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Genichi Taguchi (Tokamachi, Japn, 1 de enero de 1924- 2 de junio de 2012) fue un ingeniero

y estadstico japons. Estudi ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu, donde tambin


obtuvo un doctorado en estadstica matemtica. Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi
desarroll una metodologa para la aplicacin de estadsticas para mejorar la calidad de los
productos manufacturados.
Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que
en un inicio puso en prctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas
metodologas para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos
productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos.
Taguchi hacia hincapi en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos
para el cliente y que tengan un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al
deterioro y a factores externos a su operacin.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
Funcin de prdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la funcin de
prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor
nominal, mayor ser la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad
son indispensables para subsistir en la actualidad.
Variabilidad: Que puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.

Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base en la parte no
lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
Optimizacin del diseo del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo
de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucrados en la
manufactura del producto.
Ingeniera de calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin: ingeniera
de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la
correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas auxiliares
es la grfica de control.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: Se encarga de optimizar el diseo de productos y
procesos. Para su aplicacin se sirve de experimentos.
Diseos Robustos.
Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto; el cual consiste en que cada
vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de
los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama calidad aceptable.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
Objeto del diseo robusto:

Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:


Reducir costos.
Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus caractersticas
ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. As, como el disear un
proceso de produccin capaz de fabricar el producto en todo su rango de variacin normal,
dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus procesos
de fabricacin, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de
calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas estn a la etapa de diseo. Es ms
econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas importantes para el cliente,
que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
Para Taguchi la calidad significa: "La mnima perdida ocasionada a la sociedad, desde el envo
del producto al cliente hasta su uso total". Estas prdidas incluyen no solo los costos de calidad

de la compaa que inciden en elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a
cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.
Funcin de Perdida de Taguchi.
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con los datos de
la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta los lmites de
especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del
producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.
Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo (aun hallndose en
los lmites de especificacin), la ecuacin aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad
para la sociedad.
La funcin prdida incluye:

Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
Los costos por no cumplir el producto con las caractersticas de funcionamiento.
Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

Joseph M. Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950 y fue
una fuerza importante en su reorganizacin para la calidad. Entre los pasos que emprendieron
las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.


Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un
idioma propio. As, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de
las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para el
nivel directivo se inclin por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el anlisis, mientras
que para el nivel operativo, se enfoc en aumentar el cumplimiento con las especificaciones
mediante la eliminacin de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de
estadstica para el anlisis.
La definicin que dio Juran de la calidad, adaptacin al uso, hace pensar que se debe
considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con:
1.
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el desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente;


productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente.

La manera como se disean, fabrica y entregan productos y servicios y el servicio en campo


contribuyen a la adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de la calidad se considera en dos
niveles:

la misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseo; y


la misin de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto
cumplimiento.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales,


llamados la Triloga de calidad:

planificacin de la calidad, el proceso de preparacin para cumplir los objetivos de


calidad;
control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones, y
mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo sin precedentes.

Principios bsicos.
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de
bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es
necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las
variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los
defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es
necesario reducir la variacin.
Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de
la participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin
es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la
misma ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo.
Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las
barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de
motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy
bien entre palabrera y compromiso.
La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y
costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una
cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de
calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin
es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del
mismo. Adems, se eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores,

y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor


puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de intentar una
reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede
desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.
A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete
enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan
detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis.
Los 14 puntos de Deming.
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Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio.
La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo.
Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la
organizacin en relacin con otras empresas.
Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo,
y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable
en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la
globalizacin de la economa.
Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La
inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A
menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad.
Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de
asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a
tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el
coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una
relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de
certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo)
juegan un importante papel en este sentido.
Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad
reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para
lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores
y de los vendedores o proveedores.
Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles
de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad
de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser
lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas;
pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.

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Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que
promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin
puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y
superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la
calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la
comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema
tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder
como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la
direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen
en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos
los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo
del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por
nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron
resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las
empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden
imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin
natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.
Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.
Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador
del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del
volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente
de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa
suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
Instituya un vigoroso programa de capacitacin y auto superacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados
de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La auto superacin es una tarea progresiva de
educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de
cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que
desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms
activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14.

Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es


necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo
necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

Los obstculos de Deming.


1.

Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2.

La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y


otros elementos.

3.

Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin


seguir los principios bsicos resultar desastroso.

4.

La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.

5.

La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas


para graduados, tiene que ser superada.

6.

Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros


problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.

7.

Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del


sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se
fabrica el producto inadecuado.

8.

Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las


especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9.

Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa


orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerir aos de transformacin cultural.

Kaoru Ishikawa.
Principios bsicos.

Las siete herramientas de Ishikawa son:


Los diagramas de Pareto.
Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
Los histogramas
Las hojas de control
Los diagramas de dispersin
Los fluxogramas
Los cuadros de control

Su filosofa:
A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad
llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la
filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1.
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10.

La calidad comienza y finaliza con la educacin.


Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
Elimine la causa de origen y no los sntomas.
El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
No confunda los medios con los objetivos
Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
El marketing es la entrada y la salida de la calidad
La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados
por los subordinados.
El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11.

La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.

Armand Vallin Feigenbaum


Principios bsicos:
Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la
calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que
requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son
herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La
calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un
compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la


calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades
de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin
general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles
ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la
calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y
los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en
las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los
trabajos de Feigenbaum.

Tres pasos hacia la calidad.


1.

Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el


liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos

especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional


enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener
una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de
crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.

2.

Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no


puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de
oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser
evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el
consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3.

Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria.


La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.

Los cuatro pecados capitales.


1.

Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a


la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de
lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el
inters de la direccin.

2.

Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar


a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista.
Esta complacencia ms tarde resultar costosa.

3.

La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro


el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha
ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
electrnicos norteamericanos.

4.

Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos


en cada sector de la compaa.

19 pautas para el mejoramiento de la calidad.


1.

Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un
sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de
una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera,
produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin
total del consumidor.

2.

Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria


mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con
minscula debe ser mantenida y mejorada.

3.

Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una


herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: Establecer estndares de
calidad, evaluar la conformidad de dichos estndares, actuar cuando los estndares
se sobrepasen, planificar el mejoramiento de los mismos.

4.

Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo


no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la
empresa.

5.

La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente


eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los
niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes
del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna
empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6.

Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor


se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar
este nuevo estndar.

7.

Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad


suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan
mquinas.

8.

El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni


departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9.

La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye
todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del
consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin,
adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.

10.

El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de


los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios
de procesos especiales.

11.

Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo


acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos
de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas
del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una
manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado
de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.

12.

Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los


programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del
producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la
moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de
produccin.

13.

El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y


optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de
evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

14.

Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una


tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con
relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las
preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones
de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el
producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.

15.

Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de


la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la
organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en
general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de
inspectores de calidad.

16.

Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su


programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la
misma.

17.

Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de


control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas
constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el
modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos
ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18.

La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su


implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos
humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.

19.

El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del


servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La
autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

Philip B. Crosby.
Principios fundamentales.
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre
en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el
coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta
de performance de cero defectos.

Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la


experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste
proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al
personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer
errores o defectos en ningn producto o servicio.

Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad.
Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la
implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser
estable y permanente.

Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea
totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor
proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems, desalentar


al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima

que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de
cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su
debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este
principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse
defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del
compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento
de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is Free (La Calidad es
gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin eternamente exitosa).
Los 14 pasos del mejoramiento de la calidad de Crosby.
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actual y
potencial.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para
sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

H. James Harrington.
Fundamentos tericos.
La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la calidad, considerada
desde la perspectiva de los clientes.
- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participacin en el mercado, el factor
determinante en la calidad; no los precios ms bajos.
- Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se benefician
con:
Menores costos de produccin.
Mrgenes de utilidad ms altos.
Mayor participacin en los mercados.
- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay clientes, no hay
negocio.
- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes. Slo deben
comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que
hemos de realizar.
- El nico enfoque de la calidad que logra xito es aquel que convierte sta en la forma de vida
predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organizacin, se
requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.

Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en
todas las actividades, desde aqullas que se realizan en un departamento operativo, hasta las
que caracterizan el manejo de oficina del director general.
El cambio drstico en la forma de pensar de la organizacin para que la calidad se logre, no es
algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la maana o a consecuencia de un
programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema
operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de
pensar y, ms que nada, en nuestra forma de actuar.

Filosofa de calidad.
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que sta constituido por un conjunto de
actividades complementarias entre s; y que confirman que todos los integrantes de la
organizacin, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su
desempeo. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del
estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento est formado por diez actividades bsicas:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervencin de mejoramiento.
4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboracin individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, as como una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos.