El SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

1 INTRODUCCION AL SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

1.1 El Sistema de Informacin de Mercadotecnia
1.1.1 Definiciones
1.1.2 Objetivos
1.1.3 Importancia
1.1.4 Estructura del Sistema de Informacin de Mercadotecnia.
1.1.4.1
El entorno interno
1.1.4.2
El microentorno
1.1.4.3
El macroentorno
1.2 La toma de decisiones gerenciales
1.2.1 Conceptos
1.2.2 Clasificacin
1.2.3 Proceso
1.3 Los datos y la informacin
1.3.1 Conceptos
1.3.2 Las fuentes de informacin
1.4 Parmetros de mercadotecnia
1.4.1 Objetivos
1.4.2 Indicadores
1.5 Sistemas de Informacin gerencial
1.5.1 Definiciones
1.5.2 Objetivos
1.5.3 Importancia
1.5.4 Componentes del sistema.
1.5.5 Sistemas empresariales
1.6 La administracin del SIM

I. INTRODUCCION AL SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

Introduccin
Kotler (1966) fue el primero en recomendar una nueva unidad organizacional
dentro de la empresa, la cual llam Centro para el anlisis de informacin de
mercadotecnia (MIAC) (Garmendia y Serna, 2007, 22).
La eficaz administracin de ventas, productos, precios, publicidad y distribucin ha
requerido desde siempre que los gerentes de mercadotecnia de cualquier
empresa organicen los datos disponibles para su uso efectivo en la toma de
decisiones. Al crecer las organizaciones y sus recursos de informacin, tambin
creci la necesidad de mtodos sistemticos para la administracin de la
informacin de mercadotecnia. Conscientes de ello, en 1967 Cox y Goode
publicaron un artculo precursor en la Harvard Business Review, en el cual
describieron los aspectos generales de los sistemas de informacin de
mercadotecnia (SIM) y los aspectos implicados en su desarrollo (vase tambin
Buzzell, Cox y Brown, 1969) (Marshall, 1999, ix).
Desde entonces los avances de los sistemas de informacin de mercadotecnia
basados en computadoras impulsaron el crecimiento de nuevos instrumentos y
oportunidades para los gerentes de mercadotecnia (Higby y Farah, 1991; Fletcher
y Buttery, 1988). Hoy se sabe que los sistemas de informacin de mercadotecnia
diseados con eficiencia son importantes fuentes de ventaja competitiva
estratgica (Marshall, 1999, ix).
Adicionalmente, debemos considerar que a partir de 2008 el IPN aprob el
rediseo del Plan de estudios de la Licenciatura en Relaciones Comerciales, en el
cual aparece como nueva unidad de aprendizaje Sistemas de Informacin de
Mercadotecnia. Sin embargo, en el mundo existe muy poca bibliografa
especializada en Sistemas de Informacin de Mercadotecnia y en Mxico no se ha
producido ningn texto en relacin a este tema, esto convierte en un reto de
enseanza de los contenidos para los profesores que impartimos la unidad de
aprendizaje.
El problema principal que enfrenta una organizacin orientada al mercado es
conocer cmo monitorear las necesidades de los clientes y la evolucin del
entorno de macromarketing, con el fin de anticipar el futuro. En respuesta a esta
necesidad de informacin ha surgido el concepto de un sistema de informacin de
mercado formalizado (SIM) (market information system, MIS), que permite adquirir
y distribuir informacin del mercado dentro de la organizacin y, por lo tanto, que

facilita las decisiones orientadas al mercado. El objetivo de un SIM es integrar los

datos del mercado y de los clientes en un flujo continuo de informacin para la
toma de decisiones de marketing (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116).
Las empresas incapaces de realizar un seguimiento de sus clientes y de sus
competidores y, por tanto, de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas
que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a
las ventas y, en ltimo trmino, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los
empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores.
Muy pocos gerentes estn satisfechos con el tipo de informacin de mercado que
reciben. Las quejas frecuentes son (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116):

La informacin disponible no suele ser relevante para las

necesidades de decisin.
Hay demasiada informacin para usarla con eficiencia.
La informacin est dispersa a travs de la empresa y es difcil
localizarla.
La informacin clave llega demasiado tarde para ser til o se
destruye.
Algunos gerentes pueden retener informacin de otras funciones.
La confiabilidad y exactitud de la informacin son difciles de verificar.

La funcin de un sistema de informacin de mercado es estudiar cuidadosamente

las necesidades de informacin, disear un sistema de informacin para satisfacer
estas necesidades, centralizar la informacin disponible y organizar su difusin a
travs de la organizacin (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116):
Estructura de un sistema de informacin de mercado
Para desarrollar planes de mercadotecnia y llevarlos a la prctica es necesario
tomar toda una serie de decisiones, lo que constituye tanto un arte como una
ciencia. Para despertar la inspiracin y favorecer una mejor toma de decisiones
comerciales, las empresas requieren de informacin exhaustiva y actualizada
sobre las tendencias, tanto del macroentorno como del microentorno que afectan
directamente al negocio. Los profesionales de la mercadotecnia son conscientes
de que el entorno del mercado presenta oportunidades y amenazas constantes y
reconocen la importancia que tiene seguirlo de cerca para poder adaptarse a l
(Kotler y Keller, 2006, 71).
Las empresas con mejor desempeo han desarrollado una orientacin hacia la
informacin que comprende no slo buenas prcticas de tecnologa de
informacin sino tambin prcticas de administracin de la informacin, as como

comportamientos y valores de informacin (Marchand 2002) (Lambin, Gallucci y

Sicurello, 2009, 116).
La investigacin de marketing aparece slo como un componente de un SIM. La
funcin de la investigacin de marketing es clara y se limita a un problema
especfico de decisin, mientras que la funcin de un SIM es mucho ms amplia y
se organiza sobre una base permanente (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116).
Definiciones
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es el conjunto de personas,
equipos y procedimientos cuya funcin es recopilar, ordenar, analizar, evaluar y
distribuir la informacin necesaria puntual y precisa al personal de mercadotecnia
encargado de tomar decisiones (Kotler y Keller, 2006, 73).
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es un procedimiento operativo
organizado para generar, analizar, diseminar, almacenar y recuperar informacin,
para su uso en las decisiones de mercadotecnia (Stanton, Etzel y Walker, 2007,
178).
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es un sistema integral, flexible,
formal y evolutivo para tener un flujo organizado de informacin pertinente para
orientar la toma de decisiones de mercadotecnia (Marshall y LaMotte 1999, 4).
En la definicin de Marshall destacan tres puntos:
Primero, los sistema de informacin de mercadotecnia deben concebirse como
integrales y flexibles, ya que las actividades de mercadotecnia de una compaa
estn interrelacionadas entre si y deben adaptarse a entornos en cambio
permanente. Los resultados de ventas, por ejemplo, estn influidos por la
disponibilidad de productos, la satisfaccin del cliente, la publicidad, etc. en
consecuencia, un sistema de informacin de mercadotecnia bien diseado debe
ser algo ms que un sistema de ventas o un informe trimestral sobre desempeo
de productos pues debe permitir a los gerentes de mercadotecnia recurrir a
diversa informacin de acuerdo con el problema de mercadotecnia planteado
(Marshall, 1999, 4).
Segundo, el sistema debe ser formal y evolutivo, en otras palabras, se debe
disear a conciencia al sealar metas organizacionales especficas, para que
satisfaga las necesidades de los gerentes de mercadotecnia en un periodo
prolongado. Los sistemas de informacin de mercadotecnia no son restringidos ni
efmeros, desarrollados por un solo administrador para la resolucin de un
problema especfico. Al contrario, se desarrollan en apoyo a la continua toma de
decisiones de la direccin de mercadotecnia. Para lograr este propsito se

establecen metas organizacionales especficas en el sistema a partir del detallado

conocimiento de las labores de los gerentes de mercadotecnia y el sistema se
desarrolla al contar con un amplio apoyo y compromiso organizacional (Marshall,
LaMotte 1999, 4).
Tercero, un sistema de informacin de mercadotecnia debe brindar un flujo
organizado de informacin pertinente para orientar la toma de decisiones de
mercadotecnia. La informacin debe ser pertinente para la toma de decisiones de
mercadotecnia, lo cual significa que el sistema no debe disearse para
proporcionar todos los datos posibles ni slo algunos. En cambio se le debe
disear para suministrar tanto los tipos de datos que orientarn la toma de
decisiones de la compaa como los instrumentos necesarios para convertir estos
datos en informacin que ayude a los gerentes a tomar decisiones de
mercadotecnia sabias y calculadas. Para lograrlo, el sistema debe disearse como
complemento de los procesos de toma de decisiones de la organizacin y
adems como medio para satisfacer las necesidades y expectativas de sus
usuarios (Marshall, 1999, 4).
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) rene y agrupa
sistemticamente los datos disponibles acerca del mercado y la mercadotecnia de
un producto o lnea de productos, en una base de datos, empleando fuentes
internas o externas de la empresa. Esta acumulacin de datos se hace bajo un
sistema-programa que permita mltiples combinaciones de informacin que
pueden ser usadas para resolver problemas de mercadotecnia y para su
planeacin, ejecucin y control de su proceso (Lpez Altamirano, 1997, 63).
Un Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIMK) est compuesto
principalmente por personas como eje motriz, quienes renen, clasifican, analizan,
evalan y distribuyen informacin relevante, oportuna y exacta, organizadas por
procesos, con el apoyo de equipos, para una acertada y colegiada toma de
decisiones de marketing (Garmendia y Serna, 2007, 25).
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es un conjunto de
componentes interrelacionados que recolectan, almacenan, procesan y distribuyen
informacin para mejorar la toma de decisiones en el rea comercial (ESCATEPEPAN, 2011).
Componentes (mdulos) de un Sistema de informacin de mercadotecnia
Algunas empresas han desarrollado sistemas de informacin de mercadotecnia
que ofrecen a la direccin informacin detallada sobre los deseos, las preferencias
y la conducta de los consumidores. Los mercadlogos tambin cuentan con
amplia informacin sobre cmo varan los patrones de consumo de pas a pas.

Por ejemplo, en trminos de consumo per cpita, en Europa occidental los suizos
son los que ms chocolate consumen, los griegos lo que ms queso consumen,
Los irlandeses los que ms t beben y los austriacos los que ms cigarrillos fuman
(Kotler y Keller, 2006, 72).
No obstante, muchas empresas no poseen sistemas complejos de recopilacin de
informacin y otras tantas ni siquiera cuentan con departamentos de investigacin
de mercados. Otras, que si lo tienen, limitan su trabajo a pronsticos de rutina,
anlisis de ventas y encuestas espordicas. Muchos directivos se quejan de que
no saben donde se encuentra la informacin esencial dentro de la empresa, de
que reciben demasiada informacin como para poder utilizarla, de que la reciben
demasiado tarde o de que su precisin es dudosa. Las empresas que disponen de
ms informacin gozan de ventaja competitiva. Gracias a ella las empresas
pueden seleccionar mejor sus mercados, desarrollar mejores ofertas y poner en
prctica adecuadamente los planes de mercadotecnia (Kotler y Keller, 2006, 72).
Para una empresa el Sistema de Informacin de Mercadotecnia deber cumplir
tres objetivos bsicos:
1. Proporcionar informacin que sirva a mejorar la toma de decisiones.
2. Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
3. Bajar costos a travs de la automatizacin de procesos operativos.
El sistema de informacin de mercadotecnia (SIM) se puede clasificar de acuerdo
a la manera de recopilar los datos en tres entornos interrelacionados: el entorno
interno de la empresa, del microentorno y del macroentorno.

Entorno interno
Es el conjunto de reas que integran el Sistema de Informacin de Mercadotecnia
dentro de una organizacin y que proporcionan informacin sobre sus resultados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mercadotecnia: Producto, Precio, Distribucin y Comunicacin

Ventas
Produccin
Almacn
Finanzas
Capital humano

Microentorno

Es el conjunto de personas o empresas externas con las que la organizacin tiene

una interrelacin directa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Clientes
Consumidores
Competencia
La industria
Los proveedores
Los distribuidores

Macroentorno
Es el conjunto de acontecimientos externos que afectan positiva o negativamente
a la organizacin y a todo el entorno.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Demogrfico
Econmico
Tecnolgico
Sociocultural
Natural (ambiental)
Poltico-legal
Internacional

Similitudes de la investigacin de mercados y el SIM

Buscan informacin confiable

Convierten los datos en informacin
Sirven para mejorar la toma de decisiones en mercadotecnia

Diferencias entre la investigacin de mercados y el SIM

Investigacin de mercados
Dirigida principalmente al consumidor.
Usa informacin especfica para solucionar
problemas o aprovechar oportunidades.
Se
requiere
de
especialistas
en
metodologa de investigacin cualitativa y
cuantitativa.
Se obtienen datos especficos en un
momento determinado.
Los tomadores de decisin tienen distinta
informacin.
Es ms cara.

Sistema de informacin de
mercadotecnia
Dirigida a los diversos entornos de la
empresa: interno, micro y macro.
Usa gran cantidad de datos para
almacenar y procesar los datos.
Se requiere de personal con experiencia en
informtica para el proceso de bases de
datos.
Se obtienen datos sistemticamente, de
manera continua.
Los tomadores de decisin cuentan con la
misma informacin.
Es ms econmica.

Es ms tardada

Es ms rpida

1.2 La toma de decisiones gerencial

La principal actividad y responsabilidad por la cual es evaluado un directivo es por
la calidad en la toma de sus decisiones. Normalmente un directivo para ser
seleccionado debe tener experiencia y criterio para saber tomar decisiones en su
campo de especialidad. Sin embargo, la experiencia y el criterio involucran adquirir
conocimientos a travs de observaciones y experiencias personales y especficas,
que pueden estar desviadas de la realidad por nuestra percepcin parcial que
distorsiona los hechos.
Todos los directivos toman decisiones, pero tomar las decisiones adecuadas no es
fcil. En un mundo tan competido como el de hoy, es importante para el
comercializador contar con informacin confiable, oportuna y econmica, para
saber solucionar problemas y conflictos de la empresa, detectar oportunidades de
desarrollo comercial y colaborar en el diseo de estrategias exitosas.
El sistema de informacin de mercadotecnia de la empresa debe ser el punto de
interseccin entre lo que los directivos creen que necesitan, lo que los directivos
necesitan en realidad y lo que es factible desde un punto de vista econmico. Un
comit interno de informacin de mercadotecnia podra entrevistar a una muestra
representativa de responsables de mercadotecnia para descubrir cuales son sus
necesidades de informacin (Kotler y Keller, 2006, 73).
El SIM debe ser una herramienta muy importante para la toma de decisiones que
comprende el conocimiento de la misma empresa, del mercado, de la
competencia, de las tendencias, de las oportunidades y las habilidades
corporativas. La medicin de procesos, el enfoque hacia el individuo y las
relaciones de 360 (clientes, proveedores, inversionistas y trabajadores), son
tendencias muy importantes a poner en prctica mucho ms que los datos
tradicionales de contabilidad.
Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relacin con la informacin, ya
que nunca tienen la informacin correcta en el momento adecuado para tomar una
decisin informada. Por el contrario, se apoyan en pronsticos, buenos deseos y
la suerte. El resultado es una sobre produccin o una produccin insuficiente de
bienes y servicios, asignacin incorrecta de recursos y pobres tiempos de
respuesta. Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y la
prdida de clientes. En los ltimos 10 aos los sistemas y las tecnologas de
informacin han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en
tiempo real al momento de tomar decisiones (Laudon y Laudon, 2008, 12).

Debe entenderse con claridad que los gerentes pueden tomar, y de hecho toman,
decisiones sin hacer uso de la investigacin de mercados. Estas decisiones
pueden ser muy acertadas si la experiencia del gerente es pertinente y su juicio es
apropiado. La idea consiste en tomar una decisin eficaz, y no gastar dinero en
una investigacin de mercados que no se utilizar para facilitar una decisin.
Cuando la persona que toma las decisiones necesita informacin adicional para
disminuir la incertidumbre asociada a esta, entonces, debe utilizarse la
investigacin de mercados (Kinnear y Taylor, 1998, 13).
En la prctica, la experiencia, el juicio gerencial, la informacin obtenida mediante
el sistema de informacin de mercados y los objetivos a lograr, conforman la base
para la toma de decisiones gerenciales. La toma de mejores decisiones depende
de dos factores: Calidad y cantidad de la informacin y capacidad analtica del
tomador de decisiones.
Existen dos tipos de decisiones:
Rutinaria, basadas en casos parecidos anteriores en los cuales se puede aplicar
la experiencia y el sentido comn para resolverlos. La mayora de las decisiones
tomadas por los gerentes estn programadas e involucran situaciones recurrentes
con las cuales se ha tratado anteriormente. Son principalmente de carcter
operativo puesto que prcticamente no conllevan incertidumbre y tienen un bajo
potencial de sorpresa. Ejemplo: compra de papelera, depsitos y retiros
bancarios, etc.
Nuevas, cuando la situacin es nueva o nica, de manera que el enfoque rutinario
de toma de decisin gerencial no funciona, por lo que requiere de un mtodo para
enfrentar estas situaciones a travs del proceso de toma de decisiones. Las
podemos clasificar en decisiones de alto o bajo riesgo/costo; entre mayor el
riesgo/costo, mayor la importancia de buscar informacin confiable para reducir la
incertidumbre del tomador de decisin. Ejemplo bajo riesgo/costo: compra de una
computadora, compra de un celular, contratar personal para un nuevo puesto,
hacer una promocin, etc.
Ejemplo alto riesgo/costo: comprar una nueva mquina de produccin, lanzar un
nuevo producto al mercado, determinar el precio de un nuevo producto, abrir una
nueva tienda, lanzar una nueva campaa publicitaria, etc.
El proceso general para la toma de decisiones es:
1. Identificar una situacin de decisin. Hacer una campaa publicitaria.
2. Plantear adecuadamente la situacin. Incrementar el impacto de
marca en el consumidor meta.

3. Establecer cursos alternativos de solucin. Tres campaas

publicitarias diferentes.
4. Evaluar los cursos alternativos. Efectuar 3 Pre tests publicitarios.
5. Seleccionar el mejor curso de accin. El de mayor impacto en el
consumidor.
6. Implementar la decisin. Colocacin de la campaa publicitaria en
medios de acuerdo al mercado meta.
7. Evaluar los resultados. Recordacin publicitaria de la campaa con
el mercado meta.
Adaptado de Kinnear y Taylor, 1998

Es importante destacar que la seleccin del mejor curso de accin depende de los
objetivos de la empresa o en el ejemplo mostrado de los objetivos del rea
comercial.
La toma de decisiones que involucra situaciones de decisin no rutinarias, nunca
podr realizarse tan bien como les gustara a los gerentes. En pare, esto se debe
a la incertidumbre relacionada con el estado futuro de los factores situacionales, a
las limitaciones en cuanto a la capacidad para reunir informacin clara y precisa
con respecto a los resultados de las alternativas consideradas y al hecho de que la
toma de decisiones es un proceso humano. El prolongado intervalo de tiempo
entre la toma de decisiones y la obtencin de una retroalimentacin definitiva, ms
la incertidumbre, con respecto a la naturaleza de las relaciones de causa y efecto
en el sistema de mercadotecnia, contribuyen de manera significativa en esta
situacin.
Tambin podemos clasificar la toma de decisiones para la planeacin y la
evaluacin comercial.
Para la planeacin:
La informacin nos puede servir para resolver problemas e identificar
oportunidades de los diversos entornos de la empresa:
Solucin de problemas
(Decisiones Tcticas)
Aprovechar
oportunidades
(Decisiones Estratgicas)

Entorno interno
Anlisis
de
las
debilidades
de
la
empresa.
Anlisis de las fortalezas
de la empresa.

Entorno externo
Anlisis de las amenazas
que enfrenta la empresa.
Anlisis
de
las
oportunidades que ofrece
el entorno.

