Gua Metodolgica

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
EN EL SECTOR PBLICO
David Medianero Burga

LIMA, MAYO 2008

Contenido
Presentacin...........................................................................................................

Captulo 1. Marco conceptual del proceso de

planeamiento estratgico

1.1

Definicin de planeamiento estratgico..................................................

1.2

Objetivos del planeamiento estratgico...............................................

1.3

Proceso de planeamiento estratgico.....................................................

1.4

Evaluacin de gestin........................

13

1.5

Relacin con otros niveles de planificacin....................

Mapa conceptual del planeamiento estratgico en el sector pblico.......
Glosario de trminos................................................................................

14
17
18

Captulo 2. Instrumentos metodolgicos de planeamiento estratgico ...

20

2.1

Determinacin del rol estratgico institucional..

21

A.

Marco conceptual de la fase filosfica.

22

B.

Instrucciones y formatos de la fase filosfica.....

28

2.2

Elaboracin del diagnstico institucional...........

40

A.

Marco conceptual de la fase analtica.

41

B.

Instrucciones y formatos de la fase analtica.....

45

2.3

Determinacin de objetivos y programas estratgicos........

56

A.

Marco conceptual de la fase programtica.....

57

B.

Instrucciones y formatos de la fase programtica........

63

2.4

Determinacin de acciones estratgicas........................................

75

A.

Marco conceptual de la fase operativa

76

B.

Instrucciones y formatos de la fase operativa...

80

2.5

Seleccin de indicadores de desempeo..........

91

A.

Marco conceptual de la fase cuantitativa

92

B.

Instrucciones y formatos de la fase cuantitativa...

101

2.6

Resumen del plan estratgico...........................

113

A.

Instrucciones y formatos del resumen del plan estratgico....

114

Bibliografa Bsica

Presentacin
La presente Gua contiene una metodologa de planeamiento estratgico a nivel
institucional diseada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de gestin por resultados
en el sector pblico. El punto de partida est estrechamente relacionado a dos
constataciones empricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayora de
instituciones pblicas fracasa en la ejecucin de sus planes estratgicos; y por otra, las
deficiencias an vigentes en la ejecucin presupuestal, la principal de las cuales se
refiere, precisamente, a la aplicacin de los fondos pblicos hacia destinos desvinculados
de aquello que figura en los respectivos planes estratgicos institucionales. En pocas
palabras, la metodologa apunta a unir aquello que hoy est desunido: plan y
presupuesto, concretando de este modo la aplicacin del enfoque de presupuesto por
resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institucin son
utilizados por sta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente se
traducen en programas y acciones estratgicas.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
FASES, CONTENIDOS E INSTRUMENTOS
Fases
Fase

Fase

Fase

Fase

Fase

filosfica

analtica

programtica

operativa

cuantitativa

Visin, misin y

Macroprob.

Obj. estratg.

Actividades y

Indicadores

valores

Fact. crticos

Prog. estratg.

proyectos

Metas

Diagrama de

Modelo de
cuatro fuerzas.

rbol objetivos

Abell

rbol de prob.

Mapas estratg.

Contenidos

Instrumentos
Marco lgico
Marco
lgico

Balance
Scorecard

La metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las instituciones

pblicas:

Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos.

Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.

Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes

concepciones estratgicas.

Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y al planeamiento

estratgico, utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entre
ambos procesos.

Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico y

evaluacin o auditora de gestin.

En este contexto, la metodologa de planeamiento estratgico comprende la realizacin de

un conjunto de anlisis y toma de decisiones organizadas en cinco bloques: concepcin del
rol estratgico, diagnstico institucional, determinacin de objetivos y programas estratgicos,
formulacin de acciones estratgicas (que forman la base del plan operativo institucional) y
construccin de indicadores de desempeo. Estos bloques o componentes del plan se
desarrollan bsicamente en forma secuencial, pero el proceso no esta exento de iteraciones,
que dan lugar a procesos paralelos y entrelazados que permiten, finalmente, arribar a la
formulacin de los documentos de plan estratgico, planes de programas y/o proyectos, y
plan operativo institucional. An cuando los lineamientos metodolgicos contenidos en la
presente Gua pueden ser de utilidad en los distintos niveles de gobierno, su aplicacin recae
principalmente en el campo del Gobierno Nacional y mas especficamente en el nivel de las
institucional publicas con carcter de pliego presupuestal.
A fin de exponer en forma ordenada la presente Gua, sta se ha ordenado en dos
partes:

Una parte conceptual, que contiene una fundamentacin de la metodologa de

planeamiento estratgico.

Una parte procedimental, en la cual la metodologa propuesta se traduce a

formatos e instrucciones con una funcin prescriptiva y didctica.

Resulta innecesario sealar en esta breve presentacin que el objetivo que anima la
presente Gua es contribuir al mejoramiento del desempeo de las instituciones pblicas.
Si habra que resumir en una simple ecuacin el mtodo que es necesario seguir para
ello, sta contendra tres elementos: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin
configura determinados programas), indicadores verificables a costos y esfuerzo
razonables adecuados y organizacin alineada con la estrategia. Desde la perspectiva
general del Estado, esta metodologa permitira poner en prctica el lema de orientar los
recursos de la Nacin hacia el logro de resultados mensurables.

Una versin inicial de la presente Gua Metodolgica fue elaborada por David Medianero Burga,
en el marco de los trabajos tcnicos desarrollados por la Direccin Nacional de Presupuesto
Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas para la implantacin del enfoque de presupuesto
por resultados en el Per. La presente versin, sin embargo, se ha elaborado tomando en
consideracin aportes de diversas instituciones del sector publico, especialmente de los
participantes en los cursos de capacitacin promovidos por el Proyecto de Apoyo al Sector
habitacional (PASH), del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento.

Captulo 1
Marco Conceptual del Proceso de
Planeamiento Estratgico

Breve fundamentacin conceptual del

proceso de planeamiento estratgico, en el
contexto de la metodologa de gestin en
base a resultados en el sector pblico.

Captulo 1
Marco Conceptual del Proceso de
Planeamiento Estratgico

1.1

Definicin de planeamiento estratgico

En el contexto del enfoque de gestin por resultados, se entiende por planeamiento

estratgico al proceso por el cual las entidades pblicas incorporan en la fase de
programacin del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratgico, con la
finalidad de optimizar la asignacin de los recursos pblicos y, de este modo, contribuir a
elevar la calidad del gasto pblico. El planeamiento estratgico es parte del proceso
presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado
Peruano.
La metodologa de planeamiento estratgico apunta a unir aquello que hoy est desunido:
resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuesto
por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institucin son
utilizados por sta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente se
traducen en productos, efectos e impactos. La metodologa se sustenta en cinco principios
relativos a la gestin de las instituciones pblicas:
a. Asignacin de recursos presupuestales en funcin al logro de objetivos
estratgicos.
b. Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.
c. Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes
concepciones estratgicas.
d. Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y la programacin
presupuestal, utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entre
ambos procesos.
e. Participacin de los involucrados en los procesos de programacin estratgica y
evaluacin de gestin.
El punto de partida est estrechamente relacionado a dos constataciones empricas: por
una parte, el hecho inocultable de que la mayora de instituciones pblicas fracasa en la
ejecucin de sus planes estratgicos; y por otra, las deficiencias an vigentes en la
ejecucin presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicacin
de los fondos recibidos del MEF a destinos desvinculados de aquello que figura en los
respectivos planes estratgicos institucionales.

1.2 Objetivos del planeamiento estratgico

Los objetivos del planeamiento estratgico, en su calidad de instrumento de gestin
pblica, son los siguientes:

a. Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursos

presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro de
determinados objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de la
poblacin.
b. Establecer una clara vinculacin entre los recursos presupuestales y los objetivos
estratgicos, as como una relacin directa entre el presupuesto institucional y las
acciones desarrolladas, y entre stas y la misin institucional, configurando una
cadena de resultados articulada a la visin del sector correspondiente.
c. Establecer una clara relacin entre los programas estratgicos y los programas
funcionales, a los efectos de armonizar las intervenciones transversales del Estado y
las intervenciones de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.
d. Operativizar las acciones de evaluacin ex ante, supervisin y evaluacin ex post de
los programas a nivel nacional, sectorial e institucional, segn corresponda, y
determinar los niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad econmica e
impacto social de las intervenciones gubernamentales.
Estos objetivos del planeamiento estratgico son congruentes con el propsito general de
utilizacin del presupuesto pblico como instrumento de asignacin eficiente de los recursos
pblicos, lo cual, por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso de
modernizacin del Estado.
GRFICO N 1:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Y PROGRAMACION PRESUPUESTAL

Misin

Visin , principios y valores

Objetivos
generales

Objetivos
especficos
Acciones
(Serv./Proy.)
Componentes
Tareas
(Metas)

1.3 Proceso de planeamiento estratgico

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratgico, en el sector
pblico el proceso comprende la realizacin de un conjunto de tareas de anlisis y toma de
decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rol
estratgico institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivos
estratgicos, los programas y acciones estratgicas y, finalmente, los indicadores de
desempeo.
GRFICO N 2:
ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Visin compartida
(sectorial)

Planeamiento Estratgico Institucional

Misin

Objetivos

Programas

Acciones

Formulacin
presupuestal

Fase Filosfica: Concepcin del rol estratgico institucional

Consiste en la determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones de visin y
misin y en los lineamientos generales de poltica o principios generales y valores, as como
tambin en el lema institucional. El elemento ms importante, sin embargo, es la misin
institucional. La visin es, por definicin, una visin compartida a nivel sectorial, refleja la
situacin futura deseada para la poblacin objetivo, y esta relacionada a la funcin general
asignada al Sector al cual pertenece la institucin.
Fase Analtica: Determinacin de los objetivos estratgicos
Consiste en el diagnstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los
macroproblemas centrales en el mbito de actuacin de la institucin. A fin de organizar
adecuadamente la informacin, el anlisis debe ser efectuado tomando en consideracin
cuatro reas: desempeo institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Mediante
el uso de los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los
macroproblemas centrales y, finalmente, se analizan los factores crticos en cada uno de
estos, utilizando para tal efecto el instrumento del rbol de problemas.
Fase Programtica: Determinacin de los objetivos y programas estratgicos
8

Sobre la base de los macroproblemas centrales se determinan los objetivos estratgicos,

mediante la conversin de lo negativo a positivo. A travs del uso del instrumento del rbol de
objetivos, se analizan los medios y fines de cada objetivo estratgico, y se determinan los
medios que por su importancia pueden convertirse en programas estratgicos al interior de
cada objetivo. Al llegar a este punto, puede realizarse un proceso de validacin de los
objetivos y programas estratgicos, mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar,
dependiendo del grado de informacin y de complejidad que tenga el trabajo institucional,
tanto en la forma de una matriz nica a nivel institucional o matrices distintas por cada
objetivo estratgico. En cualquiera de los casos debe tenerse presente que lo que se busca
es validar los programas estratgicos; esto es, las estrategias para alcanzar cada uno de los
objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los programas estratgicos
se determinan en base al anlisis de los factores crticos que inciden en cada uno de los
macroproblemas centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratgicos.
Cabe destacar que, mientras los objetivos estratgicos representan alternativas de solucin a
los macroproblemas centrales, los programas estratgicos constituyen soluciones parciales
pero mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solucin total de
los macroproblemas.

GRFICO N 3:
CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

ROL
ESTRATGICO

ANLISIS EXTERNO
Oportunidades y
amenazas

RECURSOS
(Costos)

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

ANLISIS INTERNO
Fortalezas y debilidades

PROGRAMAS
ESTRATGICOS

INDICADORES:
IMPACTO
RESULTADO
PRODUCTO
PROCESO

ACCIONES
ESTRATGICAS

Fase Operativa: Formulacin de las acciones estratgicas

Consiste en la determinacin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos y
programas. Las acciones se deben sustentarse en las fortalezas de la organizacin que, al
mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades
9

y contrarrestar las amenazas. Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo la
nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos de inversin. Las acciones
constituyen, por otra parte, la base para la formulacin del plan operativo anual y la
asignacin de recursos presupuestales. A los efectos de describir adecuadamente las
acciones, cada una de ellas debiera contar con un marco lgico, el cual, por otra parte,
actuar como vnculo entre el plan estratgico y el plan operativo de la institucin.
Fase Cuantitativa: Seleccin de indicadores de desempeo
La ltima fase del proceso de planeamiento estratgico consiste en la seleccin de
indicadores de desempeo para cada uno de los resultados esperados (especialmente los
objetivos, programas y acciones estratgicas, aunque tambin a nivel de la misin
institucional y visin sectorial) y en la especificacin de los valores a alcanzar para cada
indicador. Los indicadores juegan un papel clave en el enfoque de presupuesto por
resultados, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de
programacin presupuestal como de evaluacin de gestin.

Sntesis del Plan Estratgico

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratgico realizado siguiendo la secuencia
antes reseada y haciendo uso intensivo de metodologas participativas, el plan estratgico
puede ser presentado en forma ejecutiva, mediante la utilizacin de tres instrumentos: una
versin ampliada del marco lgico, el mapa estratgico y el cuadro de mando integral.
Marco lgico ampliado. El marco lgico puede facilitar la organizacin y visualizacin el
conjunto de los elementos de un plan estratgico: resultados esperados (a nivel de visin,
misin, objetivos, programas y acciones estratgicas), indicadores de desempeo, metas
fisicas y financieras, unidades responsables y los supuestos vinculados a la evolucin
prevista del entorno. La matriz del marco lgico, en su versin ampliada para reflejar la
estructura del Plan Estratgico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas,
donde se plasman todos los aspectos fundamentales del plan estratgico. Las columnas
suministran la siguiente informacin: un resumen narrativo del rol institucional, objetivos,
programas y acciones estratgicas; indicadores de desempeo, en cinco niveles: impacto
sectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso; metas fsicas y financieras
especificas solo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratgicas ; unidades
responsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos respecto a la evolucin
de los factores externos que podran implicar riesgos. Las filas de la matriz presentan
informacin acerca de la visin, misin, objetivos, programas y acciones, que representan
estadios diferentes en el horizonte de ejecucin del plan: visin, sueo compartido a nivel
sectorial; misin, propsito general de la actuacin institucional; objetivos estratgicos,
cambios deseados en la situacin de la poblacin; programas estratgicos, estrategias
conformadas por conjuntos de acciones encaminadas al logro de un determinado objetivo; y

10

acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente a la

poblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

GRFICO N 4: MARCO LOGICO DEL PLAN

OBJETIVOS

INDICADORES DE
DESEMPEO

VISIN

IMPACTO
SECTORIAL

MISIN

IMPACTO
INSTITUCIONAL

METAS FISICAS Y
FINANCIERAS

OBJETIVOS
ETSRATGICOS

EFECTO

METAS FSICAS

METAS
FINANCIERAS

PROGRAMAS
ESTRATGICOS

PRODUCTO

METAS FSICAS

METAS
FINANCIERAS

ACCIONES
ESTRATGICAS

PROCESO

METAS FSICAS

METAS
FINANCIERAS

UNIDADES
RESPONSABLES

CONDICIONES
EXTERNAS

Mapa Estratgico. Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos
estratgicos estn articulados entre si mediante relaciones de causa y efecto, configurando
un mapa estratgico compuesto por objetivos en cuatro niveles en orden jerrquico: pas,
poblacin usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Este
instrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamiento
a la realidad del sector pblico, al igual que el cuadro de mando integral, en el cual las
mencionadas relaciones de causa a efecto a travs de lneas que cruzan cuatro perspectivas
se traduzcan en los indicadores seleccionados para la medicin de los distintos objetivos.

11

GRFICO N 5:
EJEMPLO DE MAPA ESTATEGICO: LOS OBJETIVOS DE LA DNPP

Pas

Indicadores de
resultado

Mejorar la calidad del Gasto Pblico

Porcentaje del
gasto pblico en
zonas rurales

Ratio
Inversin/PBI

Personal de
entidades pblicas
capacitadas

Nmero de CARs.

Nmero de manuales
operativos

Porcentaje de gasto
participativo

Asignar recursos
presupuestales
mediante mecanismos
concursables

Aprendizaje y
crecimiento

Indicadores de
resultado

Nmero de Entidades
con desempeo
presupuestario positivo
Fortalecer el
presupuesto como
instrumento de toma
de decisiones

Procesos
internos

Indicadores de
resultado

ndice de Transparencia
Fiscal

Orientar la gestin
institucional de las
entidades pblicas

Clientes

Indicadores de
resultado

Porcentaje de presupuesto
ejecutado por gobiernos
sub -nacionales

Nmero de iniciativas
propuestas

Nmero de iniciativas
aprobadas

Cuadro de mando integral. El instrumento denominado balanced scorecard o cuadro de

mando integral combina tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema
integrado de indicadores de gestin, por lo que representa una nueva opcin para visualizar
los indicadores de una institucin pblica, complementaria a la opcin de los indicadores
estructurados (proceso, producto, efecto e impacto) que emerge del marco lgico. Desde el
punto de vista de la gestin pblica, el Balanced Scorecard incluira por lo menos cuatro
perspectivas: perspectiva de pas, perspectiva del usuario, perspectiva operativa interna y
perspectiva de la innovacin y aprendizaje. Esta ultima incluye indicadores que responden a
la pregunta: Para lograr nuestra visin, en qu y cmo debe la organizacin continuamente
aprender, mejorar y crear valor?.

