluar, as como modificar, adoptar, comprobar y corregir. Es muy
raro que el diseo de un programa no deba transmitirse a otra persona, lo que obliga a que este no se realice con un
estilo personal y que la precisin de los resultados obtenidos no tenga que ser comprobados por otros medios. Es
decir el diseo de un programa debe ser claramente comprensible por s mismo.
Finalmente, los diseos, los programas y las entidades no son solamente procesos intelectuales o nociones
abstractas, desprovistas de valor que debe ser cuidadosamente realizados y mantenidos: deben estar libres de errores
o fraudes, es decir, garantizar su seguridad.
En resumen esto lo podemos apreciar mejor mediante el siguiente esquema:
CRITERIO GENERAL DE
CALIDAD
Algoritmo conocido y aplicable?

Pueden hacerse variaciones?
Pasos homogneos consistentes?
Solucin al problema?
Fases superadas?
Progresin y resultados comunicables?
Trabajo protegido?
REGLAS
Viabilidad
Versatilidad
Modularizacin Funcional.
Fiabilidad
Planificacin
Comprensibilidad
Seguridad
CULES SON LOS NIVELES DE SEGURIDAD?

Los analistas usan cuatro niveles de aseguramiento de la calidad:
1) PRUEBA
La prueba del sistema es un proceso caro pero crtico que puede llevarse hasta 50% del presupuesto para el
desarrollo del programa. El punto de vista comn respecto a las pruebas compartidas por los usuarios, es que lleva a
cabo para demostrar que no hay errores en un programa.
Sin embargo, como se indic anteriormente, esto es prcticamente imposible, puesto que los analistas no
pueden demostrar que el software est limpio de errores.
Por lo tanto, el enfoque ms til y prctico es en el entendimiento de que la prueba es el proceso de ejecutar
un programa con la intencin explcita de hallar errores, es decir, hacer que el programa falle.
El examinador, que puede ser un analista, programador o especialista entrenado en la prueba del software,
est tratando realmente de hacer que el programa falle. As, una prueba exitosa es aquella que encuentra un error.
Los analistas saben que un programa de prueba efectivo no garantiza la confiabilidad del sistema. Por lo
tanto, la confiabilidad debe disearse en el sistema. Los analistas no pueden hacer una prueba de ella.
2) ESTIMACIN DE LA CONFIABILIDAD DE LOS SISTEMAS
EL CLIENTE TIENE EL CONTROL
En las empresas, un dicho comn entre los coordinadores y los representantes de ventas es el cliente
siempre tiene la razn. ltimamente, la frase, aunque no el significado, ha cambiado el cliente tiene el control, lo
cual quiere decir que el cliente determina lo que es correcto o aceptable.
Esto es similar en los sistemas de informacin. Los usuarios son los clientes y los usuarios tienen el control.
Determinan si un sistema es bueno o no. Cualquier intento de un analista por convencer a los usuarios de lo sabio o
correcto de un cierto enfoque no sirve de nada si los usuarios no piensan que el sistema funciona de manera
razonable.
Cuando hay que decidir si un sistema es confiable, la decisin es muy simple. Si los usuarios, aquellos que
usarn el sistema semana tras semana, no estn convencidos que hace lo correcto, no es un sistema confiable.
Cmo dicen El cliente tiene el control!
3) VERIFICACIN Y VALIDACIN
Como la prueba, la verificacin tiene la intencin de hallar errores. Se lleva a cabo ejecutando un programa
en un ambiente simulado. La validacin se refiere al proceso del uso del software en un ambiente no simulado para
hallar errores.
Cuando los sistemas comerciales se desarrollan con la intencin explcita de distribuirlos a travs de
terceros para su venta, o comercializarlos por medio de oficinas de la propia compaa, primero deben pasar por la
verificacin a veces llamada prueba alfa. La retroalimentacin de la fase de validacin generalmente produce
cambios en el software para resolver los errores y fallas que se descubren. Se elige un conjunto de instalaciones
usuarias que ponen a trabajar el sistema en un ambiente real. Estas instalaciones de pruebas beta usan el sistema en
las actividades cotidianas, procesan transacciones en directo y producen salidas normales del sistema. El sistema est
a prueba en toda la extensin de la palabra, excepto que los usuarios estn advertidos de que estn usando un sistema
que puede fallar. Sin embargo, las transacciones que estn procesando y las personas que usan el sistema son reales.
Es posible continuar la validacin durante varios meses. En el curso de la validacin del sistema, puede
ocurrir una falla y el software ser modificado. El uso continuo posiblemente produzca fallas adicionales y la
necesidad de ms cambios.
4) CERTIFICACIN DEL SOFTWARE
La certificacin del software es una garanta de lo correcto de un programa, su importancia va en aumento
para las aplicaciones de sistemas de informacin. Existe una creciente dependencia de la compra o renta del software
comercial en vez del desarrollo en casa. Sin embargo, antes de que los analistas deseen aprobar la adquisicin de
un paquete, a menudo requieren la certificacin del software por parte del fabricante o de un tercero sin perjuicios.
Por ejemplo en algunas empresas importantes de contabilidad estn involucradas en la certificacin de
paquetes de software, para garantizar que realmente hace lo que el vendedor afirma que realiza y de manera
apropiada. Para certificar de esta forma el software, la empresa asigna a un equipo de especialistas que
cuidadosamente examinan la documentacin del sistema para determinar lo que afirma el vendedor que el sistema
hace y cmo lo lleva a cabo.
CULES SON LAS ESTRATEGIAS DE PRUEBA?
Ya se ha indicado que la filosofa detrs de la prueba es de encontrar errores. Los casos de pruebas se
disean con este propsito en mente. Un caso de pruebas es un conjunto de datos que el sistema procesar como
entrada normal. Sin embargo, los datos se crean con la intencin expresa de determinar si el sistema los procesar
correctamente. Por ejemplo, los casos de prueba para que el manejo de inventarios excedan , igualen y sean menores
que las existencias.
Cada caso de prueba se disea con la intencin de encontrar errores en la forma en que el sistema los
procesar.
Hay dos estrategias generales para la prueba del software. Esta seccin examina ambas, las estrategias de prueba de
cdigo y prueba de especificacin.
a)
Prueba de Cdigo
La estrategia de prueba de cdigo examina la lgica del programa. Para seguir este mtodo de prueba, el
analista desarrolla casos de prueba que produzcan la ejecucin de cada instruccin en el programa o mdulo; es
decir, se prueba cada ruta del programa.
Una ruta es una combinacin especfica de condiciones manejadas por el programa.
Por ejemplo en el caso del sistema de contabilidad, una ruta por el sistema es la de cambiar los balances de
las cuentas.
Las condiciones financieras y las limitaciones de tiempo por lo general impedirn la ejecucin de cada ruta
dentro de un programa, ya que puede haber varios miles de ellas.
Sin embargo, aunque la prueba de cdigo se pueda llevara a cabo en su totalidad, no es una garanta en
contra de las fallas del software.
Esta estrategia no indica si el cdigo cumple sus especificaciones ni tampoco determina si todos los
aspectos han sido implantados. La prueba de cdigo tampoco verifica el rango de los datos que aceptar el programa,
an cuando, al ocurrir fallas del software en su uso real, sea frecuente que los usuarios introduzcan datos fuera de los
rangos esperados.
b)
Prueba de Especificacin
Para llevar a cabo la prueba de especificacin el analista examina las especificaciones que sealan lo que el
programa debe hacer y como lo debe llevar a cabo bajo diferentes condiciones. Despus se desarrollan casos de
prueba para cada condicin o combinacin de condiciones; se mandan para su procesamiento. Por medio del estudio
de los resultados, el analista puede determinar si el programa funciona de acuerdo con los requerimientos
especificados.
Esta estrategia trata al programa como si este fuera una caja negra, el analista no mira dentro del programa
para estudiar el cdigo y no le interesa si se prueba cada instruccin o ruta dentro del programa. En este sentido, la
prueba de especificacin no es una prueba completa.
Sin embargo, la hiptesis es que si el programa cumple las especificaciones, no fallar.
Ninguna de las estrategias de cdigo o especificacin es ideal. Sin embargo, la prueba de especificacin es
la estrategia ms eficiente, ya que se centra en la forma que se espera que se use el software. Tambin muestra de
nuevo qu tan importantes son las especificaciones desarrolladas por los analistas durante todo el proceso desarrollo
del sistema.
Independientemente de cual estrategia siga el analista, hay ciertas prcticas preferidas para garantizar que la
prueba sea til. Los niveles de prueba y los tipos de datos de prueba, junto con las bibliotecas de prueba, son
aspectos importantes del proceso real de prueba.
CULES SON LOS NIVELES DE PRUEBA?
Los sistemas no se disean como sistemas completos ni tampoco se prueban con sistemas nicos. El analista
debe llevar a cabo tanto pruebas parciales como las del sistema.
a)
Pruebas Parciales
En las pruebas parciales, el analista prueba los programas que conforman un sistema. Las unidades de
software en un sistemas son los mdulos y rutinas que se ensamblan e integran para llevar a cabo una funcin
especfica.
Las pruebas parciales se centran primero en los mdulos, independientes entre s, para localizar los errores.
Esto permite al que realice la prueba detectar errores en el cdigo y lgica contenidos dentro de ese nico mdulo.
Aquellos errores que resultan de la interaccin entre los mdulos se evitan inicialmente.
Por ejemplo, un sistema de informacin de un hotel est formado por mdulos para manejar las
reservaciones, entrada y salida de huspedes, restaurante, servicio al cuarto y cargos varios, actividades de
convencin y elaboracin de estados de cuenta.
Para cada uno, se tiene la capacidad de introducir, cambiar o recuperar datos y responder a consultas o
imprimir reportes.
Las pruebas parciales se pueden llevar a cabo en 2 formas:
Forma Ascendente. - Comenzando con los mdulos ms pequeos y de nivel inferior y continuado de uno
en uno. Para cada mdulo en la prueba ascendente, un programa corto ejecuta el mdulo y proporciona los datos
necesarios, de esta forma se pide que el mdulo se desempee en la forma en que lo hara al encajarse dentro del
sistema.
Despus de probar los mdulos de nivel inferior, la atencin se centra en los del siguiente nivel que usan los
del nivel inferior individual y despus conjuntamente con los mdulos de nivel inferior que fueron examinados con
anterioridad.
Forma Descendente. - Como su nombre lo indica, empieza con los mdulos de nivel superior. Sin
embargo, puesto que no cuenta con las actividades de detalle, las que usualmente se llevan a cabo en las rutinas de
nivel inferior, se escriben fragmentos. Un fragmento es un mdulo que puede ser llamado por el mdulo de nivel
superior y que, al ser alcanzado en forma apropiada, regresar un mensaje al mdulo que hace la llamada, indicando
que ocurri la interaccin apropiada. No se hace el intento por verificar si el mdulo del nivel inferior es correcto.
A menudo, los planes de prueba ascendentes; es decir, se prueban como unidad los mdulos de nivel inferior
y se integran a un programa de prueba descendente.
b)
Pruebas de Sistemas
La prueba de sistemas no prueba el software en s, sino la integracin de cada mdulo de sistema. Tambin
busca las discrepancias entre el sistema y su objetivo original, especificaciones y documentacin del sistema. La
preocupacin principal es la compatibilidad de los mdulos individuales.
Los analistas tratan de hallar reas en donde los mdulos hayan sido diseados con especificaciones
distintas para longitud y tipo de datos y los nombres de los elementos de los datos.
La prueba de sistemas tambin debe verificar que los tamaos de los archivos son adecuados y que los
ndices se han construido en forma adecuada. Se deben probar a nivel sistema los procedimientos de ordenamiento y
reindexacin, que se supone estn presentes en los mdulos de nivel inferior, para ver que realmente existen y logran
los resultados que esperan los mdulos.
CULES SON LAS PRUEBAS ESPECIALES DE SISTEMAS?
Existen otras pruebas en una categora especial ya que no se centran en el funcionamiento normal del
sistema. Hay 6 pruebas bsicas.
1) - Prueba de carga mxima: Existen tipos crticos en muchos sistemas, particularmente en los sistemas
en lnea. La nica forma segura para descubrirlos es probarlos.
Las mismas situaciones pueden surgir cuando los cajeros apagan el terminal durante los descansos para
comer y al final del da, por lo que la prueba se refiere a situaciones reales.
2) - Prueba de almacenamiento: Los analistas especifican una capacidad del sistema cuando se disea y
elabora. La capacidad se mide en trminos del nmero de registros de que un disco puede manejar o que un archivo
puede contener.
La prueba de almacenamiento requiere almacenar continuamente datos hasta que se alcanza la capacidad. Al
comparar las capacidades ofrecidas y reales se verificar, por un lado, la exactitud de la documentacin y permitir al
mismo tiempo dar un juicio acerca de la forma. Los usuarios encuentran demasiado tarde que las afirmaciones
hechas durante la instalacin no son ciertas. No existe la capacidad suficiente de almacenamiento para las
transacciones y los registros de los archivos maestros.
3) - Prueba de tiempo de ejecucin: Cuando los analistas estn desarrollando un diseo, se preocupan ms
por los reportes, entradas, archivos y secuencias de proceso que por el tiempo de ejecucin aunque esto cambia con
la experiencia. Durante las pruebas parciales y del sistema se usan conjuntos relativamente pequeos de datos para
hallar errores o provocar fallas. Por lo tanto, los usuarios con frecuencia saben que tan rpido o lento es el sistema
slo hasta despus de que ha sido instalado y cargado con los datos.
La prueba de tiempo de ejecucin se lleva a cabo antes de la implantacin para determinar cuanto tiempo se
lleva recibir una respuesta a una consulta, hacer una copia de respaldo de un archivo o mandar una transmisin y
recibir una respuesta. Tambin incluyen corridas de pruebas para conocer el tiempo necesario para indexar o
reordenar grandes archivos del tamao de los que tendr el sistema durante una corrida tpica, o bien preparar un
reporte.
4) - Prueba de recuperacin: Los analistas deben suponer siempre que el sistema fallar y que los datos se
daarn o perdern. Aunque se escriban planes y procedimientos para cubrir estas situaciones, tambin se deben
probar. Mediante la creacin de un evento de falla o prdida de datos, en donde los usuarios se vean forzados a
volver a cargar y recuperar a partir de una copia de respaldo, los analistas pueden determinar fcilmente si los
procedimientos de recuperacin son adecuados. Generalmente, an los planes mejor diseados se ajustan o aumentan
despus de esta prueba.
5) - Prueba de procedimiento: Los manuales de documentacin y ejecucin que dicen al usuario como
llevar a cabo ciertas funciones se prueban fcilmente pidiendo al usuario que los siga en forma exacta por medio de
una serie de eventos. Es sorprendente cmo pueden surgir preguntas ante el hecho de no incluir instrucciones sobre
cundo oprimir la tecla ENTER, cundo quitar los disquetes antes de apagar la mquina o qu hacer cuando se
prende la luz que indica la falta de papel en la impresora.
Por supuesto, no hay sustituto para un conjunto de manuales de procedimientos bien diseados. Los analistas se
concentran en los detalles principales y crticos del diseo de un sistema y los incluye en la documentacin. Tambin
ponen atencin en los pequeos detalles, tales como los mencionados anteriormente, al disear el sistema.
Pero es comn que las descripciones de los detalles no estn dentro de la documentacin. Este tipo de prueba no slo
muestra dnde se necesitan, sino tambin en qu lugar estn equivocados, es decir, dnde las acciones sugeridas en
la documentacin no son compatibles con las que realmente hay que llevar a cabo para hacer que el sistema
funcione.
6) - Prueba de los factores humanos: Qu hacen los usuarios si, despus de mandar en una transaccin por medio
de una terminal, la pantalla se pone en blanco mientras que los datos se procesan? Podran no llevar a cabo las
acciones que el analista desea o espera y en vez de ello responder de manera inusual. Pueden oprimir la tecla de
envo varias veces, apagar el terminar y volverla a prender, desconectar el telfono y volverlo a conectar, volver a
llamar al centro de cmputo o golpear el terminal. Obviamente ellos haran cualquier cosa si el analista no les diera
algn mensaje en la pantalla para indicar que su peticin ha sido recibida, que est siendo procesada y que tardar un
poco. De esto trata la prueba de factores humanos, hallar respuestas a preguntas sobre cmo reaccionar la gente ante
el sistema en formas no previstas. Como regla general, aunque parezcan extraas las acciones anteriores, la gente
tiene la razn, llevan a cabo acciones que son normales bajo las circunstancias.
Es responsabilidad del analista el anticipar preguntas que surgirn en la mente de los usuarios cuando estos
interacten con el sistema. Si una pantalla se pone en blanco durante procesamiento de transaccin, el analista debe
asegurarse de que parezca un mensaje en el cual se informe al usuario que la computadora est trabajando. Incluso
no es suficiente si el retraso es de ms de un segundo o dos.
Para el procesamiento que se tarden perodos largos, el analista debe hacer que la pantalla d al usuario un
mensaje en el que se dice aproximadamente cunto tiempo se tardar y dando una opcin para cancelar la peticin.
El usuario debe decidir correr ese trabajo de una hora en otro momento, cuando el sistema no este tan ocupado.
Si el sistema va a hacer un proceso largo de ordenamiento, el analista debe mantener al usuario informado
acerca de que proporcin del ordenamiento ha terminado.
Los usuarios aprecian los sistemas que muestran el nmero de registros ordenados o el porcentaje
terminado.
QU SON LAS BIBLIOTECAS DE PRUEBA?
Para garantizar que todos los sistemas se prueben adecuadamente, muchas organizaciones establecen
bibliotecas de prueba. Una biblioteca de prueba es un conjunto de datos desarrollados para probar en su totalidad un
sistema. Se guarda en una forma fcil de leer por la mquina, usualmente en disco magntico, y se usa por todas las
personas involucradas con un sistema particular.
Por ejemplo, un sistema grande de inventarios est formado por cientos de programas. Todos comparten
datos y formatos de archivo comunes. Cada uno de ellos tambin procesar transacciones similares y a veces
actualizar registros y en otras ocasiones recuperar datos para responder consultas o preparar reportes y
documentos.
Puesto que estos programas son transacciones interdependientes y sus datos para probar cada programa.
Las bibliotecas de prueba no solamente son para las pruebas iniciales. Al evolucionar el sistema y
modificarse y dar mantenimiento a los programas, deben volverse a probar. La biblioteca de prueba tiene que
conservarse durante toda la vida de un sistema de forma que, al hacer cada cambio, se disponga nuevamente de datos
confiables para probar el sistema.
La calidad de un sistema depende de su diseo, desarrollo, prueba e implantacin. Una debilidad en
cualquiera de estas reas pondra seriamente en peligro la calidad y, por lo tanto, el valor del sistema para sus
usuarios.
Primero se analizan los objetivos del diseo para confiabilidad y la facilidad de mantenimiento, continuando
con criterios y prcticas de diseo. Se estudian las herramientas especficas que usa el analista para mejorar la
confiabilidad y la facilidad de mantenimiento, al igual que los mtodos para diseo y documentacin.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Fred R. David
Editorial : Prentice Hall Hispanoamericana S.A
ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA
Hermida Jorge - Serna Roberto
Editorial : Macchi - 4 edicion
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
TECNICAS PARA EL ANALISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE
LA COMPETENCIA.
Porter Michael
Editorial : Cecsa Mexico 1992
RENOVACION HACIA LA EXCELENCIA
Waterman Roberto Jr.
Editorial : Lasser Press- Mexicana
DIRECCION ESTRATEGICA
Samuel C. Certo
Peter Paul
Editorial: Irwin 1996
CAPTULO VIII
Semana No.08
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
8.10
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN DEL SISTEMA.
Determinacin de Objetivos.
Grficas de Organizacin.
Sistema de Codificacin.
Diseos de Formato.
Procedimientos de Validacin, Controles. Auto codificacin.
Naturaleza de la Toma de Decisiones.
Manual de Procedimientos.
Capacitacin.
Migracin o Conversin de Sistemas.
Entrenamiento.
8.1
DETERMINACION DE OBJETIVOS
CUL ES LA FINALIDAD DE LA DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS?

La finalidad principal de la determinacin de objetivos es proporcionar informacin til para contribuir a
facilitar la toma de decisiones en el ciclo de vida del desarrollo de los sistemas de informacin, orientados a lograr
los objetivos de la empresa.
1
Para que un sistema de informacin contable genere la informacin debe basarse en:
a. Normas contables de valuacin y de exposicin, que prescriben:
Que datos deben incluirse en la informacin contable.
Cuando se han de elaborar y presentar los informes contables.
Como deben exponerse.
Cuales son los valores que se asignan a los elementos patrimoniales y de resultados.
b. La realidad econmica contextual y las necesidades de la organizacin.

Un sistema de informacin contable bien organizado genera informaciones respecto de:
La situacin patrimonial: activo, pasivo y patrimonio neto.
La situacin econmica: los resultados econmicos ganancias, perdidas, ingresos y costos.
La situacin financiera: disposicin de recursos para hacer frente al pago de la obligacin, as como
orgenes y aplicaciones de los fondos en el perodo contable.
Las informaciones generadas por un sistema de informacin contable son de diversos tipos segn quienes lo usen:
Informacin para uso de terceros (otras organizaciones, personas y organismos oficiales de control); los
estados contables.
Informacin para uso interno (para los administradores, asesores y otras personas dentro de la
organizacin); otros informes contables, adems de los estados contables peridicos.
Todas estas informaciones que generan los sistemas contables tienen por objetivo:
Fernando Catacora Carpio. Sistemas y procedimientos contables, Edit. Mc Graw Hill, Pg. 26.
Reducir la incertidumbre para minimizar los riesgos de las decisiones que se toman.
Tener el control de la gestin.
Por ejemplo:
cuando una empresa participa en una licitacin pblica para prestar sus servicios,
normalmente la empresa que llama a licitacin, requiere que le sea presentada informacin de tipo financiero acerca
del negocio.
La informacin financiera en este caso es generada por los sistemas de informacin contable.
Dependiendo del sistema y como funcione ste, la informacin contable ser ms fcil de obtener y procesar.
Un sistema de informacin contable por sus caractersticas, sirve a estos dos propsitos en cualquier tipo de
organizacin aunque se diferencia de otros sistemas por el tipo particular de informacin que proporciona a sus
muchos usuarios.
Sus principales caractersticas son:
Es un sistema abierto, pues se relaciona constantemente con su ambiente.
La informacin contable para ser til tiene que reunir determinadas cualidades o requisitos.
Es un sistema que tiene una dinmica de vinculacin con la Economa y la Administracin.

La contabilidad organizada adecuadamente como sistema de control permite:
El control de gestin: control operativo adecuado (de todas las fases del ciclo operativo en si mismo y
con relacin al entorno).
El control administrativo contable: control de un razonable procesamiento de la informacin (desde el
origen externo e interno de los datos hasta la exposicin de los informes contables).
Actualmente un sistema de informacin contable no se disea y aplica como un nico sistema para toda la
organizacin, sino mediante sub-sistemas relacionados entre s:
Estos subsistemas se basan en las funciones organizacionales que utilizan la informacin:
Funcin de comercializacin.
Funcin de compras.
Funcin de almacenes.
Funcin de Administracin y Finanzas.
Segn el tipo de organizacin, son distintas las funciones que en ella se cumplen. Sin embargo se puede identificar
funciones tpicas en empresas comerciales o industriales.
Hay que tener en cuenta que no hay un nico modelo de sistema de informacin contable, sus caractersticas
dependen de numerosos factores relacionados con la organizacin y su entorno, con la tecnologa utilizada y con la
variables de tiempo y lugar.
8.2
GRAFICAS DE ORGANIZACIN
Como soporte al anlisis de sistema en demostracin del estado de articulacin y vertebracin de los
procedimientos, la grfica o diagrama es la tcnica usada para asegurar que se ha obtenido todos los datos acerca de
un sistema, funcin o procedimiento, a travs de la simbolizacin en detalle de las estructuras o de los pasos
sucesivos,.
Se puede aplicar varios tipos de grficas, tales como:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Grfica de la Organizacin.
Grfica del Sistema.
Grfica de Proceso.
Diagrama de Contexto.
Diagrama en Bloque.
Diagrama en Detalle.
Diagrama de Movimientos.
Grfica o Diagrama de Distribucin de Actividades.
Grfica o Diagrama de Flujo de Procedimientos.
Las grficas tienen como propsito:

1.
2.
3.
4.
Auxiliar en obtener, organizar y visualizar los datos.

Ayudar a realizar y evaluar los hechos.
Ayudar a formular un procedimiento mejorado.
Ayudar a convencer a otros del valor del procedimiento mejorado.
En captulos posteriores se har uso de algunos smbolos relacionados con el diagrama o grfica. A
continuacin se muestra ejemplos de diagramas o grficos.
GRAFICA DE
ORGANIZACION
AREA DE
PRODUCCION
AREA
FINANCIERA
AREA
COMERCIAL
AREA DE FINANZAS Y
CONTROL
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
DE CONTRALORIA
VICEPRESIDENCIA
DE PRODUCCION
UNIDAD FINANCIERA
TESORERIA
IMPUESTO
SEGUROS
CREDITO Y CBRZAS.
UNIDAD DE CONTROL
CONTABIL. GENERAL
CONTABIL. COSTOS
PRESUPUESTO
SISTEMA Y PROCED.
VICEPRESIDENCIA
DE COMERCIALIZ.
AREA DE FINANZAS
Y
CONTROL
AREA COMERCIAL
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
DE CONTRALORIA
VICEPRESIDENCIA
DE PRODUCCION
AREA COMERCIAL
VICEPRESIDENCIA
DE COMERCIALIZ.
UNIDADES.
VENTAS
ESTUDIO DE MERCADO
DISTRIBUCION
PLANEAMIENTO DE VENTAS
08.03 SISTEMA DE CODIFICACIN

QU ES EL CODIGO?
Es el titulo breve de un concepto.
QUE ES LA CODIFICACIN?
Accin y efecto de anotar un cdigo a un concepto. En materia contable, comercial y de organizacin
administrativa, la codificacin consiste en la sustitucin de las palabras o frases del lenguaje usual escrito o
hablado- por signos, smbolos, trminos o sentencias de significado asignado especialmente.
Los navegantes tiene sus cdigos de seales y alfabticos, por medio de banderillas o juegos de luces y
trminos de empleo internacional como el trfico S.O.S. cuyo significado para todas las fronteras. Del mismo
modo existen para los automovilistas y rara es la actividad humana, de tipo universal, donde no se encuentren esas
designaciones convencionales que intentan siempre facilitar las comunicaciones o internacionalizar indicaciones
especiales.
En la contabilidad, tenemos abreviaturas clsicas que no son sino signos de cdigos, tales como D. por
Debe, H. por Haber, S. E. u O. Por Salvo Error u Omisin, y as sucesivamente.
En el orden comercial, el empleo de cdigos de letras y nmeros es de norma diaria en las comunicaciones
informatizadas, incluyendo el cdigo de barras que cada da sea hace mas comn y necesario en las empresas que
desean ser parte del negocio. La contabilidad moderna utiliza profusamente los cdigos para designar cuentas,
mercaderas, cobranzas, pagos, tipos de clientela, vendedores, etc.; las grandes empresas de nuestro tiempo tienen
sistemas de codificacin para prcticamente cada actividad o concepto; su empleo no siempre tiene por objeto
mantener un secreto sino, preferentemente, facilitar el cmputo en su inicio en planillas, tarjetas de tiempo, fichas,
etc., para permitir disponer de mayor cantidad de datos y con mayor exactitud eliminando errores y prdidas de
tiempo en la labor contable.
Es mucho ms fcil decir Art. 11081 que designar ntegramente Pantalones azules, Mod. 81 para 10 aos,
por ejemplo o bien Debitar cuenta 201.01 en vez de escribir detalladamente, Debitar Mercaderas Seccin
Confecciones.
El empleo de la memoria es mucho mejor si se emplea cdigos y los formularios slo necesitan columnas
pequeas que, en su forma comn de expresin, tendran que ser mucho mayores, reduciendo la capacidad de datos
de cada planilla, cuenta o ficha.
Si entramos a la contabilidad informatizada, la utilizacin de cdigos es algo indispensable y de lo cual no
es posible, en la mayor parte de los casos, prescindir; cuyo aprovechamiento al mximo tiene precisamente por base
la codificacin de cada uno de los conceptos que se desean asentar, tenemos que en las computadoras, la velocidad,
el rendimiento y el automatismo se aumentan cuando es posible reducir una designacin ms o menos extensa a
nmeros o pequeos grupos de letras, que sustituyen a la escritura corriente.
Sintetizando, podemos decir que la codificacin es algo inherente a la contabilidad moderna y que su
aplicacin es de rigor, an en los sistemas manuales, cuando se quiere tener un sistema ordenado, que comprenda
detalladamente todas las operaciones de la empresa. En cierto sentido, el uso de los nmeros o leyendas de cdigo
compensa relativamente el menor secreto que es forzoso cuando se quiere tener una correcta contabilizacin de las
operaciones. En un plan contable moderno que exija el costeo diario de cada artculo vendido, para establecer en
cada jornada la utilidad bruta lograda, todas las mercaderas pierden su propia personalidad para quedar
representadas por un simple nmero y la tarea del empleado que anota al lado de cada uno el costo o el beneficio
bruto, se torna completamente mecnica, garantizando su desinters por profundizar el asunto, ni an por simple
curiosidad.
Lo verdaderamente ideal, en cualquier organizacin econmica, es encerrar en cdigos todas las fases de la
actividad. A parte de la utilidad prctica en s misma, esa tarea envuelve la necesidad de ordenar cada concepto, o
sector, presentando un cuadro completo de los elementos que deben cuidarse, lo que obliga a abarcar el panorama en
su totalidad.
El Plan contable constituyo un anhelo de los empresarios y del gobierno, a fin de unificar, no solamente el
lenguaje de la contabilidad a usarse en el pas sino, lo que es mas importante, permitir que se pueda hacer
consolidaciones de los diferentes sectores de actividad del pas , a fin de tomar decisiones econmicas y financieras.
Los antecesores legales del plan contable son:
Por decreto ley N 20172 de Octubre de 1973, se estableci en el pas el Sistema Uniforme de contabilidad
para empresas.
Por decreto Supremo N 275- 73 -EF del 13 de Noviembre de 1973 , se reglamento el decreto ley anterior
y entre otras cosas se precisaron los campos econmicos y las empresas que en funcin de sus ingresos , no
estn obligadas a adoptar el Sistema Uniforme de Contabilidad.
Por resolucin suprema N 450 73 EF/11 se aprob el tomo 1 del Plan contable General del Sistema
Uniforme de Contabilidad para empresas que consiste de tres partes.
1era Parte : Definicin General
2do Parte : Cuentas de Balance
3era Parte : Cuentas de Gestin y de resultado.
Por Resolucin Suprema N 225-74-EF/73 se aprob el tomo 2del Plan Contable del Sistema Uniforme de
contabilidad para empresas que constan de cuatro ttulos :
1.
Aspectos generales
2.
Estados Financieros, de acuerdo a los requerimientos de la Conasev.
3.
Declaraciones Juradas e informaciones complementarias de acuerdo a los requerimientos de la

Direccin General de Contribuciones y de la oficina de Investigacin y Desarrollo Tributario.
4.
Informacin requerida para la elaboracin del Sistema de Cuentas Nacionales.
En este sentido, la base primaria es el plan de cuentas. Como ste es el que debe reflejar en los libros la
situacin y los resultados de la explotacin, tenemos que, si lo adecuamos cientficamente, en forma armnica y
lgica, cada cuenta principal tendr probablemente una o ms divisionarias susceptibles, a su vez, de nueva
discriminacin, en cuentas analticas, hasta llegar al elemento realmente unitario del rubro o sub analticas. Tal el
siguiente caso:
MERCADERAS
Seccin Perfumera
Locin X
Tamao chico
O bien ese otro:
DEUDORES VARIOS
Departamento Arequipa
Provincia Islay
Distrito Mollendo
Mayoristas
Minoristas
O finalmente, este otro:
GASTO DE VENTA
Departamento Arequipa
Distribuidores
Automvil
Neumticos
En algunos casos, sin ser recomendable, tratndose de subdivisiones tan extremadas, el sistema de
codificacin podr quizs ser nico para todo el conjunto, desde el plan de cuentas hasta el ltimo elemento que
contribuye a constituir el rubro; en otros, la mayor parte, habr que aplicar dos o ms sistemas distintos,
combinndolos
para que se obtenga un smbolo nico, breve, de fcil retencin en la memoria, que pueda
interpretarse a simple vista, y en el cual aparezcan mezclados caracteres alfabticos y numricos.

En las acepciones que siguen se exponen brevemente los principios usuales de la codificacin, mostrando
los sistemas ms comunes, la forma en que se establece el sistema de cdigo respectivo y las aplicaciones
susceptibles de hallarse en la prctica mercantil e industrial. Se observar que son los nmeros los mayormente
elegidos para formar cdigos y que el alfabeto, en razn de sus menores posibilidades y de no prestarse tan
acabadamente para los ejercicios de memoria, constituye un elemento complementario aunque efectivamente til y
necesario para lograr combinaciones adecuadas, especialmente en el cmputo.
La contabilidad, por su misma caracterstica de disciplina matemtica, encuentra ms lgico y simple
utilizar el nmero, en tanto que los cdigos que se aplican a otros fines, como las mercaderas, tienen por base
preferentemente, combinaciones de letras. La prctica ensea cunto ms fcil es retener en la memoria un nmero
que una palabra caprichosamente formada y difcil, casi siempre, de leer. Cada caso y circunstancia requerir su
propio cdigo; en ciertos asuntos, la eleccin puede ser consecuencia de preferencia o hbito personal; en la mayora
sin embargo, un estudio tranquilo revelar ntidamente la conveniencia de aplicar tal o cual combinacin mejor que
otra.
CULES SON LOS PRINCIPALES METODOS DE CODIFICACION?
Los mtodos y los casos que resulta beneficioso la aplicacin del sistema de codificacin son los siguientes:
Secuencial
Por bloques
Por grupoAlfanumrico
Mnemotcnico
Con dgito de verificacin

De consonantes
Fontico
De barras
SECUENCIAL
El mtodo de codificacin secuencial consiste en la asignacin consecutiva de un nmero a una lista de
elementos a partir de un nmero predeterminado.
Ventaja
: til en listas cortas.
Ejemplo:
Cdigo
001
002
003
004
Desventaja
No se pueden formar grupos para clasificar los elementos.
Nombre del elemento
Cobrar Eduardo Daz
Ral Castro
Adriana Garca
Cobrar Vctor Bolvar
POR BLOQUES
El mtodo de codificacin por bloques representa una derivacin del secuencial, ya que bajo este mtodo los
cdigos se asignan secuencialmente, pero en bloques de dgitos consecutivos que identifiquen alguna caracterstica
del elemento a codificar, por ejemplo, tipo de artculo, localizacin geogrfica, etc.
Ventaja
: til en el procesamiento de listas cortas.
Ejemplo:
Desventaja:
Pueden presentarse problemas de flexibilidad.
Cdigo
Nombre del elemento
Explicacin
01
02
03
Televisor 12 pulgadas
01 al 06
Televisores
POR GRUPO
El mtodo de codificacin por grupo, es otra derivacin de la codificacin secuencial y consiste en la
asignacin de un cdigo en clasificaciones sucesivas que abarcan cada vez un mayor nmero de posiciones, y que
sirven para identificar un grupo de funciones o caractersticas homogneas.
Ventajas:
Facilidad de expansin.
Rapidez en el procesamiento de los datos.
Ejemplo:
Desventaja:
Si no es definida adecuadamente la estructura del cdigo, pueden
presentarse problemas de expandibilidad y confusin en su uso.
Cdigo
Nombre del elemento
2-000-000-000
2-001-000-000
2-001-001-000
2-001-001-001
Pasivo
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar Proveedores
Cuentas por Pagar Ferretera El Clavo
ALFABTICO NUMRICO
Bajo el mtodo de codificacin alfabtico numrico, se asigna un cdigo alfabtico tomando en cuenta el
nombre del elemento de la lista y una codificacin numrica, que tiene en cuenta las dems caractersticas de los
elementos de la lista.
Ventajas
til en el procesamiento de listas cortas.
Desventajas
Pueden presentarse problemas de expandibilidad si la
estructura del cdigo no es adecuadamente definida.
Un ejemplo de una codificacin alfabtico numrico lo representan las placas de los carros, como por
ejemplo:
XEH-301
LVA-203
VEC-100
MNEMOTCNICO
El mtodo de codificacin mnemotcnico efecta una combinacin de nmeros y letras, para identificar por
varias caractersticas a cada uno de los elementos. Su aplicacin es sumamente til en aquellas empresas que
manejan una gran variedad y cantidad de tems, tales como las ventas de repuestos para vehculos o los inventarios
de una ferretera. Su objetivo es identificar el cdigo con los elementos que representa y facilitar su aprendizaje y
memorizacin.
Desventajas
La codificacin de los tems puede ser engorrosa y
compleja.
Ejemplo:
Ventajas
Sumamente til cuando los tems a manejar son
numerosos.
Cdigo Nombre del elemento

NT670151
NT670152
NT670181
PFDCF750
PFDCF800
Neumtico tubular tamao 670 15 banda blanca

Neumtico tubular tamao 670 15 sin banda
Neumtico tubular tamao 670 18 banda blanca
Pastillas de freno delantero camin Ford 750
Pastillas de freno trasero camin Ford 800
Ntese que en el caso de los neumticos, el ltimo dgito, 1 2 indica si tiene o no una banda blanca.
CON DGITO DE VERIFICACIN
El mtodo con dgito de verificacin consiste en agregar un nmero o letra a una secuencia de caracteres con
base en un algoritmo predefinido y calculado, por el computador, ello para asegurar la validez de los datos que
ingresan al sistema. Los mas usados son modulo 10 y modulo 11. Nace a raz de los errores que pueden producirse
en el ingreso de los datos. Los errores ms comunes que se pueden presentar en el manejo de los datos.
Transcripcin
El error consiste en escribir un carcter equivocado al transcribir el cdigo en la posicin del carcter
correcta. Ejemplo:
colocar 12845 en lugar de 12345
Transposicin simple o doble
Consiste en la inversin de dos dgitos adyacentes. Ejemplo
colocar 12543 en vez de 12345
Error al azar
Es una combinacin de los dos errores explicados anteriormente. Ejemplo:
colocar 73245 en vez de 12345
Estadsticamente la proporcin de los errores ms comunes es la siguiente (aprox.):
Transcripcin
87%
Transposicin
8%
Al azar
5%
Ventajas
Es absolutamente seguro
al validar la informacin.
Desventajas
El desconocimiento por mucha gente del rea, acerca de la existencia de mtodo y
cmo aplicarlo porque se tiene poca informacin sobre el mtodo y mucha gente
desconoce la metodologa para crear el algoritmo del dgito de verificacin.
DE CONSONANTES
El mtodo de codificacin por medio de consonantes consiste en eliminar todas las vocales posteriores a la
primera letra de la palabra. No se debe suprimir la primera letra, sea sta una consonante o una vocal.
Ventajas
Facilidad en su aplicacin.
Ejemplo:
Desventajas
Uso limitado.
Requiere conocimiento del mtodo para que tenga significado.
Cdigo
PRZ
ALFR
CDG
CRBRDR
Nombre del elemento

Prez
Alfaro
Cdigo
Carburador
Es utilizado en las consultas a base de datos, tales como direcciones de datos, ndices por temas u otras
aplicaciones similares.
FONTICO
El mtodo de codificacin fontica es un mtodo que codifica los nombres de los elementos de acuerdo con
su sonido. Tambin es conocido como "mtodo soundex". Debe mantenerse la primera letra de la palabra, sea vocal o
consonante.
Ventajas
til para una bsqueda alfabtica en una lista.
Desventajas
Aplicable a situaciones muy especficas
CDIGO DE BARRAS
Cada vez con mayor frecuencia nos encontramos en los supermercados, en los abastos, y en general, en
muchos expendios, con una diversidad de productos que muestran en el empaque una serie de barras de diferentes
anchuras.
El mtodo de codificacin de barras consiste en la asignacin de unas lneas y espacios de distintos anchos
que son impresos a un producto. La aplicacin prctica ms evidente est representada por el control que puede
tenerse sobre los inventarios, lo cual permite fcilmente controlar mejor tales activos a travs de la identificacin
ptica del producto. Por ejemplo, una tienda de venta de discos puede implantar el control de sus ventas a travs de
la codificacin de barras aplicada a cada uno de los tems que se venden al detalle.
El Cdigo de barras es la tecnologa de identificacin automtica ms avanzada disponible aplicada a las
personas y objetos, exitosamente en uso en casi todo el mundo desde hace aproximadamente 20 aos. Su objeto es la
identificacin y localizacin repetitiva de productos a nivel industrial y comercial.
El sistema consta de series de lneas y espacios de distintos anchos, que almacenan informacin de distintos
ordenamientos que se denominan simbologas. El cdigo de barras es como una huella digital para el producto.
No hay dos productos en todo el mundo que puedan tener cdigos iguales.
El cdigo de barras permite acceder una base de datos almacenada en el computador donde se podr hallar
toda la informacin concerniente al producto: su precio, cuanto queda en el almacn, si est o no en oferta y dems
informacin que el empresario considere necesaria.
Las lneas y espacios del cdigo (barras) son de tamao variable y representan 13 dgitos, de forma que
pueden ser ledos y comprendidos directamente por los computadores. El scaner o lector ptico, lee las barras y
espacios interpretndolos como diferentes combinaciones de 0 y 1, que es el lenguaje binario que entiende el
computador. Cuando este recibe la combinacin especfica de 0 y 1 identifica de qu producto se trata. Estas barras
tienen una dimensin estndar de 37,29 x 26,26 m.m. y pueden variar entre 0,8 y 2 veces su tamao segn el rea de
la etiqueta o envase. Estn dispuestas en forma paralela, claras y oscuras, intercaladas con amplitud diferente.
La industria imprime en las etiquetas o envases el cdigo, de no ser as, el comerciante puede hacerlo
valindose de etiquetas autoadhesivas o mquinas etiquetadoras especiales.
CULES SON LAS CARACTERSTICAS BSICAS DE UN SISTEMA DE CODIFICACIN?.
PRECISIN DEL CDIGO
La precisin del cdigo significa que un sistema de codificacin debe aceptar una sola codificacin correcta
para cada elemento de un conjunto. Por ejemplo: a cada persona que abra una cuenta corriente en un banco, debe
asignrsele un solo cdigo, y ste debe ser nico para esta cuenta, por lo que no podr ser utilizado en otra cuenta
que abra el mismo cliente, o para otro cliente.
013-22481-R
013-22482-T
013-22483-O
013-22484-W
Correcto
Juan Garca
Carlos Hernndez
Jos Meza
Juan Garca
013-22481-R
013-22482-T
013-22483-T
013-22484-O
Incorrecto
Juan Garca
Carlos Hernndez
Jos Meza
Juan Garca
FLEXIBILIDAD
La flexibilidad significa que la estructura del cdigo debe aceptar ms elementos en caso de que se necesite
agregarlos. Uno de los problemas ms comunes que se presentan en los cdigos contables, es la falta de flexibilidad
de los cdigos asignados, al no tomar en cuenta las operaciones futuras de la empresa. Tomando el ejemplo de un
cdigo contable tenemos dos situaciones:
Correcto
0101-01
01.-01-0101-01-01-01
Incorrecto
AREQUIPA
ISLAYl
MOLLENDO
LAS CRUCES
0101-1
01.-1-0101-1-01-01
AREQUIPA
ISLAYl
MOLLENDO
LAS CRUCES
En este ejemplo, el cdigo asignado a las PROVINCIAS es limitado para aquellos DEPARTAMENTOS que
tinen ms de 9 PROVINCIAS
CONCISO.
Un cdigo conciso establece que no se deben adicionar cdigos que no tengan relevancia al momento de
identificar un elemento dado, es decir, cada elemento del cdigo debe ser identificado claramente y que no se preste
a confusin.
FP-32458
FP-45849
FP-96749
FP-83835
Correcto
Factura del proveedor A
Factura del proveedor B
Factura del proveedor X
Factura del proveedor Z
FP-32458
FP-45849
FP-96749-W
FP-83835-O
Incorrecto
Factura del proveedor A
Factura del proveedor B
Factura del proveedor X
Factura del proveedor Z
En el cdigo sealado como incorrecto, los caracteres finales W y O de los ltimos proveedores, no agregan
informacin que distinga alguna caracterstica adicional del elemento correspondiente.
SIGNIFICATIVO
Para que un cdigo significativo, el mismo debe indicar alguna caracterstica diferencial de los elementos
que se estn codificando. De esta forma, se podr distinguir o identificar por el cdigo, la transaccin que se est
procesando. Ejemplo: La estructura del cdigo del Plan de Cuentas
X
XX
XXXXXXXXXXX
Clase
Principal
Divisionaria
Sub Divisionaria
Analtica
Sub Analtica
OPERABILIDAD
La operabilidad de un sistema de codificacin implica que los cdigos definidos puedan ser manejados
fcilmente por un sistema informtico. Debe tomarse en cuenta que una computadora entiende principalmente
cdigos que sean de fcil operabilidad. Ejemplos:
Correcto
0101-01
01.-01-0101-01-01-01
AREQUIPA
ISLAYl
MOLLENDO
LAS CRUCES
Incorrecto
01AREQUIPA
01-WXY1
ISLAYl
01.-ZET1-01MOLLENDO
01-ABCEDE
LAS CRUCES
An cuando en ste ltimo ejemplo, el computador podra operar con los dgitos y letras, los mismos no
representan caractersticas significativas de los elementos, por lo cual el cdigo asignado es de difcil operacin;
tanto las letras como los nmeros asignados al ltimo segmento del cdigo, no muestran un significado especfico.
CODIFICACIN DE GASTOS.Este es otro de los sectores de toda explotacin mercantil donde el empleo de cdigos sencillos es necesario
para identificar rpidamente a la multitud de conceptos que entran a formar las gruesas sumas que diaria y
mensualmente salen por infinidad de razones y que pueden comprenderse bajo el rubro genrico de gastos.
Las cifras de ventas a menudo resultan, no obstante su continua elevacin, insuficientes para compensar la
suba o el alto volumen de los gastos, y la vigilancia sobre stos representa una de las tareas ms engorrosas y
difciles de todo buen administrador porque los cursos de salida son tantos, de tan distinga naturaleza y por
intermedio de tantas personas, que la prevencin del fraude y del despilfarro es, en modo absoluto y completo, algo
imposible de obtener.
Pero no hay duda de que mantenindose un control estricto y permanente sobre las erogaciones, no slo en
el acto de consumarlas, pues el gasto aislado carece de perspectiva en lo tocante al volumen e influencia sobre el
negocio, sino en su monto total y relacin con otros factores, se puede llegar de lmites discretos y con un freno
constante que impida su elevacin salvo en casos absolutamente indispensables.
Los sistemas seguidos para clasificar los gastos son tambin muchos y tienen, en general, los mismos
lineamientos ya sealados para otros sectores de la administracin: departamental, funcional, por su naturaleza, etc.
La ligazn con el sistema contable propiamente dicho, a modo de subdivisin del plan de cuentas del
Mayor, es perfectamente factible en la casi totalidad de los casos, salvo en organizaciones demasiado frondosas;
pero an en ellas es posible fijar esa relacin que, en cierto sentido, es casi obligada, ya que se trata efectivamente
del desmenuzamiento de un rubro inherente a la contabilidad.
Los tipos de cdigo elegidos tambin varan, aqu ms que en otros aspectos de la organizacin contable,
con los mtodos seguidos para el registro y estadstica de las operaciones, diferencindose en el caso de utilizarse
computadoras, simples mquinas de contabilidad o procedimientos puramente manuales.
Las posibilidades de los computadores son tantas, que el registro simultneo en diversos archivos, de una
multitud de datos complementarios, permite lograr
anlisis notables para observar la causa e incidencia de
prcticamente cada concepto gastado. Emplendose programas de contabilidad, esas posibilidades, de anlisis se
reducen considerablemente, hasta para lmites que son ms que suficientes para el tipo comn de explotacin
mediana o grande.
La tendencia general es a agrupar los gastos segn su naturaleza u objeto principales, de produccin, de
venta, generales, etc., constituyendo esos grupos principales otras tantas cuentas del Mayor, de las cuales son
subdivisiones cada uno de los concepto individuales como viajes, telfonos, escritorio, sueldos, etc., subdivididos a
su vez, en muchos casos, en partidas menores, dependiendo del tipo elegido que la subdivisin pueda llevarse a
lmites muy extremos que, con todo, nunca son aconsejables, porque las medidas de economa pueden perfectamente
tomarse con una primera subdivisin, adems de la clasificacin principal del grupo.
El anlisis minucioso de cada concepto, hasta su ms remota posibilidad, tiene mayor aplicacin en la
manufactura, donde se procurar siempre hallar la incidencia directa de todo gasto efectuado, para que lo absorba en
forma absoluta un proceso o artculos determinados, a objeto de lograr costos reales, exentos en lo posible de
sobrecarga o distribucin de gastos indirectos.
Pero, como dejamos dicho, en las explotaciones mercantiles, en general, rara vez tiene utilidad extremar el
anlisis y al respecto hay que recordar que, como tantas veces hemos repetido, la contabilidad ha de seguir a las
necesidades de la empresa y no convertirse, a su vez, en un problema ms que exija tanta atencin como el manejo
de aqulla.
En la codificacin de gastos la parte ms laboriosa suele corresponder a los de produccin, o sea a los que
deben aplicarse en forma directa o indirecta a las mercaderas manufacturadas.
Con el fin de ilustrar el asunto, detallamos un cdigo de ese tipo preparado para utilizarse en computadoras;
el ejemplo es til para demostrar la cantidad de subdivisiones efectuadas y cmo se llega a un smbolo relativamente
largo para cada una, no obstante tratarse de una aplicacin mecnica para la cual es norma procurar reducir al
mnimo la cantidad de cifras contenidas en cada designacin individual.
CUENTA 9. CUENTAS DE EXPLOTACION
En apego a lo dictado por el PCGA, el asiento de las cuentas de explotacion contra la 79, debe generarse
simultnea y automticamente, cuando se registre las cuentas analiticas de Gestin clase 6 (excepto cuentas
principales 60, 66 y 69) complementada con la respectiva cuenta 9, que slo debe representar el elemento y
centro de costo, como ejemplo:
Gestin
Ttulo
621.01
621.01
Sueldos
Sueldo
621.01
621.01
Sueldos
Sueldos
621.01
621.01
Sueldos
Sueldos
Explotacin
91.
91.001
91.002
92.
92.001
92.002
93.
93.001
93.002
Ttulo
Costo Directo
Departamento Produccin A
Departamento Produccin B
Gastos de Fabricacin
Departamento Produccin A
Departamento Produccin B
Gastos de Venta
Departamento de Ventas A
Departamento de Ventas B
CO DIFICA CI N DE MAQ UINARIA Y HE RRAMIE NTAS .En lo que concierne a las maquinarias, su clasificacin es mucho ms importante que en lo relativo a la
codificacin, su ordenamiento es esencial para la distribucin del trabajo, escalonamiento de las tareas y
determinacin de los costos. El ordenamiento, por lo general, conviene sea hecho segn la distribucin o secuencia
de las operaciones fabriles, lo que implica casi siempre una divisin departamental: dentro de cada seccin se
detallan las unidades mecnicas respectivas. La codificacin suele hacerse alfabticamente para facilitar la
identificacin de cada mquina y evitar confusiones con las designaciones de herramientas u otros conceptos, al
entregar a la fbrica planos o diseos con las instrucciones de trabajo, aunque casi siempre los smbolos mnimos
resultan de una combinacin numrica y alfabtica.
Dentro de la clasificacin de las mquinas se debe comprender tambin la de los elementos accesorios correas, poleas, motores, etc. - correspondientes a cada unidad principal y cuyas designaciones identifican de
inmediato la naturaleza de tal accesorio y la mquina a que corresponde:
103.
1030
Maquinarias
Mquina para..
a. Poleas
b. Correas
c. Motor
etc.
Cdigo : 1030a, 1030b, etc.
103.
Maquinarias
1030
Seccin Lavado
a. Maquina para
1. Poleas
2. Correas
3. Motor
a. Mquina para.
1. Poleas
2. Correas
3. Motor
Cdigo :1030a2, 1030b1, etc.

Uno de los grupos de ms difcil control es el de las herramientas variando notablemente, los
sistemas de uno a otro establecimiento, segn la categora, tamao y durabilidad de cada una de esas unidades y las
necesidades internas de identificacin y segn la rutina y procedimiento seguidos, tanto para impartir las
instrucciones, como para efectuar la labor de fabricacin propiamente dicha.
Como es lgico, previo a la preparacin del cdigo de identificacin es el ordenamiento o clasificacin de
las herramientas de la seccin lavado, de la seccin planchado, etc.; o bien por su similitud; todas las llaves
conjuntamente y lo mismo las aceiteras, alicates, destornilladores, etc.
En lo posible, por razones de la ms fcil determinacin del costo y del valor que en el mismo pueden
representar las herramientas, cuya reposicin por extravo, rotura, etc., es frecuente, se debe tratar de que la
clasificacin bsica siga el lineamiento seccional de la elaboracin, el que por lo comn est sujeto a las distintas
etapas en que se divide la produccin, segn los procesos a que se somete la materia prima.
En cuanto a los cdigos, se emplean indistintamente el de enumeracin correlativa, del 1 en adelante, el
decimal o el de clasificacin por grupos segn su afinidad y el mnemotcnico a base de letras y nmeros o de
aquellas solamente, que permiten identificar fcilmente las herramientas por asociacin de ideas.
El sistema de la enumeracin correlativa tiene muchas desventajas y especialmente, la de que dos nmeros
consecutivos pueden corresponder a herramientas de muy distinta naturaleza u objeto, siendo imposible, adems, por
esa misma circunstancia, preparar los armarios y lugares para guardarlas en forma cientfica, pues cada grupo resulta
de una gran variedad de modelos, tamaos y usos.
El sistema de grupos y tambin el decimal, que es de gran similitud, tiene mayor conveniencia en cuanto
permite, por ejemplo, asignar una numeracin a las llaves y luego, siguiendo la misma cifra-clave bsica, preparar
los smbolos correspondientes a distintos modelos de llaves; existe el inconveniente de que en establecimientos
importantes, donde el elemento herramientas es muy amplio y diversificado, las cifras distintivas pueden resultar
demasiado extensas.
En el sistema numrico por grupos se pueden introducir, caractersticas que ayuden a la memoria, como
cifras significativas para determinados tipos o factores comunes a muchas herramientas distintas o para indicar
secciones especiales en que se usan, etc.
En el mtodo mnemotcnico se utiliza la inicial del nombre que distingue a la herramienta o esa
caracterstica seguida o antepuesta del nmero y factores parecidos, aunque es imposible apartarse totalmente de
algn ordenamiento numrico, cuando se deben codificar gran cantidad de herramientas distintas.
Las herramientas deben llevar marcado el nmero o smbolo que las distingue y ha de disponerse de un
catlogo o ndice que las especifique claramente, tanto en cuanto al nmero o clave como a la descripcin o uso a
que se destinan, no siendo raro, tampoco, que en tales folletios figure asimismo la fotografa y puedan localizarse las
pginas en que cada utensilio figura, tanto por la nomenclatura numrica, como por el ordenamiento alfabtico de
todas las herramientas.
En los planos, rdenes de trabajo e instrucciones para la fabricacin, as como en los formularios internos,
cuando el caso lo requiere, se indican los nmeros o smbolos que distinguen a las maquinarias, herramientas y
accesorios que deben solicitarse al almacn central para cumplir la tarea encomendada; la codificacin, en tal
sentido, es algo esencial y de lo cual no es posible prescindir sin perjudicar la eficiencia y rapidez de la manufactura.
El detalle de herramientas, es algo que difcilmente puede ser incluido dentro del cdigo fijado para el plan
general de cuentas, a menos que se llegue a cifras excesivamente largas y de difcil retencin o escritura. Con todo,
es imposible.
CODIFICACIN DE MATERIAS PRIMAS.Dentro del activo realizable, es de enorme utilidad y representa una necesidad, el empleo de la codificacin.
En las empresas los elementos o sectores que integran activamente son:
Productos en proceso
Materias primas
Envase y Embalajes
Suministros diverso
En algunas organizaciones el cdigo de estos rubros es sumamente laboriosos, en cuanto a su extensin,
cuando se trata de establecimientos de produccin muy diversificada o en los cuales se fabrican artculos que exigen
gran nmero de partes y accesorios como ocurre en la industria de maquinaria, automviles y otras.
El cdigo que se forme ha de contemplar un triple objetivo.
1. Ser un auxiliar de la seccin Compras; en tal sentido a veces se introducen letras o nmeros que
indiquen determinadas especificaciones de resistencia, peso, calidad, etc.
2. Permitir una adecuada clasificacin y control de las existencias no utilizadas y de las entregas de las
mismas a la elaboracin.
3. Facilitar la interpretacin sencilla de las instrucciones de trabajo que se dan a la fbrica.
Cada caso dar oportunidad a estudiar el cdigo ms adecuado, siguindose a veces el lineamiento
departamental de la fbrica, la separacin del proceso de elaboracin en sus etapas componentes o el orden en que
cada ingrediente o parte componente entra a integrar el producto terminado.
Tampoco aqu es fcil, tomando como base a las grandes industrias, introducir esta parte en el cdigo central
de la contabilidad, si bien no es del todo imposible. Las frmulas utilizadas varan grandemente, emplendose las de
nmero exclusivamente, las de letras y las combinaciones de ambos.
Un sistema comn, estrictamente numrico, de clasificacin por grupos, que puede cambiarse en cuanto a la
base que puede cambiarse en cuanto a la base de cada uno, para dar mayor o menor elasticidad a la capacidad es el
siguiente:
010
010
011
012
013
014
015
016
017
018
019
GRUPO PRINCIPAL
Artculo M
Artculo N
Artculo O
Artculo P
Artculo Q
Artculo R
Artculo S
Artculo T
Artculo U
Artculo V
020
020
021
022
GRUPO PRINCIPAL
110
GRUPO PRINCIPAL
110
Artculo A
110
Artculo ZZ
990
GRUPO PRINCIPAL
990
Artculo AA
999
Artculo ZZ
Artculo MM
Artculo NN
023
Artculo OO
etc.
029
Artculo VV
pudindose asignar un lugar de una docena solamente, 20 30 ms nmeros a cada grupo principal, segn
la cantidad de renglones en l comprendidos. Un cdigo de ese tipo cubre 1000 artculos distintos, lo que suele ser
suficiente ordinariamente en lo que se refiere a materias primas.
Una variacin de ese mtodo es sta:
10
GRUPO PRINCIPAL
10.-0 Artculo M
10-1
Artculo N
10-2
Artculo O
10-3
Artculo P
10-4
Articulo Q
10-5
Artculo R
10-6
Artculo S
10-7
Artculo T
10-8
Artculo U
10-9
Artculo V
20
GRUPO PRINCIPAL
20-0
20-1
Artculo MM
20-2
Artculo NN
20-3
Artculo OO
etc.
20-9
Artculo VV
..
90
GRUPO PRINCIPAL
90-1
Artculo AA
90-2
Artculo BB
90-9
Artculo ZZ
con una capacidad de renglones similar a la del anterior, pero prestndose menos a la expansin individual
de los grupos, porque si se destinan dos o ms decenas a uno solo, se quiebra el ordenamiento bsico de 10 unidades
por cada clasificacin principal.
En los cdigos de letras para materias primas, puede tambin recurrirse a frmulas de base ordenada que
ayuden a memorizar los smbolos resultantes, como cuando se eligen las primera letras de cada palabra componente
de la designacin completa para construir los smbolos, conforme a un ordenamiento previsto anticipadamente. Este
mtodo es ms bien aplicable a casos en que los materiales a emplearse no varan en grado sumo y responden a
especificaciones generales, dentro de un alcance relativamente limitado.
Tal el siguiente caso:
C.
MATERIALES PARA CAMISAS

CP
Popln comn para camisas
CPS
Poln de seda para camisas
GAS
Seda artificial para camisas
CSN
Seda natural para camisas
CSH
Tela de hilo y seda para camisas
Z.
MATERIALES PARA CALZONCILLOS

ZP
Popln comn para calzoncillos
ZPS
Poln de seda para calzoncillos
ZSA
Seda artificial para calzoncillos
ZSN
Seda natural para calzoncillos
Tela de hilo y seda para calzoncillos
ZSH
en el cual, sin embargo, existe el inconveniente de que, aunque varen relativamente los tipos de materiales
empleados, tanto en cuanto a calidad como a costo hay que encerrarlos en los smbolos ya fijados para la clase
aproximada de mercaderas, dificultando la debida identificacin y el clculo de costos, a menos que ste se vaya
haciendo a base de promedios entre las entradas ltimas y los remanentes de la existencia anterior.
Una variacin de ese mtodo es el de asignar las letras a los grupos principales, no ya por la inicial del
artculo a fabricante o por el carcter ms sobresaliente en la palabra (Z - para cazoncillos), sino por simple orden
alfabtico, comenzando desde la A en su secuencia natural. Para evitar confusiones en los smbolos resultantes, esto
requiere que la cantidad de artculos a fabricarse no excede de las letras simples del alfabeto. El cdigo que resultara
slo se diferenciara del precedente en la primera letra:
A.

AP
APS
Popln de seda para camisas, etc.
B.
BPS
MATERIALES PARA CALZONCILLOS

BP
Popln comn para calzoncillos
Tela de hilo y seda para calzoncillos
Se sigue tambin la norma de intercalar en los smbolos alfabticos nmeros para determinar tamaos,
medidas o modelos; en este caso, como antes hemos indicado, hallen reunidas, para facilitar la memorizacin del
smbolo:
M.
MUEBLES PARA APARATOS DE RADIO

MC
Muebles de Cedro
M1C grandes
M2C medianos
M3C chicos
MN
Muebles de Nogal
M1N grandes
M2N medianos
M3N chicos
etc.
Otra norma, tambin til, es la de anteponer a los smbolos una caracterstica que indique el estanque o
lugar del depsito en que se guardan los artculos correspondientes. Si el cdigo es numrico, esa indicacin se har
con letras para diferenciar la clave y a la inversa si el smbolo es alfabtico.
C.
5CSH

1CP
1CPS Popln de seda para camisas
Tela de hilo y seda para camisas
en cuyos smbolos de cdigo se seala que los renglones respectivos se hallan ubicados en los estantes 1, 1 y ..5.
Un procedimiento que igualmente se utiliza, es el de diferenciar anteponiendo una letra al smbolo, entre
artculos principales y accesorios de la fabricacin; en el caso de las camisas, por ejemplo, la tela es el componente
bsico de cada tipo producido en tanto que el hilo, botones, material de ojales, etc., puede, en muchos casos, servir
indistintamente para varios de ellos. Esto significa la necesidad de disponer de dos cdigos o, simplemente como
dejamos dicho, de anteponer una letra o nmero al smbolo, preferentemente la primera.
En el mismo sentido, en los establecimientos muy importantes o de produccin compleja y diversificada,
que obliga a la adquisicin de grandes partidas de combustible, aceite, trapos, y otros elementos auxiliares de la
manufactura, que no entran dentro del producto elaborado, pero que son indispensables para obtenerlo y hacer
marchar la maquinaria, se diferencia en igual forma entre los materiales que realmente componen el artculo y los
citados. Finalmente, en el orden alfabtico, se emplea tambin, el sistema comn de enumeracin correlativa,
parecido al decimal en los nmeros.
A.
GRUPO PRINCIPAL
C.
GRUPO PRINCIPAL
CA
Artculo Tal
CB
Artculo cual
CBA Subdivisin del artculo Cual
CBB
Subdivisin del artculo Cual
CBM Subdivisin del artculo Cual
CZ
Artculo Talcual
D.
GRUPO PRINCIPAL
DA
DB
DC
DE
DF
DFA
DFB
DFC
DFM
DG
DG
.
DZ
..
Z.
GRUPO PRINCIPAL
ZA
ZB
ZBA
ZBB
ZBC
La eleccin entre el sistema numrico y alfabtico, con las distintas modalidades propias de cada uno, puede
ser simple cuestin de preferencia o inspirarse en la necesidad de diferenciar el destino de los artculos, cuando es
posible la confusin en la fbrica o en el escritorio, como sera el caso de un establecimiento que almacene
simultneamente, materias primas, artculos semi-terminados y mercaderas listas para la venta, con posibilidad de
hacer operaciones de compra y enajenacin en los tres grupos. Razones evidentes aconsejaran la formacin de otros
tantos cdigos, cuyos smbolos pudieran diferenciarse a simple vista, identificando la categora del producto.
La adecuada clasificacin y codificacin de las materias primas es esencial en las manufacturas, con
preferencia en las que abarcan nuestros productos y utilizan gran diversidad de materias primas.
En primer trmino sirve para formar ficheros para comprar y mantener registros de la existencia individual
de cada artculo; en los casos en que se emitan rdenes de fabricacin, sea para cada pedido tomado o para producir
cantidades que luego han de colocarse. Es una norma bsica para la correcta fiscalizacin y obtencin de los costos,
la de poder determinar con facilidad las cantidades utilizadas de cada material y el valor de los mismos, lo que
implica la necesidad absoluta de identificarlos totalmente.
Como es lgico, los cdigos elegidos se utilizan simultneamente para todos los fines citados,
disponindose de catlogos, ndices o ficheros que designan claramente las materias primas al lado de la
correspondiente palabra o cifra, en algunos casos con ilustracin fotogrfica, cuando se trata de partes mecnicas o
de naturaleza similar. Esto ltimo se utiliza profusamente en las grandes organizaciones fabriles que operan a base de
sucursales ms o menos grandes o pequeas, en distintas localidades de un pas o de varios y que constan de dos
actividades separadas, aunque dirigidas a un fin comn:
1. La venta directa en la sede central y sucursales de los productos terminados: automviles, aparatos de
radio, fongrafos, piernas artificiales, etc.
2. La venta directa en la sede central y sucursales, al pblico, de los accesorios o repuestos, lo que implica
la necesidad de que las filiales a su vez, acten a modo de clientes de la matriz para hacer sus pedidos de
partes de componentes.
El empleo de catlogos de los materiales con ilustraciones fotogrficas, en cada una de las cuales consta el
nmero o palabras de cdigo, auxilia eficazmente a los capataces y obreros para cumplir con exactitud las rdenes de
fabricacin, pues ante una duda cualquiera sobre el accesorio a aplicarse en el caso de dos similares, tienen una
forma exacta de interpretar las instrucciones impartidas.
Tambin se emplea el mtodo en las fbricas que producen artculos de tipo standard, siempre idntico, de
tener instrucciones permanentes ya preparadas donde se detalla minuciosamente cada una de las operaciones
parciales de elaboracin, juntura, acoplamiento, etc., con indicacin de cada una de las partes componentes,
individualizadas por cdigos. Estas instituciones permanentes, a su vez, pueden ser motivo de una codificacin
especial, que puede estar ligada o depender de otra principal, relacionada con la clasificacin departamental, de las
materias primas o de los artculos ya elaborados.
CODIFICACIN DE MERCADERAS Y PRODUCTOS TERMINADOSEl problema de la codificacin de las mercaderas y productos terminados que se venden no vara
mayormente del de las materias, pero en algunos ramos se torna serio por la enorme cantidad de artculos distintos y
tambin, accesoriamente, por las subdivisiones de tamaos o calidades de muchos de ellos.
Un ejemplo tpico es el de los grandes establecimientos de venta al pblico, conocidos por grandes
almacenes, en los que es posible adquirir mercaderas de tienda, perfumera, sastrera, radio, muebles, zapatera, etc.;
el surtido, en esas casas exige miles de renglones cuyo control es esencial, tanto con fines generales para conocer la
existencia, venta, necesidades de reposicin, etc.; como para determinar las utilidades mensualmente, lo que implica
el conocimiento del costo, obligando a individualizar perfectamente cada artculo salido, tanto si se trata de una venta
de S/.0.10 como de S/. 100.
Estas organizaciones se hallan siempre montadas sobre la base departamental o de secciones - Perfumera,
Bonetera, Sastrera, Confecciones, etc. - no siendo difcil encontrar de 10 a 30 40 departamentos distintos, de cada
uno de los cuales constituye, el momento de operaciones y el personal necesario, un negocio perfectamente
individual, que debe controlarse independientemente para evitar que las utilidades de uno resulten absorbidas por las
prdidas de otro.
En algunos casos, cuando se dispone de equipos mecnicos de contabilidad y estadstica, es posible conocer
la existencia y el movimiento de cada uno de los miles de artculos que se venden, manteniendo fichas individuales
que reflejan diariamente la entrada y salida de mercaderas, con sus saldos de unidades y valores.
Pero aun cuando ello se hace, la contabilidad slo refleja totales de seccin y las fichas de cada artculo
muestran el detalle de las operaciones del departamento.
En lo tocante al plan general de cuentas se lleva solamente el rubro de Mercaderas Generales, subdividido
departamentalmente, conforme al tipo de cdigo elegido por el Mayor.
La codificacin de los renglones individuales, en estos casos de grandes cantidades de artculos, slo es
posible relacionarla con la clasificacin departamental, en base a la primera cifra o a una letra, segn sea la forma en
que las secciones se distingan, aunque casi siempre se designan por nmeros.
Si en el Mayor tenemos:
102 Fondo fijo
201
Mercaderas
201.31 Perfumera
201.32 Bonetera
201.33 Zapatera
201.34 Confecciones Hombres, etc.
podramos emplear los nmeros 31, 32, 33, 34, etc., para iniciar cada nmero de cdigo en las respectivas secciones,
pero con la prctica rara vez es posible porque, si se desea mantener la clave con el menor nmero posible de dgitos,
no alcanzar para la cantidad de renglones existentes en cada departamento, y si se quiere abarcar a stos, resultar
un nmero de referencia muy largo.
Al codificar las mercaderas hay que tener muy presente las modalidades del personal que operar con ellas;
el buen vendedor no siempre - casi nunca - es prctico en nmeros ni repara en los trastornos de toda ndole que
causa en el escritorio cada vez que comete un error al registrar una referencia en la boleta. El artculo 1785 no ser
igual que el 1875 y aunque a veces, al asignar el costo, en la determinacin de la utilidad bruta, la diferencia
existente en el precio de venta advierte que se ha cometido un error, en otros casos, la causalidad hace que ambos
nmeros respondan a mercaderas de precio idntico pero de diferente costo.
Por esa razn y en vista de que la eliminacin de esos errores es imposible en su totalidad, aun manteniendo
una vigilancia e imponiendo sanciones a los vendedores que los cometen, es norma tratar de simplificar la tarea de
los mismos, evitando utilizar ms de cuatro cifras o, en el caso de excederse de 10.000 renglones un mximo de
cinco sin hacer depender la codificacin del ordenamiento departamental en el Mayor y constituyendo un conjunto
propio e independiente.
Un sistema muy comn para referenciar las mercaderas (referencia es el trmino comnmente aplicado al
nmero de cdigo que distingue a cada artculo), es el de la numeracin correlativa.
Al iniciarse el ejercicio, se comienza con el 1 (001 00001) en el primer artculo recibido y se contina en
igual forma, con cada partida en el orden en que vienen detalladas en las facturas de los proveedores; si en un mismo
artculo se repite una o ms veces, tendr en cada oportunidad distinto nmero de referencia.
El costo se obtiene consultando la factura de entrada, que puede servir de registro de cdigo, porque el
nmero se pone en un color de tinta dado - verde o rojo - al lado de la designacin del mismo proveedor este dato es
exacto y el sistema posible cuando no se llevan fichas individuales de existencias para cada mercadera y la utilidad
bruta se establecer costeando cada boleta de venta, previa obtencin del precio de compra en la factura o en un
registro especial, si se lleva.
Dos son los inconvenientes principales del mtodo que, no obstante se utiliza bastante en firmas de mediana
importancia.
1. El vendedor no se preocupa de dar salida a los artculos en el orden en que los va recibiendo; si hoy entra una
locin cualquiera y quedan de esta partida dos frascos al recibirse la segunda, un mes despus, vender de la
ltima y del mismo modo en casos sucesivos; de ello resulta que, un mismo artculo figurar en existencia,
al tomar inventario, con dos o cinco o ms nmeros distintos, induciendo a confusin en muchos sentidos.
2. La numeracin puede alcanzar cifras muy elevadas, perjudicando la celeridad y exactitud de las anotaciones,
tanto de parte del vendedor como del escritorio.
Adems constituye una dificultad para fines estadsticos de compras, pues resulta poco menos que
imposible, en tales condiciones, reunir las partidas recibidas y las ventas efectuadas.
Por ese motivo se acostumbra, preferentemente, a formar grupos departamentales, asignando una o ms
unidades de mil o de centenas de mil, segn la cantidad de renglones a codificarse a cada seccin y, dentro de cada
una de esas clasificaciones principales, a formar grupos menores que permitan reunir todos los artculos afines.
Suponiendo una casa que no tenga ms de 10.000 artculos distintos, tendramos el siguiente ejemplo:
0001
1000
2000
3000
9000
Perfumera
Bonetera
1000
Camisas
1000
Camisas popln con cuello
1001
Camisas popln sin cuello
1002
Camisas seda blanca con cuello
1009
Camisas smocking
1100
Calzoncillos
1100
1101
1102
1103
.
1198
1199
1100
Camisetas
etc.
Zapatera
Nios
Confeccin seoras
En lo posible, se debe procurar que la cifra inicial de cada grupo responda al orden en que se enumeran los
departamentos para fines internos; esto tiene la ventaja de permitir a simple vista identificar un artculo cualquiera,
por su simple referencia o nmero, con la seccin a que corresponde, sin verlo y sin conocer su naturaleza. Adems
unifica el medio de distinguir igual sistema bsico para el cargo de las mercaderas, la designacin de los vendedores
y otros factores de uso diario.
La confeccin de un cdigo de referencias para mercaderas, en este tipo de negocios, es una tarea delicada
y que exige un conocimiento ntimo del ramo, con el fin de poder contemplar debidamente las necesidades de
expansin futura en determinados sectores.
El mantenimiento del cdigo por grupos, como el citado, suele conocerse con el nombre de referencia fija,
significado que un mismo artculo tendr siempre un mismo nmero, caracterstica que permite:
1. Abrir una ficha o cuenta a cada artculo para conocer su movimiento de compras, ventas y existencias.
2. Tener reunida siempre en un solo rengln con fines contables o de contralor, toda la existencia de una
misma mercadera, bajo un nmero nico.
Pero, en negocios de este tipo, es imposible pretender que, invariablemente, se venda el mismo tipo de traje,
confeccionado con la misma tela, en idntico modelo, etc., pudiendo aplicarse el mismo concepto a cualquier otra
mercadera. A menudo un rengln debe sustituirse con otro similar que se vender al mismo precio pero cuyo costo
difiere; esto representa un inconveniente para establecer el costo de las mercancas vendidas pues obliga a establecer
promedios, haciendo imperioso el mantenimiento de registros de existencia individuales para cada referencia o
nmero lo que, aunque siempre es conveniente y til, no es forzoso en el sistema de la numeracin correlativa,
puesto que cada nmero tiene como costo nico y propio, por corresponder a una sola partida.
En las firmas que carecen de sistemas informticos para llevar la existencia de cada artculo y que deban
recurrir al costeo individual de cada boleta de venta, para conocer la utilidad bruta diaria, semanal y mensual, se
lucha entre la adopcin de ambos sistemas - referencia correlativa y referencia fija - por los siguientes motivos:
1. La correlativa permite el costeo exacto y la determinacin al centavo de la utilidad bruta seccional y general.
2. la fija, al no disponerse de fichas para obtener promedios de costo - ste vara con el tiempo y a veces
rpidamente igual en todo sentido - hace necesario adoptar alguna base ms o menos arbitraria, pero
inalterable, tal como el ltimo costo o el promedio de las dos ltimas compras, etc., el sistema, carente de
exactitud real, se traduce al final del ejercicio en faltantes o sobrantes de mercaderas - computados en valores
- que reflejan los errores acumulados a travs del costeo diario de las ventas, con el cual se va descargando la
existencia de los libros.
Esa es la razn de que, en muchos casos, no obstante los inconvenientes apuntados, se utilice la referencia
correlativa que facilita el costeo exacto de lo vendido y asegura en los libros valores exactos para la existencia,
haciendo uso de recursos diversos, como el de la cifra significativa para designar ciertos artculos muy clsicos,
absolutamente inalterables a travs de los aos, que facilite la formacin de cmputos estadsticos y otros fines.
Un problema serio en esta clase de negocios, agravado por los frecuentes cambios de moda y la enorme
cantidad de artculos distintos, que dificulta el control individual de cada uno, es el del saneamiento permanente de
las existencias, para eliminar rpidamente mercaderas de difcil venta o evitar el estancamiento de renglones por
simples razones de preferencia de los vendedores, que encuentran ms fcil hacer cifras con un producto en lugar de
otro.
El rengln de verano, no vendido en la estacin en que se adquiri, quedar probablemente en el estante
hasta el prximo, con las posibilidades de que la competencia de los fabricantes o los caprichos de la moda reduzcan
sus probabilidades de salida. Se utilizan frmulas para identificar, con la simple etiqueta o nmero de cdigo o
referencia, la antigedad del artculo y los dos ms comunes son la letra y la tinta.
En el primer mtodo se asigna una letra distinta a cada ao o a cada temporada semestral de venta, la que se
antepone al nmero o se coloca al final del mismo, partiendo, como es natural, de un ao ndice, mediante un
pequeo cdigo complementario. Si comenzamos el sistema en 2000, podramos tener:
2000 .. A
2001 .. B
2002 .. C
2003 .. D
2004 .. E
y tal caracterstica alfabtica precediendo o siguiendo al nmero de referencia, indicarla, a simple vista
desde qu ao se halla en el estanque la mercadera respectiva, lo que hace posible, en los recuentos y verificaciones
peridicas, establecer estmulos adicionales en forma de publicidad, mayor comisin a los vendedores, rebajas de
precio, etc., para forzar la pronta venta de los artculos estacionados.
El otro sistema que se emplea con el mismo objeto, es el del cambio de tintas en las etiquetas, pudiendo
decirse como en el caso siguiente:
2000 Tinta Negra
2001 Tinta Verde
2002 Tinta Roja
2003 Tinta Violeta

2004 Tinta Anaranjada
2005 Tinta Azul
08.04
DISEOS DE FORMATO
DISEO DE ENTRADA
El diseo de entrada consiste en el desarrollo de especificaciones y procedimientos para la preparacin de
datos, la realizacin de los pasos necesarios para poner los datos de una transaccin en una forma utilizable para
su procesamiento, as como la entrada de los datos
Los analistas de sistemas deciden los siguientes detalles del diseo de entradas:
-
Qu datos ingresan al sistema.

Qu medios utilizar.
La Forma en que se deben disponer o codificar los datos.
El Dilogo que servir de gua los usuarios para dar entrada a los datos.
Validacin necesaria de datos y transacciones para detectar errores.
Mtodos para llevar a cabo la validacin de las entradas y los pasos a seguir cuando se presentan errores.
DISEO DE LINEA
Los sistemas en lnea incluyen un dilogo o conversacin entre el usuario y el sistema. Por medio del
dilogo, el usuario solicita servicios al sistema y le indica cundo realizar cierta funcin.
Un diseo inapropiado que deja la pantalla en blanco confunde al usuario con respectiva qu accin debe
emprender.
DISEO DE SALIDA
El diseo de la salida de la computadora debe avanzar en una forma organizada y bien pensada: tiene que
desarrollarse correctamente mientras que al mismo tiempo se garantice que cada elemento de la salida est diseado
para que las personas encuentren que el sistema es fcil de emplear.
El trmino salida se utiliza para denotar cualquier informacin producida por un sistema de informacin, ya
sea impresa o en una pantalla. Cuando los analistas disean la salida, ellos
-
Identifican la salida especfica que es necesaria para satisfacer los requerimientos de informacin.
Seleccionan los mtodos para presentar la informacin.
Crean los documentos, reportes u otros formatos que contienen la informacin producida por el sistema.
Los mtodos de salida varan a travs de los sistemas. Por ejemplo, algunos mtodos como el del reporte de
inventario sobre la cantidad de mercanca.

Otros tipos de salida quiz requieran de un procedimientos sustancial antes de que los datos estn disponible
para uso, Ejemplo producir como salida el costo de fabricacin de un producto, el sistema primero localiza las
descripciones de todas las partes utilizadas en el producto final y la cantidad necesarios de stas para fabricarlo.
Finalmente se multiplican y totalizan los costos para producir la salida deseada. Los pasos del ejemplo del
inventario, su procesamiento es ms extenso.
-
Los objetivos de la salida:

Expresar informacin relacionada con actividades pasadas, estado actual o proyecciones para el futuro.
Sealar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias.
Iniciar una accin.
Confirmar una accin.
El objetivo principal durante el diseo de salida de la computadora es la informacin que ser presentada a las
personas.
Tipos de salida
La salida del sistema puede ser:
- Un reporte
- Un Documento.
- Un mensaje
De acuerdo con las circunstancias y los contenidos, la salida puede ser impresa o presentada en una pantalla.
Formato tabular, o grficas.
08.05
PROCEDIMIENTOS, VALIDACIN, CONTROLES Y AUTOCODIFICACION
CUL ES EL OBJETIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS?

Los procedimientos especifican qu tareas deben efectuarse al utilizar el sistema y quines son los
responsables de llevarlas a cabo. Entre los procedimientos importantes se encuentran:
Procedimiento para entrada de datos
Mtodos para la captura de datos de las transacciones y su ingreso en el sistema de informacin, ejem.
Secuencia para dar entrada a los datos registrados en los documentos fuente.
Procedimiento durante la ejecucin
Pasos y acciones emprendidos por los operadores del sistema y en ciertos casos, por los usuarios finales que
interactan con el sistema para alcanzar los resultados deseados, ejem. Montar paquetes de discos o colocar en las
impresoras formas pre impresas.
Procedimiento para el manejo de errores
Acciones a seguir cuando se presentan resultados inesperados, ejemplo ocurre un error cuando el sistema
intenta leer datos de un archivo o la impresora se atasca durante la impresin de una gran cantidad de hojas.
Procedimientos de seguridad y respaldo
Acciones para proteger al sistema y sus recursos contra posibles daos, ejem. Cuando y como hacer copias de los
archivos maestros o de partes de la base de datos.
Estos documentos deben formularse por escrito y formar parte de la documentacin del sistema.
QU ES LA VALIDACIN DE DATOS?
La Validacin de datos verifica que los datos ingresados cumplan con ciertos parmetros previamente
establecidos para el control de los datos desde el punto de vista de su consistencia. Un aspecto importante en todo
sistema de contabilidad, es el de asegurar que no fallan los controles sobre la integridad de los datos.
Uno de los mayores problemas que puede presentar un sistema contable, que no se capturen todas las
transacciones se podra decir en trminos de riesgo, que hay poca confianza en que las cifras reveladas por los
estados financieros sean razonablemente correctas,
lo cual ocurre, si los errores de transferencia de datos son muy
frecuentes y no se corrigen antes de preparar los estados financieros.

PARA QUE SIRVEN LOS CONTROLES?
Para minimizar los errores, desastres, delitos por computadora y fallas en la seguridad, es necesario
incorporar polticas y procedimientos especiales en el diseo e implantacin de los sistemas de informacin. La
combinacin de medidas manuales y automatizadas que salvaguarden los sistemas de informacin y aseguren que
operan de acuerdo con las normas de administracin se denomina controles.
Los controles consisten en todos los mtodos, polticas y procedimientos para asegurar la proteccin de los
activos de la institucin, la precisin y la confiabilidad de sus registros contables y la adherencia operativa a las
normas de administracin.
Actualmente las instituciones dependen tan crticamente de los sistemas de informacin que las cuestiones
de vulnerabilidad y control deben identificarse tan temprano como sea posible. El Control de un sistema de
informacin debe ser una parte integral de su diseo. Los usuarios y los desarrolladores de sistemas deben poner
mucha atencin a los controles a lo largo de la vida del sistema. Los sistemas computarizados se controlan mediante
un combinacin de controles generales y controles de aplicacin.
CMO SON LOS CONTROLES GENERALES?
Son aquellos que controlan el diseo, seguridad y uso de los programas de cmputo y la seguridad de los
archivos de datos de toda la institucin. Los controles generales son para todas las aplicaciones computarizadas y
consisten en una combinacin de software de sistemas y procedimientos manuales que crean un ambiente global de
control.
Son controles globales que aseguran la operacin eficaz de los procedimientos programados. Se usan en
todas las reas de aplicacin. Los controles generales incluyen los siguiente:
-
Controles sobre el proceso de implantacin del sistema.
Controles para el software.
Controles fsicos para el hardware.
Controles de operaciones de cmputo.
Controles de seguridad de los datos.
Disciplinas, normas y procedimientos administrativos.

Controles de Implantacin.- Auditan el proceso de desarrollo de sistemas en diversos puntos para
asegurarse que est adecuadamente controlado y administrado. Ejemplo de tales puntos de revisin son las firmas
del usuario y de los administradores de la propuesta inicial de sistemas, de las especificaciones de diseo, conversin
de pruebas y de la auditora de postimplantacin.
Controles para el software.- Controles para asegurar la seguridad y confiabilidad del software. Hacen el
seguimiento del software del sistema y evitan el acceso no autorizado de programas a los software del sistema y
programas de computo.
Controles de seguridad de los programas.- Controles diseados para evitar cambios no autorizados a los
programas en los sistemas que ya se encuentran en produccin.
Controles para el Hardware.- Controles que aseguran la seguridad fsica y el correcto funcionamiento del
hardware de cmputo. El acceso a las salas donde operan las computadoras debe estar restringido slo para el
personal de operaciones de computo. Las terminales de computadoras en otras reas o las microcomputadoras
pueden mantenerse en cuartos cerrados. E equipo de computo debe protegerse especialmente contra incendios,
temperaturas extremas y humedad. Las instituciones que dependen de manera crtica de sus computadoras deben
tener sus previsiones para respaldos de emergencia en el caso de fallas de energa.
Controles de Operaciones de Cmputo.- Se aplican al trabajo del departamento de cmputo para asegurar
que los procedimientos programados son consistente y correctamente aplicados al almacenamiento y procesamientos
de datos. Incluyen controles sobre el establecimiento de los puestos de procesamiento de cmputo, de software de
operaciones, de operaciones de cmputo y de procedimientos de respaldo y recuperacin para procesos que terminan
de manera anormal.
Las instituciones para operar puestos de cmputo deben quedar totalmente documentadas, revisadas y aprobadas por
un funcionario responsable. Los controles sobre el software de operaciones incluyen procedimientos manuales
diseados para prevenir y detectar errores. Entre stos se incluyen instrucciones especficas de operacin para el
software del sistema, procedimientos de reinicio y de recuperacin, procedimientos para el etiquetado y disposicin
de las cintas magnticas de entrada y salida y procedimientos para aplicaciones especficas.
Controles de seguridad en los datos.- Aseguran que los archivos de daros en disco o cinta no se expongan
a acceso, cambios o destruccin no autorizados. Tales controles son necesarios para almacenamiento. Es ms fcil
controlar los archivos de datos en los sistemas por lotes, ya que el acceso est limitado a operadores que corren tareas
por lotes. Sin embargo, los sistemas en lnea y en tiempo real son vulnerables en diverso puntos. Pueden ser
accesados desde terminales as como por los operadores durante las corridas de produccin.
Cuando los datos pueden ser alimentados en lnea mediante una terminal, el ingreso de datos no autorizados
debe ser evitada. Por ejemplo, se podra alterar una nota de crdito para que coincida con una factura en un archivo.
En tales situaciones, la seguridad puede desarrollarse a varios niveles:
Las terminales pueden ser fsicamente restringidas, de manera que estn disponibles slo para personas
autorizadas.
El Software del sistema puede incluir el uso de palabras de acceso asignadas solamente a personas
autorizadas. Nadie puede entrar al sistema sin una palabra de acceso vlida.
Conjuntos adicionales de palabras de acceso de restricciones de seguridad pueden ser desarrolladas para
sistemas y aplicaciones especficas. Ejem: archivos del sistema de cuentas por cobrar.
Los sistemas que permiten consultas y reportes en lnea deben tener sus archivos asegurados
QU SON LOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS.Son normas, reglas, procedimientos y disciplinas formales para asegurar que los controles de la institucin
se ejecuten y se respeten de manera adecuada. Los controles administrativos ms importantes son:
Segregacin de funciones: Significa que las funciones del puesto deben ser diseadas para minimizar el riesgo de
errores o manejo fraudulento de los activos de la institucin. Las personas responsables de operar los sistemas no
deben ser las mismas que pueden iniciar las operaciones que cambien los activos que estn contenidos en tales
sistemas.
Las Polticas y procedimientos por escrito: Establecen estndares formales para controlar las operaciones de los
sistemas de informacin. Los procedimientos deben formalizarse por escrito y ser autorizados por el nivel
administrativo adecuado. Los deberes y responsabilidades deben quedar claramente especificados.
La Supervisin del personal involucrado en los procedimientos de control: Asegura que los controles de los
sistemas de informacin operan como se deseaba. Mediante supervisin es posible detectar las debilidades, corregir
los errores y las desviaciones de los procedimientos normales identificadas. Sin una adecuada supervisin, el
conjunto mejor diseado de controles se podr hacer a un lado, har cortocircuito o sencillamente se desatender.
QU SON LOS CONTROLES DE APLICACIN?
Son controles especficos nicos para cada aplicacin computarizada, como nmina, cuentas por cobrar y
procesamientos de pedidos. Consisten en controles aplicados desde el rea funcional de usuarios de un sistema en
particular o de procedimientos previamente programados.
Incluyen procedimientos automatizados o manuales que aseguran que slo los datos autorizados sean total y
completamente procesados por la aplicacin. Los controles para cada aplicacin deben tomar en cuenta toda la
secuencia del procesamiento, manual y computarizado, desde los primeros pasos que se toman para preparar las
operaciones hasta la produccin y uso del resultado final.
El Control de aplicaciones se enfoca en los siguientes objetivos:
Integridad del ingreso y la actualizacin. Todas las operaciones corrientes deben llegar a la computadora
y ser registradas en los archivos de cmputo.
Precisin en el ingreso y actualizacin. Los datos deben ser capturados con precisin por la computadora
y correctamente registrados en los archivos de cmputo.
Validez. Los datos deben ser autorizados o al menos verificados en relacin con lo adecuado de la
operacin. Ejemplo: La validez de un cambio de direccin.
Mantenimiento. Los datos en los archivos de cmputo deben seguir siendo actualizados y correctos.
Los Controles de aplicacin pueden clasificarse en: de entrada, de proceso y de salida.
QU SON LOS CONTROLES DE ENTRADA?
Procedimiento para verificar la precisin e integridad de los datos al ingresar al sistema, incluyendo
autorizacin de entrada, conversin de los datos, totales de control por lote y verificacin de la edidicn.
La autorizacin de entrada.- La entrada debe quedar debidamente autorizada, registrada y monitoreada
cuando los documentos fuente fluyen hacia la computadora. Por ejemplo, procedimientos formales pueden
establecerse para autorizar slo a personas elegidas del departamento de ventas para preparar las transacciones en un
sistema de registro de pedidos. Las formas de registro de ventas pueden ser numeradas en serie, agrupadas por lotes
y registradas de manera que puedan ser monitoreadas a medida que pasan de las unidades de ventas a la unidad
responsable de alimentarlas a la computadora. Los lotes pueden requerir firmas autorizadas antes de ingresar en la
computadora.
Conversin de los datos.- Proceso de transcripcin adecuada de datos de una forma a otra, para
operaciones de cmputo. Los errores de transcripcin pueden ser eliminados o reducidos tecleando las operaciones
de entradas directamente en terminales de computadora de los documentos fuente. Los sistemas punto de venta
pueden capturar directamente las operaciones de ventas e inventarios leyendo pticamente los cdigos de barras de
los productos.
Totales de control por lote.- Un tipo de datos de entrada que requiere que se cuenten las operaciones o
cualquier campo de cantidad en un lote de operaciones ante de procesarlas para comparacin y conciliacin luego de
su procesamiento.
Verificacin de edicin.- Rutinas realizadas para verificar los datos de entrada y corregir los errores antes
del procesamiento.
QU COMPRENDEN LOS CONTROLES DE PROCESAMIENTO?
Rutinas para establecer que los datos estn completos y son precisos durante el procesamiento.
Los principales controles de proceso son:
Totales de control de corridas.- Procedimientos para controlar la integridad de la actualizacin de la
computadora al generar totales de control que concilian los totales antes y despus del procedimiento.
Compaginacin por computadora.- Control de proceso que compagina los datos de entrada con la
informacin mantenida en los archivos maestros.
CMO SON LOS CONTROLES DE SALIDA?
Aseguran que los controles de procesamientos de cmputo sean precisos, completos y adecuadamente
distribuidos.
Los controles tpicos de salida incluyen lo siguiente:
Equilibrio de los totales de salida con los totales de entrada y de procesamiento.
Revisin de los registros de procesamiento de cmputo para determinar que todos los trabajos actuales de
computo fueron procesados adecuadamente.
Auditoras de informes de salida para asegurarse que los totales de los formatos y detalles crticos sean
correctos y conciliables con las entradas.
Procedimientos formales y documentacin, en donde se especifiquen receptores adecuados de reportes de
salida, cheques u otros documentos crticos.
QU ES LA AUTOCODIFICACION?
2
El cdigo de barras es la tecnologa de identificacin automtica ms avanzada disponible, aplicable a las
personas y objetos, exitosamente en uso en casi todo el mundo desde hace aproximadamente 20 aos. Su objeto es la
identificacin y localizacin repetitiva de productos a nivel industrial y comercial.
El cdigo de barras es como una huella digital para el producto. No hay dos productos en todo el mundo
que puedan tener cdigos iguales. El cdigo de barras permite acceder a una base de datos almacenada en el
computador, donde se podr hallar toda la informacin concerniente al producto; su precio, cunto queda en
almacn, si est o no en oferta y dems informacin que el empresario considere necesaria.
Fernando Catacora Carpio. Sistemas y procedimientos contables, Edit. Mc Graw Hill, Pg. 137.
Consiste en la asignacin de unas lneas y espacios de distintos anchos que son impresos a un producto.
08.06
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
Cmo se explic anteriormente, la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre

alternativas, que emerge desde el ncleo de la planeacin.
Por decisin empresarial, debemos entender, todo proceso mediante el cual el directivo, a travs de un acto
de inteligencia, elige ante distintas alternativas, la mejor. Por lo tanto la decisin es fruto de la razn humano, es la
consecuencia del anlisis y de la valoracin de todos los elementos y circunstancias que radica a una determinada
accin.
CMO ES LA IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES?
El problema se define como algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus
objetivos, en tanto que una oportunidad es algo que brinda la posibilidad de superarlos. Un problema surge cuando el
estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.
En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada.
CUL ES EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS?
Son cuatro las situaciones que generalmente indican la existencia de posibles problemas:
Una desviacin respecto a la experiencia pasada.- Significa
que se rompe un patrn previo de
desempeo en la organizacin.
Ejemplo: Las ventas del ao actual son inferiores a la del ao anterior.
Una desviacin respecto del plan establecido.- Significa que no se estn cumpliendo las expectativas o
proyecciones de los gerentes. Ejemplo: Un departamento ha excedido su presupuesto.
Otras personas plantean problemas.-
Los clientes se quejan del retraso
en las entregas, los
administradores de nivel superior fijan nuevas normas de desempeo al departamento; los subalternos
renuncian.
El Desempeo de la competencia.- Cuando las empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus
procedimientos de operaciones, el gerente o equipo debe revaluar los procesos o procedimientos de su organizacin.
Los competidores dentro de la misma organizacin tambin pueden significar problemas para l. Si una compaa
tiene muchas plantas, posiblemente la alta administracin compare el desempeo de cada una. El administrador de
una planta que est dando un rendimiento menor que el promedio tendr que decidir lo que debe hacer para mejorar
la produccin e igualar la de las otras plantas.
CMO DETECTAR OPORTUNIDADES?
Son reconocidas las investigaciones que abordan cmo resolver problemas, sin embargo existen menos
sobre cmo detectar oportunidades.
Drucker, liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia. Detectar aquello que se debe hacer y
concentrar en estas cosas recursos y esfuerzos.
CMO ES EN REALIDAD LA TOMA DE DECISIONES?
Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones. Cuestiones sencillas o de rutina,
tales como la devolucin de mercancas, se puede manejar por medio de un procedimiento, de una decisin
programada. Decisiones de mayor importancia, tal como la ubicacin de un local de ventas, precisan una decisin no
programada, una solucin especfica creada a travs de un proceso menos estructurado de toma de decisiones y
resolucin de problemas.
Al respecto, henos tratado este tema en captulos anteriores, sin embargo, por su importancia en el diseo
de los sistemas, lo reiteramos.
CULES SON LAS DECISIONES PROGRAMADAS?
Son aquellas tomadas de acuerdo con alguna poltica, regla o procedimientos. Toda organizacin tiene
polticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir
opciones. Por ejemplo, generalmente no tendremos que preocuparnos por el sueldo que se pagar a un empleado
recin contratado: las organizaciones suelen contar con una escala de sueldos para todos los puestos.
Esta clase de decisiones, que se usa para trabajos rutinarios y repetitivos, se basa principalmente en criterios
previamente establecidos. Es una toma de decisiones por precedentes.
Las decisiones programadas se aplican cuando se trata de cuestiones complejas y no complejas. Si un
problemas se repite varias veces y si es posible definir, prever y analizar sus elementos componentes, seguramente
ser un candidato para una toma de decisiones programadas. Por ejemplo, las decisiones concernientes al nivel de
inventario que debe mantenerse de
cierto producto puede requerir un alto grado de descubrimiento de problemas
y de proyecciones; sin embargo, un anlisis riguroso de los elementos individuales del problema tal vez aporte una
serie de decisiones sistemticas programadas.
CULES SON LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS?
Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. Si un problemas no se ha
presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una poltica o es tan importante que merece un
tratamiento especial, habr que manejarlo como una decisin no programada. Problemas como el de la manera de
asignar recursos de la organizacin, qu hacer sobre una lnea fallida de productos, cmo deberan mejorarse las
relaciones con la comunidad.
Se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas.
La mayor parte de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas,
sino una combinacin de
ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas son tomadas por los
administradores de niveles ms altos.

Con frecuencia,
los problemas de los
niveles inferiores de la organizacin son rutinarios y bien
estructurados y requieren de menos libertad en la toma de decisiones por parte de gerentes y no gerentes.
Por otro lado, las decisiones repetitivas y no repetitivas pueden ser clasificadas de acuerdo con el nmero de
participantes durante el proceso en:
Decisiones Independientes.- Tomadas en forma aislada por una persona, sin la participacin ni
intervencin de otras personas. En este caso el tomador de decisiones posee la total responsabilidad y autoridad para
tomar la decisin.
Decisiones secuenciales.- Tomadas por un grupo de personas donde el tomador de decisiones solamente
decide una parte de la decisin y es transferida a otras reas o ejecutivos dela organizacin par completar el proceso.
Decisiones simultneas.- Tomadas solamente en grupo, son el producto de la interaccin y negociacin
entre varias personas en forma simultnea.
Puesto que la mayora de las Decisiones implican sucesos futuros, se deben aprender a analizar la certeza,
el riesgo y la incertidumbre asociadas a diversas acciones que se pueden emprender.
Certeza.- Condicin de la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con informacin
exacta, medida y confiable acerca del resultado que
daran distintas alternativas que se encuentran bajo
consideracin.
Riesgo.- Condicin para la toma de decisiones en la que los administradores conocen la 3probabilidad de
que una alternativa especfica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado.
Incertidumbre.- Condicin de toma de decisiones en la que los administradores se enfrentan a condiciones
externas imprevisibles o cuando les falsa la informacin necesaria para el establecimiento de la probabilidad de
determinados sucesos.
Turbulencia.- Condicin de toma de decisiones que tiene lugar cuando los objetivos no estn claros o
cuando el ambiente cambia con rapidez.
NATURALEZA DE LOS
PROBLEMAS
NIVELES
ORGANIZACIONALES
Nivel
Superior
NATURALEZA DE LA
TOMA DE DECISIONES
No
Estructurado
Decisin. No
Programada.
Estructurado
Decisin
Programada
Nivel
Inferior
CMO ES EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES?

Este modelo es especialmente til en
la
toma de decisiones no programadas y ayuda a que
los
administradores vayan ms all del razonamiento a priori.

Proceso de cuatro etapas que ayuda a los administradores a ponderar las alternativas que se les presentan y
a elegir la que indique las mayores posibilidades de alcanzar el xito.
Certeza
Alta
3
Riesgo
Incertidum
bree
Turbulencia
Baja
Probabilidad: Medicin estadstica de la posibilidad de que un determinado suceso o resultado llegue a ocurrir.
El Continum de las condiciones de toma de decisiones
FASE 1: INVESTIGAR LA SITUACIN:

Una investigacin meticulosa presenta tres aspectos: definicin del problema, determinacin de objetivos y
diagnstico.
* Definicin del problema.- Definir el problema en funcin de los objetivos organizacionales que estn
siendo bloqueados ayuda a evitar los sntomas y problemas de confusin.
* Determinacin de los objetivos de la decisin.- Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste
en decidir lo que constituye una buena solucin.
Determinar qu partes del problema han de solucionar y cules han de intentar solucionar.
Distinguir entre lo necesario y lo conveniente, de modo que cuenten con un problema de rotacin de
personal, es preciso contratar a alguien que pueda hacer un buen trabajo en un puesto difcil con cierto salario. Y
habr que contratar a alguien que tenga experiencia y que se adapte a los otros miembros de la organizacin.
Podemos eliminar todos los candidatos que no cumplen con los criterios de condiciones necesarias; y evaluaremos
todos los otros por el grado en que satisfacen nuestros criterios de condiciones convenientes.
Si una solucin nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se trata de una buena solucin.
Sin embargo, quiz sean apropiados objetivos ms ambiciosos.
El problema inmediato puede ser un indicador de dificultades futuras que pueden impedirse tomando
medidas a tiempo. Tambin es posible que el problema brinde la oportunidad de mejorar el desempeo
organizacional en vez de simplemente reestablecerlo.
* Diagnstico de las causas.- Se debe conocer bien todas las fuentes del problema, a fin de formular
hiptesis referentes a las causas. Conviene que hagan preguntas como las siguientes:Qu cambios dentro o fuera de
la organizacin pueden haber originado el problema?, Qu personas participan ms en la situacin del problema?,
Tienen ideas o perspectivas que esclarezcan el problema?, Lo agravan con sus acciones?
FASE 2: DESARRROLLO DE ALTERNATIVAS
Esta fase puede ser bastante sencilla para la mayora de las decisiones programadas, pero no tan sencilla
para las decisiones complejas y no programadas, especialmente si hay urgencias de tiempo.
Con el fin de incrementar su actividad con relacin a esta labor, algunos recurren a una lluvia de ideas
individual o grupal, en la que los participantes proponen alternativas de manera espontnea, incluso si stas llegan a
parecer poco realistas y hasta fantsticas.
FASE 3: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Y SELECCIN DE LA MEJOR DE ELLAS
Una vez que se han desarrollado una serie de alternativas, deben proceder a evaluar cada una de ellas con
base a tres preguntas claves.
* Es factible esta alternativa?, Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para
implantar esta alternativa?- Cualquier solucin slo ser efectiva en la medida en que obtenga apoyo dentro de la
misma organizacin. En la evaluacin de una alternativa, se debe tratar de anticipar qu es lo que ocurrir si los
empleados no la apoyan y si la realizan con conviccin.
*Es la alternativa una solucin satisfactoria? Para responder a esta pregunta es necesario tomar en
cuenta otras dos preguntas: responde la alternativa a los objetivos de decisin? y Cuenta la alternativa con una
adecuada posibilidad de xito, suponiendo que se le pueda calcular? .
*Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin? Dado que una organizacin
es un sistema de partes interrelacionadas y debido que existe una variedad, se debe tratar de anticipar como es que un
cambio en un rea determinada va a afectar a otras reas tanto en el presente como en el futuro. Si la decisin pudiera
afectar a otros departamentos, es preciso que estos departamentos sean consultados tambin.
FASE 4: IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO DE LA DECISIN
Una vez seleccionada la mejor opcin, se han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas
que pueden encontrar en su realizacin.
Poner en prctica una decisin requiere algo ms que dar simplemente las rdenes correspondientes. Deben
adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Se formulan presupuestos y programas para las acciones que
han determinado. Eso le permite medir el avance en trminos especficos. A
continuacin, se asignan la
responsabilidad de las actividades especficas en cuestin.

Las Acciones que se tomen para implantar una decisin han de tener seguimiento. Estn las cosas
marchando conforme a lo planeado?, Qu est sucediendo en los ambientes interno y externo como consecuencia
de la decisin?, Estn los subordinados actuando segn las expectativas?, Cul es la respuesta de la competencia?.
Investigar la
Situacin
Desarrollo de
Alternativas
Evaluar Alternativas
Seleccionar la Mejor
Implementar y
Hacer el
Seguimiento
CMO ES EL SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES (SAD)?

4
Se define a los Sistemas de Apoyo a las Decisiones como un conjunto de programas y herramientas que
permiten obtener oportunamente la informacin requerida durante el proceso de la toma de decisiones, en un

ambiente de incertidumbre.
El verdadero objetivo de un Sistema de Apoyo a las Decisiones sea proporcionar la mayor informacin
relevante en el menor tiempo posible, con el fin de tomar la mejor decisin.
5
Los sistemas de apoyo a las decisiones(SAD) emplean computadoras para facilitar el proceso de toma de
decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo
sino par respaldarlo y hacer ms eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones
tambin ayudan a los gerentes a reaccionar con rapidez ante necesidades cambiantes. Por lo tanto, resulta claro que
4
5
Cohen Karen, Daniel, Sistemas de Informacin para la toma de Decisiones, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pg.69.
Harold Koontz y Hernz Weihrich, Administracin: Una Perspectiva Global, Edit.McGraw Hill, Mxico, Pg.212-213 .
el diseo de un sistema eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores toman
decisiones.
La disponibilidad de microcomputadoras, as como de las redes de comunicacin hace posible tener acceso
y utilizar una gran variedad de informacin a un bajo costo. Por consiguiente, los sistemas de apoyo a las
decisiones (SAD) le dan a los administradores una herramienta importante para la toma de decisiones bajo su
propio control.
Aunque existen similitudes entre los Sistemas de Informacin Gerencial (SIG) y los (SAD),
tambin
existen diferencias. Tradicionalmente, los diseadores de SIG eran tcnicos expertos, mientras que los gerentes que
deban tomar las decisiones slo hacan pequeas aportaciones. En cambio, el SAD se centra en el proceso de tomar
decisiones y en los gerentes quienes con la cooperacin de los profesionales tcnicos disean el sistema apropiado
para un puesto en particular. Al tener acceso las bases de datos en SAD, los administradores pueden aprovechar la
informacin e investigar la eficacia de cursos alternativos de accin.
En la actualidad se cuentan con muchos programas de software para microcomputadoras. Existe una gran
variedad de programas ya preparados para el procesamiento de la palabra, grficas, apoyo a la decisin hojas
electrnicas de clculo y bases de datos adems de paquetes que integran varios programas de software. Los
administradores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de programas disponibles que ayudan al proceso de
toma de decisiones. Lo que antes se hacia a mano ahora se puede mostrar en una hoja de clculo electrnica en una
computadora. La gran ventaja de computadorizar la informacin es que se pueden manipular los datos y preparar
muchos informes con poco esfuerzo para hacer resaltar la informacin deseada.
Una parte fundamental de los Sistemas de Apoyo a las Decisiones es la facilidad de explotar informacin
rpidamente a travs de grficas de alta calidad y reportes que se disean y obtienen en intervalos cortos de tiempo,
ass como las disponibilidad de lenguajes de muy alto nivel para facilitar la consulta de informacin contenida en las
bases de datos.
SIG
S AD
Se centra en tareas estructuradas y decisiones rutinarias (Por ejemplo, uso Se hace hincapi en las tareas semiestructuradas, que
de procedimientos, uso de reglas de decisin).
requieren de criterio administrativo.
Se hace hincapi en el almacenamiento de informacin.
Se hace hincapi en la manipulacin de los datos.
Con frecuencia los administradores slo tienen acceso indirecto a los datos.
Los administradores tienen acceso directo a los datos.
Se apoya en expertos en computacin.
Se apoya en el juicio personal del administrador.
Acceso posible a los datos requeriendo que el gerente espere su turno.
Acceso directo a la computadora y a los datos.
El gerente de SIG no comprende por completo la naturaleza de la decisin.
El gerente conoce el ambiente de la decisin.
Se centra en la eficiencia.
Se hace hincapi en la eficacia.
Para lograr ventajas competitivas a travs del uso de sistemas de informacin, es indispensable contar con
una adecuada infraestructura de Sistemas Transaccionales, preferentemente integrados a travs de un slido manejo
de base de datos.
QU SON LOS SISTEMA DE SOPORTE A LAS DECISIONES EN GRUPO (GDSS)?
Uno de los aspectos ms importantes y con una fuerte tendencia a desarrollarse en los prximos aos es el
soporte que pueden brindar los Sistemas de Informacin al proceso de la toma de decisiones simultneas; es decir
decisiones que requieren ser tomadas por un grupo de personas.
En el mundo empresarial y de negocios, es conocida la cantidad de tiempo que invierte los mandos altos e
intermedios en juntas cuyo propsito fundamental es la toma de decisiones y acuerdo. En muchos de los casos, se
invierten das completos en el proceso, siendo comn no llegar a conclusiones y acuerdos especficos.
Unos de los principales objetivos de los DGSS es lograr la mayor productividad en el desarrollo de las
juntas de trabajo e implica necesariamente aumentar la velocidad y calidad con que se toman las decisiones. Esto se
logra, en parte, a travs de las aportaciones annimas que pueden hacer los participantes con respecto a los temas
que estn en discusin. Adems, las opiniones personales son desplegadas en la pantalla de todos los participantes,
permitiendo la discusin abierta y annima de temas difciles, promoviendo la creatividad y participacin sana de
todos. Facilidades como registro de participantes, votacin, anonimato y velocidad han demostrado ser facilitadores
efectivos en el proceso de toma de decisiones en grupo.
Un DGS est compuesto por los siguientes elementos:
Hardware, Software, Personal y Procedimientos.
De acuerdo con DeSanctis y Gallup, las principales caractersticas de un DGS son:
- Es un sistema fcil de aprender y utilizar; incluyendo a personas de diferentes niveles de preparacin o con pocos
conocimientos en el rea de Informtica.
- Es un sistema diseado y desarrollado especficamente para el apoyo a las decisiones de grupo.
- El sistema puede ser especfico, para un problema en particular o general, capaz de apoyar la solucin de diversos
problemas.
- Ayudar a tomador de decisiones a formular su escenario de decisin, incluyendo las diferentes alternativas de
solucin que satisfacen las necesidades y objetivos requeridos.
- Proveer la facilidad de que el tomador de decisiones evale el impacto de cada una de las alternativas de solucin.
- Permitir al tomador de decisiones interpretar el impacto de las decisiones, versus los objetivos planteados.
Normalmente un DGS incluye un grupo de tomadores de decisiones que tienen una pantalla en comn, con
la posibilidad de interactuar con una computadora, trabajando con una base de datos y utilizando modelos de
decisiones diseadas para ese fin. Adems, se cuenta con un moderador que apoya al grupo en el uso del paquete
coordinado y documenta el trabajo que desarrolla todo el equipo.
Administracin
Finalmente,
es necesario
agregar que una de los DGS ms utilizado en la actualidad es el Sistema
de pedidos
de
Facturacin.
Contabilidad
Cuentas por
clientes
PLEXSYS o GROPU SYSTEM, el cual fue desarrollado por la Universidad de Arizona para se utilizado en un
General
pagar
laboratorio de decisiones, dirigido primordialmente a la alta administracin de las organizaciones. Este

paquete incluye mdulos para la generacin de lluvias de ideas, organizacin de ideas, votacin, temario
grupal y discusin
de temas,
en elaCentro de
Cuentas
por entre otros, En Mxico, el Group System se utiliza actualmente
Compras
cobrar
Estudios Estratgicos
del ITESM, Campus Monterrey.
Inventarios
de Productos
Terminados
Formula de
Explosin de
materiales
proveedores
BASE DE DATOS
INTEGRADAS
Potencial
Humanos
Distribucin
del producto.
a clientes.
Inventarios de
materia prima
y refacciones
Mantenimiento
a equipo
industrial
Tpica Infraestructura de Sistemas Transaccionales requerida para la explotacin

de la informacin a travs de Sistemas de Apoyo a la Decisiones
08.07 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Detalla todos los procedimientos que se vienen realizando en la empresa que establece procedimientos a
seguir, para regular la actuacin de todos los empleados. Los procedimientos se estandarizan bsicamente por las
siguientes razones:
Por otra parte, este tipo de manual establece las pautas especficas acerca de las normas aplicables en forma
general o especfica para los procedimientos especificados en la organizacin.
El objetivo final siempre ser funcionar con el mayor nivel de eficiencia y el menor costo posible. Por
ejemplo:, el registro de la operaciones referentes a los pagos realizados por seguros puede tener dos formas de
contabilizacin: anotando en un principio los desembolsos en una cuenta de prepagado y ajustar posteriormente el
consumo del gasto; y la segunda forma, registrando en gastos el monto del pago y luego ajustar el monto de lo que
realmente debe quedar en el prepagado. Esta sencilla operacin contable, nos hace ver que se deben establecer
procedimientos destinados a guiar el trabajo rutinario de los empleados en el rea contable. El objetivo es explicar
los procedimientos contables y no contables, analizar cules procedimientos pueden documentarse y las tcnicas
existentes para ello
PROCEDIMIENTOS CONTABLES Y NO CONTABLES
La organizacin administrativa en una compaa puede establecerse a travs de la clasificacin de los
procedimientos en dos grandes grupos: CONTABLES Y NO CONTABLES
QU SON LOS PROCEDIMIENTOS CONTABLES?
Dentro del ciclo de operaciones de una empresa, se definen los procedimientos contables como todos aquellos
procesos, secuencia de pasos e instructivos que se utilizan para el registro de las transacciones u operaciones que
realiza la empresa en los libros de contabilidad. Desde el punto de vista del anlisis, se puede establecer
procedimientos contables, para el manejo de cada uno de los grupos generales de cuentas de los estados financieros.
Algunos ejemplos de procedimientos contables, son los siguientes:
Recepcin de Inventarios
Ventas de Productos
Fabricacin de Productos
Registro de estimaciones
Destruccin de Inventarios
Realizar y llevar a cabo un inventario de todos aquellos procedimientos que pueden asimilarse como
procedimientos contables de acuerdo con la definicin dada al principio, permite conocer a profundidad todas las
posibles operaciones que puedan afectar los estados financieros. Cuando se est realizando el anlisis de todos los
procesos llevados a cabo por la empresa, es sumamente importante determinar e identificar todos aquellos
clasificables como procedimientos contables. Este primer paso del anlisis ayudar a determinar e identificar en
cules de ellos un error pudiera tener mayor impacto sobre los estados financieros que otro. En una empresa
manufacturera, se considera altamente crtico, el manejo de todos los inventarios, sean stos de productos
terminados, productos en proceso, materias primas o materiales y suministros. Es probable que para una empresa de
servicios el manejo de los inventarios involucre cifras de poca importancia en comparacin a lo que representan stos
para una empresa manufacturera.
RUBRO/ CUENTA
PROCEDIMIENTO APLICABLE
Caja Bancos
- Procedimiento para el registro de los desembolsos realizados por caja.

- Procedimiento para autorizacin de los desembolsos
- Procedimiento para transferencias de fondos
Fondos Fijos
- Procedimiento para el reembolso de fondos.

- Procedimiento para el pago de gastos por el fondo
Efectos por cobrar
- Procedimiento para el registrar ventas a crdito con efectos.

- Procedimiento para el arqueo de efectos por cobrar.
Cuentas por cobrar
- Procedimientos para el registro de la facturacin.

- Procedimiento para valuar las cuentas por cobrar
Inversiones
temporales
- Procedimientos para aplicar la regla de costo o mercado el ms bajo a las inversiones

- Procedimientos para compra y venta de inversiones temporales
Inventarios
- Procedimientos para registrar las entradas de materia prima al almacn

- Procedimientos para contabilizar las transferencias de las materias primas entre almacenes
- Procedimientos para contabilizar las transferencias de las materias primas a la produccin
- Procedimientos para registrar la terminacin de productos
- Procedimientos para valuar los inventarios de materia prima
- Procedimientos para registrar los inventarios en trnsito.
Prepagados
- Procedimientos para el registro de los gastos prepagados y su amortizacin.
Activos Fijos
- Procedimientos para el registro de las compras de activos fijos

- Procedimientos para registrar el gasto por depreciacin del ejercicio
- Procedimientos para el manejo de las construcciones en proceso
- Procedimientos para registrar los activos bajo contratos de arrendamiento financiero.
- Procedimientos para la desincorporacin de activos en desuso
- Procedimientos para la venta de los activos fijos de la empresa
- Procedimientos para adquisicioones mayores.
Plusvala
Depsitos en garanta
Cuentas por pagar
- Procedimientos para amortizar la plusvala.

- Procedimientos para el manejo de los depsitos dados en garanta.
- Procedimientos para circularizar y confirmar saldos con los proveedores.
- Procedimientos para el registro de notas de dbito y crdito a proveedores.
- Procedimientos para ajustar los saldos con proveedores del exterior.
Prstamos Bancarios
- Procedimientos para el registro del pasivo y acumulacin de inters.

- Procedimientos para la renovacin de prstamos bancarios.
Impuestos
por Pagar
- Procedimientos para el clculo de la estimacin mensual por concepto de impuesto.

- Procedimientos para el clculo y presentacin de la declaracin estimada de impuesto.
Principales procedimientos aplicables para algunas cuentas de los estados financieros.
INVENTARIAR
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
CONTABLES
PROCEDIMIENTOS
NO CONTABLES
Clasificar por rubros

los Estados
Financieros
Clasificar por reas

de la Empresa
BALANCE
GENERAL
A
c
t
i
v
o
P
a
s
i
v
o
ESTADO DE
GANANCIAS Y
PERDIDAS
PRODUCCIN
FINANZAS
Ingresos
VENTAS
TESORERIA
Cobranzas
Pagos
Costos
ESTUDIO DE
MERCADO
LOGSTICA
Compras Almacenes
Distribucin
Gastos
PROMOCIN
PUBLICIDAD
PERSONAL
Seleccin Evaluacin
Remuneraciones
Patrim
onio
CUENTAS DE ORDEN
CUENTAS DE CONTROL
Ctas.Ctes. Deudoras
Control Inventario Existencias
Control Inventario Activo Fijo
Ctas.Ctes. Acreedoras
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CMO SON LOS PROCEDIMIENTOS NO CONTABLES?

En contraposicin a los procedimientos anteriormente mencionados, los procedimientos no contables no afectan las
cifras de los estados financieros; algunos ejemplos de este tipo de procedimientos son los siguientes:
Procedimientos para cambiar datos de un cuenta correntista

Procedimientos para contratacin de empleados
Procedimientos para cambio de horario laborables
Procedimientos para tramitar reclamos de clientes
Es importante poder identificar cules son aquellos procedimientos que no afectan los registros contables y
analizarlo bajo distintos puntos de vista. Por los genera, este anlisis puede ser enfocado a travs de las siguientes
preguntas:
Quin realiza la actividad?

En que tiempo lo realiza?
Cul es el costo de la actividad?
Existen redundancias en el proceso?
Dnde se puede reducir tiempo ocioso?
Cul es el grado de procesamiento manual y mecanizado que existe en el procedimiento?
Qu controles existen en los procedimientos que se considera dbiles, traban o crean cuellos de botella?.
8.8
CAPACITACIN
Las acciones de capacitacin y desarrollo se efectan con el fin de renovar en el personal conocimientos y
habilidades nuevas, modifican opiniones y actitudes que permitan actualizar y modernizar las funciones de
produccin de la empresa. La capacitacin es responsabilidad de cada administrador y supervisor, estos deben
interesarse en lograr los estndares de produccin y reconocer la necesidad de los beneficios de la capacitacin y
que sta reciba la atencin
adecuada. El departamento de capacitacin desarrolla funciones especializadas para
fortalecer los programas de capacitacin y la empresa con el objeto de hacer que sus miembros sean ms eficientes
para encausar la hacia sus objetivos.
Podemos definir la capacitacin como el desarrollo continuo y sistemtico entre todos los niveles del
personal, de aquellos conocimientos, destrezas y actitudes que contribuyen a la productividad de la empresa y al
mayor bienestar de los trabajadores deducimos de esta definicin los siguientes objetivos de la capacitacin:
a) Desarrollo Del Personal
b) Mayor Productividad
c) Mayor Bienestar Personal
Para conseguir dominio completo y rpido de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias, tanto para
el individuo como para la institucin, la capacitacin debe ser planificada, sistemtica y organizada de acuerdo con
los principios del aprendizaje y de la pedagoga. La introduccin de nuevos sistemas y procedimientos y el
mejoramiento de la eficiencia en la organizacin depender de que el personal sea instruido correctamente y
convencido que la capacitacin sea til puede llega impedir, la implantacin exitosa de un sistema de informacin.
CAPACITACIN DE OPERADORES DE SISTEMAS
Muchos sistemas dependen del personal del centro del computo, el cual es responsable de mantener al
equipo funcionando, as como de proporcionar el servicio de apoyo necesario. Su capacitacin debe asegurar que
puedan manejar todas las operaciones posibles, tanto rutinarias como extraordinarias. La capacitacin del operador
tambin debe contemplar al personal de captura de datos. Si el sistema necesita la instalacin de nuevo equipo, por
ejemplo, un nuevo sistema de computacin, terminales especiales, o equipo distinto para la captura de datos, la
capacitacin de los operadores debe incluir aspectos tan bsicos como saber prender el equipo, usarlo, apagarlo, y
tambin un conocimiento de lo que es su operacin y uso normales. Tambin debe capacitarse a los operadores
acerca de los desperfectos ms comunes, cmo reconocerlos, qu pasos llevar acabo cuando ocurran. Como parte de
su capacitacin, se debe dar a los operadores una lista de formas de resolver los problemas y que nmeros
telefnicos de las personas a quien buscar cuando surjan problemas inesperados.
La capacitacin tambin necesita la familiarizacin con los procedimientos de ejecucin, lo cual implica
trabajar a travs de la sucesin de actividades necesarias para usar un nuevo sistema. Estos procedimientos permiten
a los operadores de la computadora familiarizarse con las acciones que deben realizar (como montar discos o cintas
magnticas, copiar archivos, cambiar las formas de impresin o hacer funcionar sistema de informacin) y saber
cuando deben ocurrir dichas acciones. Adems, sabrn cunto tiempo le llevar a las aplicaciones correr bajo
condiciones normales. Esta informacin es importante. , tanto para que los usuarios puedan planear su trabajo como
para identificar los sistemas que corran ms rpido o ms lento de lo esperado una seal que usualmente indica
problemas con la corrida -.
CAPACITACIN DE USUARIOS
La capacitacin de usuarios puede implicar el uso de equipo, particularmente en el caso en que una
microcomputadora est en uso y la persona en cuestin sea al mismo tiempo operador y usuario. En estos caso,
primero se debe capacitar a los usuarios sobre como operar el equipo para los nuevos usuarios que no estn
familiarizados con las computadoras. La capacitacin de los usuarios tambin debe incluir la identificacin de los
problemas. Al incluir una gua de identificacin de problemas en la documentacin de los sistemas se obtendr una
referencia til por mucho tiempo despus de terminar el periodo de capacitacin. La mayor parte de la capacitacin
del usuario tiene que ver con la operacin del sistema en s. La capacitacin en la codificacin de las transacciones, o
en la preparacin de datos necesarios para las actividades de apoyo a las decisiones.
Hay dos aspectos de la capacitacin de los usuarios: La familiarizan con el sistema de procesadores en s (es
decir, el equipo usado para la captura y procesamiento de datos) y la capacitacin en el uso de la aplicacin ( es
decir, el software que acepta los datos, los procesa, y produce los resultados) . La debilidad de cualquier aspecto de
la capacitacin trae la posibilidad de llegar a situaciones embarazosas que produciran en el usuario frustracin,
errores o ambos. Una buena documentacin, aunque esencial, no reemplaza la capacitacin. No hay sustituto para la
operacin directa del sistema mientras se aprende su uso.
METODOS DE CAPACITACION
La capacitacin de operadores y usuarios se puede obtener de distintas formas. Las actividades de
capacitacin pueden llevarse a cabo en las instalaciones del proveedor, en locales rentados. Los mtodos y
contenidos de la capacitacin varan a menudo, dependiendo de la fuente y lugar de la capacitacin.
CAPACITACION POR EL PROVEEDOR
* Est capacitacin es impartida por instructores con experiencia y personal de venta por parte del proveedor.
* En algunos casos hay un cargo, pero muchas veces es gratuito
* Se da en forma DIRECTA, ya que los participantes usan los equipos en presencia de los instructores.
* Cubren todos los aspectos del uso del equipo, desde como prenderlo y apagarlo; hasta como guardar y eliminar
informacin y tambin como atender las fallas.
* Especifican las caractersticas y controles del software.
CAPACITACION EN CASA
* Igual que el mtodo anterior, pero se adapta a las necesidades de los usuarios, es decir que la instruccin se puede
unir a la organizacin donde se ofrece y enfoca a procedimientos especiales. En ese marco, los planes de la
organizacin para su crecimiento y cualquiera de los problemas que hayan surgido.
* Una desventaja de est modalidad es que el personal esta vulnerable a los problemas laborales que se presentan en
el momento ya que se encuentra en su propio medio.
* Se puede usar material adicional de instruccin programada que son
AUTOINSTRUCTIVOS.
Otro problema que se presenta en que los cursos enfaticen los conceptos generales, pero que conozcan de una
prctica directa que sea suficiente.
08.09
MIGRACION O CONVERSION DE LOS SISTEMAS
La migracin o conversin es el proceso de cambiar el sistema anterior al nuevo, es decir, los mtodos para
desarrollar la conversin de sistemas y de los procedimientos empleados para asegurarse que se lleva a cabo
adecuadamente.
METODOS DE CONVERSIN
MTODO
CORRIDA EN
PARALELO
CONVERSIN
DIRECTA
PRUEBA
PILOTO
POR ETAPAS
DESCRIPCIN
VENTAJAS
El sistema anterior se opera junto Ofrece la mxima seguridad. Se puede
con el nuevo
recurrir al sistema anterior si se hallan
errores en el nuevo o si ocurren
problema de uso.
El sistema anterior se reemplaza por Obliga a los usuarios a que hagan
el nuevo .la organizacin confa trabajar el nuevo sistema. Hay
completamente con el nuevo beneficios inmediatos de los nuevos
sistema.
mtodos y controles
Se implanta una versin de trabajo Proporciona experiencia y prueba
del sistema en una parte de la directa antes de la implantacin
organizacin. Con base en la
retroalimen-tacin,
se
hacen
cambios y el sistema se instala en el
resto de la organizacin mediante
uno de los dems mtodos
Se implanta el sistema de manera Permite a los primeros usuarios
gradual a todos los usuarios
aprovechar las ventajas del sistema.
Permite la capacitacin t la instalacin
sin usos innecesario de recursos
DESVENTAJAS
Duplica los costos de operacin. El nuevo
sistema puede no ser juzgado justamente
No hay otro sistema al cual recurrir si
surgen dificultades con el nuevo. Requiere
de la ms cuidadosa planeacin.
Puede dar la impresin de que el nuevo
sistema no es confiable ni est libre de
errores.
Un largo periodo de instalacin provoca la

dudad en el usuario de si el proyecto
marcha bien (demasiado entusiasmo) o
mal(resistencia o falta de un juicio justo).
Existen cuatro mtodos para llevar a cabo la conversin de sistemas. Cada mtodo debe ser considerado a
la luz de las ventajas que ofrece y los problemas que pueden ocasionar. Sin embargo, muchas situaciones dictan el
uso de un mtodo sobre los dems, aun cuando los otros puedan ser ms benficos. En general, la conversin de
sistemas debe realizarse lo ms rpidamente posible. Los periodos de conversin largos aumentan la posible
frustracin y la dificultad de la tarea para las personas implicadas, incluyendo tanto a los analistas como a los
usuarios.
CORRIDA EN PARALELO
El mtodo ms seguro para convertir un sistema anterior a uno nuevo es el de utilizar ambos en paralelo.
Con este enfoque, los usuarios siguen operando el sistema anterior de la forma acostumbrada, pero tambin
comienzan a usar el sistema nuevo. Este mtodo es el enfoque de conversin ms seguro, ya que garantiza que, en
caso de surgir problemas, como errores en el procesamiento o incapacidad de manejar ciertos tipos de transacciones
en el nuevo sistema, la organizacin puede regresar al sistema anterior sin prdida de tiempo, ingreso o servicio.
Las desventajas del enfoque de los sistemas paralelos son significativas. En primer lugar, los costos del
sistema se duplican, ya que existen dos sistemas. En algunos casos es necesario contratar personal temporal para
operar ambos sistemas en paralelo. En segundo lugar, el hecho de que los usuarios sepan que es posible regresar a las
formas antiguas puede se una desventaja si existe una resistencia potencial al cambio si los usuarios prefieren el
sistema anterior. En otras palabras, el sistema nuevo puede no tener un juicio justo.
Despus de todo, el mtodo de conversin de los sistemas paralelos los ofrece el plan de implantacin ms
seguro si las cosas van mal, pero los costos y riesgos de un juicio justo no pueden ser pasados por alto.
PRUEBA PILOTO
Si los sistemas nuevos tambin implican tcnicas nuevas o cambios drsticos en el desarrollo de la
organizacin, a menudo se prefiere la prueba piloto. En este mtodo se implanta una versin de trabajo del sistema
en una parte de la organizacin, como una sola rea de trabajo o un departamento. Los usuarios de esta rea
usualmente saben que estn probando un nuevo sistema y que se pueden hacer cambios para mejorar el sistema.
Cuando el sistema se ha probado en su totalidad, se instala en toda la organizacin, ya sea completamente o
de una sola vez (mtodo de la conversin directa) o en forma gradual (mtodo por etapas).
Este enfoque tiene la ventaja de proporcionar una slida base de prueba antes de la implantacin total. Sin
embargo si no se conduce bien la implantacin, los usuarios pueden llegar a pensar que el sistema sigue teniendo
problemas y que no es posible confiar en l. Por ejemplo:
Una direccin corporativa puede elegir esta metodologa cuando se desee estandarizar el software Contable
en todas las empresas del grupo. Es importante destacar que en principio, la instalacin piloto empezar en una sola
empresa y luego de acuerdo con los resultados obtenidos, y hechas las correcciones del caso, se proceder a la
instalacin del sistema contable en la totalidad de las empresas de la cooperacin. Otro ejemplo para aplicar este
mtodo de instalacin, lo constituye una cadena de supermercados en donde se debe instalar puntos de venta en cada
una de las tiendas de la cadena.
08.10 ENTRENAMIENTO
El entrenamiento significa una constante preparacin, destreza y habilidades para la elaboracin del trabajo
(procesar la informacin) Para establecer los programas de entrenamiento se requiere conocer cuales son las
necesidades actuales y futuras basadas en :
Los ndices de eficiencia en la organizacin

El anlisis Humano
Inventario del potencia Humano
Moral de trabajo de la organizacin
TIPOS DE ENTRENAMIENTO
a)
INDUCCIN :
Este tipo de entrenamiento, es acelerar la adecuacin del individuo al puesto, al jefe, al
grupo ya la organizacin en general mediante informacin sobre la propia organizacin, su poltica, reglamentos y
beneficios que adquiera como trabajador.
b)
TWI (TRAINING FITHIN INDUSTRY O ENTRENAMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA)
Su objetivo primordial es mejorar la produccin.
Determinar un programa de produccin

Elaborar un plan especfico
Desarrollar dicho programa basndose en 3 lineamientos:
1. Principio Multiplicador: Entrenar a las personas que han de enseara otras, la que a su vez ensea a otros
grupos.
2. Principio de Proyectar Labores: Consiste en desglosar la labor de manera que las operaciones menos
especializadas puedan ser llevadas a cabo por tcnicos prcticos en una operacin.
3. En lugar de utilizar la versatilidad de un maestro uniformar la instruccin.
c)
ESCUELA ESTIBULAR: Su objetivo es ensear rpidamente los rudimentos (estudios elementales) de la
labor especfica a la que va a dedicarse est escuela se sita en el lugar aparte ya sea dentro o fuera de la
organizacin.
d) ESCUELA GENERAL DE LA ORGANIZACIN: Es un tipo ms amplio que la Escuela Vestibular se

ocupa de dar entrenamiento tcnico; tambin brindar cursos destinados a proporcionar al personal la formacin
necesaria para asumir mayores responsabilidades.
Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin, James A. Sen, Edit. Mc Graw Hill, Colombia, Pg.390-391
Administracin de los Sistemas de Informacin Kenneth C. Laudon- Jene P.Laudon
Sistemas y Procedimientos Contables, Fernando Catacora Carpio, Edit. Mc Graw Hill, Pg. 113.
Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin, Jeffrey L. Whitten Lonni D. Bentley Victor M. Barlow Espaa.
Administracin y Control de Oficinas. George R. Terry, Mxico
Diccionario de Contabilidad y Ciencias Afines. J.R. Seona Argentina
CAPTULO IX
Semano N 09 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO CONTABLE
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
Historia del Pensamiento Contable

Datos Biogrficos de Luca Paciolo.
Estructura Contable de Paciolo
Modificacin de la Estructura Contable de Paciolo.
Sistema Manuales: Teora de la Extensin del Registro.
Sistema de Hojas Movibles: Principio de la Simultaneidad
Sistemas de Hojas Continuas: Principio de la Retencin y Manejo Automtico de los Datos.
09.01 HISTORIA DEL PENSAMIENTO DE LA CONTABILIDAD.

Para el mejoramiento del proceso formativo del Contador Pblico: visionario, con pensamiento estratgico y
embrionario de valores sostenidos, es importante articular en sus conocimientos que se le imparten, la historia del
pensamiento de la contadura. Por una parte, como argumento fundamentalista en defensa de su cientificidad, y por
la otra, articularla en simbiosis de su identidad para su futura actuacin profesional.
En ese contexto, trascribimos, de dos autores renombrados, la evolucin del pensamiento contable.
Nos dice del Prof. Alberto Arvalo en su libro Contabilidad General, que:
Desde las primitivas sociedades humanas, junto al instinto hedonstico, el hombre ha sentido la necesidad de
proteger sus propios intereses salvaguardndolos de los posibles atropellos o demasas de sus semejantes y de las
fuerzas naturales.
Ha debido, por consiguiente, premunirse de los medios que se facilitaran su vida econmica, e interesarse
por todo aquello que le fuera necesario y til para modificar, segn sus propias conveniencias, el ambiente
econmico en que su actividad se desenvolva. Y ese proceso mental de las antiguas razas, que se puede observar an
hoy en algunas tribus de salvajes, ha formado la ideologa propia de la Contabilidad.
Para suplir las deficiencias de la memoria recurri pronto a seales, smbolos y elementos grficos que ms
tarde vinieron a construir las cuentas, integrando as la contabilidad mental con la contabilidad escrita.
Valido de la experiencia propia y de la ajena, estableci normas prcticas que se fueron concretando en el arte
emprico. Mas adelante se presenta la necesidad de difundir esas normas y se escriben libros para su divulgacin.
Aparece, entonces, la crtica; se elaboran principios y se forma la ciencia. El arte, a su vez, auxiliado por la ciencia.
El arte, a su vez, auxiliado por la ciencia, se despoja el empirismo para alcanzar aspectos racionales.
He aqu, pues, tres perodos; el del arte emprico; el de divulgacin de este arte; y el crtico cientfico.
a)
Perodo de arte emprico.- Los hebreos tuvieron un sistema completo de llevar las cuentas. Lo
demuestran los diversos censos de que habla el Cuarto Libro de Moiss o Los Nmeros, en sus captulos I, III, IV y
XXVI. En el versculo VII del captulo IV del Viejo Testamento se lee: Donde hubiera muchas manos, haz uso de
llaves; cuenta y pesa todo lo que le dieren y asienta en el libro el nombre de quien da y el del que recibe.
Los escribas pertenecientes a la tribu de Lev, eran los encargados de los registros, incluyendo los
genealgicos y de reclutamiento; se ocupaban de la contabilidad pblica, desempeando otras funciones
administrativas, como la confeccin del calendario y la elaboracin de los censos.
En tiempo de los reyes, el personal que ejerca esas funciones tena una organizacin jerrquica. Algunos
pasajes del libro de los Reyes y de las Crnicas alude a un tal Josaphat, alto dignatario especie de intendente de las
cuentas pblicas del rey David y de Salomn.
Los escribas egipcios, discpulos y adeptos de los sacerdotes, tenan funciones administrativas y de
contabilidad. Brugchbey, en su Historia de Egipto y de los Faraones, hace la siguiente referencia con respecto a la
administracin de la casa del primer faran, Menach, 3623 aos antes de Cristo: Obedeciendo rdenes de sus
superiores, los escribas anotaban los hechos de la vida domstica, registraban exactamente las entradas y los gastos
del soberano y tenan en buen orden sus cuentas.
El egiptlogo Champollin, hace mencin de los registros de contabilidad de los templos, y otros
historiadores opinan que la tenedura de libros alcanz a hacerse regular entre el 1383 y 1392 antes de J.C., bajo el
gobierno de Sesostris, que llev al pas a su ms grande esplendor.
En esa poca existi un catastro de las tierras, rectificado ao por ao despus de las inundaciones que
mudaban la configuracin del sueo y llevndose cuenta de la distribucin de la propiedad y de sus cambios.
Los monarcas en sus guerras iban acompaados de escribas, quienes tomaban nota de las cosas que
componan el botn, de los campos cultivados y de su produccin y de lo recogido en el camino.
Reynier afirma que los escribas, en la poca de invasiones, empezaron a llevar dos contabilidades: una muy
complicada y oscura, que presentaban a sus superiores, para hacerles creer que se trataba de una tarea laboriosa y
complicada, y mantener el monopolio de la misma; otra ms sencilla que era la destinada a su uso particular.
Pudieron as substraer a los nuevos dominadores cantidades de productos que luego en forma amigable y secreta se
repartan entre ellos.
Los fenicios, pueblo floreciente y de gran impulso comercial, perfeccionaron, por el ao 1100 antes de J.C.,
el arte de registrar las operaciones en los libros al efecto. Posiblemente lo aprendieron de los egipcios y luego lo
difundieron en sus colonias y pases por ellos frecuentados. Tambin llamaron escribas a los encargados de llevar los
registros.
Hablando de Fenicia, dice Reynier: En este pas, donde la propiedad de las escasas tierras estaba
concentrada en manos de pocos ricos comerciantes de la costa, absorbidos por sus negocios y ausentes del pas la
mayor parte
del tiempo, los propietarios se hacan representar en sus lugares por factores o agentes retribuidos
habitantes de los fundos mismos, sea para vigilar el cultivos de los dados en arriendos, sea para dirigir el cultivo
directo. Estos agentes atendan la administracin y la contabilidad, percibiendo los alquileres o retirando los
productos y regulando las partidas de dbito y crdito de los diversos cultivadores puestos bajo su dependencia, o las
de los extraos proveedores, provenientes del tanto de las cosechas, proveeduras, prestacin de servicios u otras
causas que ellos pagaban o perciban. Al fin del ao o al retorno del propietario, le rendan cuentas, entregaban los
productos no vendidos y las sumas existentes. Estos factores o agentes eran evidentemente
verdaderos
administradores-contadores.
Informaciones ms precisas se tienen de los autores griegos y latinos, que se refieren especialmente a la
administracin pblica en Atenas y en Roma. Se conocen los nombres con que se designaban los cargos de los
funcionarios que manejaban las finanzas pblicas, sus atribuciones y las principales prcticas que se seguan en esas
administraciones.
En Atenas, el Senado ejerca la administracin de la cosa pblica, de acuerdo con las leyes del Soln. Ese
alto cuerpo deba dar las normas para la conservacin y erogacin del dinero del Estado. Los encargados de esta
custodia, los cuestores, como asimismo todos los funcionarios que intervenan en la administracin de la cosa
pblica, deban dar cuenta de su gestin y eran sometidos al juicio del Consejo o Senado. Los cuestores rendan
fianza ante un funcionario, el Arconte quien custodiaba las cauciones dadas.
En Esparta, por la ley de Licurgo, junto al Senado existan cinco Eforos, especie de peritos que ejercan el
control sobre el funcionamiento de las instituciones, y que con el transcurso del tiempo la administracin del erario
pblico con funciones semejantes a las de los modernos consultores tcnicos de las grandes empresas.
Las leyes de Soln disponan que los Poletas, encargados de la administracin de los precios rsticos y
urbanos, deban de tener al da los registros respectivos, los cuales eran presentados al Tribunal en determinadas
ocasiones. En tablas blancas deban registrar los tributos subastados por aos con el nombre del solicitante y el
importe del canon, tablas que eran entregadas al Senado. Los mismos Poletas deban tener diez registros para
inscribir los nombres de los que pagaban en diez pritanas o cuotas anuales; registros para el alquiler y venta de las
propiedades: y anotar sobre tablas blancas que conservaba el Arconte, y alquiler de fundos pertenecientes a los
templos y arrendados por diez aos.
La Constitucin estableca, adems, que el Consejo nombrase, por sorteo entre sus miembros, diez Logistas,
que constituan el Tribunal de Cuentas destinado a juzgas las cuentas pblicas, que deban rendir los funcionarios a
cargo de los diversos servicios administrativos.
Cicern, en sus oraciones, trae referencias acerca de las registraciones empleadas por los romanos. Nos dice
que tenan un libro, llamado Adversaria, que era una especie de borrador o de primeras notas, y mensualmente sus
partidas se pasaban a un registro principal Tabulae o Codex Accepti et Expensi, en el cual las entradas y salidas se
anotaban en dos distintas pginas; cada partida llevaba la fecha y el nombre de la persona que haba dado o de la cual
se haba recibido; por ello las partidas se decan nomen (nombre), y adems deban contener las causas del dbito y
del crdito. Se supone que eran ambos registros de caja, porque no se hace mencin sino a entradas y salidas en
dinero, y hacan fe en juicio a favor de su propietario.
Otros libros, a los cuales no alude Cicern, fueron empleados en Roma, el Kalendarium, o libro de
vencimientos, en el que se tomaba nota de los negocios, cobros y pagos a realizar; el Liber patrimoni en el cual todo
propietario, las modificaciones sufridas en los terrenos, tiles de trabajo, etc., y que serva en la aplicacin de los
impuestos; el Brevarium, que empez a usarse en tiempo de Augusto para mostrar al pueblo que los dineros pblicos
no se empleaban en provecho propio del monarca sino de todos los romanos; era pues un embrin de presupuesto de
los Estados modernos.
Cado el Imperio Romano, desaparecen los vestigios en materia de cuentas durante la primera mitad de la
Edad Media. De los siglos XII y XIII los documentos contables de que se tienen noticias seguras se refieren a
inventarios de bienes pertenecientes a haciendas pblicas y corporaciones religiosas.
En Florencia se conservan registros de la Compaa de los Peruzzi que se inician en 1282; y otros registros
pertenecientes a las compaas de los Berdi y de los Alberti. Entre ellos los principales eran los llamados registros
secretos, donde aparecan los balances de la compaa, los libros de cuentas con los socios, y los libros de los
deudores y acreedores de las diversas categoras, que se distinguiran con distintos nmeros y diversos colores,
llamndolos, registros verdes, rojos, etc.
La compaa de los Peruzzi, tena en 1339, cinco libros blancos, dos negros, uno encarnado, uno amarillo,
uno anaranjado y uno verde, que eran utilizados para diferentes secciones. Empleaba adems un libro de caja, uno de
cuentas corrientes, para las sucursales y uno de inventarios.
Hasta la segunda mitad del siglo XIII aparecen los valores de cuenta expresados en cifras romanas, desde
esa fecha empieza a emplearse la numeracin arbiga que en 1202 haba hecho conocer en el norte de Italia,
Leonardo Fibonacci, de Pisa.
Los registros ms antiguos que nos han llegado hasta nuestros das y en los que se emple la partida doble
para contabilizar las operaciones, se conservan en los Archivos del Estado de Gnova y datan del ao 1340. Son dos
cartulari o mayores, en pergamino, uno de los massari, el otro de los maestri razionalli de la comuna de Gnova.
Registros a partida doble del siglo XIV existen tambin en los archivos de la Fbrica de Duomo, en Miln. En los
archivos del Estado de Venecia figuran diversos registros llevados por partida doble, entre los cuales debe
mencionarse el mayor perteneciente a los hermanos Soranzo, abierto en 1406, con saldos tomados de otro mayor,
igualmente a partida doble.
Una idea de lo que fue la prctica de la contabilidad en esos tiempos la ofrece Enrique Bensa, en su libro
Francesco di Marco, da Patro; Notizie e documenti sulla mercatura italiana del secolo XIV editado en Miln, en
1928 y compuesto en base a los manuscritos del Archivo Datin del que tomamos las siguientes referencias:
Francesco Datini, hijo de Marco Datini, llamado tambin Francesco di Marco, naci por el ao 1335.
Asociado all con Nicol di Bernardo y despus con Tuccio Lambertucci, se dedic a diversas actividades
comerciales. Incorporando a la sociedad en 1382 a varios de sus antiguos factores regresa a Prato y funda
establecimientos comerciales en esta ciudad y en las vecinas de Pisa y Florencia. Se inscribe en la matrcula de los
cambistas de Prato, abriendo un banco de cambios en 1398. Vinculado con comerciantes genoveses, establece una
casa en Gnova, encargando los negocios a Matteo di Lorenzo en 1382, y ms tarde a Ambrogio di Meo.
En el ao 1393, que seala la ms intensa actividad comercial de Francisco Datini, surgen otros
establecimientos de su firma, en tierra espaola; Barcelona, Valencia y Mallorca, aunque rastros de las relaciones
entre esta ltima y las casas establecidas en Italia se registran desde 1394. Las cuentas de los establecimientos en
Espaa se concentran en cierto modo en Barcelona o en Valencia, tal vez por la presencia de un socio principal en
una u otra casa.
Se conservan en el Archivo Datini muchos registros, documentos y alguna correspondencia de los diversos
establecimientos comerciales de Datini. El nmero mayor de registros corresponde a la casa de Avin, primer
establecimiento y que fue cerrada en 1411, un ao despus de la muerte de Francesco Datini; alcanzan estos registros
a 160. De la casa en Prato se tienen 77 volmenes, a los que deben incluirse 45 de las casa particular de Datini que se
considera como igualmente radicada en Prato. Corresponden a la casa en Pisa 61; a la de Florencia 43 ms 18 de la
casa particular de Datini fijada en esa ciudad. De los establecimientos en Espaa han quedado; 39 de Barcelona, 29
de Mallorca y 26 de Valencia. Finalmente, de la casa en Gnova slo restan 14 tomos.
Los diversos establecimientos de Datini, en su continuo desarrollo ofrecen ejemplos de registraciones cada
vez ms adelantadas. Se descubre desde el principio un sistema que demuestra cmo haba alcanzado ya la hacienda
una ordenacin sistemtica y excedido las sencillas formas que se adaptan al pequeo trfico del modesto mercader.
Ms adelante revistieron procedimientos mas complicados y mejores sistemas, adecuados a importantes haciendas
que se puede decir trataban todos los ramos de negocios practicados por entonces. Y es obvio pensar que en un pas
en el cual el comercio haba tomado tanto desarrollo y daba lugar a complicadas relaciones de intereses, el arte de las
cuentas deba llevarse al alta perfeccin. El comerciante de esa poca deba sentir, como el de nuestros das, la
necesidad de sistemas que lo aseguraran de la plena exactitud de sus libros y le proporcionaran el modo de verificar
en cualquier momento la condicin de su patrimonio.
Con el mayor cuidado se realizaban las registraciones, aun cuando lo fueran con el sistema de la partida
simple, que es el de quien no lleva otro propsito sino el de asentar en orden y en forma completa cuanto
corresponda incluir en las cuentas. Natural es que una tal simplicidad no bastase para precaverse contra el riesgo de
errores, a los cuales un simple descuido podra dar margen, sin que fuese fcil descubrirlos y las circunstancias que
los originaron. Se vino as gradualmente a la adopcin de un mtodo, que perfeccionado ms tarde tuvo amplia
aceptacin en todos los pueblos industriosos. Para lograr la deseada garanta de exactitud no pareci suficiente que
fuera registrada una sola vez la partida ya sea del dbito como del crdito, se quiso que la idntica repeticin de ellas
una vez en el Debe y otra en el Haber de diversas cuentas crease una igualdad que impidiera la posibilidad de errores
y advirtiera, por as decir, mecnicamente y a primera vista, cada vez que en ello se incurriera.
Caracterstica de los libros llevados con el antiguo mtodo a partida simple es el hecho de que las cuentas se
presentan en secciones superpuestas; el dbito y el crdito que importa la compensacin total o parcial o la
extincin de la relacin anteriormente enunciada- se escribe debajo de esa enunciacin: Debe o debe haber (deve o
devono avere) lleva inmediatamente debajo como contrapartida. Ha o ha habido (ha o hanno avuto); y
respectivamente, Debe o deben dar (Debe o devono dare) van seguidos por Ha o han dado (Ha o hanno dato).
De uno a otro mtodo se pas progresivamente en todos los establecimientos de Datini, y las caracterstica
manifiesta a primera vista de este cambio se tiene en que en los libros en los que se segua el mtodo de la partida
doble, las cuentas se inscriban en secciones contrapuestas, es decir, divididas lateralmente, con la referencia
constante de las contrapartidas en todas las anotaciones.
Fabio Besta, en su obra, La Ragionera, suministra valiosas referencias sobre el origen y desarrollo de las
registraciones (Vol. II, pg. 414 y sig.) y acerca de los probables orgenes y desenvolvimiento, prctico de la partida
doble (Vol. III, pg. 273, y sig.). Esa informacin histrica, se considera la ms seria e importante realizada hasta
ahora, y a ella debern acudir los que deseen ilustrarse en el proceso que con el transcurso del tiempo se fue
operando en materia de cuentas y registros de contabilidad.
b)
Perodo de divulgacin del arte.- El primer escritor que se haya referido a las registraciones por
partida doble es un dlmata, de Ragusa, llamado Benedicto Cotrugli. Estando en Npoles, en el ao 1458 escribi su
obra Delia Mercatura e del Mercante Perfetto, que fue impresa ms de un siglo despus en 1573, y de la que se
conserva un ejemplar en la Biblioteca Marciana de Venecia. En esas obra se dice que el comerciante debe llevar tres
libros: el mayor con su ndice (quaderno col suo alfabeto), el diario (giornale) y el borrador (memoriale); que del
borrador se deben transportar las partidas al diario y del diario al mayor; que se debe registrar en el diario todo el
capital; que a fin de cada ao se debe compilar del libro mayor el balance (bilancione); y que todas las ganancias o
prdidas se deben pasar a la cuenta del capital.
En el aos 1494 se imprime en Venecia el libro de Luca Paciolo, de Burgo, Santo Sepulcro, y de la orden
franciscana, que lleva por ttulo Summa de Arithmtica, Geometra, Proportioni et Proportionalit. En dicho libro
se incluye el Tractatus XI Particularis de Computis et Acripturis, cuyo Captulo I lleva el siguiente ttulo: Di
quelle cose che sono necessarie al vero mercante e dell ordine a sapere tenere bene un Quaderno con il suo Giornale
in Vinegia (Venecia) e anche per ogni altro luogo.
La partida doble, tal como se aplicaba en Venecia en el siglo XV est explicada en ese Tratado, con mtodo
y suficiente exactitud, al decir de Besta. La exposicin comprende 36 captulos, en los cuales se trata sucesivamente
de los libros para las registraciones necesarias al comerciante y de los conocimientos y cualidades que stos deben
reunir (captulos 1, 4, 5, 7 y 9), del inventario (Captulos 2 y 3), del borrador o libro de primeras notas (captulos 10,
11 y 12), del mayor (captulos 13 y 14), de la manera para componer los asientos de cada operacin en estos dos
ltimos registros (captulos 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21,22, 23, 24, 25, 26 y 27) de las normas a seguir para transportar
al folio siguiente del mayor la continuacin de una dada cuenta (captulo 28), en el cambio del ao (captulo 29),
para presentar cuenta a un deudor (captulo 30), para descubrir los errores cometidos en las registraciones y
corregirlos (captulo 31), para formar el balance de un mayor y referir los restos de las cuentas no extinguidas a un
nuevo mayor (captulo 32, 33 y 349, para compilar las anotaciones de pequeos negocios y de gastos y en la
conservacin de las cartas y documentos (captulo 35) y en el ltimo captulo (36) coloca el eplogo o sumario de
toda la obra, cerrndolo con algunos ejemplos de cmo se deben dictar las partidas de los deudores y acreedores,
cuyos dos primeros reproducimos a continuacin.
MCCCCLXXXXIII
Ludovico di Piero Forestano dee dare a di 3 novembre 1493, L. 44, s. 1. D. 8, porto contanti in prestanza, porto
Cassa Avere a carte 2.
L. 44 s. 1. d. 8.
MCCCCLXXXXIII
Ludovico di Piero Forestani dee avere a di 22 novembre 1493, L. 20, 2. 4. D. 2 sono per parte di pagamento. E per
dui ci li ha promessi, dAntonio Calvancanti posto dare a carte 2.
L. 20. s. 4. d. 2
Segn la crtica histrica parece que el Tratado de las cuentas es obra de un autor cuyo nombre se ignora y
que Paciolo se limit a incluirlo en su libro.
Aparecen sucesivamente otras obras dignas de mencin: Luminario di Aritmtica- - Libro doppio, de
Giovani Antonio Tagliente, en 1525; Prattica Aritmeticae de Gerolamo Cardano, en 1539, de cuyo Captulo 60 (de
ratione librorum tractandorum) escrito en latin existen varias traducciones en italiano; Quaderno doppio col suo
Giornale, de Domenico Manzoni, en 1540; Specchio lucidissimo, de Alvise Casanova, en 1558. Fuera de Italia, las
primeras publicaciones sobre la partida doble surgen en Alemania, en el ao 1531, en un libro de John Gottlieb, de
Nremberg, y en 1549, tambin en esta ciudad, por Wolffgang Scheweicher, en cuya obra est escrita ms
extensamente la partida doble veneciana, aunque constituye una traduccin libre del Quaderno doppie de Domenico
Manzoni. En el ao 1543, el belga Yan Ynpym Christoffel, publica en Amberes, en francs, su libro Nouvelle
instruction et demonstration de le excellentes science des livres des comptes, y una versin en idioma flamenco, que
el ao 1547, en Londres, se traduce al ingls. En el frontispicio de la edicin flamenca, se dice, que la obra fue
traducida con sumo cuidado del italiano, lo mismo Ynpym declara en el prefacio que viaj en su juventud por
Espaa, Portugal e Italia y permaneci especialmente en Venecia, por espacio de doce aos para aprender el arte de
llevar las cuentas a la manera italiana y particularmente de Venecia.
Angelo Piera publica en 1586 su Indirizzo agli economi, en el que se expone la aplicacin de la partida
doble a la contabilidad de un convenio. Vienen despus Flori (1636) con su Libro doppio domestico; Santiago
Venturoli (1666) con su Scorta dEconoma y el bresciano Zambelli (1681) con la Mercantesche dichiarazioni
della partita doppia. De la Porte edita en Francia, en 1673, la Science des Negocians; y 1795, Edmond Degrande
publica en Pars la obra La tenue deslivres rendue facile. Seala en ella que los cinco objetos principales del
comercio, que le sirven continuamente de medios de cambio, daban origen a otras tantas cuentas generales, a saber:
Mercaderas Generales, Caja, Obligaciones a Cobrar, Obligaciones a Pagar y Ganancias y Prdidas, que se
consideraban como cuentas del propietario y a las que se agregaban algunas cuentas especiales: Capital, Balance de
Entrada, Balance de Salida y Deudores y Acreedores. Para explicar el funcionamiento del mtodo de la partida doble,
establece como principio fundamental que la cuenta que recibe ha de debitarse, la que entrega ha de acreeditarse.
En definitiva, para este autor y sus continuadores, la contabilidad vendra a reducirse a la teora del debe y del haber.
Degrange fue el creador del Diario-Mayor, mtodo de registracin que difundido en los Estados Unidos de Amrica,
fue conocido con el nombre de mtodo americano.
Edward Jones, en 1796, presenta su English System of Book-Keeping, que tuvo favorable acogida y en el
que fijaba procedimientos de registracin bajo la forma de la partida simple, que contrapone a la partida doble, y al
que se unen en Francia Pichat y Moginat.
En Alemania y Austria se difunde un mtodo de registraciones por partida simple, llamado mtodo cameal,
que reuniendo la contabilidad patrimonial y financiera se aplic especialmente a la hacienda pblica de esas
naciones.
Nicolo dAnastasio da a luz en 1805 el libro titulado La Scrittura doppia ridotta a scienza en el que
sostiene que todas las cuentas abiertas, tanto a las personas como a las cosas, son al mismo tiempo cuentas del
propietario que se deberan debitar y acreditar, acreditanto o debitando una de las cuentas de la empresa. De este
modo, la cuenta del propietario representara la situacin inversa de los totales de las cuentas de la empresa, por cuyo
motivo se la suprime en la prctica. Esta teora sirvi ms tarde para que Cerboni construyera su mtodo de
registracin denominado Logismografa.
c)
Perodo crtico-cientfico.- Despus de los estudios de Ludovico Giuseppe Grippa, autor de La
Scienza del Conti, (1813); de Francesco Villa (1840), profesor de contabilidad en la Universidad de Pavia y autor de
varias obras de contabilidad y administracin pblica; de Antonio Tonzig, profesor de contabilidad de la Universidad
de Padua y autor del Trattato della Scienza della Ragionera dello Stato (1847), aparecen los trabajos de Francesco
Marchi, el cual con su publicacin I cinquecontisti ataca las teoras de Degrange y de la escuela francesa,
sosteniendo que todas las cuentas deben considerarse intituladas a las varias personalidades de la hacienda:
propietario, administrador, consignatarios y corresponsales. Este libro, aparecido en el ao 1868, produjo en Italia
una renovacin en los tres estudios tericos de la contabilidad, dominados hasta entonces por la influencia de las
enseanzas de Degrange.
Giuseppe Cerboni presenta en 1872 al XI Congreso cientfico italiano un mtodo de registracin que
Tommaseo denomina Logismografa (ordenacin, razn de las cuentas), que se aplica en la contabilidad del Estado
en Italia desde 1877 a 1892. Cerboni compuso su teora, eliminando la ficcin de la existencia de personas en las
cuentas para explicar el movimiento de stas, pero admitiendo que las personas que administran o toman parte de la
administracin de la materia haciendal tienen relaciones de naturaleza jurdico-contable, y por ello se abren a esas
personas las cuentas para regular sus relaciones de obligaciones y derechos recprocos. Las cuentas resultan as
instrumentos de representacin y de fijacin de tales relaciones. Para ello bas su doctrina personalista en una serie
de cnones, axiomas, corolarios y principios de orden general, econmico, administrativo y de cmputo, que hemos
reproducido en nuestra obra, en colaboracin con el contador H.C. Calgero, titulada La Partida doble por el
mtodo logismogrfico. Edit. Cabaut y Ca. Buenos Aires, 1918.
Esta escuela netamente italiana, que cont con destacados y fervientes sostenedores, entre ellos Rossi,
Bellini, Riva, Bonalumi y Mondini, tuvo el mrito de extender el campo de los estudios de la contabilidad llevndolo
hasta el de la administracin y, adems, el de presentar el patrimonio de la hacienda no aisladamente sino a travs de
las personas que intervienen en su administracin. Sin embargo, la teora basada en el principio jurdico de los
derechos y deberes, ofreca grietas en las determinacin de tales derechos y deberes, que no tardaron en ser
advertidas por sus opositores. As por ejemplo, cuando se quiso establecer si la tarea de administrar importaba para
el propietario un derecho o un deber se suscitaron controversias; del mismo modo, la fijacin de las relaciones
recprocas entre el propietario y sus agentes y corresponsales no aparece clara y debe recurrirse a ficciones cuando
no existan agentes distintos del propietario, como ocurre en las haciendas independientes.
La logismografa, mtodo de registracin ideado por Cerboni y basado en la doctrina personalista del mismo
autor, ha sido abandonada en su aplicacin a las haciendas privadas y pblicas eliminada de los programas oficiales
de enseanza en Italia pero, como dice Vianello, se trata de un mtodo concebible genialmente, orgnico en su
estructural original y caracterstico en los formas escriturales de que se vale, y que por lo tanto no debe ser olvidado
por los que se dedican a estudios de contabilidad.
Fabio Besta, en 1872 y desde la ctedra de contabilidad de la Escuela de Comercio de Venecia, inicia una
reaccin contra las doctrinas de la escuela personalista de Cerboni. Descubre y extrae de las cuentas un elemento
primordial e indispensable el valor- y destaca que los valores, fijados en una misma moneda de cuenta, sirven no
slo para correlacionar las variaciones expresadas en ellas, sino tambin para revelar la medida variable de un
fondo, objeto complejo de un sistema de registraciones y, especialmente, del fondo de valores a que obedece el
sistema patrimonial.
De la personalidad de las cuentas se pas con esa doctrina a los valores que por medio de ellas se expresan;
y de ah que se la denominara escuela valorstica. Besta, partiendo de la riqueza de la hacienda, seala que ella se
presenta
como un conjunto de bienes y tambin de valores; en las cuentas los valores constituyen la parte
dominante, la que en cualquier caso es comn a todas, que no puede faltar nunca y la nica a la que se limita la
revelacin en las cuentas y en las registraciones compendiadas o de sntesis.
Despus de precisar su definicin de cuenta, las estudia Besta en cuanto forman un conjunto orgnico, es
decir, constituyendo un sistema elemento bsico de los sistemas ateniendo a los diversos fines de la revelacin
contable, pero sostuvo que en cualquier sistema de registracin el objeto consista siempre en un fondo o
conjunto , que poda considerarse tanto en sus elementos como en sus partes ideales, en abstracto, como un todo
medido o susceptible de serlo.
Observando luego, que tanto las operaciones como los instrumentos de la contabilidad tendan al contralor
de la riqueza en la hacienda, y que sa era la caracterstica comn, lleg a considerar a la contabilidad como la
ciencia del contralor econmico y en tal sentido orient su definicin en la materia explicando para ello el
significado, aspectos y extensin del contralor en las haciendas. Se form as una orientacin controlstica que
tiene en Italia prestigiosos sostenedores y entre ellos Alfieri, Ghidiglia, De Gobbis, DAlvise y Lorusso.
Una reciente escuela, dirigida por Gino Zappa, pretende fijar nueva orientacin en los estudios de la
contabilidad, de acuerdo a los lineamientos sealados por ese profesor en su discurso inaugural del ao acadmico
1926 27 del Real Instituto Superior de Ciencias Econmicas y Comerciales de Venecia, titulado Tendenzo nuove
negli studi di Ragioneria.
Considera esta tendencia, que la contabilidad, la tcnica comercial y la organizacin de la hacienda, forman
una coordinacin la economa haciendal. La economa de las haciendas, dice Onida, constituye el objeto comn de
las investigaciones iniciadas por Zappa y la escuela que dirige; entra en el vasto campo de que sus preocupaciones el
estudio de la gestin y de la organizacin de la hacienda, como tambin el de las mltiples revelaciones que en
aspectos particulares iluminan la vida de la misma hacienda.
Esa disciplina cientfica permite estudiar la hacienda como coordinacin unitaria de elementos
transitorios; no se circunscribe al anlisis de los fenmenos haciendales aislados del complejo en el cual ellos se
manifiestas, dejando en la sombra las reacciones y coherencias que tambin forman parte de la realidad econmica y
da individualidad a los mismos fenmenos.
Esta escuela, que siguen algunos publicistas como Onida, Caprara, Benedetti y DIppolito, ha efectuado
interesantes estudios particulares con la organizacin y gestin en las empresas.
Eliseo Mir, Contabilidad General Mecnica, plantea su concepcin histrica de la contabilidad en

funcin de su prctica, y nos revela:
Varios factores influyeron en un perodo determinado de la historia a la gestacin y desarrollo de esta rama
de la actividad humana. As ocurre siempre por otra parte, tanto en las creaciones de orden biolgico como en la
formacin de nuevas artes o ciencias por mano del hombre.
Los factores que influyeron en la formacin y desarrollo de la contabilidad fueron los siguientes:
a)
El extraordinario auge del comercio en la segunda mitad de la Edad Media en el Norte de Italia,
comenzando en el siglo XII con el aprovisionamiento de las Cruzadas Liberadoras del Santo Sepulcro y
continuando despus con el intercambio entre Oriente y Occidente.
b)
El mayor uso del dinero como elemento de canje en sustitucin de los procedimientos antiguos de
trueque.
c)
La introduccin de los nmeros arbigos en Europa en el ao 1202, que fueron reemplazando

lentamente a los nmeros romanos, facilitando las operaciones aritmtica.
d)
La poca del Renacimiento, en el siglo XV, que impuls la contabilidad, como impuls otras ciencias y
artes, mediante la publicacin de varios libros sobre la materia.
La contabilidad ha tenido su cuna en Italia, y es un producto del comercio. Fueron las ciudades de Gnova,
Florencia y Venecia, centro de las actividades comerciales de la poca, las que crearon y desarrollaron el arte de
llevar libros.
Los Primeros Registros.- Antes de tener forma contable, los primitivos libros llevados por los comerciantes
de la Edad Media, tenan la forma de un diario de acontecimientos ocurridos, en el que se entremezclan hechos
comerciales, familiares y polticos. Se les llamaba Ricordanza y el comerciante anotaba all tanto una operacin de
compra o venta, como el nacimiento de un hijo o el resultado de una batalla.
El hecho de que se mezclaran de tal modo los acontecimientos comerciales con los familiares, etc., est de
acuerdo con las costumbres de la poca, en que no exista un distingo marcado entre los negocios y las dems
actividades de la vida corriente. Por el contrario los sucesos comerciales y familiares estaban ntimamente ligados,
pues los negocios se conducan en familia y el mismo hogar era la oficina y centro de la actividad comercial.
Por otra parte, los negocios de importancia no tenan el carcter de continuidad como en nuestros tiempos.
Se reflejaba un barco para un viaje comercial determinado y una vez finiquitado el viaje y liquidado el producto del
mismo quedaba terminado el negocio hasta que se emprendiera otro. De ah la importancia que tenan para el
comerciante los cambios poltico, las empresas militares, los temporales y otros hechos que se ven reflejados en los
registros comerciales. Primitivos.
Advenimiento de la Partida Doble.- Si bien la contabilidad puede ser parcialmente llevada, y as lo era en
sus orgenes, mediante la partida simple, no hay contabilidad propiamente dicha sin la Partida Doble. Es la creacin
de la Partida Doble lo que establece el nacimiento de la verdadera contabilidad.
Los historiadores estn contestes en afirmar que tal desarrollo pudo haber surgido contemporneamente en
varios lugares distintos, y prueba esta teora el hecho de que se encuentren en los archivos de Florencia y Gnova,
libros mostrando asientos de partida doble, pero llevados en forma diferente, pues mientras en un caso la cuenta tiene
forma vertical, en el otro la cuenta tiene forma horizontal ms adelantada. Los primeros asientos a partida doble que
se han encontrado en los archivos datan del ao 1336, pero puede muy bien ser que libros anteriores hayan sido
destruidos. De cualquier modo, no es aventurado afirmar que la partida doble surgi a principios del siglo XIV
aunque por cierto ello no constitua un sistema de contabilidad aun, no se conocan todas sus personalidades.
Ha sido la partida doble una invencin o un descubrimiento? Por invencin entendemos aquello que el
hombre ha creado con su ingenio, como la mquina, y por descubrimiento lo que ya tena existencia y el hombre ha
sabido encontrar, como la electricidad.
Evidentemente, la partida doble no es una invencin, sino un descubrimiento. No existe operacin de
intercambio o mutacin comercial alguna que no tenga dos partes, es decir que no afecte a dos cuentas. Una, la que
recibe, aumenta su caudal, mientras que la que entrega forzosamente disminuye el suyo en la misma proporcin.
En cualquier poca en que se haya realizado una operacin de intercambio, un cobro o un pago, los
comerciantes o partes, afectadas, conocieran o no la partida doble, estaban sometidos a su ley inevitable. Al pagar
una cuenta, se reduca el monto en el bolsillo propio y aumentaba automticamente por la misma suma el perculio
del recibidor. Al cobrar disminua el dinero en el bolsillo del pagador y aumentaba exactamente en el bolsillo propio.
La ley de la partida doble funcionaba, tan matemticamente como funciona hoy y como funcionar siempre. La nica
diferencia era que no se utilizaba como mecanismo contable.
Evolucin del Libro Mayor.- La creacin del libro mayor es anterior a la creacin del Diario, pues a los registros
previamente citados llamados Ricordanze no se les puede dar el nombre de Diarios sino que ms bien forman una
categora en s que los usos y costumbres eliminaron por transformacin. Con todo forman ellos el punto de partida
de la Contabilidad, pues al transformarse dieron origen a los primeros ejemplares del libro Mayor. Su evolucin
puede reconstruirse as:
Las anotaciones, en orden cronolgico de las operaciones comerciales realizadas, presentaban, como es
natural, el serio inconveniente de no reunir en el mismo lugar todas las operaciones de un mismo cliente o de un
mismo proveedor, para su fcil suma y revisin, sino que estando diseminadas por las distintas pginas del libro de
acuerdo con su fecha, exigan una recorrida minuciosa de todos los asientos para poder separarlas, lo cual no era
ciertamente cmodo ni prctico.
La solucin obvia, dentro de los recursos y conocimientos de la poca, era destinar una pgina
independiente para cada persona con quien se negociaba, y as se hizo. Este fue el principio rudimentario de la
Ciencia y el comienzo del libro Mayor (Quaderno).
Naturalmente que al separar las operaciones en pginas distintas, de acuerdo con la persona de origen o destino,
se perda la ordenacin cronolgico, pero no haba otro remedio. Entre una cosa u otra, se opt por le mal menor. De
hecho, este cambio elimin tambin de los libros la anotacin de sucesos ajenos al negocio, circunscribiendo su
funcin a las anotaciones del movimiento de valores u operaciones comerciales propiamente dicha.
La experiencia prob al poco tiempo que este cambio no constitua una satisfactoria resolucin. Mientras se
trataba de operaciones iguales (todos dbitos o todos crditos) el nuevo sistema funcionaba bien, pero en cuanto se
empezaban a entremezclar dbitos y crditos como es natural que fuera se presentaba nuevamente el problema de
separar unos de otros para sumarlos y llegar a un saldo. Esto origin la idea de la cuenta vertical, es decir, colocar en
la parte superior de la hoja unas operaciones y en la parte inferior las otras.
En algunas partes se iniciaba la pgina con la operacin que llegaba primero; dbito o crdito, pero en otras
se estableci que siempre el dbito se anotara arriba y el crdito abajo. En los primeros libros a partida doble
hallados en Florencia, las cuentas estn llevadas de esta manera. Antes de adoptarse la cuenta bilateral, se ensayaron
otros procedimientos como el de agrupar todos los dbitos en las pginas de la primera mitad del libro y los crditos
en las pginas de la segunda mitad. Esta serie de ensayos muestra cmo el hombre ha debido tantear en la oscuridad
antes de poder encontrar el correcto sendero de las cosas en su marcha hacia el progreso.
Cabe notar que la primera aplicacin del Mayor fue con respecto a las cuentas corrientes, mucho antes que
se crearon las cuentas impersonales que completaron el mecanismo de la partida doble. Se han hallado libros (los de
la Compagnia Datini en Pisa, ao 1383) que tienen cuentas bilaterales para los deudores y acreedores mientras que
las cuentas restantes de la contabilidad todava estn divididas verticalmente.
Los libros Borradores.- Al desaparecer el primitivo registro Ricordanze para ser transformado en el
rudimentario libro Mayor, desapareci la ventaja que significa la ordenacin cronolgica de las operaciones, pues si
bien era posible localizar cualquier operacin sabiendo el nombre de la persona o cuenta afectada, no era posible sin
gran trabajo e inseguridad conocer las operaciones de un da o de un perodo determinado, por estar ellas
diseminadas en las diferentes cuentas.
Es evidente que donde el movimiento comercial iba tomando volumen apreciable, se haca imperativo
disponer de una anotacin cronolgica de las operaciones habidas, para todas las consultas, averiguaciones,
aclaraciones y referencias necesarias en el trabajo y control cotidiano.
Esta necesidad oblig a la creacin del Libro Borrador o Merodiale, como se llamaba, donde se anotaban
las operaciones por orden de concurrencia antes de su pase al Mayor. Ntese que hasta aqu las operaciones iban
directamente al Mayor, lo cual haca de ste una especie de Borrador Mayor, ya que no exista ningn otro libro
previo.
El libro Borrador o Memoriale se fue subdividiendo en algunos casos, por distintas razones. Por un lado
se comerciaba en aquellos tiempos con muchas monedas diferentes, y uno de los motivos de subdivisin del
Memoriale era separa las operaciones de cada clase de moneda en libros independientes. Otro motivo era separar
los gastos domsticos y otros gastos menores, a fin de llevarlos al Mayor en una sola suma. Aqu vemos establecido
ya en una poca bien remota de la contabilidad, que no era ciertamente un mal recurso, dado el problema.
El Libro Diario.- La creacin del Memoriale para llenar nuevamente la funcin del libro Recordanze
que se haba transformado en Mayor, y la creciente importancia que se iba asignando a los libros comerciales, dio
lugar a la creacin del libro del libro Giornale (Diario a fin de centralizar en l todas las operaciones, depuradas de
errores o enmiendas y redactadas en trminos contables, es decir, con clara especificacin del deudor y acreedor para
su fcil pase al Quaderno (Mayor).
El Diario ms antiguo que ha podido ser encontrado, llevando las referencias correspondientes de los folios
del Mayor indicacin del perfeccionamiento alcanzado, data del ao 1430 y es de una firma Andrea Barbarigo, de
Venecia. Es realmente en Venecia donde se fue mejorando la experiencia de Gnova y Florencia en materia de libros
de contabilidad, al punto que en Italia se lleg a conocer al mtodo de partida doble como el sistema veneciano.
La estructura Completa, Fra Luca Paciolo.- Hasta aqu nada se haba escrito sobre contabilidad, con
excepcin de un breve comentario en un libro publicado en 1473 en Venecia por un tal Benedetto Cotrugli Raugeo,
que se llamaba Del Comercio y Del Comerciante Perfetto y que tocaba muy imperfectamente el tema.
Haca falta consolidar y explicar las conquistas hechas en la Contabilidad, puntualizando y completando los
procedimientos, y esta labor la ejecut un monje franciscano, Fra Luca Paciolo, en un libro publicado en Venecia en
el ao 1494 que trataba de matemticas y que inclua un sustancial tratado de Contabilidad bajo el ttulo Tractatus
XI, Particularis de Computis et Scheipturis.
El hecho de que Paciolo fuera un monje, alejado por sus hbitos de las actividades mercantiles, y dato que
su libro trata tan adecuadamente del tema, mostrando un conocimiento cabal de los problemas de contabilidad
comercial y exponiendo una solucin tan ajustada a la prctica, ha motiva la suposicin de que Paciolo no escribi
realmente el libro sino que alguien quiz un ex tenedor de libros o ex comerciante plegado a la Orden- lo escribi
para l. Pero esta suposicin no parece cierta porque Paciolo era un hombre ilustre de la poca, profesor de
matemticas y teologa y secretario de cardenales. No es verosmil que un hombre de su condicin firmara un trabajo
ajeno teniendo tantos merecimientos propios. Ms bien la explicacin de un profundo conocimiento de la materia
puede estar en el hecho de que las rdenes religiosas de la poca practicaban tambin el comercio y posiblemente
Paciolo haba llevado y organizado personalmente la contabilidad del convento a que perteneca, aprovechando la
experiencia de unos aos vividos en Venecia donde trabaj algn tiempo en la casa de comercio de unos familiares.
Que Paciolo no fue el creador del sistema est demostrado no slo por la anterioridad de los libros a partida
doble encontrados sino porque l mismo al comienzo de su libro dice: Este tratado adopta el sistema usado en
Venecia, etc.. Pero no hay duda de que su contribucin a la difusin de la contabilidad es histrica, porque su libro
rene la estructura completa de la contabilidad a partida doble, no slo con explicacin de los libros necesarios sino
tambin con una exposicin muy avanzada de procedimientos, a tal punto que aun hoy es dable encontrar
contabilidades llevadas exactamente de acuerdo con la forma preconizada por Paciolo en lo cual no se sabe si
admirar ms su espritu vidente al preparar un trabajo muy adelantado a su poca, o el espritu conservador de
quienes aun hoy siguen con el uso de mtodos dejados tan atrs por la marcha del progreso.
En su tratado, Paciolo aconseja los cuatro libros bsicos de la contabilidad:
1.
2.
3.
4.
Inventario
Borrador
Diario
Mayor
(Inventario)
(Memoriale)
(Giornale)
(Quaderno)
Y establece una cantidad de reglas con respecto a la apertura de los libros y a la forma de llevarlos, tanto en
las operaciones comerciales ordinarias como en los casos de Sucursales, Operaciones Bancarias, Viajes,
Comisionistas, Operaciones de Trueque, Socios, etc. No indica llevar libro de Caja, pero aconseja llevar Caja Chica.
El clculo de utilidades lo establece sobre cada operacin en s, tpico de las costumbres comerciales, por
entero separadamente de otras. Con respecto al cierre de libros, no lo ordena sino que los aconseja hacer una vez por
ao Especialmente si usted est en sociedad con otras personas. El proverbio dice: Frecuente contabilidad hace
larga amistad.
Sus palabras en otras partes encierran sabidura. Dicen en el captulo 23: Las cuentas no son otra cosa que
la exposicin de la situacin de sus negocios, que el comerciante debe tener ante s; y si sigue este sistema siempre
sabr todo lo concerniente a sus intereses y si su negocio va bien o no. Por lo tanto el proverbio: Si tienes negocios y
no sabes de l todo lo necesario, tu dinero volar como las moscas.
El Diario Mayor de Dgrange.- Al libro de Paciolo siguieron otros muchos durante los tres siglos
siguientes, pero sin aportar nada realmente nuevo al sistema descrito por l y siendo en algunos casos inferiores al
trabajo inicial; pero llenaron su misin de difundir la contabilidad por Italia y el resto de Europa.
A fines del siglo XVIII (ao 1795) apareci en Pars un libro por Edmond Dgrange titulado La Tenue des
Livres Rendue Faelle ilustrando el mtodo propugnado por el autor. Su sistema cobr cierto vuelo y dio lugar a la
fundacin de la escuela que en Italia se dio en llamar de los cinquecontisti por limitar a cinco las escuelas del
Mayor excluyendo las personales.
Este es el primer libro de contabilidad multicolumnar que se conoce. Aun cuando el sistema de libros
columnados es atribuido generalmente a los norteamericanos, Dgrange fue realmente su inventor, aunque la rigidez
en limitar a cinco las cuentas generales fue causa eventual del desprestigio de su sistema.
Cabe destacar cmo desde hace mucho tiempo los estudiosos de la contabilidad han tratado de encontrar
una solucin para llevar el Diario y el Mayor en forma unificada, a fin de evitar el trabajo, los errores y las demoras
que la repeticin de los mismos datos y cantidades en uno y otro libro, traen aparejados.
Las teora de Dgrange fue til contribucin a la evolucin de la contabilidad, pues an cuando su mtodo
no prosper mayormente (tuvo sin embargo su buen nmero de adherencia) dio origen a nuevas ideas y a sucesivas
innovaciones, hasta convertirse finalmente en el mtodo americano, sea por lnea directa o indirecta.
La Logismografa de Cerboni.- En 1872 Giuseppe Cerboni public en Italia un libro explayando su teora
de la contabilidad sobre la base a su sistema de la logismografa. Este libro caus sensacin. El sistema se implant
inmediatamente en una compaa de Transporte de Florencia, y en el Ministerio de Guerra donde Cerboni era
director administrativo. Su sistema dio aparentemente buen resultado ya que en 1876 fue nombrado contador general
del Estado, lo que le dio oportunidad de extender su uso a todas las reparticiones oficiales.
Probablemente la logismografa se adaptaba ms a la contabilidad pblica que a la comercial, pues se
basaba en el principio de registrar en el acto las modificaciones aportadas al capital. Para este fin, Cerboni divida
todas las operaciones en dos clases: las modificazioni, o sean las operaciones que aumentaban o disminuan el
capital, tales como los beneficios o gastos y las permutazioni, o sean las operaciones que no afectaban el monto
del capital, tales como las compras, transferencias o inversiones.
Para llevar su sistema alarg el libro Diario incorporndose tres columnas, a saber:
1.
2.
3.
Del Propietario (Cuenta Capital)

Agentes y Corresponsales (Todas las dems cuentas)
Permutaciones (Todas las dems cuentas)
Bajo la teora de Cerboni todas las cuentas se personalizaban. Las operaciones se realizaban entre el
propietario y sus clientes, proveedores o empleados, estos ltimos representando las dems cuentas de su Activo
como Caja Mercaderas, Documentos, etc., ya que a ellos estaba confiado el patrimonio. Por Agentes y
Corresponsales se entiende pues, las personas que actuaban en oposicin al propietario como contrapartida de la
operacin. En la columna de Permutaciones se anotaban las operaciones que no aportaban ninguna transformacin al
Capital y que por tanto afectaban las dos cuentas precedentes. Por supuesto que segn la ndole de la operacin las
mismas cuentas figuraban unas veces en la segunda columna y otras en la tercera columna, como por ejemplo Caja
al pagar un gasto, que por afectar el Capital haca intervenir la cuenta del propietario, y Caja al efectuar un cobro,
que por no alterar el Capital afectaba slo la cuenta Permutaciones.
Se entiende que el sistema obligaba a la existencia de un Mayor auxiliar para llevar las diversas cuentas
representadas tan sintticamente en el libro principal que slo informaba de la situacin del Capital, y del monto
global de Prdidas o Utilidades, por comparacin con la cifra del perodo anterior, pero lo cierto era que si se poda
llevar el sistema, la susodicha informacin la daba en todo momento.
En materia de comprobacin slo se preocupaba Cerboni de asegurar la igualdad de las sumas la de
relaciones entre el Propietario y sus Agentes y Corresponsales cuya cifra, puede suponerse, no obstante, que servira
de prueba para verificar los saldos de las cuentas patrimoniales en el Mayor auxiliar.
La principal dificultad para la aplicacin prctica del sistema en medios comerciales era, como es de
imaginar, que exiga conocer en qu importe cada operacin alteraba el capital, sin proveer un medio de
determinarlo. Es posible que hubiera podido tener aplicacin dentro de las modalidades comerciales de pocas
anteriores cuando, como se ha dicho, los negocios eran una sucesin de aventuras comerciales susceptibles de ser
individualizadas y contabilizadas independientemente, pero no exista ya tal situacin en el siglo XIX en el cual
Cerboni emiti su logismografa. El problema de determinar el costo de la mercadera vendida no era ciertamente un
problema resuelto.
En el orden oficial, la situacin era distinta pues el sistema se aplicaba al control presupuestario, actuando el
Estado como Propietario y el Gobierno como Agente. Con todo, el sistema no tena suficientes mritos para subsistir
y muri junto con Cerboni.
09.02 DATOS BIOGRFICOS DE LUCA PACIOLO

Los datos biogrficos acerca de FRAY LUCAS BARTOLOMS PACIOLO son dbiles con insuficiente
informacin concordada a su merecida fama. Naci en Burgo Sancti Sepulchri, en la actual provincia italiana de
Arezzo, de Toscana. La fecha de su nacimiento es ignorada, se supone que fue entre 1445 y 1450. De igual manera es
el ao de su fallecimiento. Al revelar indicio que en 1514 exista, es posible que muriese en el ao 1516.
Se conoce muy poco de sus familiares y de sus primeros aos, excepto que se hizo Fraile Franciscano. Fue
alumno del reconocido matemtico y excelso pintor Pireo Della Francesca. Pas a Venecia y entr al servicio de
Antonio Rompiasi - al parecer judo y rico mercader de Giudecca -, como profesor de Matemticas de sus hijos.
Paciolo, apasionado de las matemticas, en 1470 escribe un tratado elemental de lgebra que dedica a los hijos de
Rompiasi. Es seguro que en este ambiente, pudo familiarizarse con la vida de los negocios y observar el desarrollo de
lo que ahora llamara trabajos de oficina. Durante los aos 1475-1478 ense matemticas en la ciudad de Perugia;
posteriormente se traslad a Zara, donde permaneci hasta 1481; de Zara regres a Perugia.
Su magistral dote en la enseanza matemtica despert la atencin de sus superiores. En 1482 fue llamado
a Roma para exaltarlo Maestro de Matemticas. Su primer nombramiento para impartir enseanza universitaria fue
en Perugia, en donde evidencia credenciales acadmicas intachables. Abandona la universidad para dedicarse
probablemente al estudio de la filosofa y a la teologa. Suscriba sus escritos como Hermano Lucas, sin embargo
se observa que aproximadamente, a partir de 1487, cambia su identifica como un Humilde profesor de Sagrada
Teologa. Imparte ctedra en las universidades de Npoles, Pisa, Florencia y Bolonia.
En 1490 fue transferido a Npoles, para continuar su enseanza. En 1493 vivi en Padua y en Ass. Lo
encontramos en Urbino, donde el 10 de noviembre de 1494, presencia la publicacin de su libro Summa de
Arithmetica, Geometra Proportioni et Proportionale (Todo acerca de la Aritmtica, Geometra, Proporciones y
Proporcionalidades). que dedic al Duque de Urbino. Este libro fue la primera enciclopedia impresa que se ocup de
matemticas. Se le puede considerar como el origen de la escuela matemtica italiana que haba de brillar en el siglo
siguiente.
Dentro de ese conjunto enciclopdico figura un tratado especial que titula Tractatus Partcularis De Computis et
Scripturis
(Tratado Particular De las Cuentas y de la Escritura) dedicado a explicar la contabilidad de los
comerciantes; siendo as la primera obra impresa que explica la partida doble y fue sin discusin alguna, quien
expuso por primera vez la base de una doctrina sobre este sistema.
Durante el periodo de 1496 a 1499, Paciolo, fue honrado con la invitacin para unirse a la Corte del Duque
Sforza de Milan, donde termina otra publicacin sobre matemticas Divina Proportione publicado en Venecia en
1509. Este tratado tambin lo dedic al Duque Ludovico el Moro, amo y seor de los destinos de Milan, quien de
igual manera lo honra, al convocarlo a participar en su Corte, considerada el centro de la sabidura y del ingenio.
Por otra parte, Paciolo, valorado hombre de extraordinaria cultura, estuvo relacionado con altas jerarquas
de la Iglesia. Fue secretario de varios cardenales y mereci especial y personal proteccin de los papas Julio II y
Len X (Juan de Mdicis).
Durante los aos siguientes, hasta 1505, lo encontramos como profesor de la Universidad de Pisa, despus
de lo cual vivi en Roma en la Corte del Vicecanciller. Volvi a Venecia en 1508, para revisar su Tratado en latn
sobre Eucldes, impresa el ao anterior. En consideracin a sus mritos en las ciencias matemticas, fue elevado al
cargo de Comisionado del Convento del Santo Sepulcro. Termin la docencia con el ms alto honor, al nombrarlo el
Papa Len X, en 1514, Profesor de Matemticas en la Academia Sapienza de Roma, considerada Universidad de
mayor prestigio en toda Cristiandad.
Luca Paciolo, matemtico, telogo, arquitecto, mstico, gemetra, poeta, etc., convivi en una generacin en
donde los hombres de ciencia no tenan la condicin de especializados. En Miln, cumbre del impulso renacentista,
perteneca al grupo de inteligencias privilegiadas que se sentan atrados por todos los aspectos del saber humano.
Entre estas personalidades, Leonardo Da Vinci, tal vez el personaje ms prominente de su poca, colaborador en
varios trabajos, compaero de estudios y docencia, y sobre todo, su amigo ntimo, quin declara, que se apresur en
adquirir una copia de la Summa, y que ilustr su ltimo libro Divina Proportione (1509).
No hay duda que la contribucin de Pacciolo a la contabilidad fue histrica, porque su libro rene la
estructura completa de la contabilidad a partida doble, no slo con la explicacin de los libros necesarios sino
tambin con una exposicin muy avanzada de procedimientos. Sin embargo, se debe tomar nota, que no existe
pruebas de que Paciolo fuese el autor del mtodo de contabilidad por partida doble. Todo lo contrario, l afirma
textualmente desde el inicio del libro, que sigui el mtodo que en aquel entonces se utilizaba en Venecia. Se estima
probable que el mtodo se fundamentaba en el tratado de Cotrugli de quien se sabe que vivi treinta aos antes de la
Summa. El propsito de Paciolo era disear un sistema de contabilidad para proporcionar al comerciante
informacin oportuna en relacin con sus activos y obligaciones. El tratado de Paciolo ha constituido los cimientos
sobre los cuales se han basado en la prctica, todos los escritos posteriores en relacin con la contabilidad por partida
doble.
09.03 ESTRUCTURA CONTABLE DE PACIOLO

Sin lugar a dudas a Luca Paciolo, la humanidad le debe una celebracin perenne a su memoria, al haber
dotado al mundo de los negocios, un sistema de contabilidad sobre la base a la partida doble, conteniendo suficiente
conocimiento de la tenedura de los libros, engarzado con teora de las cuentas explicada de manera razonable en
funcin a ecuaciones matemticas. La ecuacin fundamental de Paciolo fue:
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

Esta
la ecuacin bsica de la Partida doble,
constituye el pensamiento inicitico del estudio
fundamentalista de la Contabilidad como ciencia.

Paciolo, aconseja dividir al sistema de contabilidad en dos partes: La primera se refiere al Inventario y la
segunda a la tcnica requerida para el registro en los libros: Memoriale (Borrador), Giornale /Diario) y Quaderno
(Mayor).
Reglas de la partida doble -Principios fundamentales:
No hay deudor sin acreedor.

La suma que se adeuda a una o varias cuentas han de ser igual a lo que se abona.
Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega.
Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es acreedor
Toda prdida es deudora y toda ganancia acreedora.
EL TRATADO DE COMPUTIS ET SCRIPTURIS:
En las primeras pginas del tratado especial, Paciolo declara que ha adoptado el sistema usado en Venecia,
por cuanto es el que, entre otros, le parece ha de ser recomendado. Lo primero que ha de hacer un comerciante es
establecer el Inventario de lo que posee. Relacionar las cuentas por orden de movilidad, empezando por la de
Caja, esto es, de mayor a menor movilidad, lo cual contiene el germen, el principio de la clasificacin moderna de
las cuentas del Balance. El Inventario se escribir en una hoja o en un libro.
No queda muy claro el criterio de Paciolo respecto a lo que ahora llamaramos valoracin de las
mercancas inventariadas, pero parece deducirse que ha de tomarse el precio del mercado. Lo cual no sera muy
acertado si se interpretar en el sentido de que las existencias han de valorarse a precio de venta en el mercado,
pero ya no sera tan discutible si se entendiera a precio de compra en el mercado. De todos modos, este punto de
las valoraciones es una de las partes ms dbiles del Tractatus.
Despus del Inventario se anotarn las sucesivas operaciones, sirvindose de tres libros, a saber: el
Memorndum o Memoriale , el Diario y el Mayor (libro Quaderno Grande). Pero dice que algunos prescinden del
Memorando (libro borrador). El libro Mayor ha de tener un ndice para poder encontrarlas cuentas (libro Trovarello).
Recomienda numerar y firmar cada pgina, y que los libros sean presentados a una oficina pblica ( como
parece ser, ocurra en Perugia), para que en la primera pgina se inscriba lo que ahora llamamos diligencia de
legalizacin, y aade que conviene hacer constar en los libros el nombre de quien ha de escribir en ellos.
El primer asiento, en el Diario, ser la contabilizacin del inventario inicial, con abono a la cuenta del
Capital, que llama Cavedale, aadiendo que esta cuenta de Capital siempre ha de figurar como acreedora, tanto en el
Diario como en el Mayor. Pero del ltimo prrafo del captulo XXVII se deduce que cuando en el Inventario hay
cuentas de Pasivo, stas han de cargarse en el Capital; por tanto, el saldo de la cuenta de Capital indica el haber
lquido del comerciante. De todos modos, los cargos a Capital por partidas de Pasivo del Inventario estn
defectuosamente explicados.
En el Diario de Paciolo, los asientos son todos de tal a tal esto es, de un deudor y un acreedor. Cuando hay
ms de uno, los fracciona (por ejemplo, cada partida del Inventario da lugar a un solo asiento de abono a Capital, y
por tanto hay tantos abonos a dicha cuenta como partidas del Inventario) En el ejemplo que presenta de Inventario
inicial figura una partida correspondiente a acreedores del comerciante, esto es, a Pasivo, pero no desarrolla en el
Diario el ejemplo de asiento que le corresponde, aunque del citado captulo XXVII se desprende que tal partida ha de
producir cargo en la cuenta de Capital. Los asientos compuestos no aparecen hasta 1605, en la obra del alemn
Simn Stevin.
En el libro Memoriale ( cuando se lleva) se consignan las notas, datos y explicaciones que despus han de
servir de base para los asientos a redactar en el Diario. Cada vez que un asiento es pasado del Memoriale al Diario,
se trazar una raya diagonal sobre el asiento del Memoriale, con objeto de que quede constancia que el traspaso ha
sido efectuado.
Los asientos del Diario han de redactarse sobre la base de que para cada deudor corresponde un
acreedor(Cp. XXXVI), y aade : El mismo da que se produce un deudor, tambin nace simultneamente un
acreedor.
Como ya hemos dicho, Paciolo slo usa asientos de la forma externa de tal a tal, y por este motivo las
cantidades nicamente se escriben una sola vez, al final del asiento, y no se establecen sumas en el Diario. Los ttulos
de las cuentas deudoras van a la izquierda y los de las cuentas acreedoras a la derecha. As, una compra de harina a
pagar a plazo dar lugar, en el Diario, a un asiento de la forma esquemtica siguiente:
Por harina a Fulano de tal
En la poca de Paciolo (y en realidad hasta la primera mitad del siglo XVIII) no exista la cuenta general de
Mercaderas sino que abra una cuenta a cada clase de artculos o partidas de gneros.
Recomienda llevar diversos cuentas de gastos, sin olvidar de gastos domsticos. Recomendacin
excelente la de diferenciar las varias cuentas de gastos, indispensable para conocer las causas que concurren a la
formacin del beneficio o prdida del negocio; recomendacin mantenida por todos los autores modernos, aunque no
seguida y aplicada todava en todas las actuales contabilidades. El pago de gastos dar lugar a un asiento del tipo:
Por gastos a Caja
Se ocupa con bastante detalle de la forma de establecer lo que actualmente llamaramos Balance de
comprobacin, pero limitado a las columnas de las sumas, esto es, sin consignar los saldos.
Sin embargo, el balance de comprobacin que explica Paciolo difiere fundamentalmente del Balance que
ahora designamos con dicho calificativo.
En efecto, el Balance de la poca de Paciolo se estableca atendiendo solamente a las anotaciones del
Mayor. As, cuando en la regla 6 del Cap.XXVI dice que la suma de acreedores se refiere solo al Mayor. No se
efectuaba ni poda efectuarse la confrontacin entre las sumas de las cuentas del Mayor y las del Diario, debido a
que, segn ya hemos indicado, en el Diario no se determinaban sumas ni podan prcticamente establecerse, pues las
cantidades se escriban al final del asiento, despus de la explicacin. La operacin del punteo se impona
No fue hasta 1796 que E. T. Jones seal la posible y necesaria concordancia aritmtica entre las sumas de
las partidas anotadas en el Diario con las sumas del Debe y tambin con las del Haber de todas las cuentas del
Mayor. En las operaciones de trueque, frecuentes en aquellos tiempos (por ejemplo, una entrega de azcar a cambio
de tela), redacta un asiento del tipo: Por
tela a
Azcar
Estos asientos tiene la importancia de poner de manifiesto que la condicin de deudor y acreedor puede ser
aplicada no solo a personas, sino tambin a cosas.
Al redactarse un asiento en el Diario, dice que dentro de la explicacin puede ponerse cualquier clase de
moneda, pero que fuera de la explicacin, esto es, en la parte destinada a cantidades, ha de escribirse siempre la
misma clase de unidades monetarias. Los asientos del Diario han de ser trasladados al Mayor, indicando en el
primero, al lado de cada cuenta, el nmero del folio que en el Mayor corresponde a dicha cuenta. Por tanto, cada
asiento del Diario ha de producir, en el Mayor, una anotacin en dos cuentas (pues como ya se ha dicho solo se
emplea asientos de tal a tal) Recomienda la prctica de lo que ahora llamamos el punteo entre el Diario y el
Mayor, y lo explica con gran detalle.
Al final de lo que ahora llamaramos ejercicio contable establece los saldos de cada cuenta del Mayor.
Recomienda el cierre de libros al terminar el ao natural (Cp. XXXII)
La liquidacin de resultados se redacta en el propio Mayor, en una cuenta especial que denomina Pro e
Danni y tambin Avanzi e Disavanzi, equivalente a nuestra actual cuenta de Prdidas y Ganancias, la cual, dice no ha
de abrirse en el Diario, sino en el Mayor. Por tanto no hay asientos de cierre ni de regularizacin en el Diario. El
saldo final de la cuenta especial de resultados es transferido, en el propio mayor, a la cuenta de capital.
Este procedimiento no es el que ahora se aplica, pero su adopcin conduca forzosamente entonces al
resultado de que la cuenta de Prdidas y Ganancias no funcionaba durante el ejercicio, sino nicamente al final; que
es lo procedente y lo que todava no ocurre en algunas modernas contabilidades. El concepto de Balance en el
sentido que actualmente damos a esa palabra no se inicia hasta Pietra (1586), para perfeccionarse en forma definitiva
por Flori (1677) Hasta entonces, la palabra Balance significaba solamente Balance de comprobacin, de sumas,
con las limitaciones que hemos sealado al no existir concordancia aritmtica entre el Diario y el Mayor.
Respecto a la correspondencia referente al negocio, expone la conveniencia de conservar una copia
resumida de cada carta o copiarlas ntegramente si son importantes, llevando un libro registro.
Se ocupa de los errores y de la forma de corregirlos sin acudir a raspaduras ni enmiendas. Y tambin se
ocupa de las cuentas en participacin, que entonces eran un equivalente de lo que despus han sido las compaas.
El principal defecto de la obra de Paciolo es el escassimo nmero de ejemplos de asientos. Los autores
inmediatamente posteriores a Paciolo, si bien es cierto que en su mayora resultarn ser simples traductores o
copistas, se dedicaron a presentar mayor nmero de ejemplos, permitiendo as conocer mejor el manejo de las
cuentas. Despus de la obra de Paciolo se publicaron en Italia y fuera de ella otros libros sobre Contabilidad, pero
solo existen dos autores dignos de este nombre: Angelo Pietra (1586) y Ludovico Flori (1633), que a su vez fueron
copiados por otros.
ESTRUCTURA DE
LUCA PACIOLO
Inventario
Memoriale
Borrador
Giornale
ESTRUCTURA DE
LUCA PACIOLO
Modificada
INVENTARIO
COMPROBANTES
DIARIO
Diario
Quaderno
Mayor
MAYOR
LIMITACIONES
PARA EL CIERRE
DE LOS LIBROS
09.04
MODIFICACIN DE LA ESTRCUCTURA DE PACIOLO-
CUNDO SE MODIFICA LA ESTRUCTURA DE PACIOLO?

No se registra una fecha especifica. Conocemos que el auge mundial de la imprenta,
promovi la
vulgarizacin del uso de los documentos, tanto como por la confiabilidad de la transaccin, como por el sustento
contable de las operaciones realizadas.
Los tenedores de libros de esa poca, cada vez que observaban los datos en los documentos, llmese en
los pedidos, orden de compra, facturas, letras, cheques, partes de entrada y salida del almacn, tarjetas de tiempo,
informe de provisiones, cuadro de costos, etc, que en s mismo, contenan toda la informacin y ms, de la que
anotaban en el libro borrador (Memoriale).
Con el diseo determinando los datos que demanda el registro contable y sobre la base de stos documentos,
externos e internos de la entidad, se elabora otro formulario o se le estampa un sello al mismo documento y en seal
de conformidad se le rubrica con el visto bueno, previo sometimiento a procedimientos de la comprobacin de la
operacin, a travs de verificar la exactitud y veracidad de la operacin. De esta manera se les convierte en el
indispensable sustento del asiento a registrar en los libros. En Francia comienzan a denominarlos Vauchers en
Inglaterra Jornales, en otros pases Plizas, y en Amrica Latina Comprobantes, salvo en aquellas empresas
que tiene su matriz en Europa.
En esta realidad operativa, sin concordato profesional y ninguna ceremonia, sin fecha declarada y ningn
reparo; y tan slo por la costumbre se deja de usar el libro Borrador de Luca Paciolo, al estimar que es innecesario
toda vez que los comprobantes son ms que suficientes para cumplir la funcin de ste libro. Paulatinamente en el
mundo de la contabilidad se modifica la estructura de Paciolo, aceptando una nueva, compuesta por el libro de
Inventario, los Comprobantes, y los libros Diario y Mayor.
QU ES EL COMPROBANTE?
En principio, se reconoce dbil valor a libros legalizados ajustados a las disposiciones legales, si no se
puede comprobar las operaciones en ellos registrados. Bastara que un comerciante de mala fe decidido a defraudar a
sus acreedores y al estado, lleve doble contabilidad y registre en los libros legales slo las operaciones en la forma
en la que mejor se acomode al monto de su potencial defraudacin. Esto que ponemos como simple posibilidad,
diremos de paso, no es tan slo producto de la imaginacin. Se trata de casos que ocurren, quizs hoy menos que
antes, con tendencia a desaparecer, pero que siempre se producen.
La entidad se inscribe en la SUNAT, obtiene su RUC, y cumpliendo con todos los trmites de rigor, hace
legalizar los libros exigidos y los guarda sin escribir una lnea en ellos. Posteriormente, rehace su contabilidad, que
ha mantenido en libros comunes, y la pasa a los legalizados en la forma que mejor le conviene, fabricando
acreedores, reduciendo la existencia de mercaderas y de dinero, etc., para apropiarse del capital que han puesto en
sus manos sus proveedores.
En este supuesto, los libros, por s mismos, no prueban la verdad de lo que en ellos se escribe, exigiendo que
cada asiento sea reflejo de una transaccin real, perfectamente verificable con los comprobantes en que se funda.
Esto, aunque se trata de algo casi elemental, es ms bien un concepto moderno que choca un tanto con algunas de las
disposiciones legales relativas a los libros legalizados, en cuanto al criterio simplista con que muchos, especialmente
los comerciantes y tenedores de libros de escasos conocimientos generales, consideran el valor de lo que se anota en
un Diario o Caja legalizados. En algunos pases, como los Estados Unidos e Inglaterra no existe la obligacin de
llevar libros legalizados; all todo se apoya en la documentacin; ella es la base de lo que se escribe en los registros
de la contabilidad y poco importa que stos estn o no legalizados si sus asientos no tienen esa base de exactitud y
legalidad.
El concepto que la contabilidad est en la documentacin de donde emanan y no en lo que dicen los libros
se est imponiendo paulatinamente y los comprobantes de las operaciones se clasifican cada vez mejor, buscando a
la vez, en los modernos sistemas contables que al lado de cada anotacin figure el nmero o referencia a la factura,
cheque, recibo, etc., que motiva el asiento.
La importancia que tiene la documentacin de las operaciones, que es mucho mayor que la de los libros
mismos, est bien reconocida por la SUNAT; sus inspecciones no slo se basan en el contenido de los libros
legalizados, sino ms bien en toda contabilidad ordenada y regular que est debidamente documentada, si dudan de
los resultados que arrojan los libros y no hallan documentacin suficiente para probar sus constancias, sea porque se
ha extraviado o porque se oculta, rehacen las utilidades conforme a los procedimientos que tienen ya establecidos
para esos casos, exigiendo el pago del impuesto que corresponda aunque sea mucho mayor que el que surge de la
contabilidad.
El valor de la documentacin tambin se ve en las disposiciones de los reglamento de Comprobante de
Pago, de Valores, y sobre todo en las normas de contadura pblica que establecen la forma y contenido de los
documentos que sustentan las operaciones a registrar en los libros de contabilidad.
Las tendencias que caracterizan a la moderna contabilidad son:
a)
Todo asiento debe estar sustentado en un comprobante, obteniendo los datos ms detallados e individuales,
cada vez menos globales y generales.
b)
Integracin de gestiones de los negocios.
c)
Creacin personalizada de matrices de asiento por cada gestin.
d)
Generacin automtica de los asientos, sobre la base de matrices, desde los sistemas computarizados.
e)
Uso de tecnologa de informacin como sustento de opraciones: computadoras, sistemas informticos de

contabilidad, microfilms, firma
digital, comercio electrnico, cajeros automticos, cdigo de barras,
interactividad e interconectidad de sistemas: INTERNET, INTRANET o EXTRANET, etc.
Estas caractersticas van quitando el valor que antes primaba en los libros legalizados y haciendo descansar
la veracidad de las anotaciones de los registros parciales en la documentacin que les sirve de base; una Contadura
moderna, refleja hoy, por encima de todo, un considerable movimiento de papeles o registros digitales
perfectamente ordenado; el personal tcnico sin poseer mayor conocimiento de contabilidad ni de tenedura de libros;
llamado usuario de compras, de ventas, de personal, de almacn, o de otras gestiones, prepara, sin saberlo, todos los
datos que se requiere para que el sistema emita, cuando el contable lo demande, el correspondiente comprobante, de
manera automtica y simultnea interactividad con el sistema de contabilidad.
De este procedimiento informatizado, los libros no son sino receptculos de lo que dicen las comprobantes;
stos constituyen la fuente de anotacin. No perdamos de vista que para establecer, en toda empresa, cuales libros se
necesitarn, es menester, primero, conocer su movimiento externo e interno, para enterarse en detalle de los
procedimientos de tramitacin, o sea de los orgenes o canales por los cuales corren los datos que han de asentarse en
la contabilidad, tales como:
Asiento de Apertura y Cierre
Caja y Bancos.
Ingresos por Depositar
Depsitos en Bancos.
Notas de Dbito y Crdito de Bancos.
Pagos con Cheques.
Ventas.
Comisiones
Compras.
Entradas al Almacn
Distribucin de Materias Insumos.
Remuneraciones.
Depreciaciones.
Ajustes.
Otras Provisiones.
Aunque cada uno de esos grupos principales puede admitir subdivisiones, segn la importancia de los negocios
y el anlisis que se desee obtener en la informacin final que arroje la contabilidad, en conjunto representan las
fuentes bsicas fundamentales de la contabilidad. La documentacin mercantil de uso interno abarca muchos otros
formularios que pueden llegar a una variedad infinita a medida que se avanza en la importancia y complejidad de las
operaciones comerciales. Todos estos elementos son tambin base de las anotaciones de la contabilidad cuando se
utilizan y representa medios eficaces de contralor interno si estn debidamente planeados para asegurar la correccin
y honestidad de los procedimientos del personal.
El comprobante de Diario no es tal si no va acompaado de la documentacin en que se basa el asiento a que se
refiere.
Comprobante Externos: Se llama as a las facturas, boletas, recibos, notas de dbito y crdito, letras, y dems
papeles que sirven de comprobantes de contabilidad, pero que emanan de terceros (proveedores, deudores, etc.) y no
de la propia empresa.
Comprobantes Internos: Se llama as a las facturas, boletas, recibos, notas de dbito y crdito, letras, boleta
de pago, y dems papeles que sirven de comprobantes de contabilidad, pero que emanan de la propia empresa.
Comprobantes de Pago: Es el que acompaa a la factura por pagar conjuntamente con el cheque
correspondiente.
Comprobante de Diario: En las empresas en donde la contabilidad se encuentra informatizada, existe la
tendencia de llamar a todos los comprobantes como Comprobante Diario o CD, seguido del nombre del origen o
canal que lo genera. Ejemplo: Comprobante Diario de Caja Egresos, Comprobante Diario de Cuentas por Pagar, CD
de Ingresos de Caja, CD Depsitos en Bancos, CD de Sueldos, CD Depreciaciones, etc.
El ventajoso reemplazo del libro Borrador, por los comprobantes, facilito a la contabilidad el ordenamiento
de los documentos sustentatorios y a su razonable registro en los libros, hasta el momento que el tenedor de ellos
pudiera registrarlos en tiempos suficientes para la presentacin de los resultados
9.5
SISTEMA MANUAL
TEORIA DE LA EXTENSIN DEL REGISTRO
Es innegable que la industrializacin provoc el crecimiento de los negocios, y el principio de empresa en

marcha gest, interna y externamente, nuevas operaciones, generando ambas, mayor variedad y multiplicacin de los
comprobantes a registrar en los libros contables. En su tiempo, estos hechos y otros que se adicionaron en el proceso
de la tenedura de libros, cada vez ms, convulsionaban a la estructura de Paciolo. De un lado, por el cuello de
botella que revelaba el creciente volumen de comprobantes en espera de ser registrados en forma secuencial:
primero en el diario y slo despus de cerrarse ste, en el mayor. Por el otro, a la notoria y preocupante tardanza en
la entrega de los balances y sus anexos.
Ante estas debilidades estructurales, se comenz a ensayar nuevas tcnicas para el registro, especialmente
sobre la base de los principios del Diario-Mayor con multi columna y el Diario alargado de tres columnas que, sin
quererlo para estos fines, lo sustentaban respectivamente, Edmond Dgrange de la escuela francesa cinquecontisti., y
Giuseppe Cerboni de la escuela italiana conocida como Logismografa.
De igual manera a lo acontecido sobre la eliminacin del libro Borrador, los tenedores de libros sin ponerse
de acuerdo para descongestionar el libro Diario, comienzan a aplicar la teora de la extensin del registro (o de los
libros y de las cuentas) paralelamente en distintas ciudades del mundo.
Esta teora se fundamenta en la separacin de los comprobantes de igual naturaleza para que sean
registradas al detalle cronolgico, en libros Diarios Auxiliares, de tal manera que permita el sustento y la
elaboracin resumida por cuentas del asiento al cierre peridico del libro, para que sea registrado en el libro Diario
Principal o Centralizador.
Inicialmente se seleccion a todos los comprobantes relacionados con ingresos y egresos de caja, para
registrarlos detalladamente en libro aparte denominado Diario Auxiliar de Caja; y a fin del periodo, trasladar el
resultado de todas las cuentas movidas al diario principal, confeccionando para tal efecto, un asiento global o
resumido, lo que permiti, adems, la presencia de dos tenedores de libros. Fue el comienzo de la subdivisin del
trabajo en el rea de contabilidad. Como el resultado de la aplicacin de este principio, fue un xito, se fueron
separando los comprobantes correspondientes a transacciones de igual naturaleza que se repetirn como mucha
frecuencia, para registrarlo detalladamente en libros especiales y relacionarlos con libros principales por medio de
asientos sumarizados. Se crearon los Libros Diarios Auxiliares de Compras, Ventas, Comisiones, Remuneraciones
(este fue ms por la ley en defensa de los derechos sociales del trabajador), Letras, etc.
Con la aplicacin de esta tcnica se logro el mejoramiento de tiempo en la oportunidad de suministro de la
informacin de los estados financieros. Sin embargo, el libro mayor por encontrarse las partidas asentadas en globo,
perdi su capacidad de informacin al detalle, en tal situacin surge el concepto de Cuenta Control en el balance
que a su vez requiere de extenderse en libros Mayores Auxiliares para registrar sus movimientos en forma detallada
en el mbito de: persona, entidad, bien, ordenes y documentos. Los principales libros Mayores Auxiliares son:
Deudores, Acreedores y Existencias.
DIARIOS AUXILIARES
Conpro
bantes
Remuneraciones
Costo
Venta
Diario
Ingreso
Egreso
s
Factura
Cliente
Factura
Provee
Comisiones
Caja
Venta
Compra
Comisiones
C
D
Cuentas
de Control
Tiemp
o
Dstos.
Consu
mos
Deudores
Acreedores
Existencias
Mayor
Vales
Conciliar
MAYORES AUXILIARES
Estados
Financieros
9.6
SISTEMA HOJAS MOVIBLES
PRINCIPIO DE LA SIMULTANEIDAD
CUENTAS CORRIENTES
Ventas
Cobros
Compras
Diario
Mayor
Auxiliar
Pagos
CENTRAL
Gastos
Otros
Diario
Mayor
Central
EXISTENCIAS
Entradas
Salidas
Diario
Mayor
Auxiliar
CD
CD
BALANCES
A travs del tiempo, la aplicacin de la teora de la extensin del registro, revel debilidades que volvieron
a producir en la contabilidad, otro cuello de botella principalmente para la etapa de centralizacin de los asientos
globales, debido al creciente aumento de los comprobantes y a la incontrolable oportunidad de la concurrencia en los
cierres de los diarios auxiliares para su centralizacin en mayor.
Una de las soluciones del problema estructural de la contabilidad, muy apreciada por el contador de turno
- por constituir el mismo la memoria del sistema - fue la aplicacin del principio de la simultaneidad, que consista
en la obtencin de dos o ms libros en el mismo momento de su registro, utilizando para ello un medio de
transferencia de los datos (papel carbn) y una tcnica de diseo de los formatos para la sobre posicin de los libres o
hojas mviles. Se usaron varias tcnica: con canto doblado, placa con gua, placa con pivotes, - diario en libros
encuadernados, etc..
Este sistema se bas en la clasificacin de los comprobantes en tres grandes grupos de cuentas:
Cuentas Corrientes, Contabilidad Central y Existencias.
A este sistema de contabilidad se le conoce como Sistema de Contabilidad por Decalco , Sistema de
Contabilidad Mecnica ; y la ley del Per los reconoce como Sistema de Contabilidad por Hojas Movibles
El sistema fue exitoso, se usaron mquinas de registro directo, para el tiempo, sofisticadas. Algunos
sistemas incluan bandas magnticas para el almacenamiento automtico de los movimientos y saldos.
09.07 SISTEMAS DE HOJAS CONTINUAS.

PRINCIPIO DE LA RETENCIN Y MANEJO AUTOMTICO DE LOS DATOS
CMO ES EL PRINCIPIO DE LA RETENCIN AUTOMATICA DEL DATO?
Documento
Fuente
Perfo-verificar
Tarjeta
Reproducir
Interprete
Archivo Maestro
Maestro
Clasificar
Intercalar
Movimiento
Listar o
Tabular
Reporte
Sumarias
||
Calcul
ar
Movimiento
Maestro
Listar o
Tabular
Reporte
Se inicia el sistema con el uso de la tarjeta perforada y un equipo convencional de mquinas para su
perforacin, verificacin, interpretacin, clasificacin, reproduccin, clculo y tabulacin. Se le llama de registro
unitario por mantener el almacenamiento de los datos slo en cada tarjeta, ms no en las mquinas.
Los analistas de sistemas crearon sistemas contables ingeniosos basados en el principio de la retencin
permanente del dato, para lo que fue necesario desarrollar tcnicas de codificacin, del diseo de la tarjeta,
procedimientos, armado de tableros y presentacin de los reportes. La metodologa de trabajo slo era posible
por lotes o batchm, con actualizacin de saldos en tiempo diferido. Legalmente a este sistema de contabilidad se
le denomina Hojas Continas.
EN QUE CONSISTE EL MANEJO AUTOMATICO DEL DATO?
La aplicacin de la computadora en los sistemas contables, se fundamenta en el principio de la retencin del dato
(tarjeta, diskette, cinta, disco, tambor, memoria interna, etc.) y su implicancia sistmica del almacenamiento interno,
tanto de los programas como de los archivos de los datos en la misma memoria del computador, ambientada para el
manejo automtico del dato, lo que posibilita registrar las operaciones en lnea, con datos previamente
consistenciados apegados a los controles especficos, armonizando su almacenamiento en la forma y tiempo que se
desea, con el fin de facilitar informacin en el momento que se solicita para la optima direccin de la empresa.
La plataforma computacional, articulada en redes locales y remotas, permite aplicar tanto la metodologa de
trabajo por lotes o batch (cada da se abandona ms); como la denominada en lnea con actualizacin en
tiempo real. Esta tcnica con apoyo de software moderno, permite con facilidad, el diseo de sistemas de
contabilidad integrados, interactivos e interconectados.
Documento
Fuente
Entrada
Archivo
Maestro
Programas
Reporte
Archivo
Maestro
Archivo
Transacciones
Programas
Reportes
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO DE CONTADURA:

1494
1540
1570
1586
1636
1685
1686
1721
1791
Lucca Pacciolo descubre Partida Doble

Manzoni divide las cuentas en Vivas y Muertas
Gamers Felder (Alemania) publica las Reglas para determinar las cuentas a cargar y a abonar en el
registro de cada operacin.
Pietra propone un inventario Ordenado y deferencia la Contabilidad Mercantil de la Banca
Fiori considera que el Balance no es solo la comprobacin de los saldos sino que es un sumario o
compendio de todos los saldos de las cuentas del mayor.
Martnez de la Porte (Francia) divide las cuentas en 3 grupos:
1.-Del jefe (Capital, P y G, Gastos, Provisiones y Seguros)
2.-Efectos Efectivos (SIC): Caja, mercancas, efectos en papeles como letras, pagares, contratos de rentas,
giros y remesas.
3.-Corresposales: deudores diversos, acreedores diversos.
Abraham de Graf (Amsterdan) clasifica las cuentas en 3 grupos:
1 Ctas. Del Comerciante
2 Ctas. De terceros
3 Ctas de Valores
Francis Barreme (Francia) divide las ctas. En 2 grupos:
Generales y Particulares y preconiza el Balance al Aire es decir en Hoja suelta. Aplica el metodo de
traspaso de saldos hasta llegar al resultado final.
Edmond Degranges Ideo el sistema de Diario Mayor Columnado conocido hoy como sistema
americano.
Clasifico las cuentas en:
1 Cuentas Generales del Propietario
2 Cuentas de Corresponsales
Caja
Dio inicio a la
Mercaderas
Escuela de los Cincocuentistas
Efectos a Cobrar
Efectos a Pagar
Perdidas y Ganancias
1850
J. S. Quiney Propugno el Registro Contable en Hojas sueltas y defini el Balance de Comprobacin de

los Movimientos del Debe y del Haber por los saldos de dichas cuentas.
Desamand de Lesignan describe el Sistema Centralizador como en sistema de diario auxiliares que se
centralizan en el diario principal y que son: caja, almacn, ventas, efectos a cobrar, efectos a pagar,
vencimientos y varios.
Francisco Villa dice que la tenedura de libros es la parte mecnica de la contabilidad basada en una
teora conformada por un conjunto de Principios Econmico Administrativo
1889
Courcelle Senenil establece que el capital representa al propietario por tanto todas las cuentas pertenecen
al propietario.
1817
1825
1918
1949
Schmalenbach El Balance Dinmico, fundador del paradigma Econmico de la contabilidad una

contabilidad tiene como finalidad el conocimiento de la realidad econmica ms plan contable general. La
contabilidad tiene como objetivo l calculo del resultado del ejercicio separando los ingresos del giro del
negocio de los que tiene origen distinto.
Erich Sneideider define a la contabilidad como el conjunto de las anotaciones y clculos que se realiza
en una empresa con el objeto de proporcionar:
a) Una Imagen numrica de lo que sucede en la empresa
b) Una base de datos numricos para gerenciar la empresa
BIBLIOGRAFIA
Estudios Contemporneos sobre la Evolucin del Pensamiento Contable. Michael Chartfield. Mxico.
Sistemas Manuales Pascual Chvez Ackermam. Per
Doctrinas Contables. Separatas. Per.
Contabilidad General Mecnica. Eliseo C. Miro. Argentina.
Ahituv, Niv, and Seev Neumann. A flexible approach to information system development, mis quarterly (june
1984).
Alter, Steven, and Michael Ginzberg. Managing uncertainty in mis implementation. Sloan management review 20
(fall 1978).
Bacon, C. James. The uses of decision criteria in selecting information systems/technology investments. mis
quarterly 16, no. 3 (september 1992).
Bostrum, R.P., and J. S. Heinen. MIS Problems and failures: a socio-technical perspective; part i: the causes. mis
quarterly 1 (september 1977); part ii: the application of socio-technical theory mis quarterly 1 (december 1977).
Introduccin General a la Informtica: Perifricos; Mario C. Ginzburg; publicacin UAI, 1999.
symantec corp.: www.symantec.com
mcafee asoc.: www.mcafee.com
sdlfkh: www.nextvision.com
CAPTULO X
Semana No.10
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
10.9
10.10
10.11
10.12
10.13
10.14
EL SISTEMA DE CONTABILIDAD
Informacin y la Contabilidad.
Alcance del Sistema Contable.
Principios, Objetivos, Alcances y Fines.
Sistema de Registro.
Normatividad Contable y Aplicacin del Nuevo Plan Contable Gubernamental.
La Contabilidad Gubernamental en el Ambiente SIC.
Suministro de Informacin.
Principios de la Contabilidad Gubernamental.
El Proceso Contable Gubernamental.
Factores para Implantar Sistemas.
Sistema Contable en Base a Comprobantes de Diario.
Caractersticas de la informacin Contable.
Limitaciones del Sistema Contable.
Base para el Diseo Integral del Sistema de Contabilidad.
10.01
INFORMACION Y LA CONTABILIDAD
CUL ES LA RELACIN EXISTENTE ENTRE LA INFORMACION Y LA CONTABILIDAD?

La contabilidad es el lenguaje de informacin cuantitativa y especfica de las organizaciones modernas de
todo tipo, tengan o no tengan fines de lucro; sean privadas estables o mixtas. Recordemos que informacin es todo
elemento tangible o intangible que puede reducir la incertidumbre. Si una de las principales caractersticas de los
tiempos actuales es la certidumbre, la informacin resulta imprescindible para poder tomar decisiones acertadas.
Es trminos generales mantienen una relacin ntima y comprometida con la informacin, constituyendo in
solidum, una herramienta indispensable para administrar en forma efectiva una empresa. Ello se debe a que la
Contabilidad es un medio y no un fin en s misma. Es un medio porque proporciona informacin que debe ser til
para contribuir a facilitar la toma de decisiones de los que administran la empresa, para que stos logren sus
objetivos con acertividad.
PARA QUE SE NECESITA LA INFORMACION CONTABLE?
La informacin tiene un importante papel pues ejerce influencia sobre las decisiones y a su vez reduce la
incertidumbre acerca de algn suceso, hecho o situacin. Para poder elegir acertadamente entre una alternativa u
otra, es necesario contar con la mayor cantidad posible de informacin adecuada. Por eso las empresas que han
tomado conciencia de la importancia de la informacin, invierten grandes sumas de dinero para obtenerla. La vida
actual caracterizada por grandes cambios cientficos y tecnolgicos, le ofrece al individuo que tiene que tomar
decisiones, los elementos informativos en forma rpida y confiable. Entre las informaciones que es genera un sistema
contable se encuentra los estados contables, que deben proporcionar informacin de calidad, principalmente
cuantitativa para tomar decisiones y controlar la gestin de la empresa.
Los administradores de las compaas no slo toman decisiones respecto de situaciones internas de la
propia empresa, sino tambin la relacionada con el entorno que las pueda afectar, por eso los administradores
necesitan de otras informaciones proporcionadas por el sistema contable.
Existen diversas personas y entidades relacionadas con la empresa que toman decisiones y que necesitan
informacin contable, por ejemplo:
acreedores (actuales y potenciales)
inversiones(socios o accionistas actuales y potenciales)
entidades(socios o accionistas actuales y potenciales)
entidades financieras y bancarias
organismos gubernamentales de controles impositivos, previsiones o de otra nueva naturaleza.
clientes (actuales y potenciales)
personal de la empresa y otros interesados.
QU CONSTITUYE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD?
El sistema de Contabilidad dentro de una organizacin, constituye la base de un sistema mayor que se
denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG).
QUE ES LA CONTABILIDAD?
La contabilidad es la ciencia que estudia la teora de los principios y normas del procesamiento de datos
relativos a la contadura en general, y en particular al registro, clasificacin, control, clculo, medicin,
almacenamiento, identificacin e interpretacin, cuyo objeto es proporcionar informaciones tiles en trminos
cuantitativos, reveladoras del pasado, presente y futuro de las actividades del ente y necesarias para la toma de
decisiones, externa e a la organizacin.
PORQU SE LE CONOCE A LA CONTABILIDAD COMO EL LENGUAJE DE LOS
NEGOCIOS?
A la contabilidad se le considera el lenguaje de los negocios, por ser el medio por el cual la gerencia conoce,
controla y dirige las operaciones de la empresa. Tiene sus tentculos puestos en toda la organizacin, por los cuales
fluyen los datos de la gestin; representa su sistema nervioso capaz de revelar en el momento que se viole el
equilibrio de sus componentes; y constituye la memoria integral de sus operaciones.
QU ES UN SISTEMA DE CONTABILIDAD?
A un sistema de contabilidad se le puede definir como un conjunto de componentes y actividades inherentes
a una empresa, y que se coordinan para procesar sus operaciones como un medio de mantener registros financieros y
operativos adecuados, exactos, integrados, oportunos y tiles. Este sistema deber identificar, reconocer, calcular,
clasificar, registrar, controlar, compendiar, resumir y reportar operaciones; informando la situacin del negocio.
10.02 PROPOSITOS, OBJETIVOS, ALCANCES Y FINES

CUL ES EL PROPOSITO DEL SISTEMA CONTABLE?
A pesar que la contabilidad cuenta con varios siglos de existencia, es de origen relativamente reciente su uso
sistemtico para el registro de las transacciones, salvaguarda del Activo y del Control de las Operaciones. El primer
libro de texto sobre Contabilidad, publicado en Italia en 1494, contiene ya los Principios contables que se han
conservado sin cambio sustancial durante cinco siglos y que an emplean las grandes empresas y los gobiernos. Pero
no fue sino desde el ltimo cuarto de siglo pasado, que comienza su evolucin de tal manera, que actualmente se
encuentra orientada en el sentido de cambiar fundamentalmente, los sistemas, procedimientos y mtodos de
registracin de las operaciones comerciales, industriales de produccin y financieras.
Un Sistema ser valioso en la medida que presente ciertos hechos relacionados, les confiera nomenclatura
adecuada, los clasifique con propiedad, los adapta en forma tal que tenga la suficiente utilidad para justificar el
esfuerzo empleado en su preparacin. La importancia de un sistema reside en la utilidad que pueda ofrecer sus
Estados Finales para analizar ciertas condiciones, resolver determinados problemas o descubrir hechos de inters
general. Es decir, la Contabilidad no constituye un fin en s misma, sino que es un instrumento para llevar a cabo el
trabajo diario del analista, del hombre de negocios, del banquero, del experto en finanzas y de muchas otras personas
delicadas a diversas actividades.
Un Sistema Contable debe estar planeado para servir como instrumento til en la ejecucin de ciertas tareas.
La Contabilidad, como sistema agrupa a un conjunto ordenado de Cuentas, relacionadas entre s por Principios y
Normas Contables, que contribuyen a brindar Informacin a diferentes niveles para una toma de decisin acertare,
sea cual fuere el volumen de las operaciones realizadas, es de donde surgen los Procedimientos que aceleran el
registro, la clasificacin, el anlisis y el resumen de las mismas, permitiendo, en consecuencia, una oportuna
interpretacin de sus significado.
El desarrollo del sistema Contable, deber estar basado en una amplia y consistente estructura inicial, que
no-solo visualice cuestiones puramente contables, sino ms bien que sirvan interna y externamente a todos aquellos
que necesite informacin de l, sea sta histrica, presente o futura, comparativa, conforme sea requerida.
CULES SON LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA CONTABLE?
Los sistemas contables, deben estar diseados para cumplir bsicamente los siguientes objetivos:
1. -
Proporcionar toda la informacin necesaria y en forma completa a quien, cuando y donde se necesite, para
la operacin eficiente de la Empresa.
2. -
Proporcionar registros e informes adecuados al ms bajo costo posible.
3. -
Auxiliar a la empresa a conservarse en un plano que la permita competir.
4. -
Suministrar trabajo de papel preciso y ayudar a prestar servicio al cliente.
5. -
Hacer registros escritos cada vez mejores a costo cada vez ms bajos.
6. -
Procesamiento eficiente de informacin, es decir, a un costo reducido
7. -
Obtencin rpida de informes.
8. -
Aseguramiento de alto grado de exactitud.
9. -
minimizar la posibilidad de fraudes, robos y datos falsos
10.
Identificar las ventajas de un mtodo estndar para resolver problemas, analizar y clasificar mediante un
mtodo ordenado y cronolgico.
11.
Recoger y reflejar las variaciones ocurridas en distintos periodos

CULES SON LOS ALCANCES DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD?
Un sistema de contabilidad ser valiosos a medida que presente ciertos hechos y relaciones, les confiara
nomenclatura adecuada, los clasifiquen con propiedad y los adopten en forma tal que tengan cierta utilidad para
justificar el esfuerzo empleado en su preparacin. La prueba de la importancia de los sistemas reside en la utilidad
que pueda ofrecer sus estados finales para analizar ciertas condiciones, resolver problemas o describir hechos de
inters.
CULES SON LOS FINES DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD?
En general, los fines principales de un sistema de Contabilidad pueden decirse que entran en tres
clasificaciones bsicas, cada una de diferentes naturaleza, pero todos necesarias que responden a las variadas
exigencias del sistema:
1. - Registrar las transacciones del negocio,
2. - Salvaguardar el activo y
3. - Controlar las operaciones.
1. - REGISTRO DE LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO.- Lo ms esencial de un Sistema de Contabilidad
es procurar que las transacciones del negocio se registran con exactitud y rapidez razonable. Esto es fundamental; sin
ello no habra medio de alcanzar otros propsitos ms importantes del sistema.
Por tanto debe hacerse constar antes que nada, que cada paso a dar en el proceso de registro, servir a un propsito
positivo, til y necesario, pues de otra manera, se anulara el propsito.
2. -SALVAGUARDA DEL ACTIVO.- La proteccin del activo de un negocio, confiada a al custodia de la gerencia
y empleados, con frecuencia sin participacin en la propiedad, es altamente deseable. Un sistema moderno de
Contabilidad crea las salvaguardias provistas en un sistema de Contabilidad eficiente se dirigirn nicamente hacia la
prevencin contra el robo, ni tampoco implica que la falta de honradez y abuso de confianza de los empleados sea
general o predominante; desde luego no es as. Pero hay que contar con la fragilidad humana y la posibilidad de
fraude y engao, por lo cual hay que tomar medidas para su prevencin y descubrimiento.La falta de cuidado y la
incompetencia pueden causar, a veces, resultados que pueden confundirse con la falta de honradez, y la salvaguardia
contra esto es necesaria siempre.
3. - CONTROL DE LAS OPERACIONES.- por qu llevar el control? Conviene subrayar mucho la asercin de
que el apropiado control de la gerencia no puede lograrse sin un sistema de Contabilidad adecuado.
El aumento del volumen de ventas de un negocio har poco bien y en realidad ser perjudicial si se basa en los costos
desproporcionados, de propaganda, y otros gastos de ventas. Antes de que pueda extraerse del importe de las ventas
su mdica utilidad neta, debe ser satisfecha la larga serie de costos y desembolsos, si no se controlan estrechamente,
pueden cancelar por completo el importe de la venta. Esto requiere un control delicado, responsable, vigilante y
estrecho.
El control real presupone vigilancia de cada operacin del negocio, y de cada funcin y departamento,
comprende el planteamiento de las necesidades de mercancas a travs de los inventarios continuos. Abarca
innumerables detalles que hay que vigilar y supone conocimiento real de la manera y alcance de la corriente de
entradas y salidas de efectivo, as como el rumbo probable de lo futuro. Decide la determinacin de los prestamos
con la antelacin suficiente a las necesidades reales de efectivo que permita las oportunas negociaciones
10.03 PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS

CULES SON LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS?
Equidad.- la equidad es el principio fundamental de la actividad contable debe orientar la accin de los
responsables del proceso contable para que al aplicarse la determinada norma, no se pretenda favorecer a una de las
partes que efecta la transaccin.
Partida doble.- los hechos econmicos y jurdicos de la empresa se expresan en forma cabal aplicando
sistemas contables que registran los dos aspectos de cada acontecimiento
Ente.- los estados financieros se refieren siempre a un ente. Este concepto es distinto al de persona, puesto
que esta puede producir estados financieros de diversos entes.
Bienes econmicos. - los estados financieros presentan informacin relativa a bienes tangibles e intangibles,
que poseen valor econmico, por lo tanto son valuados econmicamente.
Moneda comn denominador.- consiste en que moneda de curso legal en el pas es la encargada de valorara
todas las partidas contables
Empresa en marcha.- salvo indicacin expresa en contrario se entiende que los E.E.F.F pertenecen a una
empresa en marcha refirindose a todo organismo econmico que tiene existencia temporal y proyeccin
Valuacin al costo.- el valor de costo, adquisicin o produccin constituye el criterio bsico de registro de
los activos en su momento de valuacin
Periodo o ejercicio.- es el transcurso de tiempo en el cual la entidad debe medir sus resultados econmicos.
Devengado.- las variaciones patrimoniales que se deben considerar para establecer los resultados
econmicos son los que corresponden a un ejerci sin entrar a distinguir si se han cobrado o pagado durante el
periodo.
Objetividad.- los cambios en el activo, pasivos y en la expresin contable del patrimonio neto deben
registrarse inmediatamente sea posible medirlos objetivamente y expresar dichos cambios en moneda de curso legal.
Realizacin.- los resultados econmicos se deben computar solo cuando sean registrados.
Prudencia.- nos indica que cuando se deba elegir entre dos valores para un elemento del activo normalmente
se debe optar por el ms bajo o bien que una operaron se contabilice d tal modo que la participacin del propietario
sea menor.
Uniformidad.- los mtodos, criterios contables utilizados por una entidad deberes utilizados constantemente
durante el ejercicio y de un ejercicio a otro.
Significacin o importancia relativa.- los estados financieros deben revelar todos aquellos aspectos cuya
importancia pueda afectar las decisiones o evaluaciones.
Exposicin - la informacin en los estados financieros deben ser los adecuados para un aclara interpretacin
de la situacin econmica y financiera de la entidad.
Hasta aqu los principios en la contabilidad de las entidades del gobierno y la de las dems empresas
coinciden, pero adems de estos principios existen otros en la contabilidad gubernamental, como son los principios
que condicionan el funcionamiento del sistema de contabilidad gubernamental que son los siguientes:
Legalidad.- los hechos econmicos financieros de las entidades del sector publico se registran en el sistema
de contabilidad gubernamental, previo cumplimiento de las disposiciones legales vigentes
Universalidad, integridad y unidad.- el sistema de contabilidad gubernamental registra todas las

transacciones presupuestarias, financieras, patrimoniales, en un sistema nico, comn y oportuno segn la naturaleza
de la operacin
Equilibrio presupuestario.- el registro presupuestario al igual que el patrimonial sigue la metodologa de
registros equilibrados o igualados, representando las transacciones programadas a travs de flujos de recursos y
gastos del mismo valor.
ES FACTIBLE LA NORMALIZACIN CONTABLE?
La uniformidad de la contabilidad, considerada como la ciencia de informacin de la entidad, tiene
fundamental importancia en la obtencin a cabalidad de la realidad econmica y financiera de la entidad. La
uniformidad lograra tambin un mejor desarrollo del sistema contable, agilizando la tarea del personal, facilitar la
lectura y anlisis de documentos contables, facilitar el intercambio y la comparacin de informacin, as como los
clculos y controles que deriven de los mismos y facilitar la investigacin por parte de la administracin fiscal.
La normalizacin contable tiene por objetivo fijar normas de general aplicacin a las empresas unificando
criterios con respecto a los siguientes puntos:
- Plan uniforme de cuentas
- Mtodos de valorizacin
- Estructura, fondo y forma de los estados financieros
- Mtodos de censura y revisin uniforme
La normalizacin contable se puede dividir en tres grandes grupos
1. -La administracin publica.- se informa a travs de la contabilidad gubernamental, que comprende las
operaciones del gobierno central, las dependencias regionales, instituciones publicas y gobiernos locales.
2. - La contabilidad de empresas.- se refiere al control y planificacin de las clulas vivas es decir a un nivel
macroeconmico.
3. - La contabilidad social.- tiene gran importancia porque permite conocer las metas nacionales en la planificacin
econmica social.
El sistema uniforme de contabilidad se fundamenta en el plan contable generalmente aceptado, cuya
redaccin esta basada en los principios de contabilidad generalmente aceptados.
10.04 SISTEMA DE REGISTRO

SISTEMA MONISTA
Exige bsicamente, la utilizacin de un mismo juego de libros, para la contabilidad financiera analtica e
explotacin.
Caractersticas:
1) Requiere de un solo juego e libros.
2) El control del inventario se realiza en las cuentas de clase 2.
3) Existe una cuenta de enlace entre la contabilidad financiera y la analtica de explotacin 79 CARGOS
IMPUTABLES A CUENTAS DE COSOTOS.
Notas de importancia
El sistema monista anuncia dos asientos simultneos:
Asiento por naturaleza
Se denomina as a aquel que sirve para reflejar la razn de la gestin, ejem: reflejar una compra, atenderse
con un servicio, reconocer un tributo, etc. Este asiento exige el cargo a una de las cuentas de clase 6 (excepto las
cuentas 61, 66 y 69) con abono a la cuenta que hablar de una deuda o reduccin del disponible.
Asiento por destino
Se denomina as a aquel que refleja donde va a afectar el resultado de la transaccin, previamente
contabilizado en la clase 6. este asiento variar segn:
1.
Si lo comprado o el servicio recibido afectara el costo de los bienes que sern objeto e control en los
inventarios permanentes, se cargara a la cuenta correspondiente de la clase 2 con abono a la cuenta 61
Variacin de existencias.
2.
Si lo comprado o el servicio recibido afectar a los resultados se cargara a la correspondiente cuenta de

clase 9 con abono a la cuenta 79 cargas imputables a cuentas de costos.
Ser necesario remitirse a las cuentas en particular en procura de su contenido y dinmica.
CUENTAS DE CLASE 2
20 MERCADERAS:
Incluye todos aquellos bienes que la empresa adquiere de otras, fabriles o extractivas, para venderlas luego,
sin modificacin, es decir, que no va a ser sometida a proceso de transformacin.
Esta cuenta es de uso de las empresas comerciales y su saldo deudor indica el valor de los bienes
inventariados a una fecha determinada.
Dinmica de la cuenta.
Dependiendo del sistema de registro que se decida aplicar, se dar en la siguiente forma:
Se carga por:
1.
Adquisicin de mercaderas a precio neto facturado, con abono a la subcuenta 611 Mercaderas
2.
Los gastos relacionados con las adquisiciones (ver cuenta 609), con abono a la subcuenta 611 Mercaderas
3.
Devoluciones de clientes, con abono a la subcuenta 691 Mercaderas.
4.
Ajuste de inventarios (sobrantes), con abono a la subcuenta 769 Otros ingresos excepcionales.
Se abona por:
1.
El costo de lo vendido de acuerdo al mtodo utilizado, con cargo a la subcuenta 691 Mercaderas.
2.
Devoluciones a los proveedores (costo de adquisicin), con cargo a la subcuenta 611 Mercaderas.
3.
Ajuste de inventarios (faltantes), con cargo la subcuenta 669 Otras cargas excepcionales.
Nota
Los cargos por la adquisicin y otros gastos relacionados con ello, se harn luego de haber cargado los
montos a la cuenta 60.
21 PRODUCTOS TERMINADOS
Agrupa las cuentas representativas de los bienes que terminaron su proceso e fabricacin y que constituyen
el objeto bsico de explotacin y se encuentran listos para la venta.
Dinmica de la cuenta
Dependiendo del sistema de registro que pretende aplicar, se dar en la siguiente forma:
Se carga por:
1.
El costo del producto elaborado, con abono a la subcuenta 711 Variacin de productos terminados.
2.
El costo de los productos vendidos, devueltos por los clientes, con abono a la subcuenta 692 Productos
terminados.
3.
El ajuste de inventarios (sobrantes), con abono a la subcuenta 769 Otros ingresos excepcionales.
Se abona por:
1.
El costo de los productos vendidos, con cargo a la subcuenta 692 Productos terminados.
2.
Ajuste de inventarios (faltantes), con cargo a la subcuenta 669 Otras cargas excepcionales.
22 SUBPRODUCTOS, DESECHOS Y DESPERDICIOS

Agrupa las divisionarias que representan, por un lado los productos accesorios obtenidos de la fabricacin
de otros que constituyen el objeto bsico de la explotacin; y por otro lado, los residuos de toda naturaleza,
productos fabricados o semifabricados, impropios a una utilizacin o una salida normal.
Los subproductos, desechos y desperdicios, se registraran al precio de mercado menos el costo de
comercializacin.
Al cierre del ejercicio, se tomar como base el precio de mercado, para su valuacin.
Cuando el resultado de la valuacin sea menor que el saldo en libros, deber hacerse una provisin para
desvalorizacin, afectando la cuenta 685, sea que resulte de la comparacin de valores o de la perdida por daos en
los bienes.
Esta cuenta es de uso particular de las empresas fabriles.
Respecto del saldo y de su presentacin en los estados financieros el tratamiento es igual al de la cuenta 20.
Dependiendo del sistema de registro que se pretenda aplicar, se dar en la siguiente forma:
Se carga por:
1.
El costo resultante, con abono a la subcuenta 712 variacin de subproductos, desechos y desperdicios.
2.
El costo de los bienes devueltos por clientes, con abono a la subcuenta 693 Subproductos, desechos y
desperdicios.
3.
Se abona por:
1.
El costo de los productos vendidos, con cargo a la subcuenta 693 Subproductos, desechos y desperdicios.
2.
23 PRODUCTOS EN PROCESO
Lo integran las cuentas que muestran a los bienes en pleno proceso de fabricacin, es decir aquellos que a
una fecha determinada no se muestran como totalmente terminados.
Esta cuenta es propia de las empresas fabriles y su saldo deber ser necesariamente deudor.
El costo de los bienes incluidos en esta cuenta deber ser el acumulado hasta la etapa en que se encuentra al
cierre del ejercicio o a una fecha determinada.
Respecto del saldo y su presentacin en los estados financieros, el tratamiento es igual la de la cuenta 20.
Se carga por:
1.
El costo acumulado hasta la etapa en que se encuentre, con abono a la subcuenta 713 Variacin de productos
en proceso.
Se abona por:
1.
El traslado del saldo al inicio del periodo, con cargo la subcuenta 713 Variacin de productos en proceso.
24 MATERIAS PRIMAS Y AUXILIARES

Incluye los productos bsicos y auxiliares que interviene en el proceso de fabricacin, para la obtencin de
otros nuevos productos.
Esta cuenta es propia de las empresas fabriles.
Respecto al costo de estos bienes, los sistemas de valorizacin para las salidas, diferencias de cambio,
saldos y presentacin en los estados financieros, aplquese lo comentado para la cuenta 20.
Se carga por:
1.
La adquisicin a precio neto facturado, con abono a la subcuenta 614 Materias primas y auxiliares.
2.
Los gastos relacionados con las adquisiciones (ver cuenta 609), con abono a la subcuenta 614 Materias
primas y auxiliares.
3.
El costo de lo devuelto por el centro de produccin, con abono a la subcuenta 614 Materias primas y
auxiliares.
4.
Nota:
Los cargos a esta cuenta por las adquisiciones y gastos relacionados con ello, se harn despus de haberse
cargado a la cuenta 60.
Se abona por:
1.
El costo de lo remitido al centro de produccin, con cargo a la subcuenta 614 Materias primas y auxiliares.
2.
El costo de lo devuelto a proveedores, con cargo la subcuenta 614 Materias primas y auxiliares.
3.
25 ENVASES Y EMBALAJES
Consolida las cuentas que representan los bienes que se utilizan para la presentacin y comercializacin de
los bienes.
Es de uso tanto en las empresas comerciales como industriales.
Respecto al costo de estos bienes los sistemas de valorizacin para las salidas, diferencia de cambio, saldo y
presentacin en los estados financieros, se debe tratar como la cuenta 20.
Se carga por:
1.
La adquisicin de los bienes a precio neto facturado, con abono a la subcuenta 615 Envases y embalajes.
2.
Los gastos relacionados con las adquisiciones (ver cuenta 609), con abono a la subcuenta 615 Envases y
embalajes.
3.
El costo de los bienes producidos por la empresa, con abono a la subcuenta 715 Variacin de envases y
embalajes.
4.
El costo de los bienes devueltos por el centro de produccin, con abono a la subcuenta 715 Variacin de
envases y embalajes.
5.
Ajustes de inventarios (sobrantes), con abono a la subcuenta 769 Otros ingresos excepcionales.
Nota:
Los cargos a esta cuenta por las adquisiciones y gastos relacionados con ello, se harn despus de haberse
cargado a la cuenta 60.

Se abona por:
1.
El costo de los bienes remitidos al centro de produccin: ya sean comprados a producidos en la empresa,
con cargo a la subcuenta 615 Envases y embalajes 715 Variacin de envases y embalajes en el segundo
caso.
2.
El costo de los bienes devueltos a proveedores, con cargo a la subcuenta 615 Envases y embalajes.
3.
Ajuste de inventario (faltantes), con cargo a la subcuenta 669 Otros ingresos excepcionales.
26 SUMINISTROS DIVERSOS
Incluye objetos y sustancias que la empresa consume en la fabricacin (sin formar parte del producto
terminado) y en la administracin, para el mantenimiento del activo de uso y/o reparacin de los mismos, tales
como9 los repuestos, combustibles, accesorios, materiales y mantenimiento y en su caso los tiles de escritorio.
Respecto al costo de estos bienes los sistemas de valorizacin para las salidas, diferencia de cambio, saldo y
presentacin en los estados financieros, se debe tratar como la cuenta 20.
Se carga por:
1.
El costo de los combustibles, repuestos, accesorios, lubricantes, tiles de limpieza, tiles de escritorio
adquiridos, con abono a la subcuenta 616 Suministros diversos.
2.
El costo de lo devuelto por la seccin de servicios, con abono a la subcuenta 616 Suministros diversos
3.
Nota
Cuando los bienes que se compran no van a formar parte de los inventarios, es decir se consumirn de
inmediato, despus de hacer al cargo a la cuenta 60, se podr por destino, cargar directamente a la cuenta
correspondiente, a travs de las cuentas 72, 78 0 79 segn sea el caso.
Se abona por:
1.
El costo de los suministros remitidos para su uso, con cargo a la subcuenta 616 Suministros diversos.
2.
Los suministros devueltos a proveedores, con cargo a la subcuenta 616 Suministros diversos.
3.
El ajuste de inventarios, con cargo a la subcuenta 669 Otros cargas excepcionales.
28 EXISTENCIAS POR RECIBIR

Incluye las mercaderas, materias primas y auxiliares, envases y embalajes y suministros diversos que ha
una fecha determinada, no han ingresado a los almacenes de la empresa. Tambin se cargarn a esta cuenta en forma
transitoria, las adquisiciones de bienes facturados por el vendedor y contabilizados por el comprador, cuando estos
bienes se encuentran en depsito en los almacenes del vendedor por falta de capacidad de bodega.
Se carga por:
1.
El valor de las existencias por recibir y desembolsos o compromisos motivados por la adquisicin de las
mismas, cuyo ingreso a los almacenes de la empresa no se ha realizado, con abono a las subcuentas 611,
614, 615 o 616 segn sea el caso.
Se abona por:
1.
el traslado a las cuentas de existencias de los bienes recibidos a su costo acumulado con cargo a las cuentas
20, 24, 25 o 26 segn sea el caso.
29 PROVISIN PARA DESVALORIZACIN DE EXISTENCIAS

Agrupa las cuentas divisionarias que presentan el acumulado de las provisiones que se hacen para cubrir la
perdida del valor de las existencias ocasionadas por:
a.
Deterioro del bien.
b.
Merma o cualquier otra causa que afecte a los bienes directa o indirectamente, ejemplo: las leyes
dirigidas a restringir la venta de alimentos o medicamentos, etc.
c.
Obsolescencia (perdida de valor en el tiempo por inutilidad econmica a causa del progreso u otras
que no tienen relacin fsica con el objeto afectado).
Se carga por:
1.
El castigo de las existencias provisionadas, con abono a la cuenta afectada de clase 2.
2.
Reversin de las provisiones del ejercicio por excesivas o indebidas, con abono a la cuenta 685
desvalorizacin de existencias.
3.
Anulacin parcial o total de provisiones de ejercicios anteriores, por excesivas o indebidas, con abono a la
cuenta 765 Devolucin de provisiones de ejercicios anteriores.
Se abona por:
1.
La provisin para desvalorizacin correspondiente al ejercicio, con cargo a la cuenta 685 Desvalorizacin
de existencias.
En ocasiones las variaciones no muestran las diferencias entre el inventario inicial y el inventario final, esto
debido
a.
Por el retiro de bienes de los almacenes, para ser donados.
b.
El resultado de la clasificacin, entre cuentas de existencias, para ser utilizadas como suministros o
vendidas
61 VARIACIN DE EXISTENCIAS
Agrupa las cuentas divisionarias cuyos saldos representan las variaciones originadas en un periodo, entre los
inventarios iniciales y finales de mercaderas, materias primas y auxiliares, suministros diversos, envases y
embalajes.
Esta cuenta sirve para transferir a las cuentas de existencias correspondientes, los ingresos por compras en el
ejercicio, despus de haber registrado en la cuenta 60 el monto de lo comprado (asiento conocido como por
naturaleza) y las salidas para su venta o utilizacin. Las variaciones a que se hace referencia pueden ser:
-
Positivas.- cuando lo vendido o utilizado ha sido menor que lo comprado, en tal caso el stock
inicial se incrementa y como quiera que a esta cuenta se le abona para transferir lo comprado a las
cuentas de existencias el saldo ser acreedor.
Negativas.- Cuando lo vendido o utilizado ha sido mayor que lo comprado, en este caso el stock
inicial disminuye teniendo esta cuenta saldo deudor a diferencia de lo comentado para las
variaciones positivas.
Para efectos de determinar el resultado del ejercicio que experimenta el estado de ganancias y perdidas por
naturaleza, habr necesidad de corregir las variaciones sufridas por las cuentas de existencias a saber:
Las variaciones positivas (saldo acreedor) exige una disminucin de las cargas en la misma proporcin.
Las variaciones negativas (saldo deudor) exige un aumento de las cargas en la misma proporcin.
Contenido y dinmica de las divisionarias.
611 MERCADERAS
Presenta el monto de la variacin experimentada por la cuenta 20.
Su saldo puede ser deudor o acreedor, segn lo comentado en la cuenta general y en el estado financiero de
ganancias y perdidas por naturaleza, servir para aumentar o disminuir la compra de mercadera, logrando el
Margen Comercial.
Se carga por:
1.
Devolucin a los proveedores (ver cuenta 42), con abono a la cuenta 20 Mercaderas.
2.
El costo de lo vendido, con abono a la cuenta 69 Costo de ventas.
3.
Traslado del saldo acreedor al cierre del ejercicio, con abono a la cuanta 80 Margen comercial.
Se abona por:
1.
Traslado de lo comprado (incluye el costo de adquisicin ms los gastos) (ver cuenta 601), con cargo a la
cuenta 20 Mercaderas.
2.
Traslado del saldo deudor al cierre del ejercicio con cargo a la cuenta 80 Margen comercial.
614 MATERIA PRIMAS Y AUXILIARES

Presenta el monto de la variacin experimentada por la cuenta 24.
Su saldo puede ser deudor o acreedor segn lo comentado en la cuenta general, y en el estado de ganancias
y perdidas por naturaleza, servir para aumentar o disminuir la compra de materias primas y auxiliares, logrando el
Valor agregado.
Dependiendo del sistema de registros que se quiera aplicar, su dinmica ser la siguiente:
Se carga por:
1.
El costo de los bienes remitidos a los departamentos de transformacin, con abono a la cuenta 24 Materias
primas y auxiliares.
2.
Devolucin a los proveedores, con abono a la cuenta 24 Materias primas y auxiliares.
3.
Traslado del saldo acreedor al termino del periodo, con abono a la cuenta 82 Valor agregado.
Se abona por:
1.
Traslado de lo comprado (incluye costo de adquisicin ms los gastos) (ver cuenta 604), con cargo a la
cuenta 24 Materias primas y auxiliares.
2.
Devolucin de materias primas y auxiliares del centro de produccin a los almacenes, con cargo a la cuenta
24 Materias primas y auxiliares.
3.
Traslado del saldo deudor al termino del periodo, con cargo a la cuenta 82 Valor agregado.
69 COSTO DE VENTAS
Agrupa a las divisionarias que muestran el costo de los bienes transferidos a titulo oneroso, en razn del giro
del negocio.
Las empresas de servicios podrn usar esta cuenta tomando la denominacin adecuada.
Su saldo necesariamente deudor se mostrar en el estado de ganancias y perdidas por funcin deduciendo
las ventas netas, a fin de lograr la utilidad bruta.
En el estado de ganancias y perdidas por naturaleza no aparece, pues quedar saldada con la cuenta 61
Variacin de existencias, o la cuenta 71 Produccin almacenada o desalmacenada, en las divisionarias
correspondientes.
Solo se utilizara esta cuenta en el sistema monista de registros, para el caso del sistema dualista deber
indicarse la cuenta especifica.
Cuando exista costo de bienes vendidos al exterior, se debern establecer subdivisionarias que as lo
expliquen igualmente se establecern subdivisionarias cuando existan costos de ventas a empresas con las que se
tenga relaciona de filial (o principal) o afiliada.
Se abona por:
1.
El traslado del saldo, con cargo a la cuenta 84 Resultados de explotacin.
691 MERCADERAS
Presenta el coto de los bienes incluidos en la cuenta 20, transferidos a titulo oneroso.
Se carga por:
1.
El costo de las mercaderas vendidas, con abono a la cuenta 20 Mercaderas.

Se abona por:
1.
El costo de las mercaderas vendidas y devueltas por los clientes, con cargo a la cuenta 20 Mercaderas.
2.
Traslado del saldo al cierre del periodo, con cargo a la cuenta 611 Mercaderas.
692 PRODUCTOS TERMINADOS

Incluye el costo de los bines objeto de la cuenta 21, cedidos en forma onerosa.
Se carga por:
1.
El costo de los productos terminados vendidos, con abono a la cuenta 21 Productos terminados.
Se abona por :
1.
El costo de los productos fabricados por la empresa vendidos y devueltos por los clientes, con cargo a la
cuenta 21 Productos terminados.
2.
El traslado del saldo al cierre del periodo, con cargo a la cuenta 711 Variacin de productos terminados.
693 SUBPRODUCTOS, DESECHOS Y DESPERDICIOS

Incluye el costo de los bienes objeto de la cuenta 22, cedidos a titulo oneroso.
Se carga por:
1.
El costo de los subproductos, desechos y desperdicios vendidos, con abono a la cuenta 22 Subproductos,
desechos y desperdicios.
Se abona por:
1.
El costo de los bienes vendidos y devueltos por los clientes, con cargo a la cuenta 22 Subproductos,
2.
El traslado del saldo al cierre del periodo, con cargo a la cuenta 712 Variacin de subproductos, desechos y
desperdicios.
71 PRODUCCIN ALMACENADA O DESALMACENADA

Presenta las variaciones que se dieron lugar en las cuentas del realizable de las empresas fabriles, en un
periodo determinado. Esta cuenta es para las cuentas 21, 22, 23 y 25 (envases y embalajes producidos), lo que es la
cuenta 61, para las cuentas 20, 24, 25 y 26.
La variacin a que se hacer referencia, se establece comprando los saldos iniciales y finales de los rubros
existencias, logrando variaciones positivas o negativas.
-
Variaciones positivas.- Se dice que hay variacin positiva cuan la produccin del ejercicio al no haberse
vendido totalmente incrementa el saldo inicial del realizable, esto es, se produjo un almacenamiento.
-
Variacin negativa.- Se dice que hay variacin negativa cuando adems de venderse lo que se produjo en el
periodo se vendi tambin todo o parte del inventario inicial, esto es, se produjo un desalmacenamiento.
El acumulado de los saldos de las diferentes divisionarias, se ubicara en el estado de ganancias y perdidas
por naturaleza, a continuacin de las Ventas de productos (como aumento o disminucin), corrigiendo de esta
manera los ingresos (ventas de productos), en procura del rubro Produccin del ejercicio.
Contenido y dinmica de las divisionarias
711 VARIACIN DE PRODUCTOS TERMINADOS
Su saldo representa la variacin que ha experimentado la cuenta 21, al haber aumentado (variacin positiva)
o disminuido (variacin negativa) el stock inicial (saldo deudor o acreedor respectivamente).
Segn el sistema de registro que se aplique, la dinmica de esta divisionaria ser la siguiente:
Sistema monista
Se carga por:
1.
Transferencia del costo de lo vendido, con abono a la cuenta 692 Productos terminados.
2.
Traslado del saldo acreedor al cierre del periodo, con abono a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
Se abona por:
1.
El costo de los bienes terminados en el ejercicio, con cargo a la cuenta 21 Productos terminados.
2.
Traslado del saldo deudor, con cargo a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
712 VARIACIN DE SUBPRODUCTOS DESECHOS Y DESPERDICIOS
Su saldo representa la variacin que ha experimentado la cuenta 22, al haber aumentado (variacin positiva)
o disminuido (variacin negativa) el stock inicial (saldo deudor o acreedor respectivamente).

