Captulo 10: Bases de datos y archivos:

1.Se usa frecuentemente OLTP: Procesamiento de transacciones en lnea

(OnLineTransactions Processing ). Por ejemplo para saber el saldo de una cuenta por
internet. (Ver punto 10 donde est la definicin de procesamiento en lnea).
2.Base de datos: es uno o mas archivos que contienen archivos lgicos
llamadostablas (Ver definicin de tabla en punto 16), o sea, un conjunto de datos
almacenados en un formato estandarizado.
3.Sistema de administracin de base de datos o Sistemas Administrativos de bases de
datos (segun la traduccion que se haga de Database Management Systems) (SABD o
DBMS): es un software que permite definir una base de datos, guardar datos, consultarlos
y crear formularios o pantallas para ingresarlos
4.Modelo de datos: Segn el nivel de abstraccin se clasifican en:
1) Conceptual (DER): Diagrama de Entidad Relacin
2) Lgico o de implementacin:
a) relacional (el que se ve en la parte practica, con tablas relacionadas)
b) jerarquico (de poco uso actualmente, tiene la estructura lgica de lo que
en papel se dibuja como un organigrama)
c) de red (tipo pagina Web con hipervinculos a los datos, donde se "navega"
de dato en dato)
d) orientado a objetos
3) Fsico (depende del sistema de bases de datos)
5.En el modelo de datos tradicional (antes de que aparecieran las bases de datos) cada
aplicacin (software) tena sus propios archivos de datos. Por ejemplo la tabla de
"artculos" estaba tanto en el sistema de contabilidad, de ventas y de produccin. Cuando
se actualizaba uno no lo hacan los otros.
6.En un entorno de bases de datos no hay que modificar ningn programa si se agrega un
campo a una tabla o se agrega una tabla nueva. (Ver definicin de campo y tabla en punto
16)
7.Con respecto a los archivos pueden ser de dos tipos:
1) MAESTROS (ejemplo un plan de cuentas, tablas de artculos, clientes, empleados).
Algunos las llaman Tablas paramtricas, Son datos de referencia que se cambian
ocasionalmente, pero no todo el tiempo. Un plan de cuentas contable es algo que se puede
llegar a cambiar ocasionalmente pero en general no se toca.
2) DE MOVIMIENTO o TRANSACCIONES (ejemplo los movimientos del libro diario, tablas
de facturacin de pagos, entradas de inventario, salidas, liquidacin de sueldos).
Contienen los datos que se cargan cotidianamente, como los asientos del sistema
contable, los movimientos del libro mayor, etc.)
8.Lo contrario a la transaccin on-line/en linea (ver punto siguiente) que es inmediata, es
el procesamiento batch o por lotes. Es el mtodo que recolecta y procesa datos en el cual
las transacciones se acumulan hasta un tiempo especfico hasta que se procesan como
grupo
9.Procesamiento en lnea: es el mtodo de recolectar y procesar datos en el cual las
transacciones se introducen directamente al sistema y se procesan de inmediato
(ejemplo: Despegar.com, Pagomiscuentas.com)
10.Bases de datos, por el acceso:
1) Centralizadas (Pueden hacer copias automticas que funcionen como respaldo
(R.A.I.D.)
2) Distribuidas (Pueden ser accedidas por mas de un usuario al mismo tiempo)

11.Los componentes bsicos adicionales de un sistema administrativo de base de

datos son:
1) motor (la parte principal del programa. Aqui "motor" implica un software, no es
hardware )
2) diccionario de datos
3) procesador de consultas de lenguaje de consultas estructurado (SQLstructured query
language. Se pronuncia en castellano ("ESE CU ELE"), o en ingles ("SICUEL").
4) generador de reportes
5) generador de formularios
6) generador de aplicaciones
7) comunicaciones con rplicas
8)unidades de back up
12.15. Concepto de Inteligencia de negocios (BI business intelligence) : Est
compuesta por distintas herramientas que exploran los datos para la toma de decisiones.
13.
Las principales herramientas de Inteligencia de negocios son:
1) Reporte
2) OLAP :procesamiento analitico en lnea (online analytical processing). El ejemplo mas
accesible es la llamada "tabla dinamica" del excel. Consiste en agupamientos de los datos
en filas y columnas, con subtotales, totales, sumas , cuenta de elementos por columna. Por
ejemplo, teniendo datos de las ventas por provincia (como mendoza y san juan) y regiones
(como cuyo) , puedo obtener el total de ventas por cada region, con subtotales por
provincia, o sea las venats de cuyo, con subtotales por mendoza y san juan
3) Tablero de control o tablero de comando o tablero de mando o Cuadro de Mando (segun
la traduccin que se lea del original en ingls BSC balanced scorecard). Consiste en
programas usados por los niveles superiores de la organizacin que leen las bases y datos
de la misma y permiten programar indices y ratios para ver como va el negocio. Ejemplo:
Es muy conocido el indice Mitsubishi, creado por la empresa japonesa homnima, que
divide el total de facturacin por la cantidad de empleados lo que me da la facturacin por
empleado. Para el Indice Mitsubishi (hecho para empresas grandes peroductoras de
bienes), una empresa es sana cuando factura mas de 100.000 dolares por empleado.
4) Minera de datos (data-minning): Es una tcnica para extraer relaciones (patrones) de
los datos
14.Para hacer inteligencia de negocios se compilan los datos en
un datawarehousing(depsito, repositorio o almacn de datos) que incluyen datos por alta,
baja y modificacin ( ETL Edit, Transform, Load)
15.El datawarehousing se puede dividir en subconjuntos especficos llamados datamart
16.En una tabla (estructura de filas y columnas agrupadas como si fuera una planilla Excel)
hay filas y columnas de datos. Sinnimo de Fila= Registro Sinnimos de
Columna: Campo o Dimensin. Sinnimo de tabla= Tabla de hechos
Medida = campo de clculo (Ejemplo: [Sueldo x 1.2] es un campo que calcula los sueldos
incrementados el 20%). Mientras que el modelo Relacional usa tablas, que
tienen campos y campos de clculo, el OLAP usa medidas de las dimensiones y una tabla
de hechos que contiene las dimensiones y los detalles de las operaciones. Ambas frases
significan lo mismo, una con la jerga del modelo relacional y otra con la jerga de OLAP.
17.
Los diseos del OLAP pueden ser:
1) Estrella

