Wal Mart Store

WA 1
CATEDRA:
FILOSOFIA DE LOS
NEGOCIOS
CATEDRATICO:
CPC. MUNGUA
PALACIOSVIOLETA
INTEGRANTES:
FABIAN CALDERON, JOAQUIN
ROY
ITALO PINEDA, PEREZ
POMA SOTO,
ELIZABETH
RUIZ HUAMAN, JANETH
MILAGROS
SEMESTRE: III
[Escribir el nombre del autor]
EL PRESENTE TRABAJO VA
DEDICADO A LAS PERSONAS
ESPECIALES QUE SON PARTE
DE NUESTRA VIDA DIARIA
INDICE
FILOSOFIA DE LOS NEGOCIOS
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DEDICATORIA
NDICE
INTRODUCCIN
1. DATOS GENERALES.6
2. DESCRIPCIN6
3. HISTORIA.7
3.1 Evolucin
3.2 Evolucin del logotipo de Wal-Mart
4. FILOSOFA EMPRESARIAL.14
4.1 Misin
4.2 Visin
4.3 Valores
5. Anlisis FODA.15
5.1 Fortaleza
5.2 Oportunidades
5.3 Debilidades
5.4 Amenazas
6. CULTURA ORGANIZACIONAL16
6.1 El servicio a nuestros clientes
6.2 Respeto por las personas
6.3 Luchamos por la excelencia
7
8
9
CLAVE DEL XITO.18

ESTRATEGIA EMPRESARIAL.....20
8.1 Las Estrategias Actuales de Wal-Mart
RECURSOS HUMANOS21
9.1 Nuestra Gente
9.2 Desarrollo de talento
9.3 Equidad de gnero e inclusin
9.4 Balance de vida y salud ocupacional
9.5 Oportunidades
9.6 Beneficios
10 WAL-MART Y LA INTERACCIN CON EL MUNDO...24

10.1
Amrica
10.2
Europa
10.3
Asia
11 TROPIEZOS DE WAL-MART POR LAS DIFERENCIAS CULTURALES....30
11.1
Con
Hong Kong:
11.2
Con Alemania y Corea del Sur
12 PROVEEDORES........32
13 ANLISIS DEL PLAN DE MARKETING MIX.32
13.1
PRODUCTO
13.2
PROMOCIN
13.3
PLAZA
13.4
PR
ECIO
14 CONCLUSIONES
15 REVISIN BIBLIOGRFICA
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INTRODCCION
La teora de la integracin econmica internacional hace alusin a tratados
comerciales entre las naciones para disminuir los obstculos en la circulacin de
mercancas con el fin de agilizar y acrecentar el comercio de bienes y servicios
que
se
ofrecen
entre
las
comunidades
participantes
Esta explicacin sirve de manera muy singular a la cadena minorista Wal-Mart

Stores Inc., que para posesionarse de los mercados nacionales, con su slogan de
precios bajos todos los das, recurre a estrategias como: extender la inversin
extranjera directa; asociarse con sus homologas ms grandes del pas, para
posteriormente apropiarse de la mayora de las acciones y as adjudicarse el
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mercado cautivo; conocer usos y costumbres de la regin para brindar la oferta de
bienes y servicios pertinente a la demanda del consumidor local. En general estas
estrategias entre otras, son las que ha utilizado en los 14 pases alrededor del
mundo donde se ha ubicado incluyendo algunos de Amrica Central como Costa
Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua Esto lo ha visualizado el
minorista ms grande del mundo.
1. DATOS GENERALES
Logotipo
Lema
El logotipo actual del Wal-Mart, usado desde el 30 de

Junio de 2008.
Save
Money. Live better. (Ahorra dinero. Vive

Mejor.)
Fundacin :
Rogers, Arkansas, Estados Unidos (1962)
Fundador
:
Sam Walton (19181992)
Sede
:
Bentonville, Arkansas, Estados Unidos
mbito Mundial:
Industria Minorista comercial
Servicios
:
Vestidos, calzado de especialidad, cash and carry,
Clubes de almacenes, grandes almacenes de
Descuento, tiendas de descuento, hipermercados,
Sper centros, sper tiendas, y supermercados
Propietario
Familia Walton
Sitio web
Wal-Mart Stores.com
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2. DESCRIPCIN
Wal-Mart Stores, Inc. es una empresa multinacional de origen estadounidense, el
ms gran minorista del mundo; y por sus ventas y nmero de empleados, la mayor
compaa del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo
precio y alto volumen. La compaa fue fundada por Sam Walton en 1962, se
incorpor el 31 de octubre de 1969, y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972.
Wal-Mart es el mayor empleador privado y el mayor minorista de comestibles en los
Estados Unidos. Tambin es propietaria de los almacenes por menor Sam's Club que
operan en Amrica del Norte. Wal-Mart opera en Mxico con la marca Walmex, en el
Reino Unido con la marca Asda, en Japn con la marca Seiyu, y en la India como
Best Price. Tambin tiene operaciones en Argentina, Brasil, Canad y Puerto Rico
con la marca de la matriz. Las inversiones de Wal-Mart fuera de Estados Unidos han
tenido resultados mixtos: sus operaciones en el Reino Unido, Amrica del Sur y
China han tenido mucho xito, mientras que en Alemania y Corea del Sur se vio
obligada a retirarse por el poco xito de sus tiendas.
3. HISTORIA
Samuel Moore Walton fue un hombre de negocios estadounidense, empresario
nacido en Kingfisher, Oklahoma, fundaron dos de las tiendas minoristas ms
importantes
de
Estados
Unidos,
Wal-Mart
Sam'
Sam Walton hijo de Thomas Gibson Walton y Nancy Nannie Lee Lawrence, naci
cerca de Kingfisher, Oklahoma el 29 de marzo de 1918., donde vivi con sus
padres en su granja hasta 1923. El padre de Sam crey que la agricultura no
generara los suficientes ingresos para que la familia creciera, por lo que decidi
volver a su antigua profesin, agente hipotecario. As que l y su familia (ahora
con otro hijo, James nacido en 1921) se trasladaron desde Oklahoma a Missouri.
Durante varios aos estuvieron trasladndose de un pueblo a otro. Mientras
asista al 8 grado en Shelbina, Sam se convirti en el Eagle Scout ms joven en
la historia del estado. En la vida adulta, Walton se convirti en un beneficiario del
premio Distinguished Eagle Scout Award de los Boy Scouts of Amrica. La
compaa fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorpor el 31 de octubre de
1969, y cotizada en la Bolsa de Nueva York desde 1972. Basada en una
estrategia de precios bajos y una gran expansin, la empresa ayud a impulsar la
productividad de Estados Unidos, reducir la inflacin y apuntalar el poder
adquisitivo de millones de personas.
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3.1 Evolucin
3.1.1 La dcada de 1960 Revolucin en las ventas minoristas
La estrategia de Sam Walton fue construir sobre una base inquebrantable: los
mejores precios en cualquier lugar, en cualquier momento.
1962
El 2 de julio de 1962, Sam Walton abri su primera tienda Wal-Mart en
Rogers, Arkansas.
1967
La familia Walton posea 24 tiendas, y registraba hasta $12.7 millones
en ventas.
1969
La compaa se estableci oficialmente como Wal-Mart Stores, Inc.
3.1.2 La dcada de 1970 Wal-Mart crece a nivel nacional
En los aos 1970, dcada de un crecimiento increble, el "Sr. Sam" comenz a
expandir su compaa a nivel nacional, con lo que demostr que su visin poda
llegar a muchos lugares.
1970
Wal-Mart se convirti en una compaa con cotizacin en la bolsa. El
primer grupo de acciones se vendi a $16.50 la accin.
1971
El primer centro de distribucin y la Oficina Principal se abrieron en
Bentonville, Arkansas.
1972
Wal-Mart comenz a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York
(WMT).Con 51 tiendas, Wal-Mart registr ventas de $78 millones.
1975
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Inspirado por una visita a una fbrica coreana, Sam Walton introdujo el
vitoreo de motivacin de Wal-Mart.
1979
Se estableci la Wal-Mart Foundation.
3.1.3 La dcada de 1980 Una dcada de inauguraciones
En los aos 1980, se abri el primer Sam's Club, que brindaba servicio a
pequeas empresas e individuos, y se abri el primer Supercenter de Wal-Mart,
que combinaba un supermercado con mercanca general.
1980
Wal-Mart alcanz los $1 mil millones en ventas anuales, con mayor
rapidez que cualquier otra compaa en aquel entonces.
Wal-Mart tena 276 tiendas y 21,000 empleados.
1983
El primer Sam's Club se abri en Midwest City, Oklahoma.
Wal-Mart reemplaz las cajas registradoras por sistemas de punto de
venta computarizados, lo que permiti un pago rpido y preciso.
1984
Sam Walton bail el hula en Wall Street, y cumpli as una promesa a
los asociados de hacerlo cuando la compaa alcanzara una ganancia
del 8% sin incluir impuestos para el ao fiscal anterior.
1987
La compaa instal el mayor sistema de comunicacin por satlite
privado en los EE. UU., con el que enlaz las comunicaciones de la
compaa mediante voz, datos y video.
1988
El primer Supercenter de Wal-Mart se abri en Washington, y combin
mercanca general con productos de un supermercado completo para
brindar la conveniencia de poder comprar todos los artculos en un
solo viaje.
3.1.4 La dcada de 1990 Principal minorista de los Estados Unidos
Para el ao 1990, Wal-Mart se haba convertido en el minorista nmero uno de la
nacin. Mientras que los Supercenter de Wal-Mart redefinan la conveniencia y la
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compra en un solo viaje, la estrategia "costos bajos todos los das" se lanz a
nivel internacional. El presidente George H.W. Bush entrega la Medalla de la
Libertad a Sam Walton.
1991
Mediante la constitucin de una empresa conjunta con Cifra, una
compaa minorista mexicana, Wal-Mart se lanz a nivel global, al
abrir una tienda Sam's Club en Ciudad de Mxico.
1992
Al recibir la Medalla de la Libertad, Sam Walton expres la misin de la
compaa de ahorrar dinero a las personas para que pudieran vivir
mejor, poco antes de su fallecimiento a la edad de 74 aos.
Rob Walton pas a ser presidente de la junta directiva.
Wal-Mart emple a 371,000 asociados en 1,928 tiendas y clubes
1993
Wal-Mart celebr su primera semana de $1,000 millones en ventas.
1994
Wal-Mart se expandi a Canad con la compra de 122 tiendas
Woolco.
1996
Wal-Mart abri sus primeras tiendas en China.
1997
La compaa celebr su primer ao de $100 mil millones en ventas.
1998
Se introdujo el formato Neighborhood Market con tres tiendas en
Arkansas.
1999
Wal-Mart entr al Reino Unido con la adquisicin de ASDA.
3.1.5 La dcada de 2000 El nuevo milenio
Wal-Mart entr al nuevo milenio dedicado a brindar a sus clientes una experiencia
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de compra sin dificultades, ya sea en lnea, en una tienda o desde un dispositivo
mvil.
2000
Se fund Walmart.com, lo que permiti a los clientes de EE. UU.
Comprar en lnea.
Wal-Mart emple a ms de 1.1 millones de asociados en 3,989 tiendas
y clubes en todo el pas.
2002
Por vez primera, Wal-Mart encabez la clasificacin Fortune 500 de
las mayores compaas en los EE. UU.
Wal-Mart entr al mercado japons mediante sus inversiones en
Seiyu.
2005
Wal-Mart asumi un papel de liderazgo en la ayuda para desastres, al
contribuir con $18 millones y 2,450 camiones de suministros para las
vctimas de los huracanes Katrina y Rita.
Wal-Mart estableci un gran compromiso con la sostenibilidad
ambiental, y anunci sus objetivos de crear cero residuos, usar solo
energa renovable y vender productos sostenibles para las personas y
el medioambiente.
2006
Wal-Mart introdujo su programa de recetas de frmacos genricos de
$4.
2007
Walmart.com lanz el servicio "Del sitio a la tienda", que permite a los
clientes realizar compras en lnea y recoger la mercanca en tiendas.
2009
Mike Duke ocup el cargo de CEO.
Wal-Mart entr en Chile con la adquisicin de una participacin
mayoritaria en D&S S.A.
Por vez primera, Wal-Mart super los $400 mil millones en ventas
anuales.
2010
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La empresa conjunta Bharti Wal-Mart abri su primera tienda en la
India.
Wal-Mart se comprometi a donar $2 mil millones hasta el final del
2015 para ayudar a eliminar el hambre en los Estados Unidos.
Wal-Mart anunci un compromiso global con la agricultura sostenible,
con el objetivo de fortalecer las economas y granjeros locales, y al
mismo tiempo brindar a los clientes acceso a alimentos econmicos y
de alta calidad.
2011
Con la adquisicin de MassMart en Sudfrica, Wal-Mart super la cifra
de 10,000 unidades minoristas en el mundo.
Las primeras tiendas Wal-Mart Express se introdujeron en Arkansas.
Wal-Mart estableci @walmartlabs, un centro en lnea para desarrollar
plataformas sociales, mviles y globales.
2012
Wal-Mart celebr 50 aos de ayudar a las personas a ahorrar dinero
para que puedan vivir mejor.
La compaa emplea a 2.2 millones de asociados en todo el mundo y
presta servicio a 200 millones de clientes cada semana en ms de
10,000 tiendas en 27 pases.
3.2Evolucin del logotipo de Wal-Mart
1962 - 1964
Wal-Mart sali al mercado sin un verdadero logotipo. De hecho, durante los
primeros aos, cuando el nombre Wal-Mart apareci impreso, el estilo y
tamao de la letra se eligieron a capricho del impresor.
1964 - 1981
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En 1964, la compaa seleccion una fuente tipogrfica. Este "logotipo con
fuente Frontier" fue el primer logotipo oficial y de uso consistente en nuestra
historia. Sobrevivi por cerca de 20 aos.
1968 - 1981
Junto con ese logotipo oficial, desarrollamos el sello Ciudad de Descuentos.
Esta marca apareci en publicidad impresa y carteles en tienda, as como en
delantales y uniformes de empleados. No obstante, nunca se us en
carteles en exteriores de edificios o en informes anuales.
1981 - 1992
Despus de casi 20 aos, la compaa dej de usar el estilo frontier del
logotipo e introdujo un estilo novedoso para Wal-Mart.
1992 - 2008
En 1992, remplazamos el guin con una estrella. Este logotipo todava se
puede ver en muchas de nuestras tiendas en Amrica del Norte mientras
continuamos la transicin de cientos de tiendas hacia el ltimo logotipo.
2008 - presente
En el 2008, Wal-Mart llev a cabo el cambio de logotipo ms significativo
hasta la fecha, al introducir un nuevo estilo de letra y la icnica chisp.
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4. FILOSOFA EMPRESARIAL
4.1 Misin
Wal-Mart tiene como misin establecida el ser la mejor tienda detallista, con un
gran surtido de productos de alta calidad y con los precios bajos tanto en EUA,
donde cuenta con el mayor nmero de sucursales, como en cualquiera de los 9
pases donde tiene operaciones.
4.2 Visin
Convertir a Wal-Mart en la mejor y ms grande empresa detallista del mundo, a
travs de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de
excelencia.
4.3 Valores
Wal-Mart siendo una de las empresas ms grandes y reconocidas mundialmente
cuenta con una serie de valores que hacen posible el buen funcionamiento de su
trabajo diariamente, estos segn la declaracin de tica de la empresa donde se
explica que la Integridad es la base de la cultura Wal-Mart y se fundamenta en 3
principios:
Respeto al individuo, donde afirma que cada individuo merece ser tratado
con respeto y dignidad. Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno
con igualdad de oportunidades.
Servicio al Cliente, Es ofrecer mercanca de calidad, variedad de productos y
precios bajos todos los das. El servicio es la esencia de nuestro negocio.
Bsqueda de la excelencia, Implica innovar, mejorar continuamente e ir un
paso adelante en todo lo que hacemos para superar las expectativas de
nuestros clientes y socios

