Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio, 2006).

Breve historia de la toma de

decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)

TOMA DE DECISIONES >> B R E V E H 1 STO R 1 A

FUE EN EL SIGLO PASADO

cuando Chester Bamard, un directivo de

telefona ya retirado y autor de The Functions ofthe Executive, to

m la expresin "toma de decisiones" del vocabulario de la Ad
ministracin Pblica y la utiliz por primera vez en el contex
to de los negocios. A partir de ah, se empez a utilizar la lo
cucin "toma de decisiones" en lugar de otras ms restringidas
como "asignacin de recursos" o "formulacin de estrategias".

1S 1 Las
posibili d ades
son ...

Los avatares de la
historia del riesgo

201 La
comunin
de las mentes

El poderylos
peli g ros de la toma
de decisiones
en grupo

22 1 Mquinas
de pensar

La verdadera
inteligencia que se
esconde detrs
de la inteligencia
artificial

El encanto
de a intuicin

24

El atractivo de los
lderes que pasan
directamente a la
accin

Segn afirma William Starbuck, catedrtico del Char

les H. Lundquist College of Business de la Univer
sity of Oregon, la introduccin de esa expresin su
puso un cambio en la forma en la que los directivos
se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de ac
tividad renovada y una clara vocacin de llevar los pro
yectos a trmino. "Formular la estrategia es una ta
rea interminable y siempre va a haber recursos que
hay que asignar. La utilizacin de la palabra 'decisin'
supone el fin de las deliberaciones y el paso a la ac
cin", afirma.
As, Bamard y otros pensadores que le siguieron,
como James March, Herbert Simon o Henry Mintz
berg, pusieron las bases del estudio de la toma de de
cisiones en el mbito empresarial. Sin embargo, la to
ma de decisiones en el mundo corporativo es slo un
pequeo aspecto de una gran corriente de pensa
miento que se remonta a la poca en la que el hom
bre buscaba en las estrellas las respuestas a sus in
seguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, jus
ticia y orden social vienen definidos por las pregun
tas sobre quin toma las decisiones y cmo las toma.
Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la su
ma de todas nuestras decisiones". Por extrapolacin,
la Historia equivale al cmulo de decisiones de toda
la humanidad.
El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es
un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: ma
temticas, sociologa, psicologa, economa y ciencias
polticas, entre otras muchas. Los filsofos analizan
lo que nuestras decisiones dicen de nosotros y nues
tros valores; los historiadores estudian las decisiones
que toman los lderes mundiales en momentos cr
ticos. La investigacin sobre el riesgo y el comporta
miento de las organizaciones responde a una moti
vacin eminentemente prctica: ayudar a los direc
tivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una
buena decisin no garantiza necesariamente un
buen resultado, este espritu pragmtico ha dado bue
nos resultados. La toma de decisiones se ha benefi
ciado en muchos casos de una gestin del riesgo ca
da vez ms sofisticada, del entendimiento sutil del

comportamiento humano y de los avances tecnol

gicos que reproducen los procesos cognitivos.
Aun as, la historia de las estrategias de toma de
decisiones no consiste en un avance sin fisuras ha
cia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de
la Historia hemos estado aprendiendo constante
mente a aceptar nuestras limitaciones para tomar de
cisiones ptimas, limitaciones que provienen tanto
de nuestro entorno como de nuestra propia mente.
Segn Simon, la complejidad de las circunstancias,
la faltade tiempo y la capacidad inadecuada de rea
lizar operaciones mentales condenan a quien toma
la decisin a un estado de "racionalidad limitada".
Mientras que Simon sostiene que sera posible to
mar decisiones econmicamente racionales si pudi
ramos recopilar su'fi.ciente informacin, Daniel Kah
neman y Amos Tversky defienden que, incluso con su
ficiente informacin, hay factores que hacen que to
memos decisiones que van en contra de nuestro in
ters econmico. Antonio Damasio utiliza las inves
tigaciones llevadas a cabo con pacientes con dao ce
rebral para demostrar que, sin emociones, es imposible
tomar decisin alguna. Las formulaciones equivoca
das, la informacin limitada o el exceso de optimismo:
el hombre racional que promulgaba Descartes est en
las ltimas y ya slo los avances de la tecnologa nos
ofrecen el apoyo emprico que necesitamos para re
cuperar la confianza en nuestras decisiones.
Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de
decisiones, los estudiosos han intentado encontrar for
mas de conseguir resultados, si no ptimos, por lo me
nos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a apren
der a aprovechar el lado positivo de las limitaciones
de tiempo e informacin por medio de heursticas sen
cillas, un razonamiento que l denomina "rpido y
frugal". Amitai Etzioni propone una "toma de deci
siones humilde", que consiste en una mezcla de tc
ticas sencillas entre las que se encuentran tcticas ten
tativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han
optado por volver a los mtodos de toda. la vida. En
abril del ao pasado, un fabricante de televisores ja
pons decidi conceder su coleccin de arte, valora
da en 20 millones de dlares, a la casa de subastas
Christie's en lugar de a su acrrima rival Sotheby's
despus de que la primera saliera vencedora tras una
intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cu
yo origen se remonta a la dinasta china Ming.
En este nmero especial dedicado a la toma de de
cisiones, nuestra intencin, como siempre, es aden
tramos en terrenos que an no han sido explorados.
Lo que viene a continuacin es una pequea intro
duccin a los cimientos sobre los que se asientan esos
terrenos.

