MEJORA DE PROCESOS EN

LA ADMINISTRACION DE MINA
Enrique Paredes Rivero
Gerente de Mina Toquepala

Agenda
Introduccin
Pensamiento Sistmico
Administracin del Cambio
Liderazgo

INTRODUCCION
Mejora de Procesos

Visin de la empresa
Nueva tecnologa
Incremento de produccin
Incremento de productividad
Relaciones con el entorno
Personal experimentado
Modernizacin de equipos

PENSAMIENTO
SISTEMICO

Sistema
Un sistema es una entidad que mantiene su existencia
y funcionamiento como un todo a travs de las
interacciones de sus partes (OConnor y McDermott,
1997).
El sistema se considera como un elemento dotado de
mltiples interacciones y propiedades, el cual tiene
un fin comn donde todas las partes aportan una
contribucin para cumplirlo.
Un sistema existe cuando sus componentes se
relacionan para buscar un fin comn; es decir, sin un
fin comn no habra sistema, lo que implica que
nada ms habra una serie de componentes
desunidos y hasta competitivos individualmente (E.
Demming, 1994).

PIRAMIDE DE BIRD
Los actos y condiciones subestandar pueden ser considerados como
reacciones no deseadas del sistema ante estimulos fuera de control.
Nuestro trabajo consistira en analizar e identificar las causas de fondo
y establecer controles que ayude a establecer medidas de prevencin
1
Lesin
seria

10
Lesiones menores

30
Lesiones con dao a la
propiedad

600
Incidentes sin lesin o dao

3000
Actos y condiciones subestndares

Pensamiento Lineal
Buscamos culpables o cuando buscamos la
causa inmediata de algn evento.
No se alcanza a ver las causa no intencionadas
posibles de las acciones, ni tampoco de las
limitaciones lgicas y naturales que otros
sistemas impondrn en las acciones lineales
implementadas.
Se cree en las causas inmediatas como el
generador de los eventos, buscando arreglos
rpidos y castigar a los culpables con sanciones,
indiferencias, aislamientos y crticas.

Pensamiento Lineal
A continuacin se muestran unos ejemplos de
pensamientos lineales:
Un padre castiga a su hijo por sacar una mala
nota en el colegio.
El conductor del bus pone su msica a todo
volumen sin pensar si eso molestara a los
pasajeros.
Un peatn cruza una va rpida en vez de usar
el puente peatonal.
Al salir de la oficina dejamos la computadora
encendida, hasta el da siguiente.
Un chofer le cierra el paso a otro, porque el
primero le hizo lo mismo.

Optimizacin de costos de minado y chancado desde la perspectiva de Perforacin y Voladura

Optimizacin del Proceso

Diagrama de Mejoramiento Continuo

Inicio

Geologa
Geotecnia
Diseo de Parmetros segn
Estndates

Simulacin
de Voladura

No
No

Mejora?

S
Preparacin
de la Malla

Perforacin y
Voladura

Mejora?

Reduccin de
Costos y Nuevos
Estndares

Fin

Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico se define como la

actitud del ser humano que se basa en la
percepcin del mundo real en trminos de
totalidades para su anlisis y comprensin, y
difiere del planteamiento del mtodo cientfico,
que slo percibe parte de ste de manera
inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992).

Pensar sistmicamente significa esbozar las

distinciones entre una identidad y una no
identidad, reconocer las propiedades las
propiedades bidireccionales (afecta y efecto)
de las relaciones, organizar las partes y
totalidades en sistemas alternativos anidados y
tomar nuevas perspectivas para transformar
puntos de vista (Cabrera, 2008).

Pensamiento Sistmico

Esta tcnica ayuda a entender muchos de los

comportamientos reales y facilita ver los
problemas bajo otras perspectivas
(Checkland y Scholes, 1999).

La implementacin de esta prctica permite

el estudio de cualquier fenmeno y su
experimentacin ha contribuido en la
resolucin de mltiples problemas, donde
otras perspectivas y reas del conocimiento
han sido incapaces de abordar (Cavaleri y
Sterman, 1997).

Pensamiento Sistmico
La disciplina de pensamiento
sistmico requiere diferenciar
entre los eventos resultantes
de la organizacin (empresa,
familia, ciudad, etc.), los
patrones de comportamiento
de los actores del sistema
(ausentismo, participacin,
sentimientos, ventas, etc.), las
estructuras elegidas y no
elegidas del sistema (recursos,
diseos del espacio fsico,
procesos, equipos de trabajo,
cronogramas, etc.), y los
modelos mentales que
cohabitan en la organizacin.

