ADMINISTRACIN

DE LA CALIDAD

Centro Verac ruzano de Educac in

Superior

Ing. Zeida Dolores Ruiz

Sosa. M.C.E.
Antologa de la materia de Administracin de la
Calidad. Recopilacin de conceptos generales.

Calle Morelos
Zona Centro
Ta n t o y u c a , V e r a c r u z .

TEMAS Y SUBTEMAS.
1. INTRODUCCION A LA CALIDAD.
1 Introduccin
2 Trminos bsicos para un sistema de calidad
3 Conceptos bsicos del sistema de calidad
4 Diferencia entre los requisitos de del sistema de calidad y los del producto
5 Concepto de un proceso
6 Condiciones bsicas para implantar un sistema de calidad
7 Evaluacin de los sistemas de calidad
8 La seleccin del tipo de sistemas de administracin de calidad a implantar
9 Estructura documental de un sistema de calidad
10 Aspectos humanos en la implantacin
2 COSTOS DE CALIDAD.
1 Costos de inspeccin.
2 Costos de prevencin.
3 Costos de falta.
4 Modelo comparativo.
3. FASES PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
1 Plan de implantacin
2 Decisin de implantar el sistema por parte de la direccin
3 Anlisis de la empresa
4 Formacin y comunicacin
5 Documentacin encasara y preparacin del manual de calidad
6 Elaboracin del programa de actuacin
7 Preparacin de la documentacin requerida
8 Implantacin de los procedimientos
9 Validacin de la documentacin
10 Implantacin del sistema de administracin de calidad
11 Revisin del sistema de calidad

4. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN.
4.1 Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial.
4.2 Normalizacin.
4.3 Certificacin.
5. EVALUACIN DE LA CALIDAD Y AUDITORAS.
1 definicin de auditoras de calidad
2 Tipos de auditorias
3 Circulo de la calidad
4 La auditora interna como herramienta de la direccin
5 Normas aplicables
6 Objetivos de las auditorias
7 Responsabilidades y funciones
8 Etapas de la auditoria

9
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11
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13
14

Ejecucin
Informe final de la auditoria
Seguimiento de las acciones correctivas
Administracin de las auditorias
Problemas ms comunes en las auditorias
Calificacin del personal

6. METROLOGA, CALIBRACIN Y ENSAYOS.

6.1 La norma ISO 9000 y la calibracin.
6.2 Plan de Calibracin.
6.3 Proceso de Calibracin.
6.4 Clculo de Incertidumbre.
7.

ESTADSTICA APLICADA A LA CALIDAD.

7.1 Elementos de Estadstica.
7.2 Control Estadstico del Proceso.
7.3 Planes de Muestreo.
7.4 Teora General de los Diagramas de Control.
7.5 Introduccin al muestreo para la aceptacin.

1. INTRODUCCION A LA CALIDAD.
11 Trminos bsicos para un sistema de calidad
QU ES LA ADMINISTRACIN?
Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de una
organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas.
QUE ES LA CALIDAD?
Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a
las restantes de su especie.
QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD?
Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determinan la poltica de la
calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificacin de
la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del
marco del sistema de calidad.
12 Conceptos bsicos del sistema de calidad
QU ES UN SISTEMA?
Conjunto de elementos o partes coordinadas que responden a una ley, o que, ordenadamente
relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto o funcin.
QU ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e
integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y
coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en
satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

13 Diferencia entre los requisitos del sistema de calidad y los del producto
Del Sistema de calidad.
Calidad del diseo: una compaa debe determinar lo que estos desean de
sus productos y servicios. Entonces, los productos y servicios se disean para que exhiban
los tributos necesarios para cumplir con las expectativas del cliente.

Capacidad de calidad de los procesos de produccin: deben de estar diseados y construidos para
que tengan la capacidad de ofrecer productos con atributos que sean del cliente.
Calidad de conformidad: Las instalaciones de produccin deben manejarse para
producir operaciones y servicios que cumplan con las expectativas de diseo y desempeo dirigidas
a las expectativas de calidad de los clientes.
Calidad del servicio al cliente: todos los contactos entre clientes y empresa deben administrase para
que los clientes perciban que se les trata con justicia y cortesa, y que sus necesidades se atienden
con prontitud, cuidado y atencin.
Cultura de la calidad de la organizacin: toda organizacin debe "energizarse" para disear, producir
y atender productos y servicios que llenen las expectativas de los clientes.
Del Producto.
Desempeo: lo bien que el producto o servicio cumple el uso pretendido por el cliente. Por ejemplo,
la velocidad de una impresora lser.
Caractersticas: cualidades especiales que resultan atractivas para los clientes. Por ejemplo, los
asientos elctricos de un automvil.
Confiabilidad: la probabilidad de falla, mal funcionamiento o necesidad de reparacin.
La capacidad de reparacin: la velocidad, costo y la facilidad de reparacin y mantenimiento.
Durabilidad: el tiempo o cantidad de uso antes de necesitar reparacin o reemplazo.
Apariencia: El efecto sobre los sentidos: apariencia, sensacin, sabor, olor, etc.
Servicio al cliente: trato que reciben los clientes antes, durante y despus de la venta.
Seguridad: Lo bien que los productos protegen a los usuarios antes, durante y despus de su uso.

El concepto de Calidad en los Productos Tangibles y en los Servicios

Existe una amplia bibliografa sobre la gestin de la calidad en los tangibles. Es un tema del que se
ha venido hablando y escribiendo ampliamente en estos ltimos aos. Por esa razn nos vamos a
centrar nicamente en los aspectos bsicos del concepto. Para comenzar, recordemos siempre que
se trata de:

1. Definir la calidad en trminos de los atributos que van a influir en el proceso de decisin
de compra de los consumidores, usuarios y clientes.
2. No se trata de la calidad tcnica definida en un laboratorio, sino de
calidad por y para los consumidores, usuarios y clientes; es decir, la calidad definida desde
la ptica del mercado (no de la empresa).

.Calidad en productos tangibles

El esquema de Schnaars
En primer lugar veremos el esquema que, basndose en los trabajos de muchos otros autores,
elabor Steven P. Schnaars.
CUATRO PUNTOS DE VISTA
OCHO DIMENSIONES
Algunas personas consideran que Fiabilidad.
un producto de calidad es el que
funciona eficazmente.
Durabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Algunas personas consideran que Funcionalidad (performance).
un producto de calidad es el que
tiene un diseo excelente.
Caractersticas externas.
Capacidad para prestar un servicio.
Aspectos estticos.
Algunas personas consideran que Calidad percibida.
un producto de calidad es el que
logra un nivel superior de
satisfaccin de las necesidades y
deseos de los consumidores o
clientes
Algunas personas consideran que
un producto de calidad es el que
alcanza el ms alto nivel posible
de excelencia alcanzable

Los cuatro puntos de vista del esquema de Schnaars se corresponden con:

Eficacia funcional: este enfoque se centra definir el nivel de calidad en funcin de la

capacidad del producto para cumplir, con la mxima eficacia posible, las funciones para las que ha
sido diseado.

Diseo excelente: se considera que el producto, para ser considerado de calidad, no slo
debe funcionar eficazmente y poseer la capacidad de prestar la funcin para la que se disea, sino
que, adems, debe poseer ciertas caractersticas externas y cumplir ciertos aspectos estticos.

Satisfaccin de las necesidades: un producto puede tener un diseo excelente y funcionar

con total eficacia, pero si no responde con precisin a las necesidades y deseos de los
consumidores, usuarios o clientes, no puede ser considerado de calidad.

Excelencia alcanzable: se refiere a la negociacin que tiene que realizar la empresa

entre ofrecer un producto que alcance los ms altos niveles de calidad posible y un producto que
llegue a los consumidores, usuarios o clientes al precio ms asequible posible; el punto justo entre
uno y otro se define como la excelencia alcanzable y determina la calidad del producto.
En la actualidad, en el mbito exclusivamente tcnico, las empresas de avanzada se inclinan por
adoptar un punto de vista mltiple, que incluye una mezcla de los cuatro puntos de vista y las ocho
dimensiones sealados en el esquema de Schnaars. Ese enfoque conduce a definir la calidad
tcnica integral de un producto o servicio en funcin de que cumpla satisfactoriamente todos los
elementos del esquema. Es decir:

Fiabilidad.

Durabilidad.

Conformidad con las especificaciones.

Funcionalidad (performance).

Caractersticas externas.

Capacidad para prestar un servicio.

Aspectos estticos.

Calidad percibida.

Excelencia alcanzable

Calidad en productos intangibles: servicio.

La ecuacin de la calidad en los servicios
Debido a las caractersticas muy propias de los servicios respecto a los productos tangibles
(intangibilidad, simultaneidad produccin-consumo, etctera), la definicin de la calidad en los
servicios debe plantearse en trminos diferentes. Las dimensiones que vimos antes (Band), tales
como durabilidad, conformidad con las especificaciones, funcionalidad, aspectos estticos,
etctera), tienen escasa aplicacin en los servicios y slo se aplican para los aspectos fsicos del
servicio. De ah que para los servicios se haya desarrollado una ecuacin de la calidad que gira
alrededor de las expectativas de los clientes-usuarios.
Esa ecuacin se expresa de la siguiente manera:
C=PE
Es decir:

El nivel de calidad (C) de un servicio consiste en la diferencia (positiva o negativa) que

se produce entre la prestacin del servicio (P) y las expectativas de los clientes (E).
Esta ecuacin es importante porque:

1.

1. Las expectativas representan lo que los clientes esperan recibir con la prestacin del
servicio; y

2.

2. los clientes hacen la evaluacin de la calidad de cualquier tipo de servicio que

reciban comparando lo que reciben con lo que esperaban recibir.
De esa forma:
Si la prestacin NO SATISFACE las El servicio ser calificado como MALO,
expectativas de los clientes
POBRE, DEFICIENTE.
Si
la
prestacin SATISFACE las El servicio ser calificado como BUENO,
expectativas de los clientes
ACEPTABLE, CORRECTO, ADECUADO.
Si
la
prestacin SUPERA las El servicio ser calificado como EXCELENTE,
expectativas de los clientes
hace las delicias de los clientes.

14 Concepto de un proceso
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La
administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina,
correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como
la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral, los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales del proceso de administracin es:
La planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer
las relaciones necesarias.
La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.
El control de las actividades para que se conformen con los planes.

15 Condiciones bsicas para implantar un sistema de calidad

La filosofa de Deming. Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad
que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado en fsica y tuvo una
formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas
ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadstico en las dcadas
de 1920 y 1930. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos
estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti cursos de control de calidad como
parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica
solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales
de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se
ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en
Estados Unidos. Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin por
parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre
sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como
consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa
trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las
asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y
desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es
historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unin de
Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para
reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming
tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex
presidente de NEC Electrnica dijo en una ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el
doctor Deming significo para nosotros. Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente
desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti un programa llamado Si
Japn pudo..Por qu nosotros no?. El documental destac las contribuciones de Deming en Japn
y su trabajo ms reciente con Nashua Corporation. Poco despus, su nombre se mencionaba con
frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter &
Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseo

un programa de mejora de la calidad para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la
administracin, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en
Diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su pas
natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo recordaran, Deming contesto.
Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno,
quizscomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un
suicidio. Fundamentos de la filosofa de Deming. A diferencia de otros consultores y gurs de la
administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro,
afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable.
Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los
ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de
las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera
similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y
afectan la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a
un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del
servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que
una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva
a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:
La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo. En sus
primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin
y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin
embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un sistema de
profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece las
perspectivas crticas necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar decisiones
en el complejo ambiente de negocios de hoy en da. Los 14 puntos de Deming:
1. Lograr la constancia de propsitos para mejorar los productos y los servicios. Deming
sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar si
enfoque del corto plazo al largo.
2. Adoptar la nueva filosofa: segn Deming, la aceptacin de que nos encontramos en
otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las
empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia del propsito.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas: Deming reconoce que cuando se
presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben
abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han
ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio.
4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio marcado:
Deming aconseja a las compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con
sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos.
5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios:
segn Deming, la obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad
no termina jams.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin para el trabajo: En opinin de Deming, la
capacitacin abarca ms que slo ensear a los empleados a usar instrumentos para
mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin
tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y
habilidades necesarias para que los trabajos que desempean.
7. Instituir liderazgo: las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada,
segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los
trabajadores lo que debe de hacer y vigilar que lo hagan. Administran los premios y

sanciones y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su

trabajo sea de lderes.
8. Acabar con el miedo: Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los
empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se
deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el
centro de trabajo.
9. Reducir las barreras entre reas staff: Deming considera que las barreras entre los
departamentos funcionales contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su
productividad conociendo ms a otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su
campo profesional.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo: Deming dice que la
meta general de las mejoras continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc. Que,
presuntamente, son fuente de motivacin o inspiracin. Critica a las empresas que trata
de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues solo
frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema
administrativo existente les impide hacer.
11. Eliminar las cuotas numricas: Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque
estas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a
expensas de la calidad.
12. Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo: Deming sostiene que se deben suprimir
las calificaciones anuales o los sistemas de mrito. Si la gente, inherentemente, quiere
trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de
incentivos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin: Deming concede gran
importancia a la capacitacin. Esta incluye una preparacin slida respecto a los
instrumentos y las tcnicas del control de la calidad, as como instruccin adicional
sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin: segn Deming, la organizacin entera
debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos disean
y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la
ACT.

LA ACT: Las ideas bsicas

Deming, Juran y otro adoptan enfoques especficos, detallados para la ACT, pero existen cinco ideas
principales que ofrecen el contexto para estos enfoques y, al parecer, se aplican en cualquier
mtodo de ACT, estas cinco ideas son:
1.
2.
3.
4.
5.

Un enfoque en sistemas.
Las herramientas de la ACT
El enfoque dirigido a los clientes.
El papel de la direccin
La participacin de los empleados.

Un enfoque de sistema.
Un enfoque de sistema depende de que las organizaciones se entiendan como sistemas. Dobys y
Crawford-Mason delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes: el
sistema social o cultural, el sistema tcnico y sistema administrativo.

Un sistema, en una organizacin, son las funciones y actividades que operan juntas para alcanzar
los propsitos de la organizacin.
El sistema cultural es la serie de creencias, y las conductas que resultan de ellas, que son
compartidas por toda la organizacin; tambin llamado sistema social.
El sistema tcnico est compuesto por los factores, por ejemplo tecnologa y la infraestructura
material, as como las inversiones de capital que necesita una organizacin para alcanzar sus metas.
El sistema de administracin, proceso mediante el cual la organizacin el cual la organizacin
administra sus recursos humanos y materiales, as como sus activos.
Las herramientas de la ACT

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas
grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la calidad de los
productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca
formacin en materia de estadsticas.

Las siete herramientas bsicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata
de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible
con la actividad de quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para
la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y
econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un
proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama

matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de
una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado
por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica

que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar
causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada de
la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los valores promedio y la
variacin en los diferentes estratos.

El enfoque dirigido a los clientes.

Si las necesidades de los clientes no se colocan en el punto de partida, el uso de los instrumentos de
la calidad puede derivar en productos y servicios que nadie quiere comprar. Juran defini la calidad
como adecuado para el uso; es decir, la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer
las verdaderas necesidades del cliente.

El papel de la direccin
Cuando existe un problema de calidad, ste empieza en la sala de consejo y en las oficinas de alta
direccin y de otros que no conceden suficiente importancia a la calidad. Por ejemplo, Deming
piensa que mientras no se identifique el sistema que es la causa de la falla especifica de calidad, la
direccin no podr cumplir con su trabajo. Es tarea de todo directivo detectar y corregir las causas de
la falla, en lugar de slo identificar las fallas despus de que se presenta, y echar la culpa a alguien
ms.
La participacin de los empleados.
La delegacin de facultades (empowerment) representa uno de los cambios importantes que estn
haciendo las empresas. Significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de
organizacin, sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes, la idea es muy sencilla: las
personas que, de hecho, realizar el trabajo se manejar una maquina compleja u ofrecer un servicio
sencillo, son las que se encuentran en mejor posicin de saber cmo hacer mejor ese trabajo. Por
tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo, o el sistema del cual forma parte del trabajo,
las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorizacin.
16 Evaluacin de los sistemas de calidad
Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes
puntos:

Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo el personal de la
empresa.

Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay evidencia
objetiva que lo confirme.

Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin.

Evaluar la validez de los criterios de medicin establecidos y compararlos con los que se
utilizan en el giro.

Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones.

Verificar que estn establecidos mtodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos

aprobados que los soporten.

Determinar si hay prdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen.

Evaluar los resultados por reas, programas y procesos.

Evaluar la eficiencia, eficacia y economa en la utilizacin de los recursos y en la

administracin y operacin de la empresa en su conjunto.

Evaluar el desempeo y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de apoyo

o adjetivos.

Conocer si se tiene un propsito y una direccin concreta para la mejora continua.

Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer las mejores prcticas

Evaluar el impacto de los nuevos proyectos

Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.

Comparar los resultados financieros antes y despus de implantar el modelo de calidad.

Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a ejercicios anteriores

Evaluar la lealtad y satisfaccin de los clientes.

Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratgicos de los procesos.

Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de

calidad.
17 La seleccin del tipo de sistemas de administracin de calidad a implantar
Las diferentes etapas evolutivas que ha sufrido el concepto de calidad han desembocado, en la
actualidad, en dos tipos diferentes de modelos de gestin de calidad total:
Los que llevan implcitos la concesin de premios, entre los que destacan los desarrollados por los
tres grandes bloques econmicos:
- Modelo Deming (Japn)
- Modelo Malcolm Baldrige (USA)
- Modelo EFQM (Europa)
Y por otro lado las normas de certificacin y aseguramiento de la calidad Normas ISO 9000:2000.
Ambos modelos han sufrido mejoras y adaptaciones hasta desarrollar el Modelo Europeo de
Excelencia E.F.Q.M. y el Modelo de Gestin orientado hacia la Calidad Total con el desarrollo de las
Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.
Hay otros modelos diferentes y normas de calidad que en realidad son herramientas que permiten
una mejora en el funcionamiento y gestin de las organizaciones. De gran aplicacin en centros de
enseanza puede ser el benchmarking con el que se pretende conocer lo mejor de las
organizaciones y llevar a cabo un intercambio de experiencias. Muy utilizadas en las

Administraciones son las Cartas de servicio, con las que se pretende mejorar la atencin a los
usuarios.
Modelo de Deming
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Naci el 14 de octubre de
1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen
diario. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming. El Doctor Deming fue el primer experto en
calidad norteamericano que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores
aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el
ciclo de Shewart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu. El Dr. Deming es
posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a
ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas
cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e
Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y
confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas,
mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas
de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin
para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es
importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del
cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una
vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para
mejorar.

El modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est elaborado en torno a 11
valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
1. Calidad basada en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Mejora y aprendizaje organizativo.
4. Participacin y desarrollo del personal.
5. Rapidez en la respuesta.
6. Calidad en el diseo y en la prevencin.
7. Visin a largo plazo del futuro.
8. Gestin basada en datos y hechos.
9. Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
10. Responsabilidad social.
11. Orientacin a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996 apareci una
versin para la educacin que se est implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluacin
tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y
comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el
comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el
aprendizaje y la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como
esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control
de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su
mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa
estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que
apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra
desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y
procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran.

7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de sus reas

claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y rendimiento de mercado,
recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categora tambin examina como la
organizacin funciona en relacin con sus competidores.

