UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA

PLO DE APOIO DE FLORIANO

TUTOR DISTNCIA -Porf Me. Hugo David Santana

TUTOR PRESENCIAL - Osmalinda de Sousa Saraiva

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS

Componentes:

ERISVALDO BORGES DA SILVA

RA 293046

MARCELO FERREIRA DE ARAUJO

RA 343307

IRISMAR A.SILVA

RA 294704

MARCOS AURLIO DA COSTA LIMA

RA 287885

LUIS CARLOS ANDRADE

RA 301792

FLORIANO (PI), SETEMBRO DE 2014

1

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES CONTBEIS

Trabalho para fins avaliativos apresentados ao Curso de

Cincias Contbeis da Faculdade Interativa UNIDERP
Anhanguera, na disciplina de Controladoria e Sistemas
de Informaes Contbeis, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em Contabilidade.

SUMRIO
MISSO, VISO E O VALOR DE UMA EMPRESA

05

MISSO DA CONTROLADORIA NAS EMPRESAS

05

PRINCIPAIS FUNES DE UM CONTROLLER

05

MAIORES DESAFIOS DA PROFISSO DE CONTROLLER

06

CONSELHOS PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA IMPLANTAR UM SETOR DE

CONTROLADORIA

06

IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA CONTROLADORIA

06

DIAGNSTICO SOBRE A EMPRESA

08

REAS A SEREM ATENDIDAS

08

ESTRUTURA DO SISTEMA CONTBIL

08

ESTRUTURAO DO SISTEMA CONTBIL GERENCIAL

08

DEMONSTRATIVO EVA DO SUPERMERCADO PO DE ACAR

09

CALCULO DO VALOR DA EMPRESA DA NATURA COSMTICO S/A

09

CALCULO DO VALOR DA EMPRESA DA EMPRESA BRITNICA COMPRESSORES E

MQUINAS S/A

09

ESTUDO DE CASO DA NINTENDO

10

PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD DA EMPRESA NINTENDO

11

RISCOS ENFRENTADOS PELA EMPRESA NINTENDO

13

ALAVANCAGEM

OPERACIONAL,ALAVANCAGEM

FINANCEIRA,

ALAVANCAGEM

COMBINADA.

14

CONCLUSO

16

BIBLIOGRAFIA

17

INTRODUO
Com a globalizao tornou-se maior a competitividade entre as empresas. A acelerao da
competitividade e a presso cada vez maior imposta s organizaes aumentaram a
complexidade dos mercados pressionando as empresas a buscarem melhores prticas de
gesto levando-as a se embrenharem num processo constante de mudanas. Os processos de
mudana so acompanhados da necessidade de informaes que sustentem a tomada de
decises.
Destaca-se a Controladoria a qual, enquanto rgo administrativo tem por finalidade garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da
eficcia gerencial. (CAGGIANO e FIGUEIREDO, 2006) O objetivo deste trabalho
investigar como a Controladoria atua nas organizaes de modo a cumprir sua funo. Como
a Controladoria atua na prtica das organizaes? Andreatta (2005) buscou identificar a
Controladoria na estrutura organizacional, sua misso e funes, e at que ponto a
Controladoria est desempenhando os papis que se acredita contriburem para a gesto
efetiva das empresas.
A controladoria como cincia consiste num conjunto de princpios, mtodos e procedimentos
originrios das cincias da administrao, economia, psicologia, estatstica e, principalmente,
da contabilidade que se ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade de
orient-las para a eficcia.

A Misso, Viso e o Valor de uma empresa est diretamente ligada organizao estratgica
da organizao e de acordo com a teoria uma organizao s poder cumprir a sua misso se
obtiver um resultado atrativo para os investidores ou supridores dos recursos financeiros, no
caso da cooperativa quem ajuda a suprir os recursos financeiros so os prprios cooperados,
por isso depende de cada um fazer com que a misso da empresa seja realizada.
Misso: Declarao de proposito da empresa. Exercer a cidadania atravs do acesso a
terra, gerando pregos e resgatando o valor do trabalho no campo unindo pessoas que
amam trabalhar com agricultura, promovendo a solidariedade entre eles e a diviso
dos benefcios.
Viso: Anunciam onde a empresa deseja chegar, o futuro que deseja para ela.
Tornar-se altamente reconhecida no mercado como fornecedora de produtos orgnicos,
valorizando o trabalho agricultor, preservando a sustentabilidade para geraes
futuras.
Valor: Conjunto de crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa.
Unio, dedicao, persistncia, garra, Perseverana, sustentabilidade, inovao e
desejo de preservar os costumes e as origens do homem do campo.

