UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Facultad Regional de Concepcin del Uruguay

ORGANIZACION Y CONDUCCION DE
OBRAS
Programacin de Obras

Ctedra:
Arq. Juan Pablo Etcheverry
Ing. Martn Galarraga

Alumnos:
Duarte Diego
Panizza Daro
Schild Cristian

1. ANTECEDENTES HISTORICOS
1.1. El Movimiento de la Organizacin Cientfica del Trabajo
La Organizacin Cientfica del Trabajo (O.C.T). Esta nueva filosofa trat de sistematizar, bajo
una nomenclatura y unos planteamientos cientficos, los esfuerzos por conseguir un mayor
rendimiento de los procesos productivos. El medio para conseguirlo pasaba indefectiblemente
por la racionalizacin de los mismos.
El novedoso concepto de Organizacin Cientfica del Trabajo (O.C.T) se refera a un conjunto
de principios y tcnicas enunciadas por Taylor y otros especialistas, como Gilbreth y Gantt. Su
fundamentacin parta de la simplificacin de los procesos del trabajo, por medio de la
observacin de las condiciones en que se realizaba. Algunos de los criterios bsicos para su
aplicacin eran la determinacin de tiempos y movimientos para su ejecucin, la
estandarizacin de herramientas y equipo, as como el pago de bonificaciones. En
consecuencia, la aplicacin sistematizada de estos nuevos mtodos posibilitaba un incremento
de la produccin y rendimiento con un mnimo de costes. La organizacin cientfica exiga un
cambio de actitudes en el trabajador y el consiguiente abandono de todos los procedimientos
tradicionales. Por tanto, implicaba un control y prdida de valor de sus propios conocimientos,
por medio de la mecanizacin y la implantacin de un modelo de disciplina.
1.2. La teora de Taylor
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos
no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es
cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el
fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar
tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este
mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms
adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de
trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.
Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una
cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que
beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores,
con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros
era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprob que el trabajo
puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin
de una tarea.

Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros,

Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie
ordenada de movimientos simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los
tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar
economa de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de
tiempos y movimientos, es decir, la determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del
tiempo promedio en que un obrero comn ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio se
adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero
de la lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estndar. Con
esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. Mtodo es la
manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y
movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la
fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras
ventajas:
1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces;
2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de
trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin;
6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta
de los productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos;
4. Mayor especializacin de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
Sin embargo, el taylorismo, que evidentemente impuls una organizacin ms racional de los
talleres, sufri una fuerte oposicin por parte de los obreros, quienes criticaban el carcter
inhumano, de lo que se llam "la organizacin del agotamiento", y degradante por prescindir de
la inteligencia del trabajador. La reaccin de los sindicatos y los conflictos laborales llegaron a
tal extremo de intensidad y crudeza que el propio Congreso americano tom cartas en el asunto
y Taylor tuvo que comparecer ante una comisin nombrada al efecto.
1.3. Teora de Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad
para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al
puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en
contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de
Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5
nmeros de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa
constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste
para poner en prctica la administracin cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa
William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta
disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic
a procesar y educar a sus clebres 12 hijos.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo
a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as
determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se
podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los
Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos
bsicos manuales que ellos llamaron therbligs (Gilbreth escrito de derecha a izquierda con la
th transpuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los efectos
exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal aportacin la
realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero
padre.
1.3.1. Movimientos elementales (Therbligs)
Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos bsicos que
se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; l llam a estos estudios "el
arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces
o mal combinados.
1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posicin)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear
El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo
por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a
una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los
principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que
los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto
descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los
trabajadores.
Tambin estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se apoy del cine para
captar movimientos que se hacan en el trabajo. Desarroll un esquema de proceso mediante
diagramas de flujo que permiten el estudio de las operaciones en forma general, a la vez que
facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se
identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
1.3.2. Estudio de la fatiga humana
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

a) evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea;

b) ejecutar lo ms econmicamente posible - desde el punto de vista fisiolgico - los
movimentos tiles;
c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de
economa de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido,
Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de
la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:
disminucin de la productividad;
prdida de tiempo;
aumento de rotacin de personal; enfermedades;
accidentes;
disminucin de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth
propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres
grupos:
a) relativos al uso del cuerpo humano;
b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo;
c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando
aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el
trabajador ejecuta.
1.4. Henry L. Gantt (1861 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia
empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y
realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo
de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca
motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la
porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos.
Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus
trabajadores para desempear mejor su trabajo.
Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico como
prctico al aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un
sistema de remuneracin a los obreros. Otra aportacin valiosa es relacionada con el sistema de
incentivos; seala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario,
estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la
incentivacin. Un aspecto ms en el que hizo nfasis fue el del entrenamiento a los
trabajadores, responsabilizando a la administracin de este proceso.
Principales aportaciones de Henry L. Gantt
Cre la hoy conocida como grfica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la
planeacin del trabajo.
Un sistema de bonificaciones por tarea, determinado por las condiciones reales del taller
donde se aplica.
Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los
empleados.
Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la marcha de las
empresas

