Respeto por las personas

Supongamos que usted y yo queremos aprovechar los procesos creativos, la mejora de

las energas de las personas que tocan todos los procesos en nuestras organizaciones.
Es decir, queremos que participen realmente todos los miembros de nuestra
organizacin en la mejora continua. Cmo podemos hacer eso? Esto es una cuestin
profundamente humana que nos obliga a replantear lo que significa realmente mostrar
respeto a las personas.
Durante aos he visitado empresas en las que "el respeto a las personas" se dice que
es un elemento central de la filosofa de la empresa. As que le hice a los gerentes de
muchas de estas empresas una pregunta simple. "Cmo muestras respeto?"
Normalmente Escuch que los empleados deben ser tratados de manera justa, con
objetivos claros, dndole confianza para conseguir de la mejor manera, y rendir
cuentas por los resultados. Por ejemplo, "Contratamos a personas inteligentes, les
damos una gran libertad en la forma en que hacen su trabajo porque confiamos en
ellos, y mantenemos mediciones objetivas de rendimiento. Eso es respeto a las
personas".
En los ltimos aos, Toyota hizo el respeto a las personas, uno de los pilares de la
filosofa de Toyota (la otra es la mejora continua). As que decid que deba pedir a los
mejores directivos que entrenan en Toyota que conozco cmo mostrar respeto a las
personas. La respuesta que he escuchado es bastante diferente de lo que he odo a
muchas otras compaas. Que va de la siguiente manera:
El directivo comienza preguntando a un empleado que l o ella supervisa cul es el
problema con la forma de trabajo que esta haciendo actualmente. A continuacin, el
gerente pide respuesta del empleado y entra en un dilogo acerca de lo que es el
verdadero problema. (rara vez el problema se muestra en la superficie.)
Luego el gerente le pregunta qu est causando este problema y entra en otro dilogo
acerca de sus causas profundas. (El verdadero dilogo requiere del empleado para
reunir pruebas en el Gemba de evaluacin conjunta.)
Entonces el director le pregunta qu debe hacerse sobre el problema y le pide al empleado por
qu l o ella ha propuesto una contramedida en lugar de otro. (Esto generalmente requiere
considerar una serie de medidas y recoger ms pruebas.)
Entonces el director le pregunta cmo-gerente y el empleado sabr si la contramedida ha
logrado un resultado positivo, y de nuevo se involucra en el dilogo sobre el mejor indicador.
Finalmente, despus de que se alcance un acuerdo sobre la medida ms apropiada del xito,
el empleado se dispone a poner en prctica las contramedidas.