2) Copo de nieve
3) Con base de datos relacional se transforma en un Rolap (Relational OLAP)
4) Con base de datos

Ciclo de Vida y Modelos de Desarrollo:

Glosario:
Aplicacin=Programa=Software
SI=Sistema de Informacin
El ciclo de vida de una aplicacin son las etapas por las que pasa a lo largo de su vida, desde su
concepcion hasta el abandono de su uso

El ciclo de vida de una aplicacin tiene las siguientes etapas: 1)Definicion b)Incorporacion c)
Utilizacion d) abandono

La etapa del ciclo de vida de definicion incluye a) la vision externa del SI b) limites c) alcances
d)costos
La etapa del ciclo de vida de definicion permite a) identificar necesidades b) alcance del proyecto
c) alternativas de realizacion d) calculo del costo-beneficio
La etapa del ciclo de vida de definicion erronea lleva a a) priorizar un proyecto no prioritario b) no
priorizar un proyecto prioritario c) dar alcance excesivo, aumentando costos d) dar alcance
insuficiente
La etapa del ciclo de vida de definicion debe ser suficiente para: a) eliminar el grado de
complejidad del desarrollo b) estimar las inversiones necesarias c) estimar los costos d) evaluar el
grado de cumplimiento
La etapa del ciclo de vida de definicion se realiza contestando sobre el problema a resolver: a)
Que? (que necesito) b) por que? c) cuanto tiempo? d) alternativas? e) ventajas y
desventajas de las alternativas? f) como se suple hoy la falta de la solucion?

La etapa del ciclo de vida de incorporacion incluye a) la adquisicion b) contruccion c) puesta en

marcha
La etapa del ciclo de vida de incorporacion tiene las siguientes fases a) organizacin y
planeamiento b) ejecucion y control (analisis, diseo, adquisicion, construccion y prueba, puesta
en marcha) c) Finalizacion
La fases de puesta en marcha incluye las tareas de: a) Entrenamiento a los usuarios b)
conversion de datos c) Instalacion de hardware d) Prueba operativa d) Operacin inicial del
sistema

La etapa del ciclo de vida de utilizacion es cuando el sistema esta somentido a mantenimiento.
En la etapa del ciclo de vida de abandono se desaconseja la continuidad cuando a) hay alto

costo de mantenimeinto b) hay limitaciones de funcionalidad c)

por otras aplicaciones

hay funcionalidades cubiertas

Compra de software: (de TICs, Cap 9)

Para ejecutar la compra de software, el comprador debe evaluar las capacidades,fortalezas y
debilidades del abanico de opciones que el mercado ofrece en trminos de software. Las
preguntas que se debe realizar el comprador entre otras son: a) Propone el mercado opciones
que puedan ser econmicamente factibles en trminos de la aplicacin buscada? B) Cmo se
resuelven las diferencias entre los requerimientos de la organizacin y las funcionalidades que
ofreces las opcin elegida?
A la hora de elegir que software consumir, las empresas de menor tamao al tener una cultura de
T.I menos desarrollada y suelen ser muy influenciadas por los proveedores de los productos. Esto
genera que sus demandas de productos responden ms a las polticas comerciales que a sus
reales necesidades.
Podemos identificar dos modelos en cuanto a la seleccin y evaluacin de software: a) el
modelo pretendido por la firma: modelo objetivo b) el ofrecido por el mercado: modelo de la
oferta
Proceso de seleccin: es la determinacin de los modelos de la oferta que mejor ajusta al
modelo objetivo y la determinacin de cules son las diferencias.
Proceso de seleccin de software:Podemos encontrar 3 alternativas para lograr una
convergencia total: a)Adecuar modelo de la oferta seleccionado para que ajuste al 100% el
modelo objetivo. B)Modificar los procesos en la organizacin a las funcionalidades del modelo de
la oferta elegido. C)Se aceptan las diferencias entre modelo objetivo y modelo de la oferta.
El proceso de evaluacin y seleccin de software debe ser parte de unametodologa de ciclo de
vida del desarrollo de sistemas que contemple: a) Definicin de requerimientos b) pre-seleccin
c)evaluacin y seleccin final d) implementacin e) post implementacin
Problemas que se pueden presentar durante el proceso de Evaluacin y seleccin de
software: a) Dificultad en obtener datos objetivos sobre las funcionalidades. B)El proceso,
desarrollado con profesionalidad, requiere una gran cantidad de tiempo y suele ser visto como
tiempo perdido. C)La dedicacin de los miembros del grupo del proyecto. D)Los participantes del
equipo deben ser a tiempo completo. E)La inexistencia de una metodologa de ciclo de vida en la
firma. F)La inexistencia de criterios generales de decisin o definidos en niveles poco apropiados.
G) Impacto de la inadecuada informacin
Matriz de Propiedades: Es una de las herramientas ms usadas en los proyectos de seleccin
de software. Es un esquema matricial de factores y grados que ayuda en la seleccin y evaluacin
de software. Se busca formalizar el modelo objetivo y cada una de las operaciones evaluadas ser
calificada en relacin a la forma que cumplen con los requerimientos de la matriz.
Elementos componentes de la matriz de propiedades: a) De las filas: se definen
caractersticas (tems) a evaluar. Cada uno de los aspectos est formado por un conjunto de

variables especficas que se deben evaluar. Cada caracterstica tiene una ponderacin. Es una
forma de dar un peso relativo de cada uno de ellos y su sumatoria ser 1, por lo tanto cada tem
debe tener valores entre 0 y 1. Cada caracterstica est formada por un conjunto de variables.
Cada variable debe tener una ponderacin entre 0 y 1. b)De las columnas: cada columna
representa a una opcin de mercado de los productos que se estn evaluando.
La definicin de las variables de una matriz no es igual para todos los proyectos. En cada
proyecto se deben definir las variables a partir de la fijacin de los requerimientos en la etapa de
Anlisis de sistema.
hasta aqui Compra de software: (de TICs, Cap 9), a partir de aqui sigue Cap 11
Modelos de desarrollo:
Los modelos de desarrollo pueden ser a) por etapas b) en cascada c) en espiral d)
incrementales e) agiles

El modelo de desarrollo por etapas es secuencial y consta de a) Definicion b) Diseo preliminar

c) Analisis y diseo d) Codificacion e) Prueba f) Operacin

El modelo de desarrollo en cascada tiene una retroalimentacion en las etapas y prototipos para
facilitar la deteccion temprana de errores y reducir riesgos

El modelo de desarrollo evolutivo o en espiral busca reducir riesgos en las modificaciones

enfatizando prototipos e incorporando paralelismo y modularidad. Consiste en a) Planificar las
actividades para la siguiente fase b) determinar objetivos c) analizar alternativas d) desarrollo ,
primero en papel y luego en prototipos

Modelos incrementales: Para reducir el riesgo de modificaciones previas a la utilizacion, se divide

el sistema en subsistemas o modulos definidos para ser puestos en marcha
independientemente...
Modelos incrementales: La definicion de modulos debe contemplar a) limites b) implementacion
en plazo breve c) indicadores necesarios para evaluar el cumplimiento d) acciones necesarias
para producir resultados
Modelos incrementales: La implementacion de modulos puede ser a) superpuesta b) escalonada

Los modelos de desarrollo agiles: buscan fuerte interaccion con el usuario e inmediatez en la
implementacion
Los modelos de desarrollo agiles tienen como principal principio "nuestra prioridad mas alta es
satisfacer al cliente a traves de la entrega temprana y continua de software valioso"
Metodologias de Analisis y Diseo
Los objetivos de las metodologias son:
a) describir como hacer para obtener el proceso
b) como elemento de comunicacin (documentacion)

 La documentacion como elemento de comunicacion enlaza:

a) los clientes
b) los usuarios
c) los analistas funcionales
d) los contructores
y por ultimo vincula a
e) el presente con
f) el futuro
Las metodologias de analisis y diseo estructurado construyen un modelo logico del sistema
mediante la descomposicion gradual de los requerimientos del negocio para llegar a las funciones
elementales , sobre las que se detallan las especificaciones para la programacion

Metodologias:El analisis se realiza desde:

a) la vision de los procesos (haciendo un DFD) o
b) de datos (haciendo normalizacion de archivos)
Si el analisis se realiza desde la vision de los procesos (DFD) , la operatoria consiste en
realizar una descomposicion gradual desde un nivel alto llamado "diagrama de contexto", luego
efectuar la desagregacion de niveles llamada "explosion" , y finalmente llegar al ultimo nivel donde
se usa:
a)lenguaje estructurado
b) Tablas de decision
c) Arboles de dec.
Si el analisis se realiza desde la vision de los datos se crean entidades relacionales, que
mejora el mantenimiento y la integracion con otros sistemas. Se utilizan herramientas como el
a)diccionario de datos
b)diagrama de transicion de estados
El enfoque ADDO, de analisis y diseo orientado a objetos, une datos y procesos en
artefactos denominados 'objetos'
NOTA DEL PROFESOR:
En TI existe el concepto "objeto", que no es un sinnimo de "cosa" sino que es un mdulo de
software. Me gusta pensar en un OBJETO como un "Bloque LEGO" o "Bloque RASTI" o "Bloque
Mis ladrillos" (para los mas viejos) del mundo de la TI, un mdulo genrico que se puede usar en
distintos lados y reutilizar en distintas aplicaciones. Es una mezcla de conceptos vistos
anteriormente como una tabla de datos y un programa. Estos mdulos se pueden anexar a los
distintos programas, sin necesidad de programarlos nuevamente. Por ejemplo: El procesador de
texto tiene el Objeto "FONT", o tipo de letra, que es el combo (menu desplegable) que permite
cambiar el tipo de letra. Consiste en una tabla con los tipos de letra disponibles, mas la
programacin necesaria para cambiar la letra de lo que escribo. La ventaja es que si necesito
cambiar la letra en una planilla de calculo, no tengo que programar de nuevo esta funcion;
simplemente copio el objeto FONT al nuevo programa y con eso consigo que funcione sin tener

que escribir de nuevo todo el codigo de programacin. El objeto nombra diferente a conceptos
antes vistos, por ejemplo, los datos son llamados "atributos" y los procesos son llamados
"servicios"...
SIGUE EL CAP 12...
Un objeto es un conjunto cohesionado (adherido) integrado por los componentes:
a) atributos (datos)
b) servicios (son procesos como por ejemplo: Dado un objeto llamado "factura", informar el
nombre del cliente o el importe total de dicha factura)
c) metodos ( forma de implementar un servicio). Un objeto contiene estructuras de datos y
comportamientos y solo se accede a el por los servicios establecidos
En un objeto el armado conjunto de atributos (datos) , servicios (procesos) y metodos ( forma de
implementar un servicio), se denomina Encapsulamiento, el cual oculta la informacion,
protegiendo los datos del uso arbitrario, ocultando a los usuarios como se hacen los servicios y
permitiendo la modificacion de la implementacion sin modificar las aplicaciones que lo utilizan
Objetos
Objetos
Los objetos se comunican por mensajes, que solicitan a los servicios que ejecuten un metodo y
produzca una respuesta

Los objetos tienen las siguientes caracteristicas:

a) clases (objetos de atributos y comportamientos similares
b) identidad (distintos objetos pueden tener iguales atributos y servicios)
c) jerarquia y herencia (una clase puede incluir sub-clases que saben el comportamiento de la
clase superior)
d) polimorfismo (un servicio se puede comportar diferente en distintas instancias de una misma
clase)

Clases de Objetos
Clases de Objetos

Para tratar de unificar las herramientas de modelado se creo el UML, (universal Modeling
Language)

Los artefactos que resultan de mayor utilidad para la modelizacion de un sistema objeto segn
Briano son: a)Diagrama de clases
b) Diagrama de casos de uso
(aqui se llaman actores a las entidad externas/terminadores y funciones a los procesos)

Diagrama de Casos de Uso

Diagrama de Casos de Uso

En un ejemplo de Diagrama de casos de uso para un cajero de supermercado tenemos que:

* los actores son los Clientes y el cajero
*Las funciones son: Presenta Mercaderia en caja / Registra articulos / Informa importe
El diagrama de casos de uso muestra los actores (llamados terminadores para yourdon) como un
hombrecito con su nombre debajo y las funciones (llamados procesos para yourdon) como ovalos
en el medio. Actores y funciones se unen con lineas rectas dependiendo quien hace la funcion por
lo que el dibujo queda parecido a un hexagono con ovalos adentro y hombrecitos afuera.

c) Diagramas de actividades (cursograma con actores y El sistema como sectores)

Diagrama de Actividades
Diagrama de Actividades
d) Diagrama de secuencias (actores y El sistema como sectores en columnas y procesos en filas)

Estrategias de Sistemas y TI
Este Capitulo contiene muchos terminos que se sugiere buscar en el glosario dado
oportunamente.