Misso da controladoria nas empresas

A Controladoria tem a funo de obter e preparar as informaes financeiras que sejam bases
para a tomada de deciso empresarial. Seu trabalho deve ser sempre alinhado com as demais
reas da empresa no sentido de trabalhar de formar colaborativa para obter essas informaes.
Tem a funo tambm de otimizar os resultados econmicos obtidos para garantir a
continuidade da empresa e assegurar o trabalho do produtor/cooperado, por meio da
integrao das diversas reas como administrativo, produo, recursos humanos e a logstica.
Principais funes de um controller
O Controller deve ser responsvel por garantir a nitidez das informaes e reporta-las aos
maiores nveis da organizao para o auxlio na tomada de deciso. responsvel para
gerenciar uma srie de atividades chave na empresa como compra venda, aquisies de bens,
seleo de funcionrios, monitorar os relatrios, demonstrativos financeiros que deve estar
associado a todos os departamentos, analisar as informaes, ter conhecimento tcnico e boa
5

comunicao com todos. Deve ter uma viso proativa, permanentemente dirigida para o
futuro.
Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas.
contabilidade e finanas;
Sistemas de informaes gerenciais;
Tecnologia de informaes;
Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
Mtodos quantitativos;
Processos informatizado da produo de bens e servios
Maiores desafios da profisso de Controller
Atualizao e aprimoramento do conhecimento profissional e tecnolgico, omisso de
informaes precisas e verdadeiras que podem atrapalhar todo um trabalho, j que nesta
profisso trabalhamos com muitas informaes. Um desafio tambm promover a integrao
da Controladoria com as demais reas para que o trabalho seja feito por todos e todos tenham
responsabilidade sobre ele.
Conselhos para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria
Um oramento deve ser bem desenhado para que ocorra os mnimos desvios e os que vierem
a ocorrer de extrema importncia as devidas explicaes. Devem listar as melhorias a serem
feitas na empresa, buscar um profissional que esteja atualizado, buscar indicaes com
empresas que j utilizaram ou j implantaram este setor.
A auditoria interna uma atividade que visa implantao e manuteno de processos de
controle interno nas organizaes. uma atividade ainda desconhecida pela grande maioria
das organizaes, especialmente pelas mdias e pequenas empresas. Porm, com as novas
exigncias fiscais e legais que esto entrando em vigor no Brasil, muitas empresas tm
buscado colocar a auditoria interna em seus processos, como medida preventiva para se
preparar para auditorias externas e se manterem regulares perante os rgos fiscalizadores.
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Ao implantarem tais processos, as empresas se beneficiam pelo fato de estarem sempre se

certificando do bom andamento dos processos dentro das mesmas, alm de beneficiarem pela
reduo de custos com auditorias externas, uma vez que os processos de monitoramento e
controle passam a ser permanentes.
Uma forte estrutura de controle interno pode ajudar uma empresa a:
Tomar melhores decises operacionais e obter informaes mais pontuais;
Conquistar (ou reconquistar) a confiana dos investidores;
Evitar a evaso de recursos;
Cumprir leis e regulamentos aplicveis; e
Obter vantagem competitiva atravs de operaes dinmicas.
e a empresa que no dispe dessa estrutura estar sujeita a:
Maior exposio fraude;
Penalidades impostas pelos rgos reguladores do mercado financeiro;
Publicidade desfavorvel;
Impacto negativo sobre o preo da ao; e
Queixas ou outras aes judiciais impetradas por acionistas.
A auditoria tem por objetivo, fatos no registrados documentalmente, mais relatados por
aqueles que exercem atividades relacionadas com o patrimnio administrado, cuja informao
merea confiana, desde que tais informaes possam ser admitidas como seguras pela
evidncia ou por indcios convincentes.
No Brasil, o parecer do auditor expressa uma opinio e no uma certificao ou garantia de
viabilidade futura da entidade ou atestado de eficcia da administrao sobre a adequao da

posio patrimonial, econmica e financeira, tendo como parmetro as prticas contbeis

adotadas no Brasil. Outros pases privilegiam e tm como parmetro os princpios contbeis.
A auditoria interna de suma importncia para as organizaes, desempenhando papel de
grande relevncia, ajudando a eliminar desperdcios, simplificar tarefas, servir de ferramenta
de apoio gesto e transmitir informaes aos administradores sobre o desenvolvimento das
atividades executadas. Alm disso, ele pode induzir a uma cultura em que sempre algum
estar revendo certas tarefas e, inconscientemente, inibindo responsabilidades e induzindo
ineficincias.
Diagnstico sobre a empresa
necessrio separar os ramos de negcios e as estruturas necessrias. Por exemplo, separar os
tipos de servios ou produtos. Aps isso, desenhar como a estrutura de coletores de custos
que esto subordinadas a essa estrutura. Por exemplo, uma determinada montadora de
veculos possui um departamento responsvel pela Montagem completa do Veculo XX.
Debaixo dessa estrutura h departamento de pintura, montagem, almoxarifado, soldadores
etc., esses departamentos podemos chamar de Centro de Custos.
reas a serem atendidas
A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial
baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas
produtivas (Manufatura) e Comercial para verificar qual o impacto das mudanas
mercadolgicas no Negcio. Note que para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a
essas reas deve ser de cooperao. Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu
lado fiscalizador, porm, isso no o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores
informaes para a tomada de deciso empresarial.
Estrutura do sistema contbil
A Controladoria dever basear o seu trabalho nas informaes contbeis. Dessa forma, quanto
mais detalhada a estrutura de custos, melhor ser a eficcia nas anlises. O conhecimento do
plano de contas se torna essencial para definir a correta alocao de despesas e custos e
posteriormente melhorar a qualidade dos relatrios obtidos.
8

Estruturao do sistema contbil gerencial

O ideal que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos: SAP,
Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informaes necessrias. Esses sistemas tambm
permite

preparao

de

oramentos,

rateios

por

absoro

relatrios

que

possibilitam/facilitem a anlise.
Supermercado Po de Acar
Demonstrativo EVA
O EVA (EconomicValueAdded) uma ferramenta utilizada para ajudar na gesto
organizacional, ou seja, ele subtrai o custo de capital dos lucros operacionais gerado no
negcio. Com esta ferramenta possvel somar os custos e calcular os lucros de uma maneira
mais segura e eficaz.Para uma que uma empresa tenha uma boa estrutura financeira muito
importante que o EVA seja utilizado, pois desta maneira possvel obter o resultado de um
lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizaes a investidores.
A empresa Companhia Brasileira de Distribuio - Grupo Po de Acar obteve um EVA
positivo nos anos de 2007 com valor de 4.949.677, no ano seguinte seu valor chegou a
5.407.716e em 2009 foi de 6.559.460. Sendo estes valores referentes ao Patrimnio Lquido
da Empresa. A realizao do clculo pelo DRE, tambm deu positivo desta forma podemos
afirmar que a operaes empresa proporcionaram um montante de lucro que foi suficiente
para renumerar o capital de terceiros e o capital prprio empregado nas operaes e ainda
agregar valor ou riqueza ao patrimnio dos investidores.
Natura Cosmtico S/A
Calculo do valor da empresa- tcnica do Valor de Mercado
Para se calcular o valor da Natura foi utilizado seguinte formula PL=ATIVO PASSIVEL
EXIGVEL, com base nos dados apresentados no balano da empresa onde seu ativo foi de
2.741.218 e seu passivo exigvel foram equivalentes a 1.601.396. O seu PL foi de 1.139.822,
demonstrando desta forma que a empresa Natura tem um valor de 1.139.822 valor este em
milhares de reais. Demonstrando assim que a empresa Natura teria como pagar suas
obrigaes sem comprometer seu ativo.
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Empresa Britnica Compressores e Mquinas S/A

Calculo do valor da empresa- Tcnica do Potencial de Rentabilidade Futura
Fatura Anualmente: R$350.000.000
Aumento de Faturamento:

Trs primeiros anos:

Saldo: 350.000.000
Rendimento: 3%
Aumento de: R$ 105.000.000
Valor total: R$455.000.000
4 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 5%
Aumento de: R$ 175.000.000
Valor total: R$ 525.000.000

5 ano:
Saldo: 350.000.000
Rendimento: 7,5%
Aumento de: R$ 262.500.000
Valor total: R$ 612.500.000
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Conclumos que Rentabilidade Futura o montante de lucros futuros esperados acima da

rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferena entre o valor da empresa e o
seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado, ou seja, o retorno financeiro
promovido em relao a alguns aspectos como: gesto, vendas, etc).