El modelo EFQM
En 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), cuya finalidad es
reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la calidad
como factor estratgico.
En 1992 se presenta el Premio europeo a la calidad que utiliza los criterios del Modelo Europeo para
la Gestin de la Calidad. El EFQM es un modelo no normativo que considera la gestin de la calidad
como la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal, y de las
dems entidades implicadas La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una
acertada gestin del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
El modelo EFQM orienta la organizacin hacia el cliente y requiere la sensibilizacin de todo el
equipo directivo y de todo el personal de la organizacin para garantizar el xito de la gestin total de
la calidad.
El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse mejor y as mejorar su
funcionamiento, para ello una de las bases del modelo es la autoevaluacin, que consiste en un

examen sistemtico de las actividades y resultados de la organizacin, en base a nueve criterios que
representan las distintas reas de la direccin de la empresa.
Los cinco primeros son los criterios agentes facilitadores, que describen cmo se consiguen los
resultados; los cuatro ltimos son los criterios de resultados, que describen qu ha conseguido la
organizacin. Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo
2. Estrategia y planificacin
3. Gestin del personal
4. Recursos
5. Sistema de calidad y procesos
6. Satisfaccin del cliente
7. Satisfaccin del personal
8. Impacto en la sociedad
9. Resultados
El actual modelo ha tenido varias modificaciones desde su creacin en 1988 el ltimo se denomina
Modelo EFQM de Excelencia. La aplicacin sistemtica de este modelo de excelencia en las
organizaciones, permite establecer planes de mejora, basados en el conocimiento profundo de la
organizacin y una evaluacin de cada una de las reas.

El modelo seis sigma

El modelo seis sigma es tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
Est basado en la estadstica. Sigma se usa como smbolo de la desviacin tpica, tan utilizada en
los controles estadsticos para describir la desviacin existente en un conjunto de datos.

Su objetivo es evitar los errores, pudiendo llegar hasta los cero defectos mediante la mejora del
desempeo. Su meta es llegar a un control sobre los procesos para lograr obtener productos y
servicios sin errores.
Est basado en un sistema de liderazgo que pone ms responsabilidad en todo el personal de la
organizacin, siendo de ste de donde salen las ideas y mejoras.
El flujo de actividades del sistema consiste:
Definir / seleccionar el proyecto.
Medir el nivel de defectos por milln de oportunidades.
Analizar la variabilidad.
Mejorar lo que se est haciendo.
Controlar lo que se va mejorando.
Los seis principios sigma
Principio 1: Enfoque en el cliente
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Principio 3: Gestin por procesos
Principio 4: Direccin preactiva
Principio 5: Colaboracin
Principio 6: Bsqueda de la perfeccin
Normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente
por la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de
los procesos.
Estas normas nos dan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes de la empresa, producto o servicio. Son aceptadas por todo el mundo como un
lenguaje comn que garantiza la calidad de una organizacin.
Estas normas, nos permiten garantizar el aseguramiento de la calidad, a travs del control de los
procesos. En los ltimos aos la concepcin de la calidad ha ido evolucionando, hasta llegar a la
llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, las normas ISO 9000 son la base en la que se asientan los nuevos sistemas
de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001:2000
Esta norma identifica los requisitos para un SGC que pueden ser utilizados por una organizacin
para aumentar la satisfaccin de sus clientes al satisfacer los requisitos establecidos por l y por las
disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Es la nica norma certificable de la serie. Es
la que se utiliza para la certificacin del sistema.
La Norma ISO 9004:2000
La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfaccin de todas las partes
interesadas. La norma ISO 9004, que est basada en ocho principios de gestin de la calidad, no fija
requisitos sino que da directrices para la aplicacin y uso de un sistema de gestin de la calidad para
mejorar el desempeo total de la organizacin. Por ello no se aplica en certificacin y ha sido
redactada para ser utilizada por la Alta direccin. Cuenta con un Anexo A para la Autoevaluacin y
un anexo B para la puesta en prctica de la Mejora Continua.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no slo la satisfaccin de los clientes de
la organizacin, sino tambin de todas las partes interesadas.

Aunque la Norma ISO 9004 no es certificable, su implantacin puede acreditarse con la Norma UNE
66174:2003 y, puede considerarse un avance de la ISO 9001 hacia modelos de Excelencia.
LA SERIE DE NORMAS ISO
Las normas ISO se constituyen en una serie de Estndares que podemos agrupar por familias,
segn los distintos aspectos relacionados con la calidad. Aunque existen ms de 18000 normas
publicadas por ISO vamos a resaltar las ms importantes en cuanto a su aplicacin y relevancia
de los sectores.
As podemos clasificar las normas segn el siguiente criterio:

Normas relacionadas directamente con la calidad.

Normas Relacionadas con la calidad en el Medio Ambiente y Sostenibilidad.

Normas relacionadas con la Gestin de la Seguridad.

Normas relacionadas con la Calidad en la Investigacin y Desarrollo.

Medio Ambiente y Sostenibilidad

18 Estructura documental de un sistema de calidad

19 Aspectos humanos en la implantacin

Para que sta pueda satisfacer a sus clientes con productos de calidad debe tener, as mismo, un
personal de calidad. El recurso humano se considera de calidad:

cuando es competente en base a cuatro aspectos: educacin, formacin, habilidades y

experiencia;

cuando est consciente de la importancia de sus actividades en relacin con la calidad, y

cuando est satisfecho.

Personal competente
Por competencia se entiende como un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003, p. 15)
La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando cumple los requisitos
de educacin, formacin, habilidades y experiencia que la organizacin determina para cada puesto
de trabajo.

La educacin son los estudios mnimos que una persona debe tener para un determinado
puesto.

La formacin especfica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos adicionales que
son necesarios para desempear las actividades de un puesto. Puede ser, por ejemplo,
especializacin en determinadas herramientas informticas, o un carnet de manipulacin de
alimentos, o cursos de tcnicas analticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas
herramientas o maquinaria especial.

Las habilidades especiales de tipo prctico como por ejemplo buena percepcin ocular u
olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades, especficas para cada
puesto, facilitan el desempeo del mismo.

La experiencia mnima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos similares y que
incluye un perodo de prcticas mnimo en la empresa.

Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mnimas que debe tener una persona para
realizar su trabajo con xito, pero no van a diferenciar a los trabajadores con desempeo excelente
de los que tienen un desempeo normal
Personal consciente
De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organizacin debe asegurar que su
personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y cmo ellas contribuyen a
la consecucin de los objetivos de calidad.
Basados en los principios de participacin del personal y de la orientacin a procesos, tener un
personal consciente es una labor de formacin y de creacin de una cultura organizacional. Este
aspecto est tambin conectado con el punto 5.5.1 de la Norma ISO que nos habla de que la Alta
Direccin de la organizacin debe asegurar que las responsabilidades y autoridades son definidas y
comunicadas dentro de la organizacin.
Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su trabajo no son
actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un proceso. Dentro de un proceso, todas
las actividades estn tan ntimamente interconectadas que si una de ellas falla de alguna manera le
afectar a todo el proceso, con lo que no se conseguir el resultado esperado.
Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo con una constante
labor de comunicacin interna a travs de carteleras, boletines, charlas, etc.
Para que los empleados sean conscientes de cmo con su trabajo contribuyen a alcanzar los
objetivos de calidad es fundamental que conozcan cules son estos objetivos, y cmo se van

logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque parece obvio, sin embargo muchos
directivos de empresas de corte tradicional o de empresas familiares no estn tan dispuestos a
facilitar esta informacin a los subordinados.
Personal satisfecho
Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus necesidades
personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempea y estima que tiene estabilidad en l.
Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar todos sus esfuerzos fsicos, psquicos e
intelectuales a desarrollar su trabajo sin que tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades
propias del puesto lo distraigan.
Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades normales que se
presentan a diario, as como el esfuerzo por hacer las cosas bien y a tiempo y la presin de la
competitividad constituyen un reto y una motivacin que redunda en la satisfaccin del trabajo bien
hecho.
El departamento de RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener empleados
satisfechos. Una adecuada administracin de las compensaciones ayuda a mantener la satisfaccin
del empleado con su trabajo y con la organizacin. Una poltica inadecuada de compensacin puede
reducir el nivel de satisfaccin y afectar el ambiente de trabajo y la productividad en general.

3 COSTOS DE CALIDAD.
Elevar el nivel de calidad, disminuir costes y aumentar la productividad, forma parte de la poltica y
de los objetivos estratgicos de toda la empresa, ya que con ello se satisface al cliente, se generan
beneficios y se asegura el mantenimiento de la empresa.
El anlisis y conocimiento de los costes de calidad es una de las herramientas imprescindibles en
manos de la Direccin. En los costes de calidad hay que tener en cuenta dos tipos de costes de
calidad:
5 Costos de inspeccin.
Costes de evaluacin: Los gastos de las acciones que tienen por objeto evaluar la conformidad de
las especificaciones. En esta categora de costos deben incluirse los costos que generan las
inspecciones y las pruebas para controlar la calidad. Se incluirn los salarios del personal de control
de calidad, as como el costo de mantenimiento de los equipos para este mismo fin.
6 Costos de prevencin.
Costes de prevencin: Son los costes necesarios para prevenir los fallos. Son los costos asociados
con la planeacin, diseo e implantacin de una poltica de mejoramiento y control de la calidad.
Estos costos incluyen salarios del personal dedicado al diseo de nuevos procedimientos y normas
de inspeccin para el mantenimiento de la calidad. Tambin se deben incluir en esta categora los
costos de nuevos equipos para controlar la calidad, los costos de implantacin de sistemas de
informacin para administrar la calidad, y los costos de programas de capacitacin en aseguramiento
de la calidad.
7

Costos de falta.

Costes de no-calidad: Tambin llamados de no-conformidad, son los costes en que se incurren
debido a un fallo del proceso existente.
Costes de no-calidad internos: Son los gastos incurridos cuando el producto no llega a satisfacer los
requisitos establecidos dela calidad antes de salir de la empresa.
Costes de no-calidad externos: Son los gastos incurridos cuando el producto no satisface los
requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa.
La mejora de la calidad conlleva una mayor productividad y mejora la satisfaccin del cliente. La
mejora de la productividad disminuye el coste y permite la reduccin del precio, lo que aumenta la
cuota de mercado, al satisfacer las necesidades de los clientes, aumentando los beneficios y el
prestigio social de la empresa.
En la prctica, entre el 60 y 90% de los costos de calidad se deben al costo interno y al costo externo
de la calidad, los que tambin son los ms difciles de controlar. Tradicionalmente, la reaccin tpica

de los administradores ante un alto costo de la calidad ha sido incrementar la inspeccin y el control
de la calidad, sin embargo, la consecuencia de este enfoque es un elevado costo interno y de
mantenimiento, originado por el control ms estricto y el trabajo de compostura y correccin de fallas.
Actualmente, se tiene muy en claro que la clave para reducir el costo de la calidad es la prevencin.
Una buena prevencin de los errores (va prctica del Poka Yoke, por ejemplo) reducir los costos
externos por el menor nmero de defectos, as como tambin los costos internos, ya que se
requerir de menor trabajo debido a la correccin de errores. Adems, se incurrir en menores
costos de mantenimiento, ya que el producto tender a estar bien hecho al primer intento.

3. FASES PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD

La implantacin o mejora de un SGC implica la realizacin de una serie ordenada de etapas, cada
una de las cuales conlleva, a su vez, la ejecucin de una serie de actividades que se enumeran a
continuacin.
Para conseguir la mxima eficacia, es aconsejable planificar cuidadosamente la implantacin. En la
siguiente descripcin se hace referencia a los aspectos crticos que pueden influir decisivamente en
la minimizacin de recursos y, en definitiva, en los costes de implantacin del sistema.
1 Diagnstico previo
Como punto de partida, una vez que la organizacin ha decidido implantar un SGC, debe analizar en
qu medida su gestin cotidiana se ajusta a los requisitos de la norma de referencia.
Actividades:
Revisin de la gestin actual de la calidad y de los procesos en la organizacin, comparando con la
norma. Si esta actividad se realiza con apoyo de consultor, es importante que ste comprenda los
mecanismos de funcionamiento vigentes en la organizacin. Esto incluye una exposicin del estado
actual de la gestin de la calidad en la organizacin y el establecimiento de las primeras lneas de
actuacin.
Anlisis del autodiagnstico, de los puntos dbiles de la organizacin, del organigrama, de la
asignacin de responsabilidades,
Propuestas de mejora, anlisis del alcance adecuado del sistema y estimacin de costes y recursos
necesarios para la implantacin.
2 Compromiso de la Direccin
La fase de diagnstico debe ir seguida, si no existe ya, de la definicin de la poltica de la calidad, de
la medicin de la satisfaccin del cliente y de la definicin de objetivos de calidad. La organizacin
debe estudiar las necesidades de sus clientes y plasmarlas en un documento que especifique los
compromisos generales como suministradora de servicios.
Actividades:
Compromiso formal de la Direccin respecto a la implantacin. Si procede, eleccin del consultor
para apoyo a la implantacin. Definicin de la poltica de la calidad.
Inicio de actividades con tiempo de respuesta largo (medicin de la satisfaccin de los clientes,
evaluacin de proveedores y control de incidencias y reclamaciones).
Fijacin de los objetivos de la calidad (segn los primeros datos del paso anterior o
cualitativamente, si no se dispone de informacin suficiente).
3 Organizacin del proyecto

Como en todo proyecto empresarial, debe haber una planificacin previa de las diferentes
actividades a realizar para conseguir la implantacin y la posterior certificacin del SGC.
Actividades:
Designacin del responsable de la implantacin y funcionamiento del SGC.
Su adecuada eleccin es uno de los puntos crticos. Las caractersticas que debera tener son:
- Capacidad de lder y autoridad moral dentro de la organizacin.
- Capacidad de comunicacin y motivacin del personal.
- Buen conocimiento de toda la organizacin (estructura, modus operandi,).
- Facilidad de redaccin.
- Disponibilidad de tiempo, condicin absolutamente necesaria (como orden de magnitud, es
recomendable una dedicacin aproximada de veinte horas semanales a lo largo de la implantacin).
Bsqueda de informacin y de ayudas econmicas relacionadas con el proceso de implantacin y
certificacin.
Planificacin de actividades y, en su caso, contratacin de consultor.
4 Informacin al personal
Para el xito del proyecto es imprescindible la colaboracin de todo el personal de la organizacin.
Sin esta colaboracin el proyecto puede estar abocado al fracaso o puede dilatarse en exceso en el
tiempo y al final perder la efectividad y los objetivos que se pretendan inicialmente. Una buena forma
de evitar lo anterior es comenzar por informar a todos los que componen la organizacin de los fines
que se pretenden y del grado de implicacin y cmo afectar a cada persona.
Actividades:
Equipo directivo. En su caso, se tratar de formacin previa bsica sobre innovacin (calidad,
medio ambiente, seguridad y tecnologas de la informacin). Tiene como finalidad que la Direccin
comprenda cul es su papel en relacin con la innovacin, que est informada de la situacin de
partida, de sus aspectos ms crticos y de los recursos necesarios para afrontar la innovacin con
xito, en particular la implantacin de SGC.
Niveles intermedios. La informacin debe provenir directamente de la Direccin.
Resto del personal. La informacin ha de ser clara, adecuada al puesto y fiel reflejo del compromiso
de la Direccin con el proyecto.
Es necesario que el personal de la organizacin est bien informado, tenga el apoyo de la
Direccin y disponga de la formacin adecuada para poder afrontar con xito la implantacin (se
requiere la colaboracin de todo el personal). La Direccin debe comunicar a su personal el
compromiso en la implantacin de un SGC segn ISO 9001 y explicar, de manera muy didctica y
simplificada, la evolucin de los conceptos y mtodos de la calidad y las caractersticas bsicas del
sistema. Puede ser precisa una formacin especfica particularizada para cada organizacin, como
intensificacin del curso de formacin previa.
5 Formacin
Para una mejor comprensin del proceso de implantacin y de los diversos cambios que sin duda
van a tener lugar en el funcionamiento interno de la organizacin, es indispensable formar a todo el
personal en materia de calidad. Deben realizarse jornadas de sensibilizacin sobre calidad del
trabajo y, cmo no, explicar los requisitos de la norma ISO 9001 y su repercusin en las actividades
cotidianas, sin olvidar las implicaciones del personal. El plan de formacin comprende:
Actividades:
Cursos para directivos.
Cursos para mandos intermedios.
Cursos para operarios.

Los siguientes pasos requieren, generalmente, mltiples sesiones en las que el responsable de la
implantacin redacta el Manual de la calidad y los procedimientos y, al mismo tiempo, realiza una
implantacin progresiva del sistema.
En su caso, el nmero de sesiones de consultora necesarias para la total implantacin puede variar
a causa de diversas circunstancias, entre ellas:
Existencia previa de un SGC asimilable al modelo ISO 9001.
Mayor o menor complejidad de los procesos.
Dimensiones y estructura de la organizacin.
Grado de dedicacin y de eficacia del responsable de la implantacin.
Tambin debe tenerse en cuenta que es mucho ms rpida la redaccin que la implantacin de los
procedimientos. Por tanto, si bien es recomendable empezar a implantarlos en el mismo momento de
redactarlos, forzosamente la implantacin total del sistema se alarga ms que su redaccin.
6 Documentacin del sistema
La normalizacin de los procesos de trabajo es condicin esencial para consolidar la calidad en la
organizacin a escala individual y a escala global. De ah que se necesite un vehculo, en este caso
el documental, para transmitir y asegurar que todas las personas que hacen una tarea comn la
hagan siempre de la misma forma. La documentacin de los procesos es la mejor prevencin contra
la improvisacin y los experimentos en el da a da.
La documentacin de un SGC recoge las explicaciones de cmo se debe realizar una actividad.
Si su redaccin ha sido acertada, la documentacin del sistema responder a las siguientes
cualidades: describir la manera correcta de realizar la actividad, incorporar el Know-how
(experiencia o conocimiento acumulados) de la organizacin sobre dicha materia, ser simple y con
un lenguaje llano e indicar responsabilidades y conexiones con otros documentos o registros.
Se deben describir y documentar las actividades que realiza la organizacin (ofertas, compras y
subcontratacin de servicios, planificacin y control del transporte, tratamiento de problemas,
acciones preventivas y correctivas, etc.) en forma de procedimientos e instrucciones. Se deben
entregar a sus usuarios para que hagan las observaciones oportunas y, una vez modificado el
documento, se debe entregar de nuevo para su revisin. Este proceso se repetir cuantas veces sea
necesario hasta que se disponga del documento definitivo y pueda procederse finalmente a implantar
su uso:
Actividades:
Redaccin, revisin y aprobacin de los procedimientos.
Redaccin, revisin y aprobacin de instrucciones, normas,... (Manual del conductor).
Redaccin, revisin y aprobacin del Manual de la calidad.
La organizacin debe preparar un Manual de la calidad lo suficientemente detallado para
comprender el alcance, la estructura, los procesos y las actividades y directrices referentes a la
calidad, pero tambin lo suficientemente reducido para que su lectura no se convierta en un ejercicio
tedioso y sea manejable para todos los interesados (personal de la organizacin, clientes,
proveedores).
En cambio, unas instrucciones de trabajo precisas ayudarn a la buena realizacin de tareas
importantes. En el sector del transporte de mercancas por carretera nos encontramos con el Manual
del conductor, documento muy importante formado por un compendio de instrucciones de trabajo,
que abarcan desde las operaciones de chequeo que debe realizar un conductor al iniciar su jornada
hasta las acciones que debe tomar en caso de emergencia, pasando por las indicaciones que debe
seguir en la carga o descarga de mercanca, etc.
7 Implantacin

