Decisiones Bajo Certeza

INDICE
Contenido
CONCEPTO DE DECISION.................................................................................... 6
DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES.........................................................6
INGREDIENTES DE LA DECISIN......................................................................7
Informacin................................................................................................... 7
Conocimientos.............................................................................................. 7
Experiencia................................................................................................... 7
Anlisis......................................................................................................... 7
Juicio............................................................................................................. 7
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES.............................8
Experiencia...................................................................................................... 8
Buen juicio....................................................................................................... 8
Creatividad...................................................................................................... 9
Habilidades cuantitativas................................................................................. 9
LA TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIN CON LAS 4 FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS EN UNA ORGANIZACIN........................................................9
La Planeacin................................................................................................... 9
Organizacin.................................................................................................. 10
Direccin........................................................................................................ 10
Control........................................................................................................... 10
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...............................................11
Identificar claramente el problema en cuestin.............................................11
Elaborar una lista con las posibles opciones..................................................11
Identificar los resultados posibles..................................................................11
Listar el pago de cada combinacin de alternativas y resultados..................12
Seleccionar uno de los modelos matemticos del proceso de toma de
decisiones y Aplica el modelo y tomar su decisin........................................12
TIPOS DE DECISIONES....................................................................................... 12
Tipologa por niveles...................................................................................... 13
Decisiones estratgicas (o de planificacin)...............................................13
Decisiones tcticas o de pilotaje.................................................................13
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior................................................................................................ 13
Tipologa por mtodos................................................................................... 14
LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TCNICA.......................................................15

AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.......................................16
Toma de decisiones bajo incertidumbre.........................................................16
Toma de decisiones bajo riesgo.....................................................................16
Toma de decisiones bajo certidumbre............................................................17
METODOS UTILIZADOS PARA TOMAR DECISIONES............................................18
Bases cuantitativas........................................................................................ 18
Programacin Lineal................................................................................... 19
Teora de Juegos.......................................................................................... 21
La Tcnica Montecarlo................................................................................. 21
Lneas de espera......................................................................................... 22
Bases cualitativas.......................................................................................... 22
Experiencia................................................................................................. 22
Buen juicio y la intuicin............................................................................. 22
Hechos........................................................................................................ 23
Creatividad................................................................................................. 23
Otras Consideraciones Cualitativas............................................................23
FODA........................................................................................................... 24
Anlisis PEST............................................................................................... 25
Modelos de optimizacin de precios...........................................................25
Benchmarking............................................................................................. 25
LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA...........................................26
Caracterstica de la decisin..........................................................................26
Efectos futuros............................................................................................ 26
Reversibilidad............................................................................................. 26
Impacto....................................................................................................... 26
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO....................................27
Ventajas......................................................................................................... 27
Desventajas................................................................................................... 28
BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS.....................................30
Prejuicios psicolgicos................................................................................... 30
DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE
BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA TRABAJAR CON PROBLEMAS.................31

Cuatro barreras organizacionales..................................................................32
Barreras Verticales...................................................................................... 32
Barreras Horizontales................................................................................. 32
Barreras Externas....................................................................................... 33
Geogrficas................................................................................................. 33
LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES..............................................33
ANEXOS............................................................................................................. 37
INTRODUCCION
La toma de decisiones forma parte de todos los seres humanos, este es un proceso que
radica en realizar una eleccin entre varias opciones, con el fin de solucionar alguna
situacin que requiera hacer algo o que requiera algn cambio. Este proceso se da en las
diferentes circunstancias de la vida cotidiana como en el trabajo, en la familia, en lo
sentimental, en los estudios, entre otros. Esta toma de decisiones se da a nivel individual,
donde la persona debe ser capaz de resolver la situacin, para esto debe hacer uso de
razonamiento y debe elegir una solucin al problema o situacin que se est presentando en
su vida.
En la toma de decisiones es muy importante la eleccin de la solucin que se elija, por lo
que deber evaluar y analizar cada alternativa, con el fin de elegir la mejor opcin.
Independientemente de la naturaleza de la toma de decisiones se deber conocer y
comprender la situacin para poder darle la mejor solucin, hay circunstancias tan sencillas
y cotidianas que no requieren mayor esfuerzo en tomar decisiones como por ejemplo si me
levanto temprano o no, si desayuno o no, que ropa me voy a poner hoy, estas son decisiones
que no tienen mayores consecuencias y que se solucionan casi de inmediato.
Pero hay otras decisiones que si son muy importantes, donde las consecuencias por hacer
una buena o mala eleccin puede acarrear efectos positivos o negativos, si es el contexto
laboral puede significar el xito o fracaso de la institucin, para este tipo de problemas
laborales si se debe de hacer un proceso ms estructurado para dar seguridad a la eleccin
que solucionar el problema. En las universidades de hoy en da, ensean a conocer los
procedimientos para tomar decisiones, pero no es lo mismo la aplicacin en la vida real.
En la vida de una persona los xitos o fracasos, que llega a experimentar, dependen de las
buenas y malas decisiones que toman. Para ayudar a tomar las mejores decisiones en el
mbito laboral existe la teora de la decisin es un mtodo sistemtico y estructurado para
estudiar, analizar y evaluar la toma de decisiones, dentro de esta teora existen modelos
matemtico, que sirven como herramientas tiles y de apoyo a los administradores para que
tomen las mejores decisiones.
Segn los escritores Barry Render, Michael Hanna, Ralph M. Stair, Michael E. Hanna,
afirman que una buena decisin es aquella que est basada en la lgica, que considera todos
los datos y alternativas posibles y que adems aplica el enfoque cuantitativo, puede suceder
que cuando se toman buenas decisiones, los resultados puedes ser desfavorables, a lo largo
de la utilizacin de esta teora generar buenos resultados. Una mala decisin es la no est
basada en la lgica, no emplea toda la informacin disponible, no considera todas las
alternativas y no utiliza las tcnicas cuantitativas apropiadas, en ocasiones cuando se toma
una mala decisin esto genera buenos resultados, pero no por eso deja de ser una mala
decisin.
La toma de decisiones est llena de incertidumbre, no hay nada que garantice que las
condiciones en las que se tomaron las decisiones sean las mismas, debido a que en los
tiempos que estamos viviendo, los cambios son constantes, aunque las decisiones ms
expuestas a resultados desfavorables son aquellas que no se analizaron y se tomaron sin
previo anlisis en comparacin de que aquellas que se tomaron siguiendo el proceso de
toma de decisiones, van a brindar ms resultados favorables.
Las decisiones que las personas toman, dependen de cunto sepan o cuanta informacin
tengan acerca de la situacin que est sucediendo, existen tres tipos de ambientes en el
proceso de la toma de decisiones, estos son: Toma de decisiones bajo certidumbre, Toma
de decisiones bajo incertidumbre y Toma de decisiones bajo riesgo.
En la presente investigacin se abordarn los tres tipos de ambientes en el proceso de la
toma de decisiones, pero nos enfocaremos en la toma de decisiones bajo certidumbre.
CONCEPTO DE DECISION
Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemtico, a travs del

ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de accin, entre un conjunto de
accin alternativos. (Stoner)
A continuacin se presentan los significados de la palabra decisin por algunos autores:
Freemont E. Kast dice que decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms
alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas
Moody menciona que es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.
Leon Blank Buris indica que se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace
entre varias alternativas.
Harol Koonts afirmar que decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas,
se encuentra entre el ncleo de planeacin.
Stephen P. Robbinsc confirma que decisin es la forma como el hombre se comporta y
acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como
reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin
DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES
Fremont Kast1 define que la toma de decisiones es fundamental para el organismo y la
conducta de la organizacin.La toma de decisin suministra los medios para el control y
permite la coherencia en los sistemas.
Idalberto Chiavenato, dice que la toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia
entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
Samuel C. Certo confirma que la toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor
alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad
Freeman Gilbet Jr. Afirma que la toma de las decisiones es el proceso para identificar y
seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos.
KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag
INGREDIENTES DE LA DECISIN
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
Informacin
Esta se debe recolectar con los aspectos que estn a favor como en contra del problema,
con el fin de especificar sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
Conocimientos
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.
Experiencia
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo
problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Anlisis
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo
para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos
diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores
sern repetidos. Suponemos una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de
respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un
importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.
Buen juicio
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con
la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su

propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados
por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas
de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias
que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo
de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino
ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
LA TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIN CON LAS 4 FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS EN UNA ORGANIZACIN
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que

son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones
administrativa
dentro
de
la
organizacin
al
tomar
decisiones:
La Planeacin
Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
"Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin
Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

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Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control
Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que

se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Primeramente la toma de decisiones es un proceso, que

comprende desde la definicin de problemas, recopilacin
de datos, generacin de alternativas y seleccin de un
curso de accin, que permitir resolver un problema o
aprovechar una oportunidad. Tambin podemos decir que
el proceso decisorio es el camino mental que el
Administrador utiliza para llegar a una decisin.
Tomar una decisin como si comprar un par zapatos o no,
compra una nueva planta para la fbrica que cuesta miles
de quetzales o comprar un carro nuevo, las fases para tomar una buena decisin son
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bsicamente las mismas. Para mostrar estas seis fases se utilizar el caso de Thompson
Lumber Company, que es una entidad rentable, que se localiza en Portland en Oregon en
Estados Unidos.
Identificar claramente el problema en cuestin
El problema que presenta esta empresa tiene el desafo si le conviene o no expandir su lnea
de productos mediante la fabricacin y comercializacin de un nuevo producto, cobertizos
de almacenamiento para patios traseros.
Elaborar una lista con las posibles opciones
Esta segunda fase consiste en elegir las alternativas que estn disponibles para l. Se deben
considerar todas las alternativas posibles, aunque se considere que alguna opcin es
inapropiada o insignificante, esta podra ser la mejor opcin.
John decide que sus alternativas son construir 1. Una planta grande nueva para producir los
cobertizos de almacenamiento 2. Crear una planta pequea 3.No construir ninguna planta
(tiene la opcin de no desarrollar la nueva lnea de productos)
Identificar los resultados posibles
Esta fase consiste en identificar los posibles resultados de las alternativas que se estn
presentando, se debe tratar de tener un balance en no ser tan positivo en ignorar resultados
negativos, ni se debe ser tan pesimista para no pensar en resultados positivo que se puedan
dar. Entonces de debe considerar todas las posibilidades para lograr tomar una decisin
lgica para obtener resultados favorables.
Siguiendo con el caso Thompson determina que solo hay dos resultados posibles: el
mercado para los cobertizos de almacenamiento podra ser favorable, lo que significara
una gran demanda del producto, o bien podra no ser favorable, es decir que la demanda de
este producto sera baja.
Listar el pago de cada combinacin de alternativas y resultados
Una vez identificadas las alternativas, esta fase consiste en expresar los pagos obtenidos a
partir de cada combinacin posible de alternativas y resultados. En la teora de las
decisiones se conoce a tal pago como valores condicionales. Desde luego que no se puede
basar cada decisin exclusivamente en el dinero, pues cualquier medio apropiado para
medir la ganancia tambin es aceptable.
Debido a que Thompson quiere maximizar sus utilidades, se puede utilizar la utilidad para
evaluar cada consecuencia.
John Thompson ya ha evaluado las utilidades potenciales con los diversos resultados. Con
un mercado favorable, considera que con las instalaciones grandes producira una utilidad
neta de $200,000 para su compaa. Estos $200,000 son un valor condicional porque el
hecho de que Thompson reciba el dinero est condicionado a la construccin de una fbrica
grande y a contar con un buen mercado. El valor condicional si el mercado no fuera
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favorable sera de una prdida neta de $180,000. Una fbrica pequea podra producir una
utilidad neta de $100,000 en un mercado favorable, pero ocurrira una prdida neta de
$20,000 si el mercado no fuera favorable.
Finalmente hacer nada dara como resultado una utilidad de 0 en dlares en cualquier de las
condiciones del mercado La forma sencilla de presentar estos valores es mediante la
construccin de una tabla de pagos.
TABLA DE DECISIN
Alternativas
Construir una fbrica grande
Construir una fbrica pequea
Hacer nada
ESTADO DE LA NATURALEZA
(Utilidades/Prdidas)
Mercado
Mercado
Favorable Q
Desfavorable Q.
200.000
-180.000
100.000
-20.000
0
0
Seleccionar uno de los modelos matemticos del proceso de toma de

decisiones y Aplica el modelo y tomar su decisin
Las ltimas dos fases se deben seleccionar el modelo de la teora y aplicarlo a los datos
para que ayude a tomar la mejor decisin. La seleccin del modelo depende del ambiente
en que se est operando y del riesgo e incertidumbre implicados.
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Solucin: En este caso se supone que John conoce exactamente lo

que ocurrir en el futuro. Si resulta que conoce con certidumbre que
el mercado de cobertizos para almacenamiento ser favorable Qu
debe hacer? Veamos de nuevo los valores condicionales de
Thompson Lumber en la tabla. Ya que el mercado es favorable, l
TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen los mismos resultados, ni tampoco su
aceptacin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.
Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas.
Tipologa por niveles
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de
jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin
jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:
Decisiones estratgicas (o de planificacin)
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o
altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su
vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a
largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el
desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben
localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de
productos se deben fabricar.
Decisiones tcticas o de pilotaje
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones
pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan
acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la
distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.
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Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel

ms inferior
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad
es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las
sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el
inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de
dificultad de dichas decisiones.
Tipologa por mtodos
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la
similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los
niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn
las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se
ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisin) que
facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar
una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que
se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un
determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino
que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura
son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por
ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin
se utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de
enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo dnde se
toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es
necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones
no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en
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la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por

tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TCNICA
Para la Toma de Decisiones existen un gran nmero de tcnicas, las cuales tienen ventajas
unas sobre otras para casos particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos
principios y se diferencian solo en algunos detalles de forma.
Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y veremos un esquema bsico de
resolucin de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. Por supuesto que en
la prctica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo en cuenta
que cada persona afronta la resolucin de problemas de una forma diferente, basada en su
experiencia y su historia de aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular para resolver
problemas lo que nos va a permitir tomar la mejor
La toma de decisiones consiste en encontrar una tcnica adecuada para resolver una
situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que
se ha detectado un problema, real, imaginario, probable o no, y se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a l, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que
tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en
cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez
determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar
decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada
suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o
automticamente.
As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones
alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea
como el curso de accin que va a solucionar el problema. Descrito as, el modelo de toma
de decisiones puede aplicarse a cualquier situacin en la que hagamos un plan para
afrontarla y no solamente a las situaciones problemticas. La preocupacin es de preparar el
curso de accin y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier
problema que queramos resolver o cualquier accin creativa que queramos desarrollar de
forma controlada. En este sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemticas.
Dado que las Decisiones son tomadas por personas y para evitar que estas sean el producto
solamente del estado de nimo del responsable y no se analicen todas las posibles
16
alternativas es indispensable establecer un mtodo prctico para la toma de decisiones. Si

no se trata de que la imaginacin desvare, sino de que componga bajo la vigilancia de la
razn, tiene que haber algo completamente seguro...: la posibilidad del objeto mismo.
Entonces es lcito, por lo que hace a la realidad del objeto, atenerse a la mera opinin, la
cual, para no ser arbitraria, ha de vincularse, como fundamento explicativo, con lo
realmente dado y, por lo tanto, cierto; entonces se llama hiptesis. (Emmanuel Kant)
La idea de contar con un mtodo o tcnica para la Toma de Decisiones es evitar el que estas
sean producto de razones- intuitivas y heursticas. Es importante tambin recalcar que toda
actividad en una empresa que est sujeta a la seleccin de dos o ms alternativas, debe
sujetarse a la aplicacin de un mtodo establecido para decidir cul alternativa y no solo
pensar que son solo para la alta direccin.
AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el

grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones
existen ciertos riesgos implcitos.
Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de cunta informacin tengan acerca de
la situacin. La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de
la que se dispone. Existen tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones.
Toma de decisiones bajo incertidumbre
Toma de decisiones bajo riesgo
Toma de decisiones bajo certidumbre
Toma de decisiones bajo incertidumbre
En el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre hay varios resultados posibles para
cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades e los diferentes
resultados.
Ejemplo: No se sabe la probabilidad de un miembro del
Partido Demcrata sea presidente de Estados Unidos dentro
de 25 aos.
Algunas veces es imposible conocer la
probabilidad de xito de una nueva empresa o producto.
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Toma de decisiones bajo riesgo

En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada
alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos
resultados ocurra. En el proceso de decisiones cuando existe riesgo, por lo general quien
toma la decisin intenta maximizar su bienestar esperado. Para este tipo de toma de
decisin utilizan dos criterios equivalentes: maximizacin del valor monetario esperado y
minimizacin de la prdida de oportunidad esperada.
Ejemplo: Se conoce que cuando se juega naipes utilizando
una baraja estndar, la probabilidad de obtener un trbol es
de 0.25. La probabilidad de tirar 5 con un dado es de 1/6.
Toma de decisiones bajo certidumbre

En el ambiente del proceso de la toma de decisiones bajo certidumbre, quienes las toman
conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la
seleccin de la decisin. Lgicamente, seleccionarn la alternativa que maximizar su
bienestar o que dar el mejor resultado
Las decisiones bajo certeza se presentan cuando se pueden predecir con certeza las
consecuencias de cada alternativa de accin, es decir, existe una relacin directa de causa y
efecto entre cada acto y su consecuencia. Si est lloviendo Se debe llevar un paraguas? Si
hace fro Se debe llevar un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las
consecuencias son predecibles.
Existen muchos modelos y tcnicas para manejar la toma de decisiones bajo certidumbre.
El anlisis de punto de equilibrio, la programacin lineal, la programacin de la produccin
y el control de inventarios incluyen modelos determinsticos que sern tiles para el lector
al evaluar las consecuencias y seleccionar el mejor curso de accin.
Ejemplo: Suponga que debe tomar una decisin sobre un nuevo modelo de equipo
industrial a instalar en su organizacin. En concreto debe elegir entre tres equipos de
distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de
la decisin final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptacin de los
operarios a los mismos, ya que su instalacin supone un cambio en los procesos de
trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar razonablemente
beneficio que dicho equipo proporcionar en base a la adaptacin de los operarios, de
forma que puede construir la siguiente matriz de decisin:
18
No se adaptan
Se adaptan bien
Se adaptan muy bien
Alternativa 1
Alternativa 2
650
1000
550
650
900
400
Alternativa 3
500
800
950
Si usted sabe qu situacin se va a presentar en el futuro elegir la alternativa que

proporciona el mximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe
est completamente seguro que los operarios se adaptarn muy bien, elegir la alternativa 3,
que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello
ocurrir, elegira la alternativa 2, pues en esa situacin es la que da mejores resultados.
Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisin es elegir la alternativa que
proporciona el mejor resultado.
METODOS UTILIZADOS PARA TOMAR DECISIONES
Para tomar buenas decisiones, estas se pueden estimar en probabilidades objetivas por
medio de modelos matemticos. As mismo se pueden usar probabilidades subjetivas,
basada en el juicio y la experiencia. En la actualidad se puede contar con variedad de
herramientas que ayudar a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. La
variedad de van desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos
complejos en el extremo opuesto.
Al momento de elegir una herramienta para resolver las situaciones, no existe ni una
tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La
seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles. Para la toma de decisiones se establecen en dos
bases cuantitativas y cualitativas.
Bases cuantitativas
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos
o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios.
Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante
no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio,
en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que
implican mediciones. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las
mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en
las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas
administrativos corrientes.
19
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el

nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin
nombraremos:
Programacin Lineal
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Herramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requiere mejorar el uso
de recursos limitados. Un modelo de Programacin Lineal (PL) se estructura usando un
conjunto de variables de decisin con la que se forma una funcin que describe lo que se
quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre de funcin objetivo, y un conjunto de
restricciones.
El modelo considera que las variables de decisin tienen un comportamiento lineal, tanto en
la funcin objetivo como en las restricciones del problema. Supuestos Bsicos de la
Programacin Lineal:
Linealidad
Modelos Deterministas
Variables reales
No Negatividad.
La linealidad ms all de que la funcin objetivo y las restricciones no contengan trminos

no lineales, requiere satisfacer dos propiedades:
La proporcionalidad, requiere que la contribucin de cada variable, tanto en la funcin
objetivo como en las restricciones, debe ser directamente proporcional al valor de la
variable. Un ejemplo que no cumple con esta propiedad sera el caso de venta de un
producto donde se indique que es ms barato si se compra ms de un docena, en este caso
la contribucin por la venta no es la misma si es menos de una docena.
La aditividad, la contribucin total de las variables, tanto en la funcin objetivo como en las
restricciones, debe ser igual a la suma de la contribucin individual de cada variable, es
decir la variacin de una variable no debe afectar a otra variable. Ejemplo, no se cumple la
propiedad en el caso de dos productos competidores, si al incrementar la venta de uno de
los productos se afecta la venta de otro.
20
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
a.
Tiene que optimizarse un objetivo.

b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en
lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las
restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de
la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.
El modelo se construye con tres elementos: variables, restricciones y funcin objetivo. Una
vez obtenido todos estos elementos se procede a presentar el modelo usando una estructura
estndar, donde la funcin objetivo y las restricciones se presentan de forma lineal y todos
los trminos que contengan variables se colocan al lado izquierdo del operador, siguiendo
el orden del subndice de las variables.
En el modelado de PL, por lo general, se emplea la siguiente terminologa:
Recurso: Se suele dar este nombre a la materia prima que se tiene para elaborar un
producto, pero tambin se utiliza para indicar la demanda de un producto, el nivel de riesgo,
en fin se utiliza para referirse a aquel elemento del problema que debe ser asignado o
distribuido entre varias actividades y que posee lmites para su uso.
Actividades: Se refiere entre que se debe distribuir el recurso, ya sean productos, tareas,
entre otros. Estn representadas por las variables de decisin y es los que se quiere
determinar. Ejemplo:
Un expendio de carnes acostumbra preparar carne para hamburguesa con una
combinacin de carne molida de res y carne molida de cerdo. La carne de res
contiene 80 % de carne y 20 % de grasa y le cuesta a la tienda 80 centavos por libra.
La carne de cerdo contiene 68 % de carne y 32 % de grasa y cuesta 60 centavos por
libra. Qu cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda por cada libra de
carne para hamburguesa si desea minimizar el costo y mantener el contenido de
grasa no mayor de 25 %?
Objetivo: Minimizar el costo
Variable de decisin:
Cantidad de carne de res. (X1).
Cantidad de carne de cerdo (X2)
Restricciones:
Contenido de grasa no mayor de 25 %
Contenido de carne molida a producir
21
Minimizar
Sujeto a:
x
x
60( 2)
Z =80( 1)+
x
x
( 2) 0.25
0.20( 1)+.32
x 1+ x 2=1
x1 , x2 0
Teora de Juegos
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que
causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidores ejecuten la accin ms astuta posible para ello. En esta forma
la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser
un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado
estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea
demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en
el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un
tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en
trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades
compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad
de mejorar las acciones administrativas.
La Tcnica Montecarlo
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad.
La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de
que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al
azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que
sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
22
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un
proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Lneas de espera
Se presentan problemas administrativos debido a:
a.
Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones

insuficientes para manejarlos de inmediato.
b.
Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las
lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por
una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones,
incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales.
Bases cualitativas
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de las decisiones son:
Experiencia
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen
el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son
23
potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en
pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma
de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen juicio y la intuicin
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la
experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide
desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio
es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona
incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles.
Hechos
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada.
Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto
implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente
aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de
la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn
bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se
logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los hechos
que podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos
adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de
decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla
reunin de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin,
experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos
con ventajas.
Creatividad
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas
de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es
24
capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias

que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo
de alternativas.
Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo
analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos
organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del
problema. Por ejemplo, saber cmo eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por
ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de
modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos
descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida
ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo,
pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los
nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De
Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su
publicacin Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman
decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden
categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.