Para muchos de nosotros esto no suena mucho como el respeto a las personas. El director,
despus de todo no se limita a decir: "Yo confo en usted para solucionar el problema porque te
respeto. Hazlo a tu manera y sigue adelante con ella. "Y el director no es una inyeccin de
moral, siempre diciendo" Buen trabajo! "Incluso cuando el problema no se ha resuelto
completamente. En cambio, el gerente desafa al empleado en cada paso del camino, pidiendo
ms pensamiento, ms hechos y ms discusin cuando el empleado simplemente quiere
implementar su solucin preferida.
Con el tiempo me he dado cuenta de que la participacin en este proceso de resolucin de
problemas es en realidad la forma ms alta de respeto. El director dice al empleado que el
director no puede resolver el problema por s solo, ya que el director no est lo suficientemente
cerca del problema para conocer los hechos. El director respeta verdaderamente el
conocimiento del empleado y su dedicacin a la bsqueda de la mejor respuesta. Pero el
empleado no puede resolver el problema por s solo tampoco, porque l o ella es a menudo
esta demasiado cerca del problema para poder ver su contexto, y puede abstenerse de hacer
preguntas difciles acerca de su propio trabajo. Slo al mostrar un respeto mutuo, de uno al otro
y para los dems roles es posible resolver problemas, hacer el trabajo ms satisfactorio, y
mover el desempeo organizacional a un nivel cada vez ms alto.
Hace poco caminaba a travs de dos centros de distribucin en la misma ciudad que
proporciona el mismo tipo de servicio para sus clientes. Mientras caminaba me encontr con un
maravilloso claro ejemplo de la diferencia por el respeto mutuo de las personas .
En los primeros directivos de las instalaciones se han centrado en el control de la fuerza de
trabajo a travs de mtricas individuales. Los empleados fueron informados de obtener una
determinada cantidad de realizar trabajo, pero le dan una gran libertad en lo que hacen. Ellos
fueron juzgados al final del da, semana, mes, trimestre y de si se lograron los resultados
deseados, a partir de datos recogidos por un sistema de seguimiento informatizado. Los
directivos de primera lnea estaban muy ocupados en el trabajo en torno a los problemas
actuales, pero no participan sistemticamente en la solucin raz de estos problemas , en
colaboracin con los empleados. Esta es una tarea para los directivos de alto nivel y expertos
del personal, el tiempo lo permita, por lo general sin la participacin de los socios de
produccin.
En la segunda planta, la direccin haba trabajado con los empleados para crear trabajo
estandarizado para cada tarea y se haba introducido el control visual de tablas de estado para
que todos pudieran ver cmo todo el mundo se estaba desarrollando con su trabajo. Debido a
que la condicin de todo el proceso fue inmediatamente visible para todo el mundo, los
empleados podran ayudarse mutuamente con los problemas que surgan. Y debido a que el
proceso de trabajo era muy estable se deba a la estricta observancia de trabajo estandarizado,
los directivos de lnea pueden dedicar la mayor parte de sus energas a la solucin de
problemas y la mejora mediante la participacin de socios de produccin en los dilogos para
llegar a las causas y aplicar medidas sostenibles. De hecho, cada asociado durante cuatro
horas a la semana en actividades de mejora.
Cul es el resultado? Ambas instalaciones se encuentran en la misma ciudad, tiene
empleados con el mismo nivel de educacin, y pagar ms o menos el mismo salario. Sin

embargo facturacin anual de socios en la primera planta es del 70% (lo que parece ser tpico
en los centros de distribucin) y no hay rotacin de gestin significativo, as. Mientras tanto, en
la segunda planta, la facturacin de asociado es del 1% y prcticamente dejamos sin directivos.
Cuando le pregunt a directivos y asociados en el segundo centro el por qu, la respuesta fue
simple: "El trabajo aqu es siempre un reto porque siempre estamos resolviendo problemas
usando un mtodo que todos entendemos. Y todos respetamos la contribucin de cada uno ".
Las diferencias siguen: En mi estimacin aproximada, la productividad del trabajo en la
segunda planta es aproximadamente el doble que la del primero, incluso con menos
automatizacin. Esto es en parte debido a que la primera planta est en constante contratacin
y capacitacin de nuevos empleados, mientras que el segundo centro de distribucin pasa muy
poco tiempo en esta tarea. Adems, todos los empleados de la segunda planta son
experimentados y estn trabajando en lo alto de su curva de aprendizaje. Se eliminan grandes
cantidades de confusin acerca de qu hacer a continuacin y mayores cantidades de
reproceso.
Por ltimo, en la segunda instalacin, la calidad como el experimentado por los clientes es ms
alto a pesar de que hay menos re trabajo interno. Y la cantidad total de inventario para
proporcionar el servicio al da siguiente que ambas instalaciones prometen a sus clientes es
mucho menor en el segundo centro de distribucin.
Confo en que se puede adivinar qu centro es un centro de distribucin de piezas de Toyota, y
que instalacin pertenecen a una empresa de distribucin pegado (como la mayora) en la era
de la produccin en masa con los mtodos de gestin de mando y de control, pero poca
discusin con los empleados en buscar la mejor manera que puedan hacer su trabajo.
Tambin confo en que todos queremos mostrar respeto a las personas. El reto para los que
estamos en la Comunidad Lean es abrazar y explicar la verdadera naturaleza del respeto
mutuo de las personas-directivos y asociados, por lo que todas las organizaciones pueden
avanzar hacia una forma de resolver sus problemas de nuevo y mejor. Este es el verdadero
camino de aprovechar la creatividad y el aprovechamiento de los empleados tambin.

20 de diciembre 2007
Con una perspectiva lean en propsito, el proceso y la gente en mente, lo que queda es
ponernos juntos en una combinacin creativa. Esta tarea desalentadora es el papel del gestor
lean y lean management, el tema de la siguiente seccin.