------ ------

Leigh Buchanan es editor senior y Andrew .O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Rev\ew.

JULIO

2006

17

TOMA DE D ECISIONES

Las posibilidades son .

TODA DECISiN CONLLEVA UN RIESGO.

En la mayora de nuestras desiones cotidianas, esos riesgos son pequeos.

No obstante, en el mbito empresarial, las consecuencias, tanto para bien como para mal, pueden llegar a ser
enormes. Incluso la ms simple de las situaciones de la que slo se pueden derivar ganancias (cosa que, por
cierto, no se da con demasiada frecuencia) implica un coste en forma de oportunidades que se ha dejado de
aprovechar.
Para tomar decisiones ptimas, las em
presas deben ser capaces de calcular y ges
tionar los riesgos que comportan. Hoy da
existen miles de herramientas muy sofis
ticadas especialmente diseadas para eso.
Sin embargo, hace slo unos pocos siglos,
las herramientas fundamentales para ges
tionar el riesgo eran la fe, la esperanza y
los poderes adivinatorios. Esto se debe a
que el riesgo es un juego de nmeros... y
antes del siglo XVII la humanidad tena un
entendimiento bastante limitado de los n
meros.
Los primeros sistemas de numeracin
eran difciles de manejar, como puede
comprobar cualquiera que intente multi
plicar XXIII por VI. El sistema numrico

indoarbigo (que inclua el cero) simpli

ficaba los clculos e incitaba a los filso
fos a investigar la naturaleza de los n
meros. En su libro Aganst the Gods: The
Remarkable Story ofRsk, Peter Bernstein
narra con gran maestra nuestra evolucin
a partir de aquellos titubeos iniciales que
tomaban como base el nmero ro.
Bemstein comienza con los tiempos re
motos en los que la gente crea que no te
na ningn control sobre los aconteci
mientos y acuda a sacerdotes y orculos
en busca de pistas sobre lo que les depa
raban las fuerzas de la naturaleza. De ah
pasa enseguida al inters que surge por las
matemticas y las mediciones, propiciado,
en parte, por el auge del comercio. Durante

HISTORIA DE LAS DECISIONES

Hemos creado esta lnea del ti empo para que nuestros lectores puedan ver cmo la
historia de la toma de decisiones es larga, diversa y muy rica. Sabemos que constituye
slo una pequena seleccin de entre todas las personas, los acontecimientos, la

investigacin y el pensamiento que han contribuido al entendimiento que tenemos

hoy da sobre esta materia. Muchas fechas son aproximadas.

Prehistoria
Durante miles de aos, las
decisiones humanas se
apoyan en interpretaciones
de vsceras, humo,
sueos, etc. Cientos de
generaciones de chinos
confan en la sabidur a
potica y los consejos
adivinatorios que se
recogen en el 1 Ching. Los
griegos consultan al
Orculo de Delfos.
Profetas y videntes de
todas clases intentan
asomarse al futuro.

Siglo VI antes de Cristo

Lao-Tse preconiza el
principio de la "accin no
intencionada , es decir,
dear que los
acontecimientos sigan su
curso natural.
"

Confucio dice que las

decisiones deben tomarse
con atencin a la
benevolencia, al ritual, a la
reciprocidad y a la piedad
filial.

Siglo V antes de Cristo

En una de las primeras
formas de autogobierno
los ciudadanos varones de
Atenas toman decisiones
por medio de su voto.
,

el Renacimiento, cientficos y matemti

cos como Girolamo Cardano reflexionaron
sobre la probabilidad e inventaron acerti
jos en tomo a los juegos de azar. En I494
un monje peripattico franciscano llama
do Luca Pacioli puso sobre la mesa "el pro
blema de los puntos", que intenta averi
guar cmo han de dividirse las apuestas
en un juego incompleto. Unos 150 aos
despus, los matemticos franceses Blai
se Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron
un sistema para determinar las probabi
lidades de obtener cada uno de los resul
tados en un juego sencillo (el balla, que ha
ba fascinado a Pacioli).
Sin embargo, habra que esperar al si
glo siguiente, cuando el erudito suizo Da
niel Bernoulli emprendi el estudio de los
acontecimientos aleatorios, para ver cmo
la base cientfica de la gestin del riesgo
empezaba a tomar forma.
Bemoulli, que tambin fue quien in
trodujo el concepto clave del capital hu
mano, no se centr en los acontecimien
tos propiamente dichos, sino en los seres
humanos, que anhelan o temen ciertos re
sultados en mayor o menor medida. Su in-

Siglo IV antes de Cristo

Ao 399 antes de Cristo

Ao m antes de Cristo

Platn afirma que todo lo

perceptible proviene de
arquetipos eternos que se
pueden alcanzar ms
fcilmente a travs del alma
que de los sentidos.