Honestidad
Justicia.
Solidaridad
Trabajo en equipo
Comunicacin
Responsabilidad
Confianza
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4.5 Anlisis FODA

Fortalezas:
Buen servicio al cliente.
Mantiene actualizaciones constantes.
Reconocimiento internacional
Variedad de productos que ofrece, a un precio competitivo.
Buena calidad en sus productos.
Sus tiendas se encuentran bien ubicadas.
Es original en su mercadotecnia.
Oportunidades:
Crecimiento econmico del pas

Disponibilidad de las tecnologas de la informacin
Precios elevados por parte de la competencia
Crecimiento demogrfico a nivel mundial
Aceptacin de los clientes
Seguir investigando qu es lo que los clientes desean
construir y liderar un equipo que se enfoque en identificar las
oportunidades existentes y tomar los pasos necesarios en el tiempo justo
para crecer.
Debilidades:
Insatisfaccin de los socios frente a la utilidad
Destruccin de reas verdes para la creacin de sus tiendas.
Amenazas:
Fuerte presencia de los competidores directos.
Comentarios negativos por terceros.
Obligaciones a sus proveedores a reducir sus costos lo cual puede
generar el retiro de sus proveedores.
La diferencia de cultura.
Se le han descubierto violaciones a leyes que prohben el empleo
de menores.
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
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La esencia de la Cultura Wal-Mart es alcanzar excelentes resultados con la gente,
por ello decimos que "Nuestra Gente Hace la Diferencia " y por ello nos interesa
identificar a los mejores candidatos para cada una de las posiciones que tenemos
vacantes. Wal-Mart fue fundado en base a tres creencias bsicas: el servicio a
nuestros clientes, el respeto por las personas y la lucha por la excelencia. Nuestra
adhesin a estos principios ha creado una cultura de trabajo nica en Wal-Mart.
Dondequiera que vayas, a cualquiera de nuestras tiendas y oficinas de cualquiera
de nuestras marcas presentes en todo el mundo, nuestros asociados se apegan a
estos valores.
Llevando esta Cultura a la prctica es como buscamos ser, para nuestros
asociados, el mejor lugar para trabajar, y para nuestros clientes, el mejor lugar
para comprar.
Servicio a nuestros clientes
Respeto por las personas
Lucha por la excelencia
Nos basamos en la integridad
Nuestras creencias bsicas se basan en la integridad: nuestros valores de
honestidad, equidad y objetividad nos guan para aplicar estas creencias en el
lugar de trabajo. En otras palabras, luchamos por:
Ser honestos al decir la verdad y cumplir con nuestra palabra.
Ser justos al usar nuestra influencia comercial de forma apropiada y
crear un entorno abierto para plantear preguntas e inquietudes.
Ser objetivos al tomar decisiones basadas en los intereses de WalMart en vez de los intereses personales y al evitar incluso las
conductas inapropiadas aparentes.
5.1 El servicio a nuestros clientes
A cada asociado, desde nuestro CEO hasta nuestros asociados remunerados por
hora en las tiendas locales, se le recuerda a diario que los clientes son el motivo
por el que estamos aqu. Cada da, hacemos nuestro mayor esfuerzo para
brindarle el mejor servicio posible a todos los que se ponen en contacto con
nosotros.
Pero, a qu nos referimos con el servicio a nuestros clientes?
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Prestamos servicio a nuestros clientes al convertirlos en nuestra prioridad
nmero uno.
Apoyamos a nuestros asociados para que puedan prestarle el mejor servicio a
nuestros clientes.
Contribuimos con la comunidad local en formas que nos puedan conectar con
nuestros clientes.
5.2 Respeto por las personas
Desde los primeros das de Wal-Mart como una pequea tienda de descuentos,
hemos enfatizado la importancia del respeto por cada asociado, cada cliente y
cada miembro de la comunidad. Pero, cmo demostramos el respeto por las
personas?
Valoramos y reconocemos las contribuciones de cada asociado.
Nos hacemos cargo de lo que hacemos con entereza y nos motivamos
mutuamente a hacer lo mismo.
Nos comunicamos al escuchar a todos los asociados y compartir ideas e
informacin.
5.3 Luchamos por la excelencia
La clave de nuestro xito consiste en buscar constantemente maneras de mejorar
tanto a nivel personal como comercial. Luchamos no solo por liderar la industria
sino tambin por aumentar cada vez ms nuestro xito. Pero, cmo luchamos
por la excelencia?
Innovamos al probar nuevas formas de hacer las cosas y mejorar da a da.
Servimos de ejemplo positivo sin perder de vista las altas expectativas.
Trabajamos con equipo al ayudarnos mutuamente y pedir ayuda.
6. CLAVE DEL XITO
Para responder a esta pregunta, Sam Walton en su libro publicado en 1992,
compil una lista de diez factores dominantes que han ayudado a Wal-Mart a
diferenciarse de la competencia, orientarse, ocuparse y llegar a ser una empresa
de xito.
COMPROMTETE.- con tu negocio.
COMPARTE.- tus beneficios con todos tus asociados (empleados), y trtales
como colegas.
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MOTIVA.- a tus empleados. Dinero y propiedad por s solos no son bastante.
Constantemente, da a da, piensa en nuevas e interesantes maneras de
motivar y retar a tus empleados. Plantea objetivos altos, estimula la
competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a
otros. Mantn a todos esperando a ver cul ser el prximo truco. No te
conviertas en predecible.
COMUNICA.- todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto ms sepan, ms
comprendern. Cuanto ms comprendan, ms se esmerarn. Informacin es
poder, y el beneficio que consigues al dar poder a tus empleados es mayor que
el riesgo de que la informacin llegue a tus competidores.
APRECIA.- todo lo que los empleados hagan por el negocio. Nada puede
sustituir unas pocas, bien escogidas, oportunas, sinceras palabras de elogio.
Es totalmente gratis, y vale una fortuna.
CELEBRA.- los xitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes

demasiado en serio. Sultate y todos a tu alrededor se soltarn. Divirtete.
Muestra entusiasmo - siempre
ESCUCHA.- a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que

hablen. Los tipos en la lnea del frente, los que normalmente hablan con el
consumidor, son los nicos que saben lo que est pasando ah fuera. Mejor
que descubras qu saben. Es en esto que est la calidad total. Para empujar la
responsabilidad hacia abajo en tu organizacin y forzar las buenas ideas a
bullir, has de escuchar lo que los empleados tratan de decirte.
EXCEDE las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volvern una y

otra vez. Dales lo que quieren y un poco ms. Deja que se den cuenta de que
les aprecias. Las dos palabras ms importantes que jams he escrito estaban
en el rtulo del primer Wal-Mart: "Satisfaccin Garantizada". Siguen ah y han
marcado la diferencia
CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ah donde siempre

puedes encontrar tu ventaja competitiva.
NADA a contracorriente. Ve en la otra direccin. Ignora la sensatez

convencional. Si todo el mundo lo hace de una manera, sta es una buena
oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la
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direccin contraria. Pero preprate porque habr mucha gente que te estar
diciendo que has tomado el camino equivocado
7. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Wal-Mart crece con una estrategia bien trazada, que es como un mapa que gua
cada accin involucrada en sus procesos. Cada tienda y club que opera alrededor
del mundo es sometido a un anlisis intensivo por el comit a nivel ejecutivo de
bienes races. Cada mes, el comit evala la viabilidad de nuevas tiendas y
clubes, expansiones y reubicaciones de tiendas. Toman en consideracin el
ambiente econmico y las especificaciones del comercio individual que pueden
impactar el retorno a la inversin de cada proyecto. El comit evala cada
proyecto y toma en consideracin el ambiente competitivo, la demografa de la
comunidad, los bienes races y los costos de construccin, el mercado laboral y
los impactos potenciales en el vecindario de las tiendas Wal-Mart, entre otros. En
cada ocasin el proyecto es comparado con varias mtricas para verificar que
cumpla los requerimientos de inversin. Despus que cada tienda y club abren
sus puertas, el comit evala a travs de una auditoria informativa para evaluar si
las proyecciones estn siendo alcanzadas y si los indicadores clave de xito estn
siendo cumplidos. Los lderes operacionales evalan los proyectos de las tiendas
despus de la apertura inicial para identificar los resultados y compararlos en
contra de los parmetros de desarrollo establecido y tomar las acciones
correctivas apropiadas cuando los resultados deseados no estn siendo
alcanzados.
7.1 Estrategias Actuales de Wal-Mart
Precios bajos todos los das: La idea de todos los das de precios bajos es
ofrecer productos a un precio ms barato que sus competidores de forma
coherente, en lugar de depender de las ventas. Wal-Mart es capaz de lograr
esto debido a su gran escala y la cadena de suministro eficiente. Los productos
de origen desde los ms econmicos proveedores nacionales y los bajos
salarios de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus
productos a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen alto.
Mantener un Sistema de Infraestructura Centralizado de Informacin.
Pgina 18