Se puede pensar en la presencia de las TIC,s como

a) que la firma que no se encuentra en la vanguardia del uso de la tecnologia pierde
competitividad
b) que hay que gastar menos, porque resulta cada vez mas dificil alcanzar una ventaja competitiva
por la inversin en TI

La contribucion que la TI realiza a las organizaciones no esta dada por el gasto, sino por como se
utiliza esa tecnologia

Basandos en Porter, podemos decir que la TI puede generar valor por:

a) Reduccion de costos
b) Diferenciacion
Las aplicaciones de productividad personal como

a) correo
b) mensajeria
c) planillas de calculo
, pueden considerarse cercanas a la comoditizacion
La regla general es que:
a) A mayor comoditizacion del producto, menor costo
b) A menor comoditizacion , mayor diferenciacion
, esto se supone generara un mayor flujo de caja.

La estrategia es:
a) la traza para dirigir un asunto (Real Academia Espaola)
b) un plan para lograr un objetivo a largo plazo (Oxford english dictionary)
c) un patron en una secuencia de acciones (Mintzberg)
d) decisiones entre alternativas de comportamiento en un periodo de tiempo (simon 1945)
e) conjunto de acciones que apuntan a mejorar la situacon a largo plazo y la fortaleza relativa de
la empresa con relacion a la competencia analizando las cinco fuerzas (Porter)
En el mundo de negocios, la estrategia vista como un "plan" origino el llamadoPLANEAMIENTO
ESTRATEGICO en los aos 1970's que ponia enfasis en
a) la formalizacion
b) la descomposicion
de las actividades, obtenendose como producto el denominado PLAN ESTRATEGICO, en que se
detallaban
c) tacticas
d) programas
e) presupuestos
f) objetivos
La realidad de las empresas demostro que el plan estrategico rara vez se cumplia

Tenemos la:
a) estrategia planeada: es la que esta planteada en un plan, y es a priori
mientras que la
b) estrategia ejecutada: es emergente de la realidad y a posteriori
El proceso estrategico continuo implica una secuencia de:
a) vision estrategica
b) Planes de accion tacticos
c) Implementaciones o estrategias emergentes

d) Analisis y adaptacion
Los modelos generalizados que ayudan a realizar el analisis estrategico son:
a) Modelo de las 5 fuerzas de Porter
b) Modelo de la cadena de valor de Porter
c) modelo de las competencias centrales de Prahalad y Hamel
d) vision basada en los recursos internos de Barney
El modelo de las competencias centrales de Prahalad y Hamel define la competencia central
como las habilidades que crean valor en la organizacin y son sus armas competitivas. En ellas
hay que apalancarse.

Los modelos de vision basada en los recursos internos de Barney sostiene que la empresa
es una coleccin de recursos productivos
a) valiosos
b) escasos
c) dificiles de imitar
d) dificiles de sustituir
, que generan ventajas competitivas y deben ser identificados y desarrollados
Una taxonomia de estrategias , circunscriptas a ambitos determinados nos muestran la
existencia de
a) Estrategia corporativa (de toda la organizacion)
b) Estrategia de negocios (de una actividad)
c) Estrategias funcionales (de asignacion de recursos). Aqu tenemos la estrategia de TIC's
Henderson y Venkatraman,hablan de la vinculacion entre la estrategia de negocios y la de TI,
en su Modelo de Alineacion Estrategico, donde establece 'dominios':
a) La estrategia de negocios
b) La estrategia de TI
c) La Organizacion , estructuras y procesos
d) TI
Henderson y Venkatraman,proponen los siguientes niveles de alienamiento e integracion:
a) Alineamiento directo (horizontal y vertical) Entre estrategia de negocios y de TIC, entre
estructuras y procesos de negocios y estructuras y procesos de TIC's y
b) Alineamiento cruzado: Entre estrategia de negocios y soporte de TIC's y entre Estrategia de
tecnologia y estructuras y procesos de negocios
Se puede caracterizar el grado de integracion de la tecnologia con los procesos de
negocios, segn El Sawy, como: a) Conexin: TIC's es soporte de las actividades diarias

b) Inmersion: SI es parte del negocio, no se puede separar sin redisear la labor en si misma
c) Fusion: No hay limite visible entre el negocio y la tecnologia. Los procesos no pueden realizarse
sin tecnologia. La fusion no implica alineamiento
Luftman y Brier hablan de facilitadores e inhibidores del alineamiento. Entre
losfacilitadores estan:
a) El apoyo de la direccion a TIC's
b) La participacion de TIC's en la definicion de la estrategia
c) La comprension del negocio por parte de TI
d) La relacion cercana entre TIC y el resto de las areas
e) La priorizacion de proyectos de TIC's
Luftman y Brier hablan de facilitadores e inhibidores del alineamiento. Entre
losinhibidores estan:
a) Falta de apoyo de la direccion a TIC's
b) La falta de participacion de TIC's en la definicion de la estrategia
c) La mala comprension del negocio por parte de TI
d) La falta de relacion cercana entre TIC y el resto de las areas
e) La mala priorizacion de proyectos de TIC's
Chen, Preston y Mocker definen la estrategia de SI como la perspectiva organizacional sobre
a) la inversion
b) puesta en practica
c) uso
d) gerenciamiento
de los sistemas de informacion
Chen, Preston y Mocker definen la estrategia de SI como
a) No solo a posteriori o emergente
b) No debe ser intencional
c) no es una estrategia de negocio sino que cubre toda la organizacin,
d) debe ser examinada a nivel organizacional y no funcional
e) debe reflejar la vision de la direccion superior
Proceso Estrategico:Para Tricoci, una estrategia efectiva de TICs incluye
a) vision estrategica
b) Plan estrategico
c) Implementacion estrategica
d) Estrategia emergente=analisis de lo ejecutado
e)Estrategia adaptada=ajustes en los demas puntos
El Proceso Estrategico parte de