Es la etapa en la que las actividades cotidianas de la organizacin tienen que llevarse a cabo
conforme a los procedimientos e instrucciones de trabajo y se debe realizar un seguimiento para
verificar que efectivamente eso es as. Si no se cumplen los procedimientos, hay que averiguar por
qu y actuar en consecuencia, realizando las correcciones adecuadas de la documentacin.
Tanto la duracin como el coste de la implantacin del sistema dependen del tamao de la
organizacin, del tipo de actividad/es, de la complejidad de sus procesos, de la implicacin de la
Direccin, de la motivacin existente en la organizacin hacia la mejora y de lo preparado que est el
terreno.
En el caso de organizaciones pequeas que trabajen bsicamente para un slo cliente o que su
proceso se limite a una sola actividad, es aconsejable plantearse el abordar la implantacin del SGC
en estrecha colaboracin con el cliente, integrndose operativamente en su organizacin
(conservando la independencia jurdica). Por otra parte, en organizaciones dedicadas slo a arrastre
o a distribucin, o a una especialidad (frigorfico, grneles, cisternas, grupajes, completa,
fraccionada, almacenaje,), la complejidad de la implantacin debera ser menor que en las que
virtualmente ejercen todas las actividades.
Actividades:
Puesta en marcha de procedimientos e instrucciones.
Realizacin de controles parciales de seguimiento, comprobaciones, charlas distendidas con el
personal,
Correcciones (adaptaciones).
8 Auditoras internas
Cuando, tras varios meses de implantacin (entre 3 y 6), se llega a la conclusin de que el sistema
est suficientemente implantado, es el momento de realizar una comprobacin completa del
funcionamiento del mismo. La organizacin en su totalidad debe ser auditada para comprobar que
todas las actividades que se describen en el sistema estn funcionando y adems funcionan bien.
Actividades:
Plan de auditora y comunicacin.
Informe de auditora interna.
Acciones correctivas derivadas de las no conformidades detectadas.
De esta manera se ejercita la actividad de revisin del sistema y, al mismo tiempo (mientras se
emprenden las acciones correctoras necesarias), se facilita el rodaje imprescindible de todo el
sistema. Como consecuencia, se corrigen las ltimas desviaciones respecto a la norma y el
consultor, en su caso, presenta el informe final, previo a la solicitud de la auditora de certificacin.
9 Revisin del sistema
Con la frecuencia apropiada (mnimo una vez al ao), la Direccin de la organizacin debe valorar,
junto con su equipo de colaboradores ms allegados, la eficacia del SGC para los fines generales
que en materia de calidad se pretendan (que no son otros que los marcados en la poltica de la
calidad).
Actividades:
Comparacin con el punto de partida.
Cumplimiento de los objetivos de la calidad.
Revisin del informe de auditora interna, satisfaccin del cliente, formacin, etc.
Elaboracin del acta de revisin del sistema, difusin de sta,...
10 Certificacin

La ltima fase la constituye, si as lo desea la organizacin, la solicitud a una Entidad de

Certificacin para que realice una auditora y, en su caso, emita un certificado conforme el sistema
cumple los requisitos de la norma de referencia. Es altamente recomendable comprobar que la
Entidad de Certificacin, a su vez, cuenta con la acreditacin del organismo nacional que da
conformidad a sus actividades, homologa su labor y da validez internacional al certificado.
Actividades:
Contactos con Entidades de Certificacin acreditadas.
Eleccin de la Entidad de Certificacin y solicitud de auditora externa.
Proceso de auditora externa por parte de la Entidad de Certificacin.
Plan de acciones derivadas de las recomendaciones de la auditora externa.
Auditora de certificacin (emisin del certificado, si procede).
LISTADO DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS DE CERTIFICACIN EN MXICO
Listado de las principales empresas de certificacin del Sistema de Gestin Ambiental
ABS Quality Evaluations, Inc
American Registrar of Management Systems, LLC
Applus Mxico, S.A. de C.V.
Asociacin de Normalizacin y Certificacin, A.C.
Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin
Corporativo Calidad Mexicana Certificada CALMECAC, S.C.
DQS de Mxico, S.A. de C.V.
EQA Certificacin Mxico, S.A. de C.V.
Germanischer Lloyd Certification Mxico, S. de R.L. de C.V.
International Quality Certifications, S. A. de C. V.
IQS Corporation, S.A. de C.V.
OCICERT Mxico, S.A. de C.V.
TV Rheinland de Mxico, S.A. de C.V.
TV SD Amrica de Mxico, S.A. de C.V.

Listado de las principales empresas de certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad

ABS Quality Evaluations, Inc
Agencia para la Certificacin de la Calidad y el Medio Ambiente
American Registrar of Management Systems, LLC
American Trust Register, S. C.
Applus Mxico, S.A. de C.V.
Asociacin de Normalizacin Aduanera y de Comercio Exterior, A.C.
Asociacin de Normalizacin y Certificacin, A.C.

Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin

Auditores Asociados de Mxico, S.C.
BSI Group America Inc.
BVQI Mexicana, S.A. de C.V.
Certificacin Mexicana, S.C.
COMPECER, S.C.
Consultoria e Inspeccin de Proyectos, S.C.
Corporativo Calidad Mexicana Certificada CALMECAC, S.C.
Det Norske Veritas Mxico, S.A. de C.V.
DQS de Mxico, S.A. de C.V.
EDUQATIA, Investigacin y Certificacin
EQA Certificacin Mxico, S.A. de C.V.
Factual Services, S.C.
Germanischer Lloyd Certification Mxico, S. de R.L. de C.V.
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C.
Interamerican Standard System Organization, S.C.
Inter-Americas Standards Services, S.C.
International Quality Certifications, S. A. de C. V.
IQS Corporation, S.A. de C.V.
Lloyds Register Quality Assurance, Inc
Mexiko Q.S. A.G., S.A. de C.V.
Normalizacin y Certificacin Electrnica A.C
OC en Calidad y Comercio Exterior, S.A. de C.V.
OCICERT Mxico, S.A. de C.V.
Organismo de Tercera Parte, S.A. de C.V.
Organismo Nacional de Normalizacin y Certificacin de la Construccin y Edificacin, S. C.
Perry Johnson Registrars, Inc.
SAI Global Certification Services Pty Ltd
SGS de Mxico, S.A. de C.V.
Sociedad Internacional de Gestin y Evaluacin, SIGE, S.C.
Sociedad Mexicana de Normalizacin y Certificacin, S.C.
TV Rheinland de Mxico, S.A. de C.V.
TV SD Amrica de Mxico, S.A. de C.V.

World Register, S.A. de C.V.

NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN.

La calidad y su necesidad
El proceso de innovacin debe dar como resultado la obtencin de un proceso o producto que
cumpla con las expectativas del usuario del mismo a lo largo de su vida til. El esfuerzo innovador
puede ser estril si al final del proceso no se logra un producto o un servicio de calidad. De nada vale
una innovacin si no produce como resultado lo anteriormente expuesto. Precisamente la capacidad
de un producto para cumplir las expectativas del que va a utilizarlo define la calidad del mismo y
constituye una de las claves del xito empresarial. La calidad no es, por lo tanto, un concepto
absoluto sino relativo, cuyo valor tiene una estrecha relacin con el precio del producto o proceso de
que se trate. La calidad est estrechamente relacionada con un conjunto de caractersticas entre las
que se pueden citar:
- El diseo del producto.
- La fiabilidad del proceso productivo.
- La facilidad de mantenimiento.
- La seguridad de funcionamiento.
- El consumo energtico.
- La proteccin del medio ambiente.
Calidad: Capacidad de un proceso o producto para cumplir las expectativas del usuario a lo largo de
su vida til. Cualquiera de esas caractersticas es susceptible de ser mejorada y cualquier
modificacin que contribuya a ello constituye en mayor o menor medida una innovacin. Pero cabe
ahora preguntarse: Existen factores de ndole general que contribuyan al objetivo de lograr una
adecuada calidad de los productos o de los procesos? En este apartado establecen los factores que
influyen en la calidad y las medidas que puede tomar una comunidad (poltica de calidad de la
administracin) o una empresa (poltica de calidad de la empresa) para elevar su nivel.
Existen, en general varias soluciones vlidas para resolver cada problema real especfico, lo cual ha
hecho aparecer las tcnicas de normalizacin. La revolucin industrial con la introduccin de los
procedimientos de fabricacin en serie, y l principio de intercambiabilidad inevitablemente asociado
a los mismos, cre la necesidad de normalizar.
Norma: Especificacin tcnica aprobada por una institucin reconocida con actividades de
normalizacin para su aplicacin repetitiva o continua y cuya observancia no es obligatoria.

EI vertiginoso desarrollo de la tecnologa a partir de la II da. Guerra Mundial y especialmente de las

nuevas tecnologas de la informacin con su gran cantidad de alternativas, ha acrecentado incluso el
papel de la normalizacin para lograr una mnima competitividad en el mundo industrial.
La poltica de calidad de las administraciones publicas
La poltica de calidad est constituida por el conjunto de medidas propiciadas por las
administraciones pblicas tendentes a mejorar la calidad de los procesos y productos industriales. La
poltica de calidad tiene dos aspectos complementarios:
a) Elevacin de la calidad de los productos propios a travs de:
- Acciones de fomento de la normalizacin tcnica.
- Desarrollo de sistemas de certificacin.
- Promocin de laboratorios de ensayo.
- Ayudas a empresas para mejorar sus sistemas productivos.
- Promocin de la innovacin en las empresas a travs de la subvencin de proyectos innovadores.
- Promocin de la gestin de la calidad en las empresas a travs publicaciones, cursos, jornadas,
conferencias, etc.
- Mentalizacin del usuario para que exija calidad.
b) Impedir la entrada en el mercado propio de productos de baja calidad que no cumplan unas
condiciones mnimas a travs de:
- Exigencia del cumplimiento de normas tcnicas.
- Exigencia de la homologacin de productos.

El conjunto de todas las actuaciones de la administracin que propicia la mejora de la calidad

industrial y que son realizadas por distintas instituciones tcnicas externas a las empresas recibe el
nombre de sistema integrado de calidad industrial. Esas actuaciones se pueden dividir en cuatro
grandes reas:
- Normalizacin.
- Certificacin.
- Ensayos y calibracin.
- Inspeccin y control.
En sucesivos apartados se estudian cada una de estas actuaciones.

DEFINICIN DE NORMALIZACIN
La normalizacin es la actividad que tiene por objetivo instaurar un proceso a travs del cual se
unifican criterios respecto a determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn
en un determinado campo de actuacin.
OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN
A travs de la normalizacin se pretende conseguir los objetivos siguientes:
1 La simplificacin, control y unificacin de productos y procesos.
2 Aumentar la relacin y el intercambio de ideas.

3 Conseguir una mayor economa en la fabricacin.

4 Potenciar la seguridad, salud y defensa de la vida.
5 Defender los intereses de los consumidores y de la comunidad.
6 Suprimir las barreras comerciales.
VENTAJAS DE LA NORMALIZACIN
Las ventajas que aporta la normalizacin son:
1 Las beneficiosas para los productores,
- Disminuye la diversidad de productos.
- Reduce costes de fabricacin y stock.
- Ayuda a una mejor gestin y al diseo adecuado.
- Facilita el comercio, al reducir las barreras tcnicas.
- Aumenta la confianza del cliente.

2 Las que afectan a los consumidores.

- Las marcas y grados de seguridad del producto se encuentran definidos y establecidos.
- Se conocen las prestaciones y caractersticas de los productos, lo que permite
comparar entre ofertas semejantes.
- Reduccin de costes y tiempo de entrega.
3 Las que se refieren a la Administracin.
- Puede disponer de una documentacin que hace posible legislar.
- Se beneficia como usuario de las ventajas de las normas y sus especificaciones.
Definicin y concepto de normalizacin.
Normalizacin: La Asociacin Estadounidense para Pruebas de Materiales (ASTM, por sus siglas
en ingls) define la normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas para una
aproximacin ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los
involucrados.
Norma: La norma es la misma solucin que se adopta para resolver un problema repetitivo, es una
referencia respecto a la cual se juzgara un producto o una funcin y, en esencia, es el resultado de
una eleccin colectiva y razonada. Prcticamente, norma es un documento resultado del trabajo de
numerosas personas durante mucho tiempo, y normalizacin es la actividad conducente a la
elaboracin, aplicacin y mejoramiento de las normas.
Mientras que la ISO, define a la normalizacin como: El proceso de formular y aplicar reglas con el
propsito de realizar en orden una actividad especfica para el beneficio y con la obtencin de una
economa de conjunto ptimo teniendo en cuenta las caractersticas funcionales y los requisitos de
seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tcnica y la experiencia.
Determina no solamente la base para el presente, sino tambin para el desarrollo futuro y debe
mantener su paso acorde con el progreso. Y a la Norma como el documento establecido por
consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona para uso comn y repetido,
reglas directrices o caractersticas para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir
un grado ptimo en un contexto dado. Una norma debe ser un documento que contenga
especificaciones tcnicas, accesibles al pblico, que haya sido elaborada basando su formulacin
con el apoyo y consenso de los sectores claves que intervienen en esta actividad y que son

fabricantes, consumidores, organismos de investigacin cientfica y tecnolgica y asociaciones

profesionales.
Filosofa de la normalizacin.
Principios cientficos de la normalizacin. La normalizacin, como cualquier disciplina cientfica y
tecnolgica, cuenta con sus principios, los cuales tienen como caracterstica principal darle
orientacin y flexibilidad al proceso normativo para que este pueda adaptarse a las necesidades del
momento y no constituir una traba en el futuro. La experiencia ha permitido tres principios, en los
cuales coinciden agentes de diferentes lugares y pocas:
1. Homogeneidad. Cuando se va a elaborar o adaptar una norma, esta debe integrarse
perfectamente a las normas existentes sobre el objeto normalizado, tomando en cuenta
la tendencia evolutiva para no obstruir futuras normalizaciones.
2. Equilibrio. La normalizacin debe lograr un estado de equilibrio entre el avance
tecnolgico mundial y las posibilidades econmicas del pas o regin. Una norma que
establece el estado ms avanzado del progreso tcnico no servir si esta no fuera de
las posibilidades econmicas de una empresa o pas.
3. Cooperacin. La normalizacin es un trabajo de conjunto y las normas se deben
establecer con el acuerdo y cooperacin de todos los factores involucrados, es decir:
Inters general, compradores o usuarios y los fabricantes.

Aspectos fundamentales de la normalizacin.

El objetivo fundamental de la normalizacin es elaborar normas que permitan controlar y obtener un
mayor rendimiento de los materiales y de los mtodos de produccin, contribuyendo as a un mejor
nivel de vida. Las normas, producto de esta actividad deben comprender tres aspectos
fundamentales:
1. Simplificacin. Esta constituye un estudio serio y preciso que consiste en una ordenacin
racional y sistemtica para eliminar todo lo que es fruto de la improvisacin, capricho o
ignorancia.
2. Unificacin. La unificacin significa definir las tolerancias de fabricacin; unificar es definir las
caractersticas dimensionales.
3. Especificacin. Especificar es definir la calidad por mtodos reproducibles y comprobables.

Espacio de la normalizacin.
Es donde interactan las actividades econmicas (dominio X) los grupos de exigencias (aspecto Y)
grupo de personas que utilizan la norma (niveles Z).

Por lo que se tiene que definir objeto de la normalizacin: es todo aquello que puede normalizarse
o merezca serlo (abarca desde conceptos abstractos hasta cosas materiales).

Normas internacionales ISO e IEC

ISO es una abreviacin de International Organization for Standardization (ISO), que es la agencia
especializada en estandarizacin. Actualmente abarca los estndares nacionales de 91 pases. En
los Estados Unidos, la representacin se llama The American National Standards Institute (ANSI),
mientras que en Mxico es la Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa.
ISO comprende alrededor de 180 Comits tcnicos, donde cada uno es responsable de una o ms
reas de especializacin. Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de
calidad. Su utilidad radica en que es un estndar para proporcionar a un consumidor, la confianza de
que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos de calidad especificados. Para un
comprador, el hecho de que el sistema de aseguramiento de la calidad de una compaa cumpla con
las normas ISO-9000, implica que est adquiriendo un producto cuya elaboracin sigui un proceso
que garantiza la calidad del mismo. Y es precisamente, en la necesidad de simplificar la labor de
compra-venta en dnde tienen su origen estas normas.
IEC. La comisin elctrica internacional (IEC) es la organizacin lder a nivel mundial en la
elaboracin y publicacin de normas internacionales en el campo de la tecnologa elctrica,
electrnica y similar. Estas conforman la base de la normalizacin nacional y regional y sirven de
referencia al redactar concursos y contratos internacionales. La IEC engloba todas las tecnologas de

sector electrnico relacionado con la electrnica, el magnetismo y el electromagnetismo, la

electroacstica, la multimedia, las telecomunicaciones y la produccin y distribucin de la energa
elctrica, as como las disciplinas generales asociadas tales como la terminologa y los smbolos, la
compatibilidad electromagntica, el funcionamiento y la medicin, la contabilidad, el diseo y
desarrollo, la seguridad y el medio ambiente.