Estandarizar sistemas y plataformas.
Ser comerciantes primero y tecnlogos despus.
Desarrollar su propio software y al final compararlo con los externos para
analizar sus avances.
Velar por la seguridad de la informacin.
La facilidad que les da para las compras de sus productos en su pgina de
Internet la cual tiene apartados con diferentes artculos para que el cliente
busque y encuentre lo que necesite.
Cuando el cliente ingresa a la pagina existe un aparato que indica que es lo
que es necesario si se va a realizar una bsqueda por departamento y otra una
bsqueda por producto, as el cliente navega por la pagina y selecciona lo que
realmente lo que quiere.
Este es un servicio ms que ha incrementado Wal-Mart en sus procesos de
compra, de esta manera puede conservar a sus clientes que no pueden ir con
tanta frecuencia, pero ya saben que el producto estar en la tienda.
La forma de pago en el Website es por medio de tarjetas de crdito, y para
agilizar el proceso de pago, registro y entrega de productos, se le pide al cliente
que se registre la primera vez que compra, de esta manera ingresa sus datos
personales una sola vez, y para sus compras posteriores el proceso es ms
rpido.
8. RECURSOS HUMANOS
8.1 Nuestra Gente
Nuestra gente es la mayor fortaleza y en Wal-Mart hemos construido una gran
capacidad para atraer, retener y desarrollar talento que apalanca nuestro
crecimiento. El compromiso, esfuerzo y contribucin que nuestros ms de 248 mil
asociados aportan diariamente nos permiten cumplir con nuestra visin en los
pases donde tenemos presencia. Somos una empresa que basada en la Cultura
Wal-Mart, promueve el desarrollo del talento interno en un ambiente de respeto,
seguridad, transparencia, apertura, trato justo e igualdad de oportunidades para
hombres y mujeres. Por ello, brindamos a los asociados y asociadas las
herramientas y la capacitacin necesarias para alcanzar todo su potencial. A
travs de los programas de desarrollo de talento, equidad de gnero y balance de
vida generamos una experiencia laboral integral que nos permite afrontar el gran
reto de contar con el talento necesario para operar hoy y en el futuro.
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8.2 Desarrollo de talento

Nuestra propuesta de valor de empleo establece que somos una empresa lder
donde la gente crece, y claramente lo decimos, en Wal-Mart el desarrollo es una
promesa que se cumple. Por ello, contamos con un slido proceso de gestin que
asegura un flujo continuo de talento en nmero y capacidades para dar soporte a
los planes de crecimiento y ejecutar la estrategia del negocio.
Este proceso descansa en 3 ejes:
Identificacin y desarrollo de talento interno: se detectaron 421 ejecutivos con
potencial y ms de 17,000 asociados de lnea, jefes y subgerentes listos para
crecer. 89% de las vacantes a nivel ejecutivo se cubrieron con talento interno.
Atraccin del mejor talento del mercado: se logr la contratacin de 68,641
asociados.
Inversin permanente en desarrollo de habilidades para todos los asociados: se
capacit al 100% de nuestros nuevos compradores en la Academia de
Compras,
adems
de
capacitacin
sobre
programas
normativos
de
cumplimiento.
8.3 Equidad de gnero e inclusin
La equidad de gnero es una prioridad en Wal-Mart
A travs de una
representacin ms equitativa se busca entender mejor las necesidades de

nuestros clientes y lograr un ambiente de trabajo ms incluyente que favorezca la
igualdad de oportunidades. Por ello, desarrollamos programas especficos para
brindar oportunidades iguales para mujeres y hombres en un ambiente de respeto.
El programa de Equidad de Gnero comprende las siguientes estrategias:
Atraer y retener talento femenino a travs de procesos de reclutamiento que
aseguran una participacin ms equilibrada de la mujer.
Apoyar el talento femenino a travs de actividades enfocadas en la
superacin personal y programas de desarrollo acelerado.
Campaas de comunicacin y sensibilizacin que favorecen la creacin de
una cultura y ambiente de equidad.
Apoyo externo a mujeres de bajos ingresos para que creen o mejoren sus
negocios, a travs de programas.
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8.4 Balance de vida y salud ocupacional
El programa Balance de Vida tiene como objetivo fomentar el bienestar de
nuestros asociados al ofrecerles un lugar de trabajo seguro, a travs de varios
objetivos:
Prevencin en temas de salud, bienestar y nutricin. A travs de consultas
con especialistas, conferencias, campaas y convenios que propician un
estilo de vida saludable.
Ejemplos de las iniciativas que la empresa lleva a cabo para favorecer el
balance de vida de los asociados son los programas de transferencias por
calidad de vida, el apoyo en desastres y los programas que acercan
oportunidades de esparcimiento y educacin para asociados.
8.5 Oportunidades
Ofrecemos oportunidades trimestrales de bonificaciones en efectivo a
asociados de la tienda remunerados por hora que sean elegibles,
oportunidades de ascenso.
Para decenas de miles de personas cada ao, un trabajo en Wal-Mart abre la
puerta a una vida mejor. Ofrecemos salarios competitivos, buenos beneficios
y la oportunidad de crecer y construir una profesin.
Estamos orgullosos de ofrecer empleos en todos los niveles, incluidos los
empleos para principiantes, porque generalmente los empleos para
principiantes derivan en puestos de trabajo ms altos. En Wal-Mart, puedes
ser un repositor o cajero y ascender a gerente de departamento, gerente de
tienda u otros puestos. Segn el momento del ao, hay entre 15,000 y 50,000
vacantes de empleo en Wal-Mart.
Empleamos a 2.2 millones de asociados en todo el mundo, entre los que se
incluyen aproximadamente 1.4 millones en EE. UU. De hecho, cada vez que
abrimos un Supercenter de Wal-Mart en EE. UU. proporcionamos
aproximadamente 300 empleos con un pago y beneficios buenos y la
oportunidad de crecer.
Alrededor del 75% de nuestros equipos administrativos de las tiendas
comenzaron a trabajar en puestos remunerados por hora y ganan entre
$50,000 y $170,000 por ao, similar a lo que ganan bomberos, contadores e
incluso mdicos.
Cada ao, ascendemos a alrededor de 170,000 personas a puestos con ms
responsabilidad y salarios ms altos.
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8.6 Beneficios
Wal-Mart ofrece salarios competitivos y beneficios, incluidos planes de atencin
mdica, asistencia educativa, planes de jubilacin, y oportunidades de
capacitacin y desarrollo
9. WAL-MART Y LA INTERACCIN CON EL MUNDO
Desde nuestros modestos inicios como un pequeo minorista con descuentos en
Rogers, Ark., Wal-Mart ha abierto miles de tiendas en los Estados Unidos y se ha
expandido internacionalmente. A travs de este modelo de expansin, que brinda
los formatos correctos de tiendas a las comunidades que lo necesitan, estamos
creando oportunidades y dando valor a los clientes y comunidades de todo el
mundo.
Hoy, Wal-Mart opera ms de 10,800 unidades minoristas bajo 69 marcas en 27
pases. Empleamos a 2.2 millones de asociados en todo el mundo, de los cuales
1.4 millones corresponden solo a EE. UU.
Wal-Mart opera en Norte y Sudamrica, Europa y Asia, y ha utilizado mltiples
estrategia de ingreso en diversos pases. Norteamrica y Sudamrica
9.1 Amrica
Canad:
La primera aventura internacional de Wal-Mart fue Canad, es decir, un mercado
similar al de Estados Unidos. Wal-Mart compr 122 tiendas Woolco canadienses,
Pgina 22