a) Necesidades de los clientes

b) Acciones de la competencia
c) Oferta tecnologica.
Se comienza en la situacion actual, y se trata de llegar en el tiempo a una situacion proyectada
Formulacion de la vision estrategica:Warren Mc Farland dice que para buscar oportunidades
hay que preguntarse si la TI
a) Puede construir barreras de entrada para nuevos competidores?
B) generar costos de cambio para nuestros clientes?
C) cambiar los terminos de competencia?
D) cambiar el balance de poder con los proveedores ?
e) generar nuevos productos?
Formulacion de la vision estrategica: Hay que tener presente los siguienteselementos:
a) Contexto externo
B) Contexto Interno
C) Perfil tecnologico
D) Estructura organizativa
e) Arquitectura tecnologica
f) Marco para la priorizacion de proyectos
g) Esquema de abastecimiento
h) el esquemade gobierno de SI
Seleccin de candidatos a la tercerizacion: Willcocks, Lacity y Feeny analizan la contribucion
de la actividad al posicionamiento al cual vamos a llamar (P) y a la operacin del negocio al cual
llamaremos (O).

Candidatos a la Tercerizacion
Candidatos a la tercerizacion
(P)=posicionamiento
(O)=operacin del negocio
Dicen que:
a) (P)=estandarizada y (O)=Util hay que TERCERIZAR
b) (P)=estandarizada y (O)=critica hay que ANALIZAR LA MEJOR ALTERNATIVA.
c) (P)=Diferenciada, y (O)=util hay que ELIMINAR O MIGRAR
d) si (P)=Diferenciada y (O)=Critica, hay que HACER SOFTWARE INTERNO
Como PRODUCTO de la vision estrategica, debemos contar con documentos de trabajo que
nos brinden la siguiente informacion:
a) Situacion Actual
b) Perfil tecnologico, arquitectura planteada

c) Competencias a mantener y desarrollar

d) Marco para la priorizacion de proyectos
e) Esquema de abastecimiento
Elaboracion del plan tactico: Debe contemplar las acciones necesarias para llevar a cabo la
vision estrategica. Debe tener los siguiente sub planes
a) Plan de RRHH 2 a 3 aos
b) Plan de transformacion de recursos fisicos 2 a 3 aos
c) Plan de proyectos de SI, menos de 2 aos
Cuadrante estrategico de las TICs: Ubica el impacto estrategico de la aplicaciones y las TI. Se
clasifican en
a) Soporte
b) Transformadoras
c) Operativas
d) Estrategicas
Estrategia de Sistemas y las Pymes: Segn Tricoci, la escasez de RRHH calificados es un
limitante al crecimiento de la capacidad productiva en un sector donde el capital humano es el
principal aporte
Fin Cap 13. En este punto pasamos al libro de TIC,s capitulo 12
Yoguel sostiene que aquellas empresas clasificadas como de altas competencias endgenas y
elevada difusin de TICs son aquellas que cuentan con capital extranjero y tamao mediano o
grande.

Las inversiones en TICs no deben considerarse como mgicas generadoras de mejoras, sino
que deben ser acompaadas por inversiones en otros rubros para que mejoren las competencias
endgenas de las organizaciones.

El grado de digitalizacin de una empresa no puede considerarse de manera aislada sino que
debiera tener en cuenta la estrategia de negocio (Slywotzky y Morrison)

Cuando los sistemas de informacin soportados por TICs tienen aspectos diferenciadores es
conveniente proteger esa ventaja con recursos internos ya que dichas actividades cumplen un
rol estratgico.

La Encuesta Nacional a empresas sobre innovacin, I+D (Investigacion y Desarrollo) y

TICs caracteriza a las empresas como:

a)Innovadora TPP (TPP=empresas que lograron innovaciones tecnolgicas de producto y/o

proceso)
b)Innovadora No TPP
c)Potencialmente innovadora
d) No innovadoras
Las mejoras de competitividad producen:
a) Aumento de la productividad
b) Acceso a mercados ms dinmicos y de mayores rentas
c) Generacin adicional de empleo y de mejor calificacin
d) Efectos derrames hacia otras actividades
Hay una importante conexin entre las empresas innovadoras y las TICs. La cantidad de
firmas innovadoras que invierten en TICs es mayor al promedio.

La mayor difusin y aceptacin de las firmas de capital extranjero por las TICsestara
explicada por las directivas de sus casas matrices, que se sitan en pases, de mayor uso de TICs
como facilitadoras de las mejoras en la competitividad y la innovacin.

Se puede decir que las firmas de mayor tamao y con participacin extranjera han logrado un
mayor entendimiento de cmo usufructuar el uso de las TICs como apoyo a la generacin de
mayor competitividad y a las actividades innovadoras
Administracin de Proyectos y ARI (Administracin de Recursos Informticos)

Segn Tricoci, existen dos tipos de actividades de la gestion: las operaciones y los proyectos.
Al hablar de proyectos estamos considerando un objetivo a alcanzar.
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado unico
Caracteristicas de los Proyectos: a) cada proyecto es unico, especifico b) Tiene un inicio y un
fin c) se asignan RRHH y materiales en forma especifica.
La priorizacion de proyectos tiene como objetivo la seleccin, para ejecutar los proyectos que
agreguen el mayor valor esperado.
El portafolio de proyectos es el conjunto de proyectos que constituye el plan de proyectos.
Ante proyectos interdependientes, el conjunto de proyectos se agrupa en unprograma de
proyectos
Para alcanzar el objetivo de un proyecto, se necesitan desarrollar actividades: a) Destinatario b)
Tareas interrelacionadas c) Aplicacin de recursos de multiples fuentes d) Incertidumbre