Fundamentos legales.
En el diario oficial de la federacin del lunes 21 de mayo de 2007 en la segunda seccin de la
Secretaria de Economa dice: La Direccin General de Normas de la Secretara de Economa, en su
carcter de Secretariado Tcnico de la Comisin Nacional de Normalizacin, con fundamento en los
artculos 61- A de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin; 55, 56, 57 y 58 del Reglamento
de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin; 19 del Reglamento Interior de la Secretara de
Economa, y considerando que dentro de los objetivos de la presente administracin, tendientes al
impulso tanto econmico como tecnolgico de los distintos sectores de la industria y el comercio, se
encuentra el fomento de la produccin y prestacin de bienes y servicios cada vez ms eficientes y
con mejores niveles de calidad y, consecuentemente, ms competitivos en el mercado nacional e
internacional; que bajo este esquema, el Gobierno Federal ha diseado e implementado una serie de
mejoras regulatorias en los procesos de Normalizacin, con el fin de satisfacer las cada vez ms
exigentes necesidades de los diferentes sectores econmicos en esa materia; que el Programa
Nacional de Normalizacin es el instrumento idneo para planear, informar y coordinar las
actividades de Normalizacin nacional, tanto en el mbito obligatorio, como en el voluntario, por lo
que se busca que el mismo sea un verdadero instrumento de informacin y difusin al pblico en
materia de Normalizacin; que la Comisin Nacional de Normalizacin es el rgano que a nivel
federal est encargado de coadyuvar con la poltica de Normalizacin y coordinar las actividades que
en esta materia corresponde realizar a las distintas dependencias y entidades de la Administracin
Pblica Federal, y que habiendo dado cumplimiento a lo dispuesto por los artculos 61-A de la Ley

Federal sobre Metrologa y Normalizacin y 58 de su Reglamento, el Secretariado Tcnico de la

Comisin Nacional de Normalizacin integr el Programa Nacional de Normalizacin 2007, el cual
fue revisado por el Consejo Tcnico de dicha Comisin y aprobado por unanimidad por esta ltima el
15 de febrero de 2007, ha tenido a bien publicar el siguiente: PROGRAMA NACIONAL DE
NORMALIZACION 2007.
Normas oficiales mexicanas (NOM).
La Normalizacin es el proceso mediante el cual se regulan las actividades desempeadas por los
sectores tanto privado como pblico, en materia de salud, medio ambiente en general, comercial,
industrial y laboral estableciendo reglas, directrices, especificaciones, atributos, caractersticas, o
prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio. Esta actividad se realiza a travs de la
expedicin de las normas que pueden ser de 3 tipos principalmente:
a.- Las Normas Oficiales Mexicanas (NOMs) que son las regulaciones tcnicas de observancia
obligatoria expedidas por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en
el artculo 40 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, y las cuales estn encaminadas a
regular los productos, procesos o servicios, cuando stos puedan constituir un riesgo latente tanto
para la seguridad o la salud de las personas, animales y vegetales as como el medio ambiente en
general.
Normas mexicanas (NMX).
b.- Las Normas Mexicanas (NMXs) que son las elaboradas por un organismo nacional de
normalizacin, o la Secretara de Economa, en trminos de lo dispuesto por el artculo 51-A de la
Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, y tienen como finalidad establecer los requisitos
mnimos de calidad de los productos y servicios de que se trate, con el objeto de brindar proteccin y
orientacin a los consumidores. Su aplicacin es voluntaria, con excepcin de los siguientes casos:
1) Cuando los particulares manifiesten que sus productos, procesos o servicios son conformes con
las mismas,
2) Cuando en una NOM se requiera la observancia de una NMX para fines determinados, y
c.- Las que elaboran las entidades de la administracin pblica para aplicarlas a los bienes o
servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexicanas o internacionales no
cubran los requerimientos de las mismas o sus especificaciones resulten obsoletas o inaplicables
que se denominan normas de referencia.
Toda empresa que se quiera crear, ya sea que venda un producto u ofrezca un servicio, tiene que
cumplir con ciertos lineamientos que le facilitarn un mayor posicionamiento y ms seguro en el
mercado, as como un incremento en la calidad del bien o servicio del que se trate.
Las normas en esencia constituyen un conjunto de prcticas que deben investigarse, con el objeto
de saber cules son todas aqullas que deben observarse en el giro que se propone desempearse.
Es altamente recomendable informarse con mayor detalle al respecto, pues peridicamente surgen
nuevas prcticas que tanto los prestadores de servicios como los productores deben cumplir, en
especial para competir eficientemente en el mercado.
Organismos de normalizacin y certificacin.
Existen los siguientes organismos de certificacin acreditados por la Direccin General de Normas,
los cuales son:

Asociacin Nacional de Normalizacin y Certificacin en el Sector Elctrico (ANCE)

Normalizacin y Certificacin Electrnica (NYCE)
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)
Consejo Regulador de Tequila (CRT)
Sociedad Mexicana de Normalizacin y Certificacin (NORMEX)
SGS de Mxico, S. A. de C. V.
Organismo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Construcciones y Edificaciones (ONNCCE)
Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus Derivados, A.C. (COFOCALEC)
Organismo de Certificacin de Establecimientos TIF, A.C. (OCETIF)
Certificacin Mexicana, S.C. (CERTIMEX)
Factual Services, S.C.
Consejo Mexicano Regulador de la Calidad del Mezcal, A.C. (COMERCAM)
Centro de Normalizacin y Certificacin de Productos, A.C. (CNCP)
Organismo de Certificacin de la Uva de Mesa de Sonora, A.C.
Consejo Regulador del Caf Veracruz, A.C.
Consejo Mexicano de Certificacin, A.C.
Comit de Sanidad Fitopecuaria del Estado de Sonora, S. C. CIATEC, A. C.
Centro de Investigacin en Alimentacin y Desarrollo A. C.
Primus Laboratorios de Mxico, S. de R.L. de C.V.
UL de Mxico, S.A. de C.V. Logis Consultores, S.A. de C.V.
Intertek Testing Services de Mxico, S.A. de C.V.
Claro que existen ms organismos de normalizacin y certificacin, solo que estn avalados por
algunas otras dependencias como por ejemplo: ABS Quality Evaluation, Inc. y su acreditacin fue
otorgada por la Entidad Mexicana de Acreditacin (EMA) y tambin tiene validez en toda la
Repblica Mexicana. Las actividades de evaluacin de la conformidad las llevan a cabo, adems de
las Dependencias competentes, las personas acreditadas y aprobadas para ello. Estas actividades,
comprenden, entre otros, procedimientos de muestreo, prueba, calibracin, certificacin y
verificacin.
Las personas acreditadas y en su caso aprobadas, se agrupan en:
1. Organismos de Certificacin. Los organismos de certificacin, son personas morales que tienen
por objeto realizar tareas de certificacin, estos es, evaluar que un producto, proceso, sistema o
servicio se ajusta a las normas, lineamientos o reconocimientos de organismos dedicados a la
normalizacin nacional o internacional. Son instituciones de tercera parte en cuya estructura tcnica
funcional participan los sectores: productor, distribuidor, comercializador, prestador de servicios,
consumidor, colegios de profesionales, instituciones de educacin superior y cientficas.
2. Unidades de Verificacin. Las unidades de verificacin, son personas fsicas o morales, que
realizan actos de verificacin, esto es, llevan a cabo actividades de evaluacin de la conformidad a
travs de la constatacin ocular o comprobacin, mediante muestreo, medicin, pruebas de
laboratorio o examen de documentos en un momento o tiempo determinado, con la confianza de que
los servicios que presta son conducidos con competencia tcnica, imparcialidad y confidencialidad.
3. Laboratorios de Prueba. Los laboratorios de pruebas (ensayos), son aquellas instalaciones fijas o
mviles que cuentan con la capacidad tcnica, material y humana para efectuar las mediciones,
anlisis o determinar las caractersticas de materiales, productos o equipos de acuerdo a
especificaciones establecidas. Pueden ser instituciones de primera, segunda y tercera parte, y
pertenecer a los sectores: productor, distribuidor, comercializador, prestador de servicios,

consumidor, instituciones educativas o cientficas. Los laboratorios de prueba (ensayos) coadyuvan

en la evaluacin de la conformidad a travs del desarrollo de mtodos de prueba (ensayos).
4. Laboratorios de Calibracin. Los laboratorios de calibracin proporcionan servicios tcnicos de
medicin y calibracin por actividad especfica con trazabilidad a los patrones nacionales autorizados
por la Secretara de Economa o en su caso a patrones extranjeros o internacionales confiables a
juicio de esta. Los laboratorios de calibracin acreditados y aprobados realizan la evaluacin de la
conformidad de normas oficiales mexicanas competencia de esta Secretara, en las magnitudes que
se indican a continuacin, quienes garantizan dentro de su estructura administrativa y funcional que
operan con integridad, imparcialidad, confidencialidad y competencia tcnica, material y humana.

DEFINICIN DE CERTIFICACIN
Se entiende la accin de acreditar, por medio de un documento fiable, emitido por un organismo
independiente y autorizado para la emisin de Marcas y Certificados de Conformidad, que un
determinado producto o servicio cumple los requisitos o exigencias definidas por una norma o

especifica tcnica, o que la empresa tiene implantado un sistema de aseguramiento de la calidad

conforme a las normas ISO 9000.
De forma mucho ms sencilla, es el procedimiento mediante el cual, un determinado organismo,
acredita mediante un documento escrito, que un servicio, producto o proceso, resulta conforme a
unas exigencias concretas. Es un instrumento apropiado para comprobar la utilizacin de la
normalizacin, para establecer sistemas de evaluacin de la calidad, y poder elevar el nivel de
calidad de los productos y empresas de un pas.
OBJETIVOS DE LA CERTIFICACIN
A travs de la Certificacin se pretende conseguir los objetivos siguientes:
1 Alentar a los fabricantes para que incrementen la calidad de sus productos, e impulsen el
perfeccionamiento de los sistemas de calidad de sus productos.
2 Aumentar la proteccin de los usuarios y facilitarles la compra de artculos.
VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN
Las ventajas que aporta la Certificacin pueden subdividirse en tres grupos:
1 Las destinadas a los Productores
- Evitar ser evaluad por mltiples clientes.
- Impedir que empresas sin certificaciones penetren en el mercado.
- Verificacin de nuestro sistema de calidad.
2 Las que recogen los Exportadores
- Ser reconocido por los ms importantes compradores.
- Estar implcitamente reconocido como empresa lder.
- Se protegen las exportaciones.
3 Las destinadas a los Consumidores
- Proporcionan credibilidad y confianza al usuario.
- Se les garantiza relacin ptima entre calidad y precio.
- Se garantiza el mantenimiento y la eliminacin de la competencia desleal.
Certificacin de empresa
Esta actividad complementa a la anterior y consiste en el reconocimiento de que una empresa tiene
implantado un adecuado sistema de gestin de la calidad. Para llevarla a cabo es necesaria la
existencia de una normativa adecua da y de general aceptacin. En 1986 la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO) aprob esa normativa que sirve de gua para todas las
organizaciones nacionales.
Homologacin
Se entiende por homologacin la certificacin realizada por la administracin pblica. La
homologacin constituye por lo tanto una aprobacin oficial del cumplimiento de una norma. En una
economa de libre mercado puede parecer que la homologacin no tiene sentido, porque el propio
mercado se encarga de hacer desaparecer a aquellas empresas que producen productos o servicios
de baja calidad. Pero la realidad demuestra que la complejidad de la tecnologa hace que para un
usuario muchas veces resulte muy difcil apreciar si un determinado producto que adquiere o un
servicio que utiliza poseen la calidad mnima requerida.
Un ejemplo ilustrativo lo constituyen las mquinas recreativas que admiten monedas y dan premio
cuando al ser accionada una palanca o unos pulsadores aparece una determinada combinacin de
smbolos en una pantalla. Est claro que dichas mquinas deben ser aleatorias y que el tanto por
ciento mnimos de premio debe estar garantizado. Solamente si la administracin realiza las

adecuadas comprobaciones y la correspondiente homologacin dicha garanta queda asegurada.

Constituye por ello una necesidad ineludible para la administracin pblica el establecimiento de un
sistema de homologacin que garantice los derechos de los usuarios e impida que se produzca la
aparicin en el mercado de productos o servicios que hagan que se resienta el nivel de confianza de
aquellos en todo un determinado sector industrial.
Para llevar a cabo la certificacin y la homologacin es necesaria la realizacin de los adecuados
ensayos. Se necesita para ello la existencia de laboratorios acreditados para llevar a cabo esa labor.
Es indudable que esta actividad debe estar tutelada por la administracin, que tiene que establecer
las condiciones a cumplir por los laboratorios de ensayo y coordinarlos entre s y con el resto de los
componentes del sistema integrado de calidad industrial.
La creacin de Laboratorios de Ensayo tiene como misin realizar dichas acciones y disponer de un
organismo que garantice el adecuado funcionamiento de los laboratorios de ensayo. La labor de
ensayo se complementa con la calibracin de los instrumentos y equipos utilizados en su realizacin.
Ello hace necesaria la existencia de laboratorios de calibracin a los que los laboratorios de ensayo
envan peridicamente sus equipos a comprobar y ajustar.
Inspeccin y control
El cumplimiento de normas por parte de un producto o el adecuado control de calidad de una
empresa deben ser comprobados peridicamente, y a esta actividad no puede ser ajena la
administracin. Es este un tema importante, que la mayora de los pases resuelve mediante
entidades colaboradoras de la administracin. La reglamentacin del funcionamiento de estas
entidades debe garantizar su independencia de fabricantes y usuarios, as como su correcto
funcionamiento. Poltica de calidad de la empresa La bsqueda de la calidad, como se indic al
principio de este captulo debe ser una de las constantes de la actividad empresarial. Tratar en
profundidad el tema de la poltica de calidad de la empresa sale indudablemente de los lmites de
este libro. Precisamente por importancia del tema, a l se dedican algunos de los ttulos de esa
coleccin. No obstante, por su relacin estrecha con la innovacin, y en especial por la influencia que
la poltica de calidad de la empresa tiene en el logro del xito de las innovaciones, en este apartado
se analizan los aspectos ms importantes. Al igual que la innovacin no es slo responsabilidad del
departamento de l+D, la calidad no es tampoco slo una cuestin del departamento c control de
calidad sino que es tarea de toda la empresa. No obstante, establecimiento de un departamento de
control de calidad dotado de Ios medios humanos y materiales adecuados es trascendente no slo
para comprobar la calidad de productos y servicios, sino para contribuir a crear el clima que
mentalice a toda la empresa sobre la importancia de la calidad.

La calidad depende de todos los departamentos de una empresa industriaI.

Departamento de diseo del producto l+D
El diseo de un producto debe tener en cuenta la problemtica de facilidad de reproduccin,
tolerancia de los componentes, fiabilidad del producto final, complejidad de las pruebas necesarias
para verificar correcto funcionamiento, etc.

Departamento de compras
La adecuada seleccin de las materias primas es vital para asegurar calidad del producto final. Para
ello se han de disear las pruebas de recepcin idneas y seleccionar los suministros, no slo en
base al precio sino a la adecuada relacin calidad-precio.
Departamento de produccin
El diseo y realizacin del proceso productivo son vitales para asegurar la calidad del producto final.
Para ello se han de seleccionar adecuadamente los equipos, los mtodos de trabajo y los sistemas
electrnicos de control. Los tecnologas de la informacin ofrecen en la prctica un cmulo de
posibilidades que llevadas a sus ltimas consecuencias, permiten realizar la fabricacin integrada
por computador (Computer integrated manufacturing CIM).
Departamento de gestin de la calidad
Recibe este nombre porque su funcin es ms amplia que la del simple control final. Su misin
directa es la de establecer procedimientos de medida, definir los mtodos de muestreo y los grficos
de representacin (grficos de control). Su colaboracin con el resto de los departamentos es vital
para mejorar y mantener la calidad.
Departamento de servicio postventa
Su actuacin permite conocer la respuesta del mercado, comprobando la adecuacin al uso del
producto o servicio. Realimenta los datos del mercado al resto de los departamentos y de su eficacia
depende la obtencin de los datos que motivan el mantenimiento de un clima para mejorar
continuamente la calidad. Se puede concluir, por lo tanto, que se necesita una gestin global de la
calidad en la empresa y que por lo tanto es fundamental el papel de la direccin, porque de ella
dependen todo un conjunto de actuaciones bsicas entre las que se pueden citar:

Planificacin de todas las actividades con la calidad como objetivo.

Establecimiento de los adecuados programas de formacin en tcnicas de gestin y control de
la calidad de los miembros de todos los servicios productivos.
Definicin y establecimiento de proyectos locomotora de mejora de la calidad, para lo cual se
han de detectar los factores ms importantes que influyen en la misma. Cada proyecto debe
tener un responsable y la direccin debe seguir su actuacin, estimularlo y proporcionarle me
dios.
Establecimiento de canales de comunicacin que favorezcan el inter cambio de ideas,
normas, procedimientos, etc. entre los trabajadores. Entre estos canales cabe citar los
crculos de calidad.

EVALUACIN DE LA CALIDAD Y AUDITORAS.

El origen de la auditora surge con el advenimiento de la actividad comercial y por la incapacidad de

intervenir en los procesos tanto productivos como comerciales de una empresa. Por estas razones
surge la necesidad de buscar personas capacitadas, de preferencia externas (imparciales), para que
se desarrollen mecanismos de supervisin, vigilancia y control de los empleados que integran y
desempean las funciones relativas a la actividad operacional de la empresa. Con el transcurso del
tiempo, las relaciones comerciales y operaciones de negocios empezaron a crecer rpidamente,
sobre todo a partir de la Revolucin Industrial, en ese momento el comerciante tuvo la necesidad de
crear un nuevo sistema de supervisin mediante el cual el dueo, o en su caso, el administrador
extendieran su control y vigilancia. Este tipo de servicios era provisto por una o ms personas de la
misma organizacin a quienes se les otorgaba la facultad de revisin en relacin a los
procedimientos establecidos, el enfoque que se le daba a este tipo de auditoras en su inicio era de
carcter contable, debido a que se basaba principalmente en el resguardo de los activos, la finalidad
era verificar que los ingresos se administraban correctamente por los responsables en cuestin. Las
primeras auditoras se enfocaban bsicamente en la verificacin de registros contables, proteccin
de activos y por tanto, en el descubrimiento y prevencin de fraudes. El auditor era considerado
como un Revisor de Cuentas. A principios del siglo XV, los parlamentos de algunos pases
europeos comenzaron a crear el denominado Tribunal Mayor de Cuentas, cuya funcin especfica
era la de revisar las cuentas que presentaban los reyes o monarquas gobernantes. Con el paso del
tiempo se extendi esta revisin a aspectos tales como: revisin de la eficiencia de los empleados,
procedimientos administrativos, actualizacin de polticas, este es el origen de la auditoria interna.
A mediados del siglo XVIII en Inglaterra aparecieron las primeras mquinas hiladoras y de tejido,
hecho que marc el nacimiento de la Revolucin Industrial lo cual sustituy los procesos manuales
de fabricacin de las mquinas. Dentro del periodo (1783-1784) se invent la descarburacin del
hierro, lo cual abarat su industrializacin, dicho antecedente constituy el nacimiento de la industria
relativa a la siderurgia, permitiendo una expansin del uso de las mquinas. Esto dio origen a la
formacin del capitalismo y a las diversas teoras econmicas de libre comercio. El advenimiento del
capitalismo ocasion concentraciones de capital, por lo que pequeas organizaciones y fbricas
tendieron a desparecer y comenz la etapa del surgimiento de sociedades comerciales e industriales
las cuales a su vez se agruparon en pools, trust y holdings, las cuales requeran de la participacin
de inversionistas para tener recursos que les permitieran una expansin y crecimiento. Este
fenmeno comercial surgi tanto en Europa como en Estados Unidos, por lo que los gobiernos de
dichos pases empezaron a instaurar disposiciones o regulaciones que establecan medidas en
relacin a los estados financieros de las empresas que tenan acciones dentro del pblico
inversionista. Estas medidas consistan en rganos revisores, dentro los cuales solamente estaban
facultados contadores pblicos independientes.
CONCEPTO DE AUDITORA
Inicialmente la auditoria se limit a las verificaciones de los registros contables, dedicndose
solamente a observar si los mismos eran exactos. Es considerado como la forma primaria, lo cual es
confrontar lo escrito con pruebas de lo acontecido y las referencias que en los registros se
establecen. Con el tiempo el campo de accin de la auditoria se ha ido extendiendo, no obstante an
existen posturas en relacin a que esa actividad debe de ser meramente de carcter contable.
Holmes la define de forma clara y sencilla como: La auditora es el examen de las demostraciones y
registros administrativos, en donde el auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales
demostraciones, registros y documentos. Por otro lado, segn la Universidad de Harvard, se
establece la siguiente definicin: La auditora es el examen de todas las anotaciones contables a fin
de comprobar su exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas
anotaciones producen. Auditoria, en su acepcin ms amplia, significa verificar que la informacin

financiera, administrativa y operacional que genera una entidad es confiable veraz y oportuna, en
otras palabras, es revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en la forma en que
fueron planeados; que las polticas y lineamientos establecidos se hayan observado y respetado; que
se cumple con las obligaciones fiscales, jurdicas y reglamentarias en general. Asimismo, significa
evaluar la forma en que se administra y opera con el fin de aprovechar los recursos al mximo.18
Auditoria interna, segn el Institute of Internal Auditors, es una funcin independiente de evaluacin,
establecida dentro de una organizacin, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a
la misma organizacin.
Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar las adecuaciones y eficiencia de los
controles. Auditoria es la acumulacin y evaluacin de la evidencia basada en informacin para
determinar y reportar sobre el grado de correspondencia entre la informacin y los criterios
establecidos. La auditora debe realizarla una persona independiente y competente.

ELEMENTOS DE LA AUDITORA
A continuacin se establecern los elementos de fondo en relacin con las caractersticas que debe
tener una auditoria:
a) Independencia: Una auditoria debe ser independiente, ya que su trabajo se debe desarrollar con
plena libertad, esto es, que no deber de tener ninguna restriccin que pueda limitar de alguna
manera el alcance de la revisin, hallazgos y conclusiones que deriven de la misma.
b) Establecida: Una auditoria se considera como establecida, ya que es requerida, confirmada y
autorizada por la misma organizacin.

c) Examinadora y evaluadora: El trabajo de auditora gira en torno a los hallazgos derivados de una
primera etapa de trabajo y del subsiguiente juicio evaluatorio.
d) Actividades que la integran: Sus actividades se fundan en el alcance jurisdiccional que la integra,
esto es, deber ser aplicable conforme a las actividades propias de la organizacin.
e) Servicio: Es el producto final de la auditoria, el cual tiende hacia la asistencia, apoyo, ayuda y
crecimiento.
f) La Intervencin de la organizacin: La cual confirma el alcance de la auditoria, el que deber de
estar dirigido a toda la organizacin, por lo que incluye al personal, consejo de administracin y
accionistas.
g) Mecanismo de control y prevencin: Esto implica la responsabilidad del auditor interno de formar
parte del control de la organizacin y la extensin que tendr hacia el examen y control, el cual
provee mediante la elaboracin e implementacin de procedimientos, partiendo de que el auditor
deber ser un profesional en relacin con los mecanismo de prevencin.