Pensamiento Sistmico
Las ideas fundamentales del pensamiento
sistmico generalmente expresan los siguiente:
Las situaciones se ven de manera holstica,
compuestas por un conjunto de elementos
diversos que interactan dentro de un entorno.
Reconocer que las relaciones o interacciones
dentro de los elementos son ms importantes
que los mismos elementos al determinar el
comportamiento del sistema.
Reconocer que existe una jerarqua de niveles del
sistema y propiedades emergentes en esos
distintos niveles.
Aceptar (especialmente en sistemas sociales) que
las personas actan acorde con sus propios
propsitos y racionalidades.

Hbitos del Pensador Sistmico

Busca comprender la pelcula completa.

Cambia la perspectiva para aumentar su comprensin.
Busca las interdependencias.
Identifica relaciones complejas de causalidad.
Comprende y considera las maneras como los modelos mentales
afectan la realidad actual y el futuro.
Aflora y pone a prueba los supuestos.
Considera las consecuencias a corto plazo y largo plazo de las
acciones.
Encuentra donde afloran las consecuencias no intencionadas.
Se enfoca en las estructuras, no en las culpas.
Mantienen la tensin proveniente de la controversia y la paradoja
sin tratar de resolverla rpidamente.
Utiliza su comprensin de los patrones, las estructuras y los
modelos mentales del sistema para ayudar a identificar las
acciones de mayor apalancamiento.
Monitorea los resultados y consistentemente realinea las acciones
de acuerdo con las necesidades.

La Quinta Disciplina
PETER SENGA 5 DISCIPLINAS
INDIVIDUALES
Dominio
Personal

Modelos
Mentales

Pensamient
o Sistmico

COLECTIVAS
Vision
Compartida

Trabajo en
Equipo

Para Peter Senge, el Pensamiento Sistmico

es la Quinta Disciplina base de otros cuatro
que toda organizacin debe desarrollar.

Leyes de la Quinta Disciplina

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Los problemas de hoy derivan de las

soluciones.
Cuanto ms se presiona, ms presiona
el sistema.
La conducta mejora antes de
empeorar.
El camino fcil lleva al mismo lugar.
La cura puede ser peor que la
enfermedad.
Lo ms rpido es lo ms lento.

Leyes de la Quinta Disciplina

La causa y el efecto no estn
prximos en el espacio y tiempo.
8. Los cambios pequeos pueden
producir resultados grandes.
9. Se puede alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no
genera dos elefantes pequeos.
11. No hay culpa.
7.

EJEMPLOS PRCTICOS DEL

PENSAMIENTO SISTEMICO

EMPRESA MINERA
PRECIO DE
LOS METALES

EMPRESAS
COMPETIDORAS

DESARROLLO
TECNOLOGICO

CENTROS DE
ESTUDIOS

PROYECTOS

COMTRATISTAS

MANTENIMIENTO

RECURSOS
HUMANOS

OPERACIONES
POLITICAS
SEGURIDAD

CLIMA
LABORAL

CAMPAMENTO
ALALMACENES

COMUNIDADES

MARCO
LEGAL

GEOGRAFA

MERCADO
LABORAL

OPERACIONES
SINDICATO

SEGURIDAD

MANTENIMIENTO

GERENCIA
CONCENTRADORA
LESDE

GERENCIA
GERENCIA
MINA
MINA

PRESUPUESTO

HERRAMIENTAS
TECNOLOGICAS

CLIMA
LABORAL

PERSONAL

GERENCIA MINA
CONCENTRACIONE
S DE MINERAL

SEGURIDAD

PLAN DE
MINADO

ESTABILIDAD DE
TALUDES

CONTROL DE LA
PRODUCCIN
DISPONIBILIDAD
DE MATERIAL

OPERACIONES
RECURSOS
CLIMA
LABORAL

CONTRATISTAS
HABILIDADES DE
TRABAJADORES
HERRAMIENTAS
TECNOLOGICAS
ALMACENES

OPERACIONES GERENCIA MINA

CONTRATISTAS
SEGURIDAD

POLITICAS
DE LA
EMPRESA

CAPACITACIN

GEOGRAFA

SUPERVISIN
Asignacin de equipos.
Distribucin de recursos.
Liderazgo.
Supervisin de personal.

EQUIPOS
- Cantidad de equipos.
- Disponibilidad.
- Utilizacin.

MANTENIMIENTO

CONVENIO
COLECTIVO

PLAN DE
MINADO

PROCESO
- Desmonte - Mineral.
- Leach.
- Otros.

