DEFINICIN DE TCNICA DE AUDITORIA

Son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que utiliza el auditor para
obtener la evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones, su
empleo se basa en su criterio o juicio, segn las circunstancias.
Es un mtodo o detalle de procedimiento, esencial en la prctica acertada de
cualquier ciencia o arte. En la auditoria. Las tcnicas son mtodos accesibles para
obtener material de evidencia.
2. DEFINICIN DE PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA
Los procedimientos de auditoria son: el conjunto de tcnicas de
investigacin aplicables a una partida o a un grupo de hechos o
circunstancias relativas a los estados financieros.
3. DIFERENCIA ENTRE TECNICA Y PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA
Las tcnicas son las herramientas de trabajo del Contador Pblico y los
procedimientos la combinacin que se hace de esas herramientas para un
estudio particular.
Las tcnicas y los procedimientos estn estrechamente relacionados. Si las
tcnicas son desacertadas, la auditoria no alcanzar las normas aceptadas de
ejecucin.
4. NATURALEZA, ALCANCE Y OPORTUNIDAD DE APLICACIN
La naturaleza se refiere al tipo de procedimiento que se va a llevar acabo, el
alcance es la amplitud que se da a los procedimientos, es decir, la intensidad y
profundidad con que se aplican prcticamente. Y lo referente a lo que es la
oportunidad es la poca en que deben aplicarse los procedimientos al estudio de
partidas especficas.
5. EJEMPLOS PRACTICOS
5.1. TECNICA
TCNICA DE TASCOI
Mediante el TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la
organizacin, con el propsito de determinar
1. Qu hace realmente la entidad?,
2. Cmo lo hace?,
3. Para qu lo hace?,
4. Quines son sus propietarios?
5. Cules sus clientes?
La informacin para su construccin la obtiene el auditor a travs de entrevistas
con los directivos de la entidad auditada.
La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:

Transformacin: Se refiere a las actividades que la organizacin hace en el da a

da para producir sus bienes y/o servicios.
Actores: Son las personas o funcionarios de la organizacin que hacen la
transformacin.
Suministradores o Proveedores: son las personas que proporcionan los
recursos, informacin e insumos para hacer la transformacin.
Clientes o Usuarios: Son todas aquellas personas a quienes van dirigidos los
productos, bienes o servicios que transforma la organizacin.
Owners o Dueos: Son quienes pueden decidir cambios en la transformacin de
la organizacin, por ejemplo el gerente, el director, las juntas o consejos directivos.
Intervinientes: Son aquellas instituciones del entorno que regulan a las
organizaciones que transforman o agregan valor
5.2. PROCEDIMIENTO
ASIENTOS DE AJUSTE
Los asientos que se hagan de tiempo en tiempo durante el transcurso de la
auditoria, deben tener explicaciones suficientemente extensas y detalladas para
que cualquier persona que no este familiarizada con las transacciones a que se
refieren, pueda comprenderlos. Por ejemplo, no debe hacerse un asiento que diga:
Para ajustar cargo de Los tres, S.A., sino ms bien: Para corregir cargo por un
ventilador elctrico, segn factura a Los tres, S.A. del 10 de agosto del 2004,
comprobante 861. Esto har posible que si el cliente pide el comprobante
clasificado equvocamente pueda encontrrsele con facilidad, ya sea que se haya
archivado por orden alfabtico o numrico.
6. DEFINICION DE PAPELES DE TRABAJO
Son el conjunto de cdulas y documentacin fehaciente que contienen los datos e
informacin obtenidos por el auditor en su examen, as como la descripcin de las
pruebas realizadas y los resultados de las mismas sobre los cuales sustenta la
opinin que emite al suscribir su informe.
7. OBJETIVO E IMPORTANCIA
El objetivo general de los papeles de trabajo es ayudar al auditor a garantizar en
forma adecuada que una auditoria se hizo de acuerdo a las normas de auditoria
generalmente aceptadas. Los papeles de trabajo, dado que corresponden a la
auditoria del ao actual son una base para planificar la auditoria, un registro de las
evidencias acumuladas y los resultados de las pruebas, datos para determinar el
tipo adecuado de informe de auditoria, y una base de anlisis para los
supervisores y socios.
Los objetivos fundamentales de los papeles de trabajo son:
- Facilitar la preparacin del informe.
- Comprobar y explicar en detalle las opiniones y conclusiones resumidas en el