5.1 Tipos de auditorias

Existen dos tipos de auditoria la externa y la interna, en ambas se establece una necesidad de
coordinacin. El auditor externo empieza su labor a partir, de los resultados finales mientras que el
auditor externo primero revisa las actividades bsicas de una organizacin con miras a futuro.
Bsicamente el auditor externo deber expresar una opinin sobre la racionabilidad de la situacin
de la organizacin; este auditor estar ms orientado hacia los resultados finales, mientras que el
auditor interno se enfocar hacia la efectividad de la administracin as como los grados de
contribucin y bienestar para la organizacin. De esta forma, a pesar de que ambos tipos de
auditoria utilizan la misma fuente de informacin, tendrn prioridades diferentes, secuencias
diferentes y objetivos diferentes. Un inters comn que comparten es el relacionado con el control
interno, esto es que el auditor interno por ser el que se encarga de la vigilancia del cumplimiento de
loso objetivos persigue el control interno instaurado en la organizacin. Finalmente, es preciso
mencionar que si el servicio de auditoria es proporcionado por una firma de consultora autorizada
que cuente con un equipo multidisciplinario de auditores, ellos podrn prestar el servicio tanto de
auditoria interna como externa, ya que los conocimientos y especializaciones con las que cuentan les
permiten distinguir a la perfeccin la operacin de la empresa, para obtener un dictamen adecuado a
las necesidades operativas de la empresa auditada.

5.2 Circulo de la calidad

Un crculo de calidad es un grupo de personas que realizan labores similares en un rea de
trabajo comn, conformadas de manera voluntaria que se renen peridicamente para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo cotidiano.

Los objetivos principales de los crculos de calidad son los siguientes:

Autodesarrollo; crecimiento interno individual que la persona obtiene mediante el entrenamiento, la
participacin, el respaldo del grupo y el reconocimiento general.
Desarrollo mutuo, dado que dentro del crculo el clima es de colaboracin y de mutua comprensin.
Mejoramiento de las comunicaciones y de las actitudes, ya que las personas toman conciencia
de la importancia de aprender a escuchar y adoptar una actitud de apertura y confianza que induzca
a la expresin de diversos puntos de vista respecto a una misma situacin.
Mejoramiento de la calidad ya que al solucionar problemas a su mbito laboral mejoran el servicio.
Reduccin de costos, puesto que el crculo al analizar la situacin de su rea de trabajo trata de
eliminar gastos innecesarios.
Incremento de la productividad buscando una utilizacin ms racional de los recursos de la
empresa.

Los crculos de calidad ayuda a la resolucin de problemas de pequea a mediana envergadura que
se presentan en el rea correspondiente al crculo, adems de problemas relacionados con mtodos
o procedimientos, maquinarias o equipos; materiales, fallas, ineficiencia en las operaciones,
problemas de los cules los propios crculos se percatan y que afectan al desempeo de sus
labores, problemas de desperdicio, de duplicidad de funciones, de estructuracin de flujos de trabajo,
de mantenimiento, produccin, abastecimiento, suministro de materiales stock, etc., e ineficiencia en
el servicio; en fin, problemas medianos o pequeos que afectan la calidad, la productividad, los
costos.
Para solucionar estos problemas, los crculos de calidad deben reunir las siguientes condiciones:
-

Estar claramente definidos.

Tener un nivel de dificultad que implique una dosis de desafo.
Ser reales, asequibles.
Deben ser cuantificables, mensurables.
Lograrse con la atribucin de todos los miembros.
Debe indicar plazos, fechas, itinerario de actividades.
Deben sealar fechas de avance, de modo que el cumplimiento de las etapas
proporcione una fuente de motivacin.
Involucrar, despertar conciencia de compromiso.
Deben tener integrados, sistemas de retroalimentacin giles, de reaccin rpida,
proveniente de los diferentes departamentos que pueden proporcionar la informacin
requerida.

El programa de crculos de calidad es una estrategia y tcnica de la calidad total, fundamentalmente

en el incremento de la productividad a travs de un esquema de participacin y desarrollo de los
recursos humanos. El programa de crculos de calidad permite desarrollar y actualizar el potencial
inexplorado del individuo: su creatividad, su poder de ideacin, el conocimiento que le otorga el
desempeo de su funcin especfica mediante la aplicacin de un set de tcnicas analticas que le
permitan mejorar su proceso.

5.3 La auditora interna como herramienta de la direccin

Las auditorias estn orientadas hacia la comprobacin del nivel de Calidad de productos, procesos,
servicios, sistemas, formando parte de las herramientas de gestin de la Calidad dentro del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad. Las auditorias tratan por lo tanto de comparar un debe ser previsto,
con l es real, poniendo de manifiesto las diferencias existentes entre ambas situaciones.

5.4 Normas aplicables

Las normas de Auditoria son los requisitos mnimos de calidad relativos a la personalidad del auditor,
al trabajo que desempea y a la informacin que rinde como resultado de este trabajo.49
El auditor dentro del desarrollo de su profesin debe conocer la empresa a la cual est revisando, ya
que puede estar sujeta y diferentes tipos de normas.
Las normas de auditoria son directrices generales que ayudan a los auditores a cumplir con sus
responsabilidades profesionales en la auditoria de estados financieros histricos.
Las directrices ms amplias disponibles son las 10 normas de auditoria generalmente aceptadas
(GAAS por sus siglas en ingles). Fueron elaboradas por el AICPA en 1947 y han sufrido cambios
mnimos desde que fueron emitidas. Estas normas son un marco de referencia con base el cual se
pueden realizan interpretaciones.
Las 10 normas de auditoria generalmente aceptadas se resumen en tres categoras: (GAAS por sus
siglas en ingls).
Normas generales
- La auditora debe ser realizada por una persona o personas que cuenten con
capacitacin tcnica adecuada y la competencia como auditor.
-

En todos los asuntos relativos a un contrato, el o los auditores deben conservar una
actitud mental independiente.

- Debe tenerse cuidado profesional en el desempeo y planeacin de la auditoria y en

la preparacin del informe.

Normas sobre el trabajo de campo

- El trabajo debe ser planeado adecuadamente y los asistentes, si se cuenta con ellos,
deben ser supervisados de forma adecuada.
-

Debe conocerse de forma detallada el control interno, a fin de planear la auditoria y

determinar la naturaleza, duracin y extensin de las pruebas que se desarrollarn.

Se debe obtener suficiente evidencia mediante inspeccin, observacin, consultas y

confirmaciones para tener una base razonable para emitir una opinin respecto a los
estados financieros que se auditen.

Normas sobre informacin.

- El informe debe manifestar si los estados financieros se presentan de conformidad con
las normas de informacin financiera aplicables.
-

En el informe se deben identificar aquellas circunstancias en las que no se hayan

observado los principios de manera coherente en el periodo actual en relacin con el
periodo anterior.

Las revelaciones informativas en los estados financieros deben considerarse

razonablemente adecuadas a no ser que se indique otra cosa en el informe.

El informe debe contener una opinin de los estados financieros, en su totalidad, o

alguna indicacin de que no puede emitirse una opinin. Cuando esto ltimo sucede las
razones deben de darse.

Normas de estados financieros emitidos por el instituto mexicano de contadores pblicos.

(IMCP)
Durante ms de 30 aos, la Comisin de Principios de Contabilidad (CPC) del Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos A. C. (IMCP) fue la encargada de emitir la normatividad contable en nuestro
pas, en boletines y circulares de Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. En este
conjunto de boletines se establecieron los fundamentos de la contabilidad financiera en los que se
bas no slo el desarrollo de normas particulares, sino tambin la respuesta a controversias o
problemticas derivadas de la emisin de estados financieros de las entidades econmicas.
Indiscutiblemente, la CPC desempe esta funcin con un alto grado de dedicacin, responsabilidad
y profesionalismo.
A partir del 1 de junio de 2004, es el Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de
Normas de Informacin Financiera, A. C. (CINIF) el organismo independiente que, en congruencia
con la tendencia mundial, asume la funcin y la responsabilidad de la emisin de la normatividad
contable en Mxico.
El CINIF es un organismo independiente en su patrimonio y operacin, constituido en el ao 2002
por entidades lderes de los sectores pblico y privado, con objeto de desarrollar las Normas de
Informacin Financiera (NIF) con un alto grado de transparencia, objetividad y confiabilidad, que
sean de utilidad tanto para emisores como para usuarios de la informacin financiera.
Para lograr lo anterior, se conform un Consejo Emisor del CINIF, al que se han integrado
investigadores de tiempo completo provenientes de diferentes campos de experiencia y competencia
profesional, resaltando su independencia de criterio, objetividad e integridad, quienes trabajan junto
con reconocidos profesionistas y acadmicos voluntarios, a fin de lograr puntos de vista plurales e
independientes. Asimismo, el proceso de emisin de normatividad est en todo momento bajo la
observacin de cualquier interesado, al publicarse en la pgina electrnica del CINIF, el inventario de
proyectos, los avances a dichos proyectos, las normas en proceso de auscultacin, las respuestas
recibidas en este proceso y, finalmente, los documentos denominados bases para conclusiones,
que dan respuesta a los comentarios recibidos durante la auscultacin.
Desde luego, el propio IMCP ha sido promotor de la constitucin del CINIF, por lo que ha establecido
ya, en el Captulo I de sus Estatutos, apartado 1.03, inciso m), que el IMCP tiene como objetivo,
entre otros:
Adoptar como disposiciones fundamentales, consecuentemente de observancia obligatoria para los
socios del Instituto, las normas de informacin financiera que emita el Consejo Mexicano para la
Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera. . .
El CINIF es el encargado directo de desarrollar dicha normatividad; para lograrlo, lleva a cabo
procesos de investigacin y auscultacin entre la comunidad financiera y de negocios, y otros
sectores interesados, dando como resultado, la emisin de documentos llamados Normas de
Informacin Financiera (NIF), Mejoras a las mismas o, en su caso, Interpretaciones a las Normas
de Informacin Financiera (INIF) y Orientaciones a las Normas de Informacin Financiera (ONIF),
siendo las Mejoras un documento que incluye propuestas de cambios puntuales a las NIF; y las INIF
y ONIF, que son aclaraciones y guas de implementacin de las NIF. La filosofa de las NIF es lograr,
por una parte, la armonizacin de las normas locales utilizadas por los diversos sectores de nuestra
economa; y, por otro lado, converger en el mayor grado posible, con las Normas Internacionales de
Informacin Financiera (NIIF) emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad.
Cuando se haga referencia genrica a las NIF, deber entenderse que stas comprenden tanto a las
normas emitidas por el CINIF como a los boletines emitidos por la CPC que le fueron transferidos al
CINIF el 31 de mayo de 2004.

LEY SARBANES OXLEY

La Ley SarbanesOxley, es la ms importante regulacin surgida despus de los escndalos
financieros en Estados Unidos, bancarrota y supuestas fallas de auditoria que envolvieron a
compaas como Enron y World com. El 30 de julio de 2002 se convierte en ley, es considerada
como la legislacin ms importante que afecta la profesin del auditor.
La SOX naci como respuesta a una serie de escndalos corporativos que afectaron a empresas
estadounidenses a finales del 2001, producto de quiebras, fraudes y otros manejos administrativos
no apropiados, que mermaron la confianza de los inversionistas respecto de la informacin financiera
emitida por las empresas. As, en Julio de 2002, el gobierno de Estados Unidos aprob la ley
Sarbanes-Oxley, como mecanismo para endurecer los controles de las empresas y devolver la
confianza perdida. El texto legal abarca temas como el buen gobierno corporativo, la responsabilidad
de los administradores, la transparencia, y otras importantes limitaciones al trabajo de52 los
auditores.
Los puntos ms importantes que introduce la Ley Sarbanes-Oxley son:
Creacin del Public Company Accounting Oversight Board (Comisin encargada de
supervisar las auditoras de las compaas que cotizan en bolsa).
- El requerimiento de que las compaas que cotizan en bolsa garanticen la veracidad de
las evaluaciones de sus controles internos en el informe financiero, as como que los
auditores independientes de estas compaas constaten esta transparencia y
veracidad.
- Certificacin de los informes financieros, por parte del comit ejecutivo y financiero de
la empresa.
- Independencia de la empresa auditora.
- El requerimiento de que las compaas que cotizan en bolsa tengan un comit de
auditores completamente independientes, que supervisen la relacin entre la compaa
y su auditora. Este comit de auditores pertenece a la compaa, no obstante los
miembros que lo forman son completamente independientes a la misma. Esto implica
que sobre los miembros, que forman el comit de auditores, recae la responsabilidad
confirmar la independencia.
- Prohibicin de prstamos personales a directores y ejecutivos.
- Transparencia de la informacin de acciones y opciones, de la compaa en cuestin,
que puedan tener los directivos, ejecutivos y empleados claves de la compaa y
consorcios, en el caso de que posean ms de un 10% de acciones de la compaa.
Asimismo estos datos deben estar reflejados en los informes de las compaas.
- Endurecimiento de la responsabilidad civil as como las penas, ante el incumplimiento
de la Ley. Se alargan las penas de prisin, as como las multas a los altos ejecutivos
que incumplen y/o permiten el incumplimiento de las exigencias en lo referente al
informe financiero.
- Protecciones a los empleados en caso de fraude corporativo. La OSHA (Oficina de
Empleo y Salud) se encargar en menos de 90 das, reinsertar al trabajador, se
establece una indemnizacin por daos, la devolucin del dinero defraudado, los
gastos en pleitos legales y otros costes.

NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORA

La globalizacin de negocios y de los mercados de capital ha creado un fuerte inters y tendencia
hacia el desarrollo uniforme de la contabilidad y de las normas de auditoria a nivel mundial. En la
actualidad, representantes de diferentes pases trabajan juntos en proyectos para establecer normas
y coordinar nuevas normas internacionales de auditoria.
Internacional Standards on auditing (ISA, Normas Internacionales de Auditoria) Estas normas fueron
emitidas por el Internacional Auditing Practices Comite (IAPC, Comit Internacional de Prcticas de
Auditoria) de la Internacional Federation of Accountants (IFAC).
El objetivo general de la IFAC es el desarrollar y dar realce a una profesin contable mundialmente
coordinada y con normas y reglas armonizadas. La IFAC, que fue registrada en Ginebra, Suiza, es
una organizacin internacional de cuerpos contables sin propsitos de lucro, no gubernamental ni
poltica. A travs de la cooperacin con otros organismos, organizaciones regionales de contabilidad
y con otros grupos mundiales, la IFAC inicia, coordina y gua los esfuerzos para lograr normas de
tica y educacin de la profesin contable.
De manera general las ISA son similares a las GAAS de Estados Unidos.

5.5 Objetivos de las auditorias

El objeto de la auditoria es reducir el riesgo de informacin, lo cual disminuye el costo de obtener
capital.
El objeto de una auditoria consiste en proporcionar los elementos tcnicos que puedan ser utilizados
por el auditor para obtener la informacin y comprobacin necesaria que fundamente su opinin
profesional sobre los aspectos de una entidad sujetos a un examen.
Consiste en apoyar a los miembros de la organizacin en relacin al desempeo de sus actividades,
para ello la auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora y toda
aquella informacin relacionada con todas las actividades revisadas por el auditor, la auditoria se
encarga de promocionar un control efectivo o un mecanismo de prevencin a un costo considerado
como razonable.
El servicio de auditora constituye un apoyo a todos los miembros de la organizacin, ya que durante
el desempeo de su trabajo sus propios conocimientos, experiencia y formacin acadmica y
profesional, le permite estar en condicin de externar opiniones, posturas y procedimientos en
beneficio de la organizacin
La auditora deber de proporcionar anlisis y las evaluaciones que se revisaron.
La auditora apoya a niveles directivos y gerenciales.

5.6 Responsabilidades y funciones

Funciones y responsabilidades de los auditores
Funciones del auditor:
Limitarse al mbito de la auditora
Actuar con objetividad
Recoger y analizar las evidencias pertinentes y suficientes que permitan obtener las
conclusiones relativas al sistema de la calidad auditado
Estar atentos a cualquier indicacin de evidencia que pudiera influir en los resultados de la
auditora y, en su caso, hiciera necesaria una auditora ms extensa.
Actuar en todo momento respetando la deontologa profesional.
Deontologa Ciencia o tratado de los deberes y normas ticas

Funciones del auditor jefe

Definir los requisitos de cada trabajo de la auditora, incluyendo las cualificaciones necesarias
para los auditores.
Respetar los requisitos aplicables a la auditora y otras directrices apropiadas.
Preparar la auditora.
Revisar la documentacin del sistema para evaluar su adecuacin.
Comunicar inmediatamente al auditado las no conformidades crticas.
Informar sobre cualquier obstculo encontrado en el curso de la auditora.
Informar claramente sobre los resultados de la auditora, de manera concreta, definitiva y sin
retrasos.
Responsabilidades de los auditores

Actuar de acuerdo con los requisitos aplicables a la auditora.

Comunicar y clarificar los requisitos de la auditora.
Preparar y realizar con eficacia las responsabilidades asignadas.
Consignar las observaciones.
Elevar un informe sobre los resultados de la auditora.
Verificar la eficacia de las acciones correctivas tomadas como consecuencia de la auditora (si
el cliente lo solicita)
Conservar y salvaguardar los documentos pertenecientes a la auditora para presentarlos
cuando se requiera.
Asegurar su confidencialidad
Tratar la informacin confidencial con discrecin.
Cooperar con el auditor jefe y ayudarle en el cumplimiento de su misin.

Responsabilidades del auditor jefe

La participacin en la seleccin de los otros miembros del equipo auditor.

La preparacin del plan de auditora.
La representacin del equipo auditor ante la direccin del auditado.
La presentacin del informe de la auditora.
Los auditores deben realizar todas las acciones asociadas, de una manera cuidadosa, deliberada y
profesional coherente con la situacin, circunstancias y condiciones particulares en cada caso.

El resto de personas involucradas en la auditora, deben cooperar y apoyar el proceso.

Incluso la mejor actuacin de un auditor no asegura siempre que la informacin obtenida sea
completa; sin embargo, lo que s se consigue con esta actuacin es obtener como resultado
auditoras tiles y fiables.

Auditado
Organizacin sometida a la auditoria
Funciones y responsabilidades del auditado:

Informar al personal afectado sobre el objeto y la finalidad de la auditoria;

Designar a los mandos de su personal que acompaarn al equipo auditor.
Poner a disposicin del equipo auditor todos los medios necesarios
Dar acceso, bajo peticin, a las instalaciones y equipos de ensayo.
Cooperar con los auditores para alcanzar los objetivos de la auditora.
Determinar e iniciar las acciones correctivas derivadas del informe de la auditora.

Derechos del auditado

El auditado tambin tiene unos derechos que hay que respetar. Estos derechos son los siguientes:

Ser avisado con anterioridad

No ser interferido en sus operaciones productivas.
Ser informado del resultado lo antes posible.
Que los derechos del auditor/cliente no constituyan abuso.

Cliente

Persona u organismo que solicita la auditora.