TRABAJADORES
Cantidad de trabajadores.
Disponibilidad de trabajadores.
Tiempos No Operativos.
Capacidades del trabajador.

CLIMA
LABORAL

MARCO
LEGAL

TIEMPOS NO OPERATIVOS
CONTRATISTA
TMA
CONTRATISTA
TAIR
SEGURIDAD

ALIMENTACIN

INGRESO

SUPERVISIN

TRASLADOS

SALIDA

NECESIDADES
FISIOLGICAS

CONVENIO
COLECTIVO

CLIMA
LABORAL
MARCO
LEGAL

ACCIN
BUSES INGRESAN MS TARDE A
RECOGER EL PERSONAL Y DE
MANERA ESCALONADA.

MEJORAS
ELEMENTO

MEJORA
Disminucin de Tiempos No operativos

Operacin

Aumento de la utilizacin de equipos

Incremento de la Productividad

Plan de Minado

Aumento del Tonelaje Producido

Cumplimiento del Plan de Produccin

RIESGOS
ELEMENTO

RIESGO

Seguridad
Exceso de velocidad de los buses
Contratista Buses intentan ingresar antes de lo
Transporte
establecido
Contratista
Baja disponibilidad de vehculos
Transporte
Retrasos en el regojo de personal
Clima
Laboral

MEDIDA DE CONTROL
Control de velocidad
Controlar la hora de ingreso de los
buses
Reporte diario de disponibilidad de
vehculos y seguimiento
Evaluacin peridica del tiempo de
recorrido de buses

Retrazo de algn bus

Uso del bus de emergencia

Demoras el ultimo da de trabajo

Establecer hora de salida fija de buses

Retraso de algn bus

Recursos

Mayor consumo de combustible

Disminuye el tiempo de vida de
llantas

Manto.

Disponibilidad del equipo

Uso del bus de emergencia y de la van

de supervision
Incremento del presupuesto
Establecer nuevas cantidades de
compra
Realizar inspecciones con mayor
frecuencia

ASIGNACIN DE EQUIPOS
SUPERVISIN

ASIGNACION
FIJA
HOJA DE
ASIGNACIN

HABILIDADES

ASIGNACION
VARIABLE

CLIMA
LABORAL

OPERACIONES GERENCIA MINA

CONTRATISTAS
SEGURIDAD

POLITICAS
DE LA
EMPRESA

CAPACITACIN

GEOGRAFA

SUPERVISIN
Asignacin de equipos.
Distribucin de recursos.
Liderazgo.
Supervisin de personal.

EQUIPOS
- Cantidad de equipos.
- Disponibilidad.
- Utilizacin.

MANTENIMIENTO

CONVENIO
COLECTIVO

PLAN DE
MINADO

PROCESO
- Desmonte - Mineral.
- Leach.
- Otros.

TRABAJADORES
Cantidad de trabajadores.
Disponibilidad de trabajadores.
Tiempos No Operativos.
Capacidades del trabajador.

CLIMA
LABORAL

MARCO
LEGAL

ACCIN
MEJORAR LAS HOJAS DE
TAREO, AUMENTANDO LOS
ESPACIOS Y EL TAMAO DE LA
LETRA

MEJORAS
ELEMENTO

MEJORA
Facilita la realizacin de la asignacin

Supervisin

Disminuye el tiempo de asignacin de equipos

Mayor control del personal

ASIGNACIN DE EQUIPOS
SUPERVISIN

ASIGNACION
FIJA
HOJA DE
ASIGNACIN

HABILIDADES

ASIGNACION
VARIABLE

CLIMA
LABORAL

ACCIN

ASIGNACIN FIJA DE EQUIPOS

DE ACUERDO A DESEMPEOS

MEJORAS
ELEMENTO
Supervisin
Equipos

MEJORA
Disminuye el tiempo de asignacin
Mayor control del personal
Mejor cuidado de los equipos
Aumenta la disponibilidad
Disminucin de ausentismos

Trabajadores

Mejora el rendimiento de los trabajadores

Incremento de las habilidades del personal

Clima Laboral

Reconocimiento al buen desempeo

RIESGOS
ELEMENTO

RIESGO

MEDIDA DE CONTROL

Clima
Laboral

Disgusto de los trabajadores por

falta de consideracin a los aos de
experiencia

Evaluacin peridica de los

trabajadores

SISTEMA DE SEGURIDAD
CONVENIO
COLETIVO

INSPECCIONES
OBSERVACION
DE TAREAS

CAPACITACION

POLITICAS
CHARLAS
GRUPALES

PROCEDIMIENTOS
CONTACTOS
PERSONALES

INVESTIGACION
DE INCIDENTES
RESPUESTA A
EMERGENCIAS

EPP

MARCO
LEGAL

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE LA

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
OHSAS (Ocupational Health and Safety Management System)
Direccin
Evaluacin de riesgos
Requisitos legales
Objetivos, Metas, Programas

Planificacin de la accin preventiva

Actas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Informe de direccin

Poltica de Seguridad y Salud en el trabajo

Implementacin
Medicin, Anlisis y Mejora

Seguimiento/Medicin
Incidentes y Accidentes
Gestin de Incidencias
Acciones
Correctivas/Preventivas

Control de Registros

Gestin de Registros

Organizacin
Formacin de trabajadores
Gestin de Inf. Trabajadores
Documentacin y Control
Motor Documental
Personal (RRHH)
Manual de SS

Operacin

Vigilancia de la salud
Planes de emergencia
Entrega y Mantenimiento
Identificacin Procesos

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Es uno de los aspectos ms relevantes
del proceso de globalizacin de la
gestin de negocios, toda vez que tanto
el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requieren de una
plataforma mnima que asegure con
xito el cambio en la organizacin.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Adaptacin de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
El conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en
un nuevo comportamiento
organizacional.

SISTEMA DE MONITOREO DE FATIGA

FALTA DE
CONTROL

CAUSAS
BSICAS

CAUSAS
INMEDIATAS

Sistemas,
Estandares,
Cumplimiento

- Factores
personales
- Factores
de trabajo

Actos y
condiciones
subestndare
s

inadecuado

Controles de PreContacto

INCIDENTE

Evento

Controles de
Contacto

B
A
R
R
E
R
A
S
F
I
S
I
C
A
S

PERDIDA

Dao o
lesin no
intencional

Controles de
Pos-Contacto

Sistema de Monitoreo de Fatiga

39

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil
No todas las personas estn dispuestas
a realizar esfuerzos en este sentido
Es muy fcil volver a los antiguos
patrones de funcionamiento.
Para un cambio efectivo y duradero,
bsicamente, la idea es de descongelar
valores antiguos, cambiar y, recongelar
estos nuevos valores. Kurt Lewin

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas

Fuerzas externas

Cambio organizacional
Organizaciones
Grupo de
Personas

Fuerzas
internas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Moderada
mente
exitoso
4%

Muy
exitoso
9%
No muy
exitoso
27%

No est
seguro
33%

Demasiado
pronto para
saber
27%
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin
en cuanto a sus niveles de xito.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

mejores practicas
Evaluar la disposicin al cambio.
Articular una clara visin del cambio.
Arquitectura de cambio apropiada
Plan de comunicacin de doble va y para
audiencias mltiples
Capacidad de liderazgo y apoyo
Coordinar la situacin de cambio y los valores
culturales
Generar capacidades de cambio individuales y por
equipos de trabajo
Articular los sistemas de evaluacin de resultados

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Conclusiones
No es descubrir una verdad que hasta
ahora haya escapado a otros, si no generar
nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente que envuelve a las
organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico.
Capacidad de adaptacin de supervivencia.
Entorno inestable, de cambio constante.
Afecta en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin
individual al interior de la organizacin.

LIDERAZGO
Transformador, Inspirador, Visionario, Carismtico, Estratgico.
Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se
quiere llegar.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos
grupos:
Acciones estructuradoras
Visualizar donde se quiere llegar
Crear las acciones lograr la trasformacin.
Comunicar a los empleados.
Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos
sistemas administrativos, etc.

Acciones inspiradoras
Motivar e inculcar el deseo por la transformacin propuesta.
Transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que stos
se adapten a la nueva estructura.

LIDERAZGO
Entre las caractersticas del lder
transformador estn:
- Motivador
- Carismtico: tiene un comportamiento
atrayente o magntico
- Inspirador
- Crea la sensacin de que cada
seguidor individual es tenido en cuenta.
- Resalta valores bsicos como la
libertad, justicia, buena voluntad
colectiva.

LIDERAZGO
Una investigacin realizada sobre 90 lderes
prominentes y sus subordinados, identific
caractersticas y habilidades que deban
poseer y desarrollar los lderes:
Manejo de la atencin: habilidad de
comunicar los objetivos o directrices de
manera que atraiga a los seguidores.
Manejo del significado: habilidad de crear y
comunicar con claridad los mensajes
Manejo de la confianza: habilidad de
trasmitir confianza.
Manejo de s mismos: habilidad para
conocerse y controlarse.

GRACIAS