informe.
- Proporcionar informacin para la preparacin de declaraciones tributarias e
informe para los organismos de control y vigilancia del estado.
- Coordinar y organizar todas las fases del trabajo.
- Proveer un registro histrico permanente de la informacin examinada y los
procedimientos de auditoria aplicados.
- Servir de gua en revisiones subsecuentes.
- Cumplir con las disposiciones legales.
Para realizar el trabajo de acuerdo con las normas profesionales, el contador
pblico debe conceder importancia a la preparacin de los papeles de trabajo.
Para cumplir con esta finalidad, debe en primer trmino, efectuar un trabajo
completo y libre de informacin superflua y organizar los papeles de trabajo en
forma tal que facilite la rpida localizacin y entendimiento fcil por parte de otras
personas.
Los papeles de trabajo, se consideran completos cuando reflejan en forma clara
los datos significativos contenidos en los registros, los mtodos de comprobacin
utilizados y la evidencia adicional necesaria para la formacin de una opinin y
preparacin del informe. Adems, deben identificar claramente las expresiones
informativas y los elementos de juicio o criterio.
Cualquier informacin o cifras contenidas en el informe del contador pblico
debern estar respaldadas en los papeles de trabajo. A medida que el profesional
avanza en su trabajo debe considerar los problemas que pueden presentarse en la
preparacin de su informe y anticiparse a incluir en los papeles de trabajo, los
comentarios y explicaciones pertinentes. Se deben hacer amplios comentarios
explicativos a cualquier planilla o anlisis preparado durante el trabajo.
Los papeles de trabajo no estn limitados a informacin cuantitativa, por
consiguiente, se deben incluir en ellos notas y explicaciones que registren en
forma completa el trabajo efectuado por el contador pblico, las razones que le
asistieron para seguir ciertos procedimientos y omitir otros y su opinin respecto a
la calidad de la informacin examinada, lo razonable de los controles internos en
vigor y la competencia de las personas responsables de las operaciones o
registros sujetos a revisin.
Estos tambin deben ser revisados por los supervisores para determinar lo
adecuado y eficiente del trabajo del auxiliar sujeto a supervisin. En tales
revisiones, los papeles de trabajo debern hablar por s mismos; estar completos,
legibles y organizados sistemticamente, de tal manera que no sean necesarias
informaciones suplementarias e interpretaciones por parte de quien los prepar.
Debe tenerse presente que muchas veces, el informe no es preparado por la
persona que efectu el examen sino por un supervisor, quien debe estar en
condiciones de cumplir con su cometido sin la necesidad de interrogar
continuamente al auxiliar responsable de la elaboracin de los papeles de trabajo.

8. PREPARACION, CONTENIDO Y ESTRUCTURA GENERAL

8.1. PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO
- cliente y ejercicio a revisar
- fecha
- nombre y apellidos del sujeto
- objeto de los mismos
- cuando el auditor utilice marca o smbolo tiene que explicar su significado
8.2. CONTENIDO MNIMO DE LOS PAPELES
- Evidencia que los estados contables y dems informacin, sobre los que va a
opinar el trabajador, estn de acuerdo con los registros de la empresa.
- Relacin de los pasivos y activos, demostrando de cmo tiene el auditor
evidencia de su existencia fsica y valoracin.
- Anlisis de las cifras de ingresos y gastos que componen la cuenta de
resultados.
- Prueba de que el trabajo fue bien ejecutado, supervisado, revisado.
- Forma el sistema de control interno que ha llevado el auditor y el grado de
confianza de ese sistema y cul es el alcance realizado para revisar las pruebas
sustantivas.
- Detalle de las definiciones o desviaciones en el sistema de control interno y
conclusiones a las que llega.
- Detalle de las contrariedades en el trabajo y soluciones a las mismas.
NO DEBEN CONTENER:
- no ser copia de la contabilidad de la empresa
- no ser copia de los estados financieros
- no ser copia de la auditoria del ao pasado.
8.3. ESTRUCTURA GENERAL DE LOS PAPELES DE TRABAJO
Los papeles de trabajo deben contener los requisitos mnimos siguientes:
- El nombre de la compaa sujeta a examen
- rea que se va a revisar
- Fecha de auditoria
- La firma o inicial de la persona que prepar la cdula y las de quienes lleven a
cabo la supervisin en sus diferentes niveles.
- Fecha en que la cdula fue preparada
- Un adecuado sistema de referencias dentro del conjunto de papeles de trabajo
- Cruce de la informacin indicando las hojas donde proceden y las hojas a donde
pasan
- Marcas de auditoria y sus respectivas explicaciones
- Fuente de obtencin de la informacin
- Los saldos ajustados en los papeles de trabajo de cada cdula analtica debe
concordar con las sumarias y estas con el balance de comprobacin.
PREGUNTAS SOBRE LOS PAPELES DE TRABAJO

- La informacin que contienen los papeles es necesaria para auditoria?

- se puede presentar esta informacin de forma mejor?
- debe darse algn dato ms para su comprensin?
9. NATURALEZA, CONFIDENCIALIDAD Y PROPIEDAD DE LOS PAPELES DE
TRABAJO
9.1. NATURALEZA
Los papeles de trabajo son diseados y organizados para cumplir con las
circunstancias y las necesidades del auditor para cada auditoria en particular. El
uso de papeles de trabajo estandarizados (por ejemplo, listas de control, cartas
machote, organizacin estndar de papeles de trabajo) puede mejorar la eficiencia
con que son preparados y revisados dichos papeles de trabajo. Facilitan la
delegacin de trabajo a la vez que proporcionan un medio para controlar su
calidad.
9.2. CONFIDENCIALIDAD
De la misma manera que los libros, registros y documentos de la contabilidad
respaldan y comprueban los balances y los estados financieros de las empresas,
as tambin los papeles de trabajo constituyen la base del dictamen que el
contador pblico rinde con relacin a esos mismos balances y estados financieros.
Cuando una empresa da a conocer el resultado de sus operaciones, siempre lo
hace a travs de los estados financieros que ha preparado, y no mediante los
libros y registros contables o procedimientos administrativos. El dictamen del
auditor debe ser suficiente para los efectos de informar, por lo tanto no revelar
ninguna informacin confidencial que haya obtenido en el curso de una auditoria
profesional excepto con el consentimiento del cliente.
Si el dictamen del auditor fuera objetado o refutado el profesional puede recurrir -y
en algunos casos se ve obligado-, a presentar sus papeles de trabajo, tanto como
prueba de su buena fe, como de la correccin tcnica de sus procedimientos para
llegar a su dictamen.
9.3. PROPIEDAD
Los papeles de trabajo son propiedad del auditor, l los prepar y son la prueba
material del trabajo efectuado; pero, esta propiedad no es irrestricta ya que por
contener datos que puedan considerarse confidenciales, esta obligado a mantener
absoluta discrecin respecto a la informacin que contienen.
Es decir, los papeles de trabajo son del auditor, pero queda obligado al secreto
profesional que estipula no revelar por ningn motivo los hechos, datos o
circunstancias de que tengan conocimiento en el ejercicio de su profesin (a
menos que lo autorice l o los interesados y salvo los informes que
obligatoriamente establezcan las leyes respectivas).

