Apuntes U2 - Calidad Total, Kaizen y Otros

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO
CONTINUO
Apunte Unidad N 2 / Herramientas para el mejoramiento continuo
NDICE

Las siete herramientas para el mejoramiento continuo:

Diagramas de dispersin
Grficas de representacin de datos

Otras herramientas para la mejora:
5W 1H (5W 2H).
Poka-Yoke
Kaizen

La resolucin de problemas como actividad de la calidad

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO:
Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas en los procesos de
Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolucin de problemas, existen
dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente.

El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones, tal ves ms convencionales,
donde la informacin est disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de
mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemtico que permita
obtener conclusiones diagnsticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin y es bien conocido a
travs del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y las siete herramientas bsicas que, entre
otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias.

Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de
mejora en todo el mundo (originalmente los crculos de control de calidad Japoneses de la
dcada del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigedad en su constitucin como grupo.

Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados,
manteniendo este nmero de componentes como factor comn, pero variando la
integracin de manera leve, segn sea el autor y la tendencia.

La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) contemplaba las
siguientes herramientas:

1. Diagrama de Causa y Efecto
2. Diagrama de Pareto
APUNTE ESPECIAL
SOBRE ESTAS
3. Hojas de chequeo
HERRAMIENTAS
4. Histogramas
5. Estratificacin
6. Diagramas de dispersin y correlacin
7. Grficos de control

Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron
modificaciones en esta lista, introduciendo los grficos (en general), en reemplazo de la
estratificacin (que tal vez es ms un concepto que una herramienta), o en otros casos los
diagramas de flujo como sptima herramienta.

La permanencia del nmero siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en
cambio, alterada por ningn autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este
tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales
autores Japoneses.
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Segn Gitlow (1991), este nmero (adems de ser considerado como de suerte en
Japn), representa la cantidad de piezas bsicas utilizadas por el guerrero Samurai al
entrar en combate (armadura, espada, espada larga, arco, flecha, capucha y casco), lo cual
establece un significado especial que ha permitido mantener el nmero inalterado a pesar
de las numerosas herramientas que existen para el anlisis de problemas y que, de hecho,
han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en mltiples aplicaciones.

Existe una clara relacin entre las herramientas bsicas, el mencionado ciclo PDCA y los,
usualmente denominados 7 pasos QC (una secuencia lgica y sistemtica para aplicar el
mtodo cientfico a las etapas de deteccin, anlisis y resolucin de problemas)

Correlacin entre herramientas bsicas y pasos del ciclo de mejora

7 pasos QC
7 herramientas bsicas
Ciclo PDCA
1. Seleccin del tema
Lista de chequeo, grficos,
Planificar
2. Recoger y analizar datos diagrama de Pareto,
3. Analizar causas
histogramas,, diagramas de
dispersin, diagrama de
causa y efecto.
4. Planear e implementar la

Ejecutar
solucin
5. Evaluar resultados
Lista de chequeo, grficos,
Verificar
diagrama de Pareto,
histogramas,, diagramas de
dispersin, diagrama de
causa y efecto, grficos de
control
6. Estandarizar

Actuar
7. Reflexionar sobre el
proceso

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de
equipos de mejora en todo el mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los
niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es ms comn su utilizacin en
los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.

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Otras Herramientas

Las 5S
5W+2H
Kaizen Benchmarking

Las 5S

El concepto de origen japons de las 5S se refiere a la creacin de reas de trabajo ms
limpias, seguras y visualmente ms organizadas.

Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la produccin en flujo, el control
visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo.

5S es un programa de participacin expandida en las compaas, que incluye a todo el
personal de la organizacin. Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar
nuestro ambiente de trabajo y efectividad.

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5W+2H

5W+2H es una herramienta que se utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar
las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e
identificar la mejora que se necesita.

El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en ingls conforme se
muestra en la siguiente figura.

What Qu...?

How
Cmo... ?
Why
Por qu... ?

How Much Cunto... ?
Who
Quin...
?

When Cundo... ?

Where Dnde... ?

Es una herramienta simple y fcil, basta con responder estas siete preguntas.

CUNDO SE UTILIZA?
Cuando se necesita enunciar un proyecto o solucin de un problema en forma clara y
precisa con hechos y datos.

CMO SE UTILIZA?
Respondiendo las siguientes preguntas:

1. Qu? :

Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar
en el rea de trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de Tormenta
de Ideas para que, en equipo, se llegue a una lista completa y detallada
de problemas o actividades.

Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en consenso
seleccione.

Se enuncia el problema convertido en proyecto en trminos de la
diferencia entre el estado actual y el deseado.

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En funcin de los recursos econmicos, humanos y tecnolgicos

disponibles se establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es
importante que el valor de las metas a lograr sea realista, no ideal.

2. Por qu? :
Se definen claramente las razones por las cuales se trabajar en ese
proyecto en particular.

3. Quin?:
Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas

del proyecto.

4. Cundo?:
Se establece la fecha lmite de alcanzar la solucin del problema, es
decir, la culminacin del proyecto. Un proyecto que no tiene un
calendario bien definido, ser un proyecto con bajo nivel de prioridad.

5. Dnde?:
Se determina la extensin y ubicacin del proyecto.
6. Cmo?:
7. Cunto:
Se debe reunir toda la informacin disponible, cualitativa y cuantitativa,

que permita:
Sealar la importancia del problema.
Mostrar el comportamiento histrico.
Definir el grado de mejora que se pretende lograr.
Determinar la fecha estimada de finalizacin del proyecto.
Definir las personas responsables del proyecto.
Establecer el beneficio esperado con la mejora.

Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la
satisfaccin del cliente y en la productividad de la organizacin.

Es muy importante que se defina cul es el problema y no cul ser la solucin,
concentrarse en el efecto, mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debera ser,
cuantificar el problema estableciendo cundo, cunto y qu tan frecuentemente ocurre y
sealar las personas o reas que se afectan.
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Ejemplo:
Se tienen las siguientes actividades para mejorar la operatividad del montacargas del rea
de almacn:
Colocar Alarma de seguridad.
Reparar abolladuras
Cambiar llantas.

Por ejemplo:
Se tomar la instalacin de la alarma de seguridad para desarrollar un caso.

1. Qu actividad se va realizar?
Instalar alarma de retroceso.

2. Por qu se va instalar la alarma?
Porque el montacargas puede atropellar a un peatn durante alguna maniobra.

3. Quin instalar la alarma?
El electricista de mantenimiento elctrico.

4. Cundo se realizar la instalacin?
El da 20 de Enero a las 18:00 horas.

5. Cmo se realizar la instalacin?
Siguiendo las instrucciones del manual de instalacin.

6. Dnde se realizar la instalacin?
En el taller de transporte pesado.

7. Cunto costar instalar la alarma?
$ 100.000 por alarma, accesorios y costo de horas-hombre.

La Relacin 5W+2H con otras herramientas

La herramienta 5W + 2H generalmente se relaciona con:

Tormenta de Ideas.
Matriz de Seleccin.
Diagrama de Gantt.

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Kaizen

La clave de la ventaja competitiva japonesa de Massaki Imai

Todo comenz en los sistemas de produccin de las empresas japonesas de automocin,
cuando empezaron a utilizar estrategias, mtodos y herramientas de mejora que les
proporcionaron una forma de trabajar que permita mantener una produccin flexible,
aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.

La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados
conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el ncleo de esta filosofa, el espritu
de la: MEJORA CONTINUA.

Tal como lo describe Massaki Imai Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra
a todos, tanto a gerentes como a trabajadores.

KAIZEN

Kaizen es una filosofa, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o
prcticas administrativas que se crean exclusivamente japonesas y que han alcanzado
fama mundial. Esta filosofa nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o
familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.

Este mensaje de Kaizen es que No debe pasar un da sin que haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa. Significa un esfuerzo constante, no slo para
mantener los estndares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se
interesa ms en el proceso que en el resultado.

El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organizacin
no se debe ver el nivel de produccin pues ese es solo una medida y lo que importa es el
proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija nicamente en la evaluacin de
resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.
Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organizacin, se espera que ocurra por lo
menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como
cambios masivos, sino por pequeas y frecuentes ideas que son impulsadas.

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Valores.

Se hace uso de una serie de sistemas, tcnicas, metodologas y herramientas destinadas a
lograr cada da mejorar las distintas performances.