Cuando utilizamos la palabra problema, nos referimos a aquellas variables

independientes que hacen que las medidas de desempeo de la organizacin no
cumplan los objetivos. Los problemas pueden ser el resultado de un programa de
mercadotecnia ineficaz (producto, precio, distribucin y promocin) de cambios en
los factores situacionales o de una combinacin de ambos (Kinnear y Taylor, 1998,
86).
Los gerentes toman decisiones en relacin con oportunidades y problemas. Al
utilizar la palabra oportunidad, nos referimos a la presencia de una situacin
donde el desempeo puede mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Una
oportunidad puede dar por resultado el establecimiento de objetivos aun ms
altos. Las oportunidades se diferencian de los problemas en el sentido de que es
posible que el gerente no tenga que hacer nada sobre stos. De hecho, es posible
que ni siquiera se reconozcan las oportunidades. La mayora de las oportunidades
no presionan a los gerentes de la misma manera que los problemas, ya que casi
todas las empresas cuentan con mtodos formales para detectar la presencia de
problemas por medio de sus medidas de desempeo, pero tienen mtodos menos
formales para monitorear las oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, 86).
Un sntoma es una condicin que seala la presencia de un problema o una
oportunidad. Las medidas de desempeo actan como seal para la gerencia de
mercadotecnia. Es importante reconocer que los sntomas no son lo mismo que
problemas y oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, 86).
Para la evaluacin:
Una vez seleccionado un curso de accin e implementado el programa de
mercadotecnia, se necesita la investigacin de monitora del desempeo para
responder a la pregunta: Qu est sucediendo? La monitora del desempeo es
un elemento esencial para controlar los programas de mercadotecnia de acuerdo
con los planes. La desviacin del plan puede ser el resultado de una ejecucin
inapropiada del programa de mercadotecnia y/o cambios no previstos en los
factores situaciones. En consecuencia, la monitora eficaz del desempeo incluye
la monitora, tanto de las variables de la mezcla de mercado como de las variables
situaciones, adems de otras medidas tradicionales de desempeo, tales como
ventas, participacin de mercado, utilidades y rendimiento sobre la inversin
(Kinnear y Taylor, 1998, 127).
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un
seguimiento de los resultados y de los cambios acontecidos en el entorno. Algunos
entornos se mantienen relativamente estables de un ao a otro. Otros evolucionan
lentamente de forma bastante predecible. Sin embargo, hay otros que cambian de
forma repentina e impredecible. En cualquier caso, la empresa puede contar con

que el mercado cambiar y cuando lo haga, al empresa tendr que revisar y

reajustar los programas y estrategias, su aplicacin e incluso sus objetivos (Kotler
y Keller, 2006, 59).
La teora de la probabilidad
Una alternativa para mejorar la toma de decisiones gerenciales, es utilizar la teora
de la probabilidad, esto es, apreciar el futuro en relacin a una probabilidad
numrica con cada evento posible que pueda influir en el resultado de sus
decisiones y si utiliza estas probabilidades junto con informacin de ndole
econmica, mucho mejor. Es posible estimar las probabilidades de un evento
mediante tres alternativas: Apreciacin subjetiva, Distribuciones tericas y
Frecuencia relativa de eventos pasados (Spurr y Bonini, 1978, 176).
Apreciacin subjetiva.
Es una evaluacin que una hace persona que toma decisiones acerca de la
verisimilitud relativa de que ocurra un evento incierto, o sea, el responsable de la
toma de decisiones debe estimar las probabilidades en base a su juicio o criterio y
experiencia. Tales apreciaciones son personales y por lo tanto, dos individuos
pueden asignar diferentes probabilidades subjetivas al mismo evento. Una analista
deportivo piensa que va a ganar el equipo A el campeonato de futbol y otro
analista deportivo piensa que va a ganar el equipo B.
Distribuciones tericas
En algunas ocasiones las probabilidades se pueden determinar de manera terica
en base a frmulas estadsticas. En el juego de dados, podemos establecer que la
probabilidad de obtener un dos es de 1/6 sin necesidad de hacer ni una tirada,
esto se debe a que los seis nmeros tienen a la misma posibilidad de aparecer. La
validez de dichas distribuciones tericas depende de cun fielmente las hiptesis
representen a la realidad.
Frecuencia relativa de eventos pasados.
Las probabilidades pueden estimarse a partir de las frecuencias relativas que se
observan en un experimento controlado o mediante muestreo de una poblacin.
Para ilustrar un experimento, supongamos que instalamos una mquina para
fabricar un nuevo producto y llevamos un control durante un periodo largo en el
que el 4% de los productos resulta defectuoso. Entonces si el experimento est
bajo control de tal manera que no haya cambio en el proceso de produccin,
podemos decir de que la probabilidad de que el siguiente producto sea defectuoso
es de 4% o que de cada 100 productos, en promedio cuatro saldrn defectuosos.
Para ejemplificar el caso de la probabilidad basada en el muestreo, consideremos

que el 34% de los obreros de una fbrica ganan el salario mnimo, entonces, el
34% es la probabilidad estimada, de que un obrero seleccionado aleatoriamente,
est ganando el salario mnimo.
Certidumbre e incertidumbre
En algunas decisiones comerciales se reconocen de antemano todos los factores
importantes, es decir, no existe incertidumbre con respecto a costos o a utilidades
futuras. El problema de decisin consiste en seleccionar la mejor de las
alternativas conocidas. Por ejemplo, una empresa, tiene varias plantas de
produccin, desde donde despacha los productos a los almacenes de distribucin;
las fbricas y almacenes estn esparcidos geogrficamente por todo el pas,
adems, se conocen con exactitud los costos de embarque de cada fbrica a cada
almacn, las capacidades de produccin de las fbricas y las capacidades del
almacenamiento de los depsitos. A pesar de conocer con exactitud toda esta
informacin, para determinar la programacin ptima de los envos, esto es, que
fbricas deben despachar a que almacenes para lograr un costo mnimo, no es un
problema trivial y frecuentemente requiere que se utilicen tcnicas matemticas
complejas (programacin lineal). Es claro que se cuenta con toda la informacin
relacionada al problema, la solucin consiste en una bsqueda y anlisis de todas
las alternativas posibles, a fin de determinar cules son las caractersticas de la
toma de decisiones en condiciones de certidumbre (Spurr y Bonini, 1978, 176).
En cambio la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es ms comn
a los directivos. Por ejemplo, cuando al responsable del departamento de compras
de una tienda comercial necesita realizar las mejores adquisiciones de mercanca.
El costo de la mercanca y el precio de venta pueden conocerse, pero la decisin
debe tomarse sobre la cantidad de mercanca que se va a adquirir; si ordena una
cantidad excesiva, posiblemente tenga que vender a precio de liquidacin,
reduciendo as las utilidades de la empresa, por otra parte, si la orden es
demasiado pequea pueden perderse ventas y por lo tanto se perder la
oportunidad de obtener utilidades adicionales. Para tomar una decisin, el
responsable de hacer las compras debe estimar cul es la demanda futura de la
mercanca. Generalmente, no la puede conocer de antemano, existe cierta
incertidumbre con respecto a la demanda que se materializar concretamente, en
razn de lo atractivo de los productos, de las tendencias de la moda, de las
condiciones econmicas entre otros factores. Por lo tanto, de hacer la compra es
caracterstica de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esto no
quiere decir que no disponga de ninguna informacin con respecto al valor de la
variable en condiciones de incertidumbre, seguramente el encargado de compras
del establecimiento comercial ha hecho alguna estimacin de la demanda futura,
basndose en su experiencia pasada en ventas, su concomimiento particular de la

mercanca, el conocimiento de los objetivos de la empresa y las condiciones

econmicas del entorno. Por lo tanto, puede apreciar subjetivamente que ciertos
niveles de demanda son ms factibles que otros (Spurr y Bonini, 1978, 177).
En la toma de decisiones comerciales en condiciones de incertidumbre, es til
usar modelos que nos auxilien a representar la realidad, basados en
probabilidades y distribuciones de probabilidad. Por ejemplo, un fabricante puede
tener un proceso de produccin en el que se manufacturan partes clasificadas
como buenas o defectuosas. La distribucin de probabilidades binomial puede
servir como modelo de ese proceso cuando los supuestos de la distribucin se
satisfacen aproximadamente (Spurr y Bonini, 1978, 177).
1.3 Los datos y la informacin
Es til hacer una diferencia entre los trminos datos e informacin. Los datos
son observaciones y evidencias en relacin con algn aspecto del sistema de
marketing. La informacin se refiere a los datos que reducen la incertidumbre en
una situacin de decisin. Esta definicin hace que los usos del trmino
informacin dependan del gerente y de la situacin de toma de decisiones
(Kinnear y Taylor, 1998, 15-16).
Las empresas buscan informacin con valor agregado, esto es, informacin que
les permita conocer y entender mejor la situacin y por lo tanto puedan tomar
mejores decisiones. Para poder comprender esto mejor, tenemos que ver cuales
son los elementos de la informacin con valor agregado:
Datos: son los hechos que nos rodean, son las unidades ms simples que por si
mismos tienen un reducido significado informativo. Ejemplo 32%, la base es de
2250, 6 botellas en promedio, $10.00. Su principal valor es que estamos rodeados
de ellos, por su confiabilidad, oportunidad y costo.
Informacin: es la interrelacin y disposicin ordenada de varios datos, bajo un
patrn funcional y significado. Ejemplo El 32% toma cerveza, con base de 2250
hombres de 18 a 29 aos, 6 botellas promedio por persona mensual, paga $10.00
por botella.
Conocimiento: es una referencia con informacin completa y suficiente para la
toma de mejores decisiones. Ejemplo El 32% de los jvenes toman cerveza en
poca de calor, 10% ms que el ao pasado. La base es de 2250 hombres de 18
a 29 aos, en ciudades mayores de 100 000 habitantes, el error estadstico de los
resultados es menor al 2.1%. El promedio de botellas de cerveza que toman es de
6 por persona mensualmente. El consumo aumenta en las ciudades del norte del
pas hasta un promedio de 10 botellas por persona mensual.

Los sistemas de informacin contienen informacin acerca de las personas,

lugares y cosas importantes dentro de la organizacin o del entorno en que se
desenvuelve. Por informacin se entienden los datos que se han moldeado en
una forma significativa y til para los seres humanos (para la mejor toma de
decisiones). En contraste, los datos son secuencias de hechos en bruto que
representan eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno fsico
antes de ser organizados y ordenados en una forma que las personas puedan
entender y utilizar de manera efectiva (Laudon y Laudon, 2008, 14).
Un ejemplo que contrasta la informacin y los datos ilustra la diferencia entre
ambos. Las cajas de los supermercados registran millones de piezas de datos
como los cdigos de barras que describen el producto. Dichos datos se pueden
totalizar y analizar para dar una informacin significativa como el total de botellas
de detergente para trastos vendidas en una tienda en particular, que marcas de
detergente para trastes se vendieron ms rpidamente en esa tienda o rea de
ventas o la cantidad total de esa marca de detergente parar trastes vendida en esa
tienda o regin (Laudon y Laudon, 2008, 14).
Hoy ms que nunca, la informacin es decisiva para la efectiva operacin de las
empresas. El caudal de informacin disponible para los administradores de
empresas crece sin proporcin cada ao y tambin las tecnologas para el
procesamiento de esta informacin esta en continuo desarrollo. Estos cambios
dificultan la administracin de la informacin de las compaas, pero al mismo
tiempo crean oportunidades para los administradores en busca de ventajas
competitivas en el mercado. En gran medida, estas oportunidades son resultado
directo de la amplia y persistente revolucin de las tecnologas de la informacin,
ms que nunca antes, las compaas estn muy vinculadas con la economa
mundial (Marshall, 1999, 3).
Sin embargo, tener conocimiento de un mercado o de un producto o de un cliente
no es suficiente, sino se llevan los resultados a la prctica, a la accin. La
investigacin es un gasto cuando no se aplica o no se sabe como aplicar la
informacin obtenida, en cambio se convierte en una inversin cuando la
aplicamos de manera adecuada y nos sirve para mejorar las cosas, esto es, para
tomar mejores decisiones que si no tuviramos la informacin.
Para que la informacin que obtengamos sea relevante, requiere que tenga ciertas
caractersticas:
Confiable, en nmero suficiente de observaciones.
Representativa, de acuerdo al mercado meta.
Objetiva, neutral, veraz.
Oportuna, a tiempo.

Econmica, al menor precio posible.

Precisa, adecuada a los objetivos.
Actual, que sea vigente.
Las fuentes de informacin
Fuentes
Fuentes internas (dentro de la empresa), datos o informacin que se encuentra
disponible dentro de la empresa: facturacin, catlogos, determinacin de precios,
reportes de produccin, planes de mercadotecnia, costos de produccin por marca
y utilidades por marca, etc.
Fuentes externas (fuera de la empresa), datos o informacin que se encuentra
disponible fuera de la empresa: directorios, revistas, peridicos, canales de
distribucin, agencias especializadas, organismos pblicos, internet, etc.
Datos
Datos primarios (de primera mano), son los que encuentra el investigador para
aplicarlos especficamente al problema de investigacin, se obtienen directamente
de los clientes o consumidores. Los datos primarios no deben de ser recopilados
hasta que los datos secundarios hayan sido analizados previamente, ya que los
estudios con datos primarios son costosos y llevan tiempo su obtencin.
Datos secundarios (de segunda mano), son los recopilados para un propsito
diferente al problema que se est manejando. Se obtienen a travs de medios que
recopilan los datos primarios, ejemplo, directorios de clientes potenciales, noticias
sobre la competencia.
El anlisis de los datos secundarios ayuda tanto a definir los problemas de
investigacin de mercados como a desarrollar un planteamiento de los mismos.
Los datos secundarios incluyen informacin que ponen a disposicin negocios o
fuentes gubernamentales, empresas comerciales de mercadotecnia y bases de
datos computarizadas. Los datos secundarios son una fuente de datos rpida y
econmica.
Difcilmente los datos secundarios proporcionan todas las respuestas a un
problema de investigacin no rutinario, stos pueden ser tiles de muchas
maneras. Ventajas:
Identificar el problema
Definir mejor el problema
Desarrollar un planteamiento del problema
Formular un diseo de investigacin apropiado (identificar variables clave).

Responder ciertas preguntas de investigacin y probar algunas hiptesis.

Interpretar los datos primarios desde una perspectiva ms amplia.
El anlisis de los datos secundarios es un requisito para la recopilacin de los
datos primarios. Siempre se debe de empezar con los datos secundarios, los
datos primarios se deben de usar cuando los datos secundarios se hayan agotado
o proporcionen beneficios marginales.
Desventajas. Como los datos secundarios se recopilan para propsitos distintos a
los del problema que se desea resolver, es posible que su utilidad se vea limitada
de varias formas, entre las que se incluyen la relevancia y la exactitud. Los
objetivos, la naturaleza y los mtodos utilizados para recopilar los datos
secundarios quiz no sean apropiados para la situacin. Tambin es posible que
los datos secundarios no sean exactos o no sean por completo actuales o
confiables.
Datos secundarios internos. Este tiene que ser el punto de partida en la bsqueda
de informacin. La mayor parte de las organizaciones tienen abundante
informacin propia, de manera que algunos datos pueden estar disponibles en
forma inmediata, como lo pueden ser las ventas facturadas, los pedidos de la
fuerza de ventas, los anlisis de costos, los inventarios y los estudios de mercado
hechos con anterioridad.
Datos secundarios externos. Incluyen la informacin gubernamental, las cmaras
y asociaciones, las publicaciones especializadas y las agencias de investigacin
de mercados.
Interrelacin entre las caractersticas de las Fuentes y los Datos

Fuentes Internas

Fuentes Externas

Datos Primarios

Datos Secundarios

Economa

Economa +++

Rapidez

Rapidez +++

Toma de decisin +++

Toma de decisin

Economa - - -

Economa

Rapidez - - -

Rapidez

Toma de decisin +++

Toma de decisin

Ejemplos de la interrelacin de las Fuentes y los Datos

Fuentes Internas

Datos Primarios

Datos Secundarios

Empleados de la
empresa

Facturacin

Vendedores

Costos
Inventarios

Tcnicos
Fuentes Externas

Clientes

Revistas

Consumidores

Organizaciones

Proveedores

Agencias

Distribuidores

Internet

Mtodos de obtencin de datos de la interrelacin entre las Fuentes y los Datos

Datos Primarios

Datos Secundarios

Observacin

Registro

Fuentes Internas

Encuestas
Entrevistas
Sesiones de grupo
Fuentes Externas

Observacin

Compra

Encuestas

Suscripcin

Entrevistas

Gratuito

Sesiones de grupo

Las fuentes de informacin secundaria son ms baratas que las fuentes primarias.
Si la informacin obtenida a travs de la informacin secundaria no es suficiente,
conviene continuar la investigacin con fuentes de informacin primaria, pero si se
dispone de los datos necesarios con fuentes secundarias, entonces se puede dar
por terminada la investigacin.
1.4 Parmetros de mercadotecnia

La mayora de las unidades de negocio persiguen un conjunto de objetivos entre

los que se incluyen la rentabilidad, el aumento de ventas, el incremento de la
participacin del mercado, la disminucin de riesgos, la innovacin y la reputacin.
Las unidades de negocio fijan estos objetivos y luego se administran por objetivos
(APO). Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben
cumplir cuatro criterios (Kotler y Keller, 2006, 54):
1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menor
importancia.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse
cuantitativamente.
3. Las metas deben ser realistas.
4. Los objetivos deben ser consistentes.
El Cuadro de mando integral (Balance Score Card. BSC) es una herramienta para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar
las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Gua el desempeo actual como tambin apunta el desempeo futuro.

Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento.
Alinea iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales
Identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas.

El Cuadro de Mando Integral requiere, que los Directivos analicen el mercado y la

estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del negocio.
El proceso de crear un Cuadro de Mando Integral incluye la determinacin de:
1.- Objetivos que se desean alcanzar.
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance
de los objetivos.
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar.
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas
metas.

MISION

Por qu existimos
VALORES

Qu es importante para nosotros

VISION

Lo que queremos ser

ESTRATEGIA

Nuestro plan de juego

MAPA ESTRATEGICO

Traducir la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Medir y centrar

METAS E INICIATIVAS

Lo que necesitamos hacer

El campo de accin de la informacin de mercados est delimitado por el campo
de accin de la mercadotecnia o rea comercial o de ventas de las empresas.
Puesto que es una herramienta propia del rea, que sirve para enfrentar una gran
variedad de problemas y oportunidades, por ejemplo: del consumidor, del
producto, de la publicidad, de la distribucin, del desarrollo de nuevos productos,
de los precios, del tamao de los mercados, de los mercados de prueba, etc.
La teora de orientacin al mercado sugiere que existe una relacin entre la
intensidad de la orientacin al mercado y el desempeo econmico. Una empresa
que se orienta mayormente al mercado mejorar su economa y su desempeo
competitivo en un largo plazo. Varias observaciones tericas y empricas apoyan
esta proposicin (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 49):
1. Los clientes satisfechos son en general ms exclusivos y leales, ms
receptivos a las innovaciones de la empresa proveedora, ms
dispuestos a comunicar su satisfaccin a travs de la comunicacin
informal cara a cara, menos sensibles al precio y ms susceptibles
de aceptar un precio mayor que el que cobran los competidores
directos.

2. Las compaas que han desarrollado un sistema de monitoreo de los

competidores estn mejor informadas de las fortalezas y debilidades
de sus competidores y de sus acciones y capacidades de reaccin, y
por lo tanto, mejor posicionadas para ganar una ventaja competitiva
razonable.
3. Las compaas que han establecido una sociedad con sus
distribuidores son capaces de reducir sustancialmente los costos de
transaccin y mejorar la cooperacin de sus distribuidores.
4. De manera similar, las compaas que trabajan cerca de los
influidores y expertos estn bien posicionadas para desarrollar
conceptos de productos innovadores que se adapten mejor a las
necesidades de sus clientes y a recibir, adems, el apoyo
(certificacin, firma y recomendacin) de instituciones influyentes
clave o grupos de referencia.
Estas condiciones cuando son alcanzadas, directa o indirectamente, contribuyen
al desempeo comercial a largo plazo de la empresa. Pueden usarse varios
indicadores del desempeo comercial: rendimiento sobre el capital, crecimiento de
la participacin del mercado o de las ventas, ndices exitosos de nuevos
productos, etc.
La relacin entre la orientacin al mercado de la empresa y su desempeo
econmico no es sencilla. Para medirla, deben identificarse otras dos variables o
grupos de variables: el efecto moderador del entorno de macromarketing y el
efecto mediador de la organizacin interna de la empresa (Lambin, Gallucci y
Sicurello, 2009, 50).
Efecto moderador del entorno de macromarketing
Dentro de cualquier referencia del mercado, las tendencias del macroentorno
(demogrficas, econmicas, polticas/legales, tecnolgicas y socioculturales)
afectan el futuro desarrollo del mercado. Estos factores externos pueden proveer
oportunidades productivas o severas limitaciones a los productos de la compaa.
La empresa orientada al mercado debe desarrollar un sistema de monitoreo del
mercado para ayudar a anticipar estos cambios o para facilitar y acelerar la
adopcin de acciones correctivas.
El hecho de que una estrategia deba desarrollarse o implementarse bajo
situaciones turbulentas e inciertas no es una razn suficiente para abandonar la
disciplina de la planificacin estructurada. La planificacin es necesaria para el
funcionamiento de la empresa. Lo importante en un entorno turbulento es, sin
embargo, mantener suficiente flexibilidad en el sistema y explorar
sistemticamente los casos extremos (o peores) a travs del mtodo de escenario,

la planificacin riesgo y contingencia, y los planes de recuperacin de las crisis.

As, el entorno de macromarketing es tpicamente una variable moderadora
(Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 50).
Efecto mediador de la coordinacin interfuncional
La idea clave aqu es considerar que la orientacin al mercado es un asunto de
todos y no slo de la gente de marketing. Masiello (1988) da cuatro razones por
las cuales muchas compaas no estn espontneamente orientadas al mercado,
(Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 50):
Las reas funcionales no entienden el concepto de estar orientadas al
mercado.
La mayor parte de los empleados no saben como traducir sus
responsabilidades funcionales clsicas en acciones que respondan al
mercado/cliente.
La mayor parte de las funciones no entienden el papel de los otros roles.
Los empleados de cada rea funcional no dan informacin significativa a la
orientacin al mercado de la compaa.
Adems de estos problemas organizacionales, Webster (1997) observa otros dos
factores:
Primero, los gerentes de otras funciones deben atender y satisfacer a otros
miembros clave adems de los clientes (accionistas, proveedores, personal y
cientficos) y deben coordinar y administrar el balance entre los intereses
potencialmente conflictivos entre ellos.
Segundo, los gerentes en otras funciones deben creer honestamente que estn
poniendo el inters del cliente en primer lugar cuando miran las cosas desde la
propia perspectiva interna de la compaa y es fcil para ellos no dejarse guiar por
la informacin provista por el departamento de marketing solamente.
As, la diseminacin de la informacin del mercado formal e informalmente, las
decisiones preparadas interfuncionalmente, la coordinacin de actividades y los
contactos regulares con los clientes son las soluciones clave a utilizar al intentar
dar un sentido de orientacin al mercado ms all de las fronteras funcionales.
La coordinacin interfuncional se ve aqu como un factor organizacional, que
facilitar el involucramiento de todos los niveles de la organizacin de la empresa
y crear la cultura de orientacin al mercado. As, la coordinacin interfuncional se
ve como una variable mediadora, hasta el punto que da cuenta de la relacin entre
la orientacin al mercado y el desempeo de negocios (Lambin, Gallucci y
Sicurello, 2009, 52).

Si definimos a la mercadotecnia como la satisfaccin de las necesidades de los

consumidores, tenemos que la mejor manera de cumplir este concepto es a travs
de la Investigacin de Mercados, ya que: Para satisfacer las necesidades del
mercado, hay que conocerlas. Para conocer las necesidades del mercado, hay
que investigarlas. La mejor manera de conquistar un mercado, es conocindolo.
La investigacin de mercados, puede ser considerada como la aplicacin del
mtodo cientfico del marketing.
Un factor determinante en el uso de la Investigacin de Mercados, tiene que ver
con la dinmica de los mercados, entre mayor dinamismo, mayor uso de la
informacin. El dinamismo, de los mercados se debe principalmente a: la
introduccin de nuevos productos al mercado, a las modificaciones a los
productos, al volumen de nuevas campaas publicitarias, uso de nuevos canales
de distribucin, a la actividad promocional, a los descuentos en precios, etc.
Las respuestas de comportamiento conforman la base para adoptar las medidas
de desempeo monetarias y no monetarias de la organizacin. Las medidas
monetarias son las ventas, las utilidades, la participacin del mercado, la tasa
interna de retorno, el rendimiento sobre la inversin, etc. las medidas no
monetarias son la imagen de la organizacin, las actitudes del consumidor hacia la
organizacin, etc. Desarrollar medidas de desempeo vlidas es fundamental para
el manejo eficaz del sistema de marketing (Kinnear y Taylor, 1998, 13).
Medidas de desempeo ms importantes:
Utilidades.
Ventas.
Participacin del mercado.
Penetracin del mercado.
Conocimiento de marca.
Recordacin publicitaria de la marca.
Imagen de marca.
Probadores de nuestra marca.
Usuarios de la marca.
Satisfaccin de los clientes.
Distribucin.
Promocin.
Precios.
Los mercadlogos emplean diversas unidades de medida para evaluar los efectos
de las acciones de mercadotecnia. Los parmetros de mercadotecnia son el
conjunto de unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar,
comparar e interpretar los resultados de mercadotecnia. Resultan tiles tanto para
los gerentes de marca, que los emplean a la hora de disear programas de

mercadotecnia, como para la alta direccin, que recurren a ellos para decidir las
asignaciones financieras (Kotler y Keller, 2006, 117).
Numerosos parmetros de mercadotecnia estn relacionados con los
consumidores, como por ejemplo sus actitudes y su conducta, aunque otros tienen
que ver con la marca, como la participacin de mercado, el precio relativo o la
rentabilidad. Las empresas tambin pueden supervisar un amplio conjunto de
parmetros internos. La capacidad de la empresa para innovar est directamente
relacionada con un importante conjunto de parmetros (Kotler y Keller, 2006, 118).
En la siguiente tabla se incluye una lista de parmetros de mercadotecnia de gran
aceptacin, tanto internos como externos, procedentes de un estudio realizado en
el Reino Unido (Kotler y Keller, 2006, 118):
Externos

Internos

Conciencia de marca
Participacin de mercado
Precio relativo
Nmero de quejas
Satisfaccin de los clientes
Distribucin/disponibilidad
Nmero total de clientes
Calidad percibida/aprecio
Lealtad/retencin
Calidad percibida relativa

Conciencia de objetivos
Compromiso con los objetivos
Apoyo activo a la innovacin
Nivel adecuado de recursos
Personal/nivel de destreza
Deseo de aprender
Voluntad de cambio
Libertad para cometer errores
Autonoma
Satisfaccin relativa de los empleados

Ejemplo de resultados y objetivos para diversos indicadores de comercializacin

Indicadores

2007

2008

2009

2010

Objeti
vo
2011

Ventas (000)
Utilidades (000)
Precios promedio
(mezcla)
Costos promedio
(mezcla)
Participacin de
mercado
Penetracin del
mercado
Satisfaccin del
cliente

$1,956
$264
$44.23

$2,101
$287
$44.88

$1,922
$259
$45.61

$2,150
$290
$45.90

$2,300
$400
$46.50

14.90

15.05

15.14

15.21

$15.40

12.5%

12.6%

12.8%

13.0%

13.2%

51%

51%

51%

52%

54%

81%

81%

83%

85%

88%

Cobertura
geogrfica
(municipios)
Distribucin
numrica
Top of mind
Impacto publicitario

15

15

15

16

17

68%

69%

71%

72%

75%

22%
34%

23%
34%

21%
31%

23%
33%

25%
40%

1.5 Sistemas de Informacin gerencial

Conceptos sobre sistema
El empleo de la terminologa de los sistemas en el contexto de las ciencias
sociales y concretamente en su aplicacin a la ciencia administrativa, es
relativamente moderno, como lo es el estructuralismo. De ste, como manera de
pensar y de aplicar el pensamiento, nacen los sistemas. Estos son, por tanto, una
forma de entender las operaciones, la actividad de un organismo social y su
relaciones con los entes que componen su medio ambiente (Rodrguez, 2003,
154).
Siempre que se hace referencia a un sistema, se habla de partes o elementos
orientados hacia una finalidad comn, mismos que tienen relacin y dependen
unos de otros, siendo indispensables para que se forme un juicio apropiado del
todo, que constituyen. Esto con el fin de extender conocimientos y aproximaciones
de los aspectos que resulten de inters dentro del conjunto (Rodrguez, 2003,
158).
Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de
sus partes estn interrelacionadas a travs de un orden lgico que concatena sus
actos hacia un fin determinado (Rodrguez, 2003, 158).
La aplicacin del enfoque de sistemas ha sido muy significativa en las ciencias
sociales. Existe una relacin estrecha entre la teora general de sistemas y el
desarrollo del funcionalismo en las ciencias sociales. Aunque la palabra
funcionalismo tiene varios significados, se refiere principalmente a los sistemas
de interrelaciones y la integracin tanto de partes como de subsistemas en un todo
funcional. Esta teora intenta ver a los sistemas sociales en trminos de su
estructura, proceso y funciones, e intenta comprender las relaciones entre sus
componentes, subrayando que cada elemento de una cultura o institucin social,
representa una funcin en el sistema ms general (Rodrguez, 2003, 159).
En esta era de especializacin y de amplia divergencia, es necesario unificar el
pensamiento filosfico, tanto en un nivel estratgico como en un nivel operativo.

