UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

CSAR EDUARDO LODDI

A APLICAO DAS TEORIAS E MTODOS DA ADMINISTRAO

FINANCEIRA COMO SISTEMA DE APOIO S TOMADAS DE
DECISES DE PEQUENOS EMPREENDIMENTOS FRANQUEADOS:
UM ESTUDO DE CASO.

v.1

So Carlos
2008

Csar Eduardo Loddi

A APLICAO DAS TEORIAS E MTODOS DA ADMINISTRAO

FINANCEIRA COMO SISTEMA DE APOIO S TOMADAS DE
DECISES DE PEQUENOS EMPREENDIMENTOS FRANQUEADOS:
UM ESTUDO DE CASO.

Dissertao apresentada Escola de

Engenharia de So Carlos da Universidade de
So Paulo para a obteno do Ttulo de Mestre
em Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana

v.1

So Carlos
2008

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR

QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA,
DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento

da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP

Loddi, Csar Eduardo

L823a
Aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira como sistema de
apoio s tomadas de decises de pequenos empreendimentos franqueados : um estudo de caso /
Csar Eduardo Loddi ; orientador Wilson Kendy Tachibana. - So Carlos, 2008.

Dissertao (Mestrado-Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e rea

de Concentrao em Economia, Organizaes e Gesto do Conhecimento) - Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, 2008.

1. Administrao financeira. 2. Contabilidade. 3. Franquias. I. Titulo.

IX

minha famlia, minha esposa Mrcia, minhas

filhas Maria Eduarda e Maria Fernanda pela
pacincia nas horas de ausncia e pelo grande e
constante estmulo a minha vida. Aos meus pais
Waldecir e Cristina pelo exemplo de vida e pela
minha formao como homem.

Agradecimentos
A realizao desse trabalho s foi possvel com a contribuio de diversas pessoas, as quais
quero expressar meus sinceros agradecimentos.
A minha irm Dr. Adriana e ao meu cunhado Dr. Elber pelo apoio imprescindvel nos
momentos que mais precisava.
Ao

meu

amigo

Marcelo

Fortuna

Manginelli,

exemplo

de

vida,

personalidade,

profissionalismo e tica nas atividades empresariais, exmio empreendedor, agradeo as

oportunidades oferecidas a minha pessoa, as visitas a So Paulo que me proporcionaram o
conhecimento e as informaes necessrias sobre os processos da rea financeira da rede de
franquias de fast-food, permitindo assim a execuo das atividades dessa pesquisa.
consultora de franquias, da rede de franquias de cursos profissionalizantes pesquisada,
Milena Lidor, que tanto se esforou nas reunies que fizemos na Mster de So Jos do Rio
Preto, agradeo por proporcionar as visitas s franquias, as coordenao e a aplicao dos
questionrios, as orientaes aos franqueados nas entrevistas estruturadas, em fim pessoa
essencial para a realizao desse trabalho.
Ao Prof. Ms Marcelo Rios, pelas orientaes e confiana em meu trabalho, pessoa muito
importante para a realizao desta conquista.
Ao meu amigo Edelson Junior pela amizade, considerao e apoio profissional incontestvel.
Aos meus amigos Maickon Sato, Valentim, pela dedicao ao trabalho, pacincia e
compreenso nas tantas vezes que eu disse: tenho que estudar.
Gostaria com grande satisfao registrar meus mais profundos agradecimentos e admirao
aos professores que contriburam direta ou indiretamente para minha formao durante o
exerccio deste programa. Os professores Aquiles Elie Guimares Kalatzis, Daisy Rebelato,
Marcelo Seido Nagano, Carlos Alberto Godoy, Silvio, Alexandre Assaf Neto, Silvio Hiroshi
Nakao, Eliseu Martins, Edmundo Escrivo Filho.
Em especial agradeo meu professor e orientador Wilson Kendy Tachibana, pelas orientaes

XI
realizadas com total competncia, pacincia e tica, por me mostrar os caminhos, por me
capacitar e ensinar e pela ateno disponibilizada a todo momento que precisei. Gostaria de
registrar a mais profunda eterna admirao que tenho por essa pessoa.
Ao amigo Prof. Ms Ronaldo Campos, pelas importantes contribuies ao trabalho.
E finalmente agradecer ao Jos Luis e ao Fabio, da secretaria do departamento de produo,
pela ateno e dedicao despendidas.

XII

Toda empresa, independente do seu porte, deve se basear em trs

imperativos financeiros: gerar lucro (demonstrao do resultado), gerar caixa
(demonstrao do fluxo de caixa) e controlar a situao financeira (balano
patrimonial).

John Tracy

XIII
LODDI, C. E. A aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira como sistema
de apoio s tomadas de decises de pequenos empreendimentos franqueados: um estudo de
caso. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos. Universidade de So
Paulo. So Carlos, 2008.
RESUMO
Durante dcadas a evoluo das teorias e mtodos da administrao financeira contribuiu para
novos comportamentos dos gestores de grandes empresas frente aos desafios constantes e
crescentes. Assim, as tomadas de decises e as atitudes so realizadas com maior segurana e
de forma pro ativa. Esses conceitos e mtodos so aplicados com o apoio de controles
contbeis que objetivam a disposio das informaes financeiras essenciais em forma de
demonstraes contbil-financeiras. Assim a contabilidade por ser alimentada constantemente
pelas movimentaes financeiras ocorridas na empresa, passa a ser considerada um sistema de
informao poderoso e indispensvel gesto financeira. Diante dessa situao observa-se
que nem sempre a funo da contabilidade entendida como uma importante ferramenta para
a informao gerencial, ela ainda interpretada de uma forma que foge as suas origens e que
ainda impera uma predisposio distorcida de suas funes. Com base nessa importante
ferramenta de controle que ocorre a aplicao e atuao dos conceitos e mtodos da
administrao financeira como apoio ao processo decisrio de empreendimentos franqueados.
Portanto, o desenvolvimento desse trabalho objetiva demonstrar a necessidade de aplicao
dessas teorias e mtodos para garantir desde uma simples sobrevivncia at o sucesso pelo
crescimento de franquias. Entende-se que o incio da formao da administrao financeira se
deu nas grandes empresas, ento, diante desse quadro, criou-se a necessidade, por meio desse
trabalho de averiguar se essa rea tambm poder servir como um sistema de apoio s
decises nas micro e pequenas empresas inseridas em sistemas de franquia. Portanto, foi
realizado um estudo de caso da sistemtica financeira, no que a coleta de dados fora feita por
questionrios com trinta e cinco franquias no setor de educao em duas regies do estado de
So Paulo. Alm dos questionrios, realizou-se um estudo da sistemtica financeira de uma
rede de franquias no setor alimentcio, por meio de entrevistas semi-estruturadas, no intuito de
realizar um estudo comparativo entre os dois sistemas. Portanto evidenciado o interesse e a
necessidade da aplicao da administrao financeira como sistema de apoio ao processo
decisrio de pequenas franquias garantindo a sobrevivncia e o sucesso desses
empreendimentos, desde que os sistemas e os procedimentos financeiros sejam padronizados
e cubram os resultados e que estes ofeream condies bsicas de controle para a efetiva
aplicao.
Palavras-Chave: Contabilidade. Franquias. Administrao Financeira.

XIV
LODDI, C. E., The application of the theories and methods of the financial administration as
system of support to the takings of decisions of small franked enterprises: An Case-Study.
MSc. (Dissertation) Escola de Engenharia de So Carlos. Universidade de So Paulo. So
Carlos, 2008.
ABSTRACT
During decades the evolution of the theories and methods of the financial administration have
contribute to new behaviors of the managers of big companies facing constant and growing
challenges. Thus, the takings of decisions and the attitudes are accomplished with larger
safety and in pro-active way. Those concepts and methods are applied with the support of
accounting controls that objectify the disposition of the essential financial information in the
way of accounting-financial demonstrations. This way the accounting constantly fed by the
financial movements accurred in the company, become a powerful and indispensable system
of information to the financial administration. Due to that situation it is observed that the
function of the accounting is not always understood as an important tool of managerial
information, it is still interpreted in a way that is far from its origins and a distorted
predisposition of its functions still prevails. Based on that important control tool is that the
application and performance of the concepts and methods of the financial administration as
support to the decision process of franchised enterprises happens. Therefore, the development
of this project objectifies to demonstrate the need of application of those theories and methods
to guarantee not only the survival but also the success for the growth of the franchises. It is
understood that the beginning of the formation of the financial administration happened in
the big companies, then, facing this picture, the need was created, through this project, to
discover that area can serve also as a support system to the decisions in small companies
inserted in franchised systems. Therefore, a study case of the systematic finances was
accomplished, when the collection of data was made by questionnaires with thirty five
franchises in the education section in two areas of the state of the So Paulo. The study of
systematic finances of a chain of franchises in the food sector was also accomplishing a
comparative study between the two systems. Therefore it is evidenced the interest of the need
of the application of the financial administration as support system to the decisions process of
small franchises guaranteeing the success of those enterprises, as long as the systems and the
financial procedures are standardized and collet results and that they offer conditions of
control for the effective application
Key words: Accounting. Franchises. Financial Administration.

XV
LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Sistema Integrado de Informaes..........................................................................27

Figura 2- Diagrama de Decises Financeiras.........................................................................47
Figura 3- Fluxo de Fundos de uma Empresa Industrial..........................................................48
Figura 4- Sistema de Provises e Oramentos........................................................................54
Figura 5- Estrutura da Organizao da Franqueadora...........................................................128

XVI
LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade financeira.........62

Tabela 2- Resumo da Concluso do Trabalho de Silva (2005).............................................76
Tabela 3- Tabela de pontuao da seo perfil....................................................................132
Tabela 4- Tabela de resultados da seo perfil....................................................................132
Tabela 5- Tabela de pontuao da seo controles financeiros...........................................133
Tabela 6- Tabela de pontuao da seo administrao financeira e resultados.................133
Tabela 7- Tabela de resultados da seo administrao financeira e resultados.................134
Tabela 8- Tabela de resultados da seo administrao financeira e resultados.................134
Tabela 9- Tabela de pontuao da seo planejamento.......................................................135
Tabela 10- Tabela de resultados da seo planejamento.....................................................135
Tabela 11- Tabela de pontuao geral.................................................................................138
Tabela 12- Tabela de resultados da pontuao geral...........................................................138

XVII
LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Vantagens e Desvantagens do Franqueador...........................................................74

Quadro 2- Vantagens e Desvantagens do Franqueado............................................................75
Quadro 3- Franchising Versus Negcio Independente...........................................................79
Quadro 4- Critrios de Classificao de Empresas no Brasil..................................................84
Quadro 5- Exemplos de Padres e Tamanho da SBA.............................................................84
Quadro 6- Nmero de Empresas Formais por Porte e por Setor.............................................85
Quadro 7- Taxa de Mortalidades Verificadas no Brasil..........................................................89
Quadro 8- Causas, Dificuldades e Razes para o Fechamento de Empresas..........................90
Quadro 9- Ranking das Dificuldades e Razes para o Fechamento de Empresas...................90
Quadro 10- Estrutura do Balano Patrimonial..........................................................................98
Quadro 11- Estrutura da Demonstrao do Resultado do Exerccio......................................100
Quadro 12- Estrutura do Demonstrativo de Fluxo de Caixa - Mtodo Direto.......................102

XVIII

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1- A presena da Micro e Pequena Empresa na Economia Brasileira......................86

Grfico 2- Comparao das pontuaes gerais de cada franquia.........................................131
Grfico 3- Grfico de disperso da seo perfil...................................................................140
Grfico 4- Grfico de disperso da seo controles financeiros..........................................140
Grfico 5- Grfico de disperso da seo administrao financeira e resultados................140
Grfico 6- Grfico de disperso da seo planejamento......................................................141
Grfico 7- Grfico de disperso da pontuao geral............................................................141
Grfico 8- Pontuao mdia das respostas da seo perfil...................................................142
Grfico 9- Pontuao mdia das respostas da seo controles financeiros..........................144
Grfico 10- Pontuao mdia das respostas da seo administrao financeira e resultados....
...............................................................................................................................................145
Grfico 11 Pontuao mdia das respostas da seo planejamento...................................146

XIX
LISTA DE SIGLAS

ABF

Associao Brasileira de Franchising

BP

Balano Patrimonial

CEO

Chief Executive Office

DFC

Demonstrativo de Fluxo de Caixa

DOAR

Demonstrativo de Origens e Aplicaes de Recursos

DRE

Demonstrativo de Resultados do Exerccio

EUA

Estados Unidos da Amrica

ME

Micro Empresa

MPEs

Micro e Pequenas Empresas

Pes

Pequenas Empresas

PIB

Produto Interno Bruto

PNB

Produto Nacional Bruto

SIG

Sistema de Informao Gerencial

TI

Tecnologia de Informao

USA

United States Of American

XX
SUMRIO

1 INTRODUO.....................................................................................................................21
1.1 APRESENTAO.............................................................................................................21
1.2 TEORIA E PROBLEMA....................................................................................................26
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................30
1.4 PRESSUPOSTOS...............................................................................................................32
1.5 METODOLOGIA...............................................................................................................32
1.6 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................35
1.7 DELIMITAO DA PESQUISA.....................................................................................36
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................37
2 TEORIA DA ADMINISTRAO FINANCEIRA..............................................................38
3 CONTROLADORIA E CONTABILIDADE GERENCIAL................................................53
4 FRANQUIAS: A RELAO ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO..................67
5 GESTO FINANCEIRA DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS...................................82
6 ESTUDO DE CASO............................................................................................................116
6.1 INTRODUO................................................................................................................116
6.2 CARACTERSTICA DA REDE DE FRANQUIAS........................................................125
6.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................127
6.4 ANLISE DOS DADOS COLETADOS.........................................................................128
7 CONSIDERAES FINAIS...............................................................................................146
REFERNCIAS......................................................................................................................153
APNCICE.............................................................................................................................160
ANEXOS................................................................................................................................171

21
1. Introduo.
Este primeiro captulo apresentar uma viso geral do tema proposto, administrao
financeira: um estudo da aplicao das teorias e mtodos como sistema de apoio s tomadas
de decises nas micro e pequenas empresas franqueadas. Em um primeiro momento sero
abordados o problema, os objetivos gerais e especficos e a metodologia utilizada para o
desenvolvimento desse trabalho. Em seguida ser apresentada a justificativa que demonstra a
importncia de pesquisa. Por fim sero tratadas a delimitao e a estrutura do trabalho.

1.1. Apresentao.
Para se compreender o cenrio em que as empresas brasileiras esto inseridas,
Gremaud; Vasconsellos e Toneto (2004) demonstram a economia brasileira ao longo do
sculo XX, no qual o crescimento da populao foi de quase dez vezes, isto representa uma
taxa anual de 2,28%, bastante acima do crescimento da populao mundial estimada em
1,36% .
Quanto ao PIB (Produto Interno Bruto), na segunda metade do sculo passado, sofreu
elevao de 12 vezes, com uma taxa de crescimento anual de 5,2%. No entanto, se incluir a
primeira metade do sculo XX, percebe-se que no houve grandes alteraes na taxa mdia
anual de crescimento, que passaria a ser 5,02%, o que significaria um crescimento da
produo brasileira ao longo do sculo de 122 vezes, o que bastante superior ao crescimento
anual do PNB (Produto Nacional Bruto) mundial estimado em 3,7% a.a. (GREEMAUD;
VASCONSELLOS E TONETO, 2004, p.324).
Assim, nos ltimos anos, junto economia brasileira, verifica-se o crescimento e a
evoluo dos conceitos administrativos fortalecidos pelas teorias formalizadas pelas escolas
de administrao no final do sculo XIX e incio do XX e tambm pelos estudos
contemporneos realizados, os quais revelam melhorias significativas nos sistemas de gesto

22
nas empresas.
Dessa forma, Lastres; Cassiolato e Maciel (2003) comentam que as evidncias
provenientes de estudos recentes sobre a conjuntura internacional deixaram claro um cenrio
econmico de baixas taxas de crescimento do produto, elevao do desemprego, justificado
pelo crescimento populacional do Brasil em pargrafo anterior, ampliao da flexibilizao,
acirramento da concorrncia inter-capitalista, com fortalecimento dos blocos econmicos,
alm da intensificao do movimento de concentrao de capitais sob forma de fuses e
aquisies.
Scarborough; Zimmerer (1996) retratam as constantes transformaes das grandes
empresas diante desses cenrios, principalmente pelos processos de reengenharia e
reestruturao destas, em que so reduzidos os quadros de colaboradores nos processos de
reestruturao organizacional, chamado downsizing.
Assim, a estabilidade anteriormente buscada pelas pessoas nas grandes organizaes
se transforma em situaes internas mais concorridas e instveis. Segundo Scarborough;
Zimmerer (1996) existe uma tendncia anunciada a entender que os pequenos negcios so
mais atrativos, esses autores tambm evidenciam que nunca antes houve tantas pessoas se
realizando no grande sonho americano de possuir e gerenciar seus prprios negcios e este
resultado de esprito empreendedor vem apresentando muita significncia no desenvolvimento
recente da historia econmica dos USA.
Essa situao tambm vislumbrada no Brasil, segundo Kruglianskas; Terra (2003)
por meio de um relato de Jos Luis Ricca, diretor superintendente do SEBRAE SP, que
explica que a partir da dcada de 1970, com a crise do modelo Fordista de produo em massa
e a mudana tecnolgica trazida pela difuso da microeletrnica, houve a abertura de novos
espaos para as pequenas empresas despontarem como alternativas de desenvolvimento. Isto
se deve s suas possibilidades e maior especializao, flexibilidade e estrutura menos
hierrquica.

23
Diante dos cenrios internos e externos apresentados, percebe-se a tendncia na
aderncia dos propsitos operacionais das micro e pequenas empresas (MPEs), apesar de
algumas crticas, inevitvel reconhecer a evoluo destas diante do ambiente econmico
atual e tambm da importante contribuio desses empreendimentos nas economias mundiais,
ainda intensificadas pelas atuaes internacionais estimuladas pela facilidade de
comunicao, das tecnologias de informao dispostas e incentivos tributrios e econmicos
que desencadearam a busca cada vez maior do estado de profissionalizao das pessoas nesses
pequenos empreendimentos, por meio das capacitaes, na maioria das vezes em detrimento
das exigncias mercadolgicas e por objetivar o crescimento sustentvel do negcio.
Com a evoluo dos micro e pequenos negcios, cada vez mais importantes para o
contexto econmico e social para o pas, junto a esse comportamento, destacam-se cada vez
mais os pequenos empreendimentos inseridos em sistema de franchise ou franquia.
De acordo com Dahab (1997) o verbo franchiser significa concesso de um privilgio
ou autorizao, o que abolia o estado de servido dos servos e camponeses, havendo senhores
feudais que ofereciam letters of franchise (cartas de franquia) s pessoas.
Assim, de acordo com o mesmo autor a palavra franchise passou a ser empregada
gradativamente para caracterizar um direito ou privilgio concedido pelo soberano ou
monarca (suseranos) a nobres (vassalos) que deviam cuidar de determinadas regies e por
serem licenciados, tinham o direito de cobrar taxas dos servos. Parte deste valor era repassada
a corte em troca da proteo que devia ser garantida pelos vassalos, tirando dos reis a
responsabilidade de proteger o territrio de seus inimigos e garantir a ordem local.
Atualmente, de acordo com esse mesmo autor, com a evoluo da sociedade, a palavra
franchise corresponde ao direito concedido a uma pessoa ou grupo para comercializar
produtos ou servios de uma empresa em determinado territrio. Franchising pode ser
considerada atualmente uma estratgia utilizada por empresas que desejam ampliar suas bases
de atuao de maneira eficaz e eficiente.

24
Com relao aos sistemas de franquias no Brasil, a ABF, tem um merecido destaque
nesse contexto, trata-se de uma entidade sem fins lucrativos criada em 1987, possu cerca de
600 associados entre franqueados e franqueadores, rgo muito prestigiado e referenciado.
Possu, em suma, os seguintes objetivos: 1) Promover a defesa dos sistemas de franchising; 2)
Incentivar o aprimoramento das tcnicas de atuao de seus associados; 3) Estabelecer
padres para a prtica de franchising no Brasil; 4) Manter o intercmbio constante com
entidades congneres situadas no exterior.
De acordo com essa entidade, entre o ano de 2001 e o ano de 2007 houve a evoluo
do faturamento das redes de franquias no Brasil de 84,16%. Neste mesmo perodo considerase um aumento de 28,54% em unidades franqueadas, onde se destaca o aumento de 99,50%
em nmero de redes. Assim possvel entender a atratividade desses pequenos negcios,
devido principalmente diminuio das incertezas ou do fator risco do negcio, em que o
empreendedor se lana nesse sistema devido principalmente pela marca e pelas atividades
reconhecidas e fortalecidas no mercado e tambm pelo apoio que o mesmo possui na gesto
de sua franquia.
Para o melhor entendimento da evoluo dos segmentos de educao e treinamento e
de alimentos, tratados neste trabalho, o censo da ABF constata a evoluo das unidades
franqueadas no perodo que compreende entre o ano de 1995 e o ano de 2000, no segmento de
alimentos, em 48%, e no segmento de educao e treinamentos, nesse mesmo perodo, em
56%. Constata-se tambm o aumento da participao de franquias no segmento de educao e
treinamento de 15,29% em 2001 para 16,80% em 2007 e no segmento de alimentos de 7,80%
em 2001 para 10,70% em 2007.
Em tese, fica claro que o aumento da competitividade interna e externa munida as
mudanas globalizadas nas economias mundiais, assim como o acesso e as facilidades das
tecnologias mundiais, evidenciam uma nova proposta ao comportamento administrativo
desses pequenos negcios.

25
Dessa forma, Rose (1971) define que as responsabilidades da administrao existem
em toda a empresa, grande ou pequena e o fato de cada responsabilidade funcional ser
atribuda a um indivduo separado ou de uma pessoa estar sobrecarregada de funes, no
anula o fato que essas responsabilidades devem ser aceitas se o desejo administrar
eficientemente a empresa. Ainda segundo Rose (1971), nas menores empresas que este
mtodo tem provado mais visivelmente o seu valor.
De acordo com Braga (1995), as atividades empresariais, num contexto mais amplo,
envolvem recursos financeiros e orientam-se para a obteno de lucros, dessa forma
compreendido a grande abrangncia da administrao financeira, frente a organizao como
um todo e a significativa evoluo dessa rea com a evoluo econmica supra-citada. Esse
conceito retratado por Solomon (1963), que explica a administrao financeira ou
administrao de empresas, como era ento denominada tradicionalmente, antes da definio
mais ampla e moderna desse mbito.
Para enriquecer essa definio, Gitman (1987) ressalta que a administrao financeira
est estreitamente ligada s reas de economia e contabilidade, esta pode ser considerada
como uma forma de economia aplicada que se baseia amplamente em conceitos econmicos.
Assim, pode-se entender que atualmente impossvel, mesmo em pequenas empresas,
tomar decises rpidas sem informaes precisas e seguras disponibilizadas, o risco do
negcio se torna alto, podendo ultrapassar as barreiras impostas e dar origem a um outro tipo
de risco, o risco financeiro. Assim, a administrao financeira se torna o objeto de desejo
desses pequenos empresrios, na busca por meio dos controles contbeis e das informaes
rpidas disponveis em demonstraes, de tomadas de decises racionais e seguras ao
empreendimento, com maior agilidade e com bases nas teorias econmicas para projees
financeiras futuras.
De acordo com Resnik (1998, p.225)
Existem duas razes importantes para que o conhecimento profundo da companhia
seja uma condio decisiva para o sucesso de uma pequena empresa: 1) Ele o

26
alicerce da orientao e do controle da administrao sobre a empresa; 2) condio
necessria para aperfeioar a empresa e atingir o potencial oculto de lucro.

De acordo com Saviani (1995), nunca houve uma preocupao em obter de sistemas
bsicos de controle um compendio de informaes gerenciais que pudessem realmente apoiar
as decises da empresa em seus vrios setores.
Portanto, ressalta-se a importncia da controladoria com suas bases fixadas na
contabilidade gerencial para obter informaes precisas e na tecnologia de informao para
obter velocidade e agilidade dos resultados desses controles, em forma de demonstraes
financeiras, como base para a tomada de deciso. Saviani (1995), deixa claro que as
informaes que so hoje um dos principais apoios administrao de uma empresa moderna
no sero criadas simplesmente pela rea de informtica, pelo software-house contratado,
como tambm evidencia ainda a preocupao das pequenas empresas com os sistemas bsicos
de controle.

1.2. Tema e Problema.

A necessidade de aplicao dos conceitos e mtodos da administrao financeira junto
a uma preocupao dos micro e pequenos empresrios em obter um sistema eficaz de
controladoria em MPEs franqueadas desencadeou um problema que justificou a realizao
dessa pesquisa.
Este tipo de problema est relacionado diretamente aplicao das teorias e mtodos
da administrao financeira como fator de relevncia aos resultados financeiros de MPEs
franqueadas.
Com bases fundamentadas na aplicao desses conceitos, a tomada de decises
gerenciais realizada com mais segurana diante das variveis: polticas, economia, meio
ambientes, dentre outras, que se alteram muito rapidamente. Assim, com aumento da
competitividade, percebe-se a evoluo da importncia da aplicao das teorias e mtodos
para o desenvolvimento sustentvel do pequeno negcio e para o sucesso, muitas vezes at

27
como fator de sobrevivncia do mesmo.
Segundo Lastres; Cassiolato e Maciel (2003), casos de sucesso das MPEs divulgados
pela literatura, em sua maioria, restringem-se quelas empresas inseridas em aglomeraes
especializadas, assim os autores expressam que as MPEs no esto imunes aos inevitveis
desafios e ameaas de sua competitividade.
Os desafios mercadolgicos exigem cada vez mais da gesto empresarial frente s
tomadas de decises rpidas e segura, mesmo se tratando de pequenas firmas inseridas em
sistemas de franquias.
Um sistema formalizado de controles essencial para a sobrevivncia e o crescimento
das empresas; de acordo com Scarborough; Zimmerer (1994), empresrios so criadores de
novos negcios em face ao risco proposto ao alcanar lucros e crescimentos, identificar
oportunidades e reunir os recursos necessrios para capitalizar.
Segundo Nakagawa (1995, p.14) um sistema, que integra os padres, oramentos e a
contabilidade, caracteriza-se por incluir e suprir todas as principais funes e atividades da
empresa com informaes que abrangem no somente o carter contbil e financeiro, como
tambm o de natureza fsica e qualitativa e de interao da empresa com as variveis de seu
ambiente interno e externo.
Para melhor compreenso, este sistema esta representado na figura 1, na prxima
pgina.

DECISES

TOMADA DE

PROCESSO DE

28

P L A N E JA M E NT O

EXEC U O

C O NT R O L E

S IS T E M A

SISTEMA DE INFORMAO

DE
C U S TO - P A D R O

S IS T E M A

F IC H A S

C O NT BIL

P AD R O

RE AL
S IS T E M A
D E
O R A M E N TO

O RC AM E NT O
APR O V AD O

R E L AT R IO
DE
D ES E MP EN H O

Figura 1: Sistema integrado de informaes (adaptado de Nakagawa, 1995).

De acordo com Ronchi (1973), a gesto empresarial pode ser definida como um
conjunto de decises tomadas a fim de realizar um equilbrio dinmico entre objetivos, meios
e atividades empresariais. Tal definio pe em relevo a estrutura do sistema empresarial e,
ao mesmo tempo, a sua natureza dinmica, que permite assegurar uma continua correlao
entre metas apontadas, recursos disponveis e operaes desenvolvidas.
Um sistema de controle formal aquele em que os procedimentos operacionais se
tornam padronizados na organizao com o objetivo de fornecer resultados em forma de
demonstraes financeiras, trata-se de um desafio implantao em MPEs, segundo
Scarborough; Zimmerer (1994), o gerenciamento dos ativos financeiros de pequenos negcios
uma das mais desafiadoras e mais dificultosas tarefas enfrentadas pelo proprietrio-gestor.
Esses autores tambm definem que as ferramentas provindas de um mapeamento financeiro
nas MPEs e gerentes com habilidades so capazes de diagnosticar mais cedo os problemas
ocorridos e corrigi-los com antecedncia para evitar que ocorram desastres em srias
propores.
Assim, torna-se importante observar que a contabilidade financeira lida com a
elaborao e comunicao de informaes econmicas de uma empresa dirigidas ao ambiente

29
externo - acionistas, governo, bancos, etc. J a contabilidade gerencial em contrapartida, deve
fornecer informaes econmicas para o ambiente interno da empresa funcionrios,
operadores, gerentes e executivos, responsveis pela direo e controle de suas operaes.
Com base nesses pressupostos foi desenvolvido o seguinte tema: administrao financeira:
um estudo da aplicao das teorias e mtodos como sistema de apoio s tomadas de decises
nas micro e pequenas empresas franqueadas.
Esse tema originou-se pelo problema central dessa pesquisa em que se discute a falta
de capacitao dos gerentes-proprietrios de pequenos negcios, relativo ao conhecimento de
conceitos bsicos de contabilidade para o entendimento dos relatrios contbeis como:
Demonstrao do Resultado do Exerccio e Balano Patrimonial, e o conhecimento de
fundamentos bsicos da administrao financeira.

Assim, por meio desses relatrios

contbeis, seria possvel conduzir a aplicao dessas teorias e mtodos com o objetivo em
desenvolver a eficcia na gesto financeira, para que possa tornar mais eficiente gesto da
franquia.
Portanto, inicia-se a busca da resposta diante da seguinte questo: como os
franqueados utilizam mtodos e teorias da administrao financeira em apoio tomada de
decises na gesto do empreendimento?
Segundo Resnik (1998), a falta de um sistema contbil eficaz no apenas um
problema contbil um problema administrativo. A ausncia de registros contbeis e a
conseqente falta de controles financeiros adequados resultam na mais completa falta de
compreenso da empresa.
De acordo com as concluses de Resnik (1998, p.136)
Na verdade, voc pode at conseguir se virar, mesmo que a contabilidade e os
controles financeiros sejam caticos ou estejam com meses de atraso. Se a empresa
muito pequena e as vendas so suficientes para absorver muitos desperdcios
aparentemente invisveis e proporcionar entradas adequadas, pode parecer que voc
sabe muito bem o que est acontecendo. Mas no se iluda: voc no est
administrando a empresa.

Resnik (1998) afirma que de responsabilidade conjunta do proprietrio-gerente e do

30
contador estabelecer um sistema contbil que sirva como valiosa ferramenta de apoio
administrativo. Esse autor ressalta ainda a negligncia dos prprios gerentes em ignorar
conscientemente o contador e organizar seus controles por meio de seus prprios livros,
mnimos, improvisados e incrivelmente amadores.
Ainda de acordo com Resnik (1998), as ferramentas e as informaes administrativas
proporcionadas por um sistema eficaz de contabilidade so extremamente vitais para o
conhecimento, direo e controle da empresa.
Portanto, de extrema importncia o conhecimento e a compreenso por parte dos
gerentes-proprietrios das MPEs dos procedimentos da contabilidade gerencial que processam
os lanamentos das movimentaes financeiras por meio de um sistema computacional e o
resultado disso, so as demonstraes financeiras como: Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE), Balano Patrimonial (BP) e Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC).
Enfim, com esses conhecimentos, a tomada de deciso ser realizada com maior
agilidade e segurana. Dessa forma, Scarborough; Zimmerer (1994, p.190) definem que: three
reports give managers the financial information they need to maintain the firms health: The
balance sheet, the income statement, and the statement of cash flows.

1.3. Objetivos
Diante do que foi visto at o momento, vale ressaltar que o objetivo principal do
trabalho estudar se a aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira como um
sistema de apoio s decises pode gerar sucesso, sobrevivncia ou fracasso dos micro e
pequenos empreendimentos franqueados.
Com os objetivos especficos pretende-se:
i. Estudar a relevncia da aplicao da administrao financeira como sistema de apoio
s tomadas de decises na contribuio ao sucesso, sobrevivncia ou fracasso de micro
e pequenos empreendimentos franqueados;

31
ii. Estudar a irrelevncia da aplicao da administrao financeira como sistema de apoio
s tomadas de decises na contribuio ao sucesso, sobrevivncia ou fracasso de micro
e pequenos empreendimentos franqueados.
Diante das variveis contingenciais atuais como economia, poltica, meio ambiente,
responsabilidade social que influem diretamente no comportamento organizacional das MPEs,
inevitvel o aprimoramento dos controles voltados administrao para a eficincia da
gesto financeira. Essa ateno melhor despendida nesses processos tornou-se premissa bsica
para as pequenas empresas que esto inseridas em ambientes de alta competio e visam,
alm de sua sustentabilidade ou sobrevivncia, a constituio de maiores lucros para fins de
desenvolvimento dos negcios.
De acordo com Rose (1971), a contabilidade administrativa, referindo-se
contabilidade gerencial, a apresentao de informaes contbeis de maneira a avaliar a
administrao na criao de polticas e nas operaes dirias de um empreendimento. Rose
(1971) tambm define a tcnica contbil como extrema importncia por ser um instrumento
universal mais acessvel para a expresso de fatos condicionada ao uso da administrao.
Mesmo no sistema de franchising1 em que o franqueador disponibiliza treinamentos,
apoio na rea mercadolgica, apoio na rea financeira, so observadas falhas em algumas
empresas franqueadas por falta de controles adequados ou pela no compreenso de relatrios
e dados financeiros. Segundo Resnik (1998), muitos proprietrios-gerentes consideram os
dados e a funo contbil como um mal necessrio, procuram apenas se preocupar com os
nmeros das vendas e do lucro lquido, deixam os nmeros e os controles internos para os
encarregados do escritrio e para o contador.
Fica evidente a falta de compreenso dos procedimentos de controles, muito embora
justificada pelo provrbio: o que no se entende, assusta!

O termo franchising pode ser definido por diversas maneiras, mas resume-se num sistema de marketing
envolvendo um contrato legal entre duas partes O franqueado que recebe o privilgio de conduzir os negcios,
mas obrigado a operar de acordo com os mtodos e termos especificados pela outra parte, o franqueado.
(LONGENECKER et al., 1998, p.108).

32
Como complemento a compreenso dos objetivos desse trabalho, ressalta-se Silva
(1993) que busca o conceito de administrao em Harold Koontz, em que se considera esta,
uma arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados.
E o conceito de Willian H. Newman, onde a administrao consiste em orientar, dirigir e
controlar esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Seguindo os
processos de administrao, Silva (1993) define como: planejar, organizar, dirigir e controlar.
De acordo com Silva (1993), as funes de organizao e controle para a
administrao e releva esses conceitos para os gerentes-proprietrios, independente do
tamanho do negcio.
Segundo S (1969), a definio de administrao financeira relacionando-a como um
aparelho circulatrio do dinheiro que tem como objeto de estudo a organizao financeira, a
previso financeira, o controle financeiro e a execuo financeira.
Portanto, por meio desses autores, evidencia-se que a base de informao deve ser
bem estruturada para gerar as informaes pertinentes a uma boa conduo dos negcios com
o objetivo de maximizao de lucros e riqueza e valorizao do empreendimento, assim S
(1969) define a contabilidade gerencial como uma importante forma de controle e auxlio
administrao financeira, trata-se de um ramo da contabilidade que presta grande apoio em
termos de controle administrao.

1.4. Pressupostos.
Pressupostos so levantados de acordo com o problema central que levou a esse
estudo, os quais se resumem em:
i. Gestores de franquias administram seus negcios, obtm bons resultados financeiros e
se tornam bem sucedidos, tendo como base fatores como conhecimentos adquiridos,
para as tomadas de decises, controles financeiros informais no padronizados e sem
planejamento, no esto em conformidade com as teorias e mtodos da administrao

33
financeira, enquanto outros empreendedores nas mesmas condies fracassam levando
o seu empreendimento a insolvncia.
ii. Gestores de franquias gerenciam seus negcios e obtm bons resultados financeiros e
se tornam bem sucedidos tendo como base para as tomadas de decises, controles
financeiros formais, padronizados com planejamento, conforme as teorias e mtodos
da administrao financeira e outros empreendedores nas mesmas condies
fracassam levando o seu empreendimento a insolvncia.

1.5. Metodologia.
Este trabalho foi estruturado pela adoo da pesquisa descritiva, segundo HAIR et al.
(2006.p.86), [...] os planos de pesquisa descritiva, em geral, so estruturados e
especificamente criados para medir as caractersticas descritivas em uma questo de
pesquisa.
De acordo com Bervian; Cervo (1996, p.49) a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos e fenmenos (variveis) sem manipul-los.
A forma da pesquisa descritiva utilizada o estudo de caso, em que segundo Bervian;
Cervo (1996, p.50) esta forma se justifica pela pesquisa sobre um determinado indivduo,
famlia, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida.
A coleta de dados utilizada nessa pesquisa o questionrio, pois segundo Bervian;
Cervo (1996, p.138) o questionrio possibilita medir com melhor exatido o que se deseja.
Em geral, o questionrio refere-se ao meio de obter respostas s questes por uma frmula
que o prprio informante preenche.
De acordo com Hair et al. (2006, p.87) a coleta de dados pode envolver algum tipo de
processo de entrevista estruturada. Um questionrio contendo itens especficos que pedem que
os entrevistados selecionem algo em um nmero fixo de opes usado com freqncia.
Ainda de acordo com Hair et al. (2006, p.87), constata que:

34
[...] estudos descritivos podem dar ao usurio um panorama ou uma descrio dos
elementos administrativos em um dado ponto de tempo, esse tipo de estudo fornece
dados transversais os dados so coletados em um nico ponto no tempo e
sintetizados estatisticamente. Assim segundo esses autores, a maioria das surveys ou
levantamentos, recaem nessa categoria, ou seja, estudo transversal ou one-shot.

Hair et al. (2006) define que o propsito da pesquisa em administrao oferecer

informaes precisas aos administradores, frequentemente a partir das surveys. Mas essas
informaes somente sero precisas se os questionrios forem adequadamente criados.
Nos questionrios sero mensurados os conceitos por escalas, especificamente ser
utilizado o mtodo de escala intervalar. Segundo Hair et al. (2006, p.184) a escala intervalar
utiliza nmeros para classificar objetos ou eventos de modo que a distncia entre os nmeros
seja igual, de acordo com os mesmos autores possvel a comparao das diferenas entre
objetos.
Para realizar essa comparao sero implementadas tcnicas estatsticas para a
mensurao de resultados.
Em sua obra, Lapponi (2005, p.5) define que:
A estatstica lida com nmeros dentro de um contexto. Entretanto, a utilizao de
estatstica mais do que trabalhar com nmeros, pois embora a organizao dos
nmeros e a construo de grficos possam ser mecanizadas com softwares e
modelos, as idias e bons julgamentos, por exemplo, no podem ser automatizados.

Para Hair et al. (2006) a pesquisa uma busca com o objetivo de discernir a verdade.
Aqueles que realmente pesquisam esto procurando respostas.
Assim, Hair et al. (2006, p.30), constata que:
A pesquisa em administrao tornou-se muito mais formalizada e tcnica, mas o
resultado muito parecido com aquele dos mercadores fencios. Como encontra as
respostas para melhorar o desempenho e tornar melhor para clientes, funcionrios e
proprietrios? A pesquisa em administrao pode fazer muito mais por esse
desafio.

No primeiro estudo, foi pesquisada a rede de franquias no setor de cursos

profissionalizantes que est entre as dez maiores redes do Brasil, com 700 unidades
distribudas em todo o pas. A coleta de dados na forma de questionrios se limitou a uma

35
populao alvo de 50 unidades em duas regies do estado de So Paulo, a regio de So Jos
do Rio Preto e a regio de Ribeiro Preto. Essas unidades so orientadas por duas empresas,
uma em cada regio, denominadas Mster de Ribeiro Preto e Mster de So Jos do Rio
Preto.
Mesmo com essa populao alvo, foram respondidos trinta e cinco questionrios, ou
seja, trinta e cinco empresas se manifestaram por meio de respostas a escolha de alternativas
pr-estabelecidas entrevista estruturada. A realizao desta, somente foi possvel com o
apoio de uma consultora de franquias da Mster2 de So Jos do Rio Preto em conjunto com a
Mster de Ribeiro Preto, assim foi obtida essa amostra aleatria, pelo nmero de
questionrios respondidos.
No segundo estudo, foi pesquisada por meio de uma entrevista semi-estruturada, no
escritrio central, na cidade de So Paulo, a segunda maior rede de Fast Food do Brasil, com
305 unidades em todo o pas.
1.6. Justificativa.
O estudo da aplicao dos mtodos e tcnicas da administrao financeira como um
sistema de apoio s decises de empresas franqueadas pode gerar sucesso, sobrevivncia ou
fracasso desses empreendimentos pode se justificar pelo cenrio econmico que se forma,
onde o mercado nacional e internacional proporciona nveis crescentes de competio e
exigncias mercadolgicas.
Portanto, essa pesquisa surgiu pela falta de informaes empricas no Brasil, no que
tange a importncia da utilizao das teorias e mtodos da administrao financeira, como
ferramenta de apoio ao processo decisrio de pequenas empresas inseridas em sistemas de
franquias.
Os proprietrios ou gestores desses negcios chamados franqueados assumem nveis
de risco de negcio menor por estar inserido nesses sistemas, quando comparados com
2

So unidades de apoio s franquias e franqueados, prestam servios de consultorias, auditorias, treinamentos,

cursos, palestras. objeto de ligao entre a franqueadora e os franqueados.

36
empresas independentes. Porm as evidencias desse estudo, leva a entender que a gesto
financeira pode ser considerada semelhante ao de um negcio independente.
A aplicao desses mtodos condicionados a uma base de utilizao da contabilidade
gerencial, tratada como uma poderosa ferramenta de controle, em que possibilita a
padronizao e segurana das informaes coletadas, em que permite, assim, a confeco de
ferramentas de gesto financeira como, o fluxo de caixa, mesmo se tratando de uma
ferramenta financeira bsica, considerado eficaz na gesto do empreendimento. Como
tambm o desenvolvimento dos Demonstrativos de Resultados do Exerccio e dos Balanos
Patrimoniais, que traduzem em informaes padronizadas, seguras e mais robustas para que a
gesto financeira do negcio se torne mais eficiente.
Desta forma, possvel realizar a anlise da relevncia da utilizao de fundamentos
tericos e metodolgicos da administrao financeira na gesto de pequenas empresas
franqueadas, como sistema de apoio s tomadas de decises por meio da pesquisa a campo.
Portanto sero estudados nos dois estudos de caso dessa pesquisa, os procedimentos
que atualmente so utilizados e entender se existe a necessidade em melhorar os controles
praticados, mediante a aplicao da contabilidade gerencial, realizar a gesto financeira
mediante a aplicao da administrao financeira, bem como a utilizao mais abrangente do
planejamento operacional nessa rea. Dessa forma, seria justificado o apoio a outras reas
como: comercial, pedaggica, produo, entre outras, que culminaria em melhores resultados
operacionais dos empreendimentos estudados.
Esse estudo contribuir com maior conhecimento econmico-social por meio de uma
nova concepo da relevncia da aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira,
como apoio a tomada de decises em pequenos empreendimentos, inseridos num sistema de
franquia, e que possibilite assim, a melhoria da gesto do negcio e dos resultados
operacionais obtidos.
De acordo com Scarborough; Zimmerer (1996), os empresrios que ignoram os

37
aspectos financeiros de seus negcios, correm o risco de estar se tornando outra estatstica de
falncia.
A importncia do controle das movimentaes financeiras, por meio da contabilidade
gerencial, est na expedio de relatrios padronizados para tomadas de deciso e com esses a
realizao de planos financeiros por meio de planejamentos operacionais. Segundo
Scarborough; Zimmerer (1996, p.277) more importantly, this financial plan can be vital in
helping entrepreneurs manage their business more effectively, steering their way around the
pit falls that cause failures.
Ainda, Scarborough; Zimmerer (1996) definem que estabelecer o registro financeiro
das empresas requer um slido entendimento dos princpios contbeis, uma habilidade que,
frequentemente, falta aos proprietrios de MPEs.
Para Scarborough; Zimmerer (1996, p.190)
To manage a small business successfully it is important to understand the basic
tools of financial management, and to be a successful financial manager requires
will-organized financial reports (balance sheet, income statement) and techniques
for analyzing these report (ratios, comparative statement).

1.7. Delimitao da pesquisa.

O estudo de caso foi aplicado no sistema financeiro numa populao alvo de cinqenta
franquias no setor de educao, na regio de Ribeiro Preto, em que essas empresas so
orientadas por duas empresas denominadas Masters, onde cada Mster est situada numa
regio. Os resultados desse estudo de caso foram comparados com os resultados de outra
pesquisa, de menor proporo, num processo de aquisio de uma loja de fast food, em que
observado o sistema financeiro, de uma outra rede de franquias, do setor alimentcio, devendo
a isso uma limitao deste estudo.

1.8. Estrutura do trabalho.

Levando-se em considerao o tema desse trabalho, a organizao desse estudo
apresentou no primeiro captulo, a introduo, onde foi realizada a apresentao do tema, em

38
seguida foram abordados: a apresentao; Tema e problema; Objetivos; Pressupostos da
pesquisa; Metodologia; Justificativa; Delimitao da pesquisa; Estrutura do trabalho, todos
abordados nesse primeiro captulo.
O segundo captulo contm a formalizao da teoria da administrao financeira, neste
captulo o objeto de estudo esta na origem e formao dessa teoria por meio de pesquisa
bibliogrfica amplamente diversificada que visa demonstrar ao leitor a origem e os avanos
desses conceitos e sua aplicabilidade nas MPEs.
Na seqncia, o terceiro captulo distinto em sua forma no tratamento da
controladoria e da contabilidade gerencial, como ferramenta que gera informaes bsicas e
necessrias para dar condies de aplicabilidade dos conceitos e mtodos da administrao
financeira.
No quarto captulo ser tratado o assunto sobre franquias e a relao entre
franqueador e franqueado. Um importante estudo sobre a relao entre ambos com enfoque no
gerenciamento das informaes pertinentes a rea financeira, destacam-se vrias pesquisas
sobre o assunto, conduzidas por autores internacionais e nacionais.
O quinto captulo busca descrever com detalhes importantes as caractersticas da
gesto financeira de micro e pequenas empresas. Permite tambm realizar uma correlao
desses pequenos empreendimentos no franqueados com pequenos empreendimentos
franqueados com nfase no enfoque da gesto desses negcios utilizando a controladoria, a
contabilidade gerencial e a administrao financeira como apoio ao processo decisrio.
Destaca-se em seu contedo uma pesquisa nacional realizada no primeiro trimestre de 2004,
pelo SEBRAE, que traz evidencias empricas sobre os fatores de sucesso e fracasso das MPEs
e termina com um estudo breve sobre planejamento operacional nas MPEs.
No sexto captulo so demonstrados os estudos de casos por meio da sub-diviso:
introduo; Caractersticas da rede de franquias; Estrutura organizacional; Anlise de dados
coletados. Nesse captulo, alm os passos, resultados e anlise dos resultados do estudo

39
realizado com as trinta e cinco unidades franqueadas do primeiro estudo de caso, destaca-se
os relatos de uma entrevista semi-estruturada da rede de franquias de fast food, no segundo
estudo de caso, onde estudado todo o processo de aquisio de uma loja por um
empreendedor.
Assim observa-se a importncia do enfoque dado a esses dois estudos aos sistemas
financeiros aplicados em cada rede de franquia, pois justifica o objeto de estudo desse
trabalho.
Finalizando o trabalho, no stimo captulo, so desenvolvidas as consideraes finais.

2. Teoria da Administrao Financeira.

Antes de iniciar o texto que retrata a histria da teoria da administrao financeira,
importante ressaltar alguns termos como teoria, poltica e mtodos. A teoria segundo a
enciclopdia Barsa (1983), um sistema ou doutrina que trata de princpios bsicos de uma
cincia ou arte.
A teoria cientfica uma estrutura conceitual ampla, muitas vezes um corpo de
hipteses, concebido pelo homem com base na observao emprica de determinadas leis ou
regularidades, tanto na natureza como na vida social. A teoria mantm a prtica, uma
permanente interao dialtica.
De acordo com a Nova Enciclopdia Brasileira de Consultas e Pesquisas (1980), o
termo teoria definido como princpios, opinio, clculo, utopia e conjuntura. J o termo
mtodo, por essa mesma enciclopdia, definido como regra, ordem, maneira, processo,
orientao, arranjo, concerto, coordenao e prudncia.
Segundo o dicionrio Webster, a teoria trata o geral ou abstrato princpios de um corpo
do fato, uma cincia, ou uma arte. O termo mtodo, segundo esse mesmo dicionrio, est
baseado na teoria. Um ideal ou hipottico conjunto de fatos, princpios ou circunstncias. A
enciclopdia Barsa (1983) define como mtodo um sistema racional para chegar a um

40
determinado fim. Ordem que se segue no estudo ou no ensino.
Pode-se entender diante dessas definies que a administrao, sendo uma cincia em
sua diviso para a administrao financeira, uma cincia que trata um conjunto de princpios
abstratos, gerais, ideais ou hipotticos, portanto presume-se que a administrao financeira
quando trata de seus princpios e fatos forma uma teoria.
Assim, a administrao financeira utiliza vrios mtodos para chegar ao objetivo de
maximizar o valor da empresa, como mtodo de composio de ativos de capital, mtodos
para gerir financiamentos e mtodos para maximizar o lucro.
De acordo com Solomon (1963), o interesse pelo desenvolvimento das abordagens
sistemticas da administrao de capital e do planejamento financeiro foi estimulado por
muitos progressos desde a segunda guerra mundial. Nos Estados Unidos, o rpido
crescimento econmico e as rpidas mudanas na tecnologia criaram uma situao que exigia
uma cuidadosa e sistemtica racionalizao dos recursos de capital pelos diversos usos
alternativos.
O estudo da rea de administrao financeira teve suas origens no termo finanas, que
segundo Weston; Brighan (2000) consiste em trs reas inter-relacionadas, o mercado
monetrio e de capitais, investimentos e administrao financeira ou finanas corporativas,
que envolve a administrao efetiva da empresa.
Em suas concluses, Solomon (1963, p.15)
Tal como a definio da palavra finanas, encontrada nos dicionrios, ela concentra
ateno quase que exclusivamente na obteno de recursos financeiros, abrangendo,
logicamente, uma discusso dos instrumentos, das instituies e das praticas por
meio dos quais aqueles recursos so obtidos, bem como das relaes legais e
contbeis entre a empresa e suas fontes de recursos financeiros, inclusive a
redistribuio da renda e do ativo por essas fontes.

Ao longo do tempo, a terceira rea dentro das citadas por Weston; Brighan (2000), a
administrao financeira sofreu importante evoluo, passou da chamada tcnica, que visava
s movimentaes financeiras num fluxo de caixa e as decises que eram, alternativamente,
tomadas e discutidas, para ser formada por mtodos e teorias.

41
Essa evoluo temporal marcada por algumas etapas, segundo Weston; Brighan
(2000), que relacionam a dcada de 1930, durante a depresso, a nfase no estudo de
falncias, reorganizao, liquidez empresarial e regulao nos mercados futuros. Na dcada
de 1940 e incio de 1950, finanas eram ensinadas como matria descritiva e institucional,
voltadas mais s pessoas externas do que aos administradores, investidores e acionistas; em
1960 iniciou-se o movimento rumo anlise terica e o objetivo da administrao financeira
passou a ser as decises administrativas pertinentes escolha de ativos e passivos para
maximizar o valor da empresa. O foco continuou na dcada de 1980, com a expanso das
bases para o estudo da inflao, desregulamentao, ampla utilizao dos computadores e
maior importncia nos mercados globais.
A questo central at o momento se justifica na definio da teoria da administrao,
argumentada por Weston (1969, p.17), no trecho abaixo:
Estou tambm convencido de que necessitamos definir com maior perfeio a
nossa concepo de uma teoria de finanas das empresas. No trabalho o professor
Dauten observa estes conceitos intimamente relacionados ao da poltica de
administrao financeira; na apresentao feita pelo Prof. Weston, vejo-o mais
identificado com a verificao cientfica de proposies, da a pergunta: que
queremos com o termo teoria, e como se isso for possvel, ser distinto da poltica?
Grifos do Prof. Van Arsetel Paul M. Van Arsaull, Discussion: Toward a theory of
business finance. Journal of finance , X (Maio 1955, 146).

Portanto, segundo Weston (1969) as teorias especificam relaes entre fatos. As

polticas representam normas de ao. As polticas baseiam-se, portanto, em teorias.
Segundo Weston (1969), pode-se entender a importncia da rea de finanas de uma
empresa, pois so organizaes sociais que utilizam recursos para atingir os objetivos. Quanto
o objetivo que perseguem em empresas lucrativas o lucro3, como das empresas nolucrativas, onde o objetivo final a prestao de algum servio pblico, independente do
lucro.
Robichek; Myers (1971) definem a moderna abordagem da administrao financeira
como tentativa no sentido de fornecer respostas as seguintes perguntas: Que ativos devem ser
3

Segundo Archer; DAmbrosio (1966), identifica os lucros com a propriedade da firma, so medidos
em termos de impacto exercido pelas atividades da firma sobre o bem estar de seus proprietrios.

42
adquiridos por uma empresa? Qual o volume total de fundos a serem empregados? Qual a
forma de financiamento dos recursos necessrios?
De acordo com Assaf (1998, p.34) as decises financeiras tomadas, regularmente, por
uma empresa, resumem-se na captao de recursos, decises de financiamentos e na aplicao
de valores levantados para as decises de investimentos.
Assim, S (1969, p.30) definiu administrao financeira como sendo um movimento
em conjunto de atividades para cuidar desta matria, inclusive recorrendo a outras disciplinas
como o caso da contabilidade.
Portanto, em uma definio mais simples a administrao financeira est diretamente
envolvida quando se aumenta ou se diminui o total do ativo, aumentando ou diminuindo,
assim, a utilizao dos recursos financeiros. (SOLOMON, 1963).
O objetivo dessa discusso est na formalizao desses conceitos direcionados ao uso
destes pela administrao financeira, segundo Solomon (1963, p.22) a partir de 1955 as
idias apresentadas pela literatura proporcionam elementos necessrios, em grande parte, a
uma teoria da administrao financeira, no mais amplo sentido do termo. Ainda de acordo
com Solomon (1963) a experincia convence que o assunto relativo administrao
financeira contm um componente interessante e importante de teoria que tem relevante
influncia na prtica da administrao dos negcios financeiros da empresa.
Segundo Solomon (1963, p.28) a teoria de administrao financeira preenche a
lacuna existente entre a teoria econmica teoria da micro-economia e da teoria de capital e a
do corpo tradicional de conhecimentos sobre finanas de empresa, situa-se a meio caminho
entre eles no que diz respeito natureza da abstrao.
Solomon (1963, p.31) define que a teoria em sentido normativo, procura estabelecer
um esquema mental daquilo que deve ser feito e as maneiras apropriadas a faz-lo.
Assim se torna importante a breve explanao das teorias que formaram a teoria de
finanas corporativas, tendo como base o artigo The theory of corporate finance: a historical

43
overview, escrito pelos autores Michael C. Jensen e Clifford W. Smith Jr.
Jensen; Smith (1984) desenvolveu a reviso histrica das teorias das finanas
corporativas, citam Dewin (1919; 1953) como maior livro de textos de finanas corporativas
da gerao, a mesma considerao tida a esse autor por Solomon (1963). Jensen; Smith
(1984) consideram ainda, que o livro de Dewin, contm muitos detalhes institucionais, mas
poucas sistemticas de anlises.
De acordo com o relato de Jensen; Smith (1984, p.1)
A dcada de 1950 foi um marco para a evoluo da teoria de finanas corporativas,
pois anteriormente a essa dcada, esta teoria possua lgicas inconsistentes e quase
totalmente prescritivas, isto , normativamente orientadas, em que os principais
conceitos eram: a poltica tima de investimentos, financiamentos e a poltica de
dividendos, com poucas consideraes aos efeitos dessas polticas de incentivos
individuais ou para o natural equilbrio nos mercados financeiros.

Jensen; Smith (1984) definem que as fundamentais alteraes em finanas comearam

a ocorrer na dcada de 1950, como j citado por Weston; Brighan (2000) e Solomon (1963),
as anlises, mtodos e tcnicas da tradicional economia comeam a ser ampliados a
problemas em finanas e o resultado foi muito significativo. Esta evoluo foi acompanhada
pela mudana de foco da literatura normativa em que as questes tal como: Qual ser o
investimento, financiamento ou polticas de dividendos? Passaria para a teoria positiva,
endereando questes tais quais: Qual so os efeitos das alternativas de investimentos,
financiamentos ou polticas de dividendos no valor da firma?
Assim, este resultado enfatiza que seria necessrio provar com bases cientficas para a
formao e anlises de polticas de deciso.
A lgica da estrutura de construo de deciso implica na melhor resposta para a
questo normativa para as ocorrncias quando a construo da deciso estava no conjunto das
teorias positivas que pregam um melhor entendimento das conseqncias dessa ou daquela
escolha. Essas importantes relaes entre as teorias normativas e positivas no estavam
reconhecidas. (JENSEN; SMITH, 1984).
Portanto, o significado do uso das teorias positivas, segundo Jensen; Smith (1984) est

44
na escolha entre alternativa de estrutura financeira, um gerente que quer conhecer como os
efeitos das escolhas conduziro ao comportamento dos prximos fluxos de caixa, seus riscos e
como estas decises afetam o valor da firma. Assim levou a maior construo terica das
finanas econmicas, onde a dcada de 1950 testemunhou a maior construo de temas da
moderna teoria de finanas econmicas:
1. Teoria do mercado eficiente Analisa o equilbrio do comportamento das
mudanas dos preos por meio de um perodo especulativo de mercado;
2. Teoria do portiflio Analisa a tima seleo de ttulos procedentes de um
investidor de um portiflio total de ttulos;
3. Teoria da precificao de ativos de capital Analisa as determinantes dos preos
de ativos sobre condies de incertezas;
4. Teoria de preos das opes Analisa as determinantes dos preos das
reivindicaes contingenciais entre opes de compra e venda no mercado de
ttulos;
5. Teoria da Agncia Analisa os controles de incentivos nos conflitos das relaes
contratuais das firmas.
Jensen; Smith (1984) discutem ainda as maiores reas das finanas corporativas:
Poltica de oramento de capital; estrutura de capital; poltica de dividendos.
Aps o breve estudo da teoria da administrao financeira, se faz necessria a
complementao desse captulo com o tratamento dos objetivos e das funes desta rea , bem
como a utilizao dessas funes em redes de franquias, por meio autores de renome e de
estudos j realizados.
Portanto, percebe-se por meio da anlise de diversas obras j citadas nesse estudo, que
as origens das teorias foram devidamente tratadas pelos autores Weston, Jensen, Smith,
Solomon e as definies variam no entendimento e interpretao individual como citados.
Mas de uma maneira geral, quando o assunto tratado so os objetivos da administrao

45
financeira, as opnies dos autores pesquisados convergem para um nico ponto que a
maximizao da riqueza e a conseqente maximizao de valor da empresa.
De acordo com Assaf (1998, p.42)
Uma empresa pode pressupor vrios objetivos ainda que seu objetivo estabelecido
seja rigorosamente de maximizao da riqueza de seus proprietrios ou do valor de
mercado da empresa, pode-se analisar outros objetivos congruentes: (1) Objetivos
econmicos e sociais; (2) Objetivos prprios; (3) Objetivo no contexto da
administrao financeira; maximizao da riqueza e (4) Objetivos sociais da
pequena empresa.

Segundo Weston (1969), a administrao financeira a rea que cuida dos recursos
financeiros da empresa e se v preocupada com a rentabilidade e liquidez desses recursos, isso
significa que a administrao financeira procura fazer com que os recursos financeiros sejam
lucrativos e lquidos ao mesmo tempo.
Assim, de acordo com Gitman (1987), a definio do objetivo da administrao
financeira, a maximizao da riqueza, comprovada por meio de cinco razes: o retorno
realizvel ao proprietrio; a perspectiva dos negcios a longo prazo; a poca de ocorrncias
dos retornos; o risco; a distribuio dos retornos.
Justifica-se a relao de retorno e risco, citada por Gitman, quando vale o risco do
negcio assumido em detrimento ao alcance das expectativas almejadas que se resume no
lucro, a importncia desse conceito frente ao risco do negcio assumido fator de
sobrevivncia, crescimento e tomada de deciso para compra ou incio de um
empreendimento. Segundo Hendriksen; Breda (1999), o fornecimento de uma medida de
lucro como indicador de desempenho de uma empresa a principal preocupao da moderna
divulgao das informaes financeiras.
De acordo com Hendriksen; Breda (1999, p.198)
O lucro pode ser considerado sintaticamente, ou seja, por meio das regras que
definem; semanticamente, ou seja, por meio de sua relao com realidades
econmicas subjacentes; ou pragmaticamente, ou seja, por meio de seu uso por
investidores, independentemente de como medido ou do que significa.

Entende-se por meio desses autores que existe um caminho nico que chega a um
objetivo comum que a maximizao do valor da empresa, pela maximizao dos retornos

46
obtidos. Esse caminho tem incio com o lucro ou retorno esperado pelo investidor ou
proprietrio para compensar o risco assumido do negcio e com ele segue a maximizao da
riqueza, ou seja, quando o lucro incide no Patrimnio Lquido, proporcionando o aumento
dessa conta e consequentemente o aumento da riqueza dos proprietrios e do valor da
empresa.
Justifica-se esse aumento do valor da empresa pelo valor do Patrimnio Lquido
adicionado a apurao dos retornos lquidos ou chamadas entradas lquidas de caixa, onde se
subtraem das receitas todos os gastos operacionais e no operacionais da empresa, assim
obtm-se um valor que pode criar boas expectativas de retornos futuros se o lucro e as
entradas lquidas de caixa forem positivos, ento, esses resultados de caixa so medidos pelo
mtodo de fluxo de caixa descontado para compor o real valor da empresa. (DAMODARAN,
1997).
Damodaran (1997) argumenta tambm que as percepes de valor devem ter suporte
na realidade, implicando no preo pago por qualquer ativo devendo refletir os fluxos de caixa
esperados. Todo ativo, seja financeiro ou real, tem valor, a chave para investir nesses ativos e
gerenci-los com sucesso, no est na compreenso do montante desse valor, mas nas fontes
de valor.
De acordo com Burman; Hass (1973, p.3) a ateno no estreito objetivo de finanas
corporativas, assume que este objetivo se faz pela maximizao do valor das aes e posio
da riqueza da firma. Como as aes so a menor parte de propriedade de uma empresa, a
valorizao das aes significa a valorizao da empresa.
Como foi visto, a definio de valor permanece intrinsecamente na concepo comum
dos autores, convergindo num mesmo objetivo para a administrao financeira.
Assim, segundo Weston; Brighan (2000) o objetivo principal da administrao
financeira a maximizao da riqueza do acionista, que se torna o mesmo objetivo apropriado
para as decises da administrao financeira que considera a oportunidade e o risco relativo

47
aos lucros esperados por ao a fim de maximizar os preos das aes ordinrias da empresa.
As decises financeiras so tomadas, como visto, mediante a um adequado sistema de
controle que responde de uma maneira precisa e rpida aos fatos ocorridos com as
movimentaes de recursos, alocando-os em relatrios padronizados e concisos, que expem
adequadamente as informaes necessrias e essenciais para fins de tomada de deciso dos
gerentes financeiros.
A funo financeira tratada por Gitman (1987) se faz pela anlise e planejamento; pela
administrao de estrutura de ativos da empresa e pela administrao da estrutura financeira
da empresa. Assim, a definio dessas funes apresentada por Braga (1995) como sendo
um conjunto de atividades relacionadas com a gesto de fundos movimentados por todas as
reas da empresa. Complementa e fortalece, portanto, o conceito definido por (GITMAN,
1997).
A seguir, na prxima pgina, a figura 2 fortalece o entendimento da funo financeira
de uma empresa, por meio de um diagrama das decises financeiras.

Remunerao

Juros

Ativo
(Investimentos)

Lucro Gerado pelos Ativ os

Lucro Operacional

Passivo
(Recursos de Terceiros)

Patrimnio Lquido
(Recursos Prprios)
Lucro Lquido
Remunerao

Figura 2: Diagrama das decises financeiras (adaptada de ASSAF, 1998).

Segundo Braga (1995, p.33)
As funes financeiras e contbeis utilizam a mesma terminologia, causando certa
confuso para algumas pessoas. Felizmente, poucas pessoas julgam que possvel
desenvolver a funo financeira margem da contabilidade, j que consideram que
esta existe apenas para atender as exigncias da legislao comercial e tributria.
Muitos autores colocam o departamento financeiro num esquema organizacional
para facilitar o desempenho de suas funes nas reas pertinentes a tomada de
deciso da administrao financeira.

48
Como exemplo prtico, a definio de Ross; Westerfield e Jaffe (1995, p.26)
A funo de finanas de uma empresa como uma fbrica de bola de tnis, seguindo
a seqncia de passos: (1) Contratar administradores para realizar a compra de
matria-prima; (2) Montar uma equipe de trabalhadores para a fabrica vender, seria
feito um investimento em estoques, mquinas, terrenos e mo-de-obra; (3) O
dinheiro aplicado em ativos contrabalanceado por uma quantia idntica de dinheiro
gerado por algum financiamento; (4) Quando gerar vendas a empresa gera dinheiro,
forma a base para a criao de valor, representado no BP.

Para o melhor entendimento das funes financeiras, Braga (1995) argumenta que a
compreenso dos elementos envolvidos na administrao financeira ser bastante facilitada
por meio da descrio dos principais fluxos de uma empresa industrial, definidos na figura 3,
na prxima pgina.

Emprstimos e
Fi nanciame nto s

Contas a Pagar

Capi ta,
R ese rva s e
Lucros Reti dos

Fornecedores

Impostos e
Divi dendos

Cai xa , Ba nco s e
Ap licaes
Financeiras

D espesas
Recei tas

Operacio nais,

Ati vos

Fina ncei ras

Gasto s Com

Fixos

Pesqui sa

MOD

Estoques de

e outros

Ma t ri as-Primas

Custo s de
Fabricao

e Materiai s
Auxili ares

Depreciaes
Despesas

Lucro

Fina ncei ras

Antes do I.R.

Custo das Vendas

Estoques
de

Reme ssas aos

Cli entes

Produto s

Vendas a Vista

Recei tas
de
Vendas

Dupli cata s
Vendas a Prazo

a
Receber

(a )

Integrali za o de Capi tal.

(b)

Juro s e Amortiza es

Cobranas

Figura 3: Fluxo de fundos de uma empresa industrial (adaptado de Braga, 1995).

