ICC 3454

Lean Construction Conceptos y

Herramientas

Hoy
Conceptos de procesos
Value Stream Mapping

Conceptualizacin de Procesos

Cmo medimos el desempeo?

Tiempo de Proceso: tiempo requerido para la operacin
Tiempo Set-Up: tiempo dedicado a preparaciones del equipo
Tasa de Produccin (o de output): # promedio de unidades
procesadas por unidad de tiempo
Throughput (TH): tasa de produccin determinada por la
duracin de procesamiento en el cuello de botella
Tiempo de Ciclo (TC): tiempo requerido por una unidad de
produccin para transitar por todo el proceso= suma de
tiempos de procesamiento+ tiempo en esperas.
OJO: Tiempo de Ciclo de Produccin: 1/TASA
OJO: Throughput o Lead Time: tiempo total desde que la
orden es colocada hasta que el producto es despachado.
WIP: trabajo en procesamiento

Algunas medidas especficas

Utilizacin: % del tiempo efectivamente utilizado en
producir con respecto a la capacidad del proceso
Tiempo Ocioso: tiempo en que pudiendo producir,
no se hace nada
Indicadores de Calidad
Indicadores de Flexibilidad

Value Stream Mapping

Necesidad
Solo los procesos que se entienden se pueden
mejora
Es ms fcil entender un proceso cuando se
puede visualizar

Qu es el Value Stream Mapping?

El Value Stream Mapping es una herramienta que ayuda a ver y
comprender el flujo de materiales e informacin mientras un
producto avanza en la cadena de valor. Son los pasos que
agregan valor y no agregan valor requeridos para completar una
produccin desde inicio hasta fin.

Estado
actual

cambios

PLAN ACUERDO

Estado
futuro

Value Stream Mapping

Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso
de creacin de valor
Amrrese al producto (o servicio) y vea dnde llega

Un mapa de proceso al que se le agregan datos

Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo

Calidad: cantidad de rechazos
Inventario
Recursos
Cantidad de personas
Espacio
Distancia recorrida

Todo lo dems que sea til para analizar el proceso

Mapas de proceso 2.0

Fotografa de Earll Murman

Mapa de proceso de liberacin de un plano de

ingeniera antes de Lean (Fuente: Lockheed Martin)

Mapa de proceso de un tratamiento

de un ataque cardaco

El Mapa de Estado Actual

Familia de
producto

Entender cmo la empresa opera en un

proceso puntual, realmente hoy, es la
base para el estado futuro.
Recursos y pasos actuales.

Dibujando el
estado actual

Dibujando el
estado futuro

Plan de trabajo y
ejecucin

Seguimiento de un proceso completo de

inicio a fin

Mapeo simplificado del flujo de valor del

Proceso de Diseo

Adm./Control Proyecto
Requisitos de
equipo

Proveedores

Antecedentes y
Requerimientos

Cliente

Criterios de Diseo
Alcance de Proyecto

Info. Certificada

Procedimientos

Recol. Info.

Biblioteca
(Base de datos
de criterios,
otros proyectos,
equipos, etc.)

Diseo

Flujo de producto

Producto es
empujado (pushed)
a inventario

Chequeo

Correccin

Producto es
empujado (pushed)
a inventario

Emisin

Producto es
empujado (pushed)
a inventario

Distribucin

Producto es
empujado (pushed)
a inventario

Estado Actual

Estado Actual

El Mapa de Estado Futuro

Familia de
producto

Dibuje el estado al que quisiera llegar de

acuerdo a las oportunidades detectadas en
el estado actual
Cree planes de accin para llegar ah

Dibujando el
estado actual

Dibujando el
estado futuro

PLANIFICAR
(P)

ACTUAR (A)

Plan de trabajo y
ejecucin

HACER (H)

CHEQUEAR
(C)

Mapa Estado Futuro

Mapa de Estado Futuro

Acuerdo - Plan

Clave!
Mapas de estado actual son intiles sin un estado
futuro
Mapas de estado futuro requieren un entendimiento
profundo del estado actual