El cliente como persona u organismo que solicita la auditora puede tener distintas figuras.
Puede tratarse de la direccin de una empresa que desea evaluar su propio sistema de
calidad con objeto de conocer si satisface los objetivos previstos.

 Puede ser la misma direccin que solicita a una tercera parte la auditora de su sistema de
calidad con el fin de inscribirse en un registro de organizaciones certificadas.
Puede tratarse de una empresa que desea auditar el sistema de calidad de un suministrador
potencial con objeto de conocer sus capacidades.
Funciones y responsabilidad del cliente
Decidir la necesidad de realizar la auditora, definir objetivo e iniciar el proceso.
Definir el organismo auditor.
Definir la norma o el documento del sistema de la calidad que se va a tomar como referencia
para realizar la auditora.
Recibir el informe de la auditora
Determinar la accin a emprender; en su caso, como consecuencia de la auditora e informar
de ello al auditado.
No interferir en el desarrollo de la auditora.

5.7 Etapas de la auditoria

1 PLANIFICACIN AUDITORIA
Hay que decidir qu tipo de auditoria a realizarse, con que alcance, las fechas y el lugar, as como
decidir las caractersticas de los auditores.
2. PREPARACIN PREVIA
Es importante obtener la mxima informacin previa a la auditoria, para poder realizar la auditoria en
las mejores condiciones. Esta informacin es el tamao de la empresa, complejidad, localizacin
geogrfica y estructura, etc.
3. PLAN DE AUDITORIA
Debemos de realizar un plan de la propia auditoria, en la que se incluya los objetivos y alcance, el
nombre de las personas que tiene la responsabilidad directa sobre los objetivos y alcance,
identificacin de los documentos de referencia, identidad de los auditores, fecha y lugar, y lista de
preguntas.
4. CONDUCCIN DE LA AUDITORIA
4.1. Reunin inicial.
En ella se realiza la presentacin de los equipos, explicacin del objetivo y alcance de la auditoria,
explicacin del proceso. Comentar el reparto de tareas y resolver aspectos logsticos.
4.2 Ejecucin de la auditoria.
Durante la ejecucin de la auditoria habr que comprobar que se cubre el alcance total de la
auditoria, que se recojan con claridad todas las no conformidades y queden perfectamente
concretadas, y que estas son fruto de evidencias objetivas.
4.3 Valoracin de la auditoria.
Esta valoracin puede ser por demritos (en funcin de los incumplimientos), por cumplimientos (en
funcin de lo que si se cumple), o ponderada (se aplica un factor multiplicador variable en funcin de
la importancia del tema, puede aplicarse a los demritos o por cumplimientos).

4.4 Reunin final.

Es importante que acudan las mismas personas que a la reunin inicial, se realizar un resumen de
la auditoria, y se realizar las preguntas y aclaraciones necesarias. De igual modo se acordarn los
plazos para las acciones correctoras.
5. INFORME AUDITORIA
El contenido del informe se resume: objetivo y alcance, composicin del equipo, fecha, duracin y
lugares de la auditoria, organizacin de la auditoria, norma o documento de referencia, descripcin
de las no conformidades y plazo para las acciones correctoras.
6. ACCIONES CORRECTORAS
Una accin correctoras debe identificar claramente la no conformidad que la origino, definir la accin
que se va a tomar, indicar el responsable en llevarla a cabo, plazo de implantacin, estar aprobado
por el personal responsable para ello.

5.8 Administracin de las auditorias

Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin
con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.

Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:

" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o

departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de
operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales".

Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la
satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en
cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.

El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditoria se lleva a
cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior. Otras definiciones de
auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a
beneficio de terceras partes.
En las dos ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la
presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al

desempeos de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado

histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha
dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado
y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la
confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y
evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es
cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de
llevar a cabo el examen y evaluacin de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)

La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar
los factores externos e internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica,
abarcando la totalidad de la misma.

5.9 Problemas ms comunes en las auditorias

5.10

Inadecuada planificacin y preparacin

Falta de claridad al definir el alcance
Procedimientos inadecuados
Falta de entrenamiento de los auditores
Falta de seguimiento de las deficiencias detectadas en las auditorias por parte del
auditor responsable
Calificacin del personal

Los auditores para el ejercicio de sus funciones debern ser: profesionales en la materia auditen;
independientes a la organizacin que auditan, entendemos por independientes cuando llevan a cabo
su trabajo con libertad y objetividad, porque esto les permite ser imparciales en sus juicios. Los
auditores podrn ser miembros de un despacho o de una firma de consultora que se dedique o
especialice en llevar a cabo dicho servicio.
En su mayora el servicio de auditoria es ofrecido por un grupo de auditores que estn presididos por
un Director de Auditora, quien deber verificar el cumplimiento de las responsabilidades de auditoria
que le hayan sido asignadas al grupo; tambin deber de estar envestido de la autoridad suficiente
con el propsito de promover la independencia del grupo y asegurar el margen de cobertura que
tendr la misma, verificando que la organizacin adopte las medidas instauradas como producto de
esta auditora.

El auditor siempre deber de ver el alcance de la revisin, y para esto es preciso que
tenga en cuenta hasta los ms mnimos detalles y aspectos que lo integran.
El auditor deber ser ms eficiente en sus resultados, es decir, tendr que ampliar el
alcance de sus revisiones, y mejorar sus caractersticas y calificaciones personales y
profesionales; tambin deber identificar reas y aspectos relevantes que merezcan su
intervencin propiciando una sana relacin humana y de interaccin con los auditados
en la bsqueda de soluciones conjuntas.
El auditor no deber de concentrase nicamente en la revisin de una actividad
determinada, su intervencin ser ms productiva si cubre varias actividades
interrelacionadas. Con este enfoque podr analizar el ciclo de la funcin y la eficiencia
con que sta es administrada y opera. El auditor deber tener un enfoque sinergetico,
esto es, que el anlisis y evaluacin de la forma debern estar relacionados e
interconectados con todos los elementos o factores que llevarn a cabo la consecucin
de un objetivo o fin determinado; lo anterior consiste hacer sinergia entre ellos para
tener la colaboracin de un equipo; esto significa hacer ms con menos.
Otra de las caractersticas necesarias en un auditor es el enfoque rentable que debe
tener respecto a la organizacin. Esto se traduce en la identificacin y evaluacin de
los mecanismos y apoyos para los tipos de accin que servirn para incrementar y
mejorar la marcha o los rendimientos de una organizacin particular sin importar si esta
es lucrativa o no.
A su vez un auditor deber tener un enfoque relacionado con sus metas y objetivos,
esto es que toda meta u objetivo deber de estar claramente identificado, para ello es
preciso definir y precisar hacia donde se quiere llegar disponiendo de los recursos con
los que se cuenta. Esto origina una evaluacin de resultados la cual se podr llevar a
cabo a travs de un juicio completo sobre la efectividad que se est logrando en
relacin con la ejecucin de una funcin sujeta a revisin.

Durante el proceso de auditoria el auditor deber optimizar la eficiencia y al examinar documentos

deber hablar con individuos u observar las actividades que realizan. Se deber cuestionar aspectos
tales como: Qu es lo correcto?, Qu tan responsable se determin la decisin?, Qu tan
vlidos son los resultados alcanzados?, Qu ms se pudo haber hecho?
Por otro lado el profesional no debe distorsionar la situacin actual ni deber tomar una actitud
excesivamente optimista, en la medida de lo posible tendr que tener un enfoque realista.

METROLOGA, CALIBRACIN Y ENSAYOS.

La necesidad de medir en la Calidad viene dado por el Aseguramiento de la Calidad. En base a las
mediciones se toman distintas decisiones por lo que si la medida realizada no se ajusta a la realidad,
las decisiones tomadas en base a esa medida pueden ser errneas.
Todo sistema de Aseguramiento de la Calidad debe hacer referencia a la identidad y conservacin de
los respectivos patrones y equipos que aseguren la exactitud de la medidas lo largo de la vida de un
producto o servicio.

Concepto de medicin
El concepto de medicin se define como "el resultado de una comparacin cuantitativa, entre un
patrn predefinido y una magnitud desconocida", si el resultado va a ser significativo, dos
condiciones deben reunirse en el acto de medir y stos son:
a) Que el patrn usado para la comparacin sea conocido y aceptado comnmente.
b) El procedimiento y los aparatos empleados para obtener la comparacin, deben ser
comprobables. Entre el concepto de medicin anteriormente citado y otros que existen, se tienen en
comn la accin de comparar, por lo que con frecuencia se dice que "medir significa comparar
correctamente".
Sistemas de medir.
Hoy en da, existen nicamente dos sistemas normales de medidas lineales en uso general:
a) El sistema mtrico decimal
b) El sistema ingls
No existe una definicin clara y completa de la Metrologa, con la que al menos los metrlogos se
encuentren satisfechos, fuera de la clsica que la define como ciencia de la medicin. Sin duda ello
es debido a que, estando latente en prcticamente todas las facetas de la vida diaria, casi nadie es
consciente de ello. En un intento de definicin lo ms completa posible, proponemos la siguiente:

La Metrologa es la ciencia que tiene por objeto el estudio de las propiedades medibles, las escalas
de medida, los sistemas de unidades, los mtodos y tcnicas de medicin, as como la evolucin de
lo anterior, la valoracin de la calidad de las mediciones y su mejora constante, facilitando el
progreso cientfico, el desarrollo tecnolgico, el bienestar social y la calidad de vida.
La Metrologa comprende pues todos los aspectos, tanto tericos como prcticos, que se refieren a
las mediciones, cualesquiera que sean sus incertidumbres, y en cualesquiera de los campos de la
ciencia y de la tecnologa en que tengan lugar. Cubre tres actividades principales:
La definicin de las unidades de medida internacionalmente aceptadas.
La realizacin de las unidades de medida por mtodos cientficos.
El establecimiento de las cadenas de trazabilidad, determinando y documentando el valor y
exactitud de una medicin y diseminando dicho conocimiento.
La Metrologa se considerar habitualmente dividida en tres categoras, cada una de ellas con
diferentes niveles de complejidad y exactitud:
1. La Metrologa Cientfica, que se ocupa de la organizacin y el desarrollo de los patrones de
medida y de su mantenimiento (el nivel ms alto).
2. La Metrologa Industrial, que asegura el adecuado funcionamiento de los instrumentos de
medicin empleados en la industria y en los procesos de produccin y verificacin.
3. La Metrologa Legal, que se ocupa de aquellas mediciones que influyen sobre la transparencia de
las transacciones comerciales, la salud y la seguridad de los ciudadanos.

Qu importancia tiene la Metrologa para la sociedad?

Las mediciones juegan un importante papel en la vida diaria de las personas. Se encuentran en
cualquiera de las actividades, desde la estimacin a simple vista de una distancia, hasta un proceso
de control o la investigacin bsica. La Metrologa es probablemente la ciencia ms antigua del
mundo y el conocimiento sobre su aplicacin es una necesidad fundamental en la prctica de todas
las profesiones con sustrato cientfico ya que la medicin permite conocer de forma cuantitativa, las
propiedades fsicas y qumicas de los objetos. El progreso en la ciencia siempre ha estado
ntimamente ligado a los avances en la capacidad de medicin. Las mediciones son un medio para
describir los fenmenos naturales en forma cuantitativa. Como se explica a continuacin la Ciencia
comienza donde empieza la medicin, no siendo posible la ciencia exacta en ausencia de
mediciones. Las mediciones suponen un costo equivalente a ms del 1% del PIB combinado, con
un retorno econmico equivalente de entre el 2% y el 7% del PIB. Ya sea caf, petrleo y sus
derivados., electricidad o calor, todo se compra y se vende tras efectuar procesos de medicin y ello
afecta a nuestras economas privadas. Los radares (cinemmetros) de las fuerzas de seguridad, con
sus consecuencias econmicas y penales, tambin son objeto de medicin. Horas de sol, tallas de
ropa, porcentaje de alcohol, peso de las cartas, temperatura de locales, presin de neumticos, etc.
Es prcticamente imposible describir cualquier cosa sin referirse a la metrologa. El comercio, el
mercado y las leyes que los regulan dependen de la metrologa y del empleo de unidades comunes.
Prcticamente todos los que realizamos alguna actividad relacionada con la metrologa, aplicamos
diferentes mtodos de medicin. La forma en que aplicamos estos mtodos es a travs de los
procedimientos documentados en nuestro sistema de gestin. Los mtodos, para ser tcnicamente
vlidos, se han basado y desarrollado en principios de medicin o fundamentos cientficos, que dan
el respaldo terico y experimental de los mismos.
Proceso de Medicin

Conjunto de operaciones para determinar el valor de una magnitud. Medir no es solamente el hecho
de tomar una lectura y registrarla; medir es todo un conjunto de operaciones que implica al menos
responder: qu mensurando deseo conocer, cul es su aplicacin, con qu magnitud le asignamos
un valor, qu equipo (instrumento de medicin o medida materializada) debemos utilizar, qu
exactitud requerimos, qu mtodo de medicin voy a utilizar y por supuesto cmo voy a tomar y
registrar la lectura, qu correcciones necesito aplicar, cmo reportaremos el resultado, etc.

La norma ISO 9000 y la calibracin.

Qu es la calibracin?
La calibracin, segn el Vocabulario internacional de trminos metrolgicos (VIM) es el conjunto de
operaciones que establecen, en condiciones especificadas, la relacin entre los valores de una
magnitud indicados por un instrumento de medida o un sistema de medida, o los valores
representados por una medida materializada o por un material de referencia, y los valores
correspondientes de esa magnitud realizados por patrones. La calibracin determina las
caractersticas metrolgicas del instrumento o del material de referencia y se realiza mediante
comparacin directa con patrones de medida o materiales de referencia certificados. La calibracin
da lugar a un Certificado de Calibracin y, en la mayora de los casos, se fija una etiqueta al
instrumento calibrado.
Patrn: Medida materializada, instrumento de medicin, material de referencia o sistema de medicin
destinado a definir, realizar, conservar o reproducir una unidad o uno o ms valores de una magnitud
para utilizarse como referencia.
Tipos de patrones
- Internacional
- Nacional
- Primario
- Secundario

De referencia
De trabajo
De transferencia
Viajero

La familia de normas ISO 9000

El trmino ISO 9000 se utiliza normalmente para referirse a un conjunto completo de cinco
documentos numerados desde ISO 9000 hasta ISO 9004 y que de forma colectiva exponen
procedimientos diseados para conseguir el aseguramiento de la calidad. Estas normas imponen a
los proveedores de bienes y servicios el requisito de establecer y mantener un sistema econmico,
eficiente y demostrable que asegure que su producto o servicio es conforme a los requisitos
especificados para el mismo.
El primer documento, ISO 9000, no es realmente una norma en s misma, sino que ms bien
consiste en una serie de directrices para la seleccin y uso de los documentos ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003. Estos tres documentos son las normas de aseguramiento de la calidad ms aplicados
actualmente. El conjunto se completa con el documento ISO 9004, que, de nuevo, no se trata de una
norma en s misma, sino un documento que proporciona directrices para el desarrollo e implantacin
de sistemas de calidad. Las normas de calidad de ISO han sido adoptadas por la mayora de pases
de todo el mundo, pero generalmente se publican en cada pas con denominaciones y cdigos
ligeramente distintos.
Requisitos relativos a los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
De acuerdo con el nmero de junio de 1992 de Quality System Update, las cinco razones principales
que suelen producir problemas en las empresas que desean implantar la ISO 9000 son:
-

Control de la documentacin.
Calibracin.
Seguimiento de los equipos de medida.
Registros de formacin del personal.
Planificacin de contactos con los proveedores.

Esto muestra hasta qu punto resulta de gran importancia aquellos aspectos relacionados con los
equipos de medida, y en particular, con la calibracin de los mismos, Griful and Canela (1998).
Existe un documento complementario, codificado como ISO 10012-1 que define con ms detalle los
procedimientos necesarios para seleccionar, utilizar, calibrar, controlar y mantener equipos de
medida, tal como marca ISO 9001-9003.
A continuacin se resumen los principales requisitos de calibracin y medida contenidos en el
documento ISO 10012-1:
1) La compaa debe disponer de equipos de medida para cuantificar todos los parmetros
relacionados con la calidad, y stos equipos deben tener las caractersticas metrolgicas adecuadas,
Lope et al. (1998).
2) Debe estar documentada la lista de todos los instrumentos utilizados para cuantificar los
parmetros relacionados con la calidad.
3) Se debe implantar y mantener un sistema para el control y la calibracin de los equipos de
medida.

4) Todos los equipos utilizados para realizar medidas de la calidad, y todos los equipos utilizados
para calibrar, se deben manipular con cuidado y deben ser usados de tal forma que su exactitud y
ajuste quede a salvo.
5) Todas las medidas, tanto para calibrar equipos como para la verificacin del producto, deben
realizarse teniendo en cuenta todos los errores e incertidumbres significativos identificados en el
proceso de medida.
6) El cliente debe tener acceso a pruebas objetivas de que el sistema de medida es efectivo.
7) La calibracin se debe realizar con equipos con trazabilidad a patrones nacionales.
8) Todas las personas que desarrollan funciones de calibracin deben estar debidamente formadas.
9) Los procedimientos de calibracin deben estar documentados.
10) El sistema de calibracin debe ser revisado peridica y sistemticamente para asegurar que
contina siendo efectivo.
11) Se debe mantener una ficha o registro de calibracin para cada equipo de medida por separado.
Cada ficha debe demostrar que el instrumento es capaz de realizar medidas dentro de los lmites
designados. Estas fichas deben contener, al menos, esta informacin:
- Una descripcin del instrumento y una identificacin nica.
- La fecha de calibracin.
- Los resultados de la calibracin.
-El intervalo de calibracin, adems de la fecha de la prxima calibracin.
12) Dependiendo del tipo de instrumento a calibrar, tambin se debe incluir parte o toda la
informacin que se relaciona a continuacin:
- El procedimiento de calibracin.
- Los lmites de error permisibles
- Informe de todos los efectos acumulativos de incertidumbre en los datos de calibracin.
- Las condiciones medioambientales requeridas para la calibracin.
- La fuente que certifica la trazabilidad empleada.
- Los detalles de cualquier reparacin o modificacin que pudiera afectar el estado de la calibracin.
- Cualquier limitacin de uso del instrumento.
13) Cada instrumento debe estar etiquetado, de manera que se muestre el estado de calibracin y
cualquier limitacin de uso (nicamente donde es posible).
14) Cualquier instrumento que haya fallado, que sea sospecho o se sepa que se encuentra fuera de
calibracin, debe ser retirado del uso y etiquetado visiblemente para prevenir posibles usos
accidentales del mismo.
15) Los equipos de medida ajustables se deben sellar para evitar manipulaciones no deseadas.
Interpretacin de los requisitos
Para cumplir con la norma, de acuerdo con Morris (1997), se hace necesario implantar y mantener
un sistema de medida y control de la calidad que asegure que la calidad de los bienes fabricados o
servicios no se desvan de los lmites de error establecidos.
Los lmites de error se deben establecer en funcin de la situacin. Cuando un producto o un servicio
estn especficamente diseados para un cliente, los niveles de calidad adecuados son los
acordados con el cliente. Esto puede ser escrito, en algunos casos, en el acuerdo contractual entre
el proveedor y el cliente. En algunas situaciones, se deben aplicar normas legales que deben ser
cumplidas.
Por ejemplo, las balanzas de peso para su uso comercial deben cumplir normas de exactitud
publicadas.
En otros casos, se aplican normas consensuadas normalmente por asociaciones de organizaciones
comerciales. Si no se cumplen ninguno de los casos anteriores, el proveedor debe evaluar cul es el
cliente medio dentro del mercado al cual va dirigido su producto, para establecer los lmites de error.