Empresa Nintendo
No ano de 1984 a Nintendo chegou ao mercado Americano de origem japonesa, que viria a
ser a prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos. A empresa possua
como fora a associao com as softhouses, uma vez que estes sempre estavam em disputas
com a Atari. Ela tinha uma grande preocupao com os valores familiares, aprendendo com os
erros dos jogos imprprios da Atari. Sua fraqueza era ser uma empresa nova no mercado, de
origem japonesa, e aps o fracasso da Atari teve que assumir todos os riscos da venda de seus
produtos. Com isso teve grande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes que se
encontravam decepcionados com os jogos da Atari.
As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a entrada de novos
concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma
grande disputa de marketing, a Sega chegou a utilizar o slogan: Gnesis doeswhatNintendon
t; e a reao de resposta da Nintendo foi com o Slogan: Nintendo iswhatGenesisnt.Em
1995 houve a mudana da mdia para CD-ROM, mais a Nintendo no optou pela alterao,
por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a
empresa continuando assim com cartuchos. O que fez com que a Nintendo perdesse a
preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os
concorrentes.
A fora da Nintendo se encontrava na mudana do pblico-alvo (infantil) para no concorrer
diretamente com a Sony, que em 2001 lanava o XBOX e os jogos On-line e a temtica adulta
que ganham fora nesse mercado.
Processos do Balanced Scorecard
Traduo da Viso - o processo de traduzir a misso da empresa de forma
compreensvel para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em
11

torno da viso e estratgia da organizao, sendo traduzidos de forma fcil em termos

operacionais

oferecendo

orientao

til

para

as

aes

dos

gestores.

A estratgia a direo de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem
em um ambiente em mudana, com o objetivo de atender s expectativas dos
stakeholders. Os stakeholders so as pessoas que dependem da organizao para
atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organizao tambm desenvolve uma
dependncia por essas pessoas.
Os principais stakeholders da Nintendo so: Fornecedores como a ARM Holdings, que
desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os Acionistas que so os
proprietrios de aes da Nintendo.
Por meio da misso, a empresa pode comunicar qual o seu propsito dominante, ou
seja, a sua razo de existncia.
A misso da Nintendo oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam ao
consumidor uma experincia nova em diverso para todos os tipos de pblico, sem
levar em conta idade, gnero, ou experincia da pessoa como gamer e aproveitando o
fato de ser a nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento
de softwares prprios.
Comunicao e Comprometimento - permite aos gestores comunicar sua estratgia
para cima e para baixo, na organizao e ligar os objetivos empresariais aos
departamentais e individuais.Ao desafiar a competitiva indstria de jogos, que
coerentemente exigem novos e inovadores produtos, a Nintendo vai se esforar para
expandir o seu negcio e aumentar a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a
nica fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares
prprios.
A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela
precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um
maior grau de identificao com o pblico a ser atingido.
Planejamento de Negcios: este processo possibilita s empresas integrar seus planos
comerciais e financeiros.A Nintendo depende do servio de distribuio para levar os
seus produtos ao consumidor, e tambm depende dos fornecedores para manter a
produo. J os acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais no somente
para os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da
empresa.

12

Com o objetivo de atender s expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu

reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser
comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta
em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. J as demandas
crescentes pelos produtos, mantm firme os negcios da empresa com os seus
fornecedores.
Feedback e Aprendizado: o feedback e os processos de reviso de foco existentes
concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente,

terem

alcanado

sua

metas

financeiras

oradas.

A Nintendo adotou como principal estratgia o seu reposicionamento. Para isso, ela
precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrncia e apresentassem um
maior grau de identificao com o pblico a ser atingido. No somente os consoles
tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de
movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os
jogos oferecessem um nvel de diverso maior quando utilizados coletivamente. O
foco na diverso entre famlia e amigos pde ser expressamente percebido nos vdeos
de apresentao de ttulos como Mario Kart Wii, Wii Music e Wii Sports.
Riscos enfrentados pela empresa
Obsolescncia dos estoques - As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos
de PC, sem falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca.
Comentrio: A Nintendo tomou a deciso de continuar com cartuchos e
consoles mesmo com a mudana do mercado, porque acreditava que
seria muito fcil copiar CD e que geraria perdas para a empresa.
Pirataria de Produtos- Ameaas Jogos de computadores e produtos piratas.
Comentrio: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos
consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o
cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia
dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para
os concorrentes.
Investimentos estratgicos - As ameaas Nintendo eram as tecnologias mais baratas
dos concorrentes e a migrao.
Comentrio: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais
barata que o oferecida no mercado na poca.

