ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

UNIDAD 4: DIRECCIN
Proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan a favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que
los individuos trabajen en conjunto en favor de objetivos comunes.
La labor de los administradores es conocer las motivaciones de las
personas.
4.1 MOTIVACIN
Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la
obtencin de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se
refiere a la interrelacin de las personas.
Administrar es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas
seleccionadas.
Para que el administrador ejerza su actividad debe hacer q las personas a su
cargo trabajando en grupos, logren los resultados esperados.
Para obtener sinergia positiva y ser eficientes en el trabajo de grupos se
debe dirigir, ello involucra motivar a las personas con las que se trabaja,
liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.
4.1.1 Factores humanos en la administracin
Los individuos poseen necesidades y objetivos especialmente importantes
para ellos.
Funcin de direccin, los administradores ayudan a las personas a darse
cuenta de q pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y
contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Los
administradores deben conocer los papeles q asume la gente, su
individualidad y personalidad.
- Multiplicidad de papeles: individuos miembros de sistemas sociales de
muchas organizaciones, consumidores, ejercen influencia en la
demanda, miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones
profesionales y partidos polticos. Establecen leyes que rigen sobre los
administradores.
- Las personas promedio no existen: cada individuo es nico, con propias
necesidades, ambiciones, actitudes, responsabilidad, conocimientos,
habilidades y potencial. Si se ignora la individualidad se corre el riesgo
de aplicar incorrectamente las generalizaciones sobre la motivacin,
liderazgo y comunicacin.
- Importancia de la dignidad personal: dignidad individual significa que
la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que
ocupa.
- Consideracin de la persona en su integridad: considerar
caractersticas (conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos) que
1

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

interactan entre si y su predominio en situaciones especficas que

cambian rpidamente. Influencia de factores externos.
El rol del administrador es construir el clima para que las personas
trabajando en grupos obtengan los objetivos.
El factor humano es considerado como el cliente interno. El primero que
debe comprar el producto para luego venderlo al cliente externo.
4.1.2 Motivacin y motivadores
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas primarias otras
secundarias. Varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre
diferentes individuos.
Motivacin, trmino genrico q se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Cuando los
administradores motivan hacen cosas para satisfacer esos impulsos y
deseos e inducen a actuar de determinada manera.
Motivadores, cosas q inducen a alcanzar un alto desempeo. Influye en la
conducta del individuo. Son los medios por los cuales es posible conciliar las
necesidades contrapuestas o destacar una necesidad y darle prioridad.
Motivo, aquello q impulsa a una persona a actuar de determinada manera,
o que origina un propensin hacia un comportamiento especfico. Mientas q
las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados q intensifican el impulso a
satisfacer esos deseos.
Ese impulso puede ser provocado por un estmulo externo o generado
internamente.
Las personas son diferentes, las necesidades varan de individuo a
individuo, se producen distintos patrones de comportamiento.
El proceso que hace dinmico el comportamiento es similar en todas las
personas.
Premisas:
- La conducta es causada: causalidad de comportamiento. Herencia y
ambiente influyen en el comportamiento, este se origina por estmulos
internos y externos.
- La conducta es motivada: en todo comportamiento existe una
finalidad, orientado a un objetivo.
- LA conducta es orientada hacia objetivos: motivo del comportamiento.
Diferencia entre motivacin y satisfaccin: motivacin refiere al impulso y
esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfaccin refiere al gusto que se
experimenta una vez que se ha cumplido el deseo. Motivacin --- impulso al
rtdo
Satisfaccin--- rtdo experimentado
Se puede expresar como la cadena necesidad (estado de carencia)
deseo (forma q adopta la necesidad para cada persona) satisfaccin
(estado de nimo). Motivacin como reaccin en cadena, necesidades dan
lugar a deseos q se buscan, q ocasiona tensiones, q provoca acciones para
satisfacerlos.
2

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

4.1.3 Teoras motivacionales

Teora X - Y de McGregor
Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza humana
Teora x: segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por
naturaleza y trata de evitarlo. A las personas les gusta ser dirigidas, asi
evitan responsabilidades, no tienen ambiciones, solo desean seguridad. Los
individuos tienen tendencia al ocio, trabajo como castigo, necesidades para
la organizacin de supervisin y motivacin
Supuestos.
- Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el
trabajo y lo evitan tanto como sea posible.
- La mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para q empeen los esfuerzos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos.
- Prefieren que se los dirija, desean evitar responsabilidades, ambicin
limitada, ansan seguridad.
Teora y: consideran q los subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y se esforzarn siempre por lograr los mejores
resultados. Se deben librar las aptitudes de los trabajadores en favor de
dichos resultados.
Supuestos:
- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso
- El control externo o amenaza de castigo no nicos medios para
producir esfuerzos dirigidos a los objetivos. Personas ejercen
autodireccin y autocontrol en favor de los objetivos
- Grado de compromiso en proporcin con las recompensas a su
cumplimiento.
- En condiciones adecuadas, personas promedio aprenden a aceptar
responsabilidades y a buscarlas.
- Capacidad de ejercer alto grado de imaginacin, ingenio y creacin en
la solucin de problemas
- En condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades solo se
usan parcialmente.
La teora x es pesimista, esttica y rgida, control externo, superior lo
impone al subordinado.
La teora y es optimista, dinmica y flexible, acento en la autodireccin,
integracin de necesidades individuales a las demandas organizacionales.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Jerarqua que influye en el comportamiento humano.
Hombre como criatura cuyas necesidades crecen durante su vida.
A medida q satisface sus necesidades bsicas otras ocupan el predominio
de su comportamiento
1. Necesidades fisiolgicas (bsicas)
2. Necesidades de seguridad (empleo, estabilidad)
3

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

3. Necesidades de asociacin o aceptacin (pertenencia)

4. Necesidades de estimacin (poder, prestigio, categora y seguridad
en uno mismo)
5. Necesidad de autorrealizacin (desarrollo al mximo del propio
potencial)
Una necesidad satisfecha no produce ningn comportamiento, las no
satisfechas si porque encaminan las actividades al logro de los objetivos.
El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas q son
innatas o hereditarias, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin
cclica de ellas
A partir de cierta edad, aprendizaje de nuevo patrn de necesidades. Surge
necesidad de seguridad
Cuando controla las fisiolgicas y de seguridad, aparecen necesidades ms
elevadas (sociales, estima y autorrealizacin)
Las necesidades ms elevadas no surgen a medida q las ms bajas son
satisfechas, estas predominan de acuerdo a la jerarqua
Las ms bajas requieren ciclo motivacional ms rpido, las ms elevadas
uno mucho ms largo.