1.4 Evaluacin de gestin

La elaboracin del presupuesto por resultados, que incluye el planeamiento estratgico de
conformidad con los lineamientos antes reseados, constituye la base para la realizacin de
acciones de evaluacin de la gestin o evaluacin de resultados en las entidades pblicas.
En este contexto, debe entenderse por resultados a los logros previstos u obtenidos por una
institucin en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programas

12

y objetivos, as como en lo que respecta a la misin y la contribucin al logro de la visin

sectorial.
GRFICO N 6:
DEFINICIN AMPLIA DE RESULTADOS

Acciones
estratgicas

Bienes y/o servicios entregados a

la poblacin para el logro de
determinados cambios en sus
condiciones de vida.

Ej. Asistencia tcnica

Programas
estratgicos

Estrategias para el logro de los

objetivos que, por lo general,
comprenden varias acciones, las
cuales pueden ser escogidas por
una o ms instituciones.

Ej. Promocin de las

exportaciones.

Objetivos
estratgicos

Cambios en las condiciones de

vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno para
el desarrollo.

Ej. Mejoramiento de los

niveles de empleo e ingreso.

forestal.

La evaluacin de gestin o de resultados puede realizarse, por otra parte, desde dos
perspectivas mutuamente complementarias: Evaluacin de resultados a nivel institucional,
que consiste en la evaluacin del cumplimiento de las acciones, programas y objetivos
estratgicos; y evaluacin de resultados a nivel de los programas funcionales, que consiste
en la evaluacin de las distintas acciones ejecutas ya sea por una entidad nica o por un
conjunto de entidades pblicas.

13

GRFICO N 7:
ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO PRESUPUESTAL ESTRATGICO

Rol Estratgico

Acciones

Programas

Objetivos

estratgicas

estratgicos

estratgicos

RESULTADOS

Institucional

Sectorial

MISIN

VISIN

IMPACTOS

Bienes y/o servicios

Estrategias para el

Cambios deseados

entregados a la

logro de los

en la poblacin, en

poblacin.

objetivos

la institucin o en el

Pueden ser

que, por lo general,

entorno.

actividades

comprenden varias

Resultados finales

o proyectos.

acciones, que

de la labor

Unidad bsica de

pueden ser

institucional.

gestin institucional.

ejecutadas

Comprende uno o

por una o ms

ms programas

instituciones.

estratgicos.

Cambios de largo plazo

a nivel institucional
y/o sectorial.

1.5 Relacin con otros niveles de planificacin

Desde una perspectiva amplia, el planeamiento estratgico, o lo que es lo mismo, el
documento de plan estratgico resultante de dicho proceso, constituye uno de los eslabones
del proceso de planificacin del sector pblico, el cual abarca el Plan Estratgico Nacional,
los Planes Estratgicos Sectoriales y/o Regionales y/o Locales, el propio Plan Estratgico
Institucional, los planes de los Programas Estratgicos y las Proyectos de Inversin Publica
o, alternativamente, los Planes de Servicios, segn se trate de proyectos o actividades,
respectivamente.
Por otra parte, los documentos de plan elaborados en base a los criterios de planeamiento
estratgico, deben ser integrados en el correspondiente Plan Operativo Anual. Este, por lo
tanto, incluira la perspectiva estratgica (que debe estar basada en el plan estratgico
institucional), y su concrecin para el ao vigente. De este modo, el Plan Operativo seria
congruente con el plan estratgico (por definicin, de carcter multianual) y con los planes de
servicios y/o proyectos de inversin. Es obvio, sin embargo, que en el Plan Operativo Anual
solo se consignaran los resultados previstos para el ao vigente.

14

GRFICO N 8:
MBITOS DE PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL

Visin de pas

SECTOR

Estructura
Funcional
Programtica

Misin del
Estado

Visin del
sector

INSTITUCIN

Funciones

Objetivos
estratgicos
sectoriales

Misin
institucional

Funcin

Programas
funcionales

Objetivos
especficos

Objetivos
generales

Programas
funcionales

Acciones

Objetivos
especficos

Sub Programas

estratgicas

Acciones

Acciones

Nacional

Institucional

Sectorial

(A/P)
Componentes
Metas
presupuestales

Presupuesto

Cabe indicar, por otra parte, a partir del marco lgico del plan estratgico institucional se
puede derivar, con la finalidad de contar con una mayor especificacin de la intervencin de
una entidad, el marco lgico de cada una de las acciones estratgicas, ya sean actividades
(o servicios) o proyectos de inversin. El marco lgico de una accin tendra como fin el
objetivo estratgico al cual contribuye, y como propsito al objetivo de la accin propiamente
dicha. El propsito de la accin se desglosara en distintos componentes y estos, a su vez, en
diferentes actividades de gestin. Finalmente, las actividades de gestin permitiran
establecer con el detalle requerido a los efectos de una ejecucin adecuada las
correspondientes metas fsicas y presupuestales.
GRFICO N 9:
MARCO LOGICO DE UNA ACCION ESTRATEGICA
EFP

Objetivos

Indicadores

Verificadores

Supuestos

Fin:
Sub-Programa

Objetivo
estratgico
Propsito:

Accin

Objetivo
especfico
Componentes:

Componente

a)
b)

Meta

Actividades de
gestin

Meta

Meta

fsica

presupuestal

S/ .

15

Es necesario destacar, finalmente, la existencia de una relacin al mismo tiempo de

diferenciacin y complementariedad entre el plan estratgico y el plan operativo. El plan
estratgico ofrece la perspectiva de largo plazo, razn por la cual no requiere de muchos
detalles, bastando con sealar, adems de los aspectos relativos al rol estratgico, los
objetivos-programas y sus correspondientes acciones. El plan operativo, en el otro
extremo, ofrece informacin detallada sobre todas y cada una de las acciones,
convenientemente desglosadas en sus correspondientes marcos lgicos, y organiza esta
informacin en metas anuales, trimestrales e incluso mensuales, con la finalidad de servir
como una gua para la ejecucin del presupuesto y, en general, como instrumento de
gestin institucional.

GRFICO N 10:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO OPERATIVO

Planeamiento
Estratgico
Fases
Filosfica

Analtica

Resultados
Visin.
Misin.
Valores.
Anlisis de
macroproblemas.
Matriz FODA.

Accin: Marco
Lgico
FIN
(Objetivo
Estratgico
General)

Generales
Objetivos

Fases
Filosfica

(Objetivos
Especficos)

Resultados
Visin
Misin
Valores

PROPSITO
Analtica

Anlisis de
Macroproblemas
Matriz FODA

Objetivos
Programtica

Plan Operativo
Anual

COMPONENTES

Programtic
Propsito.
a Anual
Componentes.

especficos

Operativa

Cuantitativa

Actividades
Proyectos

TAREAS

Operativa

Tareas.

Anual

Sub-tareas

(Actividades)

Metas fsicas

Metas Fsicas.

Cuantitativa mensuales

Metas Financieras.

Anual

Metas financieras
mensuales.

16

Mapa Conceptual del Planeamiento Estratgico en el Sector

Pblico
El Grfico N 11 muestra las caractersticas esenciales y las mutuas relaciones de las
variables involucradas en la metodologa de planeamiento estratgico del sector pblico:
resultados, indicadores, recursos y evaluacin.
GRFICO N 11:
SNTESIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO

Planeamiento Estratgico
en el Sector Pblico

De carcter
mensurales, a
travs de

Consiste en la
determinacin de

Resultados

Indicadores

Clasificados
en

Clasificados en

Objetivos
estratgicos

Programas
estratgicos

Para la ptima
asignacin de

Indicadores
de impacto

Evaluacin
de gestin

Recursos

Clasificados en
funcin de

O en
funcin de

Objetivos

e
o

Indicadores
de efecto

Y una
adecuada

Programas

Categoras
de gasto

O en funcin
de

Fuentes de
financiamiento

Dividido en

Evaluacin
de impacto

Evaluacin
de resultado

e
y

Acciones
estratgicas

Indicadores
de producto
e

Indicadores
de proceso

Evaluacin
de proceso

Acciones

En trminos generales, el planeamiento estratgico del sector pblico consiste en la

determinacin de los resultados mensurables a los que se asignarn recursos presupuestales.
Dichos resultados y sus correspondientes metas fsicas, (indicadores) y metas financieras
(recursos), son la esencia de la programacin, y constituyen la referencia bsica para la
evaluacin de la gestin institucional.

17

Glosario de Trminos
Programacin estratgica. Proceso de programacin presupuestal bajo un enfoque
estratgico, con la finalidad de asignar los recursos fiscales en funcin del logro de
determinados objetivos relacionados al bienestar de la poblacin.
Resultados. Los logros que una institucin pblica espera alcanzar con los recursos
presupuestales asignados. Los resultados se refieren en trminos amplios a las acciones,
programas y objetivos, as como a los impactos de las intervenciones pblicas en el
bienestar de la poblacin. Los resultados son, por definicin, logros mensurables, a
travs de determinados indicadores.
Recursos. Dotacin general de financiamiento por toda fuente asignada a una institucin
pblica con la finalidad de que esta logre los resultados establecidos en la fase de
programacin estratgica. Los recursos son programados en funcin de los resultados
esperados, y son registradas contablemente en base a la clasificacin funcionalprogramtica del gasto pblico.
Acciones. Son las unidades bsicas de gestin de las instituciones pblicas. Las
acciones pueden ser de carcter permanente (actividades) o de carcter temporal
(proyectos de inversin), y en ambos casos deben tener claramente establecidos el fin,
objetivo especfico, componentes y actividades de gestin, as como los correspondientes
indicadores, medios de verificacin y supuestos.
Programas. Son agrupamientos de acciones, orientados al logro de determinados
beneficios en la poblacin. Pueden existir programas institucionales (agrupamiento de
varias acciones de una misma institucin) y programas funcionales (agrupamientos de
acciones similares de varias instituciones). Los programas pueden ser interpretados en el
lenguaje de la planificacin como las estrategias operacionales de la institucin.
Objetivos. Son los beneficios que una institucin desea obtener en la situacin de la
poblacin, lo que implica la provisin de determinados servicios que redundan en dichos
beneficios ya sea en forma directa o indirecta.
Evaluacin de gestin. Consiste en la evaluacin de los resultados obtenidos por una
institucin en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programas
y objetivos. Tambin involucra la evaluacin del cumplimiento de la misin y la contribucin al
logro de la visin sectorial.
Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores constituyen el
medio para establecer qu condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos y,
por ende, reducir la ambigedad y subjetividad en la evaluacin del grado de xito de las
intervenciones.

18

Misin. Es la razn de ser de la institucin y refleja tanto sus funciones especficas y

habilidades distintivas como su aportacin fundamental al logro de la visin compartida
sectorial.
Visin. Es la imagen futura que una institucin pblica desarrolla sobre la realidad en la
cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se desean lograr
en el seno de la poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), en trminos
de su situacin objetiva y de su propio comportamiento. La visin es, por definicin, una
visin compartida a nivel sectorial.

19

Captulo 2
Instrumentos Metodolgicos de
Planeamiento Estratgico

Descripcin de las distintas fases del

proceso de planeamiento estratgico en
organizaciones del sector pblico. Se
ofrecen instrucciones y formatos para cada
uno de los pasos comprendidos en la
metodologa, precedidos de una breve
introduccin conceptual

20

2.1 Concepcin del rol estratgico institucional

La fase filosfica, en la que se determina el rol estratgico implica la realizacin de los
siguientes pasos:

Paso 1:

Declaracin de Visin
La visin refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la
realidad o poblacin sobre la cual trabaja la institucin.

Paso 2:

Declaracin de Misin
La misin refleja la funcin general y especfica de la
institucin. Est relacionada a su marco general de actuacin y
normalmente esta asociada a su ley orgnica o norma de
creacin.

Paso 3:

Declaracin de Valores
Los valores expresan la forma en la que se debe orientar el
accionar del personal con respecto a las relaciones
interpersonales, su desempeo laboral y el trato a los
usuarios.

Paso 4:

Declaracin de Principios Generales

Los principios generales son las prioridades que rigen el
accionar de la institucin, los cuales influyen en las decisiones
tomadas dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de
enfoques transversales de intervencin.

Paso 5:

Declaracin de Lema Institucional

El lema expresa la labor esencial de la institucin en una
pequea frase.

21

A.

Marco Conceptual de la Fase Filosfica

La primera fase del proceso de planeamiento estratgico se refiere a la concepcin del rol
estratgico institucional. Esta fase comprende la elaboracin de las declaraciones de visin,
misin y valores, aunque tambin puede incluir la formulacin de los principios generales o
enfoques de intervencin y el lema institucional.

Declaracin de visin
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre la realidad en la cual
trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se desean lograr en el
seno de la poblacin objetivo (en ocasiones puede referirse al pas en su conjunto), en
trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento. Las cuestiones
fundamentales que debe resolver el enunciado de visin se muestran el cuadro siguiente:
GRFICO N 12:
VISION: PREGUNTAS - GUIA

Cul es la
imagen actual?

Es decir: cmo vemos a la poblacin y/o entidades

con las cuales trabajamos?

Cul es la
imagen deseada?

Es decir: qu cambios desearamos que ocurrieran

en la poblacin objetivo?

Qu har la
poblacin en el
futuro?

Es decir: cmo quisiramos ver en el futuro a la

poblacin objetivo?

La importancia de la visin ha sido expresada con meridiana claridad por Peter Senge: "Una
visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como
para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La
gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
una visin compartida" (Peter Senge, La Quinta Disciplina).
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida que responda a un
contrato social bsico otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias y
reduciendo los costos de transaccin. Por lo tanto, la visin contribuye a acelerar el
crecimiento econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.

22

Ejemplo: Visin del Sector Agricultura 2007 - 2011

Pobladores rurales con creciente calidad de vida, desarrollando

principalmente actividades agrarias competitivas y sostenibles, econmica,
social y ambientalmente, en un entorno democrtico, descentralizado,
participativo y de igualdad de oportunidades.

La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los
objetivos estratgicos. Una visin puede ser vlida para periodos usualmente mayores.
Podra, incluso, ocurrir que se adopte una visin para toda la vida. En cualquier caso, la
visin debe tener dos caractersticas esenciales:

Debe constituir una mezcla de razn y sentimiento, en el sentido de que debe ser
realista y retadora al mismo tiempo.
Debe ser compartida por todos los involucrados, pues, slo de este modo podr ser
llevada a la prctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.

Cabe destacar el hecho que, en el contexto de la gestin pblica, la visin debe tener el
carcter de visin compartida a nivel sectorial. De este modo, al mismo tiempo que se
introduce coherencia en la gestin, se mejora la calidad del gasto pblico a travs de la
concentracin del accionar publico en determinadas prioridades de desarrollo.

Visin y capital social1

La conceptualizacin de la visin puede ser complementada desde la perspectiva del anlisis
econmico. As, en el anlisis de las fuentes del crecimiento econmico, se distinguen tres
tipos de capital. El capital fsico, constituido por los recursos materiales o bienes tangibles
que son usados en la produccin. Toma diferentes formas y requiere del capital humano para
producir nuevos bienes y generar ingresos. El capital humano es el conocimiento y conjunto
de habilidades y capacidades adquiridas con que cuentan las personas para realizar sus
actividades. Es diverso y puede incrementarse a travs de la educacin o la experiencia.
El capital social, por ltimo, expresado en el conjunto de normas, redes de trabajo y
organizaciones a travs de las cuales las personas se organizan para el trabajo econmico2.
El capital social es la capacidad que tiene la sociedad de cooperar y coordinar a fin de
contribuir a un esfuerzo comn. A diferencia del capital fsico, el capital social no se desgasta
con el uso; por el contrario, se fortalece con la prctica. Cuando las virtudes sociales no son
practicadas, el capital social se pierde rpidamente. El capital social, sin embargo, no es
fcilmente mensurable porque est compuesto por factores intangibles: roles y reglas, redes
de trabajo, normas y procedimientos, valores, actitudes, creencias y cultura cvica, entre
otros. El capital social es ms difcil de construir que el capital fsico, ya que implica el cambio
1

Seccin basada en el libro Ayacucho competitivo de Alejandro Indacochea, Carlos Bazn, Jackeline Castaeda, Sonia
Cspedes, Enrique Gonzles Carr, Patricia Morales. Lima, septiembre del 2001, p 53-57.
2
Partha Dasgupta e Ismail Serageldin. Social capital: A Multifaceted Perspective. World Bank. 2000 p 179
23

de las personas, pero es siempre el sustrato del milagro que transforma a los pases en
sociedades desarrolladas. El gobierno y las instituciones tienen un papel preponderante en el
fortalecimiento del capital social, pues generan las condiciones para la organizacin de la
sociedad.