La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual
es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de
la propia negacin y dedicacin.
FODA
El anlisis FODA es un mtodo de toma de decisiones empresariales que anima a la gente a
pensar acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pertenecen a su
empresa. Los tomadores de decisiones utilizan el anlisis FODA ya que la herramienta es
sencilla y ofrece informacin bsica que impulsa discusiones ms profundas.
25
Un anlisis FODA comienza examinando los puntos fuertes de la empresa, o las cosas que
sobresalen en una compaa. A continuacin, las debilidades de la empresa son evaluadas,
como las reas que se deben mejorar. A continuacin, los responsables polticos deben
identificar las nuevas oportunidades que estn ah fuera. Esto incluye el estudio de las
nuevas tendencias tecnolgicas, los patrones de compra de los consumidores y los
prximos eventos que podran beneficiar a tu negocio. Las amenazas del anlisis FODA
tienen que ver con la identificacin de los riesgos potenciales, la competencia de la empresa
y los cambios en el medio ambiente externo de una empresa. Los tomadores de decisiones a
continuacin, utilizan la informacin del FODA para implementar nuevas estrategias, hacer
mejoras internas y anlisis de riesgos.
Anlisis PEST
El anlisis PEST se utiliza para evaluar el macro-ambiente, incluido los factores polticos,
econmicos, sociales y tecnolgicos que afectan al negocio. Estos factores externos no
estn bajo el control de una empresa, sin embargo, los cambios en el macro-ambiente
impactan en cmo funcionan los negocios, por lo que los ejecutivos utilizan el anlisis
PEST para influir en sus decisiones de negocios.
Con el fin de analizar los factores de nivel macro, los ejecutivos investigan y recopilan
estadsticas sobre las actividades externas para el PEST. Luego, las sesiones de lluvia de
ideas tendrn lugar a fin de que los ejecutivos puedan revisar sus resultados y discutir si los
cambios externos son beneficiosos o perjudiciales para el negocio. Desde all, los
tomadores de decisiones pueden determinar la estrategia apropiada.
Modelos de optimizacin de precios
Los modelos de optimizacin de precios son grficos que representan cmo los precios
impactan en la demanda de consumo. Los tomadores de decisiones de negocios utilizan
modelos de optimizacin de precios para determinar a qu precio la empresa puede obtener
un beneficio, manteniendo al mismo tiempo la satisfaccin del cliente. Con esta tcnica, los
ejecutivos renen datos sobre los precios de su empresa, promociones, precios de la
competencia, disponibilidad del producto y los costos.
La informacin se coloca en un grfico para representar la relacin entre la demanda de los
consumidores y la forma en que flucta en diversos productos o precios de los servicios. Al
graficar esta informacin y ver la curva de la demanda, los ejecutivos pueden determinar la
forma de ofrecer los precios que atraen a los clientes, sin dejar de obtener un beneficio.
Benchmarking
El benchmarking es una tcnica de comparacin que implica una evaluacin de las
prcticas de negocios, actuaciones y beneficios de tu competidor con el fin de tomar
26
decisiones internas. Cuando los responsables polticos realizan actividades de

benchmarking, hacen comparaciones con las mejores compaas de su clase para ver cmo
tener xito o fallar en las decisiones empresariales particulares.
Esta tcnica requiere que los ejecutivos seleccionen el producto de un competidor, proceso
o servicio que comparar. Entonces, los ejecutivos deben identificar indicadores clave de
rendimiento que les permitan cuantificar un conjunto de normas. Esto se puede hacer a
travs de la investigacin. A continuacin, los responsables polticos pueden decidir qu
procesos de adaptacin tomar para su propia compaa para mejorar el rendimiento y la
rentabilidad.
LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas

con
un proceso por
medio
del
cual
un gerente puede
llegar
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas
estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una
lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la
toma de decisiones:
Caracterstica de la decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones
Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn
el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada
a un nivel muy inferior.
27
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto;
pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Reversibilidad
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico
se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Impacto
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos
factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits
de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte
de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas,
que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
A continuacin se analizarn las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
28
Ventajas
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar

ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista:

Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de
gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de
vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y
tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en
grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten

una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica
de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto
las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la

toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la
puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con
frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas
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Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El
resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de
un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso
general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el
grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un
mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir

la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los
resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de

llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se
alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una
versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se
subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo
puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser.
Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del
grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que
pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las
personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos
como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es
de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La
30
gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada
fcil ni agradable.
Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como
el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin,
asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est
sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn
haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y
aun as, no poderles dar todo lo que quieren. Manejar una compaa es fcil cuando no se
sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett
31
BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos
son ms efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms
sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya
definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen
suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga
una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o
ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las
decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.
Prejuicios psicolgicos
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando
se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre
una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en
parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
32
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es
para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman
con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una
compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias
importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas
competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin
actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de
la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que
les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final
del jefe.
BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA TRABAJAR CON PROBLEMAS
Implicaciones organizacionales
1. Pocas empresas tienen identificados de forma explcita su razn de ser, sus valores y
las metas que persiguen en el largo plazo.
2. Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explcita que sea
ampliamente conocida por el personal.
3. Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su
comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y
le atribuyen los resultados a factores externos.
4. Los gerentes en su mayora no definen objetivos participativos y no le dedican
tiempo a motivar a sus empleados
33
5. Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la informacin y la toma

de decisiones.
6. Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a travs de sistemas
de autorizacin y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento
pero no de compromiso
7. El rol gerencial se ve como masculino, valorando las caractersticas de
independencia y agresividad. Hay diferencias de gnero.
8. Los gerentes estn concentrados en las tareas del da a da.
9. Los gerentes n su relacin con subordinados prefieren una alta distancia de poder.
10. La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las
organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de
competitividad, globalizacin y colaboracin que enfrentan actualmente.
Cuatro barreras organizacionales
Barreras Verticales
Entre niveles jerrquicos y rangos Estas barreras tienen las siguientes caractersticas:
Toma de decisiones demasiado lenta
Rigidez en sistemas tradicionales: Siempre hemos hecho las cosas as
Alineacin de los clientes
Frustracin
Barreras Horizontales
Entre divisiones funcionales y disciplinas Estas barreras tienen las siguientes
caractersticas:
Ciclos de produccin e innovacin lentos
Localizacin de antagonismo entre partes
Falta de enfoque organizacional
Mltiples llegadas a los clientes
Barreras Externas
Entre la organizacin sus proveedores y sus clientes. Estas barreras tienen las siguientes
caractersticas:
Desarrollar la integracin de la cadena de suministro y atencin al cliente como
ventaja competitiva
34
Responder adecuadamente y rpidamente a las necesidades del cliente