Pasos para la creacin de un

VSM
1. Definir el valor de cliente y el proceso

Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos

Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada

paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de

mejoramiento

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del

flujo
Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el

siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de accin para sacar adelante el estado
futuro

Por qu el mapa de flujo de valor

es una herramienta til?
Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos
Muestra los vnculos entre los flujos de informacin y
producto
Proporciona un lenguaje comn para hablar acerca de
un proceso

Ayuda a identificar:
La(s) restriccin(es) cualquier recurso cuya capacidad
sea inferior a la demanda del cliente;
Desechos o prdidas as como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

Value Stream Mapping

Ejercicio de aplicacin

Simbologa bsica
Pedido de
hot dog

Necesita
vienesa,
pan?

No

Cliente

Cocinar
vienesa

Entregar
pedido

Poner en pan, agregar

condimentos

Agregar a lista
de compra

Alacena

ltima
vienesa
, pan?

Limpieza

Almacn

Detenerse

No

Simbologa
Flujo principal de proceso

Flujo secundario

Flujo de informacin
S

Proveedor, bodega

Tarea

Inventario, espera

No

Decisin

Ejercicio en grupo:
mapa de proceso de carro de hot dog

Sasha

Andy

Preparar un mapa de proceso de S&A Hot Dogs

Identificar el (los) insumo(s) y producto(s)

Hacer un post-it rectangular para cada elemento del
proceso
Organizar en un papelgrafo desde insumo a producto
Agregar los post-its de decisin (rombo) y
espera/inventario (tringulo) que se necesiten
Trazar las lneas de flujos de proceso e informacin

En 10 minutos, debe explicar su mapa de proceso a los

dems.

Smbolos Bsicos
<sustantivo>
verbo
sustantivo

Inventario o Espera

Tarea

<Respuesta B>
Respuesta A

Pregunta?

Problema!?

<Respuesta C>

Explosin

Decisin

Flujo del proceso

principal

Flujo secundario

Flujo de
informacin

No existe una respuesta correcta

Un mapa de proceso es una visualizacin en 2-D de un proceso

que se produce en un espacio y tiempo en 3-D
Existen muchas formas de hacer un mapa, incluso de un proceso
simple
El objetivo es capturar y comunicar las caractersticas claves del
proceso
Evitar los detalles innecesarios de cada paso
Fotografa de Earll Murman

Especificar el valor

Actividad agrega valor (V)

Transforma o configura material o informacin o personas

Y se hace bien la primera vez
Y el cliente lo desea

Actividad no agrega valor necesarios- contributorio(C)

No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en la tecnologa,
poltica o pensamiento actual
Ejemplos: coordinacin de proyecto, regulaciones, mandato de la
empresa, ley

Actividad no agrega valor, no contributoria (NC)

Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del cliente
Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso, autorizaciones
excesivas, accidentes

Identificar el flujo de valor

Un flujo de valor es
TODAS las actividades vinculadas de fin-a-fin que se producen
para entregar valor
Se inicia con las materias primas o informacin inicial
Termina con el cliente/usuario final

Necesidades/requerimientos de los clientes, cronogramas

Material o informacin o personas

Producto o
servicio
valorizado
por el
cliente

Bsqueda de Muda

Sasha

Andy

Con su grupo, en 10 minutos, identifique con puntos de

colores los

Pasos del proceso que agregan valor

Pasos del proceso no agregan valor pero
necesarios
Pasos del proceso no agregan valor
(prdidas puras)

Medir el tiempo
El tiempo es una mtrica esencial para mejorar
el flujo
Hay varias formas de medir el tiempo

Tiempo de espera
Tiempo de procesamiento
Tiempo de ciclo
Demanda de cliente o plazo de entrega

La clave es comprender la definicin local de

cmo se mide el tiempo

Tiempo de espera y de
procesamiento
Tiempo de espera

El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) est detenido en

colas, reservas o almacenamiento
Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso

Tiempo de procesamiento

El tiempo en que las actividades se realizan sobre el trabajo en

proceso (WIP)
El tiempo de procesamiento puede consistir en actividades de
tiempo con valor agregado (V) y sin valor agregado (NAV)
Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en proceso
(IPT), tiempo de respuesta (RT)