Ainda de acordo com Braga (1995, p.33) a forma abrangente de identificar as reas
da administrao financeira so: decises de investimentos; decises de financiamentos e

Imposto de Renda, divi dendos, reservas e lucros retidos

Compras a Prazo

DISPONIBILIDADES

49
decises relativas a destinao dos lucros.
Como visto, o objetivo da administrao financeira passa a ser com naturalidade os
objetivos dos administradores e gestores financeiros por meio de suas atividades, funes
atribudas e o que resulta dessa atribuio, grandes e importantes responsabilidades, assunto
tratado nesse trabalho com maiores detalhes no quinto captulo.
Portanto, pode-se entender que a administrao financeira teve sua origem nas reas
da contabilidade e da economia, e evoluiu, se tornando cada vez mais independente,
constituda por um arcabouo de teorias e mtodos importantes para a gesto de grandes
negcios e que tambm se torna atualmente, necessria a gesto de micro e pequenos
negcios.
Junto a essa importncia e necessidade, ocorre a complexidade da obteno de
informaes especficas dessa rea em pequenos negcios independentes ou franqueados,
como ser visto no quinto captulo, ou conjugados em sistema de franquias.
Nos sistemas de franquias, estudos mostram que a relao do franqueado com o
franqueador base de conduo da gesto desses empreendimentos, em que mereceu um
captulo especfico nesse trabalho.
Nessa relao existem peculiaridades em que limitam muitas vezes a forma de gesto
do franqueado em cada sistema, um estudo realizado por Espinha et al. (2008) considerado
relevante o apoio do franqueador em treinamentos mais especficos e no to bvios, pois
consideram o treinamento essencial ao sistema de franchising, com relao a administrao
financeira das franquias pesquisadas, fica caracterizado pelos autores que o franqueador
fornece apoio aos franqueados nos momentos em que a unidade franqueada entra em
dificuldades financeiras, apresentando apenas solues emergenciais. Dessa forma pode-se
evidenciar a falta de utilizao de capacitao e treinamentos especficos na rea de finanas
empresariais, na aplicao desse ferramental para evitar em que a franquia entre em
dificuldades financeiras, ou que pelo menos consiga prever que num futuro prximo, esse

50
empreendimento poder incorrer nessas dificuldades, e que as decises mediatas devam ser
tomadas hoje.
De acordo com o estudo realizado por Paiva (2008), em que evidenciada a relao de
negcio que se estabelece entre a franqueadora e os franqueados. Nessa relao exigida a
gesto adequada, uma vez que o sucesso do empreendimento proporcional interao entre
os membros da rede.
Seguindo o estudo de Paiva (2008), as franquias possuem caractersticas bastante
peculiares. O franqueado um hbrido de empregado e dono do negcio, pois tem que
obedecer aos padres definidos pelo franqueador e gerenciar a sua unidade franqueada. Como
qualquer situao envolvendo pessoas, as relaes inter-pessoais na rede de franquias esto
permeadas por conflitos, pois os interesses, objetivos e expectativas individuais nem sempre
coincidem com os do grupo, devido heterogeneidade dos que fazem parte da rede. A
complexidade aumenta quando a rede formada por pessoas de diferentes pases, idiomas e
culturas. No obstante, todos os esforos devem convergir para o objetivo maior que os une: o
sucesso da rede. Para tanto, o empenho e a dedicao de cada um importante para o
desempenho do conjunto.
Ainda de acordo com o trabalho de Paiva (2008), o sentimento de pertencer a uma
rede nem sempre fcil de ser desenvolvido nas pessoas acostumadas a agirem por conta
prpria. A normatizao dos procedimentos e atividades, seguindo padres rgidos, deixa
pouco espao para inovaes e criatividade para as pessoas de perfil empreendedor. A sua
liberdade de ao est restrita a alguns aspectos da sua franquia que no descaracterizem a
rede.
O estudo realizado por Castilho; Zilmer e Almeida (2007) define os perfis ou
caractersticas que os franqueados devem possuir para a gesto de negcios franqueados.
Segundo esses autores, em primeiro o franqueado deve possuir caractersticas de
empreendedor; Em segundo, complementando o primeiro, o franqueado no deve estar no seu

51
ultimo grau de empreendedorismo, pois ento, no procuraria uma franquia, abriria seu
prprio negcio; Em terceiro, a questo de aceitar os padres pr-determinados das
franquias e em quarto, ltimo, fica claro que a necessidade do franqueado agir como um lder,
assim precisa motivar e inspirar os colaboradores.
Para complementar o estudos anteriores citados nessa pesquisa, outro estudo realizado
por Hoeltgebaum; Fontenelle

(2006)

evidencia que a caracterstica comportamental do

franqueado, mais predominante do grupo estudado, o estabelecimento de metas, seguido

pelo comprometimento e busca de informaes. A caracterstica comportamental de
estabelecimento de metas pode estar vinculada forma de gesto da prpria franqueadora,
que exige fortemente a elaborao de metas e seu acompanhamento em todas as reas de
operao do negcio. A cultura do estabelecimento de metas encontra-se difundida desde o
treinamento fornecido pela franqueadora at as normas e procedimentos descritos em
manuais.
Pelo estudo citado no pargrafo anterior, percebe-se que o comprometimento ao
negcio se torna imprescindvel para a boa conduo gesto, mesmo considerando o risco
minimizado por empreender uma unidade franqueada, no elimina o risco do fracasso pela
administrao realizada.
Assim, diante desses estudos, pode ser entendido, que mesmo com o apoio que o
franqueado tem pelo franqueador, no basta, pois o risco existe e se faz necessria
implantao de tcnicas de gerenciamento como a utilizao da administrao financeira para
contribuir ainda mais com a diminuio do risco do negcio.
No estudo de Azevedo; Silva (2007), definem que as formas organizacionais do
franchising so mais diferenciadas do que sugere a literatura. Segundo esses autores em
acrscimos a hierarquias (lojas prprias) o estudo evidencia trs tipos de contratos de
franquia: 1. franquia convencional; 2. franquia parcial; 3. contrato de locao de gerncia. O
que importante como referencial do estudo desses autores, que mesmo com as restries

52
organizacionais a gesto do negcio depende do franqueado na sua forma individual de
atuao.
Para contribuir ao assunto abordado no pargrafo anterior, importante citar a tese de
doutoramento de Silva (2004), pois nesse trabalho, a autora estuda o sistema brasileiro e
francs de franquias, e evidencia que os mesmos recebem uma pequena ateno na literatura
internacional. Contrrio do sistema americano, que recebe a ateno quase que na totalidade
dos trabalhos internacionais. Neste trabalho, Silva evidencia tambm, que o Brasil e a Frana
encontram-se circunstanciados em regras de jogos com muita particularidade, contribuindo
para um rico campo de anlise da influencia da diversidade institucional sobre a organizao
de rede de franquias.
Considera-se assim, que de acordo com os trabalhos apresentados at o momento, que
a gesto de negcios em redes de franquias esbarram com a gesto dos negcios
independentes, com a devida ateno nas diferenas entre esses tipos de empreendimentos,
observadas em pargrafos anteriores.
Ento, de acordo com a dissertao de mestrado de Queiroz (2005), evidenciada que
as tcnicas administrativas so fatores crticos na gesto da MPEs. As informaes contbeis
geradas nas MPEs so, na maioria das vezes, resultantes de um sonho do empreendedor. A forma
de organizar e desenvolver o processo de gesto do negcio se baseia na experincia profissional
e nos conhecimentos desenvolvidos em empregos anteriores, contando com os que eles chamam
de tino comercial, que seria, de acordo com a opinio deles mesmos, a intuio natural para
empreender qualquer tipo de comrcio.

Dessa forma, segundo os autores Mendes et al. (2002), observada a mudana radical
na administrao da empresa em virtude do cenrio atual: novos concorrentes e entrada no
mercado internacional. Esses autores definem ainda que, houve a troca de um comportamento
passivo, talvez explicado pela excessiva troca de comando em 9 anos (5 presidentes), por um
comportamento mais prospectivo (pesquisa em novos produtos e abertura de novos
mercados). Esse novo comportamento pode ser evidenciado atravs da nfase na poltica de

53
resultados, onde se destaca a reduo de custos e incentivo s vendas, atravs do foco no seu
negcio principal.
Ainda de acordo com Gomes et al. (2002), no passado havia um controle de
caractersticas mistas: burocrticas e por resultados. Formalizado, porm sem estar
implantado efetivamente. Atualmente este controle est sendo reestruturado com base em
indicadores financeiros e comportamentais. O controle por resultados discrimina os nveis
funcionais: para os nveis inferiores, os indicadores comportamentais possuem maior peso em
virtude de necessidade de melhoria de aspectos qualitativos ligados ao atendimento, j nos
nveis gerenciais, os indicadores financeiros possuem um peso maior pela necessidade de
alcance de metas de vendas e reduo de custos das unidades.
Diante do exposto at o momento, pode-se considerar de acordo com Braga (1995)
que a execuo dos conceitos e mtodos da administrao financeira iniciar no momento em
que a contabilidade conclui os objetivos propostos, que so as informaes disponibilizadas
em forma de demonstraes contbeis.
Dessa forma, conclui-se que a controladoria e a contabilidade ou contabilidade
gerencial so peas fundamentais e necessrias a aplicao da administrao financeira nas
empresas, julga-se importante nesse trabalho, descrever com maior rigor essas peas chaves.
3. Controladoria e Contabilidade Gerencial.
O auxilio de um sistema gerencial, por mais avanada que seja a tecnologia aplicada,
no justifica que a performance de um sistema de controle seja eficaz e que atinja os objetivos
que o empresrio deseja.
Segundo Nacagawa (1995, p.62)
Com a evoluo e a modernidade observado pelo menos trs grandes mudanas
que contriburam fortemente para o aperfeioamento da gesto de uma empresa e em
conseqncia para a eficcia gerencial: (1) a gesto da empresa passou a ser feita por
uma abordagem sistmica, e as prprias tcnicas gerenciais obtiveram um avano
considervel; (2) a informao passou a ser tratada como um produto de um sistema
planejado, assim, tornando-a disponvel em detrimento as necessidades gerenciais;
(3) desenvolvimento de sistemas de informao que suportam os processos de
planejamento e controle dos gerentes.

54
Portanto, entendido que o SIG (Sistema de Informao Gerencial) esteja voltado e
adaptado s contingncias organizacionais e operacionais de cada empresa. Tal sistema faz
com que a organizao se adapte a padres de controles determinados pelo prprio modelo,
para que tenha consistncia para ocorrer a compilao desses dados e que o prprio sistema de
informao possa promover os resultados rpidos e imediatos em relatrios tambm
padronizados para rpida visualizao e interpretao dos dados fornecidos pelos
proprietrios e gerentes.
De acordo com Nacagawa (1995, p.62) sob este enfoque sistmico, o sistema de
informao um subsistema do sistema da empresa, e nesta linha de raciocnio pode-se
concluir que o sistema de informaes um conjunto de subsistemas de informaes
interdependentes.
Um sistema de informao para fins de gerenciamento tem uma larga abrangncia nos
setores ou departamentos na organizao. A eficcia do mesmo est no aproveitamento das
pessoas em suas determinadas atividades departamentais, suas relaes interdepartamentais e
especialmente no critrio de diviso desses setores ou departamentos projetados nesse SIG.
Assim, o esforo de lanamentos de informaes sejam elas financeiras, comerciais,
logsticas, da produo ou outras, realizado de uma maneira rpida e concisa, com o
objetivo de aproveitar, economicamente, o tempo disposto de cada colaborador na sua
obrigao organizacional de realizar tais lanamentos de dados nesse sistema.
Nakagawa (1995, p.62) cita que:
As interaes ou relaes de interdependncia entre esses subsistemas decorrem da
troca de informaes que ocorre entre eles. o que ocorre, por exemplo, na
preparao do plano de lucros, em que os dados sobre receitas, custos e despesas
previstas precisam ser processados pelos vrios subsistemas que integram o sistema
de oramentos.

Segundo Rose (1971) todos os dados numricos referentes aos dados administrativos
se enquadram numa lista de duas categorias: isolado, quando no pode ser acumulado e
peridico, pode ser acumulado. O controle tem dois aspectos: elaborar um plano e criar uma
estrutura de informao que fornecer dados seguros do que est acontecendo, o controle

55
sendo visto como uma ao a ser iniciada.
Rose (1971) argumenta ainda, de uma maneira mais resumida, que o controle poder
ser definido como a administrao geral de uma empresa em bases planejadas em que a
realizao do plano acompanhada por uma verificao mensal feita de acordo com os pontos
de vista empresarial, tcnico, comercial e financeiro. As informaes diretoria sobre a
situao financeira da organizao devero ser passadas em forma de balano e previso de
caixa.
Para Nakagawa (1995, p.62) o sistema de oramentos visto como uma interao
com o sistema de padres solicitando dele dados sobre padres fsicos e monetrios de
materiais, mo-de-obra e custos indiretos para elaborao do oramento de produo ou dados
sobre o preo de venda, descontos, comisses, impostos etc.
Na figura 4, Weston; Brighan (2000) desenvolvem um sistema de previses e
oramentos que se assemelha ao sistema de oramentos definido por Nakagawa (1995).
ObjetivosouMetas da Empresa

Planode LongoPrazo

Demandatotal deMercado

PrevisodeVendasdeLongoPrazo

NossaParticipaode Mercado

Estrategia de Mix de Produto

DemandaTotal de Mercado

Politica deProduo
Oramentode Produo
OramentodeMateriais
Oramento dePessoal
Oramentode Dispendiode Capital

Previsode Vendasa Curto Prazo

Polticas de Marketing
OramentodePublicidade
Oramento deVendas

NossaParticipaode Mercado

Polticas de Pesquisa e
Administrao Geral
Oramento de Pesquisa
Oramento daEquipe
Equipe Executiva

PoliticasdeControleFinanceiro
Oramentosde Produtos
Oramentos de Filiais
OramentosRegionais

DemonstraesFinanceirasProjetadas
Fluxos deCaixa eOramentode Caixa
Demonstraode Resultados
Balano Patrimonial

Figura 4: Sistema de previses e oramentos (adaptado de Weston; Brighan, 2000).

56
Ento, ocorrem trs etapas consideradas muito importantes para conduzir a um sistema
eficiente de controle: a organizao da estrutura hierrquica da empresa; um sistema de
informao adaptado a empresa e que esta se adapte aos padres exigidos de controle,
principalmente financeiro desse sistema; treinamentos especficos orientados para cada setor
da empresa. Assim, Nakagawa (1995) argumenta que de fundamental importncia para a
eficincia e eficcia de uma empresa que o desenvolvimento de sua estrutura organizacional
seja feito de maneira coordenada com os do processo de planejamento de controle e sistema
de informao.
Segundo Nakagawa (1995) a adequao do sistema de informao ao processo de
planejamento e controle requer preencher trs requisitos: a forma trata do contedo, da
utilidade e confiabilidade das informaes; idade diz respeito ao intervalo entre a data do
fato e a data da informao disponibilizada para a tomada de deciso; freqncia trata da
periodicidade da informao.
Ainda de acordo com Nakagawa (1995, p.62)
Portanto, uma vez aprovado o plano de lucros, tem incio as atividades operacionais
que correspondem s transaes de compras, vendas, pagamentos, produo,
pagamento de salrios etc., e o sistema contbil ento solicitado a interagir com
sistema de oramentos para a elaborao de relatrios gerenciais de avaliao de
custos e desempenhos, comparando eventos e transaes reais com os orados.

Segundo Scarborough; Zimmerer (1996) um especialista em finanas disse em relao

a pequenas empresas aquelas que no estabelecerem sistemas de controles para iniciar suas
operaes estaro condenadas a falncias.
Scarborough; Zimmerer (1996) relatam um levantamento, ocorrido na poca da
publicao do artigo, que um tero de todos os empresrios ou donos de pequenos negcios
seguem algum modelo de plano financeiro. Scarborough; Zimmerer (1996) argumentam, num
outro estudo, que somente 11% dos proprietrios de pequenas empresas analisam os relatrios
financeiros como parte do plano de gerenciamento e processos de tomadas de decises.
Ainda Scarborough; Zimmerer (1996) definem cinco regras para formalizar o controle
das operaes financeiras: (1) gerar os nmeros ocorridos com rapidez; (2) estabelecer

57
diferentes atitudes para diferentes nmeros; (3) comparar os resultados com a projeo; (4)
priorizar e (5) a circulao dos relatrios financeiros de responsabilidade dos gerentes.
Assim, identifica-se que a contabilidade um importante sistema de controle, que
formaliza e organiza as movimentaes financeiras ocorridas, disponibilizando-as para as
devidas tomadas de decises e contribui com informaes seguras ao processo de gesto. Ela
possui padres e exigncias de tratamento dos fatos conforme so necessitados para a
realizao de um sistema de controle com eficincia e eficcia.
A interao de um sistema de contabilidade com um sistema de informao gerencial,
traduz, significativamente, as informaes pertinentes e essenciais para a tomada de deciso
gerencial, alocadas em relatrios padronizados que contribuem, agilmente, no momento em
que requerem dessas informaes. As teorias e mtodos da administrao financeira partem
do princpio que o SIG esteja em nveis de confiabilidade plena e com uma boa performance
na emisso de seus relatrios, assim se torna essencial o gerenciamento financeiro baseado
nas teorias e mtodos da AF, assegurando a sobrevivncia e o desenvolvimento da empresa de
qualquer tamanho.
Segundo Hendriksen; Breda (1999, p.39) no se sabe quem inventou a contabilidade,
mas sabido que os sistemas de escriturao por partidas dobradas comearam a surgir,
gradativamente, nos sculos XIII e XIV em diversos centros de comrcio no norte da Itlia.
De acordo com Hendriksen; Breda (1999, p.39), o primeiro codificador da
contabilidade foi um frei franciscano chamado Irmo Luca Pacioli, que passou a maior parte
de sua vida como professor e estudante nas universidades de Pergia, Florena, Pisa e
Bolonha. O livro escrito por Lucas Pacioli era intitulado Summa de arithmetica, geometria,
proporcioni et proportionalit, apareceu em Veneza em 1494, o ttulo refere-se a temas
matemticos, pois o autor encerrou sua ilustre carreira lecionando matemtica na
Universidade de Roma e um dos amigos ntimos de Lucas Pacioli era Leonardo da Vinci.
Nesse livro, Pacioli inclua uma seo sobre o sistema de escriturao por partidas dobradas,

58
denominada Particularis de Computis et Scripturis. Os comentrios sobre a contabilidade
nessa obra so to relevantes e atuais quanto h quase 500 anos.
Assim com o surgimento do livro de Pacioli, quase todos os processos de escriturao
contbeis j existiam. Com a criao, em 1934, do Security and Exchange Comission (SEC),
o banco central dos Estados Unidos da Amrica, com a finalidade de regulamentar a
contabilidade. Portanto no se criava um novo sistema de informaes, mas sim oficializando
um sistema que havia se desenvolvido por conta prpria por mais de cinco sculos, em que a
administrao, com a ajuda dos contadores, havia presumivelmente criado sistemas contbeis
adequados sem ajuda ou interveno governamental. (HENDRIKSEN & BREDA, 1999).
Ronchi (1973), reala a importncia da contabilidade de empresas como meio de
mensurao dos fatos de gesto e como fonte de informao para as decises empresariais que
transcendem os limites do setor administrativo. Ronchi (1973) complementa ainda, que o
retorno das informaes contbeis sobre as vrias partes da organizao poder trazer
ajustamentos do tipo variado (operacional, organizacional e programtico) e incidir no
andamento empresarial, tanto a curto, como a longo prazo.
Martins (2003) explica que at a Revoluo Industrial (Sculo XVIII) quase s existia
a contabilidade financeira (em geral), que desenvolvida na era mercantilista estava bem
estruturada para servir as empresas industriais. Aps essa revoluo, com o advento das
indstrias, tornou-se mais complexa a funo do contador para o levantamento do balano e
apurao de resultados, pois no dispunham, facilmente, os valores de estoques, o valor de
compras, na empresa comercial, a indstria estava agora substituindo uma srie de valores
pagos pelos fatores de produo.
O surgimento da contabilidade de custos, segundo Martins (2003, p.20)
[...] est ligado a uma adaptao da contabilidade financeira, com a formao dos
critrios de avaliao de estoques no caso industrial. Assim, comearam a ser
considerados e a compor o custo do produto os fatores de produo, deixando-se de
atribuir queles outros, que na empresa comercial j eram considerados como
despesas no perodo de sua incorrncia: despesas administrativas, vendas e
financeiras.

59
Ainda de acordo com Martins (2003, p.20)
Essa estrutura continua a ser seguida ao longo dos anos, principalmente, por duas
razes: o desenvolvimento do mercado de capitais nos EUA, e em alguns pases
europeus estimulou o interesse de milhares de pessoas a analisar balanos e
resultados por se tornarem acionistas de grandes empresas e pelo advento do
Imposto de Renda, provavelmente, pela influncia dos princpios de contabilidade j
ento disseminados.

De acordo com Horne (1977), o termo gesto financeira e econmica de fluxos est
direcionado de acordo com algum plano, um fluxo de fundos, referindo-se a um plano de
fluxo de caixa.
Segundo Silva (1993, p.153) a contabilidade financeira entendida como um sistema
que lida com os dados histricos decorrentes da ao dos administradores. Esses dados so
processados e registrados em termos (ou valores) monetrios ou em dinheiro; da dizer-se que
ela contabilidade financeira.
Assim, o nmero de empresas que vm investindo em meios que ofeream
informaes estratgicas a fim de possibilitar aos administradores, tomadas de deciso segura
e de forma proativa crescente. Essas empresas investem em tais meios para buscar um
diferencial competitivo, tendo um bom planejamento e um bom controle. atravs da
Contabilidade Gerencial que tais administradores buscam informaes para garantirem seus
sucessos empresariais, pois a contabilidade gerencial tem como principal fundamento o uso da
informao contbil no processo decisrio, que de fundamental importncia para o
planejamento e controle gerencial.
Martins (2003) explica que o surgimento da contabilidade gerencial se deu por meio
da contabilidade de custos, devido ao crescimento das empresas, com o conseqente aumento
da distancia do administrador, ativos e pessoas administradas, assim, dessa forma, a
contabilidade de custos passou a ser encarada como uma eficiente forma de auxlio no
desempenho dessa nova misso, a gerencial.
Segundo Martins (2003, p.21)
importante ser lembrado que essa nova viso por parte dos usurios de custos no
data de mais que algumas dcadas, e, por essa razo, ainda h muito a ser
desenvolvido. tambm importante ser constatado que as regras e os princpios

60
geralmente aceitos na contabilidade de custos foram criados e mantidos com a
finalidade bsica de avaliao de estoques e no para fornecimento de dados a
administrao. Por essa razo, so necessrias certas adaptaes quando se deseja
desenvolver bem esse seu outro potencial; potencial esse, que na grande maioria das
empresas, mais importante do que aquele motivo que fez aparecer prpria
contabilidade de custos.

A contabilidade gerencial est voltada exclusivamente para os interesses da gesto

empresarial, supri a necessidade de informao que os administradores precisam para
tomarem suas decises.
Segundo Iudcibus (1998), no de fcil entendimento o ponto em que se divide a
contabilidade gerencial da fiscal, mas para que se possa ter uma melhor compreenso desta
divisria imaginria, pode-se dividir: de um lado os relatrios que so do interesse externos da
empresa destinados contabilidade financeira; em contrapartida, os procedimentos e tcnicas
contbeis que alimentam as necessidades internas da empresa, que recaem na contabilidade
gerencial.
Iudcibus (1998) conclui que no estaria correto falar que os balanos so as rupturas
entre a contabilidade financeira e a gerencial, pois estes balanos podem ser utilizados
tambm pelos gestores da empresa para tomada de deciso.
Tais balanos contbeis que so exigidos por lei e que so solicitados pelos
investidores, financiadoras, acionistas e bancos, fazem parte das demonstraes que servem
tanto para o ambiente interno da empresa como para o ambiente externo a ela.
Nota-se ento, que o nascimento da contabilidade gerencial est ligado necessidade
dos empresrios de conseguirem informaes importantes para o ambiente interno, para
solucionarem tomadas de decises para a gesto empresarial.
Para se melhor aclarar a separao entre contabilidade financeira e contabilidade
gerencial, suas diferenas e semelhanas estaro nos prximos tpicos.
De acordo com Iudcibus (1978, p.15).
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um
enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j
conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na
analise financeira e de balanos, etc. colocamos numa perspectiva diferente, num
grau de detalhe mais analtico ou uma forma de apresentao e classificao

61
diferenciada, de forma a auxiliar os gerentes das entidades em seus processos de
deciso.

Conforme ressalta Iudcibus (1998), identificar o ponto de ruptura entre os dois

grandes ramos da contabilidade, contabilidade financeira e gerencial, no tarefa simples,
pois seus mtodos foram desenvolvidos para diferentes propsitos e para diferentes usurios
da administrao. H, porm, vrias similaridades e diferenas entre os seus mtodos.
Iudcibus (1998) explica que a fronteira entre esses dois ramos a preparao das
demonstraes contbil-financeiras e dos relatrios, tais como, a Demonstrao de
Resultados, o Balano Patrimonial e a Demonstrao de Fontes e Usos de Capital de Giro
Lquido.
Ainda de acordo com Iudcibus (1998), no se pode afirmar que por serem a smula
do processo de contabilidade financeira e servirem aos interessados externos empresa, tais
relatrios no sejam importantes para a contabilidade gerencial pelo menos como ponto de
partida.
Para um melhor entendimento sobre tais semelhanas e diferenas entre estes dois
ramos de contabilidade, na prxima pgina, foi elaborada a comparao entre ambos, na
tabela 1.

62
Fator
Usurios dos Relatrios
Objetivo dos Relatrios

Contabilidade Financeira
Externos e Internos
Facilitar a anlise financeira para
as necessidades dos usurios
externos.

Forma de Relatrios

Balano
Patrimonial,
Demonstrao de Resultados,
Demonstrao de Origens e
Aplicaes de Recursos e
Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido
Anual,
trimestral
e
Freqncia dos Relatrios
ocasionalmente mensal
Primeiramente
histricos
Custos ou Valores Utilizados
(passados)
Bases de Mensurao Usadas Moeda corrente
para Quantificar os Dados

Contabilidade Gerencial
Internos
Objetivo especial de facilitar o
planejamento, controle, avaliao
de desempenho e tomada de deciso
internamente
Oramentos, contabilidade por
responsabilidade, relatrios de
desempenho, relatrios de custos,
relatrios especiais no rotineiros
para facilitar a tomada de deciso
Quando
necessrio
pela
administrao
Histricos e esperados (pr-vistos)
Vrias bases (moeda corrente,
moeda estrangeira, moeda forte,
medidas fsicas, ndices, etc)

Restrio nas Informaes Princpios contbeis geralmente Nenhuma restrio, exceto as

aceitos
determinadas pela administrao
Fornecidas
Cincia contbil.
Utilizao pesada de outras
Arcabouo Terico e Tcnico
disciplinas,
como
economia,
finanas,
estatstica,
pesquisa
operacional
e
comportamento
organizacional
Caractersticas da Informao Deve ser objetiva (sem vis), Deve ser relevante e a tempo,
verificvel, relevante e a tempo
podendo ser subjetiva, possuindo
Fornecida
menos verificabilidade e menos
preciso
Orientao histrica
Orientada para o futuro para
Perspectiva dos Relatrios
facilitar o planejamento, controle e
avaliao de desempenho antes do
fato (para impor metas), acoplada
com uma orientao histrica para
avaliar os resultados reais (para
controle posterior do fato)

Tabela 1: Comparao entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade

Financeira (adaptado de Padoveze, 1997)

Segundo Padoveze (1997), a contabilidade gerencial hoje um dos segmentos da

cincia contbil em que se verificam os maiores esforos de pesquisa em todo o mundo. Ela
se caracteriza por ser uma rea contbil autnoma, pelo tratamento dado informao
contbil, enfocando planejamento, controle e tomada de deciso, e por seu carter integrativo
dentro de um sistema de informao contbil.

um dos instrumentos mais poderosos

para subsidiar a administrao de uma empresa. Seus relatrios abrangem os diferentes nveis
hierrquicos e funcionam como ferramentas indispensveis nas tomadas de decises,
causando forte influncia no processo de planejamento empresarial e no oramento.

63
De acordo com Padoveze (1997), a contabilidade gerencial confecciona relatrios
conforme a necessidade dos administradores, muitas vezes utilizando como fontes de
informao os dados contidos nos relatrios gerados pela contabilidade financeira, ento tais
dados so transformados em uma linguagem mais clara e concisa para o administrador. Suas
tcnicas so personalizadas para atender a cada tipo de empresa, desenvolvidas para atender
as necessidades de seus usurios, podendo ser voltada para a entidade como um todo ou em
partes.
Pelo exposto at o momento pode-se concluir que as empresas, independente de seu
porte, devem utilizar a contabilidade gerencial para direcionar seus negcios, utilizando-a
tambm como um instrumento de anlise de desempenho e de monitoramento dos resultados
auferidos, pois tal prtica proporcionar segurana nas operaes presentes e futuras.
A competio est cada vez mais acirrada, exigindo que as empresas se adaptem
rapidamente. Com isso o profissional contbil tem hoje uma importncia marcante, e junto
com ele, meios para fornecer informaes mais precisas, evidenciando em seus efeitos a
posio financeira e patrimonial das entidades, podendo obter seu espao no mercado atravs
da utilizao da contabilidade gerencial.
Conforme ressalta Iudcibus (1998, p. 21),
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um
enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos contbeis j
conhecidos e tratados na contabilidade financeira e de balanos etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de
apresentao e classificao diferenciada, de maneira auxiliar os gerentes das
entidades em seu processo decisrio.

A contabilidade gerencial est voltada nica e exclusivamente para a administrao da

empresa, procurando sempre suprir informaes que se adaptem de maneira vlida e efetiva
no modelo decisrio da administrao.
O importante saber analisar e interpretar as demonstraes contbeis para atender s
necessidades de respostas dos gestores, que esto limitadas s aes circunstanciais e a uma
determinada situao-momento e empresa.

64
Ainda conforme Iudcibus (1998), os procedimentos, tcnicas e relatrios contbeis
devem ser elaborados sob medida para que a administrao os utilize nas tomadas de deciso
entre alternativas conflitantes. Contudo, certos relatrios financeiros so vlidos tanto para o
ponto de vista externo empresa quanto para o ponto de vista da gerncia.
A disseminao da contabilidade gerencial est relacionada ao desenvolvimento e
complexidade da economia moderna e com a abertura de mercados e, no somente as grandes
empresas devem se utilizar desse instrumento, mas tambm as micros e pequenas empresas,
pois estas tambm tomam decises financeiras e necessitam de informaes que as dem o
suporte necessrio.
Ressalta-se que a contabilidade gerencial deve fazer a conexo entre as aes locais
dos gerentes e a lucratividade da empresa, para que os gerentes possam saber que direo
tomar. Ela tem como principal objetivo fornecer informaes para que os gerentes possam
decidir qual o melhor caminho que trar mais rentabilidade e lucratividade para a empresa.
A Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos conceitua contabilidade
gerencial como:
O processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao,
interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela
administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e
para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.

De acordo com Padoveze (1997), contabilidade gerencial significa gerenciamento da

informao contbil, o uso da contabilidade como instrumento da administrao, ou seja,
para existir contabilidade gerencial tem que ter a contabilidade em si, a informao contbil e
estas devem ser utilizadas no processo administrativo e no processo gerencial.
Ainda de acordo com Padoveze (1997), por apresentar uma estrutura hierrquica, no
caso de uma empresa de mdio e grande porte, a empresa necessita que todas as suas reas
recebam informaes. Com isso, a contabilidade gerencial deve suprir, atravs do sistema de
informao contbil-gerencial, todas as reas da organizao, e tal sistema dever
providenciar que a informao seja trabalhada de forma especifica para cada segmento da

65
empresa.
Assim tm-se dentro de uma empresa trs blocos de informao:
a) Gerenciamento contbil global: bloco de informao que supri a alta administrao
da empresa, objetivando canalizar informaes apresentadas de forma sinttica, em
grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a empresa dentro de
uma viso de conjunto.
b) Gerenciamento contbil setorial: bloco de informaes que supri a mdia
administrao ou as divises de produtos, so informaes para canalizar os
conceitos de contabilidade por responsabilidade.
c) Gerenciamento contbil especfico: bloco de informaes para gerenciar cada um
dos produtos da empresa de forma isolada. Informaes que descem a um grau
maior de detalhamento em nvel operacional.
Assim, Iudcibus (1978) referencia a contabilidade gerencial, mais profundamente,
como sendo um sistema de informao voltado, exclusivamente, para a administrao de
empresas, procurando suprir as informaes que se enquadram de maneira vlida e efetiva no
modelo decisrio do administrador.
Silva (1993) argumenta que quando os dados financeiros recebem um tratamento
especial como, por exemplo, a demonstrao do fluxo de fundos (tambm conhecido como
DOAR), e estes so teis administrao de empresas para a tomada de decises, dizemos
que estamos diante da contabilidade gerencial.
Um estudo de Mendes et al. (2002), com o objetivo de verificar os efeitos do processo
de internacionalizao no controle gerencial de uma empresa brasileira de fast food,
justificado por tratar que a complexidade do mundo dos negcios tem ocasionado a reflexo
sobre a capacidade de agregar valor competindo em diversas reas e regies. Entretanto,
expandir as atividades para novos mercados requer um estudo que considere as caractersticas
do mercado alvo e a adequao da empresa nova realidade operacional, suas atividades e

66
estrutura organizacional. A ferramenta responsvel por guiar as organizaes nestes
ambientes de mudana o controle gerencial, que cuida da relao entre superiores e
subordinados e utilizada pelos administradores para determinar e implementar as estratgias.
Segundo os autores da pesquisa, o sistema de controle gerencial apresenta-se como a
ferramenta de gesto capaz de direcionar e impulsionar os esforos individuais para alcanar
os objetivos e metas globais da organizao.
Mendes et al. (2002) observam uma mudana radical na administrao da empresa
devido ao cenrio dessa poca como entrada de novos concorrentes e a insero no mercado
internacional. Os autores justificam essa mudana, tambm pela substituio de um
comportamento passivo, explicado talvez pela excessiva troca de governo em nove anos em
que cinco presidentes passaram pelo poder nesse perodo, tambm por um comportamento
mais prospectivo (pesquisa em novos produtos e abertura de novos mercados). Esse novo
comportamento da administrao pode ser evidenciado pela nfase na poltica de resultados,
onde destacamos a reduo de custos e incentivo s vendas, por meio do foco no seu negcio
principal.
Ainda de acordo com Mendes et al. (2002, p.10)
No passado havia um controle de caractersticas mistas: burocrticas e por
resultados. Ou seja, formalizado, porm sem estar implantado efetivamente.
Atualmente este controle est sendo reestruturado com base em indicadores
financeiros e comportamentais. O controle por resultados discrimina os nveis
funcionais: para os nveis inferiores, os indicadores comportamentais possuem maior
peso em virtude de necessidade de melhoria de aspectos qualitativos ligados ao
atendimento, j nos nveis gerenciais, os indicadores financeiros possuem um peso
maior pela necessidade de alcance de metas de vendas e reduo de custos das
unidades. Na atual gesto de recursos humanos, percebe-se uma preocupao em
valorizar o funcionrio como ser humano, com o foco na motivao da equipe, com
vistas reduo do turnover.

De acordo com Maciarello e Kirby (1994), os sistemas de controle devem ser

formulados para que sejam capazes de promover a unidade de propsito por meio da
utilizao dos diversos esforos individuais dentro de uma organizao. A tarefa do controle
administrativo obter a unidade na diversidade, por meio do uso da comunicao e da
coordenao durante o processo de consecuo das metas de curto prazo e objetivos de longo

67
prazo na organizao como um todo.
Dyment (1987) define que controle gerencial consiste em estabelecer metas, atribuir
responsabilidades para obter resultados, comparar essas metas com esses resultados incorridos
verdadeiramente e tomar as atitudes corretivas e cabveis se necessrio.
Assim, a contabilidade gerencial gera informaes que auxiliam os administradores na
tomada de deciso, alm de melhorar a qualidade das operaes, tambm reduzem os custos
operacionais. uma forma de controle financeiro que busca concentrar e padronizar as
informaes para que as mesmas sejam disponibilizadas em forma de relatrios financeiros,
denominados demonstraes financeiras. De acordo com Padoveze (1997), a contabilidade
gerencial relacionada com o fornecimento de informaes administrativas aos gestores do
negcio e pode ser contrastada com a contabilidade financeira do sculo XVIII
Conclui-se ento que toda empresa que utilizar a contabilidade gerencial deve fazer
uso das informaes contbeis para manter todas as pessoas da empresa informadas sobre o
que est acontecendo ou o que pode vir a acontecer.
4. Franquias: A Relao entre Franqueador e Franqueado.
Pelo objetivo desse trabalho em estudar se a aplicao das teorias e mtodos da
administrao financeira como um sistema de apoio s decises pode gerar sucesso,
sobrevivncia ou fracasso dos micro e pequenos empreendimentos franqueados, se faz
necessrio o entendimento do conceito de franquia (franchising).
De acordo com a Lei 8.955, DE 15 de dezembro de 1994, em seu contedo.
O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca
ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de
implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no
entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.