10. CLASES DE PAPELES DE TRABAJO

Se les acostumbra clasificar desde dos puntos de vista:
Por su uso
- Papeles de uso continuo.
- Papeles de uso temporal.
Por su contenido
- Hoja de trabajo.
- Cdulas sumarias o de Resumen.
- Cdulas de detalle o descriptivas.
- Cdulas analticas o de comprobacin.
10.1. POR SU USO:
Los papeles de trabajo pueden contener informacin til para varios ejercicios
(acta constitutiva, contratos a plazos mayores a un ao o indefinidos, cuadros de
organizacin, catlogos de cuentas, manuales de procedimientos, etc.). Por su
utilidad ms o menos permanente a este tipo de papeles se les acostumbra
conservar en un expediente especial, particularmente cuando los servicios del
auditor son requeridos por varios ejercicios contables.
De la misma manera los papeles de trabajo pueden contener informacin til solo
para un ejercicio determinado (confirmaciones de saldos a una fecha dada,
contratos a plazo fijo menor de un ao, conciliaciones bancarias, etc.); en este
caso, tales papeles se agrupan para integrar el expediente de la auditoria del
ejercicio a que se refieran.
10.2. POR SU CONTENIDO:
Aunque en diseo y contenido los papeles de trabajo son tan variados como la
propia imaginacin, existe en la secuela del trabajo de auditoria papeles clave
cuyo contenido esta ms o menos definido.
Se clasificarn de acuerdo a la fase de la auditoria, ya sea de planificacin o
ejecucin del trabajo. Entre estos estn:
- Planificacin de auditoria
- Hojas de trabajo
- Cdulas sumarias o de resumen
- Cdulas de detalle
- Cdulas narrativas
- Cdulas de hallazgos
- Cdulas de notas
- Cdulas de marcas
Papeles de trabajo preparados y/o proporcionados por el rea auditada. Entre los
que figuran:
- Estados financieros
- Conciliaciones bancarias
- Manuales

- Organigramas
- Planes de trabajo
- Programacin de actividades
- Informes de labores
Papeles de trabajo obtenidos de otras fuentes. Son los documentos preparados u
obtenidos de fuentes independientes al rea auditada. Algunos de estos son:
- Confirmaciones de saldos
- Interpretaciones autnticas y normativa publicada
- Decretos de creacin de unidades
- Opiniones Jurdicas
- Opiniones Tcnicas
Las cdulas de auditoria se pueden considerar de dos tipos:
- Tradicionales.
- Eventuales.
Las tradicionales, tambin denominadas bsicas, son aquellas cuya nomenclatura
es estndar y su uso es muy comn y ampliamente conocido; dentro de estas se
encuentran las:
- Cedulas sumarias.- Que son resmenes o cuadros sinpticos de conceptos y/o
cifras homogneas de una cuenta, rubro, rea u operacin.
- Cedulas analticas.- En ellas se coloca el detalle de los conceptos que conforman
una cdula sumaria.
Por ejemplo: La cedula sumaria de cuentas por cobrar a clientes informar, por
grupos homogneos, los tipos de clientela que tiene la entidad sujeta a auditoria:
clientas mayoreo, clientes gobierno, as como el saldo total de cada grupo. Las
cdulas analticas se harn una por cada tipo de clientela, sealando en ellas
como est conformado el saldo de cada grupo.
Las eventuales no obedecen a ningn tipo de patrn estndar de nomenclatura y
los nombres son asignados a criterio del auditor y pueden ser cdulas de
observaciones, programa de trabajo, cedulas de asientos de ajuste, cedulas de
reclasificaciones, confirmaciones, cartas de salvaguarda, cdulas de
recomendaciones, control de tiempos de la auditoria, asuntos pendientes, entre
muchos ms tipos de cedulas que pudieran presentarse.
11. MARCAS DE AUDITORIA E INDICES DE REFERENCIA
11.1. MARCAS DEL TRABAJO REALIZADO
Para facilitar la trascripcin e interpretacin del trabajo realizado en la auditoria,
usualmente se acostumbran a usar marcas que permiten transcribir de una
manera prctica y de fcil lectura algunos trabajos repetitivos. Por ejemplo; la
actividad de cotejar cifras que provienen de los registros auxiliares contra los
auxiliares mismos, se pueden dejar transcrita en los papeles de trabajo, anotando