Algunos productos intermedios o entregables como el software, pueden constituir el producto

entregado, otros son solo entregables. (Entregable= termino usado en la bibliografia para indicar
algo que se da al cliente, como un documento o un reporte de avance, o sea que lo que dice es
que el producto final a veces puede ser algo como esto y a veces no...)
Fases o etapas de un proyecto:
a) Definicion de limites y alcances
Actividades:
a1) Identificar las necesidades del usuario
a2) Determinar alcance y limites del proyecto
a3) Identificar alternativas de realizacion
a4) Realizar el calculo costo-beneficio
Productos tipicos: Son Documentos de:
a5) Requerimientos y alternativas de realizacion
a6) limites y alcances
a7) soporte de costos y beneficios esperados
b) Organizacin y planeamiento
Actividades:
b1) Desarrollar el plan de trabajo global
b2) Armar el grupo de trabajo
b3) Establecer los procedimientos de comunicacion y control
b4) Establecer la documentacion a utilizar.
Productos tipicos: Son Documentos acerca de:
b5) Estructura organizativa y afectacion de personal y recursos
b6) Plan de Proyecto
b7) documentacion a utilizar
b8) Procedimientos de comunicacin y control
b9) principales riesgos
c) Ejecucion y control
c1) Analisis y diseo:
Actividades:
c11) Desarrollar el plan de trabajo en detalle
c12) Identificar y estructurar los datos
c13) Definir vision externa (pantallas,listados,respuestas y reglas de negocios)
c14) definir vision interna
Productos tipicos:
c15) Plan de Proyecto ajustado
c16) Informe de control de avance,desvios y ajuste
c17) Documentos de diseo del sistema
c18) Especificaciones para la construccion del sistema
c2) Adquisicion, construccion y prueba,
Actividades:
c21) Ejecutar acciones necesarias para obtener el producto
c22) Ejecutar acciones necesarias para probar el producto
c23) Preparar documentacion sobre el producto y para los usuarios

Productos tipicos:
c24) Plan de Proyecto ajustado
c25) Informe de control de avance,desvios y ajuste
c26) Producto
c27) documentacion sobre el producto y para los usuarios
c3) Puesta en marcha
Actividades:
c31) Entrenamiento a Usuarios
c32) Conversion y vuelco de datos
c33) Instalacion de Hardware
Productos tipicos:
c34) Plan de Proyecto ajustado
c35) Informe de control de avance,desvios y ajuste
c36) Producto en produccion
d) Finalizacion
Actividades:
a) Aceptacion por el usuario
b) Revision y actualizacion final e la documentacion
c) Repaso de problemas
d) Reasignacion de recursos
Productos tipicos:
a) Informe de cierre del proyecto
b) Identificacion de oportunidades de nuevos proyectos

Existe un documento llamado guia de los fundamentos para la direccion de Proyectos o guia del
PMBOK. La metodologia PMBOK muestra cinco grupos de procesos.
Procesos de:
a) iniciacion
b) planificacion
c) ejecucion
d) seguimiento y control
e) cierre
La metodologia PMBOK muestra 9 areas de conocimiento: En referencia a los proyectos, habla
de gestion/es de:
a) integracion
b) alcance
c) tiempo
d) costos
e) calidad
f) RRHH
g) comunicaciones
h) riesgos

i) adquisiciones

Principales herramientas utilizadas en la gestion de proyectos

a) EDT, estructura de descomposicion del trabajo
b) Gantt (Grafico de porcentaje de cumplimiento de las tareas)
c) PERT - diagrama de red. Este mtodo sirve para saber cuales tareas son precedentes a otras,
las fechas (periodos) en que deben ser hechas o se concretan, los costos asociados y
eventualmente los ingresos producidos por las mismas.
Nota del Profesor:
A los efectos de profesionales de Ciencias Econmicas, esta informacin tambin puede ser
producida mediante la estructura del cash-flow o flujo de fondos, la cual resulta mucho mas
familiar a los alumnos, ya que se ve en varias materias tales como Administracin Financiera,
Clculo financiero, Planeamiento y control de la produccion y Costos. Como se ve , este es un
tema multidisciplinario que contiene conceptos de varias asignaturas, costos, administracin
financiera, calculo financiero, direccion general (management), administracion de Personal,
Planeamiento y control de la produccin y TI, como minimo. Es bastante factible que variaciones
del tema se vean en al menos alguna de estas materias tambin.
d) CPM (CPM son las iniciales de metodo del camino critico en ingles...) Analisis de la duracion del
proyecto, metodo del camino critico y tecnicas de revision y evaluacion de programas... . El
camino Critico consiste en evaluar el tiempo minimo en que se puede realizar el proyecto, cual es
el incremento de costos y rentabilidad asociados a realizar el esfuerzo de adelantar las tareas o
"forzar" el proyecto para que se haga antes.

EDT: Pasos:
a) Se parte del producto final
b) se descompone segn los productos que atienden objetivos especificos
c) se identifican productos y entregables para cada objetivo
d) se desagregan componentes del producto

Pasos para determinar el CPM:

a)graficar tareas, exponiendo el camino
b) calcular la fecha mas temprana de cada tarea (tiempo que lo puedo hacer haciendo cosas tales
como trabajar horas extra, trabajar doble turno, los 7 dias de la semana, contratar mas personal
etc.)
c) calcular la fecha fecha de finalizacion del proyecto
d) calcular la fecha mas tardia de cada tarea (tiempo que lo puedo hacer sin hacer cosas tales
como trabajar horas extra, trabajar doble turno, los 7 dias de la semana, contratar mas personal
etc.)
e) calcular el camino critico (sucesion de tareas que si se para la tarea se para todo el proyecto...)
f) calcular el intervalo de flotamiento (margen de tolerancia que hay)
CPM Tabla de tareas. Consiste en realizar una tabla (filas y columnas) con las siguientes
Columnas o Campos:

a) Tarea
b) Duracion dias
c) Nodo inicial
d) Fecha inicio mas temprana (Fecha de inicio si se "fuerza" la tarea para que empiece antes, o
sea sin "margen de tolerancia")
e) Fecha inicio mas tardia
(Fecha de inicio si no se "fuerza" la tarea para que empiece antes)
f) Nodo finall
g) Fecha fin mas temprana (Fecha defin si se "fuerza" la tarea para que empiece antes, sin
"margen de tolerancia")
h) Fecha fin mas tardia
(Fecha de inicio si no se "fuerza" la tarea para que empiece antes)
i) Margen total
(Diferencia entre la Fecha de fin mas tardia y la mas temprana)

CPM Tabla de Tareas

Para estimar costos, una de las tecnicas mas difundidad es el analisis de puntos de funcion,
que estima el esfuerzo requerido para el proyecto comparandolo con proyectos utilizados. La
cantidad de puntos de funcion representa una medida del tamao del sistema.
El analisis de puntos de funcion determina una medida de las funciones
cubiertasindependientemente de la tecnologia que se utilice, los recursos y el ambiente
El papel de trabajo para el calculo de puntos de funcion Consiste en realizar una tabla (filas y
columnas) con las siguientes filas
Se parte del Esquema basico de Sistemas: ENTRADA-PROCESO-SALIDA
Filas:
a) Entradas (Cantidad de Entradas de Transacciones)
b) Salidas (Cantidad de Salidas de Transacciones)
c) Actualizaciones de archivos (Cantidad de Actualizaciones)
d) Consultas (Cantidad de Consultas)
Columnas o Campos:
e)nivel de complejidad (Es discrecional/Subjetiva) que puede ser SIMPLE, PROMEDIO o
COMPLEJA.
Se multiplica cada item por una probabilidad discrecional/Subjetiva y se obtiene un total
Calculo de puntos de Funcion
Nota: Como se ver, este anlisis depende de variables discrecionales/Subjetivas, por lo que dos
personas pueden hacerlo y llegar a diferentes resultados independientemente que se usen
numeros para realizarlo. Si es la misma persona la que siempre hace los analisis, este factor se
compensa, ya que se supondra que sus apreciaciones van a ser las mismas, pero en la medida
que lo hagan diversas personas, los numeros resultantes pierden el poder de comparacin.
Entre los aspectos humanos de la adm de proyectos, encontramos
a) la resistencia al cambio
b) Los problemas de comunicacin e interpretacion
c) Lo sproblemas de asignacion efectiva de recursos
d) Las modificaciones al alcance no consideradas como cambios

e) La falta de habilidades

En la adm de proyectos, Gestion de problemas y cambios, encontramos que

a) cambios por modificacion al alcance por cambios en los requerimientos y
b) Problemas por elementos no considerados adecuadamente
Estructura de la adm de proyectos: Los Grupos de proyectos pueden ser:
a) armados sobre una organizacin funcional
b) como una organizacin tabular
c) independientes

Algunas organizaciones crean una oficina especifica para el control de los

proyectos, llamada PMO Project management office (Oficina de administracion de Proyectos)
La PMO tiene alcances :
a) como unidad de control
b) como unidad de control y consulta
c) como unidad de gestion
Para lograr una exitosa gestion de proyectos se requiere
a) Aspectos politicos (prioridades)
b) alinear el proyecto a los objetivos estrategicos
c) metodologia conocida por todos
d) Asignacion explicita de tareas
e) Respeto de procesos preestablecidos
f) Roles transparentes
g) modificacion de planes explicita
h) reportes explicitos
i) Analisis criticos de desvios
Alcances de Sistemas de aplicacin para la adm de proyectos
a) Identificacion de tareas, colaboradores y horarios
b) Asignacion de tareas, costos a tareas, precedencias
c) realizacion del EDT, Gantt, Diagrama de Red y camino critico

CPM Tabla de Tareas

Calculo de puntos de Funcion

Captulo 15:
El tiempo tiene valor y eso se expresa en una tasa de descuento.
(NOTA DEL PROFESOR: En la bibliografia es usual oir hablar de tasa de descuento en vez de

tasa de inters. La tasa de descuento es el equivalente de la tasa de inters que hay que quitar a
un monto (capital con inters) para llegar a un valor antes del inters, tambien llamado valor actual
o valor presente). En definitiva, si yo para agregar el 10% de inters a un capital de $100 hago:
100 x (1+0,10)=110, para descontar hago 110/(1+0,10). La tasa de descuento equivalente a una
tasa de inters de 0,10 es 1/(1+0,10).

Los efectos de la decisin de inversin ( ex-ante) se vern en el futuro. Transcurrido el tiempo

(ex-post) se ver si la decisin es mejor o no que la esperada. (Ex -ante: antes de, a priori . Ex
post: despus de, a posteriori)

Ejemplos de objetivos de un proyecto de inversin:

-Ampliacin de planta
-Incremento de produccin
-Construccin de planta
-Implementacin de un paquete de software
-Satisfaccin de reclamos en un plazo determinado.

Etapas mnimas de un proyecto: Segn Ginestar, es un emprendimiento productivo financiero

cuyo objetivo es proveer bienes dados un espacio y un tiempo en condiciones de escasez.

En el ciclo de vida de un proyecto hay etapas que son la formulacin, la evaluacin y la ejecucin
Evaluacin de proyectos de inversin
En 1993, Fontaine defini: La evaluacin econmica de proyectos consiste en la medicin y
comparacin de los costos y beneficios del proyecto con el fin de determinar la pertinencia de su
ejecucin respecto de los objetivos planteados y respecto de otros proyectos.

En el caso de tener datos, se requiere la formulacin de supuestos. La evaluacin ex-ante permite

disminuir la incertidumbre. Un proyecto puede ser rentable, o no, en funcin del costo de
oportunidad de la inversin alternativa que se aplique (tasa de descuento).

Los tipos de decisiones que podemos evaluar en un proyecto se agrupan en:

1. Decisiones de nuevos negocios;
2. Ampliacin de los negocios existentes; y
3. Actualizacin de los negocios existentes.
Metodologas de presupuestacin
Las metodologas de presupuestacin son:
1. V.A.N. (Valor Actual Neto);
2. T.I.R. (Tasa Interna de Retorno);
3. Perodo de Recupero;
4. ROI (Retorno sobre la Inversin)
5. Costo-Beneficio.