Declaracin de misin
La misin debe reflejar aquello que la organizacin es o debiera ser, haciendo alusin directa
a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica. En la
mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su
respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.
Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigedad del dispositivo legal,
aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podran ser
insuficientes para definir la misin de la organizacin. Ello hace necesario realizar un
esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e
internacional. Segn David Arellano3, la misin estratgica define la delimitacin del campo
de accin de una institucin, expresndola como un marco disciplinario que encauce la
direccin dentro de una gran lnea de accin. Peter Drucker4 establece que la misin es el
concepto clave donde se pueden establecer las prioridades, estrategias, planes variados y la
asignacin de actividades.
Cabe resaltar que, mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se
refiere al sujeto de la misma. La visin es lo que esperamos ocurra en el pas, en el sector,
en el territorio o en el mbito en el que trabajamos. La misin es el rol que se espera tenga la
institucin responsable de la conduccin del proceso de ejecucin del Plan y, por ende, de
los cambios esperados en el mbito y/o poblacin objetivo.
GRFICO N 13:
MISION: PREGUNTAS-GUIA

Quines
somos?

Identidad institucional.
Competencias legales.
Caractersticas distintivas.

Funciones principales.

Qu hacemos?

Cambios fundam entales deseados.

Qu debemos
hacer?

Razn de ser de la organizacin.

Para
quienes
trabajamos?

Poblacin objetivo.
Intermediarios y usuarios finales.

La misin, por otra parte, suele estructurarse a partir de la interseccin de las respuestas
dadas a tres interrogantes: Qu necesidades satisfacemos?; De quienes?; Cmo? De

3
4

David Arellano Gault. Gestin estratgica para el sector pblico. Mxico. 2004
Peter Drucker. Management, Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993.
24

este modo, la misin permite no slo expresar la razn de ser de una institucin, sino tambin
diferenciarla de otras que actan en mbitos similares. 5
GRFICO N 14:
DIAGRAMA DE ABELL

Como se satisfacen
las necesidades del
cliente?

Definicin
de misin

A quienes
se
satisface?

Qu se
satisface?

Ejemplo: Misin del Sector Agricultura 2007 - 2011

Conducir el desarrollo agrario, promoviendo el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales y la competitividad, en el marco de la modernizacin y
descentralizacin del Estado, con la finalidad de contribuir al desarrollo rural y al
mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.

Declaracin de valores
En tanto que las decisiones son influidas considerablemente por los valores explcitos e
implcitos de las personas involucradas, identificar un articulado y coherente conjunto de los
que debe cultivar una organizacin reviste vital importancia para su desempeo. Los valores
orientan la forma en que se debe actuar ante las distintas situaciones en las que se debe
adoptar o proponer una decisin de consecuencias importantes sobre los usuarios y las
personas en general. Los valores, por otra parte, describen como la institucin desea que sea
la vida cotidiana del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los valores deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la institucin y
caracterizar aquello que se hace. Los valores para efectos del Plan- los podemos agrupar
en:

Vase: Charles Hill, Administracin Estratgica.

25

Valores individuales, que son inherentes a las personas.

Valores colectivos, que son de carcter organizacional.

Ejemplo: Valores del Sector Agricultura

Integridad. Los elementos esenciales de la integridad son: i) las cualidades personales
de honestidad, sinceridad y ausencia de influencias corruptivas; y ii) el cumplimiento de
las leyes locales aplicables y observancia de las normas y reglamentos.
Imparcialidad. Se refiere a aplicar de forma congruente y uniforme las normas y
polticas establecidas a fin de asegurar un ambiente de trabajo libre de decisiones
arbitrarias y favoritismos; brindando un trato equitativo a los miembros, usuarios y
dems actores involucrados en el desarrollo del Sector Agrario
Tolerancia. Se refiere a la disposicin para entender y respetar diferentes culturas y
personas con puntos de vista diferentes.

La construccin o identificacin de valores debe responder a la pregunta: Qu valores

deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institucin?
Los valores colectivos pueden tomar la forma de enfoques transversales; es decir, formas de
actuacin vlidas para el conjunto de acciones que se desarrollen en el proceso de
consecucin de los objetivos de una organizacin. Los valores individuales, por su parte,
pueden ser clasificados en tres tipos bsicos:

Valores referidos a las relaciones interpersonales. Estos valores consideran a los

elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas al interactuar
dentro del centro laboral.
Valores referidos al desempeo de las personas. Estos valores especifican el tipo
de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en el desempeo de las
actividades sustantivas laborales.
Valores referidos al trato al pblico objetivo. Son los valores referidos al tipo de
actitudes que deberan adoptar las personas de la institucin al interactuar con las
personas e instituciones que forman parte de su poblacin objetivo.

Valores y cultura organizacional

Se entiende por cultura organizacional el sistema de significados compartidos por los
miembros de una organizacin. El sistema comprende un conjunto de caractersticas que

26

valora la organizacin y que segn la teora predominante- consta de siete caractersticas

bsicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin.6

Innovacin y asuncin de riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para

que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados
ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos ms que individualmente.
Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de
las cosas, en lugar de crecer.

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar, define los lmites;
es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras. En segundo lugar,
transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptacin
de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta la
estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida la
organizacin al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.
Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, orienta
y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. La cultura define las reglas
del juego.
Muchas de las funciones de la cultura son valiosas tanto para las organizaciones como para
los empleados. La cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta la
coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que brinda mayor solidez a una
organizacin. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce
la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante.
La cultura de una organizacin, sin embargo, no brota de la nada. Las costumbres y
tradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se
deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron. En trminos
generales, la cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los responsables contratan y
retienen principalmente a empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los
adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los
fundadores es un modelo que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y
por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la
visin de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la
personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.

Vase: Stephen Robbins, Desarrollo Organizacional.

27

Una vez que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen,
pues le dan a los empleados las mismas experiencias. El proceso de seleccin, los criterios
de evaluacin del desempeo, las actividades de capacitacin y desarrollo de carrera y los
procedimientos de ascensos garantizan que los contratados se adapten a la cultura, premian
a quienes la respaldan y castigan (y hasta expulsan) a quienes las ponen en tela de juicio.

B.

Instrucciones y Formatos de la Fase Filosfica

PASO 1: DECLARACION DE VISION

1.1.

1.2.

1.3.

En qu consiste?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la
realidad sobre la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el
seno de nuestra poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), en
trminos de su situacin y comportamiento.
La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen
los objetivos estratgicos; siendo vlida para periodos usualmente mayores, e
incluso, puede ocurrir que se adopte una visin para toda la vida institucional.
Para qu sirve?
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda
a un contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos,
creando sinergias y reduciendo costos de transaccin.
Una vez identificada la visin institucional, sta contribuir a acelerar el
crecimiento econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
En cualquier caso, la visin debe tener dos caractersticas esenciales: Constituir
una mezcla de razn y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y
retadora al mismo tiempo y;
Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de
planeamiento, pues, slo de este modo podr ser llevada a la prctica con la
fuerza necesaria para hacerla realidad.
Cmo hacerlo?
La visin institucional puede construirse utilizando el Formato N 1, Declaracin
de Visin, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institucin
asume como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente
preguntas:
Cul es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cmo
se ve en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales se trabaja.

28

Cul es la imagen deseada? Esta interrogante est referida a los cambios que
se desea sucedan en la poblacin objetivo.
Guia de Visin. Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la poblacin
objetivo con la cual trabaja la institucin.

29

FORMATO N 1: DECLARACIN DE VISIN

La institucin asume la visin compartida a nivel sectorial. Por lo tanto, el llenado de este
punto se realiza tomando la Declaracin de Visin aprobada en el Sector correspondiente.
Para la elaboracin de la Visin Sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:

A. Cul es la imagen actual?

Es decir: Cmo vemos en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales trabajamos?

B. Cul es la imagen deseada?

Es decir: Qu cambios desearamos que ocurrieran en la poblacin objetivo?

C. Propuesta de Visin

Es decir: Imagen deseada de la poblacin objetivo con la cual trabaja el sector.

30

PASO 2: DECLARACION DE MISIN

2.1.

2.2.

2.3.

En qu consiste?
La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debiera ser, haciendo
alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de
gestin pblica.
En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato
otorgado por su respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su
marco general de actuacin.
Por diversas razones (como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a
la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podran ser
insuficientes para definir la misin de la organizacin, siendo necesario
reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e
internacional.
Para qu sirve?
Cabe resaltar que, mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la
misin se refiere al sujeto de la misma.
La misin sirve para definir el rol que se espera tenga la institucin responsable de
la conduccin del proceso de implementacin del Plan y, por ende, de los cambios
esperados en el mbito y/o poblacin objetivo.
Cmo hacerlo?
La misin institucional se construye utilizando el Formato N 2, Declaracin de
Misin, el cual permite responder a tres interrogantes:
Quines somos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin la identidad institucional, competencias legales y caractersticas
distintivas de la organizacin.
Qu hacemos?, Qu deberamos hacer? Esta interrogante se debe responder
tomando en consideracin las actuales funciones institucionales, en cuanto se
refiere a la contribucin de la organizacin al desarrollo del pas, sector o territorio,
as como el establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidas
por la organizacin para mejorar dicha contribucin.
Para quines trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin la poblacin objetivo de la institucin, as como sus intermediarios
y/o usuarios finales a quienes se dirigen sus servicios.
Propuesta de Misin. Es la frase que define a la institucin en cuanto a su
naturaleza, funciones y deseos respecto a su poblacin objetivo.
31

FORMATO N 2: DECLARACIN DE MISIN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de Misin.
A. Quines somos?

Es decir: Cul es nuestra identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas?.

B. Qu hacemos? / Qu deberamos hacer?

Es decir: Cules son nuestras actuales funciones y nuestra contribucin al desarrollo? Alternativamente,
Cules debieran ser?

C. Para quines trabajamos?

Es decir: Cul es la poblacin objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros
servicios?

32

D. Propuesta de Misin

Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiramos hacer) y de lo que deseamos respecto a
nuestra poblacin objetivo.

33

PASO 3: DECLARACIN DE VALORES

3.1. En qu consiste?

La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de

axiomas que una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.
Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones
y acciones tomadas dentro de la institucin.

3.2. Para qu sirve?

Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o

tomar decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas
en general.
Por otra parte, estos valores, describen cmo la institucin desea que sea la vida
cotidiana del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los valores deben impregnar las decisiones, polticas, y acciones de la
organizacin.

3.3. Cmo hacerlo?

La declaracin de valores se construye utilizando el Formato N 3, Declaracin

de Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes
interrogantes:
Cmo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta
pregunta debieran considerarse todos aquellos elementos morales y ticos que
desearamos consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.
Cmo debiera ser el desempeo de las personas? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideracin el tipo de actitudes que adoptaremos en el
desempeo de nuestras actividades profesionales.
Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo? Esta interrogante debe
ser respondida tomando en consideracin las actitudes que adoptaremos al
interactuar con las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos
interesa mantener una relacin como pblico.
Propuesta de Valores. Permite establecer un listado de los valores
seleccionados, as como la definicin conceptual de cada uno de ellos.

34

FORMATO N 3: DECLARACIN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.
A. Cmo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas en el trabajo.

B. Cmo debiera ser el desempeo de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al
desempeo profesional.

C. Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al
desempeo profesional.
35

D. Propuesta de Valores

Redactar el listado de los valores seleccionados, as como una breve conceptualizacn de cada uno de ellos.

36

PASO 4: DECLARACIN DE PRINCIPIOS GENERALES

4.1.

4.2.

4.3.

En qu consiste?
La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal
que guan el accionar de la institucin en los diversos campos de actuacin.
Estos principios generales influirn considerablemente en la toma de decisiones al
interior de la organizacin, ya que a diferencia de los valores institucionales, los
cuales rigen el accionar desde el punto de vista individual de cada trabajador,
estos principios regirn el accionar institucional.
Para qu sirve?
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientarn aquellas decisiones
de consecuencias importantes sobre la institucin y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describirn cmo la institucin desea orientar el
desempeo del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la
institucin y caracterizar su desempeo.
Cmo hacerlo?
La declaracin de principios generales se construye utilizando el Formato N 4,
Declaracin de Principios, el cual debe estructurarse dando respuesta a las
siguientes interrogantes:
Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestra
institucin? Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideracin
aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institucin.
Entre ellos se encuentran la competitividad, equidad de gnero, simplificacin
administrativa, sostenibilidad, inclusin social, interculturalidad, subsidiaridad,
asociacin pblico-privada, innovacin y calidad total.
Cmo se aplicaran en su institucin? Esta interrogante se debe responder
tomando en consideracin la aplicacin de los principios seleccionados mediante
ejemplos de aplicacin.
Propuesta de principios. Una vez seleccionados los principios generales de la
institucin y habiendo establecido ejemplos prcticos de los mismos, se establece
un orden de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripcin y/o
definicin de los mismos.

37

FORMATO N 4: PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de principios generales.
A. Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institucin?
1. Competitividad.
2. Equidad de gnero.
3. Simplificacin administrativa.
4. Sostenibilidad.
5. Inclusin social.
6. Interculturalidad.
7. Subsidiaridad.
8. Asociacin pblico privada.
9. Innovacin.
10. Calidad total.
Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institucin.

B. Cmo se aplicaran en su Institucin?

Seale ejemplos de aplicacin de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarqua de los principios generales en funcin a la impuesta para

su Institucin.
1.
2.
3.
4.
5.
Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrecer una breve descripcin de cada uno.

38

PASO 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL

5.1.

5.2.

5.3.

En qu consiste?
La declaracin del lema institucional consiste en la seleccin de una frase que
sintetice la labor esencial de la institucin.
Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo
en cuenta la misin, visin, valores y principios generales y expresndolos en solo
dos o tres lneas.
Para qu sirve?
El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los
trabajadores como de la poblacin objetivo de la institucin expresando de manera
concisa la personalidad institucional.
Cmo hacerlo?
La definicin del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato N 5,
Declaracin de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un
conjunto de propuestas que las autoridades responsables de la elaboracin del
Plan consideren reflejen la esencia de la labor institucional.
Para ello se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestas
de lema y para finalmente escoger de entre todas ellas el lema que mejor refleje
el espritu y accionar de la organizacin.

39

FORMATO N 5: LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos
lneas una idea y/o una metfora, que refleje la labor esencial de la Institucin.
A. Propuesta 1

Primera propuesta de Lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de Lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de Lema.

D. Declaracin de Lema

Lema adoptado.

40

2.2

Elaboracin del diagnstico institucional

La determinacin del rol estratgico institucional implica la realizacin de los

siguientes pasos:

Paso 6:

Identificacin de Macroproblemas
Identificacin de los principales problemas en el mbito de
actuacin de la institucin. Los macroproblemas pueden estar
referidos a las condiciones de vida de la poblacin usuaria, el
entorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional

Paso 7:

Seleccin de Macroproblemas Centrales

Priorizacin de los macroproblemas mediante los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia. La priorizacin se facilita
mediante el uso del instrumento denominado Matriz de
Seleccin de Macroproblemas Centrales.

Paso 8:

Anlisis de Factores Crticos

Anlisis de las causas de los macroproblemas centrales,
mediante el uso del instrumento del rbol de problemas. Los
factores crticos se refieren a las principales causas de cada
macroproblema analizado.

41

A.

Marco Conceptual de la Fase Analtica

Luego de formulado el rol estratgico, una institucin deber efectuar un diagnstico de

las condiciones internas y externas, tratando de identificar los macroproblemas que debern
ser abordados con la actuacin de la organizacin. De todos ellos, se seleccionan los
macroproblemas ms importantes, los cuales son analizados haciendo uso del instrumento
denominado rbol de problemas.

Identificacin de macroproblemas
El diagnstico de la situacin actual es el proceso sistemtico de identificacin de los grandes
problemas que afectan el desenvolvimiento de los agentes privados y pblicos que actan en
el mbito de trabajo de la institucin y que, por ende, representan oportunidades para el
mejoramiento del desempeo. La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del
uso de indicadores de desempeo, los cuales reflejan la contribucin de la organizacin al
desarrollo econmico y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Los indicadores
de desempeo resumen el diagnstico de la situacin actual y por lo general indican la
existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a travs del Plan
estratgico.
En realidad, cada organizacin suele contar con un conjunto bsico de indicadores que
refleja su nivel de desempeo, as como la existencia de determinados problemas
(amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades
institucionales o fortalezas no aprovechadas) en la situacin presente. El propsito del
diagnstico es identificar las oportunidades y fortalezas para incrementar el desempeo del
sector. En ocasiones es posible y necesario identificar un macroproblema a nivel de toda la
organizacin, aunque esto no es indispensable en todos los casos. El grfico adjunto
proporciona una descripcin de algunas correlaciones tpicas entre varios factores que
influencian los resultados del trabajo de una institucin. El anlisis sistemtico del
desempeo requiere de una comprensin de estos factores y sus acoplamientos causales.

42

GRFICO N 15:
MODELO DE IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

marco
marcoregulatorio
regulatoriosectorial
sectorial

Insumos

Productos

Impactos

legal
marco legal
marco
nacional
nacional

modelos
modelos
mentales
mentales

eficiencia

eficacia

capacidad
capacidadinstitucional
institucional sectorial
sectorial
Alternativamente, se suele usar como referencia para la identificacin de problemas, el
modelo del IDRC 7, segn el cual, el desempeo institucional depende de la capacidad
institucional, la motivacin institucional y el entorno.

Seleccin de macroproblemas
Sobre la base de los problemas identificados, se seleccionan los macroproblemas
centrales que sern revertidos con la implementacin del Plan Estratgico, utilizando para
ello criterios relevantes como pertinencia, incidencia y prioridad. Este paso es indispensable
por dos razones: por un lado, la seleccin de los problemas centrales permite un
procesamiento mucho ms eficaz del Plan; y por otro, permite realizar un proceso de
aproximaciones sucesivas que supone el anlisis de situacin, ya que ste slo se puede
efectuar en torno a un problema o ncleo de problemas. El resultado de este proceso es la
acotacin del listado de problemas a un conjunto menor de los macroproblemas
considerados como los de mayor repercusin en el desempeo de la institucin.

Criterios de seleccin
Pertinencia o Gobernabilidad. Es la capacidad que tiene la institucin para abordar un
problema especfico. Para analizar el nivel de gobernabilidad o pertinencia que tiene la
institucin es preciso indagar con qu recursos econmicos, polticos e institucionales cuenta
y qu atribuciones legales tiene para intervenir sobre ese problema.

EVALUACIN ORGANIZACIONAL, Charles Lusthaus, Marie-Hlne Adrien, Gary Anderson, Fred Carden y George
Plinio Montalbn. IDRC, 2002.
43

Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los problemas en la generacin de los otros. El
nivel de incidencia se analiza a travs de la pregunta: Si modificamos el problema X, en qu
medida se modificarn los dems?
Prioridad poltica. Es el valor o importancia que otorga el mximo decisor poltico a cada
problema. En cada mbito de trabajo (sector, territorio o rea temtica) existe una jerarqua
administrativa que, de algn modo, refleja las decisiones de la poblacin en el contexto de
una sociedad democrtica.
En base a estos criterios se jerarquizan los macroproblemas identificados, establecindose
un orden de prioridad. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuacin que puede
ser operativizado a travs del diagrama adjunto.
GRFICO N 16:
MATRIZ DE SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

1.

2.

3.

4.

5.

TOTAL

1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis de factores crticos

Esta tarea consiste en la seleccin de los factores crticos que inciden en cada uno de los
macroproblemas centrales. Este proceso permite identificar con precisin los factores que
tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institucin. Los factores crticos pueden ser visualizados
mediante un rbol de causas y efectos o rbol de problemas. El procedimiento es, de manera
general, el siguiente:

Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada
efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema
hacia cada efecto inmediato.
Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos
superiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo
nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer
nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.
44

Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel que
se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades
de intervencin.

Hacia abajo se representan las posibles causas del macroproblema central: stos son los
factores crticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que
tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como races
a las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos
niveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el problema
analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las causas. Estos
son los factores crticos a nivel de cada macroproblema.
GRFICO N 17:
RBOL DE PROBLEMAS

45

B. Instrucciones y Formatos
PASO 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

6.1.

6.2.

6.3.

En qu consiste?
La identificacin de macroproblemas es en un proceso sistemtico por medio del
cual se realiza el diagnstico de los grandes problemas que afectan a la
institucin, considerando el desenvolvimiento de los agentes privados y pblicos
que actan en el mbito de trabajo de la organizacin y que, por ende, representan
oportunidades para el mejoramiento de su desempeo.
Un problema puede definirse como una situacin que denota inconveniencia,
insatisfaccin o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad
no satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas u oportunidades no
desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no
aprovechadas).
La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de
desempeo. Estos indicadores resumen el diagnstico de la situacin actual y por
lo general reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser
abordados a travs del Plan Estratgico.
Para qu sirve?
El propsito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que
permitirn optimizar el desempeo de la organizacin. En ocasiones es posible y
necesario identificar un macro problema a nivel de toda la organizacin, aunque
esto no es indispensable en todos los casos.
Cada organizacin debiera contar con un conjunto bsico de indicadores que,
tomados en conjunto, reflejen su nivel de desempeo. Estos indicadores
constituirn el reflejo de la existencia de determinados problemas (amenazas u
oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades
institucionales o fortalezas no aprovechadas) en el contexto presente.
Cmo hacerlo?
La seleccin de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato
N 6, Identificacin de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro
secciones bien definidas:
Macroproblemas relacionados al desempeo institucional. En esta seccin se
debe identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o
debilidades en el desempeo institucional.
Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta seccin se
debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las
limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos,
sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.
46

Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta

seccin se debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con
la poblacin o pblico objetivo al cual atiende la institucin.
Macroproblemas relacionados al entorno. Seccin en la cual se identifican, y
enumeran aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial,
intersectorial o nacional.

47

FORMATO N 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relacin de los macroproblemas que afectan a la Institucin.
A. Macroproblemas relacionados al desempeo institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias en y/o debilidades en el desempeo
institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento,
recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.

48

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemtica de la poblacin o pblico objetivo de la

institucin.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

49

PASO 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

7.1

7.2

7.3

En qu consiste?
Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la seleccin de los
macroproblemas centrales que sern revertidos con la implementacin del Plan
Estratgico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
La determinacin de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto
de problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquellos que por sus
caractersticas deben y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente
especfico para ser abordado mediante acciones estratgicas, y lo suficientemente
general para admitir diversos objetivos estratgicos.
Para qu sirve?
Permite un procesamiento mucho ms eficaz del Plan.
Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el
anlisis de situacin, ya que ste slo se puede efectuar en torno a un problema o
ncleo de problemas.
El resultado de este proceso es la acotacin del listado de problemas a un
conjunto menor de macro problemas considerados como los de mayor repercusin
en el desempeo de la institucin.
Cmo hacerlo?
La etapa de seleccin de macroproblemas centrales se har utilizando el Formato
N 7, Seleccin de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos
secciones; la primera est constituida por la Matriz de Anlisis de
Macroproblemas, mientras que la segunda est constituida por el Cuadro de
Seleccin de Macroproblemas.
Matriz de Anlisis de Macroproblemas. Este instrumento permite comparar los
macroproblemas estableciendo una priorizacin de conformidad con los criterios
de pertinencia, viabilidad e incidencia.
Pertinencia. Hace referencia al mbito en el cual se desenvuelve la institucin y
que condiciona su competencia en la solucin de problemas determinados. Para
ello, es preciso tener presente la misin de la institucin, sus atribuciones legales y
la normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institucin para poner en marcha el
proyecto. Considera los recursos con que cuenta: humanos, tcnicos, financieros y
organizacionales necesarios para la ejecucin adecuada del Plan. Adems, implica
50

la viabilidad temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes

que de una u otra forma se vern afectados por la accin institucional.
Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la
generacin de los otros, es decir la potencialidad que la solucin de un
macroproblema tiene para influir en la solucin de otros.
El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los
criterios establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere
ms relevante y cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada
celda permite obtener los totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales
tienen una interpretacin opuesta: El puntaje ms alto de los totales verticales
muestra el problema que se considera ms relevante. El puntaje ms alto de los
totales horizontales, muestra el problema que se considera menos relevante.
Cuadro de Seleccin de Macroproblemas. Este instrumento permite identificar, y
jerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, en
conformidad con el ranking elaborado.

51

FORMATO N 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales.
Utilice para tal efecto, los siguientes criterios bsicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.

A. Anlisis de los macroproblemas

Macroproblemas
1.

Total

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

TOTAL

Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizndolos de conformidad con los
criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misin
institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la
accin institucional; e incidencia es la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene para influir en la
solucin de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1.
2.
3.

Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.

52

PASO 8: ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS

8.1.

8.2.

8.3.

En qu consiste?
El anlisis de factores crticos consiste en la seleccin de aquellos aspectos de la
realidad que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.
El anlisis de factores crticos constituye un proceso fundamental para la correcta
determinacin de las causas que originan un macroproblema que ha sido previa y
correctamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las
causas sirve como pauta para la determinacin de los objetivos estratgicos
necesarios.
Adicionalmente, el anlisis de factores crticos permite identificar los efectos o
consecuencias del macroproblema central.
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los
factores que tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o
importancia atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la institucin.
Solo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las
acciones estratgicas correspondientes, que estarn dirigidas a corregirlas, con su
efecto subsiguiente sobre la solucin del problema central.
Cmo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado
Formato N 8, Anlisis de Factores Crticos. Este instrumento cuenta con 4
secciones:
Macroproblema Central. En esta seccin se describe el macroproblema central
que ser analizado.
Causas. En esta seccin se enumerarn las causas del macroproblema central,
siendo de suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas,
tratando de establecer causas primarias e independientes entre s. Si bien no
existe un nmero mnimo o mximo de causas o efectos, se sugiere que se
especifique slo los elementos fundamentales.
Efectos. En esta seccin se enumerarn los efectos directos e indirectos
generados por el macroproblema. Para ello, se identificarn primero los efectos
directos o inmediatos del macroproblema (efectos de primer nivel) y luego se
evaluar la probable existencia de otros efectos indirectos que pueda derivarse de
l (efectos de segundo nivel). Se continuar sucesivamente hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o
posibilidades de intervencin.
rbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar
grficamente las causas y los efectos del problema central. El procedimiento es el
que se detalla a continuacin:
53

Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarn los efectos directos o de

primer nivel, vinculndolos con una flecha que nace en el macroproblema central y
apunta hacia su efecto inmediato. Los efectos indirectos se vincularn con flechas
de abajo hacia arriba, desde el efecto de primer nivel que opera como causa y
continuando as de nivel en nivel, hasta el efecto superior o final.
Hacia abajo se representan las posibles causas del macroproblema central, o
factores crticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un
rbol que tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del
problema y como races a las causas del problema. Por razones de practicidad se
recomienda considerar solo dos niveles causales: las causas directas, que son las
que inciden directamente en el problema analizado; y las causas indirectas, que
vienen a constituirse en causas de las causas. Estos son los factores crticos a
nivel de cada macroproblema.

54

FORMATO N 8: ANLISIS DE FACTORES CRTICOS

Elabore el anlisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.
A. Macroproblema central

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

55

D. rbol de macroproblemas

EFECTO FINAL

EFECTO INDIRECTO 1.1

EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO INDIRECTO 2.2

EFECTO DIRECTO 1

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO DIRECTO 3

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1

CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA PRINCIPAL 3

CAUSA SECUNDARIA 1.1

CAUSA SECUNDARIA 2.1

CAUSA SECUNDARIA 3.1

CAUSA SECUNDARIA 1.2

CAUSA SECUNDARIA 2.2

CAUSA SECUNDARIA 3.2

CAUSA SECUNDARIA 1.3

CAUSA SECUNDARIA 2.3

CAUSA SECUNDARIA 3.3

Elabore el rbol de causas y efectos del macroproblema analizado.

56

2.3

Determinacin de Objetivos y Programas Estratgicos

La determinacin del rol estratgico institucional implica la realizacin de los

siguientes pasos:

Paso 9:

Determinacin de Objetivos Estratgicos

Determinacin de los objetivos estratgicos, mediante la
conversin de los macroproblemas centrales a situaciones
positivas.

Paso 10:

Determinacin de Programas Estratgicos

Determinacin de los programas estratgicos, mediante el uso del
instrumento del rbol de objetivos. Los medios de primer orden se
convierten en los programas estratgicos.

Paso 11:

Validacin de Programas Estratgicos

Revisin de los objetivos y programas estratgicos, mediante el
uso de la matriz FODA.

57

A.

Marco Conceptual de la Fase Programtica

Sobre la base de los macroproblemas centrales seleccionados, se determina los objetivos

estratgicos institucionales. A tal efecto, se puede hacer uso de la metodologa del rbol de
objetivos, complementada con la metodologa de construccin de mapas estratgicos.
Ambas se sustentan en las relaciones de causa a efecto existentes entre los distintos
elementos conformantes del accionar institucional.

Objetivos estratgicos generales

Los objetivos estratgicos son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo, orientados
al logro de la misin de la organizacin. Son los resultados que la institucin espera lograr
para cumplir con su misin. El marco temporal de estos objetivos flucta entre 2 y 5 aos.
Los objetivos estratgicos son resultados o efectos que debemos alcanzar en el mediano y
largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos. Por lo tanto,
estos objetivos responden a una pregunta central: Qu deseamos cambiar de la realidad
interna y externa en la cual trabajamos?
Para la determinacin de los objetivos estratgicos se parte del rbol de problemas
invirtiendo la situacin negativa del macroproblema central en enunciados positivos. Esto da
lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de objetivos: la secuencia
encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo
interdependiente de medios-fines. As, los estados negativos que muestra el rbol de
problemas se convierten en estados positivos que se alcanzaran con la ejecucin del Plan
Estratgico. El resultado final de este segundo paso del proceso es la determinacin de los
objetivos estratgicos generales.

GRFICO N 18:
CONVERSIN DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS

PROBLEMAS
Legislacin confusa e

OBJETIVOS
Mejoramiento de la

inadecuada sobre seguridad

legislacin sobre

social.

seguridad social.

El sistema educativo superior

Reforma del sistema de

no forma profesionales con el

educativo superior a fin de

perfil requerido en el

que responda a los

mercado de trabajo.

requerimientos del

No existe un sistema de
capacitacin tcnica del
sector agrario.

mercado de trabajo.
Creacin de un sistema de
capacitacin tcnica del
sector agrario.

58

A este respecto, deben tenerse en cuenta ciertos requisitos comunes a los objetivos,
resumidos en los cinco puntos siguientes:

Bajo un enfoque estratgico los objetivos son, por lo general, entre 5 y 10.
Los objetivos son pertinentes; es decir, compatibles con la Misin.
Los objetivos son ptimos desde el punto de vista tcnico, en el sentido de implicar la
utilizacin de las fortalezas de la organizacin, a fin de aprovechar las oportunidades y,
al mismo tiempo implican la superacin de las debilidades, conjurando las amenazas.
Son ptimos, desde el punto de vista econmico, en el sentido de implicar la mejor
inversin posible de los recursos de la organizacin.
Son mensurables, a costo y tiempo razonables, lo que hace posible su ulterior
monitoreo y evaluacin
GRFICO N 19:
SECTOR AGRICULTURA: TRANSFORMACIN DE MACROPROBLEMAS
EN OBJETIVOS ESTRATGICOS

Macroproblemas

Objetivos estratgicos

Bajo
Bajonivel
nivelde
decompetitividad
competitividadyy
rentabilidad
agraria
rentabilidad agraria

Elevar
Elevarelelnivel
nivelde
decompetitividad
competitividad
yyde
rentabilidad
de rentabilidadagraria
agraria

Aprovechamiento
Aprovechamientono
nosostenible
sostenible
de
delos
losRR.NN.RR
RR.NN.RRrenovables
renovablesyy
conservacin
conservacin de
delalabiodiversidad
biodiversidad

Promover
Promoverelelaprovechamiento
aprovechamiento
sostenible
sosteniblede
delos
losRR.NN.RR
RR.NN.RRyy
conservacin
de
la
conservacin de labiodiversidad
biodiversidad

Limitado
Limitadoacceso
accesoaaservicios
servicios
bsicos
bsicosdel
delproductor
productoragrario
agrarioyy
de
la
poblacin
rural
de la poblacin rural

Promover
Promovereleldesarrollo
desarrollorural
rural

Insuficiente
Insuficienteinvestigacin
investigacinee
innovacin
tecnolgica
innovacin tecnolgicaagraria.
agraria.

Fortalecer
Fortalecerlalainnovacin
innovacin
tecnolgica
tecnolgicaagraria
agraria

Dbil
Dbildesarrollo
desarrolloinstitucional
institucionalen
en
elelsector
agrario
sector agrario

Fortalecer
Fortalecerelel desarrollo
desarrollo
institucional
institucionaldel
delsector
sectoragrario.
agrario.

Dos recomendaciones de carcter amplio en la construccin de objetivos son los que se

refieren a la necesidad de priorizarlos y alinearlos entre si. En efecto, la profusin de objetivos
debido a una inadecuada priorizacin conlleva a una dispersin de los recursos y
probablemente a un incumplimiento de los objetivos. Por su parte, cuando varios objetivos no
son coherentes entre si, suele ocurrir que la segunda priorizacin mata a la primera. Por
ello, la priorizacin y el alineamiento propician la concentracin de recursos.

Programas estratgicos
Los objetivos estratgicos dejan de ser sueos a condicin de que se traduzcan en
programas estratgicos y acciones estratgicas. Las estrategias bsicas se concretan en
lineamientos de poltica especficos o programas y stos, finalmente, en acciones. Los
programas son los medios por los cuales se logran los objetivos estratgicos. Los programas
59

incluyen directivas, reglas, procedimientos y otras medidas que se establecen con el

propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos estratgicos.
Trabajando con los rboles de objetivos, se puede determinar tambin los programas
estratgicos. As, en un rbol de objetivos:

Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y se constituyen, en el

marco de este proceso, en los programas estratgicos especficos.
Los medios que se sealen en niveles inferiores al anteriormente sealado podran
constituirse en polticas o acciones para alcanzar los programas estratgicos.

Por otra parte, los elementos situados en la parte superior del rbol pueden asimilarse al
concepto de impacto. Los elementos situados inmediatamente por encima del objetivo
estratgico general serian los impactos sectoriales; en tanto que aquellos situados en la
copa del rbol representaran el impacto nacional del quehacer institucional. Todo esto sin
embargo, es relativo; depende de la posicin que ocupa la institucin en el organigrama
general del Estado.

Validacin de programas estratgicos

Una vez que se han determinado los programas estratgicos, stos deben pasar por un
proceso de validacin que consiste en identificar las ventajas y desventajas de cada uno de
ellos en su relacin con la institucin. Ellos permitir establecer un nuevo filtro a travs del
cual se priorizarn determinados programas y se postergarn otros. Para tal efecto, se puede
utilizar como instrumento metodolgico la matriz FODA.
Matriz FODA
La validacin de los programas estratgicos para alcanzar cada objetivo planteado supone
realizar un ejercicio de anlisis externo e interno, en base a una matriz FODA. Esta tarea
consiste en identificar las fortalezas y debilidades institucionales, as como determinar las
oportunidades y amenazas del contexto externo que pueden influir en el logro del objetivo,
considerando la informacin contenida en los pasos anteriores de este proceso.

60

GRFICO N 20:
MATRIZ FODA
F

FORTALEZAS

Capacidades distintivas.

Ventajas naturales.

Recursos superiores.

OPORTUNIDADES

Cambios en el entorno
social, econmico, poltico,
tecnolgico.

Nuevas tecnologas y
procesos productivos.

Necesidades insatisfechas
de los usuarios.
A

DEBILIDADES

AMENAZAS

Talones de Aquiles.

Resistencia al cambio.

Desventajas.

Falta de inters o motivacin.

Recursos y capacidades
escasas.

Altos riesgos y grandes

obstculos.

Para determinar la validez de los programas pertinentes es recomendable concentrarse en

dos o tres fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relacionadas al logro del
objetivo respectivo. Con estos elementos se realiza un anlisis interrelacionado tomando en
cuenta que los programas o estrategias son conjuntos de orientaciones que establecen el
camino elegido para alcanzar determinado objetivo. Se debe considerar siempre:

Utilizar las fortalezas y superar las debilidades para aprovechar las oportunidades.
Utilizar las fortalezas y superar las debilidades para contrarrestar las amenazas.

Despus de analizar un conjunto de posibles programas, se proceder a la seleccin de

aquellos considerados ms importantes, analizando la viabilidad de su ejecucin. El resultado
de la consolidacin de objetivos y programas estratgicos se puede realizar llenando la
matriz adjunta. Como resultado de este proceso se pueden deducir los cuatro tipos bsicos
de estrategias que se especifican a continuacin.
ESTRATEGIAS FO, que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las
oportunidades del entorno. Cuando una organizacin presenta debilidades importantes, trata
de superarlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de
evitarlas o neutralizarlas para concentrarse en las oportunidades.

61

GRFICO N 21:
MATRIZ FODA AMPLIADO

FORTALEZAS - F

DEBILIDADES - D

Anotar las
fuerzas

Anotar las
debilidades

OPORTUNIDADES - O

ESTRATEGIAS-FO

ESTRATEGIAS-DO

Anotar las
oportunidades.

Usar las fuerzas para

aprovechar las
oportunidades.

Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades.

ESTRATEGIAS-FA

ESTRATEGIAS-DA

Usar las fuerzas para

evitar las amenazas

Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas

OBJETIVO
ESTRATEGICO:
..

AMENAZAS - A

Anotar las
amenazas

ESTRATEGIAS DO, que consisten en superar las debilidades internas, con la finalidad de
aprovechar oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades, la
organizacin busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades dadas por el
entorno.
ESTRATEGIAS FA, que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el
impacto de determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA, que constituyen estrategias tpicamente defensivas, toda vez que buscan al mismo tiempo afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas. Una
organizacin con muchas debilidades y amenazas se situara en una situacin precaria, y
estara obligada a luchar por su sobrevivencia, fusionarse, reducir sus gastos, obtener
rpidamente fondos u optar por la liquidacin antes de que los daos alcancen mayores
proporciones.

En esta perspectiva, y en el marco de los objetivos y los lineamientos de poltica del Sector
Agricultura, se seala que el Estado debe desarrollar un programa de inversin pblica
orientado a impulsar la competitividad, contribuir al aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales, fomentar el desarrollo rural, facilitar la innovacin tecnolgica agraria y
fortalecer a las instituciones pblicas del Sector. Para impulsar la competitividad es necesario
corregir las fallas del mercado y asegurar una eficiente provisin de bienes pblicos. Por un
lado, la correccin de las fallas del mercado se obtiene reduciendo la asimetra de
62

informacin (por ejemplo, la informacin agraria), las externalidades (por ejemplo, la sanidad
agraria), los mercados incompletos (por ejemplo, la comercializacin agraria) y las fallas de
competencia (por ejemplo, la existencia de monopolios naturales en las estructuras mayores
de riego). Por otro lado, la dotacin bienes pblicos no provistos ptimamente por los
agentes econmicos se obtiene mediante el desarrollo de una plataforma de servicios
agropecuarios en sanidad, titulacin, investigacin y asistencia tcnica, informacin y
capacitacin.

Mapas Estratgicos
Como ya ha sido sealado en el marco conceptual, desde una perspectiva distinta, aunque
complementaria, los objetivos estratgicos estn articulados entre si mediante relaciones de
causa y efecto, configurando un mapa estratgico compuesto por objetivos en cuatro niveles
en orden jerrquico: pas, poblacin usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje
organizacional. Este instrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton, puede ser
adaptado al planeamiento a la realidad del sector publico, al igual que el cuadro de mando
integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a efecto a travs de lneas de
cruzan cuatro perspectivas se produce entre los indicadores seleccionados para la medicin
de los distintos objetivos.

GRFICO N 22
EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO: LOS OBJETIVOS DE LA DNPP
Pas

Indicadores de
resultado

Mejorar la calidad del Gasto Pblico

Ratio
Inversin/PBI

Porcentaje del
gasto pblico en
zonas rurales

Personal de
entidades pblicas
capacitadas

Nmero de CARs.

Nmero de manuales
operativos

Porcentaje de gasto
participativo

Asignar recursos
presupuestales
mediante mecanismos
concursables

Aprendizaje y
crecimiento

Indicadores de
resultado

Nmero de Entidades
con desempeo
presupuestario positivo
Fortalecer el
presupuesto como
instrumento de toma
de decisiones

Procesos
internos

Indicadores de
resultado

ndice de Transparencia
Fiscal

Orientar la gestin
institucional de las
entidades pblicas

Clientes

Indicadores de
resultado

Porcentaje de presupuesto
ejecutado por gobiernos
sub -nacionales

Nmero de iniciativas
propuestas

Nmero de iniciativas
aprobadas

63

B.

Instrucciones y Formatos de la Fase Programtica

PASO 9: DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

9.1.

9.2.

9.3.

En qu consiste?
Los objetivos estratgicos son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misin de la organizacin; por lo que se les considera
como los resultados que la institucin espera lograr para cumplir con su misin.
Para la determinacin de los objetivos estratgicos se parte de cada
macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones
positivas, quedan identificadas las posibles soluciones al macroproblema
institucional.
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos
estratgicos de la institucin se conocen los cambios que es necesario
implementar en el mediano y largo plazo dentro de la organizacin o en la realidad
en la que interviene.
Por lo tanto, estos objetivos estratgicos responden a una pregunta central: Qu
se desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?
Cmo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse utilizando el Formato N 9,
Determinacin de Objetivos Estratgicos.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos
estratgicos mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones
positivas.

64

FORMATO N 9: DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

A. Objetivos estratgicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos mediante la conversin de

las expresiones negativas a expresiones positivas.

Macroproblemas Centrales

Objetivos Estratgicos

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Conversin de los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos, mediante la transformacion de las

expresiones negativas en positivas.

65

PASO 10: DETERMINACIN DE PROGRAMAS ESTRATGICOS

10.1. En qu consiste?

La determinacin de programas estratgicos consiste en la seleccin de aquellos

medios - identificados anteriormente en el rbol de problemas - que permitirn el
logro de cada uno de los objetivos estratgicos.
El proceso de identificacin de medios sirve como base para la determinacin de
los programas estratgicos necesarios para organizar el quehacer institucional.
Igualmente, adems de haber identificado los medios, es necesario identificar los
fines de cada objetivo estratgico.

10.2. Para qu sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los
programas a ser realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios
usuarios o beneficiarios de la institucin.
Solo luego de haber identificado los programas de cada objetivo estratgico, es
posible emprender las acciones estratgicas que permitirn llevarlos a cabo, con
su efecto consecuente sobre la consecucin del objetivo estratgico.

10.3. Cmo hacerlo?

El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato N 10,

Determinacin de Programas Estratgicos. Este instrumento cuenta con 5
secciones:
Objetivo estratgico. En esta seccin se enuncia el objetivo estratgico y se hace
una breve descripcin del mismo.
Medios. En esta seccin se enuncian los medios principales y secundarios para el
logro del objetivo estratgico tomando como referencia las causas definidas en el
rbol de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva,
Es importante determinar la sucesin que tienen estos medios, tratando de
establecer medios primarios e independientes entre s que permitan cumplir el
objetivo estratgico.
Fines. En esta seccin se enumeran los fines directos e indirectos generados por
el objetivo estratgico tomando como referencia los efectos definidos en el rbol
de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva.
Para ello, se identificarn los fines de primer nivel y se analizar si hay algn otro
fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se continuar sucesivamente hasta
llegar a un nivel que se considere como el superior.
rbol de objetivos. Consiste en representar grficamente los medios y fines del
objetivo estratgico central. El procedimiento es el que se detalla a continuacin:
Hacia arriba del objetivo estratgico central, los fines directos o de primer nivel, los
cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratgico central hacia

66

su fin inmediato. Los fines indirectos derivarn con flechas de abajo hacia arriba
desde el efecto de primer nivel y continuando as hasta el fin superior.
Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del
objetivo estratgico central: estos son los programas estratgicos.
El resultado es un rbol que tiene como tronco al objetivo estratgico central, como
ramas a los fines y como races a los medios o programas. Por razones de
practicidad se recomienda considerar el rbol de macroproblemas y convertir las
expresiones negativas de las causas y efectos, en expresiones positivas, las
cuales conformaran los medios y fines, respectivamente.
Programas estratgicos. En el presente paso se tomarn todas las causas
principales, los factores crticos, los macroproblemas centrales y se les
transformar en programas estratgicos, mediante la conversin de las
expresiones negativas a expresiones positivas por cada objetivo estratgico.
Relacin objetivos estratgicos - programas estratgicos. Consiste
bsicamente en la elaboracin de un cuadro resumen en el cual se establece una
relacin de cada objetivo estratgico con sus respectivos programas estratgicos.

67

FORMATO N 10: DETERMINACIN DE PROGRAMAS ESTRATGICOS

Realice un anlisis lgico de cada uno de los objetivos estratgicos.
A. Objetivo estratgico

Breve descripcin del objetivo estratgico

B. Medios

Establezca los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratgico.

C. Fines

Seale los fines de mayor jerarquia a las cuales contribuir el objetivo estratgico.

68

D. rbol de objetivos

IMPACTO GLOBAL

FIN INTERMEDIO 1.1

FIN INTERMEDIO 2.1

FIN INTERMEDIO 3.1

FIN DIRECTO 1

FIN DIRECTO 2

FIN DIRECTO 3

OBJETIVO ESTRATGICO

MEDIO PRINCIPAL 1

MEDIO PRINCIPAL 2

MEDIO PRINCIPAL 3

MEDIO SECUNDARIO 1.1

MEDIO SECUNDARIO 2.1

MEDIO SECUNDARIO 3.1

MEDIO SECUNDARIO 1.2

MEDIO SECUNDARIO 2.2

MEDIO SECUNDARIO 3.2

MEDIO SECUNDARIO 1.3

MEDIO SECUNDARIO 2.3

MEDIO SECUNDARIO 3.3

Elabore el rbol de medios y fines del objetivo estratgico.

69

E. Programas estratgicos
Transforme las causas principales de cada una de los factores crticos de los macroproblemas
centrales en objetivos estratgicos y programas estratgicos, mediante la conversin de las
expresiones negativas a expresiones positivas.
Objetivo Estratgico 1: ..
Factores Crticos 1.1:

Programa estratgico 1.1:

Factores Crticos 1.2:

Programa estratgico 1.2:

Factores Crticos 1.3:

Programa estratgico 1.3:

Objetivo Estratgico 2: ..
Factores Crticos 2.1:

Programa estratgico 2.1:

Factores Crticos 2.2:

Programa estratgico 2.2:

Factores Crticos 2.3:

Programa estratgico 2.3:

Objetivo Estratgico 3: ..
Factores Crticos 3.1:

Programa estratgico 3.1:

Factores Crticos 3.2:

Programa estratgico 3.2:

Factores Crticos 3.3:

Programa estratgico 3.3:

70

F. Relacin de objetivos estratgicos y los programas estratgicos

Elabore una relacin de los objetivos estratgicos y los programas estratgicos.

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
1.

PROGRAMAS
ESTRATGICOS
1.1
1.2
1.3

2.

2.1
2.2
2.3

3.

3.1
3.2
3.3

71

PASO 11: VALIDACIN DE PROGRAMAS ESTRATGICOS

11.1. En qu consiste?

La validacin de programas estratgicos consiste en identificar las fortalezas y

debilidades institucionales as como las oportunidades y amenazas provenientes
del entorno que pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratgico.
Considerando la informacin contenida en los pasos anteriores, es necesario
realizar este proceso para establecer la relacin que existe entre los programas
estratgicos propuestos para la consecucin de cada objetivo estratgico.
En resumen, se validar si el diseo de programas y acciones estratgicas (o
estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teora de planeamiento
estratgico en el sector privado) establecidas cumple la funcin de alcanzar cada
objetivo estratgico planteado, lo que supone realizar un ejercicio de anlisis
externo e interno, mediante el uso de una matriz FODA.

11.2. Para qu sirve?

La validacin de los programas permite conformar la viabilidad de los programas y

acciones estratgicas seleccionadas. Internamente, el marco de referencia son las
fortalezas y debilidades de la organizacin en dimensiones clave como el
desempeo, recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de
produccin, participacin en el mercado, percepciones de la poblacin usuaria,
calidad del servicio y comunicacin organizacional, entre otras. La evaluacin del
ambiente externo organiza la informacin sobre el entorno, incluyendo las
condiciones econmicas, tendencias sociales, tecnolgicas, ambientales,
culturales y las regulaciones gubernamentales.

11.3. Cmo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado

Validacin de Programas Estratgicos, Formato N 11. Este instrumento cuenta
con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y
debilidades internas que presenta la institucin en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales
oportunidades y amenazas externas de la institucin en su conjunto.
Matriz FODA Ampliada. Tomando en consideracin los factores internos y
externos ya identificados, se selecciona los principales programas estratgicos
para el logro de cada objetivo estratgico. Para ello se recomienda el seguimiento
de las siguientes recomendaciones.
ESTRATEGIAS FO, en la cual se realiza la identificacin de los programas
estratgicos que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las
oportunidades del entorno.
72

ESTRATEGIAS DO, en la cual se realiza la identificacin de los programas

estratgicos que estn dirigidas a superar las debilidades internas al aprovechar
oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades
pertinentes, la organizacin busca superarlas para aprovechar determinadas
oportunidades dadas por el entorno.
ESTRATEGIAS FA, en la cual se realiza la identificacin de los programas
estratgicos que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir
el impacto de determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA, en la cual se realiza la identificacin de los programas
estratgicos que constituyen estrategias tpicamente defensivas, toda vez que
buscan al mismo tiempo afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas
externas.

73

FORMATO N 11: VALIDACIN DE PROGRAMAS ESTRATGICOS

Para validar los programas o estrategias utilice el Anlisis FODA, construyendo una matriz
FODA por cada objetivo estratgico, sobre la base de la identificacin general a nivel
institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
FORTALEZAS

DEBILIDADES

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institucin en su conjunto.

B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institucin en su conjunto.

74

C. Matriz FODA Ampliada

Tomando en consideracin los factores internos y externos, seleccione los principales
programas estratgicos para el logro de cada objetivo estratgico.

OG 1:

Fortalezas - F

Oportunidades - O

Debilidades - D
1.
2.
3.
4.
5.

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

1.
2.
3.
4.

Amenazas - A

1.
2.
3.
4.
5.
Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso
modo con los programas estratgicos. En caso de que esto no fuera as se sugiere revisar los rboles de
medios y fines de cada objetivo estratgico.

75

2.4

Determinacin de Acciones Estratgicas

La determinacin de las acciones estratgicas implica la realizacin de los siguientes

pasos:

Paso 12:

Determinacin de Acciones
Determinacin de las acciones estratgicas, mediante el
desglose de los rboles correspondientes a cada uno de los
objetivos estratgicos.

Paso 13:

Marco Lgico de las Actividades

Descripcin de las principales actividades o servicios,
mediante la elaboracin del marco lgico correspondiente.

Paso 14:

Marco Lgico de los Proyectos

Descripcin de los proyectos de inversin, mediante la
elaboracin del marco lgico correspondiente.

76

A.

Marco Conceptual de la Fase Operativa

Los programas comprenden conjuntos amplios de acciones que demandan recursos

relativamente amplios para su implementacin. Estas pueden ser de carcter permanente, en
cuyo caso se denominan actividades, y de carcter temporal, en cuyo caso se denominan
proyectos de inversin pblica

Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal pblico con el

nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de
forma permanente y continua, la operatividad de la accin de gobierno. Representan
la produccin de bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus
funciones y atribuciones, dentro de los procesos y tecnologas acostumbrados.

Las acciones temporales son conocidas en el mbito pblico como proyectos de

inversin. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo,
de las cuales resulta un producto final, que concurre a la expansin de la capacidad
productiva del pas o del propio Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o
modernizacin de la produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin
sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada por la entidad. Luego de
su culminacin, generalmente se integra o da origen a una actividad.

As, por ejemplo, en el contexto del sector agrario, durante el periodo 2007-2011, se ha
considerado un conjunto de actividades y proyectos de inversin que sern ejecutados por
los distintos Pliegos del sector, que responden a sus cinco grandes objetivos del Sector
Agricultura, denominados objetivos estratgicos generales. En trminos resumidos, la
asignacin de montos de inversin para la ejecucin de las actividades y proyectos, segn
los objetivos estratgicos generales establecidos, se muestra en la Tabla N 1.
TABLA N 1:
ASIGNACIN PRESUPUESTAL POR OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES

OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES

MONTO

OEG 1: Elevar el nivel de competitividad y rentabilidad agraria.

1435.03

OEG 2: Promover el aprovechamiento sostenible de los recursos

naturales renovables y la conservacin de la biodiversidad.

327.37

OEG 3: Fortalecer la innovacin tecnolgica agraria.

118.75

OEG 4: Promover el desarrollo rural

184.71

OEG 5: Fortalecimiento Institucional del Sector Agrario

18.85

TOTAL

2084.70
Fuente: MINAG, Mayo, 2006.

77

La Figura adjunta muestra las interrelaciones entre los distintos elementos de la planificacin institucional, desde el mas abstracto
al mas concretos, desde la misin a las tareas al interior de cada componente de cada accin, pudiendo esta ser un servicio
regular (o actividad, como se le llama en la nomenclatura presupuestal) o un proyecto de inversin publica. En este ultimo caso, la
accin recibir un tratamiento especial, de conformidad con loe establecido en el Sistema Nacional d e Inversin Publica (SNIP).

FIGURA:
LOGICA AMPLIADA DE LA ACCION PBLICA

Entorno

Pliego
Misin
Objetivos generales
Objetivos especficos
Acciones
Componentes
Metas
(tareas)

Sector

Marco lgico de proyectos

Como se ha sealado en el captulo anterior, el marco lgico es en esencia una matriz
conceptual para organizar los distintos elementos de una intervencin pblica. Permite un
diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad: coherencia, viabilidad
y evaluabilidad. La matriz del marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro
columnas donde se plasman todos los aspectos fundamentales del proyecto.
Las columnas suministran la siguiente informacin:
1.
2.
3.
4.

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificacin.
Supuestos respecto a la evolucin de los factores externos que podran implicar riesgos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin, u objetivo de mayor nivel, al cual el proyecto contribuye de manera significativa
luego de que ha estado en funcionamiento.
2. Propsito, u objetivo principal logrado cuando el proyecto haya sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. Actividades, acciones concretas requeridas para producir los componentes/resultados
78

La matriz del marco lgico del proyecto se construye de conformidad con la siguiente
secuencia:
1.
2.
3.
4.
5.

Propsito del proyecto.

Fin del proyecto. (Objetivo del Programa Estratgico)
Componentes del proyecto.
Actividades de gestin.
Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarias para el logro de los
componentes.
6. Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del propsito.
7. Supuestos a nivel de propsito y, por ende, necesarios para el logro del fin.
8. Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del proyecto.
9. Indicadores de impacto.
10. Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
11. Indicadores de efecto.
12. Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
13. Indicadores de producto.
14. Medios de verificacin para los indicadores de producto.
15. Costos del proyecto.
16. Estados de ejecucin presupuestal del proyecto.

Cabe desatacar que, en el contexto de la presente metodologa, a las Actividades se les ha

dado el nombre de Actividades de Gestin a fin de evitar su confusin con las acciones de
carcter permanente.

Marco lgico de actividades

El marco lgico de las acciones parte del hecho que los recursos -tanto humanos como
materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las actividades de gestin, las
cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un
efecto predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema,
que se describe en el propsito del proyecto. Los logros obtenidos al nivel de propsito
contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo,
que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.
El marco lgico de las acciones se constituye entonces en la maqueta de un programa
estratgico y brinda no slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que
tambin permite visualizarlos. Se construye de conformidad con la siguiente secuencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Propsito de la Actividad.
Fin de la Actividad (Objetivo del Programa Estratgico).
Componentes de la Actividad.
Actividades de gestin de la Actividad.
Supuestos a nivel de actividades de gestin, necesarias para el logro de los
componentes.
Supuestos a nivel de componentes, necesarios para el logro del propsito de la
Actividad.
Supuestos a nivel del propsito necesario para el logro del Fin.
79

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Supuestos a nivel del Fin, necesario para sostenibilidad de la Actividad.

Indicadores de impacto.
Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
Indicadores de efecto.
Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
Indicadores de producto.
Medios de verificacin para los indicadores de producto.
Costos de la Actividad.
Estados de ejecucin presupuestal de la Actividad.

TABLA N 2:
MARCO LOGICO DE LAS ACCIONES

OBJETIVOS

INDICADORES

VERIFICADORES

SUPUESTOS

PROGRAMA ESTRATGICO

ACCIN

COMPONENTES

ACTIVIDADES DE GESTIN

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

80

B.

Instrucciones y Formatos de la Fase Operativa

PASO 12: DETERMINACIN DE ACCIONES

12.1. En qu consiste?

La determinacin de acciones consiste en transformar los objetivos en

realizaciones concretas, expresadas en bienes o servicios que serian entregados a
la poblacin, que pueden ser de carcter permanente o temporal.
Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal pblico con
el nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para
mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la accin del
gobierno. Representan la produccin de los bienes y servicios que una entidad
lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, mediante los procesos y
tecnologas acostumbrados.
Las acciones temporales son conocidas en el mbito pblico como proyectos de
inversin. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el
tiempo, de las cuales resulta un producto final, que concurre a la expansin de la
capacidad productiva del pas o del propio Gobierno. Representa la creacin,
ampliacin y/o modernizacin de la produccin de los bienes y servicios,
implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada
por la entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da origen a
una Actividad.

12.2. Para qu sirve?

El propsito de este paso es determinar los cursos de accin necesarios para el

logro de los objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas
de la organizacin y, al mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la
finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura
presupuestal, en actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el Plan
Estratgico se consignan las acciones (y los correspondientes objetivos)
dimensionadas a nivel anual durante el periodo de referencia (que usualmente es
de cinco aos). En cambio, en el plan operativo anual, dichas acciones pueden ser
desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al ao vigente.

12.3. Cmo hacerlo?

La realizacin de esta etapa se har a travs del instrumento denominado
Determinacin de acciones, Formato N 12. Este instrumento cuenta con 3
secciones:
Programas y acciones estratgicas. En el cual se enumerarn las
principales acciones por cada uno de los programas estratgicos.
81

 Principales actividades. En la cual se detallan todas las acciones que por su

carcter permanente se denominan actividades indicando sus respectivas
unidades responsables.
Principales proyectos. En la cual se detallan todas las acciones que por su
carcter temporal se denominan proyectos indicando sus respectivas unidades
responsables.

82

FORMATO N 12: DETERMINACIN DE ACCIONES

A. Programas y acciones estratgicas

Elabore un listado de las principales acciones para cada programa.

PROGRAMAS ESTRATGICOS
Programas Estratgico 1. 1

ACCIONES
1.
2.
3.

Programas Estratgico 1. 2

1.
2.
3.

Programas Estratgico 1. 3

1.
2.
3.

Programas Estratgico 2.1

1.
2.
3.

Programas Estratgico 2.2

1.
2.
3.

Programas Estratgico 2.3

1.
2.

Programas Estratgico 3.1

1.
2.
3.

Programas Estratgico 3.2

1.
2.
3.
4.

Programas Estratgico 3.3

1.
2.
3.

Las acciones estratgicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan grosso

modo de los medios secundarios del correspondiente rbol de medios y fines.

83

B. Principales actividades

Elabore un listado de las acciones de carcter permanente, indicando la unidad

orgnica responsable.
ACTIVIDADES

UNIDAD RESPONSABLE

84

C. Principales proyectos

Elabore un listado de las principales acciones de carcter temporal, indicando la unidad

orgnica responsable.
PROYECTO

UNIDAD RESPONSABLE

85

PASO 13: MARCO LGICO DE LAS ACTIVIDADES

13.1 En qu consiste?

El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos
elementos de una intervencin. Permite un diseo que satisface tres
requerimientos fundamentales de calidad en las acciones estratgicas:
coherencia, viabilidad y evaluabilidad.
Segn el enfoque del marco lgico, los recursos -tanto humanos como materialesconstituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten,
a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto
predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema,
que se describe en el propsito de la accin estratgica. Los logros obtenidos a
nivel de propsito contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de
impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de la
accin estratgica.
La matriz del marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro
columnas donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una accin
estratgica.
Las columnas suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestin.

Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificacin.
Supuestos respecto a la evolucin de los factores externos que podran
implicar riesgos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de
una accin estratgica:
Programa estratgico al cual las acciones contribuyen de manera significativa
luego de ser ejecutado en forma exitosa.
Accin, necesaria cuando el programa estratgico ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecucin del
programa estratgico.
Actividades de gestin, requeridas para producir los componentes/ resultados
de la correspondiente accin estratgica.

13.2. Para qu sirve?

La matriz del marco lgico constituye el documento maestro de las acciones

estratgicas, del cual se puede obtener en forma rpida el plan de accin de las
86

mismas, los recursos con que cuenta, sus medios de verificacin y las
condiciones externas indispensables.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se
consideren pertinentes.
El marco lgico de las acciones es la maqueta de un programa estratgico y
brinda no slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin
permite visualizarlos.

13.3. Cmo hacerlo?

La sntesis del programa estratgico es presentada en la matriz denominada

Marco Lgico de las acciones, Formato N 13, la cual se construye de
conformidad con la siguiente secuencia:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)

Accin del programa estratgico.

Programa estratgico al cual corresponde la accin estratgica.
Componentes de la accin estratgica.
Actividades de gestin del programa estratgico.
Supuestos a nivel de actividades de gestin y, por ende, necesarias para el
logro de los componentes.
Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de
la accin.
Supuestos a nivel de la accin y, por ende, necesarios para el logro del
programa estratgico.
Supuestos a nivel del programa estratgico y, por ende, necesarios para la
sostenibilidad de la accin estratgica.
Indicadores de impacto.
Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
Indicadores de efecto.
Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
Indicadores de producto.
Medios de verificacin para los indicadores de producto.
Costos del programa estratgico.
Estados de ejecucin presupuestal del programa estratgico.

87

FORMATO N 13: MARCO LGICO DE LAS ACTIVIDADES

Sintetice cada accin estratgica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad
con el formato adjunto.
OBJETIVOS

INDICADORES

VERIFICADORES

SUPUESTOS

PROGRAMA ESTRATGICO

ACCIN

COMPONENTES

ACTIVIDADES DE GESTIN

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

88

PASO 14: MARCO LGICO DE LOS PROYECTOS

14.1 En qu consiste?

El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos
elementos de una intervencin. Permite un diseo que satisface tres
requerimientos fundamentales de calidad en las acciones estratgicas: coherencia,
viabilidad y evaluabilidad.
Segn el enfoque del marco lgico, los recursos -tanto humanos como materialesconstituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten,
a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto
predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema,
que se describe en el propsito de la accin estratgica. Los logros obtenidos al
nivel de propsito contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de
impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de la accin
estratgica.
La matriz del marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro
columnas donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una accin
estratgica.
Las columnas suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestin.

Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificacin.
Supuestos respecto a la evolucin de los factores externos que podran
implicar riesgos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de
una accin estratgica:
Programa estratgico al cual las acciones contribuyen de manera significativa
luego de ser ejecutado en forma exitosa.
Accin, necesaria cuando el programa estratgico ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecucin del
programa estratgico.
Actividades de gestin, requeridas para producir los componentes/ resultados
de la correspondiente accin estratgica.

14.2. Para qu sirve?

La matriz del marco lgico constituye el documento maestro de las acciones

estratgicas, del cual se puede obtener en forma rpida el plan de accin de las
mismas, los recursos con que cuenta, sus medios de verificacin y las condiciones
externas indispensables.
89

Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se

consideren pertinentes.
El marco lgico de las acciones es la maqueta de un programa estratgico y
brinda no slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin
permite visualizarlos.

14.3. Cmo hacerlo?

La sntesis del programa estratgico es presentada en la matriz denominada

Marco Lgico de las acciones, Formato N 14, la cual se construye de
conformidad con la siguiente secuencia:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)

Accin del programa estratgico.

Programa estratgico al cual corresponde la accin estratgica.
Componentes de la accin estratgica.
Actividades de gestin del programa estratgico.
Supuestos a nivel de actividades de gestin y, por ende, necesarias para el
logro de los componentes.
Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de
la accin.
Supuestos a nivel de la accin y, por ende, necesarios para el logro del
programa estratgico.
Supuestos a nivel del programa estratgico y, por ende, necesarios para la
sostenibilidad de la accin estratgica.
Indicadores de impacto.
Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
Indicadores de efecto.
Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
Indicadores de producto.
Medios de verificacin para los indicadores de producto.
Costos del programa estratgico.
Estados de ejecucin presupuestal del programa estratgico.

90

FORMATO N 14: MARCO LGICO DE LOS PROYECTOS

Sintetice cada accin estratgica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con
el formato adjunto.
OBJETIVOS

INDICADORES

VERIFICADORES

SUPUESTOS

PROGRAMA ESTRATGICO

ACCIN

COMPONENTES

ACTIVIDADES DE GESTIN

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

91

2.5 Seleccin de Indicadores de Desempeo

La seleccin de indicadores de desempeo implica la realizacin de los siguientes
pasos:

Paso 15

Seleccin de Indicadores de Desempeo.

Seleccin de indicadores de desempeo, clasificados en cuatro
niveles: impacto, efecto, producto y proceso.

Paso 16

Fijacin de Metas.
Establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores
seleccionados, tanto para el horizonte global de ejecucin del
plan estratgico como para cada uno de los aos del mismo.

Paso 17

Elaboracin de Fichas de los Indicadores.

Elaboracin de fichas para cada uno de los indicadores, que
permiten una adecuada gestin de los proceso de seguimiento
y evaluacin del plan estratgico.

92

A.

Marco Conceptual de la Fase Cuantitativa

Los indicadores son instrumentos orientados a la medicin de los cambios o tendencias que
emergen como consecuencia de la ejecucin del Plan Estratgico. Proporcionan evidencia
de los progresos en cuanto al logro de objetivos, programas y acciones, as como del
cumplimiento de la misin y la visin.
De conformidad con su definicin clsica y ampliamente aceptada, la medicin consiste en
asignar nmeros a objetos y eventos, de modo que se puedan transformar las proposiciones
cualitativas en expresiones cuantitativas. Bajo esta consideracin, es necesario seleccionar
indicadores que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de un Plan. En
este contexto, los nmeros asignados a cada uno de los objetivos constituyen los indicadores
de desempeo.
Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas,
obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas
realizadas sobre observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de una
situacin dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica
correspondiente a un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada
intervencin. Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las
proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es
indesligable de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e indicadores son conceptos
mutuamente complementarios.

Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los
indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los
objetivos. Estos, deben poder ser expresados en indicadores, a fin de
que puedan ser evaluados.

En el contexto de la gestin estratgica es de gran importancia que un indicador pueda

verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a
la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de
verificacin.
Indicadores y medios de verificacin
El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn
medio entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.

93

En realidad, la relacin ms amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de

verificacin: la prueba de la correcta formulacin de un objetivo es su capacidad para ser
expresado cuantitativamente a travs de un indicador; y la prueba de que un indicador es
adecuado es que sea objetivamente verificable, a travs de un determinado medio o fuente
de verificacin.
GRFICO N 23:
RELACIN ENTRE DISEO, EJECUCIN E INDICADORES

DISEO
Misin /

Objetivos

Visin

Estratgicos

Acciones

Recursos

EJECUCIN
Misin /

Recursos

Acciones

Objetivos

Indic.

Indic.

Indic.

Indic.

de insumos

de producto

de resultados

de impacto

Visin

EVALUACIN

Concepto de indicadores de desempeo

Los indicadores resumen la informacin necesaria para efectuar la comparacin entre lo
planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparacin sea objetiva y no controversial. Por
ello, resulta necesario que despus de haber fijado los objetivos, programas o acciones
estratgicos se proceda a identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado
que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a travs de un solo indicador, por lo
general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el
alcance en el logro de un objetivo.8 As como existe una relacin conceptual indisoluble entre
objetivos y estrategias, igualmente, existe (o debiera existir) una relacin muy estrecha entre
objetivos, indicadores y valores a alcanzar. Al respecto, cabe precisar lo siguiente:

Los objetivos son formulaciones cualitativas, con expresiones tales como: "eliminar la
pobreza extrema"; "reducir la mortalidad infantil"; o "generar empleo".
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia
el logro de los objetivos. Introducen un elemento de tangibilidad al objetivo. Por
ejemplo, el avance en la erradicacin de la pobreza extrema podra medirse a travs
del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de
personas con un ingreso menor a 1 dlar diario.
Los valores a alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que una
organizacin o un pas desea alcanzar en un momento dado. Por ejemplo: "reducir la
tasa de analfabetismo al 3 % en el 2010".

El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G.
Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.
94

Los mbitos susceptibles de evaluacin a travs de indicadores, en el marco del proceso de

planeacin estratgica, son los productos, resultados, efectos e impactos. De all que los
indicadores tomen el nombre de indicadores de producto, resultado (o efecto) e impacto,
respectivamente. Los indicadores de proceso, vinculados a las acciones, son de gran
importancia para las unidades ejecutoras, en tanto estas tienen como unidad bsica de
gestin a las acciones permanentes (actividades) o, alternativamente, a las acciones
temporales (proyectos).

Tipos de indicadores
En su clasificacin ms amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin primaria,
en cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su
vez, stos se clasifican en: indicadores simples elementales (por ejemplo, nmero de
habitantes de un pas) e indicadores agregativos simples (por ejemplo, valor del PBI en el
sector agrcola). Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya
construccin se han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer
relaciones entre determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en
cifras absolutas (productividad del trabajo, por ejemplo), relaciones en cifras relativas
(tasa de subempleo, por ejemplo) y agregaciones ponderadas (ndice de pobreza, por
ejemplo)9.
Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos genricos: indicadores
intermedios e indicadores finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de
una intervencin sobre el bienestar de la gente, lo llamamos indicador de impacto o
indicador de resultado. Por ejemplo, la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo
final, por lo tanto, un indicador que permita medirlo- como la proporcin de personas de cierta
edad que saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones aritmticas- sera un
indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o contribuye al proceso de
lograr un resultado, lo llamamos un indicador de insumo o de producto, dependiendo de la
etapa del proceso. Por ejemplo, se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de
alfabetizacin: ms escuelas y maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. El gasto
pblico para aulas y personal docente sera un indicador de insumo, mientras que las aulas
construidas y personal docente capacitado serian indicadores de producto. Lo obvio es que
los insumos y los productos no son en s mismos objetivos de desarrollo, sino ms bien
ayudan a alcanzar los objetivos escogidos. En este caso se habla genricamente de
indicadores intermedios.

Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores
se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuacin:
9

Basado en Flix Murillo, "Indicadores Estadsticos para el. Anlisis Econmico" (notas de clase). USMP, 1998
95

Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms
alto a los cuales apunta el Plan. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a
los cambios duraderos y perdurables en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo, los
indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del Plan.

Indicadores de impacto: ejemplos

Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.

Valor agregado agropecuario.
Productividad del trabajo agrario.

Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el

comportamiento de los beneficiarios del Plan o el cambio en la manera en que funcionan las
instituciones como resultado del Plan. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo,
vinculados por lo general a los cambios relativamente directos e inmediatos generados por
los objetivos del Plan en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.

Indicadores de efecto: ejemplos

Ttulos entregados a beneficiarios de predios individuales.

Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado.
Productores agrarios beneficiados con la generacin de negocios rurales.

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por la institucin a

la poblacin beneficiaria. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de
resultados del Plan, ya que corresponde a la institucin ejecutora entregar determinados
bienes y/o servicios contemplados en la estructura del Plan. Los indicadores de producto
reflejan cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la
ejecucin de los programas estratgicos.

Indicadores de producto: ejemplos

Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.

rea beneficiada con riego.
Empresas de asistencia tcnica operativas.

Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de acciones que generalmente se

asocian a los recursos programados para el Plan o indicadores de insumo.
96

Indicadores de proceso: ejemplos

Informes mensuales de comercializacin.

Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Campaas de difusin de informacin ejecutada.

En intervenciones complejas ningn indicador es por s solo suficiente. En ocasiones,

tambin se hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lgico:
indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos
fsicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los
indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitiran hacer un seguimiento de los
supuestos claves del Plan.

Criterios para seleccionar indicadores

En general, los tres criterios que deben guiar la seleccin de indicadores son los siguientes:10
Primero

Los indicadores deben ser relevantes.

Segundo

Los datos requeridos para hacer clculos deben ser pasibles de

una recopilacin oportuna y econmica.

Tercero

Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la

capacidad tcnica de la entidad ejecutora

Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el cual ha sido

establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto que el objetivo o
resultado a ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos
en la frecuencia requerida por los evaluadores de Planes. En tales casos se podran usar
indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de
uno o ms supuestos. Por ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy
difcil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de
hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas
rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos ms
altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es
vlido (por ejemplo, est basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el
proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las
medidas directas.
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigedad respecto a lo que est midiendo.
Existe consenso respecto a la interpretacin de sus significados. Es al mismo tiempo

10

Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de
desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.
97

unidimensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide slo un fenmeno a

la vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo
medidas de acceso y uso. As por ejemplo, mientras el indicador nmero de firmas
exportadoras exitosas es ambiguo, algunos otros como nmero de firmas exportadoras que
experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%, es
operacionalmente preciso.
Adecuacin. Una pregunta frecuentemente formulada es cuntos indicadores deberan ser
usados para medir un determinado objetivo. La respuesta depende de:

La complejidad del objetivo a ser medido;

El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluacin, y;
La cantidad de la informacin necesaria para tomar decisiones razonablemente
confiables.

En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo
abordado es exportaciones agrarias incrementadas, el indicador valor en dlares de
las exportaciones agrarias por ao es probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a
ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms indicadores podran ser
necesarios. Sin embargo, por regla general se debera evitar usar demasiados indicadores.
Debe existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medicin de desempeo y la
cantidad de informacin que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones
razonablemente bien informadas.

Lneas de base: definicin e importancia

En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin que permite conocer
la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las dimensiones o problemas que el
Plan o programa pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un Plan o
programa, especialmente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados.
A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios
de una intervencin, constituyndose en el punto de partida que alimentar a las dems
etapas del Plan y proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y evaluacin de
impacto de la intervencin. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cul
era la lnea de base al inicio del Plan recurriendo a series histricas de las estadsticas
relevantes o la revisin de los datos provenientes de fuentes administrativas
gubernamentales.
El objetivo general de una lnea de base es generar datos que permitan realizar
comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de un
proceso de planeamiento, as como producir conocimiento que ser utilizado en la toma de
decisiones y en la planificacin estratgica.

98

Los objetivos especficos de una lnea de base son:

Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes antes de

iniciarse el Plan Estratgico.
Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada peridicamente con la
informacin de campo recopilada, la cual permitir un anlisis detallado con el fin de
establecer prioridades, planificar actividades en forma estratgica y medir los efectos
generados por las acciones del Plan.

Antes de iniciar una intervencin, se requiere comprender claramente el problema de

desarrollo que se quiere abordar. El anlisis exhaustivo de los factores claves que influyen en
un problema de desarrollo complementa la formulacin de datos de la lnea de base y la
determinacin de metas. En el contexto de la implementacin de un Plan, para que la
informacin sea lo ms precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los
anlisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeo. Desde esta perspectiva, los
indicadores utilizados en el contexto de la planificacin tienen dos aspectos: lnea de base y
lnea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situacin previa y situacin posterior.

La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del Plan, por lo que constituye el
punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluacin.
La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo de ejecucin del Plan.
Es, en cierto modo, la situacin posterior a la intervencin.

Lnea de base y evaluacin

La lnea de base es un elemento clave del sistema de monitoreo y evaluacin. Supone la
identificacin de una serie de variables clave y su organizacin en un conjunto de indicadores.
La comparacin de los valores metas establecidos con los valores de la lnea de base
permiten evaluar una intervencin.
Hitos de referencia. Entre la lnea de base y las metas puede haber varios hitos de
referencia que correspondan a resultados intermedios previstos para intervalos peridicos
entre la fecha de inicio y la de trmino del Plan. La lnea de base provee informacin que
puede ser utilizada para disear e implementar intervenciones. Tambin provee un importante
conjunto de datos con cuya comparacin se puede determinar el xito (o, al menos, el
cambio), lo cual permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificacin de
resultados depende del conocimiento del cambio que se producir en el tiempo.

99

GRFICO N 24:
HITOS DE REFERENCIA
V a lo r d e l
In d ic a d o r

A3
A2
A1
A0

Aos

Fuente: INCAGRO

El Cuadro de Mando11
El concepto de Cuadro de Mando parte de la idea de configurar un Cuadro de informacin
cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define
como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de su organizacin o sector.
La metodologa comienza identificando como reas clave aquellos temas relevantes a
monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su
organizacin o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las
dems reas fuera bueno. La misma fue creada inicialmente para ser destinada a la
organizacin en su conjunto, con una visin global, pero demostr ser aplicable tambin a un
sector o funcin dentro de la organizacin.
Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan informacin de la situacin de
cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas
informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnstico.
El Cuadro propiamente dicho estar conformado por las reas e indicadores que sinteticen
un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su uso se
potencia mucho ms utilizando un EIS (Executive Information System) para soportarlo. De
esta forma, se puede acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e
implementar acciones correctivas.

11

Esta seccin ha sido basada en Alberto M. Ballv. Cuadro de Mando-Organizando informacin para crear
valor. Ediciones Gestin 2000. Barcelona, 2002.
100

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las

organizaciones, se ha encontrado la posibilidad de aplicar cuatro tipos genricos de Cuadros:
a) Cuadro de Mando Operativo. Permite hacer un seguimiento al menos diario del
estado de situacin de un sector o proceso de la organizacin, para poder tomar a
tiempo las medidas correctivas necesarias. El Cuadro debe proveer la informacin
que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como
las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.
b) Cuadro de Mando Directivo. Posibilita controlar los resultados de la organizacin en
su conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Est ms
orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la organizacin
en su conjunto y en el corto plazo.
c) Cuadro de Mando Estratgico. Brinda informacin interna y externa necesaria para
conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con
respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la organizacin.
d) Cuadro de Mando Integral. Sintetiza la informacin ms relevante de las tres
perspectivas anteriores para que el equipo de la alta direccin de una organizacin
pueda acceder para conocer la situacin integral de la misma.
En todos los casos, despus de la definicin de las reas y de los indicadores clave deber
definir:
Periodo del indicador. Da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del
periodo fiscal o para los prximos meses, etc.
Apertura. Forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a
sucesivos niveles de desagregacin, en matrices multidivisionales por producto,
sector geogrfico, concepto de anlisis, etc.
Frecuencia de actualizacin. Tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones
de los datos. Ejemplo: on line, diaria, semanal, mensual.
Referencia. Base sobre la cual se desea calcular las desviaciones. Puede ser un
estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista
que el presupuesto), etc.
Parmetro de alarma. Niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo, ms o menos del 5% sobre una base de referencia.
Grfico. Es la mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra
la informacin. Por ejemplo: tartas, barras, lneas, etc.
Responsable de control. Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en
el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para
el control permanente.
Como todo sistema de indicadores, puede ser muy til para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre
lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

101

B. Instrucciones y Formatos de la Fase Cuantitativa

PASO 15: SELECCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO

15.1 En qu consiste?

Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o

relativas, obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante
operaciones matemticas realizadas sobre las observaciones primarias, que
permiten describir las caractersticas de una situacin dada.
Desde luego, no existe medicin perfecta, toda vez que resulta imposible
representar fielmente en forma numrica conceptos (objetivos, o variables en
general) tales como desarrollo econmico, credibilidad poltica, desarrollo integral
infantil, etc.
Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para
establecer indicadores que se acerquen lo ms posible a los objetivos bajo
evaluacin.

15.2 Para qu sirve?

Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a

un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada
intervencin. Aqu radica su importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo
superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecucin de los planes, resulta de gran importancia el hecho
que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es
directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben
seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin.

15.3 Cmo hacerlo?

La seleccin de los indicadores de desempeo se realiza utilizando el Formato N

15, la cual debe estructurarse a partir del desarrollo de las siguientes indicaciones:
Indicadores de impacto. Se identifican y selecciona un conjunto de indicadores,
llamados de impacto, cuya funcin es medir el desempeo para los objetivos del
nivel ms alto (misin y visin) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los
efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la
situacin de los beneficiarios
Indicadores de efecto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir
y definir el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del Plan estratgico o
el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado de la
accin estratgica.
Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es
reflejar el avance en el cumplimiento de los programas estratgicos e
indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratgicos.
102

Indicadores de proceso. Se identifican aquellos indicadores referidos a los

bienes y servicios entregados por la institucin a los beneficiarios. Estableciendo
con ello marcos de referencia para la evaluacin de resultados del Plan
estratgico, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados
esperados.

103

FORMATO N 15: SELECCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO

Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visin/misin, objetivos
estratgicos y acciones.

A. Indicadores de impacto
Elabore un listado de los principales indicadores de impacto
Rol institucional

Indicadores de impacto

Visin

Misin

Los indicadores de impacto son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los
cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios
perdurables en la situacin de los beneficiarios.

104

B. Indicadores de resultado
Elabore un listado de los principales indicadores de resultado.
Objetivos estratgicos

Indicadores de resultado

Objetivo estratgico 1

Objetivo estratgico 2

Objetivo estratgico 3

Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan
estratgico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.

C. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto.
Programas estratgicos

Indicadores de producto

Programa estratgico 1.1

Programa estratgico 1.2

105

Programa estratgico 1.3

Programa estratgico 2.1

Programa estratgico 2.2

Programa estratgico 2.3

Programa estratgico 3.1

Programa estratgico 3.2

Estos indicadores reflejan el avance en el cumplimiento de los programas estratgicos e indirectamente el

avance en el logro de los objetivos estratgicos.

106

D. Indicadores de proceso
Elabore un listado de los principales indicadores de proceso.
Acciones

Indicadores de proceso

Programas Estratgico 1.1:

Accin 1.1.1

Accin 1.1.2
Accin 1.1.3
Programas Estratgico 1.2:
Accin 1.2.1

Accin 1.2.2
Accin 1.2.3

Accin 1.2.4
Programas Estratgico 1.3:
Accin 1.3.1
Accin 1.3.2

Accin 1.3.3
Accin 1.3.4
Programas Estratgico 2.1
Accin 2.1.1

Accin 2.1.2
Accin 2.1.3

107

Programas Estratgico 2.2

Accin 2.2.1
Accin 2.2.2
Accin 2.2.3
Programas Estratgico 2.3
Accin 2.3.1
Accin 2.3.2
Accin 2.3.3
Programas Estratgico 3.1
Accin 3.1.1
Accin 3.1.2
Programas Estratgico 3.2
Accin 3.2.1
Accin 3.2.2
Accin 3.2.3

Los indicadores de proceso se refieren a los bienes y servicios entregados por la institucin a los
beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del plan estratgico,
ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.

108

PASO 16: FIJACIN DE METAS

16.1 En qu consiste?

Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin
o un pas desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la
intervencin: representan en trminos cuantitativos la situacin con la implantacin
del Plan. Por ejemplo: reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y de lo que se pueda lograr
durante la ejecucin de un Plan. An cuando un Plan establezca objetivos que
correspondan a determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas
escogidas podran no ser las mismas. Por ejemplo, las metas para alcanzar una
matrcula universal en la escuela primaria no son pertinentes para un territorio que
ya lo haya logrado.
Adicionalmente, tres consideraciones se deben tener en mente cuando se fijen
objetivos y metas. Primero, por regla general, las mejoras se vuelven ms difciles
a medida que los indicadores mejoran. Por ejemplo, resulta, por lo general, ms
difcil alcanzar la meta de reducir la pobreza de ingresos de 10 por ciento a cero
que de 40 por ciento a 30 por ciento, porque el grupo de la meta generalmente se
vuelve ms difcil de alcanzar. Segundo, si un indicador en especial se ha
deteriorado continuamente ltimamente, podra no ser realista definir una meta
indicando una mejora substancial a corto plazo. Es ms probable que ello tome
algn tiempo para que ese indicador se estabilice y empiece a mejorar. Tercero, es
esencial considerar la aplicacin de los recursos asignados hacia las actividades
que correspondan a las metas escogidas.

16.2 Para qu sirve?

Las metas pueden estar colocadas en diferentes niveles de desglose dependiendo

de factores tales como el mbito geogrfico de accin estratgica, la distribucin
de la poblacin por grupos socio tnicos y por edad, y otras circunstancias locales
o regionales. Adems de las metas al nivel global, se pueden fijar metas
especficas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por ejemplo, para la mayora de
acciones estratgicas, las metas de promocin del empleo son mas tiles cuando
se discrimina en funcin del gnero, edad y tipo de ocupacin.
Con la evaluacin se puede comparar los efectos de una accin estratgica o
programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que
punto una accin estratgica alcanza ciertos objetivos.

16.3 Cmo hacerlo?

La fijacin de metas se realiza utilizando el Formato N 16, el cual debe

estructurarse a partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se seala el nombre del indicador al cual se le va a
establecer el anlisis de metas.
109

Tipo. En este recuadro se seala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto

o proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecer la unidad en la cual se
medir e indicador segn su tipo de clculo y anlisis.
Lnea de Base. En el cual se indicar la informacin base con la cual se
establecer la medicin o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se
est midiendo.
Metas. En esta seccin se establecern las proyecciones que obtendrn los
indicadores en los aos siguientes, los cuales servirn de referencia para medir el
avance de estos.

110

FORMATO N 16: FIJACIN DE METAS

Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en
cuenta la dotacin de recursos, la accesibilidad tcnica y la situacin deseada.

INDICADOR

TIPO

UNIDAD DE
MEDIDA

LNEA
BASE

METAS

2007

2008

2009

2010

2011

Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.

111

PASO 17: FICHAS DE INDICADORES

17.1 En qu consiste?

Las fichas de indicadores reflejan la clasificacin de los indicadores de

desempeo, pudiendo ser de impacto, de producto, de resultado y de proceso.
A travs de ellas, se pueden conocer cada uno de los indicadores propuestos, en
cuanto a su definicin operativa, forma de clculo, finalidad, tipo de indicador,
unidad de medida, variables especficas, lnea de base, metas; as como las
unidades responsables y la frecuencia de medicin.

17.2 Para qu sirve?

Las fichas de indicadores sirven para tener una mejor percepcin de los
indicadores que permitirn medir el comportamiento de una organizacin y de sus
respectivas actividades y accin estratgicas.
En este aspecto es importante conocer la evaluacin de resultados, la cual permite
determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se
busca un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de
ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos polticos. Este tipo de
evaluacin busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado
deseado en la poblacin objetivo.

17.3 Cmo hacerlo?

Las fichas de indicadores se realizan utilizando el Formato N 17, las cuales

deben estructurarse a travs de los siguientes pasos:
Datos generales En esta parte de la ficha se debe sealar el tipo de indicador, su
finalidad y definicin operativa.
Composicin del indicador En el cual se indicarn la forma de clculo del
indicador, las variables especficas que intervienen en ella y la unidad de medida
que presenta.
Gestin del indicador En la cual se seala la lnea de base, las metas en los
aos requeridos, la frecuencia de medicin de los indicadores, la unidad
responsable y los medios o fuentes de verificacin.

112

FORMATO N 17: FICHAS DE INDICADORES

Complete los datos consignados en la presente ficha para cada uno de los indicadores
seleccionados.
FICHA N 1:
1.

DATOS GENERALES

1.1 Tipo de indicador

1.2 Finalidad del Indicador

1.3 Definicin operativa

COMPOSICIN DEL INDICADOR

2.1 Forma de clculo

2.2 Variables especficas

2.3 Unidades de medida

GESTIN DEL INDICADOR

3.1 Lnea de base

Lnea de base
2005
2006

3.2 Metas
2007

Cuantificacin Anual
2008
2009
2010

2011

Total
2007-2011

3.3 Frecuencia de medicin

3.4 Unidad responsable

3.5 Fuente de informacin

113

2.6 Resumen del Plan Estratgico

El plan estratgico institucional puede ser resumido o presentado de manera ejecutiva
mediante el uso de tres instrumentos metodolgicos: Marco lgico, mapa estratgico y
cuadro de mando integral.

Paso 18

Marco Lgico del Plan

Marco lgico de cinco columnas y cinco filas en el que se
resume la informacin esencial del plan estratgico.

Paso 19

Mapa Estratgico del Plan

Relaciones de causa a efecto entre los objetivos estratgicos,
mostrando adems las distintas perspectivas o niveles a los
cuales corresponden, considerando las perspectivas de pas,
usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Paso 20

Cuadro de Mando integral del Plan

Set de indicadores del plan estratgico, con expresa
vinculacin de causa a efecto y visualizacin del nivel al cual
corresponden, considerando las perspectivas de pas,
usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

114

A. Instrucciones y Formatos de Resumen del Plan Estratgico

PASO 18: MARCO LGICO DEL PLAN ESTRATGICO

18.1 En qu consiste?

El marco lgico permite, adems, organizar y visualizar el conjunto de los

elementos de un Plan Estratgico: resultados esperados (a nivel de visin, misin,
objetivos, programas y acciones estratgicas), indicadores de desempeo, medios
de verificacin y los supuestos vinculados a la evaluacin prevista del entorno.
La matriz del marco lgico, en su versin ampliada para reflejar la estructura del
Plan Estratgico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde
se plasman todos los aspectos fundamentales de la programacin presupuestal
estratgica.
Las columnas suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones
estratgicas.
Indicadores de desempeo, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto
institucional, efecto, producto y proceso.
Metas fsicas y financieras, especficamente a niveles de objetivos, programas y
acciones estratgicos.
Unidades responsables a cada uno de los niveles de resultados.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de la visin, misin, objetivos,

programas y acciones, que representan estadios diferentes en el horizonte de
ejecucin del plan.

Visin, sueo compartido a nivel sectorial.

Misin, propsito general de la actuacin institucional.
Objetivos estratgicos, cambios deseados en la situacin de la poblacin.
Programas estratgicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones
encaminadas al logro de un determinado objetivo.
Acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados
directamente a la poblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

18.2 Para qu sirve?

La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del plan estratgico,
del cual se puede derivar en forma rpida el plan operativo (incluyendo el
presupuesto institucional), as como el sistema de evaluacin de la gestin
institucional.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se
consideren pertinentes.
El marco lgico es la maqueta del plan estratgico: brinda no slo los elementos
esenciales de la intervencin, sino que tambin permite visualizarlos.
115

18.3 Cmo hacerlo?

La sntesis del plan estratgico es presentada en la matriz denominada Marco

Lgico del Plan, Formato N 18, la cual se construye de conformidad con la
siguiente secuencia:
1) Visin.
2) Misin.
3) Objetivos estratgicos.
4) Programas estratgicos
5) Acciones estratgicas.
6) Supuestos a nivel de acciones y, por ende, necesarias para el logro de los
programas.
7) Supuestos a nivel de programas y, por ende, necesarias para el logro de los
objetivos estratgicos
8) Supuestos a nivel de objetivos y, por ende, necesarios para el logro de la misin
8) Supuestos a nivel de la misin y, por ende, necesarios para el logro de la visin.
9) Supuestos a nivel de la visin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del
Plan.
10) Indicadores de impacto sectorial.
11) Indicadores de impacto institucional.
12) Indicadores de efecto.
13) Indicadores de producto.
14) Indicadores de proceso.
15) Metas fsicas de los indicadores de impacto sectorial.
16) Metas fsicas de los indicadores de impacto institucional.
17) Metas fsicas y financieras de los indicadores de efecto.
18) Metas fsicas y financieras de los indicadores de producto.
19) Metas fsicas y financieras de los indicadores de proceso.
20) Unidades responsables.

116

FORMATO N 18: MARCO LGICO DEL PLAN ESTRATGICO

Sintetice el plan estratgico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
OBJETIVOS

INDICADORES
DE DESEMPEO

METAS
FISICAS Y
FINANCIERAS

UNIDADES
RESPONSABLES

CONDICIONES
EXTERNAS

VISIN

MISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

PROGRAMAS ESTRATGICOS

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

ACCIONES ESTRATEGICAS

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

117

PASO 19: MAPA ESTRATGICO DEL PLAN

19.1 En qu consiste?

Un mapa estratgico consiste en la agrupacin de los objetivos estratgicos en

cuatro perspectivas, recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son las siguientes: perspectiva de pas, perspectiva de
usuarios, perspectiva de procesos internos y perspectiva de innovacin y
aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que la clasificacin puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa-efecto recogidas en un mapa estratgico se refieren a
relaciones entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medicin
de los mismos.

19.2 Para qu sirve?

El mapa estratgico sirve para describir una estrategia, descomponindola en las

relaciones de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.
Proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creacin de valor. Su construccin obliga a la
institucin a aclarar la lgica de cmo crear valor y para quin.
Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misin,
visin y valores de la organizacin
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
presentndolos agrupados en perspectivas o dimensiones clave en la organizacin, lo
cual permite priorizar los objetivos establecidos.

19.3 Cmo hacerlo?

El Mapa Estratgico del Plan se muestra en el Formato N 19, el cual se construye

de acuerdo con la siguiente secuencia:
Determinar las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena
gestin del sector o institucin. Por lo general se consideran las siguientes:
La perspectiva del pas describe los resultados tangibles de la estrategia en
trminos globales de desarrollo socioeconmico.
La perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios, que define la propuesta de
valor para los poblacin objetivo, en ltima instancia referida a la ciudadana en
general.
La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos crticos que se
espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital
humano), sistemas (el capital de informacin), y el ambiente (el capital
organizacional) que se requieren para apoyar los procesos internos de creacin
de valor.
Determinar las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos
objetivos estratgicos.
118

FORMATO N 19: MAPA ESTRATGICO DEL PLAN

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos en
el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados a
las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.

B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados que
contribuyan a crear valor para la poblacin beneficiaria o usuaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados
con la mejora de la productividad en la institucin.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que tienen que ver con las tareas, sistemas
y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor.

119

D. Mapa estratgico

Elabore el mapa estratgico del plan sectorial/institucional.

120

PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATGICO

20.1 En qu consiste?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la

estrategia de una organizacin en un conjunto completo de medidas de
desempeo que permite evaluar cmo una institucin avanza hacia el logro de sus
objetivos.
El CMI es una metodologa que intenta integrar los aspectos de la gerencia
estratgica y la evaluacin del desempeo de la institucin.
El CMI parte del supuesto de que la medicin basada slo en indicadores
financieros o presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea
valor en una institucin. Por tanto, resulta necesario aadir otras perspectivas de
anlisis de carcter ms cualitativo e integral, incluyendo aquellos indicadores que
permiten evaluar los resultados a varios niveles: acciones, programas y objetivos
estratgicos.

20.2 Para qu sirve?

El CMI colabora con un sistema de control de gestin al brindar un instrumento

para evaluar el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el
logro de los objetivos estratgicos organizacionales.
Es una de las metodologas que integra en forma armnica las dimensiones
cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeo. Traduce
los objetivos del mapa estratgico en indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir sobre la marcha las desviaciones que pudieran presentarse con
respecto a los objetivos, as como reaccionar apropiadamente ante cambios
significativos en el entorno.
Incluye medidas financieras y no financieras, como tambin medidas referidas al
corto y largo plazo.

20.3 Cmo hacerlo?

El CMI, que se presenta en el Formato N 20, se construye reordenando los

indicadores de desempeo en funcin de las perspectivas adoptadas en el Mapa
Estratgico, las que por lo general se clasifican en cuatro: pas, usuarios,
procesos internos y aprendizaje organizacional.
El CMI puede ser sintetizado en una tabla que resuma todos los indicadores
seleccionados, a fin de mostrar las relaciones de causa o efecto existente entre
ellos, manteniendo las secciones transversales correspondientes a las cuatro
perspectivas antes sealadas.

121

FORMATO N 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores
en el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas

Ubique los indicadores de los objetivos estratgicos generales y/o programas estratgicos que se orientan
a resultados en trminos globales de desarrollo socioeconmico.

B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios

Ubique los indicadores de los objetivos estratgicos generales y/o programas estratgicos que se orientan
a resultados que creen valor para la poblacin beneficiaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los indicadores de los objetivos estratgicos generales y/o programas estratgicos que se orientan
a resultados relacionados con la mejora de la productividad.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los indicadores de los objetivos estratgicos generales y/o programas estratgicos que tienen que
ver con las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de
valor.

122

D. Cuadro de Mando Integral

Elabore el cuadro de mando integral del plan estratgico/institucional.

123

PASO 21: MARCO LGICO DE LOS PROGRAMAS ESTRATGICOS

21.1 En qu consiste?

El Marco Lgico del Programa es una matriz de cinco columnas y cuatro filas, en la
cual se resume el contenido esencial de los programas estratgicos de una
institucin pblica.
El Marco Lgico del Programa es un instrumento complementario al Marco Lgico
del Plan, en la medida que describe aspectos ms detallados de los programas
contenidos en un plan estratgico.
Asimismo, el Marco Lgico del Programa es complementado por el marco lgico
de cada una de las acciones estratgicas, ya sea que se trate de actividades o
proyectos.
Al visualizar los marcos lgicos del plan, programas y acciones, se configura un
esquema de marcos lgicos en cascada.

21.2 Para qu sirve?

El Marco Lgico del Programa permite visualizar la estructura de la intervencin

del Estado en reas especficas del desarrollo del pas, tales como el control
prenatal, saneamiento bsico, educacin bsica, promocin de exportaciones, etc.
Al mismo tiempo, el Marco Lgico del Programa permite organizar coherentemente
ejecucin del gasto pblico, y la subsecuente evaluacin de los resultados
obtenidos.

21.3 Cmo hacerlo?

La elaboracin de un Marco Lgico de Programa tiene como punto de partida al

Marco Lgico del Plan, de modo que:

El fin del programa corresponda a un objetivo estratgico.

El propsito del programa corresponda al objetivo especfico en el marco de
dicho objetivo estratgico.
Los componentes del Programa correspondan a los objetivos especficos de
las acciones comprendidas en el programa. Para mayor claridad estos se
dividen en dos tipos: Actividades y Proyectos de inversin.

La construccin de los indicadores, medios de verificacin y supuestos se efecta

siguiendo la metodologa estndar de construccin de un marco lgico.

124

FORMATO N 21: MARCO LGICO DE LOS PROGRAMAS ESTRATGICOS

Sintetice el programa estratgico en una matriz de cinco columnas y cuatro filas, de conformidad con el formato adjunto.
OBJETIVOS

INDICADORES
DE DESEMPEO

METAS
FISICAS Y
FINANCIERAS

UNIDADES
RESPONSABLES

CONDICIONES
EXTERNAS

FIN

PROPSITO

ACTIVIDADES

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

PROYECTOS

METAS
FISICAS

METAS
PRESUPUESTARIAS

125

PASO 22: PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

22.1 En qu consiste?

Es un instrumento metodolgico para la gestin institucional de corto plazo,

generalmente para periodos de un ao fiscal, razn por la cual es conocido
frecuentemente con el nombre de Plan Operativo Anual (POA).
El POA brinda un resumen ejecutivo del conjunto de las acciones, ya sean
actividades o proyectos de una institucin, en lo que se refiere al horizonte anual
de ejecucin de las mismas.

22.2 Para qu sirve?

El POA es un instrumento de gestin complementario al plan estratgico

institucional (PEI), que concreta los resultados de carcter multianual en metas
fsicas y financieras con un horizonte anual.
Mientras el plan estratgico establece resultados de carcter multianual, el POA
especifica la porcin de dichos resultados que deben ser logrados durante el ao
vigente.

22.3 Cmo hacerlo?

La elaboracin del POA, si bien toma como referencia general al PEI elaborado
durante la fase de programacin presupuestal; sin embargo, tiene como punto de
partida inmediato a los marcos lgicos de las acciones estratgicas y los
programas a los cuales ellos corresponden.
En general el POA condensa en una sola tabla todas las acciones as como sus
correspondientes componentes y actividades de gestin (tareas).
Para cada uno de dichos elementos (propsito de la accin, componentes y
tareas), se establecen las correspondientes metas fsicas y presupuestales para el
ao en vigencia.

126

FORMATO N 22: MARCO LGICO DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

OBJETIVOS / PROGRAMAS

UNIDAD DE
MEDIDA

METAS
FISICAS

CANTIDAD
Ao 1

METAS
FINANCIERAS
Ao 2

Ao 1

TOTAL

Ao 2

OBJETIVO
ESTRATGICO I
Programa
Estratgico 1.1
Accin Estratgica 1.1.1
Accin Estratgica 1.1.2
Programa
Estratgico 1.2
Accin Estratgica 1.2.1
Accin Estratgica 1.2.2
Programa
Estratgico 1.3
Accin Estratgica 1.3.1
Accin Estratgica 1.3.2

OBJETIVO
ESTRATGICO II
Programa
Estratgico 2.1
Accin Estratgica 2.1.1
Accin Estratgica 2.1.2
Programa
Estratgico 2.2
Accin Estratgica 2.2.1
Accin Estratgica 2.2.2
Programa
Estratgico 2.3
Accin Estratgica 2.3.1
Accin Estratgica 2.3.2

127

OBJETIVO
ESTRATGICO III
Programa
Estratgico 3.1
Accin Estratgica 3.1.1
Accin Estratgica 3.1.2
Programa
Estratgico 3.2
Accin Estratgica 3.2.1
Accin Estratgica 3.2.2
Programa
Estratgico 3.3
Accin Estratgica 3.3.1
Accin Estratgica 3.3.2

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