Tiempo de
espera

Tiempo

Wait Time

NAV

Tiempo de procesamiento

Tiempo de
espera

Tiempo de ciclo
El tiempo requerido para ejecutar las actividades de un proceso
Se puede medir por:

Una sola tarea o actividad

Un grupo de tareas o actividades
Un solo proceso
Un grupo de procesos, por ejemplo, desde el pedido de cliente hasta la
entrega al cliente

El tiempo de ciclo incluye el tiempo de procesamiento y el tiempo de

espera

Tiempo de ciclo
Tiempo de
espera

Tiempo

NAV
Tiempo de proceso

Tiempo de
espera

Tiempos del carro de hot dogs

Sasha

Andy

Calcular el tiempo en segundos para los 11 pasos del proceso y el

tiempo total de ciclo
Convertir todo a tiempo por pedido
No olvidar los efectos del reproceso
Sumar los tiempos para calcular un tiempo de ciclo promedio para
que el cliente reciba un hot dog (pedido a entrega)

Usar la planilla entregada

El tiempo total de ciclo lo debe informar al instructor

Registrar todos los tiempo en una papelgrafo para presentarlo al
resto del curso si as se solicita

Takt Time Medida de la demanda del cliente

Takt Time es
Del trmino alemn Taktzeit
takt significa ritmo o comps
zeit significa tiempo
Tiempo Disponible
Takt time =
Un nmero de referencia que
Tasa de demanda del
entrega el ritmo del proceso
cliente en el tiempo
disponible
Ejemplo:
El tiempo disponible es 1 ao o 235
das. Existen 40 rdenes para este ao.
Cul es el takt time?
235/40 ~ 6 das

Tak Time Carro de Hot Dog

Sasha

Andy

Cul es el takt time para S&A Hot dogs para

50 clientes?
75 clientes?

Tiempo disponible es 4 horas (240 minutos)

50 clientes takt time es 240 / 50 = 4.8 min
75 clientes takt time es 240 / 75 = 3.2 min

Hasta ahora hemos construido un

mapa de procesos

Mapa de proceso del carro de hot

dogs
11 - Limpieza

1- Toma de pedido

9 Entregar a
cliente

8 Agregar
bebida

7
Pedido
OK?
No

6
Salida
de
pedido

10 - Preparacin

2
Ingreso
de
pedido

3 Recibir
pedido
Cocinar vienesa

5
Otra
vienesa?

4 Poner en pan,
envolver, agregar
frutas

No

De qu manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

y satisfacer la demanda creciente de los clientes?

Paso 1: valor de cliente y mapa de

proceso de S&A
Valor de cliente
Buena comida
Servicio ms rpido

Demanda actual
50 clientes
100 hot dogs
1- Toma de pedido

9 Entrega a
cliente

8 Agregar
bebida

7
Pedido
OK?
No

11 - Limpieza

6
Entrega
de
pedido

10 Organizacin

2
Ingreso
de
pedido

3 Recibir
pedido
Cocinar vienesas

4 Poner en pan,
envolver, agregar
frutas

5
Otra
vienesa?

No

Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

creacin de valor
Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso

Paso 2: Agregar datos

T = 48 Segs.
Cal = 100%
T = 11 Segs.
T = 60 Segs.

T = 30 Segs.

Cal = 100%

Cal = 100%

1- Toma de pedido

Cal = 90%

T = 10 Segs.

11 Limpieza

Cal = 100%

9 Entregar a
cliente

8 Agregar
bebida

7
Pedid
o OK?

6
Entrega
de
pedido

T = 33 Segs.

No
S

10 organizacin

3 Recibir
pedido
Cocinar vienesas

2
Ingreso
de
pedido

4 Poner en pan,
envolver, agregar
fruta

T = 48 Segs.

5
Otra
vienesa?
No

Cal = 100%
T = 30 Segs.

T = 110 Segs

T = 44 Segs.

Cal = 100%

Cal = 100%

T = 22 Segs.