Orientacin al cliente.
Control Total de Calidad.
Robtica.
Crculos de Control de Calidad.
Sistemas de Sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el Gemba.
TPM.
Layout.
Desarrollo de nuevos productos.
Kanban.
Just in Time.
Funcin de Perdida de Taguchi.
Poka Yoke.
Andon.
Cero Defectos.
Actividades de Grupos Pequeos.
QFD.
AMFE.

Para Kaizen la administracin establece el Procedimiento Estndar de Operacin (PEO):
polticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organizacin sigue
el PEO formulado.

El Kaizen y la Innovacin.

Kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el status quo logrado como resultado
de los esfuerzos progresivos de correcciones en un proceso.

La Innovacin implica una mejora drstica en el status quo como resultado de una
inversin ms grande en nueva tecnologa y (o) equipo.

Habiendo dos enfoques de progreso: el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo
gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovacin como mtodo de salto
hacia delante.

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El proceso de innovacin occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras
progresivas de manera espordica, pero que sin un esfuerzo constante de mantencin el
progreso logrado declina con el tiempo.

El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua
en una suma de pequeos logros.

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar
los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operaciones.

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En tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los estndares
corrientes.

Aplicaciones. del Kaizen

Un ejemplo de actividades Kaizen puede ser cuando el equipo kaizen decida marcar
lugares especficos para el Material en Proceso (WIP) en sus reas de trabajo. El equipo
planea los lugares para el WIP y seala las reas. Una vez que esta pequea mejora es
hecha, el grupo de trabajo continua adelante para discutir mejoras futuras. Es un proceso
que nunca termina.

Tal y como se mostr en el ejemplo anterior, marcar los lugares del WIP no es un cambio
tremendo. En el Kaizen, este es usualmente el caso. En una base de da a da, solo las
pequeas mejoras se impulsan, no los proyectos grandes. Esta es una de las grandes
diferencias entre el Kaizen y los programas de mejora del pasado.

En muchas Plantas manufactureras tradicionales, las grandes innovaciones son la norma.
Estos grandes saltos pueden incluir el reemplazo de las maquinas existentes son las ms
nuevas tecnolgicas. Por ejemplo, maquinas compradas fuera de un ambiente Kaizen
pueden tener caractersticas que incluyan funciones computarizadas que produce el
producto rpidamente y son impresionantes de mirar. Esta es la ruta tradicional para las
mejoras. Es ms excitante comprar maquinas nuevas y de alto poder y reemplazar las
lneas completas de produccin en vez de llevar a cabo mejoras pequeas.


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Proyectos grandes, normalmente se refieren como innovaciones, no estn

completamente conectados a los ambientes Kaizen. Tanto Kaizen como las innovaciones
tienen lugar en la manufactura. Grandes innovaciones pueden ser utilizadas en tiempos
apropiados. Por ejemplo, las innovaciones pueden ser necesarias cuando una nueva lnea
de produccin est siendo lanzada o cuando un ajuste rpido es necesario.

No solo se espera que el Kaizen ocurra en bases diarias, sino que tambin se espera que
todos participen en las actividades de mejora continua como parte de sus trabajos. Con
compaas que hacen el Kaizen parte de su modo de vida, una forma de pensar se ha
desarrollado en la cual todos estn involucrados con las mejoras. El involucramiento esta a
lo largo de la compaa. El involucramiento de todos se espera y promueve por la cultura
de la compaa. De hecho, la promocin de un pensamiento Kaizen es tan permanente y
consistente que todos los nuevos empleados pueden inmediatamente sentir que el
involucramiento de un modo de vida.

En algunas plantas manufactureras, donde el Kaizen est firmemente establecido, cada
empleado tiene en promedio de 20 o ms sugerencias por ao. Esto significa que casi
todos los empleados estn haciendo sugerencias por ao. Esto significa que casi todos los
empleados estn haciendo sugerencias al ritmo de dos sugerencias por mes. En Japn, el
esfuerzo realizado en hacer una sugerencia es considerado tan importante
como empleados realizan en pensar la idea y hacer sugerencia.

Los empleados desean ver sus ideas puestas en marcha. Muchas veces la implementacin
de las ideas recae en otros de los que la originales. En este caso, una persona puede tener
un gran nmero de ideas a implementar, hacindolo casi imposible implementar ms de
unas pocas ideas a la vez. Sin embargo, el originador de la idea siente una urgencia de
poner la mejora en marcha inmediatamente. Si el originador de la idea se encargaba de
implementarla, la mejor puede ser instalada mucho ms. As, teniendo a una persona que
implemente su propia idea puede ocurrir la mejora para continuar a un ritmo razonable.

Otra diferencia fcilmente visible es la atmsfera de un negocio que cree en el Kaizen, en
esta atmsfera, hay un sentimiento de respeto, de compartir, y abrirse en al ambiente de
trabajo de todos los das. La idea es compartida, ya abrirse en el ambiente de trabajo de
todos los das. Las ideas son compartidas y la gente lo escucha. A travs del desarrollo de
los empleados y las actividades Kaizen, los empleados conocen ms acerca de los
procesos de manufactura. Se crea un sentimiento de pertenencia. Los empleados se
involucran profundamente en todos los procesos relacionados con su trabajo. Esto crea
alta moral y un ambiente de trabajo placentero.

Otro punto importante del Kaizen es que no es necesaria o deseable una gran cantidad de
inversin de capital. Donde sea posible, se alienta a los empleados a aplicar sus ideas
utilizando las maquinas y los materiales que estn disponibles. Los esfuerzos hacia la
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mejora de capacidades de tiempo y mejoras en las herramientas son soluciones comunes

del kaizen.

En el sistema de produccin Toyota, el Kaizen es una pieza importante del rompecabezas
completo porque se influencia tanto de los conceptos de manufactura esbelta. Dos de
estos conceptos son las 5 Ss y la solucin de problemas con anlisis de causa raz.

El Kaizen y las otras herramientas

Primero, el Kaizen se conecta con las 5 Ss porque las prcticas promovidas de las 5 Ss
descubren muchos de los 8 tipos de desperdicio provee una gran oportunidad para el
Kaizen o la mejora. Exponer estos desperdicios es como pelar las capas de una cebolla,
cada una de las capas no puede ser vista hasta que la ltima capa sea removida. Cada capa
deja expuestos muchos problemas que deberan ser dirigidos por las actividades Kaizen.

El anlisis de la causa raz y el Kaizen tambin se conectan. Una vez que los problemas son
revelados, cada empleado debe usar los 5 por qu para determinar la causa raz de los
problemas expuestos.

Tal y como se muestra en el diagrama, para alentar el Kaizen, los pizarrones histricos
deberan ser desarrollados y publicados en los lugares de trabajo del equipo. Cada
pizarrn histrico comunica los problemas existentes que estn siendo revisados. Los
pizarrones histricos tambin proveen informacin que provee el pensamiento acerca de
los puntos relacionados con el trabajo. Tal informacin debe ser plena y actualizada. La
informacin, el numero de los PPMs actuales contra la meta, los estndares de
produccin y los proyectos del equipo. Emisiones recientes estarn en todas partes.

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Debido a que las emisiones estn visibles, los empleados hablaran cerca de los problemas,
proveer soluciones y metas adicionales.

importancia de los roles en el kaizen.

El xito del Kaizen en las organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y
cultura de la organizacin. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japn.
Ahora, la idea de que las mejoras es continua, es tan intrnseco dentro de la sociedad
japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen son parte normal
de difusin, en cada conversacin y hasta en los libros de los nios. Kaizen o
mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente
de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado firmemente implantado no solo en los
ambientes de trabajo japoneses, sino que tambin en la sociedad japonesa.

En contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales
por lo regular recae con seguridad en la administracin, no con la fuerza de trabajo
entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las mejoras; ellos
no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus procesos de mejora.

De hecho, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el
involucramiento por no administracin personal. En general, otros en la organizacin no
piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien ms. Sin embargo, si no
todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando las mejoras
son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por entendidas, a pesar de
que las mejoras fueron realizadas por el administrador o por otros. Estos cambios
aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la
compaa solo para guardar el status quo.

Por qu las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradores? En la
manufactura tradicional, las actividades de mejora no estn puestas como superiores en
las lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen una
mencin del nmero de pequeas mejoras realizadas este ao por el contrario, las
recompensas de los gerentes son provedas cuando la produccin est a tiempo y su costo
es mnimo. Los resultados base comienzan a ser las medias bsicas del xito de un
gerente.