13

 Os concorrentes atuais e potenciais - As ameaas de novos entrantes ficam fortssimas,

pois grandes concorrentes com tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado.
Comentrio: Concorrente em potencial Sony
Os produtos e seus respectivos mercados e clientes - As ameaas Nintendo eram a
popularizao de jogos de computadores que agora se incluam entre as plataformas e
a

forte

base

de

fs

de

jogos

On-line

formados

pela

Sony

Microsoft.

Comentrio: O lanamento do novo produto da Sony no mercado o

XBOX, com a temtica adulta.

ESTRUTURAO DO ATIVO E PASSIVO

A estruturao do ativo e Passivo da empresa Modelo, Como no disponibilizou de dados
numricos reais para os dados eventos, no h como relatar comentrios conclusivos sobre
qual situao a mais vantajosa para a organizao, sua composio de capital prprio de
terceiros visto que a organizao movimente Banco Conta Financiamento.

Alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume

pesado, emprega-se uma fora bastante reduzida. o mtodo que utiliza recursos de terceiros
com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O estudo da alavancagem
financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros,
na estrutura de capital prprio, considera os custos de remunerao dos capitais de terceiros,
usando alavancar as operaes dasociedade. Existe alguma categoria de alavancagem segue
algumas delas:

Alavancagem Financeira:

Tem como base o aumento do lucro lquido, em contraponto s despesas financeiras. a

capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade decotas ou por aes. A
Alavancagem Financeira a prtica de se captar recursos de terceiros para financiar
investimentos. Sua importncia est na relao que deve existir entre o Lajir e o LPA.

Alavancagem Operacional:

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Tem como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos.
determinada em funo da relao existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro antes de
Juros e Imposto de Renda.
Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em determinados intervalos de
produo e venda, representando que quanto maior a produo menos e seu peso relativo,
quanto menos se produz mais se sente o peso dos custos fixos.
Grau de Alavancagem Financeira (GAF):
o aumento de rentabilidade dos scios, em funo da utilizao de capitais de terceiros.
Como cada empresa apresenta estruturas financeiras e operacionais prprias e
individualizadas, o emprego de capitais de terceiros em sociedades diferentes produz
resultados diferentes em termos de alavancagem. De uma empresa evidencia quais os feitos
das variaes ocorridas no Lucro Lquido. O seu clculo sempre toma base de referncias uma
determinada data e se prolonga por um universo temporal conhecido, tem nvel especifico de
produo e venda.
Grau de alavancagem Operacional
sempre evidenciado para nveisespecficos de produo e venda. Para cada ponto de escala
de variao do nvel de operaeshaver um GAO diferente, expressando o nmero de vezes
que o Aladir representa.

Alavancagem Combinada:

O estudo empresarial parte do principio de que todos os negcios tm condio e impulsiona

sua produo e venda, com a utilizao de capital deterceiros. O Uso de recursos externos
empresa tem sido o modus operandipor excelncia do sistema capitalista, por outro todas as
organizaes possuem um custos operacionais fixos.

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CONCLUSO
Conclumos no decorrer deste trabalho que desenvolver um plano de controladoria, engloba
inmeros processos, portanto, cabe ao controle a responsabilidade de planejar, coordenar,
ordenar e controlar todas as atividades correlacionadas ao trabalho que deseja executar e/ ou
implantar de acordo com os objetivos estimados pela organizao ou de acordo com o
planejamento estruturado. Compreendemos que cabe ao controller elaborar, implementar e
consolidar aes e/ou projetos, tomando todas as diretrizes do mesmo para que no incorra em
perdas, danos ou divergncias para a organizao, sendo imprescindvel uma gesto e analise
de riscos, gastos e estratgia para que no sejamos surpreendidos por impactos internos e
principalmente externos. Assim, o controle deve sempre apresentar relatrios gerencias para
promover a integrao das demais reas ao que esta sendo realizado ou ao que poder incorrer
caso haja falhas nos processos ou divergncias, definindo assim o papel do controller como
administrativo e de controle, pois destas analises que apresentaro ou no sucesso e
resultados no que fora proposto

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. ed. So Paulo:

CengageLearning, 2009. P. 156 159

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