El despliegue de los datos relevantes completa el mapa bsico de flujo de valor

Tiempos Takt y de ciclo de S&A

Demanda actual
50 clientes

Abierto entre 10:00 y 14:00

Tiempo disponible 4hrs 60min / hr

4,8min = 288 segs

Demanda de clientes
50 clientes
Tiempo de ciclo (suma de datos previos)
= 7,4 min = 446 segs

Tiempo Takt =

Clculo alternativo vlido suponer que organizacin/limpieza

se realiza cuando hay poco movimiento
10 - Organizacin

11 Limpieza

Tiempo disponible 4hrs 40min / hr

4,0min = 240 segs

Demanda de cliente
50 clientes
Tiempo de ciclo (excluye organizacin y limpieza)
= 5,8 min = 350 segs

Tiempo Takt =

Tiempo de ciclo > tiempo Takt, pero con dos trabajadores - se puede satisfacer la demanda?

Paso 3: Anlisis del flujo de valor

Sasha

Andy

Con su grupo, en 10 minutos

Calcule los totales de

Tiempo con valor agregado
Tiempo sin valor agregado
Tiempo de espera
Calcule el tiempo de contacto total que Sasha y
Andy dedican a un solo pedido

Deben exponer sus respuestas al resto del

grupo

Utilizacin y capacidad
El VAT ( tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
oportunidades de mejoramiento

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de
pedidos
Tareas de Sasha:
/60 min X 50 clientes = _____ min
Tareas de Andy:
/60 min X 50 clientes = _____ min
Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible
Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido
Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = ___

Utilizacin y capacidad
El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
oportunidades de mejoramiento

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de
pedidos
133 min
Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = _____
Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187
_____ min
Utilizacin: Tiempo de trabajo / tiempo disponible
133
55
Sasha: (_____min
/ 240 min) X 100% = ____%
187
Andy: (_____min
/ 240 min) X 100% = ____%
78
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido
224
Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs.
= 64
___

Consideraremos complicaciones como la variacin de los pedidos

o clientes espaciados en forma irregular en el mdulo de variacin

Resumen Anlisis de flujo de valor de

S&A
La produccin actual (50 clientes) est un poco por debajo de
la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha
Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la
demanda creciente

Tanto Andy como Sasha estn subutilizados

Pero la utilizacin no est equilibrada entre ellos

El tiempo de ciclo es de 7,43 min por cliente (o incluso 5,8

min) lo que es muy largo
Se debera poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las
demandas de los clientes respecto de un servicio ms rpido

Conclusin
Sasha y Andy deberan implementar un mejoramiento
de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda
creciente!

Lluvia de ideas de mejoramiento

Sasha

Andy

Ayude a Sasha y Andy a definir qu se debe mejorar

Cmo se puede mejorar la utilizacin?

Cmo se puede reducir el tiempo de ciclo?
Qu se debe hacer para atender a 75 clientes?
Qu se debe hacer para atender a 100 clientes?

Resultados de la lluvia de ideas

11 Limpieza

1- Toma de pedido

9 Entrega a
cliente

8 Agregar
bebida

7
Inspeccin
NVAOrder
OK

Yes

Distribuir
trabajo
10 - Organizacin

2
In
Order

3 Recibir
pedido
Cocinar vienesas

No ?

4 Poner en pan,
envolver, agregar
frutas

6
Out
Order
S
5
Otra
Inspeccin
vienesa
NVA ?? dog

No

Pasos para la creacin de un VSM

1. Definir el valor de cliente y el proceso

Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos

Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de

cada paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de

mejoramiento

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del

flujo
Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el

estado deseado
5. Crear planes de accin para moverse hacia el estado
futuro

Por qu el mapa de flujo de valor

es una herramienta til?
Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos
Muestra los vnculos entre los flujos de informacin y
producto
Proporciona un lenguaje comn para hablar acerca de
un proceso

Ayuda a identificar:
La(s) restriccin(es) cualquier recurso cuya capacidad
sea inferior a la demanda del cliente;
Desechos o prdidas as como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

Consejos para la creacin

de un VSM
Hacer participar a todo el equipo
Caminar o vivir el proceso hacer un
seguimiento de los materiales y la
informacin en todo el proceso, partiendo
por el principio