Lo opuesto es una realidad en Kaizen en un ambiente esbelto de produccin. El Kaizen es
considerado como la tarea ms importante del administrador. De hecho, entre ms alto
este el administrador, ms Kaizen es parte de su trabajo. En un ambiente Kaizen, cada uno
entiende claramente y espera todo de sus administradores.

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Si este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empezar con algunos
estndares para administracin y el lugar de trabajo. Este cambio cultural puede incluir el
desarrollo de:

Empleados quienes entienden los estndares de trabajo y la filosofa Kaizen.
Relacin de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados as como de los
empleados a los gerentes.
Gerentes se convierten en lderes fuertes quienes son altamente hbiles en los
procesos del trabajo.
Empleados quienes son altamente hbiles y conocen su proceso de trabajo.
Recompensas de los administradores basados en las actividades kaizen y en las
relaciones positivas establecidas con los empleados.
Procedimientos claros y reglas de trabajo.

Claramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para realizar la
aceptacin de las actividades Kaizen como parte de una vida de trabajo diaria para todos
los empleados. Un grupo administrativo fuerte con un enfoque en la mejora continua es
un comienzo. La importancia de los roles est altamente conectada con el
involucramiento de cada empleado.

Pasos para implementar el Kaizen.

Antes de lanzar cualquier forma de Kaizen dentro de un ambiente de trabajo, las
decisiones acerca de una estrategia para Kaizen deben ser decididas. Tres pasos bsicos
son necesarios. Primero, es una necesidad contar con un plan para la introduccin e
implementacin del Kaizen. Segundo, los empleados deben ser provistos con
conocimientos de los procesos de Kaizen. Tercero, deben ser aprendidas por todos los
empleados simples pero efectivas habilidades en la solucin de problemas.

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Paso 1: Desarrollo e implementacin de un plan

Primero, un plan debe ser creado para la implementacin de las actividades Kaizen. Para
crear este plan, muchas preguntas deben ser contestadas. Cul forma (s) de kaizen debe
ser adoptada? Cules son los resultados esperados? Cmo puede el Kaizen ser
introducido exitosamente en el ambiente de la fbrica? Qu es lo que se concluye en los
procesos Kaizen? Cmo pueden las expectativas ser comunidades exitosamente? Por
ahora, el enfoque ser planear de manera general las actividades del Kaizen contestando
las preguntas.

Tres pasos bsicos son necesarios:

Primero, es una necesidad contar con un plan para la introduccin e
implementacin del Kaizen.
Segundo, los empleados deben ser provedos con conocimientos de los procesos
Kaizen.
Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas
habilidades en la solucin de problemas.

El soporte de la alta gerencia es esencial. Para este soporte, la planeacin y el monitoreo
continuo de los procesos Kaizen es mejor regulado a travs de un comit directivo de la
alta gerencia. Sin este comit de la alta gerencia, el soporte para los procesos
posiblemente estar limitado.

El propsito de este comit es:

Establecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades Kaizen.
Alcanzar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades Kaizen a
travs de juntas regulares.
Dar soporte a los grupos Kaizen atendiendo a las juntas Kaizen en bases regulares.
Mejorar y redefinir los procesos Kaizen, como se necesite.

En adicin al comit directivo, una persona debe ser designada como coordinador de
tiempo completo para las actividades Kaizen.

El coordinador deber:

Escribir la documentacin explicando el intento de las actividades Kaizen.
Programar en bases regulares las juntas del comit directivo.
Reportar las actividades Kaizen al comit directivo.
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El coordinador podra tambin planear la introduccin de actividades de la planta,
entrenar empleados en habilidades Kaizen, supervisar las actividades Kaizen y facilitar los
cambios en los procesos Kaizen.

La implementacin de un proceso Kaizen a lo largo de la compaa requiere tanto tiempo
como tenacidad. El Kaizen es un proceso que se convierte en un modo de vida dentro de
la organizacin. Los miembros del comit directivo y el coordinador del Kaizen deben
entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas actividades tanto como
coordinacin perpetua del procesos Kaizen.

Los planes deben ser hechos para comunicar el proceso Kaizen a todos los empleados. A la
mayora de los empleados no se les ha pedido contribuir a las mejoras de la compaa. De
hecho, de alguna manera, lo contrario puede ser cierto. Los empleados quizs hayan sido
desalentados al ofrecer sugerencias. As, los empleados probablemente no entendern
inmediatamente la motivacin de la empresa en involucrarse administrativamente en las
actividades de mejora continua. Si no existe historia de la planta en la cual incluya a todos
los empleados en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la
necesidad y los resultados esperados para las actividades Kaizen en las cuales ellos
participan.

Una decisin importante que debe realizar el comit directivo involucra los tpicos
especficos a ser establecidos a travs de los procesos Kaizen. Cules tpicos sern
considerados en el Kaizen y cules no estarn asentados a travs del Kaizen?

El enfoque del Kaizen debe claramente ser la mejora de los procesos de manufactura y de
las actividades relacionadas a estos procesos. Los empleados que dirijan las iniciativas
Kaizen usualmente incluyen sugerencias tales como la mejora de la calidad o ahorros
relacionados a sus reas de manufactura. Las actividades que fueron sealadas sin
intervencin usualmente incluyen las decisiones gerenciales tradicionales. Por ejemplo,
los empleados no podran determinar las polticas de las compaas.

Veamos los siguientes ejemplos:

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Las iniciativas dirigidas por el equipo, usualmente incluyen mejoras en los procesos de
produccin, las sugerencias para mejorar la calidad, e ideas en mejoras a las maquinas. La
importancia de hacer una clara distincin desde inicios de los procesos puede ser tomada
como entendida. Los empleados deben ser alejados de los problemas no-Kaizen, de otra
manera cuando las actividades son seleccionadas como un tpico Kaizen, el riesgo de los
procesos Kaizen comenzara a ser visto como un lmite injusto.

Un plan para lo esperado de las actividades Kaizen es necesario que se ajuste con las
metas expectativas para la empresa. Este plan debe ser claro y conciso. Especficamente
Qu espera la empresa que hagan los empleados? Qu est incluido para los empleados
cuando ellos hacen sugerencias o completan proyectos Kaizen?

Por otra parte, es extremadamente importante no sobre-prometer resultados a los
empleados. Explicando que el proceso Kaizen es un proceso continuo largo, es un buen
inicio. Esta explicacin puede comenzar con un entrenamiento introductorio para estos
empleados.

Paso 2. Entrenando a los empleados

Una vez que las actividades Kaizen han sido introducidas a los empleados, el siguiente
paso es entrenar a los empleados a seguir los procesos Kaizen y los beneficios de
contribuir a los procesos. Los objetivos para el entrenamiento deben incluir:
Conocimiento general en los procesos Kaizen.
Clara definicin de los roles.
Resultados esperados del proceso.
Desarrollo de habilidades de comunicacin en el equipo.
Guas, tales como el pago por el tiempo de juntas.

En este punto, entrenamiento en habilidades especficas para los empleados debe ser
tambin necesario. Es difcil para los empleados hacer sugerencias si ellos no entienden
los procesos de manufactura que se encuentran alrededor de su trabajo. Tambin es
buena idea proveer conocimientos generales de los procesos debe ser utilizado por los
clientes y proveedores internos.

Paso 3. Proveer habilidades en la solucin en problemas

Ahora que los empleados entienden de manera general los procesos Kaizen utilizados por
su equipo, es tiempo de aprender tcnicas para solucionar problemas. Sin embargo, antes
de que los empleados empiecen con los procesos Kaizen, son necesarios las habilidades en
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la solucin de problemas. Un pensamiento de solucin de problemas debe ser creado para

que continuamente rete a los empleados a pensar mejores formas para realizar el trabajo.
Adems, habilidades especificas en la solucin de problemas, tales como tabulando datos,
sern necesarios para proyectos del equipo a largo trmino.

El proceso de solucin de problemas aprendido por el Kaizen est puesto en prctica en
las reas de trabajo con proyectos tales como cambiando de lotes a flujo de una sola pieza
o disminuyendo el tiempo de cambios de modelo.

Kaizen y Estandarizacin.

Por qu es la estandarizacin tan importante en los procesos Kaizen? El trabajo estndar
por s mismo es tan importante porque el proceso escrito que define claramente las
operaciones precisas seguidas por todos los operadores. Esto es verdad as que el
documento es un documento de operacin estndar o una forma de mejora.