Integrar de mejor manera la cadena de suministros
Necesidad de mayor velocidad
Reducir costos de comunicacin
Geogrficas
Entre pases, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes caractersticas:
Supervivencia competitiva
Distribucin de costos
Nuevos mercados
Mayor participacin de mercado
Mejor y mayor servicio a nuestros clientes
Efecto domino
LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones

importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa
nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden
derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar
determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a
las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les ayudarn a llevar a
cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y
al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
35
CONCLUSIONES
La tarea de los administradores y los jefes que deben tomar decisiones en una organizacin,
es minimizar el riesgo de las mismas, como es sabido tomar decisiones se hace difcil,
dependiendo del lugar y la circunstancia, para cuando amerite tanto a nivel personal o como
a nivel organizacional se debe aplicar un proceso que defina el problema, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y elegir el mejor curso de accin, para brindar soluciones
con los mejores resultados, entre las fases que se deben aplicar estn las siguientes
Identificar claramente el problema en cuestin, elaborar una lista con las posibles
soluciones, elaborar una lista con las posibles opciones, identificar los resultados posibles,
listar el pago de cada combinacin de alternativas y resultados, seleccionar uno de los
modelos matemticos del proceso de toma de decisiones y tomar la decisin.
los mtodos que se pueden utilizar y que fueron mencionados en el contenido de la presente
investigacin son la programacin lineal, que es una tcnica que ayuda a determinar la
combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales; la teora de los juegos se les considera como auxiliar en
el entrenamiento administrativo, ya que proporciona prctica, conocimiento y la
oportunidad de mejorar las acciones administrativas, las decisiones se expresan en trminos
cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas,
etc.; otra de las tcnicas es la tcnica Montecarlo que es un mtodo simplificado
de simulacin, que es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad
de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin
de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
El nivel de responsabilidad de la toma de decisiones depende del nivel jerrquico en el que
se toman las decisiones, porque existen diferentes tipos de decisiones y su dificultad para
determinar las soluciones va a depender del puesto que la persona ocupe en la organizacin,
en la organizacin existen varios tipos de decisiones algunas con ms riesgos que otras,
entre estas estn las decisiones estratgicas tambin llamadas de planificacin, estas son las
que se toman a nivel de altos directivos de la organizacin porque son de una gran
trascendencia para la organizacin; aparte de estas estn las decisiones tcticas tambin
llamadas de pilotaje son la que son tomadas por los directivos intermedios, estas decisiones
son la que se toman sobre los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Y por ltimo estn las decisiones que se toman a nivel operativo, estas
son adoptadas por los ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior y estn relacionadas
a las actividades normales de la entidad, donde los errores se pueden corregir rpidamente
porque afectan a corto plazo y las sanciones son mnimas.
Todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre, esta disminuye
dependiendo de la informacin que tiene acerca de situacin. Las decisiones resultan
menos complicadas de decidir cuanto mayor es la informacin que se tiene y ests se toman
bajo tres ambientes que son, la toma de decisiones bajo incertidumbre que consiste cuando
36
hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce
las probabilidades y los diferentes resultados; toma de decisiones bajo riesgo se da cuando
hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la
probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra y toma de decisiones bajo
certidumbre es cuando hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma
las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra.
37
BIBLIOGRAFIA
Amaya Amaya, Jairo. (2009). Toma de decisiones Gerenciales. Ecoe Ediciones Bogot
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Principios
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Hall Richrd H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
Gibson Ivancevich Donely, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona
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Gomez Ceja Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw
Hill Mxico.
Dichter Erneste, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
38
ANEXOS
ANEXOS
CASO HOTEL CASA SANTO DOMINGO
39
Para concluir el tema de decisiones bajo certeza, consideramos interesante presentar para
evaluacin un caso real de una empresa guatemalteca, en donde se puede evaluar la toma de
decisiones bajo condiciones de conocimiento de las aristas importantes sujetas a
evaluacin. El caso se refiere al Hotel Casa Santo Domingo y para el efecto presentamos
la informacin correspondiente.
A mediados de febrero de 2005, Diego Castaeda, Gerente General de Hotel Casa Santo
Domingo se encontraba reunido con la Junta directiva del mismo, evaluando la posibilidad
de aumentar el nmero de habitaciones del hotel de 125 que se tenan en ese momento a
200. Esta decisin deba tomarse a la luz del gran xito que el mismo haba tenido tanto a
nivel nacional como internacional. Ante esta situacin se planteaba la pregunta Cmo la
ampliacin podra afectar el posicionamiento y el liderazgo que el hotel ocupaba en ese
entonces?
Antecedentes: a raz de la independencia de Guatemala del dominio espaol en 1821, los
solares y edificios declarados propiedad de la Corona espaola se subastaron y llegaron a
ser propiedad privada Entre estos se encontraban las propiedades de la ciudad fundada con
el nombre de Santiago de Guatemala, sede de la Capitana General entre 1543 y 1773 y que
fungi como centro poltico, religioso y cultural de la regin comprendida entre Chiapas y
Costa Rica. Debido a los sismos que azotaron la ciudad, la capital fue trasladada a donde
actualmente se encuentra la ciudad de Guatemala y esta ciudad abandonada se convirti en
la Antigua Guatemala que hoy es considerada como Patrimonio Mundial, Cultural y
Natural y una de las ciudades monumento de Amrica.
Entre las edificaciones ms importantes de la ciudad se encontraban el convento y el templo
de Santo Domingo, terminado en 1667. Este convento fue considerado uno de los ms
grandes de Amrica y albergo por muchos aos a un gran nmero de frailes y novicios
dominicos. En 1989, Jorge Castaeda Cofio tuvo la visin de comprar los terrenos en
donde haba estado el convento, para construir un hotel muy especial; un hotel museo que
permitiera rescatar y preservar el patrimonio arqueolgico que all se encontraba al mismo
tiempo que pudiera darle un sentido de sostenibilidad al convertirlo en un lugar visitado por
miles de personas tanto de Guatemala como de otros pases.
De acuerdo con los datos de la Organizacin Mundial de Turismo, la industria del turismo
se ha convertido en un importante motor de las economas superando las ventas del petrleo
y de la industria automotriz. A inicios de 1997, la industria era la responsable del 12% del
PIB a nivel mundial y se registraron un total de 567 millones de llegadas de visitantes
extranjeros.
En cuanto a Guatemala, el turismo ocupaba a finales de 2004, el segundo lugar en trminos
de productos de exportacin con el ingreso de ms de un milln de turistas; y esto
representaba un crecimiento del 34% con respeto al ao 2003. El posicionamiento de
Guatemala como destino turstico, se produce en varias dimensiones: turismo cultural y
arqueolgico, turismo de aventura y turismo natural, entre otros. Con base en este
40
posicionamiento se han creado una serie de empresas que ofrecen a los turistas diferentes
servicios, estos servicios incluyen hospedaje, alimentacin, transporte, entretenimiento, etc.
El sector de hospedaje es uno de los ms importantes de la industria y ha mostrado un
crecimiento significativo en los ltimos aos. Se calcula que a finales de 2004, el pas
contaba con aproximadamente 691 facilidades de hospedaje y un total de 17,570
habitaciones aptas para el turismo, 39% de las que se clasificaban como de alta calidad
fuera de la ciudad de Guatemala, se encontraban en la Antigua.
En 2004, los hoteles considerados como competencia importante de Casa Santo Domingo
eran: Villa Antigua, Porta Hotel, Quinta Real, Cortijo de las Flores, Camino Real y Tikal
Futura. Estos ltimos representaban una competencia importante por el turismo de
negocios que cada vez ms deseaba reunirse y ser productivo, al mismo tiempo que
disfrutaba de un ambiente agradable como el que ofreca La Antigua Guatemala.
El Concepto de Hotel Museo.
Desde sus inicios, el hotel se desarroll bajo los ms altos estndares de investigacin
arqueolgica y preservacin del patrimonio cultural. El proyecto de construccin tuvo tres
grandes etapas de trabajo arqueolgico: las dos primeras 1989-1990 y 1994-1998 para
realizar la restauracin del antiguo convento y la ltima iniciada a principios de 2002.
Para estudiar los materiales recolectados en ms de cinco aos de excavaciones. La
construccin del hotel se realiz pensando en la integracin perfecta de la arquitectura
original y de las colecciones de artculos encontrados. Es as como tanto en los pasillos
como en las habitaciones del hotel, se pueden apreciar desde esculturas domesticas hasta
objetos religiosos de fina platera. Las obras ms hermosas y valiosas se encuentran en el
Paseo de los Museos que era un conjunto de museos que inclua el Museo Colonial, el
Museo Arqueolgico y el Museo de Arte Precolombino y Vidrio Moderno. Es as como
Casa Santo Domingo combinaba un excelente servicio de hospedaje y alimentacin a sus
huspedes, al mismo tiempo que ofreca una experiencia nica de contacto con los tesoros
de la cultura guatemalteca.
En el 2004, por segunda vez, la revista Traveler (Conde Nast) incluy al Hotel en su Lista
de Oro, como uno de los mejores hoteles no solo de Amrica sino del mundo. Adems,
huspedes como J. Chirac, Presidente de Francia; William Clinton, Presidente de Estados
Unidos y su esposa, Hilary Clinton; Harrison Ford, Julio Iglesias y otros han comentado
que Casa Santo Domingo es definitivamente uno de los lugares ms interesantes y
relajantes en los que se han hospedado en todos sus viajes.
El recurso humano como elemento de diferenciacin:
Tanto el seor Diego Castaeda, como la Junta Directiva y el equipo Gerencial, entendan
que una parte importante del xito del hotel se deba al excelente servicio que sus
colaboradores brindaban a los huspedes. Por esta razn, el hotel se esforzaba por ofrecer a
41
sus empleados no solo salarios muy competitivos sino tambin programas permanentes de
capacitacin y crecimiento profesional, alimentacin sin costo, etc. Tal vez el programa
ms innovador en trminos de motivacin del recurso humano corresponda a la Asociacin
Solidarista, que era una forma como los empleados podan organizarse. Esta Asociacin
era la duea de dos fbricas dentro de las instalaciones del hotel, una de cera y otra de
cermica. El propsito es que los mismos empleados se encargaran de administrarlas y as
podran contar con recursos adicionales para prstamos inmediatos con bajas tasas de
inters, acceso a crditos para compras de alimentos, electrodomsticos, dividendos
anuales, etc.
Liderazgo social y ambiental
Adems de su liderazgo y posicionamiento {nico como hotel-museo, el Hotel Casa Santo
Domingo se ha destacado por su liderazgo ambiental en la Antigua y por su proyeccin
social a la comunidad.
En cuanto a la dimensin ambiental, el hotel no solo ha velado por establecer estndares
rigurosos de proteccin del amiente que incluyen el tratamiento de aguas y grasas
residuales as como un sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones. Adems
crearon el proyecto llamado Pasemos la Antigua en Limpio cuyo enfoque fue la limpieza,
iluminacin y reconstruccin de los principales sitios histricos de la Antigua Guatemala.
Este proyecto liderado por Casa Santo Domingo, contaba con la participacin de la red
hotelera de la ciudad e inclua la limpieza de toda la ciudad, adems de dos tramos
carreteros que iban desde San Lucas hasta la entrada de la Antigua. El proyecto tuvo tanto
xito que fue replicado en la ciudad de Quetzaltenango.
La proyeccin a la comunidad inclua la adopcin de la escuela Luis Mena para apoyar
financieramente su mantenimiento y la creacin de un laboratorio de informtica educativa
que sirviera como modelo de promocin de la educacin vanguardista. Adems Casa Santo
Domingo desarrollo un programa cultural denominado Mosaico que fue a inicios de 2005
uno de los proyectos culturales ms importantes a nivel nacional. El proyecto pretenda
apoyar el arte guatemalteco (msica, danza, poesa y tradiciones culturales) por medio de
eventos en su mayora, sin costo para que los mismos miembros de la comunidad pudieran
disfrutarlos.
Perspectivas
A mediados de 2005, el Gerente General, Diego Castaeda y la Junta Directiva estaban
convencidos que el liderazgo de Casa Santo Domingo se deba al claro posicionamiento
que el hotel tenia tanto a nivel nacional como internacional, como un hotel que ofreca
mucho ms que una habitacin cmoda donde descansar y excelente comida. Sin embargo,
surgan muchas inquietudes sobre si el modelo de excelencia podra mantenerse si se
aumentaba considerablemente el nmero de habitaciones y por consiguiente el nmero de
colaboradores del hotel, que en ese momento sumaba 280 fijos y 60 contratados para
apoyar eventos especiales como bodas, convenciones de negocios, etc.
42
Don Diego y los miembros de la Junta se preguntaban: Como materializar la misin y

visin del hotel de Ofrecer a los huspedes y visitantes una experiencia nica e inolvidable
y prestar un servicio de clase mundial y al mismo tiempo, capturar el crecimiento en la
demanda de turistas al pas y en particular a la ciudad de la Antigua Guatemala.
Anlisis del Caso:
Para efectuar el anlisis resaltaremos conceptos importantes que deben considerarse para
una adecuada evaluacin:
a) Qu es competitividad?
Para el estudio del caso tomaremos el concepto de que Es la capacidad para
enfrentar la competencia, tanto en el mercado domstico (local) como en el externo
(exportaciones). La comparacin alude a las posibilidades de competir con xito
frente a productos fabricados en otros pases, destinados a satisfacer los mismos
requerimientos o a abastecer la misma demanda. Se compite contra otros oferentes
actuales o potenciales de bienes iguales o sustitutos.
b) Qu aspectos se consideran y aplican en competitividad por diferenciacin o
enfoque y competitividad por liderazgo en costos?
Por Diferenciacin
Se resaltan la caractersticas o
atributos de los productos/servicios,
que sean nicos, difcilmente
igualables
Calidad/excelencia de los productos
o servicios
Satisfaccin del cliente superando
sus expectativas
Liderazgo en costos
Eficiencia-Productividad
Economas de escala
Salarios controlados
Procesos integrados
Tipo de cambio
Conclusin: Se establece el precio que se Conclusin: Precio bajo
desea y no es el ms bajo
c) Cules son los factores a favor y en contra que debieran tomarse en cuenta en la
decisin de ampliar o no el nmero de habitaciones?
43
A favor de la ampliacin:
Se aprovechara una mayor captacin de turistas
Se aumenta el nmero de habitaciones, en consecuencia las ventas y los ingresos y
las utilidades del hotel
Pero se tiene el riesgo de perder parcialmente el concepto de Diferenciacin que
es la estrategia aplicada por la compaa, porque los servicios seran ms masivos
no tan personalizados como se prestaban en ese momento clave.
En contra de la ampliacin:
Se fortalece el concepto de Diferenciacin que es la clave del xito del hotel
Los ingresos pueden aumentarse eventualmente, las habitaciones se mantienen y se
aumenta el precio por habitacin explotando la exclusividad que el hotel ofrece.
Ese sera el Premium a cobrar por el concepto de diferenciacin.
d) Evaluacin financiera de los beneficios a obtenerse derivado del incremento de las
habitaciones. Para realizar esto tomaremos el incremento en ingresos y costos y
gastos que se generara de una ampliacin de 75 habitaciones, el valor de la
inversin en la construccin y la utilidad o prdida a generarse en un ao de
operaciones.
44
DETERMINACION DE INGRESOS POR NUEVAS

HABITACIONES
DETALLE DE HABITACIONES
Habitaciones en 2005
Habitaciones a incrementar 60%
Total habitaciones
125
75
200
DETERMINACION DE INGRESOS
Nuevas habitaciones
Tarifa por habitacin estndar
Porcentaje de ocupacin estimado
Tasa de cambio
75
$150.00
85%
7.85
Ingresos en un mes de 31 das

Ingresos totales en el ao
Q2,327,034
Q27,398,949
DETERMINACION DE COSTOS Y GASTOS

GASTOS DE PERSONAL
Empleados fijos adicionales
Prestaciones empleados fijos
Empleados temporales adicionales
Prestaciones empleados temporales
Total gasto mensual
Gasto anual de personal
OTROS GASTOS
Insumos de limpieza por habitacin
Energa elctrica e internet
Dulces, adornos, flores
Mantenimiento habitaciones
Otros gastos mensuales
Otros gastos anuales
45
168
36
Valores
Gasto Total
3200
537,600
224,878
2000
72,000
30,118
864,596
10,375,148
x
Habitaciones Habitacin
75
400
75
350
75
500
75
700
Total
30,000
26,250
37,500
52,500
146,250
1,755,000
INVERSION EN CONSTRUCCIONES
Mts estimados construccin x habitacin
Depreciaciones
A 5 aos
A 10 aos
A 15 aos
A 20 aos
30
5
10
15
20
3000
Mes
112,500
56,250
37,500
28,125
6,750,000
Anual
1,350,000
675,000
450,000
337,500
RESULTADOS MENSUALES/ANUALES DERIVADOS DE LA AMPLIACION

MENSUALES
ANUALES
INGRESOS
Ampliacin de 75 habitaciones
2,327,034
27,398,949
GASTOS
Personal
864,596
10,375,148
Insumos de limpieza
30,000
360,000
Energa elctrica
26,250
315,000
Dulces, adornos, flores, etc.
37,500
450,000
Gastos de mantenimiento habitaciones
52,500
630,000
Depreciacin construcciones
56,250
675,000
Total gastos
1,067,096
12,805,148
Utilidad antes de impuestos
46
1,259,938
14,593,801
53%

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INDICE

LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TCNICA.......................................................15

BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA TRABAJAR CON PROBLEMAS.................31

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemtico, a travs del

KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su

LA TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIN CON LAS 4 FUNCIONES

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin.

Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que

FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Primeramente la toma de decisiones es un proceso, que

Seleccionar uno de los modelos matemticos del proceso de toma de

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Solucin: En este caso se supone que John conoce exactamente lo

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel

la jerarqua organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por

LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TCNICA

alternativas es indispensable establecer un mtodo prctico para la toma de decisiones. Si

Todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Toma de decisiones bajo riesgo

Toma de decisiones bajo certidumbre

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Se adaptan muy bien

Si usted sabe qu situacin se va a presentar en el futuro elegir la alternativa que

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

La linealidad ms all de que la funcin objetivo y las restricciones no contengan trminos

Tiene que optimizarse un objetivo.

Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones

capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias

La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

decisiones internas. Cuando los responsables polticos realizan actividades de

LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista:

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas