UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE

BASADRE GROHMANN
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
METALRGICA

TEMA:
CMO SE GESTIONA UNA EMPRESA?

PRESENTADO POR:

JOEL DENNIS CHAMBILLA CHAVEZ

05-27425

TACNA-PER
2012

CMO SE GESTIONA UNA EMPRESA?

DEFINICIN.-

El trmino gestin (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para lograr un fin.
En cuanto a la gestin de empresa, sta abarca todas las acciones (que suelen estar enmarcadas
dentro de reglas y procedimientos operativos previamente establecidos) que estn destinadas a
lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado.
Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro:
1) Planeacin
2) Organizacin
3) Direccin
4) Control
Todo ello, para lograr objetivos concretos previamente planteados y con tiempos especficos
para cumplirlos, por ejemplo: Conseguir una "x" cuota de mercado en un plazo de 1 ao, lograr
un "x" crecimiento en los prximos 6 meses, generar una determinada utilidad durante los
siguientes 12 meses, entre otros.
Entonces, se podra decir que la gestin de empresa consiste en asumir la responsabilidad de
conducir la empresa (dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y ticos)
hacia objetivos concretos y en tiempos especficos, planificando las actividades que se
consideren necesarias, organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y
controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o
contexto.

Cabe sealar, que la gestin de empresa es tambin conocida como "direccin de empresa",
"administracin de empresa", "accin de administrar una empresa", pero tambin podramos
llamarla: "conduccin de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un lugar; Guiar o dirigir a
un objetivo o a una situacin; Guiar o dirigir un negocio o la actuacin de una colectividad).
1. ADMINISTRACIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo
tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las
industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente,
es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.

Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes
est sujeta a la otra.

Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.

Administradores

Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn
tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no

tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,

monetarios,

de

tiempo

espacio

en

una

empresa

til

efectiva.

Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de

oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
divisional.

Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller,

director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo
como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que

como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios.

El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo
del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se
encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un
organismo o empresa.

Mercadotecnia:
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la
empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los
sistemas

de

venta

que

la

empresa

ofrece

un

mercado

especfico.

Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos
necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.

Recursos humanos:
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de
reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega para la empresa del
personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.
El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el

administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o
con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o
divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el
administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para
actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos
ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe
conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la
administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en
qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Objetivos De La Administracin
1.

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos

2.

con el mnimo de sus recursos.

Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se

3.

desarrolla
Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

Importancia De La Administracin

La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos

sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica
por qu una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro
de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.
Dentro de la administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y

eficiente de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de

la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear, asignar

recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con

objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de
pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad
actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin
para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

Caractersticas de las administracin

1. Universalidad.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l
tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo
mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin
sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y
en todos los sistemas polticos existentes.

2. Su especificidad.
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el
fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y,
por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o

menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados
y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental.
La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad.
La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras
ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa,
antropologa, etc.
8. Flexibilidad.

Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la

empresa o grupo social.

Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin
al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la
organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos
los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos
que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y
que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales
que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

Ventajas Del Proceso Administrativo

Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el

entendimiento de lo que es la administracin.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede

usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al

usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de

utilizarlo en una forma prctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del

proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven

como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de

las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
Elementos de la administracin

Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar
los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es
un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante

el volumen de recursos empleados.

Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de

recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a
los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden
reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn
actuando eficientemente.
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo
deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los
objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.

Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las
metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de
un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no
eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente
posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se
puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los
objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.
Productividad
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin
de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:

La frmula seala que se puede mejorar la productividad :

1.- al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo
favorable.
Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin
embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en

el

propio trabajo,

en

el conocimiento y,

en

especial,

en

la administracin.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.

Coordinacin de recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos,

experiencias, motivacin,

intereses

vocacionales,

aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque,
requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los
otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y
tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que
interviene en el logro de un fin comn.
Grupo social

Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La

administracin siempre se da dentro de un grupo social , entendindose por grupo social, grupo
de personas, empresas, instituciones..., Que de alguna forma comparten los mismos objetivos.
Objetivo
La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los
ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que elobjetivo de los administradores de
negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una
meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido
muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y pblicamente
deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen que establecer
un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad
de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo
posibles una meta deseada con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades
totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas
con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.
6. Habilidades administrativa
Habilidad Tcnica
Es el

conocimiento

la

pericia

incluyen mtodos, proceso y procedimiento.

Por

para
lo

realizar
tanto,

actividades

representa

trabajar

que
con

determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y
sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.

Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo:
es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus
opiniones.
Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una
situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad De Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser
eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en
posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un
buen ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l.
7. Roles administrativos
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores
cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas
durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de
los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores
reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban lainformacin antes de tomar
decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran
nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco
tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes
interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve

minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de

categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos
administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que
estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras
especficas de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que
tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega
diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta
a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura
decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la
contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del
agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto
de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son
individuos o gruposfuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de
la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la
misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene
contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia,
tiene una relacin externa de enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la
lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del
publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo

llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto
para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador .
Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin
desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la
toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de
disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir
los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean
como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus
propias unidades.
8. Valores institucionales de la administracin
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que
debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs
de:

El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer

adecuadamente las necesidades reales del ser humano.

El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales

y federales.

Evitar la competencia desleal.

La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que
cuenta el grupo social, y que tienden a:

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:

Generando riqueza

Maximizando la obtencin de utilidades.

Manejando adecuadamente los recursos financieros.

Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.

Promoviendo la inversin.

9. Administracin de empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una
de las cuales destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son:
Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la
totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de
tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado
racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de
produccin, etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la
mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope,
limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de
la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo
plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos
escuelas o teoras: laescuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las
organizaciones.
Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la
mxima

eficiencia

posible.

Con

la

llegada

de

la ciberntica,

la

mecanizacin

la automatizacin la computacin y mas recientemente la robtica la tecnologa de la

informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar
su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las mas recientes reas de estudio de la

teora administrativa en el papel de la tecnologa en la determinacin d la estructura y del

funcionamiento de las empresas.
La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa
que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock
empez a concebir la empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos
subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de
equipos y tareas), la teora situacional se encarga de concentrarse en la tecnologa, preocuparse
por el ambiente y definir un enfoque mas amplio respecto al diseo organizacional: una manera
mas reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus funcionamiento.
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y
obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la
teora administrativa, se comprob que estudiando solo las variables internas (variables
endgenas) no se lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento
organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exgenas, situadas fuera
de los limites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de
comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes explicaron
mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados
por las empresas.
Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que
las

determinan.

Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura

organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran
adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.

Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus
trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de
los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupacin por la
estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del objetivo de estudio de la
teora administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura
organizacional de toda la empresa.
Teorias administrativas y sus principales enfoques

TEORIAS
NFASIS

PRINCIPALES ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS
Administracin

En las tareas

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional

cientfica
Organizacin formal
Teora clsica.

En la estructura

Principios generales de la Administracin

Teora Neoclsica.
Funciones del Administrador
Teora
la Burocracia.

de Organizacin formal Burocrtica.

Racionalidad Organizacional

Teora Estructuralista. Enfoque mltiple:

Organizacin formal e informal.
Anlisis intraorganizacional

Y anlisis interorganizacional
Organizacin informal
Teora

de

las

relaciones humanas

Motivacin, liderazgo, comunicacin y dinmica d

e grupo
Estilo de administracin

Teora del
Teora de las decisiones

En las personas
comportamiento
organizacional

Integracin de los objetivos organizacionales e

individuales

Teora del desarrollo

Cambio organizacional planeado

Organizacional

Enfoque de sistema abierto

Administracin

En la tecnologa

de

la

tecnologa(imperativa

Teora situacional
tecnolgica)
Teora estructuralista. Anlisis intraorganizacional

En el ambiente

Teora

Anlisis y Anlisis ambiental

neoestructuralista

Enfoque del sistema abierto.

Anlisis ambiental (imperativo ambiental).

Teora situacional
Enfoque sistema abierto.

10. Tipos de administracin y sus principales enfoque

La Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas internacionales en

pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas,
mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones allende las
fronteras nacionales estadounidenses
La Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en
diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes
en diversos pases . La administracin es un elemento importante para el crecimiento
econmico y el mejoramiento de la productividad.
La Administracin Por Objetivos: Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar de sus
extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola
con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por
ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por objetivos varan ampliamente
y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede
definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades
administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada,
la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la
maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes,
procesar informacin ynoticias para divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar
cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operacionesquirrgicas en las
personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin

embargo, cuando una empresadesempea algunas tareas particulares y aplica una manera de
ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las
oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa
preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y
condiciona los tipos de practicas administrativas que debern aplicarse en situaciones
particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus
implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la
administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional,
las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas
de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para
trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las
empresas, sino son determinadas con anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente
que las personas no son meros recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas
utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de
la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las
personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y
desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la
tecnologa exige, con la relacin a las caractersticas de los recursos humanos, y las
modificaciones hechas por las personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la otra y
esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caractersticas
futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.

Administracin De La Estrategia: La estrategia representa"aquello que "la empresa desea

realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El
ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la
empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa
pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en anlisis reales y
metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera.
En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la
cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y
modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa la
estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que
intenta conseguir los objetivos de la empresa
Administracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier
tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la
produccin y las operaciones.
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la
fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el
rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento,
transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades
diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El terminoadministracin de
operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio
como un producto fsico.

11. Factores que influyen en el ambiente del administrador

La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su ambiente
especficos, y dems depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las influencias
potenciales de un ambiente general.
En la siguiente seccin hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto especifico
como generales, pero solo mencionaremos los especficos porque estn mas relacionado con la
organizacin que con la propia administracin, y mostraremos como los ambientes pueden
restringir las selecciones disponibles para los administradores.
Ambiente especficos
Proveedores
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen
materias primas y equipos, pero este termino tambin incluye los que proporciona insumos
financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y
otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La
administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas
bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad
o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es
comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El
hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal
es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de
maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.
Clientes
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el

producto.

Los cliente obviamente

representan

una

incertidumbre

potencial

para

las

organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos
con el producto o servicio de la organizacin. En general esperaramos que los compradores
representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
Competidores
Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administracin puede darse
el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los
competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de
adquisicin de productos nuevos y similares. Representan una fuerza ambiental importante que
la administracin que debe verificar, prepararse y responder a todo esto.
Gobierno
Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no
hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias
gubernamentales especificas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacuticos, lo
que usted puede vender queda determinado por la administracin de alimentos y drogas. Las
organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones
gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van mas all del tiempo y dinero.
Tambin reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para
los administradores.
Grupo pblicos de presin
Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses
especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste
en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie

su poltica. Conforme cambian los movimientos sociales y polticos, as tambin lo hace

el poder de los grupos de presin. Los administradores deben estar consciente del poder que
estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones.

Ambiente General
Econmicos
El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin y
la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede pagar. Pero
tambin es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los
factores econmicos en el ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en
una organizacin, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso
disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo econmico general.
Capital:

todas

las

clases

de

organizaciones

necesitan

capital:

maquinaria,

edificios, inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de
todo esto lo puede producir la propia organizacin, sin embargo, las empresas organizadas
generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es
producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la organizacin para operar. Esto
significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de
los bienes de capital que se necesitan.
Trabajo: otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el
precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de

trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente

entrenada. El precio de la mano de obra tambin es un factor econmico importante para una
empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo.
Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los
cambios de los niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el
medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no
solo desequilibra a las empresas, sino que tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por
sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artculos.
Tecnolgicos
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona
los conocimiento y la tecnologa lo usa. El termino tecnologa se refiere a la suma total del
conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnologa
son: mayor productividad, estndares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.
El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la
tecnologa. Ahora tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser,
circuito integrados, micropuntos, microprocesadores etcLas compaa que prosperan son
aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnologa.
Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo encontraremos en el
diseo de oficinas. Estas se han vuelto centro decomunicaciones. La administracin ahora
puede enlazar sus computadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, maquina
de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado.

Para la administracin de todas las organizaciones esto significa capacidad para la toma de
decisiones mas rpida y mejor.
A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva problemas, tales como
embotellamiento de transito, la contaminacin de aire yagua, la escasez de energa y la perdida
de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere de un
enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos
colaterales indeseable.
Sociales
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es
en extremo difcil separar los medios sociales, poltico y ticos. El ambiente social se compone
de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de
las personas de un grupo o sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difciles de
estudio y comprensin, para pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y
prepararse para los cambio.
Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las expectativas cambiante de la
sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, costumbre y gustos, as tambin debe
cambiar la administracin. Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios
como a sus polticasinternas. Un ejemplo recientes de condiciones sociales que han tenido un
impacto significativo en la administracin de determinadas organizaciones incluyen las
expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza laborar.
La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al
aumento dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. Hoy en da, mas de la mitad
de todas las mujeres adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar. Los

bancos, fabricantes de automviles y los de ropas femeninas encuentran que su mercado estn
cambiando conforme varan las expectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren
mayor crdito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios.
La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticas organizacionales internas debido
al incremento en el numero de mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen
guarderas para el cuidado de nios, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar
a empleadas competentes.
Polticos
Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases en que opera una
organizacin y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen
hacia el rol de los negocios en la sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de
los legisladores y lideres polticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las
demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos
los aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, desempea dos papeles principales: los
fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansin y el desarrollo
econmico, proporciona ayuda mediante la administracin para pequeos negocios, subsidia
determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e
incluso protege algunas empresas mediante arancelesespeciales. Por ultimo, el gobierno
tambin es el mayor cliente, al comprar bienes y servicios.
Todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no solo a
nivel nacional sino tambin estatal y municipal. Algunas se elaboran para proteger a los
trabajadores, a los consumidores y a comunidades. Muchas tienen el fin de regular el
comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los negocios y en otras

empresas. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas.
Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores, porque se espera que
conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es
comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios
y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino tambin
necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente
que no es una tarea fcil.
ticos
La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones
moral. Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien
puede resultar afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teoras morales sobre la
tica.
Punto de vista utilitarista o teora utilitaria de la tica: sugiere que los planes y acciones se
evalan o se tome de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o
acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.
Punto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la tica: esta posicin se preocupa
del respecto y la proteccin de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la
prevaca, libertad de conciencia, libertad de expresin y a un juicio legal. El lado positivo de la
perspectiva de losderechos es que protege la libertad y prevaca de los individuo. Pero tiene un
lado negativo en las organizaciones: puede representar un obstaculo para la alta productividad y
eficiencia, al crear un clima de trabajo demasiado legalista.

Punto de vista de la teora de justicia de la tica: esto exige que los administradores imponga y
hagan cumplir las reglas con justicia y equidad, as como la imparcialidad guen a quienes
toman las decisiones.

Institucionalizacin de la tica
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente
la correcta toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar
e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas:
1.

Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica.

2.

Utilizar un comit de tica formal.

3.

ensear la tica en los programa de desarrollo gerencial.

La forma mas comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica, que es una
declaracin de polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple hecho de
exponer un cdigo de tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se
considera algo esencial para la institucionalizacin del comportamiento tico. Las funciones de
este tipo de comit puede incluir:
1.

sostener reuniones regulares para analizar aspecto ticos.

2.

hacer frente a las reas indefinidas.

3.

comunicar el cdigo a todos los miembro de la organizacin.

4.

verificar posibles violaciones a este.

5.

recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.

6.

revisar y actualizar el cdigo.

7.

informar de las actividades del comit al consejo de la administracin.

Instrumento de la tica
Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones, reglas y
relaciones.
Valores: son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la
buena voluntad.
Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar.
Es el titulo que le dan a una persona para emprender unaaccin concreta. Los derechos rara vez
son absolutos; la mayora de las personas admitiran que el alcance de los derechos individuales
llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los dems. Obligacin: es el deber de dar
pasos concretos, por ejemplo, pagar impuesto y respetar las leyes en todos los sentidos.
Reglas morales: nos sirven de gua para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos.
Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, tambin son reglas de
conductas y muchas veces se asimilan como valores.
Relaciones humanas : las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro para recibir
apoyo y alcanzar nuestra metas. Las relaciones representa un aspecto generalizado de la vida de
orden moral. Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas
decisiones reflejan nuestro valores y nuestro inters por la vida. As como decimos que la

administracin trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante

componente de la tica.
12. Recompensas de la administracin
La mayora de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera
progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial.
El buen desempeo del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que
estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en comparacin con la
remuneracin de otros. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un ao se
convierte en la norma al siguiente.
Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la
remuneracin con el desempeo e inducir a los administradores a tomar decisiones que
beneficien a la empresa a largo plazo. Por ejemplo, en Ford se insiste mas en donaciones de
acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco aos. Estos criterios no solo incluyen
el rendimiento sobre el capital si no tambin medidas tales como la satisfaccin del cliente, la
participacin de los empleados y la calidad del producto. Mas aun, el desempeo se compara
con el de los competidores. Por ejemplo aunque quizs la calidad haya mejorado en Ford si un
competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford.
Ejercicio Practico
Mc DonaldS

Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del

mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza.

Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se

necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los
objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de los restaurantes de Mc
Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y
responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el
proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por
ejemplo el personal encargado de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente,
limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y
enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del
proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente.
(Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los
productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la
carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago
para aprender cmo manejar un restaurante de Mc donalds y mantener las normas, esto se hace
con el fin de llevar un control riguroso del proceso.( Control)
Ejemplo:

Se realiza una lista de estrategias, para determinar cules sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones
escolares. ( Planificacin)

El gerente de Mc donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de
mayor preferencias. (Direccin)

En la empresa se realiza inspeccin a los productos ( pan, queso, cebolla, carne etc..)
para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (control)

Se le asigna reas y responsabilidades al personal de mantenimiento para conservar las

instalaciones en buen estado.( organizacin)

El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo

infantil que visito las instalaciones. ( Direccin)

Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donalds para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)

2. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta
generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la
mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para
desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y
entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.
Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe
facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales
como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia labor, etc.
b. Motivacin:

Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es
la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su
entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a
fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario
para poder realizar una actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a
partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est
compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales
semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse,
modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el
resultado final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es
muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin
actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario

que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15
minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen
o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema.
En la creacin del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus
valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de
control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima
infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo
electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:

Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.
Enviar los resultados cuando se desee.
e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:
A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de
anlisis de resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel
de control para ver los resultados globales en un simple vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
Comparacin de resultados entre varias encuestas.
Exportacin de los resultados de la encuesta.
Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.
4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

3. EL PUESTO DE TRABAJO
A escala industrial la labor productiva unitaria es la unidad principal de un proceso productivo,
y es en ella donde comienzan los estudios para la proyeccin y planificacin productiva. Se
analizan criterios como las condiciones fsicas, organizacin, contenido funcional del puesto de
trabajo y las herramientas a utilizar para cumplimentar la operacin.
El principal objetivo que se persigue en la investigacin, es: La caracterizacin del puesto de
trabajo para lograr determinar la repercusin de todos los factores que conforman el mismo,
que en virtud de su eficacia permitan una eficiente productividad.
1.1. Que es un Puesto de Trabajo?
Se denomina puesto de trabajo a la parte del rea de produccin establecida a cada obrero (o
brigada) y dotada de los medios de trabajo necesarios para el cumplimiento de una determinada
parte del proceso de produccin.

Otros conceptos de puesto de trabajo es el siguiente: clula fundamental del proceso productivo
compuesto por tres elementos: Fuerza de trabajo (FT), Medios de trabajo (MT) y Objetivos de
trabajo (OT).

Fig. 1.1 Elementos del puesto de trabajo.

1.1.2: Otros conceptos fundamentales.
Medio de trabajo (MT): Es aquel objeto o conjunto de objetos de que se sirve el hombre para
actuar sobre el objeto de trabajo y transformarlo. Entre ellos los ms importantes son los
instrumentos de produccin, que comprenden las ms diversas herramientas empleadas por el
hombre para trabajar.
Objeto de trabajo (OT): Constituye el objeto del proceso de trabajo, sobre el que acta el
hombre con ayuda de los medios de trabajo para trasformarlo en producto con un determinado
valor de uso.
Fuerza de trabajo (FT): Es la capacidad del hombre para trabajar el conjunto de energas fsicas
y espirituales que le permiten producir los bienes materiales. La fuerza de trabajo constituye el
elemento que pone en movimiento a los medios de produccin.

La organizacin y servicio al puesto de trabajo: es el elemento del sistema de la organizacin

del trabajo que se encarga del estudio del puesto de trabajo y los elementos que lo componen en
sus interrelaciones, tanto internas como en su relacin con el resto de los puestos de trabajo del
proceso de produccin, as como el estudio y anlisis de los servicios que se prestan en cada
uno de los elementos simples que intervienen en el proceso de trabajo.
Servicio al puesto de trabajo: Se entiende el conjunto de medidas encaminadas a garantizar que
de forma planificada e ininterrumpidamente se dote al puesto de trabajo (y por supuesto al
obrero que en el labora) con todo lo necesario para que se realice la tarea de produccin y, a su
vez, permita mantener el orden y limpieza.

1.2. Anlisis del Puesto de Trabajo.

La mltiple variedad de puestos de trabajo que existen en la economa determina la necesidad
de su agrupamiento a los efectos de la organizacin del trabajo atendiendo a una serie de
factores y a las caractersticas especficas de la actividad que en ellos se ejecuta. (Ver Anexo 1)
1.2.1. Clasificacin del Puesto de Trabajo.
Los puestos de trabajo se pueden agrupar atendiendo a:
Grado de mecanizacin.
Cantidad de trabajadores y su agrupacin.
Numero de equipos que componen el puesto.

Grado de especializacin.
Grado de movilidad.
1. Grado de mecanizacin: Segn este criterio los puestos de trabajo pueden ser: Manuales,
Mecnico-Manuales, Mecanizados y Automatizados.
Los puestos manuales son aquellos en los cuales el trabajo se realiza a mano o con ayuda de
instrumentos de trabajo manuales En este tipo de puesto, tanto el trabajo principal como el
auxiliar y el de servicio es realizado por el obrero. Ejemplo: Torcedores de tabaco,
machetero........
Los puestos mecnicos-manuales son aquellos en los cuales el trabajo se realiza con ayuda de
maquinas o mecanismos. En este tipo de puesto de trabajo el peso e especifico de la actividad
del hombre es tal, que la produccin depende fundamentalmente de el. En este tipo de puesto
parte del trabajo principal lo realiza el hombre con ayuda de la maquina y parte el hombre.
Ejemplo: costurera, etc.
Los puestos mecanizados son aquellos en los que el trabajo principal se realiza por medio de la
maquina dirigida por el obrero y los elementos del trabajo auxiliar se realizan manualmente o
con ayuda de mecanismos. Ejemplo: tornero.
Los puestos automatizados son aquellos en los que el trabajo principal esta totalmente
automatizado y el trabajo auxiliar esta tambin parcial o totalmente automatizado, adems en
este tipo de puesto la direccin del funcionamiento de los mecanismos se hace
automticamente. En este caso la funcin del obrero se limita al ajuste, observacin y
eliminacin de desviacin en los mecanismos del equipo. Ejemplo: El operario de panel de una
planta elctrica.

2. Cantidad de trabajadores y su agrupacin. Segn este criterio los puestos de trabajos pueden
ser individuales o colectivos (en brigada). Los puestos individuales son aquellos en los cuales
trabaja un solo obrero, y los puestos colectivos son aquellos en los cuales, dadas las
caractersticas de divisin y cooperacin del trabajo que se establece, se requiere la
participacin interrelacionada de ms de un obrero.
3. Nmero de equipo que componen el puesto. Segn este criterio los puestos pueden ser
equipos nicos o multiequipados. Los puestos de equipos nicos son aquellos en los cuales el
obrero (u obreros) trabajan en un solo equipo y los puestos multiequipados son aquellos que
comprenden varios equipos los cuales, a su vez, pueden ser atendidos por una o varios obreros.
4. Grado de especializacin. Segn el grado de especializacin los puestos de trabajos pueden
ser especializados y universales. Los puestos especializados son aquellos en los cuales el
equipo, los dispositivo y las herramientas utilizadas por el obrero, debido a su diseo, solo
pueden ser empleadas en un tipo de trabajo, es decir para realizar una o un grupo reducido de
operaciones. Ejemplo: Maquina de hacer Ojal. Los puestos universales son aquellos en los
cuales el equipo, los dispositivos y las herramientas utilizadas por el obrero pueden ser
empleadas en una gran variedad de trabajo u operaciones, Ejemplo: Torno universal, maquina
de cocer planos etc.
5. Grado de Movilidad. Segn el grado de movilidad los puestos pueden ser estacionarios y
mviles. Los puestos estacionarios son aquellos en los cuales el trabajo se realiza en un rea
bien definida, no trasladndose el equipo ni el obrero, excepto en lmites muy estrecho.
Ejemplo: Fresador etc. Los puestos mviles son aquellos en los que el trabajo se realiza no en
un lugar fijo, sino cambiando constantemente dicho lugar. Ejemplo: Mecnicos de reparaciones
eventuales de lnea etc.

Conclusiones: (Ver Anexo 2) En este anexo se brinda una tabla resumen de todas las
clasificaciones del puesto de trabajo atendiendo a una serie de parmetros ya antes
mencionados.
1.3. Organizacin al Puesto de Trabajo.
Uno de los elementos centrales de la organizacin del trabajo es la organizacin y servicios al
puesto de trabajo, el cual se encarga del estudio del puesto de trabajo en su carcter interno y
externo es decir, tanto en las relaciones entre los elementos del propio puesto como en sus
relaciones con otros dentro del proceso de produccin o servicio.
Objetivos de la Organizacin y Servicio al Puesto de Trabajo. El objetivo central de la
organizacin y servicio al puesto de trabajo es garantizar que el trabajador cumpla en el la tarea
de produccin asignada con la mejor calidad, de forma tal que se asegure una carga de trabajo
elevada y uniforme, garantizando la utilizacin racionadle sus conocimientos y hbitos de
produccin.
Elementos de la Organizacin del Puesto de Trabajo. La organizacin del puesto de trabajo
consta de cuatro elementos fundamentales.
Organizacin de su especializacin. Por especializacin en el puesto de trabajo se entiende
cuando en cada uno se cumple determinado nmero de operaciones de produccin o trabajos
interrelacionados por algn principio tecnolgico. Por ejemplo, la configuracin del objeto de
trabajo, la homogeneidad tecnolgica de la elaboracin, tipo y carcter de los accesorios que se
utilizan, grado de exactitud y complejidad de la elaboracin etc....
Los fundamentos tcnicos de la especializacin son:

Estandarizacin.
Normalizacin.
Unificacin de piezas.
Tipificacin de los procesos tecnolgicos.
Precisamente partiendo de este fundamento se reduce considerablemente la nomenclatura de la
produccin y aumentan las magnitudes de los lotes de piezas reduciendo as mismo la cantidad
de regulaciones al equipo.
Abastecimiento del puesto de trabajo. Por abastecimiento al puesto de trabajo se entiende el
aseguramiento mximo con todos los medios de trabajo necesarios, los que se determinan en
dependencia de los procesos tecnolgicos que se llevan a cabo, del grado de su especializacin
y del nivel de mecanizacin existente en el puesto de trabajo.
Planificacin. Por planificacin del puesto de trabajo se entiende la distribucin correcta,
horizontal y verticalmente de los medios de trabajo y los objetos de trabajo en la zona
correspondiente al puesto de trabajo.
Esta planificacin exige:
Primero: Que cada medio y objeto de trabajo este dispuesto en un determinado lugar de la zona
del puesto de trabajo, lo cual como premisa, debe asegurar su localizacin ms cmoda sin que
implique gastos innecesarios de trabajo ni de energa.
Segundo: Los medios de trabajo utilizados con ms frecuencia deberan estar colocados a una
distancia mnima del alcance normal del obrero dentro de su zona de utilizacin. Los medios y

objetos de trabajo que se usan con la mano derecha, sern colocados a la derecha, y viceversa,
para aquellos que se utilicen con la mano izquierda.
Tercero: Los materiales e instrumentos, deben colocarse deforma tal que asegure el ritmo
sucesivo de los movimientos del obrero. Al colocarse los medios y objetos de trabajo, deben de
hacerse de forma tal que reduzca los movimientos del obrero al mnimo.
Servicio. Se entiende por servicio al conjunto de medios de trabajo necesarios al puesto , este
comprende :
El equipo tecnolgico principal (torno, maquina de coser, horno....)
Todos los aditamentos, dispositivos, instrumentos y otros medios de trabajo que resultan
necesarios al servicio y funcionamiento del equipo tecnolgico fundamental.
Medios auxiliares necesarios para la utilizacin funcional, el almacenaje y transportacin del
objeto de trabajo.
Distintos dispositivos que resultan necesarios para garantizar la seguridad del trabajo.
Otros medios que resultan necesarios para asegurar el orden y limpieza permanente del puesto
de trabajo.
1.3.1. Condiciones en el puesto de trabajo.
Un requisito de gran importancia para el logro de una eficiente produccin es la existencia de
condiciones en la clula fundamental del proceso productivo, es decir, el puesto de trabajo debe
estar condicionado exquisitamente para obtener resultados satisfactorios en menor tiempo, con
mayor calidad y le permita al operario desempear su funcin de la forma ms cmoda, eficaz
y competitiva.

De esta forma queda definido como condiciones de trabajo el conjunto de factores a los cuales
est expuesto el trabajador durante la realizacin de su trabajo y que pueden convertirse en
nocivos cuando constituyen una cara excesiva para el organismo del trabajador (Orlov 1986) y
tienen como objetivo general la adaptacin del trabajo al hombre.

Figura 1.2 Relacin de adaptacin hombre-trabajo.

Las condiciones de trabajo ideales elevarn las marcas de seguridad, reducirn el ausentismo y
la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las relaciones pblicas siempre
que su proyeccin social tenga como objetivos:
Elevar la eficiencia productiva del trabajador.
Velar porque el trabajo no comprometa la salud del obrero.
Contribuir a travs del mejoramiento de las condiciones a la humanizacin del trabajo,
logrndose que ste se convierta paulatinamente en la primera necesidad vital del hombre.
Segn el estudio realizado en Ingeniera Industrial Tomo I Mtodos, tiempo y movimientos se
deben tener en cuenta algunos factores para facilitar mejores condiciones de trabajo.
Consideraciones a tener en cuenta para facilitar mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado.
Control de la temperatura.

Ventilacin adecuada.
Control de ruido.
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminacin de elementos irritantes, nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas.
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento.
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.
Organizar y cumplir con un programa adecuado de primeros auxilios.
El planteamiento preventivo desde un enfoque mejorador de las Condiciones de Trabajo
requiere un tratamiento de globalidad de todos los factores presentes en la situacin de trabajo
en cuanto puedan afectar la salud de los trabajadores en su triple dimensin fsica, mental y
social.
Para ello es preciso utilizar herramientas de anlisis que cuantifiquen todos y cada uno de los
factores, en cuanto a que son determinantes de la salud laboral, como va operativa que facilite
la mejora y el control de las condiciones de trabajo.
A partir del estudio realizado en el Manual de Economa del Trabajo cuyo autor es el Dr.
Pedro Orlov, se establecen una serie de factores que conforman las condiciones ideales para
cualesquiera sean los puestos de trabajo.

Factores que conforman las condiciones de trabajo.

1. Factores ambientales.
2. Factores derivados del carcter y contenido del trabajo.
3. Factor de tipo organizativo.
4. Factores estticos.
Caractersticas de los factores.
1. Factores ambientales.
Son aquellos que conforman el ambiente fsico del puesto de trabajo y comprenden los
siguientes criterios:

La carga trmica.
Est determinada por aquellos factores que determinan el intercambio trmico entre el hombre
y el ambiente, entre ellos la temperatura, humedad, la velocidad del aire y las radiaciones
calricos.
Se deben tomar algunas medidas para su perfeccionamiento como el aprovechamiento de la
ventilacin natural y al artificial as como el aislamiento de los objetos y puestos de trabajo con
altas temperaturas.
El ruido.

Es la sucesin ms o menos rpida de sonidos de percepcin molesta, transmitindose en forma

de indas a travs de un medio que generalmente es el aire. El ruido se caracteriza por su
intensidad, la frecuencia y su efecto se evidencia en los errores que se cometen en el
desempeo de funcin.
Para su perfeccionamiento existen tres vas fundamentales:
Aislamiento y/o alejamiento de las secciones ruidosas de la fbrica.
Aislamiento de los puestos de trabajo mediante materiales capaces de absorber el ruido.
Utilizacin de medios de proteccin individual como orejeras, tapones, etc.
La iluminacin.
Este factor es uno de los ms importantes debido a su influencia en la capacidad laboral del
trabajador. Atendiendo al puesto de trabajo, la iluminacin vara en intensidad, pero siempre
debe ser apropiada para la actividad que se realice.
La presencia de impurezas y toxicidad del aire.
A partir de los estudios realizados sobre los lmites mximos permisibles de concentracin de
gases, vapores y aerosoles en el aire, este factor tiene como objetivo cumplir con las normas
previamente establecidas para evitar la presencia de elementos que resulten nocivos al hombre.
2. Factores derivados del carcter y contenido del trabajo.
Estos factores tienen una gran importancia, ya que inciden con mayor peso en la eficiencia de
la produccin.
El esfuerzo fsico.

Comprende los esfuerzos que se realizan en el cumplimiento el trabajo y la frecuencia con que
estos se presentan en la jornada. Se considera el peso a levantar y trasladar en brazos, hombros
y cabeza; el esfuerzo al empujar, arrastrar o mover continuamente materiales o instrumentos
pesados a mano, en carretilla, etc.
La posicin de trabajo.
Comprende el estudio de aquellas posiciones que el trabajador asume en la jornada laboral tales
como suspensin, acostado, en cuclillas, parado o sentado sin poder alternar la posicin.
El ritmo de trabajo.
Son aquellos intervalos de repeticin de cada ciclo de trabajo. Para determinar el ritmo de
trabajo, se tiene en cuenta el nmero de movimientos por unidad de tiempo.
La monotona.
Es el estado anmico que tiene lugar cuando la actividad que se realiza se caracteriza por una
gran pobreza del contenido de trabajo y/o por el alto grado de repetividad de la actividad, al
sucederse continuamente elementos muy sencillos y de muy corta duracin.
El grado de monotona se determina por la duracin de cada ciclo repetitivo de movimientos.

4. MEJORAMIENTO DEL TRABAJO

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1.
2.

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

3.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

4.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en

los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

5.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual

es de vital importancia para las actuales organizaciones.

6.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

7.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1.

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde

la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2.
3.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es

necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.

4.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores,
el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

5.

Hay que hacer inversiones importantes.

POR QUE MEJORAR?

El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es
decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el
mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene
la razn.

El Proceso de Mejoramiento
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa
ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los
niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin
en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades Bsicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas
compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:
1.

Obtener el compromiso de la alta direccin.

2.
3.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

4.

Conseguir la participacin total de la administracin.

5.

Asegurar la participacin en equipos de los empleados.

6.

Conseguir la participacin individual.

7.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

8.

Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

9.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

10.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.

11.

Establecer un sistema de reconocimientos.

5. TOMA DE DECISIONES

Planificacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas
y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que
escoger entre diversos cursos de accin futuros.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.

Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms

informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden

ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de

decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas

decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio
que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo
facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y
facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos
de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar
una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma

de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta

en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con
frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El
resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de
un solo individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser
cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso
general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el
grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.

Importancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni
sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un

plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con
mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin.
La planificacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa est orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estndares para facilitar el control.

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como

a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dnde va la organizacin y con que
deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a
cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un
zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que
podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la
superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente
descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son:

1.

Disminuir el riesgo del fracaso

2.

Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.

3.

Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4.

Asegurar el xito en el futuro

Principios de la planeacin

Precisin:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas".

Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.

Unidad de direccin:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin,
y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados
que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se
obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben
ser superiores a los insumos o gastos.

Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

Pasos en la planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.
1.

Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es

estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en
el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin.

2.

las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber

3.

se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver
y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico
realista de la determinacin de oportunidades.

4.

Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer

objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo
cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de
darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.

5.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir

obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos,
las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposiciones
sobre el ambiente en el que se planea ejecutarse.

6.

Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de

accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay
un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que
no es obvia resulta ser la mejor.

7.

Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y

examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz
de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo,
pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta
recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor;
otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.

8.

Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto

real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos
alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador
decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

9.

Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la

planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se
necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.

10.

Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.

Elementos de la planeacin:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o sema-permanente un grupo social.

La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin

de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el

empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn

de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes
y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.

Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que

deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y
deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de
adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve
cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante
comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una
decisin.
A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el

paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5
determinan el resultado final asociado con la alternativa.
Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de
una alternativa.
Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la
alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo
acciones eficaces que la hagan realidad.
Organizacin
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir
que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura
organizativa.

Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin
formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("Steffi"). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la

organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin,

compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero
de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de
"Steffi" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Propsitos de la organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms

eficientemente y con un mnimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente

como

futuro,

contribuya

con

ms

eficiencia

las

metas

del

grupo.

La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar
los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la
ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo
debe

canalizarse

hacia

metas

del

grupo

de

la

organizacin.

Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin

un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de
una

organizacin

informal

son

las

personas

que

juegan

ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha

desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no
Como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.
Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio
se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos
entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear
la especializacin en la ejecucin de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
Pasos bsicos para organizar
1.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se

suele conocer como la departa mentalizacin.

3.

Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los

departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

4.

establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinacin.

Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden
subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar
con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante
cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo
los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls, etc. La
Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos
"parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en
las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de
otras.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante

pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se
Dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de
. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para
representar la jerarqua que es plan que

Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto

de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la
organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado
importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
Factores internos
1.

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de

decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

2.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).

3.

Diversidad de productos y clase de operacin.

4.

Tamao de la organizacin.

5.

Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos
1.

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).

2.

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).

3.

Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin,

proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades

porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza
comnmente en la estructura de la organizacin.
6. SUPERVISIN
Direccin
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La

direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y

comunicacin.
Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos
que

exista

el

compromiso

permanente

del

miembro

de

la

organizacin.

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin
cientfica.
Forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores
Bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia,
eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que
se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si
no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin
involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de
diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de
una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es
muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas
motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular
de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para
aprender esta leccin.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el
propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido
dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los
gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que
prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla
formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de

aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary Parker
Conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la
coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.
Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones
con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propsito y funcin del control

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de
corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de

los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)

Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.

Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la
actividad.

La esencia del control administrativo

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o
de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque,
se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a travs de la

Se ejerce previamente a la accin para asegurar

que se preparen los recursos y el personal

alimentacin adelantada)

necesarios y se tengan listos para iniciar las

actividades.
2. Control coincidente (generalmente a
Vigilar (mediante la observacin personal e
travs

de

informes

peridicos

de
informes) las actividades corrientes para asegurar

desempeo)
que

se

cumplan

las

polticas

los

procedimientos, sobre la marcha.

Accin
3. Control por retroalimentacin

posteriori

(re

planificacin),

concentrando la atencin sobre los resultados

pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas
de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2.

Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3.

Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.

4.

Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender

de los xitos.

5.

Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.

6.

Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar

con la alimentacin adelantada para efectos de re-planificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo.
Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el
cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el
logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En
algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas
anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la
gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la
operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento
de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o
una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz
en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el
gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a
priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido
comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe
de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las
polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1.

La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de

la accin

2.

La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del

control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

Control como un sistema de retroalimentacin

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los
sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la
retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y
da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin
similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad
al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este
sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se considera solamente

como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de

desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los
estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias
deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo
deseado.
CONCLUSIN

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y

sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de
quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora
de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia
de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una

tcnica para tomarla.

La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y
puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y

de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de
decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones

acertadas.
La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente.
Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la
inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar
la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.

La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de

profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad,
si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin.

Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,

utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza

solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias,
las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.

La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y

traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control
de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir
tales objetivos.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas

monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas
con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del
sistema.

Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se

llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en
el proceso productivo.

La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los

trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la
organizacin y el control de su propio trabajo,

La administracin de empresas esta constituida por cinco variables bsicas, las cuales
son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.

No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura

organizacional distintas.

La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre

recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se
culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.

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Enciclopedia Microsoft Encarta 2002. 1993-2001 Microsoft Corporation.