Usar Post-it notes y papelgrafos

Usar smbolos o conos que sean
significativos para el proceso, pero lo
suficientemente comunes como para que
los entiendan todos los involucrados

Ejemplo de fortaleza industrial

Jefferson Healthcare Clinic - Current State Map
- Blocked Hours 67/day

OVERALL CLINIC DATA

EXTERNAL
PROVIDERS

- Cost per visit - $125.39

- Contact Hours 59/day

- Avg. Pts per hour - 1.83

- Utilization 88%

- Available hours per day 67

PATIENT DATA

- Cancel by reason - see chart A

Reception

- Payor mix commercial 38%

ROS
V1

- Satisfaction overall 74.4

Visit Clinic

Reception

- # of Pts on panel 5997

- Days out for first 3

EXTERNAL
PHARMACIES

Salmon
reminder
(PTFP)

rd

Document delays 2%

Scripts

visit 3.75

Enterprise

Obtain
Demographics
mini-reg &
Send packet

Enterprise

EMR

Enterprise

Call patient
to schedule

Hot

Reception

Input Med
History
Reception

ROS
V1

Reception

Interface

EMR

Room &
perform
vitals, etc.

Reception

RN
19.1

1.6

Enterprise

Pre-reg,
Schedule, &
Send packet

Med
list

Check-in
patient for
visit

2.2

- Schedule on 1st call 0%

Scripts

Rad
film

Routing
Slips

- Days out by provider - See C

Reg Pkt
V2

- Volume by Diagnosis See chart B

Phone call

Phone call
- Schedule on 1st call 0%

- Market share - Hospital 46.7%

Input
Med History

e
rg
ha

Wait for
ex prov
to
return
info

PATIENT

Phone call

EMR

sc
Di

Reception
Wait for
pt to
return
packet

Receive
Med History
& Call to
Schedule

Discharge

Reception

Enterprise

Request
Med
History
records

ge

Reg Pkt
V1

- Volumes - 131 visit/day

ha
r

Receive call
& Send
registration
packet

Med
History

Di
sc

Enterprise

Interface

Educ.
EMR

EMR

Orders

See
patient

Check-out
patient

MD, PA

Referral
Coordinator

31.2
9.7

20.7

- No shows 2%

- On-time starts 37%

- Days out for first 3rd visit 2.00

- On-time starts 37%

- Time by diagnosis Chart D

- Days out by provider- see chart C

- Document delays 12%

- Volume by hour Chart E

Reception

- Schedule on 1st call 100%

- # of Pts on panel 5886
- Days out for new visit - 15.01
- Days out by provider See Chart C
Days out for first 3rd visit 1.16

Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA

EMR

Walk to
hospital

MediTech

MediTech

Register for
Ancillary
Services

HOSPTIAL
Ancillary Services

Hospital
Registration
4.8 walk
or return

4.4

- # of Pts on panel - 5998

Reg Pkt
V2

Referrals

14.0

L/T

2.3

2.1

- Referral volume 14.5 %

3.1

- Volumes by service 13.0%

- Lead-time by service - varies

ROS
V2

Input Med
History
following
Check-in
Reception

- Document delays 30%

LEGEND
= PTFP Scheduling

= Hospital Services

= OPC Scheduling

= Patient

= JMPG Scheduling

= Patient on schedule

= Clinic flow (all sites)

C/T

Otros elementos del grfico

Organizacin

Las pistas o carriles organizan las

tareas por tiempo y organizacin
Tiempo

Las torres de castillo muestran los tiempo de tarea y

espera

WT
TT

WT

WT
TT

TOTALES

TT

Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

presentar los datos en una forma fcil de entender
Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA

WT
TT

Pasos para la creacin de un

VSM
1. Definir el valor de cliente y el proceso

Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos

Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos

2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual

Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada

paso

3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de

mejoramiento

Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del

flujo
Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor

4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el

siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de accin para sacar adelante el estado
futuro

Ms informacin

Lecturas recomendadas
Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy,
Productivity Press, Nueva York, NY, 2010
McManus, H., Product Development Value Stream Mapping (PDVSM
Manual), Release 1.0, Sept . 2005. Lean Advancement Initiative.
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise
Institute, Cambridge, MA junio 1999