La teora general de sistemas est empezando a satisfacer esta necesidad. La

teora tradicional, identifica y proporciona conceptos comunes a las filosofas y
ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel operacional; sin embargo, un
concepto relacionado que puede considerarse como subsistema de la teora
general de sistemas se ocupa ms de la integracin de las partes en el nivel
operacional. A este ltimo enfoque se le conoce como enfoque de sistemas, el
cual se ocupa directamente de la aplicacin de esta teora y se puede emplear en
la prctica de la administracin o cualquier otro campo de actividad (Rodrguez,
2003, 161).
Como consecuencia, la teora de la administracin ha sido contemplada desde un
nuevo enfoque. Por una parte, considerando los factores externos que influyen
sobre la operacin y desarrollo de los organismos, es decir, concibindolos como
sistemas abiertos, expuestos a las condiciones dinmicas del medio donde actan
y sometidos a un proceso de ajuste correlativo, en su estructura orgnica. Por la
otra, el anlisis se proyect no a la eficiencia como objetivo interno de los
organismos, sino a la instituciones como agrupaciones funcionales en sus diversos
tipos, procesos y relaciones con la sociedad en su conjunto, como entidades
planeadas y estructuradas para alcanzar objetivos especficos (Rodrguez, 2003,
161).
El enfoque de sistemas en s, consiste en investigar las formas ms generales de
organizacin, lo cual implica, ante todo, el estudio de los elementos del sistema,
las interrelaciones entre ellos, la investigacin de los procesos que unen las partes
del sistema, a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas
organizacionales (Rodrguez, 2003, 161).
Hay razones para aplicar un enfoque de sistemas de la administracin y son los
siguientes (Rodrguez, 2003, 166):
a) Crecimiento. Muchas empresas pasan por el periodo de cambio, pasan de
una empresa pequea a mediana o de sta a grande, el cual es crtico y
puede prolongarse, por lo que sus gerentes no pueden mantenerse al rimo de
ellas.
b) Complejidad. Muchas complicaciones y flujos de comunicacin administrativa,
son difciles de comprender y tambin, los productos y procesos de
produccin que sustentan algunas empresas.
c) Diversidad y cambios rpidos. Muchas empresas estn experimentando ciclos
de vida abreviados del producto y proliferaciones de productos y servicios.
d) Incertidumbre. El gerente de cualquier organizacin moderna ante s, tiene el
reto de ser ms responsable y eficiente, esto es aplicable en el sector pblico
y privado. La toma de decisiones puede tomarse desde dos perspectivas:
proceso y problema. El objetivo de la administracin es elegir la mejor

alternativa en el proceso de decisin. La otra perspectiva, la del problema, se

orienta a la solucin. en consecuencia existen condiciones de certeza, riesgo
o incertidumbre en la toma de decisiones. la categora de certeza incluye
problemas administrativos, que son pequeos y respectivos, los riesgos son
problemas con experiencia limitada. Sin embargo, hoy en da, en las grandes
y complejas empresas, diversas y de cambio rpido (dinmicas), los gerentes
se ven obligados a tomar muchas decisiones, en condiciones de
incertidumbre.
La administracin es un concepto que comprende todo, conteniendo todas las
actividades para tomar decisiones y variables como: planeacin, organizacin
integracin direccin, control, coordinacin, etc. El concepto de sistemas, aplicado
a la administracin segn Johnson, Kast y Rosenweig, implica una manera de
pensar respecto a la tarea de administrarlos: El concepto de sistemas, proporciona
una estructura para visualizar factores ambientales, internos y externos, en un
todo. Permite reconocer tanto la colocacin como el funcionamiento de los
subsistemas (Rodrguez, 2003, 167).
Lo anterior nos lleva al estudio de las interrelaciones entre los elementos del
sistema (subsistemas), para logar un objetivo comn, permitiendo generar
alternativas de estructura orgnica o agrupamiento de los elementos que
pertenecen al sistema, para responder a los requerimientos de eficacia del objetivo
o producto final y de eficiencia del proceso para alcanzarlo (Rodrguez, 2003,
167).
Por tanto, los criterios de sistema para los organismos, dependern de la forma en
que se definan los subsistemas de los distintos niveles de separacin (estratgico
de coordinacin y operativo) y de las interrelaciones entre ellos (Rodrguez, 2003,
167).
Los negocios ya no son como antes en ninguna parte de la economa mundial. En
el 2006, las empresas estadounidenses gastaron 1.8 billones de dlares en
hardware, software y equipo de telecomunicaciones para los sistemas de
informacin. Adems, dedicaron otros 1.7 billones de dlares en consultora y
servicios de negocios y administrativos, gran parte de los cuales tienen que ver
con el rediseo de las operaciones de negocios de las empresas para aprovechar
estas nuevas tecnologas (Laudon y Laudon, 2008, 5).
Cada da se pueden ver los resultados del crecimiento de la tecnologa y sistemas
de informacin al observar la manera en que la gente realiza negocios: telefona
celular, BlackBerrys, computadoras porttiles, correo electrnico, se han vuelto en
conjunto herramientas fundamentales para los negocios. La Internet se ha vuelto

un servicio indispensable para los negocios: pginas de la empresa, ventas

electrnicas, publicidad, etc.
El surgimiento de Internet como un verdadero sistema de comunicacin nacional e
internacional ha reducido drsticamente el costo de realizar operaciones. En la
actualidad, los clientes pueden comprar, obteniendo informacin confiable sobre
precios y calidad las 24 horas del da. Las empresas pueden conseguir
extraordinarias reducciones de costos buscando proveedores de bajo costo y
estableciendo plantas de produccin en otros pases (Laudon y Laudon, 2008, 7).
Las empresas se estn convirtiendo en empresas digitales. Una empresa digital es
aquella en la que casi todas las relaciones significativas de negocios de la
organizacin con clientes, proveedores y empleados se realizan y controlan por
medios digitales. Los procesos de negocios centrales se completan a travs de
redes digitales que abarcan toda la empresa o se enlazan con mltiples
organizaciones (Laudon y Laudon, 2008, 7).
Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos
lgicamente relacionados que las organizaciones desarrollan a travs del tiempo
para producir resultados de negocios especficos y a la manera particular en la
cual se organizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto,
generar y completar un pedido, crear un plan de mercadotecnia y contratar a un
empleado, son ejemplos de procesos de negocios y la manera en que las
organizaciones realizan sus procesos de negocios puede constituir una fuente de
fortaleza competitiva (Laudon y Laudon, 2008, 7).
Concepto
Un sistema de informacin se puede definir desde el punto de vista tcnico como
un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan)
procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones
y el control en una organizacin. Adems los sistemas de informacin tambin
pueden ayudar a los gerentes y los trabajadores a analizar problemas visualizar
asuntos complejos y crear nuevos productos (Laudon y Laudon, 2008, 14).
Objetivo
Hay una creciente interdependencia entre la capacidad de una empresa para
utilizar tecnologa de informacin y su capacidad para implementar estrategias
corporativas y lograr metas corporativas. Especficamente las empresas invierten
fuerte en sistemas de informacin para conseguir seis objetivos estratgicos de
negocios: excelencia operativa; nuevos productos, servicios y modelos de

negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones

mejorada; ventaja competitiva y supervivencia.
Beneficios
Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relacin con la informacin, ya
que nunca tienen la informacin correcta en el momento adecuado para tomar una
decisin informada. Por el contrario, se apoyan en rumores, buenos deseos y la
suerte. El resultado es una sobreproduccin o una produccin insuficiente de
bienes y servicios, asignacin incorrecta de recursos y pobres tiempos de
respuesta. Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y la
prdida de clientes. En los ltimos aos los sistemas y las tecnologas de
informacin han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en
tiempo real al momento de tomar decisiones.
Las empresas tambin invierten en sistemas y tecnologas de informacin porque
son elementos necesarios para la realizacin de negocios. En ocasiones, cambios
en la industria requieren estos elementos necesarios. Cambios en el entorno,
como por ejemplo, decretos y reglamentos federales y estatales que dictan la
obligacin jurdica para las empresas y sus empleados de conservar registros,
incluyendo los registros digitales.
Los sistemas de informacin sirven para que las empresas respondan a sus
entornos con ms prontitud que las empresas tradicionales.
Las empresas digitales ofrecen oportunidades extraordinarias para establecer una
organizacin y administracin ms flexible.
Resolver los problemas que se aparecen dentro del rea comercial, por ejemplo,
lograr las cuotas de ventas.
Aprovechar las oportunidades que se van presentando en el mercado, por
ejemplo, desarrollo de nuevos productos o nuevos mercados.
Aplicaciones
Excelencia operativa
Las empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones
para tener una rentabilidad ms alta. Los sistemas y las tecnologas de
informacin son algunas de las herramientas disponibles ms importantes para
que los gerentes consigan niveles de eficacia y productividad ms altos en las
operaciones empresariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en
las prcticas de negocios y el comportamiento administrativo.

Nuevos productos, servicios y modelos de negocios

Los sistemas y las tecnologas de informacin son las principales herramientas
que permiten a las empresas crear nuevos productos y servicios, as como
modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la
manera en que una empresa produce, distribuye y vende un producto o servicio
para crear riqueza.
Buenas relaciones con clientes y proveedores
Cuando una empresa realmente conoce a sus clientes y los atiende bien, de la
manera que a ellos les gusta, por lo general, los clientes responden regresando y
comprando ms. Esto incrementa los ingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre
con los proveedores, cuando ms ocupa una empresa a sus proveedores, stos
pueden ofrecer mejor los insumos vitales con lo que se reducen los costos. Que
hacer para conocer realmente a sus clientes, o proveedores es un problema
primordial para las empresas con millones de clientes tradicionales y en lnea.
El SIM se puede aplicar en varias reas de la empresa. En el rea comercial:
Ventas, producto, precio, comunicacin, distribucin, clientes y consumidores; en
otras reas de la empresa.
Ventajas Competitivas
Cuando las empresas mejoran su toma de decisiones, es muy probable que hayan
conseguido una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores,
cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en
tiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y
utilidades ms altas que sus competidores no podrn igualar.
Cuando no se tiene datos, la empresa est perdida porque no cuenta con la
informacin necesaria para hacer las cosas mejor que la competencia (la
informacin da poder).
Cuando uno tiene informacin confiable y oportuna, es necesario saber como
analizarla y sobre todo saber utilizarla (ventaja sobre la competencia).
Componentes del sistema.
En su modalidad ms sencilla, el SIM posee cinco componentes bsicos
(Marshall, 1999, 4):
Entorno interno
Interconexiones de usuario
Bases de datos

Software de aplicaciones
Apoyos administrativos
Entorno interno
El propsito de disear un SIM es ayudar a que los gerentes de mercadotecnia
tomen decisiones para alcanzar los objetivos de la compaa. Por lo tanto, el
primer componente por considerar en el desarrollo de un SIM es el entorno
interno, el cual incluye a (Marshall, 1999, 5):
Los administradores que usan el sistema
Los tipos de decisiones que stos deben tomar
Los objetivos corporativos que deben orientar las decisiones y el proceso
general de toma de decisiones.
Los factores culturales, sociales y de poltica interna que influyen en las
actividades y toma de decisiones de la organizacin.
Tanto los objetivos de la compaa como quienes toman decisiones de
mercadotecnia deben ser parte de uno de los componentes bsicos del SIM.
Interconexiones de usuario
Las interconexiones de usuario son los procesos y el equipo por medio de los
cuales los gerentes de mercadotecnia usarn el SIM. Incluyen (Marshall, 1999, 6):
Los tipos de computadoras que los usuarios utilizarn.
Presentar la informacin en papel o en la pantalla de una terminal o
microcomputadora.
Los tipos de conocimientos que de necesitaran para usar el sistema.
Las impresoras y otras modalidades tecnolgicas para la produccin de
informes y documentos de anlisis en el que se basa una decisin.
Bases de datos
Una base de datos es un conjunto organizado de archivos de datos que pueden
utilizarse entre s. Los gerentes de mercadotecnia disponen de dos categoras de
datos: internos y externos. Los datos internos son la informacin que la compaa
rene en forma regular como parte rutinaria de sus actividades, como es el
desplazamiento interno de recursos entre departamentos y los intercambiaos con
el entorno externo: facturas de ventas, embarques, comisiones a los vendedores
y la informacin sobre inventarios. Los datos externos son la informacin provista
por fuentes ajenas a la compaa: informacin proporcionada por compaas
especializadas en el anlisis de las tendencias del mercado, los datos
suministrados por socios comerciales con los cuales la organizacin intercambia

informacin y los datos proporcionados por organismos gubernamentales

(Marshall, 1999, 6).
Pero los datos no bastan por si solos; para ser tiles, es necesario organizarlos.
Uno de los medios ms eficaces para organizar datos que respondan a las
flexibles necesidades de un sistema de informacin de mercadotecnia es una base
de datos relacional sistematizada y bien documentada. Una base de datos
relacional es un conjunto organizado de datos con una serie predeterminada de
criterios para la lgica vinculacin de diversos elementos de datos de distintos
conjuntos.
Por ejemplo, en una base de datos relacional se registrara informacin sobre
ventas de productos junto con la de las actividades de los vendedores. El registro
de venta de un producto en particular (una transaccin) contendra informacin
sobre el producto, la cantidad vendida, el cliente y el vendedor. El registro de base
de datos del vendedor incluira su nombre e informacin sobre su cuota de ventas
y la oficina en donde trabaja. En un sistema de base de datos relacional, el
nombre del vendedor (el cual aparece tanto en el registro de venta de productos
como en el registro del vendedor) servira para relacionar los registros de venta de
productos y los de vendedores para crear uno nuevo, el cual contendra
informacin de registros tanto de productos como de vendedores. Este tipo de
registros combinados permitira a los administradores investigar si los vendedores
ms experimentados venden mayor cantidad de cierto producto, las oficinas de
ventas que vendieron mayor cantidad de un producto y otros aspectos similares
que afecten las decisiones de mercadotecnia (Marshall, 1999, 7)
Software de aplicaciones
Se trata de los programas que usan los gerentes de mercadotecnia para el acceso
a datos en el sistema de base de datos y analizarlos para obtener informacin
sobre las decisiones de mercadotecnia. En manos de un administrador
capacitado, el software de aplicaciones puede transformar los datos de un sistema
de base de datos en informacin significativa que dote a una compaa de una
ventaja competitiva en el mercado (Marshall, 1999, 7).
Apoyos administrativos
Los apoyos administrativos aportan las normas, procesos, procedimientos y
personal necesario para mantener la integridad del sistema y brindar asistencia a
los gerentes que lo usan. Para que el SIM pueda servir de sustento en forma
eficaz y permanente a la toma de decisiones de mercadotecnia, es precioso que
haya normas formales sobre los procesos y procedimientos para la inclusin de
datos en el sistema y el acceso a ellos. Tambin es necesario tener definiciones

claras de los elementos especficos de informacin de la base de datos y los

indicadores del mercado que el software de aplicaciones puede producir. Los
apoyos administrativos incluyen a los administradores del sistema, responsables
del mantenimiento del hardware y el software, la vigilancia de las actividades y el
cumplimiento de las polticas (Marshall, 1999, 8).

Medio Ambiente Interno:

Objetivos de la empresa, Decisiones administrativas y Administradores usuarios.

Interconexiones del Usuario

(Recursos de hardware, procedimientos interactivos, representaciones en pantalla, informes impresos)

Bases de DatosSoftware de
(Internos, externos e Aplicaciones
Investigaciones de mercado)Estadstico Apoyo de decisiones, sistemas expertos,reportes

Apoyos Administrativos
(Administrador del sistema, procedimientos formales y recursos de la red)

Cada uno de los cinco componente bsicos del SI se interrelaciona e influye en

todos los dems en el contexto del entorno interno de la organizacin. La eficaz
planeacin y desarrollo del sistema implica una amplia perspectiva sobre ste
(Marshall, 1999, 5).
Actividades de un Sistema de Informacin
Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin
que las organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones,
analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son:
entrada de datos, procesamiento de datos y salida de informacin (Laudon y
Laudon, 2008, 14).
La entrada, captura o recolecta datos en bruto tanto de la organizacin como de
su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una
forma significativa. La salida transfiere la informacin procesada a las personas
que la usarn o a las actividades para las que se utilizar. Los sistemas de

informacin tambin requieren retroalimentacin, que es la salida que se devuelve

al personal correspondiente de la organizacin para ayudarle a evaluar o corregir
la etapa de entrada de datos.
Dimensiones del Sistema de Informacin
Para comprender totalmente los sistemas de informacin usted debe entender las
dimensiones ms amplias relativas a organizacin, administracin y tecnologa de
informacin de los sistemas y su potencial para dar soluciones a retos y problemas
del entorno de negocios (Laudon y Laudon, 2008, 16).
Organizaciones
Los sistemas de informacin forman parte integral de las organizaciones. De
hecho, algunas compaas como las empresas de investigacin de crdito no
podran existir sin un sistema de informacin. Los elementos clave de una
organizacin son su gente, estructura, procedimientos operativos, polticas y
cultura (Laudon y Laudon, 2008, 17).
Administracin
El trabajo de la administracin es darle sentido a las diversas situaciones que
enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y formular planes de accin para
resolver problemas de la organizacin. Los gerentes detectan los retos de
negocios en el entorno, determinan la estrategia de la organizacin para
responder a esos retos y asignan los recursos humanos y financieros para
coordinar el trabajo y alcanzar el xito. Deben ejercer un liderazgo responsable en
todo momento.
Sin embargo, los gerentes deben hacer algo ms que slo administrar lo que ya
existe. Tambin deben crear nuevos productos y servicios e incluso volver a crear
la organizacin de vez en cuando. Una parte esencial de la responsabilidad de la
administracin es el trabajo creativo impulsado por el nuevo conocimiento y la
nueva informacin. La tecnologa de informacin puede desempear un rol
preponderante para ayudar a los gerentes a disear y ofrecer nuevos productos y
servicios y para redisear y cambiar el rumbo de las organizaciones (Laudon y
Laudon, 2008, 18-19).
Tecnologa
La tecnologa de informacin es una de las muchas herramientas que los gerentes
utilizan para enfrentarse al cambio. El hardware de cmputo es el equipo fsico
utilizado para realizar las actividades de entradas, procesamiento y salida de un
sistema de informacin. Consta de lo siguiente: varios dispositivos de entrada,

salida y almacenamiento, as como dispositivos de telecomunicaciones que

enlazan estos dispositivos.
El software de cmputo consiste en instrucciones detalladas, programadas por
anticipado, que controlan y coordinan los componentes del hardware de cmputo
de un sistema de informacin.
La tecnologa de administracin de datos consiste en el software que controla la
organizacin de los datos en medios de almacenamiento fsico.
La tecnologa de conectividad de redes y telecomunicaciones que consta tanto de
los dispositivos fsicos como del hardware, enlaza las diversas piezas de hardware
y transfiere los datos de un punto fsico a otro. Los equipos de cmputo y
comunicaciones se pueden conectar en redes para compartir voz, datos,
imgenes, sonidos y video. Una red enlaza dos o ms computadoras para
compartir datos o recursos, por ejemplo una impresora.
Internet es la red ms grande y utilizada del mundo. Es una red de redes global
que emplea estndares universales para conectar millones de redes diferentes
con ms de 350 millones de computadoras en ms de 200 pases de todo el
mundo.
Internet ha dado lugar a una nueva plataforma de tecnologa universal sobre la
cual se pueden crear nuevos productos servicios, estrategias y modelos de
negocios. Esta misma plataforma de tecnologa tiene usos internos, pues
proporciona la conectividad necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes
dentro de la empresa. Las redes corporativas internas que se basan en la
tecnologa de Internet se denominan intranets. Las redes privadas que se
extienden a usuarios autorizados externos a la organizacin se llaman extranets y
las empresas emplean estas redes para coordinar sus actividades con otras
empresas para realizar compras, colaborar en el diseo y otras labores entre
organizaciones. Para la mayora de las empresas actuales, el uso de la tecnologa
de Internet es tanto una necesidad empresarial como una ventaja competitiva
(Laudon y Laudon, 2008, 19).
1.5.6 Sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP)
Por lo general, una organizacin grande cuenta con muchos tipos diferentes de
sistemas de informacin que dan servicio a las distintas funciones, niveles
organizacionales y procesos de negocios y que no pueden intercambiar
informacin de manera automtica. Los gerentes podran pasar un largo rato
integrando los datos que necesitan para contar con un panorama general y
exhaustivo de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, quiz el personal

de ventas no pueda saber al momento de colocar un pedido si los artculos

pedidos estn en inventario, los clientes no podrn dar seguimiento a sus pedidos
y manufactura no podr comunicarse fcilmente con finanzas para planificar una
nueva produccin. Esta fragmentacin de datos en cientos de sistemas separados
degrada la eficiencia organizacional y el desempeo de los negocios (Laudon y
Laudon, 2008, 60).
Los sistemas empresariales tambin conocidos como sistemas de planeacin de
recursos empresariales (Enterprise Resources Planning ERP) resuelven este
problema recopilando datos de varios procesos de negocios clave de manufactura
y produccin, finanzas y contabilidad, ventas y marketing, y recursos humanos, y
almacenndolos en una sola base de datos central. Esto hace posible que la
informacin que antes estaba fragmentada en diferentes sistemas se pueda
compartir en la empresa y por distintas partes del negocio para trabajar en
conjunto de una manera ms estrecha (Laudon y Laudon, 2008, 61).
Los sistemas empresariales aceleran la comunicacin de la informacin en toda la
compaa, facilitndole a sta la coordinacin de sus operaciones cotidianas.
Cuando un cliente realiza un pedido, los datos fluyen automticamente a otras
partes de la compaa que tienen alguna relacin con ellos. La transaccin del
pedido activa el almacn para recoger los productos pedidos y programar el
embarque. El almacn informa a la fbrica que reabastezca lo que se haya
agotado. Al departamento de contabilidad se le notifica que enve una factura al
cliente. Los representantes de servicio a clientes dan seguimiento al progreso del
pedido por todos los pasos para dar informes al cliente sobre el estatus de sus
pedidos (Laudon y Laudon, 2008, 61).
Los sistemas empresariales dan a las compaas la flexibilidad para responder
rpidamente a las solicitudes de los clientes y al mismo tiempo producir y
almacenar en inventario nicamente lo necesario para surtir los pedidos. Su
capacidad para incrementar embargues exactos y oportunos, minimizar costos y
aumentar la satisfaccin del cliente contribuye a la rentabilidad de la empresa
(Laudon y Laudon, 2008, 61-62).
Sistemas de administracin de la cadena de suministro
Los sistemas de administracin de la cadena de suministro (SCM) ayudan a las
empresas a manejar las relaciones con sus proveedores. Estos sistemas aportan
informacin para ayudar a los proveedores, empresas de compras, distribuidores y
empresas de logstica a compartir informacin sobre pedidos, produccin, niveles
de inventario entrega de productos y servicios de manera que puedan obtener,
producir y entregar bienes y servicios en forma eficiente. El objetivo primordial es
conseguir la cantidad correcta de sus productos desde su origen al punto de

consumo en la menor cantidad de tiempo y al costo ms bajo (Laudon y Laudon,

2008, 62).
Si una empresa y su red de suministro no cuenta con informacin exacta, lo ms
probable es que tendrn inventarios excedidos, planes de manufactura imprecisos
y calendarios de produccin errneos, la incapacidad de desplazar los productos
con eficiencia a travs de la cadena de suministro eleva los costos y al mismo
tiempo, repercute en el servicio al cliente (Laudon y Laudon, 2008, 62).
Sistemas de administracin de las relaciones con el cliente
Los sistemas de administracin de las relaciones con el cliente (CRM) ayudan a
las empresas a administrar sus relaciones con los clientes. Los sistemas CRM
aportan informacin para coordinar todos los procesos de negocios relacionados
con los clientes en las reas de venta, marketing y servicio al cliente, para
optimizar los ingresos, al igual que la satisfaccin y al retencin del cliente. Esta
informacin sirve a las empresas para identificar, atraer y conserva a los clientes
ms redituables, proporcionar mejor servicios a los clientes existentes y en
consecuencia, incrementar las ventas (Laudon y Laudon, 2008, 64).
Sistemas de administracin del conocimiento
El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no slo en sus
recursos fsicos sino tambin en los activos intangibles como el conocimiento.
Segn algunas estimaciones ms de la mitad del valor de mercado de las
acciones de una empresa provienen de activos intangibles y el conocimiento
constituye una gran parte de stos. Algunas empresas tienen mejor desempeo
que otra porque cuenta cono un mejor conocimiento acerca de cmo crear,
producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es
difcil de imitar, es nico y se puede traducir en beneficios estratgicos de largo
plazo. Los sistemas de administracin del conocimiento (KMS) permiten a las
organizaciones manejar de mejor manera sus procesos para captar y aplicar el
conocimiento y la experiencia. Estos sistemas recolectan todo el conocimiento y la
experiencia relevantes de la empresa y lo ponen a disposicin de quien lo
requiera, en cualquier lugar y en todo momento, para mejorar los procesos de
negocios y la toma de decisiones administrativas. Tambin enlazan la empresa
con las fuentes externas del conocimiento (Laudon y Laudon, 2008, 65).
1.6 La administracin del SIM
La enorme responsabilidad de identificar los cambios ms significativos del
mercado recae sobre los mercadlogos. Ms que cualquier otro grupo de
empleados de la empresa, ellos tienen que rastrear las tendencias y buscar las

oportunidades. Aunque todos los directivos de una empresa deben observar el

entorno, los mercadlogos gozan de una situacin privilegiada: en primer lugar,
cuentan con mtodos sistemticos para recopilar informacin y en segundo, pasan
ms tiempo interactuando con los clientes y observando a la competencia (Kotler y
Keller, 2006, 72).
La implementacin de un SIM, requiere que el departamento de mercadotecnia
capacite a su personal y que genere cambios en la manera de trabajar y tomar
decisiones. El proceso de implementacin de un SIM no es sencillo, puede tardar
tiempo en que el personal se acostumbra a su uso correcto y se dan casos que
cuando algn directivo es reacio a emplear el sistema es suplido por otro.
De ah que el rea que debe hacerse responsable del SIM es mercadotecnia, a
travs de un departamento especializado en buscar, almacenar, organizar y
entregar la informacin relacionada al rea comercial. En la actualidad lo lleva a
cabo el departamento de investigacin de mercados, pero slo se encarga del
consumidor y los clientes, por lo que este departamento debe de evolucionar y ser
responsable de administrar el SIM.
No obstante, es necesario precisar que aunque las empresas tienen sistemas
basados en computadoras, y los debern de seguir teniendo en el futuro, estos
deben incluir tambin componentes no computarizados, una muy buena cantidad
de la informacin recolectada para el anlisis de marketing es capturada al
margen del computador.
En cualquier caso, el verdadero problema radica en el interface de toda esa
informacin con los responsables de tomar las decisiones de marketing. El SIM
est, por ahora, ms cerca de los hombres al frente de las TICs que de los
hombres de mercadotecnia.
Los altos costos que supone los adelantos tecnolgicos, el da a da, las
decisiones centralizadas, la intuicin, el pragmatismo, la personalidad e identidad
de la organizacin reflejada en el hombre de mercadotecnia y su preocupacin por
el cumplimiento de la meta presupuestal, ha llevado a que los SIM no se empleen
a fondo para lo que verdaderamente estn hechos.
Las caractersticas culturales y el entorno social influyen en las actividades que
conllevan a diario la toma de decisiones. Los sistemas tradicionales de creencias,
el idioma, las caractersticas generales de estilos de vida y las prcticas
administrativas informales se ven a diario en nuestro entorno empresarial. Se
podra decir que, los desarrollos de SIM no las han tenido presente.

Y eso es especialmente importante en el caso de las pymes. La mayora de las

pequeas y medianas empresas no cuentan con estructuras de mercadotecnia.
Por el contrario en las grandes empresas es fcil encontrar, departamentos de
mercadotecnia, departamentos de investigacin de mercados que recopilan
informacin constante a travs de los SIM, gerentes de marca o de producto,
departamentos de publicidad, comunicacin y relaciones pblicas, departamento
de ventas, y hasta vicepresidente o director de mercadotecnia (estructuras
funcionales).
La carencia de estas estructuras en las pymes hace que las decisiones que tienen
que ver con marketing se centran por lo general en una persona: el director
general.
No se ve movimiento alguno hacia una cultura de la mercadotecnia como se
quisiera en el interior de las empresas. Es aqu donde cobra mayor importancia la
necesidad de desarrollar un SIM propio con programas eficaces que faciliten el
intercambio y cumplimiento de las metas de la empresa; se necesita de un
programa sistemtico y planeado para la exploracin y anlisis interno de la
organizacin y el entorno, donde los sistemas de apoyo a las decisiones de
marketing deben ser flexibles, sin sacrificar la integridad tanto de los datos como
de su anlisis, teniendo presente los cambios tecnolgicos y su repercusin en las
formas de trabajar e incluso hasta de pensar mercadolgicamente.
Una comprensin del uso de la administracin efectiva y responsable de sistemas
y tecnologas de informacin es importante para los gerentes y otros trabajadores
del conocimiento empresarial Los mismos desempean un papel esencial en las
operaciones eficientes, en la gerencia efectiva y en el xito estratgico de las
empresas y otras organizaciones que deben operar en un entorno empresarial
global. Se han convertido en un rea funcional importante de gestin para las
empresas, pero no obstante es necesario que el SIM no se quede ah, y
desarrollen un mayor valor aadido para la organizacin.