Assim, pelas consideraes jurdicas, franchising uma forma de negcio onde uma
empresa compra o direito de utilizar a marca e a formatao operacional de outra.
Segundo Dahab (1996), a palavra franquia tem sua origem durante a Idade Mdia na

68
Frana, derivada do termo: franchisage, vem de franc, que significa: a outorgao de um
privilgio ou de uma autorizao. poca do feudalismo, existiam as cidades francas, onde
havia livre circulao de pessoas e bens, que no precisavam pagar taxas e impostos ao poder
central e/ou Igreja sendo chamadas de franche ou franchise.
Cinco princpios bsicos so definidos e tratados compostos no chamado formato de
franchising de acordo com Schuartz (1994), so eles: (1) Experimentao comprovada
(unidade piloto); (2) Padronizao tcnica (manuais); (3) Difuso assegurada (treinamento);
(4) Formalizao expressa (contrato) e (5) Rentabilidade verificada (lucros).
Um importante estudo realizado por Kaufmann e Dant (1998), no que tange um
comparativo

entre

empreendedorismo

franquias,

compara

11

definies

de

empreendedorismo com o conceito de franchising do ponto de vista de franqueador e do

franqueado. Verificou-se que todos os conceitos de empreendedorismo so aplicveis ao
conceito de franqueador, mas 9 casos so aplicados ao conceito de franqueado. Nesse estudo,
foram demonstradas as caractersticas empreendedoras, tais como: capacidade de assumir
riscos; liderana; motivao; habilidade de resolver crises; criao de um novo negcio (em
relao ao mercado); suprimento de nichos de mercado no atendidos; a proposio de iniciar,
manter e desenvolver um negcio voltado ao lucro; a percepo e o aproveitamento de
oportunidades de mercado ainda no satisfeitas, dentre outras, podem ser encontradas tanto
nos franqueados, como nos franqueadores..
Ainda com relao a este comparativo, Hoy, Stanwoth e Purdy (2000) tambm
relacionam franchising e empreendedorismo e constataram em publicaes realizadas que
agregaram importante poro de conhecimento das atividades do franchising enquadradas no
domnio deste empreendedorismo.
O trabalho de Shane e Hoy (1996) verifica tambm que o franchising age de forma
incisiva no contexto empreendedor, quando afirmam que os estudos sobre empreendedorismo
focado tradicionalmente para o empreendedorismo.

69
Zilber, Almeida e Castilho (2003) abordam tambm o contexto de franchising, na
dimenso do empreendedorismo. O estudo conclui que o franqueado deve ter um perfil
empreendedor que se situa em uma escala de grau de segurana maior do que a de um
fundador e o comprador de um negcio independente, sendo que este mesmo grau de
segurana menor do que o exigido por um funcionrio pblico, empregado, gerente ou
diretor e vendedor autnomo. Dessa forma, o empreendedor que adere ao sistema de franquia
se encontra na mesma escala, ressaltando-se que invertida essa ordem quanto ao grau de
independncia; tendo portanto um grau de independncia menor do que o fundador e o
comprador de um negcio independente.
Nessa abordagem, em que as figuras principais de comparao so o empreendedor e o
franqueado, Rodrigues (1998) define que [...] o sistema de franchising combina
conhecimento com esprito empreendedor do franqueado. Completa-se ainda com o
pensamento de Hishich (2004), A franquia tambm um meio alternativo pelo qual o
empreendedor pode expandir seu negcio [...].
Segundo Dahab (1996), o sistema de franchising tratado como uma alternativa de
negcios para a expanso das pequenas e mdias empresas, quando esse sistema se torna uma
forma especfica de gesto empresarial que tem sido amplamente utilizada como uma
estratgia de organizao de mercados e como um mecanismo eficaz de expanso das MPEs,
pelas oportunidades que o prprio

sistema oferece para empreendedores com pouca

tecnologia empresarial e administrativa.

De acordo com o trabalho de Rothenberg (1967) o sistema de franquias tem forte
introduo com a General Motors em 1898 e pela Rixall em 1902. Outras firmas dentro dos
campos de petrleo, de bebidas engarrafadas, acessrios de autos e vrias lojas aderiram a
esse sistema de distribuio. A grande proliferao desse tipo de sistema ocorreu aps a
segunda guerra mundial, onde se deu o uso com maior extenso desses sistemas.
Nesse trabalho de Rothenberg (1967) ressalta-se seis ingredientes que o franqueador

70
deve oferecer ao franqueado: 1) Conhecimentos tcnicos por meio de cursos intensivos; 2)
Tcnicas gerenciais fornecidas por meio de programas contnuos e aplicao de testes; 3)
Instruo financeira no gerenciamento de recursos e contabilidade; 4) Controles contbeis; 5)
Protetores de proteo: so treinamentos intensivos aos franqueados, colaboradores e clientes
em que se destaca a incluso da qualidade do produto e a proteo dos ativos por meio de
controles seguros.
Com relao ao sistema de franquia, ressalta-se o pensamento de Leite (1998), no qual
recomenda o sistema de franquia aos executivos que ainda receiam se lanar no mundo
empresarial.
De acordo com Pl (2001), franchising uma das importantes alternativas de se fazer
negcios no Brasil, aliando o projeto do empreendedor que deseja expandir rapidamente as
operaes de sua empresa sem depender de grandes investimentos e o sonho dos
(empreendedores) que almejam ter um negcio prprio com riscos minimizados.
Ainda de acordo com Dahab (1996) o apoio tcnico-administrativo padronizado que
muitos sistemas de franquias nacional e internacional dispem, pode justificar a diminuio
do risco do negcio.
Assim, mesmo as franquias podendo utilizar sistemas padronizados, e apoios
administrativos mais facilitados que as demais empresas no participantes desse sistema, elas
obedecem contbil e administrativamente os mesmos critrios de tamanho, os mesmos
regimes de tributao e tem desafios mercadolgicos nas mesmas propores por estarem
inseridas no mesmo contexto de mercado. Sendo assim, as MPEs em sistemas de franchising
possuem os mesmos desafios que outras no inseridas em tal sistema.
De acordo com Flink (1970, p.505)
So to grandes as modalidades de financiamentos de capital prprio entre as
empresas medias e grandes e as pequenas firmas, que se justifica uma analise
separada. Utilizando uma analogia bastante familiar, podemos afirmar que a
pequena empresa no s opera em um campo de menores dimenses, como tambm
joga o jogo do financiamento mediante capital prprio, sujeito a regra distintas.

Segundo Longenecker; More e Pitty (1998, p.111) operar como franqueado, no

71
entanto, de nenhuma forma garante o sucesso, pois um franqueador especfico pode oferecer
treinamento insatisfatrio ou o franqueado pode no aplicar o treino corretamente ou fracassar
por alguma outra razo.
interessante salientar que os registros de falncias de empresas evidenciam o valor
e a efetividade do treinamento, em sua grande maioria os fracassos so causados por
deficincias no gerenciamento. (LONGENECKER, MORE e PITTY, 1998, p.111).
Ainda, segundo Longenecker; More e Pitty (1998, p.107) o termo comumente usado
para descrever esse relacionamento entre franqueador - quem concede o uso dos produtos e do
nome da marca e o franqueado que administra esse uso, denominado de franchising.
Longenecker, More e Pitty (1998, p.110) definem:
Um franchising obviamente no ser a opo de todos os que pretendem ser
empreendedores, porque cada considerao ter peso diferente para diferentes
indivduos. Entretanto, em suas circunstncias particulares, muitas pessoas acham a
franquia a melhor escolha como forma de negcio.

De acordo com a definio de Longenecker; More e Pitty (1998, p.107) franchising

do produto e do nome da marca responde, consistentemente, por mais de dois teros de todas
as vendas de franquias, mas por menos de um tero de todos os negcios de franquia.
Ainda, Longenecker; More e Pitty (1998) referem-se a algumas estratgias de
franquias utilizadas pelos empreendedores como: (1) o de franchising do formato do negcio
um relacionamento em que o franqueado potencial pode procurar um sistema de
marketing e um processo de assistncia e orientao que esteja em funcionamento; (2) o
sistema de piggyback franchising, refere-se operao de franquia de varejo dentro de
instalaes de uma loja anfitri e o (3) o sistema de mster franchising, ou sistema de subfranquia, o franqueador mster um indivduo que tem um relacionamento contratual
contnuo com um franqueador para vender suas franquias, um tipo de agente de vendas e
responsvel por encontrar novos franqueados dentro do territrio especfico. Esta ltima
estratgia, segundo o autor, est sendo usada amplamente e trata-se da estratgia das
empresas, objeto de estudo dessa pesquisa.

72
Longenecker; More e Ptty (1998)cita trs sistemas de franchising, (1) o primeiro
sistema citado denominado de A, o produtor/criador (o franqueador) concede uma franquia
a um atacadista (franqueado), muito utilizado no setor de refrigerantes; (2) o segundo
denomina-se B, o atacadista franqueador, esse sistema prevalece em supermercados e lojas
de produtos em gerais; (3) o tipo C, o mais usado, o produtor/criador, franqueador e o
varejista o franqueado, revendedores de automveis e postos de combustveis mais
comumente evidenciam o uso desse sistema. As empresas franqueadas, objeto de estudo dessa
pesquisa, utilizam o sistema C.
De acordo com Longenecker; More e Ptty (1998), trs vantagens garantem uma
anlise mais profunda, uma franquia pode oferecer ao empreendedor: (1) treinamento formal;
(2) assistncia financeira; (3) benefcios de marketing e administrao. Como existem as
vantagens podem ocorrer limitaes aos franqueados, sendo trs as denominadas pelos
autores: (1) o custo de uma franquia; (2) as restries ao crescimento que pode acompanhar
um contrato de franquia; (3) a perda de independncia absoluta por parte do franqueado.
Assim, o estudo da relao entre franqueador e franqueado de Castro (2007), tem
como objetivo apresentar a abordagem tcnica sobre a criao da empresa no sistema
Franchising sob os aspectos de vantagens e desvantagens, com amplitude na anlise das
possibilidades ao se empreender esse tipo de negcio.
Neste trabalho, Castro (2007) evidenciou as condies em que as empresas
empreendimentos independentes esto inseridos, so de grande incerteza pelo fato de idias
ou produtos serem inovadores e ainda no haverem sido testados. Na tentativa de minimizar
essas incertezas, estas mesmas empresas acabam gastando muito mais tempo e energia do que
gastariam em condies estveis e j conhecidas, como, por exemplo, as proporcionadas por
um negcio j formatado.
No estudo, Castro (2007) comenta que o franqueador deve ter a capacidade plena de
oferecer, com algumas variaes de acordo com o ramo, projetos de implantao, lay out,,

73
decorao, estudos de mercado, publicidade, promoo de vendas, assessoria financeira,
administrativa e jurdica - alm de ajuda na formao profissional do franqueado e seus
funcionrios. Tambm explica que ao franqueado, cabe seguir as regras do franqueador,
administrar o negcio no dia-a-dia mantendo o conceito do negcio na forma original.
Seguindo ainda as concluses desse estudo, Castro (2007) explica que o franqueado
aceitar algumas restries sua capacidade empreendedora na medida em que dever agir na
gesto de seu negcio segundo os procedimentos fixados pelo franqueador. Tais limitaes se
forem claras e estiverem dentro de limites aceitveis e, sobretudo, tiverem em vista uma
melhor gesto global do negcio, podero libertar o empresrio franqueado de algumas tarefas
e responsabilidades secundrias, permitindo-lhe dedicar os seus esforos s tarefas principais
do negcio.
A pesquisa de Blair; Kaserman (1982), esta foi baseada numa questo incorrida no
Southern Economic Journal em sua parte introdutria, comenta que Frederick Inaba avaliou
dois mecanismos de controle verticais, por meio dos quais os franqueadores podem
influenciar mix de produtos ou servios e a atuao nos nveis externos ou mercadolgicos
dos franqueados. Estes mecanismos so: 1) Introduzindo a amarrao ou restringindo os
planos; 2) Os royalts nos resultados das vendas dos franqueados. Inaba prova que esses dois
tipos de controles contratuais so economicamente equivalentes para o direcionamento da
integrao do franqueador, apesar que se trata de um assunto j analisado anteriormente,
segundo os autores. Enfim, segundo Blair; Kaserman, Inaba conclui seu estudo e comenta:
[...] if a royalty is assessed and tie-in sales are imposed at noncompetitive input prices, then
the franchisor cannot reap full monopoly profit.
Para Blair; Kaserman (1982) o estudo evidencia que quando um bom intermediador
tem o poder de monoplio, haver pelo menos cinco mecanismos de controles verticais que
permitiro a captura do monoplio dos resultados ou do lucro: 1) Integrao com proprietrio
(Franqueador); 2) Restries ou amarraes de planos; 3) Tolerar a somatria da

74
remunerao; 4) Royalts por unidades externas; 5) Royalts nos resultados das vendas. So
todos economicamente equivalentes abaixo das condies de certeza, porm so todos
perfeitos substitutos entre si. Para explicar essa concluso, os autores salientam que em ordem
para esclarecer o porqu e abaixo dessas condies citadas, um mecanismo prefervel por
outro, quando um necessita de mais detalhes do modelo. Em particular, um necessita um
modelo que reflita alguns dos problemas inerentes em negociaes e obrigando estes tipos de
contratos. Com simples modelos de contrato, a origem abstrata desses problemas no ter
truques.
A relao entre franqueador e franqueado, como visto pelos autores em seus estudos j
citados, detm um importante e significativo compromisso para o sucesso do empreendimento
por meio da elaborao de contratos em suas vigncias e nas condies que podero acontecer
quando o mesmo for rescindido ou extinguir-se. Mas a maior evidncia para o sucesso est na
boa relao entre as partes e para isso julgou-se importante explanar nos quadros abaixo
algumas caractersticas julgadas importantes de acordo com o SEBRAE.
No quadro 1, so demonstradas as vantagens e desvantagens do franqueador num
sistema de franquia.
Vantagens
Rapidez de expanso
Desenvolvimento de uma rede
Reduo de custos
Motivao dos franqueados
Maior participao no mercado
Maior cobertura geogrfica
Melhor publicidade
Maior vantagem competitiva
Descentralizao

Desvantagens
Perda parcial do controle
Maior custo de superviso
Perda de sigilo
Risco de desistncia
Autonomia parcial
Planejamento para expanso
Cuidados para seleo
Perda de padronizao

Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do franqueador

Fonte:Sebrae
No sentido inverso, na prxima pgina, o quadro 2 demonstra a vantagens e
desvantagens do franqueado no sistema de franquia.

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Vantagens
Know-How adquirido
Maior chance de sucesso
Plano de negcio
Informaes sobre instalao
Maior crdito
Aumento de rentabilidade
Retorno mais rpido
Pertencer a uma corporao
Independncia jurdica

Desvantagens
Autonomia parcial
Maiores controles
Risco de desistncia
Taxas de franquia
Cuidados para seleo
Localizao forada
Risco associado ao desempenho
Restries na cesso do sistema

Quadro 2 Vantagens e Desvantagens do franqueado

Fonte: Sebrae
De acordo com a pesquisa de Silva (2005) pode-se considerar de uma forma geral que
duas estruturas de monitoramento dos franqueados so realizadas: As que visitam as franquias
em trinta dias, que correspondem a 35% e as que visitam as franquias em noventa dias, com
32% de participao. Ressalta-se que 62% das redes de franquias no Brasil, segundo esse
autor, no utilizam qualquer estratgia para auxiliar seus franqueados nos custos iniciais do
empreendimento e que 38% dessas redes utilizam algum tipo de financiamento para esses
custos iniciais.
Silva (2005) tambm constata que as atividades de treinamentos ou reciclagem como
uma oportunidade de troca de informaes e experincias entre franqueador e franqueado
permitem um estreitamento nas relaes entre ambos correspondentes a 27% dessas redes, no
trabalho, identificadas como redes de franquias de quarta gerao. J as redes que no
possuem essas atividades com rigor no intuito de promover essas trocas de experincias,
promovendo um maior relacionamento, correspondem a 73%, as quais so denominadas redes
de franquias de terceira gerao.
Na pesquisa Silva (2005) constata tambm, por meio de anlise dos casos que existe
uma elevada correlao entre formas de coordenao a montante integrao vertical ou
parceria e a jusante rigidez contratual ou proximidade dos sistemas de franquias e as
geraes de franquias. As redes caracterizadas pela elevada formatao ou rigidez contratual
foram classificadas como redes de franquias de terceira gerao. Em contrapartida, as redes

76
que possuem uma estrutura de proximidade entre franqueadores e franqueados com
autonomia entre as partes, menor rigidez contratual, so denominadas de quarta gerao.
A tabela 2 mostra em resumo a concluso do trabalho de Silva (2005), com seis redes
de franquias entrevistadas com relao as variveis analisadas: o mix contratual, o risco de
perda do valor da marca, partindo da analise de duas variveis que compem o risco:
sensibilidade do consumidor, as variaes da qualidade dos produtos e a relevncia das aes
dos franqueados no interior de suas unidades, coordenao a montante, coordenao a jusante
e gerao de franquias.

CASOS

MIX
CONTRATUAL

COORDENAO

COORDENAO

A MONTANTE

A JUZANTE

GERAO

Kopenhagem

22%

ALTA

BAIXA

INTEGRAO VERTICAL

RIGIDEZ CONTRATUAL

Vivnda do Camaro

66%

ALTA

BAIXA

INTEGRAO VERTICAL

RIGIDEZ CONTRATUAL

3
3

Chine in Box

10%

BAIXA

ALTA

PARCERIA

PROXIMIDADE

Bom Grill

34%

ALTA

BAIXA

INTEGRAO VERTICAL

RIGIDEZ CONTRATUAL

3 / 4

Amor aos Pedaos

10%

ALTA

ALTA

INTEGRAO VERTICAL

RIGIDEZ CONTRATUAL

The Nutty Bavarian

28%

ALTA

BAIXA

INTEGRAO VERTICAL

RIGIDEZ CONTRATUAL

1.Sensibilidade do consumidor as variaes da qualidade percebida no produto final;

2. Relevncia das aes dos franqueados no interior de suas unidades.

Tabela 2 Resumo da concluso do trabalho de Silva (2005)

De acordo com a pesquisa de Cohen; Silva (2000), utilizando as indstrias de fastfood, conclu-se, sem realizar generalizaes a todo o sistema de franquia nacional, que a
adoo de estratgias cooperativas como complemento s estratgias competitivas um tema
muito atual que comea a ganhar espao no meio acadmico. Entende-se que o franchising
seja uma opo bem sucedida de formatao de um negcio na qual as duas vises acima
citadas podem e devem interagir.
Norton (1988), em seu trabalho no The Journal of Business, constata que os contratos
de franquias so identificados em formas hbridas de organizao econmica e so motivados
pelo domnio dos planos de franquias, ou seja, motivados por maiores restries a autonomia
dos franqueados. Nesse trabalho, so realizados testes empricos na incidncia de contratos
de franquias entre trs indstrias. Os resultados encontrados desses testes sugerem uma
combinao entre os incentivos do agente principal e os incentivos informais a favor do uso

77
dos esquemas de franquias.
Segundo Norton (1988) os avanos da teoria econmica organizacional sugerem sobre
clara evidncia a restrio somente dos gerentes ou franqueados em especial circunstncia
promovida pelos custos de capital e com alta disponibilidade ou autonomia nas competncias
gerenciais com baixa restrio contratual. De acordo com esse autor, a extenso dessa teoria
para as franquias sugere que este tipo de plano contratual surge no somente pela tradicional
explanao: simples imperfeies de mercado de capitais ou pelo poder do produto no
mercado, mas origina de parmetros mercadolgicos que constrem a separao dos gerentes
e o nvel de risco assumido, demonstrando uma relativa ineficincia.
De acordo com Martin (1988) franquia uma importante forma de contribuir a
integrao vertical. Alegaes de comportamento oportunistas tm conduzido a chamadas
para pblico a regulao de algumas condies das leis na justia nas franquias, a
adversidade de cada regulao depende de uma longa corrida a incentivos para as franquias. O
estudo de Martim (1988) oferece novas evidncias nos incentivos para as franquias.
Na implicao de sua pesquisa, Martin (1988) constata que franquia no se trata de
uma fase temporria, em que a parte completa a integrao da propriedade. Ela representa um
ciclo de longa durao de solues de marketing e problemas de diversificao de riscos.
Assim, a ateno na regulagem da franquia pode atualmente reduzir o risco de prejudicar a
sade do empreendimento.
Ainda segundo Martin (1988), o franqueador estuda o ciclo de vida revelando que
proporcionalmente ao das companhias independentes, ocorre o desvio de seu declnio em
longo tempo. Os indcios e os significantes nveis relativos a rentabilidade e diversificao de
riscos no modelo de indstrias so consistentes com as hipteses de incertezas dessa matria
na escolha da franquia.
De acordo com as implicaes de Martin (1988), dado a vrios sistemas com
diferentes riscos e caractersticas de expectativas de retornos, a firma franqueada tomar

78
vantagem da oportunidade para diversificar o risco a fim de transformar os sistemas com alto
risco induzido pelo monitoramento de custos. Condies de crdito no mercado fazem
aparecer a influncia de curtos desenvolvimentos de mix das companhias independentes ou
no franqueadas. Em parte, o sucesso dessas firmas depende da exposio provinda da
expanso.
Martin (1988) define que as firmas independentes param a expanso durante o arrocho
ao crdito no mercado financeiro, cessam suas expanses e os atrativos para novos
empreendimentos. Esses crditos so disponibilizados para a firma independente e no para a
representatividade das franquias, essas firmas tm o poder de expanso por ser companhias
independentes.
Em sua concluso, Martin (1988) comenta que nestas capturas de crditos, novos
empreendimentos e oportunidades so oferecidos em novas localizaes para novas franquias
numa data futura, assim disponibilizado esse crdito para as franquias e no para as firmas
independentes, a firma no franqueada expandir por ser independente. Este tipo de situao
poder se prevalecer a uma unidade franqueada, mediante ao oferecimento de uma
oportunidade para recapturar a localizao para transformao numa firma independente
quando expirado o contrato de uma firma franqueada. Estas consideraes explanam o
modo convencional entre diagnstico e a escassez de capital, so os motivos primrios para
investir num sistema de franquias.
No quadro 3, na prxima pgina, so observadas algumas caractersticas e variveis
entre franquias e firmas independentes, julgadas importantes pela Associao Brasileira de
Franquias (ABF).

79
Variveis
Marca

Franchising
Negcio Independente
O franqueado adquire de imediato o direito de uso necessrio estabelecer e firmar um
da marca e logotipo de marca j conhecida e com nome prprio para o negcio.
boa aceitao no mercado.

Produtos e Servios

Oferece produtos ou servios j testados e Requer um Know-how para criar

implantados no mercado.
produtos ou servios, desenvolver,
testar e implantar no mercado.

Treinamentos

O franqueado torna-se apto a iniciar um novo Depende

exclusivamente
da
negcio de imediato. Adquire a experincia e o capacidade individual e do perfil do
conhecimento de anos de trabalho que o proprietrio.
franqueador acumulou.

Parte do Negcio

Nasce com operao completa. O franqueado bem

treinado dever operar eficientemente o negcio.
Conta com a transferncia do Know-How e
manuais detalhados. Adiciona-se aqui a
consultoria que contempla: produo e
comercializao; rea de atuao e pblico alvo;
plano de marketing e propaganda, publicidade,
promoes, relao de fornecedores e preos; e
ainda, anlise da concorrncia.
Tem suporte e apoio do franqueador na criao e
produo. A divulgao nacional de
responsabilidade do franqueador.

Publicidade e Promoo

Recursos Humanos

Fornecedores e
Suprimentos

Venda do Negcio

Comea pequeno e consumir tempo

para seu desenvolvimento. Pode
necessitar de suporte ou recursos
externos para crescer. E a o custo da
consultoria para pesquisa mais
elevado.

Suporta os custos de criao, produo

e da seleo correta de canais de
comunicao sozinho.

Apresenta uma metodologia prpria para o

gerenciamento da equipe e tem uma poltica de
RH j testada e ajustada aos negcios da rede, o
custo desta assessoria muito menor do que o de
uma consultoria externa

Inexperincia do empreendedor na
administrao do pessoal. Ter que
recorrer consultoria externa para os
mtodos de gerenciamento e
assessoria legal e jurdica. Isto
representa mais um custo.
O franqueador que especifica mquinas, Especifica e compra o material que lhe
equipamentos e os materiais. Ele seleciona os convier, tem liberdade e com ela que
melhores fornecedores e principalmente repassa ele vai testar sozinho novas
os descontos por volumes comprados pela rede.
tecnologias,
novas
mquinas,
equipamentos e suprimentos.
Tem limitaes na venda. Precisa ouvir o Tem toda a liberdade de negociar a
franqueador e conceder-lhe o direito de venda da loja.
preferncia. S poder vender para candidatos
com perfil definido e aprovado pelo franqueador.

Quadro 3: Franchising versus Negcio Independente

Fonte: ABF
Um estudo realizado por Fontenelle; Hoeltgebaum (2006) objetivou identificar as
principais caractersticas comportamentais empreendedoras dos proprietrios de franquia de
uma rede de confeco infantil brasileira e verificar se a presena das caractersticas
empreendedoras nos franqueados influencia no resultado alcanado nas empresas.
Neste estudo de Fontenelle; Hoeltgebaum (2006) foi demonstrado que conforme a
mdia geral, os entrevistados possuem perfil empreendedor de acordo com os critrios de
mensurao adotados pelos autores. Observou-se que os franqueados dessa rede possuem

80
como caracterstica mais desenvolvida o estabelecimento de metas, ligadas diretamente a
cultura do sistema por realizar treinamentos constantes aos seus franqueados para o
estabelecimento e cumprimento de metas. A menor mdia do grupo pesquisado estabeleceuse na caracterstica de correr riscos calculados, evidenciando o pensamento de Leite (1998) j
citado em pargrafo anterior. As empresas pesquisadas foram agrupadas conforme o
desempenho, divididas portanto em: 1) Desempenho superior; 2) Desempenho mdio e 3)
Desempenho inferior, em que a importncia na gerao desses grupos, segundo os autores,
possibilitou a verificao do perfil dos gestores das empresas, constatou-se assim, que os
gestores das empresas de desempenho superior possuem as melhores mdias gerais das
caractersticas comportamentais.
Nesse mesmo estudo, ressaltam-se as caractersticas empreendedoras mais marcantes
no grupo de melhor desempenho, que por ordem de importncia so: 1) Estabelecimento de
metas; 2) Planejamento e monitoramento sistemticos, independncia e auto-confiana; 3)
Comprometimento e exigncia de qualidade e eficincia.
Assim os autores concluem que o perfil do empreendedor pode influenciar
positivamente o resultado do negcio para a franquia estudada, proporcionando assim, um
comportamento da franqueadora em que cada vez mais dedicada a seleo de candidatos
franquia, tendo em vista o perfil do franqueado, pois estes podem influenciar positivamente o
resultado do negcio.
Enfim, importante observar dentre as concluses do estudo de Fontenelle;
Hoeltgebaum (2006) que a implicao no se pode basear em uma seleo de candidatos
somente sobre um perfil empreendedor, como tambm no se pode afirmar que s por a
pessoa possuir tal perfil ter sucesso no empreendimento proposto, mas pode-se concluir que
as pessoas que possuem tais caractersticas podero ter mais facilidade para alcanar melhores
resultados.
A pesquisa de Fontenelle; Hoeltgebaum (2006) pode ser evidenciada no artigo da

81
revista FAE Business de junho de 2005, em que a rede de franquias O Boticrio comeou com
o processo de seleo de novos franqueados pela anlise do perfil de cada candidato, essa foi
uma forma que a franqueadora encontrou para prever se as pessoas que querem abrir uma
franquia tendem a ter um bom desempenho.
De acordo com a pesquisa de Lafontaine; Shaw (2005) a experincia de franqueados
mantm um estvel nvel quando comparados a empresas independentes, as autoras usaram
um extensivo painel de informaes denominado data set para mostrar este fato.
verificado por meio deste estudo, que as metas das empresas no franqueadas
variam consideravelmente, assim a pesquisa mostra que os franqueados com marcas de alto
valor mensura com maior rigor a mdia dos gastos e outras proxies do empreendimento e que
devido a isso, os mesmos so incentivados a exercer maiores controles para que possam
melhorar a proteo da marca utilizada.
O estudo de Lafontaine; Shaw (2005) mostra ainda que os franqueadores que mantm
os nveis de controles esto acima da mdia e tem um perfil de oito ou mais anos de
experincia em franquias e no menos de quinze anos, segundo os relatos das autoras, de
experincia em empreendimentos fora de um sistema de franquia.
Assim, importante ressaltar o estudo de Filion (1999) no qual se define por esse
autor, pelo menos seis elementos do perfil de cada gerente que esto diretamente envolvidos
no processo de gerenciamento de empresas: a capacidade intelectual e o nvel de instruo do
empreendedor, a posio ocupada quando a informao for adquirida e a razo dessa
aquisio, o quanto o empreendedor conhece o setor e finalmente, o tempo gasto.
De acordo com Filion (1999), os gerentes-proprietrios com um passado de famlia
empreendedora tm clara vantagem, uma vez que a aprendizagem informal parece ser mais
importante que o ensino formal.

A posio ocupada no momento da aquisio do

conhecimento de mercado e a razo dessa aquisio determinam o ngulo e o ponto de vista,

bem como at aonde se tem que ir no processo de aquisio de conhecimento.

82

5. Gesto Financeira de Micro e Pequenas Empresas.

Tanto na literatura nacional quanto em obras estrangeiras possvel reconhecer
autores que se dedicam a estudar, analisar e a revelar importantes informaes sobre MPEs.
Nasceram no Brasil rgos exclusivos de apoio administrativo, programas de
capacitao e estmulo ao empreendedorismo. Criaram-se linhas de crditos especficas para
financiamento e procurou adaptar ou simplificar as polticas fiscais inerentes s MPEs. A
maioria das iniciativas de apoio j criadas ou em desenvolvimento, ainda passam por
modificaes que buscam seu aperfeioamento, adaptao ou uma melhor justia social para
estas empresas.
As pequenas empresas ainda so lembradas pela sua prpria incapacidade de
sobrevivncia, porm o interesse despertado pelas MPEs vai alm de suas possibilidades de
sobrevivncia. fruto do reconhecimento de sua capacidade de contriburem, mais
eficazmente, ao desempenho da poltica do Estado, ao fortalecimento econmico e a um
desenvolvimento social verdadeiro.
Para definir e classificar as MPEs, muitos critrios do margem a vrias definies
como as que se baseiam na receita bruta, no nmero de empregados, no capital social, na
receita operacional lquida, no grau de sofisticao tecnolgica, etc., fatores estes que podem
ser considerados de forma conjunta ou isolada.
Para Hutchirson (1999) o maior problema de definio de MPEs est nas mltiplas
escolhas de critrios como: quantidade de empregados; quantidade de capital investido e
nveis de vendas.
Chen; Chan (1991) pelo estudo que realizaram, examinando a literatura emprica,
definem a pequena empresa como firmas marginais, pois tm baixo valor de mercado devido
a baixa performance gerencial, elas so ineficientes em produtividade e elas tm
provavelmente um alto grau de alavancagem financeira e problemas de fluxo de caixa.

83
J Longenecker; More e Ptty (1998), citam alguns critrios utilizados para medir o
tamanho dos negcios, alguns so aplicveis a todas as reas industriais e outros so
relevantes apenas para algumas reas. Assim, os critrios definidos so: o nmero de
empregados; o volume de vendas; o valor de ativos; seguro da fora de trabalho e o volume de
depsitos.
Essas divergncias de critrios so provenientes de autores com vises diferenciadas
ou de um pas para o outro. Alguns pases adotam mais de um critrio de classificao do
porte. De um modo geral, baseiam-se no nmero de funcionrios, nas vendas e nos ativos.
Alguns pases diferem nas definies de acordo com o setor de atividade econmica
(indstria, comrcio e servios).
No Brasil, os critrios para enquadramento legal se divergem nas esferas de governo
fazendo com que, na prtica, uma empresa seja considerada microempresa, ME, para fins de
Imposto de Renda (Governo Federal) ao mesmo tempo em que no Estado classificada como
uma Empresa de Pequeno Porte, EPP (Veja tabela 1).
A empresa fica, ento, impossibilitada de gozar dos incentivos ou isenes fiscais
oferecidos pelo estado. Semelhantemente, rgos de apoio como o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE e o Instituto Brasileiro de Geografia e
Pesquisa, IBGE, apesar de adotarem o nmero de empregados como critrio de classificao
para MPEs, existem variaes nos limites mximos de ocupaes entre o setor de comrcio,
indstria e servio. Estas variaes so identificadas no quadro 4, na prxima pgina.

84
Fontes
Estatuto MPEs
Receita Bruta Anual
Simples Federal
Receita Bruta Anual
Simples Paulista
Receita Bruta Anual
SEBRAE
Indstria
SEBRAE
Comrcio e Servios

Micro Empresa

Pequena Empresa

Mdia Empresa

At R$ 433.755,14

At R$ 2.133.222,00

--

At R$ 240.000,00

At R$ 2.400.000,00

--

At R$ 240.000,00

At R$ 2.400.000,00

--

0 19 Empregados

20 99 Empregados

100 499 Empregados

0 9 Empregados

10 49 Empregados

50 99 Empregados

Quadro 4: Critrios de Classificao de Empresas no Brasil

Fonte: www.sebrae.com.br
(Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004 e Medida Provisria 275/05).
Segundo Longenecker; More e Ptty (1998), a Small Business Administration (SBA)
estabelece padres de tamanho que determinam a elegilibilidade para emprstimos SBA e
para considerao especial em licitaes de contratos governamentais. No quadro 5,
observado que $3,5 milhes o limite superior comum em servios e nas reas de varejo em
que predominam pequenas empresas.

Em minerao e fabricao, entretanto, a SBA

classifica pequenas empresas com menos de 500 empregados.

Tipo de Negcio

Vendas em Dlares ou Nmero de

Empregados
Agncias de Propaganda
$3,5 milhes
Minas de Cobre
500 empregados
Agncias de Emprego
$3,5 milhes
Lojas de Mveis
$3,5 milhes
Contratantes Gerais Casas com nica famlia $17,0 milhes
Agentes de seguros, corretores e servios
$3,5 milhes
Fabricao de latas de metal
1.000 empregados
Revendedoras de traillers
$6,5 milhes
Jornais e grficas
500 empregados
Avcolas
500 empregados
Oficinas de consertos de rdio e televisor
$3,5 milhes
Emissoras de rdio
$3,5 milhes
Quadro 5: Exemplo de padres de tamanho da SBA
(adaptado de Longenecker; More e Pitty, 1998).
Fonte: Standard Industrial Classification Codes and Size Standards
Code of Federal Regulations, Titlle 13, Section 121.601, 1992.

85
Waite (1973) critica algumas definies de critrios utilizadas para classificar as
MPEs, pois considera um salto para ser arbitrrio tais definies e leva em considerao a
dificuldade para compor todos os setores em apenas um, devido a suas individualidades e
diferenas.
Os critrios para definio das MPEs adotados neste trabalho, sero os mesmos
estabelecidos pelo SEBRAE, devido a estreita relao desse rgo com as MPEs e tambm
experincia nesse tipo de gesto devido ao histrico de auxlio aos micro e pequenos
empresrios no Brasil.
Quanto a sua importncia para o cenrio nacional, as MPEs cumprem um papel cada
vez mais significante nas questes econmicas e sociais, devido principalmente ao seu
potencial de gerao de emprego e renda.Essa valorizao tambm foi percebida por Barros
(1978, p. 15) onde a MPE constitui matriz geradora da capacidade empresarial, condio
sine qua non4 para a existncia e funcionamento de uma economia de mercado eficiente.
Segundo dados do governo federal5, as micro e pequenas empresas respondem por
99% das pessoas jurdicas do Brasil, por 54% da fora de trabalho, por 26% da massa salarial
e por cerca de 20% do PIB.

Industria
Construo
Comrcio
Servios
Total

Micro
1996
2002
332.049
439.013
81.923
116.287
1.608.521 2.337.889
934.256 1.712.418
2.956.749 4.605.607

Pequena
1996
2002
27.011
37.227
7.177
8.282
68.411
105.891
78.516
122.609
181.115
274.009

Mdia
1996
2002
6.375
6.548
1.473
1.694
4.376
4.862
8.303
10.548
20.527
23.652

Grande
1996
2002
1.521
1.430
205
221
2.896
2.846
8.850
10.605
13.472
15.102

Total
1996
2002
366.956
484.218
90.778
126.484
1.684.204 2.451.488
1.029.925 1.856.180
3.171.863 4.918.370

Quadro 6: Nmero de empresas formais por porte e setor.

Fonte: IBGE Estatstica do Cadastro Central de Empresas CEMPRE; elaborao:
SEBRAE/UED
Para Barros (1978, p.60) [] a pequena e mdia empresa tem uma substancial
importncia [para o pas] em seu processo evolutivo, contribuindo significativamente, quer
seja do ponto de vista econmico, quer seja do ponto de vista social e inclusive poltico.
4

Qualidade de ser essencial e/ou fundamental. No texto, as MPEs so colocadas como fundamental importncia
para o funcionamento de uma economia eficiente.
5
Informaes extradas de http://www.migalhas .com.br/mostra_noticia.aspx?cod=33645, no dia 10/12/2006.

86
De acordo com dados do SEBRAE-SP (2007), as micro e pequenas empresas (MPEs)
representam por 98% das empresas, 67% das ocupaes e 20% do PIB. Em seguida, o
grfico1 representa os principais nmeros do segmento.

PIB

Ocupaes

Nmero de
Empresas
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Micro e Pequenas
Mdias

Grfico 1: A presena das micro e pequenas empresas na economia brasileira.

Pela diversidade dos desafios ou problemas enfrentados pelas MPEs seria um erro
trat-los de forma isolada, acreditando que sua soluo seria definitiva. Arruda (2002)
comenta que os problemas no tratados fazem com que o problema que se acredita ter sido
solucionado acabe no gerando benefcios palpveis para a empresa.
Para tratar os desafios ou problemas preciso que o empresrio conhea-os de forma a
identificar se a sua origem um fator interno empresa, estando sob seu controle, ou um fator
externo, fora de seu controle. Barros (1978) comenta sobre os fatores bsicos limitantes do
crescimento da pequena e mdia empresa e classifica-os em:
a) Foras restritivas de natureza Intrnseca: quando os fatores inibidores so
internos empresa e portanto esto sob seu controle.
b) Foras restritivas de natureza Extrnseca: quando os fatores inibidores do
crescimento so externos empresa e esta nada pode fazer para modific-los.
Barros (1978) resume os fatores internos em dois componentes bsicos: o
administrativo gerencial e o tecnolgico. Ainda de acordo com Barros (1978) no que se

87
concerne a administrativo-gerencial, observa-se que a grande maioria dos pequenos
empresrios adquiriu, em forma emprica e na direo diria de seu estabelecimento, a
capacitao exigida para as funes diretivas.
Para evitar a ao do componente administrativo-gerencial, Barros (1978) prope
algumas aes para os empresrios como a administrao do tempo de modo adequado,
separando responsabilidade operacional da administrativa, poder contar com um ponto de
vista diferente do seu e trabalhar com olhos para o futuro, planejando e orientando a empresa
para o crescimento.
De acordo com Arruda (2002), como fator de restrio intrnseca ao crescimento da
empresa, tambm apontado o comportamento empresarial, ou seja, a cultura dos
empresrios de Micro e Pequenas Empresas.
Arruda (2002, p.69) define que:
Na realidade, os obstculos ou dificuldades encontrados pelas micro e pequenas
empresas so funo do padro de comportamento dos empresrios em relao
competitividade que, por sua vez, resulta da educao que tiveram e do ambiente em
que vivem.

Segundo Samuels (1965) a diferena proporcional das taxas de crescimento poderia

significar o efeito de fuso devido a grande rede de ativos das grandes empresas em relao s
pequenas empresas.
Pachigan; Hymer (1964) definem que a economia de escala seria uma relao entre
tamanho da firma, significando a taxa de crescimento.
J como fatores externos, a MPEs deparam-se com a dificuldade de acesso ao crdito,
elevada carga tributria, burocracia excessiva, falta de mo-de-obra especializada,
instabilidade econmica, etc.
Ainda, as MPEs adotam prticas como o no uso de ferramentas gerenciais, o que
uma fora altamente restritiva ao seu crescimento. De acordo com Barros (1978, p.185)
outro fator muito freqente o que concerne contabilidade das MPEs, as quais possuem
com o objetivo precpuo de atender apenas a uma exigncia fiscal. Pouco ou nenhum valor se

88
empresta sua finalidade bsica, que a de orientar o administrador.
Assim , Barros (1978, p.186) comenta:
[], ademais, verifica-se que, comumente, decises de capital importncia para as
empresas so tomadas com base na intuio do empresrio e, portanto, sem
segurana de estudos tcnicos administrativos fundamentados em informaes ou
dados estatsticos pertencentes ao acervo de experincia da prpria empresa.

Para se tomar decises mais acertadas e manter um nvel de controle sobre a empresa,
a implantao de um sistema de informaes gerenciais (SIG) adaptado realidade das
MPEs seria o primeiro passo para acompanhar e contribuir para o crescimento da empresa.
Um sistema de informaes gerenciais no ferramenta exclusiva das grandes
empresas. Na prtica, um SIG fornecer ao empresrio, relatrios gerenciais sobre as
condies dos diversos setores da empresa (estoque, financeiro, vendas, etc.) funcionando
como ferramenta redutora de incertezas e proporcionando maior qualidade s decises.
Um importante assunto que merece um pouco mais de ateno a relao da MPEs
com as chamadas empresas familiares, segundo Gaj (1990, p.190)
[] antigamente, quando se falava de empresas familiares pensava-se em alguns
poucos brasileiros que tiveram sua origem no Brasil do caf e que se desenvolveram
como imprios patriarcais. A imagem que se tem hoje de empresa familiar muito
diferente, pois atualmente ela significa oportunidades ilimitadas para jovens de todas
as profisses com formao universitria, experincia empresarial e vontade de
desenvolver oportunidades independentes.

Devido ao seu grau de importncia e a baixa taxa de sobrevivncia identificada nas

empresas desse porte, diversas entidades pblicas e privadas dedicam-se ao estudo de sua
problemtica. Verifica-se que, muitas vezes, nessas empresas as decises so tomadas com
base no sentimento (KASSAI, 1997) ou na maioria dos casos, por improvisao (PINHEIRO,
1996).
Fuller (2006) define que a educao e as razes familiares dos empresrios,
provavelmente podem ter um impacto no estilo de gerenciamento dos pequenos negcios.
Apesar da evoluo do conceito de empresa familiar, percebe-se atualmente que
devido as causas definidas nas estatsticas de falncia de MPEs divulgadas pelo SEBRAE, a
principal delas atribui ao baixo conhecimento de gesto dos mesmos, com nfase na gesto

89
financeira , ocorre um grande nmero de encerramento das atividades nas MPEs nos dois
primeiros anos de vida.
Para fortalecer a importncia da gesto financeira com base nas teorias e mtodos da
administrao financeira, uma pesquisa nacional realizada pelo Sebrae traz evidncias
empricas sobre os fatores de sucesso e fracasso das MPEs, no primeiro trimestre de 2004.
Esta avaliou as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras e os fatores
causais da mortalidade consolidados no Brasil em cinco regies, estes fatores so referentes s
empresas constitudas e registradas nos anos de 2000, 2001 e 2002, foram levantados dados e
informaes de empresas extintas e em atividade.
As taxas de mortalidade verificadas para o Brasil e as regies so apresentadas no
quadro 7.
Ano de
Constituio
2002
2001
2000

Taxa de Mortalidade por Regio e Brasil - 2000 / 2002

Regies
Sudeste

Sul

Nordeste

Norte

Centro Oeste

48,9%
56,7%
61,1%

52,9%
60,1%
58,9%

46,7%
53,4%
62,7%

47,5%
51,6%
53,4%

49,4%
54,6%
53,9%

Brasil
49,4%
56,4%
59,9%

Quadro 7: Taxas de mortalidades verificadas no Brasil.

Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256
EEE00489AB1/
Neste caso, os fatores de fracasso apontados pelos empresrios foram agrupados
segundo trs caractersticas comuns: Habilidades gerenciais; Capacidade empreendedora e
logstica operacional. Nessas caractersticas, observam-se as habilidades gerenciais, que inclui
a gesto financeira, observada a seguir, no quadro 8.

90
Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas
Categorias

Falhas
Gerenciais
Causas
Econmicas
Conjunturais
Logstica
Operacional
Polticas
Pblicas e
Arcabouo
Legal

Ranking
1
3
8
9
2
4
6
12
11
5
10
13
7

Dificultades / Razes
Falta de capital de giro
Problemas financeiros
Ponto / local inadequado
Falta de conhecimentos gerenciais
Falta de clientes
Maus pagadores
Recesso econmica no pas
Instalaes inadequadas
Falta de mo-de-obra qualificada
Falta de crdito bancrio
Problemas com a fiscalizao
Carga tributria elevada
Outra razo

Percentual de
Emprerios que
Responderam
42%
21%
8%
7%
25%
16%
14%
3%
5%
14%
6%
1%
14%

Quadro 8: Causas das dificuldades e razes para o fechamento de empresas.

Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/9A2916A2D7
D88C4D03256EEE00489AB1/
Para facilitar o melhor entendimento do quadro 8, criou-se a necessidade de
elaborao do quadro 9, em que se exclui a diviso por categorias e admite-se uma nova
diviso pelo ranking.
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Dificuldades / Razes
Falta de capital de giro
Falta de clientes
Problemas financeiros
Maus pagadores
Falta de crdito bancrio
Recesso econmica no pas
Outra razo
Ponto / local inadequado
Falta de conhecimentos gerenciais
Problemas com a fiscalizao
Falta de mo-de-obra qualificada
Instalaes inadequadas
Carga tributria elevada

Quadro 9: Ranking das dificuldades e razes para o fechamento de empresas.

Assim, o conceito de empresa familiar ganhou uma diviso que atribui a empresa
familiar como uma estrutura formada por membros familiares, que na maioria das vezes
significa segurana na atuao e baixo custo trabalhista. Mas, essa nova diviso impe a
profissionalizao da gesto dessa empresa, principalmente a gesto financeira.

91
De acordo com Gaj (1990, p.193)
O fluxo de energia dentro da empresa familiar e todas as ligaes psicolgicas e
afetivas entre os membros da famlia normalmente so constitudas ao longo dos
anos, num pequeno histrico familiar. Nesse processo, a criao de esteretipos
pode prejudicar o incio de relaes abertas e sem preconceitos.

Pela importncia desse assunto, em suma, ressaltam-se algumas tarefas dos

gestores financeiros para a gesto financeira desses pequenos empreendimentos.
Assim, Myers (1996) define o gestor financeiro tem a seu cargo duas tarefas de ampla
dimenso resumidas em duas simples perguntas: Quais so os investimentos que uma empresa
deve fazer? Como funcionar a empresa com esses investimentos? A primeira questo est
relacionada com a aplicao de fundos e a segunda, com sua obteno. Assim, o segredo do
xito da gesto financeira a criao de valor.
Segundo Horne (1977, p.2) o gerente financeiro est concebido com as seguintes
responsabilidades: o propsito de acmulos de fundos para empregar na firma, como este ser
expandido e como crescer mais rpido. Burman; Hass (1973) tambm definem como
objetivo primrio dos gerentes financeiros a maximizao do valor das aes e da riqueza da
firma.
De acordo com Weston (1954) as atividades dos executivos financeiros esto num
subsistema sobre uma grande variedade de ttulos. O executivo com responsabilidades para as
funes financeiras , ordinariamente, chamado para enriquecer ou maximizar a riqueza da
empresa como tambm controlar o fluxo de movimentaes de recurso ou alguma
combinao dessas duas.
A atuao e as habilidades de gesto dos gerentes-proprietrios, como observado, so
fatores de sucesso e fracasso dos pequenos negcios. Segundo Scarborough; Zimmerer
(1996), um empresrio quem cria um novo negcio um empreendedor, em face ao risco na
incerteza para o propsito de realizao de lucro e crescimento, identificando oportunidades e
unindo a necessidade de recursos a fim de capitaliz-los.
Segundo Fuller (2006) o treinamento gerencial essencial para o crescimento e

92
reduo do risco de falncia em pequenos negcios.
observado por Barros (1978, p.24) [...] a grande maioria dos pequenos empresrios
adquiriu, em forma emprica e na direo diria de seu estabelecimento, a capacitao exigida
para as funes diretivas.
De acordo com Bortoli (1980, p.4)
Todo trabalho embasado numa pesquisa que tenha como objetivo conhecer a
realidade das pequenas e mdias empresas, justifica-se por si s, pois a carncia de
informao nesta rea inversamente proporcional sua importncia na economia
nacional e regional.

Weston (1954) define que os princpios e teorias de finanas corporativas so

acentuados ou importantes, eles muitas vezes so aplicveis nas pequenas empresas como so
nas grandes empresas. A idia bsica est, fundamentalmente, no mesmo e eventual
pensamento que ter diferentes nfases nesses princpios, a diferentes fatos ocorridos, em
termos de propores, na aplicao para as grandes empresas, comparados com as pequenas
empresas.
A grande dificuldade nas MPEs, alm da implantao de um SIG que utilize a
contabilidade gerencial como forma de controle, em que so atingidos os objetivos desse
controle, est na emisso de relatrios como: BP, DRE, DFC.
Assim, nesse momento, h o incio de um caminho para atingir os objetivos propostos
pela administrao financeira, onde, surpreendentemente, na maioria das vezes, ocorrem as
falhas na interpretao desses relatrios contbil-financeiros, comprometendo a coerncia e a
segurana nas devidas tomadas de deciso, na maioria, decorrentes por desconhecimento de
bases financeiras e contbeis.
De acordo com Weston (1954) interessante notar que a maior responsabilidade do
gestor financeiro, seja ele um gerente ou um gerente-proprietrio, est na interpretao das
informaes contbeis e resultados financeiros. Muitos desses gerentes tm pouca experincia
em contabilidade e finanas.
medida que a micro e pequena empresa cresce e se desenvolve, aumenta sua

93
complexidade interna. Ao se posicionar num novo ambiente, ter novos desafios e conflitos
para administrar. Neste caso, Oliveira (2001) afirma que o processo de deciso tambm tende
a tornar-se mais complexo, o que exigir muito mais do que a prpria intuio do empresrio
de MPE.
Ao viver esse crescimento, o empresrio deve opor-se as resistncias ao uso de
ferramentas gerenciais, tais como o fluxo de caixa, a demonstrao do resultado do exerccio
(DRE) e a utilizao de ndices econmico-financeiros que diagnosticam a sade da empresa.
O empresrio deve buscar o entendimento dessas ferramentas e se interessar pelos nmeros
informados. Como diz Teixeira (1986, p. 13) para crescer necessrio aprender mtodos
administrativos e de produo mais racionais e saber utilizar os recursos modernos da
comercializao.
A utilizao de relatrios gerenciais como ferramenta estratgica no processo de
deciso a necessidade bsica de qualquer empresa que tenha um patrimnio e precisa ter
controle e informaes sobre ele.
Uma vez mencionada as palavras patrimnio, controle e informaes no possvel
fechar os olhos para outra palavra que tem como sua prpria definio e razo de existir, a
funo de fornecer elementos vitais para o processo de deciso: a Contabilidade.
No importa o porte da empresa. Seja micro, pequena, mdia ou grande empresa, a
Cincia Contbil sempre ter a mesma definio.
Fica explcito, portanto, que o uso da contabilidade como ferramenta estratgica
revela-se pelo fato de ela ser capaz de fornecer ferramentas de controle de altssima qualidade
e relatrios acerca do desempenho da empresa.
Estes relatrios permitiro avaliar, a qualquer momento, a situao e o desempenho da
empresa, as condies do negcio, alm da orientao para investimentos e para estabelecer
um planejamento estratgico por meio dos ndices econmico-financeiros gerados.
Munido de relatrios gerenciais que traduzem as reais condies da empresa, o

94
empresrio estar orientado a tomar decises de maior qualidade. Poder calcular os riscos de
uma escolha. Contar com dados e elementos para prever com razovel antecedncia as
tendncias de mercado, o desempenho da empresa, as condies do negcio que, resultar em
decises mais acertadas.
A deciso de se implantar a contabilidade gerencial na empresa trar uma infinidade
de instrumentos financeiros que auxiliaro o empresrio. Dessa forma, estar exercendo a
capacidade administrativa que exigida nos dias de hoje para lidar com as tarefas dirias que,
por mais simples que paream, influenciaro os resultados da empresa.
No entanto, diferente das micro e pequenas empresas, as grandes possuem recursos
financeiros que permitem a implantao de complexos sistemas de contabilidade, a
contratao de profissionais altamente qualificados, treinamentos, contratao de assessorias e
diversas outras possibilidades, empregadas conforme a sua necessidade e capacidade de
recursos financeiros.
Considerando os problemas e desafios das micro e pequenas empresas, todas essas
ferramentas utilizadas pelas grandes empresas, so tambm necessidades das MPEs, pois
auxiliam no processo de tomada de decises, controle e planejamento.
Segundo Tracy (1994), toda empresa, independente do seu porte, deve se basear em
trs imperativos financeiros: gerar lucro (demonstrao do resultado), gerar caixa
(demonstrao do fluxo de caixa) e controlar a situao financeira (balano patrimonial).
Conforme analisa Braga (1995, p.39), as demonstraes contbeis preparadas para
serem divulgadas internamente so:

Balano Patrimonial;

Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido;

Demonstrao do Resultado do Exerccio; e

Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos

95
Tais demonstraes so realizadas pela contabilidade financeira ou pela administrao
financeira. Mas a contabilidade gerencial que gera esses demonstrativos e tambm outros
relatrios importantes para o uso interno da empresa, como forma de se obter um meio para se
tomar uma deciso.
Ainda conforme Braga (1995), os outros relatrios importantes para o uso interno so:
Fluxo de Caixa, controles de conta a receber, controle de contas a pagar, entre

outros

infinitos relatrios realizados pelas empresas.

Por serem diferentes, possurem hbitos, costumes e culturas diferentes, cada
organizao tem o seu mtodo para a elaborao dos relatrios para o controle interno.
A utilizao de relatrios gerenciais como ferramenta estratgica no processo de
deciso a necessidade bsica de qualquer empresa que tenha um patrimnio e precise ter um
controle e informaes sobre ele.
No importa o porte da empresa, seja micro, pequena, mdia ou grande empresa, a
cincia contbil ter sempre a mesma definio.
Se o empresrio contiver todos os relatrios que traduzem as reais condies da
empresa, ele estar orientado a tomar decises de maior qualidade. Contar com dados e
elementos para prever com razovel antecedncia as tendncias de mercado, desempenho da
empresa e as condies do negcio que resultaro em decises mais acertadas.
Na maioria dos casos so as empresas de grande porte que utilizam todos os recursos
financeiros possveis para a implantao de complexos sistemas de contabilidade.
Mas considerando que as micro e pequenas empresas tambm enfrentam problemas e
desafios, elas tambm devem fazer uso das ferramentas utilizadas pelas grandes empresas,
pois as auxiliam no processo de tomada de deciso, controle e planejamento.
O objetivo de toda empresa, independente de seu porte, gerar lucro, caixa e controlar
a situao financeira.
Com base nisto, foi elaborado, de maneira breve, as principais demonstraes

96
utilizadas pelas empresas para o processo de tomada de deciso, sendo eles: O Balano
Patrimonial (BP), o Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) e o Demonstrativo de
Fluxo de Caixa (DFC).
Os relatrios contbeis gerenciais, descritos aqui de maneira breve, que sero
utilizados so: o Balano Patrimonial (BP), o Demonstrativo de Resultado do Exerccio
(DRE) e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC). Demonstrativos estes que devem
rigorosamente seguir os princpios contbeis geralmente aceitos, de acordo com a Lei No.
6.404/76.
Entretanto, ser necessrio e imprescindvel, pelo objetivo dessa pesquisa, que dentre
esses relatrios gerenciais, sejam demonstrados os ndices financeiros, que auxiliam ao gestor
financeiro na obteno de informaes mais rpidas e ordenadas provindas das demonstraes
financeiras apresentadas pela contabilidade gerencial.
a) Balano Patrimonial:
Para Braga (1995), o Balano Patrimonial uma fotografia da empresa, onde
aparecem os valores de todos os bens e direitos desta que formam o Ativo, todas as dvidas e
compromissos a pagar, que formam o Passivo e o total dos recursos pertencentes aos
proprietrios, denominado de Patrimnio Lquido.
Neste demonstrativo esto representados os saldos de todas as contas que constituem o
patrimnio da empresa em determinada data.
Conforme Gitman (2001), o Balano Patrimonial uma demonstrao resumida da
posio financeira da empresa em determinado momento.
O Balano Patrimonial uma pea contbil por excelncia, onde canalizado todo o
resultado das operaes da empresa e das transaes que sero realizadas futuramente.
Segundo Padoveze (1997, p.56), o balano patrimonial elaborado segundo os
princpios contbeis geralmente aceitos, mas nada impede que, gerencial ou internamente, se
construam balanos com critrios de avaliao alternativos, como o caso da avaliao de

97
estoques.
Esta demonstrao dividida em duas partes e dentro destas partes encontram-se
algumas contas que representam a situao de uma empresa, por isso considerado um
demonstrativo de todas as contas que constituem o patrimnio da empresa.
Do lado esquerdo do demonstrativo esto as contas de bens e direitos da empresa,
chamado de Ativo. Em contrapartida, no lado direito esto as contas de obrigaes e o capital
investido (Patrimnio Lquido) para iniciar as operaes da empresa, ambas compem o
Passivo.
Por ter uma grande abrangncia, o Balano Patrimonial constitui a principal pea
contbil da contabilidade gerencial.
Conforme Franco (1992), de acordo com a Lei n 6404/76 (art.178), as contas
patrimoniais devem ser agrupadas no balano patrimonial de modo a facilitar o conhecimento
e anlise da situao financeira da companhia.
As contas do Ativo devem ser dispostas em ordem decrescente de grau de liquidez,
comeando com os mais lquidos at os menos lquidos. Desta forma sendo composta por:
a) Ativo circulante
b) Ativo realizvel a longo prazo
c) Ativo permanente, dividido em investimentos, ativo imobilizado e ativo diferido.
As contas do passivo devem ser classificadas em:
a) Passivo circulante
b) Passivo exigvel a longo prazo
c) Resultados de exerccios futuros
d) Patrimnio lquido, dividido em capital social, reserva de capital, reservas de
reavaliao, reservas de lucros e prejuzos acumulados.
Conforme Braga (1995, p.40), a referida Lei estabeleceu que o exerccio social
tivesse durao de um ano e que a data de seu trmino deve ser definida no estatuto social,

98
permitindo s empresas encerrar seus exerccios em qualquer ms do ano civil.
A seguir, a estrutura do Balano Patrimonial est demonstrada no quadro 10.

ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

CIRCULANTE

Disponibilidades

Fornecedores

Caixa e bancos
Aplicaes Financeiras
Clientes
Duplicatas a Receber
Duplicatas Descontadas
Prov. P/ Credito de Liquidao Duvidosa

Emprstimos e financiamentos
Estrangeiros
Nacionais
Encargos a apropriar
Impostos, taxas e contribuies a pagar
Outras obrigaes a pagar

Estoques
Despesas do Exerccio seguinte
REALIZVEL A LONGO PRAZO

EXIGVEL A LONGO PRAZO

Coligadas e Controladas

Financiamentos

Emprestimos compulsrios

Outras obrigaes e provises

Deposito para incentivos fiscais

PERMANENTE

PATRIMNIO LQUIDO

Investimentos

Capital social integralizado

Imobilizado

Reservas de capital

Diferido

Reservas de reavaliao
Reservas de lucros
Lucros acumulados

TOTAL DO ATIVO

TOTAL DO PASSIVO

Quadro 10: Estrutura do Balano Patrimonial (adaptado de BRAGA, 1995).

b) Demonstrativo de Resultado do Exerccio:
Para BRAGA (1998), o DRE evidencia a formao do lucro e do prejuzo de um
determinado perodo, mediante a confrontao das receitas realizadas e das despesas
incorridas.
Conforme Franco (1992), o DRE o mais importante demonstrativo da dinmica
patrimonial, mostrando a receita bruta, o custo dessa receita e as demais despesas
operacionais, evidenciando o lucro bruto e o operacional. Mostra ainda as receitas e despesas
no operacionais para evidenciar o lucro lquido do exerccio.
Para a empresa descobrir se em determinado perodo ela teve lucro ou prejuzo com
suas operaes, ela utiliza este demonstrativo como base. O DRE fornece um resumo
financeiro dos resultados operacionais da empresa durante um perodo especfico. Nele so

99
confrontadas as receitas e despesas de certo perodo e ao final do relatrio obtm-se o
resultado positivo ou negativo.
Segundo Matarazzo (1998), as receitas representam o aumento do ativo atravs do
ingresso de novos elementos como, duplicatas a receber. Aumentando o Ativo, aumenta o
Patrimnio Lquido. As despesas representam a reduo desse patrimnio, ou atravs da
reduo do Ativo, ou do aumento do Passivo Exigvel.
Nessa demonstrao evidenciada a formao do lucro ou prejuzo do exerccio
social, mediante a confrontao das receitas realizadas e as despesas incorridas. BRAGA
(1995, p.52).
De acordo com Matarazzo (1998), o DRE retrata apenas o fluxo econmico e no o
fluxo monetrio.
Conforme Matarazzo (1998, p.47), para a demonstrao do resultado de exerccio no
importa se uma despesa ou receita tem reflexos em dinheiro, basta apenas que afete o Balano
Patrimonial.
Ainda conforme o autor, as modificaes que ocorrem no balano patrimonial
produzidas por receitas e despesas afetam a riqueza do proprietrio, elas so retratadas no
DRE que uma pea de carter econmico (que est relacionado riqueza) e no financeiro
(que est relacionado com dinheiro).
No quadro 11, em seguida, verificado a estrutura base de um Demonstrativo
de Resultados do Exerccio.

100
REC EIT A OPER AC IONAL BR UT A
D edues da receita bruta
REC EIT A OPER AC IONAL LIQUIDA
C usto de produtos vendidos
LUC R O BRUT O
Despesas operacionais
Despesas com vendas
Despesas gerais e adm inistrativas
Despesas financeiras
Receitas financeiras
LUC R O OPER AC IONAL
O utras receitas no operacionais
O utras despess no operacionais
LUC R O ANT ES DO IM POST O DE R ENDA
Proviso para o Imposto de Renda
Proviso para a C ontribuio Social
LUC R O LQUIDO DO EXER CCIO

Quadro 11: Estrutura do Demonstrativo de Resultados do Exerccio

(adaptado de BRAGA, 1995).
c) Demonstrativo de Fluxo de Caixa:
Segundo Gitman (1997), o fluxo de caixa quando se obtm as entradas e as sadas de
caixa. Atravs dele, a empresa ser capaz de verificar a capacidade de pagamento por
determinado perodo, se h possibilidade de investimentos, em qual data ser melhor para se
programar determinada compra, enfim, o orientador da empresa para sua tomada de deciso.
Por meio do fluxo de caixa, a empresa poder saber sobre sua sade financeira, pois identifica
as compras desnecessrias, as contrataes mal feitas, doaes em data errada. Portanto, se a
empresa tiver um fluxo de caixa bem elaborado fica fcil conduzi-la de modo rentvel.
Sanvicente (1983) define o fluxo de caixa como pea essencial e imprescindvel at na
mais elementar atividade empresarial. Martins; Assaf Neto (1985) definem o fluxo de caixa
como um instrumento de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros ao longo do
tempo e, dessa forma, consiste na representao dinmica da situao financeira da empresa.
Santos (2001) acredita que o objetivo bsico do fluxo de caixa possibilitar a
visualizao, por meio de projees das operaes financeiras realizadas, diariamente, pela
empresa. Tais projees informam a capacidade que a empresa tem para quitar seus
compromissos de curto e longo prazo.

101
Assim, de acordo com a pesquisa de Batalha; Demori (1990), as empresas que no
fazem uso do fluxo de caixa costumam implicar-se em srios problemas financeiros. No
quadro 11 verificada a estrutura base do Demonstrativo de Fluxo de Caixa.
De acordo com Pizzolato (2000), por ser um demonstrativo que especifica a origem
das entradas (fregueses, venda de ativos, receita financeira, etc.) e o destino das sadas de
recursos (fornecedores, despesas operacionais, dividendos, aquisies de ativos, aplicaes
financeiras), ele ideal para o planejamento de curto prazo. As variaes indicam se sobrar
ou se faltar recursos, levando as decises emergenciais de captao de recursos.
De acordo com Gitman (2001), a demonstrao de fluxo de caixa fornece um resumo
dos fluxos de caixa durante um determinado perodo, fornece uma reflexo sobre os fluxos de
caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa durante o perodo em
questo.
Segundo Pizzolato (2000), por ser um instrumento til ao planejamento de curtoprazo, a empresa ser capaz de verificar a capacidade de pagamento em determinado perodo,
se h possibilidade de investimento, qual data ser melhor para efetuar determinada compra,
enfim o orientador da empresa para a tomada de deciso.
Para se ter uma boa administrao e investir da melhor forma possvel os recursos
financeiros de uma empresa, necessrio conhecer as necessidades de capital
antecipadamente para que o administrador possa analisar as melhores fontes de financiamento
para no tomar decises precipitadas quanto capitao de recursos de terceiros.
um demonstrativo simples e bem objetivo que mostra claramente as sobras ou faltas
de dinheiro. Se a empresa tiver um fluxo de caixa bem elaborado, fica fcil de se conduzir a
empresa de modo rentvel. Por esse motivo um dos balanos utilizados pela contabilidade
gerencial para auxiliar os administradores na tomada de deciso.
Assim, diante do exposto pode-se concluir que h um grande interesse na
Demonstrao de Fluxo de Caixa, tanto para determinar uma situao de risco empresarial,

102
tanto para futuras distribuies de recursos, ou ainda para reconhecer o valor econmico de
uma empresa.
No quadro 12, em seguida, verificada a estrutura base de um Demonstrativo
de Fluxo de Caixa, pelo mtodo direto, seguindo os padres da FASB (Conselho de Padres
de Contabilidade Financeira).

FLUXO DE CAIXA DE ATIVIDADES OPERACIONAIS:

Caixa recebido de clientes
Caixa pago a fornecedores e empregados
Dividendo recebido de empresa coligada
Juros recebidos
Juros pagos (lquido do valor capitalizado)
Imposto de reda pago
indenizaes de seguros recebidas
Caixa pago para liquidar ao judicial por violao de patentes
FLUXO LIQUIDO DE CAIXA GERADO POR ATIVIDADES OPERACIONAIS
FLUXOS DE CAIXA DE ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS:
Recebimentos com a venda de instalao
Pagamento recebido de nota promissria pela venda de fabrica
Gastos de capital
Pagamento pela compra de companhia
FLUXO LQUIDO DE CAIXA UTILIZADO EM ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
FLUXOS LQUIDO DE CAIXA DE ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS:
Captao lquida de emprstimos
Pagamentos de amortizaes
Recebimentos com emisso de debentures
Recebimentos com emisso de aes ordinrias
Dividendos pagos
FLUXO LQUIDO DE CAIXA GERADO PELAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS

Quadro 12: Estrutura do Demonstrativo de Fluxo de Caixa - Mtodo Direto

(adaptado de HENDRIKSEN & BREDA, 1999)
d) ndices financeiros:
Existe uma variedade de ndices financeiros que auxilia a tomada de decises dos
gestores, mas o importante, no o clculo de grande nmero de ndices, mas de um conjunto
que permita conhecer a situao da empresa, segundo os objetivos e desejos do usurio. Em
resumo os ndices revelam informaes econmicas, financeiras e de atividades da empresa.
(MATARAZZO, 1992).
Assim como um mdico usa certos indicadores, como presso e temperatura, para
elaborar o quadro clnico do paciente, os ndices financeiros permitem construir um
quadro de avaliao da empresa.

103
Para Braga (1998), Matarazzo (1998), Gitman (1997), os ndices orientam a empresa
na identificao de alguma varivel que esteja em desequilbrio, portanto de suma
importncia que se saiba analisar e compar-los com empresas do mesmo setor para no
julgar atravs de nmeros errados. Os ndices tm como funo apresentar as situaes
econmicas ou financeiras da empresa, auxiliando no sentido de alertar para futuros
problemas.
Segundo Gitman (1987) os ndices financeiros podem ser subdivididos em quatro
grupos bsicos: ndices de liquidez; atividade; endividamento e lucratividade.

1. Medidas de Liquidez
Mede a capacidade de uma empresa de satisfazer suas obrigaes a curto prazo, na
data do vencimento. Para tanto, so usados os dois ndices principais de liquidez: liquidez
corrente e liquidez seca.

1.1. ndice de Liquidez Corrente: calculado dividindo-se o ativo circulante pelo passivo
circulante.
ndice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante
1.2. ndice de Liquidez Seca: semelhante ao anterior apenas excluindo-se os estoques dos
ativos circulantes da empresa.
ndice de Liquidez Seca = Ativo Circulante Estoques
Passivo Circulante
2. Medidas de Atividade
Mede a eficcia com que os ativos de uma empresa esto sendo geridos, ou seja, a
rapidez com que vrias contas so convertidas em vendas ou caixa. As medidas mais comuns
de atividade so: o giro do ativo total; o giro de contas a receber; o giro dos estoques; o

104
perodo mdio de cobrana; o perodo mdio de pagamento; a anlise cronolgica de
duplicatas e o giro do ativo total.
2.1. ndice do Giro do Ativo Total: determinado pela diviso das receitas operacionais
totais no exerccio pelo valor mdio do ativo total.
ndice de Giro do Ativo Total = Receitas Operacionais Totais
Ativo Total (mdio)

2.2. ndice de Giro de Contas a Receber: calculado pelo quociente entre vendas e valor
mdio de contas a receber durante o exerccio contbil. Dividindo-se o nmero de dias no ano
(365) pelo ndice de giro de contas a receber, tem-se o prazo mdio de recebimento. Nesses
clculos, usa-se o saldo lquido de contas a receber (determinado aps a deduo de uma
proviso para perdas com clientes).

ndice do Giro de Contas a Receber = Receitas Operacionais Totais

Contas a Receber (mdia)
Prazo Mdio de Recebimento = Nmero de Dias no Perodo
Giro de Contas a Receber

2.3. ndice de Giro de Estoque: calculado dividindo-se o custo dos produtos vendidos pelo
estoque mdio.

ndice do Giro de Estoque = Custo dos Produtos Vendidos

Estoques (mdios)
Tambm calculando o ndice de dias de vendas em estoques que se mostra o nmero
de dias necessrios para que os bens sejam produzidos e vendidos.

ndice de Dias de Vendas em Estoque = Dias no Perodo

Giro do Estoque

105
2.4. Perodo mdio de Cobrana: til na avaliao das polticas de crdito e cobrana.
obtido dividindo-se o saldo das duplicatas a receber pelas vendas mdias dirias.

Perodo Mdio de Cobrana = Duplicatas a Receber = Duplicatas a Receber

Vendas Mdias Por Dia

Vendas Anuais
360

2.5. Perodo Mdio de Pagamento: til na avaliao das polticas de compras. obtido
dividindo-se o saldo das duplicatas a pagar pelas compras mdias dirias.

Perodo Mdio de Pagamento =

Duplicatas a Pagar

Duplicatas a Pagar

Compras Mdias Por Dia

Compras Anuais
360

2.5.1. Anlise Cronolgica de Duplicata: usada para avaliar a composio de duplicatas a

receber ou de duplicatas a pagar. D informaes referentes proporo de cada tipo de
duplicata que estiver atrasada durante um perodo de tempo.

2.5.2. ndice do Giro do Ativo Total: indica a eficincia com que a empresa capaz de usar
ativos para gerar vendas. calculado dividindo-se as vendas pelo ativo total.

ndice do Giro do Ativo Total = Vendas

Ativo Total

3. Medidas de Endividamento
Indicam o montante do dinheiro de terceiros que est sendo usado na tentativa de gerar
lucro. geralmente medido atravs de dados do Balano Patrimonial.

106
3.1. ndice do Grau de Endividamento: determina a proporo de ativos totais fornecidos
pelos credores da empresa. calculado da forma que segue abaixo.

ndice de Participao de Terceiros = Passivo Total

Ativo Total
3.2. ndice Exigvel-Patrimnio lquido: indica a relao entre os recursos a longo prazo
fornecidos por credores e os recursos fornecidos pelos proprietrios da empresa. definido
como segue abaixo.

ndice Exigvel-Patrimnio Lquido = ndice Exigvel

Patrimnio Lquido
3.3. ndice de Cobertura de Juros: mede a capacidade da empresa pagar os juros
contratuais. calculado como segue.

ndice de Cobertura de Juros = Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda

Despesa Anual de Juros
3.4. ndice de Cobertura de Pagamentos Fixos (ICPF): inclui todas as obrigaes de
pagamentos fixos. Normalmente, esto includos o reembolso do principal nos emprstimos,
as contra-prestaes de leasing e os dividendos s aes preferenciais. Seu clculo como
segue.

ICPF =

Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda

Juros + (Amortizao do Principal + Dividendos s Aes Preferenciais)x[1/(1-a)]

4. Medidas de Lucratividade
Estas relacionam os retornos da empresa a suas vendas, a seus ativos ou ao seu
patrimnio lquido. Em conjunto permitem avaliar os lucros da empresa em relao a um dado

107
nvel de vendas, certo nvel de ativos ou o investimento dos proprietrios.
4.1. Margem Bruta: indica a porcentagem de cada venda que restou aps a empresa ter pago
por suas mercadorias.

Margem Bruta = Vendas Custos das Mercadorias Vendidas = Lucro Bruto

Vendas

Vendas

4.2. Margem Operacional: representa ganhos de cada venda feita pela empresa.
Margem Operacional = Lucro Operacional
Vendas
4.3. Margem Lquida: determina a porcentagem de cada venda que restou aps a deduo
de todas as despesas, inclusive do imposto de renda.

Margem Lquida = Lucro Lquido

Vendas
4.4. Retorno Sobre o Investimento (ROI) e a frmula DuPont: determina a eficincia
global da administrao quanto obteno de lucros com seus ativos disponveis.

ROI = Lucro Lquido Aps o Imposto de Renda

Ativos Totais
4.5. Retorno Sobre os Ativos (ROA): medida de desempenho gerencial.

Retorno Bruto Sobre Ativos = Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda

Ativo Total(mdio)

4.6. Retorno Sobre o Capital Prprio (ROE): mostra o retorno das operaes apurado aps

108
o imposto de renda sobre o Patrimnio Lquido (book value). Erich (2000) define que a
frmula do ROE mostra o retorno sobre o Patrimnio Lquido e consiste em dois elementos, o
lucro lquido obtido sobre ativo total e o grau de alavancagem ou capital de terceiros usado no
negcio.

ROE =

Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
(mdia)

4.7. Retorno Sobre o Patrimnio Lquido e a frmula de DuPont modificada: mostra o

retorno ganho sobre o investimento dos proprietrios (tanto acionistas preferenciais quanto
comuns).

Retorno Sobre o Patrimnio Lquido = Lucro Lquido Aps o Imposto de Renda

Patrimnio Lquido
4.7.1. Frmula de DuPont modificada

Retorno Sobre o Patrimnio Lquido = Margem Lquida x Giro do Ativo Total

(1 Indice de Endividamento)

4.7. Lucro Por Ao (LPA): representa o montante ganho para cada ao ordinria emitida.

LPA =

Lucro Disponvel aos Acionistas Comuns

Nmero de Aes Ordinrias Emitidas

Diante do circuito at o momento apresentado, foram sintetizados os assuntos sobre as

109
teorias e mtodos da administrao financeira, os objetivos dessa importante rea, o estudo da
pequena empresa, organizaes alvo desse trabalho, controles e contabilidade gerencial.
Ento, entende-se que um eficiente sistema de informao que busca suas bases na
contabilidade gerencial, fornece informaes claras e concisas para que as teorias e mtodos
da administrao financeira possam ser implementados. Ento, sua importante contribuio
est no auxlio gesto financeira da empresa, facilitando o entendimento das demonstraes
financeiras por meio da utilizao dos ndices financeiros, tornando a gesto mais segura,
contribuindo para a reduo do fator risco do negcio.
Enfim, so muitos os benefcios j discutidos, a implementao dessas teorias e
mtodos contribui para grandes empresas, como para pequenas empresas ou as chamadas
MPEs.
Assim, a presteza da administrao financeira aos gestores das empresas no pra,
utiliza-se de uma das principais funes que lhe atribui para realizar os planejamentos e
projees, contribuindo, pela busca incansvel de realizar seu principal objetivo, que se iguala
ao principal objetivo do gestor financeiro, comumente definidos pelas principais autoridades
em finanas empresariais no mundo, que a de maximizao do valor da empresa.
Para concluir o estudo desse captulo se faz necessrio o entendimento dos conceitos e
pesquisas sobre planejamento estratgico e operacional para que haja melhor compreenso
sobre o planejamento financeiro e sua importncia para os pequenos negcios.
Assim, de acordo com Braga (1995, p.230)
[...] planejamento empresarial permite antever que a funo financeira, embora seja
uma funo administrativa especfica, possui importantes responsabilidades no
desempenho adequado das funes administrativas genricas (Planejamento,
organizao, direo e controle). O planejamento financeiro compreende a
programao avanada de todos os planos de administrao financeira e a integrao
e coordenao desses planos com os planos operacionais de todas as reas da
empresa.

O planejamento pode ser conceituado como um processo contnuo que envolve um

modo de pensar atravs de indagaes que levam a um questionamento sobre o que fazer,
como, quando, para quem, por que e onde fazer.

110
Segundo Drucker (1962), no que se refere ao tratamento do tema, o planejamento no
diz respeito a futuras decises, mas implica num estabelecimento de objetivos futuros que
implicaro nas tomadas de decises no presente, ou seja, um processo sistemtico e
contnuo de tomada de decises constante onde os efeitos e conseqncia ocorrero em
perodos de mdio a longo prazo.
Ackoff (1974 apud NAKAGAWA, 1995) define o planejamento revestido por meio
das seguintes caractersticas: algo realizado antes das aes efetivas, preocupa-se com os
efeitos futuros tomados no presente; o planejamento se torna necessrio para a realizao da
misso e dos propsitos da empresa, requer um conjunto de decises seqenciais e
interdependentes; o planejamento tem como objetivo produzir resultados futuros desejveis,
enfim, o planejamento se preocupa em evitar aes inadequadas e reduzir a freqncia de
insucessos.
De acordo com Nakagawa (1995), o planejamento subdivide-se em duas etapas
principais: o planejamento estratgico e o planejamento operacional.
De acordo com as definies sobre planejamento de Nakagawa (1995, 0.51)
O planejamento estratgico um processo lgico e sistemtico que se preocupa
com os efeitos futuros das decises tomadas no presente e se inicia, muitas vezes,
com a avaliao da situao atual da empresa comparada com desempenhos
passados, fazendo-se a partir da projees que levam em conta cenrios alternativos
mais provveis no futuro.

Com relao aos principais fatores externos que podem impactar o desempenho de
uma empresa, segundo Nakagawa (1995) consideram-se: econmicos; demogrficos; sociais;
polticos; tecnolgicos e legais.
A segunda etapa, a do planejamento operacional, implica na elaborao de planos
menos expressivos quando comparados ao planejamento estratgico, focados nas atividades
operacionais das empresas.
Com relao ao planejamento operacional, Nakagawa (1995, p.52)
O planejamento operacional que define os planos, polticas e objetivos
operacionais da empresa e tem como produto final o oramento operacional na
busca de um equilbrio estacionrio das interaes dinmicas que ocorrem em nvel

111
de seus subsistemas internos. O planejamento operacional realizado, geralmente
por meio de duas etapas: (1) Processo de elaborao de planos alternativos de ao,
capazes de implementar polticas, diretrizes e objetivos estratgicos da empresa; (2)
Processo de avaliao e aprovao dos planos alternativos de ao elaborados na
etapa anterior.

De acordo com Nakagawa (1995) a ltima etapa do planejamento operacional conta

com o apoio de um sistema de informao gerencial.
Um recente estudo de Pearce II; Robinson (1988) define que realmente, quanto maior
for o nvel de sofisticao do processo de planejamento melhor a performance organizacional
da empresa.
Entretanto, Orpen (1985) conclui que o planejamento estratgico beneficia a pequena
empresa por explorar novas alternativas para crescimento das vendas e melhora da posio
competitiva. Blackur; Keats e Person (1988) tambm concluem que sofisticados
planejamentos estratgicos beneficiam as pequenas empresas em dinamismo e alto
crescimento industrial.
Segundo Suelen; Sapp (1979) estudos que sugerem a positiva relao entre o
planejamento estratgico e a performance tem sido numerosos.
Para Varyam; Kraybill (1993) as estratgias adaptadas pequenas empresas so,
provavelmente, diferentes das adotadas pelas grandes empresas, devido a fatores tais como:
economias de escala e diferentes estruturas organizacionais.
Assim, mediante a esses estudos, se evidencia que o planejamento estratgico uma
ferramenta muito importante para a sobrevivncia de um negcio, mas se torna mais essencial
ainda quando se refere ao crescimento deste.
Agora, com relao implantao dessa ferramenta nas MPEs, algumas pesquisas
evidenciam a dificuldade que esses tipos de empresas possuem para desenvolver esse
planejamento, devido, principalmente, a estrutura organizacional pequena, na qual o
proprietrio no dispe de tempo e recursos suficientes para elabor-lo e segui-lo, situao
diferente, tambm evidenciada em se tratando do planejamento operacional. Percebe-se pelos
diferentes estudos que so evidncias globais que afetam, basicamente, as MPEs no mundo.

112
De acordo com a pesquisa de Pearce II; Robinson (1984), os pequenos e crescentes
negcios com faturamento menor que cinco milhes de dlares por ano so responsveis por
97% de todos os negcios dos Estados Unidos, dominam setores de varejo, servios e
construo. Esses mesmos tipos de negcios so tambm responsveis por mais de 60% da
fora de trabalho desse pas, entre outros dados bastante relevantes. So nmeros expressivos
e mostram a importncia desses pequenos negcios, conduzindo a maiores estudos sobre os
mesmos, principalmente, no que diz respeito aplicao do planejamento estratgico.
Os resultados apontados pelos autores, por meio dessa pesquisa, concentram-se,
resumidamente, no utilizao do planejamento estratgico nas MPEs e apontam como
principais fatores: a falta de tempo dos gerentes ou proprietrios; a falta de conhecimento para
a implantao do mesmo; a amplitude de conhecimentos, gerentes mais generalistas e poucos
especialistas no assunto; a falta de confiana e abertura para delegao de funes. Alm
desses fatores relevantes, tambm estudado o tratamento do valor do planejamento para
esses pequenos negcios, os processos internos e o contedo das estratgias.
A pesquisa realizada por Sharader; Mulford e Blackbun (1989), no centro do estado de
Iowa e baseada num levantamento de informaes gerenciais, justifica a pesquisa de Pearce
II; Robinson (1984) enriquecida com maiores detalhes; na indstria, o planejamento
estratgico tem relao com performance nos outros setores e no geral no ocorre a relao
positiva com os resultados. As incertezas relacionam-se, positivamente, com o planejamento
estratgico, fica evidenciado pela pesquisa que esto parcialmente relacionados e que na
indstria no existe esta relao. relevante a evidncia da relao positiva do planejamento
operacional com os resultados nas empresas, consideradas situaes particulares em cada
setor, por exemplo: no setor industrial, mais importante o planejamento mercadolgico e
oramentrio; no setor comercial, mais importante o planejamento mercadolgico e de
vendas, ressalta-se a grande importncia dispensada do mesmo, a tecnologia de informao, a
tal ponto que permite a possvel substituio do planejamento estratgico pelos resultados

113
mais rpidos e precisos proporcionados pela TI. No setor de servios, fica evidente a maior
considerao pelo planejamento mercadolgico e de recursos humanos.
Destaca-se ainda a preferncia e disponibilidade das pequenas empresas dos trs
setores ao planejamento operacional por ser mais simples e no constituir de outras variveis
que devam ser estudadas e analisadas pela premissa do planejamento estratgico, dispondo
um maior tempo para realiz-las, com maiores detalhes e precaues na implantao,
incorrendo num custo maior. Nas empresas pequenas, constata-se que os CEOs esto
sozinhos para desenvolver este tipo de trabalho (planejamento estratgico), eles no podem
obter uma equipe para auxili-los, como acontece nas grandes empresas, devido as limitaes
financeiras e o tempo para a efetiva consecuo. Pela histria, as falhas que ocorreram no
desenvolvimento e implantao deste tipo de planejamento, que se constatou como fatores de
tempo de elevao de custo, so as principais causas que desfavorecem a implementao do
mesmo e aumentam a vantagem da utilizao do planejamento operacional pelas
caractersticas simples de atuao.
Nesses estudos, se torna evidente a importncia do planejamento estratgico para as
MPEs, porm pelas dificuldades que esses pequenos negcios enfrentam, principalmente, pela
limitao financeira e a conseqente limitao organizacional, torna-se mais simples a
realizao do planejamento operacional. Assim inevitavelmente, destacada a importncia
do planejamento operacional financeiro para maior controle e previsibilidade de
acontecimentos e aes, onde despendem esforos necessrios, na busca intermitente de
sustentao financeira para crescimento organizacional em todos os sentidos.
Sustentando os estudos anteriores, Robinson; Logan e Salem (1986), por meio da
pesquisa que realizaram, evidenciaram que o planejamento estratgico no est relacionado
com a melhora da performance financeira das pequenas empresas, mas o planejamento
operacional est, positivamente, relacionado com esta performance.
Weston (1974) define que a tradicional nfase financeira nos fluxos de fundos pode

114
ser vista num estreito caminho mecnico ou num processo criativo de inter-relaes. Esta
nova nfase seria, variavelmente, caracterizada por um planejamento e controle de lucro, um
sistema de gerenciamento de informaes.
Segundo Previdelli; Meurer (2005) se faz necessrio a determinao de um conjunto
de procedimentos, de aes que visam realizao de um projeto. Enfim, a planificao que
preceitue a elaborao de um planejamento financeiro a fim de garantir a sobrevivncia num
mercado aonde tantas pequenas empresas no ultrapassam o seu terceiro ano de vida.
De acordo com Ross; Westerfield e Jaffe (1995, p.50) o planejamento financeiro
entendido como um instrumento formal que estabelece as diretrizes de mudanas na
empresa no que tange os recursos.
Assim, de acordo com Prividelli; Meurer (2005, p.61)
Essas diretrizes identificam as metas financeiras, ao mesmo tempo em que as
distinguem da situao atual, enunciando as aes necessrias para se atingirem os
objetivos pr-determinados. Para sua correta elaborao so necessrios os
seguintes instrumentos: fluxo de caixa, capital de giro e ponto de equilbrio.

De acordo com Gitman (1987) em relao importncia dos instrumentos de anlise

financeira, em sua utilizao, se fundamentam e tomam como base, a avaliao histrica. J o
planejamento financeiro vai adiante, visando operaes futuras.
Em sua obra, Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.525), citam:
O Planejamento Financeiro estabelece diretrizes de mudanas na empresa. Essas
diretrizes devem incluir (1) a identificao das metas financeiras da empresa, (2)
uma anlise das diferenas entre essas metas e a situao financeira corrente da
empresa, e (3) um enunciado das aes necessrias para que a empresa atinja suas
metas financeiras. Em outras palavras, como disse certa vez um membro do
conselho de administrao da GM. O planejamento um processo que, na melhor
das hipteses ajuda a empresa a evitar tropear no seu futuro andando para trs.

De acordo com Welsh (1983) do ponto de vista oramentrio, dois fluxos importantes
so crticos e devem ser planejados e controlados: o fluxo de bens e servios dentro da
empresa; o dinheiro com suas inter-relaes com o fluxo de bens e servios dentro e fora da
empresa. Assim, a preparao de oramentos de disponibilidades ou de caixa presume-se a
projeo das entradas e sadas de caixa, bem como as necessidades de financiamentos, alm
do controle de recursos financeiros.

115
Para finalizar, destaca-se a pesquisa de Ibraim; Angeledis e Parsa (2004) baseada na
importncia econmica expressiva dos pequenos negcios nos EUA que detm mais de 50%
dos empregos gerados, criam 13 a 14 vezes mais postos de trabalho e so responsveis por
mais de 50% de todas as vendas.
Nesta pesquisa, os autores procuraram desvendar se existe o desenvolvimento do
planejamento estratgico; se fatores externos influenciam o planejamento a longo prazo; quais
os tipos de objetivos utilizados no incio das firmas e que planos de crescimentos so
definidos e inclusos nesses objetivos; os tipos de planejamentos financeiros que so tomados
como base; se existe a utilizao de consultorias para assistir ao planejamento em longo
prazo; qual a extenso de utilizao dos modelos matemticos e computacionais e, finalmente,
qual a freqncia da reviso da performance.
A amostra foi coletada na Carolina do Norte, Gergia e Carolina do Sul, com 2.100
empresas com menos de 500 colaboradores.
O principal resultado observado pelos autores que vale a pena o tema em estudo, a
pesquisa revela que 81% dos respondentes preparam algum tipo de planejamento a longo
prazo formal, 69% preparam planos para trs ou mais anos. Com relao ao planejamento a
longo prazo, 43,6% tem como base no retorno de investimentos; 33,50% tem como base a
participao de mercado; 30,1% as vendas e lucros e mais de 80% das pequenas firmas
promovem planos especficos para crescimento e desenvolvimento embasados em relatrios
financeiros. Ressalta-se, infelizmente, que somente 11,4% preparam algum tipo de plano de
sucesso, em que o proprietrio na maioria dos casos no tem sucesso familiar, como um
filho que assumir o negcio da famlia. Menos que 20% das pequenas empresas inclu no
planejamento os fatores externos, 50% das pequenas firmas no utilizam consultorias para
assistir ao planejamento e 8,1% tm planos a longo prazo que passam de cinco anos. Um dado
interessante, como finalizao das estatsticas de resultado, que 38% se utilizam de algum
modelo matemtico ou computacional nos negcios.

116
6. Estudo de Caso.
6.1 Introduo.

Como comentado na introduo, o estudo de caso foi identificado como forma de

pesquisa para esse trabalho pela aplicao em explicar ligaes causais em intervenes ou
situaes da vida real que so complexas demais para o tratamento por meio de estratgias
experimentais ou de levantamento de dados, ou seja, descrever um contexto de vida real.
No primeiro estudo de caso, os dados foram coletados sob condies de ambiente no
controlado, ou seja, o autor da pesquisa se introduziu no ambiente normal das empresas, por
meio da consultoria da Mster de So Jos do Rio Preto, onde foi adaptado o plano de coleta
de dados de acordo com a disponibilidade dos franqueados.
Foram realizadas reunies com a consultora da Mster e relacionados materiais nas
viagens do autor a So Jos do Rio Preto e traado um cronograma para a coleta de dados.
Dessa forma se tornou possvel elaborar um conjunto de questes que refletissem a
necessidade central dessa pesquisa. A preocupao no desenvolvimento dessas questes se
resume em dois pontos principais:
1. As questes foram formuladas para o investigador e no para os respondentes,
munidas de fontes de evidncias elaboradas nessas reunies, como: planilhas de controles
utilizados, documentos de gesto das franquias, entrevistas com a consultora que aplicou o
questionrio;
2. Procurou-se desenvolver as questes simples em seu contedo, para facilitar
entendimento dos entrevistados, assim evitaria riscos de distores na interpretao.
No segundo estudo, utilizou-se do mesmo processo supracitado, mas ressaltam-se
algumas diferenas como: o autor da pesquisa que realizou as entrevistas semi-estruturadas,
tambm com material e cronograma definidos. Existiam outras fontes de evidncias, como:

117
entrevistas com o empresrio que adquiriu a franquia, documentos relacionados ao sistema de
gesto utilizado nessa rede e observaes nas negociaes do empresrio nos processos de
aquisio do empreendimento.
Portanto, o presente captulo tem como objetivo demonstrar a pesquisa descritiva
realizada por meio de uma entrevista semi-estruturada num processo de aquisio de uma
franquia de fast food. E os passos que foram realizados para a aplicao da pesquisa
descritiva, por meio de questionrios enviados eletronicamente as franquias das regies de
So Jos do Rio Preto e de Ribeiro Preto, todas no estado de So Paulo, com o apoio de uma
consultora de franquias, que acompanhou todo o processo de pesquisa.
Nesse captulo ser avaliado o objetivo principal da pesquisa voltado a estudar se a
aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira como um sistema de apoio s
decises pode gerar sucesso, sobrevivncia ou fracasso dos micro e pequenos
empreendimentos franqueados, por meio de tratamento estatstico e anlise das respostas dos
franqueados aos questionrios enviados.
Assim, inicialmente pela necessidade por um maior aprofundamento nessa questo, o
autor desse trabalho foi a campo e acompanhou todo o procedimento de aquisio de uma
franquia no setor alimentcio por um empresrio da cidade de Itpolis, estado de So Paulo.
Essa pesquisa se tornou importante dentro desse contexto pelo efeito de comparao
entre um sistema de franquia, ora analisado, e o objeto dessa pesquisa, que outro sistema de
franquia no setor de educao, tratado no captulo de estudo de caso. Ressalta-se que os dois
sistemas estudados tm a mesma caracterstica de atuao, ou seja, utilizam o mesmo sistema
denominado de sistema C, j comentado em captulo anterior.
Essa pesquisa pode ser definida como descritiva em forma de estudo de caso em que a
coleta de dados fora realizada por entrevistas semi-estruturadas. Houve o acompanhamento do
autor com o empresrio desde o momento do interesse a constituir um novo empreendimento,
a escolha da atividade econmica e a escolha da franqueadora que atendesse os objetivos

118
fixados pelo empresrio.
O acompanhamento continuou nas entrevistas de seleo na cidade de So Paulo e nos
relatos do prprio empresrio sobre os treinamentos realizados nessa mesma cidade em lojas
que operam em diversas regies da capital paulista. O trmino desse acompanhamento se d
na difcil anlise e seletiva escolha da localizao do empreendimento at a concretizao do
negcio, ou seja, no fechamento do contrato entre a franqueadora e o franqueado.
De forma conclusiva, o que se pode notar com maior nfase foi a rigorosidade no
processo de seleo de franqueado. Ficou claro nessa etapa que a franqueadora estava
buscando mais um parceiro do que propriamente um simples franqueado, todo o sistema foi
muito bem demonstrado e explicado.
Os contatos eram constantes e obrigatrios e tudo era avaliado desde o primeiro email, que demonstrava o interesse do pretendente a ser franqueado at sua declarao de
imposto de renda.
Nas entrevistas percebia-se que tudo era minuciosamente avaliado, ressaltam-se vrias
entrevistas com diferentes entrevistadores da franqueadora tendo sempre como o objetivo, a
anlise do perfil empreendedor do empresrio, o conhecimento bsico das reas de
administrao de empresas, como marketing, finanas, produo, logstica entre outras e sua
disponibilidade de comprometimento total com o negcio.
A rigor, em cada entrevista, tambm se percebia a preocupao da franqueadora em
transmitir ao franqueado que este tipo de negcio absorveria muito o seu tempo e que a
dedicao ao empreendimento deveria ser obrigatria por ser essencial ao sucesso do negcio.
Toda a organizao, sistema e mtodos administrativos so padronizados e o que ficou
evidente a importncia da habilidade do empresrio no trabalho em equipe, expondo a
necessidade da liderana nesse tipo de empreendimento.
Aps a fase das entrevistas, caso o pretendente a ser um franqueado obtivesse xito,
passaria por uma nova fase em que o mesmo realizaria uma prova escrita. E foi o que

119
aconteceu.
A franqueadora disponibilizou um material essencialmente privativo, o contedo
deste trazia em detalhes todas as normas das franquias, bem como todos os procedimentos
administrativos, comerciais, financeiros, logsticos, em forma de mandamentos, para o
franqueado seguir e obter sucesso no empreendimento.
Verificou-se que o material disponibilizado muito rico em tcnicas administrativas
que se unem com anos de experincia na gesto desse empreendimento, resultando em
conhecimentos voltados e adaptados prpria atividade econmica.
importante ficar claro que os valores negociados ou etapas que seguem para o
trmino da aquisio da franquia, que envolvam negociaes de valores, no so o objeto de
estudo dessa pesquisa e foram rigorosamente eliminados dos relatos apresentados nesse
trabalho.
Com o xito na prova escrita e algumas negociaes concretizadas, o pretendente a ser
franqueado passa a viver a experincia de uma semana inserido nas operaes das lojas
(franquias), passando por todas as reas operacionais em vrias franquias disponibilizadas
para esse primeiro contato, ressalta-se que so franquias com operao real, portanto nada
simulado.
A partir desse momento, esse empresrio comea a ter contato com o setor financeiro
das lojas e verifica-se que existe uma pessoa responsvel por esse setor e que a mesma se
utiliza de um sistema de informao gerencial (SIG).
Esse sistema de informao extremamente padronizado em todas as reas, mas como
o objeto de estudo est no setor financeiro, percebe-se que no se utiliza a rigor os princpios,
normas e tcnicas da contabilidade gerencial.
No entanto, em contrapartida, todo o sistema devidamente alimentado pelas frentes
de caixa e pelos lanamentos dos gastos pelo responsvel do setor financeiro, o mesmo emite
relatrios que possibilitam a substituio do Demonstrativo do Resultado do Exerccio e o

120
Demonstrativo de Fluxo de Caixa com muita eficincia em suas informaes.
Essas informaes foram disponibilizadas pelo prprio empresrio pretendente a ser
um franqueado e ressalta-se que esse empresrio graduado em direito e ps-graduado
(especializado) em controladoria e finanas, tendo realizado vrios cursos tcnicos de gesto
pelo SEBRAE. Assim, presume-se o bom entendimento tcnico sobre finanas do autor desse
relato.
Nas entrevistas pelo autor dessa pesquisa, o empresrio relata o contato com a pessoa
responsvel pelo setor financeiro. Assim, dada a experincia que este empresrio tem nessa
rea, observou o bom conhecimento desse colaborador dos conceitos e mtodos da
administrao financeira, no que tange a anlise de relatrios e demonstraes financeiras,
identificao de problemas operacionais com rapidez e a boa performance em elaborao de
oramentos, previses e projees.
Pelos relatos na entrevista, o empresrio justifica essa performance pelos constantes
treinamentos disponibilizados pela franqueadora, pelas exigncias e cobranas para a
informao dos resultados e possveis sugestes de ambas as partes, tanto franqueado como a
franqueadora. Como tambm visitas mensais dos auditores para analisar os lanamentos e
fechamentos financeiros das lojas.
Dentre esses relatos, uma situao se torna singular e chama muito a ateno nos
procedimentos de auditorias. avaliada a performance financeira da franquia mensalmente e
se esta demonstrar lucratividades consecutivas abaixo dos nveis recomendados, essa franquia
entra obrigatoriamente no estgio chamado de UTI. Neste estgio, uma equipe polivalente
disponibilizada pela franqueadora, altamente especializada em todas as reas de operao da
loja para auditar todos os resultados apresentados, a fim de realizar um diagnstico com rigor
em que ser apontado o possvel erro ou os possveis erros incorridos. Assim recomendar-se-
um plano de ao acompanhado com caractersticas imediatas e mediatas para solucionar os
problemas apontados e aps o fortalecimento dos resultados financeiros, em que os resultados

121
mnimos preestabelecidos so atingidos novamente por meio da apurao do lucro lquido,
essa franquia sai da UTI e volta a suas operaes normais.
Existem ainda informaes dadas pelo escritrio central da franqueadora at o
momento da presente pesquisa, em que os registros apontavam apenas uma franquia que havia
entrado nesse tipo de estgio e que aps se estabilizou e voltou as suas operaes e atividades
normais.
Ficou clara a ausncia de um relatrio gerencial importante, no meio dos relatos, no
realizada a confeco do Balano Patrimonial, a ateno est extremamente voltada
apurao dos resultados e representao destes no fluxo de caixa.
A explicao para isso se d nos relatos devido a todas as vendas praticadas serem a
vista, ou seja, com total liquidez em caixa, assim, a ateno recai nos procedimentos de
pagamentos de despesas operacionais, prticas oramentrias, previses de vendas para a
realizao das compras e apurao de resultados como j observado.
A preocupao est evidente num procedimento financeiro, no qual fazem parte os
pagamentos a fornecedores, os quais tambm so padronizados e denominados como
Masters, que tem a funo de distribuir a matria-prima diariamente e abastecer as lojas
(franquias) de acordo com o pedido de compra das mesmas.
A utilizao do sistema just in time chama a ateno traduzindo: apenas em tempos,
justifica-se o giro rpido de estoques, diminuio de perdas e gastos desnecessrios, em que
se verifica entre os relatos a preocupao de evitar desperdcios em todo processo
operacional, pela constante preocupao de garantir a qualidade do produto para o
consumidor final.
Mesmo com a inteno de utilizar essa pesquisa como efeito comparativo, pelos
resultados apresentados se constata a evidncia emprica para resposta ao problema central
dessa pesquisa, em que nesse tipo de franquia observada, a administrao financeira um
sistema de apoio as decises.

122
Dessa forma, fica claro que o uso dos conceitos e mtodos dessa rea se tornaram
limitados no que tange aos relatos fornecidos.

Porm, evidenciada a utilizao dos

conceitos e mtodos na elaborao das previses, projees e prticas oramentrias.

Por essa pesquisa, vislumbra-se a concretizao do objetivo principal do trabalho, em
que a aplicao dos mtodos e conceitos de administrao financeira como apoio a tomada de
deciso contribuem para o sucesso do empreendimento. Isso se justifica pela postura de
atuao da franqueadora perante os resultados apresentados, pela seletividade na escolha do
franqueado, por meio das auditorias nos resultados financeiros e operacionais, pelos
treinamentos constantes no setor, pelo sistema de informao gerencial padronizado e pelo
servio disponibilizado de UTI para manter os padres mnimos necessrios nos resultados,
evidenciando a garantia no sucesso do empreendimento.
J na segunda pesquisa, um questionrio foi enviado aos franqueados, apresentado no
anexo A, nessa fase de coleta de dados no se evidencia a tcnica utilizada para mensurao
das respostas, a qual pode ser constatada no apndice B, chamada escala intervalar.
Segundo Hair et al. (2006, p.184) uma escala intervalar utiliza nmeros para
classificar objetos ou eventos de modo que a distncia entre os nmeros seja igual. Hair et al.
(2006) explica que numa escala intervalar, as diferenas entre pontos na escala podem ser
interpretadas e comparadas de maneira a obter sentido, possibilitando um tratamento
estatstico com maior robustez, assim se torna facilitada a anlise dos dados coletados e
promove a apurao dos resultados com maiores detalhes nos esclarecimentos.
Os questionrios foram divididos numa seqncia lgica de sees com notas
explicativas em seu incio, antes da primeira seo e antes da quarta seo. Tambm houve a
preocupao em utilizar uma linguagem mais simples para se tornar mais fcil o entendimento
e a obteno de respostas adequadas ao objetivo da pesquisa.
As respostas esto dispostas num sentido que possibilite uma pontuao maior caso
houver bom conhecimento da rea financeira em seu perfil, no primeiro item, se forem

123
utilizados controles financeiros adequados, se foi implantada a administrao financeira como
apoio ao processo decisrio e se esto sendo realizados adequadamente os planejamentos
financeiros. Assim possvel tambm detectar a existncia de falhas ou deficincias nos
procedimentos financeiros, sendo possvel, por meio dessa tcnica, avaliar pela menor
pontuao, identificando o item ou os itens que provocou ou provocaram a queda da
pontuao, como tambm analisar os pontos fortes e fracos de atuao desse setor, num
tratamento estatstico especfico. Portanto, dessa forma favorecida a interpretao das
pontuaes na mensurao de mais ou menos pontos na somatria de cada item ou na
somatria dos itens.
Nesse questionrio, a primeira seo pesquisada foi o perfil do franqueado, so
direcionadas cinco perguntas de mltiplas escolhas. Na segunda seo, pesquisado sobre a
atuao do controle financeiro utilizado pela franqueado, so direcionadas seis perguntas de
mltiplas escolhas. Na terceira seo, pesquisado se a administrao financeira utilizada
como apoio ao processo decisrio pelos resultados financeiros histricos alcanados, so
direcionadas sete perguntas de mltiplas escolhas. Na quarta e ltima seo, pesquisado
sobre a realizao do planejamento operacional e das projees financeiras, so direcionadas
trs perguntas de mltiplas escolhas.
Para a realizao dessa etapa, o autor desse trabalho foi a campo realizando vrias
viagens a cidade de So Jos do Rio Preto, estado de So Paulo, onde se concentraram suas
atuaes.
Nessa cidade, encontra-se a sede da franqueadora e uma Mster, na primeira viagem
foi possvel participar de uma das reunies realizadas todo ms com as franquias, em que so
reunidos todos os franqueados nesse encontro para a apresentao dos resultados de suas
franquias expostos em auditrio na sede da franqueadora. Nessa reunio foi possvel observar
entregas de premiaes algumas franquias por atingir as metas pr-estabelecidas, algumas
orientaes realizadas pelos consultores da Mster, onde se pde constatar o apoio, a

124
cobrana de resultados, o apoio nas orientaes e um contato muito estreito entre
franqueadora, franqueados e Mster.
Foi possvel observar a utilizao das prticas oramentrias de vendas em constantes
previses e projees das receitas transformando-as em metas, tambm se observara a
preocupao da Mster e dos franqueados com os nveis de inadimplncia do setor. Este tipo
de franquia presta servios de educao e os mesmos so baseados por contrato de prestao
de servios, onde o valor dos servios dividido em parcelas podendo incorrer no perodo
possveis atrasos nos pagamentos, evidencia-se assim forte preocupao com o fluxo de caixa.
Nessa visita, o autor pode conhecer todas as dependncias dessa sede e observa-se a
existncia de uma estrutura de apoio muito bem organizada, dividida em vrios departamentos
demonstrados na figura 5 mais adiante para atender com maior segurana as Masters e
franqueados, em que se percebe a maior preocupao com a rea comercial.
Numa segunda viagem a essa mesma cidade, o autor foi convidado a conhecer a
Mster e seus diretores como tambm foi possvel conhecer uma das unidades mais
importantes dessa regio, a unidade de So Jos do Rio Preto ou unidade piloto como
conhecida em seu meio.
Muitas viagens foram realizadas para entender melhor todo o sistema dessa rede de
franquias explicado pelos membros da Mster. Ressalta-se nessas visitas a informao de que
os mesmos diretores da Mster de So Jos de Rio Preto, tambm participam da sociedade da
Mster de Ribeiro Preto, mantendo os mesmos procedimentos de atuao e apoio aos
franqueados, percebem-se procedimentos padronizados.
Com essas viagens foi possvel constatar que o franqueador apenas disponibiliza um
sistema de informao gerencial que controla com eficincia o setor pedaggico e comercial,
portanto evidenciou a falta de um sistema de controle gerencial financeiro. No anexo A,
possvel demonstrar o tipo de controle financeiro que est implantado nas unidades
franqueadas de cada Mster, realizado em planilhas no excel, possvel notar as limitaes

125
desses controles, quando comparados aos procedimentos de controles gerenciais necessrios
para a efetiva aplicao dos mtodos da administrao como ferramenta de apoio a tomada de
deciso gerencial.
Segundo as informaes da Mster, este mdulo do sistema estava sendo desenvolvido
pelo departamento de processamento de dados da franqueadora para ser disponibilizado a
todas as franquias a nvel nacional.
De acordo com as informaes coletadas, no havia um prazo determinado para a
entrega do mesmo, dessa forma observado o uso de planilhas eletrnicas para os registros
das movimentaes financeiras que servem como apoio ao processo decisrio. Verifica-se
ainda que essas planilhas no esto padronizadas para os franqueados e tm como principal
enfoque apenas o controle voltado para gerenciamento do fluxo de caixa.

6.2 Caractersticas da rede de franquia.

De acordo com o Manual de Avaliao e Rotina a Franquia (MARF), h pouco mais
de 14 (quatorze) anos o precursor dessa rede de franquias, inaugurou uma escola de
informtica na cidade de Lins, no interior de So Paulo. Tudo comeou com alguns
microcomputadores e uma turma de 15 alunos.
O empenho do precursor tornou possvel um antigo sonho: conquistar mais e mais
alunos, abrir novas escolas e formar sua prpria rede.
Desde o incio de suas atividades at hoje, esta rede de franquias cresceu muito e com
solidez: conta com mais de 650 (seiscentas e cinqenta) unidades franqueadas, ensinando
profisses, em diversos nveis, tendo formado mais de 1.500.000 alunos em todo territrio
nacional. Sua principal preocupao sempre foi montar um negcio calcado na seriedade e
profissionalismo de atuao no mercado.
Face a esta expanso bem sucedida, esta rede de franquias passou a ser insistentemente
procurada por interessados em montar unidades de treinamento em informtica nos moldes

126
por ela desenvolvidos.
A franqueadora percebeu que, em verdade, o conceito de negcio que vinha operando
era totalmente franquevel. Assim, sistematizou o Know-how financeiro, administrativo e
mercadolgico de operao de uma unidade, bem como, todas as rotinas e procedimentos nela
adotadas, visando transferi-los a terceiros.
Desta forma, com base na sua ampla experincia de atuao no mercado, a
franqueadora foi capaz de sistematizar o conceito desenvolvido para sua implantao e
operao de sua unidade prpria, com o fim de transferi-lo a terceiros, mediante a outorga de
franquias.
Em meados de 1996, a rede deixa de ser uma simples escola de informtica passando a
ser um grande centro de formao profissional, preparando jovens e adultos para o mercado
de trabalho, com os mais variados tipos de cursos profissionalizantes e, atualmente,
ultrapassando seus prprios limites ingressando no segmento de ensino tele - presencial
conectado via satlite por TV.
A misso da rede transformar os sonhos dos alunos em realidade, atravs da
educao, formao profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.
As Franquias e os franqueados so constantemente avaliados pelos franqueadores,
tendo uma estrutura organizacional, definida acima, que consiste como objetivo principal a
capacitao e o treinamento, exigindo padres necessrios para a conduta e gesto adequada
e segura de cada unidade. Existem divises regionais, compreendidas por um grupo de
unidades ou franquias, coordenadas por um rgo chamado Mster. Este rgo permite que
sejam atingidos os objetivos principais, controlando, apoiando com cursos, palestras,
treinamentos e reunies constantes com franqueados motivando-os, assistindo-os
administrativamente e cobrando padres e metas oradas e planejadas anualmente. Para que
esses objetivos sejam atingidos existe um compndio de normas, rotinas e padres definidos
num manual, chamado Manual de Avaliao e Rotina a Franquia (MARF).

127
O MARF tem como objetivos avaliar, orientar e motivar os franqueados e seus
colaboradores em busca de melhores resultados em vendas, reteno e gesto administrativofinanceira, a partir do uso das melhores prticas de cada rea.
Constam tambm neste manual as pontuaes previstas para cada rea de negcio
(Marketing/Comercial, Pedaggico, Encaminhamento e Administrativo/Financeiro.), o que
possibilita, mediante critrios de pontuao numrica, a elaborao de um diagnstico sobre
a forma de atuao da franquia e os resultados obtidos, ao mesmo tempo em que oferece,
atravs dos seus conceitos, as orientaes para que sejam implementadas as correes
detectadas como necessrias.
Esse manual tratado com muito rigor pelas Masters que dispe de seus consultores
na funo de realizao de auditorias, visitam as franquias sem agendamento prvio e
avaliam a unidade obedecendo o contedo disposto pelo MARF, pontuando a mesma e
apontam em relatrios confeccionados posteriormente as falhas e desobedincias da unidade
franqueada visitada.

6.3 Estrutura organizacional.

Como complemento desse captulo julga-se necessria a apresentao do organograma
que descreve a estrutura organizacional utilizada pela franqueadora, representado pela figura
5, na prxima pgina.

128
Presidncia

Vice-Presidncia
Telefonia

Expanso

Segurana

Veculo

Compras

Superintendncia

Superviso
Servios
Gerais

Manuten
oe
instalaes
Diretoria
financeira

Diretoria
executiva de
operaes
Gesto de
mster
Franquias

Secretaria
executiva
Consultoria
de
franquias

Financeiro

Custos e
controlador
ia

Contabilida
de RH e
rea fiscal

Jurdico

Copa e
cozinha

Contas a
pagar

TI

Limpeza

Marketing

Programa
o

Contas a
receber

Pedaggico

Comunica
o

Editorao/
atendiment
o

Comercial

Compras
de
manuten
o

Deguste
alimenta
o

Apoio

Cobrana

Atendiment
o

Central de
atendiment
os

Desenvolvime
nto/
coordenao
ingls

Administrao
site (web)

Figura 5 Estrutura organizacional da franqueadora

Fonte: MARF

6.4 Anlise dos dados coletados.

De acordo com os dados coletados das respostas das trinta e cinco empresas foi
realizado um tratamento estatstico possibilitado pela adoo da escala intervalar nas respostas
dos questionrios como verificado nos anexos.

129
O tratamento estatstico est baseado na utilizao de sete funes estatsticas para que
fosse possvel realizar as devidas anlises das quatro sees compostas no questionrio. As
tcnicas utilizadas foram: Mdia, Moda, Mediana, Varincia, Distoro, Desvio Padro e
Curtose.
Segundo Lapponi (2005) a mdia uma medida de posio em que a mais utilizada a
mdia aritmtica ou simplesmente mdia de uma amostra ou varivel. O autor define como
caractersticas importantes da mdia: 1) A unidade de medida da mdia a mesma que a dos
valores da amostra e, 2) O resultado da multiplicao da mdia pela quantidade n de valores
da amostra X igual soma dos n valores da amostra.
De acordo com as definies de Lapponi (2005) ainda que a moda o valor da
amostra ou varivel que mais se repete, ou o valor com mais freqncia, trata-se de uma
medida de tendncia central.
Ainda de acordo com as definies de Lapponi (2005) a mediana uma medida de
tendncia central em que a definio coincide com o percentil6 50% ou o segundo percentil,
de uma srie de dados ordenados de forma crescente. Portanto a mediada um valor
localizado na posio tal que 50% dos valores so menores do que a mesma e os demais 50%
so maiores.
De acordo com as definies em sua abra, Lapponi (2005) explica a varincia como se
manter os desvios para medir a variabilidade de uma varivel, portanto, o procedimento
recomendado utilizar a soma dos quadrados dos desvios, pois seu resultado um valor
mnimo, como mostra a segunda propriedade da mdia, definida como: a soma dos quadrados
dos desvios sempre um valor mnimo.
Ainda segundo Lapponi (2005), o coeficiente de inclinao da distribuio de
frequncias pode ser calculado pela funo estatstica chamada Distoro em que o resultado
positivo mostra que a distribuio tem inclinao para a direita, o resultado negativo, a
6

De acordo com Lapponi (2005) valores de uma escala ordenada so denominadas percentil, sendo que o menor
valor do percentil 0% e o maior valor 100%; dessa maneira, qualquer dado da amostra estar sempre entre o
percentil 0% e 100%.

130
inclinao seria negativa, ou para a esquerda e se fosse igual a zero a distribuio seria
assimtrica.
Assim, o Desvio Padro explicado pelo mesmo autor, por meio a considerar a
desvantagem da varincia pela sua unidade de medida, em que o quadrado da unidade de
medida dos dados da amostra ou varivel. Outra desvantagem ampliar os desvios, pois so
elevados ao quadrado. Portanto, Lapponi (2005) conclui: que a unidade de medida da
varincia no explica nada sobre as caractersticas dos valores da amostra, definido o desvio
padro que mantm a unidade de medida dos valores da varivel.
A funo Curtose foi muito importante para a concretizao das anlises dos dados
quando comparada com outras ferramentas ou funes estatsticas adotadas nesse trabalho.
Segundo Lapponi (2005) a curtose medida pelo coeficiente de curtose que compara a
distribuio de freqncias da amostra com a distribuio normal, permite mostrar um
resultado quando positivo mostra que a distribuio de freqncias ser concentrada ao redor
da mdia, distribuio com pico. Se o resultado for negativo, a distribuio seria achatada,
plana e se fosse igual a zero, seria a prpria distribuio normal.
Enfim, para facilitar a compreenso dos resultados das funes estatsticas aplicadas
sero elaborados grficos de disperso que representaro as pontuaes mensuradas pelas
respostas de cada seo do questionrio, como tambm na pontuao geral das unidades
franqueadas.
A interpretao e anlise dos dados coletados desse trabalho esto fundamentadas pela
explicao de Lapponi (2005, p.117):
Como nem todas as amostras ou variveis tm moda ou um nico valor de moda, a
mediana e a mdia so as medidas mais usuais de tendncia central. Em uma
distribuio simtrica de freqncias, a mdia e a mediana tm o mesmo valor. Se
os valores da mdia e da mediana forem diferentes, a distribuio ser assimtrica e
quanto mais os valores da mdia e da mediana se afastarem, maior ser a inclinao
da distribuio na direo de uma das caudas. Por exemplo, se um ou mais dados da
amostra forem valores maiores do que a maioria dos demais dados, ento ser maior
do que a mediana e a distribuio de freqncias ter inclinao direita ou positiva.
Da mesma forma, possvel analisar para o lado esquerdo. A inclinao de uma
distribuio medida pelo coeficiente de inclinao da distribuio.

Assim, foram desenvolvidas tabelas especficas para cada seo do questionrio por

131
meio de avaliao das pontuaes definidas pelas respostas incorridas numa somatria dessas
pontuaes em cada seo e em outra somatria de forma geral, no final, de todas as
somatrias das sees do questionrio. Pode-se observar na prxima pgina o grfico 2
contendo a comparao de cada franquia em suas pontuaes gerais, ou seja, como explicada
nesse pargrafo na somatria geral das pontuaes das sees. Observa-se que os nomes das
franquias foram preservados por questes ticas, substitudos pela sigla F complementado por
um nmero que refere-se franquia analisada.
F 50
F 49
F 48
F 47
F 46
F 45
F 44
F 43
F 42
F41
F 40
F 39
F 38
F 37
F 36
F 35
F 34
F 33
F 32
F31
F 30
F 29
F 28
F 27
F 26
F 25
F 24
F 23
F 22
F21
F 20
F 19
F 18
F 17
F 16
F 15
F 14
F 13
F 12
F 11
F 10
F9
F8
F7
F6
F5
F4
F3
F2
F1

10

20

30

40

50

60

70

80

Grfico 2 Comparao das pontuaes gerais de cada franquia.

Pode-se observar na tabela 3, abaixo, um comparativo entre as pontuaes totais da
seo perfil do questionrio.

132

F ran q u ia s

Po n tu a o

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F 10
F 11
F 12
F 13
F 14
F 15
F 16
F 17
F 18
F 19
F 20
F 21
F 22
F 23
F 24
F 25
F 26
F 27
F 28
F 29
F 30
F 31
F 32
F 33
F 34
F 35

13
15
8
13
18
12
13
13
14
13
19
8
17
13
9
11
14
17
16
19
19
19
15
14
14
14
14
18
14
15
17
11
14
18
17

Tabela 3: Tabela de pontuao da seo perfil.

De acordo com a tabela 4, observa-se os resultados estatsticos para anlise.
Funes

Resultados

Mdia

14,51

Moda

14,00

Mediana

14,00

Varincia

9,02

Desvio Padro

3,00

Distoro
Curtose

-0,3361602
-0,212736143

Tabela 4: Tabela de resultados da seo perfil.

Pode-se observar na tabela 5, abaixo, um comparativo entre as pontuaes totais da

seo controles financeiros do questionrio.

133

F ranq u ia s

Pon tu a o

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F30
F31
F32
F33
F34
F35

13
17
21
13
14
17
20
20
19
19
19
19
22
19
20
17
20
13
21
17
17
17
19
19
19
19
19
24
19
18
17
19
21
17
17

Tabela 5: Tabela de pontuao da seo controles financeiros.

De acordo com a tabela 6, so observados os resultados estatsticos para anlise.
Funes

Resultados

Mdia

18,31

Moda

19,00

Mediana

19,00

Varincia

5,99

Desvio Padro

2,45

Distoro

-0,502595692

Curtose

0,815560082

Tabela 6: Tabela de resultados da seo controles financeiros.

Na tabela 7, abaixo, realizado um comparativo entre as pontuaes totais da seo

administrao financeira e resultados do questionrio.

134

F ranq u ia s

Pon tu a o

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F30
F31
F32
F33
F34
F35

20
22
23
20
25
20
24
24
27
27
21
25
23
27
26
24
25
18
26
15
15
15
24
26
24
24
24
20
24
23
23
20
22
23
23

Tabela 7: Tabela de pontuao da seo administrao financeira e resultados.

Na tabela 8 so observados os resultados estatsticos para anlise.
Funes

Resultados

Mdia

22,63

Moda

24,00

Mediana

23,00

Varincia

10,53

Desvio Padro

3,25

Distoro

-1,003667364

Curtose

0,659751514

Tabela 8: Tabela de resultados da seo administrao financeira e resultados.

A tabela 9, abaixo, expe um comparativo entre as pontuaes totais da seo
planejamentos do questionrio.

135

Franquia s

Pontua o

F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F30
F31
F32
F33
F34
F35

8
9
5
8
10
11
11
11
12
12
12
8
12
12
12
11
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
10
10
12
12

Tabela 9: Tabela de pontuao da seo planejamento.

De acordo com a tabela 10 so observados os resultados estatsticos para anlise.
Funes

Resultados

Mdia

10,35

Moda

12,00

Mediana

11,00

Varincia

4,24

Desvio Padro

2,06

Distoro
Curtose

-1,318147034
1,243425303

Tabela 10: Tabela de resultados da seo planejamento.

De acordo com as tabelas 3, 5, 7 e 9 so apresentados os dados coletados, os mesmos
promovem um entendimento por meio das tabelas 4, 6, 8 e 10, que a mdia, moda e mediana,

136
ou seja, as chamadas medidas de tendncia central esto muito prximas quando
correlacionadas. Esta proximidade permite entender que as respostas das franquias possuem
uma tendncia a ser semelhantes, pois os resultados dessas pontuaes tm pouco poder de
disperso da mdia.
Ressalta-se que nas quatro sees do questionrio, estudadas individualmente por
meio das tabelas 4, 6, 8 e 10, nas quais as funes estatsticas como: mdia, mediana e moda
esto muito prximas entre si, refletem assim, respostas que podem ser consideradas comuns
sem grandes distores de conceitos, entendimentos e necessidades entre as franquias
pesquisadas.
Nas mesmas tabelas citadas no pargrafo anterior, pode-se entender que as chamadas
medidas de disperso: varincia e desvio padro, indicam pouca disperso entre as respostas
das franquias estudadas, contribuindo com o estudo realizado pelas medidas de tendncia
central, que possibilita analisar que as respostas atribudas ao questionrio empregado
possuem a mesma tendncia e so comuns em mdia, pois no dispersam em seus conceitos,
entendimentos e necessidades.
Para complementar os dados analisados at o momento, so estudadas as funes
estatsticas de medidas de distoro e curtose, tambm observadas nas tabelas 4, 6, 8 e 10. De
uma maneira geral, todos os resultados das quatro sees obtiveram um coeficiente de
inclinao negativo perfazendo uma inclinao negativa, pois notado que a mdia possui um
resultado ligeiramente menor que a mediana nas sees de controles financeiros,
administrao financeira e resultados, e ainda no planejamento. No perfil, a mdia possui um
resultado ligeiramente maior que a mediana, isso significa que de uma maneira geral justificase a inclinao ligeiramente negativa.
Observa-se um outro resultado que difere a seo perfil com as demais, a curtose
indica um resultado bem prximo zero, porm negativo, mostrando uma distribuio
achatada, plana. Nas outras sees so observados resultados tambm muito prximo de zero,

137
porm positivos, mostrando assim que a distribuio de freqncia se situar em redor da
mdia, com pico. A proximidade zero no resultado permite considerar que a distribuio de
freqncia seria a prpria distribuio normal.
Assim, essas funes estatsticas foram imprescindveis para a elaborao de um
raciocnio que se baseia na grande proximidade das repostas entre as trinta e cinco franquias
entrevistadas, sem distores que devam ser consideradas, refletem uma convergncia na
mdia comum dos resultados observados entre essas unidades.
Para que esse raciocnio se torne mais explcito, as tabelas 11 e 12 a seguir
demonstram a relao entre a pontuao geral, ou seja, a somatria das pontuaes totais de
cada seo, onde se percebe por meio do mesmo tratamento estatstico realizado acima, que
realmente as distores podem ser desprezadas justificando assim a convergncia e a
semelhana das respostas das unidades pesquisadas.
Pode-se observar na tabela 11, na prxima pgina, um comparativo entre as
pontuaes gerais do questionrio.

138
Franquia s
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F30
F31
F32
F33
F34
F35

Pontua o
54
63
57
54
67
60
68
68
72
71
71
60
74
71
67
63
71
60
75
63
63
63
70
71
69
69
69
74
69
68
69
60
67
70
69

Tabela 11: Tabela de pontuao geral.

De acordo com a tabela 12 so observados os resultados estatsticos para anlise.
Funes

Resultados

Mdia

66,54

Moda

69,00

Mediana

68,00

Varincia

29,96

Desvio Padro

5,47

Distoro

-0,748971023

Curtose

-0,133503442

Tabela 12: Tabela de resultados da pontuao geral.

Na tabela 12, a mdia menor que a mediana indicando que a distribuio de
freqncias ter inclinao esquerda ou negativa. Nota-se um desvio padro baixo, que
acompanha a tendncia dos desvios padro de cada seo, indicando um poder de distoro

139
dos resultados baixo, onde as respostas convergem em torno de um resultado comum em cada
seo do questionrio pesquisada. O coeficiente de inclinao, definido pela funo estatstica
distoro negativo, indicando que a distribuio de freqncia tem inclinao negativa e a
curtose se mostrou bem prxima zero, com tendncia a distribuio de freqncia ser a
prpria distribuio normal, porm ligeiramente negativa, indicando assim, uma distribuio
de freqncias achatada ou plana.
De acordo com o tratamento estatstico realizado pelos dados coletados das trinta e
cinco unidades em que as interpretaes e anlises foram realizadas anteriormente pelos
parmetros das sete funes estatsticas, possvel entender que a concluso da pesquisa pode
ser embasada pela mdia da pontuao de todas as respostas das sees dos questionrios
aplicados.
Enfim, esse entendimento justificado pela anlise individual de cada resposta que
originou a pontuao a qual possibilitou a comparao das pontuaes obtidas pelas franquias
em cada seo e pela pontuao geral das mesmas.
Assim, como j observado, os resultados obtidos pelas pontuaes individual e geral
so considerados comuns por convergirem para a mesma pontuao, os resultados situam-se
em torno de uma mdia com baixa distoro.
Essa situao evidenciada a seguir pelos grficos de disperso de cada seo do
questionrio, iniciando pela seo perfil, aps a seo de controles financeiros e na seqncia
a seo da administrao financeira e resultados e a de planejamento, por fim a comparao
das pontuaes gerais de cada franquia expressa pelo grfico de disperso da pontuao geral,
demonstrados na prxima pgina.

140
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0

10

15

20

25

30

35

40

35

40

Grfico 3: Grfico de disperso da seo perfil.

30
25
20
15
10
5
0
0

10

15

20

25

30

Grfico 4: Grfico de disperso da seo controles financeiros.

30
25
20
15
10
5
0
0

10

15

20

25

30

35

40

Grfico 5: Grfico de disperso da seo administrao financeira e resultados.

141
14
12
10
8
6
4
2
0
0

10

15

20

25

30

35

40

35

40

Grfico 6: Grfico de disperso da seo planejamento.

80
70
60
50
40
30
20
10
0
0

10

15

20

25

30

Grfico 7: Grfico de disperso da pontuao geral.

Assim, diante do exposto at o momento, pode-se concluir que, na questo 1.1, a

pontuao foi de 3,17, identificando que o tempo de gesto que o gestor atual nas unidades
franqueadas pesquisadas perfaz de trs a cinco anos.
Na questo 1.2, a pontuao foi de 2,80 significando que o gestor teve experincia de
trs a cinco anos em empreendimentos anteriores.
Na questo 1.3, a pontuao foi de 2,54, ou seja, reflete que antes de investir nesse
empreendimento houve pesquisa com outros empresrios do mesmo setor, mas pode-se
observar que alm dessa pesquisa, houve tambm um estudo de resultados com outras

142
Masters.
Na questo 1.4, a pontuao foi de 2,69, em que se reflete a tendncia da experincia
do empreendedor na rea de finanas de uma empresa ser de trs a cinco anos.
Na questo 1.5 a pontuao foi de 3,31, indicando que os maus resultados financeiros
de uma empresa advm da falta de experincia de gesto nesse tipo de negcio.
No grfico 8, observa-se a pontuao mdia ocorrida nessa seo.

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Questo 1

Questo 2

Questo 3

Questo 4

Questo 5

Grfico 8 Pontuao mdia das respostas da seo perfil

A seo de controles financeiros observada na questo 2.1, a pontuao de 3,23,
significando que o tipo de controle das movimentaes financeiras utilizados realizado por
meio de planilhas eletrnicas, presumindo a inexistncia de sistemas de informao gerencial
mais especficos e objetivos a gesto financeira, ou que utilizem a contabilidade gerencial
como base para a elaborao desses controles.
Na questo 2.2, a pontuao encontrada foi de 2,69, ou seja, significa que as
movimentaes financeiras so lanadas diariamente no sistema de controle utilizado pelas
unidades franqueadas, o qual se caracterizou pela respostas observadas para a questo 2.1.
Na questo 2.3, observa-se a pontuao de 1,46, isso implica numa resposta em que as
informaes que o controle atual proporciona para a tomada de deciso financeira pela
emisso de relatrios bsicos de informaes como: contas a receber, a pagar, recebidas,
pagas, faturamento, etc. Nessa questo possvel considerar que existe uma tendncia da

143
pontuao encontrada e existe tambm a emisso de relatrios de apurao de Fluxo de Caixa.
Na questo 2.4, observa-se a pontuao de 3,71, ou seja, as informaes necessrias
que os relatrios preparados pelo sistema de informtica deveriam conter para a boa tomada
de deciso financeira pelas respostas dos pesquisados Apurao de Fluxo de Caixa, dos
Lucros, tambm com tendncia observada para a elaborao do Balano Patrimonial.
Assim, verifica-se com muita clareza que as unidades franqueadas detm um tipo de
controle que est muito inferior dos resultados que elas necessitam quando ocorre a
comparao entre as questes 2.3 e 2.4.
Na questo 2.5, a pontuao atingida foi de 3,51, portanto significa, segunda as
respostas dos pesquisados, que a contabilidade aplicada gerencialmente na empresa melhora a
gesto do negcio, melhora os resultados financeiros, porm trata-se de uma aplicao
complexa. Nessas respostas evidencia-se uma tendncia a um complemento que, de acordo
com a opinio dos mesmos, com a aplicao da contabilidade gerencial, se torna melhor
aplicvel a administrao financeira, portanto melhora a gesto financeira do negcio.
Com relao questo 2.6, ltima questo dessa seo, a pontuao atingida foi de
2,71, assim, evidenciada a tendncia da irrelevncia da contabilidade, por meio de registros
dos fatos e pela confeco de Demonstrativo de Resultados (apurao de lucros), Balano
Patrimonial (apurao de Patrimnio), ser um eficiente controle que fornece a base ideal para
a aplicao da administrao financeira e melhor gesto do negcio, pois segundo as respostas
dos pesquisados, o que realmente importa o fluxo de caixa.
No grfico 9, logo a seguir, observa-se a pontuao mdia ocorrida nessa seo.

144
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Questo 1

Questo 2

Questo 3

Questo 4

Questo 5

Questo 6

Grfico 9 Pontuao mdia das respostas da seo controles financeiros

Na seo de administrao financeira e resultados na questo 3.1, observa-se a
pontuao de 3,60, isso evidencia que se torna imprescindvel atualmente os controles mais
eficazes de recursos financeiros, como a contabilidade proporciona, pois os mesmos
melhoram a atuao do gerenciamento financeiro.
Na questo 3.2, a pontuao atingida foi de 3,71, evidencia-se assim, que um melhor
conhecimento de administrao financeira permite a melhora da gesto do negcio, conduz ao
menos a sobrevivncia no mercado, mas se torna um diferencial pois propicia maiores
vantagens para atingir o sucesso.
Na questo 3.3, a pontuao foi de 3,63, segundo os pesquisados, o resultado
financeiro das empresas atualmente bom, mas precisa melhorar, para isso, preciso ter mais
conhecimento nessa rea. Nessa questo bom salientar algumas respostas que evidenciaram
ser razovel o resultado financeiro, porm de uma forma geral, todos consideram que o
melhor conhecimento nessa rea justificaria melhores resultados no passado e no futuro.
Na questo 3.4, foi atingida a pontuao de 2,91, o resultado, de acordo com as
respostas dos pesquisados, evidenciou que um melhor conhecimento de administrao
financeira e dos histricos de resultados financeiros passados seria melhor e melhoraria os
resultados futuros rumo ao sucesso.
Na questo 3.5, a pontuao foi de 3,49, ou seja, um bom controle financeiro por meio

145
da implantao da contabilidade gerencial melhora a administrao financeira da empresa,
mas apenas proporciona melhores condies para gerenciamento. Assim, de acordo com
evidncias dadas pelas respostas ainda se pode complementar a tendncia na melhora dos
resultados tambm.
Na questo 3.6, a pontuao foi de 2,31, significando que Mster oferece treinamentos
especficos nessa rea com pouco freqncia.
Na questo 3.7, a pontuao foi de 2,97, de acordo com os pesquisados, isso significa
que nesse sistema de franquia por meio da franqueadora ou da Mster oferece apoio e
acompanhamento na gesto financeira em franquias com problemas financeiros de forma
regular.
No grfico 10, na prxima pgina, observa-se a pontuao mdia ocorrida nessa seo.

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Questo 1 Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6 Questo 7

Grfico 10 Pontuao mdia das respostas da seo administrao financeira e

resultados.
Portanto, na seo de planejamento, observa-se a pontuao da questo 4.1 em 3,94,
evidenciando que necessrio e importante para a elaborao de um planejamento financeiro
a atribuio de previses de vendas e oramento dos gastos baseada em fatos anteriores, como
metas para o futuro.
J na questo 4.2, a pontuao foi de 3,57, o que evidencia a existncia de uma prtica
de elaborao de oramentos de gastos com previses e metas de faturamento.
Por fim, a questo 4.3, obteve tambm 3,57 pontos, o que tambm evidencia que so

146
realizadas as projees de caixa para a tomada de deciso financeira, de uma maneira
constante, justificada nas respostas dos pesquisados.
No grfico 11, observa-se a pontuao mdia ocorrida nessa seo.
4
3 ,9
3 ,8
3 ,7
3 ,6
3 ,5
3 ,4
3 ,3
Q ue s t o 1

Q u es t o 2

Q u e s t o 3

Grfico 11 Pontuao mdia das respostas da seo planejamento.