una marca cuyo significado fuera justamente el de haber verificado las cifras
correspondiente contra el auxiliar relativo.
En la prctica la utilizacin de marcas de trabajo realizado es de lo ms comn y
facilita por un lado la trascripcin del trabajo que realiza el auditor ejecutante, y por
otro la interpretacin de dicho trabajo como el proceso de revisin por parte del
supervisor.
Tambin en la prctica debido a que hay ciertos trabajos repetitivos de una
manera constante se decide peridicamente establecer una marca estndar, es
decir, una marca que signifique siempre lo mismo.
La forma de las marcas deben ser lo mas sencillas posibles pero a la vez
distintiva, de manera que no haya confusin entre las diferentes marcas que se
usen en el trabajo. Normalmente las marcas se transcriben utilizando color rojo o
azul, de tal suerte que a travs del color se logre su identificacin inmediata en las
partidas en las que fueron anotadas.
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que
las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms
especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms
usadas como son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Graficas de Gantt.

PERT.

CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo
social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes
a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
1.

La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a

improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trmite a travs del tiempo.

2.

Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o
a que nivel alcanza la decisin o ejecucin.

3.

Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin

administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.

4.

Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de

las condiciones que configuran un sistema.

5.

Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso

del tiempo.

6.

Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al

existir.

2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos
pasos.
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los
trabajos administrativos; y de oficina Existe razn para lo anterior porque, como lo
hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en
el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan
las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran
los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y
estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los tiles,
etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo
requiere adaptacin de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.

Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte,

inspeccin, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tramites administrativos existen tambin estas mismas etapas,
ya que hay:
1.

Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, 'c registrar

sellar, etc. Se representan con un circulo ( ).

2.

Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte,

llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).

3.

Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar

correspondencia antes de su firma, etc. Su smbolo es ( ).

4.

Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en

espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,

5.

Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su smbolo es un

triangulo (r ) .

Tiene especial importancia la revisin de los tramites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciacin de
operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda
organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no
respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como
tambin que en el afn por llevar la especializacin a su mayor grado se hayan
separado operaciones que podran estar juntas en una misma persona, con
resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que
menos suelen ver estos defectos son quienes estn ya habituados a ellos.
No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el
Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio
es propiamente el que pensar y surgerir los cambios que deben hacerse, sino
que ese criterio tan solo cumple la funcin de ayudar, pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems, permiten apreciar de manera
grfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas
cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos
sucesivos (sobre todo si son numerosos, difciles y abstractos), pensar mas
detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente
"instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el
anlisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o
mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas.
Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente

mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un anlisis sistemtico

sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
Tcnica del Diagrama de Proceso
Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya
sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin, Transporte,
Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar
otro modo distinto de representar, y, desde luego, fcilmente recordable por la
palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1.

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de

identificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento,
seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.

2.

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos,
otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para
observaciones.

3.

Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso

comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible.

4.

Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de

operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

5.

Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de accin que conviene

tomar. As, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son
exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse que
ese proceso puede ser mejorado.

6.

Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe

preguntarse.

3. Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de

grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico.
Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una
tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos
grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera
incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de
las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los
grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene
que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la
duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin
apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran
identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas
dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje
horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar
sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse
para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de
forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms
oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra
estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al
porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.
4. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)
El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y

tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido
en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin
del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que
define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha
inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin
del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos
los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del
proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin
esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin
del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin
embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin
entre dichos acontecimientos"
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del
tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se
aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de
calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin.
Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las

estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su
dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y
despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamao del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.

Numero de usuarios finales y directivos.

Actitud de los usuarios finales.

Compromiso de la direccin.

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios
cinco pasos:
1.

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2.
3.

Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan
las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la
tarea en concreto

4.

Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se

realiza de la siguiente manera:

a.

Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que

recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no
sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables

b.

c.

Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que

recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo
que pueda ir mal ir mal.

d.

Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la

tarea.

e.
1.
2.

Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera

Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin
(TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el grfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin

inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha
propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta
programar las tareas que deben ir por delante de sta.
El camino crtico en un grfico PERT.
El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no
existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos
son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se
retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto.
Uso de PERT para planificacin y control
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la
planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino
crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea
crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn
entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que
en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Anlisis De Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera

o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de
informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No
ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado
la anterior.
5. CPM (Mtodo de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con
la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de
DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica"
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

b.
c.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,

sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

d.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.