Contabilidad Maritima

Universidad de Buenos Aires
Facultad de Ciencias Econmicas

Seminario de Integracin
Sistemas Contables y Estructura
Administrativa de una Agencia Martima
ALUMNO:
MUFFATTI, DIEGO MARTN
REGISTRO N:
650.844
FECHA:
06/11/01
LUGAR:
PROFESORES:
CAPITAL FEDERAL
FRONTI, Luisa - S.ZAGLUL, Carlos

INTRODUCCIN
El trabajo a continuacin consta de dos captulos:
Captulo 1: Sistemas Contables
Capitulo 2: Estructura Administrativa
Ambos Captulos constan de anexos, que facilitan la comprensin de
esta actividad tan
especifica, como es la de un Agente Martimo.

En el desarrollo de este trabajo, no se va a ahondar en explicaciones contables bsicas; ni
tampoco se profundarizar mucho el concepto de sistemas, ya que el trabajo se especificar en
todo lo pertinente a estructuras administrativas.
La introduccin a los sistemas contables de una agencia martima busca dar una visin de lo que
de debe tener en cuenta al armar un sistema contable as como una breve descripcin de los
sistemas contables en general, sin profundizar mucho en ella y dejando de lado la explicacin de
los requisitos de la informacin ya que los mismos excederan el objetivo del trabajo y haran que
el mismo desdibujara.


1.1
LA AGENCIA MARTIMA
1.1.1 Su Descripcin
Los agentes martimos representan a companas martimas (en su mayora extranjeras) que
prestan servicios de transporte internacional de cargas entre nuestro pas y el resto del mundo. En
la actualidad los servicios/ rutas ms importantes que vinculan a nuestro pas con el resto del
mundo son las siguientes:
Costa este de los EE.UU.: tocando los puertos de:

o
Uruguay: Montevideo
Brasil: Paranagua, Santos, Ro de Janeiro, Salvador
Costa Rica: Puerto Cabello
Mxico: Veracruz
EE.UU.: Miami, Jacksonville, Norfoolk, Filadelfia, New York
Mediterrneo:
o
Los mismos puertos de Uruguay y Brasil, que en el trfico anterior
Espaa: Valencia y Barcelona
Francia: Marsella
Italia: Gnova y Liborno
Norte de Europa:
o
Los mismos puertos de Uruguay y Brasil mencionados en los servicios
anteriores
Francia: Le Havre
Blgica: Amberes
Inglaterra: Felixstowe
Holanda: Rtterdam
Alemania: Hamburgo
Lejano Oriente:
o
Brasil: Ro Grande, Paranagua, Santos y Ro de Janeiro
Sudfrica: Durban
Singapur
China: Hong Kong
Corea del Sur: Pusan
Japn: Kobe, Nagoya, Yokohama
Taiwn: Keelung

La relacin entre el agente martimo y la compana martima extranjera esta regulada a travs de
un contrato de representacin, el cual abarca tres aspectos bsicos que hacen a la actividad del
agente:
Operativos: consiste en el desarrollo de todas las tareas relacionadas con la atencin de

cada buque en el puerto de Buenos Aires, incluyendo entre otras la contratacin y
coordinacin con los prcticos de ro y puerto, junto con los remolques para la entrada y
salida al puerto; como as tambin la coordinacin con las terminales portuarias de las
actividades de carga y descarga de dichos buques, stas tambin incluyen la provisin de
agua, alimentos, y repuestos que pueda requerir el capitn del buque.
Control y seguimiento de los contenedores arribados y salidos del pas como as tambin
del stock de contenedores llenos y vacos en las distintas terminales portuarias donde
operan los buques de estas companas, incluyendo la contratacin de servicios de limpieza
y reparacin de los mismos.
Recepcin por transferencia electrnica de datos de toda la documentacin relacionada
con la carga de importacin proveniente de cada puerto segn el trfico que corresponda.
Emisin de toda la documentacin (conocimientos de embarque, manifiestos de carga y
flete) relacionada con la carga de exportacin, y la transferencia electrnica de datos de
los mismos a los puertos de destino de dichas cargas. A su vez en cumplimiento de
disposiciones aduaneras todos los datos de la carga de importacin y de exportacin se
procesan y compactan en formatos exigidos por la aduana y se transmiten a sta a travs
del S.I.M. (Sistema Mara).
Otros de los aspectos importantes de esta funcin es la relacin con las autoridades de
migraciones, prefectura y aduaneras.
Comerciales: en este caso la tarea ms importante es la venta de fletes pudiendo esta

consistir en fletes de carga transportada en contenedores donde la unidad de venta es el
contenedor, estos a su vez dependiendo del tamao pueden ser contenedores de 20 pies o
40 pies, dependiendo tambin del tipo de carga que transporta pueden ser dry (carga
seca) o reefer (carga refrigerada). En estos casos el precio del flete depende del tamao
del contenedor, tipo de carga transportada y del destino.
En otros casos, de tratarse de carga suelta (no en container) la unidad de venta es por
peso/ volumen.
El agente de cada puerto tiene una cantidad de espacio/ contenedores asignado como
volumen mximo que debe respetar.

Preparacin de estadsticas mensuales de carga por tipo de contenedor y mercadera y

flete promedio, adems, incluyendo informacin complementaria del share del mercado
argentino que posee cada compana martima representada.
Administrativos-Financieros: las tareas incluyen: la facturacin y cobranza por cuenta

de estas companas del exterior de fletes de importacin y exportacin; el pago por cuenta
de las mismas de todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estada y salida
de cada buque en el puerto de Buenos Aires, la rendicin de los resultados de cada buque
en una cuenta corriente mensual, y la transferencia a/ desde el exterior de los saldos de
dichas cuentas corrientes.
Generalmente estos tres aspectos estn minuciosamente detallados en Manuales de

Procedimientos de cada Armador.
1.1.2 Sus Ingresos

INGRESOS DE COMPANAS MARTIMAS: Como contraprestacin de los servicios descriptos
precedentemente efectuados por cuenta de su representada (compana martima del exterior) el
agente percibe honorarios que si bien en cada contrato puede tener sus particularidades,
generalmente cubren los siguientes aspectos:
Honorarios sobre fletes de importacin y de exportacin: cobrndose un porcentaje

cobre el monto manifestado de dichos fletes, tanto collect como prepaid.
Honorarios sobre control y seguimiento de contenedores: en estos casos se cobra

generalmente un valor fijo por cada contenedor arribado o salido del pas en cada buque
que arriba al puerto de Buenos Aires.
Honorarios sobre demoras de contenedores: las companas martimas fijan plazos para
la devolucin de los contenedores de importacin, al excederse los mismos por parte del
importador se le cobra un punitorio diario, que varia de acuerdo al tipo de contenedor. En
estos casos la agencia cobra un porcentaje del monto de la cobranza de esta demora de
los contenedores.
Recupero de gastos de comunicacin: dada la cantidad de llamadas internacionales

que deben efectuarse con los agentes de los distintos puertos de cada trafico y con las
casas matrices, generalmente en casi todos los contratos incluyen la
posibilidad de
recupero por parte del agente de los mismos, pudiendo ser al costo o mediante una tarifa
fija mensual.
Otros honorarios: pueden estar referidos a servicios de trasbordo, distinguiendo los de

importacin y exportacin; y a otros conceptos que no sean habituales.

INGRESOS POR SERVICIOS A CLIENTES: Adems de los honorarios percibidos de la compana

martima representada, percibe de sus clientes otros ingresos relacionados con las cargas
de importacin y/ o exportacin como pueden ser los siguientes:
En importacin:
Se cobra un honorario por contenedor llamado Delivery Order por la

autorizacin de entrega de contenedores.
Certificacin de fletes: en aquellos casos que el cliente los solicite se cobra un

honorario por la
certificacin
de los valores de fletes y gastos de cada
conocimiento de importacin para ser presentado ante las autoridades

aduaneras.
Otros conceptos no tan frecuentes pueden ser honorarios por Manejo de

Documentacin y por Revisacin de contenedores.
En exportacin:
En este caso se cobra un honorario por cada juego de conocimiento de

embarque
1.1.3 Su Procesamiento Contable

De acuerdo con lo expuesto surge claramente que la contabilidad del agente martimo debe incluir
tanto la registracin contable de las operaciones efectuadas por cuenta de las companas
martimas representadas como la de las operaciones efectuadas por cuenta propia.
Registracin Contable de operaciones efectuadas por Cuenta de 3ros (companas
representadas): La registracin de estas operaciones se lleva en mdulos contables separados
de la contabilidad del agente martimo, por cada compana martima representada; copindose
mensualmente cada uno de ellos en los libros contables del agente martimo.
En este caso se debe armar un Plan de Cuentas (ver anexoB) que cumpla con los requisitos de
informacin contable requeridos por cada compana martima representada, los cuales
generalmente deben contemplar los siguientes aspectos bsicos:
Los ingresos separados por Fletes, y otros conceptos como ser el Terminal Handling Charge1 o el
Toll Charge Recovery2; a su vez estos son abiertos en importacin y exportacin; junto a ellos
est el cobro por Demoras de contenedores.
Tanto los ingresos por cobranza de Fletes, T.H.C., Toll de importacin y exportacin, las Demoras,
1
T..H.C.: concepto de recupero por los gastos del buque en la terminal portuaria, se cobra por contenedor.
Toll Charge Recovery: recupero de gastos de peaje por la entrada del buque a los canales del Ro de la Plata (concepto
cobrado por las autoridades portuarias para el mantenimiento del dragado de los canales de acceso). Se cobra el
recupero por cada contenedor.
2

como los gastos relacionados con todos los Servicios Conexos3 al transporte internacional
vinculados con el arribo, estada y salida del puerto de Buenos Aires de cada buque, deben estar
asignados a un centro de costos, que en este caso es el buque y el nmero de viaje del mismo;
permitiendo de esta manera una vez cobrados y pagados todos los conceptos relacionados con
dicho buque/ viaje poder obtener un resultado del mismo; y as acreditar o debitar (segn el
resultado de cada buque) en la cuenta corriente mensual de cada compana martima.
Por otro lado otros aspectos importantes a contemplar, son todos los Gastos relacionados con los
Contenedores, como ser:
Reparaciones
Limpieza
Transporte
Almacenamiento
Por ultimo deberan contemplarse todos los Gastos y Servicios Generales, tales como:
Curiers
Gastos de fotocopias
Gastos bancarios
Gastos de publicidad
Por lo tanto la Cuenta Corriente Mensual se conformar de la siguiente manera:
Saldo al inicio del mes
Mas/ menos transferencias recibidas/ remitidas del/ al exterior
Mas/ menos el resultado de cada buque/ viaje segn corresponda (de

los
buques arribados/ zarpados del puerto de Buenos Aires en el mes)
Menos Gastos de Contenedores del mes
Menos Gastos Generales del mes
Saldo al cierre del mes
Normalmente a los efectos de clarificar la separacin de operaciones efectuadas por cuenta de

terceros y por cuenta propia se habilitan cuentas bancarias para uso exclusivo de cada compana
martima representada. Si bien estn abiertas a nombre de la agencia martima.
Servicios Conexos: Prcticos de ro y puerto, remolques, terminales portuarias, honorarios de los agentes martimos,
peajes de los canales de acceso, entrada-faros-balizas, serenos de buques, migraciones, aprovisionamiento de agua, etc.

Registracin Contable de operaciones efectuadas por Cuenta Propia: en este caso el plan de
cuentas debe contemplar los siguientes aspectos:
Ingresos: en este caso las cuentas contables debern contemplar la apertura por la naturaleza de
cada ingreso: Honorarios de Companas Martimas, Ingresos por Servicios a Clientes, Ingresos
Financieros y Otros Ingresos.
Los Honorarios de las representadas sern agrupados todos ellos por la compana martima que
los genera de manera tal que podamos saber los honorarios generados por naturaleza y por cada
compana representada.
Gastos: son en su gran mayora gastos semifijos y fijos, no poseen ninguna particularidad, por
ello se procede a detallarlos en el anexo A. Estos gastos son relacionados con centros de costo,
que los agrupan en gastos operativos, comerciales, administrativos, de direccin.
1.2
INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS CONTABLES
1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Informacin

El papel de los sistemas de informacin (del que la contabilidad forma parte) es cada vez ms
importante. La informacin cumple un rol clave en la decisin, es un elemento imprescindible para
el planeamiento y la toma de decisiones, y como producto de control de gestin (informacin
sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada para tomar nuevas
decisiones). Por ello para administrar una empresa es indispensable un buen sistema de
informacin.
Como bien define E.Fowler Newton4
el sistema contable es la parte del sistema de
informacin de un ente que, dentro de los lmites que impone su naturaleza, capta y
procesa datos. La informacin resultante del procesamiento de estos datos puede ser
usada por la administracin para evaluar los resultados de acciones ya tomadas (control
de gestin), como elementos de juicio para tomar nuevas decisiones y tambin para vigilar
eficazmente sus recursos y obligaciones (control patrimonial).
La informacin contable puede ser de utilidad para terceros en lo que respecta a la toma de
decisiones que deban realizar los mismos respecto de la empresa, como puede ser la compra de
acciones de la misma, el otorgamiento de un prstamo por parte de un banco, la regulacin de los
honorarios del agente por parte de las Companas Martimas, etc.
Contabilidad Bsica (Editorial Macchi, 1999).Captulo 2. Pgina 20.

Para tomar nuevas decisiones hay que tener buena informacin, la misma como bien explica
E.Fowler Newton5 puede ser clasificada en:
informacin patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente)
Otra informacin
La contabilidad no produce toda la informacin necesaria para una entidad y para los terceros
interesados en la misma (por ejemplo las companas martimas representadas), es por ello que se
necesita de otra informacin que generalmente se la llama no contable como puede ser los
precios de venta de los competidores, la situacin de los mercados financieros, etc.
Una enumeracin de los Terceros Interesados podra ser:
a) Propietarios
b) Companas Martimas Representadas
c) Prestamistas: bancos, otras entidades financieras.
d) Proveedores/ Acreedores
e) Empleados
f)
La gerencia
g) Directores
h) Clientes
i)
Asesores y analistas financieros
j)
Centro de Navegacin
k) Abogados
l)
Organismos de control estatal: DGI, ANSES, ADUANA.
m) Agencias de informes: por ejemplo informes de comercio exterior.

n) Sindicatos
Por otro lado se podra decir que los sistemas contables registran efectos ms que causas. Como
ejemplo podramos traer a luz algo muy comn en el rubro martimo, donde por ejemplo en un
ao podramos obtener considerables aumentos de ganancias provenientes de fletes comparadas
contra las del ejercicio anterior, segn los datos que surgen del sistema contable, pero nada dice
este sistema acerca de cuales fueron las causas de tal incremento, ya que las mismas podran
haber sido mrito propio del sector comercial de la empresa a travs del incremento de la carga
que transportada; o podra provenir de un aumento internacional del costo del fletamento de
contenedores; o bien de una apertura del mercado exportador o importador, as como de medidas
del gobierno que favorezcan directa o indirectamente la actividad del transporte.
La idea de que el objetivo de la informacin contable es el de suministrar informacin til para la
toma de decisiones y el control de la gestin es una idea que hoy cuenta con una aceptacin
5
Contabilidad Bsica (Editorial Macchi, 1999) Pgina 35.
10

generalizada, pero como ha sido explicado anteriormente no es la nica que debe tenerse en
cuenta en el proceso de toma de decisiones.
La contabilidad integra el sistema de informacin de una organizacin y brinda informacin til
para la toma de decisiones y el control patrimonial, es un subsistema. No debe confundirse por
ejemplo a la emisin de facturas, remitos, etc.; que corresponden al subsistema de facturacin.
Esta introduccin sirve para demostrar que en una agencia martima no puede contar con un
simple sistema contable, y listo; sino que la misma debe tener varios sistemas concatenados, o un
gran sistema de informacin dentro del cual se pueda encontrar el sistema contable.
1.2.2 Captacin de Datos
Deben establecerse mecanismos que aseguren que al sistema contable lleguen datos sobre todos
los hechos susceptibles de registro contable. Este es un aspecto a tener en cuenta al proceder a
la organizacin de los sistemas administrativos relacionados.
Hoy en da, con los adelantos que se poseen en sistemas de computacin (software) no sera
difcil de pensar en un sistema que integre el sistema de facturacin/ cobranzas de una empresa
junto al sistema contable de la misma, o sea, al emitir facturas se actualizaran automticamente
los registros de los saldos de los clientes y de las companas martimas, as como en el momento
de la cobranza se registre el asiento correspondiente.
Las ventajas que trae apareado un sistema integral como el descripto en el prrafo anterior son
enormes, pudindose mencionar algunas:
- gran ahorro de gastos de papelera y trabajo administrativo, como ser controles cruzados entre
los diferentes sistemas, que demandan gran tiempo, junto con el trabajo que lleva el ingreso de la
informacin al sistema contable que proviene del sistema de facturacin.
- desde la posicin empresarial este ahorro de trabajo traera apareado un ahorro en los gastos en
personal, ya que se necesitaran menor personal, pero ha de tenerse en cuenta que un sistema
tan complejo demandara la contratacin permanente de un experto en dicho sistema, con
conocimientos en su lenguaje de computacin, cuando antes quizs no lo era necesario, sino que
alcanzaba con un mantenimiento mensual de los sistemas de contabilidad y facturacin por
separado.
Pero la implementacin de dicho sistema necesitara de un gran desembolso, es por ello que se
necesita un amplio estudio previo de los costos a incurrir versus los beneficios a obtener. Una
salida como para abaratar los costos es conseguir en el mercado un Software empaquetado
(inbox), pero es muy difcil encontrar uno que
encaje perfectamente en una actividad tan
especfica como la de un agente martimo, por lo cual no quedara otra opcin que hacer un
11

sistema a medida, siendo este demasiado costoso. Un estudio profundo de costos sera lo
correcto para la toma de una buena decisin.
1.2.3 La Organizacin de los Sistemas Contables

La tarea de organizar sistemas contables implica tomar decisiones sobre diferentes cuestiones.
E.Fowler Newton las describe ampliamente en su obra Contabilidad Bsica6, pero me remitir a
extraer solo algunas de ellas, de especial inters en el objeto de estudio de este trabajo:
a) informes contables a preparar, su contenido, forma, unidad de medida y periodicidad;
b) tareas a ser llevadas a cabo por cada persona integrante del sistema contable (aspecto
desarrollado en la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos);
c) software a emplear para las tareas principales y auxiliares (programas de tenedura de
libros, administradores de bases de datos, planillas electrnicas, etc.);
d) cuentas a utilizar (cuya lista constituye el plan de cuentas, ver anexo A y B);
e) conveniencia o inconveniencia de que el plan de cuentas sea complementado con
instrucciones sobre el manejo de cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe
ser utilizada ( elementos que junto con el plan pueden integrar un manual procedimientos
contables);
f)
cantidad y caractersticas de los registros a emplear;
g) circuito que deben seguir los comprobantes para arribar al sector contable (aspecto
desarrollado y la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos, bajo el nombre
de Cursogramas);
h) pasos previos al registro contable, incluyendo los controles de entrada al sistema
(desarrollado junto con el punto g));
i)
secuencia en que se efectuarn las anotaciones contables;
j)
controles a practicar:
1) sobre la entrada de datos al proceso contable;
2) sobre los datos salidos del proceso: que permitan detectar errores de
contabilizacin que deban ser corregidos;
3) sobre los datos peridicos.
La organizacin de sistemas contables es tarea para los contadores pblicos y licenciados en

administracin. Se equivocan quienes confunden el diseo de sistemas administrativos con el
desarrollo de programas de computacin y encargan el primer trabajo a quienes solo tienen
condiciones para encarar el segundo.
6
Contabilidad Bsica (Editorial Macchi, 1999). Captulo 5. Pgina 131.
12

1.2.4 Preparacin de Informes Contables

La informacin obtenida por el sistema contable es comunicada mediante informes contables, los
cuales pueden ser preparados para uso exclusivo del ente emisor; o para presentacin ante
terceros ajenos, conocidos como Estados Contables, y en el caso de los Agentes Martimos los
informes mensuales correspondientes a las rendiciones de ingresos y gastos a las Companas
Martimas representadas.
Adems de los estados contables puede que le requieran informacin adicional a ellos, cuyo
contenido y formas depender de diferentes circunstancias.
Estos informes, tanto los de uso interno como para 3ros, generalmente incluyen datos no
contables. En los Estados Contables podra tratarse de informacin del mercado, expectativas de
negocios, etc. En tanto los informes de uso interno podran incluir datos presupuestados, y las
variaciones de los gastos reales respecto de estos ltimos, as como sus justificaciones.
En las rendiciones mensuales a las representadas, podra ser el share que poseen en el mercado,
la cantidad de toneladas o contenedores cargados, etc.
Informes que permitan conocer el resultado de las actividades de inversin y financiacin llevadas
a cabo, ya que gran cantidad de Agencias Martimas estn complementadas con el rubro de
transportes de Cargas Areas.
Informes de la gerencia que ayuden a la mejor interpretacin de la informacin provista,
incluyendo por ejemplo explicaciones sobre el nivel de actividad alcanzado, sus resultados;
incertidumbres importantes, hechos que afectan las comparaciones entre los datos contables del
perodo corriente y el anterior.
Es muy importante que el software contable a emplear permita preparar diferentes informes
contables por el usuario, o sea, que permita practicar agrupaciones o comparaciones de cuentas
o datos disponibles. Por ejemplo al momento de liquidar un buque, se necesitara un informe
contable capaz de agrupar diferentes cuentas no correlativas en el Plan de cuentas brindando los
saldos de ellas, en un orden selectivo, y emitiendo un balance final de las mismas.
1.2.5 La Documentacin Respaldatoria

Como bien E.Fowler Newton7 explica la obtencin y la conservacin de documentacin
respaldatoria interesa tanto por su carcter de input del sistema contable como porque:
a) es necesaria para que los auditores de los estados contables y los organismos de
fiscalizacin interna del ente puedan realizar su trabajo;
7
13

b) suele ser requerida por disposiciones legales, incluyendo las referidas a al fiscalizacin
impositiva y a la previsional;
c) puede ser til como elemento de prueba en casos de controversias.
En cuanto a la actividad martima en s, teniendo en cuenta slo las operaciones de importaciones
y exportaciones que genera (ingresos), la documentacin respaldatoria bsica es la siguiente:
facturas de fletes, conocimientos de embarque (Bill of lading) y el manifiesto de carga y fletes.
En el caso de los gastos, el respaldo de ellos sera la Factura del proveedor, ya sea cualquier
concepto, en su mayora proveedores de servicios conexos al transporte martimo internacional;
junto con el soporte analtico que corresponda en cada caso para poder ser aprobado por el
departamento operativo.
El anlisis de los sistemas administrativos ser profundizado en el prximo captulo.
1.2.6 Software Contable

El xito en la instalacin de un sistema contable computarizado, radica en establecer un perodo
de revisin integral de la organizacin y un diseo previo general de los sistemas operativos de la
misma, en dnde se hace necesario compatibilizar el lenguaje administrativo con el leguaje del
sistema.
Los sistemas contables computarizados que hay en el mercado son variados, es por ello que se
debe hacer un anlisis previo de cual es el que ms se adecua a las necesidades de la
empresa.
Dos son las opciones que hay para la implementacin de un software contable: la primera es
conseguir un software en paquete (in box), son programas
con un diseo contable de uso
generalizado, o sea, que puedan servir a diferentes organizaciones;
algunos otros vienen ya
diseados para rubros especficos de empresas. Ambos programas descriptos precedentemente,

pueden tener una estructura bastante rgida, o bien dar la posibilidad, de manera muy restringida,
a modificarlo o adaptarlo a las necesidades del usuario.
La segunda opcin es la de realizar un programa a medida, esta opcin si bien mucho ms
costosa que la anterior, puede que sea la nica salida que tenga la organizacin por las
caractersticas tan particulares que pueda tener su actividad.
El Software contable puede utilizar varias unidades, puede registrar y procesar datos medidos en
magnitudes no monetarias, adems de expresar trminos monetarios, por ejemplo pude contener
informacin en unidades (para uso estadstico) como ser la cantidad de contenedores cargados, o
toneladas de carga suelta transportada, mensual y por cliente o tipo de mercadera. Con lo
avanzado que estn los equipos informticos hoy en da, la limitacin en cuanto al tipo de datos
14

(numricos o no) que puede manejar un sistema contable ya no depende del costo de los equipos
sino de la imaginacin de los diseadores del software contable.
El sistema contable a emplear debe ser capaz de considerar los posibles efectos inflacionarios
que puedan llegar a ocurrir, si bien la inflacin ha dejado de ser un problema de los argentinos
hace ms de 10 aos, llegado el caso debe estar preparada para reaccionar en tiempo y forma,
de caso contrario el tiempo insumido en adecuar el sistema contable, el tiempo de reaccin
puede causar grandes prdidas a una agencia martima. En conclusin el sistema contable a
emplear debe prever las correcciones monetarias (los ajustes por inflacin) que sean necesarios
para homogenizar los datos contables y permitir comparaciones y acumulaciones que tengan
sentido.
Una agencia martima trabaja constantemente con diferentes monedas. Una solucin puede ser
utilizar un sistema contable bimonetario, o multimonetario, en cual uno cargue las diferentes
monedas y las transforme automticamente a la moneda de curso legal (pesos), previa carga de
la cotizacin diaria de las monedas extranjeras.
1.3
PLAN DE CUENTAS
1.3.1 Consideraciones Generales
Es de esperarse que muchos le adjudiquen
a los
sistemas contables las funciones de la
contabilidad tradicional, cargando en ella las tareas de registro de operaciones ,confeccin de

asientos, el ajuste de partidas, las amortizaciones, la confeccin del balance y la preparacin de
los estados contables; o sea, que se encarga de cumplimentar las disposiciones que rigen en
materia de registracin contable y absorbe eventos y transacciones que son simplemente hechos
histricos dentro del desarrollo de una organizacin. Algunos empresarios an creen que el fin del
sector contable es proveerle un informe econmico mensual y un balance histrico,
y que
mediante su anlisis podrn tomar decisiones correctas; pues bien equivocados estn si piensan
que de un simple balance mensual tomarn decisiones correctas.
La contabilidad posee otro sentido, el cual es el de conformar una slida base de informacin, es
por ello que el contador debe proveerles otras herramientas de anlisis, considerando todos los
datos que, en cualquier forma y con variados grados de incertidumbre se refieren a la gestin de
la empresa.
Para dejar aun ms en claro extraemos una excelente definicin enumerativa de Juan C. Fresco 8
describiendo las funciones de lo que el llama Contabilidad Moderna:
El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Pgina 3.
15

...debe analizar inventarios, detallar deudas por clientela, grado, antigedad y unidad
geogrfica, informar acerca del flujo de caja y los registros de costos mediante el anlisis
marginal, dar pautas precisas sobre la rentabilidad ya sea por producto, canal de
distribucin, centro operativo o cualquier otro factor de anlisis que se establezca, por
cuanto todos sus items y muchos otros que hacen a la informacin son indispensables
para la conduccin de un negocio.
El contador no puede dejar de lado tampoco al Control de Gestin, que
es la medicin y
evaluacin del cumplimiento de los objetivos, metas y planes de la organizacin. Se trata de

analizar las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para detectar cundo,
dnde, cmo y porqu se produjeron desviaciones respecto de lo previsto, o comnmente llamado
presupuestado. Este proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el
circuito de decisiones-accin-control. De ello podramos concluir que es necesario que el Plan de
Cuentas forme parte del Sistema de Presupuesto, mediante una apropiada correlacin de sus
items.
1.3.2 Anlisis Previo

Toda operacin que realice la empresa y sus componentes con sentido econmico, requieren
canalizacin hacia el plan de cuentas, mediante una sistemtica codificacin que permita un
anlisis por grado sucesivo. En este sentido se trabajar con todo factor que deba incorporarse al
sistema de informacin diseado, que se espera implementar mediante el procesamiento
electrnico de datos.
1.3.3 Diseo del plan de cuentas

El diseo de un plan de cuentas no conforma una actividad aislada dentro del mbito de
Contadura sino que, por el contrario es una labor de equipo que debe ser dirigida por el contador
principal, junto con la participacin de los diversos sectores de la organizacin. Entonces, por
ejemplo, se consultar :
Al responsable de finanzas: quin indicar las entidades bancarias con las cuales opera
tanto la Agencia Martima, como las Companas Martimas a las cuales representa, que
sern incorporados a sus respectivos planes de cuentas; as como la informacin que
requiere para el desarrollo de su gestin (por ejemplo un estado analtico de cuentas a
cobrar y a pagar, analizado por antigedad de deuda, estado diario de bancos, estado
diario de ingresos y pagos, etc.).
16

Al responsable del rea comercial: quien clasificara a los clientes, los distintos trficos con
que se operaran, as como en los diferentes tipos de conceptos de ingresos provenientes
de cada trafico que querr desglosar .
Al responsable del personal: para as elaborar una codificacin del personal de acuerdo
con la informacin que pretenda obtener para las necesidades de su gestin (como ser la
utilizacin de centros de costo por sector).
Al responsable de compras: as de esta manera se tomar conocimiento de los

proveedores con los que se operar.
A responsable de los seguros: para tener idea de los datos a manejar en cuanto a la
registracin del devengamiento de los mismos, as como la informacin de las companas
con que se operar, y el tipo de riesgo que cubren dichas plizas.
Al responsable de Operaciones: para obtener informacin acerca de la apertura de gastos

necesarias para abarcar todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estada,
y salida del puerto de cada buque, de acuerdo a lo exigido por cada compana martima.
Luego de cumplido con estos procedimientos, y ya desarrollado un esquema cuasi definitivo del
Plan de Cuentas, para que el plan esbozado tenga efecto se necesitar la convalidacin por parte
de la Gerencia General, junto con su opinin en materia de la informacin que deber recibir.
Juan C. Fresco9 hace mencin a cuatro puntos en los cuales debe poner nfasis quin tenga la
responsabilidad de confeccionar el Plan de Cuentas:
1. El codificador comn de perdidas y ganancias:
permitir tener un clasificador
homogneo de prdidas y ganancias de los servicios brindados por la Agencia Martima a

sus Companas Martimas representadas.
Para su desarrollo es necesario uniformar
criterios, estableciendo el sentido y significado de cada cuenta, as como los comprobantes

que se exigirn en cada caso para la contabilizacin de las prdidas y ganancias. Todos
estos aspectos sealados debern explayarse y desarrollarse en el Manual de Cuentas,
de esta manera queda definida la poltica de imputacin de la organizacin.
2. El sistema de costeo: debe ser el resultado de un estudio de tanto un tcnico en la
materia como de quin o quines tengan la responsabilidad de decidir en la empresa. En
el caso de una Agencia Martima, donde se utilizan distintos juegos de registros contables,
uno para la agencia misma, y uno por cada Compana Martima que represente,
encontramos diferentes sistemas de costeo en ellos.
En el caso de la contabilidad de las representadas, el sistema de costeo a utilizar ser la
agrupacin de los ingresos y egresos por buque/ viaje, por los motivos que hemos ya
desarrollado en La Agencia Martima: su procesamiento contable.
9
El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Pgina 5.
17

En cambio en la contabilidad del Agente Martimo, serian de inters los ingresos

provenientes de cada compana martima representada, las cuales pueden incluir uno o
ms trficos martimos, y los gastos operativos administrativos y comerciales relacionados
con cada una de esas companas, de manera de poder tomar conocimiento de los
resultados que aportan cada compana martima. Como otra informacin adicional se
podra costear los gatos por cada sector que posee la organizacin, pudiendo ser estos a
modo de ejemplo: administracin, comercial, operaciones, direccin, secretaria, etc.
3. El sistema administrativo contable: contemplar el
rgimen de cuentas, dando
conformidad a las disposiciones legales vigentes (leyes de sociedades, leyes fiscales,

otras) y de acuerdo a las necesidades que requiera la operacin. Una buena codificacin
de las cuentas facilitar el procesamiento.
4.
El sistema de informacin para el control de gestin: surgir del procesamiento

adecuado que reciban las cuentas, anteriormente codificadas, insertas en el Plan de
Cuentas. Deben establecerse las cuentas que hagan a la esencia de lo que se busca
controlar en cuanto a gestin se refiere, o sea, aquellas que permitirn analizar las
desviaciones por valor o por volumen de fletes, por consumo y por actividad o servicio
prestado.
1.3.4
Normas Contables
Como cualquier entidad, una agencia martima debe considerar las Normas Contables en lo que
corresponde a la tarea de preparacin de informacin contable (Estados Contables). Estas se
ocupan de cuestiones de valuacin (RT. 5, 10) y de exposicin contable (RT. 8 Y 9). Por ello es
esencial que se tengan presentes en la confeccin de un plan de cuentas y su respectivo manual,
para as facilitar la confeccin de los estados contables, y no trabajar constantemente con
informacin distorsionada
Las Normas Contables pueden ser:
- Normas Contables Profesionales: que constituye el punto de referencia de los auditores para
elaborar los Estados Contables y sus informes. Son sancionadas en cada provincia y en Capital
Federal por el correspondiente Consejo Profesional de Ciencias Econmicas.
- Normas Contables Legales: as las define E.Fowler Newton 10 normas emanadas por el Estado
Nacional y los estados Provinciales, a travs de leyes, decretos y resoluciones de organismos
descentralizados, en especial los encargados de fiscalizar el funcionamiento de las personas
jurdicas.
10
18

1.3.5
Cuentas de Enlace
Se ha llegado a la conclusin que se deben emplear distintos juegos de registros contables

separados para cada armador que se represente y otra contabilidad
que es la de la propia
Agencia; siendo esta la nica manera de llevar una contabilidad clara, precisa y un excelente
control de las operaciones. De all que la utilizacin de cuentas de enlace est implcita en el uso
de estas contabilidades que se llevan una Agencia Martima. Las mismas reflejan las operaciones
efectuadas entre unidades.
El funcionamiento de estas cuentas responde a las siguientes reglas:
a) cada compana martima (unidad) abre una cuenta para cada una de las otras unidades
con que interacta, ya siendo stas otras companas martimas o la propia Agencia;
b) a cada dbito (o crdito) que una unidad efecta en la cuenta de otra le corresponde un
crdito (o dbito) por el mismo importe que la segunda efecta a la primera;
c) El saldo deudor (acreedor) de una unidad en la contabilidad de otra debe coincidir con el
saldo acreedor (deudor) de la primera en la contabilidad de la segunda;
Cuando se utilizan estas clases de cuentas, al final de un perodo contable corresponde:
a) Transferir los saldos registrados en las unidades secundarias (armadores) a la contabilidad
central (la de la Agencia);
b) Cancelar los saldos de las cuentas de enlace;
De este modo se logra que todos los saldos que integrarn los estados contables queden
reflejados en la contabilidad central.
Si la contabilidad secundaria incluyese cuentas de resultados debera tenerse en cuenta que los
saldos de ellas recibidos en la contabilidad central seran transferidos, en ste, a resultados no
asignados con motivo de las tareas de cierre del perodo contable.
1.3.6 Utilizacin de subdiarios

La contabilidad ofrece la utilizacin de subdiarios. Las anotaciones practicadas en ellos deben
efectuarse tambin en la contabilidad por sus totales, en dnde los importes volcados en el
asiento resumen no deberan ser distintos a la suma de todo los movimientos registrados en el
subdiario/s.
1.3.7 Manual de Cuentas
19

Es conveniente que el plan de cuentas est complementado con instrucciones sobre el manejo de
cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe ser utilizada. Esto se logra a travs de la
emisin de un Manual, que deber ser puesto a disposicin de todas las personas involucradas en
la registracin e imputacin contable.
Por cada cuenta contable, se describir su funcionamiento de acuerdo a la siguiente estructura:
Concepto: describe
detalladamente
todos los casos en los cuales se encuentra
involucrada la cuenta, as como los comprobantes necesarios para su respaldo, junto con
los requisitos que deben cumplir los mismos.
Dbito: se enumeran todos los casos en que se debitara.
Crdito: se enumeran todos los casos en que se acreditara.
Recomendaciones: sern dadas todas las que sean necesarias para un buen manejo de
la cuenta.
1.4
TRABAJO DE CAMPO
Se ha se ha desarrollado un trabajo de campo, para una mejor visualizacin de lo expuesto en el

presente captulo. Est expuesto en:
ANEXO A: Modelo de Plan de Cuentas de un Agente Martimo
ANEXO B: Modelo de Plan de Cuentas de una Compaa Martima
1.4.1 ANEXO A :
PLAN DE CUENTAS MODELO DE UNA AGENCIA MARTIMA

20

ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.1DISPONIBILIDADES
1.1.1.1
CAJA
1.1.1.1.1.CAJA
1.1.1.2
FONDOS FIJOS
1.1.2.1.1.FONDO FIJO OPERACIONES
1.1.1.3
BANCOS
1.1.3.1.1.BANCO X CTA. CTE.
1.1.1.4
RECAUDACIONES A DEPOSITAR
1.1.2CRDITOS
1.1.2.1
CRDITOS POR SERVICIOS

1.2.1.1.1.SERVICIOS COMPANA MARTIMA X
1.2.1.1.2.SERVICIOS COMPANA MARTIMA Y
1.1.2.2
OTROS CRDITOS
1.1.3INVERSIONES
1.1.3.1
COLOCACIONES DE PLAZO FIJO

1.3.1.1.1.BANCO Z plazo fijo
1.1.3.2
FONDOS COMUNES DE INVERSIN
1.2 ACTIVO NO CORRIENTE

1.2.1OTROS CRDITOS
1.2.2INVERSIONES
1.2.2.1
TTULOS PBLICOS
1.2.3BIENES DE USO
1.2.3.1
TERRENOS
1.2.3.2
EDIFICIOS
1.2.3.3
MUEBLES Y TILES
1.2.3.4
INSTALACIONES
1.2.3.5
RODADOS
1.2.3.6
EQUIPOS DE COMPUTACIN
1.2.3.7
EQUIPOS DE COMUNICACIONES
1.2.3.8
INST. ELCTRICA EQUIPOS DE COMPUTACIN
1.2.4ACTIVOS INTANGIBLES
2
PASIVO
2.1 PASIVO CORRIENTE
21

2.1.1PROVEEDORES GENERALES
2.1.2REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR
2.1.2.1
REMUNERACIONES A PAGAR
2.1.2.2
RETENCIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR
2.1.3CARGAS FISCALES
2.1.3.1
IMPUESTO A LAS GANANCIAS
2.1.3.2
IMPUESTO GANANCIA MNIMA PRESUNTA
2.1.3.3
IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS
2.1.3.4
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
2.1.3.5
IMPUESTO LEY 25413 DBITOS/ CRDITOS BANCARIOS
2.1.4ANTICIPOS DE CLIENTES
2.1.4.1
ANTICIPOS DE COMPANAS MARTIMAS

1.4.1.1.1.COMPANA MARTIMA X
2.1.5OTROS PASIVOS
2.1.5.1
HONORARIOS DIRECTORES A PAGAR
2.1.5.2
DIVIDENDOS A PAGAR
2.1.5.3
PROVISIONES GASTOS A PAGAR
PATRIMONIO NETO
3.1 APORTE DE LOS ACCIONISTAS
3.1.1CAPITAL SUSCRIPTO
3.1.2APORTES NO CAPITALIZADOS
3.2 GANANCIAS RESERVADAS
3.2.1RESERVAS
3.3 RESULTADOS NO ASIGNADOS
3.3.1RESULTADOS ACUMULADOS
3.3.1.1
RESULTADOS ACUMULADOS EJERCICIOS ANTERIORES
3.3.1.2
RESULTADOS NO ASIGNADOS
INGRESOS
4.1 INGRESOS DE COMPANAS MARTIMAS
4.1.1HONORARIOS COMPANA MARTIMA X
4.1.1.1
HONORARIOS S/ FLETES
1.1.1.1.1.IMPORTACIN
1.1.1.1.2.EXPORTACIN
4.1.1.2
HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES

22

4.1.1.3
HONORARIOS S/ TRANSBORDOS
4.1.1.4
OTROS HONORARIOS
1.1.4.1.1.LUMPSUM COMUNICACIONES
1.1.4.1.2.DEMORAS DE CONTENEDORES
4.1.2HONORARIOS COMPANA MARTIMA Y

4.1.2.1
HONORARIOS S/ FLETES
4.1.2.2
HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES

4.1.2.3
HONORARIOS S/ TRANSBORDOS
4.1.2.4
OTROS HONORARIOS
1.2.4.1.1.LUMPSUM COMUNICACIONES
1.2.4.1.2.DEMORAS DE CONTENEDORES
4.2 OTROS INGRESOS

4.2.1SERVICIOS A CLIENTES
4.2.1.1
DE IMPORTACIN
2.1.1.1.1.DELIVERY ORDER
2.1.1.1.2.CERTIFICACIN DE FLETES
2.1.1.1.3.MANEJO DE DOCUMENTACIN
2.1.1.1.4.REVISACIN DE CONTENEDORES
2.1.1.1.5.INGRESOS VARIOS
4.2.1.2
DE EXPORTACIN
2.1.2.1.1.CONFECCIN DE BILL OF LADING
2.1.2.1.2.INGRESOS VARIOS
2.63 INGRESOS FINANCIEROS

2.6.1 INTERESES Y DESCUENTOS OBTENIDOS
6.1.1.1. INTERESES OBTENIDOS
6.1.1.2. DESCUENTOS OBTENIDOS
2.6.2 DIFERENCIAS DE CAMBIO
6.2.1.1. DIF. DE CAMBIO POR COBROS Y PAGOS
23

6.2.1.2. DIFERENCIA DE CAMBIO

4.5 INGRESOS NO OPERATIVOS
6.1 VENTAS DE BIENES DE USO
1.1.
ACTIVIDAD NAVIERA
1.2.
ACTIVIDAD CARGAS AREAS
EGRESOS
5.1 EGRESOS ACTIVIDAD NAVIERA
5.1.1EGRESOS OPERATIVOS ACTIVIDAD NAVIERA
5.1.1.1
GASTOS EN PERSONAL
5.1.1.2
HONORARIOS Y SERVICIOS DE 3ros
5.1.1.3
SEGUROS
5.1.1.4
GASTOS DE COMUNICACIONES
5.1.1.5
GASTOS DE MANTENIMIENTO
5.1.1.6
GASTOS DE MOVILIDAD Y VITICOS
5.1.1.7
GASTOS DE PAPELERA Y TILES
5.1.2GASTOS COMERCIALES
5.1.3AMORTIZACIN BIENES DE USO
5.1.4AMORTIZACIN ACTIVOS INTANGIBLES
5.1.5IMPUESTOS
5.1.5.1
IMPUESTO A LA GANANCIA
5.1.5.2
IMPUESTO GANANCIA MNIMA PRESUNTA
5.1.5.3
IMPUESTO INGRESOS BRUTOS
5.1.5.4
IMPUESTO LEY 25413 DBITOS/ CRDITOS BANCARIOS
5.1.6GASTOS FINANCIEROS
5.1.6.1
GASTOS BANCARIOS
5.1.6.2
DIFERENCIAS DE CAMBIO
5.1.7EGRESOS NO OPERATIVOS
5.1.8AJUSTES EJERCICIOS ANTERIORES
1.4.2 ANEXO B :
PLAN DE CUENTAS MODELO DE UN ARMADOR

24

ACTIVO
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.1CAJAS Y BANCOS
1.1.1.1
CAJA
1.1.1.2
BANCOS
1.1.2CRDITOS POR SERVICIOS

1.1.2.1
DEUDORES POR FLETES IMPORTACIN
1.1.2.2
DEUDORES POR FLETES EXPORTACIN
1.1.3OTROS CRDITOS
2
PASIVO
2.1 PASIVO CORRIENTE
2.1.1CUENTAS POR PAGAR
2.1.1.1
PRCTICOS DE RO
2.1.1.2
PRCTICOS DE PUERTO
2.1.1.3
REMOLQUES
2.1.1.4
OTROS SERVICIOS CONEXOS
INGRESOS
4.1.1FLETES
1.1.1.
IMPORTACIN
1.1.2.
EXPORTACIN
4.1.2TERMINAL HANDLING CHARGE

1.1.1.
IMPORTACIN
1.1.2.
EXPORTACIN
4.1.3TOLL CHARGE RECOVERY

1.1.1.
IMPORTACIN
1.1.2.
EXPORTACIN
4.1.4DEMORAS DE CONTENEDORES
1.1.1.
5
DEMORAS
EGRESOS
5.1.1GASTOS SERVICIOS CONEXOS
1.1.1.
GASTOS DE PUERTO (prcticos de ro, puerto y remolques, peajes)
1.1.2.
GASTOS DE ARMADOR (aprovisionamiento de agua, migraciones,

serenos)
1.1.3.
GASTOS DE DESCARGA (terminales portuarias)
1.1.4.
GASTOS DE CARGA (terminales portuarias)
25

1.1.5.
HONORARIOS AGENCIA MARTIMA
5.1.2GASTOS DE CONTENEDORES
1.1.1.
REPARACIONES
1.1.2.
LAVADOS
1.1.3.
STORAGE (almacenamiento de contenedores)
1.1.4.
VARIOS
5.1.3GASTOS GENERALES
1.1.1.
GASTOS BANCARIOS
1.1.2.
FOTOCOPIAS
1.1.3.
CURIERS
1.1.4.
OTROS GASTOS
26

2.1
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
27

2.1.1 Conceptos
Las empresas son sistemas, o sea, un conjunto de elementos interrelacionados orientados a la
consecucin de objetivos, y para lograrlos el sistema realiza un ciclo de entradas, procesos y
salidas mediante el cual interacta con su ambiente.
El trmino administrativo define toda actividad que requiere de informacin o que la genera a
travs de una computadora o, ms simple aun, mediante un formulario, una nota o un registro;
siendo independiente del sector donde se genera la actividad. Por ejemplo, formarn parte del
sistema administrativo, tanto el registro de horas trabajadas que llevan en el sector de Personal,
como el listado de contenedores cargados que emite el sector de documentacin, o bien la
registracin contable que realiza contadura.
Estas mltiples actividades permitirn que la agencia martima brinde sus servicios a las
compaas martimas extranjeras. El sistema administrativo de por s solo no puede asegurar el
xito de una empresa, pero esta difcilmente pueda ser exitosa sin un buen sistema
administrativo.
Para que una empresa funcione correctamente se deben llevar a cabo mltiples actividades en
forma coordinada, eficazmente y que suministren la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
Los elementos que componen un sistema administrativo son 3:
1. Recursos Humanos: personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones
2. Recursos Fsicos: compuestos por edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras,
etc.
3. Informacin: es la materia prima de la administracin, sin ella no resulta posible la toma
de decisiones en una empresa.
Todo sistema administrativo debe considerar 4 aspectos esenciales, de forma simultnea:
1. Eficacia: ejecutar actividades en funcin de los objetivos buscados, en tiempo y forma. La
agencia martima de no disponer en tiempo y forma la informacin requerida, no podr
llevar a cabo las actividades que tiene encomendadas por las compaas extranjeras,
pudiendo llegar a perder la representacin de las mismas.
2. Eficiencia: considerar el costo de tales actividades relacionndolo con el beneficio
producido. Un sistema ser ms eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor
tiempo por requerir menos pasos y contar con mtodos ms simples. Los pasos, controles,
documentos, archivos o registros requeridos hacen muchas veces incompatible su costo
con el beneficio que pretenden generar los servicios prestados a las companas
extranjeras, por ello ser de gran importancia su anlisis.
3. Control Interno: implica la proteccin de los bienes y valores involucrados.
28

J.J.Gilli11 enumera los requerimientos que un sistema administrativo debe tener en cuenta
en materia de control interno:
Separacin de funciones
Asignacin de responsabilidades
Niveles de autorizacin
Documentacin de los traslados de bienes y valores
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores
Diseo de formularios y archivos
Control numrico del uso de formularios
Normas de seguridad informtica
Normas respecto del personal interviniente
Puntos especficos de control y controles cruzados
Registros contables y estadsticos
4. Informacin para la toma de decisiones: la captura de los datos sobre las operaciones,
a medida que las mismas se realizan, para luego procesarlos segn los requerimientos de
informacin de los distintos niveles decisorios, as es como se
va estructurando la
pirmide informativa.
La contabilidad es un buen punto de partida para un sistema de informacin, pero hay
datos que no son captados por ella, es por ello que existen sistemas de informacin
especficos para la registracin de las actividades que lleva a cabo una agencia martima,
ampliando la base del control operacional y gerencial.
Es muy importante que se tenga en cuenta la informacin requerida y la forma de
presentacin de la misma al momento en que se disea un sistema administrativo.
La Informacin gerencial debe ser resumida, esquemtica y significativa, pudiendo tomar
distintas formas:
Anlisis de los desvos:
visualiza las diferencias entre los datos reales y los
estndares (anlisis de gestin) o los presupuestados (anlisis presupuestario);

seguida de una breve explicacin sobre las causas de los desvos.
Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin

de evaluar la calidad del desempeo o detectar problemas. Pueden ser:
o
Comparativos: ndice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el

capital propio.
o
11
Evolutivos: evolucin de la produccin durante los ltimos doce meses.
Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Pag. 34.
29

Combinados: evolucin del ndice de endeudamiento durante los ltimos

tres ejercicios.
Como corolario podra decir que un sistema que suministre informacin oportuna cumpliendo con
los recaudos de control interno, al controlar la gestin, nos permite saber si las actividades y
mtodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.
2.1.2 Estructura Organizativa

En toda organizacin, los actos e interacciones de su personal deben ser estables, predecibles y
racionales logrndose mediante el establecimiento de roles, normas y valores a travs de la
formalizacin y de un diseo de su estructura.
A los efectos de analizar las conductas en la organizacin, se deben distinguir dos elementos:
Las variables de estructura que se refieren a las funciones, normas y procedimientos que
establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto.
Las variables de intervencin y funcionamiento, o sea, los procesos a travs de los cuales
dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus caractersticas
principales las interacciones y el cambio a travs del tiempo.
Las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a
travs de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el
grado necesario de estabilidad y continuidad.
J.Etkin12 define a la formalizacin desde un sentido estricto, como: la representacin explicita
(reglas escritas) de las normas para el ordenamiento de las posiciones y funciones y de los
medios que permitan el cumplimiento de las mismas. Y desde un sentido ms amplio como: la
bsqueda de conductas regulares.
La estructura formal ha sido tradicionalmente especificada mediante el uso del Organigrama y el
Manual de Organizacin (conceptos que sern desarrollados con profundidad en los
subsiguientes
puntos). Se basa en un mbito donde han sido proyectadas las acciones y
relaciones que se espera que cumplan los individuos en situaciones previamente codificadas.
Esta visin esttica es la que termina generndole problemas, dado que la realidad termina
superndola muchas veces, en un marco donde los individuos
poseen un alto grado de
imprevisivilidad, dejando al descubierto una compleja red de roles, de interacciones y de grupos

latentes que ha sido denominada organizacin informal.
Algunos autores consideran a la organizacin informal como un tema particular, pero otros
prefieren no hablar de dos tipos de organizacin (formal e informal). Inspirado en esta ultima
12
Sistemas y estructuras de organizacin (Editorial Macchi, 1978) Pag. 48.
30

corriente de pensamiento, J.C.Fresco13
desarrolla lo que l llam Sistema Interactivo de la
Organizacin:
es un sistema que se basa sustancialmente en la comunicacin como factor de
enlace y en tal sentido contempla, no slo la comunicacin a travs de los canales
establecidos (comunicacin formal) sino tambin la que surge como consecuencia
de las relaciones cara a cara dentro de los componentes humanos de las
organizaciones. Esta comunicacin entre personas sin vnculos de jerarquas, que
persiguen los mismos objetivos, que manejan intereses comunes y que necesitan
complementarse de alguna manera para lograr sus fines, entra en el campo de lo
no formal.... bajo el concepto de organizacin informal.
A veces se supone que el diseo de la estructura es un proceso relativamente sencillo, y se lo
confunde con el trazado del organigrama;
pero, en realidad, constituye una compleja tarea
profesional. Se trata de lograr relaciones previsibles que permitan la distribucin racional de

recursos en funcin de objetivos, teniendo en cuenta las respuestas requeridas por el medio
externo y la superacin de disfunciones internas, segn J.J.Gilli.14
2.1.3 Las Partes Componentes de la Organizacin

Mintzberg15 habla de cinco partes bsicas de toda organizacin, las que sern desarrolladas bajo
la ptica de una agencia martima.
En la base de la organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el
trabajo bsico de brindar los servicios a las companas martimas. Ellos forman el ncleo
operativo. All encontramos a los liquidadores de buques, al personal del sector de
documentacin, al personal de operaciones, y al resto del personal de los diferentes
departamentos (excluyendo los jefes a cargo) de las gerencias de comercializacin,
administrativa-financiera y de operaciones, ya que el trabajo de todos ellos forma parte del servicio
(estipulado en el contrato) que debe brindarle la agencia a las companas martimas extranjeras.
La lnea media esta conformada por la cadena de gerentes con autoridad formal. Formulan la
estrategia de su unidad, supervisan directamente a una cantidad determinada de operarios. Cada
gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas,
miembros del staff de apoyo y otros externos.
Cuanto ms grande sea la organizacin necesitar mas gerentes, ya que existe cierto lmite para
la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente llamado extensin del control. Las
organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratgica); en cambio
13
Organizacin y Estructura para la PYME (Editorial Macchi, 4 edicin) Pag. 32.
14
Diseo de Estructuras (Editorial Docencia,1995) Pag. 120.

Diseo de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997) Capitulo1.
15
31

las mayores requieren ms (en la lnea media). As es construida la jerarqua organizativa, a

medida que un supervisor es puesto a cargo de una cantidad de operadores, para formar una
unidad orgnica bsica, como ser un departamento; otro gerente es puesto a cargo de estas
unidades para formar una unidad de mayor nivel, y as sucesivamente hasta que todas las
unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratgica gerente
general.
En una agencia martima, el jefe de cada
departamento ejecuta una cantidad
tareas
de
por supervisin directa. Recoge
informacin retroalimentada feed back en

el desempeo de su propia unidad y pasa
una parte de sta al gerente de lnea media
que se encuentra encima de l, as mismo
ese gerente procesa la informacin y la sube
a la gerencia general, la cual est en
constante contacto con el directorio.
La lnea media une el ncleo operativo con la cumbre estratgica. Esta ltima es la encargada
de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva. Aqu es donde
encontramos al directorio y al gerente general. Posee tres tipos de obligaciones:
1. Supervisin directa: asignan recursos, autorizan decisiones, resuelven conflictos, etc.
2. Administrar las relaciones de la organizacin con el ambiente.
3. Desarrollar la estrategia de la organizacin.
Si la organizacin tiende a estandarizar sus procesos, esta ltima tarea de diseo cae sobre un
grupo de analistas, denominado tecnoestructura, que se encuentra fuera de la jerarqua de
autoridad de lnea. Ellos desarrollan ciertas formas de estandarizacin en la organizacin
reduciendo la necesidad de supervisin directa. En las agencias martimas se encuentran
analistas que estandarizan los procesos de trabajo, analistas de planeamiento y control. Estos
generalmente son personal contratado para trabajos especficos, casi nunca son de planta
permanente. Su trabajo parecera estar coordinado con la gerencia general mediante el ajuste
mutuo.
La organizacin a medida que crece tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza
diferente, no para efectuar estandarizacin de tareas, sino para proveer de servicios indirectos,
suministran apoyo a la organizacin fuera de la corriente de trabajo operacional llamados staff de
apoyo. Aqu es donde encontramos a los asesores legales, asesores impositivos y a la secretara,
al departamento de sistemas y el de personal.
2.2
FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEO ESTRUCTURAL

32

2.2.1 Introduccin
Existe un conjunto de factores indispensables que deben tenerse en cuenta a los efectos del
diseo estructural. Se les debe prestar particular atencin cuando sea necesario disear una
estructura organizacional adecuada a las necesidades propias del sistema y del propio entorno.
Entonces paso a enumerarlos enunciativamente, ya que sern desarrollados individualmente en
los puntos subsiguientes:
Mecanismos de Coordinacin
Parmetros de Diseo
Variables Contingentes
2.2.2 Mecanismos de Coordinacin

Encontramos diferentes mecanismos de coordinacin de los que se vale una organizacin para el
logro de sus objetivos, metas, y programas. En tal sentido, dichos mecanismos son:
1. Ajuste Mutuo: o adaptacin recproca, logra la coordinacin del trabajo por el simple
proceso de comunicacin informal, o sea, mediante la relacin cara a cara. Este
mecanismo es que se utiliza entre los diferentes gerentes para comunicarse.
2. Supervisin Directa: una persona (jefe) toma la responsabilidad por el trabajo de otros,
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones; utilizado, por tanto, por los jefes de
departamentos, as como por los gerentes de lnea media hacia ellos. Pero ambos no se
limitan a la supervisin directa, sino que tambin tienen condiciones fronterizas que
manejar. Cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros
gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos; cuyo trabajo es
independiente del que ejecuta en su propia unidad. Este control que ejerce sobre las
personas que tiene a su cargo realimenta el proceso.
3. Estandarizacin: pude ser de tres tipos:
a. De la Produccin: es cuando el resultado del trabajo (producto) est especificado,
ya sea por especificaciones tcnicas, de calidad o de performance.
b. Por Destrezas: o de habilidades, est definido el tipo de capacitacin que se
requiere para efectuar el trabajo.
c. De los Procesos de Trabajo: se logra cuando los contenidos de los trabajos estn
especificados o programados. Este mtodo es el utilizado ms frecuentemente
dentro del ncleo operativo
una agencia martima, ya que los manuales de
procedimientos son algo habituales en ellas.
33

Sustituir la supervisin directa, por la estandarizacin debilita el control que la lnea media puede
ejercer sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida a cmo la sustitucin del ajuste
mutuo por la estandarizacin en el ncleo operativo, debilita el control de los operadores sobre su
propio trabajo.
2.2.3 Parmetros de Diseo

Cada organizacin cuenta con una serie de parmetros de diseo que utilizara en la medida de
sus necesidades y de su realidad.
A. ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO: es la definicin de unidades
estructurales y cargos, o puestos de trabajo. Las organizaciones especializan sus tareas
para aumentar la productividad, pudiendo ser:
Especializacin Horizontal: se relaciona con la amplitud o alcance del cargo, o sea,

cuntas tareas diferentes comprende un cargo. En general se tiende a concentrar la
atencin en pocas tareas, con lo que aumentando su repeticin y su normalizacin se
facilitan la uniformidad y la eficiencia (mejora destrezas, ahorra tiempo, y centra la
atencin); as como reduce las habilidades requeridas para cada puesto.
Especializacin Vertical: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el

trabajo, con el grado de participacin en el planeamiento. Separa el desempeo del
trabajo de la administracin de ste. A medida que se ampla el puesto en su dimensin
vertical, va adquiriendo control sobre la actividad que realiza.
La elevada especializacin del trabajador en ambas dimensiones- puede afectar
la
motivacin hacia el trabajo para hacerlo bien, as como puede crear problemas de
comunicacin (especializacin vertical) y coordinacin (especializacin horizontal).
El grado y tipo de especializacin del puesto deben ser congruentes con la ubicacin que
ocupa en la organizacin. En el ncleo operativo los puestos sern ms especializados,
sobre todo en el sentido horizontal, y en general estos cargos son limitados tanto en
amplitud como en profundidad. En cambio, los puestos directivos de todos los niveles
suelen ser los menos especializados horizontalmente de la organizacin, pero existen
diferencias de especializacin vertical segn el nivel jerrquico que ellos tengan, tiende a
disminuir el control que se ejerce sobre el puesto a medida que se asciende en la
jerarqua. La siguiente ilustracin visualiza lo mejor:
34

Especializacin Vertical
Especializacin horizontal
Alta
Baja
Puestos que no
Alta
requieren preparacin
previa (ncleo operativo
y staff)
Puestos profesionales
Baj
(ncleo operativo y
unidad staff)
Determinados
puestos directivos
del nivel mas bajo.
Todos los dems

puestos directivos
B. DEPARTAMENTALIZACIN ( o Divisionalizacin): es el agrupamiento del conjunto de

puestos diseados sobre la base de la especializacin en unidades homogneas
coordinadas entre s.
Para el diseo de las unidades se debe tener en cuenta dos
cuestiones bsicas: qu tipos de actividades se incluirn (competencias) y en

cantidad (dimensin).
Se determinarn el
qu
tipo y cantidad de puestos a agrupar en
unidades y la sucesiva conformacin de conjuntos mayores que sern la base del sistema
jerrquico o de autoridad formal, tal cual se lo representa en el organigrama.
H.Mintzberg16 habla de 4 efectos importantes del agrupamiento:
Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades
Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeo
Alienta el ajuste mutuo
La departamentalizacin puede tomar diferentes bases para el agrupamiento:

Agrupamiento por Funcin:
Por conocimiento y destreza: el departamento de sistemas en gran medida.
Por proceso de trabajo y funcin: como ser la gerencia administrativa-financiera y la de

operaciones.
Por tiempo
Agrupamiento por Mercado:
16
Por producto: aqu encontramos a la gerencia comercial departamentalizada por trfico.
Por cliente
Por lugar
Diseo de Organizaciones Eficientes (Editorial EL Ateneo,1983) Pg. 42.
35

C. MBITO DEL CONTROL: es la tarea de determinar el nmero de individuos que estarn

bajo el mando de cada jefe, o sea, cul ser al mbito de control.
Depende mucho de los niveles de
jerarqua existentes en la organizacin.
A mayor
nmero de niveles en la jerarqua, ms limitado ser el mbito de control, ya que implica

grupos relativamente reducidos en cada nivel. Cuanto menor sean los niveles jerrquicos,
mayor ser al mbito de control.
D. RELACIONES JERRQUICAS Y FUNCIONALES: dentro de las relaciones funcionales
se distinguen aquellas que contribuyen directamente al logro de los objetivos (prestacin
de servicios), y aquellas auxiliares o secundarias, como ser personal, sistemas,
mantenimiento.
Las relaciones jerrquicas se clasifican en: relaciones de lnea y de asesoramiento. A las
primeras J.J.Gilli17 las define como: los eslabones de una
cadena de mandos
representativa de la estructura jerrquica, a travs de la cual los superiores emiten

rdenes o instrucciones y los subordinados se reportan o informan sobre lo actuado.
Las relaciones de asesoramiento
son las llamadas funciones de staff, las que se
encuentran separadas de la cadena de mandos.

Para una mejor distincin entre estas ltimas relaciones, podramos decir que la lnea y el
staff se distinguen por sus relaciones de autoridad y no por lo que hacen.
E. DESCENTRALIZACIN:
cuando todo el poder se centra en un nico punto de la
organizacin, entonces hablamos de centralizacin; por el contrario cuando el poder est

disperso entre mucha gente hay descentralizacin. La razn de ser de la descentralizacin
es que constituye un estmulo de la motivacin.
El problema administrativo consiste en definir cules sern las reas y funciones a
descentralizar y el grado de intensidad que tendr el proceso.
Existen dos tipos de descentralizaciones:
Descentralizacin Vertical: es la concesin de poder decisorio
desde el nivel
directivo al nivel gerencial a travs de la lnea.
Descentralizacin Horizontal: es
la transferencia de poder fuera de la lnea
jerrquica. Existen tres diferentes casos:
17
Diseo de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pg. 132.
36

El
poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura: cuando la
organizacin confa ms en los sistemas de estandarizacin para la

coordinacin.
o
El poder pasa a los expertos del staff de apoyo y a los operarios

especializados: el poder en manos de quienes poseen el conocimiento.
El poder pasa a todos los miembros de la organizacin: aqu la

descentralizacin horizontal es completa, es cuando el poder est basado
no en posicin o conocimiento, sino en participacin.
Las agencias martimas tienden a tener un cierto grado de descentralizacin vertical, pero
muy poca o nada descentralizacin horizontal.
2.2.4 Variables Contingentes

Las variables contingentes son las siguientes:
A. Edad y tamao de la organizacin: a mayor tamao se requiere un mayor anlisis y
ajuste de los parmetros de diseo y los mecanismos de coordinacin utilizados van
cambiando de supervisin directa o ajuste mutuo, hacia la estandarizacin.
Asimismo, en la medida que pasan los aos, los cuadros de personal adquieren mayor
experiencia y se va arraigando la resistencia al cambio en los individuos.
B. Tecnologa: la introduccin de nuevas tcnicas o procesos productivos frecuentemente da
lugar a modificaciones en las actividades, a la sustitucin de funciones, a la supresin de
sectores.
C. Entorno o contexto: el contexto evoluciona de lo simple a lo incierto y complejo y estos
diferentes tipos de ambiente afectan la organizacin y la forma de administrarla.
D. Elementos de poder: el poder no es un elemento esttico, los cambios en los niveles
directivos pueden tener repercusiones importantes para toda la organizacin.
37

2.3
CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARTIMA
2.3.1 Introduccin
Para poder lograr una clara exposicin de los flujos de informacin de una agencia martima, se
procede a separar su funcionamiento en dos: importacin y exportacin. As mismo, en cada uno
de ellos se considerarn por separado la funcin que cumple cada departamento o gerencia.
Se aconseja para una mejor comprensin de la lectura subsiguiente, la visualizacin previa del
organigrama modelo desarrollado en el anexo D.
Prcticamente casi toda la venta de fletes de importacin es efectuada por los agentes de los
puertos de origen de las cargas con destino Buenos Aires, inversamente casi toda la carga de
exportacin es vendida por los agentes de Buenos Aires.
2.3.2 Importacin
Agentes de los puertos del
exterior: una vez cargados todos los containers en un buque
comienzan a enviar al agente del puerto de Buenos Aires un detalle completo de la carga con
destino a este puerto, incluyendo la siguiente documentacin/ informacin:
Manifiesto de carga y fletes por puerto: en el mismo se detalla: el puerto de origen, el

cargador/ exportador; el consignatario/ importador, el nmero de conocimiento de
embarque, el nmero de/ los contenedores incluidos en cada conocimiento de embarque
como as tambin el tipo de contenedor (Seco o Refrigerado) y su tamao (20 pies o 40
pies), una breve descripcin de la mercadera, y el monto del flete y gastos relacionados
con cada conocimiento de embarque indicando si los mismos son prepaid o collect en
Buenos Aires.
Copia de los conocimientos de embarque (ver modelo en el anexo C)..
El juego de originales de los conocimientos de embarque es enviado directamente por los

agentes de los puertos del exterior a los importadores en Buenos Aires: este documento es
de gran importancia ya que al titular/ poseedor de los mismos le otorga la tenencia de la
mercadera. Los mismos deben ser entregados por los importadores al agente del puerto
de Buenos Aires en el momento que se presenten a pagar los gastos y el flete en Buenos
Aires (si estos fueran collect), para que el agente les autorice a retirar el/ los contenedores
del puerto incluidos en cada conocimiento, mediante la emisin de un delivery order.
Agente del puerto de Buenos Aires:

Departamento de Documentacin: recibe de cada uno de los puertos relacionados con el trafico
que efecta el barco (norte de Europa, mediterrneo, lejano oriente,
etc.) la documentacin
38

mencionada en el punto anterior. En algunos casos esta documentacin se puede bajar de

archivos que envan del exterior
va electrnica, en otros casos debern ser cargados
manualmente en el sistema del agente.

Este departamento a su vez verifica que le haya llegado la documentacin y datos de todos los
puertos del exterior que tienen carga con destino Buenos Aires. El sistema naviero calcula
automticamente los gastos locales del puerto de Buenos Aires, como ser: el Terminal Handling
Charge, Toll Charge, Delivery Order, Logistic Fee; todos relacionados con la cantidad de
contenedores de cada conocimiento.
Una vez terminada la carga de datos y con un mnimo de 48 horas antes al arribo del buque al
puerto de Buenos Aires, se debe enviar en un archivo electrnico mediante una lnea punto a
punto conectada con el Sistema Maria de la aduana, el detalle de toda la carga que se va a
descargar
por cada buque en el puerto de Buenos Aires. As mismo, de acuerdo a lo que
establece la ley de navegacin Argentina, el importador debe ser notificado de la fecha y hora
estimada de arribo (ETA) del buque que trae carga consignada al mismo.
Una vez completada todas estas tareas y efectuado un chequeo de toda la carga de datos con la
documentacin recibida, se procede a poner el buque al cobro, lo que significa que el sistema ya
permite facturar y cobrar todos los conocimientos de embarque que vinieron en ese buque.
Gerencia de Operaciones: este departamento esta en contacto permanente con el capitn del
buque cuando el mismo toca los puertos de Brasil con destino al puerto de Buenos Aires para ir
determinando la ETA (estimated time of arrival) del buque al puerto de Buenos Aires, para as
poder coordinar la entrada y amarre en la
buque en todos los requerimientos que este
terminal portuaria que le corresponda (ver
le efectu previo al arribo al puerto como ser:
figura adjunta) en el puerto de Bs.As, con los

distintos
servicios
conexos
con
las
autoridades portuarias y aduaneras.

Producido el arribo del buque a la terminal
portuaria,
este
departamento
verifica
la
descarga del buque y prepara los reportes

relacionados con la descarga que le requiere
el
armador
del
exterior
(Focal
Point).
Independientemente de todas las tareas

relacionadas con la descarga y carga de
cada buque, este departamento tiene la
responsabilidad de asistir al capitn del
39

la provisin de repuestos; provisiones, agua potable, combustible, atencin de enfermos abordo o

con internacin en tierra firme, etc.
Facturacin y Cobranzas: el cliente notificado por la carta de arribo de aviso de buque, se
presenta en las oficinas del agente en Buenos Aires con uno de los originales de los
conocimientos de embarque. El departamento de facturacin y cobranzas recibe este original de
conocimiento de embarque, lo anula con un sello, y lo archiva por buque/ viaje/ puerto. Luego
procede a facturar y cobrar el flete y los gastos que correspondieren, y emite un documento
llamado delivery order, el cual es la autorizacin que se le entrega al consignatario/ importador
para que pueda retirar su carga de la terminal portuaria donde esta operando el buque.
Si a su vez el importador se llevase el contenedor a su planta para desconsolidarlo, antes de la
emisin del delivery order el agente le solicitar la presentacin de una carta de garanta en la
cual se compromete a devolver el contenedor en un plazo que normalmente oscila cerca de los 7
das (pudiendo variar el plazo segn el tipo de contenedor y trfico). En caso de no cumplir con
este compromiso, reconoce el pago de una multa diaria que figura en la misma carta de garanta,
adems, en caso de extravo se compromete a pagar el valor de reposicin en plaza del
contenedor de acuerdo al tipo/ tamao del mismo.
Tesorera: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depsitos del da, y
actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.
40

Departamento Contable:
producida la facturacin y cobranza de los fletes y gastos de
importacin, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).

Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al
transporte internacional relacionados con la descarga de cada buque en el puerto de Buenos Aires
como ser:
servicios de Prcticos: de ro y puerto
remolques
entradas, faros y balizas
peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires.
amarre/ desamarre
servicios de las terminales portuarias
etc.
Este departamento enva al departamento de operaciones para que controle los servicios
facturados, y una vez aprobados por ste, controla las tarifas aplicadas, los clculos de cada
factura y procede a la registracin contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ viaje).
Posteriormente efecta los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los distintos
proveedores.
En funcin de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este
departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de importacin,
de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente informacin contable:
los ingresos de fletes y gastos de importacin por buque/ viaje.
los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, tambin por buque/ viaje.
los honorarios de la agencia vinculados con la carga de importacin por buque/ viaje.
2.3.3 Exportacin
Departamento Comercial: los agentes de cada puerto, de acuerdo al tipo de mercadera y a los
volmenes habitualmente exportados tienen asignados un espacio por cada buque, representado
en cantidad de contenedores y sujetos a lmites de peso. Este espacio representa la cuota ideal
que debera llegar a vender el departamento comercial de cada agente.
Si bien hay un tarifario que tiene en cuenta el tipo, tamao de contenedor y mercadera; cuando
se trata de volmenes interesantes, las tarifas se consultan con el departamento de pricing de
cada lnea representada.
41

Una vez acordadas las cantidades y tarifas con cada cliente por buque viaje, se avisa al
departamento de control container la cantidad, tipo y tamao de contenedores que debe poder
poner a disposicin de cada cliente para la carga de cada buque/ viaje.
Por otro lado este departamento procede a cargar en el sistema naviero-modulo comercial (por
buque/ viaje) los datos bsicos de ese embarque, como ser:
nombre del cargador/ exportador.
nombre del consignatario o recibidor de la mercadera en destino.
cantidad de contenedores identificando tipo y tamao.
descripcin resumida de la mercadera a cargar por contenedor.
puerto/s de destino de la mercadera.
Departamento de Control Container: este departamento es responsable de mantener un stock

de contenedores vacos en condiciones operativas de uso, es decir, que debe prever efectuar
todas las reparaciones y limpiezas necesarias para que los contenedores estn aptos para cargar
los distintos tipos de mercaderas.
Una vez recibida del departamento comercial, la instruccin (por buque/ viaje) de los contenedores
a retirar por cada exportador; emite una orden de entrega de contenedores para que la terminal
portuaria le entregue a los exportadores los contenedores requeridos.
Departamento de Documentacin: toma los datos bsicos cargados por el departamento
comercial en el Sistema Naviero, se contacta con el exportador para que este le enve todos los
datos faltantes necesarios para completar la documentacin de embarque. Esto se materializa a
travs de la entrega por parte del exportador,
de un draft (borrador) de conocimiento de
embarque, el cual est firmado por el exportador y tiene carcter de declaracin jurada, el mismo
entre otras cosas contiene la siguiente informacin:
Razn social, direccin y nmero de cuit del exportador.
Denominacin completa del consignatario/ importador del exterior, con su direccin para
que el agente del puerto de destino pueda notificarlo del arribo de su carga.
Nmero, tipo y tamao de cada contenedor amparado por ese conocimiento de embarque.
Descripcin detallada de la mercadera cargada y su forma de embalaje (cajas, pallets,

etc.), as como tambin su volumen y peso.
Puerto de destino de la carga: este dato es muy importante porque de l depende la forma
y lugar en que se estiban los contenedores en la bodega del buque, ya que esta tiene que
tener en cuenta el orden de arribo a cada puerto, en caso de equivocarse generara el
42

removido de otros contenedores para poder sacar el contenedor a descargar cuando

llegue al puerto de destino, generando importantes costos adicionales para el exportador.
Una vez recibido los draft de conocimiento de embarque con los datos descriptos
precedentemente, el departamento de documentacin esta en condiciones de poder completar
todos los datos de la carga de exportacin por cada buque/ viaje y puerto de descarga. El sistema
numera automticamente los conocimientos de embarque de acuerdo con las instrucciones
recibidas de cada compana martima extranjera.
Al da siguiente de zarpado el buque se recibe de la terminal portuaria un archivo con el detalle de
los contenedores efectivamente cargados en ese buque/ viaje; el mismo se procesa en el sistema
naviero hacindose un chequeo automtico con los contenedores cargados previamente por el
departamento de documentacin a los efectos de controlar que no haya quedado ninguno sin
cargar, ya que puede suceder que por motivo de atraso de transporte terrestre a la terminal
portuaria no hayan podido cargarse en el buque. En los casos que esto haya sucedido, se
modificarn los datos de la documentacin cargada en el sistema para que slo queden cargados
los contenedores efectivamente exportados.
Completado este chequeo/ modificaciones se transmite al Sistema Mara de la Aduana, los datos
de la carga exportada en cada buque/ viaje, con el formato y campos requeridos por la Aduana
Argentina. Inmediatamente cumplido este paso se procede a la
emisin de la siguiente
documentacin y se enva:
A los puertos de destino de la carga:

o
Manifiesto de carga y flete
Copias de conocimientos de embarque de la carga con destino a ese mismo puerto
Al departamento central de documentacin de la compaa martima extranjera:

o
Copias de todos los manifiestos de carga y flete de todos los puertos de destino
Luego se procede a emitir los juegos de conocimientos originales (tres) para ser entregados al
exportador, previo pago del flete y gastos que le correspondiere; e inmediatamente se pone el
buque al cobro.
Gerencia de Operaciones: En este caso las tareas y responsabilidades son similares a las
descriptas en importacin, pero relacionadas a la carga de exportacin
Departamento de facturacin y cobranzas: una vez puesto al cobro el buque por el
departamento de documentacin, este departamento factura y cobra (de acuerdo a las
condiciones de pago acordadas) los fletes y gastos relacionados con cada conocimiento de
embarque de cada buque/ viaje.
43

Una vez cobrados los mismos se le entregan al exportador los juegos de conocimientos originales
para que ste pueda enviarlos al importador del puerto de destino.
Tesorera: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depsitos del da, y
actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.
Departamento Contable: producida la facturacin y cobranza de los fletes y gastos de
exportacin, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).
Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al
transporte internacional relacionados con la carga de cada buque en el puerto de Buenos Aires,
como ser:
servicios de Prcticos: de ro y puerto
remolques
entradas, faros y balizas
peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires
amarre/ desamarre
servicios de las terminales portuarias
Este departamento enva al departamento de operaciones para que controle los servicios
facturados, una vez aprobados por ste, controla las tarifas aplicadas y los clculos de cada
factura y procede a la registracin contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ numero
de viaje) y efectuando posteriormente los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los
distintos proveedores.
En funcin de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este
departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de exportacin,
de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente informacin contable:
los ingresos de fletes y gastos de exportacin por buque/ viaje
los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, tambin por buque/ viaje
los honorarios de la agencia vinculados con la carga de exportacin por buque/ viaje
El responsable de este departamento que se encuentra a cargo de estas cuentas, al disponer de

los ingresos, gastos y honorarios de agencia por cada buque/ viaje est en condiciones de armar
de acuerdo al formato requerido por cada armador, las cuentas de fletes y desembolsos de cada
buque/ viaje.
44

Estas cuenta por buque/ viaje con las distintas planillas resmenes y analticas y copia de la
documentacin respaldatoria se deben enviar al departamento contable de la casa matriz de la
lnea martima extranjera dentro de los 30 das de zarpado el buque del puerto de Buenos Aires.
Una vez cerrado el mes, este departamento prepara una cuenta corriente mensual para enviar
tambin al departamento contable de la casa matriz, con los siguientes datos bsicos:
Saldo al cierre del mes anterior, generalmente expresado en dlares estadounidenses.
Transferencias de fondos enviadas o recibidas
Saldos de las cuentas de fletes y desembolsos de cada viaje
Cuenta mensual de gastos de contenedores, donde se incluye los gastos de reparacin,

mantenimiento y limpieza de estos equipos.
Cuenta mensual de gastos generales, donde se incluyen los siguientes gastos:

o
Gastos bancarios
Gastos de publicidad
Gastos de curiers
Etc
Saldo al cierre del mes: este saldo debe ser cancelado dentro de los treinta das de emitida
cada cuenta corriente, mediante transferencia bancaria.
Departamento de Personal: dado que las agencias martimas en general son pequeas
organizaciones, no existe una figura de Gerencia de Recursos Humanos, por lo que el jefe del
departamento de personal asume las responsabilidades tanto de la bsqueda y seleccin del
personal solicitado por los distintos sectores de la compaa, como la liquidacin de sueldos y
presentacin de todas las declaraciones juradas. Tambin controla el cumplimiento de las
jornadas laborales por parte de los empleados.
Departamento de Sistemas: el tamao de las agencias hace que este sector no requiera del
nivel de gerencia. Aqu dentro nos encontramos con personal afectado al Soporte Tcnico y al
Desarrollo y Mantenimiento.
Los primeros son los responsables de la instalacin del hardware y software de las maquinas de la
empresa. Chequean los problemas en la configuracin de Internet y solucionan los problemas
informticos de los usuarios de la red.
En cambio el personal del rea de Desarrollo y Mantenimiento es el encargado de elaborar las
interfases y los componentes de la base de datos y chequea el rendimiento de tanto el Sistema
Naviero, como del Sistema Contable.
45

Generalmente el jefe del departamento es un analista de sistemas, cuya funcin es la de

supervisar y planificar los sistemas informticos de la empresa, y el soporte tcnico. En agencias
muy pequeas tambin cumple la funcin de mantenimiento de redes, encargndose de
configurar los sistemas de seguridad de la red (firewall), define los perfiles de los usuarios y
administra el uso en red de las impresoras.
Un nuevo cargo que ha aparecido recientemente en todas las organizaciones, es el del
Webmaster, siendo el encargado de todo el sitio web
de la organizacin; tanto del diseo,
mantenimiento y proteccin. Pero nuevamente, el tamao de las agencias martimas hace que
este puesto no exista dentro de su plantel permanente, sino que son contratados como staff de
apoyo.
2.4
HERRAMIENTAS DE DISEO
2.4.1 Manuales
Existen diferentes tipos de manuales, pero entre los ms usuales podemos encontrar:
De normas: principales definiciones de normas y polticas de la organizacin.
De procedimientos: presentan los sistemas y tcnicas especficos para la realizacin de

las tareas.
De organizacin: contienen los grficos de organizacin y especifican en detalle la

estructura formal. Tpicamente se construye
a partir de los organigramas y las
descripciones de cargos.
De calidad: constituye el documento principal para establecer e implementar un sistema

de calidad segn normas ISO-9004.
46

La utilizacin de manuales, segn J.J.Gilli18, ser necesaria: cuando el tamao o la complejidad

generan superposicin de tareas y funciones, conflictos de autoridad o dilucin de
responsabilidades.
2.4.2 Manuales de Procedimientos

Los manuales de procedimientos son instrumentos de comunicacin de muy frecuente uso dentro
de las agencias martimas. Como pudimos observar, sus circuitos administrativos son muy
complejos, con un gran riesgo econmico en juego en caso de equivocacin, es por ello que se
tienden a estandarizar y normalizar todos con procesos con manuales.
Existen tanto manuales creados por el agente, as como manuales que la compana martima
representada le impone a ste ultimo para regular los trabajos que ste llevar en nombre de ella,
y para homogeneizar la informacin que le debe remitir el agente, con la informacin que ella
necesita para el giro de su negocio.
Sin embargo, existen muchas agencias martimas pequeas que no poseen un manual propio
desarrollado, y ponen de excusa que su tamao hace que dentro de ella exista un contacto tan
estrecho entre sus miembros, que una definicin de los deberes de cada uno de ellos puede
obstaculizar las operaciones; en lo que no encuentro fundamento vlido alguno, ya que una
definicin precisa de las obligaciones podra poner fin a muchas de las frustraciones que produce
el hecho de trabajar en una pequea empresa.
El manual de procedimientos propio del agente, podr ser dividido por divisiones/ sectores
importantes como: contadura, tesorera, documentacin, operaciones y comercial. Este manual
tendr por objeto:
Formalizar los procedimientos tcnicos y administrativos definidos para cada sistema,

proceso o tarea que deba realizarse reiteradamente.
Dejar claramente definidas las responsabilidades sectoriales.
Favorecer una adecuada supervisin de las operaciones.
Facilitar los anlisis futuros conducentes al mejoramiento de los procedimientos.
Hacer ms efectiva la auditoria de control interno y operativa.
Facilitar el entrenamiento, la rotacin y la induccin del personal.
Para la redaccin de un procedimiento debern tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
18
Necesidad de redactar, modificar o derogar un procedimiento.
Diseo de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pag. 190.
47

Responsabilidad por la redaccin, aprobacin, emisin, revisin peridica y derogacin de

un procedimiento.
Sectores que deben participar en la preparacin.
Exigibilidad de reas de aplicacin de los procedimientos.
Fechas de emisin y puesta en vigencia.
Uso de diagramas globales, cursogramas.
Terminologa y vocabulario a utilizar.
Estructura de los procedimientos.
Cada sector contar con un ejemplar del Manual de Procedimientos de la compana para su uso
interno.
Ser necesaria la redaccin de un procedimiento cada vez que una prctica deba realizarse
frecuentemente garantizando un resultado, deber ser modificado cada vez que exista un cambio
en el proceso y/ o no se cumplan los objetivos previstos y ser derogado cuando la tarea haya
sido suprimida.
La responsabilidad de redactar recaer en el sector que tenga a cargo el proceso. Generalmente
en una agencia martima la confeccin del manual ser llevada a cabo por un equipo especial
formado por cada gerente de seccin, supervisados por la gerencia general.
La emisin de los manuales, puede que sea delegada al departamento de sistemas.
Es muy importante la revisin peridica de los mismos, primero ser a nivel de cada gerencia,
para luego elevarlo al equipo conformado por los gerentes, quien ser el encargado de derogar o
modificar cualquier procedimiento.
Las lneas martimas del exterior, generalmente entregan a los agentes, manuales de
procedimientos relacionados con los requerimientos de su organizacin. Estos manuales cubren
en general los siguientes aspectos:
Operativos: en este caso se refieren al tipo de informacin relacionada con la descarga/

carga, y resto de informacin operativa por puerto que toca cada buque, y los plazos para
su envo al exterior.
Adems, se incluyen normas especficas sobre el control y seguimiento del stock de
contenedores llenos y vacos, como as tambin instrucciones precisas de cmo proceder
en aquellos casos de contenedores con larga permanencia en el pas (mas de 60 das).
Relacionados con la documentacin a enviar al exterior: describiendo el contenido y

descripcin de los manifiestos de carga y flete a enviar a cada puerto de destino de la
carga y a la casa matriz; y los plazos mximos en que deben enviarse.
48

Contables y financieros: en este caso la mayora de los procedimientos estn

relacionados con la forma de rendicin de las cuentas de fletes y desembolsos de los
buques/ viajes, de las cuentas mensuales, y de los plazos para su envo al exterior;
indicndose, adems, las fechas en que deben efectuarse las remesas de fondos
correspondientes a los saldos de cada cuenta corriente mensual.
Aspectos legales y de reclamos: en este punto las instrucciones se refieren a los

procedimientos a aplicar respecto de reclamos por faltante o mal estado de la carga;
multas aduaneras y/ o de las autoridades portuarias. Generalmente estas companas
martimas se manejan con estudios de abogados internacionales con representaciones en
nuestro pas a los cuales el agente martimo deber brindar todos los antecedentes y
explicaciones de cada caso para que estos estudios de abogados ejerzan la defensa
correspondiente, e informen a sus companas de seguros.
2.4.3 Organigramas
El organigrama es una forma de representacin til para visualizar rpidamente la divisin del
trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes en la organizacin, su agrupamiento en
unidades mayores y las relaciones de jerarqua. Su estructura permite, como bien se ha dicho,
visualizar, entendiendo por ello una comprensin rpida pero no completa de la organizacin ya
que hay relaciones de poder y canales de comunicacin que no figuran en l. Sin embargo, el
organigrama no debe ser rechazado, sino que debe ser puesto en el contexto. Es en cierta forma
como un mapa de la organizacin.
Existen distintas tcnicas de representacin grafica utilizadas y las diversas interpretaciones que
los lectores suelen hacer de un mismo organigrama, requiere que se precisen su alcance y
normas comunes para su confeccin. Las formas de representacin de los organigramas se
inspiran en formas geomtricas triangulares o circulares, y sin duda la ms conocida es la
pirmide vertical.
Los elementos que se representan en los mismos son:
Posicin o Cargo:
representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con
algn criterio de departa mentalizacin y que se asignan a una unidad orgnica o persona.
Se representa grficamente mediante un recuadro (entegrama) donde se coloca la
denominacin del departamento o sector. Es comn tambin la inclusin en el recuadro del
nombre del jefe o ejecutivo a cargo, o bien el cdigo del cargo. No deben recurrir a
abreviaturas, excepto que hayan sido adoptadas por normas legales o cuyo uso lo hagan
perfectamente identificable.
49

De acuerdo con la jerarqua el tamao variar, a menor jerarqua el entegrama ser ms

pequeo, pero siempre tendr el mismo tamao para todo un mismo nivel.
El staff de apoyo se representa fuera de la pirmide jerrquica, en un entegrama de menor
tamao al costado del entegrama que asesoren.
Relaciones entre cargos: se muestran mediante lneas que unen las distintas posiciones.
Dentro de estas relaciones debemos diferenciar:
o
La autoridad lineal o jerrquica: es aquella que desciende desde el superior hasta

uno de sus subordinados, siguiendo un esquema de unidad de mando. Se
representan mediante lneas continuas, de trazo vertical u horizontal, segn el
caso, y se unen entre ellas formando un ngulo recto, pero no se entrecruzan.
La autoridad funcional o staff: este tipo de relacin se representa con una lnea de
trazo partido
En el caso que los entegramas de un mismo

nivel no puedan ubicarse horizontalmente por
falta de espacio se podr optar por distintas
variantes de exposicin (ver figura adjunta).
El organigrama exige simplicidad y simetra,
por lo cual las relaciones que existan entre
integrantes de distintas lneas, que implican
comunicaciones de diverso tipo y contenido,
no
pueden
ser
representadas
porque
quitaran calidad al grafico.

Como ya se ha aclarado, es necesaria la formulacin de un lenguaje comn, preciso y simple; se
requiere la normalizacin de los organigramas. En este sentido el Instituto Argentino de
Racionalizacin de Materiales (IRAM), entidad civil reconocida como organismo centralizador para
el estudio y normalizacin de tcnicas y terminologa administrativa, ha dictado en el ao 1975 la
norma 34504 sobre organigramas. Dicha norma, revisada en diciembre de 1981, tiene como
objetivo definir la metodologa para confeccionar organigramas de nivel jerrquico
asesoramiento.
Esta norma, define los trminos que componen al organigrama, y da las pautas de representacin.
Dentro de estas ltimas se establecen las formalidades del encabezamiento, los mrgenes
utilizables y el formato y el plegado de la hoja, define las caractersticas grficas de los
entegramas, de las redes estructurales y de la diagramacin del organigrama.
2.4.4 Descripcin de Cargos

50

La descripcin de cargos complementa la falta de informacin del organigrama en trminos de

responsabilidad y autoridad,
as como el alcance de las relaciones que exceden la lnea
jerrquica; ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones
definidas en el organigrama mediante una descripcin escrita de los mismos.
La descripcin deber ser impersonal y centrarse en la tarea, o sea, se describe el cargo, y no la
persona que lo desempea. En caso contrario cada vez que cambia el ocupante debera
redefinirse el cargo.
Esta descripcin podr ser:
Breve: indicando slo las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo.
Detallada: incluyendo adems aspectos de autoridad, requisitos, etc.
Un contenido bsico podra abarcar:
Misin: establece un campo de actividad y debe apoyarse en metas especficas.
Funciones: constituye el enunciado de las tareas asignadas al titular del cargo.
Autoridad: describe la amplitud de la autoridad del cargo.
Relaciones: indica las relaciones de autoridad y los canales de informacin.
Requisitos para el cargo: incluye la capacidad tcnica y experiencia necesaria para el

cargo.
2.4.5 Cursogramas
J.J.Gilli19 se ocupa de definir al cursograma como: una tcnica analtica que permite describir
sistemas administrativos en forma clara y lgica, facilitando una impresin visual del movimiento o
flujo de la informacin.
Estos diagramas de procedimientos son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En
Argentina encontramos una normalizacin de los cursogramas hecha por el Instituto Argentino de
Racionalizacin (IRAM).
Los elementos bsicos de los cursogramas son:
Un cuadro de columnas, donde cada una de ellas corresponde a un sector de la

organizacin que interviene en el subsistema diagramado, pudiendo incluir diferentes
agentes externos (proveedores, clientes, companas martimas representadas, etc.).
19
Un conjunto de smbolos para la representacin grfica.
Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Capitulo 4.
51

2.5
Lineamientos que deben seguirse en el diseo.
TRABAJO DE CAMPO
Se adjunta como anexo C un Conocimiento de Embarque (Bill of Lading).

Como conclusin de este captulo y para una mejor visualizacin del mismo, se adjunta en el
anexo D un organigrama modelo de una Agencia Martima, estructurado en los siguientes
niveles:
NIVEL
REA
1
Direccin
2
Gerencia General
3
Gerencia
4
Departamento
5
Divisin
6
Oficina
2.5.1
ANEXO C: CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (Bill of Lading)
52

2.5.2
ANEXO D: Organigrama Modelo de una Agencia Martima
53

54

55

56

57

BIBLIOGRAFA
58

Etkin, J., Sistemas y estructura de la organizacin (Editorial Macchi, 1978).
Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, RT8

-RT9.
Fowler, N., Contabilidad Bsica (Editorial Macchi, 1996).
Fresco, J.C., El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978).
Fresco, J.C., Organizacin y Estructura: para la PYME (Editorial Macchi, 4edicin).
Fronti de Garca, L., Contabilidad Presente y Futuro (Editorial Macchi, 1996).
Gilli, J.J. et al., Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998).
Gilli, J.J., Diseo de Estructuras (Editorial Docencia, 1995).
Gimnez, C.M., Costos para Empresarios (Editorial Macchi, 1999).
Mintzberg, H., Diseo de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997).
NDICE
59

PGINA
INTRODUCCIN
CAPITULO 1
1. SISTEMAS CONTABLES
1.1 LA AGENCIA MARTIMA
1.1.1 Su Descripcin
1.1.2 Sus Ingresos
1.1.3 Su Procesamiento Contable
1.2 INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS CONTABLES
1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Informacin
1.2.2 Captacin de Datos
1.2.3 La organizacin de los Sistemas Contables
1.2.4 Preparacin de Informes Contables
1.2.5 La Documentacin Respaldatoria
1.2.6 Software Contable
1.3 PLAN DE CUENTAS
1.3.1 Consideraciones Generales
1.3.2 Anlisis Previo
1.3.3 Diseo del Plan de Cuentas
1.3.4 Normas Contables
1.3.5 Cuentas de Enlace
1.3.6 Utilizacin de Subdiarios
1.3.7 Manual de Cuentas
1.4 TRABAJO DE CAMPO
1.4.1 Anexo A: Plan de Cuentas Modelo de una Agencia Martima
1.4.2 Anexo B: Plan de Cuentas Modelo de un Armador
CAPITULO 2
2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
2.1.1 Conceptos
2.1.2 Estructura Organizativa
2.1.3 Las Partes Componentes de la Organizacin
2.2 FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEO ESTRUCTURAL
2.2.1 Introduccin
2.2.2 Mecanismos de Coordinacin
2.2.3 Parmetros de Diseo
2.2.4 Variables Contingentes
2.3 CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARTIMA
2.3.1 Introduccin
2.3.2 Importacin
2.3.3 Exportacin
2.4 HERRAMIENTAS DE DISEO
2.4.1 Manuales
4
6
7
9
11
12
13
13
14
15
16
16
18
19
19
20
21
25
28
30
31
33
33
34
37
38
38
41
46
PGINA
60

2.4.2 Manuales de Procedimientos

2.4.3 Organigramas
2.4.4 Descripcin de Cargos
2.4.5 Cursogramas
2.5 TRABAJO DE CAMPO
2.5.1 Anexo C: Conocimiento de Embarque
2.5.2 Organigrama Modelo de una Agencia Martima
BIBLIOGRAFA
46
48
50
50
52
53
58
61

Contabilidad Maritima

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Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Econmicas

MUFFATTI, DIEGO MARTN

Universidad de Buenos Aires

Captulo 1: Sistemas Contables

Capitulo 2: Estructura Administrativa

Ambos Captulos constan de anexos, que facilitan la comprensin de

esta actividad tan

especifica, como es la de un Agente Martimo.

Universidad de Buenos Aires

Universidad de Buenos Aires

Costa este de los EE.UU.: tocando los puertos de:

Brasil: Paranagua, Santos, Ro de Janeiro, Salvador

Costa Rica: Puerto Cabello

EE.UU.: Miami, Jacksonville, Norfoolk, Filadelfia, New York

Los mismos puertos de Uruguay y Brasil, que en el trfico anterior

Espaa: Valencia y Barcelona

Italia: Gnova y Liborno

Los mismos puertos de Uruguay y Brasil mencionados en los servicios

Brasil: Ro Grande, Paranagua, Santos y Ro de Janeiro

China: Hong Kong

Corea del Sur: Pusan

Japn: Kobe, Nagoya, Yokohama

Universidad de Buenos Aires

Operativos: consiste en el desarrollo de todas las tareas relacionadas con la atencin de

Comerciales: en este caso la tarea ms importante es la venta de fletes pudiendo esta

Universidad de Buenos Aires

Preparacin de estadsticas mensuales de carga por tipo de contenedor y mercadera y

Administrativos-Financieros: las tareas incluyen: la facturacin y cobranza por cuenta

Generalmente estos tres aspectos estn minuciosamente detallados en Manuales de

1.1.2 Sus Ingresos

Honorarios sobre fletes de importacin y de exportacin: cobrndose un porcentaje

Honorarios sobre control y seguimiento de contenedores: en estos casos se cobra

Recupero de gastos de comunicacin: dada la cantidad de llamadas internacionales

Otros honorarios: pueden estar referidos a servicios de trasbordo, distinguiendo los de

Universidad de Buenos Aires

INGRESOS POR SERVICIOS A CLIENTES: Adems de los honorarios percibidos de la compana

Se cobra un honorario por contenedor llamado Delivery Order por la

Certificacin de fletes: en aquellos casos que el cliente los solicite se cobra un

de los valores de fletes y gastos de cada

conocimiento de importacin para ser presentado ante las autoridades

Otros conceptos no tan frecuentes pueden ser honorarios por Manejo de

En este caso se cobra un honorario por cada juego de conocimiento de

1.1.3 Su Procesamiento Contable

Universidad de Buenos Aires

Por lo tanto la Cuenta Corriente Mensual se conformar de la siguiente manera:

Saldo al inicio del mes

Mas/ menos transferencias recibidas/ remitidas del/ al exterior

Mas/ menos el resultado de cada buque/ viaje segn corresponda (de

buques arribados/ zarpados del puerto de Buenos Aires en el mes)

Menos Gastos de Contenedores del mes

Menos Gastos Generales del mes

Saldo al cierre del mes

Normalmente a los efectos de clarificar la separacin de operaciones efectuadas por cuenta de

Universidad de Buenos Aires

INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS CONTABLES

1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Informacin

el sistema contable es la parte del sistema de

Contabilidad Bsica (Editorial Macchi, 1999).Captulo 2. Pgina 20.

Universidad de Buenos Aires

informacin patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente)

Asesores y analistas financieros

Organismos de control estatal: DGI, ANSES, ADUANA.