7. Consideraes Finais.
importante ressaltar que essa pesquisa teve sua origem por um problema em que
pode ser resumido na seguinte questo central: como os franqueados utilizam mtodos e
teorias da administrao financeira em apoio tomada de decises na gesto do
empreendimento?
Como comentado no contexto desse trabalho, pesquisas realizadas pelo SEBRAE
fundamentam cada vez mais que um dos maiores problemas encontrados como responsvel
pela morte das MPEs no Brasil a falta de conhecimento e planejamento financeiro antes de
iniciar um negcio e aps esse incio, como visto em captulo anterior.
A transposio do foco desse problema das empresas que no participam de um
processo de franquias para as empresas que esto inseridas nesse processo, advm pelo
aumento da participao desse tipo de negcio, verificado na introduo por meio dos dados
disponibilizados pela ABF, em que leva o empreendedor a investir com maior segurana
nesse tipo de empreendimento por verificar que o risco minimizado ao entender que se trata

147
de um negcio que obteve sucesso, esta crescente, possui um sistema de apoio mercadolgico
e muitas vezes administrativo que possui muitos adeptos.
Assim, ele se sente atrado pela segurana do apoio dado principalmente na rea
comercial, como j visto em captulo anterior, porm percebe-se que a gesto financeira desse
empreendimento se torna um desafio como o mesmo enfrentado por empreendedores de
negcios fora desse processo de franquia, pois exige maior conhecimento tcnico e de
controles na empresa. A partir desse entendimento, houve a atrao em transpor o foco desse
problema como comentado em pargrafo anterior.
Diante do problema identificado, surgiu o objetivo principal direcionado a estudar se a
aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira como um sistema de apoio s
decises pode gerar sucesso, sobrevivncia ou fracasso dos micro e pequenos
empreendimentos franqueados. Assim, diante desse problema, o objetivo se tornou essencial
para entender se a aplicao da administrao financeira no est apenas voltada s grandes
empresas, mas para as MPEs e num processo de franquia, o qual interpretado como sendo
seguro, mas que detm um mesmo desafio na gesto financeira quando comparados com os
negcios independentes, podendo levar o empreendedor ao sucesso ou fracasso dependendo
do grau de conhecimento financeiro que o mesmo possui.
Desse objetivo principal originaram-se dois outros objetivos, denominados como
objetivos especficos, j tratados na introduo, mas relevante observar que os mesmos
visam identificar o grau de relevncia da aplicao da administrao financeira nesses tipos de
empreendimentos.
A principal caracterstica da formao destes est na percepo por meio das respostas
orientadas se existe ou no a necessidade da aplicao das teorias e mtodos da administrao
financeira que promovam a sustentabilidade ou o sucesso das unidades franqueadas.
Portanto, esses objetivos que orientam ao cumprimento do objetivo principal e este, ao
cumprimento da elaborao desse trabalho so: 1) Estudar a relevncia da aplicao da

148
administrao financeira como sistema de apoio s tomadas de decises na contribuio ao
sucesso, sobrevivncia ou fracasso de micro e pequenos empreendimentos franqueados; 2)
Estudar a irrelevncia da aplicao da administrao financeira como sistema de apoio s
tomadas de decises na contribuio ao sucesso, sobrevivncia ou fracasso de micro e
pequenos empreendimentos franqueados.
De acordo com a interpretao e anlise no captulo anterior, se faz necessrio a
realizao das consideraes finais de acordo com a anlise das questes respondidas pelos
franqueados.
Assim, pelas pontuaes obtidas nas sees do questionrio pelo uso da tcnica da
escala intervalar e com o apoio dos resultados das funes estatsticas utilizadas, permitiram a
anlise pela mdia da pontuao de cada pergunta em cada seo. Dessa forma, se verificou
por meio dessas mdias das pontuaes individuais de cada seo do questionrio o resultado
da pontuao geral das sees, e assim foram comparados os resultados das trinta e cinco
franquias.
De acordo com o problema central, pode-se considerar pelas evidncias encontradas nas
respostas que a aplicao das teorias e mtodos da administrao financeira pode se tornar um
sistema que apia e fornece maior segurana s tomadas de decises, pela fornece maior
confiabilidade e segurana para as tomadas de decises na gesto do negcio.
Considera-se a utilizao de um sistema de controle adequado e que torne eficiente essa
transmisso de informaes e eficaz com relao padronizao de lanamentos possuindo
um objetivo bem direcionado em confeccionar os resultados de uma forma tambm
padronizada que possa constituir um histrico essencialmente importante para o
empreendimento no que se refere a execuo do planejamento operacional financeiro.
Apesar do resultado da questo 2.6, em que evidenciou a relevncia da elaborao do
fluxo de caixa, as respostas das questes 2.3 e 2.4 tambm evidenciaram a necessidade de um
controle mais especfico que fornea resultados padronizados, rpidos e seguros para as

149
tomadas de decises. A pontuao da questo 2.5 permite considerar que a aplicao da
contabilidade gerencial pode proporcionar bases concretas para a aplicao da administrao
financeira e esta pode tambm proporcionar a melhora na gesto do negcio e a conseqente
melhora dos resultados financeiros.
Uma questo chamou a ateno, diante das outras questes, e merece ateno, pois alm
de ter um bom sistema de controle, em que se utiliza a contabilidade gerencial e se beneficiar
do apoio da administrao financeira, na questo 3.6 observa-se a falta de treinamentos ou
cursos constantes aos franqueados proporcionados pelas Masters.
Portanto, mesmo atuando no apoio e acompanhamento na gesto financeira em
franquias com problemas financeiros, fica evidente e pode ser considerado que o treinamento
constante nessa rea de atuao, devidamente aplicado, se tornar um forte aliado a melhora
da gesto financeira e consequentemente a melhora da gesto do negcio, situao
evidenciada pela resposta da questo 3.7.
Assim, diante do contexto desse trabalho, considera-se essencial o treinamento e
aperfeioamento constante na rea da administrao financeira, pois dessa forma justificada
a atuao mais prudente e menos arriscada do gestor em suas tomadas de decises. O uso
dessa ferramenta considerada at o momento, to importante, pode proporcionar maior
eficincia na utilizao das teorias e mtodos da administrao financeira, bem como a boa
interpretao das demonstraes contbil-financeiras e a analise dos resultados financeiros.
Em resumo, a contabilidade gerencial se mostra como uma ferramenta de controle
financeiro muito importante e necessrio para a aplicao da administrao financeira e esta
por sua vez, pode ser considerada tambm um importante sistema de apoio s tomadas de
decises.
Mesmo considerando que o perfil dos franqueados demonstra experincia na rea
financeira, os mesmos salientam a necessidade maior conhecimento com treinamentos
constantes treinamentos nessa rea, pois entendem que a aplicao da administrao

150
financeira, por meio da contabilidade gerencial melhora os resultados de gesto do negcio e
consequentemente melhora os resultados financeiros do mesmo, possibilitando a implantao
do planejamento, evidenciado como muito importante pela questo 4.1.
Os objetivos especficos do trabalho foram atingidos, pois como comentado em
pargrafo anterior nessa concluso, foi estudada a relevncia da aplicao da administrao
financeira como sistema de apoio s tomadas de decises, que pode ser evidenciada pelas
respostas das questes 3.2 e 3.3.
A irrelevncia dessa aplicao tambm foi estudada e evidenciou apenas uma
restrio da aplicao da contabilidade gerencial pelas respostas da questo 2.6, que pode ser
considerado a distoro ao entendimento do contedo da questo, pois a resposta a questo
3.1 torna a anlise redundante. Pois se evidenciou na resposta dessa questo, na seo de
administrao financeira e resultados, que pode se tornar imprescindvel, pelas respostas dos
franqueados, a implantao da contabilidade gerencial para a boa execuo da administrao
financeira e que o treinamento e cursos constantes e freqentes levariam a excluso dessa
restrio.
Com isso, o objetivo principal da pesquisa foi atingido por meio desse estudo em que
pode se considerar, por meio das evidncias encontradas, que a administrao financeira pode
ser um sistema de apoio nas tomadas de decises e segundo os franqueados pesquisados,
poder contribuir para o sucesso do empreendimento.
Com relao aos pressupostos observados, presumi-se pelos resultados alcanados que
o perfil analisado indica experincia em gesto nesse tipo de negcio, os controles se
tornaram insuficientes pela necessidade de gesto financeira dos franqueados, e fica evidente
nas respostas tambm a necessidade que os mesmos apresentam em maiores conhecimentos
na rea de finanas empresariais por meio de treinamentos mais freqentes. Evidencia-se
tambm a prtica de planejamento operacional limitado em projees de fluxo de caixa,
ressaltando-se a importncia dada ao cumprimento de metas no aumento do faturamento e na

151
diminuio da inadimplncia.
Na questo 1.5, a resposta evidenciou que os maus resultados financeiros de uma
empresa advm da falta de experincia de gesto nesse tipo de negcio. Portanto, como j
exposto, nas questes relativas ao perfil dos gestores evidenciou uma experincia razovel na
rea de finanas empresariais. Pela seo de controles financeiros pode ser evidenciado
tambm, a precariedade dos controles financeiros e a necessidade que os mesmos possuem de
controles mais robustos e que promovam resultados padronizados e rpidos para a tomada de
decises.
J no setor de administrao financeira, os resultados das respostas evidenciaram que
pode ocorrer a melhora dos resultados gerenciais e financeiros com treinamentos mais
freqentes na rea finanas empresariais e a devida aplicao da administrao financeira
como sistema de apoio tomada de decises, assim pode-se considerar que o planejamento
operacional financeiro poder ser realizado mais adequadamente com o intuito de obteno de
maior eficincia nos resultados do mesmo.
Pode-se considerar diante de todas as evidncias observadas, que os gestores
administram com precariedade no sistema de controle e financeiro, no possuindo
informaes coerentes de apurao de lucratividade e nem de patrimnio, realizando apenas
anlises simplrias nos fluxos de caixas, como exposto no anexo A, o qual desenvolvido
em planilha onde pode ser demonstrado a incoerncia aos padres e tcnicas contbilfinanceiras.
Evidenciam-se tambm, as atenes centradas com maior intensidade nas metas de
vendas e nas metas para a diminuio de inadimplncia e com menor intensidade, as atenes
so direcionadas aos controles financeiros e administrao financeira.
Assim o conhecimento do negcio se torna imprescindvel sobrevivncia ou sucesso
do empreendimento nessas condies, mas pode-se destacar, pela anlise das respostas dos
gestores, a grande necessidade de: 1) Melhores controles financeiros; 2) Aplicao da

152
administrao financeira como sistema de apoio gesto. Com o uso dessas ferramentas pode
ser evidenciado que a gesto se torna mais segura, precisa e rpida, diante de um mercado
com alto grau de competitividade.
Dessa forma, diante do exposto, considera-se que a boa conduo desses controles e a
gesto apoiada pelos mtodos e teorias da administrao financeira, pode se tornar em
diferencial e que, este poder significar a simples sobrevivncia no mercado como buscar com
mais conscincia o almejado sucesso nos resultados.
Enfim, tambm se torna evidente, por meio do comparativo com a entrevista semiestruturada realizada na rede de franquias de fast food, a maior preocupao na aplicao de
procedimentos financeiros padronizados em controles financeiros e a utilizao dos mtodos e
teorias da administrao financeira como sistemas de apoio gesto do negcio. Isso ficou to
explcito nessa rede, que foi adotado um sistema de insero de franquias na chamada UTI,
acionado de acordo com um percentual mnimo permitido na apurao do Lucro Lquido.
Constata-se pela entrevista semi-estruturada na rede de franquias de fast food e os
questionrios aplicados na rede de franquias de cursos profissionalizantes, a existncia da
necessidade comum entre ambas, pela aplicao dos mtodos e teorias da administrao
financeira com base nos controles financeiros padronizados. A maior utilizao dessas
ferramentas pela primeira e a necessidade de utilizao dessas pela segunda, como
evidenciado na pesquisa, justifica o apoio e a melhora na gesto do negcio.

153
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160
APENDICES
APNDICE A - Questionrio enviado aos franqueados.
QUESTIONRIO
PERGUNTAS FECHADAS
Ol, meu nome Csar Eduardo Loddi, sou aluno do programa de mestrado da Escola
de Engenharia de So Carlos, da Universidade de So Paulo, nmero USP 5.611.904, minha
pesquisa esta relacionada rea de finanas corporativas e anlise de investimentos. Este
trabalho tem como objetivo de estudar se a aplicao das teorias e mtodos da administrao
financeira como um sistema de apoio s decises de empresas franqueadas pode gerar
sucesso, sobrevivncia ou fracasso desses micro e pequenos empreendimentos franqueados.
Portanto, ser de suma importncia para a concretizao de minha pesquisa as
escolhas das respostas das perguntas abaixo, pois posso encontrar evidncias que contribuiro
para melhoria social e eficincia da gesto de pequenos empreendimentos fraqueados.
importante explicar que a administrao financeira cuida das movimentaes de
recursos (dinheiro) da empresa e que seu principal objetivo a maximizao ou aumento do
lucro, maximizao ou aumento da riqueza da empresa e conseqente dos proprietrios,
aumentando o valor do empreendimento. Para que esses objetivos sejam atingidos, a
administrao financeira contribu com teorias, fundamentos e tcnicas como ferramentas
importantes para a boa gesto do empreendimento.
Para finalizar, a administrao financeira utiliza de relatrios contbeis como:
Demonstrativo de Resultados (apurao do lucro), Balano Patrimonial (apurao do
Patrimnio) e se justifica pelos controles dessas movimentaes ou os registros contbeis que
auxiliam nessa tarefa, portanto, a contabilidade essencial para a implantao da
administrao financeira. A implantao da contabilidade na empresa, por meio de pessoas
especializadas com o apoio de um sistema de informao (software) traduz agilidade e
eficincia nas informaes para a aplicao da administrao financeira e com isso o apoio
tomada de decises com riscos mais calculados e minimizados.
Assim, agradeo desde j a disponibilidade concedida para esse trabalho, julgando que
suas respostas so de extrema importncia social e melhoria da administrao de empresas no
Brasil.
As perguntas so de mltiplas escolhas, em que dever ser assinalada apenas uma que
retrata com fidelidade a realidade de sua empresa.

161
1) Perfil
1.1) Quanto tempo de gesto nesse tipo empreendimento?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Menos de um ano;
De um a trs anos;
De trs a cinco anos
Mais que cinco anos.

1.2) Quanto tempo de gesto em empreendimentos anteriores?

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Menos de um ano;
De um a trs anos;
De trs a cinco anos;
Mais que cinco anos.

1.3) Antes de investir nesse empreendimento:

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Nenhum estudo fora realizado, apenas houve orientao da Mster;
Houve estudo de resultados com outras Masters;
Houve pesquisa com outros empresrios do mesmo setor;
Houve estudo de mercado e anlise de viabilidade econmicofinanceira.

1.4) Qual sua experincia profissional na rea financeira de uma empresa?

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Nunca tive experincia nessa rea em qualquer tipo de empresa;
Possuo experincia menor que um e menor que trs anos;
Possuo experincia maior que trs e menor que cinco anos;
Possuo experincia maior que cinco anos.

1.5) Na sua opnio, os maus resultados financeiros de uma empresa advm:

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
So coisas que acontecem;
Da falta de comprometimento dos prprios donos;
Da Falta de experincia no negcio;
Da Falta de conhecimentos tcnicos apropriados rea financeira de
gesto.

2) Controles Financeiros
2.1) Que tipo de controle das movimentaes financeiras utilizado pela empresa?
Alternativa
Respostas
A
No feito controles financeiros;

162
B
C
D

Por cadernos e livros;

Por meio de planilhas eletrnicas (excel, outros);
Sistema de informaes por um software (programa de informtica)
especfico.

2.2) As movimentaes financeiras ocorridas:

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No so lanadas no sistema de controle;
So lanadas esporadicamente no sistema de controle;
So lanadas apenas mensalmente no sistema de controle;
So lanadas diariamente no sistema de controle.

2.3) Quais so as informaes que seu controle atual proporciona para a tomada de
deciso financeira?
Alternativa
Respostas
A
Emisso de relatrios bsicos de informaes como: contas a
receber, a pagar, recebidas, pagas, faturamento, etc;
B
Emisso de relatrios de apurao de Fluxo de Caixa;
C
Emisso de relatrios de apurao de Lucros (Demonstrao de
Resultados);
D
Emisso de relatrios de apurao de Patrimnio (Balano
Patrimonial);
E
Emisso de relatrios de apurao de Lucros, Patrimnio e ndices
Financeiros.
2.4) Em sua opnio, quais so as informaes necessrias que os relatrios preparados
pelo sistema de informtica deveriam conter para a boa tomada de deciso financeira?
Alternativa
Respostas
A
Apenas contas a receber e contas a pagar, ou seja informaes
bsicas.
B
Apurao de Fluxo de Caixa e informaes bsicas;
C
Apurao de Fluxo de Caixa, dos Lucros;
D
Apurao de Fluxo de Caixa, dos Lucros, do Patrimnio e
informaes bsicas.
2.5) Em sua opnio, a contabilidade aplicada gerencialmente na empresa melhora a
gesto do negcio, melhorando os resultados financeiros?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, prejudicial, pois muito complexa;
No, irrelevante;
Sim, mas de difcil aplicao prtica;
Sim, pois se torna melhor aplicvel a administrao financeira;

163
2.6) Voc acredita que a contabilidade, por meio de registros dos fatos e pela confeco
de Demonstrativo de Resultados (apurao de lucros), Balano Patrimonial (apurao
de Patrimnio) um eficiente controle e fornece a base ideal para a aplicao da
administrao financeira e melhor gesto do negcio?
Respostas
Alternativa
A
importante, mas muito complexa sua implantao em pequenas
empresas para fins de gerenciamento;
B
No, o que realmente importa o fluxo de caixa (entradas e sadas de
recursos);
C
No, irrelevante;
D
Sim, pois permite uma base essencial para tomada de decises
financeiras.
3) Administrao Financeira e os Resultados
3.1) Na sua opnio, controles mais eficazes de recursos financeiros, como a contabilidade
proporciona, melhora a atuao do gerenciamento financeiro?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, piora;
No, irrelevante para esse tipo de negcio;
Sim, melhora ligeiramente;
Sim, melhora e imprescindvel atualmente.

3.2) Na sua opnio, um melhor conhecimento de administrao financeira permite a

melhora da gesto do negcio?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, irrelevante;
Sim, melhora ligeiramente, pois complexo o conhecimento;
Sim, melhora significativamente para sobreviver no mercado;
Sim, melhora e d maiores vantagens para atingir o sucesso.

3.3) O resultado financeiro de sua empresa atualmente :

Alternativa
Respostas
A
Ruim, mas independe de maiores conhecimentos da rea financeira;
B
Ruim, mas seriam melhores com maior conhecimento da rea
financeira;
C
Razovel, mas seriam melhores com maior conhecimento da rea
financeira;
D
Bom, mas precisa melhorar, para isso, preciso ter mais conhecimento
nessa rea.
3.4) Baseado nos histricos de resultados financeiros de sua empresa, se voc possusse
melhor conhecimento na administrao financeira:
Alternativa
Respostas
A
Poderia complicar os resultados, por se tratar de um assunto
complexo;

164
B
C
D

Para a pequena empresa se torna difcil a aplicao desses

procedimentos;
Os resultados passados seriam melhores e melhoraria os resultados
futuros rumo ao sucesso;
Manteria os resultados do passado para o futuro e sobreviveria.

3.5) Na sua opnio, um bom controle financeiro por meio da implantao da

contabilidade gerencial:
Alternativa
Respostas
A
irrelevante para esse tipo de negcio, pode melhorar, pode piorar
ou sobreviver;
B
Apenas garante a sobrevivncia da empresa;
C
Melhora a administrao financeira da empresa, mas apenas
proporciona melhores condies para gerenciamento;
D
Melhora a administrao financeira da empresa e melhora os
resultados;
3.6) A Mster proporciona treinamentos especficos na rea financeira?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, no so oferecidos treinamentos nessa rea;
Sim, so oferecidos pouca freqncia;
Sim, so oferecidos com freqncia;
Sim, so oferecidos com muita freqncia.

3.7) O sistema de franquia por meio da franqueadora ou da Mster oferece apoio e

acompanhamento na gesto financeira em franquias com problemas financeiros?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, no oferecido esse tipo de servio;
Sim, oferecido de forma muito irregular;
Sim, oferecido de forma regular;
Sim, oferecido de forma constante e bem acompanhado.

4) Planejamento Operacional e Projees Financeiras

Nesse tpico importante ressaltar que o planejamento financeiro pesquisado o
operacional, ou seja, aquele mais tcnico, que abrange um nmero de variveis limitado para
sua execuo e que se relaciona com a projeo de metas de faturamento, oramento de
gastos, metas de lucratividade, metas de inadimplncia, diferencia-se da projeo de caixa por
ser pouco mais abrangente.
A projeo de caixa o resultado financeiro do planejamento operacional ou quando no
aplicado este, se limita apenas uma forma de projeo das entradas e das sadas de recursos,
de acordo com as contas a receber e as contas a pagar da empresa.
4.1) Na sua opnio, o que se torna mais importante para um planejamento financeiro:
Alternativa
Respostas
A
complexo realizar planejamento financeiro em pequenos negcios;
B
Apenas possvel realizar o oramento de gastos a curto prazo;

165
C
D

possvel realizar o oramento de gastos e previso de vendas,

porm esse ltimo mais complexo e arriscado sua execuo;
possvel e necessrio atribuir previses de vendas e oramento dos
gastos baseados em fatos anteriores, como metas para o futuro.

4.2) Existe a prtica de elaborao de oramentos de gastos com previses e metas de

faturamento?
Alternativa
Respostas
A
No, no so realizados oramentos nem previses e metas de
faturamento;
B
Sim, so realizadas apenas as praticas de previses e metas de
faturamento;
C
Sim, so realizadas as prticas oramentrias de gastos;
D
Sim, so realizadas as prticas oramentrias de gastos com
previses e metas de faturamento.
4.3) Em sua empresa, so realizadas as projees de caixa para a tomada de deciso
financeira?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, no senti necessidade de realizar esse procedimento;
No, falta controle mais especifico para realizar esse procedimento;
No, no consigo realizar, no tenho experincia suficiente para isso;
Sim, realizo sempre essas projees;

166
APENDICE B - Questionrio com pontuao aplicada, num mesmo intervalo, utilizando
a tcnica de escala intervalar.
QUESTIONRIO
PERGUNTAS FECHADAS

1) Perfil
1.1) Quanto tempo de gesto nesse tipo empreendimento?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Menos de um ano;
De um a trs anos;
De trs a cinco anos
Mais que cinco anos.

Pontuao
1
2
3
4

1.2) Quanto tempo de gesto em empreendimentos anteriores?

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
Menos de um ano;
De um a trs anos;
De trs a cinco anos;
Mais que cinco anos.

Pontuao
1
2
3
4

1.3) Antes de investir nesse empreendimento:

Alternativa
Respostas
A
Nenhum estudo fora realizado, apenas houve orientao da
Mster;
B
Houve estudo de resultados com outras Masters;
C
Houve pesquisa com outros empresrios do mesmo setor;
D
Houve estudo de mercado e anlise de viabilidade
econmico-financeira.

Pontuao
1
2
3
4

1.4) Qual sua experincia profissional na rea financeira de uma empresa?

Alternativa
Respostas
A
Nunca tive experincia nessa rea em qualquer tipo de
empresa;
B
Possuo experincia menor que um e menor que trs anos;
C
Possuo experincia maior que trs e menor que cinco anos;
D
Possuo experincia maior que cinco anos.

Pontuao
1
2
3
4

1.5) Na sua opnio, os maus resultados financeiros de uma empresa advm:

Alternativa
Respostas
A
So coisas que acontecem;
B
Da falta de comprometimento dos prprios donos;

Pontuao
1
2

167
C
D

Da Falta de experincia no negcio;

Da Falta de conhecimentos tcnicos apropriados rea
financeira de gesto.

3
4

2) Controles Financeiros
2.1) Que tipo de controle das movimentaes financeiras utilizado pela empresa?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No feito controles financeiros;
Por cadernos e livros;
Por meio de planilhas eletrnicas (excel, outros);
Sistema de informaes por um software (programa de
informtica) especfico.

Pontuao
1
2
3
4

2.2) As movimentaes financeiras ocorridas:

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No so lanadas no sistema de controle;
So lanadas esporadicamente no sistema de controle;
So lanadas apenas mensalmente no sistema de controle;
So lanadas diariamente no sistema de controle.

Pontuao
1
2
3
4

2.3) Quais so as informaes que seu controle atual proporciona para a tomada de
deciso financeira?
Alternativa
Respostas
A
Emisso de relatrios bsicos de informaes como: contas
a receber, a pagar, recebidas, pagas, faturamento, etc;
B
Emisso de relatrios de apurao de Fluxo de Caixa;
C
Emisso de relatrios de apurao de Lucros
(Demonstrao de Resultados);
D
Emisso de relatrios de apurao de Patrimnio (Balano
Patrimonial);
E
Emisso de relatrios de apurao de Lucros, Patrimnio e
ndices Financeiros.

Pontuao
1
2
3
4
5

2.4) Em sua opnio, quais so as informaes necessrias que os relatrios preparados

pelo sistema de informtica deveriam conter para a boa tomada de deciso financeira?
Alternativa
Respostas
A
Apenas contas a receber e contas a pagar, ou seja
informaes bsicas.
B
Apurao de Fluxo de Caixa e informaes bsicas;
C
Apurao de Fluxo de Caixa, dos Lucros;
D
Apurao de Fluxo de Caixa, dos Lucros, do Patrimnio e
informaes bsicas.

Pontuao
1
2
3
4

2.5) Em sua opnio, a contabilidade aplicada gerencialmente na empresa melhora a

gesto do negcio, melhorando os resultados financeiros?

168
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, prejudicial, pois muito complexa;
No, irrelevante;
Sim, mas de difcil aplicao prtica;
Sim, pois se torna melhor aplicvel a administrao
financeira;

Pontuao
1
2
3
4

2.6) Voc acredita que a contabilidade, por meio de registros dos fatos e pela confeco
de Demonstrativo de Resultados (apurao de lucros), Balano Patrimonial (apurao
de Patrimnio) um eficiente controle e fornece a base ideal para a aplicao da
administrao financeira e melhor gesto do negcio?
Alternativa
Respostas
A
importante, mas muito complexa sua implantao em
pequenas empresas para fins de gerenciamento;
B
No, o que realmente importa o fluxo de caixa (entradas e
sadas de recursos);
C
No, irrelevante;
D
Sim, pois permite uma base essencial para tomada de
decises financeiras.

Pontuao
1
2
3
4

3) Administrao Financeira e os Resultados

3.1) Na sua opnio, controles mais eficazes de recursos financeiros, como a contabilidade
proporciona, melhora a atuao do gerenciamento financeiro?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, piora;
No, irrelevante para esse tipo de negcio;
Sim, melhora ligeiramente;
Sim, melhora e imprescindvel atualmente.

Pontuao
1
2
3
4

3.2) Na sua opnio, um melhor conhecimento de administrao financeira permite a

melhora da gesto do negcio?
Alternativa
Respostas
A
No, irrelevante;
B
Sim, melhora ligeiramente, pois complexo o
conhecimento;
C
Sim, melhora significativamente para sobreviver no
mercado;
D
Sim, melhora e d maiores vantagens para atingir o sucesso.

Pontuao
1
2
3
4

3.3) O resultado financeiro de sua empresa atualmente :

Alternativa
Respostas
A
Ruim, mas independe de maiores conhecimentos da rea
financeira;
B
Ruim, mas seriam melhores com maior conhecimento da
rea financeira;

Pontuao
1
2

169
C
D

Razovel, mas seriam melhores com maior conhecimento

da rea financeira;
Bom, mas precisa melhorar, para isso, preciso ter mais
conhecimento nessa rea.

3
4

3.4) Baseado nos histricos de resultados financeiros de sua empresa, se voc possusse
melhor conhecimento na administrao financeira:
Alternativa
Respostas
A
Poderia complicar os resultados, por se tratar de um assunto
complexo;
B
Para a pequena empresa se torna difcil a aplicao desses
procedimentos;
C
Os resultados passados seriam melhores e melhoraria os
resultados futuros rumo ao sucesso;
D
Manteria os resultados do passado para o futuro e
sobreviveria.

Pontuao
1
2
3
4

3.5) Na sua opnio, um bom controle financeiro por meio da implantao da

contabilidade gerencial:
Respostas
Alternativa
A
irrelevante para esse tipo de negcio, pode melhorar,
pode piorar ou sobreviver;
B
Apenas garante a sobrevivncia da empresa;
C
Melhora a administrao financeira da empresa, mas apenas
proporciona melhores condies para gerenciamento;
D
Melhora a administrao financeira da empresa e melhora
os resultados;

Pontuao
1
2
3
4

3.6) A Mster proporciona treinamentos especficos na rea financeira?

Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, no so oferecidos treinamentos nessa rea;
Sim, so oferecidos pouca freqncia;
Sim, so oferecidos com freqncia;
Sim, so oferecidos com muita freqncia.

Pontuao
1
2
3
4

3.7) O sistema de franquia por meio da franqueadora ou da Mster oferece apoio e

acompanhamento na gesto financeira em franquias com problemas financeiros?
Alternativa
A
B
C
D

Respostas
No, no oferecido esse tipo de servio;
Sim, oferecido de forma muito irregular;
Sim, oferecido de forma regular;
Sim, oferecido de forma constante e bem acompanhado.

Pontuao
1
2
3
4

170
4) Planejamento Operacional e Projees Financeiras
4.1) Na sua opnio, o que se torna mais importante para um planejamento financeiro:
Alternativa
Respostas
A
complexo realizar planejamento financeiro em pequenos
negcios;
B
Apenas possvel realizar o oramento de gastos a curto
prazo;
C
possvel realizar o oramento de gastos e previso de
vendas, porm esse ltimo mais complexo e arriscado sua
execuo;
D
possvel e necessrio atribuir previses de vendas e
oramento dos gastos baseados em fatos anteriores, como
metas para o futuro.

Pontuao
1
2
3
4

4.2) Existe a prtica de elaborao de oramentos de gastos com previses e metas de

faturamento?
Respostas
Alternativa
A
No, no so realizados oramentos nem previses e metas
de faturamento;
B
Sim, so realizadas apenas as praticas de previses e metas
de faturamento;
C
Sim, so realizadas as prticas oramentrias de gastos;
D
Sim, so realizadas as prticas oramentrias de gastos com
previses e metas de faturamento.

Pontuao
1
2
3
4

4.3) Em sua empresa, so realizadas as projees de caixa para a tomada de deciso

financeira?
Alternativa
Respostas
A
No, no senti necessidade de realizar esse procedimento;
B
No, falta controle mais especifico para realizar esse
procedimento;
C
No, no consigo realizar, no tenho experincia suficiente
para isso;
D
Sim, realizo sempre essas projees;

Pontuao
1
2
3
4

171
ANEXOS
ANEXO A - Planilhas de controle gerencial aplicada nas franquias estudadas.

Planilha de Dados da Gesto Financeira da Franquia

Siga o guia de preenchimento
Perodo de Apurao (ms/ano)
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

janeiro-07
DADOS DA FRANQUIA

Razao social
CNPJ
Nome do franqueado
Mster Franquia
Municpio/UF
Gerente Comercial
Coordenador Pedaggico
N Habitantes

CPF.:

S.P

UF:

Quantidades
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Franquia

Salas

Laboratrio de Informtica
Laboratrio de Cursos Vips
Sala Multidisciplinar
Sala de Ingls
Sala Mont. e Manut. Computador
Total

Salas

computadores

cadeiras

2
1
2
1
1
7

16
1
0
0
3
20

25
2
15
8
10
60

Numeros
3

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Alunos
ativos
ms
anterior

Cursos

Curso Livres

240

Cursos Vips
Cursos Ingls

18
17
0
275

Total

4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12

Receitas da Franquia
Cursos Livres
Cursos Supletivos
Cursos Vips
Cursos Ingls
Curso Tc. Informtica
Taxas de matrculas
Taxas de desistncia
Taxas de transferncia
Rec. de Crdito do Ms
Rec. de Crdito Ms Ant.
Antecipao de Receitas
Diversas**
Total Geral das Receitas

Matriculas no ms

Canc. no ms

18
0
3
0
0
21

44

APURAO DE RECEITAS RECEBIDAS DA FRANQUIA

N
Vlr. Mdio Recebido
Parcelas
Pagas
R$ 64,30
147

0
0
0
44

Alunos
formados no
ms

Total alunos
ativos

214
0
21
17
0
252

0
0
0

Faturamento Bruto Recebido

R$ 9.452,72

9
11

R$ 124,11
R$ 67,21

R$ 1.117,02
R$ 739,27

R$ 50,00

R$ 300,00

57
4

R$ 87,64
R$ 78,20

R$ 4.995,67
R$ 312,80

234

R$ 72,30

R$ 16.917,48

172
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DA FRANQUIA
5
5.1
5.2
5,3
5,4

RECEITAS
Receitas brutas do ms
Recuprao de Parcelas Atrasadas + Parcelas Antecipadas
Receita lquida ( total do fat. bruto recebido)
Inadimplncia

6.0
6.1

DESPESAS OPERACIONAIS
ADMINISTRATIVO
DISCRIMINAO DAS CONTAS
Aluguel/Cond./IPTU/Seguro
gua/Luz
Royalties
Telefone
Telefone celular
Folha de pagamento
Encargos sociais
Folha pagamento Estagirios /seguros
encargos/ sindicato
Impostos/Taxas
combustivel
Servios / Internet
Manuteno e reparos
Material de uso e consumo
Honorrios Cont./Adv./Assessorias
Beneficios (Vale transporte geral, refeies)
Correspondncias
Desp. Financ. Oper./CPMF/Tar.Cobrana/Tar.Manuteno
Licenas de Software
Diversos / Produtos personalizados
Sub-Total
COMERCIAL
Folha de pagamento
Encargos sociais
Investimentos em mdias
Fundo de propaganda
Contribuies para aes sociais
Beneficios / Bonificaes/ajuda custo
Diversos /materiais de uso
Sub-Total
PEDAGGICO
Folha de pagamento
folha pagamento autonomo
Encargos sociais
Folha pagamento Estagirios /seguros
Bonificaes / Beneficios
Material didtico
Material extra
Diversos / Pedagogico / 1/3 frias
Sub-Total
TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS
Resultado 1

6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
6.1.6
6.1.7
6.1.8
6.1.9
6.1.10
6.1.11
6.1.12
6.1.13
6.1.14
6.1.15
6.1.16
6.1.17
6.1.18
6.1.19
6.1.20
6.1.21
6.2
6.2.1
6.2.3
6.2.4
6.2.5
6.2.6
6.2.7
6.2.8
6.2.9
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.3.5
6.3.6
6.3.7
6.3.8
6.3.7
6.3.8
6.3.9
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8

DESPESAS/DESEMBOLSOS NO OPERACIONAIS
DISCRIMINAO DAS CONTAS
Retiradas Pr-Labore
Indenizaes Trabalhistas
Recises Trabalhistas

Sub-Total
Resultado 2

15.307,66
5.308,47
16.917,48
24,16%

%
VALOR
R$ 1.800,00
R$ 405,26
R$ 1.347,34
R$ 976,63
R$ 254,04
R$ 1.605,56
R$ 749,35

R$ 321,30
R$ 18,25
R$ 215,13
R$ 965,75
R$ 321,10
R$ 424,92
R$ 14,30
R$ 380,17
R$ 9.799,10
R$ 664,92

R$ 336,84

R$ 280,40
R$ 1.282,16
R$ 1.940,61

R$ 397,82

R$ 2.338,43
R$ 13.419,69
R$ 3.497,79

VALOR
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 3.497,79

10,6%
2,4%
8,0%
5,8%
1,5%
9,5%
4,4%
0,0%
0,0%
1,9%
0,1%
1,3%
5,7%
1,9%
2,5%
0,0%
0,1%
0,0%
2,2%
0,0%
57,9%
3,9%
0,0%
0,0%
2,0%
0,0%
0,0%
1,7%
7,6%
11,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,4%
0,0%
0,0%
13,8%
79,3%
20,7%
%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
20,7%