Sistema monista
Se carga por:
1.
Transferencia del costo de lo vendido, con abono a la cuenta 693 Subproductos, desechos y desperdicios.
2.
El traslado del saldo acreedor al cierre del periodo, con abono a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
Se abona por:
1.
El costo de los subproductos, desechos y desperdicios del periodo, con cargo a la cuenta 22 Subproductos,
2.
Traslado del saldo deudor, con cargo a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
713 VARIACIN DE PRODUCTOS EN PROCESO

Su saldo presenta la variacin que ha experimentado la cuenta 23, al haberse aumentado (variacin positiva)
o disminuido (variacin negativa) el stock inicial (saldo acreedor o deudor respectivamente).
Sistema monista
Se carga por:
1.
El costo d los productos en proceso al iniciarse el periodo, con abono a la cuenta 23 Productos en proceso.
2.
Traslado del saldo acreedor, con abono a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
Se abono por:
1.
El costo de los productos en proceso, con cargo a la cuenta 23 Productos en proceso.
2.
El saldo deudor, con cargo a la cuenta 81 Produccin del ejercicio.
715 VARIACIN DE ENVASES Y EMBALAJES

Su saldo presenta la variacin que ha experimentado la cuenta 25, en cuanto a los bienes producidos por la
empresa al haber aumentado (variacin positiva) o disminuido (variacin negativa) el stock inicial (saldo acreedor o
deudor respectivamente).
Segn el sistema que se aplique la dinmica de la cuenta ser igual a la de la cuenta 711.
CLASE 9 CONTABILIDAD ANALTICA
Las cuentas que se incluyen en esta clase, se establecern segn las necesidades de cada empresa, es por tal
que el plan contable general revisado no las menciona en detalle sino que ms bien comenta la importancia dentro de
la gestin empresarial.
El mayor provecho que podemos sacar de este conjunto de cuentas, depender de su estructura interna y de
su relacin con las dems cuentas del plan.
Al existir dos sistemas de registro (monista y dualista), depender de cual adoptemos, para establecer las
cuentas necesarias, la relacin entre ellas y en algn caso la nomenclatura y dinmica en particular.
Se ha credo conveniente establecer una relacin entre las cuentas de la clase 6 y la clase 9, utilizando los
nombres y en muchos casos los dgitos terminales de sus cdigos, en la creencia que ser ms fcil la identificacin y
entendimiento.
Las cuentas generales en ambos sistemas de registro llevaran el mismo nombre, pero en unos ser en menor
numero a saber:
NOMBRE DE LA CUENTA
CDIGO EN LOS SISTEMAS

MONISTA
DUALISTA
Control
Reclasificacin de costos
Inventarios permanentes
Centro de costos
Produccin de existencias
Gastos de administracin
Gastos de ventas
Gastos financieros
Costo de ventas
(equivale a la cuenta 69)
otras cuentas de resultados
(no se aplica)
91
(no se aplica)
93
94
95
96
90
91
92
93
94
95
96
97
(no se aplica)
(no se aplica)
97
98
99
10.05 NORMATIVIDAD CONTABLE Y APLICACIN DEL NUEVO PLAN

CONTABLE GUBERNAMENTAL
1. CONCEPTO
La Contabilidad Gubernamental, constituye una rama de la Contabilidad especialmente dedicada a las
cuentas de Estado, los principios que rigen su funcionamiento son los mismos Principios Generales de la
Contabilidad Mercantil, sin embargo debido a su naturaleza peculiar de la organizacin y funciones del Estado
existen diferencias en cuanto a su sistema de contabilidad.
El Sistema Nacional de Contabilidad Gubernamental es el conjunto de reglas, normas, procedimientos y
principios entrelazados entre si, es integral porque esta compuesto por otros sistemas que presentan
interrelaciones inter e Intrasistmaticas perfectamente definidas y actuantes ya que proporcionan un producto
informativo de tipo patrimonial, financiero, econmico, administrativo y Presupuestario que alimenta
adecuadamente a los distintos niveles jerrquicos y se constituya en un efectivo apoyo para la toma de decisiones
dentro de la Administracin gubernamental.
El Plan Contable del Sistema de Contabilidad Gubernamental comprende de diez clases de cuentas :
a) Las cinco primeras a las cuentas de Balance.
b) La clase seis y siete a las cuentas de Gestin.
c) La clase ocho a las cuentas de Resultado.
d) La clase nueve a las cuentas Presupuestarias.
e)
Las cuentas analticas de gestin municipal de los gobiernos locales la clase

cuentas de Orden.
cero que representan las
Las cuentas contables gubernamentales son de aplicacin para todos los agentes econmicos del Sector
Pblico Nacional excepto empresas del Estado que tienen rgimen privado.
Las entidades inmersas dentro de los alcances del Plan Contable Gubernamental, son los siguientes :
Gobiernos
Regionales
Organismos
descentralizados autnomos
Gobierno Central
Plan Contable
Gubernamental
Instituciones Pblicas
( Captadores de
recursos financieros )
Sociedad de
Beneficencia Pblica
Gobiernos Locales
2. CAMPOS DE APLICACIN
La Contabilidad es de aplicacin en las entidades de gestin gubernamental, que para fines contables se han
identificado en dos grandes grupos, as tenemos las denominadas :
Oficinas Captadoras de Recursos Financieros

a) La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(SUNAT),
como
rgano
de
administracin de tributos, tiene facultades generales para fiscalizar e investigar los hechos y datos declarados o no,
adems resuelve en primera instancia las reclamaciones de los
bsicamente la acotacin y liquidacin de
contribuyentes. Tiene a su cargo
impuestos, tales como :
- El impuesto a la Renta.
- El impuesto a los bienes y servicio
- El impuesto al patrimonio empresarial, etc.
b) La Superintendencia Nacional de Aduanas (SUNAD), encargada de aplicar los derechos aduaneros,
cumpliendo funciones de acotacin, recaudacin de los impuestos a la importacin y exportacin.
c) Los Consulados de la Repblica, pertenecientes al Ministerio de
la aplicacin y cumplimiento de las
Relaciones Exteriores encargados de
siguientes causas :
- Tarifa consular, fuera de los lmites del territorio nacional.

- Recaudacin de ingresos, siendo estos ingresos por actuaciones que realizan los consulados tales
como estado civil, notariales, judiciales,
administrativos, etc.
d) Direccin General del Tesoro Pblico, tiene las siguientes funciones :

- Recaudacin de los fondos fiscales.
- Distribucin de los fondos a los organismos del sector pblico que se financian con la fuente del
Tesoro Pblico.
e) Direccin General de Crdito Pblico, tiene las siguientes funciones :
- Capta recursos por endeudamiento, tanto interno como externo.
- Encargada de regular y controlar todas las operaciones de deuda realizadas por el Gobierno
Central e Instituciones Pblicas.
Gastos de Inversin
a) El Gobierno Central, est conformado por los organismos encargados de resolver los asuntos del pas que
les compete dichos organismos son los entes
como
representativos de los Poderes del Estado, los Ministerios as
otros organismos de nivel ministerial.

b) Instituciones Pblicas, descentralizados que comprende a las entidades sectorialmente agrupadas de
conformidad con sus correspondientes leyes orgnicas. Esta clase de entidades han sido creadas para un fin
especfico, tiene cierto grado de autonoma y sectorialmente dependen del Gobierno Central.
3.- LOS SERVICIOS DEL ESTADO
El Estado en cumplimiento de sus obligaciones ejecuta actividades que reciben el nombre Servicios del Estado, los
cuales son atendidos por los organismos integrantes del Sector Pblico como :
3.1 Educacin y Cultura : el Estado tendientes a regular las actividades educacionales hacia la formacin
integral de la poblacin, as como la promocin de la cultural, el deporte, la recreacin, etc.
3.2 Justicia : las acciones que realiza el Estado orientados a la administracin del derecho, la razn y
equidad entre las personas a travs de los tribunales y juzgados respectivos.
3.3 Salud : las acciones que realiza el Estado tendentes a normar la promocin, proteccin y recuperacin de
salud y de asistencia social.
3.4 Comunicaciones : las acciones que realiza el Estado a travs de sus entidades tendentes al desarrollo y
uso racional de las vas de transporte y
dems comunicaciones.
3.5 Control : las acciones que realiza el estado tendentes a cautelar la correcta administracin del elemento
humano, recursos naturales y financieras
de las
entidades del Sector Pblico.
3.6 Defensa y Seguridad : acciones que realiza el Estado tendentes a
garantizar la integridad del territorio
nacional, la orden y la seguridad, as como la mantencin de relaciones diplomticas y econmicas.

3.7 Accin Legislativa y Civil : las acciones que realiza el Estado a travs de una legislacin dirigida a la
conduccin poltica, econmica y social del pas, as como la administracin de la justicia social.
3.8 Planificacin Econmica y Financiera : las acciones que realiza el Estado orientadas a la elaboracin y
actualizacin de la proyeccin y
diagnstico econmicos y financieros de la realidad nacional, estableciendo los
lineamientos de desarrollo del pas mediante las decisiones centralizadas de corto, mediano y largo plazo,
complementando con un proceso de integracin a nivel Nacional e Internacional.
3.9 Rehabilitacin y Desarrollo : las acciones que realiza el Estado, a travs de sus entidades, tendentes a
rehabilitar la zonas afectadas por las contingencias que se producen.
3.10 Vivienda y Construccin : las acciones que realiza el Estado, estn orientadas a regular y satisfacer los
aspectos habitacionales de la poblacin y
sus servicios complementarios, as como realizar la construccin de
edificaciones u obras pblicas.

El Sector Pblico en la prestacin de sus innumerables servicios, administra un inmenso patrimonio a travs
de sus diversas entidades con organizaciones extensas y complejas. Ya nadie puede dudar de los entes
gubernamentales del Estado en el sentido de requerir de informacin oportuna y confiable para el conocimiento del
gobierno, de las entidades fiscalizadoras y de la ciudadana.
La Contabilidad Gubernamental, tal como se ha expuesto anteriormente comprende los procedimiento y
mtodos que permitan reconocer, computar, clasificar, registrar, resumir e informar, en forma sistemtica, las
operaciones de las entidades de derecho pblico que administran el patrimonio de la Nacin, y adems organismos
oficiales que operan bajo la modalidad de entidades autnomas o descentralizadas, as como las dems entidades
donde participa el Estado.
10.06 CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL EN AMBIENTES SIC

La informtica es la realidad actual que nos circunda y nos muestra cada da con mayor intensidad el
procesamiento electrnico de datos de informaciones de toda naturaleza, con una rapidez y exactitud que
manualmente no podramos alcanzar.
Estos avances viene revolucionando a la contabilidad en particular, como una ciencia de alta gerencia
permitiendo alcanzar metas y objetivos en tiempo rcord a consecuencia de un toma de decisiones oportuna.
Los Sistemas de Informacin Computarizada ( SIC ) son los ambientes que se utilizan para el procesamiento
de informacin de un ente en nuestro caso la informacin contable, financiera y presupuestal.
Datos, registros, libros, operaciones de cada rea :

bienes, fondos, tributacin, presupuesto,
operaciones complementarias
se ingresa para el
Procesamiento de la informacin contable
y se obtiene
Estados Financieros :
- Balance General
- Estado de Gestin
- Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto.
- Estado de Flujos de Efectivo
- Nota a los Estados Financieros
Estados Presupuestarios :
- Balance de Ejecucin del
Presupuesto.
- Estado de Fuentes y Usos de
fondos.
La contabilidad gubernamental no puede ser ajeno a los avances de la tecnologa en las actuales
circunstancias de una economa globalizada a nivel mundial, en tal sentido a efectos de acelerar el proceso contable,
econmico, financiero y presupuestal, que requiere la administracin gubernamental se viene implementado el
procesamiento electrnico de datos utilizando equipos de computo que permita elaborar la informacin contable
tanto a nivel documental como de registro en los libros principales y auxiliares hasta la emisin de los Estados
Financieros y Presupuestarios.
Estos avances dentro de la administracin gubernamental tiende a reducir los altos costos en manos de obra,
bienes y servicios, as mismo reduce los riesgos en cuanto a inexactitud, el sistema debe brindar confiabilidad y
presentacin.
A fin de lograr estos objetivos la administracin gubernamental debe implantar dentro de su sistema de
contabilidad un software a medida e integral en estricta observacin a los principios, normas, y procedimientos que
comprende la contabilidad gubernamental.
A fin de que los informes proporcionados sean confiables e integrales, evitando informacin fragmentada y
el riesgo de posible fraudes e irregularidades en la Administracin Pblica.
LA EMPRESA PUBLICA
Su organizacin, funciones, informes contables que emiten :

Su creacin y sus facultades estn reglamentadas por Ley.
Es de propiedad de todos los ciudadanos.
Es dirigida por autoridades gubernamentales nombrada por los ciudadanos.
La explosin comprende la compra y almacenaje de materiales empleo de mano de obra en la prestacin de

servicios, ingresos y desembolsos.
Los desembolsos realizados en la prestacin de servicios :

a) Los ingresos obtenidos para hacer frente a los Gastos.
b) La equidad entre la distribucin entre los beneficiarios.
c) Exceso de Ingreso o de desembolsos.
Atender las necesidades del vecindarios, prestndole servicios al precio costo.
El capital se obtiene :
a) Mediante los impuestos de los beneficiarios.
b) De las tasas por servicios a precio costo.
c) De las tarifas por servicios a precio costo ms beneficio.
d) Mediante prstamos a corto o largo plazo.
PLAN CONTABLE GUBERNAMENTAL
Clase 1
Clase 2
Clase 3
Clase 4
Clase 5
Clase 6
Clase 7
Clase 8
Clase 9
Activo Corriente
Activo Corriente ( Existencias )
Activo no Corriente
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente y Patrimonio
Gastos
Ingresos
Cuentas de Resultados
Cuentas de Presupuesto
Clase 0 Cuentas de Orden

Cuentas de la Clase 1 : Activo Corriente
Reflejan el concepto del dinero y del cuasi - dinero que significan los fondos de
Banco y las Cuentas por Cobrar por la venta de bienes y
efectivo en Caja y
servicios y otros ingresos, prstamos al personal
asimismo comprende las provisiones para cuentas de cobranza dudosa.

Cuentas de la Clase 2 : Activo Corriente ( Existencias )
Reflejan el concepto de las existencias en su concepcin ms significativa de lo que es la disponibilidad de
mercaderas, de materiales y suministros, de materias primas para la produccin, en todas sus clases,
propiedades a las que las destinen, comprende la provisin para la desvalorizacin de existencias.
Cuentas de la Clase 3 : Activo No Corriente
Reflejan las inversiones fijas o permanentes que realiza la entidad, considerndose dentro de ellas
principalmente el Activo Fijo. En esta clase tambin se ha incluido la cuenta 30 Traspasos y Remesas que es
una cuenta de enlace que representa las transacciones que realizan las entidades del estado entre s.
Cuentas de la Clase 4 : Pasivo Corriente
Reflejan las deudas de la entidad a corto plazo por los conceptos de : tributos, remuneraciones y acreencias
de bienes y servicios entre otros.
Cuentas de la Clase 5 : Pasivo no Corriente y Patrimonio
Reflejan dos conceptos importantes : Por un lado las deudas a largo plazo
reflejado bsicamente en la
deuda pblica y por otro lado el patrimonio propiamente dicho expresado para la Hacienda Pblica.
Cuentas de la Clase 6 : Gastos
Representan los gastos que realizan las entidades, as como otras
operaciones que significan los costos
para el funcionamiento de las mismas.

Cuentas de la Clase 7 : Ingresos
Reflejan los ingresos por naturaleza que significan productos o ventas por las
transacciones que realizan
las entidades.
Cuentas de la Clase 8 : Supervit y Dficit
Reflejan el resultado de las operaciones en funcin del gasto y del ingreso,
ingresos y gastos que dadas su naturaleza no
conjuntamente
asimismo
acumulan
los
corresponden a las operaciones normales de la entidad y que
con el resultado de operacin son concurrentes para determinar el resultado
del ejercicio.
Cuentas de la Clase 9 : Cuentas del Presupuesto

Registran las incidencias presupuestarias referidas a la ejecucin y cierre del
presupuesto de ingresos y
gastos de la entidad.
Cuentas de la Clase 0 : Cuentas de Orden
Son las cuentas que expresan informacin de tipo estadstico, compromisos o
ejecucin eventualmente pueden modificar la situacin
contingencias
cuya
financiera de la entidad.
10.07 SUMINISTRO DE INFORMACIN

QU INFORMACIN DEBE BRINDARSE AL SECTOR PBLICO?
Esta informacin es de responsabilidad del auditor interno de la institucin o la auditora externa que debe
emitir dentro de los 5 das posteriores a la recepcin por el titular de la entidad de cuyo informe debe remitir una
copia a la Contralora General de la Repblica y la Contadura Pblica de la Nacin.
- Balance Constructivo
- Adjunta la relacin de los asientos de ajuste y regularizacin patrimonial a nivel de cuentas divisionarias,
asientos histricos de referencia y relacin de sientos de determinacin de resultados y cierre contable.
- Conciliacin de las cuentas de enlace y transferencia realizadas con la Direccin General del Tesoro
Pblico y el sector ministerial que corresponde.
- Estadstica de recaudacin de tributos por departamentos del trienio anterior ajustados por inflacin,
estados informaciones son presentadas por las oficinas captadoras de recursos financieros.
- Memoria de la entidad que involucra la resea histrica de la entidad, marco el presupuesto aprobado al
finalizar el ejercicio por fuente de financiamiento y por asignacin genrica del gasto, ejecucin de ingresos y
gastos, comentarios sobre programacin y ejecucin del presupuesto de ingresos y gastos, comentarios sobre logros
alcanzados en obras y estudios otras acciones relevantes de la gestin financiera y presupuestal de la entidad
pblica.
- Informe del rgano de control interno.
La contabilidad Gubernamental persigue reflejar en los Estados Financieros los costos pblicos (como el
Estado ha aplicado el dinero asignado a los recursos pblicos).
10.08
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
1. SIMULTANEIDAD Y PARALELISMO CONTABLE

Se realizan dos subsistemas patrimonial y presupuestal, por cada operacion que se registre debe haber
asientos contables en la contabilidad patrimonial y presupuestal.
De la elaboracion de la Contabilidad Presupuestal extraemos los Estados de Ejecucin Presupuestal.
De la elaboracin de la Contabilidad Patrimonial extraemos los Estados Financieros (Balance General, Estado de
Ganancias y Perdidas, Estado de Flujo de Efectivos y Estado de Cambios en el Patrimonio Neto).
EJEMPLO: Orden de Compra.
CONTABILIDAD PRESUPUESTAL
Compromiso
CONTABILIDAD PATRIMONIAL
94/95
21/421
SIMULTANEIDAD
Pago
95/97
Estado de Ejecucin Presupuestal
421/10
44
Estados Financieros
PARALELISMO
2. COMPROMISO
No se puede pagar nada sin que antes se haya comprometido (no se jecuta el presupuesto).
3. CONTABILIZACION POR AREAS
Se contabiliza por reas contables:
Entidades
Publicas
- Area de Fondos
- Area de Presupuesto
- Area de Bienes
- Area de Integracin (Complementaria)
- Area de Personal
- Area de Tributacin
Municipalidades y
Beneficencias
4 INTEGRACION
La informacin financiera y presupuestal se va a consolidar en un solo plan de cuentas denominado Plan Contable
Gubernamental bajo el cual ese elaboran los Estados Financieros.
10.09 EL PROCESO CONTABLE GUBERNAMENTAL

Doc.Fuentes
A. Bienes
O/C, O/S
NEA, PECOSA
N/C
Consolidada
mes
A. Fondos
C/P, R/I
Plla haber, pap.
de deposito
N/C
Consolidada
mes
A. Presupuesto
Doc.Propios :
PIA, PIM, CC,
CG, CIng
Doc.Mixtos :
O/C, O/S,
Plla haber ,
C/P, R/I
N/C
Consolidada
mes
D
M
I
A
A
Y
A. Complement.
O/C, O/S,
N/C
Plla haber,
Consolidada
Ctas de orden
mes
R
I
R
O
MACROECONOMA
B
A
L
A
N
C
E
D
E
C
O
M
P
R
O
B
A
O
I
O
N
Est.Financieros
- Balance Gnral.
- Est.de Gestin
- Est.C:P.Neto
Contaduria
- Est.Flujo de Efec. Publica
- Notas a los EEFF
de la
Nacion
Est.Presupuest.
AP-1 Est.de Ejec.
Mensual
AP-2 Est.del Marco
Presupuestal
(Organo
rector del
sistema
contable
gubernam.
del Per)
- Congreso
- Contraloria General de la Republica
- Banco Central de Reserva del Per
- Direccion General de Asuntos Econmicos
CUENTA
GNRAL
DE LA
REPUBLICA
y Finacieros del MEF

AREA DE BIENES
Los documentos fuentes para originar los registros contables son propios de la contabilidad gubernamental.
Ej. El Estado compra bienes.
O/C
Orden de Compra
O/S
Orden de Servicio
NEA
Nota de etrada al Almacen
PECOSA Pedido Comprobante de Salida

Cuando se reciben donaciones se utiliza el NEA para bienes gratuitos, PECOSA para salida del almacen.
Al fin de mes se hace una nota de contabilidad que consolida el valor de todos los bienes que han ingresado
o lo que ha salido un resumen.
AREA DE FONDOS O TESORERIA
Enargado del manejo e ingreso del dinero.
C/P
Comprobante de Pago
R/I
Recibo de ingreso Ej. SUNAT recaudo dinero del banco para el Fisco
Pap.de Dep. Para pago de recursos Directamente Recaudados.

Para los egresos se utilizara los comprobantes de pago.
Al fin de mes se hace una nota de contabilidad que consolida el valor de todos los bienes que han ingresado
AREA DE PRESUPUESTO
Documentos propios (solo los utiliza el area de presupuestos).
PIA
Presupuesto Institucional Aprobado
PIM
Presupuesto Institucional Modificado
CC
Calendarioo de Compromisos
CE
Cadena de gastos
CI
Cadena de ingresos
Al fi de mes se hace unna nota de contabilidad que consolida el valor de todos los bienes que han ingresado

AREA COMPLEMENTARIA
Operaciones que no significa egresos ni ingresos de dinero, ni ingreso presupuestal, ni salida ni entrada de
bienes. Basicamente se registra cuentas de orden o0 movimiento de cuenntas patrimoniales.
BALANCE CONSTRUCTIVO:
Movimiento del ao al finalizar el ejercicio se hacen asientos de cierre contable. Las relaciones en el
Balance Constructivo se dan etre las cuentas de patrimonio, presupuesto y de resultados.
Se elaboran los Estados Financieros y Presupuestales.

ESTADOS FINANCIEROS Y ESTADOS PRESUPUESTARIOS :
Esto se presenta a la Contaduria Publica de la Nacion.
CUENTA GENERAL DE LA REPUBLICA:
Elabora la cuenta General de la Republica, consolidado de informacion financiera que viene de todo el pais (resume
a nivel macro el comportamiento econmico del Sector Pblico). Remite la Cuenta General de la Republica a:
- Congreso.- Para su revision y aprobacion.
- Contraloria.- Para fines de fiscalizacion.
- BCR.- Para que elabore las cuentas nacionales (ctas. de caracter econmico).
- Direccion Nacional de Asuntos Economicos y Financieros del MEF.- Para que elabore el Cuadro Insumo Producto
y as ver en que ha invertido mas el Estado.
NIVELES OPERACIONALES
1. NIVEL NACIONAL
La Contadura Publica de la Nacin elabora la Cuenta General de la Republica con la informacin que le
remite segn EEFF el nivel central.
2. NIVEL CENTRAL
Oficina Central Direccin General de Administracin de las entidades del gobierno central. Elabora los
EEFF patrimoniales y presupuestales con la informacin proveniente del nivel regional.
3. NIVEL REGIONAL
Oficinas o dependencias Regionales elabora un Balance de Comprobacion y un Estados de Ejecucion
Presupuestal.
ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO
Base Legal
Ley 26703 Ley de Gestion del Estado.

Ley 26688 Ley Modificatoria de la Ley de Gestion.
Ley 27013 Ley Anual del Presupuesto 1999.
Directiva N 001-98-EF/17.15 directiva del Proceso Presupuestario para 1999.
Clasificador del Gasto Publico.
Clasificador de los Ingresos Pblicos.
FUENTES DE FINACIAMIENTO
Todo lo que recauda el Estado es para el Estado.
1. Recursos Ordinarios.- Tesoro Pblico, organo del MEF administra todos los tributos del Estado (impuestos, tasas,
contribuciones).
- Impuestos.- Pueden ser Internos (administrados por SUNAT, Impto.Directo. IR-Remuneraciones,
Impto.Indirecto. IGV, ISC, IES). Los impuestos lo pagan todos.
- Tasas.- Tributo qu pagan aquellas personas que necesitan un servicio del Estado (tarifas que cobran).
- Contribuciones.- De relacion unilateral (de caracter economico).
2. Recursos Directamente Recuadados.- Se le conoce con el nombre de inngresos propios. dentro del Estado hay
normas legales de accion del campo. Ej. Las Universidades tienen facultades para administrar sus recursos, finanza
sus servicios parte con recursos propios y parte con dinero del tesoro.
3. Recursos de Operaciones de Credito Externo.- El Peru necesita del ensdeudamiento externo para el desarrollo
productivo, social, economico.
La Direccion General de Credito Publico se ubica en el MEF, lleva el control de los pagos a organismos
internacionales (interno y externo).
4. Transferencias y Donaciones.- Un pliego le da dinero a otros pliego con caracter definitivo (transferencia).
Cuando viene del Sector Privado es donacin.
CONTABILIDAD PRESUPUESTAL
Asiento N 1
(Anual)
91/90
Por la Aprobacion del presupuesto
de ingresos.
Asiento N 3
Asiento N 2
(Anual)
90/92
Por la Aprobacion del presupuesto
de gastos.
(Trimestral)
Asiento N 4
(Mensual)
93/91
Para registrar los ingresos por
estimacin trimestral.
92/94
Para registrar la operacion del
Calendario de Compromisos.
Asiento N 5
Asiento N 6
(Diario)
96/93
Para registrar la captacion de
de ingresos segun R/I.
Asiento N 7
(Diario)
94/95
Para registrar el compromiso
segun O/C.
(Diario)
95/97
Por el pago segun Ch/.
ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO
Ingresos Tributos
Corrientes
Gastos
Corrientes
CLASIFICACION
ECONOMICA
Ingresos -Vta.de acc.emp.Publ.
Gastos
- Endeudamiento de Capital de Capital
Cadena o Estructura
del Gasto
CG
GG
MA
EG
Categoria del Gasto

Generica del Gasto
Modalidad de Aplicacion
Especifica del Gasto
ESTRUCTURA DEL GASTO

Hay principio de equilibrio Y cte. = G cte.
1. Remuneraciones
2. Pensiones
3. Bienes y Servicios
4. Transferencias Ctes.
5. Inversiones
7. Ingresos de Capital
Los ingresos corrientes se orintan a financciar gastos corrientes, lo mismo ocurre con los ingresos de capital.
CADENA DEL GASTO
Estimado - Luz, agua
Compromiso
Real - Factura (monto)
Etapas de la
Ejecucion
Presupuestal
Devengado.- Es cuando el bien o servicio ingresa a la entidad

Girado.- Tesoreria emite el cheque.
Pagado.- Lo hace el Banco de la Nacion por pantalla
Ej. Se compra utiles de escritorio

SIAF
Compromiso
5/3/11/30
Devengado
5/3/11/30
Girado
5/3/11/30
Pagado
5/3/11/30
Contabilidad
Presupuestal
Contabilidad
Patrimonial
Cuenta de
Orden
94/95
---
01/02
---
211/421
95/97
---
02/01
05/06
06/05
421/44
44/751
---
ESTRUCTURA O CADENA FUNCIONAL PROGRAMATICA

Funcion
Programa
Sub Programa
Activ. o Proyecto
Componente
Meta
Las funciones del Estado no son otras que las que establece la Constitucin.
El Programa tiene objetivos y metas institucionales cuendo es complejo da origen a la creacion de subprogramas.
Los subprogramas surgen por la complejidad de los programas.
Si se trata de un presupuesto de operacin el siguiento paso es la actividad pero si es un presupuesto de inversion
el siguient paso es el proyecto.
El componente es lo que permite alcanzar las metas. (medios o procesos)
La Meta tiene tres caracteristicas: Es descriptivas, es cuantitativa y tiene una asignacion presupuestal.
Ej. Funcion Educacion
Programa 1
Educacion inicial
Programa 2
Educacion primaria
Programa 3
Educacion secundaria
En el programa vamos a definir metas y objetivos institucionales. Para programa 1:
- Actividad
- Componentes
- Meta
Aprestamiento
Recursos Humanos
800 000
Alimentacion
400 000
Act.fijos
800 000
2 000 000
Aprestamiento de 10,000 nios por S/.2 000 000.
SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACION FINANCIERA (SIAF)
Es un sistema de registros que tiene por finalidad centralizar la informacion que se genera senn los sistemas
de presupuesto, tesoreria y contabilidad.
Para ello se ha creado una gran base de datos cuya sede central se encuenntra en el Ministerio de Econoomia
y Finanzas, contando para su operatividad con 528 computadoras por cada unidad ejecutora a nivel nacional.
La base de datos del SIAF en la sede central esta expresado en un lenguaje Oracle y el lenguaje que se
emplea en las unidades ejecutoras que se interconectan con el SIAF se expresan en lenguaje Visual Basic.
OBJETIVO
Con el apoyo de la tecnologa se busca simplificar operaciones y registros con la finalidad de hacerlo mas
eficiente y eficaz, dejando de lado los registros que se llevan en forma maniual en cada dependencia del Estado.
1. Estructura Institucional
2. Estructura Funcional Programtica
3. Estructura del Gasto
Estructura Presupuestal
1. CADENA INSTITUCIONAL
SECTOR.- Es el conjunto de pligos que tienen una funcion en comun, asi como objetivos comunes.
Ej. El objtivo del Sector Economia y Finanzas es la Administracion de los Fondos Publicos. Par lo cual es necesrio
desagregar dicho objetivo en varias funciones como son:
- Banco de la Nacion (recuada slos tributos internos)
- Banco Central de Reserva del Per (controla y administra la emision de monedas en el Peru)
- SUNAT (administra los tributos internos)
- ADUANAS (administra los tributos externos)
- CONASEV (administra el comportamiento de los activos y estados financieros de las empresas.
- SBS (admiistra el mercado financiero del Peru)
Como podra observarse el conjunto de pliegos que desarrollan accion comun se le denomina SECTOR.
PLIEGO.- Es un objetivo del gobierno al cual se le han asignado recursos presupuestales para el sedesarrollo de sus
fines.
Cada pliego tiene un titular, en el caso del Gobiierno Central se les denomina ministros y en el resto de las
entidades reciben distintas denominaciones como son: presidentes de directorio, rectors, jefes de pliego, director
ejecutivo, est. En todosa los casos el titular del pliego es el responsa ble de la realizacion de los objetivos. La
responsabilidad del titular del pliego es de caracter poltico.
UNIDAD EJECUTORA.- Ve las metas, responsable de recursos humanos, materiales y finacieros, autorizan y
reciben dinero, desembolsos, gastos es auditado por la Contraloria a este se le asigna la responsabilidad ejecutora que
le da el SIAF.
FASES DE LA EJECUCION PRESUPUESTAL
Estimado
1. COMPROMISO
Real
Ingresa a satisfaccion del bien o servicio

2. DEVENGADO
Se recibe el comprobante de pago de la SUNAT (fact, B/V, rcibo de honorarios, etc)
Se emite comprobantes de pago para egresos
3. GIRADO
Se emite cheque
4. PAGADO
Banco de la Nacion
EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS
Base Legal D.L. 22056 Sistema de Adquisiciones para el Estado.
Programacion
Fases
Adquisicion
Almacenamiento
Distribucion
Dctos.fuentes
Cuadro de necesidades
Presupuesto de compra
Plan de Obtencion
Cuadro de adquisiciones (bienes)
Cuadro de suministros (servicios)
Plan Anual de Adquisiciones
Ley 26850 y su reglamento D.S.039-98-PCM
Solicitud de Cotizaciones
Cuadro comparativo de propuestas
Orden de compra-Guia de internamiento
Normado a partir de 1999

por la Ley 26850.
O/C - Guia de internamiento

Control visible de almacen
Inventario fisico de almacen
Nota de entrada al almacen
Pedido Comp.de Salida PECOSA
1.PROGRAMACION
- El cuadro de necesidades se hace de Enero a Diciembre, se encuentra basado en el Catalogo de bienes para ver
como estan clasificados los bienes corrientes en el Sector Publico. El secreto para dominar el area de abastecimiento
esta en la programacion. Se resumen todos los bienes que se van a adquirir en un ao.
- El cuadro de bienes se llena en base al catalogo de bienes, luego se expresa las unidades (unidades de medida). Es
la expresion anual de los bienes y servicios que se van a adquirir expresado segun codigos de catalogo de bienes y
servicios.
- En el presupuesto de compras se pone los precios en base a lo que se ha establecido en el cuadro de necesidades. Es
tambien conocido como presupueso valorado.
- El Plan de Obtencion es la programacion trimestral para adquirir bienes y servicios, cada trimestre se continua la
programacion. Esta puede ser por Adjudicacion directa (cuando las compras son menores a S/.350 000 en el caso de
bienes y servicios menores a S/150 000); Licitacion pblica (compras mayores a
S/.350 000) , y; Concurso
pblico (servicios mayores a S/.150 000). La licitacion publica es para bienes y suministros de acuerdo a la Ley debe
designarse un Comite Especial con presencia de notario pblico para su adjudicacin (luz, agua, telefono). El
concurso publico solo para servicios que requiere el Estado requiere tambien de la presencia de Notario Publico.
- En la Adjudicacion Directa hay dos conceptos: Menor Cuanta (compras menores al 10 % del tope de adjudicacion
directa) y Adjudicacion directa propiamente dicha (que sobrepasan el tope de menor cuantia).
- El Plan Anual de adquisiciones es similar al presupuesto valorado pero tiene expresion en la cadena funcional
programatica y en la cadena de gastos.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Abastecimiento
Consejo Superior de Contrataciones

y Adquisiciones
Ley 22056 - Ley 26850

DS 039-98/PCM
Tesoreria
Direccion General del Tesoro Publico

(MEF)
D.Ley 29350
D.Ley 19416
Presupuesto
Direccion General del Presupuesto Ley 14816 Ley Org.del Ppto.Publico.

Publico (MEF)
Ley 26703 Ley de Gestion y modif..
Ley 26688 - Ley 27013
Personal
Presidencia de la Republica PCM
Tiene que ver con todo lo relacionado

a los recursos humanos.
Racionalizacion
Presidencia de la Republica PCM
Racionalizacion de los recursos

humanos segun sus actividades
Control
Contraloria General de la Republica

RELACION DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO CON EL SISTEMA CONTABLE
GUBERNAMENTAL
Documentos Fuentes:
- Orden de Compra - Guia de Internamiento
- Nota de entrada al almacen
- Pedido comprobante de salida
Asientos Contables
Cadena de Gastos
Cont.Pptal
SIAF
Ctas.Orden
Cont.Patrim.
- Hojas continuas S/.2 000

211/421
O/C
421/441
Fondos
GC 5/3/11/30
94/95 01/02
--441/751 60/211
GD 5/3/11/30
--Pecosa
GG 5/3/11/30
95/9705/06 06/05
GP 5/3/11/30
-----
02/01 211/421
421/441
441/751
- Software S/.300
211/421 421/441 441/751 60/211 02/081 GC 5/3/11/30
O/C
Fondos
Pecosa
GD 5/3/11/30
GG 5/3/11/30
94/95
--95/97
01/02
--02/01 211/421
05/06 06/05
421/441
GP 5/3/11/30
---
GC 6/7/11/51
GD 6/7/11/51
GG 6/7/11/51
GP 6/7/11/51
94/95
--95/97
---
---
441/751
- Software S/.5 000

341/421 421/442 442/301
O/C
Fondos
01/02
--02/01 341/421
05/06 06/05
421/442
--442/301
Bienes Corrientes.fungibles, duracio menor a un ao.

Bienes no depreciables.- Tiene caracteristicas de activos fijos peo no cumplen una de ellas.
Bienes de Capital.- Larga duracion
Costo mayor a 1/8 de la UIT
Susceptible de ser depreciadoo
De uso y propiedad de la entidad
No son objeto de venta.
SISTEMA DE TESORERIA
Base Legal
D.L. 19350
D.L. 19463
Organo Rector : Direccion General del Tesoro Publico (MEF)

Alcance:
A todas las entidades del Sector Publico Nacional a excepcion de empresas publicas.
Objetivo:
Administrar los fondos publicos.
LAS FINANZAS PUBLICAS
INGRESOS CORRIENTES
Directos
Renta
Remuneraciones
Impuestos
-Tributos
Indirectos
Tasas
Contribuciones
IGV, ISC, IES
D.G.T.P.
GASTOS CORRIENTES
1, 2, 3, 4
-Ventas de Bienes Corrientes

INGRESOS DE CAPITAL
-Venta de Acciones de empresas publicas
Privatizacion
Interno: Bonos del Tesoro
-Endeudamiento
Externo: FMI -BID - BIRD
KFW - OICF - COSUDE
-Venta de bienes de capital
BANCO
DE LA
NACION
GASTOS DE CAPITAL
5, 6, 7
Puentes, carreteras, colegios
Empresas con deuda al Estado, el Estado se

vuelve accioonista.
ETAPAS
1. PROGRAMACION
INGRESOS = EGRESOS
-Mtodo Promedio.- Ingresos de los aos anteriores se multiplica por doce y se divide entre doce.
- Mtodo del Ultimo Ao.- Se toma el ultimo mes para todo el ao.
- Mtodo Mixto.- Los dos ultimos meses se proyectan con una variable economica.
Lo hace la D.G.P.T.P.. A nivel de pliego o institucion tambien se hace con el nombre de flujo de caja
gubernamental lo hace todos los tesoreros todos los meses.
2. RECAUDACION
Una vez programada lo que vamos a recibir y cuanto vamos a gastar se ejecuta:
- Se obtienen documentos fuentes, papeleta de deposito en la recaudacion.
- Cuando es por recursos ordinarios se utiliza el recibo de ingresos.
- Los ingresos se registran en el haber del libro bancos.
3. CUSTODIA
Por ley los tesoreros deben tener otro ambiente del de tesoreria, caja fuerte y seguro (poliza).
4. DISTRIBUCION
Emision de comprobantes de pago (vouchers que sustentan los egresos de fondos y cheques). Los cheques
son cargados en el libro bancos.
CENTRALIZACION DE LOS INGRESOS Y GASTOS
Ingresos 104
Egresos
40
41
42
43
12 (de tibutos)
17 (de prestamos de terceros)
104 (segun comprobante de pago)
Con Recursos Ordinarios:

Tesoro Publico
Ingresos 104/30
Gastos
Unidad Ejecutora
30/56 (al cierre del ejercicio por dinero recibido)
40
41
42
43/44
G.Cte. 44/751
G.Cap. 44/30
INGRESOS
-Determinado.- ID Se da cuando se acota el tributo.
- Recaudado.- IR Cuando se paga en caja.
Ej.
-Recaudacion de un ingreso municipal
ID
IR
Contab.Pptal.
93/91
96/93
I.1.1.4.5
I.1.1.4.5
Contab.Patrim.
12/70
104/12
EXPOSICIONES
DINAMICA DE LA CLASE 1
10. Caja y Bancos
Es debitada por donaciones para capital, remesas, cuando recibe cheques.
Salso deudor, saldo acreedor como sobregiro bancario en el pasivo corriente.
Se carga por lo depositos segun papeleta, nota de abono, juega con la clase 7.
Se abona por los giros de cheques, juega con la clase 2,3 6.
Al final del mes de elabora una conciliacion. Las diferencias en la conciliacion son mayormente :
- Cheques en Cartera.- Tesorero lotiene en caja fuerte.
- Cheques en Transito.- El proveedor lo tiene, aun no lo cobra.
El cobro de los cheques del tesoro publico no pasara de 30 dias naturales.
La clase 10 se presenta en la fase del girado y con fuente de financiamiento distinta al tesoro.
12. Cuentas por Cobrar
ID
IR
142004
142004
I.Determinado
Contab.Presupuestal
93/91
Contab.Patrimonial
124/71
I.Recaudado
96/93
Se debita por:
- Mercaderais por conceptos de donaciones.
- Transferencias
- Sobrantes del inventario c/abono 81.
104/122
Se acredita por:
- Costo de Ventas.
- Devolucin a proveedores
- Transferencia mercaderas al Sector Publico
Los faltantes o mermas demandan o no responsabilidad fiscal.
Se evala PEPS.
Segn el principio de integridad se registra presupuestalmente el total y en patrimonial se desagrega
(6+40.11=42=94).
20.
Toda deuda menor de S/.3000 se castiga, al igual que toda deuda menor de S/.500 y antiguedad mayor a un
ao. Se castiga con la cuenta 82 gastos extraordinarios.
21. Suministros en funcionamiento
Se debita por:
abono
- El costo de suministros
42
- El costo sobre inventarios
81
- El costo de suministros donados
76
- El costo de suministros transferidos
75
Se acredita por:
cargo
- Suministros en devoliucion
42
- Faltantes de inventario
82
- Castigo de sumistros previament provisionados
29
22. Materias Primas y Auxiliares
Se debita por:
abono
- Devoluciones al sec.prod.
- Costo de produccion
- Sobrantes de inventarios
- MP, Maux, sum, donados
- MP transferidas a Ent.Publicas
23
81
76
75
Se acredita por:
- Costo de mat.prima transf.al proceso
- Costo demat.prima devueltos
- Por faltantes que provienen de resp. fiscal 17
Cont. Patrimonial
Operaciones complementarias
21/42
23/22 Se abonan materia Prima.
23. Bienes en proceso
231 Industriales
232 Agrarios
233 Pecuarios
234 Plantaciones
235 Ganado reproductor
Se Debita por:
- Costo de mano de obra
- Cargas fabricacion
23
42
Abono
40, 41
42, 39
60/21 Salidad de bienes segun PECOSA
Se acredita por:
- Costo prod.proc.terminado
- Dev.materiales
- Castigo por deteioro
Cargo
29
28. Bienes en transito

Se debita por:
- Valor de existencias p.rec.
- Desemb.y compr.cotraidos
Abono
42
Se acredita por:
- Costo de adquisicion de existencias
que entrana a la empresa.
20, 21, 22
30
31
33
34
35
36
37
38
39
Transferencias y remesas de capital (enlace entidades recuadadoras de recursos)

Inversiones en Valores (inversiones del estado en otras empresas estatal o privado.
Inmuebles, maquinaria y Equipo (todo bien del estado para uso administrativo)
Intangibles (sistemas computo, patentes)
Recursos perqueros, mineros, agropecuarios, y tros cultivos (recursos pequeros)
Bines culturales (especies culturales, cuadros oleos, libros).
Infaestructura publica (Istructiva N 2 los bienes paa uso publico, carreteras, puentes, hospitales,
universidad esatal).
Cargas diferidas
Depreciacion y amortizacion acumulada
333/424 Por compromiso patrimonial

424/442 Por el devengado
442/301 Por pago
301/562 Patrimonio del Estado.
La infraestructura publica constituye el patrimonio nacional.
El Balance general tiee mayor significacion (auditorias)
1. Reflejar la correcta elaboracion del inventario fisico de bienes patrimoniales.
2. Elaborar biene el ACM o depreciacion.
Valuacion del Activo Fijo
1. Base Legal
Ley N 24680 S.N.Contabilidad
2. Aspectos Tcnicos
Criterios de valuacin
- Bienes Adquiridos
- Bienes construccin
- Bienes donados
- Bienes transferidos o adjudicados.
Se adicionan al valor del bien las mejoras.

En construccin a partir que se utiliza el bien
Todo bien que llega aun valor residual se tiene que dar de baja.
Valuacin de Intangibles
- Para donacin se toma el valor en libros de la que dona.
- Se denomina con un tcnico de sistemas para ver en cuanto lo valora.
- Vida til
- % en infraestructura.
CUENTAS PATRIMONIALES
INSTRUCTIVO N 7
Aquella que concurren a la determinacin del patrimonio de una entidad. Dos tipos de entidades:
- Captadoras.- SUNAT, Consultados, D.G.T.P., Centraliza los fondos fiscales. DG. Crdito Publico ve las deudas
internas y externas.
- Gastadoras.- El gobierno central, instituciones publicas, organismo local, beneficiencias.
DINAMICA DE LA CUENTA 54
Se debita por:
- Traslado saldo deudor cta.56
- Por reduccin del capital
Se acredita por aumento de capital
abono
56
59
Estado de Gestin
Ventas
(clase 7)
Costo de ventas (clase 6)
Utilidad Bruta (cta.80)
xxx
(xxx)
Otros Ingresos
Otros egresos
Utilidad neta
xxx
xxx
(81+83)
(82+84)
(cta.89)
xxx
xxx
- No hay pago de impuestos.

Salida de suministros para el consumo de la entidad.
Especifica del gasto:

30 22 23 24 25 26 -
601
602
603
604
605
606
Materiales consumo
Vestuario
Combustibles y lubricantes
Alimentos de personas
Alimento de animales
Materiales explosivo y municiones
Se carga por:
- Importe bruto de planillas del personal fijo contratado
- Total de contribuciones devengadas
- Cargas a favor de los trabajadores.
01 - 621 Empleados permanentes
09 - 622 Obreros permanentes

10 - 623 Contrato a plazo fijo
11 - 624 Obligaciones del empleador
70 - 625 Sentencias judiciales
12 - 629 Cargas personal diversas
63 Transferencias corrientes Otorgadas.-Control de transferencias corrientes otorgadas entre administracion publica y
terceros
64 Servicios prestados por terceros.- Se ve de acuerdo al contrato, remuneracion y obligaciones laborales.
CLASE 7
Ingresos tributarios, no tributarios, naturaleza acreedor.
CUENTA 80
Resultado de operacin.
81
Servicios Extraordinarios.- Venta de bienes, inversiones en valores, cobertura de seguros.
82
Gastos Extraordinarios.- Por la baja de bienes.
10.10 FACTORES PARA IMPLATAR SISTEMAS.

CULES SON LOS FACTORES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA CONTABLE?
Para implantar un Sistema de Contabilidad debern tener en cuenta las caractersticas propias de la entidad
en que se va aplicar, as como los factores externos que influyen de manera directa e indirecta en su operacin.
El sistema habr de ser lo suficientemente flexible como para satisfacer necesidades actuales de informacin y
control y prever estos requerimientos a su futuro mediano y a largo plazo. En particular se recomienda tomar
consideracin en los siguientes factores.
IMPORTANCIA O MAGNITUD DE LA ENTIDAD
Como un elemento a tomar consideracin para determinar el sistema ms adecuado a implantarse y las
variantes al mismo; el contador o consultor no debe pasar por alto el costo de su operacin, es decir, la erogacin que
cause por concepto de sueldos ms gastos indirectos del personal encargado a llevar los libros y registros ms el
gasto por personal encargado de llevar libros y registros, ms el gasto por impresin de formatos especiales como
puedan ser plizas, auxiliares, diarios, etc. Consideracin especial requiere el hecho de si se decide que el sistema
contable a utilizar sea por medio de un computador electrnico (tngase en cuenta conceptos de costos tales como
necesidades de equipo, personal de operacin de equipo, desarrollo o adquisicin del sistema a emplear,
instalaciones, etc.)
Con lo anterior se debe interpretar que se debe ser contable atendindose a la entidad que se trate. Un
sistema muy extenso o complicado para una entidad pequea adems de ser absurdo, puede resultar altamente
oneroso. Por el contrario, un sistema muy rudimentaria o subestimado para una gran organizacin o entidad puede
generar en los problemas que precisamente en este trabajo se estn tratando de eliminar. El analista de sistemas debe
tener el tino necesario para disear un sistema acorde a las necesidades de donde se operar, buscando la congruencia
en relacin al costo-beneficio.
ACTIVIDAD O GIRO
El sistema debe ser diseado a la medida del usuario hay ocasiones en que un sistema ya implantado y
probado puede ser utilizable en otra entidad similar con pequeos ajustes al mismo, como es el caso de los paquetes
de contabilidad a utilizarse va el computador electrnico. El sistema contable para una organizacin comercial no
puede ser igual al de una organizacin industrial de igual manera existen sustanciales diferencias entre un sistema
para un rancho agrcola que para uno ganadero.
VOLUMEN DE OPERACIONES Y VARIEDAD DE LAS MISMAS
Se debe considerar la cantidad y variedad de operaciones que realiza la entidad para tomar en cuenta la
divisin de trabajo que pueda y deba efectuarse. Ello influir indudablemente, en los libros o registros que forman
parte del sistema contable. Este factor resulta definitivo para la implantacin del sistema de informacin financiera y
operativa. En aquellas organizaciones donde se procesa un gran volumen de operaciones y sobre todo, donde
demanda una inconmensurable cantidad de registros auxiliares,
resulta imperativo recurrir a la ayuda que
proporciona el procesamiento electrnico de los datos. En sntesis el volumen y variedad de las operaciones en la
entidad dar la pauta para determinar la amplitud que debe darse a la divisin del trabajo contable y a la organizacin
y procedimientos de control que debern implantarse.
PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO: MEDIANO-LARGO PLAZO
Finalmente el consultor o Contador Pblico deber prever en el diseo del sistema contable las perspectivas
de crecimiento de la entidad en que se implantar. Esto por lgica del sistema tendr que considerar un cierto grado
de elasticidad acorde con el crecimiento paulatino de la entidad; es obvio evitar un cambio constante de sistemas con
los problemas consecuentes que ella acarrea.
10.11 SISTEMA DE CONTABILIDAD EN BASE A COMPROBANTES DE DIARIO
QU ES UN SISTEMA CONTABLE CON BASE A COMPROBANTES DE DIARIO?
Un comprobante de diario representa a un asiento fijo relativo a un origen o canal contable, soportado con
un plan de cuentas general adecuado a las necesidades de la empresa, planes de cdigos auxiliares, manuales de
contabilizacin y de control interno. El primer paso a dar en todo proceso de contabilizacin consiste en identificar el
origen o canal por donde fluye toda la documentacin, que debe estar debidamente autorizada, revisada,
comprobada, accin ltima que la convierte en "Comprobante de Diario" o "CD". Esta documentacin est
constituida, a manera de ejemplo, por facturas de proveedores, comprobantes de gastos, notas de ventas o facturas a
clientes, partes que soportan las entradas o salidas de almacenes, boletas de depsitos bancarios, etc.
La documentacin sustentatoria referida, por prctica sana, se anexa o integra a un documento
contabilizador denominado comprobante de diario. De igual efecto es el procedimiento de convertir al mismo
documento sustentatorio en comprobante de diario por medio de un sello, conteniendo todos los datos necesarios
para su contabilizacin.
Para diferenciar un comprobante de otro, dentro de un origen o canal se aplica un nmero de orden o
registro, que permite a su vez, establecer sub orgenes o subcanales dentro de cada comprobante de diario. .
Los comprobantes de diario se pueden clasificar y codificar bajo el modelo siguiente:

Cd Registro
Descripcin
Automtico
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------01
APERTURA Y CIERRE
01
0xxx
- Apertura
SI
01
1xxx
- Traslados
SI
01
2xxx
- Cierre
SI
02
CAJA Y BANCOS
02
0xxx
- Ingresos por depositar
SI
02
1xxx
- Depsitos en bancos
NO
02
2xxx
- Notas de Dbito y Crdito de Bancos
NO
02
3xxx
- Pagos con Cheques
SI
03
VENTAS
SI
04
COSTO DE VENTAS
SI
05
COMPRAS
SI
06
EXISTENCIAS
SI
07
ACTIVO FIJO
SI
08
SUELDOS
SI
09
JORNALES
SI
10
PROVISIONES
SI
10.12 CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

CULES SON LAS CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN CONTABLE?
Las caractersticas de la informacin contable se clasifican en cuatro grupos generales atendiendo a la
actividad desarrollada en el proceso informativo:
ESPECIFICACION DEL PROBLEMA: Se refiere al planteo o modelo del decisor del problema y su
percepcin del tipo de informacin deseada que el facilite seleccionar la alternativa de accin. Incluye la percepcin
del contador respecto al modelo de decisin del decisor y la informacin que supone que ste desea y necesita.
MEDICIN: Es la tarea del contador, misma que utiliza recursos de la empresa para asignar nmeros a
operaciones y eventos, es decir, para cuantificarlos.
TRANSMISIN: Es el procesamiento de la informacin y la comunicacin de sta a los usuarios.
RECEPCIN: Corresponde a la reaccin de los usuarios, ante los mensajes transmitidos por el sistema de
informacin. La percepcin de esta reaccin por parte del contador es un determinante significativo del sistema de
informacin diseado; por tanto, la informacin debe ser entendible, aceptable y congruente en sus objetivos.
EN CUANTO A LA ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA, LA INFORMACIN DEBE SER:
RELEVANTE:
La relevancia es la caracterstica de la informacin que permite al usuario mejorar
resultados a obtener, o confirmar sus juicios cuando ya ha seleccionado la alternativa. Es, adems, subjetiva y
depende del objetivo que se desea alcanzar; por tanto, constituye una caracterstica ms cuantitativa. Podemos decir
que la informacin es relevante si puede afectar la decisin a tomar. La relevancia tambin depende del uso que se
da a la informacin. No es lo mismo utilizar sta para planear, que para controlar. Los costos histricos son
relevantes para el control de los costos, pero pocos relevantes en la elaboracin de pronstico.
EN CUANTO A SU MEDICIN, LA INFORMACIN DEBE SER:
VERAZ: Con el propsito de que todos los eventos, con su verdadero valor, sean cubiertos por la
informacin contable con la precisin a nivel de confianza establecindose en trminos estadsticos.
COMPARABLE: Que significa informar eventos similares de manera semejante y eventos diferentes de
manera distinta. La existencia de diversas prcticas contables para describir eventos esencialmente similares puede
ser explicada en parte por la ausencia de objetivos informativos explcitos de la informacin contable; para que
resulte til la informacin de distintas fechas y de diversas empresas se requiere que sea comparable, es decir, que
realce similitudes y diferencias. La caracterstica de comparabilidad est matizada por consideraciones de
uniformidad y consistencia, pero predomina sobre sta precisamente para evitar distorsiones en la comparabilidad de
la informacin.
OBJETIVA: La informacin debe representar la realidad, de acuerdo con las reglas del sistema de
informacin; la objetividad puede afectarse por el grado de adecuacin/precisin de las reglas de medicin y por la
manera en que se realice esta ltima.
VERIFICABLE: Significa que, posteriormente, se puede reconstruir el proceso de medicin originalmente
empleado.
NEUTRAL: Se refiere a la imparcialidad de la informacin en relacin al efecto que puedan tener en
distintos grupos las decisiones basadas en ella.
EN CUANTO A LA TRANSMISIN, LA INFORMACIN DEBE SER:
ACUMULABLE: La acumulacin es el proceso de reducir el volumen de la informacin. Esto ocurre
desde que se seleccionan los eventos hasta que se elabora el informe contable.
Al acumularse, la prdida de informacin es inevitable. En el diseo de un sistema de informacin se requiere
establecer el nivel ptimo de agregacin de la informacin; ello implica evaluar los beneficios y costos que se
obtendran a distintos niveles de agregacin. La informacin requerida para fines internos de la organizacin es ms
heterognea que la externa y, por tanto, debe ser ms detallada. La manera y el grado en que un sistema de
informacin acumule la informacin afectar su capacidad de satisfacer la necesidad de informacin de distintos
grupos de usuarios; en otras palabras, la flexibilidad y adaptabilidad deseadas y viables de un sistema de informacin
afectarn su diseo y, en especial, esta caractersticas.
OPORTUNA: La oportunidad tiene dos componentes: intervalo y retraso. El intervalo es el perodo (por
ejemplo, da, semana, mes, semestre o ao) transcurrido entre los informes sucesivos presentados al usuario. El
retraso, el tiempo que transcurre despus de concluirse el intervalo para que la informacin est disponible; incluye
el tiempo requerido para procesar la informacin y para preparar y distribuir los informes.
Cuando el usuario recibe la informacin con suficiente tiempo para tomar una decisin sin castigo por el retraso, se
dice que la informacin se ha recibido en "tiempo real". Esta expresin nos parece la ms apropiada, porque en
ocasiones se logra sacrificando otras caractersticas tambin fundamentales de la informacin, como relevancia,
precisin (veracidad) y costos. No olvidemos que la informacin contable presenta normalmente eventos cuyos
efectos no han concluido a la fecha en que es producida; de ah proviene su carcter temporal, impuesto por la
necesidad de ser oportuna para la toma de decisiones.
EN CUANTO A SU RECEPCIN, LA INFORMACIN DEBE SER:
ENTENDIBLE: El entendimiento se refiere a la habilidad del usuario para captar y comprender el mensaje
trasmitido por el sistema de informacin; lo anterior implica aqul debe conocer suficientemente cmo se midi y
proces la informacin y que se aclaren las dudas que pudiese tener y, adems, que la informacin sea presentada y
relacionada de manera que el usuario pueda localizar y emplear los datos que le interesan.
ACEPTABLE: La aceptabilidad es el reconocimiento por parte del usuario, que recibe la informacin, de
que los requisitos para especificar el problema y realizar la medicin han sido cubierto; por ejemplo, al describir un
sistema de informacin, podemos decir que la que produce es relevante, objetiva y neutral, pero ser fundamental
que sta sea percibida como tal para que se confe en ella y se acepte.
CONGRUENTE: La congruencia entre los objetivos informativos de los distintos usuarios del sistema de
informacin es, ms bien, una restriccin al mismo. No es posible disear un sistema de informacin cuyos objetivos
informativos sean totalmente congruentes o compatibles mientras que los personales de grupo y organizacionales,
resultan distintos, incluso, conflictivos algunos de ellos. Especialmente el uso interno de la informacin existe una
relacin estrecha entre la motivacin y la congruencia de los objetivos informativos.
Por ejemplo, la informacin sobre los resultados del desempeo del trabajo debe motivar positivamente, en forma
individual y colectiva, a los miembros de la organizacin.
La congruencia de los objetivos tienen en cuenta el ambiente de la organizacin. Cuando no slo falta suficiente
compatibilidad, sino que se presentan objetivos de informacin conflictivos, entonces el sistema respectivo sufrir.
Por ejemplo, si el auditor interno o contador de una organizacin mide sus logros en funcin al nmero de
errores que localice el trabajo de los departamentos con operaciones de lnea, debilitar el sistema de informacin
contable a plazo medio, an cuando los efectos inmediatos de su actuacin pudiesen mejorar el rendimiento.
10.13 LIMITACIONES DEL SISTEMA CONTABLE.

CULES SON LAS LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE?
Gracias al desarrollo tecnolgico, los actuales sistemas de informacin contable han logrado un avance
significativo; lo podemos constatar con las aplicaciones de la computadora electrnica al rea respectiva. Entonces,
Por qu muchos usuarios de la informacin contable se quejan de ella o simplemente la ignoran al tomar ciertas
decisiones? Si hacemos un examen de la contabilidad, puede observarse que un considerable nmero de sus prcticas
tiene serias restricciones. A continuacin se enumeran algunas de las limitaciones ms comunes de la contabilidad
actual:
1.
Por costumbre, la informacin contable se ha presentado en forma peridica, primordialmente a travs de

los estados financieros bsicos; ello limita su uso, debido a que se encuentra muy resumida y no es oportuna
para la toma de decisiones. El procesamiento electrnico de datos permite constante acceso a la
informacin, as como transformar la relacin entre usuario y sistema informativo que admite mayores
exigencias e interacta ms.
2.
La informacin contable se procesa y se informa como si hubiese slo un tipo de usuarios con la misma
necesidad informativa; aunque, en verdad, existen distintos tipos de usuarios con variados objetivos de
informacin.
3.
An los contadores mismos se consideran historiadores en cuanto a los estados financieros; informan de
acontecimientos pasados, no del futuro.
4.
El hecho de que admita emplear distintos mtodos para registrar eventos similares; por ejemplo, en la
valuacin de los inventarios y en el clculo de la depreciacin, dificulta a los usuarios comparar la
informacin contable producida por distintas empresas e inclusive por la misma. En ocasiones, la decisin
sobre cul mtodo escoger se basa en la conveniencia de ajustar las utilidades reportadas y de no reflejar los
cambios econmicos que afectan a la empresa.
La medicin contable se ha enfocado a los resultados de las operaciones; slo por coincidencia, los costos
histricos de los recursos y el monto de las obligaciones reflejan su valor de mercado. Varios autores
sugieren que la contabilidad no debe restringirse a valores histricos, sino que es necesario utilizar otros
mtodos de valuacin.
QU SON LOS SISTEMAS EXPERTOS?
Los sistemas expertos se centran en las aplicaciones asistidas por computadora que pretenden incorporar
cierta cantidad de conocimientos de una disciplina concreta a una base de datos (igual a la que poseen los
profesionales y tericos expertos en dicha disciplina) e implementar los enfoques heursticos (no estructurados) a la
resolucin de los problemas dentro de dicha rea temtica.
El futuro de los SIG se ver influido sin duda alguna por el concepto de sistemas expertos. Si todos los
conocimientos adquiridos por un directivo pudieran incorporarse a un subsistema de una computadora junto con
principios de decisin heursticos de toma de decisiones, entonces gran parte de lo que actualmente se considera
talento o intuicin podra ser transferido a un SIG.
Esta posibilidad no parece remota actualmente; lo que s posiblemente sea indeseable. Sin embargo, sea
cual sea nuestro juicio de valor, los sistemas de informacin para la gerencia, si bien an no llegan al ideal,
continuarn aumentando su capacidad.
10.14 BASES DEL DISEO INTEGRAL DEL SISTEMA INFORMTICO CONTABLE
En estos conocimientos, productos de disciplinas concurrentes en los sistemas de la empresa, es
convenientes, para ejercer una actuacin eficiente durante la practica del registro y control de la operaciones,
discernir y manejar con soltura las base del desarrollo del Diseo Integral del Sistema Informtico Contable. Para tal
efecto, en mi calidad de Consultor en Informtica Contable, expongo el enfoque siguiente:
Sistemas
Informticos
Proceso
Administrativ
o
Control
Interno
INFORMTICA CONTABLE
Contabilidad Compras
Ventas Computacin
Cobros Financiera Pagos
Anlisis de
Sistemas
Cuentas
Cuentas
por
Contabilidadpor Pagar
Cobrar
Costos
Comportamient
o
Inventario
s
Activo
Fijo
Existencia
s
Remuner
aciones
Estrategias para
el
Mejoramiento
Organizacional
de la Calidad
Principios de
la
Organizacin
OBJETIVOS
El objetivo inicial de un Proyecto Informtico Contable es el de asumir el Contador Pblico, Consultor en
Informtica Contable, la responsabilidad de practicar un DIAGNOSTICO SITUACIONAL a las potencialidades
humanas, recursos materiales y tecnolgicos asignados a la gestin administrativa y contable de la Entidad, orientado
a:
Presentar un PLAN DE SISTEMATIZACIN conteniendo alternativas razonables de solucin.
Disear, desarrollar e implementar el PLAN DE SISTEMATIZACIN en forma modular, para obtener informacin
contable, financiera, administrativa y operativa de un sistema informtico con propsitos gerenciales, que aproveche
con eficiencia y eficacia al potencial humano existente, administrando la capacidad computacional.
Este sistema informtico computarizado deber manejar con exactitud, elasticidad, uniformidad, confiabilidad y
oportunidad el volumen creciente de datos, propio de las operaciones de la Entidad, estableciendo un sistema de
contabilidad, integrado con todos los subsistemas de la gestin empresarial, individual y consolidado, de tal manera
que les permita la administracin por excepcin y promueva la eficaz toma de decisiones, en todos los niveles.
Es sumamente importante determinar, que el trabajo por desarrollar deber estar definitivamente orientado para
brindar oportunidad en el aspecto operativo, contable y administrativo de:
-
Pleno uso de los recursos materiales y potencial humano.
Integrar la informacin, interactuando con todas las reas
Minimizar esfuerzos y maximizar resultados
Mejorar la calidad de medicin, control, aseguramiento e interpretacin.
Facilitar el acceso a la informacin sobre las condiciones reales de operacin.
Optimizar las gestiones de servicio al menor costo.
Perfeccionar el Sistema Informtico Gerencial
TRMINOS DE REFERENCIA
Entre los principales objetivos que se debe culminar, se resalta:
Delimitar las caractersticas del Sistema Informtico Gerencial "SIG", considerando los proyectos de desarrollo e
implantacin determinados en las bases de datos del:
Area de Sistemas
Sistema Comercial
Sistema Logstico
Sistema Activo Fijo

Sistema de Personal
Sistemas de Finanzas
Sistema de Costos de Produccin
Sistema de Comunicaciones Corporativo
Sistema Planeamiento y Control de Produccin
Sistema Contabilidad Financiera y de Costos.
Determinar los requerimientos de informacin contable-administrativo en todos los niveles operativos.
Disear el Sistema de Contabilidad Integrado.
Elaborar y aplicar los catlogos y manuales requeridos.
Sistematizar los procedimientos y desarrollar los programas para computarizar la contabilidad, integrada con los
procesos colaterales.
Migrar al sistema nuevo
Capacitar y entrenar al personal usuario en el manejo del nuevo sistema.
METODOLOGA Y RECURSOS TCNICA DE ANLISIS DE SISTEMAS
Durante el proceso de anlisis de los sistemas, se debe usar un criterio integral y documentado de las
aplicaciones sistematizadas y por sistematizar, dirigido hacia objetivos perfectamente conceptuados, tanto en el
registro inicial como en la obtencin de los resultados contables, operativos, financieros, administrativos y
presupuestales, propios de la actividad, bajo la descripcin de los siguientes pasos:
a)
Observar la situacin problemtica del Area.
b)
Establecer el criterio para satisfacer las necesidades de informacin del servicio y administrativas,
exponiendo las costumbres actuales del tratamiento de datos, toma de decisiones, arreglos grficos y
reportes, en una forma de cursogramas o flujogramas.
Para lo cual se aplica los siguientes mtodos:

-
Entrevistas con el personal.
Investigacin de manuales y registros internos y externos
Muestreo y estimacin.
c)
Realizar contornos preliminares que contengan las frecuencias de la emisin de los reportes, tipo y rutina de
los mismos, determinando el grado de aceptacin y posibilidad de optimizarse o mecanizarse.
Usar para el caso las tcnicas de:

-
Descripcin de registros.
Anlisis del flujo documentado.
Revisin y elaboracin de procedimientos.
Organizacin de Archivos.
Control Interno.
d)
Aplicar tcnicas de la toma de decisiones automatizadas.
e)
Evaluar el sistema contable existente, determinando los costos de insumos, as como sus implicancias de
entrenamiento y valoracin de la naturaleza del mejoramiento que puede ser logrado.
Se apoya con:
-
Anlisis de puestos.
Evaluacin del personal involucrado.
Informacin propia del rea.
f)
Determinar los puntos crticos susceptible de sistematizacin por medio de la computadora preparando un
expediente de anlisis para incluirlo como subsistema del sistema integrado de contabilidad.
g)
Desarrollar un modelo revisado del sistema de contabilidad integrado, con la participacin de los usuarios
finales.
h)
Elaborar y revisar las especificaciones explicando la interrelacin de todos los factores relevantes entre s,
con los objetivos principales de la sistematizacin integral de la contabilidad.
i)
Presentar el Plan de Trabajo para su aprobacin
Para garantizar la eficiencia de estos pasos, el Anlisis de Sistemas, debe estar sustentado por alguna metodologa
solvente y reconocida en el medio informtico, como por ejemplo la descrita por Senn & Jourdan para el CICLO DE
VIDA DEL DESARROLLO DEL SISTEMA.
1ra. Etapa Estudio del Problema.
El objetivo de esta investigacin preliminar, es la aprehensin sistmica de la realidad operativa del usuario,
comparada al aspecto formal de los procedimientos contenidos en los manuales, los mismos que a su vez, demandan
del estudio sustentario por leyes, normas, principios y prcticas sanas.
Los datos recopilados en esta etapa, servir de base para esbozar un modelo ideal, donde el lmite del
analista de sistemas ser su capacidad creativa e innovadora.
Comprende los procesos de:
1)
Delimitacin del Requerimiento del Usuario
2)
Estudio de factibilidad del Nuevo Sistema: Tcnica. Econmica. Operativa
3)
Aprobacin del Requerimiento

El producto de esta etapa es establecer estimaciones del costo, tiempo, personal y nivel de prioridad.
2da. Etapa Identidad de Requerimientos y Necesidades
La investigacin detallada de los requerimientos de los usuarios permitir conocer todas las fases del
sistema actual a fin de revelar las necesidades y recursos del usuario, el flujo documentario y sus puntos de
mejoramiento. Responde principalmente a las preguntas del hacer: Qu? Cmo? Con qu? Dnde? Cundo?
Cuntas veces? En cunto tiempo? Para quin?, etc.
La finalidad es la de entender e identificar los procesos, datos bsicos, volumen de las transacciones, ciclos,
tiempo del proceso y respuesta; as como tambin los controles que demanda la produccin de la informacin
deseada.
3era. Etapa Diseo Sistema Prototipo.
No siempre se establecen correctamente las necesidades de informacin, menos emanan espontneamente
los deseos ocultos por frustraciones del pasado. Es incuestionable que para administrar ciertas actividades, los
usuarios presienten e intuyen que necesitan mejorar el sistema o modificar los procedimientos existentes; pero ellos
no estn seguros de cul es la informacin que requieren, por eso es conveniente delimitar y presentar un diseo de
sistema prototipo para su discusin, modificacin y aprobacin con la participacin activa del usuario, de tal manera
que a priori se asegure que el sistema a implementar, se construir a la medida de sus necesidades.
Por ser instrumentos que garantizan la eficiencia, eficacia y economa de los nuevos sistemas, al facilitar:
definir las alternativas, eliminar las restricciones, articular las estructuras y procedimientos, evitar los peligros y
prevenir las frustraciones informticas; la prctica de las etapas descritas en los prrafos anteriores, son considerada
mundialmente como tcnicas bsicas y fundamentales en el desarrollo de los sistemas informticos.
4ta. Etapa Diseo del Sistema.
Consiste en identificar, definir, dibujar, articular y compendiar los formatos interno y/o externos que debe
disearse en el papel, pantalla o medio magntico correspondiente a las entradas, procesos y salidas de las
aplicaciones. El uso de tcnicas para el diseo de formas, diagramacin de los flujos y especificaciones de tablas y
procedimientos ser de mucha utilidad para elaborar el expediente de Anlisis de Sistemas que se le entregar al
Programador para el desarrollo de los sistemas.
5ta. Desarrollo del Sistema
En esta etapa el responsable del sistema, se dedica a:
Estudiar el Expediente de Anlisis de Sistemas.
Confeccionar Diagramas de Flujo y Tablas de Decisiones.
Elaborar programas con el lenguaje elegido.
Compaginar y catalogar los programas, constituyendo la biblioteca fuente del Usuario.
Crear archivos maestros y formatear los archivos de movimiento.
6ta. Etapa Prueba del Sistema
El responsable del desarrollo de los sistemas se deben ajustar a los procedimientos practicados en el
ambiente informtico, tomando en cuenta que el PLAN DE ACCIN DE
LA ETAPA DE PRUEBA DEL
SISTEMA, comprenda por lo menos, las fases de:

.
Prueba de Escritorio
: Lgica del Programa
Prueba de Transacciones : Lote de Prueba
Prueba de los Procesos
: "Corrida en Paralelo" o "Plan Piloto"
7ta. Etapa Puesta en Marcha.

Es importante que los diseadores cumplan con:
Documentar las aplicaciones programadas
Confeccionar manuales operativos
Migrar el sistema
Implementar las Aplicaciones.
Entrenar al personal en el uso del Sistemas.
Compulsar los contratos de recursos informticos.
Supervisar el Funcionamiento del Sistemas.
ESTUDIO DEL FLUJO OPERACIONAL EN USO
Con la aplicacin de la tcnica de anlisis de sistemas, se obtendr el flujo operacional que actualmente se
est realizando, que servir de base para el estudio minucioso de las reas problema, facilitando la elaboracin de los
procedimientos contable-administrativos necesarios para la integracin de la contabilidad en un sistema

computacional.
PLAN ADECUADO A LA PROBLEMTICA
Es conveniente puntualizar que los servicios profesionales del Contador Pblico, sern desarrollados en
base a planteamientos definidamente adecuados a los problemas reales del actual sistema de contabilidad. Es
preferible que la oferta no incluye "paquete de programas productos", por existir evidencias, que en nuestro mercado
no tiene el xito que se espera de ellos.
Se acepta su aparente bajo costo operativo y supuesto ahorro de tiempo
en su implementacin, pero casi siempre sus resultados son muy distante a la promesa inicial.
El sistema de Contabilidad Integrado que se implemente en la entidad estar enmarcado dentro de su real
necesidad de informacin y sujeto a las caractersticas peculiares de trabajo; sin embargo, ello no lo debe alejar de
los procedimientos operacionales en computacin, generalmente practicados en el medio, ni, como es lgico suponer,
de los linderos reconocidos en contabilidad. Se debe estar convencido que un sistema de contabilidad integrado y
mecanizado, en su inicio debe ser claro y comprensible por el promedio de las personas entendidas, tendientes a
lograr absoluta aceptabilidad y reconocimiento de todo el personal usuario en relativo poco tiempo de prctica.
Si un sistema informtico de contabilidad operativo, rene las condiciones antes mencionadas, sustentadas
por una eficiente documentacin; ser fcil su mantenimiento, adems de facilitar su optimizacin cuando sea
necesario.
Para lograr eficiente desarrollo del programa de ste Proyecto, es conveniente que los consultores se
compenetren a travs de 2 semanas de trabajo IN-SITU, del desenvolvimiento corriente operativo, para el registro,
procesamiento y uso de la informacin de la Entidad.
El diagnstico que se obtenga dar como resultado un Plan de Trabajo detallado para la sistematizacin de
los procedimientos contable-administrativo el que ser sometido a discusin y aprobacin por la Alta Direccin de la
Entidad antes de comenzar las fases ms importantes del mismo.
Una vez obtenida la aceptacin del plan, los consultores debern trabajar ntimamente con el personal de la
entidad en los niveles y tiempo que sea necesario.
PARTICIPACIN DEL PERSONAL DE LA IDENTIDAD.
La intervencin del personal de la Entidad durante el desarrollo del proyecto, ser vital e importante toda
vez que ellos aportaran conocimiento y experiencia del medio ambiente local cuando se sostengan deliberaciones,
con lo que se asegura recomendaciones prcticas y factibles.
Por otro lado, su participacin en la implementacin y operatividad de las recomendaciones, ser realizada
con conocimiento de causa, contribuyendo al completo xito de la sistematizacin integral contable.
AMPLIO APOYO DE LA ALTA DIRECCIN DE LA ENTIDAD.
Es indudable que la agilidad y seguridad documentaria con que se desarrolle este trabajo estar en relacin
directa al abierto apoyo que presten las Gerencias de la entidad a los consultores.
Este soporte a las actividades, se encontrar visible en los recursos fsicos de oficina que les proporcionen,
en la dedicacin que les preste su personal individual o en grupo de trabajo, a la permanente comunicacin de
acontecimientos y al regular abastecimiento de recursos necesarios.
De acuerdo a lo expuesto, se considera necesario que la empresa designe un Coordinador de las actividades,
quin deber mantener informada a la Alta Direccin sobre el avance del trabajo y los resultados logrados.
ACTIVIDADES POR DESARROLLAR
Es conveniente detallar algunas de las actividades principales que se debe desarrollar para la
implementacin del sistema de contabilidad integrada adhoc a la Entidad, con el fin de visualizar la perspectiva y
concepcin total de sistemas.
EVALUAR SISTEMA ACTUAL INFORMACIN CONTABLE ADMINISTRATIVA.
La fase de estudio de los sistemas operativos existentes es importante por los siguientes motivos:
a)
El sistema nuevo deber funcionar con mayores ventajas que el sistema actual.
b)
Tomar conocimiento del personal ejecutivo y operativo acerca de sus actividades y recursos
c)
Es necesario conocer el funcionamiento del sistema actual para tener un panorama claro de:
- los tiempos totales del trmite documentario.
- los tiempos totales del procesamiento.
- el flujo secuencial de las operaciones.
- el tiempo de cada operacin.
- el volumen de datos e informacin.
- el costo de operacin, etc.
EVALUAR AL PERSONAL CONTABLE DE ENTIDAD.

La tcnica conocida con el nombre de ANLISIS DE PUESTOS responde a una urgente necesidad de la
empresa:
"..para organizar eficazmente los trabajos de stas es indispensable conocer con toda precisin LO
QUE TODO TRABAJADOR HACE Y LAS APTITUDES QUE REQUIERE PARA HACERLO BIEN."
Para los altos directivos de la Entidad, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento
dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto, tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones
necesariamente tiene slo una vista de conjunto de los trabajos concretos.
Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a
su vigilancia; pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisin y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone.
Los trabajadores operativos realizarn mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada
una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlos bien.
Por ltimo, para la Divisin de Administracin de
Personal y Relaciones Industriales, es bsico, el
conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su funcin estimulante de
la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores en todos los niveles.
Los pasos a seguir sern:
a)
Recopilar todos los datos necesarios, con integridad y precisin:
- Qu es lo que hace?
- Cmo lo hace?
- Con qu fin lo hace?
- Cundo lo hace?
b)
- Dnde lo hace?
Si Entidad, lo solicita, podremos desarrollar bateras psicotcnicas para evaluar el potencial
humano, en lo que se refiere a:

Formacin acadmica
Edad
Rendimiento
Razonamiento abstracto
Razonamiento numrico
Personalidad
Aptitudes interpersonales
Organicidad
c)
Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo de los subjetivos que debe poseer el
trabajador.
d)
Ordenar dentro de cada uno de stos grupos, datos correspondientes, de una manera lgica.
e)
Registrar y procesar los datos sistemticamente, para la asignacin de tareas.
f)
Preparar la descripcin de puestos.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
El anlisis de puestos y su correspondiente evaluacin del potencial humano, ser formulado con miras a la
seleccin, capacitacin y entrenamiento del personal de la Empresa, para que desarrolle nuevas actividades como:
a)
Preparar las entradas sujetas a especificaciones definidas, para el procesamiento por computadora.
b)
Analizar los sistemas para futuras aplicaciones o modificaciones de las existentes.
c)
Programar los procesos en los lenguajes adecuados.
d)
Operar el computador.
e)
Analizar los resultados de la sistematizacin.
f)
Tomar decisiones en base a informacin proporcionada.
En especial, se debe poner marcado nfasis en el cmo deben hacerse las operaciones, procurando
establecer grados en las cualidades que se requieren para el puesto.
EVALUAR EL NIVEL DE INFORMACIN
Una de las reas importantes en la que se aplica el CONTROL en toda oficina, es la calidad de trabajo.
La mala calidad estorba, distorsiona y degrada los servicios esenciales de una oficina.
Un formulario incorrectamente ejecutado, un error al presentar datos de la produccin o consumo, un
nombre mal deletreado o una entidad no actualizada en la lista de clientes, disminuye la eficacia del manejo de la
informacin.
Algn trabajo tiene que realizarse otra vez, otro "arreglarse" a travs de transferencias, con gasto adicional
de tiempo y energa; y otro lo usa "como est" con errores e inexactitudes no descubiertas y prometiendo la
posibilidad del desperdicio subsecuente. Hablando en trminos generales, la falta de CONTROL adecuado en la
calidad puede ocasionar que se haga una mala decisin, se deje de efectuar una transaccin, o se pierda la buena
voluntad del cliente; por ejemplo una cobranza mal registrada, o un Estado de Cuenta mal procesado. Por tal razn
creemos necesario efectuar una revisin detallada de la calidad de la informacin, investigando el nivel corriente de
la operacin que abarque el tiempo exacto y complejidad del proceso para establecer LIMITES DE CONTROL.
Otra rea interesante que se debe analizar es el CONTROL DE LA FLUCTUACIN DEL TRABAJO
realizado.
Quiz el problema ms relevante que revisaremos es el de verificar si el trabajo se termina en la
oportunidad, cuando se necesita.

Para determinar los VOLMENES DE OPERACIONES se hace necesario revisar la cantidad de
documentos, registros y datos que son procesados, verificando el grado de eficiencia, tendiente a evitar desperdicio
de esfuerzo al hacer trabajos innecesarios o realizarlos de una manera ineficiente.
La EVALUACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS establecidos, el buscar la mejora de su eficacia, y el
eliminar el desperdicio, les llevar lgicamente a la materia de la SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO, que es en
extremo importante para aplicar estrategias administrativas modernas ya sea CALIDAD TOTAL CONTNUA,
REINGENIERA DE LOS NEGOCIOS o JUST IN TIME "JIT".
COMPULSAR INFRAESTRUCTURA COMPUTACIONAL
Hasta el momento, se ha indicado en forma bastante general la descripcin de la actividad de los sistemas,
independientemente de la maquinaria (HARDWARE) y de las tcnicas que se usarn (SOFTWARE). No es sino,
hasta que el diseador del sistema se enfrenta con el problema ptimo de la maquinaria especfica, cuando la
actividad se especializa.
El diseo del sistema de computacin se inicia al considerar una computadora como alternativa para la
solucin de los problemas presentados por las necesidades de operacin de un sistema propuesto, pudiendo
elaborarse prototipos, usando una variedad de alternativas de equipo y procedimientos.
En este caso, la estructura computacional ser principal recomendacin del diagnstico situacional, que
debe implementar el Entidad de forma inmediata.
DISEAR EL SISTEMA CONTABLE INTEGRADO
La finalidad del anlisis de sistemas consiste en disear un sistema, en este caso Integracin Contable, que
produzca la SALIDA requerida a partir de una determinada ENTRADA reduciendo al mnimo la suma del costo de
tiempo de OPERACIN de los medios de procesamiento, relacionada con los costos de trabajo manual, permitiendo
que sea flexible y prctico, garantizando una exactitud conmensurable, de acuerdo con el trabajo que se efectuar.
En general el sistema debe incluir:
- Administracin por excepcin
- Tiempo de respuesta razonable
- Elasticidad para su crecimiento
- Exactitud y confiabilidad de los resultados
- Oportunidad en el suministro
Sustentados por la informacin proporcionada, se debe proceder a establecer un Sistema de Contabilidad
Integrado y mecanizado por computador que involucre:
-
Plan de Cuentas adecuado a propias necesidades de la entidad.
Catlogo Cdigos Auxiliares

(Clientes, Proveedores, Trabajadores, Existencias, etc.).
Determinacin de los orgenes contables.
Determinacin de los datos bsicos para procesar la contabilidad y la obtencin paralela de los
reportes anexos financieros contables y administrativos.
Descripcin de los formularios de entrada/salida.
Descripcin de los datos bsicos que deber mantener el sistema.
Descripcin de las tablas especficas para las aplicaciones por mecanizar.
Determinacin de los asientos contables automatizados.
Aplicacin de la toma de decisiones automatizadas.
Validacin y verificacin de la calidad de los datos de entrada.
Inclusin de controles cuantitativos de la calidad para los datos de entrada/salida del sistema.
Elaboracin de los manuales de procedimiento y administracin.
Programacin computacional en el lenguaje adhoc al modelo de computadora.
Implementacin del sistema.
RACIONALIZAR LOS MTODOS Y PROCEDIMIENTOS

Es de inters para el mejor logro del trabajo, realizar una investigacin operativa de los mtodos,
procedimientos y normas escritas y aprobadas con el fin de reconocer verdaderamente su relacin prctica, sirviendo
de base para la determinacin de objetivos y el establecimiento de procedimientos:
-
Determinar el rea contable por sistematizar estableciendo metas y objetivos.
Ajustar polticas para el normal desenvolvimiento de las aplicaciones.
Determinar los requerimientos de informacin contable en todas las reas de gestin.
Establecer flujo documentario de cada aplicacin.
Sistematizar los procedimientos contables para obtener la mecanizacin integral de la contabilidad.
OBTENER RESULTADOS
Indudablemente que la finalidad de un proyecto de esta envergadura, es la emisin sistematizada y
computarizada de Libros, Registros y Cuadros Contable-Administrativos que contengan datos razonables en
exactitud, lugar, tiempo, espacio y semnticos; llenos de informacin significativa que comuniquen conocimientos
tiles para la direccin de Entidad. La participacin para conseguir stos objetivos estar dada en las especificaciones
y desarrollo para obtener del sistema como mnimo, lo siguiente
Consultas en tiempo real: Situacin de Cuentas de Caja y Bancos. Situacin de Cuentas de Clientes.
Situacin de Cuentas de Proveedores. Situacin de Cuentas de Existencias. Situacin de Cuentas de Activo Fijo.
Situacin de Cheques, Ordenes de Compra, Prospectos, Proyectos, Ordenes de Fabricacin, Cotizaciones, Pedidos,
Gua de Remisin, Facturas, Boletas, Letras y otros. Estadsticas
Emisin interactiva:
Cheques, Ordenes de Compra, Prospectos, Proyectos, Ordenes de Fabricacin, Cotizaciones, Pedidos, Guas
de Remisin, Facturas, Boletas, Letras y otros
Emisin diaria de los siguientes reportes:
Caja/Bancos, Estado de Bancos, Flujo de Caja, Situacin Financiera
Emisin de procesos especiales, con generacin automtica de los asientos contables de:
Apertura y cierre contable. Ventas de Bienes y Servicios. Cobranzas. Compras. Pagos. Activo Fijo.
Existencias. Remuneraciones (Sueldos y Jornales).
Emisin mensual de los siguientes reportes: Diario. Mayor Analtico. Mayor General. Balance de
Comprobacin
Estados Financieros comparados, condensados y consolidados
Caja y Bancos. Registro de Ventas. Registro de Compras. Proyeccin y Control Presupuestal. Anlisis de las Cuentas
de Gestin. Anlisis de las Cuentas de Explotacin. Anlisis de las Cuentas de Balance (Ctas. Ctes): Clientes. Efectos
o Letras por Cobrar. Personal (Prstamos, Adelantos, otros). Personal (Entregas a Rendir Cuenta). Cuentas por
Cobrar Diversas. Existencias (Almacenes). Activo Fijo (Ubicacin,
Adquisicin,
Ajustes
Depreciaciones)
Proveedores. Efectos y Letras por Pagar. Cuentas por Pagar Diversas. Estado de Cuentas para los Clientes,
Proveedores y Personal. Estadsticas.
Cuadros Operativos. Conciliacin Bancario.
PRESENTAR INFORMES Y MANUALES

Durante el desarrollo de ste trabajo ser necesario presentar a consideracin de la Alta Direccin, informes
cuando la situacin lo requiera, con el fin de confirmar el correcto avance, caso contrario, permitir tomar las
mediadas correctivas. Al trmino del trabajo se har entrega del Sistema de Contabilidad Integrado en
funcionamiento, presentndose el informe final anexado de lo siguiente:
-
Manual de Plan de Cuentas, detallado y descriptivo adaptado a las necesidades de Entidad.

Manual de Procedimientos Contables (MPC).
Plan de Asientos Contables.
Catlogo de Cdigos Auxiliares:
. Clientes
. Proveedores
. Personal
. Activo Fijo
. Existencias
Plan de Centro de Costo.
Diagrama General del Sistema Contable Integrado
Diagrama por Aplicaciones.
Manual de Operaciones Computarizadas.
PLAN DE TRABAJO
DURACIN DE EJECUCIN
Se estima como promedio, que la ejecucin del trabajo se desarrollar en un plazo aproximado de SEIS (6)
meses con TRES (3) meses de supervisin, contados a partir de la fecha de inicio de la intervencin.
Se entiende que el plazo previsto estar condicionado a que Entidad proporcione por medio del
Coordinador, toda la informacin, recursos y apoyo necesario con la oportunidad del caso, as como tambin podr
variarse por causas ajenas a la voluntad de los contratantes o de fuerza mayor, las mismas que ameritarn una
ampliacin del contrato.
__________________________________________________________________________________________
CRONOGRAMA DE
M E S E S
ACTIVIDADES
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
____________________________________________________________________________________________
Evaluar Sistema
::::
Evaluar Personal
::::
Evaluar Informacin
::::
Visitar Sedes
:::::::::::::::
Evaluar PC's y Redes
:::
Compulsar Contratos
:::
Disear sistema
:::::::::::::::::::::::::
Anlisis de Sistema
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Programar Aplicaciones
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Corrida en Plan Piloto
::::::::::::::::::::
Migrar el Sistema.
::::::::::
Obtener Resultados
::::::::::::::::::::::::::::::::
Preparar Informes.
::
::
:::
Supervisar Sistema
::::::::::::::::::
__________________________________________________________________________________________
CRONOGRAMA DE
M E S E S
NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
___________________________________________________________________________________________
01 Estructuras
::::::::::::
02 Validacin
::::::
03 Libros Fundamentales.
::::::::::::
04 Balances
::::::::::::
05 Cuentas Corrientes.
:::::::::::::::::::::
06 Movimiento Fondos
:::::::
07 Diarios Auxiliar
:::::::::::
08 Anlisis de Cuentas.
:::::::::::::
09 Abastecimientos
::::::::::::::::::
10 Costos
::::::::::::::::::::::::
11 Activo Fijo
:::::::::::::::
12 Presupuestos
::::::::
13 Apertura y Cierre
::::
14 Facturacin
::::::::::::::::::::::::
15 Operacin (Servicios)
::::::::::::::::::::::::::::
16 Sueldos
:::::::.::::::::::::::::
17 Jornales
:::::::::::::: :::::::::
18 CONASEV
:::::::
19 Capacitacin y Entrenamiento
:::::::::::::::::::::::::::::
20 Evaluar Informtica
::::::::
21 Compulsar contratos
::::::
22 Supervisar Post-implantacin
RESULTADOS
BIBLIOGRAFIAY FUENTES:
Normatividad Conrfable yAplicacin del Nuevo Plan Contable Gubernamental Sistema Nacional de la Conmtadura
Pblica de la Nacin.
"CRISIS Y REVOLUCIN DE LA CONTABILIDAD INTERNA Y DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN"
Carol J. Mc Nair William J. Mosconi Thomas F.Norris Grficos Dehon Madrid 1989.
SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE I y II
S. De Fernndez Duran. Ediciones Macchi. Buenos Aires. Argentina.
Elsa
"MANUAL DE CONTABILIDAD" Palle Hansen Aguilar Madrid 1961

"PLAN CONTABLE INTERNACIONAL" Miner Momen Han Espaa
"COMENTARIOS Y APLICACIN DEL PLAN CONTABLE GENERAL REVISADO" CONASEV Lima
"GERENCIA DE OFICINAS" Eugene J. Bence Acrpolis Mxico 1984
"SISTEMAS DE CONTABILIDAD PROCEDIMIENTOS Y MTODOS" Cecil Gillespie ECASA Mxico 1979
"INVESTIGACIN Y PROFESIN CONTABLE" Arturo ELIZONDO Mxico 1983
"MTODOS DE CONTABILIDAD INDUSTRIAL" J.K Lasser UTEHA Mxico 1947
"ADMINISTRACIN Y CONTROL DE OFICINA" George R. Terry Cecs Mxico 1970

"MANUAL DEL CONTADOR" V.A. Paton UTEHA MXICO 1947
"LA CONTABILIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL" Oscar G. Iannacone GESCO
ESTUDIOS CONTEMPORNEOS SOBRE LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO CONTABLE"
Chatfield Michael 1979
CAPTULO XI
Semana No.11
GESTIN DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR.
11.01 Objetivo de la Gestin de Ventas.

11.02 Organizacin de la Gestin de Ventas.
11.03 Diagrama de Contexto de las Ventas
11.04 Funciones de la Venta
11.05 Polticas de la Venta.
11.06 Condiciones y Modalidades de la Diagrama de Contexto de la Venta
11.07 Estudio del Mercado
11.08 Gastos, Costo y Utilidades de la Venta
11.09 Cuentas por Cobrar
11.10 Contabilidad de la Gestin de Ventas y Cuentas Por cobrar..
11.01 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE VENTAS.

QU ES LA VENTA?
Es el contrato en virtud del cual se trasfiere la propiedad por el precio pactado. Es la transaccin que
realizan diferentes tipos de entes como pueden ser una persona natural, una empresa o un pas. Estas ventas
generalmente son transacciones que se realizan entre dos o ms elementos, en el cual uno va a brindar un producto o
servicio y el otro elemento va a aprovechar este producto o servicio, por el cual este se ver obligado a
contrarrestarle una cantidad de dinero que es el caso que se da generalmente.
QU FACILITA LAS VENTAS?
El comerciante o industrial, una vez organizada la empresa y planeado su desenvolvimiento, la pone en
marcha. Cumplir este paso, significa empezar a vender y repetir en forma continuada un proceso que debe ser
interrumpido dentro de las caractersticas de cada caso: las ventas sern las que permitirn recuperar el capital
invertido totalmente en la explotacin, luego de cubrir los gastos necesarios para sostenerla.
Sea cual fuere la ndole de la actividad - lucrativa o no - todo organismo econmico se expansiona por
conducto de la venta - llmasele mercaderas o servicios - tanto si se trata de entidades comerciales como de carcter
social o de beneficencia. As, un club busca aumentar su caudal de socios, porque con la mayor suma de ingresos
estar en condiciones de ofrecer mayores comodidades o placeres a todos los que a l se han adherido; una sociedad
filantrpica, procura difundir su obra entre quienes pueden aportar recursos para llevarla a cabo; el comerciante,
necesita vender mas para ganar ms.
La necesidad de aumentar la venta; hasta cubrir con las utilidades de ella derivadas el presupuesto mnimo y
para obtener un benfico liquido despus, es, por lo tanto indiscutible. Cuando la venta se va elevando todo es
optimismo y lo contrario sucede cuando comienza ha descender. Si somos nicos en el mercado, permanecemos
tranquilos y nos movemos mas rpidamente tan pronto como se nos pone al frente un competidor.
CUL ES OBJETIVO DE LA VENTA?
La venta tiene como objetivo principal proporcionar a la empresa la mayor parte de los ingresos, los cuales
permiten obtener GANANCIA, por lo cual la generacin de ventas no debe considerarse como una actividad aislada,
sus objetivos no deben operar en propsitos cruzados con los objetivos generales de la empresa, sino proyectados
hacia el mismo fin.
Mediante una buena venta que incluye: Calidad del Producto, Precio Justo, Cordialidad en la Atencin,
Cumplimiento de Entrega y otros factores adicionales, podemos ganar ms clientes, lo que implicara mayor ingresos
para la empresa.
QU ES LA COMERCIALIZACIN?
Es el conjunto de todas las actividades que la empresa debe realizar para crear, promover, y distribuir
productos de acuerdo con la demanda de los clientes actuales o potenciales y las posibilidades de la empresa para
producirlos.
El contenido de esta definicin involucra el estudio de: actividades de comercializacin, principios de
direccin comercial, tcnicas de comercializacin, estrategias de comercializacin y creacin de mercado, orientados
a principalmente a cumplir con las funciones de planificar actividades de ventas a corto y largo plazo, organizar las
tareas que exige el plan de ventas, vigilar la ejecucin de las tareas y actividades para comparar y controlar con el
plan de ventas los resultados obtenidos, adems de tomar cualquier clase de medidas correctivas necesarias o hacer
un plan de las actividades; materias que deben ser de adecuado conocimiento del Contador Pblico para ejercer
cualquiera de sus funciones privativas.
11-02 ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE VENTAS.

CMO SE ESTABLECE LA ESTRUCTURA ORGANICA DE LAS VENTAS?
La organizacin de ventas debe estar planeada de modo que el volumen a realizarse encuadre dentro de las
posibilidades del negocio, sin excederlas, y se mantengan por sobre el nivel mnimo compatible con sus exigencias.
Ello, no es cosa fcil; representa una labor de envergadura, al frente de la cual debe estar una persona absolutamente
visionaria, con pensamiento estratgico, capaz, dinmica, competente y conocedora a fondo de lo que ha de vender
y de su adaptabilidad al mercado.
El Gerente de Ventas que finca su xito en la labor de un grupo de hombres lanzados arbitrariamente a la
calle, pronto se ver desplazado por aquel, menos confiado y ms emprendedor, que necesitar ms tiempo que el
que les permiten las horas hbiles de un da para desarrollar su intensa e inteligente accin vendedora.
Un Jefe de Equipo puede ser un hombre de mediana o escasa cultura, que se asemeje al caudillo que
estamos acostumbrados a conocer en poltica, por su facilidad para prometer y convencer, manejando hombres; pero
el Gerente de Ventas con cultura institucional se identifica minuciosamente con la organizacin total de su empresa
y esta al tanto de ella para atenderla, pues es la venta la nica fuente normal de ingresos y el nico medio racional de
sostenimiento y progreso de una empresa mercantil.
La organizacin de ventas, se convierte as en el motor que permite dar marcha a todas actividades del
negocio; todo el resto de ste desaparecera si esa fuente de energa y de movimiento se paralizase. Todos los
sueldos de la empresa, comenzando por el del mensajero y ascendiendo en la escala hasta el del Gerente General,
dejara de pagarse si la venta se redujese a cero o a un punto mnimo insostenible.
Esto explica, perfectamente, por qu los buenos productores de ventas son tan buscados y tan cuidados y por
qu, tambin, uno de esos hombres puede ganar tanto como el Contador o el Gerente General, y a veces ms.
En otro sentido, es menester vigilar que el costo de la organizacin de ventas no absorba ntegramente la
utilidad que ella misma produce; si el montaje y la accin que se desarrollan son excesivamente caros, el margen
remanente luego de atender los gastos generales desaparecer y, entonces, se habr estado trabajando y exponiendo
un capital, exclusivamente para mantener un ejrcito de empleados y de proveedores, sin compensacin alguna para
el empresario.
La organizacin de la venta comprende el estudio y el anlisis de los siguientes importantes factores:
1.
l artculo que haya de venderse.
2.
El mercado a trabajarse.
3.
Si la venta ha de hacer directa o indirecta, respecto del ultimo consumidor.
4.
El precio.
5.
El gasto de venta.
6.
El costo de compra o de produccin.
7.
El plantel de vendedores.
8.
Su organizacin, reglamentacin y base de remuneracin.
9.
La publicidad.
10.
Las posibilidades o necesidades financieras de la empresa.
La durabilidad de las mercaderas es, en cierto modo, la que determina la mayor parte de los otros factores:
forma de aprovisionamiento, organizacin de la distribucin, condiciones de pago, etc., puede decirse, en general,
que a menor duracin, mayor rapidez en todos esos procesos y, a la inversa, cuanto ms durables son los artculos,
mas elasticidad se advierte en cada etapa.
ES POSIBLE ESTABLECER GRUPOS DE VENTAS?
Los grupos principales que se puede establecer son:
1.
Artculos de primera necesidad. Son aquellos indispensables para la subsistencia: productos alimenticios,
tales como la leche, huevos, pan, carne y similares. El aprovisionamiento del comerciante es casi diario y la venta se
efecta en igual forma; el consumo es inmediato y el pago tambin como norma; el fiado se restringe en todo lo
posible y acompaa a la evolucin de la venta. El crdito no se concibe como institucin dentro de este tipo de
ventas, si bien se acuerda en el comercio minorista con la condicin bsica de pagar a fin de mes lo comprobado
durante el mismo. En las ventas al por menor de artculos de primera necesidad, las condiciones de pago establecidas
para l publico deben contemplar la periodicidad de sus ingresos: mensual para empleado y semanal para obreros.
El proveeedor mayorista no es tan rigido y acuerda, en general, mayores terminos a su cliente minirista;
parte del motivo reside en la competencia: son muchos los vendedores e intensa la necesidad de vender.
Generalizando, sin embargo, podemos decir en que artculos de primera necesidad de consumo casi diario,
los terminos de pago deben ser forsozamente breves pues una razon de sentido comn dice que lo primero que
debemos cubrir con nuestros ingresos son los gastos indispensables para nuestra subsistencia.
2.
Articulos de vestir. Dada la importancia que representa este regln dentro del presupuesto de la poblacin,
creemos interesante formar un grupo independiente, ya que hay en el mismo modalidades propias que han dado
lugar a formas tipicas de ventas. La ropa, tanto para vestir como para el hogar, participa de la misma caracteristica de
articulos de primera necesidad, pero a la vez se ve influenciada por el gusto esttico de quien la usa. El deseo de
agradar, de vestir bien, de ofrecer una mesa bien puesta, etc., hace que este regln represente siempre, en la escala de
gastos, una proporcin mayor que la que en rigor debera ocupar si consideramos exclusivamente el punto de vista
fisiolgico del abrigo contra las inclemencias del tiempo. Esto ha dado lugar a los tan conocidos crditos en
mensualidades, pese a las crticas justas de que es objeto por los altos intereses, sin embargo, parece destinados ha
resurgir con mayor fuerza, en forma cclica e indefinida.
La mayor durabilidad de estas mercaderias permite un surtido mas trranquilo, una forma de
aprovisionamiento y distribucion menos violentos y una mayor extencion en las condiciones de pago; stas ltimas,
con todo, son ms extensas en la venta al por menor que en la de mayorista, quien rara vez excede los 5 meses de
plazo.
3.
Artculos de larga duracin. Los muebles, equipos de oficina, etc., son los que permiten mayor elasticidad
en todo sentido; todo es ms extenso y lento: el aprovisionamiento, las ventas, el pago, etc.
La duracion ya no es de meses, como en la ropa, sino de aos; el valor de cada unidad es elevado y
constituye en s mismo una garanta para el reembolso; en muchos casos el mismo artculo vendido puede ser
afectado en prenda al saldo adeudado; el mayor precio supone un mejor porcenteje de utilidad que compensa los
riesgos y, en general, todos los factores se amplian para facilitar las operaciones.
Son articulos no siempre indispensables pero s necesarios. En este grupo se podrian incluir infinidad de
mercaderas: libros joyas, radios, televisres, videos, etc. Son medios de cultura y de confort que alegran o dignifican
la vida.
4.
Articulos de lujo.
Este gurpo, que se renueva constantemente, porque el confort y el estndar de vida de
la poblacion crecen en forma continua. No existe una verdadera demanda del pblico y hay que crearla; el
comerciante, entonces, asume mayores riesgos y obtiene beneficios compensatorios mas elevados, para recuperar lo
invertido en capital, en publicidad, en gastos de almacenamiento y distribucion, etc.
5.
Computacin y Comunicaciones. Este grupo especializado en la venta de equipos y servicios de la
moderna tecnologa de la informacin, demanda de personal con adecuados conocimientos de los productos que
comercializa.
Aqu podemos clasificar a las computadors, fax, telefonia fija y celular, licencias de software, etc
CUL ES LA INCIDENCIA DE LA CALIDAD Y PRECIO DEL PRODUCTO EN LAS VENTAS?
La naturaleza del artculo, por s misma, aunque tiene especial importancia en las normas que deben
seguirse para la organizacin de las ventas, no es un factor exclusivo y debe unirse a todos los que tocaremos a
continuacion.
La calidad tiene una gran importancia en todos los aspectos de la organizacin de las ventas; en general,
podemos decir que hay pblico para todos los tipos de mercaderias lo que es lgico porque, aunque existe una
tendencia natural a consumir siempre lo mejor, ese deseo est condicionado a las posibilidades financieras del
adquiriente.
El artculo ordinario, tiene siempre un precio y, en relacion, inferior respecto de la calidad al del articulo
bueno; quiere decir que el costo de fabricacin o de compra no guarda la misma proporcion, con el precio de venta,
entre una mercaderia de baja calidad y otra superior. Aparte de ello, los gastos de distribucion por unidad suelen ser
los mismos en una mercadera barata que en otra de valor elevado, dentro de la misma escala de articulos.
Hay otros motivos que tambin ejercen la misma influencia y que inclinan al comerciante a proceder de ese
modo; rara vez el consumidor establece una relacin exacta entre la suma pagada y el valor intrnseco de lo
comprado es un hecho probado que es mejor vender caro y bueno que malo y barato.
En las mercaderas fcilmente perecederas - artculos alimenticios en su mayora - en general se vende lo
bueno porque hay razones de salud que impone al pblico una limitacin en sus economas; pero en otras de mayor
duracin, existe la tendencia a comprar lo mas barato para disminuir el desembolso; sin embargo, el comprador
siempre espera buen resultado, mucho mejor que el que corresponde a la suma pagada, caso contrario se muestra
quejoso porque siente que sus esperanzas han sido defraudadas, achacando mala fe al vendedor.
No obstante y dentro de ciertos lmites, el comerciante debe ofrecer toda la escala de tipos de cada artculo
porque siempre hay pblico para todos los precios. Decimos dentro de ciertos limites, porque, debajo de cierta
calidad ordinaria pero aceptable, el prestigio de la firma vendedora se ve siempre afectado y un comerciante no
puede aspirar al favor de todos los sectores de la clientela. Si una firma quiere cuidar su prestigio, no vender un
articulo barato que d mal resultado y todo lo que expenda, dentro de lo relativo, ser ms o menos bueno, pero
nunca malo. Esto crea otra escala de comerciantes, que no cuidan ese detalle y que van acaparando ese tipo especial
de clientela ordinaria que solo se interesa por el precio. Se establece en esa forma una seleccin natural de
vendedores y de compradores y stos, conforme a sus gustos o preferencias en cuanto a calidad, se concentran en las
fuentes de aprovisionamiento adecuadas. El comprador, repetimos, en ltima instancia, otorga mayor importancia a
la calidad que al precio y se considera engaado cuando no tiene resultados satisfactorios con lo comprado; una
firma que quiera cuidar su prestigio tendr muy en cuenta este importante detalle.
Como base podemos establecer que el precio acompaa siempre a la calidad: el mejor artculo valdr ms y
el malo menos; pero no siempre esto es exacto en trminos absolutos sino segn cada caso tomado individualmente.
El vendedor trata de impresionar siempre con la baratura de sus precios, pero necesita mantenerse en realidad dentro
de los limites de la competencia ya que hay un estndar general que rige las condiciones de compra o de produccin
y los gastos de explotacin y que no puede modificar por s sola una forma de modo indefinido. Si una empresa
cualquiera, por medio de nuevos mtodos de organizacin o de fabricacin consiguiese reducir notablemente un
precio para una calidad dada, pronto aparecera la competencia para nivelar situaciones y, aun en el caso de tratarse
de patentes o mtodos secretos, el afn de lucro de ingeniera para crear sustitutos aceptables. Pero todos tratan de
convencer al cliente de que venden mas barato que los dems; para ello es un recurso corriente el de tomar
determinados renglones como medio de propaganda, reduciendo el margen de utilidad bruta en beneficio del
comprador para que ste se impresione con la cotizacin acordada y piense que toda la escala de precios est
estudiada en igual forma.
El argumento tiene su valor aunque no es definitivo ni produce los efectos totales esperados; tanto el
comerciante que debe hacer su surtido de mercaderas como el pblico que concurre a una tienda, tiene un instinto
natural de comprador que les permite distinguir perfectamente entre lo real y lo ficticio. En las grandes firmas
minoristas son perfectamente conocidos los tipos de clientes que compran en cada empresa el artculo de
propaganda, donde la firma gana poco o nada. Puede afirmarse a ciencia cierta que el precio, por s mismo, no decide
el xito de la venta sino en casos excepcionales y siempre a costa de los beneficios finales.
Una poltica de ventas que tenga como principal argumento ese factor nunca es duradero si un comerciante
aprovechando determinadas ventajas transitorias o buscando de llenar necesidades ms o menos perentorias, lanza
cantidades importantes de mercaderas a precios inferiores a los normales, no solo perjudicar su propia explotacin
para el futuro sino que causar un mal intil a sus colegas del mercado.
11.03 DIAGRAMA DE CONTEXTO DE VENTAS

El departamento de ventas se relaciona con otros departamentos para organizarse y realizar algunas
estrategias de mercadotecnia, con el fin de aumentar sus ventas. El departamento de ventas se encarga de verificar si
los otros departamentos cumplen un desempeo eficiente de sus propias tareas.
CMO ES LA ORGANIZACIN DE LAS VENTAS?
Como decamos, vender representa, por lo menos, poner en movimiento un personal ms o menos
numeroso, preparar instalaciones, medios de movilidad, de expedicin y de control; entregar mercaderas a terceros
en condiciones de pago variables, vigilar que el reembolso del capital fiado se haga en forma y tiempo oportunos;
crear un servicio que complazca al cliente, no solamente en sus pedidos propiamente dichos, sino en todas sus quejas
y reclamaciones, evitndolas en lo posible y atendindolas cuando sean justificadas. Vender, adems, significa
afianzar el negocio en forma duradera y no para unos meses o aos; para ello es menester conquistar al cliente,
retenerlo, dejarlo satisfecho, impedir que un competidor lo arrebate con solo aparecer en el mercado.
De la venta salen todos los recursos: los gastos, el costo de lo vendido, la utilidad neta del negocio, etc., el
mecanismo total, para que se logre tal resultado, ha de estar perfectamente ajustado, mantenindose una armona
constante entre los distintos departamentos o procesos del conjunto el que, a su vez, debe estar bajo un solo y nico
control: la Direccin de la empresa, que es la que dar la orientacin de la misma, impulsando, manteniendo o
restringiendo las ventas y equilibrando todos los factores.
El contexto de la Gestin de Ventas involucra a un conjunto coordinado de secciones o departamentos o
reas que deben tomarse en cuenta durante el diseo en la organizacin de las ventas:
La Seccin Ventas, propiamente dicha.
La Seccin Publicidad y Promocin.
La Seccin Mercadotecnia
La Seccin Crditos y Cobranzas
La seccin Expedicin.
La Seccin Tesorera
La Seccin Compras.
La Seccin Almacenes.
La seccin Contadura.
La seccin Estadstica.
Mercadotecnia
CLIENTES
DIAGRAMA DE
CONTEXTO DE
GESTIN DE
VENTAS
Expedicin
Almacn
Compras
Produccin
Publicidad
y
Promocin
GESTION
DE
VENTAS
COMPETENCIA
PROVEEDORE
S
Crditos
Y
Cobranzas
Contabilidad
Estadsticas
SUNA
T
BANCOS
Tesorera
Reportes
Archivos Salida
Archivos Maestros
Documentos Fuente
Estadstica
SISTEMA
SISTEMA
VENTAS
VENTAS
CUENTA
CUENTA
SS
POR
POR
COBRAR
COBRAR
.
Gua Remisin
Ventas
Crdito/Dbito
Asientos
COMPRAS
Bien
INGRES
O CAJA
PRODUCCIO
N
RECEPCION
DESPACHO
ALMACEN
Clientes
Orden de
PROVEEDORE
Productos
Compras
S
Condiciones Venta
Nota
Nota
Dbito
Gua
Crdito
Boleta
Remisin
Letra
Factura
Contabilida
Cuentas por
d
Cobrar
VENTAS
Crditos
Saldos en Cuenta
Proveedores
Vendedores
Cobradores
Pedido
Zonas Ventas
Ingresos Mensual
Devoluciones
Comisiones
Comisiones
Registro
Canje
Registro
Costo
Ingresos
Letras
Ventas
Antigedad
Caja
Vencimiento
Saldos
Distribucin
Ingreso Diario
Movimiento
Recibo Caja
Orden Compra
Estado de Cuenta
Informe Crdito
Gua Remisin
Bien
TESORERA
CLIENTES
CREDITOS Y
COBRANZAS
Planilla de
Cobranzas
OIM 2001
DIAGRAMA DE CONTEXTO
SISTEMA DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR
CMO FUNCIONA LA SECCIN VENTAS?

Seccin Ventas Su organizacin propia depender de la forma de venta mayorista o minorista, de las
modalidades impuestas por el producto, de la clase de clientela, de las condiciones de pago, de la amplitud del
mercado, etc.
En todo caso, esas funciones sern independientes de todas las dems: el vendedor no hace mas que vender:
no entrega ni cobra mercaderas; es un departamento de produccin sujetndose a las normas generales trazadas
por la Direccin de la firma, se concreta a elevar la cifra de venta, organizando su personal y forma de trabajo de
modo que, dentro del plan formulado, obtenga el mximo de rendimiento. A tal fin:
Estudia el artculo a venderse, cotejndolo con el de la competencia en calidad y precio, recogiendo impresiones de la
clientela y aconsejando las modificaciones que juzgue oportunas para aumentar la salida del producto.
Estudia el mercado consumidor y organiza su aprovechamiento, la combinacin de este trabajo y del anterior, le
permitir descubrir nuevos filones no explotados, otros sectores susceptibles de trabajarse.
Propone a la Direccin campaas especiales de publicidad para obtener determinados resultados y acepta u objeta
las iniciativas que se le presenta con igual fin.
Su misin, en definitiva, es vender cada da mas; es la seccin motriz de la firma; cuando la venta se eleva, todo va
bien: hay tiempo para frenar si se esta vendiendo demasiado; pero cuando esa seccin no rinde, todo se
desmorona: se recarga la existencia, disminuyen las disponibilidades de fondos, el pasivo aumenta y el
personal se muestra descontento agravando la situacin.
El vendedor es un elemento de enorme vala en toda organizacin mercantil; hay agentes viajeros,
corredores y vendedores, que ganan tanto o ms que el propio gerente de la empresa; el vendedor nace y no se hace;
si existe una vocacin propia por ese arte tan difcil, sus condiciones podrn pulirse, mejorarse, perfeccionarse; pero
en ningn caso es posible fabricar vendedores. De ah que se trate de elementos siempre buscados el personal de
ventas, especialmente el que esta en contacto con el cliente ha de ser experto en su oficio, bien remunerado y
convencido de la seriedad y honestidad de la firma para la cual trabaja.
Segn sea la naturaleza del ramo y dems circunstancias, ser la organizacin y cantidad del personal
necesario. Generalizando, podemos decir que la seccin ventas, en toda firma de discreto movimiento estar as
constituida:
1.
Jefe de Ventas: En una empresa de venta al por mayor, o en una minorista del tipo de grandes
almacenes, su funcin ser idntica aunque vare en la forma de ejecutarla: vigilar la cifra para que llegue al mximo,
fiscalizar el desempeo de sus subordinados, hacer que no queden renglones sin movimientos para lo cual sugerir
publicidad, premios a los vendedores, comisiones extras, etc., cuidar la atencin que se dispensa al cliente, investigar
las causas de la disminucin de las compras en algunas cuentas atractivas; en general, cumplir y hacer cumplir a
conciencia la funcin directiva de esta importante seccin.
En una empresa de importante venta al por menor, el jefe de ventas suele recibir el nombre de Gerente; su
misin es recorrer el saln; observar el desempeo de los vendedores, ver si un cliente se retira sin comprar y por
qu; suele ser una persona muy culta y corts, agradable en el trato, buen psiclogo.
En una empresa de venta al por mayor, su misin exige mayor dinamismo: el cliente no viene solo a la
empresa por lo que hay que ir a buscarlo; debe dirigir el equipo de corredores, estimularlos, proporcionarles
argumentos, cuidar su correccin tanto al ofrecer la mercadera como con sus colegas de trabajo para no invadir
jurisdicciones que le estn vedadas; sugerir premios de estmulo. Alternar al personal de una zona a otra, etc Si
existe una organizacin de agentes en el interior, cuidar su produccin, buscar nuevos representantes en
localidades donde no se tengan, etc.
Es, pues, el jefe de ventas, un elemento importantsimo para el xito de la firma; debe estar bien
remunerado, no slo en sueldo sino tambin mediante un porcentaje sobre la cifra obtenida, graduado conforme a las
circunstancias.
2. Vendedores: En las firmas de venta al por menor son a los que estamos habituados a encontrar atendindonos
solcitos cuando entramos. Esta ltima condicin no siempre se encuentra; el vendedor que atiende directamente al
publico necesita, aun, ser mas psiclogo que el que acta entre comerciantes; stos tienen una nocin ms amplia y
un criterio ms liberal; El hombre de la calle, en cambio es mal comprador o es demasiado bueno y ambas
caractersticas necesitan considerarse al primer golpe de vista. Es muy difcil hallar buenos vendedores para la venta
al por menor. Su remuneracin suele ser un sueldo modesto y una comisin que varia segn el artculo.
En las empresas mayoristas, tambin se tienen vendedores para atender en el mostrador, a los clientes que
concurran hacer sus compras personalmente; su desempeo no suele cuidarse tanto como el de sus colegas de las
grandes tiendas porque la psicologa del cliente es distinta; por lo comn ste llega a buscar algo concretamente; no
existe un inters anticipado de hacer una cifra grande porque el pedido esta condicionado al dictamen de la oficina de
crditos o informes. Estos vendedores casi siempre se tienen a sueldo fijo y cumplen su cometido ms o menos
mecnicamente; es comn observarlo en los grandes almacenes por mayor, papeleras y libreras tambin al por
mayor, etc.
Corredores : La organizacin de este tipo de venta con el tipo de operaciones y naturaleza de los artculos.
4.
Agentes Viajeros: Su rendimiento necesita ser vigilado muy de cerca porque es una forma de venta que insume
gastos de movilidad y estadas muy elevados. La tendencia es a eliminarlos todo lo posible, creando agencias o
representaciones en puntos estratgicos del interior que explotan directamente las zonas de su influencia. Con todo,
siempre hay sectores del territorio que solo pueden cubrirse con viajes directos, especialmente cuando, para ciertos
artculos, hay que visitar pequeas localidades por ser posible en todas ellas efectuar negocios.
Los agentes viajeros, no son un medio empleado exclusivamente por los mayoristas, aun que sean ellos, los
que emplean el mayor nmero. Las grandes firmas minoristas de artculos para vestir tambin destacan agentes
viajeros, generalmente ex sastres o acompaados por uno bueno de este oficio, para hacer ventas en provincias,
explotando el nombre de la firma vendedora, prestigiada en todo el pas por una publicidad intensa y mediante la
tentacin de los crditos en mensualidades, concedidos con relativa liberalidad a gremios cuyos empleos tienen
buenas bases de estabilidad, como los mineros y pesqueros.
A los agentes viajeros se les pagan, aparte del vitico, que es una cifra fija diaria o mensual, con sueldo y
comisin o bien exclusivamente con esta ultima. Repetimos que hay que cuidar mucho el rendimiento para evitar que
el viaje sea perdido; el vitico y el sueldo fijos deben dar lugar a una cifra mnima que, luego de deducir la comisin
adicional, deje a la firma un porcentaje de beneficio suficiente para cubrir los dems conceptos corrientes, con la sola
salvedad de que, si una empresa, ya organizada, esta haciendo una cifra interesante, al recurrir a este medio de venta,
la aumentara sin recarga sus gastos internos, con lo cual, cualquier beneficio discreto puede ser atractivo con miras a
ampliar maana el radio de actividades, con nuevos clientes ya adquiridos y que no sean ya visitados por el viajante.
El empleo de corredores y el de agentes viajeros, tiene esa ventaja ulterior: no es posible vender a todos los
probables interesados que se visiten pero aquellos que no compran en el acto, se enteran de la firma, precios, etc., y
ese trabajo constituye una propaganda muy superior a todos los avisos y circulares que pudieran envirsele, siempre,
por supuesto, que el corredor o viajante este a la altura de sus funciones.
Representantes : Todas las grandes firmas mayoristas fabricantes o importadores, utilizan este ventajoso sistema de
venta, especialmente para provincias. Tiene la conveniencia de que suprime toda clase de gastos fuera de la
comisin que se abona al representante; ste, casi siempre acta profesionalmente en ese carcter para diversas
empresas, por lo comn en renglones afines que permiten concentrar los esfuerzos en un tipo determinado de
clientela o ramo. Todos los representantes no tienen igual actividad ni tampoco aquellos muy buenos, prestan el
mismo inters a todos los artculos que representan.
La seccin ventas, por intermedio de su jefe, necesita observar estos detalles para cuidar que la organizacin
de representantes trabaje intensamente las plazas respectivas; para ello debe mantener estadsticas de produccin, ver
que tipos de renglones se venden mas o menos, proporcionar al representante argumentos y reforzar prcticamente
esa labor con visitas que hacen conjuntamente a los clientes probables.
Agentes Viajeros Libres: Este tipo de cooperadores de la venta tiene mucha similitud con los agentes viajeros y el
de los representantes, pero la diferencia esta en que, casi siempre, tienen no solo muestrario de los artculos sino
tambin lleva una cierta existencia de los mismos para atender pedidos. Es una forma intermedia entre la
representacin y la sucursal directa; por lo comn obran por su cuenta y son en rigor representantes, salvo la
diferencia apuntada. La firma vendedora se evita la instalacin de un local, destacar personal propio con un sueldo y
todos los gastos inherentes a una organizacin de esa clase.
Estos agentes libres, que es comn hallar en venta de artculos de publicaciones peridicos, mquinas de
distinta finalidad, etc.; son comerciantes que, aparte de sus propios artculos trabajados sobre la base de compraventa, representan a otros que se les envan en consignacin. La seccin ventas cuidar, entonces, no solo el
rendimiento, sino tambin que en todo momento los agentes libres tengan existencia de todos los renglones cuyas
ventas se les ha encomendado.
Sucursales: Es la propia firma la que establece una unidad dependiente directamente de la empresa principal. Si se
trata de venta al por menor, en gran escala, cada empresa tendr su propia organizacin y si es del tipo de cadena,
la oficia central ser una sola para vigilar la venta total de la entidad, coordinar la publicidad, transferir de una
unidad a otra los artculos de menor movimiento, etc.
En las ventas al por mayor, las sucursales no son tan frecuentes, excepto en ciertos ramos. Acta en forma
directa la empresa central por medio de su seccin ventas.
Resumiendo lo que antecede, podemos ordenar del siguiente modo el personal de ventas de las firmas que
actan, considerando el asunto en forma general y con sujecin a los cambios que en cada caso correspondan:
Mayorista
Jefe de Ventas
Vendedores
Corredores
Agentes Viajeros
Representantes
Agentes Viajeros Libres
Sucursales
Minorista
Jefe de Ventas
Jefe de Seccin
Agentes Viajeros
Vendedores
Cadenas
Jefe de Ventas
Unidades o Eslabones
Pueden presentarse casos que no entren exclusivamente es esas tres clasificaciones; es muy comn la venta
simultanea al por mayor y al por menor en muchos ramos, especialmente en el de librera, maquinas de uso
domestico y otros renglones.
La organizacin, en tal caso, es mas compleja. Una empresa editorial, por ejemplo, necesitara contemplar la
siguiente clasificacin de personal:
V E N TAS
Mayoristas y Minoristas
Jefe de Ventas
Corredor libreras
Vendedores mostrador
Representantes
Corredores Pblico
Agentes Viajero
CMO FUNCIONA LA PUBLICIDAD EN LA EMPRESA?
Seccin Publicidad. La publicidad prepara el camino para dar a conocer los productos. Abarca los medios
de peridicos, revistas, televisin, radio, Internet, correo, descartes, y otros. Se trata de una labor tcnica que,
cuando se efecta ntegramente en la empresa, exige quizs un dibujante y un buen jefe que planee y coordine las
tareas de propaganda.
Los proyectos y presupuestos deben hacerse siguiendo las normas de expansin, retraimiento o estabilidad
que fije la Direccin y ejecutarse luego, prcticamente, coordinando la accin con la seccin ventas y con la de
compras.Una gran campaa publicitaria exigir una revisin completa de todo el sistema de la empresa para
amoldarlo a la mayor demanda esperada. Se tendrn perfectamente organizados el sistema informtico de publicidad,
los archivos de cliss, los espacios utilizados y a utilizar en los medios publicitarios, el computo de lo que se va
gastando da a da dentro de la suma presupuestada, etc.
QU ES LA PROMOCIN DE VENTA?
Es el Departamento de las grandes empresas que tiene a su cargo el planeamiento, estimulo y estudio de los
factores econmicos que influyen en las mismas. Consiste en la elaboracin de tcnicas necesarias para completar y
reforzar los esfuerzos de la venta. El tipo de producto suele influir en la proporcin de esfuerzos publicitarios con los
gastos de venta. Por ejemplo, los productos alimenticios muestran tpicamente una combinacin de promocin
compuesta de ms publicidad que esfuerzos de venta personales
Presenta una amplia gama de tcnicas promocionales: demostraciones y exhibiciones, premios, cupones y
descuentos, juegos y concursos, estampillas comerciales, paquetes e inserciones en paquetes.
La promocin incluye la Venta Personal, en donde el vendedor se acerca al cliente a ofrecer el producto.
QU FUNCIONES REALIZA LA MERCADOTECNIA?
La Seccin Mercadotecnia: Es un recurso del que disponen los departamentos de ventas para ayudarlos a
localizar a sus clientes, estimar sus potencias de mercado y fijar las cuotas de venta, determinar la efectividad del
desempeo y analizar sus problemas de venta.
El gerente de ventas prudente da la bienvenida a tal informacin como ayuda para tomar mejores decisiones,
y busca formas con las cuales puedan proporcionar ms ayuda los datos y anlisis de la investigacin de
mercadotecnia.
Informtica de ventas, en especial la estadstica,
es una herramienta importante en los estudios de
mercadotecnia, porque desempea un papel vital al proporcionar reportes ms completos y oportunos del
comportamiento de las ventas: incluso puede utilizarse para resumir los reportes de los representantes de ventas
sobre las condiciones del mercado. Las computadoras estn proporcionando de algunos clientes, procedimientos
automticos de re pedido, aliviando as a la fuerza de ventas del mucho trabajo de llenar rutinariamente los pedidos.
Tan importante est resultando la tecnologa de informtica para los gerentes de ventas de hoy, que sin ella no podra
operar su empresa, esto se observa fcilmente en el sistema informtico bancario y en las grandes distribuidoras.
La Bitcora de Mercado.- Una bitcora de mercado es sencillamente una forma de registrar
sistemticamente todos los desarrollos en los mercados individuales que tengan algo que ver con la experiencia de
ventas de la firma y con los futuros prospectos. Puede ser tan sencilla como un libro de notas llevado por un
vendedor y revisado peridicamente con el gerente e ventas; o puede ser un registro de anotaciones ms formal
remitido al departamento de investigacin de mercadotecnia o a otra oficina de la empresa.
DE QU MANERA LA EMPRESA SE INFORMA DE LOS CLIENTES?
Seccin Informes Puede considerarse como uno de los departamentos bsicos de toda empresa mercantil,
sea cual fuere la forma de operar de la misma. No hay actividad especulativa, en la actualidad, que no tenga por base
esencial el otorgamiento de plazos a la clientela, por trminos ms breves o ms extensos; aun las operaciones que se
conciertan al contado, contra entrega de la mercadera, exige el conocimiento previo del cliente pues, si ste es
incorrecto en sus procedimientos, una vez descargada la mercadera puede valerse de recursos diversos para dilatar el
pago o entregar cheques con fecha adelantada o no corrientes.
Cuando se trabaja con personas correctas y de sana moral, cuidando el alcance financiero del riesgo, puede
decirse siempre que ste es normal y limitado; en cambio, si se opera con firmas pocos serias, una gran solvencia, la
abundancia de dinero, propiedades, etc., poco garantizan para evitar luego dificultades, entregada una mercadera y
salvo que se trate de diferencias muy importantes que justifiquen un paso de tal naturaleza, nadie se aviene a iniciar
un pleito y lo mas comn es que una operacin resulte sacrificada para costar discusiones.
CMO FUNCIONA CRDITOS Y COBRANZAS?
La Seccin Crditos y Cobranzas en principio no debe depender directamente de la Seccin Ventas, por ser
su funcin aprobar o rechazar los crditos, para ello necesita investigar la situacin del cliente, examinar si est en la
posibilidad de pagar y hasta que cantidad se le puede dar crdito. Su responsabilidad no es slo la asignacin y
control del lmite de crdito, sino la de su oportuna cobranza.
Interviene cuando se necesita que se apruebe excepciones a las normas de concesin de crditos, como
aumento o disminucin del lmite de crdito, cheques devueltos, letras protestadas, situacin del cliente o del grupo
econmico; prepara los cargos de cobranzas de cobradores, registra y controla las cobranzas realizadas, informa
peridicamente del comportamiento de la cartera de deudores, etc..
CMO SE ABASTECE DE BIENES O SERVICIOS?
Seccin Compras Bajo la Gestin de Compras se trata ampliamente este tpico; solo repetiremos aqu que
sus funciones estn condicionadas al plan de ventas o de produccin que se haya formulado anticipadamente para el
periodo y al desenvolvimiento del mismo una vez en practica; quizs sea menester apurar y aumentar las entregas de
mercaderas o, por el contrario, restringirlas.
Cuando las finanzas no son muy holgadas o cuando las fuentes de aprovisionamiento son escasas o de
produccin limitada, la marcha de la venta debe seguirse en forma continua para vigilar la entrada de mercaderas, a
objeto de no interrumpir la expedicin a los clientes. La venta es algo que no siempre se puede llevar al limite que se
desea y en la fecha en que ello conviene; de modo que cuando las circunstancias, lo oportuno de una campaa, etc.,
dan el resultado apetecido o uno mejor que el esperado, es lastimoso desperdiciar la ocasin de elevar la cifra y de
obtener un beneficio que en otro momento quizs no pueda compensar ni en forma aproximada.
CMO SE ALMACENA LOS BIENES?
Seccin Almacenes Su funcin esencial es la de evitar en que ningn momento se carezca de existencia de
productos de venta corriente, los libros y los registros del Stock o el sistema que para el conocimiento del mismo
se haya implantado, debe permitir conocer la prxima falta de mercaderas para vender, con tiempo suficiente para
reponer las existencias y evitar la interrupcin de las entregas.
CMO SE DISTRIBUYE LOS BIENES A LOS CLIENTES?
Seccion Expedicion: En una firma mayorista existir un Jefe a cargo de esta seccin, personal interno para
embalar y repartidores con carros o camiones.
El jefe debe ser una persona de absoluta confianza; las mercaderas representan dinero y es l quien autoriza
su salida; todo lo que se expida, una vez clasificado, debe revisarse cuidadosamente para obtener la certeza de que
corresponde al pedido del cliente.
En las empresas minoristas, la expedicin se divide en dos departamentos: expedicin y empaque, el
primero se ocupa de la distribucin a domicilio, estaciones, correo, etc.; y la segunda entrega la mercadera a los
clientes que concurren personalmente; muchas firmas mayoristas tienen igual organizacin, especialmente cuando se
dedican a renglones que comprenden muchos artculos pequeos.
Varios son los elementos que hay que cuidar en este departamento:
1. La rapidez de las entregas; interesa al cliente que esta esperando la mercadera e interesa a la firma
vendedora que puede estar esperando recibir el monto de la operacin, si es al contado o atrasar innecesariamente
un ingreso aunque sea a plazo. Conviene, adems, mantener el trabajo escrupulosamente al da para evitar recargos
de pedidos; a veces la venta no se presenta en forma regular: un da hay ms ordenes a atender que los otros. Una
buena organizacin de la distribucin a domicilio, delivery, correo, Internet, y otros se considera como parte del
servicio que un comerciante presta a sus clientes.
2. Los gastos de entrega; si se hace en forma de paquetes pequeos a domicilio con mensajeros y siempre
que se pueda, se utilizaran bicicletas, motocicletas, camiones, mnibus, aviones, barcos, ferrocarril, y otros medios
de transporte.
Los gastos de camiones, cuando stos son propios, deben vigilarse directamente el consumo de la gasolina,
neumticos, cmaras, aceite, repuestos, reparaciones, etc., pues es una practica corriente la percepcin de coimas en
estas provisiones de parte de los chferes.
La ndole del trabajo de reparto, que obliga a utilizar personal que por lo comn posee escasa cultura,
requiere mucho carcter en el jefe de esta seccin y tambin mucha paciencia; las reyertas, recriminaciones,
reprimendas, etc., son habituales y cuesta mucho trabajo mantener al personal dentro de normas de orden y de buen
rendimiento; las tareas se cumplen casi siempre mecnicamente, sin que el empleado se esfuerce en lo mas mnimo
por mejorar su estndar de rendimiento. Para lograr esa finalidad se emplean diversos medios de estimulo o de
vigilancia:
1. Pagar una mdica comisin por cada encargo cumplido ntegramente. Los paquetes devueltos por no
estar el interesado, por no estar conforme con la mercadera y razones similares, son muchos; aparte de tener que
repetirse la tramitacin, impide mantener el trabajo al da; todo ello, en gran parte de los casos, puede evitarse con un
poco de diligencia del repartidor quien, averiguando la mejor hora para hallar al interesado quizs 15 minutos
despus de la visita efectuada evitara traer de vuelta la mercadera.
2. Descontar, de las mdicas comisiones acreditadas, una comisin por cada paquete devuelto: Si la
tarifa a pagar es de $0,05 por cliente cumplido, al traer de vuelta el encargo remitido, se carga igual suma al
repetidor quien, al entregarlo finalmente, no obtendr beneficio alguno; equivale a no pagar comisin cuando un
paquete debe llevarse dos o ms veces.
3. Fijar en los camiones pequeos aparatos que registran el tiempo en movimiento y parado. Es muy
difcil controlar, de otro modo, el rendimiento y saber si los repartidores cumplen con su cometido o si se pasan el
tiempo en su casa o en un caf con los amigos.
La seccin expedicin tendr perfectamente calificadas las zonas de distribucin de la localidad en que
opera la empresa y calculados los radios para sus camiones, mensajeros, repartidores, etc., si se emplean corredores
para la venta y stos tienen zonas fijas para desempearse, los mismos pedidos originales pueden servir para
clasificar, en las facturas o remitos de entrega, a que zona de distribucin corresponde.
Conocer los horarios de salida y de alcance de todas las lneas terrestres, ferroviarias, fluviales, areas y/o
martimas, procedimientos para el despacho, vas ms econmicas en general a falta de instrucciones y cual es la
utilizada por cada cliente. No es raro que en los pedidos se diga: Remitir como siempre.
Una seccin expedicin bien organizada, es un factor importante en une buena organizacin de las ventas.
CUL ES LA RELACIN DE LAS VENTAS CON LAS FINANZAS?
Comprende este aspecto el capital circulante propio de la firma y el que obtiene de sus habilitadores de
crdito en forma de mercaderas compradas a plazos o de prestamos bancarios.
Al iniciarse las operaciones, la firma ha calculado, sin duda alguna, una evolucin determinada para la cual
cuenta con un capital propio; pensar anticipadamente en el crdito comercial, si bien no es malo, tampoco es
prudente. Las evoluciones sanas no pueden obstante, en toda especulacin mercantil ese factor se introduce en
el clculo, porque se sabe que no ser difcil obtener crdito ms o menos amplio en el comercio.
Si hay una expansin natural de las ventas, ella ser seguramente, pausada y firme, permitiendo el
desenvolvimiento normal de las finanzas: las ventas, las compras, las cobranzas y los pagos irn aumentando
paralelamente y el cumplimiento de los compromisos, an a costa de pequeos apuros transitorios, no ser
difcil.
Pero si se quiere intensificar rpida y notablemente las ventas, habr que estudiar concienzudamente
la situacin financiera y las posibilidades de extensin del crdito comercial o el uso del bancario. El clculo
deber considerar estas cuestiones:
1.
A mayor venta seguir, de inmediato, un aumento energtico de los gastos de ventas sueldos y comisiones
de vendedores, corredores, agentes viajeros, etc.; de distribucin: acarreos, repartidores, embalaje, etc.; de
publicidad, impuestos y as sucesivamente.
Ciertos gastos generales, sueldos, franqueo, impresos y otros tambin aumentarn por el recargo de trabajo.
Ambas categoras de gastos de ventas y generales habr que pagarlos al contado, tan pronto como se van
produciendo, para que fecha aumentar la recaudacin como consecuencia de la elevacin de las ventas y se
estimar cual es la reserva de efectivo necesaria.
Una venta mayor puede responder a la necesidad de reducir existencias muy recargadas, si tal es el caso, como
el compromiso de pago ya est contrado, no se producirn dificultades; al iniciarse el aumento de la
recaudacin se cancelarn las deudas contradas o se dispondrn de una reserva de efectivo si aquellas no
existan. Diremos, sin embargo, que si se ha planeado bien la venta, es casi siempre difcil contenerla cuando
el comerciante se ha lanzado a una poltica de expansin y que, por lo comn, la reposicin del stock es
obligada a breve plazo. Estos planes de reduccin de existencias son muy a menudo la consecuencia de
momentos
de pesimismo, de
transitorias dificultades
financieras
y, efectivamente
salvan
la situacin,
mejorndola a breve plazo; pero, si no se obra con mucha cautela, se corre el peligro de caer en el extremo
opuesto; exceso de movimiento sobre una base poco slida con grave riesgo de todas las complicaciones
financieras inherentes a la sobre expansin.
Si el estmulo dado a la venta es el resultado de una poltica bien madurada y no un simple recursos
de alivio de los estantes, habr que pensar en abastecer previamente para responder a la demanda que se piensa
crear; si se trata de una campaa de publicidad nacional, quizs sea necesario distribuir existencias en distintos
puntos del pas. En definitiva hay que comprar mercaderas, pagndolas o conviniendo los plazos de pago;
stos debern calcularse con relacin a los de venta y teniendo en cuenta, adems, que la provisin debe ser,
en relacin, mucho mayor que la cantidad stock normal p permanente se necesitar.
Todo exigir un estudio muy circunstanciado de cada detalle de la campaa, para arbitrar con tiempo
los recursos de capital o crdito necesario, el programa debe comprender con lmite a la expansin, debe
comprender un lmite a la expansin, llegando al cual se fijar una estabilidad relativa que permita liquidar la
situacin cancelar el pasivo, liquidar los crditos bancarios, ajustar la organizacin interna y de ventas, etc.,
aprovechando la experiencia adquirida.
Esta ltima advertencia merece ser tenida seriamente en cuenta, la poltica de expansin debe
alternarse con periodos de estacionamiento; cuando la cifra vendida aumenta de modo muy rpido, es casi
imposible coordinar en forma minuciosa la organizacin, siempre habr sectores que funcionan deficientemente,
sea con recargo de trabajo, con ms complicaciones en la tarea de la que es menester, etc.; conviene, entonces,
descansar momentneamente, para reanudar la marcha con redoblada energa y sobre bases firmes.
Ese periodo de estabilidad debe aprovecharse para calcular bien todos los factores; la cifra vendida, la
utilidad bruta, la relacin de sta con los gastos, las necesidades financieras, etc. Es un momento en que las
finanzas no sufren ms tropiezo que el proveniente de la campaa anterior y si se prolonga lo suficiente no se
hallaran dificultades insalvables.
En los negocios sujetos a una fuerte influencia estacional, la inactividad, al cabo de un periodo
intensivo de venta, constituye algo forzoso y obligado y el ajuste de todos los factores se puede hacer
cmodamente.
Conviene recalcar nuevamente un concepto muy importante: el uso del crdito bancario debe limitarse
a las necesidades imprescindibles, nunca ha de solicitarse un prstamo que no pueda liquidarse normalmente
conforme se cierra el movimiento estacional o de la campaa planteada, el resultado de esta ha de permitir
restituir todos los factores a su punto normal; la existencia
permanecer e l mnimo y, a lo sumo,
dependiendo ello de los plazos, se mantendr elevada la cifra de fiados, ms o menor por el monto de la
utilidad neta capitalizada.
La estabilidad puede existir, asimismo, cuando la firma, con muchos aos ya de trabajo llega a un
punto en que cubre su cuota de ventas en el mercado con relacin a la de la competencia y segn su propia
importancia, arraigo y facilidades brindadas a la clientela. Son estas empresas bien administradas que ganan
dinero durante aos seguidos y no ofrecen complicaciones de importancia a sus dirigentes; el mal, en estos
casos, duele consistir en una tendencia excesiva a abandonarse a la comodidad, de cuidando factores internos
a otros externos o no afectan a la plaza o al mundo en general y precipitan una crisis.
La restriccin de las ventas o, mejor dicho, la reduccin, pues la baja puede no ser provocada
intencionalmente sino ser el producto de una situacin comercial que afecte a todos los negocios, es un
problema muy serio que afecta a todos los sectores de la organizacin. Desde el punto de vista de las finanzas
exigir tomar rpidamente las siguientes medidas:
1.
Evitar en lo posible la salida de dinero, mediante una drstica reduccin a cobrar.
2. Aumentar rpidamente los ingresos extremando la vigilancia de las cuentas a cobrar.