En uno de los primeros

ejemplos de juicio con
jurado popular, 500
atenienses deciden condenar
a muerte a Scrates.

Alejandro Magno corta el

nudo gordiano con su
espada para demostrar que
los problemas difkiles
pueden resolverse con
decisiones drsticas.

Aristteles adopta una

visin emprica del
conocimiento que valora
la informacin
obtenida a travs de
los sentidos y el
razonamiento
deductivo.

::J

"'
z
I

Q.

18

HARVARD

DEUSTO BUSINESS REVIEW

tencin, segn dej escrito, era crear he

rramientas matemticas que hicieran po
sible que "cualquiera pudiera calcular
sus oportunidades en un negocio arries
gado a partir de sus circunstancias fi
nancieras concretas". Dicho de otra ma
nera, dada la posibilidad de obtener un re
sultado concreto, cunto estara dis
puesto a apostar?
En el siglo XIX, otras disciplinas cien
tficas se convirtieron en pasto de los es
tudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss
relacion sus investigaciones en el cam
po de la geodesia y la astronoma con la
curva de campana de la distribucin nor
mal. A Francis Galton, siempre vido de
conocimiento, se le ocurri el concepto de
la regresin de la media cuando analiza
ba sucesivas generaciones de guisantes
(ms tarde aplicara el mismo concepto a
las personas: observ que muy pocos de

los hijos de los hombres eminentes eran

a su vez eminentes y que las probabili
dades de encontrar un nieto eminente cu
yo abuelo tambin lo fuera eran an me
nores).
Sin embargo, habra que esperar has
ta despus de la Primera Guerra Mundial
para ver cmo el riesgo se converta en un
aspecto clave del anlisis econmico. En
1921, Frank Knight defini la diferencia en
tre el riesgo, que se da cuando es posible
calcular o conocer la probabilidad de un re
sultado, y la incertidumbre, cuando no es
posible determinar o conocer la probabi
lidad de un resultado. Esta teora hace que
los seguros sean una opcin deseable,
pero convierte las iniciativas empresaria
les, en palabras del propio Knight, en "tr
gicas". Aproximadamente dos dcadas
ms tarde, John von Neumann y Oskar
Morgenstern sentaron las bases de la teo-

Si glo XI

Ju lio Csar toma la decisin

irrevocable de cruzar el

indoa rbigo, que incluye el

Rubicn y surge asf una

cero, se extiende por todo el

importante metfora de la
toma de decisiones.

Imperio Arabe, favoreciendo

as e l desarrollo de las

Omar jayn utiliza el

sistema numrico
indoarbigo para crear un
lengua je de clculo, lo cual
allana el camino para el
desarrollo del lgebra.

Siglo XIV
Un fraile i ng ls propone lo
que ms tarde sera
conocido como "la navaja

de Occam", una regla bsica

para los cientficos y
aq ull os que tengan que

analizar datos: la mejor

teora es la teora ms
simple que explique todos
los hechos.

JULIO

2006

ra del juego, que analiza las decisiones de

las personas que estn influidas por otras
decisiones imposibles de conocer, las lla
madas "variables vivas", es decir, otras
personas.
No cabe duda de que hoy da las em
presas se sirven de todos los medios hu
manos y tecnolgicos que tienen a su al
cance para hacerse con la mayor cantidad
de informacin posible. Utilizan, por
ejemplo, tcnicas modernas como deri
vativos, planificacin por escenarios, tc
nicas de previsin y rea options. No obs
tante, vivimos en una poca en la que el
caos a menudo vence al control y los des
cubrimientos matemticos de siglos y si
glos slo pueden ofrecer soluciones limi
tadas. "La vida es una trampa para los eru
ditos de la lgica", escribi el novelista G. K.
Chesterton. "Es imprevisible y nos puede
sorprender cuando menos lo esperamos".

SigloXVll
Hamlet se enfrenta al que es

clientes que acuden a las

caballerizas la siguiente
alternativa: el caballo que
est ms cerca de la puerta
o, si no, ninguno. Dicho de

seguramente el dilema ms

famoso de bleratura
occidental y s e cuestiona a s

otra manera: no hay

eleccin posible.

19

TOMA DE DECISIONES

La comunin de las mentes

EN EL SIGLO v ANTES DE CRISTO,

Atenas se convirti en la primera democracia, aunque tambin es cierto que no

sin ciertas limitaciones. En el siglo XVII, los cuqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que
sigue siendo un dechado de eficiencia, transparencia y respeto. Desde

1945, las Naciones Unidas han inten

tado buscar una paz duradera a travs de las acciones y el trabajo conjunto de los pueblos libres.
Poner en comn la sabidura de cada
uno y suprimir los egos individuales en
pos de decisiones que sean aceptables y
justas para todos es una idea noble y bien
vista. A lo largo del siglo pasado, psic
logos, socilogos, antroplogos e inclu
so bilogos (dedicados al estudio de ani
males tan dispares como los mandriles
o las abejas) trabajaron con ahnco para
descubrir los secretos de la cooperacin
efectiva dentro de un grupo. Ms tarde,
la gran popularidad que alcanzaron los
equipos de alto rendimiento, junto con
las nuevas tcnicas de colaboracin que
hacan casi imposible el trabajo aislado,
fomentaron el ideal colectivo.
El estudio de los grupos de forma
cientfica comenz aproximadamente
en el ao 1890, como consecuencia del
auge que experiment por esa poca la
disciplina de la psicologa social. En
1918, Mary Parker Follet, en su libro The
New State: Group Organization - The

Solution of Popular Government, realiz

una apasionada defensa del valor del

conflicto como medio para conseguir so
luciones integradas. Justo despus de la
Segunda Guerra Mundial se produjo

!620
Francis Bacon reivindica la
superioridad del
razonamiento inductivo en
la investigacin cientfica

164J
Ren Descartes propone que
la razn es superior a la
experiencia como camino
para llegar al conocimiento y
pone las bases del mtodo
cientfico.

un gran avance en el conocimiento de la

dinmica de los grupos, que surgi,
aunque parezca extrao, a raz de una
campaa del gobierno estadounidense
durante la guerra para promover el con
sumo de vsceras. El psiclogo Kurt Le
win particip en esa campaa y descu-

El consenso es bueno, a
menos que se llegue a l
con demasiado facilidad;
en ese caso, empteza
a ser sospechoso

bri que las personas tenan muchas

ms probabilidades de cambiar sus h
bitos alimenticios si comentaban el
asunto con los dems que si se limita
ban a asistir a charlas sobre la dieta en
cuestin. Su famosa teora de campo
planteaba que las acciones vienen de
terminadas, en parte, por el contexto so-

I654

166o

Ante la pregunta de un

la apuesta de Pascal sobre

jugador sobre "el problema

la existencia de Dios

de los puntos", Blaise Pascal

demuestra que, a veces, lo

fundamental para quien
toma una decisin son las
consecuencias, y no las
probabilidades, de

y Pierre de Fermat
desarrollan la idea del
clculo de probabilidades
para los juegos de azar.

cial y que incluso aquellos miembros del

grupo que tienen puntos de vista muy di
ferentes pueden trabajar juntos para
conseguir un objetivo comn.
Durante las dcadas siguientes se
avanz mucho en el conocimiento de la
dinmica de los grupos y en el cuidado
y atencin que se prest a los equipos.
Vctor Vroom y Philip Yetton estudiaron
las circunstancias que requiere la toma
de decisiones en grupo. R. Meredith
Belbin defini los ingredientes necesa
rios para conseguir equipos de xito.
Howard Raiffa explic cmo los grupos
pueden sacar provecho de la "ayuda ex
terna" que ofrecen los mediadores. Y Pe
ter Drucker lanz la idea de que la de
cisin ms importante puede que no
sea la que tome el grupo, sino la decisin
del jefe a la hora de elegir al equipo.
A esto hay que aadir que tanto la in
vestigacin como los propios hechos
contribuyeron a sacar a la luz el lado os
curo de la toma de decisiones colectiva.
Las malas decisiones tomadas por un
grupo -como las que toman a veces los
consejos de administracin, los grupos
de desarrollo de producto o los equipos

1738

Siglo XIX

Daniel Bernoulli sienta las

bases de la ciencia del
riesgo analizando hechos
aleatorios desde el punto de
vista del deseo o del miedo
que el individuo tenga ante
cada posible resultado.

Carl Friedrich Gauss estudia

la curva de campana, que ya
antes habra sido descrita por
Abraham de Moivre, y
desarrolla una estructura
para comprender cmo se
producen los sucesos
aleatorios.

20

HARVARil DEUSTO

BUSINESS

REVIEW

de gestin- normalmente se deben a que

esos grupos no ponen en comn todas
las diferentes perspectivas que existen y
no cuestionan aquellos aspectos que to
do el mundo da por sentados. Es cierto
que el consenso es bueno, a menos que
se llegue a l con demasiada facilidad; en
ese caso, empieza a ser sospechoso.
En r972, Irving Janis acu la ex
presin "pensamiento de grupo" para re
ferirse a "un modo de pensar que las per
sonas ponen en prctica cuando sienten

Oliver Wendell Holmes, en

una serie de conferencias
que ms tarde se publicaran
con el ttulo de The Common
Law, lanza la idea de que "la
esencia de la ley no ha sido
la lgica, sino la
experiencia". Sostiene que

JULIO 2006

Francis Galton descubre

que forman parte de un grupo muy uni

do y cuando los deseos de los miembros
del grupo de alcanzar la unanimidad
superan las motivaciones que puedan te
ner para considerar de manera realista
otras medidas alternativas". Arthur Schle
singer, antiguo asistente de Kennedy, cuen
ta en sus memorias, tituladas A Thou
sand Days, que se reprocha a s mismo
no haber puesto ninguna objecin cuan
do se estaba planeando la invasin de la
Baha de Cochinos: "Lo nico que hice

fue hacer algunas tmidas preguntas.

Slo encuentro una explicacin posible
ante esta actitud: cualquier deseo que
uno pudiera tener de llamar la atencin
sobre aquel disparate se vea frustrado
por las circunstancias mismas de la dis
cusin".
Parece ser que las decisiones a las que
se llega por medio de la dinmica de gru
po requieren, ms que ninguna otra co
sa, un grupo dinmico. Como bien dijo
Clarence Darrow, "pensar es discrepar".

El economista lrving Fisher

introduce el valor presente
neto como una herramienta
de toma de decisiones y
propone que el flujo de
efectivo esperado sea
descontado a un ritmo
acorde con el riesgo de la
inversin.

Frank Knight establece la

Chester Barnard distingue
entre la toma de decisiones
distincin entre el riesgo,
cuando la probabilidad de
personales y la toma de
un resultado se puede
decisiones empresariales, y
conocer (y, por tanto, es
explica as por qu algunos
posible asegurarse ante l), empleados persiguen el
y la incertidumbre, cuando
inters de la empresa
es imposible conocerAI!!
.

=o.. en lugar del suyo propio.

la probabilidad

'
de un resultado.

El trabajo de Sigmund
Freud sobre el
inconsciente sugiere que
muchas veces las acciones
y decisiones de las
personas estn influidas
por motivaciones ocultas
en la mente.

21

TOMA DE DECISIONES

Mquinas de pensar
LOS PROFESIONALES DE LA INFORMTICA SIEMPRE ENSALZAN EL CENTRO DE INVESTIGACIN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN
MARCHA DE LOS AOS SETENTA y

se refieren a l como un Edn tecnolgico del que surgieron las herramientas ms

importantes que usamos hoy da. Sin embargo, dos dcadas antes ya se podan apreciar signos de vitalidad y
progreso similares en el Carnegie lnstitute ofTechnology (CIT) de Pittsburgh. Fue all donde un grupo de pres
tigiosos investigadores sent las bases conceptuales -y en algunos casos tambin las programaciones- necesa
rias para la toma de decisiones asistida por ordenador.
Herbert Simon, que sera premio No
bel, Allen Newell, Harold Guetzkow, Ri
chard M. Cyert y James March eran algu
nos de los investigadores del CIT que se
sentan fascinados por el comportamien
to de las organizaciones y por el funcio
namiento del cerebro humano. La piedra
filosofal que hizo posible el desarrollo de
sus ideas fue la informtica electrnica. A
mediados de los aos cincuenta, los tran
sistores llevaban en circulacin menos
de una dcada e IBM no lanz su revolu
cionario ordenador central System/360
hasta 1965. No obstante, ya por aquel en
tonces, los investigadores empezaron a vis
lumbrar cmo podran servirse de las
nuevas herramientas para mejorar la to
ma de decisiones. Las colaboraciones en
tre estos cientficos y otros tambin de Car
negie, junto con Marvin Minsky, del Ma
ssachusetts Institute ofTechnology, y John
McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los
primeros modelos informticos de cog
nicin humana o, lo que es lo mismo, se
empez a gestar la inteligencia artificial.

En la dcada de los
noventa, la toma de
decisiones con apoyo
tecnolgico consigui
un nuevo cliente:
los propios consumidores
toma de decisiones sea, en la prctica, ms
fcil y efectivo para las personas y orga
nizaciones. Los sistemas de asistencia en
la toma de decisiones, que empezaron a
aparecer en las grandes empresas a fina
les de los aos sesenta, servan para este

En su libro sobre la teora

del juego, john von
Neumann y Oskar
Morgenstern describen la
base matemtica de 1 a torna
de decisiones econmicas.
Como la mayora de los
tericos que les
precedieron opinan que
quienes toman las
decisiones actan
de forma racional
y coherente.
,

Alabe Crafs Company de

Cincinnati saca al mercado
el juego Magic 8 Ba/1.

Herbert Simon rechaza la

nocin clsica de que
quienes toman decisiones
tienen siempre un
comportamiento
perfectamente racional. Por
el contrario, sostiene que,
debido a los costes de
adquirir informacin, los
directivos toman decisiones
con una "racionalidad

segundo fin, es decir, estaban destinados

a solucionar las necesidades prcticas de
los directivos. Segn nos cuenta Daniel Po
wer, editor de la pgina web DSSResour
ces.com, en uno de los primeros experi
mentos con esta tecnologa, los directivos
utilizaron ordenadores para coordinar la
planificacin de la produccin de equipos
de lavandera. Durante las dcadas poste
riores, los directivos de muchos sectores
aplicaron esa tecnologa para tomar deci
siones sobre inversiones, precios, publi
cidad o logstica, entre otras funciones.
Sin embargo, a pesar de que la tecno
loga serva para mejorar las decisiones
operativas, segua siendo una pesada car
ga y distaba an mucho de ser el instru
mento potente que conocemos hoy da. En
1979, John Rockart public en Harvard Bu
siness Review un artculo titulado "Chief
Executives Define Their Own Data Needs",
en el que propona que los sistemas utili
zados por los lderes empresariales debe
ran proporcionarles informacin sobre
aquellos trabajos en los que la empresa de-

Aos cincuenta

1947

1944

22

La inteligencia artificial surgi con dos

fines principales: primero, ayudar a los in
vestigadores a entender los mecanismos
que utiliza el cerebro cuando toma deci
siones y, segundo, hacer que el proceso de

El proyecto RAN D

(acrnimo, en ingles, de
"investigacin y
desarrollo") se separa de
Douglas Aircraft y se
convierte en un gabinete
asesor sin nimo de lucro.
Sus anlisis sirven para
tomar decisiones que
afectan a polticas sobre
educacin, pobreza
delincuencia, medio
ambiente y seguridad
nacional.

La investigacin que se lleva

a cabo en el Carnegie
lnstitute ofTechnology y en
el MIT llevar al desarrollo
de las primeras
herramientas informticas
de apoyo a la toma de
decisiones.

Kenneth Arrow introduce io

que se conoce como el
Teorema de la Imposibilidad,
segn el cual no es posib le
que exista un conunto de
reglas para la toma de
decisiones sociales que d
respuesta a todas las
demandas de la
sociedad.

HARVARD DEUST() BUSINESS REVIEW

be poner especial atencin si quiere triun

far. Aquel artculo contribuy al lanza
miento de los "sistemas de informacin
ejecutiva", una nueva rama de la tecnolo
ga especialmente destinada a mejorar la
toma de decisiones estratgicas en las
ms altas esferas de la empresa.
A finales de los aos ochenta, un con
sultor de Gartner Group acu la expre
sin "inteligencia empresarial" para re
ferirse a los sistemas que ayudan a quie
nes toman las decisiones empresariales a
entender el estado de su empresa. Al mis
mo tiempo, la creciente preocupacin
por el riesgo llev a muchas empresas a
adoptar herramientas de simulacin pa-

ra valorar las deficiencias y las oportuni

dades.
En los aos noventa, la toma de deci
siones con apoyo tecnolgico consigui un
nuevo cliente: los propios consumidores.
En un principio, las empresas pensaron
que Internet aumentara su capacidad de
ventas, pero lo que en realidad consigui
fue dar a los consumidores mayor poder
para decidir dnde deban comprar. Segn
informa el servicio de bsquedas de com
pras virtual BizRate, en febrero de 2005,
el 59% de los consumidores on.-lin.e, antes
de realizar sus compras, visit pginas
"conglomerado" en las que podan com
parar los precios y las caractersticas de los

productos ofertados por diferentes ven

dedores. Adems, el 87% utiliz la Red pa
ra comparar las ventajas que ofrecen los
vendedores on.-line, los vendedores por
catlogo y los vendedores tradicionales.
A diferencia de los directivos, que deben
tomar decisiones estratgicas, los consu
midores no tienen que tener en cuenta "tro
pecientos mil clculos", como los llam
Herbert Simon, a la hora de tomar sus de
cisiones. Esta nueva oportunidad que tie
nen los consumidores de tomar la mejor
decisin posible a la hora de comprar se
puede considerar el efecto ms significa
tivo que la tecnologa ha tenido hasta la fe
cha en el xito -o fracaso- empresarial.

Aos sesenta

Harry Markowitz muestra

matemticamente cmo
elegir una cartera de valores
diversificada y asegurarse asl
un rendimiento constante.

JULIO

2006

Edmund learned, C. Roland

Christensen y Kenneth
Andrews, entre otros,
desarrollan el modelo de
anlisis conocido co mo
DAFO (acrnimo de
"debilidades, amenazas,
fortalezas y
oportunidades"), til para
tomar decisiones cuando
no hay tiempo que perder y
las circunstancias son
com plejas.

joseph Heller introduce la

expresin "catch-22"
(callejn sin salida), que se
utiliza para referirse a la
lgica o, mejor dicho, a la
no-lgica, burocrtica y
vici ada, que impide la
buena toma de decisiones.

En las em presas se
empiezan a utilizar los
orden adore s S/360 de lB M
para implementar sistemas
de gestin de la
informacin.

Se acua la expresin
"opcin nuclear" en el
contexto del desarrollo de
armas nucleares, aunque
ms tarde se utilizar para
referirse a las decisiones
optan por tomar medidas

Roger Wolcott Sperry

comienza a publicar sus
investigaciones sobre las.
funciones especificas
de los dos hemisferios
del cerebro.

radicales.

El libro Decision Anasis, de

Howard Raifaf , explica
muchas tcnicas
fundamentales de la toma de
decision es, incluidos los
rboles de decisiones y el
valor previsto de una
muestra de informacin
(frente al de una informacin
perfecta).

23

TOMA DE DECISIONES

El encanto de la intuicin
LA PALABRA INGLESA GUT, SEGN LA DEFINICIN QUE APARECE EN LA LTIMA EDICIN DEL DICCIONARIO M ERRIAMWEBSTER,

quie

re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jade Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "di

", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados ms po
pu1ares que la palabra gut tambin puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se

rectamente del gut

refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.

El cambio semntico -<iel estmago a
las corazonadas humanas- viene muy
bien para explicar la fascinacin que exis
te hoy da con la toma de decisiones ins
tintiva y atrevida. Lo instintivo est de
moda. Muestra de ello es la admiracin
que despiertan los empresarios empren
dedores o los bomberos, la popularidad de
los libros del escritor canadiense Mal
colm Gladwell y del psiclogo Gary Klein
o los resultados de las ltimas elecciones
presidenciales estadounidenses. Las per
sonas pragmticas se guan por los hechos.
Los hroes se guan por su coraje e ins
tinto. Como dice Alden Hayashi en su ar
tculo "When to Trust Your Gut" (Harvard
Business Review, febrero de 2001) , "la in
tuicin es uno de los factores X que dife
rencian a un hombre de un nio".
La toma de decisiones viscerales no es
objeto de admiracin tanto por la calidad de
las decisiones como por el coraje que hace
falta para tomarlas. Quien toma una deci
sin visceral tiene una gran seguridad en
s mismo y ste es un rasgo extremada
mente valioso en un lder. Este tipo de de
cisiones se toma en momentos crticos,

cuando no hay tiempo para sopesar los ar

gumentos y calcua
l r la probabilidad de ca
da resultado posible. Se toma en momen
tos en los que no existen precedentes ni he
chos probados e incluso a veces en contra
de esos mismos hechos, como hizo Howard
Schultz, de Starbucks, cuando desafi la sa-

El coraje instintivo
es un atributo personal
e intransferible
que aumenta el valor
de quien lo posee

bidura popular americana segn la cual lo

que Amrica necesitaba eran cafs que
costaran 3 dlares o cuando Robert Lutz se
dej llevar por sus intuiciones y decidi que
Chrysler deba invertir 8o millones de d
lares en fabricar cochazos de so.ooo dla
res. El financiero George Soros cuenta que

1973

john D.C. Little desarrolla

las bases tericas y la
aplicacin de los sistemas
de apoyo a las decisiones.

lrving janis acua la

expresin "pensamiento de
grupo" para refer rse a la
toma de decisiones
equivocada, que valora el
consenso por encima del
mejor resultado.

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Michael Cohen, james March

y johan Olsen publican "A
Garbage Can Model of
Organizational Choice", que
aconseja a las empresas
rescatar de la papelera la
infonmacin que ya haban
descartado por no presentar
_ problemas.

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Fischer Black y Myron

Scholes (en un artculo) y
Robert Merton (en otro)
muestran cmo se deben
valorar con precisin las
acciones del mercado de
valores e inician asf una
revolucin en la gestin del
riesgo.
Henry Mintzberg establece
una tipologla de personas
que toman decisiones y
sita la toma de decisiones
en el contexto del trabajo
de gestin.

sus dolores de espalda le avisan de las dis

continuidades en la bolsa y que gracias a
ellos ha ganado enormes cantidades de di
nero. Estas decisiones forman ya parte de
la leyenda del mundo de los negocios.
Quienes toman las decisiones tienen
buenas razones para dejarse llevar por la
intuicin. En una encuesta que Jagdish Pa
rikh llev a cabo con drrectivos durante su
poca de estudiante en la Harvard Business
School, los encuestados afirmaron que
utilizaban sus habilidades intuitivas tanto
como las analticas, aunque atribuan el
8o% de sus xitos a la intuicin. Henry
Mintzberg nos explica que el pensamien
to estratgico pide a gritos creatividad y sn
tesis, de manera que se presta ms a la in
tuicin que al anlisis. Y el coraje instinti
vo es un atributo personal e intransferible
que aumenta el valor de quien lo posee. Los
lectores pueden analizar todas y cada una
de las palabras que escriban Welch, Lutz o
Rudolph Giuliani. Lo que no pueden hacer
es reproducir las experiencias, los esque
mas mentales y los rasgos de la persona
lidad que iluminan las decisiones caracte
rsticas de estos lderes.

Aos o ch enta

1979

Victor Vroom y Philip

Yetton desarrollan el
modelo VroomYetton, que
explica cmo se pueden
aprovechar diferentes
estilos de liderazgo para
solucionar diferentes tipos
de problemas.

Amos Tversky y Daniel

Kahneman publican su
Teorla de las Perspectivas,
que demuestra que el
modelo econmico racional
no consigue dar cuenta de
cmo las personas toman
decisiones ante las
situaciones de
incertidumbre de la vida
real.

La mxima "A nadie le han

despedido nunca por
comprar IBM" sitve para
referirse a las decisiones
basadas principalmente en la
seguridad.

)ohn Rockart analiza las

necesidades especficas de
informacin que tienen los
altos directivos, lo cual lleva
al desarrollo de sistemas de
informacin ejecutiva.

HARVARD DEUSTO BUSll\'ESS REVIEW

Aunque no hay muchos que rechacen

categricamente el poder de la intuicin,
s hay bastantes que tienen ciertas reservas.
Economistas conductistas como Daniel
Kahneman, Robert Shiller y RichardTha1er han descrito los miles de errores natu
rales que han heredado nuestros cerebros.
Los ejemplos que encontramos en el mun
do de los negocios son por lo menos igual
de convincentes que los estudios conduc
tistas. Michael Eisner (Euro Disney), Fred
Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son
algunos de los muchos buenos hombres de
negocios que han tomado malas decisio
nes, como apunta Eric Bonabeau en su ar
tculo "Don'tTrust Your Gut" (Harvard Bu
siness Review, mayo de 2003).
No cabe duda de que la dicotoma ins
tintojcerebro es, en buena medida, falsa.

Son pocos los que, a la hora de tomar una

decisin, si pueden obtener una buena in
formacin, hacen caso omiso de ella. La
mayora es consciente de que habr oca
siones en las que no podrn conseguir esa
informacin y, por tanto, tendrn que
guiarse por sus intuiciones. Por suerte, la
inteligencia est detrs tanto de la intuicin
como del anlisis y las investigaciones de
muestran que nuestras intuiciones son a
menudo bastante buenas. Incluso puede
que la intuicin se pueda cultivar, como su
gieren John Harnmond, Ralph Keeney,
Howard Raiffa y Max Bazerman, entre
otros.
En su libro The Fifth Discipline, Peter
Senge resume con gran acierto la pers
pectiva integradora: "Las personas con
una gran dosis de dominio personal[...] no

pueden permitirse tener que elegir entre

la razn y la intuicin, o entre el corazn
y la cabeza, de la misma manera que no ele
giran caminar con una sola pierna o ver
slo por un ojo". Al fin y al cabo, es mucho
ms fcil parpadear si se usan los dos
ojos, que tambin hacen falta para conse
guir una mirada larga y penetrante.
\7
<<Breve historia de la toma de decisiones>>. 2006
Harvard Bus iness School Publishing Corporation.
All rights re served Todos los derechos reserva
dos. Este artfculo ha sido publicado anteriormen
te en Harvard Business Revew con el tftulo "A Brief
Story of Decision Making". Referencia n.0 2722.

Si desea ms informacin relacionada

co"n este tema, introduzca el cdigo 12642
en

www.e-deusto.comfbuscadorempresaria/

2005

1995

W. Carl Kester hace que las

empresas se den cuenta de
la existencia de las real
options cuando sugi ere que

los directivos deberan

considerar las oportunidades
de inversin como opciones
del crecimiento futuro de la
empresa.

Howard Dresner introduce

la expresin "inteligencia
empres arial" para referirse
al conjunto de mtodos
analrticos de toma de
decisiones destinados a

mejorar el rendimiento

Max Bazerma n y Margare!

Neale, en su obra Negotiating

Ratonaliy, relacionan las
investigaciones conductistas
sobre las decisiones y las
negociaciones
.

Anthony Greenwald
desarrolla el Test de
Asociacin Implcita, cuyo
objetivo es desvelar

Los usuarios de la Red

empiezan a tom ar
decisiones sobre sus
compras basndose en las
opciones de compra
realizadas por otros
usua rios.

En su libro 8/ink, Malcolm

Gladwell analiza la idea de
que, a veces, las decisiones
que se toman al instante son
mejores que la s basadas en

razon a mientos extensos.

empresarial.

Daniel lsenberg expl ica que

muchas veces, cuando los
directivos se enfrentan a
situaciones de gran
incertidumbre, utilizan una
mezcla de planificacin
meti culosa y de intuicin.

JUUO 2006

25