Una vez que el fabricante o proveedor de un servicio ha fijado los lmites de error adecuados, debe
implantar un sistema que mida el producto a intervalos de tiempo convenientes y que asegure que
ste no se sale de los lmites de error establecidos.
Al realizar estas medidas, todos los instrumentos utilizados deben estar calibrados a intervalos de
tiempo apropiados para asegurar la precisin de la medida realizada, de acuerdo con los
procedimientos expuestos en la norma. Todos estos procedimientos para la realizacin de medidas
sobre el producto y calibracin de equipos de medidas deben estar completamente documentados, y
esta documentacin debe ponerse a disposicin de los clientes si es requerida.
La fuente ms comn de dificultad para conseguir la conformidad con la norma es la interpretacin
de los requisitos para proveer y mantener equipos de calibracin y medida. La calibracin de los
equipos de medida asegura que la exactitud de la medida de cada instrumento involucrado en el
proceso de medida es conocida a lo largo de todos su rango de medida, cuando se utiliza bajo
determinadas condiciones ambientales.
Esta informacin se obtiene por comparacin de la salida del instrumento a calibrar con la salida de
un instrumento de exactitud conocida, al aplicar la misma entrada a ambos. Pero las caractersticas
metrolgicas de un equipo de medida cambian con las condiciones externas, por lo tanto, es
necesario cuantificar el efecto de las condiciones ambientales sobre el funcionamiento de este
equipo de medida.
Por otra parte, las caractersticas metrolgicas de un equipo de medida no permanecen constantes
en el tiempo, la calibracin de los equipos a intervalos de tiempo determinados se hace necesaria.
La frecuencia de calibracin de un equipo de medida puede variar en funcin de los resultados que
se van obteniendo y de la informacin de que se dispone sobre el equipo.

Plan de Calibracin.

El requisito 4.11 de la norma ISO 9001 especifica claramente que los equipos de medida se deben
gestionar y utilizar de manera adecuada: "El suministrador debe establecer y mantener al da
procedimientos documentados para controlar, calibrar y realizar el mantenimiento de los equipos de
inspeccin, medicin y ensayo (incluyendo el soporte lgico usado en los ensayos) utilizados por el
suministrador para demostrar la conformidad del producto con los requisitos especificados." Ms
concretamente, el documento ISO 10012-1 indica que se debe disear e implantar un Sistema de
Confirmacin Metrolgica.
El objetivo ltimo de este sistema de confirmacin es garantizar el correcto funcionamiento de los
equipos de medida que afectan a la calidad. Si se atiende a la definicin de confirmacin metrolgica
dada en el mismo documento, este sistema debe incluir toda operacin requerida para asegurar que
un equipo de medida cumple con los requisitos establecidos para su uso planificado.
Entre estas operaciones se encuentra la calibracin, ajuste, reparacin, sellado y etiquetado, etc.
En la Figura 1 se muestra el rbol que relaciona las distintas actividades presentes en un Sistema de
Confirmacin Metrolgica.

Proceso de Calibracin.

Para llevar a cabo la calibracin de un instrumento, se siguen los siguientes pasos:

1. Chequeo y ajustes preliminares:

Observar el estado fsico del equipo, desgaste de piezas, limpieza y respuesta del
equipo.

Determinar los errores de indicacin del equipo comparado con un patrn adecuado
segn el rango y la precisin.

Llevar ajustes de cero, multiplicacin, angularidad y otros adicionales a los mrgenes

recomendados para el proceso o que permita su ajuste en ambas direcciones no en
extremos. Luego se realizan encuadramientos preliminares, lo cual reduce al mnimo el
error de angularidad.

2. Ajuste de cero:

Colocar la variable en un valor bajo de cero a 10% del rango o en la primera divisin
representativa a excepcin de los equipos que tienen supresin de cero o cero vivo; para
ello se simula la variable con un mecanismo adecuado, segn rango y precisin, lo mismo
que un patrn adecuado.

Si el instrumento que se est calibrando no indica el valor fijado anteriormente, se

ajusta el mecanismo de cero.

Si el equipo tiene ajustes adicionales con cero variables, con elevaciones o

supresiones, se hace despus del punto anterior de ajuste de cero.

3. Ajuste de multiplicacin:

Colocar la variable en un valor alto, del 70 al 100%.

Si el instrumento no indica el valor fijado, se debe ajustar el mecanismo de
multiplicacin o span.

4. Repetir los dos ltimos pasos hasta obtener la calibracin correcta para los valores alto y bajo.

5. Ajuste de angularidad:

Colocar la variable al 50% del span.

Si el incremento no indica el valor del 50% ajustar el mecanismo de angularidad segn
el equipo.

6. Repetir los dos ltimos pasos (4 y 5) hasta obtener la calibracin correcta, en los tres puntos.

Como el patrn no permite medir el valor verdadero, tambin tiene un error, y como adems en la
operacin de comparacin intervienen diversas fuentes de error, no es posible caracterizar la medida
por un nico valor, lo que da lugar a la llamada incertidumbre de la medida.
En palabras muy simples, la calibracin no es ms que la comparacin de lecturas (datos
arrojados) entre un instrumento patrn y el instrumento de prueba. Nunca se debe confundir la
calibracin con el ajuste, que es uno de los procesos de la calibracin.

6.4 Clculo de Incertidumbre.

El resultado de cualquier medida es slo una aproximacin o estimacin del verdadero valor de la
cantidad sometida a medicin (el mensurado). De esta forma, la expresin del resultado de una
medida es completa nicamente si va acompaado del valor de la incertidumbre asociada a dicha
medida. La incertidumbre de medida incluye generalmente varias componentes:
Tipo A: Aquellas que pueden estimarse a partir de clculos estadsticos obtenidos de las muestras
recogidas en el proceso de medida.
Tipo B: Aquellas que nicamente estn basadas en la experiencia o en otras informaciones.
Generalmente la calibracin de un equipo de medida para procesos industriales consiste en
comparar la salida del equipo frente a la salida de un patrn de exactitud conocida cuando la misma
entrada (magnitud medida) es aplicada a ambos instrumentos.
Todo procedimiento de calibracin se puede considerar como un proceso de medida del error que
comete un equipo. Por lo tanto, y puesto que cualquier proceso de medida lleva asociado una
incertidumbre, en las calibraciones se deben tener en cuenta todas las fuentes significativas de
incertidumbre asociadas al proceso de medida del error que se lleva a cabo. En el entorno industrial
se acepta que una fuente de incertidumbre puede considerarse no significativa cuando su estimacin
es inferior en valor absoluto a 4 veces la mayor de todas las fuentes estimadas.
Existen varios documentos que tratan la expresin de la incertidumbre de medida en las
calibraciones, entre ellos las distintas traducciones del EAL-R2 [3]: Expression of the Uncertainty of
Measurement in Calibration (Expresin de la incertidumbre de medida en las calibraciones) de abril
de 1997 Otro documento es la nota tcnica 1297 de NIST [8]: Guidelines for Evaluating and
Expressing the Uncertainty of NIST Measurement Results 1994 Edition; (Recomendaciones para la
evaluacin y expresin de la incertidumbre de los resultados de las medidas realizadas).
Ambos documentos estn revisados para estar en concordancia con la Gua 25 de ISO: Guide to
the Expression of Uncertainty in Measurement, conocida como GUM; (Gua para la expresin de la
incertidumbre de medida). Los procedimientos paso a paso para el clculo de la incertidumbre en un
proceso de medida se pueden encontrar muy detallados en los documentos citados anteriormente.

Este procedimiento es el que ha sido aplicado en este captulo, y el que se aplica tambin en los
ejemplos guiados de calibracin que son desarrollados en el cuaderno tcnico:
1. Definicin del proceso de medida. En este punto se debe expresar matemticamente el proceso
de medida que se va a realizar.
2. Observaciones experimentales.
3. Para cada estimacin de la variable de entrada del proceso de medida, determinar las posibles
fuentes de incertidumbre separndolas segn sean de tipo A o de tipo B.
4. Realizar una estimacin de la incertidumbre tpica asociada a la estimacin de cada una de las
variables del proceso de medida. Para ello se utiliza la ley de propagacin de las incertidumbres.
5. Realizar una estimacin de la incertidumbre tpica combinada de la variable de salida, utilizando
para ello los coeficientes de sensibilidad.
6. Calcular la incertidumbre expandida de la medida a partir de la estimacin de la incertidumbre
tpica combinada y del factor de cobertura, y expresar el resultado final.

7. ESTADSTICA APLICADA A LA CALIDAD.

La estadstica ha adquirido gran importancia en muchas esferas de la actividad productiva, tanto en
la industria manufacturera y de servicios como en los negocios en general; este es un movimiento
mundial que se conoce como La Revolucin de la Calidad, en el que conceptos como productividad,
competitividad, excelencia y calidad total han tomado un lugar central en el armazn de modelos
para el mejoramiento continuo. Aunque las ideas bsicas, los conceptos y los procedimientos tienen
una historia de varias dcadas, los enfoques filosficos recientes les han dado frescura y los han
hecho aparecer como novedoso, pero en general las herramientas y tcnicas que se usan no son
nuevas, aunque algunas se han propuesto recientemente. Lo anterior ha permitido una revaloracin
de la metodologa estadstica; le ha dado importancia capital al desarrollo de programas de
capacitacin, aunque con frecuencia, y a pesar de la clara vinculacin estadstica-calidad, los
principios y mtodos estadsticos se presentan de manera desvinculada. En este captulo se
exponen ideas generales sobre la filosofa de la calidad, destacando el papel de la estadstica.
7.1 Elementos de Estadstica.
En lo que se denomina administracin de la calidad concurren varias disciplinas, tales como:
psicologa, administracin, estadstica e ingeniera. Lo que se conoce como calidad total es un
enfoque que considera una concepcin sistmica en el proceso de administracin de la calidad; esto
es, considera que la calidad es dinmica (calidad es cumplir con los requerimientos del cliente, todo
el tiempo); considera que la calidad busca la optimizacin de costos (...al menor precio); y considera
que para lograrla hay que comprometer a todas y a cada una de las partes que intervienen en el
proceso (... involucrando a todos). En este enfoque hay tres aspectos que son complementarios para
el logro del mejoramiento continuo y se presentan en el tringulo de la calidad (Grfico 1.1).

La definicin clara de los objetivos, los propsitos y las metas para el funcionamiento del sistema
(proceso, empresa, fbrica, etc.) es la cabeza del mejoramiento continuo. Por otro lado, querer hacer
las cosas no es suficiente, hace falta saber cmo hacerlas, y esto lo permite el mtodo cientfico y el
conocimiento de los principios, procedimientos y tcnicas para diagnosticar, intervenir y monitorear el
proceso (la metodologa) y, finalmente, la consideracin del factor humano es fundamental para el
logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber y estar comprometidos y motivados, para que
cada miembro del equipo realice la contribucin necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo.
La estadstica concursa con el aprovisionamiento de metodologas, pero tambin apoya con los
principios y conceptos bsicos para adoptar una metodologa acorde, considerando causas
atribuibles y aleatorias en el funcionamiento del proceso.
En este sentido, no hay modelos para conseguir el mejoramiento en la calidad, stos se deben
buscar de manera sistemtica con el avance del conocimiento del proceso, registrando y analizando
datos e interpretando los resultados. Esto se puede hacer en el contexto de la escuela, pero tambin
en el saln de clase. Las herramientas estadsticas, bsicas y avanzadas tienen como propsito
brindarnos apoyo en esta tarea. Por otro lado, hay una serie de principios y mtodos de trabajo
gerencial, de ingeniera y de manejo de los recursos humanos que deben tenerse en cuenta en la
confeccin de un sistema adaptado a las necesidades y condiciones de la organizacin. Una escuela
para ser de calidad requiere de un sistema de gestin y de mejora de desempeo y resultados.
Hasta el momento la metodologa estadstica se ha tratado de manera general, aunque ya se han
introducido algunos conceptos bsicos. En adelante se precisarn los elementos que constituyen un
proceso de aplicacin de la estadstica, esto permitir tener un conocimiento ms adecuado para
hacer buen uso de las tcnicas y los mtodos que la hacen tan til y en ocasiones indispensable. La
estadstica aporta en cada uno de los siguientes tres aspectos bsicos:
1) del diseo adecuado para la obtencin de datos,
2) del anlisis de stos, y
3) de la interpretacin y presentacin de los resultados en forma apropiada.
El primer aspecto gua en la definicin de una metodologa para obtener los datos que se requieren
de acuerdo a las necesidades de informacin, buscando que se colecten de la manera ms rpida,
barata y menos laboriosa, y logrando validez externa.

El segundo brinda una serie de mtodos y procedimientos para explotar los datos obtenidos de
manera apropiada, a fin de que se pueda extraer de ellos la informacin relevante de acuerdo a las
preguntas que dieron origen al estudio o investigacin, y se garantice la validez interna.
En cuanto al tercero, una serie de principios y procedimientos de la estadstica se encargan de
proporcionar guas generales para el diseo de formatos de presentacin y de grficos, adems de
ofrecernos los elementos para construir juicios vlidos a partir de los resultados de los anlisis
estadsticos.
La estadstica es ampliamente aceptada como una metodologa fundamental para la investigacin y
los estudios tcnicos en disciplinas como biologa, ingeniera, ciencias administrativas y todas
aquellas reas donde los mtodos cuantitativos han adquirido gran popularidad. Goza tambin de
reconocimiento en las ciencias sociales, en antropologa, lingstica y hasta en las ciencias polticas,
donde los procesos de cuantificacin son menos entendidos y poco usados por los investigadores y
profesionales de estas disciplinas. Por otro lado, en las empresas u organizaciones la estadstica
juega un papel esencial, constituye una herramienta muy til pues sus principios nos ayudan a
disear mejores sistemas de informacin, a organizar y sistematizar datos para ser usados en la
toma de decisiones y, en general, a utilizar de manera eficiente, rpida y barata toda la informacin
pertinente para el desarrollo de los objetivos de la organizacin o empresa. El incremento de la
productividad y de la calidad est asociado ntimamente con el uso eficiente de los mtodos
estadsticos para el diagnstico y anlisis de situaciones. Por tal motivo, la estadstica se ensea
como una herramienta fundamental para administradores y tcnicos; sin embargo, su enseanza en
el enfoque tradicional no se contextualiza en la problemtica real, por lo que, en nuestra opinin, no
se aprecian los mtodos estadsticos por su utilidad. Con frecuencia los cursos tradicionales orientan
en aspectos que poco o nada ayudan a considerar o valorar a la estadstica para la solucin de
problemas; por ejemplo, cuando se pone nfasis excesivo en los clculos o en las frmulas. Los
conceptos clave de la estadstica, desde nuestro punto de vista, son pocos y muy sencillos de
presentar y entender en el contexto de los problemas reales. En lo que sigue a este captulo
haremos un desarrollo de las principales ideas y conceptos de la estadstica, siempre pensando en
problemas tanto de una organizacin o empresa como de la vida cotidiana en las diferentes esferas
de la actividad humana.

7.2 Control Estadstico del Proceso.

Dentro de los enfoques estadsticos del mejoramiento continuo destaca la propuesta
denominada control evolutivo (EVOP por su nombre en ingls: Evolutionary Operation), la cual
plantea una serie de principios y procedimientos generales para diagnosticar, intervenir y
monitorear la evolucin del proceso, con el propsito de mejorar sus ndices de calidad.
Se utilizan, adems, el diseo estadstico de experimentos y las tcnicas de planteamiento,
ajuste y diagnstico de modelos, usando modelos estadsticos lineales.
Dado que este tipo de tcnicas van ms all del objetivo de este texto, nicamente se
mencionarn algunas generalidades.
El papel de la experimentacin en el diseo de la calidad y el mejoramiento es indiscutible, y se
basa en dos aspectos:

 La necesidad de enfocarse continuamente sobre el estudio del mejoramiento del proceso, con
la idea de identificar las oportunidades, lo que implica detectar tambin factores de influencia en
el proceso para plantear una estrategia de mejoramiento.
La necesidad cada vez ms clara del enfoque de la calidad determinada en el diseo de los
procesos, y no por la inspeccin masiva.
Ante tal situacin, tanto en Japn como en Estados Unidos de Amrica, y dentro de la corriente
de mayor promocin de uso de las herramientas estadsticas en las tareas de mejoramiento de la
calidad, se ha propuesto el uso intensivo de los llamados diseos experimentales y la
construccin de modelos empricos. As, adems del EVOP, recientemente ha emergido el
enfoque de la experimentacin por el Mtodo de Taguchi, en el cual el diseo de la calidad se
enfoca sobre:
1) el diseo del sistema;
2) el diseo de parmetros; y
3) el diseo de tolerancias.
Ambos enfoques destacan el valor de la metodologa estadstica. Para aplicar el enfoque del
control evolutivo es necesario:
1. Que el ms alto responsable del proceso conozca qu es y est convencido de su utilidad.
2. Que los superintendentes e ingenieros del proceso tengan suficiente conocimiento para iniciar,
desarrollar e interpretar el programa.
3. Que los operadores del proceso comprendan con claridad los objetivos del programa y tengan
suficiente entrenamiento en el mtodo de operacin y en la evaluacin de sus efectos.
Como se puede ver, este enfoque se ha pensado y aplicado intensivamente sobre procesos
industriales, y su mayor ventaja es que la experimentacin se aplica a gran escala; es decir, los
experimentos se plantean y desarrollan con la planta en funcionamiento. Sin embargo, tambin
podran responder a situaciones de innovacin educativa que se aplican a un subsistema
completo. Para trabajar con estas metodologas es preciso pasar por una serie de etapas en el
diagnstico e intervencin de los procesos, mismos que se emplean en una etapa avanzada de
instauracin de un sistema de mejoramiento de la calidad y la productividad. En este sentido la
gestin de la calidad educativa cuenta con un esquema de referencia que no se puede
menospreciar.

7.3 Planes de Muestreo.

El plan de muestreo es el planteamiento que indica el tamao muestral que hay que utilizar y los
criterios de aceptacin o rechazo correspondiente para juzgar un lote.
La primera clasificacin de los planes de muestreo para aceptacin podra ser la distincin entre
planes de muestreo por atributos y planes de muestreo por variables dependiendo del tipo de
caracterstica de calidad que se mida. Las variables son caractersticas de calidad que se miden en
una escala numrica y los atributos son caractersticas de calidad que se expresan en forma de
aceptable o no aceptable.

MUESTREO DE ACEPTACIN POR ATRIBUTO.