y para el ao 2000 tena ms de200 tiendas en Canad. Ms exigentes del
mundo; estn extremadamente orientados a la calidad y menos al precio. Encima
de todo, Wal-Mart haba comprado dos cadenas con ventas en declive, mala
ubicacin y tiendas sucias. En retrospectiva los ejecutivos de Wal-Mart admiten
que actuaron demasiado rpido en Alemania, y que no aprovecharon su
experiencia gerencial durante sus adquisiciones. Aunque Wal-Mart an no se ha
dado por vencido en Alemania, ha tenido que cerrar tiendas debido a su
desempeo deficiente.
Wal-Mart Supercentres
Wal-Mart Discount Store
Mxico:
En Mxico, Wal-Mart utiliza una estrategia de adquisicin (comprando las tiendas
Suburbia
que
venden
ropa
principalmente,
los
restaurantes
VIPS,
los
supermercados Superama y el 62 por ciento de Cifra, el detallista ms grande de

Mxico). Tambin estableci sus propias tiendas Wal-Mart y Sam's Club. Mxico
ha sido un gran xito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan
profundo que tiene Cifra del consumidor mexicano. Para 2004, Wal-Mart tena casi
1,000 tiendas de algn tipo en Mxico y ventas por ms de 10.700 millones de
dlares, con un margen neto del 4.5 por ciento, que es mejor que su margen
general del 3.5 por ciento.
Wal-Mart Supercenter
Sams Club
Bodega Aurrera
Mi Bodega Aurrera
Superama
Bodega Aurrera Express
Suburbia
Farmacia Wal-Mart
VIPS, El Portn, Ragazzi
Puerto Rico:
Este mercado es otro gran xito de Wal-Mart, que estableci sus propias tiendas y
compr los Supermercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes ms
grande de Puerto Rico).
Brasil y Argentina:
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Wal-Mart ingres a estos pases a mediados de la dcada de 1990, con resultados
decepcionantes. La situacin econmica en ambos pases era miserable, pues la
espiral inflacionaria estaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y haba
retrasos en el pago de crditos, adems de qu exista un remolino poltico en el
cual la presidencia de Argentina pareca una puerta giratoria. Tambin haba
dificultades de competitividad. Carrefour estaba firmemente establecido en ambos
mercados, ya que haba ingresado a Brasil en 1975 y a Argentina en 1982. Con la
entrada de Wal-Mart, Carrefour inici una guerra de precios y coloc
hipermercados junto a las tiendas Wal-Mart. Como resultado, Carrefour an es el
detallista ms grande en ambos pases. En represalia, Wal-Mart abri tiendas de
formato ms pequeo llamadas "Todo el Da", que venden principalmente
abarrotes y un poco de mercanca general. Estas tiendas ms pequeas le dieron
una presencia a Wal-Mart en los concurridos vecindarios brasileos, y le
permitieron vender productos a consumidores de bajos ingresos que compran
diariamente. A principios de 2004, Wal-Mart mejor su participacin de mercado
del sexto al tercer lugar, al comprar la cadena de supermercados Bomreco, con
118 unidades. La mayor participacin de mercado generar costos y precios ms
bajos, haciendo que Wal-Mart compita eficazmente contra Carrefour y contra
Companhania Brasileira de Distribuicao (CBD), el abarrotero ms grande de
Brasil. Wal-Mart cuenta con143 tiendas en estos dos pases, incluyendo 13
supercentros y 10 Sam's Clubs.
ARGENTINA
Supercenter de Walmart
Changomas
Changomas Express
Walmart Supermercado
BRASIL
Supercenters de Walmart
Sam's Club
Todo Dia
Hper
Maxxi Atacado
SuperMarket
9.2 Europa
Alemania
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En 1998, Wal-Mart compr la cadena de 21 unidades Wertkauf en Alemania, y un
ao despus compr los hipermercados Interspar, con 74 unidades. Al ser el
tercer mercado al detalle ms grande del mundo (despus de Estados Unidos y
Japn), Alemania pareca muy atractiva al inicio. Sin embargo, desde el principio
se convirti en una pesadilla. En primer lugar, haba problemas inmobiliarios: leyes
de estrictas sobre el uso del suelo, escasez de tierra y bienes inmuebles a precios
muy elevados. Adems, existan sindicatos bien establecidos, que difcilmente
permitiran que sus miembros se reunieran en la maana para responder a la
porra de Wal-Mart "Dame una W... Dame una A..." Adems, la competencia en
Alemania era mucho mayor: 5 de los 25 detallistas ms grandes del mundo son
alemanes, y dos de ellos se encuentran entre los diez ms grandes. Por ltimo,
los alemanes estn entre los consumidores
Reino Unido
Mientras que Wal-Mart no sobresali en Alemania, se anot un jonrn cuando
adquiri la cadena ASDA del Reino Unido. Dichos establecimientos son los
principales generadores de utilidades de la. Divisin Internacional de Wal-Mart.
Por qu? Porque ASDA durante aos ha utilizado el formato de Wal-Mart,
incluyendo una filosofa estimulante y precios bajos. No se trataba de una cadena
que estuviera luchando por sobrevivir, sino que era un excelente vendedor al
detalle que "conoca bien las ventas al detalle de alimentos" y que ahora comparte
esos conocimientos en todas las otras operaciones globales de Wal-Mart. Con el
respaldo de Wal-Mart, ASDA disminuy los precios (debilitando a los rivales),
aadi mercanca general y aprovech las habilidades de Wal-Mart en el manejo
de inventarios. ASDA ha tenido tanto xito que sus ventas por pie cuadrado son
de hasta de $2,000, cuatro veces mayores que las deSam's Club. Durante la
Navidad del 2003, nueve de las diez tiendas Wal-Mart con mayores ventas en el
mundo estaban en el Reino Unido. Esto no significa que carezca de competencia;
otros dos detallistas del Reino Unido, Tesco y Sainsbury, tambin se encuentran
entre los 25mejores detallistas del mundo.
Asda Supercentre
Asda Superstore
Asda Living
Asda Supermarket
9.3 Asia
Hong Kong, Tailandia e Indonesia
Pgina 25