El diagrama de Gantt se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo XX como

herramienta en operaciones que requieran una estricta planificacin temporal. Su preocupacin
se centr, ms que en los mtodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual
dependa segn sus propias palabras de "la buena disposicin para emplear los mtodos y
habilidades correctas (...)".
En 1908 present ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos el Entrenamiento de los
obreros en hbitos de diligencia y colaboracin, en donde expuso la necesidad de cambiar la
tctica patronal; no se trataba slo de formar al obrero en las tcnicas que deba utilizar y vigilar
su cumplimiento, sino de inculcarle hbitos que hicieran ms eficiente su trabajo. Como
complemento a esto, ide un sistema de bonos que se aadan al salario si se ejecutaba el
trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.
Con estas medidas pretendi elevar, no slo la cantidad, sino sobre todo la calidad del trabajo
en la lnea ya expuesta por Taylor en su teora de la "prosperidad comn": el obrero descubre la
satisfaccin personal que le proporciona el trabajo "bien hecho" -entendido en trminos de
cantidad y calidad-, se siente orgulloso de l y por tanto se esfuerza ms; por su parte, el
empresario ve aumentada la productividad y reducidos los conflictos laborales.
1.4.1. Grfico o Diagrama de Gantt
La grfica de balance diario, hoy conocida como grafica de Gantt, que tiene muchsima
aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para
ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades.
Hasta la creacin de los mtodos CPM, PERT y otros, la programacin de proyectos se haca
con este diagrama (Figura 1). A la izquierda se registran todas las tareas en que se descompone
el proyecto. Las barras horizontales indican su duracin y las fechas entre las cuales se
ejecutarn. Este diagrama tiene el inconveniente de que las barras no estn interrelacionadas y
que no surge de l si cualquier aplazamiento en una tarea influir directamente sobre la
ejecucin de las tareas siguientes.
Actualmente se lo sigue utilizando, aunque como un complemento importante de la
programacin por camino crtico.

2. PROGRAMACION POR CAMINO CRITICO

2.1. Introduccin
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho
lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma.
Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
2. Antecedentes.
El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del
Polaris, empezando el ao 1958. Con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos
por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el
proyecto.

El PERT (Evaluacin de proyectos y tcnicas de revisin) fue desarrollado por cientficos de la

oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington
Rand, desarroll el mtodo CPM (Mtodo de la ruta crtica) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimaciones de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del
camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el mnimo tiempo y al menor
costo posibles.
2.3. Mtodo de Camino Crtico
La programacin por camino crtico consiste en determinar la forma ms conveniente de
ejecucin de un proyecto. Genricamente, se denomina proyecto el conjunto de tareas o
actividades que son necesarios realizar para lograr un objetivo preestablecido, cumplimentando
las especificaciones de cantidad, calidad, tiempo de ejecucin y recursos requeridos, formuladas
para cada una de ellas. As, un proyecto puede ser la constitucin de una empresa, el
lanzamiento de un nuevo producto, la instalacin de un nuevo equipo de produccin, la
realizacin de una encuesta, la edicin de un libro, la construccin de un barrio de viviendas,
etc.
Muchas de las tareas que constituyen un proyecto estn relacionadas de alguna manera y
debern ejecutarse, en general, en cierto orden. Se llama programacin al ordenamiento de las
tareas de un proyecto en determinada sucesin, relacionado con los tiempos de ejecucin de las
mismas.
La direccin o administracin de un proyecto consiste en programar, coordinar y controlar la
ejecucin de las tareas, tomando oportunamente las decisiones necesarias para lograr el
cumplimiento de los plazos fijados para cada una de ellas, con el grado de calidad especificado
y al menor costo posible.
Existen varios mtodos de programacin por camino crtico para determinar el ordenamiento
lgico de todas las tareas que el proyecto requiere. Los mismos suministran, adems, la
informacin necesaria para realizar la evaluacin paulatina y la reprogramacin que se
requiriese durante el avance en la ejecucin del proyecto. Los mtodos ms utilizados son el
CPM y el PERT.
Resumiendo se puede decir que el Mtodo del camino critico es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo
ptimo.
2.3.1. Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a) Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad
b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c) Que se alcance el menor costo de operacin dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, Auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.
2.3.2. Diagrama de Flechas
El diagrama de flechas o red es una representacin grfica de la secuencia en que debern
ejecutarse las distintas tareas que constituyen un proyecto (Figura 2) y de la interdependencia
entre las mismas. Cada tarea est representada una sola vez en ese diagrama por medio de una
flecha, cuya longitud e inclinacin no estn relacionadas con su duracin ni con el insumo de
recursos. Se conviene en dibujar las flechas de izquierda a derecha, comenzando y terminando
en un crculo o rectngulo que se denomina nodo. Las tareas se identifican por medio de los
nmeros de los nodos respectivos de iniciacin y de terminacin, en ese orden, colocando el
nmero resultante sobre la flecha correspondiente; debajo de sta se coloca la duracin de la
tarea (en la Figura 2, las duraciones estn dadas en das). Cada tarea est relacionada con el
grado de detalle o discriminacin con que se quiere desarrollar la programacin. Cuando una
tarea engloba un conjunto de otras tareas, desde luego de menor duracin que aqulla, se la
puede programar por separado como un proyecto independiente.
Cada nodo representa un suceso, el que no tiene ninguna duracin ni insume recursos.
Simplemente indica que se ha concluido una tarea y se puede comenzar la siguiente. Los nodos
se numeran correlativamente de modo creciente en el sentido de las flechas (o sea que el
nmero del nodo de origen de una tarea debe ser siempre menor que el del nodo final de la
misma), y de arriba hacia abajo, por convencin.

En la red de la Fig. 2, el suceso representado por el nodo 1 es, simplemente, que es posible
comenzar las tareas 1-2 y 1-3, lo cual no significa que deban comenzarse en forma simultnea;
son dos tareas independientes entre s. El suceso del nodo 2 es que se ha terminado la tarea 1-2
y es posible comenzar las tareas 2-4 y 2-5. Se observa que la tarea 1-2 precede inmediatamente
a estas ltimas; tambin, que las tareas 3-5 y 3-6 son precedidas inmediatamente por la tarea 13. En cambio, las tareas 5-7 y 5-8 son precedidas inmediatamente por dos tareas: la 2-5 y la 3-5.
No obstante, el suceso 5 indica slo que se han terminado estas dos tareas, pero no
necesariamente que deban concluirse en forma simultnea.
Cuando para iniciar una tarea como la 7-9 se necesita que estn terminadas no slo las tareas 47 y 5-7, que pertenecen a sus sucesiones 4-7-9 y 5-7-9, sino tambin otra tarea como la 3-6, que
pertenece a otra sucesin 3-6-8, se introduce una tarea ficticia o Dummy . sta se representa por
una flecha punteada, ya que no es real y no insume tiempo ni recursos, o sea que no tiene costo
alguno. Tambin se introducen tareas ficticias para evitar que dos tareas que tengan el mismo
nodo de origen y el mismo nodo final, tengan la misma denominacin, como en el caso de la
Figura 3. La introduccin de las tareas ficticias 3-4 y 3-5 soluciona el inconveniente (Figura 4).

2.3.3. Relaciones de Precedencia

La red se construye planteando las relaciones de precedencia inmediata existentes entre las
tareas a realizar. Esas relaciones se pueden enunciar por medio de matrices de precedencia. Se
utilizan para ello matrices cuadradas, encabezando las filas y columnas con los nombres de las
tareas. Un 1 en la interseccin de una fila con una columna indica que la tarea de la fila precede
inmediatamente a la tarea que encabeza la columna. En la matriz de la Figura 5, la tarea A
precede inmediatamente a las tareas B, C y E; la tarea C precede inmediatamente a la tarea D.
La red correspondiente es la de la Figura 6.
En la matriz de precedencia de la Figura 7, la tarea F precede a las H e I, pero no a J. La
tarea G precede a H, I y J. Se introduce la tarea ficticia 7-8 (Figura 8). El comienzo de las tareas
H e I depende de que estn finalizadas las tareas F y G, pero entre estas ltimas no hay ninguna
relacin.
Para determinar las relaciones de precedencia conviene plantear, en general, para cada tarea, las
siguientes preguntas:
1) Esta tarea tiene alguna precedente?
2) Qu tareas le siguen inmediatamente?
3) Qu tareas deben realizarse simultneamente con sta?
4) Qu tareas no guardan relacin de precedencia ni de secuencia con sta?
5) En dos tareas consecutivas, es necesario que la primera est terminada para iniciar
la segunda?

Esta metodologa de trabajo permite construir un diagrama de flechas representativo y que

refleje las verdaderas Inter- relaciones entre las tareas que componen el proyecto, haciendo
difcil el hecho de omitir involuntariamente una tarea, dado que cada una se apoya en todo o en
parte del trabajo ya realizado.
2.3.4. Estimacin de las Duraciones.
Algunas veces es difcil determinar el tiempo de ejecucin de una actividad, porque sta suele
ser variable, o porque no se conoce con exactitud, en razn de ser una tarea nueva.
La aplicacin del clculo de probabilidades al graphe tiende a determinar un tiempo medio o
esperado para cada tarea; tiempo, ste, que se utiliza para la determinacin del Camino Critico.
2.3.4.1. Estimacin nica. (CPM)
Un objetivo bsico de la programacin es establecer, en unidades de tiempo, la duracin total
de un proyecto y la de algunas etapas intermedias, as como ubicar en el tiempo los
requerimientos de recursos tales como monetarios, mano de obra , materiales y equipos. Para
ello es necesario determinar la duracin estimada de cada una de las tareas que integran el
proyecto, basada en el volumen de la tarea a cumplir y en los recursos que requiere y, por otra
parte, en los elementos de que se dispone. Esas estimaciones debern realizarlas personas
especializadas en los respectivos temas.
La unidad de tiempo a emplear depende del tipo de proyecto: horas, das, semanas o meses,
pero debe ser homognea en toda la red. El tiempo estimado no debe incluir contingencias
incontrolables como accidentes, huelgas, retrasos por problemas legales, etc.
2.3.4.2. Estimacin por Ponderacin. (PERT)
Si bien entonces es difcil determinar a priori la duracin de una tarea nueva o aleatoria,
siempre es posible estimar cual es el mnimo numero de das que puede demandar su ejecucin.
De igual manera se puede apreciar cual puede ser su duracin normal. El mismo razonamiento
permite, por ltimo, estimar el mximo numero de das en que, sin tomar previsiones excesivas
de tiempo, puede completarse la actividad.
El mtodo Pert trabaja segn este principio, para lo cual se formulan para cada tarea tres
estimaciones de tiempo, cuyos nombres y definiciones son:
Tiempo Optimista (to): es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea que se dan en
condiciones favorables para ello.
Tiempo Normal (tn): es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, supuesto que imperan
condiciones normales de trabajo. Es el tiempo que la experiencia ensea, suele transcurrir para
llevar a cabo la tarea analizada. Este valor debe estimarse con independencia de los otros dos.
Tiempo Pesimista (tp): es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, supuesto que se dan
condiciones desfavorables para ello.
En el mtodo PERT se admite que la duracin probable est distribuida segn una ley de
Euler de primera especie, cuya distribucin de probabilidad est dada por la expresin:

En la que:
t0 y tp son los puntos extremos de la distribucin y tn es el tiempo que corresponde a la mayor
frecuencia (Figura 9). Los exponentes a y b son funciones de to , tn y tp .

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del

tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

a 4m b
6
ba
Z
6
Te Z

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
2.3.5. Listado de Tareas
Con la informacin disponible al iniciar la programacin es conveniente confeccionar un
Listado de Tareas o actividades como el de la Figura 10, en el que podrn llenarse las columnas
1 - 3 - 4 - 5 - 6 - y 7.

La denominacin provisoria sirve para identificar las tareas hasta que se construya la red y se
asigne la denominacin definitiva.
La descripcin es una enunciacin resumida de cada tarea.
En precedencias inmediatas se indican las que corresponden a cada tarea.
La duracin, en unidades de tiempo, comprende los tiempos: optimista, to, normal, tn, y
pesimista, tp, cuando se aplica el mtodo PERT. Para el mtodo CPM se registrar un solo
tiempo, en te.
Se procede luego a calcular los tiempos esperados y las variancias por medio de las ecuaciones
(2) y (4), respectivamente. Se construye entonces el diagrama de flechas, numerando en la
forma ya indicada los nodos y colocando en cada flecha el tiempo esperado correspondiente.
Hay tareas que de por si, en su denominacin, encierran un conjunto de actividades parillas o en
serie, que deben efectuarse para cumplimentarlas.
Se presenta entonces el problema de discernir hasta que punto es til discriminar una tarea
dada. Este punto est dado por el nivel al cual se efecta la programacin.
Las tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efectu la planificacin, y de un
modo tal que permita su programacin y control.
2.3.6. Clculo de las fechas de Nodos y Tareas
En realidad, se denominan fechas a los nmeros de perodos hbiles que se necesiten para que
se produzcan los sucesos y se ejecuten las tareas que requiere el proyecto: das, semanas, meses,
etc.(En el ejemplo, semanas).
Se define como fecha temprana, Ftei, de un suceso i, a aqulla en que finaliza la tarea
concurrente a ese nodo que lo hace ms tarde. Las tareas i-j que comienzan en este nodo, slo
pueden hacerlo cuando ha ocurrido el suceso i. Para calcular la fecha temprana de otro nodo j, o
sea Ftej, es necesario conocer las fechas tempranas de los sucesos inmediatamente precedentes
y la duracin de las tareas que los vinculan con j. Ser:
Ftej = mxi [Feti + tij ]
para todas las tareas i-j que vinculan los sucesos i con el j .
En una primera fase se realizan los clculos hacia adelante, o sea partiendo del nodo inicial 1
(Figura 2), se avanza progresivamente en el sentido de las flechas.
Las fechas tempranas de cada nodo se colocan en a la izquierda de los mismos. As se han
calculado las fechas tempranas de todos los nodos de la red, determinando para el nodo 10, final
del proyecto, la fecha Fte10 = 21 das.
La fecha tarda, Ftai, de cualquier suceso i, es aqulla hasta la que puede retrasarse su
ocurrencia sin afectar la fecha del nodo final. Para calcularla es necesario conocer las fechas
tardas de los sucesos que le siguen inmediatamente y la duracin de las tareas que los vinculan.
Ser:
Ftai = mn [Ftaj - tij]
para todas las tareas i-j que vinculan los sucesos j con el i

En una segunda fase se realizan los clculos hacia atrs, partiendo de la fecha tarda del nodo
final n. Esta fecha, que es aqulla para la que deber terminarse el proyecto, es la fecha
temprana determinada para ese nodo.
Ftan = Fta10 = 21 das.
As se llega hasta el nodo 1, para el cual resulta Fta1 = 0
Las fechas tardas de cada nodo se colocan a la derecha de los mismos.
2.3.7. Mrgenes u Holguras.
Se definen los siguientes mrgenes u holguras importantes:

Margen o intervalo de Flotamiento de un suceso i es la diferencia entre la fecha tarda y

la fecha temprana del suceso y mide la demora o tolerancia que puede admitirse en la
iniciacin de las tareas que parten de un evento considerado, a fin de no alterar la fecha
final del proyecto:
MSi = Ftai Ftei

Margen total de una tarea ij es la diferencia entre el tiempo mximo disponible para
realizarla y su duracin. El tiempo mximo disponible es igual a la diferencia entre la
fecha tarda del nodo de terminacin j, y la fecha temprana del nodo de comienzo i.
Entonces:
MTij = Ftaj - Ftei - tij

Margen libre de una tarea ij es la diferencia entre el tiempo disponible para las fechas
tempranas de los nodos extremos y el tiempo de duracin de la tarea:
MLij = Ftej - Ftei - tij

Margen independiente de una tarea es la diferencia entre la fecha ms temprana del

nodo terminal menos la fecha tarda del nodo inicial menos el tiempo de duracin de la
tarea:
MIij = Ftej Ftai tij

2.3.8. Camino Crtico

El diagrama de flechas o de precedencia representa las operaciones necesarias para llevar a
cabo un proyecto dado. Tal diagrama recibe el nombre de Graphe o Grafo.
Una vez trazado el mismo se presenta el problema de cual es el mnimo tiempo en que puede
llevarse a cabo el objetivo.
Dicho de otra manera, si el objetivo debe estar finalizado en una fecha dada, interesa conocer en
que fecha se debe comenzar el primer trabajo, a fin de que el proyecto se cumpla en su totalidad
y en la fecha prevista.

Para resolver este problema se procede de la siguiente manera:

Se asigna al nodo 1 la fecha inicial o cero, y se recuadra este valor. Al evento sealado por el
nodo 2 se llegara en el instante T = 0+3 = 3; y por lo tanto se recuadra este valor 2 sobre el
nodo 2, se observa que el valor as obtenido representa el mnimo tiempo en que puede
comenzarse el evento, y constituye, por lo tanto, el instante o fecha ms temprana en que
pueden comenzarse las tareas que parten del nodo analizado.
Al evento sealado por el nodo 3 se llegara en el instante T = 0+2 = 2; por lo tanto se recuadra
este valor sobre el nodo 3.
Al analizar el evento sealado por el nodo 5, se advierte que a l llegan dos flechas, que estn
indicando que las tareas 2-5 y 3-5 deben efectuarse antes de comenzar con la tarea 5-7 o 5-8.
En este caso por un lado se tiene que al nodo 5 se llega en el instante T = 3+5 = 8 por un lado,
y en el instante T = 2+2 = 4 por el otro, en este caso se toma el mayor de los tiempos
requeridos para llegar al nodo 5 y se lo recuadra sobre el mismo nodo.
A travs de los nodos analizados, se deduce la metodologa a seguir.
1. Asignacin de la fecha de iniciacin cero al primer evento, valor ste que se recuadra y
coloca sobre el mismo.
2. Se exploran los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el valor que resulte de
sumar, al nmero de das que figura sobre la flecha que a el se dirige, la fecha ms
temprana correspondiente al nodo de donde parte la flecha.
3. En todos los nodos o eventos donde convergen varias flechas, se repite para cada uno de
ellos el procedimiento anterior, y entre todos los valores se elige el mayor de ellos. Este
valor se recuadra y se coloca sobre el evento analizado.
En esta forma se analizan todos los eventos hasta llegar al final.
Hasta ahora se han analizado todos los eventos de izquierda a derecha, y se ha encontrado el
valor del evento final.
Se barrer ahora el diagrama de derecha a izquierda, a tal fin se le asigna al ltimo nodo el
valor final hallado anteriormente, el cual se recuadra sobre el nodo pero del lado derecho.
Se procede a la exploracin de los nodos o eventos, en el sentido de derecha a izquierda,
siguiendo la metodologa que a continuacin se detalla:
1. Asignacin de la fecha de terminacin sobre el evento final, valor este que se recuadra
sobre el nodo pero del lado derecho.
2. Exploracin de los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno de ellos el nmero
que resulta de restar del valor que figura en el recuadro derecho sobre el evento hacia el
cual se dirige la flecha, el valor que figura sobre dicha flecha.
3. En aquellos nodos o eventos de donde parten varias flechas, se repite para cada una de
ellas el procedimiento descrito ms arriba, y entre todos los valores se elige el menor.
Este valor, recuadrado sobre el nodo del lado derecho, se coloca sobre el nodo o evento
analizado, y representa el instante o fecha ms tarda en que puede tener lugar el evento.
De esta forma se analizan todos los nodos hasta llegar al primero.
En algunos casos puede darse que coinciden los valores recuadrados a la izquierda y los valores
de la derecha, cuando estos valores coinciden, no hay evidentemente tolerancias entre ambas
fechas, recibiendo los eventos donde se registra este hecho, el nombre de eventos crticos.
Hay tareas que no admiten demora alguna en sus tiempos de ejecucin, dado que, de haberla,
sta se reflejara inmediatamente en el evento final del proyecto.
Estas tareas reciben el nombre de tares crticas. En cambio hay tareas que si admiten un cierto
retraso; es decir, tienen una determinada elasticidad que les permite absorber alteraciones en sus
tiempos de ejecucin, tales tareas reciben el nombre de no crticas.

La sucesin ordenada de tareas crticas determina un camino desde el evento o nodo inicial,
hasta el evento o nodo final. Tal camino es el de mayor duracin que existe entre ambos nodos,
y recibe el nombre de Camino Crtico.
En la figura 2 se muestra con lnea de trazo ms grueso el camino crtico de este ejemplo.
4. DIAGRAMA CALENDARIO Y CARGA DE RECURSOS
Los clculos efectuados en el listado de la Figura 14 y sobre el diagrama de flechas de la Figura
15, conducen a la confeccin del diagrama calendario (Figura 16), que permite visualizar
claramente las interrelaciones entre las distintas tareas del proyecto.

Para construirlo, se trazan lneas verticales equidistantes, correspondientes a cada unidad de

tiempo (en este caso, 1 da), que abarquen desde el da cero (nodo 1, de comienzo de la
ejecucin del proyecto), hasta la fecha de finalizacin (da 21, correspondiente al nodo final
10). Se disponen sobre una misma lnea horizontal central las tareas crticas, con segmentos de
rectas destacados de longitud proporcional a sus respectivas duraciones, separados por los
respectivos nodos.
Sobre otras rectas horizontales se dibujan, con lnea llena, las tareas no crticas, comenzando en
las rectas verticales que corresponden a las fechas tempranas de sus nodos de iniciacin y se
completan con lneas de trazos hasta las fechas de los nodos de terminacin de cada tarea. Las

tareas ficticias, como la 6-7, que no insumen tiempo, se dibujan verticalmente con lnea de
trazos.
Los segmentos de trazos de las lneas de las tareas no crticas visualizan los mrgenes de las
mismas. Estos mrgenes se pueden calcular sobre una planilla como la de la Figura 17, que
puede agregarse a la derecha del listado de tareas de la Figura 14. Para ese clculo de los
mrgenes se registran: en las columnas 11 y 12, las fechas temprana y tarda del nodo i (nodo
de inicio de cada tarea). En las columnas 13 y 14, las fechas temprana y tarda del nodo j (nodo
de finalizacin de cada tarea). En la columna 15, los mrgenes de los sucesos Si (nodos) y en
las columnas 16 y 17, los mrgenes total y libre de cada tarea.

Figura 16

Segn los valores que resulten para los mrgenes de las tareas no crticas, se cumple que:
1.- Si el margen total de una tarea es igual a su margen libre, se la puede programar en
cualquier ubicacin entre su fecha de inicio temprana y su fecha de terminacin tarda.
Por ejemplo, para la tarea 3-5 es Mt35 = ML35 = 4 . Esta tarea se puede ubicar entre Ft3 = 2,17
y Ft5 = 8,17. Para la tarea 4 -9 es Mt49 = ML49 = 7,17 . Se puede ubicar entre Ft4 = 6 y FT9 =
18,17
2.- Si el margen libre de una tarea es menor que el margen total, su comienzo se puede demorar
con respecto a su fecha de inicio temprana en un tiempo no mayor que su margen libre, sin
afectar la programacin de las tareas que le siguen inmediatamente.
Por ejemplo, para la tarea 1 -3 el margen libre ML13 = 0 es menor que el margen total Mt13= 4.
Pero, como el margen libre es igual a cero, el comienzo de la tarea no se puede demorar con
respecto a la fecha de inicio temprana sin afectar la programacin de las tareas 3-6 y 6-7. Para
la tarea 5-7 el margen total es mayor que el margen libre, que vale 0,66; el comienzo de esta
tarea se puede demorar 0,66 das. Una demora mayor afectara la programacin de la tarea 7 -9.
Esto no quiere decir que no pueda atrasarse ms de 0,66 das, sino que, para hacerlo, deber
verificarse si el corrimiento que se originar en la tarea 7-9 es aceptable. En este caso, como
esta tarea tiene un margen de 4 das, la tarea 5-7 podra retrasarse hasta 4,66 das.

Figura 17

El diagrama calendario descrito en el prrafo anterior sirve tambin para planificar la

asignacin de recursos. Por ejemplo, supngase que las distintas tareas del proyecto
programado en la Figura 15 requieren, por da, la mano de obra que se especifica en el cuadro
de la Figura 18:

En el mtodo Man Scheduling o MAP (Manpower Allocation Procedure: Procedimiento de

Asignacin de Mano de Obra), los nmeros de personas por da para cada tarea se colocan
sobre las flechas del diagrama calendario y haciendo las sumas verticales, se determina la
cantidad de personas necesarias para cada da de trabajo. As se ha hecho en la Figura 16,
colocando esos totales diarios en el cuadro ubicado al pie del mencionado diagrama en la lnea
NEC (necesidades).
En la lnea DISP (disponibilidades) se indica la cantidad de personas disponible; aqu se ha
supuesto que se van incorporando personas gradualmente a medida que aumenta la cantidad
necesaria y luego permanece estable. Otra suposicin podra ser que se cuenta desde el
comienzo con la cantidad correspondiente al pico mximo. En la lnea EXC (excedentes) se
registra la diferencia entre la cantidad disponible y la necesaria para cada da, totalizando esas
diferencias al final.
Tambin se pueden graficar las necesidades diarias en funcin del tiempo, obtenindose el
diagrama de carga diaria de mano de obra de la Fig. 19, en el que se ha indicado, adems, con
lneas de trazos, las necesidades de mano de obra de las tareas crticas, que deben tener
prioridad en la asignacin de los recursos. Se puede observar, en este diagrama, el desnivel que
existe en esas necesidades diarias, que oscila entre 6 y 20 personas: despus de ir creciendo
hasta 20 personas en los das 9 y 10, desciende hasta 6 en los das 15 y 16.

Figura 20

Adems, suponiendo que el personal se va incorporando gradualmente de acuerdo con las

necesidades, a partir del da 5 se produce un excedente que llega a totalizar 114 jornales en todo
el proyecto. La existencia de ese excedente constituye una dificultad, ya sea por la necesidad de
reubicacin de esas personas o de su suspensin o despido, o por el costo adicional que
significara agregar el pago de jornales improductivos. Se puede buscar una nivelacin de los
totales diarios de modo que el total de personas excedentes sea el mnimo posible, para lo cual
se construye un nuevo diagrama calendario con las tareas no crticas en sus fechas tardas
(Figura 20). El excedente total se reduce a 50 jornales.
El diagrama de carga diaria es el de la Figura 21, en el que se observa una mayor nivelacin de
la mano de obra.

Figura 21

No obstante, sta no es la asignacin ptima. Si se ubica la tarea 5-7 entre los das 12 y 13 (en
lnea de trazos y puntos en la Figura 20), dejando en sus fechas tardas las dems tareas, el
cuadro de necesidades, disponibilidades y excedentes es el de la Figura. 22. En este cuadro, el
pico de necesidades no llega a 20 sino a 17 y la cantidad total de jornales excedentes es de 32.
El diagrama de carga diaria es el de la Figura 23.

El mtodo detallado es aplicable, no solamente para la nivelacin de la mano de obra, sino

tambin para cualquier otro tipo de recurso.
5. OPTIMIZACION DE TIEMPOS Y COSTOS
Los tiempos que se han estimado, hasta ahora, para la duracin de las tareas, estn basados en
los recursos asignados a las mismas para su ejecucin en condiciones normales. Tomando,
como se ha hecho, solamente los costos directos (recursos humanos, materiales y equipos), se
denominar CN al costo normal y TN al tiempo normal de cada tarea, realizada en esas
Costos
Costos
condiciones
(punto N de la Figura 29).
Cc'

C'

Cc

Cc

Cs

CN

CR
CN

N
0

Tc

TN

Tiempo

R
N
0

Tc

Ts

TR

TN Tiempo

Si se asignaran mayores recursos que los considerados normales, suponiendo que el tipo de
tarea lo permite, se podra lograr una reduccin del tiempo de ejecucin de la tarea, pero se
producira un aumento del costo. Cuanto mayores sean los recursos asignados, mayor ser la
disminucin del tiempo y mayor el consiguiente aumento del costo. Pero existe un lmite
mnimo tcnico, que depende de las caractersticas propias de cada tarea (cuando no puede
subdividirse ms el trabajo entre varias personas o equipos, cuando no hay espacio fsico para
su ubicacin, etc.). A partir de ese lmite, cualquier aumento de los recursos aumentar el costo
pero no disminuir el tiempo de ejecucin, por lo que no es conveniente hacerlo. Se tiene,
entonces, un punto C ( punto de tiempo acelerado o crash ) al que corresponde el tiempo
mnimo Tc y un costo mximo Cc, y un punto N, que es el punto normal, al que corresponde el
costo mnimo de la tarea. Desde luego, admitiendo que las distintas asignaciones producen la
misma calidad de trabajo.

La variacin del costo al disminuir el tiempo de ejecucin de una tarea, da una curva como la
NPC de la Figura 29. Por comodidad, se toma como aproximacin la recta NC, puesto que su
pendiente, que da la variacin del costo por cada unidad de variacin del tiempo, se puede
determinar conociendo solamente los costos y los tiempos correspondientes a los puntos N, de
costo mnimo, y C, de duracin mnima, o sea los valores CN, TN, Cc y Tc, con los cuales se
calcula:

En casos en los cuales la duracin mnima corresponde a un costo mximo muy grande con
respecto al normal (Figura 30), la recta NC se aleja mucho de la curva y deja de tener una
aproximacin aceptable. Es conveniente, entonces, si la tarea lo permite, subdividirla y hacer la
aproximacin por medio de varias funciones lineales. Cada segmento de recta (NR, RS, SC)
tiene una pendiente tanto mayor cuanto ms se acerca al punto de tiempo mnimo.
Para el proyecto completo se agrega a la suma de los costos directos de todas las tareas los
costos indirectos, que incluyen las cargas sociales, alquileres, amortizaciones, impuestos, etc.
Se pueden analizar distintas posibilidades para determinar las condiciones correspondientes al
mnimo costo total del proyecto. Para ello, una vez hallado el camino crtico y el tiempo total de
ejecucin para los tiempos normales de las tareas y sus respectivos costos directos, se considera
la reduccin en el tiempo total por medio de la disminucin de los tiempos de las tareas crticas.
A cada nuevo tiempo total del proyecto le corresponde un nuevo costo.
La representacin grfica de esas variaciones es la curva A de la Figura

Cc

C
C

CM

R
B

M
Q
P
N

Tc

TM

TN

Tiempo

La recta B de esa figura representa los costos indirectos, ya que normalmente son una funcin
lineal. La suma de las ordenadas de las curvas A y B da las ordenadas de la curva C, de costos
totales del proyecto, que tiene un punto M de costo mnimo CM y tiempo T M. Para cada
reduccin del tiempo total del proyecto (puntos P, Q, R, C), se debe buscar la reduccin del
tiempo de una tarea crtica al de menor costo posible, para lo cual se comienza por la que tiene
el menor gradiente de costo.
6. CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se
aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos
de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no

haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilstico que se tom.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos similares (e.g., mantenimiento de
plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales
circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al
anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial
deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer
decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin,
sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

Trabajo de Aplicacin
A) Plan de avance y certificaciones.
a) Plan de Avance de los Trabajos en forma de Diagrama de Barras o de Gantt
OBRA: DEPARTAMENTOS CALLE SAN MARTIN Ia etapa
COMITENTE: SOCIEDAD INVERSIONES URBANAS S.A.
CONTRATISTA: CONSTRUCTORA DEL ESTE S.A.
PRESUPUESTO ANALITICO

FECHA

10/03/09
Precio

Item
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13

Descripcion
Excavacin para stano
Excavacin para fundaciones
Mampostera de stano
Aislacin hidrfuga horizontal
Contrapisos sobre TN
Aislacin hidrfuga vertical
Revoque interior a la cal
Bases de Fundacin
Troncos de columnas
Vigas de fundacin
Columnas
Vigas
Losas de viguetas pretensadas

MONTO TOTAL PRESUPUESTADO

Unidad
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m

Cantidad
65,00
148,00
12,40
28,00
540,00
26,00
32,00
42,00
6,60
10,60
58,00
126,00
1810,00

Unitario
90,41
55,66
377,52
13,45
32,14
82,92
36,08
832,33
1274,24
2014,29
1274,24
2014,29
1366,60

Total
5876,65
8237,68
4681,25
376,60
17355,60
2155,92
1154,56
34957,86
8409,98
21351,47
73905,92
253800,54
2473546,00

2905810,04

El presente Prersupuesto asciende a la suma de quinientos dos mil ciento doce pesos
en concepto de provisin de Materiales, Mano de Obra, Direccin Tcnica, Herramientas y
Equipo, sujeto a reajuste por Variaciones de Costos de acuerdo a la establecido en los
Pliegos
PLAZO DE EJECUCION: 180 das
FORMA DE PAGO: Anticipo financiero a convenir, certificacin acorde al avance de Obra

p o r CONSTRUCTORA DEL ESTE S.A.

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

Plan de Avance Diagrama de Gantt

DIAGRAMA DE GANTT

OBRA: CONSTRUCCION DEPARTAMENTOS

MESES
N DESCRIPCION

MONTO

65,48

30,96

30,00

15,00

Excavacin para stano

5876,65

0,20

100,00

Excavacin para fundaciones

8237,68

0,28

100,00

Mampostera de stano

4681,25

0,16

100,00

Aislacin hidrfuga horizontal

376,60

0,01

100,00

Contrapisos sobre TN

17355,60

0,60

3,56

Aislacin hidrfuga vertical

2155,92

0,07

100,00

Revoque interior a la cal

1154,56

0,04

100,00

Bases de Fundacin

34957,86

1,20

29,76

70,24

Troncos de columnas

8409,98

0,29

18,18

81,82

10

Vigas de fundacin

21351,47

0,73

19,81

80,19

11

Columnas

73905,92

2,54

3,40

10,60

11,00

30,00

12

Vigas

253800,54

8,73

1,72

8,28

20,00

20,00

30,00

20,00

13

Losas de viguetas pretensadas

2473546,00

85,12

1,73

8,27

10,00

20,00

30,00

30,00

TOTAL

2905810,03

100,00
567641,08

818203,96

814995,68

AVANCE MENSUAL

39262,64 109580,03 238796,39 306244,36

11085,89

AVANCE ACUMULADO

39262,64 148842,67 387639,05 693883,41 1261524,50 2079728,46 2894724,14 2905810,03

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

b) Curvas de Inversiones y Certificaciones.

3250000
3000000

2905810,03

2896941,32

CURVA DE INVERSIONES

2244944,77

2905810,03
2894724,14
2750000
2500000

1590381,60

2250000
2000000

1136268,74

1750000

750000

891273,25

612572,12

1000000

700236,14

1250000

581162,006

MONTO ACUMULADO

1500000

2079728,46

1261524,50

693883,41

500000
387639,05
AVANE MENSUAL

250000
148842,67

AVANCE CONTRACTUAL

39262,64

0
0

MES DE EJECUCIN

24

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

B) Programacin de obras por camino crtico

25

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

a) Diagramas calendarios de fecha temprana y fecha tarda.

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

Universidad Tecnolgica Nacional

Org. y Cond. de Obras

T.P. N7: Programacin de Obras

b) Utilizando los Diagramas Calendarios como Diagrama de Carga de Recursos para

optimizar los tiempos en el empleo de la Gra Derreing, Equipo Especial para
levantamiento con encofrado deslizante y produccin de planta hormigonera, se
determin que los tiempos de los mismos no podan ser modificados debido a que se
encontraban en eventos crticos, por tanto no existe margen alguno para modificar
los tiempos de uso.
c) Cargando el Diagrama Calendario de fechas tempranas con el recurso Mano de
Obra, se obtuvo el nmero medio de operarios necesarios mensualmente, resultando:

Recurso: Mano de Obra

N Operarios

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

20

19

11

15

25

17

29

N Promedio de operarios

17

28