3.
Seleccionar la clientela vendiendo al menor plazo posible.
Limitar las compras al mximo para disminuir las existencias, convirtindolas en dinero y evitar el aumento del
pasivo.
Evitar los crditos bancarios, salvo para situaciones muy transitorias, de extrema urgencia e inevitables.
El programa en conjunto, debe orientarse a mantener un encaje tan alto como se pueda, a reducir los
compromisos, a evitar el drenaje de fondos y a reducir las existencias; todo ello habr de acompaarse con un
estudio circunstanciado del mercado y del surtido, para tratar de nivelar la venta con renglones adicionales,
explotando zonas aun no trabajadas, ideando nuevas formas de pago, etc. La reduccin de las ventas, cuando
es forzado, constituye un problema muy serio porque suele presentarse de modo imprevisto; la cifra, primero e
aumento, se estaciona, el comerciante se violenta por esa circunstancia pero nunca la cree duradera y tarda casi
siempre de adoptar las previsiones necesarias; finalmente la situacin se complica por si misma y puede
precipitar una catstrofe.
Si se trata de una restriccin calculada, el programa se habr estudiado en detalle, para atender a
todos los factores anotados y la nueva poltica se ir aplicando en forma muy lenta y callada para provocar el
proceso de liquidacin sin producir entorpecimientos en la evolucin de los clientes, habladuras entre el
personal, entre los habilitadores de crditos, etc.
CUL ES LA RELACIN ENTRE LAS VENTAS Y EL ABASTECIMIENTO?
Anteriormente hemos tratado este punto, pero nos extenderemos algo ms en ste.
Toda cifra de ventas exige contar con una existencia bsica, mnima, de mercaderas, que vara segn
los ramos y la forma de venta; la rapidez con que dicho stock mnimo evolucione en el monto de que influir
notablemente en el monto de las utilidades finales del ejercicio. Como norma debe compararse en ningn
momento las necesidades de la venta.
Esa existencia mnima es indispensable an tratndose de artculos fciles de adquirir en cualquier
momento, pues el movimiento de su negocio, no puede exponerse a que una interrupcin en la fbrica o
cualquier otra circunstancia lo deje sin mercaderas; por otra parte, al recibirse los pedidos de los clientes, es
forzoso atenderlos enseguida: no sera normal ir a comprar cada cosa que nos piden; ello impedira formular
ningn plan de venta, pues no habra proveedor que nos garantizarse tener mercadera a nuestra disposicin.
Necesitamos, por lo tanto, comprar primero y luego tratar de vender lo que hemos comprado.
El monto invertido en mercaderas y, por consiguiente, la poltica de compras, tiene que estar
condicionado al plan de ventas; si estamos en un periodo de relativa estabilidad; ya sabemos por la propia
experiencia que surtido mnimo se debe mantener para que todo cliente encuentre en cualquier momento
aquello que vienen a buscar, si iniciamos una intensa campaa de publicidad, destacamos corredores,
abrimos agencias, etc. Debemos esperar un aumento de los pedidos y necesitamos prepararnos para atender
esa mayor demanda; si por el contrario, tenemos o provocamos una reduccin de la cifra vendida, debemos
limitar nuestras compras porque la existencia disponible, calculada para una venta mayor, tardar mas tiempo
en salir.
Si estimamos que en el curso de cuatro aos, por ejemplo, partiendo de una situacin normal o de
estabilidad, damos primero expansin a las ventas, y luego las restringimos tendramos que el anlisis del
movimiento de la existencia mostrara estas alternativas.
Existencia al 1 de enero
Compras del ejercicio
Total de mercaderas
Ventas (clculo al costo)
Existencia al 31 de diciembre
Estabilidad
1 ao
10.000
30.000
40.000
30.000
10.000
2 ao
10.000
50.000
60.000
45.000
15.000
Restriccin
3ao
15.000
45.000
60.000
45.000
15.000
Expansin
4 ao
15.000
25.000
40.000
30.000
10.000
Analizando los cuatro periodos, tenemos que:

1 ao: vamos reponiendo lo que vedemos, la cifra de existencias no ofrece diferencias al principio y al fin
de ao.
2 ao: intensificamos las formas d e venta y nos preparamos para la mayor demanda; compramos mas
mercaderas que las que vendemos, la existencia final es mas elevada.
3 ao: normalizamos el movimiento: las compras y ventas se equilibran.
4 ao: restringimos las operaciones: compramos menos de lo que vamos vendiendo, la existencia final es
menor que la inicial.
El caso expuesto que, por supuesto, es arbitrario y demasiado perfecto, rara vez aparece con tanta
limpieza en la prctica, de la empresa aplica su mxima inteligencia el clculo de las compras, si el dirigente
con todo, no le fuera posible realizar ese tipo de evolucin y ejercitar esa precisin debe tener cuidado con
ese objetivo.
Dentro de una situacin financiera normal, es evidente que el primer ao no ofrecer complicaciones
y que el segundo, en cambio, nos obligar a mayores compromisos, porque tendremos que prever exactamente
cuanto venderemos si no queremos ni recargarnos ni que nos falte; casi siempre la balanza se inclina en el
segundo sentido aunque la prudencia aconseje no arriesgarse mas all del primero. En el tercer ao, la
situacin vuelve a normalizarse y el ejercicio debe ser de recuperacin y nivelacin de ingresos y egresos; en
el cuarto ao, ante una situacin de crisis o por otras circunstancias, queremos reducirnos algo; limitamos
las compras de modo que vendiendo menos salga an ms mercaderas de la que entre.
El cuidado de las compras, tanto en los periodos de expansin o restriccin de las ventas, como en los
de normalidad, es un factor imprescindible para evitar situaciones desagradables. El exceso de optimismo
siempre es malo en este sentido y debe pecarse por falta mas bien que por exceso.
CUL ES LA RELACIN DE LAS VENTAS CON LOS GASTOS DE VENTA?
En una situacin de normalidad, el comerciante tiene perfectamente ajustado su sistema de
distribucin; vendedores, expedicin, personal accesorio, etc. Los gastos estn ya calculados para el
movimiento y las tareas se cumplen normalmente sin demoras ni errores.
Pero al programar una expansin o si esta se produce espontneamente, por accin natural de la
demanda, todo el mecanismo se desarticula, supongamos que el empresario lanza 10 corredores a la calle
porque, estando recargando de existencias, quiere darles salida en un plazo cualquiera que estima necesario
para descongestionar su situacin, aliviar sus pedidos, porque sta es la consecuencia natural del mayor
esfuerzo concentrado en la venta y de un equipo mas completo de vendedores.
La expedicin se ver congestionada de trabajo y habr que recurrir a expedientes de emergencia para
evitar atrasos; normalizada esta parte de las tareas, se tropezar con la dificultad de la entrega: alquiler de
camiones, contratacin de personal inexperto y no conocido, etc. Todo basndose en la improvisacin que se
traducir en erogaciones superiores a las normales, en una mala distribucin del trabajo, e quejas de los
clientes, descontento del personal de corredores e inconvenientes para llegar a la cifra esperada sin contar
como mal inevitable la anulacin de un buen nmero de pedidos y la pedidos y la perdida de los clientes
respectivos.
Es, pues, indispensable, prevenir la expansin o acompaarla diligentemente cuando la atencin por si
misma, multiplicando la atencin para coordinar, todas las secciones de la empresa, contemplando factores
como los siguientes:
1. Personal de escritorio directamente relacionado con las ventas.

2. Personal de almacenes y expedicin.
3. Material de embalaje: cajones, papel, hilo, envases diversos, etc.
4. Personal de reparto y medios de distribucin: camiones, bicicletas, carros,
5. Personal de escritorio: cuentas corrientes, liquidacin de comisiones a vendedores,
reclamos
de
clientes, mayor correspondencia, etc.
6. Existencia de impresos: pedidos, papel de carta, formularios, internos, facturas, recibos,
fichas
de
cuentas corrientes, resmenes de cuenta, etc.

Todo eso, considerado en general, debe estudiarse a fondo al repuntar las ventas en forma superior a
la previa o a la normal.
CUL ES LA CONSECUENCIA DE MAYORES GASTOS DE VENTAS EN EL PROGRAMA
FINANCIERO?
Un recargo inmediato del presupuesto de gastos todo ese movimiento debe pagarse dentro del mes y
durante uno o dos meses ms, hasta tanto se comience a percibir el monto de las ventas efectuadas si, como
suele ser usual, ellas se efectan a plazos variables. Por esto que, al contemplar programas de esa ndole es
muy til fijar precios o descuentos especiales para pago al contado pues ello especial para pago seguida
pues ello permitir aumentar enseguida la cifra de la recaudacin mediante los clientes que, por hallarse en
condiciones monetarias holgadas, pueden aprovechar tales ofertas.
La otra consecuencia que se debe estudiarse es la que se refiere a la relacin entre ese aumento de
gastos y el porcentaje de utilidad bruta; por lo comn los gastos de venta, en s mismo, representan tan solo
una parte mnima del presupuesto total de erogaciones usuales de la empresa y al producirse un gran aumento
de la venta, la elevacin de los mismos es insignificante, en relacin, aunque puedan significar una suma
importante desde el punto de vista del desembolso, especialmente en concepto de sueldos y comisiones al
personal de ventas y tramitacin.
Si el aumento se deriva directamente de una campaa de publicidad, en tanto se mantiene esta hay que
relacionar tambin, adems de aquellos gastos obligados, lo que se invierte por este concepto. Muy a menudo
la propaganda resulta excesivamente costosa comparndola con el aumento de utilidad bruta total y la mayor
cifra obtenida se traduce, exclusivamente en complicaciones financieras y en una desarticulacin total del
sistema sin dejar beneficios lquidos, aprovechables. Sin embargo, aun contemplando anticipadamente esta
circunstancia, puede ocurrir que la firma intente de todos modos la campaa para obtener nuevos clientes
y difundir
un producto, rehacindose mas tarde al entrar en un periodo de estabilidad en que los gastos
totales, por todo concepto se nivelan en un porcentaje estudiado y productivo.

Con todo, el mal es mucho mayor y ms difcil de remediar en la situacin inversa: la reduccin de
las ventas; esta encuentra a la organizacin d e gastos ya montada, con un presupuesto de gastos calculando
para una cifra dada que puede reducirse, sin arrojar quebranto, hasta una perdida efectiva. Es sumamente
difcil reducir los gastos
y si la baja de las ventas
de espontneos
y con caracteres duraderos, deben
tomarse medidas inmediatas para remediar la situacin a la par que se hacen los estudios necesarios para
mantenerla o elevarla nuevamente.
Si la reduccin es el resultado de un plan preparado de antemano, el ajuste es ms fcil, porque se
habrn tomado en consideracin todos los problemas inherentes al despido de personal con su pago de
indemnizacin y dems circunstancias.
CUL ES LA RELACIN DE LAS VENTAS CON LOS GASTOS GENERALES?
La influencia del presupuesto de este rubro en el programa de ventas, en el caso de aumento de las
mismas, no es tan seria, por lo general, la organizacin, ya en funcionamiento, soporta una elevacin
considerable de trabajo son el consiguiente recargo de gastos; el alquiler, sueldos de direccin y administracin,
etc. No varan sensiblemente, en cambio la reduccin de la cifra vendida presentar problemas tanto o ms
graves que los que surgen de los gastos de venta, ya que muchos de stos varan por si mismos en relacin
con el movimiento y su aumento o reduccin es en gran parte automtico.
QU ES EL REMATE EN VENTAS?
Las que se hacen con intervencin del martillero o rematador, en publica subasta.
Existen organizaciones comerciales de martilleros que se constituyen en empresas estables, cooperando con
el comercio mayorista; ste, cuando tiene partidas de mercaderas de difcil venta, las enva a las firmas rematadoras,
que dan remates en fechas fijas de cada semana y cuenta ya con clientela propia.
11.04
FUNCIONES DE LAS VENTAS
CULES SON LAS FUNCIONES DE LAS VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS?

El proceso de vender bienes y servicios comprende por lo general las siguientes funciones:
1.
COLOCACIN Y RECEPCIN DE LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES.

Normalmente el cliente prepara una Orden de Compra, que autoriza a un proveedor externo a proporcionar
un producto o servicio. Una orden de compra inicia dos procesos independientes. Para la empresa que compra, la
orden hace que empiece el ciclo de compras. Para la empresa que vende, la orden de compra de un cliente inicia
el ciclo de ingresos. Al ser recibida, la orden de compra pasa directamente al departamento de crdito para ser
aprobada.
Igual procedimiento se aplica cuando el proveedor usa Notas de Pedidos. En este caso se debe cuidar que el
cliente firme y selle el pedido en seal de conformidad.
En algunas empresas los pedidos verbales o va fax de los clientes se transcriben en una forma interna
uniforme de orden de venta o pedido.
2.
AUTORIZACIN DE LAS CONDICIONES DE CRDITO, DESCUENTOS Y ACEPTACIN DE

LOS PEDIDOS.
Los procedimientos para autorizar el crdito vara entre las empresas; pero ciertas practicas son similares en
la mayora de los Departamentos de Crdito. Los pedidos que provienen de clientes habituales y cuyos antecedentes
de pago son buenos, se procesan por lo general en forma rutinaria a menos que excedan los importes usuales. El
Departamento de Crdito debe determinar, por medio de las fuentes publicadas o solicitando estados financieros
auditados, si la situacin financiera de un cliente se ha deteriorado. Se recurre a ese mismo medio para determinar si
un nuevo cliente es merecedor del crdito. Muchas compaas establecen importes mnimos para los pedidos antes
que se haga una investigacin y se otorgue el crdito. En todo caso la aprobacin del crdito debe quedar demostrada
por escrito, sea por el gerente de crdito o por la persona autorizada.
El control contable de las cuentas da comienzo cuando se han obtenido todas las autorizaciones necesarias,
el pedido ha sido aceptado y el envi de los artculos o prestacin de servicios han sido autorizados.
3.
PREPARACIN DE LAS INSTRUCCIONES DE EJECUCIN.

Los pasos para surtir un pedido implican normalmente hacer la requisicin, empacar, remitir y facturar, todo
lo cual debe ir precedido por una autorizacin para remitir. La requisicin para surtir un pedido se hace al almacn de
artculos terminados, a la fabrica mediante una orden de produccin o a los proveedores mediante una orden de
compra. Se requiere de una lista de empaque para dar instrucciones al departamento que corresponda fin de que se
surta y se prepare el pedido para su envi. Se requiere de autorizacin formal para que el departamento de embarques
prepare la ruta, programe la transportacin necesaria y autorice la entrega de los artculos. Cada departamento
necesita de las copias suficientes de las instrucciones para que pueda informar las acciones a los departamentos
relacionados y tambin para sus propios archivos.
4.
ELABORACIN DE FACTURAS Y COBRO A LOS CLIENTES.

Estos pasos inician por lo general el registro formal de las operaciones de ingresos con fines
contables. El control de las facturas se establece mediante la autorizacin para cobrar, la que a su vez esta basada en
los documentos de apoyo adecuados, pedido del cliente, orden de venta, orden de embarque, etc. La autorizacin
para pasar la factura se automatiza y se genera simultneamente una factura una vez que los documentos de apoyo
se han reunido. Debe haber controles de la exactitud y validez de los datos que contiene la factura. Por ejemplo en un
sistema manual:
Las cantidades deben estar basadas en los registros de los artculos remitidos o de los servicios prestados y
deben ser revisados por personas distintas a la que registra el embarque.
Los precios deben estar basados en las ordenes de venta aprobadas, o en la lista de precios y deben ser
verificados por personas independientes del departamento de ventas.
Los nombres de los clientes deben ser comparados con la lista maestra de clientes, o con los pedidos de
estos.
Las cuatro funciones anteriores son necesarias parta enviar loa bienes a las manos del cliente, facturarlos de
forma adecuada y reflejar la informacin en los registros contables. El resultado de estas cuatro operaciones es la
operacin de ventas. Las cuatro restantes implican las cobranza y el registro de efectivo, las devoluciones y rebajas
sobre ventas, los dbitos de cuentas incobrables y los gastos por deudas malas.
5.
PAGOS RECIBIDOS POR BIENES Y SERVICIOS.

Recibir efectivo y depositarlo en el banco. Los pagos recibidos por correo normalmente son cheques; los
pagos en el mostrador o a travs de cobradores o vendedores pueden ser en efectivo o en cheques como la moneda y
los cheques son fciles de transferir, los objetivos primarios de control en la etapa de recepcin son la integridad del
registro y la salvaguarda de todas las entradas en caja.
Como el dinero recibido debe ser depositado prontamente en una cuenta bancaria, las partidas que no
puedan ser depositadas de inmediato, por ejemplo cheques con fecha diferida o que contengan errores de cantidad, se
deben incluir en una lista por separado y conciliar las dos listas una vez hecho el deposito.
El buen control contable interno de las entradas a caja exige que las personas que anotan las cantidades en
los libros de entradas o preparan los depsitos del banco sean independientes de las que hacen el pase de los abonos
correspondientes a los registros de cuentas por cobrar y a las cuentas del mayor general. Anlogamente, personas
independientes de otras funciones de efectivo deben elaborar las listas detalladas iniciales de las entradas a caja y
obtener duplicados sellados de las fichas de depsitos de los bancos y compararlo en total con los asientos del libro
de efectivo, con las listas de entradas a caja, con los totales de las cuentas de control de cuentas por cobrar y con los
abonos que aparecen en los estados de cuenta del banco.
Comparar las cantidades recibidas con las que aparecen en la factura.
Este procedimiento lo aplica por lo general la persona encargada de llevar el mayor auxiliar de cuentas por
cobrar. La comparacin es importante para determinar si se tomaron los crditos por devoluciones o rebajas, y, de ser
as, si fueron autorizados. La comparacin revela tambin si los descuentos aprovechados por los clientes estaban
dentro del periodo de descuento, si el cobro se aplic a la cuenta correcta del cliente y si habr alguna controversia al
respecto de las cantidades vendidas. Las discrepancia debe ser investigadas y la documentacin de la resolucin ser
objeto de revisin por parte del personal de supervisin.
6.
AUTORIZAR DESCUENTOS Y REBAJAS.

Los descuentos y rebajas representan deducciones, no en efectivo, del importe registrado en la factura y la
cuenta por cobrar. Los descuentos concedidos a los clientes deben ser revisados para determinar su validez (que estn
dentro de las condiciones establecidas) y si su monto es correcto. En algunas compaas, los descuentos son rutina y
la funcin de aprobacin y registro esta bien sistematizada. Las rebajas, en cambio, son menos frecuentes, mas
difciles de determinar y estn basadas a menudo en evaluaciones de las quejas del cliente. Las rebajas deben ser
controladas mediante polticas que especifiquen quien puede autorizarlas y en que condiciones. Se deben adoptar
formas y procedimientos de informacin para establecer la pronta autorizacin.
La aprobacin y la documentacin de las rebajas. La investigacin de cuentas no cobradas pueden revelar
rebajas no registradas. La documentacin de la aprobaciones pone comnmente en notas de crdito numerales de
antemano, las cuales deben ser controladas por revisin peridica de la numeracin consecutiva para verificar que no
haya nmeros faltantes.
Artculos devueltos y reclamaciones recibidas de los clientes
Se refiere a la autorizacin y ejecucin de devoluciones y reclamaciones. Esas operaciones estn menos
controladas que las de venta y cobranza, es comn que las devoluciones y reclamaciones sean espordicas,
problemticas y carentes de caractersticas comunes. Por tanto, es importante controlarlas lo mas pronto posible.
Los artculos devueltos por los clientes y el procesamiento de reclamaciones se manejan mediante los pasos
siguientes:
Recibir y aceptar los artculos o las reclamaciones.
Elaborar informes de recepcin

Estudiar las reclamaciones.
Autorizar los abonos.
Elaborar y remitir notas de crdito.
La recepcin de los artculos devueltos para abonar su importe la lleva a cabo el departamento de recepcin.
Los artculos devueltos puede pasar por la misma rutina que se sigue al recibir otros artculos o pueden ser
procesados en un rea por separado de recepcin, inspeccin y sistema de papeleo. En este paso, la funcin critica
consiste en contar, inspeccionar y anotar las cantidades y el estado en que se encuentran los artculos, como base para
determinar posteriormente el crdito que se asignara al cliente y silos artculos necesitan reparacin o pueden ser
devueltos al almacn.
Elaborar informes de recepcin.
Los informes de recepcin son un medio esencial para documentar y establecer el control de los artculos
devueltos. Por lo general son elaborados al recibirse los artculos. Se deben preparar en formas enumeradas de
antemano, por personas independientes de la funcin de embarques, y ser controladas posteriormente por personas
no relacionadas con la funcin de embarque e y recepcin. Debern anotarse todos los datos pertinentes tales como
nombre, fecha, descripcin de los artculos devueltos o de la naturaleza de la reclamacin, numero de la factura
original y precio, cantidades y descripcin del estado general y las causas de la devolucin. De ser posible, los
informes se completaran en presencia del cliente, para asegurarse de que todas sus quejas se han consignado.
Estudiar las reclamaciones.
Una vez que los artculos han sido recibidos y controlados por el departamento de recepcin, las quejas
correspondientes son estudiados por el departamento de servicios al cliente, independientemente de la funcin de
recepcin. Este procedimiento establece validez de las quejas acerca de los artculos devueltos y determina el
importe del crdito que, en su caso, se conceder. El departamento de servicios al cliente elabora notas de crdito
para que sean aprobadas por el departamento de crdito, de ventas y de contabilidad. En otras empresas, los
resultados de la inspeccin y el estudio se consignan directamente en los informes de recepcin y se remiten a los
tres departamentos para su autorizacin final.
Autorizar los abonos.
La autorizacin final de los abonos deber ser determinada por el departamento de ventas. Esa autorizacin
tiene que originarse nicamente con base en los informes de recepcin y despus de una inspeccin cuidadosa,
independiente y documentada de los artculos. Esta aprobacin estar anotada tambin en los informes de recepcin
y de inspeccin.
Elaborar y remitir notas de crdito.
Las notas de crdito deben elaborarse de acuerdo con los informes autorizados y aprobados de recepcin e
inspeccin, por personas, preferiblemente del departamento de ventas, distintas de aquellas que reciben efectivo y
registran lasa cuentas por cobrar. Las devoluciones y reclamaciones debern ser registradas en las cuentas lo mas
pronto posible, para corregir los saldos de ingresos y de las cuentas por cobrar.
7.
DEBITO DE LAS CUENTAS POR COBRAR INCOBRABLES.

Independientemente de la agresividad del departamento de crdito, es usual que algunos clientes no paguen
sus facturas. Cuando la compaa llega a la conclusin de que una cantidad ya no se puede cobrar a menudo es
descartada. Comnmente, esto ocurre cuando un cliente se declara en bancarrota o cuando la cuenta se transfiere a
una agencia de cobranzas. La contabilidad adecuada requiere un ajuste parta estas cuentas incobrables.
11.5
POLTICAS DE LAS VENTAS
CUALES SON LAS POLTICAS DE VENTAS?

Damos este nombre al plan o programa que desarrolla la firma para la explotacin del negocio. Las ventas,
como ya hemos sealado, son el norte de toda evolucin de la empresa; ellas dan el ndice de cmo debe ajustarse al
resto de la organizacin. Al iniciarse un negocio, todo suele ser prudente y cauteloso; cuando un tiempo despus se
observa un ensanche, un aumento en las oficinas y en el personal, en los medios de distribucin, etc., se supone que
las cosas van bien; esta expresin quiere decir que se vende, que hay movimiento.
Normalmente, toda empresa bien administrada aumentara por s misma sus ventas; ser ello el resultado de
una poltica de buen comerciante, concentrando en sus intereses, atento a todas las oportunidades de consumar
negocios, cuidadoso del surtido de mercaderas, hbil para conquistar y retener clientes y, todo ello, unido con
excelentes dotes de buen administrador.
Podemos observar en toda explotacin, generalizando, desde su nacimiento, tres etapas perfectamente
definidas:
1. Expansin.
2. Estabilidad
3. Retraimiento.
Las dos primeras suelen presentarse en ese mismo orden; la tercera interviene peridicamente, como
resultado de la misma orientacin impresa por la firma o a consecuencia de factores externos, como las crisis, la
competencia, etc. En general, casi todas las firmas pasan alternativamente por todas esas etapas en su existencia y el
secreto del xito est, justamente, en saber amoldarse rpidamente a las circunstancias, ajustando la organizacin,
segn sea necesario.
Cualquiera que sea la poltica de la firma, ella deber consultar, aparte de los elementos ya estudiados
relativos a la naturaleza, calidad y precio del producto y condiciones del mercado consumidor, los siguientes factores
esenciales:
1. Finanzas
2. Abastecimiento o Aprovisionamiento.
3. Gastos de Ventas.
4. Gastos Generales.
5. Cuentas a Cobrar.
DE QU MANERA SE FIJAN LAS POLTICAS DE LAS VENTAS?
La poltica de ventas debe basarse en lo tocante del precio, en estos principios:
1.
No vender a menor precio que otros si no hay mejoras permanentes en el costo de produccin. Una compra
ocasionalmente desfavorable, una ventaja en el cambio y factores similares, no deben ser motivo para una rebaja
de precios porque el creer reponer lo vendido, se dispondr de menor suma de dinero para ese objeto, ya que el
costo normal no ser el que se ha recuperado a un precio reducido sino el que se obtendr vendiendo a los
precios corrientes.
2.
No modificar en ms o en menos los precios de venta por simples razones de urgencia financiera; El
recurso de las ventas forzadas puede dar resultado ocasionalmente, como una medida de emergencia y siempre
que se la justifique con argumentos que oculten el verdadero motivo de la campaa, fin de estacin, cambio de
modelaje, traslado, ensanche, cambio de firma, etc. Si la clientela observa que al vendedor esta necesitado de
dinero, su evolucin ulterior se vera seriamente afectada porque aparte de la lluvia de descuentos y
bonificaciones especiales, propuestas de precios reducidos por operaciones al contado, etc., la parte sana de los
compradores comenzar a desconfiar del surtido y de la estabilidad de la firma.
3.
An en condiciones de monopolio, los precios deben ser justos y razonables para l articulo ofrecido ; si
son exageradamente altos de competencia surgir con mayor intensidad y rapidez. El aprovechamiento indebido
rara vez es perdonado por el consumidor.
Aparte de esas caractersticas, inherentes mas bien a la seriedad del precio, ste debe estar calculado en
forma cientfica, buscando la mayor movilizacin posible de las mercaderas y el mximo de beneficios, con miras a
abarcar todo el mercado latente para el producto, dentro de los limites de la capacidad financiera de la firma.
La cuestin precio es algo que preocupa extraordinariamente a los fabricantes de artculos con marcas
conocidas, de libros, etc. Parecera, a simple vista, que est en el inters del productor aceptar la mayor difusin de
un producto si ella es hecha por el minorista a costa de su propio beneficio, pero en realidad el asunto es muy
distinto.
Los productos de perfumes, de jabones, de especialidades medicinales de uso popular y renglones parecidos,
sobre los cuales se hace publicidad de carcter nacional, tienen que luchar constantemente contar los clientes bajistas
para evitar la decadencia del negocio. El asunto es fcil de entender, como veremos enseguida.
El industrial fija al mayorista o al minorista un precio de venta ya calculado como para que deje un margen
discreto de utilidad uno a otro. Supongamos que un articulo que ha de venderse a $ 1 es colocado por el productor a
su cliente detallista a $ 0.60 y que su costo de fabricacin es de $ 0.40. El minorista, tratndose de una mercadera
de uso corriente, de marca conocida y de pereci popular ya entre l publico, no intentara en modo alguno venderla a
mas porque nadie se lo pagara; pero aprovechando esa misma circunstancia, con el fin de impresionar a su clientela
y tener por ese medio una mayor entrada de compradores a su empresa, ofrece el producto ostensiblemente a $ 0.80;
aun gana dinero. El beneficio es reducido pero ello no le interesa; no le importa cuando vender de ese producto sino
que cifra de otras mercaderas de buen porcentaje lograra atrayendo clientes a su empresa.
Pero su vecino de la otra cuadra minorista tambin es importante, no se siente en ese momento apremiado
por esa necesidad de vender y sigue ofreciendo aquel articulo a su precio normal $ 1; ante la rebaja del colega tiene
tambin que rebajarlo; el beneficio que obtiene es muy reducido y sustituye el regln con otro similar, sin marca, que
puede cobrar a mayor precio sin que el cliente identifique tan fcilmente la calidad.
El que se perjudica es el fabricante que pierde un cliente y, si no frena esa poltica, muchos otros, porque el
mal proceder en este asunto se generaliza con extraordinaria rapidez y por ultimo es l publico el que explota la
situacin forzando la cada de los precios. Cuando se trata de productos de marca, en los cuales el fabricante o
distribuidor invierte cuantiosas sumas en publicidad, es verdaderamente inmoral romper la escala de precios
establecida, porque ello equivale a robar el productor un negocio creado a base de esfuerzo y sacrificio.
Un articulo de marca, para que se mantenga con el favor pblico, tiene que ser de calidad; la propaganda no
basta sostener de modo duradero la venta de un producto y cuando este se impone es porque rene ambos elementos:
calidad y precio. El publico, as lo comprende y lo pide en las empresas de ramos; al adquirido lo hace confiado en
la solvencia moral de la firma que anuncia la mercadera, vale decir, del fabricante, quien tiene perfecto derecho a
recabar la cooperacin de su cliente detallista
a quien ayuda vendiendo productos para los cuales crea
anticipadamente una demanda.

Otro mal, producto de situaciones financieras dificultosas, en lo relativo al precio, cuando se trata de
artculos de marca, es el que resulta vender de un fabricante simultneamente al minorista y al mayorista. Lo comn
es que este ultimo deje de comprar porque aquel que lo vende es luego su propio competidor, pero tambin es muy
corriente que, no teniendo tal escrpulo, salga de la situacin vendiendo mas barato que el mismo fabricante y
obligndolo a reducir an ms sus precios.
Citaremos como caso especial el precio de trust o la competencia aparente. Ocurre a veces que se forman
grandes combinaciones que abarcan territorios extensos, a veces, todo el mundo. Dos firmas acaparan la produccin
de un articulo de uso comn y se reparten los territorios de
venta: en unos la proporcin asignada a cada uno es
menor y en otro es mayor. Supongamos que en nuestro pas dos empresas de ese carcter a espalda de la ley deciden
distribuirse el mercado en la proporcin del 40 por ciento y del 60 por ciento respectivamente; cuando la primera, a
cierta altura del ao ha colocado una parte calculada de su cuota, eleva el precio mientras la otra la mantiene; de este
modo desva la demanda hasta que la situacin se equilibra, en cuya oportunidad es la otra firma la que adopta igual
procedimiento con el mismo fin.
A veces, ms que la mercadera propiamente dicha, es el envase, o una caracterstica del mismo, la
presentacin, etc.; lo que dice el xito de una campaa de ventas o de un articulo.
Especialmente en nuestros tiempos, la tendencia a lo higinico y a lo esttico es algo innegable y que en
mayor y menor grado, tratan de explotar todos los productos de publicidad amplia.
El envase forma a veces parte del precio de venta y en otras se cobra el precio por separado; esto ultimo se
concreta, casi exclusivamente, a las bebidas: leche, crema y artculos parecidos y obliga a contemplar, en la
organizacin de las ventas, el control de los envases que representa capitales importantes.
Un buen producto bien presentado tendr mejores posibilidades entre los consumidores que otro de idntica
calidad, mal presentado y a menor precio. No es verdad que el publico no quiere pagar la vista o el lujo; lo cierto
es precisamente lo contrario. El envase es algo de la mayor importancia para lograr una cifra determinada de ventas y
su costo ha de equilibrarse tan cuidadosamente como el del articulo mismo para que el precio obtenido sea
compensatorio.
La influencia estacional es un factor que se relaciona especialmente con la cantidad que se adquiere y con el
precio que se fija para la venta, la primera ha de estudiarse con mucho cuidado para evitar que, terminada la
temporada o estacin de salida normal, quede un recargo de existencia hasta el ao siguiente, a veces con una fuerte
desvalorizacin por el cambio de moda o deterioro natural del producto; el segundo ha de cubrir precisamente estos
riesgos y para ello, al iniciarse las ventas estacionales, se ofrece l articulo a un precio muy elevado, con relacin a
su valor intrnseco.
Llegada la poca de cese de la venta, por terminacin de la temporada, hay que dar salida al remanente de la
existencia a cualquier precio, ganando o perdiendo dinero y el regln, no obstante, tomando el periodo el conjunto,
debe producir la utilidad normal de explotacin.
Las mercaderas de actividad efmera, las que estn sujetas a la moda, las de naturaleza esencialmente
perecedera, etc., tienen que incluir en su precio normal de venta un porcentaje mayor de beneficio bruto para
compensar estas desvalorizaciones forzosas del fin de estacin.
El recargo de beneficio bruto aplicado sobre el costo que puede soportar un articulo dado, depende de
muchos factores y es sin duda la naturaleza del producto mismo uno de los ms importantes. Ya hemos hablado de la
calidad, diciendo que cuando ms inferior es ella menos posibilidades de absorcin hay en el precio de venta.
Los artculos buenos, siempre admiten algn recargo suficiente para compensar al comerciante de las
distintas inversiones efectuadas y para proporcionarle un beneficio atractivo en ultima instancia. El publico es el
mejor juez para estas situaciones porque, an en condiciones de monopolio, hay en la colectividad un sentido real de
valoracin del contenido intrnseco de cada producto.
El porcentaje de utilidad bruta influencia notablemente la organizacin de las ventas, la intensidad de una
campaa, los plazos a que se conciertan las operaciones, etc. Cuando el margen es muy reducido, s compromete los
tramites en demasa, se suprime la publicidad y se reducen los trminos concedidos para el pago, porque la suma
disponible para cubrirlos es escasa.
El beneficio hay que buscarlo, entonces, en la evolucin, vale decir, en una cifra elevada que, formando un
total de utilidad bruta apreciable compense de las distintas erogaciones efectuadas. A medida que aumenta la
competencia, el afn de conquistar el mercado hace perfeccionar los mtodos de elaboracin, de distribucin, etc.; la
diferencia lograda rara vez es retenida por el empresario ntegramente, porque el deseo de aumentar la cifra de ventas
lo induce a sacrificar una parte en forma de reduccin en los precios, la que a su vez obliga a los dems del mismo
ramo a extremar el estudio y las precauciones. El beneficiado es siempre l publico, porque finalmente, dentro del
circulo de productores, se eliminan los menos resistentes y quedan los ms capaces que aprovechan el esfuerzo
colectivo volcando en el mercado todas las ventajas obtenidas.
Un producto nuevo, aun no conocido o explotado, que deba crearse un mercado, necesitara un beneficio
bruto mucho ms elevado que otro ya popular y con clientela hecha. El primero, para imponerse deber soportar
fuertes gastos de publicidad, de organizacin, etc.; habr que cubrir esos desembolsos extraordinarios, no normales
en la distribucin de artculos corrientes y aun formar nueva reserva que compense al empresario como beneficio de
la especulacin emprendida. Pero el precio que se fije ha de ser justo y razonable y si se eleva en forma desmedida,
al aparecer el primer competidor, con cotizaciones ya normales, el prestigio entre l publico consumidor ser
enorme.
Podemos sintetizar estos conceptos diciendo que todo comerciante o industrial tiene derecho a un beneficio
razonable comparado con el esfuerzo realizado y el riesgo corrido y que las exageraciones nunca son duraderas
porque su propia injusticia surge a la vista, creando el desprestigio entre los consumidores y el afn de imitacin
entre los competidores.
11.06 CONDICIONES Y MODALIDADES DE VENTA

CMO SE ESTABLECE LAS CONDICIONES DE VENTAS?
En materia de condiciones de pago, el comerciante no puede imponer los plazos que a l le convienen sino
que debe forzosamente sujetarse a las modalidades de la plaza o del gremio consumidor con el cual trabaja.
La tendencia general del comprador es a dilatar lo ms posible el termino para el pago; el vendedor, para
lograr la cifra que le interesa, necesita aceptar esa imposicin, nivelando sus condiciones con la que ofrece la
competencia. Por lo comn, en los renglones en que las transacciones son mayores y mas corrientes, la abundancia
de ofertas es grande y como los precios tienen un limite mnimo del cual no es posible bajar, la elasticidad repercute
en los plazos que se acuerdan para cancelar las facturas, recurrindose al descuento de documentos para financiar las
reposiciones de mercaderas vendidas.
Esa tendencia a extender cuanto se puede el plazo para el pago, es caracterstica inherente al uso abusivo del
crdito y al empleo de este como capital, mas que como recurso momentneo para solventar situaciones provocadas
por el abastecimiento estacional y el movimiento consiguiente. Las firmas slidas no son muchas en proporcin a los
dems siguen un temperamento opuesto: tratan de cancelar sus compras en el ms breve plazo posible beneficindole
con los descuentos que conceden los vendedores para tal fin.
Lo cierto es que, para que una firma pueda operar normalmente y en el mbito de sus competidores necesita
forzosamente disponer de los medios necesarios para ajustar las condiciones de venta a las usuales en el ramo, si sus
recursos, por ser escasos, solo le permiten vender al contado o a plazos muchos mas breves que los corrientes, tendr
que tocar los precios de venta y se colocara en manos de sus clientes, que la exprimirn aprovechando una situacin
que comprenden muy fcilmente.
La poltica de precios a que antes nos hemos referido y lo que sobre ella hemos expuesto, puede repetirse
aqu con iguales caractersticas de cumplimiento obligado.
La firma que no puede acordar los plazos usuales y normales de venta a su clientela pierde prestigio y se
cataloga como de menor importancia; nunca har grandes negocios.
El plazo tiene, para intensificar las ventas, mucha ms influencia que el precio y la razn es simple: una
oferta atractiva y baratura tienta a cualquiera, pero si las disponibilidades del cliente son escasas, la sacrificara por
otra menos conveniente pero que le d tiempo a evolucionar, vender la mercadera y obtener el dinero necesario para
pagarla.
Esta dilatacin en los plazos de pago obliga a un buen contador contable de las ventas y las cobranzas para
evitar demoras excesivas que resientan la financiacin del negocio y para fiscalizar la deduccin de descuentos
impidiendo que los que se toman los clientes exceden a los que corresponden segn la fecha de cancelacin. Toda
venta a plazos debe llevar un recargo que cubra la perdida de intereses, los gastos de contabilidad y cobranzas y los
riesgos inherentes a la colocacin de un capital en manos ajenas. Cuando las costumbres de ventas impiden
modificar los precios en las operaciones a plazos, o bien se agrega un porcentaje determinado, que se anuncia
claramente, o bien se hace un recargo parejo en todos los precios de venta, con lo cual lo que se vende al contado,
por propia gravitacin se va reduciendo y cediendo el terreno a la venta a crdito; es lo que ocurre en la mayor de las
grandes tiendas de venta al por menor.
QU ES LA VENTA CONDICIONAL?
La que se concerta con la clusula expresa de que el comprador puede devolver lo comprado, en caso de no
ser de su agrado o no llenar los fines previstos.
QU SON LAS VENTAS AL CONTADO?
Las que se efectan contra pago inmediato del importante de la mercadera vendida; en el comercio mayorista puede
adoptarse alguna de estas formas:
1.
Contra entrega: A la entrega de la mercadera se recibe el efectivo ovheque en seal de cancelacin de la venta.
Tratndose de ventas en provincias el mecanismo no varia porque se hace intervenir al Banco, el que entrega la gua,
conocimiento a carta de porte al extenderse el giro o letra librados.
2.
Si se vende a firmas responsables, se estila otorgar 8 das de plazo para el control de lo recibido.
En el comercio minorista, la venta al contado se reduce al clsico mecanismo ya conocido, de comprar,
pagar en la caja y retirar los efectos del empaque.

Son muchos los ramos en que la modalidad nica es el pago inmediato de lo comprado: perfumera,
comestibles en general, farmacia, etc.; existen siempre excepciones a favor de determinados clientes, a quienes se
habr una cuenta mensual.
En general, sin embargo, las operaciones a plazos son la regla, aun en el comercio minorista, especialmente
cuando se trata de firmas importantes montadas con organizacin apropiada; en el ramo de tiendas, por ejemplo, las
causas que operan preponderantemente al contado constituye una excepcin notoria y conocida dentro de cada plaza.
QU ES VENTA POR CORREO?
Esta especialidad, constituye una fuente magnifica de volmenes de ventas en los Estados Unidos de
Norteamrica, donde se la ha sistematizado, al punto de crearse importante organizaciones que se dedican a ella, casi
con exclusin de todo otro objetivo.
En la venta por correspondencia compatible con cualquiera de las otras formas reseadas la accin del
vendedor que acta personalmente se elimina para dar intervencin a la carta, redactada con minuciosa y con
ingenio, para que de su lectura nazca la persuasin que se persigue.
Se trata de una labor paciente, que exige una notable organizacin y que rinde, positivamente, altos
beneficios, cuando ha transcurrido cierto tiempo desde su puesta en marcha.
Las grandes tiendas, que hacen publicidad amplia y permanente en los diarios de circulacin nacional, crean
una proporcin de ventas por correo, utilizando tambin catlogos para ilustrar y ayudar a la clientela en la eleccin
de mercaderas. Se llama Seccin Interior la que atiende ese volumen de negocios, generalmente no muy alto con
relacin a las ventas totales de la firma; el mecanismo interno es el mismo que el de las ventas de mostrador,
encargndose un empleado de hacer los tramites correspondientes.
QU SON VENTAS DELIVERY?
Son ventas atendidas directamente en el domicilio del cliente. Generalmente se solicita por telfono o
Internet.
QU ES LA VENTA CON CUENTA CORRIENTE?
Las que se efectan sin documentacin alguna de pago a termino fijo; en el comercio minorista se
consideran pagaderas del 1 al 10 de cada mes, todas las compras efectuadas en el precedente; en el mayorista, la
norma suele; ser 30 o 60 das y mes de compra, pudindose documentar a mayor plazo con perdida de descuento o
inters punitorio del 1% mensual.
QU SON LAS DEVOLUCIONES POR VENTAS?
Cuenta utilizada para controlar las devoluciones cuando stas ascienden a cifras elevadas.
En tal caso se debita la cuenta Devolucin de Ventas en lugar de la cuenta Ventas.
QU ES VENTA ESTACIONAL?
La que resulta influenciada por las estaciones del calendario invierno, verano, etc. y que, por ello mismo,
presenta desniveles que se consideran naturales.
QU ES LA VENTA EXCLUSIVA?
Convenio que se concierta entre un mayorista o fabricante y un representante residente en plaza distinta,
otorgndole el privilegio exclusivo de vender en la misma los artculos vendidos o fabricados por aquel.
QU ES LA VENTA AL CRDITO?
Denominacin genrica que abarca toda forma de crdito comercial, al por mayor y al por menor, con o sin
documentacin de plazo fijo.
QU SON VENTAS FORZADAS O EN REALIZACIN?
Significa ventas apresuradas, para reducir existencias, aprovechar finales de temporada o realizar efectivos.
QU ES VENTA A FIRME?
La que se concierta con carcter definitivo, como contratos de compra-venta que deben cumplirse. Es lo
contrario de Venta Condicional o de Venta en Consignacin.
QU SON VENTAS SIN FACTURA?
Las que se conciertan verbalmente, sin forma alguna de documentacin, por determinadas razones que
quieren ocultamiento; es comn en las operaciones que violan leyes, decretos o convenios de caballeros. Esta
forma de venta se encuentra prohibida por la SUNAT.
QU SON LAS VENTAS AL POR MAYOR?
Se comprende bajo esta denominacin genrica a todo sistema de venta que utilice un comerciante
intermediario para la distribucin final de los productos; as, la fabrica vende al mayorista y este a muchos
minoristas, quienes, a su vez, colocan las mercaderas, en unidades o fracciones, a un numero mucho mayor an de
los ltimos compradores.
Casi siempre, suele ser la forma de venta ms fcil de organizar, en su aspecto inmediato, especialmente
cuando se trata de productos ya consagrados, sea en la predileccin del publico, que los exige, o en la conveniencia
de los minoristas, que ayudan a imponerlos.
La accin del vendedor, en este caso, se orienta a dos sentidos:
1. Mantener la clientela ya conseguida, reponiendo sus existencias de continuo.
2. Buscar continuamente nueva clientela.
Los sistemas de organizacin, como en casi todos los casos de ventas, cualquiera que sea su forma, se
fundan en la creacin de zonas que se asignan a productores determinados; es, probablemente, el nico mtodo que
permite al vendedor afincarse con la clientela y mantenerla adicta a la empresa; es, a su vez, quizs, el mtodo que
exige mayor consecuencia y servicio de la empresa hacia el cliente, para que este comprenda que no es el vendedor,
sino la firma que l representa quien lo distingue y aprecia.
El peligro de la perdida de vendedores que arrastran tras de s a toda su clientela hacia una empresa
competidora, debe contemplarse siempre, cuando se trata de renglones de competencia; ese peligro, por supuesto,
deja de ser tal en el caso de especialidades nicas o de marcas con lugar de privilegio en el mercado.
Para la venta en la ciudad, se asigna al vendedor, como hemos dicho, una zona fija; conforme se va
ampliando la difusin del artculo y el nmero de compradores aumenta, cada zona se va achicando para dar lugar
al trabajo de mayor nmero de hombres. Lo que se requiere es que cada cliente sea visitado continuamente la
periodicidad depende del artculo para mantenerlo surtido comprando siempre, con lo cual, a la vez que se sostiene
la cifra de ventas, se va evitando la entrada del competidor.
Para la venta en la campaa, se emplean agentes viajeros, hacindoles recorrer, casi siempre, una misma
zona o lnea, tambin para que se vinculen a la clientela y la visiten a intervalos mas o menos fijos.
Es muy comn en gran numero de empresas, mantener un elenco de vendedores viajeros permanentes, con
zonas o lneas fijas ya asignadas y, adems, un cuerpo mucho menor de agentes viajeros suplentes. Cuando a
aquellos, luego de campaas de uno o dos meses, regresan a la cede central, se toman un descanso, con sus
familias, de quince das o un mes y, en el intervalo, se destaca a un suplente, para que la zona contine atendida y
se mantenga en contacto con el mercado.
Para interiorizarnos de las modalidades de organizacin de este sector, ser preferible concretarnos a las
empresas y artculos de amplia difusin en l publico de todo el pas, tales como cigarrillos de marcas conocidas,
perfumes, jabn, cuya demanda se crea desde el establecimiento central, mediante una propaganda bien estudiada,
cuya efectividad se complementa buscando que el producto no falte en ningn negocio minorista donde el publico
pueda concurrir a pedirlo.
La gran cantidad de otras actividades industriales y comerciales que tambin operan al por mayor, pero que
no alcanzan igual magnitud, copian los sistemas y los mtodos de aquellas empresas y no ofrecen, por lgicas
razones, el mismo ejemplo de eficiencia y sistematizacin en la labor vendedora.
Como ya hemos dicho, el comerciante mayorista necesita adquirir constantemente clientela nueva, como
medio de intensificar sus ventas y, asimismo, mantener a
cada cliente conseguido, como un consumidor
permanente.
El mantenimiento de una clientela establece y adicta, del trato correcto y del buen servicio, exige algunas
precauciones tendientes a no recargar innecesariamente a un comprador, para luego tener que presionarlo en el
pago. Es la reposicin continuada de las faltas, segn el movimiento natural de ventas del minorista, lo que ha
procurar el mayorista, como medio de que l publico encuentre lo que busca y de que el competidor no desaloje l
articulo impuesto.
El cuerpo de vendedores destacado en la ciudad tiene asignada zonas que, a veces son fijas y otras rotativas;
uno y otro mtodo tienen sus ventajas y sus inconvenientes.
Las zonas fijas hacen que el productor se familiarice con la clientela y llegue hasta a trabar amistad con ella;
si se trata de un elemento adicto, identificado con los intereses que representan, esto supondr un favor creciente de
los compradores; en general hay la tendencia a beneficiar al vendedor que nos visita continuamente y con quienes
nos une una corriente de simpata.
En otro sentido, como no es posible pretender que un productor agrade a todos los que visita, pues hay
incompatibilidades que se manifiestan a primera vista, un sector mayor o menor de la zona quedara improductivo,
porque los respectivos comerciantes, a su vez, procuran favorecer a otros vendedores, representantes de la
competencia. Es algo consagrado por la practica que cuando un productor ha trabajado intensamente la jurisdiccin
que se le ha confiado y no encuentra all nada mas que hacer, quien vaya detrs de l hallara aun muchas
operaciones que no fueron recogidas, sin que este importe desmedro para quien lo precedi, pues se trata de algo
natural.
Las que son ventajas para las zonas fijas, equivalen a desventajas para las rotativas y viceversa.
En el comercio mayorista, la tendencia es, con preferencia, a la zona fija.
Las circunstancias que rodean a cada caso particular son las que deciden, en ultima instancia, cual es el
sistema ms conveniente, es decir, zona fija y zona rotativa.
La gran ventaja del comerciante mayorista es que, sobre la base de censos formados con visitas personales,
guas de direccin, etc. hace su fichero de perspectiva, integrndolo con comerciantes del ramo determinado que le
interesa.
La organizacin mayorista de la venta, segn sea los productos, puede tambin abarcar dos tipos de
vendedores: para firmar nuevas y para clientes ya hechos; a los primeros, como es lgico, se les paga una
remuneracin unitaria mayor que a los segundos, pues su labor es mas larga y pueden transcurrir meses antes de
que lleguen a convencer a un comerciante de que compre a la firma que representan.
Asimismo, siempre dependiendo de la ndole de las mercaderas, la clientela puede estar clasificada en
mayorista o distribuidora
y minorista, con la consiguiente diferenciacin de precio; es el caso de muchos
establecimientos manufactureros que, en lugar de tener un agente de ventas, tiene su organizacin propia para la
colocacin de los productos elaborados y venden estos simultneamente a revendedores y detallistas, aunque esto
supone el mantenimiento de una poltica estricta de precios y descuentos, para no convertirse en competidores de la
propia clientela.
Por lo comn, ambos tipos de mercado mayoristas y minoristas exigen distintas calidades de vendedores.
La difusin y venta en el interior se hace siguiendo el mismo lineamiento general que el de la ciudad sede o
principal utilizando vendedores viajeros que, como en aquel caso, tienen recorridos fijos o movibles, si el viajante
es bueno y su zona rinde o va mostrando un aumento, hay la tendencia de mantenerlo estable.
Siendo la venta el motor de toda organizacin mercantil, es natural que sus piezas y elementos, es decir, el
personal vendedor, tengan que ser la mxima eficiencia y de excelente calidad.
Sostenemos, sobre la base de nuestra propia experiencia, que el vendedor nace y no se hace; es probable que
muchos hombres posean condicione excepcionales, no exteriorizadas, como productores que, no obstante, se
revelan a travs de un espritu independiente, colocando los propios servicios profesionales y obteniendo negocios
para s mismos; pero ser difcil convertir en un buen vendedor a quien no posea las bases naturales para ese oficio.
Tan cierto es ello, que hay hombres de notable valor en esa especialidad, que carecen de una cultura mxima
indispensable y su caligrafa revela en trazos inseguros tal circunstancia. A la inversa, una persona de espritu
cultivado, habituada al trato de gentes, puede ser insustituible en una misin financiera, diplomtica, de confianza,
etc. y fracasar rotundamente en la venta.
La seleccin del personal de vendedores de las firmas mayoristas, suele ser menos complicada que en el
caso de quienes venden directamente al publico. La ndole del producto, establece condiciones determinadas. As,
quien deba recorrer almacenes, despensas de barrio y pequeas empresas minoristas de ese tipo, obtendr mercado
xito si es un espritu optimista, franco, llano de sus expresiones y capaz de colocarse a la altura de la mentalidad
de su clientela.
La rivalidad entre firmas competidoras, para quitarse, recprocamente, los buenos vendedores, no es una
caracterstica saliente en la venta al por mayor y abunda mucho ms en las tiendas, de atencin en el mostrador y
en las empresas que deben visitar la clientela final, directamente a domicilio.
El entrenamiento de vendedores no llega a cobrar trascendental importancia en la venta al por mayor, pues
su desempeo termina por convertirse en rutinario, a fuerza de visitar la misma clientela. Ante todo, es bueno
recordar que el comerciante especialmente si es visitado por el representante de una empresa mas o menos
conocida, se siente halagado por ello y, automticamente, se colocara en condicin de acatamiento hacia el
vendedor, facilitndole notablemente su misin.
El entrenamiento del productor, por lo tanto, mas que a aprender como tener acceso al cliente, tiende a sacar
provecho de ese ascendiente natural, en el sentido de mantenerlo como comprador estable de los renglones que a la
empresa interesa vender.
Se busca, asimismo, que el personal de ventas se interiorice lo ms posible del maca mismo de control
interno, para facilitar lo, ayudando a las secciones de crditos, cobranzas y otras.
La que concierne a la cifra o volumen del vendedor, es en todos los tipos de venta, l capitulo quizs, de
mas inters y capaz de comprender a todos los procedentes, al punto de hacer nacer sugestiones para infinidad de
aspectos complementarios.
El rendimiento de un vendedor mayorista, esta condicionado, en general, a los siguientes factores:
1.
Su propia capacidad.
2.
Las posibilidades del mercado.
3.
Las posibilidades del articulo.
4.
Circunstancias momentneas o transitorias.

La primera condicin se pondr de manifiesto por cotejo o comparacin entre los varios productores frente a
los analistas de las otras tres.

El mayorista puede, generalmente, conociendo la importancia de un cliente ya hecho o de otro en
perspectiva, determinar anticipadamente su consumo potencial de los artculos que vende. Asimismo, el estudio de
las compras anteriores y su tendencia actual, seala si la cuenta se mueve adecuadamente y en ocasiones, permite
prevenir dos peligros totalmente opuestos pero idnticamente importantes:
1.
Que el cliente vaya siendo absorbido por la competencia, lo que se revelara por la disminucin paulatina de sus
pedidos.
2.
Que la cuenta se vaya tornando peligrosa porque va centralizando sus compras en la empresa, en razn de que la
competencia le va cerrando el crdito.
En muchos ramos, el de perfumera es uno de ellos, especialmente en artculos de venta corriente, como
lpices para labios, rouge, polvos, etc., si la organizacin ya esta montada y en funcionamiento desde hace tiempo,
cada vendedor sale a la calle provisto de todos los datos que pueden ilustrarlo sobre las condiciones de la clientela
a visitar.
De tal programacin, resulta fcil establecer cuotas de venta; estas no pueden cumplirse obteniendo pedidos
por cualquier suma, si el crdito del comprador no es capaz de resistir el importe que solicita.
El rendimiento del vendedor, por lo tanto, se puede determinar anticipadamente y queda condicionado a
instrucciones prefijadas, que debe observar. Si la lista de clientes a quienes debe vender, permite un consumo dado,
la cuota no se cumplir alcanzando la cifra discrecionalmente sino consultando el riesgo de crdito individual.
En otro aspecto, ciertos ramos como el de almacn por mayor, vigilan el rendimiento de sus vendedores no
solo en cuanto a la cifra total, condiciona tambin a las posibilidades de crdito, sino asimismo con relacin al tipo
de articulo que se coloca, establecindose al efecto, proporciones; si un productor hace su cifra vendiendo
principalmente azcar, que es un rengln de margen prcticamente nulo, su rendimiento no podr parangonarse, en
importes absolutos, con el de otro que trabaje inteligentemente y venda al cliente, no lo que este desea, sino lo que
conviene venderle.
Para ejemplificar este asunto, nos deca un comerciante que opera un importante establecimiento de almacn
mayorista en el norte del Per: Lo primero que pregunta el minorista, cuando se le visita o cuando concurre a
comprar, es el precio del azcar, ya que es un rengln de extrema competencia; en lo posible, se evita cotizarle de
entrada o se le da una base que, sin dejar de convenirle, no lo deje satisfecho y s preocupa, enseguida, que vaya
pidiendo lo dems que necesita y deje el azcar para el ltimo. Hecha la nota de suma y se coteja con el crdito
disponible; si queda margen, puesto que ya ha comprado lo que interesa, se le da un precio que le haga notar l
artculo deseado; en caso contrario, se deje que ese negocio, en ese rengln determinado, lo lleva la competencia
El estudio de los pedidos de cada productor, por lo tanto, es la base del control de su rendimiento, no siendo
posible atenerse exclusivamente a la cifra vendida, sino a su discriminacin por artculos. El principal problema de
los mayoristas estriba, justamente, en hacer que su personal de ventas se desempee inteligentemente, con criterio
de comerciante y no de vendedor que solo busca la comisin; el medio mas elegido suele ser el de equiparar al
productor, en cuanto a beneficios, con el mismo comerciante: mejor remuneracin en l articulo que deja mayor
margen y menos comisin en aquel donde la utilidad es nfima.
De todos modos, como veremos mas adelante, el control del rendimiento del vendedor mayorista, es mucho
ms fcil y puede encausarse en normas, que el de quien debe vender al publico, a domicilio; el conocimiento de la
solvencia, la circunstancia de que se trata de clientela conocida y con un movimiento de compras ya estudiado, etc.,
facilitan notablemente la direccin de la venta y el manejo de los vendedores.
CUL ES LA INFLUENCIA ESTACIONAL?
La proporcin de la venta no es la misma en todos los ramos para cada mes; las grandes tiendas, por
ejemplo, venden muy poco en esta forma en marzo y abril es decir al final del verano lo mismo ocurre en agosto y
setiembre, vale decir, al terminar el invierno. El grueso de las ventas se alcanza en junio y julio, posteriormente, en
noviembre y diciembre. Existe, por lo tanto, un relativo equilibrio que tiende a reducir la inversin, porque los meses
de venta floja son fuertes en recaudacin, ya que siguen a los de venta fuerte. Hay por lo tanto, cierta posibilidad de
compensar los plazos de compra y de venta, aunque sea relativamente. En otros ramos, por ejemplo el de editorial,
puede decirse que la venta se inicia recin en marzo, con intensidad y se mantiene invariable y fuerte hasta octubre,
por lo menos, y generalmente, si la organizacin es eficiente, hasta diciembre.
Tenemos, aqu, que hay 8 meses de inversin continuada, durante los cuales el drenaje de dinero es
constante, para atender a los gastos de venta y al pago de los proveedores. Supongamos dos firmas que venden
$300.000 por ao en ambos ramos y veamos como evoluciona la inversin.
La cifra anual de ventas podra escalonarse as:
Mes
Enero............................
Febrero.........................
Marzo...........................
Tienda
10.000.
10.000.
5.000.
Editorial
5.000.
5.000.
10.000.
Abril.............................
Mayo............................
Junio.............................
Julio..............................
Agosto..........................
Setiembre.....................
Octubre........................
Noviembre...................
Diciembre....................
5.000.
25.000.
40.000.
40.000.
15.000.
15.000.
25.000.
45.000.
55.000.
15.000.
25.000.
30.000.
35.000.
45.000.
35.000.
35.000.
30.000.
30.000.
Total Venta..................
300.000.
300.000.
Los efectos de la influencia estacional en los dos ejemplos, resultaran mas aparentes comparando las ventas
semestrales:
Semestre
1
2
Total Venta
TiendaEditorial
125.000.60.000.
175.000.240.000.
300.000.300.000.
Tanto en un caso como en otro tenemos un grupo de meses en que la cifra de ventas es extraordinariamente
baja y el negocio opera con perdida, por cuanto los gastos fijos y forzosos, amortizaciones, etctera, no alcanzaran a
ser cubiertos con la utilidad bruta. Pero en la tienda esos periodos estarn alternados con los de beneficio neto,
mientras que en la editorial abarcaran, probablemente, cuatro o cinco meses continuados, al cabo de los cuales recin
se obtendrn beneficios destinados, primero, a absorber el quebranto ya sufrido y, luego, a formar la utilidad del ao.
Los periodos de mayor abundancia de dinero, en los negocios tpicamente estacionales, suelen ser siempre
los que siguen a las fuertes ventas, porque estas dan lugar a un aumento en la recaudacin y el mismo se combina
con una disminucin de los gastos de venta, porque esta disminuye. Es fcil deducir como en el caso de artculos
para vestir esos periodos aparecen mejor compensados con los de fuerte drenaje financiero, producido por la
elevacin de las cifra vendida; en la editorial, el sobrante de dinero puede alcanzar, no obstante lo reducido de la
venta, a los primeros cinco meses del ao, de modo continuado y en oposicin, el aumento de capital ser requerido,
tambin de modo continuado, hasta el final del ejercicio. Como observacin complementaria destacaremos el hecho,
ya conocido, de que el comerciante ve aumentar sus necesidades financieras justamente cuando la marcha del
negocio prospera, vale decir, cuando la venta se eleva; A la inversa, podramos decir que la holgura de medios nos
refleja necesariamente una situacin atractiva, porque puede ser combinada con un periodo de perdidas.
Efectos del numero de mensualidades.- El ejemplo de las renovaciones, en las grandes tiendas, que hemos
ilustrado anteriormente, refleja como el alargamiento de los plazos inciden sobre la cifra de recaudacin en relacin a
la venta. Si suponemos una venta de $100, que nos representa un costo de compra de $50 y gastos de
administracin y venta de $40, pagando este al contado y aquella a los 90 das, la recuperacin de ese costo de $90,
vendiendo en 5 y en 20 cuotas mensuales, resultara as:
En 5 cuotas:
Mes
Costo Total
1
2
3
4
5
6
Totales :
40.
50.
90.
Cobrado
---20.
20.
20.
20.
20.
100.
Inversin
40.
20.
50.
30.
10.
Ganancia $ 10.
En 20 cuotas :
Mes
Costo Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
40.-
Totales
90.-
50.-
Cobrado
---- 20.5.- 40.5.- 35.5.- 80.5.- 75.
5.- 65.5.- 60.5.- 55.5.- 50.5.- 45.5.- 40.5.- 35.5.- 30.5.- 25.5.- 20.5.- 15.5.- 10.5.- 5.5.- ---5.-Ganancia $5.
5.-Ganancia $5.
100.-
Finalmente, para que sea mas evidente la demostracin, veamos en 5, 10 y 20 cuotas durante el primer
periodo de 6 meses :
Mes
1
2
3
4
5
6
10 cuotas
40.30.70.60.50.40.-
5 cuotas
40.20.50.30.10.Ganancia 10
20 cuotas
40.35.80.75.70.65.-
Conforme se aumenta el plazo o numero de cuotas del crdito, el rescate de la suma invertida por gastos y
costos de la mercadera vendida se dilata; multiplicando el aumento respectivo por un gran numero de operaciones,
representara una inmovilizacin muy grande. Debemos agregar que ello se justifica porque en esos casos las
utilidades brutas son mayores, ya que el riesgo y los gastos de mantenimiento y control de los crditos, se dilatan y
aumentan conforme se extienden el termino para el pago.
CMO SON LAS VENTAS AL POR MENOR?
Se identifica a los comerciantes al por menor porque estos, habitualmente, ofertan las mercaderas en
mnimas medidas de venta, es decir, latas, metros, litros, piezas, bolsas, unidades, etc.
Esa definicin, que determina claramente la modalidad del comercio minorista no habr, sin duda, llevado a
la mente del codificador, una idea siquiera aproximada de la magnitud, importancia y podero que revisten algunas
de las formas actuales del comercio al detalle; cuantiosos capitales e instalaciones costosas al servicio del
consumidor directo, en todo el pas, revelan el alcance y trascendencia que la distribucin de los productos reviste en
cualquier economa organizada.
El comercio al por menor cierra el encadenamiento de transacciones que se originan entre la produccin y el
consumo y constituye una modalidad enteramente independiente de todas las dems, con caractersticas esenciales
propias y peculiares, que hacen interesante y necesario su estudio.
La venta minorista suele ser el primer intento de independencia de quien quiere labrarse un porvenir por
cuenta propia; el kiosco, el pequeo negocio, la empresa unitaria de regular importancia y la gran empresa con su
cadena de sucursales o de chain stores son modalidades y etapas de la distribucin al por menor.
Tomando este tipo de venta en cuanto a la forma de ataque comercial al publico comprador, encontramos
dos grandes grupos que envuelven problemas y sistemas de trabajo totalmente diferentes:
Venta al mostrador.
Venta a domicilio.
La primera concierne a los ramos y artculos que el publico necesita indispensablemente y para cuya
obtencin concurre espontneamente; la segunda seala el esfuerzo del comerciante para introducir lo que no es
imprescindible, pero que ser necesario y til, caractersticas ambas esenciales para que una iniciativa mercantil
pueda alcanzar xito.
Trataremos de ambas formas de venta por separado.
CMO SON LAS VENTAS AL MOSTRADOR?
En sta caracterstica natural del comercio minorista comn es el cliente quien concurre a comprar y no el
vendedor quien lo visita con el mismo fin; la organizacin central debe ingeniarse, por medio de publicidad,
exhibiciones, vidrieras, etc., para conseguir atraer la atencin del publico y dirigirlo hacia el interior del
establecimiento.
Logrado ello, no esta todo conseguido; igual se vender un articulo de $2 que otro similar de mejor calidad
a $3 y ste, sin duda, dejara mas beneficio, en cifra absoluta y en porcentaje, que aquel.
La habilidad del vendedor, por lo tanto, juega un rol muy importante en el volumen a realizarse y la
direccin de la venta debe vigilar la capacidad y el rendimiento individuales.
La habilidad para hacer comprar al cliente lo que ste no pens adquirir, requiere una base de psicologa
intuitiva muy especial, que se diferencia de la que debe poseer el que vende a domicilio o visita clientela de
mayorista. El servicio, la atencin, la galantera y la buena educacin forma parte esencial del xito.
Las grandes organizaciones minoristas y las de tipo mediano, donde se han generalizado los sistemas de
venta al mostrador, son las que debemos tomar como ejemplo, para resear las caractersticas de las modalidades y
normas corrientes.
Los establecimientos conocidos con la designacin de grandes almacenes y las tiendas de importancia, ya
consagrados en el concepto publico, utilizan mtodos y procedimientos casi uniformes en todo lo que concierne a la
organizacin de sus vendedores.
La venta al mostrador supone que el cliente concurre espontneamente a la empresa, en lugar de ser
visitado, para hacer la operacin en su domicilio; se le atrae por medio de la publicidad mas variada revistas, diarios,
radio, cine, circulares, volantes, etc. y se introduce en la empresa al transente mostrndole en exhibiciones
agradables y estudiadas, con vidrieras bien presentadas, los artculos que se expenden.
El vendedor espera detrs del mostrador y su misin es atender al cliente que concurre, procurando que
gaste todo lo posible, dentro de lo que a la firma conviene venderle.
Por lo general, aun cuando la firma se dedique a un solo ramo tienda por ejemplo la existencia de
mercaderas se halla departa mentalizada en grupos de artculos afines, ya clsicos en la especialidad y en el
concepto del publico.
Cada seccin o departamento tiene un jefe y dos o mas vendedores, casi siempre, el jefe no vende o, mejor
dicho, no tiene remuneracin directa sobre lo que vende, en cambio el vendedor si, depende exclusivamente, para su
salario mensual, de la cifra que ha logrado vender.
Para evitar la competencia aguda y aun desleal entre los vendedores y, asimismo, con el fin de prevenir
exhibiciones desagradables delante del cliente, existe un turno y el personal atiende segn el mismo,
alternativamente.
El vendedor de mostrador debe reunir ciertas condiciones que no son tan esenciales en el que visita la
clientela mayorista; su sentido e intuicin psicolgica deben ser especializamos, sobre todo cuando se trata de
atender a seoras y a gentes difcil; mejor dicho, dentro de la variada calidad de publico que entra a un gran
establecimiento de este tipo, el vendedor tiene que tropezarse, necesariamente, con personas de distinto carcter y
temperamento, capaces de abarcar todos los matices de la psicologa.
Se deduce, de all, que sus maneras deben ser muy estudiadas para no chocar con las modalidades o
caprichos de los clientes; debe venderles y, en cada operacin, dejar la semilla planteada para que el comprador
vuelva la prxima vez que necesite algo. Si es brusco, si engaa, si es excesivamente meloso, etc., perjudicara a la
empresa, alejando un cliente.
Esto tiene la mxima importancia si se piensa que estas firmas se desviven por atraer al cliente, por hacer
que entre el negocio; lo ms difcil de conseguir es precisamente esto; una vez obtenido, la consecuencia y la
adhesin se obtienen a travs del servicio, de la atencin que se brinda, de los precios que se cargan y de la calidad
de los artculos que se venden.
La seleccin de vendedores, por lo tanto, es cuestin seria y se ejercitan por distintos medios; la cifra
mensual de comisiones ganadas suele ser un ndice, dentro de las posibilidades de cada seccin, de la capacidad del
empleado; la vigilancia de los jefes de saln y de departamento, puede servir para controlar si el vendedor conoce o
no la mercadera, si sabe exhibirla y mostrarla, si es capaz de interpretar el gusto y los deseos de la clientela, etc.
El examen de personal de sueldo fijo, en las secciones administrativas, suele revelar condiciones ocultas en
colaboradores que cumplen, con mediana o pobre eficacia, funciones de escritorio o de expedicin; a menudo, antes
de despedir a un empleado de escritorio de cuyo rendimiento no se esta satisfecho, se le propone el paso a la venta,
como medio de ofrecerle una oportunidad y de probar un nuevo elemento.
Las grandes ventas de estacin liquidaciones, fiestas tradicionales, etc. que obligan
a reclutar
apresuradamente personal por medio de avisos en los diarios, etc., permiten descubrir buenos valores que se
confirman luego del ensayo de practica.
Se estila, tambin, aunque subrepticiamente, el procedimiento de moral discutible de obtener un buen

vendedor de la competencia, ofrecindole condiciones mejores que las que en el momento esta gozando; este sistema
es especialmente utilizado cuando se instala una firma nueva u otra existente abre una sucursal en una plaza
cualquiera. Se empieza por obtener un gerente conocedor del comercio local de la competencia y luego se inician las
conversiones clandestinas con el personal que interesa; casi siempre; el sistema da resultado en el momento, lo que
no significa que todos los vendedores conseguidos hagan un buen negocio con el cambio, pues su desempeo ulterior
puede no satisfacer.
En general, dentro de nuestra plaza, no se estila el entretenimiento del personal vendedor de firmas
minoristas. La vigilancia del desempeo individual en la misma venta, por jefes de saln y de departamento, hace
que las fallas vayan saliendo a la luz y merezcan las observaciones del caso. De este modo se procura un
mejoramiento paulatino de la calidad del empleado.
En secciones de gran movimiento y de operaciones unitarias pequeas, se procura que el personal vendedor
pueda aprovechar al mximo su tiempo, ya que de otro modo, el cmputo de comisiones sobre la cifra del mes no
compensara y, por otra par6te, el margen de utilidad bruta puede no permitir el aumento de las bases de
remuneraciones establecidas. A tal fin, se adscriben asistentes o anfitrionas, cuya misin es acompaar al cliente a la
caja y a la mesa de empaque, una vez que el vendedor ha cumplido la venta y extendido la boleta.
Estas anfitrionas, se van familiarizando paulatinamente con las modalidades y exigencias del mostrador, a la
vez que se acostumbran al trato con publico variado; poco a poco se les permite vender, sin que la comisin les
pertenezca, asignndole a alguno de los vendedores titulares; finalmente, cuando se produce una vacante, si se
encuentran bien entrenados, se les da un block, numero y se les oficializa como productores, con comisin propia.
La diligencia, la inteligencia, etc., juegan un papel importantsimo en el buen desempeo de un vendedor de
mostrador y el elemento capaz se destacara netamente todos los meses, en las planillas de liquidacin de
comisiones.
En principio, dentro de la venta al mostrador, el rendimiento de cada vendedor se determina por la cifra
vendida, la que se traducira, asimismo, en una suma de comisiones mayor o menor respecto de sus colegas.
Excepcionalmente, la buena o la mala suerte puede ser que un vendedor tenga que atender unos o mas das a
clientela de escasa capacidad adquisitiva; pero en el promedio de un mes, por ejemplo, tal circunstancia se
equilibrara con otros periodos en que la buena racha se har ver.
Aparte de ese factor bsico, que es importante, se estudia la comparacin de la cifra vendida en cuanto a los
artculos comprendidos; quien se ingenia para hacer mas cifra que sus compaeros, exclusivamente en base a
renglones de propaganda, no convendr a la empresa; ste anlisis se hace en el escritorio y se cumple, asimismo,
durante el da, mediante el examen que hace el jefe, de las boletas de ventas fijas en el talonario.
En algunos casos se ofrecen comisiones especiales, mas elevadas, para estimular el inters; en otros, se
suprime totalmente la comisin o se asigna un porcentaje nominal, sobre artculos que no hay inters en vender,
aunque se anuncien como carnada de modo profuso e intenso.
El control del rendimiento, abarca, tambin, la atencin a las normas generales de control : clculos bien
hechos, correcta constancia del numero y precio de los artculos, etc.; si el vendedor tiende hacer mucha cifra, en
un momento en que el saln esta lleno de publico, descuidar estos
Detalles, por el apuro, y con ello causara trastornos y labor extra en el escritorio al da siguiente; hay, en casi
todas las empresas, disposiciones severas para controlar este descuido o negligencia.
La predileccin de la clientela estable hacia un vendedor determinado, tambin se tiene muy en cuenta; lo
mismo que en el caso del mayorista, el de mostrador llega a hacerse su circulo de compradores, que lo buscan y
que lo esperan si esta ocupado. El nmero de operaciones y boletas, por lo tanto, debe relacionarse con la cifra
vendida, pues de all nacer un ndice de actividad y revelara la cantidad de clientes atendidos; este aspecto, por
otra parte, se aprecia, tambin, por los jefes inmediatos que vigilan a cada vendedor.
Cuando un cliente se retira sin comprar, es casi siempre interrogado por un empleado superior, que indaga
las causas; el vendedor que no es capaz de satisfacer a un interesado, en una firma bien surtida, suele ser un
elemento incompetente o poco cuidadoso de las obligaciones de su empleado.
CMO ES LA VENTA A DOMICILIO?
En este caso, se prescinde del intermediario y se vende directamente al ultimo adquirente. La organizacin
de ventas suele ser mucho mas costosa, complicada y difcil de formar y sostener que la de la empresa mayorista,
porque, casi siempre, en el comn de los casos, solo hay uno o dos o muy pocos renglones para vender y no es
posible, por otra parte, colocarlos simultneamente a un mismo cliente, por razones de riesgo de crdito.
El vendedor por lo tanto necesita ser tal en el sentido mas amplio de la palabra; tiene que buscar al cliente,
convencerlo y hacerlo comprar y, luego, no podr explotar ya esa vinculacin por mucho tiempo.
Es el caso comn de las ventas de enciclopedias, heladeras elctricas, cocinas, aparatos de encerar pisos y
multitud de especialidades similares, destinadas al publico en general o a sectores determinados de profesionales o
gente especializada.
Es obvio, en vista de lo que antecede, que la labor del vendedor de este tipo es de mas envergadura que la de
quien, por ejemplo, solo necesita recorrer una clientela para tomar nota de sus <<faltas>> y reponerle la existencia
que habitualmente mantiene en los estantes. Es natural, adems, que en razn de ello su labor tenga que ser
remunerada mejor.
Desde el punto de la organizacin y direccin de la venta, este tipo de empresa, exige, asimismo, una
capacidad especial, creadora de continuo mercado. Se necesita la rotacin de personal, dentro del mismo plantel de
vendedores, tanto en lo que concierne a zonas como a hombres. La plaza trabajada por un viajante, a fondo, nunca
habr rendido el mximo para la empresa, pero si para quien lo visito; al volver a ella otro vendedor, podr, quizs,
repetir la cifra del que lo precedi, sin que ello importe desmedro para el primero.
Por muchos conceptos, este es el tipo de organizacin que ofrece peculiaridades mas interesantes, problemas
mas serios y modalidades netamente propias, que constituyen la labor de quien debe de orientar la produccin, en
algo que puede ser de altsima calidad y de indiscutible valor para la empresa.
Comprndase; dentro de este grupo la venta directa al ultimo consumidor, de unidades de precio
relativamente elevado, pagaderos en cuotas mensuales: computadoras, televisin, video, radios, automviles,
muebles especiales, heladeras y cocinas elctricas, mquinas de lavar, enciclopedias de estudio o de consulta,
aparatos de limpieza y encerado para el hogar, etc.
La misin del vendedor, aqu, es la de descubrir el cliente, luego entrevistarlo tantas veces como sea
necesario y finalmente, hacer la operacin, en muchsimo casos, cuando se ha cerrado la venta, ese comprador debe
dejarse de lado, porque no hay otra cosa que venderle.
El plan general de organizacin debe abarcar dos aspectos importantes que acabamos de citar :
1.
Localizar al presunto o posible comprador.

Seguirlo hasta que compre.
El fichaje de personas y empresas entrevistadas por corredores y agentes viajeros y los cupones recibidos en
respuestas a circulares y avisos de diarios, forman la base del primer punto; esas fichas se van entregando a los
productores para que traten de cerrar las operaciones.
Rara vez se guarda un cliente o, mejor dicho, un probable cliente, para un productor en forma permanente;
si no ha logrado hacer el negocio en un termino dado, se entrega la tarjeta a otro colega para que intente con mejor
suerte.
Se estila la divisin en zonas, fijas o rotativas y, asimismo, la zona libre, vale decir, la no-fijacin de zona
alguna. Las razones que hemos explicado anteriormente para la venta al por mayor, pueden ser valederas para este
tipo de organizacin.
Cabe aqu sin embargo, observar que la labor del vendedor es mucho mas fcil y que el cambio de sector de
trabajo, puede significarle la perdida de perspectivas elaboradas durante mucho tiempo, con perdidas diversas que se
traducen siempre en dinero.
Por este motivo, suele preferirse la zona libre en cuyo caso, la comisin por el pedido se da a quien lo trae,
sin tomar en consideracin si fue o no trabajada anteriormente por otro productor.
Para la venta al interior, se emplean agentes viajeros que recorren lneas estudiadas, rotndolos; hay
organizaciones que tienen un cuerpo de productores estables y fijos y otro, mejor en nmeros de suplentes; cuando
alguno de los primeros regresa de una gira, que a veces insume dos o mas meses, otro de los segundos inicia la lnea
que aquel ha dejado y recoge lo que no se pudo obtener en la primera visita.
La venta en el interior suele ser ms productiva que en los grandes centros de poblacin; ante todo, el
viajante va, concretamente, a las personas que suponen interesadas, luego de un prolijo estudio y seleccin; la
brevedad de su estada hace que el cliente se dedica mas rpidamente, lo que no ocurre en la ciudad grande, en la que
las entrevistas son mas difciles y las decisiones se van postergando da tras da, exigiendo mucha constancia en el
vendedor.
El vendedor viajero, por lo comn, es un mal productor en la ciudad; adapta su mtodo de trabajo a las
caractersticas exigidas por el desempeo en el campo y es capaz de hacer pedidos en los centros densamente
poblados; a la inversa, hay buenos elementos de ciudad que fracasan en el interior.
Los avisos en diarios hay firmas que lo tienen en carcter casi permanente forman la fuente principal de
provisin de vendedores en estos ramos. Del gran numero que se presentan, solo es posible seleccionar un grupo
reducidsimo, con condiciones aparentes, del cual, una vez logrados los informes de moralidad y desempeo anterior,
queda a veces alguno y otras ninguno.
La experiencia anterior en el ramo a que se dedica la firma no siempre es un factor de especial importancia;
hemos visto vendedores que han cambiado fundamentalmente de articulo sin que disminuyera su rendimiento, lo que
prueba, una vez mas, que es la habilidad del productor lo que hace la cifra.
El quitar vendedores a la competencia tambin se estila, aunque en menor grado, recurriendo a este mtodo
ciertas firmas que no se conceptan muy elevadamente, ni entre la competencia ni en el criterio del elemento
productor.
En cambio, es ms comn la migracin constante de los vendedores de una empresa a otra, en procura de
mejores condiciones, para modificar una situacin de tirantez con un jefe o porque sus exigencias de dinero ya no
son satisfechas; como antes hemos advertido, es en este sector de la distribucin, donde mas vigilancia debe ejercerse
sobre las condiciones, moral y calidad de los productores.
El acierto de la eleccin solo lo sanciona la experiencia; el vendedor experto que exige un adelanto
sustancial para gastos antes de iniciar su gira no siempre es el mas capaz ni el mas honesto; quien, por desconocer
sus propias condiciones, no se anima a pedir mucho dinero, puede, a la inversa, resulta un productor de primera agua.
La seleccin ulterior de los elementos ya incorporados al plantel, comprende distintos puntos a
considerarse : honestidad frente al cliente, honestidad frente a la empresa, cierre formal de las operaciones,
frugalidad en sus gastos, mantenimiento de su cuenta en condiciones normales, etc.
En la venta directa al publico es donde con preferencia se ensaya a se practica organizadamente el
entrenamiento de los vendedores, el que comprende:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Como localizar posibles clientes.

Como lograr acceso a ellos.
Como interesarlos.
Como replicar a sus argumentos para no comprar.
Como presentar lo que se vende.
Como defenderse de la competencia.
Como cooperar con la oficina de crditos y dems secciones de la empresa.
Las empresas norteamericanas son las que ms a fondo han organizado el entrenamiento de sus vendedores,
por medio de cursos previos de instruccin, reuniones semanales, discusiones en comn, etc.
Lo difcil de cada venta y el hecho de que el vendedor debe vivir, con cargo a la empresa, por supuesto, en
tanto no se encuentra en condiciones de producir, hace que la eleccin de los elementos sea cuidadosa y que se trate
de lanzarlos a la calle rodendolos de las mayores garantas de xito.
Hay firmas que venden equipos de precio muy alto, y que pagan sueldos razonables a los productores
elegidos, durante un termino variable de tres a seis meses, mientras imparten la instruccin necesaria, efectuando una
verdadera inversin de capital en cada hombre. Otras, que se dedican a artculos de muchos menos costo, no pueden
hacer ese sacrificio, pero pagan viticos diversos que ayudan al productor a desenvolverse, mientras se hace; en
ambos casos externos y en todos los intermediarios, la venta directa de este tipo cuesta dinero si el vendedor resulta
incapaz o tarda en completar su aprendizaje; de aqu que se busquen todos los medios posibles de capacitarlo, de
darle instrucciones claras y de ayudarlo.
Las compaas de seguros, en el ramo de vida, casi todas tienen cursos de entrenamientos muy interesantes
y completos; en general, podemos decir que, cuanto ms difcil de vender es el artculo, mayor necesidad y mayor
inters demanda que el personal sea competente. En muchos casos, sin ese entrenamiento previo seria materialmente
imposible llevar al convencimiento del publico las ventajas del artculo o del servicio que se quiere comercializar;
asimismo, la obtencin de vendedores buenos y capaces, depende tambin de ello, pues ninguna persona consiente se
decidiera a trabajar, con probabilidades de fracaso, aquello que no domina en su tcnica beneficios e inconvenientes.
QU SON VENTAS POR MENSUALIDADES?
La difusin extraordinaria que ha adquirido este sistema de venta para infinidad de artculos y el hecha de
que crea problemas completamente individuales de contabilidad, control y financiacin, aconseja extendernos un
poco sobre el particular. Se trata de una modalidad que mereci en sus inicios muchas criticas desde el punto de
vista econmico.
En los aos anteriores a la gran depresin de 1931-1932, los crditos en mensualidades se utilizaban, con
preferencia en la venta automviles, maquinas, muebles y similares que por su elevado precio justificaban la
comodidad concedida al cliente para efectuar el pago. En las tiendas una practica importante si bien existan ya
algunos establecimientos que haban encarado resueltamente ese sistema de explotacin con franco xito.
Al agudizarse la crisis pareci producirse un movimiento general a favor de esa practica y la propaganda de
los grandes establecimientos minoristas se concentro, mas que en los artculos ofrecidos, en la forma de pago.
Originalmente los trminos iniciales eran siempre de 10 meses y las operaciones se renovaban automticamente al
abonarse la 4ta mensualidad puntualmente contemplndose otra vez el total primitivo.
El estudio de la Economa Poltica nos ensea que podemos clasificar el crdito por su objeto : de
produccin y de consumo. El primero consiste en el suministro de capitales para destinarlos a producir nuevas
riquezas; el segundo tiene por objeto adquirir estas riquezas, en su ultima transformacin, para destinarlas a nuestro
consumo en forma de alimentacin, vestido o satisfacciones. El crdito de produccin, pues, ya sea en forma de
capital prestado en dinero o de materia prima, herramientas o mercaderas, no implica un gasto y, administrndose
prudentemente, el que lo utiliza sabe que, al convertir el producto obtenido recuperara el capital adecuado y podr
reintegrarlo a quien se lo facilito, deduciendo una utilidad en pago de su labor cumplida en beneficio de la
colectividad.
El crdito de consumo, en cambio, siempre equivale a un gasto. Lo que compramos para comer o para
divertirnos, termina su ciclo y su vida en el acto de nuestra adquisicin; ya no es susceptible, normalmente, de
producir otra riqueza, salvo aquella intangible y no cotizable del bienestar y la salud.
Partiendo de esas bases, la ciencia econmica, a la par que auspicia el crdito de produccin, porque tiene
por finalidad producir nuevas riquezas, condenan sin atenuantes los crditos de consuno, pues su objeto es
consumir aquellas riquezas, sin posibilidad de resarcimiento en dinero.
Admitimos, desde luego, que la opinin de los compradores, tomado l publico en conjunto, es favorable a
esta forma de pago. Para sentar ese hecho no es necesario recurrir a demostraciones tericas y basta que la mayor
parte de los lectores piense en s mismos. Raro es el que no utiliza o ha tenido ocasin de solicitar un crdito en
mensualidades para adquirir ropa, muebles, televisoras, radio, computadoras, auto, etc.
El anlisis de las razones que sirven de fundamento a este sistema es sin duda interesante no solo para
estudiarlo econmicamente sino desde el punto de vista de su aprovechamiento de parte del comerciante.
En primer lugar, observamos que, originalmente, los crditos se aplicaron casi exclusivamente a la venta de
muebles, automviles, objeto de limpieza, o confort y mercaderas, en general, de elevado precio. Respondieron,
pues, a una necesidad cuyo costo de satisfaccin no estaba en relacin con las disponibilidades de quien deseaba
llenarla; tal necesidad seria aparente o estara solo en latencia pero exista sin duda alguna, puesto que por
satisfacerla el cliente arriesgaba su tranquilidad futura comprometiendo por un periodo dado parte de sus ingresos.
Es indudable que el ahorro y acumulacin mensual de la cuota pagada, habra permitido el comprador
formar el fondo necesario para hacer la adquisicin en menos tiempo del que tardara en completar el pago y con
ventaja en el precio, por la posibilidad de imponer su condicin de comprador el contado, eligiendo proveedor, etc.
Pero todos saben cuanto cuesta ahorrar y como, si se propone uno hacerlo sobre la base de una cuota fija mensual,
muchas circunstancias, superfluas unas, obligadas otras, hacen flaquear la voluntad cuando el presupuesto es algo
ajustado; en cambio, pocos son los que se exponen a un embargo judicial sin contar con que la compra a crdito les
permite gozar de su ahorro antes de comenzar a formarlo.
Por otra parte, una pareja impaciente por formar su hogar, el deseo de dos buenos viejos de que la hija
estudie piano, que el hijo estudie en una universidad particular, etc., son circunstancias de orden sentimental,
inherentes a la condicin humana que, en momentos determinados, pesan sobre el nimo muchos mas
poderosamente que las reflexiones de los economistas, por sensatas y prudentes que ella sea.
A parte de esas consideraciones, los crditos de consumo, cuando se aplica a mquinas, aparatos, muebles y
objetivos de valor elevado, puedan quizs justificarse; en primer termino se tratan de mercaderas de larga duracin
que no se gastan antes de terminar de pagarse y que conservan un determinado valor por muchos aos despus; en
segundo lugar, en muchos casos, pueden convertirse en un instrumento de trabajo, como ocurre con el piano que se
emplea para dar lecciones, con la maquina de escribir para hacer de trabajos de escritorio, con el automvil que
utiliza el corredor, etc.
Pero el problema, desde el punto de vista del pblico, es ms complejo cuando se encaran otros renglones
de presupuestos familiar, como las ropas, sujetas a rpido desgaste, a los cambios de estaciones y de la moda, etc.,
salvo excepciones muy contadas, las prendas de vestir se gastan o quedan fuera de uso antes de terminar de
pagarse, cuando se adquieren en 10 mensualidades. Es bien conocido de los sastres ese cliente que jams termina
de pagar su cuenta.
Lo irritante de tener que seguir pagando algo que ya no nos sirve podra ser causa suficiente para abandonar
el sistema; lejos de ello su uso obtiene continuamente nuevos adeptos y otros persistentes en l en forma indefinida,
renovando en forma continua sus operaciones de crdito. Como observacin previa es interesante saber que la
mayor parte de los crditos en mensualidades para ropas, son solicitados por mujeres, bien casadas o solteras y, en
segundo termino, por los hombres solteros. Son, en relacin, pocos los hombres casados que piden crditos salvo a
iniciativa de la esposa. Veamos los motivos investigados en la practica para el mantenimiento de esta modalidad
por parte del publico.
1.
Dificultades financieras: La renovacin del vestuario, al comienzo del invierno, por ejemplo, plantea
siempre un problema de trascendencia en todo presupuesto modesto; es casi imposible, si las entradas mensuales
son muy ajustadas, formar un fondo de previsin, a menos que se tenga una voluntad frrea y al margen de toda
tentacin o blandura; en cambio se cumple satisfactoriamente la cuota estipulada una vez hecha la provisin.
2.
Deseo de vestir bien: mucho de los crditos se conceden a personas de uno y otro sexo cuyas condiciones
financieras no tienen el apremio del hogar modesto y que, aun viviendo sin holgura, podran formar su fondo de
reserva para renovar el vestuario. Pero la tendencia a lo ms fcil vuelca esta clientela en los crditos.
3.
Regulacin del presupuesto: Este motivo es una consecuencia de la falta de voluntad. A menudo no existe
una administracin adecuada del presupuesto familiar y es el jefe de familia el que finalmente fija la cuota
mensual destinada a ropas hacindose conceder un crdito dentro de cuyo margen obliga a su esposa e hijos a
mantenerse.
4.
El sentimiento: Es una causa frecuente de los crditos el deseo de hacer un regalo a la esposa, al novio, a la
madre, al hijo, etc., permitiendo obtener aquello que se necesita de una sola vez.
5.
La publicidad: La incitacin de los comerciantes, las exhibiciones atractivas, la de los avisos y prospectos,
basta para decidir a quien siente el aguijn de la necesidad o el deseo de vestir bien, sin el contrapeso de la
voluntad o del espritu de orden en el manejo de las finanzas.
6. Tendencia constante al progreso: El estndar de vida de la poblacin, an en pocas de crisis, tiende a mejorar
indefinidamente, como consecuencia del instinto de progreso que distingue al ser humano. Contribuye a ello,
para las clases de obreras y de empleados, el ejemplo de las de mejor condicin econmica, la difusin y
consiguiente abaratamiento de innovaciones para el confort y la higiene. Una necesidad crea generalmente otra
asesora, apenas satisfecha, especialmente en lo que concierne a artculos de vestir: el obrero culto que gusta de
vestir con relativa correccin no puede hacerlo sin equiparar para el mismo objeto el deseo de su esposa e hijos;
un par de zapatos nuevos puede exigir tambin medidas nuevas; una camisa de un color determinado, quizs
requiera otra corbata cuya tonalidad este de acuerdo con aquella; y as sucesivamente. El crdito en
mensualidades, pues, brinda al publico el medio de resolver sus problemas de abastecimiento del modo ms
fcil, aunque no sea l ms conveniente.
Esta forma de operar tiene para el comprador ventajas e inconvenientes; veamos las primeras:
1.
Obliga al comerciante a vender artculos de calidad; influye para ello la circunstancia, ya anotada, de que
todos sienten disgustos cuando tienen que pagar algo que ya no se poseen; el vendedor sabe que este importante
detalle influir sobre el porcentaje calculado de cobranzas y elige y vende buena mercadera; el cliente, no importa
cuanto y como paga quiere obtener resultado satisfactorio por lo que compra.
2
En algunos casos, opera como freno para el despilfarro porque compromete la nica porcin disponible del
sueldo en algo que efectivamente es menester cubrir y que de otro modo por imprevisin podra gastarse en asuntos
de menor utilidad.
3.
Sirven para resolver situaciones de extremada urgencia en que no hay previsin posible: un luto.
Entre los inconvenientes, que son muchos, podemos anotar estos:
1.
2.
Hipotecan el futuro, comprometiendo una parte apreciable de los ingresos.

En el precio de compra se incluye siempre un inters relativamente elevado sobre el prstamo obtenido en
forma de mercadera, pues el comerciante necesita protegerse contra los riesgos del fiado, cubrir el inters
del capital invertido, pagar los gastos de contabilidad y cobranza, etc.
3.
Incitan a gastar mas de lo que se necesita porque la compra se hace sin dinero y pocos dan a esta su debida
importancia cuando no tienen que sacarlo del bolsillo en el momento de hacer la adquisicin.
4.
Crean violencias morales al solicitante : debe pedir un favor a un amigo, pedir prorrogas, etc.; pierde, as, su
independencia econmica al crearse un compromiso ms.
Veamos ahora el punto de vista del comerciante.

Es natural que la venta de objetos o mercaderas de valor subido y de larga duracin, como los muebles,
autos, heladeras elctricas, etc., se limitara muchsimo sino se acordasen facilidades para el pago. La venta en cuotas,
por lo tanto, estimula la evolucin del comerciante y la permite absorber una parte del mercado que no es accesible
de otro modo.
En el rengln de artculos para vestir, que es donde la modalidad ha adquirido las caractersticas de sistema
con procedimientos regulares y estndar, plazos idnticos en todas las empresas, cuotas fijas e iguales, similitud de
requisitos, etc., el crdito se ha comenzado aplicar con un criterio inteligente con el fin de aumentar tambin las
ventas. En las tiendas y empresas de artculos para hombres y nios, significa las siguientes ventajas :
1. Cuando recin se implanta se produce un rpido aumento de ventas.
2. Formada la cartera de clientes y cuidando el surtido, asegura una venta estable y fija, pues l termino medio de la
poblacin tiene entradas mensuales limitadas y una vez comprometida la parte disponible difcilmente abre cuenta en
otra empresa para hacer pagos simultneos.
3. Permite, en consecuencia, determinar con relativa aproximacin y dentro de condiciones normales, la venta ha
efectuarse, ya que se sabe con que numero de clientes se cuenta, cuales son los crditos en condiciones de renovarse
y las fechas usuales en que esos vencimientos se producirn.
4. Facilita l calculo de compras en la medida de dicha venta probable, evitando as recargos perjudiciales en la
existencia.
5. Contribuye al ordenamiento financiero, pues como las cuotas son generalmente de un motivo fijo y el pago debe
hacerse en pocas determinadas, se puede calcular con gran exactitud el ingreso probable. En oposicin a ello, la
venta al contado esta sujeta a muchos factores imprevisibles.
6. Permite mltiples combinaciones en materia de propaganda, de estimulo de las ventas, etc., porque el esfuerzo
puede aplicarse directamente a una clientela fija y conocida, que tiene un concepto formado de la empresa, sobre su
importancia, sobre su seriedad, calidad de la mercadera y, muy especialmente, que se ha habituado a comprar en ella
y estrechado relaciones con el personal y jefes.
Dentro de esas caractersticas, la venta en mensualidades, aplicada al rengln de artculos para vestir,
explota todas las humanas debilidades y necesidades de esta materia y un comerciante inteligente puede con ella
impulsar extraordinariamente la evolucin de su negocio, a condicin de que sus finanzas lo permitan.
Este sistema de ventas ha tenido en la practica la virtud de imprimir gran desarrollo en la evolucin de
artculos para seoras y ha tenido, por supuesto, tambin un efecto extraordinario sobre la de ropas para hombres,
aunque no en la misma proporcin. Se observa que la mayor parte de estas operaciones son celebrada por mujeres y
que, al hacer el surtido de lo que han de comprar, una vez vestidos los hijos, si son casadas, compran para ellas y, en
ultimo termino, para el esposo.
El fenmeno apuntado anteriormente para los Estados Unidos, de que las firmas de muebles anexan
renglones de vestir se observa tambin aqu cada vez con mayor intensidad, pero en sentido contrario, son las tiendas
del tipo de grandes almacenes las que van anexando radios y renglones aislados de mobiliario; en cuanto a las de
artculos para hombres y nios exclusivamente, cuidando la clientela femenina, tratan de agregar prendas de seoras
y, finalmente, las que se dedican solamente a este ltimo rengln tienden a completar su surtido teniendo todo lo que
necesita el hombre. La finalidad es siempre acaparar al cliente; en todo negocio de venta al por menor, lo difcil es
conseguir que entre a comprar y el crdito lo empuja a hacerlo : se trata, entonces, de venderle todo lo que se puede,
haciendo la mayor cifra posible con el mismo numero de compradores, con el fin de elevar la venta media sin
recargo apreciable en el presupuesto de gastos.
Parecera lgico a simple vista, que la venta a crdito se sumara a la que se efecta habitualmente al
contado, el que aumentara, as, su evolucin. Pero en la realidad no es as. Debemos distinguir dos aspectos de la
cuestin :
1.
Cada establecimiento tomado aisladamente.
2.
Todos los del mismo ramo tomados en conjunto.

Este sistema de ventas adquiri mayor vulgarizacin despus de la Segunda Guerra Mundial; hasta ese
entonces, el procedimiento era utilizado exclusivamente por los establecimientos muy conocidos y el resto, vendan
casi nicamente al contado.
A partir de entonces se inicio el descenso de las cifras de venta y los balances comenzaron a mostrar
resultados negativos: las ventas bajaban solas y los gasto era imposible disminuirlos en la misma proporcin. El
primero que, frente a esa situacin, pens anexar la seccin crditos y adopto este mtodo de ventas, no hay dudas
que aumento la cifra anual, pues explota al mismo tiempo, debilidades humanas y necesidades econmicas.
Posiblemente, en esos comienzos, al tiempo que al monto sumando de las ventas al contado y a crdito
significo un volumen mayor, la cifra de contado, en si misma, haya tenido un repunte motivado por estas
circunstancias:
a) Personas que al invertir el monto del crdito se exceden en algunos pesos sobre la suma acordada y deben
abonar tal diferencia en el acto.
b)
Mayor intimidad del comprador con el vendedor que empuja al cliente a hacer sus compras ocasionales, al
contado, donde acostumbra a surtirse.
c)
La concurrencia mensual obligada al negocio, todos los meses, a abonar su cuota, lo que brinda oportunidad para
hacer pequeas compras.
d) El mayor prestigio y difusin del hombre de la empresa por comentarios del publico, con sus familiares,
amistades, etc.
Tales son los argumentos de quienes sostienen que la venta al crdito estimula tambin la de contado
aumentndola. Si bien es verdad que se produce transitoriamente ese efecto, el periodo de tiempo en que ste se
experimenta es limitadsimo por las siguientes causas.
1. A poco que haya iniciado la venta a crdito, el comerciante observara un aumento en los gastos de explotacin; el
crdito exige saber a quien se concede, debe llevarse alguna contabilidad especial; en ocasiones hay que utilizar
cobrador y, a veces, iniciar demandas judiciales. Para cubrir esos quebrantos el comerciante, si no los a previsto
originalmente, al poco tiempo aplica un recargo a sus mercaderas para compensarse.
2. Si ese recargo se hace en forma de un porcentaje bsico y conocido, exclusivamente a las operaciones de crdito,
resultara antiptico a quienes empleen este sistema y el plan no dar los resultados esperados. Si se desea fomentar
la venta en mensualidades, es indispensable equipararla, aunque solo sea aparentemente a la de contado; l publico
tiende a hacer el vaco a quienes agregan porcentajes diferenciales para gastos de administracin.
3. En consecuencia, si el comerciante esta verdaderamente interesado en desarrollar este sistema de ventas, recarga
en forma uniforme proporcionalmente los precios de todos los renglones, vale decir, aumenta el porcentaje de
utilidad bruta y se vende al contado y al crdito en el mismo precio.
4. El cliente que no quiere pagar en mensualidades y que hace su compra con el dinero en la mano, coteja siempre
precios entre las empresas vendedoras y automticamente se va concentrando en las que venden exclusivamente al
contado; por desgracia, el numero de quienes huyen de las cuotas mensuales es muy inferior al de quienes la buscan
y dentro del ramo estudiado, una firma importante, bien organizada, difcilmente puede subsistir si intenta vender
exclusivamente al contado, salvo muy contadas excepciones.
Cuando la empresa no tiene inters en vender a crdito aplica diferencialmente el porcentaje de recargo y
entonces el cliente de contado paga el justo precio; hay quienes lo hacen, pero la tendencia de los comerciantes es a
la uniformidad de los precios.
Considerando, pues, a cada establecimiento por separado, podemos decir que, cuando se encara
resueltamente este sistema de ventas, el crdito va desplazando lentamente al contado, estabilizndose este en una
cifra que suele mantenerse en la proporcin de una tercera parte de la venta total y en ocasiones en menos.
Tomando a un gremio en su conjunto, puede observarse igual fenmeno en todas las empresas de la misma
o parecida categora; la clientela de contadores se va desplazando de ellas hacia los pequeos negocios, de pocos
gastos generales, atendidos personalmente por su dueo; pero los presupuestos familiares, aquellos que representan
el grueso de las compras del pblico, son absorbidos por las firmas que operan en mensualidades.
Puede ser posible, para un establecimiento, modificar su organizacin, simplificndola, para con una
reduccin de gastos, mantenerse al margen del sistema de venta de mensualidades, haciendo una cifra suficiente al
contado. Pero una vez que ha encontrado en el engranaje del crdito, es casi imposible escapare de l.
Por una parte, es muy difcil quitar al pblico la idea de que los precios son mas elevados ni tampoco puede
cambiarse en l un mbito ya tan arraigado y sujeto a circunstancias econmicas, como el de comprar a plazos; las
razones y consejos tienen poca influencia en la gran masa, que obra mas por impulsos en cuanto toca a la satisfaccin
inmediata y mecnica de sus necesidades.
Adems, una firma que haya encarado la venta de crdito, se encontrara con un cuantioso capital invertido
en miles de cuentas de montos inferiores a $50 $100 cuya evolucin se mantendr normalmente en tanto se siga
proveyendo de mercaderas a sus titulares, pero que se interrumpir en un porcentaje muy elevado si el otorgamiento
de crdito se restringe, exponiendo al comerciante a un quebranto considerable en ese rubro. Esto ha sido ya
experimentado por firmas que ya han intentado dar marcha atrs y se han visto obligadas, posteriormente, a reanudar
las operaciones de plazo con redoblada energa.
La restriccin del crdito en mensualidades, pues, no es posible sin serios peligros una vez adoptados como
mtodo de venta; lo que conviene es persistir en l, graduando la inversin conforme a las disponibilidades
financieras. Por otra parte, una vez encarada la explotacin en esta forma y mantenimiento el equilibrio de los
distintos rubros de inversin y pasivo, nadie piensa en cortar esta forma de operaciones; por lo contrario, todos
trabajan en fomentarla, pues ella permite formar un plantel de clientes permanentes, estables, de condiciones
econmicas conocidas y que es capaz, por s mismo, sostener indefinidamente a una empresa de venta al pblico, con
slo servirlo correctamente.
EXISTEN ALGUNAS CARACTERSTICAS SEGN LAS RAMAS DEL NEGOCIO?

Varan con la naturaleza de los artculos vendidos, porque son stos los que determinan el inters del
cliente: si es ste el que solicita habitualmente el crdito, las exigencias son mayores y disminuyen en el caso
contrario, vale decir, cuando debe convencerse al comprador de que le conviene la operacin.
Son distintos, asimismo segn la cultura de los probables deudores tratndose de elementos de estudio, que
suponen el trato con personas suficientemente evolucionadas una persona culta difcilmente es de mala moral los
requisitos son menos formales que cuanto se trata con el grueso del publico, abarcado en su conjunto sin
discriminacin de profesionales o condiciones intelectuales.
Pueden variar, tambin, conforme a la importancia de la operacin a concertarse; a menudo esta se halla
ligada ineludiblemente a la naturaleza del articulo vendido y ambas circunstancias determinan las formalidades a
cumplirse.
Finalmente, es la condicin del deudor la que pone el limite a las exigencias del acreedor; quien compra a
crdito sufrir menos tramites que quien pide dinero prestado y si el pedido se hace a un banco serio y conocido,
todo ser ms fcil que si se acude a un prestamista.
Las referencias sobre operaciones anteriores con otras firmas o simplemente de relaciones que puedan
permitir la localizacin eventual del deudor, en caso de desaparecer, constituyen un requisito obligado de,
prcticamente, todas las operaciones de ventas en mensualidades.
Y hecha esta pequea introduccin analizaremos rpidamente las modalidades comunes en algunos ramos
que operan fuertemente con ventas a plazos.
Tiendas y grandes almacenes. Operan con crditos de $50, $100, $150, $200 o ms; casi siempre se
acuerdan cifras redondas, porque con ello se simplifican los tramites administrativos y de contabilidad, pero hay
firmas que indistintamente aceptan cualquier importe. La naturaleza de este ramo, sin embargo, facilita aquella
clasificacin, porque el cliente compra muchos artculos y le seria difcil concretar, anticipadamente, el importe de la
operacin.
Es poco comn que las tiendas y firmas de grandes almacenes utilicen corredores o vendedores para obtener
clientela de crditos; la norma es que sean los propios interesados los que ocurren a esos negocios a solicitar tal
facilidad; esto permite someterlos a ciertas exigencias, tales como:
1. Una firma co-deudora, que garantice la operacin.
2. Amplios informes y referencias.
3. Concurrencia personal a pagar en la empresa, dentro de fechas mensuales fijas y estipuladas de modo general
para toda la clientela.
4 Apercibimientos en caso de pequeas moras y notificacin a la garanta si el pago se dilata fuera de cierto limite.
El disponer de dos firmas para cada operacin aunque ella sea de $50 significa una seguridad de cobro muy
grande, porque es difcil que ambos co-deudores resulten insolventes, aunque alguna vez ocurre.
La concurrencia personal para el pago, elimina los gastos de cobranza, asegura un flujo permanente de
clientela en ciertas pocas del mes y significa notablemente el tramite administrativo.
Los apercibimientos y la tolerancia en caso de mora en el pago, varan notablemente de firma a firma; se
permiten en unos casos, por propia experiencia, una, dos o mas cuotas de atraso sin tomarse medidas enrgicas; en
otros, dentro del mismo mes del vencimiento de la cuota se notifica al co-deudor o garante, antes de cerrarse dicho
periodo.
Es cuestin de poltica de ventas y de criterio; tan criticable puede ser un temperamento como el otro, segn
el ngulo de donde se mire la cuestin.
En todas estas firmas se propicia la renovacin del crdito cuando se ha satisfecho puntualmente la quinta
cuota; en muchos establecimientos se permite dicha renovacin y la ampliacin aun con solamente la cuarta pagada;
la ampliacin a mayor suma es fcil de obtener, sin nuevos requisitos de informacin, dentro de ciertos limites
previamente calculados sobre la base de la experiencia general; En algunas empresas, si los pagos no se han hecho
matemticamente del 1 al 10 de cada mes, el crdito quizs pueda renovarse, pero no ampliarse a mayor suma.
Tanto la ampliacin como la renovacin se hacen generalmente en el caso, sin tramite de ninguna especie.
El crdito de tienda y, por analoga, el de sastrera, es el mas difundido y el mas utilizado, posiblemente, sea
el que se ha tomado como tipo en casi todos los dems ramos y, asimismo, el que ha iniciado en gran escala la
modalidad de operaciones a plazos en la venta al por menor.
Libros: Dentro del tipo de operaciones corrientes, las ventas de libros de estudio textos sueldos,
enciclopedias, grandes diccionarios, etc. forman el otro sector en que las operaciones en mensualidades han
adquirido considerable difusin, caracterizndose muy especialmente, por la enorme liberalidad con que se
formalizan.
El ramo editorial ha cobrado un incremento notable en los ltimos tiempos y no es aventurado afirmar que
en parte se debe a esta forma de venta que hace asequible al gran publico la adquisicin de obras de envergadura en
condiciones harto cmodas de hasta 20 y 25 mensualidades,
Los crditos se conceden a sola firma casi como norma general, exceptundose el caso de estudiantes, sin
violencia, en que se pide la garanta del padre o tutor, lo que no altera la condicin de crditos sin fiador.
No es lo comn que el cliente concurra a las firmas vendedoras a solicitar el crdito y aunque estos casos
ocurren, comparativamente, constituyen la excepcin; las editoriales han organizado profusamente la venta por
medio de agentes, corredores y agentes viajeros y hasta el mas escondido rincn del pas es visitado en procura de
nuestras operaciones; la obra de estudio, en esta forma, cubre idnticamente la ciudad y la chacra.
La cobranza, en su mayor parte, se hace a domicilio, personalmente en la ciudad sede del vendedor y por
correo, mediante el servicio de valores al cobro, en otros puntos.
Los requisitos usuales para el otorgamiento son la presentacin de una solicitud firmada, el suministro de
datos personales sobre el empleo u ocupacin de dos referencias.
La aparente debilidad de cobro de estas operaciones resulta suficientemente compensada por la clase de
clientela culta o con aspiraciones a serlo, lo que ya implica una evolucin y por la eficiente organizacin informativa
del comercio minorista, que permite seleccionar y radiar a quienes solo se interesan por la compra con fines de lucro
indebido, es decir, para reducir los textos usados.
El porcentaje de quebrantos en el ramo es muy reducido y la cobranza muy regular.
Joyera Las ventas a plazos, en el comercio de este ramo, no se desenvuelven dentro de un marco estricto
de tica mercantil en muchsimo casos se confunden con los prestamos usurarios. En gran parte, estas operaciones se
efectan por corredores a domicilio, por cuenta de firmas que hacen un negocio enorme.
Los renglones se seleccionan cuidadosamente y se marcan con un porcentaje abusivo de utilidad bruta : esto
tiene su explicacin si se considera la naturaleza de la mercadera y su fcil empleo para obtener dinero, sea por
venta o como prenda en empresas de empeo.
Hay artculos que se fabrican expresamente para venderse en mensualidades: gran vistosidad, excelente
presentacin, pero, en el fondo, una calidad o resultado mediocre.
En general, es norma solicitar garanta, es decir, dos firmas y examinar muy a fondo la solvencia moral de
los clientes; el hecho de hallarse algunas deficiencias, en tanto no existan embargos, suele no cohibir al vendedor
que, una vez hecha la operacin, cuida muy de cerca al deudor y le cae encima con una accin judicial imprevista,
asegurando el cobro y, por supuesto, la excesiva utilidad contemplada originalmente.
Se trata de un ramo, cuando opera a plazo, en que los mtodos y sistemas no pueden exhibirse tan a la luz
como en los otros; se emplea profusamente el pagare en blanco, sin vencimiento y, repetimos, muchos de sus
procedimientos se confunden con los de los prestamos usurarios. Es lgico destacar, por supuesto, que hay
excepciones.
Servicios fnebres He aqu otro ramo de grandes utilidades que se justifican, en parte, por los riesgos de
perdida en la cobranza y porque se trata de una actividad sujeta a un hecho natural, es decir, que no puede
estimularse a voluntad, a veces hasta por razones de tica misma.
Es comn otorgarse el crdito a sola firma al pariente de mayores medios o solvencia del fallecido.
No hay una regla establecida o general respecto a las formalidades a cumplirse; se firma un pagare o varios
y muchas veces ninguno, conformndose el empresario con sola firma de la factura en la que se han especificado las
condiciones.
Muebles De todos los ramos examinados hasta ahora, ste el primero en que, justificadamente, se puede
admitir el crdito en mensualidades, por tratarse de mercaderas de elevado precio y destinadas a durar mucho
tiempo.
Casi siempre se conciertan estas operaciones a dos firmas, es decir, la del solicitante y la de un co-deudor o
garante; los plazos oscilan entre 10, 15 y 20 meses y los requisitos y modalidades son similares a los de las grandes
tiendas, calibrndose mas cuidadosamente el riesgo en atencin al importe elevado de cada operacin.
El cliente concurren personalmente a hacer los pagos y solo se enva cobrador en el caso de mora en el
cumplimiento.
Hay una buena proporcin de operaciones de sola firma, a profesionales conocidos o comerciantes e
industriales; esta modalidad, no obstante no constituye la regla.
Se fija, siempre, la obligacin del deudor de no cambiar los muebles de domicilio sin dar previo
conocimiento al vendedor y, en muchos casos, el documento que se firma constituye al comprador en depositario de
los artculos adquiridos, lo que lo coloca dentro de la ley penal si enajena los muebles y no cumplen las
amortizaciones.
Automviles Refrigeradoras, Maquinas, Equipos, Computadoras, etc. Las operaciones con prenda en
garanta constituyen la regla; el crdito se da a sola firma, excepto casos especiales, pero el mismo articulo garantiza
al acreedor, mediante la firma de un contrato de prenda.
No obstante la seguridad, el vendedor no se interesa en hacer operaciones a discrecin; profundiza en la
informacin previa sobre las condiciones de solvencia y moral del solicitante, porque no la atrae el numero de
operaciones, si ha de verse, luego, forzado a anularlas rescatando los efectos vendidos.
Los plazos que se otorgan se extienden hasta 24 meses y excepcionalmente hasta 30 meses; se suscriben, a
veces, adems del contrato de prenda, pagares prendarios, para facilitar la ejecucin y, asimismo, para poder
financiar mejor las operaciones en establecimientos bancarios.
Las ventas con prenda han asumido un carcter general y el pago en mensualidades, para mercaderas de ese
tipo, es hoy comn entre el publico o particulares y las firmas comerciales.
Muchas empresas y negocios, al adquirir una caja registradora, una maquina de contabilidad o una
franqueadora automtica, convienen el pago de 10 o hasta 30 mensualidades, para evitar el pesado desembolso que
significan esas compras; esta modalidad ha estimulado notablemente la eficiencia del control administrativo y
contable, al poner al alcance de muchos pequeos y grandes negocios equipos mecnicos modernos para variadas
aplicaciones.
QU SON VENTAS ESPECIALES?
Casi no hay ramo donde en forma regular o peridica no se hagan ventas extraordinarias a precios reducidos
con finalidades distintas. Podemos hallar los siguientes casos, a modo de ejemplo :
1. Todas las empresas de artculos para vestir, especialmente en materia de ropas, efectan liquidaciones semestrales
de fin de temporada. No siempre son verdaderamente campaas de precios pues en ciertos casos se trata de simple
publicidad con rebajas insignificantes y nulas; Estas ultimas no suelen ser caractersticas de las empresa serias que,
con esas ventas especiales, buscan de reducir los sobrantes de renglones de estacin, para evitar guardarlos seis
meses. Los castigos de precios varan segn la ndole de las mercaderas y la mayor o menor abundancia o remanente
de las mismas. Hay prendas como los vestidos, sombreros de seoras, ciertos modelos de calzado, fantasas y
adornos, telas de furor ocasional, que se venden a precios muy vecinos al costo o inferiores a l. El resto de surtido
de rebaja segn la necesidad que exista de drenar las existencias, pero, en general, aunque el promedio de beneficio
bruto se reduce a la mitad aproximadamente, el precio de la rebaja descansa en numero relativamente limitado de los
renglones y el resto de las mercaderas salvan el promedio.
Estas ventas son, en cuanto a fecha, coincidentes en la mayor parte de la empresas del ramo; ello hace que cada una
se esfuerce por ser la que obtenga la cifra mayor, valindose de una intensa publicidad en forma de avisos en los
diarios, circulares, propaganda de la seccin crditos, volantes, radio, etc. La cifra asignada a propaganda para estas
ventas suele ser muy elevada; los gastos de distribucin no se elevan mayormente salvo en renglones accesorios; y a
veces, no siempre, se toma personal extraordinario de vendedores mientras dura el movimiento.
2. Fabricantes de perfumes dentfricos, jabones, lociones, etc. que peridicamente inician grandes campaas de
ventas, mediante una intenssima publicidad directa para el publico, acompaada de ofertas, en que aquella se
menciona a los clientes minoristas, advirtindoles la conveniencia de surtirse de antemano para responder a la
demanda que se espera. Generalmente se trata de ventas de un tamao mayor a un precio reducido, de regalar tal o
cual cosa, etc.
Cuando no se trata de simple publicidad, buscando incentivos para popularizar el producto y adquirir
nuevos consumidores estables, el plan puede tener por objeto dar salida a grandes existencias, abaratar el costo de
produccin mediante una fabricacin intensiva, eliminar un rengln cualquiera que luego habr de sustituirse,
etctera.
3. Ofertas limitadas, con precios rebajados o con obsequios que hacen los mayoristas a sus clientes minoristas para
forzarlos a aumentar las compras aumentando sus existencias aunque en el momento no necesiten ese recargo; todo
el aumento de ventas que obtiene el anunciante mediante este procedimiento no es firme, porque una parte del
mismo se perder en forma de ventas futuras que se hubiesen efectuado normalmente; pero otra gran parte se
aprovecha porque el minorista, al disponer de un stock apreciable de un producto dado y sujeto a la competencia,
no adquirir nada similar en tanto disponga de mercadera para vender; en el nterin fomenta su consumo y su venta
en beneficio futuro del mayorista o fabricante.
4. Ofertas con rebajas, especialmente de parte de los mayoristas, inspiradas exclusivamente en la necesidad de reunir
fondos para atender fuertes compromisos. Recordamos lo que ya hemos anotado anteriormente sobre la
inconveniencia de repetir estas ofertas con cierta frecuencia por el desprestigio que crean entre la clientela,
perjudicando la estabilidad de los beneficios futuros.
Toda esta clase de ventas espaciales o extraordinarias, fuera del ultimo caso, tienen, casi siempre y en forma
coincidente, dos finalidades:
1. Eliminar el capital sobrante en mercaderas antes de que la entrada de la prxima estacin impida reducirlo por los
medios normales.
2. Sostener la cifra de venta en momento en que, por la misma influencia estacional, decae a limites que no cubren
los gastos corrientes del negocio.
El primer objetivo tiene una importancia evidente: las mercaderas que se tienen para la venta, se habrn
pagado o tendrn que pagarse, estn o no vendidas; en tanto permanezcan en la empresa representaran un capital
inmovilizado que no puede aplicarse en otra finalidad y que, no-solo es improductivo sino que cuesta dinero en
forma de averas, desechos que resultan de cambios de moda y otras circunstancias. En los negocios de venta al por
menor, especialmente, cuando el criterio de administracin es sano, el lema, para cualquier articulo es el siguiente :
Si no se vende por si mismo o porque el publico no lo pide, hay que exhibirlo, hacerlo ver, en vidrieras,
exposiciones o por medio del vendedor; si no tiene salida, hay que rebajarlo una y mas veces, hasta cubrir el costo; si
aun as no se vende, hay que rebajarlo aun con gran perdida hasta hacerlo salir en la estacin en que se ha
comprado. Un articulo en esas condiciones, claro est, cuando mas tiempo permanezca sin vender, mas perjuicio
causara y cualquier suma que por l se obtenga, invertida ser fuente de beneficios ulteriores.
El segundo objetivo, mantener la cifra de venta, tiene en vista cubrir los gastos mnimos del negocio; en la
practica, para lograrlo se elevan en forma de propaganda y otras erogaciones, especulando con la mayor cifra
obtenida para salvar el total, aun con menos beneficio bruto; a veces se consigue y a veces no; muchas liquidaciones
dan quebranto serios aunque siempre queda, como utilidad, la reduccin de las existencias que no se hubiese operado
en otras condiciones y sin que ello, con la venta normal de esta poca, pudiese evitar el quebranto sufrido.
Por ejemplo: supongamos una empresa de tipo de grandes almacenes que espera vender normalmente en el
mes de agosto $ 50.000 con el 40% de beneficio bruto y $ 25.000 de gastos generales y de ventas, fijos y variables;
se hace una liquidacin, reduciendo la utilidad bruta al 25%, margen nada raro, podra presentar esta otra situacin :
Venta
Costo de mercaderas Vendidas
Utilidad Bruta
Gastos Totales
Perdida
Normal
50.000.30.000.20.000.25.000.5.000.-
La mercadera vendida en la liquidacin y que ndice sobre el menor porcentaje de utilidad bruta, esta
compuesta por renglones estacionales imposibles de vender durante los seis meses siguientes; el costo del drenaje
adicional de $ 30.000 a las existencias es del 10%, representado por un aumento de la perdida neta del mes de $
5.000 probables normalmente a $8.000 resultantes de la venta forzada; es una diferencia insignificante comparada
con la que se sufrira en la temporada similar del ao siguiente si se almacenaran las mercaderas durante todo el
intervalo.
Por otra parte, no toda esta perdida es real; el negocio debe considerarse en su conjunto al correr del ao y
no-mes a mes separadamente; gran parte de las rebajas de precios se han previsto ya al iniciarse la venta de la
estacin, recargando los precios equivalentemente. Supongamos un rengln de fantasa, sujeto a rpido cambio de la
moda: collares, sombreros, calzado, vestidos, etc.; se compran al iniciarse la temporada 500 unidades a $5 y se
marcan a $12 de venta al publico; el mismo vendedor, a veces, si conoce el costo siente vergenza de pedir ese
precio al cliente aunque no lo encuentra excesivo si ignora tal diferencia (por que el precio de venta o de mercado al
publico, es igual en todas las empresas del ramo), vale decir, que todas recargan equivalentemente so pena de ir a la
insolvencia. Tendramos, quizs, una situacin as:
350 unidades a $ 12
100 unidades a $ 8
50 unidades a $ 5
40 unidades a $ 3
10 Unidades perdidas
Costo : 500 unidades a $ 5
Utilidad Bruta s / vta.
$ 4.250
$
800
$ 250
$
120
-.$ 5.420
$ 2.500
$ 2.920
El resultado pudo haber sido, lo mismo, mejor o peor; la duracin del furor, unidad a las condiciones
climatricas dirn si la operacin fue o no un acierto. El precio alto fijado en un principio se va rebajando apenas
iniciada la estacin hasta vender por debajo del costo con tal de sacar la mercadera de empresa.
Un lego en la materia, con criterio simplista, podra decir que las liquidaciones de nada valen porque las
rebajas ya las ha cobrado anticipadamente el comerciante en los precios de comienzo de estacin; es verdad, pero si
el empresario no procediera de ese modo, mas la valiera colocar su capital en ttulos y esperar trimestralmente la
renta sentado en un silln.
En cuanto al cliente, que se arregle; que recorra las fabricas buscando el sombrero que le queda bien, al
precio que le conviene y lo mismo con los dems artculos. Si el comercio representa un servicio que se presta al
publico al permitirle hallar reunidos en un solo sitio, con absoluta comodidad, con garanta de resultado, etc., un
surtido amplio de mercaderas, es justo que quien toma sobre sus hombros la difcil tarea de reunir ese enorme
surtido de mercaderas, pagarlas, tomar personal, correr con alquiler, impuestos, y romperse el cerebro escalonando
vencimientos, tenga un beneficio que lo compense ampliamente. Todo negocio debe producir una utilidad neta
concordante con sus riesgos; que se obtengan en forma uniforme mes a mes, o solamente en uno o dos o seis meses
del ao, nada importa; ser una caracterstica del ramo y nada mas.
Cuando se trata de especialidades no corrientes, exclusividades de una sola firma por ejemplo, el precio de
venta al pblico puede tener gran influencia en el volumen final de negocios; en parte se puede salvar la cuestin
agregando tipos de distintos precios para abarcar todos los interesados segn sus disponibilidades. Pero ello no
siempre es posible porque la naturaleza del articulo a veces no lo permite o no justifica esa segregacin de calidades
o tamaos. La cuestin se resuelve, entonces, en un precio medio difcil de determinar que, al permitir una venta
mucho mayor, representa una utilidad bruta total superior a la de antes y capaz de cubrir con mas holgura los gastos
de explotacin, aunque con la elevacin inherente al mayor movimiento. Supongamos un articulo que nos cueste $3
podra dar esas situaciones :
Ventas 10.000
Costo
Utilidad Bruta
Gastos
Utilidad Neta
Venta a 5
50.000
30.000
20.000
20.000
45.000
6.000
18.000
27.000
19.000
8.000
Venta a $7.50
50.000
15.000
35.000
18.000
17.000
Venta a $10
5.000
O bien estas otras:

Ventas 20.000
Costo
Utilidad Bruta
Gastos
Utilidad Neta
100.000
60.000
40.000
22.000
18.000
75.000
10.000
30.000
45.000
20.000
25.000
50.000
15.000
35.000
18.000
17.000
5.000
Y se elegira el precio que permitiese la mayor difusin econmica del producto; no todos los artculos
tienen la misma posibilidades en el mercado consumidor, aunque se rebaje su precio ni tampoco, en todos los casos,
una reduccin de la venta a la mitad representa igual rebaja en la proporcin de gastos. En renglones corrientes, de
consumo normal y con mercado amplio, lo usual es que a menor precio mayor salida; pero cuando se trata de la
venta de un solo producto como motivo nico de una explotacin, no siempre se obtiene beneficio con una fuerte
reduccin en los precios.
11.07 ESTUDIO DE MERCADO

CMO SE DETERMINA EL MERCADO?
El concepto de mercado, al referirse a las ventas, abarca dos expresiones distintas:
1.
El de una zona geogrfica o territorio.
2.
El de una colectividad o gremio determinado.

La primera lleva siempre, implica la segunda porque las mercaderas o productores se ofrecen siempre a
sectores especficos de la poblacin o a toda ella cuando se trata de artculos de uso general. Cuando el comerciante
dice que Crdoba, por ejemplo, es un buen mercado, se refiere siempre a sus operaciones o sea a un producto o
articulo concreto.
Es, pues, este ultimo concepto el que nos interesa estudiar en primer termino.
Se llama mercado, entonces, al consumo posible o latente en el gremio o colectividad de clientes a que esta
destinado el producto que se vende; su amplitud es tanto mayor cuanto ms se acerca la mercadera a la satisfaccin
de las necesidades elementales de la vida : as, el pan, la leche, etc., tienen como mercado a toda la poblacin con
carcter permanente.
Satisfechas las necesidades primarias de la subsistencia, el nombre siente otras cada vez mas superiores, de
cultura, de confort, de higiene, etc., que, conforme avanza en la educacin y en evaluacin espiritual, se van
convirtiendo en imperiosas, haciendo que el lujo de hoy se considere maana como algo normal. Casi todos los
accesorios del confort moderno calefaccin, bao caliente, agua, luz elctrica, etc. han sido en un principio artculos
de lujo al alcance solamente de unos pocos con relacin al consumo total posible en la colectividad.
El mercado puede ser limitado o ilimitado; la primera condicin, sin embargo, rara vez es permanente o
definitiva y lo comn es que el mercado se vaya ampliando paulatinamente, en cuyo proceso el mismo vendedor,
juega un papel muy importante por medio de la publicidad que hace surgir el inters, despertando necesidades
latentes y no experimentadas hasta ese momento.
Por otra parte, aun tratndose de ventas con caractersticas propias que agoten momentneamente la
capacidad de consumo de la colectividad en que se efectan, el ingenio del empresario se esfuerza para ir agregando
renglones afines que cubran sus gastos de explotacin, mientras se persiste en la tarea de ir cubriendo nuevos
sectores interesados en l articulo original.
Este concepto puede afirmarse en forma casi categrica: cuando el mercado se agota, es porque falta
iniciativa en las ventas de la empresa. Siempre hay un sector o gremio claramente indicados por el sentido comn y
en el cual tiene aplicacin evidente el articulo explotado, pero tambin hay en ese mismo articulo posibilidades de
uso no sospechadas en un principio que se van poniendo en conocimiento de los gremios que interesa trabajar, con lo
que el radio de accin de las ventas se van ampliando en forma paulatina.
CULES SON LOS ALCANCES DEL ESTUDIO DEL MERCADO?
El estudio del mercado es algo sumamente importante en la organizacin de las ventas. Las estadsticas oficiales
o particulares sobre los posibles consumidores prestan una ayuda valiosa que es luego reforzada por la misma
experiencia del vendedor que, en su labor de cada da, va depurando las bases iniciales. El anlisis y la estadstica de
la distribucin de las ventas constituye uno de los objetivos fundamentales de la contabilidad moderna.
El mercado puede ser local o nacional; en el primer caso el empresario busca colmar el consumo de la plaza
en que acta, y en el segundo se va extendiendo al interior del pas hasta abarcar todas las zonas. Uno u otro
temperamento dependen de muchas circunstancias y una de ellas, fundamental, es la capacidad financiera de la
firma, no siempre permite el capital hacer una distribucin amplia del producto, especialmente cuando es menester
educar al publico o al posible cliente por medio de una publicidad enrgica y costosa.
Tampoco se presentan todos los productos para abarcar el mercado nacional; tal seria el caso del hielo,
articulo para el cual existe por lo menos una fbrica de hielo en las ciudades ms importantes del pas, pero que no
ofrecen condiciones de seguridad para su envo a distancias muy considerables sin peligro para su conservacin.
Cuando se trata de explotaciones nuevas, la prudencia indica siempre la conveniencia de concretarse al
mercado ms prximo, vale decir al local; en l se intensifica la campaa de ventas, con publicidad, corredores, etc.,
segn sea la forma de venta; en cuanto al interior, se va abarcando poco a poco, segn lo aconsejen la estabilidad de
la firma y sus finalidades financieras.
Las situaciones varan segn la ndole del mercado que ha de absorber el producto que se intenta vender.
Podemos distinguir los siguientes casos:
1. Artculos ya conocidos o mercaderas corrientes que se explotan al por mayor: tejidos, almacn, librera, etc.
El que se inicia es simplemente uno mas que se agrega al ya numeroso gremio de vendedores; su xito depender de
una multitud de factores que se unan para ir introducindose entre una clientela ya trabajada y habituada a otros
proveedores: buena mercadera, buenos precios, buenas condiciones de ventas, buenos agentes vendedores,
correspondencia bien atendida y escrita, envos hechos escrupulosamente, exactitud y seriedad en todos los
procedimientos. Es un caso muy comn en el que triunfa el empresario hbil, con sentido innato de comerciante. El
mercado ya existe y no hay que crearlo, pero esta ocupado por otros a quienes hay que desalojar total o parcialmente.
2. Igual caso, pero la venta al detalle, se produce con infinidad de ramos como las tiendas, almacenes, farmacias;
sus empresarios necesitan atraerse la clientela ya existente, pero volcada en otros competidores, por medio de la
publicidad, de ofertas atractivas, de exhibiciones de buen gusto, de buena mercadera, etc.
3. Mquinas, muebles, equipos de cmputo y comunicaciones o dispositivos especiales de consumo no

obligado; el mercado, aunque exista, debe ampliarse cuando no hay que crearlo, mediante envo de catlogos,
propaganda en diarios o por otros medios, visitas de corredores o agentes viajeros, demostraciones practicas, etc. Tal
es el caso, por ejemplo, de las maquinas y equipos de contabilidad, cuyos beneficios de aplicacin desconocen la
mayor parte de los comerciantes. El trabajo, en artculos de ese tipo, es lento y laborioso, requiriendo la educacin
previa del posible cliente.
4. Productos de naturaleza o finalidad conocidas y vulgares que se imponen a base de marcas registradas con el
apoyo de una publicidad intensa y sostenida durante mucho tiempo, la que debe acompaarse con una excelente
organizacin anticipada de la venta para que exista en todo el pas la mercadera a disposicin del publico en el
momento que este la pide. El mercado ya esta explotado y la forma en que se encare la campaa permitir volcarlo o
no a favor del nuevo producto; influirn en ello, aparte de la oportunidad, la naturaleza del producto, la simpata que
despierte la forma en que se encare la publicidad, lo acertado de la eleccin de la marca, etc.
5. Productos o iniciativas originales no explotados aun, pero que interpretan necesidades de la colectividad : es
habitual hallar siempre un mercado bsico inicial para cualquier actividad til y lo importante es determinar
anticipadamente si bastara para sostener la explotacin en sus comienzos; cubiertas las primeras dificultades y
mantenida la exaltacin con prudencia, el mercado se ira ampliando paulatinamente.
6. El mismo caso anterior pero preferido a artculos demasiados novedosos o adelantados por el pblico o
clientela a que se destinan. Tenemos, por ejemplo, el caso de las mquinas elctricas para cortar el cabello que se
estn tratando hoy de introducir en las peluqueras. Es posible que sean practicas y la lgica pareciera decir al pensar
de ellas, que es raro que aun se utilicen viejas maquinas manuales. Pero el vendedor, aun obtenido en definitiva un
xito completo, tiene que vencer la rutina y l pblico debe habituarse a que el fgaro las utilice en sus cabezas,
arriesgndose a que se le vaya la mano. Un articulo as, como en su tiempo las aspiradoras de polvo, lustradoras de
pisos, cocinas elctricas, etc., requiere tiempo, demostraciones practicas, educacin del cliente, mucha
argumentacin plazos cmodos para el pago. Dentro de 5 aos, cuando sean mas populares, una peluquera parecer
anticuada si no las usa. El vendedor necesita calibrar todos esos riesgos y regular adecuadamente su precio de venta.
EXISTEN OTRAS POSIBILIDADES DE AUMENTO DEL MERCADO?
Cualquiera que sea la situacin que se contemple, mercado local o nacional, y aun en el momento que la
exportacin marcha a toda maquina, con el pleno xito, existen siempre posibilidades latentes de aumento, derivadas
a muchos factores tales como:
1.
Posibles interesados a quienes no ha legado la noticia de la existencia del articulo.
2.
Zonas trabajadas deficientemente.
3.
Nuevas aplicaciones del mismo producto.
4.
Modificaciones que permiten obtener clientes que antes se negaban a comprar etc., etc.
La calidad y el precio tienen mucho que hacer en ese sentido; las firmas que explotan un articulo o actividad
con carcter de especializacin debe contemplar las posibilidades de todos los que necesitan la mercadera ofrecida.
Esta puede interesar a muchos y ser pocos los que puedan adquirirla.
La estadstica, repetimos, es de verdadera utilidad para estimular el aumento de ventas, y al tratar otros
aspectos del departamento de este nombre estudiaremos algunos de los anlisis ms interesantes que deben surgir de
la contabilidad y que abarcan no solo la distribucin de la cifra vendida en las distintas zonas o territorios, sino
tambin su clasificacin por precios y tipo de artculos, por vendedores y por clientes.
La intensidad con que se debe explotar o abarcar el mercado disponible, influir en forma decisiva la
organizacin de ventas, la que variara segn la ndole del producto, su forma de entrega o distribucin, el beneficio
bruto que pueda soportar la necesidad o no de efectuar demostraciones practicas, etc. A su vez, esa intensidad de
aprovechamiento depender en forma preponderante de las posibilidades financieras de la empresa, de las facilidades
de aprovisionamiento y de muchos otros factores.
11-08 GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES DE VENTAS

QU GASTOS DEMANDA LAS VENTAS?
De la cifra total vendida, el comerciante debe obtener lo necesario para pagar:
1. Los gastos directos de venta o distribucin: sueldos y comisiones de vendedores, gastos de entrega,
bonificaciones o rebajas, etc.; el precio de venta siempre sufre esta primera merma producida por la necesidad
de cubrir aquellas erogaciones directamente relacionadas con la distribucin de los productos, al punto de que
ella no seria posible sin tales desembolsos.
2. Los gastos generales de administracin: sueldos, alquileres, seguros, amortizaciones y dems de igual
naturaleza fija o variable; es posible obtener plazos para el pago de las compras pero no para el de los gastos;
cuando estos no se atienden regularmente, tal como se producen, es porque hay fallas de financiacin, ya que la
naturaleza de esas inversiones implica la obligacin de satisfacerlas de inmediato. En cuanto a las
amortizaciones del activo fijo, se trata de gastos ya efectuados que se van absorbiendo, quirase o no, por el
mero transcurso del tiempo o por el propio uso del bien que se utiliza.
3. El costo de la mercadera vendida: esto permitir pagarla, si se ha adquirido a plazo o reponerla si la compra
se ha hecho al contado; en uno u otro caso, se compran mercaderas para venderlas y su almacenamiento fuera
del tiempo prudencial exigido por las necesidades del articulo o de la venta, equivaldr siempre a una
inmovilizacin de capital improductiva.
4. Un margen discreto de utilidad neto destinada a capitalizarse: ella representa el ndice de provecho o de
progreso de la empresa. Nadie trabaja para vivir solamente aunque el caso sea por dems frecuente; cuando una
actividad comercial slo da un sueldo para cubrir las necesidades imprescindibles de la subsistencia, la
especulacin mercantil, llena de riesgos, carece de objeto de lograr un beneficio suficientemente
compensatorio.
El orden en que hemos colocado los elementos que integran el precio de venta, es el que resulta de su
aplicacin practica a las mercaderas, aunque las planillas de contabilidad y otros cuadros ilustrativos parezcan
mostrar, a veces, un escalonamiento distinto.
Los gastos en general - de venta o de la administracin - son lo primero que hay que cubrir; no hay
explotacin que pueda mantenerse si no se paga regularmente el alquiler, los sueldos, etc.; un atraso momentneo
puede quizs justificarse y hasta pasarse por alto pero en ningn caso podr perdurar mucho tiempo. Esto destaca la
importancia de este elemento dentro del precio de venta y como es menester relacionar su porcentaje sobre aquel
para evitar que pase de cierto limite.
CUL ES LA RELACIN DE LA UTILIDAD BRUTA DE VENTAS CON EL BENEFICIO NETO
DEL EJERCICIO?
Todo lo que recargue indebidamente el monto de las erogaciones obligadas de venta y de administracin
disminuir proporcionalmente el neto obtenido en la venta: si la utilidad bruta es muy amplia el castigo incidir
sobre el beneficio neto del ejercicio y si se trata de renglones de competencia en que los trminos de compra, venta,
etc., sean mas o menos comunes para muchas empresas, el exceso de gastos significar una perdida irremediable
que producir el margen disponible para nuevas compras, lo que se concretara, a la larga, en un aumento del pasivo
por el empleo indispensablemente forzado del crdito para mantener la evolucin de ventas y, luego, en una
disminucin de estas, que cerrara el ciclo del fracaso.
Tiene, en ese orden, la misma importancia el precio unitario de venta que la cifra vendida y no se pueden
estudiar ambos factores aisladamente. Hay ramos en que una venta relativamente limitada basta porque el precio de
venta es ampliamente compensatorio y deja un gran margen de beneficio bruto y hay otros en que el beneficio es
mnimo y la utilidad slo es posible llegando a cifras grandes cuyo mnimo hay que determinar. Generalizando,
podemos decir que todas las explotaciones tienden a nivelarse en un promedio normal de beneficio, si bien el
proceso total no se cumple en todos los casos conforme a normas idnticas.
La situacin menos normal que puede contemplarse en esta materia, es la de que la utilidad bruta permita
cubrir los tres primeros elementos en ella comprendidos: gastos de venta, gastos de administracin y costos de
reposicin; ello significara que se trabaja sin beneficio, pero que es posible mantener la evolucin del negocio y dar
tiempo a que la correccin de alguno de esos factores facilite un cambio favorable del conjunto.
Cuando el costo de reposicin no se cubre, es decir, cuando la explotacin arroja perdida, se produce una
descapitalizacin que es menester prevenir y, cuando es inevitable, cortar en forma rpida pues su presencia seala
un proceso de desenlace cada vez ms rpido y que se precipita por si mismo finalizando en la insolvencia.
La reduccin de las ventas es, as, un peligro serio; cuando es consecuencia de la influencia estacional y el
ramo es conocido a quien lo explota, el factor no es tan importante porque los clculos iniciales lo habrn previsto y
se habr estudiado el conjunto del ejercicio con sus meses buenos y malos; en los primeros se procurara cubrir a los
segundos y en estos no perder un solo centavo para evitar el drenaje de las utilidades de aquellos. Pero cuando la
disminucin de la cifra vendida de la consecuencia de otros factores calidad del producto, competencia, cambios en
el mercado consumidor, precio, falta de materia prima, etc. deben estudiarse los elementos respectivos para
modificarlos convenientemente sin perdida de tiempo.
A la inversa, el aumento de las ventas, cuando es demasiado acelerado puede traer consecuencias funestas si
bien podemos decir que ellas nunca sern tan graves o irremediables como las del caso anterior; en general, la
elevacin del movimiento de ventas, suele producir un empleo exagerado del crdito y el consiguiente desequilibrio
en el orden financiero, pero cuando se hace provechosamente y con utilidades, el comerciante puede solventar su
situacin con muchas mayores perspectivas que cuando debe mostrar un cuadro de merma en los beneficios.
CUL ES LA INCIDENCIA DEL FINANCIAMIENTO EN LAS UTILIDADES DE LA VENTA??
La cuestin plazos de compra y de venta es siempre de actualidad en esta materia y ella debe relacionarse
como es lgico con las condiciones financieras de la firma, con sus facilidades de crdito, etc.; generalizando,
podemos decir que el problema es ms grave para el industrial que para el comerciante, pues aquel, aparte de su
existencia normal de mercaderas listas para la venta debe mantener una inversin elevada en materias primas y en
maquinarias, por esto los crditos bancarios suelen otorgarse con plazos ms cmodos de reembolso a las
manufacturas y es tambin motivo de que tan a menudo se presenten situaciones de crisis en el campo industrial,
motivadas por las cadas de los precios a que obligan las ventas forzadas al contado y con margen mnimo de
utilidad, destinadas a solventar situaciones de apremio.
QU ES EL COSTO DE VENTAS?
Nombre de la cuenta en la que se debita el valor de costo de las mercaderas que se van vendiendo, cuando
se mantienen sistemas de inventario permanente.
CMO INCIDE EL COSTO EN EL PRECIO DE VENTA?
Todo lo que tienda a desvalorizar las mercaderas es malo, sino se acompaa con un menor costo de
produccin, pues la reduccin se opera a base de un menor porcentaje de utilidad haciendo ms fcil su absorcin de
los gastos, el recuperamiento del costo de produccin y la acumulacin de una reserva capitalizable para enfrentar
riesgos del maana.
11.09 CUENTAS POR COBRAR

CMO SE RELACIONA LAS VENTAS CON CUENTAS A COBRAR?
Casi todo lo que se vende se convierte en cuentas a cobrar, la vigilancia en periodos de normalidad, se
efecta sin inconvenientes, cuidando los atrasos y la regularidad en los pagos.
Cuando se produce un aumento rpido en la s ventas una d e las primeras consecuencias que se sufre
es el recargo de trabajo del tenedor de libros encargado de las cuentas corrientes; las facturas llueven y con
ellas las notas de crdito, cobranzas, descuentos, rebajas, etc. Esa parte de las tareas tiene que mantenerse
escrupulosamente al da,
tomndose las medidas
necesarias
para que la contabilizacin se haga
regularmente y sin demora.

Si el exceso de movimiento se mantiene durante un tiempo y el trabajo se atrasa, ser imposible
despachar
en su fecha los resmenes de cuenta, vigilar los vencimientos de las facturas y dems
circunstancias, sin contar con el peligro del aumento de algunos saldos que deban mantenerse en limites bajos;
todo ello significar demoras en los ingresos calculados, mayor nmero de quebrantos, y
perdidas de
descuentos indebidos. Este factor, aunque aparentemente lgico, no siempre se contempla con la debida
anticipacin, impidiendo luego hacer clculos exactos de la recaudacin probable, que son indispensables
para administrar el negocio
en un periodo
de aumento
de las ventas aperturas financieras, elevacin del
pasivo, etc.
La reduccin del movimiento de ventas, si es el producto de una situacin general de la plaza, ser
posiblemente uniforme en todas las actividades mercantiles y los clientes de la empresa se varan abocadas a
las mismas dificultades de ella; son circunstancias que exigen
cifra posible pero sin violentar
mucho tacto e inteligencia; hay que reducir la
al cliente; en los momentos de peligros, de angustia, de sufrimiento y de
pensamiento, los agravios se graban en la mente de modo duradero y, vuelta la poca de prosperidad, solo
recordaremos el mal recibido y nunca los favores anteriores. Una poltica drstica, sin contemplaciones, puede
producir a una firma males muy graves para s u vida futura al resaltar el favor de su clientela en el momento
en que ella espera, precisamente, ayuda, no importa si con lgica o si ella.
Cuando la reduccin de las ventas es provocada y producto de una poltica definida, las precauciones sern
las mismas pero inspiradas por otra finalidad, las precauciones sern las mismas pero inspiradas por otra finalidad :
Impedir que la clientela observe el plan puesto en practica y cumpla religiosamente los compromisos ya contrados;
es un error gravsimo anunciar oficialmente reducciones en los plazos futuros, cambios de sistemas de ventas,
supresin definitiva de secciones o cierre de la empresa por cese de sus operaciones. Todos los clientes se hallan
ligados a la empresa por cuentas a pagar y pocos sern los que pueden desprenderse fcilmente de su pasivo. La
primera consecuencia suele ser la bsqueda de crdito en otra firma con la cual se comienza a cumplir estrictamente
en las fechas de pago para afianzar la cifra acordada y ampliarla si es posible, el otro acreedor, de quien ya nada
puede esperarse, debe resignarse a ir cobrando como pueda si no tiene en las manos medios legales para ejecutar el
monto de la deuda. El mal propio de la reduccin del movimiento, se va acompaando y agravado as, por la falla de
las cobranzas y, finalmente, deber soportarse un quebranto siempre considerable por cuentas incobrables.
No es fcil dictar normas generales para establecer cual es el mnimo de venta compatible con el costo de la
organizacin; hay infinidad de circunstancias que se relacionan unas con otras, tales como la capacidad de absorcin
del mercado consumidor, la naturaleza del producto vendido, la posibilidad de producirlo en distintas calidades y
precios, la situacin de la competencia o de monopolio, su durabilidad en manos del comprador, la necesidad o no de
reponerlo con otro o bien la facilidad de continuar las operaciones con renglones complementarios, etc.
Si la operacin se concreta a un solo articulo o a dos o a tres, es ms sencillo hacer clculos de utilidad
bruta, porcentaje de gastos sobre cifras distintas de venta, etc.; pero no suele ser sa la situacin normal y la mayor
parte de las empresas modernas explotan muchos renglones ellos con una posibilidad de venta variable, con un
margen de beneficio propio y aun con costos de distribucin y administracin distintos.
Solo es posible afirmar, por anticipado, que toda empresa industrial o comercial, si hay para sus productos
un mercado, debe poder operar, por algn medio, dentro de bases lucrativas, aunque sean modestas. La amplitud del
mercado consumidor, unida al costo bsico de produccin, sern los factores que determinaran la posibilidad o no de
lucro.
1. El costo de produccin o de compra; el ultimo es usualmente menos elstico que el primero; las compras en
grandes cantidades y en condiciones de pago al contado o a breve plazo permiten una reduccin relativa; el aumento
de la produccin, en cambio, pasado cierto mnimo, comienza a reducir notablemente el costo; hay industrias donde
esta diferencia es marcadsima y alcanza a un 100%; con todo, llega a un limite.
2. Los gastos fijos de administracin y venta ; Hay un mnimo del cual no es posible bajar, sea cual fuere la cifra
vendida, dentro de la importancia dada a la empresa; vendiendo menos se pierde y hay que reducir el presupuesto.
Aparentemente esta reduccin no tiene limite y puede siempre hacerse relativamente con las ventas, pero no es as.
Un negocio se establece siempre con miras a lograr un movimiento determinado y todo el mecanismo y la inversin
bsica se ajustan al mismo; no es posible luego desarticularlo totalmente sin hundirlo : una pequea tienda puede
vender y ganar dinero en proporcin a su capital y cifra; una empresa del tipo de grandes almacenes, tambin tienda,
si comienza a reducirse en forma exagerada para acompaar las bajas de las ventas, perder su carcter entre el
publico y tendr que cerrar o vegetar.
En los negocios de muchos artculos, mayoristas de almacn, librera, mercera y renglones similares o en
los de ventas por menor, en general, hay mercaderas de margen variable de utilidad bruta; su venta se fija por si
misma, en la mayora de los casos, guardando una proporcin que esta relaciona con las necesidades del publico
consumidor y que es la misma en todas las empresas de igual ramo; hay, por ejemplo, un consumo mas o menos
uniforme de perfumes de tal tipo y precio, de trajes de tal categora, de libros de tal valor y as sucesivamente.
La cifra lograda, en consecuencia, da un total de utilidad bruta formado por esa mezcla de distintas
mercaderas, de mrgenes diversos y vendidas en cantidades variables. Se establece as un promedio que tiene
carcter de fijeza en el ramo a que corresponde y que, por la similitud de condiciones de las todas las firmas de igual
ramo, se puede considerar como base o estndar para juzgar si el rendimiento bruto de una empresa determinada es
bajo, normal o alto.
Del mimo modo, los gastos de venta y administracin tienden a nivelarse en proporciones parejas para cada
tipo de explotacin y dentro de cada ramo. En tal especialidad, un 30% de gastos ser un porcentaje normal y en
otras ser alto o inferior al corriente. Con todo, el bruto de gastos es casi siempre mas elstico, en cuanto a su
estndar de todos los negocios de igual ramo, que el de la utilidad bruta, y la razn es simple: los precios de venta no
dependen exclusivamente de la voluntad del empresario y tan poco quedan librados a su solo criterio los de costos o
de produccin; en cambio, la organizacin interna es el resultado del sistema de trabajo implantado por el dueo o
director de la empresa y puede ser mas o menos eficiente, costosa o de una erogacin reducida; no obstante esta
ultima limitacin, puede admitirse que, oscilando dentro de una escala no muy amplia, dentro de cada ramo, el
porcentaje de gastos y el de utilidad bruta pueden fijarse casi matemticamente conociendo la importancia del
negocio y su forma de operar.
El porcentaje de utilidad bruta es independiente del monto de ventas logrado; resulta de calcular la
diferencia entre el costo y la venta con relacin a sta; en cambio los gastos, representa una suma mas o menos fija
que no se modifica para ciertas variaciones de la venta y que, como resultado, pesa mas o menos sobre el conjunto
conforme disminuya o aumente la cifra vendida. Determinar este punto critico debajo del cual se pierde dinero es una
cuestin de vital importancia para el desenvolvimiento del negocio.
Como antes dijimos, no es posible establecer de modo general bases exactas para el calculo pues ellas
dependen de cada caso individual. Los gastos tienen que estudiarse en detalle para conocer su composicin
separndolos en fijos y variables o no por la cifra vendida, pudindose, finalmente, hacer esta clasificacin :
Gastos Fijos.
Gastos Semifijos.
Gastos Variables.
Los primeros soportan sin dificultad un fuerte aumento en las ventas; los segundos se elevaran despacio y
en proporcin muy inferior a la cifra vendida, los ltimos guardaran una proporcin de aumento casi paralela a la de
las ventas.
Simultneamente hay que estudiar el costo de produccin o de compra conforme a las distintas cantidades
introducidas en el calculo; uniendo ambos factores costo y gastos se establecen las bases mnimas de venta por
debajo de las cuales se pierde dinero. El factor costo, en ramos de muchos renglones, tales como algunos de los
citados, pierde importancia y el problema se concreta al de los gastos; la razn estriba en que, en que se aumente
mucho la cifra vendida, estando ella formada por una cantidad tan grande de mercaderas distintas, la parte o
cantidad de que cada uno no sufra un aumento suficiente, salvo excepciones, como para justificar una fuerte
reduccin en los precios de adquisicin.
Suponiendo un negocio de este ultimo tipo - 500 o 1000 artculos - que opere actualmente sobre estas bases
Venta del ltimo ejercicio
Utilidad bruta 40%...........
Gastos fijos 20%..............
Gastos semifijos 20%......
Gastos variables 7%........
Utilidad neta ...................
$ 500.000
$ 200.000
$ 100.000
$ 15.000
$ 35.000
$ 50.000
Podramos hacer los siguientes clculos o estimaciones de rendimiento sobre una posible variacin de la
venta
Base I
Venta
Utilidad Bruta 40%
Gastos Fijos
Gastos Semifijos
Gastos Variables
Total Gastos
Utilidad Liquida
Actual
300.000
140.000
100.000
12.000
24.000
136.500
3.500
Base II
500.000
200.000
100.000
15.000
35.000
150.000
50.000
650.000
260.000
100.000
18.000
45.000
163.000
97.000
La base 1 podra servir como ndice de la cifra mnima que, al porcentaje medio de marca corriente en el
ejercicio, cubrir los gastos de explotacin; por debajo de ella las operaciones mostraran perdida, porque los gastos
fijos no podrn reducirse proporcionalmente a la venta; por encima de ella la utilidad bruta, casi con la sola
deduccin del aumento de gastos variables comisiones de vendedores, gastos de empaque , expedicin y entrega, etc.
se convierte en utilidad neta, porque el rubro de gastos fijos alquiler, sueldos de direccin y administracin,
amortizaciones, etc., requieren poco o ningn aumento para mayores ventas. Si continuaremos elevando el monto
vendido, sin embargo, observaramos, en la practica, que la proporcin de aumento de la utilidad neta no es siempre
igual y que tiende luego a elevarse mas lentamente, porque el engranaje se complica, la organizacin se torna
demasiado grandiosa, hay que introducir la departa mentalizacin en muchos sectores, crear jefaturas, controles, etc.;
se establecera, as, un nuevo nivel que servira de base a otro estudio similar, con un mnimo distinto. Es la
diferencia que antes sealbamos entre la pequea tienda y el gran establecimiento central.
Las ampliaciones o agregados de renglones afines, sea con el fin de aprovechar mas el mercado
introduciendo distintos precios para abarcar todas las categoras de consumidores o con el fin de trabajar clientes de
ramos distintos; no tiene otro objetivo, precisamente, que el de aprovechar esa utilidad limpia que se agrega a la
existente, una vez cubierto el presupuesto de gastos. Veamos este otro caso de un comerciante que, con un solo
rengln cubre ajustadamente los gastos de explotacin y que agrega, sucesivamente otros dos distintos o iguales pero
de precios diversos, para aumentar la cifra vendida :
1000 unidades a $10
500 unidades a $ 5
1000 unidades a $ 2
Venta total efectuada
Utilidad Bruta
Gastos
Utilidad Bruta
Actual
10.000.-
1er. Aumento
10.000.2.500.-
10.000.4.000.3.800.200.-
12.500.4.750.4.000.750.-
2do. Aumento
10.000.2.500.2.000.14.500.5.220.4.200.1.020.-
En explotaciones de renglones nicos, como la indicada, siempre que se agreguen otros o se creen nuevas
categoras de precios y no se modifiquen los canales de venta y distribucin, cada nuevo articulo trabajado, por poca
que sea, relativamente, la utilidad bruta, aumenta el beneficio final. Al hacer estos agregados, hay que cuidar
especficamente que los nuevos artculos, cuando son de igual naturaleza o especialidad, vayan dirigidos a sectores
distintos del mercado consumidor, para evitar que los recientes sustituyan a los antiguos.
Todas estas ampliaciones, que son frecuentes en la mayor parte de los negocios, deben consultar, aparte de
la cuestin gastos, las disponibilidades financieras, las facilidades de crdito, los elementos y distribucin internos
del trabajo y dems factores a que antes nos hemos referido.
CMO ES EL ENCADENAMIENTO DE LA VENTA Y LA COBRANZA?
La forma usual de concesin de los crditos en mensualidades en las tiendas y negocios similares es la
siguiente
1.
Pago de la suma en 10 cuotas mensuales iguales y consecutivas.
2.
No se cobra cuota adelantada. La primera se abona al mes siguiente de la compra.
3.
Como condicin accesoria a la anterior, sujeta a las excepciones propias de cada caso, se otorga, como mximo
generalmente menos el importe de las entradas mensuales del solicitante, vale decir, de quien debe pagar,
calculando que pueda disponer del 10% de sus ingresos fcilmente.
4.
Una vez abonada la 5 cuota, se renueva automticamente la operacin, si el cliente lo desea, firmando un nuevo
documento ambos interesados, sin alterar las fechas de pago, que continan en forma mecnica, desde la 1
cuota, hasta el final de las relaciones comerciales con el cliente.
5.
La tramitacin se hace dentro de un termino de 48 a 72 horas, recogindose la informacin con personal del
vendedor en dos fuentes que corresponden a la solvencia moral y material de los firmantes en mancomn :
a) Confirmacin del empleo o medios de vida, sueldo, antigedad y conceptos de sus empleadores.
b) Concepto vecinal, cumplimiento en el pago del alquiler y artculos de primera necesidad, etc. Cuando
existen propiedades se pide la presentacin de los ttulos.
6. En todos los casos de clientes nuevos se exige la comprobacin de la identidad y el registro de la firma.
7. Los crditos se conceden siempre y salvo contadas excepciones de personas de solvencia moral y material de
consideracin, a dos firmas.
Pondremos, como primer ejemplo, para demostrar la evolucin de la cobranza en esta clase de operaciones,
en caso hipottico que no se presenta en las empresas de artculos para vestir, pero que puede existir en otros ramos
no sujetos tan fuertemente a la influencia estacional : una venta uniforme todos los meses del ao. Consideramos las
siguientes circunstancias como base:
Venta mensual...........................................................................
$ 1.000
Costo de reposicin
60%..........................................................
600
Utilidad bruta
40%............................................................ 400
Gastos de explotacin
30%......................................................
300
Utilidad neta
10%............................................................. 100
Conforme a esta base, el desarrollo de la cobranza de cuotas, a razn del 10% del monto primitivo, seria, a
partir del mes de enero, durante un ao, el siguiente :
COBRANZA
Mensual
En. 1000
Fb. 1000
Mz. 1000
Ab. 1000
My. 1000
Jn. 1000
Jl. 1000
Ag. 1000
St. 1000
Ot. 1000
Nv. 1000
Dc. 1000
En.
$ 12000
Fb.
100
100
Mz.
100
100
200
Ab.
100
100
100
My.
100
100
100
100
Venta
Jn.
100
100
100
100
100
300
400
500
Jl.
100
100
100
100
100
100
Ag.
100
100
100
100
100
100
100
St.
100
100
100
100
100
100
100
100
Ot.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Nv.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Dc.
600
700
800
900
1000 1000 1000
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
En.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Resumiendo las cifras de venta mensual y de cobranza, obtenemos este cuadro :

Mes
Enero...........................
Febrero........................
Marzo..........................
Abril............................
Mayo...........................
Junio............................
Julio.............................
Venta
acumulada
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Cobranza
acumulada
100
300
600
1000
1500
2100
Saldo a
cobrar
1000
1900
2700
3400
4000
4500
4900
% Cobrar
0.00
10.00
10.50
11.11
11.77
12.50
13.33
Agosto.........................
Setiembre....................
Octubre.......................
Noviembre..................
Diciembre...................
8000
9000
10000
11000
12000
2800
3600
4500
5500
6500
5200
5400
5500
5500
5500
14.29
15.38
15.69
18.18
18.18
Del estudio de esas cifras obtenemos las siguientes conclusiones :

1. La cobranza, que en un principio es 10% del saldo la primera suma vendida se va aumentando conforme
transcurre el tiempo, por la acumulacin de las cuotas de las ventas anteriores y posteriores, hasta llegar a representar
tericamente un 18,18% sobre el saldo al 31 del mes procedente.
2. Aun con una venta pareja, siempre igual a cifra, el saldo aumenta, en progresin decreciente, hasta estabilizarse,
en el dcimo mes, en una fija que, en el supuesto de que la venta mantenga el mismo ritmo mes a mes, va
representando una proporcin cada vez menor del total vendido.
3. Al pasar el dcimo mes, la cifra quebrada comienza a igualarse con el monto vendido, lo que produce la
inamovilidad del saldo. Este resultado, en la practica, sin una exactitud matemtica de cifras, es real; una vez
formada la cartera y estabilizada la venta en una cifra mas o menos normal, al cerrarse el ejercicio se puede estimar
que la venta a crdito se ha cobrado ntegramente y que se mantiene en la calle la inversin primitiva, peso mas o
menos.
Para acercar mas el ejemplo a los mtodos de las grandes tiendas, casi los nicos establecimientos que
trabajan renglones de reposicin obligada peridicamente, vamos ha introducir el factor renovacin o sea la facultad
que se acuerda al cliente de retirar la mitad de la suma primitiva en mercaderas al pagar la 5 cuota con absoluta
puntualidad. el efecto es de dilatacin de la cobranza pues, como antes hemos advertido, los pagos no se aumentan
por esa circunstancia, lo que produce como consecuencia que la segunda compra, vale decir, la renovacin, se
agregue al final de la cuenta y comience a ingresar recin al 11 mes, o sea cuando se han completado los 10 pagos
de la operacin primitiva.
Supondremos, entonces, con las mismas bases de ventas, etc., que al llegar el 5to mes, la cifra
mensual de $ 1.000 vendidos, est formada del siguiente modo :
a) Mitad por operaciones nuevas cuyo pago se inicia al mes siguiente (N).
b) Mitad por renovaciones de las operaciones anteriores suponiendo, por hiptesis, que ellas se van renovando
automticamente al 5to mes en todos los casos (R).
COBRANZA
Venta Mensual
Enero 1000 N
Febrero 1000 N
Marzo 1000 N
Abril 1000 N
Mayo 1000 N
500 R
Junio
500 N
500 R
Julio
500 N
501 R
Agosto 500 N
500 R
Setiembre 500 N
502 R
Octubre 500 N
500 R
Noviembre 500 N
503 R
Diciembre 500 N
F
100
M
100
100
A
100
100
100
M
100
100
100
100
J
100
100
100
100
50
J
100
100
100
100
50
A
100
100
100
100
50
S
100
100
100
100
50
O
100
100
100
100
50
N
100
100
100
100
50
50
50
50
50
50
100
100
100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
100
100
50
50
50
50
50
50
12,000
100
200
300
400
Meses
Si
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
450
500
500
600
650
700
700
700
Renovacin
No
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1000
Las renovaciones, pues, reducen, con relacin a la misma venta total, la recaudacin mensual, dilatando el
tiempo dentro del cual se recupera el capital fiado al cliente. Aparentemente, no habra objeto, entonces, en la
propaganda intensa que se hace para el comprador renueve la operacin, pero si la hay : el beneficio esta en que la
mercadera, en lugar de estar en los estantes, se vende y el cobro es seguro.
Establecida ya la rotacin de ventas y pagos, todo se reduce a esperar un poco mas de tiempo el dinero,
prorroga que se compensa en forma de inters ocultos en el precio de venta y que se equilibra eliminando nuevos
gastos inherentes a los crditos nuevos, como son los de obtencin de informes. Finalmente, la empresa sabe que esta
fiando a un cliente conocido y que con su cumplimiento anterior acredita la confianza que se les dispensa.
Los cuadros y demostraciones que hemos ofrecido para la venta en mensualidades, parten de un principio
meramente terico que en la practica se modifica por las siguientes circunstancias .
1.
La venta rara vez es uniforme e igual todos los meses del ao. Casi no hay ramo que no este
sujeto a la influencia estacional y la inversin, por lo tanto, guarda ese ritmo regular que hemos sealado
en las cifras. Al acercarse los meses de mucha venta, el fiado comienza a subir hasta llegar a su monto
mximo en el mejor mes de la temporada; durante ese proceso, las ventas exceden a las cobranzas y el
saldo sube. A partir de all, con la baja de la venta coincide el aumento de la cobranza resultante de las
ultimas ventas efectuadas, reinicindose el ciclo al avecinarse la estacin siguiente. Con todo, salvo esa
diferencia transitoria con el ritmo de elevacin y disminucin del saldo, cuando el movimiento es normal y
no se esta en una poca de expansin o de retraimiento, el total vendido al correr del ejercicio se equilibra
casi siempre con el monto cobrado.
2.
Las renovaciones tampoco guardan ese nivel regular todo el ao; por lo comn arrecian en
los momentos de mayor demanda estacional u disminuyen en el resto de la estacin; esto tambin produce
diferencia en la distribucin de las cuotas para los meses venideros.
3.
La cobranza nunca es tan matemtica; hay siempre un porcentaje regular de cuotas atrasadas
que se vigilan procurando su ingreso; lo corriente es que, una vez que un cliente ha dejado de pagar un
mes, siga cumpliendo hasta el final pero manteniendo ese atraso, porque el presupuesto modesto, una vez
desnivelado, difcilmente recupera su estabilidad. Los quebrantos o perdidas reales, suelen representar un
porcentaje absolutamente insignificante de la venta efectuada y justifican perfectamente la preferencia de
los comerciantes por un sistema de ventas que garantiza una salida mas o menos fija de mercaderas, una
clientela estable, un ingreso regular de fondos a pocas establecidas y muchas otras ventajas.
La venta en mensualidades suele ser un recurso til y beneficioso, toda vez que el articulo lo permita, para
impulsar la salida de mercaderas, ya como poltica destinada a aumentar las ventas de artculos que no pueden
colocarse en cantidad al contado o, en iguales condiciones, para descargar existencias excesivas; en este ultimo caso,
eligiendo los riesgos, es siempre mucho mejor negocio ir escalonando el reembolso del capital invertido que dejarlo
dormir en un estante.
Los riesgos son por lo general muy reducidos y el sentido de la moral, en el publico modesto, es muy
elevado, aprecindose el deseo de cumplir religiosamente y con puntualidad; con, naturalmente, las excepciones
lgicas en toda clase de operaciones celebradas con gran numero de personas.
CMO ES LA LIQUIDACIN DE VIATICOS Y COMISIONES?
La liquidacin de viticos y comisiones, como ya hemos indicado anteriormente, debe ser muy minuciosa y
exacta a la vez que regular en cuanto ha fechas. El personal de ventas tiene casi siempre la impresin de que la firma
trata de escamotear comisiones, especialmente cuando existe la norma de liquidar las ventas indirectas,
bonificaciones extraordinarias sobre determinados artculos, etc. El sistema de contabilidad debe contemplar muy
seriamente este punto que tiene gran relacin con la moral del vendedor.
Hay que recordar que, casi como norma uniforme, la remuneracin de quien vende esta en relacin directa
con la cifra vendida; si el calculo del porcentaje esta bien estudiado, cuando mas cobre el vendedor mayor beneficio
obtendr la empresa; esta es la razn de que no deba asustar que un corredor o viajante perciba sumas muy
importantes por la labor cumplida; ello indicara, a lo sumo, que es buen elemento. El personal, en cualquier seccin,
debe estar siempre satisfecho de sus relaciones con el principal pero en la seccin ventas esto es especialmente
cierto; la relacin se establece entre el cliente y la firma que vende.
Si un vendedor deja la empresa, arrastrara consigo muchas cuentas interesantes para la empresa.
11.10 CONTABILIDAD DE LAS VENTAS

CMO SE CONTABILIZA LAS VENTAS?
Llegamos a la parte central y eje del sistema de ventas, en donde se deben reunir todos los elementos de las
secciones explicadas, para asentarlos, comprarlos, estudiarlos en s mismo y en la relacin de unos con otros,
controlar la inversin, vigilar la cobranza, etc.
Todo lo que hasta ahora hemos expuesto parece no tener base contable de ninguna especie; pero, como ya
hemos dicho en otras ocasiones, un buen sistema de control no puede aplicarse sin conocer al dedillo aquello que se
requiere controlar. En los departamentos o procesos a que nos hemos estado refiriendo hay detalles importantsimos
que puedan representar errores o aciertos en la poltica de ventas y lo sensato de sta no podra juzgarse sin un previo
estudio de aquellos factores; del mismo modo en cuanto a los otros elementos inherentes al producto o al mercado
consumidor. Cada etapa del proceso total ofrece, en cada caso, peculiaridades netamente individuales que
forzosamente tendrn que modificar los detalles de la organizacin contable.
CMO SE CLASIFICA LAS CUENTAS POR COBRAR?

Las cuentas por cobrar se clasifican en los estados financieros de acuerdo con su origen, en los siguientes rubros:
Cuentas por cobrar comerciales.- Producto de los ingresos por ventas o servicios prestados correspondientes a
las operaciones principales de la compaa.
Cuentas por cobrar a compaas relacionadas.- Provienen de las operaciones realizadas con compaas
relacionadas.
Cuentas por cobrar a empleados.- Provienen de prestamos, anticipos u otras entregas realizadas a los
empleados y que sern devueltos por estos en un plazo determinado.
Otras cuentas por cobrar.- Son el producto de diversas operaciones tales como reclamos al seguro u otros. Los
anticipos a proveedores no deben incluirse en este concepto, debido a que los mismos no sern cobrados sino
convertidos en inventarios.
CUENTAS DEL CICLO DE INGRESOS

CUENTAS DEL BALANCE EFECTIVO
Saldo inicial
Ventas al contado
Cobros a clientes
Anticipos de clientes
CUENTAS POR COBRAR

Saldo inicial
Ventas al crdito
Saldo final
Pagos de clientes
Devoluciones de mercancas
Cancelacin de cuentas incobrables
PROVISIN PARA CUENTAS DE COBRO DUDOSO

Cancelacin de cuentas
Incobrables
Saldo inicial
Gasto estimado por cuentas malas
en el ao
Saldo final
INGRESOS NO DEVENGADOS
Entregas de mercancas pagadas
por adelantado
Saldo inicial
Anticipos de los clientes
Saldo final
CUENTAS DEL ESTADO DE VENTAS

Ventas al contado
Ventas al crdito
Ventas pagadas por anticipado
DESCUENTOS EN VENTAS
Descuentos por pronto pago
DEVOLUCIONES Y REBAJAS
Devoluciones de mercancas
GASTO POR CUENTAS MALAS

Gasto estimado por cuentas
malas en el ao
Las caractersticas de las necesidades informticas para el diseo del sistema se detallan en el Captulo 18
Gestin de Cuentas Corrientes.
BIBLIOGRAFIA
EL ALMACENAJE EN LA PRACTICA, GESTION DE EMPRESAS
JOSE L. FERNNDEZ DE C.
EDICIONES DEUSTO . ESPAA
PARTE. I
LOGSTICA EMPRESARIAL (CONTROL Y PLANIFICACION)
RONALD H. BALLAU
EDICIONES PRAS, SANTOS S.A
ADMINISTRACION LOGISTICA
ARMANDO VALDES PALACIOS
TERCERA EDICIN
MANUAL DE LOGSTICA PARA LA GESTION DE ALMACENES
MICHEL ROUX
PRIMERA EDICIN
EDICIONES GESTION 2000. BARCELONA ESPAA, 1997
ADMINISTRACIN GUBERNAMENTAL, TOMO II
CENTRO INTERAMERICANO DE ASESORIA TECNICA
JOS ALVARADO MAIRENA (CIAT)
INFORMATIVO CABALLERO BUSTAMANTE
SEGUNDA QUINCENA DE JUNIO 1997
SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE II
ELSA FERNNDEZ DURAND
COSTO PARA TOMA DE DECISIONES
JUSTO FRANCO FALCON (Tomo 2)
EDICIONES FRANCO 1997
NICs
CAPITULO XII
Semana N 12 LA GESTIN DE COMPRAS Y CUENTAS POR PAGAR.
12.01 Objetivos de la Gestin de Compras.
12.02 Organizacin de las Compras.
12.03 Diagramas de Contexto de Compras.
12.04 Modalidades y Condiciones de las Compras Locales.
12.05 Modalidades y Condiciones de las Importaciones.
12.06 Polticas de Compras.
12.01 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE COMPRAS.
QU ES LA COMPRA?
Es el contrato en virtud del cual se trasfiere la propiedad por el precio pactado. Es la transaccin que
realizan diferentes tipos de entes como pueden ser una persona natural, una empresa o un pas. Estas compras
generalmente son transacciones que se realizan entre dos o ms elementos, en el cual uno va a brindar un producto o
servicio y el otro elemento va a aprovechar este producto o servicio, por el cual este se ver obligado a
contrarrestarle una cantidad de dinero que es el caso que se da generalmente.
QU FACILITA LAS COMPRAS?
El comerciante o industrial, una vez organizada la empresa y planeado su desenvolvimiento, la pone en
marcha. Cumplir este paso, significa empezar a comprar o producir y repetir en forma continuada un proceso de
ventas que debe ser interrumpido dentro de las caractersticas de cada caso: las compras sern las que permitirn
producir o adquirir bienes con mrgenes de utilidades suficientes para recuperar el capital invertido totalmente en la
comercializacin, luego de cubrir los costos y gastos necesarios para sostenerla.
Sea cual fuere la ndole de la actividad - lucrativa o no - todo organismo econmico se expansiona por
conducto de la compra - llmasele insumo, mercaderas o servicios - tanto si se trata de entidades comerciales como
de carcter social o de beneficencia. As, un club busca mejorar el servicio a sus socios con el mayor margen de
utilidad bruta posible por que de este modo estar en condiciones de ofrecer mayores comodidades o placeres a todos
los que a l se han adherido; una sociedad filantrpica, procura difundir su obra entre quienes pueden aportar
recursos para llevarla a cabo comprando servicios de publicidad y promocin razonable; el comerciante, necesita
comprar mejor para facilitar sus ventas.
La necesidad de aumentar los ingresos, demanda observar las utilidades derivadas del presupuesto de las
ventas para obtener el benfico liquido esperado. Cuando la compra es razonable o con tendencia a disminuir, todo
es optimismo, caso contrario sucede cuando comienza a elevarse o presentarse de mala calidad. Si el proveedor es
nico en el mercado, mostramos preocupacin y debemos buscar alternativas de solucin.
CUL ES OBJETIVO DE LA COMPRA?
La compra tiene como objetivo principal suministrar recursos y servicios ptimos a la empresa por cuanto
representa la mayor parte de los costos, los cuales permiten obtener utilidades, por lo cual la gestin de compras no
debe considerarse como una actividad aislada, sus objetivos no deben operar en propsitos cruzados con los
objetivos generales de la empresa, sino proyectados hacia el mismo fin.
Mediante una buena compra que incluye: Calidad del Producto, Precio Justo, Cordialidad en la Provisin,
Cumplimiento de Entrega, Oportunidad del Pago y otros factores adicionales, podemos ganar la confianza del
proveedor, lo que implicara mejoramiento de los costos de la produccin y comercializacin.
QU ES LA LOGSTICA?
Es el conjunto de todas las actividades que la empresa debe realizar para suministrar productos, insumos y
servicios de acuerdo con el plan armonizado de produccin y ventas.
El contenido de esta definicin involucra el estudio de: actividades de compras, principios de direccin
logstica, tcnicas de adquisiciones, estrategias de logstica y bsqueda de proveedores, orientados a principalmente a
cumplir con las funciones de planificar actividades de compras a corto y largo plazo, organizar las tareas que exige el
plan de compras, vigilar la ejecucin de las tareas y actividades para comparar y controlar con el plan de compras los
resultados obtenidos, adems de tomar cualquier clase de medidas correctivas necesarias o hacer un plan de las
actividades; materias que deben ser de adecuado conocimiento del Contador Pblico para ejercer cualquiera de sus
funciones privativas.
12.02 ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS.
CMO ES LA ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS?
Comprar representa, por lo menos, poner en movimiento un personal ms o menos numeroso y
especializado, coordinar principalmente con las reas de ventas, produccin y almacn, solicitar cotizaciones,
confeccionar cuadro comparativo de precios, seleccionar al proveedor, elaborar y controlar las ordenes de compra,
vigilar la conformidad de la atencin, as como el pago correspondiente oportuno; crear un servicio que complazca a
la organizacin en su conjunto, no solamente en su intermediacin de la compra, sino en todas sus quejas y
reclamaciones, evitndolas en lo posible y atendindolas cuando sean justificadas. Comprar, adems, significa
afianzar el negocio en forma duradera y no para unos meses o aos; para ello es menester armonizar al proveedor
con la necesidad del usuario interno en calidad y costo de lo solicitado.
El rea de Compras al intermediar el suministro de todos los recursos y servicios para la produccin y/o la
venta establece el costo de lo adquirido por las mercaderas e insumos, mano de obra, servicios de terceros y otros
que inciden directamente en la determinacin de la utilidad neta del negocio. Para que se logre adecuado resultado,
compras debe estar perfectamente articulado, manteniendo una armona constante entre los distintos departamentos o
procesos del conjunto el que, a su vez, debe estar bajo un solo y nico control: la Direccin de la empresa, que es la
que dar la orientacin de la misma, impulsando, manteniendo o restringiendo las compras y equilibrando todos los
factores.
QU ES LA CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LAS COMPRAS?
CENTRALIZACIN :
Pone en una sola mano u oficina todo el control de calidad, cantidad y fechas de aprovisionamiento.
DESCENTRALIZACIN:
Deja esa funcin en manos controlados o vigilados por una oficina central.
No puede decirse que uno u otro mtodo sea el mejor pues su adopcin depende del ramo, forma de
operar y caractersticas de la empresa; tampoco es posible afirmar que ambos representan individualmente un
procedimiento absolutamente propio, pues hay elementos que los influencias y que les quitan rigidez.
Esta ltima condicin es el principal argumento contra la centralizacin y lo es tambin el desgano o
resistencia de los jefes seccionales a aceptar mercaderas o artculos que no hayan elegido personalmente, tanto
en lo que concierne a la manufactura como a la venta; el elemento tcnico es, en todas las actividades, el ms
difcil de convencer con razonamientos, pues a menudo pone por encima de todo otro factor un excesivo amor
propio que puede significar un aporte valioso para la empresa cuando se explota inteligentemente, pero que se
torna en una traba seria en el caso contrario.
El mismo trmite que las facturas y que se numera juntamente con stas: en tal caso se deja el comprobante
del proveedor con indicacin del numero y del reclamo para facilitar la verificacin posterior al pago.
Si por resultar una partida de mercaderas inservibles para el uso o para la venta se devuelve ntegramente,
ello se hace juntamente con la factura sin darle curso, evitndose todo trmite posterior, salvo el cargo del acarreo,
flete o gastos originados.
Las facturas, una vez bien revisadas y autorizadas, se pasan a la Contadura, pero antes de cumplir las tramitaciones a
que nos referimos enseguida.
Curso de mercaderas.- Antes de dar un curso definitivo a las facturas y una vez hechas todas las
verificaciones pertinentes con la base de aqullas, se extienden a los formularios internos necesarios para dar curso a
las mercaderas.
El procedimiento vara segn que la utilizacin o destino definitivo sean inmediatos o que las partidas
deban almacenarse transitoriamente para responder paulatinamente a las necesidades del establecimiento. Difiere,
asimismo, segn se trate de una manufactura o de una firma que se dedique a la compra -venta.
Habr por lo pronto, que marcar o individualizar los artculos entrados con la numeracin o designacin
utilizadas en la casa para distinguirlos, ya que tales referencias sern indispensables para el control posterior.
Luego se encaminaran a las secciones de fabricacin, de venta o al depsito.
Marcar.- En las manufacturas se emplea cuando se trata de muchas materias primas diversas, repuestos,
partes accesorias, etc., que puedan descomponerse en gran cantidad de unidades aisladas. Si el producto adquirido en
grandes cantidades- harina, hilados, soda custica-, etc., y su composicin, naturaleza y envases no lo permiten o no
lo requieren pueden bastar las indicaciones exteriores colocadas por el proveedor sin necesidad de otros agregados.
Por el contrario, en estos casos, es frecuente utilizar las referencias originales, por tratarse de pocos renglones, de
caractersticas ya conocidas, que tienen su graduacin o indicaciones conocidas, que tienen su graduacin o
indicaciones tcnicas a la vista, respondiendo a especificaciones comunes y corrientes en plaza para el ramo. (Ver
codificacin y referencias.
La cuestin marca tiene verdadera importancia en los negocios de compra y venta vara, asimismo, segn se
trate de operaciones al por mayor o por firmas minoritarias; en el primer caso la referencia y datos de
individualizacin se hacen constar solamente en los envases exteriores, salvo que se trate de unidades de gran
tamao y de fcil confusin o que convenga distinguir claramente.
En las casas minoristas es forzoso marcar cada pieza o unidad adquirida, pues la venta se hace directamente
al pblico en esa misma forma y en cada boleta hay que dejar constancia de referencia parar permitir los cambios de
controles de precio, existencia, etc. Esa tarea se cumple con la ayuda de maquinitas impresoras elctricas que se
alimentan con etiquetas preparadas ya especialmente en tiras que se expenden en grandes rollos.
Las etiquetas se confeccionan sobre la nota de cargo a que luego nos referiremos y se pegan en todas las
mercaderas antes de remitirse al lugar del destino definitivo.
Notas de cargo.- Son una especie de factura interna que sirve para las tramitaciones entre el depsito y las
secciones de depsito o venta. Se preparan sobre la base de la misma factura del proveedor, con el fin de sustraer sta
a tramitacin conservndola como comprobante de contabilidad y a veces para evitar que los costos de adquisicin
trasciendan al personal subalterno.
En las manufacturas es una norma general hacer una escala sin intermedios con el almacn o depsito, cuya
existencia debe representar el monto que arroja la cuenta de materias primas del Mayor; de ello se deduce al cargo
efectuado por ese concepto en la contabilidad.
Pueden existir distintas razones para que los precios y totales de las notas de cargo no coincidan con los de
la factura y entre ellas, los agregados globales por gastos de compras y los cmputos de costos de importacin cuya
obtencin hemos estudiado en el captulo anterior.
Iguales observaciones podemos hacer respecto a los negocios que operan al por mayor, ya que en ellos
tampoco se tienen a la vista sino muestrarios, reservndose en el depsito la existencia general de mercaderas.
En las casas minoristas lo normal es que las mercaderas pasen directamente al saln de ventas; la nota
de cargo se confecciona directamente se confecciona para el expendio al pblico y solo se pone los costos en la
copa que se retiene para las autoridades de control interno. Cuando una parte de la mercadera se reserva en el
depsito, se confeccionan dos notas de cargo, una para cada porcin, ambas en igual forma: precio de venta en el
original y ambos en duplicado.
Las notas de cargo se remiten a la oficina de recepcin, la que las utiliza para marcar la mercadera
confeccionando y pegando las etiquetas y para hacer entrega de las secciones correspondientes, sirviendo como
comprobante de su recibo por los respectivos encargados. El ejemplo filmado por los mismos pasa luego a
Contadura para ser agregado a las facturas de los proveedores, justificando el destino de los artculos recibidos
y su ubicacin actual.
Almacenes.- Puede ser la misma oficina de recepcin pero an en tal caso, existe una separacin virtual
entre ambas funciones y una independencia clara en el procedimiento.
La existencia estar ya clasificada respecto a su ubicacin, respondiendo a normas pre-establecidas y se
dispondr de un libro de entrada y de salida de mercaderas, que muestre siempre, sino los valores, por lo menos las
cantidades para facilitar el recuento y el propio control del encargado.
La base de las anotaciones de entrada sern las notas de cargo recibidas de la oficina de compras, pues la
mercadera no se considera ingresada en firme hasta que no se hallen establecidas todas las tramitaciones diversas
indicadas precedentemente y que dejan firme el cargo del proveedor y verificada su procedencia.
El libro de existencia estar ordenado o clasificado respondiendo en primer termino a la divisin
departamental existente y luego a la nomenclatura de artculos a objeto de que sea fcil la bsqueda de la pgina que
se necesite.
La entrega a las secciones de fabricacin o de venta solo pueden hacerse en base de ordenes escritas,
emanadas de los encargados de las mismas las que sern los comprobantes de salida.
Cuando en la contabilidad el cargo se hace a una cuenta general Mercaderas en depsito, materias primas
y similares estos pedidos internos son los que sirven de base para establecer el monto a debitarse a fabricacin o al
stock departamental.
Puede ocurrir que, no obstante las verificaciones iniciales de calidad, existan defectos internos, no
comprobables sino en el uso, que aparecen al elaborar el producto o al recibirse un reclamo del cliente. En este caso
se devuelve a almacenes lo que se entregara, mediante otro formulario interno de devolucin y se reinicia todo el
trmite anterior, hacia atrs, hasta llegar al proveedor en forma de devolucin y nota de dbito, vale decir:
1.
La seccin de venta o fabricacin devuelve a Almacenes.
2.
Almacenes notifican a la Oficina de Compras.
3.
La oficina de compras formula una nota de dbito que remite a Almacenes.
4.
Almacenes dan salida a la mercadera con destino a Expedicin.
5.
Expedicin hace llegar la devolucin al proveedor, directamente o por ferrocarril.
6.
Se enva la nota de dbito al proveedor.
En las firmas mayoristas, casi sin excepcin las nicas salidas normales son las producidas por las ventas y
lo mismo ocurre con los minoristas, con sola diferencia de que en las ltimas pueden existir depsitos de reserva y en
las primeras no son habituales.
Registro de Compras.- Pasan por l todas las facturas a pagar, por cualquier concepto que signifique la
necesidad de una factura: compras de mercadera, muebles, maquinarias, gastos de fletes, acarreos, propaganda,
refecciones, luz, telfono, etc.; la tendencia, es sustraer al pago directo por caja todo cuanto concepto sea posible,
multiplicando las verificaciones mediante la intervencin de la seccin donde nace el gasto o compromiso, de la
oficina de compras, etc.; para hacer todo el control posible que asegure la procedencia y la correccin del
desembolso.
Las facturas se van anotando por orden numrico conforme se reciben de las oficinas de compras en
otras ocasiones el control de nmeros lo lleva el mismo encargado de control del Registro de Compras, quien la
numera y asienta conforme se reciben, envindolas luego a la oficina de compras, la que tal caso omite mantener
en pequeo cuaderno a que antes hemos aludido.
El Registro de Compras ha de estar de acuerdo a ley y planteado de tal forma que sirva como verdadero
diario moderno, suministrando a fin de mes un anlisis lo ms completo posible a cargo de efectuar, segn el plan de
cuentas y analticas del sistema de contabilidad. Cuando el anlisis es muy amplio mercaderas clasificadas en
secciones, gastos muy subdivididos, etc- las columnas respondern a los rubros principales del Mayor y en los Libros
Auxiliares se llevar el detalle de los conceptos parciales.
El Registro de Compras, adems de esos cmputos de contabilidad propiamente dicha, mostrar las fechas
de vencimiento de cada factura y el pago de los importes netos, brutos y el lugar de las bonificaciones y descuentos y
las notas de dbito extendidas como reclamo. Se asientan exactamente como si se tratasen de facturas, siguiendo el
mismo orden numrico, pero anotndose los importes en rojo para ser deducidos.
Al finalizar el mes, se totalizaran las columnas y se formula una asiento por la entrada de las mercaderas,
cargando a las secciones o cuentas afectadas y acreditando los importes en rojo para ser deducidos.
Si los cargos a los departamentos de venta o de fabricacin no reflejan exactamente los importes de las
facturas y se confeccionan notas de cargo para registrar los cmputos internos, el nmero de stas se anotara en una
columna especial del libro al lado del comprobante del proveedor a que corresponda; en tal caso se requerir, adems
otra columna compensatoria para equilibrar las sumas debitadas que sern mayores con las acreditadas a los
proveedores, diferencia que se lleva a cabo en una cuenta especial del mayor, a menos que represente exclusivamente
los descuentos o bonificaciones.
Importacin.- El procedimiento difiere con las mercaderas importadas pues el costo definitivo no se
obtiene hasta despus de haber recibido varias facturas: proveedor extranjero, seguro, despacho aduanero, etc.
Hay que disponer de un Libro de Importaciones que responder a una cuenta de ese mismo nombre
Mayor con columnas para los diferentes conceptos que integran el costo, recordando que la destinada a los
proveedores tendr espacios para registrar la moneda nacional; vendrn luego otras columnas por flete, seguro,
despachos y acarreos, etc.
La numeracin de las facturas de mercaderas importadas debe ser distinta de las de plaza, cuando su
movimiento es suficientemente grande como para justificar un tratamiento o tramitacin individual.
Una vez confeccionadas las notas de cargo con los costos definitivos, el nmeros de las mismas se anotara
en el libro de importacin al lado de las facturas integrantes del costo. Para ste se mantendr otro libro aparte en el
cual se irn colocando cada partcula de mercaderas, no para cada factura (una factura puede contener uno o ms
artculos), en columnas separadas los distintos conceptos del costo: moneda extranjera, cambio importe en moneda
nacional, seguro, despacho, otros gastos, etc.
Nada obsta para que cuando el movimiento de importacin no es muy grande en el mismo libro de
Compras, al lado de las columnas destinadas a las secciones, se tenga otra para agrupar las facturas relativas a
mercaderas importadas, suprimindose el Libro de Importacin a que nos hemos referido al comienzo de este sub.
Captulo; la nica diferencia es que se perder el cmputo individual, con fines estadsticos, de lo pagado por
derechos, seguro y otros conceptos, aunque no hay inconveniente en llevarlo en planillas auxiliares.
Las facturas anotadas en el Libro de Importacin o en el Registro de Compras, que carezcan de la indicacin
del nmero de nota de cargo correspondiente a cada costo completo, representaran, sumadas, el saldo de la cuenta de
>importacin en el mayor.
Anlisis de Compras.-Cuando el Registro de Compras carece de suficientes columnas para todas las sub.
Divisiones de gastos, mercaderas, etc se es el caso ms habitual en una contabilidad bien organizada en la que se
d debida importancia al anlisis y estudio de las operaciones, las facturas, luego de registrarse en aqul, se pasan a
planillas auxiliares en las que cada columna corresponde a una sub-divisin.
Para estas plantillas no hay modelo estndar y cada firma las ordena segn su conveniencia y necesidades de
clasificacin; pueden utilizarse hojas columnadas comunes para libros no encuadernados o con planillas sueltas.
Como es lgico, los totales de estas planillas, clasificados por grupos principales deben coincidir con las
sumas globales de las respectivas columnas del Registro de Compras.
Libro Mayor.- Viene luego el pase a la cuenta de cada proveedor, el que se puede hacer a mano, en la forma
usual o mecnicamente si la firma dispone de un equipo apropiado; este ultimo medio proporciona infinidad de
ventajas: aumenta la exactitud, el control de los pagos y la simplificacin del trabajo contable en grado sumo.
Al hacer la revisin de las condiciones de pago en la oficina de compras, es conveniente indicar un lugar
apropiado del sello que se aplica o del rastrero que se adhiere, el da y mes en que debe hacerse el pago de la factura;
este dato se har constar tambin en la cuenta del proveedor para que facilite la tilde de las compras que se van
cancelando mediante la identidad de fechas.
El vencimiento que se indica, en ambos casos, debe corresponder no al que surja de las condiciones de la
fecha en forma estricta, sino del que fija la firma compradora segn el da del pago.
Cuando las facturas no se pasan por riguroso orden numrico lo que a veces es imposible sin atrasar el
trabajo, porque las tramitaciones de verificacin y conformidad demoran ms en unos casos que otros, conviene que
el encargado del libro de acreedores varios, tenga listas numricas correlativas para ir tachando los nmeros que ya
ha pasado, con lo cual puede por s mismo, reclamar las facturas que le falten, sin correr el riesgo de que una omisin
le signifique una diferencia trabajosa al preparar el balance mensual de comprobacin.
Estadstica de Vencimientos.- Las firmas que tienen un gran movimiento de compras con plazos variados y
que hacen uso liberal del crdito comercial y bancario necesitan calibrar cuidadosamente su situacin financiera,
para poder disponer normalmente de los fondos necesarios para el pago de facturas; es forzoso, entonces, conocer en
cualquier momento de vencimientos hay ya contabilizados para los meses venideros, el vencimiento se comenzara a
contar de uno o dos meses ms tarde, segn el caso.
Aunque se tenga otro da de pago y el grueso de las compras se abon en l, siempre hay operaciones que
exigen una liquidacin aparte, ya sea por tratarse de negociaciones convenidas al contado inmediato con un
descuento especial o porque el vendedor insiste en que se liquide a fin de mes o exactamente a tantos das de la fecha
de factura.
Hay que disponer de un libro de vencimientos, similar al que se usa para los documentos a cobrar y a pagar,
pero con mayor numero de pginas, columnado para indicar fechas de factura, nmeros de entrada e importe, a
continuacin, se clasifican por das del mes en forma semanal, pero dejando como centro el da de pago de la firma,
que es sin duda el que absorbe mayor cantidad de facturas. Si los cheques se remiten, por ejemplo, el da 10, la
clasificacin podra ser la siguiente:
Pagos entre el 1 y el 19
Pagos del da 10
Pagos del 11 al 17
Pagos del 24 al 31.
Las facturas se van detallando en las columnas respectivas, de modo que en cualquier momento se pueda
saber qu suma hay comprometida para un mes dado y especialmente para los distintos periodos del mismo. Este
dato se agrega al final del balance mensual de comprobacin de Acreedores varios y su monto debe coincidir entre
ambos.
Cuando se dispone de un equipo mecnico de contabilidad, este trabajo puede eliminarse y combinarse
satisfactoriamente y ventajosamente con los pases a cuentas individuales de los acreedores, obtenindose igual
informacin, no ya global, sino para cada proveedor, confeccionndose los balances mensuales con datos completos
e ilustrativos que permite vigilar cuidadosamente cada cuenta, para no excederse, pedir nuevas facilidades.
Archivo de las facturas.- Si se asientan mecnicamente, permitiendo la coordinacin general de las tareas
de registracin en las cuentas, clasificacin de los vencimientos, preparacin de los comprobantes de pago, etc. El
mejor sistema es el de formar archivos numricos en dos partes; facturas pagadas y a pagar.
El archivo provisorio de vencimientos debe hacerse con carpetas abiertas para cada fecha de pago y dentro
de ellas, ordenando convenientemente las facturas, cuidando de reunir en igual forma todas las de un mismo
proveedor, notas de dbito, etc. En cualquier momento la revisin de las mismas con las facturas pendientes de pago
en el libro de los acreedores varios o con los que no tienen la fecha del pago de libros de compras debe coincidir es
un buen modo para localizar las diferencias de mes en el balance de comprobacin.
El pago.- Diariamente debe revisarse el archivo por vencimientos para retirar las facturas que deben
pagarse, con el fin de evitar demoras que harn perder descuentos y perjudicaran, a la vez, el crdito de la firma. Slo
los que actan activamente dentro de las operaciones comerciales saben cunta importancia tiene el estricto
cumplimiento de esta parte de las mismas y conque seguridad se cuenta con el cheque de los clientes serios y
cumplidores.
Los vendedores y todos los que compran, venden tambin tienen que atender sus propias obligaciones; pero
el comerciante, cuando quiere hacer rendir su negocio al mximo y aun sin explotar el crdito bancario, est en la
necesidad de movilizar ntegramente su capital.
Nada beneficia tanto el crdito moral y material de una firma repetimos como el escrupuloso pago de las
facturas de compras y gastos: la necesidad de vender esta siempre presente en todos los ramos y el que haga del
cumplimiento de sus compromisos un culto fielmente observado, se ver rodeado de toda clase de facilidades.
A la inversa, si una casa antigua, de hondo arraigo entre los proveedores, que han dado a los mismos a
travs de muchos aos de operaciones beneficios cuantiosos y que jams dado lugar a una reclamacin por demora
en el pago, por errores de poltica comercial o por otros factores comienza a atrasarse, se ver notablemente
decepcionada si cree que sus antecedentes suele contemplar el presente y el futuro y rara vez se influencia por las
transacciones anteriores al punto de correr riesgos que los usuales; cuando lo hace es porque, finalmente, ve en ello
una conveniencia o la posibilidad de perder menos.
Si dejar de considerar que la tica, las razones morales, la consideracin al viejo cliente llega a ser amigo,
etc., tienen su peso o deberan tenerlo, el proceder de los habilitadores de crdito, en esos casos, no es totalmente
criticable. Las operaciones pasadas representan hechos ya consumados; lo que se haya ganado se ha incorporado al
desenvolvimiento ulterior del negocio que vende; no se trata nunca de sumas guardadas en caja de ahorros que
pudieran generosamente devolverse darse por incorporadas al propio patrimonio; por el contrario, lo normal es que
las utilidades se vayan agregando segn el capital en circulacin y que conforme crece su firma, su situacin, aun
siendo sana al 100 por ciento, represente una trabazn y complejidad de intereses, cuya integridad debe mantenerse
para no derrumbar el edificio.
El comerciante inteligente previsor debe tener siempre en cuenta ese punto de vista y suponer como
proceder l mismo en una situacin similar. Lo que demos ganar hoy, maana y dentro de cinco aos un proveedor,
no nos autoriza para provocarle una situacin difcil cuando llega el sexto. La mejor manera de evitar males tan
dolorosos es obrar siempre con cautela, recordando aquello de que no es bueno estirar las piernas mas de lo que den
las cobijas.
Y volvamos al tramite del pago.
En cada vencimiento se retiran las facturas a pagar, se confecciona un comprobante de pago para cada
acreedor, se extiende el cheque respectivo y, con la constancia de pagada en la factura, adems de la fecha, numero
de cheque y banco sobre el cual se ha girado, se pasa a la firma del dueo o gerente encargado de autorizar el egreso.
Este, aparte de suscribir el cheque, previa inscripcin de todos los detalles inicial a la o las facturas en lugar siempre
uniforme para hacer an ms difcil su presentacin por segunda vez.
Son buenas prcticas las siguientes:
1.
Que los comprobantes de pago, antes de ser presentados con los cheques sean revisados con el libro de
acreedores Varios y con el libro de Compras, como constancia de que esas facturas se hallan efectivamente impagas,
que el vencimiento es el elegido para hacer la remesa, que se han deducido todos los reclamos pendientes, etc.
2.
Que se controlen asimismo con los resmenes de cuenta de los mismos proveedores.
3.
Que quien firma los cheques, examine cuidadosamente la factura desde todos sus puntos de vista,
verificando si se han cumplido los requisitos de control de calidad, cantidad, clculos, etc. No es raro que en el
momento de hacer el pago el dueo de casa o gerente observe una anomala o recuerde circunstancias que deben
modificar la suma a remitir.
4.
Cuando existen acreedores que a la vez adquieren mercaderas en la firma vigilar que sus crditos no sean
cancelados con un cheque, cuando el egreso puede evitarse, transfiriendo la suma respectiva a la cuenta de deudores
varios.
5.
Si las remesas se hacen por correo, tomar el mximo de precauciones para evitar en el trayecto, antes de su
llegada a destino, adulteraciones de los cheques; al efecto, se cruzaran y perforaran mediante mquinas que se
encuentran equipadas para este fin.
Archivo definitivo de facturas.- Las facturas ya pagadas se archivan por orden numrico de entrada en blocks
divididos por meses, ejercicios, clientes, etc., segn la intensidad del trabajo.
No estamos a favor del archivo alfabtico en la carpeta de cada acreedor, porque ello reparte demasiados estos
comprobantes que deben estar siempre a mano para controlar una cuenta, verificar un costo o cualquier otro dato.
12.03 DIAGRAMA DE CONTEXTO DE COMPRAS.
El departamento de compras se relaciona con otros departamentos para organizarse y realizar algunas
estrategias de finanzas, con el fin de armonizar sus ingresos y egresos. El departamento de compras se encarga de
verificar si los otros departamentos cumplen un desempeo eficiente de sus propias tareas.
El contexto de la Gestin de Compras involucra a un conjunto coordinado de secciones o departamentos o
reas que deben tomarse en cuenta durante el diseo en la organizacin de las compras:
La Seccin Cotizaciones
La Seccin Evaluaciones
La Seccin Colocaciones
La Seccin Tesorera
La Seccin Ventas.
La Seccin Produccin
La Seccin Almacenes.
La Seccin Contadura.
La Seccin Estadstica.
COMPRAS
DIAGRAMA DE
CONTEXTO DE
GESTIN DE COMPRAS
COTIZACION
EVALUCION
COLOCACIN
PROVEEDORES
PRODUCCIN
VENTAS
COMPETENCIA
CLIENTES
GESTION
DE
COMPRAS
Contabilidad
Estadsticas
ALMACEN
SUNA
T
BANCOS
Tesorera
Reportes
Archivos Salida
Archivos Maestros
Documentos Fuente
O/C Atendidas
Estadstica
O/C Pendiente
Proveedores
Productos
Inventarios
Niveles Existencias
Condiciones Compra
Tesorera
Saldos en Cuenta
Compradores
Orden de Compra
COMPRAS
Registro Letras
Cuadro
Comparativo
Solicitud de
Precios
SISTEMA
SISTEMA
COMPRAS
COMPRAS
CUENTAS
CUENTAS
POR
POR
PAGAR
PAGAR
PRODUCCIO
N
Registro
Compras
Cheque
Comprobante
VENTAS
Lista Proveedores
Contabilida
d
Canje Letras
Cuentas por
Pagar
COMPRAS
EGRESO
SCAJA
Orden de
Compras
Egresos Mensual
PARTE
ENTRADA
Entrada a
Almacn
CUENTA
por
PAGAR
Asientos
Antigedad
Distribucin
EGRESOS DA
Bien
ALMACEN
OIM 2001
Saldos
Movimiento
CHEQUE
RECEPCION
DESPACHO
Gua Remisin
Vencimiento
Estado de Cuenta
Bien
PROVEEDOR
TESORERA
SISTEMAS DE COMPRAS Y CUENTAS POR PAGAR
12.04 MODALIDADES Y CONDICIONES DE COMPRAS

CMO SE LOGRAN UTILIDADES EN LAS EMPRESAS?
Las compras, las ventas y los gastos constituyen el armazn de toda explotacin mercantil; la perfecta
interdependencia y trabazn de esos tres elementos significan el logro de utilidades y el xito de la empresa;
el desequilibrio de los mismos seala siempre una falta que debe cuidarse pues puede ser precursora de un
fracaso. La relacin de estos factores entre s no es pareja y aunque no es posible hacer esta afirmacin de
modo terminante, podramos decir, que ella se establece por una parte entre las compras y las ventas y por
la otra, entre estas ltimas y los gastos. La relacin entre las dos primeras, a su vez, da lugar a la utilidad
bruta que influencia y es influenciada por los gastos.
No considerando como gastos, en su concepto de explotacin, a los que se efectan para organizar e
instalar el negocio, podramos decir, que la cadena se inicia con las compras, mediante las cuales se obtiene la
mercadera que ha de venderse o la materia prima con que ha de fabricarse; la venta viene despus y los
gastos aparecen desde el primer momento porque el primer pedido colocado a un proveedor, supone ya la
existencia de una organizacin bsica para poner en marcha la empresa.
La importancia del estudio de todo lo que concierne a las compras es evidente, sin mercaderas no es
posible vender ni tampoco puede pretenderse que se venda todo lo que se compre. Ambos elementos deben
guardar una relacin muy estrecha ya que ellos insumen en una u otra forma, ya que ellos insumen en una u
otra forma, todo del capital circulante de la empresa, la disponibilidad inicial de la misma se vendern al
contado y que, con toda probabilidad, se transformarn en cuentas a cobrar; los plazos a que se efecten las
ventas determinarn las condiciones en que se hagan las compras o viceversa, ya que en ocasiones existen
normas clsicas que imponen la adquisicin a corto plazo o al contado.
El precio de venta no siempre puede fijarse al gusto del comerciante; por el contrario, ese caso es
excepcional y lo corriente es que haya de sujetarse y lo corriente de factores que impiden elevarlo a
capricho; el precio de compra o el de fabricacin entonces, ser el elemento decisivo
porcentaje de utilidad bruta
que,
para establecer el
relacionado con la evolucin total, arroje un producto que compense los
gastos de explotacin.
Podemos afirmar que gran parte del secreto
del xito de toda explotacin comercial reside en la
compra; pocos son los renglones en que un exceso del costo no causa perjuicios, a veces irreparables; no hay
perjuicios, a veces irreparables; no hay mercaderas cuya calidad, con relacin a su precio, no deba cuidarse
si se quiere mantener el prestigio entre la clientela. La colocacin de un pedido significa o bien la inversin
inmediata de un capital o la formalizacin inmediata de un capital o la formalizacin de un compromiso de
pago a un plazo dado; en todo caso, implica siempre la necesidad forzosa de vender esa mercadera para
poder responder lo pagado por ella o para obtener los fondos con que pagarla; vale decir, que si se compra en
exceso se producir un desequilibrio que se traducir en una demora en el pago. A la inversa, si se quieren
suprimir todos los riesgos y se compra en forma limitada, se corre el peligro de carecer de surtido y perder
compradores y perjudicando la evolucin futura del negocio.
La compra siempre lleva implcita un riesgo y constituye un acto permanente de especulacin
comercial; se adquieren mercaderas en firme, pagndolas u obligndose a pagarlas para
venderlas u
obligndose a pagarlas para venderlas despus: no es posible, en una empresa organizada, ir pidiendo el
proveedor aquello que nos va solicitando los clientes; es indispensable contar con un surtido bsico
permanente con el cual podemos servir los pedidos que recibimos.
Ah esta el riesgo: mantener ese surtido dentro de lmites adecuado que envuelven la necesidad de
prever un cmulo de circunstancias; inters de la clientela, situacin del mercado, productor y consumidor,
capital disponible, evolucin de la cobranza, etc.
Segn los ramos y las formas de operar, los riesgos aumentan o disminuyen, pero siempre existen en
forma cierta y en mayor o menor grado. La fabricacin o la compra deben seguir muy cerca de la evolucin
de la venta, para marchar a su mismo comps, aumentando cuando los pedidos lo exigen y disminuyendo
cuando aquellos bajan; ese proceso implica mucho de previsin, de intuicin, de ver muy adelante para no
pecar por exceso no por cortedad.
Consideradas independientemente de todo otro factor, las compras obligan, por si mismas, a contemplar
una multitud de otros elementos que se cuidan organizando secciones complementarias para resolver otros
tantos problemas conexos; la prevencin del fraude en las adquisiciones, la medida de lo que se recibe, el
almacenamiento y vigilancia de la existencia y la determinacin del capital invertido.
QU COMPRENDE LAS COMPRAS DE ARTCULOS DE USO INTERNO?
Al tratar las compras tocaremos, preferentemente, a las de materia primas para fabricacin y
mercaderas para la venta: pero hay muchas otras adquisiciones y compromisos de gastos que representan
sumas importantes y que se destinan a secciones auxiliares, a inversiones permanentes, a gastos de
explotacin u cuyo control es tan indispensable como el de la materia prima o de las mercaderas.
La tendencia moderna es a hacer pasar por la oficina de compras todo compromiso de cualquier
ndole que pueda representar el pago de una o terceros; se exceptan casi exclusivamente conceptos tales
como los alquileres, sueldos, impuestos y rubros similares cuya naturaleza los hace realmente inapropiados al
movimiento de las compras.
El activo fijo, por ejemplo muebles, maquinarias, etc. Es claro, est, algo que no se adquiere sin un
previo y detenido estudio, y no hay inconveniente en que, formalizada en principio la operacin, la oficina de
compras formule el pedido respectivo de compras formule el pedido respectivo tal como si s tratarse de un
artculo para la venta.
Los impresos, tiles de escritorio, etc., constituyen rubros de gastos que suelen elevarse muy
fcilmente y en cuyo ramo es casi una prctica comn la de otorgar bonificacin indebida a quienes hacen
las compras; estas, entonces, deben concentrarse en la oficina respectiva y reglamentarse las adquisiciones
obligando a que se pidan presupuestos a todas las firmas serias que puedan interesar.
La propaganda tambin se encauza por intermedio de la oficina de compras, y en general, la
tendencia es a uniformar el procedimiento en todo aquello en que, por haberse hecho una compra o un gasto,
sea menester enviar una orden a un tercero ajeno a la casa y recibir del mismo una factura que sirva de
justificativo al egreso.
Dentro de este asunto, obra igualmente importancia al almacenamiento
de impresos y tiles de
escritorio, as como el de herramientas, accesorios diversos, etc. Las firmas importantes suelen tener pequeos
depsitos independientes de estos artculos, cuyo costo representa siempre sumas importantes, y no entregan
tiles, blocks, formularios, etc. Si no es base a pedidos internos debidamente autorizados en formularios
especiales; estos mismos sirven luego para cargar e costo de los materiales empleados a las secciones que los
utilizan y justifican, a la par, la salida.
La suma que se invierte en gastos de una u otra ndole y que obligan a formular antes un pedido, es
siempre importante al correr el ao y debe aplicarse a las erogaciones cuanto control y verificacin sean
posible; la circunstancia de que casi es imposible prescindir la incorporacin a la misma de la vigilancia de

estas adquisiciones y compromisos sin significar recargos en el presupuesto mensual y proporcionando, el
cambio, una buena fiscalizacin.
CULES SON LAS CONDICIONES DE LA COMPRA?
Este tpico tiene mucha relacin y tambin con el del ordenamiento de las finanzas y tambin,
generalmente con el precio de costo definitivo del producto comprado, por lo que es de inters hacer una
revisin de las prcticas de inters hacer una revisin de las prcticas comerciales ms utilizadas. Dividiremos
el asunto en dos grupos principales plazo e importacin ya que cada uno de ellos tiene caractersticas
propias y exclusivas (ver tambin costo de compras y costo comercial.
Cuando las compras se hacen a mayoristas o a fabricantes, ubicados en la misma localidad, es
costumbre que las entregas se hagan a domicilio, sin recargo de ninguna especie para el comprador por
acarreo y otro. En ocasiones aisladas y por convenios especiales, corre el acarreo por cuenta del comprador,
con todo, esta no es una modalidad corriente y puede dejarse de lado.
En los envos hechos a compradores del interior, es una regla tambin uniforme la de que el flete
corre por su cuenta y riesgo, la firma vendedora entrega la mercadera a la empresa transportadora, dentro del
radio de la ciudad y hace cesar all su responsabilidad, salvo defectos de embalaje, error de expedicin, etc.,
igual la capital hace que adquisiciones en otra del interior del pas, el flete hasta esta queda a su cargo.
Las casas de mucho movimiento de compras, que se hallan domiciliadas fuera del radio habitual de
aprovisionamiento, suelen concertar convenios especiales con las empresas transportadoras, para concertar sus
envos en lugares y das determinados, todas las semanas, a objeto de despachar vagones o camiones
completos que permiten la reduccin
de fletes. Estos
acuerdos se celebran
indistintamente con empresas
ferroviarias o de transporte automotor y muchas veces, se prefiere la va fluvial, cuando no hay urgencias
en la recepcin de las mercaderas por la mayor baratura del flete.
A veces, los expresos que llevan las mercaderas en camiones, retiran las cargas directamente de los
establecimientos que efectan las ventas y cobran a los compradores el flete y acarreo urbano, cargando a los
compradores el flete y acarreo de destino. Estos mtodos o convenios para regularizar el transporte delos
comparado, presentan muchas conveniencias y entre ellas el abaratamiento
del costo, la responsabilidad de
una empresa determinada, la regularizacin de un servicio de entrega y e mayor control de las erogaciones de
fletes; generalmente se presenta la factura de fletes y acarreos una vez al mes, provista de los respectivos
vales diarios; en esta forma se facilita el control de esas erogaciones, que suelen ser relativamente importantes,
sustituyendo los numerosos pagos pequeos hachos da a da, con una cuenta que se revisa, autoriza y paga
como una compra cualquiera.
Las condiciones de pago en que se adquieren las mercaderas o materia primas varan tambin
considerablemente de unos casos a otros; pueden decirse que cada
ramo o especialidad tiene si propia
costumbre que hay que respetar; cierto artculo es forzoso comprarlos al contado, en tanto de uno a ms
meses para pago. Las estipulaciones ms corrientes, a este respecto son las que damos a continuacin:
Contado inmediato: el pago se hace contra entrega de la mercadera; es una condicin algo antiptica
que la hace poco utilizada, salvo en casos en que se desconoce a la firma compradora o se halla en tela de
juicio su solvencia, seriedad, en tela de juicio su solvencia, seriedad, etc.
Contado 8 das fecha de factura: a veces se vara el plazo desde 3 a 10 das; esta condicin suele
acompaarse en un descuento de caja y la mayor parte de las veces es opcional, quedando a criterio del
comprador aprovechar esa rebaja a perderla, segn sean sus disponibilidades financieras. Hay casos, sin
embargo, en que se establece como base de operaciones y hay que respetarlas.
30 o 60 das: esta condicin, as como la de 90 das, se aplica en dos formas a tantos das fecha de
factura o a tantos das y mes de compra; la primera modalidad indica, que si la factura tiene fecha 5 de
agosto, es pagadera el 5 de septiembre, la segunda, en cambio, computa ntegramente el mes de la compra, o
sea agosto, y el vencimiento se produce 30 das despus o sea el 30 de septiembre. La costumbre establece
que si la factura dice simplemente 30 das, el plazo se entiende con mes de compra y que cuando es a fecha,
se ha de hacer constar.
Las ventas a 30 das, que suelen ser la base de plazo usual en compras de plaza, se acostumbran a
hacer con5 % de descuento; tal condicin lleva implcita una opcin perdiendo del comprador para demorar
el pago perdiendo un 1% mensual, a veces hasta 180 das, o sea 6 meses de plazo; como contrapeso es
norma, tambin establecer el derecho del vencedor a exigir la firma de pagar cuando el plazo se excede de
30 a 60 das segn los casos. En general, suelen aceptar como plazo mximo para el pago en cuenta corriente
el de 90 das; la razn de estas exigencias esta en la necesidad que tiene el vendedor, no solo de cubrirse en
parte de los riesgos mediante un documento firmado, sino tambin de poder hallar recursos financieros
descontando los pagars de sus clientes.
El pago a 30 das tiene, en algunos ramos, otra modalidad y es la que se conoce con el nombre de
20 a 20; se entiende por esto que lo que se factura hasta el da 20 del mes inclusive, se considera como del
mes y se abona el 31 del siguiente en cambio, lo que se entrega despus de esa fecha, o sea entre el 21 y 30
se computa como entregado en el prximo y goza de otros 30 das para el pago. Una factura, fechada el 5 de
septiembre, y otra fechada el 21 de agosto, recin deberan pagarse el 31 de octubre.
Contado fin de mes: todo lo que se compra dentro del mes ha de pagarse el ltimo da del mismo,
no obstante la brevedad del plazo y la similitud relativa con el contado inmediato, e sta suelen ser raros los
descuentos.
Hay otras condiciones de pago que no constituyen sistemas o mtodos de aplicacin corriente, pero
que se utilizan en casos determinados, siempre sobre la base de circunstancias especiales.
Contra reembolso: en negocios pequeos del interior minorista necesitan mucha variedad de artculos
y en renglones en que es habitual abonar al contado o cuyo monto no justifica un pedido de crdito, se emplea
mucho el pago por contra-reembolso, aprovechando los servicios de cobranza del correo y de gran parte de
las empresas de transporte. Se entrega el paquete al intermediario con copia de la factura y mediante una
pequea comisin, que se carga al cliente, se hace efectivo el monto respectivo contra entrega de los efectos.
Estas formas de pago no son corrientes para operaciones de cierta importancia; sustituye al contado inmediato
utilizando entre firmas de una misma plaza.
Pago contra gua: es similar al anterior, y tambin sustituye al contado inmediato, suele aplicarse a
compras de consideracin hechas entre plazas distintas; la carta de porte o conocimiento fluvial se extiende a
la orden del mismo expedidor, quien la endosa entregndose con la factura y un giro a la vista a un Banco,
que hace efectivo su importe en destino por intermedio de su propia sucursal o de otro establecimiento de
crdito. Es una forma de pago antiptica y solo crdito en plaza, se ven obligados a aceptarla.
Pago anticipado: o sea previo a la entrega de la mercadera, sistema tambin poco corriente pero,
con todo, habitual en ciertos ramos por ejemplo, publicaciones peridicas, novedades de libreras, etc.; En eso
casos se constituyen depsito permanente en poder del vendedor para que este surta al cliente conforme se
editan nuevos ttulos.
El pago anticipado tambin es utilizado por firmas muy importantes cuando conciertan operaciones
con pequeos talleres, cuya organizacin familiar les permite vender a precios mucho ms reducidos que los
de las fbricas organizadas; el comprador, en tales casos, adelanta al pequeo fabricante una parte del monto
del pedido para que pueda surtirse de materias primas; ir pagando la mano de obra, etc. El saldo adecuado se
abona, a veces, en el mismo acto de recibirse el producto o trabajo encargado; es un medio de exprimir al
modisto tallerista, explotando su falta de capacidad financiera y se emplea muy corrientemente.
Agencias de venta. En ocasiones se celebran contratos de distribucin y venta entre una firma
mayorista y un fabricante; la industria, rara vez esta en condiciones de conceder plazos extensos, pues las
condiciones de adquisicin de las materias primas suelen ser relativamente poco cmodas
costo
del producto elaborado
esta presentado
por mano
de
obra
que
hay
que
y gran parte del
abonar
semanal
quincenalmente.
Cuando el fabricante no dispone de suficiente capital efectivo para maniobrar dentro de esas
condiciones es posible que recurra a la celebracin de un convenio con una firma mayorista a la cual otorga
la exclusividad de distribucin de sus productos mediante ventajas de precio y obligaciones de pago.
En estos convenios generalmente se establece como obligacin para el comprador que es el agente de
ventas el anticipar un porcentaje dado del precio de la mercadera termina y aun no entregada y de completar
el saldo a medida que se despacha lo vendido. Hay, entonces, una forma combina de pago anticipado y al
contado inmediato, pero se trata de convenciones especiales, que no pueden entrar dentro del mecanismos
habitual de las compras y que pueden variar en cada caso particular segn sean las necesidades del fabricante,
las posibilidades de agente, las caractersticas del mercado consumidor, costumbres de pago, naturaleza del
artculo, etc.
Hemos enseado todas las formas de pago corrientes en operaciones celebradas dentro del mismo pas
y repetimos que cada ramo tiene, dentro de las indicadas, las propias, de modo general, sin perjuicio de que
algunas de ellas puedan hallarse en todos los rdenes de la actividad mercantil.
La norma es que entre firmas solventes y serias, se busque la mayor brevedad del plazo; el vendedor
otorga un descuento adicional por pronto pago, sacrificando su utilidad bruta para recuperar prontamente su
dinero,
movilizando nuevamente para obtener un nuevo beneficio y disminuir los riesgos del fiado; el
comprador especula con esos descuentos que, cuando se trata de contado inmediato o a 8 das, significa un 2%
adicional, o sea un elevado inters anual sobre el capital invertido.
Las operaciones concertadas y liquidadas a los
30 das (con o sin mes de compra) se consideran
siempre normales y canceladas en condiciones atractivas para el vendedor, a partir a all, 60, 90, etc. Se
considera que ya existe un plazo y el vendedor cuida mas la seguridad de su crdito y su necesidad de
financiarse obteniendo pagars, letras, etc. Quiere decir que, para comprar bien, no debe excederse de 30
das y, siempre que se pueda, ha de pagarse con el mximo de descuento; se beneficiarn con ello el propio
crdito y la cuenta de perdidas y ganancias.
Sin embargo, una firma que acostumbra a comprar, por ejemplo, a 90 das firmando pagar, que
haciendo de ello una norma cumpla religiosamente, no ver perjudicado su crdito, aunque en el concepto del
vendedor se piense que no es tan buena como la que paga a 30 das o al contado porque as lo quiere. La que
mejor pague, la que demuestre halarse en mejores condiciones financieras y de solvencia, ser siempre la
que reciba las ofertas ms atractivas, las proposiciones ms ventajosas y convenientes, toda vez que un
fabricante o un comerciante en apuros necesita realizar mercaderas
aquellos de que sus clientes de quienes sabe que, por disponer
para afrontar compromisos, elige a
permanentemente de dinero, aceptarn de
inmediato cualquier operacin sobre mercaderas corrientes que sean ofrecidas a precios inferiores a los
normales.
Se sigue de ello, aun sin pensar en ese caso extremo, que hay ventajas evidentes en conservar una
posicin financiera lo mas desahogada posible, evitando los recargos desahogada posible, evitando los
recargos
de
existencias y el congelamiento
excesivo del capital
circulante en cuentas
a cobrar o en
inmovilizacin aun ms duradera como el activo fijo.

Al preparar un programa de ventas, para una temporada o para un ejercicio cualquiera, es mantenerse
estudiar bien a fondo la rotacin normal de las operaciones compra, venta, cobranza para no incurrir en
estrecheces financieras que obliguen en condiciones de descuentos ms onerosos, etc.
Da de pago. La forma de pago que hemos explicado tiene casi siempre una variante impuesta por
el comprador en lo que concierne a su da de pago; consisten en este en fijar una fecha dada del mes en la
cual se cancelan todas las facturas vencidas, el ingenio del comprador hace que esa fecha sea siempre una que
le procuren unos das ms de plazo antes que menos y el procedimiento es tolerado en forma normal proceder
del mismo modo para atender sus compromisos.
La fijacin de un da de pago tiene muchas ventajas de orden y de control; en lo que respecta de
orden y d e control; en lo que respecta al trabajo interno de fiscalizacin de las mercaderas, revisin y
trmite de las facturas, etc., se dispone de un trmino ya conocido que evita los apuros y metodiza las tareas
del personal, el que sabe ya que para tal fecha todo debe estar listo; en cuanto al control de los pagos, evita
errores y sistematiza las tareas de preparacin de recibos, cheques, etc., haciendo que quien revisa los
comprobantes y quien firma los cheques, haga en sus ocupaciones normales el parntesis necesario para
prestar toda su atencin a tan delicada tarea; finalmente el da de pago representa un beneficio y un orden en
la parte financiera, porque la firma puede calcular que suma de efectivo necesitar para una fecha
determinada, con tiempo para hacer los arreglos necesarios, sea forzando la cobranza, utilizando su crdito
bancario, limitando sus compras al contado inmediato, postergando otros compromisos, etc. A veces es de
mucha mayor ventaja postergar ciertas erogaciones o compras para atender escrupulosamente el pago de las
facturas de mercaderas corrientes; nada beneficia tanto al crdito general como el pago regular y correcto
de sus compromisos usuales en cuenta corriente.
La fijacin de un da de pago tiene tambin la conveniencia de que suprime las visitas de cobradores,
reclamaciones de pago, etc y obliga a los proveedores a sincronizar sus tareas respecto del cliente, cuando este
es una firma ya conocida y de solvencia o de procedimientos regulares ya reconocidos, impone sus propias
normas a aquellos a quienes compra: Para que esta factura sea pagada en nuestro da de pago, debe estar en
nuestro poder antes de tal fecha; etc. El vendedor siempre respeta el da de pago y las disposiciones
regulare y ajustadas a lo razonable de sus clientes.
Lo comn es que el comprador fije como da de pago aquel que ms conviene a sus intereses
resultando al efecto la intensidad de su trabajo interno segn el ramo o modalidades de su negocio, sus
necesidades financieras que se relacionan con sus pocas de cobranza, el vencimiento habitual de las facturas
segn las condiciones de pago que prevalecen en el ramo, etc. Hay quienes tienen solo un da de pago al
mes, por ejemplo el 2 mircoles y el 4 viernes, y hay otros que establecen dos y hasta uno por semana.
Fuera de las fechas establecidas no se hacen sino pagos de excepcin, por compras especiales en las que se
hayan establecido estipulaciones de pago contra entrega, etc.
La fijacin de un da de pago es una costumbre til y conveniente, tanto para el que paga como
para quien debe cobrar, pues este toma nota del mismo y no molesta al cliente innecesariamente.
Generalmente se contempla esta medida disponiendo para evitar la concurrencia de cobradores que hacen ms
molestas las tareas; se establece al efecto, imprimiendo una nota especial en los formularios de pedidos, para
que las facturas sean pagadas en tal fecha, es menester que el acreedor enve con tal anticipacin un resumen
de lo que tiene que cobrar; la falta de resumen por parte del vendedor pues, se trata de una condicin que
consta en la orden de compra y que se acepta por el solo hecho de cumplirla y entregar la mercadera o
atender el servicio solicitado.
De mimo modo que un da de pago prestigia a quien lo fija y lo mantiene en forma metdica y
regular, perjudica a quien, por parecer de orden o de condiciones financieras adecuadas, no lo observa
escrupulosamente. El acreedor espera todos los meses, en tal fecha, el cheque de su cliente y cuando note que
ese procedimiento se impone solamente con miras de chicaneo o de postergacin del cumplimiento de un
compromiso contrado, tal circunstancia, se anotar en la ficha y en el concepto del cliente, daando su crdito.
12.05 MODALIDADES Y CONDICIONES DE LAS IMPORTACIONES

QU COMPRENDE LA IMPORTACIN?
Las condiciones de pago con que se opera en las compras hechas a firmas del exterior, aunque variables
en su forma, no se apartan mayormente, en el fondo, de las que estilan en las operaciones de plaza; existen,
desde luego, una mayor rigidez y se procura, de parte del vendedor, reforzar las seguridades que ofrezcan el
negocio, ya que la distancia, los requisitos dela legislacin del pas comprador, etc., hacen,
por lo comn
ilusorios el recursos legal, el que no se intenta sino en casos en que se trata de sumas muy elevadas y que
justifican las designacin de un abogado, la posibilidad de responder a una excepcin de arraigo, etc.
Cuanta corriente. Equivale a una venta de plaza sin documento de ninguna especie, solo se estila
cuando el cliente es de reconocida solvencia y existe antecedentes u otras operaciones que justifiquen el
riesgo que corre el vendedor al remitir mercadera sin seguridad alguna a mercados muy distantes. En general,
para que exista esta condicin, ha de haber un representante local que vigila la operacin y cuyo contacto
directo y frecuente con el comprador, haga que la factura se pague regularmente.
Los plazos concedidos varan desde el de contado vista mercaderas que significa el compromiso de
liquidar la compra una vez recibidos y revisados los efectos, hasta el de 90 o 120 das, tambin vista
mercaderas.
Cuando se opera en simple cuenta corriente, sin documento alguno, suele acostumbrarse una vez
revisada la mercadera y si se ha estipulado un plazo mayor 30 a 120 das se cargan interese hasta la
fecha en que el giro de cancelacin llega a manos del vendedor; el pago caso siempre se hace directamente
a este, mediante una letra bancaria en la moneda del pas exportador, aunque, otras veces. Si el envo no se
ha hecho con tiempo oportuno, se transfiere telegrficamente el importe de la fecha de vencimiento.
Giros a la vista. Cuando la operacin se conviene pagadera
con un giro a la vista, el vendedor
emite una letra a cargo del comprador, y acompandola de los documentos de origen, pliza de seguro, etc.
La entrega a su banquero en la plaza de residencia del comprador, a quien aquel enva un aviso de la llegada
de los documentos y del importe de la libranza, advirtindole en que fecha vence el plazo que acuerdan las
ordenanzas de aduanas para la manifestacin de las mercaderas. Al fenecer el plazo, si el giro no ha sido
atendido, al Banco presenta los documentos de embarque a la Aduana, por
intermedio de su propio
despachante, ignorando contenido con el solo fin de evitar la multa por falta de declaracin.
Si el giro es atendido dentro del trmino fijado, el Banco contra pago del mismo entrega la
documentacin, recibida y termina su misin liquidando luego con el remitente de la plaza extranjera. Si el
giro no ha sido atendido en tiempo, el despachante del Banco hace la presentacin a la Aduana, lo cual
siempre implica varios inconvenientes, porque no existe con el comprador la intimidad, confianza y
conocimientos del asunto que suele tener el importador con su propio despachante.
Giros a 30 o ms das vista. El procedimiento es enteramente similar al del caso anterior, con la
sola diferencia contra aceptacin de la letra emitida por el vendedor. Aceptada la libranza, el Banco la
retiene hasta la fecha del vencimiento, llegada la cual, y una vez pagada, hace su liquidacin, y una vez
pagada, hace su liquidacin con el remitente. Tambin se emiten letras a tantos das fecha.
Crditos documentados. Esta forma de pago de las compras de importacin es la que ms se equipar
con el pago al contado inmediato o anticipado de las operaciones de plaza; su uso ha venido a estimular
considerablemente las operaciones internacionales, pues ha suprimido el factor de inseguridad en la
liquidacin de las compras permitiendo:
a)
Al vendedor extranjero, cobrar al contado inmediato las mercaderas vendidas.
b)
Al comprador, no abonarlas sino con la seguridad de que han sido despachadas.

El primero, elimina toda preocupacin sobre la liquidacin final de la venta y el segundo no corre el
riesgo cuando no existen relaciones previas con el vendedor de hacer una remesa anticipada y perderlas por falta
de seguridad anticipada y perderla por la falta de seguridad de aqul. Hay firmas del extranjero que solo
operar sobre esta base, pues en ella no corren riesgo de ninguna especie.
CULES SON LAS MODALIDADES Y CONDICIONES DE LAS IMPORTACIONES?
Para las compras en el exterior se har un anlisis de modalidades y condiciones similar a la que se hizo
para las operaciones de plaza.
La adquisicin de mercaderas en el exterior, aunque vara en volumen segn las pocas y esta
condicionada a muchos factores como el estado del mercado de cambios y de fletes, el adelanto de la
industria local, la elevacin o disminucin de los derechos de aduanas, etc., es siempre importante y hay
ramos, especialmente en el campo industrial, que no puede prescindir de la importancia de materias primas
para mantener sus establecimientos.
Cuando se compra en el exterior los riesgos y el carcter especulativo de esta parte de las actividades
mercantiles se multiplica en grado sumo; la distancia, la diversidad de monedas y de disposiciones
gubernamentales, etc., obligan a contemplar un sin nmero de factores que no es necesario tener en cuenta en
las operaciones de plaza, en aquel caso, entre la fecha del pedido demuestra, por ejemplo, y el pago de lo
comprado transcurre un tiempo considerable, cosa que no ocurre cuando las adquisiciones se hacen a un
fabricante o mayorista local.
Las adquisiciones en el exterior se hacen por algunos delos siguientes medios:
Muestras o catlogos. El primer procedimiento es bastante utilizado en muchos ramos; el fabricante
extranjero enva un muestrario de los artculos que ofrece o que le han solicitado y el comprador formula su
pedido sobre la base de l, retenindolo como contra tipo para verificar la calidad y condiciones de lo que ha
de recibir posteriormente. Es un sistema que solo se puede seguir con firmas serias y de solvencia moral y
material reconocida, pues luego es muy difcil, en caso contrario, formalizar reclamaciones de calidad y
obtener que sean satisfechas. Los pedidos por catlogos suelen restringirse a la importacin de novedades en
pequeas escala o bien a la reposicin de accesorios, cuyos modelos son conocidos de antemano, hay
establecimientos del exterior que se dedican a la manufactura y venta de equipos mecnicos, para uno u otro
destino, y que imprimen en sus catlogos, no solo tambin todas las partes y repuestos de los mismos,
munerndolos y designndolos con nmeros y letras, que faciliten los pedidos de quienes deben solicitarlos.
Representantes. Es una variacin del mtodo anterior, pero con la ventaja de que hay en plaza una
persona o firma que representa a la fbrica vendedora y a la cual se puede responsabilizar de cualquier
informalidad ulterior. Hoy constituyen un nmero
muy grande los representantes y agentes de formas
norteamericanos y europeas, con amplas autorizacin en la gestin que se les encomienda. Es una modalidad
muy corriente y utilizada de continuo por las firmas importadas.
Comisionistas en el exterior. En las ciudades ms importantes del exterior y a las cuales afluyen en
mayor cantidad los compradores de otras plazas, existen firmas comisionistas perfectamente organizadas, que
nuestros importadores utilizan como verdaderas oficinas de compras.
Algunas son verdaderas instituciones con una buena organizacin, que brindan a sus clientes
servicios perfectos de informacin sobre precios, artculos y fabricantes, poniendo a su disposicin salones
para el estudio de muestras, personal para secretariado e intrprete en uno o ms idiomas, acompaantes a
plazas distantes, etc.
Desempean su cometido sobre la base de una comisin que no resulta elevada y que siempre es
mucho menor, en su monto total, que lo que significara un viaje especial de compras o que equivale al pago
de una prima de seguro para comprar desde aqu por su intermedio, sabiendo que procedern seriamente y
defendiendo los intereses de su cliente. Sobre el particular, es bueno apuntar que tanto estos comisionistas
como los representantes locales de firmas extranjeras o mayoristas locales e el interior del pas, defienden con
mas tensin al cliente que
a sus propios representados; la razn es evidente; viven de la comisin que perciben,
o sea del favor que les dispensa el comprador. Si maana rompen
lanzas con sus propios
razn de evidencia viven de la comisin que perciben, o sea del favor que les dispensa
representados, la
el comprador. Si
maana rompen lanzas con sus actuales patrones o representados, la razn es evidente viven de la comisin
que perciben, o sea del
favor que les dispensa el comprador. Si maana rompen lanzas con sus actuales
patrones o representados, tiene e s clientela un verdadero activo o capital que les permitir obtener nuevas
vinculaciones con otros vendedores. En consecuencia, dentro de lo correcto y razonable, el intermediario trata
siempre de beneficiar al comprador antes que a que vende y e el caso de una reclamacin, al duda se resolver
siempre a favor de quien paga sus servicios.
Hay firmas comisionistas del exterior, de capital muy elevado, que llegan hasta a financiar las
operaciones de sus clientes, concedindoles plazos ms o menos extensos y por cifras de consideracin.
Es una modalidad muy utilizada y que rene innumerables ventajas, tanto para el vendedor como
para el comprador.
Viajantes compradores. Esta es otra forma de hacer las compras en el exterior que se utiliza con
mucha frecuencia. La firma interesada enva una persona su comprador a las plazas del extranjero donde
acostumbran a hacer sus adquisiciones y aquel elige y compra personalmente lo que necesita. Es un sistema
que se ha empleado en forma amplsima aos atrs, cuando no exista las dificultades y trabas actuales en el
mercado internacional y cuando nuestra industria internacional y cuando nuestra no haba alcanzado nuestra
industria no haba alcanzad an su desarrollo de hoy.
Hoy tambin se emplea, aunque en forma mas reducida, las facilidades de comunicacin y de transporte
y el mayor conocimiento de nuestro mercado han hecho que los fabricantes y proveedores extranjeros se
interesen por nosotros, destacando representantes, agentes, viajeros, operaciones y hacen innecesarios en gran
parte esos viajes.
Sin embargo, para ciertos ramos y formas de explotacin, cuando se trata de hacer que compensen los
gastos elevados que significan el traslado y estaba en el exterior, es un medio de compras que proporciona
ciertas ventajas. Las grandes firmas mayoristas de mercaderas y novedades, jugueteras, bazar, etc. Y las
casas importantes de venta directa al pblico grandes almacenes encuentran en esa forma de hacer su surtido la
ventaja de que traen novedades y artculos desconocidos o no fabricados en plaza que, por ser a quien vende
y permiten obtener una utilidad bruta mayor. La industria local, dentro de una plaza reducida como la nuestra,
tiene para estos establecimientos el inconveniente de que el pblico ve el mismo artculo o producto en todas
las casas del ramo y la competencia estimula la
reduccin de los precios; es este un problema serio, desde el
punto de vista del comerciante, con e cual tropieza casi todas las tiendas, bazares, etc. claro que esta el
problema deja de ser tal si se considera su aspecto de inters general o de beneficio para el pblico.
Oficinas de compras. Algunas firmas importantes, dentro de los mismos ramos citados en el caso
anterior y cuyo volumen de operaciones justifican una organizacin independientes sustituyen los viajes de
sus compradores mediante el establecimiento de una oficina de compras en una o ms ciudades del exterior,
que se consideran de prestigio o estratgicamente ubicadas para hacer el surtido general. En la actualidad,
siguiendo el ritmo de los negocios de importacin, estas oficinas de compras, que antes se hallaban en Pars,
Londres, etc., se han hallaban en gran parte. Influye en ello clausurado en gran parte. Influye en ello
adems, la mayor absorcin del mercado que trabajan directamente la plaza con representantes
y agentes
directas.
Para concretar lo expuesto sobre los medios utilizados para hacer las compras en el exterior podemos,
por orden de preferencia actual, sealar los siguientes:
1.
Compra directa por intermedio de representantes, agencias o sucursales locales;
2.
Compra por intermedio de casas comisionistas del exterior.

Pueden aplicarse a las operaciones de importacin, de modo general, todas las indicaciones usuales
para las
compras
de
cualquier
aprovisionamiento variando
ndole,
en cuanto
a pedidos aislados,
celebracin
de contactos
de
la preferencia o la necesidad de unos u otros con la exigencia de la respectiva
industria o explotacin de la respectiva industria o explotacin y con la naturaleza del artculo comprado.
En toda forma, y salvo el caso de que se pidan novedades o artculos similares, por una sola vez y
sin carcter permanente, los pedidos al exterior exigen permanente, los pedidos al exterior exigen un cuidado
mucho mayor que los que se efecten en plaza, aunque solo sea porque representan, casi obligatoriamente, un
desembolso o contar los riesgos adicionales que se corren. Salvo muy contadas mercaderas, no es posible
importar, econmicamente, sino sobre los trastornos de embarque, transporte, cambio, etc. Y esta circunstancia
ms fbricas extranjeras, que ponen un mnimo a los pedidos, conforme a las modalidades de su fabricacin o
con las del artculo producido.
Los contratos de aprovisionamiento, con estipulacin de varias fechas de embarque, son muy comunes
en gran parte de las industrias de contar en todo momento con la cantidad de materias primas exigidas por la
fabricacin. Los pedidos estacionales son tambin corrientes y, en general, podemos decir, como ya hemos
indicado precedentemente que, con la sola variacin de un mayor volumen de operaciones, se aplican al
comercio de importacin, en cuanto a la cantidad, fechas, periodicidad, etc., iguales modalidades que a las
operaciones del mercado local.
En la importancia es costumbre determinar el precio condicionndolo a ciertas clusulas relativas a los
gastos que corren por cuenta ciertos componentes del costo para que se puedan interpretar mejor aquellas
condiciones.
El costo de importacin de una mercadera cualquiera incluye, por lo menos:
a. el precio que se pagara por el artculo en el mercado de origen.
b.
Los gastos de embarque.
c.
Derechos de exportacin en el pas vendedor.
d.
Flete trasatlntico hasta destino.
e.
Seguro martimo contra todo riesgo.
f.
Gastos de descarga en destino
g.
Derechos y gastos aduaneros de importacin.
h.
Acarreo al depsito final.

Los exportadores establecen sus precios, a veces, incluyen o no, parte de esos gastos; por supuesto,
quedan excluidos siempre los que hay que efectuar en el pas importador, tales como los de los rubros 6 a 8
inclusive; los 5 primeros, en cambio segn los casos, las costumbres y las conveniencias del vendedor,
pueden o no correr por su cuenta o a cargo del comprador. Las clusulas ms comunes al respecto,
mundialmente conocidas, son las siguientes:
F.S.A. (Free alomgside steamer libre al costado del vapor)
El precio que cotiza el vendedor d del exterior, es el mismo o esta basado en e mismo supuesto de
que el comprador este domiciliado en la plaza de expedicin; el puerto o, mejor dicho, el costado del vapor,
es el punto de destino y a partir de all todos los riesgos son posteriores y tambin todos los riesgos son por
cuenta del comprador. No es una clusula muy utilizada porque deja a cargo de quien compra todos los
trmites de embarque y exportacin, siempre molestos embarque y exportacin, siempre molestos y dificultosos
a tanta distancia.
F.O.B. (fee on board - libre a bordo)
El precio de venta incluye el acarreo hasta el Puerto y todos los gastos de embarque; es una clusula
bastante utilizada y que se encuentra con mucha frecuencia en los negocios de importacin; representa una
gran comodidad para el comprador porque sus gastos e inconvenientes comienzan reducir el viaje al barco.
C.I.F (cost. Insurance, freight costo, seguro, flete).
Es la clusula mas completa para importar mercaderas, porque el precio que cotiza el vendedor del
exterior incluye todos los gastos de cualquier especie hasta el puerto de destino. Cuando se trata de firmas
que operan en gran escala con nuestra plaza, llegan caso invariablemente a esta forma de cotizacin, que esta
representado por el precio unitario convenido, al tipo de cambio que pueda corresponder y sin ms agregado
que el despacho aduanero.
La frmula F.O.B. se conviene en C.I..F. en forma indirecta, cuando el comprador utiliza los servicios
de un cargador radicado en la localidad en que se hace el embarque. Las firmas que importan en gran escala,
as como tienen relaciones directas con los comisionistas a que antes nos hemos referido, las mantienen con
otras, especie de despachantes de aduana, que se dedican con preferencia a expedir cargas para el exterior por
cuenta de compradores.
Una de las caractersticas propias del negocio de importacin es la que se refiere al seguro martimo
que,
cuando se hacen operaciones en forma continuada, es generador mediante una pliza flotante, que
emiten todas la s empresas aseguradoras que cubren esa clase de riesgos.

El importador contrata con una forma aseguradora local el seguro de todos los embarques que reciba
en el ao, el efecto se le emite una pliza que no estipula lmite de cantidad y conjuntamente se le entregan
formularios especiales en los cuales tiene la obligacin de declarar cada partida de mercaderas que recibe,
con los datos necesarios, para individualizarla; formula su factura por ese riesgo y produce del mismo modo
en todos los que subsiguientemente se presentan.
La pliza flotante exige la ms absoluta buena fe del importador pues hay quien solo hace la
declaracin cuando saben que existen averas con lo cual se defrauda al asegurador, al quitar al contacto el
elemento de azar que forzosamente debe tener por la naturaleza de al operacin. Cuando se tiene pliza flotante
se dan instrucciones a los embarcadores de que no debe cubrirse el seguro.
En las operaciones de seguro martimo, es costumbre incluir todos los riesgos posibles en un viaje de
mar, comprendindose, aparte del incendio o naufragio que signifiquen prdidas totales, el robo y las averas,
si bien a estas se les suele poner un lmite mnimo, por debajo del cual las perdidas sufrirn se consideran
normales y la empresa aseguradora no es responsable.
A la llegada de las mercaderas, cuando se efecta su descarga y antes de su despacho, se examinan
los bultos y en caso de observarse indicios de violacin o averas exterior, se avisa al asegurador, en cuya
presencia se examina el contenido con el detalla la factura del vendedor, en ocasiones se trata de roturas
lozas, equipos mecnicos, etc. Que solo pueden observarse una vez abiertos los cajones y que no permiten ser
apreciables por el exterior de los mismos; El procedimiento, aunque debe cumplirse en la misma Aduana, a
veces se llena en el mismo depsito del importador, dependiendo ello del grado de confianza que exista con
el agente asegurador y de la buena fe que merezca la forma aseguradora.
12.06 POLTICAS DE COMPRAS

CULES SON LAS POLTICAS DE COMPRAS?
La medida y alcance del riesgo y especulacin que significan las compras, dependen casi exclusivamente
fuera de los errores humanos del grado en que se ejercite cientficamente la poltica de adquisiciones de la firma ella
por otra parte depender forzosamente de una serie de factores, generadores como gua o brjula, que ha de pecar
ms bien por prudencia que por excesivo optimismo.
El programa de compras abarca todo lo que se refiere a cantidades a adquirirse, fechas de entrega, tipos,
cualidades y precios; est ntimamente relacionado la produccin o de la venta influenciada, como antes decimos,
por una serie muy extensa de factores, muchos de los cuales tienen alcance general a todos los casos.
El programa de produccin o venta futura es el primer elemento a considerarse; la cifra que se piensa
realizar indicar que abastecimiento ser menester. La determinacin de este dato no es simple y exige tomar en
consideracin cuestiones tales como:
1.
2.
3.
Venta al ao anterior y de los precedentes

Existencia aun en poder de la firma.
Actividad de la competencia.
La consideracin de esos tres factores tiene que ser, por fuerza, individual si bien, en ciertos ramos
comunes, el problema tiene ciertos ramos comunes, el problema tiene caractersticas ms o menos corrientes y
conocidas.
En casi todas las empresas bien dirigidas y administradas el plan de compras es motivo de un estudio muy
serio, hecho basndose en estadsticas y datos exactos sobre la existencia, ventas, tendencias del pblico o de la
clientela, xito de determinacin medidas de estmulo, etc. Todos los presupuestos preventivos comerciales muy
utilizados parten de la cifra posible de ventas y con su base van calculando en primer trmino las compras y luego los
gastos, hasta formular un plan completo de explotacin para el ejercicio o temporada respectiva, susceptible de
modificarse o ajustarse a la marcha real de los hechos mediante una vigilancia constante.
El presupuesto de compras, una vez calculada la venta departamental y establecido el monto bsico de las
adquisiciones a efectuarse para cada seccin, se desmenuza por grupo de artculos y finalmente por escala de precios;
la utilidad de la estadstica, repetimos, es enorme en este sentido, pues tales cmputos no seran posibles sin conocer
los resultados
de detalle de las operaciones de los aos precedentes, que permitan calibrar las tendencias
predominantes en cada tipo de mercaderas, precios, etc. Hay determinados artculos por los cuales la venta es mas
limitada.
Al referirnos a los gustos o necesidades del pblico, no tratamos de comprender solamente a los negocios
minoristas, ya que no hay actividad manufacturera o comercial, podramos decir que, en definitiva, no tenga como
comprador de ltimo termino al publico en general. De todos modos, la cuestin plazos hay que considerarla muy
seriamente, ella toma especialmente importancia en los momentos de expansin en las ventas, a veces provocada y
otras producto de la evolucin natural del negocio; En casos as, suele presentarse la necesidad de frenar el
desarrollo para evitar los llamados males de crecimiento, imposibles de suprimir totalmente, pero s de atenuar para
que no degeneren en dolencias graves e irremediables.
El problema de la financiacin suele preocupar menos al mayorista que al fabricante que al minorista; en el
primer caso los plazos y facilidades en las compras se equilibran bastante con los de las ventas. Los fabricantes, en
cambio, deben almacenar no slo la existencia corriente para la venta, sino tambin la de las materias primas
destinadas a la elaboracin; y en cuanto a los minoristas, casi no hay ramo donde no se opere en mensualidades,
dilatando los periodos de reintegro de lo vendido a lmites imposibles de obtener normalmente con las compras.
El plan de compras de una firma con prestigio cimentado, adems, ser financiado mejor que el de otra aun
poco conocida y que recin se inicia en el comercio; si bien los habilitadores de crdito no suelen ser perezosos para
concederlo an en estos casos, si los antecedentes obtenidos son buenos, rara vez dejan de cuidar la cuenta en los
primeros tiempos, vigilando sin el pago es religiosamente puntual una casa recin establecida por lo tanto debe
ajustar su programa de ventas y el de compras estrictamente a lo que le permitan sus ingresos, sin tratar de tomar
ventajas a costa de sus proveedores, pues ello significara casi seguramente una restriccin del escaso crdito
obtenido, aunque ello no obsta para que posteriormente lo readquiera.
En general, los plazos de pago de las compras resultan ms cortos que los de las ventas y el que vende suele
ser siempre quien corre ms riesgos; es verdad que todos venden y que todos compran, pero el escalonamiento de los
peligros no es parejo en una operacin y otra y lo unci verdadero es que solo cobrando lo que se ha vendido es
posible pagar lo que se ha comprado; el programa de la financiacin est presente en la mente de todos los
comerciantes e industriales y cuando existe un plan de expansin en ventas que habra de realizarse casi siempre a
crdito, ya que est la forma que permite mayor elasticidad y ampliacin de las operaciones, ser menester hacer
previamente los arreglos para el pago de compras, descuento de pagares de clientes, etc., que permitan cubrir
cualquier contingencia.
Los factores que caracterizan a cada industria o actividad mercantil en particular han de ser, por supuesto,
muy bien calibrados, entre ellos tenemos uno que es de extraordinaria importancia y es el de la influencia estacional;
raro es el negocio que escapa de ella; casi podr decirse que todos los productos sin excepcin alguna, se venden ms
en alguna poca que en otra; aun dejando de lado los artculos que por su naturaleza del producto la mayor o menor
abundancia de proveedores para el articulo que ha de adquirirse, etc.
La naturaleza del artculo puede permitir hacer compras importantes por ejemplo para una estacin
completa de ventas o adquisiciones tal es el caso en mercaderas perecederas y de difcil conservacin o en renglones
sujetos a cambios rpidos de la moda; una cadena de carniceras, por ejemplo, obligara a surtirse diariamente aunque
ello no impedira formalizar contratos para la provisin por un tiempo dado.
En productos o artculos de uso corriente la abundancia de proveedores o su escasez puede influir en la
cantidad inicial de los pedidos que se colocan; en el primer caso quizs sea posible limitar las compras bsicas de
principio de temporada para ir formulando repeticiones conforme lo requiera el movimiento de produccin o ventas;
en cambio, cuando hay escasez, es menester celebrar contratos de provisin muy anticipados para asegurarse de que
no faltar la mercadera.
La cantidad inicial a adquirirse est influenciada tambin por las facilidades de almacenamiento de que
disponga la firma de los gastos que el mismo pueda irrogar en forma de seguro, alquiler, peonaje, averas, etc. A
veces conviene repetir frecuentemente una mercadera, aun pagando un pequeo recargo o diferencia de precio,
porque con ello se evitan perjuicios ms considerables.
Hay otro factores circunstanciales que se tienen en cuenta cuando se formula el programa general de
compras para la venta directa o el abastecimiento de un establecimiento fabril. a situacin general de crisis o
prosperidad, la poltica aduanera de los gobiernos y tambin la de los cambios, hoy tan de moda en todo el mundo,
constituyen elementos importantsimos cuando se opera sobre la base de importacin y aunque es frecuente que se
apliquen esas disposiciones con efecto ms o menos retroactivo o sin previo aviso, a veces existen indicios que
permiten prever la adopcin de tal o cual medida, sobre la base de la cual una firma puede hallar convenientemente
reforzar sus pedidos, aun al margen de sus necesidades inmediatas con el objeto de evitar un brusco recargo de precio
o la falta de existencias.
En general y concretando lo expuesto, podemos decir que la poltica de compras ha de ser siempre
conservadora y prudente; se recordara que toda compra con fines de reventa, en igual forma mediante la
transformacin industrial, representa una pura especulacin con ms o menos riesgos es una inversin de capital con
espritu de lucro que exige la conversin de aqul nuevamente en dinero, no ya solamente para obtener ms
utilidades, sino tambin para recuperar la suma invertida. Las costumbres comerciales y las necesidades de la misma
explotacin ventas a plazos, ets. , antes de que el capital colocado se recupere. De la brevedad en que esa conversin
se efectu depende todo el secreto del xito.
En las fabricas por ejemplo no podra asegurarse una produccin uniforme y provechosa si no se dispusiese
en todo momento de materias primas en cantidad suficiente para alimentar las necesidades de la elaboracin; una
firma que se dedique a la compra-venta de mercaderas, suele estar, a ese respecto, en muchas mejores condiciones
que un estacionamiento febril cuyo capital fijo es considerable y pesa ms cuanto menor es la produccin.
El programa de compras se prepara, atendiendo a todos los factores generales e individuales enunciados, al
comenzar el ejercicio, si se trata de explotaciones de todo tiempo o al iniciarse cada estacin de produccin o ventas
y luego reunir los elementos necesarios concretas, atender a estas dos caractersticas esenciales:
1.
Mantener la inversin de existencias de materias primas o mercaderas en el mnimo compatible
con las necesidades o de la venta.

2.
No carecer en ningn momento de mercaderas que puedan necesitarse en la fabricacin o en la
venta directa, pues cada venta perdida es una utilidad bruta menor, sin que se reduzcan equivalentemente los gastos.
Formas de aprovisionamiento.- Atendiendo a todos los factores y elementos que hemos esbozado en
forma ligera, la firma elegir la forma de aprovisionamiento que ms convenga a sus caso y a las condiciones
reinantes en la plaza o en el sitio de produccin, etc.
Las formas de aprovisionamiento corrientes son las que detallamos a continuacin:
1.
Contrato anticipado: La firma estudia sus necesidades para un futuro no inmediato y celebra un
contrato con uno o ms proveedores para que se le suministre las mercaderas o materias primas que necesita. La
entrega puede convertirse en una sola fecha o en varias, escalonadas segn las necesidades del establecimiento. Es un
mtodo muy utilizado por los fabricantes para asegurarse la existencia permanente de materias primas sin necesidad
de invertir capitales cuantiosos y correr con los riesgos del almacenamiento.
Se emplea asimismo en periodos de aumento de precios para asegurar la adquisicin de los productos antes
de una suba mayor en ello cooperan los mnimos vendedores que confidencialmente anticipan el dato induciendo al
cliente a prevenirse con lo cual fuerzan ventas y provocan una demanda artificial que a su vez incide en el aumento
esperado provocndolo de verdad.
Los contratos anticipados constituyen una forma normal de aprovisionamiento muy empleada toda vez que
un artculo o producto se necesite en forma permanente y puedan fijarse sobre la base de fichas fijas escalonadas las
entregas es un mtodo que con todo exige muchas precauciones pues la provisin se contrata por seis meses o un ao
y no siempre es posible calcular con la precisin debida al consumo verdadero que se tendr; por esta causa suele
ocurrir que, al recibirse una cualquiera de las partidas si las ventas han fallado o la produccin se ha reducido hay
que almacenarla dando lugar a que se pidan renovaciones de las letras, mayor extensin de plazos.
2.
Compras estacinales: En los negocios e industrias en que el factor estacional es el factor
preponderante artculos de vestir, juguetes, etc- la provisin suele convenirse antes del comienzo de la respectiva
temporada, cuando comienza la estacin y el comerciante de ultimo termino debe disponer del articulo para la venta,
este ha de estar ya fabricado, lo que significa que el producto ha tenido que hacer su adquisicin de materias primas
mucho antes. El riesgo es por tanto mayor si exige al industrial un sin numero de precauciones. Si el invierno fracasa,
si no hace fro o si este viene en forma tarda agosto o septiembre el minorista quedara con fuerte recargo de
existencias provenientes de los sobretodos no vendidos y el fabricante almacenara sus telas hasta el prximo
invierno, porque le habrn faltado las repeticiones con la cuales contaba, en otros artculos estas circunstancias
pueden significar quebrantos muy elevados, si son fcilmente influenciables por los cambios de la moda o son de
naturaleza perecedera.
3.
Compras aisladas: algunos ramos permiten esta forma de operar. Se adquiere una partida de un
artculo y terminando el mismo no se repite. Es una modalidad que se halla en caso todos los negocios de compra y
venta directa; dentro de la nmina general de artculos trabajados, aparece un da algo nuevo que el comerciante cree
activo de fcil venta y buena utilidad formula un pedido y se confa en su buen ojo. Es el tipo clsico de especulacin
del comprador susceptible de observarse en el comercio mayorista, pero ms corrientemente en el minorista, en el
cual es fcil hallar de esas novedades durmiendo en los estantes aos y aos porque el encargado de las compras no
acert con el gusto del cliente. De estas deben cuidarse jefes y empleados pues producir un quebranto a largo o
mediano plazo.
4.
Compras frecuentes: Pueden obedecer a poltica de la firma o las caractersticas del artculo o
de la plaza. Cuando una casa considera que tiene recargo en sus existencias, reduce sus pedidos iniciales o de
temporada y los formula en forma continua, en pequeas cantidades, conforme lo va necesitando, de esta forma
reduce su stock y su pasivo y no corre el riesgo de aumentarlos especulando con compras importantes. Las compras
importantes son a veces repetidas como consecuencia de la misma naturaleza del artculo; sin contar con los de
ndole perecedera, tenemos aquellos que pueden ofrecer algn riesgo o ser de carcter comn en los negocios de
carcter especulativo novedades, moda para seoras, etc. Los pedidos son consecuencia de la escasez a veces el
industrial o comerciante peca de exceso luego con este problema; a veces la situacin es imprevisible.
5.
Compras urgentes: A veces sealan una falla en la organizacin de las compras, quizs un
calculo demasiado conservador: se han previsto las necesidades de la produccin o de la venta. Otras veces son
consecuencia natural de un acierto: se ha idealizado algo nuevo o se ha planteado una campaa especial de ventas, se
han tomado las medidas necesarias para reforzar existencia, ajustar la distribucin, etc. Esta clase de especulaciones
es conveniente que adolezcan de este defecto; exceso de prudencia dentro de lo razonable; cuando se ha planeado
algo nuevo.
Vemos que las formas de aprovisionamiento varan con los ramos, con la importancia de las empresas, con sus
disponibilidades financieras, con la situacin optimista que se ha formulado.
1.
Industrias de produccin continua y estable: formulan contratos de provisin por seis
meses o un ao, estipulando fechas de entregas de acuerdos a las necesidades calculadas y corriendo el riesgo
consiguiente en caso de variaciones en el precio; beneficindose, en cambio, si este sube.
2.
Industrias de temporada formulan tambin sus contratos por anticipado, pero la
entrega se fija para una sola fecha o a lo sumo para dos: casi siempre la elaboracin cesa en su mayor parte al
iniciarse, para el pblico, la respectiva estacin.
3.
Mayoristas: siguen las alternativas de las firmas minoristas a las cuales venden
BIBLIOTECA
PARTE. I
RONALD H. BALLAU
TERCERA EDICIN
MICHEL ROUX
PRIMERA EDICIN
NICs
CAPTULO XIII
SEMANA NO.13
13.01
13.02
13.03
13.04
13.5
13.6
13.7
13.8
13.9
13.10
GESTIN DE TESORERA.
El Efectivo y los Fondos.

Los Bancos y la Gestin de Tesorera.
Diagramas de Contexto.
Operaciones de Tesorera.
Ingresos por Depositar.
Depsitos en Bancos
Notas de Crdito y Dbito de Bancos.
Desembolsos.
Reportes del Desembolso y Cobranzas.
Normas Internacionales de Contabilidad (NIC).
13.01 EL EFECTIVO Y LOS FONDOS

QU SON LOS MOVIMIENTOS DE EFECTIVO?
Uno de los quehaceres vitales en que se sustentan las mediciones de contabilidad y que son observadas en
las decisiones de inversionistas y acreedores, son los movimientos de efectivo que ingresan y egresan en una
institucin. En una economa de cambio, el efectivo alcanza esta significacin porque representa el poder adquisitivo
generalizado, propias de necesidades especificas en la adquisicin de los bienes y servicios deseados y disponibles
en el mercado.
El canal ms representativo para la transferencia de efectivo (medios o derechos de poder adquisitivo
generalizado) es el cheque bancario o cualquier otro instrumento de dar instrucciones a un banco para que transfieran
crdito bancario de una persona o empresa a otra. El dinero en circulacin, monedas y billetes representa slo una
pequea parte o fraccin del total de medios de transferir efectivo de una empresa a otra.
Es aceptado que las empresas adquieren derechos a bienes y servicios con el propsito de producir otros
bienes y servicios para venderlos a sus clientes con la intencin generar utilidades. Los accionistas muy raramente
reciben beneficios de la empresa en forma distinta del efectivo.
Casi todas las mediciones de contabilidad se basan en corrientes de efectivo usadas, presentes o previstas.
Los ingresos se miden por lo general en funcin del efectivo neto que se espera recibir de la venta de bienes y
servicios. Los gastos se miden por lo comn en funcin del efectivo pagado o que se espera se pague por bienes y
servicios utilizados por la empresa. Las acumulaciones representan la asignacin al ejercicio corriente de cobros y
pagos futuros de servicios. Las partidas diferidas representan el prorrateo entre los ejercicios corriente y futuros de
cobros y pagos pasados por bienes y servicios.
Las mediciones al activo, el pasivo y la utilidad se basan tambin en gran medida en las corrientes de
efectivo reales y previstas. El valor del activo se define frecuentemente como el importe descontado de los cobros
netos que se derivarn del activo. El pasivo puede medirse en funcin del importe descontado de la suma que se
pagar en lo futuro. Una de las definiciones de la utilidad representa el excedente de los importes descontados de las
distribuciones netas de efectivo entre los accionistas medidas al cierre del ejercicio por encima de las mismas
expectativas al principio del ejercicio ms los pagos reales de dividendos.
Las partidas del estado de ganancias
y perdidas y del balance general
medidas sobre la base de
acumulaciones se proponen y aceptan por lo general debido a que proporcionan medidas tiles de la eficiencia de la
empresa y ofrecen informacin pertinente para predecir la actividad futura de sta y los pagos de dividendos. Debido
a los sesgos deliberados e inherentes creados por la utilizacin del procedimiento de prorrateo y los precios histricos
de transacciones, existe alguna duda de que los mtodos de contabilidad tradicionales sean adecuados para informar
de las complejas actividades econmicas de nuestros das. Una forma de evitar algunos de estos sesgos es hacer
hincapi en la presentacin de los informes financieros de las corrientes de efectivo, suplida por aquella otra
informacin y clasificaciones apropiadas, para permitir a los usuarios de estados financieros que hagan sus propias
predicciones en relacin con lo futuro.
Aunque muy pocos autores de obras sobre contabilidad abogan por que se elimine completamente la
presentacin del estado de ganancias y perdidas y el balance general, muchos sugieren una preferencia por ciertos
procedimientos con base en su aproximacin a las corrientes de efectivo y la evitacin de prorrateos, que parecen
tener carcter arbitrario entre varios ejercicios; el uso del costeo directo de los inventarios, el mtodo directo de tratar
las diferencias de impuesto sobre la renta de sociedades por razn de la inversin de proponen todos, por lo menos
parte, porque se relacionan ms estrechamente con las corrientes de efectivo reales.
La informacin sobre las corrientes de efectivo histricas, as como las corrientes de efectivo
presupuestadas, pueden brindar informacin pertinente, bien por s solas o como suplementos de los informes
financieros convencionales para inversionistas y acreedores, en la evaluacin por stos de las empresas y en sus
predicciones de los pagos de dividendos previstos.
Un paso en esa direccin lo es el empleo de estados de origen y aplicacin de fondos, aunque la pertinencia
de la informacin y el tipo de informacin comunicada por estos estados depende algo del concepto de fondos
empleado y la extensin de la informacin presentada.
Puesto que no todas las corrientes de efectivo son siempre pertinentes a la presentacin de informes
externos, y puestos que muchos acontecimientos y relaciones financieros no son resultado de corrientes de efectivo
con frecuencia se sugieren o utilizan estados que representan conceptos distintos de las corrientes de fondos para su
inclusin en los informes financieros.
CUL ES EL OBJETIVO DE LA INFORMACIN SOBRE LA CORRIENTE DE EFECTIVO?
Uno de los principales objetivos de los estados corrientes de efectivo o de origen y aplicacin de fondos es
brindar informacin que:
1.
Permita al inversionista o acreedor predecir el importe del efectivo que probablemente se le distribuir en el
futuro bajo la forma de dividendos o interese y de distribuciones de liquidacin o pago la forma de
dividendos o intereses y de distribuciones de liquidacin o pago del principal.
2.
Le permita evaluar el riesgo probable. La evaluacin de estas distribuciones y riesgos a futuro es pertinente
a inversionistas y acreedores porque es la informacin bsica necesaria al determinar el valor actual de las
acciones y obligaciones.
El modelo de inversin es bsicamente una seleccin entre las opciones disponibles que pueden reducirse a
un denominador comn, mediante el clculo del valor actual, ajustado en cuanto a utilidad, de la ganancia o perdida
prevista de la adquisicin y tenencia de un valor durante un tiempo dado. Este modelo bsico expresa que la
ganancia o prdida subjetiva neta que se obtendr de una inversin especfica en acciones u obligaciones es la suma
de los valores actuales de las distribuciones de efectivo al inversionista previstas menos el precio corriente de las
acciones u obligaciones. Puesto que las distribuciones de efectivo de un ejercicio cualquiera pueden representarse
por una distribucin de probabilidades, el valor previsto para cada ejercicio tiene que seleccionarse y ajustarse por un
factor equivalente de certidumbre determinado por la preferencia de utilidad personal del inversionista por razn del
riesgo. Tanto la corriente de efectivo esperada durante cada ejercicio como el factor de descuento de oportunidad
previsto deben ajustarse tambin con respecto al efecto del impuesto marginal.
EXISTE RELACIN ENTRE LAS CORRIENTES
DE EFECTIVO Y LA PREDICCION DE DIVIDENDOS?
Con frecuencia se pretende que la utilidad neta es una indicacin de la capacidad de pagar dividendos de la
empresa. No obstante, la decisin en cuanto a dividendos tiene que tomar en consideracin muchos otros factores,
tales como la disponibilidad de efectivo, las oportunidades y los objetivos de la empresa respecto del crecimiento y la
expansin del capital, y las polticas de la empresa en cuanto a la financiacin del capital; y las polticas de la
empresa de obtener fondos del exterior. Pero una de las mayores deficiencias de la utilidad neta presentada en los
informes como pronosticadora de los dividendos futuros es que puede estar considerablemente sesgada a causa de la
incapacidad, en muchos casos, de obtener un apareamiento apropiado de los gastos con los ingresos y a causa de la
incapacidad de encontrar procedimientos de prorrateo apropiados para los desembolsos pasados y futuros que puedan
beneficiar a muchos ejercicios. Por consiguiente, el empleo de las corrientes de efectivo para pronosticar los
dividendos futuros evita los sesgos de la utilidad neta presentada en los informes financieros, salvo en la medida en
que la gerencia pueda alterar la programacin de ciertos cobros y pagos en efectivo.
Una de las dificultades de utilizar las corrientes de efectivo histricas para pronosticar los dividendos en
efectivo futuros es que muchas corrientes de fondos que incluyen dividendos son independientes.
Aunque la decisin de la empresa en cuanto a dividendos en cada ejercicio se basa en muchos factores
complejos, el inversionista puede ser capaz de obtener alguna ayuda en la prediccin de los dividendos futuros si
tiene informacin relativa a los siguientes tipos de corrientes:
1.-
Las corrientes de efectivo concernientes a las operaciones corrientes bsicas de la empresa
2.-
Las corrientes de efectivo recurrentes u ocasionales no relacionadas con las operaciones corrientes, pero
surgidas bien de acontecimientos inesperados o del deseo de mantener un buen medio para la empresa en lo
futuro.
3.-
Las corrientes de efectivo necesarias para aumentar las instalaciones operativas y los inventarios u obtenidas
de su venta cuando no se necesitan para operaciones futuras.
4.-
El efectivo obtenido de los obligacionistas o pagado a ellos como parte de la financiacin de la empresa.
5.-
Los pagos de interese y dividendos a los inversionistas con derechos de prioridad. Los dividendos a los
accionistas comunes pueden considerarse como el importe disponible despus de predecirse las anteriores
corrientes esperadas.
13.02 LOS BANCOS Y LA GESTIN DE TESORERA

Los bancos son responsables de mantener registros relacionados a cada una de sus actividades como cobros
de giro a la vista, documentos de partida similares, servicios de hipoteca, proveer salvaguarda, custodia y servicio de
deposito de seguridad, ventas de bonos de ahorro y cheques de viajero. Sin embargo, ya que los bancos actan como
agentes o fiduciarios, las actividades no son incluidas dentro de los estados financieros del banco, excepto, por
ingresos ganados y costos incurridos a travs de estas actividades, se utilizan cuentas de orden generalmente para
llevar la contabilidad de las actividades. Las cuentas de orden consisten frecuentemente de una cuenta y una contra
cuenta de control para custodia y responsabilidad, respectivamente.
Aunque las cuentas de orden pueden ser registradas dentro del mayor general del banco pueden ser
eliminadas cuando los estados financieros son preparados, las cuentas de orden pueden ser mantenidas tambin en
auxiliares de mayor, que identifica los activos por los cuales el banco es responsable de los contratos emitidos o
pasivos contingentes asumidos.
Mientras cada una de estas actividades resultan usualmente en el pago de honorarios al banco que deben ser
medidos y registrados, la preocupacin primaria del Contador Pblico es la posibilidad de pasivos contingentes como
resultados de la negligencia del banco para llenar sus responsabilidades como unos fiduciarios o agentes.
Los bancos son responsables de mantener registros relacionados a cada una de sus actividades como cobros
de giro a la vista, documentos de partida similares, servicios de hipoteca, proveer salvaguarda, custodia y servicio de
depsito de seguridad, ventas de bonos de ahorro y cheques de viajero. Sin embargo, ya que los bancos actan como
agentes o fiduciarios, las actividades no son incluidas dentro de los estados financieros del banco, excepto, por
ingresos ganados y costos incurridos a travs de estas actividades, se utilizan cuentas de orden generalmente para
llevar la contabilidad de las actividades. Las cuentas de orden consisten frecuentemente de una cuenta y una contra
cuenta de control para custodia y responsabilidad, respectivamente.
Los bancos comerciales procesan dos tipos de partidas en efectivos y cobranzas (partidas no efectivo) las
partidas efectivas son pagables en su requerimiento, no tiene papeles ni documentos adjuntos y tienen simples
instrucciones uniforme. Generalmente el banco esta dispuesto a dar inmediata, aunque provisional crdito cuando las
partidas son depositadas. Las partidas de cobros por otro lado pueden ser pagables alguna fecha futura, pueden tener
documentos o comprobantes anexos, y pueden contener instrucciones especiales en relacin con su presentacin y
pago. En la aceptacin de partidas para cobro, el banco acta como agente para sus clientes.
Los bancos generalmente otorgan crdito para estas partidas cuando el pago o la notificacin del pago ha
sido recibido. Las partidas de cobro requieren un manejo especial y, consecuentemente, no deben ser procesados
globalmente o en paquetes.
La gestin de Cobranza en el banco asiste a los clientes que no tienen disponible rpidamente medios de
cobrar y transferir fondos. Los servicios del banco comercial son ofrecidos al cliente por un honorario a travs del
servicio de cobranza no efectivo de la reserva estatal y a travs de bancos corresponsales. Los principales tipos de
partida de cobro son:
- Giro, con o sin documentos anexos, como guas, recibos de almacn, valores, hipotecas. Escrituras y libros de
ahorro.
- Documentos
- Aceptaciones
- Bonos y cupones que son presentados para su pago
Cobros a plazos o permanente donde por medio del banco, en beneficio del tenedor cobra y remite los
productos de documentos a plazos, contratos de alquiler, documentos de hipoteca, o contratos de equipos.
Las cobranzas son frecuentemente clasificados por locacin geogrfica. Las cobranzas de ciudad son
pagables localmente y pueden lograrse con servicio de mensajera locales. Las cobranzas del pas requieren cobros
fuera del rea local; pueden ser servidas por correo o por servicio de cobro de no efectivas de la reserva estatal. Las
cobranzas dentro del banco son clasificadas como cobranzas entrantes y salientes. Las cobranzas entrantes son
partidas iniciadas por otros bancos y recibidas por el banco para el cobro local. Las cobranzas salientes son partidas
recibidas por el banco de sus clientes, que deben ser enviadas a otros bancos para su cobro.
CMO FUNCIONA LA SECCIN COBRANZAS REPBLICAS?

Las formas estandarizadas conocidas como letras de cobranzas son usadas en la cobranza. Las letras de
cobranzas deben ser pre-numeradas. Debido a los diferentes tipos de partidas cobrables, se usan normalmente
formas separadas para cobranzas salientes y entrantes. Deben ser obtenidas las instrucciones completas para
cualquiera partida cobrable. Cada partida debe tener informacin como la cantidad, fecha de vencimiento, el nombre
del pagador y el lugar de pago. El cliente debe proveer instrucciones para la entrega de documentos, el cobro de
intereses, el mtodo de pago (si la cuenta del cliente debe ser Acreditada o se emite un cheque de cajero o un giro), e
informacin acerca de que la partida este sujeta a protesta.
Aunque ciertas reglas y regularizaciones generales aplican a todas las partidas cobrables, el procesamiento
varia. Las instrucciones definitivas deben ser estructuradas para cada partida presentada para cobro. Al proveer este
servicio el banco esta actuando como agente del cliente y debe cumplir con las instrucciones que acompaen la
cobranza. Si por alguna razn las instrucciones son ignoradas y una partida ocurre, el banco puede convertirse en
pagador de esta perdida.
Un recibo o conocimiento es pedido por cada partida recibida para el cobro. La forma del recibo debe ser
pre enumeradas y contabilizada, el recibo puede ser de la forma de una copia de una letra de cobranza.
Si una partida cobrable es recibida de un banco fuera de la ciudad, una forma de conocimiento (antes,
generalmente producida por una copia de la forma de registro de cobranza entrantes de la multicopia del banco,
ahora, por registros magnticos o va fax o INTERNET), es normalmente enviada por un correo como un recibo.
Algunos bancos anexan una forma de solicitud de conocimiento con la partida cobrable. La forma es estampada e
inicializada por un miembro del departamento de cobranza del banco recibido y es enviada por correo, al banco que
enva. Sirve como acuse de recibo y evidencia de que el instrumento est dentro del proceso de cobro.
La Letra (o carta) de cobranzas la partida y los documentos adjuntos si existen son enviadas por correo a un
banco corresponsal dentro de la vecindad del girador para cobrar la partida. Si el cobro de un instrumento cobra ms
de lo normal, generalmente es enviado un rastreador al banco cobrador para determinar la causa y la demora. El
rastreador es regresado por el banco correspondiente a una explicacin apropiada. Dentro del curso debido el
instrumento es pagado o devuelto.
El pago puede realizarse en la forma de un giro del banco emitido por el banco colector, un aviso de crdito
a la cuenta del banco enviador del banco colector o una autorizacin para ser un dbito en la cuenta del banco
colector en el banco enviador.
Un cargo por el servicio ms gasto es usualmente para compensar a los bancos colectores y enviadores. El
banco enviador entonces entrega los productos netos a sus clientes. Aunque el banco emita un recibo al cliente por
partidas y mantenidas para cobro, los instrumentos no son procesados a travs de ningn otro departamento del
banco. Son enviados directamente a un banco corresponsal o a otros puntos de cobro. Las partidas cobrables
normalmente no son acreditadas a las cuentas del cliente hasta que son pagados no aparecen como pasivos a favor de
los clientes o como activos bancarios durante el perodo de cobro; son registrados solamente dentro e los registros de
cobranzas o dentro de los registros suplementarios mantenidos para el control.
CMO SE REALIZA LAS AUDITORIAS A COBRANZAS?

Los tipos de procedimientos de control interno sobre las cobranzas comprenden:
- Deben ser mantenidos registros de cobranzas detallando el origen y disposicin final de cada partida recibida para
cobro.
- Los procedimientos deben asegurar que los clientes son notificados correctamente respecto a s los instrumentos
cobrables no han sido pagados, todo el seguimiento o requerimientos deben ser manejados por un funcionario o
empleado que no procese las partidas cobrables.
- Deben ser utilizadas letras de cobranzas pre-numeradas una copia de las cuales puede servir como conocimiento o
recibo por la partida recibida para cobro.
-
Deben ser mantenidos diarios para registrar todas las partidas cobrables pagadas o acreditadas y todos los
honorarios cobrados. Los nmeros de cobros relacionados y las cantidades deben ser registrados junto a la fecha y
la manera en la cual el cliente recibi crdito.
- Partidas retenidas, transacciones regresadas, y partidas similares deben ser revisadas hasta que ocurran.
La documentacin relacionada con esas transacciones puede no estar disponible despus del da que las
partidas son procesadas. Las transacciones de la actividad del da deben ser consecuentemente.
QU ES EL CHEQUE?
A menudo las empresas naturales y jurdicas se han visto en la necesidad de utilizar el cheque para realizar
operaciones tanto de pago como de cobro en el sistema bancario comercial, librndose as gastos y riesgos de realizar
operaciones de pago, sin tener que exponerse a perdidas y robos de capital destinado a tal finalidad.
Actualmente, el cheque se ha convertido en un instrumento de vital importancia en el mundo de las
transacciones por su dinmico manejo.
CMO SE DEFINE LEGALMENTE AL CHEQUE?
El cheque es un titulo valor en virtud del cual se libra una orden de pago a cargo del banco girado, en donde
el librador posee fondos disponibles, ya sea por tener depositado la suficiente cantidad de dinero o por haber un
crdito en cuenta corriente.
CULES SON LOS ALCANCES DEL CHEQUE?
Solo tiene validez lo escrito en el mismo cheque y no en otro papel.
Es requisito indispensable en un cheque la firma del girador y de los endosantes.
La firma deber ser a puo y letra, que las acciones del cheque puedan ser ejecutadas consecuentemente.
CUNTOS TIPOS DE CHEQUE EXISTEN?
a) Cheque Cruzado.-
son los que llevan en el anverso dos lneas paralelas trazadas de un extremo a otro. Con el
propsito que solo puede ser pagado por el banco girado a otro banco o a un cliente suyo.
b) Cheque para Abono en Cuenta.-
cuando el pago solo puede hacerse en la cuenta del tenedor- cliente.
Para esto es elemental que el tenedor tenga una cuenta con el banco girado.
c)
Cheque Intransferible.-
es cuando se gira un cheque con la clusula No Transferible, la cual es anotada
en el anverso del documento.

Este tipo de cheque solo podr ser pagado a la persona en cuyo favor se giro, identificacin del beneficiario,
ya sea en efectivo o mediante abono en la cuenta corriente de dicho beneficiario.
d) Cheque de Gerencia.-es cuando un banco gira un cheque a su cargo, a favor de su cliente, para pagarlo en sus
propias oficinas.
CMO ES EL ENDOSO?
Viene a ser la operacin de transferencia de un cheque girado a una persona que se transfiere a otra para ser
cobrada. Es decir consiste en firmar al reverso del cheque, salvo las limitaciones respecto a los diferentes cheques.
En dicha operacin debe constar la firma del titular del cheque como requisito esencial y adems el
numero de la libreta electoral.
Aquellos endosos que presentan borrones o tajaduras se registran como anulados o no escritos para el
endosarlo, por tanto no es valido para el beneficiario cuyo nombre fue tachado o borrado.
CMO SE REALIZA EL PAGO?
Para realizar el pago del cheque es necesario tener en cuenta algunas consideraciones:
El cheque es pagadero a la vista en el da de su presentacin aunque tuviera fecha adelantada.
Para efectos legales el plazo de presentacin de un cheque es de treinta das, salvo que se hubiera emitido en el
extranjero es de cuyo caso es de sesenta das.
La orden de pago contenida en el cheque puede ser anulada por el girador cuando ha vencido el respectivo plazo
para la presentacin (30 60 das desde el da de su emisin), salvo mandato judicial en contrario.
El cheque girado por una persona en vida o capaz, surte todos sus efectos, inclusive sobrevenga la muere o
incapacidad del girador, ya que fue una orden de pago cuando nada impeda hacerlo.
Cuando una persona quebrada gira un cheque, este queda anulado aun cuando el plazo para su presentacin no
haya vencido. Un quebrado esta impedido de girar cheques, pues su mandato de pago es nulo desde su inicio y por
consiguiente no debe ser pagado.
El banco debe pagar el cheque hasta donde alcance los fondos. El
beneficiario no puede rechazar el pago
parcial. En este caso el cheque es devuelto al tenedor, con la anotacin del pago efectuado, a fin de que este pueda
efectuar el cobro de la suma restante, a la vez que entregara un recibo al banco como comprobante de la suma
recibida.
Un banco no esta obligado a pagar un cheque por las siguientes razones:
Cuando no existan fondos disponibles.
Cuando el cheque esta raspado, adulterado o borrado en alguna de sus partes.
Cuando se presentan fuera del plazo sealado por ley y el girador hubiere notificado la anulacin del mandato de
pago.
Cuando conteniendo la clusula No Transferible, u otro equivalente, no lo cobrase el beneficiario o un banco
al que fuese transferido para su pago

Ante la negativa de un banco de pagar un cheque dentro del plazo de presentacin deber hacerlo constar
en el mismo titulo, expresando el motivo del rechazo, la fecha de su presentacin y la firma del funcionario
autorizado.
Asimismo, si el banco girado se negase a pagar un cheque sin justa razn, deber indemnizar al girador los
daos y perjuicios.
El banco girador esta comprometido ha asumir toda responsabilidad si abona un cheque aceptando el
incumplimiento de la norma y requisitos que se han sealado.
QU SON LOS SOBREGIROS BANCARIOS?
En el caso de que una persona se haya sobregiro, es decir, cuando el cliente gira un cheque por un monto
mayor al saldo que mantiene en su cuenta corriente, e cobrara una tasa de inters libre de acuerdo al banco en el que
se ejecuta la transaccin, y de acuerdo, a la opinin del sectorista con respecto al girador, y de la confianza
depositada en el beneficiario.
Cotidianamente se realizan operaciones de sobregiros con dichas pautas, pues lo que le interesa al banco es el
movimiento de cuenta que tienen sus clientes, lo que le permite darles el sobregiro.
13.03
DIAGRAMAS DE CONTEXTOS
TESORERA
CLIENTES
PROVEEDORE
S
Cobradore
s
COMPRA
S
VENTAS
ESSALUD
SUNAT
GESTION
DE
TESORERA
CONTABILIDAD
CRDITOS
Y
COBRANZ
AS
AFP
BANCOS
REMUNER
ACIONES
GESTIN DE TESORERIA
Archivos Maestros
Clientes
/ Proveedores Fuente
Documentos
Trabajadores
Bancos
Cuentas por Cobrar
Prstamos Personal
Diversas Ctas. Por
Cobrar
Entregas a Rendir
Cuenta
Egresos Da
Reportes
Archivos Salida
Ingresos Da
SISTEMA
SISTEMA
TESORER
TESORER
Contabilidad
AA
Flujo en Efectivo
Entregas
INGRESO
NotasDesembolsos
de
a Ingresos
Crdito
Conciliaciones
Libro
Libro
Bancos
Bancos
Dbito Bancarias
Caja y Bancos
TESORERIA
ASIENTOS
CLIENTES Personal
Cobradores
EGRESOS
Devoluciones
Prstamos
Proveedores
Rendiciones
Cuentas
Corrientes
Orden de Pago
Depsitos Bancos
Prstamo
Reembolso
Caja Chica
Ingresos Mensual
Distribucin
Comprobante
Cuentas por
Pagar
Ingreso Diario
Recibo Caja
PROVISIONES
Papeleta de
Depsito
Nota de Dbito
Crdito Bancos
Estado de
Cuenta
Distribucin
Gastos Pagados
Comprobante
Cheque
Desembolso
BANCOS
OIM 2001
Egresos Mensual
Planillas de
Cobranzas
PROVEEDORE
S
SISTEMA DE TESORERIA
13.04 OPERACIONES DE TESORERA
CLASE 10 CAJA Y BANCO
En la cuenta principal 10 Caja y Bancos se contabiliza los medios de pago como dinero en efectivo en caja,
bancos nacionales y extranjeros y otros valores de poder cancelatorio y liquidez similar.
Se entiende como de poder cancelatorio a los bienes de este rubro con capacidad de servir como medios de
pago, y la liquidez significa, irrestricta posibilidad de utilizacin inmediata.
En funcin al enfoque de que se trate, el fondo tiene varias acepciones. Adoptamos para el caso, el concepto
de fondos como disponibilidades.
En perodos de inflacin, poseer importantes cantidades en disponibilidades en moneda nacional, generan

para la entidad una mayor vulnerabilidad ante la devaluacin monetaria (prdida del poder adquisitivo dela moneda
del pas. No ocurre lo mismo con la moneda extranjera (cuando sta tiene valor estable) ni con los depsitos
bancarios en esta moneda.
En cambio, en periodos de estabilidad monetaria, las disponibilidades en moneda local, no producen
prdidas monetarias por exposicin a la inflacin.
NOMENCLATURA DE LAS DIVISIONARIAS
101 Caja 102 Fondos Fijos 103 Remesas en transita 104 Cuentas Corrientes 105 Certificados Bancarios 106
Depsitos a plazo 108 Otros depsitos 109 Fondos sujetos a restriccin.
Las divisionarias 101 Caja y 102 Fondos Fijos, registran los movimientos de efectivo no debindose
considerar como integrante de sus saldos aquellos valores o documentos que tienen un carcter provisional y que
expresan certificacin de la entrega de dinero, los que deben, en caso de integrarlos, ser objeto clasificacin en
corriente o no corriente, de acuerdo con el plazo de duracin de la restriccin. En nota a los Estados Financieros
deber explicarse la naturaleza de esta restriccin.
Se excluyen de esta parte del Activo Corriente los depsitos a plazo fijo en bancos, porque no tienen
disponibilidad inmediata, es decir no tienen liquidez.
Tambin se excluyen los cheques recibidos de terceros que no son a la vistacomo ocurre con los cheques
diferidos.
Los sobregiros bancarios debern ser mostrados en el Balance General en el Pasivo Corriente.
Los cheques girados con anterioridad a la fecha de cierre de operaciones que estn pendientes de entrega no
deben disminuir el saldo en bancos.
El saldo de moneda extranjera se expresar en moneda nacional. Al tipo de cambio vigente a la fecha del
cierre del perodo.
ES DEBITADA POR
-
Los ingresos de efectivo y cheques a favor de la empresa.
Los depsitos en cuentas bancarias y en otras instituciones financieras.
Las transferencias de fondos en bancos.
Las notas de abono bancarias.
ES ACREDITADA POR
-
Los egresos de efectivo.
Cheques girados por la empresa.
Orden de transferencia de fondos en bancos.
Las notas de cargo bancarias.
CUL ES EL SISTEMA INFORMTICO PARADIGMA DE TESORERA?

Indudablemente, ser aquel que se construya en lnea y bajo conceptos integrado, interactivo e
interconectado a los sistemas de ventas, compras, ingresos, desembolsos, cuentas corrientes, y
contabilidad.
CULES SON LAS PRINCIPALES OPERACIONES DE TESORERA?
Las principales operaciones de Tesorera se agrupan en:
Caja y Bancos
Ingresos por Distribuir.
Depsitos en Bancos.
Notas de Crdito y Dbito de Bancos.
Pagos con Cheques manuales.
Pagos con Cheque (automtico)
13.05 INGRESOS POR DEPOSITAR.

QU CONCEPTOS AGRUPA LOS INGRESOS POR DEPOSITAR?
Cobros por ventas de bienes y servicios a los clientes a corto y largo plazo.
Ingresos por cobro de prstamos otorgados a socios, trabajadores y terceros.
Ingresos por cancelacin de nota de crdito de proveedores.
Ingreso por otros documentos de deuda.
Cobro de intereses sobre ttulos y dividendos.
Cobranzas de prstamos realizados por la entidad.
Venta de acciones de otras entidades.
Cobros o retornos de inversin de acciones en otras entidades.
Venta de inmuebles, maquinarias y equipos.
Cobros de beneficios relacionados con los arreglos de prestamos, documentos de inversin o inmuebles,
maquinarias y equipos.
Ingresos por emisin de acciones.
Ingresos por nuevos aportes.
Ingresos por emisin de bonos, hipotecas u otros ttulos valores.
Ingresos por prestamos recibidos a corto y largo plazo.
CUL ES LA ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DEL ASIENTO?

La matriz de asiento contable por los Ingresos por Distribuir, est compuesta por:
101.01 Caja Ingresos por Distribuir
121
Clientes
122
Anticipos clientes
123
Efectos por Cobrar
14
Personal y Accionistas
384
Entregas a Rendir Cuenta
421
Proveedores (cancelacin de Nota de Crdito)
QU PAPEL CUMPLE LA PLANILLA DE COBRANZAS?

Toda empresa se propone en convertir sus mercaderas nuevamente en dinero, para recuperar el capital
originalmente invertido en ellas y la utilidad agregada al perodo de costo.
La venta a crdito, en consecuencia, representa un paso intermedio en la realizacin de ese proceso que se
cumplir en forma ideal, si la colocacin de los efectos se efectuase al contado; pero la empresa necesita respetar las
prcticas del mercado en que opera y no tiene ms remedio que vender a plazos variables.
No siempre, en el comercio, se presta la debida atencin a ese hecho fundamental de que lo esencial no es
solamente vender, sino tambin cobrar lo vendido; los balances, dentro de la modalidad corriente, se consideran
listos con el movimiento registrado, es decir, con las ventas realizadas, sobre la base a las cuales se computa una
utilidad lograda pero, que en rigor de verdad, no se ha percibido an.
De ello resulta la importancia que tiene la buena organizacin de la cobranza, que es de donde se alcanzar
o no el ideal de que las ventas se traduzcan en la recuperacin del capital originalmente invertido en mercaderas,
con ms la utilidad agregada. Cada quebranto, es decir, cada venta contabilizada que deje de percibirse, involucra,
respecto de los beneficios ya capitalizados, un drenaje cuya proporcin no se limita a la ganancia perdida, sino que
incluye, asimismo, el costo pagado por los efectos entregados.
Esta parte de activo corriente se relaciona a expresiones de rubros y funciones:
Activo Exigible, Anlisis de Cuentas a Cobrar, Antigedad de Cuentas a Cobrar, Atrasos en la Cobranza,
Aumento en los Crditos, Aviso de Vencimiento, Balance Diario de Clientes, Balances de Cuentas por Cobrar,
Estudio Confidencial del Cliente, etc.
Cada funcin o tarea puede ofrecer condiciones tpicas especiales que hayan de considerarse para lograr una
cobranza lo ms perfecta posible, el problema, asimismo, puede variar segn se trata de la venta de mercaderas o de
prestacin de servicios (profesionales, clubes, iglesias, ONG, y otras), etc.; pero dichas variaciones sern,
bsicamente, de orden interno y no en cuanto a los medios que se utilizan que, en general, son aplicables a
prcticamente, todo gnero de actividades.
Sin perjuicio de tocar ligeramente algunas acepciones complementarias, nos extenderemos aqu sobre el
mecanismo u organizacin de la cobranza, en los establecimientos comerciales corrientes, para la venta al por mayor
y al por menor.
En la venta al por mayor, la costumbre es vender a tantos das de plazo, en cuenta corriente, siendo las
condiciones ms comunes las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Al contado, 8 das.
A 30 das fecha de factura.
A 30 das fin de mes o mes de compra.
A 60, 90 o ms das, con la condicin de uno de los ltimos casos.
Cuando se vende al contado, esos ocho das se conceden para dar tiempo a revisar las mercaderas, tramitar
las facturas, autorizar el pago y hacerlo efectivo; es una variacin del contado contra entrega, que se aplica a
firmas solventes y que merecen crdito; la condicin de pago inmediato, por lo tanto, no consulta el temor al fiado
sino, ms bien, un precio ajustado que no tolera prdida de intereses.
Cuando la condicin de venta es a tantos das fecha de factura, la operacin es pagadera al vencimiento
estricto del trmino, tal como si se tratase de un pagar.
Si se ha vendido con la clusula de fin de mes, quiere decir que todas las ventas del mismo mes tienen un
vencimiento comn; el plazo se empezar a contar desde el ltimo da del mes en que estn fechadas las facturas.
As, si una de stas lleva fecha del 5 de junio y otra del 25 de junio y la condicin es a 30 das fin de mes, ambas
vencern el 31 de julio.
La condicin de mes de compra es sinnima de la anterior y significa que adems del plazo en das
estipulado, el cliente puede computar todos los das remanentes hasta el ltimo mes de la factura.
Generalizando, pues, en el comercio al por mayor tendremos habitualmente dos tipos de vencimientos de
facturas:
1. Distribuidos durante todo el mes, para las ventas al contado o a tantos das fecha.
2. Acumuladas el ltimo da del mes, para las operaciones convenidas fin de mes o mes de compra.
Segn el ramo, tendr preponderancia o ser la generalidad uno slo de esos dos casos aunque siempre hay
operaciones que, por razn de precio o por otra circunstancia, se apartan de la frmula bsica de la empresa.
El cliente nunca atiende estrictamente el vencimiento de los plazos, salvo cuando se trata de operaciones al
contado inmediato o a 8 das; en todos los dems casos, buscar su comodidad financiera o de trabajo, fijando uno o
ms das de pago en el mes y en tal oportunidad cancelar todas las facturas vencidas, segn la condicin estipulada.
El vendedor, por lo tanto, para vigilar la cobranza, tiene que atender a esos dos factores, simultneamente.
1.
La fecha de vencimiento, es decir, aquella en que tiene derecho a exigir el pago.
2.
La fecha en que podr efectivamente cobrar, es decir, el da de pago fijado por el deudor.
Cuando el cliente atiende regularmente sus obligaciones en el da de pago establecido, es costumbre
respetarlo.
Si la clientela no es muy numerosa, el da de pago puede anotarse en la misma cuenta o ficha; en caso
contrario, es decir, si los clientes cientos o miles salvo que est informatizado - es mejor mantener un fichero
especial, con tarjetas ordenadas alfabticamente, en las cuales se har constar:
a)
b)
c)
d)
e)
Nombre del cliente.

Domicilio.
Da de pago
Si hay que concurrir personalmente y el horario fijado.
Si remite cheque por correo.
Al mismo tiempo, se tendr otro fichero clasificado para los das del mes, con 31 separaciones de tarjetas,
debidamente rotuladas en la respectiva oreja, 1, 2, 3 hasta 31. Indicaremos enseguida como se emplea este fichero.
Al hacerse la facturacin, mediante los duplicados de archivo o sobre la base a una copia especial para
Cobranzas, es determinar el vencimiento de la operacin, que estar dado:
a) Por la fecha en que termina el plazo estipulado.
b) Por el da de pago del cliente, generalmente posterior al vencimiento.
En una tarjeta blanca, simple se registra a mquina esta informacin:
a) Nombre del cliente, arriba a la derecha.

b) Fecha, nmero e importe de la factura.
c) Da de pago,
Y dicha tarjeta se coloca en el fichero de cobranza en el da en que corresponda enviarse el cobrador o
remitirse el cheque.
Los duplicados de facturas utilizados para fines exclusivos de cobranza, se archivan alfabticamente y
dentro de cada cliente, por secuencia de nmero y fecha de emisin.
Diariamente se retiran del fichero de cobranza las tarjetas que corresponden a la fecha y se sacan del archivo
alfabtico los duplicados guardados, para verificar si no hay errores, entregndose los ltimos al cobrador y
guardndose aqulla para controlar a ste por la noche; si el cliente no paga se toma nota de la nueva fecha en que
promete hacerlo y se intercala en el lugar del da correspondiente, restituyndose las facturas al archivo, en su lugar
primitivo.
Cuando se trata de firmas del interior, las tarjetas se dejan en el mismo da en que se colocaron
primitivamente, a la espera de la llegada del cheque; lo mismo para clientes locales que acostumbran a girar por
correo. Como las tarjetas de cobrador, para deudas locales, se rompen una vez hechas efectivas y las postergadas se
transfieren a las nuevas fechas fijadas, slo quedan en sus sitios las que los cheques a llegar por correo; stas se van
eliminando conforme entran las remesas y las que van quedando muestran, automticamente a los clientes en mora,
permitiendo sin dificultad el correspondiente recordatorio, una vez transcurrido 8 das.
Cuando las nuevas fechas fijadas son para el mes siguiente, las tarjetas no se colocan en su da, sino
cronolgicamente en un solo grupo, de donde se redistribuyen al finalizar el mes: puede convenir, a veces, operar
con dos ficheros simultneamente mes actual y mes siguiente, cuando el movimiento es muy grande.
CATARINDO S.A.
PLANILLA DE COBRANZAS DEL DA NN/NN/2000

COBRADOR: 12 LUIS ALBERTO
TIPO
DOC.
LT.
1234
ENTIDAD
EL ERIZO
MONTO
20,000
Otros
Ingresos
CLIENTES
PROVEEDOR
TRABAJADOR
COBRADOR
CUENTAS
CORRIENTE
S
COBRANZAS REALIZADAS
EFECTIVO BANCO N CH/.
1,000
CRED. 1345678
PLANILLA
COBRANZAS
PROGRAMA
INGRESOS DE
CAJA
INGRESOS
DEL DIA
acumulada
MENSUAL
RECIBO
DE
CAJA
IMPORTE
19,999
NOTAS.
VENTAS
CONTABILIDA
D
SISTEMA INFORMATICO
INGRESOS POR DEPOSITAR
COMISIONES
COBRADORE
S
REMUN
ERACIONES
Liquidacin
de Comisiones
Por Cobrador
Comisiones
Por Pagar
Asiento
CMO SE LIQUIDA LAS COMISIONES POR COBRANZAS?

El cobrador realiza sus tareas en apego a condiciones pactadas previamente. Estas podran sujetarse a sueldo
bsico y a un porcentaje general por la cobranza efectuada o diferencial por si stas las realiza en su oportunidad,
por ejemplo dentro de los 30 das de girada. Los datos concernientes a estas condiciones se encontrarn en el archivo
de vendedores, y en funcin a ellos, conforme se procese los documentos cobrados, se liquidar la comisin que le
corresponde a cada cobrador. A fin de mes se procede a emitir la liquidacin final y se le integra al Sistema de
Remuneraciones; as como tambin, a generar el respectivo comprobante de diario y a su integracin al Sistema e
Contabilidad.
13.06 DEPSITO A BANCOS

CMO SE PREPARA LA ENTREGA BANCARIA?
Los ingresos diarios, generalmente son depositados en los bancos comerciales, al da siguiente. La primera
clasificacin de los ingresos se refiere a la del efectivo y los cheques; luego los cheques son loteados por banco.
En funcin a los bancos que la empresa mantiene cuenta corriente y a la orden recibida del responsable de la
Tesorera, se prepara las papeletas de entrega en forma separada, por: Dinero en Efectivo, Cheques del Mismo
Banco y Cheques de Otros Bancos.
CUL ES LA MATRIZ DEL COMPROBANTE?
104.NN Cuentas Corrientes Banco YYYY N xxxxxx.
101.01 Ingreso por Distribuir.
13.7
NOTAS DE CRDITO Y DBITO DE LOS BANCOS.
Es conveniente recordar que, si algunas instituciones bancarias, remiten en un solo documento, los cargos y
abonos efectuados por ellos en la cuenta corriente, el tratamiento contable es el mismo s lo fuera de manera
individual. De igual manera, estas notas pueden ser enviadas electrnicamente va diskette o INTERNET.
Los datos de las notas, si se refieren a los movimientos de las cuentas de nuestros clientes, se deben
establecer procedimientos para actualizar los saldos en las cuentas corrientes de cada uno de ellos, previo a
la contabilizacin financiera.
NOTAS ABONOS DE BANCOS
Es un documento que los bancos enva a sus clientes por:
-
Error del cliente en las boletas de depsito a favor del banco.
Intereses ganados por los fondos en cuenta corriente a plazos fijos.
Documentos en Cobranzas, cancelados o amortizados.
Documentos aceptados en descuento.

NOTAS DBITO DE BANCOS
Son documentos emitidos por los bancos, enviados a sus clientes o correntistas notificando los cargos sobre
cuenta corriente por diversos conceptos:
Por error del cliente en la papeleta de depsito en contra del banco.
Por los intereses que el banco cobra sobre las cuentas corrientes (sobregiros bancarios),
Por cheques devueltos por inconformidad,
Por gastos propios de la cuenta corrientes:

Consultas telefnicas de cheques, compra de chequera, mantenimiento de cuenta, etc..
CUL ES EL TRATAMIENTO PARA LOS DESCUENTOS FUERA DE FACTURA?
Algunos relacionan estos costos directamente con las ventas, y recomienda que se establezca una
conveniente provisin para ellos al valuarse las cuentas corrientes de deudores. A este efecto se calcula el importe del
posible quebranto por concepto de descuentos de caja, y se crea una reserva de valoracin, que ha de figurar en el
banco de situacin como deduccin del Activo Deudores Comerciales. Para ser consecuente con esta practica,
igual provisin deber efectuarse aunque a la inversa, por concepto de descuentos de caja sobre las compras; prctica
esta por la cual no se aboga con tanta insistencia. Puesto que el contrato de ventas lleva explcito el descuento que
sobre la factura se concede por pronto pago y nos demuestra la experiencia que el valor de los crditos a cargo de
clientes, segn aparece de la contabilidad, no ha de tener su total realizacin en numeracin, es lgico que se calcule
y deduzca por medio de una reserva, el importe de tales descuentos, procedindose del mismo modo que en el caso
de las cuentas que se estiman incobrables. Esto se lleva a efecto mediante cargo a descuentos sobre ventas y
abono a Reserva para descuentos sobre ventas, asiento este por el cual se aplica el gasto que tales descuentos
representan al mismo periodo en que las ventas con ellos relacionadas se han efectuado. A los efectos del impuesto
sobre la renta, segn su actual reglamentacin posible que no se acepte la deduccin de este concepto en calidad de
gasto.
Dependiendo por completo del deudor la ejecucin de la clusula del contrato que le concede opcin al
descuento por pronto pago, es frecuente que se aplique el costo de estos descuentos por pronto pago, es frecuente
que se aplique el costo de estos descuentos al ejercicio en que el deudor lo deduce, practica esta que puede tener
justificacin segn la teora de los promedios, pero que deja de tener en cuenta el requisito de valuacin segn el
rendimiento en dinero.
Por ejemplo:
Una nota de abono que puede ser por una devolucin parcial o total de los productos. La nota de abono tiene
la finalidad de reducir los pagos a efectuarse a anular la factura oficialmente.
Valor total.
10% de descuento en factura
2% de descuento fuera de factura
5 % de descuento por pronto pago
IGV 18%
Neto Abonado:
S/.
600.00
(60.00)
(12.00)
(30.00)
90.00
588.00
El asiento correspondiente a esta nota de abono es:

70 Ventas
709 devolucin sobre ventas
40 Tributos por pagar
40.11 IGV
67 Cargas financieras
600.00
90.00
675 Descuento por pronto pago

30.00
74 Descuentos. Rebajas y Bonificaciones concedidas
72.00
121.01 Clientes
588.00
Por el total de Notas de Crditos emitidas en el mes XX de devoluciones de clientes.
DESCUENTOS CONCEDIDOS FUERA DE FACTURA

Son descuentos especiales que deben lugar a nota de abono.
Por ejemplo:
Descuento concedidos fuera de la factura
IGV
Nota de abono
500.00
90.00
590.00
74
Descuentos, Rebaja y Bonificaciones concedidas
401.1 Tributos por pagar
121
Clientes
Por descuentos concedidos fuera de factura segn n/a
500.00
90.00
590.00
DESCUENTOS POR PRONTO PAGO

Estos descuentos se originan cuando el cliente cancela su deuda antes del da de vencimiento.
Por ejemplo.
Monto total de la deuda(factura)
10%
descuento por pronto pago
IGV
18%
Nota de Abono
2000.00
200.00
36.00
236.00
67
675
40
401.1
12
Cargas Financieras
Descuentos concedidos por pronto pago
200.00
Tributos por Pagar
18% de I.G.V
36.00
Clientes
121 nota de abono
236.00
Por nota de abono por los descuentos por pronto pago efectuados en la cobranza del mes.
POR LAS COBRANZAS DE LETRAS.
10
Caja y banco
2000.00
101
Caja
1000.00
104
Cta. Cte. Banco X
1000.00
12
Clientes
123
Letras por cobrar
Por las letras cobradas pagadas en directamente en la caja y en los bancos.
2000.000
POR GARANTAS:
El prestatario debe presentar garantas que amparen el prstamo que recibe. Las garantas pueden ser dinero
en efectivo, valores y/o bienes en prenda o constituir hipotecas a favor de la empresa.
GARANTAS RECIBIDA EN EFECTIVO
10
Caja y banco
101
Caja
46
Cuentas por pagar diversas
46.7
Depsitos en garantas
Por las garantas recibidas de terceros en efectivo.
550.00
550.00
GARANTAS CON INMUEBLES

33
Inmuebles, maquinaria y equipo
332
Edificios
46
467
Depsitos en garantas
Por la garanta recibidas de terceros en inmuebles
2000.00
2000.00
POR COBRANZA DUDOSA:

No todos los clientes pagan puntualmente sus obligaciones y por ello la gerencia debe efectuar un control
muy estricto de las cuentas por cobrar.
12
Clientes
129
Cta. de cobranza dudosa
12
Clientes
123
Letras por cobrar
Por traslado a cuentas de cobranza dudosa
1000.00
1000.00
10
Caja y banco
1000.00
101
Caja
104.xx Cta. Cte. Banco X
12
Clientes
129
Cobranza dudosa
Por el cobre de letras de cobranza dudosa.
500.00
500.00
1000.000
LIBRO BANCO
FECHA
01-Oct
03-Oct
06-Oct
06-Oct
15-Oct
18-Oct
CONCEPTO
SUMAS
Debe Haber
Apertura Cta. Cte.
3000
Descuentos concedidos 590
Descuentos por pronto 236
pago
Garantas en efectivo
550
Garantas por inmuebles 2000
Letras por Cobranza
1000
Saldo del prximo mes
SALDOS
Deudor Acreedor
3000
3590
3826
4376
6376
7376
7376
7376
7376
REGISTRO DE CAJA:
DEBE
12.3
2000
TOTAL INGRESO
10.41 total debe
2000
fecha
06/10
300
300
06/10
20/10
TOTAL EGRESOS HABER

total haber 10.41 46.9
CONCEPTO
nota de abono
Banco Latino
nota de abono
Banco Latino
nota de cargo
Banco Latino
70
2300
70
70
13.08
DESEMBOLSOS
EGRESOS de CAJA:
Pagos por adquisicin de existencias para su posterior venta.
Pagos principales a los proveedores de largo y corto plazo.
Pagos a otros proveedores de bienes y servicios.
Pago a trabajadores por remuneraciones.
Pagos al estado por tributos.
Pagos de intereses a prestamistas y a acreedores.
Pagos o desembolsos por prestamos realizados por la entidad.
Pagos por compra de inmuebles, maquinarias y equipos.
Pagos de intereses capitalizados como parte del costo de inmuebles, maquinarias y equipos.
Pagos de dividendos, utilidades y otras distribuciones para los propietarios.
Pagos o desembolsos para la recompra de acciones.
Amortizacin y cancelacin de prestamos obtenidos.
Cancelacin o amortizacin de deudas por adquisicin de activo fijo al crdito
Otros pagos principales a los acreedores de largo plazo.
13.09 REPORTES DE DESEMBOLSOS Y COBRANZAS

En la informacin financiera, al referirse al efectivo, se est considerando la suma del efectivo en caja y
bancos y de las inversiones temporales de inmediata realizacin, porque son valores negociables que pueden
convertirse rpidamente en efectivo.
El Contador Pblico requiere de informacin diaria del saldo del efectivo, correspondiente al saldo del da
anterior, generalmente detallado en dnde se encuentra: Instituciones de crdito, Casas de Bolsa, etc.
Lo anterior es un informe esttico, pero un buen administrador requiere saber tambin que sucedi entre un
da y otro. Cunto se cobr, cunto se pag? Para satisfacer estas necesidades de informacin, generalmente se
prepara un informe del efectivo como se muestra a continuacin:
INFORME DEL EFECTIVO DISPONIBLE

Al 2 de enero del 2001
Saldo da
anterior
Fondos fijos
Banco A
Banco B
Banco C
2
68
25
16
111
19
20
39
150
Casa bolsa A
Casa bolsa B
Total
Ingresos
Clientes
Otros
Egresos
Proveedor Otros
4
8
16
12
2
1
1
2
4
12
4
16
16
Saldo
Del da
2
58
29
16
105
20
21
41
146
Como puede observarse, el estado muestra el saldo del efectivo de ese da y del anterior y los movimientos
de las entradas y salidas del efectivo, separando los conceptos que el administrador requiere principalmente conocer,
considerar en lo particular lo ms importante en la administracin del efectivo, que en este caso es la cobranza a
clientes y el pago a proveedores. Estos conceptos pueden cambiar de conformidad a las necesidades especficas de
cada empresa.
ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO

El estado se usa para administrar en forma detallada los ingresos y egresos del efectivo. Se prepara
mensualmente, pero tambin se puede formular semanalmente dependiendo de las necesidades particulares de cada
empresa.
El estado de ingresos y salidas del efectivo tiene informacin detallada mensual del trimestre en curso, de
los prximos tres trimestres y de los prximos doce meses hacia adelante.
La informacin est basada en un presupuesto y en la experiencia operativa de la empresa.
El presupuesto tiene como base las ventas netas estimadas para los prximos 12 meses del periodo, que se
muestran al pie del estado.
Cuando se cambia el estimado de ventas netas cambian las cifras de este estado.
Al finalizar el mes se vacan en el Estado las cifras reales con el fin de conocer los resultados contra las
cifras estimadas. Durante el mes las cifras estimadas le proporcionan al administrador una buena informacin para ir
midiendo la operacin que se va realizando.
El estado tiene informacin detallada sobre los conceptos ms importantes del de los ingresos y salidas del
efectivo, para obtener una cifra muy importante, que el exceso o insuficiencia del efectivo en la operacin. Los
resultados y las cifras de este estado le son muy significativas al administrador porque en forma anticipada conoce
las necesidades de financiamiento que va requerir la empresa, o los excesos de efectivo que pueden que pueden ser
invertidos o distribuidos a los socios o accionistas.
13.10 NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD
NIC 1 REVELACIN DE POLTICAS CONTABLES

Postulados contables fundamentales
Los postulados contables fundamentales son: empresa en marcha, uniformidad y devengamiento
(valores devengados). Cuando los postulados contables fundamentales han sido aplicados en los estados
financieros, no se requiere se revelacin. Cuando no han sido aplicados, se requiere revelar este hecho
junto con las razones para no-aplicacin.
Actualmente la Comisin de Normas Internacionales de Contabilidad reconoce como fundamentales los
siguientes postulados contables:
a)
Empresa en marcha
La empresa
operacin que
normalmente es considerada como una entidad en marcha, vale decir,
como una
va a continuar en el futuro previsible. Se supone que la empresa no tiene intencin no
necesidad de liquidarse o de reducir sustancialmente el volumen de sus operaciones.

b) Uniformidad
Se supone que las polticas contables son uniformes de un periodo a otro.
c)
Devengamiento (Valores Devengados)

Los ingresos y los costos y gastos se devengan, es decir, se les reconoce a medida que se ganan (los
ingresos) o se incurren (los costos y gastos) y no cuando se cobran o se pagan.
Polticas contables
La prudencia, lo sustancial antes que lo formal y la importancia relativa (materialidad) deben regir la
seleccin y aplicacin de las polticas contables.
Las polticas contables comprenden los principios, bases, convencionalismos, reglas y procedimientos
adoptados por la gerencia
para prepara y presentar los estados financieros. Como existen muchas polticas
contables en uso, aun para una misma materia, es necesario aplicar el criterio para seleccionar y utilizar las que,
en las circunstancias propias de la empresa, se adapten mejor para presentar en forma adecuada su situacin
financiera y los resultados de sus operaciones.
Tres consideraciones deben regir la eleccin y aplicacin que haga la gerencia de las polticas contables
apropiadas y para la preparacin de los estados financieros:
a.
Prudencia
Muchas operaciones estn inevitablemente rodeadas de incertidumbre. Este hecho reconocerse usando la
prudencia de los estados financieros. Sin embargo, la prudencia no justifica la creacin de reservas
secretas u ocultas ni la subvaluacin de activos o la sobre estimacin de pasivos.
b.
Lo sustancial antes que lo formal

Las transacciones y otros hechos deben contabilizarse
realidad financiera y no solamente a su forma legal.
c.
Importancia relativa (materialidad)
y presentarse de acuerdo a su naturaleza y a su
Los estados financieros deben revelar todas las partidas e informaciones que sean de suficiente importancia
como para afectar las evaluaciones o decisiones.
Los estados financieros deben incluir una revelacin clara y concisa de todas las polticas contables
significativas que se haya aplicado.
La revelacin de las polticas contables significa empleadas debe ser parte integrante de los estados
financieros. Las polticas normalmente deben revelarse en un slo lugar.
NIC 7 ESTADOS DE FLUJOS DE EFECTIVO

Objetivo
La informacin sobre los flujos de efectivo de una empresa es til para los usuarios de los estados
financieros porque provee de una base para evaluar la capacidad de la empresa para generar efectivo u
equivalentes de efectivo. Las decisiones econmicas que toman los usuarios requieren una evaluacin de la
capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo, as como de la oportunidad y la
certidumbre de su generacin.
El objetivo de esta Norma es establecer la necesidad de que se provea de informacin sobre los
cambios histricos en el efectivo y equivalente de efectivo de la empresa, mediante un estado en que se
detalle los flujos de efectivo provenientes de las actividades de operacin, inversin y financiacin durante el
ejercicio.
Alcance
La empresa debe preparar su estado de flujos de efectivo de acuerdo con los requerimientos de esta
Norma y presentarlo como parte integrante de los estados financieros del pertinente ejercicio.
Esta Norma reemplaza a la Norma Internacional de Contabilidad NIC-7 estado de cambios en la
situacin financieras, aprobada en Julio de 1977.
Los usuarios de los estados financieros de la empresa tienen inters en saber como la empresa genera y
usa su efectivo y equivalente de efectivo. Este es el caso, cualquiera que sea la naturaleza de las actividades de
la empresa, e independientemente de que el efectivo sea el producto con que trabaja la empresa, como puede
suceder en una institucin financiera. Las empresas necesitan efectivo
por diversas razones, que son
fundamentalmente las mismas, sin importar cuan diferentes sean sus principales actividades productoras de
ingresos. Necesitan efectivo
para conducir sus operaciones para pagar sus obligaciones y para distribuir
crditos a sus inversionistas.

Beneficio de la informacin de los flujos de efectivo
El estado de flujos de efectivo, cuando se le usa conjuntamente con el resto de estados financieros,
provee de informacin que permite a los usuarios evaluar los cambios en el patrimonio neto de la empresa, su
estructura financiera (incluyendo su liquidez y solvencia) y su capacidad
para influir en los montos
oportunidad de los flujos de efectivo para adaptarse a circunstancias y oportunidades cambiantes.

La informacin histrica de los flujos de efectivo suele usarse como indicador del monto, oportunidad
y certidumbre de los flujos de efectivo futuros.
Definiciones
Los siguientes trminos se emplean en la presente Norma con el significado que aqu se les asigna:
Efectivo comprende dinero en efectivo y depsito a la vista.
Equivalentes de efectivo son inversiones de corto plazo altamente lquidas, que son fcilmente
convertibles en cantidades conocidas de efectivo y que no estn sujetas a riesgo significativo de cambios a su
valor.
Flujos de efectivo son ingresos y egresos de efectivo y de equivalente de efectivo.
Actividades de operacin son las principales actividades productoras de ingresos
para la empresa
y otras
actividades que no son de inversin o financiacin.

Actividades de financiacin son las actividades que producen cambios en el tamao y composicin del
patrimonio y del endeudamiento de la empresa.
Efectivo y equivalentes de efectivo
Los equivalentes de efectivo se mantienen con el fin de cumplir con compromisos de efectivo de corto
plazo, mas bien que como inversin. Para que una inversin sea calificada como equivalente de efectivo debe
ser fcilmente convertible en una cantidad conocida de efectivo y no estar sujetas a un riesgo significativo de
cambios en su valor. En consecuencia, una inversin es normalmente calificada como equivalente de efectivo
solamente si tiene vencimiento a corto plazo, digamos tres meses o menos desde la fecha de su adquisicin.
Los prstamos bancarios generalmente se consideran como parte de las actividades de financiacin.
Sin embargo, en algunos pases los sobregiros bancarios que son pagaderos a requerimiento del banco forma
parte integral de la administracin de efectivo de una empresa.
De los flujos de caja que se excluye a los movimientos entre partidas que constituyen efectivo y
equivalentes de efectivo porque esos componentes son parte de la administracin de efectivo de la empresa,
ms bien que de sus actividades de operacin, inversin y financiacin.
Actividades de Operacin
El monto de los flujos de efectivo de surge de las actividades de operaciones es un indicador clave
de la medida en que las operaciones de la empresa han generado flujos de cada suficiente para devolver los
prstamos, mantener la capacidad operativa de la empresa, distribuir dividendos y hacer nuevas inversiones sin
recurrir a fuentes externas de financiacin.
Los flujos de efectivo de las actividades de operaciones provienen fundamentalmente de las principales
actividades productoras de ingresos de la empresa. En consecuencia, son generadas, el resultado de las
transacciones y otros hechos que entran en la determinacin de la s utilidades o perdidas netas. Son ejemplos de
flujos de efectivo de actividades de operacin las siguientes:
a.
Entradas de efectivo por la venta de bienes y la prestacin de servicios.
b.
Entrada en efectivo por regalas, honorarios, comisiones y otros ingresos.
c.
Salidas de efectivo por pagos a proveedores de bienes y servicios.
d.
Salidas de efectivo por pagos a trabajadores o por cuenta de ellos.
e.
Entradas
y salidas de efectivo respecto a las compaas de
reclamaciones, anualidades y beneficios de las plizas.
f.
Pagos o devoluciones por impuestos a la renta, a menos que puedan ser especficamente asociados con
actividades de financiacin e inversin, y.
g.
Entradas y salidas de efectivo por el cumplimiento de contratos que se tengan por efecto de las
transacciones o para fines de comercializacin.
seguros
por concepto de primas y
La empresa puede mantener valores y prstamos para efectos de sus transacciones o con fines de
comercializacin, en cuyo caso son similares a las existencias adquiridas especficamente
para su venta
posterior. Por tanto, los flujos de efectivo que resultan de la compra y venta de valores negociables o
comercializables se clasifican como actividades de operacin. Del mismo modo, los adelantos de efectivo y los
prstamos otorgados por instituciones financieras usualmente se clasifican como actividades de operacin,
puesto que se relacionan con la principal actividad productora de ingresos de la empresa.
Actividades de Inversin
La revelacin por separado de los flujos de efectivo que producen las actividades de inversin es
importante porque los flujos de efectivo en que medida se han hecho desembolsos para adquirir recursos
destinados a generar ingresos y flujos de efectivo futuros. Son ejemplos de flujos de efectivo que producen las
actividades de inversin.
a.
Salida de efectivo para adquirir inmuebles, maquinarias y equipo, activos intangibles y otros activos de
largo plazo.
b.
Entradas de efectivo por la venta de inmuebles, maquinaria y equipo, intangibles y otros activos de largo
plazo.
c.
Salidas de efectivo para adquirir acciones o ttulos de deuda de otras empresas y participaciones
patrimoniales en asociaciones en participacin.
d.
Entradas de efectivo por la venta de acciones o ttulos de deuda de otras empresas y de participaciones
patrimoniales en asociaciones en participacin.
Prestacin de los flujos de efectivo por actividades de Inversin y de Financiacin
Los flujos de efectivo resultantes de las siguientes actividades de operacin, inversin o financiacin
puede presentar como flujos netos:

a.
Entrada y salida de efectivo por cuenta de clientes, cuando los flujos de efectivo reflejan las actividades
del cliente, mas bien que las de la empresa; y.
b.
Entrada y salidas de efectivo relacionado con partidas de rpida rotacin, cuyos montos elevados y con
vencimientos a corto plazo.
Son ejemplos de las entradas y salidas de efectivo a las que se refiere el prrafo 22 (a):
a.
La aceptacin y reembolso de depsito a la vista por un banco.
b.
Los fondos mantenidos en nombre de clientes por una empresa de inversiones.
c.
Los alquileres cobrados por cuenta de, y pagados a los propietarios de inmuebles.
FLUJOS DE EFECTIVO EN MONEDA EXTRANJERA
Los flujos de efectivo resultantes de transacciones en moneda extranjera deben registrar en la moneda
en la que la empresa presenta su formacin, aplicacin al monto en moneda extranjera el tipo de cambio entre
la moneda de presentacin y la moneda extranjera, vigente a la fecha del flujo de efectivo.
Los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera deben reexpresarse usando el tipo de cambio
entre la moneda de presentacin y la moneda extranjera, vigente a la fecha del flujo de efectivo.
Intereses y Dividendos
Los flujos de efectivo provenientes
tanto de intereses como de dividendos percibidos y pagados
deben ser revelados separadamente. Cada uno de ellos debe ser clasificado en forma consistente de un ejercicio
a otro como proveniente de actividades de operacin, inversin o financiacin.
El monto total de intereses pagados durante un ejercicio se revela en el estado de flujos de efectivo ya
sea que haya sido reconocido como gasto en el estado de ganancias y prdidas o que haya sido capitalizado.
Los intereses pagados y los intereses y dividendos percibidos por una instalacin financiera suelen
clasificarse con flujos de efectivo operativos.
Los dividendos pagados pueden clasificarse como flujos de efectivo de financiacin porque son un
costo incurrido para obtener recursos financieros. Alternativamente, los dividendos pagados pueden clasificarse
como un componente de los flujos de efectivo de actividades de operacin, con el fin de ayudar a los usuarios
a determinar la capacidad de la empresa para pagar dividendos con los flujos de efectivo operativos.
NIC 18
INGRESOS
Objetivos
En el contexto para la preparacin y presentacin de estados financieros como un incremento en los
beneficios econmicos durante el periodo contables, en la forma de incremento de flujos o de activos, o

disminucin de pasivos, que resulta en un incremento patrimonial, diferente a aquellos incrementos relacionados
a contribuciones que provienen de participaciones en el capital. El ingreso encierra ambos conceptos ingreso o
ganancias. Corresponde al ingreso que se genera en el curso de conceptos como: ventas, honorarios, intereses,
dividendos, regalas. El objetivo de esta Norma es establecer el tratamiento contable de ingresos provenientes
de ciertos tipos de transacciones y eventos.
La principal preocupacin en la contabilizacin de ingresos, es determinar cuando deben ser reconocidos.
El ingreso es reconocido cuando es probable que los beneficios econmicos futuros fluyan a la empresa y
estos beneficios pueden ser medidos confiablemente. Esta norma identifica las circunstancias en las cuales
criterios sern reunidos, para que los ingresos sean reconocidos. Tambin provee guas prcticas para la
aplicacin de estos criterios.
Alcance
Esta norma deber ser en la contabilizacin de ingreso provenientes de las siguientes transacciones y
eventos:
a.
La venta de productos
b.
La prestacin de servicios.
c.
El uso de terceros de activos de la empresa que, genera en intereses, regalas y dividendos.

Productos incluyen los bienes producidos por la empresa, para propsito de venta y bienes comprados
para re-venta, tales como mercadera comprada por un minorista o terrenos, u otras propiedades para re-venta.
La prestacin de servicios, generalmente involucra la ejecucin de tareas contractualmente acordadas, sobre
un acuerdo peridico de tiempo. Los servicios pueden ser suministrados en slo un periodo o en mas de uno.
El uso por terceros de activos de la empresa, genera un ingreso en la forma de:
a.
Intereses. Cargos por el uso de efectivo o equivalente de efectivo cantidades adeudadas a la empresa.
b.
Regalas. Cargos por el uso de activos de largo plazo de la empresa, por ejemplo, Patentes, marcas
comerciales, derechos de autor, y software de cmputo; y
c.
Dividendos. Distribucin de utilidades a accionistas de inversiones patrimoniales en proporcin a su

tendencia de una forma especfica de capital.
Esta norma no considera ingresos provenientes de:
a.
Contratos de arrendamiento.
b.
Dividendos provenientes de inversiones las cuales son registrados bajo el mtodo de participacin
patrimonial.
c.
Contratos de seguros de empresas aseguradoras.
d.
Cambios en el valor razonable de activos y pasivos financieros o su disposicin.
e.
Cambios en el valor de otros activos corrientes.
f.
Incremento natural en las ganaderas, productos forestales y de agricultura.
g.
La extraccin en yacimientos mineros.

Definiciones
Los siguientes trminos se emplean en la presente Norma con el significado que aqu se les asigna:
Ingreso
Es el flujo bruto de beneficios econmicos durante el periodo proveniente del curso de las actividades
ordinarias de la empresa, que originan un incremento del patrimonio, diferente a aquellos relacionados a
contribuciones provenientes de los aportantes patrimoniales.
Valor razonable
En el monto por el cual un activo puede ser intercambiado, o un pasivo puede ser liquidado
confiablemente, en una libre transaccin.
Venta de productos
Ingreso de la venta de productos debe ser reconocidos cuando todas las siguientes condiciones han
sido satisfechas:
a.
La empresa ha transferido al comprador los riesgos significativos y los beneficios de propiedad de los
productos.
b.
La empresa no retiene n la continuidad de la administracin en un grado que este asociado a la propiedad,

ni el control efectivo de los productos vendidos.
c.
El monto de ingreso puede ser medio confiablemente.
d.
Es probable que los beneficios econmicos relacionados con la transaccin fluirn a la empresa.
e.
Los costos incurridos o a ser incurridos, respecto a la transferencia pueden ser medidos confiablemente.
La seguridad de cuando la empresa ha transferido los riesgos significativos y el beneficio de
propiedad a los compradores, requiere de un examen de la transaccin.

En la mayora de los casos, la transferencia de los riesgos y los beneficios de propiedad
coinciden con la
transferencia del ttulo legal o la transferencia de la posesin a los compradores.

Sin la empresa retiene riesgos significativos de propiedad la transferencia no es una venta y el ingreso
no es reconocido. Una empresa puede retener un riesgo significativo de propiedad en diversas formas. Ejemplos
de situaciones en los cuales la temperatura puede retener riesgos significativos y recompensas de propiedad,
son:
a.
Cuando la empresa asume una obligacin para ejecuciones insatisfactorias, no cubiertas por las
provisiones normales de garantas.
b.
Cuando la captacin del ingreso de una venta particular es contingente, respecto a la derivacin de ingresos
por el comprador, proveniente de la venta de esos productos.
c.
Cuando los productos son embarcados sujetos a instalacin, y la instalacin es una parte significativa del
contrato, el cual an no ha sido completado por la empresa, y
d.
Cuando el comprador tiene dos derechos de rescindir la compra por una razn especificada en el contrato
de venta y la empresa incertidumbre sobre la probabilidad del hecho.
Si una empresa retiene slo un riesgo no significativo de propiedad, la transaccin es una venta y el
ingreso es reconocido. Por ejemplo, un vendedor puede retener el ttulo legal de los productos involucrados
solamente para proteger de la cobrabilidad del monto de la deuda. En tal caso, si la empresa ha transferido los
riesgos significativos y los beneficios de propiedad, la transaccin es una venta y el ingreso es reconocido.
Otro ejemplo, es cuando una empresa retiene slo un insignificante riesgo de propiedad, siendo una venta al
detalle cuando un reembolso es ofrecido si el cliente no esta satisfecho. El ingreso en tales casos es reconocido
al momento de venta, dado que el vendedor puede confiablemente e estimar el reembolso y reconocer el
pasivo por reembolso, basado en la experiencia precia y en otros factores relevantes.
El ingreso es reconocido slo cuando es probable que los beneficios econmicos asociados con la
transaccin fluyan a la empresa. En algunos casos, esto puede no ser probable hasta que el activo es recibido o
hasta que se despeje la incertidumbre. Puede ser incierto que autoridades gubernamentales extranjeras
otorgadas permiso para remitir el producto de una venta en un pas extranjero.
Prestacin de servicios
Cuando el resultado de una transaccin que involucra la prestacin de servicios puede ser estimada
confiablemente, los ingresos asociados con la transaccin deberan ser reconocida por referencia al escenario de
la culminacin a la fecha
del
balance
general. El resultado
de la
transaccin
puede ser
confiablemente, cuando todas las siguientes condiciones, son satisfechas:

a.
El monto del ingreso puede ser medido confiablemente.
b.
Es probable que los beneficios econmicos asociados con la transaccin fluyan a la empresa.
estimado
c.
El escenario de culminacin de la transaccin a la fecha del balance puede ser medido confiablemente, y
d.
Los costos incurridos para la transaccin y los costos para completar la transaccin puede ser medidos
confiablemente.
El reconocimiento de ingresos por referencia al escenario de culminacin de una transaccin es
frecuentemente referido como un porcentaje del mtodo de culminacin. Bajo este mtodo, el ingreso es
reconocido en los periodos contables, en los cuales los servicios son prestados. El reconocimientos de ingresos
en esta base proveen informacin til sobre la extensin de la actividad del servicio y el desarrollo durante
un periodo.
Los ingresos son reconocidos solamente cuando es probable que los beneficios econmicos asociados
con la transaccin fluyan a la empresa.
Inters, Regalas y Dividendos
Ingresos provenientes del uso por terceros de los activos de una empresa, que generan intereses,
regalas y dividendos, deben ser reconocidos sobre las bases indicadas en el prrafo 30, cuando:
a.
Es probable que los beneficiarios econmicos asociados con la transaccin fluyan a la empresa.
b.
El monto del ingreso puede ser medido confiablemente.
El ingreso deber ser reconocido sobre las siguientes bases:

a.
Los intereses deben ser reconocidos sobre las bases de proporcin de tiempo, respecto al beneficio que
generan el activo.
b.
Regalas deben ser reconocidas sobre las bases acumuladas de acuerdo con la esencia del contrato
correspondiente, y
-
Dividendos deben ser reconocidos cuando se reconocen el pago de este derecho al accionista.
REVISIN DE CONTROLES DE LA GESTIN INFORMTICA
1.
Generales de la propia Las Normas Generales de la Instalacin Informtica. Se realizar una revisin inicial
sin estudiar a fondo las contradicciones que pudieran existir, pero registrando las reas que carezcan de normativa, y
sobre todo verificando que esta Normativa General Informtica no est en contradiccin con alguna Norma General
no informtica de la empresa.
2.
Los Procedimientos Generales Informticos. Se verificar su existencia, al menos en los sectores ms
importantes. Por ejemplo, la recepcin definitiva de las mquinas debera estar firmada por los responsables de
Explotacin. Tampoco el alta de una nueva Aplicacin podra producirse si no existieran los Procedimientos de
Backup y Recuperacin correspondientes.
3.
Los Procedimientos Especficos Informticos. Igualmente, se revisara su existencia en las reas
fundamentales. As, Explotacin no debera explotar una Aplicacin sin haber exigido a Desarrollo la pertinente
documentacin. Del mismo modo, deber comprobarse que los Procedimientos Especficos no se opongan a los
Procedimientos Generales. En todos los casos anteriores, a su vez, deber verificarse que no existe contradiccin
alguna con la Normativa y los Procedimientos empresa, a los que la Informtica debe estar sometida.
BIBLIOGRAFA BSICA
ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN INFORMTICA Hernndez Ricardo JIMENEL, Mxico: Trillas, 1999
CONTABILIDAD COMPUTARIZADA Teora y Casos Prcticos. Lima FERCAL, 1995
NORMAS GENERALES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS / Contralora General de la Republica Lima,
1998
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Interpretacin y Casustica CPC Carlos Valdivia Loayza
Lima PREFICO EDITORES, 2000
TEORA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Langefors B. El Ateneo 1991
COMENTARIOS Y APLICACIN DEL PLAN CONTABLE GENERAL REVISADO
CONASEV Lima
CAPTULO XIV
Semana No.14
SISTEMA DE INVENTARIO DE EXISTENCIAS.
14.01 Definicin y Clasificacin de las Existencias.

14.02 Organizacin del rea de Inventarios.
14.03 Diagrama de contexto de Existencias.
14.04 Sistemas de Control de Inventarios.
14.05 Planeamiento de la Toma de Inventario.
14.06 Mtodos de Valuacin de las Existencias.
14.07 Diferencias de Inventarios.
14.01 DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LAS EXISTENCIAS.

QU SIGNIFICA LA PALABRA EXISTENCIA?
Es un conjunto de bienes adquiridos de terceros o elaborados por la misma empresa, que generalmente los
almacena para hacer frente a presentes o futuras demandas de venta, as como, a la espera de ser usados como
insumos en la produccin. Es sinnimo de provisin, surtido, inventario. En algunas empresas tambin se le conoce
como STOCK.
El ciclo de produccin abarca la produccin y adquisicin de bienes tangibles para venderlos en el ciclo
ordinario de los negocios. Se emplea la palabra inventario para designar los bienes tangibles que se guardan para
venderlos, que estn en proceso de produccin para venderlos o que se consumen en la produccin de bienes o
servicios que se pondrn en venta.
El inventario se describe normalmente como mercancas, materias primas, produccin en proceso y artculos
terminados. Las mercancas son artculos adquiridos para ser revendidos por distribuidores que incurren en poco o
ningn
costo adicional al prepararlos para la reventa. Las materias primas son artculos o productos que se
consumen en el proceso de produccin. La produccin en proceso representa productos que se encuentran en las
etapas intermedias de elaboracin. Los artculos terminados son los productos finales del proceso de fabricacin,
listos para ser vendidos.
Normalmente, tanto los artculos terminados como la produccin en proceso, tienen materiales, mano de
obra y gastos indirectos como componentes. Los suministros se pueden clasificar como inventario o como gastos
pagados por anticipado. Las herramientas y partes de repuesto que se consumen normalmente en el proceso de
produccin en un ao, se incluyen tambin en el inventario.
QU BIENES DE CAMBIO INTEGRAN LAS EXISTENCIAS?
Los bienes de cambio son los destinados a la venta en el curso habitual de la actividad del ente o que se
encuentran en el proceso de produccin para dicha venta, o que resultan generalmente consumidos en la produccin
de bienes o servicios que se destinan a la venta, as como los anticipos a proveedores por las compras de estos
bienes.
CUL ES EL CONCEPTO QUE INCLUYE ESTAS DEFINICIONES Y QUE SIN EMBARGO, NO

INTEGRA LA EXISTENCIA FSICO DE BIENES, AUNQUE FIGURE EN EL RUBRO BIENES DE
CAMBIO EN EL BALANCE GENERAL?
Es el concepto de anticipos a proveedores por la Cuenta 28 Existencias por Recibir. stos son los importes
que se han entregado por adelantado a determinados proveedores para futuras compras de bienes de cambio que se
encuentran en produccin o en trnsito. Antiguamente la cuenta anticipos a proveedores se inclua en el rubro
crditos, Cuentas por Cobrar Diversas, pero actualmente las nuevas normas contables siguen el criterio econmico y
no el jurdico, para su exposicin en el Balance.
A continuacin se presenta una lista de bienes de cambio:
Mercaderas de reventa.
Materias primas.
Materiales
Productos terminados (elaborados)
Productos en proceso de fabricacin.
Mercaderas en trnsito (en viaje)
Mercaderas en depsitos de Aduana o de terceros.
Mercaderas entregadas en consignacin ( dadas a terceros para que stos las vendan por
nuestra cuenta y orden)
Mercaderas preparadas para ser entregadas a clientes (segn rdenes de compra

recibidas) y que se encuentran el sector despacho.
Mercaderas a recibir segn rdenes de compra enviadas a proveedores.
Mercaderas u otros bienes similares de propiedad del dueo o de alguna de los socios de la
empresa.
Mercaderas recibidas en consignacin (para que las vendamos por cuenta y orden de terceros)
CULES DE ESTOS BIENES NO FORMAN PARTE DE LA EXISTENCIAS?

NO forman parte del stock:
Las mercaderas recibidas en consignacin y las mercaderas de propiedad de otros.
En ambos casos, estos bienes no son de propiedad de la empresa; sta posee slo de forma eventual la
tenencia y no la propiedad o dominio de estos bienes.
CMO SE DEFINE Y CLASIFICA A LAS EXISTENCIAS O INVENTARIOS?
Desde el punto de vista contable la Norma Internacional de Contabilidad NIC. N 2 Inventarios, establece
las siguientes definiciones a los inventarios:
a.
Son activos que se mantienen para la venta en el curso normal de las operaciones de la empresa.
b.
Son activos que se encuentran en proceso de produccin con fines de venta
c.
Son activos en forma de materiales o suministros para ser consumidos y utilizados en el proceso
de
produccin de bienes o en la prestacin de servicios.

En general, las existencias comprenden bienes que han sido adquiridos y se mantienen para su reventa.
Asimismo, comprenden los productos terminados o en proceso de produccin.
Clase 2
Cuenta 20 Mercaderas: Se registra a su costo de adquisicin, el mismo que incluye, adems del precio neto
facturado por el proveedor, los fletes, seguros y todo otro desembolso que se efecte hasta que las mercaderas
ingresen al almacn de la empresa. Valorizacin ms adecuado y teniendo en cuenta las disposiciones sobre el
particular.
Cuenta 21 Productos Terminados Se registran al costo de produccin, segn el sistema de contabilidad de costos
que adopte la empresa, en funcin de los tres elementos del costo: Materiales, Mano de Obra y Gastos Indirectos de
Fabricacin. El movimiento de entrada y salida de las materias primas, materiales y productos terminados se podr
efectuar, a eleccin de la empresa, utilizando el mtodo de valuacin ms adecuado y teniendo en consideracin las
disposiciones tributarias y contable sobre el particular.
Cuenta 22 Subproductos, Desechos y Desperdicios:
Se registran al precio del mercado menos el costo de
comercializacin, cuando la empresa opte portal poltica.

Cuenta 23 Productos en Proceso: Se registran al costo de fabricacin equivalente a grado de elaboracin en que se
encuentren al cierre del ejercicio, segn el contabilidad de costos que se haya adoptado.
Cuenta 24 Materias Primas y Auxiliares: Se registran a su costo de adquisicin, el mismo que incluye, adems del
precio neto facturado por el proveedor, los fletes, seguros, gastos, derechos de importacin y todo otro desembolso
necesario hasta que las materias primas ingresen al almacn de la empresa. Al igual que las dems existencias, se
deber mantener un control de las compras y los consumos en produccin, a efectos de determinar correctamente el
costo de produccin.
Cuenta 25 Envase y Embalaje: Se registran al costo de adquisicin, el mismo que incluye adems de precio neto
facturado por el proveedor, los fletes, seguros, gastos y derechos de importacin y todo otro desembolso necesario
hasta que los envases y embalajes ingresen a almacn de la empresa. En caso que la empresa fabrique las existencias
integrantes de esta cuenta, se observarn las reglas prescritas para el registro de los productos terminados y/o proceso
de distribucin.
Cuenta 26 Suministro Diversos: Se registran al costo de adquisicin, el mismo que incluye adems de precio neto
facturado por el proveedor, los fletes, seguros, gastos y derechos de importacin y todo otro desembolso necesario
hasta que los suministros adquiridos ingresen al almacn de la empresa. As como las compras, tambin los
consumos debern controlarse a efectos de determinar correctamente el costo de produccin o gasto respectivo,
segn corresponda.
Cuenta 28 Existencias por Recibir: Se registran en esta cuenta todas las mercaderas de propiedad de la empresa que
an no han sido recibidas, pero que estn en trnsito as como las adquisiciones firmes que por razones de capacidad
de bodega permanecen en la condicin de depositadas en poder del proveedor. Se entiende por adquisicin firme,
aquellas cuyo costo de adquisicin ha sido facturado y registrado en la cuenta correspondiente de compras.
El registro se efecta tan pronto como se haya producido la transferencia de la propiedad de los bienes, de
acuerdo con los trminos del contrato o pedido (FAS, FOB, CIF, etc.)
CMO ES EL PROCESO DE LOS MOVIMIENTOS DE EXISTENCIA?
El total de mercaderas en existencia al iniciar el perodo mas las compras realizadas durante el mismo,
permite obtener el total de mercaderas disponibles de propiedad de la empresa.
BIENES DISPONIBLES = EXISTENCIA INICIAL + COMPRAS - VENTAS
14.02 ORGANIZACIN DEL AREA DE INVENTARIOS

La organizacin de inventarios debe desarrollarse de manera tal que efectivamente se armonice demanda de
los clientes y la capacidad de produccin. Pero no solo se trata de contar con existencias suficientes o exactas para
las demandas de los clientes, sino de prever movimientos (ventas) excesivos.
Sin ir en contra del objetivo de reducir al mnimo el costo de inventarios, explicaremos tres tipos de
existencias que permiten una mejor organizacin de los inventarios, sin dejar de lado el aspecto econmico, que
deber ajustarse a las situaciones y expectativas de cada empresa.
a.- Existencias para realizar transacciones:
Estas son existencias que se provee para llevar a cabo las transacciones, las cuales son las necesarias para
brindar apoyo a las operaciones de transformacin, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Estas
existencias no pueden reducirse, pues sostienen de manera directa la cantidad que se vende. En los inventarios
destinados a efectuar transacciones no existen adornos superfluos como gastos.
b.- Existencias de organizacin:
Estas existencias representan oportunidades de inversin que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las
operaciones. Las existencias variables o de seguridad son aquellas con las que cuenta la organizacin, diseadas con
el fin de amortiguar la incertidumbre.
Por ejemplo, las ventas diarias promedio de veinte recipientes de leche pueden satisfacerse con una
existencia de transaccin de veinte unidades. Si las ventas rebasan esta cantidad, abra que apoyarlas con una
existencia de contingencia, a fin de evitar que las existencias se agoten si las ventas son mayores de lo que se espera.
Para poder aplicar eficazmente este mtodo de inventarios, debe existir un previo estudio de pronsticos, los
cuales ayudaran a prever posibles excedentes en las demandas futuras y evitar incurrir en la creacin de existencias
excedentes.
c.- Existencias excedentes:
Esta existencia no cumple funcin alguna. A diferencia de las existencias de transaccin y las existencias de
la organizacin, esta se debe a la previsin desmedida mas que a la necesidad o a la eficiencia operativa.
QU FUNCIONES ASUMEN LAS REAS INTEGRANTES DEL SISTEMA DEL CONTROL DE

INVENTARIOS?
1. AREA DE COMPRAS.
Los inventarios de existencias,
conforman un proceso administrativo contable que se inicia en el
momento en que se detecta la necesidad de su tenencia (compra, recepcin, utilizacin) en la produccin o en la

venta y concluye con el pago al proveedor una vez recibidos los mismos.
De dos situaciones surge la necesidad de su adquisicin:
Reposicin: Cuando el sistema es manual, la detecta el departamento Almacn, en el momento que constata en
la ficha de inventario permanente que sus niveles de existencia se aproximan al punto de pedido. Este nivel se
calcula tomando en cuenta el consumo diario, multiplicado por los das que normalmente demora el proveedor para
el abastecimiento.
Consumo diario x perodo de abastecimiento + stock de seguridad
Los stocks de seguridad y otros que tambin son existencias, se prevn para salvar eventuales demoras en
el aprovisionamiento, a fin de evitar que la falta de algn material paralice la produccin, que es el peor de los
costos en el que puede incurrir una empresa y que se denomina costo de ruptura.
Nuevo material: si es un material que se va a utilizar por primera vez, el departamento de Planeamiento y
Control de la produccin es quien debe pedir su compra porque, precisamente, su funcin es programar la
produccin. Los nuevos materiales que demanda una pieza o producto estn identificados en los planos, pliegos de
especificaciones tcnicas, memorias descriptivas, etc.
En ambos supuestos es conveniente, a los fines del control, que el pedido se canalice por el Almacn
materiales.
Para efectuar una adquisicin, este departamento emite una solicitud de compra dirigida al departamento
Compras, quien suscribe la orden de compra dirigida al proveedor.
El departamento de compras es responsable de la adquisicin de materiales al precio ms bajo y segn las
especificaciones estipuladas por el departamento de pedidos. Tambin es responsable por la planeacin de la entrega
de materiales para que no se produzcan interrupciones en el programa de produccin.
La orden de compra que se prepara en el departamento de compras y se enva al vendedor es una

autorizacin por escrito para que el proveedor entregue la cantidad de cada tipo de material especificado de acuerdo
con los trminos estipulados y en la fecha y lugar convenidos.
Esta orden es un instrumento jurdico, que trasciende el interior de la empresa, y que la obliga
contractualmente. Por ello es conveniente que este compromiso slo sea suscripto por funcionarios con atribucin y
responsabilidad para dicho acto.
Responsabilidades del departamento Compras:
Obtener cotizaciones de precios.
Elegir entre los posibles abastecedores.
Fijar el tamao ptimo de la orden de compra.
Preparar y enviar rdenes de compra, que se preparan en mltiples copias, con la finalidad de:
1.
Autorizar al proveedor a realizar el envo.
2.
Notificar al departamento de recepcin de materiales.
3.
Avisar al departamento de planeacin.
4.
Notificar al departamento de contabilidad general.
2. REA RECEPCIN E INSPECCIN DE MATERIALES.

El departamento de recepcin e inspeccin tiene la responsabilidad de recibir los envos autorizados,
inspeccionar el contenido, llenar los formatos adecuados y transportar los artculos a los almacenes.
Son funciones de este departamento:
1.
Recibir e inspeccionar los artculos y verificar las cantidades con la orden de compra y la gua de remisin.
2.
Preparar informes cuando hay escasez, daos durante el trnsito y devoluciones a los vendedores.
3.
Preparar una gua de recepcin para distribuirla a varios departamentos.
4.
Entregar la mercadera a los almacenes.

La gua de recepcin es un documento bsico para el control interno de la compaa. La copia que se enva
al departamento de contabilidad sirve para comparar las cantidades reales recibidas y las facturadas por el proveedor.
Tambin se envan copias al almacn (para asignar el espacio adecuado y asentar los datos en el inventario), al
departamento de compras (para el control de los pedidos colocados) y al departamento de planeacin (para
planeacin del inventario).
Cuando el proveedor enva la mercadera, acompaa a la misma con un remito, que sirve de base para la
confeccin de la factura.
3. REA ALMACENES.
El papel que desempea el departamento de almacenes es el siguiente:
1.
Recibe y verifica las cantidades de los artculos y los pone en el almacn.
2.
Asienta las entradas en el mayor de materiales.
3.
Entrega los materiales a la fbrica.

4. REA PRODUCCIN.
El control de fbrica sobre los materiales puede ejercerse de las siguientes maneras:
1.
Comparando las cantidades reales de materiales empleadas por unidad de produccin durante el perodo con
los datos de perodos anteriores. Este mtodo tiene mucha aplicacin en empresas que producen un solo producto, sin
embargo, puede conducir a resultados engaosos si se tienen muchos productos.
2.
Fijando cantidades estndar de materias primas para cada unidad de producto fabricado y comparando las
cantidades reales usadas con las estndar o permitidas.

3.
Emisin de informes de desperdicios. En las compaas en las que los productos terminados deben ceirse a
tolerancias estrictas, las prdidas por desperdicios representan una fraccin importante del costo total. En estos casos,
cuando se desperdicia un artculo, se prepara un informe que contiene informacin relativa al nmero de la pieza
daada, la etapa de procesamiento, el empleado responsable y la causa del desperdicio.
5. REA CONTABILIDAD.
Finalmente, el departamento de Contadura confecciona la orden de pago, previo control con los
comprobantes: solicitud de compra, orden de compra, informe de recepcin e inspeccin, remito y factura del
proveedor.
QU COMPRENDE LA GESTIN DE INVENTARIOS DE EXISTENCIAS.?
Es la funcin que tiene a su cargo disear y definir polticas de abastecimiento que contribuyan a la gestin
de ese elemento. Se debe contar con planes de produccin que permitan programar el regular abastecimiento de
materiales.
En general, se usan dos mtodos para establecer los equilibrios deseados del inventario de materias primas:
Costos totales mnimos combinados de pedido y mantenimiento del inventario:
Se incurre en dos tipos de costos en la administracin de esta funcin: de adquisicin y mantenimiento o de
tenencia.
El de adquisicin es el costo de realizar pedidos, es decir, de todo el proceso administrativo contable
(comprar, recibir, controlar, pagar, etc). Entre ellos se encuentran: costos de compras, procesamiento de facturas,
descuentos por cantidad y ahorros por fletes. Tienen un comportamiento variable decreciente.
Los costos de tenencia son los que resultan de mantener las existencias, e incluyen espacios fsicos
(almacenes), manejo de materiales, deterioro, seguridad, limpieza, estanteras, etc., y los intereses sobre los fondos
de capital invertidos en inventarios. Su comportamiento es variable creciente: a mayor cantidad de existencias, este
costo crece.
Se calcula generalmente en trminos de tasa:
Costos de tenencia / costo de materia prima a almacenar
El tamao ptimo del inventario se logra cuando el total de costos combinados de pedidos y mantenimiento
de inventario estn en su punto ms bajo.
Para la seleccin del sistema de compra ms conveniente, en ciertos insumos existen restricciones que
obligan a decidir sobre la base de otros criterios. Por ejemplo: materiales perecederos, caractersticas del mercado
proveedor, cupos de importacin, etc.
Para las industrias que administran stocks con elevada variedad de piezas (cientos o miles), no resulta
operativa su aplicacin, por lo costoso y complejo de su instrumentacin. Por ello es que slo se aplican a los
materiales cuya importancia relativa en el costo total del producto es significativa.
Para la seleccin de estos artculos, se cuenta con el criterio ABC o grfica de Pareto que permite, frente a
un nmero importante de casos, determinar cules son los de mayor significacin.
El ABC es un criterio emprico que define que generalmente el 20 o 30% de ciertos fenmenos provocan el
70 u 80% de los acontecimientos. Entonces, ubicando aquellos (20 o 30%) estamos controlando el mayor impacto
(70 u 80%).
Una de las decisiones en la gestin de materiales es cunto adquirir cada vez que se formalice una compra.
Esta cantidad se denomina lote econmico (q), que es la cantidad que conviene comprar peridicamente para
optimizar los costos de adquisicin y tenencia que demanda la gestin de inventarios.
Frmula:
q =(2.Q.P/c.i)1/2
Q = consumo del perodo
P = costo de adquisicin
c = costo unitario de la pieza
i = costo de tenencia (calculado en forma de tasa).
Esta frmula se deduce de: Costo de tenencia: (q/2) c.i, siendo q/2 el stock promedio.
Costo de adquisicin: (Q/q).P, siendo Q/q el nmero de compras.
Costo total = costo de tenencia + costo de adquisicin
Que, precisamente, hace su punto mnimo en el mismo nivel que:
Costo de tenencia = costo de adquisicin
A partir de esta igualdad:
(q/2).c.i = (Q/q).P
se despeja:
q = q (q/c). (P/i)
A partir de este lote econmico, se puede calcular:
Nmero de compras: N = Q/q = consumo del perodo / lote econmico
Frecuencia de compras. Fr = 365 / nmero de compras.

Coeficientes de rotacin de inventarios:
Se calculan dividiendo el costo total de cada tipo de materia prima usada durante el ao anterior entre el
costo del inventario en existencia y al final del ao.
Esta relacin tambin puede expresarse en trminos del nmero de meses de uso representado por el
inventario en existencia y un pedido. Posiblemente, la ganancia de la compaa establecer un coeficiente de rotacin
estndar basndose en la experiencia anterior y en su pronstico sobre sus futuras condiciones de operacin.
Este mtodo no toma en consideracin los costos de pedido, los descuentos por compra que se obtiene con
los pedidos grandes, los ahorros de flete en los envos grandes, los costos de mantenimiento del inventario, etc.
Contingencias.
El mantenimiento de materias primas est sometido a riesgos, que inciden en sus existencias y costos,
siendo las ms frecuentes:
Mermas: son las prdidas en las cantidades de material por evaporacin, disminucin de humedad, de peso,
etc., por el slo transcurso del tiempo. Cuando son normales, no se consideran como diferencias de
inventarios, sino que se cargan a la produccin mediante su incidencia en los materiales. Cuando son
anormales, se calculan por separado y, a travs de una cuenta especial, se cancelan como una prdida.
Roturas: constituyen una prdida y as se las expone en el cuadro de resultados. Es conveniente que se
contabilicen a medida que las mismas se producen.
Robos o prdidas: reciben igual tratamiento que las roturas.
Sobrantes: cuando el sobrante de un material no alcanza para ser utilizado en otro artculo, se transforma
en un rezago que debe incidir en el costo del producto. Si el mismo puede ser vendido al ingreso, por dicho
concepto, se lo considera una ganancia.
14.03 DIAGRAMA DE CONTEXTO DE EXISTENCIAS

Con el fin de vertebrar las gestiones de ventas, compras y produccin, el rea de existencias se articula con
otros departamentos asumiendo las funciones que le compete dentro de la estructura orgnica del plan estratgico de
logstica.
VENTAS
Coordinar con Ventas, Produccin y Almacn.

Solicitar cotizaciones de precios.
Evaluar Precios, Condiciones y Tcnicos..
Preparar, distribuir rdenes de compra:
Autorizar al Proveedor a realizar el envo.
Autorizar a Recepcin .
Avisar a Planeacin.
Notificar Contadura.
CLIENTES
COMPR
AS
PROVEEDORE
S
PRODUCCIN
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
GESTION
DE
EXISTENCIAS
RECEPCIO
N
DESPACHO
Contabilidad
Estadsticas
Recibir e inspeccionar los artculos y verificar las

cantidades con la orden de compra y la gua de
remisin.
Preparar informes cuando hay escasez, daos
durante el trnsito y devoluciones a los
proveedores.
Preparar una gua de recepcin para distribuirla a
varios departamentos.
Entregar los bienes a los almacenes.
Recibe y verifica las cantidades de los artculos y
los ubica en el almacn.
Asienta las entradas en Tarjetas Visuales.
Atiende el Pedido o el Vale de Consumo
Asienta las salidas en Tarjetas Visuales.
Entrega los bienes a Clientes o Produccin..
SUNA
T
CONTROL
INVENTARI
O
GESTIN DE EXISTENCIAS
Reportes
Archivos Salida
Archivos Maestros
Documentos Fuente
Diferencia
Inventario
Devoluciones
Orden de Compra
Consumos
Productos
Proveedores
Clientes
Saldos en Cuenta
Niveles Existencia
Vendedores
Zonas Ventas
Zonas Distribucin
Toma Inventario
Niveles Crticos
INVENTARIO
PERMANENT
E
EXISTENCIAS
Reposiciones
Tarjeta Control
Consumos
Distribucin
Consumos
Ventas
Control
Inventario
Permanente
Parte de Entrada
SISTEMA
SISTEMA
INVENTARIO
INVENTARIO
PERMANENT
PERMANENT
E
E
EXISTENCIAS
EXISTENCIAS
COMPRAS
Diferencias
Consumos
Contabilida
d
Costo de Ventas
Entradas
Asientos
.
PRODUCCIO
N
VENTAS
Bien
Parte
De Entrada
Vale
Consumo
Orden de
Compras
ALMACEN
RECEPCION
DESPACHO
Gua
Remisin
Gua Remisin Bien
PROVEEDORE
S
Bien
Pedido
CLIENTES
Orden Compra
INVENTARIO DE EXISTENCIAS CUENTAS
POR COBRAR
OIM 2001
INVENTARIOS REPRESENTAN UNA INVERSION PARA LA EMPRESA

MERCADERIAS
PRODUCTOS TERMINADOS
PRODUCTOS EN PROCESO
MATERIAS PRIMAS
ENVASES Y EMBALAJES
SUMINISTROS DIVERSOS
CONCEPCION DEL TAMAO DE LOS INVENTARIOS
* VENTAS * MARKETING
* FINANZAS * PRODUCCION
PROBLEMAS EXISTENTES EN LOS INVENTARIOS

SISTEMA DE INFORMACION REAL Y OPORTUNA
RAPIDEZ PARA OBTENER UNA MERCANCIA DE CALIDAD.
ESTIMAR CUAL SERA LA DEMANDA FUTURA.
OBJETIVOS
MINIMIZAR COSTOS DE CONTROL DE INVENTARIO.
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE SUMINISTRO DE MATERIALES.
PROPORCIONAR INFORMACION FINANCIERA Y DE COSTOS DE MANERA

OPORTUNA PARA UNA ADECUADA TOMA DE DECISIONES.
TEORIA DE INVENTARIOS
ENFOCAN LAS DIFICULTADES EN PRONOSTICAR INVENTARIOS A FUTURO:
PROBLEMA DE INVENTARIOS CON CERTIDUMBRE
PROBLEMA DE INVENTARIO CON RIESGO
PROBLEMA DE INVENTARIO CON INCERTIDUMBRE
CRITERIOS DE CONTROL DE EXISTENCIAS

CRITERIO ABC:
CONSISTE EN DIVIDIR LOS ARTICULOS SEGN NIVEL DE IMPORTANCIA
CRITERIO JUST IN TIME:
EN TEORIA EL 20% DE ARTICULOS REPRESENTA EL 80% DEL VALOR DEL ALMACEN
Elsa Fernndez Duran diagrama el contexto de existencia en la forma siguiente:

datos de
CLIENTES
(VENTAS)
artculos
Ordenes de compra,
informes de recepcin.,
remitos, facturas, notas
de crdito, devolucin
Movimiento de stock
Fsico y valorizado
SISTEMA
DE
STOCK
Bonificaciones, precios,
impuestos, condiciones
Lista de Precios
Informes diversos par
Toma de decisiones
Informes para asiento
De costo de ventas
PROVEEDORES
(COMPRAS)
14.04 SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS.

CULES SON LOS SISTEMAS INTEGRANTES DE CONTROL DE EXISTENCIAS?
Los sistemas de informacin utilizados para el control de las existencias deben tener procesos para poder
cruzar informacin existente en la base de datos con la que arrojan los inventarios fsicos.
Considerando que los materiales y suministros equivalen a dinero, puesto a que aquellos representan una
parte importante del costo de fabricacin es esencial que se proteja y contabilice en forma apropiada.
En las empresas y particularmente en las industrias se aplica un conjunto de procedimientos administrativos
para realizar el control de los materiales lo que comienza con la compra hasta el reemplazo de los materiales usados.
Las fases de control son:
Venta
Compras
Recepcin
Almacenamiento
Consumo
CONTABILIDAD
Reemplazo
QU ES EL INVENTARIO?
El Inventario es la enumeracin precisa de lo que contiene el Almacn. Esta operacin es indispensable en

las sociedades que deben saber con precisin de que disponen; adems de que es impuesto por ley en las profesiones
que tienen una actividad comercial, al menos una vez por ao
El Inventario representa la existencia, a precio de costo, de los artculos comprados por una empresa, para
su comercializacin. El Inventario debe incluir todas las mercaderas, materias primas, productos terminados en el
almacn en bodega o en trnsito. Se debe excluir mercaderas en consignacin o vendidas, pero pendientes de
entrega.
En las empresas comerciales, cuyo objeto es la compra-venta de mercaderas, la cuenta Inventarios de
Existencias (o mercaderas) es el centro generador de utilidades, por tanto los Inventarios deben ser los Inventarios
deben ser valorados y controlados tcnicamente.
PROVEEDORES
COMPRAS
PRODUCCIN
ALMACEN
CLIENTES
VENTAS
PRODUCCIN
Una funcin importante de cualquier compaa es cumplir con los reportes corporativos y regulatorios
requeridos por institucionales externos. La mayora de las compaas reportan, por lo menos internamente, una vez al
mes. Esto necesita cumplir con principios de contabilidad generalmente aceptados.
Sin embargo, es importante destacar que si la empresa opera en un medio ambiente productivo donde la
velocidad de la produccin es muy alta y los niveles de inventario son muy bajos, entonces la valuacin del
inventario se torna en un fin menos significativo y tcnicas alternativas de valuacin para propsitos de
determinacin del costo de los productos pueden ser empleados. De hecho, ya existen compaas con cero
inventarios de produccin en proceso y ningn inventario de artculos terminados al final del DIA y por lo tanto, la
asignacin de un valor a los inventarios se vuelve irrelevante.
Si una compaa si mantiene inventarios entonces todo lo que necesitara en el agregado ser contar con
bases razonables para asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos que sean aceptables para los
contadores. Pero deber calcular el costo de sus productos con otros mtodos, dejando de subordinar dicha
determinacin a fin de valuar correcta y objetivamente el inventario.
Es decir, aunque existen los mismos fines para los sistemas gerenciales de contabilidad de costos que
siempre han existido, las compaas no necesitan seguir usando un solo sistema para cumplir con todos sus
propsitos. Si lo hacen no obtendrn los mejores beneficios para cada uno de ellos. Por El contrario, una sola base de
datos utilizada por mltiples sistemas de costos maximizara su efectividad y beneficios para cada fin.
CULES SON LOS TIPOS DE INVENTARIO?

INVENTARIO MASIVO.- Esta tipo de Inventario incluye todos los bienes almacenados. Forma parte del
Inventario Fsico General que comprende la verificacin fsica de bienes en uso y en almacn.
Se efecta cerrando las operaciones del almacn por uno o varios das, como mnimo una vez por ao,
requiere de un apropiado programa y sirve de sustento a los Estados Financieros de la Entidad.
INVENTARIO SELECTIVO.-
Comprende la verificacin de un grupo de bienes previamente
seleccionados, de preferencia los artculos que ingresan y salen del almacn. Se realiza peridicamente o cada vez
que sea necesario comprobar que los Registros de Stock, se mantienen al da, completos y exacto, y verificar que las
existencias fsicas concuerdan con las con los Registros de las Tarjetas de Control Visible de Almacn y las tarjetas
de Existencias Valoradas correspondientes . Se realiza sin paralizacin de las actividades de Almacn solo se efecta
el bloqueo temporal de la documentacin y el despacho del grupo de bienes objeto de Inventario, por el plazo que se
considere dure el mismo.
QU ES EL INVENTARIOS PERIDICOS?
Este sistema implica la ejecucin de un inventario fsico cada cierto tiempo, es decir se efecta un conteo
fsico de los artculos. Por el recuento fsico de las mercaderas existentes al cierre del ejercicio se determinara el
costo del saldo fina y por diferencia el costo de las mercaderas vendidas. La frmula es la siguiente:
Existencia Inicial
Ms
(Menos):
Compras
Mercaderas disponibles
Existencia final
Costo de las Mercaderas Vendidas
QU ES EL INVENTARIO PERMANENTE, PERPETUO, CONTNUO O CONSTANTE?

Bajo este sistema se lleva un registro detallado de los ingresos y salidas de cada item o rubro que se tiene en
inventarios que constituye una cuenta de mayor analtico, donde se llevan tanto los importes en unidades monetarias
como las cantidades fsicas que se complementa para efectos de ajuste con un inventario fsico. Al cierre de cada
ejercicio el saldo es la cantidad de ese item en el inventario final, y la suma de los saldos de todos los items ser
inventario final de existencias de la empresa. Igualmente, el costo de las mercaderas vendidas sera el resultado de la
sumatoria de todas las salidas que han sido asentadas en cada tarjeta o mayor auxiliar. Mediante este sistema, los
registros de las existencias se mantienen siempre al da siendo la ventaja de este sistema, la continua informacin
corriente.
El Inventario Permanente, tambin llamado Inventario Informtico, consiste en contabilizar
permanentemente las Entradas y Salidas de Bienes, permite as conocer el stock de que dispone. Hoy todos los stock
se administran de esta modo, lo que por supuesto no excluye las desviaciones que pueden darse en el Almacn.
Este inventario contable, partiendo de un saldo inicial, se convierte en un registro continuo de adiciones y
deducciones. Mediante este sistema, la empresa conoce el valor de la mercadera en existencia en cualquier
momento, sin necesidad de realizar un Inventario Fsico, por que los movimientos de compra venta de mercaderas
se registran directamente en las Cuenta de Existencias a precio de costo
La empresa que adopta este sistema en forma manual requiere de un fichero o auxiliar de mercaderas mal
denominado Kardex, en el cual registra cada artculo como subcuenta de la cuenta Inventario de existencias. La
suma de los saldos de cada subcuenta da el saldo de mercaderas . Por esta razn, este sistema recibe el nombre de
Inventario Permanente o Perpetuo y es utilizado manualmente por las empresas que tienen una reducida variedad de
mercaderas.
Cuando las empresas tienen en existencias una gran variedad de artculos con distintas referencias, para
controlar las mercaderas es conveniente llevar un Sistema Informtico de Control de Inventarios, adecuadamente
integrado e interactivo con todos los sistemas interelacionados.
Segn este mtodo en las tarjetas movible o en los registros de los archivos magnticos se anota el saldo en
existencia al comienzo del periodo fiscal, y conforme se presenten, se anotan todas las compras y las ventas o
entregas de cada clase de materiales determinndose los saldos resultantes despus de cada entrada o salida de cada
bien.
En algunas empresas industriales se lleva dos registros para contabilizar las entradas y salidas de sus
materiales. En un registro se muestra las entradas y salidas de los bienes en cantidad fsica y en el otro registro se
muestra el costo unitario y la valuacin del saldo en existencia.
El inventario permanente se debe confrontar con el inventario fsico para determinar las diferencias de
inventarios, debido a deficiencias de la entrada de los datos o errores que deben corregirse.
Al respecto la SUNAT, determina:
1.
Se encuentran obligados a llevar este registro, aquellos que hubieran obtenido los siguientes ingresos en el
ao precedente con las siguientes condiciones:
Ingresos brutos anuales superiores a 500 UIT, pero inferiores o iguales a 1500 UIT. Estn eximidos
de la obligacin de llevar registro de inventario permanente, debiendo en todo caso llevar un registro permanente en
unidades..
Ingresos brutos superiores a 1500 UIT, debern llevar un Sistema de Contabilidad de Costos.
La SUNAT podr establecer los requisitos que debern contener los registros de control de existencias y los
procedimientos a seguir para la ejecucin de la toma de inventarios fsicos, en armona con las normas de
contabilidad referida a tales registros y procedimientos.
CATARINDO S.A.
INVENTARIOS DE EXISTENCIAS DEL MES DE DICIEMBRE DEL 2000
ARTICULO: RADIO SONY
FECHA DETALLE
DIARIO
10-Dic
11-Dic
12-Dic
13-Dic
24-Dic
5
7
9
10
12
Inventario Inicial
Compra F/ 102300
Venta F/ 5566
Dev. Compra N/C 45
Dev. Venta N/C 10
Mnimo: 10 Un.
CODIGO:
211-234567
ENTRADAS
SALIDAS
CANT COSTO CANT COSTO
10
150.00
40
600.00
30
450.00
5
75.00
2
30.00
Proveedores: Hiraoca
SALDOS
CANT COSTO
10
150.00
50
750.00
20
300.00
15
225.00
17
255.00
COSTO
UNITAR.
15
15
15
15
15
Mximo: 100 Un.
Ciudad: Lima
Telf: 427-2345
14.05 PLANEAMIENTO DE LA TOMA DE INVENTARIO

QU ES LA TOMA DE INVENTARIO FISICO?
Es una forma de verificacin que consiste en constatar la existencia o presencia real de los bienes
almacenados, apreciar su estado de conservacin o deterioro y condiciones de seguridad. Es el recuento y valuacin a
una fecha determinada, de todos los bienes tangibles de propiedad de un ente.
Son los recuentos que se realizan anualmente, verificando la existencia de inventarios al cierre del ejercicio
econmico, es decir, es el inventario determinado por observacin y comprobado con una lista del conteo del peso o
de la medida real obtenido con motivo de presentar su balance general. Este inventario servir de base para
determinar el costo de produccin o de venta de la empresa.
El inventario fsico sirve como un control interno indispensable para vigilar las existencias reales e investigar las
diferencia encontradas, responsabilizando a los almacenistas y efectuar los ajustes o cargos que correspondan.
El inventario fsico debe hacerse en un menor tiempo posible, con el fin de no estorbar las operaciones de la
fabrica, el periodo ideal a tomar el inventario es cuando la produccin pasa por su punto mas bajo y las cantidades de
las existencias son mas pequeas.
El inventario debe llevar la fecha final del mes correspondiente o la fecha de balance, a fin de que sea
posible relacionarse con este estado financiero. Generalmente los diferentes grupos de artculos que hay que
inventariar se indican por El numero de las cuentas adoptadas en la clasificacin general de la contabilidad.
Los principales impresos para hacer un inventario fsico son las etiquetas de inventario y las hojas de
inventario. La etiquetas de inventario se enumeran progresivamente y se entrega a los diferentes jefes y grupos
encargados del inventario. Las personas que intervienen realmente en el inventario son las que escriben las etiquetas
y las que cuentan El material. Las etiquetas se llevan a las oficinas y se dispone por orden numrico con El motivo
de cerciorarse de que no falte ninguno. Luego se vuelve a clasificar por El material y se nota en las hojas de
inventario. Estas hojas estn tambin numeradas consecutivamente y contiene de ordinario espacio para poner El
numero de la etiqueta, una descripcin del material, la cifra resultante del recuento, o la medida, la cantidad, los
costos unitarios, los clculos y las sumas.
CMO SE PREPARA LA TOMA DEL INVENTARIO?
Corresponde al rea de Auditoria Interna elaborar el Programa de Toma de Inventarios, en donde se precisa
instrucciones, plazos mecanismos, instrumentos y responsabilidades a efecto de realizar la verificacin de los bienes
del almacn.
Son condiciones previas al Inventario las siguientes:
1. ORDENAMIENTO DE ALMACEN.- El principio del buen ordenamiento debe mantenerse en los almacenes en
todo momento, sin embargo se hace necesario cuando se trata de realizar Inventarios.
2. DOCUMENTACIN.- Es imprescindible prepara la documentacin para la toma de Inventario son cuatro los
aspectos a considerar:
a)
La Tarjetas de Existencia Valorada y las tarjetas de Existencia de Control Visible de almacn deben estar al
da.
b)
Bloqueo del ordenamiento de bienes, recepcionados durante el periodo de Inventario. Estos quedarn
temporalmente en la zona de recepcin y sern internados una vez concluido el inventario.-
c)
Despacho de materiales y equipos correspondientes a pedidos comprobantes de salidas pendientes de atencin.

Los bienes de pedido no reclamados permanecen en la zona de despacho.
d)
Suspender la recepcin de pedidos por un periodo prudencial antes del inicio del Inventario.
3.
EQUIPOS DE VERIFICADORES.- cuando se trate de Inventario Fsico General, la verificacin fsica

ser realizada por la Comisin que ser encomendada a la Verificacin del Estado de bienes y servicios.
Cuando se trate del Inventario Fsico del Almacn, el Jefe de Abastecimiento designa la Comisin de
Verificacin, la que en ningn caso ser integrada por con personal de Almacn, estos ltimos intervendrn para
indicar el lugar en que se encuentran ubicados los bienes.
4.
MEDIOS O INSTRUMENTOS.- El Equipo de Verificadores ser dotado de medios adecuados tales
como: Catlogos, Winchas, Calibradores, Metros Balanzas etc. Que le permita certificar las medidas, pesos, cdigos
etc. de cada uno de los bienes que se est verificando.
5.
FORMAS DE EFECTUAR EL INVENTARIO
Masivo.- El Equipo de verificadores procede a efectuar empezando por un punto determinado del almacn,
continuando el control de todos los bienes almacenados, sin excepcin alguna.
Por seleccin.- consiste en constatar la veracidad de las existencias del grupo de bienes sobre los cuales se tiene
inters, sin importar su ubicacin. Esta forma de Inventario se utiliza para realizar Inventarios de tipo Selectivo.
PROCESO DE TOMA DE INVENTARIOS
TOMA
INVENTARIO.
INVENTARIO
PERMANENT
INVENTARI
O
FISICO
E.LIBROS
DIFERENCIA
INVENTARIO
14.06 MTODOS DE VALUACIN DE EXISTENCIAS

En las empresas existen, en algunas circunstancias, dificultades para determinar el precio de costo de las
mercaderas o materiales en almacn y asimismo, resulta difcil identificar la factura o documento que las amparan.
Esto significa que cuando los precios han fluctuado durante un periodo cualquiera, debe hacerse problema a un
problema mas o menos difcil de la estimacin del costo real de las mercaderas o materiales en existencia.
En este sentido, debido a la fluctuacin de los precios, el costo unitario de los materiales comprados puede
variar con el tiempo, por el cual el inventario puede contener artculos idnticos adquiridos a distintos precios.
Es por eso que las empresas, deben elegir un mtodo para valorizar sus inventarios adecuadamente, y para
hacerlo existen factores que deben ser tomados en consideracin:
Los mtodos que se emplean frecuentemente en alguna actividad especifica.
La frecuencia en las variaciones de los precios.
La frecuencia de las compras.
La relacin de los precios de venta con los costo que corresponden aquellos precios.
La diversidad de partidas en los inventarios.
Que mtodo produce una valuacin de los inventarios que se aproxime mas al valor real del inventario.
En que forma afectan estos mtodos a las obligaciones por concepto del impuesto a la renta.
El mtodo escogido para valorizar el inventario final afectara directamente el costo de las mercaderas o
materiales, estos a su vez afectaran la utilidad sobre sus ventas as como sus impuestos.
Esta norma fue actualizada en 1993 y se encuentra vigente para su uso obligatorio a partir de enero de 1995,
reemplaza la anterior NIC 2, Valuacin y presentacin de los inventarios en el contexto del sistema de costos
histricos, que fue aprobada en 1975.
Las existencias constituyen los activos mas importantes de las empresas de produccin y comercializacin.
Su adecuada es determinante para establecer la utilidad o perdida del periodo que se reporta.
El objetivo de esta NIC es presentar aquellos criterios contables que bajo los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados deben utilizarse para el registro, valuacin y presentacin tanto del Balance General como
del estado de Ganancias y Perdidas.
Presenta importantes definiciones como: valor neto realizable, bienes que se incluye en el rubro de
existencias, como histrico, costo de fabricacin, reconocimiento como costos, as como criterios para asegurar una
adecuada revelacin, o cambios en los EE.FF , de las polticas adoptadas en la gerencia respecto a las existencias .
Para los efectos de la determinacin de los costos generalmente son utilizados mtodos como :
Primeras entradas primeras salidas (PEPS o FIFO)
Costo promedio ponderado.
Ultimas entradas primeras salidas (UEPS o LIFO)

CUL ES EL OBJETIVO DE LA NIC?
El objetivo de esta Norma es prescribir el tratamiento contable de las existencias llevadas por el sistema de
costos histricos. Un aspecto principal de la contabilizacin de existencias, es el monto del costo que se ha de
reconocer como activo y que se va arrastrar hasta que las ganancias que le son inherentes les sean reconocidas. La
Norma proporciona pautas practicas para la determinacin del costo y su sub-secuente reconocimiento como gasto,
incluyendo los castigos a valor neto realizable, proporciona tambin pautas respecto a las formulas que se emplean
para asignar a las existencias sus respectivos costos.
VALUACION DE EXISTENCIAS
Uno de los objetivos a propsito de la contabilidad de costos, nos dicen Backer, Jacobsen y Ramrez Padilla
en su libro de Contabilidad de Costos, es la de proporcionar informes relativos a los costos para medir la utilidad y
evaluar el inventario, que se emplearan en los estados financieros de Perdidas y Ganancias y balance General,
respectivamente. Del punto anterior, se pude ver la importancia que tiene la adecuada valuacin de las existencias
para una empresa, sobre todo en la determinacin de las utilidades del periodo.
CMO ES LA VALUACIN DE LAS ENTRADAS DE EXISTENCIAS?
No es otra cosa que la determinacin del Costo de las. Existencias que incluye todos los conceptos que
conforman el costo de compra, el costo de fabricacin (o transformacin) y el costo de los conceptos diversos en los
que se haya incurrido para poner las existencias en su ubicacin y condiciones actuales
En otras palabras el costo de las existencias al ser adquiridas, producidas o incorporadas al patrimonio de la
empresa queda expresada matemticamente de la siguiente forma:
Existencias = Costo de Compra + Costo de Fabricacin + Otros

Costos Necesarios
Las empresas debern valuar sus inventarios por su costo de adquisicin o produccin; lo cual no es otra
cosa que decir que el ingreso de las existencias a los registros del contribuyente deba efectuarse de acuerdo al criterio
establecido por los conceptos contables.
El articulo 62 del impuesto a la renta aunque no lo diga expresamente, por desconocimiento del legislador ,
establece en este sentido que las empresas debern valuar sus inventarios por su costo de adquisicin o produccin ;
lo cual no es otra cosa que decir que el ingreso de las existencias a los registros del contribuyente debe efectuarse de
acuerdo al criterio establecido por los conceptos contables . Para dar una idea mas precisa de lo que se entendera
por costo de adquisicin o produccin veamos cual es la concepcin del costo de una mercadera importada
atendiendo a lo indicado por el articulo 64de la ley del impuesto a la renta y el articulo 37 del reglamento del
impuesto a la renta el valor de los bienes importados estar conformado por el precio ex fabrica mas los gastos
derechos e impuestos en el pas de origen , fletes ,seguros , diferencias de cambio , derechos y otros impuestos de
importacin , gastos de despacho de aduana y dems gastos incurridos hasta el ingreso de los bienes a los almacenes
de la empresa , lo anterior como queda expuesto no es otra cosa que el reconocimiento del valor de ingreso de las
existencias tal como lo seala la norma contable .
Existencias son activos:

a.- que se mantienen para la venta en el curso normal de sus operaciones,
b.- que se encuentran en proceso de produccin con fines de venta,
c.- que se encuentran en forma de materiales o suministros diversos para ser consumidos en el proceso de
produccin o en el de prestacin de servicios.
Valor Neto Realizable: es el precio estimado de venta en el curso normal de las operaciones menos los
costos estimados de presentacin y menos los costos estimados necesarios para realizar la venta.
Las existencias comprenden bienes que han sido adquiridos y se mantienen para su reventa , incluyendo, por
ejemplo , mercadera adquirida por un minorista que la mantiene para re-venderla , o terrenos y bienes inmobiliarios
que se mantienen tambin para re-venderse . Las existencias tambin comprenden los productos terminados o en
proceso de produccin que tiene la empresa e incluyen los materiales y suministros diversos que van a ser usados en
el proceso de produccin . En el caso de un proveedor de servicios , las existencias incluyen el costo de los servicios,
las existencias deben valuarse al costo o al valor neto realizable , el que sea menor .
Costo de Existencias
El costo de existencias debe incluir todos los conceptos que conforman el costo de compra, el costo de
fabricacin (o transformacin), y el costo de los conceptos diversos en que se haya incurrido para poner las
existencias en su ubicacin y condiciones actuales .
Costo de Compra
El costo de compra de existencias comprende el precio de compra , los derechos de importacin y otros
impuestos ( salvo aquellos que sean posteriormente recuperables por la empresa ante las autoridades tributarias ) , y
los costos de transporte , manipuleo y otros directamente atribuibles a la adquisicin de productos terminados ,
materiales y servicios . Los descuentos comerciales , rebajas y otras partidas similares se deducen al determinar el
costo de compra .
El costo de compra puede incluir las diferencias de cambio que surjan directamente en una reciente
adquisicin de existencias facturadas en moneda extranjera y que se de dentro de las raras circunstancias admitidas
para aplicar un tratamiento alternativo que contempla la NIC 21, efecto de las variaciones del tipo de cambio de
moneda extranjera. Estas diferencias de cambio estn limitadas al caso de severa devaluacin o depreciacin de la
moneda, en circunstancias en que no existan medios prcticos de proteccin y la obligacin resultante de la siguiente
adquisicin de existencias se vea afectada en cuanto a sus posibilidades de pago.
Costo de Existencias = Costo de + Costo de
+ Otros
Compra Transformacin
Costos
Costo de Fabricacin ( o transformacin )

El costo de fabricacin o transformacin de las existencias incluye los costos directamente relacionados con
las unidades de produccin , como la mano de obra directa . Tambin incluye la sistemtica distribucin de los gastos
de produccin fijos y variables en los que se incurre al transformarlas materias primas y materiales en productos
terminados . Los gastos de produccin fijos son aquellos costos indirectos que permanecen relativamente constantes ,
independientemente del volumen de costo de produccin , tales como la depreciacin y mantenimiento de los
edificios y equipos de la fabrica , el costo de la direccin y administracin de la misma . Los gastos de produccin
variable son aquellos costos indirectos que varan directa o casi directamente con el volumen de produccin , tales
como los materiales indirectos y la mano de obra indirecta .
La distribucin o asignacin de los gastos de produccin fijos a los costos de fabricacin ( o transformacin)
esta basada en la capacidad normal de las instalaciones productivas. Capacidad normal es la produccin que se
espera lograr en promedio durante una serie de periodos o estaciones dentro de circunstancias normales, tomando en
cuenta la perdida de capacidad productiva proveniente del mantenimiento planificado. Se puede aplicar el nivel real
de produccin si este se aproxima a la capacidad normal . La suma de gastos generales fijos asignados a cada unidad
de produccin no se incrementa como consecuencia de una baja en la produccin a de la inactividad de la planta. Los
gastos generales no distribuidos, o no asignados, son reconocidos como gasto en el periodo en que se incurren. En
periodos
anormales de alta produccin, el monto de gastos de produccin fijos asignados a cada unidad de
produccin se disminuye, de modo que las existencias no sean valuadas por encima del costo. Los gastos de
produccin variables son asignados a cada unidad de produccin tomando como base el uso real de las instalaciones
dedicadas a la produccin.
El proceso de produccin puede dar como resultado ms de un producto en forma simultanea. Este caso se
da, por ejemplo, cuando se trata de productos que forma un conjunto o cuando se trata de un producto principal y un
sub-producto. Si los costos de fabricacin de cada producto no se puede identificar por separado, se distribuye o
asignan, entonces, entre todos los productos, de una manera racional y coherente. La distribucin o asignacin puede
basarse, por ejemplo, en el valor de venta relativo a cada producto, sea en la etapa de produccin, cuando los
productos pueden ser identificados por separado, sea al termino de la produccin. Muchos de los sub-productos son,
por naturaleza, de valor no material. Cuando se da este caso ,suelen valorizarse a su valor neto realizable ,
deduciendo este valor del costo del producto principal . Como resultado, el monto contabilizado del producto
principal no es materialmente diferente de su costo.
Costo de Compra
( Valuacin Inicial )
( Valuacin posterior )
Precio de Compra
+ Derechos de Importacin
+ Otros impuestos no recuperables
+ Costos de transporte y manipuleo
+ Otros directamente atribuibles
- Descuentos y bonificaciones
+ Diferencia de cambio
Costos Diversos
En el costo de las existencias se incluye el costo de conceptos diversos solo en la medida en que se hayan
incurrido en ellos para poner las existencias en su ubicacin y condiciones actuales . Por ejemplo,puede ser
pertinente incluir ,en el costo de las existencias en su ubicacin y condiciones actuales . Por ejemplo puede ser
pertinente incluir, el costo de las existencias gastos generales que no son de produccin o los costos de diseo del
producto de un cliente especifico.
Los siguientes son ejemplos de costos que se excluyen del costo de las existencias y que se reconocen como
gasto del periodo en que se incurren:
cantidad anormal del desperdicio en material , mano de obra u otros costos de produccin;
costos de almacenaje , salvo que estos costos sean necesarios en una etapa de produccin anterior a otra;
gastos generales administrativos que han contribuido a poner las existencias en su emplazamiento y condicin
actuales ;
gastos de venta.
En limitadas circunstancias, se incluyen costos de financiacin en el costo de existencias. Estas
circunstancias estn identificadas en el tratamiento alternativo admitido por la NIC 23 costo de financiacin.
El costo de existencias de un proveedor de servicios incluye principalmente la mano de obra, y otros costos
de personal directamente relacionados con el suministro de los servicios, incluyendo al personal de supervisin, y los
gastos generales aplicables. Los costos de mano de obra y otros relacionados con el personal de ventas y
administracin no se incluyen, pero se reconocen como gasto del periodo en que se incurren.
Costos de
Transformacin
= Costos
Directos
+ Costos Ind.
Variables
+ Costos Ind.
Fijos
Tcnicas de Valuacin de Costos

Las tcnicas de valuacin de costos aplicables a existencias, tales como el mtodo del costo estndar o
mtodo del costo a detalle, pueden ser usadas si resultan convenientes por aproximarse sus resultados al costo. Los
costos estndar toman en cuenta los niveles normales de materiales y suministros, la mano de obra, la eficiencia y el
uso de la capacidad productiva. Estos conceptos son regularmente revisados y, cuando es necesario, son revisados a
la luz de las condiciones presentes.
El mtodo de los costos al detalle es usado frecuentemente en las actividades minoristas para valuar grandes
cantidades de artculos que cambian rpidamente, que tienen similares mrgenes y para los cuales resultan
impracticables otros mtodos de costeo. El costo de las existencias se determina deduciendo del valor de venta de las
existencias el pertinente porcentaje de utilidad bruta. El porcentaje aplicado toma en consideracin existencias cuyo
precio de venta original ha sido rebajado para el efecto. Por cada departamento minorista suele usarse un porcentaje
promedio.
El importe de los inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta y deducindoles los
factores de margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artculos. Para tener un adecuado control,
deben establecerse grupos homogneos de artculos, a los que se les asigna un precio de venta tomando en
consideracin el costo de compra y el margen de utilidad aprobado. Es necesario cuidar los siguientes aspectos:
Control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta.
Agrupacin de artculos homogneos.
Control de traspasos de artculos entre departamentos o grupos.
Inventarios fsicos peridicos para verificar el saldo terico de las cuentas

Puede ser practico y apropiado utilizar este mtodo (al por menor), que es un procedimiento de costeo de las
existencias que sigue un orden inverso al que se utiliza normalmente al establecer mrgenes de utilidad sobre el costo
. Para el calculo se estima la relacin ( porcentaje) entre el costo y el precio y se aplica esa tasa al inventario final en
forma detallada que permita calcular el costo aproximado:
Al costo
Inventario al inicio del periodo
Compras durante el periodo
Totales
150,000
1,350,000
1,500,000
Ventas durante el periodo

Inventario final estimado al detalle
Inventario final estimado al costo
( 83% del detalle )
1,200,000
Al detalle
200,000
1,600,000
1,800,000
600,000
498,000
Calculo del costo como porcentaje del detalle

S/. 1,500,000 = 83%
S/. 1,800,000
CMO ES LA VALUACIN DE LAS SALIDAS DE EXISTENCIAS?
Nos encontramos frente a la determinacin del valor de salida de las existencias vendidas, consumidas,
transferidas o empleadas por las empresas, a la cual debe asignrsele un valor de salida que si no puede determinarse
especficamente debe calculrsele aproximadamente de acuerdo a lo que la NIC N 2 llama frmulas de Costeo. De
acuerdo con las Frmulas de Costeo, el costo de salida de las existencias que se refiera a items que comunmente no
se destinan al intercambio y el de los bienes o servicios que son producidos y separados para proyectos especficos,
debe establecerse haciendo la identificacin especfica de sus costos individuales. Para el caso de grandes cantidades
de bienes en el que no pueda identificarse por el volumen y la rapidez en las transacciones, se emplean los mtodos
siguientes:
DISTRIBUCIN DE MATERIALES Y MATERIAS PRIMAS
A los fines de esta materia, estos trminos se consideran sinnimos. En general, constituyen los insumos que
se necesitan para producir y son consumidos o transformados durante los procesos. Es el elemento fsico que se
incorpora a un proceso para su transformacin en un producto.
Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materiales
directos. Los que tienen importancia secundaria (pequeos y relativamente baratos) o que no se convierten
fsicamente en parte del producto terminado, se llaman materiales indirectos y suministros.
Los suministros de fabricacin de oficina y de ventas son tipos de materiales que a veces se incluyen bajo la
descripcin general de "almacn", y a medida que se utilizan, se cargan a las cuentas de costos o gastos apropiados.
Cuando se consumen, los suministros de fabricacin se cargan a gastos generales de fabricacin, que es un costo
inventariable. Los suministros de oficinas y de ventas se cargan a gastos generales, administrativos y de ventas,
como gastos del perodo.
Control de la Materia Prima.
La inversin en materia prima que tiene una empresa generalmente representa una parte importante en el
activo corriente de la misma, por lo tanto esta inversin requiere de un planeamiento y control debidamente
equilibrado. Un inventario excesivo ocasiona un mayor costo y por lo tanto est sujeto a prdidas debido a
deterioros, espacio de almacenamiento y costo de oportunidad del uso de capital. Sin embargo la carencia de materia
prima produce interrupciones en el proceso productivo y por lo tanto el incumplimiento de valor, adems de elevados
costo de mantenimiento de la maquinaria como tambin altos costos en el procesamiento de pedidos de materia
prima.
Objetivos del control de materiales.
1.
Las compras no deben comprometer los fondos de la empresa.
2.
No deben aceptarse materiales que no han sido pedidos o que no estn de acuerdo con las especificaciones.
3.
Los materiales no deben aceptarse a menos que se haya llegado a un acuerdo con el vendedor, en el caso de
materiales daados o en cantidades distintas a las solicitadas.
4.
Debe tenerse la seguridad de que los materiales se han recibido y que se han cargado los precios adecuados
en todos los gastos incurridos.
5.
Debe haber un control fsico adecuado sobre el almacenamiento de las existencias.
6.
Se debe ejercer un adecuado control de costos sobre las cantidades de materiales y suministros.
7.
Debe haber un equilibrio adecuado entre la inversin en pesos en inventarios y los costos incurridos en la
adquisicin, utilizacin y almacenamiento de materiales, as como las prdidas causadas por las
interrupciones en la produccin o las ventas perdidas debido a la falta de existencias.
Responsabilidad en el Control de la Materia Prima.
Debido a las diferencias en las estructuras de organizacin, las responsabilidades por el control de
materiales varan de una empresa a otra. En muchas, la responsabilidad por las diferentes fases de control de
materiales se asigna a las siguientes funciones:
Compras. Recibo e inspeccin. Almacenes. Departamentos de produccin de la fbrica. Planeacin de materiales.
Clasificacin.
Directos:
si
su identificacin
en
el
producto
final
es
fsica
econmicamente
posible.
Indirectos: si su identificacin en el producto final no es fsica ni econmicamente posible (son CIF).

La identificacin debe ser posible tanto fsica como econmicamente (en este caso, se da la condicin fsica,
pero por su significatividad o su costo no resulta conveniente realizarla).
Un material puede ser directo para un departamento o centro, pero indirecto para el artculo.
Contabilidad de materiales.
El costo de los materiales que se usan en la produccin incluye por lo menos el costo de factura de los
materiales comprados. Otros renglones de costo que pueden ser cargados al costo de materiales son: los descuentos
por compras, el recibo y la inspeccin y almacenamiento.
Al incluir estos costos en el costo de materiales, se convierten en costos inventariables.
La alternativa es considerarlos como gastos del perodo en el cual se incurrieron. Puede ser el mtodo ms
sencillo. Sin embargo, la prctica de inventarios da como resultado una cifra de ingresos peridicos que se acerca
ms al objetivo de equiparar los costos de produccin relacionados con el ingreso de ventas del perodo. Adems, la
identificacin de estos costos como parte del costo de materiales es ms til para la toma de decisiones.
La decisin de tratar los costos de transporte y almacenamiento como elementos del costo de materiales va
acompaada del problema de identificar tales costos con las unidades especficas de materiales.
Mtodos para llevar la contabilidad de los descuentos por pago al contado sobre los materiales
comprados:
Mtodo A:
1.
Se registra el precio bruto de factura en el momento de la compra.
2.
Se reconoce el descuento por compra concedido como un rengln de ingresos en el momento en que se hace
el pago.
Mtodo B:
1.
Se registra el precio neto de factura en el momento de la compra.
2.
Se reconocen los descuentos por compra no obtenidos como un rengln de gasto o prdida en el momento
de efectuar el pago.
Utilizacin de materiales.
Puede usarse una requisicin de materiales o una lista estndar de materiales como autorizacin o base para
la contabilidad de la emisin de materiales. Una requisicin de materiales indica el artculo, la cantidad, costo
unitario, extensin, departamento que hace la requisicin, las personas que la han aprobado y la cuenta de costo de
trabajo a la cual debe cargarse la requisicin. En una lista estndar de materiales se indican las cantidades de
materiales de cada tipo que se necesitar para completar un determinado trabajo o producto.
Cuando la fbrica devuelve materiales no utilizados al almacn, puede prepararse un informe de devolucin
de materiales y asentarse una entrada en la cuenta de control y en la subsidiaria a fin de anular la entrada para la
emisin del material.
Inventarios perpetuos, peridicos y fsicos.
Bajo un sistema de inventario perpetuo, la cifra que aparece en los libros para el inventario final es una cifra que
representa el saldo de las cuentas, la cual puede verificarse peridicamente contando fsicamente los artculos
(inventario fsico).
Bajo un procedimiento de inventario peridico, cuando no se mantiene un inventario perpetuo, se hace un
inventario fsico cada cierto tiempo, y el costo de los materiales empleados es la cifra de saldo en las cuentas. En este
caso, el costo de materiales empleados podra describirse de manera exacta como el costo de los materiales que se
supone que se han utilizado. No hay ningn "rastro de papeleo" que pueda seguirse para descubrir la causa de las
discrepancias.
Para aliviar un poco la presin a fin del ejercicio sobre el inventario fsico anual, muchas compaas usan
una tcnica llamada mtodo cclico, continuo o rotativo para hacer el inventario. Bajo este sistema, los distintos
artculos del inventario se cuentan y verifican con el registro perpetuo cada da, semana o mes, durante el ao.
La diferencia de inventario puede cargarse o acreditarse a la cuenta de costos indirectos de fabricacin y a
una cuenta a diferencia de inventario en el mayor subsidiario, asentando una entrada compensadora en la cuenta de
materias primas. Los registros del mayor de materiales subsidiarios tambin deben ajustarse. Los excesos en el
inventario se registran como "recibos" y si hay dficit bajo "emitidos" en las tarjetas apropiadas.
Mtodos de valuacin para los materiales empleados.
Cuando una empresa utiliza slo pequeas cantidades de materiales en la produccin, no es muy difcil etiquetar a
los materiales con su verdadero costo de factura identificable especficamente. En este mtodo (valuacin de
identificacin especfica), las etiquetas de costo se quitan a los materiales a medida que se les enva a produccin.
Esta cifra de costo se utiliza en la contabilidad. Este mtodo puede prestarse a objeciones debido a la facilidad con
que pueden asignarse costos arbitrarios y alterarse las utilidades. Puede ser apropiado cuando se llevan materiales
especiales para trabajos especiales sobre pedido.
Algunos mtodos que se emplean ms frecuentemente son:
1.
P.E.P.S.
2.
U.E.P.S.
3.
Costo de promedio mvil.
4.
Costo promedio de fin de mes.
5.
Detallista.
Control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta.
Agrupacin de artculos homogneos.
Control de traspasos de artculos entre departamentos o grupos.
Inventarios fsicos peridicos para verificar el saldo terico de las cuentas.
6.
Costos identificados.
Implicaciones administrativas de los mtodos para la valuacin del inventario.
Los mtodos para la valuacin al costeo del inventario son de inters para la gerencia porque ellos
determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, adems, porque influyen en el monto de la
utilidad que declara la empresa.
Debido en gran parte a cuestiones relacionadas con los impuestos sobre la renta y al aumento en los niveles
de precios, el mtodo UEPS ha ganado cada vez mayor aceptacin en los ltimos aos.
Cuando aumentan los precios y los costos, si la empresa contina operando, el mtodo UEPS ofrece una cifra de
utilidad real. Adems, el inventario final se costea a un costo "ms antiguo" (y menor). Por el contrario, si se aplica el
PEPS, el inventario se costea con ms aproximacin a los valores vigentes. El capital de trabajo (activo circulante) se
declara con ms aproximacin a la unidad monetaria circulante bajo el PEPS que bajo el UEPS.
Debido a que las condiciones de fluctuacin de precios, ya sea en direccin ascendente o descendente, el
mtodo UEPS tiende equiparar los valores actuales de los costos del inventario con los valores corrientes, y a
producir una fluctuacin en la utilidad declarada de un perodo a otro.
Durante perodos de inflacin, las menores utilidades que resultan del UEPS significan una base ms baja
para los impuestos a la renta, una mayor relacin de salarios empleados en comparacin con las utilidades de los
propietarios, una menor utilidad declarada para los propietarios y una menor relacin de precio de venta a costo.
En perodos de disminucin en los precios y costos, el efecto de los mtodos UEPS y PEPS sobre la utilidad
y los saldos de inventario es opuesto al que se produce cuando los precios aumentan. Cuando se aplica el PEPS y
disminuyen los costos de compra de materiales, las cantidades de utilidades declaradas tienden a ser menores que las
que se obtienen bajo el UEPS. Los saldos de inventario bajo PEPS durante perodos de deflacin se consideran
inflados.
Regla de valuacin, costo o mercado el menor (COME).

Otros inventarios, como los de oro y ganado en pie, se llevan tradicionalmente segn el valor en el mercado
para ciertos propsitos, es decir, a un valor de venta en el mercado.
Un mtodo adicional para asignar una cantidad monetaria a los inventarios es el mtodo COME. Al
inventario se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El mercado puede ser menor que el costo cuando
prevalecen algunas de las siguientes situaciones:
1.
Los niveles de precios estn disminuyendo.
2.
Los inventarios estn cayendo en la obsolescencia.

El mtodo COME tiende a producir una cifra menor de inventario en el balance general que los otros
mtodos. En el estado de resultados, que tiende a ser de mayor inters para los accionistas actuales y potenciales,
acreedores a largo plazo, autoridades encargadas de impuestos, etc., el mtodo COME puede reconocer las prdidas
del inventario antes de que se vendan los artculos.
Cuando los precios fluctan, el mtodo COME cambia de un perodo a otro de costo a mercado y viceversa.
Ya que este mtodo anticipa prdidas, pero no ganancias, tambin se lo considera como un mtodo conservador.
Justo a Tiempo Just in Time (JIT).
Una de las nuevas tcnicas para mejorar la gestin de inventarios es la denominada Justo a Tiempo.
Trata de reducir los costos de estas existencias separando las actividades entre las que agregan y no agregan
valor, porque se parte del principio de que una buena parte de los costos de inventarios son fruto de stas, por lo que
se organiza la empresa y sus sistemas para trabajar con stocks mnimos casi cercanos a cero.
Salvo consideraciones de tipo estratgicas en industrias altamente automatizadas, se puede trabajar con
cantidades mnimas de materiales, de produccin en proceso y terminados. Esto depende del poder de la empresa
frente a sus proveedores.
Qu importancia tienen los mtodos de valuacin? Mnima, porque prcticamente no hay inventarios.
En los procesos ocupa un rol fundamental la programacin de la produccin.
Adems, una nueva disciplina, la logstica, va adquiriendo mayor relevancia para la resolucin de un
significativo nmero de problemas de la empresa, entendida como el conjunto de estudios aptos que contribuyen a un
desarrollo ms eficiente.
Asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de:
Aprovisionamiento de materiales (para evitar sus existencias).
Procesos, con especial control de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la produccin).
Entrega a clientes (para minimizar inventarios de productos terminados).

De la observacin de un organigrama, surge que los departamentos operativos (produccin,
comercializacin y finanzas) realizan actividades logsticas: ciclos de compras, inventarios, aprovisionamientos,

almacenes de materias primas y de productos terminados, transporte y produccin, etc., y debajo de ellos, es
necesario encontrar criterios de razonamiento para el anlisis integral de estos problemas.
El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales permanezcan en la lnea
de produccin el menor tiempo posible.
Sostiene que los costos son una responsabilidad de todos, manteniendo un flujo continuo de produccin sin
interrupciones y evitando acumular existencias.
La funcin vital es la coordinacin paralela de:
Proveedor
Empresa
Clientes
Entradas
Procesos
Salidas
Para ciertas explotaciones se recomienda integrar en un solo inventario las existencias de materias primas y
produccin en proceso porque prcticamente la materia prima no pasa por almacenes, sino que ingresa en el
momento en que se la necesita y en consecuencia se traslada directamente a los procesos. Es decir, llega justo a
tiempo para la produccin.
QU MTODOS SON DE TRATAMIENTO PREFERENCIAL?
PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas).
Costo del Promedio Ponderado.
CUL ES EL TRATAMIENTO ALTERNATIVO NO PERMITIDO?
El UEPS (Ultimas Entradas, Primeras Salidas) no puede emplearse para fines tributarios porque este
mtodo permitira a contribuyente considerar una menor utilidad y un Activo Neto menor y por consiguiente un
menor pago de impuestos. Lo anterior se encuentra contemplado en el artculo 62 de la Ley del Impuesto a la Renta
que establece en forma expresa los mtodos a aplicar aceptados.
CMO ES LA EVALUACIN DEL SALDO DE LAS EXISTENCIAS?
Est vinculada al principio del Costo o Valor Neto Realizable el que sea menor, aplicable como
consecuencia que las existencias se vuelvan no recuperables daos, por obsolescencia total o parcial o si sus precios
han sufrido una declinacin. Esta prctica de acuerdo a la NIC N 2 implica castigar las existencias a un valor menor
a su costo para quemare a su valor neo realizable;
Este valor en el curso normal de las operaciones menos los costos estimados de presentacin y menos los
costos estimados necesarios para realizar la venta, estimaciones que se basan en la evidencia de mayor confiabilidad
que est disponible al momento de hacer la estimacin del monto de existencias que se espera realizar.
CUL SON LOS MTODOS DE VALUACIN ACEPTADOS TRIBUTARIAMENTE?
La Ley del Impuesto a la Renta seala que los contribuyentes, empresas o sociedades que, en razn de la
actividad que desarrollen, deban practicar inventarios, valuarn sus existencias por su costo de adquisicin o
productos adaptados cualquiera de los siguientes mtodos, siempre que se apliquen uniformemente de ejercicio en
ejercicio.
a)
Primeras Entradas Salidas (PEPS)
b)
Promedio Diario, Mensual o Anual (PONDERADO O MOVIL)
c)
Identificacin Especfica
d)
Inventario al Detalle o al por Menor
e)
Existencias Bsicas
No se puede variar el mtodo de valuacin de existencias sin autorizacin de la SUNAT y surtir efecto a
partir del ejercicio siguiente a aqul en que se otorgue la aprobacin, previa realizacin de los ajustes que dicha
entidad determine.
Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS)
Este mtodo se basa en el principio que los materiales o mercaderas comprados que estn todava en
inventario, son los que primero se consumen o se venden en el orden y al precio de compra original,
respectivamente. Cuando el consumo de estos es suficiente para agotar los primeros costos de compra, el uso
adicional se valuar utilizando los costos unitarios de la segunda compra y as sucesivamente.
PROMEDIO DIARIO, MENSUAL O ANUAL (PROMEDIO O MVIL)
Promedio Ponderado
Este mtodo generalmente sirve para aproximarse al costo de las existencias segn factura, cuando no se
pueda obtener el costo real partida por partida. Se basa en la suposicin que las mercaderas vendidas o empleadas en
alguna u otra forma, se toman en todo caso de las existencias o en proporcin exacta con las cantidades fsicas de los
diversos lotes que compongan el inventario en ese momento, inclusive el inventario inicial que se toma como primer
lote.
El procedimiento para valuar los inventarios es el siguiente:
Cuando se reciben materiales o mercaderas disponibles para la venta o consumo, la cantidad recibida se
suma a la columna de saldos. Este total se divide entre el total de unidades disponibles tambin para la venta o
consumo. El nuevo precio promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario al final de un mes o de
un ao. Una regla que debe ser recordada al utilizar este mtodo es que no se calculan nuevos precios promedio a
menos que no se hagan una nueva compra.
Promedio Mvil
Bajo este mtodo la valuacin de los materiales o mercaderas, se determina con un nuevo costo unitario
despus de cada compra. La salida de los materiales o mercaderas se valan posteriormente segn el costo unitario
promedio.
Este mtodo puede usarse solamente con el sistema de inventario permanente, puesto que los costos
promedio estn disponibles en cualquier momento. El costo por unidad se vuelve a calcular cada e que entran nuevas
unidades al inventario.
Identificacin especfica
De acuerdo con lo sealado en la NIC N 2 Inventarios el mtodo de valuacin de identificacin
especfica, significa que se asignan costos especficos a partidas identificadas de inventarios es decir se reconoce el
costo real pagado por el artculo fsico especfico vendido.
La aplicacin de este mtodo permite identificar a qu compras pertenecen las existencias del inventario
final, tomando el costo de cada una de ellas, de acuerdo a la fecha de su adquisicin, para efectuar la perspectiva
valuacin de dichas existencias al final de un ejercicio o perodo determinado.
Inventario al detalle o al por menor
En este mtodo, el importe de los inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta y
deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artculos.
Comnmente, las empresas que se dedican a la venta al menudeo (bodegas, tiendas por secciones de ropa,
etc,) son las que utilizan este mtodo, por la facilidad que existe para determinar su costo de venta y sus saldos de
inventario.
El importe de los inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta y deducindoles los
factores de margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artculos. Para tener un adecuado control,
deben establecerse grupos homogneos de artculos, a los que se les asigna un precio de venta tomando en
consideracin el costo de compra y el margen de utilidad aprobado. Es necesario cuidar los siguientes aspectos:
Existencias Bsicas
Este mtodo que toda empresa debe tener de manera permanente una cantidad mnima disponible de
existencias, que le permita afrontar la produccin y/o comprar, as como, cubrir las necesidades de sus clientes.
Estas existencias bsicas se valoran al costo histrico de adquisicin independientemente del tiempo que
haya transcurrido desde su adquisicin. Este mtodo supone que todas las compras en exceso de las existencias
bsicas se emplean en la produccin actual y se costean utilizando uno de los otros mtodos de valuacin.
Primeras en entrar, primeras en salir (PEPS/FIFO)
Consiste en valorar los inventarios a los precios ms recientes, o sea que las mercancas salen en el orden
que entran; esto quiere decir que primero salen del inventario las unidades ms antiguas. Es el ms empleado debido
a que por las modas y deterioro de los productos, hay que salir de lo primero que entr; tambin influye en las
utilidades puesto que por salir de las mercancas ms antiguas, que son a la vez ms baratas, el inventario final estar
valorado con las ltimas que quedan.
Para identificar los mtodos PEPS, UEPS y promedio ponderado, se dispone del siguiente ejercicio
Artculo: Chaquetas. Ref. 15-A, cantidad mxima, 15; cantidad mnima, 5. localizacin 5-10 Norte.
1.
Jul/1 compra a fabrica de 10 unidades, a $30.000 s/n C.D. (comprobante diario) 15, ms IGV del 18% a
crdito, retefuente, 3%
2.
Jul/10 Venta al contado de 8 unidades, a $50.000 c/u, s/n C.D. 20, IGV del 18%
3.
Jul/15. compras a fabricato de 10 unidades, a $ 50.000 c/u s/n fact. 1.125, C.D. 25, IGV DEL 18%,
retefuente, 3%.
4.
Jul/30. Venta de 8 unidades, a $ 55.000 c/u, s/n C.D. 28, IGV DEL 18% Al almacn X, contando, 10%
de descuento
5.
Ago./5 Devuelven una chaqueta de la ltima venta C.D. 05.
6.
Ago./10 Compras a Fabricato de 15 unidades, a $ 40.000 c/u, s/n C.D. 10, IGV DEL 18%, retefuente,
3% al contado.
7.
Ago./20. Venta de 5 unidades, a $ 54.000 c/u, s/n C.D. 020, IGV DEL 18% a crdito, al seor X,
retefuentes, 3%
8.
Ago./30. Se devuelve a Fabricato una chaqueta de la ltima compra, s/n C.D. 030.
METODO PERS/FIFO
FECHA DETALLE
Jul. 01
Jul. 10
Jul. 15
Jul. 30
VALOR
UNIT.
30.000
30.000
50.000
30.000
50.000
Compras s/n C.D.15

Ventas s/n C.D 20
Compras s/n C.D 25
Ventas s/n C.D 28
Ago. 05 Dev. Vtas. s/n C.D 05

Ago. 10 Compras s/n C.D 010
Ago. 20 Ventas s/n C.D 20
40.000
50.000
ENTRADAS
Cant.
Valor
10
300.000
10
SALIDAS
Cant.
Valor
240.000
2
6
60.000
300.000
500.000
1
15
50.000
600.000

PROVEEDOR: FABRICATO
LOCALIZACION: 5-10 Norte UNIDAD: uno
MAXIMO: 15 unds.
ARTICULO: chaquetas 05
REF: 15A
5
250.000
1
40.000
1
40.000
MNIMO : 5 unds.
SALDOS
Cant.
10
2
10
0
4
5
15
0
14
13
Valor
30.000
60.000
500.000
0
200.000
250.000
600.000
0
560.000
520.000
Ultimas en entrar, primeras en salir (UEPS/LIFO)

Consiste en darle salida primero a las mercancas que entraron ms recientemente, para que el inventario se
valorice al precio ms antiguos; en consecuencias, las utilidades son ms grandes y el impuesto a paga es mayor.
Ejemplo. Segn los datos del movimiento anterior.
METODO UEPS/LIFO
FECHA DETALLE
Jul. 01
Jul. 10
Jul. 15
Jul. 30
Compras s/n C.D.15

Ventas s/n C.D 20
Compras s/n C.D 25
Ventas s/n C.D 28
Ago. 05
Ago. 10
Ago. 20
Ago. 30
Dev. Vtas. s/n C.D 05

Compras s/n C.D 010
Ventas s/n C.D 20
Dev. Vtas. s/n C.D 30
LOCALIZACION: 5-10 Norte
REF: 15
VALOR
UNIT.
30.000
30.000
50.000
50.00
30.000
50.000
40.000
40.000
50.000
ENTRADAS
Cant.
Valor
10
300.000
10
1
15
UNIDAD: uno
SALIDAS
Cant.
Valor
240.000
400.000
6
1
240.000
40.000
500.000
50.000
600.000
MNIMO : 15 unds. MAXIMO: 15 unds.
SALDOS
Cant.
10
2
10
2
2
3
15
9
8
3
2
Valor
30.000
60.000
500.000
100.000
60.000
150.000
600.000
360.000
320.000
150.000
60.000
Promedio ponderado
Consiste en darle a las unidades del inventario final un costo unitario que sea un promedio entre el valor de las
compras y las existencias; las salidas se reportarn al precio promedio y las entradas al precio de compra.
Ejemplo. Segn los datos del movimiento anterior.
FECHA DETALLE
VALOR
UNIT.
30.000
30.000
50.000
46.667
46.667
40.000
41.667
41.667
Jul. 01 Compras s/n C.D.15

Jul. 10 Ventas s/n C.D 20
Jul. 15 Compras s/n C.D 25
Jul. 30 Ventas s/n C.D 28
Ago. 10 Compras s/n C.D 010
Ago. 20 Ventas s/n C.D 20
LOCALIZACION: 5-10 Norte UNIDAD: uno
REF: 15
ENTRADAS
Cant.
Valor
10
300.000
10
500.000
1
15
46.667
600.000
SALIDAS
Cant.
Valor
240.000
373.333
6
1
250.000
41.667
MNIMO: 5 unds. MAXIMO: 15 unds.
SALDOS
Cant.
10
2
10
4
5
20
14
13
Valor
300.000
60.000
560.000
186.667
233.334
833.334
583.334
541.667
Resumen de mtodos para anlisis

De los mtodos anteriores se concluye que el PEPS arroja el valor ms alto para el inventario final, el UEPS el
menor valor y el promedio ponderado presenta un valor intermedio.
El efecto del mtodo sobre el costo de ventas sera para el PEPS el ms bajo y para el UEPS, el mas alto, con un
valor intermedio para el promedio ponderado.
En lo que respecta al efecto del mtodo sobre la utilidad bruta, el PEPS arrojara el mayor valor y el UEPS el menor;
por tanto el UEPS presentara el menor valor de impuesto a pagar y lo opuesto para el PEPS.
Ejercicio. En una empresa se debe utilizar un mtodo de valoracin de inventarios que sirva para sus necesidades.
El inventario de compras es la siguiente:
Enero 10/98
Febrero 12/98
Marzo 15/98
Abril 20/98
400 unidades
900 unidades
500 unidades
350 unidades
$ .200 c/u
$ 1.500 c/u
$ 1.350 c/u
$ 2.000 c/u
200 unidades
300 unidades
500 unidades
$ 1.500 c/u
$ 1.700 c/u
$ 2.500 c/u
Las ventas fueron las siguientes:

Enero 27/98
Marzo 25/98
Abril 26/98
RESUMEN DE METODOS PARA ANALISIS

Si se representan los movimientos de ventas, compras y devoluciones en una lnea de tiempo, se tiene lo siguiente:
Inventario inicial 1 = 0
Unds. = 10
PC = $ 30.000
Unds. = 10
PV = $ 50.000
Unds. = 8
PV = $ 50.000
CONCEPTO
UNIDAD
VALOR
COMPRA
Invent. Inicial
0
Compras 01
10
300.000
Mcias.disp.
10
Ventas 01
-8
Mcias.disp.
2
Compras 02
10
Mcias.disp.
12
Ventas 02
-8
Mcias.disp.
4
Devol.vtas.
1
Mcias.disp.
5
Ventas 03
15
Mcias.disp.
20
Compras 02
-6
Devol.compra
-1
Mcas.disp.
13
TOTALES
Dif. Utilidad (sin devoluciones)
Unds. = 8
PV = $ 55.000
VALOR
VENTA
0
-400.000
-440.000
-324.000
-1.164.000
Unds. = 1
PV = $ 50.000
Unds. = 6
PV = $ 54.000
Unds. = 5
PC = $40.000
Unds. = 1
C = $ 40.000
DIFERENCIA
PROMEDIO
MTODO
UEPS
MTODO PEPS
MTODO
PROMEDIO
300.000
300.000
-100.000
-100.000
500.000
400.000
-40.000
-40.000
50.000
10.000
600.000
610.000
-324.000
40.000
296.000
296.000
240.000
240.000
240.000
400.000
60.000/300.000
373.333
240.000
250.000/40.000
250.000
880.000
284.000
890.000
274.000
863.333
300.667
Pago impto.
PC = precio de compra
PV = precio de venta DV = devolucin en ventas
DC = devolucin en compras
Conclusin. Se nota que una compaa puede presentar mayor utilidad pero pagando ms impuesto, y viceversa.
Por otro lado, el tipo de elemento que se est maneando depende de los cambios en el mercado, la competitividad, la
calidad, la cantidad, etc.
14.07
DIFERENCIAS DE INVENTARIOS
CUL ES LA NATURALEZA DE LAS DIFERENCIA DE SOBRANTES Y FALTANTES

1.
Faltantes y Sobrantes Normales

Se originan con el mal conteo, pesaje o medicin de los materiales recibidos o surtidos, roturas derrames de
lquidos, mermas causadas por la perdida de la humedad en materiales que se manejan por peso, etc.
La base para diferenciar un faltante normal de uno extraordinario depende de la experiencia obtenida en el
tipo de industria que se trate y de la clase de existencia.
Respecto a los sobrantes estos solo pueden ser normales, si son ocasionados por errores en el conteo, pesaje
o medicin de los materiales recibidos o surtidos, a variaciones en el volumen de ciertos lquidos por absorciones de
humedad en materiales que se controlan por peso, etc..
La diferencia por faltantes se tratan contablemente como una derogacin o perdida que forma parte del
costo de produccin de los productos elaborados en el periodo.
Para efectos tributarios las mermas debern estar debidamente con un informe tcnico o porcentajes
aceptables por el sector. Respecto del IGV las mermas no estn a reintegro siempre que se encuentren debidamente
acreditadas, de lo contrario se considerara como un retiro.
2.
FALTANTES EXTRAORDINARIOS
Las causas que pueden originarlos entre otros son: Negligencia en la conservacin y manejo de los
materiales, dando origen a los deterioros, roturas o desperdicios de consideracin, actos delictuosos, consistentes en
robos o sustracciones efectuadas en el almacn y causas de fuerza mayor, tales como incendios, inundaciones, etc.
Si en el proceso de verificacin se establece bienes sobrantes se proceder en la forma siguiente:
a)
Determinar su origen, principalmente entre las siguientes causas:

- Documentos Fuentes no registrados en las Tarjetas de Existencia Valoradas.
- Bienes entregados en menor cantidad la autorizada en el respectivo comprobante de salida.
- Entrega de un bien similar en lugar del que figura como sobrante.
b)
En el caso de que el origen de sobrantes en almacn se deban a las dos primeras causas indicadas en el
prrafo anterior, estas se debern incorporaren los Registros de Existencias formulando la respectiva Nota
de entrada al Almacn.
c)
Cuando los Sobrantes tienen su origen en la entrega de un bien similar en lugar del sobrante, implica que la
misma cantidad del bien sobrante debe figurar como faltante en un bien similar entregado. En este caso se proceder
a realizar el ajuste en la respectiva Tarjeta de Existencia Valorada de Almacn, anulando la salida del bien sobrante,
la misma que ser sustentada con el informe de la Comisin de Verificacin; previo inicio de la determinacin de
responsabilidades.
FALTANTE DE BIENES EN ALMACEN
En el caso que como consecuencia de la conciliacin entre los Registros de existencias y el Inventario Fsico
realizado se determinan bienes faltantes, La Comisin de Verificacin actuar en la forma siguiente:
a)
Faltante por robo o Sustraccin
Organizar un expediente de las Investigaciones realizadas acompaadas de las Denuncias policial correspondiente.
b)
Faltante por Merma

Tratndose de bienes slidos o lquidos que por su naturaleza se volatizan, ser aceptada siempre y cuando
este dentro delas tolerancias establecida en la Norma Tcnica Respectiva.
Cuando la merma ocurra por accin
c)
Faltante por Negligencia

El Jefe de Almacn y el Servidor o servidores a cargo de la custodia son responsables tanto pecuniaria como
administrativamente por la prdida

QU INDICAN LOS STOCKS MXIMO Y MNIMO?
El stock mximo indica la cantidad tope de cada artculo que la empresa debe tener en sus depsitos.
El objeto de esta limitacin radica en la necesidad de no hacer acopio excesivo de productos que no tengan salida en
forma regular y rpida. De lo contrario se produciran una inmovilizacin de capital invertido y un aumento de los
costos de almacenaje.
El stock mnimo indica la menor cantidad de cada artculo que se necesita tener stock para poder cumplir
normalmente con los clientes(o con los pedidos del sector fabricacin, en su caso. Es conveniente tambin, para
establecer este tope, los plazos de entrega por los proveedores, para evitar alteraciones en el flujo normal de entradas
y salidas de los bienes.
Bibliografa.
PARTE. I
RONALD H. BALLAU
TERCERA EDICIN
MICHEL ROUX
PRIMERA EDICIN
NICs
CAPTULO XV
Semana No.15
15.1
15.2
15.3
15.4
15.5
15.6
15.7
15.8
15.9
15.10
GESTIN DE ACTIVO FIJO
Definicin, Clasificacin y Evaluacin del Activo Fijo

Diagrama de Contexto.
Procesos administrativos, controles y normas
Normas Internacionales de Contabilidad-NIC 16
Valuacin de Inmuebles, Maquinaria y Equipo Revaluacin / Ajuste y Depreciacin
Revelacin de Informacin
Arrendamientos Financieros
Revelacin de Informacin de Arrendamiento Financiero
Normas y procedimientos prcticos para la toma de inventarios fsicos del activo fijo de una empresa
Tratamiento Contable
15.11
Dispositivos Legales: Saneamiento de la Propiedad Mobiliaria del Estado.
Semana No.15 ACTIVO FIJO

Este captulo tiene por finalidad dar a conocer la importancia del Sistema de Activo Fijo como parte de una
empresa y la normatividad del mismo, as como sus controles y el procedimiento a seguir para una adecuada
contabilizacin. En este sentido se expone primero, la conceptualizacin de lo que es Activo Fijo, su ubicacin
dentro del plan contable general revisado, as como su clasificacin, en un segundo trmino se da a conocer las
definiciones de control como parte integrante del proceso administrativo, norma y procedimiento, cuyos significados
son base para entender la normatividad contable, contando entre ellas al Plan Contable General Revisado, Normas
Internacionales de Contabilidad y las Normas Internacionales de Auditoria, en cuanto a los principios a seguir en los
diferentes casos, como la depreciacin, re valuacin / ajuste o un contrato de arrendamiento.
En un cuarto punto se trata de ilustrar el trabajo con dos casos prcticos, el primero de un arrendamiento
financiero, su tratamiento contable y en un segundo ejemplo la venta de un activo que no se encuentra depreciado en
su totalidad. Para culminar se expone algunos alcances particulares.
15.01 DEFINICIN, CLASIFICACIN Y VALUACIN DEL ACTIVO FIJO.
QU CONCEPTOS AGRUPA EL ACTIVO FIJO?
Para dar inicio al presente tema es necesario tener claro el concepto de Activo Fijo, el cual agrupa a todos
los bienes que siendo utilizadas en la produccin u otros servicios de la empresa, tienen las siguientes caractersticas:
-Una vida til relativamente larga
- No son objeto de las operaciones de venta
- Estn sujetos a depreciaciones, salvo el caso de los terrenos.
La empresa cuando realiza sus inversiones lo hace en materias primas, mano de obra, gastos de fabricacin
y en la adquisicin de los inmuebles, maquinarias, equipos, etc. Para la recuperacin de la inversin que ha realizado
en bienes que no estn comprendidos en el activo fijo, requiere de un ciclo productivo y de la comercializacin sin
embargo, para la recuperacin de la inversin que se hizo en bienes del activo fijo, transcurrirn un considerable
nmero de aos o sea absorbido durante varios perodos productivos, cuya incidencia estar determinada por la
depreciacin.
CMO DEFINE EL PCGR. AL ACTIVO FIJO?
Dentro del Plan Contable General Revisado estar contabilizado en la cuenta principal 33 Inmueble,
Maquinaria y Equipo, con sus respectivas divisionarias, como:
33
INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPOS
3301
Inmueble Maquinaria y Equipos ACM
3302
Provisin por fluctuacin de Inmuebles Maquinarias y Equipo
331 Terrenos
332 Edificios y otras construcciones
333 Edificios y Otras Construcciones
334 Unidades de Transportes
335 Muebles y enseres

336 Equipos diversos
337 Unidades de reemplazo
338 Unidades por recibir
339 Trabajos en curso
La cuenta divisionaria 331 Terrenos registra el costo de adquirir un terreno, ms todos aquellos gastos que
son necesarios para ponerlo en uso, que incluye: El precio de compra, honorarios, y gastos notariales, comisiones de
agente etc.
La cuenta divisionaria 332 Edificios y otras construcciones registra el costo total de un edificio que
incluye el costo de adquisicin o de construccin, instalaciones, equipos de carcter permanente y gastos incurridos
necesarios para hacer posible la construccin tales como honorarios de arquitectos, ingenieros, gastos legales,
administrativos y de supervisin. El periodo de construccin termina cuando el bien est en condiciones de servir.
La cuenta divisionaria 333 Maquinaria, Equipo y otras unidades de explotacin registra el costo de
adquisicin, construccin o donacin, ms los gastos que se requieran para ponerlo en uso de la empresa para la
produccin. En casi todas las empresas industriales presenta la mayor concentracin de capital invertido.
La cuenta divisionaria 334 Unidades de Transporte, registra el costo de adquisicin de vehculos para el
transporte de produccin y comercializacin de la empresa.
La cuenta divisionaria 335 Muebles y Enseres registra el costo de adquisicin, de los bienes muebles y
enseres que forman el mobiliario de la oficina y otros ambientes de la empresa.
La cuenta divisionaria 336 Equipos Diversos registra el costo de adquisicin, de equipos propios de la
administracin y servicios
La cuenta divisionaria 337 Unidades de Reemplazo registra el costo de adquisicin de bienes
comprendidos en las cuentas 333 a 336, y que estn en espera de ingresar como suplentes de otras piezas que van a
ser retirados de la empresa.
La cuenta divisionaria 338 Unidades por Recibir registra el costo de adquisicin de bienes, que todava
no se encuentran en el almacn y que estn por ingresar al almacn, una vez clasificados a sus cuentas respectivas se
transferirn.
La cuenta divisionaria 339 Trabajos en Curso registra el costo de inversin de montaje de maquinaria y
equipo de construccin de inmuebles, etc. y que se encuentran en el proceso de ejecucin, y que una vez concluidos
sern transferidos a sus cuentas definitivas.
CMO SE CLASIFICA AL ACTIVO FIJO?
Segn su naturaleza y las disminuciones de valor a que se encuentre sujeto.
1.
2.
TANGIBLES
INTANGIBLES -
Terrenos: no sujetos a depreciacin

-
Edificios
Maquinaria depreciable
Herramientas
Patentes amortizables
Derechos de propiedad
15.02 DIAGRAMA DE CONTEXTO DE ACTIVO FIJO

Con el fin de vertebrar la gestin de Activo Fijo se debe articular con otros departamentos asumiendo las
funciones que le compete dentro de la estructura orgnica del plan estratgico de logstica y produccin.
PRODUCCI
N
Coordinar con Produccin y reas Usuarias .
Solicitar cotizaciones de precios.
Evaluar Precios, Condiciones y Tcnicos..
Preparar, distribuir rdenes de compra:
Autorizar al Proveedor a realizar el envo.
Autorizar al rea su recepcin .
Avisar a Planeacin.
Notificar Contadura.
MANTEN
IMIENTO
COMPRAS
PROVEEDORE
S e inspeccionar los bienes y verificar las
Recibir
cantidades con la orden de compra y la gua de
remisin.
Preparar informes cuando existan daos durante el
RECEPCIO
trnsito
y devoluciones a los proveedores.
N de Entrada.
Preparar Parte
DESPACHO
GESTION
De
ACTIVO FIJO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
SUNA
T
Contabilidad
SNB
CONTROL
INVENTARI
O
Recibe y verifica las cantidades de los bienes y los

ubica en el rea usuaria.
Asienta las entradas.
Atiende el Pedido o el Parte de Salida.
Asienta las salidas.
DIAGRAMA DE CONTEXTO DE
ACTIVO FIJO
Archivos Maestros
Documentos Fuente
Orden de Compra
Proveedores
Centro de Costos
Plan SBN
Tasas:
Depreciacin / ajuste
Estado
Reportes
Archivos Salida
Sobrantes y
Faltantes
INVENTARIO
PERMANENT
E ACTIVO
FIJO
Mejoramiento
Anlisis
Depreciacin
Bajas
Orden:
Ventas
Prdidas
Obsolescencia
Transferencias
COMPRAS
Ajustes
Transferencias
Parte de Entrada
Altas
SISTEMA
SISTEMA
INVENTARIO
INVENTARIO
PERMANENT
PERMANENT
E
E
ACTIVO FIJO
ACTIVO FIJO
Control
Inventario
Permanente
Diferencias A.F.
Contabilida
d
Depreciaciones
Ajustes
Bajas
PRODUCCIO
N
Orden de
Compras
Toma Inventario
Altas
Asientos
Mantenimiento
.
Bien
Parte de
Salida
ALMACEN
Parte
De Entrada
RECEPCION
DESPACHO
PROVEEDORE
S
Gua Remisin
Bien
SISTEMA DE INVENTARIO DE
OIM 2001
ACTIVO FIJO
15.03 PROCESO ADMINISTRATIVO, CONTROLES Y NORMAS.

Despus de conceptualizar al Activo Fijo y siendo tema principal las normas, procedimientos y controles, se
debe aclarar lo que a estos conceptos se refiere:
Al hablar de Normas, Procedimientos y Controles Administrativos y Contables de Activo Fijo, debemos
tener en cuenta que tales conceptos provienen de que un activo es concebido en una empresa, ya sea esta pblica o
privada, los cuales deben de ser controladas.
CMO ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
Los procesos administrativos son originados debido al desenvolvimiento de la empresa en un mundo cada
vez ms competitivos, donde el fracaso de las mayoras de las empresas es debido a la mala administracin, esto ha
hecho poner de relieve a los procedimientos para una adecuada administracin como: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control que entrelazadas deben de llegar al xito.
Planeacin: Qu se va hacer?. Es decir se tiene que determinar los objetivos, metas, polticas, planes,
lneas de accin, donde se efecta una estimacin de circunstancias futuras, de esa forma se quiere prevenir las
posibles alteraciones. El xito de esta primera fase se basa en la informacin que le permita predecir o prever en
datos futuros, pasados y actuales lo que se quiere lograr o lo que la organizacin persigue.
Organizacin: Cmo se va a hacer?. Consiste en coordinar los factores humanos, tcnicos y materiales,
buscando obtener el mximo aprovechamiento, mediante el uso eficiente de todos los recursos que posee la
organizacin.
Direccin: Con qu se va a hacer y ver que se haga?. Es en esta fase donde se ejecutan las polticas
trazadas, aqu se hace presente las relaciones interpersonales.
Control: Qu se hizo? Por qu se hizo?. Es decir significa evaluar, comparar, medir y proteger, en este
sentido todo lo que se debe hacer debe de ejecutarse dentro de los parmetros que fija la institucin, cualquier
desviacin de ello debe de ser detectado por el control y corregirlo en forma inmediata.
CMO ES EL CONTROL?
El control es inherente al proceso administrativo y por ello ambos conceptos estn enlazados dentro del
ttulo del tema, se busca con ello optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos. Un control aplicado a tiempo
puede salvar a la organizacin.
Dentro del control tenemos al control interno y externo, diferenciados de tal forma:
Control Interno: es aquel que se ejecuta por la misma empresa, con personal vinculado a la misma, que
debe de tener objetividad de tal manera que acredite las conclusiones que emita.
Control Externo: es aquel que se ejecuta con personal extrao a la empresa, pero que debe de mantener su
objetividad, y que se debe de identificar con los principios, planes y objetivos por los cuales se constituy la
empresa.
Cabe recordar que la base de un buen control estriba en la objetividad e interdependencia mental de quien lo
realiza.
Objetivos de Control:
1. -Asegurar el cumplimiento de las polticas
2. -Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
3.-Garantizar las informaciones
4.-Salvaguardar los Activos previniendo errores y fraudes.
5.-Promover efectividad y eficiencia en las operaciones.
Recordemos: Todo control debe de hacerse en reas claras, es decir los puntos crticos de personal ,
produccin, finanzas, ventas y debe estar relacionado con la comunicacin.
CMO SE CLASIFICA A LAS NORMAS RELATIVAS AL ACTIVO FIJO?
Una norma es la gua o estndar establecida que debe de seguirse para aplicar un principio, constituyendo el
principio como el fundamento en el cual se apoya una cosa, tambin se le define como la regla que se debe seguir o
a que se deben ajustar las operaciones.
Existen actualmente normas internacionales de auditoria, clasificadas en normas personales, normas de
ejecucin de trabajo y normas de informes.
Procedimientos: Los procedimientos son los actos o prcticas realizadas mediante la aplicacin de tcnicas
para obtener evidencia suficientemente vlida, que nos lleve a las conclusiones que se plasman en los informes y
dictmenes.
En cuanto al desarrollo de las normas y de los contenidos contables sobre Activo Fijo, nos rigen las Normas
Internacionales de Contabilidad y las Normas Internacionales de Auditoria.
15.04 NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD-NIC 16

La NIC N 16, nos indica el tratamiento contable aplicable a Inmuebles, maquinarias y equipo. Los
principales problemas de su contabilizacin son el momento del reconocimiento, la determinacin de los montos
contabilizados y cargos por depreciacin asociados que deben de ser reconocidos, la determinacin y el tratamiento
contable de los deterioros de valor en los montos contabilizados.
La NIC 16 pone de manifiesto las siguientes consideraciones:

-Una partida de inmuebles, maquinarias y equipo puede ser reconocida como activo cuando sea probable
que futuros beneficios econmicos asociados con el activo fluirn a la empresa y el costo del activo pueda ser
valorado confiablemente.
-Los inmuebles, maquinaria y equipo regularmente representan una parte importante dentro de la empresa y
pueden alterar su posicin financiera, sobre todo si tenemos en cuenta que depende de que si se considera al activo
como tal o se le contabiliza como un gasto lo que influir en la determinacin de los resultados.
-Para que sea valorado el costo del Activo, este se identifica con el cambio que evidencia la compra del
activo, cuando el activo es construido por la misma empresa, puede hacerse una valuacin del costo a travs de
personas ajenas a la empresa para la adquisicin de materiales, mano de obra, insumos y otros factores usados
durante el proceso de construccin.
-Hay veces que se tienen que adquirir ciertos activos con el afn de seguir con la produccin y que tambin
se pueden considerar como tal, en tanto que no aumente directamente los futuros beneficios econmicos de cualquier
partida existente de Inmueble Maquinaria y Equipos. Por ejemplo: Una empresa que fabrica productos qumicos
debe de instalar nuevos procesos qumicos para cumplir con las exigencias ambientales, y para ello debe de ejecutar
una ampliacin de local, en este sentido la ampliacin sera considerada como un activo.
Valuacin inicial de Inmuebles, Maquinaria y Equipo
La partida de Inmuebles, Maquinarias y Equipo debe de ser valuada a su costo.
Componentes del costo
El costo de un Inmueble Maquinaria y Equipo est formado por el precio de compra, incluyendo en ello los
derechos de importacin y los repuestos no reembolsables correspondientes a la compra, y en general cualquier
costo que sea atribuido a la compra del activo, adems cualquier descuento comercial y rebaja se deducen al
determinar su precio de compra. Ejemplo de costos atribuibles:
1.- el costo de transporte y manejo
2.- el costo de instalacin
3.- el costo de honorarios de abogados o arquitectos.
-Cuando un activo es pagado ms all del tiempo de crdito, su costo asume el valor del precio en efectivo,
la diferencia que queda como resultado del precio de crdito y de contado se contabilizar como un gasto o se podr
capitalizar de acuerdo a la NIC N 23
-Los costos de administracin y otros gastos generales sern considerados como parte del activo slo si se
puede identificar directamente su participacin en el activo o si ello le ayuda a su funcionamiento.
-El costo de un activo que posee arrendamiento financiero se determina usando los principios indicados en
la NIC N 017.
-El valor en libros de Inmuebles, Maquinarias y Equipos puede reducirse por los subsidios gubernamentales
aplicables de acuerdo con la Norma Internacional de Contabilidad N 20 Contabilizacin de Subsidios
Gubernamentales y Revelacin de Ayudas Gubernamentales en General.
Cambio de Activos
Una activo puede ser adquirido a cambio de otro activo, en este sentido el valor del activo recibido debe de
tener el valor del activo entregado ya que se debe dar una equivalencia de valor entre el activo entregado y el
recibido.
Desembolsos
Los desembolsos sobre activos debern de agregarse al valor de este, cuando sea probable que los futuros
beneficios econmicos sean superiores a los que hubiese dado el activo sin dichos desembolsos, si hubiese
desembolsos posteriores estos se contabilizarn como gasto.
Los desembolsos por reparaciones o mantenimiento de inmuebles, maquinaria y equipo son llevados a cabo
para mantener o mejorar los rendimientos futuros de los activos y son considerados como gastos, como por ejemplo
el costo de dar servicio o reparar mquina o equipo.
Los componentes principales de algunas partidas de Inmuebles, Maquinarias y Equipos pueden requerir
ciertos reemplazos en intervalos regulares. Por ejemplo un horno puede necesitar una reparacin despus de cierto
nmero de horas de uso, en este sentido los componentes se contabilizan como activos separados porque tienen una
vida til diferente de aquellas otras partidas que conforman la cuenta, de ese modo se registra como adquisicin de
un activo separado y el activo reemplazado se castiga.
Valuacin subsiguiente al reconocimiento inicial
Despus de haber determinado un activo y las consideraciones de lo que se considera como tal dada ciertas
modificaciones, la norma nos dice que el valor del activo fijo se deber de expresar menos su depreciacin
acumulada, adems las revaluaciones se realizarn peridicamente para que el valor contable con el activo no difiera
en gran parte con el valor real del activo.
15.05 VALUACIN DE INMUEBLES, MAQUINARIAS Y EQUIPOS.

REVALUACIONES
En cuanto a terrenos y edificios se refiere, esta dado por su valor de mercado para su uso existente. Este
valor se determina la valuacin que realizan los tasadores profesionalmente calificados.
El valor razonable de partidas de Inmuebles, Maquinarias y Equipos se vala sobre su base segn mercado,
si se diera el caso de que su valor sea poco determinable por ser una maquinaria que tiene poco movimiento en el
mercado de compra y venta entonces se tomar el valor de reposicin depreciado.
Cuando una maquinaria y equipo se vala sobre la base de su uso existente y luego es considerada en otro
rubro y se da un cambio en l, entonces el activo se valuar a valor mercado de un activo del mismo uso, por ejemplo
una fbrica y su equipo que se va a usar como un centro comercial no puede ser valuado como fbrica.
La frecuencia de las revaluaciones depende del movimiento en cuanto a su valor razonable que tiene el
activo, este periodo de tiempo puede variar de cinco aos a periodos anuales que tiene un activo.
Cuando una partida de Inmuebles, maquinaria y equipo es revaluada, cualquier depreciacin acumulada a la
fecha de revaluacin es reestructurada proporcionalmente con el cambio de l valor en libros. La revaluacin tambin
rige para todas las partes del activo que lo conforman.
Cuando el valor contabilizado de un activo es aumentado como resultado de una revaluacin el aumento
debe de ser acreditado directamente al patrimonio bajo rubro de excedente de revaluacin, sin embargo una
disminucin por revaluacin debe cargarse directamente contra cualquier excedente de revaluacin en la medida en
que la disminucin no exceda el monto mantenido en el excedente de revaluacin con respecto a ese mismo activo.
Los efectos del impuesto a la renta si lo hubiere, resultante de la revaluacin de inmuebles, maquinaria y
equipo son tratados de acuerdo a la Norma Internacional de Contabilidad NIC 12.
DEPRECIACIN
Es el desgaste o deterioro que sufre un activo fijo por su intervencin en el proceso productivo.
Segn el Plan Contable General Revisado ; es la perdida o disminucin del valor de un activo fijo (excepto
terrenos )debido al uso a la accin del tiempo o la obsolescencia.
Segn las Normas Internacional de Contabilidad ; el monto depreciable de un activo depreciable debe ser
distribuido en cada periodo contable durante la vida til del activo. El Mtodo de depreciacin escogido debe
aplicarse consistentemente, de periodo a periodo.
La Vida til estimada debe revisarse peridicamente y si es necesario cambiar las estimaciones las tasas de
depreciacin deben ser ajustadas.
ETIMOLOGIA
La palabra Depreciacin significa reduccin en el precio o en el valor y esta formado por el prefijo DE
que significa abajo y por PRETIUM que significa valor.
Segn MARSTON Y AGG Dice que la depreciacin de un bien es la perdida del valor que ha
experimentado durante su servicio hasta la fecha, perdida que se debe a la disminucin que desde su adquisicin
sufre el valor actual de sus probables utilidades futuras de explotacin.
Segn SALIERS en su obra Principios de Depreciacindice que por depreciacin se entiende : la
perdida del valor del bien sea tangible o intangible, que resulta de la decadencia fsica o del antiguamente y que
indica una declinacin funcional.
Segn JESUS VELEZ AGUAYO en su libro INTRODUCCION A LA CONTABILIDADGRAFICA
sostiene como depreciacin : a la formacin de una reserva monetaria para compensar la disminucin del valor de los
activos fijos tangibles por el desgaste que al usarlos se produce con el tiempo.
Despus de haber enunciado diversas definiciones de los autores antes mencionados , se puede decir que la
depreciacin es la perdida gradual del valor que sufren los bienes, como consecuencia de una serie de factores, como
por ejemplo : desgaste producido por el trabajo, desuso por el progreso tecnolgico en los mtodos de produccin , el
agotamiento producido al extraer los recursos naturales y tambin otros factores fortuitos como : Incendios ,
terremotos, robos, etc. ( Casos extraordinarios ).
La Depreciacin ordinaria es un gasto que resulta de la explotacin de un bien que debe computarse en el
costo de produccin o en el gasto de administracin y/o ventas. Solamente se diferencia de los gastos ordinarios,
porque no requiere desembolsos peridicos, es decir; no representa una salida de efectivo de la caja.
El Problema de la depreciacin en la determinacin de los costos viene a ser de suma importancia , segn
afirma J. Bach Rene no-solo por la incidencia en el costo ,sino tambin por la discriminacin previa y en donde
incide en la produccin . Es decir : si se considera como gasto de fabricacin o como gasto de administracin esto
depende del bien. Ej. Maquinaria y equipo para el primer caso y muebles y enseres en el segundo caso.
CLASES DE DEPRECIACIONES
Se puede clasificar en las siguientes :
Depreciacin Terica.- Se caracteriza esta por tomarse todos los factores en cuenta , con el fin de distribuir su
costo en forma en forma equitativa , durante los aos de servicios.
Depreciacin Real o Absoluta .- Es la disminucin del valor que experimenta un activo en relacin con su
condicin cuando nuevo , al considerarse su estado actual, bien desde el punto de vista de la suma por la cual podra
venderse o bien desde el punto de vista de su utilidad es Decir : de la capacidad que posea para prestar el servicio que
se le haya asignado.
Depreciacin Contable Equitativa.- Es Aquella que aparece en la contabilidad, cualquiera que sea el mtodo que se
haya empleado para calcularla , esta guarda gran igualdad con la depreciacin terica. La finalidad de esta es cubrir
el desgaste de un bien al ser totalmente depreciado.
CUL ES LA IMPORTANCIA DE LA DEPRECIACION?
La Depreciacin del Activo fijo tiene influencias, tanto sobre la estructura financiera como sobre la rentabilidad de la
empresa.
El principal objetivo es mantener integro el valor del capital invertido, por lo tanto, la depreciacin debe
garantizar la integridad del capital expuesto, al impedir que se distribuyan utilidades , hasta que no se haya cubierto
el capital es decir : aplicando como parte del costo de produccin una parte del valor de dicho activo que se ha
utilizado hasta agotarlo.
Un Correcto calculo de la depreciacin nos permitir reponer nuevos elementos del activo, en el momento
que se desecha los ya utilizados , de lo contrario si fueran mal calculados ocasiona lamentables decisiones que se
reflejan en la distribucin de utilidades ,dividendos y puede afectar la marcha de la empresa.
TASAS DE DEPRECIACION
De Conformidad con la ley del Impuesto a la Renta en su Articulo 39 dice lo siguiente:
Los Edificios y Construcciones solo sern depreciados mediante el mtodo de lnea recta a razn de 3% anual.
Ganado de trabajo y reproduccin: redes de pesca 4 aos ; 25%
Vehculos de transporte terrestre (excepto ferrocarriles); hornos en general 5 aos ; 20%.
Maquinaria y equipo utilizados por las actividades minera, petrolera y de construccin, excepto muebles, enseres
y equipos de oficina 5 aos ; 20%.
Equipos de procesamiento de datos, 4 aos ; 25%.
Maquinaria y equipo adquirido a partir del 01.01.91, 10aos ; 10%.
Otros bienes del activo fijo; 10 aos 10%.

Las Depreciaciones antes expuestos se computaran a partir del mes en que los bienes sean utilizados en la
generacin de rentas gravadas.
Segn vemos, las tasas de depreciacin son porcentajes fijos del costo del bien , calculando segn los aos
de vida probable o vida til de los bienes, que framente han sido fijados. No obstante, para la determinacin de la
vida til es necesario tener conocimiento de las caractersticas de mortalidad, ya que los mtodos correctos de
previsin de vida til permite acercarse a la determinacin de los gastos y perdidas de valor originadas, es decir; Son
los diversos factores que intervienen en el calculo de la vida til de un bien por lo que hace difcil su apreciacin por
ejemplo: el uso que tendr una maquina que se le use durante dos o tres turnos tendr menos duracin que cuando
trabaja un solo turno o espordicamente. Tambin debe tomarse en consideracin el mantenimiento que se tenga con
el bien, otro factor tambin, es el de la obsolescencia.
En si la vida til de los bienes puede calcularse con un grado de precisin regular cuando el factor es el
desgaste, pero cuando el factor es la obsolescencia para dicho calculo no se puede predecir por que carecern de
precisin.
Tambin se da el caso en que la mayora de los bienes no se reponen solo cuando se hallan totalmente
desgastados, sino que se les retira en razn de falta de adaptabilidad a las necesidades presentes, cada en desuso y
que es absolutamente imposible prever cuando aparecern inventos nuevos o cuando las necesidades econmicas de
una empresa tornaran inadecuadas los bienes de la planta, por lo cual una contabilidad de la depreciacin basada en
la vida til, estimativamente se apoya en meras adivinaciones.
Se sabe que la mayora de las unidades de la planta sern retiradas con el tiempo, por una razn u otra y la
experiencia del tiempo ofrece ciertas bases para sentar juicios al respecto, en lo tocante a inventos debe sealarse que
generalmente pasa mucho tiempo antes de que estos se hayan perfeccionado para su aplicacin en la industria, lo
cual significa que se tienen noticias anticipadas de los probables retiros por esta causa, tampoco es lgico suponer
que los empresarios de las empresas puedan prever la fecha en que el crecimiento de sus volmenes de operaciones,
har inadecuadas las unidades existentes de la planta. Admitido que las vidas tiles son inciertas, nos basta saber sin
embargo que es posible calcularlas con la suficiente exactitud como para satisfacer las necesidades de la contabilidad
de la depreciacin, mediante informes tcnicos sustentados por personas expertas en dicha arrea .
La ley no establece como se calcula la vida til ni la reglamentacin contiene disposiciones al respecto.
CULES SON LOS METODOS PARA ESTIMAR LA VIDA UTIL?
Para el clculo de la vida til existen los siguientes mtodos:
Por estimacin de un tcnico sobre su experiencia y antecedentes en unidades similares.
En forma matemtica.
Por los factores que se deben tener en cuenta para el calculo de la vida til, cabe tomar las siguientes
definiciones.
Conservacin, viene a ser el mantenimiento del activo en buenas condiciones para prevenir los desperfectos.
Reparacin, es el cambio de piezas rotas o gastadas para poder funcionar como nueva maquinaria.
Mejoras, es una inversin que da mayor valor al bien, extiende la vida til aumentando la produccin.
Adiciones, corresponde a la expansin o aplicacin de los bienes lo que aumenta su volumen.
EXISTEN SISTEMAS DE DEPRECIACION?
Un sistema de depreciacin es el cmputo o clculo matemtico de la depreciacin para lo cual se aplica
clculos actuariales.
El Sistema que una empresa emplea para determinar su depreciacin de activos, debe ser elegido despus de
un cuidadoso estudio de los factores para ver luego si es necesario solicitar la autorizacin correspondiente a la
SUNAT para el uso de tasas mayores que las comprendidas en la tabla vigentes.
Dentro de los sistemas que existen y que pueden ser aplicados para el calculo de depreciaciones, segn el
caso, se puede sealar los siguientes:
Sistema directo o de lnea recta.
Sistema de unidades de produccin.
Sistema de tiempo de funcionamiento.
Sistema de amortizacin global.
Sistema de valor decreciente.
Sistema de porcentajes decrecientes.
Sistema de inters compuestos, existe en teora contable tres formas:
Fondo de amortizacin.
Mtodo de anualidad
Costo singular de produccin.
La depreciacin del activo fijo se calculara en forma proporcional a la poca de adquisicin partiendo del
siguiente mes de haber sido comprado
SISTEMA DIRECTO O DE LNEA RECTA.
Es el mas sencillo y el de mayor utilidad, y consiste en la aplicacin de un porcentaje fijo sobre el valor
original menos el valor de desecho ( si se estima ) . Este mtodo se usa cuando se considera conveniente que todos
los ejercicios soporten una depreciacin igual su formula es:
d = Vo - Vd
-------------n
En la cual:
d - Depreciacin
BO - Valor original del bien
Vd. - Valor de desecho
n - Numero de aos de vida probable.
La ventaja de la aplicacin de este sistema radica en las siguientes:
1. La vida til de muchos activos depende en cargado mayor de la antigedad que de la intensidad de uso teniendo
en consideracin el factor obsolescencia.
2. Es muy difcil valorar la utilidad derivada de un activo ao tras ao y mas difcil aun pronosticarlas como base de
algn mtodo para computar. En Cambio para computar en lnea recta no se necesita estos pronsticos.
3. Es el mtodo que no necesita autorizacin respectiva.
SISTEMA DE UNIDADES DE PRODUCCIN.
El apoyo que se ha encontrado la aplicacin de este sistema viene de parte de los contadores de costos
cuando tienen que calcular los costos por proceso u ordenes de fabricacin por departamentos y clase de productos
durante un tiempo relativamente corto .
Por este sistema se aprecia a los bienes de activo fijo por el servicio que rinda as una maquinaria de
precisin para fabricar herramientas quizs se prev fabrique 200 millones de unidades durante su vida til ; si se
emplea el sistema de Lnea Recta la empresa mantendr la misma suma de depreciacin en todos los aos
independientemente del volumen de produccin del que se aplica segn este sistema, EJ.
Costo maquinaria adquirida
Produccin estimada
Factor por unidad de produccin 0.15
Si en el ejercicio 1999 produjo
La Depreciacin anual ser
Si en el ejercicio 2000 produce
La Depreciacin anual ser
S/. 30.000.000
200.000.000 und.
(30.000.000/200.000.000)
30.000.000 und.
S/. 4500.000 ( 0.15 x 30000.000)
28000.000 und.
S/. 4200.000 (0.15 x 28000.000).
En este sistema como en el de lnea recta se asigna la misma cantidad de depreciacin a todas las unidades o sea de
tiempo o de produccin.
Es recomendable en los siguientes casos :
1. Cuando puede medirse la produccin del activo en funcin de algn tiempo de unidades.
2. Cuando se usa el activo a intervalos irregulares o con intensidad variable.
3. Cuando existe una base para calcular estimadamente el numero total de unidades de produccin prevista del
activo.
4. Cuando una manera lgica de computar exige que la produccin se vincule con la utilizacin del activo.
c) Sistema de saldo Decreciente.

Segn este sistema se aplica un porcentaje de depreciacin sobre el saldo decreciente de cada uno de los
bienes del activo por esta razn en los primeros aos resulta una depreciacin mas elevada y menor en los ltimos
aos Ejemplo:
Porcentaje de Depreciacin
10 %
Valor del Bien
s/. 10000.000
AOS
4
5
6
7
VALOR DEPRECIABLE
10000.000
9000.000
8100.000
7290.000
6561.000
5904.900
5314.410
DEPRECIACION
1000.000
900.000
810.000
729.000
656.100
590.490
531.441
8
9
10
4782.969
4304.673
3874.206
478.297
30.467
387.421 etc.
Se justifica este sistema as como otros decrecientes, por lo que permitira computar una mayor depreciacin
en los primeros aos ya que el activo se deprecia de inmediato en los primeros aos ya que el activo se deprecia de
inmediato por el solo hecho de su adquisicin es decir por razones comerciales pero no por su uso de su
productividad.
SISTEMA DE LA SUMA DE LOS DIGITOS.
En este sistema existen dos clases que son los siguientes:
- Sistema de depreciacin decreciente.
- Sistema de depreciacin creciente.
En Cuanto a su mecnica de aplicacin de este sistema puede explicarse con el siguiente ejemplo :
Valor del activo
S/. 12.000.000 suma de dgitos: 15 (1+2+3+4+5 )
Vida til 5 aos constantes:
800.00 = ( 12.000.000/15 )
Para el sistema de depreciacin decreciente:
SUMA DE DIGITOS
5
4
3
2
1
---15
----
CONSTANTE
En el 1er. Ao : 5 x 800.000
En el 2do. Ao : 4 x 800.000
En el 3er. Ao : 3 x 800.000
En el 4to. Ao : 2 x 800.000
En el 5to. Ao : 1 x 800.000
DEPRECIACION
4.000.000
3.200.000
2.400.000
1.600.000
800.000
-------------12.000.000
---------------
Para el sistema de depreciacin creciente :
SUMA DE DIGITOS
1
2
3
4
5
---15
----
CONSTANTES
En el 1er. Ao : 1 x 800.000
En el 2do. Ao : 2 x 800.000
En el 3er. Ao : 3 x 800.000
En el 4to. Ao : 4 x 800.000
En el 5to. Ao : 5 x 800.000
DEPRECIACION
800.000
1600.000
2400.000
3200.000
4000.000
---------------12.000.000
----------------
En el sistema decreciente se observa que en los primeros aos la depreciacin es mayor que en los ltimos
aos en forma sustancial y en el sistema creciente es viceversa lo cual para su aplicacin requiere de un estudio o
tcnico de parte del que lo va a utilizar.
El monto depreciable de una partida de inmuebles, maquinaria y equipo debe ser asignado en forma
sistemtica sobre su vida til. El mtodo de depreciacin usado debe de reflejar el modelo segn el cual los
beneficios econmicos del activo con consumidos por la empresa.
El cargo por depreciacin en cada periodo debe ser reconocido como un gasto a menos que este incluido en
el valor contabilizado de otro activo.
A medida que los beneficios econmicos involucrados en un activo son consumidos por la empresa, el valor
contabilizado del activo se reduce para reflejar este consumo, se hace una reduccin del valor mediante la
depreciacin.
Los beneficios econmicos involucrados en una partida de inmuebles, maquinarias y equipo son
consumidos por la empresa principalmente a travs del uso del activo. Sin embargo otros factores como la
obsolescencia tcnica y el deterioro mientras que un activo permanece ocioso dan por resultado la disminucin de los
beneficios econmicos que podran haberse esperado del activo. En consecuencia se debe de considerar:
1.- El uso esperado del activo por la empresa, rendimiento fsico.
2.- El desgaste fsico esperado que depende de factores de operaciones, como por ejemplo el turno de trabajo, el
programa de reparacin y mantenimiento etc.
3.- La obsolescencia tcnica viene de cambios o mejoras en la produccin o de un cambio en la demanda de mercado
por el producto o servicio que rinde el activo
4.- Limites legales o similares sobre el uso del activo tales como fechas de expiracin de arrendamientos
relacionados.
-La vida til de un activo es definida en trminos de la utilidad esperada del activo para la empresa, aunque
en una empresa por su propia gestin puede darle de baja despus de cierto tiempo en este sentido a la vida til del
activo sera menor que su vida econmica del mismo.
-En lo que se refiere a terrenos y edificios estos dos componentes son tratados de forma separara, por cuanto
el terreno tiene una vida ilimitada y no puede ser depreciado, mientras que el edificio tiene una vida limitada y por
tanto son activos depreciables. Un incremento en el valor del terreno no afecta la vida til del edificio.
-Cuando la compra de un activo compromete a la empresa costos importantes de retiro, desmantelamiento o
restauracin, al trmino de la vida til del activo dicho costo se reconocen como un gasto sobre la vida til del
activo.
-Se pueden utilizar diferentes mtodos de depreciacin, as tenemos el mtodo lineal, el mtodo de
disminucin de saldos y el mtodo de unidades producidas.
El mtodo lineal.-se lleva a cabo mediante un cargo constante sobre la vida til del activo.
El mtodo de disminucin de saldos.- resulta de un cargo decreciente sobre la vida til del activo.
El mtodo de unidades producidas.- resulta del uso y del rendimiento que se espera obtener del activo.
Los mtodos usados para los activos se selecciona en el patrn esperado de los beneficios econmicos y se
aplica consistentemente de periodo a periodo a menos que haya un cambio en el patrn esperado de los beneficios
econmicos de ese activo.
El cargo por depreciacin para un periodo generalmente se reconoce como un gasto. Sin embargo en
algunas circunstancias los beneficios econmicos son incorporados en otro activo y no dan lugar a gasto. como por
ejemplo, la depreciacin de maquinaria y equipo de una fbrica se incluye en los costos de conversin de las
existencias.
EL MTODO LINEAL O SISTEMA DIRECTO.- Es el ms sencillo y de mayor utilidad, y consiste en la
aplicacin de un porcentaje fijo sobre el valor original menos el valor de desecho. Este mtodo se usa cuando se
considera conveniente que todos los ejercicios soporten una depreciacin igual, su frmula es:
d= Vo-Vd
n
En la cual:
d= Depreciacin
Vo= Valor original del bien
Vd= Valor del desecho
n= Nmero de aos de vida probable
La ventaja de este sistema radica en:
1) La vida til de muchos activos depende en grado mayor de la antigedad que de la intensidad de uso,
teniendo en consideracin el factor obsolescencia.
2) Es muy difcil valorar la utilidad derivada de un activo tras ao y ms difcil an pronosticarla como base
de algn mtodo para computar.
3) Es el mtodo que no necesita autorizacin respectiva
SISTEMA DE SALDO DECRECIENTE.-Segn este sistema, se aplica un porcentaje de depreciacin
sobre el saldo decreciente de cada uno de los bienes del activo, por esta razn en los primeros aos resulta una
depreciacin ms elevada y menor en los ltimos aos.
Ejemplo:
Depreciacin: 10%
Valor del bien: 10000.00
Aos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Valor Depreciable
10000.00
9000.00
8000.00
7290.00
6561.00
5904.90
5314.41
4782.97
4304.67
3874.21
Depreciacin
1000.00
900.00
810.00
729.00
656.10
590.49
531.44
478.30
430.47
387.42
Se justifica este sistema as como otros decrecientes, por que permitira computar una mayor depreciacin
en los primeros aos, ya que el activo se deprecia de inmediato por el solo hecho de su adquisicin es decir, por
razones comerciales pero no por su uso de su productividad.
SISTEMA DE UNIDADES DE PRODUCCIN.-El apoyo que se ha encontrado en la aplicacin de este
sistema, viene de parte de los contadores de costos, cuando tienen que calcular los costos por proceso u rdenes de
fabricacin, por departamentos y clase de productos, durante un tiempo relativamente corto. Por este sistema se
aprecia a los bienes de activo fijo por el servicio que rinda, as una mquina de precisin para fabricar herramientas
quizs se prevea y fabrique 200 millones de unidades durante su vida til, si se emplea el sistema de Lnea Recta , la
empresa mantendr la misma suma de depreciacin en todos los aos, independientemente del volumen de
produccin del que se aplica, segn este sistema tenemos:
Costo de maquinaria adquirida
Produccin estimada
Factor por unidad de produccin
Si en el ejercicio se produjo
la depreciacin anual ser
S/. 30000,000.00
S/.
200,000.00 Unds
(30000,000/200,000)=0.15
30000,000 Unds
= 4500,000 (0.15 x 30000,000)
En este sistema como en el de lnea recta se asigna la misma cantidad de depreciacin a todas las unidades,
o sea de tiempo o de produccin.
Es recomendable en los siguientes casos:
1) Cuando puede medirse la produccin del activo en funcin de algn tiempo de unidades
2) Cuando se usa el activo a intervalos irregulares o con intensidad variable
3) Cuando existe una base para calcular estimadamente, el nmero de unidades de produccin prevista del activo
4) Cuando una manera lgica de computar exige que la produccin se vincule con la utilizacin del activo.
ANLISIS DE LA VIDA TIL
La vida til de una partida de inmuebles, maquinaria y equipo debe ser analizada peridicamente y si las
expectativas son significativamente diferentes a las estimaciones previas, el cargo por depreciacin para el periodo
actual y los periodos futuros deben de ser ajustados.
Durante la vida til de un activo, puede darse el caso que la vida til del activo es incorrecta como sucedera
en el caso que se efecta en desembolsos sobre dicho activo y su vida til aumentar, as mismo los cambios
tecnolgicos pueden reducir la vida til del activo, en tales casos la tasa de depreciacin se debe de ajustar.
Los desembolsos por reparaciones tambin pueden afectar la vida til del activo. Estos desembolsos pueden
afectar en una prolongacin de la vida til del activo, pero siempre teniendo en cuenta que es necesario su
depreciacin.
Anlisis del mtodo de depreciacin
El mtodo de depreciacin aplicado a Inmuebles, Maquinarias y Equipo debe analizarse peridicamente y,
si ha habido un cambio importante en el patrn que se espera de los beneficios econmicos, el mtodo tambin debe
de cambiar.
Recuperacin del valor contabilizado
Deterioro.
El valor contabilizado de una partida debe de revisarse peridicamente a fin de determinar si la cantidad
recuperable ha disminuido por debajo del valor contabilizado en ese caso habr que ajustar el valor del activo en
libros y dicho ajuste contabilizarse como un gasto.
Retiros y Rebajas
Una partida de inmuebles, maquinarias y equipo debe eliminarse del balance general cuando es dado de baja
o cuando el activo se retira permanentemente del uso y no se esperan beneficios econmicos adicionales de su dada
de baja.
Las ganancias o prdidas que surgen del retiro o baja de una partida de inmuebles, maquinarias y equipo
deben determinarse como la diferencia entre el producto neto estimado de la baja y el valor contabilizado del activo y
debe de reconocerse como ingreso o gasto en el estado de ganancias y perdidas.
15.06 REVELACIN DE INFORMACIN

Los estados financieros deben de revelar con respecto a cada partida del activo lo siguiente:
a) Las bases de valuacin usadas para determinar el valor bruto contabilizado.
b) Los mtodos de depreciacin usados
c) Las vidas tiles o ndices de depreciacin usados
d) El valor bruto contabilizado y la depreciacin acumulada al inicio y al final del periodo
e) Una conciliacin del valor contabilizado al inicio y al final del periodo mostrando
1.- Adiciones
2.- Bajas
3.- Adquisiciones a travs de combinaciones (fusiones de negocios)
4.- Aumentos o disminuciones que resulten de revaluaciones.
5.- Reducciones en el valor contabilizado
6.- Depreciacin
7.- Las diferencias netas de cambio que surjan por la conversin de los estados financieros de una entidad
extranjera.
8.- Cualquier otro movimiento de importancia relacionada con el activo.
Los estados financieros deben de revelar tambin, la seleccin del mtodo de depreciacin y la estimacin
de la vida til del activo, de tal forma que quienes se basan en esta informacin pueden determinar las polticas que
ha tomado la administracin.
Cuando las partidas del activo se expresan por sus montos revaluados deben de revelar el siguiente:
1.- La base tomada para revaluar activos
2.- La fecha efectiva de revaluacin
3.- Si un tasador independiente estuvo involucrado
4.- La naturaleza de cualquier ndice utilizado para determinar el costo de reposicin
5.- El valor contabilizado de cada clase de inmuebles, maquinaria y equipo que se hubiera incluido en los
estados financieros si los activos se hubieran llevado al costo
menos depreciacin.
6.- Los excedentes de revaluacin indicando el movimiento para el periodo y cualquier restriccin
distribucin de los saldos de los accionistas
en
la
Los usuarios de los estados financieros tambin deben de encontrar la siguiente informacin que es
importante para sus necesidades:
1.- El valor contabilizado de inmuebles, maquinarias y equipos temporalmente ociosos
2.- El valor bruto en libros de cualquier inmueble, maquinaria y equipo completamente depreciado
todava este en uso.
que
3.- El valor contabilizado de inmuebles, maquinaria y equipo retirados del uso activo y se tienen para renta.
4.- Cuando se usa el tratamiento preferencial, al valor razonable de los inmuebles,
maquinaria
equipo cuando ste sea materialmente diferente al valor contabilizado.
15.07 ARRENDAMIENTOS FINANCIEROS

Dentro de las Normas Internacionales de Contabilidad, tambin se hace referencia a la NIC 17 de Contratos
de Arrendamiento Financiero.
Esta norma es aplicable para los contratos de arrendamiento Financiero y en consecuencia debemos saber
como se concepta: es un contrato que transfiere sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes al derecho
de propiedad de un bien. El ttulo de propiedad puede o no transferirse con el transcurso del tiempo.
Tambin existen los contratos de arrendamiento operativo, denominado a un contrato simple de
arrendamiento que lgicamente no tiene que ser financiero, adems existen contratos que no se pueden anular a
menos que:
-cuando ocurre una contingencia remota
-con la autorizacin del arrendador
-si el arrendador celebra, con el mismo arrendador, un nuevo contrato de arrendamiento por el mismo bien o por otro
equivalente.
-cuando el arrendatario paga una cantidad adicional tal, al comienzo del contrato que la continuacin de ste es
razonablemente cierta.
Un contrato de arrendamiento comienza a la fecha en que ambas partes aceptan someterse a l o en la fecha
del documento, el periodo lo fijan ambas partes no pudiendo ser anulando durante este espacio de tiempo. Siendo la
caracterstica de este contrato un arrendamiento, habr que hacer pagos mensuales acordados.
La clasificacin de los contratos de arrendamiento se basa en los riesgos y beneficios inherentes al derecho
de propiedad de un bien arrendado, corresponden al arrendador o al arrendatario. Los riesgos incluyen las
posibilidades de prdidas provenientes de capacidad ociosa instalada, de obsolescencia tecnolgica o de variaciones
en el rendimiento debidas a condiciones econmicas cambiantes. Los beneficios pueden estar dados por la
expectativa de una operacin provechosa o a lo largo de la vida econmica de un bien y de una ganancia proveniente
de una subida en el valor del bien.
Si un contrato de arrendamiento es o no financiero depende de la naturaleza de la transaccin antes que de la
forma del contrato. Un contrato de arrendamiento se clasifica como financiero si se transfiere sustancialmente todos
los riesgos y beneficios inherentes al derecho de propiedad. Este tipo de contrato es no anulable y le asegura al
arrendador la recuperacin de su inversin ms un rendimiento por los fondos invertidos. Un contrato de

arrendamiento se clasifica como operativo si sustancialmente no se transfieren todos los riesgos ni los beneficios
inherentes al derecho de propiedad.
Terrenos y edificaciones
Los contratos de arrendamiento de terrenos y edificaciones se clasifican como contratos de arrendamiento
operativo o financiero segn sea el caso, sin embargo como bien se estableci en los conceptos iniciales un terreno
tiene una vida til indefinida y si no se espera que al trmino del contrato de arrendamiento el ttulo de propiedad
pase al arrendatario, ste no recibe sustancialmente todos los riesgos y los beneficios inherentes al derecho de
propiedad.
Muchas edificaciones que se arriendan tienen una vida til que se espera se extienda ms all de la fecha en
que termina el contrato de arrendamiento. Adicionalmente, los contratos a largo plazo de edificios a menudo
contienen disposiciones por las cuales los arrendamientos se ajustan en forma regular hacia arriba para adecuarse a la
tasa del mercado. Si no se espera transferir el titulo de propiedad o si los arrendamientos se ajustan regularmente
para adecuarlos a la tasa del mercado, el arrendador retiene una parte significativa de los riesgos y los beneficios
inherentes al derecho de propiedad y por consiguiente tales contratos normalmente son clasificados como contratos
operativos.
Contratos de Arrendamiento Financiero en los Estados Financieros.
Un contrato de arrendamiento financiero debe de reflejarse en el balance general del arrendatario como el
registro de un bien y una obligacin de importes iguales al comienzo del contrato. Este registro debe de efectuarse al
valor real del bien recibido en arrendamiento, neto de los subsidios y los crditos tributarios que debe recibir el
arrendatario o si es menor, al valor presente de los pagos mnimos de arrendamiento. Para el clculo del valor
presente de los mismos la tasa de descuento es la tasa de inters implcita en el contrato si sta es factible de
determinar, en caso contrario se usar la tasa incremental del financiamiento normal del arrendatario.
Las transacciones y cualquier otra clase de hechos se deben de contabilizar y presentar de acuerdo con su
naturaleza y caractersticas financieras y no simplemente de acuerdo con su forma legal, bajo la forma legal de un
contrato de arrendamiento, el arrendatario no puede adquirir ttulo legal alguno al respecto del bien arrendado, en el
caso de que sea financiero la naturaleza y caractersticas financieras establecen que el arrendatario adquiere los
beneficios econmicos de uso del bien arrendado y los adquiere por la mayor parte de su vida til a cambio de
asumir legalmente la obligacin de pagar por tal derecho un importe que se aproxima al valor razonablemente justo
del bien y el respectivo cargo financiero.
Si dichas transacciones de arrendamiento no se reflejan en el balance, entonces queda incompleta la
declaracin de recursos econmicos y el nivel de obligaciones de la empresa, lo cual distorsiona los ndices
financieros , por lo cual un contrato de arrendamiento financiero debe ser registrado en el balance general como un
activo y a la vez como parte del pasivo por la obligacin de hacer futuros pagos de arrendamiento.
Los pagos por arrendamiento deben de distribuirse proporcionalmente entre el cargo financiero y la
deduccin de la obligacin pendiente. El cargo financiero debe de distribuirse durante el periodo de duracin del
contrato de manera tal de producir en cada periodo una tasa constante de inters sobre el saldo pendiente de la
obligacin.
Un contrato de arrendamiento financiero da lugar a un gasto por depreciacin por el activo y as mismo a un
gasto financiero por cada periodo contable. La poltica de depreciacin para los activos arrendados debern tener
correlacin con los dems activos que posea la empresa.
15.8
REVELACIN DE INFORMACIN DE
ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Deber revelarse el monto de bienes sujetos a contratos de arrendamiento financiero a la fecha del balance
general. Las obligaciones relacionadas con estos contratos debern mostrarse separadamente de las otras
obligaciones, hacindose distincin entre la parte corriente y la no-corriente.
Es recomendable que el valor de los bienes usados por el arrendatario, que son materia de contratos de
arrendamiento financiero, se identifiquen en forma separada en los estados financieros. A menudo es conveniente que
esta revelacin se presente por cada clase principal de bienes. La suma total de las respectivas obligaciones se
muestran como el total de los pagos mnimos de arrendamiento deducindose por separado los cargos financieros
futuros.
La NIC N 05 exige que tambin se revelen las condiciones de pago y las tasas de inters para los prstamos
con vencimiento mayor a un ao. Tratndose de contratos financieros es ms recomendable que se presente en forma
resumida los importes de los pagos futuros y los plazos en que vencern.
Otros conceptos que debern ser revelados son:
-la naturaleza de cualquier clase de opciones de renovacin, opciones de compra o clusulas de aumento
progresivo de los arrendamientos.
-restricciones financieras impuestas por el contrato de arrendamiento tales como limitaciones en prestamos
adicionales o nuevos contratos de arrendamientos.
-la naturaleza de cualquier clase de arrendamiento contingente tales como los basados en uso o ventas.
-la naturaleza de cualquier clase de obligaciones contingentes respecto de los costos que es razonable esperar para el
final del plazo del contrato de arrendamiento.
5.09 NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PRCTICOS PARA LA TOMA DE

INVENTARIOS FSICOS DEL ACTIVO FIJO DE UNA EMPRESA
Siendo la toma de inventarios necesaria en una empresa por lo menos una vez al ao, es necesario conocer
las pautas a seguir.
Los inventarios fsicos se toman sobre la base de las relaciones codificados de los bienes que sean
preparados por el departamento de contabilidad o por el departamento de computo.
Objetivos
Tiene por objeto presentar una base de ordenamiento, para realizar los inventarios fsicos de los bienes de
activo fijo, a efecto, de que el recuento fsico se realice con toda eficiencia y que exista una amplia coordinacin y
colaboracin entre el personal encargado de la toma de inventarios fsicos y la custodia de dichos bienes. En esta
forma los resultados a obtener reflejarn razonablemente la verdadera inversin en activo fijo y permitirn corregir
las omisiones, duplicidades y deficiencias que pueden presentar los inventarios fsicos a la fecha de dicho inventario.
Disposiciones previas a la toma de inventario:
-Se fijara una fecha tentativa para la iniciacin del inventario que debe ser confirmada con anticipacin.
-Disponer el ordenamiento de bienes asignados a oficinas, depsitos, talleres, planta etc. as como la
regularizacin de la situacin de aquellos entregados y/o recibidos en calidad de prstamos a fin de facilitar el
recuento de los mismos.
-Los listados valorados deben ponerse al da para facilitar el recuento fsico y la comparacin de los libros
con los resultados del inventario fsico.
Designacin de un supervisor
El encargado del control del activo fijo actuar como supervisor en la toma de dicho inventario
y ser responsable de que se lleve a efecto esta actividad, con la colaboracin de un asistente.
Funciones del supervisor
-Coordinar con el contador la programacin de los inventarios fsicos as como la evaluacin peridica que
permita establecer el grado de avance de los mismos a efecto de dictar los ajustes y medidas correctivas pertinentes
para que el resultado de los inventarios refleje razonablemente la situacin patrimonial
-Fijar la fecha del inventario fsico.
-Coordinar directamente con el contador para la adecuada presentacin de los inventarios y su
correspondiente conciliacin con los registros contables.
Personal a cargo del supervisor
Las labores de recuento fsico, verificacin y codificacin debe de practicarse con personal que no tenga
relacin directa con el control fsico de los bienes, cuyas reas son materia de inventarios. Por otro lado, es
recomendable que los inventarios se practiquen con personal tcnico y administrativo que hayan participado en esta
actividad en otras oportunidades.
El personal que debe intervenir en las labores de recuento fsico son: tcnico, administrativo, y obrero.
Personal Tcnico.- Puede ser un tcnico que se asigne a tiempo completo a rdenes del supervisor a fin de que lo
asesore en todos los aspectos tcnicos para despejar todas las dudas respecto a la identificacin, estado de
conservacin y determinacin de los riesgos a que el citado bien est expuesto, as como recomendar para la
cobertura del seguro respectivo.
Personal Administrativo.- Es recomendable que ste personal tenga amplios conocimientos de contabilidad y
experiencia de inventarios fsicos, porque debe intervenir directamente en las labores de recuento, clasificacin,
ubicacin, inexistentes, inservibles y/o fuera de uso que facilite el tratamiento contable de los resultados del recuento
fsico.
Personal obrero.- Se emplear para el desplazamiento de las unidades para los efectos de la comprobacin de las
caractersticas del estado de conservacin etc.
Instructivas a seguir para la toma del inventario fsico

Al supervisor.-El supervisor prepara la relacin codificada de bienes a la fecha del inventario, as como las incorporaciones del
ao, por secciones de ubicacin.
-Desglosar por secciones para facilitar el recuento.
-Entregar a los inventariadores los listados respectivos, de los bienes ubicados en las reas donde van a realizar el
inventario fsico.
-Resolver todas las preguntas de los inventariadores y hacer el seguimiento del avance diario del recuento fsico.
A los inventariadores.-Se encargar de verificar que el bien se encuentre fsicamente y que la descripcin abreviada y detallada que indican
los listados sean los que realmente corresponden al bien y si el cdigo de ubicacin es el correcto.
-Colocar el cdigo que corresponde al activo en un lugar visible para su verificacin
-Verificar si el bien se encuentra en uso o funcionamiento de los contrario, informarse por intermedio del personal
tcnico si ste se encuentra obsoleto, haciendo el informe que corresponda.
15.10 TRATAMIENTO CONTABLE

Mtodo de Codificacin de los bienes de Activo Fijo
El tratamiento de codificacin de los bienes del activo se efectuar teniendo en cuenta 3 factores: Cdigo de
la cuenta, ubicacin y nmero correlativo del bien.
Cdigo de la cuenta: Se utilizar el cdigo de la cuenta que le corresponde al activo. Ejemplo: una mquina 3330,
un mueble 3350 etc.
Ubicacin: Cada departamento, seccin, planta etc, Tendr un cdigo de identificacin .Ejemplo: planta aluminio
10, Departamento de Contabilidad 20.
Nmero correlativo: Es el que se le asignar al bien conforme vayan haciendo las adquisiciones, empezando desde
el 001. Ejemplo: Una mquina que se encuentre en el departamento de aluminio llevar el siguiente cdigo
3330/10/001.
Un inmueble que se encuentre en el departamento de contabilidad tendr el siguiente cdigo : 3350/20/001.
Tratamiento Contable
Despus de haber terminado con las labores de inventario fsico, la contabilidad prepara los asientos
respectivos para ajustar los saldos de libros de acuerdo a las siguientes pautas:
-Por los bienes que estn en desuso e inexistentes, se les dar el mismo trato contable previsto par cuando se
les da de baja de igual manera a su depreciacin acumulada, es decir a su costo total.
-Por los bienes cuyos costos figuran en trabajos en curso se deber incorporar al activo fijo cuando sean
terminados con abono a dicha cuenta.
Confeccin de los anexos de Inventarios de un Activo Fijo

-Los inventarios luego de finalizado la toma de inventarios fsicos, entregarn al supervisor los listados
debidamente codificados y firmados. El supervisor a la vez entregar bajo acta o memorando toda la documentacin
al Contador.
-Los inventarios fsicos deben conciliarse con los registros contables.
-Los resmenes de inventarios fsicos valorizados se consolidarn para formular los estados consolidados de
activo fijo y depreciaciones que formarn el anexo que se adjuntar al balance a una fecha determinada.
Responsabilidad
El contador es el responsable de esta actividad puesto que:
-Deber controlar permanentemente de modo que el trabajo se integre dentro de los plazos prescritos y con
la calidad que es requerida.
-Deber supervisar directamente que se cumpla las instrucciones dictando todas las medidas correctivas que
sean oportunas.
-Deber verificar que se cumplan adecuadamente el tratamiento contable por los resultados fsicos
obtenidos.
Ejemplo N 01
La empresa comercial DROGUERIA MEDICAL S.A. con fecha 30/9/96 ha celebrado con JRH S.A. un
contrato de arrendamiento financiero por la compra de 3 vehculos a ser cancelados un plazo de 36 cuotas mensuales
iguales y consecutivas a partir del 31/10/96 .La empresa realiza balances mensuales.
Tipos de cambio venta
30/9/96= 2.514
31/10/96=2.568
30/11/96=2.590
31/12/66=2.593
Detalle
Valor
%
T.C. Soles
US$ C/Cuota
Costo de 3 vehculos US$ 180,000 90.9091% 2.514 452,520 5,000
Intereses
US$ 18,000
9.0909% 2.514 45,252 500
Asiento por el contrato de arrendamiento

33 Inmueble, Maquinarias y Equipo
452,520.00
334 Unidades de Transporte

38 Cargas Diferidas
45,252.00
381 Intereses por devengar

46

469 Otras cuentas por pagar diversas
Por el contrato de arrendamiento financiero 30/9/96
497,772.00
Asiento contable por la diferencia de cambio

Detalle
Valor
%
T.C.
Soles
Costo de 3 vehculos US$ 180,000 90.9091% 2.568-2.514 9,720.00
Intereses
US$ 18,000
9.0909% 2.568-2.514
33 Inmueble, Maquinarias y Equipo
334 Unidades de Transporte
38 Cargas Diferidas
46
469 Otras cuentas por pagar diversas
Por la diferencia de cambio a la fecha.
972.00
9,720.00
972.00
10,692.00
Asiento Contable del devengamiento de la cuenta 38 al 31/10/96

67 Cargas Financieras
1284.00
671 Intereses y gastos de prstamo
38
Cargas Diferidas
Por la parte alcuota del inters devengado a la fecha
US$ 500.00 X 2.568= 1284.00
---------------------------------x--------------------------------97 Gastos Financieros
1284.00
971 Intereses y gastos de prstamos
79
Cargas Imputables a Cuenta de Costos
Por el destino de los gastos financieros incurridos en el mes
1284.00
1284.00
Asiento contable por el pago de la 1ra cuota al 31.10.96

46 Cuentas por pagar diversas
14,124.00
469 Otras Cuentas por Pagar Diversas
40 Tributos por pagar
2,542.32
4011 IGV
10
Caja y Bancos
104 Cuentas Corrientes
Por el pago el 31/10/96 de 1ra cuota 5500x 2.568=14,124.00
16,666.32
Estos asientos se repetirn a medida que se vayan pagando las cuotas , como el devengamiento de los
intereses, con sus respectivos tipos de cambio.
Ejemplo N002
La empresa Copesa S.A. vende un vehculo en S/.15,000.00, su valor revaluado al 31.12.99 es de 12,500.00
y tiene una depreciacin acumulada de 1,875.00
-----------------------------x-----------------------------------Asiento por el ingreso de la venta
10 Caja y Banco
101 Caja
76
Ingresos Excepcionales
Por la venta del activo al contado
-----------------------------x---------------------------------39 Depreciacin y Amortizacin Acumulada
393 Dep. de Inm. Maquinaria y Equipo
393.4 Vehculos
66 Cargas Excepcionales
15,000.00
15,000.00
1,875.00
10,625.00
662 Costo Neto de Enajenacin de Inm.Maq y Equipo

33 Inmueble Maquinaria y Equipo
334 Unidades de Transportes
Por la venta del activo fijo
-------------------------------x---------------------------------
12,500.00
15.11 DISPOSITIVOS LEGALES

SUPERINTENDENCIA DE BIENES NACIONALES
Aprueban Directiva para el Saneamiento de la Propiedad Mobiliaria del Estado
RESOLUCION N 209-2000-SBN
Lima, 23 de mayo del 2000
CONSIDERANDO:
Que, mediante Decreto Ley N 25556, modificado por Decreto Ley N 25738, se crea la Superintendencia
de Bienes Nacionales, como Organismo Pblico Descentralizado del Ministerio de la Presidencia, con la finalidad de
llevar el registro, administracin y control del patrimonio mobiliario e inmobiliario del Estado;
Que, la Superintendencia de Bienes Nacionales se encuentra autorizada a continuar las funciones y
atribuciones de la ex Direccin General de Bienes Nacionales, entre las cuales se encuentra la de proponer la poltica
para la administracin de los bienes del Estado en el mbito nacional, aprobando en su caso la normatividad
correspondiente, conforme el Decreto Supremo N 005-92-PRES y la Resolucin Ministerial N 241-91-VC-1200;
Que, conforme a la Segunda Disposicin Transitoria del Reglamento para el Inventario Nacional de Bienes
Muebles del Estado, aprobado por Resolucin N 039-98/SBN, la Superintendencia de Bienes Nacionales emitir las
Directivas necesarias para el Saneamiento de la Propiedad Mobiliaria del Estado;
Que, en aplicacin del acotado Reglamento para el Inventario Nacional de Bienes Muebles del Estado, se
han efectuado acciones de inspeccin y fiscalizacin a los bienes muebles de 30 entidades del Estado, dando como
resultado que un determinado porcentaje de los bienes se encuentra pendiente de regularizacin;
Que, en consecuencia resulta necesario se apruebe la Directiva para el Saneamiento de la Propiedad
Mobiliaria del Estado, con el propsito de regularizar la situacin tcnica-legal del mobiliario que se encuentre en la
condicin de sobrantes, faltantes y afectados en uso;
Estando al Informe N 001-2000/SBN-OPE-CIMN, de fecha 7 de enero del 2000, del Componente
Inventario Mobiliario Nacional y con la visacin de la Oficina de Asesora Jurdica de la Superintendencia de Bienes
Nacionales;
SE RESUELVE:
Artculo Primero.- Aprobar la Directiva N 001-2000/SBN-OPE-CIMN, Saneamiento de la Propiedad
Mobiliaria del Estado, la misma que tiene por finalidad regularizar la situacin tcnica-legal del mobiliario y
maquinaria que se encuentran en la condicin de sobrantes, faltantes y afectados en uso, en los Registros Mobiliarios
y en los Registros Contables de las entidades del Estado.
Artculo Segundo.- La Directiva que se aprueba mediante la presente Resolucin, rige a partir del da
siguiente de su publicacin en el Diario Oficial El Peruano.
Regstrese, comunquese y publquese.
SANTIAGO VEGA MELGAR
Superintendente de Bienes Nacionales

DIRECTIVA N 001-2000-SBN-OPE-CIMN
SANEAMIENTO DE LA PROPIEDAD MOBILIARIA DEL ESTADO
I.- ASPECTOS GENERALES
1.1.- BASE LEGAL
* Cdigo Civil, promulgado por Decreto Legislativo N 295.
* Reglamento de Administracin de la Propiedad Fiscal, aprobado por Decreto Supremo N 025-78-VC, de
fecha 11 de mayo de 1978.
* Reglamento para el Inventario Nacional de Bienes Muebles del Estado, aprobado por Resolucin N 03998/SBN, de fecha 29 de marzo de 1998.
* Nuevo Plan Contable Gubernamental, aprobado por Resolucin CNC N 010-97-EF/93.01, de fecha 19 de
setiembre de 1997.
* Reglamento de Inscripciones del Registro de la Propiedad Vehicular, aprobado por Resolucin de la
Superintendente Nacional de Registros Pblicos N 255-99-SUNARP, de fecha 2 de agosto de 1999.
* Normas tcnicas de control interno para el Sector Pblico, aprobadas por Resolucin de Contralora N
072-98-CG, de fecha 2 de julio de 1998.
1.2.- OBJETIVOS
* Sanear la situacin legal de los bienes muebles de propiedad del Estado.
* Dar de alta en el Registro Mobiliario y en el Registro Contable de las entidades del Estado, los bienes
muebles sobrantes cuyo origen es desconocido.
* Dar de baja del Registro Mobiliario y del Registro Contable de las entidades del Estado, los bienes
muebles faltantes.
* Regularizar la situacin legal de los bienes muebles afectados en uso.
1.3.- FINALIDAD
Regularizar la situacin tcnica-legal de los bienes muebles que se encuentran en la condicin de sobrantes,
faltantes y afectados en uso, en los Registros Mobiliarios y en los Registros Contables de las entidades del Estado.
1.4.- AMBITO
La presente Directiva es de aplicacin y cumplimiento obligatorio para todas las entidades del Sector
Pblico Nacional comprendidas en el Artculo 1 del Reglamento para el Inventario Nacional de Bienes Muebles del
Estado, aprobado por Resolucin N 039-98/SBN.
1.5.- RESPONSABILIDAD
La Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, es la responsable de llevar a cabo las
acciones de saneamiento indicadas en la presente Directiva y a su vez de proporcionar al Comit de Altas, Bajas y
Ventas las facilidades que sean necesarias para la ejecucin de las mismas.
1.6.- DEFINICIONES
- Abandono: Situacin en que se encuentran los bienes muebles depositados en las sedes o locales
pertenecientes a las entidades del Estado, al no ser reclamados por sus propietarios.
- Afectacin en Uso: Consiste en la entrega gratuita de bienes en calidad de prstamo, entre entidades del
Estado o de stas a otras personas jurdicas subvencionadas por el Estado.
- Alta de Bienes Muebles: Procedimiento administrativo por el cual se incluyen bienes patrimoniales dentro
del Registro Mobiliario y el Registro Contable de una entidad del Estado.
- Baja de Bienes Muebles: Procedimiento administrativo por el cual se extraen bienes patrimoniales del
Registro Mobiliario y del Registro Contable de una entidad del Estado.
- Bienes Muebles Faltantes: Bienes Patrimoniales que estando incluidos en el Registro Mobiliario y el
Registro Contable de una entidad del Estado, no se encuentran fsicamente.
- Bienes Muebles Sobrantes: Bienes Patrimoniales omitidos o no incluidos en el Registro Mobiliario y el
Registro Contable de una entidad del Estado.
- Chatarra: Estado avanzado de deterioro de un bien mueble, que hace imposible su recuperacin y en el
caso de vehculos, no debe inscribirse en el Registro de Propiedad Vehicular.
- Entidad Afectante: Entidad del Estado propietaria del bien afectado en uso.
- Entidad Afectataria: Entidad del Estado o persona jurdica subvencionada por ste, beneficiaria de la
afectacin en uso.
- Entidad Beneficiada: Entidad del Estado receptora de los activos de una entidad estatal liquidada o
fusionada
- Entidad Cooperante: Gobierno extranjero, entidad internacional o persona jurdica en general que haya
suscrito y realizado convenios de cooperacin con el Estado Peruano.
- Entidad Poseedora: Entidad del Estado que posee fsicamente en sus locales bienes muebles objeto de
saneamiento.
- Entidad Titular: Entidad del Estado propietaria del vehculo materia de saneamiento segn el Registro de
Propiedad Vehicular.
- Informe Tcnico Legal: Documento elaborado sobre la situacin legal, valor y estado de un determinado
bien mueble patrimonial.
- Saneamiento: Acciones tcnicas administrativas - legales que deben realizar las entidades del Estado, a
travs de la Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, a fin de regularizar la situacin legal de los
bienes muebles patrimoniales con los que cuenta.
1.7.- DISPOSICIONES GENERALES
La Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, encargar a la Oficina de Control
Patrimonial realizar la verificacin de los bienes muebles faltantes, sobrantes y afectados en uso dentro del
patrimonio de la entidad, sobre la base de lo establecido por el Artculo 27 del Reglamento para el Inventario
Nacional de Bienes Muebles del Estado, a fin de ejecutar los procedimientos de saneamiento establecidos en la
presente Directiva.
Sern considerados para efectos de la presente Directiva, todos aquellos bienes que figuren en el Catlogo
Nacional de Bienes Muebles del Estado y aquellos bienes susceptibles de ser incluidos en el mencionado Catlogo
por la Superintendencia de Bienes Nacionales.
II.- DEL SANEAMIENTO DE BIENES MUEBLES
2.1.- LOS BIENES MUEBLES SOBRANTES
Los Bienes Muebles Sobrantes que no cuentan con documentacin que sustente su ingreso al patrimonio de
la Entidad Poseedora, o dicha documentacin es incompleta, sern dados de alta mediante el procedimiento de Alta
de Bienes Muebles Sobrantes, establecido por la presente Directiva.
2.1.1.- REQUISITOS
Son requisitos para el saneamiento de los bienes muebles sobrantes:
a. Tener una permanencia en la entidad no menor de 2 aos.
b. Informe Tcnico Legal que deber contener: el tiempo de permanencia del bien mueble en la entidad,
estado de conservacin, valorizacin, localizacin y antecedentes histrico-legales.
c. Documentacin sustentatoria, si se contara con ella.
d. Adicionalmente, para el caso de vehculos: Certificado de Gravamen expedido por la Oficina Registral de
Propiedad Vehicular y Certificado de Identificacin Vehicular expedido por la Direccin de Robo de Vehculos de la
Polica Nacional del Per (DIROVE), de ser posible.
2.1.2.- PROCEDIMIENTO DE ALTA DE BIENES MUEBLES SOBRANTES
2.1.2.1.- La Oficina de Control Patrimonial o la que haga sus veces, elaborar un Informe Tcnico Legal. En
caso fuere necesario solicitar el asesoramiento del personal profesional competente. Dicho Informe ser remitido al
Comit de Altas, Bajas y Ventas.
2.1.2.2.- Teniendo como base el Informe Tcnico Legal, el Comit de Altas, Bajas y Ventas recomendar a
la Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, que realice la publicacin del aviso indicado en el
numeral siguiente.
2.1.2.3.- Las entidades del Estado publicarn por una vez en el Diario Oficial El Peruano o en el diario de
mayor circulacin para el caso de provincias, un aviso que indique el lugar donde se muestra al pblico la relacin
detallada de los bienes muebles materia de saneamiento. Para el caso de los vehculos, se publicarn en el aviso las
caractersticas de los mismos.
La relacin detallada de bienes muebles deber mostrarse en un lugar visible de la sede central y de la
oficina descentralizada correspondiente, durante 20 das tiles a partir de la publicacin del aviso sealado en el
prrafo precedente.
2.1.2.4.- Transcurrido el plazo sealado en el prrafo precedente, sin haberse presentado oposicin alguna,
el Comit de Altas, Bajas y Ventas elaborar el Acta de Saneamiento recomendando el alta de los bienes muebles.
2.1.2.5.- A mrito de la presente Directiva y sobre la base de la recomendacin efectuada por el Comit de
Altas, Bajas y Ventas, la Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, emitir una Resolucin
aprobando el Alta de los bienes muebles objeto de saneamiento, la misma que ser puesta a conocimiento de la
Oficina de Contabilidad.
2.1.2.6.- Una vez dado de alta el bien mueble en el patrimonio de la entidad, la Oficina General de
Administracin o la que haga sus veces, remitir copia de la Resolucin de Alta a la Superintendencia de Bienes
Nacionales, dentro de los 20 das de emitida.
En el caso de vehculos, adicionalmente se remitir al Registro de la Propiedad Vehicular copia de lo
actuado y la Resolucin de Alta para su inscripcin, en el mismo plazo establecido para la comunicacin a la
Superintendencia de Bienes Nacionales.
2.1.2.7.- Los bienes muebles dados de alta ingresarn al almacn del rgano de Abastecimiento con su
respectiva Nota de Entrada a Almacn. La Oficina de Control Patrimonial se encargar de asignar los cdigos
patrimoniales correspondientes.
2.1.3.- VEHICULOS SOBRANTES NO INSCRITOS EN EL REGISTRO DE PROPIEDAD VEHICULAR
2.1.3.1.- El vehculo no inscrito en el Registro de Propiedad Vehicular ser dado de alta mediante el
procedimiento para el Alta de Bienes Muebles Sobrantes indicado en la presente Directiva.
2.1.3.2.- La Oficina de Control Patrimonial deber determinar si el vehculo es chatarra, en cuyo caso se
omitir la comunicacin al Registro de Propiedad Vehicular, y se proceder a dar de baja al vehculo con la misma
Resolucin que dispone su alta.
2.1.4. - PROCEDIMIENTO PARA EL SANEAMIENTO DE VEHICULOS SOBRANTES INSCRITOS A
NOMBRE DE PARTICULARES EN EL REGISTRO DE LA PROPIEDAD VEHICULAR
2.1.4.1. - El Comit de Altas, Bajas y Ventas de la Entidad Poseedora, conforme a los requisitos sealados
en la presente Directiva, declarar el vehculo objeto de saneamiento en situacin de abandono por cuenta del
propietario, mediante el levantamiento de un Acta de Abandono.
2.1.4.2. - Una vez que la Entidad Poseedora haya determinado la situacin de abandono del vehculo,
proceder a notificar por escrito al propietario del mismo, en caso que su domicilio sea conocido, de lo contrario se
incluir el vehculo en la publicacin indicada en el numeral 2.1.2.3 de la presente Directiva, junto al nombre de su
propietario.
2.1.4.3. - En caso de que el vehculo presente gravmenes u orden de captura, la Entidad Poseedora
informar a la Polica Nacional o al Juzgado que corresponda, sobre la ubicacin del vehculo, caractersticas y el
estado de conservacin en que se encuentra, a fin de ser puesto a su disposicin cuando lo soliciten conforme a los
procedimientos respectivos, lo que se har efectivo con un Acta de Entrega.
Asimismo, se deber notificar a los acreedores particulares que tengan derecho inscrito en el Registro de
Propiedad Vehicular, mediante la misma formalidad prevista en el numeral anterior, para que de creerlo necesario,
hagan valer su derecho en la va correspondiente.
2.1.4.4. - Dentro del plazo de 20 das de realizada la notificacin o publicacin, segn corresponda, el
propietario podr reclamar y retirar el vehculo, previa suscripcin del Acta de Entrega respectiva. En caso de no ser
reclamado el vehculo, se proceder a dar de alta al mismo y se oficiar a la Superintendencia de Bienes Nacionales y
al Registro de Propiedad Vehicular, con copia de lo actuado, para inscribir el vehculo a nombre de la entidad.
2.1.5- SANEAMIENTO DE BIENES MUEBLES TRANSFERIDOS POR FUSION O LIQUIDACION
2.1.5.1- Las Entidades Poseedoras de bienes muebles provenientes de entidades del Estado fusionadas o
liquidadas, sern las encargadas de regularizar el Alta de dichos bienes en su Registro de Bienes Muebles, cuando
sean por norma expresa las beneficiadas con la transferencia de activos.
2.1.5.2.- Cuando una norma de liquidacin o fusin no haya establecido la transferencia de activos a favor
de la Entidad Poseedora, sta solicitar la regularizacin de la transferencia a la Comisin de Liquidacin o en su
defecto a la Entidad Beneficiada.
2.1.5.3.- La Entidad Beneficiada, en el caso de no haber dado de alta el bien mueble materia de
saneamiento, est obligada a dar de alta, dar de baja y transferir dicho bien, a favor de la Entidad Poseedora,
mediante Resolucin de la Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, en mrito a la documentacin
elevada por su Oficina de Control Patrimonial y la recomendacin del Comit de Altas Bajas y Ventas.
2.1.5.4.- Una vez emitida la Resolucin sealada en el prrafo precedente, se transcribir la misma a la
Superintendencia de Bienes Nacionales, a la Entidad Poseedora y de ser el caso al Registro de Propiedad Vehicular
para su respectiva inscripcin, dentro de los 20 das de expedida aquella.
2.1.6.-
SANEAMIENTO
DE
BIENES
MUEBLES
PROVENIENTES
DE
CONVENIOS
DE
COOPERACION
2.1.6.1.- Los bienes muebles provenientes de cooperacin tendrn el destino final establecido por los
respectivos convenios suscritos por el Estado y las Entidades Cooperantes.
2.1.6.2.- Cuando el convenio no regule el destino final de los bienes muebles, se solicitar a la Entidad
Cooperante o su matriz si tuviera, la regularizacin de la transferencia de la propiedad de dichos bienes, a favor de la
entidad del Estado beneficiada.
2.1.6.3.- Al no poder regularizarse la transferencia de la propiedad por las formas establecidas en los
numerales precedentes, se proceder conforme al Procedimiento de Alta de Bienes Muebles Sobrantes establecido en
la presente Directiva, debindose transcribir la Resolucin de incorporacin en un plazo de tres das a la Secretara
Ejecutiva de Cooperacin Tcnica Internacional de la Presidencia del Consejo de Ministros para su conocimiento.
2.1.7.- PROCEDIMIENTO DE POSICIN ENTRE ENTIDADES DEL ESTADO
2.1.7.1.- De existir oposicin dentro de los 20 das de publicada la relacin de bienes, por parte de otras
entidades del Estado que tengan derecho sobre los bienes muebles detallados en la publicacin correspondiente, stos
sern devueltos por la Entidad Poseedora a travs de la Oficina General de Administracin o la que haga sus veces,
siempre que se acredite fehacientemente su titularidad. Dicha titularidad se sustentar a travs de un expediente
documentado, para su evaluacin correspondiente.
2.1.7.2.- La Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, evaluar el expediente sealado en
el prrafo anterior y de encontrar conforme lo solicitado por la entidad opositora, proceder a la entrega de los bienes
muebles, dentro de los 10 das de finalizado el plazo de la publicacin, levantando un Acta de Entrega, la misma que
ser suscrita por ambas partes y remitida a la Superintendencia de Bienes Nacionales dentro de los 20 das de
suscrita.
2.1.7.3.- De existir controversia sobre la propiedad de un bien mueble sobrante, la Entidad Poseedora del
bien remitir la documentacin que presenten las entidades interesadas, despus de 30 das de efectuada la
publicacin del aviso correspondiente, a la Superintendencia de Bienes Nacionales, la misma que mediante informe
determinar cul es la Entidad Titular del bien.
2.1.8.- PROCEDIMIENTO DE OPOSICION DE PARTICULARES
2.1.8. 1.- En caso de existir oposicin por parte de particulares, stos debern sustentar su oposicin ante la
Entidad Poseedora dentro de los 20 das de efectuada la publicacin, quedando sta obligada a remitir copia
autenticada de la documentacin sustentatoria a la Superintendencia de Bienes Nacionales dentro de los 10 das de
presentada la misma.
2.1.8.2.- La Superintendencia de Bienes Nacionales emitir un informe determinando a quin corresponde la
titularidad de los bienes muebles, el mismo que ser puesto en conocimiento de las partes dentro de los 20 das de
emitida.
2.2.- LOS BIENES MUEBLES FALTANTES
2.2.1.- La Oficina de Control Patrimonial o la que haga sus veces, en caso de comprobar la falta de bienes
muebles por prdida, robo, hurto o destruccin total, elaborar un Informe Tcnico Legal y organizar un expediente
administrativo que contenga las investigaciones realizadas, con copia certificada de la denuncia policial respectiva,
en el caso que sta se haya tramitado oportunamente.
2.2.2.- La Oficina de Control Patrimonial remitir al Comit de Altas, Bajas y Ventas los expedientes
administrativos correspondientes a los bienes muebles faltantes.
2.2.3.- El Comit de Altas, Bajas y Ventas evaluar lo actuado por la Oficina de Control Patrimonial a fin de
proceder a elaborar el proyecto de Resolucin o Acuerdo que apruebe la baja de los bienes.
2.2.4.- La Oficina General de Administracin o la que haga sus veces, emitir la Resolucin de baja de
bienes muebles, la misma que se pondr en conocimiento de Oficina de Contabilidad y la Superintendencia de
Bienes Nacionales con copia de lo actuado, dentro de los 20 das de emitida.
2.2.5.- La Oficina General de Administracin deber informar posteriormente a la Superintendencia de
Bienes Nacionales el resultado final de las investigaciones efectuadas, y de ser el caso, remitir el acta de reposicin
del bien perdido.
2.2.6.- Aprobada la baja de los bienes muebles faltantes y en caso de encontrarse algunos de dichos bienes o
de reposicin por otros de igual naturaleza, se proceder a dar el alta respectiva en mrito a la presente Directiva. La
Oficina de Control Patrimonial proceder a asignarle un nuevo cdigo patrimonial, lo cual se pondr en
conocimiento de la Superintendencia de Bienes Nacionales.
III.- DISPOSICIONES PARA LA REGULARIZACION DE BIENES MUEBLES AFECTADOS EN USO
3.1.- LOS BIENES MUEBLES AFECTADOS EN USO:
3.1.1.- La presente Directiva es de aplicacin para todas las afectaciones en uso de un plazo de otorgamiento
mayor a 3 aos.
3.1.2.- Las Entidades Afectantes deben proceder a la recuperacin de los bienes muebles afectados en uso,
encontrndose facultadas a solicitar a las Entidades Afectatarias la entrega de los bienes muebles afectados en uso,
antes de seguir el procedimiento establecido en la presente Directiva.
La Entidad Afectataria deber devolver a la Entidad Afectante el bien mueble, mediante un Acta de
Devolucin, la misma que ser remitida a la Superintendencia de Bienes Nacionales.
3.1.3.- Los bienes muebles afectados en uso por la Entidad Afectante pueden ser dados de baja y
transferidos a la entidad afectataria mediante Resolucin de la Oficina General de Administracin la misma que ser
puesta en conocimiento de la Oficina de Contabilidad, la Superintendencia de Bienes Nacionales y de la Entidad
Afectataria, a los 20 das de emitida.
La Entidad Afectataria debe dar de Alta los bienes muebles afectados en uso a su favor.
3.1.4.- De no ubicarse parte o la totalidad de los bienes muebles afectados en uso, la Entidad Afectataria
elaborar un Informe Tcnico Legal y organizar un Expediente Administrativo conforme a lo dispuesto en el
numeral 2.2.1 de la presente Directiva, remitiendo copia de lo actuado a la Entidad Afectante.
La Entidad Afectante dar de baja los bienes muebles no ubicados por la Entidad Afectataria mediante
Resolucin de la Oficina General de Administracin, remitiendo copia de la misma a la Oficina de Contabilidad y a
la Superintendencia de Bienes Nacionales dentro de los 20 das de emitida.
IV.- REGISTRO Y FISCALIZACION DE ACCIONES DE SANEAMIENTO
La Superintendencia de Bienes Nacionales mantendr un Registro de los expedientes que se formen con la
documentacin sobre la regularizacin de la propiedad de los bienes muebles materia de saneamiento, a fin de
efectuar las acciones de fiscalizacin correspondientes.
V.- DISPOSICIONES FINALES
5.1.- VIGENCIA
Las entidades del Estado tendrn un plazo de 1 ao para acogerse al procedimiento descrito en la presente
Directiva, contado a partir de su publicacin.
La presente Directiva se encuentra en concordancia con la Resolucin N 224-99/SBN, por lo cual las
entidades del Estado debern haber concluido con las acciones de saneamiento establecidas en la presente Directiva,
a la fecha de presentacin del Segundo Inventario Nacional de Bienes Muebles del Estado.
5.2.- EXCEPCIONES
Lo dispuesto en la presente Directiva no es de aplicacin tratndose de vehculos de propiedad de
particulares internados en los depsitos autorizados o a cargo de la Polica Nacional, por infracciones cometidas al
Cdigo de Trnsito.
Esta Directiva no es de aplicacin para los bienes declarados en abandono o incautados que se encuentren
depositados en dependencias pblicas en aplicacin de Leyes especiales.
SUPERINTENDENCIA DE BIENES NACIONALES

Aprueban el Tercer Fascculo del Catlogo de Bienes Muebles del Estado
RESOLUCION N 130-2000-SBN
Lima, 31 de marzo del 2000
CONSIDERANDO:
Que, la Superintendencia de Bien Nacionales como organismo encargado de establecer los procedimientos
para la administracin de los bienes del Estado en el mbito nacional, mediante Resolucin de Superintendencia N
158-97/SBN, publicada el 23 de julio de 1997 en el Diario Oficial El Peruano, aprob el Catlogo Nacional de
Bienes Muebles del Estado, a travs de la cual tambin se aprueba la Directiva N 001-97/SBN-UG-CIMN,
instrumento tcnico que permite contar con informacin uniforme, simple, completo, ordenada e interrelacionada de
todos los bienes susceptibles de ser ingresados al inventario del patrimonio mobiliario del Estado;
Que, el Artculo 4 de la Directiva N 001-97/SBN-UG-CIMN establece que la actualizacin y divulgacin
del Catlogo Nacional Bienes Muebles del Estado es permanente, para lo cual el Artculo 7 del mismo texto legal
dispone que ser la Superintendencia de Bienes Nacionales quien dispondr la consulta progresiva y selectiva de los
respectivos proyectos de apndices del mencionado Catlogo, indicndose asimismo en el Artculo 8 de la referida
Directiva que la actualizacin del Catlogo se realizar dentro de los tres primeros mesas de coda ao a travs de
fascculos debidamente aprobados por Resolucin de Superintendencia;
Que, el proceso de actualizacin del Catlogo Nacional de Bienes Muebles del Estado se sustenta, entre
otros aspectos, en las propuestas formuladas por diversas entidades del Estado quienes solicitan la incorporacin de
diferentes tipos de bienes muebles al correspondiente Catlogo, de acuerdo a las pautas establecidas en los Artculos
9 y 10 de la Directiva antes acotada;
Que, del anlisis efectuado se establece la necesidad de incluir en el Catlogo Nacional de Bienes Muebles
del Estado, algunos tipos de bienes procediendo tambin a la exclusin de un tipo de bien y a la modificacin de la
denominacin de otros tipos de bienes que actualmente se encuentran descritos en el Catlogo Nacional de Bienes
Muebles del Estado;
De conformidad con el Decreto Ley N 25556 modificado por el Decreto Ley N 25738, el Decreto
Supremo N 005-92-PRES, el Decreto Supremo N 025-78-VC y la Directiva N 001-97/SBN-UG-CIMN, aprobada
por Resolucin N 158-97/SBN; y
Estando al Informe N 142-2000/SBN-OPE-CIMN, de fecha 31 de marzo del 2000 del Componente
Inventario Mobiliario Nacional y con la visacin de la Oficina de Asesora Jurdica;
SE RESUELVE:
Artculo 1.- Aprobar el Tercer Fascculo del Catlogo Nacional de Bienes Muebles del Estado, que contiene
la relacin pormenorizada de 480 (cuatrocientos ochenta) nuevos tipos de bienes muebles susceptibles de ser
inventariados por las entidades del Estado, el mismo que constituye anexo de la presente resolucin.
Artculo 2.- Aprobar la exclusin del Catlogo Nacional de Bienes Muebles del Estado del tipo de bien que
se indica en el anexo de la presente Resolucin.
Artculo 3.- Aprobar la modificacin de la denominacin de 19 (diecinueve) bienes muebles que se

encuentran detallados en el Catlogo Nacional de Bienes Muebles del Estado, que se indican en el anexo de la
presente Resolucin.
Artculo 4.- Disponer la aplicacin y cumplimiento de la presente Resolucin por todas las entidades del
Estado, bajo responsabilidad de la Direccin General de Administracin u Oficina que haga sus veces y del rgano
de Auditoria Interna, en sus respectivos mbitos funcionales.
Artculo 5.- Establecer que el Fascculo aprobado mediante la presente Resolucin constituye anexo del
Catlogo Nacional de Bienes Muebles del Estado, el mismo que mantiene su vigencia en todos sus extremes.
Regstrese, comunquese y publquese.
SANTIAGO VEGA MELGAR
Superintendente de Bienes Nacionales
Regularizar la situacin legal de los bienes muebles afectados en uso.
V.- BIBLIOGRAFIA Y FUENTES

IVERA.................................................................
NICS TRIBUTARIO Y LEGAL
IVERA.................................................................
PLAN CONTABLE
FEDERACION INTERNACIONAL DE
NORMAS INTERNACIONALES
CONTADORES..................................................
AUDITORIA
JESUS MARIA PEA BERMUDEZ..................
AUDITORIA
ADRIANZEN CASTILLO M........
METODOLOGIA DE AUDITORIA OPERACIONAL
CAPTULO XVI
Semana No.16
16-01
16.2
16.3
16.4
16.5
16.6
GESTION DE POTENCIALIDADES HUMANAS.
Funcin y Responsabilidades de la Gestin de Potencialidades Humanas.