La primera parada de Wal-Mart en el Sudeste Asitico fue Hong Kong, donde
organiz una empresa conjunta con Ek Chor Distribution System Co. Ltd. para
establecer Valu Clubs. Como Ek Chor pertenece en realidad a C.P. Pokphand de
Bangkok, Wal-Mart pudo ubicarse en Tailandia y luego en Indonesia.
Repblica Popular China
China es el mercado ms poblado del mundo con ms de 1,300 mil millones de
habitantes y 170 ciudades con poblaciones que superan el milln de personas. En
2000, Wal-Mart abri su primera tienda ah, y para abril de 2004, ya tena 35
tiendas y planes de abrir otras siete durante el ao. Ahora cuenta con 30 tiendas
en centros comerciales, tres Sam's Clubs y dos tiendas comunitarias. La
compaa tiene la meta de abrir 500 tiendas en China. Debido a su tamao,
parece que China es el nico pas del mundo que podra mantener una escala de
operacin similar a la que Wal-Mart tiene en Estados Unidos, pero tomar algo de
tiempo su desarrollo. Al igual que Alemania, existe una escasez de tierra y las
tiendas suelen ser ms pequeas. Una de las primeras tiendas Wal-Mart estaba
ubicada en una estacin del tren subterrneo, y operaba para abastecer los
viajeros ocupados. Sin embargo, el problema ms grande ha sido con el gobierno.
En un esfuerzo por limitar la competencia, el gobierno design territorios en que
debera situarse cada detallista, y Wal-Mart fue limitado principalmente al sur del
pas. Para 2004, ya haba abierto tiendas en 17 ciudades chinas, aunque no en 9
Shanghi, el mercado ms occidental, con mayores ingresos y con mayor
crecimiento de China. Sin embargo, el gobierno est empezando a relajar tales
restricciones, lo cual acelerar el crecimiento de la cadena en China. Para
prepararse
para
este
crecimiento,
Wal-Mart
China,
Ltd.
CITIC
Ltd.
(ChinaInternational Trust and Investment Company) fundaron Wal-Mart South

China Department Store Co. Ltd. en octubre de 2003.Carrefour tambin opera en
China, goza de varias ventaja ms tiendas, todas hipermercado y su gran
presencia no se limita a China, ya que tambin opera en Corea. Sin embargo,
Wal-Mart tambin tiene ventajas. Sus formatos mltiples ofrecen una mayor
flexibilidad de expansin; CITIC es un socio fuerte; sus tiendas son ms
estimulantes y entretenidas; tiene mejores proveedores internacionales, y es ms
agresivo respecto de los precios.
Wal-Mart Supercenter
Sams Club
Neighborhood Market
Discount Compact Hypermarket
Trust-Mart Hypermarket
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Japn
Wal-Mart ingres a Japn en 2002, cuando compr una parte de la cadena Seiyu
Ltd., la quinta cadena de supermercados ms grande del pas. A pesar de que
Seiyu tena muchas tiendas (4) bien ubicadas, stas se encontraba en mal estado
y las ventas de la compaa estaban disminuyendo. Ansioso de no repetir el error
alemn en un pas de consumidores exigentes, Wal-Mart avanza despacio en la
remodelacin de las tiendas Seiyu. Por desgracia, esto les est dando a los
detallistas japoneses mucho tiempo para superar a Wal-Mart. En Japn hay
muchos problemas similares a los de China y Alemania, como bienes races
costosas y escasos lugares. Hasta hace poco, surgieron leyes que restringen el
tamao de las tiendas y los horarios de servicio en un esfuerzo por proteger a los
detallistas japoneses ms pequeos, quienes conforman el58 por ciento del
sistema detallista japons. Adems, los sistemas de distribucin son complicados
y en ocasiones intrincados, donde los detallistas tienen que atravesar capas de
intermediarios con relaciones muy antiguas, en vez de comprar directamente a los
proveedores. Como resultado, los productos pueden pasar por tres o ms manos
antes de llegar al detallista. Adems, estn los consumidores japoneses, que no
slo estn considerados entre los ms excntricos del mundo, sino tambin entre
los ms exigentes. Buscan alimentos ms frescos, las tiendas ms ordenadas
ylimpias, filas cortas en las cajas y una gran cantidad de empleados. Adems, no
comprenden la estrategia TDFB. Al ser entrenados por los detallistas japoneses
en el pasado para buscar descuentos en los peridicos, los consumidores an
esperan descuentos y los buscan en anuncios de tales medios, que adems
tienen que ser a color. Los compradores tampoco comprenden trminos como
"reduccin de precios", por lo que Wal-Mart debe traducir los trminos que
considera estndar en el resto del mundo. Y peor an, los consumidores
japoneses creen que los precios bajos indican mala calidad. De este modo, una
estrategia de precios siempre bajos puede daar las ventas. A pesar de la
planeacin elaborada de Wal-Mart, los resultados en Japn han sido
decepcionantes. Seiyuha perdido dinero y culpa a la recesin econmica y al
clima poco comnSeiyu Hypermarket
Seiyu Supermarket
Wakana
Seiyu GM
10. TROPIEZOS DE WAL-MART POR LAS DIFERENCIAS CULTURALES
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10.1 Con Hong Kong:
En qu era diferente el entorno que Wal-Mart enfrent en Hong Kong respecto al
que confront en el mercado estadounidense? Entre las diferencias del entorno
podemos mencionar:
Entorno Cultural
Los pobladores de HK, tienen hbitos alimenticios y de consumo diferentes a los
hbitos norteamericanos, posiblemente la principal razn por la que WM fracaso
en su intento de ingresar en el mercado de HK fue el hecho que sus habitantes
viven en pequeos departamentos que les obliga en muchas ocasiones a utilizar
ciertas reas para mltiples propsitos, por ejemplo la sala de estar se puede
convertir en un dormitorio por la noche. Esta situacin con lleva que el espacio de
la cocina es muy pequeo y por ende los electrodomsticos que se compran para
su equipamiento tambin. Por ejemplo una refrigeradora no tiene el espacio
suficiente para guardar bebidas empacadas en recipientes jumbo. Este elemento
del espacio fsico para guardar cantidades de abarrotes mayores a los que se
consumen en 3 4 das fue una limitante para atraer clientes a las tiendas de
WM. Otro elemento importante a considerar dentro de la cultura de HK es el
hecho que nicamente una minora de personas posee vehculo, situacin
opuesta al mercado norteamericano. Este hecho afecto el esquema de ventas de
WM ya que los clientes no estaba dispuestos a llevar cargas de abarrotes en el
servicio de transporte pblico, lo cual dificulta su movilidad y a cambio prefieren
comprar en pequeas tiendas de barrio cerca de sus hogares, evitando pagar
taxis.
Entorno econmico
La economa estadounidense para los aos 90 era una de las ms prsperas del
mundo, motivo por el cual sus habitantes muestran un comportamiento de gasto
consumo per cpita superior al que mostraba Hong Kong en esos aos. Esa razn
indudablemente favoreca a Wal-Mart en su estrategia de crear grandes bodegas
para abastecer productos de primera necesidad en cantidades o medidas
superiores a los necesarios.
10.2 Con Alemania y Corea del Sur
Por no lograr adaptarse a los gustos de estos mercados ms sofisticados y no
lograr las economas de escala necesarias. Algo similar ha ocurrido en Japn,
donde opera bajo The Seiyu Co., Ltd., donde se asocialo barato a baja calidad.
Pgina 28

El ejemplo de Alemania donde las personas estn ms acostumbradas a la
calidad y no mucho al precio, nos da un panorama de la orientacin de Wal-Mart,
la gente con una cultura de consumo no le interesa tanto la calidad, y es gente
que con la experiencia de Wal-Mart convierte en clientes potenciales que gustan
ms de precios bajos, que de la resistencia propiedades de los productos. Esta
empresa utiliza estrategias a cada pas que llega; realiza una inteligencia
competitiva de tal manera que observa los bsicos del lugar para as mismo no
arriesgar algn producto que vaya orientado al consumo diario
11. PROVEEDORES
En Wal-Mart, el 95% de los productos que vendemos son comprados a ms de
28,500 proveedores. Ofrecemos programas de desarrollo y de integracin a la
cadena de valor fortaleciendo la competitividad. Brindar a nuestros clientes un
surtido que responda a sus necesidades con Precios Bajos Todos los Das es
posible gracias a nuestros socios comerciales: los proveedores. Trabajamos con
micro, pequeos, medianos y grandes proveedores, que surten un amplio abanico
de productos de calidad. Nuestro enfoque en el desarrollo de proveedores se basa
en cinco ejes:
Calidad de los productos a partir de buenas prcticas de manufactura.

Esquemas de financiamiento para los proveedores.
Identificacin, desarrollo y fortalecimiento de proveedores industriales.
Desarrollo e impulso a proveedores agrcolas para favorecer la compra
directa, una mayor productividad en los productores y prcticas agrcolas
sustentables.
Mejora de los estndares de atencin a proveedores
12. PLAN DE MARKETING
12.1 LAS 4 P'S
PRODUCTO
Cada ao millones de empresas suean con vender sus productos a Wal-Mart, la
compaa ms grande en todo el mundo. Aproximadamente 10,000 compaas
presentan sus productos a Wal-Mart pero slo 200tienen xito anualmente. Es
decir 98% de las compaas que presentan sus productos a Wal-Mart fracasan. A
veces productos o compaas son rechazados porque sus precios son demasiado
altos o tal vez el producto no es lo que Wal-Mart busca.
Pgina 29
PROMOCION
Las promociones que grupo Wal-Mart hace da a da son las de todos los das
precios bajos, por lo cual la empresa tiene su principal fortaleza en los precios
bajos, y as tambin en las facilidades de pago a crdito.
PLAZA
Wal-Mart hasta la fecha sabe en donde ubicarse y por consiguiente donde poner
su producto. Cada una de sus tiendas est pesada para que en ellas exista un
xito con su clientela
PRECIO
Como ya se mencion en la promocin Wal-Mart tiene siempre precios bajos
gracias a la estrategia de comprar a los proveedores grandes cantidades de
producto y as poder minimizar costos y ofrecer precios por debajo de la
competencia.
Pgina 30
CONCLUSIONES
Wal-Mart es considerado como una de las empresas ms grandes y
reconocidas a nivel mundial, gracias a sus tres creencias bsicas como:
servicio al cliente, respeto por las personas y la lucha constante por
alcanzar el xito.
Wal-Mart hoy en da ha logrado estabilizarse en el mercado debido a la
diversificacin de productos que ofrece a un precio competitivo.
Su filosofa y objetivos de Wal-Mart hicieron que traspase fronteras y no
solo se conforme con el mercado de su pas de origen sino aspiro a los
dems pases en los cuales no en todos tuvo xito, ya que cada pas es un
mundo diferente con diferentes culturas.
La clave de xito para Wal-Mart s ve enfocado en diez factores
(compromiso, comunicacin, motivacin, etc.), lo cual ha ayudado a
diferenciarse de la competencia.
REVISIN BIBLIOGRFICA
http://www.walmartmexico.com.mx/declaracion_de_etica.html
http://proyectodepersonal.tripod.com/mision.html
http://es.scribd.com/doc/15442198/Analisis-FODA-Wal-Mart
http://es.scribd.com/doc/21173953/Caso-Wal-Mart
Pgina 31

http://krolrodsa.blogspot.com/2010/05/analisis-foda.html
http://www.blogtopsites.com/outpost/77d85e56eb4344860748aa0f29e1b123
http://walmart.com.gt/index.php?
route=information/information&information_id=4
http://walmart.2012.33aws.com/capitulo.php?s=39&lang=es
http://corporativo.walmart.com/nuestrahistoria/legado/55i/cronolog%C3%ADadel-logotipo
Pgina 32

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CLAVE DEL XITO.18

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Esta explicacin sirve de manera muy singular a la cadena minorista Wal-Mart

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El logotipo actual del Wal-Mart, usado desde el 30 de

Money. Live better. (Ahorra dinero. Vive

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4.5 Anlisis FODA

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CELEBRA.- los xitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes

ESCUCHA.- a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que

EXCEDE las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volvern una y

CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ah donde siempre

NADA a contracorriente. Ve en la otra direccin. Ignora la sensatez

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8.2 Desarrollo de talento

representacin ms equitativa se busca entender mejor las necesidades de

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