Enfoque de la motivacin- higiene Herzberg:

Basada en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivacin
depende de dos factores:
1. Factores de mantenimiento-higiene: insatisfactorias no motivadores.
Su presencia en el trabajo no motiva, su inexistencia, en cambio
produce insatisfaccin (polticas y administracin de la compaa,
supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales,
salario, seguridad en el empleo y vida personal).
2. Factores motivacionales: satisfactores, relacionados con el contenido
del trabajo (logro, reconocimiento, trabajo interesante, avance y
crecimiento laboral). Hacen q el puesto de trabajo sea ms agradable.
Su existencia produce satisfaccin o insatisfaccin.
Los primeros no motivarn pero deben estar presentes, sino habra
insatisfaccin. Los segundos deben estar y los administradores deben poner
atencin en mejorar el contenido del trabajo
Teora motivacional de la expectativa de Vroom:
La motivacin est determinada por el valor que le otorguen a una meta y la
posibilidad de que efectivamente se cumpla.
La motivacin estar determinada por el valor que le otorguen al resultado
de su esfuerzo multiplicado por la certeza q tengan de q sus esfuerzos
ayudarn al cumplimiento de la meta
Fuerza = valencia x expectativas.
Fuerza: intensidad de la motivacin, Valencia: valor q le otorguen al
resultado de su esfuerzo/ intensidad de la preferencia por un resultado,
Expectativa: probabilidad de que cierta accin en particular conduzca a un
resultado deseado. /certeza de que sus esfuerzos ayudar al cumplimiento de
una meta.
4

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Las percepciones varan segn el individuo, el momento y el lugar. Es una

teora difcil de llevar a la prctica, pero permite ver que la motivacin es
ms compleja que los enfoques de maslow y Herzberg
El modelo de Porter y Lawler:
Basado en la teora de la expectativa.
La cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la
cantidad de energa q una persona cree requerir y la probabilidad de recibir
una recompensa. Esfuerzo y recompensa influidos por el historial del
desempeo real (cumplimiento de metas, ejecucin de tareas). Desempeo
determinando por el esfuerzo invertido, por la capacidad para realizar la
labor y la percepcin de la tarea requerida. El desempeo conduce a
recompensas intrnsecas (sensacin de logro o autorrealizacin) y
extrnsecas (condiciones de trabajo y categora). Esas recompensas
producen satisfaccin. Desempeo influye en la percepcin de las
recompensas como justas. El valor real de las recompensas se ver influido
por la satisfaccin.
Teora de la equidad: ADAMS.
Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la
recompensa en relacin con los insumos (esfuerzo, experiencia y nivel de
estudio) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems.
Resultados de una persona/ Insumos de una persona = resultados de otra
persona/insumos de otra persona.
Debe haber un equilibrio resultados/insumos de una persona y la otra, un
desequilibrio produce una insatisfaccin, lo que puede bajar el nivel de
produccin.
Equilibrio o desequilibrio de recompensas:
- Recompensa
inequitativa:
insatisfaccin,
menor
produccin,
abandono de la organizacin.
- Recompensa equitativa: Conservacin del mismo nivel de produccin.
- Recompensa ms que equitativa: Trabajo ms intenso, desestimacin
de la recompensa.
Teora del reforzamiento: SKINNER.
Reforzamiento positivo o modificacin de la conducta
Los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus
condiciones de trabajo y el elogio de su desempeo, mientras el castigo al
desempeo deficiente produce resultados negativos. En esta teora, se hace
nfasis en la eliminacin de obstculos al desempeo, la cuidadosa
planeacin y organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la
planeacin de la comunicacin.
(Analizan la situacin de trabajo, para determinar las causas de las acciones
de los empleados y dsp emprenden cambios para eliminar las reas
problemticas y los obstculos al buen desempeo. Luego, se fijan metas
especficas. Pero si an el desempeo no responde a las metas, se buscan
medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.)
5

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Teora de las necesidades de McClelland:

Identific 3 tipos de necesidades bsicas de motivacin.
1. Necesidad de poder (se interesan en ejercer influencia y control,
persiguen posiciones de liderazgo, les gusta ensear y hablar en
pblico)
2. Necesidad de asociacin (disfrutan ser estimados, tienden a evitar ser
rechazados por un grupo social, buenas relaciones sociales,
comprensin, proximidad, ayudan a quienes se ven en problemas, y
gozan de amigables interacciones con los dems.)
3. Necesidad de logro (intenso deseo de xito y temor al fracaso, retos,
metas moderadamente difciles pero posibles. Son realistas frente al
riesgo. Prefieren analizar y evaluar el problema. No se preocupan
excesivamente por el fracaso. Prefieren hacerse cargo ellos mismos
de sus asuntos.)
Los empresarios han demostrado poseer una inmensa necesidad de logro y
alta necesidad de poder, pero escasa necesidad de asociacin.
Administradores, + poder y logro reducido por asociacin en menor medida
q los empresarios.
4.1.4 Tcnicas especiales de motivacin
Principales tcnicas motivacionales:
Dinero: salario o sueldo, o incentivos puntuales sobre rendimiento. El valor
concedido al dinero puede exceder su estricto valor monetario, puede
significar categora y poder.
Participacin: involucrar a las personas en el logro de los resultados. Es
medio de reconocimiento, genera sensacin de logro.
Calidad de vida laboral (CVL): diseo y enriquecimiento de los puestos
de trabajo, haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida de los
trabajadores.