Muestreo de Aceptacin por Atributos.
El plan de muestreo por atributos (n,c) consiste en inspeccionar muestras aleatorias de n unidades
tomadas de lotes de tamao N, y observar el nmero de artculos disconformes o defectuosos d en
las muestras. Si el nmero de artculos defectuosos d es menor que o igual a c, se aceptara el lote,
si el nmero de dichos artculos defectuosos d es mayor que c se rechazara el lote.
Muestreo simple.
Un plan de muestreo simple es un procedimiento en el que se toma una muestra aleatoria
de n unidades del lote para su estudio y se determina el destino de todo el lote con base en la
informacin contenida en la muestra.
Consiste en extraer una muestra aleatoria de n unidades de una corrida o lote original e
inspeccionarla sobre las bases de aceptacin o rechazo para encontrar c o menos unidades
defectuosas. La curva caracterstica de operacin demuestra la bondad con que funciona el
programa de muestreo. En esta curva se representan las probabilidades de aceptacin, Pa, contra la
proporcin de unidades p, supuesta para los lotes de entrada. Dichas proporciones y los riesgos de
aceptacin o rechazo que implican se deducen de la naturaleza de la curva CO y con ello se
determina el programa de muestreo simple que cubre las especificaciones deseadas.
Muestreo doble.
Un plan de muestro doble tiene dos fases. En la primera fase se selecciona una muestra inicial y se
toma una decisin basada en la informacin de esta muestra. Esta decisin puede llevar a tres
alternativas: aceptar el lote, rechazar el lote o tomar una segunda muestra. Si se toma esta ltima
estamos ante la segunda fase, y se combina la informacin de ambas muestras para decidir sobre la
aceptacin o el rechazo del lote.
Muestreo mltiple.
Un plan de muestre mltiple es una extensin del concepto de muestreo doble a varias fases en el
que pueden necesitarse ms de dos muestras para llegar a una decisin acerca de la suerte del lote.
Los tamaos maestrales suelen ser menores que en un muestreo simple o doble.
Muestreo secuencial.
Un plan de muestreo secuencial es una extensin del muestreo mltiple a un nmero elevado de
fases (tericamente infinito) en el que se van seleccionando artculos de uno en uno del lote y, segn
la inspeccin de cada unidad, se toma una decisin para aceptar o rechazar el lote o bien
seleccionar otro artculo para seguir inspeccionando.
MUESTREO DE ACEPTACIN POR VARIABLE.
Muestreo de aceptacin por variable.
En los planes de muestreo de aceptacin por variables se especifican el nmero de artculos que hay
que muestrear y el criterio para juzgar los lotes cuando se obtienen datos de las mediciones respecto
a la caracterstica de calidad que interesa. Estos planes se basan generalmente en la media y
desviacin estndar maestrales de la caracterstica de calidad. Cuando se conoce la distribucin de
la caracterstica en el lote o el proceso, es posible disear planes de muestreo por variables que
tengan riesgos especificados de aceptar y de rechazar lotes de una calidad dada.
Tipos:

Existen dos tipos generales de procedimientos de muestreo por variables; planes que controlan la
fraccin defectuosa del lote o el proceso, y planes que controlan un parmetro (normalmente la
media) del lote o el proceso.

En la terminologa estadstica, cuando la poblacin objetivo es concreta, es decir que puede

expresarse en forma explcita, se dice que el estudio es de carcter enumerativo, y cuando la
poblacin objetivo es hipottica se dice que se trata de un estudio analtico. Cuando se realiza un
estudio estadstico, ste se basa en una muestra (n elementos de la poblacin), la cual slo
puede ser obtenida de una poblacin bien delimitada que contiene elementos de la poblacin
objetivo, o bien construida bajo criterios que puedan garantizar cierta representatividad. A la
poblacin de la que se extrae la muestra se le llama poblacin de muestreo. Cuando esta
poblacin es la misma que la poblacin objetivo, y lo que interesa es conocer de cantidades
como el total en alguna caracterstica, la proporcin, el promedio o alguna razn, entonces se
dice que el estudio es de tipo enumerativo.
Por ejemplo, si se desea saber cul sera la erogacin total que la Secretara de Educacin de
Veracruz hara si diera un estmulo para subsanar ciertas necesidades de escolaridad de los
hijos de los profesores, entonces le interesara una cantidad que se define en funcin de las que
erogara con cada uno de ellos. Tal estudio sera enumerativo. Si la poblacin objetivo es finita,
sabemos su tamao N, podramos obtener una muestra probabilstica (a travs de una rifa),
asignndole a cada elemento de la poblacin de muestreo (que es la misma que la poblacin
objetivo) una probabilidad de salir electo para pertenecer a la muestra.
En el ejemplo enunciado en el prrafo anterior estamos en este caso. Hay varios mtodos para
obtener muestras probabilsticas en poblaciones finitas de tamao conocido, en el captulo sexto
describimos algunos de los ms importantes planes de muestreo. En los estudios analticos, ms
que hablar de la poblacin en trminos de indicadores, como el total, la media o la proporcin,
interesa estudiar las relaciones de causa efecto; por ejemplo, cmo est asociada la cantidad de
alumnos aprobados con las horas de capacitacin del personal docente y directivo.
En el caso del coordinador de zona podra estar interesado en conocer cmo la poca del ao
influye en el ausentismo de profesores. Para los estudios de rendimiento escolar esto es ms
claro, ya que se hace una caracterizacin del rendimiento estudiantil en funcin de su edad,
sexo, nivel de socioeconmico, etc. En este tipo de situaciones no interesa la poblacin de la que
se extrae la muestra, sino la relacin causa efecto definida sobre una poblacin ms general,
que en este caso sera la de los estudiantes. En los estudios analticos es muy importante

modelar relaciones causa efecto y probar hiptesis sobre ellas. La forma de obtener la muestra
de unidades que se medirn es muy importante; se tiene que decidir: dnde, cmo, cundo y
cuntos. Por ejemplo, alguien que desea estudiar sobre los efectos de ciertas intervenciones en
el rendimiento final de un proceso deber garantizar que en su muestra se presenten los
diferentes tipos de intervenciones para que pueda estudiar comparativamente los efectos. Esto
se podra lograr a travs de la realizacin de un experimento sobre el sistema en funcionamiento
normal.
A veces esto puede ser muy costoso y no es posible realizarlo, por lo que se opta por emplear
informacin histrica. En ambos casos se debe tener cuidado al extrapolar las conclusiones
obtenidas de los datos a la poblacin de muestreo.
El proceso general de la aplicacin de la estadstica involucra la conceptualizacin de la
poblacin objetivo y la poblacin de muestreo, la obtencin de una buena muestra de acuerdo a
los propsitos y objetivos del estudio, la conduccin cuidadosa del proceso de medicin para que
los datos sean de la calidad adecuada, la conduccin de un anlisis estadstico acorde a las
necesidades de informacin, y una vez obtenidos los resultados se requiere una buena
interpretacin para que los juicios que se hagan sobre la poblacin objetivo sean sustentados
adecuadamente.
En el enfoque sistmico el concepto de proceso es fundamental. En el enfoque actual de control
de calidad, o ms generalmente de administracin de la calidad, la tarea fundamental es el
mejoramiento continuo de los procesos. Un proceso es una secuencia de tareas o actividades
que se realizan de manera repetitiva para lograr un fin. Por ejemplo, los contadores trabajan con
procesos contables de diferente tipo, los cuales siguen un protocolo especfico. De hecho todas
las esferas de la organizacin se pueden concebir como procesos, incluso en la vida diaria
muchas actividades que realizamos las podemos ver como procesos. Cuando se quiere mejorar
un proceso lo primero que se tiene que hacer es conocerlo, protocolizarlo o definirlo con
precisin y despus identificar sus puntos cr- ticos con el propsito de intervenirlo o mejorarlo.
Para evaluar los puntos crticos de un proceso hay que tomar datos, lo que implica la definicin
de las variables o indicadores de eficiencia del proceso y la forma de muestrear, de tal manera
que los datos nos proporcionen informacin vlida y confiable. Para concebir la poblacin
objetivo, en el caso de los procesos, es necesario pensar que cada vez que el proceso se realiza
se genera una variable aleatoria, y la poblacin sera la distribucin de referencia de esa
cantidad si hubiera un nmero infinito de repeticiones del proceso en esas condiciones. En
situaciones en las que interesa estudiar el funcionamiento de un proceso que est operando en
tiempo real, es importante la definicin de las muestras. El concepto de muestreo racional
establece que un conjunto de subgrupos racionales o muestras son observaciones individuales
cuya variacin es atribuible slo a un sistema constante de causas comunes. Cuando se estn
estudiando los cambios en el proceso es necesario que las muestras se elijan de tal forma que
las unidades en un grupo o muestra estn sujetas a causas comunes (que sean la misma
poblacin), y que de grupo a grupo sean influidos de manera diferenciada, de esta forma la
variabilidad dentro de grupos ser la variacin no explicada por las causas, y la variabilidad de
grupo a grupo ser la variabilidad explicada. Se sugiere mantener un criterio de economa en el
nmero de elementos por cada muestra, por lo que se recomienda 4, 5, 6 7 elementos
tomados a intervalos de tiempo seleccionados aleatoriamente. En cada tiempo es recomendable
tomar unidades sucesivas; la frecuencia con la que se deben recoger las muestras depende de
la estabilidad del proceso, de la frecuencia con que se presentan eventos asociados a causas
atribuibles, y del costo del muestreo. Hay algunos procesos en los que las muestras estn
determinadas por la naturaleza del proceso. Por ejemplo, si se estudian las ventas diarias de un
almacn, una forma racional de definir el muestreo es tomando los datos de cada semana,
entonces sta sera de tamao 6 7, dependiendo del nmero de das que funcione la tienda.

De semana a semana se tendra suficiente razn para pensar que habr causas atribuibles y
adems se tendr un muestreo que producir muestras representativas.
Cuando se va a tomar una muestra debemos preocuparnos por dos cosas:
1) cuntos elementos muestrear, y
2) cmo seleccionarlos.
El segundo problema se resuelve con un esquema de muestreo; es decir, con un mtodo que
nos lleve a obtener un subconjunto de los elementos de la poblacin de muestreo. El primer
punto nos indica cul es el nmero mnimo de elementos que requerimos para lograr un
propsito especfico de inferencia con una precisin y confiabilidad establecida. En general, los
esquemas de muestreo se dividen en probabilsticos o aleatorios y no aleatorios. En el caso de
los estudios enumerativos se recomienda usar los esquemas probabilsticos. Recurdese que en
este caso se conoce N, el tamao de la poblacin de muestreo.

7.4 Teora General de los Diagramas de Control.

En casi todos los procesos de la actividad humana se requiere del control para garantizar el
cumplimiento de los objetivos previamente definidos. En l estn involucrados algunos
elementos deseables que aparecen en cualquier situacin donde se intenta mantenerlo. Un
aspecto importante en muchas de estas situaciones es la variabilidad. La estadstica proporciona
buenos instrumentos para abordarla, estudiarla y manipularla; es decir, dota de herramientas que
facilitan esta tarea, algunas de ellas son los grficos de control.
La variabilidad es una caracterstica inherente a todo proceso. sta puede ser generada por la
suma de muchas causas, tales como:
Los procesos de medicin. El mismo objeto es medido en forma repetida y no arroja
exactamente el mismo resultado. Esto puede ser debido a la naturaleza del instrumento de
medicin o a la variabilidad que introduce el operario del instrumento.
Los seres humanos. No es posible lograr homogeneidad total en la calidad del trabajo de un ser
humano. El cansancio, la concentracin, adems de su variabilidad hacen de este componente
un hecho aceptado y cotidiano.
Las mquinas. Existe una variabilidad natural en las caractersticas del producto que se genera
a partir de una mquina, aun estando la mquina en perfectas condiciones. Esta variabilidad es
reconocida por la fbrica que provee las mquinas, la cual reporta informacin sobre dicha
variabilidad como parte integral de las especificaciones de un equipo. Adicionalmente, stas
sufren procesos de desgaste adems de fallas que afectan sus caractersticas. Las polticas de
mantenimiento de mquinas y equipos aportan tambin una cuota.
Las materias primas. Generalmente existen varios proveedores de materia prima, la cual tiene
diferentes niveles de calidad. Ms an, el mismo proveedor, en un mismo pedido, proporciona
materia prima con variabilidad en las caractersticas de inters, pues l mismo se enfrenta a las
fuentes de variabilidad que se estn describiendo.

 Las condiciones del medio. stas no son absolutamente homogneas, constituyndose en una
fuente de variabilidad. En algunas pocas del ao es necesario trabajar a marcha forzada por los
niveles de demanda que se presentan, asimismo existen otros factores que alteran un producto y
generan variabilidad. En sntesis, la variabilidad es inevitable. Sin embargo, sta no es una
afirmacin fatalista. Se convive con la variabilidad de la misma manera en que se convive con
algunas condiciones adversas del medio ambiente, siempre y cuando stas no trasciendan
ciertos lmites. La tica, las exigencias de nuestros clientes, los niveles de competencia y los
costos, entre otros, definen los niveles de variabilidad que son aceptables, pues variabilidad y
niveles de no conformidad van siempre asociados.
Quiz la herramienta estadstica ms conocida y utilizada en la industria manufacturera es la
llamada grfica de control o grfica de Shewhart. La idea de este procedimiento para el control
de procesos es muy simple: de la misma manera como el mdico toma el pulso y el ritmo
cardiaco para decidir si el corazn est bajo control, se toma una muestra de la salida del
proceso y se observa el comportamiento de una estadstica (frmula que se construye con los
datos), que puede ser la media de los datos, la distancia entre el dato ms grande y el ms
pequeo (rango), la varianza, etc.; se observa entonces el comportamiento de dicho estadstico,
digamos w, del cual se conoce previamente su distribucin de probabilidad (o de frecuencias)
cuando el proceso est bajo control, en el caso del mdico el conocimiento de esta distribucin
de referencia es equivalente a saber cules son los valores normales que debe arrojar un cuerpo
cuando est sano.
El resto es valorar si el resultado obtenido de la estadstica resultante de una muestra es o no
verosmil (creble) de provenir de un proceso bajo control. El juicio no es muy subjetivo, pues de
antemano se han definido los criterios para clasificar un suceso como compatible con una
distribucin de referencia. Si se decide que el valor observado no es compatible con una
situacin bajo control, entonces se investiga sobre las posibles causas para actuar sobre ellas y
colocar de nuevo el proceso bajo control. Literalmente un grfico de control puede pensarse
como un diagrama que est construido de tal manera que indique la franja fuera de la cual una
observacin, resultante de una muestra, es considerada como sntoma de un proceso sin control.
As se visualiza la simplicidad de la aplicacin de un grfico de control: se marca un punto y se
mira si cay dentro o fuera de una franja. Esta sencillez tan extraordinaria para emitir un
diagnstico ha hecho que dichos grficos hayan venido para quedarse por largo tiempo con
nosotros.
En honor a la verdad, la construccin de algunos grficos requiere conocimientos un poco ms
sofisticados de probabilidad, sobre todo si se considera el diseo de planes de muestreo
asociados.
Los grficos de control se dividen, de acuerdo a la naturaleza de la variable de calidad, en
grficos para variables y grficos para atributos; en el primer caso la variable de calidad es de
naturaleza continua, y en el segundo nos referimos usualmente a una variable dicotmica
(conforme o no conforme). Aunque hay otras formas de clasificar a los grficos de control, la que
aqu planteamos es til para nuestro propsito de organizar la presentacin.

7.5 Introduccin al muestreo para la aceptacin.

TEORA BSICA DEL MUESTREO

Por qu muestrear?
Muestreo es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una poblacin de elementos de los
cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisin, el muestreo es importante porque a travs de l
podemos hacer anlisis de situaciones de una empresa o de algn campo de la sociedad.
Y porque no se estudia la poblacin completa?
Se preguntaran algunos, pero en ocasiones no es factible, veamos algunas razones para muestrear:
1. La naturaleza destructiva de algunas pruebas Se quiere conocer la resistencia de los tornillos que
se fabrica una planta, para conocerla es necesario destruir el producto, lgicamente no podemos
probar toda la poblacin porque nos quedaramos sin productos.
2. La imposibilidad fsica de revisar todos los elementos de la poblacin Se quiere conocer el efecto
de un nuevo insecticida en las moscas, como se puede comprender no es posible contactar a todas
las moscas para realizar el estudio.
3. El costo de estudiar a toda la poblacin es muy alto Se quiere conocer la opinin de la poblacin
sobre cierto personaje de la poltica, si en el pas hay 100 millones de habitantes, se tendra que
contratar mucho personal y equipo para realizar el estudio.
4. El tiempo para contactar a toda la poblacin es inviable En ocasiones se necesita informacin
rpida para tomar una decisin importante, tal vez estudiar a toda la poblacin nos lleve ms tiempo
del que disponemos.
Por las razones anteriores, en muchos casos es conveniente el uso de muestras, pero para que
podamos extraer conclusiones, es importante que elijamos bien las muestras para nuestros estudios.
La estadstica consiste en acumular y analizar datos. Los objetos de los que uno toma medidas para
generar datos son los sujetos del estudio, pueden ser individuos, familias, pases, ciudades,
empresas, instituciones...
La poblacin: conjunto de sujetos sobre el que el estudio quiere saber algo.
Una muestra: es un subconjunto de la poblacin sobre el que el estudio toma datos A veces se
estudian poblaciones enteras:
- Elecciones - Censos - Nmeros pequeos: los alumnos de una facultad, los habitantes de una
ciudad, los miembros de una asociacin... Pero otras muchas veces estudiamos muestras.
Por qu estudiar muestras y no poblaciones?
- Razones econmicas
- Tiempo: la variable cambiara (ejemplo: paro)
- El estudio altera el objeto (investigaciones sanitarias o industriales, biolgicas...) En todos esos
casos: muestra Otra razn para estudiar muestras: existen poblaciones virtuales o conceptuales
que no podemos estudiar
- Poblaciones realmente existentes y claramente definidas: todos los adultos espaoles.

Poblaciones conceptuales:
Todas las personas que ahora o en el futuro puedan padecer insomnio (un estudio de frmacos)
Todos los coches que se puedan fabricar de un determinado modelo (en estudio de consumos)
Todos los estudiantes de universidad actuales y futuros (en un estudio sobre efectos de un mtodo
de estudio)
Por todas esas razones: hay que estudiar una muestra, no una poblacin
Parmetro: nmero que resume informacin sobre la poblacin (Por ejemplo: porcentaje de los
espaoles a favor de autorizar la eutanasia en ciertos casos). Con la estadstica inferencial
estimamos, a partir de los estimadores, que son conocidos, los parmetros, que son desconocidos

Hay cuestiones que debemos especificar a la hora de elegir una muestra:

1. El tipo de muestreo que se va a utilizar.
2. El tamao de la muestra.
3. El nivel de confianza de las conclusiones que vamos a presentar.
Como ejemplo, supongamos que queremos saber cuntas familias utilizan nuestra pasta dental en el
Distrito Federal, una opcin sera preguntar casa por casa sin que nos faltara una sola, esta opcin
sera la ideal si ya tuviramos el nmero exacto de las familias que utilizan nuestra pasta dental y
con una confianza del 100%; pero esta opcin sera muy costosa y poco viable, la otra opcin sera
utilizar una tcnica de muestreo, para lo cual necesitaramos saber el nmero de casas totales en el
D.F. y determinar el tamao de la muestra o nmero de casas en las que preguntaremos, como no
vamos a preguntar a todas las casas, sino slo a un grupo de casas, entonces tendramos un
margen de error, a este se le conoce como el nivel de confianza.

TIPOS DE MUESTREOS DE ACEPTACIN

Los planes de muestreo se pueden clasificar de diversas formas:
De acuerdo con la naturaleza de la poblacin base. Pueden ser: Lote aislado. Lote a lote
(produccin uniforme de lotes). Fabricaciones continuas (por ejemplo industria qumica, plantas
embotelladoras, etc.).
De acuerdo con la naturaleza de la caracterstica inspeccionada. Pueden ser: Por atributos. La
caracterstica es de tipo cualitativo (pasa /nopasa). Una variante es la que considera el nmero de
defectos, de modo que un pieza puede estar penalizada por varios defectos. Por variables. La
caracterstica es de tipo cuantitativo (por ejemplo longitud, peso, etc.).
De acuerdo con el nmero de muestras a tomar. Pueden ser: Simples. Se toma una muestra con
la que hay que decidir la aceptacin o el rechazo. Dobles. Se toman hasta dos muestras con las que
hay que decidir la aceptacin o el rechazo. Es posible aceptar o rechazar solo con la primera
muestra si el resultado es muy bueno o muy malo. Si es un resultado intermedio, se extrae una

segunda muestra. En principio el tamao de las dos muestras puede ser diferente. Mltiple.
Conceptualmente es igual al muestreo doble pero en este caso se extrae hasta n muestras
diferentes. Secuencial. En este caso se van extrayendo los elementos uno a uno y segn los
resultados que se van acumulando de elementos aceptados y rechazados, llega un momento en el
que se tiene informacin suficiente para aceptar o rechazar el lote.