Polticas, Principios y Estructuras Orgnicas.
Diagrama de Contexto de la Gestin de Potencialidades Humanas.
Sistemas Salarios.
Planilla de Remuneraciones.
Principios Obligaciones del empleador en Materia Laboral.
16.1
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.
QU COMPRENDE LA GESTIN DE POTENCIAL HUMANA?

Comprende el plan y establecimiento de programas racionales para determinar las necesidades de personal,
con objeto de que el trabajo en los distintos departamentos, ya sean administrativos o tcnicos, se lleve sin
detrimento; esto se consigue por medio de las previsiones de personal antes que se produzcan las vacantes. De igual
manera regula el trabajo en pocas de aumento y disminucin de la produccin.
Asume la administracin de los sueldos y jornales, con el correspondiente desarrolla de programas
orientados al mejoramiento de la actuacin del trabajador, proponiendo planes de incentivos y ascensos.
CULES SON LAS RESPONSABILIDADES DE LA GESTIN DE POTENCIALIDADES
HUMANAS?
En trminos generales, asume la responsabilidad por la adecuada, exacta y oportuna liquidacin de las
remuneraciones peridicas del personal empleados y obreros suministrando los datos para el asiento contable de
la contabilidad financiera y su correspondiente distribucin de la mano de obra en la contabilidad de explotacin o de
costos.
As como tambin, articula la capacitacin y el desarrollo del personal, garantiza la seguridad industrial; y
captura, mide, almacena, integra y difunde todo dato respecto a cada trabajador, elaborando los informes que
demandan los entes gubernamentales, presentando datos estadsticos y registros relacionados con pagos y
comportamiento del personal en la empresa.
Las principales funciones de esta rea son:
1.
Seleccin, Capacitacin y Entrenamiento del Personal.
2.
Contratacin y Liquidacin del Personal.
3.
Acopio y control del tiempo de asistencia de los Tomadores de Tiempo.
4.
Recoleccin de los datos variables de ingresos y descuentos para el clculo de planillas.
5.
Verificacin de la autorizacin de pago horas extras y descuentos por ausencias.
6.
Control del pago de bonos y comisiones.
7.
Determinacin y pago de impuestos y contribuciones por leyes sociales.
8.
Retencin y pago de las rdenes judiciales.
9.
Control y pago del descuento de cuotas sindicales.
10.
Autorizacin, control y pago del descuento de terceros.
11.
Trmite y control de prestamos al personal.
12.
Liquidacin de Remuneraciones Semanales y Mensuales.
13.
Preparacin de asiento de contabilidad financiera y de costos.
14.
Preparacin de estados y reportes individuales y grupales del Personal.
15.
Registro, medicin y control del Record del Personal.
16.
Elaboracin de Estadsticas del Personal.
17.
Garantizar la Seguridad Industrial e Higiene.
18.
Anlisis, Medicin y Evaluacin del Personal.
16.2
POLTICAS, PRINCIPIOS Y ESTRUCTURA ORGNICA.
CULES SON POLITICAS Y PRINCIPIOS DE PERSONAL?

Al igual que otras polticas, las de personal deben orientarse hacia objetivos bien definidos y estar guiadas
por principios comprendidos con claridad. Los responsables de la poltica deben conocer por lo menos los diversos
instrumentos y los arreglos organizativos disponibles para ejecutar esa poltica. Los directores de las empresas y la
administracin superior no necesitan ser expertos en personal, pero deben tener plena conciencia de que s bien las
relaciones humanas, en su conjunto, producen un alto nivel de moral, raras veces lo producen por s solas. Las
relaciones humanas requieren direccin, aliento y comprensin. El papel de quien establece las polticas consiste en
lograr que se los provea.
CULES SON LOS OBJETIVOS DE LA POLTICA DE PERSONAL?
El objeto primordial de una poltica de personal consiste en lograr que las tareas realicen de una manera
eficaz, econmica y con tan pocas fricciones como sea posible. En trminos generales, la tarea de las empresas
consiste en suministrar bienes y prestar servicios a la comunidad y administrar el activo de la institucin en funcin
de los mejores intereses de los accionistas. Para cumplir tales objetivos, un cierto nmero de personas, en diferentes
niveles de aptitud y talento, debe trabajar en forma conjunta bajo una direccin eficaz.
Las personas son las potenciales, no los objetos de la poltica. Los resultados deseados, los objetivos a largo
plazo de la poltica se obtienen mediante las personas, no con respecto a ellas. En otras palabras, la finalidad de la
poltica de personal no consiste en hacer feliz a la gente sino en lograr que las tareas se realicen haciendo las
personas lo que uno quiere, en la forma en que uno quiere, porque quieren hacerlo. La satisfaccin en el trabajo es
buena para el individuo, pero desde el punto de vista de la administracin es tan solo un medio para un fin: el
desempeo ms eficaz de la empresa como un todo.
Un segundo objetivo, ntimamente vinculado, es elaborar formas mejores de realizar las operaciones
productivas y comerciales ofreciendo nuevos y mejores bienes y servicios a prestar a la comunidad. Para el logro de
este fin, se debe estimular la inventiva y la imaginacin de la gente. En consecuencia, las polticas de personal deben
alentar la iniciativa, en lugar de asfixiarla.
Un tercer objetivo fundamental consiste entrenar y en desarrollar la administracin sucesora, una tarea que
muchos pequeos negocios han descuidado lamentablemente y que aun los grandes encuentra difcil realizar.
Llevar a cabo estas finalidades amplias y generalmente admitidas requiere conocer algunos principios
fundamentales de administracin de personal, una organizacin que las aplique de manera eficaz y el conocimiento
de algunos de los instrumentos que ayudan a obtener las metas deseadas.
CULES SON LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS?

Una administracin eficaz de personal se basa en unos pocos conceptos bsicos. En toda institucin, al lder
le siguen de una manera casi intuitiva. No obstante, resultar til formularlos explcitamente, para comprender de
que manera y por que son eficaces.
El primero de estos principios es una clara definicin de los deberes y las responsabilidades en toda la
organizacin. Tal definicin constituye en realidad la estructura organizativa del propio negocio. Se deben definir
con claridad las responsabilidades de cada uno de los funcionarios. Aun el empleado de menor categora tiene el
derecho de saber con la mayor exactitud posible que se espera de l. La descripcin y evaluacin de cargos son los
instrumentos que ponen en practica este principio.
El Principio de las buenas comunicaciones es algo ms difcil de captar. La buena voluntad, la capacidad, la
determinacin, en fin, de mantener una comprensin mutua en toda la organizacin es un prerrequisito bsico de
xito. El fracaso de la administracin en comunicarse adecuadamente y emitir instrucciones claras y concisas que
definan los objetivos en forma que todos puedan comprender conduce probablemente a un derroche de esfuerzos y a
una frustracin individual mayores que cualquier otro factor en las operaciones empresarias. La falta de canales
adecuados de comunicacin hacia arriba pueden asfixiar la iniciativa, mantener enterradas por mucho tiempo nuevas
ideas y producir presiones de descontento que son completamente destructivas para la moral del personal.
Un tercer principio general se refiere a la calidad del liderazgo mismo. En la evaluacin y la seleccin de las
personas para su promocin, el individuo es ms importante que su conocimiento o competencia. La capacidad de
estimular a otros para que trabajen en la mejor posible es la cualidad esencial de la administracin en todos los
niveles. Es una funcin de la personalidad total del verdadero lder, que se caracteriza a menudo por una conciencia
objetiva de las limitaciones propias acompaada con un conocimiento compasivo de los puntos fuetes y las flaquezas
de los dems.
La necesidad de encontrar este talento en la administracin superior sustenta la importancia que se acuerda
en la actualidad a un amplio entrenamiento de los ejecutivos. Muchos empresarios que han tenido xito han sido
personas con amplia comprensin de la historia, aguda conciencia de sus responsabilidades comunitarias e inters
diversificados en los campos del arte, la poltica o la planificacin de la comunidad: personas que han tenido una
filosofa de la empresa as como el necesario conocimiento tcnico. Algunos han sido individuos que han llegado a la
empresa desde otras esferas, y que han superado a quienes haban pasado all toda su vida.
Al aportar imaginacin y un amplio enfoque a los problemas empresarios, la persona independiente puede,
en ciertas ocasiones, dejar atrs el pantano de la rutina y la costumbre, descubriendo nuevas y vitales posibilidades.
CMO ES LA ORGANIZACIN DEL PERSONAL?
La estructura organizativa necesaria para poner estos principios en prctica de una manera eficaz se inicia
en el directorio. Es habitual en negocios de todos los tamaos que los directores designen o aprueben la designacin
de los funcionarios y establezcan niveles de remuneracin para los funcionarios y los empleados.
Los directores autorizan tambin los planes de jubilacin, los bonos y otros beneficios marginales. Por
desgracia con demasiada frecuencia los directores no estn interesados en la mayor parte de los dems aspectos de la
administracin de personal. Hacen pocos esfuerzos formales para estar seguros de que se llevan a cabo programas de
personal eficaces, si es que incluso estn enterados de la existencia de tales programas. Por tal motivo puede
resultar til, especialmente en las empresas mas pequeos que los directores designe un comit del personal de los
directores.
Por lo menos algunos directores especialmente interesados deben conocer los fonemas en que estn
implementando las polticas del negocio y tener conocimiento del progreso que se hacen el desarrollo el potencial de
los futuros funcionarios. Los directores deben establecer las amplias finalidades de la poltica del personal y
plantear fines indagaciones sino se siguen polticas sanas y no se utilizan con pleno provecho programas progresivos.
La responsabilidad de la ejecucin de la poltica corresponde a la administracin superior del negocio, que
mantener informando e interesado al directorio , por una parte, y dar el ejemplo de un liderazgo eficaz, por la otra. El
patrn fija las pautas, buenas o malas. Cualesquiera que sean sus talentos para el anlisis de los crditos o la
atraccin de nuevos negocios, las operaciones del negocio se perjudicaran si un ejecutivo de alto nivel no puede
brindar un liderazgo eficaz, dinmico y lleno de simpata a todo el personal.
En las empresas grandes, los ejecutivos superiores son asistidos por un funcionario a cargo del personal y
por su plantel. Muchas de las responsabilidades diarias de la ejecucin de los polticos y del mantenimiento de
antecedentes pueden ser delegadas con facilidades en jefes de personal. Pero el verdadero liderazgo no puede ser
delegado nunca. Puede inspirarse en otros y descender de este modo a lo largo de la jerarqua de la organizacin mas
grande, pero es siempre personal. Es una cuestin de espritu mas de que programa o de poltica y, como tal, penetra
en cada escaln de una organizacin bien manejada.
Desde luego, un liderazgo eficaz buscar la mas amplia participacin de otros en la formulacin y la
ejecucin de polticas y practicas constructivas. La delegacin de autoridad, el uso eficaz de comits y la asignacin
de responsabilidades para la direccin y evaluacin del trabajo de otros formarn parte de una poltica eficaz de
personal.
CUELS SON LOS INSTRUMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL?
El funcionario profesional de personal encontrar pocas cosas nuevas en esta exposicin. Las ideas que aqu
se expresan son las que utilizan comnmente en las empresas progresistas y en otras industrias, han sido discutidas
en centenares de artculos en las diversas escuelas empresarias. No obstante, an se las emplea demasiado poco,
especialmente en las empresas de tamao pequeo y mediano que no han elaborado un enfoque profesional de los
problemas de personal.
El funcionario de menor antigedad asiste a cursos, pero quien formula las polticas necesita saber por lo
menos lo suficiente para alentar, sino urgir, la aplicacin de nuevo conocimiento. Quienes dan clases a los
funcionarios de negocios escuchan decir repetidas veces: Todo lo que Usted dice es verdad, pero debera decrselo a
mi patrn.
Aplicar la mayor parte de los instrumentos probados de una sana administracin del personal no requiere de
un funcionario del personal de carcter profesional.
Exige que quienes formulan las polticas reconozcan que las personas constituya un integrante vital para que
una organizacin funcione sin inconvenientes.
Este punto de vista provee el enfoque del resto de este capitulo que examina algunos de los instrumentos
bsicos de la administracin del personal.
CMO ES LA SELECCIN DEL PERSONAL?
Las pautas fijadas cuando un negocio selecciona a sus empleados determinan en gran parte la capacidad del
personal en el futuro. Con demasiada frecuencia los empresarios han afirmado: No podemos permitirnos competir
por la mejor gente que existe en la comunidad. Si se requiere que las empresas tengan xitos, no pueden permitirse
a ser menos.
Recientemente, el presidente de un negocio de tamao apreciable seal sus dificultades para atraer a
potenciales funcionarios. Haba pedido con insistencia
que se reclutaran varios jvenes licenciados en
administracin con sueldos competitivos. El director mas influyente, un accionista importante y duro de una
empresa industrial local, sostuvo de una forma inflexible: Podemos a contratar a una gran cantidad de jvenes
capaces en nuestro negocio pagndoles un sueldo considerablemente menor .
Este Director al igual que muchos otros es conocida la primer regla de un buen seleccin: Saber para qu se
est contratando a la persona. Es evidente que no tiene sentido contratar a licenciados en administracin como
cajeros y contadores, cuando lo que se busca simplemente son personas inteligentes y de buena presencia que se
conformara con trabajar, por lo menos durante un cierto tiempo, en empleos de rutina.
En cambio si existe una necesidad conocida de reemplazo de funcionarios dentro de cinco o diez aos, le
corresponde a la administracin buscar empleados, con respecto a los cuales se estima desde el comienzo que tiene
posibilidades como funcionarios a causa de su educacin, aptitud, intereses o experiencia anterior. Es importante
tomarse el tiempo necesario para seleccionar las mejores personas de que se dispone para todo los niveles desde el
Contador hasta candidato a funcionario. Una seleccin deficiente es siempre una perdida de tiempo y dinero. Las
mejores personas rara veces acuden al negocio espontneamente. Las empresas que tienen xito salen a buscar los
empleados potenciales de mas talento.
Para el personal administrativo, mantiene intima relaciones con los directores de los departamentos de
orientacin vocacional de colegios secundarios y universidades locales; alientan a sus empleados a traer a sus
amigos; tratan de que los estudiantes tengan oportunidad de visitar el negocio y conocer algunas de las ventajas
derivadas de trabajar all.
Al efectuar el seleccin para cargo de mayor responsabilidad muchos negocios mas grandes reclutan en las
universidades sobresalientes de su rea o en todo el pas, tienen programas de empleo en verano para permitir que
los estudiantes universitarios adviertan el desafo de las carreras de negocios y estn siempre atentos en busca de
personas capaces e interesadas, empleadas en otros sectores. Las empresas ms pequeas, aunque es obvio, no estn
en condiciones de efectuar una seleccin extenso, no pueden descuidar la seleccin para el cargos de
responsabilidad. Un estudio tras otro ha destacado un mayor problema en las empresas ms pequeas es la sucesin
administrativo.
Los de carcter progresista efectan a menudo la seleccin para los cargos de responsabilidad juzgando con
cuidado a las personas que los visitan (como los inspectores del negocio), siguiendo de cerca las carreras
universitarias de los jvenes de la localidad quienes se pueden interesar por los negocios o las finanzas y creando
uno o dos cargos significativos para que esos estudiantes interesados las desempeen durante el verano. Una buena
seleccin requiere una poltica de activa bsqueda de las personas con las cualidades especificas que las empresas
necesitan sin tener demasiado en cuenta el costo. Es difcil pagar demasiado por un personal de calidad.
CMO SE PROGRAMA EL ENTRENAMIENTO?
Por lo general, un empleado reciente contratado puede compararse a una pizarra limpia sobre lo cual todava
no se ha escrito nada. Las actitudes del empleado hacia el negocio y las tareas sern moldeadas por las primeras
semanas de experiencia Cundo tardar en sentirse parte de la organizacin?
En el curso del aprendizaje de las primeras y simples tareas, Captar el empleado la relacin entre lo que
est haciendo y el trabajo del departamento o del negocio en su conjunto?. Los nuevos empleados tienen necesidad
fundamental de una amplia idea de sus tareas, en sntesis, una necesidad de orientacin.
Muchos empresarios se quejan que los jvenes contratados no parecen interesados en aprender acerca del
mismo negocio. Probablemente dichos jvenes no se interesarn, a menos que se les brinde una oportunidad de
aprender y a menos que alguien del negocio este dispuesto a instruirlos. Unos pocos insistirn en el aprendizaje, pero
la mayora necesita una paciente enseanza.
Con demasiada frecuencia la persona seleccionada para entrenar a los nuevos empleados es alguien a quien
la institucin se propone o espera remplazar, tal vez una muchacha que se retira para casarse y ya no est interesada
en el negocio. De modo similar, a un empleado de poca antigedad que no est muy seguro con respecto a su propio
trabajo, no se le puede pedir que brinde la orientacin para los recin llegados. Un buen entrenamiento no es un arte,
sino una ciencia, y solo debe confiarse a aquellos que en una organizacin tiene una aptitud para la docencia o han
recibido una entrenamiento especial.
Tampoco debe cesar el entrenamiento tan solo porque una persona ha aprendido bien una tarea pues ha de
hacer un proceso continuo tanto para un cargo administrativo como para una funcin de considerable
responsabilidad. Las personas ms valiosa en las empresas son las que pueden asumir una cualquiera entre un cierto
nmeros de tareas o responsabilidades, y desempearla bien.
Por desgracia, en algunos negocios cuanto mejor conoce y realiza una tarea una persona, tanto menos
probable es que tenga la oportunidad de aprender otra. Despus de cierto tiempo la persona reduce la tarea rutina y se
vuelve incapaz de cambiar o deja de buscar cambios y nuevos conocimientos en otras partes. El entrenamiento en
nuevas reas el trabajo es un desafi para el individuo y brinda una flexibilidad de personal que constituye un
ingrediente esencial de una organizacin eficiente. La creencia en este principio, que se puede mostrar con facilidad
en la practica requiere la rotacin de tareas y entrenamiento continuo.
En un negocio de nuestro conocimientos ensea a todos los empleados la mayor parte de las tareas
funcionales en los dieciocho primeros meses de su empleo, y se establece para todos una rotacin regular de tal
modo que cada uno pasa unas pocas semanas en cada funcin.
De este modo se promueven el conocimiento y la utilidad y se reduce la monotona, lo cual se traduce en
una tarea mejor hecha por un menor numero de personas, con un costo considerablemente inferior en el largo plazo.
Un buen entrenamiento requiere tambin que al empleado se le asigne un nivel razonable de responsabilidad en las
primeras semanas de su nuevo cargo. A menudo, un entrenamiento prolongado sin ninguna responsabilidad origina
aburrimiento y una deficiente respuesta al entrenamiento.
Las
responsabilidades deben estar acordes en el
entrenamiento y la experiencia anterior del empleado.

DE QU MANERA SE REALIZA LA DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE CARGOS?
La descripcin y evaluacin de cargos son herramientas estndar de la administracin del personal. Son
ampliamente utilizadas por lo grandes negocios y se las puede adaptar incluso a los mas pequeos. Una descripcin
escrita de cada cargo detalla lo que se espera de cualquier persona de su desempeo. La evaluacin de ese cargo en
relacin con otras tareas del negocio contribuye a asegurar a cada individuo un tratamiento equitativo y comparable.
La descripcin y la evaluacin de cargos tienden a ser aceptadas y hacer eficaces si se formulan con la ayudad de
quienes lo desocupan.
Un comit de evaluacin de cargos integrados en forma rotativa por empleados responsables, adems de
promover la aceptacin del programa brindar tambin a los participantes un valioso entrenamiento gerencial.
Una revisin constante de la descripcin y evaluacin de cargos permitirn un rpido ajuste los cambiantes
circunstancias. Se debe cuidar que la descripcin de cargos y el programa de evaluacin no origine rigidez
innecesarias. Un programa demasiado estricto puede reforzar el sistema jerrquico que ya predomina demasiado en
el negocio.
CMO SE REALIZA EL CONTROL DEL DESEMPEO.?
El valor primordial de la descripcin de cargos y del programa de evaluacin es servir como base para un
control del desempeo del individuo en el empleo. Cada empleado debe comprender lo que se espera si se quiere que
una estimacin de su desempeo tenga alguna validez. Trabajar en un negocio o en cualquier otra institucin y no
lograr que el propio progreso sea evaluado y registrado peridicamente es como jugar un juego sin llevar los tantos.
No obstante este hecho evidente atestiguado por todos los que han trabajado de una manera inteligente en el campo
de la administracin de personal, es dejado de lado con frecuencia en la practica diaria por que otras cosas parece
mas importantes en ese momento, por que nadie desea realmente sealar los defectos de otras personas; en sntesis,
por que no se convierte en una cuestin de poltica definida. Son demasiado pocos los funcionarios de negocios que
se toman tan siquiera el tiempo de mencionar los puntos buenos del desempeo de sus asistentes!.
Sin embargo nada contribuye mas a consolidar una organizacin o mejorar el desempeo de su gente que
una discusin peridica, completa y franca de los objetivos y los logros de cada individuo en cada uno de los cargos.
Para ser eficaz, el control del desempeo debe comenzar por la cspide y el ejecutivo principal debe dar el
ejemplo examinando peridicamente el desempeo de los otros funcionarios con ellos mismos. Solo entonces la
direccin superior puede esperar que los gerentes mas jvenes hagan lo mismo con los jefes de departamento y estos,
a su vez examine a conciencia el desempeo de los empleados que trabajan bajo su direccin.
Se debe atribuir un valor adecuado a la capacidad de un individuo de desempear mas de una tarea que se lo
pide que lo haga. Toda nueva tarea aprendida en el marco de un programa de entrenamiento rotativo ha de mejorar la
calificacin del desempeo del individuo. El programa de examen del desempeo debe ser bastante formal.
El individuo debe ser estimado de acuerdo a normas aceptadas por ambas partes, y las estimaciones deben
ser redactadas en formularios estndar o de acuerdo con normas estandarizadas. Las evaluaciones espontaneas, por lo
general, estn redactadas de una manera descuidada y con frecuencia provoca reacciones emocionales que tienden a
hacer los propsitos de una estimacin cuidadosa y objetiva. Tanto la estimacin como sus anlisis con el individuo
deben ser registrados, y todo empleado que no este satisfecho deben tener un acceso fcil y regular de una autoridad
superior para un nuevo examen . El objetivo en todos estos procedimientos consiste en ayudar al empleado a
ayudarse a s mismo.
CMO ES LA ADMINISTRACION DE LOS SUELDOS?
Los principales criterios para una poltica de sueldos bien meditada son, en primer lugar, la relacin entre
las escala de sueldos del negocio y los sueldos pagados por trabajos comparables en la comunidad y la industria y ,
en segundo lugar, la relaciona entre el sueldo pagado a una persona y el que se paga a otros por tareas de dificultad
comparable dentro del mismo negocio.
Sobre ambos aspectos influye que, en el largo plazo los sueldos establece en un mercado competitivo por los
talentos circunstancias que a menudo se pierde de vista.
La compensacin, desde luego abarca algo mas que el sueldo alas condiciones de trabajo, la seguridad en el
empleo el prestigio y la oportunidad de promocin integra todas el paquete
competitivo. A pesar de las
oportunidades de ganar sueldos mas altos en otras partes nuestros buenos empleados continan en las empresas a
causa de un horario mas corto, de mejores condiciones de trabajo o simplemente porque sus tareas son interesantes.
No obstante las empresas no pueden confiar ciegamente en estos beneficios marginales o en otros.
La nica prueba segura de que la escala de compensaciones de que un negocio es adecuada es el calibre de
los funcionarios empleados que logra conservar. El objetivo de una poltica de sueldos consiste en asegurar que, a
cualquier costo, el negocio mantenga un personal competente y entusiasta. Quienes llevan tal poltica han
demostrado repetidamente que las personas competentes, casi a cualquier precio, son menos costosas en el largo
plazo que en las incompetentes (o incluso que los mediocres), porque produce mas.
En sntesis la antigua mxima de que se obtiene de algo parecido a lo que se paga es vlida para ;las
decisiones de polticas relativas a la escala de sueldos de una negocio. La inmensa es igualmente valida en cuanto a
las decisiones de sueldos dentro del negocio. Se debe pagar por lo que se tiene!. Esto significa simplemente que un
negocio debe pagar bien el merito, frenar los aumentos en caso de mediocridad y eliminar con rapidez a quienes no
se ajustan al estndar.
An en el marco de un plan de evaluacin de cargos se deben vincular el sueldo con el desempeo, no solo
con antigedad o con lo que alguna otra persona puede ganar.
Por mas simples y lgicas que parezcan estas afirmaciones son demasiadas raras las oportunidades en que la
administracin de sueldo las sigue. Una especie de parlisis parece sobre coger a la administracin cuando se piensa
que se debe conceder un aumento incitadamente grande a un empleado a todas luces sobresalientes, y un temor
comparable hace que la administracin sea reacia a dejar de lado a la persona intencionada pero inepta. Es probable
que el resultado sea un programa de incrementos regulares que establece demasiado poca diferencia entre los que se
destacan y los empleados mas flojos.
Llevada a cabo durante un plazo bastante prolongado, tal poltica origina una preponderancia de empleados
mas flojos y mayores costos globales en concepto de sueldos y demasiadas personas mal pagadas e ineficientes.
Mientras tanto, quien se destaca habr alcanzado su propio nivel encontrando un empleo en otro negocio o en otra
empresa. Es probable que se llegue a los mismos resultados si la institucin se atiende a un rgido programa de
sueldos al contratar a nuevos empleados. Un negocio que se niega sistemticamente a cargar la tasa competitiva del
mercado para obtener el nivel de competencia y entrenamiento que desea, terminar por tener empleados y
funcionarios de calidad inferior.
En general las empresas proveen beneficios marginales comparables o superiores a los que se ofrece en
otras industrias. Los planes de jubilacin, la hospitalizacin y el seguro colectivo de vida constituye la regla; salvo
las empresas mas pequeos. Adems algunos negocios pagan bonificaciones en efectivo sobre un cierto porcentaje
de sueldo.
En muchas situaciones las bonificaciones son aprobadas sin embargo, no lo son si los directores llegan a la
conclusin de que por este medio pueden compensar a sus funcionarios y empleados de una manera mas adecuada
sin aumentar los sueldos. En la practica, el empleado mide la remuneracin total, incluyendo las bonificaciones y los
beneficios marginales comprndola con lo que podra ganar en otra parte. La interrupcin de una bonificacin tiene
un efecto no menos deprimente que el de una deduccin general de sueldos.
Un incentivo mas eficaz es un plan bien elaborado de participacin en las ganancias con beneficios que
varan de un ao a otro en proporcin directa con el xito financiero de las operaciones del negocio. Mientras los
sueldos administrativos sean adecuados la participacin de las ganancias es probablemente mas eficaz cuando se
limita a las personas que tiene responsabilidad suficiente para efectuar un verdadero aporte gerencial al xito del
negocio.
La mayor parte de las empresas que emitieron acciones en el pasado se han decepcionado en cierta medida y
buscan otras formas, como arreglos de sueldos diferidos, para brindar beneficios impositivos a sus funcionarios de
sueldos mas altos.
CMO SE ESTABLECE LOS CANALES DE COMUNICACIONES?
Todos los das se produce en cualquier negocio una buena dosis de intercambios verbales, pero no todo este
intercambio constituye necesariamente una comunicacin eficaz. Se dan ordenes y se hacen pedidos que no son
comprendidos con claridad porque la persona que los hace no se toma el tiempo de establecer si se ha expresado con
claridad o si la persona a la cual se le ha asignado una tarea comprende los objetivos. Los malentendidos originados
por una comunicacin defectuosa son sin duda alguna de las principales fuentes de prdida de tiempo y esfuerzos en
las empresas.
La comunicacin es un camino de dos manos. El funcionario competente discute en lugar de dirigir;
escucha, as da instrucciones. Tal vez se pueda ilustrar mejor la importancia de este concepto bsico por la verdica
historia de un presidente de negocio que haba estado escuchando una discusin acerca de las comunicaciones. De
pronto comprendi que se trataba y exclam: Estoy en esto desde hace 30 aos y a cabo de comprender que cada
vez que llamo al cajero a mi oficina digo: Jos, haga-esto, Jos esto es lo que quiero y luego me pregunto por qu
este idiota no tiene ninguna iniciativa.
No se puede destacar demasiado que el trabajo en equipo el ingrediente esencial del xito en los negocios
depende de la comunicacin mutua, de hacer que la gente sepa cuales son los objetivos del negocio y de buscar y
atender sus sugerencias. Una buena comunicacin se inicia con las polticas escritas adoptadas por los directores o la
administracin superior, y debe recorrer hacia abajo toda la lnea jerrquica en la forma de instrucciones claras y
comprensibles, relacionadas con objetivos conocidos y convenidos.
La parte principal de la comunicacin necesaria para las operaciones diarias de un negocio consiste en
simples conversaciones de persona a persona. Pero las ideas mas complejas ganan en claridad si se ponen por escrito.
La capacidad de escribir con claridad es un talento gerencial invalorable, que requiere constante prctica y
desarrollo.
Uno de los medios de comunicacin ms eficaces es la reunin. En lo esencial, constituye una extensin de
la tcnica de conversacin o discusin, pero abarca en un sector ms amplio de la organizacin. Las reuniones son
aspectos regulares en las empresas que operan con eficiencia y adoptan una amplia diversidad de formas, que van
desde las reuniones diarias o semanales de los funcionarios hasta conferencias o convenciones anuales que se
celebran en fines de semana.
El tamao del negocio y el nmero de personas que intervienen, desde luego tienden a moldear el programa
especfico. En negocios muy pequeos, las operaciones del da entero constituye prcticamente una continua reunin.
La necesidad de mantener el mismo tipo de esfuerzos de grupo vuelve esencial un programa ms formal para las
organizaciones mayores.
Muchos grandes negocios tienen manuales para empleados y publican peridicamente internos que se
proponen mantener informados a los empleados acerca de las actividades del negocio y de los propios compaeros.
Son tan solo algunos entre los muchos medios de comunicacin disponible.
CMO ES EL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE EJECUTIVOS?
Ya se ha sealado la escasez de una administracin sucesora, especialmente en las empresas ms pequeos.
La necesidad no es tan solo de un mayor nmero de personas para remplazar a los actuales funcionarios y dotar de
personal un creciente sistema empresario, sino tan bien para mejorar la calidad de todos los funcionarios del negocio.
La propia empresa se est volviendo cada vez ms compleja. Nuevas formas de producir y distribuir, la
cambiante estructura empresaria, el procesamiento electrnico de datos, problemas nacionales e internacionales
desconocidos para el empresario de antao, todo requiere un grado ms alto de talento y conocimiento que el simple
sentido comn ampliamente suficiente en el pasado.
A la luz de estas escuelas empresarias y de toda la literatura disponible sobre este tema fundamental solo se
puede sugerir aqu que tal vez se haya prestado demasiada atencin al entrenamiento
y demasiado poco al
desarrollo. El entrenamiento puede acrecentar el conocimiento y las aptitudes de un individuo, pero rara veces lo
convierte en un verdadero ejecutivo: Una persona con altas cualidades de liderazgo, imaginacin constructiva y
deseo de asumir responsabilidades. Un ejecutivo toma decisiones efectivas y logra que realicen tareas mediante los
esfuerzos organizados de otras personas.
El entrenamiento puede mejorar las tcnicas de direccin; puede ayudar a las personas a tomar mejores
decisiones; para el entrenamiento, por s solo rara veces origina una persona que desea tomar decisiones.
El desarrollo por su parte, tiene una connotacin diferente; es el crecimiento de la persona interior y de sus
motivaciones. Resulta necesaria una cierta comprensin de la naturaleza de este crecimiento y un consciente esfuerzo
para promoverlo en cada individuo si se quiere volver productiva a tremenda cantidad de entrenamiento a lo cual los
directores de negocio y la administracin superior bien intencionados han sometido a sus funcionarios de menor
categora. El director del negocio interesado en este problema y especialmente el alto funcionario que trata de
desarrollar a sus sucesores necesitan saber algo de psicologa, as como de tcnicas empresarias.
Las siguientes palabras de un psiclogo industrial prestan los conceptos esenciales:
*
En primer lugar, creemos que debemos tener una filosofa bsica de mejoramiento personal, una filosofa bsica
de mejoramiento personal, una filosofa que dice: desarrollando a las personas que componen nuestra
organizacin desarrollamos nuestra organizacin.
Segundo creemos que todo desarrollo es un desarrollo del hombre. Es decir, cada hombre presenta un problema
separado y nico de desarrollo.
Tercero creemos que el desarrollo o el crecimiento deben prevenir del interior de cada individuo, de que ste
debe desear cambiar y desde luego, cambiar o desarrollarse con un cierto fin.
Cuarto, creemos que el patrn de cada hombre crea un clima que promueve o dificulta el desarrollo personal.
Finalmente, creemos que lo esencial es la accin, no diagramas de ubicacin especfico ni lista de jvenes
prometedores, ni detallados procedimientos psicolgicos. Para nosotros, el trmino accin significa accin de
desarrollo y planeamiento en el caso de cada individuo en cuestin.
Los directores y los gerentes de negocio que tratan de desarrollar su sucesin en la administracin no pueden
basarse nicamente en las escuelas empresarias y otorgar dispositivos de entrenamiento. En el mejor de los casos, ese
entrenamiento slo puede brindar oportunidad y aliento al individuo, oportunidad para usar y desarrollar talentos y
aliento para asumir responsabilidades.
A menudo la forma ms eficaz de asesoramiento entre la administracin de alto y bajo nivel es esencialmente
una relacin de tipo paternal en la cual el gerente ms antiguo siente orgullo personal por los logros de su
subordinado.
Los directores y la administracin superior de un negocio deben lograr que el clima de ste sea favorable al
crecimiento y el desarrollo de los ejecutivos potenciales. Por ejemplo, puede insistir en que ocasionalmente los
funcionarios jvenes atiendan las reuniones de alto nivel o presente informes a los directores y a la administracin
superior.
Pueden insistir en que se les informe regularmente de progreso de los programas de desarrollo de ejecutivos
del negocio. El negocio ms pequeo, puede examinar personalmente las mentalidades y los talentos de los
funcionarios menores y alentarlos cuando asumen responsabilidades. Como mnimo, pueden asegurarse de que unos
pocos gerentes no se estn arrogando todas las decisiones, ahogando efectivamente, de este modo, el ejercicio de la
iniciativa.
CMO SE PUEDE REALIZAR INNOVACIONES EN ADMINISTRACION DE PERSONAL?
La gerencia por objetivos es una de las muchas innovaciones recientes en materia de administracin de
personal. Este sistema, utilizado con xito en empresas industriales y en negocios, exige que el gerente superior y el
subordinado de una organizacin identifiquen en forma conjunta sus metas comunes, definan las reas principales de
responsabilidades de cada individuo en funcin de los resultados que se esperan de l y utilicen estas medidas como
guas para dirigir la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros. Por lo general, cada gente
gerente y su superior hacen las estimaciones por separado; luego ambos se sientan juntos para comparar sus
anotaciones. En su mayor parte, las empresas que utilizan sistema de gerencia por objetivos han encontrado que
comnmente originan metas mas altas, una mejor motivacin y evaluacin mas criticas del desempeo.
El diseo de empleo con fines de motivacin es otro enfoque de personal que se ha enfatizado cada vez ms
en los aos recientes. El contenido, los mtodos y las relaciones del cargo se estructura no solo para satisfacer
requerimientos tecnolgicos y organizacionales sino tambin para tener en cuenta las necesidades humanas de un
trabajo significativo y que permita realizar las ambiciones de cada uno. El diseo del cargo con fines de motivacin
est enraizado en las ciencias del comportamiento. Se disean los cargos adaptndose a las personas que los ocupan ,
en las esperanza de que as se originar un mayor motivacin del empleado ( esencial par una mayor productividad).
Los mtodos del diseo de cargos con fines de motivacin incluye la ampliacin del cargo mediante la
asignacin de varias tareas conexas a un empleado que antes desempeaban una sola; la simplificacin del trabajo
con el anlisis del cargo por pasos para eliminar duplicaciones innecesarias y combinar secuencias lgica;
enriquecimiento del cargo, por el aumento de la dificultad de la tarea bsica, para requerir mas de las capacidades del
empleado; el agregado del plan y control, al actual desempeo de su cargo por el empleado y rotacin de empleos
(examinado anteriormente).
Las empresas y otras empresas que utilizan el diseo del cargo con fines de motivacin informan que han
estimulado un amplio y creciente inters entre los gerentes y que parece conducir a una mayor productividad.
El entrenamiento de sensitividad y/o los programas de desarrollo organizacional de han empleado para
contribuir al desarrollo general de los talentos de los altos ejecutivos y del trabajo en equipo. El objetivo fundamental
del entrenamiento de sensitividad es capacitar al individuo para que comprenda y evale por s mismo, de tal modo
que trabaje mejor con los dems. El desarrollo organizacional o los programas de renovacin organizacional tienden
a estar ms centrados en los problemas y se proponen mejorar la capacidad de los gerentes para trabajar juntos y
lograr una meta comn.
Tambin merece atencin, por la importancia que se le ha concedido en tiempo reciente, el as llamado
programa de accin afirmativa para las empresas comerciales, un trmino aplicado a varios medios que se proponen
eliminar las diversas formas de discriminacin en los empleos.
Por ltimo, diversos negocios han pasado recientemente a la semana de cuatro das de trabajo. Aunque
existen algunas variantes en los planes de cuatro das, comnmente asignan el total de horas de una semana normal
de trabajo distribuyndolo en cuatro das en lugar de cinco.
La razn fundamental que se cita para la semana de cuatro das es que se brinda a los empleados ms
tiempo de ocio, lo cual, a su vez, conduce a un mejor estado de nimo y a un menor ausentismo. Hasta ahora los
resultados parecen haber sido positivos. Las empresas que han adoptado la semana de cuatro das creen que sta
vuelve ms interesante y atrayente el trabajo empresario, porque cada empleado tiene una variedad ms amplia de
responsabilidades. Los empleados que eran reacios a compartir sus responsabilidades con otros han tenido que
hacerlo para tener tres das libres por semana.
La oportunidad de remplazarse el uno al otro y el entrenamiento que lo hace posible han hecho menos
rutinarias las obligaciones de la mayor parte de los empleados. Estas ventajas, acompaadas por el atractivo de tres
das libres por semana, han tenido ha reducir la rotacin de empleados. Como probablemente ser difcil para un
negocio adaptar su movimiento a una semana de cuatro das de trabajo, debe evaluar con cuidado los resultados de
tales planes en otras instituciones a la luz de su propia situacin antes de hacer el cambio.
EXISTEN POLITICAS DE PERSONAL PARA RESTRICCION DE DELITOS?
Es evidente que las empresas deben ser esencialmente selectivos en sus polticas de contratacin de
personal. Con frecuencia, sin embargo, bajo la presin de la necesidad de mano de obra para realizar una tarea, las
empresas no investigan
en forma completa a los empleados en perspectiva y conocen demasiado poco sus
antecedentes. Se deben verificar meticulosamente las referencias y eliminar todas las sombras de duda.
Debe ser igualmente claro que una escala adecuada de sueldos constituye un factor importante para
minimizar las presiones que pueden hacer descarriar a los empleados. Sin embargo, en ciertas ocasiones, cuando el
sueldo de un cajero encontrado en falla se ha convertido en un problema pblico, los tribunales han criticado ms al
negocio que al empleado culpable. La excusa de que las empresas no pueden permitirse pagar sueldos comparables a
los que abonan por tareas similares en la comunidad o en proporcin con las responsabilidad del cargo es apenas una
admisin de la ineficiencia con que se manejan demasiado s de ellos. Uno de los principales objetivos del tipo de
programa de control y auditoria propiciado en este libro, con su fuerte nfasis sobre los esfuerzos para aumentar la
eficiencia operativa, es un personal empresario de un menor nmero de personas, pero mejor pagadas.
Las escalas de sueldos, por s solas, no son la nica respuesta a los problemas de la tentacin. En su
mayora, los empleados empresarios muy mal pagados no roban nunca. La personalidad y la integridad del
individuo son los frenos esenciales del delito. Este hecho seala la necesidad vital de que la administracin
empresaria conozca realmente algo acerca de las personas que trabajan en sus negocios. Los directores de negocio y
la administracin superior a menudo piensan que conocen a su gente sin haber hecho ningn esfuerzo sistemtico
para lograrlo. Despus de lado un desfalco, con frecuencia se preguntan cmo pudieron no reconocer situaciones
que, despus del hecho, parecen sbitamente haber sido tan obvias.
Especialmente en los pequeos negocios, de las pequeas ciudades, hay pocas excusas para que los
directores y la administracin superior no estn familiarizados con el nivel de vida de sus empleados o con los
problemas que pueden enfrentar en sus hogares.
En las ciudades ms grandes, tal vez sea ms difcil pero no menos necesario que la administracin est en
un contacto razonablemente ntimo con los funcionarios de menor jerarqua y los empleados. Las entrevistas
peridicas con cada individuo, durante las cuales se discuten con franqueza su progreso, sus aspiraciones y sus
problemas, por lo general proporcionan indicios de las existencia en una dificultad o de una presin que podra
conducir a infracciones.
Por
ultimo, las empresas deben establecer reiteradamente, en la prctica as como en la teora, su buena
voluntad de ayudar a los empleados si stos tienen problemas financieros. La concesin de un seguro de salud y
especialmente una mayor cobertura mdica habra eliminado la fuente de tentacin en muchos casos conocidos de
defraudacin. Adems, se debe disponer en forma amplia de un asesoramiento financiero prestado con simpata y
prstamos favorables tasas de inters. Los prestamos legtimos deben ser facilitados en medida suficiente para
contrarrestar la tentacin de contraer un prstamo ilegtimo.
De todos modos, los empleados que abusan de esos privilegios no presentan un buen riesgo en materia de
fidelidad, y a la larga el pago de una indemnizacin representar un seguro barato.
CMO ES EL SISTEMA DE ADMINISTRACION SALARIAL?
La forma como se manejara los sistemas de salarios conducir la estructura misma de la sociedad, la
aplicacin de las tcnicas que permitan articular en forma tal que se incremente la eficiencia. El pago en dinero como
las prestaciones que recibe el trabajador y aun con las deducciones, su trabajo implica que se logre no solo pagar
salarios justos, sino convencer de su trabajo dentro de la empresa.
CUL ES LA UBICACIN IDEAL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
G E R E N C IA
GENERAL
G E R E N C IA
P R O D U C C IO N
A N A L IS IS Y
D E S C R IP C IO N D E
CARGOS
G E R E N C IA
P O T E N C IA L
HUMANO
G E R E N C IA
F IN A N Z A S
S E L E CCC IO N N T A B EI VL A I LDU AAC DIO N
DE
PERSONAL
DE
PERSONAL
G E R E N C IA
VEN TAS
E N T R E N A M IE N T O
Y
DESARRO LLO
G E R E N C IA
P O T E N C IA L
R E M U N E R A C IOH N U M AS NE G OU R ID A D
SUELDO Y
S A L A R IO
E
H IG IE N E
CUL ES LA ESTRUCTURA IDEAL DE LA GERENCIA DE POTENCIAL HUMANO?
16.03
DIAGRAMA DE CONTEXTO.
La Seccin Anlisis y Descripcin de Puestos

La Seccin Seleccin de Personal.
La Seccin Evaluacin de Personal
La Seccin Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo.

Seccin Remuneraciones
Seccin Seguridad Industrial.
Anlisis y
Descripcin
de Puestos
AREAS
OPERATIVAS y
ADMINISTRATIVAS
S
Selecci
n
Personal
Evaluaci
PERSONAL
SUNAT
CONTABILIDAD
n Personal
TERCEROS
SINDICATO
Capacitacin,
Entrenamiento
y Desarrollo
GESTION
POTENCIA
Remuneracin
L
Sueldos/Jornales
HUMANO
Seguridad
TESORERIABANCOS
ESSALUD
Industrial.
AFP
OIM 2001
GESTIN POTENCIAL HUMANA
Reportes
Archivos Salida
Anlisis
Ganancias
Archivos Maestros
Documentos Fuente
Distrib.Moneda
Abono Cuenta.
PERMANENTES
Personal
Cta.Cte.Prestamos
Terceros
Plan de Cuentas
Centro de Costos
Rol Vacacional
Estadstica
Planilla
Retenciones
Dsto.Terceros
Dsto.Sindical
Comprobante
PERSONA
L
Cuenta
Corrientes
Prestamos
Boleta de Pago
Pago de
Planilla
VARIABLES
Tarjeta de
Tiempo
Bonificaciones
.
SISTEMA
SISTEMA
GERENCIA
GERENCIA
POTENCIAL
POTENCIAL
HUMANA
HUMANA
Contabilida
d
Distribucin
Mano de Obra
Planilla
Asientos
Ceses, Permisos,
Faltas, Enfermos,
Vacaciones .
Cuentas por
Cobrar
Nuevo Personal
Antigedad
Comisiones
o
Descuento
Prstamos
Egresos
de Caja
Saldos
TESORERA
Ch/.terceros
NUEVOS
Ch/.sindicato
Movimiento
Estado de Cuenta
Del Personal
Ch/.Retenciones
Descuentos
Terceros
Cheque/Transf.
Del Banco
(Abono Personal)
Sindicalizado
Retencin
Judicial
Prstamo
Banco
SISTEMA POTENCIAL HUMANO
OIM 2001
16.04
SISTEMAS DE SALARIOS
CULES SON LOS SISTEMAS DE SALARIOS?

A continuacin, indicamos la clasificacin general, enunciativa y no limitativa de los diversos sistemas de
salarios:
1.
POR TIEMPO.- es el ms generalizado en nuestro medio. Percibe un salario fijo por hora o mensual
que puede expresarse en trminos de cuotas por hora normal y extraordinaria.
2.
A BASE DE DESTAJO.- los pagos se efectan en razn directa a su rendimiento individual, fijando
unidades de rendimiento en cada operacin concreta que debe efectuarse durante el proceso de
produccin.
3.
A BASE DE INCENTIVOS.- se divide en:
a) INCENTIVOS INDIVIDUALES, que se subdividen en:

Mtodos Empricos: Plan Rowan y Plan Halsey
Mtodos Cientficos: Plan Taylor, Plan Gant, Plan Emerson y Por Puntos
b) INCENTIVOS COLECTIVOS
CMO SON LOS MTODOS DE INCENTIVOS?
Los sistemas de remuneracin a base de incentivos, tiene amplia difusin y aplicacin en los pases
altamente desarrollados.
Persiguen estimular a los trabajadores para obtener de ellos un mayor rendimiento que implique un
abatamiento general de los Costos de Produccin a pesar de que pudiera pagarse mayores salarios. Esto es posible
debido a la influencia inversamente proporcional que los costos fijos tienen sobre los costos unitarios. Entre los
principales tenemos:
a)
1.
SISTEMA DE INCENTIVOS EMPRICOS INDIVIDUALES

PLAN ROWAN.- Parte de un Salario Fijo independiente del trabajador. Simultneamente
se establece una produccin mnima para jornada normal de trabajo. A continuacin se computan el tiempo ahorrado
en escalas sucesivas de rendimiento creciente y se distribuye entre las primeras crecientes para cada regin de la
escala.
2.
PLAN HALSEY.- Se establece un mnimo fijo y un rendimiento lmite mnimo a partir
del cual se computan en horas de ahorros de tiempo, que se valoran en funcin de la cuota fija por hora, ahorro del
que se concede cierra participacin al trabajador, en calidad de prima.
b)
1.
SISTEMA DE INCENTIVOS MTODOS CIENTFICOS
PLAN TAYLOR.- Fija una escala creciente de salarios. Estimula a los que alcanzan altos rendimientos y
desalienta a los de rendimiento bajo.

2.
PLAN GANT.- Establece un salario mnimo fijo y un rendimiento mnimo. Rebasado el cual, se establece
una bonificacin adicional consistente, calculado sobre un % constante.

3.
PLAN EMERSON.- Se establece un salario mnimo y un rendimiento mnimo base. Con relacin al
rendimiento, se establecen % de eficienfcia correspondientes a cada nivel, fijndose retribuciones variables

crecientes, inclusive desde antes de alcanzarse el nivel mnimo, adicionadas de un % de bonificacin constante a
partir del 100% de eficiencia.
4.
SISTEMAS DE PUNTOS.- Consiste en acreditar al trabajador puntos por un trabajo determinado,
efectuado como minutos de trabajo normal de un operario mediante eficiente se requieran para dicho trabajo,
computndose el excedente de puntos acumulados al finalizar el da de trabajo en relacin con los puntos normales, a
una fraccin de la cuota normal en tanto que la fraccin restante se acumula a las percepciones del supervisor, por su
eficiencia para estimular a los operarios del cargo.
c) INCENTIVOS COLECTIVOS
Se basa en la fijacin de incentivos para trabajos efectuados por los determinados grupos de operarios.
Cuando la determinacin del rendimiento individual es complicada. Buscndose tambin la cooperacin de los
grupos establecidos y la simplificacin del control administrativo de dichos rendimientos.
La distribucin de estas primas entre los diferentes trabajadores se hace en la forma ms efectiva posible, de
preferencia en proporcin a los sueldos nominales respectivos.
Los cmputos se efectan semanalmente, establecindose tambin, rendimientos mnimos, las cuales se
pagan por ciertos crecientes de bonificacin a diferentes niveles de rendimiento.
CMO ES EL CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE DE LA MANO DE OBRA?
Incumbe a los Departamentos de Personal y de Contabilidad, apoyado por los Departamentos Productivos.
El departamento de personal controla: ingreso, egreso, ocupacin, cambio de ocupacin, coordinacin de los
periodos de vacaciones, registros de asistencias y faltas, fijacin de los salarios, elaboracin de las tarjetas de
asistencias, elaboracin en ciertos casos de la lista de raya, etc.
Para el control con intervencin directa del Departamento de Contabilidad, con apoyo de los Departamentos
Productivos, se requiere: registro de personal, tarjeta de asistencia, tiempo extra, tarjeta de distribucin de tiempo,
hoja de costo del trabajo, nmina o lista de raya.
Las Industrias para obtener la informacin necesaria aplican un sistema: el reloj Marcador de Tiempo, que
es un aparato destinado a imprimir, en la tarjeta correspondiente al obrero la hora en que entr o sali del trabajo.
Este es el sistema de control aceptado hoy mundialmente y de mayor divulgacin. La tarjeta de asistencia es
un elemento de recapitulacin del tiempo realmente cumplido por un obrero, en un periodo cualquiera de trabajo
(generalmente de una semana)
La mayor utilidad de estas tarjetas es la de facilitar la elaboracin de las planillas de pago, dando la
recapitulacin del tiempo efectivamente trabajadas y un nocin general del tiempo de ejecucin, indicando solamente
el total sin especificar donde cumpli la mano de obra y cual fue el trabajo ejecutado.
A veces, para reducir el nmero de dichas manejadas, diariamente por cada trabajador, se usa una tarjeta
nica, conocida como, Informe Diario de Tiempo por Ordenes Especficas.
Aunque el uso de los informes diarios del tiempo trabajado ahorra el tiempo de los trabajadores o de los
emplendose la fabrica debido a que hay que preparar menos cantidad de ellos su uso ocasiona trabajo adicional
departamento de contabilidad de costos, el cual se ve obligado a preparar el anlisis de los cargos que aparecen en
estas tarjetas de tiempo.
Esto se hace en una hoja de Recapitulacin o de Resumen. Que funciona cuando un trabajador desempea
varias ordenes de produccin durante la semana. Despus, de seguir estos pasos, las cantidades obtenidas pasan a la
nmina.
La nmina es un resumen formal de los devengos de los empleados durante un periodo de tiempo dado a los
salarios a que tienen derecho a su terminacin. Sirve como comprobante de la responsabilidad de la compaa por los
salarios relativos y proporciona datos para hacer cargos a la cuentas de manufactura y operacin. En nuestra
Contabilidad a la Nomina se le llama Planillas.
ASIENTOS CONTABLES EN LIBROS PRINCIPALES PARA EL REGISTRO DE LA MANO DE
OBRA
CASOS SEGN P.C.G.R.
ASIENTOS CONTABLES
Cargos:
62
621
622
627
629
CARGAS PERSONALES
Sueldos
Salarios
Seguridad y Previsin Social
6271 Rgimen de prestaciones social
6272 Rgimen de pensione
6273 Accidentes de trabajo y enfermedades profes
6274 Seguro de vida
otras cargas de personal
64
642
647
TRIBUTOS
Impuestos a las remuneraciones (Derogado)
cotizaciones con carcter de tributo
6471
Impuestos extraordinario de solidaridad
6472 SENATI
Abonos:
40
TRIBUTOS POR PAGAR

gobierno central
4013 impuesto a las remuneraciones (Derogado)
403
Contribuciones a instituciones pblicas
4031 ESSALUD
4032 SNP
4033
Accidentes de trabajo
4034
Impuesto extraordinario de solidaridad
41
REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR
411
Remuneraciones por pagar
_________x__________
401
Cargo:
COSTO DE PRODUCCIN
922 Mano de Obra (discriminado por centro de costos, orden de produccin o pieza)
Abono:
79 CARGAS IMPUTABLES A LA CUENTA DE COSTO
92
16.05 PLANILLA DE REMUNERACIONES

CUL ES EL CONCEPTO DE LIBRO DE PLANILLAS?
Es un registro donde se anotan los datos de todos los trabajadores, empleados y obreros, en planilla de
sueldo o salarios respectivamente conteniendo los diferentes conceptos de pago de remuneraciones y otros derechos
sociales, independientemente de su jornada de trabajo y de la duracin del contrato laboral.
QUIN EST OBLIGADO A LLEVAR EL LIBRO DE PLANILLAS?
Todo empleador que tenga por lo menos un trabajador est obligado a llevar libro de planillas de pago de
remuneraciones y otros derechos sociales de sus trabajadores.
Tratndose de empleados se llevar planillas de sueldos y en caso de obreros se llevar planillas de salarios.
El empleador puede sustituir los libros de planilla por planilla en hojas sueltas en la medida que se pruebe
que este sistema le es ms conveniente y no perjudica a los trabajadores. En este caso el modelo ser previamente
aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
Art. 1 D.S. N015-72-TR (28-09-72)
CMO ES EL PROCESO DE AUTORIZACION DE LIBROS DE PLANILLAS?
Los libros de planilla deben ser autorizados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, pero en
representacin de esta entidad lo estn haciendo las Entidades responsables del Registro Unificado. El Registro
Unificado fue creado por D.S. N 116-90-PCM con el propsito de centralizar y agilizar los trmites para que las
empresas, sean personas naturales o jurdicas obtengan los registros administrativos necesarios para el inicio de sus
actividades en el ms corto plazo, y entre ellos se encuentra la autorizacin del Libro de Planillas. La Inscripcin en
el Registro Unificado es automtica con la sola presentacin de :
a)
El formulario del Registro Unificado debidamente llenado. este formulario lo vende el Banco de la Nacin y
su precio es 2% de la U.I.T. del mes anterior.
b)
El libro de planillas en blanco.
a)
Copia simple de la Boleta Notarial de la Escritura Pblica de Constitucin de la empresa o de la minuta
en que se conste el nmero de kardex de ingreso ala notara, cuando se trate de empresas que aun no han sido
inscritas en los Registros Pblicos. Este requisito no es necesario para la inscripcin en la Registro Unificado
Comercial.
b)
Croquis de ubicacin del local en los casos en que se seala en el formulario respectivo.
El original del formulario del Registro Unificado, con el sello de recepcin debidamente firmado por el empleado
competente, constituye la constancia de inscripcin en el Registro Unificado. En el mismo acto al empleado
competente sellar el libro de planilla quedando autorizado en representacin del Ministerio de Trabajo.
Art. 2 D.S. N 015 72-TR; D.S. N 118-90-PCM (15-09-90)
Autorizacin en lugares donde no hay Registro Unificado
En los lugares donde no haya Registro Unificado la autorizacin de los libros de planilla lo da directamente
la Autoridad Administrativa de Trabajo del lugar donde se encuentra situado el centro de trabajo y de no existir stos
lo darn los Jueces de Primera Instancia en lo Civil de la Provincia donde se encuentra el Centro de Trabajo.
Para estos efectos, el empleador presentar a dichas Autoridades:
a)
Una solicitud conteniendo los datos siguientes: Nombre y domicilio del empleado, el nmero de la
libreta electoral de ste o de su representante legal y el tomo y folio del registro donde se haya inscrita si es persona
jurdica, la calle o jirn, nmero y la localidad donde se encuentra situado el centro de trabajo, actividad o
actividades del centro de trabajo, el nmero de folios del libro o de hojas sueltas, el nmero de registro y la fecha.
b)
Los libros de planillas u las planillas en hojas sueltas, en blanco.
c)
Un testimonio de la escritura pblica de constitucin con la indicacin del tomo y folio de los
registros donde est inscrita, cuando el empleador es persona jurdica. Presentada la solicitud con las planillas, la
Autoridad Administrativa del Trabajo proceder:
-
A numerar, sellar y rubricar cada hoja.
A inscribir en un registro las planillas, indicando los mismos datos mencionados en el literal a).
Autorizar las planillas haciendo la anotacin correspondiente, con los datos sealados en el
literal a), en la primera hoja del libro o en la primera hoja suelta, sellndola y firmndola.
Art. 2, 3 y 4 D.S. N 015-72-TR
CUNDO SE REGISTRA EL LIBRO DE PLANILLA EN ESSALUD?
Una vez que las planillas han sido autorizadas, stas debern ser registradas por el empleador en la Oficina
Zonal del Instituto Peruano de Seguridad social que le corresponda, segn su ubicacin geogrfica, la misma que se
debe efectuar dentro de los diez das siguientes a la inscripcin.
DNDE O EN QUE LUGAR SE LLEVAN LAS PLANILLAS?
Los libros de planillas, conjuntamente con los duplicados de las boletas de pago, deben llevarse en el lugar
donde se encuentra el centro de trabajo. Si el empleador tuviera sus oficinas en localidad situada a ms de 50
kilmetros del centro de trabajo, puede solicitarles que se le autorice a llevar planillas por duplicado.
1.
INCLUSION DE TRABAJADORES EN PLANILLA

Los empleadores estn obligados a registrar en sus planillas a los trabajadores que tomen, dentro de los
veinticinco horas de ingreso a prestar servicio.

Art. 9 D.S. N 015-72-TR
QU DATOS SE ANOTAN EN PLANILLAS?
1.1
Datos que se anotan por nica vez en planilla
a)
La fecha de ingreso o del trabajador.
b)
El nmero de su libreta electoral o de su libreta militar si el trabajador es peruano y el nmero
de su carnet de extranjera o el nmero de resolucin autorizando el contrato de trabajo si el trabajador es extranjero;

y
c)
La nacionalidad, la edad y el domicilio del trabajador.
Art. 9 D.S. N 015-72-TR

1.2
Datos que se anotan peridicamente en planillas

En las planillas deben anotarse adems, semanalmente en caso de trabajadores obreros, quincenal o
mensualmente en caso de trabajadores empleados, los datos relativos a cada trabajador que sealamos a
continuacin:
a)
Su nombre, apellido y el nmero de asegurado en el IPSS. Tratndose de trabajadores afiliados
a una AFP se deber anotar tambin su cdigo nico de identificacin.

b)
Su categora y ocupacin especifica.
c)
Su remuneracin por hora, por da u otro perodo, la tarifa, el porcentaje o la comisin.
d)
El nmero de horas trabajadas por semana.
e)
La remuneracin por horas extras o por trabajo en das de descanso semanal obligatorio y en
feriados y el nmero de horas extras trabajadas.

f)
El salario o remuneracin dominical.
g)
La remuneracin vacacional. Conforme el art. 19 del D.S. N 012-92-TR (3-12-92) la
remuneracin vacacional debe figurar en la planilla en la que corresponda el descanso.

h)
Los dems pagos que se hagan. Tratndose de trabajadores afiliados a una AFP deben anotarse
en columnas separadas los incrementos del 10.23% y 3% y el del 9.72% de ser el caso.
i)
La remuneracin total que se paga.
j)
Los descuentos por aportaciones del trabajador al IPSS y las aportaciones del empleador al
SENATI.
k)
Otros descuentos sealados por ley como son FONAVI, CONAFOVICER, Sistema Privado de
Pensiones, u ordenados por mandato judicial.

Art. 10 D.S. N 015-72-TR
1.3
Otros datos que se anotan en planillas
Tambin se anotan en planillas:

a)
La fecha de cese en el trabajo y la salida y retorno de vacaciones de cada trabajador, salvo que
por la naturaleza del trabajo o por el tiempo trabajado slo haya lugar a pago de remuneracin vocacional.
b)
La calificacin del puesto como de direccin o de confianza.
c)
Los das en que se recia la alimentacin en especie o a travs de concesionarios u otras formas
que no impliquen pago en efectivo. Esto con la finalidad de determinar el monto que se incluir como remuneracin
computable para el clculo de la CTS.
Art. 11 D.S. N 015-72-TR; Art. 33 d) D.S. N 004-93-TR; Art. 14 D. Leg. N 650.
1.4
Presuncin de verdad de los datos anotados

Se tendrn por ciertas las afiliaciones que sobre los datos que deben contener las planillas haga el trabajador,
siempre que se pruebe que existi relacin laboral o cuando sta sea admitida por el empleador, en los casos
siguientes:
a)
Si el empleador no lleva libros de planillas.
b)
Si el empleador no ha registrado en las planillas al trabajador.
c)
Si en los duplicados de las boletas de pago que veremos ms adelante, no figura la firma o la
huella digital del trabajador.
d)
En los dems casos sealados por las disposiciones legales.
Art. 13 D.S. N 015 72- TR

EXISTE OBLIGACIN DE ENTREGAR BOLETAS DE PAGO?
En el momento del pago de las remuneraciones o las sumas correspondientes a otros derechos sociales, el
empleador est obligado a entregar a cada trabajador una boleta conteniendo los mismos datos que figuran en las
planillas y la fecha de ingreso del trabajador, la misma que ser sellada y firmada por el empleador o por un
representante suyo. El trabajador firmar duplicado de esta boleta en dicho acto o imprimir en ella su huella digital
si no supiera firmar, debiendo quedar dicho duplicado en poder del empleador.
La firma en el duplicado de esta boleta no implicar renuncia por el trabajador a cobrar las sumas que ste
considera no figuran en la boleta.
Art. 12 D.S. N 015-72-TR

CUNDO Y CMO SE AUTORIZA NUEVAS PLANILLAS?
Para la utilizacin de nuevas planillas debern presentarse las anteriores terminadas, cuyo nmero y fecha
de ingreso de registro debern ser anotados en las nuevas planillas, en las cuales figurar la relacin del personal en
servicio con los datos siguientes:
a)
Fecha de ingreso del trabajador
b)
El nmero de su libreta electoral o de su libreta militar si el trabajador es peruano y el nmero de su
carnet de extranjera o el nmero de la resolucin autorizando el contrato de trabajo si el trabajador es extranjero.

c)
La nacionalidad, la edad y el domicilio del trabajador.
Art. 7 y 9 D.S. N 115-72-TR

CUNTO TIEMPO SE DEBE CONSERVAR LAS PLANILLAS Y BOLETAS?
Los empleadores deben conservar sus planillas hasta cinco aos despus de la terminacin de sus
actividades como tales, salvo disposicin especial. De igual modo estn obligados a conservar los duplicados de las
boletas de pago de cada trabajador hasta cinco aos despus de ejecutado el pago correspondiente.
Art. 14 D.S. N 015-72-TR
QUIN ESTA OBLIGADO A PRESENTAR Y EXHIBIR LAS PLANILLAS?
Los empleadores estn obligados a presentar o exhibir ante las dependencias del Ministerio de Trabajo que
lo requieran sus planillas y los duplicados de las boletas de pago o a entregar una copia fiel de las mimas, sin
perjuicio de cumplir las normas relativas a presentacin de planillas contenidas en otras disposiciones legales.
Art. 15 D.S. N 015-72-TR
HAY EXCEPCIONES EN LAS PLANILLAS DE CONSTRUCCION CIVIL?
Las planillas relativas a construccin civil deben ser llevadas por cada obra indicndose adems del nombre
del empleador o el contratista el del propietario, salvo que ste sea el empleador en cuyo caso se indicar que rene
ambas calidades. Si hubiera contratista ser ste quien lleva las planillas y otorgue las boletas de pago. A la
terminacin de su contrato, el contratista entregar el propietario las planillas y los duplicados de las boletas de pago,
lo que no lo exime de responder por el pago de las obligaciones laborales ni al propietario de su responsabilidad
solidaria por las mismas.
Las anotaciones referentes a los trabajadores que dependen de subcontratistas se efectuarn en las mismas
planillas pero agrupadas en rubros distintos correspondientes a cada sub-contratista. Si los contratistas fuesen varios,
con contratos celebrados independiente con el propietario, se podr solicitar la autorizacin de tantos libros de
planillas en hojas sueltas como contratistas intervengan en la obra.
Los contratistas podrn llevar un duplicado en las planillas debidamente autorizado y podrn hacer firmar a
cada trabajador un triplicado de la boleta de pago o imprimir en l su huella digital.
Art. 5 D.S. N015-72-TR

COMO ES EL REGISTRO DE CONVENIOS DE FORMACION LABORAL JUVENIL Y
PRACTICA PRE-PROFESIONAL?
Los jvenes con convenio de formacin laboral juvenil o con convenio de prcticas pre profesionales,
debern ser inscritos en un Registro especial a cargo de la empresa, la misma que deber ser autorizada por la
Direccin General de Empleo y Formacin Profesional, a su sola presentacin.
CMO ES EL REGISTRO ESPECIAL DE TRABAJADORES ADOLESCENTES?
Las instituciones responsables de autorizar el trabajo de los adolescentes deben llevar un registro especial en
el que se har constar lo siguiente:
a)
Nombre completo del adolescente
b)
Nombre de sus padres, tutores o responsables
c)
Fecha de nacimiento
d)
Direccin y lugar de residencia
e)
Labor que desempea
f)
Remuneracin
g)
Horario de trabajo
h)
Escuela a la que asiste y horario de estudios

SE DEBE LLEVAR PLANILLAS PARA LOS TRABAJADORES DOMESTICOS?
Los empleadores de trabajadores del servicio domstico no estn obligados a llevar libros de planillas. La
prueba de pago de las remuneraciones y otros derechos sociales de estos trabajadores se rige por las disposiciones
especficas pertinentes.
Art. D.S. N 0115-72-TR
CUL ES EL CONCEPTO DE GRATIFICACION?
De acuerdo con la doctrina, las gratificaciones son remuneraciones extraordinarias que el empleador otorga
a sus trabajadores por el servicio prestado; tambin se conocen como actos de liberalidad del empleador hacia sus
trabajadores. Estas pueden ser de naturaleza ordinaria o extraordinaria.
Las gratificaciones de naturaleza ordinaria son aquellas que se otorgan peridicamente por disposicin legal,
mientras que las gratificaciones de naturaleza extraordinaria son aquellas que se otorgan a ttulo de liberalidad del
empleador y son espordicos.
QU ES LA GRATIFICACIN LEGAL?
Mediante Ley N 25139, publicada el 15.12.89, se dispuso que los trabajadores sujetos al rgimen laboral de
la actividad privada tienen derecho a percibir dos gratificaciones al ao, uno en julio y otro en diciembre de cada
ao, donde el monto de cada es equivalente a un sueldo. A continuacin detallamos los alcances de la norma
mencionada.
1.1
Trabajadores con derecho a gratificacin

Tienen derecho a percibir gratificacin en el ao, uno en Fiestas Patrias y la otra con ocasin de la Navidad,
los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, sea cual fuera la modalidad del contrato y del
tiempo de prestacin de servicios que vienen realizando, no existe nmero mnimo de horas trabajadas, lo que
implica que todos los trabajadores del rgimen privado tienen ese derecho independientemente de su jornada de
trabajo.
Art. 1 Ley N 25139; art. 1 D.S. N 051-89-TR.
Requisitos para tener derecho a gratificacin
Para tener derecho a las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad, son requisitos indispensables que el
trabajador est efectivamente laborando al 15 de Julio y al 15 de diciembre, o est en uso del descanso vacacional,
licencia con goce de remuneraciones, o que est percibiendo los subsidios de accidente de trabajo y enfermedades
profesionales; adems de eso, se requiere que el trabajador haya laborado como mnimo un mes completo hasta el 15
de Julio o Diciembre, segn sea el caso.
Art. 3 Ley N 25139; art. 2 D.S. N 061-89-TR
1.2
Monto de la Gratificacin
El monto de cada una de las gratificaciones (julio y diciembre) es equivalente a la remuneracin bsica y
toda otra cantidad que en forma permanente perciba el trabajador y que sea de libre disposicin. Queda excluido
aquellas cantidades que tengan aplicacin a determinado gasto, tales como : refrigerio, viticos, movilidad, ste
ltimo cuando se tiene que rendir cuenta. La gratificacin ser un sueldo mensual en caso de empleados y 30 jornales
en caso de obreros.
Si el trabajador prest servicios durante los seis meses (De enero a junio para Fiestas Patrias, o de Julio a
Diciembre para Navidad), percibir el ntegro de la gratificacin. Si el tiempo de servicios es menor a seis meses, la
gratificacin se otorgar en funcin a los meses efectivamente prestados, es decir de manera proporcional. El clculo
se hace por meses completos; no se consideran las fracciones del mes.
Art. 1 Ley N 25139; art. 3 y 4 D.S. N 061-89-TR
Monto de la gratificacin
El monto de cada una de las gratificaciones (julio y diciembre) es equivalente a la remuneracin bsica y
toda otra cantidad que en forma permanente perciba el trabajador y que sea de libre disposicin. Queda excluido
aquellas cantidades que tengan aplicacin a determinado gasto, tales como : refrigerio, viticos, movilidad, ste
ltimo cuando se tiene que rendir cuenta. La gratificacin ser un sueldo mensual en caso de empleados y 30 jornales
en caso de obreros.
Art. 1 Ley N 25139; art. 4 D.S. N 061-89-TR
1.3
Conceptos no computables para el clculo de la gratificacin

No son computables para efectos del clculo de la gratificacin, los siguientes conceptos :
a)
Gratificaciones extraordinarias
b)
La participacin en las utilidades o la asignacin sustitutoria;
c)
El costo o valor de las condiciones de trabajo;
d)
La canasta de Navidad o similares;
e)
El valor de los pasajes, siempre que est supeditado a la asistencia al centro de trabajo y que
razonablemente cubra el respectivo traslado;

f)
La asignacin escolar anual, de cumpleaos, de matrimonio o familia;
g)
Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia produccin, en cantidades
razonables para el consumo directo del trabajador y su familia.

h)
Todos aquellos montos que se otorguen al trabajador para el cabal desempeo de su labor, o con
ocasin de sus funciones, tales como movilidad, viticos, gastos de representacin, vestuario y en general todo lo que
razonablemente cumplan tal objeto y no constituya beneficio y ventaja patrimonial para el trabajador;
i)
El refrigerio que no constituye alimentacin principal;
j)
La alimentacin proporcionada directamente por el empleador que tenga calidad de condicin de
trabajo por ser indispensable para la prestacin de los servicios o cuando se derive de mandato legal.
2.
FECHA DE PAGO
Las gratificaciones sern abonadas en la primera quincena el mes de julio y primera quincena del mes de
diciembre. Esto implica que a ms tardar las gratificaciones de julio se debe pagar hasta el 15 de julio y de diciembre
hasta el 15 de diciembre.
Los trabajadores que hayan laborado en forma continuada hasta el 15 de diciembre percibirn el ntegro de
la gratificacin. Aquellos trabajadores que hayan laborado ms de un mes y que estn prestando sus servicios al 15
de julio o 15 de diciembre percibirn un sexto de la gratificacin.
Los trabajadores que hayan cesado antes del 15 de julio o 15 de diciembre pierden el derecho a percibir la
gratificacin, salvo que le empleador de propia voluntad decida pagar.
Art.. 2 Ley N 25139

CULES SON LOS TRIBUTOS A QUE ESTA AFECTAN LA GRATIFICACION?
La gratificacin est afecta a los siguientes tributos:
Impuestos:
Impuesto a la Renta de Quinta Categora (art. 34 D. Leg. N 775); a cargo del trabajador.
Contribucin:
A cargo del empleador
Rgimen de Prestaciones de Salud : Ley N 26790
Trabajo de Riesgo Complementario : Art. 19 Ley N 26790
Impuesto Extraordinario de Solidaridad
Servicio Nacional de Adiestramiento Trabajo Industrial SENATI: Ley 26272

A cargo del trabajador
Sistema Nacional de Pensiones : D. Ley N 19990 (Slo para los trabajadores no afiliados al
Sistema Privado de Pensiones).
Aporte al Sistema Privado de Pensiones AFP (Slo para los trabajadores afiliados a las AFP).
1)
Definicin de Contabilidad Financiera y Contabilidad de Costos

Contabilidad Financiera (CF). Registro ordenado cronolgico y expresado en moneda de las transacciones
econmicas realizadas por una empresa, transacciones que van a generar resultados a travs de resmenes que son
los Estados Financieros.
Contabilidad de Costos (CC). Es la rama de la contabilidad que permite el registro y anlisis de los
desembolsos que se originan en la produccin as como la utilizacin de datos y antecedentes conseguidos por esta
va para facilitar la gestin de la empresa.
2)
Comparacin entre la Contabilidad Financiera y la Contabilidad de Costos.
CONCEPTO
Precisin
reas de la empresa
Similitud
Regulacin
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se exige precisin y exactitud
Visin
global de lo ocurrido
contablemente de la empresa
Similar base de datos
Regulada por PPCC, NICs SUNAT
Informacin
Externa, CONASEV, SUNAT, Bancos
3)
CONTABILIDAD DE COSTOS
Se exigir precisin y exactitud
Visin enfocada a un esquema previo
de estructura de costos
Similar base de datos
Regulada por PPCC NICs y prcticas
contables
Interna para las reas
Empresa Industrial
Al hablar de interconectividad entre la contabilidad financiera y contabilidad de costos y para una mejor
explicacin nos centraremos dentro de una empresa industrial ya que es aqu donde se puede apreciar de manera ms
clara esta conexin, pues en una empresa industrial se compra, transforma y posteriormente se venden los productos
terminados.
Elementos de una Empresa Industrial
Elemento a Transformar: Materia Prima, Materiales, insumos que se van a modificar para un mejor
beneficio.
Elemento Transformador: El recurso humano y su extensin en maquinaria, herramientas, etc.
Elemento de Implantacin de Intercambio: Recursos Financieros la inversin a travs de la fuentes de
financiamiento o aporte de capital.
CUL ES LA ESTRUCTURA ORGNICA?
El trabajo esta orientado bsicamente a la explicacin de la forma como se da la interconexin entre la
Contabilidad Financiera y Contabilidad de Costos especialmente para la Mano de Obra, elemento transformador o
segundo elemento del costo como se le desea llamar pues si bien es cierto y como se aprecia en la estructura orgnica
anteriormente graficada apreciamos que la interconectividad para el caso del personal que se apreciar en la hora de
preparar las nominas repartir en las reas de produccin, contabilidad y personal.
A continuacin mencionaremos conceptos relacionados a la Mano de Obra para que posteriormente se conozca el
proceso de contabilizacin.
CUL SON LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE LA MANO DE OBRA?

Menciona a continuacin lo objetivos ms importantes:
1.
Representa el factor humano de la produccin
2.
A pesar del alto grado de desarrollo de la automatizacin, su intervencin es importantsima, sin ella no
podra realizarse la actividad manufacturera
3.
La importancia de su control crece constantemente en la industrias
4.
Su disciplina, eficiencia e iniciativa son condiciones determinantes del volumen y calidad de los
productos que se fabrican
5.
Su remuneracin, en la mayor parte, va a integrar el segundo elemento del Costo de Produccin.
6.
Su estudio tiene importancia vital en los diferentes aspectos en: su organizacin administrativa, control
contable y problemas especficos.
CMO ES EL PROCESAMIENTO DE LA PLANILLA DE REMUNERACIONES?

Luego de haber verificado las tarjetas de tiempo y otros procedimientos ya mencionados. Los datos bsicos
para la preparacin de la planilla de remuneraciones como: sueldo o jornal, (por da u hora), recargo por horas extras,
tasas de contribuciones y retenciones sociales e impuestos, cuotas de amortizacin de prstamos, etc. es ledo por
la mquina e introducido en la memoria y los usa posteriormente en los clculos necesarios en forma automtica.
Con los detalles necesarios har lo siguiente:
1.
Calcula las remuneraciones de acuerdo al haber mensual, da u hora.
2.
Incluye, en el clculo los aumentos de remuneraciones como las bonificaciones por costo de vida y las
extraordinarias como: gratificaciones, goce vacacional, etc. y las deducciones por seguridad social, pensiones,
IES, impuesto a las remuneraciones, cotizaciones sindicales o de cooperativa, etc.
3.
Emite los reportes de planillas por centros de costos, sea por las remuneraciones, contribuciones sociales e
impuestos.
4.
Prepara la distribucin de fondos por clase y cantidad de billetes y monedas necesarias para pago al
personal.
La preparacin y registro de la planilla de remuneraciones preparadas a travs del computador ofrece
mltiples ventajas, entre ellas:.

1.
Exactitud. La gran cantidad de clculos efectuados automticamente y con exactitud, eliminando los errores
de clculo mental que se dan frecuentemente en la elaboracin manual de las planillas.
1.
Elimina la duplicidad de trabajo. El computador prepara detalladamente la planilla, la tarjeta o reporte de

percepcin de remuneraciones acumuladas por cada trabajador, la boleta de pago e incluso el cheque a la
orden del trabajador. Todo esto es preparado introduciendo una sola vez los datos de entrada;
2.
Rapidez. Debido a la rapidez con que es elaborada la planilla no es necesario adelantar excesivamente el da
de corte de la planilla, es posible acercar la fecha de corte a la de pago.
CUL ES EL
REMUNERACIONES?
FLUJO
OPERATIVO
DOCUMENTARIO
DE
PLANILLA
DE
El procesamiento de la planilla si bien tiene un punto de partida comn: la tarjeta de control de personal, sin
embargo la labor es realizada por diferentes personas que posteriormente integran las fases de preparacin, dndose
el caso que donde termina la funcin de uno empieza la del otro.
La tarjeta de control de personal, muestra por cada trabajador su cdigo de identificacin, rea de trabajo y
las horas trabajadas. Las horas laboradas, o un resumen mensual de ellas son digitadas y totalizadas por la mquina,
pudiendo emitir un reporte para fines de revisin y control. Los datos por cada trabajador son clasificados en
secuencia de acuerdo al rea y seccin operativa o centro de costos.
El procesador del computador efecta los clculos, estableciendo los importes totales , descuento e importe
neto a la fecha de registro actualizando los archivos del registro imprimiendo sus resultados en forma detallada sea:
nombre, cdigo, horas laboradas, jornal, deducciones, remuneraciones totales y neta. Estos datos estn distribuidos
por reas u centros de costos.
En base a los datos actualizados y grabados se puede proceder a emitir los cheques por cada trabajador,
luego se emite un listado resumen de los cheques emitidos que sirven para preparar la con ciliacin bancaria por los
cheques pagados.
Los cambios o movimientos de personal son registrados e informados previa digitacin al archivo maestro,
siendo este actualizado peridicamente.
El computador adems de emitir los sobres de pago y la planilla de remuneraciones, conserva en su
memoria un registro de las operaciones, emitindose a voluntad los reportes siguientes:
1.
Reporte de horas laboradas por cada centro de costo y/o por jefe de equipo.
2.
Reporte de horas de trabajo efectivo en funcin de las horas de entrada y salida.

Al resultar el clculo del costo de la mano de obra a una operacin que demanda mucho tiempo y que
felizmente se ajuste a la computarizacin es por ello que las tasas de mano de obra, los impuestos al empleado, los
beneficios sociales, las bonificaciones por horas nocturnas o dominicales y por sobretiempo se introducen en el
computador una vez al ao o cuando cambien al igual la cantidad de empleados, las horas, los departamentos, los
trabajos, etc. que provienen de las tarjetas de tiempo o terminales de computador localizados en el centro de
produccin toda esta informacin es necesaria para poder tener un control de la Mano de Obra y a la vez para que las
reas que se encuentren interconectadas emitan una informacin optima con rapidez y eficiencia, informacin que es
til e indispensable para la toma de decisiones que pudiesen surgir en torno a este aspecto ya que toda informacin
que proporciona la contabilidad financiera y de costos es una herramienta para la direccin que la ayudara a tener
una visin global de sus operaciones y el rendimiento que estas puedan tener.
COMO DISEAR PLANILLAS EN UNA PEQUEA EMPRESA?
El programa se puede crear en hojas de clculo como Excel, de tal manera que ses ingrese los datos
necesarios tales como: apellidos y nombres, cargo, remuneracin, horas extras, etc. y automticamente en funcin a
macros, se procesa los descuentos y aportaciones. Para extraer su boleta de pago correspondiente a cada trabajador,
se les identificara a travs de un cdigo o simplemente por su apellido.
COMO DISEAR PLANILLAS EN UNA MEDIANA EMPRESA?
FOX PRO CLIPPER DBASE - .- Son programas contables prediseados que en forma automtica calcula
los descuentos y aportaciones con solo ingresar el cdigo de los trabajadores, la remuneracin y el tiempo de
horas extras. Estos programas pueden ser elaborados por un programador o ingeniero de sistemas, previa
delimitacin del Contador Pblico, de acuerdo a las necesidades de la empresa estrcto apego a las leyes
vigentes.
COMO DISEAR PLANILLAS EN UNA GRAN EMPRESA?
VISUAL FOXPRO VISUAL BASIC ORACLE- .En grandes empresas con la instalacin de programas, se
puede interconectar con el solo marcar las tarjetas, el sistema controla automticamente la remuneracin y los
descuentos as como el tiempo
que trabaja el empleado. El sistema adems se puede programar para
suministrar la informacin semanal, quincenal o mensual

CMO ES EL REGISTRO Y ARCHIVO?
La informacin recibida y luego de ser procesada. Deber ser almacenada, utilizando para ello el disco duro
de la computadora o un diskette.
Para presentar la informacin registrada, se debe imprimir en hojas sueltas de planillas previamente
autorizadas por el ministerio de trabajo.
Remuneracin Total
Descuento al Trabajador
Total
Desscuentos
Saldo a Pagar
Aportes del Empleador

ESSALUD
SNP
Total Aportes
OTRAS
Firma
Boleta
N
Apellidos y Nombres
Cargo
Ocupacin
Periodo de Pago
Remuneracin segn
Periodicidad
SUELDO
SALARIO
Das y Horas Trabajadas en Jornada Normal
Total segn Jornada
DAS
HRS
H.E
Remunracin
D/H en D/H
J. LAB EXT
Salario
Otros Pagos
PARA ELABORAR LA BOLETA DE PAGO

TOMAMOS COMO EJEMPLO LA DEL TRABAJADOR LUIS REA
BOLETA DE PAGO DEL TRABAJADOR
DECRETO SUPREMO N 15-72-TR DEL 28.9.72
EMPLEADOS Y OBREROS
DATOS DE LA EMPRESA
Razn social...................................................................
Reg. Patronal ....................................Lib. trib.......................................................
Direccin ............................................................................................
DATOS DEL TRABAJADOR
Nombre ............................................................................................
Catg. Y Ocupacin .................................Fecha de Ingreso ..................................
Fecha de Nacimiento ......................D.N.I........................ Fecha de Cese...............
N Seguro Social
REMUNERACIONES
MES DE NOVIEMBRE 20013
DESCUENTOS
SEMANA N............DEL ........AL......

Haber mensual Bsico
Jornal
Hrs. Trab 224 das 28
Dominical
Horas extras 03
Asig. Familiar
Part. Utilidades
Feriados
Bonificaciones por Costo de
Vida
Reintegros
Vacaciones
Comisiones
Destajos
Movilidad
Seguro Social
Sist. Nc. Pens
5 Categora
Imp. Un. Rem
Acc. Trabajo
Ies
Mandato Judc.
Senati
Adelantos
Das no trab. 02
TOTAL HABER
TOTAL DSCTO
Empleador
Trabajador
TOTAL
NETO RECIBIDO S/. .

Lima, ...... de ................... de ... 20 ....
Empleador
Trabajador
Dscto. Judicial
16.7
PRINCIPALES OBLIGACIONES DEl EMPLEADOR
ASIGNACIN FAMILIAR:
Todo trabajador que cuente con hijos menores de edad o mayores de 18 aos que estn cursando estudios
superiores y no laboran tiene derecho a percibir el 10% de su remuneracin bsica.
GRATIFICACIONES:
Los empleadores de la Actividad Privada, debern otorgar de manera obligatoria dos gratificaciones al ao
(una por fiestas patrias y otra por Navidad). El monto de las gratificaciones estar integrado por la remuneracin
bsica y toda cantidad que perciba el trabajador de manera fija y permanente.
POLIZAS DE SEGURO DE VIDA
El trabajador empleado u obrero tiene derecho a una pliza de seguro de vida a cargo de su Empleador, una
vez cumplidos cuatro aos de trabajo al servicio del mismo. Sin embargo, el empleador est facultado a tomar el
seguro a partir de los tres meses de servicios del trabajador.
El seguro de vida es de grupo o colectivo y se toma se beneficio del cnyuge o conviviente a que se refiere
el artculo 321 de Cdigo Civil y de los descendientes; slo a falta de stos corresponde a los ascendientes y
hermanos menores de 18 aos.
El empleador est obligado a tomar la pliza de seguros de vida y pagar las primas correspondientes.
En caso que el empleador no cumpliera sta obligacin y falleciera el trabajador o sufriera un accidente que lo
invalide permanentemente deber pagar a sus beneficiarios el valor del seguro.
MONTOS A PAGAR EN CASO DE FALLECIMIENTO.
El monto de beneficio es el siguiente:
a)
Por fallecimiento natural del trabajador se abonar a sus beneficiarios
diecisis remuneraciones que se
establecen en base al promedio de lo percibido por aqul en el ltimo trimestre previo al fallecimiento.
b) Por fallecimiento del trabajador a consecuencia de un accidente, se abonar a los beneficiarios 32
remuneraciones mensuales percibidas por aqul en la fecha previa al accidente.
c)
Por invalidez total o permanente del trabajador originada por accidente se abonar 32 remuneraciones mensuales
percibidas por l en la fecha previa del accidente. En este caso, dicho capital asegurado ser abonado
directamente al trabajador o por impedimento de l a su cnyuge, curador o apoderado especial.
La declaracin jurada que contiene la relacin de beneficiarios del trabajador a que se refiere el artculo 1 de
sta ley debe ser entregada bajo responsabilidad, a la compaa de seguros contratada, dentro de las 48 horas de
producido el fallecimiento del trabajador.
DESCANSO SEMANAL:
El trabajador tiene derecho como mnimo a 24 horas consecutivas de descanso en cada semana, el que se
encargar preferentemente el da domingo.
Los trabajadores que laboren en su da de descanso sin sustituirlos por otro da en la misma semana, tendr
derecho al pago de la retribucin correspondiente a la labor efectuada ms una sobretasa del 100%.
COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIO
La compensacin por tiempo de servicio tiene la calidad de beneficio social de previsin de las
contingencias que origina el cese en el trabajo y de proteccin del trabajador y su familia.
La compensacin por tiempo de servicios que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un
semestre le ser pagada directamente por el empleador, dentro de las 48 horas de producido el cese. La remuneracin
computable ser la vigente a la fecha del cese.
En el caso de los contratos a plazo fijo, el pago de la CTS ser efectuado de manera directa por el
empleador, al vencimiento de cada contrato; salvo si la duracin del contrato original con o sin prrrogas es mayor a
seis meses, en cuyo caso deber efectuar los depsitos de conformidad con el rgimen general. Si el contrato se pact
con una duracin igual o menor a 6 meses, pero se prorrog, el empleador deber proceder a la regularizacin del
depsito, sin intereses, dentro de los 15 das naturales siguientes al cumplimiento de 6 meses de labor.
BONIFICACIN:
Tienen derecho a la bonificacin por tiempo de servicios los trabajadores empleados u obreros
comprendidos en el rgimen laboral de la actividad privada, que cumplan los requisitos establecidos el la Ley.
Se adquiere el derecho a percibir la bonificacin por tiempo de servicios cuando el trabajador acredita
treinta aos de servicios prestados a un mismo empleador, para ese efecto:
a)
Se considera indistintamente los servicios que se hayan prestado en calidad de obrero o empleado, sea en forma
continua o discontinua. En este ltimo caso se suman los tiempos de servicios.
b)
En caso de venta, traspaso, fusin, cambio de giro del negocio u otras figuras anlogas, el tiempo de servicio se
considera prestado a un mismo empleador.
c)
Son de aplicacin las normas contenidas en los artculos 7 y 8 del Decreto Legislativo N 650.
La bonificacin por tiempo de servicios es igual al 30% de la remuneracin mensual computable que perciba el
trabajador.
Se considera remuneracin computable para efectos de este beneficio nicamente a la remuneracin bsica y a la
de horas extras.
Salvo pacto en contrario, el otorgamiento de la bonificacin por tiempo de servicios es incompatible con la que
se puede haber otorgado por convenio o por decisin unilateral del empleador. Prevalecer la que resulte ms
beneficiosa para el trabajador.
LEY DE COMPENSACIN DE BENEFICIOS SOCIALES:
NATURALEZA JURDICA DE LA COMPENSA-CIN POR TIEMPO DE SERVICIOS.
Artculo 1: las compensaciones por tiempo de servicios tienen la calidad de beneficio social de previsin de las
contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y su familia.
DEPSITO SEMESTRAL DE LA C.T.S.
Artculo 2: la compensacin por tiempo de servicios se deposita semestralmente, con efecto cancelatorio, en la
institucin elegida por el trabajador conforme a lo previsto en la presente Ley. Se devenga desde el primer mes de
servicios; cumplido ste requisito, toda fraccin de mes se computa por treintavos.
MONTO Y BENEFICIOS DE LA C.T.S.
Artculo 3: la compensacin por tiempo de servicios que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un
semestre loe ser pagada directamente por el empleador, dentro de las 48 horas de producido el cese y con efecto
cancelatorio. La remuneracin computable ser la vigencia a la fecha del cese.
EMPLEADOS Y OBREROS DEL RGIMEN LABORAL DE LA ACTIVIDAD PRIOVADA.
Artculo 4: est comprendido en el beneficio de compensacin por tiempo de servicio los trabajadores, obreros y
empleados, sujetos al rgimen laboral comn de la actividad privada que cumplan una jornada mnima diaria de
cuatro horas.
TAMBIN SE ENCUENTRAN COMPRENDIDOS
Artculo 5: se encuentran igualmente comprendidos en al presente Ley, aquellos trabajadores sujetos al rgimen
especial de remuneracin; la determinacin de la remuneracin computable se efectuar atendiendo dicho rgimen
especial.
CASOS PARTICULARES
Artculo 6: no estn comprendidos en el rgimen de compensacin por tiempo de servicios los trabajadores que
perciben el 30% o ms del importe de las tarifas que paga el pblico por los servicios, salvo ley o convenio
especfico en contrario tampoco, los empleados copartcipes del 5% o ms de las utilidades netas de la empresa.
Los trabajadores sujetos a regmenes especiales de compensacin por tiempo de servicios continan regidos por sus
propias normas, tales como construccin civil, pescadores artistas, trabajadores del hogar y casos anlogos.
Por Decreto Supremo podr incorporarse al rgimen compensatorio comn establecido en sta ley aquellos
regmenes especiales cuya naturaleza esa compatible con la misma y su jerarqua normativa lo permita.
SE COMPUTA PARA EFECTOS DE LA C.T.S.
Artculo 7: slo se toma en cuenta el tiempo de servicios efectivamente prestado en el Per, o en el extranjero cuando
el trabajador haya sido contratado en el Per.
DAS COMPUTABLES Y NO PARA C.T.S.
Artculo 8: son computables los das de trabajo efectivo. En consecuencia, los das de inasistencia injustificada, as
como los das no computables se deducirn del tiempo de servicios a razn de un treintavo por cada uno de estos
das.
Por excepcin tambin son computables:
a)
Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional o por enfermedades
debidamente comprobadas, en todos los casos hasta por 60 das al ao. Se computarn en cada periodo anual
comprendido entre el 1ro de noviembre de un ao y el 31 de octubre del ao siguiente.
b) Los das de descanso pre y post natal;

c)
Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneracin por el empleador;
d) Los das de huelga, siempre que no haya sido decretada improcedente o ilegal; y,
e)
Los das que devenguen remuneraciones en un procedimiento de calificacin de despido.
REMUNERACIONES COMPUTABLES
Artculo 9: son remuneraciones computables las remuneraciones bsicas y todas las cantidades que se les d, siempre
que esa de su libre disposicin. Se incluye en este concepto el valor de la alimentacin principal cuando se
proporciona en especie por el empleador.
CALCULO DE LA C.T.S.
Artculo 10: la remuneracin computable para establecer la compensacin por tiempo de servicios de los trabajadores
empleados y obreros, se determina base al sueldo o treinta jornales que permita el trabajador segn el caso, en los
mese de abril y octubre de cada ao, respectivamente, y comprende los conceptos remuneratorios sealados en el
artculo precedente.
PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER LA REMUNERACIN COMPUTABLE
Artculo 11: las remuneraciones diarias se multiplicarn por treinta para efectos de establecer la remuneracin
computable. La equivalencia diaria se obtiene dividiendo entre treinta el monto mensual correspondiente.
CONCEPTO DE ALIMENTACIN PRINCIPAL
Artculo 12: se entiende por alimentacin principal, indistintamente, el desayuno, almuerzo, o refrigerio de medioda
cuando lo sustituya, y la cena o comida.
ALIMENTACIN PRINCIPAL EN ESPECIE
Artculo 13: la alimentacin principal otorgada en especie se valorizar de comn acuerdo y su importe se asignar
en el libro de planillas y boletas de pago. Si las partes no se pusieran de acuerdo, regir lo que establezca el Instituto
Nacional de Alimentacin y Nutricin u organismo que lo sustituya.
PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR ASIGNACIN POR ALIMENTACIN.
Artculo 14: tratndose de la alimentacin otorgada en especie o a travs de concesionarios, u otras formas que no
impliquen pago en efectivo, se considerar el valor que tenga en el ltimo da laborable del mes anterior a aquel en
que se efecte el depsito correspondiente.
El valor mensual se establecer en base al mes del respectivo semestre en que el trabajador acumul mayor nmero
de das de goce de este beneficio, consignndose en el libro de planilla y boletas de pago.
MONTO DE LA REMUNERACIN EN ESPECIE
Artculo 15: cuando se pacte el pago de remuneracin en especie, entendindose por tal los bienes que recibe el
trabajador como contra prestacin del servicio, se valorizar de comn acuerdo o, a falta de ste, por el valor de
mercado y su importe se consignar en el libro de planillas y boleta de pago.
CONCEPTO DE REMUNERACIN REGULAR
Artculo 16: se considera remuneracin regular aquella percibida habitualmente por el trabajador, an cuando sus
montos puedan variar en razn de incrementos u otros motivos.
Por excepcin, tratndose de remuneraciones complementarias, de naturaleza variable o imprecisa, se considera
cumplido el requisito de regularidad si el trabajador las ha percibido cuando menos tres meses en cada periodo de
seis, a efectos de los depsitos. Para su incorporacin a la remuneracin computable se suman los montos percibidos
y su resultado se divide entre seis.
CASO DE COMISIONISTAS, DESTAJEROS Y TRABAJADORES CON REMUNERACIN PRINCIPAL
IMPRECISA.
Artculo 17: en el caso de comisionistas, destajeros y en general de trabajadores que perciban remuneracin principal
imprecisa, la remuneracin computable se establece base al promedio de las comisiones, destajo o remuneracin
principal imprecisa percibidas por el trabajador en el semestre respectivo.
Si el periodo a liquidarse fuere inferior, a seis meses la remuneracin computable se establecer base al promedio
diario de lo percibido durante dicho periodo.
INCORPORACIN DE LAS REMUNERACIONES PERIDICAS
Artculo 18: las remuneraciones de periodicidad semestral, se incorporarn a la remuneracin computable a razn de
un sexto de lo percibido en el semestre respectivo. Se incluyen en este concepto las gratificaciones de Fiestas Patrias
y Navidad.
Las remuneraciones que se abonan por un periodo mayor se computarn a razn de un dozavo de lo percibido en el
semestre respectivo. Las que se abonen en periodos superiores a un ao no son computables.
Las remuneraciones fijas de periodicidad menor a un semestre pero superior a un mes, se incorporarn a la
remuneracin computable.
PRECISIN DE REMUNERACIONES NO COMPUTABLES

Artculo 19: no se consideran remuneraciones computables las siguientes:
a)
Gratificaciones extraordinarias u otros pagos que perciba el trabajador ocasionalmente a ttulo de liberalidad del
empleador;
b) La participacin en las utilidades de la empresa o la asignacin sustitutoria;

c)
El costo o valor de las condiciones de trabajo;
d) La canasta de Navidad o similares;

e)
El valor de los pasajes, siempre que est supeditado a la asistencia al centro de trabajo y que razonablemente
cubra el respectivo traslado;
f)
La asignacin escolar anual, la de cumpleaos y similares;
g) Las asignaciones por matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento y aquellas de semejante naturaleza;
h) Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia produccin, en cantidad razonable para el
consumo directo del trabajador y su familia;
i)
Todos aquellos montos que se otorgan al trabajador para el cabal desempeo de su labor.
PAGOS O RETIROS DE LA C.T.S. AL CESE DEL TRABAJADOR.

Artculo 47: con excepcin de los casos autorizados, la compensacin por tiempo de servicios y sus intereses slo
ser pagada y en su caso retirada al cese del trabajador. Todo pacto en contrario es nulo de pleno derecho.
ACREDITACIN DE CESE PARA PODER RETIRAR C.T.S.
Artculo 48: para el retiro de los depsitos efectuados y sus intereses, el depositario proceder al pago de la
compensacin por tiempo de servicios a solicitud del trabajador quien acompaar la certificacin del empleador en
la que se acredita el cese. El empleador entregar dicha certificacin al trabajador dentro de las 48 horas de
producido el cese.
ACUERDOS DIRECTOS ENTRE LOS EMPLEADORES Y TRABAJADORES EN HORARIOS DE
TRABAJO
DEL DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO:
El trabajador tiene derecho como mnimo a 24 horas consecutivas de descanso en cada semana, el que se otorgar
preferentemente en da domingo.
REGIMENES ALTERNATIVOS DE ACUERDO AL REQUERIMIENTO DE PRODUCCIN
Cuando los requerimientos de la produccin lo hagan indispensable, el empleador podr establecer regmenes
alternativos o acumulativos de jornadas de trabajo y descansos respetando la debida proporcin, o designar como da
de descanso uno distinto al domingo, determinando el da en que los trabajadores disfrutarn del descanso
sustitutorio en forma individual o colectiva.
TRABAJADORES QUE LABOREN EN SU DA DE DESCANSO.
Los trabajadores que laboren en su da de descanso sin sustituirlo por otro da en la misma semana, tendr derecho al
pago de la retribucin correspondiente a la labor efectuada ms una sobretasa de 100%.
REMUNERACIN POR DA DE DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO
La remuneracin por el da de descanso semanal obligatorio ser equivalente al de una jornada ordinaria y se abonar
en forma directamente proporcional al nmero de das efectivamente trabajados. El regimiento establecer la forma
de cmputo en los casos de trabajadores cuya remuneracin se encuentre establecida por quincena o mes.
CONTRATACIN DE TRABAJADORES EXTRANJEROS
La contratacin de trabajadores extranjeros est sujeta al rgimen laboral de la actividad privada. El contrato de
trabajo y sus modificaciones deben ser autorizados por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
Las empresas nacionales o extranjeras podrn contratar personal extranjero en una proporcin de hasta el 20% del
nmero total de sus servidores empleados y obreros, sus remuneraciones no podrn exceder del 30% del total de la
planilla de sueldos y salarios.
Los contratos de trabajo sern a plazo determinado por un plazo no mayor de tres aos, pudiendo prorrogarse
sucesivamente por plazos no mayores a tres aos. La autoridad competente al otorgar la visa correspondiente tendr
en cuenta el plazo del contrato.
Elsa S. De Fernndez Duran. Ediciones Macchi. Buenos Aires. Argentina.
MANUAL DE CONTABILIDAD Palle Hansen Aguilar Madrid 1961
PROCEDIMIENTOS INFORMTICOS EN SISTEMAS EMPRESARIALES
Frank Clark Ronald Gale-Robert Espaa
"GERENCIA DE OFICINAS" Eugene J. Bence Acrpolis Mxico 1984
INFORMACIN POR COMPUTADORAS Roger L. Sisson Richard G. Canning Limusa Wiley Mxico
SISTEMAS DE CONTABILIDAD PROCEDIMIENTOS Y MTODOS Cecil Gillespie ECASA Mxico 1979
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Jos Luis Kramis Joublane Mxico
EL PROCESO ADMINISTRATIVO" Jos Antonio Fernndez Arena Diana Mxico 1977
MTODOS DE CONTABILIDAD INDUSTRIAL J.K Lasser UTEHA Mxico 1947
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE OFICINA George R. Terry Cecs Mxico 1970
MANUAL DEL CONTADOR V.A. Paton UTEHA MXICO 1947
ORGANIZACION DE OFICINAS C.L. Littlefield R.L. Peterson Fondo Cultural Econmico Mxico 1967
"LA CONTABILIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL"
Oscar G. Iannacone GESCO LIMA 1977
Diario El Peruano. Legislacin Laboral.
CAPITULO XVII
SEMANA 17
CUENTAS CORRIENTES DEUDORAS Y ACREEDORAS .
17.1
17.2
17.3
Cuentas de Control.
Delimitaciones del Sistema Informtico de Cuentas Corrientes
Mantenimiento de las Tablas o Archivos Maestros
17.01 CUENTAS DE CONTROL.

QUE SE ENTIENDE POR CUENTAS DE CONTROL?
Son determinadas cuentas de carcter colectivo, que acopian en el Libro Mayor de manera resumida, las
operaciones de muchas personas o entidades simultneamente; por lo que requieren de un Sistema de Libros
Mayores Auxiliares sobre el nivel de persona o entidad, conteniendo los saldos pendientes, detallados por
documento.
CULES SON ESTAS CUENTAS?
Cuenta 104 Cuentas Corrientes.
Registra y controla los movimientos de las cuentas corrientes bancarias o
financieras. Los sistemas manuales e informatizados llevan un Libro Auxiliar por Banco, el cual es el sustento de
confrontacin con los estado de cuenta de los bancos en el proceso de conciliacin.
RELATIVAS AL GIRO DEL NEGOCIO:
Cuenta 12. Clientes, que informa sobre las Cuentas por Cobrar Comerciales y agrupa a las cuentas
divisionarias como:
121
Facturas por Cobrar
122
Anticipos recibidos
123
Letras (o efectos) por Cobrar
129
Cobranza Dudosa
Cuenta 42. Proveedores. Comprende al conjunto de las deudas comprometidas por la empresa,
originadas por compra de bienes y prestacin de servicios y de los gastos propios de las operaciones normales del
negocio. Agrupa a las divisionarias:
421
Facturas por pagar.
422
Anticipos otorgados.
423
Letras (o efectos) por pagar.

OPERACIONES NO COMERCIALES
En cuanto a las que corresponden controlar las operaciones no comerciales, el Plan Contable ha creado las cuentas
siguientes:
Cuenta 14. Cuentas por Cobrar a Accionistas (o socios) y Personal, que representa a las Cuentas por
Cobrar No Comerciales e incluye las divisionarias:
141
Prstamos al Personal.
142
Prstamos a Accionistas (o socios).
143
Prstamos a Directores (143), Accionistas (o socios), Suscripciones pendientes de cancelacin

Cuenta 16. Cuentas por Cobrar Diversas, que representa tambin a las Cuentas por Cobrar No
Comerciales, agrupando a las divisionarias:
161
Prstamos a terceros
162
Reclamaciones a terceros
163
Intereses por Cobrar
164
Depsitos en garanta
168
Otras Cuentas por Cobrar Diversas
169
Cobranza Dudosa
Cuenta 384. Entregas a Rendir Cuenta.. Registra y controla a los dineros entregados a los trabajadores
para hacer frente a gastos diversos, de los cuales no se conocen con certeza los montos. Es necesario que presente
una liquidacin del encargo o la comisin.
Cuenta 46. Cuentas por pagar diversas. Se registra a todos los documentos que reflejan las
obligaciones por pagar de carcter de conexas al giro de la empresa. Contienen las divisionarias:
461
Prstamos de terceros.
462
Reclamaciones de terceros.
463
Prstamos de accionistas (o socios).
465
Bonos u obligaciones.
466
Intereses por pagar.
467
Depsitos en garanta.
468
Comunidades laborales.
469
Otras cuentas por pagar diversas.
17.02 DELIMITACIONES DEL SISTEMA INFORMTICO DE

CUENTAS CORRIENTES.
CMO DEBE DISEARSE EL SISTEMA INFORMTICO DE CUENTAS CORRIENTES?
Todo sistema informtico de Cuentas Corrientes Deudora y Acreedora, debe disearse en una plataforma
autnoma, en donde su base de datos sea actualizada en interactividad, slo de forma automtica desde los sistemas
integrados de ventas, compras, cobranzas, desembolsos, bancos y contabilidad.
En consecuencia, la entrada manual para la modificacin de los datos de sus archivos, adems de declarar su
prohibicin, no se le debe establecer vnculos de acceso para su adicin, eliminacin o alteracin de los datos. Ms
bien se tiene que incluir, procedimientos de seguridad que impidan su modificacin y que revelen de inmediato, si
alguien pretender violar su contenido.
La autonoma del Sistema Informtico de Cuentas Corrientes, se refiere a la potencialidad de construir todos
los informes - en pantalla o en reportes -, que sean necesarios para el eficiente y eficaz manejo de la gestin,
durante el propio seguimiento documentario, hasta el correspondiente cobro o pago en su oportunidad.
El sistema debe permitir
establecer el dilogo
permanente para tomar conocimiento integral del
comportamiento de las entidades deudoras y acreedoras con relacin a la empresa y con el mercado. Esta navegacin
a travs de la informacin histrica sobre las actividades de cada cliente, proveedor, trabajador, accionista, banco y
otros durante toda la vida y ms de la entidad, se podr visualizar en cualquiera de las dimensiones de la
informacin detallada, analtica, comparada, consolidada o condensada en el momento que se requiera.
ES POSIBLE USAR UNA SOLA TABLA O ARCHIVO MAESTRO PARA LOS ENTES?
Las tablas o archivos maestros del contexto del Sistema Informtico de las Cuentas Corrientes, son los
mismos que se usan en los sistemas de compras, ventas, cobranzas, bancos, contabilidad y otros. Por lo tanto, para
guardar uniformidad en su mantenimiento, este se debe realizar en un solo ambiente general, de tal manera que se
evite la redundancia de los datos y se garantice, que no existirn discrepancias en su contenido por errores u
omisiones.
Por costumbre, algunos sistemas han sido estructurados creando una tabla individual para clientes,
proveedores, trabajadores, socios, bancos, etc. Otros analistas de sistemas, consideran propio, mantenerlas en cada
sistema, pero construyen una tabla paralela unificada con slo los datos comunes que se requiere por los procesos.
En la ltima dcada, con el apoyo de los recursos tecnolgicos del software y hardware, se viene
consolidando los datos de estos entes, orientada al uso de una sola tabla o archivo maestro unificado a ser usado en
todos los sistemas.
El tipo de saldo del ente, si es deudor o acreedor, estar determinado por la cuenta y por el tipo de partida
que se le contabiliza.
17.03 MANTENIMIENTO DE TABLAS
CMO DEBE SER LA ESTRUCTURA DE LOS ARCHIVOS O TABLAS?

DATOS PERSONALIZADOS DEL ENTE DEUDOR/ACREEDOR
Debe brindar la facilidad de colocar un cdigo a cada ente deudor/acreedor (Ente) para su identificacin. Se
hace comn usar el cdigo del RUC.
La estructura de la base, estar preparada para registrar datos generales como Nombre de la Entidad,
Contacto, Direccin. Adems, suficiente informacin para establecer comunicacin por telfono, fax, e-mail o
Internet. Si el ente es cliente: se le emite factura o boleta, desea estado de cuentas, tiene crdito retenido. Otros datos
interesantes, son el mtodo de pago o cobranza a utilizar, los trminos de pago y de ventas, cargos y abonos
financieros, lmite de crdito, situacin del econmica del ente.
Para emisin de informacin estadstica, es necesario crear tablas complementarias, para que sean
decodificadas a travs del cdigo de Tipo del Negocio, Grupo Econmico, la ubicacin del cliente por Zona
Geogrfica, Ventas, Ruta de Entrega, y Cobranzas.
Adems de datos contables y estadsticos, actualizados de manera automtica, como saldo deudor y
acreedor, montos de las compras, ventas, cobranzas y pagos del mes y del ao.
BALANCES DE SALDOS DEL ENTE
El sistema debe facilitar el anlisis de los saldos y balance de las cuentas por cobrar y por pagar de cada
ente. Revelar los cargos y abonos financieros, si estos son utilizados, analizar el saldo del ente determinado,
clasificando la antigedad de dichos saldos en corriente, 30 das, ms de 60 das, ms de 90 das y ms de 120 das.
INFORMACIN HISTRICA DEL ENTE
El historial del ente ser utilizado para elaborar informes que le ayude al usuario, analizar la actividad
comercial del cliente o del proveedor con relacin a la empresa. Esta informacin se podr consolidar, en el periodo
a la fecha, cada tres meses, ao a la fecha o ao anterior, para los movimientos involucrados de las ventas, compras,
utilidad, cobros, pagos y descuentos por cada cliente o proveedor. Informa de la primera y ultima fecha de venta,
compra, cobro y pago de un determinado ente con su respectivo monto mensual, acumulado del ao y cantidad de
documento.
CODIFICACION DE METODOS DE PAGO
Las condiciones de compra y venta habituales en la empresa, pueden ser la base para sistematizar las
gestiones de la venta, compra y tesorera, asocindolos a los bancos o financieras, adecuadamente integrado al
sistema de contabilidad.
CAPTURA DE TRANSACCIONES
Como en el inicio se indic, este sistema debe capturar - de forma automtica - todas las transacciones,
desde los sistemas integrados de la empresa que tengan que ver con las cuentas corrientes de los deudores y
acreedores.
REPORTES DEL SISTEMA DE CUENTAS CORRIENTES
A continuacin se detalla algunos reportes o informes, que el sistema debe brindar al usuario:
1.
Cuenta 12. Clientes
2.
Cuenta 42. Proveedores
3.
Cuenta 14. Cuentas por Cobrar a Accionistas (o socios) y Personal
4.
Cuenta 16. Cuentas por Cobrar Diversas
5.
Cuenta 384. Entregas a Rendir Cuenta
6.
Cuenta 46. Cuentas por pagar diversas.
TIPO DE REPORTE
12
14
16
384
42
46
Movimiento Mensual
Saldos Mensual
Anlisis de Antigedad de Documento
Antigedad de Saldos
X
X
Anlisis de Cuenta
Clasificacin de Tipos de Entes
Grupos Econmicos
Estado de Cuenta
Historia de la Cuenta
Programacin de cobranza
Programacin de pagos
Cifras control
Reimpresin de movimientos
Elsa S. De Fernndez Duran. Ediciones Macchi. Buenos Aires. Argentina.
MANUAL DE CONTABILIDAD Palle Hansen Aguilar Madrid 1961
PROCEDIMIENTOS INFORMTICOS EN SISTEMAS EMPRESARIALES
Frank Clark Ronald Gale-Robert Espaa
SISTEMAS DE CONTABILIDAD PROCEDIMIENTOS Y MTODOS Cecil Gillespie ECASA Mxico 1979
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE OFICINA George R. Terry Cecs Mxico 1970
"LA CONTABILIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL"
Oscar G. Iannacone GESCO LIMA 1977
CONCLUSIONES:
1.
Hoy en da, sobre todo la mediana y gran empresa, no pueden subsistir normalmente, sin la conectividad
simbitica entre informtica, comercio y contabilidad; en este sentido los avances tecnolgicos de la
informacin, cada vez de mayor intensidad, le demandan a la formacin universitaria de los contadores
pblicos, de la incorporacin o mejoramiento, de nuevas especialidades en torno a normas, procedimientos
y tcnicas especiales relativas a la empresa moderna en su conjunto.
2.
Los contadores pblicos, en general no conocen, por lo tanto no aplican los adecuados conceptos
fundamentales del anlisis de sistemas aplicados al ciclo de vida del desarrollo de los sistemas de
informacin, lo cual limita que logren la prctica eficiente y eficaz de sus funciones y actividades, que la
Ley de Profesional del Contador Pblico N 13253, el Decreto Supremo N 28, Ttulo II, Art. 4 declara las
funciones principales inherentes al Contador Pblico en ejercicio. Este artculo determina como funciones
privativas del Contador Pblico en los incisos "f) La organizacin de sistemas y mtodos de contabilidad"
y "g) El asesoramiento en tcnica contable".
3.
La informtica contable, debe responder a las necesidades de estudiar y evaluar el diseo, desarrollo,
operaciones y mantenimiento del sistema informtico contable computarizado de la empresa, en la medida
que los contadores pblicos deben conocer y practicar los conceptos fundamentales del anlisis de sistemas,
aplicados al ciclo de vida del desarrollo de los sistemas de informacin de la empresa y su actuacin
profesional, garantice su eficiencia y eficacia en el ejercicio moderno de sus funciones privativas.
En este contexto, queda demostrado que:

La informtica contable es una especialidad inserta en las funciones privadas del Contador Pblico.
La Informtica Contable, adems de ser necesaria e imprescindible en la actualidad para el ejercicio de las
funciones privativas del Contador Pblico tiene misin, objetivos, conceptos, normas, tcnicas, procedimientos
y metodologa muy propios que le otorga funciones tcnicas especiales, lo que amerita la inclusin como curso
obligatorio en el currculo profesional del Contador Pblico.
El hecho que cada da ser ms difcil encontrar empresas que no tengan sistemas informticos, de por s
demanda a las universidades incluir los Cursos de Informtica Contable en su currculo para que la formacin
profesional de Contador Pblico sea moderna y concordante con las exigencias del mercado.
RECOMENDACIONES:
1.
Programar y ejecutar actividades para incrementar la presencia del Contador Pblico en los sistemas
informticos en general, disminuyendo la presencia de otros profesionales no autorizados por la ley, para la
organizacin e implantacin de los sistemas de contabilidad.
2.
Para que adecuen su estructura y metodologa acadmica, se debe vulgarizar en todos los docentes
formativas del Contador Pblico, que la contadura se hace ms problemtica, sin embargo ms importante,
al anunciar sus gurs que muy pronto entrar en definitiva obsolescencia mundial la funcin de registro y
control contable, tal como se viene impartiendo en las universidades; en tanto cada vez se torna, todas estas
funciones, en la "caja negra" del sistema informtico gerencial, en razn de observar un minsculo nmero
de profesionales "selectos" para reconocer su estructuras, procedimientos y contenido.
3.
En cambio, de igual manera recordarles, que cobrar fuerza trascendente, las funciones de planificacin,
diseo y organizacin de los sistemas contables; as como ser ineludible ampliar el espectro de la
interpretacin de la informacin en un entorno social y econmico cambiante, en donde el criterio
profesional frente a situaciones o problemas novedosos y no previstos ser no slo necesario, sino
imprescindible, como mecanismo de adaptabilidad para obtener ventajas competitivas frente a otras
profesiones.
4.
Internalizar en los docentes, que no les queda otro camino que investigar, aprender, divulgar y aplicar nueva
metodologa y contenidos educativos orientados a preparar a los alumnos para el cambio de estructuras y
valores, determinando el perfil profesional en base indicadores y estndares que la misma sociedad le
demanda con actuacin excelente.
5.
Preparar al Contador Pblico en la responsabilidad del estudio de factibilidad econmica de los sistemas
informticos, en operacin o nuevos, considerando su elevado costo, su rpida obsolescencia y su condicin
estratgica, que demanda la inversin en informtica, cuidadosamente planificada y peridicamente
revisada; en la que intervienen especialistas de reconocida competencia, por tratarse de un sector o
actividad de tecnologas muy sofisticadas y cambiantes, en donde el Contador Pblico, para comunicarse
con ellos, debe mantener actualizada una cultura apropiada en computacin e informtica.
6.
En la intencin de adecuarse al avance tecnolgico de la informtica, que indiscutiblemente cada da influye

ms en el trabajo de la contadura, tanto en los niveles de organizacin, diseo, desarrollo y mantenimiento
del sistema de contabilidad, como en las funciones de registro y control de las operaciones, los Cursos de
Informtica Contable I y II o similares de la Universidad Peruana, por tica docente, deben ser asumido slo
por profesionales de reconocida competencia en informtica gerencial y contable.
7.
Reconocer, divulgar y aceptar en la Universidad Nacional del Callao, que los cursos actuales de:
a)
Informtica Contable I, deviene por la integracin de los Cursos Organizacin Contable y de

Sistemas y Mtodos de Contabilidad, por lo que debe hacer nfasis en la teora de las gestiones de
la empresa y que se debe promover la creacin innovadora como alternativas para diseo de los
procedimientos, formatos, trmite documentario y flujo de datos contables y administrativos de
cada gestin; debidamente interconectada en el sistema de informacin gerencial.
b) Informtica Contable II, al sustituir al Curso Sistemas de Contabilidad Mecanizada, debe

vertebrarse y articularse, en apego al desarrollo del anlisis de sistemas, con los modernos
conceptos de matrices contables autogeneradas desde la misma gestin administrativa, dentro de
un ambiente informtico gerencial, inmerso en las estrategias administrativas en busca continua de
la excelencia, a travs del mejoramiento de la calidad de la informacin contable.
PERFIL PROFESIONAL DEL CONTADOR PBLICO CERTIFICADO COMO
CONSULTOR EN SISTEMAS INFORMTICOS CONTABLES.

PERFIL MODERNO DEL CONTADOR PBLICO.
Slo un nuevo Contador Pblico con una formacin de profesional visionario, pensador estratgico y
forjador del futuro ser capaz de defender la profesin contable. Debemos promover su actuacin con actitudes de
una profesin tica, prestigiosa, respetable y llena de oportunidades de crecimiento; profesin que, en esencia rete
constantemente las capacidades intelectuales de sus miembros.
DEFINICIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMTICA:
La Tecnologa de Informacin es el producto de hardware y software, a travs de la vetebracin de las
operaciones de los sistema de informacin de las empresa, articulados en sus procesos administrativos, y en donde
se requiere armonizar todas las destrezas, orientadas a instrumentar esos productos y procesos a la gestin de
suminstrar informacin, disear y desarrollar sistemas de informacin, que conlleva en si mismo, una eficiente y
eficaz administracin y control.
En este contexto, los requisitos de Tecnologa de Informacin para el Contador Pblico son:
-
Debe ser un reconocido conocedor de requisitos generales de educacin en tecnologa informtica.
Dominar conceptos de informtica para sistemas empresariales.
Implantar controles internos en sistemas empresariales desarrollados sobre una plataforma de

computadoras.
Desarrollar estndares y prcticas para sistemas empresariales.
Administrar y promover , la implantacin y uso de la informtica.
Evaluar los sistemas empresariales en plataformas de computadoras.
Actuar como usuario de la informtica
Actuar como administrador de los sistemas de informacin
Actuar como diseador de sistemas empresariales (business systems)
Actuar como auditor y evaluador de los sistemas de informacin

PLATAFORMA PARA EL DESARROLLO DEL NUEVO PERFIL DEL CONTADOR:
Cultivar, impregnar, practicar y compartir valores (Core Values)

-
Educacin continuada
Competencia
Integridad
Alineacin con asuntos de actualidad
Objetividad
Brindar mejores Servicios (Core Services)

-
Certificaciones
Tecnologa
Consultora gerencial
Planificacin financiera
Servicios de impacto internacional
Desarrollar Competencias (Core Competencies)

-
Comunicador diestro
Pensador crtico y estratgico
Visin hacia el cliente y el mercado
Facilitador de interpretacin de informacin financiera
Diestro en la tecnologa de la Informacin.

PERFIL DEL EGRESADO CONTADOR PBLICO
1.
Espritu investigativo.
2.
Autogestionador de un proceso educativo continuo.
3.
Conciencia crtica.
4.
Sensibilidad tica.
5.
Responsable en el contexto social y ambiental .
6.
Creyente en la equidad social.
7.
Constructor del Siglo XXI.
8.
Sensitivo a su cultura y a las de los otros pases.
9.
Poseedor de conocimiento profundo, resultado de debates e investigacin.
10. Poseedor de imaginacin, creatividad, iniciativa y capacidad de liderazgo.

11. Comunicador en su vernculo, en ingls y en un tercer lenguaje.
12. Poseedor de competencias cuantitativas estadsticas y matemticas.
13. Diestro en la tecnologa de la informtica.
14. Poseedor de destrezas interpersonales para colaboracin y trabajo en equipo.
PERFIL DEL CONTADOR DEL NUEVO MILENIO
La siguiente tabla es un recopilacin de las caractersticas que se consideran crticas en la formacin y

preparacin requeridas para el Contador Pblico, profesional de clase mundial, y que por lo tanto deben
fomentarse a travs de los nuevos currculos.
INTRAPERSONALES:
-
Etico
Visionario / futurista
Pensador sistemtico
Pensador sistmico
Analtico / sintetizador
Creativo / innovador
Computacional
Confiado / flexible
Perseverante
Dominio de la materia tcnica
Abierto a la diversidad
Movil
INTERPERSONALES:
-
Lder, protagonista de decisiones

Responsable social y ecolgicamente
Comunicador efectivo
Integrador de equipos
Sensitivo
Persuasivo / negociador
Actitud global
Formacin multicultural y multidisciplinaria
Facilitador

Curso Informatica Contable I 2013 A 08 Abril

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