En relacin con el Kaizen operaciones estndar provee una fotografa mostrando cmo
se termina el proceso. Cuando todos los operadores realizan el procedimiento
exactamente, tal como ha sido escrito estable porque no hay variaciones. Cuando las
variables no estn presentes en el proceso es posible contar con un producto con alta
calidad consistentemente predecible. Cuando los problemas ocurren en la operacin, los
problemas pueden ser aislados y solucionados ms fcilmente. Por otra parte, si un
proceso no es estable, la causa del problema no puede ser identificada con certeza.

A travs de los procesos Kaizen las mejoras sern hechas tales como cambios en los
procesos de produccin y arreglos en el rea de trabajo. Pequeas ideas provenientes del
equipo, sern llevadas a cabo en bases diarias. Cmo pueden estos cambios ser
comunicados en el equipo y de turno a turno? Qu procesos pueden ser usados para
conservar estas nuevas mejoras de que no se pierdan a travs del tiempo? De nuevo, la
estandarizacin es la respuesta.

Si las nuevas mejoras afectan un cambio en la operacin estndar, las hojas de operacin
estndar deben ser actualizadas. Los nuevos estndares ya sea que reemplacen o sean
agregados los documentos estndares de operacin. Los documentos escritos llamados
hojas de operacin estndar, describen los pasos exactos utilizados para analizar el
proceso. Durante las operaciones de produccin estos pasos son seguidos exactamente
por el operador. Sin embargo, las hojas de operaciones estndar deben ser actualizadas
solo despus de que hayan sido seguidos los procedimientos oficiales de aprobacin.

Para procesos no productivos, un documento de comunicacin estndar debe ser
desarrollado y utilizado para cada cambio. Tambin se necesita un procedimiento de
aprobaciones para informar a todos los miembros del equipo afectados por el cambio.
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Hay otras razones para actualizar las hojas de operaciones estndares una vez que las
mejoras son hechas. Cuando nuevas ideas son introducidas la gente tendr la tendencia
de querer usar los procesos viejos o ms familiares. Es fcil continuar usando los
estndares viejos. Sin embargo, con los nuevos procesos escritos para que todos los usen,
la nueva idea es clara y precisa, hacindolo menos abierto a la interpretacin. Una vez
escrito, se espera que todos realicen los procesos de la misma manera. Cambios variables
de realizar el trabajo no es aceptable. Adems, cuando la nueva idea est escrita, es
menos probable que la nueva idea se pierda a travs del tiempo. Una forma simple y un
proceso simple, deben ser desarrollados para capturar estas ideas en un formato
estndar. Por lo regular documentacin escrita a mano es rpida y aceptable.

Cuatro formas del kaizen.

Mejoras Diarias
Crculos De Calidad,
Eventos Kaizen,
Sistemas De Sugerencia

Hace algunos aos, un empleado de Eastman Kodak, Allan Mogensen, estuvo pensando
cmo mejorar el movimiento en el lugar de trabajo. Mogensen video grabo a los
operadores de produccin y escucho como los empleados discutan sus procesos de
trabajo. Cuando el escucho a sus operadores, Mogensen hizo un descubrimiento. Los
trabajadores conocan su trabajo muy bien y cada uno tena buenas ideas acerca de cmo
hacer su mejor trabajo.

Desde estas lecciones, est claro el viejo dicho: Dos cabezas son mejores que una, es
verdad. Algunas personas trabajando juntas para un propsito en comn mejoran sus
procesos de trabajo desde el punto de Kaizen.

El Kaizen puede ser utilizado al referirse a cualquiera de sus cuatro formas: crculos de
calidad, eventos kaizen, mejoras diarias y sistemas de sugerencia. Cada tipo de Kaizen es
explicado ms adelante. Para que cualquiera de esas formas de Kaizen sea exitosa, lo
siguiente debe ser llevado a cabo.

Un sistema paso a paso debe ser establecido para discutir tanto las ideas como la
manera en que deben ser llevadas a cabo.
Todos deben entender el sistema.
El tiempo y algunos fundamentos deben estar disponibles.
Soporte constante debe ser mostrado para las ideas Kaizen.
El Kaizen debe empezar a ser parte de la cultura de manufactura.
Alguna forma del entrenamiento del equipo debe ser proveda para instruir a los
empleados en como comunicarse en el ambiente de equipo.
Juan Carlos Bandera
20
Mejoras Diarias.

Todos tienen inspiraciones de cmo hacer las cosas mejor en los lugares de trabajo. Sin
embargo, una manera de exponer soluciones en la prctica usualmente no existe. A travs
de un sistema conocido como mejoras diarias es una manera rpida, simple para
capturar aquellas ideas que son provedas. Las mejoras diarias son pequeas, cambios da
a da concebidos y completados por cada empleado. Un ejemplo de una idea que podra
caer bajo esta categora de mejoras diarias es el mover el contenedor en la lnea de
produccin a una posicin ms alta para que el operador no se tenga que inclinar mucho.
Como se muestra en este ejemplo, una mejora diaria es usualmente un cambio pequeo
relacionado con el rea de trabajo de la persona o del equipo.

Siguiendo unos pocos de pasos simples, estas pequeas ideas pueden ser implementadas.
Cuando un empleado tiene una sugerencia, la idea es discutida verbalmente con los
compaeros y con el supervisor. Debe ser claramente definido quien exactamente debe
ser consultado. Si la idea es aprobada, los empleados implementan la idea. Note que los
empleados son los responsables desde principio a fin. El empleado concibe la idea,
comunica a todos los involucrados, obtiene la aprobacin e implementa la idea.

La diferencia bsica entre las mejoras diarias, crculos de calidad y el sistema de
sugerencia es la magnitud de las ideas. Las mejoras diarias son pequeas y menos difciles
de alcanzar. El sistema de sugerencias de ideas y los proyectos de los crculos de calidad
por lo regular toman ms tiempo de aprobacin y ms tiempo para implementar.

Crculos de Calidad.

Los crculos de calidad son conocidos por muchos nombres diferentes. Equipo Kaizen,
equipos de QC y equipos de alto rendimientos son solo algunos de estos nombres. La
mayora del tiempo los miembros de los crculos de calidad son de la misma rea de
trabajo y realizan trabajo similar: sin embargo, algunas veces el grupo se hace de
miembros de funciones cruzadas.

Un equipo de funciones cruzadas est formado cuando se necesitan expertos de
diferentes departamentos o tipos de empleados. Por lo regular un equipo de funciones
cruzadas se disipa una vez que el proyecto es terminado.

Los miembros de los crculos de calidad no estn limitados a los empleados de
manufactura. Los grupos de los crculos de calidad pueden ser formados en ambientes de
oficinas, as como profesionales de manufactura. Estos equipos de crculos de calidad
enfrentan problemas utilizando los mismos procesos de Kaizen y las herramientas de
solucin de problemas como equipos de manufactura.

Juan Carlos Bandera
21
Los crculos de calidad empezaron en Japn hace casi 40 aos. La idea de aquel entonces y
de hoy es la de controlar y dirigir la fuera de ideas creativas de todos los empleados con el
propsito de hacer mejoras. Debido al xito de los crculos de calidad, los pases alrededor
del mundo los han implementado.

El propsito de un crculo de calidad puede variar grandemente. Algunas compaas
iniciaron tales grupos para alentar el trabajo en equipo. Sin embargo, los crculos de
calidad ms efectivos son probablemente los que han requerido identificar y solucionar
problemas especficos en sus reas de trabajo. El equipo usualmente reporta las mejoras a
la planta entera. Los equipos ms entusiastas son los que han sido mejor entrenados,
despus alentados a enfrentar los problemas por s mismos.

El tamao de los grupos vara desde 3 a 12 miembros. Esto les da a cada uno del grupo la
oportunidad de participar en el proceso. Algunas veces, los grupos son gente que es
voluntaria a tomar parte en el proceso, otras veces, los crculos de calidad son
mandatorios. Como se demostr hay muchas variaciones de los crculos de calidad.

Sin embargo, una similitud en todos los crculos de calidad, es que aquellos alcanzan a
solucionar un problema en su rea de trabajo. Por esta razn, todos los miembros del
equipo que participan en los procesos Kaizen, como un equipo deben recibir
entrenamiento de trabajo en equipo y habilidades de comunicacin.

Los miembros deben tambin ser entrenados en seguir un proceso especfico en la
solucin de problemas. El entrenamiento de solucin de problemas para el equipo incluye
algunas variaciones en las herramientas de calidad, tales como las 7 herramientas de
calidad o los procesos de 8 Ds. Los equipos son entrenados para usar estas herramientas
para identificar el problema, establecer la causa raz del problema y despus implementar
medibles.

El costo de entrenamientos, juntas en tiempo extra, y mejoras, usualmente es
recompensado a travs de los ahorros de proyectos exitosos.

Estos ahorros pueden sumar cientos de dlares. Sin embargo los beneficios no siempre se
esperan. Los beneficios de algunas mejoras y el trabajo en equipo son considerados como
bien validos el costo de los crculos de calidad y los proyectos.

Regresando a las mejoras, los miembros del crculo de calidad deben continuamente ser
reconocidos por sus logros. Estos reconocimientos pueden tomar diferentes formas:
certificados, trofeos, distintivos, pins, artculos en los peridicos, publicaciones en los
tableros, pizarrones o boletines.

Una de las ms usuales formas de reconocimiento es la presentacin, por los miembros
del equipo del circulo de calidad a los gerentes de Planta, de las conclusiones de cada
Juan Carlos Bandera
22
proyecto del circulo de calidad. El equipo del crculo de calidad presenta la informacin
usualmente en la forma de tablero histrico. Sin embargo, cada uno de la Planta
manufacturera es invitado a escuchar los resultados de los proyectos recientemente
terminados. La presentacin es formal, con tablas, graficas y transparencias. Cada
miembro usualmente participa en por lo menos una parte de la presentacin. De esta
manera, el equipo es reconocido por la Planta entera por sus logros.

Algunas veces este tipo de presentacin se da en una junta de un da para varios equipos
de crculos de calidad para presentar los resultados de sus proyectos. Este tipo de
presentacin por lo regular es una competencia, con el ganador avanzado al siguiente
nivel de competencia, ya sea dentro de la compaa o con crculos de calidad fuera de la
compaa. El prestigio de ganar tal competencia es altamente apreciado por los equipos
de crculos de calidad.

Estos son los tipos de problemas establecidos por los grupos de crculos de calidad:

Reducir errores/defectos.
Mejorar la calidad.
Prevenir problemas.
Mejorar seguridad.
Reducir scrap.

Una manera exitosa de introducir los crculos de calidad como un nuevo concepto en su
ambiente de trabajo, es la de incluir los siguientes pasos:

Educar a la alta gerencia en los conceptos de crculos de calidad.
Estar seguros que los gerentes nos ofrecen soporte completo.
Formar un comit directivo para guiar y monitorear los procesos de los crculos de
calidad.
Hacer decisiones y comunicar claramente el(los) propsito(s) de los crculos de
calidad.
Nombrar un coordinador de los crculos de calidad, quien actuara como un
dirigente, coordinador, promotor y entrenador.
Escribir guas claras, concisas, para el comit directivo, el coordinador, los gerentes
y los equipos.
Entrenar completamente cada equipo de crculo de calidad antes de iniciar el
proceso.
Proporcionar el tiempo para que los crculos se renan y que el coordinador les de
soporte.
Dar soporte entusiasta a los equipos a travs de entrenamiento, respaldo
financiero, atendiendo a juntar y recompensas.


Juan Carlos Bandera
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Se sugiere que un pensamiento concienzudo y planeacin sea hecho antes de que se

tomen los crculos de calidad. Tambin es una buena idea enlistar la ayuda de otra planta
manufacturera quien alcanzo algn nivel de xito a lo largo de un largo periodo. Quizs de
un fuerte programa de 5 aos. Una alternativa podra ser contratar a un consultor por un
periodo de 1 o 2 aos para asesoramiento o como gua.

Eventos Kaizen.

A pesar de que el Kaizen es definido como mejoras pequeas y continuas, un evento
Kaizen no encaja con tal definicin. Cuando las plantas Manufactureras operan en
principios no esbeltos, un evento Kaizen es usualmente utilizado para comenzar a saltar a
los procesos de produccin esbelta. El evento puede llevarse a cabo en un periodo de 5
das con un gran arreglo de procesos de produccin esbeltos exitosamente
implementados al final del evento.

Un equipo de eventos Kaizen se compone de operadores de las reas de produccin,
supervisores y personal experto en Kaizen. El proceso del evento Kaizen lidera al grupo a
travs de la solucin de problemas y haciendo decisiones, as un proyecto especifico
puede ser seleccionado y llevado a cabo durante los 5 das.

Sistemas de sugerencia.

Los tres tipos de kaizen tienen un proceso formal para que sigan los empleados. Sin
embargo, un sistema de sugerencias es diferente de un crculo de calidad de diversas
maneras. Un crculo de calidad involucra a un grupo de personas, mientras que las
sugerencias son hechas por una persona.

El equipo del crculo de calidad identifica y resuelve uno o dos problemas cada ao,
mientras que los individuos son alentados a realizar muchas sugerencias. Los individuos
que ofrecen las sugerencias pueden ser recompensados con dinero en efectivo, mientras
que los miembros de los crculos de calidad reciben otro tipo de recompensas no
monetarias. Las sugerencias son usualmente iniciadas de manera ms rpida que los
proyectos de los crculos de calidad.

Por qu tener crculos de calidad y sistemas de sugerencias? Se reconoce que la persona
que trabaja ms cerca con los procesos tiende ms a entender los procesos y conoce las
mejoras que son necesarias, tomando ventaja de los conocimientos individuales y
resultados de la creatividad en mejores productos y mejores caminos de hacer los
productos. Especficamente, la bsqueda de mejores ideas para cada individuo es otro
mtodo de alcanzar la calidad a un costo ms bajo, con un proceso ms fcil y seguro.

Por lo regular, en los sistemas de sugerencias modernos, es regla que los empleados no
pueden hacer sugerencias relacionadas a su propio trabajo o rea. El pensamiento es que
Juan Carlos Bandera
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las mejoras de las reas de trabajo de los empleados es una parte de su trabajo actual. El
hecho es que los empleados conocen ms acerca del trabajo que ellos realizan,
hacindolos la mejor persona para mejorar los trabajos o procesos. Cuando sus reas de
trabajo no se incluyen en el sistema de sugerencias, los empleados trataran de hacer
sugerencias acerca de las reas en las cuales a ellos les son menos familiares. Tambin
esto significa que los de afuera estn sugiriendo cambios, los que por lo regular no son
bienvenidos por la gente que est trabajando en esa rea.

Otra pregunta que usualmente se hace es Cundo las sugerencias deben estar permitidas
fuera del rea de trabajo de la persona? Puede ser valioso en unos casos permitir tales
sugerencias con sus controles en el proceso, tales como trabajar en equipo, en una
sugerencia con alguien en el rea de trabajo. Las decisiones concernientes a las reas en
las cuales los empleados pueden ofrecer sugerencias, que deben ser trabajadas como
parte de las reglas de hacer sugerencias.

El sistema de sugerencias es un proceso formal, no es, sin embargo, tan simple como
depositar una forma en una caja de sugerencia. Cuando un empleado tiene una idea para
mejorar un proceso, una forma de sugerencia es completa. Bsicamente, la persona que
realiza la sugerencia debe claramente explicar el problema y ofrecer una solucin
convincente. La forma incluye la descripcin del problema, un dibujo aclarador, y la
solucin sugerida. La forma se proporciona al supervisor para su aprobacin.

No todas las sugerencias son aceptadas. Cuando una idea es enviada al supervisor del
rea, se realiza una revisin despus que el supervisor evala la idea, tanto el supervisor
Juan Carlos Bandera
25
como la persona envan la forma conocida y discuten la idea. La sugerencia es catalogada

y se hace una decisin. Si se acepta la idea, los empleados se hacen cargo de implementar
la idea.

Una forma de evaluacin estndar, tal como la mostrada en la parte de arriba, puede ser
estructurada para proveer evaluacin imparcial de la sugerencia. Este sistema puede ser
creado enlistando criterios para las sugerencias en el reverso de la forma. Algunos de los
criterios pueden incluir 5s, reduccin WIP, seguridad, reduccin en reparacin de
maquinas o reduccin del espacio de trabajo.

Una vez que la idea sea ha implementado exitosamente, el empleado puede recibir una
recompensa monetaria. La recompensa, la cual es basada tanto en la sugerencia como en
la implementacin del cambio, es usualmente pequea. Sin embargo, algunas veces es
difcil determinar el valor de la idea. Por esta razn algunos sistemas de sugerencias no se
dan por proveer recompensas monetarias, en lugar de esto, una recompensa como dos
boletos para un evento en la comunidad puede ser ofrecido como premio por la
sugerencia proporcionada. En bases mensuales, debe ser mantenido un sorteo con todos
aquellos que enviaron ideas en el mes.

A pesar de que algunas veces se realizan pagos por las sugerencias, este no es el factor
ms importante. Mas importante, es que a la persona que est haciendo la sugerencia se
le est dando la oportunidad de mejorar su propia rea de trabajo hacindola ms segura
y ms fcil de realizar el trabajo. Adems, el sistema de sugerencia es considerado un muy
buen camino para la alta gerencia de escuchar las voces de todos los empleados.

Todos los solucionadores de problemas.

Es fcil ver que si muchas sugerencias son implementadas, a pesar de que las sugerencias
sean pequeas, la planta es grandemente mejorada globalmente. Si cada empleado en la
planta realiza algunas sugerencias por mes e implementa esas sugerencias, una gran
transformacin se llevara a cabo. Sin embargo, debe recordarse que tanto el esfuerzo
como los resultados del proceso de sugerencias son importantes.

A pesar de que las mejoras son importantes, esto no es la razn completa para las ideas
Kaizen. En un ambiente de produccin esbelto, las sugerencias son consideradas como el
indicador de salud de la organizacin. La disposicin de la gente de pensar las maneras de
mejorar el proceso es un buen indicador del cuidado de que ellos tienen por su trabajo y
por los trabajos que hacen, si cada uno es un solucionador de problemas, es un indicador
de que cada uno cuida a la compaa y a los productos que realizan.

El nmero de sugerencias realizadas por los empleados es rastreado como un medible del
involucramiento de los empelados. El numero de sugerencias es graficado por el equipo y
despus acumulado para la planta entera. Como se acumulan las sugerencias, el total se
Juan Carlos Bandera
26
publica en las reas comunes, para que todo el personal de la planta lo puedan ver.
Adems los gerentes pueden considerar el nmero de sugerencias hechas por los
empleados en las revisiones de desempeo.

Cientos de ideas son enviadas cada ao en una planta manufacturera tpica con una
cultura fuerte en kaizen. Toyota empez su sistema de sugerencias por 1953. Para 1984,
Toyota alcanzo un total acumulado de 10 millones de sugerencias. Hoy en da los
empleados de Toyota envan alrededor de 2 millones de sugerencias por ao con un
promedio de 40 sugerencias por empleado. Cerca del 95% de todos los empleados de
Toyota participan en el sistema de sugerencias.

Conforme se introduce el Kaizen y se solicita la cooperacin de los empleados, debe
procurar que los cambios se llevaran a cabo como resultado de una actividad Kaizen. Una
pregunta que normalmente se hace es la preocupacin de que se perder el trabajo.

Es natural asumir que las mejoras en los lugares de trabajo pueden resultar en una
reduccin en la fuerza laboral. Antes de introducir el Kaizen en el lugar de trabajo, los
administradores deben considerar la posibilidad de que la prdida del trabajo debe ocurrir
y decidir cmo este aspecto del kaizen ser manejado.

Algunos administradores quiz puedan desear hacer un compromiso que no haya
despidos como resultado de las actividades Kaizen. Algunos administradores sienten que
un encarecimiento de cooperacin de los empleados los mantendr alejados de participar
completamente en las actividades Kaizen a menos que una poltica de no despidos sea
instalada. Otros administradores quiz deseen hacer menos que un compromiso, diciendo
en vez que la posibilidad de perder el trabajo no existe, pero los esfuerzos sern hechos
para mantener a los empelados tanto como sea posible. Por esta decisin, se deban dar
consideraciones al nivel de cooperacin que puede ser alcanzado y a los resultados finales
a travs de los procesos Kaizen.

La posibilidad de que las mejoras resulte un punto de vista positivo para la planta podran
ser tambin discutidas. Por ejemplo, las mejoras que resulten en obtener ms rea de
trabajo las cuales puedan ser llenadas con ms producto del cliente. De manera global,
con la mejora del costo, la calidad y la entrega, la planta puede recibir ms negocio y
empezar a ser un lugar de trabajo ms estable para los empleados. El resultado final
podra ser contar con trabajadores adicionales.

Conclusin.

En algunas Plantas Manufactureras, desarrollar un nuevo tipo de pensamiento ser
necesario antes de que el proceso Kaizen pueda trabajar exitosamente.

Juan Carlos Bandera
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Cuando una planta tiene sindicato, las actividades del Kaizen se ven intimidada. La
separacin de los trabajo en categoras especificas es algo tradicional y confortable. Aun y
cuando la competencia demande mas del lugar del trabajo, la resistencia al cambio es
fuerte. Por lo regular, el resultado es que los representantes del sindicato se oponen a la
introduccin de las actividades y equipo Kaizen.

Contrario a este punto de vista, las actividades Kaizen son vistas como para fortalecer a la
compaa como un todo e individualmente, se ofrece a los empleados la habilidad de
realizar trabajos ms fciles y un ambiente de trabajo mejor. A travs de las actividades
Kaizen, cada empleado puede entender mejor el producto que hace en la lnea de trabajo
y el flujo de la operacin. Con la resistencia al cambio en los lugares de trabajo, los
trabajadores se privan de la oportunidad de aprender nuevas habilidades y contribuir a las
mejoras que ellos quieren que sucedan.

En la actualidad, cuando la compaa est mejorando a travs de la retroalimentacin de
los empleados, es probable que como resultado, la calidad de los productos sea ms alta a
un costo ms bajo. Con la ms alta calidad y mejores precios, los productos
continuamente sern demandados. A partir de este punto de vista, los trabajos son ms
estables y las compaas parecen crecer. Sin embargo, la colaboracin de ambos gerentes
y operadores, es necesaria para hacer de los equipos y el Kaizen una realidad.

Benchmarking
El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el mbito empresarial y financiero.

Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes
de Pensiones, sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo
de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra
cosa que establecer una referencia, un modelo de comparacin, en que se observa
nuestra competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el mundo financiero,
se suelen tomar como benchmark para cada fondo ndices burstiles del ms variado
pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el
mismo periodo un 15%.
Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un
benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestin
empresarial. Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son
comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una unidad comercial es
medida en funcin de lo que hacen otras de la misma empresa, pero tambin respecto del
crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos
adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestin y lo que hay de
azar en los resultados empresariales.
Juan Carlos Bandera
28
Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a
enfocarnos sobre una visin mucha ms moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha
pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar.
Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de
referencia a los mejores y adaptar sus mtodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal)
lo que se puede copiar. No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un
invento japons, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha
tcnica.
Como esta definicin dicha as queda un poco corta, se cita esta otra de Raymundo San
Nicols:
El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada
de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y
cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.
Una vez que tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqu las
tcnicas son mltiples.

Tipos de benchmarking
Existen varios tipos de benchmarking que debemos conocer, y son: benchmarking interno,
funcional, competitivo, no competitivo, genrico y Word Class.
El benchmarking interno es quiz ms peculiar que el resto, ya que se pone en marcha
dentro de la propia empresa y no de cara a la competencia, teniendo en cuenta que
pueden haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los dems siendo
modelos a imitar por parte del resto. Esta estrategia parte de la premisa de que existe un
departamento (o ms) en la empresa que pueden ser un ejemplo a seguir y de los que se
puede recoger informacin de competidores o clientes que forman parte de este proceso
o que cuentan con procesos similares. Es muy interesante realizarlo y quiz por ser dentro
de la misma empresa el ms fcil de hacer ya que se cuenta con toda la informacin
necesaria.
El benchmarking funcional hace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las
cosas ms que en los propios competidores directos. Aunque se traten de industrias
diferentes se pueden comparar los competidores funcionales para utilizarlos como
benchmark y poder hacer un estudio a base de eso, ya que est demostrado que este tipo
Juan Carlos Bandera
29
de estrategia funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la investigacin y datos

compartidos.
El benchmarking de competencia directa se refiere a considerar como benchmark al
competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso que
se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores
directos a dar informacin de inters a la competencia, por lo que lo aconsejable en este
caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediacin y recabe la
informacin suficiente para llevar a cabo este estudio.
El benchmarking de competencia latente se refiere al hecho de utilizar en este caso
empresas de diferente tamao, por lo que si la empresa que hace el estudio es una
pequea o mediana impresa debe tener en cuenta como benchmark a una corporacin, y
viceversa en el caso contrario, incluso se pueden estudiar empresas que an no estn en
el mercado.
Adems del benchmarking competitivo en sus dos modalidades tambin existe el
benchmarking no competitivo, que se realiza con empresas de un sector industrial
diferente o en otra geografa, pero de lo que est claro es que se trata de empresas que
no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo que se mida a
las propias caractersticas de la empresa, la ventaja que supone es que es ms fcil
acceder a la informacin ya que no existe competencia entre las empresas.
Por ltimo, dentro de los tipos de benchmarking cabe prestar atencin tambin al
benchmarking Word class, que consiste en analizar la organizacin que lo hace mejor a
nivel mundial, lo que supone un gran nivel de anlisis. Este proceso requiere tener en
cuenta los competidores referentes, haciendo en primer momento un anlisis exhaustivo
de su proceso para despus ponerse en contacto con otras empresas de reconocido
prestigio.
Qu debe hacer la empresa en esta tcnica? Obtener datos de las variables a analizar,
analizarlos en profundidad por medio de una serie de preguntas, identificar al benchmark
(segn el tipo de benchmarking que se utilice), determinar la brecha que existe y
proyectar los niveles de desempeo que ataen a la empresa.
Por medio del benchmarking se busca estudiar a la competencia para mejorar los propios
procesos, por lo que es necesario hacer una comparacin y medicin con respecto a otras
empresas, teniendo en cuenta que cada empresa puede utilizar un tipo u otro de
benchmarking en funcin de sus intereses. Es una herramienta de mejora muy interesante
para las empresas, dependiendo de ellas elegir un tipo u otro de benchmarking, y su
principal funcin consiste en propiciar el cambio a mejor por parte de la empresa.
Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?
Juan Carlos Bandera
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Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das
contados.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los
que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al
cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de
organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.
Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros
conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite
saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark
como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa
mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso
siempre es bueno.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que

ya hemos hablado.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de

adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

MTODO DE TAGUCHI

Los mtodos tradicionales de control de la calidad se centran en la determinacin de un
valor medio (u objetivo) para un atributo y el establecimiento de lmites de control; para
luego realizar un control estadstico y descartar o re-trabajar las piezas que se encuentren
por fuera de estos lmites. Este enfoque toma como premisa controlar el valor medio y ve
a la variabilidad (o varianza) como un dato del proceso.

El Ing. Genichi Taguchi propuso otro enfoque en el que se empieza a pensar en la calidad
del producto desde el diseo del mismo. El objetivo es disear productos menos sensibles
a los factores aleatorios (o ruidos) que hacen que varen los parmetros que definen su
calidad. Esto es lo que se llama crear un diseo robusto.
Para esto defini un proceso de diseo de producto (y proceso de fabricacin) en tres
etapas:

1- Diseo del sistema
Esta es la etapa conceptual en la que se determinan las caractersticas generales,
parmetros a tener en cuenta, objetivos, etc.
Juan Carlos Bandera
31

2- Diseo de parmetros
Una vez establecido el concepto comienza la etapa de ingeniera de detalle, en la
que se definen los parmetros del producto: dimensiones, especificaciones,
materiales, etc. En esta etapa un anlisis permite establecer parmetros que
minimicen los efectos de la variabilidad en el proceso, medio ambiente y
manipulacin en la performance final del producto.
En esta etapa se pueden realizar una serie de experimentos estadsticos que
ayudan a medir la sensibilidad de los parmetros objetivos a variaciones en el
proceso o en lo que se denominan ruidos.

3- Diseo de tolerancias
Completado el diseo de parmetros, y con una real comprensin de los efectos
de cada uno de los parmetros en la performance final del producto. Se puede
centrar la atencin en unos pocos parmetros clave, sobre los que se trabajar en
obtener tolerancias ms estrechas.

En resumen lo que nos dice el Sr. Taguchi es que el trabajo sobre la calidad del
producto y los controles para que cumpla con sus especificaciones debera
comenzar desde el diseo del mismo y de su proceso de fabricacin. De esta forma
se obtendra un diseo que requiera un proceso simple y con los mnimos
controles de calidad.

El Dr. Taguchi desarroll nuevos mtodos para optimizar el proceso de
experimentacin en ingeniera, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor
contribucin no radica en la formulacin matemtica del diseo de experimentos,
sino en la filosofa que lo sustenta. Es decir, elabor determinados conceptos que
dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual
difiere sustancialmente de las prcticas tradicionales. Hay un creciente avance de
la tecnologa que se aplica actualmente en los procesos industriales.

Y, a su vez, un incremento en los ltimos aos de maquinarias y lneas de
produccin de ltima generacin tecnolgica a nivel mundial, los que, gracias a los
avances de la electrnica y la informtica, contribuyeron a incrementar
exponencialmente la precisin en el seteo y control de parmetros de un proceso.
Al mismo tiempo se incrementaron la cantidad de parmetros de control de un
proceso.

Esto dej en evidencia que la metodologa utilizada normalmente en la industria
para obtener el mejor seteo posible de parmetros de control en la puesta a punto
de un proceso o para lograr la optimizacin del mismo, metodologa que podemos
Juan Carlos Bandera
32
denominar de " Prueba y Error " o " Mtodo del Tanteo " y que estaba
fundamentada en la experiencia generalmente de unos pocos expertos, est
quedando muy relegada y no permite que se saque el mximo aprovechamiento
de estas maquinarias de ltima tecnologa.

Esto, debido a la subjetividad de este mtodo provoca que generalmente al tratar
de determinar las relaciones "Causa Efecto" entre las variaciones de los
parmetros de control de un proceso; dos experimentadores que recurren a este
mtodo obtengan muy a menudo conclusiones distintas. No podrn con total
seguridad detectar las interacciones entre la gran cantidad de parmetros puestos
en consideracin y en caso de sospecharlas no se obtendr un dato exacto del
porcentaje de influencia de la misma en todo el proceso.

Estas incertidumbres en el " Mtodo del tanteo " provocan:

a) Que esta estrategia experimental nunca deje un fondo de conocimientos
tecnolgicos firmes y comunes a la colectividad tcnicamente interesada en el
proceso.

b) Solo permite formar expertos con experiencia en el tema por haber
presenciado numerosas situaciones crticas, pero cuyo saber nunca termina de
ser validado.
c) En particular nunca se termina conociendo las razones reales y precisas que
hacen que los problemas se resuelvan (de una u otra manera).
d) Generar una serie interminable de ensayos a lo largo de la vida til del proceso,
ensayos que conllevan a trmino un "Altsimo costo de la No Calidad".
e) No permite saber si los puntos operativos habituales (ms o menos razonables)
son los ptimos o no.

Ante esta problemtica, se ha comenzado a utilizar en occidente desde inicios de los aos
80 una metodologa que se denomina "Diseo de Experimentos" o "Mtodo de Taguchi".
Es una metodologa cientfica que permite elegir los ensayos experimentales con el
propsito de establecer relaciones "Causa Efecto".

Algunos conceptos principales son:

- Que La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l;
- Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvo de un determinado Standard, es
decir, al reducir la variacin natural del proceso de ejecucin;

Juan Carlos Bandera
33
Que El costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo del Standard y las
prdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No
Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados o
trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres
conceptos expuestos, Taguchi desarroll "robustos" sistemas de produccin, que no
fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que
pudieran afectarlos.

Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,
cuando intervienen mltiples factores. La metodologa comenz a aplicarse en forma
prctica en la industria gracias a las investigaciones de G. Taguchi en el Japn a partir de
1950.

En occidente se redescubre la metodologa en el ao 1980 a travs de los Mtodos de
Taguchi y se comienza a aplicar en compaas como Ford, General Motors, Xerox, ATT,
etc.

Arribando finalmente al ao 1987 donde el Diseo de Experimentos hace su aparicin en
las Normas ISO 9004, entre los mtodos estadsticos que forman parte de la gestin de
calidad y de los sistemas de calidad. Esta tcnica es nombrada adems por las normas de
la industria automotriz QS 9000, EAQF94, FORMEL Q etc.