 El libro de Tricoci habla de proyectos de inversin de tecnologas de la informacin con TICs: En

algunos casos la rentabilidad tendi a empeorar por la inversin en TICs. Se manifiesta como ms
relevante realizar adecuadas evaluaciones de costo-beneficio. Es ms fcil evaluar proyectos de
mejora de productividad que de diferenciacin para la competencia. Las TICs son necesarias para
la innovacin y la difusin.
Volviendo al libro de la ctedra:
Una evaluacin costo-beneficio compara dos situaciones con sus costos y beneficios asociados
en donde hay dos situaciones: (a) la situacin con proyecto y (b) la situacin sin proyecto (esto se
refiere a que a veces los proyectos son serios y a veces no).

Ejemplos de costos en un proyecto de TICs:

1. Inversin inicial en hardware y/o software;
2. Inversin en mobiliario, redes y otros gastos de instalacin;
3. Capacitacin de los operadores;
4. Creacin de una mesa de ayuda;
5. Costos de operacin de la nueva estructura;
6. Gastos de mantenimiento.
Ejemplos de beneficios de un proyecto de TICs:
1. Mayor valor por los productos del proyecto;
2. Valor residual de equipos anteriores que se vendan;
3. Ahorros de gastos incurridos antes del proyecto, de mantenimiento e infraestructura y prdidas
esperadas por el uso de la vieja infraestructura.
Costos en un proyecto de TICs:
1. Los costos de mantenimeinto y soporte son de dificultosa prediccion al tratarse de una nueva
tecnologa
2. Hay datos que provienen de losproveedores y por ende estan sesgados/embellecidos/dibujados
3. Pueden existir costos ocultos sobre la inversion inicial
4. Los costos de Implementacion o transicion tienden a estar minimizados en terminos de los
procesos de negocios
5. Hay que contar con planes de contingencia

Cuando tenemos un software y compramos una nueva versin hacemos una conversin. Existen
distintos tipos de conversin:
1. Conversin de cambio directo puro (o big-bang): dejo de usar el viejo software y uso el nuevo.
Cuenta con el menor costo de operacin y el riesgo ms alto.
2. Conversin en paralelo: uso los dos software al mismo tiempo durante un perodo de tiempo.
Mayor costo de operacin, pero con un riesgo ms bajo.
Una alternativa de comparacin es requerir presupuesto de largo plazo a terceros para comparar
tems y valores asociados (outsourcing simulado).

Las tecnologas innovadoras tienen precios ms altos. Los primeros que entran al mercado pagan

precios ms altos. Cuando se masifica la tecnologa, los competidores pueden incorporarla ms

tarde que los innovadores.

Tricoci y Briano dicen que hay que hacer preguntas sobre los proveedores:
1. Cmo visualizo la continuidad del proveedor?
2. Desarrolla acciones para mantener actualizados los servicios?
3. Tienen implementados mtodos y prcticas adecuadas?
El libro de ctedra dice que los beneficios constituyen los aspectos menos controlables de un
proyecto, y pueden ser:
1. Cuantificables controlables (ej: cantidad de personal que se eliminar por la implementacin del
proyecto o disminucin de costos de mantenimiento por el nuevo equipamiento);
2. No cuantificables controlables (ej: aumento del beneficio por mal desempeo de la
competencia); y
3. De difcil cuantificacin (ej: por ausencia de fuentes de datos o que stas no sean confiables).
Carteras de proyectos: en una cartera de proyectos existe una relacin entre el valor esperado y
el riesgo potencial:
1. Valor esperado alto y riesgo bajo;
2. Valor esperado alto y riesgo alto;
3. Valor esperado bajo y riesgo bajo;
4. Valor esperado bajo y riesgo alto.
Se recomiendan los proyectos del primer tipo.
Mtodos de administracin de activos de TI
Existe un modelo terico llamado CTP (Costo total de la propiedad) que tiene el objetivo de
incluir la totalidad de los costos directos e indirectos y utiliza el concepto de ciclo de vida, que
implica la totalidad de los costos desde el nacimiento o incorporacin del bien hasta el retiro de
operacin o muerte.

Una versin mejorada del CTP es combinarlo con las funcionalidades del sistema asumiendo que
estas generan inversiones en el ROI, por lo cual se supone que a mayor funcionalidad, mayor
valor).

El VTP (Valor Total de la Propiedad) tiene su foco en la generacin de valor durante todo el ciclo
de vida del sistema, pero es ms complicado de usar que el CTP.

Las decisiones de inversin en TICs son:

1. Difciles de mensurar;
2. Tienen complejidades crecientes;
3. La identificacin de beneficios se vuelven complejas;
4. Hay veces que la industria impone niveles mnimos de automatizacin.
Pilares mnimos para una metodologa de administracin de activos de TI:

1. Las inversiones de TI deben ser formuladas como proyectos de inversin;

2. Debe haber una buena metodologa de anlisis costo-beneficio;
3. Debe haber un proceso de planeamiento de negocio que comprenda las decisiones de
inversin en TICs como parte de los negocios;
4. Se debe adecuar la estructura de la organizacin para soportar este tipo de metodologas.
No necesariamente se debe aplicar la misma metodologa en todos los proyectos, sino que se
puede usar la ley de Pareto (tambin llamada principio de ABC u 80-20). Ver Principio de PAreto
en el glosario del curso, publicado oportunamente.
Laudon
Las dimensiones Morales de la Era de la Informacion son:
a) Derechos y obligaciones de Informacion
b) Derechos y obligaciones de propiedad
c) Responsabilidad formal y control
d) Calidad del sistema
e) Calidad de vida
La elaboracion de perfiles consiste en el uso de computadoras para combinar datos desde
multiple fuentes y crear expedientes electronicos con informacion detallada sobre individuos

Una tecnologia llamada NORA (desucubrimiento de relaciones no evidentes) puede captar

informacion sobre personas desde fuentes muy distintas como solicitudes de empleo, registros
telefonicos, listados de clientes y listas de preferencias
Los codigos de conducta Profesional internacionales las promulgan asociaciones profesionales
como la
a) Association of Information Technology Professionals AITP,
b) Association of Computing Machinery ACM,