Importancia del administrador en la motivacin:

- Tratar a los empleados como personas
- Hacer interesante el trabajo
- Relacionar las recompensas con el rendimiento
- Proporcionar recompensas que sean valoradas
- Alentar la participacin y colaboracin
- Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna.
4.2 LIDERAZGO
4.2.1 Definicin y componentes del liderazgo
Arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera
alentar a los individuos a que trabajen y a que lo hagan con seguridad

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

(experiencia y capacidad tcnica) y con ahnco (pasin, formalidad e

intensidad en la ejecucin del trabajo)
Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la
mxima aplicacin de sus capacidades.
- Segn Turman: es la capacidad para conseguir que las personas hagan lo
que les gusta y lo que no.
Componentes del Liderazgo:
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la org y trazan la
ruta que esta seguir. Los lderes deben infundir valores, esta actitud se
compone de:
1. Capacidad para Usar eficaz y responsablemente del Poder (legtimo
-puesto, .Coercitivo recompensa, Experto).
2. Capacidad para Comprender a las personas: comprender que las
personas tienen distintas motivaciones en distintos momentos,
situaciones y lugares.
3. Capacidad para Inspirar a los dems, para que empleen a fondo sus
capacidades en la ejecucin de un proyecto.
4. Capacidad para Crear un ambiente que motive y el Estilo del lder:
capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera
conducente a la respuesta, ante las motivaciones y el surgimiento de
estas.
Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen
los medios para satisfacer sus metas personales. Cuando mayor sea la
comprensin de los administradores a sus subordinados, (respecto a: que es
lo que los motiva, la forma en que operan estas motivaciones y en sus
acciones) y tmb en sus acciones adm sern lderes ms eficaces.
RASGOS CLAVES DEL LIDERAZGO: Lder se nace, y se hace
Impulso (anhelo de realizacin, motivacin, energa, etc.)
Motivacin para el liderazgo (aspiracin a dirigir)
Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo
Capacidad cognoscitiva y comprensin entre los negocios.
[No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que personas que no
son lderes, pueden poseer la mayora o todos ellos.]
4.2.2 Conductas y estilos de liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad.
- Autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro
y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y
castigos. Lo que l dice es ley
- Democrtico o participativo: consulta a sus subordinados respecto
de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Puede

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

tomar todas las decisiones con sus subordinados o consultarles antes.

Delega participacin a los dems, y estimula la participacin.
- Liberal o de rienda suelta: hace un uso muy reducido de su poder,
en caso de usarlo, ya que les concede a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Le da al subordinado la
posibilidad en el proceso de TD y confa en ellos.
- Autcratas Benevolentes: ellos TD, pero antes escuchan las
opiniones de sus seguidores., y es probable que al TD sean ms
autocrticos que benevolentes.
[El uso de un estilo y otro depender de la situacin.]
Liderazgo en mujeres: liderazgo interactivo se concibe al liderazgo como
un medio para transformar el inters de sus seguidores en el inters de la e
en su totalidad a travs de la aplicacin de sus habilidades.
Liderazgo en hombres: tienen a concebir el liderazgo como consecuencia de
transacciones con sus subordinados. Tienen mayor control de RR y se su
autoridad.
Teora de los Sistemas de Likert
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo):
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los superiores son muy autoritarios, confan poco en los subordinados,
motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y
solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en
los niveles superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten
alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones,
pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de
una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
8

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un

grupo entre ellos y con sus subordinados .
La rejilla administrativa (BLAKE Y MOUNTON):
Dos dimensiones:
1. preocupacin (como se interesan en) por las personas (y): incluye el
grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas,
preservacin de la autoestima de los empleados, asignacin de
responsabilidades con base en la confianza, ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
2. preocupacin por la produccin (x): incluye actitudes como la calidad
de las decisiones de los servicios de staff, eficiencia laboral y volumen
de produccin.
Cuatro extremos:
1.1 administracin empobrecida: se interesan poco en las personas y en
la produccin, mnima participacin en sus funciones. Son conductos de
informacin de los superiores a los subordinados. EJ: org gubernamentales,
polticas, etc.
9.9 administracin de equipos: ponen en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin.
Administradores de equipos combinan las necesidades de la produccin de
la empresa con las de los individuos. Genera la mayor cantidad de sinergia.
1.9 administracin club campestre: se preocupan escasamente en la
produccin y casi exclusivamente de las personas. Promueven condiciones
de relajamiento, amabilidad y satisfaccin para q nadie deba preocuparse
por la aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de metas
9.1 administradores autocrticos de tareas: solo les preocupa el
desarrollo de operaciones eficientes/ produccin, no las personas, estilo de
liderazgo autocrtico
5.5 lder a mitad de camino / intermedio: tienen un inters medio por la
produccin y las personas. Produccin adecuada, no sobresaliente. Sin
metas ambiciosas, actitud autocrtica benevolente
Rejilla administrativa, recurso til para la identificacin y clasificacin de
estilos administrativos, no as para indicar el por qu un administrador se
ubica en una u otra parte
No muestra resultados producidos, sino, los factores dominantes en el
pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.
Liderazgo contino (TENNENBAUM Y SCHMIDT)
Liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en
los subordinados. La determinacin de un estilo de liderazgo como
adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin. Los estilos varan
segn el grado de libertad que el lder da a los subordinados. Amplia
variedad de estilos. La determinacin del liderazgo como acuerdo que
depende del lder, los seguidores y la situacin. Los elementos q pueden
9

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un

continuo como:
1. fuerzas operantes en la personalidad del administrador (sistema de
valores, confianza, inclinacin a ciertos estilos de liderazgo, sensacin
de seguridad)
2. fuerzas presentes en los subordinados (disponibilidad para asumir
responsabilidades, conocimientos, experiencia, tolerancia a la
ambigedad) que habrn de influir en la conducta del administrador.
3. Fuerzas presentes en la situacin (valores y tradiciones de la
organizacin, eficacia de la operacin de los subordinados como
unidad, naturaleza de un problema, factibilidad de delegar autoridad,
presiones de tiempo)
4.2.3 Enfoques del liderazgo
Enfoque de contingencias del liderazgo de FIELDER:
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y
las interacciones entre lderes y miembros del grupo.
Detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar el estilo ms eficaz.
- Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder es otorgado
por un puesto que le permite a un lder que los miembros de un grupo
sigan sus instrucciones. Es el poder que procede de la autoridad
organizacional.
- Estructura de las tareas: el grado en que es posible formular
claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las
tareas son claras, sera ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo
(complejidad).
- Relacin miembros-lder: es la ms importante desde el punto de
vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el
puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el
control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en
el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder,
confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo:
Orientado a las tareas: este lder obtiene satisfaccin mediante la
realizacin de las tareas.
- Si el puesto le otorga al lder poder Dbil, la estructura de las tareas
es poco clara y la relacin lder-miembro es ms bien deficiente, la
situacin es desfavorable para el lder, el lder ms eficaz es el O T.
- Si el puesto le otorga al lder poder Fuerte, la estructura de las tareas
es clara y buena relacin lder-miembro, la situacin es desfavorable
para el lder, el lder ms eficaz es el O T.
Orientado a las Relaciones Humanas: Establecimiento de buenas
relaciones interpersonales y logro de una posicin de distincin personal. Si

10

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

la situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable, este lder

es el ms eficaz.
Para determinar el estilo de liderazgo y determinar la orientacin de un
lder, Fiedler aplico una tcnica de comprobacin. Baso sus hallazgos en 2
tipos de fuentes:
- Puntaje en la escala de compaero de trabajo menos preferido
- Puntaje en escala de supuesta semejanza entre contrarios: basada
en el grado en el que los lderes ven a los miembros del grupo como
semejantes a ellos.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo:
Postula q la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de
esas metas eliminando obstculos.
El liderazgo gran variedad de situaciones.
Factores que contribuyen al liderazgo eficaz. Situacionales:
1. Caractersticas de los subordinados (necesidades, grado de
seguridad, capacidades)
2. Condiciones de trabajo (tareas, recompensas, relaciones con
compaeros)
La conducta del lder se clasifica en:
- Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los
subordinados, muestra inters por su bienestar y crea un ambiente
organizacional agradable. Mayor impacto en el desempeo de los
subordinados q se sienten frustrados o insatisfechos.
- Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores. Puede resultar en mayor motivacin.
- Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientacin ms
bien especfica y aclara lo que se espera de ellos. (aspectos
planeacin, organizacin, coordinacin y control)
- Liderazgo orientado a logros: establecimiento de metas ambiciosas,
mejoras en el desempeo y seguridad en que los subordinados
alcancen elevadas metas., altas expectativas, objetivos desafiantes.
Esta teora propone seleccionar un estilo u otro depende la situacin.
Situaciones ambiguas, frustrantes demandan estilo orientado a las tareas
Situaciones rutinarias no influir demasiado, sino resultar insatisfactorio
La conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en
la medida en q estos la conciban como fuente de satisfaccin.
La conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos
siempre y cuando:
- Haga depender la satisfaccin de las necesidades de los subordinados
de un desempeo eficaz.
- Favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin apoyo y retribucin.
El lder influye en la ruta entre conducta y metas, lo hace:
Definiendo puestos y funciones
Eliminando obstculos al desempeo

11

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Integrando la participacin de los miembros del grupo en el

establecimiento de metas
Promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo
Incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el
desempeo laboral
Reduciendo tensiones y controles externos
Fijando expectativas claras
Haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuo.
Liderazgo transaccional y transformacional:
Lderes transaccionales: identifican que necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran
una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan
dirigir a la organizacin con toda eficacia y eficiencia.
Lderes transformacionales: articulan una visin e inspiran a sus seguidores,
poseen la capacidad de motivar, conforman la cultura organizacional y
crean un ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen
por promover el cambio y la innovacin.
4.3 COMUNICACIN
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe
estar en condiciones de comprenderla
4.3.1 Funcin de la comunicacin en las organizaciones
La comunicacin es el medio gracias al cual se unifica la actividad
organizada. Se puede considerar como el insumo del sistema social de la
organizacin. Es el medio a travs del cual se modifica la conducta, se
realiza el cambio, se hace til la informacin para el logro de los objetivos.
El propsito de la comunicacin es que el administrador, que desarrolla sus
habilidades y que ejerce las funciones, se comunique con el ambiente
interno (cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente
externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en
general, etc.)
-Transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderlapara que sea Comunicacin Eficaz.
-La Comunicacin enlaza las funciones administrativas y pone a la org en
contacto con el ambiente externo. Es necesario que fluya rpidamente.
-Es importante en la funcin Direccin
4.3.2 Proceso de comunicacin
[Emisortransmisin
del
seleccionadoreceptor]

mensaje

por

medio

de

un

canal

12

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Elementos del proceso:

- Emisor del mensaje: posee una idea q a continuacin codifica de tal
manera q pueda ser comprendida tanto por el emisor como el
receptor.
- Uso de un canal para la transmisin del mensaje: une al E-R. / Es
posible usar ms de un canal, la correcta seleccin de este, es vital
para una comunicacin efectiva. Muchas veces pueden usarse 2 o
ms canales. (pc, telfono, memorndum, transmisin de gestos)
- Cdigo usado para la transmisin: Palabras o expresiones corporales
comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los
usuarios
- Receptor del mensaje: debe estar preparado para recibir el mensaje,
para que pueda decodificarlo (convertirlo en idea). Una comunicacin
precisa solo puede ocurrir cuanto tanto el emisor como el receptor
atribuyen el mismo significado a los smbolos del mensaje. La
comunicacin es completa cuando fue comprendida. La comprensin
debe estar presente tanto en la mente de emisor como del receptor.
- Retroalimentacin en la comunicacin: Para comprobar la eficacia
de la comunicacin. Para saber si fue eficazmente codificado,
transmitido, decodificado y comprendido. Indica si el cambio
individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
comunicacin.
- El ruido: dificultad en la comunicacin. Todo aquello que esta
presente en el emisor, la transmisin o el receptor que entorpece la
comunicacin
COMUNICACIN EFECTIVA
Cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo
el momento, las palabras y la actitud apropiada
El mensaje ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para
recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en
el receptor.

Claridad: La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en

que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles
para quien va dirigida.

Integridad: La comunicacin debe servir como lazo integrador

entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de
la cooperacin necesaria para la realizacin de objetivos.

Aprovechamiento
de
la
organizacin
informal:
La
comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la
organizacin informal para suplir canales de informacin formal.

Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse

del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin: La comunicacin ha de ser la estrictamente necesaria

y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede
ocasionar burocracia e ineficiencia.

13

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Difusin: Preferentemente toda la comunicacin formal de la

empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los
canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben
revisarse y perfeccionarse peridicamente.

FACTORES
SITUACIONALES
Y
ORGANIZACIONALES
EN
LA
COMUNICACIN:
En el ambiente externo pueden ser de orden: educativos, sociolgicos, legalpoltico y econmicos. Tambin: la distancia geogrfica (no es lo mismo
hablar cara a cara que por telfono y a muuucha distancia), estructura org,
los procesos administrativos y no administrativos, y la tecnologa. En la
comunicacin, se debe tomar en cuente el tiempo, ya que, a veces no se
dispone del tiempo suficiente para recibir y emitir info en determinado
momento.
4.3.3 La comunicacin en la empresa
En las empresas se necesita informacin pertinente (no cantidad), que
necesita el administrador para la toma de decisiones. Debe fluir ms
velozmente.
Para ser eficaz, un administrador necesita de la informacin necesaria para
la ejecucin de las funciones y actividades administrativas.
El flujo de la comunicacin en la organizacin:
- Comunicacin descendente: desde los niveles superiores a los niveles
inferiores (esferas autoritarias). Es comn que la informacin se
distorsione al descender. Es esencial contar con un sistema de
retroalimentacin (aunque no cuentan con este) para determinar si la
informacin fue percibida como se lo propuso el emisor. Es muy
tardado, y las demoras pueden ser frustrantes (oral o escrito)
- Comunicacin ascendente: de subordinados a superiores. Suele verse
obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que
filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informacin,
especialmente noticias desfavorables. La transmisin objetiva de
informacin es esencial para efectos del control. Por ello, es necesario
ambientes participativos y democrticos, y que los subordinados se
sientan libres de comunicarse. Esto depende de los superiores
- Comunicacin cruzada: Horizontal (entre personas de igual o similar
nivel) y Diagonal (entre personas de distintos niveles o dptos., sin
relacin directa de dependencia entre s). SIRVE para: acelerar el flujo
de info, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para
el cumplimiento de los objetivos.
Debe APOYARSE en:
-las relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten apropiadas.
-los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su
autoridad.
(Responsabilidad)
14

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

- los sub mantendrn informados a sus superiores de las actividad

interdepartamentales importantes.
Es indispensable para responder a las nec del entorno organizacional.
Comunicacin escrita, oral y no verbal:
- Comunicacin escrita: Ventaja: es ms segura ya que, proporciona
registros, referencias y protecciones legales, uniformidad de polticas
y procedimientos y bajos costos. Desventajas: generan muchos
gastos de papel y no brindan retroalimentacin inmediata.
- Comunicacin oral: Ventajas: rpida retroalimentacin inmediata.
Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, hay reuniones muy
costosas en trminos de dinero y tiempo si son improductivas. Lo que
se dice puede verse afectado por gestos. Respuesta inmediata.
- Comunicacin no verbal: Refuerza o debilita a la comunicacin
verbal.
4.3.4 Barreras y fallas en la comunicacin, hacia una comunicacin
eficaz.
Falta de planeacin/responsabilidad; elegir rpidamente el canal y
momento. No planear lo q tengo que decir
Supuestos confusos; supuestos no aclarados pueden resultar en confusin
y perdida de la voluntad
Distorsin semntica; las palabras pueden provocar distintas reacciones,
e interpretarse de manera distinta.
Mensajes deficientemente expresados; palabras mal elegidas,
incoherentes,
En el mbito internacional: dificultan en la diferencia de idiomas, culturas,
representaciones (el negro en algunos pases es la muerte, en otros es el
blanco )
Perdida por transmisin y deficiente retencin (varios canales);
Escucha deficiente y evaluacin prematura;
Comunicacin impersonal; no nos hacemos cargo de lo que estoy
diciendo, suele ser a propsito.
Desconfianza, amenaza y temor;
Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio;
Sobrecarga de informacin; cuando ya te saturas y no escuchas.
Distorsin semntica: tel descompuesto, por la mala transmisin. Hay
palabras que suelen interpretarse de distinta manera segn la cultura.
Ruido interno: no nos interesa.
Percepcin selectiva: escuchan lo que quieren escuchar, e ignoran info
relevante.
Actitud: predisposicin a actuar/ pensar o no de determinada manera.
Diferencia de categora y poder entre emisor y receptor: cuando la info
atraviesa varios niveles suele sufrir distorsiones.
Otras barreras a la comunicacin
15

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Hacia una comunicacin eficaz:

- La auditora de la comunicacin: instrumento para el examen de las
polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin
organizacional es concebida en este contexto como un grupo de
factores de comunicacin relacionados con las metas de la
organizacin.
Sugerencia para la mejora de la comunicacin:
- Tener en claro lo que se desea comunicar.
- Mensajes claros
- Planeacin de la comunicacin
- Considerar las necesidades del receptor
- Fomentar la retroalimentacin del mensaje, preguntando al receptor
si ha comprendido el mensaje.
- La comunicacin tiene la funcin de control y de crear situaciones
favorables que motiven a las personas.
- La comunicacin eficaz es tanto responsabilidad del emisor como del
receptor. Por lo tanto escuchar se vuelve un factor muy importante.

16

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

UNIDAD 5: CONTROL
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar q se han
cumplido los objetivo de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Sin planes y
objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con
base en ciertos criterios establecidos.
Es funcin de todos los administradores de todos los niveles.
El control establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que
se alcancen los planes exitosamente
Determina y analiza las causas q pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro
Localiza a los responsables de administracin
Proporciona informacin de la situacin de la ejecucin de los planes
Reduce costos y ahorra tiempo
Acta en todas las reas y en todos los niveles
Debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:
Control de marketing.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza
si las metas de mercado se han cumplido o no; comprende reas tales como
ventas, desarrollo de productos, distribucin, precio, publicidad y
promocin, etc.
Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir
la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas
y adoptar las medidas correctivas adecuadas, etc.
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas, etc.
Control de calidad.
Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado,
composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes
tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en
proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por
acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control de compras.
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: seleccin
adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad
especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde
17

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

el momento de su requisicin hasta la llegada del material, determinacin

del punto de pedido y reposicin, comprobacin de precios, etc.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y
del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin
de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y
seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios,
seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeo, etc.
5.1 EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONROL
Proceso para asegurar q las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.
Sentidos del uso de la palabra control:
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o
impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a
clases, hacer escndalos, etc.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est
correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como
pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos
etc.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta
etapa del proceso administrativo. Constituye la ltima etapa del
proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado,
organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
El control como proceso, se disea con un enfoque sistmico
Concepto de sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre si, en
funcin de un fin, q forman un todo nico y q posee caractersticas nuevas
no presentes en cada uno de los componentes.
Cada elemento tiene funcin especfica definida, obligacin de cumplirla y
contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento, alcanzar el
objetivo determinado
Sistema de control: conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables q garantices, mediante su interaccin, conocer la situacin de
un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y
tomar decisiones para reaccionar ante ella.
5.1.1 Proceso bsico de control

18

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Implica 3 pasos:
1. Establecimiento de normas/ estndares y puntos crticos:
Primer paso establecer planes. Como stos varan es preciso
establecer normas especiales. (normas, son criterios de desempeo).
Puntos seleccionados en un programa de planeacin, en los cuales
habrn de tomarse medidas de desempeo para conocer como
marcha el funcionamiento de las cosas. Existen muchos tipos (metas
u objetivos). (estndares y ptos crticos) permite orientarse
directamente sobre indicadores q informan la situacin. Los planes
facilitan comparacin.
2. Medicin de desempeo (previsin): a fin de que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas. En los trabajos menos tcnicos, es probable que
resulte difcil desarrollar normas y evaluarlas. En base a los
indicadores se mide en forma cuantitativa el comportamiento de los
componentes. Existen aspectos importantes de los cuales depende la
posicin competitiva. La medicin permite tener una idea de los
puntos crticos (variables clave para expresar funcionamiento interno
y proyeccin de la organizacin). Enfoque multidimensional, y
medirse criterios de estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor.
Si se toman de referencia los estndares regulados y planificados
expresarn el nivel de efectividad. Si se considera la competencia,
expresarn el nivel de competitividad. Se requiere interaccin
armnica entre objetivos, estrategias e indicadores, permite anlisis
cuantitativo en funcin de objetivos globales y procesos para hacer
posible analizar las causas races del nivel de desempeo alcanzado.
3. Correccin de desviaciones: Es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse
en relacin con las dems funciones administrativas. Los
administradores pueden corregir las desviaciones rediseando sus
planes modificando sus metas, tambin rediseando o aclarando
deberes
(funcin
organizacin),
capacitaciones
despidiendo,
contratando (reintegracin del personal), tambin explicando ms
detalladamente funciones o tcnicas de liderazgo eficaces (mejor
direccin). Si el desempeo se mide en correspondencia a las normas,
es ms fcil corregir las desviaciones.
CONSIDERACIONES ESPECIALES EN EL CONTROL DE COMPANIAS
INTERNACIONALES:
Las distancias geogrficas dificultan enormemente la aplicacin de ciertos
controles, como la observacin, a pesar de nuevas tecnologas.
Otro medio para controlar es, impedir la ocurrencia de desviaciones
mediante la seleccin de administradores competentes.
La manera de ejercer control difiere de cada pas.
El control debe ser flexible, a fin de tener en cuenta las condiciones de la
org y del pas.
5.1.2 Puntos crticos y estndares (normas) de control
19

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Las normas son puntos de control de referencia para la medicin del

desempeo real o esperado.
Los administradores podran controlar mediante la observacin, pero como
no pueden estar todo el da observando, deben elegir PPC.
Deben elegir puntos q requieren especial atencin y vigilarlos para despus
cerciorarse q las operaciones marchen de acuerdo a los planes.
- Puntos crticos: factores limitantes de las operaciones que indican si
los planes estn funcionando.
- Con estas normas pueden manejar un mayor grupo de subordinados
e incrementar su tramo de administracin, con los resultantes ahorros
en los costos y mejoras en la comunicacin.
- Principio de control de puntos crticos: el control de los puntos
crticos es determinante para la eficacia.
- Benchmarking: comparacin del desempeo de la compaa con el de
otras empresas (evaluacin comparativa).
Tipos de normas de puntos crticos de control (PCC):
Toda meta, objetivo, actividad, etc., se convierten en Normas, en las cuales
es posible medir el desempeo real o esperado. En la prctica las normas
suelen ser:
- Fsicas (medidas no monetarias comunes, nivel operativo reflejan
cantidades y calidad) EJ: litros, toneladas, kg, resistencia, etc.
- De costos (medidas monetarias, nivel operativo - prdida/ganancia)
EJ: costos.
- De capital (m monetarias a objetos fsicos, tienen que ver con el
capital invertido en la e, se relaciona con el balance general)
- De ingreso (resultado monetario de las ventas)
- De programas (programas de presupuesto, programas para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos, etc.)(el
tiempo se utiliza como norma subjetiva.)
- Intangibles (no formuladas con medidas fsicas ni monetarias. es
difcil medir que esta bueno, eficaz o eficiente, relaciones
interpersonales)
- Metas como normas (objetivos verificables, las metas cualitativas son
un avance importante en el rea de las normas) (definir metas por
medio de la investigacin y ser usadas como normas de desempeo.
- Planes estratgicos (como punto de control para el control
estratgico) Control estratgico: vigilancia sistemtica de puntos
estratgicos de control
El control te permite ver los cambios y el desempeo de a org
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Mediante el
control es posible obtener indicios del desempeo organizacional e
interesantes cambios en las condiciones circundantes.
Benchmarking: mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria. la
evaluacin corporativa (estratgico, operativo, administrativo).
Tipos:

20

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Estratgico: se comparan varias estrategias y se identifican los

principales elementos estrat del xito.
- Operativo: se comparan costos o posibilidades de diferenciacin de
pd
- Administrativo:
funciones
de
apoyo
(planeacin
de
la
comercializacin, sist de info, logstica, etc)
PASOS DE BENCHMARKING:
-Identificar QUE comprar
-a QUIEN compras
-REUNIR y ANALISAR datos.
5.1.3 Tipos de control
El control como sistema de retroalimentacin: permite comparar el
desempeo con una norma y ante eventuales desviaciones, emprender
acciones correctivas (cambio) para obtener el producto deseado. Los
administradores miden el desempeo real, lo comparan con normas e
identifican y analizan deviaciones. Para poder hacer correcciones deben
desarrollar programas de acciones correctivas e instrumentarlos a fin de
alcanzar el desempeo deseado. Se enfoca sobre el uso de la informacin
de los resultados anteriores. Es el ms costoso porque implica la
reelaboracin del producto. (Resultados salidas, corrige problemas despus
de q ocurren)
Informacin en tiempo real, control concurrente: Tiene lugar durante
la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Se evala la informacin
acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Si bien la
informacin en tiempo real no hace posible un control en tiempo real,
permite el anlisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de
programas de correccin.
Control con correccin anticipante: para ser eficaz, el control debe
dirigirse al futuro (en la parte de insumos del sistema, para realizar
correcciones antes de que se vea afectada la produccin deficiencia al
emplear retroalimentacin o datos histricos). Mediante pronsticos, se
pueden inducir cambios de programas que vuelvan ms promisorios los
pronsticos. Necesitan un sistema q les indique, con el tiempo para
emprender acciones correctivas, que surgirn problemas si no se hace algo
en el momento. Tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar q las
actividades planeadas sern ejecutados con propiedad. Sirve para
anticiparse a los errores y permiten disminuir los costos de reelaboracin de
productos.
5.1.4 Requisitos para controles eficaces
Controles con ajuste preciso a:

21

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

1. Planes y puestos: ajuste preciso de los controles a planes y puestos,

deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les
dise. Se necesita informacin q seale cmo progresan los planes.
Tambin deben ajustarse a los puestos.
2. Cada administrador en lo individual (personalidad): si no son
compresibles para un administrador no tendrn utilidad.
3. Necesidades de eficiencia y eficacia: Excepciones en puntos crticos
(diseo); Objetividad; Flexibilidad; Econmicos; Permitir acciones
correctivas.
Deben ser:
- Entendibles
- Seguir la forma de la organizacin (organizados)
- Rpidos
- Flexibles
- Econmicos
Medicin de resultados:
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay
actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que
se dificulta la medicin.
Correccin:
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin:
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con
la informacin obtenida causante del desvo.
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr
eficiencia en el sistema de control:
1. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo
2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos
3. Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones
4. Utilizar controles objetivos
5. El sistema de control debe ser flexible
6. Adaptacin del sistema de control a la cultura de la organizacin.
7. Utilizar controles econmicos
8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
5.2 TCNICAS DE CONTROL
Las tcnicas son el conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u
oficio. Es la habilidad con q se utilizan esos procedimientos, la habilidad
para lograr un resultado.
Las tcnicas de control son los procedimientos o mtodos utilizados en
una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o
22

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

actividad humana. Ej., normas administrativas, presupuestos, estudios de

evaluacin de personal.
5.2.1 Presupuesto
Concepto: Formulacin en trmino numricos de planes para un periodo
futuro dado. Estados de resultados anticipados en trminos financieros
(presupuestos de ingresos y gastos y capital) o no financieros (presupuestos
de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas, unidades
de produccin).
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se puede aplicar a cada
centro de responsabilidad de la organizacin.
Propsito: Permite delegar autoridades sin prdida de control (planes
numrico). Permite a los administradores determinar claramente que capital
ser gastado, por quien y donde, que ingresos y egresos o unidades de
insumos o producto fsicos implican los planes. Para que sea til como
instrumento de control, es indispensable contar con planes completos,
coordinados y desarrollados.
Podramos decir que la funcin principal de los presupuestos se relaciona,
esencialmente, con el control financiero de la organizacin.
Con los presupuestos se logra:
- Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
- Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
logar el cumplimiento de las metas previstas.
- Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.
- Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
- Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
- Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
- Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a
- saber:
1) Segn la flexibilidad:
- Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se
elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este
tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
- Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes
niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero
23

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

complicados y costosos. Los presupuestos de base cero son aquellos

que se realizan perodo tras perodo pero siempre la base de partida
de los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del ao
anterior como piso de evaluacin
2) Segn el periodo de tiempo que cubren
- A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la
organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se
adapta a los pases con economas inflacionarias.
- A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes
de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes
empresas.
3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa
- De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin
detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado
de Ganancias y Prdidas.
Entre estos ltimos se destacan:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades
fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de
materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.
Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los
otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
- Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o
partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
4) Segn el sector en el cual se utilicen: del sector pblico o del sector
privado
Tipos de presupuestos (clasificacin del libro):
- Presupuestos de ingresos y gastos: los ms comunes, se
formulan en trminos monetarios.
24

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y produccin: se

expresan en cantidades, tampoco se pueden expresar en trminos
monetarios. Mide los recursos utilizados y resultados propuestos.
- Presupuestos de gastos de capital: Sealan gastos en planta,
equipos, maquinarias, inventarios y otras partidas. Ya sea que se
elabore a CP o LP. Son presupuestos muy delicados. Dada la lenta
recuperacin de las inversiones por lo general los presupuestos de
gasto de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo.
- Presupuestos de efectivo: pronstico de ingresos y egresos de
efectivo. Es uno de los controles ms importantes. Revela la
disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear
la inversin del supervit para efectos de generacin de utilidades.
- Presupuestos variables o flexibles: determina como debe variar
cada costo en relacin al volumen de produccin u otra medida de
produccin. Se basa en un anlisis de partida de gastos para
determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia. Supone
seleccionar una unidad de medida que refleje el volumen,
inspeccionar las distintas categoras de costos y determinar cmo
deberan variar los costos respecto al volumen de produccin. Son
dadas a conocer al dpto. respectivo. Peridicamente los jefes reciben
el pronstico de volumen para el futuro inmediato, en el cual se
calculan las cantidades monetarias de los costos variables.
Presupuestos alternativos y complementarios: presupuestos para un
alto nivel de operacin, un nivel medio y uno bajo. Despus los
administradores sern informados de cual presupuesto aplicar en su
planeacin y control.
La presupuestacin alternativa: se limita a un par de alternativas
La presupuestacin variable: son variables de forma infinita. Tambin es
posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como p. m.
c.
La presupuestacin mensual complementario: se trata de un p. bsico
o mnimo. Luego se elabora un p complementario para cada mes con base
en el volumen de actividad pronosticado para el periodo.
Eso evita clculos detallados que imponen el presupuestacin variable
normal.
- Presupuestacin de base cero: dividir los programas de la
empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios
y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Dado que
la presupuestacin de cada paquete se emprende sobre una base
cero/ se calculan por separado, se evita presupuestar en referencia
nicamente a cambios respecto periodos pasados. La ventaja es que:
obliga a los adm a planear en forma indep cada paquete del
programa, donde revisan los programas, sus costos, junto con los
nuevos programas y sus costos.

5.2.2 Control no presupuestario tradicional

25

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Datos estadsticos: revelan tendencias a fin de que el analista pueda

reducir por extrapolacin la direccin que siguen los acontecimientos en un
momento dado y presentrselo en grficos o diagramas. Para que sean
significativos, se les deben formular de tal manear que haga posible
compararlos con alguna norma.
Informes y anlisis especiales: son tiles en ciertas reas de problemas
en particular. Aportan gran cantidad de informacin til til, a menudo
existen reas en las que resultan inadecuados.
Facilitan el proceso de control (reportes de produccin, informes de
embarque, reportes financieros, etc.) estudio de ellos y en comparacin con
otros ayudan a la toma de decisin y mayor conocimiento del estado de la
empresa.
Auditoria operacional/interna: evaluacin regular e independiente por
parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de
contabilidad, financieras, y de otra clase de una empresa. Tambin evalan
polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin,
eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las
operaciones. Incluye evaluacin de las operaciones, para la relacin entre
resultados reales en comparacin con los planteados.
Auditora administrativa: confrontacin peridica de la planeacin,
organizacin, ejecucin y control administrativo de una empresa. Revisa el
pasado, presente y futuro de la empresa. Chequea las diferentes reas de la
compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado de
sus esfuerzos.
Los beneficios de este tipo de auditora son:
a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su
conveniencia como a su cumplimiento,
b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren
mayor apoyo,
c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de
la compaa,
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales,
e) La auditora administrativa se ocupa del punto de vista general, no
evala el funcionamiento personal.
Observacin personal o administracin por recorrido: control por
medio de la observacin personal. Es increble la cantidad de informacin
que se puede obtener mediante la observacin
Se lo llama ADM POR RECORRIDO
La grfica de Gantt: muestra las relaciones de tiempo entre los eventos
de un programa de produccin. Las metas totales del programa deben
considerarse
como
una
serie
de
planes
derivados
(eventos)
26

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los

progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio
simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de
elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma
cuidadosa.
Pert (tcnica de revisin y evaluacin de programas): Es un sistema
de anlisis de redes tiempo-eventos en el q se identifican los diversos
eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se
establece un perodo planeado. Se organizan en una red que revela sus
relaciones entre s. El siguiente paso es calcular la ruta crtica, esto es la
secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo de inactividad.
Ventajas:
- Obliga a los administradores a planear.
- Obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada
administrador subordinado debe planear el evento de que es
responsable.
- Dirige la atencin a elementos crticos q quiz necesiten correccin.
- Hace posible un control de previsin, un retraso afectar a los
eventos subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad
- El sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores
dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel
indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno
Desventajas:
- No es til cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse
estimados de tiempos razonables
- Exclusividad de su nfasis en el tiempo y no en los costos
Grfica de punto de equilibrio: es un mtodo de control, ilustra la
relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de
ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las
ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir
expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta
o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con
presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida
la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene
como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de
equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe
incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control
presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de
organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la
rentabilidad de determinado curso de accin, comparado con otras
alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que
hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas
o costos adicionales
27

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

5.2.3 Planeacin y control de los procedimientos

Riesgos de la presupuestacin:
- Sobrepresupuestacin: determina en detalle hasta los gastos ms
insignificantes privando a los administradores la libertad de accin
- Atropellamiento de las metas de la empresa: metas presupuestales
sea ms importante que las metas de la empresa.
- Ocultamiento
de
ineficiencias:
posibilidad
de
utilizar
la
presupuestacin para ocultar ineficiencias.
- Un presupuesto puede ocultar una administracin descuidada e
ineficiente.
- Causa de inflexibilidad: es el mayor riesgo de los presupuestos. Es
posible que demuestren la necesidad de gastar en determinado tipo
de material y menos en otro. Estas diferencias pueden volver
obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se lo formule
(especialmente cuando los pres se realizan con mucha anticipacin).
Reduccin de planes a trminos numricos, especialmente con
anticipacin.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
- Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y
las causas de los resultados.
- Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa
de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden
su papel en el logro de las metas.
- Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.
- Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se
presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
- Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
- Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan
de actuar en pro de los resultados.
- Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestacin.
- Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
5.2.4 Tecnologa de la informacin
Sistema de informacin gerencial: Sistema formal para la recopilacin,
integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y
externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser
adaptado a necesidades especficas.
El equipo electrnico permite un rpido y econmico procesamiento de
grandes cantidades de datos. Los datos no constituyen informacin hasta no
ser procesados en una modalidad til que efectivamente informe.
28

ADMINISTRACIN

Resumen 2do Parcial

Vernica Hjek

Crecimiento de los datos bsicos: informacin contable, no contable

(sobre las operaciones internas). La informacin debe ser cualitativa
adems de cuantitativa, como las circunstancias sociales, polticas y
avances tcnicos.
Indigestin de informacin
Uso de las computadoras en el manejo de la informacin: almacenar,
recuperar y procesar informacin.
Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de
diferentes niveles organizacionales:
- Las necesidades de informacin difieren segn el nivel organizacional
de que se trate, por lo tanto hay diferencias en el impacto de la
computadora. En el nivel de supervisin, las actividades por lo
general son sumamente programables y repetitivas. En el nivel
intermedio saben que buena parte de la informacin importante para
ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la
compaa cuenta con un amplio sistema de informacin
(computadoras
reducirn
la
necesidad
de
disponer
de
administradores de nivel intermedio)
Aplicacin e impacto de las microcomputadoras: fcil acceso a informacin,
que tambin puede traer inseguridad.
Retos generados por la tecnologa de la informacin:
- Dispositivos de reconocimiento de voz:
- Teleconmutacin: Terminal de cmputo (flexibilidad horaria,
desaparicin de embotellamientos y reduccin de espacio para
oficinas).
- Redes de cmputos: Es posible comunicarse entre s desde distintos
lugares teniendo acceso a otras computadoras.
- Internet: Red de cmputo ms grande del mundo, bajo costo, sistema
abierto.

29