El Diseo de Experimentos permite:

Reducir los costos de la no calidad.
Aumentar la productividad.
Detectar interacciones entre parmetros
Elegir los ensayos sobre bases cientficas para detectar los efectos de los parmetros y
cuantificarlos.
Hace que dos experimentadores diferentes obtendrn diseos equivalentes y, por
consiguiente, idnticas conclusiones.
Que dado un cierto nmero de ensayos, la precisin obtenida en la estimacin de los
efectos sea la mxima posible.
Decantar un fondo de conocimientos tecnolgicos rigurosamente validado y comn a
la colectividad tcnicamente interesada en el proceso.
Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y mejorarlos;
concentrando un esfuerzo experimental en un corto perodo inicial, y obtener los
puntos, tcnica y operativamente ptimos.

-

Juan Carlos Bandera
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LA METODOLOGA 6 SIGMA
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.

Qu es Seis Sigma?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente
Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro
del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de
ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de
tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis
Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar
significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la
organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con
sus recursos.

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la
alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no
expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los
ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para
comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
Juan Carlos Bandera
35
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por
expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.

El mtodo

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto,
asignndole la prioridad necesaria.

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.


Juan Carlos Bandera
36
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe
citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis de varianza ANOVA, contraste de
hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos
o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La
disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en
la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que
antes eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de
la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6
por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones
de dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1:
Definir el Problema
Paso 2:
Observar el Problema
Paso 3:
Analizar el Problema
Paso 4:
Actuar sobre las causas
Paso 5:
Estudiar los resultados
Paso 6:
Estandarizar
Paso 7:
Establecer conclusiones
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37
POKA-YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores.
Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algn error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas,
sensores de presin, alarmas, etc.

Implementacin de un sistema Poka Yoke
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va encajada
cada pieza y cul es su orientacin.

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Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en

cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de
dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la
fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades

rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una
mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de
otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).

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39
MTODO GENERALE DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

Ante un problema, muchas veces nos paralizamos, nos suele faltar un procedimiento
estructurado que nos permita movernos en pos de la idea clave, de la chispa de luz, para
resolver un problema.

El mtodo general para la resolucin de problemas. descrito por el lgico-matemtico
polaco G. Polya en su libro "Cmo plantear y resolver problemas". Se puede dedicar una
clase a principio del ao a su exposicin y hacer alusiones a l a lo largo del curso, con
cada resolucin de los problemas que vayan apareciendo.

El mtodo de Polya (ligeramente adaptado a nuestra realidad) consta de una relacin de
preguntas,cuyas contestaciones nos pueden ir abriendo caminos hacia la solucin final.
Tiene 4 partes:

1- ENTENDER EL PROBLEMA
Qu nos piden, qu buscamos?
Qu nos dan, qu tenemos?
Se entienden/comprenden las definiciones?
Puedo dibujarlo o introducir una notacin adecuada?
Podra definir el problema de un modo ms familiar?
Parece la condicin suficiente para la resolucin?
Contradictorio?
Parece la condicin suficiente para la resolucin?
Y si las separo o las combino?

2- CONCEBIR UN PLAN
Recuerdo algn problema/caso semejante?
Recuerdo teoremas/resultados sobre los elementos que traten el problema?
Los puedo utilizar?. Y si aado algo?
Y colocando el enunciado de una forma ms familiar, los puedo utilizar?

RASTREO
Puedo dividir el problema en partes?
Es muy abstracto, y probando con un caso particular?
Se puede llegar a otro sitio conocido y a partir de ah...?
Y resolver algo ms fcil, cercano al problema? Y bajo otros puntos de vista?
Y si quito, aado datos? Cmo funcionara?

3- EJECUCIN DEL PLAN
Juan Carlos Bandera
40
Comprobar bien los pasos

4- MIRAR ATRS
Se puede verificar el resultado?
Se puede obtener el resultado de modo diferente?
Se puede ver por qu es as?
Se puede emplear el resultado en otro sitio?

Es un mtodo a largo/medio plazo. Igual que ser corredor de fondo exige una preparacin
diaria, la buena utilizacin de este mtodo obliga a un entrenamiento constante, para
llegar a adquirir una actitudmental gil y capaz.

Es un mtodo general y aunque est un poco orientado hacia las Matemticas, tiene
aplicaciones incluso cotidianas.

Otro procedimiento para la solucin de problemas es el publicado por la OIT (1980),
1. Definicin del problema: consiste en plantear que problema existe realmente,
exponindolo claramente, sin distorsin, delimitando y determinando su magnitud e
importancia. Se debe estimar el criterio de solucin satisfactorio y el tiempo necesario
para su solucin.

2. Anlisis del problema: consiste en obtener las causas que originan el problema y
determinar las restricciones realmente vlidas, y registrar, recopilar y procesar toda la
informacin necesaria que coadyuve al anlisis para verificar el criterio de solucin.

3. Bsqueda de soluciones: consisten la bsqueda activa de ideas y sugerencias que
guen hacia la solucin del problema. Para el logro de posibles soluciones deben
utilizarse mtodos, metodologas y tcnicas que requiere el problema especfico
objeto de anlisis.

4. Evaluacin de alternativas: deben presentarse todas las posibles soluciones al
problema con la fundamentacin correspondiente que permitan determinar cuales
son las mejores, dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los
beneficios que reportan.

5. Informe y recomendaciones: contendr una informacin clara y precisa del problema
planteado y de los mtodos y tcnicas utilizados para determinar las soluciones que
permitan cumplimentar los objetivos propuestos. Contendr la fundamentacin de las
conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa, exponiendo las ventajas
e inconvenientes de cada una y recomendando en orden de prioridad las alternativas
posibles.
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41

6. Comprobacin, implementacin y control: comprobacin de la introduccin en la
prctica de las soluciones propuestas, implementacin de la introduccin detallando
los mtodos y requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados
esperados.

Modelo General para la Solucin de Problemas
Definicin del problema.
1. Liste y defina la prioridad de los problemas.

o Recorrido del diagnstico.

2. Defina el proyecto y el equipo de trabajo.
3. Analice los sntomas.
4. Formule las teoras sobre las causas.
5. Confirmacin de las teoras.
6. Identifique las causas reales.
Recorrido remedial.
1.
2.
3.
4.
Considere soluciones alternativas

Disee las soluciones y los controles.
Enfrente la resistencia al cambio.
Introduzca las soluciones y los controles.

Juan Carlos Bandera
42
Preservacin de los resultados

1. Compruebe el desempeo
2. Monitoree el sistema de control.
Este procedimiento como el modelo general son los ms usados internacionalmente para
la realizacin de Diagnsticos.
Para ejecutar el procedimiento para la solucin de problemas se utilizan las tcnicas
siguientes:
Tcnicas para la mejora y resolucin de problemas / Uso de herramientas
1. Brainstorming o tormenta de ideas: Herramienta utilizada por un grupo de personas
para aflorar el mximo nmero de ideas relacionadas con un concepto. Se basa en el
respeto de todas las ideas de los participantes con la finalidad de estimular la
participacin y creatividad de todos los miembros del grupo.

2. Los cinco por qu: Tcnica de anlisis que consiste en ir preguntando por qu? Hasta
encontrar la causa raz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco
veces, de ah el nombre de la herramienta, pero este nmero tan slo es orientativo.

3. Reingeniera: Revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costes, calidad, servicio y rapidez.

4. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): Ciclo de planificacin, realizacin, control y
actuacin que acta como gua para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una
forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas.


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43

Apuntes U2 - Calidad Total, Kaizen y Otros

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CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO

Las siete herramientas para el mejoramiento continuo:

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO:

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

En funcin de los recursos econmicos, humanos y tecnolgicos

Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas

Se debe reunir toda la informacin disponible, cualitativa y cuantitativa,

Sealar la importancia del problema.

Mostrar el comportamiento histrico.

Definir el grado de mejora que se pretende lograr.

Determinar la fecha estimada de finalizacin del proyecto.

Definir las personas responsables del proyecto.

Establecer el beneficio esperado con la mejora.

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Proyectos grandes, normalmente se refieren como innovaciones, no estn

mejora de capacidades de tiempo y mejoras en las herramientas son soluciones comunes

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

la solucin de problemas. Un pensamiento de solucin de problemas debe ser creado para

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Se sugiere que un pensamiento concienzudo y planeacin sea hecho antes de que se

como la persona envan la forma conocida y discuten la idea. La sugerencia es catalogada

El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el mbito empresarial y financiero.

de estrategia funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la investigacin y datos

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO

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